Definicion de equipos de alto rendimiento Los equipos de alto rendimiento son grupos de personas, muy bien preparadas para analizar y decidir, las cuales se establecen con criterio de larga permanencia y conscientes que son una herramienta estratégica dentro de la organización. Sus integrantes, intercambian información, criterios y actitudes con apoyo total para la toma de decisiones, conscientes cada uno de la presencia de los demás; orientados a lograr objetivos e intereses de la empresa, con elevado compromiso, involucramiento y cohesión, generalmente bajo la administración de un dirigente o conductor, quien a su vez es su líder. Un equipo de alto rendimiento es una disposición de ánimo general, una actitud compartida, volcada y comprometida a fondo con su compromiso, una actitud que puede extenderse a cualquier tipo de equipo, cualquiera sea su denominación.
“Los equipos de alto rendimiento ofrecen a las personas la oportunidad de avanzar voluntariamente más allá de los límites habituales, en un esfuerzo colectivo por lograr algo importante. No ayudan a las personas a satisfacer todas sus necesidades, impulsos y motivaciones, pero a cambio ofrecen, oportunidades de conseguir esas “experiencias límites” altamente gratificantes.” (Lipman-Blumen& Leavitt, H, 2000, p.52) Cabe destacar que los equipos de alto desempeño atraviesan un proceso en su formación, el cual va desde las primeras decisiones individuales hasta el momento en el cual, el sujeto se siente parte necesaria de un organismo, para este caso en particular, el equipo de alto rendimiento. Por su parte, Blanchard, Randolph y Grazier (2006, p.16) identifican los equipos de alto rendimiento, como equipos “del siguiente nivel” y enumeran una serie de beneficios como: utilizan todas las ideas y motivación de los miembros del equipo, aprovechan mejor el tiempo tanto de los miembros del equipo como de su director, mejoran la productividad y la satisfacción para el equipo y su organización. Estos equipos pueden usar su capacidad de compartir información para desarrollar altos niveles de confianza y responsabilidad; del mismo modo, al clasificar los límites para la libre actuación, activan el accionar de manera responsable. En el mismo orden de ideas, sus habilidades de autogestión resultan un componente significativo para tomar decisiones de equipo y conseguir grandes resultados.
Caracteristicas de los equipos de alto rendimiento Las características más importantes de los equipos de alto desempeño son que cada integrante realiza tareas interdependientes, la labor de un miembro va enlazada con la de otro y el éxito sólo se logra al reunir todos estos esfuerzos y conseguir los resultados deseados, denominándose esta característica particular como sinergia. La sinergia se define como la coordinación de diferentes facultades o fuerzas, o también, como la acción combinada de diferentes factores. La sinergia producida entre los integrantes añade un valor adicional al equipo, el cual, a diferencia del grupo de trabajo, dará como resultado algo más eficaz que el logro de cada individuo por separado. Otras características de los equipos de alto rendimiento son: Alto sentido de propósito o visión de futuro compartida. Desarrollo de la comunicación abierta. Niveles de confianza y disposición interpersonal elevados. Sistemas prácticos de métodos efectivos de trabajo. Avanzado respeto a las diferencias individuales. Necesidad de aprendizaje sostenido y optimizado. Desarrollo metódico a la flexibilidad, adaptabilidad y disposición al cambio.
Formacion de los equipos de alto rendimiento Criterios
Colección de Individuos
Grupo
Equipo
Equipo de alto Rendimiento
Razón de ser
Producción individual
Intercambio de conocimientos
Proyecto
Puesta en adecuación de la visión y del día a día
Relaciones
Individualistas: cada uno para si mismo
Prioritarias: hacer cosas juntos, estar en grupo
Utilitarias: cada uno se compromete en una misión común, las relaciones derivan de ellas
Abiertas: corresponsabilidad, solidaridad y apoyo
Riesgos ligados a las relaciones
Puerta abierta a la competencia
Simbiosis: prioridad a la relación/fusión
Conformismo: cada uno se limita a lo que se espera de el
Pérdida de visión de la realidad: dar prioridad al sentido a costa de lo concreto
Comunicación
Técnica: intercambio de informaciones
Afectiva: apunta a conocer mejor al otro
Fundada en la confianza probada
Aceptación incondicional
Modo de definición de objetivos
Individual: desafío centrado en las actividades ligadas a la profesión de cada uno
Individual, pero con previa concentración: centrado en la satisfacción de las personas
Compartido: centrados en el éxito común
Para el equipo en relación con la visión compartida: cada uno contribuye al logro de dichos objetivos (reparto móvil)
Relación entre las actividades
Poco o ningún vínculo interno
Vínculos internos definidos por el directivo
Vínculos numerosos, flexibilidad en el reparto
Vínculos integrados
Métodos de trabajo
O individuales o definidos por el directivo
Intercambio de métodos personales para desplazarse a métodos colectivos
Comune identificados, evaluados y capitalizados
Coexistencia de métodos individuales y de métodos comunes + innovación en los métodos
Toma de decisiones
Directivo: fundado en la autoridad de competencia o la legitimidad de status
