CxO Magazine - 182 - December/January 2019

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

ISSUE 182 - MAKE & PROCESS EDITION

DEC 2018-JAN 2019

— Enjoy the next level of robot experience, both in Virtual as in Augmented Reality

ŵŶŶ ƚƓƤƓƠƢ ơƢƏƜƒƏƏƠƒ ƠƝƐƝƢƝƞƚƝơơƗƜƕƓƜ ƤƝƝƠ ƒƓ ƗƜƒƣơƢƠƗƓ ŸƓƨƓ ƨȸƜ ƓƓƜƤƝƣƒƗƕ ơƜƓƚ ƙƝơƢƓƜƐƓơƞƏƠƓƜƒ ƓƜ ƔƚƓƦƗƐƓƚ ƗƜ ƐƓơƢƏƏƜƒƓ ƝƔ ƜƗƓƣƥƓ ƞƠƝƒƣƑƢƗƓƚȸƜƓƜ ƢƓ ƗƜƢƓƕƠƓƠƓƜ ŵŶŶ ƆƝƐƝƢơ ƨȸƜ ƨƓƓƠ ƕƓƐƠƣƗƙơƤƠƗƓƜƒƓƚȸƙ ƐƓƢƠƝƣƥƐƏƏƠ ƓƔƔƗƑƗ˼ƜƢ ƝƜƒƓƠƖƝƣƒơƏƠƛ ƏƑƑƣƠƏƏƢ ƓƜ ƥƓƠƙƓƜ 24/24/7 op topsnelheid. Kiest u een ABB Robot dan weet u wat u kiest! abb.com/robotics

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

GENERAL MANAGEMENT EDITORIAL

The person who is least attached to the outcome is most likely to achieve the outcome

STOP FOCUS ON RESULTS

W

e often hear about the importance of goal setting for achieving success of any kind; but is this the only thing you need to achieve your goals?

While having a teleological end point to focus on in the future is always crucial, what you do in the present is absolutely critical in order to get there.

Defining a business strategy is like defining the goals. On the other hand, defining a strategy execution is like defining the process.

Forward-thinking executives continuously monitor strategic catalysts, identify business and operating model changes and embed these changes in the organization through a focused holistic execution process.

Outcome is simply the final score:Who won the game; what numbers came up in a roll of the dice; how high did a stock go. Outcome is the result, regardless of the method used to achieve it. It is not controllable.You can blow on the dice all you want, but whether they come up “seven” is still a function of random luck. Process, on the other hand, is a specific methodology. It is a repeatable approach to any challenge or endeavor, be it business management, construction or medicine or investing. And you can control a process.

What kind of people are outcome-oriented?

Gamblers, many (but not all) sports fans and, of course, speculators.What about the process-oriented people? They include airline pilots, professional sports coaches and long-term investors.

While being focused on a specific result is good, being emotionally attached to it can be bad. When you’re too attached to something, what happens when you don’t achieve it or make it happen? You often get upset, frustrated, disappointed, and often times will give up. This is known as being a dabbler.

A dabbler is the type of person that expects results too fast and depends their level of success purely on whether or not they achieved something. When results come too slow, they throw in the towel to pursue something else that will hopefully give them quicker results. They’re always looking for shortcuts and aren’t willing to fully commit to something and go through the process necessary to achieve

DEC 2018-JAN 2019

Uitgever/ éditeur & directeur Dirk Vermant

what they want.

With any goal that you’re pursuing, there is a process to get there. There are most likely certain skills and habits that you first need to learn and master before you’re capable of producing the result that you want. The process is something that is often ignored, as it takes time and trial and error. There are often failures and many ups and downs during the process. But, what people often don’t understand is that if you master the process, you will easily be able to create the results again and again.

Here’s how to master a process much faster and more precise All studies say the same thing: the process is more important than the result. Once you’re convinced about that, the next question is: how can we execute a process faster and more precise? In other words: how can we learn to master a process?

Whatever you want to learn or want to master, I strongly advise the book The Talent Code of Daniel Coyle. He digs deep into the core of the insatiable desire to become ‘better’. Are genes destiny? Not nearly as much as we think. The Talent Code explains how talent grows in the brain, and how you can grow more of it.

Talent is not creates by genes, it’s something far more interesting. It takes at least to 10,000 hours to master something.That’s a lot of time.The way you practice makes a giant difference in time. Research found this with professional athletes, musicians, or anyone that is really talented at anything. It takes practice. But the way you practice makes the difference. It takes going through the process again and again to have it automated and apart of you. This principle applies to all areas of your life. Fall in love with the process, the results will come.

3

GENERAL MANAGEMENT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

TRUE AI DOESN’T EXIST YET…IT’S AUGMENTED INTELLIGENCE Artificial Intelligence is one of the most popular buzzwords today

While HBO’s Westworld (see picture above) gives us a glimpse at a future where human-like, AI-driven, self-thinking androids are the norm, the truth is we are far from this reality and will not begin to see a world like this for decades – if it even happens at all.

With all the hype surrounding artificial intelligence, it is easy to forget that true AI doesn’t exist yet. Instead companies are leveraging augmented intelligence. Artificial intelligence is easily one of the most popular buzzwords today with even sparking heated debates between prominent tech moguls, Musk and Zuckerburg, on the future of AI. However, one major oversight persists – true artificial intelligence does not exist and will not exist for at least another decade, according to former BoldIQ CEO, Roei Ganzarski.Instead, he suggests, tech companies

claiming to do ‘AI’ actually only provide an augmented intelligence.

While many companies claim to provide “AIdriven” solutions, in reality they’re leveraging machine learning techniques at best, developing what Ganzarski refers to as augmented intelligence.

The field of artificial intelligence goes back a long way, but many consider it was officially born when a group of scientists at Dartmouth College in the US got together for a summer, back in 1956.

Computers had, over the last few decades, come on in incredible leaps and bounds; they could now perform calculations far faster than humans. Optimism, given the incredible progress that had been made, was rational. Genius computer scientist Alan Turing had already mooted the idea of thinking machines just a few years before. The scientists had a fairly

ADVERTEERDERSLIJST ABB p.2 & 65 - Aloa p. 99 - Antwerp DC p.47 & 86 - Bank Nagelmackers p.58 - Bart Vercammen Photoproductions p.19 BeVital.eu p.84 - B&R p.15 & 69 - Combell p.85 - Ford Motor Company p.46 - Fuzer p.79 - G4S p.21 KBC Private Banking p.57 - Proximus p.100 - Shell p.29 - Telenet p.75 - Trendstop p.68 - Volkswagen p.37

4

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

simple idea: intelligence is, after all, just a mathematical process.The human brain was a type of machine.

Pick apart that process, and you can make a machine simulate it.

The problem didn’t seem too hard: the Dartmouth scientists wrote, “We think that a significant advance can be made in one or more of these problems if a carefully selected group of scientists work on it together for a summer.”

This research proposal, by the way, contains one of the earliest uses of the term artificial intelligence.

They had a number of ideas—maybe simulating the human brain’s pattern of neurons could work and teaching machines the abstract rules of human language would be important.

Then there are those that point out we should be worried about AI for other reasons. Just because we can’t say for sure if human-level AI will arrive this century, or never, it doesn’t mean we shouldn’t prepare for the possibility that the optimistic predictors could be correct. We need to ensure

GENERAL MANAGEMENT

that human values are programmed into these algorithms, so that they understand the value of human life and can act in “moral, responsible” ways.

Phil Torres, at the Project for Future Human Flourishing, expressed it well. He points out that if we suddenly decided, as a society, that we had to solve the problem of morality — determine what was right and wrong and feed it into a machine—in the next twenty years…would we even be able to do it?

So, we should take predictions with a grain of salt. Remember, it turned out the problems the AI pioneers foresaw were far more complicated than they anticipated. The same could be true today.

At the same time, we cannot be unprepared. We should understand the risks and take our precautions. When those scientists met in Dartmouth in 1956, they had no idea of the vast, foggy terrain before them. Sixty years later, we still don’t know how much further there is to go, or how far we can go. But we’re going somewhere.

EDITORIAL PARTNERS

DEC 2018-JAN 2019

5

GENERAL MANAGEMENT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Photo2018 © Bart Vercammen

COVER ARTIKEL:

JEF BROUWERS PARALLEL TUSSEN RODE DUIVELS EN BEDRIJFSLEVEN: ‘Tous ensemble’... iedereen belangrijk

24 30 39 General Management 24 Cover Story: Jef Brouwers Parallel tusseb Rode Duivels en bedrijfsleven 27 In the age of disruption, it’s be bold or go home 30 CxO Link in association with Guberna: Evaluation of the Board of Directors: Challenges and Trends

LEADERSHIP FORUM 2018

6

Human Resources 34 Expert Group HR: Thema artikel: Transformation: Weg met het silodenken 36 IBO ofwel functie-specifiek leren 39 Gezond leven is ook gezond eten, bewegen, denken... en slapen 40 CxO for 1 week

48 Facility Management 44 Expert Group FM: Thema artikel: Digital Transformation: Facility management in de ban van iot en imago 48 Wake up call voor bedrijfswagens 50 CxO Link in association with NBN Achieve optimal energy performance through the power of standards

CxO Leadership Forum 2018 12 De invloed van digitalisatie op het bedrijfsleven 16 Masterclass 1: Google ‘appt’ de medische wereld ter hulp 18 Masterclass 1: Googly, votre double gigital 20 Masterclass 2: Wees geïnspireerd maar blijf realistisch!

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

GENERALINHOUDSTAFEL MANAGEMENT

62

58

72

Finance & Legal 54 Expert Group Finance & Legal: Thema artikel: Private Banking: Wealth Management and Private Banking 58 CxO Link in association with Bank Nagelmackers: ‘Change’ in the private banking markt

Logistics & Manufacturing 62 Expert Group Logistics & Manufacturing: Thema artikel: Distribution Evoluties in retail en e-commerce 66 MES and Manufacturing Operations Management

ICT 72

76 78

88

Expert Group ICT Thema artikel: Cybersecurity Trusted Fintech et Digital Security Center Communications unifées: en avant Cloud!

Gadgets in multimedia

Sales & Marketing 82 Expert Group Sales & Marketing Thema artikel: E-commerce Mastering Digital Marketing 87 Looking to improve organisational pricing maturity Duurzaamheid centraal tijdens complete trans88 formatie bij BPost

Impulse

92

Lifestyle of the entrepreneur 92

Oproep ‘Shaping the future work’

94

Op de Boekenplank

95

Gadgets in Multimedia

96

Auto: Honda Civic 1.6 i-DTEC Diesel

DEC 2018-JAN 2019

7

8

President & CEO Belgian Shell S.A.

Gedelegeerd Bestuurder Ackermans & van Haren

CEO Ageas

Bart De Smet

Mark Eyskens Minister van Staat

Prof. dr. Marc De Vos Directeur Itenera Institute Voorzitter Raad van Bestuur Electrolux AB

Ronnie Leten Decaan Antwerp Management School

Paul Matthyssens Gedelegeerd bestuurder Exmar

Nicolas Saverys Gedelegeerd bestuurder Flanders Investment & Trade

Claire Tillekaerts

Voorzitter Raad van Bestuur VRT

Luc Van den Brande

Directeur FOD Sociale Zekerheid

Frank Van Massenhove

Coordinator at the EU Commission

Karel Vinck

Lawyer & Partner Laon

Hedwig Maes

CEO Septentrio

Decaan Vlerick Business School

Paul Cools

Antoon De Proft

Marion Debruyne

Dean Solvay Business School

Philip Vergauwen

CEO VRT

Paul Lembrechts

Country Director Atradius Belux

Christophe Cherry

Directeur Generaal De Lijn

Roger Kesteloot

Country Leader Oracle

Jan Ronsse

Managing Director Robert Half België en Luxemburg

Frédérique Bruggeman

CEO Vicre

Eddy Helsen

COO BAM nv

Luc Hellemans

CEO Actief Interim

Ingrid Lieten

Head of KPMG Adivory

Peter Lauwers

CEO Bpost

Koen Van Gerven

Afgevaardigd Bestuurder VITO

Dirk Fransaer

Managing Director Panasonic Energy Belgium NV

Marc De Baere

Gedelegeerd bestuurder VDAB

Fons Leroy

Managing Partner Mentorprise MPIP

Marleen Smekens

Administrateur Generaal Vlaamse Gemeenschapscommissie

Eric Verrept

CEO Harvest Group

Eric Ignoul

Country Manager ISS

Kris Cloots

Business Unit Director DSV Solutions

Ludo Langen

Managing Director Randstad Belgium

Eddy Annys

CXO EXPERT GROUP GENERAL MANAGEMENT

Marc Decorte

Luc Bertrand

The Board of the Wise is a group of interpreneurs, general managers and directors of SME's, Multinationals and non-profit organisations who decided to join the CxO community.

In both CxO Magazine Print and CxO Weekend the members of the BOard of the Wise are sharing their knowledge and inspiring vision through interviews and articles.

CXO BOARD OF THE WISE RAAD DER WIJZEN MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

CXONET.BE

DEC 2018-JAN 2019

Marc Lambotte

CEO Agoria

Herman Reynders

Gouverneur Provincie Limburg

Tom Meeus

CEO Federale Verzekering

Suzy Costers

Managing Director De Lijn West-Vlaanderen

Nieuw lid

CEO Arcadis Belgium

CEO Atrias

Erelid

Kristof Peperstraete

Frank De Saer

Gouverneur Provincie Vlaams-Brabant

Lodewijk De Witte

Managing Director Altair Global Holding

Véronique Fauconnier

CEO Eandis

Walter Van den Bossche

General Manager Dell

Pascale Van Damme

CEO De Stalen Hand

Wim Hoeckman

Managing Director G4S Belgium & Luxemburg

Jean-Paul Van Avermaet

...

...

Zaakvoerder OTRI Management Services

Peter Willems

Gouverneur Provincie Antwerpen

Cathy Berx

CEO Deloitte Belgium

Piet Vandendriessche

CEO Atlantae

Patrick Van Lijsebetten

Managing Director Wunderman

Erwin Jansen

Managing Director Acerta Consult

Chris Wuytens

Gedelegeerd Bestuurder Group NDLE Automation

Fabienne Verbeek

Managing Director Ryhove

Peter Leyman

CEO DATEX-CKV-Goffi n Kredieten

Rudi Deruytter

KVAB Lid Klasse Technische Wetenschappen

Willy Van Overschée

Partner Moore Stephens Belgium

Dirk Roelens

Gedelegeerd Bestuurder/Founder 361°

Isabelle Hoebrechts

Founder Coteng NV

Hans Verrijcken

CEO Brunel Consultants

Sandra Schuerewegen

Voorzitter-President Stichting ‘Vlamingen in de Wereld’

Eddy Bonne

Chairman of the Executive Committee NBN

Johan Haelterman

CEO Agidens International

Geert Stienen

Algemeen Directeur The Reference

Anja Capelle

Voorzitter ALIVE Dialogue

Katharina Müllen

General Manager Faculty Club Leuven

Peter Herbiest

Gedelgeerd Bestuurder BECI

Olivier Willockx

CEO Koningin Elisabeth Instituut

Gerd Callewaert

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS RAAD DER WIJZEN

9

CXONET.BE

Donovan Van Bouwel

Financieel Manager Bovin Beton

CFO Randstad Group Belux

CFO EOC Belgium

CFO Esselte

Bruno Thollebeke

Patrick Descamps

Guy De Roover

Head of Department Invest FIT

Marc Van Gastel

CFO Van Laere

Rudi De Winter

Team Leader Facility Medialaan

Stijn Van den Acker

Ann Troch

EFM Operational Leader CBRE GWS

Peter Sterckx

Facility Manager BASF

Dirk Vermeiren

Logistics Manager RKW Hyplast nv

Barry Callebaut

Nico Vandaele

Erik Chabot

Business Unit Manager Logistics Honda Europe

Stefaan Vandriessche

Vice President Atlas Copco Airpower nv Oilfree Air Division

Ass. Prof.

Vlerick Business School

Prof. Dr. KU Leuven

Mike Callens

Robert Boute

Financieel Directeur Verhoestraete Metalen

Guido Vanhalst

CFO ISS Facility Services

Frank Geelen

Directeur facilitaire diensten Provinciebestuur Antwerpen

Koen Van Haelst

Commercial Manager Marsh

Paul Vermeylen

VP Belgium PICS

Suzy Costers

CFO Newell Rubbermate

Robert Hoeckx

Lead Buyer Antwerp Monsanto Europe

Nicolas De Backer

HR Director VITO

Agnes Bosmans

CFO Waterleau

Filips Hostyn

Global CFO Securitas Group

Bart Adam

Facilities Manager Coca-Cola Enterprises Belgium

Sébastien Berlanger

Logistic Manager AZ Groeninghe

Lieven Deproost

Joachim Decock

HR & Facilities Director Kuwait Petroleum North West Europe and Q8 Oils

Financieel directeur Aveve

Luc Janssens

Professor UGent

Rudy Aernoudt

Diensthoofd Aankoop & Logistiek Christelijke Mutualiteiten

Evert Boeykens

Nationaal Voorzitter OTM

Lennart Heip

Docent en academisch verantw.

HRM AMS

Prof. dr.

Peggy De Prins

Hoogleraar KU Leuven Campus Brussel

Johan Lambrecht

Financieel Directeur Westlandia

Philippe Baert

Facility Manager Atlas Copco

Theo Casteels

Customer Service Operations Manager EMEA 3M

Catherine Hellebaut

HR Country Lead Belgium Luxembourg DXC Technologies

Ann De Ryck

CFO Ondernemingen Jan De Nul

Paul Lievens

CFO Gosselin Group

Erik Boone

Building Infrastructure Manager The Brussels Airport Company

Stephane De Klerck

President VIB

Jos Marinus

CXO EXPERT GROUPS

FACILITY MANAGEMENT FINANCE & LEGAL

10

HUMAN RESOURCES

Ass. Prof. of HRM Director part-time MBA programme Vlerick Bus. School

Koen Dewettinck

Directeur Financieren Aquafi n

Johan Maes

CFO AZ Sint-Lucas

Gerd Callewaert

Administrateur generaal Agentschap voor Facilitair Management

Frank Geets

Markt & Distributie Manager Hospidex

Frederik Pieck

HR Dept. Director McDonalds Belgium

Sabine Gekiere

Financieel Directeur De Ster

Tim Nederhand

Finance & Administration Manager Benelux Vitra Belgium

Jeroen Cludts

Facility Manager Water-Link

Rudy Lauwers

VP Telenet Procurement & Supply Chain

Marc Slegers

General Manager Human Resources Komatsu

Frank Heuts

Ass. Prof. of Acc. & Control Partner of Vlerick Business School

Regine Slagmulder

Finance Director Belg. & Luxemb.

Fujtsu Techn.

Solutions

Sylvain dal Vecchio

Facility, Property & Technical Manager PMV

Geert Mertens

Prof. AMS & Futurist

Alex Van Breedam

EXPERT GROUP MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

LOGISTICS & MANUFACTURING

DEC 2018-JAN 2019

Professor of Marketing Partner of Vlerick Business School

Jan Vroemans

Emea Sr Strategic Alliance Director Oracle

Annick Verhalle

Nieuw lid

IT Manager Arteco - Total België

Erelid

Christiaan Polet

Departementshoofd ICT - UZ Gent

Christiaan Peeters

Director Marketing & Strategy Benelux TNT Belgium

Steve Muylle

Dirk Momont

Marketing manager Jaguar Land Rover Belux

HR en DEvelopment Directeur Medina Groep

HR Manager Atlas Copco

ICT

CIO TVH - Thermote & Vanhalst

Kalman Tiboldi

Directeur du Marketing de la Mobilité durable TEC

Stéphane Thiery

Pascale Van Hoecke

Kristian Vandenhoudt

Patrick Muylle

Directeur personeel en organisatie Campina Belgium

Johan Van Den Broeck Exec VP Commercial VYNOVA

Johan Vanden Bergh Marketing Manager KIA Motors Belgium

CIO Umicore

Patrick Vermeulen

VP CIO Wabco Europe

Chief Digital and Information Offi cer Port of Antwerp

Erwin Verstraelen

General Manager European IT Komatsu Europe

Chris Borremans

HR Director KPMG

Hoogleraar KU Leuven

Peter Bal

Wouter Van Linden

Geert Van Hootegem

Ass. Prof. of Man. Information Systelms Partner Vlerick Bus. School

Stijn Viaene

IT Manager Accor Hotels Belgium

Jan Buys

Man. Corp. Comm. & Marketing Belux Atradius Credit Insurance

Patrick Van der Avert

Corporate HR Manager Egemin

Ann Verhoeven

Manager IT Services and Bus. Processes Tiense Suikerraffi naderij

Geert Christiaens

Head Of Business Developm. IDM Belg. & Luxemb.

ATOS

Danny Vande Vyver

HR Director Asco Industries

Vicky Welvaert

SALES & MARKETING Director Knowlegde & Research AMS

Prof. dr.

Steven De Haes

Sales Director Belux Unify Communications

Peter Van Eycken

CIO Sonanca

Jeroen De Rycke

Marketing manager Gosselin Group

Anne Van Gils

Commercieel Directeur Arteel Recognition Solutions

Nathalie Arteel

Guy Claes

Chief Information Offi cer VDAB

Jan Dobbenie

Marketing Communication Manager Bekaert

Ward Van Rijckeghem

Marketing & Communication Manager Facilicom Services Group Belgium

Professor KU Leuven

Christophe Huygens

Sales Manager Ricoh Belgium

Steven Vansnick

Marketing Manager Siemens

Jurgen De Wever

ICT Operations Manager Jan De Nul Dredging N.V.

Nick Ketels

Head of Product Management Bpost

Geert Verbelen

Head of Strategy, Business Development an Operations Engie

Nathalie Dewulf

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS EXPERT GROUP

11

CXO LEADERSHIP FORUM

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Tablemasters laten hun licht schijnen op digitalisering binnen organisaties — door Bart Callant

DE INVLOED VAN DIGITALISATIE OP HET BEDRIJFSLEVEN In de aanloop naar het CxO Leadership Forum spraken we in de Tech.lounge van BluePoint in Brussel met een aantal van de tablemasters. Onderwerp was uiteraard de digitalisering en de invloed ervan op bedrijven en organisaties. In een eerste ronde zaten Hans Verrijcken, Ward Van Rijckeghem, Kris Cloots, Kristof Peperstraete en Mieke Loncke rond de tafel. Zij gaven hun persoonlijke visie op digitalisering in de ondernemerswereld.

D

igitalisering is niet nieuw. Reeds jarenlang loopt dit proces doorheen onze ondernemingen en daarbuiten. Niet alleen de aanbieder, maar ook de klant wordt ertoe aangezet de scoop op steeds nieuwe technieken open te houden, met de nodige aandacht voor de gevolgen op personeel, klant en organisatie.

Digitalisering: stimulans of remming?

Ward Van Rijckeghem (WVR): “Digitalisatie kan je zien als een stimulans om anders te gaan werken.

De klant is natuurlijk het centrale punt. Zit die klant wel te wachten op de vernieuwing die je wil doorvoeren? Voelt die klant de behoefte? Kan je de klant overtuigen van mee te stappen in een nieuw proces, in een nieuwe mogelijkheid? Eén voor één vragen die moeten beantwoord worden in het kader van het al dan niet doorvoeren van vernieuwingen in het kader van de digitalisatie. Daarnaast komt het erop aan om als organisatie ook bepaalde stappen te durven zetten en zo de klant mee te betrekken in het proces.”

Kris Cloots (KC): “Het internationale karakter van een onderneming helpt uiteraard voor het bepalen van de snelheid waarmee digitalisatie kan doorgevoerd worden. De facilitaire sector is niet de meest innovatieve sector geweest. Alles draaide rond planned maintenance. Met de snelle ontwikkeling van de technologie en het beschikbaar hebben en kunnen exploiteren van enorme hoeveelheden data, kunnen we onze manier van werken optimaliseren.

We kunnen nu proactief gaan meedenken en gaan werken, daar waar dat nog niet zo lang geleden vooral een reactief gebeuren was. De schaalgrootte van een onderneming zorgt natuurlijk voor extra mogelijkheden. Een kleine locale onderneming loopt

daar snel tegen haar limieten aan. De grote uitdaging is ook om je werknemers – in de sector vaak minder jong – met deze digitalisatie te laten omgaan. Ook voor hen is dat niet evident.”

Kristof Peperstraete (KP): “Digitalisering moet je zien als een stimulans om jezelf en jouw klant te helpen en zichzelf te laten verbeteren. Het is ook belangrijk dat de klant van je klant ook meegaat.

Als het verhaal stopt bij je klant, dan verliest de noodzaak aan waarde. Digitalisatie is een proces dat in beide richtingen duidelijk moet aangeven wat kan en niet kan, maar vooral wat voor verbetering voor iedereen kan zorgen. Daar moet je steeds meer op inspelen en een trigger uitzetten zodat het hele digitaliseringsproces niet stilvalt. De concurrentie is daarvoor een belangrijke waardemeter, als je de proporties van de organisaties in acht neemt.”

Ethiek, security en concurrentie Hans Verrijcken (HV): “Ethiek en security zijn twee essentiële elementen in het proces van de digitalisering, dat niet langer lineair gaat. Digitalisering gaat nu exponentieel en is heel uitdagend en veelbelovend. Daardoor zijn een aantal spelregels noodzakelijk, zowel op het vlak van toegelaten gebruik van deze gegevens als op het vlak van beveiliging ervan. En dat begint al bij jezelf. Informatie wordt vaak heel makkelijk bereikbaar en je eigen sector kijkt mee. Hoe voorzichtiger je er zelf mee omspringt, hoe groter de kans dat je de gevoelige informatie kan afschermen. Daarnaast is er ook een degelijk wettelijk kader nodig. Op dit ogenblik bestaat er al heel wat wetgeving zoals onder andere GDPR, maar niet alle data zijn gecoverd. Zo is er geen enkele wetgeving die data rond menselijk DNA beschermt. Het grote werk is om de wetgeving aan te passen gelijklopend met de snelheid waarmee extra data ter beschikking komt.”

LEADERSHIP FORUM 2018 CxO Magazine deelt exclusieve content van het CxO Leadershipforum van 04/09/2018 te Brussel

12

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

WVR: “Zaken als GDPR lijken voor medewerkers binnen een bedrijf misschien een ietwat abstract gegeven, maar kwestie is het direct concreet te maken voor hen. Neem nu een vakbeurs, waar businesscards uitwisselen de gewoonte is. In principe zou op dat eigenste moment reeds moeten gecheckt worden of je die gegevens achteraf mag gebruiken voor communicatie. Wat niet echt praktisch is.

Bovendien moet je daar dan een concreet bewijs van hebben. Daarom is het uitwerken van een heldere procedure ook voor dat soort operationele zaken van belang.Want voor je het weet kan je een claim aan je been hebben omdat er achteloos mee omgegaan wordt..”

KC: “Dat er een wettelijk kader moest komen, leek me niet meer dan normaal. Deze data zijn nu éénmaal ter beschikking en misbruik ervan loert om de hoek. Alleen moet je binnen de proporties van het redelijke blijven. Als je een businesscard aan iemand geeft, betekent dat toch dat je wil gecontacteerd worden. Daarvoor lijkt me extra toestemming onnodig. Ook de gangbare gebruiken en de huidige gevoeligheden spelen een belangrijke rol. Vandaag ga je bijvoorbeeld na hoeveel mensen er in een bedrijfsgebouw aanwezig zijn. Die data kunnen simpel uitgebreid worden om te weten wie waar in het bedrijf aanwezig is. Voor het ogenblik is dat nog een brug te ver in het kader van de bescherming van de privacy, maar niets zegt dat dit in de toekomst niet mogelijk is.”

KP:”Wat de concurrentie betreft mogen we stellen dat de digitalisatie een aansporing moet zijn tot samenwerking. Vroeger werden de gegevens die werden verzameld, beschouwd als zowat persoonlijk bezit. Data zijn iets waard en eigenaar ervan zijn, betekent wel iets. Het gaat er echter om wat je met die data doet. Daar zouden we nog meer moeten kunnen komen tot samenwerkingen tussen eigenaars van die data (platformen maken, partnerships maken) om samen iets te bieden dat waarde levert, eventueel over sectoren heen.”

CXO LEADERSHIP FORUM

Mieke Loncke (ML): “De omvang van het bedrijf speelt een belangrijke rol in hoe je data gaat afschermen en beveiligen. Een éénmanszaak zal andere regels hanteren in vergelijking met grote bedrijven of multinationals. Voor mij is het echter belangrijk dat bedrijven eens in eigen boezem gaan kijken en nagaan hoe ze nu met data omspringen.

Niet zelden zie je in grote bedrijven dat er op zich weinig aandacht wordt aan besteed. Het normale gebeuren van nu geraakt voorbijgestreefd en zal moeten plaatsmaken voor het nieuwe normaal van morgen. De eerste stap ligt daar echter intern en moet terdege aangepakt worden.”

Nieuwe businessrules en opportuniteiten KC: “Meegaan in de digitalisatie en de nieuwe middelen, is vaak niet zo moeilijk, zeker niet voor de bedrijven die over de financiële middelen beschikken. Toch moet je alles in een breder kader zien.

Dankzij de digitalisatie kan je toelaten dat werknemers van op afstand gaan werken. Als bedrijf moet je echter wel zorgen dat er een policy daaromtrent is want anders loopt het gegarandeerd fout. Een businessregel die nieuw, maar wel noodzakelijk is.”

HV: “Een automatische terugkoppeling van de ervaringen van de gebruiker (gebruiksgemak, problemen, vragen, aanbevelingen...) naar de fabrikant, is één van de belangrijkste uitdagingen. De userexperience koppelen aan artifiële intelligentie kan aanleiding geven tot een continu verbeterproces bij de fabrikant.”

