CxO Magazine - 180 - oktober/November 2018

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

SPECIAL ISSUE 180 - MAKE & PROCESS EDITION

OCT-NOV 2018

De nieuwe Ford Mustang

Ontdek de nieuwe Ford Mustang Haal meer fun uit je dag in de nieuwe Mustang. Verkrijgbaar met een 5.0 l V8 motor met 450 pk. Uitgerust met een vierdubbele uitlaat, LED dagrijlichten en een 12� LCD-aanraakscherm. Stap in en elke rit wordt een belevenis.

Ervaar de unieke sensaties aan het stuur van de nieuwe Ford Mustang.

Voor meer info, surf naar ford.be

9,0-12,8 L/100 KM.

199-285 G/KM CO2. (CO2MPAS)

Verbruik en uitstoot geldig voor de uitvoering met banden zoals beschreven in de standaarduitrusting. Optionele banden kunnen een andere CO2-uitstoot en verbruik tot gevolg hebben. Contacteer uw Ford-verdeler voor meer informatie. Voor meer inlichtingen, raadpleeg www.nl.ford.be. Exclusief verkrijgbaar bij FordStores. De afgebeelde wagen wijkt af van de werkelijke specificaties.

Milieu-informatie [KB 19/03/2004]: www.nl.ford.be/milieu. ford.be

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

GENERAL MANAGEMENT EDITORIAL

Here is how to use them in a smarter way

THE TRICKY EFFECTS OF SMARTPHONES ON OUR BRAIN

W

hat are the effects of smartphones on the brain? Given the prevalence of smartphones today, it is a question of interest for anyone who happens to use a smartphone on a regular basis.

If you were asked to go a day without your smartphone, do you think you could do it easily?

Researchers who have asked participants to go without their phones for various periods of time have found that breaking the technology habit, even for a relatively short interval, can be exceedingly difficult. Walk into any public venue and you will probably find people using their phones for a variety of purposes, from conducting business calls to checking their email to updating their Twitter. Our phones have become an inextricable part of our lives. But does this reliance on smartphones have any impact on our brains? Investigations of Harvard University and MIT proof they really do.

“Put your phone away” has become a commonplace phrase that is just as often dismissed. We often blame tech for our worst habits, like distraction or bad spelling. But our phones, computers, and gadgets can just as easily help us build good habits — if we understand how habits work and the right technology to use. Devices can even help us break bad habits, if we use them to create new habits that replace the bad. After all, a habit is just a behavior that becomes a pattern: something we’re so used to doing that it becomes baked into our subconscious.That’s what makes bad habits so dangerous (we can’t stop doing them!) and good habits so powerful. we don’t have to decide to keep doing them — at a certain point, they become automatic.

As Charles Duhigg points out in The Power of Habit, a habit “loop” is made up of three pieces: the cue or trigger (whatever prompts you to engage in your habit), the routine (the habit itself), and the reward (the payoff that rewards and reinforces your habit). Your tech tools can help you with each of these components.

Guide your habit. More and more people use

OCT-NOV 2018

Uitgever/ éditeur & directeur Dirk Vermant

apps to guide or structure their habit routines, particularly when it comes to meditation and exercise. If you’ve always intended to meditate, but don’t know where to start or how to stick with it, apps like Headspace, Insight Meditation, or Calm can talk you through each meditation session. If you’ve always wanted to become a runner, an app like Couch to 10K can coach you through a gradually ramped-up running program.

Breaking Bad Habits The tech tricks that can help you form good habits are just as useful when it comes to breaking bad habits. That’s because, as Duhigg outlines, the best way of breaking a bad habit is to replace it with a good habit. Are you trying to cut down on alcohol? Create a tech-enabled loop that prompts you to make a smoothie instead.Want to stop being late to meetings? Use your devices to trigger or reward yourself for arriving five minutes early.

The reality is that technology is now central to many of our habit routines. The whole reason we spend so much time fretting about our phones and computers is because technology makes it so easy to develop new, undesirable habits.

But the same qualities that make tech a hazard zone for the development of bad habits also make it a very promising ally for the development of the habits we want. Learn to use technology to trigger, enact, and reward your habits, and you can become a habit-forming machine. Maybe your tech can even help you develop one of the most powerful habits of all: using your phone, computer, or other gadgets more intentionally and less compulsively.

3

GENERAL MANAGEMENT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

A REVOLUTION IN THE WAY PEOPLE WORK, LIVE AND PLAY

T

he Internet of Things promises to revolutionize the way people work, live and play. But are you confident that your organization can navigate its way through the complex mesh of connections, processes and technology it brings?

In recent years, application and infrastructure diversity has become a major challenge for enterprises. As the world enters the third wave of computing, device diversity is poised to make that which is already complex hyper-complex. The Internet of Things is now a reality. Enterprises that once prospered are now struggling to augment their on-premises businesses with hybrid and cloud models. In a world dominated by apps, development and operations teams are struggling to keep up with the endless consumer demand for new features and functions without causing negative consequences to business as usual. A mesh of connections, processes and technology, the Internet of Things promises to

revolutionize the way people work, live and play.

But with complexity comes challenges—how do enterprises make the shift toward a truly agile business model? Business leaders are looking for new ways to optimize their existing assets to increase agility, allowing them to meet customer demand and seize future opportunities quickly. Automation is one such optimization. But to release the full potential from automation, a fundamental change in approach is required. Although automation has been a foundation of enterprise operations for decades, it has often been treated in isolation. Seen as means to an end, automation tools have been implemented in an ad hoc fashion to meet growing demands. This ad hoc approach has driven complexity into the business model. Designed to solve specific issues rather than holistic business requirements, it is are now preventing businesses from reaching new heights due to their siloed or narrow focus.The next decade is set to be a turbulent one for enterprises. As the volume of critical processes

ADVERTEERDERSLIJST B&R p.21 - BeVital p.34 - BluePoint p.115 - Facilicom p.6 - Ford p.2 & 29 - G4S p.61 - Harvest p.100 - Jaguar p.17 - Lannoo p.109 Lannoo Campus p.83 - Ondernemers voor ondernemenrs p.73 - Orange p.69 & 116 - VDAB p.78 - Volkswagen p.26

4

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

accelerates from the millions to the billions, enterprises need to adopt a holistic view of automation in order to survive and flourish.

A holistic view of the enterprise As CIOs move to optimize their existing applications and infrastructure for speed to market, a holistic approach to operations is being adopted.

CIOs are looking at their enterprises from two distinct disciplines: • The ability to meet the day-to-day requirements of the enterprise. This includes the execution of business-critical processes, applications and infrastructure to ensure continuity.

• The ability to release new products and services for the benefit of the enterprise. This includes application development, release coordination and code deployment.This approach enables enterprise CIOs to distill the enterprise and optimize their existing assets. In turn, they are able to achieve a third discipline:

GENERAL MANAGEMENT

• The ability to fundamentally change business models and capitalize on new market opportunities at speed.

As CIOs start to view their operations from these disciplines, they have identified a huge weighting toward their spend. Gartner reports that 65 percent of all IT spend is consumed by running the business, a further 20 percent is spent on building the business, and an insignificant 15 percent is spent on innovation. As they watch in awe while startups embrace full cloud models and innovate at pace, CIOs face a complete paradigm shift and must maintain a single view to manage the complexity.

Applying automation to the systems of innovation that run and build a business requires a new perspective on automation – one where automation is not seen as a function but as an end-to-end service. Enterprises looking to prepare for the future should be aiming to systematically automate all business-critical processes from a single platform. continued on page 20

EDITORIAL PARTNERS

OCT-NOV 2018

5

Een sterke en familiale facilitaire partner Facilicom Group is een betrouwbare en flexibele facilitaire partner, die als het ware een One Stop Shop-principe hanteert.

Met een sterke, familiale Nederlandse holding als basis, focussen wij op continuĂŻteit en innovatie.

U kan bij ons terecht voor allerhande facilitaire diensten, waarbij u zeker mag zijn dat onze mensen net dat tikkeltje meer doen.

Want de juiste mensen op de juiste plek zorgen voor een inspirerende omgeving.

Members of Facilicom Group Facilicom Airport Services Facilicom Reception Services Facilicom Solutions Gom Cleaning One Building Maintenance Prorest Catering Trigion Security www.facilicom.be

GENERAL MANAGEMENT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Photo2018 © Bart Vercammen

COVER ARTIKEL:

SASKIA

40

VAN UFFELEN LAAT ONS EEN ‘COMPETENCE-LAND’ WORDEN

32 50 General Management 32 Expert Group

Raad der Wijzen Thema-artikel:

Internationaal

ondernemen: Als je je in

het buitenland als een

Belg gedraagt, gaat het mis 36 Miljoenenmarkt van

senioren wacht op innovaties 38 CxO Link in association

with Guberna:

Board Composition: What

is the ideal recipe?

40 Cover Story: Saskia Van Uffelen:

Laat ons een ‘competen-

ce’land worden

LEADERSHIP FORUM 2018

8

Facility Management 46 Expert Group FM:

Thema artikel: Digital

Transformation:

Facility management in

de ban van iot en imago 49 Generieke kamers

voor Vrouw & Kind Campus 50 DS7 Crossback 52 Hospitality in optimale vorm

62 Human Resources 56 Expert Group HR:

Thema artikel:

Transformation:

Business readiness

belichaamt de veranderin-

gen in het hr-beleid 58 CxO Link in assoicia-

tion with Wolters Kluwer:

Inzichten en handvaten

voor functioneel leiding

gevenden bij BASF 60 Een jood en een moslim

werken niet naast maar

met elkaar 62 De nieuwe leider is een

‘amplifier’

CxO Leadership Forum 2018 14 Rik Vera: Passioneel nieuwsgierig met focus op de klant 18 Masterclass 1: Hoe overleef je in tijden van radicale innovatie?

22 Masterclass 2: Klantenbeleving in het ziekenhuis van de toekomst 25 CxO Link in assoiciation with Wolters Kluwer:

Fiducré zet volop in op betere samenwerking.

27 Masterclass 3: Experience Game: Customer Journey CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

GENERALINHOUDSTAFEL MANAGEMENT

80

70

86

Finance & Legal 66 Expert Group

Finance & Legal:

Thema artikel:

Budgettering:

Begrotingskoorts verlamt

te vaak financiële

diensten (en anderen) 70 Economical growth

through coopera-

tion between compa-

nies and start-up 72 Minder vervuiling heeft

zijn prijs

Logistics & Manufacturing 76 Expert Group Logistics

& Manufacturing:

Thema artikel: Distribution

Omni-channel distributie

strategie in België 80 Stefan Van Doorslaer

van Ahlers over werken,

innoveren en leven in Rusland

99

ICT 86 Expert Group ICT

Thema artikel: Digital

transformation: Namur

Innovative City Lab 92 Gadgets in multimedia The role of IT in the 93 organisation

Sales & Marketing 96 Expert Group Sales & Marketing

Thema artikel: E-commerce

Brand activation don’t wait for apples, shake the tree 99 EBBC’s Bookshelf: Start with Why 101 De klassieker van de speech 102 Everything now. I want it. Everything now.

Impulse

107

Lifestyle of the entrepreneur 106

Gadgets in Multimedia

107

Taycan, de 100% elektrische Port sportwagen komt eraan

108

Op de Boekenplank

110

Vitaal Future-proof

112

Chopard, la passion d’ecellence

OCT-NOV 2018

9

10

President & CEO Belgian Shell S.A.

Marc Decorte

CEO Ageas

Bart De Smet Directeur Itenera Institute

Prof. dr. Marc De Vos Minister van Staat

Mark Eyskens Voorzitter Raad van Bestuur Electrolux AB

Ronnie Leten Decaan Antwerp Management School

Paul Matthyssens Gedelegeerd bestuurder Exmar

Nicolas Saverys Gedelegeerd bestuurder Flanders Investment & Trade

Claire Tillekaerts

Voorzitter Raad van Bestuur VRT

Luc Van den Brande

Directeur FOD Sociale Zekerheid

Frank Van Massenhove

Coordinator at the EU Commission

Karel Vinck

Paul Cools

Lawyer & Partner Laon

Decaan Vlerick Business School

Marion Debruyne

Hedwig Maes

CEO Septentrio

Antoon De Proft

Dean Solvay Business School

Philip Vergauwen

CEO VRT

Paul Lembrechts

Christophe Cherry

Country Director Atradius Belux

Roger Kesteloot

Directeur Generaal De Lijn

Jan Ronsse

Country Leader Oracle

Frédérique Bruggeman

Managing Director Robert Half België en Luxemburg

CEO Vicre

Eddy Helsen

COO BAM nv

Luc Hellemans

CEO Actief Interim

Ingrid Lieten

Head of KPMG Adivory

Peter Lauwers

CEO Bpost

Koen Van Gerven

Dirk Fransaer

Afgevaardigd Bestuurder VITO

Marc De Baere

Managing Director Panasonic Energy Belgium NV

Fons Leroy

Gedelegeerd bestuurder VDAB

Marleen Smekens

Managing Partner Mentorprise MPIP

Eric Verrept

Administrateur Generaal Vlaamse Gemeenschapscommissie

CEO Harvest Group

Eric Ignoul

Kris Cloots

Country Manager ISS

Ludo Langen

Business Unit Director DSV Solutions

Eddy Annys

Managing Director Randstad Belgium

CXO EXPERT GROUP GENERAL MANAGEMENT

Gedelegeerd Bestuurder Ackermans & van Haren

Luc Bertrand

The Board of the Wise is a group of interpreneurs, general managers and directors of SME's, Multinationals and non-profit organisations who decided to join the CxO community.

In both CxO Magazine Print and CxO Weekend the members of the BOard of the Wise are sharing their knowledge and inspiring vision through interviews and articles.

CXO BOARD OF THE WISE RAAD DER WIJZEN MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

CXONET.BE

OCT-NOV 2018

Erelid

Nieuw lid

Gouverneur Provincie Limburg

Herman Reynders

Suzy Costers

Managing Director De Lijn West-Vlaanderen

CEO Agoria

CEO Federale Verzekering

Marc Lambotte

CEO Arcadis Belgium

Tom Meeus

CEO Atrias

Kristof Peperstraete

Frank De Saer

Gouverneur Provincie Vlaams-Brabant

Lodewijk De Witte

Managing Director Altair Global Holding

Véronique Fauconnier

CEO Eandis

Walter Van den Bossche

General Manager Dell

Pascale Van Damme

CEO De Stalen Hand

Wim Hoeckman

Managing Director G4S Belgium & Luxemburg

Jean-Paul Van Avermaet

...

...

Zaakvoerder OTRI Management Services

Peter Willems

Gouverneur Provincie Antwerpen

Cathy Berx

CEO Deloitte Belgium

Piet Vandendriessche

CEO Atlantae

Patrick Van Lijsebetten

Managing Director Wunderman

Erwin Jansen

Managing Director Acerta Consult

Chris Wuytens

Gedelegeerd Bestuurder Group NDLE Automation

Fabienne Verbeek

Managing Director Ryhove

Peter Leyman

CEO DATEX-CKV-Goffin Kredieten

Rudi Deruytter

KVAB Lid Klasse Technische Wetenschappen

Willy Van Overschée

Partner Moore Stephens Belgium

Dirk Roelens

Gedelegeerd Bestuurder/Founder 361°

Isabelle Hoebrechts

Founder Coteng NV

Hans Verrijcken

CEO Brunel Consultants

Sandra Schuerewegen

Managing Partner Romulus NV

Eddy Bonne

CEO Agidens International

Geert Stienen

Algemeen Directeur The Reference

Anja Capelle

Voorzitter ALIVE Dialogue

Katharina Müllen

General Manager Faculty Club Leuven

Peter Herbiest

Gedelgeerd Bestuurder BECI

Olivier Willockx

CEO Koningin Elisabeth Instituut

Gerd Callewaert

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS RAAD DER WIJZEN

11

Stijn Van den Acker

CFO Randstad Group Belux

Bruno Thollebeke

Donovan Van Bouwel

Financieel Manager Bovin Beton

CFO EOC Belgium

Patrick Descamps

CFO Esselte

Guy De Roover

Head of Department Invest FIT

Marc Van Gastel

CFO Van Laere

Rudi De Winter

Team Leader Facility Medialaan

Logistics Manager RKW Hyplast nv

Ann Troch

EFM Operational Leader CBRE GWS

Peter Sterckx

Facility Manager BASF

Barry Callebaut

Dirk Vermeiren

Prof. Dr. KU Leuven

Stefaan Vandriessche

Erik Chabot

Business Unit Manager Logistics Honda Europe

Nico Vandaele

Vice President Atlas Copco Airpower nv Oilfree Air Division

Mike Callens

Ass. Prof.

Vlerick Business School

Robert Boute

Guido Vanhalst

Financieel Directeur Verhoestraete Metalen

CFO ISS Facility Services

Frank Geelen

Directeur facilitaire diensten Provinciebestuur Antwerpen

Koen Van Haelst

Commercial Manager Marsh

Paul Vermeylen

VP Belgium PICS

Suzy Costers

CFO Newell Rubbermate

Robert Hoeckx

Lead Buyer Antwerp Monsanto Europe

Nicolas De Backer

Agnes Bosmans

HR Director VITO

CFO Waterleau

Filips Hostyn

Bart Adam

Global CFO Securitas Group

Sébastien Berlanger

Facilities Manager Coca-Cola Enterprises Belgium

Lieven Deproost

Logistic Manager AZ Groeninghe

Joachim Decock

HR & Facilities Director Kuwait Petroleum North West Europe and Q8 Oils

Luc Janssens

Financieel directeur Aveve

Professor UGent

Rudy Aernoudt

Diensthoofd Aankoop & Logistiek Christelijke Mutualiteiten

Evert Boeykens

Nationaal Voorzitter OTM

Lennart Heip

Docent en academisch verantw.

HRM AMS

Prof. dr.

Peggy De Prins

Hoogleraar KU Leuven Campus Brussel

Johan Lambrecht

Philippe Baert

Financieel Directeur Westlandia

Theo Casteels

Facility Manager Atlas Copco

Catherine Hellebaut

Customer Service Operations Manager EMEA 3M

HR Experte

Ann De Ryck

CFO Ondernemingen Jan De Nul

Paul Lievens

CFO Gosselin Group

Erik Boone

Stephane De Klerck

Building Infrastructure Manager The Brussels Airport Company

President VIB

Jos Marinus

CXO EXPERT GROUPS

FACILITY MANAGEMENT FINANCE & LEGAL

12

HUMAN RESOURCES

Koen Dewettinck

Ass. Prof. of HRM Director part-time MBA programme Vlerick Bus. School

Johan Maes

Directeur Financieren Aquafin

CFO AZ Sint-Lucas

Gerd Callewaert

Administrateur generaal Agentschap voor Facilitair Management

Frank Geets

Markt & Distributie Manager Hospidex

Frederik Pieck

Sabine Gekiere

HR Dept. Director McDonalds Belgium

Tim Nederhand

Financieel Directeur De Ster

Finance & Administration Manager Benelux Vitra Belgium

Jeroen Cludts

Rudy Lauwers

Facility Manager Water-Link

VP Telenet Procurement & Supply Chain

Marc Slegers

Frank Heuts

General Manager Human Resources Komatsu

Regine Slagmulder

Ass. Prof. of Acc. & Control Partner of Vlerick Business School

Sylvain dal Vecchio

Finance Director Belg. & Luxemb.

Fujtsu Techn.

Solutions

Geert Mertens

Facility, Property & Technical Manager PMV

Prof. AMS & Futurist

Alex Van Breedam

EXPERT GROUP MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

CXONET.BE

LOGISTICS & MANUFACTURING

OCT-NOV 2018

Jan Vroemans

Annick Verhalle

Erelid

IT Manager Arteco - Total België

Christiaan Peeters

Director Marketing & Strategy Benelux TNT Belgium

Nieuw lid

Christiaan Polet

Departementshoofd ICT - UZ Gent

Marketing manager Jaguar Land Rover Belux

Professor of Marketing Partner of Vlerick Business School

Steve Muylle

Emea Sr Strategic Alliance Director Oracle

Dirk Momont

Kristian Vandenhoudt

HR Manager Atlas Copco

Patrick Muylle

Directeur personeel en organisatie Campina Belgium

ICT

CIO TVH - Thermote & Vanhalst

Kalman Tiboldi

Directeur du Marketing de la Mobilité durable TEC

Stéphane Thiery

HR en DEvelopment Directeur Medina Groep

Pascale Van Hoecke

CIO Umicore

Patrick Vermeulen

Peter Bal

VP CIO Wabco Europe

Marketing Manager KIA Motors Belgium

Erwin Verstraelen

Chief Digital and Information Officer Port of Antwerp

General Manager European IT Komatsu Europe

Chris Borremans

Exec VP Commercial VYNOVA

Johan Van Den Broeck

HR Director KPMG

Johan Vanden Bergh

Hoogleraar KU Leuven

Wouter Van Linden

Geert Van Hootegem

Stijn Viaene

Ass. Prof. of Man. Information Systelms Partner Vlerick Bus. School

Jan Buys

IT Manager Accor Hotels Belgium

Man. Corp. Comm. & Marketing Belux Atradius Credit Insurance

Patrick Van der Avert

Corporate HR Manager Egemin

Ann Verhoeven

Manager IT Services and Bus. Processes Tiense Suikerraffinaderij

Geert Christiaens

Head Of Business Developm. IDM Belg. & Luxemb.

ATOS

Danny Vande Vyver

HR Director Asco Industries

Vicky Welvaert

Director Knowlegde & Research AMS

Prof. dr.

Steven De Haes

Sales Director Belux Unify Communications

SALES & MARKETING Peter Van Eycken

CIO Sonanca

Jeroen De Rycke

Marketing manager Gosselin Group

Anne Van Gils

Commercieel Directeur Arteel Recognition Solutions

Nathalie Arteel

Chief Information Officer VDAB

Jan Dobbenie

Marketing Communication Manager Bekaert

Ward Van Rijckeghem

Guy Claes

Marketing & Communication Manager Facilicom Services Group Belgium

Professor KU Leuven

Christophe Huygens

Sales Manager Ricoh Belgium

Steven Vansnick

Marketing Manager Siemens

Jurgen De Wever

Nick Ketels

ICT Operations Manager Jan De Nul Dredging N.V.

Head of Product Management Bpost

Geert Verbelen

Head of Strategy, Business Development an Operations Engie

Nathalie Dewulf

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS EXPERT GROUP

13

CXO LEADERSHIP FORUM

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Managers – The day after tomorrow — door Eduard Coddé

RIK VERA, PASSIONEEL NIEUWSGIERIG MET FOCUS OP DE KLANT

Photo2018 © Bart Vercammen

Tijdens het CxO Leadersip Forum stelde Rik Vera op meeslepende wijze zijn nieuwste boek voor, een boek dat inspireert en aanzet tot nadenken over hoe bedrijven vandaag met hun klanten moeten omgaan. Rik Vera benadrukt de enorme impact van de digitalisering op de relaties met klanten en het feit dat klanten op dat vlak wel eens verder kunnen staan dan bedrijven vermoeden. Ben ik als bedrijf mee of niet?

14

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

H

oe moet je als bedrijf omgaan met morgen en overmorgen? Dat is de hamvraag waarmee Rik Vera van wal stak. ‘Extreme customer centricity’ is zijn statement; je gaat ervoor of niet, maar zeker niet een

beetje!

Volgens de Maya-kalender zou de wereld op 21 december 2012 vergaan. Dat is gelukkig niet gebeurd, maar we zijn wel in een nieuwe samenleving terecht gekomen. Waar voordien alles draaide om ‘connect to many’, het maximum aantal klanten hebben, draait alles nu om ‘engage individuals’, als aanbieder van producten of diensten moet je iedereen centraal stellen.

Het nieuwe normaal zet zich af tegen het oude normaal. Amazon en niet een andere bank toont zich vandaag de concurrent voor de bankenwereld.

De grote verandering bestaat erin dat software de wereld opeet. De opmars van de digitalisering heeft de ganse wereld veranderd. De snelheid waarmee de digitalisering is opgerukt is enorm onderschat; de verandering raasde als een tsunami over de wereld heen!

Het ‘Strandstoelmodel’ werkt niet langer Rik Vera illustreert: “Het ‘Strandstoelmodel’ betekent dat je als bedrijf dagelijks hetzelfde doet en dat alsmaar efficiënter aanpakt. Na de tsunami was het strand plots veel groter.Wanneer men dezelfde aanpak van voordien herhaalt, blijkt dat niet meer te lukken”.

Een schoolvoorbeeld hiervan is Kodak, dat ooit 70% van de filmverkoop voor zijn rekening nam. Kodak hield vast aan de analoge fotografie, een zware misrekening zo zou blijken. De digitale fotografie was weliswaar niet beter - zeker in de beginperiode - maar de interface was veel gebruiksvriendelijker en overtuigde daarmee de consument.

De digitale fotografie bleef nadien ook niet gevrijwaard van verandering, want na een opmars tot zowat 2007, volgde de overname van de digitale camera door de smartphone als duivel doet al.

De boodschap is dan ook niet mis te verstaan: kijk naar de klant i.p.v. naar de concurrent! Wanneer de klant je bedrijf als leverancier laat vallen, dan is de business dood.

CXO LEADERSHIP FORUM

1:1 relatie “Directe communicatie met de klant resulteert in maximaal engagement van de klant” benadrukt Rik Vera.“In het verleden werd getracht zoveel mogelijk klanten te bereiken via massacommunicatie - ‘connect to many’ - maar bleef het bij éénwegverkeer vanuit het bedrijf naar een massa al dan niet potentiële klanten”.

De klant moest naar de aanbieder komen.

Bedrijven met grote communicatiebudgetten konden zich maximaal bedienen van massacommunicatie en aldus veel klanten aanspreken en groei bewerkstelligen. De grote bedrijven waren de winnaars van de strijd om de consument. De klant werd daarin niet gehoord. Dit scenario heeft zowat 100 jaar stand gehouden.

Dan volgde een poging om aan klantensegmentering te doen, klantenprofielen te bepalen en aandacht te schenken aan de ‘customer journey’.

Deze poging om dichter bij de klant te staan ontbrak het nog steeds aan engagement vanuit het individu, de klant.

Toen het internet aan zijn opmars begon ging dat gepaard met lastig inbellen via een modem en veel wachttijden alvorens de informatie binnen sijpelde. Vandaag is dat niet meer denkbaar, staat het internet altijd en overal ter beschikking met hoge datatransmissiesnelheden.

2007 Was het jaar waarin Steve Jobs de iPhone de wereld instuurde, een toestel dat het leven van elk individu in de broekzak of handtas stopte.Voor velen is vandaag de grootste angst om geen WiFi ter beschikking te hebben of met een lege accu geconfronteerd te worden.

Kantelpunt voor de bedrijfswereld Rik Vera: “Op 21 december 2012 verging de wereld niet, maar kenden we een kantelpunt voor de wereld met de start van de digitalisering van onze persoonlijke leefwereld”.

Sindsdien verwacht de klant dat bedrijven naar hem toestappen. Van vele klanten voor een bedrijf veranderde de wereld naar een bedrijf voor vele klanten. De klant heeft zichzelf centraal geplaatst.

Het klantenpotentieel laat zich vandaag vergelijken met een zwerm spreeuwen: de vogels blijven samen en op een zekere afstand van elkaar, maar de zwerm verandert voortdurend van richting Door de vandaag beschikbare connectiviteit zoeken gelijkgestemden elkaar snel en gemakkelijk

LEADERSHIP FORUM 2018 CxO Magazine deelt exclusieve content van het CxO Leadershipforum van 04/09/2018 te Brussel

OCT-NOV 2018

15

CXO LEADERSHIP FORUM

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

op: het is als een zwerm van 4 miljard geconnecteerde individuen!

Nu al leven 54% van de mensen in steden; tegen 2030 zal dat toenemen tot 80% van de wereldbevolking. Deze concentratie zal een nieuwe economie laten uitgroeien, de ‘deeleconomie’. De vertrouwde klassieke ‘aankoop’ evolueert naar ‘delen’. Mensen hebben vandaag een teveel aan keuzeopties - vb.

800 miljoen keuzemogelijkheden op de Amazon website - en lopen daarin vast.

“Als bedrijf kiezen voor je klant is een hele uitdaging, vereist ethiek en vertrouwen” claimt Rik Vera.

“De nieuwe klant is radicaal en werpt zich op als de CEO van het bedrijf. De klant maakt of kraakt het bedrijf. Hij of zij zien zichzelf als het centrum van de wereld, daarin gesteund door de alom beschikbare connectiviteit. Een geëngageerde klant werpt zich op als een eigen sales & marketing afdeling voor het bedrijf als gevolg van de connectie met andere individuen”.

Om hierop als bedrijf te reageren is het volledig fout om het oude businessmodel te gaan digitaliseren. Dodelijke factoren zijn de complexe ervaringen, een gebrek aan vertrouwen en transparantie. Rik Vera raadt aan: “Sluit je als bedrijf niet af en zoek kennis bij specialisten op het vlak van digitalisering.

Heel wat startups hebben die kennis in huis”.

Photo2018 © Bart Vercammen

Snelheid van verandering de baas blijven In het nieuwe normaal eten de groten niet langer de kleinen op, maar is het de snellere die de tragere

opslokt. Na de globale uitrol van het internet is de toekomst nu aan big data, artificiële intelligentie, small data…

De auto als product in bezit wordt een deelauto die bovendien autonoom zal rijden, waardoor niet langer een rijbewijs noodzakelijk is om er zich mee te verplaatsen. Deze evolutie zal een grote impact hebben op verzekeringsmaatschappijen, parkeerbedrijven - er parkeren geen auto’s meer, daar deelauto’s rondrijden i.p.v. onbenut op een parking te staan ‘Connect tot many’ en ‘engage individuals’ zullen versterkend versmelten. Datastromen werken dat in de hand. Via digitalisering komen we terug naar een 1:1 relatie, maar dan wel een mens-mens relatie. De ‘customer experience’ is cruciaal. Bedrijven moeten ernaar streven de verwachtingen van hun klanten (licht) te overtreffen. Het is dus onontbeerlijk om als bedrijf de verwachtingen van de klant maximaal te kennen.

Rik Vera besluit: “De communicatie gaat niet langer van het product naar de klant, maar van de klant naar het product of de dienst. Onderschat daarbij de klant niet, want die is verregaand klaar voor de digitalisering. We moeten verder denken dan wat we zelf kennen: het elektrisch licht was geen verbetering van de kaars of kandelaar, maar een uitvinding die de wereld veranderde!”.

Rik Vera Rik Vera komt uit 25 jaar senior management functies bij Desso, Armstrong (GE Company) en Domo. Hij is altijd een firm believer geweest in technologie en legt de focus op innovatie voor de klanten i.p.v. conventioneel op producten. Na de verkoop van Domo startte hij een ander leven om veel als spreker te verschijnen voor Microsoft om over technologie en ‘Customer Centricity’ te praten.

In 2015 stond hij aan de wieg van Nexxworks, dat hij uitbouwde tot een miljoenenclub.

Vandaag trekt Rik Vera als louter ‘Inspirational’ van podium naar podium en treedt op als coach van een aantal internationale bedrijven en bij incubators. Hij is vooral passioneel nieuwsgierig en schudt graag de status quo wakker, niet om gelijk te halen, maar om de discussie op gang te schoppen.

LEADERSHIP FORUM 2018 CxO Magazine deelt exclusieve content van het CxO Leadershipforum van 04/09/2018 te Brussel

16

CXONET.BE

THE NEW ALL-ELECTRIC I-PACE

IT’S ALWAYS THE QUIET ONES YOU NEED TO WATCH.

The new I-PACE. Jaguar’s first all-electric performance SUV. 480 km range.* Up to 80 % charge in under 40 minutes.** Groundbreaking, aerodynamic design. AWD. And 400 HP offering 0–100km/h in 4.8 seconds with zero tailpipe emissions.

Electric, but a Jaguar through and through. jaguar.be

0 L/100 KM. CO2: 0 G/KM Jaguar Care: 3 year warranty, assistance and maintenance up to 100.000 km. Environmental information (RD 19/03/04): jaguar.be. Give priority to safety. * EV Range up to 480 km (WLTP Standard). Range achieved will vary dependent on vehicle and battery condition, actual route and environment and driving style. ** Using a 100 kW DC fast charger. Actual charge times may vary according to environment and battery condition and available charging installation.

CXO LEADERSHIP FORUM

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Masterclass 1 – CxO Feed Forward Think Tank — door Louise Van Hemeldonck

HOE OVERLEEF JE IN TIJDEN VAN RADICALE INNOVATIE? Welkom in the CxO Feed Forward Think Tank! Onze wereld verandert exponentieel en dat heeft grote gevolgen voor organisaties van vandaag. Dit heeft ook een grote impact op hoe we dienen om te gaan met innovatie. Hoe overleef je in tijden van radicale innovatie? En hoe maak je zelf die innovaties waar? Alleen met de juiste mix van talent, organisatiecultuur, mentaliteit en technologie kan je vandaag pioneer worden én blijven.

B

edenk een nieuwe en unieke service van Google. Wat als je carte blanche krijgt om een revolutionair product te lanceren in samenwerking met google?

Hiermee gaf CxO het startschot van het Leadership Forum zomereditie 2018 en was de toon meteen gezet. Zonder innovatie is er immers geen leiderschap mogelijk, althans geen blijvende. Dit deed me meteen denken aan het boek van Peter Hinssen, The Day after Tommorow.

The Day After Tomorrow is een heel simplistisch model, zonder vernuftige berekeningen maar dat wel duidelijk in vraag stelt of je vandaag voldoende aandacht besteedt aan het blijven heruitvinden van je bedrijf. In het model wordt beschreven hoe belangrijk het is om op regelmatige basis aandacht te besteden aan innovatie en verder te denken dan vandaag en morgen. Belangrijk hierbij is om een juiste setting te creëren, zowel qua mensen als de omgeving.

