前言 「我每天跑在路上，都不知道能不能安全回到家。」一位南亞裔外賣員說。 一次次的不上線和拒單，一次次的罷工，一次次的談判⋯⋯外賣員希望平台和社會看見， 這種朝不保夕、毫無保障的工作是不合理的。 外賣平台不斷擴展市場，外賣員的薪酬待遇卻越來越差，可以預見將來會有更加多的工 業行動，學生報希望為去年 11 月的 foodpanda 罷工總結經驗，展望未來的組織與行動。 〈罷工是怎樣鍊成的？〉首先透過訪問幾位積極參與者，重現罷工的過程。但是外賣員 以往經歷多次罷工，都未有組織化的力量團結不同外賣員，在缺乏工會土壤的香港，大 家可以如何聚集起來？〈如何組織平台工運？——訪英國獨立工人工會（IWGB）〉嘗試 參考英國工會的經驗，啓發積極人士開展組織。 回到外賣平台本身，〈企業簡介沒有的平台發展史：香港外賣員與企業關係的改變〉深 入香港的歷史時空，爬梳外賣平台的競爭史，背後其實意味著勞動模式的改變。〈「我 不是自僱！」——從外國經驗反思自僱外賣員的僱傭狀況〉進一步從法律框架分析，反 駁資方借假自僱逃避責任，提出外地在勞工法例上的反擊，希望減少資方的剝削。 「工人在鬥爭中只會失去枷鎖，他們將會獲得整個世界。」 2
P.2
前言 罷工是怎樣鍊成
的？
如何組織平台工運？——訪英國獨立工人工會
企業簡介沒有的平台發展史
P.4-10
（IWGB）
：香港外賣員與企業關係的
「我不是自僱！」——從各
改變
地經濟反思外賣員的僱傭狀 結語
P.11-13
況
P.14-17
P.18-21
P.23 3
4
組織・罷工・工會！
罷工是怎樣鍊 成的？
/蔡美琦
5
外工作 2-3 小時，才能賺取本來的工資水平。
就減了＄2，大家都很憤怒。」外賣員需要每天額
「公司每 15 天便將每張單的服務費減＄1，一個月
隨著入行人數越來越多，高工資的優勢逐漸消失，
統問題，群組變得不活躍。
賺到＄1000，「大家都很滿意」，便掩蓋了這些系
是當時工資水平還不錯，車手工作 8-9 小時已經能
面狀況，外賣員早在 2 年前已經發現這些問題。只
帳號被無理中止、地圖計算直線距離而忽視實際路
龍坦言。
panda 的問題。」罷工召集人 Waqas 和談判代表金
「我們早在 2 年前已經在 Whatsapp 群組討論 food-
醖釀2年的憤怒
下記錄並提出反思。
希望梳理不同參與者的經驗，重現罷工的過程，留
工的談判團隊、積極參與者和外賣員權益關注組，
平台經濟行業和勞資關係的矛盾。學生報訪問到罷
也許，以大型社會運動的邏輯，並不足以理解新興
次被形容為「無大台」、「後工會」的罷工？
驚訝——為何在社會氣氛低潮的環境下，會發生這
洞等問題提出 15 項訴求。報道引起媒體與社會的
議公司不斷減低單價，並就無理解僱、應用程式漏
11 月，foodpanda 外賣員發起至少 2 天的罷工，抗
會、電單車車隊一字排開等照片歷歷在目，2021 年
熊 貓 舉 中 指 的 海 報、pandamart 門 口 的 外 賣 員 集
2021 年 11 月 13 日觀塘區罷工現場。
6
外賣員在 Pandamart 前示威。
左：Waqas、中：Nadim、右：金龍
內來港不久的南亞裔外賣員事無大小都向他求助，「有些人連家庭糾紛都要
在 港 生 活 了 20 多 年 的 Nadim 擁 有 大 學 學 歷， 加 上 熱 心 助 人 的 性 格， 使 區
額外親切，經常互相攀談，早已建立聯繫。
norities have special kind of bonding.）」他們在工作時看見同鄉，會覺得
金龍認為族裔是發動罷工的重要因素。「少數族裔之間會有特別的聯繫（Mi-
南亞群體獨有的聯繫
或行動，效果都不太顯著，讓大家信心不足，當時的 Waqas 也覺得勝算不大。
「10 個人裡只有兩個支持我。」其實大家並非無動於衷，只因以往多次罷工
約群組內積極成員到各區見面，說服他們創立地區群組，以及呼籲參與罷工。
gram 群組，設計了「熊貓舉中指」的海報，呼籲外賣員罷工。同時，他主動
Waqas 首先利用網絡宣傳，在社交媒體成立專頁，並建立 Whatsapp 和 Tele-
