前言 「我每天跑在路上，都不知道能不能安全回到家。」一位南亞裔外賣員說。 工作，本應是創造性的。至少社會聲稱它是能養家糊口、帶來向上流動。但現實中，我們看到越 來越多人每天工作十幾個小時，工作卻變得零散，變得朝不保夕，變得危害生命。 大型社運後，大家往往習慣從「後工會」等邏輯思考問題，彌漫著低壓、離散的氣氛，以這些分 析框架理解去年 11 月的 foodpanda 罷工，難免會去脈絡化，也未能帶來有意義的反思。 我們認為，一場進步的運動，應該是從結構和社會關係出發，讓我們回到運動本身，重新正視何 謂社會，何謂階級。 學生報編輯首先深入田野，親身體驗外賣員工作，將勞動過程的滑稽與無奈寫在〈步兵手記〉中， 讓不熟悉行業的讀者一窺外賣員的辛酸。假自由、演算法黑箱作業、充滿 bug 的應用程式，〈平 台經濟何以席捲全球？〉試圖將這些問題放在平台資本主義框架內理解，整理平台誕生於資本主 義危機的脈絡，提出平台壟斷的特點，導致勞工和消費者逐漸受到平台控制。〈企業簡介沒有的 平台發展史〉則深入香港的歷史時空，爬梳外賣平台的競爭史、勞動模式的改變，也激起本地抗 爭。〈「我不是自僱！」——從各地經驗反思外賣員的僱傭狀況〉進一步從法律框架分析，反駁 資方借自僱的說辭逃避責任，提出外地工人組織在勞工法例上的反擊，希望減少資方的剝削。 然而，歸根到底，無論法律多麽正義，都無法改變其偏袒企業的本質，工人的力量應該是從組織 與抗爭中爆發。〈罷工是怎樣鍊成的？〉重現罷工的過程，從組織與連結的視角拼凑行動。無奈 的是，在缺乏工會土壤的香港，工人可以如何聚集起來？〈如何組織平台工運？——訪英國獨立 工人工會（IWGB）〉嘗試參考英國工會的經驗，啓發積極人士開展組織。 「工人在鬥爭中只會失去枷鎖，他們將會獲得整個世界。」 2
P.2
前言
步兵日常：靠 foodpanda 揾食，究
竟幾唔簡單？
平台經濟何以席捲全球
企業簡介沒有的平台發展史
P.10-13
？
：香港外賣員與企業關係的
平台經 「我不是自僱！」——從各
罷工是怎
濟：小
結
P.4-9
改變
P.19
地經濟反思外賣員的僱傭狀
樣鍊成的
？
P.14-18
況
P.20-24
P.25-31
如何組織平台工運？——訪英國獨立工人工會（
IWGB）
P.32-35 3
步兵手記
田野考察・演算法・假自由 4
靠foodpanda揾食，究竟幾唔簡單？
步兵日常
/wjw
5
foodpanda 粉紅色的宣傳廣告可謂無所不在，其中 一條最深入民心（？）的，莫過於「人人都可做『步 兵』」——即是說，任何人，只要有合法的在港工 作 權， 就 可 以「 靈 活 」 地 為 foodpanda 勞 動 —— 下載官方的 app，提交資料，簽訂協議（注意，這 裡簽訂的並不是僱傭合約），查閱 foodpanda 服 務指南，購買鮮豔的衣服與保溫袋，你就成為了跟 著 foodpanda 系統指引的雙手拎嘢、雙腳快行的 「步兵」。 「靈活」——這是近年平台零工經濟的一個噱頭。 按照 foodpanda 的說法，任何「步兵」都可以「自 由選擇上線時間」。我只需打開系統，查看「可上 線的時段」並選擇其中的一些「更份」（shift）， 然後在相應時段等待派單便可。不過，說起來如 此，實際卻遠比這麻煩：假使你住在沙田，現在可 供選擇的更份是「1：30am - 3：15am，田灣」和「6： 45am - 9：30am，將軍澳」，你選嗎？——既然是 「大家都有得選」，就注定了有些人沒得選 [1]。 這便是 foodpanda 系 統 造 成 的 了。 所 有 外 賣 員， 都會在系統裡擁有一個從 1 到 5 的評級。評級由上 線次數（雖然說是「自由上線」，但若你太長時間
[1]：當然，除了系統提供的「更份」之外，也有其他外賣 員「交換」（swap）出來的「更份」可供選擇。但在「更份」 開始前的半個小時便不可以再「轉手」予其他外賣員。
不做，評級便會下跌）、送餐效率等等因素決定 的。評級越高，系統提供的可選擇更份也會更多， 住在沙田的「你」會發現系統裏出現「6：15pm - 8： 00pm，沙田」的更份可選擇了！每一單的「單價」 也會相應高些；評級低，那你就凌晨從沙田去港島 「搵食」吧。 但我們——在座各位，都無法得知這個「評級」系 統究竟具體是怎樣運作的。也就是說，信息不對 稱導致了權力不對等。我們只能通過一絲一毫的 線索大致拼貼出一個評級的規則，但毫無疑問， foodpanda 的系統對每個等級都設置了一定限額， 換句話說，在平台的計算下，外賣員為了拿到更多 更份、更多單價收入，便必須互相競爭著、催逼著 彼此「共同進步」。 選擇更份上線後，系統便會給你派單。「接受」， 系統顯示取餐地點與規定時間。取餐後，點擊「確
6
認」，系統又給你顯示送餐地點與時間。到達送餐
foodpanda
地點，拍照上傳給系統，恭喜你，完成一單。
系統的選更介面
但我的送餐經驗裡面，遇到各種各樣的事情，為以 上流程增添不少「奇聞趣事」： 衝到取餐的地點，而餐廳還未製作好外賣，只能 等。等待的時間全部計算在「規定取餐時間」之
foodpanda 系統的
內，相應地，這就代表你更份時間內可以送的單量
地圖介面，圖中顯
減少，收入也就減少。
示由餐廳到客人住 所的時間為 4 分鐘。
取到餐，真開心，往顧客住所走去，走來走去卻走 不到。喔，為什麼沒有人行道？車來車往的大馬路 旁的鐵欄杆處有一個供消防栓通過的洞，鑽之（我 真 的 鑽 了 ）， 否 則 我 要 繞 路， 遲 到 20 分 鐘 —— foodpanda 系統計算「取餐時間」和「送餐時間」 是平面地圖上的直線距離。意思是，你跟系統一樣 都是二維存在，只需要負責「兩點之間直線最短」 的運動，而上山下海、穿梭商場、翻越天橋、遁地 隧道⋯…那是三維存在的問題，自己解決。 到了送餐地點，某某大廈，稍微不幸，便又會遇到 一場 humiliation。例如，我曾到大圍某私人住宅 送餐，很可惜一切居民訪客都可進的大門，外賣員 偏不可進。「外賣？後邊入啦。」保安對我用尾音 拖長上揚的語調說。我努力不去思考「後邊入啦」
但實際上路程 需時 13 分鐘。