Concentreer je dus op de erg lange termijn: Op ideeën die zo radicaal zijn dat veel elementen die daarvoor nodig zijn nu misschien nog niet bestaan.

Denk dus aan de dag na morgen. Een radicale toekomst die nog ver weg is en waarschijnlijk geen enkele band heeft met je huidige business model.

Hoeveel tijd besteedt u als leidinggevende aan innovatie?

Alles start met de juiste omgeving en mindset.

Het Leadership Forum was dus meteen de ideale setting om dit model om te zetten in praktijk. Geen betere omgeving om te brainstormen over innovatie dan met de Belgische Economische leiders van vandaag. Een bruisende mengelmoes van intelligente, ervaren en enthousiaste mensen die openstaan

voor nieuwe invalshoeken en boeiende interacties.

In dit vraagstuk denken we volledig out of the box, neem dus ook deze mindset even aan, het is verbluffend hoe je van een ogenschijnlijk onmogelijke opdracht toch naar een haalbaar concept kan komen door even alle grenzen weg te denken.

Teleportatie een euthopie?

Aan onze tafel kreeg het idee van teleportatie meteen opvallende aandacht. In zijn meest ideale vorm zou het fantastisch zijn om in een oogwenk op een andere plaats fysiek aanwezig te kunnen zijn. Ongeacht het tijdstip of de afstand. Klinkt wat Harry Potter-achtig, maar wel aanlokkelijk zowel businesswise als voor onze vrije tijd.

Bedenk welke huidige problemen meteen verdwijnen. De mobiliteitscrisis zou niet langer bestaande zijn. Geen ellenlange files, veel minder verkeersongevallen, geen aanschaf van dure auto’s meer, meteen een positieve impact op het milieu.

Verplaatsingskost en daarmee gepaardgaande opportuniteitskost verdwijnen. Bijgevolg een veel efficiëntere en meer effectieve tijdsbesteding.Time is money was nooit zo waar als vandaag.

Professioneel zou er heel wat tijdswinst zijn indien elke vergadering mooi kon doorgaan ondanks dat mensen zich op andere locaties bevinden en dus noch verplaatsing noch files moeten ondergaan. Maar ook in onze vrije tijd zouden we er heel wat op vooruit gaan mochten we van het ene op het andere moment van druilerig België kunnen neerstrijken op Miami Beach. Het zou iedereen heel wat vrolijker en onrechtstreeks ook productiever maken.

Mobiltieit kan ook gezien worden vanuit een sociaal aspect. Op tijd de juiste hulp kunnen bieden,

LEADERSHIP FORUM 2018 CxO Magazine deelt exclusieve content van het CxO Leadershipforum van 04/09/2018 te Brussel

18

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

waar ook ter wereld. Dit kan extreem als bij oorlogscrisis, maar ook in haar meest simplistisch vorm.

Louter samen zijn met anderen. Niet iedereen kan zich even makkelijk verplaatsen of de afstand afleggen om familie of vrienden te bezoeken.

Just a dream? Wel het is gegeven dat dit vandaag eerder eutopisch lijkt. Maar met een beetje creatief denken en de juiste digitale insteek kwamen we al snel tot het omzetten van ons concept in een haalbaar product.

De impact van VR Wat als we ons lichaam digitaal konden projecteren in de ruimtes waar we wensen aanwezig te zijn en een totaalbeleving kunnen creëren. Je lijkt fysiek aanwezig te zijn, je lichaam, je handelingen, je gezichtsuitdrukking worden alle geregistreerd en weergegeven aan je omgeving. Jijzelf beleeft

CXO LEADERSHIP FORUM

de ervaring ook alsof je echt daar bent en kan heel duidelijk je omgeving registeren en opnemen. Interacties worden zo bijna levensecht. Via VR wordt het onmogelijke dus toch tastbaar. En schaalbaar.

Mits het juiste materiaal, de juiste inrichting van de omgeving wordt heel wat mogeljk. Denk aan efficiëntere meetings, bezoekjes afleggen die anders steeds worden uitgesteld, samen huiswerk maken in gescheiden gezinnen, deals sluiten van over de hele wereld loopt opeens veel vlotter nu je een stem ook kan verbinden aan een fysieke verschijning en lichaamstaal.

Kortom alleen door te durven fantaseren en onder woorden te brengen wat eerst extreem lijkt maar wel een antwoord biedt op bestaande noden kom je tot radicale innovaties.

CxO Feed Forward Think Tank

Photo2018 © Bart Vercammen

In de Feed Forward Think Tank wordt zoals de naam het zegt, vooruit gedacht. De bedoeling is om constructieve adviezen en/of oplossingen te ontwikkelen voor de toekomst. Voor deze eerste masterclass werd de deelnemers gevraagd een nieuwe service voor Google te bedenken en te ontwikkelen.

Louise Van Hemeldonck (journalist) Louise behaalde een Master in TEW aan de KUL en werkt als zelfstandige Sales Expert. Daarnaast maakt ze deel uit van het EBBC Core Team, the Enterpreneurial Business Book Club. Haar energie, gedrevenheid en enthousiasme haalt ze uit interactie met mensen en nieuwe initiatieven en opportuniteten. Met een hart voor Belgische ondernemers.

LEADERSHIP FORUM 2018 CxO Magazine deelt exclusieve content van het CxO Leadershipforum van 04/09/2018 te Brussel

OCT-NOV 2018

19

CXO LEADERSHIP FORUM

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

A REVOLUTION IN THE WAY PEOPLE (CONTINUED) WORK, LIVE AND PLAY Application releases and deployments, whether on-premises or in the cloud, must be aware of the critical “business as usual” processes underpinning them to prevent negative consequences for the business. Standardization of automation within the enterprise will unlock new innovation opportunities both internally and externally. Enterprises that choose to make the service should consider automation as a tacit service for all to leverage if systems of innovation are to become the de facto method of business. In order for enterprises to compete, they must fundamentally shift their mind-set from niche automation to consumerized automation.

Speed of change The Internet of Things stands to change everything for enterprises. With estimates of upwards of 50 billion connected devices and applications, change has become hyper-change. Those who are struggling to meet demands now will quickly see the gap widen. In preparation for the future, enterprises need to adopt innovative thinking where permanency is measured in days rather than years. Gartner’s Pace Layer Approach clearly outlines this concept as “Systems of Innovation”: For on-premises enterprises, this becomes a unique challenge—particularly when they have invested significantly in “Systems of Record”:

20

As application and process lifecycles shorten, the opportunistic automated toolsets of the past add complexity and mask visibility. Systems of innovation remain unattainable without time-consuming and costly automation integration exercises.

Automation for the future Applying automation to the systems of innovation that run and build a business requires a new perspective on automation—one where automation is not seen as a function but as an end-to-end service.

Enterprises looking to prepare for the future should be aiming to systematically automate all business-critical processes from a single platform. Application releases and deployments, whether on-premises or in the cloud, must be aware of the critical “business as usual” processes underpinning them to prevent negative consequences for the business. Standardization of automation within the enterprise will unlock new innovation opportunities both internally and externally. Enterprises that choose to make the service should consider automation as a tacit service for all to leverage if systems of innovation are to become the de facto method of business. In order for enterprises to compete, they must fundamentally shift their mind-set from niche automation to consumerized automation.

Source: Computer Associates

CXONET.BE

Visit us!

Brussels Expo

03 - 04/10/2018

Booth # C065 Booth # 21

mapp View. WEB MEETS AUTOMATION. www.br-automation.com/mappView

CXO LEADERSHIP FORUM

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Masterclass 2 - New service design principles in the digital age — door Kim Bracke

KLANTENBELEVING IN HET ZIEKENHUIS VAN DE TOEKOMST Tijdens de tweede tafel discussie dienden de aanwezigen het ziekenhuis van het jaar 2025 te ontwerpen.

Geïnspireerd door Chris Delvaux, zaakvoerder van THRUST, focusten ze zich op de invloed van digitalisatie op de organisatie van het ziekenhuis en het verlenen van de service. Onze table master, Bart De Smet (Ageas), ging deze uitdaging aan samen met Rudy Aernoudt (Universiteit Gent), Guy Claes (Facilicom) en Ashley Wouters (Facilicom).

D

e klantrelatie is vandaag een topprioriteit van bedrijven.

Digitalisering en automatisering bieden eindeloos veel nieuwe kansen aan elke onderneming om zich te onderscheiden op basis van een digitale, superieure en gepersonaliseerde dienstverlening aan elke kant. Toch worden de kansen voor zulke superieure klantenbeleving nog niet in elke sector ten volle benut. De zorgsector in België, bijvoorbeeld, vormt voor velen nog een bron van frustratie wat betreft dienstverlening.

Chris Delvaux, expert in onder andere service design, schotelde de aanwezigen een herkenbare case voor om hen kennis te laten maken met de nieuwe (digitale) principes voor service design. Hij vertrok daarbij vanuit vier herkenbare situaties in de Belgische zorgsector, namelijk: 1. Lange wachtrijen aan en het gebrek aan een eenduidige communicatie tussen de zorgverleners en hun patiënten.

2. Verouderde infrastructuur en technologieën in sommige ziekenhuizen.

3. Lange werkuren voor het ziekenhuispersoneel die, al te vaak, leiden tot oververmoeidheid en menselijke fouten.

4. Patiëntencontact is eerder onpersoonlijk, met een te sterke focus op ‘one-size-fits-all’ ziekenzorg eerder dan preventieve gezondheidszorg.

Elke tafel koos een van bovenstaande situaties als vertrekpunt om het ziekenhuis van het jaar 2025 te ontwerpen. Hoe passen we de nieuwe principes voor service design toe op de gezondheidszorg?

Welke waarde brengen we voor de patiënt? Welke digitale technologieën kunnen deze waarde-creatie ondersteunen?

Gebrek aan een eenduidige communicatie tussen zorgverleners en hun patiënten Bart De Smet’s tafelgasten nemen al snel het standpunt in van de patiënt en deelden elk ervaringen en anekdotes uit de gezondheidszorg. Hoewel de beleving van de patiënt verschilt van ziekenhuis tot ziekenhuis, zeker op internationale schaal, kan voornamelijk de communicatie tussen de zorgverlener en de patiënt beter. Het is niet vanzelfsprekend om goede informatie te verkrijgen in een taal die behapbaar is voor de patiënt en diens familieleden.

Als patiënt krijg je nog te vaak medische woorden voorgeschoteld die weinig sprekend zijn. Tijdens een ziekenhuisopname krijgt de patiënt de informatie niet meteen en is het vaak lang wachten op resultaten.

Ook de communicatie tussen zorgverleners onderling is weinig transparant. Momenteel zijn er heel wat partijen betrokken in de waardeketen van de patiënt, van dokter tot ziekenfonds en verzekering, waardoor informatie vaak verloren gaat.

Terwijl het steeds makkelijker wordt om internationaal te werken en te leven, blijft het moeilijk om medische informatie uit te delen over landsgrenzen heen. Naast een eenduidige communicatie is er dus ook nood aan een centraal (internationaal) systeem dat alle gegevens kan capteren, zoals onderzoeksresultaten, medische geschiedenis, verzekering, enzovoort. Voor de patiënt betekent zo’n centraal systeem meer informatie, gebracht op een behapbare en eenduidige manier. Hier zou, bijvoorbeeld, de blockchain technologie voor een doorbraak kunnen zorgen in de dienstverlening.

LEADERSHIP FORUM 2018 CxO Magazine deelt exclusieve content van het CxO Leadershipforum van 04/09/2018 te Brussel

22

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Photo2018 © Bart Vercammen

Photo2018 © Bart Vercammen

De patiënt centraal stellen Toch gaat het verder dan louter technologie. Een ware disruptie in de gezondheidszorg start vanuit een verandering in mind-set: de patiënt moet meer ‘klant’ worden. De term ‘klant’ wordt vaak geassocieerd met ‘winstgevendheid’, een negatief woord binnen de zorgsector. Toch betekent de klant centraal zetten meer dan dat. Voor onze tafelleden betekent denken vanuit de ‘klant’, eerder dan vanuit de ‘patiënt’, dat er meer rekening wordt gehouden met de klantenbeleving en –tevredenheid.

Het ziekenhuis van de toekomst focust niet louter op het (al dan niet efficiënt) behandelen van zoveel mogelijk patiënten. De focus ligt op de klantenbeleving van elk individu zodat mensen met een positief gevoel het ziekenhuis kunnen verlaten.

CXO LEADERSHIP FORUM

Van ziekenzorg naar preventieve gezonheidszorg De klant centraal zetten, betekent ook dat we meer moeten doen vooraleer mensen ziek worden.

Het doel moet zijn om mensen gezond te houden.

Preventie wordt daarbij belangrijker dan genezing.

Ten voorbeeld haalt Bart een experiment aan in de ontwikkelingslanden waarbij met een gezondheidscabine de afstand tussen de geneesheer en de patiënt gedicht wordt. De gezondheidscabine geeft aan of de patiënt al dan niet zorg nodig heeft, naast een algemeen gezondheidsbeeld. De huisdokter speelt in België nog een te grote rol om zulke radicale middelen in te zetten.Toch zouden digitale tools de huisdokter en ziekenhuizen kunnen ondersteunen bij het monitoren van hun patiënten. Denk maar aan de populariteit van de vele ‘gezonheidsapps’ die de Apple en Android stores overstromen, en de stijgende aanwezigheid van gezondheidshorloges.

Chris Delvaux Chris Delvaux heeft een jarenlange ervaring als senior consultant en runt sinds kort THRUST.Voor Wolters Kluwer geeft hij tarining in Business Development en Service Design. Hij is gespecialiseerd in het optimaliseren van commerciële effectiviteit, in business model innovatie, go-to-market optimalisatie en service design.

Kim Bracke (journalist) Kim genoot een opleiding International Business Economics & Management aan de KULeuven. Ze werkt sinds 3 jaar bij Deloitte als Human Capital Consultant in ‘Change by Design’. Ze is gepassioneerd door design thinking en cultuurtransformaties in een digitaal tijdsperk. Daarnaast runt ze de EBBC, de Entrepreneurial Business Book Club, samen met een gemotiveerd core team.

LEADERSHIP FORUM 2018 CxO Magazine deelt exclusieve content van het CxO Leadershipforum van 04/09/2018 te Brussel

OCT-NOV 2018

23

LEADERSHIP FORUM 2018

Photo2018 Š Bart Vercammen

Met een paar sfeerbeelden proberen we weer te geven wat er op 4 september te beleven viel in BluePoint Brussels. Dank dat u er was en dat u zo enthousiast wou meewerken!

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

GENERAL MANAGEMENT

Opleidingstraject stimuleert communicatie en samenwerking

FIDUCRÉ ZET VOLOP IN OP BETERE SAMENWERKING Enkele jaren geleden startte Fiducré met een bedrijfsbreed opleidingstraject rond communicatie en teamwork om de Fiducré-populatie beter te laten samenwerken. Op 1 december 2017 vervoegde een hondertal medewerkers van Record Bank, ING en het ICC de collega’s van Fiducré. Dat was een eerste belangrijke stap in de samenvoeging van alle regularisatie-, restructuring- en recovery-activiteiten in één Collections Competence Center.

F

abienne Luxen, die als HR Training Manager het opvolgproces vorm gaf, vertelt: “We hadden bij managers en medewerkers van Fiducré al eerder signalen opgevangen over stroeve communicatie en samenwerking. De neuzen in dezelfde richting krijgen was ons doel.”

Bedrijfsbreed traject Fiducré koos voor een opleidingstraject waarbij alle werknemers betrokken werden: met sensibilisering en coaching van senior managers en teamleiders; en interactieve, praktijkgerichte workshops en opdrachten tussendoor voor medewerkers op de werkvloer.“Ook de ondersteunende diensten zoals IT, boekhouding en administratie stapten in het traject, want zij vormen belangrijke schakels voor een goede flow in je organisatie.

Om allerlei organisatorische redenen liep het traject over twee jaar, maar idealiter laat je de sessies sneller op elkaar volgen zodat het thema meer blijft leven in je organisatie.”

Hoewel het een hele uitdaging was om een co-creatie met alle medewerkers te organiseren, is dat essentieel gebleken om qua samenwerking en communicatie de neuzen in dezelfde richting te krijgen.

Pijnpunten komen naar boven Tijdens de workshops met maximaal twaalf personen uit verschillende teams mocht iedere medewerker de problemen aankaarten die hij ervoer rond teamwork en communicatie. “Er kwam vooral naar boven dat de verschillende teams veelal op een eiland werkten en dat er weliswaar overleg was tussen de teamleiders, maar dat daar zelden ideeën en successen werden gedeeld. Er was eerder

sprake van concurrentie tussen de teams om de beste resultaten te halen. Ook bottom-up bleken ideeën niet door te sijpelen. Door het gebrek aan uniformiteit in de manier van werken ervoeren medewerkers bovendien vaak moeilijkheden wanneer ze om een of andere reden van team wisselden.

Op zich was de feedback van de medewerkers niet verrassend; maar het feit dat een externe persoon dezelfde conclusies trok, versterkte wat iedereen al aanvoelde en sterkte de overtuiging bij alle niveaus dat er iets aan gedaan moest worden. Positief neveneffect was ook dat de medewerkers elkaar tijdens de workshop beter leerden kennen en meer inzicht kregen in elkaars job.”

Oplossingen co-creëren Na het benoemen van de pijnpunten is in de workshops een interessante co-creatie gestart om afspraken te maken en concrete oplossingen te vinden. Ze werden door het management in een actieplan gegoten dat de opstap vormde naar een breder project om medewerkers in alle Fiducrévestigingen beter met elkaar te connecteren.

Fabienne Luxen concludeert: “Hoewel het een hele uitdaging was om een co-creatie met alle medewerkers te organiseren, is dat essentieel gebleken om qua samenwerking en communicatie de neuzen in dezelfde richting te krijgen.”

Zin in meer?

Wilt u dat uw bedrijf goed blijft samenwerken en communiceren na een fusie, integratie of reorganisatie? Informeer naar een aangepast opleidingstraject: Ilse Schepens, Learning Consultant ilse.schepens@wolterskluwer.com of bel +32 474 74 85 83.

CxO link biedt bedrijven en overheidsorganisaties toegang tot de CXO community.

WOLTERS KLUWER OPLEIDINGEN is verantwoordelijk voor de inhoud van deze reeks

OCT-NOV 2018

https://blog.opleidingen.wolterskluwer.be/business-people-management/ fiducre-opleidingstraject-stimuleert-communicatie-en-samenwerking/

25

www.volkswagen.be

Zo compleet uitgerust dat erover gepraat zal worden onder de collega’s.

De T-Roc TDI 115 pk met Travel Pack en Design Pack.

Vanaf 290 €/maand excl. BTW(1) in Financiële Renting.

Schippert u tussen een geweldige baan en een druk privéleven? Maakt u met uw persoonlijkheid altijd een stevige indruk? Dan is de T-Roc gemaakt voor u: zijn karaktervolle design en zijn vele personaliseringsmogelijkheden geven hem een unieke, expressieve stijl. Met de Discover Media-gps, de parkeersensoren, het herkennen van verkeersborden, de App-Connect en de vermoeidheidsherkenning biedt de T-Roc u een onvergelijkbaar rijplezier.

Meer info bij elke Volkswagen-concessiehouder of op volkswagen.be

4,4 - 6,7 L /100 KM • 115 - 153 G CO2 /KM (GEMETEN VOLGENS NEDC)

Volkswagen

Milieu-informatie (KB 19/03/2004): www.volkswagen.be 1. Volkswagen T-Roc Style TDI 115 pk met Travel Pack en Design Pack. Catalogusprijs incl. btw: 30.345 €. Huurprijs incl. btw: 350,90 €/maand. Offerte in Financiële Renting Volkswagen Financial Services berekend op basis van 60 maanden, met een eerste verhoogde huurprijs van 3.100 € excl. btw en een aankoopoptie van 20%. Aanbieding voorbehouden aan professionele gebruikers en geldig van 31/08/2018 tot 27/10/2018. Onder voorbehoud van aanvaarding van het dossier door D’Ieteren Lease n.v. (filiaal en verbonden kredietagent van Volkswagen D’Ieteren Finance n.v.). Maatschappelijke zetel: Leuvensesteenweg 679 - 3071 Kortenberg - België –KBO 0402623937, RPR Leuven. Volkswagen Financial Services is een commerciële benaming van D’Ieteren Lease n.v. (FSMA 20172A), een niet-verbonden agent van P&V Verzekeringen cvba (FSMA 0058). Onder voorbehoud van fouten of prijswijzigingen.

Afgebeeld model uitgerust met betalende opties.

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

CXO LEADERSHIP FORUM

Masterclass 3 - Experience Game: Customer Journey — door Stefaan Bonte

DEELNEMERS HOUDEN CUSTOMER JOURNEY OP CXO LEADERSHIP FORUM Tijdens de derde Masterclass werd de organisatie van het CxO Leadership Forum kritisch onder de loep genomen tijdens een “Experience Game”. Geïnspireerd door Guy Claes (Facilicom) kregen de deelnemers de opdracht om de hele Customer Journey van het evenement te doorlopen en zo de sterke en minder sterke punten te identificeren. Met andere woorden, een kritische en interessante analyse van de CxO organisatie!

T

able master, Kristof Peperstraete (Arcadis), ging deze uitdaging aan samen met Nanou Pauwels (Wolters Kluwer), Luc Hellemans (BAM), Luc De Keyser (LAVA consulting), Isabelle Hoebrechts (361°), Francis Van West (KBC Private Banking) en Katrien Vereecken (VDAB).

Organisaties en bedrijven hechten heel veel belang van het uitwerken van de ultieme klantenbeleving. Bedrijfsleiders zien dit vaak zelfs als hun allergrootste prioriteit, aangezien het succes van bedrijven volledig afhankelijk is van de tevredenheid van hun kanten. Toch blijkt in de praktijk dat veel klanten niet of niet voldoende tevreden zijn over de dienstverlening die zij verkrijgen. Er blijkt dus een grote gap te zijn tussen hoe bedrijven hun eigen dienstverlening percipiëren en hoe klanten die effectief beleven.

Een manier om deze gap in kaart te brengen en weg te werken is jezelf in de schoenen van de klant plaatsen en met andere woorden zelf de Customer Journey te doorlopen. Guy Claes presenteerde hiervoor een “Experience Game” rond “Customer Journey’s” waarbij de klantenbeleving opgesplitst wordt in verschillende fases die deel uit maken het dienstverlenings proces. De bedoeling van deze “Experience Game” is om alle deze fases te doorlopen vanuit het standpunt van de klant, elke fase een score te geven, alle positieve en minder negatieve punten te benoemen en nieuwe ideeën aan te brengen.

Tijdens deze Masterclass doorliepen de deelnemers (die effectief klanten zijn van het CxO Leadership Forum) de Customer Journey die zij aflegden om deel te nemen aan dit evenement. Elke

tafel dook in enkele domeinen van deze Journey.

De tafel van Kristof Peperstraete focuste op het eerste deel: vanaf communicatie rond het evenement tot en met ontvangst op locatie. Welk gevoel riep de voorafgaande evenementcommunicatie en de ontvangst op? Wat zijn de sterke punten?

Welke aspecten kunnen anders aangepakt worden?

De rode draad aan de tafel was dat het thema dat CxO aan dit evenement gaf (The new Rules for Business Success in the Digital Age), sterker doorgetrokken zou kunnen worden in de organisatie van het evenement zelf door meer innnovatieve toepassingen te gebruiken. Zo zou dit thema nog sterker beleefd worden.

Communicatie: persoonlijk en voldoende, maar toch enkele werkpunten.

In het algemeen waren alle deelnemers tevreden over de ontvangen communicatie en hielden zij hier een positief gevoel aan over. Uiteraard werden ook verschillende verbetervoorstellen op tafel gelegd: Voorstel 1: Nodig gasten proactiever (vroeger) uit zodat zij de agenda’s tijdig kunnen vrijhouden.

Verschillende deelnemers werden enkele weken voor het evenement opgebeld door de CxO organisatie. Het opbellen van genodigden werd door iedereen gesmaakt aangezien dit heel persoonlijk overkomt. Sommige deelnemers haalden aan dat deze telefonische uitnodiging te laat kwam. Het doelpubliek van CxO Magazine bestaat vooral uit bedrijfsleiders en managers, en laat dat net een doelgroep zijn met heel drukke agenda’s. Tijdiger opgebeld worden, zou voor verschillende deelnemers een meerwaarde betekenen.

Voorstel 2: Tracht de communicatie momenten te beperken en te stroomlijnen, zodat alle relevante Lees verder op volgende pagina

LEADERSHIP FORUM 2018 CxO Magazine deelt exclusieve content van het CxO Leadershipforum van 04/09/2018 te Brussel

OCT-NOV 2018

27

CXO LEADERSHIP FORUM

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

informatie gebundeld ontvangen wordt.

Na hun inschrijving ontvingen alle deelnemersheel wat e-mails met praktische informatie. Deze tafel kwam unaniem tot de conclusie dat er misschien wel te veel e-mails verstuurd werden. Zo haalden verschillende deelnemers aan dat zij niet alle e-mails lazen, en dat sommige belangrijke informatie niet werd gecapteerd door deze information-overload. Wel was iedereen helemaal tevreden met de heldere informatie rond mobiliteit en de verkeersproblemen rond de evenementlocatie. Helemaal leuk zou zijn mocht de uitnodiging gelinkt worden met Microsoft Outlook zodat deze onmiddellijk in je agenda is opgenomen.

Voorstel 3: Plaats de sprekers en gasten op voorhand in de spotlight om de community te laten leven.

Wanneer mensen naar een netwerk evenement gaan hebben zij graag op voorhand inzicht wie nog aanwezig zal zijn. Zo zou iedereen het positief gevonden hebben mochten zij de deelnemerslijst op voorhand ontvangen hebben. Ook zou het aangenaam zijn mochten de sprekers en deelnemers op voorhand in de spotlight geplaatst worden. Zo zouden bijvoorbeeld wekelijks enkele korte inspirationele interviews of statements van de sprekers gecommuniceerd kunnen worden op social media om de deelnemers extra nieuwsgierig te maken.

Hetzelfde geldt voor de deelnemers zelf, ook zij zouden heel blij zijn met een persoonlijk podium waarop zij zichzelf op voorhand kunnen voorstellen.

Aankomen op de locatie: parkeren is bezorgdheid nummer 1.

Wat is de grootste bekommernis wanneer men in Brussel moet zijn? Parkeren! Alle deelnemers aan deze tafel waren tevreden over de parkeermogelijkheden, er was een ruimte ondergrondse parking beschikbaar die rechtstreeks toegang gaf tot het onthaal. Dit zorgde ervoor dat iedereen ontspannen de evenementlocatie binnen stapte.

Voorstel 4:Werk een innovatiever parkeersysteem uit.

Wel kwam er feedback op de papieren parkeertickets die iedereen ontving. Elke deelnemer kreeg een parkeeticket dat aan de receptie gevalideerd kon worden om ’s avonds terug buiten te rijden.

Hier bestaat natuurlijk het risico dat men deze ticketjes verliest of vergeet ze te laten valideren.

Een oplossing zou zijn om via een smartphone-applicatie je nummerplaat in te geven op voorhand en zo een parkeerplaats te reserveren. Zo is de

bezoeker volledig ontzorgd en kan men binnen en buiten rijden zonder extra tussenstappen of papieren ticketjes.

Aangename ontvangst, maar ruimte voor innovatie!

De persoonlijke ontvangst werd door alle deelnemers gesmaakt.Toch kwamen hier wat voorstellen naar boven die vooral focussen op het het welkomstpakket en het netwerking aspect van dit soort evenementen.

Voorstel 5: Heel wat aandacht voor welkomstpakket maar misschien niet helemaal nodig.

Alle deelenemers ontvingen een verzorgd CxO boekje met de agenda, deelnemers, sprekers,…

Dit werd door iedereen geapprecieerd maar is misschien niet helemaal nodig: dit wordt continu meegedragen en tijdens het evenement is er geen tijd om dit door te nemen. Een alternatief zou zijn om met een app te werken waardoor alle nodige praktische info letterlijk in de broekzak of handtas van de deelnemers zit.

Voorstel 6: Maak het uitwisselen van persoonlijke gegevens innovatiever.

Alle deelnemers kregen een badge met hun naam en bedrijf er op. Vaak resulteert dit in het feit dat iedereen naar beneden (borsthoogte) kijkt wanneer men elkaar ontmoet. Misschien bestaan hier handigere alternatieven voor? Traditioneel wisselt iedereen business cards uit. Dit zorgt er voor dat iedereen een hoop kaartjes mee naar huis neemt en zelf de namen ingeeft op Linkedin of andere platformen om hun netwerk uit te breiden. Ook hier zou een app, waar de contactinformatie van deelnemers raadpleegbaar is en men gegevens kan uitwisselen, een grote meerwaarde kunnen bieden.

Goed georganiseerd & interessant, maar ook ruimte voor verbetering.

Tijdens de discussie kwam voldoende naar voor dat alle deelnemers erg tevreden zijn over dit en vorige CxO evenementen. Iedereen keek er reeds lang naar uit en alle verwachtingen werden ingelost.

Uiteraard is er altijd ruimte voor verbetering en deze “Experience Game” was een ideale manier voor de CxO organisatie om zich echt in te leven in de klant en waardevolle feedback te verzamelen .

LEADERSHIP FORUM 2018 CxO Magazine deelt exclusieve content van het CxO Leadershipforum van 04/09/2018 te Brussel

28

CXONET.BE

Ontdek de nieuwe Ford Focus Een compleet nieuw businessmodel

Het strakke design van de nieuwe Ford Focus Trend Edition Business Clipper biedt uw fleet meer kofferruimte en meer flexibiliteit. Dankzij een reeks intelligente rijhulptechnologieën wordt rijden nog makkelijker en veiliger. Zo krijgt u ondersteuning van Adaptive Cruise Control met Stop & Go, Lane Centering, verkeersbordherkenning en zoveel meer*. Geef uw business een boost, surf naar ford.be Financiële Leasing aan

€ 169 per maand**

Ford Focus Trend Edition Business Focus Trend Edition Business Clipper 1.0i EcoBoost 100 Pk

3,5-5,7 L/100 KM.

91-130 G/KM CO2. (CO2MPAS)

CO2MPAS verbruik- en uitstootgegevens zijn getest door Ford, maar nog niet finaal gehomologeerd. Verbruik en uitstoot geldig voor de uitvoering met banden zoals beschreven in de standaarduitrusting.

Optionele banden kunnen een andere CO2-uitstoot en verbruik tot gevolg hebben. Meer informatie bij uw Ford-verdeler. Voor meer inlichtingen, raadpleeg www.nl.ford.be/FleetEnLeasing. *Optioneel. **Excl. BTW. Ford Focus Trend Edition Business - Clipper – 1.0i EcoBoost 100 Pk met een verkoopprijs van €16.066,12 excl. BTW. Financiële Leasing voor 60 maanden, omvat de financiële huur, een verhoogde eerste huur van €4.551 en een aankoopoptie van 15%. Dit is een aanbod van Ford Lease voorbehouden voor professionelen en geldig op 11/07/2018 onder voorbehoud van goedkeuring van het kredietdossier door Ford Credit, a division of FCE Bank plc, Hunderenveldlaan 10, 1082 Brussel en wijzigingen van prijs, tarief, taksen en BTW. RPR Brussel - Ondernemingsnummer: BE0450.853.723 – IBAN: BE81 2200 0107 5524 – Contact Center: 02/482.24.65. Aanbieding niet cumuleerbaar met ‘Special Deals’, B+ Statuut, MDR, Ford personeel, particulieren. Netto VAA € 56,18. Berekend op New Focus Trend Edition Business Clipper 1.0i Ecoboost - 100 pk. De berekening van het maandelijkse nettovoordeel van Alle Aard gebeurt op basis van het hoogste tarief in de bedrijfsvoorheffing: 53,5%. Deze info is louter informatief en Ford Motor Company Belgium NV kan in geen enkel geval aansprakelijk gesteld worden in geval van enig verschil tussen het vermelde Voordeel en het uiteindelijk bekomen Voordeel.

De afgebeelde wagen is een New Focus Titanium Clipper en kan afwijken van de werkelijke specificaties. De afgebeelde velgen zijn enkel beschikbaar als accessoire.

Milieu-informatie (KB 19/03/2004): www.nl.ford.be/milieu. ford.be

Paul Matthyssens Decaan Antwerp Management School

32

36 38

40

Expert Group General Management - Board of the Wise Internationaal Ondernemen: Als je je in het buitenland als een Belg gedraagt, loopt het mis Miljoenenmarkt van senioren wacht op uw innovaties CxO Link in association with Guberna Board Composition: What is the ideal recipe?

Laat ons een ‘competence-land’ worden!

Exclusief interview met Saskia Van Uffelen, CEO Ericsson Belux

General Management

GENERAL MANAGEMENT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

THEMA ARTIKEL

Internationaal ondernemen vergt goede voorbereiding — door Matthias Vanheerentals

ALS JE JE IN HET BUITENLAND ALS EEN BELG GEDRAAGT, LOOPT HET MIS Internationaal ondernemen is voor veel bedrijven belangrijk om te groeien. Toch is dat niet zonder risico’s.

We spraken met drie ondernemers, aangevuld met de visie van Paul Matthyssens, decaan aan de Antwerp Management School. “Bereid je altijd goed voor”, klinkt het.