這才成為是次罷工的先聲。
我突然非常憤怒，why me?」於是聯絡相熟的外賣員，希望能搞抗議行動，
止，「一開始我還沒什麽感覺，當作是放假，跟我的孩子玩。去到第三天，
經過一年多的無奈和憤怒，時間來到 2021 年 11 月，Waqas 的帳號被無理中
導火線——被無理中止的帳號
未能在南亞和華人群體之間凝聚足夠力量。
員積怨已深，是次罷工絕非偶然。沒有即時抗議，主因還是缺乏領頭人，也
事實上，外賣平台進駐香港只有短短 7 年，卻已經發生多次工業行動，外賣
能還能爭取更高的單價。」
差，「其實我們意識到問題，只是不知道如何改變，如果我們一早抗議，可
做多賺多，讓大家「感受不到太大變化」。但久而久之，大家都知道環境變
另一名談判代表 Nadim 回想，公司一方面減低單價，一方面提供額外花紅，
7
罷工群組內的活躍成員列印海報，貼在電單車上， 讓消息流傳開去。金龍在所屬的九龍灣區組織糾察 隊， 向 外 賣 員 派 發 傳 單， 說 服 罷 工， 又 動 員 其 他
金龍亦指南亞裔一見到罷工消息，不用多說，紛紛
「畀面」，會毫不猶豫地說「我支持你，我可以做
些什麽？」
華人的地區網絡
因此，當阿達看到南亞師兄發動罷工，「反正平時
刻下線，前往幫忙，形成了互助網絡。
旦有成員遇到交通意外，其他人就算在送單都會立
感區內氣氛團結，外賣員之間平時會吃飯聯誼，一
作資訊，部分地區也擁有群組。觀塘區車手阿達深
其他「師兄師姐」（同行的稱呼），會互相交流工
外賣員沒有固定的工作地點，但他們在等餐時遇到
籲大家參與，群組內現在一共多了 1,500 個新成員。
群組鏈接和罷工資訊發放到華人外賣員的群組，呼
外賣員權益關注組的嘉泳和小唐看到消息，幫忙將
金龍說。
是我們還沒有得到足夠支持，我們不認識華人。」
2021 年 11 月 13-14 日 各區集會地圖
屯門
接單或不上線），超過 300 人在 11 區集會，力量
線上線下的溝通，主要集中在南亞社群內部，「但
存已久的憤怒，最終有幾百名外賣員參與罷工（不
嘴八舌地討論行動與訴求。 之大足以讓 pandamart 關閉最少 2 天。
族群的同鄉關係、地區的互助網絡，加上對公司積
心，同鄉們宣傳罷工資訊，號召加入群組，大家七
就 業 資 訊。 這 幾 天， 這 些 家 族 群 組 成 為 動 員 的 中
damart 門口派傳單，在各大群組出謀獻策。
區 域 的 朋 友 以 同 樣 方 式 說 服 別 人。 阿 達 也 在 pan-
氣氛，迅速提出不少行動方案。
Nadim 分享罷工消息時，大家都一呼百應。
同時，親戚朋友間有不同通訊群組分享本地新聞和
有很多怨言，一拍即合。」觀塘區利用本來的團結
我 幫 忙 處 理 」， 成 為 其 他 人 的 重 要 依 賴。 因 此 當
北角
將軍澳
新蒲崗 觀塘 九龍灣 土瓜灣 深水埗 旺角 尖沙咀
青衣
荃灣
張貼在電單車上的文宣。
8 有最憤怒的 300 人參與投票，有很多游離成員未曾表態，結果未必全面，也
的隔閡，又要民主透明地決策，如何制定策略與訴求成為一大難題。
在區內受到信任、比較願意主導行動的外賣員，亦具有一定程度的代表性。
程序化一人一票選出，但他們屬於「有機領袖」（Organic leaders），即是
飲食及酒店業工會幹事談判經驗豐富，懂得制定策略。雖然談判代表不是經
通；關注組跟進公司政策，熟悉數據與條款，能隨時反駁公司的「遊花園」；
事貿易生意，具有與企業打交道的經驗；Nadim 為人和善，與其他人緊密溝
次談判團隊非常優秀——Waqas 善於公開發言，向公司施加壓力；金龍曾從
失敗的原因往往是代表與群衆缺乏溝通，談判時準備不足，因此特別強調是
談判團體緊鑼密鼓地開會，準備談判。金龍和 Nadim 回想外賣員以往的行動，
動中，激起衆人意識的重要面向。
進，而是參與者自發地行動。抗爭的主體，依然是工人，這也是在上升的運
討論和權衡，最終得出 15 項訴求。可見溝通不只是 NGO 幹事在有意識地促
次，邀請大家討論。談判團隊以此作為基礎，考慮大家的意見，經過仔細的
