CONSULTING & СОВЕТЫ
Олег БАРАН, совладелец и СЕО компании «Барком»
Семейный бизнес
Александр БАВОРОВСКИЙ, совладелец компании «Барком»
Владислав БУРДА, член совета директоров «Барком»
«Барком» создает важный прецедент. Кто следующий? Члены cовета директоров семейной компании «Барком» рассказывают о начале работы в компании и первых результатах 8-11 ноября 2017 года
XXVIII глобальный саммит FBN International
СЕМЕЙНЫЙ
БИЗНЕС
FAMILY BUSINESS #2 07`2017
Остров Гран-Канария, Испания
Форум корпоративных директоров, который прошел в декабре в Киеве, выделил почти треть программы на обсуждение кейсов создания cовета директоров в семейных компаниях. Разумеется, организаторы обратились за помощью к президенту FBN-Украина Владиславу Бурде. Он предложил рассказать свой кейс (RedHead Family Corporation) и собрать для дискуссии членов внешнего совета директоров компании «Барком» (материал о компании см. в «Семейном бизнесе» №2). Спешите зарегистрироваться!
В глобальных саммитах FBN принимают участие 700 владельцев ведущих мировых компаний из 50 стран мира.
Метаморфозы «Родинної ковбаски»
Уникальная программа пресаммита позволяет посетить до начала саммита города Барселона и Ля Корунья со знакомством с такими компаниями: Inditex (7 тысяч магазинов быстрой моды по всему миру, включая флагманский бренд Zara), Cobega (крупнейший европейский боттлер Coca-Cola), Codorniu (производитель шампанских вин, 18-е поколение), Puig (крупный поставщик собственных брендов парфюмерии в 150 стран), Estrella Galicia (производитель пива с 1906 года), Mango (один из конкурентов Zara). Язык саммита – английский.
Следите за анонсами на сайте FBN-Украина www.fbn.ua и сайте FBN International www.fbn-i.org
Контакты для регистрации: Владимир Доманин e-mail: vd@fbn.ua, телефон: +380 (482) 30-54-84
№2_Семейный бизнес_обложка.indd 100-102
Олег БАРАН: – Одна з основних причин, чого ми створили борд, – внутрішні сімейні конфлікти. За 20 років роботи сімейної компанії вона виросла. Ми маємо 7 тис. га землі, маємо 5 тис. свиноматок, входимо до десятка найбільших виробників свинини в Україні. У нас великий м’ясопереробний завод, 200 власних магазинів. Ми вибудували інтегроване підприємство, де кожний член сім'ї – батько, брат і я – відповідав за свою частину. Мати також брала активну участь. Але загальні рішення нам усім було прийняти важко. Наприклад, чому надати пріоритети в інвестуванні: рослинництву, м’ясопереробці чи роздрібній мережі? Два
22
роки тому ми прийшли до тої думки, що така модель роботи нам не підходить. Або ми ділимо бізнес і працюємо кожен автономно, або шукаємо якесь рішення. Коли ми радилися з Владом Бурдою, він запропонував: давайте зробимо борд з незалежними директорами і спробуємо так працювати. Якщо ця модель не спрацює, ви завжди зможете поділити бізнес. Ми спробували і живемо так майже два роки – ця модель працює. Щось виходить краще, щось ні, але працює. Владислав БУРДА: – Есть история, которую я рассказываю на презентациях по семейному бизнесу. У меня, наверное, самая большая библиотека книг по семей-
#2 СЕМЕЙНЫЙ БИЗНЕС 07`2017
Как обычно, программа будет наполнена интерактивными сессиями и мастерскими, посвященными предпринимательству и семейному бизнесу.