V

erhuisfirma Romulus Worldwide Moving – DK Moves NV opereert nagenoeg overal in de wereld. Hun activiteit bestaat er hoofdzakelijk in om mensen, voornamelijk gezinnen, te verhuizen. “We zijn dus letterlijk met het leven van mensen onderweg”, zegt General Manager Eddy Bonne. “Onze klanten moeten zeer goed voorbereid worden op hun expatriëring als dusdanig, maar ook op het technische aspect daarvan, namelijk hun verhuizing.We moeten zorgen dat de verhuizing op financieel en juridisch vlak in orde is.” Cruciaal voor het internationaal ondernemen is het vinden van betrouwbare partners, benadrukt Bonne. “Het internationaal zaken doen valt of staat met de voorbereiding. Als je je in het buitenland gedraagt als een doorsnee Belg, dan mislukt dat.

Kies dus de juiste partner, zowel in België als in het buitenland. Ga alvast praten met Belgische instituten die daar actief zijn. Flanders Investment and Trade kan je helpen om de markt te verkennen en Vlamingen in de Wereld ( VIW) kunnen je dan bijstaan voor het meer persoonlijke. Belangrijk is dat je vooraf ook ter plaatse gaat en dat je de partner visueel ontmoet met wie je gaat samenwerken. Zo kan je zien dat je partner niet louter een postbus is. Je kan aan je bank vragen om de kredietwaardigheid en solvabiliteit van je partner door te lichten en te controleren. We zijn ook aangesloten bij de

International Association of Movers, een netwerk met betrouwbare partners Alvorens je kan toetreden, moet je immers een bewijs van goed zakelijk gedrag afleveren. Stel dat er zich toch één probleem voordoet met één van de aangesloten leden, bijvoorbeeld omdat een factuur niet betaald wordt, dan worden we daar meteen van verwittigd. Door lid te zijn van deze vereniging, geniet je ook van een garantiefonds. Stel dat de partner in faling gaat, dan blijven de goederen van de klant beschermt.”

India Het IT-bedrijf Coteng heeft ook een mooie buitenlandse ervaring. Het bedrijf trok begin deze eeuw noodgedwongen naar India om daar aan softwareontwikkeling te doen, omdat er in ons land op dat moment een chronisch tekort was aan IT-ers.“Ik geef toe dat het een hele uitdaging was om dat te doen”, zegt Hans Verrijcken van Coteng. “Het heeft wat moeite gekost, maar we zijn wel zijn tevreden.

Er waren op dat moment veel mensen beschikbaar. Die stonden toen nog niet op het kwalitatieve niveau dat we verwachtten. Maar hun toewijding en enthousiasme was enorm. Ze waren echt gemotiveerd om te groeien. Op bepaald moment moesten er deadlines gehaald worden. Ze zaten zeker tot middernacht te werken uit eergevoel om hun werk af te krijgen. Uiteindelijk werd de software geleverd met een mooie documentatie en mooie afwerking.

Eddy Bonne Managing Partner Romulus Lid van de CxO Expert Group General Management

32

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Brunel Ook het bedrijf Brunel heeft veel ervaring met internationaal ondernemen. Ze zien het als een ongelooflijke sterkte om zowel lokaal als internationaal actief te zijn. De slogan “We think global, we act local” is niet voor niets diepgeworteld in de organisatie. Die strategie heeft duidelijk zijn vruchten afgeworpen. “We detecteren zowel lokaal als internationaal de behoeftes bij onze klanten”, zegt CEO Sandra Schuerewegen. “Vooral die lokale kennis is belangrijk. Stel dat we bij één klant een bepaald probleem lokaal detecteren en daarvoor een oplossing hebben gevonden, dan kunnen we dat concept makkelijk copy-pasten naar de andere internationale vestigingen van dat bedrijf. Dat concept werkt trouwens in twee richtingen. Een voedingsbedrijf uit Nederland heeft een grote behoefte aan hoogopgeleide technische profielen, maar het aanbod in de markt is ruim onvoldoende. Onze Nederlandse zusterfirma lost dit op door op zeer regelmatige basis technisch geschoolde high potentials te werven en hen een op maat gemaakte training aan te bieden, waarna zij perfect voldoen aan de noden van dat bedrijf. Dankzij dit positief partnership, wil dat bedrijf nu ook hetzelfde concept geïmplementeerd zien in haar buitenlandse vestigingen, telkens in samenwerking met onze lokale vestigingen in dat land, zo ook in België. Dat is een mooi voorbeeld van het plug&play-principe. We delen de opgedane kennis

met de andere vestigingen. Zo moet het warm water niet telkens opnieuw uitgevonden worden.”

Cruciaal voor het internationaal ondernemen is ook de wereldwijde goede communicatie.Alle 1.500 interne Brunel-medewerkers, zijn wereldwijd verbonden via een IT-infrastructuur die de afgelopen 5 jaar werd uitgerold. “Onze mensen staan veel in contact met elkaar”, zegt Sandra Schuerewegen. “En daardoor kunnen er op veel vlakken oplossingen gevonden worden voor onze klanten.” Brunel werkt vanuit 97 kantoren wereldwijd en telt zo’n 10.000 hoger opgeleide consultants. Sandra Schuerewegen begeleidde mee de opstart van twee Brunelkantoren in Tsjechië en Zwitserland. “Als we een nieuw kantoor opstarten, dan gaan we altijd uit van onze eigen sterkte. We doen dit volledig met onze mensen. Het voordeel is dat we niet afhangen van andere partners. Toch is het wel belangrijk om ter plaatse voldoende samen te werken met lokale juristen en managers. Lokale kennis, van onder meer de sociale wetgeving, is voor onze business zeer belangrijk. Je moet je daarvoor voldoende inwerken als je in andere landen opereert.”

Antwerp Management School Volgens Paul Matthyssens, decaan aan de Antwerp Management School, is het belangrijk dat internationaal ondernemen altijd vanuit een uitgesproken motivatie en sterkte vertrekt, en niet vanuit een zwakte. “Stel dat je in eigen land marktaandeel verliest of concurrentieel wordt weggedrukt, dat is dat geen goed startpunt. Een positieve motivatie is als je in één bepaald land een grote winstmarge ziet, bijvoorbeeld als je ziet dat je product daar nog niet is ingeburgerd. Of misschien is de concurrentie in dat land wel zwak. Ook altijd nagaan of er geen politieke of economische risico’s zijn. Schat je zwaktes altijd goed in en overschat je sterktes niet. Zoek eerst binnen je eigen netwerk naar interessante

Hans Verrijcken Founder Coteng NV Lid van de CxO Expert Group General Management

OCT-NOV 2018

33

THEMA ARTIKEL

De kostprijs is in India vandaag voor veel zaken vergelijkbaar met ons land, zoals voor de huur van de kantoorruimtes en de aankoop van hardware.

De loonkost is inderdaad wel lager in India. Door het tijdsverschil met India zijn we als bedrijf ook langer beschikbaar voor de klanten. Doordat India 4 uur voorloopt, zijn we ’s ochtends al actief vanaf 4 uur Europese tijd, belangrijk als je internationale klanten hebt in verschillende tijdzones.”

GENERAL MANAGEMENT

GENERAL MANAGEMENT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

THEMA ARTIKEL

contacten. Misschien heb je al een leverancier die in een bepaald land goede contacten heeft.” Matthyssens raadt ook aan om goed na te gaan wat je in die andere landen precies gaat doen. “Probeer een niche te zoeken waardoor je dankzij je toegevoegde waarde toch een hogere prijs kan aanrekenen.Want in het buitenland opereren brengt extra verdoken kosten met zich mee onder meer bijvoorbeeld marketing. Wees ook selectief in het kiezen van je partner en onderhoudt er nadien ook goede contacten mee. Probeer ook regelmatig je commitment te laten zien. En nodig je partners ook eens in eigen land uit. Zo creëer je een band. Besef dat deze inspanningen zich niet meteen terug verdienen. Je moet bereid zijn om informatie te delen met je partners.

Maar het is wel belangrijk dat je altijd goed de controle behoudt. Dat is altijd een moeilijke diplomatieke evenwichtsoefening tussen strikt controleren enerzijds en interesse tonen om te motiveren anderzijds, zeker als je de kleinere partij bent.”

Paul Matthyssens Decaan Antwerp Management School Lid van de CxO Raad der Wijzen

Sandra Schuerewegen CEO Brunel Consultants Lid van de CxO Expert Group General Management

Vital People

Make Vital Organizations Katharina Mullen

Corporate Vitality Trainer & Mentor +32 484 493 371 Katharina.Mullen@BeVital.eu

34

CXONET.BE

GENERAL MANAGEMENT

DE VLOEK VAN KENNIS : WAAROM VERANDEREN ZO MOEILIJK IS !

Ik word dikwijls aangesproken door ondernemers en leidinggevenden om hen mee te helpen een verandering door te voeren. Keer op keer ervaar ik dat het in essentie altijd gaat om een verandering in gedrag, zelfs als het een technologische innovatie implementatie omvat.

I

k som graag enkele redenen op waarom mensen hun gedrag niet zomaar aanpassen, zonder duidelijke reden! En wat we eraan kunnen doen !

1. Er wordt gemeld aan de medewerkers wat we willen zien gebeuren, top-down, en ervaren dat er weinig opvolging is tenzij er een “Burning Platform” wordt mee gegeven (faillisement, ontslagen etc.) . Dit heeft te maken met een gebrek aan draagvlak. Het is belangrijk om binnen de organisatie eerst een informeel draagvlak te creëren waardoor de aankondiging eerder een continuatie is van eerdere boodschappen en gesprekken.

2. Medewerkers voelen zich veilig binnen hun dagelijkse routine van efficiëntie en effectiviteit, gevoed door een constant streven naar optimalisatie van hun werk. Indien er geen gevoel van “verbetering” wordt aangeboden in de verandering zullen zij hun comfort zone niet willen verlaten. Het komt er dus op aan om medewerkers te overtuigen dat hun situatie zal verbeteren, zelfs als dat tijdelijk niet zo is (tijdens de implementatie). Dat heeft te maken met het creëren van vertrouwen in het resultaat na de invoering van de verandering. Alle mensen luisteren graag naar radio WII FM ! (What’s In It For Me).

3. We veronderstellen, na de aankondiging, dat iedereen de verandering gewoon zelf uitvoert!

Veranderen betekent ook in de gelegenheid gesteld worden om een proces door te maken waarbij je in stappen je gedrag kunt aanpassen.

Als je wel wilt maar niet weet hoe zal de neiging om te veranderen klein zijn. In projecten zie ik regelmatig dat een verandering gepland is zonder voldoende aandacht te besteden aan voorlichting en opleiding in de voorbereiding en gedurende de uitvoering van het project. Dat is vragen om moeilijkheden.

4. Als men een verandering als niet echt belangrijk ervaart zal men niet in beweging komen. Zorg er dus voor dat de verandering te meten is en dat je mensen erop afrekent. Mensen zijn geneigd geen prioriteit te geven aan zaken waarop

OCT-NOV 2018

ze niet worden beoordeeld en dus gebeurt het niet. Geef daarom altijd een platform voor positieve energie; medewerkers die het goed doen stellen we in de spotlight. Dit zorgt ervoor dat vele anderen ook in die spotlight willen komen en er dus alles zullen voor doen om daar te geraken.

5. Een goed communicatieplan werkt altijd.

Gebruik alle middelen die voorhanden zijn om dikwijls te communiceren. Laat de mensen die de verandering moeten uitvoeren zelf de communicatie doen. Dit zorgt ervoor dat je een vorm van ambassadeurs krijgt die de verandering ondersteunen en waar de organisatie te rade kan gaan met vragen, zonder hiërarchische belemmeringen.

In het bovenstaande komt er voor mij één grote boodschap terug; het begeleiden van de mensen in het veranderen van hun gedrag is key! (de hoe voor de wat en het waarom) En dat vergt een grondige voorbereiding. Daarom ook positioneer ik mij graag als Change Leadership Coach.

Change Managers dienen mijn inziens vooral sterke soft-skills te bezitten om mensen mee te krijgen in een verhaal van verandering. Experten en specialisten zijn niet de beste change managers, omdat ze net die beperking van hun kennis hebben.

Ik noem dat de “Vloek van Kennis” en laat dat nu net de reden zijn waarom gewenste veranderingen zo dikwijls mislukken.

Photo2018 © Bart Vercammen

ADVERTORIAL

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Joris Walraet is Interim en Change Manager Consultant. Hij begeleidt mensen, teams en organisaties naar nieuwe bestemmingen. Tevens heeft hij een interessante keynote rond verandering genaamd “De Vloek van Kennis”.

35

GENERAL MANAGEMENT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Grijp de kansen van de europese zilveren economie

MILJOENENMARKT VAN SENIOREN WACHT OP UW INNOVATIES De vergrijzing stelt onze samenleving voor vele uitdagingen, of liever: groeikansen voor innovatieve bedrijven.

De Europese 65- en zeker 80-plussers vormen namelijk de ‘Zilveren Economie’, met heel eigen behoeften. Wil u daarop inspelen en uw innovatie ervoor internationaal op de markt brengen? Reken dan op het Europese Interreg-project SEAS 2 Grow, voor een versnelde ontwikkeling en lancering.

V

olgens cijfers van Eurostat telde Europa in 2016 maar liefst 19,2% of bijna 98 miljoen 65-plussers. Tegen 2050 maken ze waarschijnlijk 28,5% uit van de Europese bevolking.

Daarnaast groeit het aantal 80-plussers. Twee jaar geleden waren ze met 27,5 miljoen inwoners, goed voor 5,4% van alle Europeanen.

Tegen 2050 bedraagt hun aandeel volgens de laatste inschatting 11,1%. Deze verouderende bevolking schept mooie economische kansen voor innovatieve bedrijven. De Zilveren Economie groeit snel en toch grijpen nog te weinig ondernemers de opportuniteiten ervan ten volle. SEAS 2 Grow wil daarin verandering brengen door bedrijven te ondersteunen bij innovatie en upscaling.

Kansen genoeg “Een grote challenge is het ontwikkelen van oplossingen om senioren langer zelfstandig thuis te laten wonen” weet Vicky Van der Auwera, projectmanager bij de Vlaamse zorgproeftuin LiCalab en coördinator van de bedrijfsondersteuning binnen SEAS 2 Grow. “De beperkte plaatsen in de woon-zorgcentra zijn vandaag immers gereserveerd voor wie veel zorg behoeft”.

Dat brengt ons meteen bij een andere uitdaging door de vergrijzing, namelijk het betaalbaar houden van de gezondheidszorg. Het percentage ouderen in Europa stijgt, terwijl het aandeel beroepsgeschikte personen in verhouding daalt. De gezondheidskosten zullen dus sterk toenemen.

“Ook het beter informeren van de senioren over innovaties, is een belangrijke opdracht” gaat Vicky Van der Auwera verder. “Ze weten niet altijd welke oplossingen al bestaan of hoe ze daarmee

36

hun woning kunnen aanpassen.Tegelijk zijn ze doorgaans weinig digitaal actief. We zien een nood aan casemanagers, die de integratie van innovaties bij de ouderen thuis opvolgen en die hen begeleiden bij het gebruik ervan”.

Al heel wat innovaties Tal van bedrijven ontwikkelen al vernieuwende oplossingen die antwoorden bieden op bovenstaande uitdagingen. Vaak voor zelfstandig thuis wonen, met bijvoorbeeld ergonomische hulpmiddelen en applicaties voor (preventieve) medische monitoring van op afstand, die ook de therapietrouw checken.

“Er zijn dus al goede initiatieven, maar we hebben er nog veel meer nodig” merkt Vicky Van der Auwera op. “Zowel voor de ouderen zelf als voor de woon-zorgcentra en de steeds populairdere assistentiewoningen”.

Internationaal lanceren niet altijd eenvoudig Bedrijven die oplossingen willen ontwikkelen voor de Zilveren Economie hebben het soms moeilijk, zeker als ze hun oplossing ook in het buitenland willen aanbieden.

“Misschien bestaat een product in Vlaanderen nog niet” oppert Vicky Van der Auwera, “maar zijn er in de overige Europese landen al concurrenten actief. Ook verschillen mogelijk de behoeften van de buitenlandse senioren, omdat ze anders wonen.

De overheid betaalt er eventueel ook andere zaken terug”.

Om de ontwikkeling van zorginnovaties te versnellen en hun implementatie op Europese schaal te ondersteunen, werken acht partners uit Frankrijk, het VK, Nederland en België samen

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

binnen het project SEAS 2 Grow of Silver Economy Accelerating Strategies To Grow. Dit Interregproject wordt deels gefinancierd door het Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling.

Uitgebreide testen bij de gebruikers zelf Tijdens de conceptuele fase organiseert SEAS 2 Grow cocreatiesessies met doelgroepen en experten uit de vier landen, naast testen in gesimuleerde woonomgevingen. Hierdoor verkrijgen bedrijven snel nuttige gebruikersfeedback, waarmee ze al vroeg rekening kunnen houden.Vicky Van der Auwera: “De data van de testpersonen bieden een schat aan informatie, die je in een labo nooit zou verkrijgen. Daarnaast regelen we gesprekken met experten uit ons internationale netwerk van contacten bij zorgorganisaties, ziekenfondsen enz.”.

In 2017-2018 ondersteunt SEAS 2 Grow dertien beloftevolle innovaties, en daar komen er de komende jaren nog een pak bij. Het LiCalab, de Vlaamse zorgproeftuin waar ook Vicky Van der Auwera actief is, organiseert de internationale samenwerking voor de testen en de uitvoering ervan.

Via het partnerschap met het Enterprise Europe Network kunnen projecten als SEAS 2 Grow nog beter aansluiting vinden bij KMO’s en zorginstellingen in de Europese Unie. Het verhoogt de kansen van ondernemers op de groeiende ‘zilveren markt’.

SEAS 2 Grow wil zo veel mogelijk bedrijven de kansen van de Zilveren Economie laten grijpen.

Stoomcursus over de markt Ook kan SEAS 2 Grow een korte marktstudie uitvoeren. “Om snel inzicht te krijgen in de oplossingen die daar vandaag al beschikbaar zijn en de huidige aangeboden functies. Als Vlaams bedrijf moet je die zeker kunnen evenaren maar liefst

GENERAL MANAGEMENT

overtreffen. Dankzij die resultaten weet je ook waarmee je je kan onderscheiden.”

“Verder regelen we gesprekken met experten ter zake uit ons internationale netwerk van contacten bij zorgorganisaties, ziekenfondsen enzovoort. Ook zij leveren waardevolle info over de markt en relevante regulering, zoals het terugbetalingssysteem.”

Golden opportunities tonen In 2017-2018 ondersteunt SEAS 2 Grow dertien beloftevolle innovaties, en daar komen er de komende jaren nog een pak bij. Het LiCalab, de Vlaamse zorgproeftuin waar ook Vicky Van der Auwera actief is, organiseert de internationale samenwerking voor de testen en de uitvoering ervan.

SEAS 2 Grow wil zo veel mogelijk bedrijven de kansen van de Zilveren Economie laten grijpen. Daarom organiseerde het project samen met Enterprise Europe Network Vlaanderen eind maart een conferentie in Brussel. Deelnemers kregen er zicht op de opportuniteiten, en hoe ze die optimaal kunnen benutten met SEAS 2 Grow.

Ondersteund door Enterprise Europe Network “Voor de b2b-matchmaking tijdens ons event konden we rekenen op Enterprise Europe Network Vlaanderen en de b2match-tool, waarmee bedrijven online meetings inplanden. Die afspraken leidde het initiatief dan ter plaatse in goede banen. Zo maakten we er samen een succes van. Laat de nieuwe innovaties maar komen”, besluit Vicky Van der Auwera.

Via het partnerschap met het Enterprise Europe Network kunnen projecten als SEAS 2 Grow nog beter aansluiting vinden bij kmo’s en zorginstellingen in de Europese Unie. Het verhoogt mee de kansen van onze ondernemers op deze groeiende ‘zilveren markt’.

Op de recente conferentie van SEAS 2 Grow en Enterprise Europe Network Vlaanderen ontdekten tal van bedrijven de kansen van de Zilveren Economie. Marie Roussel, projectleider van SEAS 2 Grow Dit artikel verscheen eerst in ‘Wereldwijs’, het magazine voor internationaal ondernemen van Flanders Investment & Trade OCT-NOV 2018

37

GENERAL MANAGEMENT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

The optimal composition of the board — by Fanny D’hondt

BOARD COMPOSITION: WHAT IS THE IDEAL RECIPE? “The whole is greater than the sum of its parts.” This idea supports why a board consists of multiple persons and not one individual. However, for this to be true, the composition of the board is essential. Who sits around the table is important. Is the board able to challenge the management? Can it provide new strategic insights and point out risks? Will the board take action in times of crisis? In this article, we discuss the optimal composition of the board and how the recruit new directors.

C

omposing a board is like cooking.

It is about combining different ingredients into a dish. However, there is not one dish, nor one recipe. This is the same for the composition of the board. There are many different recipes depending on the goals, the strategic challenges, the size, the structure and the maturity of the company. All these elements determine which ingredients or in other words, expertise and experience will be necessary to create the optimal composition of the board. For example, a company that wants to expand its market outside of Belgium for the first time can search for a director with international experience. A director with a large network can be interesting for a not-for-profit organisation looking for extra funding. In general, the board as a whole has to have the collective expertise to be able to challenge the management, both on a strategic and a monitoring level and to guide the company into the next decade.

That is why diversity is key in composing the board.

It is not necessary that every board member has the same expertise and experience; it is about the collective expertise. Next to a necessary component of the ideal recipe of board composition, diversity is also something that the Law more and more enforces.Think for example of the gender quota, whereby listed companies and different kinds of public organisations have the legal obligation to obtain one third

of the board members of the opposite sex of the other board members. Another example is the legal obligation to have independent non-executive board members. Listed companies are obliged to have at least three independent members in the board. In Flemish public organisations, at least one third of the board has to consist of independent members.

Every company has to find its own composition recipe, within the legal framework, but it is good to keep three things in mind. First, a main characteristic is that a board is a collective decision-taking organ that decides in consensus on the best interest of the company. Therefore, it is important to ensure that discussions are not dominated by one person (e.g., a high-calibre person, when s/he says A, nobody dares to say B) or a group of persons (e.g., representatives of the major shareholder leaving the minority shareholders out of the debate). Second, diversity in terms of expertise and knowledge enriches board discussions. However, if the differences become too large, it might slow down decision-making as it more difficult to reconcile diverging opinions into a consensus. Therefore, the board will have to find the right balance between diversity and complementarity. Third, it is good to have a mix of executive and non-executive directors. Executive directors have excellent knowledge of the company and the internal challenges. Non-executive directors come with an external perspective and new insights. Both perspectives are necessary for an optimal mix.

CxO link biedt bedrijven en overheidsorganisaties toegang tot de CXO community.

GUBERNA is verantwoordelijk voor de inhoud van deze reeks

38

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

GENERAL MANAGEMENT

Recruitment of directors One cannot discuss the recipe of the optimal composition of the board without answering the question of how and where to find non-executive directors.

First, the how.The search for non-executive directors is often less formal than the search for executives.

However, if a company strives for the optimal board composition, it is advisable to approach the selection process of non-executive directors in a professional way. Starting point is the identification of the needs of the board: Which expertise and experiences are missing? What does the board need in terms of diversity with respect to both hard and soft skills? This information is essential input to compose the function profile, which specifies the criteria a director must meet. It serves as a benchmark during the screening process. The chairman of the board plays a key role in the selection process and, if there is a nomination committee, it plays a supporting role to the board in

this process. Bear in mind that, although the board recruits the board candidates, it is the responsibility of the General Assembly to appoint the board members. Second, the where.The network of the current directors remains an important and valuable source to find new candidates. However, it can be interesting to extend the horizon and look for directors via a headhunter or by publishing the vacancy on the Guberna website.

In sum, when the board is composed according to the ideal recipe for the company, this results in a more effective and efficient board that is a real sparring partner for the management.Therefore, it is worth the effort to pay attention to the composition of the board and to approach the recruitment of directors in a professional and thorough manner.

dr. Fanny D’hondt Senior research associate GUBERNA

CxO link biedt bedrijven en overheidsorganisaties toegang tot de CXO community.

GUBERNA is verantwoordelijk voor de inhoud van deze reeks

OCT-NOV 2018

39

GENERAL MANAGEMENT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Saskia Van Uffelen over digitalisatie, over 5G en over de kerktoren van de wereld — door Kris Van Steen

LAAT ONS EEN ‘COMPETENCE-LAND’ WORDEN! Saskia Van Uffelen is CEO bij Ericsson Belux. Dertig jaar geleden koos ze met een pedagogisch diploma in haar handen, niet voor de klas, maar voor de bedrijfswereld en voor IT en ICT. Een keuze die getuigd van ‘cross-denken’… net als haar mening/boodschap rond (digitaal) ondernemen 4.0. ‘Cross’, maar meer dan gefundeerd en visionair.

S

askia Van Uffelen: “Als mensen aan digitalisatie in de industrie denken, dan denken diezelfde mensen aan automatisatie en kosten verlagen. Je kan kosten echter niet blijven reduceren.

Op een bepaald moment springt de al uitgetrokken elastiek… Hoe ga je dan nog winst maken? Concurrentie zal bovendien niet meer uit de eigen sector komen in een wereld waarin alles en iedereen geconnecteerd is. Dat betekent dat in veel van onze bedrijven, plannen gesmeed worden op basis van de concurrentie van gisteren. Als een autoproducent merkt dat het produceren en het verkopen van een auto niet meer voldoende is, om daar een winstgevend model op te bouwen, dan zouden die producenten, die eigenlijk ook de beheerders zijn van, laat het ons ‘datawarehouses’ noemen, zich evengoed op de verzekeringsmarkt kunnen storten. Ze beschikken toch over alle data.

Of kijk naar Philips, die kunnen niet meer leven van de verkoop van lampen. Philips transformeert naar een ‘lightservice’. De klant betaalt en Philips zorgt ervoor dat het licht altijd aan is, op het moment dat dat nodig is. Tegelijkertijd ontwikkelen ze LEDstraatverlichting, die ook over camera’s en radio basestations beschikt. Ze worden meteen concurrent van x-aantal andere sectoren/diensten“.

Pyramide Saskia: “Ik zie nog een derde gevolg van digitalisatie. Omdat iedereen geconnecteerd is met elkaar kan je de beslisingpyramide eigenlijk omdraaien.

Vroeger kon je een businessplan opmaken voor vijf tot zes jaar. Productontwikkeling, research & development en binnen de drie jaar zorgen dat het product in de rekken staat. Nu zit de gebruiker, met toegang tot alle mogelijke data, in de ‘drivers seat’.

Die wil geen drie jaar meer wachten op zijn product. Die wil morgen, liefst vandaag nog, die groene stoel met vier gele poten, op maat gemaakt, thuis

40

geleverd. De organisaties die op een wendbare manier op de vraag kunnen ageren, zullen de markt nemen. De tijd waarin bedrijven zeggen wat klanten moeten doen is voorbij, de gebruiker zal wel klaar en duidelijk zeggen, wat hij of zij wil”.

Kwartaalrush Saskia: “Wat ik hier beschrijf, vraagt fundamentele veranderingen, transformatie… en dat kost geld. Ik zie dat 8 op 10 bedrijfsleiders, zichzelf heruitvinden, een goed idee vinden, maar diezelfde acht op de tien zeggen ook: ‘Niet nu!’ Dat komt door de druk van de kwartaalcijfers. De kwartaalrush zorgt ervoor dat er te weinig lef en durf is om te plannen op lange termijn. Financiële analisten zouden bedrijven op een heel andere manier moeten analyseren.

Op zoek gaan naar het innovatie- en/of investeringsplan. Naar de ‘storyline’. Dat zou ons twaalf, in plaats van drie maanden lucht geven.

Kerktoren van de wereld Saskia: “Als we over lef en durf spreken, komen we uit bij ‘mensen’. Zijn dat mensen die het bedrijf operationeel leiden? Of zijn dat de mensen die ervoor zorgen dat het bedrijf er binnen tien jaar nog staat? Heel verschillende profielen. Ik pleit voor diversiteit. Waarom is sectorervaring nog zo belangrijk? Concurrentie komt toch niet meer uit de sector. Ik zie nog (te) vaak alleen mensen met kennis en competenties in de sector. Het gevolg is vrijwel allemaal dezelfde profielen. Natuurlijk gaan die gezamenlijk ‘akkoord’, maar ze zullen het bedrijf alles behalve ‘challengen’.We hebben nood aan ‘cross-denkers’. Stel dat wij in België een kennis- en competentiecentrum kunnen worden voor artificiële intelligentie. Evolueren van ondernemen onder de kerktoren, naar de kerktoren van de wereld. Kijk naar Estland. Niet groter dan België. Estland had een plan… De politiek, onderwijs, economie is daarin meegegaan… en zie waar ze nu staan.

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Reflectiecomité Saskia: “Ik maak me echt zorgen dat zo’n zaken niet of veel te weinig gebeuren. Dat is werken op lange termijn.Vooraleer je daar resultaten van ziet, ben je vijf jaar verder. Maar hoe kan ik nu beslissen hoe de toekomst er zal uitzien in de ‘full digital age’?

Ik ben geen ‘digital native’. Ik kan misschien heel goed doen alsof (lacht). Maar waarom nemen we bijvoorbeeld geen ‘digital natives’ op in adviesraden.

Als rekening gehouden wordt met de input van die mensen, dan zeg ik resoluut ‘Ja’! Noem het misschien een ‘reflectiecomité’ onder voorzitterschap van een afgevaardigde van de raad van bestuur. Die man of vrouw neemt verantwoordelijkheid om de denkoefening te maken met de ‘jongeren’, waarna er input naar de raad van bestuur gaat en opvolgingsacties volgen.

zijn met Ericsson initiatiefnemer van de 5G-Life Campus, in Hasselt. Een 5G ready netwerk. Het gaat om het mobiele netwerk van de toekomst, dat nog niet commercieel beschikbaar is. Bedoeling is dat de campus een testomgeving wordt waarin Belgische bedrijven de toepassingen voor 5G naar hartenlust kunnen testen. Het initiatief zal bijdragen aan de ontwikkeling van de economie en extra jobs creëren. 5G is niet iets dat sneller of beter is dan 4G. Het is een technologie die al die modellen, waarin alles en iedereen geconnecteerd is, ondersteunt. Internet of Things. Cybernet Cars.

Operaties via het Internet. … Een aantal aspecten kan je vandaag al toepassen met 4G. Industrie moet bijvoorbeeld niet meer aarzelen, die kunnen via het bestaande 4G-netwerk al nieuwe modellen implementeren. Maar een aantal zaken vragen nog faciliterende technologie. 5G, de opvolger van 4G, wordt verwacht tegen 2020. Daarmee moeten de capaciteiten van de netwerken groter worden

Photo2018 © Bart Vercammen

5G-Life Campus Saskia: “Dat brengt ons naadloos bij 5G. Wij

GENERAL MANAGEMENT

OCT-NOV 2018

41

GENERAL MANAGEMENT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

dan ze vandaag zijn, maar daarnaast moet het ook mogelijk worden die capaciteit “op te delen”, door bijvoorbeeld politie of hulpdiensten een bepaalde capaciteit te garanderen in geval van een aanslag of een ramp. Nog één van de voordelen van 5G is dat het veel minder ‘power’ vreet. Moesten we vandaag onze woningen uitrusten met miljoenen smartmeters bijvoorbeeld, dan zouden we de batterijen na een jaar moeten vervangen. Met 5G kunnen die toestellen veel langer mee.

Kop in het zand Saskia: “Security is niet weg te denken in dit verhaal. Rond GDPR bestaat er ondertussen wetgeving en bewustwording, maar dat is alleen maar op het vlak van ‘consumerdata’. Er bestaat in België geen enkele instantie die zich bezig houdt met veiligheidsreflectie rond ‘connected factories’, geconnecteerde kerncentrales, pacemakers,… Dat gaat over heel veel data, een hele economie. Het mag ons niet blokkeren maar we moeten wel aandacht besteden aan ‘betrouwbaarheid’. Ik maak me zorgen dat we in 2018 nog altijd onze kop in het zand steken en dat zou als een boemerang kunnen terugkomen.

Bovendien is het een schitterende opportuniteit voor een land als het onze. Laat ons op dit vlak en op het vlak van artificiële intiligentie, een ‘competence-land’ worden!

2G – 5G – kort door de bocht Het 2G netwerk was een techniek die zich toespitste op ‘voice’. 2G zorgde, in vergelijking met het langzame GSM netwerk, voor een snellere overdracht van informatie. Het is een techniek in het GSM netwerk die ervoor zorgt dat mobiel internet toegankelijker werd. 3G ‘data’ is de opvolger. Deze snellere variant van mobiel internet ontketende een nieuwe vorm van mobiele telefonie: smartphones. 4G ‘voice & data’ was de volgende stap. Met 4G verstuurt en ontvangt uw smartphone WhatsApp berichten razendsnel en webpagina’s zijn al geladen voor u er erg in hebt. 5G combineert voice, data en IOT (eg. zero latency, slicing, low power consumption,… ).

42

CXONET.BE

ADVERTORIAL

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

GENERAL MANAGEMENT

Tom Meeus van Federale Verzekering

PREVENTIE EN EFFICIËNTIE ALS SLEUTELWOORDEN Een arbeidsongeval is een kostelijke zaak, dat hebt u misschien ook al eens ondervonden. Het schadegeval zelf, maar ook het zoeken naar en inwerken van een eventuele vervanger kosten tijd, een levering kan misschien niet op tijd gebeuren… Een arbeidsongeval kan snel gebeuren, met grote gevolgen. En die kunnen al snel een pak geld kosten.

