Семейный бизнес №4 by Corporate Media

СЕМЕЙНЫЙ

БИЗНЕС

FAMILY BUSINESS #4 01`2018

55 стран мира

покупают охранные пломбы у GST group Почему семья Казавчинских считает, что может захватить часть мирового рынка пломб c. 18 Кьелл Нордстрем о завтрашних бизнес-трендах

Владимир Поперешнюк: «Новая почта» работает как стартап

Орения Янаи: рост в гармонии корней и крыльев

c. 6

c. 28

c. 32

1-4 марта 2018 года Ивано-Франковск и Буковель (ski-retreat)

XXVIII ивент Ассоциации владельцев семейных компаний Украины (FBN-Украина)

Ивано-Франковск в последние годы все чаще называют культурной столицей Западной Украины, а бурно развивающийся Буковель – бесспорно лучший горнолыжный курорт страны. Встреча в таком месте позволяет многое узнать и прекрасно отдохнуть с семьей и друзьями. Учимся, общаемся и отдыхаем вместе! 1 марта нас ждет вечерний «Круг доверия». 2 марта мы познакомимся с «Кредитною спілкою «Станіславська» – семейным делом, которому уже 20 лет: микрокредитование и предпринимательская формула самопомощи. Нас ждут в уже знаменитом социальнопредпринимательском проекте для развития города «Тепле місто», который дал толчок для создания в Одессе 4City, а в Киеве – UrbanSpace 500. На вечернюю встречу за ужином мы пригласили писателей и творческих людей города. 3-4 марта – ski-retreat с друзьями в Буковеле.

Следите, пожалуйста, за деталями программы на сайте FBN-Украина и на странице ассоциации в фейсбуке

Расскажите друзьям! Журнал «Семейный бизнес» – уникальное издание, которое пишет обо всем, что интересует владельцев семейных компаний. Журнал выходит ежеквартально. Подписаться на журнал можно здесь: «БліцПреса» +380 44 593 68 03

«ПресЦентр Киів» +380 44 536 11 80

«Агенція по передплаті «КСС» +380 44 585 80 80

Номера журнала также можно приобрести в редакции. e-mail: subscription@fbn.ua.

«Фірма «Періодика» +380 44 585 31 66

наменитый футуролог и философ Кьелл Нордстрем приехал в ноябре в Киев, чтобы сообщить нам, что теперь живая компания – это «не иерархия, а сеть, где профессионалы обмениваются ценностями и царит добросовестная самоорганизация». Увидев растерянность сидящих в зале руководителей, Нордстрем развел руками и добавил: «Чтобы управлять не навыками, а отношениями, нужно мягкое руководство». Перечитал эту цитату, готовя журнал к сдаче в типографию, и, как говорится, много думал. Героем этого номера стала семья, где плавная передача бизнеса второму поколению произошла образцово-показательно, а продукция компании продается уже в 55 странах мира. GST Group на наших глазах становится настоящим «скрытым чемпионом», заново переизобретая рынок охранных пломб сначала в Украине, а теперь и в мире. Ольга Мстиславна Казавчинская рассказала журналу много важных деталей о росте бизнеса, а взрослые дети – Дмитрий и Анна – дополнили рассказ своими оценками того, что происходит в компании. Эксклюзивом для читателей станет фоторепортаж с новейшего инновационного сортировочного терминала «Новой почты», на который членов FBN-Украина любезно пригласили семьи Поперешнюков и Климовых. Накануне экскурсии я расспрашивал совладельца компании Владимира Поперешнюка о планах и с удивлением выяснил, что Владимир смотрит на свой масштабный бизнес, как на стартап, говорит: «Мы в самом начале. Нас ничего не устраивает, мы ничем не довольны. Мы в состоянии сжатой пружины». Чудесное выступление на ивенте FBN-Украина в Израиле известного психолога и семейного консультанта Орении Яффе-Янаи о корнях и крыльях каждого человека мы превратили в статью для журнала. Откровенно говоря, я перечитал ее раз пять – слова Орении подталкивают к новым решениям. Ее совет каждые пять-семь лет «возобновлять» свой брачный контракт мы уже обсудили дома. Я очень рад, что эти размышления на тему поиска своего призвания подхватила экс-директор по маркетингу «Агромата» Ольга Тадай. Оказывается, успешные взрослые ищут свое призвание с такой же настойчивостью, что и подрастающее поколение. Еще один герой номера – NextGen Дана Павлычко, которая сумела вдохнуть новую жизнь в семейное дело, издательство Соломии Павлычко «Основы». Дане удалось, казалось, невозможное – снова стать заметным успешным игроком на украинском небогатом книжном рынке. Специально для представителей второго поколения я попросил Дану рассказать о деталях учебы за границей и моменте передачи ей родительского бизнеса по наследству. Совет будущим наследникам от руководительницы издательства «Основы» звучит так: «Будьте скромнее. Знайте, что есть люди умнее вас, и они будут работать с бОльшим энтузиазмом». Думаю, что много полезного внимательные читатели получат при знакомстве с историей семьи Мюлье (это Auchan, Leroy Merlin и другие, всего 500 компаний и 700 членов семьи). Французы изобрели свою управленческую конструкцию, чтобы удерживать под контролем семьи бизнес-активы, в которых сейчас заняты примерно 700 тысяч человек. В конце номера я с большим интересом прочитал материал о двух школах, которые созданы семьями братьев Гакало. Все мы хотим, чтобы наши дети и внуки учились и взрослели в самых современных образовательных проектах. Результаты детей в новаторских школах заметно улучшились, и этот опыт очень важен. Мы продолжаем публикацию заметок детского семейного психолога Светланы Ройз. Светлана готовит их специально для «Семейного бизнеса». Еще одна статья, подготовленная специально для журнала, наверняка заслуживает вашего внимания – компания GOLAW написала о сложностях с передачей по наследству иностранных активов. Трасты, фонды и договора совместного владения вам в помощь.

С уважением, Михаил Вейсберг, главный редактор

Семейный бизнес #4 01' 2018 Регистрационное свидетельство КВ #22439-12339Р от 26.12.2016 г. Учредитель: Ассоциация владельцев семейных компаний FBN-Украина Сайт www.fbn.ua , телефон для контактов – 097 793 6355 Шеф-редактор проекта – Владислав Бурда Главный редактор – Михаил Вейсберг Над номером работали: Владимир Хомяков, Константин Паламарчук, Наталья Резниченко, Алена Введенская, Дарья Исакова, Александр Ратнер, Ирина Чубатенко, Евгений Генсюровский, Анна Корбут, Ирина Карева, Людмила Човнюк

E-mail редакции veisberg@gmail.com Отпечатано в типографии «Новий друк»

СОДЕРЖАНИЕ

Семейный бизнес

НОВОСТИ И ТРЕНДЫ Анализируй это. Цифры и факты, которые нас заинтересовали

4 Кьелл Нордстрем. В каком стиле вы готовы вести бизнес? Выступление в Киеве знаменитого соавтора бестселлера «Бизнес в стиле фанк», футуролога и одного из влиятельнейших мировых бизнес-гуру

6 Новости FBN-Украина

12 Фотофакт. Сотрудничество двух семейных компаний позволило создать крупнейший в мире контейнеровоз OOCL Hong Kong

14 28-й глобальный саммит FBN International на Канарах: познавательное путешествие по семейным бизнесам Испании и мира

Семейная пара может и должна каждые 5-7 лет пересматривать брачный контракт 32

ДЕЙСТВУЮЩИЕ ЛИЦА Как компания GST создала украинский рынок охранных пломб и почему считает, что может захватить часть мирового

18 Смерч и бульдозер. Супруги Людмила Шубина и Александр Тарасов посвятили более 20 лет производству инвалидных колясок

24 Глоссарий «Семейного бизнеса»: все, что нужно знать о наследниках, наследовании и планировании этого процесса

27 Со скоростью четыре метра в секунду. Что нам рассказал совладелец «Новой почты» Владимир Поперешнюк

Кьелл Нордстрем: «Большинство историй, в которые мы верили, рушатся» 6

CONSULTING & СОВЕТЫ Орения Янаи, семейный консультант, психолог, доктор наук, о том, что помогает и что мешает росту человека в семье и росту бизнеса

32 Ольга Тадай: взрослые ищут свое призвание так же настойчиво, как и подростки, и по дороге находят ответы и на другие вопросы, возникающие в семье и бизнесе.

36 Как правильно передать наследникам зарубежные активы. Трасты, фонды, совместное владение и особенности составления завещания

XXIV ИВЕНТ FBN-УКРАИНА Тель-Авив 2017: Старые и новые деньги на берегу Средиземного моря. Репортаж с VI Международной встречи владельцев семейных компаний

NEXTGEN Какие задачи ставит перед собой новый борд NextGen Ассоциации FBN-Украина и кто вошел в его состав

56 Дана Павличко зуміла дати нове життя сімейній справі – видавництву Соломії Павличко «Основи». Як вона це зробила і що планує видавати далі

Владимир Поперешнюк: «Мы работаем как стартап» 28 Auchan, Leroy Merlin и другие. Полвека назад 11 братьев и сестер Мюлье придумали способ не делить наследство отца. Способ работает до сих пор и обеспечивает дивидендами более 700 потомков Луи Мюлье

70 Норвегия: ледник, паромы и другое. Фотоотчет о семейном путешествии

76 К слову сказать. Девять цитат, которые можно повесить над столом

Дана Павлычко: «Я росла в семье, где быть разным – это хорошо» 58

Мысли вслух. Светлана Ройз, детский семейный психолог, о том, что каждый из нас может быть гениален в своем виде интеллекта

В КОНЦЕ НОМЕРА Почему в школе «Мои горизонты» дети учатся лучше, чем в обычных школах. История образовательных проектов для детей братьев Гакало

66 Что почитать в выходные. Роль творчества в предпринимательстве, классификация семейных компаний и рецепты успеха на реальных примерах из истории семейного бизнеса

Норвегия: доехать до ледника, которому 2 млн лет 76

АНАЛИЗИРУЙ ЭТО

Семейный бизнес

Пять e-commerce трендов 2017 года Уже 51% американцев предпочитает покупки в онлайне, причем там покупатель ведет себя иначе. Digital-агентство Absolunet собрало главные тренды таких изменений по итогам прошлого года: 1) магазины без витрин в онлайне разоряются; 2) потребители пользуются несколькими гаджетами (смартфоном, планшетом, компьютером) – ориентация на что-то одно приводит к потере клиентов; 3) покупка в онлайне должна быть быстрой, легкой и приятной: любой сбой – это потеря покупателя; 4) описания товара недостаточно – чтобы привлечь покупателя, нужны реальные отзывы; 5) магазин должен предоставлять возможность расплатиться любым доступным покупателю способом.

Налог на прибыль отменят не ранее 2019 года

Петр Порошенко публично поддержал замену налога на прибыль налогом на выведенный капитал. Правда, произойдет это не ранее 1 января 2019 года, хотя ранее рассматривался и январь 2018 года. Предполагаемые потери бюджета от подобной замены оцениваются в 20-23 млрд грн.

«Ашан» продал 20% «Фуршета»

В 2007 году сотрудничество сетей выглядело многообещающим: «Фуршет» располагал локальной экспертизой и связями, «Ашан» – капиталом и опытом. Планы реализованы не были, при этом альянс мешал «Ашану» развивать новые форматы. Французы продали акции «Фуршета» – по оценкам инвестаналитиков, за сумму, на порядок ниже $126 млн, которые были заплачены 10 лет назад (подробней об этих и других брендах французской бизнес-империи – на стр. 70).

7 декабря вступил в действие закон о запрете «маски-шоу»

Бюджет-2018: умеренный оптимизм и рост расходов

В частности, Закон №2213 «О внесении изменений в некоторые законодательные акты» запрещает изъятие оригиналов финдокументов или компьютеров и предусматривает видео фиксацию обысков. Также ужесточается ответственность за неправомерные действия в отношении бизнеса.

Согласно госбюджету-2018, рост ВВП ожидается на уровне 3%, а инфляция составит 8% при среднегодовом курсе 30,1 грн за доллар и повышении минимальной зарплаты минимум до 3723 грн. При доходах в 913,6 млрд грн расходы бюджета ожидаются на уровне 988,6 грн: доходная и расходная часть соответственно выросли на 36 млрд грн и 40 млрд грн год к году.

Робот-ассистент с украинскими корнями – на обложке Time Ноябрьский Time опубликовал список лучших изобретений 2017 года. На его обложке – «социальный робот» Jibo, способный танцевать, смеяться, распознавать лица и голос, реагировать на собеседника. По команде он может сделать фото, включить музыку, вызвать такси или заказать пиццу. Цена помощника – $899, над его созданием работали более 10 команд разработчиков, в том числе программисты из Львова и Харькова.

$10 000 000 привлек в рамках финансирования серии A в конце 2017 года украинский стартап Petcube, специализирующийся на устройствах для домашних животных. Средства будут потрачены на разработку новых продуктов, маркетинг и расширение дистрибуции в Северной Америке.

Самый массовый в Украине Nissan Leaf подешевеет с $42 тыс. примерно до $30 тыс. (новый), базовая Tesla Model S – с $100 тыс. до $65 тыс. Украина выплатила МВФ больше, чем получила В 2017-м – впервые за последние годы – выплаты МВФ превысили полученную помощь: $1,268 млрд против $1 млрд. В марте 2015 года Украине открыли четырехлетнюю программу EFF объемом $17,25 млрд. В том же году Украина получила два транша на сумму $6,7 млрд, еще два транша по $1 млрд каждый поступили в сентябре 2016-го и в апреле 2017-го.

Марк Лоре, руководитель e-commerce в Walmart U.S., увеличил рост продаж ритейлера по крайней мере на 50% в каждом из трех кварталов 2017 года. Это было сделано за счет онлайн-торговли: Walmart начал удачное вторжение на территорию Amazon.com.

Алессандро Микеле, креативный директор Gucci, стремительно меняет бренд luxury-сегмента. В 2017-м Gucci с подачи Микеле объявила о полном отказе от натурального меха. Остатки меховых изделий Gucci продадут на аукционе, средства пойдут на защиту животных.

Почему хороших менеджеров так мало

По оценке МВФ, за четыре года самые значительные успехи Украина сделала в монетарной политике, реформировании газового рынка и очистке банковской системы от ненадежных банков.

Джефф Безос, глава и основатель Amazon. com, объявил, что компания ищет место для второй штаб-квартиры «в США или Канаде». Заявление Безоса привело к ажиотажу среди мэров крупных городов: ожидается, что только в первые годы это даст городу-победителю 50 000 рабочих мест и $5 млрд инвестиций.

Персональный сервис

Новые продукты

Что влияет на производительность

Плохие управленцы (а их 82%) обходятся мировому бизнесу в миллиарды убытков. Таков вывод исследования факторов, влияющих на производительность, проведенного Gallup. А главный вывод звучит так: умение управлять и мотивировать – это талант.

Первые успехи

Простой процесс оплаты

По данным опроса потребителей в США, лояльность к бренду в основном формируют пять топ-факторов. При этом цена оказалась далеко за пределами пятерки: ее посчитали важной лишь 57% опрошенных

77% 76% 76% 73% Удобство взаимодействия

Пять причин лояльности бренду

Хорошее обслуживание

В УКРАИНЕ ОТМЕНИЛИ ВСЕ НАЛОГИ НА ИМПОРТ ЭЛЕКТРОМОБИЛЕЙ

Процент опрошенных, считающих фактор важным

94%

вовлеченность сотрудника зависит от менеджера

лишь 18%

на 70%

менеджеров демонстрируют способности к управлению

только 13% служащих в мире увлечены своей работой

Официальные международные резервы Украины

$34,6 млрд $31,8 млрд $26,5 млрд

$24,6 млрд $20,4 млрд

$18,7 млрд $15,5 млрд $13,3 млрд

В период с 2009 по 2017 годы, (по состоянию на конец года)

Диана Грин, старший вице-президент Google, курирующий «облачное» направление, обеспечила корпорации в 2017 году 5% рынка облачных платформ. Благодаря ее усилиям Google Cloud Platform уже продает больше услуг и программных инструментов, чем главный конкурент – Amazon Web Services.

$7,5 млрд

Кьелл Нордстрем, футуролог и один из влиятельнейших мировых бизнес-гуру, считает, что уже в ближайшем будущем технологии обеспечат бизнесу небывалые темпы роста, население будет массово перебираться в города, но доминировать в них при этом будут женщины (репортаж с его выступления в Киеве – на стр. 6).

ТРЕНДЫ

Семейный бизнес

Кьелл Нордстрем.

В каком стиле вы готовы вести бизнес? Конспектировал Михаил Вейсберг Фото: Александр Роженок, alexro.com

Знаменитый соавтор делового бестселлера 2000-х «Бизнес в стиле фанк», футуролог и один из влиятельнейших мировых бизнес-гуру Кьелл Нордстрем рассказал в Киеве, в каком мире будут вести бизнес наследники сегодняшних семейных компаний. Наш корреспондент законспектировал, что успел, из выступления шведского гостя

ьелл вблизи не похож на профессора экономики. На доктора философии он тоже не похож. Лысый, худой, двухметрового роста, в черном спортивном костюме и белых кроссовках. В своих фирменных очках, со своими странными жестами он скорее похож на андроида, робота с искусственным интеллектом, которые сейчас стало модно показывать на международных бизнес-саммитах. Ну, или на инопланетянина. И все, что он говорит, только усиливает это впечатление: люди так не думают, это слишком умно, слишком смело, слишком разрушительно для наших моделей думанья и действия. Предыдущий раз Нордстрем выступал в Киеве в 2011 году. Я тогда все детально записал и накануне новой встречи даже перечитал в фейсбуке свой конспект. В этот раз Кьелл показал, как развиваются его предыдущие прогнозы, и добавил к ним часть своих новых наблюдений за нашим прекрасным и хаотичным миром. Мы с Олей сидели в первом ряду (разумеется), и временами казалось, что он все это говорит именно нам, буквально тычет в мой блокнотик: ты все понял, ты все успел записать? Наверное, не все успел и не все понял, но конспектом поделюсь. Мы отличаемся от обезьян – мы придумываем истории и верим в них Я довольно много времени проработал в Африке – мы пытались спасать больших обезьян. Генетически они на 98 процентов такие же, как мы. Врачи, которые лечат людей, с успехом могут лечить и приматов – у них внутри все устроено так же, как и у нас. Но у них нет воображения, фантазии. А у нас есть. У нас есть даже

Бог – фантазия, в которую мы верим. Мы можем нафантазировать будущее, и это важно, потому что по-другому изучать будущее не получится – его же нет. Как можно изучить то, чего нет? Только фантазируя, придумывая какие-то истории. Так вот. Большинство историй, в которые мы верили до сих пор, рушатся у нас на глазах. И одновременно рождаются новые. Теперь все зависит от технологий Чтобы упростить для анализа картину нашего взаимосвязанного мира, я раньше выделял три ключевых фактора: институции, ценности и технологии. Институции – это общественные договоренности, например ЕС – это договоренность. Мы можем еще о чем-нибудь договориться. Ценности – это наши соображения о том, что хорошо и что плохо. В разных местах об этом думают по-разному. С течением времени наши ценности тоже меняются. Но если еще больше все упростить, то сегодняшний мир целиком определяется новыми технологиями. Неважно, ходишь ли ты в церковь и за кого ты голосуешь – все решают технологии, они все меняют. Рост в геометрической прогрессии становится нормой Раньше мы были рады росту на 10% в год. Но технологии создают геометрическую прогрессию во многих отраслях и сферах. Вчера мы не знали, что такое Uber. Сегодня он работает в 300 городах, то есть везде. Вчера для нас было проблемой снять место для проживания в другом городе. Сегодня Airbnb предлагает нам 2 млн доступных апартаментов по всему миру. Не было ничего – и вот есть везде. Это рост по экспоненте, благодаря использованию но-

досье

Редакция благодарит KA Group за помощь в предоставлении фотографий

КЬЕЛЛ НОРДСТРЕМ – шведский экономист, футуролог и писатель. Доктор наук, доцент Института международного бизнеса (IIB) при Стокгольмской школе экономики. Автор мировых бестселлеров «Бизнес в стиле фанк», «Караоке-капитализм», «Бизнес в стиле фанк навсегда». Консультант компаний по всему миру, таких как Volvo, Siemens, Virgin Group. Дважды возглавлял европейский рейтинг бизнес-мыслителей The Thinkers 50. Исследования Нордстрема – это глубокое погружение в будущее мировой экономики и бизнеса, микст из футурологии, парадоксальных идей и неожиданных прогнозов. При этом теории шведа работают, а прогнозы – сбываются.

ТРЕНДЫ

Семейный бизнес

вых технологий. Вчера Amazon был одним из многих, сегодня у него 40% рынка. Технологии все меняют. Посмотрите на Tesla. Это тот же iPhone, коробочка с технологиями, только на четырех колесах. Вы вставляете флешку и загружаете в автомобиль новые технологии. Геометрическая прогрессия усиливает разрыв между лидерами и остальными На рынках с применением технологий огромная поляризация игроков: лидеры уходят в отрыв, остальные далеко внизу. На рынке онлайн-рекламы 85% денег делят между собой Google и Facebook. Этот рынок быстро растет, но эти же двое забирают 99% прироста. Догнать их пока невозможно. BMW, компания с ресурсами и амбициями, разработала социальную сеть для владельцев Mini Cooper. Все необходимое было уже предустановлено в машины, предполагалось, что владельцы машин будут охотно общаться в этой сети, созданной специально для них. Но ничего не вышло! Они общались, но в фейсбуке. Даже если ты BMW, у тебя не получится простым повтором модели соцсети догнать тех, кто ушел вверх по экспоненте. Человечество снова переизобретает капитализм Капитализм развивался без вмешательства государства до 1929 года. Финансовый обвал тех лет заставил задуматься об изменениях и правилах. Кейнсианство обосновало роль государства в капиталистической системе: во время роста государству лучше не вмешиваться, но оно включается в момент падения, действует контрциклически. Этот подход работал до 1973 года.

Дальше Рейган и Тетчер ввели дерегуляцию, снова уменьшили роль государства, и это дало результаты, но обвал 2008‑2009 годов заставил снова пересмотреть правила. Новая система, я ее называю «Капитализм 4.0», возникнет при нашей жизни. Регуляции со стороны государства снова станет больше. Возможно, усилится экологическая составляющая, с учетом нехватки ресурсов. Последние 30 лет человечество переживает гиперуспех Девочки, которые родились в этом году, будут жить в среднем 94 года, а 15% из них – больше 100 лет. Продолжительность жизни уверенно увеличивается на всей планете. Никогда еще мы не жили так мирно. Да, есть конфликты, но в целом человечество очень длинный отрезок времени жи-

Брекзитом или Трампом, но глобально это не меняет суть происходящего. Рыночная экономика – это машинка по отсортировке неэффективных бизнесов В мировой экономике установилась одна система – рыночная экономика (исключение – только Северная Корея). Это как если бы мы все разговаривали на одном языке. Допустим, это был бы разговор «с акцентом», но язык-то у нас один. А что такое рыночная экономика? Это простая сортировочная машинка. В нее можно вставить отели, авиакомпании, автомобилестроительные корпорации, и она безошибочно отфильтрует неэффективные бизнесы. Toyota – эффективна, SAAB – нет. Только сортировка! У Kodak 130 тыс. сотрудников, но он обанкротился. И так далее.

Мы можем нафантазировать будущее. По-другому изучать будущее не получится – его же нет вет без глобальных войн. Никогда еще не было такого активного распространения демократии. 50 лет назад в мире было 20 демократических стран, сейчас – 147. Рост в семь раз на протяжении жизни полутора поколений. Роль криминалитета в нашей жизни повсеместно падает. Злостных преступлений становится заметно меньше. Жизнь стала более безопасной. Все это говорит о глобальном успехе человеческого проекта. Да, мы озабочены

Урбанизация мира еще только стартует Человечество продолжает переселяться в города. Вместо 220 стран на планете будет 600 городов. В них будет жить 80-85% населения планеты, 95% мирового ВВП станут производить города. Это произойдет довольно быстро, примерно к 2050 году. В Токио сейчас живет 37 млн человек, будет – 58-60 млн. Если это понимать, можно совсем по-другому планировать развитие метро, масштаб

транспортных развязок. Лондон уже сейчас дает больше трети ВВП страны, а Лондон голосовал против Brexit. Города захотят для себя больше власти, будут отбирать власть у государства. Все, что можно оцифровать, будет скопировано, а значит станет бесплатным Мы много говорим в последние годы о глобальном тренде «цифровизации». Мы научились все оцифровывать, и это дает большой прогресс. Но нужно понимать, что все оцифрованное легко скопировать, причем копия не будет отличаться от оригинала. Моя бывшая жена Катерина – певица, ей 51 год, мы с ней общались в прошлое воскресенье – она мечтала в этом возрасте жить у моря и получать роялти со своих записей. Но оцифрованные музыкальные записи очень легко копируются, и поэтому ничего не стоят. Она не живет у моря, а катается по гастролям. Сейчас она ездит по Америке. Rolling Stones, которым по 80 лет, тоже ездят с гастролями – денег от роялти поступает все меньше. То, что можно скопировать, становится бесплатным, это касается и статей, и кино, и бизнес-идей.

