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VOLUMEN 18 Octubre/Noviembre 2013

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Ram Charan

EL HEMISFERIO SUR DOMINARÁ LA ECONOMÍA MUNDIAL.

N5 OCTUBRE-NOVIEMBRE 2013

Yahoo

DR. DRE / QUIRKY / BOB LUTZ

Argentina $90. Caribe y Centro América, Perú, Venezuela, Paraguay, Ecuador, Bolivia y Colombia US$20 + costos de envío.

MARISSA MAYER: SE ACABÓ EL TRABAJO DESDE EL HOGAR HASTA QUE LA EMPRESA MEJORE SU RENDIMIENTO.

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LA LEYENDA DEL RAP Y EMPRENDEDOR, CONSTRUYE UN IMPERIO JUNTO CON BEATS, SU FIRMA LÍDER EN DISPOSITIVOS DE AUDIO. INCLUYE UN SERVICIO DE STREAMING Y UNA INICIATIVA ACADÉMICA.

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Staff WOBI MEDIa Jefa de Redacción: Florencia Lafuente flafuente@wobi.com Diseño y Coordinación de Producción Gráfica: Pablo Folledo pfolledo@wobi.com

Staff CORPORatIVO

OfICINaS

CEO: Enrique Azuaga eazuaga@wobi.com

CONO SUR Director General: Enrique Azuaga eazuaga@wobi.com Director de Medios: Javier Asensio jasensio@wobi.com Gerentes Comerciales: Gastón Pita Epper gpita@wobi.com, Alejandro Tempone atempone@wobi.com, Coordinadora de Publicidad: Fernanda Sobesky fsobesky@wobi.com Gerente de Marketing: Inés Puente ipuente@wobi.com Gerente de Ventas Corp.: Andrea Gamboa agamboa@wobi.com Director de afiliados tV: Alejo Idoyaga Molina amolina@wobi.com

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Suscripciones: +5411 4110 6000; customer@wobi.com Publicidad: +5411 4110 6024; comercial.ar@wobi.com Colaboraron en esta edición: WOBI es una publicación bimestral (seis ediciones en el año) que circula por suscripción, especializada en actualización y formación gerencial, propiedad de HSM Argentina S.A.

WOBI es miembro del INSTITUTO VERIFICADOR DE CIRCULACIONES Precio del ejemplar: $ 90.Reg. de la Prop. Intelectual: 322.382. Marca Registrada Nº1.948.836 — ISSN: 0328-9117 Impresión: Gráfica Pinter S.A. Diógenes Taborda 48 (C1437EFB) CABA. Distribuidor en CABA y GBA: Brihet e Hijos S.A. Agustín Magaldi 1448, Buenos Aires. Distribuidor en el interior: Distribuidora Bertrán SAC. Av. Vélez Sarsfield 1950 C.A.B.A.

arte y Diseño: Guido Dellamea Colaboradores: Pablo Wahnon, Emilse Pizarro, Leandro Zanoni fotografía: Eduardo Rembado, Jorge Aloy traductoras: Alicia Merli, Mirta Liliana Amadori Corrección: Rosa Medina Ilustración de tapa: Sebastián Domenech

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nota del editor

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o había terminado de cerrar la edición de Red Bull, y Paz Ferrari ya le había echado el ojo a un personaje, potencial portada del número siguiente de la revista (o sea, esta edición). Asomando sus anteojos de marco grueso por detrás de la pantalla de su Mac, me dice: “Ya lo tengo. Es este. Tiene todos los ingredientes para ser el gran emprendedor de tapa”.

Un duro pero glamoroso y celebérrimo rapero, productor de super estrellas de la canción y exitoso emprendedor de negocios en el segmento musical: Dr. Dre. El creador de Beats Electronics y los famosos auriculares de colores de costo premium que hoy son un boom en el mundo. Pero no era solo eso: impulsa un servicio online de streaming musical, y acaba de crear un programa universitario para formar jóvenes en tecnología, música y artes.

Y, sí. Obviamente, sí. Cool. Muy cool. Paz está haciendo un trabajo meticuloso: durante el nervio de los cierres busca —y encuentra— personas y casos increíbles. Es más, ya estuvo estudiando el próxima tapa. Tiene que ver con el diseño, y el protagonista me pareció tan genial como los de siempre. Pero esto corresponde a otra conversación.

Descubran el mundo increíble del rapero Dre, que surgió del gangsta-rap de los ’80 y revolucionó el hip hop y la industria musical con sus emprendimientos.

En la sección WobiTV, Luz Landa armó el mapa de los “global shapers” o jóvenes más influyentes de Latinoamérica, grupo impulsado por el Foro Económico Mundial debido a su gran potencial de liderazgo y capacidad para cambiar el mundo.

El experto en estrategia, Ram Charan, habla de la importancia que está cobrando el sur del globo en las posiciones de poder. En Liderazgo, un histórico de la industria automotriz, Bob Lutz, cuenta intimidades de los CEO más famosos.

En Estrategia, el número uno de Motorola, by Google en la Argentina revela todo acerca de su estrategia en el mercado de smartphones, aprovechando el reciente lanzamiento del MotoX, su nuevo teléfono parlante.

Caro Suárez entrevistó a los fundadores de Quirky, la plataforma más original del momento, en la cual los consumidores pueden conseguir financiamiento para hacer tangibles sus invenciones más locas. Y por supuesto, las entrevistas de Vivi Alonso, que alimentan muchas de las notas de nuestra sección En Foco.

Cerramos en el comienzo de la primavera. Disfrutamos contando la historia de Dre, recordando a los grandes músicos del rap y hip hop de fines de los ’80 y principios de los ’90, muchos de los cuales fueron contemporáneos de varios de los que conformamos este equipo editorial.

Algo de música, y mucho de negocios en este relato que es como una muñeca rusa: a través del trayecto emprendedor del protagonista, se va desgranando en círculos concéntricos la historia de una época.

Florencia laFuente

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SUMARIO Ocubre / Noviembre 2013

Ram Charan

EN FOCO

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WOBI TV Los Iluminatti El Foro Económico Mundial impulsa a una comunidad de jóvenes profesionales y emprendedores a los que bautizó “global shapers”. Su misión: ayudar a transformar el mundo.

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Dr Dre

z El señor de los inventos

SPOTLIGHT Alondra de la Parra: Liderazgo afinado

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TENDENCIAS GLOBALES z Vientos del sur

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z No serás emprendedor Todo lo que hay que hacer para fracasar con su nueva start-up.

Hablan los consagrados de la industria.

Por Emilse Pizarro

EMPRENDEDORES z Dr Dre

LIDERAZGO z El bueno, el malo y el feo

Rapero, productor musical y emprendedor. Descubrió a los grandes del rap. Lidera su propio sello, Aftermath Entertainment, y Beats Electronics, creadora de los célebres auriculares.

También es filántropo en educación. Por Florencia Lafuente

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La mejor idea de Ben Kaufman fue crear el sitio web Quirky, a través del cual la gente puede hacer realidad sus invenciones.

Muchos usuarios se hicieron millonarios.

Por Carolina Suárez

Ram Charan presenta su nuevo libro, Global Tilt, que augura el dominio económico de los países que están por debajo del paralelo 31. Por Lizandra Magon de Almeida

58

58

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Bob Lutz, el veterano y experto de la industria automotriz habla, sin complacencia, de los célebres CEO —de Ford, Chrysler, GM y hasta BMW— que más influyeron en su carrera.

Por Matthew Budman

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Will Wright

Brian Walker, CEO de Herman Miller

z Bajo los raxos X

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Estudios, menciones en los medios, popularidad, desempeño, en qué países operan, qué les provoca insomnio y a quién admiran. Los grandes líderes sin secretos

MARKETING z Cómo dar un buen golpe

Las últimas metas de la icónica fabricante de muebles de escritorio: China y América latina. Innovadora en todo, ¿podrá crecer sin perder sus virtudes? Por Adriana Salles Gomes

Alondra de la Parra 50

z Mi amigo, mi teléfono

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92 PERSONAS z Despierta, hora de volver a la oficina

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La CEO de Yahoo Marissa Mayer impuso una nueva regla: nadie falta a la oficina. Se acabó la comodidad de trabajar desde el hogar, al menos, hasta que la empresa mejore su rendimiento.

Por Kowledge@Wharton

98 SUSTENTABILIDAD z ¿Cuál es el camino?

Will Wright, el creador del juego más exitoso de los ’90, “SimCity”, espera ayudar a la gente a tomar decisiones sobre sí mismos. Entrevista de Viviana Alonso

ESTRATEGIA z Herman Miller y su nueva postura

90

Motorola Mobile, by Google, quiere reinventar la industria de la telefonía móvil con su nuevo dispositivo Android, MotoX, que funciona por comandos verbales. Acaba de lanzarlo en toda Latinoamérica.

Por Florencia Lafuente

¿Quiere diseñar la campaña de marketing perfecta?

Ingrese al mundo de Indiegogo y échele un vistazo a los casos de éxito de la firma que inventó el crowdfounding.

Entrevista de Viviana Alonso

INNOVACION z Viaje fantástico

Marisa Mayer

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Según un estudio de Accenture, aunque las empresas toman medidas para ser más sustentables, lo hacen de manera tan gradual que obstaculizan la verdadera transformación.

Pero hay casos que sirven de inspiración.

Por Peter Lacy

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EN FOCO

Ni idea La agencia de animación PePPermeLon descubrió que Los Productos disruPtivos surgen aL aisLarse deL entorno. eL equiPo se insPira en PeLícuLas antiguas y en La naturaLeza.

Por María Belén niño

S

us colegas definen a Fernando Sarmiento como un líder creativo: contagia pasión y siempre encuentra la forma de superar los desafíos rompiendo las reglas.

En 2007, junto con su socio Tomás García, fundó PepperMelon, una empresa de animación y “motion graphics” (animación gráfica digital multimedia) que se especializó en proyectos de creación de personajes (entre otras cosas, crearon los extravagantes dibujos animados del anuncio televisivo argentino de los fideos Mamá Lucchetti). La calidad de sus trabajos los llevó a asociarse con firmas estadounidenses y europeas y hasta con la organización representante de Disney-Pixar. Algunos de sus clientes: Doritos, Nike, Absolut Vodka, Budweiser, Pep-

si, Coca-Cola, MySpace, Google, MTV y Discovery Channel.

Latinoamérica unida “Cuando empezamos a hacernos conocidos y generar campañas para clientes sin una agencia intermediaria, nos dimos cuenta de que no éramos vistos como una firma creativa, sino de animación. Entonces fundamos la agencia creativa Ño Empire, inspirada en la frase “No Empire Last Forever” (Ningún imperio dura para siempre). Nos enfocamos ahora en hacer creatividad de productos tecnológicos que sean pro-latinoamericanos, que fomenten la cultura regional y el bien social de nuestra gente”, dice Sarmiento. PepperMelon nació de las ganas de hacer arte, trabajar en “proyectos interesantes”, y en un clima de trabajo en equipo

y felicidad, explica. “Al principio nos representaba una productora; nos traía clientes.

Pero hacíamos anuncios de productos genéricos, que si bien dejan mucha plata, no era algo desafiante. Había poco espacio para la disrupción. Nosotros queríamos hacer arte, llegar a marcas que nos dejaran jugar en ese nivel.

Nos separamos de nuestros primeros socios, y fundamos PepperMelon”, dice en una conversación con WOBI. ¿Cómo logran captar grandes marcas internacionales?

Nos esforzamos por hacer buenos trabajos desde lo artístico: cuando el cliente ve algo que le gusta, lo va a buscar. Ese fue el gancho para que nos llamaran.

Cuando arrancamos, hicimos “reels” (demos de filmacio-

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na estrategia Para conseguir cLientes: hacer un corto o un comerciaL de caLidad, aunque nos dejara Poco dinero. Hace

Fernando sarmiento, fundador de Peppermelon. mis cosas Favoritas

un tiempo realizamos un corto denominado “First”, para el festival de creatividad F5, que tuvo lugar en Nueva York. La historia giraba en torno de personajes muy raros (excéntricas animaciones sobre un escenario de la vida real). MTV de Suecia lo vio, le gustó y nos pidieron un corto similar. De esta manera creamos una cadena que constantemente atrae nuevos proyectos interesantes.

héroe de la infancia:

WaLt disney.

Película:

aPocaLiPsis noW. autor:

maLcoLm gLadWeLL. hobby:

trabajar; me encanta lo que hago.

sitio inspirador:

disney.

habilidad inútil:

dobLar La Lengua.

nes) de ficción para marcas con las que deseábamos trabajar, como MTV y Dr. Pepper. La gente de MTV vio nuestro trabajo. Nos llamaron preguntándonos si ya habíamos hecho algo para ellos en el pasado.

Nos asustamos; creímos que íbamos a tener problemas legales, pero terminaron contratándonos. aPrendimos

que ésta era una bue-

Ven a Latinoamérica como un polo de creatividad mundial.

Tratamos de poner el foco en campañas que tengan que ver con productos regionales, que generen propiedad intelectual local, pero con un enfoque de negocios global. Por ejemplo, llevamos adelante una campaña en KickStarter para un emprendimiento argentino llamado “Hickies” (cordones elásticos individuales que reemplazan a los tradicionales). Los asistimos en la campaña de marketing y en el video lanzado en la plataforma de crowdfounding KickStarter. Fue un éxito; querían U$S 22.000 y ya llevan recaudados más de U$S 150.000. ¿Tienen un abordaje formal para impulsar esta noción?

Desarrollamos un proyecto llamado: “Author’s Bay South”,

una comunidad online en la que un artista sudamericano se transforma en curador de un par. Aquí hay mucho talento no reconocido en el exterior.

Los artistas no tienen llegada a mercados como Europa y Estados Unidos. A través de este canal comunicamos la existencia de productos de propiedad intelectual latinoamericana, hechos de forma independiente, con real intención de venta.

Ayudamos a músicos, diseñadores, programadores de videojuegos y personas de la industra de la creatividad en general. Lo hacemos en inglés, de modo de posicionarlos y ayudarlos en la distribución de sus productos. ¿Cuáles son las principales fortalezas de su compañía?

Nunca repetimos. aunque Parte

de nuestro trabajo es PubLicitario, ni mi socio ni yo miramos anuncios. no tenemos ni idea de Lo que está Pasando, y eso nos da una cuota de originaLidad y disruPción. Casi ninguno de nuestros empleados mira TV. Nos inspiramos en la naturaleza, las nuevas tecnologías o las películas antiguas, pero no en lo actual. Trabajamos en cosas que realmente nos interesan. Otra de nuestras fortalezas es haber creado un lugar de trabajo en el que todos se sienten cómodos y dan lo mejor de sí. z

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María Belén Niño es colaboradora de WoBi. Foto: Jorge aloy.

bye-bye cordones un sistema de elásticos individuales multicolores que se abotonan fácilmente podrían terminar con los viejos cordones con los que ató siempre sus zapatillas. hickies, fundada por gaston Frydlewski, es el nombre de la empresa que los vende —y a la que ayudó Peppermelon—, y que factura más de us$ 2 millones. Los elásticos se fabrican en taiwán. su creador estuvo 10 años analizando el proyecto antes de lanzarse al mercado.

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EN ESTRATEGIA FOCO

Una vida majestuosa Con fortunas que exceden los US$ 30 millones, hay un grupo de personas muy ricas —de primera generación— que encabezan un total de 200.000 hogares en el mundo y que gustan de vivir muy bien. ¿En qué gastan su dinero?

Un poema: ChâteaU d’YqUem, vino franCés saUternes precio: botella año 1996, US$ 31.344 Considerado el mejor vino del mundo. Se cosecha en un terruño denominado “Grave” (mezcla de gravilla, arcilla y arena), y es su apelación de origen. Está ubicado al sur de Bordeaux. Château d’Yquem es considerado superior desde 1855, y es el más caro en su tipo, dependiendo del año de su cosecha.

el zapato de CeniCienta high teCh: Kerrie lUft, impresos en 3d precio: parten de los US$ 80.300 La joven diseñadora londinense Kerrie Luft ganó un premio por su original calzado. Usa impresoras 3D para fabricar los prototipos en vez de crear moldes.

Muchos de sus tacos están hechos de titanio. La colección se denomina “Nouveau”, y puede encontrarse en las tiendas Selfridges, en Londres.

es Un avión: eCosse spirit es1 precio: US$ 3,69 millones Esta moto es diferente a cualquier otra. Su velocidad proviene de su diseño aerodinámico y ultra ligero, además de un potente motor.

Pesa alrededor de 120 kilos y alcanza unos 370 kilómetros por hora.

el enCanto de Un viaje en tren: orient express Costo: entre US$ 10.340 y US$ 19.900 por persona, por una suite o cabina doble. ruta: Londres-parís-Venecia. pasa por estambul (Turquía), Bucarest, (rumania) y Budapest (Hungría).

Los vagones son originales de 1920.

No hay duchas, solo lavatorios y baños compartidos. Si se siente incómodo, en bares de época puede tomar champagne toda la noche. Hombres de smoking y mujeres de largo.

UHNW por regióN

(% de hogares con una riqueza superior a US$ 30 millones y estimado futuro)

S

egún un estudio de la firma financiera UBS y la especialista en riqueza Wealth-X, la fortuna de los llamados UHNW —individuos con una riqueza superior— equivale al 40% del PBI global. Conforman el 65% de las familias más ricas del planeta, y son los primeros de su linaje.

En Arabia Saudita hay 1.360 hogares de este tipo; en Corea del Sur, 1.390; en Singapur, 1.385, y en Taiwán, 1.305.

Indonesia, Malasia, Tailandia y Filipinas cuentan con más de 600 hogares UHNW. En Latinoamérica, la Argentina, Colombia, Chile, Perú y Venezuela contabilizan entre 400 y 1.100 hogares UHNW cada uno.

Estos individuos se consideran ciudadanos del mundo, y tienen más cosas en común entre ellos que lo que podrían compartir con cualquier vecino de su cuadra.

Castillo de hadas en alemania: neUsChwanstein Castle, en los alpes de Baviera. precio: US$ 14 la visita Aunque parece medieval, no lo es. Está calefaccionado y tiene agua caliente. Ludwig II de Baviera —gobernó la zona de 1864 a 1886, y era llamado el “Rey Loco”—, gran admirador de Richard Wagner, lo construyó por gusto en 1869. Muchas escenas de las obras del compositor están reproducidas en su interior. Ludwig nunca lo disfrutó: se ahogó en un lago cercano antes de que fuera terminado. Hay una réplica en Disney World.

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Una CóCtel Y Un rUBí: rUBY rose precio: US$ 40.000 El ingrediente más caro de este trago es un diamante; un rubí de 4 kilates. El resto es un mix de vodka, licor Saint Germain, pomelo, jugo de granada y agua de rosas. Se sirve en un vaso de Martini.

¿tomamos Un Café?: Kopi lUwaK, de indonesia precio de una taza: US$ 90 / precio por 450 gramos: US$ 17.700 El más caro del mundo. Kopi significa “café” en indonesio, y “Luwak” (Paradoxurus) es el nombre del animal que lo “procesa” con su sistema digestivo: come las semillas de café, y la algalia (bolsa que rodea el ano del animal) digiere las partes blandas de la fruta pero no la semilla, a las que excreta. Este proceso le quita el gusto amargo y le agrega un sabor único al café.

a navegar: Yate ferretti 720 precio: US$ 4,2 millones Construido en fibra de vidrio, mide 22 metros de largo y 6 metros de ancho. Puede desplazar 57 toneladas y navega a una velocidad crucero de 30 nudos. Soporta 20 personas.

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Un gUstito: postre frozen haUte ChoColate precio: US$ 25.000 Producto de una sociedad entre el restó Serendipity 3 y la joyería Euphoria New York. Una combinación de 28 tipos de cacao diferentes, la mitad de los cuales son los más caros del mundo, regados con 5 gramos de oro en polvo de 23 kilates.

Circunda la base de la copa un brazalete de oro y diamantes.

tiempo qUe vale oro: relojes de ediCión limitada givrine, de Audemars piguet / Precio: US$ 120.000 Big Bang King power foudroyante Chronograph, de Hublot / Precio: US$ 47.400 meteoris, de Louis moinet / Precio: US$ 4,6 millones Hay 4 piezas en esta colección, y cada una se inspira en un meteoro: Marte, Rosetta Stone, Asteroide y Luna.

hotel de Ultra lUjo en dUBai: the palm, atlantis. precio: poseidón Suite (bajo agua), de 165 m2, US$ 10.000 Un resort de lujo en la isla artificial de Palm Jumeirah.

Basado en el mito de la Atlantis. Se compone de dos torres: la Real Este y la Real Oeste, unidas por un puente.

Tiene 1.500 habitaciones —algunas de las cuales se encuentran sumergidas bajo el agua— con balcones privados con vista al Golfo Pérsico y al Mar Árabe.

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Un puñado de ideas ¿Qué nos condujo a los inventos más disruptivos de la actualidad? el investigador Steven JohnSon descubrió 7 patrones Que pueden dar origen a las mejores innovaciones.

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Para mediados de 2014, la

Adyacencias posibles. Las ideas se su-

cadena estadounidense de TV pública PBS lanzará una serie en seis capítulos denominada, Cómo llegamos hasta aquí. La propuesta es investigar el origen de las ideas y de qué manera se combinaron para crear los productos y servicios disruptivos que hoy existen.

El autor y conductor es Steven Johnson —su libro, Where Good Ideas Come From (2011)—, proclamado sucesor del célebre locutor inglés James Burke.

Johnson, por su parte, siguiendo su línea investigativa, se dedicó a estudiar durante años patrones comunes a las buenas ideas. Descubrió 7, y los compartió con WOBI.

historiador científico y productor conocido por su serie de documentales Conexiones (1978) y el día que el universo cambió (1985), James Burke escribió 8 libros. el Washington Post lo calificó como “una de las mentes más intrigantes del mundo occidental”.

ceden como puertas; abra una y encontrará nuevas, pero solo si hay algo que las conecta. La clave es no aislar su idea, sino intentar conectarla con la mayor cantidad de puertas posibles: personas, lugares, otras ideas.

El invento de las incubadoras para bebés a fines de la década de 1870, por ejemplo, representó un salto cualitativo a la hora de salvar vidas de recién nacidos (bajó la mortalidad infantil a la mitad).

En 2004, después del tsunami en Indonesia, un profesor del MIT, Timothy Prestero, descubrió que incubadoras donadas por ONG estadounidenses no funcionaban por falta de repuestos. A Prestero se le ocurrió construir nuevas con partes de autos, más específicamente, de las camionetas Toyota 4Runner, que se encontraban en ese país por todas partes. “Abastecimiento orgánico”, se llama esta metodología, y se trata de fabricar dispositivos a partir de material disponible en abundancia localmente. Una idea que llevó a otra a partir de una falencia: los repuestos.

2

Redes líquidas. El profesor de la Univer-

sidad de Toronto especializado en psicología y ciencia, Kevin Dunbar, quiso saber cómo se disparaban las ideas. Se internó en un laboratorio y grabó todo lo que sucedía con un abordaje del tipo “Gran Hermano”: registró cada detalle, desde lo que había

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en la mesa de experimentos hasta cómo se preparaba el café. Su hallazgo: las ideas importantes no nacen en el microscopio, sino que surgen cuando el investigador habla con colegas cercanos a sus investigaciones.

Así se definen las redes líquidas: las ideas no son elementos únicos, sino que se conectan entre sí. Para que surjan nuevos conceptos en estas estructuras, los elementos deben estar dispuestos de manera tal que las conexiones puedan ocurrir. Para ello, el ambiente debe ofrecer la posibilidad de que se generen colisiones aleatorias entre los elementos de manera constante.

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Lentas corazonadas. Charles

Darwin describe en su biografía el momento en el que se le ocurrió el concepto de la selección natural como el típico instante Eureka que suele atribuírsele a la innovación.

Pero hace algunos años, Howard Gruber, pionero en el estudio de la creatividad desde el punto de vista psicológico, leyó el cuaderno de notas que Darwin llevaba sobre sus estudios, y descubrió que el naturalista venía incubando la idea desde hacía tiempo. Y que en un proceso sumatorio fue reuniendo pruebas hasta que tuvo todo en orden para desarrollar el concepto. A este proceso —en el que la paciencia y la contemplación son claves para la innovación—, el autor lo llama “lenta corazonada”.

A las ideas les toma tiempo conectarse (las puertas que conducen a la idea innovadora van abriéndose de a poco) y evolucionar hacia algo que agregue valor. Muchas veces, las ocupaciones diarias no permiten a estas lentas corazonadas convertirse en algo significativo. Terminamos olvidándolas antes de darles la oportunidad de conectarse y crecer. Llevar un cuaderno de notas ayuda a reunir las piezas y facilitar las conexiones necesarias. Escriba todo y déjelo fluir.

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Hallazgos fortuitos. La innovación no puede planificarse, ya que los elementos que la componen no siempre están en sincronía.

Muchas veces, las ideas surgen de incidentes fortuitos.

De hecho, uno de los aspectos negativos del brainstorming es que las mejores ideas suelen aparecer bastante tiempo después de terminadas las sesiones.

Pero hay una forma de ayudar a que ocurra lo “inesperado”: construir redes en las cuales los elementos tengan la oportunidad de perdurar, dispersarse y reconectarse. De este modo, usted encontrará nuevas puertas que abrir.

Una salvedad: el constante encuentro entre los elementos de la red debe tener un propósito. Construir un ambiente donde el brainstorming funcione ininterrumpidamente en un segundo plano, es la forma perfecta para habilitar estos hallazgos fortuitos. Es como navegar por la Web.

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Errores. Hay más oportunidades de que las buenas ideas aparezcan en ambientes con cierto nivel de ruido y “error”, porque estos factores conducen a situaciones impredecibles que, a su vez, fomentan la innovación. Si uno intenta eliminar los elementos incómodos de su red también descartará las conexiones fortuitas.

6

“Exaptación”.

En biología se define con este término a un organismo que se adapta a determinadas condiciones sin haber evolucionado hacia eso (por ejemplo, el oído de los vertebrados, residuo de una estructura destinada a aspirar agua hacia las branquias sin tener que abrir la boca).

“Exaptación”, en este contexto, es la exploración de usos diversos para ideas existentes. Cuantas más conexiones genere la red entre las ideas, más diversidad de propósitos existirá. Por ejemplo, en un ambiente libre de “errores”, un fósforo sirve para prender la hornalla, pero si se corta la luz servirá también para iluminar la habitación.

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Plataformas. En este

caso, nada monopoliza la creatividad; la innovación puede venir de cualquier parte. Una plataforma de ideas construida para un propósito de innovación determinado puede generar nuevos agentes, y éstos le otorgarán otros sentidos a la estructura.

Compañías como Google y 3M mantienen culturas dispuestas a tomar ideas de las fuentes más disímiles. Al existir un lugar donde las conexiones puedan realizarse fácilmente, todos los recursos se abren al juego de la innovación. z

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Pablo Wahnon es colaborador de WOBI.

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Boquitas pintadas

42% En Europa, los directorios de empresas deben tener, por ley, un

de ejecutivas mujeres.

E

n 2008, en Noruega, un experimento de la estadounidense Tuck School of Business descubrió que para integrar a más mujeres a los directorios de las empresas de la Unión Europea sería necesario reglamentarlo con una ley. Si no se imponía un cupo fijo femenino, jamás se elevaría el número de mujeres en los círculos de toma de decisiones. Hoy existe una nueva ley, que obliga a las compañías a incluir una cantidad determinada de mujeres en estos consejos.

Bajo la amenaza de disolución por parte del gobierno, las empresas in-

crementaron el porcentaje de presencia femenina en los directorios hasta un 42 por ciento. Paradójicamente, en países donde los tribunales dictaminaron que estos sistemas de cuotas son inconstitucionales, hay más mujeres aún que en los que están obligados a cumplirlas.

Más valiosas En un artículo de este año publicado por el Consejo Corporativo del Gobierno sueco, Karin Thorburn, profesora en la Tuck School of Business, y profesora de Finanzas de la Norwegian School of Economics, asegura que la presencia de las mujeres en los

consejos representan un gran valor agregado. Actualmente, promueve un sistema similar en su país.

En el presente, las mujeres obtienen más del 40% de los títulos MBA y de los posgrados de Derecho en el mundo. “No obstante, cuando se trata de los consejos no acceden tan fácilmente —explica Thorburn—, víctimas del famoso techo de cristal.

Aunque hay sobradas pruebas de que su presencia en los directorios está vinculada con el incremento de valor para los accionistas, además de con la mejora en los niveles de educación de los ejecutivos miembros del consejo.” z

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EN ESTRATEGIA FOCO

Ránking 2013 de las mejores escuelas de negocios latinoamericanas Se las calificó según variables como: redes de alumnos y ex alumnos, fortaleza académica del claustro y acuerdos con instituciones extranjeras, entre otras. La medición es sobre 100.

1INCAE

6UNIANdEs

2U.A. IbÁñEz

7IAE AUsTrAl

AlAjuelA, MAnAguA

Calificación: 96,34 Fortaleza académica: 96,7 Internacionalización: 97,1 Convenios con escuelas top: 3 Poder de red: 100 Índice de graduados exitosos: 100

SAntiAgo de Chile, Chile

Calificación: 96,20 Fortaleza académica: 100 Internacionalización: 90,1 Convenios con escuelas top: 3 Poder de red: 96,2 Índice de graduados exitosos: 77,6

3ITAM

CiudAd de MéxiCo, MéxiCo

Calificación: 95,79 Fortaleza académica: 96,4 Internacionalización: 94,8 Convenios con escuelas top: 4 Poder de red: 95,4 Índice de graduados exitosos: 95,6

4

EgAdE bUsINEss sChool Monterrey, MéxiCo

Calificación: 95,79 Fortaleza académica: 90,6 Internacionalización: 100 Convenios con escuelas top: 1 Poder de red: 98,9 Índice de graduados exitosos: 92,6

5FgV EAEsP

SAn PAblo, brASil

Calificación: 95,2 Fortaleza académica: 96 Internacionalización: 88,6 Convenios con escuelas top: 3 Poder de red: 95,2 Índice de graduados exitosos: 96,5

bogotá, ColoMbiA

Calificación: 93,84 Fortaleza académica: 99,4 Internacionalización: 91,3 Convenios con escuelas top: 3 Poder de red: 97,5 Índice de graduados exitosos: 85,6

buenoS AireS, ArgentinA

Calificación: 89,47 Fortaleza académica: 92,2 Internacionalización: 88,6 Convenios con escuelas top: 4 Poder de red: 99,8 Índice de graduados exitosos: 78,9

8PUC – ChIlE

SAntiAgo de Chile, Chile

Calificación: 87,92 Fortaleza académica: 89,9 Internacionalización: 82,1 Convenios con escuelas top: 6 Poder de red: 92,1 Índice de graduados exitosos: 85,4

9

TorCUATo dI TEllA buenoS AireS, ArgentinA

el fenómeno

Nollywood

C

uanto menos presupuesto, más exitosas. cuanto más clase B, más taquilleras. Así es nollywood, la industria cinematográfica de nigeria, África, la segunda más grande del mundo en términos de producción —se filman más de 1.200 películas al año—, después de Bollywood (india) y por delante de Hollywood. Sin efectos especiales ni superproducciones, el costo de una película, en promedio, es de entre uS$ 25.000 y uS$ 70.000. Los ingresos anuales del segmento se estiman en uS$ 590 millones. el sector es el segundo gran empleador de nigeria: más de 1 millón de personas trabajan en la industria. en un país con más de 160 millones de habitantes, uno de los más pobres y corruptos del mundo, a falta de salas de cine —en los ’90 se cerraron debido a la inseguridad—, las películas se venden en DVD a uS$ 2 cada una. Debajo, los nombres y las fortunas de:

Las 10 actrices más ricas & famosas

1. Kate HensHaw nuttal uttal US$ 415.000 2. Genevieve nnaji naji US$ 397.000

3. ini edo

US$ 372.200

4. rita dominic US$ 360.000

Calificación: 85,47 Fortaleza académica: 92,6 Internacionalización: 71,1 Convenios con escuelas top: 1 Poder de red: 89 Índice de graduados exitosos: 79,3

5. mercy johnson

10UNIVErsIdAd dE ChIlE

7. Patience ozokwor

SAntiAgo de Chile, Chile

Calificación: 83,83 Fortaleza académica: 87,6 Internacionalización: 66,3 Convenios con escuelas top: 2 Poder de red: 77,6 Índice de graduados exitosos: 74,4

US$ 341.165

6. omotoLa jaLade ekeinde US$ 328.800 US$ 316.400

8. monaLisa chinda US$ 310.150

9. Uche jombo US$ 307.000

10. chioma chUkwUka US$ 285.340 Fuente: AméricA economíA inteLLigence.

