MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
ISSUE 190-192 - MAKE & PROCESS EDITION
OCT-NOV 2019
TECHNOLOGIE, DIE MET U MEEGROEIT
De werkomgeving verandert. IT richt zich meer op mensen en ondernemingen. Workplace Hub geeft werk een nieuwe dimensie. Hardware, software en een reeks toepassingen en diensten worden gecombineerd op één IT-platform. Download de gratis whitepaper ‚Werken in de toekomst‘: https://m.konicaminolta.eu/futureofwork.html Lees in onze whitepaper hoe Artificial Intelligence kan helpen bij het creëren van een efficiëntere werkomgeving. workplacehub.konicaminolta.be
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
GENERAL MANAGEMENT EDITORIAL
Global CEOs vision on boiling topics
BUSINESS LEADERSHIP IN THE FOURTH INDUSTRIAL REVOLUTION
I
n the beginning of this year the World Economic Forum in Davos organised an clarifying round table with the global business leaders: Bill McDermott, former CEO of SAP, David Taylor, CEO of P&G, Ginni Rometty, CEO of IBM & Hiroaki Nakanishi, chairman of Hitachi. Let me share the main insides and point of views of this unique gathering with you. Bill McDermott: “SAP and World Economic Forum surveyed 10.000 people in 29 countries and asked them about the fourth Industrial Revolution. How do you feel about technology? Is it going to make your life better or not? The results of this survey were split between people who said ‘better’ and ‘not better’.We know technology is the driving force for innovation and growth but not everybody is convinced.” David Taylor: “In the past the investment community as well as the broad stakeholder group expected companies to deliver good earnings.Today consumers want to know what the CEOs thinks. A brand need to have a point of view. It’s behaviour has to be in line with the values. In the past performance alone would build a brand.” Ginni Rometty: “If you think of all these stakeholders there is a huge inclusion problem. A large part of society feels technology isn’t going to be good for their future. They feel very disenfranchised. Technology is moving faster in time than their skills are going to change. It’s causing a skill crisis. Governments and its education services can not solve this problem alone. We are to much focused on technology. It’s a real problem we are not focused on the other sides. Bill McDermott: “More than 75% of the people are worried about losing their job to robots.That’s
OCT-NOV 2019
Uitgever/ éditeur & directeur Dirk Vermant
one of the biggest concerns their is. Tell them to love technology. I wish you luck with that argument.What we have to do, is create the trust that’s necessary. Technology can be a force for value creation. And value creates jobs.” Hiroaki Nakanishi: “How do enterprises contribute to society? People want to know this. Consumers want more transparency about technology. The employees want to contribute to society, but they also need to contribute to their companies. Otherwise: no work.” David Taylor: “Diversity is a absolute critical part of winning the future. We benefit from a broad set of views. Diversity is a source of competitive advantage. We named six business CEOs, three women and three men.This is just one of the many assets we have to advance diversity. We can use for example the brand voices of P&G. Or we can insist women are thread appropriately in our advertising. We can insist women are also thread equally behind the camera via a representation of women directors, not just men.We have to touch the total ecosystems of all companies. Imagine the enormous impact. It’s part of how we operate but it also has to go beyond that.” Ginni Rometty: “100% of jobs will change. We have to change the model of education. Aprintance programs, where government and private sector join forces, can make a big gap closer for people who are already working to gain an additional new skill.” The speed, breadth, and depth of the Fourth Industrial Revolution is forcing us to rethink how countries should develop. How organizations create value. And even what it means to be human; it is an opportunity to help everyone, including leaders, to harness technologies in order to create an inclusive, human-centred future.
3
GENERAL MANAGEMENT
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
KOLOSSALE ONTWIKKELINGEN Gevolgen van A.I. voor mens en bedrijf — door Marc Honnay
E
r is steeds vaker sprake van Artificiële Intelligentie (A.I.) in allerlei debatten, vooral in wetenschappelijke, technologische en economische kringen. Minder, en waarschijnlijk te weinig, in het politieke en maatschappelijk veld. De visie vragen van een befaamde politicus over de betekenis van A.I. voor de komende generaties leek ons daarom interessant. Des te meer omdat Marc Eyskens niet alleen een man van veel wetenschap is, hij verdiepte zich in het onderwerp dat hij tevens behandelt in zijn boek ‘De vraagtekenzaaier’. Homo Deus Marc Eyskens laat onmiddellijk opmerken dat A.I. niet los te koppelen is van de revoluties die op een snel tempo gaande zijn in de bio-genetica, de cognitieve wetenschappen, de informatica, enz: “Al die ontwikkelingen die mogelijks zullen leiden tot het ontstaan van een nieuw type mens, dat volledig wordt beïnvloed door A.I. zoals Harari voorspelt
in zijn boek Homo Deus, zullen uitmonden op een enorme uitdagingen van ethische aard.” Zijn al die veranderingen goed voor de mens, minder goed of slecht? Kunnen we die veranderingen bijsturen, oriënteren, en moeten we sommige evoluties bestrijden? De vraag is gesteld. Hoe dit precies zal aflopen, blijft iedereen schuldig. Robottemmers In dit stadium beperken we ons tot wat de lezer zich nu kan inbeelden, met name robots. “Het is helemaal niet uitgesloten”, vervolgt de gewezen minister, “dat de robots de mensen zullen overtreffen ook qua logica, wiskundige analyse en zelfs redeneringsvermogen. Wat de robots zullen ontbreken zijn waarden, deugden, gevoeligheid.” De met A.I. ontwikkelde robots moeten daarom niet enkel worden gemaakt en bestuurd, zij zullen ook onder controle moeten blijven van wat men de robottemmers noemt. Dat zijn mensen die ervoor zullen zorgen dat de robots handelen binnen
ADVERTEERDERSLIJST Audi p.5-102 - Baloise p.116 - B&R p.59 - DS Automobiles p.99 - Facilicom p.72 - Federale Verzekering p.71 - Ford p.51-79 - Jaguar p.33 Konica Minolta p.2-31 - Kyocera p.15 - Ondernemers voor ondernemers p.103 - Sentia p.93 - Vandekerckove-Devos p.115 - Volkswagen p.29
4
CXONET.BE
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
bepaalde krijtlijnen, zodat ze ten dienste blijven van de mensen en functioneren volgens de doelstellingen waarvoor ze geprogrammeerd zijn. Een nieuw beroep, aldus Marc Eyskens. Omwentelingen in diverse domeinen “We gaan kolossale omwentelingen tegemoet in het onderwijs, op de arbeidsmarkt, in de bedrijven en in het functioneren van de democratie.” anticipeert Eyskens. Onderwijs moet volgens hem evolueren naar ‘wonderwijs’. De informatieve kennis is nu overal aanwezig. Bijgevolg is de kennisverwerving niet langer de hoofdtaak van het onderwijs, maar wel hoe je omgaat met de kennis.Wonderwijs heeft als doel zich de juiste vragen te stellen. Waar vind je de kennis? Hoe analyseer je die kennis? Wat kan je ermee doen? Daarvoor hebben we nog niet de goede leerkrachten. Er dus een ruim werkterrein weggelegd worden voor het onderwijs. Marc Eyskens wijst er ook op dat onze kleinkinderen in alle talen zullen kunnen communiceren, door middel van nanotechnologische applicatiedragers die bijvoorbeeld in de hersenen worden ingeplant en elke taal onmiddellijk vertalen. Dit creëert totaal nieuwe situaties.
GENERAL MANAGEMENT
Minus 200.000, Plus 200.000 Een studie die een jaar geleden door McKinsey werd gepubliceerd en die ook België betreft, komt tot de conclusie dat automatisering en robotisering een paar honderdduizend arbeidsplaatsen gaan vernietigen. De ongeschoolde arbeiders zullen geraakt worden, maar ook bijvoorbeeld de boekhouders, de advocatuur, de heelkunde, enz. Tegelijkertijd ontstaat een nood aan nieuwe banen in die nieuwe technologieën, in het behandelen en het sturen van de robots, en de toepassingen daarvan, goed voor minstens evenveel nieuwe jobs als jobs die verdwenen zijn. “We onderschatten de gunstige invloed die A.I. kan hebben op de arbeidsmarkt, maar dat positief impact kan maar als onze jonge mensen voldoende worden opgeleid en gevormd.” benadrukt Marc Eyskens. “Wat de bedrijven betreft mogen we de afbrokkeling van het salariaat verwachten. Het loon-arbeid statuut wordt in grote mate vervangen door de verzelfstandiging. Zo zullen er tal van kleine dienstverlenende eenmansbedrijfjes ontstaan.” Vanaf nu de juiste vragen stellen, daar gaat het allemaal om.
EDITORIAL PARTNERS
OCT-NOV 2019
5
Plug-in hybrid, CNG or 100% electric? Make the right choice with Audi. Audi is ready for the mobility of tomorrow with its plug-in hybrid, CNG and 100% electric models. Audi leads the way towards an even smarter, more sustainable and stunning driving experience. Powered today by the alternative fuels of tomorrow. Get a head start at audi.be
* The product “3 years guarantee” is a product offered by Audi Import Belgium. Please consult www.audi.be for the conditions of this guarantee. R.P./Advertiser: D’Ieteren n.v., Audi Import Belgium, Maliestraat 50, 1050 Elsene – CBE number 0403.448.140, account no. IBAN BE 95 0011 1122 5502.
Welcome to the electric age. Audi is an alternative energy pioneer. In the wake of the fully electric Audi e-tron - manufactured at the CO2-neutral plant in Brussels - comes a comprehensive range of plug-in hybrid models. As of 2025, the Audi range will include 30 electrified models. Get a head start with intelligent driver assistance systems and innovative connectivity which will seamlessly usher you into a new age of mobility.
Which alternative fuel suits you? Petrol, diesel, CNG, electric or plug-in hybrid. Can you still see the forest for the trees? As an entrepreneur you have specific needs. What do alternative fuels mean in tax terms? Are there enough charging points if you decide to go electric? And what about charging at home? Audi will gladly show you the ropes.
Follow your mind. And your heart. Making the right choice means finding a balance between rationality and emotion. As it happens, this is exactly what sets apart Audi’s electric engines, plug-in hybrids and CNG models. Sustainable and economical. Comfort combined with ultimate performance. Experience it first-hand and make the right choice with Audi. Want to know more? Visit audi.be
2.1 - 2.8 L/100 KM â—† 48 - 64 G CO2/KM (WLTP)
GENERAL MANAGEMENT
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
COVER ARTIKEL:
WERNER BRUGGEMAN PROF. DR.
26 38 ICT 20 Expert Group ICT Thema artikel: Toekomst van de IT Voor welke digitale uitdagingen staan organisaties vandaag? 26 Het ‘Hybrid’ besturingsmodel 28 Dossier ICT Leaders 35 Ambidextrous leadership 36 From CIO to CTO 39 Digital Today: Technology matters less than you think 40 Gadgets in multimedia 42 Conflict Management is project management 43 A board level dash- board for digital strategy and oversight
8
Het ‘Hybrid’ besturingsmodel
46 Human Resources 46 Expert Group HR: Thema artikel: Coworking Make a life, not just a living 50 Flexi-, agile- en project- matig werk en gelukkig zijn als wapen in War for Talent 52 CxO Link in associa- tion with Guberna: Are only blood relatives family?
60 Logistics & Manufacturing 56 Expert Group Logistics & Manufacturing: Thema artikel: Internet of Things (IoT) in de maakindustrie: Gaat mijn productievloer zichzelf runnen? 60 Hoogtechnologische innovatieve productie
CXONET.BE
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
GENERALINHOUDSTAFEL MANAGEMENT
86 66 Finance & Legal 66 Expert Group Finance & Legal: Thema artikel: Verzekering: Verzekeringen zijn meer dan back-up
101
82 Facility Management 76 Expert Group FM: Thema artikel: Change Facilities Management: 7 Facilities Manage- ment Challenges 81 Sustainable Facility Management: Making it happen 82 Audi e-tron: Dure elektrische fantasie of efficiënte energiekeuze?
Sales & Marketing 96 100 101
Expert Group Sales & Marketing Thema artikel: Nieuwe verkooptechnieken Het ‘nieuwe verkopen’ is vooral kennis delen Verkopers te vaak farmers en te weinig hunters CxO Leadership Forum 2019: Keynote Fons Van Dyck: De onsterfelijke onderneming
Impulse Lifestyle of the entrepreneur
106
106
CxO sprak met Pascale Van Damme,Vice President en
Managing Director Dell Technologies Belux:
Vitale balans zoeken en vinden
108
Aandelen en cliënteel: aan wie behoren ze toe?
109
Gadgets in multimedia
110
Op de boekenplank: Terug naar de feiten - Management 3.0
112
Haute horlogerie de Patek Philippe
OCT-NOV 2019
General Management 86 Expert Group GM: Thema artikel: War on Talent: De werkplek als microbe 89 Bereikt kapitalisme een kantelpunt 90 De mythe van weer stand tegen verandering 91 Niet breken maar doorbreken 92 Hoe de financiële func tie baat heeft bij big data
9
10
CEO Ageas
Bart De Smet
Directeur Itenera Institute
Prof. dr. Marc De Vos Professor emeritus KU Leuven Minister van staat
Mark Eyskens Voorzitter Raad van Bestuur Electrolux AB
Ronnie Leten Gedelegeerd bestuurder Exmar
Nicolas Saverys Gedelegeerd bestuurder Flanders Investment & Trade
Claire Tillekaerts Voorzitter Raad van Bestuur VRT
Luc Van den Brande Coordinator at the EU Commission
Karel Vinck
Decaan Antwerp Management School
Prof. dr. Steven De Haes
Secretary General Federal Ministry of Health Food Safety & Environment
Tom Auwers
CEO DATEX-CKV-Goffin Kredieten
Rudi Deruytter
Cathy Berx
Gouverneur Provincie Antwerpen
CEO Atrias
Frank De Saer
Eddy Bonne
Voorzitter-President Stichting ‘Vlamingen in de Wereld’
CEO Septentrio
Antoon De Proft
Frédérique Bruggeman
Managing Director Robert Half België en Luxemburg
CEO Campine
Wim De Vos
CEO Koningin Elisabeth Instituut
Gerd Callewaert
Gouverneur Provincie Vlaams-Brabant
Lodewijk De Witte
Algemeen Directeur The Reference
Anja Capelle
Véronique Fauconnier
Managing Director Altair Global Holding
Christophe Cherry
Country Director Atradius Belux
Dirk Fransaer
Afgevaardigd Bestuurder VITO
Kris Cloots
Country Manager ISS
Chairman of the Executive Committee NBN
Johan Haelterman
Paul Cools
Lawyer & Partner Laon
COO Lantis
Luc Hellemans
Suzy Costers
Managing Director De Lijn West-Vlaanderen
CEO Vicre
Eddy Helsen
Marc De Baere
Managing Director Panasonic Energy Belgium NV
Peter Herbiest
General Manager Faculty Club Leuven
Decaan Vlerick Business School
Marion Debruyne
CXO EXPERT GROUP GENERAL MANAGEMENT
Gedelegeerd Bestuurder Ackermans & van Haren
Luc Bertrand
The Board of the Wise is a group of interpreneurs, general managers and directors of SME's, Multinationals and non-profit organisations who decided to join the CxO community. In both CxO Magazine Print and CxO Weekend the members of the BOard of the Wise are sharing their knowledge and inspiring vision through interviews and articles.
CXO BOARD OF THE WISE RAAD DER WIJZEN MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
CXONET.BE
OCT-NOV 2019
Erelid
Nieuw lid
CEO Deloitte Belgium
Piet Vandendriessche
Walter Van den Bossche
CEO Eandis
Voorzitter BeVital
Katharina Müllen
CEO Harvest Communication Centers
Eric Ignoul
CEO Federale Verzekering
Tom Meeus
Gedelegeerd Bestuurder/Founder 361°
Isabelle Hoebrechts
CEO Atlantae
Patrick Van Lijsebetten
CEO Arcadis Belgium
Kristof Peperstraete
Managing Director Wunderman
Erwin Jansen
KVAB Lid Klasse Technische Wetenschappen
Willy Van Overschée
Gouverneur Provincie Limburg
Herman Reynders
Directeur Generaal De Lijn
Roger Kesteloot
Gedelegeerd Bestuurder Group NDLE Automation
Fabienne Verbeek
Partner Moore Stephens Belgium
Dirk Roelens
CEO Agoria
Marc Lambotte
Dean Solvay Business School
Philip Vergauwen
Country Leader Oracle
Jan Ronsse
Ludo Langen
Business Unit Director DSV Solutions
Administrateur Generaal Vlaamse Gemeenschapscommissie
Eric Verrept
CEO Brunel Consultants
Sandra Schuerewegen
Head of KPMG Adivory
Peter Lauwers
Founder Coteng NV
Hans Verrijcken
Managing Partner Mentorprise MPIP
Marleen Smekens
CEO VRT
Paul Lembrechts
Zaakvoerder OTRI Management Services
Peter Willems
CEO Agidens International
Geert Stienen
Fons Leroy
Gedelegeerd bestuurder VDAB
Gedelgeerd Bestuurder BECI
Olivier Willockx
Senior Vice President Telenet Business
Martine Tempels
Peter Leyman
Managing Director Ryhove
Managing Director Acerta Consult
Chris Wuytens
Managing Director G4S Belgium & Luxemburg
Jean-Paul Van Avermaet
CEO Actief Interim
Ingrid Lieten
General Manager Dell
Pascale Van Damme
Hedwig Maes
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS RAAD DER WIJZEN
11
Hoogleraar KU Leuven Campus Brussel
Johan Lambrecht
Financieel Directeur Westlandia
Philippe Baert
Facility Manager Water-Link
Rudy Lauwers
Prof. Dr. KU Leuven
CFO Ondernemingen Jan De Nul
Paul Lievens
Johan Maes
Directeur Financieren Aquafin
CFO AZ Sint-Lucas
Gerd Callewaert
CFO Gosselin Group
Erik Boone
Tim Somers
Teamleader Facility Freestone
Geert Mertens
Facility, Property & Technical Manager PMV
Barry Callebaut
Stefaan Vandriessche
Erik Chabot
Business Unit Manager Logistics Honda Europe
Product & Logistics Director Beherman Group
Johan Vanden Bergh
Nico Vandaele
Mike Callens
Vice President Atlas Copco Airpower nv Oilfree Air Division
Ass. Prof. Vlerick Business School
Regine Slagmulder
Ass. Prof. of Acc. & Control Partner of Vlerick Business School
Jeroen Cludts
Finance & Administration Manager Benelux Vitra Belgium
Peter Sterckx
Facility Manager BASF
Logistics Manager RKW Hyplast nv
Dirk Vermeiren
Suzy Costers
VP Belgium PICS
Donovan Van Bouwel
Financieel Manager Bovin Beton
Sylvain dal Vecchio
Finance Director Belg. & Luxemb. Fujtsu Techn. Solutions
Manager infrastructuur en masterplanning RZ Heilig Hart
Ken Strijckers
Commercial Manager Marsh
Paul Vermeylen
Lead Buyer Antwerp Monsanto Europe
Nicolas De Backer
Johan Van Dijck
Finance Manager wholesale Mckesson
CFO Esselte
Guy De Roover
EFM Operational Leader CBRE GWS
Ann Troch
Lieven Deproost
Logistic Manager AZ Groeninghe
FACILITY MANAGEMENT
Robert Boute
Head of Department Invest FIT
Marc Van Gastel
CFO Van Laere
Rudi De Winter
Stijn Van den Acker
Team Leader Facility DPG Media
Facilities Manager Coca-Cola Enterprises Belgium
SĂŠbastien Berlanger
Nationaal Voorzitter OTM
Lennart Heip
Guido Vanhalst
Financieel Directeur Verhoestraete Metalen
CFO ISS Facility Services
Frank Geelen
Directeur facilitaire diensten Provinciebestuur Antwerpen
Koen Van Haelst
Diensthoofd Aankoop & Logistiek Christelijke Mutualiteiten
Evert Boeykens
Catherine Hellebaut
Customer Service Operations Manager EMEA 3M
Bram Verheye
Financieel Directeur Psychiatrisch Centrum Sint-Amandus
CFO Newell Rubbermate
Robert Hoeckx
Directeur Technische & Faciltaire Diensten AZ St. Dimpna Geel
Danny Van Reeth
Raf Boterdaele
Head of Building Management AXA Belgium
President VIB
Jos Marinus
CXO EXPERT GROUPS
CFO Waterleau
Filips Hostyn
Theo Casteels
Facility Manager Atlas Copco
Frederik Pieck
Markt & Distributie Manager Hospidex
FINANCE & LEGAL
12
HUMAN RESOURCES
Luc Janssens
Agnes Bosmans
HR Director VITO
People & Organization Director Novartis
Joachim Decock
Financieel directeur Aveve
Isabelle Iseghem CFO Randstad
Professor UGent
Rudy Aernoudt
Administrateur generaal Agentschap voor Facilitair Management
Frank Geets
Prof. AMS & Futurist
Alex Van Breedam
Global CFO Securitas Group
Bart Adam
Stephane De Klerck
Building Infrastructure Manager The Brussels Airport Company
Head of Procurement Cegeka
Marc Slegers
EXPERT GROUP MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
CXONET.BE
LOGISTICS & MANUFACTURING
OCT-NOV 2019
Erelid
Ass. Prof. of Man. Information Systelms Partner Vlerick Bus. School
Stijn Viaene
General Manager European IT Komatsu Europe
Chris Borremans
Exec VP Commercial VYNOVA
Johan Van Den Broeck
HR Director Asco Industries
Vicky Welvaert
Docent en academisch verantw. HRM AMS
Prof. dr. Peggy De Prins
Nieuw lid
Jan Buys
IT Manager Accor Hotels Belgium
Man. Corp. Comm. & Marketing Belux Atradius Credit Insurance
SALES & MARKETING
Patrick Van der Avert
HR Manager Agidens
Kathleen Dupont
CIO Sonanca
Jeroen De Rycke
Geert Christiaens
Manager IT Services and Bus. Processes Tiense Suikerraffinaderij
Marketing manager Gosselin Group
Anne Van Gils
Guy Claes
Marketing & Communication Manager Facilicom Services Group Belgium
Ass. Prof. of HRM Director part-time MBA programme Vlerick Bus. School
Koen Dewettinck
Head Of Business Developm. IDM Belg. & Luxemb. ATOS
Danny Vande Vyver
Commercieel Directeur Arteel Recognition Solutions
Nathalie Arteel
HR Country Lead Belgium Luxembourg DXC Technologies
Ann De Ryck
Chief Information Officer VDAB
Jan Dobbenie
Marketing Communication Manager Bekaert
Ward Van Rijckeghem
Marketing Manager Siemens
Jurgen De Wever
HR Dept. Director McDonalds Belgium
Sabine Gekiere
Professor KU Leuven
Christophe Huygens
Sales Manager Ricoh Belgium
Steven Vansnick
Head of Strategy, Business Development an Operations Engie
Nathalie Dewulf
General Manager Human Resources Komatsu
Frank Heuts
Nick Ketels
ICT Operations Manager Jan De Nul Dredging N.V.
Head of Product Management Bpost
Geert Verbelen
Professor of Strategic Management
Paul Matthyssens
Directeur personeel en organisatie Campina Belgium
Patrick Muylle
Christiaan Polet
Departementshoofd ICT - UZ Gent
Christiaan Peeters
IT Manager Arteco - Total België
Marketing manager Jaguar Land Rover Belux
Jan Vroemans
Professor of Marketing Partner of Vlerick Business School
Steve Muylle
HR en DEvelopment Directeur Medina Groep
Pascale Van Hoecke
Director Marketing & Strategy Benelux TNT Belgium
Annick Verhalle
Emea Sr Strategic Alliance Director Oracle
Dirk Momont
HR Manager Atlas Copco
Kristian Vandenhoudt
Kalman Tiboldi
Chief Business Innovation Officer TVH - Thermote & Vanhalst
Directeur Corporate Marketing Baloise Insurance
Bart Walraet
Directeur Leven Operations Baloise Belgium
Jan Scheepers
Hoogleraar KU Leuven
Geert Van Hootegem
CIO Umicore
Patrick Vermeulen
Directeur du Marketing de la Mobilité durable TEC
Stéphane Thiery
HR Director KPMG
Wouter Van Linden
Erwin Verstraelen
Chief Digital and Information Officer Port of Antwerp
VP CIO Wabco Europe
Peter Bal
Marketing & Client Service Manager Gault & Millau
Sven Van Coillie
Corporate HR Manager Egemin
Ann Verhoeven
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS EXPERT GROUP
13
ICT
GENERAL MANAGEMENT
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
Interview with Charles Towers-Clark, author of ‘The W.E.I.R.D. CEO’ — by Erwin De Weerdt
PUSHING THE DECISION MAKING PROCESS DOWN IN THE ORGANIZATION “I write about AI, data, deep tech & self-management in the digital age”, says Charles Towers-Clark, author of ‘The WEIRD CEO’, a book in which he discusses the impact of Artificial Intelligence (AI) on the future of work. Maybe it’s time for you too, to become a WEIRD CEO?
C
harles Towers-Clark, also a regular contributor to Forbes Magazine, has been working in the M2M (Machine to Machine), IoT (the Internet of Things is growing rapidly, with 127 new devices connecting to the Internet every second. As IoT expands, companies’ connectivity expenditures will rise by about 15 percent annually through 2022) and data space since founding Pod Group (a provider of IoT connectivity & billing software) in 1999. He became greatly interested in how new technologies affect our working lives. Seeing the changes brought by automation, sensor technology, and AI first-hand has given him insight into the everyday effects of technological progress. This led him to develop a management structure that promotes human skills, in order to help take full advantage of AI and the future of tech, and to ensure that businesses are prepared for radical change.
Computating something, or doing a process: there is no point for us learning how to do that, or getting people to do that. Because it is actually better done by a computer. But what we need is to bring up the skills which humans can do.”
The challenge According to Charles Towers-Clark, “AI might be a bigger problem than climate change.What we do as organizations is trying to get people process things which is an artificial way of working. But if you can process, you can automate it, and if you can automate it, a computer or a robot can do it. I started asking myself why I was making decisions when we were 40 people who in a lot of cases could make equally better decisions than me? Why is it that one person or a small number of people on the top make decisions that impact people lower down in the organization. In the AI-world, in order to be able to work in the future, we will need to use soft human skills which computers cannot do.
Remedy? Why can’t CEOs, managers, decision makers accept the need to trust based on transparancy? Most of them have difficulty in let go. As a CEO, you could be accountable for the decisions made below. Others have an ‘ego’-problem: being very powerful and expecting everyone to come and ask them for decisions. “All what I have written about and what I have been doing in my company is pushing the decision making process down the organization so that they can make their own decisions. There are a few examples of big companies around the world who have gone down the line of self-management, which makes ma say that, if done properly, it has produced better results.”
WEIRD This concern coincided with his realization that we should get people to take initiative and take decisions (responsibility). “WEIRD” (Wisdom, Emotional Intelligence, Initiative, Responsibility, (self) Development) ultimately stands for wisdom (which does not mean wise!). It means knowing what to ask. AI is there to actually get better decisions to work with other people. The problem with taking responsibility however, is that from childhood on, and later at school, at university and at work, people are told what to do and what not. Today the limit is even tighter because of legal implications (e.g. privacy, no smoking, no drugs, …).
Charles Towers-Clark, CEO Pod Group Ltd and author of ‘The Weird CEO’
14
CXONET.BE
Environmental friendly printers en multifunctionals.
kyoceradocumentsolutions.be
GENERAL MANAGEMENT
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
Senior economist Rudy Aernoudt exclusief voor CxO Magazine over ‘Leiderschap 4.0’ — door Kris Van Steen
KLASSIEK LEIDERSCHAP HEEFT AFGEDAAN! Het CV van Rudy Aernoudt is bijzonder indrukwekkend. Hoogleraar ‘corporate finance’ aan de Universiteiten van Gent en Nancy. Schrijver. Politicus. Filosoof. Senior Economist voor de Europese commissie ‘space & financing’. En lid van de Expert Group General Management van CxO Magazine. Het is in die hoedanigheid, dat hij zijn licht laat schijnen op het leiderschap van morgen.