Volvo 242 – не слишком элегантную, но очень безопасную машину. Эта временная монополия позволила им продать 3,2 млн машин. Но сегодня у всех машин примерно одинаковая система безопасности. Монополия утеряна, а компания Volvo куплена китайцами. В чем сейчас ваша временная монополия? Первая авиакомпания, которая ввела накопительные карточки лояльности для пассажиров, получила временную монополию в головах покупателей. Но сегодня такие карточки вам предложит

ной монополии все время сокращается. Вы внедряете идею, получаете деньги, но через 10‑12 лет или через три-четыре года удачное решение становится стандартом для всей отрасли. Нужно понимать, в чем сейчас ваша временная монополия и какие идеи могут дать вам новую временную монополию в дальнейшем. Информации все больше, а наш мозг тот же, что и у прадедушки По отношению к быстро растущему объему знаний человечества каждый из нас знает все меньше. Это

Не было ничего – и вот есть везде. Это рост по экспоненте, благодаря использованию новых технологий любая компания. «Виагра» владела временной монополией в отрасли и заработала миллионы, но сегодня в аптеке есть десяток заменителей, монополия утеряна. Я вижу, как срок удержания времен-

проблема. Вчера мы знали, что залог успеха – хорошее образование. Но сегодня, как бы ты ни учился, ты все время отстаешь, работаешь как любитель, как новичок, который не успел

Алгоритмы – это повторяемые процессы, которые все изменят У цифровизации есть еще одно важное следствие. Она легко выявляет повторяющиеся процессы. Врач задает больному диабетом стандартный набор вопросов – это можно оцифровать и скопировать. Юрист, который готовит документы для развода, задает вам стандартный набор вопросов – это алгоритм, который оцифруют и скопируют. Вы уже читали прогнозы об увольнениях в юридических компаниях и кол-центрах? Чем больше мы оцифровываем, тем больше проявится алгоритмов, которые можно повторять без участия человека, и это задает новые рамки на завтра. Доктора не обязательно увольнять, но можно освободить его от рутинной работы и переключить на более творческие задачи. Временная монополия в головах покупателей дает вам деньги Я из Швеции и я ненавижу IKEA, но если я дома, то все равно туда пойду в субботу. А куда еще? Там все есть, там удобно встретиться, у них временная монополия в восприятии потребителей. Временную монополию нужно уметь не только защищать, но и развивать за счет дальнейших инноваций. В 1976 году шведские инженеры создали

ТРЕНДЫ

Семейный бизнес

все выучить. Чтобы успеть за ростом знаний, нужны проектные группы людей с разными компетенциями. Вы умеете такие группы быстро со здавать? Все больше примеров, когда компании на рынке сотрудничают, взаимно дополняя друг друга. В хаотической системе ваши пробы и ошибки полезнее планов и стратегий Вчера мы знали, что для нормального бизнеса нужны стратегия, план и бюджет. Но сейчас мы живем в хаотичной системе второго порядка. Невозможно что-то предположить о будущем, 90% прогнозов ошибочны. Автоиндустрия – хаотична. Цены на нефть – хаотичны. Мы можем устроить танцы дождя, но они не гарантируют дождь. Вместо стратегического плана и бюджета вам нужна система проб и ошибок. Вам нужно экспериментировать и извлекать уроки из этих проб. Артикулированные знания становятся бесплатными Раньше мы знали, что хорошее высшее образование имеет вполне измеримую ценность. Раньше диплом МВА гарантировал примерно 25 лет достойной зарплаты. Но уже лет 10 как финансовая ценность высшего образования падает. Почему? Потому что артикулированные преподавателями знания оцифровываются и копируются. Лучшие лекции лучших профессоров уже есть на YouTube. Знания, которые можно описать словами и оцифровать, становятся бесплатными, они уже стали такими. И наоборот – все большую ценность приобретают «скрытые» знания, неявные, тихие, неартикулированные. «Тихие» знания дадут вам новую временную монополию В любой сфере есть «тихие» неартикулированные знания. Например, трудно описать то, что знает мастер акупунктуры. Чтобы перенять у него мастерство иглоукалывания, вам надо работать с ним рядом, смотреть, повторять его действия. Опытный врач иногда может поставить диагноз по цвету кожи или по походке человека, этого не написано в учебниках. Чем больше знаний описано и оцифровано, тем более ценными становятся знания, которые нельзя оцифровать. Именно они станут основой для новых временных монополий в бизнесе. А оцифрованные знания останутся как необходимость.

Нанимайте людей по ценностям, а не по навыкам И еще одна реальность, которая разрушает наши привычные истории. Вчера мы знали, что при приеме на работу нужно убедиться, есть ли у человека нужные нам знания и навыки. А уже позже мы его адаптируем к своей бизнес-культуре. Но сегодня выяснилось, что правильнее нанимать тех, кто подходит нам по ценностям, по отношению к жизни, к работе, к коллегам. Навыкам можно обучить позже, а ценности у взрослого человека поменять почти невозможно. Новая структура компании: сеть профессионалов, общие ценности, мягкое руководство Компанию делает единой общая культура. Это не иерархия, а сеть, где профессионалы обмениваются ценностями и царит добросовестная самоорганизация. Чтобы управлять не навыками, а отношениями, нужно мягкое руководство. Выигрывают те, кто снизил стоимость транзакции Если разбить анализ бизнес-процессов до мельчайшего звена, то этим звеном будут транзакции. Броня отеля – это транзакция, покупка авиабилета – транзакция. Uber выигрывает, так как сумел упростить и удешевить транзакционные затраты. Чтобы найти комнату в Риме на каникулы, 10 лет назад нужны были десятки транзакций: опрос знакомых, звонки в агентства, письма… Сейчас мы это делаем двумя кликами в смартфоне. Компания, которая доставляет еду из 100 лучших ресторанов вам домой, полностью меняет транзакционные издержки вашего ужина. А это постепенно меняет все. Предположим, что людям это понравится, будет удобно – это означает, что завтра ресторанам не нужен будет зал, только кухня и логистика. Почему из-за приложения знакомств Tinder придется перестраивать рестораны У моего друга в Стокгольме четыре крутых ресторана. Недавно он сообщил мне, что вынужден будет все четыре ресторана перестроить. Почему? Из-за приложения Tinder. Люди теперь знакомятся в iPhone, а не у него в барах. В мобилке это сделать проще и дешевле (у Tinder зарегистрировано уже 20 млрд встреч), и люди все реже приходят зависнуть в баре с надеждой с кем-нибудь познакомиться. Бар теряет клиентуру, простаивает, увядает. Это о влиянии технологий на традиционные бизнесы.

Нужно начинать привыкать к феминизации городской среды В городах уже сейчас живут 60% женщин и 40% – мужчин. Женщины быстрее переезжают в города из сел, охотнее «тусят» в городе и дольше живут. В Скандинавии 70% студентов – девушки. В Стамбуле и Абу-Даби женщин тоже учится больше, чем мужчин. Моя знакомая – президент самой большой юридической конторы в Хельсинки. У них работают 80% девушек. Она говорит, что «мальчики слабые, но двух-трех тоже полезно иметь в офисе». Та же ситуация в медицине, в метрологии, в финансах. Нам придется к этому приспособиться. Традиционной семьи в городе уже нет. Но растет продажа корма для собак и кошек Мы привыкли к рекламным картинкам с семьей, где есть папа, мама и ребенок. Но в Стокгольме 60% домохозяйств – один взрослый человек. В Амстердаме – больше 60% одиночек. В Лондоне – 49%. Похожая картина в Нью-Йорке, Чикаго, Сан-Франциско. В Токио, Сеуле, Сингапуре, Гонконге прекратилось формирование традиционных семей. Правительство Сингапура оплачивает желающим специальные курсы, где учат, как знакомиться с противоположным полом, но это не дает результата. Кроме всего прочего, это заставляет переосмыслить весь маркетинг, адресованный семьям. Уже заметно иначе строят дома с квартирами на одного человека, но с возможностью объединить несколько таких квартир. И важно не забыть, что одновременно в городах быстро растут продажи корма для домашних животных.

Оригинальные решения – путь к временной монополии Вы замечаете, что отели по всему миру стали почти одинаковыми? И авиалинии. И мобильные телефоны. В банках – одинаковые финансовые продукты и сервисы. Все похожи, все повторяют друг друга. Я называю это караоке. Оригинальную концепцию разработать непросто, но только оригинальное решение дает вам возможность заполучить временную монополию на рынке.

От культа успеха – к поощрению экспериментов и неудач У ваших людей единственный способ создать что-то по-настоящему новое и оригинальное – это смело экспериментировать. Риск не успеха – 50%. Возможно, вам нужно вручать им медаль «Факап года»? Нужно отвыкать от культа успеха, который мы насаждаем в офисах. Нужен сигнал сотрудникам, что мы поощряем эксперименты.

Компания – это сеть, где профи обмениваются ценностями и царит добросовестная самоорганизация Научиться соединять операционные процессы и разработку креатива Успешные компании умеют совмещать две несовместимые вещи – огонь и воду. Первое – это системная, ежедневная, повторяющаяся работа, регулярные бизнес-процессы: закупки, производство, продажи, доставка, сервис. Второе – креативный поиск, создание новых товаров и услуг. Как это соединить? Нам нужно наращивать разработку оригинальных, креативных решений, не теряя контроль над операционными ежедневными процессами.

В Кремние в ой долине в баре все охотно рассказывают о своих ошибках, они не стесняются. Бизнес-образование есть смысл получать кусками Допустим, вы год учились в хорошей бизнес-школе в Лондоне, получили базовое образование. Через два года взяли трехмесячный курс маркетинга. А еще через четыре года шесть месяцев изучали финансы. Учимся в разное время и в разных местах. Возможно, в разных странах.

Женщины освоили «последовательную моногамию», каждые пять-шесть лет меняют партнера В Стокгольме самая высокая рождаемость в среднем на одну женщину в Европе – 2,3 ребенка. Но это не связано с устойчивостью семьи. Женщины рожают и растят маленького ребенка с партнером, но через пять-шесть лет расходятся с ним и рожают следующего ребенка от другого партнера. Мы научились жить поодиночке, но вместе Благодаря технологиям мы теперь все время на связи со всеми. Даже делая покупки, можем послать фото и посоветоваться. Даже не встречаясь месяцами, всегда можем в скайпе увидеть друг друга. Это новый способ проживания жизни.

ТРЕНДЫ

Семейный бизнес

Источник энергии Реализация проекта принесла «Компании Энзим» первое место в номинации «Зеленый город: Львов экологический» на конкурсе «Лица города» в 2017 году

ВМЕСТЕ ЗА ПАРТУ. Валерий Коринь, основатель отеля-курорта «Рута», вместе с сыном Юрием проходит обучение по программе pre-MBA. Идея принадлежала старшему из братьев, Сергею: «Мы с братом планировали пройти обучение по программе МВА, но потом решили, что вначале мне нужен pre-MBA. Предложили присоединиться отцу. Он сразу же согласился». По словам старшего Кориня, учеба оказалась полезной и для бизнеса, и для общения с сыновьями. Возможно, что в феврале он продолжит обучение для получения степени магистра бизнес-администрирования – вместе с Сергеем и Юрием.

Ресторан в поле

25 мероприятий «День поля» провела в этом году для аграрных компаний Figaro-Catering. Уникальность формата заключается в том, что менее чем за сутки вдали от цивилизации появляется полноценный ресторан выездного обслуживания:

с белоснежным текстилем и фарфоровой посудой. По словам основателя Figaro-Catering Александра Котолупа, «Дни поля» – отличный маркетинговый инструмент для аграриев и настоящий вызов для организаторов подобных мероприятий.

Львовский производитель дрожжей «Компания Энзим» запустила новую технологическую линию углубленной очистки сточных вод. Передовое оборудование для комплекса размером с футбольное поле закупали в Германии, Швейцарии, Польше, Франции и Италии – в проект было инвестировано около 11,5 млн евро. Помимо глубокой очистки стоков, он позволяет получить 7 тысяч кубометров биогаза в сутки, что покрывает 70% потребностей предприятия. В 2018 году «Энзим» планирует инвестировать в модернизацию и расширение очистительных сооружений еще 1,3 млн евро.

Год с CEO «Мой взгляд на собственную компанию стал однозначно другим – более долгосрочным, более предпринимательским», – констатирует основатель компании Александр Зикратов

Hamleys (основан в 1760 году) является официальным поставщиком игрушек для двора Ее Величества. Сеть Hamleys насчитывает 140 магазинов в 24 странах

В прошлом году семейная компания «Евромета», с 2000 года работающая на рынке строительных материалов, привлекла нового СЕО. Им стала Валентина Кашевко, которая много лет проработала в компании на различных управленческих позициях. За прошедшее с назначения время «Евромета» не только выполнила годовые планы, но и провела стратегическую сессию, а также разработала план развития до 2022 года.

Поставщик Ее Величества С декабря этого года в сети «Антошка» впервые в Украине эксклюзивно представлены игрушки британской марки Hamleys. Корнеры Hamleys уже работают в трех магазинах: в Киеве, Одессе и Днепре. В следующем году планируется расширить ассортимент и представить бренд Hamleys во всей сети «Антошка».

Киев-2017: учимся у лидеров и осваиваем новаторские образовательные модели

Экскурсия по инновационному сортировочному терминалу «Новой почты», на который членов FBN-Украина любезно пригласили семьи Поперешнюков и Климовых (подробнее на стр. 28)

1 декабря 27-й ивент владельцев семейных компаний собрал в Киеве 45 членов FBN-Украина. Президент ассоциации Владислав Бурда рассказал участникам о взаимоотношениях принципала и агента и призвал каждого стать принципалом своей жизни. Сo-CЕО ассоциации Лариса Мудрак поделилась деталями реализации стратегии FBN-Украина и планами ивентов на 2018 год. Совладелец DEC education Александр Тарченко рассказал про опыт вовлечения родителей в партнерство с новой школой. О необходимости создания инновационных учебных заведений, сотрудничестве с канадскими партнерами и особенностях обучающих программ на мероприятии говорила сооснователь Новопечерской школы и основатель проекта «Освіторія» Зоя Литвин.

Алексей Виноградов, вице-президент МИМ Киев, поделился наблюдениями за процессом изменения потребностей бизнес-образования. Если 15 лет назад основным запросом предпринимателей были программы управления финансами, то сейчас фокус сместился с процессов на результат: возникла необходимость изучать бизнес как объект в целом. С инициативой GoGlobal, направленной на популяризацию изучения иностранных языков и волонтерского движения в Украине, познакомила участников Ксана Нечипоренко, партнер одноименной общественной организации. Совладелец «Новой почты» Владимир Поперешнюк провел экскурсию по Киевскому инновационному терминалу, который способен при-

нимать 600 грузовиков и сортировать более 400 тыс. штрих-кодов товаров в сутки (сейчас он работает в тестовом режиме). После экскурсии Владимир поделился 17-летней историей развития бизнеса и партнерства с Вячеславом Климовым и рассказал о своей семье. После горячих дискуссий участников ивента ожидало не менее горячее гастрономическое шоу в новом ресторане «Стейкхаус» Саввы Либкина. А под конец мероприятия в павильоне Teleport360 на ВДНХ участников киевского ивента ожидал праздничный фуршет «Украинский фьюжн» от компании Figaro Catering, после которого руководитель ВДНХ Евгений Мушкин и арт-директор Марина Матросова рассказали о планах развития проекта.

NextGen: опыт, развитие, тренинги В рамках 27-го ивента владельцев семейных компаний в Киеве прошел саммит NextGen – представителей второго поколения семейного бизнеса. Настроение задало выступление Ольги Гуцал, владелицы компании «Камион-Оил» и инициатора стартапа Autobooking. Она сравнила этапы развития бизнеса с человеческой жизнью, объяснив, что восприятие бизнеса как ребенка помогает определить, на каком этапе развития он находится и куда двигаться дальше (подробнее об этом – в следующем номере «Семейного бизнеса»).

Опыт развития в международных компаниях проиллюстрировал на личном примере Александр Крюк, старший аудитор KPMG – он рассказал, что может дать наследникам семейного бизнеса работа в транснациональных компаниях и в Большой четверке в частности. После NextGen перешли к практическому тренингу: разделившись на две команды, они создавали идеи стартапов. Презентации готовых проектов прошли по принципу pitching – за 3 минуты.

НАШИ РУЛЯТ

Семейный бизнес

Дважды семейный Сотрудничество двух семейных компаний позволило создать крупнейший в мире контейнеровоз OOCL Hong Kong, который 7 декабря прибыл в немецкий порт Вильгельмсхафен. На его палубе можно разместить восемь футбольных полей и провести чемпионат по футболу в нейтральных водах. Длина корпуса этого гиганта – 400 метров, ширина – 60 метров. Hong Kong может перевозить 21 413 двадцатифутовых контейнеров, что сразу обеспечило ему место в Книге рекордов Гиннесса. Контейнеровоз был построен на верфи южнокорейской Samsung Heavy Industries по заказу гонконгской Orient Overseas Container Line. Обе компании относятся к семейному бизнесу. Samsung Heavy Industries входит в агломерат Samsung Group, основанный в 1938 году корейским предпринимателем Ли Бён Чхолем и подконтрольный семье Ли. Orient Overseas Container Line – «дочка» гонконгского инвестхолдинга Orient Overseas (International) Limited, основанного господином Тун Чао Юн в 1969‑м. Компанией управляют представители второго поколения семьи.

НОВОСТИ FBN

Семейный бизнес

Бизнес-трип по Испании с подачи FBN International 28-й глобальный саммит FBN на Канарах, благодаря организаторам, превратился в увлекательное путешествие по семейным бизнесам Испании и мира

Прославилась эта 3-миллиардная 85-летняя компания вот чем: больше 40 лет назад было продано 34% акций, а в 1999 году семья выкупили все свои акции с рынка – им пришлось заплатить 60% премии к биржевой цене. Выкупали они почти 35% акций и семье пришлось поставить на кон весь свой капитал. Все прошло успешно, с долгами рассчитались и теперь это полностью частная семейная компания. Они помешаны на КСО и последние годы бьют все рекорды эффективности и прибыльности в Англии. Немного подробнее о «Лучшей семейной компании – 2017» • Компания основана в 1932-м иммигрантами из Восточной Европы. Штаб-квартира – в Лондоне. У руля – третье поколение. Второе поколение – в борде и тщательно наблюдает за ситуацией. Оборот – 2,9 млрд фунтов, численность сотрудников – 20 500 человек, у компании 1300 магазинов. Она продает свои бренды в 190 стран мира. • Самая яркая сделка: «купили» в 1981 году испытывающий проблемы в Америке бренд Reebok за $77,5 тысячи. Продали через 10 лет за $700 миллионов. • Самая «неудачная сделка»: в начале 1990‑х заключили многомиллионный контракт на покупку 20% слабеющего Adidas. С опционом купить остальные 80% чуть позже. Отправили на немецкий счет английские фунты, купили дойчемарки. Когда сделка сорвалась, марки вернулись в Англию и на этой валютной операции они заработали 30 миллионов фунтов.

«Лучшая семейная компания 2017» – английская компания Pentland

Главными темами саммита заранее были объявлены ответственность, устойчивость и возрождение. Те, кто долетели до далеких Канарских островов, еще раз окунулись в особую доверительную и амбициозную атмосферу встречи самых ярких семейных компаний мира. Как сформулировала после саммита со-CEO FBN-Украина Лариса Мудрак, «именно здесь приходит понимание, насколько обучение, коммуникации, открытость и радость дают шансы следующему поколению».

Владислав Бурда: «Они рискнули всем капиталом и выкупили акции семейной компании с биржи» На каждом саммите кульминацией является награда «Лучшая семейная компания года». В этом году наградой была отмечена английская компания Pentland – масштабный ритейлер в третьем поколении, которому принадлежат бренды Speedo, KangaROOS, Hunter и мировая лицензия на обувь LaCoste.

• Компания выстроена вокруг корпоративной социальной ответственности. Каждый бренд измеряется через матрицу КСО. Семья спонсирует КСО в Ланкастерском университете. Каждый год сотрудники компании выбирают три соцпроекта для всей организации. • И еще очень понравилась «шутка» про публичную компанию: «Сделать компанию публичной – это оказаться в аду, но при этом остаться в живых». На саммите было много рабочих мастерских и доверительного делового общения. Вот некоторые мысли оттуда: • Почему наследники всегда выберут семейную компанию, если к ним хорошо относиться, быть открытым и доброжелательным? Потому что только семейный бизнес дает эффект племени (tribe effect). Его ничего не заменит. Никакие деньги. Если бы не было семейного бизнеса, то не было бы и семьи в той объединяющей

форме, в которой она структурируется вокруг семейного бизнеса. • Самая крупная ошибка – поставить некомпетентного семейного работника в менеджмент. Ничто так не разрушает семью, как увольнение кого-то из своих.

Татьяна Бурда: «Самой интересной частью саммита стал пресаммит, когда мы посещали семейные компании».

• Если семейный бизнес очень успешен – его гораздо сложнее передать. Если в бизнесе полная задница – его передать легко. • Если не обрезать ветви семьи, выкупая у пассивных участников акции, через пять-шесть поколений количество участников уже будет слабоуправляемым. И компания уже не сможет предложить участникам достойные дивиденды. Как бы хорошо она ни зарабатывала. • Самый неудачный расклад – это очень большая семья и очень маленький бизнес. Украинская делегация воодушевлена общением на саммите

Лариса Мудрак: «Некоторые истории зал слушал со слезами на глазах» Я впервые была на глобальном саммите, и меня покорила его уникальная атмосфера и насыщенная программа. Некоторые драматические кейсы зал слушал со слезами на глазах. Мои семь любимых цитат саммита из блокнота: 1. Стабильность собственная, стабильность семьи, стабильность бизнеса, стабильность общества и страны сквозь поколения. 2. Никогда не думайте, что кризис ведет к худшему. Кризисы всегда нужны и дают возможности. 3. Кризисы – это иллюстрации того, что вы уже выросли. 4. Всегда проговаривайте или прорабатывайте свои табу. Их не должно быть ни в семье, ни в бизнесе. 5. Каждый должен планировать то время, когда его ударят в лицо. 6. Знания МВА всегда нужно совмещать с тем, что планировал ваш отец. 7. Если вы чувствуете себя самым умным в этой комнате, значит вы находитесь в неправильной для себя комнате. Пора идти дальше.

Кто бы мог подумать, что крупнейший боттлер Coca-Cola в мире – это барселонская семейная компания Cobega с оборотом 11 миллиардов евро? Здесь нас встречал собственник компании, который поделился безумно интересной историей. Основатель Cobega был учителем словесности, но его профессия не позволяла много зарабатывать. Поэтому в гараже семья производила и разливала томатный сок, что позволяло сводить концы с концами. Однажды в газете они прочли объявление, что Coca-Cola ищет партнеров по франчайзингу, и заполнили анкеты. Менеджеров Coca-Cola подкупила образованность этих людей. Но когда семье предоставили первый счет на вхождение во франчайзинговый проект, они были шокированы. Пришлось одалживать деньги у всего города, они продали все, что могли, выкупили эту франшизу и не прогадали. Следующей компаний, которую мы посетили, стала старейшая семейная фирма Испании Codorníu, которая производит испанские игристые вина под брендом Cava. Поразительно, но у них около 600 членов семьи являются собственниками компании. Cемья имеет древний род, их бизнес стартовал в 1551 году – об этом мы узнали в их потрясающем семейном музее. У них очень жесткое правило в семейной конституции – участвовать в бизнесе могут только четверо членов

семьи. Главный урок из этой встречи – как говорит Влад – если хочешь, чтобы бизнес продолжался долго, важно ограничить доступ в него для родственников, отбирать только самых страстных, тех, для кого семейное дело будет делом жизни. В компании Mango мы посетили новый логистический центр и дизайнерский центр, где находится и шоурум. Там мы и познакомились с собственником. Исаак Андик, обаятельный, энергичный мужчина, родился в Стамбуле в 1953 году в семье евреев-сефардитов. Он переехал в Барселону в 17 лет, начинал карьеру с продажи кофточек и рубашек, которые ему передавал друг из Турции. Затем стал открывать свои магазины, и теперь у Mango 2500 магазинов в 111 странах, причем половина – франчайзинговые. Мы задали ему провокационный вопрос (это было моей идеей): как он относится к тому, что fast fashion заимствует идеи у luxury. На что он элегантно ответил: вы знаете, что Пикассо нарисовал голубя, но это же не он его придумал! У основателя компании трое детей, двое из которых работают в его бизнесе, но не на управляющих должностях. Mango одна из первых начала торговлю online, еще в 2001-м году, и сегодня online-продажи занимают 18% оборота компании. Согласно данным Форбс, капитал Андика – $2,2 миллиарда долларов.