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EN FOCO

Vamos de paseo Ultra tecnológicos y de diseño fUtUrista: así son los nUevos “concept cars” presentados recientemente por la indUstria.

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l primer “concept car” —o prototipo de un nuevo vehículo— fue el Buick Y-Job, fabrica fabricado por una división de GM en 1938. Nuevos diseños y tecnologías de punta en exposiciones de vanguardia ponen a prueba desde entonces la reacción de los clientes ante las novedades de la industria automotriz.

ToyoTa Fun Vii: uNa rEd sOCial sObrE ruEdas se trata de un prototipo personalizable que pinta un futuro en el que las personas, los autos y el entorno estarán interconectados. vii significa “vehicle interactive internet”: muestra información relevante para el conductor, habla y se relaciona tanto con él como con el mundo externo. su carrocería es un display. ¿no le gustan los colores disponibles? ¿Quiere imprimirle al auto la marca de su empresa o la foto de sus hijos? descargue de internet a su smartphone o tableta la imagen o color que más le guste y trasládela al vehículo. algunas funciones, incluso, le permitirán manejarlo de manera remota con sus dispositivos móviles. tiene capacidad para tres pasajeros, y el parabrisas sirve como pantalla de realidad aumentada que aporta información adicional al conductor sobre lo que está viendo.

Confort y belleza En junio de este año, las marcas más grandes presentaron sus nuevos “concept cars”. ¿Las tendencias? Un fuerte hincapié en el cuidado del medio ambiente, el ahorro energético, la conectividad absoluta y la personalización según el gusto de los clientes. A continuación, algunos ejemplos que lo conducirán al futuro. z

Concebido por el célebre diseñador industrial Harley J. Earl, el auto sorprendió con sus controles eléctricos de puertas y ventanas y de techo desmontable, además de luces motorizadas. El Y-Job rompió todas las estructuras de la industria.

Earl era jefe de Diseño en GM hasta ser nombrado VP, lo que lo convirtió en primer ejecutivo senior en provenir de esa área. De la misma manera, fue el primero en sentarse en la mesa de directorio en una empresa automotriz en toda la historia de esa industria en los Estados Unidos. Un pionero en el diseño del transporte moderno y en romper el statu quo corporativo.

Ford EVos ConCEpT EN la NubE las puertas de este auto deportivo se abren como las alas de un pájaro. tiene un motor híbrido —a combustible y eléctrico—, con batería de iones de litio recargables mediante un simple enchufe doméstico. representa el nuevo diseño visual de la marca: Kinetic 2.0 (que ya se aprecia en los modelos Kuga, focus st y el nuevo fiesta), y que expresa el avance de las tecnologías inteligentes orientadas a mejorar la interacción entre el usuario y el vehículo.

Un dato interesante: la tecnología que da conectividad fue desarrollada en conjunto con microsoft y está basada “en la nube”. se adapta a la habilidad del conductor y a las condiciones climáticas y del camino para proveer la máxima seguridad.

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FiaT Mio

VW up!

Honda MiCro CoMMuTEr

El ultra COmpaCtO dE iNNOvaCióN abiErta

“iNFOtaiNmENt” EN mOvimiENtO

miNi para distaNCias COrtas

es uno de los tantos “city cars” pensados para el traslado urbano. la diferencia con el resto de los vehículos es que este modelo de la firma italiana fue creado de manera social: más de 2 millones de personas de 160 países aportaron ideas a través de una convocatoria online. después, los expertos de la empresa en el polo de desarrollo giovanni agnelli en Betim, Brasil, las convirtieron en realidad. el auto es eléctrico (no emite co2), de diseño futurista y muy simpático. mide apenas 2,5 metros de largo. para su fabricación se usaron materiales reciclables e implantaron elementos de alta tecnología: gps, controles con pantalla táctil, volante estilo videojuego.

la nueva estrella de la alemana volkswagen llega desde Brasil para todo el mercosur. las funciones de comunicación del vehículo están integradas con un dispositivo portátil de “infotainment”, una tableta que permitirá a los usuarios instalar aplicaciones específicas para personalizar su experiencia. de apenas 3,54 metros de largo por 2,25 ancho, el más chico de la marca, el vW Up! ya se vende en europa (fue elegido el auto de 2012), y estará a la venta en la argentina durante el último trimestre del año. Una curiosidad: se apaga en los semáforos para ahorrar energía.

la firma japonesa sorprendió con un “city car” con scooter eléctrico a bordo. Un asiento central y otro pequeño detrás, con un motor eléctrico que funciona con baterías de iones de litio y que se ubica debajo del vehículo. Brinda una autonomía de 60 kilómetros (las baterías se recargan completamente en tres horas). el auto alcanza una velocidad máxima de 80 kilómetros por hora.

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Estos son mis principios eL experto en estrategia don tapscott ofrece 4 normas fundamentaLes para sobrevivir en un mundo abierto y conectado.

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l mundo puede ser un lugar mejor. Al menos eso asegura el futurista y autor canadiense especializado en estrategia Don Tapscott (su último libro, Macrowikinomics: Rebooting Business and the World; 2010).

Consultado por WOBI sobre cómo pueden las empresas abordar este nuevo mundo “abierto y conectado”, como lo llama, nombró cuatro principios que deberían adoptar: z Transparencia. Un mundo

abierto implica comunicar información de relevancia para los usuarios, socios de negocios, empleados, accionistas.

Hoy, las compañías son escrutadas como nunca antes: por eso deben ser “buenas”; ofrecer buenos productos y servicios que construyan confianza. z Colaboración. Las fronte-

ras de las organizaciones son cada vez más porosas. Antes, el talento solía estar adentro.

Hoy está afuera. Esto generó un gran cambio. Por ejemplo,

un amigo mío, Robert McEwen, principal accionista de una compañía minera de explotación de oro, tenía un problema: sus geólogos no podían decirle con precisión a dónde encontrar el metal. Mi amigo decidió buscar ideas por Internet, y las obtuvo de individuos de todo el mundo.

Y por una inversión de US$ 500.000 descubrió US$ 3.400 millones en oro. El valor de la firma se disparó de US$ 90 millones a US$ 10.000 millones. Ya no es necesario hacer todo con nuestra propia gente. z Compartir. La propiedad intelectual de los activos debe ser compartida. IBM compartió US$ 400 millones en valor de desarrollo de su software con el movimiento Linux. Lo hizo porque ahorra US$ 1.000 millones al año al no crear productos propietarios. Ya no se requiere ser dueño de todo.

un tirano en Egipto o construir un mapa de las galaxias, como lo hace un grupo de 275.000 astrónomos amateurs. Es tiempo de participación, de compromiso, de caminar hacia la libertad. Por otro lado, no encontré evidencia en mis investigaciones de que la interacción cara a cara esté decayendo.

Y la razón es porque la gente, para navegar en el mundo online, le quita tiempo a la TV, no a sus amigos ni a sus pares.

Peter Senge lo dijo hace 20 años, concluye Tapscott. “El líder visionario no existe. Las cosas hoy son mucho más complejas. El liderazgo debe provenir de las plataformas colaborativas. Hay que desatar el potencial de las personas, el poder del intelecto. Hoy, entre el 60% y 70% de las decisiones tomadas por las empresas son malas. Las redes de inteligencia humana podrían arreglarlo.” z

z Libertad. El mundo se

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abre porque la gente puede auto-organizarse y voltear a

Entrevista de Viviana Alonso, integrante del equipo de contenidos de WOBI.

“Las reveLaciones sobre eL poder de La innovación coLaborativa y Los sistemas abiertos, y eL LLamado a ‘reiniciar’ Los negocios, Las instituciones educativas, Los medios y eL gobierno no podrían ser más adecuados. eL Libro nos inspira aL indicarnos eL camino hacia un nuevo mundo a través de desarroLLos disruptivos.”

Eric Schmidt,

presidente ejecutivo de Google

“SuponGo quE, En alGún tiEmpo, lidErazGo SiGnificó ‘múSculoS’; pEro hoy SiGnifica llEvarSE SE bi biEn En con la GEntE.”

“cambiE todo, ExcEpto a Su mujEr y a SuS hijoS.”

MAhAtMA GANdhi

LEE KuN hEE, CEO de Samsung

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Quién soy Chris Gardner

Una historia de superación.

Pasó de mendigo y padre soltero a inversor multimillonario de Wall Street, emprendedor, autor y filántropo.

T

uve una infancia difícil. Mi madre aparecía y desaparecía de mi vida.

Durante meses deambulaba por casas de parientes, y no tenía idea de por qué, ni dónde estaba ella. Nunca se hablaba del asunto. Mucho después me enteré de que mi madre estaba presa.”

“Con mi padrastro tenía una relación conflictiva; era violento, le pegaba a mi madre. Una Navidad me echó de casa a las patadas en la mitad de la noche. Terminé desnudo en la calle, y él apuntándome con un arma. Fue la última noche en casa.”

“Aún odio la Navidad. Esa experiencia me cambió para siempre: entonces decidí que sería todo lo que él no era. No sería alcohólico ni ignorante, no le pegaría a las mujeres.

Iba a ser el padre que nunca tuve.”

“Mi segunda gran experiencia sucedió años más tarde. Pasé gran parte de mi vida en la calle. Salí porque ingresé en el servicio militar naval. Pero terminé sin un título. Y no supe qué hacer. Sabía leer, quería aprender. Conseguí trabajo como representante de ventas de equipamiento médico en Van Waters & Rogers. Un día, yendo a visitar a un cliente, me crucé con un hombre en una Ferrari roja.

Le hice las dos preguntas que cambiarían mi vida: ‘¿Qué has hecho?’ ‘¿Cómo?’. Me respondió que era agente de Bolsa, que ganaba más de US$ 80.000 al mes. Fue toda la motivación que necesité. Salí a buscar un puesto de pasante en una firma de inversiones.”

La peLícuLa

Su historia de padre soltero a millonario fue retratada en el libro autobiográfico The PursuiT of haPPyness (2006). convertido en un best-seller del New York Times y el Washington post, ese año fue llevado a la gran pantalla (La búsqueda de la felicidad), dirigida por el italiano Gabriele Muccino y protagonizada por el carismático Will Smith. Fue un éxito inmediato. “un día se me acercó un productor de televisión. Quería hacer un reality show con un grupo de personas de la calle. La idea era que quien propusiera el mejor proyecto, ganaba el apoyo financiero para hacerlo realidad. Le contesté que estar en la calle no era un juego, y que si pensaba que lo era, yo ya había ganado, con lo cual me podían dar directamente la plata a mí. no volví a saber de él.”

contactos, sin nada. Consiguió una entrevista en Dean Witter Reynolds (DWR), la firma más grande de inversiones del momento, pero una semana antes de la fecha pautada para la reunión, fue encarcelado por una deuda de multas de tránsito impagas. Su mujer lo dejó, se llevó a su hijo y todas sus pertenencias. Gardner no cejó: de todos modos, al día siguiente se presentó en las oficinas de DWR con la misma ropa que llevaba al ser detenido por la policía. Consiguió otro contrato como pasante, por un sueldo de US$ 1.000 al mes.

En 1982, con 28 años, aprobó el examen para obtener la licencia de inversor, y lo efectivizaron como bróker. Cinco años después, con una inversión de US$ 10.000 fundó su propia firma: Gardner Rich & Co, en Chicago, Illinois. En 2006 la vendió en un trato multimillonario, y se convirtió en fundador de Christopher Gardner International Holdings, con oficinas en Nueva York, Chicago y San Francisco. z © WOBI

Luz Landa, integrante del equipo de producción de contenidos. Gardner es speaker de WOBI.

Gardner renunció a su trabajo. Ingresó en un programa de pasantías en el mercado bursátil.

Pero en su primer día de trabajo despidieron al director que lo contrató. Quedó fuera, sin

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Con los P taPones de Punta

ara los hinchas de fútbol son una pasión. Para los empresarios, un negocio descomunal que no cesa de crecer. Se trata de los nuevos e innovadores videojuegos de fútbol, que integran realidad y fantasía. Hace tiempo que Sony y Microsoft se adelantaron a la tendencia y fabrican las consolas más vendidas —PlayStation y Xbox—, con las que los usuarios miden sus habilidades en los juegos más populares: FIFA, desarrollado por la empresa norteamericana EA Sports —existente desde 1993—, y Pro Evolution Soccer (PES), de la japonesa Konami, que lanzó sus primeros games en 2001. Las versiones 2014 de ambas marcas acaban de salir a la venta en todo el mundo.

Competencia feroz

Pasión y negoCio: la guerra de los videojuegos de fútbol líderes del mundo —fifA y Pes— Que aPuestan todo Para igualar el entusiasmo de los hinChas en la vida real. aCuerdan Con Clubes, jugadores y marCas.

Por Leandro Zanoni

El canto de la tribuna En apariencia, todo es entretenimiento. Pero las fabricantes de estos videojuegos se convirtieron también en una fuente de datos útiles. EA Sports se comprometió en entregarles a los clubes la información que generan los hinchas cuando juegan: a qué jugadores eligen, en qué posiciones los colocan, qué tácticas emplean. De esa manera, los clubes podrán usar esos datos para planificar sus futuras estrategias y acciones de marketing.

En Latinoamérica hay más de dos millones de fanáticos de fútbol. Las marcas deben diseñar acciones de marketing más sofisticadas para captarlos. Mientras PES de Konami fue líder indiscutido durante largo tiempo, recientemente lo alcanzó su acérrimo competidor —FIFA—, gracias a las mejoras en su motor gráfico, el EA Ignite, un dispositivo que fue planificado para constituir la base del juego de EA Sports Games durante los próximos 8 años. FIFA es líder en México y Europa.

Konami lanzó un nuevo tráiler de su juego PES 2014 centrado en la AFC Champions League, la liga asiática. Es la primera vez que este torneo está disponible en una entrega de PES. “El nuevo modo permite a los jugadores controlar a uno de los 32 equipos asiáticos y competir en el torneo de la AFC Champions League”, explica Konami en YouTube.

FIFA 2014, a su vez, provee 14 nuevas funcionalidades, más de 1.000 animaciones originales, 200 de las cuales son específicas para marcar goles, y 4 veces la cantidad de opciones de toma de decisiones que pueden hacerse en cualquier momento del juego. El nuevo motor Ignite —que aporta inteligencia artificial— borra aún más las fronteras entre el mundo real y el virtual: los jugadores piensan, se mueven y comportan como atletas de carne y hueso. Disponible para Xbox One y PlayStation 4. Pero la construcción de estos juegos no se realiza solo en laboratorios. Las marcas se juntaron con los fans y cerraron acuerdos con los clubes. En la Argentina, por ejemplo, los juegos presentan por primera vez la liga de Primera División completa, con los 20 equipos, y hasta famosos relatores y comentaristas deportivos. Además de su éxito en la región latinoamericana, PES mantiene sólidas ventas en Asia. La versión 2013 comercializó más de un millón de cajas y, según datos de Sony (que este año firmó un acuerdo con Konami), fue el juego más vendido en sus tiendas oficiales, por encima de los taquilleros Call of Duty (una serie de videojuegos

Sony PSP Street: US$ 170 (e-Bay)

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lA versión 2013 del Pes vendió +1.000.000 de cAjAs

y, según datos de Sony (que este año firmó un acuerdo con Konami), fue el juego más vendido en sus tiendas oficiales.

US$ 29,30 (e-Bay) » bélicos) y God of War (las aventuras de un semidiós griego, Kratos). La franquicia FIFA es la más valiosa en la industria de los juegos deportivos: es el game de fútbol más usado en todo el planeta. EA Sports posee los derechos desde 1993, y este año renovó el acuerdo hasta fines de 2022. La licencia incluye el desarrollo y venta de las versiones especiales del juego de la Copa Mundial, cada cuatro años.

El año pasado, FIFA 13 vendió casi 15 millones de unidades en el mundo, y los pagos extra realizados online por los usuarios generaron US$ 200 millones.

Estos ingresos son clave para desarrolladores y fabricantes de consolas, porque los juegos y otros paquetes especiales se descargan directo a esas consolas, sin que el mercado minorista intermedie en la transacción. Respecto de las ventas del juego físico, las cadenas de distribución se quedan con un porcentaje que varía entre el 10% y el 20% por cada uno comercializado. El resto se reparte entre el desarrollador (70%) y el fabricante de la consola (entre el 20% y el 30%).

Microsoft y Sony tienen una buena razón para impulsar cada vez con más fuerza sus servicios online, Live y PSN (PlayStation Network), respectivamente. Según datos de Microsoft, Live ya tiene en el mundo 48 millones de abonados, y Latinoamérica es la región que más rápido crece comparada con el resto del globo. En Europa, por ejemplo, EA Sports organizará un torneo real con los jugadores

de los clubes que tienen a FIFA 2014 como patrocinador oficial. El fin es elegir al mejor jugador de cada plantel. Y los hinchas de seis clubes de la Liga —Barcelona FC, Valencia FC, Real Madrid, Atlético de Madrid, Real Betis Balompié y Sevilla FC— podrán comprar una edición especial, que se vende en una elegante caja metálica con los colores de su club.

También, durante esta temporada habrá actividades: concursos y promociones en los accesos a los estadios durante los días de los partidos. En 2012, EA Sports contrató al argentino Lionel Messi como figura para promocionar el juego. Hoy, el crack festeja un gol con la casaca del Barça en las cajas de venta (acompañado por otras figuras, según la región donde se lo compre). Hace apenas dos años, Messi era la cara de PES. Su pase fue por una cifra de varios ceros que nadie quiere revelar. Pero el lucrativo negocio de los videojuegos no termina en las estrellas futbolísticas, en los clubes o en los millones de usuarios que pagan para jugar online.

También se sumaron las grandes marcas que visten al fútbol profesional. Desde Nike dicen: “Hoy, un producto virtual es un producto real. Dedicamos mucho esfuerzo junto a los desarrolladores para que lo que fabricamos no pierda su calidad en pantalla y luzca igual que en el campo.” z © WoBi

Leandro Zanoni es colaborador de WoBi.

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EN FOCO

en la moderna agencia sueca de diseño de experiencias digitales, Fi, son Pura creatividad. van contra todas las convenciones, Porque la innovación, dicen, nace de volar libremente.

sin ataduras

F

río en Nueva York. Nieva. Son las 8:30 de la mañana. Con el camarógrafo tocamos el timbre en la oficina de la innovadora agencia de diseño de experiencias digitales Fantasy Interactive (FI), en el moderno barrio de Tribeca.

nos abre Peter schmidt, oFFice manager de la Firma en esa ciudad, quien nos invita a sacarnos los zapatos para entrar, al mejor estilo sueco. los dejamos en un bellísimo mueble junto con los abrigos.

(Por suerte nuestras medias no tienen agujeros.)

El ambiente es hogareño: velas aromáticas, una iluminación cálida, sillones y heladeras llenas de bebidas y snacks. David Martin —fundador de FI— es oriundo de Dublín, Irlanda, pero vive en Suecia desde hace más de una década. Fanático de Tom Cruise y su película futurista Minority Report, soñaba desde hace años con crear una empresa dedicada a desarrollar interfaces y hologramas divertidos para los navegantes de la Web. Empezó armando web sites desde su garaje en Estocolmo, y terminó trabajando con algunas de las marcas más grandes del mundo, entre ellas, Porsche, Microsoft, Google, HTC, Ducati y Red Bull.

FI es hoy una de las compañías más innovadoras del sector digital. Tiene oficinas en las ciudades de Nueva York, San Francisco, Salt Lake City, Londres y Estocolmo. Ha crecido, pero mantiene la cultura de una pequeña empresa: prioriza la calidad en lugar de la cantidad. “En ninguna otra organización me he cruzado con gente tan talentosa, apasionada, perfeccionista y hasta un poco loca”, dice Irene Pereyra, directora global de Estrategia y Experiencia del Usuario en FI.

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“Nuestro diferencial es el foco en la creatividad y la calidad de la experiencia. Tratamos de definir y resolver los problemas de nuestros clientes.”

anton repponen, director creativo global “En ninguna otra parte me he cruzado con gente tan talentosa, apasionada, perfeccionista y hasta un poco loca.”

irene pereyra, directora global de estrategia y exPeriencia del usuario Mirar para otro lado En este nuevo mundo conectado, en el que contar con iniciativas interactivas es casi una obligación para la mayoría de las empresas, la competencia en la industria es cruel. “Nuestro diferencial es el foco en la creatividad y la calidad de la experiencia. Además, no impulsamos la innovación por la innovación en sí. Hacemos hincapié en definir y resolver los problemas de nuestros clientes. Tratamos de construir proyectos significativos que puedan ser usados por millones de personas”, apunta Anton Repponen, director creativo global de FI. Como jugadores de una industria en constante cambio, Pereyra dice algo que los define: “Para mantenerse un paso adelante hay que buscar inspiración en áreas que nada tengan que ver con lo que uno hace. Yo no estoy en Facebook, no uso Twitter ni ninguna otra red social. Mis colegas, mis clientes y hasta mis amigos me dicen que es una locura; pero si uno está inmerso en lo que sucede en su industria, empieza a contaminarse con ideas, y es difícil crear algo realmente nuevo —explica—. Hace tiempo, un profesor de la universidad me dijo: ‘Si le pides a alguien que reinvente el cepillo de dientes, es probable que regrese con algo muy similar al cepillo convencional. Pero si la orden es reinventar la forma en que uno se lava los dientes, es mucho más probable que el resultado no se parezca en lo más mínimo a un cepillo. Nosotros creamos experiencias interactivas, pero para hacer algo único, lo mejor es despegarse de la idea de la Web”.

Repponen acota: “Es peligroso mirar constantemente lo que hacen tus pares.

Uno quiere imitar ‘lo último’, y termina haciendo lo mismo que todos. Es como la bandada de pájaros; todos vuelan en la misma dirección, pero nunca miran hacia donde van, sino que se miran entre ellos, y copian el rumbo de los otros. Nosotros queremos volar libremente”.

A lo Bert Cooper, el personaje de la serie Mad Men que ama la cultura japonesa, la práctica de sacarse los zapatos antes de entrar en la oficina empezó en la sede central de la firma en Estocolmo.

En Suecia es algo común. Stephen Carpi, director de Operaciones, explica que, además, “esto nos pone a todos en un mismo nivel. Genera un ambiente relajado, donde la creatividad fluye”. El director de Talentos, Nicholas Saricopoulos, acota que “a la hora de entrevistar candidatos para unirse al equipo, también nos ayuda a evaluar cómo enfrentan situaciones inesperadas.

Llegan con su discurso preparado, y algunos no saben qué hacer. Otros enseguida se identifican con este espíritu”.

En 2006, el periódico sueco Dagens Industri le otorgó a FI el galardón “Super Gacela”, por ser la empresa de más rápido crecimiento orgánico de Suecia.

En 2007, una de las mayores editoriales inglesas, Imagine Publishing, incluyó a FI en su lista de las 21 Compañías más inspiradoras, entre Apple, Pixar, Google y DreamWorks. z

google ramayana Google es Google en todos lados. Pero cuando lanzó su navegador Chrome en Asia debió hacerle frente a gigantes como el Explorer. FI la ayudó a crear una experiencia interactiva basada en la historia épica más antigua de la India: Ramayana (“El viaje de Rama”). La agencia desarrolló un sitio que empleó varios productos de Google —el más importante; Chrome— que cuenta la historia en 5 episodios con un estilo de “storytelling” moderno. En su recorrido, el usuario aprende las bondades de los productos Google.

usa today Cada vez menos gente lee diarios en papel. Para su aniversario número 30, el diario fundado en 1981 decidió renovarse. Rediseñó su logo y diagramación con la ayuda de la agencia de marketing Wolff Olins.

FI hizo la reingeniería del sitio web, y cambió su estructura de acuerdo con las preferencias de lectura de los usuarios.

explore touch Para el lanzamiento de Internet Explorer 10, Microsoft se unió a FI y crearon Explore Touch, un sitio desarrollado en el lenguaje HTML5 que permite mediante una app convertir la pantalla de la PC en una superficie táctil. El usuario puede crear su propia música con los dedos, arrastrándolos por la pantalla y moviendo archivos de audio tal como un Dj.

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Luz Landa integra el equipo de contenidos de WOBI.

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EN FOCO respuestas en 140 caracteres

En pocas palabras El último lanzamiento de Toyota: el Etios, una apuesta más pequeña para captar una franja de consumidores que no accedían a los productos de la marca. Juan Pablo Grano, gerente de Marketing de la firma, explica que —con una producción de 90.000 unidades anuales— a pesar de su absoluto liderazgo en vehículos disímiles como las camionetas Hilux y los sedanes medios, su propuesta nunca cambia: calidad, servicio y valor. ¿Cuál es el perfil de consumidores que son “early adopters”?

Son muy leales a Toyota. Benefician la funcionalidad de los vehículos (calidad, durabilidad y confiabilidad) pero sin resignar el vínculo emocional. +9 ¿Qué gran libro de marketing recomendaría?

The Toyota Way in Sales & Marketing, de Yoshio Ishizaka, ya que cuenta desde adentro cuáles son las claves del éxito de la empresa.

Dos consejos para disparar la primera idea de una campaña.

Ponerse en el lugar del potencial cliente y entender sus insights. Nunca olvidar los atributos de la marca y ser 100% fieles a ellos. ¿Cree en los medios sociales como impulsores de ventas?

Muchas de las decisiones de compra comienzan online, es vital tener una estrategia que incluya a las redes sociales e Internet.

El mejor eslogan publicitario de Toyota de todos los tiempos.

“Toyota. Let´s go places.” A pesar de ser el más reciente, representa a la perfección el nuevo espíritu “waku doki” de la marca. ¿Podría darnos su opinión de las siguientes citas? a) “Los clientes no siempre pueden decirle lo que quieren, pero sí lo que está mal.” Carly Fiorina, ex CEO de HP. Concuerdo en parte. Hoy en día existen herramientas que permiten una mayor interacción con el cliente, aun en la etapa de desarrollo de productos. +6 b) “No busque clientes para sus productos sino productos para sus clientes.” El gurú del marketing Seth Godin.

De acuerdo. Brindar propuestas de valor sostenidas que exceden las expectativas termina generando fidelización y empatía perdurables. c) “Las tendencias de diseño cambian más rápido que el viento y levemente menos seguido que mis medias.”

Suleiman Leadbitter, famoso diseñador gráfico y web.

Es posible que así sea. Permanecen la calidad, la confiabilidad y la durabilidad. Tres atributos que Toyota tendrá siempre. z © WOBI Foto: Eduardo Rembado

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EN ESTRATEGIA FOCO

En Dow, eL éxito pasa por La sustentabiLidad.

L

a empresa química está revolucionada: apostó por entero su liderazgo de más de 100 años a la sustentabilidad. Para la compañía de Michigan, el único camino posible de crecimiento y supervivencia es ese. “La sustentabilidad es el negocio, y lo mejor que trabapodemos hacer es traba jar para desarrollar una sustenquímica más susten table”, dice Christianne direcUrioste Canavero, direc tora de Sustentabilidad de Dow América latina con base en Brasil.

con las metas de la firma y sostenidas por los 4 pilares fijados por el Comité de Sustentabilidad, conformado por líderes de las filiales regionales: Innovación para el futuro: contribuir a la sustentabilidad de la sociedad y el planeta con tecnologías innovadoras. n Soluciones inteligentes para el presente: facilitar a los clientes la creación de productos y servicios más sustentables. n

Socios para el cambio: colaborar con todos sus grupos de interés. n Operaciones responsables: la infraestructura y operaciones de la firma deben tener un impacto positivo en las comunidades y ser un modelo. n

“En Dow, los DisEñaDorEs DE los granDEs y pEquEños proyEctos DE sustEntabiliDaD son los EjEcutivos DE nEgocios.” christiannE uriostE canavEro, directora de sustentabiLidad de dow américa Latina.

Canavero es ingeniera química, y lidera la estrategia regional del área.

No obstante, ella dice ser una mera “articuladora”. En Dow, los diseñadores de los grandes y pequeños proyectos de sustentabilidad son los ejecutivos de negocios, responsables de presentar iniciativas alineadas

En agosto, Dow presentó su nuevo envase flexible Stand Up Pouch, hecho en un 100% de polietileno reciclable (desarrollado a partir de un solo material). El sello para reconocerlo: el ícono de una mano.

“La razón de nuestra existencia es fabricar productos que tengan un impacto cada vez menor en toda la cadena de valor —apunta Canavero—. Al producir materias primas para todas las industrias, necesitamos trabajar con cada eslabón, de modo de lograr un efecto positivo en el uso de los productos por parte del consumidor final.” Recientemente, la firma se alió con el Instituto Ethos en Brasil, que impulsa la sustentabilidad, con el fin de crear una escuela para proveedores. El proyecto piloto se lanza en noviembre y luego se traslada al resto de Latinoamérica, empezando por México y la Argentina. z © WOBI

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El holandés PaUl P POlman, CEO Global de Unilever, estuvo en Buenos Aires en agosto, casi de incógnito. Pero dejó su huella:

“

Hay un cambio de poder en el mundo: está en los mercados emergentes.

Estos serán el motor de las grandes compañías.”

“Si las marcas abordan los problemas de la sociedad, las oportunidades de crecimiento son enormes. no actuar tiene un costo. Unilever está presente en 7 de cada 10 hogares del planeta; 2.000 millones de veces al día, alguien usa una marca nuestra.

Tenemos llegada a más personas que cualquier gobierno. Es una gran responsabilidad.”

“Si queremos crecer, no podemos ignorar el cambio climático. además de asumir nuestro impacto, nos hemos responsabilizado por toda la cadena de valor. Por eso nos planteamos que el 100% de la materia prima que usamos provenga de la agricultura sustentable, para todas nuestras marcas en todos los países.”

“Debe haber un liderazgo impulsado por propósitos que mantenga unidas a las empresas. Hay que tener el coraje de eliminar a los accionistas que tienen otros objetivos. mi meta no es duplicar las acciones, sino manejar bien el negocio en el largo plazo. Es una pena que algunos inversores pregunten por qué hacemos estas cosas.”

“

Donde el pasto es más verde

El quE sabE, sabE

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CEO RESPONDE 1. dijo el dalai Lama: “Muchas veces, no conseguir lo que uno quiere es un genial golpe de suerte”. ¿Piensa lo mismo?

2. ¿cómo alienta a sus empleados a hablar sobre lo que se callan por temor o incomodidad?

3. un smartphone a prueba de agua, ¿es una buena idea? ¿Por qué?

4. ¿Qué libro tiene hoy en la mesa de luz?

5. ¿cuál es su mejor estrategia para entrar en confianza con alguien?