Семья передумала делить бизнес на несколько компаний и создала внешний совет директоров c. 18 Семейный Совет: как и для чего его создают c. 30
Мысли вслух Марины Дяченко c. 26
На Гоа, и без родителей! Что увидели наши NextGen на саммите в Индии c. 60
30.06.2017 15:31:42
ному бизнесу. Средняя книга стоит 20 евро. Но книгу, которая называется «Развод в семейном бизнесе», мне пришлось купить за 200 евро. Причем, это тоненькая книжка, я могу одной фразой рассказать, о чем она. Она о том, что муж и жена при разводе по-разному оценивают свое имущество и бизнес, и в этом вся суть конфликта. Я не поленился, нашел контакты, позвонил в издательство и спросил: «Почему вы эту книгу продаете за 200 евро, если средняя стоит 20 евро?» Ответ был лаконичным: «Потому что, когда люди разводятся, им все равно, сколько стоит книжка об этом». Когда ко мне приехали братья Олег и Александр, они были как раз в таком состоянии. Перед
Марк ИВАШКО, совладелец Horizon Capital, член совета директоров «Барком»
Павло ШЕРЕМЕТА, основатель Мастерской стратегий PRORYV, член совета директоров «Барком»
Андрей ФЕДОРИВ, основатель компании FEDORIV, член совета директоров «Барком»
ними стоял вопрос: они смогут продолжать жить как единая компания, как совместный бизнес, или им надо в конфликте, в борьбе разводиться и терять неизвестно сколько, а может быть и все? Я им предложил создать внешний борд. По сути, поставить какой-то наблюдательный орган над собой. И они решились на это. На это нужна настоящая смелость. В этой семье четыре поколения. Родители Владимир и Софья основали компанию вместе с братьями Олегом и Александром. Они четверо учредителей. Третье поколение уже работает в компании, четвертое поколение подрастает. Задача совета директоров – всех этих людей каким-то образом интегрировать, чтобы семья стала успешной и эффективной. Мы сразу хотели подойти очень правильно. Если у нас есть четыре члена семьи, которые участвуют в совете (папа, мама и два брата), то должно быть и четыре независимых борд-мембера плюс секретарь. Мы определили, что у нас должно быть минимум четыре встречи в году – они начались довольно быстро – плюс два семейных совета. Как мы распределили функции борд-мемберов? Меня обозначили специалистом по семейному бизнесу, Марк Ивашко с самого начала занялся финансами, помог компании реструктурировать финансы, Павло Шеремета больше внимания уделяет стратегии, Андрей Федорив отвечает за маркетинг. Хотя мы все достаточно универсальны, мы хорошо знаем многие темы. И вот эти четыре человека собрались в одну команду для того, чтобы вместе с семьей «Бар-
кома» сделать эту компанию лучше. Уже скоро два года, как наша восьмерка разгребает самые сложные вопросы в этом семейном бизнесе.
действовать чуть-чуть иначе. Второй момент – когда в компании говорят о функциях борда, то речь идет о корпоративной стратегии, о финансах, но очень мало говорят о потребителе. От потребителя в борде очень часто нет представителя, нет человека, который требует каких-то вещей, которые для борда могут показаться несерьезными. Когда мы говорим о том, чтобы потребитель был счастлив, то важно чувствовать его желания и, исходя
Александр БАВОРОВСКИЙ: – Одно из первых нововведений, которое нам предложил борд, – отправить нас с братом учиться на МВА в Киево-Могилянку. Я посещал до этого конференции, курсы, но отношение к учебе в Могилянке совсем другое. Тут с тобой обсуждают:
Два роки тому ми створили борд з незалежними директорами – і ця модель працює чему ты научился, покажи домашнее задание, покажи проекты, давай обсудим твои решения. Очень комфортное ощущение, что тебе хотят помочь, не просто поставить оценку, а оказать помощь, чтобы ты мог реализоваться, создать новые направления в бизнесе. Эта учеба дает возможность задуматься над многими вещами. Андрей ФЕДОРИВ: – Первое, от чего я получаю удовольствие в борде, – это прозрачность. Ты видишь финансовую ситуацию, видишь реальные ресурсы и понимаешь, что решение, которое первым приходит на ум в этом конкретном случае, по каким-то причинам неприменимо и лучше
из этого, менять весь бизнес. Иногда это касается бизнес-моделей, иногда – бизнес-инфраструктуры, иногда – оргструктуры бизнеса. Можно сказать, что я в борде работаю в большей степени адвокатом потребителя. Наверно, именно то, что я представляю интересы потребителя, дает мне право выносить на повестку дня какие-то вещи, которые, наверное, являются не очень комфортными для обсуждения. Потому что мир несется вперед, потребитель становится более балованным, более требовательным, менее преданным, лояльность по всем категориям снижается. Для того чтобы потребителя удерживать, а тем более завоевывать, надо прилагать сверхусилия. Важно, чтобы в компании
23
▶
CONSULTING & СОВЕТЫ
«Барком», у которой традиционно производственная культура, способность и умение работать, например, в сельском хозяйстве, что-то выращивать, разводить свиней – чтобы все это как единое целое, интегрированная цепочка доходило в виде эмоций до потребителя. Марк ІВАШКО: – На борді здіймається низка дуже конкретних питань. Наприклад, як мають будуватися відносини між керівником виробництва свинини і м'ясопереробного бізнесу? Що вони мають право робити в стосунках між собою, що ні? Чи це є питання стратегії? Я впевнений, що так. Одночасно це дуже конкретні рішення, які безпосередньо впливають на щоденний бізнес. Маленький приклад: чи має право хтось продати сировину не в середині компанії? Якщо має, яка має бути ціна і хто її визначає? Це дуже глибоке занурення в реальну ситуацію. Це не стратегія із серії «давайте робити світ краще», а дуже практичні речі. Ми ще далеко не з усім розібралися. Поки що борд має дискусії, хто ми є: виробник м'яса, бо це головна наша продукція, ретейл, бо 95%
Семейный бизнес
З вертольота ще видно людей, свиней, магазини. І на цьому рівні ми знов будемо запитувати себе на раді директорів, які у нас інноватори у 2018 році, чим ми відрізняємось на ринку, які у нас диференціатори? У менеджменту немає часу на це. Менеджер в окопі постійно, ми відстрілюємось: постійні переговори, постійні розмови, зустрічі. У тебе немає можливості провести день, виключивши телефони, і в емоційно сприятливому середовищі подумати, які в тебе інноватори і диференціатори. Я думаю, що одна з ключових ролей борду – чотири рази на рік ставити собі та менеджменту ці запитання. Я ще продовжу те, що Марк сказав. Я себе щипаю на борді: чи це сон, чи це реальність? Ніщо не примушувало «Барком» мати борд і ніщо не змушує так ретельно втілювати рішення і пропозиції ради директорів. Тобто це виключно їхні бажання і воля, і це безпрецедентно. Ми дивуємось, що так багато зроблено, тому що три місяці між бордами менеджмент тяжко працює з повагою до борда і приймає багато оперативних рішень. Так що я дякую менеджментові за довіру.
