Organizar y definir las relaciones en el equipo claridad de roles Dentro de una organización, las personas ocupan posiciones laborales concretas y forman parte de diferentes grupos, a partir de los que se configura una relación social, que atribuye distintos requisitos de papeles o roles a las personas. Estos roles pueden emerger a partir de un título, de la descripción de puestos de trabajo o simplemente en base a una consistente conducta de los miembros. El concepto de rol o papel, ha sido definido como un conjunto de patrones de comportamiento esperados y atribuido a alguien, que ocupa una posición determinada en una unidad social (Linton, 1945; Yinder, 1965; Aritzeta y Ayestaran, 2003). Esta posición o puesto especifico, define a su vez las responsabilidades del individuo a favor del equipo. Por lo anterior podemos apreciar que el concepto de rol se basa en una “expectativa”, de comportamiento del individuo. Desde la perspectiva psicosocial esta expectativa, ha sido analizada como un constructivo cognitivo que prescribe, anticipa y predice el comportamiento (Katz y Khan 1978; Hontangas y Peiro 1996). Establecer los roles en un equipo de trabajo no es una tarea tan sencilla como en principio parece. De hecho, la realidad está llena de ejemplos en los que se conforman grupos de gran cualificación pero que, sin embargo, fracasan en sus objetivos por falta de claridad en las dinámicas de trabajo.
En otros casos, las dificultades se presentan cuando los integrantes seleccionados para participar en un proyecto determinado no cuentan con los conocimientos necesarios para ello o su falta de experiencia se convierte en un factor negativo. Por eso, más que delegar funciones en terceros, la definición de roles en un equipo de trabajo exige un conocimiento detallado de nuestros colaboradores, el cual debe basarse en términos tanto profesionales como humanos. Cuanto más conscientes seamos de las posibilidades laborales de los miembros que nos acompañan en un proyecto, así como de sus destrezas personales, tendremos mayores posibilidades de éxito en la designación de roles. Cuando el proceso de construcción del rol se realiza en base a las expectativas, está supeditado a la situación en que se encuentre el individuo. También es posible que durante este periodo de construcción del rol, se presenten algunas limitaciones y distorsiones, sobre las que hay que prestar atención, tales como la sobrecarga, ambigüedad y el conflicto de rol. Este modelo de construcción del rol, destaca dos etapas cognoscitivas y perceptivas entre los dos actores: por una parte la organización o el propio equipo, que es quien crea las expectativas, y el individuo que las percibe, para responder con una conducta o comportamiento real (Katz y Khan,1978)
En una primera etapa estos roles son determinados por la organización; es la compañía quien prescribe sus pautas y las modalidades para su desempeño. Sin olvidar que la organización es una estructura de roles, por cuyo motivo, son realmente las personas quienes adjudican los roles a otras personas. Si tenemos en cuenta lo que dice Schvarstein (1991), las organizaciones para lograr sus propósitos, realizan dos exigencias, en cierto modo antagónicas:
La primera de carácter estático:
Esta es debida a que las organizaciones, para lograr sus propósitos a través de una acción coordinada, deben necesariamente reducir la variedad de conductas posibles de sus integrantes, como modo de tomarlas previsibles. El rol es, desde el punto de vista de la organización, una estrategia para afrontar todo tipo de situaciones que a menudo se repiten, y exige a quienes lo detentan, comportamientos estables tendentes a la consecución de los mismos.
La segunda exigencia es de carácter dinámico:
Se espera un comportamiento diferente por parte del individuo, según la situación. Es decir, el comportamiento de un directivo será diferente en una empresa en crisis, que en una empresa líder del mercado.
Este carácter “situacional” exige flexibilidad y variedad de respuestas para quienes detentan estos roles. Esta necesidad de atender las demandas cambiantes del entorno, pone de manifiesto la existencia de dos capacidades:
1. La de la organización, para inducir al cumplimiento de los roles
prescritos dentro de las pautas fijadas, sin inhibir por ello la autonomía de los miembros, en cuanto a la elección de los comportamientos más adecuados. 2. La del sujeto, para enmarcar su autonomía dentro de las exigencias de la organización. Aritzeta y Ayestarán (2003), comentan que el aludido modelo de Katz y Khan (1978), es coincidente respecto del proceso inicial de adquisición de roles, donde los sujetos adoptan los roles definidos previamente, así como con los modelos de elaboración de roles laborales, los cuales otorgan un papel activo a las personas en la definición y desarrollo de sus roles. Desde esta última perspectiva se plantea que los trabajadores cuentan con cierta flexibilidad para modificar ciertas conductas preestablecidas, formando su rol laboral a partir de las características personales. A través de esta perspectiva más flexible, es donde los factores personales, interpersonales y organizaciones interaccionan en un proceso dinámico, y van modulando definitivamente los roles que las personas adoptan. Es de esperar que las personas se identifiquen con el papel asignado, cuando ciertas actitudes y comportamientos reales sean consistentes con dicho rol. Así como, su habilidad para cambiar de papeles rápidamente cuando reconocen que la situación y sus necesidades exigen cambios importantes. Huczynski y Buchanan (1985) observaron que la mayoría de las personas tienen de hecho dos roles dentro del grupo; el rol que perciben que ellos deberían tener y el rol que actualmente ejecutan.