6. ¿Twitter mató el diálogo?

7. ¿Quién va a resolver el problema del calentamiento global?

8. ¿es el crowdfunding un método eficiente para lanzar start-ups? ¿Qué impulsaría mediante esta metodología?

9. ¿cuál es la pregunta que más suele plantearse y para la cual no encuentra respuesta?

10. ¿cuál es la cualidad más importante de un líder?

11. ¿a qué ceo global admira y por qué?

12. ¿cuál considera el peor líder de toda la historia y cuál el mejor?

13. revele un buen secreto para nuestros lectores.

Sergio roSengauS LeizgoLd, cofundador y director general de KIO Networks en México.

1. Puede ser que sí; a veces no conseguir lo que uno busca termina siendo un beneficio. Pero si tienes elementos para tomar decisiones y tu equipo te acompaña, más bien obtendrás lo que deseas.

3. Creo 2. Somos muy abiertos que sí. Es en la comunicación y impresioofrecemos medios para nante, pero que llegue información no conozco al top management de a nadie a manera anónima. No se quien no se toman represalias. 4.

le haya caída el celular al agua.

The End of Competitive Advantage. Muy bueno.

5. Demostrar confianza recíproca y apertura.

Planchar la cancha para estar en el mismo terreno. 6. No, para nada, No hay sustituto para el diálogo. 7. Pues todos; todos los días debemos hacer algo. 8. Sí, soy un “believer” de que la democratización del financiamiento es un mecanismo eficiente para ideas muy innovadoras. 9. El modelo económico ideal para el mundo, donde haya una buena distribución de la riqueza y no haya pobreza.

10. La integridad. Es un ejemplo claro de quién eres y todo lo que puedes hacer. Va acompañada de confianza y compromiso. 11.

Diferentes características en cada uno. Podría ser Steve Jobs; siempre buscó la excelencia, la calidad. Eso mantiene en pie a la empresa.

Los fundadores de Google han hecho las cosas muy bien, y todo basado en el talento.

12. El peor: Hitler. El mejor es muy difícil.

13. Duermo 4 horas diarias y tomo 10 café expreso al día y aquí estoy. Leo un libro todos los meses. Hay que ser autodidacta.

MarceLo Fandiño, gerente general para Cono Sur de EMC. 1. Sí. La realidad es mucho más amplia de lo que pensamos. No siempre lo que queremos es lo mejor para nosotros.

Sumado a esto, muchas veces la experiencia de no obtener lo que uno quiere nos acerca una lección muy valiosa.

2. El desafío es crear una cultura abierta. Así existe la confianza, el respeto y el espacio de comunicación, condiciones para que cualquier empleado se pueda expresar cómodamente.

3. Es una buena idea. Se me han arruinado varios por el simple contacto con mínimas cantidades de agua. No pienso sumergirme en el océano con un smartphone para leer mis mails, pero me interesa no quedarme sin teléfono en el trabajo luego de cepillarme los dientes por la mañana como me ha pasado. 4. Son varios y de diferentes tipos. Literatura: Hombre en la orilla, del argentino Miguel Briante. Un conjunto de cuentos entrelazados muy especiales. Management: el e-book Reading the Room, de David Kantor. Un estudio profundo y metódico de cómo entender la dinámica de las comunicaciones en las reuniones. También leo artículos de HBR y Strategy+Business. 5. Ser yo mismo, honesto, claro y directo. Y tener la disciplina de escuchar al otro, lo que implica interesarse por lo que se escucha. 6. Para nada. Quizá sí aumentó sideralmente el diálogo inútil, inclusive el “diálogo con nadie”. 7. El tiempo. 8. Es una opción más y tiene su espacio. Las nuevas herramientas de comunicación lo hicieron viable. Lo he visto ser usado en emprendimientos pequeños con mucho éxito y en algunos pocos un tanto más grandes. 9. Cómo hacer más cosas en la misma cantidad de tiempo. Encuentro respuestas a veces, pero enseguida me hago nuevamente la misma pregunta. 10. No creo que podamos definir una cualidad única, pero sí es clave la integridad.

11. Joe Tucci, CEO de EMC. Tiene las cualidades de un grande. Mantiene hace tiempo una firma tecnológica en un ambiente ultracompetitivo. 12.

El peor: Hitler. 13. Siempre esté cerca de la gente y atento a la realidad. Nunca se encierre ni se aleje más que por poco tiempo.

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Habilidades

iNútilEs

Los CEO + influyentes en redes sociales Según la calificación de Klout Score, que mide las interacciones de las personas (sobre 100) en estos medios cada 90 días (los últimos 3 meses al cierre de esta edición).

alejandro raffaele

director de Marketing para América latina de red Hat - 49 años Habilidad inútil

• El dice que es inútil: ceba mates cercanos a la perfección. Obsesivo total con la temperatura y cantidad de agua, calidad de la yerba y, “obviamente, con seguir la ronda de manera precisa. Jamás un mate lavado”.

91

@Richardbranson

91

@Rupertmurdoch Presidente y ceo de 21st century Fox

Ingeniero, presidente y fundador de eMPreAr (emprendedores Argentinos Asociación civil) - 60 años Tiene tres habilidades inútiles

86

@Marissamayer ceo de Yahoo

• Cuando hace viajes en auto, al comenzar el recorrido, calcula exactamente la hora por la que pasará por cada localidad en la ruta. Intenta mantener un desempeño de +/- un minuto sobre el horario calculado.

85

@Ericschmidt Presidente ejecutivo de Google

85

@Elonmusk Presidente y ceo de tesla Motors

84

@Jackwelch ex ceo de Ge

83

(Marc) @Benioff Presidente y ceo de Salesforce

81

@Anandmahindra Presidente de Mahindra & Mahindra

81

@Kaifulee Presidente y ceo de Innovation Works

81

@Jeffweiner ceo de linkedIn

eduardo Perversi

• Puede mover las orejas. Algunas veces le sirve para simpatizar con los chicos.

• Durante cualquier tipo de reunión relaciona la charla con un chiste o cuento humorístico —en general muy malos— y le produce una tensión que normalmente lo vence y termina contándolos. Los resultados pocas veces son positivos... pero lo divierte.

raquel García Haymes gerente de Publicidad y Marca de Movistar - 37 años Habilidad inútil

• Recuerda con mucha precisión todos los jingles de los comerciales y las bandas de sonido de las series de los años ‘80 y ‘90.

Fundador de Virgin Group

“lA PreGuntA MáS coMún que uno Suele HAcerSe en loS neGocIoS eS: ‘¿Por qué?’. eStá bIen, Pero IGuAlMente VálIdA eS, ‘¿Por qué no?’.”

“el 80% del éxito es mostrarse.”

WOOdy AllEN, productor y actor de cine.

JEFFrEy BEzOs, CEO de Amazon

“noS conVertIMoS en lo que PenSAMoS.” EArl NightiNgAlE, fallecido en 1989, Orador motivacional y autor de Strangest Secret, considerado uno de los grandes libros motivacionales de todos los tiempos.

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Sáquese las ganas Hay un espaCio en la Web para que usted mismo califique a la mejor —o peor— empresa para trabajar, y Comente sobre lo bueno —y lo malo— de ser su empleado.

RaNkiNg (al cierre de esTa edición) las mejores

1 2 3 4 5

aiesec

(asociación sin fines de lucro estudiantil)

Google

unilever

General motors

bayer argentina

6 7 8 9

C

on una inversión de US$ 15.000 —hoy factura US$ 70.000—, la Mariela Sporn fundó el sitio RealRef en 2011. Allí, gente que trabaja y trabajó en compañías de todo tipo en Latinoamérica, vuelca sus opiniones sobre ellas, las califican según diversas categorías, y hasta pueden postularse para recibir ofertas laborales. Es de lo más consultado en Internet a la hora de buscar empleo.

¿Qué valora la gente en realref? sabre abre Holdings

Tarjeta naranja

coca-cola argentina

fiat auto argentina

10

n Clima laboral: escucha e innovación; experiencia-aprendizaje; equipo de trabajo-compañerismo; prestigiosentido de pertenencia; autonomíadesarrollo; desafíos. n Recomendaciones para mejorar: beneficios-flexibilidad laboral; política de ascensos claros-igualdad de oportunidades; mayor reconocimiento y escucha activa; feedback 360°; cercanía de supervisores; capacitación; salarios; que se mantengan los valores. z

Ghidini rodil (rr.HH.)

comenTarios de los empleados y ex empleados: unilever lo bueno: “posibilidad de crecimiento personal”. a mejorar: “demasiadas horas de trabajo”.

Bayer lo bueno: “Íntegra y preocupada por su gente y el contexto social; valores claros y calidad en prestaciones”. a mejorar: “le cuesta el cambio; mucha burocracia en la casa matriz”. tarjeta naranja lo bueno: “Clima, desarrollo personal, buena capacitación”. a mejorar: “escuchar a los colaboradores aunque critiquen a sus superiores”.

© WOBI

lo que hoy importa “el talento es poner a la persona CorreCta en la posiCión indiCada”, define Paul fonolla, Vp de Global Talent management en el portal de empleos Zonajobs, experto en estrategia y soluciones tecnológicas en rr.HH. con experiencia en medio oriente, europa y países como estados unidos y canadá. la firma ofrece una suite denominada GTm: 4 aplicaciones para manejar el talento en las organizaciones; desde la contratación de personal y el análisis de desempeño hasta el planeamiento de carrera y la sucesión.

¿Cuál es la mayor cuenta pendiente de las compañías en gestión de talento?

El análisis de la sucesión. Hay que pensar en quién podría ocupar al menos las posiciones clave si un empleado se va. Y no se trata solo de los puestos altos. Todas las empresas tienen personas que son fundamentales en cada nivel jerárquico. Pero aún hay cierta resistencia por parte de la gente: pensar en su reemplazo es tomado como una competencia. Deben cambiar la mentalidad, porque si existen nuevos desafíos u

oportunidades de ascenso, el empleado se las perderá por no tener un sucesor. ¿Qué es fundamental ofrecer a un empleado en la actualidad?

Un plan de carrera. Las más jóvenes desean saber cómo van a desarrollarse. Con la generación Z (nacidos a mediados de 1990), el entrevistado se convierte en entrevistador. Le pregunta al gerente de RR.HH. qué es lo que la empresa va a darle para desplegar su potencial.

Después de 4 años en una firma, los jóvenes quieren cambiar. Para retenerlos, hay que ofrecerles motivadores. Ambientes amenos, tiempo libre para ser creativos, medirlos por resultados y tentarlos con nuevos desafíos. z

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ayude a su competencia

a crecer

colaborar con el deSarrollo de la competencia —en vez de tratar de hundirla— eS una propueSta baSada en un nuevo concepto de capitaliSmo.

POr MarcelO TedescO

N

o es un secreto que el modelo capitalista de los últimos 120 años ya no es viable. El mundo de los negocios también debe construir sus propias leyes de mercado, en una economía democrática que haga partícipes a todos.

Hay un nuevo concepto que demostró que puede funcionar como una nueva “ley de mercado”. Considere el siguiente ejemplo: me sucedió mientras ejercía el rol de director de Planeación Estratégica en la división de Negocios latinoamericanos de un gran conglomerado corporativo. Competíamos por un gran negocio. Durante una de las reuniones nos enteramos de que una firma japonesa tenía mucho interés en ganar el proyecto. Si nuestra compañía no alcanzaba el objetivo, no perderíamos mucho, ya que la mitad de los dispositivos que los competidores instalarían eran fabricados por nosotros. Del lado de la competencia la situación era similar. En el nivel comercial, los vendedores luchaban por ganar, por llevarse su bono económico. A escala estratégica, ambas firmas estaban, en realidad, colaborando. Esto es bastante común. Aunque hoy Samsung compite con Apple, la realidad es que durante mucho tiempo ambas colaboraron en su crecimiento. Samsung fabrica gran parte de los componentes que usa Apple; entre ellos, el principal procesador del iPhone, así como la pantalla Retina Display.

El caso Microsoft y Apple En agosto de 1997, con un Steve Jobs recién nombrado CEO de la empresa que él mismo había fundado, en medio de una crisis de liquidez e imagen, anunció junto con Bill Gates “el fin de la competencia depredadora” entre ambos. Gates había invertido en su principal competidor US$ 150 millones.

El acuerdo, entre otras cosas, establecía el intercambio de tecnología durante cinco años, además de la cooperación en el desarrollo de nuevas aplicaciones como el MacOffice98.

Apple se vería beneficiado por la liquidez inyectada por Microsoft. Gates obtendría los beneficios de ingresar al mercado “reservado” e innovador de Apple. Gates entendía que para que hubiera una PC en cada casa, y que a la vez su empresa creciera, era necesario que su competencia sobreviviera. En el caso de Jobs, para transformar la forma en la que las personas

SamSung

fabrica gran parte de loS componenteS que uSa

apple,

eNtre ellos, el priNcipal procesador del iphoNe, así como la paNtalla retiNa display.

usaban la tecnología, necesitaba de su principal competidor. Jobs llegó a decir: “Debemos deshacernos de ideas como la de para que Apple gane, Microsoft debe perder”.

Pocos olvidarán a Jobs sentado junto a Eric Schmidt cuando era CEO de Google y miembro del directorio de Apple, y junto a Jerry Chang, fundador de Yahoo, anunciando un trabajo conjunto para lanzar del primer iPhone. Tres grandes competidores colaborando con un objetivo común para crecer.

Hay una gran lección de capitalismo colaborativo detrás de estas historias.

Si uno desea que su empresa crezca, se consolide y sea un líder sustentable, debe ayudar a su competencia a crecer.

Intel es una de las corporaciones más admiradas. Sin embargo, ciertas decisiones estratégicas pusieron en riesgo su liderazgo. Al ignorar que había competidores externos, la firma puso en riesgo su reputación. Intel hoy libra una batalla complicada en el mundo de los chips para dispositivos móviles. Perdió cinco años de ventaja contra ARM, hoy líder. ¿Cuál sería la situación si Intel hubiera invertido en ARM tal como lo hicieron Apple, Samsung, Nvidia y Qualcomm?

Habría tenido las herramientas como para mantener su liderazgo. Este nuevo concepto de ley de mercado requiere una mirada estratégica de largo plazo, un propósito claro, que busque la construcción de valor compartido y no solo un resultado económico. Las ganancias deben ser consecuencia de la construcción de valor para los grupos de interés.

Y la competencia. La consecuencia de ganar a costa del fracaso del otro es la pérdida de rentabilidad; de guerras de precios que derivan en menos inversión en innovación y conocimiento.

Un consejo: mire a la competencia como grupo de interés prioritario. Destrozarla será perjudicial para usted. z © WOBI

Marcelo Tedesco es consultor especializado en planeamiento estratégico y transformación de negocios.

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Clase A La responsable de Marketing

71,965 66,472 6,275

71,220 66,308 6,375

1% 0,2% -1,6%

68,120 62,966 5,734

5,6 5,6 9,4

21,529 27,805 11,700 11,212

21,392 27,661 12,007 13,137

0,6% 0,5% -2,6% -14,7%

21,355 29,375 11,293 12,018

0,8 -5,3 3,6 -6,7

El dEsafío Es sabEr lo quE sucEdE En la mEntE dE la gEntE, qué mEdios rEcorrEn, y conEctarsE con Ellos En Esos lugarEs, a su manEra, para amplificar El mEnsajE En El mundo digital, rEcalca.

22,046 262,043

21,581 262,910

2,2% 0,3%

19,631 251,829

12,3 4,1

llevó el premio Philip Kotler, en honor al especialista en el área, entregado por WOBI en México. Su logro: apostar a los contenidos y al mundo digital.

POr ArAntzAtzú rIzO y JulIO GóMez

G

estionar y mantener contentos a 72 millones de usuarios de dispositivos móviles solo en México, y más de 262 millones en 16 países de América latina, debería ser una tarea compleja. Pero no lo parece para Marcela Velasco, directora de Marketing de las filiales de América Móvil, Telcel —en México— y Claro, en el resto de Latinoamérica, desde 1998.

La responsable de posicionar a la marca

pEnEtración dE móVilEs En latinoamérica Suscriptores a junio de 2013 (en miles de personas)

México Brasil Chile Argentina, Paraguay y Uruguay Colombia Ecuador Perú América Central y el Caribe Total

n con ambiciosas campañas como “Yo Soy Telcel” —lanzada a escala nacional en TV, radio, gráfica y cine, y que busca unificar la idea del “ser” mexicano—, y “Telcel es la Red” —que intenta concientizar sobre el HIV—, entre otras, ha ganado el Premio Kotler a la mejor gerente de Marketing, entregado por WOBI en ese país.

Han pasado casi 3 años desde que Telcel, junto con otras empresas del Grupo Carso, del magnate Carlos Slim, decidiera abandonar los anuncios en TV abierta. La compañía encontró una fórmula para reinventarse, a través de la personalización de su mensaje publicitario.

En México hay más de 100 millones de habitantes, y la penetración de la banda ancha móvil es aún baja (10%). Al no anunciar en TV, conquistar clientes no es tan sencillo. “Nuestro mix de medios cambió bastante; pero experimentamos con otros que nos dieron un gran resultado”, señala Velasco.

Hoy la firma genera contenidos desde un área especialmente creada para ello, aumentó su presencia en los puntos de venta y se abocó a los desarrollos en plataformas y aplicaciones digitales.

Velasco dice que su gran reto es atender diversos grupos de consumidores, pues la combinación de formatos comunicacionales según el target se modifica continuamente, tanto desde el punto de vista tecnológico como generacional.

de las firmas Telcel y Claro se

país

W

junio 13 marzo 13 Variación (en %)

junio 12

Var.%

nota: américa central incluye panamá y costa rica. se trata del total de suscriptores en todas las compañías en las que américa móvil tiene intereses económicos. los datos históricos no incluyen recientes adquisiciones.

pErfil dE una ganadora dos pilares para una buena estrategia:

flExibilidad y adaptación. aplicaciones preferidas:

WazE, Whatsapp, clima, moblin, shazam. juego predilecto:

candy crush. sistema operativo:

android. gusto:

comEr En familia, sin cElularEs. los dispositiVos sE colocan En una canastita, apagados. ¿twitter mató la conversación o la amplificó?

la amplificó. comida elegida:

mExicana.

plato de sueño y de culpa:

sopEs (picadas) dE molE, con crEma y quEso.

Es fundamental obtener el feedback de la gente, sea positivo o negativo, dice.

“Hoy, los jóvenes imponen la fórmula de comunicación.” z © WOBI

Julio Gómez es director editorial de WOBI en México.

Arantzatzú Rizo integra el equipo de producción de contenidos de WOBI en México.

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:

World business forum milan 2013 noviembre, 5 y 6; en mico milano congressi.

Gerhard Schroeder. Ex canciller alemán, experto en desarrollo económico y cambio social.

Economía & Liderazgo: cómo encontrar soluciones a la crisis y modernizar los países de la zona euro.

Andre Agassi. Leyenda del tenis mundial.

Deportes & Inspiración: cómo ganar la batalla más grande de su vida, esa que uno lleva consigo mismo.

Tom Peters. Experto en estrategia y liderazgo.

Liderazgo & Innovación: reinventarse en la incertidumbre para ganarle a la competencia. los 8 principios del camino a la excelencia.

Chris Anderson Ex editor en jefe de Wired.

Tendencias globales & Tecnología: la nueva revolución industrial; la era de la microfabricación.

Kevin Roberts. CEO de Saatchi & Saatchi.

Liderazgo de marca: El mundo Vuca (volátil, ambiguo, complejo e incierto).

Martin Lindstrom. Referente en neuromarketing.

Marketing & Consumidores: del marketing tradicional al neuromarketing. reescriba las reglas.

Susan Cain. Autora de Quiet: The Power of Introverts In a World That Can’t Stop Talking.

Estilos de liderazgo: los líderes introvertidos son más exitosos que los extrovertidos. cómo aprender de ellos.

Álex Rovira. Autor español, experto en desarrollo profesional.

Personas & Talento: aprenda a luchar contra el miedo para alcanzar la verdadera transformación.

milán ubicada en lombardía. segunda ciudad de italia por población. centro comercial y financiero global, es la sede de la bolsa de italia, piazza affari. allí se fabrican los famosos alfa romeo. líder mundial en diseño.

¿dóndE ir?

1

MiCo Milano Congressi: World business forum milan, se llevará a cabo el 5 y 6 de noviembre.

2

Ristorante Cracco: puesto 82 en la lista de “los mejores 100 del mundo”, según el prestigioso sitio theworlds50best.com.

3

Barrio de Navigli: famoso por su ambiente nocturno.

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Motivación & Creatividad: las 5 maneras de enmarcar los mensajes para hacerlos más claros e impulsar a la acción.

Luke Williams. Experto en pensamiento disruptivo, fellow de Frog Design.

Innovación: tome riesgos disruptivos ahora. cambie el statu quo y no pierda rentabilidad.

Mauro Porcini. Experto en crear procesos de diseño en organizaciones.

Diseño & Innovación: cómo convertirse en un pensador de diseño.

Paolo Ainio. Fundador de Banzai, el sitio más grande de e-commerce de Italia.

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4

Barrio de Corso Como: extravagante, lleno de celebrities. moda y glamour.

5

Barrio de Brera: encantadora zona bohemia, repleta de artistas y plazas memorables.

Peter Korsten. Autor y consultor en innovación. Lidera el IBM´s Institute for Business Value y el laboratorio de experiencia con el cliente.

Liderazgo & Consumidor: cómo satisfacer necesidades no expresadas y usar big data para crear nuevos productos y servicios.

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EN FOCO

Los libros recomendados Disciplined Entrepreneurship: 24 Steps to a Successful Startup (Wiley, agosto de 2013) - Por Bill Aulet Los emprendedores no nacen con algo especial. Según Aulet, simplemente se destacan por hacer excelentes productos. En consecuencia, ideó un esquema de 24 pasos para lanzar una empresa mediante un producto innovador. Además, explica por qué el “foco” es crucial para el éxito de un startup, de qué manera superar los principales obstáculos y cómo valerse de la innovación para superar a la competencia.

Con un pasado de emprendedor serial, Bill Aulet es actualmente director ejecutivo del Centro Martin Trust de Entrepreneurship en el Massachusetts Institute of Technology (MIT). También dicta clases en la Escuela de Negocios Sloan del MIT.

Worthless, Impossible and Stupid: How Contrarian Entrepreneurs Create and Capture Extraordinary Value (HBR Press, julio de 2013) - Por Daniel Isenberg No todos los emprendedores se parecen a Steve Jobs o Mark Zuckerberg, ni todos viven en Silicon Valley. El libro analiza las empresas creadas por un grupo diverso de individuos de Bangladesh, Puerto Rico, Islandia, Israel y China, entre otros países, impulsados por la necesidad o la adversidad. Lo que tienen en común es una mentalidad que les permite identificar oportunidades y lograr éxito en negocios que otros pasan por alto.

Blogs

EMPRENDEDORES z steveblank.com Emprendedor serial de firmas de tecnología —la última es E.piphany—, Blank dicta clases de Entrepreneurship en Stanford. Desarrolló la metodología Customer Development, que sentó las bases del movimiento Lean Startup. Autor de tres best-sellers: The Four Steps to the Epiphany, Not All Those Who Wander Are Lost y The Startup Owner’s Manual, escribe su blog desde 2009.

z killerstartups.com Ideado por un grupo de personas imaginativas y apasionadas, publica entrevistas y artículos exclusivos sobre startups promisorias, con el fin de que los aspirantes a emprendedores tengan la oportunidad de evitar errores al iniciar una empresa, hacer un plan de negocios o seleccionar inversores.

z PlanEmprendedor.com Una de las comunidades más grandes de emprendedores de habla hispana, cubre todas las funciones de una empresa. Además, recomienda libros y da consejos para crear contenido que convenza a Google o cómo cobrar por su trabajo y dejar de regalar su tiempo.

Para seguir en...... ...... @jesusencinar.com

Cuando enseñaba en Harvard, Daniel Isenberg publicó docenas de casos de nuevas empresas de todo el mundo. Hoy preside el Proyecto de Ecosistema de Entrepreneurship de Babson y es frecuente expositor en el G20 Youth Entrepreneurship Summit.

A Curious Discovery: An Entrepreneur’s Story

Inversor y fundador de Idealista, el portal inmobiliario líder de España, Jesús Encinar es uno de los referentes indiscutidos de los negocios online en su país. Tiene más de 57.000 seguidores y su blog es uno de los más leídos.

(HarperBusiness, junio de 2013) - Por John Hendricks

@garyvee

El fundador de Discovery Communications relata cómo construyó algunos de los más admirados canales de televisión: Discovery, TLC y Animal Planet, entre otros. Además, Hendricks revela que sus logros profesionales no habrían sido posibles sin una cualidad que lo distinguió desde niño: la curiosidad.

Con anécdotas, fotos y profundo conocimiento del mundo real, su libro es más que una autobiografía; también es un valioso manual para emprendedores.

Gary Vaynerchuk aprovechó Internet para expandir el negocio de vinos de su padre mediante WineLibraryTV.com. A diferencia de muchos famosos, responde a todos los que les mandan tuits. Sus seguidores ya son más de 900.000.

John S. Hendricks fundó Discover Channel en 1985. Ahora, como presidente de Discovery Communications, supervisa 27 marcas de entretenimiento que aparecen en más de 100 canales y llegan a 1.500 millones de personas de 170 países.

@martinvars Martín Varsavsky, el argentino que fundó Jazztel y Ya.com, está inmerso en su último proyecto: Fon, una comunidad Wi-Fi con socios como Skype, eBay y Google.

También inversor en firmas de tecnología, cuenta con 53.000 seguidores.

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5 preguntas a

Jean-Pierre Cecill贸n

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Manager para América Central y Sudamérica de la fabricante de dispositivos de almacenamiento Kingston, Cecillón es brasileño, vivió en Francia y se casó con una argentina. Responsable de 8 países, la diversidad cultural a la que se enfrenta lo ayuda a manejar con éxito una región muy vasta.

1

¿Qué desafíos le depara su puesto como líder de Kingston en Latinoamérica?

Considerando que tengo a cargo ocho países y soy originario de un noveno, creo que la diversidad cultural es un aspecto que siempre presenta desafíos en las negociaciones. La forma de comunicarse y los hábitos tienen sus sutilezas, a pesar de que se habla un mismo idioma en toda la región. A esto se suman diferentes grados de madurez de los canales de distribución, lo que también está relacionado con nuestra antigüedad en cada mercado.

2

¿De qué manera motiva su gente dentro de este marco?

Varios de mis empleados llevan años trabajando conmigo, y la mayoría tenía experiencia como clientes de la firma antes de ser contratados. La filosofía de Kingston es lograr que el colaborador se sienta parte de la firma, que tenga sentido “de pertenencia”. Somos poco estructurados y formales.

Algo que también funciona muy bien es la autonomía, la independencia de acción, la libertad para gestionar su tiempo. Esto implica una tremenda responsabilidad en términos de los resultados a alcanzar, pero estoy convencido de los beneficios. Trato de mantener a mi equipo informado, fundamental para alcanzar los objetivos planteados.

Al estar en diferentes países y tener diversos husos horarios, nos juntamos dos o tres veces por año en reuniones de revisión. Y mantenemos un grupo de comunicación móvil (antes con BBMessenger, hoy con WhatsApp) en la que vale todo menos enojarse.

3

¿Cuál será su estrategia de crecimiento en la región en 2014?

Nuestro negocio es muy dinámico, y los enfoques han cambiado bastante en los últimos años. Creo que seguiremos haciendo hincapié en el sector corporativo. Estamos ampliando nuestra estructura de servicios, porque es uno de los factores principales que nos diferencia de la mayoría de los fabricantes de componentes y accesorios. Por otro lado, Kingston está cada vez más interesado en apoyar la industria local de ensamble, en países con políticas de incentivos.

4

¿Cuál fue su mejor negocio antes de ingresar a Kingston?

Dejar la start-up textil en la que había empezado dos años antes para ingresar en una consultora brasileña con negocios en ese país y la Argentina. Tuve la oportunidad de conocer varias personas y empresas líderes. Fue mi primera experiencia internacional; tenía 24 años.

5

¿Cuál fue su peor error?

Haber mezclado amistad con negocios al punto de aceptar ciertas negociaciones basándome solo en la palabra. No estoy en contra de trabajar con amigos, pero si las cosas no se pactan por contratos, los riesgos de fracaso y frustración son grandes.

No obstante, tengo una visión optimista de la vida: fue por este error, y esta amistad perdida, que empezó mi experiencia en Kingston, hace ya casi 14 años. z © WOBI

Leandro Zanoni, periodista especializado en tecnología y negocios y colaborador de WOBI.

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TV MARK IT

LIDERAZGO

Los iluminatti El Foro Económico Mundial impulsa a una comunidad de jóvenes profesionales y emprendedores a los que bautizó “global shapers”.

Su misión: ayudar a transformar el mundo para lograr un cambio verdadero.

El 50% de la población global tiene menos de 27 años. Para entender sus intereses, ideales y su manera de percibir el mundo, el Foro Económico Mundial (WEF) impulsa desde 2011 la iniciativa Global Shapers,

2.740

C

CANTIDAD DE GLOBAL SHAPERS

una plataforma para que jóvenes de entre 20 y 30 años ocupen un sitio en la mesa chica de las grandes decisiones mundiales, en la cual se debaten y diseñan las políticas del mañana.

LOS GLOBAL SHAPERS SON UN GRUPO LIDERADO POR 200 JÓVENES QUE SE CONCENTRAN EN “HUBS” O NÚCLEOS EN DISTINTAS GRANDES

265

CANTIDAD DE HUBS EN EL MUNDO

26

CANTIDAD DE HUBS EN LATINOAMÉRICA

CIUDADES DEL PLANETA. Tienen un historial emprendedor en proyectos cuyas metas sirven al bien común, e interactúan entre sí mediante reuniones presenciales o virtuales que colaboran en nutrir sus iniciativas para lograr un mayor impacto.

Los nuevos integrantes son seleccionados

Talentosos, creativos, innovadores, con un potencial excepcional para ocupar futuros roles de liderazgo y hacer una contribución positiva en sus

por cada hub en un proceso riguroso, en

comunidades a través de la

conjunto con el Foro Young Global Leaders.

construcción de un mundo

Coca-Cola y la india Reliance Industries son

más pacífico e

los grandes patrocinadores del proyecto, además de organizaciones locales.

(

incluyente.

TEXTO: LUZ LANDA | INFOGRAFÍA: GUIDO DELLAMEA

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Esta infografía está basada en un documental de la serie Mark It, que identifica y analiza los temas más relevantes para el marketing de hoy.

Véala en www.wobi.com/tv.

CANTIDAD DE GLOBAL SHAPERS POR HUB

#

MAPA LATINO

ARGENTINA

México

Nicaragua

HUB CIUDAD DE MÉXICO Curador: Juan Pablo Ríos Valles Boysselle

HUB MANAGUA Curador: Eduardo Ortega

Colombia HUB BOGOTÁ Curador: Isaac Guerrero

(economista e inversor)

(Jóvenes Mexicanos en Movimiento)

(EMI Music, manager musical)

Panamá HUB MONTERREY Curador: Eduardo Vázquez

HUB PANAMA Curador: Hugo Wood Nuñez

(Harbor Intelligence, firma de investigación)

Venezuela HUB CARACAS Curador: Giovanna Medina

(Jóvenes Unidos por el Diálogo)

(Uno a Uno Consultores en urbanismo)

Republica Dominicana

El Salvador HUB SAN SALVADOR Curador: Aída Betancourt Simán

Brasil

HUB SANTO DOMINGO Curador: Rosario Elina

(MedioLleno, medio digital referente para la juventud)

HUB MANAOS Curador: Fabiano Marques

(Banco Central de la República Dominicana)

20

(Shoot The Shit, crea ciudades más inteligentes y divertidas)

29 7

“De chico soñaba con ser futbolista o trabajar en Google.”