CxO: We hebben de mond vol over ‘digitale transformatie’. Vergeten we ‘de mens’ in dit hele verhaal niet? Rudy Aernoudt (RA): “We leven in een razendsnel veranderende wereld. Het World Economic Forum voorspelt dat 75 procent van de jobinvulling in China binnen de 15 jaar zal veranderen. De OESO heeft het over 60 procent. Dat kan je bezwaarlijk een ‘geleidelijke verandering’ noemen. Leiders en Raden van Bestuur moeten dus dringend buiten de bestaande concepten durven denken. De ‘klassieke leider’ heeft zijn korte termijn/profit-objectieven; werkt in een zekere hiërarchie; heeft ‘power’; kan medewerkers belonen en degraderen. Dat model past niet meer in een wereld van verandering.” CxO: Hoe ziet u dan de leider 4.0? RA: “Het powermodel moet helemaal omgeturnd worden naar dat van ‘de charismatische leider’. Een leider waar je naar opkijkt, voor wie de enige constante ‘echte verandering’ is. We hebben niet langer de ingenieur nodig, die de laatste technische hoogstandjes kent. We hebben mensen nodig met emotionele intelligentie. EQ gold overigens tien jaar geleden in business-middens als een soort handicap. Toen werd er van een leider verwacht dat hij of zij boven alle emoties stond.” CxO: De leider van morgen zal dus ook op een heel andere manier met ‘zijn of haar mensen’ moeten omgaan om succesvol te zijn? RA: “De relatie tussen de leider en de ‘followers’ moet zodanig inspirerend zijn dat zij de volgende leiders kunnen en willen worden. Dat is geen relatie waarbij de leider beslist over hun toekomst, maar waar het gaat over uitstraling, charisma, vertrouwen, bewondering zelfs. In een nieuw model van de ‘charismatische leider’ moet degene die een project uitbouwt ook de ‘eigenaar’ zijn van dat project want dat zal ook een potentiële toekomstige leider zijn.
16
De verandering betekent dat je niet meer denkt in het bestaande model, maar dat je altijd denkt: ‘Wat is het volgende model?’; ‘Waar staat ons bedrijf binnen 5, 10 of 15 jaar?’; ‘Wie zijn de volgende leiders?’.” CxO: De nieuwe leider moet zich andere vragen stellen. Impliceert dat ook een ander profiel/persoonlijkheid dan de leiders van vandaag? RA: “Het nieuwe model, vraagt een volledig andere cultuur en persoonlijkheid. De ingenieur die goochelt met tabellen past daar niet in. De directeur met ‘power’ en met de dikke sigaar en een whisky ook niet. Voor mij is de nieuwe leider diegene die zichzelf bij wijze van spreken, overbodig maakt. Die de weg toont, die ethisch werkt, charismatisch is en die zijn ‘followers’ motiveert en inspireert tot toekomstige leiders.” CxO: De ‘oude modellen’ gebaseerd op ‘power’ werken volgens u niet meer. Hoe krijg je iedereen mee in de nieuwe modellen? RA: “Het is vooral een proces van bewustwording. Als je naar de top 10 van de grootste bedrijven ter wereld kijkt, dan zie je dat zeven daarvan tien jaar geleden nog niet bestonden. Dat moet onze ogen openen. De oude modellen werken niet meer en het korte termijn-denken ook niet. Bovendien krijg je meer en meer te maken met ‘awareness’ van consumenten. Ecologie, ethiek, duurzaamheid worden alsmaar belangrijker. Je ziet dan veel leiders die binnen hun eigen sector zeer sterk zijn, maar die niet of nauwelijks naar buiten kijken. Volgens mij moet een leider dat vooral wel doen. Ook geopolitiek. Je ziet in geopolitiek een toename van protectionisme. Kijk naar de koers die Trump vaart, kijk naar de economische politiek die China voert. Dat zie je niet als je je beperkt tot je vierwekelijkse tabellen: ‘Window on the world’, ‘Wat zijn voor ons
CXONET.BE
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
GENERAL MANAGEMENT
relevante zaken?’, ‘Leren van elkaar.’, ‘Peerlearning’. Als leider is voeling met trends en met je mensen cruciaal. Deel willen uitmaken van een project en een visie, Peoplemanagement… De bedoeling van de leider is niet om een school of een sekte te vormen. De bedoeling is dat zijn medewerkers allemaal toekomstige leiders kunnen worden. Dat is de uitdaging en daarvoor heb je ook sterke persoonlijkheden nodig om mensen te betrekken en mee te trekken. Een échte leider is niet bang zich te omringen met mensen die hem of haar kunnen overstijgen.”
ecologie? De raad van bestuur moet een mapping doen van alle parameters die relevant zijn voor het bedrijf binnen de tien tot vijftien jaar. Digitalisatie is daar één van, maar het is veel meer dan dat.”
CxO: Wat is de rol van de Raad van Bestuur in dat proces? RA: “Het gaat over strategie.Veel meer dan balansen en cashflow, dat is korte termijn. Maar hoeveel raden van bestuur zijn bezig met de vraag waar hun sector binnen vijftien of twintig jaar zal staan op geopolitiek vlak? Vragen ze zich af wat de macro-economische elementen zullen zijn die bepalen welke richting ze moeten inslaan? De interest en de groei is laag. De financiële markten zijn zeer liquide. Milieu is een gevoelig thema. Kunnen we daar als bedrijf op inspelen? Bestaat er zoiets als positieve
CxO: We zien die nieuwe cultuur al wel in Silicon-Valley-bedrijven? Kan dat in Europa ook? RA: “Kijk naar Skype, Colibra, Showpad… Europese bedrijven? We kunnen dat in Europa ook. Maar het probleem is dat we te veel honkvast zijn in onze hiërarchische structuren. Die zijn nefast voor innovatie en charismatisch leiderschap. Innovatie veronderstelt dat mensen kunnen uit de band springen. In een filosofie van het Engels grasveld waarbij elk sprietje dat de kop opsteekt wordt geknipt, is er geen plaats voor innoveren, enkel voor vegeteren.
CxO: Zoals? RA: “Het is awareness, het zijn de macro-economische elementen,… Eenmaal je die allemaal hebt, dan moet de leider, de CEO, met een team een visie uitwerken en dat vertalen in een actieplan. Die switch in de hoofden gaat tijd kosten en dat is net het probleem. Er is niet veel tijd!”
Rudy Aernoudt: “Voor mij is de nieuwe leider diegene die zichzelf bij wijze van spreken, overbodig maakt.”
OCT-NOV 2019
17
Expert Group ICT Rondetafel Toekomst van de IT
20 Expert Group ICT Thema artikel: Toekomst van de IT Voor welke digitale uitdagingen staan organisaties vandaag? 23 ICT has become the main business technology 26 Het ‘Hybrid’ besturingsmodel 35 Ambidextrous leadership 36 From Chief Information Officer to Chief Transformation Officer 39 Digital Today: Technology Matters Less Than You Think 40 Gadgets in multimedia 42 Conflict Management in project management 43 A board level dashboard for digital strategy and oversight
ICT
THEMA ARTIKEL
ICT
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
Toekomst van IT - Deel I — door Kris Van Steen
VOOR WELKE DIGITALE UITDAGINGEN STAAN ORGANISATIES VANDAAG? CxO Magazine ging met vier mensen uit vier totaal verschillende organisaties aan tafel. Continuïteit en groei in een snel veranderende wereld te realiseren wordt de grote uitdaging. Digitale transformatie biedt hiertoe grote kansen. Maar digitale transformatie blijkt lastig, veel organisaties worstelen met het succesvol benutten van de kansen die digitale transformatie biedt.
H
et operationele niveau ontlasten, je bestaande omgeving optimaal laten werken en waardevolle middelen vrij maken om simultaan te werken aan strategische innovatie. De toekomst van IT, draait niet rond één moment van digitalisering of een reeks projecten voor digitale transformatie. De toekomst van IT is eerder een flow dan een transformatie. Een verhaal zonder einde. Een digitale attitude over heel het bedrijf of de organisatie heen. Bedrijven/organisaties/ mensen… in die digitale flow krijgen, dat is grote uitdaging… Zijn bedrijven en organisaties mee in die digitale flow die mee de toekomst van IT zal bepalen? Verbinden Stijn Lehaen - SL - (VRT): “Wat mij betreft zijn dit bijzonder interessante tijden om de VRT mee te sturen op vlak van technologie en innovatie. De rol van IT is duidelijk aan het opschuiven van iets dat het bedrijf of de organisatie ondersteunt naar iets dat het bedrijf drijft. Dat betekent dat in onze strategievorming met heel andere parameters moet rekening worden gehouden. Dat is één luik van de ‘change’ waar we voor staan. Een ander luik betreft de impact van IT en digitalisering op onze eigen medewerkers. De ‘challenge’ om nieuwe paden te betreden. Dit soort attitudeverandering is allesbehalve evident, zowel bij onze medewerkers als bij het management. Zowel bij medewerkers als bij management. Daar zit de grote uitdaging.” Anthony Van de Ven - AVDV - (KPMG): “Ik denk dat wij daar als consultants de rol van verbinder in kunnen spelen. Het verbinden van kennis op C-level. Op zoek gaan naar totaaloplossingen. Je kan binnen je bedrijf goede keukenbouwers en vloerders hebben, maar je hebt ook iemand nodig die
20
alle verschillende specialisten met elkaar verbindt. Bedrijven en organisaties zien IT nog teveel in traditionele zaken, zoals ERP, CRM,… IT kan ook Future Business Value creëren en ik merk dat er in België op dat vlak nog heel veel goede initiatieven rond bijvoorbeeld Data & AI vastlopen op het niveau van de POC. Nicolas De Backer - NDB - (Campine): Wij zijn een eerder ‘kleine organisatie’ en dat betekent dat we ons moeten laten omringen door specialisten. Ook voor IT. Wij gebruiken als bedrijf een aantal systemen, maar we merken dat er nog heel veel kennis en informatie bij onze mensen zelf zit. De kennis en de architectuur van die systemen in kaart brengen en houden is een uitdaging. Anderzijds hebben we het heel moeilijk om de juiste profielen te vinden en denken we eraan om externen samen te werken. Dat is een heel moeilijk evenwicht want je wil ook een deel van de kennis ‘in huis’ houden. Ik denk dat dat voor veel KMO’s een herkenbare situatieschets is waarmee ze dagelijks kampen.” Christoph Van Doren - CVD - (Aramark): “In de food business wordt er sterk op ‘beleving’ en ‘storytelling’ ingezet. Daar gaat een groot deel van het budget naar toe binnen onze organisatie. Innovatie, IT, digitalisatie... ondersteunt dit door doelgerichte investeringen. Onze klanten komen altijd op de eerste plaats waarbij we bijna altijd gaan voor tailormade solutions.” SL: “Binnen de media zien we omgekeerde beweging. Hoe langer hoe meer is de technologie binnen de mediawereld, die traditioneel door specifieke bedrijven werd geleverd, naar ICT aan het opschuiven. Dat betekent nieuwe mogelijkheden, maar ook het opschuiven naar een investerings- en servicelogica. Geen technologie meer inkopen maar gebruiken en dat vraagt meer wendbaarheid. Zeker in een omgeving als de VRT. De komst van IP binnen
CXONET.BE
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
Klant is koning In een snel bewegende wereld moeten organisaties zich constant aanpassen. “Onze grote klanten, de ‘Totals’ en de ‘Shells’ van deze wereld, verwachten op het vlak van supplychain een volledige digitalisering van die flows. Daar sta je dan als KMO… dat is allesbehalve evident.” zegt Nicolas De Backer. CVD: “Klanten en regelgeving verwachten heel veel van ons, ook naar digitalisatie toe. Op zich is de food business een vrij trage business, met weinig verschuivingen, maar we zien wel een zeer grote verschuiving naar meer digitalisatie. Wanneer men komt eten in onze bedrijfsrestaurants wenst men het aanbod digitaal te zien en verwacht men nu veel meer insight over de gerechten dan vroeger.
De regelgeving is ook de laatste jaren veel strikter geworden in welke informatie er (allergenen, nutritionele waarden,…) kenbaar moet gemaakt worden naar de eindklant. Dit heeft een grote impact op alle systemen vanaf het aankoopproces tot de verkoop van onze afgewerkte producten.” AVDV:“Ik zie nog heel veel uitdagingen waar organisatie/bedrijf en klanten beter van kunnen worden. Op het vlak van dataverwerking bijvoorbeeld. Met de gigantische hoeveelheden data, wordt op dit moment nog maar heel weinig op een structurele manier gedaan.Voor wat betreft dataverwerking bestaat er ook nog geen eigen verantwoordelijkheid/ management binnen bedrijven en organisaties. Dat zie je op het moment dat een POC naar een scale up gaat. Op het moment dat ze aan datacarthografie gaan doen vraagt dat een grote investering in tijd, mensen en middelen en zie je dat kleinere afdelingen eigen initiatieven nemen. Vaak in de vorm van de een of andere app die niet of nauwelijks binnen de totale strategie van het bedrijf of de organisatie passen. Hetzelfde fenomeen zie je in ‘automation’ en als het over ‘cloud transformatie’ gaat.”
De gesprekspartners (v.l.n.r.): Stijn Lehaen, algemeen directeur Technologie & Innovatie (VRT); Anthony Van de Ven, partner Technology Advisory KPMG België en hoofd Digital transformation en Technolgy Enablement diensten; Nicolas De Backer, Supply Chain & Procurement Manager Campine nv en Christoph Van Doren, IT-manager Aramark België en Luxemburg.
OCT-NOV 2019
21
THEMA ARTIKEL
productie is bijvoorbeeld een grote paradigmashift. Bij de verkiezingen van mei 2018 hebben we nog één van onze vier satellietwagens gebruikt. Bijna alle andere verbindingen van de 25 ploegen op de baan liepen via het 4G-netwerk. Die flow en dat soort veranderingen gaan tot in de vezels van onze organisatie.”
ICT
THEMA ARTIKEL
ICT
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
Aan de tafel Stijn Lehaen startte in 1998 zijn loopbaan bij VRT-radio als projectingenieur. Na een kort verblijf als business architect bij de toenmalige directie Technologie & Innovatie werd hij in 2008 hoofd digitale media bij de directie Media. In 2013 stond hij aan de wieg van VRT Start-up. Vanaf 1 mei 2018 is Stijn Lehaen algemeen directeur Technologie & Innovatie.Vanuit zijn functie heeft Stijn een bijzonder brede kijk op IT en technologie in een snel veranderende (media)wereld. Anthony Van de Ven is partner bij Technology Advisory binnen KPMG België en staat aan het hoofd van de diensten Digital transformation en Technolgy Enablement. Anthony was reeds verantwoordelijk voor uiteenlopende opdrachten in diverse sectoren, en bracht verschillende grote en complexe opdrachten met meerdere stakeholders in een internationale context tot een goed einde. Anthony’s helicopterview geeft een verbindend karakter aan het gesprek en het is net die verbinding tussen kennis en praktijk die belangrijk is. Nicolas De Backer is Supply Chain & Procurement Manager bij Campine nv in Beerse maar ook verantwoordelijk voor IT. Nicolas werkt ondertussen anderhalf jaar bij Campine en was daarvoor aan de slag bij de multinational Monsanti. Campine recycleert industriële afvalstromen om er nieuwe grondstoffen mee te maken. Campine is ook een producent van antimoontrioxide en vlamvertragende masterbatches. Nicolas kan als manager van de KMO die Campine is, perfect de issues en challenges inschatten waarmee kleine en middelgrote bedrijven te kampen hebben. Christoph Van Doren is IT-manager bij Aramark België en Luxemburg. Christoph groeide door van hardware-installatie naar programmatuur, … tot manager van de IT-afdeling. Aramark (NYSE: ARMK) is een dienstenbedrijf dat actief is in de sector van de catering en facilities. Aramark telt wereldwijd 270.000 medewerkers, die dagelijks instaan voor miljoenen klanten in negentien landen over heel de wereld. Christoph leidt binnen Aramark België en Luxemburg een team van een vijftal medewerkers. De bescheidenheid van zijn IT-afdeling leunt dichter aan bij die van een KMO maar wel onder de vleugels van de multinational die Aramark wereldwijd wel is.
22
CXONET.BE
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
ICT
Leaders in innovation shape our world — by Dirk Vermant
ICT HAS BECOME THE MAIN BUSINESS TECHNOLOGY The technology of the future is already changing business today. ICT change the way we live and work, perhaps like no other technology has. Artificial intelligence and machine learning technology are already transforming the world of business. And the transformation has only just begun.
T
he Harvey Nash/KPMG CIO Survey on technology leadership shines a light on the key issues that affect all of us. Cris Ghetti VP Transformation, CocaCola European Partners: “Capturing the potential of digital depends on cultivating talent – both within technology functions and the business. This research shows the value of innovative, forward-looking work to inspire this capability shift. But this doesn’t just happen in isolation in the IT department – close convergence with the business is needed to exploit the potential of digital. This results in quicker delivery of products which are closer to the customer need. The more transformative the program, the more important this becomes. Is ICT a thread or blessing? In 2018, the World Economic Forum predicted AI would create 58 million new jobs in the next five years. Inevitably, these jobs will require new skills and beget new business processes, though no one can say for sure what the future holds. Don’t wait five years to see how AI changes your industry. Instead, lead the change by making the technology part of your DNA today.” Virtual and augmented realities (VR and AR) cover a broad umbrella of technology combinations, centred on computer-generated imagery and projections. Both with the end goal of creating an immersive and interactive user experience, providing an enhanced hyper-reality. One of the most globally gripping AR phenomena recently to grab attention and mass participation was Pokémon Go. People were reportedly running out into the middle of traffic, missing social catch ups and even work as they attempted to catch virtual Pokémon in their everyday lives.The game was powered by mobile phones projecting animated characters onto user’s screens in their day-to-day surroundings. Areas that will continue to be impacted by virtual and augmented realities will be retail environments, marketing, events, customer experience and even tourism. The rise of Artificial Intelligence (AI) or machine learning, has been happening for some time now, but the sophistication of how AI will develop in the future
OCT-NOV 2019
is where this technology will come into its own. The term artificial intelligence is used to describe machines that mimic cognitive functions that humans associate with other human minds, such as learning and problem-solving. While AI connotes cutting edge, the term ‘robots’ can often distil a sense of unease in many consumers and also in the business world. An ongoing debate regarding the relationship robots will play with humans in the future is particularly topical for businesses both on the customer service front and from a skills future-proofing point of view. The idea of robots for many may conjure up visions of a mechanical human form, fuelled by movies and series such as Terminator, I, Robot and Westworld. However, what people may not realise, is that we already encounter AI and robots in our current dayto-day lives at different levels. Online Chatbot’s are already a well-used customer service tool for the digital frontage of many businesses, as are self-service machines. If we look ahead five or 500 years from now, one thing is guaranteed – technology will change the business scene as we know it! ‘Digital disruption’ may feel like a buzzword, but the implications of its reach and influence have never been more noticeable.
Bron: Harvey Nash/KPMG CIO Survey
23
ICT
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
Company Name
VAT-number
Own Assets 2017
Own Assets 2016
Total of Assets Total of Assets 2018 2017
Total of Assets 2016
Atos Belgium nv
BE0401848135
38.955.119
37.725.903
32.121.379
199.595.532
200.787.888
Ausy Consulting nv
BE0686849377
267.650
53.436
-
35.143.166
61.500
-
Brainbridge bvba
BE0463026629
1.471.555
874.805
732.683
7.822.475
9.864.592
11.186.023
Brother International Belgium nv BE0411519530
8.413.878
7.518.621
7.007.406
12.719.075
12.325.416
11.353.817
BuSi bvba
BE0475709774
1.226.217
1.229.069
-
6.600.833
5.348.054
-
Capgemini Belgium nv
BE0407184521
37.967.571
38.311.900
17.821.668
113.039.586
117.515.088
73.960.697
Cegeka Business Solutions nv BE0447328762
176.971.006
5.073.002
3.998.591
3.267.484
9.350.451
9.088.552
8.897.061
Cegeka nv
BE0882419490
26.265.301
23.283.057
20.649.644
122.940.549
112.680.999
113.971.220
Cegelec Infra Technics
BE0476190123
3.441.734
3.414.119
3.382.670
22.686.172
19.532.397
17.508.009
Centric Belgium nv
BE0463850238
7.176.143
10.873.907
11.827.575
13.173.771
17.696.583
18.340.582
Cisco Systems Belgium bvba BE0447138227
2.293.849
16.041.024
184.296.591
64.053.206
162.964.554
230.829.436
Cognizant Technology Solutions Belgium nv BE0878736064
-
13.767.905
9.114.637
-
39.530.125
24.194.673
BE0450277958
8.572.457
7.571.861
7.042.709
18.136.604
16.077.951
14.114.732
Delaware Consulting cvba BE0479117543
14.567.123
14.570.859
14.641.784
87.198.436
79.377.677
72.473.428
Delaware Consulting International cvba BE0817544902
1.116.573
1.314.439
1.247.794
38.812.901
29.462.712
25.532.357
Dell EMC nv
BE0447550278
15.205.384
13.227.975
12.086.112
72.136.164
42.408.554
23.130.388
Devoteam nv
BE0466475275
11.686.653
11.686.653
11.686.653
22.878.656
20.524.410
19.208.313
DXC Technology Belgium vof BE0451042476 Closing date 31.03.2019
64.251.478
63.413.155 Closing date 31.03.2019
87.200.294
90.669.595
Econocom Managed Services nv BE0432093428
12.722.112
13.126.277
17.254.102
35.804.198
62.116.725
66.790.475
CTG Belgium nv
ICT LEADERS
Own Assets 2018
Fujitsu nv
BE0430262405
363.870.625
38.990.417
31.188.034
141.697.689
141.875.774
129.640.777
Getronics Belgium nv
BE0424104685
-
1.912.713
6.455.670
-
37.438.868
44.427.761
Harvey Nash IT Consulting nv BE0451787990
5.091.476
4.118.920
2.870.489
36.941.866
40.090.267
32.709.409
Hewlett-Packard Belgium bvba BE0402220594
208.533.093
238.255.908
212.274.768
387.558.473
416.824.903
458.554.483
HP Belgium bvba
BE0597618285
3.723.554
2.664.733
2.917.031
78.282.171
82.410.322
71.972.984
IBM Belgium bvba
BE0405912336
224.735.882
222.713.242
212.337.381
747.868.728
831.966.936
800.738.745
Konica Minolta Business Solutions nv BE0863205176 Closing date 31.03.2019
25.640.927
24.815.771 Closing date 31.03.2019
40.839.461
39.244.053
Microsoft nv
BE0437910359
15.302.696
202.063
148.052
151.351.903
77.155.645
69.868.633
Mobile Vikings nv
BE0886946917
-6.564.077
246.359
-4.120.235
23.331.892
26.240.468
11.886.032
NRB nv
BE0430502430
91.987.389
95.256.421
99.168.151
202.136.012
207.559.924
181.453.617
NSI IT Software & Services nv BE0450905686
11.794.090
10.257.858
9.355.227
35.621.064
30.123.548
24.215.121
NTT Belgium nv (Dimension Data) BE0425907303
Closing date 31.03.2019
24.890.931
23.490.874
Closing date 31.03.2019
181.842.748
136.978.914
Oracle Belgium bvba
BE0440966354
-24.734.137
-831.508
-1.457.400
70.543.338
115.600.633
106.273.026
Orange Belgium nv
BE0456810810
526.848.272
517.655.467
516.162.573
1.324.972.818
1.365.922.216
1.465.980.936
14.109.895
49.254.426
37.971.120
37.570.777
Ordina Belgium nv
BE0428364866
23.927.240
17.619.841
Proximus nv
BE0202239951
1.804.176.373
1.866.284.512
2.043.044.026 16.167.815.936 16.427.569.145 16.490.382.131
Realdolmen nv
BE0429037235
73.992.652
48.667.300
51.603.534
141.330.553
120.039.644
109.932.617
Ricoh Belgium nv
BE0418856193
53.371.759
77.638.637
77.114.276
87.254.613
111.313.902
110.919.415
SAP Belgium nv
BE0441797980
76.407.452
161.054.378
151.776.980
288.121.555
264.640.390
234.331.865
Siemens Industry Software nv BE0428295877
32.604.835
32.645.991
30.919.158
108.885.722
134.669.450
115.336.975
Siemens nv
BE0404284716
97.163.238
112.178.361
369.237.665
385.310.011
724.885.075
753.152.671
Smals vzw
BE0406798006
-
-
-
140.309.621
132.399.423
126.660.078
Speos Belgium nv
BE0427627864
11.557.214
9.179.533
10.717.096
34.911.555
30.444.910
28.311.738
St Engineering Idirect (Europe) CY BE0426702802
25.045.688
17.889.767
11.899.224
81.136.858
66.526.212
69.305.165
Tech Data bvba
BE0438282424
72.945.684
81.503.240
60.185.584
488.497.150
541.810.881
347.655.463
Telenet bvba
BE0473416418
1.331.723.684
1.145.812.253
908.131.399
4.975.933.704
4.489.167.898
4.204.475.669
Transics International bvba BE0881300923
80.894.251
55.966.566
46.477.191
96.683.688
79.824.331
70.476.467
Trimble nv
BE0464257143
30.192.171
25.818.769
21.891.626
21.891.626
41.912.410
32.122.124
Xylos nv
BE0877360743
Closing date 31.03.2019
4.884.815
420.376
Closing date 31.03.2019
16.479.238
484.239
Zetes Industries nv
BE0425609373
61.208.541
59.846.931
63.931.249
70.084.492
69.539.470
67.729.100
24
CXONET.BE
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
Turnover 2016
ICT
Turnover 2018
Turnover 2017
Operating Result Operating Result Operating Result 2018 2017 2016
FTE 2018
FTE 2017
FTE 2016
243.711.009
241.432.809
242.587.776
-2.617.782
10.460.494
-3.589.295
655,30
693,70
93.244.885
-
-
6.208.262
-8.064
-
657,50
-
-
34.983.616
30.787.649
30.861.609
-83.562
339.927
74.335
34,30
30,20
21,70
31.726.312
31.067.935
28.361.795
1.618.272
1.445.138
1.187.837
38,50
38,30
39,40
25.134.845
33.678.737
-
852.982
829.310
1.092.702
48,00
39,30
0,00
204.121.407
191.471.555
126.950.868
11.894.618
7.504.778
8.969.630
1196,20
1167,40
688,20
735,30
20.886.234
16.758.938
13.240.542
886.228
533.568
-624.550
54,50
65,10
69,80
215.272.652
189.789.959
179.386.474
11.251.444
9.944.681
8.672.116
946,70
847,70
732,00
33.957.061
31.668.378
33.805.797
1.590.775
1.580.481
1.837.036
195,00
197,70
212,30
37.138.486
35.089.744
42.523.895
-492.502
-713.558
6.509.351
182,50
189,50
193,50
166.321.191
175.954.723
176.421.115
11.434.666
11.568.966
10.966.571
623,60
612,10
606,30
-
71.304.319
48.342.920
-
7.462.874
4.073.542
39.820.830
32.924.358
28.479.510
1.821.247
1.278.249
1.389.691
165.090.965
146.559.888
136.479.767
4.088.329
4.186.544
9.777.225
8.327.693
7.394.633
1.068.677
1.729.688
231.256.453
74.297.458
27.615.859
2.716.709
73,30
347,20
327,50
312,10
2.928.368
893,10
786,70
694,80
503.146
-
-
-
2.113.972
1.835.973
137,00
125,10
147,80 260,00
37.739.819
34.124.973
33.604.930
2.941.787
2.319.028
3.236.289
308,60
290,40
Closing date 31.03.2019
88.646.505
90.360.243 Closing date 31.03.2019
2.049.941
7.127.123 Closing date 31.03.2019
364,00
397,30
58.448.414
55.632.690
66.268.088
-135.908
-3.581.208
-3.916.213
271,10
317,20
362,90
248.021.182
222.705.984
187.772.280
-1.970.990
7.897.714
-13.582.579
244,40
264,60
283,10
-
81.992.816
85.685.670
-4.932.766
1.419.954
-2.344.625
-
362,90
368,80
112.760.049
97.782.358
79.359.625
2.381.626
2.913.790
2.541.153
81,50
93,00
100,40
268.802.528
277.525.305
446.565.807
-30.104.021
15.535.180
-10.773.454
263,90
444,90
1132,00
289.769.456
262.740.289
236.151.789
2.258.871
1.051.408
2.445.081
138,70
130,80
132,30
619.714.511
514.482.510
542.031.280
-6.814.929
9.725.844
-56.600.676
1165,80
1207,60
1399,10
Closing date 31.03.2019
66.289.446
169.654.046
152.338.057
65.390.559 Closing date 31.03.2019 143.374.528
1.914.960
2.253.846 Closing date 31.03.2019
24.715.617
24.685.960
21.489.249
365,80
263,60
270,90
389,20
372,30
51.714.683
39.815.639
33.301.112
-6.801.139
-3.134.228
-4.872.721
73,50
70,10
63,90
236.742.570
237.802.348
162.616.898
12.948.242
9.504.873
8.367.308
753,40
793,90
533,20
42.080.207
3.646.657
2.998.248
2.225.677
330,80
299,30
289,50
263.023.942 Closing date 31.03.2019
3.397.027
7.727.631 Closing date 31.03.2019
551,40
513,80
52.674.637
46.508.086
Closing date 31.03.2019
451.699.876
72.969.311
74.182.125
84.356.365
2.572.184
2.743.571
10.439.632
323,50
337,00
376,30
1.217.820.831 1.180.536.095 1.167.772.593
49.056.812
86.582.241
110.153.666
1430,60
1399,20
1417,40
80.514.341
10.648.467
7.262.937
6.844.725
714,70
638,00
600,00
4.009.935.363 4.058.643.958 4.034.986.251
95.227.314
83.363.561
318.935.426
421.259.486
205.985.027
11792,40
12218,00
12760,50
191.834.356
240.865.236
222.749.555
13.248.129
-2.136.659
5.039.040
1194,00
1.77,80
1115,30
140.029.988
145.592.410
154.214.059
1.795.229
1.251.877
2.533.402
632,30
661,60
675,20
258.957.117
236.969.882
217.973.235
22.545.794
15.272.211
15.810.562
294,10
274,40
258,70
162.901.586
150.803.620
147.023.231
36.019.441
25.047.614
29.964.992
429,30
435,30
355,90
522.870.795
545.391.683
589.724.201
74.620.907
53.827.310
39.884.260
1081,00
1085,50
1206,80
321.649.376
288.629.550
251.451.736
87.232
96.125
102.170
1767,80
1725,00
1673,60
47.709.725
43.786.025
45.413.878
6.801.401
6.626.189
6.205.319
219,90
206,10
211,10
92.317.798
79.140.149
71.205.136
7.947.171
7.347.228
4.425.663
256,00
244,90
228,60
1.716.890.952 1.555.146.766 1.431.716.394
-3.559.039
11.759.522
13.708.001
373,10
360,30
353,10
1.952.174.121 1.997.668.702 1.927.644.686
379.664.421
495.920.649
340.690.412
2094,60
2294,20
2247,40
54.949.653
52.655.235
52.029.444
13.398.178
14.672.980
12.976.996
178,40
190,70
195,10
32.864.840
30.704.444
28.316.561
4.934.828
3.267.022
2.647.268
50,40
47,10
44,00
Closing date 31.03.2019
36.227.041
393.841 Closing date 31.03.2019
1.266.135
149.778 Closing date 31.03.2019
80,60
2,00
8.906.085
11.479.180
24,90
22,90
OCT-NOV 2019
7.277.625
2.261.889
-384.724
1.291.868
27,10
25
ICT LEADERS
97,90
ICT
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
Management control configuraties ter ondersteuning van innovatie — door Prof. Dr. Werner Bruggeman
HET ‘HYBRID’ BESTURINGSMODEL Niemand zal nog betwisten dat in de huidige tijden van snelle technologische verandering, innovatie een belangrijk onderdeel moet zijn van elke bedrijfsstrategie. In elk bedrijf moet innovatie een kerncompetentie zijn.