這句話帶來的性聯想，但是又忍不住想到什麼「租 借」、什麼「外賣員與⋯不得入內」——再折騰幾 分鐘，又是注定的遲到。 再或者就是，「我一定會努力的！」，興致高昂衝 去取餐點，尋找門牌號 53A，53A，51 號，52 號， 52 號，54 號，55 號，61 號，62 號⋯⋯ 我：「唔該，呢度係唔係 xx 烤肉呀？」 收銀員：「xx 烤肉？唔係喎…我哋呢度係 xx 川菜 館呀。」 我：「但係呢度都係 53A ？」 收銀員：「係呀 53A。你再 Google 試下？」 Google：多謝您的支持，本店已經搬遷至油麻地。 點算？搵系統客服⋯…跟客服講解一通，終於，終 於，「好啊，宜家已經幫你 cancel 咗呢張單啦。」 謝謝。儘管我跑來跑去消耗的時間與精力，儘管是 foodpanda 提供錯誤信息所致的 bug，我卻不會得 到任何補償——只有顧客在下單之後「無合理原因 取消訂單」，外賣員才會獲得原單價 40% 的補償。 步兵當日收入。
7
再 就 是 謎 語 一 般 的 送 餐 地 址：「xx 邨 xx 樓，1003，C」 ——提 著 湯 湯 水 水，1 樓 3C，「咦，我哋冇嗌外賣喎」；10 樓 3C，敲門無人應答；打電話給顧客，沒想到顧 客留了別人的電話號碼，「吓？乜外賣？痴線嚟㗎？⋯⋯屌你老母」（真實被罵體驗） 再嘗試以平台給顧客發訊息，等了十幾分鐘，「C 座 10 樓 03 號房啊唔該」⋯⋯ 終於，還有 3 分鐘完成本次更份便可收工，精疲力盡，在交完單的住宅樓道喘氣， 手機訊號不太好，證明送餐完成的照片還在上傳⋯⋯ 「你有新的訂單！」 「？？？」 迷惑幾秒鐘，又趕緊接下這一單——理論上來講，我是可以「拒絕」接單的：比如太 遠嘛，或者還有幾分鐘收工了。但是，實際上，拒單有風險。當一個外賣員的帳號拒 單率超過 20% 的時候，評級降低、帳戶被暫停甚至被凍結等懲罰都可能出現。很多 時候，為了不進一步失去本來就不充裕的可選擇更份與單價收入，再苦再累的單也要 接下。結果是我那次在收工前 3 分鐘接到的單還是個「孖單」，即是，系統認為兩 個取餐點、送餐點的位置很接近，於是派你取完 A 單接著取 B 單，然後送去 A 顧客 家，再去 B 顧客家。「孖單」收入少於 A 與 B 單獨的兩單——foodpanda 的解釋是，
[ 2 ]：在 2 0 2 1 年 1 1
路程重合度高，不能按照單獨的訂單相加計算——但實際上外賣員所付出的體力與時
月的罷工與談判之
間，卻不比兩單相加的總和少 [2]。
後，「孖單」的服務 費已經變成兩張訂
本應 10：45pm 結束的更份，我終於在 11：23pm 用顫顫巍巍的手把外賣交給顧客。 8
單單獨價格的總和。
三個小時（當然，實際上不止這些時間）工作收入＄179，平均＄60 時薪。樂觀計算， 每天工作 12 小時，每日收入＄720，一個月收入＄21,600，即係一般打工仔收入中位 數嘛，你有乜不滿呀？⋯⋯喂，你當真每天 12 個鐘，不間斷工作 30 天啊？更何況， 人不是隨時吃飯喔，你未必有「持續不斷有單可送」的「福報」，等待拎單的時間， 就是零收入囉。甚至仲有「負收入」：「車手」外賣員要趕時間送餐，搵唔到停車位， 無啦啦食張百幾蚊嘅罰單，全數自己承擔，哈哈！外賣員作為城市生活中已不可或缺 的一部份，被繁多的規矩約束，為何反而自己最終成為了「破壞規則的人」？ 前提是，你不會精神壓力爆表、不斷被迫違反交通規則卻從不遇到意外、手臂與膝蓋 等身體部位已經鋼化加強⋯⋯最重要的是，擁有一套「獅子山精神」——我仲可以努 力多啲！」——千祈唔好覺得係個平台本身在無形中壓榨你。 「靈活」也是，如果只是像我這樣「田野調查」，「隨時隨地上線」、「空餘時間賺 取零用錢」，自然是「是旦」。但是，對於以此作為主要收入來源的人來說，即使是 全職員工，沒有底薪保障，全憑那套捉摸不定的「人工智能」來維持生計。而不斷擴 張的公司早就通過所謂「自由度高」的假自僱關係將外賣員放在一個「你唔做仲有大 把人做」的位置、規避承擔風險的責任⋯⋯所謂「靈活」，即是掌握規則與規則制定 權的公司通過平台的「灰色空間」將自己的利益最大化。而「自由」就是，「問題由 你自己去處理吧，唔好又要做又要嘈」——外賣員與高高在上、遙不可及的「平台」 與「公司管理層」面前，究竟誰變得更加「非人」？ foodpanda，點止搵食咁簡單？ 9
歷史・資本・剝削
10
平台經濟
/DH
平台 經 濟 何以 席 捲 全 球？
平台經濟
11
平台經濟出現的歷史背景
一/
在論述平台經濟的背景之前，需要做詞語定義，因為提 及「平台經濟」、「共享經濟」或者「平台資本主義」 的關係。平台經濟指的是廣義上透過網路平台達成的資 源共享的經濟模式或社會活動。在此意義上，平台經濟 和共享經濟有很多相同之處。而平台資本主義是最常見 的平台經濟的實現形式，因為大部分主流的平台經濟都 是透過資本運作的。換言之，我們眼見的是，平台實現 了資源或信息「共享」；我們看不見的是，「資本」也 在利用平台對我們進行全方位剝削。也許被我們忽視的 這一面，才更深刻地影響著我們。 2008 年金融海嘯席捲全球，世界資本主義遭遇危機，金 融泡沫破滅導致經濟前景黯淡。與此同時，互聯網在全 球的普及達到了前所未有的高度，為平台提供了基礎設 施，在信息時代產生了大量的數據作為「原料」，繼而 引得全球資本相繼湧入。資本主義可以自我調適以應對 危機，互聯網繼續成為下一個經濟增長點，平台經濟作 為一種「新興的資本累積方式」進入了時代發展的主賽 道，在世界資本主義發展史上高歌猛進、一騎絕塵。 以平台經濟巨頭 Uber 為例，當時歐美各國經濟仍未走 出 金 融 危 機 的 低 潮， 傳 統 行 業 難 以 提 供 足 夠 的 就 業 機 會。Uber 的主要宣傳策略便是鼓勵失業者加入 Uber， 「有車就能開工，有工開就有錢」。一石激起千層浪， Uber 迅速佔領歐美市場，大量的失業者為這個新興行 業提供了足夠的勞動力。回到當下，受新冠疫情衝擊的 香 港 經 濟 低 靡 不 振， 大 量 失 業 人 士 成 為 foodpanda 或 Deliveroo 等網上外賣平台的「靈活僱工」。在經濟環 境一片蕭索之中，各個平台罕有地持續快速增長，不僅 因為疫情下市民對外賣需求增加，同時也因為大量待業 勞動力的湧入。 那麽，除去客觀環境給予的發展條件，平台經濟又有什 麼自身的發展邏輯？