達訴求。後來有外賣員起草中英雙語的新聞稿，並根據重要程度整理訴求優
關注組建立了一份可以協同編輯的文件，整理群組的訊息，讓大家公開地表
時會用翻譯機傳送三語訊息——中文、英文、烏都語。
外賣員自發擔當這部分工作。Waqas 也深知要連結各個族裔的外賣員，時不
語言也是促進華人和南亞裔溝通的重要橋梁，關注組翻譯中英訊息，後來有
諾，附中英文版本。
外賣員共同協商的五項書面承
罷工行動策略。
新罷工重要的信息，例如海報、口號、pandamart 地址、行動策略、每個群
的連結等，發佈到各個群組，確保資訊公開透明，使參與者能在同步行動。
外 賣 員 TG 群 組 發 起 投 票 決 定
討論缺乏焦點，所以要讓大家有統一的行動策略。」他們時不時會整合和更
嘉泳和小唐在 Telegram 群組中擔當協調人的角色，「每個人都有好多怨言，
同意罷工直到資方給出滿意的答覆。可惜的是，受限於鬆散的動員結構，只
華人、南亞裔、關注組、飲食及酒店業工會形成談判團隊，但要打破族裔間 不能確保計劃得以實行。
罷工當天，代表亦在群組內發起投票，讓參與者決定是否繼續罷工，大部分
從籌備到罷工，不過是一星期內的事。各區的活躍成員終於在罷工中見面，
罷工中的民主嘗試
9
兩天的談判後，代表與 foodpanda 代表 Pedro Dias（左二）達成共識後 見記者。
罷工也失去籌碼，難以進一步威脅資方。
TG 群組內的對話。
外賣員代表與資方談判期間，
價問題上僵持 4 小時，已無法逼使公司再讓步，並將一切會議記錄公開。而
者其實感到失望和憤怒，甚至有人覺得被出賣，代表只好盡量解釋他們在單
亦的確是為數不多能夠動員上百人的行動，但依然存在不足。最熱心的參與
其餘十四項關於系統的問題則承諾改善。這看似是一場以勝利告終的罷工，
結果，就着最重要的工資問題，foodpanda 只答允以凍結單價取代提升單價，
定權不在香港管理層的手中，他時不時走出辦公室，打電話詢問德國總部。」
然而，除了罷工力量隨時間流失外，金龍也點出了跨國企業的特點——「決
「我們會威脅管理層，如果不答應便會繼續罷工，而對方是真的害怕。」
多資訊。感覺對方多了壓力，會不斷提出新方案，和總部溝通。」小唐補充，
而今次是真的談判，我們可以來回施加壓力和反駁他們，在此過程中獲取更
問題都被反覆提到，管理層只是準備一套說辭，聽完訴求也不會作任何承諾。
不至於被管理層敷衍。有談判經驗的嘉泳說，「其實在以往的罷工裡，這些
談判過程也充滿壓力。比起以往，代表們準備充足，也有大規模罷工為後盾，
他們估計，到第三至四天，只有一半人堅持罷工。
外賣員沒有底薪，加上缺乏工會罷工基金，罷工一兩天已經耗費很大成本。
難以維持，外賣員不可能一直不工作，我們正在失去勢力（momentum）」。
「你可以只罷 pandamart 的訂單，或去做 Deliveroo」。金龍亦明白「罷工
不得不復工。代表「不會強迫大家繼續罷工」，阿達和 Nadim 建議其他出路
事實上，有很多外賣員「哀求」代表，指他們雖然支持罷工，但手停口停，
升單價的訴求，並要求代表不要向公司妥協。
識，兩天後再續會。這幾天，群組裡訊息不斷，鼓勵大家繼續罷工，堅持提
罷工進入第四天，談判代表與資方在 16 號開展長達 8 小時談判，未能達成共
滴水還不足以穿石
10
族裔等資料，難以看到完整圖像。而具體掌握這些數據的，只有公司。
更甚，在高度原子化動員的情況下，我們無從得知參與人數、地區、組別、
foodpanda 作為重要收入來源，這些因素皆不利於罷工的團結。
步兵本來沒有通訊群組，各有各做，導致罷工資訊難以流通，步兵也依賴
職與兼職、車手與步兵之間因各自遭遇不同存在很大張力，阿達觀察到，
政治氣氛，都選擇在家罷工而沒有出席集會，他們是怎樣看待罷工的？全
況，那麽九龍區以外的集會是如何動員的？針對族裔身份，很多華人礙於
地區組織上，擁有緊密網絡的九龍灣和觀塘仍屬少數，不能代表其他區的情
者的想法，他們的感受也是檢討罷工的重要內容。
罷工的故事看似告一段落，但其實此敘事視角由領導者出發，缺乏其他參與
敘事仍有一大片空白