Directivo, previa concertación del grupo
Por mayoría, previo análisis de las opciones
Mayoritariamente consensual: coexistencia de diferentes modos en función de la naturaleza de la decisión
Resolución de conflictos
O individuales o definidos por el directivo
Técnica: abordados/ afectivos: riesgos de estancamiento, de falsas interpretaciones
Confrontación: los conflictos se contemplan como fuente de progreso
Anticipación: trabajo en paralelo sobre la producción del grupo y las relaciones
Fuente: “Equipos de Alto Rendimiento: ¿sueño o realidad?”, por Asimet Capacitación; http://www.asimetcapacitacion.cl/alto_rendimiento.html
La constitución de los equipos de alto rendimiento atraviesa un proceso de formación el cual va desde las primeras decisiones individuales, hasta el momento en el cual el sujeto se siente parte necesaria de un organismo, como el equipo de alto rendimiento. Al respecto, Blanchard et al. (2006) plantean que resulta difícil para las empresas comprender la manera en cómo se forma un equipo de trabajo. El error radica en la idea de grupos de trabajo fundamentados en los antiguos conceptos de una organización con rígidas líneas de control directivo y autoridad. Blanchard et al. (2006) sugieren que, para aprender esta nueva forma de trabajar en equipo, se necesita dar libertad a los miembros, la cual proviene del conocimiento, la experiencia y la motivación interna de cada integrante. Para lograr todo lo anterior, estos equipos deben estar altamente capacitados y recibir apoyo por parte de la empresa, respetando las decisiones que se tomarán dentro de éstos, siempre y cuando no vaya en contra de las normas éticas o legales de la compañía. Además, debe trabajarse para que la confianza y el respeto mutuo sean las bases del desarrollo del espíritu del grupo, así como la igualdad y la oportunidad para todos. Por su parte, Katzenbach y Smith (2004) plantean que el triunfo de un equipo se conforma por las oportunidades generadas por la alta dirección, la cual proporciona la ayuda para que estos se pongan en marcha. De esta manera, es la dirección quien afronta la responsabilidad de definir la razón fundamental, pero esta al mismo tiempo, debe otorgarles la suficiente flexibilidad como para que sean capaces de resolver y desarrollar sus retos y compromisos.
¿Qué identifica a los equipos de alto rendimiento? A continuación, en Ikana te indicaremos cuáles son esas cualidades, objetivos y características, que identifican a los equipos de alto rendimiento: Compromiso con las metas En un equipo de alto rendimiento, existirá disposición a hacer un esfuerzo extra si está presente la lealtad y el compromiso con las metas; los miembros del grupo se sienten atraídos por ella, a la vez que son leales con los miembros para lograr su cumplimiento. Objetivos o metas Es fundamental que todos los miembros del equipo compartan un objetivo común; éste debe ser bien entendido y aceptado por los miembros y debe generar un compromiso por parte de ellos, por lo que la participación grupal en la definición de los mismos, genera un alto grado de involucramiento, así como el reconocimiento mediante un sistema de compensación para el equipo. Objetivos claros y realistas Aunque los objetivos han de estar dentro de los límites de lo realista, la organización debe animar a los miembros a fijar objetivos ambiciosos; estos proporcionan una sensación de orgullo, y una vez alcanzados, de satisfacción por los resultados obtenidos. Pueden ser lo suficientemente elevados como para estimular a cada uno de los miembros, pero no tanto, como para crear ansiedad o una presión desmedida.
Anteposición de lo colectivo sobre lo individual Los miembros del equipo deben saber anteponer los objetivos y metas del equipo, sobre las personales subordinando sus fines personales a los del equipo. Además, deben prestarse ayuda cuando es necesario o recomendable, de tal manera que cada uno alcance sus objetivos, y, por consiguiente, los del equipo. Funciones Es distinto alcanzar los propósitos fijados por las tareas, que conseguir establecer y cumplir las metas; esta diferencia permite entender la importancia de los conceptos entre contribución y agregación de valor, mediante el capital intelectual individual y del equipo, pues lo relevante para una organización es que la persona logre resultados por medio del cumplimiento de sus responsabilidades, lo que excede largamente el cumplimiento de las tareas del cargo. Claro establecimiento de funciones y responsabilidades Mediante una organización clara, es necesario que cada miembro del equipo conozca cuáles son los objetivos individuales que le competen, y cómo se deben relacionar con el objetivo o meta del equipo; deben también saber cuáles son las tareas de los otros miembros, para que, de esta forma, se pueda lograr una adecuada colaboración y cooperación entre ellos. Confianza y colaboración Es fundamental dentro de los equipos de alto rendimiento que exista una confianza entre los miembros; como no todos son capaces de cumplir todas las funciones para conseguir finalmente la meta, la confianza en este contexto es la que permite la delegación, y, el poder desarrollar tareas distintas e interdependientes, en el cumplimiento del objetivo común.