12
平台經濟的特點
二/
在《Platform Capitalism》 一 書 中， 作 者 Nick Srnicek 強 調「 平 台 資 本 是 傳 統 工 業 資 本 邏 輯 的 延 伸， 目 的 是 為 了 快 速 佔 領 市 場， 形 成 壟 斷， 獲 取 利 潤 」。 所 以 平 台 資 本 也 同 樣 具 有 傳 統 資 本 主 義 的 特 點， 包 括 其 逐 利 性。在書中 Srnicek 將不同平台資本分類，其中 Cloud Platform 和 Industrial Platform 更加偏向製造業或科技 產業，因此其盈利模式也較為傳統；另有一類叫 Advertisement Platform，這種平台主要依賴廣告收入；更加 常見的是 Uber、foodpanda 以及 Deliveroo 等平台，他 們以服務費或抽取佣金為主要收入來源，在此情況下便 極易出現對於平台勞工的剝削。 除了與傳統工業資本的共通之處外， 平台經濟仍有其鮮 明特色。Srnicek 認為正是平台經濟自身對於「數據」 （Data）的使用和依賴，將其與傳統資本區別開來。其 一，平台是處理數據的最佳途徑。平台基於大量算法， 收集數據而後整理分析，了解消費者的偏好，優化平台 提供的服務，甚至可以監控或者控制僱員；其二，平台 是連結各方的中介，無論是生產者（勞工）還是消費者 （顧客），所有信息都會通過平台呈現給對方以完成交 易。在此過程中，用戶可以自由地通過平台搭建的橋樑 找到最佳方式滿足自身需求。這兩個職能相輔相成， 作 為中介平台可以最廣泛地收集數據，平台也依賴數據更 好地實現中介的角色。綜合以上兩點，大型平台由於其 規模效應，聚集了足夠的用戶群體，收集到巨量的數據 信息，可以提供更好的服務，甚至是制定市場規則。所 以平台資本有天然的壟斷傾向，前期需要大量的資本注
《 Pl at f o r m C a p i t a li s m 》 作 者 ： Nic k S r n i c e k
入，一旦形成壟斷規模便掌握絕對的優勢。在現今的經 濟環境中，只有壟斷的平台資本才能「玩得轉」。
作者批判性地審視新的商業形式， 追溯了它們的起源。從70年代經濟 低迷，到90年代繁榮與爆破；以及 2008年餘震危機。它展示經濟的基 礎如何在少數壟斷平台間迅速被瓜 分，以及平台如何在資本主義內部 引入新趨勢，並對任何後資本主義 的願景構成重大挑戰。 （取至博客來簡介） 13
14
15
回到香港，除了透過大量資本注入，以及不斷收集、累積顧客數據以形成壟斷 優勢，要更好地了解平台經濟在香港的發展邏輯，我們可以看看科技和數據如 何改變平台經濟企業和勞工的關係，檢視平台如何透過演算法收集外賣員的工 作數據、降低單價等，從工作流程到身體，進一步控制和剝削外賣員，實現以 更少成本獲得更大勞動力。外賣平台企業和勞工關係的改變，大概可以劃分成 三個階段：從最初的傳統僱傭合約，轉型至自僱合約，並最終發展成單價不斷 下降的逐底競爭狀態。
第一階段：傳統僱傭合約 德資 foodpanda 於 2014 年進軍香港市場時，是以全職 僱傭合約招攬外賣車隊（俗稱「車手」）。除了基本月 薪、法定假日、有薪年假、強積金供款、意外保險等基 本勞保外，更為員工提供電單車、油費、餐券。此時期 加入的「車手」均有不錯的薪酬，而公司高層亦不時親 身與員工會面了解其需要，可謂公司與員工的蜜月期。
第二階段：自僱合約 2015 年，英資 Deliveroo 加入香港市場，引入了「獨立 承攬人」（independent contractor）制度。所謂「獨 立承攬人」，即現時所理解的「自僱人士」（self-employed persons）。除了少部分繁忙地段的外賣員能繼 續受聘於全職僱傭合約，其他都被迫轉自僱合約。在香 港，「自僱人士」並不屬於基本僱傭條例的保障範圍。 換言之，自僱合約下的外賣員僅能以基本時薪加訂單單 價的方式授薪。 面 對 激 烈 的 市 場 競 爭，foodpanda 當 然「 唔 執 輸 」。 2016 年，foodpanda 便以更高的單價作招徠，吸引員 工轉自僱合約，甚至將電單車出售予外賣員。縱然兩間
16
[1]：香港的外賣平台產業，大致已發展至
公司不斷調低基本時薪與訂單單價，但在外賣員仍未過
以 foodpanda 和 Deliveroo 為首的「雙頭
剩，且在平均單量充足的情況下，外賣員仍能以「多勞
壟斷」 （ Duopoly）的市場形態。兩家公司
多得」維持收入，適應新制度。同年，美資共乘服務公
的市佔率已大幅拋離競爭對手 / 令投資者
司 Uber 旗下的 Uber Eats 加入競爭，成為第三大外賣
難以入場，從而主導市場制定價格的權力
平台，希望能以早早建立起的從業司機群發展外賣業
（price-setting power）。規模之大足以
務，惟未能打破 foodpanda 和 Deliveroo 多年來「雙頭
令加盟商與員工無法選擇其他商品或勞動
壟斷」（Duopoly）[1] 的局面，多年來市佔率僅僅約
力的買家，因此價格（如商品價格、薪資）
5%。2021 年，Uber Eats 宣布退出香港市場，終結長
就會被唯一的買方大幅壓低。
達 5 年的苟延殘喘。
企業簡介沒有的平台發展史： 香港外賣員與企業關係的改變
第三階段：逐底競爭 及後 4 至 5 年，foodpanda 和 Deliveroo 建立各自的核 心勞工群。競爭格局漸趨穩定後，便逐步以「繁忙時間 附加費」（peak hour bonus）及「繁忙時段最低時薪」 （peak hour minimum income guarantee）， 取 代 原 有的基本時薪制度，進一步大幅降低成本。外賣員的帳 面收入表面上不變，但邊際收入卻呈現長線下降。與此 同時，兩間公司沒有設立廣泛而具代表性的集體談判機
香港外賣平台行業曾歷兩次大型罷
制，讓員工參與制定新政策和處理訴求。多年來，兩家
工，首次是在 2020 年 5 月，有 De-