Por otra parte, hay que tener en cuenta que los modos en que una organización adjudica sus roles son diferentes de los que se presentan en la espontaneidad de una dinámica de grupo. Si bien, la asignación de los roles en el equipo, es finalmente un proceso de negociación entre cada miembro del grupo y el resto del equipo. Razón por la cual, una persona no puede asumir un rol sin el reconocimiento del equipo porque, es este reconocimiento, es el que en definitiva, da al individuo la satisfacción de ser útil en el equipo para unas determinadas funciones. Más concretamente, West comenta que: “Mediante la detenida exploración de los roles de cada miembro del equipo, junto con la identificación de los objetivos individuales y del grupo, sus integrantes pueden ver y demostrar más claramente a sus compañeros, cuál es la importancia de su trabajo en el éxito global del equipo” (West , 2003, p.36).
Dentro de este contexto, es donde debe enmarcarse cualquier proceso de construcción de equipos, procediendo al análisis de cómo se coordinan e interactúan los integrantes de un equipo de trabajo, para realizar tareas no prescritas previamente en su roles. Que en palabras de Belbin, (1993ª, citado por Aritzeta A, Ayestarán S, 2003) se trata de: “Analizar como la interacción entre los miembros de un equipo tiene como consecuencia la asunción de distintos roles interdependientes, funcionales y efectivos para la finalización de la tarea del equipo” (p.63) Robins, (1996), argumenta que suele darse esta estereotipo de rol, cuando las expectativas del rol, en virtud de las cuales, las otras personas esperan de la persona, una determinada forma de actuar ante una situación dada, se puedan llegar a concretar en categorías más generales (los contables siempre son introvertidos, mientras que los comerciales son muy extrovertidos). Pichon (1978), quien reconoce que la estereotipia de roles es habitualmente un obstáculo para el logro de la tarea, señala que dentro del ámbito organizacional se pretende a menudo reconocer este tipo de obstáculo en los roles prescritos, cuando lo que se estereotipa es el desempeño.
Esta relación entre la percepción del rol y el desempeño, ya fue puesta de manifiesto por Mintzberg (1984), al argumentar que el éxito o la realización eficaz del trabajo, depende de la percepción de rol. Percepción que influye directamente sobre la relación existente entre el esfuerzo realizado y la calidad en el rendimiento en el trabajo. Mientras que otros investigadores, (Zimbardo, 1973; Robinson, Kraatz & Rousseau, 1994), relacionan esta percepción del rol, con las expectativas del individuo que se originan a partir del “contrato psicológico” que tengan establecido con la empresa. Contrato psicológico, que es necesario conocer, y que se define como un acuerdo no escrito que existe entre los empleados y su patrón. Este contrato detalla las expectativas mutuas – lo que la administración espera de los trabajadores y viceversa. También podemos observar que durante el proceso de construcción de rol, habitualmente se producen ciertas limitaciones, pues a pesar de la posibilidad que tiene el individuo de poder realizar diversos roles según la situación, esta diversidad tiene algunas limitaciones, pues el individuo precisa de un ajuste entre las expectativas de los demás y las expectativas y capacidades del propio individuo, además de una adecuada comunicación.
En relación a estas limitaciones Shein (1982) habla de: La sobrecarga de rol La ambigüedad de roles El conflicto de roles Una persona está expuesta a una sobrecarga de rol, cuando los demás, depositan en esta persona, unas expectativas que superan en mucho lo que dicha persona es capaz de realizar. La ambigüedad de rol se produce cuando las personas no saben que es lo que se espera de ellas, por lo que se sienten inseguras respecto de la forma que deben actuar en tales situaciones de índole especial. Es decir, desconocen las expectativas de los demás, debido a que no le comunican dichas expectativas, o porque retienen deliberadamente la información. El conflicto de roles ocurre cuando diferentes miembros del grupo tienen expectativas diferentes a las de la propia persona, o en los casos en que se produce un conflicto entre la acción y los valores y la ética (las expectativas de los demás son conflictivas e inconsistentes). A pesar de estas distorsiones, entendemos que el conflicto de roles es habitual y necesario dentro del proceso de construcción del equipo, pues los individuos tienen que negociar sus roles mutuos.