T

om Meeus, CEO van Federale Verzekering – één van de leidende arbeidsongevallenverzekeraars in ons land, legt uit waarom preventie en efficiëntie zo belangrijk zijn.“Net omdat een arbeidsongeval veel kost, is het in de eerste plaats van het allergrootste belang om preventief in te grijpen en als het dan toch voorvalt om het efficiënt te kunnen afhandelen met zo weinig mogelijk administratieve last.”

Voorkomen is beter dan genezen Stelt u het zich eens voor: uw werfleider die op de werf van een slecht gemonteerde stelling valt en zijn been breekt, waardoor er vertraging optreedt en u de deadline voor uw werfproject niet meer haalt – en met een mogelijke boete tot gevolg. Of uw chefkok die zich zwaar verbrandt en naar het ziekenhuis moet. U kunt die avond uw restaurant niet openen.

Dit kost u niet enkel geld, maar ook imagoschade.

En die kosten die kunnen snel oplopen… voor een arbeidsongeval dat misschien makkelijk had kunnen vermeden worden door enkele eenvoudige maatregelen te nemen. Hoe helpt Federale Verzekering hierbij? “Als u uw arbeidsongevallenverzekering bij ons hebt, doet onze preventie-adviseur een checkup van de veiligheidsmaatregelen, hij bekijkt wat er

Tom Meeus, CEO van Federale Verzekeringen en lid van de CxO Expert Groep General Management

allemaal fout kan lopen en hoe u, samen met uw werknemers, de risico’s aanzienlijk kunt laten dalen.

We behalen hiermee heel mooie resultaten, we zien dat er tot 30% minder ongevallen gebeuren. En onze preventiedienst is meteen ook één van de vele redenen waarom onze Arbeidsongevallenverzekering reeds voor de 6de maal op rij met de DECAVI trofee bekroond werd als beste arbeidsongevallenverzekering.”, verklaart Tom Meeus.

Efficiëntie, want tijd kost geld Een arbeidsongeval is soms ook niet te vermijden, en zit soms in een heel klein hoekje. Zaak is dan om de administratieve afhandeling zo licht en eenvoudig mogelijk te maken. Tom Meeus gaat verder: “Bij Federale Verzekering kan een klant rekenen op een digitaal schadebeheer via ons beveiligde klantenportaal My FEDERALE. Een klant kan er heel makkelijk een ongeval aangeven en beheren en zo steeds de stand van zaken van het dossier opvolgen… er is dus geen nood meer aan een papieren aangifte of communicatie. Een hele tijdsbesparing. En natuurlijk kan de bedrijfsleider ook steeds terecht bij zijn persoonlijke adviseur voor een stand van zake of als er bijkomende vragen zijn.” Goed om weten: ongeveer 80% van de aangiftes van arbeidsongevallen gebeuren al via het digitale kanaal!

De winstdeling als kers op de taart “Federale Verzekering is een onderlinge en coöperatieve maatschappij. Dit wil dus in feite zeggen dat wij geen externe aandeelhouders hebben, die hun deel van de winst kunnen opeisen. Het zijn dus onze klanten die meedelen in onze winst, net voor de zomer krijgen zij dit bedrag op hun bankrekening gestort.”, verduidelijkt Meeus nog een troef van Federale Verzekering.

Inderdaad, in de zomer van 2018, en dat slaat dan op boekjaar 2017, verdeelde Federale Verzekering zo maar eventjes bijna € 13 miljoen onder haar klanten. Een mooi extraatje voor vele klanten.

Wilt u een workshop rond ongevallenpreventie in uw onderneming winnen? Ga dan snel naar veiligophetwerk.be!

U vindt er ook alle informatie rond de verzekering Arbeidsongevallen van Federale Verzekering.

OCT-NOV 2018

43

Frank Geets Administrateur Generaal Agentschap voor Facilitair Management

46

49 50 52

Expert Group Facility mamangement Thema artikel: Digital Transformation Facility management in de ban van iot en imago Generieke kamers voor Vrouw & Kind Campus DS 7 Crossback Hospitality in optimale vorm

Facility Management

THEMA ARTIKEL

FACILITY MANAGEMENT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Falcility managers verzamelen voor een rondetafelgesprek bij de CxORedactie — door CxO Redactie

FACILITY MANAGEMENT IN DE BAN VAN IOT EN IMAGO (DEEL 1) Op een vroege zomerochtend verzamelden een aantal mensen uit de facilitaire wereld rond de ontbijttafel bij CxO Media. Doel van het gesprek was om eens te polsen wat nu op dit ogenblik leeft in die facilitaire wereld.

Het werd een boeiend en leerrijk gesprek waaraan werd deelgenomen door Mieke Loncke (Milo Support), Stijn Van Den Acker (Medialaan), Peter Sterckx (BASF Antwerpen), Sébastien Berlanger (Coca-Cola Services), Frank Geets (Agentschap voor Facilitair Management), Tim Somers (Freestone) en Evert Boeykens (Christelijke Mutualiteiten).

D

at deze ontbijtsessie het facilitair management in de kijker wou stellen heeft heel veel te maken met het feit dat er in de facilitaire wereld een ware zoektocht naar eigen identiteit aan de gang is.

We verklaren ons nader: Tot voor een paar jaar werd facility management binnen een onderneming meestal in één adem genoemd met logistiek of administratie en financiën. Gezien de uiteenlopende karakters van deze diensten, werd er in de praktijk al vaak een duidelijk onderscheid gemaakt. Alleen in het toekennen van de financiële middelen en in de vertegenwoordiging bij het management, was dat onderscheid vaak weinig of niet aanwezig. De belangrijkste reden daarvoor was dat heel wat van de facilitaire diensten werden geoutsourcet. Maar, het kostenplaatje werd ook steeds vaker het onderwerp van diepgaandere financiële analyses en dat was één van de aanleidingen om het facilitair management een individuele plaats in de onderneming te bezorgen.

Invloed van de technologie De snelle ontwikkeling in de technologie heeft ook een belangrijke impact op het facilitair management.

Peter Sterckx (PS):“Dit jaar lanceren wij drie apps die betrekking hebben op onze facilitaire services.

Een eerste is een mobiele applicatie van ons service informatie systeem waarbij onze medewerkers een aanvraag voor een herstelling of service kunnen indienen.Voorheen kon dit enkel via PC. Ook voor ons huisrestaurant lanceren wij ook een app waarmee de medewerkers een maaltijd of een broodje kunnen reserveren en zelfs betalen. Met de derde app kunnen onze medewerkers kortingen bekomen

46

in sommige winkels. Nu moesten zij zich eerst registreren op een platform om zo een bepaalde code te ontvangen die hen recht gaf op bepaalde voorbeelden in sommige handelszaken. Daarnaast gaan we in wat we noemen de softservices gebruik gaan maken van sensoren zodat bijvoorbeeld automatisch wordt aangegeven dat een vergaderzaal die vandaag in gebruik is geweest, gepoetst dient te worden. Dit resultaatgedreven opvolgen van deze zaken kan aanleiding geven tot kosten besparingen.”

Stijn Van Den Acker (SVDA): “Het resultaatgericht meten is zeker een belangrijke stap. Alleen wordt het vaak moeilijker om de aanbieders van deze services te tenderen en tegen elkaar uit te spelen. De meeste werken voor het onderhoud op basis van de frequentie en aantal vierkante meter.

Die standaarden worden net doorbroken als men resultaatgericht wil werken.”

Sébastien Berlanger (SB): “Op korte termijn lijkt mij dat inderdaad moeilijk, maar wanneer men de data kan bekijken over een langere periode, moet men in staat zijn om een aantal gemiddelden te berekenen, die net een extra argument kunnen zijn in de prijsbepaling bij outsourcing.Wanneer de services intern worden geleverd, kan men nog meer inspelen op een effortgericht beleid.”

De bekomen data moeten grondig worden geëvalueerd. Dat moet gebeuren door een aantal personen die vanuit verschillende invalshoeken met deze zaken betrokken zijn. Daarenboven moeten de resultaten gezien worden in het perspectief van een onderneming. Een bedrijf met verschillende sites, al dan niet dicht bij elkaar, zal op een andere basis moeten geëvalueerd dan een bedrijf waarbij de gebouwen , hoe uitgestrekt ook, allemaal bij elkaar liggen. Hamvraag daarbij is hoe flexibel je jouw personeel kan inzetten. In bedrijven met verschillende

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Dreigt IOT een hype te worden?

IOT brengt heel veel mogelijkheden met zich mee.Toch is IOT niet helemaal nieuw. Een terechte vraag.

Mieke Loncke (ML): “De vraag die je je bij dit alles moet stellen is of het noodzakelijk is om nu heel veel in te zetten op deze technologische middelen. Niet iedereen is daar klaar voor en dan bedoel ik niet alleen de bedrijven maar ook de mensen die van die technologie gebruik moeten maken. Niet iedereen is even bedreven, niet iedereen is even gedreven om daarvan gebruik te maken. Ook dient men zich te vergewissen van de noodzaak om nu onmiddellijk op die trein te springen. De veranderingen gaan zo snel dat vaak tegen dat je iets geïmplementeerd hebt, het al deels is voorbijgestreefd.”

SB: “Grote facilitaire bedrijven sporen hun klanten graag aan om met die zaken te werken.Voor hen is dat een imagoverhaal. Het staat goed dat er veel geautomatiseerd wordt; het staat goed dat voor elke vergaderzaal een app of een tablet voorradig is om de poetsstatus op te vragen en te gaan bepalen of die ruimte opnieuw moet worden gepoetst. Het gaat zelfs nog verder. Er is ook een mogelijkheid om na te gaan hoeveel keer de noodzaak zich voordeed en hoeveel keer aan die noodzaak werd voldaan en binnen welke termijn. Maar we dienen inderdaad onder ogen te zien dat deze zaken heel snel weer van het toneel kunnen verdwijnen omdat er weer nieuwe tools zich aanbieden.”

FG: “Mensen willen inderdaad steeds meer, ook bedrijfsleider en facility managers. Het feit dat poetsmachines zelf rondrijden, dat alles gelinkt is via tablets, geeft een bepaald imago. Een imago dat men mee is met z’n tijd. Ook dat is voor velen belangrijk.”

V.l.n.r.: Evert Boeykens (Christelijke Mutualiteiten), Peter Sterckx (BASF Antwerpen), Frank Geets (Agentschap voor Facilitair Management), Mieke Loncke (Milo Support), Tim Somers (Freestone), Stijn Van Den Acker (Medialaan) en Sébastien Berlanger (Coca-Cola Services).

OCT-NOV 2018

47

THEMA ARTIKEL

sites, zijn onderhoudsmensen vaak heel ‘dedicated to the plant’. Een argument waar zeker rekening dient mee te worden gehouden.

Frank Geets (FG): “Het belangrijkste is dat je altijd het standpunt gaat innemen van de klant, ongeacht of dit nu een interne of een externe klant is.Wanneer er een vergaderingzaal in gebruik waar 200 mensen in aanwezig zijn, dan moeten de toiletten die in de buurt liggen daarvan, na iedere pauze gepoetst worden. Is daar morgen geen congres of event, dan is dat poetsen uiteraard niet nodig.

Wij gebruiken de sensoren dan voor prioriteitstelling. Eens een toilet een aantal keren gebruikt is, wordt een melding gemaakt dat het moet gepoetst worden. Dat kan omdat wij met een vast equipe werken die instaan voor het onderhoud van dat sanitair.

Daarenboven is IOT ook geen wondermiddel.

Er kunnen wel wat fouten sluipen in de data die je te zien krijgt. Die moet je zorgvuldig analyseren. Maar deze informatie laat je wel toe om na te gaan in hoeverre er bijvoorbeeld correct gebruik gemaakt wordt van de vergaderzalen. Het niet anuleren van een gereserveerde vergaderzaal kost niet alleen geld; het geeft in vele gevallen ook aanleiding tot frustraties, zeker als je te maken hebt met een gebouw waar het aantal vergaderruimte beperkt, lees onvoldoende is.”

FACILITY MANAGEMENT

ADVERTORIAL

FACILITY MANAGEMENT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Tech.Lounge in Brussel: De werkplek van de toekomst

INSPIRERENDE CO-WORKING RUIMTES BIJ BLUEPOINT Co-working is meer dan een trend, het is DE nieuwe manier van werken. In het jaar 2020 zal immers 50% van de werkende bevolking uit ‘millennials’ bestaan. De markt van co-working is wereldwijd aan het groeien en ook in België is er een duidelijke opmars bezig.

T

echnologie beïnvloedt vandaag meer dan ooit de manier waarop wij werken en leven. Jong talent wordt veeleisender ook naar de werkgever toe. De werkomgeving speelt hierin zeker ook een belangrijke rol.

België kende in de voorbije jaren tussen 30% & 50% groei in de business centra & co-working infrastructuur. Dit toont aan dat de klassieke kantorenmarkt onder druk staat van de nieuwe business-modellen en geleidelijk aan verschuift.

Grote business centra zetten meer en meer in op flexibele werkplekken. Het is duidelijk dat de ‘disruption’ van de kantorenmarkt begonnen is.

In Brussel ligt de marktpenetratie van co-working spaces echter nog steeds onder het Belgische gemiddelde. Agoria Real Estate en zijn merk ‘BluePoint’ speelden handig in op deze situatie.

Met het ontstaan van de Tech.Lounge te Brussel biedt BluePoint vanaf heden een Brusselse werk hub voor Agoria leden, zelfstandigen, start-ups, scale-ups en andere technologieliefhebbers. De Tech.

Lounge biedt creatieve en flexibele werkruimte alsook ontmoeting- en netwerkplaatsen met vergadermogelijkheden. De omgeving is uiterst innovatief en high tech.

“Dankzij de inbreng van technologie willen wij ook een verschil met soortgelijke initiatieven maken en tegelijkertijd aantonen hoe gebruiksvriendelijk technologie kan zijn op de werkvloer.”

Hoe technologie een brainstorming sessie kan ondersteunen Co-workers van de Tech.Lounge kunnen ook beroep doen op een state-of-the-art brainstorming arena. Deze cirkelvormige ruimte biedt een nieuwe technologie voor brainstorming sessies waar het gebruik van smart phones centraal staat en ook het gebruik van post-its overbodig maakt.

Het scherm is tactiel en kan door meerdere personen gelijktijdig aangestuurd worden.

Eveneens revolutionair is dat personen die niet aanwezig zijn in de ruimte zelf interactief deelnemen

48

en het scherm op afstand kunnen aansturen tijdens een brainstorming sessie. Het inventieve systeem biedt namelijk geïntegreerde video conference mogelijkheden met uitstekende audio kwaliteit.

Geïnspireerd door het groeiende belang van You-tube De opname studio in de Tech.Lounge is eveneens een pareltje van high-tech en gebruiksvriendelijkheid. In 5 eenvoudige stappen kan er een video opname gerealiseerd worden. De green-key wall in de studio laat het toe om de achtergrond van de video te personaliseren en zelfs bewegende beelden te tonen.

Via de laptop in de studio zelf kan de opname eenvoudig getrimd worden m.a.w. onmiddellijk gebruiksklaar gemaakt voor social media of een andere online support.

Gaming zone en food truck als inspiratiebron voor co-workers De co-working ruimte biedt ook plaats voor ontspanning. Het werk kan worden afgewisseld met een moment van biljart of een gezellige babbel aan de trendy airstream food caravan.

Co-working is een totaalconcept waarbij de inrichting van de ruimte en ook de samenstelling van werk en netwerking en vergadermogelijkheden ertoe bijdragen de samenwerking te verbeteren en een hoger werkrendement te stimuleren.

High tech materiaal zorgt voor een optimale gebruikservaring in de co-working lokalen van BluePoint in Brussel.

www.techlounge.be

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

FACILITY MANAGEMENT

Hotelsfeer en huiselijkheid verzoenen met normen voor brandveiligheid en hygiëne - door Eduard Coddé

GENERIEKE KAMERS VOOR VROUW & KIND CAMPUS De materniteit van UZ Leuven, beter bekend als ‘Gasthuisberg’, dateerde uit 1975. Begin 2005 werd besloten een masterplan uit te werken, gekoppeld aan een gedetailleerd zorgprogramma. Het ‘Masterplan campus Gasthuisberg’ was de start voor een grootschalig, langdurig en gefaseerd bouwproject waarvoor de vooropgestelde einddatum 2020 is. Eén van de deelprojecten is de ‘Vrouw en Kind’ campus.

A

nnemie Glorieux, Diensthoofd Ruimteplanning UZ Leuven, blikt even terug: “In de periode 2005 tot 2010 werd de visie op de zorg opgesteld als input voor het bouwconcept. Daarbij werden de consultatie, het fertiliteitscentrum, maternele intensieve zorgen en het bevallingskwartier logisch geïntegreerd voor de dienst verloskunde. Een kindvriendelijke raadpleging in een multidisciplinair dagziekenhuis en aangepaste hospitalisatieafdelingen, was het einddoel. De krijtlijnen voor het bouwprogramma werden aangereikt vanuit UZ Leuven”.

De Vrouw & Kind Campus strekt zich uit over zes niveaus, samen goed voor 40.000m 2 vloeroppervlakte. Gebouw en interieur zijn als één conceptueel geheel ontwikkeld door het Nederlandse Architectenbureau de Jong Gortemaker Algra (Rotterdam) en de Belgische architectenvennootschap AR-TE (Leuven), zodat de beoogde look & feel - zo neutraal mogelijk voor alle leeftijden - perfect geprojecteerd kon worden op de uitvoeringstekeningen.

© Architectenbureau de Jong Gortemaker Algra Rotterdam (NL)

Innovatief kamerconcept De Vrouw & Kind campus telt 118 bedden.

De kamerinrichting refereert aan een hotelkamer met houtaccenten en HPL-vloeren (parketimitatie).

OCT-NOV 2018

“Innovatief is de ontwikkeling van één enkel kamertype voor alle leeftijden”, commentarieert Annemie Glorieux. “Dit concept biedt maximale flexibiliteit, werkt zeer efficiënt en draagt bij tot het verhogen van de productiviteit van de zorgverstrekkers. Het speelt ook in op de tendens van een alsmaar kortere verblijfsduur. Dankzij de generieke kamers ligt onze opnamecapaciteit hoger terwijl de exploïtatiekost daalt”.

Het vernuft schuilt in de sanitaire cel van elke kamer. Het wastafelontwerp voorziet in een babybadje voor verzorging vanuit de kamer, maar laat zich tevens omvormen tot een lavabo als deel van de aanpalende badkamer. De opening tussen kamer en badkamer kan worden afgeschermd in functie tot het gebruik van de kamer. Alle kamers bieden logeerfaciliteiten voor één ouder.

De generieke kamers maken het mogelijk om ‘stretch units’ te creëren met een flexibel aantal kamers per afdeling, wat voordien onmogelijk was gezien de verschillende typekamers per afdeling.

De ingebruikname van de Vrouw & Kind campus is voorzien voor dit najaar. Annemie Glorieux: “Het gaat om veel meer dan verhuizen, het gaat om een grote verandering van het werken voor alle betrokkenen”.

Het wastafelontwerp laat zich omvormen tot babybadje voor verzorging vanuit de kamer of lavabo in de aanpalende badkamer.

49

FACILITY MANAGEMENT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

ERWIN DE WEERDT

DS 7 CROSSBACK La marque française vise carrément le haut de gamme Les dernières décennies, l’industrie automobile française n’est plus parvenue à se tailler une place au sommet de la catégorie des voitures haut de gamme. Malgré quelques tentatives bien méritantes, ni Peugeot, ni Citroën, ni Renault ont réussi à faire trembler des concurrents comme BMW ou Mercedes. Le défis du haut de gamme ne consiste pas tellement en y accéder, mais plutôt à y rester !

INTÉRESSANT

50

MOINS INTÉRESSANT

Prix de base/qualité

Réputation reste à gagner

Equipement

Pas de vaste réseau

Comfort

Pas forcément d’ambitions sportives

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

I

ntégrée dans le grand groupe PSA, la marque DS a été créée, modelée et magnifiée depuis trois ans. DS 7 Crossback inscrit la marque dans une nouvelle dynamique et place la barre très haute en termes de design, de confort et de technologie. DS Automobiles veut représenter le meilleur du luxe à la française en s’appuyant sur deux valeurs typiques : d’une part, le raffinement magnifié par la créativité et la noblesse des matériaux, et d’autre part, un caractère ultra-technologique. Compte tenu de la physionomie du marché, la première DS de la nouvelle génération DS se présente comme un SUV. Il en a en tout cas tous les attributs : silhouette, grandes roues, voies larges et long capot nervuré, dimensions et proportions idéales (4,57m long, 1,89m large, 1,62m haut), tout en préservant un beau volume de coffre de 555 litres.

Le nouveau SUV mondial de DS automobiles DS 7 Crossback est désormais commercialisé dans un réseau multicanal innovant et uniquement dédié à DS. Il ne sera donc plus vendue dans des concessions classiques mais que dans des boutiques de luxe «DS Stores » ou «DS Salons », où les clients pourront prolonger une expérience initiée sur Internet en configurant des modèles en réalité virtuelle, grâce au système «DS Virtual Vision».

Fabriqué en Europe et en Chine, et en se positionnant comme le nouveau porte-drapeau de DS Automobiles, DS 7 Crossback sera vendu partout où la marque est présente.

Une volonté d’électrification Avec la version hybride rechargeable E-Tense 4X4 annoncée pour 2019, DS cultive encore plus l’exclusivité et la technologie de pointe.

L’électrification est au cœur de la stratégie de la marque, et dorénavant tous les nouveaux modèles DS proposeront des versions 100 % électriques ou hybrides rechargeables. DS Automobiles prévoit qu’en 2025 ces technologies représenteront plus d’un tiers de ses ventes.

Vie à bord L’habitacle de DS 7 Crossback traduit un souci du détail et un sens du grand confort, quelle que soit la durée du voyage. L’intérieur de la voiture est conçu tel un salon, avec tous les principes d’espace, de bien-être, de sens pratique et d’insonorisation. En termes de connectivité, de nombreuses applications permettent de profiter d’une navigation connectée avec infos trafic en temps réel et météo sur le

OCT-NOV 2018

FACILITY MANAGEMENT

parcours, d’accès à Internet et des fonctionnalités smartphone au travers le système « niveau 3 », qui chez DS représente ce qui se fait aujourd’hui de mieux au sein du Groupe PSA. Soulignons aussi que tout DS 7 Crossback est proposé en série avec des dossiers arrière inclinables électriquement.

Moteurs et transmissions Le démarrage sans clé, livré en série sur tous les DS 7 Crossback, permet de lancer le moteur par une simple pression sur un bouton. Cinq moteurs différents sont proposés pour le moment sur le DS7 Crossback : trois versions essence et deux diesel.

Les plus exigeants regretteront probablement l’absence de puissantes mécaniques, comparables aux standards allemands. Côté essence, on retrouve en entrée de gamme le 3-cylindres PureTech 130, déjà présent sous le capot de nombreuses voitures du groupe PSA, comme la Peugeot 308 ou la Citroën C4 Picasso. Doux, discret et plutôt performant, ce bloc, accolé à une boîte de vitesse manuelle à 6 rapports, séduit par sa consommation raisonnable lorsque le pied droit ne se fait pas trop lourd. Le 4-cylindres THP en versions 180 ch et 225 ch constitue le sommet de la gamme DS7 en transmettant sa puissance à une boîte de vitesse automatique inédite à 8 rapports. Côté diesel, on retrouve les moteurs 4-cylindres 1.6-litre Blue HDI, présents sur la gamme Peugeot. Ils se déclinent en version 130ch (avec une transmission manuelle) et 180ch, là aussi, avec la boîte de vitesse automatique inédite à 8 rapports. Ce bloc est accompagné d’un filtre à particule et d’un système SCR permettant de limiter les émissions de NOx. En résumé Notre voiture d’essai était équipée du fameux quatre cylindres 1.6 turbo de 225 ch, associé à la boîte automatique à huit rapports Aisin. Le gain de poids considérable du DS 7 Crossback et le fait que le moteur n’incite pas aux performances sportives pures mais plutôt raisonnables, nous a permis d’arriver à une consommation réelle d’environ 7,5 l/100 km. Un résultat assez rassurant pour un véhicule d’un tel gabarit, aussi haut et doté de jantes 19 pouces, dont le prix d’entrée, selon le modèle, varie entre € 32340 (1,5 Blue HD1 130 Manual Chic de 96Kw/130ch) et € 40640 (1,6 PureTech 225Auto Perfomance Line de 165kW/225ch).

51

FACILITY MANAGEMENT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Traditionele ernst en moderne klasse vinden elkaar — door Eduard Coddé

HOSPITALITY IN OPTIMALE VORM “Hospitality bieden in optimale vorm aan zowel onze interne klanten als externe gasten en bezoekers, was de hoofddoelstelling voor een uitgekiend verhuis- en inrichtingsproject”, vat J.T.M. Vreeburg, Director Facility Services bij NautaDutilh N.V. samen. NautaDutilh is een internationaal advocatenkantoor met vestigingen in Amsterdam, Brussel, Londen, Luxemburg, New York en Rotterdam.

Architect: Fokkema & Partners Architecten Photography: Horizon Photoworks, Rotterdam

M

et Rotterdam heeft NautaDutilh een zeer bijzonder band: het is er bijna 300 jaar aanwezig! Het mag dan ook niet verwonderen dat dit gegeven geënt werd op de uitgesproken identiteit voor de nieuwe Rotterdamse vestiging.

Het advocatenkantoor was gehuisvest in een torengebouw, dat niet langer de gewenste uitstraling had, noch voor wat de werkomgeving voor de medewerkers betrof, noch voor wat de hospitality doelstellingen t.o.v. de klanten betrof.

Het in 2009 aangekondigde nieuwbouwproject ‘FIRST’ Rotterdam bood de nodige perspectieven, temeer daar het op slechts enkele honderden meters van de oude locatie zou verrijzen. De kantoortoren is een ontwerp van architectenbureau ‘De Architekten Cie’ in opdracht van projectontwikkelaars ‘Maarsen Groep’ en ‘Rabo Vastgoedgroep’.

NautaDutilh twijfelde niet lang om een huurcontract af te sluiten voor de bovenste verdiepingen (22 tot 30) van de 128m hoge toren, één van de hoogste gebouwen die Rotterdam telt. Het duurde uiteindelijk tot 2015 vooraleer het gebouw met ‘Breeam excellent’-certificatie werd opgeleverd en

de inrichting van de 10.000 m2 totaliserende kantoorvloeren kon van start gaan.

De vergaderzalen bevinden zich aan de buitenzijde van het gebouw en genieten van een machtig panoramisch uitzicht.

Het bedrijfsrestaurant is zeer gevarieerd bemeubeld en biedt ook een beschutte buiteneetruimte.

52

Een uitgekiend interieurontwerp De gehuurde kantoorruimte werd casco opgeleverd en zou de nieuwe thuis worden voor een 200-tal medewerkers. Het interieurontwerp werd uiteindelijk toevertrouwd aan Fokkema & Partners Architecten uit Delft. De aansturing van het ontwerp vanuit NautaDutilh kan als volgt worden samengevat: er was de nadrukkelijke wens om de typisch ‘stoere’ Rotterdamse eigenheid te verwerken in het ontwerp, het havengebeuren met zijn zwaar labeur waarop de kantoortoren uitkijkt.

Daarnaast was transparantie gevraagd en het verenigen van de klassieke ingetogen sfeer eigen aan een advocatenbureau met een uitstraling van modern denken. ir. Marita Bijlsma bij Fokkema & Partners Architecten licht het ontwerp toe: “De horizontale snede van het gebouw toont een H-vorm, waarbij de buitenkanten t.o.v. elkaar verschoven zijn. Dat laat niet alleen meer daglicht instromen, het verzekert tevens vanop elke plek in het gebouw aangename panorama’s, zowel over de Rotterdamse stad en haven als zichten op het

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

gebouw zelf. Het interieurconcept valoriseert de sterke punten van het gebouw en focust op een optimale totaalinrichting in functie tot de gebruikers”.

Een ‘hospitality adviseur’, een akoestisch expert en een lichtspecialist droegen hun steentje bij tot het finale concept, in het bijzonder voor wat de vergaderfaciliteiten betreft.

‘Sky-villa’ Wie als bezoeker het advocatenkantoor betreedt, doet dat op de 29e verdieping en wordt overdonderd door het fenomenale uitzicht over de stad en de haven. De hoogste verdiepingen staan volledig in teken van de ‘client’ en ‘hospitality’.

De vergaderzalen zijn op deze verdieping langs de buitenzijde van het gebouw ingericht en delen allen in het machtige panorama. Bij het ontwerp ging veel aandacht naar de circulatie op de verdieping. Discretie en vertrouwen zijn immers het hoogste goed in de advocatenwereld. De inrichting is zo uitgedacht dat bezoekers een vergaderzaal kunnen bereiken zonder dat ze andere mensen ontmoeten wanneer ze die omwille van de vertrouwelijkheid niet mogen zien.

Dichter naar de kern van het gebouw zijn relaxzones ingericht, die kunnen dienst doen als break-out zone voor nabijgelegen vergaderzalen of om rustig een vergadering voor te bereiden. Er is gekozen voor comfortabele zitmeubelcombinaties, een koffiemachine en veel warme gezelligheid.

Een sierlijke draaitrap leidt naar de 30e verdieping en laat de gebruiker bij elke stap genieten van nieuwe vergezichten op zowel de buitenwereld als het interieur. De hoogste verdieping is voorbehouden aan het bedrijfsrestaurant, bar, bibliotheek, innovatieruimte en vergaderfaciliteiten voor intern gebruik.

De onthaalbalie oogt als een exclusief kunstwerk in hout, een compositie van wortelnotenhouten lamellen.

OCT-NOV 2018

FACILITY MANAGEMENT

De bemeubeling van het bedrijfsrestaurant is zeer gevarieerd met hoge tafels en krukken, diverse tafelformaten met stoelen of zitbanken. Er is tevens een beschutte buitenruimte ingericht, een attractie waarmee ook de bar kan uitpakken.

Doordachte luxe Achter de luxe-look van de inrichting met o.a. wortelnotenhouten wandbekleding, schuilt nuchter overleg en expertise.

Marita Bijlsma: “Als architectenbureau tekenden we niet alleen het concept, maar namen ook de volledige opvolging en coördinatie van de uitvoering voor onze rekening. Door in een vroeg stadium van het ontwerp de uitvoerders te betrekken konden twijfels over de maakbaarheid van het ontwerp worden uitgesloten, konden we duurzamer werken met bovenop een langere gebruiksduur voor de projectrealisatie”.

De wandpanelen in de vergaderruimten onttrekken vaak functionele uitrusting aan het oog zoals brandslangen, een uittrekbare koellade, enz.

Verticale houten lamellen doorbreken de vlakken en geven ze dynamiek. De hoogte van de kantoorvloeren komt maximaal tot uiting door de contrastwerking tussen de grote glasvlakken aan de buitenzijde en het tegenoverliggende binnenschrijnwerk met bovenaan lichtbanden die het daglicht laten doordringen tot de kern van het gebouw.

Elk van de lager gelegen kantoorverdiepingingen beschikt over een coffee corner met sta-eiland voor dynamische informele ontmoetingen.

Aanvankelijk werd geen open space inrichting voorzien, maar die kwam er uiteindelijk wel voor de administratieve diensten.

Een elegante draaitrap cirkelt naar de ‘sky-villa’ en biedt voortdurend wisselende vergezichten op zowel de buitenwereld als het interieur.

53

Jan De Schepper voorzitter ADM, en Secretaris Generaal van Securitas.

56

58

60

62

Expert Group HR Thema artikel: Transformation Business readiness belichaamt de veranderingen in het hr-beleid (1) CxO Link in association with Wolters Kluwer Inzichten en handvaten voor functioneel leidinggevenden bij BASF Een jood en een moslim werken niet naast elkaar, maar met elkaar.

De nieuwe leider is een ‘Amplifier’

Human Resources

THEMA ARTIKEL

HUMAN RESOURCES

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

CxO peilt bij leden van haar expert groups naar de tendensen in hun actuele bedrijfswereld (deel 1) — door CxO Redactie

BUSINESS READINESS BELICHAAMT DE VERANDERINGEN IN HET HR-BELEID Op regelmatige basis peilt de CxO-Redactie naar de evoluties, vernieuwingen en uitdagingen die in de verschillende diensten van een onderneming aan de gang zijn. Deze zomer spraken wij met twee leden van onze expert group Human Resources, namelijk Wouter Van Linden, HR Director bij KPMG en Joachim De Cock, HR & Facilities Director Kuwait Petroleum North West Europe and Q8 Oils. Een boeiend gesprek rond wat de HR verantwoordelijken op dit moment vooral bezig houdt met het oog op de toekomst.

A

ls opener van het gesprek vroegen we hen meteen naar de grootste uitdagingen die zij zien in het HRbeleid van nu en van morgen. Hun antwoorden waren op zijn minst opmerkelijk maar toch verre van

onrealistisch.

Wouter Van Linden (WVL): “Als je dat aan mijn CEO zou vragen, zou het antwoord zijn: ‘Geef me mensen’. Voor mezelf zie ik de uitdaging eerder in die mensen te laten samenwerken, zorgen dat er een maximale kruisbestuiving is zodat iedereen jong of oud, higher of lower level, van elkaar kan leren en dus elkaar naar een hoger niveau tillen. Op die manier ga je weg van een verticale organisatie naar een horizontale organisatie.”

