MAIS PRODUTIVIDADE, MENOS DESGASTE MORE PRODUCTIVITY, LESS STRESS

ERIK LASSCHE,

CEO DA FULLSIX PORTUGAL CEO FULLSIX PORTUGAL

MAIS PRODUTIVIDADE, MENOS DESGASTE

MORE PRODUCTIVITY, LESS STRESS

Apandemia da COVID-19 teve um forte impacto em todas as organizações. Uma das mudanças maiores ocorreu na forma como operamos como empresa e trabalhamos em equipa. De um dia para o outro, trabalhar em casa tornou-se uma realidade. Passámos a fazer parte de uma experiência social numa escala sem precedentes. Na Fullsix, uma agência de experiência ao cliente com mais de 150 funcionários, isso provocou uma verdadeira revolução e lançou novas perspetivas sobre o que significa trabalhar em equipa. E, como seria de esperar, descobrimos que, afinal de contas, a discussão não se centra tanto entre teletrabalho e trabalhar no escritório, mas sim na comunicação. Permitam-me que partilhe algumas das principais conclusões que tirei pessoalmente desta experiência única. A primeira vai para o simples facto de que estamos em condições de fazê-lo. De um momento para o outro as organizações conseguiram entrar em teletrabalho e continuar a funcionar. A nossa capacidade humana de adaptação é surpreendente. A segunda conclusão vai no sentido de que conseguimos ser produtivos, quiçá até demasiado produtivos. E a terceira é de que é extremamente desgastante. Pelo menos para a maioria de nós. Embora a pandemia tenha criado circunstâncias únicas, não faltavam provas quanto ao impacto do teletrabalho. Um famoso estudo da Universidade de Stanford levado a cabo durante 2 anos demonstra que o teletrabalho contribui para um forte aumento da produtividade. E a rotatividade de colaboradores diminuiu em 50 %, os mesmos faziam intervalos mais curtos, metiam menos baixa e tiravam menos folgas. O trabalho tornou-se em geral cada vez mais complexo e cada vez mais colaborativo. Na Fullsix quase todos os nossos projetos são desenvolvidos em equipas multifuncionais. Realçamos normalmente o lado positivo de tudo (como melhores resultados e The COVID-19 pandemic has had a huge impact on every organization. One of the biggest changes has been the way we operate as a company and work as a team. Overnight, working from our homes became a reality. We became part of a social experiment at an unprecedented scale. At Fullsix, a customer experience agency with over 150 employees, it has caused a revolution and a new perspective on what it means to work together as a team. Surprisingly we discovered that in the end the discussion is not so much about working remote vs at the office, but all about communication. Let me share some of the main conclusions that I personally have drawn from this unique experience. The first one is the simple fact that we can do it. A whole organization was able to work from home one moment from the other and keep functioning. Our human capacity to adapt is astonishing. The second conclusion is that we can be productive, maybe even too productive. And the third one is that it is extremely stressful. At least for most of us. Although the pandemic has created unique circumstances, there was already quite a lot of evidence about the impact of working from home. A famous 2-year Stanford study shows that it gives productivity a huge boost. Additionally, employee turnover decreased by 50 percent, they took shorter intervals, had fewer sick days, and took less time off. In general, work has become increasingly complex and more and more collaborative. At Fullsix almost all our projects are done in cross-functional teams. We normally stress the upside of this (such as better results and more integration) but there is also a downside. A HBR study shows that too much teamwork exhausts employees and saps productivity. Data collected over a span of 20 years