KP: “Het is belangrijk dat iedereen mee is in de businesstransformatie. Digitalisering is daar een component van. Taken zullen veranderen, overgenomen worden door een computer,... Dat besef in een organisatie krijgen is een belangrijke schakel.”

ML: “Technologie en digitalisatie zijn middelen maar geen doel op zich. Business moet daar nog steeds de driver in zijn wil alles onder controle blijven en optimaal kunnen verlopen.”

LLEADERSHIP EADERSHIP FFORUM ORUM 22018 018

Deelnemers aan het rondetafelgesprek (v.l.n.r.): Hans Verrijcken (Coteng), Ward Van Rijckeghem (Bekaert NV), Kris Cloots (ISS Facility Services NV), Kristof Peperstraete (Arcadis Belgium NV) en Mieke Loncke (Milo Support).

CxO Magazine deelt exclusieve content van het CxO Leadershipforum van 04/09/2018 te Brussel

DEC 2018-JAN 2019

13

CXO LEADERSHIP FORUM

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

LEADERSHIP FORUM 2018 The CxO Leadership Forum inspires CxOs to invest a part of their precious time in sharing best practices and lessons learned.

CxO facilitates leaders with unique peer learning. We support their common mission to build better and stronger Belgian organizations. Join us on 3 September 2019 for the 12th edition of the CxO Leadership Forum @ the inspirational BluePoint Premises of Agoria Real Estate in Brussels. Be prepared for a warm welcome.

14

CXONET.BE

Hal 1 stand 42

Visit us!

MORE TOUCH. MORE PC. MORE POWER. www.br-automation.com/multitouch

< < < < < < < < <

Automation Panel | Panel PC | Automation PC Multi-touch | Single-touch Widescreen | 4:3 Landscape | Portrait Support arm | Cabinet | Stainless steel Any combination possible Smart Display Link 3 | 100 m Intel Core i3 | i5 | i7 | Xeon Intel Atom Bay Trail

CXO LEADERSHIP FORUM

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Masterclass 1 – CxO Feed Forward Think Tank — door Eduard Coddé

GOOGLE ‘APPT’ DE MEDISCHE WERELD TER HULP Opzet van de brainstormoefening was dat de deelnemers een nieuw product bedenken dat in de nabije toekomst door Google gecommercialiseerd kan worden en waarvan ze verwachten dat het als bijzonder zinvol zal worden ervaren door een grote gebruikersgroep.

B

innen een tijdslot van 3 minuten moesten de deelnemers hun ideeën voorstellen aan de tafelgenoten, waarna één productidee zou worden weerhouden.

Hans Vets (Gumption) stelde een context gerelateerde stem-stem vertaalhulp voor. Opzet is een simultaanvertaling in real time tijdens een gesprek, waarbij de vertaling met het eigen stemgeluid wordt gecommuniceerd naar de gesprekspartner.

Nanou Pauwels (Wolter Kluwers Opleidingen) zag een groot potentieel voor het ontwikkelen van artificiële intelligentie die in staat zou moeten zijn om het volledige agendabeheer over te nemen, inclusief het maken van afspraken.

Voor Marleen Smekens (Mentorprise) was het objectief om iedereen, van alle leeftijden en wereldwijd, de weg naar Google te tonen. Google als universeel platform leren kennen, opleiding verzekeren en het interactief verbeteren werden op de wensenlijst geplaatst.

Rina de Reys (InQuest België) zag behoefte aan het beter structureren van de wereldwijde webcontent. Het snel terugvinden van wat er rond welk thema bestaat en een overzicht van welke websites al in het verleden bezocht werden, bieden voordelen voor het gebruik van het internet als open informatiebron.

Table master Paul Cools (La-On) wees erop dat Google niets specifiek te bieden heeft voor de medische wereld. Een medische database lijkt dan ook wenselijk, met adressen waar medicatie (veilig) verkrijgbaar is, het internationaal uitwisselen van ervaringen met medicaties door artsen en patiënten, het verwijzen naar gerichte medische hulp volgens pathologiebeschrijvingen, enz.

Snel akkoord, veel vraagtekens De deelnemers rond de tafel konden zich snel vinden in voorstel dat zich richt op de medische wereld. Het snelle en vrijwel unanieme akkoord ging echter ook gepaard met veel vraagtekens en discussie.

Zowat vanzelfsprekend was er de twijfel over het medisch geheim en heel specifiek over de geloofwaardigheid van de gebundelde informatie. En zelfs wanneer de informatie een grote graad van correctheid insluit, rijst de vraag hoe breed ze toepasbaar is. Patiënten met eenzelfde pathologie zijn verschillend per continent en per land, waardoor een aanbeveling voor medische begeleiding zich niet eenvoudigweg algemeen laat toepassen. Monitoring door medische ervaren experten werd dan ook al vlug vanuit de deelnemers naar voor geschoven.

Gezonde kritische houding Brainstorming rond een nieuw product zoals hier uitgelokt, gaat vooreerst gepaard met spontaan enthousiasme, waarna de kennis van de mensen rond de tafel aanleiding geeft tot een flinke portie kritische afwegingen en tegenwerpingen.

Zo blijkt het idee van ‘Digital Twin’ te leven aan het UZ Gent. Het betreft een digitale kopie van jezelf, waarin tal van informatie gebundeld zit zoals het digitale medisch dossier, je DNA,… De gebundelde informatie wordt anoniem bewaard na het overlijden van de persoon.

Marleen Smekens (Mentorprise) benadrukt de noodzakelijkheid om experten te betrekken als conditio sine qua non om de geloofwaardigheid tegenover de medische wereld te garanderen.

Zij ziet ook nut in het ter beschikking stellen van DNA-gegevens uit bepaalde cases of in tijd beperkt voor derde partijen als juridische diensten

LEADERSHIP FORUM 2018 CxO Magazine deelt exclusieve content van het CxO Leadershipforum van 04/09/2018 te Brussel

16

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

of verzekeringsmaatschappijen.

Paul Cools ziet de app als een zinvolle tool om evenwaardige medische zorgen voor alle mensen wereldwijd toegankelijk te maken.

De app laat ook toe om simulaties uit te voeren waarmee het eigen risico op bepaalde ziekten zich laat voorspellen, inclusief de evolutie van de pathologie(en).

Eindronde Uit de verschillende voorstellen die door de tafels werden ontwikkeld, werd ‘Google MIND’ geselecteerd als de ‘heruitvinding van het onderwijs’.

‘Google MIND’ helpt onderwijs ‘on demand’ aan te reiken, voorziet in ‘education profiling’, het uitzoeken van opleiding(en) aangepast aan het talent en voorkennis van de gebruiker.

Virtual reality klassen, ‘educational gaming’ (leren met mislukkingen, maar zonder schade), carrièreplanning volgens persoonlijk profiel, zijn geciteerde mogelijkheden die deel kunnen uitmaken van het binnen de ‘Google feed forward think tank’ bedachte toekomstige product.

Photo2018 © Bart Vercammen

Creativiteit realistisch kaderen Vanuit de discussies aan tafel blijkt al snel dat de inhoud van de app haast eindeloos kan uitgroeien.

Medische profielen, ziekten, behandelingen, resultaten van de behandelingen met hun slaagkansen op genezing, tot zelfs het ‘3D printen’ van organen werden vooruitgeschoven.

Marleen Smekens (Mentorprise) en Hans Vets (Gumption) wezen op het gevaar van het samengaan van medische informatie en commerciële belangen op eenzelfde platform. Om de app tot waardevol instrument te maken is een veelheid aan informatie nodig. Particulieren / patiënten die daartoe bijdragen met hun persoonlijke gegevens zouden daar ook voordeel moeten kunnen uithalen.

Een gevaar voor overwicht vanuit de farmaceutische industrie is reëel.

CXO LEADERSHIP FORUM

Aan de tafel ‘Barack Obama’ gingen (v.l.n.r.) Rina de Reys (InQuest België), tablemaster Paul Cools (La-On), Marleen Smekens (Mentorprise), Nanou Pauwels (Wolter Kluwers Opleidingen) en Hans Vets (Gumption) helemaal op in het bedenken van een nieuwe Google-service.

LEADERSHIP FORUM 2018 CxO Magazine deelt exclusieve content van het CxO Leadershipforum van 04/09/2018 te Brussel

DEC 2018-JAN 2019

17

CXO LEADERSHIP FORUM

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Masterclass 1 – CxO Feed Forward Think Tank — par Jean-Luc Manise

GOOGLY, VOTRE DOUBLE DIGITAL Trois minutes de brainstorming pour imaginer un nouveau service révolutionnaire proposé par Google, un quart d’heure pour travailler sur la meilleure idée et convaincre” C’est l’un des exercices jubilatoires organisé sous forme de MasterClass lors du CXO Leadership Forum 2018 qui s’est tenu dans les salons du Blue Point Brussels le 4 septembre dernier” Il s’appellera Googly et deviendra votre indispensable jumeau numérique !

A

utour de la table animée et modérée avec le brio et l’humour qu’on lui connaît par Suzy Costers (De Lijn) : Karel Lodewyck Lefere (TomorrowLab), Jacqueline De Maeghd (Ausy), Eric Bauwenlinck (Mastervoice), Herman Snykers (Oracle) et Jaak Geens (Geens”com) Pôle d’expertise à la demande Après Google Maps, Google Earth ou Google Actualité, Google s’apprête à lancer Chat, un nouveau service qui veut révolutionner le SMS. Et s’il y avait moyen de faire mieux? Réunis pour l’occasion par CXO Europe dans le siège central d’Agoria, le Think Tank Google a carte blanche. Les idées fusent autour de la table. Une plate-forme internationale à réalité augmentée qui met à disposition des experts ou plutôt “un pôle d’expertise macro économique disponible à la demande ‘as a service’?” Google vient d’annoncer l’optimisation de son moteur de recherche pour ses applications Google Flights et Google Trips. Et si on mettait au point une extension de Car Sharing, avec un scoring d’appréciation de la qualité du véhicule par les utilisateurs?

Services de mobilité Jaak Geens: “Sur mon smartphone, j’ai accès, en fonction de la zone où je me trouve, à la liste et aux informations détaillées concernant les véhicules disponibles en mode car sharing. J’ai accès à des données pratiques comme où trouver la clé pour déverrouiller la voiture ou la trappe à carburant, où se trouve le manuel d’utilisation, comment on règle le GPS ou la radio. Bien sûr, tout cela est couplé à des informations géolocalisées en temps réel: état

du trafic, météo mais surtout, on a accès à un système de scoring en fonction de l’évaluation laissée par les autres utilisateurs. Le plus difficile, c’est de voir comme on reste en conformité avec le respect de la vie privée.” “Il faut voir”, s’interroge Herman, “comment on met la base de données en conformité avec le RGPDR .” “Il faudrait également”, ajoute Karel, “inclure dans le portail d’autres moyens de transport, comme le vélo.”

Google Harmony Et pourquoi pas, à l’heure de l’omniprésence du Smartphone et des réseaux sociaux, imaginer une “Mood application”, un portail proposant différents services personnels, voire intimes, à ses utilisateurs” Jacqueline: “Google Harmony, c’est une plate-forme de contact en réalité augmentée qui permet aux gens d’être plus harmonieux dans le monde”.

Notre groupe d’expert a planché sur différentes applications qui vont en ce sens. Par exemple celle de l’humeur, qui vous permet de savoir dans quel état d’esprit se trouvent vos interlocuteurs et ceux présents dans la salle, lors d’un cocktail ou d’un colloque. Il vous suggère également celles avec qui, normalement, vous devriez spontanément en sentir en empathie. Cela permet d’économiser du temps, de l’énergie et d’éviter l’irritation. D’autres applications encore comme une base de données de services de proximité à la demande pour les seniors ou d’informations géolocalisées sur les quartiers et les bâtiments qu’on traverse en se déplaçant.”

Googly, your digital twin !

Il ne reste plus quelques minutes encore. Suzy opère la synthèse du projet. Le service fera écarquiller les yeux de ses utilisateurs. Il s’appellera

LEADERSHIP FORUM 2018 CxO Magazine deelt exclusieve content van het CxO Leadershipforum van 04/09/2018 te Brussel

18

CXONET.BE

CXO LEADERSHIP FORUM

Photo2018 © Bart Vercammen

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Table ‘Angela Merkel’: “Googly permet de détecter les personnes avec qui on se sentira spontanément et naturellement en harmonie.”

donc Googly. Il deviendra indispensable, sorte de double numérique. Le slogan sera dès lors: ‘Googly, your digital Twin!’ Suzy: “Il s’agit d’un portail de services de proximité à réalité augmentée comprenant un assistant personnel tout en un, des services de

mobilité, notamment le car et cycle sharing, des services de liens sociaux harmonieux et une plate-forme en ligne d’expertise à la demande. Nos experts n’ont plus qu’à aller frapper à la porte du géant de Mountain pour négocier leurs royalties...”

LEADERSHIP FORUM 2018 CxO Magazine deelt exclusieve content van het CxO Leadershipforum van 04/09/2018 te Brussel

DEC 2018-JAN 2019

19

CXO LEADERSHIP FORUM

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Masterclass 2 - New service design principles in the digital age — door Kris Van Steen

WEES GEÏNSPIREERD MAAR BLIJF REALISTISCH! De klantrelatie is vandaag een top prioriteit. Digitalisering en automatisering bieden nieuwe kansen aan elke onderneming om zich te onderscheiden op basis van digitale, superieure en gepersonaliseerde dienstverlening aan elke klant. Ontwikkeling en uitvoering van nieuwe services zullen dan ook moeten voldoen aan nieuwe vereisten. Ook bestaande businessmodellen zullen sneller dan ooit vernieuwd moeten worden. Toch is de individuele klant/gebruiker meer dan ooit het vertrekpunt en de gids in de ontwikkeling en de uitvoering van de dienstverlening.

C

hris Delvaux: “Heel veel – vaak grote - organisaties zien misschien nog onvoldoende potentieel in digitalisering om hun service te verbeteren.Vooral hiërarchisch gestructureerde bedrijven worstelen daar het hardst mee.Veel hangt ook af of er al een ‘service driven cultuur’ is geactiveerd in zo’n organisatie. Service driven, dat betekent anders omgaan met klanten, maar ook met interne medewerkers en leidinggevenden. Ze meer verantwoordelijkheden geven zodat beslissingen sneller genomen kunnen worden.”

Lege stoel “De winnaars van de toekomst zullen die organisaties zijn die de ideale combinatie maken tussen digitaal en menselijk.” zegt Delvaux. “Hoe meer we de opportuniteit zien van digitalisering, hoe meer we ook naar persoonlijke service op maat gaan.

De klant en de beleving van de klant staan daarin centraal. Bij Amazon.com bijvoorbeeld staat er in elke vergadering een lege stoel. De ‘stoel van de klant’. Amazon.com is maar één succesvol voorbeeld van sterke klantenservice door digitalisering.

De ‘Coolblues’, ‘We Chat’s’, ‘Airbnb’s’ … van deze wereld worden alsmaar talrijker.

Ze zijn één voor één: – Customer driven; – Groei- en schaalbaar (focus op lange termijn); – Waardevol voor klant; – Digitaal en geautomatiseerd; – Geconnecteerd met perfecte partners; – Lean en interactief;

– Gebaseerd op een businessmodel; – Rendabel en er is commercialiseringspotentieel; – Holistisch, tastbaar.

Blijf geïnspireerd “Wees geïnspireerd maar blijf realistisch!” geeft Chris Delvaux mee. “Begin van waar je staat op dit moment.Van wat je mensen kunnen.Van wat je eigen ambitie is op directieniveau om met digitalisatie en serviceverlening aan de slag te gaan en eens de service is ontwikkeld… walk your talk! Zorg dat de service en de cultuur geïmplementeerd kunnen worden. We kunnen fantastische dingen ontwikkelen, maar ze zijn alleen nuttig als ze ook dagdagelijks worden gerealiseerd voor de klant. Is een slogan van Jeffrey P. Bezos, de CEO van Amazon.”, besluit Chris Delvaux.

Case / business game Chris Delvaux schotelde tijdens het CXOLeadershipforum de deelnemers een case van een verouderd ziekenhuis voor waar volgende herkenbare problematieken zich stellen: 1.

Gebrek aan informatie lange wachtrijen 2.

Ziekenhuishuiskamers hebben enorm potentieel als het gaat om digitalisering 3.

Personeel is overwerkt en heel wat routinetaken – menselijke fouten die gemaakt worden 4.

Zorg is eerder curatief (genezen te worden) hoe naar preventieve organisatie 5.

Hoe kan vanuit het standpunt van patient, leverancier, directie een transformatie gemaakt worden naar een pro actieve service verlener via digitalisering?

LEADERSHIP FORUM 2018 CxO Magazine deelt exclusieve content van het CxO Leadershipforum van 04/09/2018 te Brussel

20

CXONET.BE

CXO LEADERSHIP FORUM

Photo2018 © Bart Vercammen

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

De tafel ‘Christine Lagarde’ onder leiding van tablemasters Claire Tillekaerts en Ward van Rijckeghem namen het standpunt van de patiënt in om zo de waarde en de noodzaak van de digitalisatie in de ziekenhuisomgeving aan de kaak te stellen.

Preventief De Christine Lagarde-tafel met Claire Tillekaerts (FIT) en Ward Van Rijckegem (Bekaert) als tablemasters koos voor de laatste invalshoek.Vanuit het standpunt van de patiënt. En vanuit de vaststelling dat zorg in het ziekenhuis, - de naam zegt het zelf – eerder gericht is op het genezen van zieke mensen, dan voorkomen. Of hoe digitalisatie en innovatie kan bijdragen aan preventieve organisatie van de gezondheidszorg.

Via AI, bvb. sensortechnologie, wordt een app ontwikkeld die preventief werkt. Sensortechnologie levert gegevens aan databases waarin ook de historiek van de patiënt is opgenomen, waarin de voorschriften van behandelende artsen zijn opgenomen, waarin familiehistoriek is opgenomen…

Alle mogelijke medische gegevens worden samengebracht. Bepaalde aandoeningen kunnen snel

gedetecteerd worden of voorspeld. De patiënt is in staat om preventief handelingen te stellen, wordt na het ontslag uit het ziekenhuis perfect gemonitord en opgevolgd. Er is mogelijkheid tot 24/7 persoonlijke en digitale consultatie/interactie met dokters, kinesisten, of andere spelers in het proces.

Verdienmodel / innovatie De bedenking is er wel dat dit eigenlijk een totaal ander businessmodel/verdienmodel vraagt.

Het oude Chinese idee waarbij een dokter betaald wordt als de patiënt genezen is. Hoe minder volk in het hospitaal hoe meer je als dokter verdient. Inzet op preventie, niet op genezen. Dat is een totaal ander verdienmodel. In dit geval verhinderd het huidige verdienmodel in de Belgische gezondheidszorg innovatie.

Security & Hospitality Solutions | Secure Technology Solutions | Cash Solutions | Safety Solutions | Aviation & Logistic Solutions | Training & Consultancy Solutions | Care & Justice Solutions www.g4s.be

Aut. SPF. de l’Int. - Verg. FOD. Binn. Zaken 16.1066.11 (05.05.2012)

WEES GERUST. WIJ ZORGEN VOOR UW VEILIGHEID.

LEADERSHIP FORUM 2018 CxO Magazine deelt exclusieve content van het CxO Leadershipforum van 04/09/2018 te Brussel

DEC 2018-JAN 2019

21

Jef Brouwers Sportpsycholoog mede-oprichter van TICkA

24

30 31

Parallel tussen Rode Duivels en bedrijfsleven: ‘Tous ensemble’… iedereen belangrijk Exclusief interview met Jef Brouwers, sportpsycholoog en mede-oprichter van TICkA CxO Link in association with Guberna Evaluation of the board of directors: challenges and trends In the Age of Disruption, it’s Be Bold or Go Home

General Management

GENERAL MANAGEMENT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Jef Brouwers: “Er heerst een high-performance cultuur waarin staf en spelers hun sterkten optimaal mogen gebruiken.” — door Kris Van Steen

PARALLEL TUSSEN RODE DUIVELS EN BEDRIJFSLEVEN: ‘TOUS ENSEMBLE’…

IEDEREEN BELANGRIJK Gele, rode, bruine bladeren kleuren de perken en perkjes rond de TICkA-kantoren van zaakvoerder en psycholoog Jef Brouwers in het kleine dorpje Weert. De Indian summer-temperaturen houden de herinnering aan de zomer van 2018 letterlijk en figuurlijk warm. De zomer van 2018, dat waren de uitzonderlijk hoge temperaturen, uitzonderlijke droogte en… uitzonderlijke prestaties van ons nationaal voetbalteam op het WK in Rusland. Jef Brouwers, psycholoog van een resem topsporters en o.m. de Koninklijke Belgische Voetbalbond over ‘Tous ensemble’, over ‘de staf rond bondscoach Martínez’, over het proces, over cultuur en het resultaat…

J

ef Brouwers opent het gesprek met een sterk statement:“De Rode Duivels zijn geëvolueerd van een groep van individuelen met zeer goede voetballers, die wanneer alles mee zat, succesvol was, naar een ‘voetbalbedrijf’, met een eigen positieve teamcultuur. Gebaseerd op de sterkte van elke deelnemer aan het proces, spelers, coaches, staf,…

Alle sterke punten van alle teamleden worden gebruikt. Niet de zwakke punten. KBVB ondervoorzitter Verhaeghe implementeerde het driemanschap Verhaeghe – Martinez – Van Puyvelde. Verhaeghe heeft een strakke visie, op het directieve af (vinden sommigen), waardoor er volgens die mensen niet mee samen te werken valt. Die strakke lijn komt vanuit zijn succes als ondernemer en succes vraagt om herhaling. Maar Bart weet dat hij het alleen niet kan. Hij heeft mensen om zich heen nodig die samen voortbouwen aan een high performance KBVB. Executive Director Sports Chris Van Puyvelde (die de KBVB verlaat voor een gelijkaardige uitdaging bij de Chinese voetbalbond) beheert als buffer het evenwicht met bondscoach Roberto Martinez, wiens steeds zijn ego overstijgt. Dat is essentieel in dit verhaal. Zij hebben een high-performance-cultuur opgebouwd waarin allen, spelers en stafleden… het hele verhaal als het ware aan elkaar lasten door het effectief gebruik van alle individuele sterkten. De traditionele voetbaltaal, veranderde top/down in positieve, constructieve taal, vertrekkend vanuit de positieve psychologie.

Vertaal je die aanpak naar de bedrijfswereld, dan komt het er op aan om de klemtoon te leggen op welke bijdragen mensen leveren in plaats van de vaak heersende vraag, welke bijdragen ze niet leveren. Aandacht voor mensen, door alle departementen heen, ieder met zijn/haar eigen sterkten en zwaktes, is essentieel!”

24

Verkeerd begrepen JB.: “De relatie tussen managers en medewerkers begint vaak pas als er iets fout loopt. Martínez en Van Puyvelde, hebben/hadden constant contact met elkaar en de spelers. Ze geven de juiste interpretatie aan ‘The One Minute Manager’ van Ken Blanchard. In het bedrijfsleven hebben ze dat verkeerd begrepen. (glimlach) Daar dachten ze: “We moeten ons maar één minuut met onze mensen bezighouden”. Fout! Je moet je altijd (!) bezighouden met je mensen, plus(!) nog minstens ‘één minuut extra’. Groepsgesprekken zijn vaak voorbehouden voor momenten dat het fout gaat… Teambuilding voor het seizoen… Paintball… schieten op elkaar.

(Peinzend) Een perfecte metafoor voor bankzitters die schieten op de spelers die op het veld staan en de coaches. Ik mis vaak de integratie-cultuur waarbij iedereen zichzelf beschouwt als een deelnemer aan het proces waar hij/zij zich ook bevindt in het proces.”

Ethisch JB. : “Dat levert een groot deficit van engagement in een bedrijf of organisatie op omdat niemand zich eigenlijk echt met die mensen bezighoudt. Martinez reist de wereld rond om te praten met de spelers die hij in staat acht om te spelen. Er is een permanent contact met de spelers, de stafleden, met de ploegen. Martinez werkt vanuit zijn visie hoe hij denkt dat hij kan winnen. Eén van de factoren die daar voor hem belangrijk in zijn, is ‘de mens’. Niet het voetbal. Als hij Naingolan niet selecteert, dan gaat hij naar Rome om te praten met Naingolan.

Dat is ethiek! Hij praat, Skyped, Whatsappt… voortdurend met de spelers. Mogelijkheden ongelimiteerd. Alleen is onze mindset daar nog niet klaar voor. Bij de atleten waarmee ik werk, digital natives, zie ik wel die verandering. Mijn kleinkinderen zijn bij

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

GENERAL MANAGEMENT

de problematiek op dat moment… De essentie.

Het is juist eigen aan een high-performance cultuur in een bedrijf, dat je blijft zoeken naar mogelijkheden, met creativiteit, anders denken,… om de zaken om te turnen.”

Prutser of heilige JB.: “Als bedrijven in de media komen dan is dat heel vaak omwille van sluiting, meer door minder, staking,… heel weinig positieve verhalen. Dat positivisme heeft men wel gecreëerd rondom de Belgische ploeg. Bij zijn aanstelling als bondscoach was Martinez voor de media een ‘prutser’. Waar hadden ze die gevonden? Nu is hij als het ware een ‘heilige’. Media kijken veel te veel naar het resultaat.

De essentie wordt niet of weinig aan de orde gebracht. Martinez blijft altijd kalm, dat is makkelijk als het goed gaat, maar vergeet niet dat hij begonnen is met verlies tegen Spanje. Na twintig minuten stond het 0-2 en ze stopten… Een perfecte illustratie van

Kippenvel JB.: “Persoonlijk vind ik de eerste wedstrijd tegen Engeland op het WK het hoogtepunt op dat vlak. Ik krijg er nog kippenvel van. Omdat daar is ingegaan tegen de ongeschreven sportwetten, omdat we wonnen tegen de druk van de media in, omdat... op uitzondering van de reservekeepers alle spelers gespeeld hebben… Dat spelers hun ego opzij hebben gezet. Het winnen voorop stond. De essentie. Wat ik in mijn ‘beperkt’ werk met Martinez heb ervaren, is dat hij alles hoort en alles ziet. En dat hij het positivisme nooit uit het oog verliest. Hij slaagt er in om jongens met allerlei verschillende etnische achtergronden te matchen… En toch zijn er mensen die

Photo2018 © Bart Vercammen

wijze van spreken geboren met headphones op…

Verander de mindset en de vervuiling door vliegtuigen wordt herleid tot een fractie… Wie gaat het nog in zijn hoofd halen om naar Japan te vliegen voor een vergadering?”

Jef Brouwers: "Martinez werkt vanuit zijn visie hoe hij denkt dat hij kan winnen. Eén van de factoren die daar voor hem belangrijk in zijn, is ‘de mens’. Niet het voetbal. Als hij Naingolan niet selecteert, dan gaat hij naar Rome om te praten met Naingolan. Dat is ethiek!"

DEC 2018-JAN 2019

25

GENERAL MANAGEMENT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

durven stellen dat multiculturaliteit niks oplevert, daar waar research al honderden keren heeft aangetoond dat multiculturaliteit overal een grote meerwaarde heeft en resultaten steeds erg positief beïnvloedt.

Ook in het voetbal.”

‘Succes interesseert mij niet!’

JB.: “Bij iedereen gaat het altijd over hoe kan ik succes hebben.

Diegene die zegt, ‘Winnen of succes interesseert mij niet’ die heeft bijzonder goed gewerkt aan de competentie die de meeste mensen bijzonder goed beheersen: namelijk liegen tegen zichzelf… (lacht). Succes, geliefd worden, graag gezien zijn, op een podium terecht komen,… is belangrijk. Het bedrijfsleven koppelt ‘succes’ heel vaak aan een cascade van doelstellingen. Dat probeer ik zowel in bedrijven als bij atleten achterwege te laten. Het grijpt naar de keel. Ik probeer een proces van prestatie(s) in de plaats te stellen. Studies bewijzen dat resultaten en succes samenhangen met ‘het proces’. Doelstellingen maken is daar veel minder belangrijk in. Iedereen wil resultaten boeken, het is in het brein ingebouwd. Als je bijvoorbeeld naar de medailles op de Olympische Spelen kijkt, dan zijn de meeste behaalde medailles de niet-voorspelde.

Moest het gegeven ‘doelstelling’ een belangrijke rol spelen, dan zou je veel meer voorspelde medailles zien. Zorg dat het proces goed zit en er is al een heel belangrijke voorwaarde voor succes vervuld.”

Jef Brouwers studeerde af als klinisch-psycholoog.

Drugspreventie, gezinsproblematiek, ‘moeilijke’ jongeren,… De maatschappelijk geëngageerde Jef Brouwers begon niet als de sportpsycholoog, zoals u hem wellicht uit de media kent.

Op het regentaat Lichamelijke Opvoeding waar hij een aantal jaren lesgeeft, komt hij voor de eerste maal in aanraking met topsporters.

Topsportscholen bestaan dan nog niet en de (toekomstige) atleten maken het leven van de leraars behoorlijk moeilijk, omdat hun interesse bij de sport ligt en niet op de schoolbanken. Jef herkent er zichzelf in… Na zijn passage in het onderwijs vestigt hij zich als psycholoog. Jef is o.a. pionier als het over de mentale begeleiding van scheidsrechters gaat. Hij gaat als één van de eerste sportpsychologen aan de slag in professionele sportteams. De Quickstep-wielerploeg en het atletiekteam rond coach Jacques Borlée spreken misschien wel het meest tot de verbeelding, naast de BOIC-atleten waaronder de zeer succesvolle zeilsters. Ondertussen is mentale begeleiding en zijn sportpsychologen niet meer weg te denken in de teams rond succesvolle ploegen/atleten. Jef is ook mede-oprichter van TICkA. ‘Tick your talent’… ofwel talent helpen ontwikkelen en mensen bijstaan om zich op de juiste dingen te focussen.