Voor Joachim De Cock (JDC) is het duidelijk dat de grote stap voor de toekomst zich manifesteert in het weggaan van het silodenken. “Uit mijn internationale HR-ervaring en de daarbijgaande uitdagingen rond transformation, heb ik vooral geleerd dat er veel meer horizontaal moet gewerkt worden. Dat is niet alleen zo voor het beleid; dat is ook duidelijk merkbaar op de werkvloer. In Q8-tankstations worden niet enkel olieproducten verkocht. De mensen daar moeten ook een dienstverlening aan de klanten kunnen geven. Met uw eigen personeel test je eerst een aantal nieuwe zaken uit en op basis van hun bevindingen wordt alles wat bijgestuurd vooraleer het richting klant kan. Dat uw eigen werknemers in het kader van transformatie goed en degelijk op de hoogte worden gehouden, sterkt ook de positie van het bedrijf waarvoor zij werken.

Vaak zijn zij van aan de keukentafel de eersten die vragen moeten beantwoorden.”

Business Readiness Heel opmerkelijk in dit gesprek is de uitspraak

56

van Wouter Van Linden waarbij hij stelt dat change, transformation of hoe je het ook wil noemen, op zich geen term is van deze tijd. Reeds eind de 19e eeuw had Darwin het al over change. Met andere woorden, het is een ongoing proces geworden.

Enkel de manier waarop het doorgevoerd wordt is anders, is sneller. ICT is daarin een enabler en zorgt ervoor dat we zaken sneller te weten komen, beslissingen kunnen baseren op meer data, enz... “Ik spreek liever van ‘business readiness’, het aangepast zijn en klaar zijn voor de uitdaging waarvoor je komt te staan.”, aldus Wouter Van Linden.

Deze stelling wordt grotendeels bijgetreden door Joachim De Cock: “Het is inderdaad zo dat de uitdaging erin bestaat om de juiste business in het juiste tijdskader neer te zetten. Het vasthouden aan gewoontes en (verouderde) principes schaadt de business. Deze mentale- en beleidstransformatie moet wel gebeuren om dat probleem te voorkomen.”

Taak van de HR-director De tijdsbesteding van een HR-director is ook ernstig onderhevig aan veranderingen. Uit ervaring weten we dat de vinger aan de pols houden binnen de organisatie even belangrijk is als een degelijke en correcte personeelsadministratie.

JDC: “Mijn taak als HR-verantwoordelijke zie ik vooral in het op één lijn krijgen van alle medewerkers. In elke groep zijn er mensen die minder geloven in de veranderingen waar ze moeten in meegaan.Als HR-verantwoordelijke is het jouw taak om iedereen te overtuigen van de noodzaak en het nut. Vooral het wegnemen van de angst voor veranderingen is een belangrijke schakel. Zo krijg je mensen mee in het project. En dat geldt niet alleen voor de mensen op de werkvloer; dat geldt evenzeer of zelfs meer voor de mensen met een

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Aangepast HR-beleid Dit soort zelfonderzoeken lijkt best te renderen. “We hebben een open minded cultuur in gang gezet waarbij medewerkers eigenlijk met hun antwoord op deze vragen naar de HR-afdeling toekomen. Op basis van hun bevinden, aanbevelingen, wensen, vragen,... kunnen wij verder gaan in het zoeken naar de meest aantrekkelijke manier van tewerkstelling.”, vervolgt Wouter Van Linden.

“Samen met onze medewerker gaan we kijken hoe onzer beide doelstellingen en wensen, met elkaar in overeenstemming kunnen gebracht worden. Dat resulteerde door de jaren heen in gamma aan ontwikkelings- en opleidingsmogelijkheden op maat van elke medewerker, met inbegrip van interne mobiliteit tot zelfs een aanpassing van de klantenportfolio of een andere sector waarin iemand actief is. Dit alles wordt best gewaardeerd door

onze medewerkers en het stelt ons in staat om ons HR-beleid voortdurend te blijven aanpassen.

Wij willen de medewerkers gelukkig houden. Om dat te realiseren moet je niet alleen weten wat ze verlangen, je moet voor jezelf als onderneming ook de vraag stellen in hoeverre je die ideeën kan gebruiken in een aangepast HR-beleid.”

Vanwaar die drang?

Het tevreden willen houden van de werknemers door de werkomstandigheden zo goed mogelijk te laten aansluiten met hun wensen, is zonder meer een evenwichtsoefening. Niet alles is uitvoerbaar en hoe individueel een plan ook kan zijn, er moet ergens een richting in zitten die deze voordelen ook voor anderen haalbaar maakt. Als beleidsvoerders moet je er over waken dat het algemeen belang er ook kan uit spreken. Voor Wouter Van Linden gaat het om een kijk op langere termijn. “Wij betalen starters vaak iets minder qua vast loon dan organisaties uit de bank- en verzekeringssector, maar we vullen dit aan met een waaier financiële en niet-financiële voordelen, wel meer dan 20 in totaal – met zelfs een opvang voor zieken kinderen. Een aantal van die voordelen hebben we ondergebracht in ons cafetariaplan. Mobiliteit is sinds dit jaar een grote pijler in dit plan. We merken dat onder andere aan de stijgende cijfers inzake fietsleasing en het stijgende gebruik van bijvoorbeeld railpasses. Daarnaast proberen wij ook onze vestingen heel strategisch te lokaliseren.”

Deelnemers aan de ontbijtsessie HR, georganiseerd door en in de kantoren van CxO: (v.l.n.r.) Dirk Vermant (CxO), Joachim Decock (Kuwait Petroleum & Q8 Oils) en Wouter Van Linden (KPMG).

OCT-NOV 2018

57

THEMA ARTIKEL

leidinggevende functie.”

WVL: “Eigenlijk kan ik het heel kort omschrijven door te zeggen ‘luisteren en vragen stellen’. Dat is niet alleen de essentie in het HR-beleid; het geldt evenzeer voor onze mensen die bij klanten komen.

Je mag niet uitgaan van het standpunt dat degene die voor jou zit daar enkel is om jouw boodschap te absorberen. Enkel wanneer je de goede vragen stelt en luistert naar de persoon voor u, kan je hulp bieden op een degelijke manier. Ik probeer mensen te stimuleren om regelmatig zichzelf volgende vier vragen te laten stellen: ‘Wie ben ik? Wat kan ik? Wat wil ik? Wie kan mij helpen?’.”

HUMAN RESOURCES

HUMAN RESOURCES

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Rollenspel laat deelnemers aan de lijve ondervinden wat ze in realiteit moeten realiseren.

INZICHTEN EN HANDVATEN VOOR FUNCTIONEEL LEIDINGGEVENDEN BIJ BASF De ene keer ben je gewoon collega, op een ander moment deel je de lakens uit in je team. Het is dé grote uitdaging voor assistent-ploegleiders en projectmanagers bij BASF. Speciaal voor hen ging onlangs het Functional Leader Program van start. Head of Training Alain Molinard vertelt er meer over.

A

lain Molinard: “Formeel hebben onze assistent-ploegleiders en projectmanagers geen personeelsbevoegdheden, maar in de praktijk sturen ze wel degelijk teams aan.

Projectleiders voeren een projectteam aan en onze assistent-ploegleiders vervangen de ploegleider als die geen shift heeft. Het stelt hen voor aparte uitdagingen want ze zijn peers van hun collega’s, maar toch ook net een tikkeltje anders. Dat betekent bijvoorbeeld dat je vandaag verlof vraagt aan je ploegleider, maar morgen zelf een collega verlof moet weigeren. In deze complexe ‘sandwichfunctie’ zijn de opleidingsnoden heel specifiek, maar het aanbod voor functioneel leidinggevenden is beperkt. Met Kluwer Opleidingen hebben we daarom een Functional Leader Program uitgewerkt.”

Vloeken mag Hoe pak je een collega aan die te laat komt of waarvan je vermoedt dat hij een drankprobleem heeft? Waarom kun je die ene collega nooit warm maken voor een extra inspanning, terwijl de andere bij wijze van spreken staat te springen bij alles wat je vraagt? Wat zeg je tegen een collega die de veiligheidsvoorschriften aan z’n laars lapt? Het zijn maar enkele vragen waar assistent-ploegleiders mee worstelen en die in de opleiding uitgebreid worden behandeld. Aan de hand van heel concrete cases; de theorie komt alleen even aan bod als ze relevant is.

Onder het motto dat je vooral veel opsteekt van je collega’s, worden in het opleidingstraject ook ambassadeurs ingeschakeld: ervaren collega’s die de

lesgever aanvullen, hun visie geven en polsen welke praktische vragen er nog leven. De reacties op de pilootsessie waren enthousiast, al bleken de rollenspellen nog iets te soft.

Alain Molinard: “Als je in shiften werkt, leef je dag en nacht met mekaar samen. Dan gaat het er op z’n zachts gezegd nogal direct aan toe. We sturen de rollenspellen nu dus bij om ze nog realistischer te maken. Er mag met andere woorden gerust eens stevig gevloekt worden.”

Kluwer Opleidingen is erin geslaagd om de wereldwijde leerdoelstellingen van BASF voor kaderleden en leidinggevende bedienden bevattelijk en beklijvend te vertalen naar onze eigen werkomgeving.

Empathie op de werkvloer De leerdoelstelling van het Functional Leader Program bestaat erin inzichten, handvaten en concrete oplossingen aan te reiken waarmee assistent-ploegleiders hun teams mee kunnen sturen en ontwikkelen.“Hun rol beperkt zich niet tot de werkverdeling in hun shift wanneer de ploegleider er niet is”, zegt Alain Molinard. “In de opleiding leren ze om samen met hem signalen uit de groep op te vangen en er gepast op te reageren. Verder worden ze geprikkeld om talenten te erkennen bij henzelf en bij anderen. Een eenvoudige persoonlijkheidsanalyse is vaak al een eyeopener die verklaart waarom collega’s op een bepaalde manier reageren en functioneren in het team. Medewerkers hebben vaak het idee dat resultaatgerichtheid en punctualiteit in een industriële omgeving als BASF belangrijkere eigenschappen zijn dan empathie, creativiteit of ondernemerschap.

CxO link link biedt biedt bedrijven bedrijven en en overheidsorganisaties overheidsorganisaties toegang toegang tot tot de de CXO CXO community. community.

CxO GUBERNA is verantwoordelijk voor dede inhoud vanvan deze reeks Wolters Kluwer is verantwoordelijk voor inhoud deze reeks

58

Interesse in een opleidingstraject op maat van úw functioneel leidinggevenden? Contacteer Learning Consultant Ilse Schepens voor een inspirerend gesprek – ilse.schepens@wolterskluwer.com of bel +32 474 74 85 83.

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

HUMAN RESOURCES

BASF zet in op het bevattelijk en beklijvend maken van de werkomgeving.

De opleiding toont hen dat je een goede mix nodig hebt en dat diversiteit bij BASF onder meer daarover gaat.”

Volgens Molinard geeft de opleiding assistent-ploegleiders ten slotte ook een idee van wat leiderschap inhoudt en of zij er talent voor hebben.

“Als ze willen doorgroeien, verloopt hun zelfontwikkeling daardoor sneller en gerichter, al is het volgen van de opleiding geen rode loper naar de functie van ploegleider. Er spelen uiteraard nog andere parameters mee.”

De juiste partner “Toen Kluwer Opleidingen enkele jaren geleden voor het eerst in beeld kwam bij BASF, twijfelde

ik eerlijk gezegd of deze grote speler de juiste partner was om empathisch mee te gaan in ons opleidingsverhaal. Maar de eerste samenwerking was een schot in de roos. Dat was in het kader van het opleidingstraject New Leader Program in 2015 en 2016. Kluwer Opleidingen is er toen in geslaagd om de wereldwijde leerdoelstellingen van BASF voor kaderleden en leidinggevende bedienden bevattelijk en beklijvend te vertalen naar onze eigen werkomgeving. Het opleidingstraject kreeg zo veel goede feedback dat we niet geaarzeld hebben om ook voor het Functional Leader Program met Kluwer Opleidingen in zee te gaan.”

Alain Molinard Learning & Development manager Site Change manager BASF

CxO link link biedt biedt bedrijven bedrijven en en overheidsorganisaties overheidsorganisaties toegang toegang tot tot de de CXO CXO community. community.

CxO GUBERNA is verantwoordelijk voor dede inhoud vanvan deze reeks Wolters Kluwer is verantwoordelijk voor inhoud deze reeks

OCT-NOV 2018

59

HUMAN RESOURCES

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Interview met Toby en Ibrahim van Laon Lawyers — door Thomas Feyen

EEN JOOD EN EEN MOSLIM WERKEN NIET NAAST ELKAAR, MAAR MET ELKAAR. We leven in een wereld waar de spanning tussen religies lijkt toe te nemen, al valt de praktijk nog wel mee. Laon Lawyers heeft werknemers met verschillende culturele achtergronden en religies en die gaan verdraagzaam met elkaar om. Ibrahim El Mokhtari is praktiserend moslim en al vele jaren bij Laon Lawyers verantwoordelijk voor de personeelswerving. Een half jaar geleden nam hij Toby Fischler aan. Een jonge twintiger met Joodse roots.

I

brahim El Mokhtari kwam in de selectieprocedure voor Toby Fischler te staan. Op vlak van religie staan ze mijlenver uit elkaar. Maar, als collega’s moet het wel opperbest lukken.

Daarin zijn tolerantie en verdraagzaamheid de steunpilaren. Maar waarom heeft Ibrahim Toby aangenomen?

Ibrahim El Mokhtari (IE): Als je mensen selecteert is één ding heel gevaarlijk: dat je mensen snel in een hokje plaatst. Maar op een gegeven moment wanneer je met een sollicitant aan tafel zit, zie je ineens door de mens heen en zie je hoe iemand echt is. Toby kwam heel oprecht over.

Informeer je dan naar iemands geloofsovertuiging?

IE: Nooit. Ik wist dat Toby joods was, maar had geen idee in welke mate hij praktiserend was. Dat interesseert me eerlijk gezegd bij geen enkele kandidaat. Het enige wat ik tracht te achterhalen tijdens het sollicitatiegesprek is of de kandidaat beschikt over de competenties en of hij past in onze bedrijfscultuur. We zoeken de juiste persoon voor de juiste plek. Voor ons is het belangrijk dat het werk een tweede thuis is.

Kosher slachthuis Hoe was het samenwerken het afgelopen half jaar?

Toby Fishler (TF): Het is een heel aangename

Toby Fischler werknemer met Joodse roots bij La-On

60

job en door met mensen in contact te komen, heb ik een heel andere kijk gekregen op het concept ‘schuld’. Ik zie dat ons onderwijs soms tekortschiet door mensen de wereld in te sturen, zonder dat zij weten dat een handtekening op een contract een rechtsgeldig document is.

Een basis economie en recht een must?

IE: Absoluut. Het is heel vreemd dat je aan mensen, zelfs met een bepaald diploma, een loonfiche in detail moet gaan uitleggen en wat bijvoorbeeld RSZ betekent. Zelfs mensen met heel wat bagage hebben soms geen notie van een aantal fundamentele basiszaken zoals die loonfiche.

TF: Of kijk naar de mensen die ons contacteren en denken dat het stopzetten van een domiciliëring gelijk staat aan het stopzetten van een contract. Dat zou toch voor iedereen evident moeten zijn?

Hebben jullie het gevoel dat samenwerken tussen geloofsovertuigingen moeilijker wordt met de huidige spanningen in de wereld?

TF: Ik heb het nooit moeilijk gehad om met verschillende religies om te gaan. Een van mijn beste vrienden wordt binnenkort priester. En Ibrahim vertelde mij dat hij nog in een kosher slachthuis heeft gewerkt.Terwijl ik daar zelfs nog nooit ben geweest!

IE: De hele problematiek vandaag heeft weinig met religie te maken. Het draait altijd om geld,

Ibrahim El Mokhtari verantwoordelijk voor de personeelswerving bij La-On en praktiserend moslim.

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

macht en vrouwen. De rest zijn allemaal maskers waarachter men zich verbergt om hun achterban mee te krijgen. Mensen die moorden omwille van geloofsovertuigingen? Waanzin. Ik heb enorm veel respect voor mensen als Toby die zeggen ‘ik geloof’ en die daarvoor uitkomen. Als iedereen dit oprecht zou respecteren, zou het ons samenlevingsmodel enorm vooruithelpen.

Trump TF: Ik ben ervan overtuigd als Ibrahim en ik op café gaan, dat we heel interessante discussies gaan hebben over het geloof. Maar op het werk moet het daarover niet gaan.

Hebben jullie hierover ook niet gesproken toen Trump Jeruzalem als hoofdstad van Israël erkende?

TF: Nee, maar ik vind het ook een heel ondiplomatieke stap. Herman Van Goethem heeft mij ooit een heel interessant inzicht gegeven: dat het conflict Israël-Palestina net zoals de Honderdjarige Oorlog is. Langs beide kanten gaan er generaties overheen moeten gaan, tot niemand meer weet waarover het gaat en men vrede wil sluiten. Dat Trump Jeruzalem hoofdstad heeft gemaakt, heeft dan ook weinig invloed op dat proces. Het maakt de weg naar een tweestatenoplossing alleen maar langer.

Gedeelde waarden TF: Ik vind wel jammer dat het algemeen sentiment tegenover mensen die geloven verandert.

OCT-NOV 2018

HUMAN RESOURCES

Religie wordt nu onmiddellijk als een dreiging aangezien.

Karin Heremans (KH): Ik heb onlangs een boek geschreven over onze gedeelde waarden. Daarin schrijf ik dat we nu als samenleving duidelijk moeten stellen dat de vrijheid van de ene stopt, waar die van de andere begint. Een school is een mini-samenleving, net zoals een advocatenkantoor. Daar moet je zoeken wat er gemeenschappelijk is.

IE: Net zoals Laon Lawyers voor Toby en mij iets gedeeld is.

TF: Ja, je vindt elkaar in de passie om goed werk te leveren. Laon Lawyers heeft een duidelijke bedrijfscultuur waar werknemers autonomie en verantwoordelijkheid krijgen. Misschien is het dan voor mensen met verschillende achtergronden makkelijker om zich te verbinden.

IE: Als we met collegaís gaan eten, waarschuwen ze mij ìeet dit niet, want hier zit duidelijk alcohol in.î Dat is zo hartverwarmend, je kan niet beschrijven wat een gevoel van respect dat dit geeft. We moeten zoeken naar onze gelijkenissen. Niet naar onze verschillen.

KH: Mag ik jullie uitnodigen om hier op school eens hierover te komen spreken?

IE: Zeker. Als we kunnen laten zien dat je met iedereen kan samenwerken zolang je vertrouwen aan elkaar geeft en respect hoog in het vaandel draagt, dan doen dat we graag.

TF: Dan moeten we dit doen.

61

HUMAN RESOURCES

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Jan De Schepper, auteur van ‘Kopmannen’ over delen en vermenigvuldigen — door Kris Van Steen

DE NIEUWE LEIDER IS EEN ‘AMPLIFIER’ Jan De Schepper was lange tijd Vice Presicent, Bestuurder en CEO van Telindus, Verantwoordelijk voor de Corporate Markets van Belgacom, nu Proximus. Als entrepreneur en ‘strategisch denker’ is hij in 2018 nog steeds nauw betrokken bij diverse bedrijven. Zo is hij voorzitter bij ADM, een ontmoetingsplatform tussen IT-leveranciers en IT-gebruikers, en is Secretaris Generaal van Securitas.

J

an De Schepper: In het bedrijfsleven of in de sport, alles komt neer op het installeren van de juiste cultuur binnen het bedrijf. Je kan kiezen voor een ‘mandaten-cultuur’ of de juiste ‘human-cultuur’, waar mensen samenwerken en waar de ‘interplay’ centraal staat, of het ‘nervous system’ in de plaats van het skelet.

Bij Telindus heerste er destijds een sterke emotionele cultuur. We wisten goed wat mensen wilden.

Wat voor hen belangrijk was.We konden ze binden, hen ‘The extra mile’ vragen. Bij het toenmalige Belgacom was men vooral organisatorisch en technologisch zeer sterk met een mandatencultuur.

Met de komst van Dominique Leroy bij Proximus is de heersende cognitieve cultuur uitgebreid met een emotioneel aspect. Mensen kregen het gevoel van appreciatie, dat er naar hen geluisterd werd en dat ze erkend worden. Als die mensen gemiddeld 10% meer werken/productiever zijn omdat ze zich goed/verbonden voelen, krijg je op een totaal van 13.000 werknemers eigenlijk een equivalent van 1300 mensen meer! Hoe dieper de cultuur, hoe

sterker het geheugen. Hoe meer ‘drive’. Mensen van Telindus, zelfs 10 jaar na de overname, herkennen dat gedrag nog steeds.

Manager – Coach - Amplifier Jan De Schepper: Een manager is iemand die erin slaagt om mensen zaken te laten doen die ze spontaan niet zelf zouden doen. Dat heeft vroeger goed gewerkt, toen alles nog redelijk eenvoudig was en mensen hiërarchie nodig hadden om te weten wat ze moesten doen. Om gerust gesteld te worden.

Om zekerheid te bieden. Nu is dat niet meer genoeg. Zelfs ‘puur coaching’ volstaat niet meer. Er is een hoger niveau nodig. Een ‘Amplifier’. Hij moet de business goed kennen, moet weten wat ‘het doel’ is, waar de poolster staat. Het is een zegen om te kunnen werken voor een baas die ‘weet waar hij naar toe wil’ en die de vooropgestelde doelstellingen even kan vasthouden en niet reageert op elk signaal uit de markt. Mensen werken graag voor bazen die durven beslissen: ‘Decisiveness’. Liever een slechte beslissing dan geen beslissing! De baas

Jan De Schepper heeft mandaten bij Automation, BDO Crossroad, Inventive Designers en Novatech. Hij is ook auteur van het boek ‘Kopmannen’.

Een ode aan de principes die bedrijfsleiders en topatleten kunnen delen.

62

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

HUMAN RESOURCES

moet ook ‘reliable’ zijn. Dat wil zeggen dat hij ‘betrouwbaar moet zijn’, maar ook het vertrouwen kunnen winnen. Je hebt leiders die betrouwbaar zijn maar nooit het vertrouwen krijgen van hun mensen. Betrouwbaar zijn is cognitief.Vertrouwen is emotioneel. Als leider moet je ook impact hebben.

Als je geen connectie hebt met de mensen, kun je ook geen impact hebben. En als je geen impact hebt, kan je geen invloed uitoefenen. Geen invloed betekent dat je niet de juiste cultuur kan installeren.

Ten vierde vind ik aanpassingsvermogen - noem het gerust het nieuwe IQ - essentieel. Liefst proactief.

Pro activiteit zit in het DNA van de mensen maar we hebben het verleerd.

Druk - drive Jan De Schepper: Als je die vier competenties hebt, zit je op de goede weg om een ‘amplifier’ te worden, iemand die mensen laat samenwerken.

Voor mij is de nieuwe leider iemand die verbindingen kan leggen tussen mensen, druk kan omzetten naar drive in plaats van naar stress. Iemand die de emotionele cultuur kan installeren en ‘collaboration’ faciliteert. Samenwerken is eigenlijk niet meer of minder dan vermenigvuldigen.

De nieuwe CEO’s zijn bescheiden, onbaatzuchtig en collectief ingesteld. Ze kunnen delen waardoor ze ook kunnen vermenigvuldigen. CEO’s die heel goed kunnen delen (informatie, power, financieel…) zijn in staat om te accelereren.

Eerste amplifier Jan De Schepper: De impact van de CEO is in deze gigantisch. Dè CEO moet de eerste ‘amplifier’ zijn, de eerste man of vrouw die kan versterken (to amplify). Je mag nog het best mogelijke organigram uittekenen, het zijn de intermenselijke relaties die belangrijk zijn. De synapsen. Als het zenuwsystem

Security & Hospitality Solutions | Secure Technology Solutions | Cash Solutions | Safety Solutions | Aviation & Logistic Solutions | Training & Consultancy Solutions | Care & Justice Solutions www.g4s.be

OCT-NOV 2018

Uitgegeven in 2015 door Lannoo EAN: 9789401421089

achter het organigram niet goed zit, dan heb je eigenlijk geen bedrijf qua volatiliteit. Als we ons willen omringen met de juiste mensen moeten we niet alleen ‘rekruteren’, maar veeleer ‘casten’. Meer aandacht voor de sociale vaardigheden dan voor het puur cognitieve. Als je veel mensen met hoge sociale vaardigheden in je bedrijf hebt, dan kan je met minder mensen meer doen. Het is zelfs goedkoper. Minder mensen betekent minder working capital. Omdat zij erin slagen om verbindingen te maken en zo ‘amplify’-momenten te creëren en te vermenigvuldigen. Amplifiers zorgen ervoor dat er minder ‘layers’ én minder ‘rules & regulations’ nodig zijn. Er zijn minder problemen, er wordt beter gecommuniceerd en gecorrigeerd.

Aut. SPF. de l’Int. - Verg. FOD. Binn. Zaken 16.1066.11 (05.05.2012)

WEES GERUST. WIJ ZORGEN VOOR UW VEILIGHEID.

Kopmannen - Wat leiders kunnen leren van topsporters en omgekeerd.

63

Vincent Molly Professor in Entrepreneurship and Family Business KU Leuven & AMS

66 Expert Group Finance & Legal

Thema artikel: Budgettering

Begrotingskoorts verlamt te vaak de financiĂŤle diensten (en anderen) 70 Economical growth through cooperation between companies

and start-up 72 Minder vervuiling heeft zijn prijs

Finance & Legal

THEMA ARTIKEL

FINANCE & LEGAL

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Stress slaat weer toe in de bedrijven — door CxO Redactie

BEGROTINGSKOORTS VERLAMT TE VAAK FINANCIËLE DIENSTEN (EN ANDEREN) Het najaar blijkt nog in vele bedrijven synoniem te staan voor de begrotingsperiode. Niet alleen de financiële diensten, maar heel wat andere diensten, directies en zelfs raden van bestuur staan onder hoogspanning. Al te vaak gaat het om het gebrek aan strategie, de wispelturigheid bij beslissingen en vooral om een gebrek aan goede organisatie van deze werkzaamheden. CxO ging, anoniem, praten met een aantal betrokkenen en kwam tot bizarre conclusies.

B

egrotingsstress teistert heel wat bedrijven in het najaar. Op de laatste Raad van Bestuur van het jaar dient de begroting immers te worden goedgekeurd. Althans toch in de bedrijven die zichzelf respecteren. Opmerkelijk, bij 40% van de ondervraagden wordt gewerkt met voorlopige budgetten die op de laatste Raad van Bestuur worden goedgekeurd. De belangrijkste reden hiervoor is dat men liever een bijsturing doet op basis van het eerste kwartaal van het betreffende boekjaar, dan steeds de realiteit te moeten vergelijken met een onnauwkeurig budget.

Voorlopige budgetten De vraag is dan natuurlijk wat men verstaat onder voorlopge budgetten.“De voorlopige budgetten zijn gebaseerd op twee belangrijke informatiebronnen, namelijk de realiteit van de eerste 9 maanden van het huidige boekjaar en de cijfers uit de meerjarenbegroting. Op die manier hebben we onmiddellijk een toetsing van de voorspellingen uit de meerjarenbegroting aan de realiteit van het lopende boekjaar.”, verklaart één van de aangesproken controllers. Controller, jawel. In deze organisatie is de eindverantwoordelijkheid toevertrouwd aan een controller. “Financieel directeurs en boekhouders helpen mee de begroting voorbereiden, net zoals de productie- en marketingdirecteur dat doen. Ze zijn de afdelingsverantwoordelijken en dienen de belangen van hun eigen dienst te behartigen. Om

66

de objectiviteit te garanderen, werd de taak van het opstellen van de budgetten toegewezen aan de interne controller.” (zie ook hieronder).

Anderzijds horen we ook dat met voorlopige budgetten gewerkt voor jaren waarin grote investeringen op het programma staan. Alles draait dan om het zo correct mogelijk kunnen inschatten van de verschillende fases in het investeringsproces. Vertragingen en budgetoverschrijdingen voor de investeringen spelen daarin een belangrijke rol.

“Bij ons worden in jaren van grote investeringen, extra bijeenkomsten van een deel van de Raad van Bestuur gehouden. Je kan het zien als een soort financiële waakhond vanuit de top van de onderneming. Telkens worden dan de reeds gemaakte kosten vergeleken met het investeringsbudgetten en wordt, indien nodig, de planning aangepast zodat we binnen de afgesproken grenzen van de mogelijke afwijkingen blijven.”

Drie versies Dat er meer en meer afgeweken wordt van één sluitend budget, krijgen we wel vaker te horen.

“Onze Raad van Bestuur wou een paar jaar geleden verschillende scenario’s uitproberen. In het kader van de renovatie van onze productielijnen werd een planning van deze werken opgesteld. Op basis daarvan hadden we een begroting opgesteld die rekening hield met een tijdelijke productieverlaging.

Omdat de impact van het stilleggen van een productielijn zware gevolgen had op de omzetcijfers,

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Taak voor een controller We hadden het al eerder over de eindverantwoordelijkheid over de begrotingsoefening.

Traditioneel ligt die bij de CFO die samen met de CEO de cijfers moet gaan verdedigen op de Raad van Bestuur. We keken behoorlijk verwonderd op

toen we vernamen dat bij één van de geïnterviewden, de verantwoordelijkheid over de begroting bij de interne controller ligt. “De redenen waarom we de verantwoordelijkheid over de begroting bij de interne auditor hebben gelegd, zijn divers.”, verklaart een lid van de Raad van Bestuur. “In eerste instantie willen we de begroting op een objectieve manier laten verlopen. Wanneer de CFO de coördinatie over die werkzaamheden moet opnemen, is hij zowel scherprechter als betrokken partij. Dat is geen gezonde situatie. Voor ons staat de CFO op hetzelfde niveau dan de CIO, COO... en moet hij op dezelfde rechten en plichten kunnen rekenen/ beoordeeld worden. Vandaar de keuze voor de interne auditor.

In tweede instantie willen we de begroting opgemaakt zien in lijn met de bij ons afgesproken procedures. Het ganse procedurenboek is een verantwoordelijkheid van de interne auditor. Vandaar dat hij de best geplaatste persoon is om de toetsing van alle aanvragen van de diverse diensten tegenover de procedures te doen.

Ten derde wilden wij vanuit de Raad van Bestuur nog meer informatie achter de cijfers verkrijgen. Bij ons gaat een begrotingscontrole niet alleen over de correctheid van de voorspellingen tegenover de realiteit, maar ook over de basis waarop bepaalde beslissingen werden genomen om al dan niet de opgemaakte begroting te volgen.

Op die manier proberen wij ons beleid en onze procedures op continue wijze bij te sturen.”

Budgettering of het opmaken van begrotingen blijft in de taboesfeer hangen. Niemand praat voluit over dit onderwerp.

OCT-NOV 2018

67

THEMA ARTIKEL

werd vanuit de Raad van Bestuur de opdracht gegeven om drie versies van de begroting te maken.

De eerste versie van de begroting was eigenlijk het basisbudget, waarin het oorspronkelijke productieverlies in rekening werd genomen.

In een tweede versie werd berekend wat het eindresultaat zou zijn mochten we de inactiviteitsperiode van de productielijn met 20% zouden reduceren wat uiteraard een behoorlijke meerkost aan arbeidsuren van het technisch personeel (externen) tot gevolg zou hebben. De doelstelling was uiteraard om zo de periode van omzetverlies danig te beperken.

In een derde versie gingen we voor een vertraagde vernieuwing waarbij kon gewerkt worden met een verkorte productielijn die wel voor 100% operationeel bleef.

Bij elke maandafsluiting werd de realiteit tegenover de drie versies gesteld, wat ons uiteindelijk bracht om te gaan voor de derde versie van het uitvoeren van de werkzaamheden. Op basis van de uitgeschreven offertes konden we ons immers niet veroorloven om de productielijn helemaal uit dienst te nemen, ook niet voor een beperkte tijd.”, aldus een financieel directeur.

FINANCE & LEGAL

FINANCE & LEGAL

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

THEMA ARTIKEL

Meerjarenbegroting heeft afgedaan?

Het lijkt onwaarschijnlijk maar meer en meer bedrijven schijnen af te stappen van een meerjarenbegroting (tenzij het aan de keuze van de ondervraagden lag). “Meerjarenbegrotingen geven te weinig meerwaarde om er veel tijd in te steken.”, zegt één van CFO’s. “In het verleden deden we dat wel maar wij kwamen tot de vaststelling dat er teveel volatiele elementen zijn die een te grote invloed hebben op de cijfers. Om die zaken onderbouwd toch te kunnen opnemen, is er heel veel werk nodig en we vonden de return die we er uithaalden te minimaal.”

Met zijn mening staat hij niet alleen. Er waren wel meer gecontacteerden die geen meerjarenbegroting opmaken. De onvoorspelbaarheid van een deel van de belangrijkste factoren, speelt hierin een grote rol. Daarenboven kwam ook het argument van het doorschuiven van investeringen door een tekort aan liquide middelen, een paar keer aan bod.

Bij één van de bevraagden werd als reden opgegeven het te grote aantal aan onbekende factoren in het kader van de Brexit.

Wat hebben we geleerd?

Wat we hier hebben neergepend, is maar een fractie van wat we te horen kregen. Veel argumenten slaan terug op heel specifieke noden of mogelijkheden van de betrokken bedrijven. Wat we echter wel voelden was dat er een duidelijke evolutie merkbaar is in de waarde die aan de begrotingsopmaak wordt meegegeven. Begroting worden niet langer opgemaakt op basis van voorspellingen, maar van op in detail doorgesproken procedures en plannen, Daarnaast is er een zoektocht naar een objectivering van de begroting door de verantwoordelijkheid te verschuiven van de financiële afdeling naar interne of externe specialisten.

Tot slot konden we ook merken dat er bij behoorlijk wat organisaties onzekerheid heerst door de Brexit en de protectiepolitiek van Donald Trump.