公司以「搵快錢」、「靈活工時」、「多勞多得」等短
liveroo 外賣員因公司推行新制，取
期利益的幌子作招徠，吸引外賣員跟隨勞工保障不完善
消訂單底價而發動工業行動，當時
的新制度。
約 300 人 聚 集 在 Deliveroo 位 於 中 環的辦公室大廈外，要求與資方見
2020 年全球疫情爆發，重挫地方經濟。疫情下的社交
面。經過多次談判後，資方承諾作
限制及失業潮釋放大量勞動力和催生龐大的外賣服務需
出多項改善措施，包括當餐廳延遲
求，刺激外賣平台產業逆市擴張。公司規模擴大，以及
出餐外賣員等候時間超過 15 分鐘，
供過於求的勞動力，令員工的議價能力大大下降。
可通知客服取消訂單且接單率維持 不 變； 而 在 2021 年 11 月， 市 佔 率
foodpanda 和 Deliveroo 兩大行業龍頭開始採取更大規
最高的 foodpanda 因配送系統與員
模的薪資結構改革，玩起了「逐底競爭」（race to the
工待遇日益惡化而觸發一連兩日的
bottom）的遊戲，恃著外賣員欠缺議價能力、沒有集體
六區罷工，外賣員透過集體上線但
代表和談判機制，暗地調整薪酬和訂單分配機制，進一
不接單，令大量送遞單無法成功派
步苛扣訂單單價和補貼，以達致利潤最大化。
出，成功癱瘓 pandamart 門巿及送 餐系統。勞資雙方經歷兩次共約 14
派送系統混亂，系統修改的準則不透明亦不平等，外賣
小時的談判，最終達成共識。
員每次均被蒙在鼓裏，往往在勞碌一天後才得悉收費和 評分組別被調整，更有甚者遇上「步兵跨區派送」、「為
而 值 得 一 提 的 是， 是 次 foodpanda
已倒閉餐廳接『鬼單』」、「系統錯誤計算送餐實際所
外賣員罷工的出現，不單因為外賣
需時間而被強制停工」等情況卻申訴無門，無理懲罰甚
平台步步進逼，削減員工薪酬，更
至中止帳號，令本來微薄的薪水亦付諸東流，多年積怨
有賴成功的網絡動員，連結南亞裔
終令外賣員反抗。
與本地的同業。
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數字勞工大命運：全球數據資本主義 香港外賣員所面對的問題，並不是單純的工資問
括 推 出 網 購 平 台 foodpanda mall、 自 營 生 活 網
題，而是科技應用和數據分析結合全球資本主義
店 pandamart、 商 業 物 流 服 務 pandago， 以 及
的「共謀」。各大外賣平台所盤算的，當然並不
即 將 開 展 的 供 應 鏈 業 務 pandamerchant， 長 遠
單是每張訂單裡連塞牙縫都不夠的佣金，如果將
建立一個獨有「生態圈」，覆蓋人們生活各方面
一切置於「全球數據資本主義」視角，就會發現
所需。
外賣平台在香港的運作和擴張不是個別案例。在 本地市佔率戰場衝鋒陷陣的「騎兵」、「步兵」
除了商業模式轉型和多元業務發展，平台經濟的
的背後，其實是一個更大的全球平台經濟市場的
壯大更受惠於疫情下釋放大量的失業人口，致使
「沙盆推演」。
平台有優勢透過降低員工薪酬以降低運輸成本。 受惠於勞動力的的快速充填，平台能以「人海戰
回顧兩家外賣平台進入香港的經過，就是一場爭
術」打破時空限制，提供更靈活的送遞服務，滿
奪市場主導權的纏鬥。不論是香港的 foodpan-
足不同顧客的送遞需要，進一步改變人們的外賣
da、Deliveroo，還是世界各地的外賣平台，基
習 慣。 更 有 甚 者， 會 在 自 營 業 務 銷 售 低 於 市 場
本上第一步都是透過大量招聘勞工、併購同業，
價 格 的 日 用 品， 吸 引 顧 客 消 費 和 回 購， 以 補 貼
甚至配送產業相關的科技和服務公司，瞬速搶佔
的 方 式 培 養 消 費 者 習 慣。 香 港 foodpanda 旗 下
新市場和增加市佔率。然而，一味開發新市場並
的 pandamart，便有出售低價桶裝水和捲紙作招
不足夠，如何在疫情後保持平台影響力才是重中
徠，讓消費者「返尋味」——但背後這種回應和
之重。進入大數據時代，要令平台持續壯大，不
實現客戶極端要求，以維持企業自身競爭力的做
能夠只回應客戶群需求，更要改變和控制市場需
法，是透過轉「假自僱」和降低單價達到。過程
求和生態。
中的所有對人的損耗和風險，還有演算法施加於 人的控制與懲罰，只會進一步加劇風險並轉嫁至
Delivery Hero（foodpanda 母 公 司 ）2020 年 的
前線的物流和配送員工。
網誌引述了首席執行官兼聯合創辦人 Niklas Ö stberg [2] 指，「快商務」模式（Q-commerce）
疫情反覆無常，但「宅經濟」反其道而行，各種
將會成為企業未來的發展定位，以建立有別於傳
外賣、影音串流、交友平台應運而生，逆市發展；
統電子商務「便宜價格購買大量商品」的商業模
各種實體門市和交通行業則陷入產業的嚴寒。這
式，進一步主導送遞產業的未來發展。「快商
種鼓勵人們「不出戶」的生活和消費模式，進一
務」是什麼？簡而言之，就是更即時的購物、更
步刺激產業轉型，重新形塑人們的生活習慣。新
小批量的商品、更短的配送距離、更快的送遞速
的商機、新的工作機會、新的生活習慣——不論
度、更多元的選擇——即意味著，只要消費者能
是平台企業、從業員、消費者，都看似是這波看
適應甚至依賴全新的購物模式，長遠建立起核心
似起飛的「宅經濟」產業的受益者——並不然。
消費者群，再透過科技收集和分析不同用戶群的
平台經濟下的薪酬和訂單分配機制問題，除了進
消費喜好和習慣，不論社會環境如何改變，平台
一步的薪資剝削，更讓工人暴露在不同的不必要
便能始終立於不敗之地。
和不合理的健康和人身安全的危機之中，例如員 工之間惡性競爭、工時過長、過勞死，甚至是暴
回到香港，作為這次疫情的受惠者之一的外賣平
露在病毒下等，類似的問題同樣也發生在台灣、
台 foodpanda，亦乘勢擴展不同種類的業務，包
南韓、中國大陸的平台工人身上。
[2]：Delivery Hero. (2020, April 29). Quick commerce: pioneering the next generation of delivery.