B
edrijven die niet succesvol innoveren zullen in de competitie hun relevantie verliezen. Het is dus de taak van management control om innovatieprocessen maximaal te ondersteunen en te stimuleren. In veel bedrijven ervaren managers die met innovatie bezig zijn echter het tegenovergestelde. Management control focust zich in innovatieve bedrijven te veel op korte termijn kostenreductie en winstdoelstellingen. Control gaat te veel over winstgevendheid bij bestaande producten en klanten en niet over het drijven van omzet en winstgevendheid van toekomstige producten en klanten. Beheerscontrole heeft het ook moeilijk met onzekerheid en met variabiliteit van de financiële prestaties. Finance is heel dikwijls een blok aan het been van de creatieve denkers waardoor innovatieve ideeën niet tot ontwikkeling kunnen komen en ze hierdoor hun intrinsieke motivatie verliezen. De vraag is: welke management controle systemen kunnen innovatieprocessen maximaal ondersteunen? Recent onderzoek toont aan dat bij het stimuleren van innovatie het heil niet moet gezocht worden in één specifieke control tool (bv. variabele verloning koppelen aan innovatieperformantie). Succesvolle innovatie resulteert uit het toepassen van de gepaste combinaties (of configuraties) van controle systemen. Het configuratiedenken in management control Malmi en Brown (2008) introduceerden een holistische benadering van management control waarin beheercontrole wordt beschouwd als een ‘package’ van individuele beheerscontrolesystemen. Een ‘management control systems package’ bestaat volgens Malmi en Brown uit vijf elementen: planning, cybernetische controles, beloning en compensatie, administratieve controles en culturele controles. In elke van deze subdomeinen moeten controllers specifieke keuzes maken. Een ‘package’ is bijvoorbeeld een combinatie van korte- en lange-termijnplanning methodes, financiële en/of niet-financiële prestatiemeting, financiële en/of niet-financiële beloning, een centrale (in tegenstelling tot een decentrale)
26
organisatiestructuur en een zwakke (in tegenstelling tot een sterke) bedrijfscultuur. Het is evenwel mogelijk dat specifieke elementen van beheerscontrolesystemen elkaar versterken en dus voor nog betere resultaten zorgen wanneer ze samen voorkomen. Op dezelfde manier kan het zijn dat bepaalde systemen mekaars effecten tegenwerken en dus leiden tot lagere performantie wanneer ze worden gecombineerd. Het gevolg is dat het effect van een het gebruik van een beheerscontrolesysteem kan afhangen van de aanwezigheid van een ander beheerscontrolesysteem. Zo vonden we in ons eigen onderzoek (Van der Hauwaert en Bruggeman (2014)) dat in een controle context waar gebruik gemaakt wordt van een ‘enabling performatiemeetsysteem, het toekennen aan managers van bonussen geen bijkomende invloed meer heeft op hun autonome motivatie. De vraag is nu: welke configuraties van controls worden door bedrijven gebruikt bij het ondersteunen en stimuleren van innovatie? Recente onderzoeksresultaten uit ‘configuration research’ Bedford en Malmi (2015) hebben recent een empirisch onderzoek gedaan naar de besturingssystemen in 400 bedrijven en hebben via cluster-analyse de meest voorkomende ‘control systems configurations’ ontdekt en beschreven. Het interessante van de onderzoeksresultaten is dat er in de groep van bedrijven die opereren in complexe en dynamische omgevingen twee type configuraties van besturingssystemen vastgesteld werden. Een eerste groep bedrijven verkiezen hun performantie te besturen via ‘devolved control’. In deze configuratie combineren deze bedrijven volgende kenmerken: • Vlakke organisatiestructuur • Actieve laterale communicatiekanalen • Integratieve liaison mechanismen • Grote individuele autonomie • Prestatie-evaluatie op lange termijn • Hoge graad van socialisering en sociale controle • Lage nadruk op standaardisatie van
CXONET.BE
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
gedragspatronen • Lage nadruk op vooraf bepaalde prestatiedoelstellingen • Coördinatie gebeurt vooral via self-organization en mutual adjustment • ‘Control of the work rests in the hands of the doers’ • Hoge mate van participatie van ondergeschikte managers in strategische planning • Intensieve communicatie van organisatiewaarden en ‘beliefs systems’. • Sterk accent op een aantal specifiek ‘formal control systems’: ‘boundary systems’ en ‘pre-action control’ in een ‘enabling’ management stijl. • ‘Broad scope accounting controls to direct attention and encourage novel behaviors.
© Foto: Bart Vercammen
Interessant resultaat is ook dat deze configuratie vooral waargenomen wordt in bedrijven die opereren in onvoorspelbare en turbulente omgevingen en in bedrijven met een sterke focus op innovatie. Innovatie is er de hoofdfocus en er is geen bestaande business die ook nog moet rendabel uitgebaat worden. Een tweede groep van bedrijven die opereren in complexe en dynamische omgevingen kiest voor een andere control configuratie: nl. de ‘Hybrid control’ configuratie. Deze configuratie combineert volgende kenmerken: • Hoge mate van delegatie van beslissingsbevoegdheid • Duidelijk gespecifiëerde verantwoordelijkheden van managers m.b.t. een brede waaier van
ICT
prestatie-indicatoren • Actief gebruik van ‘performance-based incentives’, • Sterke focus op strategic planning, • Boundary systems • Belangrijke mate van stardaardisatie van gedrag en processen • Hoge mate van gebruik van pre-action reviews • Hoge graad van participatie van managers in strategische planning • Matige ruimte voor organisch gedrag en interactie • Actief gebruik van laterale integratie-mechanismen • Groot belang gehecht aan waarden en ‘beliefs systems’. Dit besturingsmodel wordt waargenomen in bedrijven die opereren in een complexe dynamische omgeving waarbij managers moeten gemotiveerd worden om nieuwe horizonten te ‘exploreren’ maar tegelijk de bestaande business moeten verder blijven ‘exploiteren’ en rendabiliseren. Het ‘Hybrid’ besturingsmodel (een besturingsmodel gebaseerd op een evenwichtige combinatie van mechanistische en organische besturingssystemen) is vooral in gebruik in bedrijven die ‘ambidextrous’ moeten zijn. De configuration research van Bedford en Malmi toont dus aan dat de besturingsconfiguratie in bedrijven die ambidextrous moeten zijn tegelijk bestaat uit (1) controlesystemen die innovatie drijven en (2) controlesystemen die efficiëntie drijven, en dat de combinatie van deze (op eerste zicht tegenstrijdige) systemen goed kan werken.
Werner Bruggeman: “In een controle context waar gebruik gemaakt wordt van een enabling performatiemeetsysteem, heeft het toekennen van bonussen aan managers geen bijkomende invloed meer op hun autonome motivatie.”
OCT-NOV 2019
27
ICT
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
Brainbridge
Peter Wens CEO www.brainbridge.be
Brother International Belgium Frank Deneweth Managing Director www.brother.be
BuSi
ICT LEADERS IN BELGIUM
Bernard t’ Kint de Roodenbeke Managing Director www.busi.eu
Alain Olivier CEO
Capgemini Belgium www.capgemini.com bart.deroeck@capgemini.com Bessenveldstraat 19 - 1831 Diegem +32 (0)2 708 11 11
Piet-Wybe Wagter Managing Director
Centric Belgium Pieter Taghon Country Director www.centric.eu
Cognizant Technology Solutions Belgium Geert Lejon Country Manager www.cognizant.com
CTG Belgium Bob Daelman Vice President www.ctg.com
28
CXONET.BE
De nieuwe
Passat GTE Zijn enige job, de uwe vergemakkelijken De nieuwe Passat GTE met hybride oplaadtechnologie is niet alleen krachtig en zuinig, hij is ook technologisch innoverend. Hij kondigt een duurzame en toekomstgerichte mobiliteit aan. Ontdek hem bij elke Volkswagen-concessiehouder of op volkswagen.be
Plug-in Hybride 100% aftrekbaar**
1,2 - 1,7 L /100 KM • 28 - 38 G /KM CO2 (WLTP)* * Situatie op 04/12/2019, op basis van de op die datum goedgekeurde motorisaties. Contacteer uw concessiehouder voor alle informatie over de fiscaliteit van uw voertuig. ** Voorbehouden aan professionele gebruikers. Milieu-informatie (KB 19/03/2004) : volkswagen.be
volkswagen.be
ICT
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
Delaware Consulting Patrick Andersen Managing Director www.delaware.pro
Dell EMC
Pascale Van Damme VP & GM for Dell EMC in Belux and Head of Nato Business, President Federation Agoria Digital Industries
www.dell.com
Harvey Nash IT Consulting
ICT LEADERS IN BELGIUM
Ronny Lommelen Country Director www.harveynash.com
Xavier Biermez President
Konica Minolta Business Solutions www.konicaminolta.be info@konicaminolta.be Berkenlaan 8 A-B - 1831 Diegem +32 (0)2 717 08 11
Mobile Vikings
Bart De Groote CEO www.mobilevikings.be
NRB
Pascal Laffineur Chief Executive Officer www.nrb.be
NSI IT Software & Services Jean-Louis Rampen Administrateur Délégué www.nsi-open.be
30
CXONET.BE
ADVERTORIAL
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
ICT
De nieuwe 360° visie van Konica Minolta op IT-security
BETER BESCHERMD EN TOCH PRODUCTIEVER? HET KAN. De nieuwe digitale technologieën die ons razendsnel en hyperefficiënt laten communiceren en samenwerken houden helaas ook nieuwe bedreigingen in – malware, virussen, datadiefstal, phishing, noem maar op. Je kunt je daar makkelijk tegen beschermen: heel je IT-systeem dichtspijkeren, zodat geen enkele ongewenste bezoeker er nog in kan. Maar op die manier krijgen helaas ook je eigen medewerkers niets meer gedaan. Bij Konica Minolta zien ze nog een andere oplossing…
M
eer nog dan grote ondernemingen zijn kmo’s geregeld het slachtoffer van cybercriminaliteit. Bedrijfsleiders maken zich ook steeds meer zorgen om die veiligheidsrisico’s. Uit een wereldwijd onderzoek van Corporate Learning (een samenwerking tussen de Financial Times and de IE Business School) blijkt dat het percentage bedrijfsleiders dat zich zorgen maakt over cybersecurity gestegen is van 26 procent in 2017 naar 45 procent in 2018. Dat heeft veel te maken met een tekort aan medewerkers die voldoende thuis zijn in cybersecurity – een probleem waar maar liefst 68 procent van alle bedrijven mee kampt, zo leert ons een studie die werd uitgevoerd in opdracht van Cap Gemini. Allesomvattend beveiligingsconcept Meer complexiteit en meer bedreigingen, en niemand in huis die van wanten weet: dat is niet echt een aangename combinatie, natuurlijk. Bij Konica Minolta probeert men het kmo’s zo eenvoudig mogelijk te maken. “Daarom hebben we een allesomvattend beveiligingsconcept bedacht, dat grosso modo uit vier onderdelen bestaat,” vertelt Xavier Biermez, Managing Director België en Nederland van Konica Minolta. “Ten eerste bouwen we voort op onze ijzersterke reputatie in de printwereld, waar we hebben geleerd hoe je printers en MFP’s degelijk kunt beveiligen. Als meerderheidsaandeelhouder van Mobotix kunnen we ook camerabeveiliging aan ons beveiligingsportfolio toevoegen, waarmee men ook de fysieke werkruimte in de gaten kan houden. Het derde en vierde onderdeel van ons 360 graden beveiligingsconcept zijn onze oplossingen om enerzijds het IT-systeem zelf, en anderzijds de data die erop opgeslagen zijn te beveiligen. Zo worden in één beweging gebouwen, toestellen, netwerken en data beschermd door één leverancier – een aanbod dat geen enkele andere partij kan bieden.”
OCT-NOV 2019
Gert Lambers, Chief Commercial & Talent Officer van Aurelium, IT Services by Konica Minolta (links) en Xavier Biermez, Managing Director België en Nederland van Konica Minolta (rechts).
Productiviteit komt niet in gevaar Veel beveiligingssystemen zijn in staat om de organisatie adequaat te beschermen tegen de buitenwereld, maar vaak gaat dat ten koste van de productiviteit, en dat wil men bij Konica Minolta absoluut vermijden. “IT-beveiliging moet volgens ons op een holistische manier worden aangepakt”, legt Biermez uit. “We zien nog te vaak dat elk veiligheidsrisico apart en telkens met een andere oplossing, vaak zelfs van verschillende leveranciers, wordt aangepakt. Dat levert een mengelmoes op die allesbehalve efficiënt en vaak ook niet bijster stabiel is. In de plaats daarvan stellen wij een goed voorbereide strategie voor, die vertaald wordt in een degelijke architectuur, waarbij alle componenten optimaal op elkaar zijn afgestemd.” Dat principe zie je bijvoorbeeld al bij de Workplace Hub, die onlangs door Konica Minolta in België op de markt werd gebracht. “Hiermee beschikken kmo’s over een oplossing die hen in staat stelt te voldoen aan de huidige eisen op het gebied van beveiliging, IT-beheer en beschikbaarheid van informatie,” vertelt Gert Lambers, Chief Commercial & Talent Officer van Aurelium, dat vorig jaar door Konica Minolta werd overgenomen en een belangrijke rol speelt in de uitrol van de Workplace Hub. “Beveiliging is zodanig ingebakken in het concept van de Workplace Hub dat bijkomende investeringen bij derde partijen vaak niet nodig zijn.”
31
ICT
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
Oracle Belgium Jan Ronsse Managing Director www.oracle.com
Ordina Belgium
Lieven Verhaevert CEO Ordina Belgium & Luxembourg www.ordina.be
Realdolmen
ICT LEADERS IN BELGIUM
Marc De Keersmaecker Algemeen Directeur www.realdolmen.com
Ricoh Belgium
Eric Gryson CEO Ricoh Belgium & Luxembourg www.ricoh.com
SAP Belgium
Alain Georgy CEO SAP Belgium & Luxembourg www.sap.com
Speos Belgium Jean-Paul Serneels Director www.speos.be
Telenet
Martine Tempels Sr VP Telenet Business www.telenetgroup.be
Toshiba Tec Imaging Systems Wim Decat Brand Manager www.toshibatec-tgis.com
32
CXONET.BE
JAGUAR FLEET & BUSINESS
SOMETIMES YOU CAN WIN THEM ALL
JAGUAR I-PACE ELECTED CAR OF THE YEAR The best arguments for choosing an electric car? You don’t have to look very far. The all-electric I-PACE is 120% fiscally deductible. On top of that you (almost) don’t have to pay any registration taxes or yearly traffic taxes. And the Advantage of All Sorts is very low too. Last but not least you enjoy a comfortable driving range up to 470 km. No wonder it was elected not only European Car of the Year but World Car of the Year as well. The Jaguar I-PACE is available from € 699 a month.* jaguar.be
0 L/100 KM. CO2 : 0 G/KM * Financial renting excl. VAT with a purchase option of 20%, over a period of 60 months. Only for professional purposes. Subject to acceptance of your file by Jaguar Land Rover Financial Services, trade name of FCA Bank, Belgian branch of FCA Bank S.p.A., lessor, Jules Cockxstraat 8-10, 1160 Auderghem with registered office Corso Agnelli 200, 10135 Torino - Italy. RPR: Brussels. KBO: 0699.630.712. Example based on conditions applicable on 01/07/2019, net price € 65,603.31 excl. VAT (fleet discount included) and a down payment of € 13,743.89 excl. VAT. Environmental information [RD 19/03/04]: jaguar.be. Give priority to safety. Jaguar Care: 3 year warranty, roadside assistance and scheduled maintenance up to 100.000 km. Model shown with optional equipment. Driving range up to 470 km (WLTP), may vary depending on the configuration of the car, condition of the battery, driving style, nature of the use, weather conditions or driving environment.
ICT
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
Transics International
Peter Bal Business Leader Fleet Solutions EMEA www.wabco-auto.com
Trimble
Peter Huysmans General Manager EMEA www.trimble.com
ICT LEADERS IN BELGIUM
Xylos
Ludo Wijckmans CEO www.xylos.com
The board in the digital age (OT-governance - part 6 of 6) — by Antwerp Management School See full article on page 43
34
CXONET.BE
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
ICT
Welke skills moet men beheersen als leider van morgen? — door Victor Verlinden
AMBIDEXTROUS LEADERSHIP Hoe moet de leider van morgen er uit zien? En welke skills moet hij of zij beheersen? De vraag van deze masterclass kwam van Rob van Agteren, Oprichter en Managing partner van Ackinas.
H
et gesprek van deze masterclass werd geleid door onze table master: Stijn Van Den Acker van DPG Media. Na een korte introductie ronde zijn we van start gegaan rond de vraagstelling. Al snel spitste het gesprek zich toe naar de soft skills en de manier waarop een leider met zijn team omgaat. De leider van morgen moet zorgen voor vertrouwen en verbinding. (Stijn van Den Acker) Marc Cooreman, CIO van Croix-Rouge de Belgique ging hierop verder: “De soft skills komen steeds meer centraal te staan waar dat de hard skills vroeger meer meespeelden. De empathie en communicatie van de leider worden belangrijker. Maar een goede leider moet niet noodzakelijk enkel een goede communicator zijn. Hij moet in de context van het bedrijf de strategie kunnen overbrengen naar het team. De leider is niet een specialist maar een empathische sleutelfiguur.” Je moet ook fans kunnen creëren van je aanpak en persoonlijkheid onder de medewerkers. (Bart Walraet) Volgens Bart Walraet, Directeur Corporate Marketing Baloise Insurance, is het niet zozeer het goed kunnen spreken maar vooral het goed kunnen luisteren dat belangrijk wordt. Luisteren als leider geeft de kans aan medewerkers om met ideeën en kennis naar boven te komen. Hier voegde hij ook aan toe dat transparantie en het sharen van kennis en gegevens hiervoor cruciaal is om ook zo
het vertrouwen in het team toe te laten. Hier zien we ook dat de jongere generaties minder respect geven aan hiërarchie of titel maar meer aan manier van aanpakken en wat dat de leider hen kan bijbrengen. Hiervoor moet een leider dus ook de doelen van de medewerkers meenemen. Een leider moet dus niet enkel een eigen visie ontwikkelen maar ook de kennisoverdracht bevorderen. Leiderschap hangt samen met cultuur “Een meer Amerikaanse visie op fouten en nieuwe kansen kan bevorderend zijn voor het team”, volgens Marc Cooreman. “Een cultuur waarin fouten zijn toegestaan maakt ruimte voor medewerkers om initiatief te nemen en ondernemend uit de hoek te komen. Het idee dat men wel eens met het hoofd tegen de muur mag lopen laat meer verantwoordelijkheid in het team toe.” Technische kennis is niet overbodig Een ander cruciaal punt is de technische kennis, of de hard skills waar de rest van het team mee bezig is. Volgens Bart Walraet is het niet meer relevant dat de sterkst technische onderbouwde persoon aan het hoofd staat, maar dat een algemene kennis van zaken wel cruciaal is om als leider effectief te zijn. De basiskennis is nodig om het team te kunnen sturen met vertrouwen. Marc Cooreman bevestigde en zei dan de creativiteit van de leider ook komt van de voorgaande ervaring en dat deze ook voor het nodige respect zorgt binnen het team. Hier werd ook nog aan toegevoegd dat buiten een basis aan vakkennis ook een hoeveelheid aan management skills nodig zijn om effectief als leider het team te kunnen sturen.
© Foto: Bart Vercammen
Stijn Van Den Acker (DPG Media) aan het werk als tablemaster met Victor Verlinden (Journalist - EBBC), Marc Cooreman (CIO Croix-Rouge) en Bart Walraet (Directeur Corporate Marketing Baloise Insurance).
OCT-NOV 2019
35
ICT
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
Anne Fievez et Daniel Van den Hove: soutenir la profession de CIO — par Jean-Luc Manise
FROM CHIEF INFORMATION OFFICER TO CHIEF TRANSFORMATION OFFICER C’est en 2017 que le CIO Club et l’Adsif, les deux associations francophones réunissant les DSI et les CIO ont fusionné pour donner naissance au Cercle francophone des Décideurs en Technologies du Numérique, également appelé le Cercle du Numérique. Son rôle: soutenir la profession de CIO que leur Vice-Présidente Anne Fievez et Président Daniel Van den Hove appellent plus volontiers CCO (Chief Change Officer) ou CTO (Chief Transformation Officer).
A
près des études d’ingénieur civil en informatique et en gestion, Anne Fievez a commencé sa carrière à la banque Morgan. Après un court passage chez Cockerill Sambre, elle rejoindra la banque Nagelmakers où elle prendra la direction de l’informatique et connaîtra différentes fusions et rachats dont celle de la BNP puis la vente à P&V assurances, qui impliquait la fusion entre la Codep et Nagelmakers. S’en est suivi le rachat par Delta Lloyd. Nagelmakers a gardé les activités de banque de gestion tandis que la partie retail et réseau a rejoint Delta Lloyd. Anne Fievez: “L’informatique était logée du côté retail. Le service informatique s’est retrouvé face à 2 comités de direction qui étaient en compétition permanente.” L’informatique comme champ de bataille “Leur champ de bataille, c’était l’informatique. L’ambiance était détestable. On me disait par exemple “Tu peux travailler pour la banque de gestion mais on va leur facturer tes heures au maximum. ”Les conflits étaient permanente et je devais faire face à des choix informatiques qu’on m’imposait pratiquement et que je ne soutenais pas. A un moment donné, trop, c’est trop. Je suis partie pour me lancer comme indépendante, en tant que CIO Ad Interim.” CIO Un métier à risque Cela n’a pas duré très longtemps. En juin 2002, le directeur de la banque Puilaetco prend contact avec Anne. “Il avait dû se défaire de son directeur informatique. CIO, c’est vraiment un métier à risque! Il m’a proposé de m’engager. J’ai accepté de faire un état des lieux comme consultante puis ai continué ma mission pour la banque à 80% de mon temps. J’ai piloté la direction informatique jusqu’au rachat par
36
KB Lux. Après celui-ci, j’ai encore joué le rôle de conseil durant 6 mois auprès du nouveau directeur, qui était un ancien collègue de chez Nagelmakers. En parallèle, j’avais commencé à travailler pour la banque Degroof qui s’était elle aussi séparé de son directeur informatique. Suite à son rachat par Petercam, je suis à nouveau partie. La fusion était pilotée par le big fours dont je ne cautionnais pas les choix. J’ai ensuite rejoint le Crelan puis Beobank. Ils étaient sur un énorme projet de basculement de l’ensemble de leur informatique sur l’infrastructure de leur maison mère, le Crédit Mutuel Nord Europe. Le directeur informatique de Beobank participait à ce projet et ne pouvait pas mener à la fois la transition et la gestion opérationnelle de l’IT, d’autant qu’il était en burn out et régulièrement absent. On m’a demandé de reprendre l’informatique existante et j’ai lancé un programme de fiabilisation des données. Le basculement s’est bien passé et le projet s’est terminé en 2018.” Mis sur le carreau “On m’ encore proposé des places de CIO, mais à temps plein et pour plusieurs années. Aujourd’hui, je préfère me concentrer sur des missions plus ponctuelles de conseil et m’investir dans d’autres cercles, comme celui du numérique justement, afin de faire connaître la profession et d’échanger sur les défis du métier. Ce n’est pas facile. C’est une profession qui n’a pas toujours bonne presse. Dans ma carrière, j’ai connu énormément de directeurs informatiques qui ont gentillement été mis sur le carreau après 20 ans de carrière, les directions ne les comprenant plus et les utilisateurs étant insatisfaits. Les directions de société, quelle qu’en soit la taille ne peuvent plus ignorer les enjeux et les défis informatique. C’est devenu leur outil de travail, de production. Le CIO doit avoir accès au comité de direction. C’est crucial!