我們急需思考，這次的經驗和力量，如何延續下去，轉化成更加堅實的組織？
似困境，但改變也為抗爭創造空間，正如今次罷工展現前所未有的動員力量。
平台經濟，零散化和網絡化是必然趨勢，其他地區的工運組織者亦感受到類
對短期工身份、工會行政事務繁複、能力不足等問題感到顧慮。面對新興的
專屬外賣員的工會是可行出路嗎？在缺乏工會組織力的香港，幾位積極成員
幾位受訪者都感嘆外賣行業待遇會越來越差，斷言必然會繼續抗爭。那組建
的餐廳理論，希望可以做出一些改變。
也說，有消極怕事的少數族裔，會聯絡關注組反映問題，主動提出和無禮貌
以前說「罷工沒有用，總會有人工作」，變得願意分享更多勞動情況。小唐
但罷工也開啓了大家對行動與改變的想象，嘉泳分享落區的時候，外賣員從
變工資計算方式。
可以用其他手段減低工資」，例如減少更份，或在那黑箱作業的演算法中改
罷工完結後 4 個月，外賣員或多或少感受到待遇上的改善，但也表示「公司
如何走下去？
IWGB 於連鎖快餐店前示威。
如 何 組 織 平 台 工 運？ ——訪 英 國 獨 立 工 人 工 會 （ I W GB ）
/絮
英國獨立工人工會（IWGB）在 2021 年 12 月 6 日發起的錫菲群（Sheffield）罷 工針對的是當地外賣平台公司 Stuart 新支付系統。Stuart 是倫敦最大的外賣平 台公司，僱用跨國公司 JustEat 的外判司機為外賣員。Staurt 與香港 foodpanda 的情況相似，一開始給予外賣員的報酬頗高，但最近支付系統的轉變令外賣員 的工資下降了 25%。除此之外，通脹亦令工人的實質工資下降，外賣員工會成 員於是投票通過發動罷工，在麥當勞門前組織糾察線，施壓麥當勞停止接收外 賣平台的訂單。罷工在聖誕假期期間停止，並在 2022 年 1 月 10 日重啓，成為 英國史上最長的平台經濟罷工。罷工的訴求包括：帶薪等餐時間、凍結招聘、 及加薪，部分訴求已成功爭取。 學生報邀請到 IWGB 成員 Ahmed 分享他們組織外賣平台工人參與工會與罷工的 經歷，希望能為香港平台外賣員凝聚集體力量，團結爭取勞工權益之路提供參 考與鼓舞。 11
IWGB 呼籲示威的文宣。
問：由於平台外賣員沒有一個共同的工作地點，你們是如何促進討論和收集意 見，以組織集體行動和工會？ Ahmed：在像倫敦這樣大城市可分成多達 15 個區域，而在較小的城市，外賣員 因往往到同一間餐廳取餐而認識對方。在錫菲群，大部份的訂單都來自麥當勞， 餐廳亦多聚集於市中心，這也可算是個固定的工作地點。 除了這種自然形成的關係，一些平台公司如 Stuart 設有「隊長」制度，提供了官 方渠道處理外賣員的投訴，但亦有外賣員自發組建的網上群組，就不同議題展開 討論，如有討論罷工及行動的群組。 由於錫菲群是個大學城，因此也有不少學生和勞工運動者自發組織外賣員，他們 致力推廣工會、維繫外賣員、組織討論及為工運打下基礎。當一些外賣員因生計， 不能參加罷工的糾察線，便會有學生義工幫忙。另外，也會有一些富領袖魅力的 工人積極邀請其他外賣員參加工會。
問：疫情下有更多人因失業而入行，並視為暫時性工作，在如此高的流動性下， 平台外賣員的工會要如何組織起來？ Ahmed：在平台興起之前，英國的外賣行業已經有很長一段歷史，而平台外賣員 工會成員有一部份來自早期的外賣行業，如快餐店外賣。但不可否認的是，外賣 平台行業有著相當高的人員流動率，當然也有人視它為長期職業，但一般而言， 外賣員工作數個月至一兩年便會離開，我們因此也不期望外賣員工會需維持高密 度的組織性，也預期會有會員退會。儘管如此，我們認為外賣員的工會經驗能讓 他們深入了解自己受剝削的處境，即使退會或轉行，也能帶著這個經驗繼續為勞 工權益奮鬥，並啟發及鼓勵其他人加入工會。 12
問：之前在香港舉行的 Foodpanda 罷工主要是在少數族裔社群內通過網絡進行 的，英國如何加強不同種族工人之間的聯繫？ Ahmed：英國的外賣平台工業相當依賴第一、二代的移民勞工。我們須以團結 的論述說服人們，外賣平台的問題並非源於移工或少數族裔，而是平台公司的 剝削政策，不論種族，我們都需團結一致，爭取更好的工作條件。