ДЕЙСТВУЮЩИЕ ЛИЦА

Семейный бизнес

Как компания GST создала украинский рынок охранных пломб и почему считает, что может захватить часть мирового Ирина Чубатенко

Рынок знает компанию GST как крупнейшего производителя охранных пломб в Украине, а члены FBN-Украина – как практически образцовую семейную компанию. Но Казавчинские не всегда занимались пломбами, да и семейной их компания стала не сразу 18

«К

огда мы с сыном учились в Школе владельцев бизнеса, всем нам дали задание: спросить 10 самых крупных клиентов, почему они работают с нашей компанией. Дима сделал опрос и сказал мне: «Мстиславна, ты не поверишь! Шестеро объяснили, что работают с нами, потому что мы порядочная компания, – рассказывает основатель и соучредитель компании GST Ольга Мстиславна Казавчинская. – Остальные говорили о качестве, сроках, но большинство отметили именно нашу порядочность. Это было для нас очень важно. Значит, мы все делаем правильно. Порядочность – в семье, в бизнесе, в дружбе – для меня всегда была превыше всего». Дмитрий – сын Ольги и Юрия Казавчинских и один из трех учредителей семейного бизнеса. Третий соучредитель – его младшая сестра Анна. Отец семейства в бизнесе непосредственного участия не принимает. «Мой муж – технарь, отличный инженер, одно время работал заместителем директора по техническим вопросам, – говорит Ольга Казавчинская. – Но Юрий Андреевич по натуре не бизнесмен, не авантюрист. Он – мои надежные тылы. Наш бизнес не был бы так успешен, если бы не он, – ведь я всегда знала, что у меня дома все в порядке, как бы я ни работала».

Работы было очень много, я возвращалась домой ночью. И мне надоело считать чужие деньги», – вспоминает она. Ольга ушла с завода и устроилась швеей в частный цех, где с 8 утра до 8 вечера шила мужские рубашки. Но рядовым работником пробыла недолго, владельцы поручили ей руководство цехом, а потом и пост коммерческого директора всего их многопрофильного бизнеса. А уже через год она стала генеральным директором компании. Когда в 1998 году учредители решили разделить бизнес, каждый звал ее к себе. Чтобы никого не обидеть, Ольга не пошла ни к кому – стало ясно, что пора заняться собственным делом.

От горчицы к пломбам

Из главного экономиста – в швеи «Мой папа говорил, что женщина всегда должна уметь заработать копейку, – вспоминает Ольга Казавчинская. – Он притащил домой печатную машинку, и я научилась печатать. Потом освоила вязальную машину, научилась шить. Я многое могла делать руками, но, получив инженерно-техническое образование, работала головой». Придя на 46-й авторемонтный военный завод в Одессе технологом-нормировщиком, к началу 1990-х Ольга была там уже главным экономистом. «Из-за сумасшедшей инфляции постоянно пересчитывались нормы и зарплаты.

Первая собственная разработка Казавчинских – пломба-защелка «Кристалл» – выпускается до сих пор

▼

Вопроса «что делать» не было. Во время раздела оказалось, что никто из учредителей не хотел продолжать импортировать в Украину горчичный порошок. Слишком много с ним хлопот: растаможка, сложная логистика. «Тогда я ухожу с этим горчичным порошком», – сказала Ольга. Никто не возражал. Примерно тогда же, в 1998 году, Казавчинской показали невзрачное пластмассовое изделие, оказавшееся передовой охранной пломбой американской компании E.J. Brooks. «Сначала я подумала: ну защелка какая-то… А когда узнала, что такие пломбы используются по всему миру и мне предложили их импортировать, я согласилась», – рассказывает Казавчинская. Но как продавать то, о чем в Украине никто не знает? Как удовлетворять потребность в защите имущества, если собственники эту потребность толком не осознали? Ведь тогда было в порядке вещей, если водитель «что-то имел» с того, что перевозил. Это считалось неизбежным злом. То же касалось и манипуляций со счетчиками. Казавчинские взялись за формирование рынка – ездили по выставкам и предприятиям, раздавали сотни пломб, рассказывали об их возможностях. Для многих бизнесменов стало

открытием, что если на машине есть пломба и ее номер указан в товарно-транспортной накладной, то не только водитель, но и сотрудники ГАИ не смогут без вес кой причины вскрывать машину. Так продвижение пломб бросало вызов привычной практике бытового беззакония. Просветительская работа велась больше года, но продажи шли крайне вяло. Партнеры по этому бизнесу отказались от затеи, Ольга Мстиславна стала больше внимания уделять другим товарам. Неожиданно в 2001 году пошел вал звонков – клиенты спрашивали пломбы. Зерна цивилизованного подхода к защите собственности, посеянные Казавчинскими, стали прорастать. Но пломб на продажу как раз и не было…

Второе поколение К этому моменту Дмитрий Казавчинский окончил учебу. Помимо красного диплома у него уже был неплохой опыт: еще в старших классах он организовал бригаду, с которой разгружал фуры с товаром, помогал разбираться с офисной техникой. Во время учебы на юрфаке одесской мореходки Дмитрий поработал в нотариальной конторе, проходил практику в прокуратуре. Но бизнес оказался ему ближе: учебу в вузе Дмитрий совмещал с руководством магазином на Новом рынке. «Семья занималась оптовой продажей обоев, я брал у родителей товар по оптовой цене на реализацию и продавал в этом магазине», – вспоминает Дмитрий. За преференции он отдавал родителям 70% прибыли, но и оставшиеся 30% – для студента неплохо. Попробовал он себя и в других компаниях, но в итоге решил, что правильнее будет, если его усилия пойдут на пользу не чужому, а семейному бизнесу. А тут как раз нужен был человек, который справится с ситуацией, когда спрос на пломбы появился, а торговать нечем. Так Дмитрий стал коммерческим директором.

ДЕЙСТВУЮЩИЕ ЛИЦА

Семейный бизнес

▲

«Банксил» – простая и экономичная банковская пломба-затяжка, вторая пломба собственной разработки, которая тоже выпускается по сей день

лось. Ольга и Дмитрий еле нашли двух пенсионеров – специалистов по литью, которые научили их работе с материалом. «В итоге поставки мы задержали где-то на полгода. Пришлось ездить к клиентам, объяснять, что раньше была молдавская пломба, а теперь будет наша. Очень многие соглашались ждать и даже давали предоплату. Нам поверили!» – вспоминает Ольга Казавчинская. Для тех клиентов, которые ждать не могли, пришлось импортировать пломбы из Бразилии. Так в 2003 году из ситуации, когда бизнес Казавчинских имел все шансы деградировать до уровня отдела сбыта чужой компании, семья вышла с массой плюсов: • организовали собственную производственную компанию, в которой мать и сын – Ольга и Дмитрий Казавчинские – стали соучредителями; • вывели на рынок собственную разработку – пломбу «Кристалл», которая оказалась настолько удачной, что только сейчас, спустя 15 лет, ее заменяют новой модификацией;

«Мы ставим цель занять треть мирового рынка охранных пломб. Наши пломбы покупают уже в 55 странах, и в такой постановке задачи нет ничего нереального» Пинок судьбы Казавчинские нашли в Молдове производителя номерных пластиковых пломб, подписали договор, и начались продажи. За четыре года рынок пломб в Украине – в основном стараниями Казавчинских – вырос в разы. «Мы бы надолго остались просто хорошо продающей компанией, если бы партнеры-производители не решили, что мы от них уже никуда не денемся, –

рассказывает Дмитрий. – Они попытались установить для нас жесткие и несправедливые рамки, забыв, что мы же их и раскрутили. Их неэтичное поведение стало «пинком судьбы», и мы решили создать собственное производство». Первую пломбу – «Кристалл» – делали, ориентируясь на пожелания клиентов. Рождалась она тяжело, к началу нулевых нужной технической базы для производства в Украине не оста-

• не только не потеряли клиентов, но и вышли на новый уровень доверия и укрепили репутацию порядочной компании.

Поколение 3.0 и новые пломбы 2003 год стал не только годом создания собственного производства и рождения в семье Дмитрия и его жены Агнессы близнецов Андрея и Алексея. В этом же году Димина сестра Аня поступила в Одесскую экономическую академию, с чего начался ее путь в семейный бизнес. «Я сказала Ане: первые три курса ты студентка – наслаждайся жизнью; потом ты приходишь в компанию и наш главбух делает из тебя главного бухгалтера», – рассказывает Ольга Казавчинская. Аня согласилась. Вскоре главный бухгалтер сообщила Казавчинской, что дочка все схватывает на лету.

Пока Анна училась, Дмитрий, став соучредителем, настоял на том, чтобы сконцентрироваться на пломбах и отказаться от других направлений бизнеса, и семья его в этом поддержала. После пломбы «Кристалл» создали и запатентовали банковскою пломбу «Банксил» – простую и надежную (она производится до сих пор). Потом был «Скорпион-плюс» – роторная пломба с хитрым замком. Сейчас у компании GST уже три десятка патентов, но поначалу на всех выставках Казавчинские презентовали одну единственную модель. Но как они это делали!

хороший импульс в расширении контактов и клиентской базы. Первой европейской страной, куда стали экспортировать пломбы GST, стала Польша – тут тоже сыграло роль участие в местной выставке. Но случалось и так, что потенциальные клиенты приезжали сами. Так однажды в офисе без предупреждения появились датчане – они нашли продукцию GST через интернет и решили лично убедиться, что компания существует и что это не перепродажа китайской продукции.

Продвижение и экспорт

Несмотря на дешевизну продукции из Поднебесной, компании Казавчинских удается теснить китайцев на рынке охранных пломб. «Выходить на мировой уровень было непросто, ведь наш продукт дороже китайского. Но постепенно рынок начал ценить качество, и последние пять лет интерес к нашим продуктам растет», – рассказывает Ольга Казавчинская. Кстати, однажды конкуренты отдали партию пломб GST в Китай, чтобы там их скопировали – и целый контейнер подделок прибыл в Украину. Но Казавчинские отслеживали ситуацию, и при содействии патентного поверенного поддельные пломбы на рынок не попали. «Мир признал нашу продукцию, потому что она сверхнадежна. Если в большинстве стран даже простая пломба воспринимается как знак, что сюда не нужно лезть, то для наших людей это вызов, головоломка, которую надо попытаться решить. И нам приходится постоянно

В 2004 году в Петербурге проходила всероссийская конференция энергетиков. «Нас пригласили поделиться украинским опытом работы с пломбами, поскольку Россия в этом отставала, – вспоминает Ольга Казав чинская. – И мы отправились представлять свой «Кристалл». На конференцию повезли фильм про пломбу и аппаратуру, чтобы его показать. Взяли с собой фигуру Дюка, чтобы все знали, что они из Одессы. Под этим Дюком раздавали проспекты и пломбы – и не по одной, а упаковками по 100 штук, и все даром. «У посетителей был шок! Вокруг нас собиралась толпа, и мы дарили всем «Сало в шоколаде». Я тогда по всей Одессе скупила эти конфеты и повезла с собой. Прочитав название, все сразу понимали, что мы из Украины», – рассказывает Казавчинская. Конференция дала

Подвинуть Китай

Хронология 1998 ▲

Роторная пломба «Скорпион-плюс» – универсальное средство пломбирования любых объектов: от счетчиков до автоцистерн

Точка отсчета Когда разговор заходит о том, что легло в основу принципов построения бизнеса, Ольга Казавчинская вспоминает историю из конца 1990-х. Партнеры и друзья Ольги приехали в Одессу продать свой невероятно престижный по тем временам автомобиль – «пятерку» BMW. Но машину арестовали – номера на двигателе оказались перебиты, хотя и покупалась она официально, в салоне. «Хозяевам некогда было доказывать свою правоту, и они предложили: мы дадим тебе все доверенности, и если вытащишь ее, то мы тебе продадим ее в рассрочку», – вспоминает Ольга. По ее словам, на суды ушло полгода, а в ГАИ приходилось ходить как на работу, каждый день. «Но мы нигде не дали ни одной взятки – и победили систему. Это был праздник души! Мы в семье считаем это своего рода символической отправной точкой нашего подъема», – говорит Ольга Казавчинская.

Ольга Казавчинская основала компанию «Ольга и К», которая впоследствии стала торговым подразделением семейной компании GST.

2003

Разработана первая собственная модель пломбы – «Кристалл», создана производственная компания «Андреал», Дмитрий Казавчинский становится ее соучредителем.

2004

Компания GST начала экспортировать пломбы собственного производства.

2005

Открыто первое зарубежное представительство GST – в Казахстане.

2010

Компания GST признана в своей отрасли предприятием года.

2014

GST занимает первое место среди предприятий Украины по экспорту изделий из полимеров. Казавчинские создают семейную конституцию.

2015

Открыт офис GST в Швейцарии, начал работать интернет-магазин. Анна Малыхина становится полноправным соучредителем компании.

2016

Подписан Глобальный договор ООН (основные принципы социальной ответственности бизнеса), количество клиентов в базе компании достигло 5 тысяч.

2017

Компания GST переехала в новый офис. Пломбы GST продаются в 55 странах мира, в Украине компания занимает три четверти рынка охранных пломб.

ДЕЙСТВУЮЩИЕ ЛИЦА

повышать ее сложность, – рассказывает Дмитрий Казавчинский. – Идет вечная «борьба брони и ствола». В результате мы часто опережаем все, что делается в мире в этой сфере, и нам порой даже приходится объяснять, зачем в наших пломбах столько степеней защиты. У нас есть все основания стремиться стать экспертами на мировом рынке охранных пломб. Для этого мы ставим цель занять треть этого рынка. Сейчас, когда наши пломбы покупают уже в 55 странах, в такой постановке задачи нет ничего нереального».

Семейный бизнес

Образцовый кейс

«В детстве у меня не возникало сомнений, что я пойду в семейный бизнес», – рассказывает Анна Малыхина. Однако доля в GST досталась ей отнюдь не сразу. В 2012 году Анна, работавшая к тому времени главным бухгалтером, окончила школу топ-менеджеров, заняла пост финансового директора и приступила к построению финансового планирования, которого до этого в компании, по

Семейная конституция Семейная конституция Казавчинских пишется с 2014 года. Одна из последних ее статей гласит, что никто из семьи не идет в политику. Но основной закон семьи дает ориентиры и во многих других ситуациях. Например, компания GST уже восьмой год развивается только за счет собственных средств – принцип «не занимать и не одалживать» прописан в семейной конституции. Кроме того, этим документом запрещено принимать на работу в компанию родственников близких людей или друзей. «Даже если они суперпрофессионалы», – добавляет Ольга Казавчинская.

Семья в сборе: Юрий, Ольга и Дмитрий Казавчинские (стоят), Андрей, его мама Агнесса и брат Константин, Анна Малыхина и Алексей (сидят)

▼

сути, не было. Результаты, которых она добилась, структурировав компанию «изнутри», стали основанием, чтобы ввести ее в состав учредителей. Мама и брат выделили ей небольшой процент. «Мы очень гордимся тем, как Аня поставила у нас финансы, это полностью ее заслуга. Я рада, что моя дочь стала такой самостоятельной. Она в бизнесе жестче, чем мы с Димой, и если она что-то решила, то цель будет достигнута», – говорит Ольга. Следующим шагом было обучение в Школе владельцев бизнеса – той самой, которую до этого уже окончили мама и брат. Пройдя теоретическую подготовку, с 2015 года Анна стала равноправным партнером. «Мы с братом ценим сильные качества друг в друге. Я в нем – стратега с творческим мышлением, а он во мне – тактика, склонного к системной работе», – делится Анна. Ее целеустремленность в полной мере проявилась в продвижении уникального продукта компании – наборов Travel Security Kit. «Мы сами придумали этот набор пломб, рассчитанных для ситуаций, с которыми сталкиваешься в путешествиях: пломбы-затяжки для сумок и чемоданов и пломбы-наклейки для сейфов и камер хранения играют индикаторную и предупредительную роль. Я взяла проект TSK под свой контроль в мае, и с тех пор количество точек, где можно получить набор Travel Security Kit, увеличилось вдвое, продажи стабильно растут», – рассказывает Анна Малыхина. Еще одна ее инициатива – состоявшийся этим летом переезд компании в новый офис. Анна обосновала свою идею на семейном совете и организовала переселение от «А» до «Я». В семье считают, что подключение второго поколения к бизнесу у них проходило образцово. «Надеюсь, наш кейс станет полезным примером для других членов FBN-Украина», – не без гордости говорит Анна Малыхина.

«Что вы делаете на нашей крыше?» Осознание того, что GST – именно семейная компания, проявлялось у собственников постепенно. «Лет десять назад я вместе с Димиными близнецами приехала в офис, – вспоминает Ольга. – А у нас как раз рабочие ремонтировали крышу. Внуки посмотрели на них и говорят: «А что вы делаете на нашей крыше?» И у меня вдруг как щелкнуло что-то: а ведь эта крыша и их тоже! Мы ведь все одна семья, и что сейчас наше, будет принадлежать им». «Мы нашли хороший алгоритм подключения членов семьи – постепенное увеличение доли в зависимости от достигнутых результатов», – говорит Дмитрий. Этот принцип, скорее всего, будет применен и к третьему поколению – их с Агнессой детям и Аниному сыну. По крайней мере, старшие дети уже четко ассоциируют себя с NextGen. При этом никто не говорит, что они должны работать в семейном бизнесе – это не обязанность, а возможность. «Многие утверждают, что семейный бизнес – это очень сложно. Но все зависит от семьи. Нам повезло – у нас высокий уровень доверия и взаимопонимания. Так формируется семейный мультипликационный эффект: учредителей трое, а взаимное доверие утраивает результативность каждого из нас», – подводит итог семейной философии бизнеса Дмитрий Казавчинский.

▶ Президент фестиваля классической музыки ODESSA CLASSICS Алексей Ботвинов награждает Дмитрия Казавчинского грамотой за многолетнюю поддержку

▶ Семья Казавчинских и туристический символ Одессы, который был установлен на их средства

Благотворительность семьи Семья Казавчинских финансово и организационно помогла воплотиться многим важным социальным проектам в Одессе: • установили туристический символ Одессы – бронзовый якорь; • помогли создать экспозицию под открытым небом «Одесский дворик»; • поддержали идею маэстро Алексея Ботвинова о проведении Международного фестиваля классической музыки ODESSA CLASSICS и стали постоянным спонсором этого культурного события; • сотрудничая с социальной платформой «Доброе дело. Одесса», реализовали ряд проектов по благоустройству: установку скамеек в городском саду, высадку бамбуковой аллеи и тысячи кустов роз в ботаническом саду. • в рамках партнерства с платформой «Мой город» Ольга и Дмитрий Казавчинские вошел в число учредителей 4City – ресторана, 70% прибыли которого пойдет на социальные проекты города.

ДЕЙСТВУЮЩИЕ ЛИЦА

Семейный бизнес

Как объединить смерч и бульдозер Супруги Людмила Шубина и Александр Тарасов посвятили более 20 лет производству инвалидных колясок. В последние годы к семейному делу подключилась их дочь с мужем

Людмилой Шубиной, совладелицей завода «Друкмаш-центр», мы встречаемся в ее родном Кропивницком, который она неизменно называет Елисаветградом. «Я елисаветградка с дедов-прадедов, – говорит Шубина. – Специально не поленилась и проверила наш род, восстановила корни». Она знает город, пожалуй, лучше любого историка, экскурсовода или политика: чем он дышит, как развивается. И не только потому, что прожила здесь всю жизнь, но и благодаря 20-летней истории своего семейного бизнеса. Название «Друкмаш» – историческое, оставшееся с советских времен, когда здесь еще производили печатные машинки. С середины 1990-х на территории бывшего завода изготавливают инвалидные коляски, протезы и ортезы – приспособления для реа билитации после травмы. Количество украинских предприятий, занятых в этой нише, можно пересчитать по пальцам одной руки. «Это непростое, специфическое занятие. Выдерживают немногие», – объясняет Людмила Шубина. Она говорит, что черпает силу в семье. Муж Людмилы Александр Тарасов – надежный бизнес-партнер, с которым она построила компанию и прошла сложнейшие этапы ее развития. Зять более 12 лет занимается юридическими вопросами предприятия. А младшая дочь, Мария, целиком отдает себя созданному Шубиной новому направлению – реабилитационному центру и спортивному клубу «Драйв», работающим на территории «Друкмаш-центра». «Мамин путь в бизнесе был невероятно сложным – кто-то должен будет подхватить эстафету», – говорит Мария.

От печатных машинок – к госзаказам У Людмилы Шубиной и Александра Тарасова дипломы инженеров. Оба с советских времен работали на «Друкмаше». В 1995‑м выпуск печатных машинок остановили – завод на время замер,

а позже стал жертвой спекулянтов. Супруги в то время отправились в Германию – посмотреть, как развивается бизнес на Западе. Вернулись с пониманием: нужно искать перспективное направление и запускать собственное дело. Выбор пал на производство инвалидной техники – после распада СССР в Украине ниша пустовала. Им удалось договориться с тогдашним директором «Друкмаша» об аренде части помещений завода и оборудования, которое адаптировали под производство инвалидных колясок. Кадры – из старых работников предприятия, те, кто поверили Шубиной и остались на заводе под ее началом. Люди переквалифицировались, чтобы справиться с новой задачей. Поначалу коляски выпускали небольшими партиями. Первые 30 штук продали в Алчевск – для шахтеров. Но это были не те объе мы, ради которых супруги брали кредиты для выплаты зарплаты сотрудникам и оплаты аренды. Помог случай. Дело было в 1997-м. Взяв с собой одну коляску, Людмила Шубина и Александр Тарасов отправились в Киев на выставку, проходившую в Украинском доме. Поехали, потому что знали – выставку посетит президент Леонид Кучма. «Стоим в зале со своей коляской, видим – заходит толпа: журналисты, депутаты, министры, в толпе – президент, – вспоминает Шубина. – Толпа прошла, а через несколько минут в зал зашла Людмила Кучма. Она была одна, без сопровождения, я подошла к ней со словами: «А можно я вам покажу, что делают в глубинке?» Супруга президента не отказала и выслушала рассказ о заводе и его продукции. Она даже села в коляску и проехалась по всему второму этажу Украинского дома. Вернулась в сопровождении президента и министра социальной политики. Леонид Кучма поинтересовался, сколько стоит коляска. Услышав, что 324 гривни, повернулся к министру со словами: «А почему у тебя в два раза дороже?» Министр не нашелся, что ответить. «У нас дешевле, потому что в наш продукт не заложена мзда для чиновников», – ответила тогда вместо него Людмила

Александр Тарсов, дочь Мария и Людмила Шубина

За 22 года мы были в отпуске четыре раза по две недели – это обратная сторона семейного бизнеса Шубина. Спустя некоторое время «Друкмаш» получил первый госзаказ. Это позволило заводу увеличить производство до 1000 колясок в год.

Вынужденная изобретательность Предприятие вышло на новый уровень. Между тем владельцы понимали: легко не будет, а взлеты и падения их бизнеса станут прямо пропорциональны изменениям социальной политики страны. Так и вышло. «За 22 года мы были в отпус ке четыре раза по две недели – это обратная сторона семейного бизнеса, – говорит Людмила. – В нашей истории редко бывал полный штиль. Кроме того, мы всегда чувствовали большую ответственность за сотрудников».