Apoyo y escucha En un equipo de alto rendimiento no existen tensiones obvias ni indirectas, respecto de las metas grupales, lo que favorece un clima de escucha y de recepción de ideas por parte de las personas que componen el equipo; hay mucha discusión y prácticamente todos participan, pero se mantiene dentro de las tareas del grupo. Comunicación para ejercer influencia En un grupo de alto rendimiento existen firmes motivaciones para intentar ejercer influencia sobre otros miembros y también para aceptar la influencia de ellos. Ambiente organizacional En ausencia de claridad, los miembros se sienten inseguros en sus roles y no son capaces de comprometerse completamente con los proyectos, lo que afecta sus tomas de decisiones y sus destrezas para actuar en nombre de la organización. Enfrentamiento y comunicación abierta de los conflictos Siempre se deben tratar de resolver los conflictos, enfrentándolos tan pronto éstos se plantean, con una comunicación sincera. Actitud hacia el mundo y su entorno Si existe confianza, la actitud hacia el mundo va a ser positiva, abierta, aprovechando las oportunidades que el entorno les brinda y que sus miembros les hacen ver; ya que la confianza implica respeto, si en un equipo hay confianza, las diferencias son algo valioso, siendo la diversidad algo muy preciado, que puede constituirse en una ventaja competitiva.
Espíritu de trabajo en equipo El equipo debe tener la sensación permanente de ser un equipo, de pertenecer a un conjunto que logra resultados por el aporte que cada uno hace desde su individualidad. El espíritu del trabajo en equipo es su motivación constante, y, a pesar que es difundido constantemente, es en los momentos extremos cuando más se requiere de éste; por ello, ante el éxito o el fracaso, el espíritu de equipo sale a relucir. Reconocimiento El reconocimiento es clave para la motivación, al igual que el reto o el desafío; el equipo debe ser reconocido por su esfuerzo y por sus resultados. Es necesario que los miembros del equipo vayan obteniendo retroalimentación sobre el resultado del trabajo realizado por el equipo, ya que esta retroalimentación permitirá rectificar cuando se detecte, que no se está en la dirección correcta. El reconocimiento tiene 2 funciones principales: • El orgullo y la satisfacción por la meta cumplida: los resultados son el mejor tónico para la construcción y el mantenimiento de los equipos de alto rendimiento. • La compensación económica, es equivalente al logro de resultados, y la contribución, a las ganancias de la organización: cada día son más las organizaciones que implementan un sistema de incentivos, variables a nivel grupal, pues entienden, que son básicos para mantener y potenciar el rendimiento excelente, y para lograr alinear a las personas con sus organizaciones. Respeto por las diferencias La crítica es frecuente, franca, relativamente cómoda, y con un carácter constructivo, existe poca evidencia de ataques personales; todos tienen la libertad de expresar sus sentimientos e ideas, a la vez que parecen saber cómo se sienten los demás respecto a cualquier tema que se esté discutiendo.
Revisión constante El equipo tiene que estar consciente de sus propias operaciones, y con frecuencia se detiene para ver cómo lo está haciendo o qué puede estar interfiriendo en su operación; sea cual sea el aspecto del procedimiento o de la conducta de un miembro, se discute abiertamente hasta encontrar la solución. Aprendizaje individual y grupal Es necesario para los equipos de alto rendimiento, desaprender lo previamente incorporado que no genera valor y aprender continuamente, para así estimular la formación permanente que permita el crecimiento profesional, tanto de las personas en particular, como del equipo en general. Seguridad e iniciativa En un equipo de alto rendimiento los individuos se sienten seguros de las decisiones que toman y que les parecen apropiadas, porque cada uno de ellos entiende el porqué de la decisión; esto fomenta la iniciativa y a la vez, una base más sólida para la toma de decisiones, a la vez de mantener un esfuerzo coordinado y directo. Consenso La mayor parte de las decisiones se toman por consenso, en el cual la mayoría están dispuestos a adherirse; hay poca tendencia que los individuos que no estén de acuerdo con la decisión, mantengan su oposición en privado y así permitan que un aparente consenso oculte el verdadero desacuerdo.