問：英國平台外賣員如何看待自僱身份？有些人是因為自僱所提供的「靈活性」 而入行，但有些人認為這削弱了勞工權益，你們會如何處理這些不同的意見？ Ahmed：自僱問題在英國相當具爭議性，工會在這議題上也沒有明確的立場， 但目前共識是外賣員的就業狀況明顯被錯誤分類，「靈活性」與勞工基本權益 之間的矛盾不應存在，工會強調外賣員工作的「靈活性」不應以低薪、低就業 率為代價。在英國，就業狀態除「獨立合同工」（independent contractor）與 「僱員」（employee）外，還有工作者（worker）的身份，早前 Uber 司機被 裁定屬於「工作者」，享有最低工資等一系列權益。
問：你對平台跨國公司的政策有沒有甚麼觀察？國際勞工應如何團結起來？ Ahmed：平台公司由跨國公司所有，因此平台外賣員需要國際支持。比如英國 的外賣平台 Stuart，Delivery 由 DPD 集團擁有，而 DPD 集團則是由法國國營 郵政服務機構 La Poste 營運，因此我們呼籲法國人民施壓他們的政府，要求法 國政府停止以納稅人的金錢剝削外國勞工。
問：為什麼我們需要工會來為未來的罷工做準備？ Ahmed：我們需要積極的成員領導及組纖零工經濟中的基層工人。人們通常對 工會的印象是官僚而無用的，但我們並非傳統的工會，我們鼓勵成員於會議中 表達意見，歡迎他們的行動提議。也許「工會」的名義並不重要，你也可以稱 之為聯盟或其他組織，但平台工人需要一個會員制的架構，罷工不能只靠自發 行動，它需要一個組織聯絡傳媒、處理法律案件，為個別案提供支援。
結語 英國深厚的工運傳統、穩固的工會架構為近年出現的平台勞工運動打下基礎， 其所面對的情況固然與香港的不同，但跨國平台公司的剝削問題與工人的團結 互助是各地共享的情況，香港 11 月的 foodpanda 罷工行動便反映了這一點。而 從英國 IWGB 的經驗中，我們看到了工會組織的重要性，香港外賣員與勞工運 動者下一步行動除了是監察平台公司的政策成效外，亦需思考如何更有效地組 織罷工引發的集體力量，為平台勞工爭取他們應得的權益。 13
14
15
回到香港，除了透過大量資本注入，以及不斷收集、累積顧客數據以形成壟斷 優勢，要更好地了解平台經濟在香港的發展邏輯，我們可以看看科技和數據如 何改變平台經濟企業和勞工的關係，檢視平台如何透過演算法收集外賣員的工 作數據、降低單價等，從工作流程到身體，進一步控制和剝削外賣員，實現以 更少成本獲得更大勞動力。外賣平台企業和勞工關係的改變，大概可以劃分成 三個階段：從最初的傳統僱傭合約，轉型至自僱合約，並最終發展成單價不斷 下降的逐底競爭狀態。
第一階段：傳統僱傭合約 德資 foodpanda 於 2014 年進軍香港市場時，是以全職 僱傭合約招攬外賣車隊（俗稱「車手」）。除了基本月 薪、法定假日、有薪年假、強積金供款、意外保險等基 本勞保外，更為員工提供電單車、油費、餐券。此時期 加入的「車手」均有不錯的薪酬，而公司高層亦不時親 身與員工會面了解其需要，可謂公司與員工的蜜月期。
第二階段：自僱合約 2015 年，英資 Deliveroo 加入香港市場，引入了「獨立 承攬人」（independent contractor）制度。所謂「獨 立承攬人」，即現時所理解的「自僱人士」（self-employed persons）。除了少部分繁忙地段的外賣員能繼 續受聘於全職僱傭合約，其他都被迫轉自僱合約。在香 港，「自僱人士」並不屬於基本僱傭條例的保障範圍。 換言之，自僱合約下的外賣員僅能以基本時薪加訂單單 價的方式授薪。 面 對 激 烈 的 市 場 競 爭，foodpanda 當 然「 唔 執 輸 」。 2016 年，foodpanda 便以更高的單價作招徠，吸引員 工轉自僱合約，甚至將電單車出售予外賣員。縱然兩間
16
[1]：香港的外賣平台產業，大致已發展至
公司不斷調低基本時薪與訂單單價，但在外賣員仍未過
以 foodpanda 和 Deliveroo 為首的「雙頭
剩，且在平均單量充足的情況下，外賣員仍能以「多勞