26

Op de golven van de positieve cultuur Peter Bossaert is de nieuwe Secretaris-generaal van de KBVB. Bossaert was de voorbije zes jaar CEO van Medialaan. Jef Brouwers hoopt dat de nieuwe CEO ervoor zal zorgen dat de eenheid in visie vooral door de mensen die er werken zal gerealiseerd worden. “Dat het over mensen gaat met competenties die getoond hebben dat ze met hun potentieel iets kunnen verwezenlijken. Dat de positieve cultuur belangrijk is en nog meer wordt.… Culture eats strategy for breakfast… “ vult hij aan. Peter Bossaert gaf, in dit gigantische crisismoment, reeds duidelijk aan dat competentie en competentieontwikkeling het centrum van de aandacht zullen vormen.

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

GENERAL MANAGEMENT

Too many companies approach transformation from a defensive stance

IN THE AGE OF DISRUPTION, IT’S BE BOLD OR GO HOME Digital technologies are reshaping the business world as we know it – and doing so quickly. Yet despite this trend, surprisingly few companies are appropriately responding to digital disruption. In fact, most use digitisation to only optimise and improve the business rather than leverage technologies for reinvention and disruptive purposes.

T

hat being said, there’s still a window for putting a bold digital strategy in place. But this window may not stay open long, so you must act now.

Threatening the Bottom Line Whether it be digital entrants competing with incumbents through disruptive models or incumbents responding to disruption by creating more intense – and expensive – competition with each other, the outcome is always the same: for incumbent companies, digitisation is bad for the bottom line. According to some estimates, digital disruption is shredding 30% off incumbent revenue growth.

“Digitally-enabled entrants are creating new competitive dynamics that threaten the bottom line of incumbents – and are doing so with great speed,” says Nicolas van Zeebroeck, Professor of Innovation and Digital Business at Solvay Brussels School. “They don’t simply take market share, they also put pressure on price, alter customer behaviour and change how value is distributed among industry players.”

Incumbents typically respond to this digital disruption with aggressive imitation – first in response to the digital entrants and then in response to each other – in a self-reinforcing process. “As a result, innovation increasingly gives way to imitation,” adds van Zeebroeck.

Bold Responses Required To survive, companies must focus on strategies rather than just technologies. Not only do they have to act more boldly than the average incumbent, they must also boldly react to digital entrants. “Because digital entry is usually disruptive, the incumbent

Bernard De Cannière CEO Audaxis

DEC 2018-JAN 2019

must also be disruptive, acting quickly to both limit the loss of competitive ground against digital newcomers and to take advantage of other incumbents that are slow to respond,” explains Bernard De Cannière,Academic Director, Executive Programme Transformation Digitale at Solvay Brussels School and CEO of Audaxis.

According to De Cannière, the problem is that too many companies approach transformation from a defensive stance. “They look to offer the same value proposition to the same target groups using digital technologies that optimise their core business,” he says. “This approach will keep companies afloat, at best.”

For companies looking to successfully ward off digital disruption, they must play offense.This means adopting a bold digital transformation strategy that is less about cost-efficiency and more focused on new products and new customers. Van Zeebroek and De Cannière, who both teach courses at Solvay Brussels School aimed at helping executives successfully navigate digital transformation, define a bold company as one that: • Develops new customer segments, as opposed to defending existing business lines through cost cutting, automation or service improvements.

• Introduces new business models that disrupt their own legacy strategies.

• Redefines the value chain and faces the disruption head on.

“Digital disruption is unavoidable,” concludes van Zeebroeck. “Companies that react boldly, at scale, and in a way that is fully embedded in their corporate strategies will be well-positioned to steal revenue and profits from the laggards and emerge from disruption with higher trajectories in both.”

Nicolas van Zeebroeck Prof. Innovation and Digital Business Solvay Brussels School

To learn more exed.solvay.edu

27

ADVERTORIAL

GENERAL MANAGEMENT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

From fuel card to energy card... and beyond

SHELL MOBILE SOLUTIONS, AN ANSWERS TO THE WORLD’S ENERGY TRANSITION Our precious blue planet delivers a wide spectrum of power. Today, society desires more and cleaner energy. This is why Shell will invest till 2020 an average $1-2 billion per year in its New Energies Departement. Building on lower-carbon technology, this entity will become a much larger part of Shell. CxO Magazine interviewed Laurent Charlot, Commercial Fleet Sales Manager Belgium & Luxemburg of Shell to clarify its strategic transformation.

And to give an answer to the question: how can fleet managers and business in general will benefit from it?

L

aurent Charlot: “Shell company transformation from an oil company to an energy company is not new. In 2017 Shell acquired New Motion Company, the owner of Europe’s largest electric vehicle charging networks, marking the company’s first deal in electric mobility as demand for cleaner vehicles.”

What kind of fuel card innovations is Shell working on?

Laurent Charlot: “Shell is working on two main cards which include the Shell Card and the Network Fleet Card (NFC). When your employees travel frequently, you want the best and the most convenient fuel stations network available for your business.

From the beginning of 2019, with the Network Fuel Card you will access each of the 1,510 Shell, Esso, Q8, Lukoil and DATS 24 stations in Belgium, and over 22,000 fuel stations in Europe.The card is likely to evolve even further to include more mobility services and accessibility to fuel services for the customers.

It is suggested that the name will change to Mobility card offer in the coming years.”

Why should a fleet manager choose for the mobility solutions of Shell?

Laurent Charlot:“Besides other roles charged to a fleet manager or facility manager, he is also responsible in facilitating the transition process of the company in reducing the footprint of the fleet and the company in overall. The fleet manager achieves this by utilizing the wide range of services offered by the mobility solutions of Shell. One of the reasons why the fleet managers should utilize the fuel card solutions is to have Value Added Tax recoveries, excise duty recoveries in some countries and road taxes. The Shell Card, for instance, can be used for cars using fuels or even to charge electric. Everything on the same invoice.This eliminates the need to operate with a wide range of providers which makes the process complex. Shell also provides easier access to

28

Laurent Charlot: “Shell is powering the e-mobility movement together with NewMotion with over 80 000 charge points in 28 countries and 116 500 charge cards.”

natural gas which is the cleanest gas and has the least emissions for CO2.”.

What about the need for more charging points for EVs? Laurent Charlot:“Since Shell acquired New Motion in 2017. We are now the owner of Europe’s largest electric vehicle charging network. This is a milestone, because it’s our first deal in electric mobility as demand for cleaner vehicles. Shell is powering the e-mobility movement together with NewMotion with over 80,000 charge points in 28 countries and 116,500 charge cards. Shell offers customers the ability to charge their electric cars on the road, from home an even in their offices. New Motion is also offering a reimbursements service to employees for private charging at home.”

How is the fuel card invoicing working?

Laurent Charlot: “You can fuel your car or charge an electric car with the same Shell Card. We offer electronic invoicing for everything. Customers can download the invoice in PDF. The financial department of companies can request our EID-offering to integrate the invoicing in their own ERP-system. Shell is on a mission to deviler as much convience and sustainability as we can.”

CXONET.BE

© ZAO.AGENCY - © PHOTO: 123RF

NEW REASONS TO CHOOSE THE NFC CARD? REALLY?

YES.

Our network is still improving, as are our services!

> The most extensive and dense national network with more than 1.500 Shell, Q8, Esso, Lukoil and DATS24 stations.

> The « Station Finder » APP to locate the nearest stations, and new apps coming to make life even easier for users.

> More than 22.000 stations in Europe.

> Road services, tolls and tunnels payments.

> Access to new mobility offers thanks to the largest CNG network in Belgium with more than 70 stations and the 3.600 public electric charging points. > More than 80.000 public electric charging points in Europe.

> Improved security thanks to the addition of an electronic chip on the next NFC cards. > Yet more services and benefits to come...

www.networkfuelcard.com

GENERAL MANAGEMENT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

A corner stone for a professional and efficient functioning — by Liesbeth De Ridder

EVALUATION OF THE BOARD OF DIRECTORS: CHALLENGES AND TRENDS Traditionally the board of directors is seen as a the pivotal organ in corporate governance and from the beginning, an evaluation of its functioning is included in the recommendations. The basic idea being that if you dedicate a role and entrust responsibilities, one should also assess on whether these are fulfilled properly.

A

lso in our own corporate governance codes, the Belgian Corporate Governance Code for Listed Companies (2009) and the Belgian Corporate Governance Code for Non-Listed Companies (Code Buysse III, 2017) a regular assessment of the board of directors is seen as a corner stone for a professional and efficient functioning. Whereas the codes do rely on a comply and explain principle, the mandatory obligation of evaluation is stricter in the financial sector cf. the Bank Act. What are the building blocks of an effective board evaluation?

A board of directors is effective when it delivers added value to the organisation. A board evaluation is merely an exercise for optimising and canalising the energy of a board of directors.

The “how” includes all ingredients of an effective board of directors. Important herewith is that the board evaluation is not limited to a number of structural ‘usual suspect’ components such as the composition, information, committees etc. Equal attention has to be given to more ‘behavioural’ and/ or ‘soft’ elements such as board dynamics, board member behaviour, decision-making (conflicts of interest) and task division between the board and the management (doing things right and doing the right things) as well as the role of the chairman. An effective board evaluation carries out a “gap”-analysis

between “what is” and “what should be”, taking into account the ambitions, strategic objectives and the life-cycle of the company.

Put like this, it is obvious that, you cannot apply a ‘one size fits all’ in order to have an effective board evaluation. The more it is tailored to the specific needs and challenges of the company and the board, the more effective the board evaluation will be.

It is clear that board evaluations which include individual interviews are a far more important time investment, but the implication of the board members and the quality of the findings are of a proportionate higher level than exercises which consist solely of a written questionnaire.

Finally, it goes without saying that the quality of the board evaluation is highly correlated to the quality of the executor. The robustness of the evaluation framework and the methodology, as well as the circumspection in the interpretation and analysis of the findings are key. Having the board evaluation carried out by a professional external party objectifies the exercise and helps to save time.

A quality service provider is trained to avoid biases, is able to provide benchmarks and upholds discretion as a key value in the process. Board evaluations carried out by an external party are a strong signal to the internal and external stakeholders of the organisation.

Carried out on a regular basis, a board evaluation becomes a true instrument for continuous improvement at the highest level, ranging from collecting

CxO link biedt bedrijven en overheidsorganisaties toegang tot de CXO community.

GUBERNA is verantwoordelijk voor de inhoud van deze reeks

30

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

the low hanging fruit, over the introduction of incremental improvements, to radical changes.

Trends and lessons learned in board evaluation GUBERNA has developed its own unique Board Effectiveness tool and over the years built up experience in carrying out board evaluations. Both from academic literature and our observations in the field we see the following evolutions: 1. From ‘threshold’ to ‘investment in trust building’ Whereas board evaluation was a threshold for many decision makers and sometimes even seen as a threat, many boards have recognized that it is a very useful instrument that holds a mirror for introspection, gives room for expression of (individual) ideas and insights, helps to canalise emotions and detect potential hurdles. Next to the concrete actions for improvement that result from the exercise, a board evaluation is a collective effort of a group lifting itself to a higher level and functions as an effective investment in trust building towards all parties involved.

2. From ‘checking the box’ to ‘agile strategic trump’ Whereas board evaluation initially was focused on curtailing agency problems from

GENERAL MANAGEMENT

a control perspective, in the actual quickly evolving business climate characterized by uncertainties, much more focus is on the added value the board can bring. Agile environments do need a more agile governance. This has an impact on the board profiles needed, the terms of the mandates and the concrete functioning and decision making of the board.

Every individual board member is expected to add value to the board.

3. From ‘board exclusively’ to ‘management inclusiveness’ Whereas a board evaluation was initially a pure board matter, more and more boards do actively seek the view of the management on their added value. A recent Harvard study on International Practice of Board Evaluation (November 2018) points out that “innovative companies have integrated a diverse range of individuals on their boards in the expectation that they will work in collaboration with the board’s CEO and other senior managers in developing new business strategies. These directors can help a firm stay relevant via the inclusion of diverse perspectives.“ In the coming years, we expect board evaluation to become a vital tool to maximise the potential and ensure the relevance of the company.

Liesbeth De Ridder is Secretary General and member of the Management Committee of GUBERNA. She is also responsible for the GUBERNA Centre of Family Business Governance.

CxO link biedt bedrijven en overheidsorganisaties toegang tot de CXO community.

GUBERNA is verantwoordelijk voor de inhoud van deze reeks

DEC 2018-JAN 2019

31

Paul Van Den Bosch Master in de Lichamelijke Opvoeding en Bewegingswetenschappen Founder & Senior Consultant Energy Lab Zaakvoerder ASD Sportadviesbureau

H

R 34

36 39 40 58

Expert Group HR Thema artikel: Transformation Weg met het silodenken; collectivisme moet zegevieren (2) IBO ofwel functie-specifiek leren Gezond leven is ook gezond eten, bewegen, denkenâ&#x20AC;Ś en slapen!

CxO for 1 week CxO Link in association with Wolters Kluwer Inzichten en handvaten voor functioneel leidinggevenden bij BASF

Human Resources

THEMA ARTIKEL

HUMAN RESOURCES

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

CxO peilt bij leden van haar expert groups naar de tendensen in hun actuele bedrijfswereld (deel 2) — door CxO Redactie

WEG VAN HET SILODENKEN; COLLECTIVISME MOET ZEGEVIEREN Op regelmatige basis peilt de CxO-Redactie naar de evoluties, vernieuwingen en uitdagingen die in de verschillende diensten van een onderneming aan de gang zijn. Deze zomer spraken wij met twee leden van onze expert group Human Resources, namelijk Wouter Van Linden, HR Director bij KPMG Europe Middle East & Africa, en Joachim Decock, HR & Facilities Director Kuwait Petroleum North West Europe and Q8 Oils. Een boeiend gesprek rond wat de HR verantwoordelijken op dit moment vooral bezig houdt met het oog op de toekomst.

I

n het eerste artikel rond deze rondetafel hadden we het vooral over de “business readiness”, de taak van de HR Director en de drang naar vernieuwing en evolutie. Als HR-verantwoordelijke word je hoe dan ook met veel meer dan dat geconfronteerd. Oplossingen zoeken en vinden lijkt de simpele omschrijving van de taak en in de praktijk komt het vaak daarop neer. Maar de ideale oplossing vinden staat ergens in het midden tussen alle ‘strijdende’ partijen. Zo zijn er de werknemers, de vakbonden, de directies en de officiële organen zoals een ondernemingsraad of een bedrijfsraad. Als HR-verantwoordelijke sta je er middenin. Maar er is veel meer.

Beoordeling Joachim Decock ( JDC): “In mijn situatie word ik vooral beroordeeld op drie vlakken. In eerste instantie moet ik er voor zorgen dat de bedrijfsprocessen voldoende agile worden ingericht om om te gaan met alle interne en externe veranderingen en vermijden dat procedures en processen teveel verlammend werken. We moeten inzetten op een andere manier van werken bij Q8. In tweede instantie word je beoordeeld op de klantenexperience. Er is een voortdurende zoektocht om die klantenbeleving steeds te verbeteren, zowel voor de interne medewerker als de externe klant of stakeholder. Een derde criterium is de mate waarin je de organisatie helpt klaarmaken voor de toekomst. Denk hier dan maar aan het klaarmaken van de organisatie voor het digitale tijdperk, het zorgen dat medewerkers blijvend inzetbaar zijn voor Q8 alsook in de arbeidsmarkt en inzetten op anorganische groei via gerichte acquisities die de toekomst van Q8 garanderen. Daar moeten we instaan voor niet alleen het vlot laten verlopen ervan maar ook voor het aanvaardbaar

34

maken van een aantal daaraan gerelateerde veranderingen in de manier van (samen-)werken.”

Wouter Van Linden (WVL): “In tegenstelling tot Joachim word ik niet zozeer op harde KPI’s afgerekend. Bij mij kan je het onderverdelen in een interne en een externe factor. Hoofddoelstelling bij de externe factor is om er voor te zorgen dat KPMG een aantrekkelijke werkgever blijft. Het gaat er dan om ervoor te zorgen dat we elk jaar ons contingent aan starters en aan ervaren medewerkers binnenhalen. De focus ligt er dan niet enkel op om het juiste aantal nieuwe medewerkers binnen te halen, maar evenzeer om ervoor te zorgen dat we de juiste kanalen ter beschikking hebben. Zo is het belangrijk dat we een goede band onderhouden met de universiteiten maar evenzeer met bepaalde fora en bedrijven. Onze naambekendheid moet overeind blijven. Daarvoor hoeven wij niet bekend te staan als innovator ‘pur sang’. Ik zie ons eerder als early adopter die uiteraard oog moet hebben voor de technologische vooruitgang en die jongeren daar wil van laten profiteren. Zo ga ik wel vaker mee naar klanten om bijvoorbeeld onze manier van werken rond het cafetariaplan en mobiliteitsbudget uit de doeken te doen. Het gaat hier dan niet om een commercieel praatje, maar wel over hoe wij omgaan met dit soort problematieken. Wij luisteren naar onze klanten, en zij luisteren naar ons. Op die manier houden wij voeling met wat er op de markt leeft, en kunnen we dit vertalen naar onze interne werking.

De interne factor slaat meer op het feit dat ik geen traditionele HR-businesspartner wil zijn. Ik probeer samen met mijn team bij te dragen tot een optimale interne organisatie. Ik wil dat doen aanwezig te zijn en onze betrokkenheid te tonen op het ogenblik dat KPMG bijvoorbeeld nieuwe diensten ontwikkelt. Ik vind het belangrijk om te luisteren

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Weg van het silodenken Het ruimer, zeg maar overkoepelend gaan denken rond de werking binnen een organisatie, moet staan voor het kunnen doorbreken van de silo’s die daar vaak nog aanwezig zijn. De vraag blijft dan of HR daar een bepalende rol kan in gaan spelen.

JDC: “Het doorbreken van de silo’s begint al bij de samenstelling van je eigen HR-team. Zo heb ik een bio-ingenieur als employee experience designer toegevoegd aan mijn team. Die aanvulling zorgt voor een andere zogeheten outside-in blik op HR. Dat zorgt ervoor dat HR zijn interne klant anders benaderd door juist andere frisse vragen te stellen en bestaande praktijken in vraag te stellen. Bovendien volgt er een andere relatie met je business stakeholders. Dit maakt dat we als HR niet meer op een eiland blijven, maar cross-departementaal denken en handelen. Als iedereen op zijn eilandje blijft werken, is de kans klein dat er effectief verandering in een bedrijf optreedt. Digitalisatie is daar een belangrijke

hulp in. We zijn actief aan de slag met de implementatie van een virtual assistant zoals Spencer die dit mee ondersteunt. Informatie kan gemakkelijker en sneller gedeeld worden en dat gebeurt ongetwijfeld als iedereen de essentie van het crossdepartment gebeuren onderschrijft en mee steunt.”

WVL: “Het doorbreken van silodenken is ook verbonden aan een mentaliteitswijziging die al een aantal jaren aan de gang is. Het is nog niet zo lang geleden dat nieuwe medewerkers bijna slaafs hun ‘baas’ gingen volgen. Vragen stellen mocht, vervelende vragen stellen was uit den boze. Nu ligt het anders.

Jongeren (en gelukkig ook meer ervaren medewerkers) hebben een grotere zin om ook die vervelende vragen te stellen en er een (degelijk) antwoord op te verwachten. Als HR-afdeling moet je er dan ook over waken dat dit kan en mag, tot voordeel van de ganse organisatie. Dat is ook inclusief zijn.”

Collectieve successen en failures De conclusie van dit rondetafelgesprek lijkt duidelijk. De evolutie dat het collectieve het haalt boven het individuele. De taak bestaat er in om mekaar naar een hoger niveau te tillen door vragen te durven stellen en vragen te kunnen aanvaarden. Mekaar coachen helpt; maar ook incentives uitwerken die eerder gebaseerd zijn op bedrijfsdoelstellingen dan op individuele verwezenlijkingen. Zo werkt iedereen voor iedereen en wordt de groepsdynamiek belangrijk, zowel in succes als in nederlaag. Die worden dan collectief gedeeld en gedragen. Zaken als digitalisatie vormen een belangrijke tool om de nieuwe ‘cultuur’ binnen een organisatie te kunnen aanmeten en behouden. De juiste spirit hebben is belangrijk, of zoals Wouter Van Linden het verwoordde: ‘Bij anderen is hard werken de norm, bij KPMG is het soms hard, maar vooral samen-werken’.

Wouter Van Linden (KPMG) en Joachim Decock (Kuwait Petroleum & Q8 Oils) waren het er roerend over eens: we moeten weg van het silodenken. Samenwerken is het nieuwe en belangrijkste codewoord.

DEC 2018-JAN 2019

35

THEMA ARTIKEL

naar die voorstellen en daar vragen te kunnen rond stellen en ze dan verder mee te ontwikkelen.

Evenzeer wil ik met het HR-team zelf ook initiatieven kunnen aanbrengen en voorstellen doen om daar dan binnen KPMG verdere uitwerking te kunnen aan geven. Een mooi voorbeeld daarvan is onze aanpak rond ‘Inclusion & Diversity’, met een initiële focus op geslacht, seksuele geaardheid, fysieke integriteit, cultuur en leeftijd. Ik wil daarvoor mensen rondom mij verzamelen die dat project levendig houden en ik zal dit faciliteren. Mijn streefdoel is om uit te komen bij een inclusief personeelsbeleid, eigenlijk los van cultuur of afkomst of wat dan ook. En dan komen we weer terecht bij het externe, want zo’n initiatieven die intern groeien, zullen bijdragen tot onze externe branding.”

HUMAN RESOURCES

HUMAN RESOURCES

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Tachtig procent blijft in bedrijf aan de slag na Individuele Beroepsopleiding — door Kris Van Steen

IBO OFWEL FUNCTIE-SPECIFIEK LEREN Fons Leroy, in een vorig leven kabinetsmedewerker, werd in 2005 gedelegeerd bestuurder van de Vlaamse Dienst voor Arbeidsbemiddeling (VDAB). Aan de vooravond van de zesde IBO-dag praat de topman met CxO-Magazine over hoe onder meer ‘Individuele Beroepsopleiding’ de brand van de heersende krapte op de arbeidsmarkt helpt blussen. Anderzijds is hij ook bezorgd dat er door digitalisering en robotisering nieuwe uitslaande branden kunnen ontstaan. “Het is aan ons om mensen de nodige competenties bij te brengen om duurzaam aan de slag te blijven, met voldoende leergoesting en om met verandering in hun job om te gaan.”

F

ons Leroy is duidelijk: “Het gaat heel goed met de arbeidsmarkt.We zien een recordaantal vacatures. Ook de werkzaamheidsgraad, het aantal mensen dat binnen de beroeps actieve leeftijd aan het werk is, is nog nooit zo hoog geweest. Elke maand daalt de werkloosheid. Het niveau van 2008, voor de financiële crisis komt heel dicht bij. En toch is er nog steeds een groep van ‘langdurig werklozen’. We hebben als VDAB besloten om heel deze groep te gaan screenen en op zoek te gaan naar hun mogelijkheden en competenties. Dat werk moet tegen eind 2019 af zijn, zodat we die groep nog specifieker kunnen benaderen. En hen gerichter, beter uitgerust op de arbeidsmarkt brengen. IBO is daarbij één van de instrumenten.

Goesting “IBO, is de mogelijkheid die een werkzoekende krijgt om een opleiding op de werkvloer te volgen.

Hij/zij behoudt tijdens die opleiding het statuut van werkzoekende en krijgt een compensatiepremie die door de werkgever wordt betaald. Een financiële motivatie. IBO is meestal een laatste stap, daar is al al vooropleiding, sollicitatietraining, motivatietraining, werkervaring aan vooraf gegaan. Zo weten wij als VDAB of de werkzoekende ‘goesting’ heeft en over de juiste werk- en leermotivatie/attitude beschikt.

IBO in het bedrijf is een opleiding volledig op maat van de openstaande functie in dat bedrijf. Als hij/zij de opleiding van gemiddeld 3 tot 6 maanden, succesvol afrondt, resulteert dat in een baan in het bedrijf in die specifieke functie. Hij of zij kent de job, bedrijfscultuur en veiligheidsvoorschriften.

Stigma’s doorprikken “IBO is oa. nuttig voor langdurig werkzoekenden die via klassieke werving niet aan de bak komen. In een klassieke wervingsprocedure vallen ze uit de boot. Alleen al doordat het CV (te) weinig indrukwekkend oogt. Nochtans moeten die mensen ook

36

Fons Leroy: “Vandaag is er een tewerkstellingsgraad van 90%.”

kunnen tonen dat ze de juiste ingesteldheid, leervermogen hebben en ‘goesting’ hebben om bij te leren en te werken. IBO kan de brug slaan. Een werkgever ziet zo iemand een aantal maanden evolueren in zijn bedrijf. Stigma’s die aan langdurig werkzoekenden kleven, kunnen doorprikt worden. Maar IBO kan ook ingezet worden voor hooggeschoolden. Voor IT functies bijvoorbeeld. Voor net-afgestudeerden gaapt er toch een kloof tussen de theorie en de bedrijfsrealiteit.”

Succes “Tachtig procent blijft definitief aan de slag bij het bedrijf waar de opleiding wordt gevolgd.Van de overige 20 procent beschikt de helft blijkbaar toch niet over de nodige competenties. De overige 10 procent gaat elders aan de slag. Voor ons betekent dat een tewerkstellingsgraad van 90 procent. De meest succesvolle tewerkstellingsmaatregel in Vlaanderen ooit.

Op dit moment spreken we jaarlijks van 15 a 18.000 IBO’ers. We willen dat aantal in samenwerking met UNIZO en VOKA de komende jaren verdubbelen.”

Voordelen IBO voor werkgever: • In de ‘War for talent’… krijgt werkgever gescreend talent aangereikt • Goedkoop • Vorming in functie van openstaande vacature • Na succesvolle opleiding aan de slag in bedrijf.

CXONET.BE

www.volkswagen.be

Zo compleet uitgerust, dat er over gepraat zal worden onder de collega’s.

De Arteon R-Line met Travel Pack.

Vanaf 450 €/maand excl. BTW(1) in Financiële Renting.

Schippert u tussen een geweldige baan en een druk privéleven? U bent sportief ingesteld, maar houdt ook van elegantie? Dan is de Arteon R-Line, met zijn uitmuntende design en klassevolle uitstraling, voor u gemaakt. Hij heeft dan ook heel wat te bieden: achteruitrijcamera, gps, getinte ruiten, Traffic Sign Recognition, App-Connect, Park Pilot, led-koplampen, Adaptive Cruise Control, enz. Ook binnenin weet hij te verrassen, dankzij zijn luxueuze interieur en extreem comfort.

De Arteon. Stijlvolle elegantie.

Meer info bij elke Volkswagen-concessiehouder of op volkswagen.be

4,2 - 7,3 L /100 KM • 110 - 164 G CO2 /KM (GEMETEN VOLGENS NEDC) Milieu-informatie (KB 19/03/2004) : www.volkswagen.be (1) Volkswagen Arteon R-Line TDI 150 pk 6v & Pack Travel. Catalogusprijs incl. btw: 42.425 €. Huurprijs incl. btw: 544,50 €. Offerte in Financiële Renting Volkswagen Financial Services berekend op basis van 60 maanden en 100.000 kilometer, met een eerste verhoogde huurprijs van 1.250 € excl. btw en een aankoopoptie van 20% rekening houdend met een bonus-malus score van 0. Aanbieding voorbehouden aan professionele gebruikers.

Onder voorbehoud van aanvaarding van het dossier door D’Ieteren Lease n.v., met maatschappelijke zetel te Leuvensesteenweg 679, 3071 Kortenberg, België - RPR Leuven - KBO 0402623937.

Prijzen op 30/10/2018 en geldig tot 13/12/2018. Volkswagen Financial Services is een commerciële benaming van D’Ieteren Lease n.v. (filiaal en verbonden kredietagent van Volkswagen D’Ieteren Finance n.v.), een niet verbonden agent (FSMA 20172A) van P&V verzekeringen (code 0058).

ADVERTORIAL

HUMAN RESOURCES

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Rol van de interne Facility Manager wordt te complex om zonder hulp degelijk uit te voeren

LEADERSHIP FORUM 2018

FREESTONE PIONIERT MET FACILITY AS A SERVICE Pierre Hendrickx, director of Global: “CxO Magazine & Global Freestone will bring Prof. is alMichael geruimeWade tijd hard of IMD aan in deLausanne weg aan het to Belgium timmeren in in het facilitaire deel van de bezorgdheden binnenHe’s bedrijven.

Deauthority opdrachtindie Freestone daarin opneemt, verdeelt zich tussen advisory, leidinggeven, onder2019. a world Digital Business Transformation.” steuning en uitvoering. Koen Mees, CEO van Freestone Group, verduidelijkt de werking van zijn organisatie op het vlak van Facility Management.

I

n het belang van een degelijk facilitair management, lopen bedrijven vaak tegen hun limieten aan. Facilitair management wint immers meer en meer aan belang én inhoud. Er zijn weinig actieve facility managers die over voldoende globale kennis beschikken. Freestone wil daarin bijspringen en doet dat vanuit verschillende invalshoeken. Via Freestone People helpt het bedrijven aan werknemers te komen die op het vlak van real estate, buiding of facility experten zijn in hun domein. Deze tijdelijke krachten versterken het interne team. Hun troeven daarbij zijn hun nationale en internationale ervaring, hun voortdurende opleiding en, indien nodig, een backoffice aan experten die ze kunnen raadplegen.