CXONET.BE
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
ICT
Daniel van den Hove: “Pour un CIO, avoir eu des responsabilités business constitue une valeur ajoutée énorme”
Après Baxter, CIO dans 3 multinationales américaines Economiste et informaticien de l’Université de Namur, Daniel van den Hove a fait ses premières classes chez Baxter où il successivement occupé les fonctions d’analyste programmeur, chargé de projet, responsable d’un centre de calcul pour terminer comme responsable de l’implémentation des ERP pour Baxter Europe. Daniel a ensuite conduit sa carrière de CIO dans 3 entreprises internationales américaines. “J’ai été nommé responsable informatique de la société Kraft et j’ai opérationnalisé le premier schéma directeur de l’entreprise pour la Belgique. Quelques mois plus tard, on m’a proposé la direction opérationnelle de Kraft Belgique. Cela reprenait l’informatique, mais aussi le qualité management, l’entrepôt, le forecast, bref tout ce était supply chain management au sens large. Kraft ayant racheté le Groupe Suchard Côte d’or, j’ai eu ensuite l’occasion d’assurer la fusion opérationnelle entre les deux organisations.” Comprendre la réalité business Daniel Van den Hove a ensuite rejoint le groupe agro-alimentaire Mondelez International en tant
OCT-NOV 2019
que TQM & IT Director durant 5 ans pour intégrer ensuite durant 3 ans IMS Health, une société d’étude de marché pour les industries du médicaments. “J’étais responsable de toute la partie Recherche et Développement pour l’ensemble des produits technologiques. Après 2 ans, j’étais responsable de tout ce qui était business development. Le secteur connaissait énormément de fusions et IMS Health voyait son chiffre d’affaires fondre. Il fallait donc créer de nouveaux canaux et trouver de nouveaux débouchés comme les chaînes de pharmacies ou les médecins. Ma base de management était aux USA. Après un certain temps, je suis repassé dans une autre société de cosmétique, Estée Lauder, en tant que responsable et CIO International. Durant 8 ans environ, j’ai piloté toutes les divisions commerciales dans le monde, à l’exception des USA et du Canada. On a ouvert tout un ensemble de filiales, en Chine et en Russie notamment. L’expérience du business acquise chez IMS Health m’a donné une toute nouvelle perspective de la responsabilité de CIO. Cela m’a permis de pouvoir échanger avec mes collègues CFO, CHR ou Marketing Manager. Mais pas dans mon langage: je parle le leur. Je comprends leur réalité. C’est une valeur ajoutée énorme!”
37
ICT
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
Industrialisation des processus IT La deuxième partie de la carrière de Daniel Van den Hove a débuté en 2007. “Mes responsabilités me demandaient un pourcentage énorme de voyages, plus de 80% de mon temps. Fin 2006, j’ai décidé de changer de parcours pour me concentrer sur une activité un peu moins mobile, en tant que consultant en stratégie de transformation. J’ai créé ma propre société de Management. Je suis également directeur du module de Cio Foundation et chargé de cours à la Solvay Business School dans le cadre de Executive Master IT. Je me consacre enfin au réseautage, d’où la présidence du Cercle. Il faut soutenir ce métier en pleine mutation. Je préfère d’ailleurs parler non pas de CIO mais de Chief Transformation Officer ou Chief Change Officer. L’expression aligner l’it sur le business m’irrite. Le numérique est une division à part entière de l’entreprise, comme les finances ou le HR. Et le CIO a vocation à être un acteur majeur de l’évolution et/ ou de la transformation de son entreprise.”
Anne Fievez: “Dans ma carrière, j’ai connu énormément de directeurs informatiques qui ont gentillement été mis sur le carreau après 20 de carrière”
38
CXONET.BE
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
ICT
Professor Michael Wade on Orchestrating Digital Change — by Alexandra Mogin
DIGITAL TODAY: TECHNOLOGY MATTERS LESS THAN YOU THINK Despite leaders’ best efforts and billions spent in pursuit of digital transformation, the majority of change programs end up falling well short of their expected impact. Nevertheless, the imperative to transform has never been clearer. So where should we begin? A world authority on Digital Transformation, Professor Michael Wade shares some much-needed advice.
T
his might not come as a surprise, but digital transformation is less about technology and a lot more about organizational change and the ability to adapt to disruptive currents. Companies should look at digital transformation as a performance enabler, rather than an end in and of itself. Rather than asking how do we drive digital transformation,Wade advises a better question: ‘How can we use digital tools and technologies to improve our performance?’. “One of the key failure points is that companies treat these transformations as technology projects or sometimes even IT projects. But most digital transformation projects are a lot more than that. They require involvement from many people, (in many cases) they require fundamentally changing the business model of the company: processes, organizational structures, capabilities of people… Digital transformation is mostly organizational transformation and given the large scale of the change needed, companies often fail.” Although most of the organizations don’t argue the need for change anymore, many of them are still struggling with executing and delivering results that justify the efforts. More than everything,Wade points out, companies are in big need of an actionable and concrete guide for large-scale digital transformations. Organizational Transformation Is Painful Today’s biggest organizations have been traditionally quite successful. And one common pattern observed by Wade is that most of the managers in these enterprises have grown in a company where success meant one thing and now that the future of success looks different, they are struggling to make the mindset shift. “It is a very common reaction of companies today to hire a Chief Digital Officer. And this CDO is given the task of driving the digital transformation, the
OCT-NOV 2019
Prof. Wade will be in Belgium for a unique session on how to successfully implement your Digital Strategy. For more information go to www.globalmagevents.com.
responsibility to transform the organization. But they won’t receive a big budget, they won’t receive a lot of people, they just give them a nice title and a good office.This person has to go and drive transformation through the organization when he or she has very little power to do so. The power is in the business units, (...) and those people are not necessarily willing to change the way they do things. The CDO ends up becoming a little more than the Queen or King of the PowerPoints, making great presentations, but internally, within the organization, nobody listens.” Balancing “the Carrot and the Stick” Allegedly one of the oldest tricks in the book, the carrot and the stick approach might work its magic when it comes to disruptive digital change. The multiple digital transformation projects unwittingly overlapping across the organization put companies at risk of succumbing to the proverbial “death-by-a-thousand-initiatives”.Wade identifies top management support as one of the vital factors of success in digital and organizational transformation. The top management has the responsibility to stay up to speed with all digital initiatives across the organization, encourage teams to collaborate, facilitate dialogue and ensure transparency, while dialing down the nay-sayers through clear and consistent communication. Lack of involvement is best tackled by clear position-taking of the management.
39
ICT
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
SAMSUNG NOTE 10+
MULTIMEDIA — DOOR BRUNO KONINCKX
Digitaal notitieboek wordt heel draagbaar De Samsung Note is van in het begin een iets groter toestel geweest dat vooral bedoeld was voor (semi) professioneel gebruik, onder meer door de bijgeleverde pen waarmee je notities kan maken. Samsung stoot nu echter wat op zijn grenzen. De eerste versies van de Note waren nog flink groter dan de gemiddelde smartphone, maar ondertussen zijn deze laatste zo groot geworden dat de Note er nog amper tegen uitsteekt. De Note 10+ is ongeveer even groot als de Galaxy 10+, al is hij nog altijd iets hoekiger.Van zijn Galaxy broer heeft hij ook (bijna) dezelfde camera’s en fotokwaliteit. De meerwaarde moet vooral in de pen zitten. Deze functioneert inderdaad heel goed. Je kan er de telefoon mee bedienen, maar ze is vooral nuttig om notities te nemen. In de notitie-app van Samsung zelf kan je nu bij een duidelijk handschrift aan schriftherkenning doen. Samsung heeft ook de functies uitgebreid om de camera te bedienen met de pen. Zo kan je de camera van op afstand
bedienen en van lens wisselen. Veel meer dan een leuk functie die je héél af en toe eens kan gebruiken is dat natuurlijk niet. Onderhuids is de Note 10+ een ware krachtpatser, met maar liefst 12GB werkgeheugen. Via de DeX functie kan je de Note echt als computer gebruiken: sluit hem aan op een scherm, toetsenbord en muis, en je kan op een groot scherm de apps van op je telefoon gebruiken. Of dat allemaal de meer dan 1100 euro die dit toestel kost, waard is, hangt vooral van je eigen voorkeuren af. Als de pen en DeX niet echt hoog op je prioriteitenlijst staan, lijkt de Galaxy S10+ ons een beter allround toestel. www.samsung.be
TOMTOM GO PREMIUM X TomTom geeft zichzelf gebrekkig verjaardagscadeau Om de verkoop van 100 miljoen navigatieproducten te vieren, lanceerde TomTom een Go Premium versie van zijn klassieke gps-kastje voor in de auto. Grootste nieuwigheid in de software is dat er een integratie is met IFTTT (If This Than That), waarmee je bepaalde taken kan automatiseren door een verbinding te leggen met andere toepassingen. In combinatie met een thuisau- tomatiesysteem kan je zo bijvoorbeeld de poort laten open gaan als je thuis komt - iets wat meestal al in de bijbehorende apps op je smartphone zit. We hadden graag
40
gezien dat de functie om automatisch een adres in te geven vanuit de (iPhone) agenda zou werken, maar dat kregen we niet goed. Op zich blijft de Go nog altijd in theorie een prima navigatiehulp, maar onbegrijpelijk is dat de hardware van deze Premium editie er een van een aantal jaren oud is. De software draait er héél moeizaam op, reageert erg traag en loopt geregeld vast. Onvergeeflijk voor je eigen verjaardagscadeau, en zeker voor een prijs van tegen de 380 euro. www.tomtom.be
CXONET.BE
ADVERTORIAL
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
ICT
De wereld verandert snel — door Erwin De Weerdt
AAN DE BASIS LIGGEN GRONDIGE MAATSCHAPPELIJKE VERANDERINGEN Digitale technologieën beïnvloeden en veranderen ongemerkt fundamenteel de manier waarop we leven, werken en ontspannen. En dit is slechts een begin. We kunnen ons amper voorstellen wat ons de komende decennia te wachten staat. Maar zeker is dat die digitale evolutie een enorme impact zal hebben op ons leven en op de manier waarop we in de toekomst zaken doen. De vraag die zich stelt is of, hoe snel, en hoe digitaal toekomstbestendig wij zullen zijn? Duval Union Consulting kan allicht helpen! Naar aanleiding van de publicatie zijn nieuw boek vroeg CxO aan Jo Caudron naar het waarom van zijn recentste uitgave ‘De Wereld Is Rond’.
B
innen Duval Union Consulting is Jo Caudron een“chief visionary” met meer dan 25 jaar ervaring in het digitale vakgebied. Hij wil grote bedrijven en organisaties doen inzien dat business transformatie méér is dan het overwinnen van digitale disruptie omdat zij ook een impact heeft op een veranderende samenleving. Zo zullen in de financiële wereld bv. banken daar strategisch, en dan tactisch moeten leren mee omgaan. Strategisch advies Duval Union Consulting is geen agency, geen technology partner die aan development doet, maar wel een strategisch adviseur die zich puur concentreert op de ontwikkeling van een nieuwe visie op de veranderende wereld. DUC zet governance structuren op, na eerst bekeken te hebben welk innovatief governance model aanwezig is, toetst die aan haar visie en vult die aan met de ontbrekende modellen die nodig zijn om het hoofd te bieden aan de vraagstukken die zich stellen.Wat niet hetzelfde is als op zoek gaan naar innovatie. Op onze manier DUC doet niet aan uitvoering. Het vindt zich daarvoor te klein, te duur en helemaal niet ambitieus. “Vergeet niet dat onze klanten dikwijls naast ons werken met Tier One consultants die tegen dezelfde vragen aanlopen. Maar juist omdat we eerder klein zijn en terugvallen op jarenlange bedrijfservaring, beantwoorden wij die vragen op onze manier.Wij hebben bovendien een brede internationale klantenkring in zowat elke bedrijfssector hier in Europa en in het Midden-Oosten. Van retail tot banken en verzekeringen, van industriële merken tot internationale, nationale of regionale overheden.” aldus Jo Caudron.
OCT-NOV 2019
Jo Caudron wil grote bedrijven doen inzien dat businesstransformatie een impact heeft op een veranderende samenleving.
Van hebben naar gebruiken ‘De Wereld Is Rond’ is zowel een maatschappelijk reflecterend werk als een ‘must read’ business boek, bestemd voor bedrijfsleiders én beleidsmakers waarvan te hopen valt dat zij op de hoogte zijn van wat er omgaat in de maatschappij. Centraal staat de boodschap dat de digitale disruptie niet alleen aan de basis ligt van de business transformatie maar ook van grondige maatschappelijke veranderingen. Drie pijlers zullen daarbij in de nabije toekomst een essentiële rol spelen: 1. de toekomstige definitie van ‘werken’ (automatisering, flexwerk, langer werken,nieuwe jobs van morgen, onderwijs, …) en daarbijhorend het stedebouwkundig anders inrichten van onze woon-werk combinaties (thuiswerk, dienstenjobs, …) 2. de terugkeer van ‘maakjobs’ (technologie vervangt handenarbeid, of bv. het 3D printen van pvc-buizen op de bouwwerf zelf) of zelfs de terugkeer van landbouw in een afgesloten omgeving (fabriekshallen, containers, …) 3. anders gaan werken om onze mobiliteit terug te winnen (terugkeer naar leven waar men werkt en omgekeerd, evolutie van ownership naar sharing of gebruik in plaats van eigendom).
41
ICT
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
Dressed to kill: The appearances of conflicts — by Michaël De Bruyne (PMI Belgium)
CONFLICT MANAGEMENT IN PROJECT MANAGEMENT Conflicts in (project) teams can occur in many ways. Team members may disagree on content, disagree with roles and tasks, the lack of strategy, etc. Discussions may create frustrations, but no harm done: the frustrations are authentic..If the PM does not focus properly upon these frustrations, conflicts may become more personal. Conflicts can even turn into a conflict of interests, when a team member only considers his own interests secretly rather than the team interests.
O
K, shit happens, then what? A PM should listen actively to frustrations: where do they come from? A conflict on one level may cover another conflict on another level. A colleague can disagree with decisions of the board (company level), or just not feeling well with certain departments (interteam level), or being distracted by the way his own team works (intrateam level), or by the leadership style of the PM (interpersonal level). What approach should a project manager take? A PM’s communication should focus on four axes: 1. Content: What are we talking about: facts, figures, objectivity 2. Proceeding: How are we talking about it: who interrupts, who talks too much, who is multi-tasking during meetings? 3. Relations: How do we treat each other: do we make a distinction between feedback and criticism? 4. Emotions: Do we show empathy for others’ frustrations? One cannot convince someone as long as emotions are blocking the rational insights. A PM must confront these conflicts otherwise conversations will become fake superficial. Team
members start looking for coalitions, which can kill your project. Do you have a case example? Here is a case A manager of a small local post office had difficulties to integrate a young graduate. The graduate refused to work at the client’s window counter, did not do his share for the Saturday morning shifts, was not popular with far more experienced staff. After some discussion with an external coach, it was learned that: • The employee had a clear view on modernizing the post office and work at the counter was wasting his skills • His local manager had no leadership skills and only tried to maintain the comfort zone of colleagues. • The local manager and three experienced staff had formed a coalition against the employee . • The employee had been promised more challenging work by the central HR office. • He was not able to help on Saturday mornings as has to take his mother to her physio appointments. Once all these problems were unveiled, the local manager asked the graduate “Why didn’t you say so”? The graduate replied, “Cause you never asked me to”.
Conflicts in (project) teams can occur in many ways. Conflicts can even turn into a conflict of interests, when a team member only considers his own interests secretly rather than the team interests.
42
CXONET.BE
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
ICT
The board in the digital age (IT-governance - part 6 of 6) — by Antwerp Management School
A BOARD LEVEL DASHBOARD FOR DIGITAL STRATEGY AND OVERSIGHT In light of digital transformation, boards often recognize the need for more engagement in digital strategy and oversight. At the same time, many of them are seeking advise on how to realize this type of involvement. In this series, we provide guidance for boards on how to take up accountability for governing digital assets. We created a board level dashboard for digital strategy and oversight, based on the balanced scorecard, which helps boards to evaluate the implementation of their board level IT governance approach, whether it generates the desired outcomes and how it can be improved.
T
he dashboard consists of 4 perspectives boards should monitor: corporate contribution, stakeholders’ orientation, internal practices and future orientation. A mission and more specific objectives are identified for each perspective, indicating the desired outcomes. To monitor the realization of these objectives, metrics are added. IT governance can be deployed using a holistic set of structures, processes and relational mechanisms. The starting point of futureproof board IT governance resides in the skills and culture, which can be categorized as relational mechanisms. These foundations are presented in the “future orientation” perspective with the mission “Building foundations for IT governance delivery”. One of the inhibitors of board IT governance is the perception that IT governance is not a topic that should be discussed by the board. Hence, a first step towards board IT governance is the creation of a culture that acknowledges the importance of IT and willingness by the board to become involved in governing IT. Furthermore, when business and IT professionals do not understand each other, business/IT alignment will never be fully attained. Hence, a board with correct skills and knowledge is essential. Key IT governance structures and processes at board level are identified in the “internal practices” perspective. The goal is to “ensure effective and sustained IT governance”. A structure put forward by many researchers is an IT strategy and oversight committee, which can support the board in taking up its digital leadership role.The suggested processes relate to the frequency and type of IT discussions held by the board. It is crucial to evaluate the IT governance system from the perspective of all relevant stakeholders, including the board of directors, executive
OCT-NOV 2019
management, business and IT users but also customers, shareholders and regulators. Therefore the mission of the “stakeholders’ orientation” perspective is “Measuring up to stakeholders’ expectations”. As one of the board’s most important stakeholders are regulators, legal and ethical compliance should be monitored closely. Furthermore, as research shows that board IT governance leads to increased firm performance and theories such as voluntary disclosure theory and agency theory predict that firms can improve their liquidity and firm valuation through better information intermediation, we argue that organizations can benefit from IT governance disclosure. The ultimate goal of IT governance is business value through the alignment of business and IT.That is why we can translate the financial perspective of the original balanced scorecard into a “corporate contribution” perspective in the board IT governance dashboard, with the mission “Ensuring maximum profit through IT with reasonable risk”.This entails three primary objectives: strategic alignment, value delivery and risk management.
See full image on page 34
43
H Audrey Barbier-Litvak General Manager WeWork Frankrijk en Zuid-Europa
46 50 52
R
Expert Group HR Thema artikel: Coworking Make a life, not just a living Flexi-, agile- en projectmatig werk en gelukkig zijn als wapens in War for Talent CxO Link in association with Guberna Are only blood relatives family?
Human Resources
THEMA ARTIKEL
HUMAN RESOURCES
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
WeWork richt wereldwijd gebouwen in en biedt er een veelomvattende vorm van coworking aan — door Marc Honnay
MAKE A LIFE, NOT JUST A LIVING WeWork werd in 2010 in New York opgericht door Adam Neumann, expert in de vastgoedsector en door architect Miguel McKelvey. Beide zakenmannen brachten hun kennis en creatief talent samen met het idee om in het bruisende hart van metropolen gebouwen om te toveren tot originele centra die aan elke ondernemer de faciliteiten, de service en de opportuniteiten te bieden om er zijn business voluit te ontplooien.
Z
o werd het eerste project in New York volbracht. In de loop van de laatste decennia zullen er talrijke anderen volgen. Vandaag telt WeWork 485 fysieke locaties, in 105 steden verspreid over 28 landen. De formules die door de coworking specialist worden aangeboden richten zich tot elke vorm van onderneming: van eenmanszaak, freelancer, kleinbedrijf tot middelgrote organisaties en zelfs beursgenoteerde bedrijven.Volgens de oprichters werkt reeds een derde van de Global Fortune 500-bedrijven met WeWork. Creatieve platformen Audrey Barbier-Litvak, General Manager van WeWork in Frankrijk en Zuid-Europa: “WeWork is een globaal netwerk van werkruimtes waar bedrijven samen groeien. In al onze vestigingen vind je coworking platformen en verdiepingen met open ruimtes of privé kantoren die aan zeer diverse noden beantwoorden. Onze ruimtes zijn zo geconcipieerd dat ze de productiviteit aanmoedigen, ben je nu alleen of maak je deel uit van een team van 100 collega’s. De flexibele mogelijk tot mond aan mond communicatie maakt dat je ruimte zo behendig is als jezelf. Daarbij komt dat een maandelijkse factuur “alles inclusief ” u het leven vergemakkelijkt. Alle werkplaatsen kunnen misschien beschikken over een lounge, maar de onze bevatten een gepaste meubilair waarvan de opstelling en het comfort aanzetten tot ontspanning en het maken van contacten, het uitwisselen van ideeën, het ontmoeten van gesprekspartners. En dit terwijl je omringd bent door kunstwerken en design ontwerpen. Je had wellicht ook een koffiezetmachine in of nabij je oude bureau, maar bij ons geniet je van de micro-geroosterde koffie aan
46
de koffiebar en vers fruitsap. Wij houden rekening met elk detail zodat je je kan concentreren op jouw business. Onze missie bestaat erin om een wereld te creëren waarin mensen werken om te leven, niet leven om te werken.” Geknipt voor starters Voor een eigen bureau moet je rekenen op zo’n 400 € per maand, kies je voor een plek aan de hot desk, een open ruimte die je deelt met andere enkelingen en waar je aan geschikte tafels jouw laptop kan aansluiten, dan gaat daar nog 100 € af, terwijl je evengoed mag mag genieten van de lounge en de salons, de koffiebar en de gemeenschappelijke vergaderzalen. Naast voorzieningen zoals supersnel internet, afdrukdiensten en het vriendelijk personeel op locatie dat je helpt met de dagelijkse handelingen zijn er ook diensten die je betaalt a rato van je gebruik. Zo zijn er hippe, zorgvuldig ontworpen ruimtes compleet ingericht voor je evenementen of bijeenkomsten, workshops of productpresentaties. Met andere woorden, bij WeWork kunnen bedrijven onroerend goed efficiënter gebruiken, omdat ze alleen betalen voor de ruimte die ze nodig hebben. Dat betekent minder onnodige ruimte en dus minder onnodige uitgaven. Daarom zijn het niet alleen starters die WeWork als een concrete oplossing ervaren, ook grote spelers verdelen hun personeel over het netwerk in diverse steden, landen of continenten. Gezien de leden (lees huurders nvdr) toegang on-demand hebben tot diverse gedeelde voorzieningen zoals keukens, lounges, grote vergaderruimten en trainingsruimten hebben bedrijven minder behoefte aan eigen ruimte.
CXONET.BE
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
WeWork, een filosofie Het bedrijf met hoofdzetel in New York maakt van “het nieuwe werken” zijn core business.
Audrey Barbier-Litvak: “Ons concept kan je interpreteren als het aanbieden van een ecosysteem van producten en diensten - van ontwerp services en geïntegreerde technologische oplossingen tot data-gedreven werkplek inzichten, innovatieve marketingoplossingen en meer - die het onze leden makkelijk maken om zich te concentreren op het bereiken van hun doelstellingen. Onze ambitie is verder te gaan dan het inrichten van mooie ruimtes voor gedeeld werk. Wij willen een community samenstellen. Een plaats die jouw identiteit respecteert terwijl je deel uitmaakt van een groep. Een plek waar succes zich meet aan je persoonlijke ontplooiing en voldoening. Het gevoel voor gemeenschap is onze drijfveer.” WeWork nu ook in Brussel De deuren van het eerste WeWork building in België gingen recent open op 2 september in Brussel. De officiële opening had plaats 17 october. Voor de geïnteresseerden in het misschien de moment om het succesvolle concept van de Amerikaanse coworking organisatie te ontdekken. Want, toegegeven, je moet het zien en beleven om de impact ervan op het “nieuwe werken” in te zien. Het adres is Belliardstraat 53 1000 Brussel.
Audrey Barbier-Litvak, General Manager France & Southern Europe - WeWork: “De flexibele mogelijk tot mond aan mond communicatie maakt dat je ruimte zo behendig is als jezelf. Daarbij komt dat een maandelijkse factuur ‘alles inclusief ’ je het leven vergemakkelijkt.”
OCT-NOV 2019
47
THEMA ARTIKEL
Samen werken kan leiden tot samenwerking Als je met een duizendtal professionele leden als het ware onder één dak actief bezig bent, dan kan een organisatie, groot of klein binnen die bevolking van leden, geïnteresseerd zijn in de diensten of producten van andere organisaties die onder hetzelfde dak actief zijn. Stel, je gaat aan het werk, bijvoorbeeld als accountant, copywriter of IT-specialist in je kleine bureau, iedereen is vlug geïnformeerd over jouw aanwezigheid binnen de gemeenschap. Ben je goed in je werk, dan zal de lokale mondaan-mond reclame snel de ronde doen. Je ontmoet elke dag potentiële klanten waaraan je je diensten kunt aanbieden. Doen zij een beroep op jou, dan doe jij misschien een beroep op hen die jou kunnen helpen met hun specialisatie. En dit zonder één kilometer op verplaatsing te moeten afleggen. WeWork creëert zo een micro-markt waarin niet enkel klanten en leveranciers elkaar kunnen vinden, maar waar tevens synergieën samenwerking kunnen teweegbrengen.
HUMAN RESOURCES
HUMAN RESOURCES
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
THEMA ARTIKEL
The WeWork saga The WeWork saga may finally be coming to a close, with founder Adam Neumann receiving a reported $1.7 Billion package to leave the company, which is being sold to Softbank at a valuation of $8 Billion. Only a few short weeks ago, WeWork was primed to go public at a valuation of $47 Billion. What a difference a month makes. But Neumann isn’t the only player in the WeWork saga. Many of the company’s 12,000 employees are now holding essentially worthless stock options. Options seemed to be sure bets when the company was scheduled to be worth $110 per share. With the plunge of company value, the options are now “underwater” and will need to be repriced or become worthless. In a Wall Street Journal article about the company, new CEO Sebastian J. Gunningham has said: “We’re working on it.” Not promising. Source: Extract from an article in Forbes Magazine
WeWork in Brussel, zo ziet het er vanbinnen uit.
WeWork in Brussel, zo ziet het er vanbuiten uit.
48
CXONET.BE
© Foto: Bart Vercammen
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
HUMAN RESOURCES
Powering the C-level peer learning movement. CxO Leadership Forum 2019 op 3 september in BluePoint te Brussel.
OCT-NOV 2019
49
HUMAN RESOURCES
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
CxO sprak met Sandra Schillemans van SELOR — door Kris Van Steen
FLEXI-, AGILE- EN PROJECTMATIG WERK EN GELUKKIG ZIJN ALS WAPENS IN WAR FOR TALENT ‘De FOD WASO is op zoek naar 7 juristen – criminologen.’ Een bericht op de website van SELOR. Goeie juristen vinden wordt moeilijker en moeilijker voor ons als overheid, en we hebben de beste juristen nodig. We voelen de gevolgen van ‘de war for talent’. Nochtans kunnen we kandidaten veel bieden” opent SELOR-topvrouw Sandra Schillemans. “SELOR voert meer selectieprocedures op jaarbasis maar we zien dat het aantal kandidaturen niet evenredig stijgt. We merken dat vooral op het batchelor-niveau en voor knelpuntberoepen zoals dokters, ingenieurs, IT’ers en … juristen.”