JULIÁN GENOUD, economista experto en medios sociales y Product Specialist en Google. Escribe el blog SBEN (Seamos Buenos Entre Nosotros) sobre Internet y fútbol.

"Sentí que faltaba un proyecto latinoamericano, y me sumé al músico Charly Alberti para crear R21, fundación por en el cambio ambiental en América latina."

MARIANA DÍAZ, directora de R21, periodista y discípula de Al Gore.

(Político involucrado en proyectos ambientales)

HUB PORTO ALEGRE Curador: Gabriel Medeiros Gomes

20

DESTACADOS

HUB CURUTIBA Curador: Renata Pinheiro de Aquino

"La creatividad es una habilidad como cualquier otra, se puede practicar y desarrollar.”

HERNÁN KIGEL, economista y consultor en innovación. Trabaja con el biólogo y especialista en neurociencias Estanislao Bachrach, en la Universidad Di Tella.

(Experta en estrategias de sustentabilidad)

18 20

19

HUB SAN PABLO Curador: Germano Guimarães

16

(Instituto Tellos de educación superior)

12 Ecuador

16

HUB QUITO Curador: Carolina Pozo

16

(Avanti, lucha contra la pobreza)

3

Perú

(ADD + Aliados del desarrollo, herramientas de management social)

Bolivia HUB LA PAZ Curador: Allison Silva Silva (Eressea Solutions, diseño y marketing digital)

HUB COCHABAMBA Curador: Daniel Ponce (CityHeroes, aceleradora de emprendedores)

Chile HUB SANTIAGO DE CHILE Curador: Gonzalo Plaza (The Pearson Foundation)

SANTIAGO ZEBEL, abogado defensor de derechos humanos y parte del proyecto La Noble Igualdad, que lucha por los derechos de las personas.

MÉXICO

3

13

HUB LIMA Curador: Julio Martínez

“No entender un derecho es como no tenerlo.”

15

15

15

16 16

13

Paraguay HUB ASUNCIÓN Curador: Martín Burt (Fundación Paraguaya de microcréditos)

Uruguay HUB MONTEVIDEO Curador: Enrique Topolansky (Centro de Innovación y Emprendimientos ORT)

Argentina HUB BUENOS AIRES Curador: Martín Lousteau (Ex ministro de Economía)

“Ayudo a las mujeres de las comunidades rurales de Zacatecas a ser autosuficientes.”

LETICIA JÁUREGUI CASANUEVA, economista, emprendedora social y fundadora de CREA, abocada a generar empleo en comunidades marginadas.

“Mi pasión y compromiso es ayudar a cambiar al país y al mundo.”

ARMANDO REGIL VELASCO fundador de IPEA, el primer "think & do tank” mexicano dedicado a educar a la opinión pública.

“Los jóvenes somos mayoría, debemos ser agentes de cambio.”

JUAN PABLO RÍOS Y VALLES BOYSSELLE, licenciado en Administración de Empresas y fundador de Jóvenes Mexicanos en Movimiento, dedicada a combatir la pobreza.

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SPOTLIGHT

+

Es un evento intimista y una serie de TV en la que pensadores, académicos y empresarios presentan —frente a una pequeña audiencia— una idea para competir en el futuro.

Véalo online en Wobi.com.

Alondra de la Parra, directora de orquesta mexicano-estadounidense, dirige la Orquesta Filarmónica de Jalisco, en México, y es fundadora y directora artística de la Orquesta Filarmónica de las Américas, con sede en Nueva York.

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Alondra de la

9 Parra

Liderazgo

afinado

“El líder es el custodio de la misión. En el caso del director de orquesta, la misión es la obra musical que será ejecutada. Para un concierto, yo invierto la mayor cantidad del tiempo en prepararme individualmente, para conocer a fondo la pieza que vamos a interpretar, y formarme una imagen clara en mi mente de cuál es la misión. El líder debe respirar y vivir la misión.

Debe ser la misión. En mi caso, si vamos a tocar la Séptima Sinfonía de Beethoven, yo debo transformarme a mí misma en la Séptima Sinfonía de Beethoven.”

“La preparación individual absorbe un 65 por ciento de nuestro trabajo. El ensayo grupal, un 30 por ciento. El concierto, lo que ustedes escuchan, representa apenas el 5 por ciento de nuestra labor.

La orquesta no funciona si todos los músicos están mirando al director en todo momento.

En realidad, los músicos miran a su líder de grupo, y el líder de grupo mira al director. Para que se forme la correcta red de información, el circuito no debe ir del director a todos, sino del director a los líderes de grupo, y de ellos al resto. Pero aquí viene lo más interesante: a pesar de que el último violín de la última sección de violines está prestando atención al líder de su grupo, en su visión periférica entra la imagen del director. Ese músico capta la energía y la emoción del director, sin necesidad de verlo de frente. Lo está sintiendo. Está sintiendo el cómo, la manera, la intención que el director quiere imprimirle a ese pasaje de la obra. En cualquier organización, los ejecutivos no pueden estar en constante contacto con el N° 1.

Pero el N° 1 marca el tono, y ellos lo perciben.”

“Para el director de orquesta es fundamental controlar la frustración. Esta no debe notarse cuando él está frente al grupo. Si el director se frustra, se frustra el grupo; y si se frustra el grupo, pierden todos. Cuanto mayor caos sobrevenga en una determinada situación, mayor calma debe mostrar el director. Cuanto más conflicto haya afuera, más paz tiene que haber adentro. Cuando las aguas se revuelven, el grupo mira al líder, y el gesto del líder debe transmitir que todo está bajo control. Por alguna razón, así funciona: si el rostro del director refleja tranquilidad, la orquesta estará tranquila, incluso en plena tormenta.”

“Durante un concierto, siempre hay errores. Del director y de los instrumentistas. El error es parte de la música. No somos un disco. Es una muestra en vivo. Lo importante, durante un concierto, no es quién cometió el error ni qué tan grande fue, sino cómo sales del error y durante cuánto tiempo te quedas pensando en eso. En mi caso, lo que hago frente a una equivocación es exagerar la emoción, entusiasmarme aún más de lo normal, para que aquel que cometió el error lo olvide en ese mismo instante. Si yo hago un gesto negativo, el que se equivocó quedará cabizbajo, todo el grupo se lamentará y habremos contaminado un minuto de música por un segundo de falla.” © WOBI

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TENDENCIAS GLOBALES

Vientos del sur

Ram Charan, el célebre coach de ejecutivos, presenta su nuevo libro, Global Tilt, que propone una tesis sorprendente: el dominio de la economía se orienta hacia el sur; desde la tríada Estados Unidos-Europa-Japón hacia los países que están por debajo del paralelo 31.

Por Lizandra Magon de aLMeida

P

ublicado en 1887, el libro Norte contra Sur, de Julio Verne, registraba en forma de ficción la Guerra Civil estadounidense, ocurrida entre 1861 y 1865, cuando los estados del norte del país, industriales y abolicionistas, combatían contra los del sur, agrarios y partidarios de la esclavitud. Casi 150 años después, Ram Charan documenta otra guerra, también económica, esta vez en un libro de negocios: Global Tilt. Quien toma ahora la iniciativa de la lucha es el sur, pero no de Estados Unidos sino del planeta Tierra. Menos explícita y más sutil que la relatada por Verne, la guerra de la que habla Charan es por el empleo —en última instancia, por el conocimiento— y todavía está lejos de ser admitida oficialmente. Los hombres de negocios la sienten en la piel, pero no la entienden estructuralmente. Pocos reconocen que supone un cambio de tendencia en el poder económico global. Charan, que trabaja como coach de directivos y consultor de multinacionales, fue el primero en sistematizarla. Si está en lo cierto, esa guerra dejará una larga lista de muertos y heridos en los negocios. Sin embargo, como en cualquier combate, muchas empresas tienen posibilidades de sobrevivir “si sus líderes actúan de la manera correcta”, augura Charan.

“En términos generales —añade—, el panorama es promisorio para las firmas de las naciones que están por debajo del paralelo 31, pero tienen que prestar mucha atención a las amenazas que acarrearán ambientes de nego-

24 x 365 el máximo gurú en estrategia vive una vida loca. no tiene hogar, mujer ni hijos.

Pasa sus días en aviones, aeropuertos y cuartos de hotel. de hecho, le envía la ropa sucia a su secretaria por correo, quien le devuelve los trajes, camisas y corbatas por Fedex al lugar del mundo donde se encuentre asesorando a algún Ceo top.

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El esquema de Charan en Global Tilt: Leading Your Business Through the Great Economic Power Shift (Crown Business, 2013), ram Charan define la tendencia en curso:

1

el poder económico de los países del norte empieza a transferirse a los que están abajo del paralelo 31, que cruza China, india, Medio oriente, norte de África y México.

2 3

es el mayor cambio en la historia de los negocios.

es una advertencia para que los líderes dejen de lado antiguos paradigmas, principios e inferencias sobre el norte y el sur, y la relación entre ambos.

4

es el resultado de fuerzas incontrolables, entre las que se cuentan las energías liberadas en los países del sur, los cambios demográficos, el volátil sistema financiero global y las tecnologías digitales.

5

es la apertura de enormes oportunidades para quienes sean capaces de lidiar con la complejidad, la velocidad, la volatilidad y la incertidumbre.

6

es el estímulo a cambios radicales en el pensamiento estratégico, el liderazgo y el sistema social de organización.

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TENDENCIAS GLOBALES

cios más inestables.” Advierte que el mayor error que pueden cometer en el nuevo contexto es “no actuar con rapidez”. Y que el arma fundamental para triunfar es “el conocimiento”. De allí su principal consejo a los ejecutivos: que se dediquen a entender la nueva realidad multicultural y a informarse sobre lo que ocurre en otros países.

Conexión externa y visión de largo plazo Al mismo tiempo, Charan destaca que la inestabilidad les exige a las compañías ser mucho más ágiles y flexibles. “Es necesario que estén realmente conectadas con los cambios externos”, afirma. También subraya que el hábito más difícil de modificar es el de priorizar los resultados inmediatos, aun cuando se reconozca que lo importante es la supervivencia a largo plazo.

Sin embargo, una visión de largo plazo no implica, según Charan, cautela excesiva, sino casi lo contrario. “Hay muchas empresas con disponibilidad de dinero que no están invirtiendo y, en el mundo actual, eso está lejos de ser la mejor opción”, alerta. “Los líderes deben saber qué países son buenos

de materias primas. Pero es optimista en este sentido. “Las empresas multinacionales con origen en el norte están globalizando sus áreas de investigación, instalándolas en el sur”, explica.

“Han empezado a trasladar a sus especialistas para que trabajen junto a investigadores locales. Y esa transferencia de tecnología ayudará a que los países del sur desarrollen sus departamentos de investigación y desarrollo”, afirma.

Atención a las tendencias Si aspiran a tener éxito, dice Charan, todos los líderes, incluidos los de pequeñas empresas, deben seguir de cerca varias tendencias: z El mundo está en una transición inevitable hacia una distribución más equitativa de oportunidades y de riqueza, impulsada por un motivo incuestionable: el deseo de las personas de una vida mejor. z Como el sistema financiero global, que conecta las economías de todos los países, es muy inestable, la incertidumbre continuará. z La guerra por los empleos se volverá crónica. Los índices de desempleo tienden a disminuir; pero como cada país quiere fortalecer su clase media y sus reservas financieras, ninguno deja de luchar y, por lo tanto, ninguno resulta realmente vencedor.

“las organizaciones de negocios dejarán de comPetir entre sí; serán los líderes los que comPetirán unos con los otros, y con sus decisiones determinarán el futuro de las emPresas.” para invertir, de acuerdo con la estrategia de crecimiento de la empresa.

Zambullirse en ese “mar de oportunidades” es algo que no puede ser postergado y, en palabras del especialista, hay “peces para todos los gustos”.

Cambio de mirada En la práctica, ¿cómo aprende un líder a adaptarse al nuevo contexto? Charan explica que debe desarrollar dos habilidades:

Los líderes cobran importancia • Mirar desde afuera hacia adentro. “Debe salir de la empresa, y también de su país, y observar a ambos con una mirada desapasionada para entender lo que está ocurriendo.”

• Mirar el pasado desde el futuro. “El líder tiene que proyectar lo que pasará dentro de diez años y, desde ese punto, desandar el camino. Solo así podrá saber lo que debe hacer de inmediato.”

Paralelamente, estas dos habilidades contribuyen a que se genere una disposición a correr riesgos, algo que muchos directivos, tanto de empresas del sur como del norte, no acostumbran hacer. Según Charan, el crecimiento simultáneo de la economía de varios países está transformando la expresión “gran escala” en algo jamás visto, y para entrar en ese juego es fundamental asumir riesgos.

Más investigación y desarrollo Charan aconseja que los países del sur inviertan en la producción de bienes con mayor valor agregado y, así, poder diversificar su cartera de exportaciones, sin tener que depender solo de los ingresos por la venta al exterior

Ram Charan sostiene que, en el nuevo contexto, el peso y la influencia de las personas será cada vez mayor. “Eso hará que las organizaciones de negocios dejen de competir entre sí; serán los líderes los que competirán unos con los otros, y con sus decisiones determinarán el futuro de las empresas.”

La división en el paralelo 31, aunque no sea percibida estructuralmente, de hecho puede transformar el mundo empresarial. A su juicio, Brasil es una de las fuerzas capaces de impulsar un nuevo equilibrio entre los dos nuevos polos. “Donde hay personas hay oportunidades”, concluye. z

© WOBI

Lizandra Magon de Almeida es colaboradora de HSM Management de Brasil.

Fotos: Focus Stock Fotográfico.

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Entienda la Mirada del norte en el capítulo 5 de Global Tilt, ram Charan explica a los Ceo del norte dispuestos a explorar los mercados del sur cuáles son los principales aspectos a tener en cuenta antes de emprender el viaje. Las recomendaciones también resultan útiles para los líderes del sur que quieran defenderse de las amenazas o aprovechar las oportunidades —de asociaciones— que podrían surgir.

1

Domine el contexto local lo ante posible. es más fácil para alguien llegado de la india, Brasil, China, indonesia o nigeria adaptarse a estados Unidos o europa que lo contrario. Muchos ejecutivos estudiaron o vivieron en países del norte. el líder que se dirige al sur tiene que ser un buen oyente y valorar a los profesionales locales para entender cómo se toman las decisiones y de qué manera circula la información; entre las personas con las que trabajará, entre los proveedores y las agencias gubernamentales. “evite la trampa en la que caen muchos líderes estadounidenses, europeos y japoneses al vincularse con gente de su mismo círculo social. en la mayoría de los países del sur, donde la información puede ser poco confiable, hay que conectarse con personas capaces de interpretarla inteligentemente y brindar juicios precisos”, aconseja.

2

Defina y comunique una visión tangible. Para lograr credibilidad en mercados tan diferentes es necesario contar con la colaboración de personas clave, que ayuden a generar compromiso. “Lo esencial es comunicar la visión de manera clara, asegurándose de que los receptores entiendan el contenido y se comprometan con él”, dice Charan. el líder debe informar qué servicios se ofrecerán, cómo será la infraestructura, qué inversiones se llevarán a cabo, en qué plazo y con qué recursos.

3 4

Desafíe sus principios básicos. La resiliencia y la flexibilidad mental son fundamentales, ya que el líder deberá dejar de lado algunas de sus creencias y mostrarse dispuesto a adoptar otros principios.

Construya su equipo. Para proyectos que incluyen operaciones en varios países,se necesita un equipo que funcione más allá de la tarea, el país o la unidad. Hay que crear escala y alcance globales con gente que cree valor y diferenciales competitivos. “a estos líderes los denomino integradores globales. Su principal habilidad es la de inspirar confianza entre personas de culturas y disciplinas diferentes. intentan que todos sepan cuál es la meta y tengan la misma comprensión de los datos, los hechos y el contexto externo. esto demanda una tarea constante y repetitiva. Una sola acción no logra el objetivo.”

5

Movilice a su organización social. ejecutar una visión, un cambio o una iniciativa exige energizar a las personas de la firma y conducirlas hacia las acciones a tomar. Se trata de un desafío que supone: z asegurarse de que la comunicación no tenga filtros y fluya libremente. z Simplificar la toma de decisiones y la asignación de responsabilidades. z detectar el talento natural, la experiencia y las opiniones de las personas clave lo más rápido posible, a fin de poder ubicarlas en el puesto apropiado. z generar credibilidad y confianza haciendo lo que se predica, compartiendo noticias —buenas y malas— y explicando el porqué de las decisiones.

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Revista

Dr Dre

z Rock it, by Dr Dre

empRendedoRes Francis Ford Coppola

58 Sobre cómo la leyenda del rap que surgió de los suburbios pobres de Los Angeles se superó y convirtió en un emprendedor polifacético y exitoso. Por Florencia Lafuente z El señor de los inventos 70 La mejor idea de Ben Kaufman fue crear Quirky. La gente puede hacer realidad sus invenciones y lanzarlas al mercado.

Por Carolina Suárez z No serás emprendedor 74 Todo lo que hay que hacer para fracasar con su nueva start-up. Por Emilse Pizarro

televisión z Big Ideas for a Small Planet ¿El objetivo? Lograr un mundo más sustentable. ¿Cómo? Ideas fáciles de implementar y con gran impacto en el trabajo, el transporte, la energía y el arte. Martes; 21:00 hs. z Santaolalla Una radiografía del músico, productor y compositor más exitoso de la región. Creó cuatro bandas y fundó un sello discográfico con reglas propias. Jueves 24; 23:30 hs. z Reveales, Coppola ¿Quién está detrás del personaje? El cineasta Francis Coppola habla sobre su pasión por la elaboración de vino. Miércoles 2; 22:30 hs.

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Phil Libin

z Jamie Wong: Mi consejo para emprendedores online z Pau Garcia-Milà: Una nueva generación de emprendedores z Phil Libin: Construir una start-up exitosa

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EMPRENDEDORES

ROCk IT,

by Dr. Dre

Sobre c贸mo la leyenda del rap que Surgi贸 de loS SuburbioS pobreS de loS angeleS pudo SuperarSe y convertirSe en un emprendedor polifac茅tico y exitoSo. POR FLORENCIA LAFUENTE

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EMPRENDEDORES LIDERAZGO

RegResa, maldita sea Skylar Grey comenzó a llorar de la emoción cuando leyó la letra de la canción. La artista hizo los coros del tema I Need a Doctor, escrito por Eminem para Dr. Dre, como forma de agradecimiento por haber creído en él e impulsado su carrera al estrellato.

“Hay tanta pasión y vulnerabilidad en lo que dice. De pronto se me vinieron a la mente los años de trabajo que les costó llegar a esto…”, dice Grey.

En el video de la canción actúan y cantan ambos raperos.

A continuación, algunas frases destacadas del tema: Estoy a punto de enloquecer.

Has desaparecido.

Me estoy quedando sin tiempo, necesito un doctor que me regrese a la vida.

Le dije al mundo que algún día le pagaría todo lo que me dio. ……

Todo lo que sé es que llegaste cuando estaba en mi peor momento.

Me levantaste, insuflaste vida en mí.

Te debo la vida. ……

No creo que te des cuenta de lo que significas para mí, no tienes siquiera una idea.

Tú y yo fuimos un equipo. ……

Tan pronto como deje este maldito micrófono vas a abrazarme. ……

Me duele cuando te veo luchando. ……

O es que ya no crees en ti. ……

Es casi como si suplicaras mi ayuda, como si yo fuese tu líder.

Pero se supone que tú eres mi maldito mentor. ……

Exijo que recuerdes quién eres.

Fuiste tú quien creyó en mí, aun cuando todos te aconsejaban que no me contrataras.

Digámoslo francamente: arriesgaste tu carrera por mí. ……

Nadie quería tener nada que ver con el chico blanco.

Dre, estoy llorando en esta cabina.

Salvaste mi vida.

Ahora, tal vez, es mi turno de salvar la tuya. ……

Levántate, Dre, estoy muriendo, te necesito. ¡Regresa, maldita sea!

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e la del

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sección auspiciada por

“Te debo la vida.” Se lo dijo en la emotiva canción I Need a doctor —nominada al Grammy como mejor tema de rap de 2011—. y era probablemente el máS facultado para hacerlo.

sta-

losa y detallista de Dre lo conduciría al éxito en todos sus emprendimientos. “Sigamos intentándolo hasta que ocurra”, es su frase de cabecera.

Dre produjo y cantó en varios discos de Eminem: el primero y emblemático The Slim Shady, lanzado en el año 2000 y ganador de un grammy al Mejor Álbum de Rap; The Marshall Mathers, el segundo más vendido de los Estados Unidos y el de más rápido crecimiento de la historia —a una semana de su lanzamiento vendió más de 1,76 millón de unidades—; The Eminem Show, de 2002, también galardonado por la industria, y los exitosísimos Encore y Relapse, entre otros.

aría

o

u

el

tuya.

EminEm —en realidad, Marshall Bruce Mathers III, hoy de 41 años—, agradeció en esa canción a su mentor y productor —el famoso rapero y empresario, Dr. Dre— el haber llegado a lo más alto. Un chico blanco y rubio de Missouri, que vivió gran parte de su vida en Michigan, en el extremo norte de los Estados Unidos, “elevado desde lo más bajo”, como él mismo canta en la canción, hacia la cima del rap negro de la Costa Oeste. Y no solo eso. Gracias a Dr. Dre —y a su evidente talento— ganó con creces el respeto de los artistas que lideraron el “gangstarap” de los ’80, un subgénero pesado del hip hop que reflejaba en las letras de sus canciones la violencia urbana a la que estaban expuestos los jóvenes de la década.

Pero, de alguna manera, la deuda era mutua. Cuando Dr. Dre decide en 1998 firmar un contrato con Mathers —siguiendo los consejos de su amigo y gran productor Jimmy Iovine, líder de Interscope, la distribuidora de su propio sello—, su situación no era la ideal.

Dre había fundado el sello Aftermath Entertainment apenas dos años antes y, más allá de él mismo, ya un exitoso músico, no contaba con una estrella ascendente en su cartera de artistas. Eminem significó un hito para Aftermath, y la primera muestra de cómo la ética laboral obsesiva, meticu-

Y esta es más o menos la trayectoria que siguieron —y siguen— todos los músicos descubiertos o producidos por Aftermath: Kendrick Lamar, Slim the Mobster, The Game, 50 Cent, Eve, Stat Quo, Truth Hurts, Xzibit, Gwen Stefani y Snoop Dogg, entre tantas otras celebridades actuales. De los 19 discos lanzados por la productora, 15 fueron galardonados, como mínimo, con discos de platino.

El hit emprendedor Hoy, con 48 años, cinco hijos de tres mujeres diferentes, un largo historial como músico, productor, actor —la revista Rolling Stone lo listó en el puesto 56 de su ranking “Los 100 Grandes Artistas de Todos los Tiempos”— y una no tan pequeña foja de antecedentes policiales, André Romelle Young —alias Dr. Dre— es un respetado y exitoso emprendedor, no solo fundador y CEO de la discográfica Aftermath Entertainment y co-fundador, junto con Jimmy Iovine, de la fabricante de equipamiento de audio, Beats Electronics, sino también impulsor de un servicio musical de streaming online (Daisy) y creador de un programa universitario para formar jóvenes en artes y tecnología.

Según la lista de los artistas de hip hop más ricos de 2013 de la revista Forbes, Dre es el tercer multimillonario, con una fortuna de US$ 350 millones, que provino, en gran parte, de Beats Electronics, fabricante de los emblemáticos auriculares (Forbes) premium, “Beats by Dr. Dre”.

Us$ 40 millones anuales: ingresos 2013 de dr. dre

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“Un año después de haber vendido el 50% de su compañía Beats a la firma taiwanesa de smartphones HTC por US$ 300 millones —apunta Forbes—, en 2011, Dre y sus socios recompraron la mitad de aquel 51%. Esta jugada hizo que su fortuna subiera como la espuma: hoy, Beats domina el 65% del mercado de auriculares premium (de más de US$ 99).”

HTC compró las acciones cuando estaba en la cumbre del éxito, con el plan de convertir sus dispositivos en una experiencia musical similar a la de Apple. Pero, enfrentada a un mercado cada vez más competitivo, tuvo que dar un giro a su estrategia, y ahora Beats quiere comprar el 25% que aún retiene la firma, de modo de seducir a nuevos inversores que le permitan impulsar su crecimiento.

públicos con los auriculares colgados del cuello.

De acuerdo con la firma de investigación NPD Group, el segmento de auriculares premium es el de mayor crecimiento de la industria. En la actualidad representa el 43% del total de la torta del sector. Incluso, sus compradores son

en esTÉReo snapshot a la trayectoria de dr. dre

Centro de las miradas Creada en 2006 y liderada por Iovine, el producto insignia de Beats son los auriculares flúo “Beats by Dr. Dre Studio” 1996–1998 (y toda la serie de colores y diferentes diseños ausFunda su propio sello, piciada por distintos artistas), lanzados en 2008.

Aftermath Entertainment.

Además, la empresa fabrica altoparlantes porContrata a Eminem como su primer gran artista tátiles, equipos de audio para marcas de y ambos se disparan al estrellato. autos como Chrysler, Dodge y Fiat 500, para los teléfonos HTC y las notebooks Hewlett-Packard. Con estos productos y sus nuevas iniciativas como 1992–1996 el servicio Daisy —para cuyo lanFunda con su guardaespaldas, Suge zamiento, planificado hacia fines Knight, el sello Death Row Records. Lanza su primer de 2013, Beats se alió con la firdisco, The Chronic, produce a Tupac Shakur y descubre ma AT&T—, Dre y Iovine apuna Snoop Dogg. Gana su primer grammy. tan a crear una experiencia musical de excelencia y “de punta a punta”, destinada al segmento de jóvenes menores de 30 años, los grandes compradores de música.

Actualmente, Beats factura 1986-1991 US$ 1.000 millones anuaForma parte de la célebre banda de gansta-rap les. En 2011, sus auriculares N.W.A., de Ruthless Records. Empieza a se convirtieron en los más producir. Straight Outta Compton, su primer adquiridos en su tipo, con álbum, es un éxito.

1,3 millón de unidades vendidas a precios que van desde los US$ 200 a los US$ 400. Hoy son una especie de accesorio de diseño, que todo joven “fashion” y “cool” desea tener.

Curtis James Jackson III (o 50 Cent), 1984–1985 Lemmy Kilmister, el bajista de la banda Se une al grupo de la de heavy metal Mortohead, Ro Marley, el Costa Oeste, World Class hijo de Bob Marley, y Tim Tebow, mariscal Wreckin’ Cru. Se convierte de campo del equipo de fútbol americano New en una estrella del York Jets, se han mostrado en diferentes eventos electro-hop.

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inconformistas: poseen, en promedio, 2,3 pares cada uno.

“La gente nos decía que estábamos locos”, señaló Dre hace poco en una entrevista con el Wall Street Journal. “¿Auriculares de US$ 400? Nadie va a comprarlos.” Sin embargo, la explosión en el uso de smartphones y tabletas impulsó el empleo de este tipo de dispositivos. Los consumidores ahora escuchan música directamente desde estos equipos.

Dre y su socio fueron visionarios: notaron que había una brecha en la industria. La gente estaba usando parlantes de computadora o audífonos baratos en lugar de 1999–2000 bue-

Lanza su exitosísimo disco 2001. Artistas invitados: Devin the Dude, Hittman, Snoop Dogg, Xzibit, Nate Dogg y Eminem.

nos altavoces para escuchar música desde sus dispositivos móviles. No faltaría mucho para que los fabricantes de sistemas de audio se dieran cuenta de esta falencia.

Y tal como imaginaron, su idea resultó un boom.

Dre y Iovine basaron su estrategia de marketing en la promoción de sus productos por parte de celebridades, cada una de las cuales diseñó su propio auricular y le puso su firma.

Entre ellas, Lady Gaga, Black Eyed Peas (en 2011, el grupo hizo un show sobre un escenario con la forma de los auriculares Beats durante el programa más visto de los EE.UU., el SuperBowl), Will.i.am, el DJ David Guetta, Justin Bieber, el jugador de básquet LeBron James y el velocista Usain Bolt.

Fabricados en conjunto con la empresa tecnológica Monster Cable hasta fines de 2012, cuando ambas firmas se separan en no muy buenos términos y Monster se transforma en competidor de Beats, los productos de Dre fueron criticados por los analistas de la 2001–2008 industria por no ofrecer excelente fidelidad.

Se focaliza en la producción de artistas como El público, no obstante, hizo oídos sordos.

Mary J. Blige, ganadora de múltiples grammy, Gwen

Stefani, líder de No Doubt, la actriz y cantante de hip hop Eve, Justin Timberlake, y la cantante de jazz y soul, Queen Latifah.

Funda con el líder de Interscope, Jimmy Iovine, Beats Electronics. Sus auriculares premium se convierten en un artículo de lujo y moda, y en líderes del mercado.

Música en la nube

En el frente del streaming online, liderado por los servicios Spotify y Pandora, Dre impulsa su propio servicio de suscripción: Daisy.

Pocos meses atrás, un grupo 2012 de inversores que incluyen Compra el servicio de música online MOG. al dueño de Warner Music, el ruso y magnate Len Blavatnik, el multimillonario y filántropo texano Lee Bass, y el financista australiano 2013 James Packer, dueño del Se estima el lanzamiento de su servicio de streaming online conglomerado de medios de música, Daisy, para fines de este año. Un grupo inversor más grande de su país, desdesembolsa US$ 60 millones en el proyecto. embolsó US$ 60 millones Invierte US$ 70 millones, junto con Iovine, en la creación para dar curso a la iniciativa. de una carrera para emprendedores en la University of “Beats tiene la visión, la marSouthern California. ca, el equipo de management, y ahora el grupo inversor para crear una experiencia premium de un servicio de suscripción musical”, dijo Blavatnik.

Ya en marzo de 2012, Beats había adquirido el servicio de música más antiguo de todos, MOG, por una suma no revelada, que el mercado estima en en-

Beats by Dr. Dre Classic Blanco: US$ 179,99 (Amazon)

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tre US$ 10 millones y US$ 16 millones. MOG tiene 500.000 usuarios registrados y fue fundado en 2005. Hasta el CEO de Apple, Tim Cook, se reunió con Dr. Dre y Jimmy Iovine para hablar acerca de una potencial alianza con Daisy. Hace tiempo que Apple planea sumar a su biblioteca iTunes un servicio complementario de streaming musical.

La intención de Dre para Daisy es simplificar la experiencia del usuario, de modo que no tenga que vérselas con 20 millones de opciones para armar una lista de temas. La metodología es que músicos y autores de canciones famosos hagan de “curadores”, y compilen miles de listas de reproducción basados en sus propios gustos. Pero además,

en el ’93, mientras producía su propio material, dre lanzó con death row el álbum debut de

Snoop Dogg doggystyle. FUe el pRimeR disco de Un debUTaTe en llegaR al pUesTo númeRo Uno del Ranking billboaRd 200.

la firma también planea crear listas por categoría: género musical, artista, grupo etario de consumidores e incluso “actividades”, como hacer gimnasia. Una lista promedio duraría alrededor de 70 minutos.