Via Freestone Advisory kunnen bedrijven een beroep doen op experten om hun projecten inzake bouw, indeling van de gebouwen en facilitair management te optimaliseren en te ondersteunen. De experten bekijken de projecten alsof het voor hun eigen onderneming is. Kwaliteit en kosten beheersing zijn hier de sleutelwoorden.

Facilitybeheerder steeds minder intern Er zijn steeds minder bedrijven die nog zelf een facilitair manager in hun rangen hebben. Koen Mees zit daarvoor drie oorzaken: “In eerste instantie is er de groeiende complexiteit. De expert van vandaag in een kleine of medium organisatie zal in de toekomst onvoldoende kennis hebben. Die gap invullen blijft een serieuze uitdaging.

In tweede instantie is er de groeiende samenwerking in dit soort omgevingen. De belangrijkste vraag hierbij is dan waar je de experten zal kunnen halen.

In derde instantie is er de nood aan ontzorging.

Bouwen, verbouwen, herlokaliseren,... doe je niet elke dag. Dat betekent dat de bedrijven niet op continue wijze kunnen in voorzien in de nodige kennis daaromtrent. Zij geven die zorg dan liever uit handen.”

38

Koen Mees, CEO van Freestone Group, ziet een zware kentering in de jobinhoud van de Facility Manager.

Uitgebreide kennis en ervaring Freestone People kan buigen op een team van medewerkers die door hun uitgebreide kennis en ervaring een duidelijke meerwaarde betekenen voor de bedrijven die ze helpen of ondersteunen.

Koen Mees: “Onze mensen komen in heel wat bedrijven terecht, steeds met specifieke wensen en noden. Daardoor kunnen zij een uitgebreide kennis en ervaring opdoen, die ze met veel plezier bij een volgende klant opnieuw kunnen inzetten. Daarnaast kunnen wij via Freestone Advisory nog meer zorgen voor de ontzorging van de klant.Voor ons komt het er op aan dat we mensen ter beschikking hebben die onze klant kunnen helpen. Daarvoor hebben wij een team van 53 medewerkers klaar staan. Deze staan niet allemaal op onze payroll; we werken ook met zelfstandigen die we inhuren in het kader van een project.”

Facility as a Service Conclusie van deze piste die Freestone wil lopen is dat ze op weg zijn naar een systeem waarbij facilitair management gezien wordt als een dienst, die ook inhuurbaar is. Net zoals dat het geval is met Software as a Service. Een boeiende uitdaging die een groot deel van de toekomst van Freestone zal bepalen.

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

HUMAN RESOURCES

Paul Van Den Bosch (Energy Lab) over de onwrikbare band tussen het fysieke en het mentale — door Kris Van Steen (deel 1)

GEZOND LEVEN IS OOK GEZOND ETEN, BEWEGEN, DENKEN… EN SLAPEN! Paul Van Den Bosch is Master in de Lichamelijke Opvoeding en Bewegingswetenschappen. Hij werkt(e) in zijn 30-jarige coachcarrière met topatleten als Eric Geboers, Georges Jobé, Sven Nys, de renners van LOTTO Soudal en vele anderen. In 2009 richtte hij met Bob Verbeeck van het sportmarketingbureau GOLAZO Sports het trainings- en begeleidingscentrum Energy Lab op (www.energylab.be). Paul Van Den Bosch is van trainer geëvolueerd naar coach en mentor van atleten, bedrijfsleiders, mensen,... Hij noemt zichzelf onder andere coach voor het leven. Bij (gezond) leven hoort ook (voldoende) slapen…

P

aul Van Den Bosch (PVDB): “Een mens is èèn geheel. Een holistisch gegeven.

Voeding, beweging, stress, slaap… zijn één voor één factoren die bijdragen tot het functioneren van de atleet, bedrijfsleider, werknemer, kortom… de mens.

Ik word in de bedrijfswereld bijvoorbeeld voortdurend geconfronteerd met mensen die stellen dat ze maar vier uur slaap per nacht nodig hebben.

Ondertussen is wetenschappelijk bewezen dat dat nonsens is. Die mensen denken misschien dat ze goed functioneren maar ze weten niet hoe goed ze zouden kunnen functioneren moesten ze wel voldoende slaap nemen. Slaap, voldoende beweging, gezonde voeding, mentaal evenwicht… alles moet in balans zijn om goed te functioneren.”

Veerkracht PVBD: “Ik werk altijd heel holistisch. Ik ben geevolueerd van trainer naar coach naar mentor van atleten en recenter, bedrijfsleiders. Als ik naar mijn werk met sportmensen kijk dan zie je bij atleten van een hoger niveau dat vooral het mentale aspect de bovenhand gaat nemen. Toppers weten wel hoe en hoeveel ze moeten trainen om tot topprestaties te komen. Het gaat er dan vooral over om die mensen mentaal in evenwicht te houden, om de lat op de juiste hoogte te leggen en als het niet goed gaat, een klankbord te zijn. Als er bij een atleet een mentaal onevenwicht opduikt, bijvoorbeeld relatieproblemen of kopzorgen over een huis dat hij of zij aan het bouwen is, dan heeft dat direct een enorme impacht op zijn fysieke prestaties en vooral op het herstel na de prestatie. Mentaal evenwicht is heel belangrijk. Het is pas dan dat een atleet kan trainen en presteren.”

In het volgende nummer van CxO-magazine geeft Paul Van Den Bosch de duidelijk aantoonbare correlatie tussen slaap en gewicht aan.

DEC 2018-JAN 2019

Paul Van Den Bosch : “Al heel snel merk je tijdens coaching als mensen niet voor zichzelf zorgen. Te weinig slapen, niet gezond eten, te weinig bewegen, teveel koffie drinken,…”

Kettingreactie PVDB: “Het zelfde fenomeen doet zich voor bij bedrijfsleiders en CEO’s. Die komen in heel veel gevallen bij mij met de vraag om coaching. Moeilijk met de mentale druk om kunnen, is vaak de aanleiding tot de vraag. Al heel snel merk je, dat dit mensen zijn die niet voor zichzelf zorgen. Te weinig slapen, niet gezond eten, te weinig bewegen, teveel koffie drinken,… In het slechtste geval heb je een combinatie van al deze factoren. Ik kan dit niet los zien van hun problemen waarmee ze komen.

Ik geloof in de onwrikbare band tussen het fysieke en het mentale. Mensen die fysiek fit zijn, gaan ook mentaal veel veerkrachtiger zijn. Mensen die mentaal in evenwicht zijn, gaan ook van fysieke inspanningen veel sneller herstellen. Ik zie dat bij atleten. Dat is bij mensen in de bedrijfswereld net hetzelfde. Als het mentale niet in orde is, heeft dat onvermijdelijk impact op de slaap, heeft het impact op het gewicht, op herstel,… Zo kom je in een vicieuze cirkel terecht en doen er zich kettingreacties voor.

39

HUMAN RESOURCES

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Bootcamp met een competitieve noot inspireren jongeren in de wereld van de bedrijfsleiding — door Katleen Weytjens

CXO FOR 1 WEEK Je bent jong en je wilt… een stevige en gerichte opleiding, netwerken, visibiliteit en fun. Worldline schoot recht in de roos met een exclusief bootcamp, in co-creatie met Kluwer Opleidingen. Basis was het sterke miniMBA-traject van Kluwer Opleidingen, afgestemd op de specifieke noden en realiteit van Worldline. Concrete bedrijfsprojecten zorgden voor een verdere aansluiting met de business. Kers op de taart was de gegeerde beloning ‘CxO for 1 week’ voor het beste deelnemersduo. Wie durft de uitdaging aan?

J

e bent jong en je wilt… een stevige en gerichte opleiding, netwerken, visibiliteit en fun. Worldline schoot recht in de roos met een exclusief bootcamp, in co-creatie met Kluwer Opleidingen. Basis was het sterke mini-MBA-traject van Kluwer Opleidingen, afgestemd op de specifieke noden en realiteit van Worldline. Concrete bedrijfsprojecten zorgden voor een verdere aansluiting met de business. Kers op de taart was de gegeerde beloning ‘CxO for 1 week’ voor het beste deelnemersduo.Wie durft de uitdaging aan?

Worldline, Europees marktleider in betaal- en transactiediensten, zet al jaren voluit in op de groei van medewerkers, met extra aandacht voor de jonge collega’s. Enerzijds om het verloop verder in te dijken (deelnemers aan een development program zijn meer geneigd om te blijven), anderzijds om de organisatie aantrekkelijker te maken als werkgever.Volop inzetten op ieders sterktes en passies, is het doel.

Het idee van dit bootcamp ‘CxO for 1 week’ kwam van enkele jonge medewerkers zelf. De voorbije jaren zette Worldline al tweemaal een ‘Young Community Development Program’ op poten, met de mini-MBA-opleiding van Kluwer Opleidingen als belangrijke basis. Het programma werd erg gesmaakt en vroeg om nieuwe edities. Maar het kon nog een stuk aantrekkelijker, vond jonge collega Thomas Cerulis. Waarom geen wedstrijdelement aan de opleiding koppelen? Hij pleitte bovendien om het initiatief om in te stappen voortaan bij de werknemers zélf te leggen en niet bij HR. Wie is écht gemotiveerd?

Wie een van de 20 plaatsen wilde bemachtigen voor deze unieke opleiding moest zijn beste beentje voorzetten: een motivatiebrief schrijven, een dag meelopen met een line manager en een gesprek houden met HR. “Het was een vorm van

40

zelfselectie. Enkel wie écht gemotiveerd is, doet deze inspanningen met overtuiging”, vertelt HR Business Partner Karlien Longin van Worldline.

“Maar die sterke motivatie was nodig. De opleiding vroeg immers een enorme inzet en inspanning van de deelnemers.” Niet voor wie enkel wou achterover leunen en luisteren, dus.

Zowel jonge medewerkers die kiezen voor een managementloopbaan als hun collega’s die een expertloopbaan beogen werden uitgenodigd hun kans te wagen.

Belangrijke voorwaarden voor succes: integratie en aansluiting!

Het bootcamp werd in amper zes maanden tijd volledig in elkaar gestoken. Een huzarenstukje dat enkel mogelijk was door de stevige basis van de bestaande mini-MBA-opleiding van Kluwer Opleidingen.Toch werd dit geen copy/paste-verhaal maar een traject helemaal op maat van Worldline.

“Alle praktijkdocenten van Kluwer Opleidingen hebben vooraf grondig overlegd met de betrokken managers om de concrete link met de praktijk zo sterk als mogelijk te maken”, vertelt Kluwer-docent Ludo Lambrechts. Hij nam het financiële luik voor zijn rekening en contacteerde dus de financieel verantwoordelijke van Worldline. “In een lang gesprek hebben we samen afgetoetst wat de behoeften zijn, de vragen, de context, de gebruikte programma’s, … om zo de inhoud van de module zeer concreet te kunnen bepalen.” De praktijkdocenten zorgden er ook voor dat de onderlinge verbondenheid en raakvlakken tussen de verschillende disciplines werd uitgewerkt en benadrukt. Geen eilandjes dus.

Bouw bruggen Die link met de praktijk werd nog intenser door de aanvullende trainingen van Worldline-experts en natuurlijk de bedrijfscase. Alle deelnemers moesten in duo, een uit de managers-track en een uit

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

HUMAN RESOURCES

“De uitgebreide toelatingsprocedure was een vorm van zelfselectie.

Enkel wie écht gemotiveerd is, doet deze inspanningen met overtuiging.”

— Karlien Longin, HR Business Partner Worldline —

de expert-track, een prétraject van een bestaand project uitwerken of zich op nieuwe dingen storten.

Zoals de life-cycle van een nieuw product uittekenen. Wat men leerde in de lessen, moest men onmiddellijk toepassen in de praktijk. De inzet was hier erg hoog: het duo met het beste project mocht een week meelopen met een CxO. Het werd een erg intensieve opleiding waarbij de verschillende aspecten van de organisatie uitgebreid aan bod kwamen. “Mooie troef is die diversiteit”, vindt Kluwer-docent Ludo Lambrechts. “Enerzijds worden de verschillende disciplines in een organisatie belicht: commercieel, marketing, financiën, HR,… Anderzijds is er de diversiteit onder de deelnemers: zowel jonge medewerkers die een managementfunctie ambiëren als collega’s die ten volle voor een expertfunctie willen gaan, namen deel.

Bovendien kwamen ze uit verschillende afdelingen.

Die multidisciplinariteit verhoogt de onderlinge verbondenheid zowel qua inhoud als qua menselijke contacten. Bruggen bouwen, daar hebben we ons hard op gefocust: tussen mensen, afdelingen, intern/extern…”

‘Blijf hierin investeren’ De deelnemers waren meer dan tevreden over het bootcamp. Ondanks de soms erg zware weken: minimum een training per week, intensief werken aan het bedrijfsproject, … naast het gewone, dagelijkse werk. Voor sommigen kwamen hier nog opleidingen bij in het kader van hun individueel ontwikkelingstraject. De agenda’s stonden boordevol. Toch klonk het enthousiast: “Blijf investeren in dit soort programma’s. Het helpt juniors om het totaalbeeld van de organisatie beter te begrijpen, om de opgedane informatie ook daadwerkelijk in de praktijk te gebruiken dankzij de zeer concrete aanpak en om een stevig netwerk op te bouwen met collega’s met diverse profielen (je weet nu wie

DEC 2018-JAN 2019

contacteren bij een vraag). Bovendien was er ruimte voor fun.” De boodschap is duidelijk, de plannen voor een volgende editie liggen op tafel.

Unieke co-creatie “Het succes van het bootcamp is te danken aan de unieke co-creatie tussen HR, enkele jonge medewerkers en (top-) managers van Worldline en Kluwer Opleidingen en zijn trainers/docenten”, besluit Ilse Schepens, projectmanager/learning consultant bij Kluwer Opleidingen. “Krachten en ideeën bundelen, samen uitwerken, juiste expertises inzetten op de juiste plaats,… waarbij een verregaand inzicht in de noden en behoeften van de klant uiteraard het vertrekpunt vormt.” Het werd een geslaagd huwelijk tussen de kennis rond leren van Kluwer Opleidingen en de bedrijfskennis van Worldline.

Zin in meer?

Interesse in een opleidingstraject op maat van uw young potentials? Contacteer Learning Consultant Ilse Schepens voor een inspirerend gesprek – ilse. schepens@wolterskluwer.com of bel +32 474 74 85 83.

41

Michel Willems Managing Director Mobilitas

F

46

48 50

Expert Group Facility mamangement Thema artikel: Digital Transformation Facility management en zijn uitdagingen Wake up call voor bedrijfswagens CxO Link in association with NBN Achieve optimal energy performance through the power of standards

Facility Management

THEMA ARTIKEL

FACILITY MANAGEMENT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Falcility managers verzamelen voor een rondetafelgesprek bij de CxORedactie — door CxO Redactie

FACILITY MANAGEMENT EN ZIJN UITDAGINGEN (DEEL 2) Op een vroege zomerochtend verzamelden een aantal mensen uit de facilitaire wereld rond de ontbijttafel bij CxO Media. Doel van het gesprek was om eens te polsen wat nu op dit ogenblik leeft in die facilitaire wereld.

Het werd een boeiend en leerrijk gesprek waaraan werd deelgenomen door Mieke Loncke (Milo Support), Stijn Van Den Acker (Medialaan), Peter Sterckx (BASF Antwerpen), Sébastien Berlanger (Coca-Cola Services), Frank Geets (Agentschap voor Facilitair Management), Tim Somers (Freestone) en Evert Boeykens (Christelijke Mutualiteiten).

Even belangrijk als het imago van de facilitaire diensten, is hun vertegenwoordiging in de bestuursorganen van een onderneming. Daar waar er een drive naar outsourcing is, geldt bij de bedrijven die het facilitair management intern willen houden, een grote drang naar concentratie. Frank Geets: “Wanneer we vroeger spraken over de inrichting van een nieuw gebouw, kwamen verschillende mensen en diensten in de picture. IT gaf aan welke kabels er nodig waren, Engeneering deed het zelfde, maar op een ander moment, Facilities moest zorgen voor het meubilair... Al deze diensten deden op hun eigen snelheid en kunnen hun uiterste best om de klus te klaren. Bevorderlijk voor de efficiëntie was dat zeker niet; laat staan dat er iemand uiteindelijk de verantwoordelijkheid dierf of kon nemen over het geheel. Door deze zaken allemaal samen te brengen onder het facility management, loopt de coördinatie en de planning veel vlotter. Het is echter nodig dat er op directieniveau iemand aanwezig is die het geheel aanstuurt en verdedigt.Vaak gaat het over belangrijke investeringen en dan is het zeker nodig dat iemand aanwezig is in de directieraad en/of Raad van Bestuur. Het is gewoon onontbeerlijk.”

Wat valt onder facility management?

Het valt op dat in veel ondernemingen een soort strijd woedt tussen de verschillende departementen die voor de facilitaire oplossingen zorgen. Mieke Loncke: “Het is een historisch gegeven dat in bedrijven verschillende departementen instaan voor de facilitaire dienstverlening. Dat geeft vaak aanleiding tot een bepaald spanningsveld. Iedere organisatie moet voor zichzelf uitmaken wat de beste structuur is, maar al te vaak zien we dat van coördinatie en samenwerking, weinig in huis komt. En dan kom je

44

bij de vraag wat er allemaal onder facility management hoort te zitten. Aankoop en magazijn vinden we vaak terug bij Finance & Administration; IT is meestal op zichzelf; Onderhoud wordt makkelijk aan facility management gelinkt; Schoonmaak zoekt dan weer vaak zijn plaats. In grote ondernemingen is het daarom noodzakelijk en wenselijk dat dit goed gestructureerd en samengevoegd wordt. In kleinere organisaties is dat vaak moeilijker.”

Facility management & HR Dat het hebben van de juiste competenties binnen eender welke afdeling van een bedrijf een noodzaak is, daar bestaat geen twijfel over. Het vinden van de juiste mensen en het goed inschatten ervan is de moeilijkste stap. Dat geldt zeker voor facility management. Van een spanningsveld tussen facility management en HR is er nauwelijks sprake. Mieke Loncke: “facility management is als het ware een belangrijke enabler voor HR, om de juiste mensen aan te trekken en een attractieve werkgever te zijn. Als een kandidaat kan kiezen uit verschillende jobs bij diverse bedrijven, die hetzelfde betalen en dezelfde extra-legale voordelen aanbieden, dan zal uiteindelijk de beslissing beïnvloed worden door hoe het bureau er zal uitzien, Daarin kan facility management het verschil maken dat de keuze van de kandidaat mee kan bepalen.

De flexibiliteit waarmee kan worden gewerkt, de technische middelen die ter beschikking van het personeelslid kunnen staan; ze spelen allemaal mee in het eventueel binnenhalen van een nieuwe medewerking. De war for talent wordt ook op dit gebied uitgevochten.”

Er zijn heel veel kleine dingen die meespelen om iemand een goed gevoel te geven als hij of zij bij uw bedrijf langskomen. Het klaarliggen van een badge,

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Facilitaire planning Een belangrijk spanningsveld valt wel te ontdekken tussen de facilitaire diensten en de financiële diensten. En toch dienen ze dezelfde waarheid.

Mieke Loncke: “Een facilitaire planning is van belang om een heleboel zaken onder controle te houden.

Wanneer ik een opleiding geef, merk ik dat bij de meeste facilitaire mensen een diepgaande planning heel veel interesse oproept. Wanneer je echter vraagt om de cijfers van de eigen onderneming in te voeren, blijkt niemand meer bereid.”

Dit is geen alleenstaand geval. Vaak is het zo dat facilitaire mensen maar een deel van de cijfers te zien krijgen. Iedereen houdt een beetje zijn latijn bij. Daarnaast is er de schroom over het prijsgeven van belangrijke financiële informatie. Dat bepaalt een spanningsveld dat heel moeilijk onder controle te krijgen is. En toch hebben beide diensten elkaar nodig, bijvoorbeeld in het kader van de budgettering. Er is dus nog veel werk aan de wereld.

Uitdagingen voor facility management De uitdagingen zijn verschillend van bedrijf tot bedrijf. Sebastien Berlanger: “Bij Coco-Cola zit facility management in wat je zou kunnen noemen

‘integrated services’, waar ook de financiële afdeling en HR-afdeling onder ressorteren. De opdracht voor ons allen is om het aangeworven personeel zou lang mogelijk bij het bedrijf te houden. En daarvoor mogen al eens inspanningen gedaan worden. In het kader van budgetten spreek je dan over een minimaal bedrag in vergelijking met de bedragen voor de marketing campagnes. En toch is het belangrijk dat wij onze werknemers zoveel mogelijk comfort kunnen bieden, zodat ze zolang morgelijk blijven.”

Even vaak als digitalisatie als uitdaging wordt aangehaald, verschijnt ook de term mobiliteit ten tonele. En dan gaat het niet alleen om het beheer van het wagenpark. Peter Sterckx: “Omdat het mobiliteitsprobleem steeds groter wordt, zijn we vorig jaar gestart met fietsleasing. Dit jaar zitten we al aan een 1500 fietsen. En we blijven werknemers stimuleren om andere vervoersmiddelen dan de wagen te gebruiken. Facility management speelt hierin een belangrijke rol.

Maar soms worden we ook geconfronteerd met andere vragen. Soms komen bij ons zelfs klachten binnen over de toestand van de fietspaden of problemen daarmee. Wij zijn zeker begaan met de veiligheid van onze mensen, niet alleen op het werk maar ook tijdens hun verplaatsingen van en naar het werk. Maar het is niet omdat wij een groot bedrijf zijn met veel werknemers dat wij er kunnen voor zorgen dat het wegennet zomaar ineens kan aangepast worden. Al zullen wij daar zeker bij de bevoegde diensten wel eens melding van maken.

Het werden boeiende gesprekken op onze ontbijtsessie voor facilitaire managers. Vooral de uitdagingen waaraan de facilitaire diensten worden blootgesteld, zorgde voor heel wat animatie.

DEC 2018-JAN 2019

45

THEMA ARTIKEL

de vriendelijke maar professionele begroeting, het herkennen van uw nummerplaat als je de parking binnenrijdt; het lijkt allemaal niet zo belangrijk maar het laat wel een indruk na die uw bedrijf zal kenmerken. Ook daar speelt facility management dus een heel belangrijke rol in.

FACILITY MANAGEMENT

ADVERTORIAL

FACILITY MANAGEMENT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Roeland Vriens, Manager Fleet & Remarkting bij Ford Motor Company over de frustratie van fleet managers

BELGISCHE POLITIEKE CONSTELLATIE MAAKT VERGROENEN MOEILIJK Roeland Vriens is een fleet manager in hart en nieren. Na gelijkaardige functies bij Renault en Opel is Vriens met zijn team vandaag bij Ford Motor Company Belgium verantwoordelijk voor de verkoop van voertuigen aan KMO’s, grote wagenparken en rental companies. Volgens hem kijken fleet managers voorlopig best de kat uit de boom zolang er zoveel onduidelijkheid is over hoe het fiscaal plaatje (aftrekbaarheid, VAA, TCO, ...) er op lange termijn gaat uitzien en zolang politiek België blijft belasten op het bezit en niet op het gebruik van de auto.

R

oeland Vriens: “In feite zou de per 1 januari 2019 verplichte WLTP normering een Godsgeschenk moeten zijn nu de resultaten eindelijk zullen aanleunen tegen de realiteit en de test internationaal geharmoniseerd wordt.

Hij wordt daarenboven ‘at random’ gedubbeld door RDE (Real Driving Emissions) proeven op de openbare weg. De WLTP test resulteert echter in een 20 à 30% hogere CO2 uitstoot, terwijl Europa wil dat het totale wagenpark van elk merk in 2021 toch beantwoordt aan de NEDC (New European Driving Cycle) norm, zijnde 95gr CO2/km. Bij verschillende merken blijken een aantal modellen niet langer de Europese CO2-norm te halen en omdat de technische aanpassingen té duur uitvallen zullen zij die modellen niet langer verkopen.”

Roeland Vriens: “Jammer genoeg is de fi scale structuur in België absoluut niet aangepast aan de nieuwe WLTP-parameters.”

Hoe reageert België?

Roeland Vriens: “Jammer genoeg is de fiscale structuur in België absoluut niet aangepast aan de nieuwe WLTP-parameters. Er bestaat zelfs geen regionale overeenstemming en dus zitten we met een erg verschillende fiscaliteit in Vlaanderen, Brussel en Wallonië. Daarenboven ontbreekt elke stimulans

vanwege de overheid om iedereen groen te doen rijden. Politiek gezien missen we dus een enorme kans om juist dankzij het groot aantal bedrijfswagens ons wagenpark op 2 à 3 jaar te vergroenen, technologisch te optimaliseren en aldus bij te dragen tot de verbetering van het klimaat en de luchtkwaliteit. Wij hebben in België dringend nood aan een stabiel fiscaliteitsplan op bv. 10 jaar.Dat zou niet alleen ons toelaten binnen onze fleetcar policy de juiste keuzes te maken, maar het zou ook de gewone burger helpen bij het kiezen van een auto.”

De StreetScooter WORK XL Electric wordt voortgedreven door een elektrische motor van 90 kW en heeft een maximale ac tieradius van 200 kilometer.

Is elektrisch rijden dé oplossing?

Roeland Vriens: “Ik beschouw de elektrische auto als een belangrijke tussenstap naar een nog méér duurzame bron van energie. Vraag is bv. of we op de lange termijn over voldoende groene stroom beschikken en of het mogelijk zal zijn de batterijen efficiënt te recycleren en met minder zware metalen te produceren. Naast zuinige benzinemotoren, propere diesels of vernuftige hybrides zet Ford alleszins in op elektrische voortuigen. Getuige daarvan de lancering van de Streetscooter Work XL, een ferme 100% electrisch aangedreven bestelwagen voor DHL Deutsche Post Group.

46

CXONET.BE

ADVERTORIAL

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

FACILITY MANAGEMENT

Antwerp Datacenter biedt all-in-one oplossing

UW DATA VEILIG IN DE CLOUD OPSLAAN Uw bedrijfsdata is toegankelijk via de cloud. Maar hoe veilig eigenlijk? Er hoeft maar een brand of fysiek defect te zijn, en uw informatie kan direct verdwijnen. Uw data is beter opgeslagen in een datacentrum dan fysiek bij uw bedrijf zelf. Maar ook daar zijn valkuilen.

F

riso Haringsma, managing director van Antwerp Datacenter: “Veel KMO’s zijn blij met de diensten van lokale datacenters, maar denken weinig na over de extra risico’s. Klanten zouden er goed aan doen om te kijken of er voldoende maatregelen zijn genomen om potentiële rampen, zoals brand of inbraak te voorkomen. En of de data wel op een tweede locatie is opgeslagen. Dat kan veel ellende en bijkomende downtime en imago schade voorkomen.”

Voordelen van een datacenter over een lokale IT room Veiligheid is een van de elementen die voordelig uitpakt voor bedrijven die op zoek zijn naar een cloud oplossing. Extra veiligheidsmaatregelen zijn genomen (u kunt uw data bijvoorbeeld ook gemakkelijk op 2 locaties onderbrengen) en u kunt 24/7 bij uw data mocht dit nodig zijn. Andere voordelen zijn: – Kostenbesparing – de gigantische investering aan apparatuur voor stroom, koeling en gasblussing, certificaten, kennis en mankracht wordt gedeeld door vele klanten. Daarnaast wordt er groot ingekocht wat resulteert in lagere prijzen voor u als klant.

– Garanties – u wilt zekerheid dat de beschikbaarheid en beveiliging van uw data voldoet aan de hoogste normen. Het is direct duidelijk bij wie welke verantwoordelijkheid ligt, certificaties en SLA’s geven uw garanties. Dit geeft gemoedsrust en biedt ook garantie voor uw klanten en stakeholders.

– Ongelimiteerde bandbreedte - het spectrum aan netwerk providers in een datacentrum is gigantisch net als de beschikbare capaciteit. Of het nu gaat om een kleine verbinding naar een lokale telecom speler of een enorme bandbreedte naar AWS, Azure of een ander cloud of netwerk provider. In het datacentrum zijn er duizenden glasvezels die elke netwerk behoefte kunnen garanderen tegen een uitermate lage kost in vergelijking met een lokale verbinding.

DEC 2018-JAN 2019

Friso Haringsma, managing director van Antwerp Datacenter

Waarom is veiligheid zo belangrijk?

De kans op een datalek is klein, maar kan wel rampzalige gevolgen hebben voor uw bedrijf. Er moet dan ook alles aan gedaan worden om data zo veilig mogelijk op te slaan – zeker in de cloud.

Friso zegt dat het belangrijk is om te kijken of uw centrum voldoet aan de ISO27001 norm. Dit houdt in dat het centrum zich houdt aan de hoogste veiligheidseisen op gebied van informatie beveiliging.

Daarnaast is het aan te raden om te kiezen voor cloud opslag op verschillende fysiek gescheiden locaties: Bedrijven actief in de financiële sector bijvoorbeeld, krijgen de richtlijn hun data op minimaal 2 locaties op te slaan en bij voorkeur minimaal 30 kilometer fysieke afstand van elkaar. In geval van een ramp is de data dan nog beschikbaar. Zo heeft het Antwerp Datacenter ook al 8 jaar een twin oplossing voor handen met een eigen datacentrum in Brussel.