H
et komt er nu op aan om die sterke punten in de verf te zetten. Te investeren in onze branding. In het verhaal achter werken voor de overheid. Eén van de sterktes van de overheid is het flexibel systeem dat medewerkers veel mogelijkheden biedt, om werk en privé op elkaar af te stemmen. Resultaat- en projectmatig werken. Loskomen van uurroosters en werkplekken, telewerk. Meer verantwoordelijkheid en ontplooiingsmogelijkheden… Een cultuurswitch die om een hele andere organisatievorm en een andere vorm van leiderschap vraagt. Dat doe je niet van vandaag op morgen, maar we zetten er wel volop op in. Geluk “Onder druk van besparingen hebben we jarenlang gewerkt op efficiëntie. Alles moest zo ‘lean’ mogelijk. Nu zitten we volop in de fase van innovatie; van de zaken op een andere manier bekijken en oplossen over de grenzen van organisaties heen. Resultaatgericht. ‘Agile’. Initiatief bevorderen. Blijvend leren. Dat vraagt flexibiliteit en dialoog en communicatie langs beide zijden. We willen mensen inzetten op hun sterktes en ze daar nog beter in laten worden. Zorgen dat ze gelukkig zijn in hun werk. Mogelijkheden bieden om te bewegen binnen de overheid. Onze interne vacatures met de aanduiding ‘Talent exchange’ zijn daar de beste voorbeelden van. Dat zijn vacatures waarbij mensen voor een beperkte periode op een project meewerken. Dat vraagt van leidinggevenden een zekere mentaliteit-switch. Je moet medewerkers voor een stuk kunnen loslaten en er van uit gaan dat ze sterker terugkomen. Mensen ruimte geven anders verlies je ze misschien definitief. We willen ook heel onze ‘cartografie van vacatures vereenvoudigen en transparanter maken. Onze kandidaten
50
beter begeleiden vanaf het moment dat ze hun CV uploaden.” Kostenpost “Heel de cultuur-shift moeten we in onze branding en ons verhaal meer naar voor schuiven. Een andere perceptie creëren. Waarom zou je op dit moment voor de overheid willen werken? Op dit moment wordt de overheid als een kostenpost in de media gezet. De regeringsvorming kondigt zich aan met grondige besparingen. Dat is geen sexy en motiverend verhaal … Aan de andere kant zie ik (klimaat)jongeren met een groot maatschappelijk engagement. Ik denk dan dat veel van die jongeren een stuk van dat maatschappelijk engagement kwijt kunnen in een overheidsjob. Ik ken heel veel ambtenaren, ik ben er zelf ook één overigens, die een bewuste keuze maken voor de sector omdat ze maatschappelijke relevantie zoeken in hun werk. Op dat vlak hebben we heel interessante en boeiende jobs in de aanbieding. Ik zie ook dat we er moeilijk in slagen om IT-mensen aan te trekken. Nochtans denk ik dat je geen mooiere omgeving kan vinden dan in een overheidsorganisatie. We werken met de nieuwste technologieën. Verdere digitalisering is een must en de rijke data waarover we beschikken analyseren en beleidsmatig exploiteren prioritair. De problematiek van beveiliging van gegevens, vraagstukken rond gebruik van AI, de overheid geeft aan dergelijke vraagstukken net die dimensie meer… Een mooie omgeving om bij te leren en te evolueren als IT’er lijkt mij.” Selor is het selectiebureau van de federale overheid in België. Deze overheidsinstelling selecteert de kandidaten voor een baan bij de federale overheid. Hiervoor houdt zij een databank bij met vacatures bij en worden regelmatig selecties georganiseerd.
CXONET.BE
O N T D E K
CO2 vanaf 96 g/km
Zelfherlaadbare hybrid
(voor de 4-deurs)
Benzinemotor met ondersteunende elektromotor
De nieuwe Ford Mondeo Hybrid. De slimme hybrid. De nieuwe Ford Mondeo Hybrid is voor het eerst verkrijgbaar in 4-deurs én Clipper-uitvoering. Met zijn geavanceerde ontwerp en slimme technologie biedt de Mondeo Hybrid het beste van beide werelden. Hij schakelt naadloos over van elektrisch naar de benzinemotor, terwijl het regeneratief remmen de accu oplaadt. Zo heb je nooit een oplader nodig. Test nu de nieuwe Ford Mondeo Hybrid. Vraag een testrit bij u Ford-verdeler of surf naar ford.be
Financiële Leasing aan
€279
per maand excl. BTW *
Nieuwe Ford Mondeo Hybrid Ford Mondeo Hybrid Clipper 2.0 HEV - 187 pk
4-DEURS: 4,2-5,0 L/100 KM. 96-113 G/KM CO2. (NEDC 2.0) CLIPPER: 4,4-5,0 L/100 KM. 101-113 G/KM CO2. (NEDC 2.0)
Milieu-informatie (KB 19/03/2004): www.nl.ford.be/milieu. Verbruiksvoorwaarden en CO2-emissies zijn gemeten volgens de nieuwe WLTP test procedure voor een voertuig in de basisuitrusting. Optionele uitrustingen (inclusief optionele velgen en/of banden) kunnen het verbruik en de CO2-emissie beïnvloeden. De aangegeven NEDC waarde (NEDC 2.0) is afgeleid van de WLTP waarde en wordt gedurende een overgangsperiode (tot max. eind 2021) gebruikt o.a. voor belastingdoeleinden. De overheid kan echter vóór het einde van deze overgangsperiode de WLTP waarden gebruiken voor belastingdoeleinden hetgeen de fiscaliteit van het voertuig kan beïnvloeden. *Excl. BTW. Ford Mondeo Hybrid - Clipper 2.0 HEV 187pk met een verkoopprijs van € 21.717,89 excl. BTW. Financiële Leasing voor 60 maanden, omvat de financiële huur, een verhoogde eerste huur van € 3.602 en een aankoopoptie van 15%. Dit is een aanbod van Ford Lease voorbehouden voor professionelen en geldig op 25/03/2019 onder voorbehoud van goedkeuring van het kredietdossier door Ford Credit Belgium BVBA, Hunderenveldlaan 10, 1082 Brussel en wijzigingen van prijs, tarief, taksen en BTW. RPR Brussel - BTW BE 0700.484.708 - Rekeningnummer BE81 2200 0107 5524 Contact Center: 02/482.24.65. Aanbieding niet cumuleerbaar met ‘Special Deals’, D Statuut, MDR, Staatsmarkten, Ford personeel, particulieren. Het afgebeelde voertuig kan afwijken G EEF VOORRANG AAN VEILIGHEID. ford.be van de vermelde wagen. Meer informatie bij uw Ford-verdeler. Voor meer inlichtingen, raadpleeg www.nl.ford.be/FleetEnLeasing.
HUMAN RESOURCES
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
Governance in family businesses — Liesbeth De Ridder at GUBERNA
ARE ONLY BLOOD RELATIVES FAMILY? Family businesses are justly considered the backbone of our economy and are praised by many for their longterm perspective and ‘good housekeeping’ in which the family is a key driver. A recent award-winning study of prof.dr. Valérie Denis (ICHEC Families in Businesses Chair, www.zoomsurlesonjoints.be) points out that whereas the leaders of family businesses feel responsible for transmitting the entrepreneurial spirit to their children, their children emphasise the key role of the spouse of the company’s leader. This observation inspired us to a reflection on the notion of the ‘family’ in a governance context in view of the continuity of the family business. If the spouses of the head of the family business appear to play a pivotal role in transmitting the entrepreneurial spirit to their children, could or should they also play a role from a governance perspective?
S
tatistics don’t lie: a considerable amount of the baby-boom generation family businesses are in a transition phase to a next generation and several policy measures have been taken to encourage them to continue to develop as a family business (eg tax free possibility for transition of bare ownership, new company act leaving a broad range of possibilities to be creative in the distinction of ownership and voting rights…). Parallel, many studies argue/good functioning governance structures are an important instrument for family businesses to ensure survival in the long run. GUBERNA has invested a lot of effort in supporting (family) businesses on their journey by providing governance education and services, facilitating the exchange of experience and putting ‘best practices’ into the picture. When studying the development of family businesses from a governance perspective, we observe a rather fluctuant interpretation of the notion “family” in practice. Depending on the subject there is a rather inclusive or exclusive approach. As is often the case in governance, there is no one size that fits all and one solution is not necessarily better than the other.Yet, we will try to identify some success factors and possible pitfalls in dealing with the concept ‘family’ in view of building a sustainable corporate and family governance. Who is considered to be part of the family? Family business founders are often characterised as strong personalities with a clear vision, operating with a clear set of convictions, norms and values.The
fact that these norms and values are taken over by a gradually growing community of other family members and non-family collaborators is praised as being one of the driving forces of the success of family businesses. All actors highly identify with the project and the family values. Many family business owners proudly speak about their collaborators as being part of the (extended) family. Many collaborators in their turn actually feel like that. Yet, when it comes to the core of governance i.e. shareholdership and decision making, the family is often protected and reduced to blood relatives of (a) certain generation(s). There are thresholds where founders or families lose the psychologic comfort to consider the surrounding community as being part of the family and rely on a more restrictive notion of the concept family.This applies both to the so-called corporate governance at corporate level, as to the family governance at family level. Thresholds and scenarios may differ from family business to family business and evolve over time. Although there might be good reasons justifying the choices made, not being clear about the notion and the role of the “family” might cause a lot of collateral negative emotions prohibiting a proper functioning of the governance bodies. At corporate governance level, the examples of external CEOs at family businesses who feel like a “DAF” (‘directeur administrative financier’) while the real leadership is ensured by someone of the family, are countless and a source of frustration.This applies all the more when it comes to access to the shareholdership: in family business there is a big paradox between external key people being encouraged to feel and act like a
CxO link biedt bedrijven en overheidsorganisaties toegang tot de CXO community. Guberna is verantwoordelijk voor de inhoud van deze reeks
52
CXONET.BE
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
shareholder and the resistance against them becoming one. Finding your way as an external CEO in a family business is not an easy job. At family governance level, the same applies for the so called ‘cold’ part of the family, the family by marriage.Though they may be loved and praised as a, when it comes to access to the decision making and/or shareholdership, they are often excluded.Though there are inspiring examples of family business gems which are lead by childrenin-law, in reality, many others are frustrated for not being involved or valued in one way or the other, even at family level. Also for next gen’s at family business, the notion ‘family’ is important to be looked at from an intergenerational perspective. Success factors and pitfalls from a governance perspective Governance is about defining structures, roles and responsibilities. It is equally important to have a common understanding of these structures, roles and responsibilities and to provide a regular review to adapt them whenever necessary or desirable over time. There is no ‘one-size-fits all’ recipe and every family has to do its own homework in defining the appropriate structures and roles, both at corporate and at family level, taking into account the strategy of the company and the shareholdership (‘structure follows strategy’). From our experience with analysing family businesses, we see that it is extremely important to define in detail the concept ‘family’ that is used at the different levels in order to manage expectations right from the start.This applies both for possible roles and responsibilities at corporate governance level and those at family governance level and their interaction. Families do not only have to define structures and roles but also have to communicate and invest in creating a common understanding on them.Too often conflicts are due to the lack of a good understanding of all parties involved of both basic family business governance principles (the so-called three circle model being the company, the ownership and the family) as well as of the concrete governance framework of their company. It is exactly on this point, that family businesses should not interpret the notion of the ‘family’ restricted to blood relatives or next gen’s. As many cases prove, it is crucial to align all key stakeholders and have a shared understanding of the
HUMAN RESOURCES
different governance roles.We encourage families to invest time and effort in providing key stakeholders with internal information sessions or more formal education tracks given by external parties. We can illustrate this recommendation with the three above cited categories of key stakeholders. Even when excluded from playing a formal role in the family business, the impact of the family by marriage on their spouses or children is often undervalued as is confirmed by the above cited study. From our experience, it is important to take the family by marriage along in the understanding of structures, roles and responsibilities in order to ensure coherent messages and avoid inappropriate pressure from their side. Many family businesses choke in this issue as is well illustrated by a quote of a family business owner looking back at the process of preparing for the next generation: “Excluding the spouses of our children from a governance education track, is one of the biggest mistakes we could make.” Last but not least, let us not ignore the external management. As the tone is set at the top and their impact is huge, the loss of precious energy to disputes and frictions due to a different understanding on the respective roles, has to be avoided at all costs. Conclusion Starting from research findings on the impact of the spouses of family business leaders, we reflected on the notion ‘family’ from a governance perspective. Although the mapping of the position of the family in governance structures must be tailored to the needs and desires of the family business, in order to foster a sustainable family business, it is important to have clear definitions and to invest in a common understanding of all key stakeholders, both at corporate and at family level. With the possibilities the new company act offers, this will become all the more important.
Liesbeth De Ridder, Secretary General, GUBERNA
CxO link biedt bedrijven en overheidsorganisaties toegang tot de CXO community. Guberna is verantwoordelijk voor de inhoud van deze reeks
OCT-NOV 2019
53
L Dirk Torfs CEO Flanders Make
M
56 60
Expert Group Logistics & Manufacturing Thema artikel: Internet-of-things (IOT) in de maakindustrie Gaat mijn productievloer zichzelf runnen? Hoogtechnologische innovatieve productie
Logistics & Manufacturing
THEMA ARTIKEL
LOGISTICS & MANUFACTURING
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
Internet-of-things (IOT) in de maakindustrie — door Kris De Grave
GAAT MIJN PRODUCTIEVLOER ZICHZELF RUNNEN? Niemand kan ontkennen dat het internet een belangrijke rol speelt in ons dagelijks leven. De Amerikaanse IoT-aanbieder PlumChoice suggereerde in 2017 al dat 79% van de consumenten minstens één geconnecteerd toestel zoals een slimme thermostaat, een slim slot of Alexa in huis heeft. Toch speelt de grootste evolutie zich niet af in onze woonkamer maar in de industrie.
G
econnecteerde machines en sensoren verzamelen gegevens die ons dankzij artificiële intelligentie belangrijke inzichten bezorgen over de productie. De vierde industriële revolutie (Industrie 4.0) en de hierbij horende digitalisering van de maakindustrie heeft bijgevolg een grote impact op hoe we vandaag en morgen produceren. Eerst en vooral, the Internet-of-Things (IoT of het Internet-der-Dingen) gaat ervan uit dat fysieke objecten virtueel met elkaar verbonden worden. Ze ‘praten’ met elkaar en wisselen informatie uit. Dat leidt tot machines die weten wanneer een onderdeel vervangen moet worden, systemen die zichzelf configureren als de omgevingsomstandigheden veranderen, of robots die een willekeurige reeks onderdelen kunnen assembleren. Objecten, apparaten en machines worden dus ‘slim’: ze zijn uitgerust met sensoren die informatie capteren en verwerken of doorsturen via de cloud, en vervolgens navenant handelen.
Artificiële intelligentie en killer-robots Machines worden intelligenter. Ze bezitten enorm veel rekencapaciteit, leren van hun fouten en leren van elkaar omdat elke individuele machine in het systeem informatie aanlevert. Doemscenario’s met zogenaamde ‘killer-robots’ halen dan ook regelmatig de media. Daarnaast voedt Hollywood onze angst voor machines die slimmer worden dan de mens met scenario’s waarin het slechts een kwestie van tijd is tot de robots zich tegen ons keren. Toch zal het zo’n vaart niet lopen. Machines reageren aan de hand van algoritmes op impulsen. Ze kunnen niet zelf denken en worden vooralsnog gecontroleerd door de programmeurs, wetenschappers en
56
operatoren die ze ontwerpen en bedienen. IOT-apparaten ook voer voor hackers Digitalisering maakt bedrijven kwetsbaar, daar kunnen we niet omheen. Net als jouw en mijn e-mail, kunnen servers van bedrijven het doelwit van hackers zijn. Het toenemende aantal apparaten en systemen die met elkaar verbonden zijn, zijn potentieel levensgevaarlijke instrumenten als ze in verkeerde handen vallen. Hackers kunnen bedrijven op allerlei manieren behoorlijk hinderen. Denk maar aan ransomware: het ‘gijzelen’ van gegevens die pas weer worden vrijgegeven na betaling van losgeld. Uit een onderzoek in de maakindustrie in Nederland bleek echter dat slechts één op tien bedrijven verwacht dat cybercrime een gevaar voor de organisatie is (bron: MT.nl) Toch kost cybercrime de Nederlandse industrie naar schatting jaarlijks zo’n 10 miljard euro. De digitale weerbaarheid van de bedrijven is bijgevolg voor verbetering vatbaar, maar dat lijkt niet hoog op hun prioriteitenlijstje te staan. Efficiënter produceren dankzij IIoT (Industrial Internet-of-Things) Een van de grootste voordelen van IIoT, het Industriële Internet-der-Dingen, is het verhogen van de efficiëntie. Dankzij sensoren die meteen alarm slaan, kan bijvoorbeeld snel ingegrepen worden wanneer er iets misgaat. Maar belangrijker nog, dankzij informatie over trillingen of temperatuursveranderingen van het systeem kan voorspeld worden wanneer een onderdeel zal falen. Zo kan het onderhoud optimaal ingepland worden en wordt machinestilstand tot een minimum herleid. Door slimme conditiemonitoring en preventief onderhoud kan er dus flink bespaard worden op onderhoudskosten en de kosten gelinkt aan
CXONET.BE
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
OCT-NOV 2019
verkocht worden maar ook als dienst aangeboden worden. De producent kan ze gedurende de hele gebruiksperiode volgen, aanpassen, updaten en onderhouden. Bedrijven die deze systemen ‘leasen’ kunnen zo focussen op het werk zelf en moeten zich geen zorgen meer maken over de toestand van de machine waarmee ze werken. Dat doet de producent in hun plaats. De menselijke operator vervangen? Een ander heikel punt is de rol van de mens in de fabriek. De dalende kostprijs van sensoren, de snellere implementatie van software en de algemene technologische vooruitgang maken dat bedrijven steeds meer investeren in automatisering; robots dus. Verdwijnt de menselijke operator dan helemaal uit de fabriek van morgen? Nee... Als we naar de geschiedenis kijken zien we dat technologie altijd het werk van de mens heeft overgenomen. Tenminste, als het gaat om werk waar de mens weinig toegevoegde waarde biedt. Maar in het tijdperk van superpersonalisatie, zetten we robots in op de
57
THEMA ARTIKEL
machinestilstand. Lokalisatietechnologie is een ander voorbeeld van meerwaarde door geconnecteerde systemen. Dankzij sensorfusie is indoor-lokalisatie, waar GPS niet volstaat, ondertussen een stuk accurater en sneller. Dat zorgt voor een aantal interessante toepassingen. Geavanceerde traceersystemen zorgen ervoor dat operatoren niet meer vruchteloos op zoek moeten naar misplaatst gereedschap. Drones worden ingezet voor inventarisatie. Automatisch geleidde voertuigen (AGV’s) transporteren onderdelen van de ene assemblagemodule naar de andere. Door AGV-vorkliften in te zetten, zou een Finse zuivelproducent de kosten gelinkt aan schade aan de fabrieksvloer, andere voertuigen en de stock met 90% teruggedrongen hebben. IIoT verbetert de productiviteit, efficiëntie en veiligheid. Verwacht wordt echter dat IIoT ook zal leiden tot een ware disruptie van de industrie met het ontstaan, of in ieder geval het verder doordringen, van nieuwe verdienmodellen. Machines en voertuigen worden zodanig uitgerust met sensoren dat ze niet meer louter als product
LOGISTICS & MANUFACTURING
LOGISTICS & MANUFACTURING
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
THEMA ARTIKEL
zogenaamde 4 D’s: dull, dangerous, dirty en dear (of kostenbesparend). Het -soms letterlijke- zware werk dus. Maar de afwerking, de flexibiliteit en de creativiteit ligt toch bij de mens. Wij geloven dan ook sterk in het potentieel van cobots. Dat zijn collaboratieve robots die niet meer afgesloten in een kooi zitten, maar samenwerken met de mens én met elkaar dankzij geavanceerde besturingsmechanismen en artificiële intelligentie. Om producten met meerwaarde (massa-customisatie) aan de kostprijs van serieproductie te produceren, is er nood aan wendbaarheid van de productievloer. Die bekom je door mens en machine efficiënt te laten samenwerken. In Westerse landen met een hoge loonkost, is dat de weg vooruit voor maakbedrijven om competitief te blijven in een internationale context. Ontdek hoe wij efficiënt een willekeurige reeks lichtschakelaars assembleren door mens en machine te laten samenwerken.
Vital People
Make Vital Organizations Katharina Mullen
Corporate Vitality Trainer & Mentor +32 484 493 371 Katharina.Mullen@BeVital.eu
58
CXONET.BE
MORE TOUCH. MORE PC. MORE POWER. www.br-automation.com/multitouch
< < < < < < < < <
Automation Panel | Panel PC | Automation PC Multi-touch | Single-touch Widescreen | 4:3 Landscape | Portrait Support arm | Cabinet | Stainless steel Any combination possible Smart Display Link 3 | 100 m Intel Core i3 | i5 | i7 | Xeon Intel Atom Bay Trail
LOGISTICS & MANUFACTURING
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
Interview met Flanders Make CEO Dirk Torfs
HOOGTECHNOLOGISCHE INNOVATIEVE PRODUCTIE Een belangrijke doelstelling van Flanders Make, het strategisch onderzoekscentrum voor de ontwikkeling van nieuwe productietechnologieën, is om het Industrie 4.0-objectief door middel van automatisering, robotica, algoritmen, enz. te bevorderen.
C
EO sinds 2014 is Dr. Dirk Torfs, een erg gewaardeerd burgerlijk, werktuigkundig en elektrisch ingenieur en doctor in Toegepaste Wetenschappen. Hij geeft leiding aan een zeer performant onderzoeksteam dat grensverleggende productieprocessen wil ontwikkelen om bedrijven via – incrementele én disruptieve – innovatie een concurrentievoordeel te bezorgen. Het is haar missie om via open innovatie fabrieken van de toekomst tot stand te brengen. Flanders Make streeft vastbesloten naar de ontwikkeling van nieuwe producten en productieprocessen. Het centrum werkt vanuit drie vestigingen in Lommel, Leuven en Kortrijk en vanuit 12 onderzoeksinrichtingen aan Vlaamse universiteiten. In dit interview spreekt Dr.Torfs over productietrends die het concurrentievermogen zullen versterken. Hoe denken ingenieurs en managers vandaag de dag over industriële automatisering, een proces dat de manuele interventies in de productie-uitrusting of het productieproces tot een minimum wil beperken? Vanuit een managementperspectief is industriële automatisering de faciliterende en aansturende kracht om een voorspelbare, betrouwbare en foutloze productie te kunnen realiseren. Industriële automatisering is de enig mogelijke manier om de productiviteit te verhogen en te kunnen inspelen op de nood aan op maat gemaakte, slimme, onderling verbonden producten, die ter plekke (binnen zeer korte leveringstermijnen) geleverd worden aan een kostprijs die vergelijkbaar is met die van massaproductie. Dit is mogelijk door het gebruik van machine-uitrusting die tijdens het productieproces autonome beslissingen neemt. Industriële automatiseringsoplossingen registreren de kennis van de operator of geven hoogwaardige steun aan operatoren via Artificiële Intelligentie-algoritmen en door het snel analyseren van een massa gegevens. De beschikbaarheid van sensoren en krachtige processors leidt tot een gedetailleerde analyse van
60
het productieproces en van de status van de machines. Dit verzekert (1) dat het productieproces snel voor een bepaalde taak klaargemaakt en (2) de machine aan fabrieksspecifieke arbeidsomstandigheden aangepast kan worden. Het gedrag van machines wordt bijzonder voorspelbaar zodat defecten voorspeld en stilstandtijden tot een minimum beperkt kunnen worden. In de toekomst zullen digitale tweelingen van fysieke producten antwoorden geven op vragen als “wat is de resterende levensduur” of “wanneer zal de volgende storing optreden en welke component zal hierdoor getroffen worden”. Digitale technologieën ondersteunen de supervisor bij het optimaliseren van het productieproces, wat tot een productie met nul fouten en kortere doorlooptijden leidt. Productie-ingenieurs of operatoren kunnen misschien een andere perceptie hebben over de waarde van industriële automatisering. De acceptatie van technologie wordt vaak over het hoofd gezien. Bijgevolg kunnen mensen zich bedreigd voelen en bang zijn om hun job te verliezen. Dit komt doordat er onvoldoende aandacht is besteed aan het aanvaard krijgen van de technologie voorafgaand aan de invoering ervan. Het is veel verstandiger om een automatiseringsproces in verschillende stappen te doorlopen: 1. Beperkte automatisering waarbij de operator de volledige controle behoudt. Hij biedt waardevolle assistentie voor de optimalisering van de machine of het productieproces. 2. Basistaken worden volledig overgenomen maar speciale taken worden nog volledig door de operator gecontroleerd. Meer en meer informatie wordt als beslissingsondersteunende content ter beschikking gesteld. 3. De machines worden in volautomatische modus geschakeld. In dit scenario zullen operatoren geleidelijk aan gaan beseffen dat ze de specifieke taak niet op hetzelfde niveau als de machine kunnen uitvoeren. Bovendien krijgt de operator opnieuw meer tijd voor meer waardevolle taken die zijn job relevanter maken.
CXONET.BE
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
De auto-industrie is een heel technische omgeving. Nieuwe technologieën worden door veel werknemers als hun speeltuin beschouwd: ze maken hun job leuk en stellen hen in staat om creatief te denken bij de ontwikkeling van nieuwe functionaliteiten die inspelen op de behoeften van de eindgebruiker. Via de toepassing van computers, elektronische apparatuur, controletheorieën en gerelateerde procestechnologieën wordt industriële automatisering nu op ruime schaal ingevoerd. Hoe uitdagend is het om data-acquisitie en datamining te gebruiken om productieprocesfuncties te laten draaien en om op die manier de optimalisatie, detectie, controle en regeling van het hele industriële productieproces te realiseren? Data zijn het nieuwe goud maar bijna niemand weet hoe uit al deze data waarde gegenereerd kan worden. We hebben de belangrijkste issues geïdentificeerd. 1. Data-acquisitie op de productievloer, wat vaak als eenvoudig wordt beschouwd, vereist een goede coördinatie van IT (informatietechnologie) en OT (bedrijfstechnologie). De belangrijkste uitdaging is het tot stand brengen van een gemeenschappelijk begrip over de manier waarop data gemeten, gestructureerd en opgeslagen worden om datamining mogelijk te maken. Data die nu door verschillende afdelingen gegenereerd worden, worden niet noodzakelijkerwijs met behulp van dezelfde opslagmechanismen opgeslagen. 2. Om ondernemingen optimaal gebruik te kunnen laten maken van de digitale transformatie zijn
LOGISTICS & MANUFACTURING
vaak een goede organisatie en veranderingen in het leiderschap nodig. OT moet de leiding overnemen van IT/ICT. Vandaag is IT in vele ondernemingen de sturende kracht bij het veiligstellen van standaarden, de beperking van toegangsrechten en het overrulen van OT op het vlak van beslissingen aangaande toolselectie, implementatie en dataopslag en -gebruik. 3. Om data optimaal voor de besluitvorming te kunnen gebruiken, moeten OEM’s toegang hebben tot de data van het eindproduct/de uiteindelijke machine. Deze toegang stelt hen in staat om waardevolle adviezen te geven voor het optimaliseren van het gebruik en de instellingen van de machines op de productievloer. Beveiligingsbekommernissen resulteren echter in een beperkte externe toegang tot de datanetwerken van bedrijven. Bijgevolg is datamining enkel mogelijk zonder kennis van de achtergrond en de kern van de productietoepassing. Het waardevolle advies wordt daardoor al heel wat minder effectief. 4. Productieomgevingen hebben betrouwbare, voorspelbare en verklaarbare beslissingen en resultaten nodig. Daarom moet er vertrouwen zijn in nieuwe technologie die de besluitvorming ondersteunt. Eén ongeval bij Uber leidt tot een wezenlijk uitstel in de sociale aanvaarding van zelfrijdende auto’s alhoewel objectief bekeken de impact van menselijke fouten veel groter is. 5. Een laatste probleem is de rekenkracht die nodig is voor artificiële intelligentie-algoritmen. Bedrijven moeten een strategie voor AIberekeningen ontwikkelen. ‘Cloud computing’
Dirk Torfs is sinds 2014 CEO van Flanders Make. Dirk is een Burgerlijk Werktuigkundig-Elektrotechnisch Ingenieur en Doctor in de Toegepaste Wetenschappen (KU Leuven). Hij heeft meer dan 20 jaar ervaring in managementfuncties in de Vlaamse industrie en is Professor Quantitative Decision Making voor het Executive MBA programma van de Flanders Business School.