Nueve roles de un equipo de trabajo Todas las compañías desean alcanzar la máxima eficacia, eficiencia y efectividad en el desarrollo de objeto social, por medio del trabajo mancomunado de sus equipos. Ahora bien, para trabajar en equipo es imprescindible la identificación y unificación de objetivos y la integración de habilidades. De acuerdo con la definición del doctor R.Meredith Belbin: “Un equipo no es un conjunto de personas adscritas a determinados puestos de trabajo, sino una congregación de personas donde cada uno de ellos desempeña un rol que es comprendido por el resto de miembros. Los miembros de un equipo negocian entre sí el reparto de roles y desempeñan de manera más eficaz aquellos que les son más naturales”. Por ello, conocer nuestros propios roles nos ayuda, entre otras cosas, a: Aprender a desarrollar nuestros roles de equipo. Trabajar de manera más eficaz en equipo. Gestionar nuestros puntos fuertes y débiles. Comprender nuestra propia identidad en términos de roles de equipo. Proyectar nuestra imagen personal de la mejor manera posible. Belbin identifico nueve roles de equipo, los cuales se clasifican y analizan de acuerdo con su comportamiento, en tres categorías distintas:
1. Roles de acción 1.1. Impulsor
Son los miembros que proporcionan la energía necesaria para asegurar que el equipo no pierda el impulso, por lo que en general son identificadas como personas retadoras y esto puede ofender los sentimientos de ciertos compañeros.
1.2. Implementador
Es necesario para planificar e implantar estrategias prácticas, flexibles y eficaces porque transforma las ideas en acciones. Aunque es lento en responder a nuevas iniciativas.
1.3. Finalizador
Usualmente son las personas que ayudan a finalizar las tareas, buscando errores y sometiendo los trabajos a altos estándares de calidad. Debido a su rol, es reacio a delegar y suele preocuparse en exceso.
2. Roles sociales 2.1. Coordinador
Son imprescindibles para centrar al equipo en los objetivos, hacer participar a sus miembros y delegar el trabajo de manera apropiada. En la mayoría de las ocasiones es percibido como un manipulador y se suele descargar de trabajo personal.
2.2. Investigador de Recursos
Proporciona conocimiento sobre aspectos externos al equipo y del mismo modo transmite las ideas del equipo al exterior cuando este corre el riesgo de aislarse del entorno y centrarse demasiado en sí mismo. Como suelen ser demasiado optimistas pierden el interés una vez que el entusiasmo inicial ha desaparecido.
2.3. Cohesionador
Ayudan al equipo a sentirse más unido por su diplomacia en la escucha lo que le ayuda a impedir los enfrentamientos. Por el contrario es muy indeciso en situaciones cruciales.
3. Roles mentales 3.1. Cerebro
Estos perfiles tienden a ser altamente creativos y buenos solventando los problemas de manera poco convencional; sin embargo, está demasiado absorto en sus pensamientos como para comunicarse eficazmente.
3.2. Monitor Evaluador
Es necesario para proporcionar una visión lógica, realizar juicios imparciales y sopesar las distintas opciones del equipo de una manera desapasionada. Por el contrario, carece de iniciativa y de habilidad para inspirar a otros.
3.3. Especialista
Aporta cualidades y conocimientos específicos al equipo y solo contribuye cuando se trata de un tema que conoce bien, lo que deriva que en ciertas ocasiones se explaye en tecnicismos.
Manejo de conflictos En toda organización surgen conflictos, y es una tarea del líder saber manejar la situación, puesto que el problema, se puede convertir en una oportunidad de crecimiento para todos los involucrados. Generalmente la palabra conflicto la asociamos con situaciones negativas, sin embargo, es necesario desarrollar una perspectiva que nos permita ver el conflicto como una oportunidad para crecer, desarrollarnos, acercarnos a otras personas y compartir nuestros puntos de vista y reconocer que existe una diversidad de ideas, opiniones, puntos de vista en la que estamos inmersos y que nos ofrece un número ilimitado de posibilidades. El conflicto es una desavenencia, un desacuerdo entre las personas, pertenece a la vida diaria y a todo tipo de cambio y puede conducirnos al desarrollo o estancamiento, en dependencia de cómo lo manejemos. Anónimo.