Antwerp Datacenter Naast cloud opslag op verschillende locaties biedt Antwerp Datacenter nog meer handige diensten voor haar klanten. Zo kunt u bijvoorbeeld terugvallen op de 24/7 beschikbare remote hands & eyes, in real-time het stroomverbruik van uw omgeving opvolgen. Daarnaast kunt u kosteloos gebruik maken van een private cloud verbinding tussen het datacentrum in Antwerp en dat in Brussel.

47

FACILITY MANAGEMENT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Fiscaliteit 2020, WLTP en nieuwe aandrijvingen zorgen voor een revolutie — door Michel Willems

WAKE UP CALL VOOR BEDRIJFSWAGENS Vlootbeheerders worden de laatste maanden geconfronteerd met een reeks uitdagingen die de sector van de firmawagens voorheen nooit heeft gekend. Bedrijven moeten hun carpolicy herschrijven in functie van meerdere nieuwe technische uitstootparameters en toekomstige fiscale regels. Meer dan ooit is een goede verstandhouding tussen CFO-, HR-, en facility-manager aan de orde.

D

isruptie is het woord dat vaak te horen is binnen de sector van de bedrijfsvloten. En dat is vandaag zelfs letterlijk te nemen. De assemblagebanden van enkele grote Duitse autoconstructeurs dienden dit jaar voor enkele weken te worden stilgelegd.

Diverse motoren waren en zijn niet (meer) leverbaar en de leveringsdatum van bepaalde modellen diende met weken of zelfs maanden te worden uitgesteld. Bovenop kan de CO2-uitstoot op de bestelbon verschillen van deze van het geleverde model. Een hele uitdaging voor HR-managers en vlootbeheerders om in deze omstandigheden werknemers te vriend te houden die hun lang verwachte bedrijfswagen snel in ontvangst willen nemen. Maar ook fleetadviseurs van automerken en autoleasingfirma’s moeten wanhopig op zoek naar creatieve oplossingen om hun “running business” overeind te houden.

WLTP betekent vaak minder wagenbudget Buiten de aanpassing van de fiscale regels die we later bespreken betekent de WLTP uitstoottest, die vanaf 1 september 2018 verplicht is binnen de EU, een nieuwe uitdaging voor de vlootmanagers.

Bovenop werd tot en met 2020 een overgangsperiode voorzien waar een tussenwaarde, NEDC2.0 genoemd, binnen de fiscaliteit zal worden toegepast.

Gevolg is nu wel dat er op het homologatieattest van nieuw ingeschreven voertuigen twee cijfers verschijnen. De hoogste heeft betrekking op WLTP, de

laagste is de NEDC2.0. De WLTP uitstootwaarden liggen gemiddeld tussen 15 en 30% hoger dan de oude NEDC1.0 uitstootwaarden die golden tot 30 augustus 2018. De NEDC2.0 waarden zijn gemiddeld 8 en 16% hoger maar voor bepaalde modellen kunnen de afwijkingen zowel voor WLTP als voor NEDC2.0 nog meer in de pluszone afwijken. Om de fiscale gevolgen wat te temperen beslisten de ministers van financiën om in elk geval tot en met 2020 voor de fiscale formules de NEDC2.0 waarde te gebruiken al is dat voor voertuigen ingeschreven in Vlaanderen (en niet op naam van een leasingmaatschappij) mogelijks maar tot einde 2019 het geval.

De volgende regering zal hierover definitief beslissen. De WLTP uitstoottest heeft ook tot gevolg dat een voertuig duurder wordt omdat constructeurs technische aanpassingen moeten uitvoeren. Door de hogere prijzen verlaagt doorgaans ook het beschikbaar wagenbudget voor hetzelfde model. Die aanpassingen betreffen de toevoeging van partikelfilters voor benzinemotoren, SCR-katalysatoren en AdBlue inspuitinstallaties voor dieselmotoren. De uitstoot van deze laatste generatie dieselmotoren die beantwoordt aan de EURO6d-Temp EUROnorm is dan wel echt zuiver en scoort soms ver beneden de nieuwe minimumnorm inzake NOx en fijne partikels zoals bleek uit recente testen van Emissions Analytics.

Welke aandrijving kiezen ?

Vandaag brengen constructeurs steeds meer modellen uit met verschillende aandrijvingen. Benzine, Diesel, Plug-in, CNG/LPG en 100% elektrisch om

Michel Willems Is sinds 2001 managing director van MOBILITAS en internationaal merkneutraal tax & automotive consultant. Hij adviseert constructeurs, leasingmaatschappijen en ondernemingen inzake strategisch vlootadvies en opleidingen. Een bijhuis in Berlijn levert de technische updates.

48

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

de meest bekende te noemen. De uitdaging voor vlootverantwoordelijke bestaat erin om binnen het bestuudersprofiel en de carpolicy de juiste keuzes te maken. Het is precies het gebruikersprofiel (veel of weinig kilometers, veel stad of autostrade, korte of lange ritten) die deze keuzes beïnvloeden. De profielen kunnen per bedrijf sterk verschillen. Wie 100% elektrisch rijdt moet bijv. rekening houden dat de aangegeven autonomie op autostrade tegen 120 km/u tot 40% kan dalen. Wie rijdt in een winters klimaat moet daarbij nog eens 15 tot 20% verlies bijtellen. De fiscale regels kunnen licht tot grondig verschillen naargelang de gekozen aandrijving. Elk type aandrijving heeft voor- en nadelen. Dit betekent in de praktijk dat er heel wat rekenwerk nodig is. Autoconstructeurs & leasingmaatschappijen hebben wel tools ter beschikking. Men moet echter opletten dat deze niet teveel georiënteerd zijn om hun eigen gelijk te bewijzen. De netto maandprijs van een leasingfactuur is immers nooit gelijk aan de TCU (Total Cost of Use).

FACILITY MANAGEMENT

de fiscale aftrekbaarheid van bedrijfswagens. Kort gezegd komt dit er op neer dat deze aftrekbaarheid in de praktijk merkelijk zal dalen en dat voor zogenoemde fake plug-in hybrides de daling zeer uitgesproken zal zijn.Voor een BMW 118 diesel met 115 gram/km uitstoot daalt de aftrekbaar van de huidige 80% naar 62,5% vanaf 2020. Een Porsche Panamera 2.9 E plug-in hybride met 56 gram/km ziet zijn fiscale aftrekbaarheid dalen van 100% naar 50%. Die daling geldt ook voor de brandstofkosten.

Gezien de regels reeds bekend zijn kan men zich bij de voertuigkeuze en de opstelling van de keuzelijsten daarop oriënteren.Wie een voertuig voor 4 jaar in operationele leasing neemt bij levering op 1 april 2019 zal dus nog maar voor 9 maanden het oude gunstige regime ondergaan en 39 maanden het nieuwe minder gunstige. Bovenop komt de invoering van het mobiliteitsbudget voorzien vanaf 1 januari 2019. Nieuw is ook dat zelfstandigen reeds vanaf 2018 dezelfde aftrekregels volgen als de vennootschappen.

Gevolgen van de autofiscaliteit 2020 Het komt zelden voor dat wij meer dan één jaar voordien de regels kennen die vanaf 1 januari 2020 zullen van toepassing zijn binnen de vennootschapsbelasting. We spreken hier van de aanpassing van

Toekomstige uitdagingen voor de Fleet-, Finance- en HR-manager

DEC 2018-JAN 2019

49

FACILITY MANAGEMENT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Today, smart energy management is critical to control costs and enhance CSR

ACHIEVE OPTIMAL ENERGY PERFORMANCE THROUGH THE POWER OF STANDARDS In November NBN, the Bureau of Standardisation set up a remarkable launch event with the title: “Enhance your energy management with ISO 50001.” ISO 50001 is an international standard for implementing and managing Smart Energy Management System. Understanding the benefits of a standard and investing time in it is a challenge to a lot of executives and board members. Obviously most of them will ask: “What’s in it for me? Will ISO 5001 really makes a significant difference to our organisation? If you want clarify the growing costs of energy, control them and reduce them in a significant way? And add a solid proof of the planet-care-chapter in your corporate social responsibility report? Well, stay tuned. .

A

s described by Marco Matteini, one of the inspiring keynote speakers at the launch event and Industrial Development Officer, Energy and Climate Change Branch at UNIDO (United Nations Industrial Development Organization): “ISO 50001 is a unique tool that has proved to be a successful framework for the sustainability of energy in different industries, commercial facilities, and large local and International enterprises as well as managing their energy consumption and use. Such an Energy Management System establishes the basic structure to implement strategies which continuously cut down the energy costs and greenhouse gas emissions.”

ISO 50001 was released in June 2011 for the first time and is appropriate for any organization to use regardless of what size, sector or location it is present in. Since the release, it has been used by a large number of different manufacturers, corporations, energy Service companies, and many other distinct organizations to reduce their cost of production and minimize the emission of carbon gases and pollutants. As of 2016, more than 23,000 sites around the globe have successfully achieved ISO 50001 certification, and the growth is accelerating exponentially. In August of 2018, the second edition the ISO 50001 - referred to as the ISO 50001:2018 - was unveiled.

ISO 50001 was released in June 2011 for the first time and is appropriate for any organization to use regardless of what size, sector or location it is present in. Since the release, it has been used by a large number of different Manufacturers, Corporations, Energy Service Companies, and many other distinct organizations to reduce their cost of production and minimize the emission of carbon gases and pollutants. As of 2016, more than 23,000 sites around the globe have successfully achieved ISO 50001 certification, and the growth is accelerating exponentially. In August of 2018, the second edition ISO 50001:2018 was unveiled.

Why should my company care about ISO 50001?

Energy is a critical component of an organization’s operations and can be one of the largest controllable costs, depending on the activities. Improved energy performance helps organizations maximize the use of their energy sources and energy-related assets, thus reducing both energy cost and consumption. ISO 50001 provides a framework for organizations to make positive contributions toward reducing depletion of energy resources and mitigating worldwide effects of energy use, such as global warming, while improving the efficiency of organizational operations related to energy.

CxO link biedt bedrijven en overheidsorganisaties toegang tot de CXO community.

NBN is verantwoordelijk voor de inhoud van deze reeks

50

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

This is why UNIDO is implementing ISO 50001 as the ultimate energy standard in industrial organizations worldwide.

As elaborated by Marco Matteini, the key objective of ISO 50001 is to improve Energy management standard, energy-related performances and to upgrade energy efficiency continuously while consistently looking for opportunities for energy saving and facility management. Using this systematic approach, organizations will not only be able to benefit from their savings but will also make a considerable contribution to environmental and climate protection. If adopted widely, the ISO 50001 standard could influence up to 60% of the world’s energy use across many economic sectors.

Our prime focus is to win the energy challenge due to which UNIDO is targeting the Enterprises of developing regions to help them in managing their energy consumption while continually improving its efficiency.

United Nations Industrial Development Organization (UNIDO) is a highly specialized agency of UN and member of United Nations Development Group, based in Vienna, Austria.

The principal objective of UNIDO is the promotion and acceleration of Industrial development of the progressing countries with economies in transition. UNIDO has a concept that competitive and environmentally sustainable industry plays a major role in reducing poverty and achieving the Millennium Development Goals. That’s why the organization is working hard for; poverty reduction through productivity, maximizing energy efficiency and trade capacity building.

What is the Role of Top Management for Implementing Energy Standard in Your Organization?

Smart energy management is the driving force

FACILITY MANAGEMENT

Benefits of using ISO 50001 Standard: – Better control of energy and its cost: Using the standard’s strategy an organization can easily master the skill of energy control and minimizing the cost of production.

– Consumption of energy and Greenhouse Gases emission: Wastage of energy or the use of excessive energy can be decreased, and emission of greenhouse gases can be permanently lessened.

– Savings: Reducing the cost of production by maximizing energy efficiency, financial savings are guaranteed.

– Improved performance: A mindset of energy consumption management can lead to a changed culture of improved performance in the industry giving a new meaning to energy efficiency.

– Prediction of Energy Requirements:With the implementation and adoption of ISO 50001’s standard, enterprises can easily predict the need and supply of energy for the future to meet their requirements. behind the sustainability policy of companies.

Without the support of top management, acquiring energy management and efficiency is impossible.To get profitable outcomes,Top Management should be convinced. Having an energy management system is beneficial for: 1. Implement and Maintain the energy standard.

2. Provide resources.

3. Fabricate energy targets and objectives.

4. Conduct energy management reviews.

5. Communicate the importance of energy efficiency to the organization.

CxO link biedt bedrijven en overheidsorganisaties de CXO community.

Without the support of top management, acquiring energy management and effitoegang ciency istot impossible.

NBN is verantwoordelijk voor de inhoud van deze reeks

DEC 2018-JAN 2019

51

Yves Van Laecke Director Private Banking & Asset Management Bank Nagelmackers

F

L 54

58

Expert Group Finance & Legal Thema artikel: Private Banking Wealth Management and Private Banking CxO Link in association with Bank Nagelmackers â&#x20AC;&#x2DC;Changeâ&#x20AC;&#x2122; in de private banking markt

Finance & Legal

THEMA ARTIKEL

FINANCE & LEGAL

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Global market, global clients but local specificities â&#x20AC;&#x201D; by Deloitte

WEALTH MANAGEMENT AND PRIVATE BANKING WILL NEED TO ADAPT Cross-border private banking and wealth management players will need to adapt to a new competitive landscape, as the industry has entered an unprecedented era of transparency. Growing scrutiny from tax authoritiesâ&#x20AC;&#x201D;at a global levelâ&#x20AC;&#x201D;has been at the origin of a significant client re-domiciliation trend, which in turn, has urged Wealth Management firms and Private Banks, notably from international wealth management centers, to follow their clients to their home countries.

I

n parallel, a series of substantial evolutions in the cross-border environment has rocked the industry to its foundations. Indeed, political tension has been intensifying in some regions of the world and new client types, of a more global and mobile nature, have emerged.These phenomena have led to a rise in asset volumes in cross-border markets. On top of that, in a context of fierce domestic competition, onshore players are looking for new customers in foreign markets.

Simultaneously, the industry has witnessed a regulatory avalanche over the last few years. Many new restrictions have been implemented, ranging from the marketing of products and services, to customer protection, distance selling, and financial advice. Furthermore, the fast-changing fiscal environment continues to redesign the cross-border wealth management and private banking market.

This translates into additional costs and investments for the players.

Many wealth managers and private banks foresee that the future of cross-border markets will be subject to further regulatory and fiscal developments.

The players will need to demonstrate their ability to comply with such developments and to adapt their business strategies accordingly. In our view, there remains much to be done. Our analysis shows existing challenges revolving around the value proposition delivered to cross-border clients, and more importantly, how this value can be delivered, through a combination of multi-channel interaction,

54

appropriate product and service offerings, at a fair price, and supported by optimal operating and organizational models.

We believe that these considerations will shape the industry for years to come. For this purpose, we have collected data from executives of over 75 institutions through an online questionnaire. In addition, we have conducted extensive interviews with recognized professionals from the industry and combined their input with our own consulting expertise, developed through a broad range of assignments across the wealth management and private banking industry around the world.

Cross-border private banking will continue to develop over the coming years as clients are becoming increasingly mobile, with assets spread over various countries.

In addition, the current context intensifies the case for cross-border wealth management and private banking. The trend toward tax transparency is causing a significant increase in client redomiciliation, leading many international wealth management firms and private banks to follow their clients in their home countries. On the other hand, wealth management firms and private banks operating in domestic markets where competition is fierce are looking for new customers in foreign markets.

Furthermore, security and political tension around the world is expected to remain the biggest concern in many regions and countries (including Russia, Ukraine, and the Middle East), strengthening

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Regulatory compliance and fiscal awareness are required to tap into cross-border markets Despite increased understanding of regulatory and reputational risks by cross-border wealth management and private banking players, regulatory compliance still represents the biggest hurdle to successful cross-border provision of products and services.

In fact, over the last few years, the market has witnessed a regulatory avalanche, composed of a whole range of new restrictions regarding marketing of products and services, consumer protection, distance selling, and financial advice. On top of that, keeping up with regulatory changes when considering cross-border markets is becoming more difficult every day. In the European Economic Area (EEA), while member states may benefit from a harmonized regulatory framework, the “Free Provision of Services” (FPS) principle allows for many regulatory differences across the economic area; local authorities may choose to impose stricter rules at the national level. The landscape outside the EEA is even less harmonized, with wider discrepancies among countries.

Furthermore, fiscal considerations are important for a successful foreign expansion. Particularly, the Base Erosion and Profit Shifting projects (BEPS) , namely through the revised Permanent

Establishment (PE) definition and Country by-Country Reporting (cbCR), will reshape the fiscal environment governing cross border activities.

In principle companies carrying out cross-border activities are taxable mainly in their country of head office unless a part of their activities is seen as a PE abroad. Under the revised PE definition by the OECD, the threshold to recognize a PE (e.g. based on substance, involvement in the concluding of agreements, and type of activities carried out in the foreign market) will be lowered, resulting in more players subject of foreign taxation on business profits generated in cross-border markets. Furthermore, BEPS CbCR obligations will go beyond the Capital Requirements Directive IV (Article 89) and will compel players to provide foreign tax authorities with additional key business data and financial performance indicators for each country in which they operate Operating and organizational models must be adapted te new, global, and mobile clients In the light of the changing cross-border wealth management and private banking landscape, market players need to find an appropriate operating model to better serve their clients. Four traditional models are widely used, all of them having differently dynamics depending o the target market. The most effective approach would thus be for each market to select the model that best fits its local specificity rather than one single model for all markets.

The “Remote” model features only one booking centre from which relationship managers travel abroad. In this configuration, the risk of PE status is

Many wealth managers and private banks foresee that the future of cross-border markets will be subject to fur ther regulatory and fi scal developments.

DEC 2018-JAN 2019

55

THEMA ARTIKEL

asset inflows in domiciles with political and regulatory stability and high quality services.

Altogether these factors lead wealth management and private banking players to focus on opportunities in foreign markets.

FINANCE & LEGAL

FINANCE & LEGAL

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

THEMA ARTIKEL

substantial. Indeed, the relationship managers’ activity, albeit not supported by local legal entities, can be considered as aPE under certain circumstances and impy tax and contract requalifications issues.

The “Hub-and-spoke re. office” model features a main hub and representative offices, with no legal entity status, established in foreign markets with a uniform branding. The ‘“Hub-and-spoke branch” model is quite similar to the “Hub-and-spoke rep. office”, except that the entities connected to the manin hub are fully-fledged entities established in foreign markets. The client benefits from a local IBAN account, which is an important aspect in some European Countries.This underlines the psychological bias and rising fear of scrutiny to which even regulatory-and tax-compliant clients can be subject.

Finally, the “Best of brands network” model consists of independent local identities with booking center capabilities and one group booking center.

While the group booking center can be leveraged by local entities for certain functions such as support, marketing, pruct development, of asset management, the local branding provides a strong cultural flavor for clients and facilitates group acceptance in the country of region.

While all players would like to ten toward a “Hub-and-spoke branch” or “Hub-and-spoke branch” of “Hub-and-spoke rep. office”model, subject to business case in target foreign markets, an optimal solution - in the absence of such business case - would be a selective approach by market.

In other words, choosing one model over another for each market should be decided by taking into account factors such as market potential, target client type, cost, and regulatory and fiscal considerations.

56

CXONET.BE

U bent uniek.

Maar nooit alleen.

Bij KBC Private Banking bent u goed omringd.

Van portefeuillebeheer tot financiĂŤle planning, van vastgoed tot verzekeringen. Uw private banker zorgt samen met experts voor een vakkundige begeleiding. Zo kunnen we uw vermogen uitbouwen en veiligstellen.

www.kbcprivatebanking.be

FINANCE & LEGAL

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Yves Van Laecke van Bank Nagelmackers over trends en tendensen

‘CHANGE’ IN DE PRIVATE BANKING MARKT Digitale disruptie en regelgeving zetten de Private Bankingmarkt onder zware druk. Yves Van Laecke werkt sinds 1999 voor Bank Nagelmackers waar hij sinds de zomer van 2009 verantwoordelijk is voor ‘Private Banking’ en vermogensbeheer België. Welke trends ziet hij in de wereld van Private Banking en vermogensbeheer?

Yves Van Laecke (YVL): “Ik zie een markt in evolutie. Dankzij de digitale mogelijkheden kunnen mensen op elk moment alle evoluties in hun portefeuille volgen op hun smartphone. Sommige cliënten hebben minder behoefte aan humaan contact, anderen willen de bankier wel ‘face to face’ontmoeten.

Er is een spanningsveld deze twee werelden. Wij hebben vrij snel beslist dat privaat bankieren een ‘privé’ aangelegenheid is en blijft, maar dat alle digitale mogelijkheden worden gebruikt ter ondersteuning van dat model. Alles begint met hoe de cliënt bediend wil worden. Privé of digitaal, de cliënt kiest en dat is een grote ‘change’ in de sector en de mindset van het ‘oude bankieren’. Daar moeten we als private banker heel assertief op inspelen.”

Level playing field YVL: “Er is de Europese MIFID-regelgeving (Markets in Financial Instruments Directive) en het hele GDPR-verhaal. Cliënten worden maximaal beschermd en dat is goed. Anderzijds geeft de regelgeving kostenmatig een enorme druk. Dat zijn zaken die bepaalde spelers op de markt - die niet voldoende volume hebben - richting fusie of overname duwen. Deze verregaande regelgeving zorgt natuurlijk wel voor een ‘level playing field’ met dezelfde spelregels voor alle spelers. Het is goed dat er scheidsrechters zijn en wie niet zich niet aan de regels houdt, moet zich aanpassen of het spel verlaten.”

Socially responsible investments YVL: “Als ik kijk naar de noden van onze cliënten, dan merk ik dat ze meer en meer veeleisend

Yves Van Laecke Director Private Banking & Asset Management Bank Nagelmackers

worden. Ze vragen meer knowhow van de private bankers, die zich op hun beurt moeten laten omringen door specialisten en zichzelf specialiseren. Je merkt ook een heel duidelijke trend naar ‘socially responsible investments’. Beleggingen die ethisch honderd procent in orde zijn, die sociaal zijn, groen zijn, duurzaam zijn…”

Trackers YVL: “Ik zie ook de verdere opkomst van de beursgenoteerde indexfondsen.Veel beleggingsfondsen zijn niet meer in staat beter te doen dan hun index. Mensen vragen zich dan af of het niet beter is om te beleggen in indexen of zogenaamde trackers.

Dat vraagt echter een duidelijke kennis en ervaring.

Als een cliënt die niet heeft dan wordt een vorming aangeboden. Heeft de cliënt daar geen zin in, dan zal er dus niet met trackers worden gewerkt. Dat zijn heel contentieuze oefeningen, die kaderen in de MIFID-regelgeving.”

Wakker liggen van Trump YVL: “Cliënten liggen wakker van de lage rendementen op klassieke spaarboekjes.Voor renteniers is dat een moeilijk gegeven want ze worden gedwongen om risico’s te nemen. Er is ook de onstabiliteit in de wereldpolitiek.Trump en zijn economisch en politieke onstabiel beleid, is één van de ‘keybezorgdheden’ voor beleggers. Er is het Italiëprobleem, dat alle budgettaire strakheid laat varen en zich met één been uit de EU lijkt te zetten…

Mensen vragen zich de laatste maanden meer en meer af of ze hun beleggingen niet beter spreiden, ook in vastgoed, kunst of oldtimers bijvoorbeeld.”

CxO link biedt bedrijven en overheidsorganisaties toegang tot de CXO community.

Bank Nagelmackers is verantwoordelijk voor de inhoud van deze bijdrage.

58

CXONET.BE

Wacht niet op een teken om uw dromen te realiseren!

Ontmoet eerder een van onze private bankers.

U helpen met de groei en bescherming van uw vermogen.

Dat is de prioriteit van Nagelmackers Private Banking.

We willen een ďŹ nanciĂŤle partner zijn die naar u luistert, anticipeert op uw noden en u meer biedt dan eenvoudig beleggingsadvies.

Dat is enkel mogelijk als we een langetermijnrelatie opbouwen die steunt op vertrouwen en stabiliteit.

Neem contact op met een van onze private bankers via onze site nagelmackers.be.

Private

Banking

Gino Van Ossel Goeroe in retaillogistiek Vlerick Business School

L

M

62

66

Expert Group Logistics & Manufacturing Thema artikel: Distrubution Evoluties in retail en e-commerce MES and Manufacturing Operations Management

Logistics & Manufacturing

THEMA ARTIKEL

LOGISTICS & MANUFACTURING

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Worden winkels distributie centra en onderdeel van het logistieke systeem? — Jan De Kimpe

EVOLUTIES IN RETAIL EN E-COMMERCE Gino Van Ossel is expert retail en brengt evoluties in klassieke retail met aanvullend e-commerce (omnichannel) in kaart. De impact op logistiek, distributie maar ook winkel-uitbating is belangrijk. Een boeiend en leerrijk gesprek met interessante toekomstfocus.

G

ino Van Ossel is verbonden aan Vlerick Business School en geldt als een van Europa’s toonaangevende experts in retailmanagement en trademarketing.

Omwille van deze expertise willen we met hem de evoluties in retail in kaart brengen. Het e-commerce segment van retail groeit sterk, en tegelijkertijd is er een marktconsolidatie aan de gang. Niet door overnames, maar aangezien de marktleiders sneller groeien dan de totale markt krijg je dit effect. Dit is merkbaar bij generalisten als Amazon en Bol.com, maar zie je ook bij specialisten als Zalando en Coolblue. Een Coolblue groeit bij voorbeeld sneller dan Bol.com.

Klassieke retail zoekt vandaag duidelijke oplossingen in omnichannel, een mix van het klassieke en e-commerce verhaal. Maar hoeveel % van de omzet is realistisch in e-commerce? In Fashion is dit vandaag ongeveer 20%, maar groeiend naar 30%.

In speelgoed is dat al 30% en groeiend naar 50%.

Retail heeft volume nodig, en de winkels worden kleiner, zo ook het aantal stuks per SKU (stock keeping unit) dat in de winkel wordt aangehouden en aangeleverd.Winkelorders krijgen ook meer een meer een e-commerce profiel, wat leveren in aangebroken verpakkingshoeveelheden betekent, zeker in het vers segment.

Focus bij e-commerce ligt op snelheid, retours en duurzame oplossingen Snelheid zoeken de retailers door de logistiek dichter bij de klant te organiseren. Zalando levert overnight vanuit Duitsland, maar in verschillende markten zijn nu reeds DC’s geopend.Amazon opent binnen grote steden Distributie Centra (DC). Dit zijn leegstaande winkelruimtes van waaruit men snel kan leveren binnen de stad, met vooral een

62

aanbod van seizoensartikelen en dus een beperkt gamma. Distributie gebeurt met tweewielers. Bij Bol.com worden zelfde dag leveringen met ophalen in een Albert Heijn winkel gratis aangeboden.

Duurzame oplossingen worden gezocht in het bundelen van leveringen op afspraak. De logistieke dienstverlener/transporteur zal een aantal leveranciers aan een eindklant bundelen en volgens afspraak leveren, uiteraard volgens afspraak gemaakt tussen retailer en klant. Verder is er een duidelijke trend naar automatisering van het pick en pack proces. Gezien de piekactiviteiten (black Friday, singles day, eindejaar) is dit niet zo evident om te rentabiliseren. E-commerce is vandaag niet een rendabele business.

Visionaire keuze John Lewis heeft een visionaire keuze gemaakt: ‘Our discussion around the board table went: “We can’t predict how the split between store and online will go, we have to make it irrelevant.’

Alle distributiecentra van John Lewis zijn samengebracht op één enkele locatie: eentje voor grote items zoals tv’s en meubels, eentje voor hangende goederen, en eentje voor traditionele kleinere goederen. De laatste twee DC’s zijn met elkaar verbonden met een loopband: als een consument items uit verschillende DC’s bestelt, kunnen ze samengebracht en in één pakket verstuurd worden.

Bestellingen door de winkels worden wel per DC klaargemaakt en verscheept.

De gehele picking gebeurt vervolgens volgens de filosofie dat items verscheept worden naarmate ze verkopen. Dat betekent dat zowel voor bestellingen door de winkels als door de consumenten geen colli’s maar enkel items worden gepickt. Als aan het begin van het seizoen de winkels een nieuwe collectie willen inladen, dan bestellen ze meerdere stuks

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

E-commerce retail heeft impact op de totale logistieke keten Het click & collectsysteem dat retailers als antwoord aan de e-commerce retailers hebben opgezet heeft zijn beperkingen. Het productaanbod is vergroot, maar de levertermijn is lang en moeilijk voorspelbaar, behalve in het geval van dagelijkse leveringen aan elke winkel. Keuze is dus aan het in het winkelgamma plaatsen van goederen of deze naar de winkel brengen. Het afhaalmoment is voor de klant niet altijd eenvoudig te bepalen. Bij John Lewis is de prijszetting voor ophalen in de winkel of thuislevering trouwens identiek.

Leveren volgens afspraak met de klant lijkt evident, maar is moeilijk te realiseren in de huidige transport en distributie netwerken. Blijft wel een interessante optie.Voorraad in de winkel gebruiken heeft zijn voordelen omdat je dan in de automatische herbestelsystemen van de winkels komt.

Voorraad dient dan uiteraard afgestemd om het (cyclische) patroon van click & collect. Best Buy gebruikt bijvoorbeeld zijn winkel als fulfilment center: de voorraad wordt gebruik voor thuisleveringen,

Gino Van Ossel, goeroe in retaillogistiek

DEC 2018-JAN 2019

63

THEMA ARTIKEL

tegelijkertijd, maar die worden dus wel individueel gepickt. Dit leidt uiteraard tot meer handelingen, en dus potentieel tot een veel hogere kost. Dat wordt vermeden door te kiezen voor verregaande automatisering, wat rendabel is door de schaalgrootte waarop deze DC’s werken.