Vuelta al claustro Curiosamente, el emprendimiento más actual de Dre tiene que ver con la educación. “Nunca, ni en un millón de años, imaginé que haría algo así”, dijo un risueño Dr. Dre a principios de 2013, cuando junto con su socio desembolsó US$ 70 millones en la University of Southern California (USC), con el fin de establecer un programa de grado que combina negocios, marketing, desarrollo de productos, diseño y artes. El plan es ambicioso: “Queremos que el próximo ‘Facebook’ sea iniciativa de alguno de nuestros chicos”, dijo Iovine.

Ambos ansían crear una nueva camada de profesionales con un alto nivel de conocimiento tecnológico y artístico, que les sirva para sus propios emprendimientos, dada la escasez de talentos en el sector.

Para un “self-made man” como Dr. Dre —era pésimo alumno en la escuela y no asistió a la universidad—, este proyecto educacional es una forma de conquista, y una manera, quizá, de redimir su pasado.

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Raíces fuertes

De Dr. J. a Dr. Dre

André Romelle Young es producto del esfuerzo y la superación personal. Hijo de un matrimonio de adolescentes —sus padres eran músicos—, Young se dedicaba a frecuentar clubes nocturnos en su ciudad natal, Compton, al sur de Los Angeles, California. Su preferido: The Eve After Dark. Allí disfrutaba de ver en vivo a los DJs y raperos del momento.

Era a principios de los años ’80, tiempos violentos en los Estados Unidos, de pandillas callejeras, de la epidemia de drogas duras, como cocaína, heroína y crack, y del nacimento del “gangsta-rap”. Muchos de los miembros de estas bandas de la calle eran músicos famosos, que andaban armados, y cuyos grupos a veces actuaban como mafias. Parte de la sociedad y el Estado los acusaba de hacer apología del crimen en sus canciones, de promover la violencia, el en el segmento sexo, las drogas, el alcohol y el vande auriculares premium dalismo. Los raperos alegaban que solo describían una realidad.

Fue a principios de los ’80 que Dr. J. se convierte en Dr. Dre (la última sílaba de su nombre), para formar parte de la banda under World Class Wreckin’ Cru, uno de los grupos impulsores del rap y hip hop electrónico. Más tarde, Dre se uniría a N.W.A., y su carrera ascendente en el gangsta-rap lo haría transitar por los extremos del éxito y el delito. La banda (que funcionó desde el ’86 al ’91) es considerada una de las mejores de la historia del rap. Con ella se harían famosos Ice Cube y Eazy-E (muerto a los 31 de HIV).

65%

participación de mercado de Beats

Los grandes impulsores de este género fueron los cantantes Ice-T y Schoolly D, y después raperos como Tupac Shakur (el más exitoso de todos, muerto a tiros en Las Vegas a los 25 años por un ajuste de cuentas), Eazy-E —llamado “el padre del gansta-rap—, Ice Cube —el “Rey de la Costa Oeste”— y, por supuesto, el mismísimo Dr. Dre. Su primer seudónimo, Dr. J. —en honor al jugador de básquet de la NBA, Julius Erving, apodado de esa manera—, fue una invención para ocupar el puesto de DJ en Eve After Dark.

En ese club conoció a Antoine Carraby, el futuro DJ Yella del grupo pionero del gangsta-rap: N.W.A. (sigla de “Niggaz Wit Attitude” o Negros con actitud).

Hacia 1990, el gangsta-rap era el género musical más original y lucrativo. Tupac Shakur, cabal representante de la época, llegó a ser —post mortem— uno de los artistas más exitosos del mundo: para 2010 (Shakur murió en el ’96) se habían vendido 75 millones de copias de sus discos. Con varias sentencias a prisión sobre sus espaldas por peleas con armas, a fines de 1993, Shakur y un grupo de amigos fue acusado de violar a una mujer. Aunque se lo declaró inocente, el juez lo sentenció a 4 años de prisión. Suge Knight, cofundador con Dr. Dre en 1991 de la icónica discográfica Death Row Records (primer emprendimiento de Dre), pagó la fianza de US$ 1,4 millón de Shakur a cambio de que éste grabara 3 álbumes bajo su sello.

Tupac Shakur lanzó varios discos y temas célebres con Dre. Entre ellos, el gran hit California Love,, y el primer single de su memorable álbum All Eyez on Me, el último antes de su muerte violenta.

el socio: Jimmy iovine Cofundador de Interscope Records, hoy una división de Universal Music Group, y de Beats Electronics junto con Dr. Dre, es un reconocido productor musical y de películas.

A lo largo de su historia estuvo involucrado en el lanzamiento de hitos como los discos Born tu Run, de Bruce Springsteen, y Easter, de Patti Smith. Además produjo a U2, Dire Straits, Fleetwood Mac, Lady Gaga, Kansas, Meatloaf, Tom Petty y Marilyn Manson, entre muchos otros.

Aprendió sobre producción trabajando con John Lennon.

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pRoblemas con la ley Los primeros años de Dre como miembro del grupo N.W.A. fueron los más controvertidos.

1993

Condenado a 90 días de cárcel por quebrarle la mandíbula a un hombre en la entrada de la casa de su novia.

1994

Cumplió 8 meses de cárcel en la prisión de Los Angeles por violar la libertad condicional de una condena previa, conduciendo alcoholizado y a más de 120 kilómetros por hora su Ferrari modelo ’87 por las calles de Beverly Hills. Generó una persecución policial. También fue multado con US$ 1.053 y obligado a asistir a un programa de rehabilitación para alcohólicos.

2004

Dr. Dre estaba por recibir el Premio de su Vida, entregado por la revista Vibe, cuando fue atacado por un hombre, que con la excusa de pedirle un autógrafo, le pegó un golpe en la cara. La banda de hip hop G-Unit se vio envuelta en la gresca, y un hombre terminó siendo apuñalado.

Dre reaccionó enseguida y dominó al atacante, pero todo se descontroló cuando saltaron los guardaespaldas sobre el escenario y G-Unit se involucró en la pelea para proteger a Dre. En el piso quedaron tirados 50 Cent y Lloyd Banks, de G-Unit. Cuando la situación se calmó, media hora más tarde, la ceremonia continuó y Dr. Dre se llevó su premio.

los Top 100 de dR. dRe puestos en diversas listas de Forbes.

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EN CElEbRiDaD

EN RiqUEza

EN POPUlaRiDaD tElEviSiva y RaDial EN POPUlaRiDaD EN la PRENSa gRáfiCa EN REDES SOCialES

EN POtENCial DE MaRkEtiNg

los canTanTes de hip hop más Ricos de 2013, según Forbes.

1

Sean “Diddy” Combs Fortuna: US$ 580 millones

2

Shawn “Jay-Z” Carter Fortuna: US$ 475 millones

3

Andre “Dr. Dre” Young Fortuna: US$ 350 millones

4

Bryan “Birdman” Williams Fortuna: US$ 150 millones

en la panTalla gRande La primera aparición en cine de Dre fue como traficante de armas, en la película de 1996 sobre el robo a un banco, Set It Off. En 2001 estuvo en The Wash, junto con Snoop Dogg, y compuso la banda sonora de la película protagonizada por Denzel Washington, Training Day. Desde febrero de 2007 se habla de que producirá películas de horror para Crucial Films, de New Line Cinema.

2011

Enfrentó un juicio en Michigan por grabar a un policía “ilegalmente” durante una situación confusa de violencia.

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Para lanzar N.W.A., Eazy-E crea el sello Ruthless Records, con dinero proveniente de la venta de drogas. Dr. Dre empieza a mostrar sus dotes de emprendedor, y se encarga de la producción de temas. El hit Fuck tha Police —que hablaba de la discriminación racial y la crueldad de la policía—, del primer disco de la banda, los convierte en un éxito absoluto, y les granjea una carta de advertencia del FBI por el contenido de la canción.

Pero Eazy-E no era un personaje fácil. Enemistado primero con Ice Cube —que abandona el grupo en el ‘89—, finalmente, las diferencias con Dre, quien no estaba del todo de acuerdo con el nivel de violencia ejercida por su compañero —no solo por las letras de las canciones sino por el uso de armas y la venta de drogas—, terminan deshaciendo la banda y dan comienzo a una guerra entre ambos que se ve reflejada en el lanzamiento de discos en los que cada uno acusa al otro de diversos delitos.

La separación no fue amena: Dre rompe su contrato con Ruthless Records por consejo de otro miembro del grupo, The D.O.C., y con gran ayuda de Knight, que amenazó a Eazy-E con un bate de béisbol para que liberara a Dre de las obligaciones contractuales. Knight, que también oficiaba de guardaespaldas de Dre, era un ex jugador de fútbol americano de tamaño gigantesco, y ningún bebé de pecho: su historial incluía portación ilegal de armas, robo de autos y tentativa de asesinato.

No obstante, es gracias a él que logra firmar un acuerdo de distribución con Interscope, la productora de Iovine, Dr. Dre lanzó en el ’92, bajo Death Row, su primer disco solista, The Chronic, hoy una leyenda del rap.

Llegó al puesto número 3 en el ranking Billboard 200 de los discos más vendidos de los Estados Unidos, con 3 millones de copias comercializadas. Obtuvo el triple platino y fue listado 138 en el ranking de la revista Rolling Stone de los 500 Mejores Álbumes de Todos los Tiempos. Su single Let Me Ride obtuvo un grammy a la Mejor actuación de rap. En el ’93, mientras producía su propio material, lanzó con Death Row el álbum debut de Snoop Dogg: Doggystyle.. Fue el primer disco de un debutante en llegar al puesto número uno del Billboard 200.

Al año siguiente, Dre produjo las canciones principales de la película Above the Rim (en la que actuó Tupac Shakur) y el corto de Snoop Dogg, Murder Was the Case.

En 2000, Dre ganó el grammy al Productor del Año. Y en 2001, en respuesta a las críticas de que estaba perdiendo sus habilidades como rapero al

“QUieRo QUe los QUe desean cambiaR el mUndo Tengan la opoRTUnidad de haceRlo.” Cuando lanzó su emprendimiento universitario junto con su socio Jimmy Iovine, Dr. Dre estaba visiblemente entusiasmado.

“Creo que es lo mejor, lo más excitante y más grande que he hecho en toda mi carrera”, dijo.

El programa impulsado por los dueños de Beats en la University of Southern California (USC) se denominará “Jimmy Iovine & Andre Young Academy for Arts, Technology and the Business of Innovation”.

Durará 4 años. La primera clase contará con 25 estudiantes y se inaugurará en la temporada 2014. Los alumnos serán seleccionados por su excelencia académica y sus habilidades en “pensamiento original”.

Clave en la currícula es la iniciativa “El Garage”, fase en la cual los estudiantes senior crearán el prototipo de un negocio.

Esta etapa está inspirada en el tipo de actividades que llevan adelante grandes aceleradoras como Y-Combinator.

Los alumnos en posición de desventaja financiera podrán obtener becas de estudio completas.

haberse focalizado tanto en la producción de homóniotros artistas, Dr. Dre lanza su disco homóni mo, 2001 —conocido también como The Chronic 2001—, un regreso al gangsta-rap combinado 2001 con reggae y funk (género con raíces en el soul y el jazz). Inmediatamente se elevó al puesto número 2 del Billboard 200. Para 2013 había vendido 7,7 millones de copias.

En junio de 2010, la Asociación americana de compositores, escritores y editores lo galardonó con el premio Founders Award, por ser una inspiración para otros músicos.

Ahora, desde 2004, trabaja en el que será, según él, su último álbum: Detox. El nombre proviene de la idea de “desintoxicarse” del rap, como él mismo lo definió, para hacer música conceptual. Con el disco, Dre quiere lanzar una línea de cognac y vodka, denominada Aftermath.

Y esa debe ser su mayor transgresión.

“Lo mío es la música. No sé nada de moda, por lo cual no puedo hacer ropa o zapatillas. Yo sé de sonido. Ya está. Por eso me ha ido tan bien en mis emprendimientos. Todo lo que hago se trata de la música.” z © WOBI florencia lafuente es jefa de Redacción de WOBI.

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El

señor

de los

inventos La mejor idea de

Ben Kaufman

fue crear el sitio web Quirky, a través del cual la gente puede hacer realidad sus invenciones y lanzarlas al mercado.

Muchos usuarios se hicieron millonarios.

Por Carolina Suárez

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en Kaufman comparte con Thomas Alva Edison la pasión por los inventos, pero no coincide con el creador de la bombilla eléctrica y el fonógrafo en la idea de que el genio es 1 por ciento inspiración y 99 por ciento transpiración.

“Todo depende de las grandes ideas”, afirma Kaufman, de 26 años de edad, fundador y CEO de Quirky, una verdadera fábrica de inventos con base en Nueva York.

La primera invención de Kaufman fue un accesorio de iPod. Por entonces, a los 17 años, era un joven estudiante... “Un horrible estudiante —corrige—. Apple acababa de lanzar el iPod Shuffle, y yo quería encontrar la manera de escuchar música durante la clase de matemática, sin que la profesora se diera cuenta.”

Diseñó en su casa el boceto de unos auriculares casi imperceptibles a la vista, y logró que sus padres hipotecaran su casa en Vermont y le dieran US$ 185.000 para poder fabricar el producto en China.

Así nació su primera empresa, Mophie (llamada así por sus perros Mollie y Sophie), y su primera creación, los auriculares Song Sling, a la que le siguieron otras, como una funda para Shuffle, que integraba un llavero y destapador de botellas, denominada Bevy, y de la que vendió 40.000 unidades. “Ver a una chica en el subte con mis auriculares fue una de las mayores satisfacciones de mi vida”, recuerda Kaufman.

El mejor de todos El éxito de Song Sling y Bevy hicieron que Mophie fuera la estrella en Macworld 2007. Tanto, que se vendió pocos meses después a la firma mStation. Kaufman lanzó entonces su segunda empresa, Kluster, para desarrollar una tecnología que sirviera como plataforma para tomas de decisiones colaborativas en cualquier clase de proyecto. Una vez desarrollada, recibió ofertas de varias compañías que deseaban comprarle el novedoso software. Pero esta vez optó por no vender. Decidió quedarse con la tecnología para uso propio y fundó Quirky, que utiliza la plataforma de Kluster para reunir inventores en un sitio web y aprovechar el trabajo conjunto de cerebros de modo de lanzar al mercado productos innovadores de consumo masivo, de alto diseño y precio accesible.

Ese es su mayor invento.

“Siempre quise crear algo que ayudara a otros a crear”, declara. “Mi idea era que los demás no tuvieran que atravesar todo lo que yo tuve que pasar con Mophie y Kluster. Transité muchas penurias con Kluster. La gente me decía que vendiera la empresa y me consiguiera un trabajo, porque la economía estaba en caída libre.”

Las dificultades económicas por las que atravesaba su país terminaron siendo una oportunidad que Kaufman supo aprovechar. Había mucha capacidad ociosa en las fábricas de los Estados Unidos, lo cual le dio buen margen de negociación para la etapa final del proceso de Quirky, que empieza por las ideas que se proponen en

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“Las mejores ideas deL mundo no están en Las compañías, ni en Los directorios. están en La caLLe, en La caBeza de La gente. en Los úLtimos 16 meses Lanzamos 58 productos. ninguno de eLLos nació de una reunión de directorio, ni tuvo un pLan de marKeting.”

Ben Kaufman, CEO y fundador de Quirky

Bajo la ducha “Soy inventor casi por azar”, confiesa Joshua Wright, creador de Shower Station, un módulo flexible para frascos en la ducha. “La idea nació de un momento de desesperación. Mi esposa siempre usa varias botellas de shampoo y acondicionador, y todas las mañanas cuando me duchaba se caían como piezas de dominó. Un día, mientras se repetía esta escena, pensé: ‘Tiene que existir un gabinete con distintos tamaños y formas, y que sea flexible’. Inscribí mi idea en Quirky y se hizo muy popular.

Me parece que todos teníamos el mismo problema. Me contactaron de Quirky para informarme que iba a comenzar la etapa de desarrollo. Como inventor, es posible elegir cuánto involucrarte en esa fase. Soy un apasionado, así que hice de todo: propuse nombres, logo y hasta participé en llamadas en conferencia con Ben Kaufman, para debatir procesos de fabricación.” Shower Station está en el mercado hace un año y medio, y Wright cobró más de US$ 57.000 en regalías.

el sitio web, y termina con el lanzamiento de los productos manufacturados. Cualquiera puede proponer su idea en Quirky.com: estudiantes, amas de casa, jubilados. “Inventores de sofá”, los llama Kaufman. “Hay millones de personas con brillantes ideas, que nunca las ven concretarse por falta de tiempo, de conocimiento, de experiencia o simplemente falta de ganas de involucrarse en el proceso productivo.” Al ingresar en el sitio de Quirky, el invento queda en manos de la comunidad de expertos de la compañía, quienes evalúan los miles que se proponen por semana y eligen los mejores, los cuales ingresarán a la fase de diseño, producción y comercialización. Cuando un invento se lanza al mercado, el inventor de la idea recibe un porcentaje de las ventas, al igual que todos los que participaron en el proceso de creación. A través de la plataforma de colaboración comunitaria, cualquiera puede opinar y ayudar en aspectos del futuro producto —forma, color, tamaño, precio—, y luego recibirá una porción de los ingresos generados, acorde con la relevancia de su aporte.

Mucho más que dos Hoy, Quirky tiene 188 socios minoristas, una comunidad global de 435.000 inventores y un staff de 120 empleados. Más de 360 productos en tiendas como Target, Bed Bath & Beyond, Toys “R” Us, OfficeMax, The Container Store y Amazon. En una entrevista con WOBI, explica cómo hace para canalizar comercialmente tantas buenas ideas. ¿Cómo se le ocurrió crear Quirky?

Fue un momento de revelación. Me di cuenta de que las mejores ideas del mundo no están en las compañías, ni en los directorios. Están en la calle, en la cabeza de la gente.

Pero hacer un producto requiere de muchos conocimientos y habilidades específicas: diseño industrial, ingeniería mecánica, distribución, logística, inventarios. Quirky nació para resolver este problema. Nuestra premisa es muy simple: hacer accesible la invención. La única regla es diseñar productos disruptivos en el plazo más corto posible. ¿De dónde saca las ideas la gente?

Del día a día. De su vida cotidiana. Las personas constantemente enfrentan pequeñas dificultades, como el manejo de la carne en la parrilla, por ejemplo, o la incomodidad de las perchas en el ropero. ¿Han notado que el diseño de las perchas no ha evolucionado en décadas? La mayoría de los inventos que llegan a Quirky proviene de personas que encuentran una forma creativa, novedosa, de resolver un problema común. ¿Qué diferencia a Quirky de otras empresas de crowdsourcing?

La principal diferencia es que el crowdsourcing no es la única razón de nuestro éxito.

Es un elemento clave, pero hay mucho más. El equipo de tecnología que desarrolló la plataforma y la adapta continuamente en función del crecimiento de la empresa,

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STEVE JOBS

DE HIPPIE A MILLONARIO

ESTRENO MARTES 12 NOVIEMBRE 22:00HS

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el equipo de expertos de Quirky que evalúa y desarrolla las ideas, la comunidad que propone, vota y sugiere... ¿Cuál es la clave del éxito de su compañía?

Ser tan eficaces para desechar ideas como para elegir aquellas que tienen un potencial rentable. Y acotar al máximo los riesgos. Para ello hemos establecido un proceso por el cual no lanzamos un producto hasta tanto tengamos la certeza de que existe un mercado. ¿En qué consiste ese proceso?

Previo a la producción hay una fase de preventa, entre los miembros de la comunidad, en la que el futuro producto debe alcanzar el punto de equilibrio financiero. Deben venderse suficientes unidades como para costear el desarrollo. Es como vender acciones, porque los compradores de esta fase previa serán socios, en un pequeño porcentaje, de los ingresos que genere el producto, al igual que la persona que propuso la idea y los que colaboraron en el diseño. ¿Cuántas ideas reciben por semana en el sitio web?

Alrededor de 2.000. En el formulario de registro, el único requisito es que contesten dos preguntas: ¿qué problema descubrieron y qué solución encontraron? Los jueves hacemos una asamblea, transmitida en vivo en el sitio, en la que votamos qué ideas seguirán adelante, y el invento llega a las góndolas en un término de 60 a 90 días. Lanza-mos un promedio de 3 productos semanales. En los últimos 16 meses lanzamos 58. Ninguno nació de una reunión de directorio, ni tuvo plan de marketing. ¿Cómo se reparten los ingresos?

Compartimos con nuestra comunidad el 30% de las ganancias directas, obtenidas a través de nuestro sitio, y el 10 % de las indirectas, que son las que llegan a través de las cadenas minoristas.

Todas las personas que participaron en el desarrollo del producto reciben un porcentaje proporcional al valor que agregaron. El proceso de la cadena de valor es absolutamente transparente. Por ejemplo, el diseñador del logo recibe el 2,4%, de lo cual irá un 1,2% para otra persona que sugirió un cambio. El que compró tres items en la preventa tiene un 1,7% de participación.

Por ejemplo, una chica llamada Jenny Tyler desarrolló Beamer, un protector para el iPhone con un LED en el reverso que sirve de flash para la cámara o para iluminar de noche. En todo el proceso colaboraron 749 personas. Los créditos de su participación están en el reverso de la caja del producto. ¿Por qué privilegia la industria americana? Su primer producto se fabricó en China.

Queremos revertir esa tendencia. Deseamos producir las mejores ideas del mundo en los Estados Unidos y multiplicar las fuentes de trabajo. No tenemos límites. Queremos cambiar el mundo. Tal vez algún día inventemos la solución al calentamiento global. ¿Ese era su sueño de niño?

No. De niño soñaba con ser dentista. z

© WoBi

Riqueza inventada El invento de mayor éxito hasta el momento en Quirky es el Pivot Power, un tomacorriente múltiple, flexible y modular. El hombre que propuso la idea, llamado Jake Zien, un estudiante de una escuela de diseño en Rhode Island, obtuvo sin moverse de su casa US$ 355.839,85 por el Pivot Power en 2012, año en que Quirky generó cerca de US$ 25 millones en ingresos y repartió cerca de US$ 2 en regalías.

Michael McCoy, operador en un call center de una escuela secundaria, inventó un protector de iPad llamado Cloak, y ya embolsó más de US$ 50.000 por derechos de autor.

En los últimos tres años y medio, Quirky consiguió US$ 100 millones a través de tres rondas de inversores.

En la primera, en abril de 2010, un grupo liderado por RRE Ventures aportó US$ 6 millones. En la segunda, en agosto de 2011, un consorcio encabezado por Norwest Venture Partners contribuyó con US$ 16 millones.

En la tercera, en septiembre de 2012, un grupo capitaneado por Andreessen Horowitz y Kleiner Perkins Caufield & Byers invirtió US$ 68 millones.

Carolina Suárez pertenece al equipo de producción de contenidos de WoBi.

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EMPRENDEDORES

NO serás emprendedor

N Por EmilsE Pizarro

Todo lo que hay que hacer para fracasar con su nueva start-up.

Hablan los consagrados de la industria.

© WoBi Emilse Pizarro es colaboradora de WoBi.

o todas las ideas son brillantes. Muchas, aun siéndolo, llegan a ponerse en marcha pero no logran el éxito.

Porque bastantes más de las que quedan en el camino —cerca del 90%— alcanzan la meta, fuimos a preguntarles a los que cruzaron la línea cuáles son los principales errores que impiden la victoria.

En esta nota, los veteranos de la industria emprendedora, Esteban Brenman, Andy Freire, Anne Marie Richard, Tomás Pando, Adolfo Rouillon y Claudio Bedoya, nos cuentan las cinco razones por las que alguien no será emprendedor. Y tienen una muy mala noticia para darnos: esa idea que todos creemos original, la escucharon millones de veces.

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O

r

Esteban Brenman

Andy Freire

Fundador de decidir (e-commerce), guía oleo (gastronomía), dos monos (aceleradora de ideas) y cualquier verdura (tiendas)

1

El quE sE Enamora dE una idEa

Pocas veces un proyecto funciona con la idea original; en general termina siendo muy distinto. Hay que tener un buen equipo para detectar dónde falló el diagnóstico y corregir sobre la marcha.

2

El quE Escucha a dEmasiados

Tener un mentor está bien, pero la opinión de muchos nos hará titubear frente a las decisiones. Las vacilaciones son negativas. No olvidar: el emprendedor es quien más sabe de su compañía.

3

El quE divErsifica

Al principio es clave concentrarse en pocas cosas para poner en ellas toda la energía. No lanzar varios negocios o productos en simultáneo. Elegir pocos indicadores para medir el éxito del proyecto y, en lo personal, ser austero.

4

El quE idEaliza al vEcino

El proyecto que más felicidad nos dará es el nuestro. Hay que concentrarse en uno y mirar menos al otro, pensando que tiene lo que nos falta. Para vivir en un entorno que nos dé satisfacción debe crearlo a su medida.

5

El quE sE olvida dE quE todo Es pasajEro

Anne Marie Richard

cofundador de officenet (productos de oficina), restorando (gastronomía) y quasar ventures (inversión y recursos para start-ups)

1

El quE no tiEnE pasión

Los emprendedores más destacados no fueron exitosos solo porque querían ganar dinero, sino porque amaban lo que hacían. Si no, viene el fracaso. Hay muchos que ganan dinero sin amar su trabajo, pero no disfrutar el proceso te hace infeliz. Ese es el mayor fracaso.

2

si no soporta la incErtidumbrE

Hay que poder lidiar con la incertidumbre. Sobre todo en el inicio, cuando la dinámica del proceso hace que los cambios de rumbo sean normales. Se debe ser flexible y aceptar el riesgo.

3

El quE no sabE trabajar En Equipo

Si es un “lonely player”, si prefiere estar sentado en un escritorio y odia las reuniones, ni sueñe con lanzar una start-up. Debe poder coordinar y liderar equipos para sacar lo mejor de cada uno y enfocarlos hacia un objetivo común.

Estas habilidades sociales son clave.

4

El quE no lE cuEnta su idEa a nadiE

No contar la idea es el primer paso para no concretarla. ¿Las ideas son lo más valioso y todos las roban? Mito. Si un proyecto se limita a una sola idea, no hay nada. Importa la capacidad para implementarla: eso requiere hablar de ella.

CEO y fundadora de grupo s&n (Secretarias y Negocios)

1

El quE no sE arriEsga

Emprender es asumir riesgos. No hay certezas; lo que se aborda es nuevo.

Lo único que puede hacerse es medir el riesgo y aceptarlo o no.

2

El quE busca Estabilidad

Aquí, por ejemplo, las reglas cambian y las crisis presentan ciclos cortos para plantear un negocio. No piense que el ambiente no le permite emprender, hay que tomar el cambio como parte de la realidad.

3

El quE no tiEnE capital para invErtir

Estamos en un escenario de escasez.

El capital fluye hacia los emprendedores talentosos, más aún en EE.UU. Aquí, solo si se está convencido obtendrá el capital.

Debe vender el sueño, creer.

4

El quE no sE anima a atacar El mErcado intErnacional

Es cierto que estamos lejos, pero Internet y los nuevos paradigmas laborales abren grandes oportunidades que nos acercan, nos igualan. El talento y la creatividad pueden marcar la diferencia.

5

El combo lEtal

5

Quienes intentan justificar todo lo que les pasa se paralizan. Uno debe ser protagonista, focalizarse en lo que puede cambiar y olvidarse de lo que no.

El que se queja de lo que pasa en el país: no sirve. Triunfa el que se focaliza en lo que hay que hacer. El que no escucha: fracasa, porque no puede identificar cuándo algo no funcionará. El que minimiza los recursos que precisa: no se puede hacer nada sin evaluar e invertir en crear una estructura.

la quE Escuchó mil vEcEs:

la quE Escuchó mil vEcEs:

la quE Escuchó mil vEcEs:

“Hay que hacer una bobada del tipo Angry Birds o Candy Crush y llenarnos de dinero.”

“Una red social para... (completar con el rubro que más guste y seguro ya me lo contaron).”

Muchos piensan en hacer apps para smartphones y creen que su idea es única. Cuando mirás, hay 20 iguales.

Detrás del éxito de un emprendedor hay muchos fracasos. Agrego: el éxito no es eterno. Hay que estar preparado psicológicamente para épocas duras. El ambiente cambia, y eso exige modificar las cosas. Es imposible acertar siempre.

El quE busca Excusas

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EMPRENDEDORES

Tomás Pando

Adolfo Rouillon

CEO y cofundador de páez (calzado)

1

El unipErsonal

Tiene una idea y no quiere contarla.

Si le sugieren que busque un socio responde que todos terminan traicionando.

2

El mEga optimista

Aquel que se super enamora de su producto y cree que los demás están equivocados cuando no lo compran. Piensa que nadie lo entiende.

1

El quE no sE rEsponsabiliza

El capitalista

Apenas arranca y logra US$ 1 millón en financiamiento. La pasa en conferencias con un cartel que dice “cómo conseguir US$ 1 millón y ser exitoso”.

5

El sucEsor dE stEvE jobs

Hasta no tener la mega idea no se lanza. Se declara un emprendedor nato, tal vez sucesor de Steve Jobs. Solo podría armar una firma revolucionaria.

1

El miEdoso

Siempre tiene una excusa y se justifica en eventos exógenos. Se victimiza con los problemas y no presenta soluciones.

Tiene miedo de fracasar. El fracaso derrota a los perdedores e inspira a los ganadores.

2

El quE duda

Si no está convencido de su proyecto, no convencerá a otros. Debe tener la convicción de que cambiará la realidad.

El planificador dEl plan

4

CEO y fundador de bioscience (equipamiento médico)

CEO y presidente de congelados del sur (alimentos)

3

Tiene una buena idea, pero desconoce el concepto de acción y ejecución. Hace plan del plan. Revisa los números todo el tiempo, se hace rico en un Excel y es todo ficción. El “anti Lean Startup”.

Claudio Bedoya

3

El quE trabaja con horario

Si desea trabajar de 8 a 5 y no se divierte resolviendo problemas, no lo logrará. Esto es una actividad “full life, full time”, un impulso casi irracional que demanda esfuerzo y dedicación.

4

El quE quiErE sEr millonario En un año

No conozco casos en los que el éxito de los millones haya llegado rápido.

Lleva mucho sacrificio y paciencia hacer que una empresa crezca y sea rentable.

5

El quE no tiEnE autodisciplina

Es necesaria para mantener el foco del negocio principal, no desanimarse frente a los “no” y a las dificultades.

No está decidido a dejar su actual actividad para poner la pasión y todo su tiempo en el proyecto que eligió. Tiene que pensar y sentir el negocio e imaginarse en él al menos por la próxima década.

2

El quE no Está dispuEsto

Al menos en los comienzos debe saber que puede cobrar cuando la caja se lo permita. Tiene que estar decidido a salir a venderse todo cuando tenga su producto/servicio listo. Preparado para viajar y presto para participar en una feria con sus últimas monedas y jugar todo a ganador.

3

El quE no juEga En Equipo

No andará si no arma el networking correcto, si no está al lado de los clientes entendiendo qué necesitan.

Debe conocer la industria en detalle.

4

El impaciEntE

Hay que tener paciencia, no se puede esperar que el negocio explote.

Tiene que creer en su idea, seguir su corazonada. No importa si sus socios son inversores ángeles o capitalistas de riesgo. Va a reinventarse algunas veces antes de llegar a la meta.

5

El quE no Está un poco loco

la quE Escuchó mil vEcEs:

la quE Escuchó mil vEcEs:

“Para mí, el nuevo ‘parripollo’ (las cadenas de venta de pollo exitosas en los ’90) son los negocios basados en apps para móviles.” Si bien tienen gran potencial, muchos creen que harán millones. Cuanto más original la app, más fracasos. Hoy son rentables las sencilllas, funcionales y baratas.