El conflicto está íntimamente relacionado con la diversidad de ideas, opiniones, creencias, enfoques, puntos de vista, perspectivas, concepciones, percepciones, opciones sobre el mundo que nos rodea. Manejar positivamente un conflicto significa una conciliación de puntos de vista diferentes sobre un tema en un clima de creatividad, apertura, disposición para visualizar formas de solución pasando por etapas de encuentro, satisfacción, enriquecimiento y transformación para todas las partes involucradas. El conflicto es una realidad, está presente queramos o no, por tanto, la actitud que adoptemos para enfrentarlo es fundamental. Las categorías de respuesta al conflicto son: Huída: Eludir el conflicto, no hacer caso, enterrarlo, ponerse una máscara, ceder. Violencia: Responder agresivamente, pagar con la misma moneda, atacar, amenazar, reaccionar con violencia verbal, física o psicológica. Negociación: Enfrentar el conflicto abiertamente, reconociendo los desacuerdos, examinando y clarificando los sentimientos y opiniones, escuchando atentamente lo que dice la otra persona. Averiguando lo que está pasando antes de reaccionar negativa y violentamente.
Modelo de escalamiento de un conflicto Cada conflicto es único, sea cual sea el nivel en que se desenvuelve: En una persona o varias, a nivel local, nacional o internacional, sin embargo, existe un esquema para la escala destructiva, una especie de guion que seguimos y parece ser universal. Desavenencia, el conflicto se inicia por una desavenencia entre dos personas o entre grupos. Personificación, el otro es el problema, sentimientos negativos, se ataca, se reprocha, se cuestionan los motivos y el carácter, actitud defensiva, heridas, malentendidos, distorsiones. Existencia del problema, nuevos problemas aparecen, también asuntos antiguos reaparecen agravando el conflicto.
Comunicación inadecuada, se comunica sin claridad, predominan los sentimientos, hay menos entendimiento, no hay un diálogo directo, las partes se evitan o se comunican con acciones agresivas. Magnificación del adversario, actitud excluyente: él o yo; ojo por ojo; héroes y villanos; se desdibuja el problema original y el conflicto absorbe toda la energía. Hostilidad abierta, quién no está conmigo, está en mi contra. Polarización, separación geográfica, deshumanización de la persona. La desavenencia es el conflicto puro; las partes tratan de solucionar un problema que ha surgido, tratan de ponerse de acuerdo sobre cómo actuar, pero en algún momento interviene un ruido en la línea y una de las partes se extravía del camino, del objetivo para solucionar el problema y la situación desciende a la última fase. El límite entre la desavenencia y personificación es el momento clave, una vez que se ha sobrepasado, es fácil empeorar el ambiente y la confusión.
La comunicación, componente fundamental en el manejo de conflictos Comunicación defensiva Identificar una comunicación defensiva nos permite estar alerta y con plena conciencia emocional, todo con el propósito de encontrar la armonía con nosotros mismos y con las demás personas. Características de este tipo de comunicación defensiva son: voz alta, gritos, ofensas, no escuchar, reclamos fuertes, pasar la responsabilidad a otra persona, movimientos corporales agresivos, no se da espacio a otras personas, hay una relación desigual, dominante, hay una persona ganadora y otra perdedora, cada quién quiere ganar y tener la razón, la otra persona es vista como enemiga.
Comunicación no violenta En la comunicación no violenta son muy importantes las necesidades; todo lo que hacemos es para satisfacer necesidades. Las necesidades no satisfechas son las que nos hacen ser violentos. La libertad, independencia, aprecio y respeto son condiciones fundamentales para una comunicación no violenta y deben darse para cada uno de nosotros como para los demás.
Comunicación asertiva La asertividad se refiere a la capacidad de poder enfrentar con firmeza las decisiones sin sentirse culpable por no complacer a los demás por encima de uno mismo; se dice que la persona es asertiva, cuando es capaz de actuar o aseverar, declarar o afirmar positivamente, con seguridad, con sencillez, o con fuerza, algo que cree. Para distinguir la asertividad podemos evaluar la existencia de cuatro características: La persona asertiva es libre de manifestarse, mediante palabras y actos. “esta soy yo, esto es lo que pienso, siento y quiero”. Se comunica con cualquier persona de forma abierta, directa, franca y adecuada. Tiene una orientación activa en la vida. Va tras lo que quiere, no espera que las cosas se resuelvan solas o que otros las hagan. Hace, se ocupa y no se preocupa. Actúa de modo respetuoso consigo mismo/a y con las demás personas. Acepta sus limitaciones y siempre lo intenta, gane o pierda conserva el respeto propio.