В борде очень часто нет представителя от потребителей – человека, который станет адвокатом потребителя нашого потоку йде через контакти з клієнтами, чи сільськогосподарська компанія. Ми зустрічаємось тільки чотири рази на рік. Але чому воно так ефективно виходить? Я думаю, це заслуга сім'ї, менеджменту, тому що вони беруть рішення як свої. Я думаю, це ключовий момент, чому борд ефективний. Павло ШЕРЕМЕТА: – За стратегію відповідаю не тільки я, за неї відповідають усі, включаючи м'ясника і прибиральницю. Я думаю, що одна з ключових ролей борду – це, занурюючись, наскільки це можна, в питання бізнесу, тим не менше мати що називається «погляд з вертольота». Зауважте, що це з вертольота, а не з літака.
24
Владислав БУРДА – На старте борда не было никакого финансового отчета. Была система Адизеса, которую никто, кроме самого Адизеса, расшифровать не мог, а финансовых цифр физически не было. И это заслуга Марка, что он привел EBS – компанию, которая структурировала финансовый менеджмент. Стали появляться нормальные человеческие отчеты, которые можно читать. Первая вещь, на которой я лично настаивал: запретить членам семьи брать деньги из кассы. Я очень строго предупредил финансового директора о том, что это теперь запрещено. Да, 90% владельцев семейных компаний берут из кассы деньги, и это беда, с которой внутри компании невозможно
Вопросы из зала Шаг за шагом 1998 Основание компании 2001 Первый магазин «Родинна ковбаска»
2006 Регистрация
ТМ «Родинна ковбаска»
2006 Выход на киевский рынок 200 точек в 11 областях 2500 сотрудников 450 млн грн – оборот 2016 года 7 тыс. гектар земли 5 тыс. свиноматок ᛫ Мясоперерабатывающий завод ᛫ Пекарня (ТМ «Хліборія») бороться, потому что никто не может физически дать им по рукам. Я не знаю, кто им, кроме борда, может об этом сказать. Олег БАРАН: – Я ще хочу додати, що члени борду, а особливо Влад, виконують важливу брудну роботу. Буває, треба з кимось посперечатися, назвати речі своїми іменами, але це не завжди з багатьох причин може дозволити собі член родини, тому що стосунки в сім’ї назад не повернути. Олександр БАВАРОВСЬКИЙ: – Ми раніше з Адізесом робили бюджет, але проблема була в тому, що ніхто не прагнув цей бюджет виконати, не було кому з нас спитати. Зараз борд це обговорює. Ось має бути захист нового бюджету – і ти ночами не спиш. Раніше: ну зробили і зробили, це ж сім'я. Зараз запитують: на своєму ти місці чи ні, якій ти результат даєш. Мабуть, це основне, для чого потрібний борд. Олег БАРАН: – Ми відчуваємо, що дуже багато змінилося в структурному плані, і навіть ті цифри, які були минулого року, то є результат від того, що ми з бордом працюємо. У сімейному плані ми також маємо теми, які Влад взяв під свою відповідальність і виконує. Сьогодні ми дуже задоволені. Борд – це дуже класний інструмент для «Баркому».
– Почему не так много компаний заразились идеей создания внешнего совета директоров? Владислав БУРДА: – Потому что это абсолютно новое – люди не понимают, как это работает, нет нормальных переводов о Советах директоров, их только сейчас начали делать. И 99% компаний работают по принципу «пока петух не клюнет».