Отношения на «Друкмаше» строятся по-особенному. «Я знаю все проблемы своих подчиненных: у кого родители болеют, у кого кто умер, кто родился, – рассказывает Людмила Шубина. – Все эти годы они понимали, что могут прийти ко мне и всегда получить помощь, даже беспроцентную ссуду». Несколько лет назад в компании работало 300 человек, сейчас – около 130. Такие сложные периоды Шубина и Тарасов переживают не впервые, но ни разу супруги не допустили даже мысли о закрытии завода. Всегда находили возможность поддержать работу компании. «Я брала кредиты, которые мы затем погашали, получив оплату выполненного заказа. Создавала новый бизнес, чтобы поддержать старый», – вспоминает Шубина. Она уверена, люди – главная ценность любой компании. Что бы ни случилось, людей, специалистов, потерять нельзя.

ДЕЙСТВУЮЩИЕ ЛИЦА

Семейный бизнес

Мария в спорткомплексе «Драйв»

Помню, в детстве приходила на кухню и обижалась: как мне надоели ваши планерки Приходилось проявлять изобретательность. «В 2000 году у нас очередные перебои с оплатой заказа, ситуация тяжелая. Александр слег с инфарктом, – рассказывает Людмила Шубина. – Я к нему подхожу, говорю: «Саша, я начну торговать, иначе мы не выживем». А он мне: «Ты меня в эти свои авантюры не впутывай!» Шубина купила на $2 000 парфюмерии и косметики, открыла несколько торговых точек, наняла продавцов. В одной точке некоторое время вела торговлю самостоятельно. Этот шаг позволил заработать деньги на зарплату рабочим завода. Знакомые предприниматели крутили пальцем у виска, но директор действовала, как считала правильным. «Мой дед учил: слово купца очень дорого стоило, вот и слово Шубиной должно стоить дорого», – делится она. В 2007-м Людмила Шубина решила открыть в Кировограде реабилитационный центр для

женщин, перенесших операцию по удалению злокачественной опухоли груди: «Поначалу мы только протезировали, а со временем и сами стали изготавливать протезы, компрессионные рукава. В Кировоградской области одна из самых высоких концентраций женщин с онкопатологией». Сейчас в реабилитационном центре работают врачи-онкологи, ортопеды, хирурги, психологи. Женщины проходят курсы психотерапии, ароматерапии, лечебной физкультуры. На «Друкмаш-центре» для реабилитационного центра производят специальную медицинскую мебель.

Семейные принципы «Я придумываю, начинаю, Александр продолжает и доводит до логического завершения», – так описывает Людмила Шубина алгоритм работы своего семейного

бизнеса. Александр отмечает: супруга может несколько месяцев придумывать и разъяснять, что нужно сконструировать, произвести и как сбыть продукт. Этого достаточно. Дальше подхватывает он – организовывает производство. Людмила образно описывает их тандем: «Представьте себе: несется смерч, вокруг шум, гам, беспорядок, а следом идет огромный бульдозер, который тихо, спокойно разравнивает все. Вот я в роли смерча. Так и работаем». Супруги порой спорят до хрипоты, но никогда не ругаются. «Мужа спрашивают иногда: как ты с ней живешь, она же такая жесткая, резкая, бескомпромиссная! – улыбается Людмила Шубина. – А я всегда говорила и сейчас повторяю: на заводе я директор, а «директор» – слово мужского рода. Дома я жена». Дочь Мария не сразу подключилась к семейному делу, хотя выросла на разговорах родителей о «Друкмаш-центре». «Помню, в детстве приходила на кухню и обижалась: как мне надоели ваши планерки», – рассказывает Мария. Выбирая свой путь, она в последнюю очередь видела себя в бизнесе родителей. Выучилась на педагога, несколько лет преподавала литературу старшеклассникам в местном лицее. «Когда ушла в декрет, меня как подменили. Я поняла: теперь есть человек, за которого я в ответе, которого должна обеспечить, – говорит Мария. – Кроме того, осознала, сколько сделала мама для нас с сестрой, какой титанический труд то, что ей удалось построить». Мария подключилась к работе в спорткомплексе «Драйв» и реабилитационном центре. Сейчас она совладелица «Драйва», управляет им и развивает его в соответствии со своим видением. «К родителям обращаюсь по вопросам, в которых недостаточно сильна и опытна. Но стараюсь лишний раз этого не делать – хочу набить собственные шишки, – говорит Мария. «Главное в семейном бизнесе – чтобы все смотрели в одну сторону, – резюмирует Людмила Шубина. – Я счастлива, что в нашей компании все одинаково понимают цели».

Дария Исакова

Глоссарий Наследование –

План наследования –

Наследники –

процесс, в результате которого индивидуум или группа индивидуумов передает контроль над бизнесом кому-то другому.

это процесс, в который в идеале должна быть вовлечена вся семья. В результате создания плана наследования необходимо выработать коллективную цель для бизнеса так, чтобы он мог выжить до момента перехода в руки следующего поколения. И коллективную цель для семьи – чтобы она была в гармонии и процветала. Планировать наследование необходимо задолго до вечеринки, посвященной уходу на пенсию.

люди, выбранные для контроля за активами семьи и развитием бизнеса. Если они настроены только на то, чтобы «жить хорошо», и не имеют своего видения и достаточного образования для дальнейшего развития бизнеса и активов семьи – шансы сохранить семейный бизнес не велики.

ДЕЙСТВУЮЩИЕ ЛИЦА

Семейный бизнес

Со скоростью четыре

Михаил Вейсберг, фото Евгений Генсюровский

Ярким событием последнего ивента FBN-Украина стало посещение инновационного терминала «Новой почты» на окраине Киева и общение с одним из основателей компании Владимиром Поперешнюком. Накануне ивента наш корреспондент встретился с Владимиром, чтобы расспросить о новых планах 28

ервое, что здесь поражает (не считая оранжевых фирменных жилетов, в которые нас нарядили), это размеры. 20 тысяч квадратных метров – это примерно три футбольных поля. Причем Поперешнюк уверенно говорит, что это только первая очередь КИТа (киевского инновационного терминала). Терминал работает пока в режиме «мягкого пуска», обрабатывая 250 тыс. посылок в сутки – это примерно по-

метра в секунду

Что говорил Владимир Поперешнюк • На мой домашний компьютер выведено 350 видеокамер, которые наблюдают за процессом. Мы смотрим эти картинки с детьми как мультики • Первый заказ на посылку в 2001 году мы получили только через две недели после открытия. С февраля по май мы отправили аж 180 посылок. Сейчас – за год около 140 млн посылок • В 2004 году мы с Вячеславом Климовым пошли на МВА, и это многое изменило • Корпоративный университет, который мы открыли в 2011 году, стал лучшим топливом для роста компании. Это были лучшие дни – мы сами учили людей, передавали им свою энергию и ценности • Чем больше контроль в системе – тем медленнее ваш бег • Впечатления 2013 года: ты быстро растешь, а за стеной сгущается тьма • Почему-то собственники не считают себя хорошими управленцами. Все верят рассказам о «настоящих управленцах» – таких северных оленях, которых нужно найти. Правда, до сих пор их никто не видел ловина киевского суточного объема. Но уже есть и первый рекорд – в «черную пятницу» терминал обработал 350 тысяч отправлений. Спасибо производителю оборудования компании Vanderlande: она хоть и перегружена заказами на подобные проекты от Amazon, но все же нашла возможность изготовить масштабную автоматизированную линию и для Киева. Теперь, по словам Владимира Попе-

решнюка, «Новая почта» получила возможность «потренироваться в переходе от аналоговой к цифровой обработке посылок». Ящики и бандероли здесь едут по ленте со скоростью 4 метра в секунду – посредством электронного сканирования они распределяются на 95 портов-ножек этого диковинного красного зверя. Официальное открытие КИТа планируется в феврале.

• Наш эксперимент с заходом в Грузию и Молдову – это тот случай, когда предприниматель покупает опыт дорого • После ребрендинга мы стали снаружи выглядеть лучше, чем внутри. Но я не хочу быть красивее, чем мы есть на самом деле • Мы с Климовым – одна машина. Совпадаем на сто процентов. Охраняем это партнерство

Далее читайте на стр. 30

ДЕЙСТВУЮЩИЕ ЛИЦА

Семейный бизнес

Владимир Поперешнюк:

«Мы работаем как стартап, много пробуем, запускаем пилотные проекты» – В 2009 году у вас было 80 отделений, в 2011-м – уже 500, а сегодня – более 2300. У нас в стране не так много бизнесов, которые растут очень быстро. – Я не очень верю в стратегию, когда бизнес сначала выявляет спрос, а после пытается его удовлетворить. У нас не было спроса на заправки типа OKKO, где могут накормить вкусными сосисками. А сейчас моя жена завидует мне, что по дороге домой я могу заехать на эту заправку и поесть сосисок. Я не просил, чтобы создали «Гуд вайн», но теперь мы уже не можем обходиться без такого магазина. Предложение формирует спрос. Предложения на рынке не было. Ни «Укрпочта», ни другие компании не сделали его. Сработала наша стратегия – дать максимальному количеству корпоративных клиентов и просто людям возможность получать и отправлять что-то для них важное с удобным сервисом. Мы с Вячеславом Климовым, как в фильме «Форест Гамп», просто вышли и побежали. И бежали так 16 лет. Только в прошлом году мы стали задавать себе вопросы, не слишком ли высокий темп набрали, достаточно ли компетенции собственников, чтобы управлять бизнесом такого размера? Можно сказать, что в этом году мы впервые

сняли ногу с педали газа. Мы перестали открывать отделения, мы перестали давать рекламу на телевидении, мы занимаемся наведением порядка. Мы сейчас готовим структуру компании и бизнес-процессы к новому росту. Тем более что создали много заделов на будущее: и международный бизнес открыли, и финансовую компанию, и запустили логистическую компанию, которая занимается хранением и обработкой грузов-посылок. Мы зашли на территорию Грузии и Молдовы. Заделов много, сейчас важно довести до совершенства основную услугу, сделать ее комфортной и быстрой. – Если вы об очередях в отделениях «Новой почты», то я недавно видел в Берлине такие же очереди в немецкой экспрессдоставке DHL, которая выкупила крупнейшего немецкого почтового оператора Дойче Пост. – DHL настолько развилась, что выкупила в Германии государственную почту. Это вдохновляющий кейс. Но их очереди в Берлине меня не успокаивают, я сам ненавижу в очередях стоять, и если наши клиенты стоят в очереди, то для меня это дискомфорт, маркер страшного позора. Поэтому сейчас идет колоссальнейшая работа

по построению новых процессов в отделениях «Новой почты». По большей части процессы будут автоматизированы, мы будем переходить на самообслуживание. Сейчас идет пилотный проект. У нас есть опыт работы с почтоматами – устройствами, которые сами выдают посылку. Мы решили, что можем поставить почтоматы в отделениях, создать систему самообслуживания, убрать очереди. Вторая составляющая новой модели – управление логистикой посылки через ваш смартфон. То есть человек – без участия оператора – сможет со своего телефона оформить заказ и оплатить его, отправить и получить посылку. Наши операторы будут работать только как консультанты в отделении и станут на первом этапе тренерами для клиентов. Я это называю «отделениями будущего». Это не усовершенствование того, что уже есть, а построение новых процессов для нашей базовой услуги. Такая же работа сейчас идет по автоматизированным сортировочным центрам. Очень активно работаем над финансовыми сервисами – как упростить клиенту оплату за наши услуги, оплату за товар, который он получает. Мы много вкладываем в эти разработки, чтобы создать легкую,

досье «Новая почта» основана в 2001 году. Компания обеспечивает сервис экспресс-доставки документов, грузов и посылок для физических лиц и бизнеса. Обработала в 2017 году 140 млн посылок. Сеть НП состоит из 2350 отделений, более 1400 почтоматов для выдачи/приема посылок и 40 сортировочноперегрузочных терминалов, охватывая почти 1000 городов и сел. Компания осуществляет адресную доставку в более чем 28 000 населенных пунктов. Общее количество сотрудников компании – 24 000 человек. Совладельцы компании – Вячеслав Климов и Владимир Поперешнюк. Обоим 42 года.

понятную, прогрессивную возможность для всех. Конечно, отдельно занимаемся изменениями структуры управления всем бизнесом. – Когда компания быстро растет, то собственник часто становится узким горлышком. Как вы с Климовым преодолевали эту проблему? – Мы с Вячеславом никогда не были узким горлышком. Наверное, потому что всегда легко отдавали полномочия, делегировали ответственность на места. По сути, наша модель развития – это полное доверие. Ты даешь человеку управлять миллиардом. Не то чтобы ты был в нем так уверен, просто вот есть человек, и ты дал ему большие права, может быть, по наив ности. Но это помогало нам развиваться. Если бы мы были параноиками и боялись людям доверять, боялись делегировать, боялись назначать на посты новых людей, то все сложилось бы по-другому. Но мы в этом плане легкие. Дать полномочия людям и не сильно их контролировать – вот это и дает возможность роста. Я уже вижу, что как только начинаешь «зажимать» людей в рамки, усиливать контроль – рост прекращается. Где сегодня этот баланс контролируемости и свобо-

ды – это для нас вопрос. Как сохранить предпринимательскую основу компании, но при этом сделать ее управляемо-системной? Может быть, это самый сложный вопрос сейчас. – Франшиза – это удачная модель для роста? – Очень удачная. Другое дело, что когда у тебя 800 франшиз, то тут тоже надо бы приостановиться и доработать модель. Франчайзинг – это ядерная энергия, которую важно направлять в нужное русло и уметь ее контролировать. Нам нужно развивать определенные навыки, чтобы управлять этим. Среди наших франчайзи много предпринимателей, которые привносят свой опыт и драйвят всю компанию. Ключевой вопрос: кому дальше предлагать франшизу? Предлагать нашим работникам, для которых это будет этапом карьерного роста, возможно бонусом за особые показатели? Для наших людей это крутая мотивация: ты можешь дорасти до партнера, если показываешь результаты и имеешь склонность к предпринимательству. Или общаться с предпринимателями с рынка, которые могут быть не нашего типа людьми, но зато они предприниматели.

– Расскажите о сервисе для корпоративных клиентов. Чего нам ждать от обновленной «Новой почты»? – Я хочу в будущем назвать своих людей, которые будут обслуживать корпоративных клиентов, консультантами по улучшению вашего бизнеса, по увеличению прибыльности бизнеса. Мы должны помочь корпоративным клиентам увеличить продажи, обслужить ваши продажи, упростить их. Второе – это помощь в уменьшении ваших затрат, например путем уменьшения ваших товарных запасов на складе. Наше предложение корпоративному сегменту – отправляйте товары маленькими партиями, не ждите, чтобы собрать полную фуру, не замораживайте деньги. Мы работаем как стартап, много пробуем, запускаем пилотные проекты. – Неожиданно слышать применительно к вашей компании определение «стартап». Со стороны впечатление, что вы на пике. – Мы не на пике, мы в самом начале. Нас ничего не устраивает, мы ничем не довольны. Мы находимся в состоянии сжатой пружины, мы не удовлетворены, мы голодные.

CONSULTING & СОВЕТЫ

Семейный бизнес

Я Орения Янаи. Рост в гармонии корней и крыльев Известный семейный консультант, психолог, доктор наук Орения Яффе-Янаи выступила на ивенте FBN‑Украина в Израиле с размышлениями о том, что помогает и что мешает росту человека в семье и росту бизнеса. Мы подготовили сокращенную публикацию ее выступления

думаю, что человек на своем жизненном пути – так же, как и семья, и организация – на протяжении многих лет учится соединять свои корни и свои крылья. Что я подразумеваю под корнями? Корни – это источник, это ДНК человека, история семьи, ценностная ориентация семьи, семейная легенда, семейные идеи о том, что правильно и что неправильно, что важно и что неважно в жизни. Скажем, в одной семье на протяжении нескольких поколений важно быть наставником, раввином или священником, в другой – это совсем неважные профессии. Меня спрашивают, кто важнее – Ротшильд или Эйнштейн? Ведь Эйнштейн был беден по сравнению с Ротшильдом. Итак, во что вы верите, каковы ваши корни, что вы впитали из своей семьи? Крылья – это то, к чему вы стремитесь. Каковы люди, которые вдохновляют вас? Что вам дает размах крыла? Я видела талантливых, одаренных людей, но они не очень стремились к чему-то вдохновляющему. Они хотели иметь хорошую зарплату, хорошую семью – таковы были их устремления, таковы были их крылья. Иные люди стремятся к чему-то большему, к чему-то более глубокому, хотят добиться успехов в науке, например. Их крылья произрастают из того запаса энергии, который у них есть. По существу, иногда вы даже и не знаете, где та область, где вы можете научиться большему, что-то новое узнать. Может, это бизнес, а может быть, это ваша связь с земляками, с родителями. Вначале вы смотрите на свои корни, а потом вы видите, как ваша жизненная тропа приводит вас к крыльям, к тому, что вас вдохновляет. Я вижу, как 80-90-летние люди остаются здоровыми и работоспособными. Видимо, потому, что на протяжении жизненного пути они могут связать свои корни, свои семью, отчий дом с тем, что было им открыто на протяжении жизни.

Возможность выбора и препятствия на пути к призванию Иногда люди не хотят знать, в чем их призвание. Почему они не хотят этого знать? Потому что, если они поймут, в чем их призвание, они должны решить, будут ли они следовать за этим призванием. Однажды учительница, которая ходила ко мне на консультации, сказала: «В конце наших пяти встреч я знаю, что бы я хотела делать. Я бы хотела стать художницей. Но чтобы быть художницей, мне нужен другой муж, у меня должна быть совсем другая, богемная жизнь, другие друзья. Я не могу все переменить, поэтому я останусь учительницей, буду преподавать искусство в школе». Люди, которые узнают о своем призвании, иногда не могут перестроить свою жизнь, как и эта женщина, или боятся это сделать. В своей практике я старалась помочь этим людям найти то препятствие, которое мешает реализовать свое призвание. Мы не любим думать об этом, мы просто ненавидим эти препятствия, мы боимся этого, но нет ни одной сферы в жизни, где нет преград или барьеров. Каждый путь развития сопряжен со своими взлетами и падениями. И очень часто препятствия, препоны пугают нас. Один из принципов роста говорит, что, несмотря на то, что многие условия нашей деятельности мы получаем как данность, у нас всегда есть возможность выбора. Вопрос: готовы ли мы воспользоваться этой возможностью. Если мы не используем нашу свободную волю, не делаем выбор, то превращаемся, по сути, в жертву обстоятельств. Мы следуем нашей программе, нашему ДНК. Мой отец ходил вот так, и все мужчины в нашей семье ходят так, не прямо – значит, и я буду ходить так. Со мной все в порядке – у нас так ходили, это в моем ДНК. Или другой пример: мой клиент говорит, что у его отца была мигрень и у него тоже часто мигрень, так что давайте не будем говорить об этом.

Да, есть мнение, что мигрень неизлечима, но я в этом случае говорила, что эти головные боли могут быть связаны с тем, как вы справляетесь со стрессом. Как вы взаимодействуете в конфликтных ситуациях? Возможно, если поменять свою микростратегию поведения, то и мигрень исчезнет? Но многие любят собственную патологию так же, как они любят и свои сильные стороны.

привыкли, что должны вести себя так, как ожидает от нас общество. Но теперь вдруг нам «разрешили» вести себя обратным образом, не подавляя собственных потребностей, в том числе и потребности улыбаться. Наоборот, вкладывать силу, энергию, чтобы выяснить, в чем мои настоящие потребности. Я хочу контролировать? Я хочу быть лидером? Я хочу много денег? Я хотела бы мужчин?.. Что я

Раньше основатель, учредитель обычно говорил сыну: «Входи в бизнес и делай то, что я тебе скажу». Много ли поменялось с тех пор? Чтобы воспользоваться возможностью выбора, нам следует осознать те шаги, которые мы делаем на автопилоте, как будто выбора нет. Даже генетическая предрасположенность, по последним исследованиям, может быть изменена человеком за счет изменения поведения. И мы, соединяя наши корни и наш образ жизни, можем достичь многого.

Не подавлять потребность улыбаться На протяжении многих поколений нас учили не обращать внимание на собственные желания. Мы делали то, что в обществе ждали от нас. В моем поколении нужно было хорошо учиться, поступить в университет и как минимум дойти до кандидатской диссертации. Когда мне было 30, когда я практически уже получила профессорское звание и ушла чуть ли не с поста главы кафедры психологии, на меня смотрели, как на сумасшедшую. Но я себе говорила: «Боже мой, неужели мне придется 40 лет оставаться на этом посту?» Моя мама, которой сегодня 100 лет, она в прекрасном здравии, мне говорила: «Не улыбайся, а если улыбаешься, то прикрывай рот, потому что женщины не показывают зубов, когда улыбаются». Она у меня старая полька. И мы

стану делать с моими желаниями, потребностями – другая история, но я должна их осознавать. Как было раньше? Основатель, учредитель обычно говорил своему сыну: «Входи в бизнес и делай то, что я тебе скажу». Много ли поменялось с тех пор? Один из учредителей крупной компании – пожалуй, единственный клиент, с кем я сознательно прекратила работать – когда-то сказал своим троим детям: «Я Пикассо, я нарисовал белого голубя, вы не можете его перекрасить в красный цвет». Дети ему ответили: «Да, ты Пикассо, но мы бы хотели стать

досье Д-р Орения Яффе-Янаи – многолетний партнер и друг Ассоциации владельцев семейных компаний Украины. Она учредитель и партнер Израильского института прикладной психологии Adam Group, сооснователь фирмы AMI (дочернего предприятия всемирной консалтинговой компании FBCG International), занимающейся вопросами семейного бизнеса. На протяжении 30 лет Орения консультирует семейные компании, финансовые и правительственные организации ряда стран, читает лекции в университетах Тель-Авива, Иерусалима, Лондона, Мюнхена, Вашингтона и Софии.

CONSULTING & СОВЕТЫ

Семейный бизнес

Рембрандтами, хотели бы как-то изменить этот бизнес и работать в другом жанре». И начались столк новения, конфликты. Это было 30 лет назад, когда такие разговоры о свободном выборе детей еще были не очень привычными. Их отец заявил мне: «Я не верю в любовь, я верю в деньги. Я хочу, чтобы они нуждались в моих деньгах, чтобы они обращались ко мне за деньгами». То есть, чтобы его сын, которому 50 лет, обращался к нему: «Папочка, моя дочь выходит замуж, и мне нужны деньги». И тот бы сказал: «Конечно». Но вот сын сказал ему другое: «Я бы хотел выйти из компании и стать предпринимателем, дай мне благословение. Если у меня не получится, я вернусь». Отец был поражен: «У тебя есть все, я тебе никогда ни в чем не отказывал!» И когда сын вышел из компании, отец обзвонил все банки в Израиле, чтобы они не давали ему ссуду. Сыну пришлось вернуться в бизнес отца. Сегодня дети не позволяют ему встречаться с внуками, его вторая или третья жена ушла от него. Он очень богатый человек, его дочь как-то сумела выйти с мужем из бизнеса. Его двое сыновей продолжают работать в семейном бизнесе, но уже не прислушиваются к его мнению. Дети

Книга Орении Янаи «Генетический код личности. Как найти и реализовать свое призвание» была по инициативе FBN‑ Украина переведена и издана в Украине. Это сборник реальных историй о выборе профессии и

оказались недостаточно сильны, они остались в бизнесе с отцом. Бизнес работает нормально, но не растет. Потому что, если семья не растет, то и бизнес не растет. Это негативный пример. Но позитивных гораздо больше. Большинство семей сегодня прислушиваются к детям, они говорят с ними, и, несмотря на собственные ощущения по поводу услышанного, родители находят какие-то новые способы, чтобы осуществить эту передачу от поколения к поколению.

Как я стала бабушкой консультационного центра Мне не нравятся слова «передача бизнеса». На самом деле речь идет о другой форме партнерства между представителями разных поколений. Об изменениях в карье ре родителей. В такие моменты очень полезно прислушаться к себе и к детям и понять, что вы хотите сделать с вашей жизнью и с вашим призванием. У нас с мужем трое детей. Муж тоже психолог по образованию, мы с ним сумели прожить

подходах, которые помогли людям преодолеть препятствия на пути к самореализации. После долгих лет практики Орения пришла к заключению: профессиональный выбор человека в значительной степени складывается под влиянием семейных психогенов, которые могут сыграть как позитивную, так и негативную роль. Скажем, если в семье из поколения в поколение передается чувство принадлежности к определенной профессии, то это ставит человека в ситуацию отсутствия выбора. Используя анализ семейной генограммы, автор помогает своим героям выявить генетические связи между поколениями, определить первопричины неудовлетворенности собой и найти новые возможности для развития личности и карьеры.