OCT-NOV 2019
61
LOGISTICS & MANUFACTURING
is krachtig maar traag omdat de datatransmissiesnelheden niet gegarandeerd zijn. ‘Edge computing’ is minder performant maar stabieler omdat er minder bandbreedte nodig is. Het gebruik van de gewone rekenkracht van stand-alone toestellen (‘device computing’) is nog minder performant maar wel heel zeker omdat wachttijden hier geen issue zijn. 5G zal de toegang tot rekenkracht aanzienlijk verbeteren. Een voorbeeld uit de auto-industrie van technologie die gebruikt wordt om nieuwe producten te verbeteren of te ontwikkelen: Traditionele ophangingssystemen zijn passief, werken op basis van ophangveren en beperken de impact van de weg op het comfort van bestuurder en passagiers. Voor raceauto’s werd al snel duidelijk dat actieve ophangingssystemen de stabiliteit en veiligheid van de auto kunnen verhogen. Zo kwamen er ook voor personenwagens semi-actieve of reactieve systemen op de markt. Er werden sensoren geïntroduceerd en onboard verwerking werd mogelijk gemaakt. Vandaag worden ook volledig actieve ophangingssystemen op de markt geïntroduceerd. Sensoren meten en evalueren de weg vóór de wagen (detecteren bijvoorbeeld putten in het wegdek) en passen het gedrag van het ophangingssysteem aan. De bestuurder voelt de put in de weg niet en het comfort hangt niet langer af van de kwaliteit van de weg. Hoe moeten CEO’s hun ondernemingen voorbereiden op de omschakeling naar intelligente productiesystemen die een verregaande digitalisering, de vorming van netwerken en integratie vereisen? CEO’s moeten hun organisatie en hun mensen voorbereiden op de veranderingen die voor de digitale transformatie nodig zijn. Het hebben of invoeren van een geschikte/aangepaste bedrijfscultuur is cruciaal voor het succes van elke nieuwe strategie. Dit wordt vaak over het hoofd gezien. Het ecosysteem voor innovatie, de invoering van Industrie 4.0, bestaat uit een aantal onderling nauw met elkaar verbonden bouwstenen die de waarde van de onderneming ontsluiten. Dit vraagt om een aantal aandachtspunten. 1. Het beheer van producten en de productie is de eerste uitdaging. Ondernemingen hebben nogal eens de neiging om ofwel op productontwikkeling ofwel op productie te focussen. Dit leidt tot inefficiënties. Beide aspecten moeten parallel bekeken worden. 2. Ten tweede hebben bedrijven de neiging om meer te investeren in R&D die langetermijnperspectieven voor producten aanreiken. De productie moet dezelfde trend volgen maar
62
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
wordt systematisch als een kortetermijninvestering beschouwd, met een ROI van bij voorkeur een paar maanden. Daarom hebben veel ondernemingen slechts één modelfabriek in plaats van veel. Een goede productiestrategie om een modelfabriek te worden en te blijven is een sterke aandrijver voor duurzaam concurrentievermogen op de markt. 3. Ten derde wordt een lokale en efficiënte productie, dicht bij de klant, almaar belangrijker omdat digitalisering een aanzienlijke vermindering van de doorlooptijden mogelijk maakt. Een goede digitale strategie begint met een degelijke analyse van het lokale marktpotentieel en het definiëren van een gepast (vaak nieuw) businessmodel. 4. Het is essentieel om een bedrijfscultuur te hebben die wendbaarheid (aanpassingen aan de nieuwe wereld, noden en technologieën) en samenwerking tussen afdelingen én met externe partijen om de eigen waardeketen en kennisactoren aan te vullen, hoog in het vaandel draagt. De instroom van nieuwe ideeën versnelt de kennisontwikkeling en leidt tot win-win-win situaties. 5. Tot slot, mensen zijn erg belangrijk in het ontsluiten van het potentieel van digitalisering omdat het gebruik van technologie (voor producten, binnen de productie-omgeving en binnen de markt) altijd afhankelijk is van mensen. Anderzijds kunnen de vaardigheden en de cultuur van zowel werknemers als gebruikers het uitrollen van een doeltreffende Industrie 4.0-strategie in de weg staan. 6. Technologie en onderzoek zijn, net als mensen, faciliterende factoren om het ontsluiten van het potentieel van Industrie 4.0 gedurende de digitale transformatiereis mogelijk te maken. Het opzetten van brede en sterke coöperatieve innovatiepartnerschappen en, indien mogelijk, van ecosystemen waarvan de omvang zal afhangen van de specifieke IP-vereisten en behoeften, is absoluut nodig in een VOCA-wereld (volatiel, onzeker, complex en ambigu). Om te besluiten, wil ik nog benadrukken dat we om een hoog niveau van digitale maturiteit te bereiken, op alle domeinen even hard moeten uitblinken en versnellen. Goede producten binnen een niet-coöperatieve bedrijfscultuur of een ongeschikt businessmodel zullen onvermijdelijk tot inefficiënties leiden. De investeringen zullen in dit geval niet renderen. Wat zijn de beveiligingsproblemen die door het
CXONET.BE
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
uitrollen van het Internet der Dingen en cyberafhankelijkheid veroorzaakt kunnen worden en een impact zouden kunnen hebben op het productieproces? Connectiviteit kan tot problemen leiden wanneer niet de nodige maatregelen genomen worden. De huidige IT-systemen zijn goed beschermd tegen beveiligingsissues en het standaard internet wordt doorgaans niet gebruikt voor industriële doeleinden. De grootste problemen worden veroorzaakt wanneer externe toestellen op de productievloer verschijnen. Dit wordt vaak verhinderd. Dit beperkt echter de functionaliteiten op afstand en maakt feedback vanuit de digitale dienstverlening door OEM’s onmogelijk. De data die hieruit gegenereerd worden, zouden nochtans waardevol kunnen zijn voor data-analyses en de prestatie van het product/de productie via statusmonitoring kunnen optimaliseren. Bedrijven moeten een compromis vinden tussen het mogelijk openstellen van hun netwerk voor externe bedreigingen enerzijds en optimale prestaties dankzij functionaliteiten op afstand en data die hun besluitvormingsprocessen kunnen ondersteunen anderzijds. Hoe kunnen we het probleem van arbeid binnen de context van de waarschijnlijke verlaging van de tewerkstelling oplossen, met op de achtergrond vakverenigingen die fel gekant zijn tegen wat zij als de ‘ontmenselijking’ van de werkvloer beschrijven en robots die de meeste functies van de werknemers overnemen? Ik ben ervan overtuigd – en de eerste rapporten over de impact van industriële automatisering bevestigen dit ook – dat digitalisering geen wezenlijke invloed zal hebben op de tewerkstelling. Ik ben er zeker van dat er een aantal jobs verplaatst zullen worden en dat er verschuivingen tussen jobs zullen plaatsvinden. Maar nog belangrijker is dat digitalisering zal leiden tot de herscholing van het aanwezige talent. Sinds de jaren 1980 hebben de gestegen productiviteitsgraad en ingevoerde wijzigingen binnen de werkstations (die veiliger zijn gemaakt) het welzijn verhoogd en nieuwe ‘hoogwaardige’ jobs gecreëerd. Technologie maakt het werk aantrekkelijker omdat repetitieve jobs vervangen kunnen worden door jobs waarin mensen zelf beslissingen kunnen nemen. Technologie heeft het werk in productieomgevingen al verbeterd en zal dit ook blijven doen omdat ze de menselijke capaciteiten aanvult. Zo kunnen digitale werkinstructies en projectiesystemen op basis van augmented reality operatoren ondersteunen 1. door hen op basis van hun ervaringsniveau
OCT-NOV 2019
LOGISTICS & MANUFACTURING
instructies op maat te geven 2. door (van op afstand) de uitvoering van taken op te volgen om een productie met nul fouten te verzekeren 3. door het meten van de fysieke/cognitieve impact van een taak en daardoor het optimaliseren van de taakverdeling tussen robots/cobots en operatoren Op deze manier creëert technologie hoogwaardige productie, maakt ze mensen sterker, versterkt ze hun mogelijkheden en verbetert ze hun arbeidsvoldoening. Om mensen op deze technologie-ondersteunde/-gedreven omgevingen voor te bereiden, moeten werknemers en vakverenigingen in een vroeg stadium van hun introductie bij dit proces betrokken worden. Hiervoor heeft Flanders Make haar MAKE LAB ontwikkeld. Dit is een mobiel onderzoekslab vol toptechnologie (augmented en virtual reality, digitale werkinstructies, collaboratieve robots) voor industriële toepassingen.
MAKE LAB Het MAKE LAB kan naar de werkvloer gebracht worden om 1. managementteams kennis te laten maken met de mogelijkheden die technologie hun biedt om de prestaties van hun productieomgevingen te verbeteren 2. mensen toe te laten nieuwe technologieën zelf te ontdekken 3. operatoren en vakverenigingen een beeld te geven van de op til zijnde veranderingen en hun acceptatie te bevorderen 4. de voordelen van nieuwe technologieën voor het welzijn van werknemers te demonstreren 5. angsten en weerstanden te overwinnen wanneer de technologie uiteindelijk op de werkvloer ingevoerd zal worden. Er moet voldoende tijd en aandacht aan besteed worden om werknemers bij de digitale transformatie te betrekken en hen hiervoor warm te maken. Mensen zijn een absolute sleutelfactor om het potentieel van digitalisering te ontsluiten.
63
F
Bart Adam CEO Securitas
66
L
Expert Group Finance & Legal Thema artikel: Verzekeringen Verzekeringen zijn meer dan backup
Finance & Legal
THEMA ARTIKEL
FINANCE & LEGAL
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
Groepsverzekering is ook onderdeel van employer branding — door Geert Degrande
VERZEKERINGEN ZIJN MEER DAN BACKUP De tijd dat organisaties en CFO’s verzekeringen enkel moesten bekijken in het licht van hun risicomanagement ligt achter de rug. Met name de groepsverzekeringen hebben als onderdeel van het verloningsbeleid een belangrijke bijkomende dimensie gegeven aan de employer branding en zijn dus ook een belangrijk HR-instrument én een onderdeel van de verloning van de bedrijfsleiders zelf.
L
aten we in de eerste plaats eens kijken naar de kerndoelstelling van een verzekering, zoals de arbeidsongevallenverzekering of een verzekering tegen cybercriminaliteit. “De basis van goed risicomanagement ligt in het hanteren van de formule die zowel rekening houdt met de kans dat een evenement zich voordoet als met de potentiële impact ervan”, legt Bart Adam, CFO van Securitas en lid van de Expert Group Finance van CxO Magazine uit. “Daar komen eigenlijk vier kwadranten - een kleine kans met een kleine of grote impact en een grote kans met een kleine of grote impact - uit voort, die vervolgens een eigen aanpak verlangen van de onderneming. Zo zal de keuze voor de verplichte arbeidsongevallenverzekering afhangen van de vraag hoe vaak dergelijke ongevallen voorkomen en van de impact die ze hebben.” De vraag is inderdaad of arbeidsongevallen bijvoorbeeld één keer per dag of één keer per jaar voorkomen. En is dat elke dag een ongeval met klein letsel, of een keer per jaar met dodelijke afloop? Komen er grote claims uit voort of zijn de gevolgen verwaarloosbaar? Allemaal vragen die met elkaar in verband moeten worden gebracht.Voor elk element moeten de CFO en de risk manager de kans en de impact kwantificeren om op basis daarvan tegen een zo laag mogelijke kost de benodigde doelstellingen te bereiken. Preventief zorgen voor overzicht, goede procedures, goed opgeleid personeel en een cultuur die medewerkers ertoe aanzet dadelijk te reageren op gevaarlijke situaties, leidt in het geval van de arbeidsongevallenverzekering tot een kwadrant met een klein risico en een beperkte impact. In dat geval moet de organisatie normaal geen bijkomende kosten maken om voor een betere verzekering te zorgen. Aan de andere kant van het spectrum,
66
in een situatie met een groot risico en een grote impact, zullen organisaties hun inspanningen volledig moeten focussen op preventie en op het zoveel mogelijk uitsluiten van het risico, en uiteraard heeft dat ook financiële consequenties. Groepsverzekering als extra voordeel Voor de financiële afdeling van een bedrijf is naast het afdekken van risico’s echter ook een andere component van de verzekeringen enorm belangrijk geworden: zo krijgt zowat 70% van de loontrekkende Belgen een groepsverzekering van zijn werkgever. Het gaat in wezen om een extra voordeel voor de werknemers, bovenop het maandelijks loon. Een groepsverzekering maakt dus deel uit van het totale loonpakket, net zoals maaltijdcheques, ecocheques, een loonbonus, een bedrijfswagen en een smartphone. De groepsverzekering dekt enerzijds medische kosten zoals hospitalisatiekosten en omvat anderzijds ook een pensioenplan, dat de medewerker een appeltje voor de dorst moet garanderen. Vroeger was er bij de medewerkers niet altijd duidelijkheid over die pensioenplannen, zeker niet als ze verschillende keren van werkgever waren veranderd. “De lancering van MyPension.be is in dat opzicht een goede zaak”, geeft Bart Adam aan, “omdat het mensen een duidelijk overzicht geeft van hun mogelijke verschillende plannen door de jaren heen, bij dezelfde of bij verschillende werkgevers. Wat volgens mij wel nog een stuk beter zou kunnen is zorgen voor een actievere betrokkenheid van de deelnemers bij de beleggingsstrategie voor het geld in hun portefeuille. Daar ligt nog een mooie opportuniteit om voor meer verbondenheid te zorgen tussen organisaties en hun werknemers. Vandaag zijn de beleggingen voor de werknemers absoluut niet transparant.Wij
CXONET.BE
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
Employer branding en loonkostcontrole In deze tijden waarin bedrijven hard met elkaar vechten om talent te vinden is de groepsverzekering in ieder geval een must om goede kandidaten over de streep te halen. Het is net als een goede onboarding en ontwikkelingsmogelijkheden een onmisbare schakel in de employer branding. Maar tegelijk is het ook een goed instrument om de loonkosten onder controle te houden. Omdat het een extraatje is bij het loon gaat de werkgeversbijdrage er niet door omhoog. Voor de onderneming zelf levert het aanbieden van een groepsverzekering dus de nodige voordelen op. Tegelijk is het ook een instrument dat ook interessant is voor de bedrijfsleider, manager of zaakvoerder. Een groepsverzekering kan zowel voor bedrijfsleiders die op zelfstandige basis werken als voor bedrijfsleiders die in loondienst werkzaam zijn. Voor zelfstandige bedrijfsleiders zijn er twee mogelijkheden. Ofwel sluit de vennootschap een zogenaamde individuele
pensioentoezegging (IPT) af voor de zelfstandige bedrijfsleiders, ofwel onderschrijft de onderneming een groepsverzekering voor de categorie van ‘alle bezoldigde zelfstandige bedrijfsleiders’. Een IPT is een zeer interessante oplossing voor zelfstandige bedrijfsleiders die in een aanvullend pensioen willen voorzien. De onderneming betaalt de premies en kan deze integraal fiscaal benutten. De begunstigde is de bedrijfsleider. Zelfstandige bedrijfsleiders sluiten dan ook vaak zelf via hun vennootschap een IPT af. Interessant daarbij is dat ze ook een backservice kunnen doen: daarmee kunnen ze tot tien jaar teruggaan in het verleden en de overgebleven fiscale ruimte maximaal invullen. Ook als ze de jaren voordien werknemer waren en geen zelfstandige. Een groepsverzekering is ook mogelijk. Belangrijk is wel dat deze geldt voor een volledige categorie van werknemers. De groepsverzekering moet daarom afgesloten worden voor de categorie van ‘alle bezoldigde zelfstandige bedrijfsleiders’. Insurtech Eén en ander geeft aan dat de financiële implicaties van alles wat met verzekeringen te maken heeft bijzonder groot zijn, zowel rond het backup-aspect van de verzekeringen als rond de financiële en
Bart Adam, CFO van Securitas: “Werknemers zouden nog meer inzicht moeten krijgen in de beleggingsstrategie van hun pensioenplan”
OCT-NOV 2019
67
THEMA ARTIKEL
hebben met zijn allen in de meeste gevallen geen flauw idee waar de gelden van mogelijke pensioenplannen zijn belegd. In Zweden bijvoorbeeld is dat op een veel transparantere manier georganiseerd.”
FINANCE & LEGAL
FINANCE & LEGAL
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
THEMA ARTIKEL
fiscale voordelen die ze opleveren. Voor de CFO is het dan ook de opdracht om van een degelijk verzekeringsbeleid een rendabele investering te maken. “In de toekomst komen daar ongetwijfeld ook nog de vele aspecten bij kijken die te maken hebben met wat men ‘Insurtech’ is gaan noemen”, geeft Bart Adam aan. “De digitalisering van de verzekeringen, die zich tot nu toe vooral heeft afgespeeld in de consumenten-verzekeringen zal zonder twijfel stilaan ook in de bedrijfsverzekeringen een belangrijke rol spelen. Door Internet of Things bijvoorbeeld zullen we kunnen beschikken over data van verzekerde objecten die een veel betere inschatting van de risico’s mogelijk zullen maken.” Voor elke CFO is het verzekeringsbeleid dan ook één van de belangrijkste onderdelen van zijn of haar strategie. Opkomst van de digitale makelaar Het staat in de sterren geschreven dat binnenkort ook eenvoudige verzekeringsproducten zoals auto- of zorgverzekeringen online gekocht zullen worden. In Groot-Brittannië, de Verenigde Staten en Nederland zijn er vandaag al mature bedrijven die – als makelaar – via online distributiekanalen verzekeringen aan particulieren verkopen. In België, dat op vlak van verzekeringsmakelaardij eerder traditioneel is, zijn er nog geen ‘digitale makelaars’. Nóg geen. Maar ook op het vlak van bedrijfsverzekeringen zien we de opkomst van de ‘digitale makelaar’. Er zijn vandaag al start-ups in de VS en Engeland die een ‘bundel’ van bedrijfsverzekeringen aanbieden aan startende ondernemingen. Het gaat om ‘eenvoudige’ polissen, zoals een standaard aansprakelijkheidsverzekering. Is er door de opkomst van de digitale makelaar dan geen toekomst meer voor de traditionele makelaar? Toch wel, maar het is wel de traditionele makelaar zelf die verantwoordelijk is voor zijn eigen levensverzekering. Gaan we het verschil maken met het aanbieden van eenvoudige verzekeringen aan consumenten of startende ondernemingen alleen? Ik geloof van niet. Waar we wél het verschil kunnen maken, is bij het reduceren van de complexiteit die verzekeringsvraagstukken altijd met zich zullen meebrengen. Meer dan ooit zal de verzekeringsmakelaar een verzekeringsconsultant zijn. Geen verkoper, maar een raadgever. Geen aanbieder van een product, maar een garantie voor een correcte risico-inschatting, een goede verzekeringsoplossing en een vlotte schaderegeling. We mogen als makelaar niet blind zijn voor de verandering die onze sector ondergaat. Maar we mogen ook niet voorbijgaan aan onze eigen kracht. Gaat het internet straks hospitalen en gespecialiseerde artsen voorzien van een verzekering medische aansprakelijkheid, één van de meest complexe en gevoelige verzekeringsvraagstukken die er bestaan? Het antwoord is: neen. De nood en behoefte aan kennis en expertise rond complexe verzekeringsvraagstukken en regeling van schade is de levensader voor verzekeringsmakelaars. Het is aan hen om dit elke dag opnieuw aan te tonen aan hun klanten, en niet in het minst aan de klanten en de bedrijfsleiders van morgen. Extract van een artikel verschenen in De Tijd
68
CXONET.BE
ADVERTORIAL
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
FINANCE & LEGAL
Van Balanced Scorecard naar business transformatie en optimalisatie
ACKINAS ZORGT VOOR UW WORKING CAPITAL OPTIMALISATIE Al meer dan vijftien jaar ondersteunt Ackinas bedrijven met het zo efficiënt en effectief uitvoeren van de bedrijfsstrategie en continuous improvement. Zowel vanuit de bedrijfsprocessen als vanuit een focus op bedrijfseconomische aspecten worden de ervaringen steeds meer ingezet om volledige business transformaties te begeleiden en op te volgen met steeds intelligentere BI oplossingen.
N
a een eerste periode voornamelijk gericht op het invoeren van Balanced Scorecard, business analyse en Business Process Management activiteiten bij kleine en grote bedrijven en (financiële) instellingen, is Ackinas zo’n tien jaar geleden met bedrijfsbrede Business Intelligence projecten begonnen. Managing partner Rob Van Agteren: “Vanaf 2013 ontwikkelen we oplossingen voor het optimaliseren van werkkapitaal en cash, voornamelijk voor grote bedrijven, zodanig configureerbaar dat ze snel in elke omgeving ingevoerd kunnen worden, zelfs met verschillende ERP systemen. Volgens een beproefde methodologie en met behulp van onze tools kunnen wij zeer snel vaststellen wat onze aanpak op basis van analyses en coaching zal opleveren en wat de impact zal zijn voor het bedrijf. Het zijn geen eenmalige projecten. Wij bouwen duurzame relaties op met onze cliënten en ondersteunen continue verbeteringen via intelligente KPI’s en collaboratie mogelijkheden die medewerkers op alle niveaus betrekken bij de optimalisatie van het werkkapitaal. Werkkapitaal is immers een thema voor iedereen in de organisatie; het moet in de hoofden van alle medewerkers komen. Voor de uitvoering van deze projecten hebben wij internationaal een samenwerkingsverband met GenPact en lokaal met KPMG business consulting.” Proces optimalisatie “Working capital optimalisatie heeft niet alleen te maken met financiële cijfers, het betreft met name het verbeteren van de bedrijfsprocessen en transformeren van met name sterk herhalende of demotiverende activiteiten naar gerobotiseerde of gedigitaliseerde (deel)processen.”, aldus Rob Van Agteren. “Dankzij onze Proces Mining tools kunnen we, op basis van transactionele data uit de IT systemen, heel snel de opportuniteiten voor robotisering/digitalisering in kaart brengen en bepalen welke besparingen/verbeteringen dit kan opleveren.
OCT-NOV 2019
Uiteraard gebruiken wij deze tools ook voor het analyseren van de proces varianten en conformance checks en de belangrijkste reden van langere doorlooptijden of onnodig rework.Wij kijken daarnaast naar het gebruik van de onderliggende IT systemen, zodat de inrichting kan worden verbeterd of de gebruikers kunnen worden bijgestuurd. We beperken ons daarbij niet alleen tot financiële processen, maar bekijken ook de productie en logistieke processen. Daarmee valt veel meer te bereiken. Onze consultants helpen niet alleen bij het analyseren van de processen, maar ook bij het implementeren van de verbeterde processen en het opvolgen van het effect van de verbeteringen en veranderingen.” Performance Management “Derde generatie BI-oplossingen bieden ongekende mogelijkheden om data te ontsluiten voor alle medewerkers op alle niveaus van de organisatie. Bot’s bieden een snelle manier om vragen te stellen en inzichten te krijgen via Natural Language. Iedere vraag toont onmiddellijk de relevante inzichten. BI oplossingen kunnen op een zeer eenvoudige wijze in bestaande toepassingen of websites worden geïntegreerd waardoor de analyses de dagelijkse bedrijfsprocessen kunnen ondersteunen en bijdragen tot alle beslissingen waardoor de performance zal verbeteren...”, legt Rob Van Agteren uit. Alles moet sneller, maar kwaliteit primeert Onze ervaringen en een stap voor stap aanpak, ondersteund door de juiste tools, waarmee wij op veel kortere tijd tot de juiste beslissingen kunnen komen, zijn belangrijke redenen waarom bedrijven met ons in zee gaan. Wij kunnen daarbij ook veel verder gaan dan met een tijdrovende klassieke aanpak. We willen vooral erkend worden als een bedrijf dat een grote kennis van zaken heeft en organisaties op een efficiënte en effectieve manier ondersteunt om hun doelstellingen te bereiken.
www.ackinas.be
69
ADVERTORIAL
FINANCE & LEGAL
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
Sorteert u al PMD in uw bedrijf?
BEGIN ER VANDAAG MEE EN ONTVANG EEN WELKOMSTPREMIE! Bedrijven nemen heel wat initiatieven om duurzamer te worden. Ze denken aan een elektrisch wagenpark, investeren in zonnepanelen en houden hun energieverbruik nauwlettend in het oog. Toch zien ze nog al te vaak eenvoudige maatregelen over het hoofd. PMD sorteren op de werkvloer is er daar een van.
V
ijfentwintig jaar na de introductie van de blauwe PMD-zak is sorteren de norm geworden in de Belgische huishoudens. Fost Plus, de organisatie die verantwoordelijk is voor de recyclage van huishoudelijk verpakkingsafval, recycleerde in 2018 724.000 ton verpakkingen of 92,8 % van de huishoudelijke verpakkingen die door haar leden op de Belgische markt werden gebracht. Een opportuniteit voor uw bedrijf Thuis sorteert zo goed als iedereen. Op de werkvloer loopt het helaas niet zoâ&#x20AC;&#x2122;n vaart. Er zijn nog heel wat bedrijven waar nog niet gesorteerd wordt, terwijl het wel al een aantal jaren een wettelijke verplichting is. En dat is jammer. Want op de werkvloer komen best wel wat verpakkingen vrij die perfect gerecycleerd kunnen worden en nu verloren gaan in het restafval. Denk maar aan plastic flesjes en blikjes. Bijdragen aan de circulaire economie PMD sorteren is dan ook een mooie opportuniteit voor bedrijven om een bijdrage te leveren aan
de circulaire economie. Goed voor het milieu, want hoe meer we sorteren, hoe meer we kunnen recycleren. Maar ook goed voor het imago.Welk bedrijf kan het zich vandaag nog permitteren om PMD gewoon bij het restafval te gooien? Medewerkers, bezoekers en klanten vinden het niet meer dan normaal dat ze overal kunnen sorteren zoals ze dat thuis gewoon zijn. Geen grote investeringen nodig Sorteren is bovendien relatief gemakkelijk in te voeren op de werkvloer. De meeste mensen kennen het systeem, en de investering is vrij beperkt. Bedrijven kunnen ook op heel wat hulp rekenen. Zo kunnen ze bij de erkende afvalophalers voor operationele afspraken terecht en bij Fost Plus voor advies, gratis stickers en affiches. Sinds kort is er zelfs een welkomstpremie voorzien voor bedrijven die starten met sorteren van PMD en voor de ophaling een contract afsluiten met een erkende operator. Waar wacht u nog op? Start vandaag nog met sorteren en ontvang een welkomstpremie van 75 euro! Alle informatie en voorwaarden op www.desorteerwinkel.be.