Daar waar vroeger veel vragen werden gesteld over de groeiende machtspositie van Aziatische landen, overheersen de hedendaagse politieke beslommeringen uit Engeland en Amerika de argumenten ter invulling van de begroting.

68

CXONET.BE

Pris sur le fait !

Cette place de parking intelligente mémorise votre technique de stationnement Faire plusieurs fois le tour d’un parking pour trouver une place libre ? C’en est fini grâce à cette place de parkingintelligente équipée d’un détecteur de proximité etconnectée en temps réel à une appli de parking.

Plus d’objets connectés sur thingtalk.be

FINANCE & LEGAL

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Antwerp Management School maps the added value of corporate venturing with established family businesses and start-ups

ECONOMICAL GROWTH THROUGH COOPERATION BETWEEN COMPANIES AND START-UPS Established family businesses have the necessary means and networks to influence the market. However, they do sometimes miss the know-how needed to be sufficiently innovative. Start-ups usually do not lack innovative capacity and are, you could say, innovative per definition. However, they often lack the needed elbowroom to break through.

A

nd so the answer seems to be clear: get both types of companies to collaborate and you will have the best of both worlds. Or is it more difficult than that? In the hands-on research project ‘The Art of Corporate Venturing’, Antwerp Management School, in collaboration with PwC Belgium and Law Square, will set out to look for key factors for a successful cooperation.

Disruption, groundbreaking business models and state-of-the-art technologies.

Even if you have generous investment resources, several decades of experience and an impressive customer database, for a mature family business it won’t be easy to follow up on all the new trends, let alone be ahead of others and remain a dominant player in the market. Start-ups, however, feel very much at home in a turbulent environment like that.

Disruptive innovation is their trademark and they use it to stimulate the market. Nonetheless, for a start-up it is not self-evident to grow from a radical new idea into a profitable company. They lack the right resources and their customer database is not big enough yet.

Success factors for a win-win situation You would think that a collaboration between a young and a mature company can only go well.

Nevertheless, while corporate venturing is becoming more popular, finding and making the right match is not easy. Omar Mohout, Antwerp Management School: “With ‘The Art of Corporate Venturing’ Antwerp Management School will be analyzing the strategy of corporate venturing and the critical success factors to effectively reach a win-win situation. We will also develop tools that established companies and start-ups can use to optimally benefit from each other’s strengths.”

70

The power of family businesses This project is unique because of its specific attention to family businesses. Vincent Molly, professor at the KU Leuven and Antwerp Management School: “They make up almost 77% of all companies in Belgium and represent 33% of the GDP. Even though they are often decades old and very developed, they remain relatively versatile because of the familial aspect and they can make decisions fast.

Furthermore, they often have quite some internal financing and enjoy a solid reputation in the field.

Those are all things that are music to the ears of a lot of start-ups.” Thanks to the participation of partners PwC Belgium and Law Square, the project team also covers the necessary legal, tax, technical, strategic and financial expertise. As Griet Helsen from PwC Belgium comments: “Being great supporters of national and international corporate clients, family businesses and start-ups and scale-ups for years, we see this research project as something that we should definitely be involved in.”

Pierre Queritet from Law Square, adds: “In the past years our law firm observed a substantial increase in the number of young innovative companies looking for more support than only financial investment and in the number of corporates wishing to collaborate with start-ups. Through corporate partnerships, these young companies can obtain an easier access to the market, a fruitful collaboration in the development of their products, and corporate assistance in the highly complex legal negotiations surrounding capital rounds.” Griet concludes: “This is the trend PwC Belgium and Law Square are trying to enhance and we are convinced that the research undertaken by AMS will be a fantastic tool to support the whole process and boost corporate venturing in the coming years.” Family businesses or start-ups who would like to be involved in the research project are still welcome. The project will run until May 1, 2021. Find more info on the website.

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

About the research team Omar Mohout (AMS), an entrepreneur himself, recently published a book about corporate venturing.Vincent Molly (KU Leuven and AMS) is a professor in Entrepreneurship and Family Businesses, and Andries Reymer (AMS) coaches companies in dealing with strategic innovation. For this research, they will work in close collaboration with family businesses and start-ups to tweak the theory and to immediately test it in practice.

The knowledge partners who will be supporting this project are PwC Belgium and Law Square. Involved network partners are Agoria, Netwerk Ondernemen and KBC Start-it.

FINANCE & LEGAL

About Antwerp Management School For over fifty years, Antwerp Management School (AMS) has offered qualitative management courses and research.The school gives a powerful impulse to economic and social activities in Belgium and beyond.

Around 70 faculty members inspire 850 students daily in our masterís and PhD programs and executive courses. We also welcome 2000 professionals in B2B solutions tailored to companies and events. As a ëboutique business schoolí we are known for our personal approach that is very much appreciated by more than 24,000 alumni from 87 different countries.

As proof of its permanent attention to the quality of its courses, AMS received the AACSB, NVAO, and AMBA accreditations and has been included in the Financial Times Rankings.

More information about AMS at: www.antwerpmanagementschool.be

V.l.n.r.: Vincent Molly (KU Leuven en AMS), Andries Reymer (AMS) en Omar Mohout (AMS).

OCT-NOV 2018

71

FINANCE & LEGAL

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

WLTP en Euro 6d TEMP maken het fleetmanagers bijzonder moeilijk — door Eduard Coddé

NIEUWE UITLAATGASMETING DRUKT STEMPEL OP AUTOLEASING Vanaf september dit jaar vervangt de WLTP-uitlaatgasmeting (Worldwide Harmonised Light Vehicle Test Procedure) de NEDC-meetmethode (New European Driving Cycle). Een jaar later moeten alle nieuw ingeschreven auto’s conform Euro 6d TEMP zijn. Een niet te onderschatten evolutie voor de fleet manager, vooral met een autofiscaliteit die sterk focust op milieubelasting.

D

e WLTP-uitlaatgasmeting is net als de NEDC-meetmethode een labotest, maar beoogt een meer realistische meting, met als direct gevolg een hogere CO2-uitstoot dan vandaag afgedrukt staat in de technische documentatie van de automerken.

Strikt theoretisch is een WLTP-meting nodig voor elke uitvoeringsvariant, want elke optie beïnvloedt de gemeten uitstootwaarden als gevolg van het eigen gewicht. Het blijft op dit ogenblik bij een verplichte meting van de lichtste en zwaarste uitvoering van elk automodel. De impact van opties op de uitstootwaarden is zeer complex en wordt uiteindelijk zo benaderend mogelijk berekend.

Euro 6 en zo Vandaag is Euro 6 de strengste Europese emissiestandaard en sinds 31 december 2013 van kracht voor nieuwe personenwagens. Deze standaard evolueerde tot Euro 6d TEMP voor de homologatie van elk nieuw model en wordt vanaf september 2019 verplicht voor alle nieuw ingeschreven autoís.

Euro 6d TEMP verplicht naast de WLTP-uitlaatgasmeting (labotest) tot de RDE-proef op de openbare weg (Real Driving Emissions). RDE is vooral kritisch voor de NOx uitstoot.

Vanaf 1 januari 2020 wordt Euro 6d de norm voor alle nieuwe modellen en een jaar later (2021)

voor alle nieuw ingeschreven auto’s. Euro 6d is nogmaals strenger voor de maximaal toegestane uitstoot van stikstofoxide: 120mg/km voor diesels en 90mg/km voor benzinemotoren.

Kassa?

De gespecificeerde CO2-uitstootwaarden zijn fiscaal van cruciaal belang voor de fiscale aftrekbaarheid, het Voordeel Alle Aard (VAA) en de CO2-solidariteitsbijdrage. In Vlaanderen beïnvloedt de CO2-waarde bovendien de BIV en de jaarlijkse verkeersbelasting voor zover de auto op naam van de klant is ingeschreven.

Gezien de WLTP uitlaatgasmeting resulteert in hogere CO2-waarden, is ook een hogere fiscale druk voorspelbaar. Onze overheden hebben zich tot 1 januari 2019 de tijd gegeven om aanpassingen door te voeren, rekening houdend met de nieuwe WLTP-waarden, al zijn er nog geen concrete stappen ondernomen.

Automerken moeten tot 2021 voor nieuw gehomologeerde auto’s zowel WLTP-waarde als de NEDC-waarde opgeven, waarbij deze laatste een berekende afgeleide van het WLTP-resultaat zal zijn en gemiddeld 5 tot 10% hoger zal uitvallen dan de gemeten NEDC-waarde.

Voor de fleet manager wordt het maken van de juiste voertuigkeuze alweer flink bemoeilijkt.

De WLTP-uitlaatgasmeting is net als de NEDC-meting een labotest, doch meer praktijkrealistisch.

72

CXONET.BE

12 November 2018 13-20 uur BNP Paribas Fortis Brussel Hoofdsponsor

Congres: Migratie, vandaag en morgen Zorgt meer ondernemerschap in het Zuiden voor minder migratie?

Op maandag 12 november organiseert Ondernemers voor Ondernemers voor de vijfde keer haar jaarlijks groot event.

Gastheer Herman Daems, voorzitter van de raad van bestuur van BNP Paribas Fortis en Luc Bonte, voorzitter Ondernemers voor Ondernemers, verwelkomen u voor een boeiende namiddag rond het thema 'Migratie, vandaag en morgen: ‘Zorgt meer ondernemerschap in het Zuiden voor minder migratie?’

Keynote spreker is Jonathan Holslag, docent internationale politiek aan de VUB. Hij spitst zich in zijn academisch werk toe op geopolitiek, veiligheid en de rol van Europa in de veranderende internationale orde.

Zijn toespraak wordt verder uitgediept met een debat over toekomstperspectieven en oplossingen.

Laura Palatini, Chief of Mission IOM leidt het debat in. Naast Jonathan Holslag nemen Vice-eersteminister en minister van Ontwikkelingssamenwerking Alexander De Croo, Assita Kanko (Polin), Eugenio Ambrosi (IOM), Hans Maertens (Voka), Jean-François Maystadt (UA) en Sylvie Sarolea (UCL), deel aan het debat.

Marie-Charlotte Tatepo is manager van de dag.

Als apotheose wordt de tweejaarlijkse ‘de ONDERNEMER voor ONDERNEMERS’ Trofee 2018 uitgereikt.

U kunt zich inschrijven en het volledige programma zien langs volgende link https://www.ondernemersvoorondernemers.be/wp/nl/congres-migratie-vandaag-en-morgen/ Locatie: BNP Paribas Fortis - Kanselarijstraat 1 - 1000 Brussel We nodigen u van harte uit om deel te nemen.

Sponsors Congres

Met medewerking van

Stefan Van Doorslaer Managing Director of Ahlers for the CIS and the Baltic States, Global Director Projects & Machinery

76

80

Expert Group Logistics & Manufacturing Thema artikel: Distrubution Omni-channel distributie strategie in BelgiĂŤ Stefan Van Doorslaer van Ahlers over werken, innoveren en leven in Rusland

Logistics & Manufacturing

THEMA ARTIKEL

LOGISTICS & MANUFACTURING

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Minder bekend en minder bemind ? — Jan De Kimpe

OMNI-CHANNEL DISTRIBUTIE STRATEGIE IN BELGIË In Europa zijn Groot-Brittannië, Duitsland, Nederland en Frankrijk de landen met een heel sterk aandeel in web verkoop. Deze verkoop loopt voor de aanbieders in vele gevallen naast hun traditionele kanalen. Vandaag loopt het on-line kanaal bij deze aanbieders dikwijls via on-line retailers als bol.com of amazon. België heeft de boot van de e-commerce distributie centra gemist. Missen we ook het e-commerce verkoop segment ?

V

erkoop via internet zit duidelijk in de lift. In de US maakt Amazon 3.5% van alle distributieomzet uit. Archie Black, CEO van SPS Commerce (2017) geeft aan dat aan het huidige groeipercentrage van 24% Amazon in 2023 Walmart zal inhalen. e-commerce kende globaal tussen 2014 en 2015 een groei van 19.9%.

In Europa ligt dit groeicijfer op 13.3%. België staat op de 15de plaats in een ranking voor e-commerce potentieel, terwijl in 2014 slechts 15% van de bevolking een mobiele aankoop heeft verricht (35% in UK en Duitsland).

Maar de echte e-commerce wordt bij ons vooral vanuit Nederland en Duitsland verzorgd.

Producenten die direct via het e-commerce kanaal hun klassieke klanten (distributeurs en grossisten) willen passeren komen in onze contreien toch minder (visueel) in de markt voor. Er zijn natuurlijk platformen als bol.com, storesquare en andere waar het aanbod kan meelopen met het hele gamma. Een bol.com werkt vanuit zijn eigen distributiecentrum, een storesquare meer via drop shipments vanuit de producten, groothandels of winkels.

De e-commerce klant zoekt “convenience” maar gebruikt het kanaal om prijzen te vergelijken, recensies te gebruiken voor aankoop beslissingsondersteuning en vooral ook prijzen te vergelijken Vandaag is de trend om de grenzen tussen e-commerce en “brick-and-mortar” distributie te slopen en vanuit één logistieke organisatie aan te sturen. Dit noemen we omni-channel distributie.

Bij omni-channel in retail wordt veelal verwezen naar de case Torfs, waar je de schoenen die in de winkel te passen en kopen zijn ook via de webshop thuis kan laten leveren.Voor de logistieke

76

organisatie betreft dit in beide gevallen het behandelen van kleine hoeveelheden, wat minder complexiteit met zich meebrengt. Uiteraard dient in transport voorzien te worden naar de eindklanten via pakjesdistributie, pick-up in de winkelpunten of ophaalpunten.

Voor organisaties die in “brick & mortar” vooral gewoon zijn grote zendingen naar klanten te distribueren is de stap naar kleinere zending dikwijls heel groot. Een Franse speler met eigen winkels in het hygiëne segment had zijn e-commerce logistiek uitbesteed aan één logistieke dienstverlener, de “brick-and-mortar” business zat in een andere organisatie. In landen waar de volumes lager waren en de afstand vanuit het DC groot werden zendingen vanuit de winkels in de markt georganiseerd. Vandaag zijn beide kanalen in één DC ondergebracht met nog steeds in groeimarkten “direct-from-shop” leveringen. Dit gaf vooral besparingen op vlak van voorraadfinanciering en inbound flows vanaf de fabrieken. Tegelijk was door centralisatie de vulgraad van de orders geoptimaliseerd.

Onmi-channel distributie geeft ten opzicht van multi-channel distributie optimalisaties in service, voorraadfinanciering en inbound transport Onderzoek binnen de kledingsector in België toont aan dat verschillende spelers in deze markt een eigen webwinkel hebben opgezet. De verwachting bij velen is dat het openen van een webwinkel gekoppeld aan een distributie/shipping oplossing volstaat om business aan te trekken. Dikwijls investeringen die niet direct in verkoopsvolume resulteren.

Men vergeet echter dikwijls dat achter de winkel ook een logistieke organisatie moet opgezet worden. Omni-channel vraagt om een nieuwe

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Hoewel de voordelen van kanalenintegratie significant zijn, slagen slechts een beperkt aantal retailers erin om die verkoopkanalen perfect te integreren (Herhausen et al., 2015) Onderzoek van Wauters (KULeuven, 2018) heeft de processen rond omni-channel van IKEA, CASA, Nestlé, Renmans en Colruyt non-­food naast mekaar gelegd..

De meeste ondernemingen moeten nog een heel traject afleggen om de omni-channel totaalbeleving aan te bieden. Dit hangt logischerwijs samen met het feit dat omni-­channel een nieuw concept is, dat slechts de laatste jaren geëvolueerd is. Hierdoor is er veel verwarring omtrent de term omni-channel, waardoor elk bedrijf er zijn eigen betekenis aan geeft en nog niet de nodige kost/opbrengst evaluaties hebben gemaakt.

Grote ondernemingen als IKEA kunnen zich veel sneller omni-channel organiseren dan de kleinere bedrijven. Bovendien zitten de bedrijven in een

testfase, waarbij tot op heden geen zekerheid is over het succes het gekozen model.

Het motief waarom ondernemingen streven naar een volledige omni-channel implementatie zijn hoofdzakelijk de verandering van het verwachtingspatroon van de consument. De eisen van de klant omtrent de integratie van de kanalen, snelheid van leveringen en beschikbaarheid van de stock groeien immers. Klanten spiegelen zich aan business modellen als Amazon, bol.com en anderen, waardoor het risico bestaat te veel service te willen aanbieden en hierdoor niet kostenefficiënt te kunnen zijn.

Om aan deze klantenverwachtingen te voldoen implementeren bedrijven services zoals ship-fromstore, store pick-­up en home delivery. Hierdoor wordt het voor de retailer namelijk mogelijk dichter bij klant te staan.

Bovendien reorganiseren deze bedrijven hun voorraadbeheer met als reden sneller te kunnen inspelen op de wensen van de klant en bovendien kostenefficiënt te blijven. Hoe dan ook is het niet de bedoeling om te zoeken naar de constante processen verbonden aan een omni-channel organisatie.

Doordat slechts 5 bedrijven geanalyseerd zijn, is de kans klein dat de processen van deze bedrijven gelijkaardig zullen zijn. De processen dat een onderneming hanteert om zijn omni­channel strategie te effectueren hangen immers sterk af van de gewenste doelstellingen. Zo zal het voor elk bedrijf een afweging zijn in de kostenstructuur voor de gehandhaafde voorraadmethoden, leveringsmethoden, snelheid van leveren en andere services.

Conclusie is dat omni-channel in België nog nieuw is, en dat men nog op zoek is naar de beleving van de klant in deze context. Echte resultaten zijn voor de 5 bedrijven in deze nog onvoldoende duidelijk.

Onmi-channel in retail, het Nike model (Alex Senn, 2016)

OCT-NOV 2018

77

THEMA ARTIKEL

benadering, opname van nieuwe technieken, praktijken en processen. Immers, omni-channel is maar succesvol bij consistente prijspolitiek, consistente service (en een oplossing voor retouren) en transparantie op vlak van voorraadbeheer. Alleen dan kunnen ondernemingen succesvol zijn, en in de kleding sector slagen daar slechts weinigen in.

Een voorbeeld van een verhaal dat succesvol lijkt is Nike. De Nike stores en de website hebben een gelijkaardige “look and feel”. Beide kanalen lopen door mekaar en de klant kan het product van gelijk welke locatie naar gelijk welke bestemming laten “verplaatsen”.

Vandaag ontdekken deze spelers ook sociale media als potentieel kanaal, maar dan vooral voor marketing doeleinden.

LOGISTICS & MANUFACTURING

Goesting om te leren Collegiaal Passie voor cijfers

Met een IBO-contract maak je van een kandidaat zonder de juiste ervaring jouw ideale medewerker.

Ontdek alle voordelen op vdab.be/ibo

ADVERTORIAL

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

LOGISTICS & MANUFACTURING

Empack - Advertorial

FEVIA, PACK4FOOD & FLANDERS’ FOOD GAAN SAMEN OP EMPACK De verpakkings- en voedingssector gaan hand in hand. Meer dan 20% van de bezoekers van Empack - het grootste B2B event voor de verpakkingssector in België - komt uit de voedingsindustrie en net daarom werkt de beursorganisatie samen met experten om het seminarieprogramma voor bezoekers uit deze industrie naar een hoger level te tillen.

D

it jaar zetten Fevia (de federatie van de Belgische voedingsindustrie) en Flanders’ Food (speerpuntcluster agrovoeding) samen met Pack4Food hun schouders onder het jaarlijkse Empack seminarieprogramma.

Op woensdag 3 oktober wijdt Fevia een volledig programma aan ‘Design for Recycling’. Er staan de voedingsindustrie heel wat uitdagingen te wachten op het vlak van verpakkingen. De recyclagecijfers, zeker van plastic verpakkingen, moeten omhoog.

De tweede beursdag nemen Pack4Food en Flanders’ Food op zich en gaat over Industry 4.0 en smart packaging. Verneem meer over de voedingsverpakking van de toekomst en het project Terafood (ontwikkeling van een intelligente verpakkingssensor).

OCT-NOV 2018

Een complementair programma Circulaire Economie komt uitgebreid aan bod tijdens onder andere de seminaries van Arjowiggins en Tetra Pak, georganiseerd door FSC België.

De ‘Automation Zone’ brengt de spelers in deze branche samen. Centraal staat een bar waar u robots bezig kan zien. Bovendien loopt er ook een ‘Automation Route’ over de ganse beursvloer en zijn er seminaries georganiseerd door CxO Europe in het Automation theater.

‘Spark’ is een Horizon 2020 programma voor onderzoek en innovatie van de Europese Unie. U kan er alles vernemen over hoe ‘Augmented Reality’ (AR) de co-creatie in verpakkingsontwikkeling vergemakkelijkt, dat tijdens één van de workshops op de stand van Antwerp Management School.

‘Logistics & Distribution’ vindt gelijktijdig met Empack plaats in Hal 7 en richt de spots op warehousing, interne logistiek en distributie.

79

LOGISTICS & MANUFACTURING

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Managing director van Ahlers Rusland Stefan Van Doorslaer over werken, innoveren en leven in Rusland — door Kris Van Steen

RUSLAND IS EEN MARKT VAN EXTREMEN “Relaties zijn zeer belangrijk in Rusland. Dat bedoel ik positief. Ik heb in Rusland echte vrienden gemaakt” opent Stefan Van Doorslaer. Van Doorslaer is ondertussen al tien jaar managing director van Ahlers Rusland. Met vijf vestigingen, 300 Russische medewerkers en het hoofdkantoor in de mooie en meest Westerse Russische stad Sint-Petersburg, is het bedrijf al 25 jaar stevig verankerd in Rusland.

S

tefan Van Doorselaer vertelt verder:“Een Rus zal je helpen in slechte tijden. Dat heeft te maken met het verleden en met het feit dat er in Rusland veel minder sociale voorzieningen zijn. Bij ons zorgt de staat daar voor. In Rusland heb je vrienden nodig. Ook in het werk is ‘mekaar helpen’ heel belangrijk. Ontmoet de mensen. Breng een cadeautje mee. Spreek met de mensen. Kom zonder vooroordelen… en dan zal een Rus openstaan voor jou.” Een gesprek over werken, transport, innoveren en leven in Rusland.

Sovjettijdperk en een gebrek aan vertrouwen in elkaar. In tegenstelling tot wat je hierbij zou vermoeden is het heel makkelijk om een bedrijf op te starten. Betaal 250 euro en een week later is alles geregeld. Russen zijn heel ondernemingsgezind maar het proces om je onderneming te runnen is heel complex. Russen zijn ook heel procestechnisch. Zelfs het managementteam verwacht orders.

Er heerst nog steeds angst om een fout te maken.

In het communisme was ‘eigen initiatief’ not done.

Fouten maken zeker niet. Ook dat begint stilaan te veranderen”

Sovjetunie “Ahlers is in Rusland gestart in 1993. Meteen na het einde van Sovjetunie. We zijn zeer organisch gegroeid. Stap voor stap. Met gezond boerenverstand. Een risico maar er was geloof in de markt.

Tot tien jaar geleden kon je als Westers bedrijf, het verschil maken door een Westers bedrijf te zijn. De economie was bovendien ‘booming’. De competitiviteit was toen veel minder, nu is die er wel. Op dat moment hebben we al geïnvesteerd in nieuwe producten en markten. Wij zijn in Rusland, bijvoorbeeld nummer één in het transporteren van sigaretten. Dat vraagt veel werk naar security en verzekering toe. We hebben eigen magazijnen gebouwd met eigen softwaresystemen. We zijn met Ahlers een leverancier van logistieke oplossingen en supply chain solutions +, geworden. Twaalf jaar geleden ben ik bij Ahlers begonnen, sinds 2008 als eindverantwoordelijke voor Ahlers in Rusland. Ik ben vertrokken met het idee om twee jaar te blijven… Ondertussen zijn het er tien… Ik was al wel twintig keer in Rusland geweest, maar ergens advies geven is een levensgroot verschil met eindverantwoordelijkheid dragen.“

Taal “De taal is ook een barrière. Mijn team praat Engels met mij. Ik versta zelf wel een beetje Russisch maar praten lukt niet. Daar heb ik nog niet voldoende tijd en energie ingestoken om het zelf te leren, geef ik graag toe. Het is bovendien een zeer moeilijke taal. De meeste Russen krijgen wel Engels op school, maar elke Engelstalige film of programma op TV wordt hier gedupt. Er is alleen maar Russische muziek op de radio… Engels is snel vergeten na de schooltijd. Gelukkig komt het na een paar maanden wel terug als je met hen spreekt.”

Barrières “In Rusland is alles enorm bureaucratisch, heeft de overheid nog veel impact op de procedures en processen. In België telt een proces drie stappen, in Rusland zijn er dat acht. Een erfenis uit het

80

Stabiliteit “Een ondernemer, die wil stabiliteit. De herverkiezing van Poetin betekent stabiliteit en is op dat vlak goed nieuws. Hetzelfde geldt voor de Roebel.

De Roebel is één op één gelinkt met de olie. Als de prijs van de olie verzwakt, verzwakt ook de Roebel.

Als je op langere termijn kijkt is er een zekere devaluatie aan de gang. De Roebel is tot april van dit jaar, zestien maanden stabiel geweest en dan op één maand tien procent van zijn waarde verloren… Rusland is een markt van extremen. Zowel in de groei als in de munt. Ik denk dat daar ook een reden van ons succesvol zijn, in schuilt.Wij blijven… ook als de economie 9 procent, in 2008 en 2009 bijvoorbeeld achteruit gaat, of de Roebel waarde verliest. Dat appreciëren onze klanten. Ook het feit dat er een niet-Rus verantwoordelijk is, is een

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

LOGISTICS & MANUFACTURING

Logistieke en maritieme oplossingen Ahlers biedt en creëert logistieke en maritieme oplossingen voor klanten wereldwijd. Vandaag telt de onderneming zo’n 800 personeelsleden, actief in 15 landen. De dienstverlening bestaat uit warehousing, supply chain solutions, trade facilitation, project cargo management, value added logistics en data analytics.

troef. Onze klanten zijn Belgisch, Frans, Duits,... niet Russisch. Ze weten dat ze met ons in België kunnen bellen. Dat geeft vertrouwen.”

Supply chain solutions + “In essentie zijn wij leverancier van logistieke oplossingen. Ik breid dat uit naar , ‘supply chain solutions +’. Dat is waar we echt een verschil maken.

Een extreem voorbeeld is de zware security- en verzekeringskosten bij het transport van sigaretten naar omlaag brengen door de bewapende ‘guards’ te vervangen door een veel goedkoper flexibel mobiel securitysysteem. Meedenken met onze klanten en mekaar helpen… Als je vandaag in Rusland producten wil verkopen dan heb je twee manieren.

Ofwel heb je een distributeur die neemt van jouw producten af in Europa, zorgt zelf voor transport en zorgt zelf voor zijn verkoop. Hij zal de prijssetting doen, hij zal de marketing doen en hij zal de contacten hebben. Maar hij is ook jouw gezicht, jouw brand-image naar de Russische markt toe. Die distributeur heeft misschien wel 20 producten, dus de aandacht die jouw product krijgt is verdeeld.

Een alternatief is het zelf gaan doen, maar dat is in Rusland heel complex. Daar bieden we een oplossing, waarbij de klant controle heeft over de markt.

Controle betekent in dit geval een aantal commerciële mensen in Rusland, die kunnen zelfs op onze payroll staan. Zij gaan met de eindklanten, de grote retailers, spreken. Bepalen de prijzen, de marketing, de promoacties… Wij doen al de rest. De goederen aankopen in Europa. het transport, douaneformaliteiten, warehousing en beheer in Rusland en de levering aan de lokale klant. Wij doen ook de facturatie, beheren de orders, zien of ze op tijd betalen en storten door aan de klant. We hebben de mensen ter beschikking, de kantoren. Het is een uniek maar wel een vrij complex systeem. Maar het kan ook heel praktisch. We kunnen producten bijvoorbeeld in de warehouses nog finetunen, personaliseren of customiseren. Een handleiding bij een product bijvoegen in het Kazachs bijvoorbeeld…

Of voor een supplier van koffiemachines, promopacks met extra koffie samenstellen en leveren aan de winkels…

Bonded warehouses “Ons nieuwe concept van ‘bonded warehouses’ is ook zo’n voorbeeld van een ‘+ solution’. In een bonded warehouse maken gespecialiseerde magazijnmedewerkers de producten klaar voor export naar de Russische markt door bijvoorbeeld de juiste labeling aan te brengen.

Zulke handelingen vinden het best plaats op het einde van het logistieke proces om de transportkosten en doorlooptijden te beperken.

Bij import door een ‘bonded warehouse’ worden de bijkomende kosten (zoals BTW en invoerrechten) ook pas aangerekend van zodra de producten naar de Russische afnemer worden gestuurd. Vooral voor de ‘slow moving goods’ zoals wisselstukken of producten met een hoge marktwaarde, is dit een enorm voordeel Stefan Van Doorslaer ver trok in 2008 met een missie als eindverantwoordelijke van Ahlers naar voor de producent.”

Rusland. De vier geplande jaren werden er ondertussen tien... Op 1 januari 2019 volgt hij Christian Leysen op als CEO van Ahlers.

OCT-NOV 2018

81

GENERAL MANAGEMENT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

LEADERSHIP FORUM 2018

Photo2018 © Bart Vercammen

Mark Eyskens was de eerste keynote op het Leadership Forum op 4 september jl. in het BluePointgebouw (voormalige Diamand building). Hij begeesterde eens te meer de talrijke aanwezigen.

82

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

GENERAL MANAGEMENT

Voor de eeuwig lerende manager Bestel nu een van deze managementtoppers met 10% korting en gratis verzending.

Gebruik de kortingscode ‘cxo18’ in je winkelmandje via www.lannoocampus.be.*

€ 29,99

€ 24,99

€ 24,99

€16,99

€ 26,99

€ 22,49

€ 22,49

€ 15,29

Succesvol transformatiemanagement

45 hapklare tips voor betere people skills

The Only Way Is Up – Wim Smets De digitale samenleving verplicht organisaties te transformeren. Maar een grondige transformatie is geen vakantieuitstapje. Het is een extreme uitdaging langs een pad bezaaid met lawines van onverwachte gebeurtenissen en bergen van weerstand. Transformatiemanager en succesvol alpinist Wim Smets legt uit welke de sleutels tot succes zijn bij het aangaan van bedrijfsavonturen.

People Peppers – Michel De Coster Een kei zijn in je vak is niet altijd voldoende. In lastige onderhandelingen, vergaderingen of zelfs het dagelijkse contact met je collega’s is de manier waarop je communicatie verloopt minstens even belangrijk.

In People Peppers biedt Michel De Coster 45 no-nonsense tips voor betere people skills.

De sleutel tot meer charisma

Van dwingende naar inspirerende organisaties

De Obama-factor – Luc Cipers Overtuigingskracht en charisma zijn geen talenten waar je wel of niet mee geboren wordt. Het zijn competenties die je kunt aanleren en versterken.

De Obama-factor leert je communiceren en leiddinggeven met charisma Met deze praktische gids vergroot je je impact op je bedrijf, je omgeving én de samenleving.

Goestingarchitecten – Mieke Van Gramberen Organisaties hebben het soms lastig om in te spelen op de onvoorspelbare wereld van vandaag, om de nodige wendbaarheid aan de dag te leggen. Goestingarchitecten volgt organisaties die het aangedurfd hebben om anders te gaan denken. Aan de hand van acht eenvoudige bouwstenen stelt het een kompas voor om met zelforganiserende teams aan de slag te gaan.

*Geldig tot en met 31/10/2018 en zolang de voorraad strekt.

www.lannoocampus.be FEB-MAR 2018

Uitgeverij LannooCampus

@LannooCampus

Uitgeverij LannooCampus 83

Nicolas Himmer Smart City Manager Namur

86

92 93

Expert Group ICT Thema artikel: Digital Transformation Namur Innovative City Lab Gadgets in multimedia The role of IT in the organization

ICT

THEMA ARTIKEL

ICT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Nicolas Himmer, Smart City Manager Namur: capitaliser sur l’Open Data — par Jean-Luc Manise

NAMUR INNOVATIVE CITY LAB Ils ne sont encore qu’une petite vingtaine en Wallonie, chargés de mener à bien la transformation digitale de leur ville. A Namur, le Smart City Manager s’appelle Nicolas Himmer. Son rôle: faire le lien entre le politique, la société civile, le monde économique et les citoyens. Son crédo: l’intelligence des données. Ses premiers axes de travail: côté pile, la simplification administrative; côté face, l’Open Data.

Nicolas Himmer explique: “J’ai été engagé pour changer les habitudes de travail en interne afin de favoriser la participation citoyenne. J’ai rédigé et proposé un cahier de 54 propositions d’actions et de projets dans le but d’impliquer l’ensemble de l’administration et de son personnel et de l’engager dans une démarche ‘smart’. Ce afin d’évoluer de manière dynamique vers une optimisation des interactions citoyennes grâce aux opportunités du numérique.”

Pour une administration intelligente “Ce cahier a été validé par le collège communal.

Jusqu’ici pour l’essentiel, l’informatisation a permis de coller des outils sur des méthodes anciennes, sans réfléchir aux flux de données et sur les interactions entre les gens. L’idée est souvent de trouver une solution rapide à un problème sans concevoir l’organisation dans son ensemble. Et c’est là que naissent tous les problèmes liés à l’échange des données. Je propose aujourd’hui de travailler sur les data de manière totalement intégrée. Cette politique de l’Open Data permet de concevoir de nouvelles idées, et donc d’autres applications plus adéquates. Il n’y aura pas de ville intelligente sans une administration intelligente et sans un éco-système ad hoc.”