“Tengo una idea, pero no puedo hablar. Me van a copiar.” En los proyectos exitosos, la idea es el 10%, la estrategia el 20% y la ejecución el 70%. Una gran idea mal ejecutada, fracasa. Una regular ejecutada muy bien puede ser buen negocio; y una gran idea con una gran ejecución es exitosa.

No será emprendedor el que no piense más allá de lo racional, el que no esté en sintonía con sus socios fundadores, el que no ame lo que eligió emprender.

la quE Escuchó mil vEcEs: “Voy a desembarcar en Brasil y voy a multiplicar mis ventas.”

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AuspiciA lA siguiente sección

liderazgo

r t s

revista

Bob Lutz

z El bueno, el malo y el feo Bob Lutz, el veterano y experto de la industria automotriz habla, sin complacencia, de los célebres CEO —Ford, Chrysler, GM y hasta BMW— que más influyeron en su carrera. Por Matthew Budman z Bajo Los Rayos X Estudios, menciones en los medios, popularidad, desempeño, en qué países operan, qué les provoca insomnio y a quiénes admiran. Los grandes líderes sin secretos.

televisión z Lets do business: La mayoría de la gente asocia la

Hilary Devey

economía con términos y mecanismos incomprensibles, sin protagonistas. Sin embargo, esa es solo la mitad de la historia. Todos los jueves; 22.00 hs. z Women on top: Hilary Devey, jurado de la célebre serie Dragon’s Den, protagoniza este programa, que se pregunta: ¿Por qué tan pocas mujeres llegan a la cima?

Martes 1; 20:00 hs. z Humanos con recursos: Una serie que aborda la temática de los recursos humanos de una manera novedosa. Todos los jueves; 21:30 hs.

site

Peter Senge

z George Kohlrieser: Perlas para un alto desempeño z Mario Alonso Puig: Liderazgo en un mundo cambiante z Peter Senge: Mi definición de liderazgo

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LIDERAZGO

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EL

bueno, el malo y el feo POr MatthEW BudMan

Bob Lutz El veterano y experto de la industria automotriz habla, sin complacencia, de los célebres CEO —de Ford, Chrysler, GM y hasta BMW— que más influyeron en su carrera.

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LIDERAZGO

Q ¿Quién es Bob Lutz?

nació en Suiza. a los siete años se mudó a la ciudad de nueva York con su familia. Fue aviador del cuerpo de Marines de los Estados unidos.

Empezó en GM en 1963 y ocupó puestos de liderazgo en Europa hasta el ’71. después pasó a BMW y fue VP de Ventas Globales y Marketing en alemania y miembro del directorio. En el ’74 entró a Ford Motors, y fue presidente de la empresa en Europa. Pasó a Chrysler en 1986 y fue miembro del directorio. Lideró todas las actividades posibles; desde marketing, ventas, desarrollo de producto hasta cadena de abastecimiento.

Bob Lutz ha pasado casi medio siglo acompañando y trabajando para gran parte de los managers que dirigen la industria automotriz y ha tomado nota de las estrategias que funcionan y de las que no, de los líderes efectivos y de los que no lo son, y de las flaquezas de los CEO que son irritantes y las que son fatales. En Icons and Idiots: Straight Talkon Leadership (Portfolio), Lutz menciona a 11 hombres que influyeron en él y en su carrera, de un profesor de la escuela secundaria y un suboficial del Cuerpo de Marines de los Estados Unidos a ex presidentes ejecutivos de BMW, Ford, Chrysler y General Motors. No es condescendiente con los que están vivos ni con los que se fueron.

En realidad, rara vez evita hacer comentarios —sobre el CEO de Exide Art Hawkins, quien está en la cárcel, dice: “Es difícil decir algo bueno sobre Art”—, lo que hace que sus anécdotas y recuerdos sean más incisivos que los de las mayoría. Y éste es un punto importante para él: a pesar de ser un ejecutivo veterano e inflexible, todo indica que su objetivo es que los libros de negocios sean entretenidos. Lutz, de 81 años, conversó con nosotros y habló de los distintos tipos de líderes con los que trabajó, y las fortalezas y debilidades que detectó en cada uno de ellos.

¿Es posible sugerir qué tipo de líder es el más efectivo en ciertas situaciones?

No existe un líder omnipotente que pueda dirigir una organización grande en todas las circunstancias. Sé que yo sería un buen líder en un 75% o quizá un 80% de las situaciones que enfrenta una compañía. Pero, por ejemplo, si necesitara una reorganización societaria como la exigida por el Capítulo 11 de la Ley de Quiebras de Estados Unidos y tuviera que desendeudar a la firma rápidamente, negociar con los acreedores y dejar de pagar muchas cosas, eso es algo para lo que no me considero calificado. La empresa necesita un especialista experimentado, alguien como Kevin Orr, el abogado especializado en quiebras

Finalmente fundó Lutz Communication, una consultora que, asegura, “pone los negocios en movimiento”.

L d s t d E l u e

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d c D u c l c p u y p b ñ e e q p s d l a a l r p c P f s t E e d e h t fi c a

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sección auspiciada por

de Washington que ha sido designado como administrador de emergencia de Detroit. Es como el médico de la sala de urgencias que dice: “Para que este paciente viva vamos a tener que amputarle las dos piernas y un brazo”. Yo soy mejor construyendo cosas y creando nuevos productos. Creo que quienes tienen una fuerte orientación a las finanzas y son brillantes analistas de balances, probablemente sean los mejores para los bancos, empresas de seguros, compañías de servicios financieros y otras del estilo. Después están los líderes que son encantadores, que respetan a la gente, que se llevan bien con todos, que no presionan... buenos en sí mismos; ellos son los más calificados para ser rectores de universidades. Y también tenemos a los especializados en marketing, muy agresivos, que siempre están dispuestos a asumir riesgos y que son, entonces, los ideales para las firmas que buscan un rápido crecimiento pero necesitan los pesos y contrapesos de una organización financiera sólida.

Para liderar una compañía industrial hace falta una combinación de rasgos interesantes: hay que ser agresivo, inteligente y tener cierta habilidad para la matemática.

En mi libro Car Guys vs. Bean Counters, escribí que una empresa de productos de consumo no puede ser dirigida con efectividad solo por gente de finanzas: hacen falta individuos creativos que sientan pasión por el producto, y la gente de finanzas tiene que apuntalarla y actuar como freno para que los creativos nunca abandonen el camino correcto.

Las grandes firmas se extendieron y diversificaron demasiado como para ser administradas fácilmente, y la tarea del CEO de hoy requiere tener demasiadas habilidades.

Estoy de acuerdo. Ésa es la razón por la que un buen CEO no puede adoptar un estilo excesivamente dictatorial. En este punto radicaba la belleza de mi

relación con Rick Wagoner, en GM, que fue sin duda el CEO más equilibrado, normal y fácil de tratar para el que trabajé en toda mi vida. Nunca tuvo la “enfermedad de los CEO”. Nunca le importó si su avión despegaba o no antes que los demás. No estaba programando constantemente nuevos planes para conseguir más dinero, más opciones, más beneficios. Solía decir: “Nosotros estamos al servicio de los accionistas. Nos pagan lo que corresponde. El directorio decidirá si ha llegado el momento de que recibamos más”.

Pero, cuando las cosas se ponían realmente complicadas, le resultaba difícil encarar las decisiones muy dolorosas.

Era un ejecutivo muy orientado al consenso. Sabía lo que quería, y sabía comunicarlo, pero cuando llegaba la previsible resistencia era demasiado respetuoso de las opiniones de los demás, y solía decir: “Pues bien, a pesar de todo me gustaría hacerlo, pero si ustedes piensan que no es el momento o que no es lo que debemos hacer, entonces quizá no deberíamos hacerlo”. En conclusión, no se hacía nada.

Es una crítica poco común decir que un CEO es “demasiado respetuoso” de las opiniones de los demás.

Tenga en cuenta que cuando usted está a cargo de algo y es una situación de emergencia, es ahí cuando el piloto del avión o el capitán del barco dicen: “Salgan todos de mi camino, esto es lo que vamos a hacer”. ¿Hay líderes malos y poco efectivos en todas las situaciones?

Vi mucha gente así en Ford. Personas con buena educación, que se vestíabien, hablaban bien, se comportaban excepcionalmente bien en las reuniones, estaban muy preparadas y tenían una Continuación en página 128

Íconos e idiotas

es el título de su último libro.

“En Ford, solíamos entretenernos con las anécdotas sobre Phil Caldwell… decíamos: ‘¡Qué chiflado! ¡Si el mundo supiera cómo se comporta este tipo en la compañía!’.”

“Rick Wagoner, de GM, fue sin duda el CEO más equilibrado, normal y fácil de tratar para el que trabajé en toda mi vida. nunca tuvo la ‘enfermedad de los CEO’: no le importó si su avión despegaba o no antes que los demás. no estaba programando nuevos planes para conseguir más dinero, más opciones, más beneficios.”

“Si Lee Iacocca no hubiese dejado Ford, nunca hubiera llegado a ser CEO. Y logró ser el número uno de Chrysler porque la firma estaba en una situación similar a la de apple cuando le pidieron a Steve Jobs que volviera.”

wobi.com/magazine

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LIDERAZGO

X S O Y A R S O L O J A B

sempeño, en edios, popularidad, de m s lo en s ne cio en m Estudios, quién admiran. provoca insomnio y a les é qu , an er op s qué paíse secretos.

Los grandes líderes sin INFOGRAFÍA: GUI DO DEL

¿EN QUÉ PAISES OPERAN LOS MEJORES?

¿QUÉ HACE GRANDE A UN CEO? ✓ Tiene una visión clara ✓ Es apasionado ✓ Construye relaciones ✓ Se comunica efectivamente ✓ Tiene resiliencia ✓ Toma decisiones ✓ Mantiene el foco ✓ Se adapta ✓ Crea y sostiene la cultura corporativa

Brasil: 9%

México: 3% USA: 66% Japón: 3% Fuente: estudio de Harvard Business Review de 2013 sobre los mejores 100 CEO de todos los tiempos.

LAS 10 EJECUTIVAS MÁS INFLUYENTES DE LA ÚLTIMA DÉCADA, Y LA CANTIDAD DE VECES QUE FUERON MENCIONADAS EN LOS MEDIOS A MARZO DE 2013.

166.402 25.518 12.128 10.448 7.418 6.801 6.701 6.700 6.149 5.514

1. OPRAH WINFREY, de Oprah Winfrey Network y Harpo Productions 2. MEG WHITMAN, de HP 3. GAIL KELLY, Westpac 4. CAROL BARTZ, ex de Yahoo 5. INDRA NOOYI, de Pepsico 6. MARISSA MAYER, Yahoo 7. CYNTHIA CARROLL, ex de Anglo American 8. IRENE ROSENFELD, de Mondelez International 9. CLARA FURSE, London Stock Exchange 10. MARJORIE SCARDINO, Pearson PLC

6%

Fuente: Factivia Dow Jones

AARON LEVIE, DE BOX DANIEL EK, DE SPOTIFY

CEO POR PROMOCIÓN TONY HSIEH, DE ZAPPOS MARISSA MAYER, DE YAHOO

9

URSULA BURNS, DE XEROX

¿QUÉ HOBBIES TIENEN…?

TIM COOK, DE APPLE:

FILÁNTROPO

EDUCACIÓN JEFF WEINER, DE LINKEDIN:

12

15

¿Q

INDRA NOOYI, DE PEPSICO

INDRA NOOYI, DE PEPSICO:

9% 6

RICHARD BRANSON, DE VIRGIN GROUP

ESCRITOR 13% 13%

3

REED HASTINGS, DE NETFLIX

TONY HSIEH, DE ZAPPOS:

9%

0

MICHAEL DELL, DE DELL

FILÁNTROPO

Fuentes: Forbes, CNN, Huffington Post, CNBC, Bloomberg.

LÍDERES MUJERES EN EL PLANETA EE.UU. LATINOAMÉRICA EUROPA ASIA PACÍFICO MUNDO

“SELF MADE” CEO MARK CUBAN, DE LA RED DE CABLE HDNET

China: 5%

Otros: 14%

LAM EA

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ACT

QU

LOS LÍDERES EN EL MUNDO

+

PERFIL DE LOS CEO CON MEJOR DESEMPEÑO

ADMIRADOS POR LOS CEO

MUJERES

2%

HOMBRES

1

WINSTON CHURCHILL

2

3

STEVE JOBS

4

MAHATMA GANDHI

E

B

5

NELSON MANDELA

G

98%

JACK WELCH

H F D

C

37%

USA ANTEOJOS

11%

ES PELADO

36%

TIENE GRANDES ENTRADAS EN LA FRENTE

53%

TIENE UNA TUPIDA CABELLERA

Fuente: estudio de PWC en 60 países.

A

A EN ARGENTINA . Winston Churchill . José de San Martín . Mahatma Gandhi

C EN BRASIL . Winston Churchill . Steve Jobs . Jack Welch

B EN MÉXICO . Mahatma Gandhi . Steve Jobs . Winston Churchill

D EN LA INDIA . Mahatma Gandhi . Subhash Chandra Bose, político nacionalista

. Ratan Tata

¿QUÉ LES QUITA EL SUEÑO?

45%

MOVERSE DEMASIADO LENTO, NO ACTUAR CON LA URGENCIA NECESARIA QUE DEMANDA EL MERCADO

82% 64% 78% 0

20

EN 3,1HIJOS PROMEDIO

79%

PROVIENE DE LA COMPAÑÍA

40

60

80

17%

FUE CONTRATADO EXTERNAMENTE

4% ES FUNDADOR 29%: OBTUVO UN MBA DE

99%

HARVARD, DE LA UNIVERSIDAD DE CHICAGO O DE LA UNIVERSIDAD DE COLUMBIA

Dominic Barton, de McKinsey Co.

97%

Jim Turley, de Ernst & Young

96%

John Schlifske, de Northwestern Mutual

96%

1. UNIVERSIDAD DE HARVARD, Massachusetts

Frank D’Souza, de Cognizant

96%

2. UNIVERSIDAD DE CORNELL, Nueva York

Joe Tucci, de EMC

96%

3. ESCUELA DE NEGOCIOS WHARTON, Filadelfia

Paul Jacobs, de Qualcomm

95%

Richard Davis, de US Bank

95%

Pierre Nanterme, de Deloitte

95%

Larry Page, de Google

95%

Mark Templeton, de Citrix

95%

Marc Benioff, de Salesforce

94%

LOS MEJORES SE RECIBIERON EN

¿QUÉ ESTUDIARON? Fuente: Glassdor, 2013.

QUE LOS EMPLEADOS NO ENTIENDAN LA ESTRATEGIA Fuente: encuesta de Kapta entre 300 CEO.

H EN CHINA Y HONG KONG . Steve Jobs . Jack Welch . Mao Zedong

97%: CASADO

Bill Mcdermott & Jim Hagemann Snabe, de SAP 99%

71%

NO PODER CONTROLAR EL RUMBO DE LA FIRMA

F EN MEDIO ORIENTE . Nelson Mandela . Mahatma Gandhi . Margaret Thatcher

Mark Zuckerberg, de Facebook

NO CONTAR CON LA INFORMACIÓN SUFICIENTE EL DESEMPEÑO DE SU EQUIPO DE LIDERAZGO

G EN EUROPA CENTRAL Y DEL ESTE . Steve Jobs . Jack Welch

LOS + APROBADOS POR SUS EMPLEADOS

38%

SORPRESAS, IMPREVISTOS

E EN EL REINO UNIDO . Winston Churchill . Margaret Thatcher . Richard Branson

INGENIERÍA ADMINISTRACIÓN CONTADURÍA DE NEGOCIOS Fuente: Forbes.

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MARKETING

¿Quiere diseñar la campaña de marketing perfecta? ingrese al mundo de indiegogo y échele un vistazo a los casos de éxito de la firma líder Que inventó el concepto de crowdfounding en 2006.

CoMo DAR EL odos hablaron del asunto. En julio de este año en Indiegogo, la plataforma pionera de crowdfounding (financiamiento colectivo) en la Web, basada en San Francisco, una desconocida marca Kreyos lanzó una campaña de marketing para recaudar dinero con el fin de fabricar un reloj inteligente —el “Meteor Watch”— que se conecta al dispositivo móvil y ofrece funcionalidades similares a las del teléfono, además de controles activados por voz y gestos. Como si esto fuera poco, acompaña al usuario en sus programas de ejercicio físico (registra el ritmo cardíaco, mide el gasto de calorías y hace seguimiento de rutinas). El reloj, dijeron los desarrolladores, ofrecerá compatibilidad con la mayoría de los sistemas (Apple, Microsoft, Android) y hasta será a prueba de agua. Costará US$ 139 y estará disponible en diciembre.

El cuento es que Kreyos juntó 10 veces más dinero del que solicitó inicialmente, y llegó a US$ 1,1 millón. Miles de fans invirtieron más de US$ 100 por cabeza. Un ejemplo de la fe de los usuarios en estos sistemas de financiamiento colectivo, en los que la gente detenta el poder de darle curso al sueño de otros, pero también corre el riesgo de apostar a algo que no trascienda. De hecho, un estudio de CNNMoney sobre decenas de proyectos de crowdfounding en la plataforma del competidor de Indiegogo, Kickstarter, descubrió que el 84% de las iniciativas no cumple con los plazos prometidos.

Mujer a la cabeza Indiegogo construyó los cimientos de la industria del crowdfounding de la actualidad. Se lanzó con una inversión de US$ 1,5 millón. Pionera en el sector, la plataforma fue fundada en 2008 por una joven Danae Ringelmann (hoy de

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MARKETING

5

tips para seducir a otros a invertir en su proyecto

35), y sus compañeros Slava Rubin y Eric Schell, aunque las primeras pruebas de la start-up se hicieron en 2006. Hoy la firma está en 200 países, y distribuye millones de dólares en financiamiento para emprendedores, artistas y organizaciones sociales en todo el planeta.

Ringelmann trabajaba en Wall Street, en la industria del entretenimiento. Frustrada por no conseguir los resultados esperados en promocionar nuevos talentos, se escabulló de Hollywood y terminó coproduciendo una obra de Arthur Miller de manera independiente. Fue un éxito, pero tampoco obtuvo lo que buscaba: inversores para nuevos proyectos. Ahí se dio cuenta de que debía buscar caminos alternativos de financiamiento para los productos independientes.

En 2006 decidió perfeccionar su educación en negocios: slava rubin ingresó a la Haas School of Business.

Quería armar su propia start-up para darle un giro radical a la industria democratizando los métodos de recaudación de dinero. Allí conoció a Schell y Rubin, quienes habían pasado por experiencias similares. Y empezó a desarrollar su idea de que el sistema de recaudación offline estaba quebrado.

Peor, pasado de moda.

La democracia del financiamiento “Cuando me junté con mis futuros socios, me dijeron que si deseaba innovar debía mudar la actividad al mundo online. Empezamos usando las redes sociales disponibles, Facebook y Twitter, y los sistemas de pago online como PayPal. La gente comenzó

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Una campaña extraordinaria. Para ello es esencial partir de un video —las palabras solas no alcanzan— en el cual participen los propietarios de la iniciativa, porque las personas apoyan ideas de otras que muestran su pasión por lo que hacen. Tenemos datos: las campañas que incluyen video recaudan un promedio del 14% más que aquellas que no lo tienen.

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Un target específico al que apuntar para pedir dinero es fundamental. No es necesario recaudar el 100% del presupuesto requerido de una vez.

Pero uno debe ser claro sobre el monto que le hace falta para empezar, y explicar en detalle cómo lo gastará. Si necesita US$ 10.000 para filmar un avance de una película, tendrá que describir cuánto usará para el alquiler de equipos, el pago de los actores, las habilitaciones y otras variables. A la gente le gusta saber en qué se usa su dinero.

Ofrecer beneficios excitantes de modo que la comunidad participe, colabore en la creatividad y se sienta parte del éxito del proyecto. Las campañas que usan un promedio de 3 ½ gratificaciones son las que más dinero recaudan en Indiegogo.

Alentamos a nuestros usuarios a ofrecer entre 3 y 8 premios o beneficios asociados. Alguien que está abriendo una panadería puede entregar invitaciones para la fiesta de inauguración y además también algunos sabrosos productos a modo de prueba.

recaudando dinero a través de estos canales. Fuimos los pioneros del modelo”, dice.

Y añade que en lugar de lanzarse a conquistar el mundo decidieron elegir un mercado vertical en el que focalizarse, algo como lo que hizo Amazon, que partió de la venta de libros y películas para probar una idea más ambiciosa con bajo riesgo. “Durante un año analizamos las necesidades danae y desafíos de los productores de obras artísticas, sus inseringelmann guridades y preocupaciones, sus pasiones, y desarrollamos un prototipo de producto que iteraba rápidamente de acuerdo con el feedback de los usuarios.” ¿Qué hace único a Indiegogo? Según su fundadora, su misión y filosofía: democratizar la recaudación de dinero para darles poder a las personas de modo de financiar lo que les interesa. “Lo pensamos como un sistema abierto, inclusivo. No nos sentíamos con el derecho a elegir quién era o no candidato al financiamiento, no queríamos ponernos en el papel de jueces. Eso nos conducía a los modelos de financiamiento tradicionales, que han sido históricamente ineficientes. Nosotros hacemos las conexiones, con la esperanza de que haya alguien para ese proyecto en alguna parte. No juzgamos el valor de la propuesta, dejamos que el mundo lo haga”, dice la fundadora. Usar Indiegogo, en su modelo más básico, cuesta un 4% de todo lo recaudado cuando el emprendedor llega a su modelo proyectado. Si eso no sucede,

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Ser auténtico. Uno no solo cuenta una historia, cuenta la suya. Primero, hace falta conectarse con el círculo más cercano: su familia y amigos, sus clientes, fans, quienes los apoyan, aquellos que conocen su trabajo y a usted, a su equipo. De allí provendrá la primera ronda de financiamiento social. Abrirá las puertas de los círculos más amplios, como una muñeca rusa; y atraerá a nuevos inversores que, a su vez, seducirán a otros. El emprendedor tiene que reflexionar sobre quiénes podrían apoyarlo a difundir su iniciativa: medios, bloggers, organizaciones, “influenciadores” en redes; todos aquellos que amplifiquen su mensaje. En Indiegogo integramos medios sociales de manera automática, lo que le evita una tarea más al emprendedor. Otra clave es mantener las campañas actualizadas. Aquellos que lo hacen cada cinco días por ejemplo, recaudan un 100% más que los que las mantienen sin cambios. Es fácil: se manda un email automático a los seguidores y fundadores contando qué es lo nuevo. Todo lo que mantenga el interés sirve para fidelizar a la audiencia.

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Contar con una audiencia interesada en lo que usted hace. Porque incluso aunque se tenga una gran campaña y uno sea muy activo en la comunidad, se puede recaudar poco dinero.

Pero eso no significa un fracaso. En realidad, el emprendedor aprende que su idea no era tan interesante como él imaginaba. Que no hay público para su producto o servicio.

Le ahorrará mucho tiempo y dinero.

se les devuelve el dinero a los inversores, y la plataforma no cobra.

Indiegogo es global. “Si un usuario necesita una cuenta bancaria, esté donde esté, puede partir de nuestra plataforma para hacer negocios.

Ofrecemos versiones en diferentes idiomas —francés, inglés, castellano, alemán—, y la posibilidad de realizar transacciones en varias monedas.

Por otro lado, promocionamos las campañas a través de lo que llamamos el ‘Gogo factor’: cada campaña cuenta con uno. Se trata de un algoritmo que mide la actividad y la respuesta de la comunidad. Cuanto

¿Qué hay en un nombre? eric schell andaba un día en bicicleta y tuvo su momento de Eureka: pensando en la noción de “independencia” y otras palabras que denotaran actividad y movimiento, se acordó de una disco en Los Angeles llamada “Whisky a Gogo”. Allí, artistas famosos de los ’70 habían iniciado sus carreras. Tomó de la palabra “independiente” una versión corta: “indie”, y se enamoró de “gogo”, que representaba la acción. Sus socios la aprobaron. Fin de la historia. más alto el factor del producto promocionado, más arriba aparecerá en las páginas del navegador, más fácil de descubrir será, y más oportunidades tendrá.”

Los que más recaudaron Slava Rubin, cofundador de Indiegogo, habla sobre sus mejores casos de éxito. “En 2006, cuando empezamos, YouTube no era de Google, apenas nacía Twitter, Facebook era más pequeño que MySpace y Barack Obama ni siquiera era una palabra conocida. Recaudar dinero en Internet era un desafío. Pero la red democratiza todo. Así que pensamos: ‘¿Por qué no crear una plataforma para que cualquiera pueda recaudar dinero para cualquier cosa?’. A pesar de la crisis de 2008-2009, Indiegogo siguió creciendo. De hecho, acabamos de levantar US$ 15 millones de fondos de capital de riesgo.” ¿Cuál es la diferencia entre su servicio y Kickstarter?

Desde 2008 han aparecido más de 700 competidores, incluidos algunos que consiguieron financiamiento en nuestro propio sitio. Pero hay cosas que nos hacen únicos. Por empezar, somos la única plataforma que permite financiar cualquier idea, incluso aquellas que nos generan competidores. Y somos globales.

Trabajamos en crear una buena estrategia de marketing. Al final de cada día queremos estar donde los clientes desean que estemos, y nos focalizamos en nuestro producto y tratamos de involucrarlos. ¿Podría dar un consejo para los que desean iniciar su negocio en Indiegogo?

Empiecen. No hay nada más lindo que obtener feedback de lo que uno está haciendo.

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MARK ZUCKERBERG EN FACEBOOK

ESTRENO MARTES 19 DE NOVIEMBRE 22:00HS

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AuspiciA lA siguiente sección

innovación

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revista

Will Wright

z Viaje fantástico Will Wright, el creador del juego más exitoso de los ’90, “SimCity”, ayudó a los jugadores a tomar decisiones sobre el mundo exterior. En el futuro espera impulsarlos a tomarlas sobre sí mismos.

televisión z Quirky: Invención y el poder de las multitudes.

Un reality que identifica y premia a personas comunes que piensan diseños originales.

Martes 8; 22:00 hs. z Innovation Lab, The Sharing Economy: Empresas que representan la tendencia social: la economía de las cosas compartidas. ¿Cómo ayuda la tecnología en este nuevo escenario?

Miércoles16; 20:00 hs. z The Art of Space: Esta serie pone el foco en una tendencia que plantea nuevos desafíos sociales, estructurales y de comunicación: las megaciudades.

Viernes 4; 20:00 hs.

site

Ben Fullerton

z Guy Kawasaki: Génesis de una gran compañía tecnológica z Ben Fullerton: El poder del diseño interactivo z Roger Martin: ¿Creativo se nace o se hace?

Ingrese a wobi.com y disfrute de todos los videos sobre Innovación

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INNOVACIÓN

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or alguna razón todavía no explicada por la ciencia —que tiene muchas materias pendientes cuando se trata del cerebro—, la mente del hombre se conecta con el videojuego de una manera más profunda que con cualquier otra actividad humana en estado de vigilia. El cine, la televisión, la computadora e incluso los libros logran abstraer a las personas del mundo exterior, pero los videojuegos lo hacen en un grado todavía más pronunciado.

Uno piensa en un juego y se imagina un niño frente a una pantalla, absorto en un universo imaginario, alienado de la realidad que lo circunda, ejercitando poco más que sus reflejos, aprendiendo poco más que a mover los dedos con rapidez. Y, en la mayoría de los casos, esa escena es bastante exacta.

Sin embargo, con “SimCity”, el popular juego de los ’90, hay algunos elementos que cambian en esa escena. La pantalla y el universo imaginario se mantienen constantes, pero el jugador tal vez ya no sea un niño, y tal vez esté ejercitando algo más que sus reflejos y su motricidad dactilar.

La intención de su creador, Will Wright, fue justamente esa: “Ayudar a que la gente se volviera más consciente de lo que sucede a su alrededor, y no lo contrario”.

Will Wright, el creador del juego más exitoso de los ’90, “SimCity”, ayudó a los jugadores a tomar decisiones sobre el mundo exterior. En el futuro espera impulsarlos a tomarlas sobre sí mismos.

Viaje

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Línea difusa Will Wright asegura que, Lejos de estar desaceLerándose como otras industrias, La maquinaria de creación de juegos sigue creciendo y evoLucionando, a una veLocidad sorprendente.

“Ni siquiera puedo imaginar lo que nos traerá en los próximos 30 años —admite—. Me siento mucho más orgulloso de lo que ha conseguido la industria que de mis logros personales; especialmente ahora que todo el mundo juega.

Mi madre juega, mi hijo de 3 años juega en su iPad. Es una actividad que todo el mundo practica. Está convirtiéndose en una parte muy significativa de nuestra vida. Ya empieza a formar parte del lenguaje cultural.

Estamos aplicando ideas y conceptos de juego a la educación de niños, a la formación de ejecutivos, a todo tipo de cosas. Los juegos ya son más una forma de ver la vida que algo que hacemos a escondidas. Día a día se vuelve más difusa la línea que separa lo que es juego de lo que no lo es. Navegar por la Web se parece cada día más a un juego de apretar botones.

Facebook se parece cada día más a un juego de interacción social.”

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INNOVACIÓN

cine vs. juego

El gran simulador

“SimCity” consiste en construir una ciudad, para luego abastecerla, gestionarla y ¿Ver una película o agarrar la monitorear su evolución. El jugador arranca con un mapa en blanco, y debe iniciar PlayStation? Para Will Wright, y expandir una metrópoli con el presupuesto de que dispone. La urbe debe brindar a la respuesta es obvia, y cita sus habitantes los servicios básicos que requieran, como acueducto, energía eléctrica y el caso de dos amigos que hasta gestión de residuos urbanos. Además, los ciudadanos deben tener acceso a salud, van al cine... A la salida, educación, seguridad y sitios de esparcimiento. La fuente principal de recursos monetauno no puede describirle rios del administrador son los impuestos, que pueden alterarse con diferentes resultados. al otro una escena, Algunas otras formas de obtener ingresos son la venta de servicios a ciudades vecinas, y la porque el otro vio ubicación de edificios especiales dentro de la ciudad, como casinos o bases militares. exactamente lo mismo.

Estudios realizados en empresas y escuelas de negocios demostraron que “SimCity” colabora Si ambos juegan el en el desarrollo de habilidades cognitivo-perceptivas, instrumentales, sociales, de inteligencia mismo juego, en aplicada, y de pensamiento analítico y creativo. cambio, cada uno Al someter al jugador al manejo de indicadores de gestión pública como medio ambiente, satendrá un relato nidad, seguridad, tráfico, educación, finanzas y valor del suelo, el juego insignia de Wright ayuque hacer, porque da a ejercitar capacidades de conceptualización, para la formulación de estrategias y planeación ambos habrán administrativa; de razonamiento crítico, para la síntesis y evaluación de estrategias futuras, y de vivido experiencias ejecución, para el manejo de dificultades y asignación de recursos. diferentes.

El “tonto helicóptero” y el programa paralelo El primer juego diseñado por Wright, no obstante, era como cualquier otro.