Welk bedrijf kan het zich vandaag nog permitteren om PMD gewoon bij het restafval te gooien?
70
CXONET.BE
Ga vooruit. Ga verzekerd. Voor iedereen met plannen in het leven. Voor een afspraak:
federale.be Federale Verzekering – V.U.: Tom Meeus – Stoofstraat 12 – 1000 Brussel - www.federale.be Gemeenschappelijke Kas voor Verzekering tegen Arbeidsongevallen - Vereniging van Onderlinge Levensverzekeringen - Coöperatieve Vennootschap voor Verzekering tegen Ongevallen, Brand, Burgerlijke Aansprakelijkheid en Diverse Risico’s CVBA - RPR Brussel BTW BE 0407.963.786/BE 0408.183.324/ BE 0403.257.506.
Een sterke facilitaire partner Facilicom Group is een betrouwbare en flexibele facilitaire partner, die als het ware een One Stop Shop-principe hanteert. Met een sterke, familiale Nederlandse holding als basis, focussen wij op continuĂŻteit en innovatie. U kan bij ons terecht voor allerlei facilitaire diensten, waarbij u zeker mag zijn dat onze mensen net dat tikkeltje meer doen. Want de juiste mensen op de juiste plek zorgen voor een inspirerende omgeving.
Members of Facilicom Group Gom Cleaning Trigion Security Prorest Catering Facilicom Solutions Facilicom Hard Services Facilicom Airport Services Facilicom Reception Services www.facilicom.be
F Audi e-tron
Dure elektrische fantasie of efficiĂŤnte energiekeuze?
76 81 82
Expert Group Facility mamangement Thema artikel: Change Facilities Management 7 Facilities Management Challenges Sustainable Facility Management: Making It Happen Audi e-tron: Dure elektrische fantasie of efficiĂŤnte energiekeuze?
Facility Management
THEMA ARTIKEL
FACILITY MANAGEMENT
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
Developping usefull Space Management Strategy — door James McDonald (iOffice)
7 FACILITIES MANAGEMENT CHALLENGES The challenges that come with rapid expansion are ones most companies welcome. Adding more employees means spending more on things like space, equipment and maintenance, but it also means more potential profit. Although the challenges of enterprise facilities management are “good” problems to have, they still demand solutions.
W
hile every enterprise is unique, many of the problems they face are preventable. Here are the seven challenges often seen and how previous organizations have tackled them. 1. Improving Space Utilization For large enterprises, poor space utilization can cost hundreds of thousands of dollars a year. Yet many facilities managers and corporate real estate leaders have no idea how much space is actually being wasted across their portfolio. One big reason is a lack of standard space classifications across locations. Another is lack of visibility due to insufficient or disparate space management software systems. With more than 55 global offices, Adobe’s facilities leaders were having a difficult time finding a single source of trusted space utilization data. Leaders defined terms like “occupiable space” and “mobile space” differently from one site to the next, so it was hard to tell how much space was actually available if they needed to make changes. As those leaders learned, taking the time to establish standard space classifications is the first step to developing a useful space management strategy. Once you’ve done that, it’s time to adopt a single space management software that will be used consistently across your organization. 2. Managing Workplace Technology As many companies grow, so does their array of workplace technology. Without previously established standards, facilities leaders at each location or region will likely choose technology according to personal preference or the recommendation of others.
76
And before you know it, you have three different software systems for managing space, seven different systems for service requests and dozens of other disparate solutions. Each one has different terms, capabilities, user interfaces, logins and monthly invoices. Not only is this a frustrating experience for enterprise facilities managers, it can also result in a lot of duplication and waste. The only way to avoid these wasted technology costs is to conduct an enterprise-wide inventory and appoint one person (or more likely, a committee) to review them all. Look for areas where a single technology platform can replace multiple solutions, saving time, money and the frustration of toggling back and forth. 3. Managing Meeting Rooms The larger your organization, the more meetings you’re going to have at any given time—and the more meeting rooms you’ll need to manage. But just because your company is growing doesn’t mean scrambling to find an available room or hosting conference calls in closets should become the norm. Room reservation software and digital conference room panels are two simple solutions that make it easy for employees to see which rooms are available and book them immediately, even as they’re walking by. 4. Managing Facility Maintenance Managing maintenance for multiple properties is difficult enough. And it’s even more challenging if you have numerous ticketing systems for different types of service requests and different buildings. Fortunately, the right facility maintenance software makes this easy. Enterprise facilities managers can see all service requests from a single, mobile-friendly platform.They can also assign actions to
CXONET.BE
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
FACILITY MANAGEMENT
THEMA ARTIKEL
their team, check the status and receive automatic alerts when it’s time for preventative maintenance. 5. Planning Moves and Expansions When your organization is growing fast, you have to be able to plan for long-term growth but also make office moves quickly. Many enterprises struggle with this because their size makes them slower to respond. Consider what moving was like for one massive healthcare organization responsible for managing 165 hospitals and 115 surgery centers. Before implementing space and move management software, this organization worked with a drawing management company that would come to their offices once a year to map their facilities for move and space management purposes.This process took six weeks and produced drawings that were often inaccessible or ignored by facilities leaders. The healthcare enterprise’s space consultant and FM team worked for 18 months to renovate and rebrand the workplace, but ultimately, the drawing management company couldn’t keep up with the healthcare organization’s expansion. Now, with space and move software, the team can easily see what space is available and plan moves in a matter of days or even hours using dragand-drop functionality. They can then generate move tickets and service requests to further streamline the process. 6. Helping Employees Navigate the Workplace Along with having the right information at the right time, it’s important for employees to be able to quickly and easily navigate a huge corporate campus. For enterprise organizations, this is a huge challenge. Wayfinding software, digital signage and workplace apps make it easy for employees to find people and get turn-by-turn directions to their next meeting.This removes friction and stress from their day so they can focus on the task at hand. 7. Improving the Employee Experience No matter the size of your organization, creating an exceptional employee experience should be a high priority. In this employee-centric economy, attracting and retaining top talent is becoming more and more difficult. That’s why many enterprise organizations are
OCT-NOV 2019
77
FACILITY MANAGEMENT
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
THEMA ARTIKEL
establishing strategies to improve employee engagement and the overall experience. This often starts with a directive from senior leadership, followed by employee surveys that measure how employees actually feel about their workplace. Ultimately, leaders need to see those scores improve. And although many factors impact the employee experience, the most important ones you can influence are your physical workplace, your technology and your culture.
Shift for FM leaders The global market of in-house facilities management is predicted to be worth $1.2 trillion by 2025 â&#x20AC;&#x201C; In response to the rapid growth of technology, changing workforces, and constantly evolving compliance legislations, Facility Management leaders have to evolve to become more strategic and proactive in their operations. The role of FM leaders have had a preconceived relationship with the workforce as an inward facing maintenance role, any professional in this space would know that this is not the case and there is a substantial shift for FM leaders to be the enablers of productivity and organisational growth.
78
CXONET.BE
De nieuwe Ford Transit 2T Past bij de ambities voor uw zaak
Ontdek binnenkort de nieuwe Ford Transit 2T bij uw verdeler. Met de nieuwe Ford Transit 2T is uw bedrijf helemaal klaar om al uw ambities te realiseren. Het rijdende visitekaartje van uw zaak heeft een opvallende look, een zuinige motor en zit boordevol innovatieve rijassistentietechnologie. Bovendien biedt het interieur extra veel ruimte voor al uw plannen. Boost uw business. Surf naar ford.be
Milieu-informatie (KB 19/03/2004): www.nl.ford.be/milieu. Cijfers van verbruik en uitstoot zijn nog te homologeren. Meer informatie bij uw Ford-verdeler. Geef voorranG aan veiliGheid. ford.be ...
ADVERTORIAL
FACILITY MANAGEMENT
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
Specialisten van Facilicom Solutions zorgen voor optimalisatie en besparingen — door Marc Honnay
INTERIM MANAGERS INTEGREREN ZICH IN UW ORGANISATIE Facilicom Solutions start twee nieuwe activiteiten op binnen de Facilicom Group om zich nog flexibeler en klantgerichter te gaan opstellen in termen van facilitaire dienstverlening: consultancy en interim management. Aan het hoofd van deze innoverende divisie, die nauw aansluit bij het principe van one stop shop, staat Wouter Ommeslag (33), facility expert in hart en nieren.
G
edurende zijn studies aan de toenmalige EHSAL (nadien HUBrussel en KULeuven) was Wouter Ommeslag als studentenvertegenwoordiger reeds geboeid door het facility gebeuren. In 2018 beslist Ommeslag om over te stappen naar facilitaire dienstverlener Facilicom om er directeur van Facilicom Solutions te worden. Gerichte facilitaire kennis Wouter Ommeslag : “Facilicom Solutions is al jaren actief op het vlak van Facility Management: onze facility managers verzorgen de facilitaire dienstverlening bij onze klanten, via eigen bedrijven en contractors. Nu willen we deze expertise ook op andere manieren aanbieden: door onze ervaren managers te detacheren bij klanten om adviesopdrachten uit te voeren of de facility manager van de klant aan te vullen of te vervangen, bijvoorbeeld bij piekbelasting - bijvoorbeeld een groot verhuisproject - of afwezigheid - bijvoorbeeld door ziekte. Op deze manier is het voor de vragende organisatie mogelijk om snel en gericht facilitaire kennis en ervaring aan boord te halen.” Een expert in huis De facilitaire experten van Facilicom Solutions maken zich de sector, doelen en de missie van het bedrijf eigen.Vervolgens screenen ze het proces en stellen vanuit hun expertise verbeterpunten voor. Dit kan voor een organisatie zowel een kostenbesparing als een efficiënter proces opleveren, terwijl de klant de focus op zijn kernactiviteiten behoudt. Naargelang de noden wordt er geopteerd voor een junior, medior of senior profiel. Kostenbesparend, tijdsbesparend Het hoofd bieden aan alle facilitaire uitdagingen is zeer kostelijk en tijdsintensief. Het loont zich daarom om de facilitaire kennis gericht en extern in huis te halen. De consultants van Facilicom
80
Solutions gebruiken hun gevarieerde en ruime ervaring om facilitaire vraagstukken op te lossen. Naast gemak is kostenoptimalisatie een doorslaggevende factor om faciliteiten uit te besteden of te laten beheren. Facilities zijn noodzakelijk en indien goed ingericht dragen ze bij tot de perfecte uitvoering van de core business. Door contract en spend analyse op basis van o.a. bestaande en nieuwe contracten, statistieken en facturen realiseren de specialisten van Facilicom Solutions via benchmarking optimalisaties en besparingen. “Dit kan zowel op projectbasis als via een no cure no pay principe. Dit laatste impliceert dat de klant ons pas vergoedt indien wij effectief een kostenbesparing kunnen realiseren,” geeft Wouter Ommeslag aan. Wat brengt de toekomst? “Gezien de huidige economische uitdagingen, met onder meer de Brexit en de turbulente handelsverhoudingen, wordt het voor bedrijven nog belangrijker te focussen op hun core business. Wij kunnen hun facilitaire en infrastructurele behoeften flexibel en efficiënt invullen. We doen dat door het inzetten van innovatieve concepten zoals IFM - integrated facility management - en innovatieve technologieën zoals IoT. “Ik zie daar nog een mooie toekomst voor het facilitaire vakgebied”, besluit Ommeslag.
Wouter Ommeslag, directeur Facilicom Solutions: “Ik zie daar nog een mooie toekomst voor het facilitaire vakgebied.”
www.facilicom.be/nl/facility-reception
CXONET.BE
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
FACILITY MANAGEMENT
How Facility Management Professionals Can Lead the Way to an Environmentally Conscious Organization — by Alexandra Mogin
SUSTAINABLE FACILITY MANAGEMENT: MAKING IT HAPPEN Facility Management is shifting from a function of creating spaces where people come to work, to creating spaces where people are inspired. Spaces that enable organizations to ‘walk the talk’ of their CSR commitments. Still, more often than not, a gap remains between the design and operation of sustainable facilities. The question then arises: how do we overcome it?
T
oday’s headlines leave no doubt. Acting on slowing down the impact of climate change and protecting individual well-being has become a corporate responsibility in every sense of the word. Labels like “eco-friendly” and “going-green” are no longer just buzzwords. CSR and environmental issues are an essential part of modern business management. Even for those remaining skeptics, there is little argument that today we can design energy-efficient workplaces and minimize their impact on the environment. Managed proactively, sustainable facility management can reduce costs and provide long term value. All good, but how do we go about it exactly? That’s the question launched by Guy Claes, Head of Marketing at Facilicom:What can a facility management department do to support the CSR objective of its organization? Inspire Individual Action by Starting with Why Concern for the environment has evolved into a mainstream movement. Fueled by climate change concerns and the decreasing supply of natural resources, eco-friendly ideas are gaining momentum all around the world. Most likely among the employees of your organization too. Make sure you provide your employees with a workplace where they can live their values. Help them live their ‘why’ by designing CSR initiatives that appeal to
their intrinsic motivation and allow them to take individual action. Aim to create a CSR program that creates a movement that inspires the loyalty of your employees and engages your clients. You want to trigger and encourage their intrinsic motivation, rather than setting them up to see these programs as simply transactional, as something that they should do, instead of wanting to do. Start with why. (The only lady at the table) Embed Innovation and Continous Improvement into Your CSR Roadmap In principle, CSR involves going beyond looking solely at the bottom line, to include the bigger commitment of producing an overall positive impact on society. The secret of a well-implemented CSR program is to focus on creating a win-win between optimizing your company’s operational processes and your CSR objectives.Take the example of switching to paperless operations. It increases efficiency and traceability of your processes, pushes you forward on the digital transformation track and respects your organization’s commitment to environmentally-friendly solutions. Tim Meus At the end of the day, it’s worth noting that environmentally-conscious programs are more about common sense than a total overhaul of your business. If given the choice, who wouldn’t prefer to breathe fresh air or generate less waste? Giant leaps aren’t the only route. Define your challenge and design around it.
© Foto: Bart Vercammen
Tablemaster Tom Meeus (CEO Federale Verzekering) at the CxO Leadership Forum insprires his peers on CSR.
OCT-NOV 2019
81
FACILITY MANAGEMENT
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
AUDI E-TRON
ERWIN DE WEERDT
Dure elektrische fantasie of efficiënte energiekeuze? De Audi e-tron is het eerste, zuiver elektrisch aangedreven, seriemodel van het merk met de vier ringen. Audi assembleert de e-tron in haar CO2-neutrale fabriek in Vorst-Brussel. Twee elektromotoren op voor- en achteras zorgen voor de evenwichtige aandrijving van deze krachtige SUV, die overigens lokaal CO2-neutraal en, op het afrolgeluid van de brede banden na, haast geluidloos rijdt.
INTERESSANT
82
MINDER INTERESSANT
Business Class gevoel
Reële autonomie
Rijcomfort, prestaties
Prijs
Uitrusting
Digitale overload
CXONET.BE
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
S
leutelelement in het sportieve en rijdynamische karakter van de e-tron is natuurlijk het laag ingebouwde en centraal opgestelde batterijsysteem dat zorgt voor zowel een diep zwaartepunt als een ruim bedoeld rijbereik. Het onderstel kent uitgebreide instellingen voor ‘on & off road’, en in combinatie met de quattro-vierwielaandrijving laat de e-tron zich, ondanks zijn toch forse afmetingen en gewicht, onder alle omstandigheden lichtgevleugeld sturen. De e-tron recupereert energie bij het vertragen via de electrische motoren, maar als eerste fabricant ter wereld, past Audi hier ook een elektrohydraulisch geïntegreerd regelsysteem toe dat bij het afremmen maximaal energie recupereert. Business Class Het ruimteaanbod en het comfort van de Audi e-tron ligt helemaal in het verlengde van de typische Audi-topmodellen. De binneninrichting straalt Audi uit tot en het instrumentenpaneel met centraal zijn twee buitenmaatse aanraakschermen. De afwerking en de hoogwaardige kwaliteit van de materialen dragen bij tot het rijplezier en comfort, met veel binnenruimte ook achterin. Niet verwonderlijk gezien de buitenafmetingen (4,90m lang, 1,94m breed, 1,63m hoog) en vooral de royale wielbasis van 2,93m. De kofferruimte is te vergroten van min. 660 tot max. 1725 liter. e-mobiliteit is een werkwoord voor wie met de Audi e-tron de weg opgaat gezien de voorgestelde oplaadmogelijkheden voor zowel thuis als onderweg. Opladen Rijden met de e-tron is wennen aan oplaadprocedures en -tijden. Met een supersnellader van 150kwh kan je de 95kWh accubatterij voltanken in zowat 45 minuten.Wie thuis oplaadt aan een 11kW wisselstroom stopcontact moet ruim 9,5 uur geduld oefenen. Denken dat je een electrische auto thuis gratis kan opladen klopt niet, opladen aan openbare of bedrijfslaadpalen is evenmin gratis. Bij de e-tron komt daar nog bij dat je alleen aan ‘Audi compatible’ laadpalen terecht kan. Ethisch gedrag Elektrische rijders hebben steeds vaker last van laadpaalklevers of automobilisten met niet-elektrische auto’s die oplaadparkeerplaatsen inpikken. Misschien zou een waarschuwingssysteem dat via de smartphone de eigenaar van een elektrische wagen verwittigt dat de batterij is opgeladen soelaas kunnen bieden, op voorwaarde dat hij/zij de wagen
OCT-NOV 2019
FACILITY MANAGEMENT
dan ook snel komt afpluggen. Bedrijven zullen allicht moeten zoeken naar een rotatiesysteem voor personeel met een elektrische dienst- of bedrijfswagen. Prestaties De e-tron 55 Quattro automaat AWD die Audi ons ter beschikking stelde, beschikt over een lithium-ion accubatterij met een energiecapaciteit van 95kWh. Die stuurt een elektrische aandrijving aan met een vermogen van 265kW/408pk en een indrukwekkend max. koppel van 561Nm.Vanuit stilstand gaat het in 6,6 seconden naar 100km/u, en om te vermijden dat de accu’s tegen die aangehouden snelheid al té snel leeg zouden lopen, is de topsnelheid afgetopt op 200km/u. Deze auto rijdt zo stil dat je constant over de snelheidslimieten gaat. In binnen- en buitenland is het dus constant uitkijken naar de vogelkastjes van de politie.Volgens Audi ligt het energieverbruik tussen 26,2-22,6 kWh/100km en haalt de e-tron theoretisch een actieradius van 417km (WLTP-cyclus). Deze richtcijfers laten zich ombuigen in functie van rijstijl, snelheid, belading, aantal passagiers, weersomstandigheden, ... en alles waarvoor je elektriciteit nodig hebt zoals lichten, airco, radio en wat dies meer zij. Virtuele buitenspiegels In feite gaat het om twee videocamera’s, die de traditionele buitenspiegels vervangen, en die het zicht naar achter doorsturen naar twee in de hoeken van het instrumentenpaneel ingebouwde driehoekige videoschermen. Tijdens onze test met de e-tron was dit een van de onverwachte ervaringen waaraan het niet zo evident wennen was. Raar maar waar, bij deze elektrische auto moet je bij het parkeren die virtuele buitenspiegels wel zelf met de hand dichtklappen? Fiscale voordelen voor zelfstandigen en bedrijven De basisprijs van de Audi e-tron ligt op 84.100,00 EUR. De factuur van onze testwagen met toebehoren liep op tot 113.098,00 EUR. Geef toe dat dergelijke prijzen niet van aard zijn om de goegemeente massaal naar dit soort elektrische voertuigen te doen overstappen.Voor zelfstandigen en bedrijven geldt tot 2020 een 120% fiscale aftrekbaarheid. Vlaanderen stelt 100% elektrische auto’s vrij van de BIV, en Brussel en Wallonië taxeren een 100% elektrische auto op het minimumbedrag, dus ook voor de Verkeersbelasting. Voor Werknemers met een 100% elektrische bedrijfswagen past de fiscus bij de berekening van het ‘Voordeel Alle Aard’ het laagste CO2-percentage toe.
83
Paul Lembrecht CEO VRT
86 89 90 91 92
Expert Group General Management Thema artikel: War on talent De werkplek als microbe Bereikt kapitalisme een kantelpunt? De mythe van weerstand tegen verandering Niet breken, maar doorbreken Hoe de financiĂŤle functie baat heeft bij big data
General Management
ARTICLE THEMA DE ARTIKEL THEME
GENERAL MANAGEMENT
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
Werkgevers moeten smaakvolle cocktail bereiden om talent te overtuigen — door Geert Degrande
DE WERKPLEK ALS MICROBE Wat ondertussen ook in het Nederlands gemeenzaam bekend is als de “war for talent” blijft CEO’s en hun HR-afdelingen bezig houden. Paul Lembrechts (CEO VRT) en Peter Leyman (directeur maatwerkbedrijf Ryhove) benadrukken het belang van de “employer brand” en stellen vast dat ook flexibiliteit en mobiliteit enorm belangrijke factoren zijn geworden om jonge talenten aan te trekken en te houden.
W
ie spreekt met CEO’s en HR-managers hoort dat velen onder hen in de huidige economische context worstelen met twee grote uitdagingen: enerzijds het talent vinden, aantrekken en houden dat hun organisatie naar een hoger niveau kan stuwen en anderzijds bij de groep van bestaande medewerkers ervoor zorgen dat ze niet uitvallen door stress of burn-out, de betrokkenheid van die medewerkers verhogen en zoeken naar de beste manieren om daarin te slagen. Gelukkig beschikken ze daarvoor over verschillende ingrediënten om er een smaakvolle cocktail mee te bereiden. Elke werkgever heeft zijn eigen speelveld Talent aantrekken verschilt voor bedrijven en organisaties niet echt van de manier waarop voetbalclubs naar de beste spelers hengelen. Die raken overtuigd van een “project” of willen aan de bak komen bij een team dat “prijzen kan pakken” of Champions League speelt. “Ook werkgevers opereren van op een speelveld met kenmerkende eigenschappen”, geeft Paul Lembrechts aan. “Zo heeft de VRT als autonoom overheidsbedrijf een speciaal statuut, dat onder meer inhoudt dat wij qua verloning minder te bieden hebben dan andere bedrijven. Daar staat dan weer tegenover dat onze “employer brand” heel sterk is. In alle onderzoeken waarin talent dat binnenkort op de arbeidsmarkt komt de vraag krijgt, voor welke werkgever het graag aan de slag zou gaan, staan wij bovenaan. Dat heeft met diverse factoren te maken, waaronder de creatieve omgeving waarin mensen hier aan de slag kunnen en de maatschappelijke impact die ze kunnen hebben. Ik ben hier nu zelf drie en een half
86
jaar aan de slag en ik moet zeggen dat het aanvoelt alsof voor de openbare omroep werken een soort microbe is, die zich in mijn lichaam heeft genesteld. Dat gevoel leeft bij enorm veel van onze medewerkers, getuige ook de meestal vrij lange carrières die mensen hier hebben. Natuurlijk mag werk geen verslaving zijn, want het leven is meer dan werken alleen, maar als we er als werkgever kunnen voor zorgen dat mensen hun job echt graag en met veel passie doen, dan is dat een bijzonder overtuigend argument om talenten binnen te halen.” “Ook onze situatie als maatwerkbedrijf is specifiek”, legt Peter Leyman uit. “Wij moeten op twee niveaus naar talent zoeken: zowel op het niveau van de doelgroepmedewerkers als op het vlak van de omkadering met daarbij ook heel wat technische profielen. De term “beschutte werkplaats” is weliswaar niet meer gangbaar, maar hij blijft toch onbewust bij een aantal kandidaten in het achterhoofd hangen. Ook wij kunnen door ons specifieke statuut geen verloning bieden die kan wedijveren met die van andere spelers.” Loon, mobiliteit en flexibiliteit Uit diverse onderzoeken bleek de jongste tijd dat met name de jonge talenten tegenwoordig minder aandacht hebben voor het loon en meer geneigd zijn om te kiezen voor werkgevers die hen in staat stellen om zichzelf te ontplooien. “Dat is inderdaad een trend”, reageert Peter Leyman. “Maar dat belet niet dat loon een belangrijke factor blijft. Jonge mensen die in het arbeidscircuit stappen hebben nu eenmaal financiële middelen nodig, zeker als ze ook een huis bouwen of kopen en kinderen krijgen. Tegelijk is het mijn indruk dat ze ook op andere vlakken veel van de werkgever vragen. Ik zou het, toen ik dertig jaar geleden in het arbeidscircuit stapte, bijvoorbeeld nooit hebben moeten proberen
CXONET.BE
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
toekomst wellicht nog een belangrijker argument worden om kandidaten over de streep te halen.” Talentontwikkeling Volgens de Amerikaanse generatiewatcher Ryan Jenkins, auteur van het boek The Millenial Manual moeten werkgevers vandaag de dag goed beseffen dat de jongeren die na 1995 geboren zijn en nu de arbeidsmarkt betreden, heel anders tegen werk aankijken dan de generaties die hen vooraf gingen. Het allerbelangrijkste wat ze van een job verwachten is volgens hem “ondersteunend leiderschap”. Jenkins verwijst naar studies die aangeven dat een kwart van de Amerikaanse jongeren van Generatie Z niet bereid is om een job te aanvaarden, als ze dat ondersteunend leiderschap niet ondervinden. Er zijn weinig redenen om te geloven dat dit hier anders zou zijn. De drie belangrijkste leiderschapskenmerken om de jongeren te overtuigen en om dus ook uit te spelen in employer branding zijn volgens Jenkins vertrouwen, ondersteuning en zorgzaamheid. Wie deze VOZ-strategie het best weet te omarmen, zal volgens hem ook de meest
Paul Lembrechts: “Elk bedrijf heeft er baat bij dat de directie volop inzet op talentontwikkeling”
OCT-NOV 2019
87
THEMA ARTICLEARTIKEL DE THEME
om bij het eerste sollicitatiegesprek al te vragen of het ook mogelijk was om vier vijfden te werken. Maar de tijden zijn gewoon sterk veranderd. Om het met een boutade te zeggen: toen stonden we met honderd kandidaten aan de poorten van één bedrijf, nu staan de poorten van honderd bedrijven open voor één kandidaat. Een werkgever zoals Ryhove die niet het hoogste loon kan bieden, moet dus andere troeven benadrukken. In ons geval is dat bijvoorbeeld de locatie die heel gemakkelijk te bereiken is met het openbaar vervoer. Niet in de file moeten staan is voor veel kandidaten tegenwoordig veel waard.” Ook Paul Lembrechts benadrukt dat flexibiliteit en mobiliteit de dag van vandaag enorm belangrijke factoren zijn om talent te overtuigen. “Onze locatie aan de rand van het centrum van Brussel is op dat vlak zeker geen troef. Sommige talentvolle kandidaten zien het inderdaad niet zitten om vanuit hun woonplaats in pakweg Hasselt of Oudenaarde elke dag de files te trotseren.We proberen dan ook zoveel mogelijk om mensen de kans te bieden thuis te werken of in onze regionale kantoren. Tijd- en plaatsonafhankelijk werken zal in de
GENERAL MANAGEMENT
GENERAL MANAGEMENT
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
ARTICLE THEMA DE ARTIKEL THEME
talentvolle medewerkers kunnen aantrekken en aan zich binden. “Voor elke organisatie is het inderdaad van wezenlijk belang”, zegt Paul Lembrechts, “om haar menselijk kapitaal zo goed mogelijk te ontwikkelen. Bij de VRT zetten we daarom met het hele directieteam permanent hard in op talentontwikkeling en op het geven van kansen om te kunnen evolueren in verschillende rollen. Ook dat is een factor die we sterk benadrukken in de strijd om talent. Want hoewel onze hogescholen en universiteiten nog altijd talent afleveren met een brede algemene vorming, kan geen enkele onderwijsinstelling tippen aan de werkplek als leerschool.” Peter Leyman stelt in dat verband dat werkgevers de jongste jaren vaak aan den lijve ondervonden dat er een grote kloof bestaat tussen wat werkgevers van hun talenten verwachten en wat die talenten in de eerste plaats kunnen. “Ik stel tot mijn tevredenheid echter vast dat hogescholen en universiteiten meer en meer structureel gaan werken om de lacunes aan te pakken. Dat kan alleen maar positief zijn voor werkgevers en talenten. Tegelijk moeten alle betrokken partijen er ook blijven op hameren dat de tijd waarin men na het beëindigen van de studies in principe niets meer moest bijleren definitief voorbij is. Levenslang leren is voor iedereen de boodschap.