壟斷」 （ Duopoly）的市場形態。兩家公司
多得」維持收入，適應新制度。同年，美資共乘服務公
的市佔率已大幅拋離競爭對手 / 令投資者
司 Uber 旗下的 Uber Eats 加入競爭，成為第三大外賣
難以入場，從而主導市場制定價格的權力
平台，希望能以早早建立起的從業司機群發展外賣業
（price-setting power）。規模之大足以
務，惟未能打破 foodpanda 和 Deliveroo 多年來「雙頭
令加盟商與員工無法選擇其他商品或勞動
壟斷」（Duopoly）[1] 的局面，多年來市佔率僅僅約
力的買家，因此價格（如商品價格、薪資）
5%。2021 年，Uber Eats 宣布退出香港市場，終結長
就會被唯一的買方大幅壓低。
達 5 年的苟延殘喘。
企業簡介沒有的平台發展史： 香港外賣員與企業關係的改變
第三階段：逐底競爭 及後 4 至 5 年，foodpanda 和 Deliveroo 建立各自的核 心勞工群。競爭格局漸趨穩定後，便逐步以「繁忙時間 附加費」（peak hour bonus）及「繁忙時段最低時薪」 （peak hour minimum income guarantee）， 取 代 原 有的基本時薪制度，進一步大幅降低成本。外賣員的帳 面收入表面上不變，但邊際收入卻呈現長線下降。與此 同時，兩間公司沒有設立廣泛而具代表性的集體談判機
香港外賣平台行業曾歷兩次大型
制，讓員工參與制定新政策和處理訴求。多年來，兩家
罷 工， 首 次 是 在 2020 年 5 月， 有
公司以「搵快錢」、「靈活工時」、「多勞多得」等短
Deliveroo 外賣員因公司推行新制，
期利益的幌子作招徠，吸引外賣員跟隨勞工保障不完善
取消訂單底價而發動工業行動，當
的新制度。
時 約 300 人 聚 集 在 Deliveroo 位 於 中環的辦公室大廈外，要求與資方
2020 年全球疫情爆發，重挫地方經濟。疫情下的社交
見面。經過多次談判後，資方承諾
限制及失業潮釋放大量勞動力和催生龐大的外賣服務需
作出多項改善措施，包括當餐廳延
求，刺激外賣平台產業逆市擴張。公司規模擴大，以及
遲出餐，外賣員等候時間超過 15 分
供過於求的勞動力，令員工的議價能力大大下降。
鐘，可通知客服取消訂單且接單率 維 持 不 變； 而 在 2021 年 11 月， 市
foodpanda 和 Deliveroo 兩大行業龍頭開始採取更大規
佔率最高的 foodpanda 因配送系統
模的薪資結構改革，玩起了「逐底競爭」（race to the
與員工待遇日益惡化而觸發一連兩
bottom）的遊戲，恃著外賣員欠缺議價能力、沒有集體
日的六區罷工，外賣員透過集體上
代表和談判機制，暗地調整薪酬和訂單分配機制，進一
線但不接單，令大量送遞單無法成
步苛扣訂單單價和補貼，以達致利潤最大化。
功派出，成功癱瘓 pandamart 門巿 及送餐系統。勞資雙方經歷兩次共
派送系統混亂，系統修改的準則不透明亦不平等，外賣
約 14 小時的談判，最終達成共識。
員每次均被蒙在鼓裏，往往在勞碌一天後才得悉收費和 評分組別被調整，更有甚者遇上「步兵跨區派送」、「為
而 值 得 一 提 的 是， 是 次 foodpanda
已倒閉餐廳接『鬼單』」、「系統錯誤計算送餐實際所
外賣員罷工的出現，不單因為外賣
需時間而被強制停工」等情況卻申訴無門，無理懲罰甚
平台步步進逼，削減員工薪酬，更
至中止帳號，令本來微薄的薪水亦付諸東流，多年積怨
有賴成功的網絡動員，連結南亞裔
終令外賣員反抗。
與本地的同業。
17
勞工法例・各地經驗・假自僱
18
「我 不 是 自 僱！」——從各地經驗反思外賣員的僱傭狀況
/姍除線
19