“Además —agrega—, los juegos Se llamaba “Raid on Bungeling Bay”, y se trataba básicamente de destruir construcciones bomestán evolucionanbardeándolas desde un helicóptero. do para adaptarse “Lo programé en una Commodore 64”, recuerda Wright. “Cuando era chico, pasaba la mayor parte de más y más a cada mi tiempo ensamblando aviones, tanques, barcos y ese tipo de juguetes para armar. Después les puse jugador en particumotores y empecé a meterme en las cosas mecánicas, lo cual me llevó a los robots. En un punto lar. Están volviénde mi infancia estaba construyendo robots y cosas así. Cuando salieron las primeras computadoras dose personales. personales, compré la Apple II, con la idea de conectarla a mis robots. Comencé a probar algunos Cada vez giran de los primeros juegos de computadora, y me sentí intrigado por esos pequeños mundos que hay menos alrededor de dentro de cada juego. Me encantó la idea de construir uno en el interior de la computadora. Compré una historia, y más también una Commodore 64 y aprendí a programar por mis propios medios. Fui completamente alrededor del jugador. autodidacta. Apple ya tenía juegos muy interesantes. En cambio, la Commodore 64 acababa de salir Porque lo natural del y todavía no tenía tantos. Vi que ahí habría una oportunidad, así que adquirí una inmediatamente y ser humano no es ver o me puse a programar. Lo primero que hice fue este tonto helicóptero bombardero.” escuchar un cuento, sino interactuar. Desde nuesEl jugador controlaba el helicóptero, que se lanzaba desde un portaaviones para bombartros primeros meses de dear seis fábricas dispersas a lo largo de islas, mientras se defendía de los contraataques. vida, tocamos y manipulamos Había señales visibles de interdependencia entre las islas, tales como botes de suminislas cosas que encontramos tros moviéndose entre ellas. El jugador debía apurarse en su ataque, para evitar que las alrededor. Escuchar cuentos fábricas avanzaran en su tecnología. Si las dejaba operar por mucho tiempo, crearían es algo que deben enseñarnos nuevo armamento para abrumar al helicóptero. a hacer. En cambio, interactuar es Paradójicamente, lo que más atrapó a Wright a la hora del diseño no fue el héroe algo con lo que nacemos.” del juego —el helicóptero—, sino el campo enemigo.

“Me di cuenta de que me divertía mucho más programando las islas y las fábricas, que destruyéndolas con bombas”, declara Wright. “Diseñé un programa paralelo, para mí mismo, que me ayudaba a crear las ciudades que serían atacadas, y terminé jugando mucho más con ese segundo programa que con el del helicóptero. Investigué sobre planeamiento urbanístico y entendí que otros podrían disfrutar de la construcción y la edificación de ciuda-

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sección auspiciada por

des. En resumen, de ese programa paralelo, originalmente pensado sólo para mí, nació ‘SimCity’.”

Y de “SimCity” surgieron otros exitosos juegos como “SimEarth”, para controlar el desarrollo ya no de una ciudad, sino de un planeta; “SimAnt”, para manejar una colonia de hormigas; “SimLife”, para crear un ecosistema modificando la genética de plantas y animales; “SimFarm”, para gestionar un campo, y “Spore”, que permite manipular seres desde su comienzo unicelular, su expansión hacia el planeta, la era tribal de la civilización, la construcción de las primeras ciudades, el desarrollo tecnológico y, por último, la conquista de otros mundos en otros sistemas solares, cuando el jugador logra superar las etapas previas.

La ciencia, presente

recomendación paradójica A juzgAr Por LoS CoNSEjoS DEL CrEADor DE SiM CitY, LA MáxiMA LECCióN PArA uN DiSEñADor DE juEgoS ES tAMbiéN LA MáxiMA PArADojA DEL oFiCio. El extraño concepto podría definirse en esta frase: “La clave del éxito es el fracaso”.

Así lo explica bill Wright: “Lo que hace interesante a un juego es el fracaso; eso es lo primero que debe saber un diseñador. Si el jugador supera una prueba, inmediatamente debe fallar en otra.

Es la única forma de mantenerlo motivado.

Nada hay más aburrido que un juego en el que solo se tiene éxito”.

Pero ninguno de esos títulos representó el máximo golpe de Wright.

Su invención más resonante fue “The Sims”, el videojuego de PC más exitoso de la historia, con más de 100 millones de copias vendidas.

En “The Sims”, Wright implementó la misma filosofía creativa de aplicar teorías científicas para el diseño de simuladores de vida, ya sea de una ciudad, un planeta, un hormiguero o, como en este caso, una comunidad vecinal. Pero “The Sims” es el primer videojuego de este género en el que cada ser vivo tiene personalidad propia y se controla individualmente en forma directa.

“Siempre me ha fascinado la arquitectura —revela Wright—, y ‘The Sims’ comenzó originalmente como un juego de arquitectura, para diseñar casas. Pero hacía falta algo más que el solo hecho de construir un hogar; algo que le permitiera al jugador sumar puntos. Entonces pensé que se requerían individuos que vivieran en la casa, y así ver si les resultaba cómoda o no. Desarrollé por lo tanto un simulador de personas, de su comportamiento, de lo que hacían, de las necesidades que tenían, de lo que les gustaba y lo que les desagradaba.”

Al igual que con el helicóptero y las islas, lo segundo se volvió más entretenido que lo primero. “Noté que era muy divertido jugar con los deseos, caprichos y reacciones de la gente —explica Wright—, y en ese momento, el foco del producto dejó de ser la arquitectura, para pasar a las personas.

Antes de lanzarlo al mercado, mis colaboradores y yo lo llamábamos ‘el juego del inodoro’, porque era el único videojuego que incorporaba un retrete, el cual los personajes usaban de maneras diferentes; por ejemplo, levantaban o no la tapa, según su género.”

¿Y ahora qué?

“Siempre me interesó que los juegos le dieran a la gente una mayor conciencia de lo que sucede en el mundo real. Por eso nunca diseñé productos con demasiada carga de fantasía, con dragones o esas cosas. La idea era ayudar a que la gente entendiera mejor el universo que la rodea, o lo viera de una manera más clara.” ¿El próximo desafío de Wright?

Volver esa mirada hacia el jugador mismo.

“Lo que me interesa ahora —confiesa— es darles a las personas un mayor conocimiento y una mayor comprensión de lo que ocurre en su mundo interior. ¿Cuáles son los elementos de su psique? ¿Qué las pone felices, qué las entristece, qué las entusiasma, qué las hace enojar?

Si pudiéramos ver un plano de nuestra psiquis, tal como vemos un plano de nuestra ciudad, ¿qué nos mostraría ese mapa? Ése es el tipo de juego que realmente estoy apuntando a diseñar en este momento.”

En otras palabras, la simulación ya no será con seres ficticios, sino con uno mismo.

“Uno se volverá observador de sí mismo”, enfatiza. “Uno será testigo de su propio comportamiento, de sus propias reacciones. Será como un examen psicológico, pero agradable, porque estará percibido como un entretenimiento. Y mientras te diviertes y te distraes, irás descubriendo cosas de ti mismo que ni siquiera sabías que existían.” z

© WOBI

Entrevista de Viviana Alonso, integrante del equipo de contenidos de WOBI.

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estrategia

Herman

miller y su nueva postura

El CEO, Brian WalkEr, cree en la combinaci贸n del ADN de Herman Miller con ejecutivos de buen discernimiento para tomar decisiones.

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Las últimas metas de la icónica fabricante de muebles de escritorio: China y América latina.

Innovadora en todo, ¿podrá crecer sin perder sus virtudes?

SOfá MarShMallOW, del diseñador George Nelson.

Por ADrIANA SALLeS GoMeS

Mirra 2, la nueva silla de alto desempeño de la empresa norteamericana Herman Miller, hizo su presentación en sociedad en junio de este año. Representa, con su respaldo en forma de mariposa, la posibilidad de acompañar todos los movimientos del cuerpo; una gran innovación en relación con otras del mercado y de la propia compañía. Al mismo tiempo, se ajusta a los principios del fundador, D.J. DePree: durabilidad, sustentabilidad y asociación con diseñadores externos; en este caso, el Studio 7.5 de Berlín.

Pero, además, la Mirra 2 permite entender las fortalezas de Herman Miller para su recién anunciada estrategia de globalizarse. Porque, a pesar de sus 108 años de vida y una facturación anual de US$ 1.770 millones, el 80% de las ventas minoristas siguen concentradas en Estados Unidos, y solo tiene plantas de fabricación en su país de origen, Gran Bretaña e Italia, además de la que está construyendo en China. En consecuencia, aspira a que la mayor proporción del crecimiento futuro provenga de naciones como China, India, Brasil y México, entre otras.

El arsenal Las asociaciones de diseño constituyen un arma fundamental para los planes de expansión global de Herman Miller. Y son de vieja data, con míticos diseñadores ligados a la empresa.

En 1964, George Nelson y Robert Propst derrumbaron las paredes de las oficinas para definir los espacios con muebles. Cuatro años después, la compañía lanzó el primer sistema de oficina flexible. Varios íconos de la modernidad provienen de esa época, como las sillas La Fonda y Lounge, ambas de la famosa pareja de diseñadores Charles y Ray Eames, al igual que las fibras textiles concebidas por el arquitecto Alexander Girard para tapizar los muebles.

El segundo elemento en el arsenal de Herman Miller es la excelencia en la gestión. Pionera en la planificación de largo plazo, desde 1940, todos los empleados tienen participación en las ganancias, y supo implementar grandes cambios a lo largo de su historia.

Hace tres años, Herman Miller fue incluida en los tres rankings corporativos de oro de su país: el de las empresas más admiradas del mundo, de la revista Fortune; el de las mejores para trabajar, también de Fortune, y el de las más in-

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BOCEtOS dEl diSEñadOr YvES Béhar del public Office landscape, el nuevo sistema de oficina lanzado por HM en junio de este año.

novadoras, elaborado por Fast Company. Lo curioso es que solo seis compañías lograron puestos destacados en los tres, mientras que las otras cinco eran de tecnología, y ya globales: Microsoft, Google, Cisco, Intel y Qualcomm.

Muebles vivos La tercera arma de Herman Miller es la perspectiva humanista para concebir productos. Brian Walker, su CEO, asegura que la expansión a los mercados internacionales se hará con foco en el estilo de vida, tanto en la línea de amoblamiento corporativo como en las otras áreas donde actúa: salud, educación y residencial. “Los muebles deben atender las necesidades humanas y reflejar las culturas locales”, dice. ¿Cómo se ejecutará la estrategia? Walker responde con su know-how de gestión de largo plazo:

“No vamos a modificar lo que somos; nuestros principios deben preservarse. Tenemos que ser rápidos, pero no podemos correr.”

En China negociamos una asociación desde 2004, que culminó en 2012 con la compra de Posh, de Hong Kong, y llevamos más de 18 meses trabajando para ponerla en funcionamiento. En Brasil, la idea es desembarcar dentro de cinco años, para fabricar y vender nosotros mismos, sin asociaciones. Y va-

mos a mantener la disciplina, crucial para actuar en América latina”.

El legado del fundador Los inicios de Herman Miller se remontan a 1909, en la ciudad de Zeeland, al oeste de Michigan, habitada por inmigrantes holandeses. Fue entonces cuando el joven D.J. DePree empezó a trabajar como empleado administrativo de la fábrica de muebles Michigan Star Furniture, cuyos principales clientes eran las tiendas por departamentos.

En 1923, guiado por un impulso emprendedor, DePree adquirió el 51% de las acciones de la compañía con dinero prestado por su suegro, Herman Miller, a quien le retribuiría la gentileza imortalizándolo como una marca. El mo-

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S m d b d o E m

la oficina que late

el santuario ambiental

Según la neurociencia y la psicología cognitiva moderna, el cerebro almacena informaciones del ambiente que lo rodea. Así, un sitio siempre igual dificulta la capacidad de innovación. Para estimularla en el lugar de trabajo, además de promover la colaboración y lograr una adaptación a la mayor movilidad de las personas, a mediados de 2013, HM lanzó el concepto de “living office”, expresión que remite tanto a una oficina que funciona como sala de estar como a la idea de oficina viva, en mutación.

En esencia, deja de lado la estación de trabajo fija y permite que la gente se mueva en 10 ambientes.

COvE. Un espacio compacto para reuniones en las que se toman decisiones rápidas. Tiene recursos tecnológicos para incluir a participantes remotos en las discusiones. hivE. Brinda un agrupamiento de estaciones de trabajo individuales, para 8 a 24 personas. havEn. Un espacio para tareas que exigen concentración, sin distracciones. Alberga hasta tres personas e invita a la creación.

JuMp SpaCE. Es un ambiente de transición, útil para el intervalo entre una y otra actividad, generalmente localizado donde hay mucho tránsito de personas. Conecta a profesionales de diferentes áreas durante períodos cortos.

WOrkShOp. El lugar ideal para brainstorming y negociaciones internas. Informal y confortable, alienta el movimiento de las personas y cuenta con muchas superficies para colocar papeles y equipos (de 4 a 16 profesionales).

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CluBhOuSE. Un área de co-creación, para equipos involucrados en proyectos de larga duración (de 10 a 16 personas). plaza. Hall de entrada de colores vibrantes, donde se siente el pulso de una empresa.

MEEting SpaCE. Diseñado para presentaciones y con la tecnología necesaria. landing. Situado cerca de Meeting Space y Forum, se destina a resolver dudas después de las presentaciones. fOruM. También dedicado a presentaciones, pero de mayor tamaño (hasta 100 personas).

grEEnhOuSE, la sede central de Herman Miller, es reconocida en Estados Unidos como una especie de templo de la sustentabilidad. Se trata de un proyecto pionero de William McDonough, el creador del concepto “cradle-cradle”, una metodología de diseño según la cual los productos y sistemas deben imitar a la naturaleza, combinando el máximo de eficiencia con el mínimo de residuos.

Edificado en 1993, GreenHouse fue citado en 1995 por la Comisión de Edificios Verdes de Estados Unidos (USGBC) como un modelo a imitar. Alberga las oficinas y la fábrica, y es extremamente eficiente en el uso de energía, tanto por aprovechar la luz natural al máximo —gracias a sus paredes de vidrio— como por generar electricidad propia con el vapor producido por la quema de restos de madera. Además, el aire interno se renueva cada cinco minutos, necesario para eliminar el olor de la cola usada en el armado de los muebles.

Pero la opción de Herman Miller por la sustentabilidad no se limita al predio. También se extiende a los productos. Cuando una evaluación del ciclo de vida mostró que el 80% de la sustentabilidad depende de los componentes, la empresa empezó a pedir a los proveedores datos detallados sobre los más de 1.000 materiales que compra, y a exigirles cambios. Entre otras medidas, evita el PVC y les da prioridad a los tejidos de lana. Según Gabe Wing, director de Salud y Seguridad Ambiental, los proveedores tienen 18 meses para adecuarse a los requisitos de HM. “Algunos dejaron de vendernos por esas exigencias, pero después recapacitaron y volvieron, como en el caso de Dow”, dice.

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estrategia

rey de la productividad

¿Imaginó conseguir un aumento de productividad por hora de trabajo del 5% todo el año, aun teniendo una de las mejores fábricas de EE.UU., según la revista Industry Week? Ese fue el patrón que Herman Miller consiguió establecer con un cambio que comenzó en 1995, durante una crisis que le hizo perder el 30% de su potencial de negocios por no poder atender la demanda en las condiciones requeridas. Necesitaba reducir el tiempo de producción en 70%, y el costo en 30%. Y rápido. El auxilio llegó de Toyota. Un proveedor local que también trabajaba con la automotriz japonesa presentó a ambas partes para que HM enviara un equipo a estudiar el sistema Toyota de manufactura ajustada. En 2000, el área de producción de HM ya había adoptado las tres filosofías de Toyota: el cliente en primer lugar, mejora continua (kaizen) y sistema de gestión plano en vez de piramidal. En 2005 profundizó la iniciativa instalando el proceso de resolución de problemas PDCA (sigla de planificar, ejecutar, verificar y ajustar), que implica dividir un problema en partes y resolver cada una. No tener problemas es un gran problema, según Toyota, y lo mismo vale para Herman Miller; de allí que todo problema sea celebrado.

La mejora infinita ¿Resultados? Antes salía una silla cada dos horas; hoy, en 21 segundos, o en 13 cuando hay muchos pedidos. Así, HM respondió a la demanda en calidad —las variedades de sillas ofrecidas pasaron de 4.000 a 80.000, y a 750.000—, en cantidad, porque la misma línea que antes fabricaba 1.500 unidades por semana produce hoy 7.500, y en tiempo: una silla Sayl puede enviarse tres días después de pedida. El número de accidentes en la fábrica se redujo a cero; en 1995, era de 7 por cada 100 operarios.

delo de negocio que adoptó, cuando su industria fue estremecida por la crisis de 1929, tal vez haya sido el más eficaz hasta el día de hoy para innovar: sumar talento (profesionales externos, remunerados con participación en las ventas) a una organización eficiente (profesionales internos que administran y maximizan ese talento) para atender bien a los clientes. Así nacieron las asociaciones con los diseñadores, y de allí el humanismo y la gestión diferenciada.

El primer diseñador contratado, Gilbert Rhode, ligado a la escuela Bauhaus, recibió la siguiente instrucción de DePree: los muebles existentes no se ajustan al estilo de vida de las personas; es el diseñador el que debe determinar los muebles, no una tienda por departamentos.

I&D en colaboración Si hay un área que simboliza las virtudes competitivas que nacieron con DePree es la de investigación y desarrollo (I&D). Combina la observación de la gente y la pregunta “What’s next?” (¿Qué sigue?) con una máxima de Eames: “El diseño tiene que ser visto como una forma de resolver el proceso de fabricación”.

Ese departamento, que tiene entre manos de 30 a 40 proyectos por año, practica la exploración en un proceso de tres etapas: 1. Clarificar un problema mediante la investigación.

2. Concebir la hipótesis de solución.

3. Definir la viabilidad de la solución.

Normalmente, un proyecto consume de seis a nueve meses, aunque algunos pueden demandar años, y dispone de un presupuesto de US$ 50.000, en tanto que la suma destinada al desarrollo puede llegar a US$ 1,5 millón. El departamento de I&D de HM tiene un presupuesto total que varía entre el 2,7% y el 3,5% de la facturación anual. Cerca del 50% de los proyectos fracasan, y ese porcentaje es algo deseable. “Somos valorados por la calidad de nuestras decisiones, no por el número de productos lanzados”, dice Gretchen Gscheidle, una de sus responsables. Los 10 ambientes de Living Office atravesaron ese proceso, así como los servicios de utilización del espacio y la Mirra 2. Hace tres años, una investigación a escala mundial detectó que trabajar exigía conectarse con otras personas y, por lo tanto, era necesario estar en Continuación en página 130

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Mi amigo, mi teléfono Motorola Mobile, by Google, quiere reinventar la industria de la telefonía móvil con su nuevo dispositivo Android, MotoX, que funciona por comandos verbales.

Acaba de lanzarlo en toda Latinoamérica.

Por FLorenciA LAFuente

e En la Web ya lo llaman “Master of the Universe”. Es el nuevo MotoX. El tan mentado Google phone que acaba de salir al mercado en Estados Unidos por US$ 249 (en su versión de alta gama), US$ 730 en la Argentina y alrededor de US$ 147 en México (US$ 850 con un plan especial de Telcel), es el resultado de la mayor compra y apuesta de Google de la historia, que pagó en 2011 la módica suma de US$ 12.500 millones para hacerse de Motorola Mobility, la compañía más sólida en fabricación de dispositivos móviles de la industria y que tiene desde ahora como principal competidor a la coreana Samsung, líder del mercado.

El smartphone, desarrollado de cero en Android, es el buque insignia de la firma, un smartphone que puede controlarse solo por voz. La pantalla está hecha de kevlar y aluminio, casi irrompible.

Toda su superficie funciona como un botón para sacar fotos y la cámara se activa con un simple movimiento de la muñeca.

Diego BarBero,

Ceo de Motorola Mobility argentina

-¿Dónde estás? (El MotoX suena debajo de una montaña de papeles.)

-¿Debo salir con paraguas hoy? (Una voz dicta el pronóstico del tiempo.)

-¿Qué edad tiene la célebre conductora y actriz argentina Mirtha Legrand? (86, responde la voz.)

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PARTICIPACIÓN DE MERCADO GLOBAL DE SMARTPHONES 2012 Apple IOS: 18,6%

Android: 66,6%

Blackberry: 5,3% Symbian: 4,4% Windows: 2,5% Otros: 2,6%

Fuente: industria.

LOS 5 FABRICANTES TOP DE SMARTPHONES, A AGOSTO DE 2013 Lenovo 4,7% ZTE 4,2% LG 5,1% Apple 13,1%

Otros 42,4%

Samsung 30,4%

PARTICIPACIÓN DE MERCADO GLOBAL ESTIMADA, POR TIPO DE DISPOSITIVO, PARA 2016 Tabletas Teléfonos premium: 32% Teléfonos básicos:

21%

Teléfonos utilitarios: 20%

premium: 6% Tabletas básicas: 5% Tabletas utilitarias: 1% Dispositivos ultramóviles: 2% Computadoras de escritorio: 5% Notebooks: 8%

INGRESOS ESTIMADOS GLOBALES, POR TIPO DE DISPOSITIVO, PARA 2016 Tabletas Teléfonos premium: 38%

básicas: 4%

Teléfonos básicos: 9% Teléfonos utilitarios: 2% Fuente: Gartner.

Tabletas premium: 7% Notebooks: 21% Computadoras de escritorio: 12% Ultramóviles: 7%

Durante la entrevista con Diego Barbero, CEO de Motorola Mobility Argentina, Ariel Gonzalo Pérez, responsable de Comunicaciones Externas de la firma, hizo algunas pruebas en vivo para demostrar las virtudes de comprensión semántica del sistema y la velocidad de búsqueda por Internet. Además, el teléfono tiene capacidad de aprendizaje según los usos de su dueño.

“No hay otro como este en el mercado”, asegura Barbero.

Una gran pantalla táctil, de alta definición, sobrio e innovador desde el punto de vista de cómo se activan las funciones y controla el artefacto. Ni siquiera hace falta tocarlo. Barbero explica que el fin fue ofrecerle al usuario una experiencia de uso revolucionaria.

Según ComScore, el mercado combinado de teléfonos inteligentes Android y Apple marcó un récord en julio de 2013: dominan el 92% de la torta. Android es el ganador por lejos: maneja el 75% del mercado global. ¿Cómo se llevan Google y Motorola?

Son compañías muy distintas. Google apunta a la publicidad, los servicios, las aplicaciones y las búsquedas, y Motorola es una empresa de software y hardware, pero no tan orientada al servicio. Sin embargo, desde fines de 2008, con Sanjay Cha como CEO global, Motorola empezó un proceso fuerte de reconversión. Estábamos perdiendo dinero; era momento de cambiar. Pusimos el foco en la experiencia del consumidor. Dejamos de producir una cantidad enorme de teléfonos de gama baja, que no ofrecían una buena experiencia. Y empezamos a recorrer el camino para liderar el segmento de Android.

De hecho, fuimos los primeros en lanzar Android en la Argentina en diciembre de 2009. Era un dispositivo diseñado como una mini computadora, que se abría y tenía un teclado integrado. Fue Droid: en Estados Unidos se lanzó con Verizon.

La marca en la Argentina fue Milestone (1, 2 y 3). ¿Quién sedujo a quién en esta nueva relación?

Te diría que nosotros los buscamos, apostando a su plataforma. En ese momento fue una apuesta muy fuerte, el sector de Android era reducido. Google encontró en nosotros un socio para crecer fuertemente en el segmento móvil.

Motorola, con su amplia experiencia en esta arena —fuimos los inventores de la telefonía móvil—, había creado en 2009 el servicio Blur, enfocado en las redes sociales. Estas funcionalidades aún no estaban disponibles para Android. El camino de Motorola era claro: desarrollo de software para telefonía móvil en equipos de alto desempeño y menor consumo de datos.

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Y ahí empezó el romance.

Motorola tuvo mucho éxito con DroidVerizon, de alguna manera compensamos el combo Apple-AT&T. Los dispositivos fueron sólidos, estables, con buen diseño. Además del foco en Android, pensamos en factores como la duración de la batería y usabilidad.

La gente quiere usar muchas aplicaciones y que la batería dure todo el día. Hemos agregado una función — Smart Action—que optimiza su uso al configurar el teléfono sin intervención del usuario. Pensamos mucho en las necesidades del consumidor. El gran diferencial del teléfono es que cuenta con un chip separado específico para ciertas cosas que hacen que consuma menos energía estando siempre alerta.

Si uno lo perdió en la montaña de papeles del escritorio, con solo decir “OK Google Now, dónde estás”, el teléfono empieza a sonar.

Considere que Motorola diseñó teléfonos como Razr HD, o Razr I, lanzados en 2012, los primeros de Latinoamérica con procesador Intel.

Sin embargo, hoy estamos “matando” 16 productos de una línea de la que quedarán solo dos: el Moto Xy, el próximo, cuyo nombre código es DVX, que estará disponible a fin de año.

Todo esto debe representar un fuerte cambio para Motorola.

Sí. Hasta estamos estrenando nuevo logo (Motorola, by Google), más joven y colorido, y la gran mayoría de las aplicaciones —que son muchas— son de colores. La experiencia es genial.

Además de la velocidad de uso, el teléfono comprende lo que uno está haciendo. Si entra al auto, por ejemplo, los sensores del teléfono y este procesador específico que mencioné que reduce el uso de la batería mantiene el acelerómetro prendido,

el giroscopio, el micrófono, el GPS… y cuando uno le da una instrucción como “OK Google Now, quiero escuchar tal tema de Shakira”, o enviar un tuit, el dispositivo acciona.

El 55% de los teléfonos comercializados en la Argentina son smartphones. Este es un país líder en adopción de esta clase de dispositivos en toda la región.

Ahora queremos ser número uno en toda Latinoamérica. Sabemos que no será fácil, que debemos reconvertirnos.

Motorola funciona como unidad independiente, con CEO propio. ¿Cómo trabajan? ¿Quién fijó el diseño?

Motorola. Hemos diseñado miles de teléfonos. Creamos el más finito del mundo y con pintura engomada (el V3), lanzamos la primera pantalla táctil, hace 8 años...

Obviamente se sumó gente de Google a Motorola también. Dennis Woodside, nuestro CEO, proviene de Google.

Tirame las agujas La compañía descubrió que la gente mira entre 60 y 80 veces por día su dispositivo. Ya nadie usa reloj, consulta el teléfono. Eso consume mucha batería. Por eso la existencia de un chip separado con sensores especiales dedicado a reducir el consumo.

Uno de estos sensores, llamado “de proximidad”, detecta cuando uno saca el teléfono del bolsillo y automáticamente se enciende. La pantalla titila de cuando en cuando y muestra novedades; hora, mensajes, mails.

La compra de Nokia por parte de Microsoft, ¿de qué manera los afecta?

Todos siguen el camino que marcamos: predecir el comportamiento del usuario para mejorar la experiencia. Pero creo que Microsoft le dará un foco más corporativo a su estrategia. Sin embargo, la realidad es que el 75% de los smartphones vendidos en el mundo son Android. Y el Windows Phone tiene un sistema propietario. ¿Y Apple?

Creo que va a enfrentarse a muchos más competidores Android, con sistemas maduros. Ya hay un ecosistema de aplicaciones enorme, más de 600.000, una para cada necesidad. Eso le da una gran fortaleza al producto. ¿Cómo ve a la compañía en cinco años?

Nuestra área de I&D es muy fuerte. Trajimos a Regina Dugan, una de las personas más buscadas en tecnología en el globo. Manejó el proyecto Darpa de desarrollo de nuevas tecnologías del gobierno estadounidense. El ADN de Google es incorporar a los mejores talentos, y eso nos otorgará una ventaja muy grande. Regina está desarrollando, por ejemplo, una función en la que uno puede activar o desactivar un teléfono pasándolo por su tatuaje, como un código de barras. No hay límites para la innovación. Nosotros inventamos la telefonía celular, y queremos reinventarla junto con Google. Creemos que aún la industria está en pañales. z © WoBi

Florencia Lafuente es jefa de redacción de WOBI.

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A T R E I R E v l o v E D A A hoR n I c I f o A lA Por Kn

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La CEO dE YahOO Marissa MaYEr iMpusO una nuEva rEgLa: nadie falta a la empresa. se acabó la comodidad de trabajar desde el hogar, aL MEnOs, hasta quE La firMa MEjOrE su rEndiMiEntO.

E

STá ToTAlMEnTE PRohIbIDo TRAbAjAR DESDE lA cASA.” A fines de febrero, la CEO de Yahoo, Marissa Mayer, desató un gran revuelo en los medios —ni qué decir en los pasillos de Yahoo— con esta veda, que entró en vigencia en junio de 2013 y afectó a todos los empleados de la firma, incluidos los que tenían acuerdos previos que les permitían una organización más flexible de su tiempo.

Un colaborador irritado envió un e-mail anónimo al blog de tecnología de la compañía llamado AllThingsD despotricando contra la nueva política y diciendo que era “abusiva y destruía la moral de los trabajadores”.

Stewart Friedman, profesor de Gestón en Wharton y director del Proyecto de Integración Trabajo/Vida, opina: “Nuestra experiencia en este rubro sugiere que las políticas ‘de talle único’ no funcionan. Como ejecutivo, todos buscamos tener tantas herramientas disponibles como sea posible para adaptar el trabajo a las exigencias de la tarea. Cuantas menos tengamos, más difícil es resolver el problema”.

Tolerancia cero ¿Qué es lo que intenta Mayer obligando a los empleados a ir todos los días a la oficina? Una vocera de Yahoo se limitó a decir que “no se trata de la opinión de la industria sobre trabajar desde la casa, sino de qué es lo mejor para Yahoo en este momento”. Según el memorando original enviado por el departamento de RR.HH. a los empleados (y que luego se filtró a los medios), la idea de la nueva política es mejorar la comunicación y la colaboración. “Algunas de las decisiones e ideas más efectivas surgen en charlas en los pasillos o en la cafetería, en reuniones con gente nueva o de equipo espontáneas. Muchas veces, cuando

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trabajamos desde el hogar, terminamos sacrificando la velocidad y la calidad”, decía el memorando. Los ingresos anuales de Yahoo cayeron más de un 20% en los últimos dos años, hasta los US$ 5.000 millones. Además, en 2012, las ganancias operativas de la empresa se desplomaron un 30%: alcanzaron los US$ 566,4 millones. Los inversores de la empresa consideran a Mayer, una veterana de Google, como una auténtica salvadora, y por esa razón, el precio de la acción de la empresa subió un 45% (a US$ 22,70) desde que ella tomó las riendas en julio de 2012.

Friedman explica que “cuando una compañía se está desangrando, es vital que haya mucha comunicación interpersonal para desarrollar respuestas efectivas a los desafíos críticos. La necesidad de comunicarse a través de medios ricos, es decir, cara a cara, es mucho más importante en este caso de lo que sería, por ejemplo, para un empleado de un call center de China, donde es posible medir el desempeño de manera muy concreta y demostrable”.

La decisión que tomó Mayer sobre el teletrabajo es consistente con el estilo de gestión que ha perfeccionado a lo largo de su carrera, según la visión de la profesora Melissa Thomas-Hunt, de la Escuela de Negocios Darden, de la Universidad de Virginia, quien publicó un estudio de caso sobre los ascensos de Mayer dentro de Google. “Llegamos a la conclusión

Más allá de los beneficios de este tipo de comunicación, es probable que no sea necesario que todos los empleados estén físicamente juntos todo el tiempo. Wu explica que su investigación sugiere que tenerlos a todos en el mismo espacio físico es más valioso cuando se lanzan proyectos nuevos o se intenta resolver un determinado conjunto de problemas que afectan a la organización. “La presencia es importante en la etapa de búsqueda de la información o de exploración. Pero llega un momento en el que la persona sabe lo que hace falta,

IcInA f o A l n E , ESTAR R E y A M IR, loS E c D E D o D S n E A S quE ER”; EMoR A l M D o A l o R E c E E P R R S TE ugIE nSER nES InE E o cTo “wA P I E S c f I “coMo S A E D S o R l S E A El fAMo AS conv EMPlo, l j E y R S WhartO n. o E o P d T MEjoRA s I E , n u o T iO T C n pEr a RoS foR DEAS ju I MaCión Y O r O S f A in v a EncuEnT L E E nu ión d EnERAR r a d E g Est g O s E n f E O r D p E , Pu n Wu ExpLiCa LYn , ” A u DE Ag y lo que queda es hacerlo. En este

de que era muy práctica y le agradaba ser mentora de quienes la rodeaban”, señala Thomas-Hunt. “Era capaz de hacer una torta de cumpleaños para agasajar a sus colegas. Las relaciones eran importantes para Marissa Mayer. Entonces, tiene sentido que para ella sea esencial que las personas se miren a los ojos e interactúen.”