De capaciteit van de DC’s is bepaald in functie van de pieken in de vraag. De drukste dag van het jaar is Black Friday. Dan gaat het vooral om bestellingen door consumenten. De bestellingen door de winkels kennen andere piekmomenten, bijvoorbeeld het inladen van de nieuwe collecties bij de start van een nieuw modeseizoen. Ook die spreiding in pieken draagt bij tot de efficiëntie van het systeem.

Ten slotte is deze nieuwe aanpak voordelig voor de winkels: doordat die nu ook kleinere hoeveelheden kunnen bestellen, stijgt de voorraadrotatie!

De totale investering bedraagt honderdvijftig miljoen pond, omgerekend ruim honderdzeventig miljoen euro. Voor de consument is dit nauwelijks zichtbaar, maar het is een enorme stap voorwaarts in de klantgerichtheid van John Lewis.

LOGISTICS & MANUFACTURING

LOGISTICS & MANUFACTURING

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

THEMA ARTIKEL

vandaag ongeveer 50% van wat er door de winkel gaat. Uitlevering kan heel kortbij en goedkoop met gepaste transporteurs gebeuren. De winkel wordt zo een HUB in het distributie netwerk, waardoor er een trend ontstaat naar kleinere winkelruimtes met opslagruimtes erachter.

We moeten nadenken over andere verpakkingen e-commerce ready packaging is noodzakelijk.

Denk bijvoorbeeld aan de klassieke schoendoos: die is niet geschikt voor transport door het losse deksel. Een ander type doos, zoals die van Nike, is dit wel. Picking kan geautomatiseerd gebeuren, transportlabel op en de doos kan verzonden worden naar de klant. Op die manier kan zowel van uit een centraal punt als vanuit een winkelpunt transport georganiseerd worden, zonder dat je in die winkel-hubs zwaar moet investeren in verpakking en verpakken. De verpakking van IKEA hebben bijvoorbeeld ook geen “marketingfunctie”, die zijn puur voor transport. Logistiek, marketing en product ontwerp gaan dus in de toekomst nog meer moeten samenwerken.

Het boek ‘Retail, de digitale hysterie voorbij’ van Gino Van Ossel is verkrijgbaar bij Lannoo. (Prijs: 29.99 €)

64

CXONET.BE

ADVERTORIAL

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

LOGISTICS & MANUFACTURING

Maak uw productie-omgeving slimmer en flexibeler dan die van uw concurrent

ABB ABILITY ZORGT VOOR INNOVATIEF SMART MANUFACTURING PLATFORM Beeld u in. Voor u zware investeringen doet in nieuwe productielijnen kunt u er eerst een digitale tweeling van opzetten. Wat zou u daaruit allemaal niet kunnen leren? Zou het uw investering optimaliseren? Vandaag is onze industrie rijp voor een paradigm shift. Industrial Internet of Things (IIoT) zet de deur wagenwijd open. Het legt de basis voor productie-omgevingen die intelligenter en flexibeler zijn dan ooit tevoren. De consument profiteert.

I

IoT legt de rode loper voor een vierde industriële revolutie. Het zorg voor het (draadloos) koppelen van fysieke apparaten in een productie-ecosysteem aan het internet. Maar hoe laat je al die devices met elkaar praten? En hoe beheer je zo een omgeving? We vroegen het aan Kris Huyck, de general manager voor Robotics bij ABB Benelux. “Voor ons is het duidelijk, daar heb je ABB Ability voor nodig. Een baanbrekend smart manufacturing platform dat onze klanten met de industrial internet of things connecteert. Het is een innovatieve methode om onder andere de concurrentiekracht van producerende bedrijven te vergroten en hun time to market te verkleinen. ABB Ability is het platform waarop ABB al haar digitale services aanbiedt, van device tot cloud. Microsoft Azure zorgt voor de onderliggende cloud computing omgeving. Om u een idee te geven: inmiddels zijn er in de Benelux honderden robots verbonden met ABB Ability. Wereldwijd zijn dit er zelfs duizenden.”

Wat houdt ABB Ability precies in?

“ABB Ability is het platform waarop wij digitale diensten aanbieden naar onze klanten. We hebben binnen ABB heel erg veel verschillende digitale services en producten. En om dat allemaal een beetje te stroomlijnen, connecteren wij ze met ABB Ability.”

Zo geeft Kris Huyck aan dat ABB Ability vooral is ontstaan vanuit een behoefte aan orde op zaken stellen: “ABB is een groot concern met veel divisies en veel product groups. Het zijn er zo veel dat het echt nodig is om die zaken te stroomlijnen.”

Het draait allemaal om data Een deel van de mogelijkheden van ABB Ability is connected services. Kris Huyck: “Connected services biedt de mogelijkheid om data te verzamelen van bijvoorbeeld robots op afstand; remote dus. We verzamelen zo de data van de machines, die we ook analyseren. Deze data gaan we vervolgens op een leesbare manier presenteren naar onze klanten via het ABB Ability platform.” Waar het dus om draait is

DEC 2018-JAN 2019

het verzamelen van data om aan de hand daarvan de productie intelligenter en slimmer te maken.

Betere productie dankzij ABB Ability We weten op basis van onafhankelijk onderzoek dat er vier grote factoren zijn die voor productieleiders belangrijk zijn, namelijk: het verhogen van de productiviteit, het verlagen van de productiekosten, het optimaliseren van het energieverbruik en het verkorten van de ‘time to market’. Volgens Huyck sluit het ABB Ability platform naadloos aan op al deze vier zaken. “Neem bijvoorbeeld time to market. Onze Robot Studio applicatie is een 3D omgeving, waarin ingenieurs kunnen simuleren en programmeren. Ze zien veel sneller dan vroeger de robot virtueel functioneren en kunnen hem visueel programmeren in functie van de opdracht. Dus de ‘time to market’ wordt daarmee wel echt verbeterd. Je kan namelijk alles al doen voordat je de machine zelf hebt. Je maakt dus op voorhand een soort digitale tweeling.”

Maar ook op het gebied van kosten verlagen is ABB Ability een uitkomst. “Doordat we met Ability zaken op voorhand sneller vaststellen, kunnen we ook sneller reageren, nog voordat er sprake is van een eventuele productiestilstand. We voorspellen bijvoorbeeld ook de hoeveelheid onderhoud die een machine nodig zal hebben, wat allemaal leidt tot kostenvermindering,” aldus Huyck.

De grootste uitdaging voor de toekomst We vragen Kris Huyck ook wat hij voor uitdagingen ziet in de toekomst. “De hoeveelheid data, dat is geen probleem,” aldus Kris. “Een van de grootste uitdagingen is bijvoorbeeld causale verbanden te vinden, het analyseren van de data en ook het juist interpreteren ervan. Daar zit de grote uitdaging zowel vandaag en voor de toekomst. Het maken van algoritmes, deep learning, machine learning: dat zijn allemaal termen die daar betrekking op hebben.Waar het allemaal om draait is het intelligent maken van de productie. Dit is dé trend van het moment.”

65

LOGISTICS & MANUFACTURING

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Achieve operational excellence through Digital Transformation of operational processes — by Aveva

MES AND MANUFACTURING OPERATIONS MANAGEMENT Manufacturing operations management (MOM) is the art of setting the policies and rules necessary to maintain production value and ensure that everyone and everything operates accordingly. It involves the continuous improvement of inventory, production, quality control, maintenance, and staffing around strategic objectives such as cost reduction, product innovation, sustainability, quality, and regulatory compliance.

M

OM is delivered by applications such as Manufacturing Execution Systems (MES), which digitally transform operational processes and information to enable both efficiency and transparency in the

following areas: – Performance Management – Manufacturing Execution – Recipe and Batch Management You can approach MOM from an equipment and production performance perspective only, or can evolve to maximum MOM functionality, integrating different operational domains through business process automation.They can implement MOM locally or can digitally capture and standardise processes, KPIs, and best practices for enterprise deployment.

Redefining Manufacturing Operations Management Better management of industrial operations can have significant business benefits. Many companies, however, continue to rely on less efficient but more familiar manual approaches. However, when analysed, manual approaches are too inconsistent and isolated, and prove to be terribly inefficient.

Collaboration is also difficult with traditional methods, and when experts retire or change jobs, their expertise goes with them.

MOM and supporting MES software have made great strides in bringing order to the plant, but unless they are easy to use and model the real-world dynamics of the plant, they may not achieve their fullest potential. Traditional MOM/MES approaches can also be very rigid, locking in procedures that may become obsolete the day they are implemented. And if you need to make changes to capitalise on emerging business opportunities, you may be out of luck.

66

Model-driven MOM is different. It encompasses everything in the MOM/MES world, but raises it to a new level of effectiveness. It uses a unique approach to model the real-world interactions between your physical plant, your processes, and your people. It provides a core set of templates tuned to your operations and an easy-to-use engineering environment that empowers you to refine and adapt easily, without need for coding.

A Closer Look at Model-Driven Operations Management Manufacturing Operations Management defines activity between the basic plant control system and the plant floor in terms of relationships among business rules, physical equipment, and user interfaces.

System Platform provides a real-time, plant-wide platform, which MES applications can use to blend human and automated activity in the execution of standardised business rules and processes.

Workflow Management software pulls reusable, model-compliant procedural components from multiple applications and applies them for operational execution, business rule enforcement, and change management.

Graphical process and user interface design tools eliminate the need for extensive coding and complex APIs. Project execution shifts from managing code to managing production and standard operating procedures (SOPs).

In addition to enforcing multi-site procedural consistency, this model-driven approach brings previously isolated manual activity into the automation realm Who Benefits from Manufacturing Operations Management?

Management Can… 1. Drive business performance – Are people following the same procedures and adopting best

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

LOGISTICS & MANUFACTURING

Modern Manufacturing Operations Management and Supporting Manufacturing Execution Systems Focus on Optimising Operational Efficiency and Profitability

practices? Are quality variations impacting bottom-line results? Do business operations and plant operations have the real-time visibility they need to make the best planning decisions?

2. Document compliance – Reduce the risk of recalls and protect your brand equity by enforcing and ensuring that products meet specifications. Document the manufacturing execution process with detailed traceability and quality records.

See the process – Achieve supply chain visibility and decision-making support to make better planning decisions and meet customer satisfaction targets.

3. Ride the wave – Facilitate closer integration of business planning and business functions with manufacturing operations to increase agility, take advantage of profitable opportunities in market demand, and optimise plant capacity.

Plant Engineers Can… 1. Go lean – Manage work order execution by providing electronic work instructions to operators, download setup parameters to equipment, leverage governance to enforce processes and product quality, and optimise inventory levels and logistics to ensure uninterrupted production.

2. Optimise asset utilisation – Monitor asset overall equipment effectiveness (OEE) and downtime events. This helps identify bottlenecks and establish best practices when comparing line-to-line and equipment-to-equipment performance effectiveness.

3. Maintain quality – Enforce consistent product quality by following defined production processes, job procedures, and use of right materials to achieve specifications.

4. Improve quality – Reduce waste, minimise variations, and improve yields by reducing quality giveaway using statistical process control (SPC) methods.

Better management of industrial operations can have significant business benefi ts. Many companies, however, continue to rely on less efficient but more familiar manual approaches.

DEC 2018-JAN 2019

67

HANDELS INFORMATIE

FINANCIELE ANALYSE

DATA INTEGRATIE

GERICHTE PROSPECTIE

DATA QUALITY

Vraagt u zich af hoe wij onze data kunnen aanpassen aan uw wensen?

Handelsinformatie is voor elke onderneming van onschatbare waarde. Aan de hand van maatwerk en data integratie, zorgt Trends Business Information ervoor dat de juiste bedrijfsinformatie in uw eigen IT systeem terechtkomt.

Hoe u deze bedrijfsinformatie precies gebruikt in de dagelijkse werking van uw bedrijf, ontdekt u in onze opleidingen. Ga naar onze website voor meer informatie. www.trends-business-information.be

PARTNER IN YOUR SEARCH FOR BUSINESS

ADVERTORIAL

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

LOGISTICS & MANUFACTURING

B&R presenteert volledig geïntegreerde camera’s op Indumation 2019

DE OGEN VAN DE MACHINE B&R betreedt de visionmarkt met de cameratypes Smart Sensor en Smart Camera. Deze zullen te zien zijn op Indumation 2019, welke plaatsvindt van 6 tot en met 8 februari 2019. B&R is te vinden in hal 1, stand 42. Omdat de hardware volledig geïntegreerd is in het automatiseringssysteem, kunnen de camera’s tot op de microseconde gesynchroniseerd worden met de machinefuncties.

D

e Smart Sensor implementeert een enkele beeldverwerkingsfunctie, zoals QR-codeherkenning of positiedetectie. In tegenstelling tot veel apparaten in deze klasse heeft niet elke functie zijn eigen hardware nodig. De gebruiker kan de functie configureren van de Smart Sensor zoals gewenst in B&R-ontwikkelomgeving Automation Studio. Daarom hoeft de machinebouwer slechts één cameratype op voorraad te houden voor verschillende toepassingen.

Schaalbare hardware Indien er meer dan één functie benodigd is, is overstappen naar de krachtigere Smart Camera eenvoudig. De bestaande applicatiesoftware en alle reeds bepaalde parameters en modellen kunnen opnieuw worden gebruikt. Ongeacht het type camera is de installatie uiterst eenvoudig: de camera is verbonden met het machinenetwerk en ontvangt zo automatisch alle noodzakelijke instellingen van de controller.

Optimale beeldkwaliteit Er zijn drie beeldsensoren van 1,3 tot 5 MegaPixels beschikbaar voor de Smart Sensor en Smart Camera.

Alle drie de sensoren worden gekenmerkt door de resolutie van de pixels, welke zorgen voor een hoge lichtgevoeligheid en weinig ruis. Dit garandeert een optimale beeldkwaliteit, zelfs bij snelle toepassingen.

Voor de verlichting zijn optionele geïntegreerde LED’s of externe lichtbundels en backlights beschikbaar. Er zijn twee behuizingsvarianten van de camera’s beschikbaar: met geïntegreerde lens of met een gestandaardiseerde C-mount-aansluiting. De geïntegreerde lenzen hebben een elektronische focus en zijn beschikbaar in brandpuntsafstanden van 4,6 tot 25 mm. Alle B&R-lenzen zijn speciaal geoptimaliseerd voor de gebruikte beeldsensoren en zorgen zo voor maximale scherpte en optimale beeldprestaties.

Eén kabel is voldoende De camera heeft slechts één kabel nodig. Een

DEC 2018-JAN 2019

hybride M12-verbinding verbindt de camera met het machinenetwerk en zorgt tegelijkertijd voor 24 VDC-voeding. Een tweede hybride verbinding maakt eenvoudige “daisy-chain-bekabeling” mogelijk met extra camera’s of het verlichtingsportfolio van B&R. Verlichtingssysteem voor visie oplossing B&R vult haar productportfolio aan met geintegreerde vision systemen met innovatieve verlichtingscomponenten. Met flexibele lichtbundels en achtergrondverlichting kunnen zelfs moeilijke lichtomstandigheden worden overwonnen. De lichtregeling is gesynchroniseerd met het automatiseringssysteem in het sub-μs bereik. Licht en camera vormen een integraal onderdeel van de machine-applicatie. Synchronisatie met sensoren, motorposities of machinegebeurtenissen worden eenvoudigweg in de machinetoepassing geparametreerd. Zelfs met combinaties van meerdere camera’s en lichtbronnen kan er een precisie van één microseconde bereikt worden in de lichtregeling.

Uitgebreide mogelijkheden De flexibele lichtbundels zijn afzonderlijk verkrijgbaar, evenals vier-, zes- en achtvoudige ringlichten.

De achtergrondverlichting is verkrijgbaar in twee verschillende maten. Elk armatuur kan tegelijkertijd worden uitgerust met maximaal vier verschillende LED-kleuren. Hierbij kan gekozen worden uit een breed scala aan kleuren, variërend van wit, verschillende zichtbare kleuren, tot infrarood en ultraviolet.

Dit maakt het mogelijk om het contrast, de lichtkleur, de belichting en de belichtingsintensiteit voor elke toepassing optimaal aan te passen.

De lichtbundels hebben een elektronisch verstelbare straalhoek, die kan worden aangepast van -40° tot +90°. Als verschillende producten met één machine worden vervaardigd, kan de optimale belichtingshoek automatisch worden ingesteld bij het wisselen van batches. De hoek hoeft slechts één keer bepaald te worden en kan vervolgens in het recept worden opgeslagen.

69

Patrick Coopmans CyberHive et TrustedFintech Program Manager

72

76 78

Expert Group ICT Thema artikel: Cybersecurity Trusted Fintech et Digital Security Center : deux nouveaux parcours de formation à la cyber sécurité.

Communications unifiées: en avant Cloud !

Gadgets in multimedia

ICT

THEMA ARTIKEL

ICT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Deux nouveaux parcours de formation à la cyber sécurité — par JeanLuc Manise

TRUSTED FINTECH ET DIGITAL SECURITY CENTER Alors que le Comité du Pacte National d’Investissement Stratégique du Gouvernement belge annonce un investissement de 15 milliards d’euros dans la Cybersécurité pour 5 prochaines années et rappelle l’importance de la formation en la matière, deux nouvelles initiatives voient le jour: l’une du chef du Centre de Compétences wallon Technocité, l’autre du hub financier B-Hive.

A

vec une croissance annuelle moyenne de 5%, le marché belge de la cybersécurité représente environ 350 millions d’euros. Au cours de ces deux dernières années, celui-ci a même connu une augmentation de 11 à 12%, laquelle est essentiellement due au développement de solutions de sécurité avancées, telles que la gestion de la vulnérabilité et le suivi des incidents. La présence de grandes institutions européennes et de l’OTAN ainsi que de centres de compétences de qualité en matière de cybersécurité tels que la Cybersecurity Coalition favorisent le développement sur notre territoire d’acteurs forts.

Hub financier B-Hive est une plate-forme de collaboration entre les institutions financières et les entreprises FinTech, la collaboration s’opérant autour des technologies innovantes dans le secteur financier.

Comptant des bureaux à Bruxelles, Londres, Tel Aviv, New York et prochainement Singapour, elle est née de la volonté (l’état a injectié 2 millions € dans celle-ci en 2017) du gouvernement de positionner plus favorablement la Belgique sur la scène des Fintech. Parmi ses actionnaires, on compte 13 institutions financières, des infrastructures de marché comme Euroclear, Swift ou Master Card, et près de 220 Startups.

Investir dans les compétences et la formation Dans son rapport, le Comité souligne dans son rapport l’importance de 4 questions en matière de cyber sécurité. Tout d’abord, un renforcement urgent et conséquent de la cybersécurité au niveau des services militaires et du renseignement. En second lieu, le renforcement et l’officialisation de la Cyber Security Coalition. Son rôle en tant que plate-forme centrale pour l’échange d’expertise et d’expériences, sa mission de sensibilisation et de coordination des initiatives qui améliorent la cyber-résilience de notre économie (par exemple la sécurité par design dans les PME) doit être doit renforcée. Le Comité souligne encore l’importance de la création d’un centre national de coordination de la cybersécurité et d’un conseil de la cybersécurité. Last but not least, il s’agit d’investir plus dans dans le développement de compétences et dans la formation. C’est à ce quatrième axe que répondent deux récentes initiatives. L’une est orientée vers les FinTech, l’autre s’adresse aux entreprises au sens large.

Trusted Fintech, un parcours à 5 modules Le 26 septembre dernier, B-hive a profité de la conférence Digital Finance Europe 2018 pour annoncer le lancement du programme de formation Trusted Fintech. Constitué de 5 modules, il vise à conscientiser davantage à la cybersécurité les jeunes entreprises du secteur de la technologie financière.

Le programme se compose d’une partie théorique donnée par le professeur Georges Ataya que nous avons déjà interviewé dans ces colonnes et d’une partie pratique prodiguée par les Startups membres de B-Hive et expertes en matière de Cybersécurité.

Patrick Coomans, CyberHive et TrustedFintech Program Manager :”Trustec Fintech s’appuie sur le savoir-faire et les capacités techniques d’acteurs tels que Bitsensor, Cranium, Digitribe, ICT Control, iGuards, Intigriti, NVISO, Onegini, Secure Code Warrior ou encore Sweepatic.”

72

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

DEC 2018-JAN 2019

100.000 € par attaque Le comité stratégique du pacte d’investissement, tout comme la Cyber Sécurity Coalition le disent et le redisent : la cybersécurité est l’affaire de tous. Selon le Centre Wallon de Compétences Technocité, le coût moyen d’une cyberattaque pour une PME dépasse les 100 000 euros, avec des exemples récents à 150.000 euros en Belgique.

Selon Jean-Jacques Quisquater, cryptologue belge et professeur émérite à l’Université Catholique de Louvain, il faut aussi compter, outre les conséquences financières, sur l’atteinte à la réputation des entreprises et sur les problèmes juridiques en cas de faute ou de négligence. Dans ce cadre, il est à souligner qu’une série de précautions élémentaires peuvent réduire ces problèmes si le personnel y est bien sensibilisé. Par conséquence, avoir un personnel IT bien formé à la cybersécurité et une bonne stratégie globale de protection, sont des éléments nécessaires dans toute entreprise ou institution publique.

73

THEMA ARTIKEL

Un label en matière de cybersécurité La formation coûte 6950 € pour les membres de B-Hive (7850 € pour les non membres), montant qui permet à 2 personnes de l’entreprise de suivre l’ensemble du parcours. Patrick Coomans: “Ce n’était pas si évident de monter un programme d’une telle qualité car les spécialistes de la cybersécurité ne sont pas habitués à s’adresser à de jeunes startups. Nous leur avons fait comprendre que cela leur donnerait une grande visibilité auprès des institutions financières qui soutiennent ces jeunes pousses. De même, nous travaillons actuellement à sensibiliser les venture capital afin que, quelque part, ils ‘conditionnent’ leur décision d’investir dans une FinTech à sa pérennité technologique, et donc à ses compétences en matière de cybersécurité.

Quelque part, Trusted FinTech pourrait devenir un label, d’autant que la formation prend une dimension internationale: B-Hive va en faire un “copier/ coller”, à partir de son bureau de New-York pour la proposer aux States.

ICT

ICT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

THEMA ARTIKEL

Digital Security Center C’est en ce sens que Technocité a décidé de lancer en mai dernier un nouveau département totalement dédié à la cybersécurité en collaboration avec l’Eurometropolitan e-Campus. Il est destiné à placer Technocité sur la carte de la cybersécurité en belgique à travers de nombreuses actions destinées à différents publics cibles: formation qualifiante pour demandeurs d’emploi, cours de formation continue écurite et cybersécurité pour les employés des secteurs privé et public, séminaires, atelier de sensibilisation et hackathons sur le sujet, newsletter et veille technologique. Pour un rayonnement maximum, les différentes actions se déroulent à Mons, au centre formation Technocité (parc Initialis) et à Tournai dans les locaux de l’Ee-Campus (Froyennes).

Patrick Coopmans, CyberHive et TrustedFintech Program Manager: “Nous lançons une version internationale de Trusted FinTech à partir de nos bureaux de New-York.”

74

Joyce Proot, CEO Technocité: “3 modules de 3 jours composent le cycle de formation à la cybersécurité. Ils portent sur le RGPD, la sécurisation des connexions extérieures et celle des objets connectés, robotique et informatique industrielle.”

CXONET.BE

U DENKT DAT WERKEN IN DE PUBLIC CLOUD VEILIG IS? THINK AGAIN! Rekenkracht, dataopslag, e-mail, tekstverwerking … Belgische ondernemingen trekken voor steeds meer toepassingen naar de public cloud. Maar hoe weet u dat uw rekenkracht niet misbruikt wordt?

Dat uw data veilig is? Dat niemand in naam van uw medewerkers valse facturen verstuurt?

“Wij gaan naar Amazon, we hebben geen security meer nodig.” Serge Ego, Security Manager bij Telenet Business, hoort het wel vaker bij klanten. “Het is de grootste misvatting van bedrijven die naar de public cloud trekken: dat ze zelf geen beveiliging meer moeten voorzien. Niets is minder waar. De public cloud stelt u net bloot aan een groot aantal extra bedreigingen, zoals identiteitsdiefstal of de verspreiding van malware. Uw beveiliging moet daaraan aangepast zijn.”

Drie redenen voor extra beveiliging Kristof Lossie, SE Team Leader Belgium & Luxembourg bij Check Point, legt uit waarom die extra beveiliging zo broodnodig is. “Eerst en vooral zijn er geen duidelijke netwerkgrenzen meer. Vroeger zat een bedrijfsnetwerk veilig opgeborgen achter een firewall. Wel, applicaties en data in de public cloud staan niet meer binnen die veilige, afgebakende zone.”

Daarnaast is cloudbeveiliging een gedeelde verantwoordelijkheid. Kristof: “Amazon beveiligt bijvoorbeeld wel z’n infrastructuur, maar de toepassingen die u erop draait, moet u zelf beveiligen. Hetzelfde met Office 365: Microsoft beveiligt de toepassing, de beveiliging van uw data en uw gebruikers is uw verantwoordelijkheid.”

Ten slotte speelt ook het dynamische

E-BOOK CLOUDBEVEILIG

publieke en hybride cloudomgevingen beschermen, maar evengoed SaaS-toepassingen.”

De public cloud stelt u bloot aan extra bedreigingen, zoals identiteitsdiefstal.

SERGE EGO SECURITY MANAGER BIJ TELENET BUSINESS

karakter van de cloud. “In de cloud kan u makkelijk servers toevoegen, verwijderen, het doel ervan veranderen … Uw beveiliging moet dus even dynamisch zijn, even snel en makkelijk aan te passen. Klassieke beveiliging, op basis van IP-adressen, voldoet simpelweg niet in de cloud.”

Vlotte samenwerking voor de beste cloudbeveiliging Om aan die uitdagingen tegemoet te komen, sloegen Telenet Business en Check Point de handen in elkaar.

Serge: “CloudGuard van Check Point is de beste cloudbeveiliging op de markt. Het kan private,

ING

01

MEER WETEN OF GRATIS DEMO? E-BOOK CLOUDBEV EILIGING

50% van beveiligingsincalle identen is cloudgerelate erd Voorkom dat u de volgen de

bent

“Telenet heeft dan weer de experts om voor elk bedrijf een CloudGuard-oplossing op maat uit te werken”, vult Kristof aan. “Ze staan in voor alles: analyse, design, implementatie én opvolging. Met CloudXpress kunnen ze trouwens ook een rechtstreekse en private dataverbinding opzetten tussen uw netwerk en uw public cloud provider(s).”

In ons e-book ‘Veilig de public cloud in’ gaan Serge en Kristof dieper in op het thema cloudbeveiliging. Surf naar telenet.be/cloudsecurity om het e-book gratis te downloaden en uw vrijblijvende CloudGuard-demo aan te vragen.

Cloudproviders beveiligen enkel hun infrastructuurlaag.

De rest is aan u.

KRISTOF LOSSIE SE TEAM LEADER BELGIUM & LUXEMBOURG BIJ CHECK POINT

ICT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Unified Communications as a Service — par Jean-Luc Manise

COMMUNICATIONS UNIFIÉES: EN AVANT CLOUD !

Selon une étude 2018 du Gartner, 90 % des responsables ICT délaisseront les équipements locaux et opteront pour les communications unifiées par le Cloud d’ici 2021. Cette tendance forte à la dématérialisation des ressources constitue une véritable opportunité pour les éditeurs et pure players UCaaS.

U

nified Communications as a Service: le marché des communications unifiées et des services y associés réunit trois grandes catégories d’acteurs qui interagissent en mode coopétition. A côté des opérateurs historiques comme Proximus, Telenet/ Base ou Orange qui mettent en avant la maîtrise de leurs réseaux de télécommunications; à côté des fournisseurs eux aussi historiques de centraux téléphoniques comme Alcatel-Lucent ou Mitel, le marché des communications unifiées est surtout adressé par les pures players et éditeurs. Sur le plan mondial, le Gartner identifie dans son dernier Magic Quadrant 8 leaders: RingCentral,Verizon, BT, 8x8, Orange, West, Mitel et Fuzer. Chez nous, les acteurs UCaaS ont pour nom Dimension Data (filiale de NTT),Telic/Quantum ICT, IPFIX, AlloCloud, Wildix, Belgium Telecom, Nextel (filiale de Telenet) ou Escaux/Fuzer. De plus en plus ceux-ci proposent des offres entièrement dématérialisées dans le Cloud qui permettent de déployer la totalité des services de communication (messagerie, vidéo, voix) sur un seul terminal, et à partir d’une seule interface de gestion.

To the Cloud C’est que toutes les données convergent. Selon la filiale de Cisco BroadSoft, 74 % des dirigeants d’entreprises vont opter pour un hébergement Cloud de leur téléphonie dans les 2 prochaines années.

Motivations: souplesse, simplification des opérations et mobilité d’accès.

Forfait par mois et par utilisateur Faire migrer sa téléphonie dans le nuage offre 3 avantages. Celui tout d’abord de supprimer le coût et l’encombrement de l’équipement physique: serveurs, commutateurs, racks, câblages et... téléphones fixes, celui-ci étant de plus en plus remplacé par le Smartphone. Exit encore les éléments de backup et de redondance. Exit, à ce niveau, les charges de

76

maintenance et d’administration. On va pouvoir travailler sur base d’un forfait mensuel par utilisateur, avec un support (normalement) garanti 24h/24 et 7j/7j.