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反思平台經濟
小結/ /DH
平台經濟利用「技術中立」的說法，試圖合理化其規避 社會責任與大眾監管的事實。因此，平台的開放是單方 面的，平台知曉用戶的所有信息，雖然這的確帶給用戶 便利，但是用戶欠缺個人信息的自主權，而造成巨大的 信息不對稱，也造成了巨大的私隱危機。我們時常驚異 地發現，某些社交平台上的廣告跟之前我們瀏覽的內容 出奇地相關，這並不是偶然，平台通過演算法推斷出用 戶的偏好，繼而推送廣告等內容，平台藉此獲利。 另一方面，平台把各種成本轉嫁用戶，撇清責任，獨攬 利 潤。 最 直 觀 的 例 子 便 是 平 台 外 賣 員 被 稱 為「 自 僱 人 士」，被平台監控甚至受到懲罰，但卻沒有受到平台的 足夠保障。平台擁有巨大的權力，卻不用承擔相應的責 任——形式上獨立於勞工法，實質上剝削勞動者，將欠 穩定的僱傭狀態推廣至整個勞動力市場。對於勞動關係 而言，這無疑是一種倒退，平台披著技術中立的外衣， 漠視對於勞動者應得的福利與保障，勞動者出賣勞力的 同時獨自承擔巨大的風險，這種勞動關係與一百年前資 本對勞工的剝削狀態無甚區別。 對 於 平 台 經 濟 的 反 思 沒 有 中 斷， 一 些 學 者 提 出 了「 平 台 合 作 運 動 」（Platform Cooperativism） 作 為 平 台 發 展的另一種可能性。他們提倡平台脫離資本的掌控，平 台應屬於所有用戶，讓數據為用戶所有而不是被平台壟 斷，平台創造出的價值可以回饋社會，從而形成一個良 性循環以擺脫資本對人的剝削。
《平台點合作》 作者：邱林川、阮耀啟
從 2008 年至今，一次又一次的危機成為平台發展的契
出版：印象文字 Inpress
機，平台經濟被推到時代的風口浪尖。在平台經濟已經
這本書介紹實踐共享精神的合作型平 台， 有 的 擁 有 自 己 的 App、 甚 至 採 用 區 塊 鏈 等 最 新 科 技， 有 的 不 過 是 Facebook 或 WhatsApp 群 組。 他 們 共通點是拒絕成為資本的平台，屬於 樂意付出的普通民眾。它們回應當下 社會問題，以街坊互動、社會創新為
「大舉侵入」人類生活的當下，我們——可能是正在享 受平台帶來的巨大便利的消費者，可能是某個平台上的 自由職業者，更具體一些，可能是一名眼見自己的收入 越來越少、被平台不斷壓縮，但是卻無能為力的平台外 賣員——我們不得不問：能做什麼、該怎麼辦？或者退 一步講，我們應該審慎考量，平台資本主義到底是出路， 還是歧路？
手段，達致共享、建立共同體及促進 社會進步的長遠目標。（取自基道） 19
勞工法例・各地經驗・假自僱
20
「我 不 是 自 僱！」——從各地經驗反思外賣員的僱傭狀況
/姍除線
21
外賣平台一直以自僱逃避僱傭責任，以「自僱」為名，減少為僱員提 供保障，並將風險轉嫁至工人身上。在平台資本主義下，企業掌握幾 乎所有資訊，並從各方面控制員工。工人為了不被替換只能接受一切 無理的勞動條件。在外賣行業中，平台透過持續變更協議和管理模 式，減少需承擔的責任及法律風險，當中，平台不承認與外賣員之間 的勞資關係是對工人最嚴重的剝削。
「彈性更份時間——你將會是自僱人士，隨時隨地都可以賺外快。」 ——foodpanda 官方網站
[ 1 ]：原 文 為：" T h e C o n t r a c t o r shall provide his/her services to
這 取 錄 自 foodpanda 的 招 聘 網 頁，「 自 僱 」、「 做 自 己 的 老 闆 」
the Company’s Customer on a
等都是外賣平台用來吸引新人加入的說辭。現時香港的外賣平台會
non-exclusive basis and as an
與外賣員簽訂《獨立承包人服務協議》（Independent Contractor Agreement），當中有一項條款否定平台與外賣員的僱傭關係 [1]， 並以此拒絕提供任何員工福利及保障。
independent contractor to the Customer and not as an employee, agent or partner (howsoever termed) of the Company. The Contractor agrees that he/she will
從香港的情況來看，平台雖然不承認與外賣員的僱傭關係，然而， 根據勞工處和過往法院案例，即使僱員在合約中被稱為是自僱人士， 若雙方實質上存在僱傭關係，僱主仍須承擔《僱傭條例》下規定的責 任。因此，關鍵是在於，判斷 foodpanda 與外賣員之間是否存在實
not be entitled to any employee benefits, including but not limited to social security contributions, mandatory provident fund leaves, holiday bonuses or commissions."
質的僱傭關係 [2]。
僱傭關係如何確認？
[2]：根據勞工處刊物《僱員？判頭 /
確立僱傭關係對外賣員意義重大，因為大部分勞動權益及保障都以
管理費任、風險分擔。從本特刊〈企
「僱員」身份為基礎。
業 簡 介 沒 有 的 平 台 歷 史 〉（P.14） 及
國際上對於平台與外賣員之間的關係認定，多以集體訴訟並由法院去 做判決，各地有不同判定僱傭關係的方式，包括 [3]：
自僱人士？》，區分僱員 / 自僱人士 常見的重要因素包括以下幾點：工作 控制權、生產工具、自行聘請幫工、
〈步兵日常〉（P.4）可見平台經濟對 外 賣 員 的 控 制。（ 取 自：〈 假 自 僱？ 真剝削？從 Foodpanda 自僱送遞團隊 計劃說起〉，中國勞動透視）
1 根據平台的管控程度，劃歸為受僱者。（例子：西班牙） 2 採納中間類別的勞動保護 3 設立基於事實的中間類別，確保勞動者獲得特定權益（例子：台灣） 4 根據靈活度和自我管理程度，劃歸為獨立的承攬人員（例子：香港）
[3]：取自〈【投書】平台外送員新制後 職災風險更高，當國際規範保障日趨 積極，勞動部能行動嗎？〉，報導者，
以下將簡介台灣和西班牙外賣員與平台之間對僱傭關係的角力。 22
2021 年 5 月 13 日。
一、台灣：訂立承認外賣員僱傭身份的守則 台灣外賣員的勞動問題存在已久，但直到 2019 年 10 月三天內發
台灣外賣平台概況
生兩宗外賣員嚴重交通事故後，人們才意識到外賣員不屬於僱傭 制的勞工——沒有勞保，沒有職災保障，也沒有商業保障。一星
市場佔有率
期後，勞動部認定平台與外賣員之間有人格、組織、經濟上從屬 性 [4]，因此雙方有僱傭關係，遂發起專案勞檢開罰外賣平台。 同年 11 月，勞動部更發出「勞動契約認定指導原則」加強對外
foodpanda
賣平台的規管。雖然平台對此不服提出訴訟，但遭到勞動部駁回。
60%
不過 foodpanda 及 Uber Eats 發聲明指會負擔個案的後續保險賠
Uber eats