Y añade que la proximidad no deriva en mayor colaboración porque el crecimiento del e-mail y otras herramientas tecnológicas han reducido la necesidad de los encuentros interpersonales. “La realidad indica que muchas veces estamos en la misma oficina y aun así nos comunicamos por e-mail.” Stewart Friedman apunta: “Aquí, las consideraciones importantes tienen que ver con los negocios. Hay que entender que la efectividad de los acuerdos laborales depende del contexto”.

Charlas de pasillo Tal como sugiere el memorando de Mayer, estar en la oficina mejora el famoso efecto “water-cooler”; es decir los encuentros fortuitos y las conversaciones inesperadas que pueden generar nuevas ideas junto, por ejemplo, al dispenser de agua, según explica Lynn Wu, profesora de Gestión de la Información y Operaciones de Wharton. En uno de los estudios de Wu, un grupo de trabajadores de una compañía tecnológica utilizó tarjetas de identificación electrónicas para seguir de cerca las interacciones cara a cara durante un mes. Wu descubrió una correlación entre estos encuentros y una mayor productividad general. También, que cuando los empleados interactuaban con personas clave de sus equipos, el trabajo se aceleraba.

punto, está bien trabajar desde casa.”

Nancy Rothbard, profesora de gestión de Wharton, dice que los gerentes que desean conservar la opción de trabajar desde el hogar pueden alentar las interacciones entre los “teletrabajadores”, no sólo estructurando su tiempo, sino también aprovechando las tecnologías que brindan Skype y otros programas de videoconferencia.

“Por ejemplo, usted puede pautar que desde las 10 de la mañana hasta el mediodía, o de 1 a 3 de la tarde, todos estén disponibles para comunicarse por Skype o por llamadas en conferencia —sugiere Rothbard—. Esto permite formular preguntas y realizar el trabajo de manera interactiva.” Además, explica que es importante para las empresas capacitar a los gerentes en esta técnica y en otras mejores prácticas para obtener los máximos resultados de los empleados que trabajan desde el hogar.

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: A c I R é M o A o o h n A I y T A E l D A D A g u j A v E u n lA

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Yahoo unificó su estrategia en Latinoamérica; no quiere perder la fidelidad de sus viejos usuarios, pero desea conseguir desesperadamente nuevos clientes, que encuentren en su batería de servicios móviles todo lo que necesitan.

Fundada en 1994 por Jerry Yang y David Filo en una pequeña casa rodante estacionada en la Universidad de Stanford, hoy registra una utilidad neta de US$ 331 millones, y se armó hasta los dientes para ganarles a sus competidores.

Armando Rodríguez, vicepresidente y director administrativo de Yahoo para América latina y el mercado hispano de los Estados Unidos, dice que la firma ha puesto el foco en la región desde principios de 2013.

¿Qué nos vieron?

Rodríguez cree que hay muchas oportunidades para potenciar el crecimiento. A pesar de que es la segunda zona con la menor penetración de Internet después de África en todo el globo, Latinoamérica es la que mayor crecimiento registrará en el corto y mediano plazo, según la consultora IDC. Este año, se estima, la

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web en ee.U U., Ju liO 2013 itantes a sus sitios en número de vis le og go a ró pe Yahoo su 11. desde mayo de 20 nivel no alcanzado Vi SitANtES úN

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industria latinoamericana de tecnología crecerá un 10,3%, y alcanzará los US$ 140.500 millones, de los cuales, México, Brasil y Colombia se quedarán con la mayor parte: 13%, 12% y 11%, respectivamente.

Según Internet World Stats (IWS), América latina y el Caribe tenían a fines de 2012 penetración de usuarios de Internet del 42,9%. Pero el interés de Yahoo en la región no solo tiene que ver con el crecimiento de los usuarios conectados, sino con el desarrollo de la publicidad online. “En comparación con el resto del mundo, donde el mercado de la publicidad digital es de casi US$ 25.000 millones, hoy, en América latina rondamos los US$ 4.000 millones. Falta, pero hay mucho potencial, y el primer paso para nosotros serán la TV y la prensa digital”, apunta el ejecutivo.

Foco móvil Rodríguez revela que todo lo que de ahora en más desarrolle la organización será con un abordaje integral: que la experiencia del usuario sea la misma en todos los dispositivos disponibles. Yahoo sabe que el mundo móvil será el rey. De acuerdo con el IDC, este sector es el que más impulsa la tecnología. Su pronóstico es que los dispositivos móviles y tabletas crecerán un 34% este año, y generarán ventas totales un 23% mayores que en 2012. De este modo, el mercado crecerá un 57%. “Nuestros productos serán compatibles con cualquier plataforma, innovadores y globales, y proveerán una buena experiencia para el anunciante”, añade Rodríguez.

Para fortalecer su cartera, la firma abrió su abultada billetera. En el último año compró 21 firmas. La plataforma de comercio electrónico Lexity, para que las PyMEs puedan atraer clientes; Qwiki, una firma emergente que desarrolló una aplicación para ver films en dispositivos móviles, y una tercera que tiene una app de clima. Empresas de redes sociales y juegos también están en la mira de Yahoo.

Con apenas un año de antigüedad como CEO, Marissa Mayer ha dejado a todos con la boca abierta por sus estrategias ambiciosas. Rediseñó el servicio de fotos Flickr y compró la plataforma de blogs Tumblr, una fuerte y positiva apuesta contra sus competidores. z © woBI Arantzatzú Rizo integra el equipo de contenidos de woBI en México.

Fuente: comScore wobi.com/magazine

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¿Pájaros en la cabeza?

Los detractores de los acuerdos laborales flexibles creen que el trabajo a distancia podría favorecer las distracciones. Pero cuando se ponen límites y se controlan los ocasionales recreos, la persona ahorra mucho tiempo. No se paga el costo de tener que viajar y, si las cosas funcionan bien, suele ser una experiencia maravillosa que el empleado puede usar de manera positiva en su vida laboral. Rothbard agrega que los empleados que trabajan desde sus casas tienen que hacer un esfuerzo adicional para manejar la percepción de sus colegas respecto de su compromiso y su productividad. De hecho, un estudio de Stanford demuestra que los “teletrabajadores” tienen un 50% menos de posibilidades que sus pares de lograr un ascenso.

“El empleado necesita manejar activamente la impresión que se tiene de él —señala Rothbard—. Debe asegurarse de que la gente perciba que cuando está disponible, está plenamente presente. Si parece distraído o si se escuchan niños llorando a su alrededor, o no parece concentrado en una llamada, le va a resultar muy difícil revertir esa impresión.” Además, Rothbard sugiere que los empleados que trabajan desde casa tienen que ser tan visibles como les sea posible. “Si alguien sube una pregunta a la intranet de la empresa, quien está en su hogar deberá ser uno de los primeros en responder, porque necesita que los demás sepan lo que vale aunque no esté físicamente presente.”

Aunque pueda parecer que Internet y otros recursos electrónicos son menos personales que las interacciones cara a cara, algunos trabajos de investigación demuestran que, en realidad, la tecnología puede mejorar el trabajo en equipo. Por ejemplo, uno de los estudios más recientes de Rothbard descubrió que la comunicación constante cara a cara entre grupos de desarrolladores de software no era esencial para que los integrantes de estos grupos se comprometieran y focalizaran. “Lo interesante fue que hubo momentos de verdadera participación grupal en los que individuos que estaban conectados virtualmente pudieron focalizarse en una tarea única.”

El ansiado equilibrio Encontrar la mejor manera de implementar la tecnología necesaria siempre es un desafío, más allá de que los empleados estén en la sede corporativa, en oficinas lejanas o en el hogar. Friedman dice: “Lo interesante del caso de Yahoo es que plantea una nueva pregunta: ¿cuándo funciona el mundo virtual y cuándo no?”.

Stewart Friedman pidió a sus alumnos que enumeraran las distintas maneras en que

las personas podían interactuar entre sí, tanto online como offline. La lista que aportaron incluyó 17 herramientas de comunicación, de las más antiguas, como el teléfono y el correo postal, a las más modernas, como las aplicaciones para compartir música, los podcasts y los blogs. “La gente enfrenta una amplia variedad de opciones, y el problema es que no somos conscientes de las elecciones que hacemos sobre qué medio utilizar.” Friedman explica que con frecuencia solicita a los ejecutivos con los que trabaja que identifiquen a las personas más importantes de su vida, que luego analicen qué porcentaje de su tiempo destinan a cada medio de comunicación con ellas y finalmente respondan a esta pregunta sencilla: “¿Funciona el método para usted?”.

Friedman espera que el alboroto causado por la nueva política de Yahoo derive en un debate inteligente entre todos los ejecutivos sobre cuándo es apropiado usar acuerdos de trabajo flexibles y cómo las empresas pueden gestionar mejor el proceso de colaboración. “En última instancia, de lo que se trata es de aplicar las políticas de manera que tengan sentido. Deberíamos aspirar a una mayor libertad para que la gente elija cómo lograr que las cosas se hagan, con claridad, por supuesto, respecto de cuáles deben ser los resultados.” z © woBI/ Knowledge wharton

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¿Cuál es el Camino

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Según un estudio de Accenture, aunque las empresas toman medidas para ser más sustentables, lo hacen de manera tan gradual que obstaculizan la verdadera transformación.

Pero hay casos que sirven de inspiración.

Por Peter LAcy

S

i alguna vez usó una brújula sabrá que confundir el norte geográfico con el norte magnético puede significar la pérdida del rumbo. Para muchas empresas que tratan de volverse sustentables, dirigirse hacia el norte magnético —implementando cambios con el propósito de ser más “verdes”, más “limpias” y socialmente responsables— parece un camino obvio. Su comportamiento es mejor que el de otras, pero está lejos de ser suficiente. Hay un abismo entre lo que la ciencia indica sobre lo que es necesario hacer para garantizar la sustentabilidad de la especie humana, del planeta y de las ganancias (lo que llamamos “norte verdadero”), y lo que gran parte de las organizaciones considera un avance. No obstante, algunas pocas compañías han adoptado una visión diferente. Conscientes de las limitaciones de los cambios graduales —y de que existe una oportunidad real de negocios—, decidieron transitar su propio camino. Sus líderes han puesto en marcha emprendimientos que operan en mercados emergentes, o bien son individuos al frente de empresas establecidas en economías desarrolladas. Unos y otros tienen en común el hecho de prestar atención a dos criterios esenciales para la búsqueda del norte verdadero: encarar los cambios exigidos por la ciencia de la sustentabilidad y crear una ventaja competitiva.

Ninguna organización puede reivindicar el título de “zeronauta” —acuñado por John Elkington, el gurú del desarrollo sustentable—, equivalente a empresa rentable que, al mismo tiempo, reduce los impactos ambientales, sociales y económicos a cero. Pero varias, al reconocer que es necesario, establecieron metas ambiciosas.

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SUSTENTABILIDAD

la fisura mayor

En la dirección correcta La búsqueda del norte verdadero, como revela la investigación de Accenture, demanda nuevas maneras de pensar sobre la innovación que conduce a la sustentabilidad:

1

Disociar el crecimiento del uso de recursos naturales. Las firmas que están en el rumbo correcto empezaron a repensar su modelo de negocio como un sistema de circuito cerrado que elimina el desperdicio de la cadena de valor.

Aunque pocas han logrado completar esa transformación, algunas implementaron innovaciones tecnológicas que preservan los recursos y reducen los residuos. Las pioneras adoptaron el concepto “cradle to cradle”, un medio de pasar de un modelo de operación basado en el producto a otro basado en el servicio, que apunta a establecer una relación directa con el consumidor.

2

Comprometer a varios participantes. El sendero hacia la sustentabilidad exige diversas asociaciones. Para respaldar cambios efectivos, hasta el punto de permitir una convergencia multisectorial (en la cual los intereses de desarrollo y de negocios se alinean, tanto horizontal como verticalmente), los acuerdos deben superar los patrones tradicionales. La propuesta exige una transformación completa en la forma de administrar las estructuras, además de un delicado equilibrio entre colaboración y competición. En este sentido, gana fuerza la noción de trabajo conjunto: la investigación mostró que, entre 2007 y 2010, el número de empresas que llegaron a asociaciones multilaterales aumentó casi un 50% (el 78% de los CEO entrevistados se manifestaron comprometidos con las iniciativas).

3

Redefinir las relaciones con todas las partes interesadas. Dejar contentos a los inversores y, simultáneamente, perseguir resultados sustentables que requieren años para concretarse, puede desafiar la mentalidad predominante. Pero quien apunta al norte verdadero enfrenta el reto con nuevas definicio-

Muchas empresas divulgan la cantidad de sus emisiones de co2 y toman medidas para reducir los índices, informan sobre el impacto ambiental y social de sus productos, incluyen indicadores de sustentabilidad en las discusiones con los inversores. Hablan de logros marginales, pero rara vez reconocen que el progreso real exige medidas radicales. Porque si integran una red de proveedores y consumidores que agreden el ambiente, lo cierto es que no están generando sistemas sustentables. No se trata de desinterés. constantemente se llevan a cabo investigaciones. Hace poco, en asociación con United Nations Global compact (UNcG) —institución de la oNU que tiene por objetivo incentivar a las empresas a adoptar prácticas sustentables—, un estudio de Accenture que incluyó a ejecutivos de 800 compañías de 100 países y que operan en más de 25 sectores, mostró lo siguiente: la inmensa mayoría de los gerentes define a la sustentabilidad como “importante” o “muy importante” (93% de la muestra total y 98% de la región Asia-Pacífico).

Más del 70% controla el impacto de sus actividades en lo que se refiere a emisiones de carbono, uso del agua, y desarrollo económico y de salud de las poblaciones próximas a las unidades de producción. cerca del 60% entrena a sus managers para incorporar la sustentabilidad a la estrategia y las operaciones. Sin embargo, esos esfuerzos no son suficientes. cuando ceres, organismo sin fines de lucro con sede en Boston, estados Unidos, analizó de qué manera 600 compañías norteamericanas estaban adaptando el código de conducta ambiental al uso sustentable de los recursos, constató que los avances eran escasos. y, en sectores específicos, los resultados fueron todavía más desalentadores: en el caso del transporte, hoy responsable del 15% de las emisiones de co2, la proyección para 2030 sube a 40%.

Lidiar con situaciones económicas desfavorables puede ser la prioridad para muchas empresas, en desmedro de la preocupación por la sustentabilidad. Pero si no tienen en cuenta que la sustentabilidad supone desarrollo social y económico, ignorar el reto generará más pobreza y desigualdad.

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nes de valor. La que incluye iniciativas orientadas a un estilo de vida más sustentable, por ejemplo.

Un caso, entre varios, es el del sitio Positive Luxury, que reúne datos sobre productos y servicios ambiental y socialmente coherentes, y les atribuye un respetado “sello de aprobación”. De paso, vale la pena decir que están surgiendo nuevos indicadores para medir valores e impactos.

4 Club de amigos En una década, Unilever pretende cortar a la mitad su impacto ambiental, garantizando el origen sustentable de las materias primas agrícolas, y mejorando la salud y la higiene de 1.000 millones de consumidores de países emergentes, y todo eso mientras duplica su operación.

El proyecto refleja la convicción del CEO, Paul Polman, de que “no tenemos que elegir entre crecimiento económico y sustentabilidad; necesitamos de ambos”.

Unilever reconoce que sólo alcanzará sus objetivos con la participación de todos los interesados. Como la proporción del impacto ambiental está determinada, en parte, por el uso que los clientes les dan a los productos y por el grado de sustentabilidad de los proveedores, todos han sido invitados a participar. Por ese motivo se lanzaron iniciativas como el programa “Partner to Win”, destinado a los proveedores, además de un portal de innovación abierta, concebido para recolectar ideas que puedan conducir a cambios transformadores.

También existen esfuerzos orientados a la salud de los consumidores, como el jabón Lifebuoy, una marca importante en los países en desarrollo. Al promocionar junto a madres recientes la eficacia del producto en la eliminación de gérmenes, la empresa espera contribuir a la reducción de la mortalidad infantil. Dado que el desarrollo social y económico ayudan a reducir la ignorancia y la pobreza, que muchas veces son fuentes de actividades poco sustentables, el programa puede ejercer un impacto positivo.

Un asociación inaugurada en 2007 entre la marca de té Lipton y la ONG Rainforest Alliance proporciona mejoras en la agricultura sustentable y mayor protección ambiental, lo que resulta en un aumento de la productividad y en mejores precios para los agricultores. Por otro lado, estar en condiciones de afirmar que el producto fue cultivado por proveedores sustentables ayuda a impulsar las ventas, que subieron un 10% en Italia y Suecia.

Formar alianzas políticas. El cambio transformador exige escala, que a su vez demanda la cooperación de quien toma las decisiones.

Según nuestro estudio, los mejores líderes no se oponen sistemáticamente a las regulaciones, en especial cuando incluyen la participación de las partes interesadas y ayudan a crear condiciones de competencia igualitarias para la inovación. Un ejemplo de alianza es la de Extractive Industries Transparency Initiative, que reúne a gobiernos, inversores, individuos, compañías petroleras y mineras para discutir cómo transferir ganancias de la extracción de recursos naturales a las poblaciones.

Su pedido de que empresas y gobiernos hagan públicas sus cuentas representa una señal de que los firmantes de la iniciativa (37 países y más de 70 empresas) están comprometidos con el tema.

Casos inspiradores A continuación, una serie de empresas dignas de ser imitadas por los gerentes del área de sustentabilidad, sobre todo porque consiguieron hacer el difícil cambio de mentalidad. z HyCRete. División de Broadview Technologies, de Nueva Jersey, Estados Unidos, fabrica concreto con impermeabilizantes que vuelven el producto más resistente a la corrosión; una innovación capaz de ampliar la vida útil de las construcciones.

Todas las organizaCiones deben reCorrer un largo Camino anTes de poder deCir que no ConTribuyen a desTruir el eCosisTema global.

z eColab. También estadounidense, con sede en Minnesota, ofrece soluciones de procesamiento de alimentos y productos de limpieza a partir de software y componentes químicos que permiten a los consumidores usar menos agua y energía. z esquel. De China, este fa-

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bricante de tejidos utiliza, en asociación con la empresa dinamarquesa de innovación en biotecnología Novozymes, enzimas naturales para reducir el uso de agua y las emisiones de CO2. z Trina Solar. Firma californiana que atribuye

su liderazgo mundial en la provisión de paneles de energía solar a un modelo de negocio verticalmente integrado que, además de mantener los costos bajos, emplea menos recursos. z Timberland. Conocida por sus iniciativas verdes, la fabricante de calzados norteamericana con sede en New Hampshire se preocupa en “diseñar para desarmar”, de acuerdo con el concepto “cradle to cradle”.

Los compradores de sus botas Earthkeepers (con suelas hechas de neumáticos reciclados y caucho virgen) pueden devolverlas al final de su vida útil. La mayoría de las partes son reutilizadas en zapatos nuevos. z PaTagonia. La marca de indumentaria deportiva de California, Estados Unidos, dio un paso adelante: su iniciativa “Common Threads” alienta a los consumidores a comprar menos productos suyos, famosos por la durabilidad, desafiando la máxima de crecer aumentando el consumo. Además de ofrecer reparaciones, la empresa incentiva la reutilización de los productos que ya no se usan, ya sea por donación o por la venta gracias al acuerdo que tiene con eBay.

Nadie se salva En materia de daños ambientales, todo el mundo se ve afectado: el Living Planet Index, calculado por el World Wildlife Fund, muestra que, entre 1970 y 2008,

la biodiversidad del planeta cayó un 28%; y en las áreas tropicales, donde están los ecosistemas más ricos, la caída fue del 61%.

z T-SySTemS. Filial de la alemana Deutsche Telekom, experta en tecnologías de la información y la comunicación, se alió con el municipio de Friedrichshafen y con la firma de ingeniería suiza ABB para financiar las pruebas y la implementación de tecnologías más limpias, posicionándose como el eje de una cadena de valor renovable. z ThankSgiving Coffee. La empresa californiana productora de café orgánico afirma ser la primera en su segmento que transporta los granos en barcos impulsados por energía eólica.

Las firmas mencionadas, al igual que Unilever, son innovadoras, y están dando los primeros pasos en el buen camino; y sin bien muchas tienen estrategias sólidas, la ejecución de la mayoría aún muestra signos de fragilidad. Todas deben recorrer un largo camino antes de decir que no contribuyen a destruir el ecosistema global. La buena noticia es que el compromiso con un proyecto para la innovación transformadora es convincente sobre la necesidad de los cambios a escala global. El aumento en los costos de los recursos naturales llevará a más firmas a repensar sus operaciones y a reconfigurar las cadenas de valor, y el ejemplo de las pioneras puede servirles de modelo. z

© WOBI / ACCENTURE

Peter Lacy lidera el Servicio de Sustentabilidad de la consultora Accenture en la región Asia-Pacífico. Reproducido de Outlook con autorización.

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LIDERAZGO

respuesta para todo. Pero se las promovía con tanta rapidez que nunca podía medírselas en cargo alguno; pasaban unos 18 meses en un puesto antes del siguiente ascenso. Hasta que finalmente llegaban a un lugar en el que yo estaba trabajando para ellos o con ellos, y me preguntaba: “¿Cómo hizo este individuo para ascender y llegar a este cargo?”. Y la respuesta era: tiene buena presencia, suena bien lo que dice y mira de frente de manera brillante.

Diceque los “líderes más exitosos son mental y emocionalmente excéntricos, tercos y dominantes”. ¿La gente que ocupa los cargos inferiores lo entiende? Creo que los de afuera ven solo el éxito y los de adentro la personalidad desagradable.

Tiene toda la razón. En Ford, solíamos entretenernos con las anécdotas sobre Phil Caldwell... yo ni siquiera las puse todas en el libro. A menudo decíamos: “¡Qué chiflado! ¡Si el mundo supiera cómo se comporta este tipo en la compañía!”. Porque el mundo veía a un líder medido, muy controlado, reflexivo, introspectivo e inteligente. Su tarea era brillante cuando tenía que dirigir las asambleas de accionistas. En muchos sentidos, fue un CEO enormemente exitoso. Steve Jobs, por supuesto, fue el líder más retorcido de todos. Quienes lo conocieron dicen que era muy difícil de tratar, volátil, que no escuchaba, que pisoteaba a los demás, y que era una persona absolutamente imposible.

Ninguno de los 11 líderes de su libro es tan coherente. ¿Hay consistencia entre sus vidas privadas y públicas? Su excentricidad, ¿es parte de su liderazgo?

En los casos de Phil Caldwell, de Ford, y Ralph Mason, de Opel, de una manera muy definida. Con Red Poling, de Ford, y Eberhard von Kuenheim, de BMW, sin duda alguna. Von Kuenheim era sumamente inteligente, pero el hecho de haber sido durante parte de su juventud una persona desplazada en la zona soviética de Alemania y haber tenido que escapar hizo que desarrollara habilidades de supervivencia inflexibles, que lo cargaron de una profunda desconfianza por lo que hacían y decían los demás.

Esto lo convirtió en un obsesivo por el control, y trabajar con él era difícil.

Pero era un CEO brillante, que dirigió las riendas de BMW durante más de 20 años, convirtiéndose en el presidente ejecutivo que más tiempo ocupó ese cargo en toda la historia de la industria automotriz. Además, llevó a la empresa de una producción de alrededor de 200.000 unidades al año a dos millones.

Y cuando los líderes son estrafalarios, los directorios apuestan a lo seguro.

Nosotros solemos focalizarnos demasiado en los rasgos de la conducta y no lo suficiente en los resultados. Analice mi carrera: si en Chrysler hubiesen mirado los resultados, habrían dicho: “¿Cómo no hicimos de este hombre el líder de la compañía? Reduce los costos y aumenta los ingresos. Los productos son brillantes. ¿Qué más podríamos querer?”. Sin embargo, dijeron: “Sí, pero es un poco extravagante en ocasiones”.

Los directorios suelen elegir líderes capaces de minimizar el riesgo: el peligro de sufrir una vergüenza corporativa, de una conducta indebida, de tener que volver sobre las estrategias de utilidades porque alguna persona no fue lo suficientemente diligente con la contabilidad. Lee Iacocca nunca hubiese podido ser CEO de Ford. Una vez, Henry Ford hizo que se sentara delante de él y le dijo: “Mira, Lee, en pocas palabras, no me agrada, no lo veo liderando la compañía”. Si Iacocca no hubiese dejado Ford, nunca hubiera llegado a ser CEO. Y logró

El Bueno, El Malo y El Feo. Continuación de página 87

estar en la cima de Chrysler porque la firma estaba en una situación similar a la de Apple cuando le pidieron a Jobs que volviera. Querían un líder agresivo —más allá de su personalidad u ordinariez—, que lograra que el trabajo se hiciera. En una situación estable, el directorio de Chrysler hubiera elegido a otra persona.

Usted evalúa a Iacocca y los otros 10 líderes mediante una compleja fórmula. ¿No cree que la gente ve al liderazgo, tomando su definición, como “subjetivo, cualitativo y emocional”? ¿Piede verlo de manera objetiva?

Toda escala de calificación va a ser subjetiva, y los pesos asignados a los diversos parámetros de medición son especialmente subjetivos. Un ejecutivo más prudente o más orientado a lo financiero elegiría quizá una escala de calificación muy distinta, que incluya muchos parámetros financieros. Alguien que viene de RR.HH., con seguridad pondría mayor énfasis en el desempeño en diversidad y en cuántas mujeres promovió a puestos senior.

Muchas de estas historias ocurrieron hace mucho tiempo, muchos de ellos ya fallecieron. Sin embargo, Eberhard von Kuenheim está vivo; tiene 84 años y, hasta donde sé, goza de muy buena salud. Cuando lea el libro, sé que hay partes que van a molestarle.

Tuvimos una charla hace algún tiempo, cuando yo ya no trabajaba para BMW y ocasionalmente cenábamos juntos en Londres, y en esa charla me dijo: “Es una vergüenza que no nos hayamos llevado mejor cuando yo era CEO y usted mi vicepresidente ejecutivo de Ventas y Marketing; yo lo atribuyo a una falta de madurez de ambos lados”. Él tenía poco más de 40 años cuando empezó a trabajar en BMW, y yo estaba por cumplirlos. Por los cargos que ocupábamos, probablemente ambos necesitábamos madurar; en mi caso, sé que es así. z © WOBI / thE COnFErEnCE BOard rEVIEW 2013.

Matthew Budman es editor en jefe de The Conference Board Review

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estrategia

MarKetiNg

orienta el discernimiento con palabras de George Nelson: “Hay que construir muebles que duren, pero también descartarlos en el caso de que aparezca algo mejor”. En el mismo sentido contribuyen otros siete principios:

herman Miller y su nueva postura Continuación de página 108

constante movimiento, aun sentados.

La nueva silla cumple esa función por cuanto su respaldo, una mezcla de tela y plástico inyectado, acompaña hasta los más mínimos movimientos del cuerpo. ¿Cómo es la estructura del área? El equipo de investigación funciona, según Gscheidle, de modo similar a un club de 12 asociados —hombres y mujeres, norteamericanos y extranjeros—, que hacen entrevistas en profundidad a los usuarios, así como a especialistas y organizaciones de diversas áreas, con el fin de obtener la mayor cantidad de conocimiento posible. Su tarea se ajusta a un proceso que anticipa el futuro en seis años e incluye, como etapas, la identificación de impulsores del cambio, la visión de especialistas, el diseño de tres posibles escenarios futuros, el análisis de perspectivas globales, las consecuencias para el trabajo y, finalmente, propuestas específicas de cómo cambiará la manera de trabajar.

Un punto importante: el equipo de I&D cuenta con total respaldo del liderazgo. Brian Walker recuerda que el sistema Public Office Landscape, de Yves Béhar, tuvo un 75% de rechazo en un focus group. No obstante, autorizó el proyecto porque era defendido por la gente de I&D. “Mi estilo de liderazgo se basa en preservar el ADN de la empresa y rodearme de personas con gran capacidad de discernimiento”, dice.

Fabienne Munch, que participó del proyecto de la Mirra 2, resume lo que

1. Importa más vivir que morir; y, para vivir, es necesario un propósito.

2. Uno más uno es igual a tres: toda relación genera una tercera entidad.

3. Los empleados son consumidores y, por lo tanto, el trabajo debe deleitarlos con un atrayente conjunto de ambientes y un servicio eficiente.

4. Olvide la tecnología, así como olvida el aire que respira.

5. Provoque un caos creativo, dándoles a las personas herramientas, espacio y libertad para trabajar; no espere perfección.

6. Recuerde que antes de pensar, sentimos.

7. El próximo gran producto no es para usted, sino para quien lo usará.

Cómo dar el golpe Continuación de página 95

En vez de hacer toneladas de planes de negocios, esto es mucho más sencillo.

Las barreras de entrada son bajas. Se trata de ir y concretarlo, recibir feedback, iterar. Mi recomendación: piense en grande, comience en pequeño, itere rápido, aprenda de los datos, siéntalo, y responda de acuerdo con la información con la que cuenta. Las campañas duran hasta 120 días. No obstante, más tiempo no significa más dinero. Las que duran entre 20 y 30 días terminan recaudando la mayor cantidad de dinero.

Abejas x avispas Cualquiera que pase por GreenHouse, el predio instalado en una verde campiña de 182.000 metros cuadrados en Holland, vecina a Zeeland, de inmediato notará la presencia de abejas: son más de 600.000, y con ellas Herman Miller combate naturalmente a las avispas de la región. En su nueva aventura global, la empresa también debe enfrentar muchas avispas. Además de su I&D, su historia y sus armas, sus abejas metafóricas son las adquisiciones de compañías de amoblamiento para instituciones educativas y del cuidado de la salud, la de muebles contemporáneos Magis y la textil Maharam, entre otras.

Mientras tanto, los mercados objetivo son complejos. Será un verdadero reto mantener en ellos la máxima de los Eames: hacer lo mejor, para la mayoría y al menor costo. z

Deberá tener historias interesantes de campañas muy exitosas…

La de Protest the Hero, una banda punk de Canadá que recaudó US$ 350.000 para seguir tocando después de que su discográfica los echara. Hay productores de películas que eran técnicos de video en YouTube. Se pasaron a Indiegogo, le hablaron directamente a su público y juntaron US$ 300.000 para realizar películas. Tenemos diseñadores de productos que inventan dispositivos interesantes en todas partes… Y la célebre campaña para crear el Museo Nikola Tesla, en Nueva York. El gobierno de la ciudad puso US$ 850.000. Recaudamos en total US$ 1,4 millón de parte de personas de 60 países para renovar el viejo laboratorio del inventor de la era eléctrica. Hubo un blogger, fanático de Tesla, que inició todo. Él habló con el gobierno y consiguió financiamiento. z

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adriana salles gomes es jefa de redacción de HSM Management de Brasil.

entrevista de Viviana alonso, del equipo de contenidos de WoBI.

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