вместе 50 лет, хотя у нас был общий семейный бизнес. Когда мы продали наш бизнес, мы сказали детям, что дадим им деньги на их предпринимательские начинания. Но, кроме того, наша интеллектуальная собственность тоже будет в их распоряжении. И одна из дочерей сказала: «У тебя есть твоя книга, у тебя есть своя теория – обучи меня. Опиши свою теорию, я хотела бы получить от тебя методологию, систему работы». Я ответила: «Ладно, я буду тебя учить». Я уселась и описала свою систему работы. И после этого моя дочь сказала: «Мне нужно, чтобы ты прочитала этот курс, но

стала его мамашей. Это еще один аспект диалога между родителями и детьми: как добиться роста, приемлемого для всех сторон. Последний момент, о котором я хотела сказать, – это конфликты. Судьбоносный момент – когда родители и дети решаются выяснить, в чем суть их проблемы, почему они не всегда понимают друг друга. Один из инструментов для выявления этого – общение и использование инструментов по разрешению конфликтов. Инструменты можно изучить. Я говорю об этом как об изучении языка. Все мы боимся конфликтов. Мы ни с кем не спорим, мы стараемся

Судьбоносный момент – когда родители и дети решаются выяснить, почему они не понимают друг друга не лично мне, не тет-а-тет. Я хотела бы, чтобы ты прочитала курс для 30 лучших студентов, которых мы отберем. Я бы хотела после этого создать собственный консультационный центр». Так мы и поступили. Сейчас она владелица крупнейшего в стране и наиболее преуспевающего центра по консультациям в области выбора карьеры. В нашем случае каждая из нас осталась на собственном месте, но произошло переосмысление моей карьеры. Когда мы начали с дочкой это обсуждать, мы вместе готовили салат на кухне. Так вот, муж, услышав наш кухонный разговор, заметил: «Может оказаться, что у вас разное видение бизнеса». И дочь сказала: «Конечно, я рассматриваю бизнес по-другому, я хотела бы быть хорошим клиницистом, хорошим практиком и выстроить бизнес по собственному лекалу. А вы хотите это все отдавать миру, делиться с ним, обращаться к семь ям, распространять ваши идеи, писать. Сейчас вам уже не нужна клиентская база и вам не нужна клиника». Таким образом я стала бабушкой института, а она

забыть о трениях, о конфликтах, но знаете, что происходит дальше? На следующей неделе трения становятся острее, а через неделю – еще острее и серьезнее, так что с этим следует как-то справляться. И первое, что следует знать, – что есть определенный набор инструментов, а мы их игнорируем. Я думаю, что конфликты окружают нас повсюду. Вопрос в том, как мы умеем обращаться с ними, как мы умеем преодолевать эту ситуацию, как мы можем в конфликтной ситуации стать сильнее, научиться выигрывать. Это важная тема – выявить конфликт и не бежать от конфликтной ситуации, а на учиться справляться с ней. Почти всегда, разбираясь с конфликтной ситуацией, ты растешь. Расти сегодня необходимо. Рост перестал быть вопросом выбора, это необходимость. Вы постоянно вынуждены совершенствоваться, вы должны становиться более умными, более чувствительными, более многосторонними и многослойными людьми. Я думаю, что «теплицу для роста» вы можете найти в своей семье и в вашем бизнесе.

Вопрос из зала:

они боятся разводиться – Половина владельцев украинских бизнесов – это семейные пары, мужья и жены, которые работают вместе. Иногда они боятся разводиться, потому что думают, что это повредит бизнесу. Люди продолжают жить вместе и остаются несчастными. Что делать в такой ситуации? После того, как мы были женаты уже 20 лет (и вели общий бизнес), мой муж меня спросил: «А сегодня ты бы согласилась выйти за меня замуж?» – «Я должна подумать. А ты хотел бы снова на мне жениться?» – «Я тоже должен подумать». Через несколько недель он сделал мне предложение, и я согласилась. Но я решила, что мы должны пересмотреть наш брачный контракт. Мы действительно заключили между собой совершенно новое соглашение и решили отпраздновать новую свадьбу. Когда мы поженились, я была очень бедна. А теперь у меня были прекрасные платья, у меня появилось бриллиантовое кольцо. Конечно, я же сама выбрала это кольцо. И нужно сказать, что мы все еще не понимали тогда, насколько важна была эта вторая свадьба. Только позже мы оба осознали, что новый контракт – это дело непростое и очень важное. Семейная пара, у которой возникли личностные проблемы, – это трудный вопрос. Я бы сказала, что нужно быть очень внимательными, нужно прислушиваться друг к другу. И быть мужественными, не бояться говорить о ситуации. Если в семье сложности, то, может быть, есть возможность для роста и можно стать сильнее вместе, когда вы посмотрите этой проблеме в глаза? Нужно сказать, что когда вы возобновляете контракт, то после этого начинается расцвет. Иногда это очень полезно. Вы должны подумать о том, каковы первоначальные причины того, что вы решили работать и жить вместе. Иногда это были правильные причины, а иногда нет. Вы должны понять, как вы хотите жить сообща и нашел ли каждый из вас ту роль, которая позволяет расти. Если вы не смогли правильно указать свои сильные и слабые стороны, не разбираетесь в них, то тогда вы не понимаете, к чему вы стремитесь. Иногда вы хотите остаться в роли собственника, но не работать в бизнесе. Иногда оба супруга могут быть членами правления, но не заниматься управлением непосредственным, повседневным. Вы должны найти такого стороннего консультанта, который поможет вам разобраться, ведь мы зачастую не можем разобраться в конфликтах, с которыми сталкиваемся. Мы распаляемся, каждый из нас говорит, другой не слушает, и это очень напряженная ситуация.

МЫСЛИ ВСЛУХ

Семейный бизнес

Ольга Тадай

Призвание, Орения и «волшебный пендель» Взрослые ищут свое призвание с такой же настойчивостью, что и подрастающие дети, а по дороге находят ответы и на другие вопросы, возникающие в семье и в бизнесе

«Д

елай, что должен, и будь, что будет!» – эту фразу я повторяла себе регулярно. Повторяла, когда поступала в вуз, училась, работала, рожала и воспитывала детей, «строила» дом, – в общем, когда шла по плану. Но когда план был выполнен, и я снова сказала себе: «Делай, что должен», то оказалось, что я абсолютно не знаю, что я дол жна дальше. Более того, в глубине души я начала догадываться, что никому и ничего не должна. А чего же я на самом деле хочу? Какая я – настоящая? Так начался мой поиск себя. Фейсбук мотивировал, сайты коу-

чей рассказывали, как жить легко и радостно, а семья молча ждала и верила. Я даже сходила на тренинг по поиску призвания. Там все делились на новичков и бывалых. Новички боялись ошибиться с призванием («ведь это на всю жизнь!»), а бывалые всем своим видом показывали, что ничего страшного в процессе поиска нет. Муж спросил: «Зачем тебе все это?» Я ответила: «Надо». Хотя, честно говоря, сама не знала зачем. Но что-то внутри не давало покоя. Что же я забыла сделать? Дом? Нет, дом построили. Муж? Нет, вот он рядом: самый родной и самый лучший. Дети?

Здесь мне 11 лет и я тоже в поисках призвания

Да, все на месте: две девочки и два мальчика. Работа? Все замечательно: наш «Агромат» – уверенный лидер рынка, на работу – с радостью, с работы – с гордостью. Учеба? Вот! Давно я не училась. Все книги да тренинги. Диссертацию я так и не закончу, а вот МВА – то, что надо. Но и учеба не помогла. Что же я забыла? Точно! Себя забыла! Чтобы было так, как ты хочешь, надо знать, чего ты хочешь. А этого ли я хотела? А все ли получила? Я, смеясь, называла ситуацию «кризисом среднего возраста». «Нет, – объясняла я близким, – это бывает не только у мужчин». Говорят, когда запрос сформирован, вселенная слышит и отправляет ответ. В моем случае у вселенной не было ни малейшего аргумента не отвечать: запрос был многократно озвучен вслух всем окружающим. И ответ пришел. Мне попала в руки книга Орении Яффе-Янаи «Генетический код личности». Первых глав было достаточно, чтобы понять, что волшебная таблетка найдена! Книгу я дочитывала уже в самолете по пути на Землю обетованную. Конечно же, я летела не одна. Взяла с собой папу, брата (я считала, что брат как второе поколение талантливых архитекторов нашей семьи не до конца принимает свое призвание) и младшую дочь (ее просто для компании). Результат встречи с Оренией, на помощь которой я очень рассчитывала, меня смутил. Оказалось, что у папы с братом проблемы нет. Они оба как раз понимают свое призвание. А есть проблема у меня и, как следствие, у меня с дочкой. Но! Орения не собиралась решать мою проблему, и сделать все я должна была сама. Два дня работы с Оренией были непростыми. Мы много говорили, работали с примерами и образами. Иногда очень неприятно узнавать себя настоящую, во всяком случае принятие себя требует времени. «Волшебный пендель», полученный на Святой земле, был настолько силен, что все мои прошлые запросы вселенной немедленно превратились в пошаговый план. Но я помнила слова Орении, что на пути поиска своего призвания было бы неплохо заручиться поддержкой близких людей и коуч-специалиста. Так и вышло. Мне посчастливилось встретиться со своим коучем. Вместе мы проработали внутрен-

ние страхи и ограничивающие убеждения, которые мешали движению вперед. Я начала с поиска свободного времени для себя и семьи. Для этого пришлось уйти из «Агромата». 17 лет в компании мужа, от закупщика до директора по маркетингу. Но так было надо. Оказалось, что мы знаем больше о Риме и Барселоне, чем о городе, в котором живем. Экскурсии с семьей по Киеву, посещение музеев, галерей и выставок. Я позволила себе сомневаться. Да, Малевич велик, он сделал из простых созерцателей сотворцов. Это замечательно, но мне как раз нравится созерцать. Да, Булгаков – глыба, но сегодня мне больше нравится читать рассказы, написанные моей дочерью. Я училась доверять себе и своим ощущениям. Неудовольствие внутри меня стало затихать. А потом один очень мудрый человек (мой муж) сказал, что нужно разрешить себе ошибаться. Ведь если ты хочешь что-то сделать идеально, то, скорее всего, ты этого не сделаешь вовсе. Я поняла, что самый строгий цензор – я сама. И в результате сложных переговоров дала себе право на ошибку. Я выступила на двух конференциях, посвященных ритейлу и дизайну. Было страшно, но мне понравилось. Сейчас мы занялись новым семейным бизнесом – 3D-принтинг и прототипирование. Мы беремся за нетривиальные заказы. Круто, когда никто не может это сделать, а твоя команда может. В разработке новое коворкинговое пространство. Мне нравятся инновации – процесс, в котором есть место как подвигу, так и ошибке. Добавленная ценность нашей семейной работы с Оренией проявилась не только в переоценке собственного призвания, но и в совершенно другом взгляде на наших детей. Неужели они должны пройти точно такой же путь, что и родители, чтобы в 40 лет начать искать свое призвание? Почему бы не начать искать себя раньше? Если я хочу доверять себе, то почему я «подсказываю» детям правильную профессию, а не позволяю им доверять своим мечтам? Но как же их будущий заработок, ведь профессия долж-

на обеспечивать определенный доход? И тут я вовремя вспомнила, как, будучи студенткой в Киеве, осталась почти без денег, а до очередного родительского транша было больше двух недель. Я позвонила маме, но услышала в ответ: «Я могу тебе только посочувствовать». И уже через неделю у меня был первый «левый» заказ на курсовую. В общем, благодаря мами-

футболом – шесть тренировок в неделю, а младший философствует в свои пять лет. У нас появился семейный совет. Для меня это инструмент поиска призвания каждого члена семьи с помощью семьи. Моя семья рядом. Муж спокоен, дети счастливы. В поисках себя я перестала планировать жизнь детей. Я учусь доверять им. Моя задача – пора-

Если вам кажется, что вас что‑то не устраивает в вашей жизни – вам не кажется

Мне пришлось уйти из «Агромата». 17 лет в компании мужа, от закупщика до директора по маркетингу. Но так было надо

ной отстраненности и нежеланию меня опекать, я вспоминаю теперь свои студенческие годы как одни из самых обеспеченных. Я решилась доверять своим детям еще больше, чем себе. Сегодня старшая дочь изучает экономику и пишет замечательные рассказы. Несколько уже напечатаны. Младшая оставила классическую школу и, воспользовавшись советом Натальи Тарченко, перешла на домашнее обучение. У нее теперь достаточно времени на любимое занятие – фотографирование. Самый старший сын расширил бизнес вдвое и вовлекает в него отца. Старший увлечен

доваться за них, когда у них все получится, и поддержать, когда не получится. Я мечтала, чтобы наш бизнес перешел нашим детям. Но какая в том польза, если дети не почувствуют страсть к делу родителей? Мы можем лишь попытаться ее взрастить. Но скорее мы должны помочь детям найти свою страсть. И будет прекрасно, если наши страсти совпадут. И не будет трагедии, если нет. Тот мир в душе, о котором я так мечтала, похоже, наступил. Я еще не нашла свое призвание, но я позволила себе его поиски и почти уверена теперь, что смысл жизни в самой жизни.

Алгоритм поиска своего призвания, который у меня сработал (к применению не обязателен)

1. Если вам кажется, что вас что-то не устраивает в вашей жизни – вам не кажется. 2. Запрос на помощь можно отправить вселенной в момент медитации, но лучше это делать вслух, задавая вопросы вашему окружению. 3. Внимательно выслушав все советы (супругов, родителей, рекрутеров и трендсеттеров), поступайте по-своему, доверяя своим ощущениям. 4. Услышать себя можно, погружаясь в искусство: выставки, спектакли, мастер-классы. Важно не переборщить, а то на поступки не хватит времени. 5. Если вы хотите, чтобы ваши дети нашли призвание, то не мешайте им. Не давайте советы «выжившего». Главное – очень сильно доверять. 6. Начинайте действовать. Будет это путь маленьких шагов или сразу больших подвигов – решать только вам. 7. И разрешите себе ошибаться.

CONSULTING & СОВЕТЫ

Семейный бизнес

Отцы и дети: наследование иностранных активов Максим Лебедев, управляющий юрист компании GOLAW

Трасты, фонды, совместное владение и особенности составления завещания. Как правильно передать наследникам зарубежные активы

Борьба за наследство – не лучшая ситуация, с которой могут столкнуться наследники. С этим вопросом к нам все чаще обращаются обеспеченные люди, которые столкнулись с проблемой управления, а в будущем – передачи по наследству большого количества разношерстных активов, расположенных по всему миру. Из своей практики могу утверждать, что в Украине эта проблема существует даже на уровне целых династий.

Как не надо При этом наследование иностранных активов зачастую происходит с множеством проблем и даже сложнее, нежели в Украине. Вот только пара примеров. В 2006 году сыновья собственника группы компаний «Росинка» практически лишились своего наследства. Кипрские юристы, которые администрировали иностранные компании, осуществили рейдерский захват группы, стоимость активов которой оценивалась приблизительно в $150‑200 млн. По словам аналитиков, киприоты воспользовались «слабостью» корпоративной структуры владения группой компаний. Еще один громкий пример случился совсем недавно. После смерти совладельца группы компаний «Континиум» (сеть заправок WOG, Херсонский нефтеперерабатывающий завод, торговые марки «КОМО», «Клуб сыра», «Галичина» и другие) разгорелся масштабный конфликт между партнерами бизнесмена и его семьей. Как сообщали медиа, бизнесмен не оставил завещания и, скорее всего, должным образом не проинформировал наследников ни о принадлежащих ему акциях иностранных компаний, ни о передаче акций иностранных компаний в созданный им траст. Вероятно, владение корпоративными правами некоторых компаний в Украине также осуществлялось им через «доверенных» лиц. Все это привело к ситуации, когда наследники вынуждены тяжело бороться за то, что принадлежит им по праву.

Последний случай во многом отображает вполне обычную ситуацию. После смерти собственника, который не составил завещания и не структурировал свои бизнес-активы, его капитал оказывается в состоянии «ожидания будущего». Особенно часто это происходит, если речь идет о наследовании акций в иностранном юридическом лице. Дело в том, что украинские бизнесмены используют иностранные компании для целей налогового планирования, конфиденциальности и защиты от рейдерства. При этом мало кто строит корпоративные структуры с целью передачи бизнеса следующим поколениям. В итоге после смерти собственника его наследники либо не знают о наличии акций (долей) иностранных компаний, либо ввиду различного рода формальностей не могут вступить в наследство. Помимо возможного влияния недобросовестных партнеров и споров между претендентами на наследие, непродуманный заранее и неподготовленный процесс наследования иностранных акций почти гарантировано будет долгим, сложным и дорогим.

В Украине мало кто строит корпоративные структуры с целью передачи бизнеса следующим поколениям 39

CONSULTING & СОВЕТЫ

Семейный бизнес

Тонкости владения Акции иностранных компаний могут быть оформлены как на имя реального собственника, так и опосредованно, с использованием номинального сервиса – но в предшествующие годы подавляющее большинство украинских бизнесменов использовали именно номинальный сервис, оформляя акции на имя профессионального номинального акционера. Такой акционер указывается в публичном реестре, а реальный собственник (реальный бенефициар) получает трастовую декларацию о том, что номинальный акционер владеет акциями от имени и в пользу бенефициара, а также заключает соглашение о предоставлении номинального сервиса. В большинстве юрисдикций процесс наследования акций зависит от того, каким способом они были оформлены (на имя реального собственника или посредством номинального сервиса), резидентом какой страны является наследодатель, было ли составлено завещание. Возьмем, к примеру, классический офшор – Британские Виргинские Острова (БВО). Если акции выданы на имя реального собственника – физическое лицо, местонахождением акций считается БВО и, соответственно, применяется процедура наследования согласно законодательству БВО. Когда акции принадлежат номинальному держателю, бенефициарный собственник владеет не акциями, а скорее правами на акции в соответствии с его номинальным соглашением или трастовой декларацией. В таком случае на определение местонахождения таких прав (и на процедуру наследования в целом) может влиять еще и законодательство страны номинального держателя акций. Если установлено, что акции или права на акции находятся на БВО, разрешать вопрос наследования будет уполномоченный суд БВО, который назначит исполнителя, управляющего имуществом, и будет проверять документы на предмет их законности. В зависимости от ситуации, наследнику будет необходимо доказать суду свое право на акции. В то же время процедура наследования на БВО достаточно дорогостоящая и занимает от трех месяцев (идеальный случай) до года и больше. Стоит сразу опровергнуть некоторые распространенные заблуждения о том, как можно с легкостью решить эту проблему. Ввиду особенностей национального законодательства не стоит полагаться на: подписанный акционером документ о передаче акций без даты; использование доверенности от акционера для передачи акций после его смерти; положения устава компании, которые предписывают, что акции передаются наслед-

нику после смерти акционера без необходимости прохождения судебной процедуры наследования. На Кипре ситуация очень схожая: акции кипрской компании считаются имуществом, расположенным на Кипре. После смерти акционера акции кипрской компании могут быть унаследованы либо в результате утверждения завещания, либо путем назначения исполнителя, если завещание отсутствует. Процедура практически аналогична как для случаев прямого владения акциями, так и для случаев с использованием номинального сервиса. Если завещание собственника акций было составлено не на Кипре, оно должно соответствовать формальным требованиями Кипра и пройти процедуру переподтверждения. Кроме того, по законам Кипра родители покойного, его супруга и родственники являются обязательными наследниками – им причитается определенная доля наследства, даже если завещатель распорядился иначе. Правда, в полной мере это правило применяется только в том случае, если покойный постоянно проживал на Кипре на момент смерти. Одной из распространенных рекомендаций для обеспечения правопреемства акций на БВО является сов местное владение акциями. В таком случае акции нах одятся в совместной собственности сразу нескольких лиц. Если один из акционеров компании на БВО умер, его права автоматически будут распределены между остальными совладельцами акций – судебные процедуры в таком случае не требуются. Однако, несмотря на схожесть права о наследии на Кипре и на БВО, Кипр не признает совместного владения ни акциями компаний, ни какого-либо другого имущества.

Трасты и фонды Большинство успешных украинских бизнесменов имеют компании и недвижимое имущество в разных точках мира. Иногда структура их владений насчитывает десятки юрисдикций. Очевидно, что процессы наследования сразу в нескольких юрисдикциях могут стать неразрешимой задачей для неопытного и неподготовленного наследника. В таких случаях удобным и эффективным решением могут послужить трасты и частные фонды, позволяющие избежать множества сложных процедур. Траст – это правоотношения, при которых учредитель траста передает активы под контроль доверительного собственника для управления ими в пользу бенефициара или бенефициаров (наследников) или для достижения определенной цели. При этом траст не является юридическим лицом, в отличие от фонда.

В большинстве юрисдикций процесс наследования акций зависит от того, каким способом они были оформлены, резидентом какой страны является наследодатель, было ли составлено завещание 40

Для каждой страны, в каждом конкретном случае и для каждой конкретной компании необходимо тщательно продумать и заранее подготовить план действий по передаче наследства Как и в случае с трастом, имущество, переданное в фонд, перестает быть собственностью учредителя, а его собственником становится траст либо фонд соответственно. Но траст может существовать в пользу бенефициара, в то время как фонд – юридически только для достижения определенных целей. В некоторых юрисдикциях структуры траста и фонда позволяют учредителю сохранить контроль за действиями в отношении переданного имущества, а также право вернуть имущество в свою собственность при жизни. Более того, можно предусмотреть, что наследники траста получат имущество не сразу после смерти учредителя, а после наступления определенных обстоятельств, таких как достижение 18 лет, получение высшего образования и т. п. Одним из основных преимуществ траста является комплексный метод передачи активов следующим поколениям с минимальной налоговой нагрузкой. Кроме того, такая структура является достаточно удачным решением в случае, когда владелец активов не желает распределять свой капитал в равных долях между потомками. Дело в том, что, в отличие от завещания (содержание которого в большинстве стран становится публичным после его вступления в силу), траст позволяет сохранить в тайне имена выгодополучателей (бенефициаров). Данный вопрос является достаточно деликатным, поскольку неодинаковое отношение к наследникам может создать конфликт и испортить отношения между членами семьи. При правильном построении, помимо удобства для передачи капитала, использование трастов и фондов будет комфортным также для защиты активов и систематизации управления. Остается добавить, что, учитывая особенности правовых систем разных стран, в каждом конкретном случае и для каждой конкретной компании необходимо тщательно продумать и заранее подготовить план действий по передаче наследства будущим поколениям.

Пять советов собственнику: организация 1. Правильная разрозненных иностранных

активов не только значительно упростит их последующую передачу наследникам, но и поможет структурировать бизнес.

многих странах для вступ 2. Во ления в действие завещания

нерезидента, составленного на его родине, требуется процедура «признания». Это может оказаться сложно и дорого, тогда как завещание, составленное по местным законам, может обойтись дешевле и будет признано автоматически.

вопросу передачи наследства 3. Кнужно привлекать юристов, разбирающихся в тонкостях налогообложения. В противном случае наследники могут разориться на налогах.

Помимо прямой передачи иму4. щества и прав наследникам существует много механизмов обеспечения им достойного дохода и сохранения зарубежного бизнеса. Первые среди них – трасты и фонды.

ИВЕНТ FBN-УКРАИНА

Семейный бизнес

Тель-Авив 2017: Старые и новые деньги на берегу Средиземного моря. VI международная встреча владельцев семейных компаний

естой международный тур FBN‑Украина в начале октября собрал в Израиле 48 членов украинской ассоциации владельцев семейных компаний. Встреча в Тель-Авиве показала, что мы не так уж много знаем об истории и экономике Израиля. Между тем по итогам 2016 года ВВП Израиля на душу населения составил $37,3 тыс., что выше, чем у Франции, Италии, Испании, и почти равно показателям Германии. Опыт Израиля, который развивается быстрыми темпами, несмотря на хронический военный конфликт с соседями, оказался очень актуальным для Украины.