Namur Innovative City Lab A Namur, cet éco-système a un nom: Namur Innovative City Lab, soit un portefeuille de onze projets pour lequel la Ville a obtenu des subsides Feder 2014-2020, à concurrence de 36,5 millions d’euros. L’initiative s’appuie sur 6 partenaires: la Wallonie, l’enseignement supérieur namurois et plus particulièrement l’Université de Namur, l’Agence Du Numérique, la Ressourcerie namuroise

86

et le festival du digital KIKK. C’est le BEP, l’Agence de développement économique de la Province, qui en assure le rôle de chef de file.

Trakk, 8ème Hub créatif Au coeur du projet Namur Innovative City Lab, il y a la création du Trakk, un espace de co-création entreprenarial mixant business, art, sciences et technologies. Après le Green Hub à Arlon, le Bubble Hub à Charleroi, le Plus-R à Liège, l’Open Hub à Louvain La Neuve, le Creative Valley à Mons, le Wap’s Hub à Tournai et le Hub Verviétois, le huitième hub créatif a comme fonction principale l’accompagnement d’entreprises intelligentes.

Pour Nicolas Himmer, le Trakk doit permettre de concrétiser les projets d’innovation urbaine en étroite relation avec le tissu entreprenarial. “Grâce au Trakk, les entrepreneurs et porteurs de projets sont mis en situation pour réfléchir aux enjeux de développement urbain et entrer dans une phase d’idéation et de créativité. Le FabLab permet de passer rapidement en phase de prototypage. Suit la phase de tests auprès des habitants. Sont concernés l’aménagement de l’esplanade du Grognon, l’aménagement d’une porte numérique (espace d’échange et de formation via des installations interactives) et la mise en place d’une passerelle cycle piétonne qui liera Namur et Jambes.” La Ville déploie aussi des initiatives pour l’intégration des personnes fragilisées (Namur Espace Urbain Intelligent et Namur Smart City cohésion sociale).

Ici, il s’agit de proposer un point d’accès au domicile des personnes âgées fortement dépendantes avec un système d’interaction vocal, un logiciel de traçabilité des visites et une authentification des visiteurs. A tout cela s’ajoute une dernière initiative: une plate-forme de librairies d’open data.

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Mobilité Toujours dans le cadre de sa transformation digitale, Namur va déployer un système de transport intelligent dont un des objectifs est d’influencer les comportements de mobilité pour apporter davantage de fluidité dans la circulation. L’idée est de rassembler un maximum de données en temps réel

entre autre par un réseau de caméras, de les traiter et de les diffuser afin d’aider les usagers à se déplacer en proposant des moyens de transports ou des itinéraires alternatifs en encourageant l’intermodalité. Le STI permettra aussi d’agréger des statistiques sur différentes échelles de temps afin d’élaborer de nouvelles stratégies. Ce projet fait intervenir la Ville et la Police de Namur, le Service Public de Wallonie, le TEC, le centre Perex, la SOFICO et l’Agence wallonne de l’Air et du Climat (cette dernière dans le cadre des objectifs européens ‘bas carbone’) Gestion des déchets intelligentes By the way, Namur a obtenu 5,5 millions d’euros pour des aménagements d’espaces urbains cadrant avec la philosophie Smart City. Sont concernés, le dispositif d’éclairage intelligent du quartier de la Citadelle, la mobilité (abribus intelligents, panneaux dynamiques, interface Web et application mobile) et l’environnement (réseau souterrain de conteneurs pour la gestion des déchets). Renaud Degueldre, Directeur général BEP: “Sur la problématique des déchets, le BEP dispose d’une série de données sur

Namur Innovative City Lab : 11 projets pour améliorer la vie du citoyen au quoditien

OCT-NOV 2018

87

THEMA ARTIKEL

Mettre de l’intelligence sur les données publiques Nicolas Himmer: “l’objectif est d’aller chercher de nouveaux usages et mettre de l’IA (Intelligence Artificielle) sur des données publiques. En France, une start up a songer à croiser à grande échelle la localisation des champs de production de légumes avec les locaux des cantines scolaire pour améliorer les circuits courts. Là, on est dans l’Open Data au service du citoyen. Les données publiques représentent un trésor économique. Nous avons ouvert la plate-forme Open Data voici un peu plus de 3 mois. Le but est que les entreprises et les citoyens croisent les différents jeux de donner pour imaginer de nouveaux services et usages.”

ICT

ICT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

THEMA ARTIKEL

la collecte et la gestion des déchets: moyenne par habitant, par commune, type de déchets,… Nous pouvons nous en servir pour mener des politiques adaptées mais nous pouvons aussi permettre l’accès à ces données par des extérieurs. Une personne a inventé une application iPhone pour gérer plus facilement les déchets sur Namur. Cela ne nous a rien demandé et ça profite à toute la collectivité.”

Plan Marshall 4.0 Maxime Prévot, bourgmestre de Namur et Vice Président du Gouvernement wallon : “Depuis plus de 10 ans, les gouvernements wallons successifs ont décidé de consacrer une part importante de leur budget à la relance de l’activité économique et de l’emploi en Wallonie. La logique du Plan Marshall est de regrouper autour de pôles de compétitivité des entreprises petites et grandes dans des domaines identifiés comme porteurs. La dernière version de ce plan vise à recentrer les moyens vers une révolution numérique. Le budget consacré sur la période 2015-2020 est de 2,9 milliards d’euros.

Manifestement, ces investissements commencent à porter leurs fruits”

Nicolas Himmer, Smart City Manager de Namur:”Il n’y aura pas de ville intelligente sans une administration intelligente et sans un éco-système ad hoc.”

88

Maxime Prévot, bourgemestre de Namur et Vice Président du Gouvernement wallon: “Près de 3 milliards pour gérer la transformation digitale en Wallonie.”

CXONET.BE

ADVERTORIAL

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

ICT

It’s more than Digital, it’s your Business

GEÏNTEGREERDE VISIE STOOMT JE BUSINESS KLAAR VOOR DE DIGITALE TOEKOMST Aquafin NV voert rioolwater naar waterzuiveringsinstallaties in Vlaanderen, waar het huishoudelijke afvalwater opnieuw leefbaar wordt gemaakt voor planten en dieren. De afdeling Communicatie klopte aan bij The Reference voor de creatie van een nieuwe website. Deze bekroonde samenwerking overstijgt de initiële vraag, want The Reference staat voor de optimale synergie van technologie en marketing.

H

et Aquafin-project is het resultaat van een diepgaand proces. “We bekijken het bedrijf altijd in een totaalperspectief,” benadrukt Isabel Donvil, Strategy Director bij The Reference. “We vertrokken vanuit de strategische positie van Aquafin: ecologische waterzuivering en duurzaam waterbeheer. Keerzijde is dat de bevolking vaak eerst kennismaakt met Aquafin tijdens infrastructuurwerken, die gepaard gaan met hinder. We denken inside-out en outside-in: het is belangrijk de relevante informatie op het juiste moment te bezorgen.”

Een strategische samenwerking leidde tot geïntegreerde inzichten. De nieuwe website geeft buurtbewoners een stand van zaken over rioleringswerken, informeert technische partners over nieuwe opdrachten en maakt doelgroepen warm mee te werken aan propere waterlopen. Een fris en inspirerend design wordt gekoppeld aan een ‘state of the art’ technische integratie met de Vlaamse overheid.

Op maat gemaakte introductie in de digitale wereld The Reference ondersteunt Aquafin door het

OCT-NOV 2018

team te versterken met een digitale expert. Die staat hen bij met het bepalen van de optimale content en het geven van tips omtrent SEO en Google Analytics. “Onze expertise in change management is steeds op maat van de specifieke noden van de klant.” licht Isabel Donvil toe. “We denken strategisch mee met onze klanten en bepalen samen hoe we dit in de praktijk omzetten.”

Een krachtige strategie voor de digitale realiteit gaat over het verbinden van mensen en het inzetten van de relevante technologie om het bedrijf te laten groeien. Tijdens workshops worden opportuniteiten geïdentificeerd en omgezet in een ‘actionable roadmap’, met indien nodig ook de begeleiding van organisatorische veranderingen.

“De website is wat zichtbaar is, maar het is vooral het resultaat van een traject dat we samen met de klant afleggen” vat Isabel Donvil samen. De Aquafin website werd bekroond met de Splash-award omwille van het inspirerend uitdragen van hun verhaal.

Meer weten over digital change?

Op More Than Digital Day delen experts hun geheimen om je business futureproof te maken.

Inschrijven via www.morethandigital.be.

https://www.aquafin.be — https://www.the-reference.com

89

ICT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

LEADERSHIP FORUM 2018 Mieke Loncke en Joris Walraet namen de taak van Masters of Interaction op zich. Een perfecte match, bewezen door de indrukwekkende business dating app van IntoApps. Ook de deelnemers waren meteen connected.

90

CXONET.BE

ICT

Photo2018 © Bart Vercammen

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

OCT-NOV 2018

91

ICT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

HTC U12+

MULTIMEDIA — DOOR BRUNO KONINCKX

HTC doet je knijpen HTC blijft moedig smartphones op de markt brengen waarmee het zich probeert te onderscheiden van de concurrentie. Bij de U12+ is dat bijvoorbeeld door fysieke knoppen weg te laten en de knijpfunctie bij te werken.

In een tijd waarin bijna alles via ‘touch’ verloopt, lijkt het geen slecht idee om de fysieke knoppen van een smartphone te elimineren. Aan de zijkant van de U12+ zijn er nog wel drie ‘knopjes’ die een beetje uitsteken, maar je drukt ze niet in om ze hun werk te laten doen. Door ze aan te raken, activeer je hun functie en verander je bijvoorbeeld het volume of zet je de telefoon aan. In de praktijk blijkt het helaas niet zo heel goed te werken: soms moet je wel erg hard duwen, een andere keer activeer je de knop wat te snel.

Min of meer geldt voor de knijpfunctie: onderaan zijn de zijkanten drukgevoelig. Door er op te

knijpen, kan je bijvoorbeeld de camera opstarten. Door dan nog eens te knijpen, kan je een foto nemen. In de praktijk moet je echter voor dit laatste zo hard knijpen dat je riskeert dat je foto bewogen is of niet goed gekadreerd is. Dit is jammer, want de camera met voor en achteraan twee lenzen is echt wel goed. Zelfs in moeilijkere lichtomstandigheden maakt hij heldere foto’s met (iets te) levendige kleuren.

Nog een grote plus is de geluidskwaliteit. Minder is dat de batterij het toestel echt snel in de steek laat. Bij een dergelijk groot toestel zou dat niet mogen.

Met een prijs van 799 zit hij net onder die van andere toppers, maar de U12+ zit ook op enkele andere vlakken bij de subtop. www.htc.com

SONY MOBILE PROJECTOR MP-CD1 Compacte projector

Moet je vaak op plaatsen presentaties geven waar geen scherm of projector voorhanden is, dan is een mobiele projector een erg handig iets. De Sony Mobile Projector MP-CD1 bundelt veel functionaliteit in een erg compacte behuizing.

De projector is niet zo veel groter dan de huidige ‘plus’ smartphones. Toch zit er een batterij in die het ergens tussen de twee en drie uithoudt, en nog flink wat andere technologie.

Zo heeft het toestel maar één knop om het aan of uit te zetten, en een schuifregelaar om de focus bij te regelen.Voor de rest gebeuren alle instellingen automatisch. Dat gaat bovendien heel snel. Alleen in bijna uitzonderlijke omstandigheden mis je de mogelijkheid om zelf een aantal zaken te kunnen regelen.

Uiteraard moet je geen topprestaties verwachten van zo’n compact toestel. Zo gebruik je het het beste niet in een felverlichte ruimte, omdat het daarvoor te weinig licht produceert. Het kan wel een vrij groot beeld projecteren, maar dan valt wel

92

op dat de resolutie niet al te hoog is. En ook van de ingebouwde luidspreker moet je niet te veel verwachten.

Je kan het toestel via een HDMI kabel aansluiten op een computer of ander toestel met HDMI aansluiting. Via een speciale adapter kan dat ook draadloos. Een smartphone aansluiten kan ook via een aparte kabel of HDMI connector.

Met een kostprijs van 399 euro moet je natuurlijk al flink wat presentaties geven eer deze projector zijn nut bewijst. www.sony.be

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

ICT

The board in the digital age (part 2 of 6) - By Antwerp Management School

THE ROLE OF IT IN THE ORGANIZATION In our increasingly digitized economy, information technology (IT) has become fundamental to support, sustain and grow organizations. Successful organizations leverage the digital innovation potential but also understand and manage the risks and constraints of technology. As a consequence, boards of directors can no longer delegate IT-related strategic decision making and control. Emerging research calls for more board level engagement in enterprise governance of IT and identifies serious consequences for digitized organizations in case the board in not involved.

Y

et, it appears that enterprise technology governance competence remains the ‘elephant in the boardroom’ in most boardrooms. In this context, this series provides guidance for boards who are seeking guidance on how to take up accountability for governing their digital assets in their organizations.

Based on our research, we propose a three-step approach for boards to start engaging in IT governance. In this article, we elaborate on step 1: articulate an understanding of the role of IT in the organization.

Strategic Impact Grids As the required role of the board in IT governance might be different in diverse types of organizations, the first step the board should take is understanding and determining the significance of IT and its role with respect to the business. In this context, an instrumental toolkit is provided through the strategic impact grid of Nolan and McFarlan (2005), see figure 1. Depending on the role of IT for the organization, the board-level IT governance approach will be different.

The strategic impact grids defines four “IT use modes” along two axes. A low need for new information technology entails a defensive IT strategy, whereas a high need requires an offensive IT strategy. The latter implies that business processes, income models, etc. will or need to be innovated through technology to gain new markets and customers, to improve quality of services, etc. The spectrum is completed by the need for reliable information technology, which entails a focus on operational reliability, ensuring smoothly running, secure, cost-effective IT systems.Within such a defensive IT strategy, a high need for reliability results in a “factory” use mode, a low need results in a “support” use mode. Factory mode implies that

OCT-NOV 2018

many or most of the business processes will fail to work when technology fails, with immediate impact on business continuity, turnover, sales etc.Within an offensive strategy, a high need for reliability results in a “strategic” use mode, a low need results in a “turnaround” mode.

Important exercise for the board It is possible that the board will conclude that they have activities in different quadrants as proposed in figure 1, or a continuously switching between quadrants. For example, it is possible that some of the key business processes require mainly very reliable and cost-efficient support of IT (for example production processes in factory mode), while in parallel new products and services are developed that require innovative IT solutions (for example marketing processes in strategic mode). It is important for the board to understand and articulate such bi-modal or dynamic requirements in this step.

Next, it is up to the board to ensure that the organizational capabilities are designed in such a way that they can meet these requirements.

93

Eric Saelens Auteur In Triple-A We Trust

96

99

101 102

Expert Group Sales & Marketing Thema artikel: E-commerce Brand activation: don’t wait for apples, shake the tree EBBC’s Bookshelf Start With Why De klassieker van de speech Everything now. I want it. Everything now.

Sales & Marketing

THEMA ARTIKEL

SALES & MARKETING

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Extract of the book: In Triple-A We Trust (Authencity Accountability Activation) — Erik Saelens & Nicoline Spruijt

BRAND ACTIVATION: DON’T WAIT FOR APPLES, SHAKE THE TREE We all love attention. We all love being liked. It is only human. But to get people to like us, we know we have to go out and show ourselves. We have to approach people, meet them, be nice to them, strike up a relationship, give them reasons to start liking us and become friends. That is not something we can do from the comfort of our home. It will only happen if we actively pursue the friendship we are after.

T

ell this to any brand manager or CEO, and heads will be nodding in agreement. So why is it that a majority of brands still think they can get people to like them by simply sending out messages from the comfort of their marketing offices? Why is it that so many marketeers stick to the traditional way of thinking: that sending and selling their brand will eventually create a loyal following? Because it worked well for a long time? Yes, it worked well for a long time.

But the end of that way of brand building has been knocking on our doors for some time now, with the revolutionary increase in popularity of social media and online use. And as the financial pressures of the economic crisis mount, it is highly advisable for any sensible marketeer to open the doors and let in the fresh air of activating their customers love.

The power is not with the brands anymore The time is over when a brand could calmly drive the one-way street towards a waiting crowd to tell them its wonderful story. Brands can still reach out to the public, but today that public can also reach out to the brands, and beat them to it, too. No longer are they a passive, faceless mass of consumers, but instead an army of curious, information-hungry individuals, capable of actively looking around for better deals and other people’s experiences and opinions about brands, products and companies. The power has shifted in favour of the consumer. Where once brands could promise whatever they wanted, now they have to be able to prove that the promise is not hollow, not even a little.This is something that cannot be done using traditional means and media. For every brand in the world, the time has come to virtually ring people’s doorbells and really get in touch with them.To

96

invite them to experience the fun, the use, the taste, the happiness, or whatever else the brand promises them.Today’s and tomorrow’s consumers won’t stand for brands hard selling; brands will have to say goodbye to their ‘selling mode’ and start working on making the consumers want to buy. Does that mean that brands will have to become less sales oriented? No, on the contrary. Brands will have to become more sales driven than ever before. Sales drive brands - it is just that sales will not come from pushing consumers into a corner, but from meeting them halfway and making them like what you have on offer. There are still more than enough people who want to buy, but they have become numb to regular advertising. A kind of boredom has crept into the way consumers view the media.

Searching for exciting experiences It is telling that apparently silly little YouTube films of singing dogs and clumsy accidents get viewed millions of time, while expensive commercials have trouble finding their audience.Traditional media messages hardly excite us anymore.Today we want everything to be an event. Showing a commercial during the halftime of the American Super Bowl Final is as much a statement as the commercial itself: “wow, they are spending a million dollar on a 30-second commercial”. After that, it is on to the next media hype. This attitude towards media and brands signifies a need amongst consumers to be constantly stimulated by new, exciting, entertaining and engaging experiences. If it is not fun, it is not worth the attention: that seems to be the attitude.

Brand marketeers may not like it, but it is a given and it is here to stay. For brands, there is no other option than to deal with this new mindset and start exploring it fast. Growth will no longer come from simply advertising the brand. It will come from

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Providing your point, selling your brand It seems an unlikely combination to include in brand strategies: thinking ‘sales, sales, sales’ on the one hand, while on the other having to meet the ‘fun, fun, fun’ demands of bored consumers. But the good news is that those worlds are not as far apart as they seem. Brand activation is all about stimulating the buying process. There is plenty of room for sales-driven mentality and strategy, but brand organisations need to come to terms with translating that sales energy into plans to trade traditional ‘send & sell’ approaches for ‘share & stimulate’ programs.What you hear, you forget; what you see, you remember; what you experience, you buy. People appreciate brands that dare to put their own promises and products to the test during surprising encounters with the outside world.They may forget a brand’s commercial quite easily, but they will not forget incredible and exciting events like the Red Bull Air Races, where Red Bull showers everybody with the full blown energy that is the core promise of the brand. People may be a little bored by the umpteenth ad for crisps, but they will sit up excitedly to participate in inventing a new taste of their own: during the ‘Lays Make the Taste - The Battle’ activation in The Netherlands, some 407.000 ideas for a new Lays crisps taste were sent in; some five million online ‘taste battles’ were fought, and some six million action packs were sold.

Lays and Red Bull are just two brands that have made brand activation an integrated part of their marketing and communication strategy. This helps them build on the brands popularity with all the right brand values, strengthening the brands brain position with the right people and the friends with whom they share their experiences.

Making waves in the marketplace When used correctly and creatively within the brands identity, brand activation is capable of making waves in the marketplace that are hard to match with traditional means of communication.

That includes well-known sales promotion activities like sweepstakes and giveaways, which many traditional-thinking companies are still fans of. Some

OCT-NOV 2018

mistake those brand activities with brand activation, which sounds harmless enough but which in reality can make a mess of a brands presence in the marketplace, and create the opposite of what is intended. Sales promotions will always be the equivalent of shouting with a bullhorn at the waiting crowd, while waving flags and throwing free items into greedy hands. Short-term sales fun that doesn’t add to the affinity of the fans following the brand.

Brand activation is based on sales targets, too, but strategically and deliberately stays away from the pushing and shoving of the ordinary sales promotion. It is the sympathetic form of selling, tickling fans instead of prodding them, leaving a positive feeling in the aftermath, and building the brand affinity further. Touch, entertain, interact, trigger: those are the four key elements of good brand activation.Yes, sales drive brands, but as true as that is, the shape of selling has changed and will change even more as people turn their backs on brands that cannot seem to do anything but shout at them. Nobody wants to be shouted at, and certainly not by companies or brands that think that raising their voices will make them heard better. The opposite is true.

Today’s consumer will listen to any brand that has the patience to pave a path to the story it wants to tell. Brand activation is very much a two-way street, where the brand reaches out, taps the consumer on the shoulder, lays out its plan and invites him to get involved. ‘We have this idea, what do you think, do you want to join us in realizing that?’ That is the way to approach people who have grown up with the interactive ‘sharing and joining’ world of social media. Touch them in the right way and they will get on board with the voyage that they have been invited on.

Consumers want to be entertained To keep customers on board and involved, that voyage needs to be entertaining. Ben & Jerry’s came up with a great idea to get people on Facebook to connect with old friends. It developed an algorithm that checked Facebook for friends with the same tastes, hobbies, films or anything else people can have in common.With a Ben & Jerry’s coupon from the action pack, you could post a message to that newly found lost friend with the invitation: Wanna Spoon? Extremely sympathetic, entertaining, totally authentic for the Ben & Jerry’s identity and, last but not least, highly successful in getting a new taste across the nation. In that case, entertaining had a

97

THEMA ARTIKEL

more sales that are generated by making more friends and fans in the marketplace and activating them into a willingness to buy. The time has come for brands to stop waiting for the apples to fall, and to shake the tree.

SALES & MARKETING

SALES & MARKETING

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

THEMA ARTIKEL

‘fun’ ring to it, and for the younger generation, fun and excitement are just about preconditions for participation.Their attention span is short; no time for boring initiatives, thank you. But entertainment can also take the shape of an emotional appeal dressed up in a format that people can understand and relate to. Such as, for instance, the Dutch Big Donor Show, where a terminally ill woman offered to donate a kidney to one of three candidates. The audience could participate by voting by SMS. The announcement alone created an enormous buzz around the subject of organ donation, and at the end of the live show it turned out to be a stunt, played out by actors - but the point was made.The lack of kidney donors became a trending topic, and tens of thousands of people decided to become a future donor. For the Dutch Kidney Foundation, which was behind the initiative with TV channel BNN, there could not have been a better way to communicate a difficult and not very popular problem, and to get people actively involved in it. They ‘sold’ their cause by touching people through an entertaining talent show format that instigated a lot of interaction and triggered a large audience into taking action. Brand activation of the highest order, relevant to the brand, fashioned to the media usage of the targeted audience, selling the brandís important message, and calling for action.

Authenticity and accountability For Triple-A brands, activation is the logical continuance of authenticity and accountability. All three come together in what is eventually seen outside in the real world.The moment you step up to your fans and get in touch with them, you had better be the brand they think you are. A brand that is authentic in what you tell everybody about yourself all the time and that does not suddenly do something out of character. In terms of accountability, knowing the sales targets needed is obviously a strong requirement to determining the scope of the brand experience or the events that will have to be created. Brand activation is a testing time for any brand, as it will always feel the brand is more exposed than when it is in a TV commercial. Going out there and inviting the whole world to join you in something exciting or meaningful takes a lot of confidence; not surprisingly, Triple-A brands are best equipped to meet that challenge.

98

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

SALES & MARKETING

EBBC’s Bookshelf #1 - Start With Why (Simon Sinek) — by Colin Verhaegen (Founder Entrepreneurial Business Book Club)

WHY? ONE WORD, THREE LETTERS AND A QUESTION MARK. YET SO POWERFUL. In his bestseller, “Start With Why”, Simon Sinek brilliantly argues that any inspiring leader or successful organization always starts with WHY. And so do we! That’s why CxO Magazine and the Entrepreneurial Business Book Club (EBBC) are joining forces to bring you the power of knowledge.

I

n this new series, we will guide you through the EBBC’s book shelves and tell you WHY something is worth reading (or not at all).

Ironically (and not entirely coincidental) we start with “Start With Why” by Simon Sinek.

Now, why would you want to read “Start With Why”? Well, according to the author, for people, teams and organizations, knowing and pursuing their WHY is the only way to achieve lasting success. Unfortunately though, many usually know rather well WHAT they do and HOW they do things, but only a few really know WHY they do them. That’s a huge shortcoming!

Sinek states that: “People don’t buy WHAT you do, they buy WHY you do it.” This goes for business and life. And that’s why you’ll see great leaders and organizations always lead with WHY. The golden circle The core idea of the book is a concept labeled as “the golden circle” (see picture).The real power of these circles comes from the inside out and not vice versa, starting with WHY.Too theoretical? Not really. Let’s apply it to the EBBC and you’ll get the hang of it.WHY do we do what we do at the EBBC? Because we passionately believe that ‘knowledge is power’. Unfortunately, only few people actually get to a point where they are able to harvest the

power that comes with knowledge. That’s because knowledge (or information in its more basic form) is of little use as long as it is not activated.

Which is precisely WHY at the EBBC we set out to ACTIVATE (Y)OUR KNOWLEDGE. HOW? EBBC members come together on a monthly basis for highly interactive workshops. Don’t expect one-tomany, typically passive, speaker and audience type of events, but peer engaging many-to-many sessions.

And so WHAT exactly do EBBC members do then?

We read, we listen, we watch, we discuss, we share, we learn, we pitch and we challenge one another.

Add up the WHY, the HOW and the WHAT and you get a dangerously interesting cocktail, best served to an ambitious, entrepreneurial and enthusiastic crowd.

Aspire to inspire Now go out there and start reading “Start With Why”. You’ll find out about your own as well as your organization’s WHY, we promise. Even more so, it might put you on a path to becoming a better and more inspiring leader! Because the true role of a leader is not to come up with all great ideas but to create an environment where others can.

Remember that inspired employees are your most valuable resources! And there are two ways to influence human behavior. You can chose to manipulate or you can chose to inspire. Simon Sinek, CxO Magazine and the EBBC chose the latter!

EBBC’s KEY TAKEAWAYS 1. Great leaders always start with WHY 2. Pause, test and align your purpose and beliefs 3. WHY is the only way to lasting success

We happily spread our WHY via social media (look for: Entrepreneurial Business Book Club on Facebook, LinkedIn & Instagram) and via our website (www.ebbc.be). If you want to get in touch, send us an e-mail at ebbc.core@gmail.com.

OCT-NOV 2018

Keep reading, keep learning!

99

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

SALES & MARKETING

Een structuur waarop je kan bouwen

DE KLASSIEKER VAN DE SPEECH Structuur en opbouw. Ongetwijfeld het belangrijkste in speech schrijven. Via een heldere structuur volgt je publiek moeiteloos, maar vooral: je bouwt zelf je verhaal boeiend en logisch op. Veel structuren zijn mogelijk. Ik deel je de oudste en meest voorkomende. Het is dé klassieker van de speech: Ontdek de zesdelige structuur van het klassiek betoog.

S

peechen. Elke CxO of leidinggevende staat af en toe voor de groep. En dan wil je niet enkel helder en overtuigd overkomen. Je wil ook dat je publiek meegaat in je betoog. In deze driedelige minireeks over speech schrijven gaan we dieper in op de kracht van een sterke speech.

Achtereenvolgens kom je meer te weten over Structuur boven alles (november 2018) – 5 manieren om te starten (januari 2019) en De Kracht van de Metafoor (maart 2019).

1. Intro: wees opvallend Het begin van je speech bepaalt de spanningsgraad voor het vervolg. Zowel naar vorm als naar inhoud. Doe of zeg iets opmerkelijks. Hierover meer in onze tweede reeks. Dan geef ik je vijf verschillende manieren om te starten.

2. Feiten: ga voor ja-momenten Ga aan de slag met zaken waarover iedereen het eens is. Waarom? Je stemt je publiek gunstig.

Je publiek gaat akkoord met wat je zegt omdat het onweerlegbare feiten zijn.

3. Stelling: dit is wat ik denk Nu komt het kloppende hart van je speech.

Zorg dat je weet wat je publiek moet onthouden en voelen. En wat je standpunt is. Formuleer helder je ‘te bewijzen standpunt’. Rond deze stelling is je hele speech gebouwd.

4. Bewijs: en zo bewijs ik m’n gelijk Versterk nu je stelling door het te bewijzen. Hoe? Door met een anekdote van een collega te beginnen, door enkele cijfers boven te halen, door naar de actualiteit te verwijzen, door enkele tendensen te vermelden,… Overdrijf gerust. Maak het dramatisch.

5. Weerlegging bewijs: toegegeven, de tegenstanders hebben ook een punt Dan nog zijn er mensen die zeggen dat ze je niet geloven. Geef hen gelijk. Eventjes toch, je geloofwaardigheid neemt toe. Wat je doet bij de weerlegging is verwoorden wat het grootste argument van twijfel is bij je tegenstander. Je komt hen even tegemoet om ze dan weer weg te blazen.

6. Conclusie: maar toch is het zo Maar niets is minder waar. Hierna bewijs je dubbel en dik dat dit wel de weg is die we als

OCT-NOV 2018

Barack Obama had een meer dan genadigd speechschrijver, maar was zelf een woordkunstenaar en een gepassioneerde spreker.

organisatie moeten volgen om te overleven. Haal nog een extra troef uit je zak. Een cijfer, een voorbeeld, een ander perspectief, … En besluit positief en in stijl, verwijzend naar je stelling.

Varieer in structuren Behalve het klassieke betoog heb je nog veel andere structuren. Zoals het format van Witse, de tellsell, of de verschillende varianten van een drieslag. Allemaal geven ze je een houvast om je een verhaal te vertellen.

Wil je daar meer over weten? Boek een inspiratiesessie via scriptorij.be

Voorbeeld: CxO Speech over digitalisering volgens de klassieker 1. Intro: diploma’s zijn waardeloos 2. Feiten: de markt evolueert razendsnel - alles wordt digitaler - …

3. Stelling: de toekomst is aan de webshop 4. Bewijs: anekdote over de man die in drie kliks en drie minuten een nieuwe fiets-gps bestelt – razendsnel in vergelijking met 10 jaar geleden 5. Weerlegging: online is er nul persoonlijk contact en service 6. Dubbel bewijs en slot: de klantgerichtheid zit in de opbouw van je shop en de opvolging. It’s do or die!

101

SALES & MARKETING

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Efficiëncy x meaning x freed om = start-upcultuur — door Eric Kenis

EVERYTHING NOW. I WANT IT. EVERYTHING NOW. (*) De start-upcultuur zal het overnemen in alle bedrijven en organisaties. Wie niet in staat is of ook wie gewoon geen zin heeft om de sleutelelementen van de start-upcultuur in de eigen werking te implementeren, is een vogel voor de kat.

W

ant waarom zou je het doen als het niet vooruit gaat in je bedrijf?

Dat is efficiency. Eerste sleutelelement.

Waarom zou je het doen als het geen verschil maakt of geen impact heeft? Dat is meaning. Tweede sleutelelement.

En ten derde : waarom zou je het doen als het tegen je zin is, als je er geen plezier aan beleeft, als je geen vertrouwen krijgt. Dat is freedom.

Regels van vermenigvuldiging De start-upcultuur is het product van efficiency x meaning x freedom . E x M x F. Zoals dat bij een vermenigvuldiging gaat: als één van de drie nul is, is het product nul. Als één van de drie heel laag is, gaat je start-upcultuur niveau niet erg hoog zijn. En dus je overlevingskans niet erg groot. En nee, het zal niet zijn tijd wel duren. Niet voor een familiale KMO, niet voor een corporate bedrijf, niet voor een overheid, niet voor een middenveldorganisatie. Dat zou kunnen klinken als een zwaard van Damocles voor al die bedrijven. Maar in feite is het goed nieuws. Goed voor nieuws voor alle bedrijven met intrinsiek gemotiveerde medewerkers, voor iedereen die resultaat wil zien van haar of zijn werk, voor iedereen die vooruit wil.

Innovatie Innovatie is zoals bekend niet een verschijnsel waar je wel of niet aan meedoet. Bij innovatie gaat het om de diepte en de snelheid. Trage innovatie omdat alle afdelingen en tussenverantwoordelijken van het middenkader hun zegen moeten geven leidt, tot verlies van het concurrentieel gevecht.Too late.

Too little leidt al evenzeer tot verlies, als iedereen er zich in moet vinden, het niet teveel pijn mag doen, er rekening moet gehouden worden met de weerstanden tegen het status quo of met heilige koeien. Innovatie vandaag is altijd radicaal, en meer en meer open innovatie. Je wint er niet gegarandeerd het economische gevecht mee, maar doe je het niet dan verlies je altijd.

Risico nemen Risico moet je omarmen, niet vermijden. Het allergrootste risico nemen zij die alle risico vermijden. Wie niets riskeert, wie niets durft beslissen of veranderen, verliest zeker. En met risico opzoeken, ben je dan niet gegarandeerd gewonnen, maar er als een lean start-up moet omgaan, vergroot toch aanzienlijk je slaagkans.

Politics is out.

Politics is namelijk vet. En het vet moet eraf in je organisatie. Er is geen tijd meer voor

Auteur Eric Kenis is de jeugdtrainer van topondernemers en ambassadeur van België’s ondernemend toptalent. “Ik ruik ondernemersbloed. Ik ben de meesterscout voor nieuw ondernemerschap. Door me jarenlang midden tussen ‘de echten’ te bewegen, heb ik het instinct en het patroon ontdekt om dream teams samen te stellen. Ik stel ook hun adviesraden samen en koppel de ondernemer aan het juiste klankbord. Ik ben hun vertrouwenspersoon.” Kenis voert daarnaast projecten rond ondernemerschap uit voor Vlerick, U Gent, Voka, Unizo en ING België. Hij is de stichter van talenschool 2.0 BLCC, columnist voor Trends, coach en adviesraadslid voor vele groeiondernemers.