外賣平台一直以自僱逃避僱傭責任，以「自僱」為名，減少為僱員提供保障，並將 風險轉嫁至工人身上。現時香港的外賣平台會與外賣員簽訂《獨立承包人服務協議》 （Independent Contractor Agreement），當中有一項條款否定平台與外賣員的僱 傭關係 [1]，並以此拒絕提供任何員工福利及保障。雖然平台不承認與外賣員的僱 傭關係，然而，根據勞工處和過往法院案例 [2]，即使僱員在合約中被稱為是自僱 人士，若雙方實質上存在僱傭關係，僱主仍須承擔《僱傭條例》下規定的責任。 國際上對於平台與外賣員之間的關係認定，多以集體訴訟並由法院去做判決，以下 將簡介台灣和西班牙外賣員與平台之間對僱傭關係的角力。
一、台灣：訂立承認外賣員僱傭身份的守則 台灣外賣員的勞動問題存在已久，但直到 2019 年 10 月三天內發 生兩宗外賣員嚴重交通事故後，人們才意識到外賣員不屬於僱傭 制的勞工——沒有勞保，沒有職災保障，也沒有商業保障。一星
台灣外賣平台概況 市場佔有率
期後，勞動部認定平台與外賣員之間有人格、組織、經濟上從屬 性 [3]，因此雙方有僱傭關係，遂發起專案勞檢開罰外賣平台。 同年 11 月，勞動部更發出「勞動契約認定指導原則」加強對外
foodpanda
賣平台的規管。雖然平台對此不服提出訴訟，但遭到勞動部駁回。
60%
不過 foodpanda 及 Uber Eats 發聲明指會負擔個案的後續保險賠
Uber eats
償和協助，但重申與外賣員的關係只是「承攬」而非「僱傭」。 以 foodpanda 為例，它在勞務承攬合約中，不斷強調雙方為承攬 關係，甚至要求外賣員放棄任何僱傭關係的請求權利。在企業與 勞動者的權力極度懸殊的狀態下，外賣員不得不接受霸王合約。 因此台灣法官多數重視事實認定，以雙方的互動關係作為判定僱 傭或承攬的主要根據，只要符合標準，確認雙方有實質指揮監督
30% 其他 10%
全台灣約有 8 萬名外賣員， 當中有 5.6 萬人為全職。
關係存在，就會被認定是僱傭關係，可見以「承攬關係」擺脫企 業責任的手法不一定有效。在 2019 年，勞動部曾針對外賣平台 專 案 勞 檢， 以 指 揮 監 督 與 相 關 從 屬 性 認 定，foodpanda、Uber Eats、Lalamove、Cutaway、QUICKpick 等 5 家 平 台 與 外 賣 員 為僱傭關係。因此即使合約寫了「外賣員與平台的關係為承攬關 係」，也未必一定沒有僱傭關係。 只是，「勞動契約認定指導原則」也非靈丹妙藥，完全保障外賣
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員的權益。由於指引不是行政命令或法例，沒有約束力，在勞檢
[3]：台灣勞動部於 2019 年 11 月提出
認定後仍要面對漫長法律訴訟。現時外賣平台需為外賣員投保意
「勞動契約認定指導原則」，勞動契約
外保險等商業保險，但這些保險只能處理意外後的賠償，無法處
的類型認定會根據個案事實和契約內
理外賣員職災的高風險問題。
容，不只受契約形式和名稱拘束。
[1]：原文為："The Contractor shall provide his/
[2]：根據勞工處刊物《僱員？判頭 / 自僱人士？》，區分
her services to the Company’s Customer on
僱員 / 自僱人士常見的重要因素包括以下幾點：工作控制權、
a non-exclusive basis and as an independent
生產工具、自行聘請幫工、管理費任、風險分擔。（取自：〈假
contractor to the Customer and not as an
自僱？真剝削？從 Foodpanda 自僱送遞團隊計劃說起〉，
employee, agent or partner (howsoever termed)
中國勞動透視）
of the Company. The Contractor agrees that he/she will not be entitled to any employee benefits, including but not limited to social security contributions, mandatory provident fund leaves, holiday bonuses or commissions."