償和協助，但重申與外賣員的關係只是「承攬」而非「僱傭」。 由於僱傭關係中僱主需要負擔勞健保、勞退、加班費等，一旦平 台從承攬改為僱傭關係，便要為外賣員投保勞健保，還得提撥 6% 的退休金，並要提供特休假、加班費，在解僱外賣員時更要 支付遣散費，遇到工傷或罹患職業病時平台也要賠償。為了節省 開支，平台便以一切手段與外賣員撇清關係。
30% 其他 10%
全台灣約有 8 萬名外賣員， 當中有 5.6 萬人為全職。
以 foodpanda 為例，它在勞務承攬合約中，不斷強調雙方為承攬 關係，甚至要求外賣員放棄任何僱傭關係的請求權利。在企業與 勞動者的權力極度懸殊的狀態下，外賣員不得不接受霸王合約。 因此台灣法官多數重視事實認定，以雙方的互動關係作為判定僱 傭或承攬的主要根據，只要符合標準，確認雙方有實質指揮監督 關係存在，就會被認定是僱傭關係，可見以「承攬關係」擺脫企 業責任的手法不一定有效。在 2019 年，勞動部曾針對外賣平台 專 案 勞 檢， 以 指 揮 監 督 與 相 關 從 屬 性 認 定，foodpanda、Uber Eats、Lalamove、Cutaway、QUICKpick 等 5 家 平 台 與 外 賣 員 為僱傭關係。因此即使合約寫了「外賣員與平台的關係為承攬關 係」，也未必一定沒有僱傭關係。 只是，「勞動契約認定指導原則」也非靈丹妙藥，完全保障外賣 員的權益。由於指引不是行政命令或法例，沒有約束力，在勞檢
[4]：台灣勞動部於 2019 年 11 月提出
認定後仍要面對漫長法律訴訟。現時外賣平台需為外賣員投保意
「勞動契約認定指導原則」，勞動契約
外保險等商業保險，但這些保險只能處理意外後的賠償，無法處
的類型認定會根據個案事實和契約內
理外賣員職災的高風險問題。
容，不只受契約形式和名稱拘束。
23
二、西班牙：首條保障外賣員的法例 西班牙是首個在法律上肯定外賣員的僱員地位、保障組織及 加入工會權利的歐洲國家。這條法例又稱為「Rider Law」， 賦予外賣員勞權、保障他們有最低工資、有薪病假及集體談 判權。
西班牙外賣平台概況 市場佔有率 Uber eats
在 2020 年 9 月，西班牙最高法院裁定一個前 Glovo 員工與外 賣平台的關係為僱傭後 [5]，工會（勞動者總聯盟 UGT 和工 人委員會 CCOO）與僱主團體（西班牙企業聯合會 CEOE、 西班牙中小企業聯合會 CEPYME）開展長達 6 個月的談判後 達成共識。「Rider Law」規定外賣平台必須視外賣員為僱員， 而非自僱人士，外賣員將享有一切僱員應有的保障，如有薪 病假、遣散保障等，更保障勞動者知情權，平台必須在工會 集體談判時公開演算法的算法公式等重要資訊。 理論上所有外賣平台根據法例需要視旗下外賣員為僱員，但 在政策實施前的三個月適應期，實際上只有少量外賣員獲承 認為平台僱員。而在法例正式實施不久，Deliveroo 宣佈退出 西班牙市場，Uber Eats 則以外判給物流公司來應對新法，而 Glovo 只為自家的線上超市或有簽約的公司僱用 2,000 名外 賣員，但有 8,000 至 10,000 名替餐廳送餐的外賣員仍屬「自
Glovo
市場佔有率較少的 Deliveroo 在「Rider Law」頒佈後退出西班 牙市場。 超過 1.7 萬名外賣員。
[ 5 ]：法 院 以 " T h e i r i n v o i c e s a r e drafted by Glovo."、"Their fee for each service is fixed by Glovo. The riders cannot negotiate it."、
僱」，工會批評 Glovo 是在利用法例漏洞，並將案件提交勞
'The app is owned by Glovo and
工當局。
as such riders cannot provide
結語：法律以外⋯⋯ 法律層面上的爭取的確有助保障工人權益，上述例子說明了 案例和政策可以增加工人與外賣平台談判的籌碼。但我們必 須留意：這些企業平台有充裕的資金利用法律程序，千方百 計維護自身利益，同時走法律程序所需的時間與資金不是一 個外賣員可以單獨負擔的，他們背後需要有工會組織及群眾 基礎的支持。 面對日益剝削的勞動條件，法律或政策層面的倡議終究是依 賴社會力量，不能最直接或即時作出回應。外賣員一直以來 透過大大小小的行動制衡平台的黑箱作業，例如某時段或某 區域不上線、不接單等，更加根本地讓資方改變政策。在大 衆支持法律權益的同時，我們也要思考如何讓外賣員自我組 織和賦權（self-empowered），為未來的抗爭作準備。 24
Just-Eat
services as such." 等多項證據裁定 外賣員與平台有僱傭關係。
25
組織・罷工・工會！
罷工是怎樣鍊 成的？
/蔡美琦
26
外工作 2-3 小時，才能賺取本來的工資水平。
就減了＄2，大家都很憤怒。」外賣員需要每天額
「公司每 15 天便將每張單的服務費減＄1，一個月
隨著入行人數越來越多，高工資的優勢逐漸消失，
統問題，群組變得不活躍。
賺到＄1000，「大家都很滿意」，便掩蓋了這些系
是當時工資水平還不錯，車手工作 8-9 小時已經能
面狀況，外賣員早在 2 年前已經發現這些問題。只
帳號被無理中止、地圖計算直線距離而忽視實際路
龍坦言。
panda 的問題。」罷工召集人 Waqas 和談判代表金
「我們早在 2 年前已經在 Whatsapp 群組討論 food-
醖釀2年的憤怒
下記錄並提出反思。
希望梳理不同參與者的經驗，重現罷工的過程，留
工的談判團隊、積極參與者和外賣員權益關注組，
平台經濟行業和勞資關係的矛盾。學生報訪問到罷
也許，以大型社會運動的邏輯，並不足以理解新興
次被形容為「無大台」、「後工會」的罷工？
驚訝——為何在社會氣氛低潮的環境下，會發生這
洞等問題提出 15 項訴求。報道引起媒體與社會的
議公司不斷減低單價，並就無理解僱、應用程式漏
11 月，foodpanda 外賣員發起至少 2 天的罷工，抗
會、電單車車隊一字排開等照片歷歷在目。2021 年
熊 貓 舉 中 指 的 海 報、pandamart 門 口 的 外 賣 員 集
2021 年 11 月 13 日觀塘區罷工現場
27
外賣員在 pandamart 前示威。
左：Waqas、中：Nadim、右：金龍
內來港不久的南亞裔外賣員事無大小都向他求助，「有些人連家庭糾紛都要
在 港 生 活 了 20 多 年 的 Nadim 擁 有 大 學 學 歷， 加 上 熱 心 助 人 的 性 格， 使 區
額外親切，經常互相攀談，早已建立聯繫。
norities have special kind of bonding.）」他們在工作時看見同鄉，會覺得
金龍認為族裔是發動罷工的重要因素。「少數族裔之間會有特別的聯繫（Mi-
南亞群體獨有的聯繫
或行動，效果都不太顯著，讓大家信心不足，當時的 Waqas 也覺得勝算不大。
「10 個人裡只有兩個支持我。」其實大家並非無動於衷，只因以往多次罷工
約群組內積極成員到各區見面，說服他們創立地區群組，以及呼籲參與罷工。
gram 群組，設計了「熊貓舉中指」的海報，呼籲外賣員罷工。同時，他主動
Waqas 首先利用網絡宣傳，在社交媒體成立專頁，並建立 Whatsapp 和 Tele-
這才成為是次罷工的先聲。