Comunicación para facilitar la gestión La comunicación es la facilidad para el tráfico de ideas, conceptos, sentimientos y experiencias; cualquier barrera en ella entorpece la acción efectiva del equipo y obstaculiza el proceso de auto determinación que se produce cuando el equipo logra percibirse como una red de comunicación. Tendencia a comunicar lo importante e ignorar lo irrelevante Hay una fuerte motivación por parte de cada miembro para comunicar al equipo amplia y francamente toda la información relevante y de valor para la actividad del grupo; los miembros también procuran evitar comunicar la información que no es importante. Cohesión entre los miembros Independientemente de la diversidad necesaria de ideas, estilos, edades, pensamientos, etc., para que un equipo sea bueno es necesario que tenga vinculado al propósito o meta común sentido por el equipo, una cultura, con valores y creencias compartidas, los que les aportan la necesaria cohesión e integración a los miembros del equipo. Capacidad para discriminar la realidad del equipo Los equipos de alto rendimiento deben tener la habilidad para percibir discriminadamente, y buscar información confiable que permita interpretar correctamente las propiedades reales del medio externo e interno, especialmente aquellas que son importante para el funcionamiento efectivo del grupo.
Adaptabilidad Es muy importante para estos equipos poder resolver adecuadamente problemas relacionados con las exigencias cambiantes del medio externo e interno; ellos deben responder de un modo flexible y asertivo, anticipándose a las dificultades, es decir, siendo proactivos y teniendo habilidades para elaborar e implementar acciones estratégicas y adaptativas. Tener óptimos resultados Es necesario establecer indicadores de gestión que permitan medir la eficacia de los resultados obtenidos, para verificar si los logros propuestos se cumplen. Positivismo Es permitir que las ideas fluyan libremente, sin criticar las nuevas ideas, por el contrario, éstas deben ser bienvenidas, ya que el asumir riesgos debe ser valorado y estimulado. Un ambiente de apertura y apoyo estimula la creatividad, ya que el equipo le debe otorgar gran valor a los enfoques y soluciones creativas; supone la comprensión y tolerancia al error, puesto que las ideas exitosas, son resultado de un proceso donde muchas semillas de ideas han fallado. Que la positividad se dé en contexto de equipo, permite abordar tareas complejas que individualmente darían temor asumir, y son los equipos de alto rendimiento los generalmente responsables de los saltos cuánticos en calidad, innovación y crecimiento de las organizaciones e instituciones.
Alteraciones de un equipo de alto rendimiento A continuación, en Ikana te indicaremos cuáles son esas cualidades, objetivos y características, que identifican a los equipos de alto rendimiento: Falta de responsabilidad
Responsabilidad es la disposición de los miembros a pedir cuenta por los desempeños y conductas. Solución: publicar las metas que tiene el grupo y el resto de la compañía, explicar brevemente las directrices de cómo debe comportarse cada uno; hacer revisiones sencillas y regulares del avance y seguimiento. Rol del líder: alienta y permite que el equipo sirva de principal mecanismo de exigencia; evita ser la única fuente de disciplina, pero deja claro que eres el interventor final. Temor al conflicto
Las grandes relaciones requieren conflictos productivos para crecer, pero en el trabajo suele ser un tabú. Afrontar los conflictos ahorra tiempo; los acalorados debates se deben librar sin resentimientos. Solución: reconocer que el conflicto es productivo y tener el valor suficiente para sacar a la mesa los asuntos sensibles. Rol del líder: evitar ser muy protector, para que no perjudiques a nadie; debes permitir que la solución surja con naturalidad, aunque sea a través de la confusión, y parezca, que no estás actuando como líder.
Ausencia de confianza
La confianza es la seguridad que tienen los miembros del equipo, en que las intenciones de sus compañeros son buenas, dentro del grupo no hace falta ser protector ni cauteloso. Solución: buscar la aportación más significativa de cada uno y su área de mejora. Rol del líder: demuestra tu propia vulnerabilidad; arriesga a perder la cara ante el equipo, porque en esto hay que ser sincero y no fingir. Falta de atención a los resultados
Tendencia a ocuparse de algo distinto a las metas colectivas. Solución: declarar públicamente el éxito que se pretende y vincular las recompensas a los logros específicos. Rol del líder: establece la pauta con tu propio compromiso, se desinteresado y objetivo con las recompensas y reconocimientos. No es lo mismo un grupo de personas que trabajan juntas, que un equipo de alto rendimiento; un equipo de alto rendimiento se identifica, porque confías en la labor del resto, tanto, como en el de ti mismo, participas en conflictos, comprometiéndote con decisiones conjuntas, centrándote en conseguir logros colectivos.
Falta de compromiso
El compromiso depende de la claridad y la aceptación; se deben escuchar todas las opciones, pero todos deben apoyar la decisión que haya tomado el grupo. Solución: revisar las decisiones clave adoptadas al final de un encuentro; establecer fechas límite para las decisiones y su respeto con disciplina. Es necesario aclarar el peor escenario de la decisión tomada. Rol del líder: debes sentirte cómodo ante la idea que se haya tomado una decisión equivocada; tienes que presionar para que se examinen los asuntos y se tomen decisiones.