День первый Встреча уже традиционно началась с вечернего «круга доверия», где каждый мог рассказать о важных событиях в своей жизни и бизнесе, произошедших за время с предыдущего ивента. Утреннюю программу открыл президент ассоциации Владислав Бурда с презентацией, посвященной моделям роста бизнеса. Мы уже привыкли жить в кризисе, но как действовать, когда экономика начинает расти? Готовы ли мы использовать эти возможности по максимуму? Для усиления размышлений об этом Владислав раздал семьям большой оценочный тест «Карта семейного бизнеса», где можно оценить активы семьи и препятствия,

ИВЕНТ FBN-УКРАИНА

Семейный бизнес

которые стоят перед ней, и соотнести первое со вторым. Лариса Мудрак, со-СЕО FBN-Украина, напомнила нам основные элементы новой стратегии ассоциации и детальнее посвятила в планы по реализации проектов создания академии семейного бизнеса, привлечения новых членов и проведения конкурса «Лучший семейный бизнес». Событием для участников встречи стало появление на нашем ивенте представителей богатейших семейных бизнесов Израиля. Рути Вертхаймер, представитель второго поколения семейного бизнеса, рассказала об истории создания ее отцом компании по производству металлорежущего оборудования ISCAR. Возникнув в 1952 году как небольшая мастерская Стефа Вертхаймера, бизнес семьи быстро развивался благодаря инновационным решениям и новым технологиям. В 1982 году управление компанией перешло ко второму поколению семьи. Успехи компании по продаже своих станков во всем мире были настолько впечатляющими, что ею заинтересовался Уорен Баффет. В 2006 году его фонд Berkshire Hathaway приобрел 80% акций этого семейного бизнеса за $4 млрд, а в 2014 году Баффет выкупил остальные 20% за $2 млрд. Во главе компании остались члены семьи. Семья также настояла на том, чтобы штаб-квартира ISCAR осталась в Израиле. Предприятие работает в 54 странах мира и продолжает активный рост, а семья заняла верхнюю строчку в рейтинге самых богатых людей страны. Сама Рути Вертхаймер участвовала в управлении семейной компании и только к 50 годам инициировала создание собственного бизнеса. Семья также занята инвестициями в другие семейные бизнесы, с которыми делится своим опытом. В этой деятельности активно участвует и третье поколение Вертхаймеров. Совладелица одного из старейших и очень известных в Израиле семейных бизнесов по производству продуктов питания STRAUSS GROUP Нава Михаэль-Цабари, третье поколение семьи Штраус, поделилась своей историей активного развития бизнеса силами первого и второго поколений и передачи части акций шести представителям третьего поколения. Во главе компании стояли дядя и мама Навы. На сегодня только одна из двоюродных сестер Навы активно участвует в работе компании. Наша гостья активно занялась изучением опыта других семейных бизнесов и консультированием в этом направлении. «Я спросила себя: кто я такая, – говорит Нава Михаэль-Цабари. – И ответила: я исследователь и консультант». Нава уделила много внимания вопросам сохранения семейных традиций и поддержанию отношений с десятью представителями четвертого поколения семьи. Они проводят семейные мероприятия, рассказывают младшим историю старта бизнеса и обязательно пекут бабушкин сливовый торт, рецепт которого держится в секрете (правда, выяснилось, что похожий торт чудесно печет Савва Либкин).

ИВЕНТ FBN-УКРАИНА

Семейный бизнес

Все ждали встречи с уже знакомой нам и известной во всем мире психологом и консультантом, автором книги «Генетический код личности» Оренией Янаи. Орения подробно рассказала о своей концепции «Корни и крылья». Корни – это то, что связывает человека с прошлым: как складывалась история семьи, где семья получала успех, во что в семье верят, о каких правилах говорят, что для семьи важно, какие здесь вспоминают случаи? Крылья – это то, что позволяет человеку двигаться в будущее: кто и что тебя вдохновляет, какие способности ты проявляешь, к чему стремишься? Как мы сочетаем первое со вторым? Не увлекаемся ли «корнями», забывая, что важно двигаться дальше, быть верным своим крыльям? В ее выступлении было много глубоких идей, заделов для дальнейших размышлений (подробнее на стр. 32). Еще одной важной встречей стало посещение центра инноваций крупнейшей мировой исследовательской и консалтинговой компании GARTNER. Нас принимал молодой предприниматель Майкл Зееви, который инициировал открытие в Израиле этого центра и возглавил его после того, как компания купила у Зееви его перспективный стартап SENEXX. Майкл с другом Владимиром Фельдманом, отслужив в армии, придумал и разработал платформу на основе искусственного интеллекта, помогающую предпринимателям и бизнесу в поиске нужных им для исследований материалов на основе понимания специфических запросов человека и алгоритмов обработки языка. «Первые деньги в проект вложили в 2011 году инвесторы в Бостоне», – рассказал нам Зееви.

ИВЕНТ FBN-УКРАИНА

Семейный бизнес

ИВЕНТ FBN-УКРАИНА

Семейный бизнес

Это позволило увеличить количество инженеров в компании в Израиле и открыть офис продаж в Америке. В 2014 году, когда у компании было уже 150 клиентов, а их продуктом пользовались 150 тыс. человек, проект захотел купить GARTNER. Зееви было 28 лет. «Это были десятки миллионов долларов, – уклончиво отвечает Майкл о сумме сделки, – благодаря новой технологии GARTNER сэкономил $60 млн за год». Отвечая на наши вопросы, Майкл посоветовал привлекать инвесторов талантами и уникальностью решений, а не дешевизной предложения и доступностью рабочей силы. «Модель лоукоста не поможет вам достичь успеха», – считает он. Вечер этого насыщенного дня мы провели в уникальном месте – в кулинарной студии Барака Иехезкиели. Ресторан открылся только весной этого года и уже успел удивить гурманов со всего мира. Все радостно включились в наблюдения за действиями шефа, а некоторым даже удалось поучаствовать в приготовлении блюд. Но рассказывать словами о том, что происходило в студии, бессмысленно – это нужно видеть.

ИВЕНТ FBN-УКРАИНА

Семейный бизнес

ИВЕНТ FBN-УКРАИНА

Семейный бизнес

День второй Второй день нашей встречи был выездным. Недалеко от Хайфы мы встретились с авторитетным бизнес-коучем, героем публикаций журнала «Форбс» и Почетным Консулом Словении в Израиле Ади Розенфельдом. Он принимал нас у себя в доме и познакомил с молодыми израильскими предпринимателями, которые вместе с ним строят своеобразную сеть перспективных неравнодушных людей, для которых в бизнесе важны искренность и доверие. Многие считают их будущей элитой страны. У Ади собственный почти двадцатилетний опыт семейного бизнеса, он входит в советы директоров пяти крупнейших компаний. Он уверен, что «в окружении хороших людей происходят хорошие вещи», поэтому посвящает свои усилия поиску таких людей и вовлечению в предпринимательскую сеть доверия. Ади Розенфельд говорит, что давать окружающим любовь – не так просто, это «как мышцы, которые нужно тренировать». Но если такие вещи происходят, то люди освобождаются от внешних ролей и становятся настоящими. Откровенные разговоры в группах с израильтянами, обмен вопросами, поиск формулировок о себе – это были несколько часов важных интеллектуальных размышлений и удовольствия от общей открытости друг другу. В этот день мы также успели заехать на семейную винодельню Amphora в живописных окрестностях Зихрон-Якова. Вино здесь стали делать самые первые израильские поселенцы, а сегодня Amphora – известный в Израиле бренд. До ужина часть участников ивента смогла пройти с экскурсией по самым интересным местам Яффо, одного из старейших городов планеты. На пляже в Яффо, в ресторане Cassis, состоялся и прощальный ужин шестого международного тура FBN-Украина.

NEXTGEN

Семейный бизнес

Подняться на борд Наталья Резниченко

Какие задачи ставит перед собой новый борд NextGen Ассоциации FBN‑Украина и кто вошел в его состав

етом этого года в FBN-Украина впервые был создан отдельный орган управления для представителей второго поколения семейного бизнеса – борд NextGen. Он создан лидером NextGen в Украине Александром Михайленко и Хачатуром Сардаряном вместе с Мариной Евтушенко, Владимиром Коростылевым и Сергеем Коринем. Цель нового органа – популяризация деятельности Ассоциации и развитие компетенции наследников. Если раньше представители следующего поколения участвовали в мероприятиях Ассоциации вместе с родителями, то те-

перь они получили собственную площадку, которая, помимо формирования коммуникационной среды для NextGen, должна стать своеобразным шлюзом между старшим и младшим поколениями. С этого года NextGen каждые 90 дней планируют собираться вместе для обсуждения новых тем и решения бизнес-кейсов – эту работу будет координировать и обеспечивать борд. По просьбе «Семейного бизнеса» члены нового борда рассказали о себе, своих ближайших задачах и том, каким они видят будущее NextGen.

Новый борд NextGen: Сергей Коринь, Александр Михайленко, Владимир Коростылев, Хачатур Сардарян и Марина Евтушенко

Александр МИХАЙЛЕНКО, 28 лет Образование: Lancaster University (Operational Management), Одесский национальный университет (менеджмент ВЭД). Опыт в бизнесе: шесть лет, из них три года – в семейной корпорации МИРС. – Корпорация МИРС стала частью FBN еще на самом первом ивенте в Одессе, в 2009-м. Спустя год я возглавил движение NextGen в Украине, а с 2016-го участвую в NxG Leadership Team, борде всемирной ассоциации FBN. Это уникальная возможность перенимать опыт у наследников и владельцев семейных компаний со всего мира и воплощать лучшие практики на родине. Так в Украине появилась программа стажировок, аналогичная программе FBN International. Хотя есть у нас и собственные уникальные программы. Вместе с другими членами борда мы составили список стратегических задач и распределили обязанности – я, к примеру, отвечаю за коммуникации с NextGen, привлечение новых участников, анализ заявок и разработку программ ивентов. Думаю, движение NextGen будет развиваться все активнее, мы все чаще будем очевидцами успешного внедрения наследников в семейные компании, а затем и первых передач бизнеса. Хачатур САРДАРЯН, 33 года Образование: Royal Holloway University of London (финансы и бизнес-экономика). Опыт в бизнесе: с 14 лет в семейной компании, в 2016 году стал генеральным директором холдинга Sarmont Group. – Наша компания пополнила ряды FBN-Украина относительно недавно, в 2015-м, но когда у меня появилась возможность стать участником борда NextGen, я без раздумий согласился. Думаю, мои бизнес-знания и опыт интеграции в семейную компанию будут полезны и интересны другим.

В борде я выступаю модератором форума и курирую проекты бизнес-кейсов, которые старшее поколение составляет специально для наследников. Первый такой кейс мы разобрали в этом году, на сентябрьской встрече NextGen в Одессе. Помимо этого, я выступаю модератором форума. Марина ЕВТУШЕНКО, 33 года Образование: Henley Business School (EMBA), Национальный медуниверситет (стоматолог), Славянский университет (хореограф-постановщик), Торгово-экономический университет (экономист). Опыт в бизнесе: Директор семейной стоматологической клиники Familia. – Когда семь лет назад наша компания стала членом ассоциации, я принимала активное участие во всех ее мероприятиях, но вскоре мне пришлось переключиться на учебу и сосредоточиться на управленческой работе в клинике. Темой семейного бизнеса я вновь заинтересовалась этой весной – моя диссертация для MBA была посвящена привлечению наемных топ-менеджеров в управление семейными компаниями. Так я снова начала посещать ивенты FBNУкраина, а накануне одесской встречи поступило предложение стать частью команды борда NextGen. Я приняла приглашение, чтобы помогать наследникам стать достойными приемниками своих семейных компаний. Мы прописали стратегию и функции борда, разделили зоны ответственности: сейчас я отвечаю за коммуникацию с киевскими NextGen и за сотрудничество с журналом «Семейный бизнес». Кроме того, занималась подготовкой декабрьского ивента в Киеве. Сергей КОРИНЬ, 30 лет Образование: Одесский национальный экономический университет (менеджмент корпораций), Одесская

юридическая академия (юрист). Опыт в бизнесе: последние три года – исполнительный директор в семейном отеле-курорте «Рута». – Наше знакомство с FBN-Украина началось в прошлом году с участия в Family Business Show с Владиславом Бурдой. После мы посетили несколько ивентов, и летом 2017-го наша компания официально стала членом ассоциации. Мое знакомство с NextGen началось с презентации Александра Михайленко, посвященной созданию борда. Разобравшись в его целях и задачах, я понял, что могу быть полезен для других NextGen в процессе развития новых форматов взаимодействия со старшим поколением и между наследниками. Мне есть чем поделиться – ведь мой процесс вовлечения в семейный бизнес не всегда был простым и последовательным. В борде я отвечаю за организацию общения внутри команды и выступаю модератором рабочих совещаний. Владимир КОРОСТЫЛЕВ, 22 года Образование: Киевский политехнический институт (технология машиностроения). Опыт в бизнесе: второй год работает в семейной компании «Элио Украина». – Я посещаю мероприятия FBNУкраина с 2013 года, когда наша компания стала членом ассоциации. Как правило, на общих мероприятиях ассоциации взрослые участники знакомы между собой, обсуждают волнующие их темы – в то время как между наследниками такого оживленного общения нет. К тому же – мы это ощутили на собственном опыте – у новых членов FBN-Украина не всегда «настроено» общение между поколениями внутри семьи. Кстати, наладить взаимоотношения внутри семьи нам удалось спустя год после вступления в ассоциацию – после того, как мы разобрались со многими вопросами, воспользовавшись полученными на ивентах знаниями. Моя зона ответственности в борде – программы стажировок для представителей второго поколения в украинских семейных компаниях. Мы ставим перед собой амбициозные цели по вовлечению NextGen в наше движение и уверены, что в ближайшем будущем охватим максимальную аудиторию наследников.

NEXTGEN

Семейный бизнес

«Основи» стали видавництвом, яке ризикує і має почуття гумору

Дана Павличко зуміла дати нове життя сімейній справі – видавництву Соломії Павличко «Основи». Як вона це зробила і що планує видавати далі?

На нещодавньому ивенті FBN-Україна своїм унікальним успішним досвідом роботи в бізнесі, який започаткували батьки, поділилася молодий керівник видавництва «Основи» Дана Павличко. Її зворушлива та переконлива розповідь надихнула тоді багатьох. Наш кореспондент зустрівся с Даною, щоб поставити додаткові питання, важливі для другого покоління потенційних власників сімейних компаній. Друкуємо стислий виклад виступу Дани та її відповіді для читачів журналу

ього року наше видавниц тво «Основи» святкує 25 років. Це велика честь – бути директором будьякого підприємства в Україні, що пережило 25 років. Тим більше, коли це видавництво, яке займається книжками. Шлях видавництва «Основи» – насправді унікальна історія. Я пишаюсь, що нам вдалося відродити сімейний бізнес. Останні роки я настільки зациклилась на роботі, що почала забувати, що це сімейна справа.

Старт із низької позиції Моя мама і мій вітчим заснували видавництво «Основи» в 1992 році. Вони тоді «порвали» ринок, у них був вдалий тандем, і вони за 90-ті роки видали 200‑300 книжкових позицій. Це колосальний масштаб для України. Вони видавали дуже важливу літературу зі світової класики, з економіки, з фінансів, з державного управління. Усі тоді знали «Основу» і бігали в офіс видавництва, тоді це був бум. Але в нас сталося справжнє горе, трагедія – моєї мами не стало в 1999 році. Мій батько відійшов від бізнесу, тому що він не зміг працювати без неї, він став займатися іншими справами. Я тоді була маленькою, і з 1999-го по 2010 рік видавниц твом займався інший власник. Я прийшла у видавництво «Основа» в 2010 році. Мені було 23, зараз мені 30, це було сім років тому. Я з 16 років вчилась за кордоном – в Італії, Бельгії, Англії. Вчила міжнародні відносини і державне управління і мріяла бути держслужбовцем і працювати на благо України. Я приїжджаю в Україну, якраз розквіт епохи Януковича, я розумію, що щось не так, як я собі уявляла, ради чого я приїхала в Україну. Видавництво на межі банкрутства. І мені вітчим каже: «Ну, давай, якщо хочеш, ти вже в країні, спробуй щось змінити в «Основі». Я, чесно кажучи, не розумію, як мені в 23 роки, без досвіду займатися цим, але якимось чином я почала новий етап у видавництві. Це був дуже складний шлях,

це були складні сім років, коли треба було сперечатися, наприклад, з моїм дідусем, Дмитром Павличком, якій мав свій погляд на видавництво. Нам прийшлось на ходу вчитись, як вести бізнес в Україні, що таке бухгалтерський облік, що таке касові розриви, що таке взагалі – видання книжок. Але нам вдалося. У 2012 році ми почали видавати серію Awesome Ukraine. Awesome можна перекласти, як приголомшлива, чудова, не

Що сьогодні? Люди часто запитують: а чим теперішні «Основи» відрізняються від «Основ» старих, як ви змінилися? Насправді я вважаю, що душа наша не змінилася. У 1992 році моя мама з моїм вітчимом Богданом почала видавництво книжок, які були важливі для України, видавництво інтелектуальної літератури. Ми й надалі видаємо інтелектуальний контент. Він

Насправді в українськiй літературі не всі страждають і не всі вмирають на панщинi

▲

Анна Копилова перетворила перелік рідкісних рослин і тварин України на цікаву й зрозумілу дитячу книжку

сподівана, що захоплює подих. Це наша авторська серія, яку ми створили, і кожна книжка розповідає з гумором, з іронією і з любов’ю про Україну. Перша книжка була Awesome Ukraine, згодом ми зробили «Awesome Київ», «Awesome Львів», недавно ми видали «Awesome Одеса». Ми продали без реклами вже 35 тисяч книжок. Це колосальні тиражі для українського ринку. Для нашого ринку видати і продати тисячу книжок – це досягнення, дві-три тисячі – можна вважати, що ви дуже успішні. Зробити серію і продати 35 тисяч – це справді дуже класно. Ми дуже тішимося, що ця серія англомовна і що вона насправді сучасна. Зараз випускається проект «Awesome Дніпро», його підтримує велика компанія в Дніпропетровську. Ми сподіваємось, що буде «Awesome Харків». Дуже хочу, щоб ця серія була не тільки українська, а був і «Awesome Пекін», «Awesome Берлін», «Awesome Нью-Йорк», можливо. Це те, що ми зробили самі, що ми зробили в Україні. Коли ми в 2012 році починали робити ці книжки, це робила я, моя колега Аня і наш дизайнер. Зараз над кожною книжкою працює 15 людей. Починали ми з тиражу 1,5 тисячі, а тепер початковий тираж кожної книжки – 5 тисяч. Це для нас дуже великий успіх.

сьогодні, звісно, трошки інший, він трошки ризикованіший. Ми багато видаємо чогось більш популярного. Ми багато працюємо з дизайном, багато працюємо з ілюстраторами українськими, тому що віримо в те, що книжка повинна бути красива і приваблива. Хто ми зараз? Ми видавниц тво, яке ризикує, ми видавництво, яке має почуття гумору. Ми віримо в красу книжки, ми віримо в те, що маркетинг – це не якийсь окремий процес у бізнесі, а це все, що ми робимо. Для нас це починається з продукту. Декілька років тому ми вирішили перевидавати українську класику зі шкільної програми із сучасними українськими ілюстраторами, робити дуже красиві книжки, цікаві й ризиковані. Ми почали з «Лісової пісні». Часто ми не знаємо, що є цікавого в української літературі, тому що пам'ятаємо, що там усі страждають, вмирають на панщині. Але насправді в українській літературі є шедеври світового рівня, там багато пригодницьких романів, не всі страждають і не всі вмирають. Ця серія, мені здається, популяризує українську літературу, популяризує читання і серед дітей, і серед підлітків, і серед дорослих, які купують ці книжки і кажуть: «Боже, я так не любив у школі літературу, а тепер я з вами можу

NEXTGEN

Семейный бизнес

перечитати Валер'яна Підмогильного «Місто». «Місто» – це роман 1927 року, який читається на одному подиху, наче він написаний сьогодні. Кожен раз під кожну книжку ми знаходимо нового ілюстратора. «Тигролови» Івана Багряного, який недавно ми видали, проілюстрував татуювальник. Сергій Майдуков, талановитий ілюстратор, дуже успішний в Україні, проілюстрував збірку прози і поезії «Розстріляне відродження». У такому вигляді ми не бачили українську літературу. У принципі, у такому вигляді ви рідко бачите навіть світову класику. Ми розуміємо, що це не всім може подобатись, що воно може викликати якісь негативні емоції, але коли люди починають думати над книжками, над книжковим продуктом, це запускає дуже правильні зміни в соціумі. З точки зору бізнесу, це також успішна серія, бо кожна книжка, а їх вже п'ять, видана тиражем у 2 тисячі – це багато для України, в принципі багато для будь-якої нішової продукції. І ми ці книжки будемо перевидавати. «Лісову пісню» з ілюстраціями Поліни

▲

«Необережне тяжке або середньої тяжкості тілесне ушкодження». Ілюстрація до ст. 128 Кримінального кодексу України, видавництво «Основи»

Дорошенко ми вже перевидаємо. Для нас це теж успіх, це той кейс, якій ми показуємо в світі, і світові видавці дуже захоплюються рівнем ілюстрації. Ще один наш особливий проект – Кримінальний кодекс з ілюстраціями. Дуже багато книжок я роблю зі своєю колегою Анею Копиловою. Аня мені сказала: «Давай приєднаємо художника і проілюструємо Кримінальний кодекс». Я відповіла, що це вже точно божевілля. Але вона знайшла Микиту Кравцова, це український художник, що зараз живе в Парижі. Вона з ним домовилась, за два тижні він нам намалював 40 ілюстрацій. Ці ілюстрації зроб лені синьою та червоною кульковими ручками. І я здалася, тому що це було класно. Книжка досить успішна, ми продали майже 2 тисячі. Це не 5, не 10 тисяч, але тим не менше. Ми тут, в Україні, видали Кримінальний кодекс, його проілюстрував сучасний художник, і цю книжку купують. Її не тільки купують як витвір мистецтва, цю книжку купують юристи, прокурори, судді. І це вторгнення мистецтва

Довідники стануть у пригоді усім, кому бракувало оригінальної інформації про Україну англійською мовою

у світ, де до цього, можливо, мистецтва не існувало. Я дуже щаслива, що відомий художник Давид Чичкан займається тепер із нами ілюстрацією Адміністративного кодексу. Я думаю, що книжка ось-ось вийде.

Що далі? Ми вже давно вирішили для себе, що будемо видавати книжки про Україну, але англійською мовою, які будуть цікаві у всьому світі. Це складний шлях, але ми вже маємо певні здобутки. Decommunized: Ukrainian Soviet Mosaics – це великий фотоальбом, присвячений українській радянській мозаїці, який ми видали нещодавно. Наш фотограф три роки сам об'їжджав усю Україну коштом видавництва, він шукав і фотографував радянську мозаїку. Про нас дізналося дуже велике німецьке видавниц тво DOM publishers. З ним ми познайомились на Франкфуртській книжковій виставці, де просто підходили до різних стендів і змушували людей з нами говорити. Це перша книжка в історії незалежної

Пригодницький роман «Тигролови» 1943-го року в новому мистецькому баченні художника Дениса Темного

України, де ми не просто продаємо права. Це книжка, де ми зробили контент, і ми цей контент продали на Захід. Тисячу книжок купило у нас видавниц тво DOM publishers, і вони також стали нашим міжнародним дистриб'ютором. Насправді для нас дуже велика амбіція – продовжувати робити англомовний контент про Україну і продавати його на Захід. Ми працюємо над перекладом книжки про українських шістдесятників. Вона буде англійською мовою, і ми її будемо випускати на світовий ринок. У нас виходить антологія української еротичної фотографії. Ми її робимо разом з Віктором Марущенко – дуже відомим українським фотографом. Ми намагаємось увесь час робити щось цікаве. Коли нам кажуть, що «ваші книжки занадто розумні», мені здається, що це дуже дивно, тому що всі повинні бути достойні таких книжок. Між іншим, ми були в Україні перші, хто зробив мис тецьку абетку, у 2012 році ми видали абетку з колекції Богдана та Варвари Ханенків. І коли

▲

Decommunized: Ukrainian Soviet Mosaics – великий фотоальбом, присвячений українській радянській мозаїці, що містить близько 200 унікальних фотографій монументальних панно

Нове життя в класичний твір Лесі Українки вдихнула талановита художниця Поліна Дорошенко

я зараз чую, що дітки після нашої абетки приходять в музей і можуть показувати на картини і казати: «О, я знаю цю картину!», у мене це викликає несказане щастя, тому що ми робимо якийсь внесок в інтелектуальний розвиток наших дітей і робимо щось правильно. Чи має цей бізнес перспективу? Якщо ви хочете трошки більше грошей, то вам не варто займатися видавництвом, тому що на ньому заробити високі статки неможливо. Тим не менше, кожний наш проект повинен бути успішним. Я вдячна, що багато книжок підтримують меценати, підтримують люди, які вірять в проект. І якщо я декілька років на початку думала, що це, можливо, треба закривати, зараз я думаю, що тут є перспектива. У 2011 році ми отри мували приблизно 5 тис. грн на місяць від продажу книжок, сьогодні ми очікуємо річний виторг близько 10 млн грн. Останній рік ми активно займаємось продажами. Ми продаємось не тільки на книжковому рітейлі, шукаємо нові місця. Я сподіваюсь, що ми буде-

мо в «Новусі», в «Сільпо», у нас є місця на «ОККО», в «Ашані». Ми дуже віримо в діджитал-маркетинг. У нас реклама на фейсбуці, в інстраграмі – це основні канали, які ведуть до нас покупців. Ми також вивчаємо Big Data, будемо переробляти наш сайт, будемо досліджувати взагалі, хто наші покупці, як із ними працювати. Зараз онлайн-продажі займають 30% нашого обороту, але ми плануємо, що за рік буде 40%. Кожен наш проект – це любов. Ми невелике нішове видавництво, хоча видаємо понад 20 книжок на рік, що досить багато. І ми хочемо залишатися нішовими, ми хочемо вкладати душу і серце в кожний проект. Ми щасливі, що продовжуємо місію, яка розпочалася в 1992 році. Я впевнена, що, не дивлячись на всі проблеми і негаразди, які є в Україні, наше зростання триватиме, ми зможемо вистояти, видавництву буде і 30, і 35 років. Можливо, мої діти продовжать цю справу, сподіваюсь, що вони вже будуть не так тяжко працювати. Далее читайте на стр. 62

Ukrainian Erotic Photography – перше англомовне видання, присвячене сучасній українській фотографії тіла.