我突然非常憤怒，why me?」於是聯絡相熟的外賣員，希望能搞抗議行動，
止，「一開始我還沒什麽感覺，當作是放假，跟我的孩子玩。去到第三天，
經過一年多的無奈和憤怒，時間來到 2021 年 11 月，Waqas 的帳號被無理中
導火線——被無理中止的帳號
未能在南亞和華人群體之間凝聚足夠力量。
員積怨已深，是次罷工絕非偶然。沒有即時抗議，主因還是缺乏領頭人，也
事實上，外賣平台進駐香港只有短短 7 年，卻已經發生多次工業行動，外賣
能還能爭取更高的單價。」
差，「其實我們意識到問題，只是不知道如何改變，如果我們一早抗議，可
做多賺多，讓大家「感受不到太大變化」。但久而久之，大家都知道環境變
另一名談判代表 Nadim 回想，公司一方面減低單價，一方面提供額外花紅，
28 罷工群組內的活躍成員列印海報，貼在電單車上， 讓消息流傳開去。金龍在所屬的九龍灣區組織糾察 隊， 向 外 賣 員 派 發 傳 單， 說 服 罷 工， 又 動 員 其 他
金龍亦指南亞裔一見到罷工消息，不用多說，紛紛
「畀面」，會毫不猶豫地說「我支持你，我可以做
些什麽？」
因此，當阿達看到南亞師兄發動罷工，「反正平時
刻下線，前往幫忙，形成了互助網絡。
旦有成員遇到交通意外，其他人就算在送單都會立
感區內氣氛團結，外賣員之間平時會吃飯聯誼，一
作資訊，部分地區也擁有群組。觀塘區車手阿達深
其他「師兄師姐」（同行的稱呼），會互相交流工
外賣員沒有固定的工作地點，但他們在等餐時遇到
籲大家參與，群組內現在一共多了 1,500 個新成員。
群組鏈接和罷工資訊發放到華人外賣員的群組，呼
外賣員權益關注組的嘉泳和小唐看到消息，幫忙將
金龍說。
是我們還沒有得到足夠支持，我們不認識華人。」
線上線下的溝通，主要集中在南亞社群內部，「但
華人的地區網絡
存已久的憤怒，最終有幾百名外賣員參與罷工（不
嘴八舌地討論行動與訴求。
2021 年 11 月 13-14 日 各區集會地圖
之大足以讓 pandamart 關閉最少 2 天。
屯門
接單或不上線），超過 300 人在 11 區集會，力量
族群的同鄉關係、地區的互助網絡，加上對公司積
心，同鄉們宣傳罷工資訊，號召加入群組，大家七
就 業 資 訊。 這 幾 天， 這 些 家 族 群 組 成 為 動 員 的 中
damart 門口派傳單，在各大群組出謀獻策。
區 域 的 朋 友 以 同 樣 方 式 說 服 別 人。 阿 達 也 在 pan-
氣氛，迅速提出不少行動方案。
Nadim 分享罷工消息時，大家都一呼百應。
同時，親戚朋友間有不同通訊群組分享本地新聞和
有很多怨言，一拍即合。」觀塘區利用本來的團結
我 幫 忙 處 理 」， 成 為 其 他 人 的 重 要 依 賴。 因 此 當
北角
將軍澳
新蒲崗 觀塘 九龍灣 土瓜灣 深水埗 旺角 尖沙咀
青衣
荃灣
張貼在電單車上的文宣。
29
有最憤怒的 300 人參與投票，有很多游離成員未曾表態，結果未必全面，也
的隔閡，又要民主透明地決策，如何制定策略與訴求成為一大難題。
在區內受到信任、比較願意主導行動的外賣員，亦具有一定程度的代表性。
程序化一人一票選出，但他們屬於「有機領袖」（Organic leaders），即是
飲食及酒店業工會幹事談判經驗豐富，懂得制定策略。雖然談判代表不是經
通；關注組跟進公司政策，熟悉數據與條款，能隨時反駁公司的「遊花園」；
事貿易生意，具有與企業打交道的經驗；Nadim 為人和善，與其他人緊密溝
次談判團隊非常優秀——Waqas 善於公開發言，向公司施加壓力；金龍曾從
失敗的原因往往是代表與群衆缺乏溝通，談判時準備不足，因此特別強調是
談判團體緊鑼密鼓地開會，準備談判。金龍和 Nadim 回想外賣員以往的行動，
動中，激起衆人意識的重要面向。
進，而是參與者自發地行動。抗爭的主體，依然是工人，這也是在上升的運
討論和權衡，最終得出 15 項訴求。可見溝通不只是 NGO 幹事在有意識地促
次，邀請大家討論。談判團隊以此作為基礎，考慮大家的意見，經過仔細的
達訴求。後來有外賣員起草中英雙語的新聞稿，並根據重要程度整理訴求優
關注組建立了一份可以協同編輯的文件，整理群組的訊息，讓大家公開地表
時會用翻譯機傳送三語訊息——中文、英文、烏都語。
外賣員自發擔當這部分工作。Waqas 也深知要連結各個族裔的外賣員，時不
語言也是促進華人和南亞裔溝通的重要橋梁，關注組翻譯中英訊息，後來有
諾，附中英文版本。
外賣員共同協商的五項書面承
罷工行動策略。
新罷工重要的信息，例如海報、口號、pandamart 地址、行動策略、每個群
的連結等，發佈到各個群組，確保資訊公開透明，使參與者能在同步行動。
外 賣 員 TG 群 組 發 起 投 票 決 定
討論缺乏焦點，所以要讓大家有統一的行動策略。」他們時不時會整合和更
嘉泳和小唐在 Telegram 群組中擔當協調人的角色，「每個人都有好多怨言，
同意罷工直到資方給出滿意的答覆。可惜的是，受限於鬆散的動員結構，只
華人、南亞裔、關注組、飲食及酒店業工會形成談判團隊，但要打破族裔間 不能確保計劃得以實行。
罷工當天，代表亦在群組內發起投票，讓參與者決定是否繼續罷工，大部分
從籌備到罷工，不過是一星期內的事。各區的活躍成員終於在罷工中見面，
罷工中的民主嘗試
30
罷工也失去籌碼，難以進一步威脅資方。
價問題上僵持 4 小時，已無法逼使公司再讓步，並將一切會議記錄公開。而
者其實感到失望和憤怒，甚至有人覺得被出賣，代表只好盡量解釋他們在單
亦的確是為數不多能夠動員上百人的行動，但依然存在不足。最熱心的參與
其餘十四項關於系統的問題則承諾改善。這看似是一場以勝利告終的罷工，
結果，就着最重要的工資問題，foodpanda 只答允以凍結單價取代提升單價，
定權不在香港管理層的手中，他時不時走出辦公室，打電話詢問德國總部。」
然而，除了罷工力量隨時間流失外，金龍也點出了跨國企業的特點——「決
「我們會威脅管理層，如果不答應便會繼續罷工，而對方是真的害怕。」
多資訊。感覺對方多了壓力，會不斷提出新方案，和總部溝通。」小唐補充，
而今次是真的談判，我們可以來回施加壓力和反駁他們，在此過程中獲取更
問題都被反覆提到，管理層只是準備一套說辭，聽完訴求也不會作任何承諾。
不至於被管理層敷衍。有談判經驗的嘉泳說，「其實在以往的罷工裡，這些
談判過程也充滿壓力。比起以往，代表們準備充足，也有大規模罷工為後盾，
他們估計，到第三至四天，只有一半人堅持罷工。
外賣員沒有底薪，加上缺乏工會罷工基金，罷工一兩天已經耗費很大成本。
難以維持，外賣員不可能一直不工作，我們正在失去勢力（momentum）」。
「你可以只罷 pandamart 的訂單，或去做 Deliveroo」。金龍亦明白「罷工
不得不復工。代表「不會強迫大家繼續罷工」，阿達和 Nadim 建議其他出路
事實上，有很多外賣員「哀求」代表，指他們雖然支持罷工，但手停口停，
升單價的訴求，並要求代表不要向公司妥協。
識，兩天後再續會。這幾天，群組裡訊息不斷，鼓勵大家繼續罷工，堅持提
罷工進入第四天，談判代表與資方在 16 號開展長達 8 小時談判，未能達成共
滴水還不足以穿石
見記者。
兩天的談判後，代表與 foodpanda 代表 Pedro Dias（左二）達成共識後
TG 群組內的對話。
外賣員代表與資方談判期間，
31