Самое сложное в семейном бизнесе – это уволить члена семьи. Это фактически как харакири, это операция на животе, ты не можешь это сделать своими руками. Поэтому большинство семейных компаний в мире принимают решение никого из членов семьи не принимать на работу. Если вы возьмете компании после третьего поколения, они уже выхолащивают семейных членов из бизнеса, оставляют их только в борде и только в акционерах.
Павло ШЕРЕМЕТА: – Додам ще дві причини, достатньо негативні. Перше – наші ринки все ще є мало конкурентні. Якби на наших ринках була потужна, глобальна конкуренція, багато компаній почали би ставити запитання, як вижити, і шукати допомоги у зовнішньої ради директорів. Друге – мені здається, що українські компанії мало мріють, вони, наприклад, святкують, що стали найкращою компанією в Козинському районі Рівненської області. Чекайте! Є глобальний світ, де ми в цьому світі? Коли ти з Козина хочеш стати глобальною компанією, ти розумієш, що тобі треба борд, бо ти сам не знаєш, як це робити. Я не кажу, що наш борд, тобі просто потрібні люди, які можуть допомогти тобі зростати.
– Чем отличается работа совета директоров от работы с консультантами?
– Вы рассказали, кто отвечает за стратегию, за финансы и за маркетинг. А кто отвечает за колбасу, за производственные вопросы?
Ніщо не примушувало «Барком» мати борд і ніщо не змушує так ретельно втілювати рішення і пропозиції ради директорів
Владислав БУРДА: – Чтобы понять, кто отвечает за колбасу, надо понять, для чего нужен борд. Борд решает несколько задач. Задача номер один – чтобы все интересы стейкхолдеров были соблюдены. Это не про колбасу. Когда мы говорим про стейкхолдеров, мы говорим о клиентах, поставщиках, акционерах, сотрудниках, про семью. Вторая задача в том, чтобы сделать собственника подотчетным. Если собственники не являются подотчетными, велика вероятность, что они расслабятся и допустят ошибки. Никогда никто не знает момент, когда собственник сойдет с ума. Мы 25 лет проработали, и вдруг начинаем принимать решения, которые не укладываются ни в какую логику. Окружающие не понимают, как такой разумный человек может себя так вести, а он 25 лет не допускал ошибок и считает, что уже не ошибается. Кто ему может сказать прямо, кто его может осадить? Наконец, борд – это орган, который подбирает и утверждает ключевой менеджмент и который решает, кто будет СЕО. Когда мы пришли в «Барком», этого решения не было – в компании не было СЕО, все управляли всем. Борд с этим всем разобрался, у нас в компании появился СЕО, и вот СЕО отвечает за колбасу. Если бы не было СЕО, в данном случае Олега, борд бы ничего не сделал, потому что мы приезжаем на один день раз в три месяца и оставляем его один на один с двухтысячным коллективом, с которым он должен разбираться в самых тяжелых ситуациях.
– Как вы разделили компетенции совета директоров и семейного совета? Владислав БУРДА: – Борд решает вопросы с менеджментом, семейный совет решает вопросы, связанные с семьей. Менеджмент – это планы, бюджеты, назначения, структура. Семья – куда поедем отдыхать, кто и где получает образование, кто из семьи получает какую-то позицию в бизнесе, насколько мы компетентны.
Владислав БУРДА: – Я с большим уважением отношусь к консультантам. Их очень легко привлечь для решения каких-то задач, и они будут работать с тобой сколько нужно. Консультанта вы легко получите в борд, а вот попробуйте получить в совет сильного, яркого предпринимателя со своим опытом. Я очень хочу вовлечь в борд RedHead Станислава Рониса, создателя сети Comfy и других бизнесов. У него боль-
шой опыт в ретейле, я его еле уговорил стать борд-инвайзером. Это был бы самый полезный человек у меня в борде. То есть вопрос в том, можешь ли ты взять человека, который реально будет тебя челенджить, который своими результатами показывает, что можно сделать лучше. Люди, которые добились результата, имеют возможность сказать: ребята, мы делали это лучше, давайте напряжемся и сделаем это лучше. Но это не мешает работать с консультантами, в том числе в рамках борда. Павло ШЕРЕМЕТА: – Коли я займався консалтингом, то висловлював свою точку зору. Ти висловив її і пішов, тобі за це заплатили. Тебе й залучили, щоб послухати твою думку. У борді має значення спільна думка борду. Ти мусиш впливати й працювати разом з іншими членами борду. Марк ІВАШКО: – Для мене велика різниця між консультантами і бордом полягає в тому, що консультант обов'язково має говорити і надати якесь рішення, а борд над усе має слухати й реагувати. Через це слухання і реагування менеджмент має можливість напрацювати рішення, а від іншого рішення відмовитись.
Записал Михаил ВЕЙСБЕРГ
25