Administration centralisée et intégration multiservices Le second avantage concerne l’administrateur qui, à partir d’un simple navigateur, a accès à distance à une console unique d’administration et de gestion des utilisateurs. Le troisième avantage, côté utilisateur cette fois, est la possibilité d’intégrer sur le Cloud d’autres formats, applications et services comme la vidéo, le courrier électronique, la messagerie instantanée ou les applications collaboratives comme les contacts et les documents partagés.

L’État belge investit dans un Cloud communautaire Alors qu’à l’été dernier le gouvernement flamand a attribué un contrat cadre à Nextel, depuis peu filiale de Telenet, pour la mise en place de centraux téléphoniques virtuels dans les services publics flamands intéressés, le gouvernement belge est lui en plein phase de migration avec son programme G-Cloud. C’est l’option d’un Cloud hybride qui a été retenue, certaines données (celles touchant à la santé par exemple) devant rester dans un espace privé. G-Cloud est un Cloud communautaire, un espace hybride qui utilise d’une part les services proposés par des sociétés privées dans des environnements de Cloud public et, d’autre part, des services hébergés dans des data centers de l’état.

L’ONEM vient de faire le pas Le programme G-Cloud propose des solutions intégrées pour la téléphonie et les communications unifiées, basées sur les réseaux IP. Celles ci sont proposées dans l’extranet de la sécurité sociale, dans le FedMan ainsi que dans les data centers du programme G-Cloud. Les services de Communication Unifiées sont livrés par Dimension Data, sous le contrôle du SPF Economie. Les conditions sont déterminées dans un contrat cadre

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

avec Smals, qui procure également des services de data center et l’intégration avec G-Cloud Internet Access Protection. L’offre UCC basée sur des ordinateurs avec softphone comporte en outre une solution pour la messagerie instantanée, la vidéo conférence et les centres de contact. La gestion d’agendas partagés, l’édition en commun de documents et l’intégration avec les téléphone mobiles sont également incluses. Le déploiement le plus récent a été effectué à l’ONEM lors de l’été dernier.

Visio conférence via softphone à l’ONVA A l’Office National des Vacances annuelles, on a profité du déménagement pour introduire les services de communication unifiée. A présent, chaque collaborateur dispose d’un ordinateur portable avec softphone et peut se réunir en ligne par vidéo conférence. L’offre UCC englobe la téléphonie IP, la messagerie instantanée, la vidéoconférence et, pour certains collaborateurs, une fonction de centre de contact. La messagerie électronique est prévue pour un peu plus tard. Une indication de statut permet aux collaborateurs de se parler facilement, de la façon la plus adaptée. Emmanuel Lekeu, Coordinateur ICT: “On ne sait plus où travaillent certains personnes, mais on sait si elles sont disponibles.”

L’Enseignement catholique migre dans le Cloud Le Réseau des écoles catholiques francophones de Belgique est lui aussi occupé à migrer dans le nuage. C’est AlloCloud, en partenariat avec Panasonic Business (ce dernier fournissant les téléphones SIP) qui a remporté ce marché public d’une durée de 4 ans pour un montant estimé à 15 millions d’euros. Une fois l’installation réalisée, chaque école peut gérer de façon autonome sa téléphonie au travers d’un portail web: édition d’un utilisateur, ajout d’un téléphone, changements d’heures d’ouvertes.

DEC 2018-JAN 2019

ICT

Decathlon Belgique virtualise ses communications.

Le déploiement est terminé. Aujourd’hui, les 2500 collaborateurs de Decathlon Belgique peuvent utiliser leur smartphone pour communiquer à l’intérieur et à l’extérieur du magasin. Les centraux téléphoniques de chacune des 30 enseignes belges ont été supprimés et la téléphonie est aujourd’hui gérée dans un cloud dédicacé hébergé par Fuzer.

Tous les postes peuvent être gérés à partir d’une console unique d’administration. Jérémy Pauliat, IT Manager Decathlon Belgium & Netherlands: “Grâce au Fixed Mobile Unification, tout le monde peut voir sur son Smartphone qui est dans tel ou tel rayon d’un autre magasin”. L’application permet de créer des équipes virtuelles évoluant de façon dynamique. Un collaborateur qui va s’occuper du rayon Trail ou Tennis qui a une question ou à qui il manque un article peut directement contacter l’un des ses collègues présent dans un rayon similaire dans un autre magasin. La chaîne de magasin est très satisfaite du déploiement et des fonctionnalités, si bien qu’elle envisage de la répliquer aux Pays-Bas. Etienne Saelens CEO Fuzer: «Notre logiciel a dès le départ été conçu de façon évolutive. Il est 100% standard avec le protocole SIP et complètement indépendant du matériel. Son déploiement est complètement virtualisé et s’effectue automatiquement à partir du Cloud. Qu’il porte sur 2 postes, sur 2500 comme chez Decathlon ou sur 20.000, ce sera la même chose. L’autre intérêt de Fuzer, c’est qu’il est proposé dans un espace dédicacé. C’est une meilleure garantie en matière de sécurité que dans les Cloud partagés. Last but not least, le client peut choisir le moment ad hoc en cas de maintenance ou de mise à jour ses applications ou de sa base de données. C’est une souplesse appréciable.”

Jérémy Pauliat

Etienne Saelens

IT Manager Decathlon

CEO Fuzer

“Grâce au Fixed Mobile Unification, tout le monde peut voir sur son Smartphone qui est dans tel ou tel rayon d’un autre magasin.”

“ Le déploiement de Fuzer es t complètement vir tualisé et s’effectue automatiquement à par tir du Cloud.”

77

ICT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

TOPPER MET EEN TOPPRIJS

MULTIMEDIA — DOOR BRUNO KONINCKX

Note 9 biedt groot scherm en grootse prestaties Samsung zette met de Note serie de phablet op de kaart. Ondertussen zijn er ‘gewone’ smartphones met bijna een even groot scherm, maar de Note 9 biedt toch nog net dat beetje meer. Als je de Note 9 naast de ‘gewone’ grote Galaxy S9+ legt, valt de eerste nog wel iets groter uit, maar veel is het niet. De Note 9 heeft een 6,4 inch scherm, de S9+ een 6,2 inch scherm. Dat is een verwaarloosbaar verschil, maar de Note 9 heeft minder afgeronde hoeken en lijkt dus toch wel een stukje groter. Voor de rest hebben beide toestellen bijna dezelfde specificaties, toch wat processor, camera of schermkwaliteit betreft. Op al deze vlakken is de Note 9 echt top. Met een batterij van 4000 mAh heeft de Note 9 zowat de grootste batterij van alle smartphones. Ook de kwaliteit van de luidsprekers steekt boven die van de meeste andere toestellen uit. Waarmee dit toestel zich nog altijd het meeste onderscheidt van bijna alle andere smartphones, is de bijgeleverde stylus. Die zit netjes opgeborgen in het toestel en klikt er makkelijk uit. Notities nemen, tekenen of gewoon het toestel bedienen

gaat heel vlot en accuraat.

Nieuw is dat de stylus nu ook Bluetooth ondersteunt.

Daardoor kan je hem nu ook als een mini afstandsbediening gebruiken. Standaard staat hij ingesteld om de camera te bedienen: je kan met het knopje de camera-app oproepen, van de voor- naar de achtercamera schakelen, en ook een foto nemen.Voor wie dit maar een gimmick is, kan je dit knopje ook een andere functie geven. Wat we wel interessant vinden aan de Note 9 voor heel mobiele mensen die geen laptop willen meenemen, is dat je hem met een kleine adapter en hdmi kabel aan een scherm kan aansluiten en er zo een mini-pc van maken. Uiteraard moet je dan via Bluetooth een toetsenbord en muis aansluiten, maar het werkt wel prima. De Note 9 is niet echt een sexy smartphone, maar wel een performant werkpaard. Alleen voor wie er echt alles wil uithalen, lijkt het toestel zijn prijs van 999 euro waard te zijn. www.samsung.be

TP-LINK DECO M9 PLUS Overal goede WiFi, maar tegen een prijs Wie in een kleiner kantoorgebouw, thuiskantoor of groot huis overal van goede WiFi wil kunnen genieten, kan tegenwoordig niet meer zonder een zogenaamd Mesh systeem. TP-Link heeft met zijn Deco M9 Plus een erg degelijke oplossing in huis.

Een Mesh WiFi systeem bestaat uit minstens twee toestellen die samen één WiFi netwerk met dezelfde naam vormen. Zo kan je zonder het op te merken van het bereik van het ene toestel naar dat van het andere overstappen. TP-Link heeft met de Deco M9 Plus een Mesh-oplossing uit het hogere segment uit. Een van de kenmerken van de betere systemen is dat ze een apart draadloos signaal reserveren om tussen de verschillende eenheden te communiceren. Op deze manier gaat er geen bandbreedte verloren en kunnen er meer toestellen aan volle capaciteit van het netwerk gebruik maken. Bij de M9 Plus kunnen zo maar liefst tot honderd toestellen tegelijk op internet. Uit verschillende tests blijkt de M9 Plus in vergelijking met de meeste

78

andere systemen erg performant te zijn. Als je de drie toestellen die in de doos zitten, goed positioneert, zou je in principe meer dan 600 m2 moeten kunnen afdekken. Een groot voordeel voor wie op zich geen netwerkspecialist is, is dat de installatie echt heel makkelijk loopt via een app. Uiteraard valt er verder nog veel in te stellen, maar dat hoeft in het begin niet. De M9 Plus is momenteel zeker een van de betere Mesh systemen voor kleinere kantoren en thuiskantoren, maar de aanbevolen prijs van 369 euro moet je er wel bij nemen. www.tp-link.com.

CXONET.BE

ADVERTORIAL

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

ICT

Dankzij Fuzer zijn alle 2500 werknemers in de Belgische Decathlonvestigingen mobiel en bereikbaar in dynamische, virtuele teams.

30 DECATHLON WINKELS KIEZEN VOOR EENGEMAAKTE COMMUNICATIE Decathlon is aanwezig in ruim 40 landen. In België opende op 6 juni 2018 de 30ste vestiging in het shoppingcentrum van Nijvel. Ruim een jaar geleden koos Decathlon België voor Fuzers eengemaakte communicatie. In een jaar tijd werden 2000 smartphones aangesloten. Het resultaat is van dien aard dat de groep van plan is Fuzer in andere landen in te voeren. In Nederland is daarvoor een Proof Of Concept aan de gang.

Schaalvoordelen, energiewinst, meer efficiëntie en gemakkelijker werken Dankzij Fuzer konden beide toepassingen in één apparaat worden gecombineerd. Jérémy Pauliat, ITmanager België & Nederland: “Vandaag zijn onze medewerkers direct bereikbaar. Ze kunnen bellen met hun smartphone, iedereen bereiken binnen het bedrijf, allemaal zonder tussenkomst van een telefooncentrale. Dat betekent een enorme besparing qua energie en meer efficiëntie. Bij Decathlon is het alvast een groot succes! Op technisch vlak zijn de Dect-antennes verdwenen. Fuzer werkt namelijk via het klassieke 2G gsm-netwerk. Dit biedt niet alleen schaalvoordelen, maar levert ook een aanzienlijke kwaliteitsverbetering op van een constant beschikbaar netwerk.”

De eengemaakte communicatie van Fuzer valt in de smaak bij de werknemers. Margot Hauman: “Bij onze dagdagelijkse bezigheden is het veel praktischer.

Klanten kunnen nu rechtstreeks contact met me opnemen. Ik ben gemakkelijker bereikbaar voor hen.

En als ik dan weer iemand wil spreken op een afdeling van een andere winkel, kan ik dat meteen doen zonder te moeten passeren via het onthaal. Dankzij Fuzer kan ik efficiënter werken.”

Eén vereenvoudigd en gecentraliseerd beheersysteem in de cloud Alexandre Mandiaux, System & Support Engineer:

DEC 2018-JAN 2019

“Voorheen hadden we één telefooncentrale per winkel, wat administratief moeilijk te beheren was.

Vandaag is dat één beheersconsole waarmee we alle 2000 werknemers kunnen aansturen. Die is ondergebracht in een gecentraliseerde cloud bij Fuzer wat ons de zekerheid biedt dat alles apart van de andere klanten wordt opgeslagen. Qua beveiliging vormt dat een pluspunt. Ons vertrouwen in Fuzer en de efficiënte samenwerking, maken dat we deze oplossing naar Nederland willen overplanten.We testen nu een Proof On Concept uit om te zien of de huidige oplossing bij Decathlon België aanpasbaar is aan andere landen en hun behoeften.”

Voordelen FMU (Fixed Mobile Unification) bij Decathlon België betekent: – Eén enkel toestel voor alle interne communicatie; – Geen verbindingsproblemen met het netwerk omdat het toestel werkt via het 2G gsm-net; – Iedereen kan zien welke collega’s waar aanwezig zijn, ongeacht de vestiging; – Mensen kunnen samenwerken in virtuele teams: bv. werknemers die op de afdeling “Fietsen” of “Skiën” werken, kunnen samenwerken met andere werknemers die op dat moment ook aan de slag zijn op de afdeling “Fietsen” of “Skiën” van een andere vestiging. Deze teams zijn dynamisch omdat ze gedurig veranderen en de werknemers kunnen zelf aangeven op welke afdeling ze aan het werk zijn; – Deze cloudoplossing wordt uitgerold via een specifieke, gevirtualiseerde oplossing die de hoogste waarde biedt qua beveiliging en tevens de mogelijkheid biedt om gebruik te maken van maatwerk en om het tijdschema voor release updates/upgrades te kiezen; – Tot slot biedt Fuzer een betrouwbare dienstverlening aan met een professionele helpdesk die de klok rond bereikbaar is.

79

Fuzer - Chaussée de Bruxelles 408 -1300 Wavre (HQ) / Leonardo da Vincilaan 9 – 1935 Zaventem Telephone +32 2 788 74 30 - email: sales@fuzer.net - www.fuzer.net

D

ecathlon België betekent 2500 medewerkers met een passie voor sport.Tot voor kort had elke verkoper twee terminals: een smartphone voor voorraadbeheer en bestellingen en een interne mobiele telefoon (Dect) voor telefoongesprekken. Nu de smartphone een essentieel onderdeel is geworden van het dagelijkse leven, wilde de IT-directie ervoor zorgen dat Decathlon-werknemers die ook als een echte telefoon konden gebruiken.

Koen Van Gerven CEO bpost Lid van de CxO Expert Group General Management

S

M 82

87 88

Expert Group Sales & Marketing Thema artikel: E-commerce Mastering digital marketing Looking to improve organisational Pricing Maturity ?

Duurzaamheid centraal tijdens complete transformatie bij bpost

Sales & Marketing

THEMA ARTIKEL

SALES & MARKETING

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

What is your data strategy to drive value? - by McKinsey

MASTERING DIGITAL MARKETING The era of the traditional marketing campaign is ending. In this interview, McKinsey’s David Edelman explains what companies get wrong when it comes to digital marketing and the changes needed to better engage consumers.

F

ew business functions have been as profoundly disrupted by digitization as marketing. The era of expensive campaigns pushing products through mass media has been upended, as consumers, empowered by information, are demanding more and more from the companies they choose to form relationships with. In this interview with McKinsey’s Luke Collins, David Edelman, coleader of McKinsey’s global digital marketing strategy group, explains the state of digital marketing, what companies get wrong and what they should be doing, and the role of senior leaders in pushing their organizations to master the art of digital marketing.

Most companies think in terms of campaigns.

They periodically want to get interest in the marketplace, so they come out with something they want to promote, whether it’s on a quarterly, monthly, or maybe weekly basis. The reality is, though, that at any given time you’re only pushing out something to those customers for whom that one thing is relevant. But most people sell a lot of things and could be a lot of different things to many different people. And what digital allows you to do is flip that model around and say for almost anybody, “There’s something about what we have to offer that should be connecting with them.”

A different marketing model What digital allows you to do is have something for everybody and use the data that you have about an individual in a particular moment—because of the search term that they use, or because of where they’ve been looking on your website, or due to the social engagement they’ve had with your brand—to categorize them differently and have something for each of them. But that means having something for each of them and creating that range of content and

82

offers. So instead of just having 2 or 10 things that you’re pushing out, it could mean having 100 things, 100 content objects, 100,000 different variants of your offers.

That’s a very different model of marketing than saying,“OK, what should our campaign be? What do we need to promote? Let’s work with the agency.

Let’s eventually come up with creative. Let’s come up with a target group of customers, and let’s just get this thing out and push it to them.” Digital is faster. It has a lot more complexity. And it’s more like agile development in software, where you’ve got this fast-turn, constant iterative testing. It’s just applying that into the marketing discipline.

What companies get wrong There are particular challenges that come up, stumbling blocks that we see repeatedly, that you can actually get around. And one of the first is—just starting with data and discovery—the dream that you’re going to have an integrated customer-data warehouse.That is a dream that, for many organizations, can take years to put together. And it’s going to be very hard. As you’re putting it together, things are going to keep moving. So it’s not something that you should be waiting for. It’s waiting for Godot.

Instead, you should be thinking about—for a limited range of things that we think are going to be the highest value, for a particular range of segments— what is the data we need just for that, and can we create a lightweight way of bringing that together?

The second challenge is organizational impediments to getting people to work together. So much of this now is about the customer’s journey.They’re on a cross-channel journey where they’re going to touch your mobile site, use their laptop, talk to somebody over the phone, go into a store. It’s all one journey. And you’ve got to be able to look at

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

What companies should do When we work with clients, it’s interesting how much they tend to focus on big tools and systems and large-scale algorithm development, when a lot of this is about smart decisions, organization issues, and process design.

We find a need to be ruthless about prioritizing: What data do we really need? Let’s focus on getting that together and work on it. Then, from a design perspective, let’s get the right people in the room, with the right incentives so they’ll work together and have shared common goals; and they’ll be in a setting where it’s comfortable to work together, where they’ve got the right project team, with the right leadership behind them that’s supporting the fact that they’re doing this—instead of everybody out for themselves. And, then, working through all the obstacles that hinder rapid-cycle test and learn, and accepting the fact that you’re going to be out there constantly testing things.

Those three things—prioritizing the data; getting the right people from different functions to work together; and working on that rapid-cycle test and learn—are really what you’re trying to drive toward.

If you can build those muscles, you can apply that to whatever stuff digital’s going to throw your way.And there’s always going to be new digital stuff.

Now, you still need the right technology

DEC 2018-JAN 2019

backbone, and you need to have the capabilities underneath it to be able to move the data to different channels and to be able to even take your prioritized data and bring that together. I’m not minimizing the technology challenge here. For many companies, they do need to make some pretty high-stakes decisions about their technology stack, whether it’s getting data, analyzing it, building their models, content management, getting it out to market, measurement and optimization on the back end.

That whole stack does need to be thought through.

And for many companies, there are a lot of breaks in that:The systems aren’t open.They’re locked into older technologies. And nobody’s really focusing on that whole end-to-end set of decisions. So there is something that you need to do technology-wise, but it needs to emerge from the sense of what it is that you really want to do from a customer-management perspective.

The challenge for senior leaders I work with a lot of senior leaders in different industries, helping them steer their way through some kind of digital transformation, whether it’s from a functional perspective as a chief marketing officer, or whether it’s from a general business-manager perspective. And there are definitely certain kinds of patterns that I see in terms of how a lot of senior leaders need to recalibrate their mind-set.

One of the first things is recognizing that digital isn’t just this added thing. It’s not just one more channel. It’s different. It’s about changing the way you’re operating, because it is about using data, faster cycle times, more interactivity with more empowered customers. And that is going to change a lot of what’s going to happen underneath that senior leader.

So one of the first things that I think senior leaders need to do is get out there and actually see what people are doing more often.Too many people are just in their office, very internally focused, with all the complexities of their calendars. And you’ve got to break them out, get them out there, and see how somebody’s using Facebook in a store to ask people about whether their product is good or not.

The second thing is looking across your team, getting the team to work together more in a cross-functional mode, and setting the expectation that it is going to have to be a more team-oriented approach toward problem solving, toward getting stuff out the door, toward hastening cycle times.

83

THEMA ARTIKEL

that in its totality and get people to work together and acknowledge the fact that these channels are all going to have different roles.

The last part is working through what it takes to test and learn. We’ve seen a lot of companies saying, “Well, we don’t have the budget to do that many variations of a web landing page.” Or “We don’t really see how we can get approvals that fast through compliance, and through our legal folks.”

It starts with just an attitude and leadership, saying, “We are going to work this through and going to work together as a team to try to get these obstacles out of the way.”

One of the best ways to do that is through small-scale pilots. Pick a small geography, a specific segment of customers, a few products—a small-scale, contained base, and start with a test and learn to improve things within that. Understand: What are the challenges? What are the policies you’ll be up against? What are the processes? What data do you, and don’t you, have? Start building that muscle before you scale more broadly.

SALES & MARKETING

SALES & MARKETING

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

THEMA ARTIKEL

You’ve got to think, as a senior leader, “What are the things that are preventing my channels, or my products teams, from working together, and what can I do to role model or change the incentives to get people to solve the problems in a more integrated way?”

The third thing that we see is asking more from the data that you have and recognizing how much more the data is going to actually drive a lot of the decision making, a lot of the ways you’re handling customers, and many of the value-added services themselves—recommendation engines, for example. It’s challenging your teams to say, “It’s not just ‘What is our product strategy, what is our customer-experience strategy?’ It’s also,‘What is our data strategy? How are we getting more information about our customers? How are we going to use that information to drive value? Is that going to lead our customers to do more business with us so that we can then gather more information back?’”

Information and data is going to be a critical source of advantage, and it’s pointing your spotlight on how your organization is going to compete to get the best data—because that’s going to drive a lot of the insights.That’s a different perspective than many senior executives realize they need to take on a day-to-day basis. .

84

CXONET.BE

FLASHBACK

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

SALES & MARKETING

Start with the right things — by CxO Editorial Office

LOOKING TO IMPROVE ORGANISATIONAL PRICING MATURITY ?

We have been asked multiple times : what is best practice to increase the monetization capabilities ? Where should we start ? “Developing organisational pricing maturity is never easy,” says Britt Dejager, project manager European Pricing Platform.

B

ritt Dejager: “From what European Pricing Platform ‘EPP’ has seen in the last 10 years : it’s important to do the right things right at the right moment.

This means, do not try to start (expensive) value based pricing projects if you have no idea about your market segmentation.

Forget difficult price strategy discussions if your discounts are still very much unconditional and your margins for similar customers are very scattered because you have not a consistent surcharge policy.”

Right things first “Start with the right things first is our advice: start your price/margin improvement projects, doing the right things right at the right moment, with lot of attention to get sales aligned and connected from the start. We discuss/learn how to start from vital pricing analytics, understanding what happens and why it happens, to connect finance/ sales into the discussions. Only when you installed margin improvement projects successfully, realised to install price integrity (selling the right products

at the right price to the right customers), installed a consistent discount and surcharge policy - and adequate quoting and escalation process - you can start with your next pricing priorities.”

Clear roadmap “Of course some projects will run in parallel, but make sure your roadmap is clear. You need a clear vision and plan to improve organisational pricing maturity.”

“Your team will grow now.You will need to install a value culture now, where value pricing means little or nothing without effective value communication or sales teams not trained to sell and defend your value. Sales, marketing, finance and product management will need to be aligned.”

More info on the Certified Pricing Manager programme can be found at: http://www.pricingevents.eu/ certification/

Britt Dejager Has full responsibility for the EPP Learning & Development programmes (open and in-company) - and the EPP CPM (certifi cation programme). He is also supporting the CPM Alumni community.

DEC 2018-JAN 2019

87

SALES & MARKETING

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Koen Van Gerven wil van bpost een modern, doelgericht bedrijf maken

DUURZAAMHEID CENTRAAL TIJDENS COMPLETE TRANSFORMATIE De post: wat kan in godsnaam de relevantie zijn van fysieke brieven ten tijde van mails en WhatsApp? Blijkt dat bpost een bloeiend bedrijf is met internationale ambities. Tijd om daar wat vragen over te stellen. Welke impact heeft e-commerce op het businessmodel van bpost? Kan een Belgische speler op tegen de internationale kracht van Amazon? Als ‘delivery’ de sleutel is tot klantentrouw, waarom zou een groot e-commerce bedrijf dat uitbesteden? En hoe experimenteert bpost met verandering?

D

e digitalisering heeft een onomkeerbare invloed op bpost. Elk jaar daalt het totaal aantal brieven dat verwerkt wordt met zo’n 6%.

Onze ijsberg smelt, dus moeten we uitkijken naar een nieuwe manier om relevant te blijven. Het goede nieuws: de digitale evolutie is ook onze grootste opportuniteit. De steile opmars van e-commerce betekent meer leveringen van pakjes, en dus een belangrijke groeikans voor onze last-mile.

Dat ons land achterop hinkt op vlak van online shoppen, is intussen achterhaald. We zijn aan een enorme inhaalbeweging bezig: we bezorgen namelijk 32% meer pakjes ten opzichte van vorig jaar, en we zien die groei momenteel niet stoppen. Intussen is de e-commerce business in België goed voor zo’n 10 miljard euro, wat ongeveer 10% meer is dan vorig jaar. Daarmee waren we vorig jaar nog de sterkste groeier in Europa.

Om die reden willen we ook de nieuwe behoeften van klanten begrijpen, want die zijn anders voor een pakje dan voor een brief. Niemand zit te wachten op zijn factuur, maar iemand die een smartphone of een paar schoenen besteld heeft, wil die zo snel mogelijk. Instant gratification: vandaag besteld, morgen in huis. Een aantal grote spelers zoals Zalando of Coolblue hebben op zeer korte tijd dat nieuwe verwachtingspatroon bij de consument inhoud gegeven.Voor hen is die last-mile nog het enige fysieke contactmoment dat ze met hun klanten hebben. Via die levering proberen zij dus een verbinding tot stand te brengen, want ‘convenience is the new loyalty’. We zien een interessant patroon opduiken bij mensen die online iets in hun winkelmandje plaatsen, maar het item nadien niet kopen - de zogenaamde shopping cart abandonment rates. In recente studies bleek namelijk dat 48% te wijten was aan onvoldoende of te trage leveringsmogelijkheden.

88

Where do we go from here?

Parallel aan deze evolutie merken we dat consumenten ook kritischer worden ten opzichte van de ecologische impact van die beweging. Naast een efficiëntere supply chain strategie, werken we aan nieuwe mogelijkheden om de druk op het milieu te verlichten en om de consument nog meer keuze te geven over waar en hoe hij het pakje wil ontvangen.

Met Cubee hebben we een netwerk van 150 pakjesautomaten geïntroduceerd waar de klant 24/7 een pakje kan verzenden en ophalen.Via ons online portaal kunnen mensen ook zelf kiezen wat er met het pakje moet gebeuren als er niemand thuis is: bij de buren leveren, een veilige plek naar keuze, of een ophaalpunt in de buurt. Zo vermijden we meerdere leveringspogingen en verlichten we de druk op de stadskernen.

In dat kader testen we vandaag een aantal nieuwe initiatieven uit. Een daarvan is dat Parcify voor bol. com op basis van geolocatie levert. Het pakje wordt met andere woorden geleverd op de plaats waar je je op dat moment bevindt, waardoor de eerste leveringspoging ook altijd de goede is. Of Bringr, die kleine boodschappen door lokale chauffeurs laat uitvoeren, zodat er minder grote vrachtwagens door de steden moeten.

De leefbaarheid en mobiliteit in grote stedelijke omgevingen blijven onze aandacht krijgen, om de groei in e-commerce op een leefbare en duurzame manier te kunnen uitbouwen. De overname van slimme stadsdistributiespecialisten Citydepot en Bubble Post zijn daar een perfect voorbeeld van. Zij bundelen namelijk alle leveringen buiten de stadskern, en bezorgen alles met ecologische voertuigen.

Intern laboratorium Onze investering in de jonge start-up Parcify heeft een soort van lab-functie gecreëerd binnen bpost waarin we verschillende nieuwe vormen van levering uitproberen. Een voorbeeld daarvan

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

is levering thuis via smartlocks, waarbij je je deur vanop afstand opent om de koerier binnen te laten, ook al ben je op dat moment niet thuis. We proberen op deze manier zoveel mogelijk nieuwe concepten uit op echte gebruikers, om te achterhalen waar onze klanten het best op reageren. Een user test of gebruikerspanel kan enkele leuke inzichten opleveren, maar je leert nog veel meer bij over de verschillende profielen van de ontvangers als je een nieuw concept echt op de markt brengt.

Die vorm van intrapreneurship heeft tot concepten als Bringr geleid, dat intussen volledig operationeel is en zijn plek aan het veroveren is in het retaillandschap. Dankzij die mindset komen we intussen tot samenwerkingen met externe partners zoals de KU Leuven en VIL (Vlaams Instituut voor de Logistiek), waarmee we vanaf de start samen zitten als het gaat over de toekomstige logistieke mogelijkheden. Enkele daarvan zijn: drone delivery, zelfrijdende voertuigen, en bestaande oplossingen uitrusten met een heleboel sensoren. Die IoT aanpak leert ons intussen ook veel over het gedrag van onze koeriers. Hierdoor bouwen we op termijn nog efficiëntere en ecologische routes uit op basis van de allernieuwste technologie.

De post 3.0 Het is duidelijk dat ons business model voornamelijk gevormd was rond het ophalen, sorteren en

SALES & MARKETING

verdelen van de briefwisseling in België. Momenteel reikt bpost dagelijks nog 8,6 miljoen brieven uit, en dat zullen we blijven doen. Maar de groei van e-commerce heeft onze blik internationaal verruimd met heel wat mogelijkheden naast het leveren van pakjes of brieven aan huis: bestellingen voorbereiden (fulfillment), douaneformaliteiten vervullen bij export, de retourorganisatie opzetten, etc.