族裔等資料，難以看到完整圖像。而具體掌握這些數據的，只有公司。
更甚，在高度原子化動員的情況下，我們無從得知參與人數、地區、組別、
foodpanda 作為重要收入來源，這些因素皆不利於罷工的團結。
步兵本來沒有通訊群組，各有各做，導致罷工資訊難以流通，步兵也依賴
職與兼職、車手與步兵之間因各自遭遇不同存在很大張力，阿達觀察到，
政治氣氛，都選擇在家罷工而沒有出席集會，他們是怎樣看待罷工的？全
況，那麽九龍區以外的集會是如何動員的？針對族裔身份，很多華人礙於
地區組織上，擁有緊密網絡的九龍灣和觀塘仍屬少數，不能代表其他區的情
者的想法，他們的感受也是檢討罷工的重要內容。
罷工的故事看似告一段落，但其實此敘事視角由領導者出發，缺乏其他參與
敘事仍有一大片空白
我們急需思考，這次的經驗和力量，如何延續下去，轉化成更加堅實的組織？
似困境，但改變也為抗爭創造空間，正如今次罷工展現前所未有的動員力量。
平台經濟，零散化和網絡化是必然趨勢，其他地區的工運組織者亦感受到類
對短期工身份、工會行政事務繁複、能力不足等問題感到顧慮。面對新興的
專屬外賣員的工會是可行出路嗎？在缺乏工會組織力的香港，幾位積極成員
幾位受訪者都感嘆外賣行業待遇會越來越差，斷言必然會繼續抗爭。那組建
的餐廳理論，希望可以做出一些改變。
也說，有消極怕事的少數族裔，會聯絡關注組反映問題，主動提出和無禮貌
以前說「罷工沒有用，總會有人工作」，變得願意分享更多勞動情況。小唐
但罷工也開啓了大家對行動與改變的想象，嘉泳分享落區的時候，外賣員從
變工資計算方式。
可以用其他手段減低工資」，例如減少更份，或在那黑箱作業的演算法中改
罷工完結後 4 個月，外賣員或多或少感受到待遇上的改善，但也表示「公司
如何走下去？
IWGB 於連鎖快餐店前示威。
如何 組 織 平 台 工 運 ？ ——訪英 國 獨 立 工 人 工 會 （ I W GB ）
/絮
英國獨立工人工會（IWGB）在 2021 年 12 月 6 日發起的錫菲群（Sheffield）罷 工針對的是當地外賣平台公司 Stuart 新支付系統。Stuart 是倫敦最大的外賣平 台公司，僱用跨國公司 JustEat 的外判司機為外賣員。Staurt 與香港 foodpanda 的情況相似，一開始給予外賣員的報酬頗高，但最近支付系統的轉變令外賣員 的工資下降了 25%。除此之外，通脹亦令工人的實質工資下降，外賣員工會成 員於是投票通過發動罷工，在麥當勞門前組織糾察線，施壓麥當勞停止接收外 賣平台的訂單。罷工在聖誕假期期間停止，並在 2022 年 1 月 10 日重啓，成為 英國史上最長的平台經濟罷工。罷工的訴求包括：帶薪等餐時間、凍結招聘、 及加薪，部分訴求已成功爭取。 學生報邀請到 IWGB 成員 Ahmed 分享他們組織外賣平台工人參與工會與罷工的 經歷，希望能為香港平台外賣員凝聚集體力量，團結爭取勞工權益之路提供參 考與鼓舞。 32
IWGB 呼籲示威的文宣。 問：由於平台外賣員沒有一個共同的工作地點，你們是如何促進討論和收集意見， 以組織集體行動和工會？ Ahmed：像倫敦這樣大城市可分成多達 15 個區域，而在較小的城市，外賣員因 往往到同一間餐廳取餐而認識對方。在錫菲群，大部份的訂單都來自麥當勞，餐 廳亦多聚集於市中心，這也可算是個固定的工作地點。 除了這種自然形成的關係，一些平台公司如 Stuart 設有「隊長」制度，提供了官 方渠道處理外賣員的投訴，但亦有外賣員自發組建的網上群組，就不同議題展開 討論，如有討論罷工及行動的群組。 由於錫菲群是個大學城，因此也有不少學生和勞工運動者自發組織外賣員，他們 致力推廣工會、維繫外賣員、組織討論、為工運打下基礎。當一些外賣員因生計， 不能參加罷工的糾察線，便會有學生義工幫忙。另外，也會有一些富領袖魅力的 工人積極邀請其他外賣員參加工會。
問：疫情下有更多人因失業而入行，並視為暫時性工作，在如此高的流動性下， 平台外賣員的工會要如何組織起來？ Ahmed：在平台興起之前，英國的外賣行業已經有很長一段歷史，而平台外賣員 工會成員有一部份來自早期的外賣行業，如快餐店外賣。但不可否認的是，外賣 平台行業有著相當高的人員流動率，當然也有人視它為長期職業，但一般而言， 外賣員工作數個月至一兩年便會離開，我們因此也不期望外賣員工會需維持高密 度的組織性，也預期會有會員退會。儘管如此，我們認為外賣員的工會經驗能讓 他們深入了解自己受剝削的處境，即使退會或轉行，也能帶著這個經驗繼續為勞 工權益奮鬥，並啟發及鼓勵其他人加入工會。 33
問：之前在香港舉行的 Foodpanda 罷工主要是在少數族裔社群內通過網絡進行 的，英國如何加強不同種族工人之間的聯繫？ Ahmed：英國的外賣平台工業相當依賴第一、二代的移民勞工。我們須以團結 的論述說服人們，外賣平台的問題並非源於移工或少數族裔，而是平台公司的 剝削政策，不論種族，我們都需團結一致，爭取更好的工作條件。
問：英國平台外賣員如何看待自僱身份？有些人是因為自僱所提供的「靈活性」 而入行，但有些人認為這削弱了勞工權益，你們會如何處理這些不同的意見？ Ahmed：自僱問題在英國相當具爭議性，工會在這議題上也沒有明確的立場， 但目前共識是外賣員的就業狀況明顯被錯誤分類，「靈活性」與勞工基本權益 之間的矛盾不應存在，工會強調外賣員工作的「靈活性」不應以低薪、低就業 率為代價。在英國，就業狀態除「獨立合同工」（independent contractor）與 「僱員」（employee）外，還有工作者（worker）的身份，早前 Uber 司機被 裁定屬於「工作者」，享有最低工資等一系列權益。
問：你對平台跨國公司的政策有沒有甚麼觀察？國際勞工應如何團結起來？ Ahmed：平台公司由跨國公司所有，因此平台外賣員需要國際支持。比如英國 的外賣平台 Stuart，Delivery 由 DPD 集團擁有，而 DPD 集團則是由法國國營 郵政服務機構 La Poste 營運，因此我們呼籲法國人民施壓他們的政府，要求法 國政府停止以納稅人的金錢剝削外國勞工。
問：關心勞工權益的學生與一般大眾如何參與支持平台外賣員的活動？ Ahmed：學生和一般大眾可以自發參與罷工的糾察線，義工亦能透過工會與工 會成員及罷工領袖建立聯繫。
問：為什麼我們需要工會來為未來的罷工做準備？ Ahmed：我們需要積極的成員領導及組纖零工經濟中的基層工人。人們通常對 工會的印象是官僚而無用的，但我們並非傳統的工會，我們鼓勵成員於會議中 表達意見，歡迎他們的行動提議。也許「工會」的名義並不重要，你也可以稱 之為聯盟或其他組織，但平台工人需要一個會員制的架構，罷工不能只靠自發 行動，它需要一個組織聯絡傳媒、處理法律案件，為個別案提供支援。 34
結語 英國深厚的工運傳統、穩固的工會架構為近年出現的平 台 勞 工 運 動 打 下 基 礎， 其 所 面 對 的 情 況 固 然 與 香 港 不 同，但跨國平台公司的剝削問題與工人的團結互助是各 地共享的情況，香港 11 月的 foodpanda 罷工行動便反 映了這一點。而從英國 IWGB 的經驗中，我們看到了工 會組織的重要性，香港外賣員與勞工運動者下一步行動 除了是監察平台公司的政策成效外，亦需思考如何更有 效地組織罷工引發的集體力量，為平台勞工爭取他們應 得的權益。 35