NEXTGEN

Семейный бизнес

– Как возникла идея, что можно поехать учиться за границу? – Я узнала через общих родственников и знакомых про стипендию United World College. Тогда туда можно было попасть только на стипендию. Ты не мог заплатить. В этом смысле ситуация отличается от сегодняшней, когда дети из обеспеченных семей едут в школу, за которую заплатили родители. Ты мог только выиграть это право, и тебе покрывали затраты на два года обучения. Это очень престижная школа, там учатся дети со всего мира, с абсолютно разным бэкграундом. Очень важная часть программы – международное взаимопонимание и благотворительная деятельность. То есть, чтобы туда попасть, ты уже должен быть социально активным. Ты не должен быть отличником. Ты должен быть человеком с Х-фактором, который развит, имеет потенциал и хочет что-то отдавать обществу – это очень важно. Есть дети, которые уже в 15-16 лет делают невероятные вещи, мыслят очень глубоко, и это впечатляет. Сейчас я участвую в комитете школы, вижу каждый год детей, которых отбирают на эти стипендии. В Украине уже большое комью нити выпускников United World College, и украинцы продолжают ездить туда учиться. – Что меняется в человеке за границей? – Жить и учиться за границей – это супер, это благо. Это абсолютно другая система образования, где ты действительно учишься. Ты учишься думать, читать, писать, аналитически мыслить. Если уже на уровне старшей школы попасть за границу, это может очень позитивно повлиять на человека. Но опять-таки, учебные заведения в мире разные: есть очень хорошие, а есть средние. Надо действительно хотеть учиться и хотеть получать опыт. Я очень благодарна этому опыту, он меня кардинально изменил. Я поняла, что дети, с которыми я учусь, умнее меня и интереснее. Очень полезно с таким сталкиваться.

«Заграничный опыт кардинально изменил меня» Дана Павлычко отвечает на вопросы «Семейного бизнеса» 62

– Социализация в большой группе новых людей – как это происходит? – Это не просто новые люди. Там люди разных религий, с разным цветом кожи, разных взглядов. У нас все очень гомогенно – мы похожи, все белые, все православные. Однотипное общество – не очень интересное. Мне кажется, оно и не очень развивается. В мире ты видишь очень интересных людей, и они очень разные – разные языки, религии, разный этнос, разные представления о важном в жизни. Этот список может продолжаться. Вот эта разница должна «заряжать», делать тебя интересным человеком. Вот что надо получать там. Смотреть на разный мир и видеть, как он прекрасен. – Вы были готовы к такому разнообразию? – Мне повезло, что я росла в семье, где, в принципе, быть разным – это хорошо. Мой папа канадец, я много разных людей в доме видела. Меня с детства приучали, что люди разные, но все мы прекрасны. Тем не менее, когда ты попадаешь в школу, где все дети говорят на разных языках и эти 200 человек представляют больше 100 стран мира, это фантастика. Когда собирается вся школа и слушает мальчика из Израиля, девочку из Палестины, задает им вопросы. И два часа идет диалог, а тебе 16 лет. Все очень внимательно слушают, высказывают мнения. У нас часто взрослые люди не могут такой диалог вести

друг с другом. Это продолжается в школе постоянно: ты слышишь разные мнения, постоянно идут диалоги, слушания на очень взрослом уровне. – Момент передачи бизнеса по наследству – как это было? – Меня воспитал отчим, Богдан Кравченко. Когда мама умерла, нас осталось двое. Его дети от первого брака жили за границей. У нас с ним прекрасные отношения. Сейчас он в Киргизстане. Он строит университет в Центральной Азии, в Бишкеке. У него было мало времени, чтобы летать в Украину и отвечать за издательство. Это была его инициатива: «давай, вступай в права собственности и занимайся книжками». Юридически я единственный собственник компании. Фактически он в курсе всего, что происходит. И финансово, в первую очередь, и идейно он все поддерживает. Конечно, он не все понимает, может быть, не со всем согласен, но это нормально. Он понимает, что у нас есть успехи. Я собственник, и у меня есть карт-бланш действовать. В моем случае я свое бизнес-наследство получила в довольно сомнительном состоянии. Я теперь знаю, что такая передача дел – это процесс, к этому надо готовиться. И я, например, готовлюсь к тому, что через какое-то количество лет не буду исполнительным директором, передам управление другому человеку. – Но вы передадите только управление, не собственность? – Конечно, но это тоже тяжелый момент. Даже если это и не удастся в ближайшие несколько лет, то я хочу к этому готовить себя и готовить бизнес. В будущем, когда у меня будут взрослые дети, если они захотят этим заниматься, почему нет? У меня работают люди, которым по 20 лет. Это другой мир. Все, что следующее, что моложе нас, все лучше. Нужно им доверять, отпускать от себя как-то по-буддистски и готовиться к этому. – Вы очень здесь к месту, странно представить, что Даны Павлычко не будет в «Основах». – Дана Павлычко будет, просто я не хочу заниматься всем администрированием, а через 20 лет тем более не буду этого хотеть. Может, у меня будет сын или дочь, и они захотят заниматься администрированием или что-то делать тут другое… Проживем еще 20 лет. – Несколько советов наследникам, которые собираются принять бизнес. – Во-первых, будьте скромнее. Знайте, что есть люди умнее вас, и эти люди часто имели меньше, чем вы от рождения, и они будут больше работать, с большим энтузиазмом. Во-вторых, нужно делать то, что тебе нравится, и делать это потому, что ты хочешь совершенствоваться в какой-то сфере, расти, работать, а не потому, что классно, престижно быть собственником бизнеса. Быть собственником бизнеса – это ад, это ужасно на самом деле. Можно пойти работать куда угодно, что-то интересное делать. Очень часто молодые наследники хотят это делать ради славы, ради кайфа – вот я владелец бизнеса. Я никогда не говорю, что я владелец бизнеса. Я руководитель издательства. Скромность и труд все перетрут.

Дана Павличко. Мій особистий топ-5 сучасної української літератури Сергій Жадан

«Ворошиловград»

Андрій Курков

«Пікнік на льоду»

Софія Андрухович

«Фелікс Австрія»

Любко Дереш

«Остання любов Асури Махараджа»

Тарас Прохасько

«Лексикон таємних знань»

Записал Михаил Вейсберг

МНЕНИЕ

Семейный бизнес

У каждого своя «потенциальная гениальность» Вербальный интеллект –

Светлана Ройз, детский семейный психолог

Что делать, если дети не очень успешны в классическом образовании? Для начала помнить: каждый из нас может быть гениален в своем виде интеллекта «Я в твои годы уже бизнес строил». «Гайдар в 16 лет командовал полком». «Мой ребенок должен уметь...» Нередко слышу подобные фразы от родителей. Однако генетика – все еще непредсказуемая дама и причудливо распределяет наследуе мые способности и склонности. Мы же привыкли измерять интеллект тестами IQ, оценками итоговых аттестаций и внешнего независимого оценивания. При этом часто недооцениваем многообразие детского потенциала. А вот американский психолог, специалист в области клинической психологии и нейропсихологии Говард Гарднер разработал теорию множественного интеллекта. Появлению теории предшествовало длительное исследование ученым человеческого мозга. Гарднер изучал характеристики мозга, поврежденного в результате инсульта или несчастного случая, мозга одаренных и умственно отсталых детей и взрослых, представителей разных этнических культур. Ученый предположил, что интеллект концентрируется в разных областях мозга, взаимодействующих друг с другом либо работающих независимо друг от друга, и эти участки мозга можно развить при наличии соответствующих условий. Гарднер пришел к выводу, что человек обладает не единым интеллектом (IQ), а рядом относительно независимых способностей – интеллектов. Какие они?

Уильям Шекспир

Эмили Дикинсон

способность к порождению речи, включая механизмы, ответственные за фонетическую (звуки речи), синтаксическую (грамматику), семантическую (смысл) и прагматическую составляющие речи (использование речи в различных ситуациях).

Музыкальный интеллект –

Моцарт

Джордж Гершвин

способность к порождению, передаче и пониманию смыслов, связанных со звуками, включая механизмы, ответственные за восприятие высоты, ритма и тембра (качественных характеристик) звука.

Логикоматематический интеллект –

Стивен Хокинг

Мария Кюри

способность использовать и оценивать соотношения между действиями или объектами, когда они фактически не присутствуют. Речь идет об абстрактном мышлении.

Пространственный интеллект –

Микеланджело Джорджия О'Киф

способность воспринимать зрительную и пространственную информацию, модифицировать ее и воссоздавать зрительные образы без обращения к исходным стимулам. Включает способность конструировать образы в трех измерениях, а также мысленно перемещать и вращать эти образы.

Телесно-кинестетический интеллект – способность использовать все части тела при решении задач или создании продуктов; включает контроль над грубыми и тонкими моторными движениями и способность манипулировать внешними объектами.

Морихэй Уэсиба

Мухаммед Али

Фредерик Матиас Александер

Внутриличностный интеллект – способность распознавать собственные чувства, намерения и мотивы.

Виктор Франкл мать Тереза

Межличностный интеллект – способность распознавать и проводить различия между чувствами, взглядами и намерениями других людей.

Нельсон Мандела

Махатма Ганди

Каждый из нас может быть гениален в своем виде интеллекта. Наши дети могут быть не очень успешны в классическом образовании, логических дисциплинах, но при этом щедро одарены тем, на что школьные учителя или мы, родители, не обращаем внимания и что не ценим. Поэтому одна из наших задач в воспитании детей – создать такую среду, в которой ребенок, опираясь на силу своего «ведущего интеллекта», мог бы развить и освоить остальные. Мог осо знать свои отличия от нас и от других, понять силу своей уникальности. Мы намного больше, чем нам кажется. У всех нас есть «потенциальная гениальность», у нас и у наших детей есть право быть непохожими в своей гениальности на других.

Когда нужно отпустить велосипед Мой разговор с одной из мам на приеме Передо мной интеллигентная, обаятельная женщина. Она уверенно располагается в кресле. Хочет поговорить о сыне. – Он очень талантливый. Мы в него столько вкладываем. И всегда возлагали большие надежды. Окончили школу с золотой медалью, у нас прекрасное образование, мы всегда были избирательны в контактах. Планировали с мужем передать ему бизнес. Готовили наследника. Но сейчас с нашим мальчиком происходит что-то странное. Он ничего не хочет. Вы сможете нам помочь? – А сколько лет ребенку? – 35. – Психолог работает только с теми, у кого есть свой запрос. Ваш сын готов сам прийти к психологу или говорит: «У тебя проблема, ты и иди?» – Откуда вы знаете? – Уверена, что у вас прекрасный сын и вы давали ему самое лучшее. Но сейчас передо мной вы, а не он. И я могу сконцентрировать свое внимание лишь на вас и дать обратную связь по тому, что слышу от вас. В жизни каждого ребенка есть две противоположные потребности: в близости и в сепарации. Для детей важно ощущение «мы», но после того, как они говорят себе «я» (примерно в 2,5-4 года), они начинают активно выстраивать собственные границы. Так происходит процесс индивидуации. Из речи родителей должно исчезать местоимение «мы» по отношению к ребенку. Это он окончил школу, получил медаль, научился быть избирательным в контактах. Когда я слышу местоимение «мы», для меня это сигнал о том, что ребенок не прошел этап здоровой сепарации. Такой уже взрослый ребенок часто инфантилен, не готов брать на себя ответственность, неред-

ко обвиняет родителей в своих проблемах, у него возможны вспышки агрессии (либо проявления аутоагрессии), возможны кожные заболевания. При всем своем большом потенциале, такой ребенок может оставаться «подающим надежды». – Вы описываете моего сына. Что же делать? – Когда вы говорили о своем мальчике, передо мной стоял образ пятилетнего ребенка. Можно просто начать с того, чтобы следить за своей речью, сменив «мы» на «он». Хотя бы мысленно сказать ему, что «ты» и «я» разные. Мы навсегда сын и мама, мы близки. Но ты – это ты. А я – это я. Я доверяю твоему потенциалу и снимаю с тебя ответственность за свои чувства, свой страх, свои ожидания и свои решения. – Светлана, мне почему-то страшно, и слезы подкатывают. – Спасибо за искренность. Конечно, это страшно. Ведь не только мы – опора для ребенка. Но и он часто становится нашей подпоркой. И это говорит не только о его зависимости от нас, но и наоборот. Иногда, неосознанно удерживая рядом с собой ребенка, мы заполняем им свой страх одиночества или что-то нереализованное в наших взрослых отношениях с партнером или миром. Представьте сейчас, что вы учите ребенка ездить на велосипеде. Вы показываете ему, как это делать. При этом поддерживаете велосипед, пока учится держать равновесие. А потом вы его отпускаете, доверяя силе ребенка. – Вы знаете, мой сын не ездит на велосипеде. В детстве испугался, а я и не настаивала. – А сейчас вы готовы отпустить «велосипед» в том, с чем он точно может справиться в 35 лет сам? Готовы в этот момент смотреть не на него, а на себя и свою жизнь?

ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЙ ПРОЕКТ

Семейный бизнес

Почему в школе «Мои горизонты» дети учатся лучше, чем в обычных школах Наталья Резниченко

Обмен опытом между семьями братьев Гакало позволил создать два сильных образовательных проекта для детей Семьи братьев Вадима и Валентина Гакало – собственники и основатели управляющей компании ресторанной сети Best Restaurant System, участники FBN-Украина. Помимо BRS Вадиму и его супруге Екатерине принадлежит сеть точек по производству и продаже кондитерских изделий ТМ «Медоборы», а Валентин и Ирина Гакало владеют сетью ресторанов и кафе-кондитерских ТМ «Насолода». Обе семьи не первый год развивают собственные образовательные проекты, альтернативные обычным школам: «Мои горизонты» в Севастополе и «Мої обрії» в Хмельницком. Зачем успешным предпринимательским семьям школы, создание и развитие которых обошлось во многие миллионы гривен? Гакало отвечают на этот вопрос разными словами, но одинаково по сути: хотелось, чтобы дети получили образование, которое не убьет у них интерес к окружающему миру.

накомство с образовательной темой началось у семьи Гакало около восьми лет назад, в 2009-м, когда Валентин и Ирина стали совладельцами украинской сети центров детского развития «Первая детская академия». Академия отличалась продвинутым подходом к развитию дошкольников: помимо мультиязычности (все предметы преподавались на украинском или русском и обязательно на английском) в трехлетней интерактивной программе «Жизнь в ладонях» (от англ. Life in Our Hands) использовались наработки американского психолога Говарда Гарднера, автора теории множес твенного интеллекта. По Гарднеру, интеллект рассматривается как совокупность способностей или различных типов интеллекта: от логико-математического или музыкального до пространственного, телесно-кинестетического или межличностного (под-

робнее о подходах Гартнера – на стр. 64). Суть программы «Жизнь в ладонях» заключалась как раз в гармоничном развитии каждой из составляющих. Занятия в центре строились так, чтобы постоянно удерживать интерес детей к изучаемому предмету, чередовать решение задач с отдыхом и общением, дать ребенку возможность в игровой форме максимально погрузиться в изучаемый предмет. «Именно тогда я поняла, что учить детей нужно не только наукам, но и жизни, и взаимодействию в социуме, в окружении ровесников и взрослых», – вспоминает Ирина Гакало, в семье которой в то время подрастало трое детей. После успешного запуска первого центра в Киеве программа получила распространение по всей Украине. В 2011-м Академия появилась и в Севастополе – директором центра раннего развития стала Екатерина, супруга Вадима Гакало.

позволить себе только мы, – продолжает Екатерина Гакало. – На старте думали, что выступим учредителями и на этом наша функция закончится. Но в какой-то момент я поняла, что всю жизнь шла к созданию образовательного проекта. Отыскала свой диплом преподавателя иностранных языков и взялась за управление».

дуальный подход себя оправдали, число учеников ежегодно удваивалось. Со временем педагогический состав пополнили психологи, логопеды, социальные педагоги, которые проводят работу не только с учениками, но и с их родителями. Сейчас в «Моих горизонтах» учатся 200 детей, еще 30 малышей посещают детский сад. По словам

Чтобы создать школу мечты, по моим подсчетам, нужно не меньше $5 миллионов

Екатерина берется за управление К тому времени в семье Екатерины и Вадима подрастало уже четверо детей. Когда двое старших – Настя и Кирилл – стали школьниками, родители всерьез задумались об альтернативном образовании. «Мы осознали, что нам хочется другого, лучшего образования для собственных детей, – вспоминает Екатерина. – А поскольку частные школы Севастополя практически ничем не отличались от государственных, возникла идея создать собственную». Семья собрала команду единомышленников – в основном это были семьи, в которых сами родители были учителями: на восемь педагогов среди родителейединомышленников пришлось 12 детей. «Финансово обеспечить реализацию этой затеи могли

Творчество – неотъемлемая составляющая образовательного процесса в школах Гакало

▼

Дети у единомышленников собрались разновозрастные, с первого по шестой класс. Будущая школа складывалась стихийным образом – помещение, лицензия, методика и нужное количество педагогов появились не сразу. Сначала родители просто перевели детей на дистанционное домашнее обучение – но учили их не дома, а в помещении будущей школы, которая позже станет называться «Мои горизонты» (это название придумали сообща). Экспериментировали с учебными программами: отбирали лучшие из существующих, добавляли собственные наработки. Особый упор делали на иностранные языки, развитие творчества и обучение за пределами школы: в музеях, театрах, парках и даже на предприятиях. Принципиальным отличием этой школы от обычной, по словам Екатерины Гакало, было то, что в каждом ребенке старались рассмотреть личность и ее предназначение в жизни: «Мы ставили перед собой задачу помочь ребенку выявить его таланты и дать им развитие». Параллельно с уже идущим учебным процессом занимались получением лицензии – на это ушло несколько лет. Без достаточной материальной базы, с неполным педагогическим составом завоевать доверие широкого круга родителей было непросто. Но в конце семестров дети каждый раз легко сдавали аттестацию в обычной школе, где числились официально. Ставка на профессионализм преподавателей и индиви-

Екатерины Гакало, в образовательный проект инвестировано более $1 млн. «Но, чтобы создать школу мечты, по моим подсчетам, нужно не меньше $5 миллионов», – говорит она. Добавляя, что проекту «есть куда расти».

Монтессори + Гарднер в помощь В отличие от Екатерины и Вадима, Валентин и Ирина Гакало в Хмельницком пошли другим путем. Получив большой опыт в «Первой детской академии», они несколько лет наблюдали за образовательной эпопеей родственников (семьи тесно общаются). На создание своей «взрослой» школы они решились только в 2015-м, причем начали сразу с получения лицензии. Супруги выкупили в Хмельницком первый этаж здания бывшего Дома творчества и арендовали там же второй, обустроили учебные кабинеты и дополнительные мастерские на территории. Над названием долго не думали, благо был пример семьи брата – учебно-воспитательный комплекс «Мої обрії» начал работу в августе 2015 года. В школе Валентина и Ирины Гакало учатся дети от 6 до 10 лет. На каждом потоке по два класса: в одном преподают по доработанной базовой программе начальной школы, в другом – преподавание ведется по инновационной программе «Интеллект Украины».

ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЙ ПРОЕКТ

Разработанная еще в 2006-м преподавателями Харьковского пед университета им. Сковороды, она во многом напоминает наработки Говарда Гарднера и предназначена для выявления и развития одаренных детей. Обучение в ней разделено на тематические образовательные области, цель программы не в зазубривании знаний, а в приобретении навыков: творческого мышления, работы с информацией, самооценки, самоконтроля и т. д. Плюс в школе внедрена программа углубленного изучения иностранных языков School

Семейный бизнес

of tomorrow, которая преподается в 140 странах мира. В классах всего по десять-пятнадцать учеников. По словам Ирины Гакало, это дает возможность уделить время каждому и заметно повышает шансы справиться с высокими требованиями. Дошкольники от 1,5 до 7 лет занимаются по трем программам: базовой, построенной по системе Монтессори, и программе «Радость творчества: развитие восьми интеллектов», основанной на все той же теории Гарднера. Большинство учителей работают в школе со дня ее основания,

а директором недавно была назначена Татьяна Гаркун, которая пришла в «Мої обрії» простым преподавателем английского. В этом году в «Моїх обріях» состоится первый выпуск начальной школы, а Ирина с Валентином занимаются получением лицензии для открытия школы второй ступени – чтобы выпускники смогли продолжить обучение до 9-го класса в родных стенах.

Не только образование ◀ В этом году в «Моїх обріях» состоится первый выпуск начальной школы

◀ Екатерина и Ирина Гакало – вдохновительницы образовательных проектов

Если спросить Екатерину или Ирину, что понадобилось для открытия школ, они ответят одинаково: «Божье благословение». Обе семьи – протестанты, и обе школы провозглашают целью воспитание детей на основе христианских ценностей. Что это значит на практике? Как правило, педагоги – это воцерковленные люди, хотя принадлежность к той или иной конфессии не имеет значения. Ежедневно в школах проводятся библейские уроки, на которых преподаватели, а иногда и родители, разговаривают с детьми на темы добра и зла, милосердия, жертвенности. Регулярно и в Хмельницком, и в Севастополе проводятся благотворительные мероприятия. «Наш девиз звучит так: «Мы любовью меняем сердца наших детей, которые изменят мир!» – рассказывает Ирина. «Стараемся учить детей отдавать свой талант на служение другим, – добавляет Екатерина. – И лучше всего вдохновлять их на это своим собственным примером». Около трети детей в каждой из школ учатся на льготной основе. Среди них ребята из малообеспеченных или многодетных семей, дети с нарушениями здоровья или особыми потребностями. Для того чтобы сделать их пребывание и обучение в школе комфортным, задействована психологическая служба, а преподаватели проходят специальные тренинги и посещают семинары по инклюзивному образованию. Плюс обучение талантливых детей из многодетных христианских семей частично дотирует церковь или сами основатели школ.

Семейный бизнес

Денни Миллер, Изабель Ле Бретон-Миллер

Managing for the long run. Управляя вдолгую

Том Келлі, Девід Келлі

Аллен Э. Фишман

«Творча впевненість»

9 элементов семейного успеха в бизнесе

Брати Девід і Том Келлі – викладачі дизайн-мислення в Стенфордському університеті. Крім того, автори книги – засновники компанії IDEO та Стенфордської d.school. Уже протягом 30 років вони навчають студентів та підприємців методу дизайн-мислення. Автори наголошують, що більшість із нас схильна лишати творчі лаври тим, кого заведено вважати «творчими людьми» – фаховим художникам, скульпторам, дизайнерам чи письменникам. При цьому ми забуваємо, що в дитинстві всі були творчими. Своєю книгою Девід і Том Келлі нагадують, що в кожного з нас є вартісні думки й ідеї. Пояснюють на прикладах, що творчість – це спосіб мислення, настрій, проактивний підхід до пошуку нових рішень. За братами Келлі саме «творча впевненість» – тобто віра в себе та свою силу змінювати світ на краще завдяки творчому підходу – повинна бути однією з найважливіших рис підприємця. Досліди та напрацювання Девіда та Тома допомогли багатьом компаніям. Наприклад, саме IDEO розробила перші прототипи сенсорних телефонів та планшетів задовго до їхньої появи на ринку. Також брати Келлі створили першу комп’ютерну мишку для Apple, кишеньковий комп’ютер Palm V та NeXT Computer для компанії Стіва Джобса. Робота Девіда та Тома отримала численні схвальні відгуки. «Це єдина книга про творчість, яка вам однозначно знадобиться», – сказав після прочитання письменник, бізнес-консультант та один з найвідоміших венчурних інвесторів Гай Кавасакі. Цього року український переклад книги вийшов у видавництві «Основи».