(*) Arcade Fire

102

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

achterhoedegevechten of dubbele agenda’s of gelobby om niet de beste of drastische maar de minst ingrijpende aanpassing te kiezen. Het is ook geen optie : average verliest altijd. Het radicaalste bij de opkomst van de start-upcultuur in alle organisaties zie je het effect op mensen. Je gaat het menselijk kapitaal niet meer aantrekken als die mensen zich niet kunnen uitleven op een efficiënte, betekenisvolle en vrije manier.Waarom zouden ze ook? Waarom zou ik bij jou komen werken als je niet efficiënt werkt in mijn ogen, als het werk niet zinvol is en ik er niet vrij, maar gecontroleerd ben. Het talent heeft het voor het kiezen. En kiest vandaag meer voor avontuur, voor intrapreneurship, voor vrijheid. Zo is toevallig quasi wereldwijd deze generatie opgevoed door hun babyboom- en generatie x-ouders.

Human capital op niveau van het individu en op het niveau van de organisatie verlopen in startupcultuurbedrijven enigszins anders. Jonge succesvolle exponentieel groeiende ondernemers deden daar tijdens de interviews voor mijn boekenreeks niet mis te verstane uitspraken over. Hier volgen er een paar: • Louis Jonckheere van Showpad: ‘Wij gaan nooit arrogante mensen aannemen, hoe slim ze ook mogen zijn.’

• Jeroen De Wit van Teamleader, het bedrijf dat de award voor snelste groeier in de Fast 50 kreeg: ‘Mensen zijn het belangrijkste kapitaal van het bedrijf, en wij proberen er dan ook voor te zorgen dat zij niet te kampen krijgen met langdurige stress, frustraties tot

SALES & MARKETING

zelfs burn-outs. Ik ben 29. Ik creëer gewoon de werkomgeving waar ik zelf graag in werk.

En blijkbaar spreekt dat ook heel wat andere mensen aan, jong en oud.’

• Lorenzo Bown van StoryMe dat na 5 jaar met 80 mensen werkt: ’De corporate fabriek schuilt natuurlijk wel achter elke hoek, maar we proberen onze start-upmentaliteit te behouden aan de hand van dat blijvend, extreem vertrouwen in onze mensen. Ik vertrouw erop dat iedereen in ons team opstaat met de motivatie om hard te werken.’

• Davy Kestens van Sparkcentral: ‘Ik ben allergisch voor politics. Zelfs al ben je de beste performer van het bedrijf, als je je bezondigt aan achterklap, dan halen we de voorhamer boven en vlieg je eruit.’

• Ben Rieder, oprichter en ex-CEO van Bubble Post: ‘Al die managersfuncties verkleinen de marges. Als we de hiërarchie vermijden, kunnen we beter zakendoen. Puur boerenverstand. Daarbij zijn mensen die via zelfsturing werken veel gemotiveerder. De drive is veel groter.’

Het is simpel. Doe je niet aan extreme efficiency, meaningfulness en freedom dan zullen de beste mensen niet voor jou komen werken en al zeker niet blijven. Dan kun je de oorlog om talent niet winnen en bijgevolg ook de economische strijd niet.

Want onze breinen zijn onze belangrijkste grondstof en onze belangrijkste troef.

Louis Jonckheere richtte samen met Pieterjan Bouten en Peter Minne het Gentse bedrijf Showpad op.

OCT-NOV 2018

foto: Gondola.be

103

Katharina Mullen Bevital.eu

Impulse Lifestyle of the entrepreneur

106 107

108

110

112

Gadgets in multimedia Taycan, de 100% elektrische Porsche sportwagen komt eraan Op de boekenplank: Sprint Het preventie-ultimatum Vitaal Future Proof Laat robots werken, laat mensen creëren Chopard, la passion de l’excellence Plus de 150 ans de créations

IMPULSE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

LENOVO JEDI CHALLENGES

OP DE BOEKENPLANK - DOOR KARIS DE DECKER

Laat de Star Wars fan in jezelf helemaal gaan Heel veel Augmented Reality toepassingen voor het grote publiek zijn er nog niet. Met de Star Wars: Jedi Challenges heeft Lenovo een AR spel uit waar ten minste Star Wars fans zich volop mee kunnen uitleven.

Lenovo heeft al even een bril uit waar je een smartphone in plaatst die een beeld projecteert op de ingebouwde spiegel. Omdat de bril ook transparante glazen heeft (in tegenstelling tot een VR bril) kan je ook de omgeving zien. Je hoeft dus alleen in dit geval de Jedi Challenges app op je telefoon te installeren om het spel in je eigen ruimte te kunnen spelen. In de doos zit een tracking beacon om de AR te kunnen activeren in de ruimte, maar ook een Lightsaber Controller.

Eens je alles aan de gang krijgt, kan je je dus een echte Jedi voelen en de strijd aangaan met monsters die in de vorm van hologrammen op je afkomen.

Met de lightsaber kan je hen te lijf gaan. Heb je twee

sets, dan kan je zelfs tegen iemand anders vechten.

Zelf zijn we geen Star Wars fan, maar voor een echte fan is dit een geweldige ervaring. De vraag is wel wat je gaat doen met de bril en lightsaber als je het spel uiteindelijk beu gespeeld bent.Voorlopig is er nog niet te veel ander materiaal voor de bril. www.lenovo.com

LINKSYS VELOP TRI-BAND Overal in huis goede Wifi In grote huizen kan een gebrekkige Wifi-dekking tot nogal wat frustratie leiden. Als er geen professionele netwerkinfrastructuur aanwezig is, was het tot voor kort behelpen met repeaters en dergelijke. Dankzij mesh-technologie is het nu bijna voor iedereen redelijk eenvoudig om ook in een groter huis bijna overal een goed Wifi-signaal te hebben.

Met de Velop tri-band van Linksys bleek dat alvast goed te lukken. De Mesh-technologie maakt het mogelijk om met verschillende toestellen een draadloos netwerk uit te breiden, waarbij elke ‘zender’ een even sterk signaal blijft uitzenden en een modern mobiel toestel ook snel van de ene zender naar de andere kan overschakelen zonder dat je er iets van merkt.

Het installeren van de Velop verloopt vrij eenvoudig via een app op je smartphone. Minstens één van de drie modules moet je via kabel aansluiten op je router. De andere twee kan je dan draadloos toevoegen en een eind verder in het gebouw zetten.

Zelfs in een groter huis hadden we op verschillende verdiepingen een goede dekking. Bovenal

106

bleef het signaal ook sterk, waardoor de snelheden van de verbinding bijna overal vrij hoog lagen.

Met 429,00 EUR voor een set van drie en 199,00 EUR voor bijkomende modules kost de Velop triband wel een flinke duit, maar het systeem werkt makkelijk en is erg performant. www.linksys.com

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

IMPULSE

Taycan, de 100% elektrische Porsche sportwagen komt eraan

STROOMSTOOT Of de Taycan voor evenveel opschudding zal zorgen bij de rasechte Porschisten als de Cayenne en Panamera deden bij hun introductie, is moeilijk met zekerheid te zeggen. Zeker is wel dat Porsche de kaas niet van zijn brood laat halen en als iconisch sportwagenmerk op zijn 70e verjaardag een duidelijk statement wil maken in het tijdperk van de elektrificatie van de auto.

T

Vierwielaandrijving De 100% elektrische aandrijving (800V architectuur) wordt verzekerd door een paar permanent samenwerkende synchroonmotoren, één per as en samen goed voor 600pk vermogen. Porsche communiceert acceleratietijden van minder dan 3,5 seconden voor de standaard 0-100 sprint en krap 12 seconden om vanuit stilstand de 200km/u aan te tikken. Voor de topsnelheid is het nog gissen, maar ze ligt zeker boven de 250km/u.

De Taycan biedt 4-wielsturing en de accu’s zijn zo laag mogelijk ingebouwd voor een zo laag mogelijk zwaartepunt. De vormgeving van het accupakket is gemoduleerd als een skateboard om de achterste inzittenden voldoende beenruimte te verzekeren. Toeleverancier is het Zuid-Koreaanse LG, dat de energiebundel exclusief voor de Taycan bouwt. De actieradius wordt om en rond de 500km gespecificeerd; 4 minuten laden volstaan voor 100km rijbereik, een kwartier voor de maximale actieradius.

Gissen en dromen Porsche belooft een handling vergelijkbaar met de altijd opnieuw overtuigende 911, maar ook constante prestaties ongeacht de laadtoestand van de accu en hoe vaak na elkaar het prestatiepotentieel wordt aangesproken. Dat is een enorme uitdaging voor elektrische auto’s die sterk lijden onder de uitputting van de accu en/of oververhitting van de elektrische componenten. Ook het lang aanhouden van de topsnelheid zal geen probleem vormen, aldus Porsche.

Hoewel Porsche sterk benadrukt dat de Taycan geen kunstmatig geluid zal laten horen, is het nog de vraag hoe hij zal klinken, want de ‘sound’ van een sportwagen is een belangrijke emotionele factor en daar kan Porsche niet omheen!

Porsche maakt tot 2022 ongeveer 500 miljoen Euro vrij voor de ontwikkeling van afgeleide modellen op basis van de Taycan.

OCT-NOV 2018

107

DOOR EDUARD CODDÉ

aycan is de eerste 100% elektrische Porsche die in 2019 zijn commercieel debuut zal vieren. Hij vertaalt de door Porsche opgedane knowhow met elektrische aandrijving in de racewereld naar een autoproduct voor de openbare weg, dat het imago van het iconische sportwagenmerk alle eer zal aandoen.

De Taycan is een 4-deurs sportcoupé met 4 individuele zitplaatsen, die zich in het actuele gamma nestelt tussen de 911 en Panamera. Het design laat er geen twijfel over bestaan dat het om een Porsche gaat, met zowel vooraan als achteraan nadrukkelijke verwijzingen naar de eeuwig jonge 911.

Het concept van de Taycan is ook al een kopie van het Porsche-DNA: een rijmachine om zich heel veel kilometers mee te amuseren!

IMPULSE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

SPRINT Baanbrekende oplossingen binnen vijf dagen Als je geluk hebt kies je je werk vanwege een groots visioen. Je wilt dat visioen delen met de wereld, of het nu een boodschap is of een ervaring, software, hardware, een verhaal of een idee. Maar het is niet makkelijk een visioen te verwezenlijken. Je blijft maar al te makkelijk steken in de sleur: eindeloze e-mails, deadlines die verstrijken, vergaderingen die je dag in beslag nemen en langetermijnprojecten op basis van twijfelachtige aannames. Zo hoeft het niet te gaan.

OP DE BOEKENPLANK - DOOR KARIS DE DECKER

Sprint is het lievelingsboek van menig manager en wordt vaak als ‘must-read’ betitteld tijdens trainingen. Niet zonder reden! Sprints bieden een manier om grote problemen op te lossen, nieuwe ideeën te beproeven, meer werk te verzetten en dat vooral veel sneller te doen. Ze zorgen er ook voor dat je onderweg veel meer plezier hebt.

De auteurs - Jake Knapp, John Zeratsky en Braden Kowitz - zijn partners bij Google Ventures en ontwerpers. Knapp is de bedenker van de

methode en heeft meer dan 100 sprints uitgevoerd bij uiteenlopende bedrijven. Zeratsky was verantwoordelijk voor het nieuwe ontwerp van YouTube en Kowitz was ontwerper van Gmail, Google Apps for Business, Google Spreadsheets en Google Trends.

Sprint Jake Knapp Spectrum ISBN: 978 90 0034 754 4

HET PREVENTIE-ULTIMATUM We zijn geïnteresseerd in onze eigen gezondheid. We proberen ons te houden aan de schijf van vijf en proberen zo vaak mogelijk de trap te nemen. Maar misschien kunt u meer betekenen. Als ondernemer voelt u zich betrokken bij de vitaliteit van uw werknemers. U wilt ook iets doen aan de gezondheid van uw omgeving, u wilt de volksgezondheid verbeteren.

Werken is belangrijk voor bijna iedereen. De arbeidsomstandigheden binnen organisaties hebben veel invloed op de gezondheid, zowel fysisch, sociaal als psychisch. Positief als het om waardering, goede sociale contacten en een goed inkomen gaat. Maar ook negatief zoals risico’s op blessures of geestdodend werk. Geroddel en gepest kan mensen doodongelukkig maken.

Gezondheidspreventie in de werksetting is om die reden belangrijk. Naast de wettelijke eisen kan je als werkgever zelf veel doen. De belangen verschillen maar als het om gezondheid gaat, is er bijna altijd een win-win situatie.

108

Het bevorderen van preventie rond een gezonde levensstijl kan echter moeilijk zijn aangezien werknemers het mogelijk aanvoelen als een inbreuk op de persoonlijke vrijheid. Het preventie-ultimatum is een feitelijk boek dat een aantal verontrustende cijfers weergeeft maar dat tevens een aantal handvaten aanreikt hoe er meer aandacht kan gegeven worden aan preventie.

Het preventie-ultimatum Paul van der Velpen Uitgeverij SWP ISBN: 978 90 8850 800 4

CXONET.BE

Wat is de mens? Wie is ik?

Weten we meer of minder?

Wat is de waarheid? Is God Men geworden?

Aan de hand van anekdotes en allegorische verhalen, ­filosofische­omzwervingen­ en­persoonlijke­reflectie­gaat­ Mark Eyskens grote en kleine vragen te lijf. Een intrigerende speurtocht naar de kern van ons bestaan. Hij bevraagt het existentiële en introduceert hierom­de­homo interrogans: de­vraag­tekenzaaier.

Naarmate de jaren vorderen en de bovenste helft van de zandloper leegloopt, is een mens nog meer geneigd om na te denken over wat een tijdelijk verblijf op onze blauwe planeet te betekenen heeft. De auteur zaait in dit persoonlijke boek prikkelende vraagtekens bij de zin van het leven. Eyskens bewijst met dit boek, zijn zestigste al, eens te meer dat hij een van de meest erudiete denkers van de jongste decennia is.

Mark Eyskens, minister van staat, is oud-premier en voormalig minister van Buitenlandse Zaken, Financiën, Economische Zaken en Ontwikkelingssamenwerking. Hij is emeritus hoogleraar aan de KU Leuven.

De vraagtekenzaaier. Zoekend naar de zin van het leven – Mark Eyskens isbn 978 94 014 5488 9 – € 22,99

IMPULSE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Laat robots werken, laat mensen creëren

© BEVITAL.EU 2017: KATHARINA MULLEN VAN BEVITAL BEANTWOORDT AAN DE VRAAG VAN LEIDERS DIE WETEN DAT VITALE ORGANISATIES VITALE MENSEN NODIG HEBBEN: TRAINING EN COACHING VOOR OPTIMALE PERSOONLIJKE ENERGIE. WWW.BEVITAL.EU

VITAAL FUTURE-PROOF Al afscheid genomen van de angst dat Artificiële Intelligentie (AI) je job zou kunnen overnemen? Terecht, want uit een recente McKinsey studie blijkt dat robots slechts 5% van alle betaalde jobs wereldwijd volledig kunnen invullen.

Slimmer dus om er een sport van te maken tijd- en energie-rovende activiteiten te delegeren aan AI. Zo houdt je energiebronnen over voor doelen die in het gedrang komen als je te druk bent met drukte.

O

nze vitaliteit is gebaat bij uitdagende inspanningen - mentaal, fysiek, emotioneel en zingevend.

Maar niet bij geploeter in een job die steeds meer tijd kost en je steeds verder van ‘thuis’ haalt.Thuis, zijnde een leven waarin je jouw talenten en energie inzet voor inspanningen die je ‘terloops’ gekwalificeerder en wijzer maken.

ZINGEVING vs BULLSHIT JOBS Mensen willen iets tot stand brengen, resultaat zien, toegevoegde waarde realiseren. Dit is intrinsiek en geldt zowel voor economische ambitie als voor persoonlijk-professionele ontwikkeling – het is geen uitvinding van bedrijven, het is diep-menselijk. In de woorden van antropoloog David Graeber 2018 in ‘Bullshit Jobs’, “Most people want to contribute to the world, and if you deny that to them, they go crazy or become quietly miserable.” De inspanning die we nu moeten leveren is ons aanpassen aan drastische technologische innovaties – gelukkig aanpassingen die onze risico’s op mentale en fysieke uitputting en op gezondheidsschade verminderen. Die onze kansen op hoogwaardiger werk vergroten en onze mogelijkheden verbreden om competenties uit te bouwen in plaats van capaciteit af te bouwen.

INSPANNEN MOET - UITPUTTEN NIET Parallel inspannen en ontspannen betekent, leren én werken én leisure. Niet stoppen met leren als we gaan werken én niet wachten op leisure-time tot we stoppen met werken en op pensioen gaan.

Gezonde inspanning wordt gedreven door dopamine, een neurotransmitter waarvoor meerdere hersencircuits ontvankelijk zijn: motoriek, motivatie en gedrag gerelateerd aan beloning en straf zijn drie van de acht. We bereiken onze beste prestaties wanneer we energiek, gemotiveerd en gefocust aan een taak beginnen en de dopamine-activatie afwisselen met ontspanning. Ofwel, beide gelden: ‘na gedane arbeid is het goed rusten’ én ‘eerst rusten – dan racen’.

EINDE AAN ‘CHOP WOOD - CARRY WATER’ Kunnen we door dopamine-activatie onszelf uitputten? Ja, daarom is het belangrijk om telkens de afwisseling te zoeken, onder andere door na 90 minuten inspanning tijd te maken voor ontspannen en voeden/ zuiveren. Hoe? Luisteren naar de signalen van het lichaam: stijve spieren, vermoeide rug, minder concentratie, etc.

Dankzij robots en AI kunnen we eenzijdige inspanning beter monitoren en wordt de aard en kwaliteit van ons werk menswaardiger: belastende en uitputtende routine activiteiten worden

Katharina Mullen ©Katharina Mullen — katharina.mullen@bevital.eu Makkelijk gezegd en geschreven? Katharina ondersteunt mensen in bedrijven hierbij. Vitale Mensen maken Vitale Organisaties.

110

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

geëlimineerd, en bovendien worden complexe activiteiten overgenomen die de menselijke vermogens te boven gaan, zoals analyses waarbij meer data worden verwerkt dan menselijkerwijs mogelijk is. In plaats van daarover te piekeren en tekortkoming veronderstellen, kunnen we delegeren voor overtreffend resultaat.

WEL HET FEEST – NIET DE AFWAS Kortom, vanuit het perspectief van je vitaliteit en je kwaliteit van leven, zou een nieuw kompas kunnen zijn “intelligent-lui op constructieve manier”.

Niet meer willen doen maar beter willen zijn wordt dan het devies. Niet in competitie gaan met AI maar ons fysiek, mentaal en emotioneel bevrijden van een verouderd arbeidsethos dat onze stamina opslokt.

Beter de vrijkomende energie gebruiken voor wat AI nog niet kan. Daarin blijven evolueren is ons leerproces. Dit leerproces vraagt inspanning, het soort inspanning waardoor we onze cognitieve en intermenselijke kwaliteiten groeien. Een groei die exponentieel verloopt omdat ons brein immens ontwikkelingspotentieel heeft – MITS we een heilzaam ritme aanhouden van onze aandacht focussen afgewisseld met de echte rust voor herstel van concentratie. Dat is gemakkelijk als we functioneren op de vleugels van passie en vreugde omdat we de onaangename neventakken kwijt zijn van een voor het overige uitdagende job.

IMPULSE

taken eruit pikken die geen beroep doen op haar/ zijn scheppend vermogen, vindingrijkheid, vernuft, fantasie, originaliteit, inlevingsvermogen en dus diep menselijk vermogen tot het creëren van oplossingen – het plezier van ‘tinkering’ en spelend verkennen, grondslag van alle cultuur en technologie. Het zijn deze kenmerken van ‘werk’ in de betekenis van ‘schepping’ (kunstwerk) die ons als mens doen groeien. Aan deze groei is voorlopig geen plafond, integendeel AI biedt een versnelling: wie niet slaaf maar meester wil zijn, heeft mogelijkheid tot snellere bevrijding van “time for money” en tot een vitaler levensstijl. “Too often, we’re working jobs we hate so we can buy shit we don’t need.”

Brad Pitt 1999, in Fight Club.

WING IT AND STAY HUNGRY! Vanuit een vitaliteitsperspectief is de vraag is: pakken we die kansen? Grijpen we mogelijkheden tot bevrijding en benutten we de vrijkomende tijd en energie om ‘levenslang leren’ centraal te stellen?

Gebruiken we onze energie om onszelf als professionals telkens te vernieuwen? Verspillen we onze energie aan energiebandieten: angst en weerstand of zorgen we voor constructieve inspanning? Vanuit dit perspectief zijn resultaten niet alleen gedefinieerd als bijdrage aan winst en innovatie, toch ook als investering in upgraden van future-proof competentie: een energiebron erbij!

TINKERING HOMO LUDENS Wie keuze heeft zal niet gauw onpersoonlijke

Tinkering Homo Ludens: de mens als meester niet als slaaf van robots en AI. Foto©Francois Lenoir

OCT-NOV 2018

111

IMPULSE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Plus de 150 ans de créations — par Erwin De Weerdt

CHOPARD, LA PASSION DE L’EXCELLENCE Après des débuts modestes, Louis-Ulysse Chopard, fondateur de Chopard, s’impose au XIXe comme une référence dans les montres de précision. En 1860, à 24 ans, il crée sa manufacture «L.U.C » à Sonvilier mais pour se démarquer de ses nombreux concurrents, Chopard confectionne des montres innovantes de précision, au décor sophistiqué. En rachetant la manufacture Chopard en 1963, Karl Scheufele III intègre le club très fermé des grands horlogers suisses.

E

n quelques décennies, la maison Chopard qui a célébré son 150e anniversaire en 2010, s’est ouvert au monde et a su rester sur ses deux cœurs de métiers: l’horlogerie et la joaillerie. En affichant depuis toujours cinq valeurs essentielles : l’indépendance, la qualité et l’excellence, l’héritage, l’audace et la créativité et le respect. Sous l’impulsion de Karl Scheufele, la stratégie de création et de distribution de Chopard voit le jour dans les années 1970. En 1975, la première filiale voit le jour à Paris suivie, en 1976, de la Chopard Watch Corporation à New York. En 2016, Chopard dispose de treize filiales, est présent dans 125 pays et compte près de 2000 collaborateurs fabriquant 80 000 montres et 80 000 bijoux par an. Autre point fort: tout le développement de Chopard est auto-financée.

Or éthiquement responsable Les initiatives de Chopard en matière de Responsabilité Sociale d’Entreprise (RSE) se traduisent depuis plus de trente ans par des engagements environnementaux, sociaux et philanthropiques.

Chopard s’est notamment engagé dans la voie du luxe durable. En effet, à partir de juillet 2018, elle sera la première maison de montres et de bijoux au monde à passer à l’or 100% éthiquement responsable pour toutes ses collections. Pour Chopard, l’or est «éthiquement responsable» si l’or a une origine responsable garantie et répond aux normes sociales et écologiques les plus élevées au niveau international. L’or de Chopard est

112

acheté par deux itinéraires traçables: or artisanal extrait de mines à petite échelle faisant partie de la Swiss Better Gold Association (SBGA), avec des programmes Fairmined et Fairtrade, ou de l’or avec la certification Chain of Custody du Responsible Jewellery Council (RJC) avec laquelle Chopard a un partenariat. Cela implique que Chopard établit des collaborations à long terme avec les petites exploitations artisanales et participe activement à des liens sectoriels.

Mille Miglia Racing Couleurs

Racing in style : Rosso Corsa, Speed Silver, British Racing Green,Vintage Blue et Speed Yellow ont été les couleurs attribuées aux différentes nations en compétition dans le monde de la course automobile. Pour célébrer le 30e anniversaire du partenariat entre Chopard et Mille Miglia, la Maison présente une nouvelle collection composée de cinq montres Mille Miglia Racing Colors. Une réédition d’une collection historique de Chopard comprenant des cadrans uniques et destinés aux gentlemen drivers et aux collectionneurs. Ils rendent hommage à l’apogée du sport automobile et à une course exclusive, la Mille Miglia, souvent appelée “la corsa la più bella del mondo”.

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

L.U.C Lunar One Pièce phare de la collection L.U.C, la L.U.C Lunar One est désormais proposée dans une nouvelle édition, en série limitée. Le quantième perpétuel à phases de lune astronomiques de Chopard s’habille de platine 950 et d’un cadran soleillé bleu profond.

La grande complication selon L.U.C Lunar Chopard trouve là une exécution rare et précieuse, d’une extrême élégance et frappée du sceau du Poinçon de Genève. Ce quantième perpétuel à grande date et phase de lune concentre toutes les compétences horlogères de Chopard et touche au cœur du sens esthétique de L.U.C. Ce grand classique masculin répond à des règles de symétrie élaborées, de lisibilité optimale, qui lui procurent un équilibre parfait et s’habille, cette année, de platine.

IMPULSE

L .U.C LUNAR ONE TECHNICAL DETAILS (100-piece limited edition) CASE: 950 platinum Total diameter: 43.00 mm Thickness: 11.47 mm Water resistance: 50,00 m Glareproofed sapphire crystal MOVEMENT: Mechanical self-winding: L.U.C 96.13-L Number of components: 355 Number of jewels: 32 Frequency: 28,800 vph (4 Hz) Power reserve: 65 hours Chronometer certified by the COSC DIAL AND HANDS: Rhodiumed hours, minutes, day, month and small seconds hands Day/night and year indicated by white triangles FUNCTIONS AND DISPLAYS: Central display of the hours and minutes Perpetual calendar with day, date, month and leap-year cycle Moon phases appearing in a rotating aperture (orbital moon) at 6 o’clock STRAP AND BUCKLE: Hand-sewn matt blue alligator leather with brown alligator leather inner shell Platinum pin buckle

Happy Sport Pour marquer le 25e anniversaire de l’emblématique montre Happy Sport et pour les femmes en particulier, Chopard présente un nouveau modèle en quatre exécutions qui reflètent la vision de l’entreprise familiale suisse en matière d’indépendance, de modernité et de liberté de mouvement.

Le Happy Sport présente un cadran délicat, couleur pastel avec cinq diamants flottants. Le Happy Sport réunit Haute Horlogerie et Haute Joaillerie. Tous les modèles ont un bracelet en cuir d’alligator.

OCT-NOV 2018

113

GENERAL COLOFONMANAGEMENT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

CxO Magazine is een drietalige uitgave van CxO Europe bvba en verschijnt 6 maal per jaar met een oplage van 20.000 exemplaren.

Het tijdschrift kan bekomen worden via een abonnement aan 140,00 euro excl. BTW, inbegrepen 15% korting op CxO Conferenties.

Het abonnement voor Europa bedraagt 155,00 euro en 170,00 euro buiten Europa.

CxO Magazine est une édition trilingue de CxO Europe sprl qui paraît 6 fois par an avec un tirage à 20.000 exemplaires. On peut se procurer le magazine par une abonnement à 140,00 euros hors TVA qui comprend un rabat de 15% aux conférences de CxO. l’Abonnement pour l’Europe est à 155,00 euros et hors Europe à 170,00 euros.

Jan Callant Hoofdredacteur | Rédacteur en chef Dirk Vermant Uitgever | Editeur – Directeur Kris Van Steen Eindredactie | Coördinatie Sylvie Scherrens Sales Manager Lay-out | Mise en page Bart Callant/Aurel Patru

Raad der Wijzen | Conseil des Sages Fotogalerij van de leden: p. 10-11 Galerie de photos des membres : p. 10-11 Uitgeverij – Redactie – Administratie – Regie | Maison d’éditions – Rédaction – Administration – Régie CxO Europe C. Van Kerckhovenstraat 106, 2880 Bornem Tel.: +32 (0)3 889 52 59 Fax: +32 (0)3 899 03 78 info@cxonet.be www.cxonet.be Redactie | Rédaction Stefaan Bonte, Kim Bracke, Jef Brouwers, Bart Callant, Edouard Coddé, Karis De Decker, Jan De Kimpe, Erwin De Weerdt, Els Jonckheere, Marc Honnay, Bruno Koninck x, Jan Lagast, Jean-Luc Manise, Steve Mertens, Louise Van Hemeldonck, Matthias Vanheerentals, Kris Van Steen, Colin Verhaeghe.

Niets uit deze uitgave mag verveelvuldigd en/of openbaar gemaakt worden zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. De publicitaire aankondigingen vallen niet onder de verantwoordelijk- heid van de uitgever. Ondertekende artikels vallen onder de verantwoordelijkheid van de auteur(s). Feitengegevens in de ‘monthly headlines’ vallen onder de verantwoordelijkheid van de inzender.

Cette édition ne peut pas être re-produite et/ou publiée sans l’auto- risation écrite de l’éditeur.

Les an- nonces publicitaires ne relèvent pas de la responsabilité de l’édi- teur. Les articles signés relèvent de la responsabilité de l’/des auteur(s).

Les faits communiqués dans les ‘monthly headlines’ relèvent de la responsabilité de l’envoyeur.

Fotografie | Photographie & Cover Bart Vercammen Vertalingen | Traductions Fiverr.com

© CxO Europe bvba.

Uitgeversbedrijf CxO Europe is lid van de Unie van de Periodieke Pers / La Maison d’editions CxO Europe est membre de l’Union de la Presse Périodique

Verantwoordelijke uitgever Editeur responsable Dirk Vermant C. Van Kerckhovenstraat 106, B-2880 Bornem e-mail: dirk.vermant@cxonet.be

Lijst vermelde organisaties en bedrijven in deze editie van CXO magazine 361°.....................................................27 ADM...................................................62 Ageas................................................. 22 Agentschap voor Facilitair Management................................. 46 Ahlers............................................... 80 Agoria Netwerk Ondernemen................................71 Amazon.................................... 15-76 Antwerp Management School ........................................32-33-70-93 Aquafin.............................................89 Arcadis..............................................27 Architectenbureau de Jong Gortemaker Algra.....................47 Armstrong (GE Company).. 16 AR-TE................................................47 BAM....................................................27 BASF...................................................58 BASF Antwerpen...................... 46 BMW..................................................50 Bol.com.............................................76 BluePoint Brussels.....................48 Brunel................................................33 Bubble Post.................................103 Casa....................................................71 Chopard.........................................112 Christelijke Mutualiteiten.... 46 Citroën.............................................50 Coca-Cola Services................. 46 Colruyt............................................. 77 Coteng NV............................. 32-33 De Architekten Cie..................50 Deloitte............................................23

114

Desso.................................................16 Domo................................................16 DS Automobiles.................50-51 Enterpreneurial Business Book Club....................... 19-23-99 Ericsson Belux............................. 40 Eurostat............................................36 Facilicom......................................... 22 Federale Verzekering..............43 Fiducré............................................. 25 Flanders Investment & Trade.. ....................................................... 32-37 Fokkema & Partners Architecten....................................50 Freestone....................................... 46 Gartner........................................5-20 Google...................................... 18-19 Groupe PSA..................................50 Guberna...................................38-39 HTC....................................................92 ICC..................................................... 25 Ikea..................................................... 77 IntoApps......................................... 90 ING (België).......................25-102 KBC Private Banking................27 KBC Start-it...................................71 Kodak.................................................15 KPMG.................................................56 KU Leuven..............................23-70 Kuwait Petroleum North West Europe and Q8 Oils...56 Lava Consulting...........................27 Laon Lawyers.............................. 60 Law Square....................................70

Lenovo...........................................106 LG......................................................107 LiCalap..............................................36 Linksys............................................106 Maarsen Groep...........................50 McKinsey....................................... 110 Medialaan....................................... 46 Mercedes.........................................50 Microsift...........................................16 Milo Support................................ 46 NautaDutilh...................................52 Nestlé............................................... 77 Nexxworks....................................16 Nike.................................................... 77 Peugeot.............................................50 Rabo Vastgoedgroep...............50 Record Bank................................. 25 The Reference.............................89 Renault..............................................50 Romulus Worldwide Moving – DK Moves NV..........................32 Philips................................................ 40 Proximus..........................................62 PWC Belgium...............................70 Renmans......................................... 77 Securitas..........................................62 Showpad.......................................103 Sony....................................................92 Sparkcentral................................103 Spectrum......................................108 StoryMe.........................................103 SPS Commerce...........................76 SWP Uitgeverij.........................108 Teamleader.................................103

Telindus............................................62 Thrust........................................22-23 Torfs....................................................76 Universiteit Gent............ 22-102 Unizo...............................................102 UZ Leuven......................................47 VDAB.................................................27 Vlamingen in de Wereld.......32 Vlerick Management School.... ............................................................102 Voka.................................................102 Wolters Kluwer....23-25-27-58

CXONET.BE

A top location for meetings, events & trainings fully equipped meeting rooms modular event rooms outdoor spaces innovative tech tools in-house catering office rental with support services indoor car park

Boulevard A. Reyerslaan 80 B-1030 Brussels T. + 32 706 88 00 infobrussels@bluepoint.be www.bluepoint.be

Filip Williotstraat 9 B-2600 Berchem T. + 32 3 280 45 11 infoantwerpen@bluepoint.be www.bluepoint.be

Boulevard E. De Laveleye 191 B-4020 Liège T. + 32 4 340 35 06 infoliege@bluepoint.be www.bluepoint.be

Betrapt!

Deze slimme parkeerplaats onthoudt uw parkeerkunsten Dankzij een nabijheidssensor en de real time parkeer-app is het gedaan met eindeloos rondjes rijden op zoek naar een vrije plaats.

Meer slimme voorwerpen op thingtalk.be