二、西班牙：首條保障外賣員的法例
在 2020 年 9 月，西班牙最高法院裁定一個前 Glovo 員工與外 賣平台的關係為僱傭後 [4]，工會（勞動者總聯盟 UGT 和工 人委員會 CCOO）與僱主團體（西班牙企業聯合會 CEOE、 西班牙中小企業聯合會 CEPYME）開展長達 6 個月的談判後 達成共識。於 2021 年正式推行的「Rider Law」規定外賣平 台必須視外賣員為僱員，而非自僱人士，外賣員將享有一切 僱員應有的保障，如有薪病假、遣散保障等，更保障勞動者 知情權，平台必須在工會集體談判時公開演算法的算法公式 等重要資訊。西班牙成為首個在法律上肯定外賣員的僱員地 位、保障組織及加入工會權利的歐洲國家。
西班牙外賣平台概況 市場佔有率 Uber eats Just-Eat Glovo
市場佔有率較少的 Deliveroo 在「Rider
理論上所有外賣平台根據法例需要視旗下外賣員為僱員，但 在政策實施前的三個月適應期，實際上只有少量外賣員獲承 認為平台僱員。而在法例正式實施不久，Deliveroo 宣佈退出 西班牙市場，Uber Eats 則以外判給物流公司來應對新法，而 Glovo 只為自家的線上超市或有簽約的公司僱用 2,000 名外 賣員，但有 8,000 至 10,000 名替餐廳送餐的外賣員仍屬「自 僱」，工會批評 Glovo 是在利用法例漏洞，並將案件提交勞 工當局。
結語：法律以外⋯⋯
法律層面上的爭取的確有助保障工人權益，但我們必須留意：
Law」頒佈後退出西班 牙市場。 超過 1.7 萬名外賣員。
[ 4 ]：法 院 以 " T h e i r i n v o i c e s a r e drafted by Glovo."、"Their fee for each service is fixed by Glovo. The riders cannot negotiate it."、 'The app is owned by Glovo and as such riders cannot provide services as such." 等多項證據裁定 外賣員與平台有僱傭關係。
企業平台有充裕的資金以法律程序千方百計維護自身利益， 同時走法律程序所需的時間與資金不是外賣員可以單獨負擔 的，他們背後需要有工會組織及群眾基礎的支持。法律或政 策層面的倡議終究不能最直接或即時作出回應。外賣員一直 以來透過大大小小的行動制衡平台的黑箱作業，例如某時段 或某區域不上線、不接單等，更加根本地讓資方改變政策。 在大衆支持法律權益的同時，我們也要思考如何讓外賣員自 我組織和賦權（self-empowered），為未來的抗爭作準備。 21
結語 進入 2 月尾，眼見資方所承諾的凍結單價只剩下 4 個月期限。在第五波疫 情下，失業人口越來越多，削減了外賣員的議價能力。但未來單價可能只 會越來越低、應用程式繼續黑箱作業，我們怎樣才能扭轉外賣員的工資無 聲無息被偷走、被演算法耍得無所適從、無勞工保障的局面？下一步行動 還有可能嗎？
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你可以聯絡的機構 / 資 訊 發 佈 渠 道
外賣員權益關注組
飲食與酒店業工會
工業傷亡權益會 23