ЧТО ЧИТАЕМ

Одно из самых глубоких исследований семейного бизнеса. Миллеры детально описывают, что отличает великие семейные компании от остальных. Все компании, добившиеся существенного успеха, они разделяют на пять типов: – Строители брендов (Estee Lauder, Hallmark, S.C.Johnson& Son и Levi Strauss), творцы (пиво Coors, New York Times, сеть универмагов с безупречным сервисом Nordstrom), операторы (Ikea, Сargill, Wal-Mart и Tyson Foods), инноваторы (Corning, Fidelity, Michelin и Tetra Pak), виртуозы сделок (Bombardier, J.P.Morgan и Bechtel Group). Отдельная глава посвящена причинам, по которым семейный бизнес может «застрять», и тому, как это предотвратить. Ну и, конечно же, рецепты длительного выживания: от «как собрать, оценить и компенсировать профессиональный борд» до «организационного дизайна и построения долгосрочной философии для всех членов семьи».

Управлять семейным бизнесом – это как управлять обычным бизнесом… Плюс очень много дополнительных вызовов. Потому что в отношении членов семьи все привычные процессы – такие как найм, компенсация, увольнение, продвижение по службе и прочее – становятся уникальными. Книга написана специально для управляющих владельцев, чтобы они не растерялись со всеми этими вызовами, могли бы наслаждаться преимуществами семейного бизнеса и оставаться долгое время прибыльными и эффективными. При этом Фишман предлагает разработать вашу собственную стратегию для своего семейного бизнеса, потому как любой набор взаимоотношений между членами семьи является уникальным. Вы изучите, как: • создать письменную политику о найме; • просматривать деятельность членов семьи; • увольнять сотрудника – члена семьи; • избежать напряжения в отношении компенсации членам семьи; • выбрать наследника и создать план его продвижения к лидерству; • нанимать и удерживать талантливых сотрудников не из семьи. Кроме того, «9 элементов…» содержат конкретные примеры и кейсы того, как избежать ошибок и потерь и «провести» семью к следующему поколению владельцев.

УРОКИ МИРОВЫХ ЛИДЕРОВ

Семейный бизнес

Auchan, Leroy Merlin и другие:

все владеют всем Александр Ратнер

Полвека назад 11 братьев и сестер Мюлье придумали способ не делить наследство отца. Способ работает до сих пор и обеспечивает дивидендами более 700 потомков Луи Мюлье 70

есной 1999 года Роб Уолтон, CEO Wal-Mart, прилетел из Арканзаса в Париж. Целью поездки была покупка розничной сети Auchan – Уолтон собирался сделать владельцам «предложение, от которого они не смогут отказаться». Американский розничный гигант планировал экспансию в Европу и был готов щедро заплатить французам за сеть их супермаркетов. Привлекательности Auchan в глазах американцев добавляло и то, что компания была семейной – это значило, что покупателю не придется скупать акции, вызывая рост их курса и переплачивая. О трудностях с акционерами Роб Уолтон, сын основателя Wal-Mart, знал не по-

наслышке. Его семейная компания стала публичной еще в начале 1970-х, за следующие 30 лет число владельцев акций перевалило за сто тысяч человек. Уолтон полагал, что вопрос продажи – хотя бы и предварительно – можно будет решить за ужином с Жераром Мюлье, основателем, руководителем Auchan и представителем семьи Мюлье на переговорах. За тем же ужином руководитель Wal-Mart предложил более чем хорошую цену: 100 миллиардов франков или почти $17 млрд. Но вместо согласия Уолтон получил уклончивый ответ – расстались они на обещании Жерара Мюлье донести предложение Уолтона до Ассоциации семьи Мюлье, контролировавшей фа-

◀

Auchan – жемчужина бизнес-империи Мюлье. Он приносит Семье больше прибыли, чем любой другой бизнес

ся семейным бизнесом сообща, распределяя прибыль поровну между всеми наследниками. Через некоторое время юристы помогли облечь этот договор в правовую форму. Так, во второй половине 1950-х появились 11 гражданских товариществ, владеющих каждым бизнесом семьи в равных долях. А в учредительных документах появилось и особое условие: владельцами долей могут быть только прямые потомки Луи Мюлье. Через некоторое время, когда активы семьи стали расширяться и диверсифицироваться, Мюлье ввели еще одно правило: все принадлежащие

Ассоциации семьи Мюлье юридически, по сути, не существует. Скорее она напоминает семейный совет мильные активы. Американец был почти уверен, что среди членов семьи найдется достаточно людей, которым деньги нужны «здесь и сейчас» – так, чтобы решение в пользу продажи было принято большинством голосов, как это происходит в любых компаниях. И был неприятно удивлен, когда получил официальный отказ. Впрочем, Уолтон удивился бы больше и даже не стал бы делать предложение, если бы знал, что Ассоциации семьи Мюлье юридически, по сути, не существует. Скорее она напоминает семейный совет. А то, что объе диняет несколько сот членов клана, как раз и делает продажу собственности семьи практически невозможной.

Договор У основателя клана Луи Мюлье, почтенного жителя городка Рубе на севере Франции, было семь сыновей и четыре дочери. Он занимался производством шерсти и вполне преуспел: на границе 1940-х и 1950-х, когда Луи начал передавать дела своим сыновьям, на нескольких его фабриках и в мастерских работали почти 2000 сотрудников. В 1952-м Луи Мюлье скончался в возрасте 75 лет, а перед сыновьями патриарха встал вопрос о дележе наследства. Поровну оно делилось плохо: большая часть фабрик была связана в технологическую цепочку. Поэтому два старших брата – Луи и Жерар предложили занимать-

им предприятия должны оставаться независимыми друг от друга, формируя конгломерат – так, чтобы проблемы в одном бизнесе не могли стать проблемами другого. А для того, чтобы обеспечить соблюдение всех правил, введенных семьей, со временем была создана уникальная конструкция управления собственностью, не имеющая аналогов. Ее «геометрию» можно сравнить с песочными часами. В нижней части – несколько сотен автономных юридических лиц (компаний, осуществляющих непосредственную операционную деятельность). В узкой части «часов» – несколько холдингов, владеющих акциями бизнесов и осуществляющих

УРОКИ МИРОВЫХ ЛИДЕРОВ

Семейный бизнес

управление группами юрлиц. А в верхней – акции всех холдингов, которые распределяются между гражданскими товариществами, представляющими наследников 11 ветвей семейного клана. Так реализуется базовый принцип, согласованный братьями Мюлье в 1955-м: «все владеют всем».

Наследство и наследники 11 детей Луи Мюлье подарили основателю 68 внуков. Так что в конце прошлого столетия, когда Wal-Mart решил выкупить у Мюлье Auchan, число членов клана превышало 300 человек, а права собственности распределялись более чем по 100 семейным товариществам (по числу семей). Каждое из них владело своей частью акций шести основных холдингов, которые в свою очередь владели всеми предприятиями. Но были из этого правила и исключения, самым заметным из которых выступала «группа Auchan». Почти 10% в ней принадлежали лично Жерару Мюлье, 75% – Семье. Оставшиеся 15% были распределены между сотрудниками,

Жерар Мюлье среди участников семинара компании NCR, продвигавшей кассовые аппараты и идею супермаркета. США, Дайтон (Огайо)

▼

но тоже не напрямую, а через механизм временного владения акциями холдинговой компании, продать которые по условиям договора можно только семье Мюлье. Кстати, примерно такое же правило действовало и в отношении наследников: любой из них может пожизненно получать дивиденды и участвовать в управлении. А может продать свою долю, но только членам семьи по цене, каждый год устанавливаемой в марте советом директоров Ассоциации, который, само собой, состоит исключительно из проверенных членов семьи. По сути, Мюлье создали для членов семьи внутренний рынок ценных бумаг: любой из собственников семейных акций в любой момент мог продать их по вполне рыночной цене. Другие же за счет этих акций могли увеличить свою долю в семейном бизнесе. При этом такая конструкция не давала никаких шансов завладеть хотя бы частью активов Семьи ни рейдерам, ни добросовестным покупателям вроде Роба Уолтона. Впрочем, в 1999-м Уолтон об этом не подозревал. Подробности организации семейного бизнеса стали известны гораздо позже, после появления в «нуле-

вых» книги «Кто создал Auchan, Atac, Leroy Merlin? Секреты семьи Мюлье». Ее написал журналист Бертран Гобен, буквально по крохам собравший информацию о крайне закрытой для посторонних семье. История с незадавшейся покупкой супермаркетов тоже оттуда. Причем, по словам Гобена, получив предложение о выкупе сети, Жерар Мюлье заявил: «Если учесть, что каждые семь лет стоимость предприятия удваивается, ради лишних 100 млрд франков стоит подождать. И потом, в любом случае, что мы будем делать с этими деньгами?» Семья Мюлье вообще крайне привержена долгосрочным целям. Как правило, дивидендами распределяется не более 10% прибыли группы. Остальная прибыль реинвестируется в бизнес и пополняет резервные фонды. Таким образом, группа не испытывает трудностей с финансированием и не задумывается о привлечении стороннего капитала. Менеджмент компаний, принадлежащих Семье, также счастлив: на него не давят портфельные инвесторы и пассивные акционеры, заинтересованные исключительно в получении быстрых дивидендов или быстром росте курса акций. «Мы создаем предприятия не для перепродажи, – утверждают Мюлье, – а чтобы передать их в управление детям». Картину можно было бы назвать пасторальной. Однако конструкция, придуманная наследниками Луи Мюлье в 1955-м, отлично работала, пока объединяла 11 братьев и сестер в управлении небольшим текстильным конгломератом, и дала первую трещину, причем как раз в том месте, где затем появился системообразующий актив семьи – сеть Auchan.

Auchan Заняться розничной торговлей придумал второй сын Луи Мюлье – Жерар. В 1943-м по его инициативе отец открыл первый магазин текстиля и пряжи, а сам Жерар возглавил розничное и дистрибьюторское направление. В 1958-м старший сын Же-

◀

6 июля 1961 года. Открытие первого магазина Auchan – прообраза будущих супери гипермаркетов

рара Мюлье, Жерар-младший (у Мюлье традиционно принято называть старших сына и дочь именами родителей), стал директором по продажам в семейном холдинге и занялся развитием розницы. В феврале 1961-го он съездил в США на семинар компании NCR, производившей кассовые аппараты. Задачей семинара в городке Дейтон, штат Огайо, было продвижение концепции супермаркетов, радикально сокращавших издержки розницы, но требовавших большого количества касс. Жерар-младший вернулся во Францию полный энтузиазма создать новое направление в семейном бизнесе… и получил отказ. Семья уже занималась делом, которое можно было развивать и «передавать в управление детям», – производством и продажей текстиля. Зачем вкладываться в непонятный и рискованный бизнес? Тогда молодой предприниматель нашел партнера на стороне. Вложив 600 тысяч франков, Мишель Сегар получил половину предприятия, созданного для запуска розницы. Семья позволила Жерару занять пустующее заводское здание в Рубе площадью 600 кв. м, и 6 июля 1961 года партнеры открыли в Рубе первый супермаркет, назвав его Auchan. За первый год работы магазин Мюлье и Сегара принес 200 тысяч франков убытка. Следующий год оказался не многим лучше. На третий год у компаньонов кончились деньги, и Сегар предложил объявить предприятие банкротом.

Жерар был в отчаянии. И тут неожиданно к его разорившемуся бизнесу проявила интерес Семья. Может быть, вопрос лоббировал отец Жерара. А может, толчком к решению стало открытие первого во Франции гипермаркета компании Carrefour. Так или иначе, Жерар-отец явился к компаньонам и заявил: «С одним небольшим магазином вы не выберетесь из долгов. Здесь нужно вложить на порядок больше денег. Семья готова выкупить у вас Auchan». Сегар облегченно вздохнул и покинул бизнес. А Жерар-младший получил от Семьи инвестиции и три года срока, чтобы вывести розничный бизнес в прибыль.

нал впоследствии Мюлье, – что продать 100 коробок печенья с наценкой в один сантим гораздо выгоднее, чем 10 коробок с наценкой в 10 сантимов. Он на пальцах разъяснил нам, в чем заключается суть дискаунта». Продавать много и быстро, с минимальной наценкой, получать максимальные скидки от поставщиков, снижать цены, привлекая дополнительный поток покупателей, и продавать за счет этого еще больше – вот формула, которая вывела Auchan из финансовой пропасти и сделала одним из лидеров французского, а затем и международного розничного рынка. В 1967-м в Ронке открылся первый гипермаркет Auchan – магазин площадью 12 000 кв. м. В 1969-м в Лиле Auchan открыл свой первый торговый центр, впервые приобретя для этого земельный участок (так в Auchan появилось дополнительное направление деятельности – строительство и эксплуатация торговых объектов). В 1972 году у компании было уже семь супермаркетов на севере Франции. За следующие три года их число удвоилось, гипермаркеты сети появились в окрестностях Парижа. В 1978-м Auchan приобрел половину акций компании Leroy Merlin, торгующей хозяйственными товарами,

Любой из наследников может пожизненно получать дивиденды и участвовать в управлении. А может продать свою долю, но только членам семьи Приняв на себя единоличную ответственность за Auchan, Жерар принялся искать «формулу» успеха. И очень скоро получил ее в подарок от основателя сети Carrefour Марселя Фурнье. Тогда, в 1960-х, владельцы первых супермаркетов считали друг друга не конкурентами, а скорее союзниками, формирующими рынок. «Фурнье наглядно продемонстрировал нам, – вспоми-

а через два года стал ее единственным владельцем. В 1981-м Auchan вышел на испанский рынок. С 1983-го по 1986-й Auchan выкупает акции торговца электробытовыми товарами Boulanger. Прибыль Auchan превысила не только ожидания Семьи, но и показатели всех остальных ее бизнесов. К началу 1980-х стоимость Auchan составляла уже более половины стоимости всех активов Семьи.

УРОКИ МИРОВЫХ ЛИДЕРОВ

Семейный бизнес

Мюлье и их зятья Эрик Дервиль и Мишель Леклер, впервые заговорили о возможности отказа от Базового Договора. В это время Эрик Дервиль возглавлял Совет «Ассоциации Мюлье», который от имени Семьи уполномочен назначать и смещать первых лиц компаний. В мае 1990-го в очередных выборах председателя Совета приняли участие уже 200 наследников-собственников. Эрик Дервиль эти выборы проиграл и внутрисемейная фронда угасла.

Новая реальность И вот тогда, на волне успеха, основатель и руководитель розничного направления нанес внезапный удар по конструкции, выпестованной его отцом и дядей.

Трещины в фундаменте В 1986 году Жерар Мюлье-младший предложил Семье обменять все принадлежащие ему акции семейного конгломерата на акции компании Auchan. Просьба-требование прямо противоречила Договору. Но то ли в благодарность за успех розницы, сделавшей всех Мюлье богачами, то ли из страха, что ссора с Жераром приведет к обвалу бизнеса-кормильца – так или иначе, согласие было дано. Жерар вышел из пула «все владеют всем», став обладателем 9,5% акций группы Auchan. Впрочем, хотя раскольничество Жерара и стало для Семьи сенсацией, он не был первым «сепаратистом». Еще в 1970-м Эрик Дервиль, муж одной из кузин Жерара, продал Семье доставшиеся его жене акции группы, чтобы профинансировать свой, созданный отдельно от клана, бизнес. Еще один зять, Мишель Леклер, в 1976-м открыл в одном из торговых центров Auchan свой собственный супермаркет спортивных товаров Decathlon. Через год кузен Жерара, Стефан Мюлье, открыл первый магазин игрушек Picwic. Семье в этой

▲

Первый гипермаркет Auchan, открывшийся в 1967 году в г. Ронк

компании принадлежало только 50%, остальное – Стефану. Через несколько лет у Decathlon начались финансовые трудности, и Леклер вынужденно продал контрольный пакет акций Семье, но сохранил за собой 49%. В то же время Стефан Мюлье добился от Семьи права выкупить акции Picwic – и стал единоличным владельцем компании. К 1980-му число прямых наследников Луи Мюлье, участву-

«Я хотел бы подчеркнуть, – сказал в одном из интервью Тьери Мюлье, сменивший Эрика Дервиля на посту председателя семейного совета, – что решение о договоре «все владеют всем» детям [Луи Мюлье] не было навязано, они сделали свой выбор сами. Возможно, поэтому система и работает». На самом деле, для того чтобы наследники сделали выбор в пользу семейной Ассоциации,

К 1980-му число прямых наследников Луи Мюлье перевалило за 100 человек. Сейчас их уже больше 700

▲

Та самая книга. Жерар Мюлье на обложке книги Бертрана Гобена

ющих в дележе общего «пирога» перевалило за 100 человек. Их доли в собственности, образовавшиеся от деления когда-то равных частей основателей между неравным количеством их детей и внуков, отличались в разы, заслуги в развитии бизнеса Семьи и роль в управлении активами были несопоставимы. Демарш Жерара Мюлье-младшего был вызван как раз последним обстоятельством, поскольку он считал (небезосновательно) что его заслуги в становлении розницы должны быть особо отмечены. А в конце 1980-х самые успешные члены клана – все тот же Жерар, а также Гонзаг

последняя приложила немало усилий. Во-первых, семейная конституция не раз переписывалась – сейчас она действует в пятой редакции. Но все изменения в ней вносились лишь с одной целью: чтобы формула «все владеют всем» соответствовала духу времени. К примеру, в первом договоре 1952 года наследниками считались только те из сыновей Луи Мюлье, которые занимались бизнесом. И только в 1955-м все было поровну разделено между семью братьями и четырьмя сестрами. Во-вторых, наследники-акционеры кроме прав имеют обязанности. К примеру, каждый

◀

Закрытое собрание семейной ассоциации Мюлье в 2016 году. Фото из блога Бертрана Гобена

из них до формального вступления в наследство обязан пройти тренинги и сдать экзамены по акционерному управлению и аудиту корпоративной отчетности. В-третьих, после нескольких конфликтных ситуаций у Мюлье жестко разделены функции корпоративного и акционерного управления. Так, ни один высокопоставленный менеджер семейных предприятий или управляющих холдингов не может войти в высший орган управления – семейный совет из семи человек. В свою очередь, члены семейного совета не могут непосредственно управлять бизнесами. В-четвертых, Семья предоставляет каж дому из членов внушительные возможности для роста – в виде внутреннего рынка ценных бумаг, финансирования личного или участия в общем семейном бизнесе. В-пятых, формальное отсутствие единого управляющего предприятия позволяет избежать уплаты налога на

крупные состояния, а всем без исключения наследникам предоставляются услуги налогового планирования – за счет Семьи. Список преимуществ можно продолжать долго, причем большинство из них появилось в 1970-1980 годах, именно как реакция на новые и новые вызовы. Так что не удивительно, что, когда в 2004 году Гонзаг Мюлье попробовал повторить маневр своих кузенов Жерара и Стефана и выкупить у Семьи долю в управляемой им семейной компании, четыре сотни наследников проголосовали против. Клан сохранил единство. Тем не менее, время идет, и сегодня Семья Мюлье – это уже не 11 детей Луи и даже не 400 наследников, как в 2004‑м, а более 700 потомков основателя клана. Несмотря на все старания семейной Ассоциации, большая часть из них не принимает непосредственного участия в бизнесе, имеет в нем совершенно разные доли и во-

обще мало знакома друг с другом. Насколько важен для них договор, или это только традиция, появившаяся задолго до их рождения, покажет голосование, когда кто-то из членов семьи попробует выкупить свою долю у остальных акционеров. Или в том случае, если преемник Роба Уолтона или кто-то еще снова сделает Семье «предложение, от которого она не смогла бы отказаться».

Это Мюлье • Численность семьи – более 700 человек. • Около 500 компаний, действующих в 32 странах мира, в которых работают 700 000 человек. • Стоимость активов семьи по разным оценкам – 25‑30 млрд евро. • Основные активы Семьи без учета собственных активов ее членов:

Без Мюлье в президиуме. Руководство Auchan – Ксавье де Мерезак, финансовый директор, Вингент Миньо, DG France и Jean-Denis Deweine, директор отдела закупок и продуктов – рассказывают об итогах 2014 года и падении операционной прибыли на 13% из-за девальвации российского рубля

◀

ГДЕ БЫЛИ, ЧТО ВИДЕЛИ

Семейный бизнес

Норвегия:

ледник, паромы и другое

Михаил Вейсберг, фото автора

В этот раз наша поездка в Норвегию прошла в туманах, а большую часть перемещений между фьордами мы сделали не в машине, а на паромах. Двигаться водой оказалось ближе – освоившись с маршрутами и графиком, даже в аэропорт на обратной дороге мы ехали не четыре часа в объезд, а два с половиной напрямую, разместив арендованный Volvo на нижней палубе парома и освободив руки для фотоаппарата. Оля была здесь, кажется, десятый раз, я – третий, но место совсем

новое. И это был не дом, как обычно, а маленький отельчик. Нам удалось добраться до огромного ледника и не удалось вскарабкаться на вершину водопада. Половину времени мы провели на скамейке под навесом у причала для лодок. Там прекрасно дышится, можно не бояться дождя и читать привезенные с собой толстые книги. Туманы перемещаются с гор на воду, солнце импровизирует, то подсвечивая картинку сзади, то разрезая белую колеблющуюся стенку наискосок. Нам было хорошо.

ГДЕ БЫЛИ, ЧТО ВИДЕЛИ

Семейный бизнес

ПОВЕСИТЬ НАД СТОЛОМ

«Приятно каждый вечер ложиться спать, зная, что в мире есть 2,5 млрд мужчин, которым утром предстоит бриться» Уоррен Баффет о Gillette, в которую он вложил $600 млн

«Если двигаться так же, как все, очень трудно вырваться вперед – нужно быть быстрее» Тед Тёрнер о том, как работает канал новостей CNN

«Никогда не откладывай на завтра то, что можешь сделать послезавтра» Марк Твен о том, что не нужно стремиться успеть сделать все и сразу

Семейный бизнес

«Ложь открывает тому, кто умеет слушать, не меньше, чем правда. А иногда даже больше!» Агата Кристи, автор детективных романов, об умении делать выводы из любой информации

«Если я могу заработать $80 тысяч, продавая компьютеры в своей комнате, возможно в офисе, надев галстук, я продам их на миллион» Майкл Делл о том, как Dell Computer превратилась из мелкого бизнеса в корпорацию

«Только через мой труп» Чарльз Кох, совладелец и СЕО Koch Industries, о выходе компании на IPO

«У человека всегда есть два объяснения своим поступкам: одно – пристойное, другое – настоящее» Джон Пирпонт Морган о природе человеческих поступков

«Если хочешь разбогатеть, ты должен научиться рисковать. Учись быть инвестором» Роберт Киосаки, американский бизнесмен и бизнес-тренер, основатель Rich Dad Company

«Никогда не экономь, особенно если денег совсем нет» Аристотель Онассис о правильном отношении к деньгам

Проект издания журнала «Семейный бизнес» реализуется благодаря финансовой поддержке украинских семейных компаний RedHead Family Corporation. Владислав и Татьяна Бурда

DEC Education. Александр и Наталья Тарченко

GOLAW. Валентин Гвоздий, Сергей Оберкович

Программа встреч FBN-Украина и FBN International в 2018 году 1

1-4 марта

28 апреля – 1 мая

7-й международный тур FBN-Украина, Барселона, Испания

10-13 октября

29-й ивент FBN-Украина, Одесса

19-22 сентября

Международный саммит NextGen, Ла-Юльп, Бельгия

7-10 июня

28-й ивент FBN-Украина, Ивано-Франковск – Буковель

Международный глобальный саммит FBN, Венеция, Италия

6-7 декабря

31-й ивент FBN-Украина, Киев

Ла-Юльп Ивано-Франковск, Буковель

5 4

Барселона

Венеция

Киев

Одесса