We zijn in e-commerce in 2012 gestart met de acquisitie van het Amerikaanse bedrijf Landmark.

Sindsdien hebben we nog andere bedrijven overgenomen in Australië, Polen en Canada. Vorig jaar namen we de Nederlandse Dynagroup over, waardoor we de belangrijkste hersteller van smartphones, elektrische toestellen en drones in de Benelux werden. Door de recente overname van de Amerikaanse speler Radial verwerven we belangrijke knowhow in e-commerce delivery die we op termijn ook naar Europa zullen brengen. Dat is iets waar wij, maar vooral onze klanten mee van profiteren. Hiermee worden we een meer globale speler in een wereld die globaliseert, maar we blijven hoe dan ook trouw aan onze roots: we blijven de sterkste lastmile provider in België.

Dat de digitale beweging vooral een opportuniteit biedt, toont bpost als geen ander. Een lokale en analoog-georiënteerde organisatie kantelen naar een digitale en globale speler en toonaangevende operator is perfect mogelijk, ook in België.

Koen Van Gerven was bij bpost jarenlang verantwoordelijk voor het retailnetwerk, IT-projecten, en de producten en diensten. Vandaag staat hij aan het roer van bpost, één van de meest toonaangevende bedrijven van het land.

DEC 2018-JAN 2019

Dit artikel verscheen het eerst in het Marketing Trendrapport 2018 van Wijs.

89

Marc Lambotte CEO Agoria Lid van de CxO Expert Group General Management

Impulse Lifestyle of the entrepreneur

92 94

95 96

Oproep ‘Shaping the future of work’ Vitaal & Inzetbaar blijven of onbetaalbaar worden?

Op de boekenplank: Focus via Pace Het Nieuwe Grote Inspiratie Doeboek Gadgets in multimedia Honda Civic 1,6 i-DTEC Diesel

IMPULSE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Vitaal & Inzetbaar blijven of onbetaalbaar worden?

© BEVITAL.EU 2017: KATHARINA MULLEN VAN BEVITAL BEANTWOORDT AAN DE VRAAG VAN LEIDERS DIE WETEN DAT VITALE ORGANISATIES VITALE MENSEN NODIG HEBBEN: TRAINING EN COACHING VOOR OPTIMALE PERSOONLIJKE ENERGIE. WWW.BEVITAL.EU

OPROEP ‘SHAPING THE FUTURE OF WORK’ Wat te doen en wat te laten om vitaal te blijven of te worden? Deze vraag is van cruciaal belang in een tijd waarin fundamentele veranderingen individu, team en organisatie op de proef stellen. Zijn we in staat om de enorme opportuniteiten te benutten die de exponentiële ontwikkeling in technologieën ons bieden?

Of offeren we onze levensvreugde omdat we genoegen nemen met de illusie van loonbescherming totdat we onbetaalbaar worden voor werkgevers en buiten in de kou komen te staan?

O

nze vitaliteit is gebaat bij uitdagende inspanningen - mentaal, fysiek, emotioneel en zingevend.

Werk en de daaruit resulterende waarde creatie levert een enorme bijdrage daaraan.

Werken geeft energie omdat we in contact zijn met andere mensen, omdat we onze mentale vermogens kunnen benutten en verder ontwikkelen en omdat we bijdragen aan iets waardevols. “Werken”, zegt Marc Lambotte, CEO van Agoria, “houdt mij energiek. Ik houd van de contacten met mensen. Elke dag kom ik graag werken en elke avond ga ik naar huis met meer energie. Op de dag dat dit niet meer zo is, geef ik mijn ontslag. Ik geloof absoluut dat het een pokkenleven moet zijn als je ertegenop kijkt om naar je werk te moeten gaan.”

Een gesprek over vitaliteit en verantwoordelijkheid, over de misvatting van loonbescherming, over een achterhaald carrièremodel dat mensen in gouden kooien houdt en over de kans die technologie ons biedt: onze veerkracht benutten, vergroten of teniet doen?

Zingeving & waardigheid?

Mensen willen iets tot stand brengen, resultaat zien, toegevoegde waarde realiseren. “Ik heb dit recent ervaren in een maatwerkbedrijf waar ik niet in staat bleek een aangeboden puzzel op te lossen.

Heel frustrerend en daarom extra aangenaam dat ik die puzzel in één minuut wel kon oplossen met hulp van een computer tutorial. In dit maatwerkbedrijf treden mensen buiten hun beperking door middels technologie zaken op te lossen die anders buiten hun competentie vallen. Waarom is zo’n leerrijke ervaring? Omdat we allen willen bijdragen en waarde willen scheppen en dankzij technologie kunnen veel meer mensen participeren en nog wel in processen die complex zijn. In een Lab in Luik zag ik hoe mensen via een camera hulp kregen bij het assembleren. Dat is respectvol voor mensen en efficiënt voor het productieproces. Dit geeft precies weer waarmee we nu bezig moeten zijn: samenwerken met ‘artificiële intelligentie’ en robots.” Werk verandert en concurrentie groeit.

Hoe kunnen we meegroeien en werkgelegenheid behouden? Dat is de kern waarover ‘Shaping the future of work’ gaat.

Gouden kooi - een hoge prijs?

Als taken boven bekwaamheid gaan, groeit frustratie. Frustratie is één van de grootste energiebandieten en de meeste mensen verliezen hun veerkracht als zij economisch en maatschappelijk aan de zijlijn komen te staan. “Dat is precies wat ons huidige carrièremodel doet,” volgens Marc Lambotte, “door een lineaire salarisgroei worden werknemers te duur. De harde waarheid is: een

Katharina Mullen ©Katharina Mullen — katharina.mullen@bevital.eu Makkelijk gezegd en geschreven? Katharina ondersteunt mensen in bedrijven hierbij. Vitale Mensen maken Vitale Organisaties.

92

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

IMPULSE

beroep dat 10 jaar geleden 100 waard was, kan vandaag 150 of 50 waard zijn. Ons systeem is daarop niet ingericht, loonbescherming gaat boven betaling naar marktwaarde. De incentive voor bijscholing, omscholing of nieuwe keuzes gaat verloren omdat dit systeem mensen zogenaamd beschermt, dat noem ik een gouden kooi. Totdat het onhoudbaar wordt. Dan wordt een werknemer buiten gezet - kansloos op de arbeidsmarkt, dat is niet fair. Ik roep werkgevers op om de moed te tonen om naar marktwaarde te betalen.Voor werknemers geldt, als uw marktwaarde niet in gelijke mate meestijgt, beschouw dit dan als een waarschuwingssignaal om in actie te komen - niet als aanleiding om gefrustreerd naar anderen te wijzen.”

Is het fair om op lange termijn het risico te creëren op verlies van niet alleen arbeidsvreugde toch ook van levensvreugde?

‘Be the change’ Werkgelegenheid scheppen is één van de doelen van een onderneming. De aard en mate van benodigde competentie op de Belgische arbeidsmarkt tot 2030 is recent door Agoria in kaart gebracht.

“De kloof tussen vraag en aanbod en het risico op job verlies beknopt samengevat: – 4 500 000 werkenden zullen hun digitale en aanverwante skills moeten aanscherpen.

– 584 000 vacatures zullen zonder maatregelen tegen 2030 niet ingevuld geraken, toegevoegde waarde: 60 miljard euro bbp.

– 310 000 werkenden en werklozen hebben tegen 2030 omscholing nodig om hen een duurzame job te garanderen en daarmee wordt een verlies

© Agoria - September 2018 Digitalisering en de Belgische arbeidsmarkt: Shaping the future of work

DEC 2018-JAN 2019

Marc Lambotte, CEO Agoria: “Elke dag kom ik graag werken en elke avond ga ik naar huis met meer energie. Op de dag dat dit niet meer zo is, geef ik mijn ontslag.”

van jobs vermeden, dit komt overeen met 35 miljard euro bbp.

Onder de noemer ‘Be the Change’ worden de uitkomsten van deze inventarisatie in heel België gedeeld. Doel: actie initiëren gebaseerd op de kwantitatieve en kwalitatieve prognoses, en alle stakeholders samenbrengen om de kansen te grijpen voor werk en bijdrage aan bbp.”

Hoe belangrijk is het dat mensen waardevol werk hebben, waarmee ze niet alleen hun inkomen verdienen maar ook een maatschappelijke bijdrage leveren en hun waardigheid behouden?

Mensen future-proof?

Vanuit een vitaliteitsperspectief is de vraag: pakken we die kansen op actualisatie van competenties? Gebruiken we onze energie om onszelf als professionals telkens te vernieuwen en onze marktwaarde te behouden of te vergroten? Of verspillen we onze veerkracht aan energiebandieten zoals angst en weerstand tegen technologische ontwikkelingen? Vanuit dit perspectief zijn resultaten niet alleen gedefinieerd als bijdrage aan winst en innovatie, toch ook als persoonlijke investering in upgraden van future-proof competentie: een energiebron erbij!

93

IMPULSE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

FOCUS VIA PACE Presteren en Pauzeren. Authentiek, Constructief, Enthousiast

OP DE BOEKENPLANK - DOOR KARIS DE DECKER

Drie jaar geleden ontwikkelden Wim Rombout het PACE-model. Samen met co-creator Sven Van wettere werd het model geperfectioneerd. De PACE-aanpak leidt tot een beter vermogen om de focus te behouden. PACE is een katalysator van je denken, een denkmodel waardoor je sneller tot inzicht en oplossingen komt.

Het effect van de ontspanning en het bewustzijn dat er beweging komt om problemen op te lossen, stimuleert het zelfvertrouwen en de motivatie.

Bewustzijn, beslissen, bewegen: dat eenvoudige denkmodel zal je helpen om je situatie te verbeteren, hoe erg of hoe goed die stuatie ook mag zijn.

Met constructieve gedachten bouw je een kader om te groeien, te leren en te presteren. Die gedachten komen uit jouw brein en zijn dus authentiek.

Zodra je dat denkproces kan gaan sturen, word je enthousiast. Dit is een boek dat je zal stimuleren om actie te ondernemen en dat op de meest authentieke manier te doen. Authentiek betekent uit

de ingrediënten je eigen keuzes maken om je eigen recept te brouwen, waardoor je met meer overtuiging en plezier je actie kan starten en verder zetten.

Focus via PACE Wim Rombaut Nevelland vzw ISBN: 978 90 7362 650 8

HET NIEUWE GROTE INSPIRATIE DOEBOEK Doe meer met je talenten Wat inspireert jou? Hoe zet je jouw talenten in in je werk en je leven? Hoe breng je jouw passies in de praktijk en vergroot je je werkgeluk? Gerdy Geersing heeft een heerlijk “doeboek” gecreëerd om zelf de architect te zijn van je werkgeluk, je leven, je loopbaan en je toekomst. Een boek met prachtige illustraties om zelf te gebruiken of om te geven aan je werknemers.

Wat inspireert jou? Hoe zet je jouw talenten in in je werk en je leven? Hoe breng je jouw passies in de praktijk en vergroot je je werkgeluk? Gerdy Geersing heeft een heerlijk “doeboek” gecreëerd om zelf de architect te zijn van je werkgeluk, je leven, je loopbaan en je toekomst. Een boek met prachtige illustraties om zelf te gebruiken of om te geven aan je werknemers. Het boek is opgedeeld in 4 stappen. Je begint met een zoektocht naar jouw drijfveren en inspiratiebronnen. Wie of wat inspireert jou, waar loop je warm voor? Daarna is het tijd voor het maken van een “Wild plan”. Een plan over wat je het liefst zou doen als alles mogelijk zou zijn. Om te kijken of je wilde plan te realiseren is, ga je het toetsen aan de realiteit. Wie ben je, wat kan je en wat wil je? En past je plan bij jouw kwaliteiten en talenten? Tenslotte is het tijd om je eigen actieplan uit te werken. In dit plan beschrijf je

94

zo concreet mogelijk hoe je weer geïnspireerd gaat worden of blijven in je werk en welke acties je daarvoor gaat ondernemen.

Het resultaat is methodisch, inhoudelijk vernieuwend, luchtig, creatief, positief, met verdiepingsvragen, achtergrondverhalen, creatieve opdrachten en een prikkelende vormgeving. Het boek is een plezier om te lezen en vooral om te doen. En zeg nu eerlijk, alles uit je talent halen en gepassioneerd zijn en blijven, willen we dat niet allemaal voor onszelf en onze werknemers?

Het Nieuwe Grote Inspiratie Doeboek Gerdy Geersing Uitgeverij Thema ISBN: 978 94 6272 142 5

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

IMPULSE

GARMIN FEXIX 5 PLUS Top sporthorloge met smartwatch allures golf, gebruiken. Uitschieter tegenover andere sporthorloges, is dat er ook us een topografische kaart in zit. Het Plus model dat we testen, heeft een iets groter ter kbaar scherm, waardoor die kaart toch bruikbaar is voor basisnavigatie of om tijdens een n tocht f de weg terug te vinden. De Fenix 5 Plus hheeft ook enkele functies van een smartwatch. Als je het horloge met je smartphone verbindt waar Garmin Connect op staat, krijg je onder meer notificaties van berichten of als iemand je opbelt. Er zit ook een muziekspeler in, waar je 500 nummer in kan opslaan. De Fenix 5 ondersteunt ook Garmin Pay. Er is wel een Garmin Connect IQ Store voor apps, maar die zijn vooral op sport gericht, dus als je vooral in een smartwatch geĂŻnteresseerd bent, moet je toch elders gaan kijken. Als het je vooral om een performant outdoor en sport horloge gaat, dan is de Fenix 5 Plus een absolute topper. Met 699 euro moet je er ook wel een topprijs voor betalen. www.garmin.be

JAYBIRD X4 EN PLANTRONICS BACKBEAT FIT 3100 Oortjes voor tijdens het sporten Wie tijdens het sporten van muziek wilt genieten, heeft goede oortjes nodig. We probeerden er twee van de betere soort uit. De X4 van Jaybird hangt nog het meeste vast aan klassieke Bluetooth oortjes: de twee oortjes zijn door een kabel met elkaar verbonden en de bediening gebeurt via een paneeltje aan de rechterkant. Naar keuze kan je het kabeltje onder of over je oren laten lopen. Jaybird levert verschillende rubberen en mousse hulpstukjes bij om de oortjes perfect in je oren te doen passen. Met de juiste stukjes ga je ook een deel van het omgevingsgeluid wegfilteren. De geluidskwaliteit is gezien de geringe omvang van de oortjes echt prima. Via een app kan je een en ander nog bijstellen. De batterij gaat volgens Jaybird tot acht uur mee, maar in de praktijk haalden we dat niet. Voor 129 euro zijn dit wel prima oortjes.

Wil je liever geen draad meer tussen de twee oortjes, dan is de BackBeat Fit 3100 van Plantronics een optie. De oortjes communiceren niet alleen draadloos met je muziekspeler, maar ook met elkaar.

DEC 2018-JAN 2019

antronics ook hier een Zoals wel vaker gaat Plantronics eigen weg. De oortjes vallen vrij groot uit en hebben een houdertje om rond je oorschelp tjes extra goed op hun te steken en zo de oortjes rzijds sluiten ze je oor plaats te houden. Anderzijds dat je nog wel genoegg ook niet helemaal af, zodat t. De geluidskwaliomgevingsgeluid hoort. ortjes zeker goed, teit is voor het type oortjes maar niet echt top. De oortjes zitten in en mooi, zij het iets groter uitgevallen, etui.

Hier zit ook een batterij in waar waarmee je de oortjes twee keer kan opladen. Per laadbeurt functioneren de oortjes een kleine vijf uur.Tijdens onze test hadden we af en toe wel een probleempje met de verbinding.Vooral het linker oortje liet het soms afweten. Ook begonnen de oortjes na enkele uren gebruik toch een beetje vervelend aan te voelen. De aanbevolen prijs is 150 euro. www.plantronics.com

95

MULTIMEDIA â&#x20AC;&#x201D; DOOR BRUNO KONINCKX

Garmin behoort tot de top bij de makers van GPS toestellen en sporthorloges. Met de Fexix 5 reeks probeert het de concurrentie te blijven voeren met de smartwatch fabrikanten. Smartwatch makers als Apple, Samsung of Huawei voegen steeds meer sportfuncties toe aan hun toestellen.

Zo hebben ze naast een degelijke gps nu allemaal ingebouwde hartslagmeters en uitgebreide softwarefuncties om je sportprestaties bij te houden.

Dat maakt het voor bedrijven als Garmin niet makkelijk om te blijven concurreren, zeker niet in het middensegment. De Fenix 5 reeks zit duidelijk in het hogere segment. Garmin heeft er op GPS vlak echt alles ingebouwd wat momenteel kan. Zo ondersteunt het 5 Plus model naast het Amerikaanse GPS systeem ook het Russische Glonass en het Europese Galileo. Je hebt dus bijna overal meteen een heel goed GPS signaal voor je lokalisatie.

Naast een degelijke hartslagmeter zitten er onder meer ook een elektronisch kompas, dieptemeter en thermometer in. Je kan het horloge dan ook voor diverse sporten, van lopen over fietsen tot

IMPULSE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

ERWIN DE WEERDT

HONDA CIVIC 1,6 I-DTEC DIESEL Civic nu Hondaâ&#x20AC;&#x2122;s grootste compacte middenklasser De Honda Civic 1.6-liter i-DTEC is een geraffineerde en zuinige-diesel die naast de traditionele 6-traps handgeschakelde versnellingsbak voortaan ook verkrijgbaar is met een boterzacht schakelende automatische transmissie met negen versnellingen die dank zij haar uiterst soepele schakelaanpassingen resulteert in een officieel gemiddeld brandstofverbruik van 4,1 l/100 km voor zowel de 4-deurs sedan als de 5-deurs hatchback.

Dit is de eerste Civic waarbij Honda een dieselmotor combineert met een schakelautomaat.

INTERESSANT

96

MINDER INTERESSANT

Verhouding prestaties/verbruik

Complexe ergonomie

Groter buiten en ruimer binnenin

Prijs vs merkimago

Uitrusting quasi volledig

Zichtbaarheid naar achter

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

D

e 10e generatie Honda Civic is best een aanvaardbaar alternatief voor familie- of businessklassiekers zoals de VW Golf, de Ford Focus, Mazda 3 of nog de Opel Astra. De Civic combineert inderdaad een relatief ruim interieur, een goed aanvoelende dynamiek, verstandige bedrijfskosten en sterke motoren. Ging het tot nu toe vooral om benzinemotoren, dan haalt Honda nu voor de Civic de diesel weer uit de kast. Het Japanse merk is er van overtuigd dat diesels lang nog niet uitgespeeld zijn in autoland.

Comfort Nu Honda de Accord, het ruimere berlinemodel niet langer opvoert in haar catalogus, neemt de Civic het over als Honda’s grootste, zij het compacte middenklasser. Een blik op de buitenafmetingen zegt genoeg: slechts 4,51m lang en 1,43m hoog, wel 1,79m breed. De binnenruimte is desondanks interessant dank zij een wielbasis van 2,69m.

Achterin zitten evenwel maar twee personen comfortabel omwille van de vorm van de achterbank.

Toch beschikt de Civic over een in zijn categorie erg ruime koffer (min. 420 liter tot volgestouwd max. 1209 liter met neergeklapte achterbank) ook al is de laadvloer niet langer vlak en verdween er extra bergruimte onder de koffervloer. De deuren openen gelukkig wijd zodat het makkelijk in- en uitstappen is. Als chauffeur vind je wel degelijk de juiste rijhouding, ook op de lange afstand. De Civic respecteert daarenboven een prima verhouding tussen comfort en weggedrag, zeker met de adaptieve schokdemping. Een automatische airco met twee zones is standaard.

Interieur De Civic-diesel deelt zijn dashboard met alle andere Honda-modellen. Mits even aanpassen blijkt het in gebruik logisch en gemakkelijk te lezen. Het enige verschil zit hem in de digitale toerenteller die eindigt bij max. 6000/tm tegenover 8000/tm bij de benzinemodellen. Het koetswerk van de vijfdeurs hatchback heeft een aflopende daklijn waardoor het oppassen is met de hoofdruimte voor grote volwassenen achterin. Buiten het SE-instapmodel krijgen alle andere modellen een centraal aanraakscherm van 7 inch mee dat lang niet altijd even intuïtief meewil. Met Android Auto en Apple Carplay heb je toegang tot telefoon en muziek.

DEC 2018-JAN 2019

IMPULSE

Veiligheid De Civic staat qua veiligheidsuitrusting vooraan in de rij van zijn segment. Het standard gemonteerde Honda Sensing systeem combineert een ‘slimme’ snelheidsbegrenzer met een actieve snelheidsregelaar, een botswaarschuwing, een automatische noodremfunctie en een actieve spoorassistent.

Alleen een dodehoekcontrole en een waarschuwing voor naderend verkeer zijn pas beschikbaar vanaf de Sport+ uitvoering.

Performante motor De 1,6-liter i-DTEC-automaat staat voor verrassende maar tegelijkertijd efficiënte rijprestaties, en voor een concurrentiëel verbruik in verhouding tot de prestaties. Uit de motor puur je 120pk/88 kW bij 4000/tm en een max. koppel van 300Nm bij 2000/tm. In combinatie met de 9-traps automaat trekt de Civic op van 0 tot 100km/u in 11 seconden.

De topsnelheid ligt bij 200km/u. Dank zij het grote aantal versnellingen zorgt de zeer lage eerste versnellingsverhouding voor een soepele en krachtige acceleraties terwijl de hoge topversnelling zorgt voor een laag motortoerental tijdens het cruisen, wat leidt tot een verlaagd brandstofverbruik én geluidsniveau.

Samengevat De nieuwe Honda Civic is een comfortabele, compacte vierdeurs vierzitter waarmee je zelfs op minder goede wegen goed wegkomt. Tijdens onze ruim 1500km lange testrit met de 1,6 i-DTEC mochten we trouwens bij een heuse noodstop aan werken op de autoweg met een alles-of-niets uitwijkmaneuver ondervinden hoe betrouwbaar de wegligging van deze Civic wel is. De instapprijs voor een 4-deurs diesel bedraagt € 30.790 (manuele 6-traps versnellingsbak) of € 32.920 voor de 9-traps automaat.Voor een 5-deurs Hatchback gaat het om resp. € 24.790 en € 30.590. Wel is het zo dat je je hoofd niet hoeft te breken over een ellenlange lijst met opties, de Honda Civic is standaard stevig uitgerust.Wij houden het liever op wat accessoires die de auto een persoonlijke toets kunnen geven.

97

GENERAL COLOFONMANAGEMENT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

CxO Magazine is een drietalige uitgave van CxO Europe bvba en verschijnt 6 maal per jaar met een oplage van 20.000 exemplaren.

Het tijdschrift kan bekomen worden via een abonnement aan 140,00 euro excl. BTW, inbegrepen 15% korting op CxO Conferenties.

Het abonnement voor Europa bedraagt 155,00 euro en 170,00 euro buiten Europa.

CxO Magazine est une édition trilingue de CxO Europe sprl qui paraît 6 fois par an avec un tirage à 20.000 exemplaires. On peut se procurer le magazine par une abonnement à 140,00 euros hors TVA qui comprend un rabat de 15% aux conférences de CxO. l’Abonnement pour l’Europe est à 155,00 euros et hors Europe à 170,00 euros.

Jan Callant Hoofdredacteur | Rédacteur en chef Dirk Vermant Uitgever | Editeur – Directeur Kris Van Steen Eindredactie | Coördinatie Sylvie Scherrens Sales Manager Lay-out | Mise en page Bart Callant

Raad der Wijzen | Conseil des Sages Fotogalerij van de leden: p. 10-11 Galerie de photos des membres : p. 10-11 Uitgeverij – Redactie – Administratie – Regie | Maison d’éditions – Rédaction – Administration – Régie CxO Europe C. Van Kerckhovenstraat 106, 2880 Bornem Tel.: +32 (0)3 889 52 59 Fax: +32 (0)3 899 03 78 info@cxonet.be www.cxonet.be Redactie | Rédaction Stefaan Bonte, Kim Bracke, Jef Brouwers, Bart Callant, Edouard Coddé, Karis De Decker, Jan De Kimpe, Erwin De Weerdt, Els Jonckheere, Marc Honnay, Bruno Koninck x, Jan Lagast, Jean-Luc Manise, Steve Mertens, Louise Van Hemeldonck, Matthias Vanheerentals, Kris Van Steen, Colin Verhaeghe.

Niets uit deze uitgave mag verveelvuldigd en/of openbaar gemaakt worden zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. De publicitaire aankondigingen vallen niet onder de verantwoordelijk- heid van de uitgever. Ondertekende artikels vallen onder de verantwoordelijkheid van de auteur(s). Feitengegevens in de ‘monthly headlines’ vallen onder de verantwoordelijkheid van de inzender.

Cette édition ne peut pas être re-produite et/ou publiée sans l’auto- risation écrite de l’éditeur.

Les an- nonces publicitaires ne relèvent pas de la responsabilité de l’édi- teur. Les articles signés relèvent de la responsabilité de l’/des auteur(s).

Les faits communiqués dans les ‘monthly headlines’ relèvent de la responsabilité de l’envoyeur.

Fotografie | Photographie & Cover Bart Vercammen Vertalingen | Traductions Fiverr.com

© CxO Europe bvba.

Uitgeversbedrijf CxO Europe is lid van de Unie van de Periodieke Pers / La Maison d’editions CxO Europe est membre de l’Union de la Presse Périodique

Verantwoordelijke uitgever Editeur responsable Dirk Vermant C. Van Kerckhovenstraat 106, B-2880 Bornem e-mail: dirk.vermant@cxonet.be

Lijst vermelde organisaties en bedrijven in deze editie van CXO magazine 8 x 8 ...................................................76 Agentschap voor Facilitair Management................................ 44 Agoria .......................................18-92 Albert Hein ...................................62 Alcatel-Lucent .............................76 AlloCloud .......................................76 Amazon ...........................20-62-88 Antwerps Data Center .........47 Arcadis Belgium NV ................13 Audaxis ............................................27 Ausy ...................................................18 Bank Nagelmackers .................58 Base ....................................................76 BASF Antwerpen ..................... 44 Bekaert NV ............................13-21 Belgium Telecom .......................76 B-Hive.............................................. 72 Bitsensor ........................................ 72 Bol.com ............................................62 BoldIQ ................................................ 4 bpost ................................................ 88 B&R ....................................................69 BT ........................................................76 Bubble Post .................................. 88 Centre Wallon de Compétences Technocité ...73 Christelijke Mututaliteiten . 44 Cisco Broadsoft..........................76 Citydepot ...................................... 88 Coca-Cola Services ................ 44 Colofon............................................94 Coolblue .................................62-88 Coteng .............................................13

98

Cranium ......................................... 72 Decathlon Belgique .........77-79 De Lijjn.............................................18 Deloitte .......................................... 54 DHL Deutsche Post Group46 Digitribe ......................................... 72 Dimension Data.........................76 Dynagroup.....................................89 Energy Lab.....................................39 Euroclear........................................ 72 Gartner ............................................76 Fin-Tech .......................................... 72 FIT .......................................................21 Ford Motor Company........... 46 Freestone Group ..................... 44 Fuzer ..........................................76-79 Garmin .............................................95 Geens”com....................................18 Golazo ..............................................39 Google...................................... 16-18 Guberna ..........................................31 Gumption .......................................16 Honda ...............................................96 ICT Control ................................. 72 iGuards............................................ 72 Ikea .....................................................62 InQuest België ............................16 Intigriti ............................................. 72 IPFIX ..................................................76 ISS Facility Services NV.........13 KBVB..................................................24 KPMG................................................34 KU Leuven .....................................89 Kuwait Petroleum .....................34

La-On ...............................................16 Lotto Soudal.................................39 Master Card ................................ 72 Mastervoice ..................................18 McKinsey .........................................82 Medialaan .............................. 26-44 Mentorprise ..................................16 Milo Support ................................13 Mitel ...................................................76 Mobilitas..........................................48 NBN ..................................................50 Nextel ..............................................76 NVISO............................................. 72 Onegi ............................................... 72 Opel .................................................. 46 Oracle...............................................18 Orange .............................................76 Quickstep.......................................26 Radial.................................................89 Renault ............................................ 46 Ring Central..................................76 Panasonic Business .................. 77 Plantronics .....................................95 Proximus .........................................76 Samsung ..........................................78 Security Code Warrior ........ 72 Shell....................................................28 Solvay Brussels School...........27 Sweepatic ...................................... 72 Swift .................................................. 72 Telic/Quantum ICT..................76 Telenet .............................................76 Thema Uitgeverij.......................94 TICkA ...............................................24

TomorrowLab .............................18 TP-Link .............................................78 Unido ................................................50 Université Catholique de Louvain.............................................73 Unizo .................................................36 UZ Gent..........................................16 VDAB ................................................36 Verizon .............................................76 Vlaams Instituut voor de Logistiek ..........................................89 Vlerick Business School.........62 Voka ...................................................36 West ..................................................76 Wildix ...............................................76 Wolters Kluwer Opleidigen.... .......................................................16-40 Worldline ...................................... 40 Zalando ...................................62-88

CXONET.BE

Ons klantenbestand?

Dat is samen met mijn werknemers op stap, zeker?

Bedrijfsgegevens beveiligen Elk onbeveiligd mobiel toestel verhoogt het risico op gegevensdiefstal. Met onze security- en management-tools is uw vertrouwelijke informatie altijd en overal beveiligd.

Met Secure Workplace van Proximus bent u ook morgen mee

Ondernemen in de digitale wereld start op proximus.be/ookmorgenmee