mais integração), mas isto também tem um lado negativo. Um estudo levado a cabo pela HBR revela que o trabalho em equipa em excesso esgota os funcionários e prejudica a produtividade. Dados recolhidos ao longo de 20 anos revelam que o tempo gasto por gerentes e funcionários em atividades colaborativas aumentou em 50% ou mais. Esse aumento da colaboração está associado a um aumento exponencial de meios de comunicação. Vivemos num mundo marcado por comunicação quase constante. A ascensão dos telemóveis exacerbou isso ainda mais, obviamente, gerando uma avalanche de comunicação em tempo real na ponta dos dedos. E isso gera problemas sérios. Em primeiro lugar, gera interrupções constantes, o que não é nada bom no caso de tarefas de elevado valor e que requerem concentração. Cada interrupção tem o seu custo. Gerald M. Weinberg afirma que quando fazemos duas tarefas ao mesmo tempo, 20% do nosso tempo e energia são desperdiçados a mudar de contexto. Com três tarefas, o custo de mudar de contexto sobe para 40%! Em segundo lugar, valoriza mais o facto de estar ligado do que ser produtivo. Temos uma tendência natural para privilegiar acontecimentos recentes em detrimento de acontecimentos passados. E essa tendência é colocada constantemente à prova num mundo repleto de estímulos, onde há sempre aquela mensagem, e-mail ou alerta que tem de ser respondido. Um estudo levado a cabo pela Yahoo Labs concluiu que o tempo de resposta médio a um e-mail era de apenas 2 minutos. Privilegiamos claramente o urgente em detrimento do importante. Em terceiro e último lugar, tudo isto provoca desgaste, muito desgaste. E, sobretudo durante a pandemia, os colaboradores acham que devem estar sempre disponíveis. E temos também uma tendência natural para estarmos ligados. É literalmente a forma como o nosso cérebro está ligado. No seu livro “Social: Why Our Brains Are Wired to Connect”, Matthew Lieberman argumenta que as redes sociais codificadas nos nossos neurónios estão ligadas aos nossos sistemas de dor, gerando os intensos sentimentos de desgosto que sentimos quando alguém próximo morre, ou esse profundo sentimento de desolação que sentimos quando estamos isolados das outras pessoas durante muito tempo. As mudanças drásticas que a pandemia nos obrigou a fazer serviram como acelerador de uma revolução mais profunda e permanente na Fullsix. Decidimos tornar-nos oficialmente uma organização híbrida, o que significa que os funcionários podem alternar entre trabalhar em casa ou no escritório. Sempre que quiserem, onde quiserem. Para que isso funcionasse, tivemos que operar algumas mudanças radicais. A mais óbvia é mudar para um novo escritório físico. Não só esse novo escritório é mais pequeno, com 3 vezes menos espaço do que o anterior, como é diferente, com áreas específicas para trabalho em grupo, convívio e trabalho individual. A mudança menos óbvia e mais difícil consiste em avaliar os processos e procedimentos internos atuais e adaptá-los a esta nova realidade. Descobrimos na Fullsix que o principal problema não é tanto onde se trabalha, mas como se comunica dentro de uma organização. Isto é crucial para que uma equipa de gestão possa criar regras claras de envolvimento em toda a organização no que diz respeito à comunicação. Uma ferramenta útil foi a implementação de uma Pirâmide de Comunicação na Fullsix, parcialmente inspirada em empresas como a Doist, uma empresa de ‘software’ de produtividade. Um dos ensinamentos retirados dessa Pirâmide da Comunicação é de que os tipos de comunicação não são todos iguais. E devemos estabelecer uma comparação entre comunicação assíncrona showed that the time spent by managers and employees in collaborative activities has risen by 50% or more. This increase in collaboration is paired with an exponential increase in means of communication. We live in a world of near-constant communication. The rise of mobile phones, of course, has exacerbated this even more, creating an avalanche of real-time communication at the tip of our fingers. This causes some serious issues. First of all, it leads to constant interruption, which is not beneficial for a lot a high-value tasks that require deep thinking. Every interruption comes at a cost. Gerald M. Weinberg has shown that when we you do two tasks at the same time, 20% of your time and energy is wasted in switching context. With three tasks the cost of context switching rises to 40%! Second, it puts a premium on being connected versus being productive. We have a deep natural bias that favors recent events over historic ones. This recency bias is constantly being tested in a world full of stimuli, where there is always the latest message, mail or alert that needs to be answered. A study conducted by Yahoo Labs found that the most common email response time was just 2 minutes. We clearly favor urgent over important. Third and last, it causes stress, a lot of stress. Especially during the pandemic, employees feel that they have to be constantly available. Besides, we have a natural tendency to be connected. It is a literally how our brain is wired. In his book “Social: Why Our Brains Are Wired to Connect”, Matthew Lieberman argues that the social networks encoded in our neurons are linked to our pain systems, creating the intense feelings of heartbreak that we feel when someone close to us dies, or the total desolation that we might experience when we are isolated from other people for too long. The drastic changes that the pandemic forced us to make has served as an accelerator for a more profound and permanent revolution at Fullsix. We decided to officially become a hybrid organization, meaning that employees can change between working at home or at the office. Whenever they want, wherever they want. For this to work we had to make some radical changes. The most obvious one is move to a new physical office. Not only is this new office smaller, with 3 times less space than the previous one, it is also different, with designated areas for collaborating, socializing and individual work. The less obvious change, and more difficult one, is to assess current internal processes and procedures and adapt them to this new reality. We found out at Fullsix that the main issue is not where you work but how you communicate within an organization. It is crucial for a management team to create clear rules of engagement for the whole organization with regard to communication. A useful tool has been the implementation of a Pyramid of Communication at Fullsix, partly inspired by companies such as Doist a productivity software company. One of the insights behind the Pyramid of Communication is the realization that not every type of communication

e síncrona. A comunicação assíncrona ocorre quando enviamos uma mensagem sem esperar uma resposta imediata. A comunicação síncrona, por seu lado, ocorre quando enviamos uma mensagem e o destinatário processa as informações e responde imediatamente. A comunicação pessoal, tal como as reuniões, são exemplos de comunicação puramente síncrona. Diz algo, recebo a informação mal a emite e respondo à informação imediatamente. A base da nossa Pirâmide consiste numa ferramenta colaborativa que permite um trabalho de equipa fácil e assíncrono (optámos pelo Microsoft Teams, mas existem muitas outras opções). O e-mail é usado sobretudo para a comunicação externa. Uma segunda etapa são as anotações no contexto, principalmente em documentos em contextos de trabalho conjunto usando, por exemplo, o Google Docs ou o MS Office 365. Só depois desses dois níveis “básicos” entramos na comunicação síncrona, como as videoconferências ou as reuniões físicas. Nos 2 níveis superiores da pirâmide temos as reuniões mensais de equipa, frente a frente com o superior direto e uma reunião da empresa a cada dois meses. Isto não quer dizer que esses encontros presenciais sejam menos importantes, pelo contrário. A comunicação síncrona é fundamental para funcionarmos em equipa e, por isso, devemos focar-nos na qualidade e não na quantidade. Mas, como afirmei, as ferramentas de comunicação modernas criaram uma versão “com esteroides” de tudo isso. É a comunicação assíncrona tem aqui um papel a cumprir. Encontrar o equilíbrio certo entre esses dois tipos de comunicação é crucial para ser mais produtivo e reduzir o desgaste. Em minha opinião, os líderes têm um papel crucial a desempenhar na definição desse equilíbrio. A The New Yorker descreveu muto bem isso recentemente no seu artigo “O e-mail está tornar-nos infelizes”. Temos de contrariar alguns dos nossos impulsos humanos de modo a gerarmos melhores resultados e, o que é mais importante, proteger as nossas equipas desse ambiente estranho e, de certo modo, artificial que criámos. Ao fazê-lo, nós, como líderes, não só estamos a fazer o que e lógico, como estamos também fazemos o que é certo como humanos. l is the same. A distinction should be made between asynchronous and synchronous communication. Asynchronous communication is when you send a message without expecting an immediate response. In contrast, synchronous communication is when you send a message and the recipient processes the information and responds immediately. In-person communication, like meetings, are examples of purely synchronous communication. You say something, I receive the information as you say it, and respond to the information right away. The foundation of our Pyramid consists of collaborative tool that allows for easy and asynchronous teamwork (we opted for Microsoft Teams, but there are many other options). Email is mainly used for external communication. A second step are in-context annotations, mainly in collaborative documents using for instance Google Docs or MS Office 365. Only after these two “basic” levels we enter synchronous communication, such as videoconferences or physical meetings. The 2 top tiers of the pyramid are monthly team meetings, a 1:1 with direct superior and a bimonthly company meeting. This does not mean that these faceto-face encounters are less important, on the contrary. Synchronous communication is crucial for us to function as a team and should thus focus on quality and not quantity. But, as discussed, modern communication tools have created an “on steroids” version of this. This is where asynchronous communication has a role to play. Finding the right balance between these two types of communication is key in being more productive and less stressful. In my opinion leaders have a crucial role to play in defining this balance. The New Yorker recently said it accurately with their article “E-mail Is Making Us Miserable”. We need to counter some of our human urges in order to produce higher quality results, and more important, protect our teams from this strange and somehow unnatural setting that we have created for ourselves. By doing so, we as leaders, not only do the logic thing but also the right thing as humans. l