Peter Leyman: “Ook voor de jonge generatie blijft loon een belangrijk criterium”
88
CXONET.BE
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
GENERAL MANAGEMENT
Stakeholderswaarde wordt belangrijker dan aan aandeelhouderswaarde — door Geert Degrande
BEREIKT KAPITALISME EEN KANTELPUNT? Ondernemers ondervinden steeds vaker dat het huidige economische systeem op vele vlakken sputtert. Medewerkers vallen massaal ten prooi aan burn-outs en talentvolle kandidaten haken af als bedrijven niet even sterk maatschappelijke meerwaarde nastreven als winst. Zowel in de Verenigde Staten als bij ons klinkt de roep om een ander kapitalisme steeds luider.
I
n augustus ondertekenden 181 CEO’s van de belangrijkste Amerikaanse ondernemingen een verklaring waarin staat dat waardecreatie voor de stakeholders voortaan belangrijker moet zijn dan aandeelhouderswaarde.Bijna tegelijk vroegen ook 55 Vlaamse bedrijfsleiders in een open brief aan de Belgische politici om een ander beleid dat met name de fiscale achterpoortjes sluit. Woorden en daden De verklaring van 181 Amerikaanse CEO’s is een initiatief van de Business Roundtable, een overkoepelende vereniging van Amerikaanse topbedrijven. Ze is ingegeven door de vrees dat bedrijven, als ze zich louter blijven richten op het maken van zoveel mogelijk winst voor de aandeelhouders, hun eigen graf gaan delven. Het is, zo zeggen ze, van wezenlijk belang om niet alleen aan de aandeelhouders te denken, maar ook aan de andere stakeholders: de klanten, de leveranciers, de medewerkers en de lokale en internationale gemeenschap. Hoewel dit logisch lijkt, kwam er meteen ook veel kritiek op de verklaring. Met name beleggersverenigingen en traditionele economisten die vonden dat daarmee het pad zou worden geëffend naar een “collectief kapitalisme”, verzetten zich ertegen. Dat bewijst dat het traditionele economische denken nog altijd diep verankerd is. Tegelijk vonden anderen dat de verklaring nog niet ver genoeg ging. Ze stelden dat een echte cultuurshift nodig is om tot een “nieuw” economisch systeem te komen dat duurzame welvaart en duurzaam welzijn voor iedereen genereert. Woorden alleen niet zullen volstaan om een einde te maken aan de nefaste dominantie van de aandeelhouderswaarde. Ondernemers en overheid moeten samenwerken Het initiatief voor de Vlaamse open brief werd genomen door ex-Dexia topman Karel De Boeck en is vooral ingegeven door de groeiende bezorgdheid
OCT-NOV 2019
Het initiatief voor de Vlaamse open brief werd genomen door exDexia topman Karel De Boeck.
over de positie waarin ons land is verzeild geraakt en die een negatieve impact heeft op het ondernemerslandschap. Ook Bart Verhaeghe klaagde al “de stilstand van het land” aan. De ondernemersbezorgdheid in de Verenigde Statenen en bij ons wijst alvast op een grote nood aan verandering. Het huidige kapitalistische systeem bevindt zich op een kantelpunt. Om het “opnieuw uit te vinden”, zullen overheid en ondernemers samen inspanningen moeten doen.Elke CEO is hetaan zichzelf verplicht om heel alert te zijn voor deze nieuwe wind die door ondernemersland waait.
89
GENERAL MANAGEMENT
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
De verborgen redenen waarom 70% van de veranderprojecten de doelen niet bereikt — door Jan Vermeiren (auteur The Compassionnate Leader)
DE MYTHE VAN WEERSTAND TEGEN VERANDERING Volgens management consulting bedrijf McKinsey haalt 70% van de veranderprojecten de vooropgestelde doelen niet. Aangezien dit een hoog getal was heb ik me verdiept in welke oorzaken hiervoor te vinden zijn. En meer bepaald de oorzaken die meestal over het hoofd worden gezien. Mijn bevindingen heb ik opgetekend in het boek “The Compassionate Leader: Hoe Ruimte Creëren voor een Inspirerende Vibe”.
V
oor CxO geef ik een reeks van 6 artikelen de essentie weer waarover het gaat en wat er aan gedaan kan worden. In dit artikel geef ik een kort overzicht. In de volgende nummers ga ik op elk aspect dieper in.
Vibes De eerste reden die meestal over het hoofd wordt gezien is dat er verschillen kunnen zijn in vibes. Mensen, teams en organisaties kunnen zich in een negatieve, neutrale, positieve of inspirerende vibe bevinden. Mensen in een negatieve of neutrale vibe voelen zich niet veilig en/of niet ondersteund. Als gevolg nemen ze een verdedigende houding aan. Dit is uit zelfbescherming, maar wordt vaak misbegrepen als opzettelijke weerwil, weerstand of rebellie. Mensen in een positieve of inspirerende vibe voelen zich veilig en ondersteund genoeg om naar de toekomst te kijken, hun schouders onder projecten te zetten en met veranderingen aan de slag te gaan. Als veranderprojecten willen slagen dienen degenen die daaraan meewerken dus eerst minstens in de positieve vibe te zitten. Soms is dat zo, maar daalt de vibe éénmaal de verandering is ingezet. Spanningen Dat brengt ons bij de tweede reden waarom 70% van de veranderprojecten hun doelen niet bereiken. Die is dat weinig mensen geleerd hebben om constructief met spanning om te gaan. De standaard manier om met spanning om te gaan is die te negeren (de “elephant in the room”) of die bij iemand anders te leggen (zoeken van een zondebok). Daardoor stijgt de spanning nog meer en wordt vaak een kluwen van verschillende spanningen (praktische, persoonlijke en interpersoonlijke spanning).
90
Verbindingscyclus De derde reden waarom 70% van de veranderprojecten hun doelen niet bereiken, is dat de meeste mensen de verbindingscyclus van George Kohlrieser niet kennen. Deze cyclus bestaat uit vier fasen waar iedereen doorgaat bij grote en kleine veranderingen. Deze fasen zijn: hechten, verbinden, scheiden en rouwen. In het Westen wordt deze laatste fase genegeerd omdat er soms emoties zoals verdriet of boosheid bij komen kijken waar we ons geen raad mee weten. We doen dus ook hier vaak of dit er niet is of duwen het weg naar de privé sfeer. Wat er dan over het hoofd wordt gezien, is dat mensen ook op het werk door een rouwfase moeten kunnen gaan om zich met een nieuwe situatie te kunnen verbinden. Dat wordt vaak geïnterpreteerd als weerstand of niet meer mee willen. Het gaat echter om de nodige tijd, ruimte en aandacht krijgen om hierdoor te gaan. Dit kost geen geld en minder tijd dan gedacht. In de volgende artikels wordt dieper op de drie redenen ingegaan én op oplossingen voor succesvolle veranderprojecten: • Het belang van het rekening houden met verschillen in vibes • Spanningen oplossen door kluwens te ontrafelen • De illusie van minder engagement • Hoe spanningen transformeren a.d.h.v. het D.U.E.T. process • Compassionate Leadership in actie.
CXONET.BE
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
GENERAL MANAGEMENT
Een onderneming reorganiseren en sterker maken vraagt een onverzettelijke strategie — Marc Honnay
NIET BREKEN, MAAR DOORBREKEN Gedurende het laatste kwartaal van vorig millennium tot en met vandaag is Karel Vinck(°1938) gelinkt aan topmanagement, - bestuur, -strategie,-onderhandeling, - voorzitterschap, bij vooraanstaande ondernemingen en organisaties zoals Petrofina, Eternit, Bekaert, Union Minière (Umicore), VEV, NMBS, KU Leuven, Tractebel, etc. Recent nodigde CxO de “Manager van het Jaar 1994” uit voor een gesprek rond zijn visie over doorbraak.
K
arel Vinck ontwikkelde de regels die volgens hem noodzakelijk zijn om succesvol “change management” toe te passen, gedurende zijn loopbaan aan het hoofd van ondernemingen in diverse sectoren. Al zegt hij het zelf niet met zoveel woorden, vraagt het realiseren van doorbraken veel moed. Je moet van jezelf weten dat je in staat bent om door te zetten, hoe moeilijk de situatie ook is en hoe radicaal de beslissingen kunnen overkomen. Blijven geloven “Eénmaal je doel is vastgelegd, mag je er niet meer van afwijken. Elk bedrijf heeft sterke en zwakkere kanten. De bedoeling is de sterke punten verder te ontwikkelen en te optimiseren, de zwakke kanten af te bouwen of zelfs totaal te elimineren.” zegt de topmanager. “Dit kan tijd vragen, maar het doel moet altijd primeren.” In feite komt het erop neer om jouw onderneming rationeel door te lichten. Je moet alle facetten en ingrediënten van de organisatie grondig scannen om objectief de sterke punten te kunnen situeren en afbakenen. De negatieve kanten van een bedrijf vind je bijvoorbeeld in termen van producten of markten maar ook ter hoogte van de interne werking.Wat geen zand aan de dijk van je core business en dus van je doel brengt, of wat je bij een onderaannemer aan betere voorwaarden kunt bekomen, moet je eigenlijk afstoten. Karel Vinck: “Afslanken is een moeilijke fase, omdat het tevens de mensen op alle niveaus van de organisatie kan treffen.Het vraagt soms een verregaande vorm van onbuigzaamheid.” De lat hoog leggen “De doorbraak van jouw onderneming heeft ook als doel om bij de allerbeste van de markt te behoren, om zelfs marktleider te worden, nationaal en waarom niet internationaal. Belangrijk is zich dus te kunnen positioneren tussen de concurrenten. Vergelijken, onderzoeken wat zij beter doen, wat
OCT-NOV 2019
jouw bedrijf beter kan. En ervoor zorgen dat je de competitie wint. De lat moet zeer hoog liggen, van bij het begin. Aan de top geraken en blijven vereist ook permanente en totale kwaliteitszorg.” aldus Vinck. Communicatie Op alle niveaus de mensen betrekken bij het doorbraakproces is een andere essentiële voorwaarde om te slagen. Het is noodzakelijk om voortdurend de medewerkers en de stakeholders van het bedrijf te overtuigen van de noodzaak, van de ontwikkelde strategie en van de beslissingen die er uit voortvloeien. Mensen moeten blijvend gemotiveerd worden en zich betrokken voelen in het project en in het slagen van de doorbraak. Enthousiasme is immers een niet te onderschatten motor.
Karel Vinck: “Aan de top geraken en blijven vereist ook permanente en totale kwaliteitszorg.”
91
GENERAL MANAGEMENT
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
Artificiële intelligentie zal CFO’s helpen om betere beslissingen te nemen — door Patricia Rousseau (Vlerick Business School)
HOE DE FINANCIËLE FUNCTIE BAAT HEEFT BIJ BIG DATA Artificiële intelligentie (AI) sijpelt door in allerlei sectoren en domeinen. Ook CFO’s doen er goed aan om zich te verdiepen in de mogelijkheden van deze techniek. Kristof Stouthuysen, professor Accounting & Finance aan Vlerick Business School, verwacht vooral veel van machine learning.
M
achinaal leren is het vermogen van computers en algoritmes om patronen te herkennen in data en om autonoom, zonder extra programmatie, maar louter op basis van data te leren. “Machine learning zal financiële professionals helpen om data beter te kunnen analyseren, correctere voorspellingen te maken en snellere en betere beslissingen te nemen,” legt Kristof uit. “Het menselijk brein kan maar met een beperkt aantal parameters tegelijkertijd rekening houden terwijl de rekencapaciteit van de huidige computers nagenoeg onbegrensd is.” Waardecreatie en risk management De activiteiten van de CFO en zijn team zijn op te delen in grofweg drie categorieën: (1) financiële, fiscale en boekhoudkundige transacties, (2) risk management en (3) waardecreatie. De rol van de CFO spitst zich in toenemende mate toe op strategische besluitvorming en financiële ondersteuning.“Bepalen welke projecten, activiteiten en acties strategisch interessant zijn en waarde creëren voor een organisatie zijn belangrijke beslissingen waarbij idealiter met zoveel mogelijk informatie en parameters rekening wordt gehouden, en machine learning kan daarbij helpen”, zegt Kristof. Ook voor risk management, met name fraudedetectie, zijn machine-learning-algoritmes onmisbare tools.Wil een financiële instelling kredietkaartfraude opsporen dan is het met miljoenen transacties per dag zoeken naar een speld in een hooiberg. Machine learning is echter heel goed in het detecteren van anomalieën, zoals gelijktijdige transacties met eenzelfde kaart op verschillende locaties. Een medewerker hoeft dan alleen nog te controleren of de gesignaleerde transactie daadwerkelijk frauduleus is. Misverstanden Hoe komt het dat nogal wat CFO’s koudwatervrees lijken te hebben in vergelijking met andere afdelingen als marketing of HR? “Moet ik me dan
92
Kristof Stouthuysen, professor Accounting & Finance aan Vlerick Business School: “Machine learning zal CFO’s helpen om data beter te kunnen analyseren, correctere voorspellingen te maken en snellere en betere beslissingen te nemen.”
omscholen tot datawetenschapper, vragen Belgische CFO’s vaak. We hebben al een team dat zich bezighoudt met business intelligence. Natuurlijk moeten ze dat niet. De CFO en zijn team hebben zeer specifieke kennis en expertise en die moeten ze vooral koesteren, maar ze zullen wel nauw moeten kunnen samenwerken met datawetenschappers en dan spreek je maar best dezelfde taal.” En is nog een misverstand dat Kristof graag de wereld wil uithelpen. CFO’s vrezen soms dat een AI-project duur zou uitvallen omdat er een externe partij betrokken moet worden. “Veel van die nieuwe tools zijn open source. Daar kun je als organisatie dus gewoon zelf mee aan de slag. Je moet er alleen voor openstaan en voldoende ondernemingszin tonen.” Aan de slag Natuurlijk zijn er CFO’s en financiële professionals die zich al wèl (willen) verdiepen in AI, en dat is maar goed ook: jongeren zijn steeds meer geïnteresseerd in technologie. Wil het finance departement in de war for talent aantrekkelijk blijven, dan moet het, behalve in traditionele accounting en finance skills, ook in AI investeren. Kortom, CFO’s doen er goed aan hun koudwatervrees te overwinnen. “Start met een klein project”, adviseert Kristof. “De leercurve van AI-projecten is zo steil dat ze absoluut de moeite lonen.”
CXONET.BE
ADVERTORIAL
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
GENERAL MANAGEMENT
Flirten mag, maar trouwen met één cloudleverancier doe je maar beter niet
‘CLOUD FIRST’ STRATEGIE, OF TOCH NIET? Cloud first: het is haast een gevleugelde uitdrukking. Ruim 90% van de bedrijven wereldwijd zet anno 2019 in op cloudtechnologie. De redenering klinkt logisch: die strategie leidt tot flinke winsten qua resources, platformen en infrastructuur. Maar is de realiteit wel zo zwart-wit?
B
ij Sentia zijn we al ruim 10 jaar bezig met de cloud in allerlei gedaantes. We hebben ondertussen heel wat cases uitgewerkt en technologieën de revue zien passeren, maar zonder ons ooit aan echt aan slechts één van die leveranciers te binden. Waarom die onafhankelijkheid? Wij zien technologie nooit als een einddoel, maar als een middel om klanten in hun ambities te ondersteunen. Die aanpak noemen wij cloud-agnostisch. Dat is niet altijd de makkelijkste weg, maar wel de beste: de juiste cloud services matchen met een specifieke vraag leidt uiteindelijk altijd tot de meest duurzame samenwerking op de lange termijn. Drie families regeren de cloudwereld Dat de variatie in cloudtoepassingen en -providers groeit, betekent niet dat er geen structuur in zit. Grosso modo bestaat die wereld uit drie grote families. Bij private clouds wordt de computerkracht toegewezen aan één specifieke klant of project. De infrastructuur kan dan in principe bij de klant zelf in een datacenter staan, maar in de praktijk hosten wij meestal in onze (al dan niet eigen) datacenters die we in verschillende Europese landen beheren. Shared clouds zijn identiek, maar de resources (CPU, RAM, storage …) zijn verdeeld over verschillende klanten. Dankzij die schaalvoordelen winnen zij aan kostenefficiëntie. Tot slot is er de public cloud: cloudoplossingen van de grote jongens zoals Amazon, Microsoft, Google, … Ook hier spelen schaalvoordelen, maar ook automatisering van infrastructuur. In dit segment vindt zich een groot deel van de innovaties plaats. De afgelopen zes jaar zette Sentia daarom zwaar in op deze hyperscalers. Hypercloud of hypercomplex? All-in met public cloud dan? Voor directe kostenbesparingen moet je ’t alvast niet doen. Krijgt je applicatie echter enorme pieken te verwerken, mik je op een globaal bereik of wil je snel
OCT-NOV 2019
Benjamin Jacobs, Managing Director Sentia Belgium: “Stelt zich een probleem bij hyperscalers als Microsoft of Amazon, dan kan je niet zomaar even escaleren naar hun CEO.”
cloudinnovaties adopteren? Dan komen ze wél weer in zicht. Alleen: bij een acuut probleem met de infrastructuur kan je niet zomaar even escaleren naar de CEO van Microsoft of Amazon, wat bij een lokale partij als Sentia daarentegen wel kan. Uiteraard spelen er nog afwegingen. Loop je risico op een vendor lock-in of kies je beter voor een hybride oplossing? Welke diensten gaan volgend jaar end-of-life? Wat met governance? En hoe hou je je budget onder controle als alles straks automatisch schaalt? Die complexiteit neemt alleen maar toe, wat de keuze des te doorslaggevender maakt. Precies dáár ligt de rol van Sentia: in het geven van objectief en toekomstgericht advies zodat organisaties hun cloud strategie doordacht kunnen uitwerken – en later niet voor verrassingen komen te staan. Sentia ontwerpt, bouwt en beheert complete en beveiligde cloudoplossingen voor bedrijven met digitale applicaties en dito business model. Ontdek meer op www.sentia.com.
93
S
Michael Humblet Oprichter Chaomatic
M
96 100 101
Expert Group Sales & Marketing Thema artikel: Nieuwe Verkooptechnieken Het â&#x20AC;&#x2DC;nieuwe verkopenâ&#x20AC;&#x2122; is vooral kennis delen Verkopers te vaak farmers en te weinig hunters CxO Leadership Forum 2019 Keynote Fons Van Dyck De onsterfelijke onderneming
Sales & Marketing
THEMA ARTIKEL
SALES & MARKETING
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
Thought leadership en peer learning als nieuwe verkoopmethoden — door Geert Degrande
HET ‘NIEUWE VERKOPEN’ IS VOORAL KENNIS DELEN Verkopen is anno 2020 in de verste verte niet meer te vergelijken met hoe het pakweg 10 jaar geleden nog was. De tijd van de gladde praatjes is definitief voorbij. Maar hoe slaag je er wel in om in B2B en B2C deals te sluiten? Het antwoord ligt volgens verkoopexpert Michael Humblet, oprichter van Chaomatic, in mikken op de juiste klanten en in het vergroten van de sales funnel, door in te spelen op ‘thought leadership’.
D
at we allemaal in een handomdraai op elk ogenblik alle mogelijke informatie op ons scherm kunnen toveren, heeft een enorme impact, ook op de manier waarop bedrijven hun verkoop moeten organiseren. “Klanten kunnen vandaag op tientallen verschillende manieren in contact komen met de aangeboden producten en diensten”, zegt Michael Humblet. “Maar dat gebeurt vanzelfsprekend in de eerste plaats online. En daar zijn de hoofdwegen Google en in toenemende mate ook Youtube. Het is voor elke organisatie aangewezen om haar aanwezigheid op die kanalen sterk uit te bouwen. Maar daarmee is de kous niet af.” Te veel aandacht voor salesactivatie De volgende vraag is dan hoe bedrijven aan die aanwezigheid concreet gestalte moet geven.Volgens Michael Humblet denken CEO’s daar nog te weinig over na. “Ik zie nog te vaak de idee dat het allemaal wel los zal lopen van zodra hun bedrijf, product of dienst bovenaan staat in Google. Dan gaan ze niet alleen voorbij aan het toenemende belang van Youtube, en voor sommige producten ook van Instagram, maar meer nog vergeten ze dat ze eerst moeten uitzoeken hoe ze precies gaan communiceren.Te vaak zie ik verkoopafdelingen hun verkopers op goed geluk af het veld insturen, zowel offline als online. Dan brengen ze niet het goede verhaal of een verhaal dat niet is aangepast aan de context. Profileren ze zich echt als expert die de problemen van de potentiële klanten begrijpt en kan oplossen? Of gebruiken ze die kanalen enkel om te wijzen op promoties? Het blijft me verbazen dat in veel verkoopafdelingen 70% van de tijd naar salesactivatie
96
gaat en slechts 30% naar het zoeken naar nieuwe klanten.Terwijl veel studies uitwijzen dat 40% voor salesactivatie en 60% voor ‘hunting’ veel betere resultaten oplevert.” Salesfunnel Om in het ‘nieuwe verkopen’ succesrijk te zijn kunnen organisaties volgens Michael Humblet best een salesfunnel opzetten die rekening houdt met de verschillende stappen die klanten en prospects doorlopen. Een dergelijke salesfunnel bestaat ook uit vijf fases.“Het lijkt op het intrappen van een open deur, maar de allereerste vraag die een verkoopafdeling zich moet stellen is of ze wel de juiste prospects en klanten benadert. Daarvoor bestaan verschillende technieken, waaronder BANT. Dat letterwoord staat voor Budget, Authority, Need en Time frame. Hebben de potentiële klanten wel het geld om aan deze oplossing uit te geven? Hebben ze beslissingsmacht? Zijn de aangeboden producten of diensten een antwoord op de noden van de klant? En hoe lang gaat het duren eer de klant effectief koopt? Vooral de noden van de klant moeten heel duidelijk zijn. Want als de aangeboden producten of diensten daar geen één op één-antwoord op vormen, zal er geen snelheid komen in het verkoopproces. In een tweede fase kunnen de verkopers het aanbod voorstellen aan de klant om daarna een offerte te doen. De vierde fase is dan die van de onderhandelingen. In een B2B omgeving kan deze onderhandelingsfase 6 tot 18 maanden duren. In een B2C omgeving kan het hele proces zelfs op 5 minuten rond zijn. In fase 5 wordt de deal effectief gesloten.” Michael Humblet heeft ook een duidelijke kijk op de slaagkansen en de respons die met deze fases gepaard gaan. “Als je een product gewoon de
CXONET.BE
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
‘Thought leadership’: troef of valkuil? Steeds meer klinkt vanuit de verkoopafdelingen de vraag om die bewustwording te ondersteunen door het bedrijf te profileren als ‘thought leader’. Michael Humblet stelt vast dat dit veel vragen oproept: “Is de CEO de grote expert? Of toch de medewerkers? Moet elk bedrijf zomaar het voorbeeld volgen van iemand als Wouter Torfs, die met zijn boodschappen over ‘soft leiderschap’ kennelijk ook grote verkoopsuccessen boekt ? En hoever mogen medewerkers-experten op sociale media gaan? We helpen ondernemingen om op die vragen een antwoord te vinden.” Nathalie Arteel, de ‘leading angel’ van de groep
Michael Humblet: “Het is verbazend hoeveel verkoopafdelingen niet weten of ze de juiste klanten benaderen”
OCT-NOV 2019
97
THEMA ARTIKEL
wereld instuurt, dan is de slaagkans op een uiteindelijke verkoop, een zogenaamde closed deal slechts 2 tot 3%. Met goed gekwalificeerde contacten volgens de BANT-methode stijgt die slaagkans tot 15%. De ervaring leert ook dat er voor tien closed deals 30 offertes nodig zijn bij 90 goed afgebakende leads. En daar loopt het bij veel salesafdelingen mis: er zit niet genoeg volume in de pijplijn. Met andere woorden: de doelgroep van mensen die over het budget beschikken, beslissingsmacht hebben en een duidelijke nood hebben moet groter worden gemaakt. Dat kan het best door ervoor te zorgen dat ze er zich intern bewust van worden dat ze een product of dienst echt nu moeten kopen.”
SALES & MARKETING
SALES & MARKETING
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
THEMA ARTIKEL
Arteel en lid van de expertgroep sales en marketing van CxO, benadrukt dat ‘thought leadership’ inderdaad een zeer goede salesmethode kan zijn. “Mensen die zich met een duidelijke boodschap scherp profileren, kunnen daar voor hun bedrijf zeker de vruchten van plukken. Maar er schuilt ook een groot gevaar in. Want ik zie toch vaak dat dergelijke boodschappen een beetje ‘kunstmatig’ zijn, dat mensen hun ego als het ware oppompen. Als de daden van iemand niet overeenstemmen met zijn woorden, dan kan het als een boomerang in het gezicht terugkeren. Ondernemers zijn terecht kritisch ten opzichte van hun leveranciers. Dan moeten ze samen met hun verkopers ook goed beseffen dat ook hun klanten kritisch zijn tegenover hen. Die kritische houding blijven we altijd nodig hebben om gezonde ondernemingen te bouwen. Sales is helemaal anders dan vroeger. Daarom moeten we erover waken dat ook de zogenaamde nieuwe verkooptechnieken geen oude wijn in nieuwe zakken blijken.” Peer learning Ook Sam Furnier, de vroegere CEO van Maes Compressoren, die recent Perfect Talent oprichtte om ondernemers helpen om permanent te leren, is niet overtuigd dat ‘thought leadership’ altijd de aangewezen methode is om de verkoop te stimuleren. “Natuurlijk zijn mensen op zoek naar antwoorden op hun vragen. Dat is even waar in de bedrijfswereld als in het gewone leven. En wie zich als leider profileert die de antwoorden kent, vindt ook mensen die daarin geloven. Dat zien we vandaag goed genoeg in de politiek. Maar diezelfde politiek leert ook dat dergelijke leiders vaak veel weerstand oproepen. Veel meer dan in een profilering als ‘thought leader’ geloof ik daarom in het investeren in netwerking om van andere bedrijfsleiders, maar bijvoorbeeld ook van kunstenaars en mensen uit totaal andere vakgebieden te leren. Daarom heb ik het programma ‘Start to be smartt’ gelanceerd,een vijfdaagse training die bedrijfsleiders inzichten biedt om hun onderneming sterker te maken én die hen tegelijk laat stilstaan bij wie ze zelf zijn en bij hun passies. Ik ben ervan overtuigd dat bedrijfsleiders, die hoe dan ook altijd de eerste verkopers zijn in hun onderneming, daar kunnen ontdekken wat voor hen de meest geschikte verkoopmethode is.”
98
CXONET.BE
DS PROFESSIONAL
DS 7 CROSSBACK
BEST IN CLASS
TILL
FROM
BIK FROM
TAX DEDUCTIBILITY
CO2 PER KILOMETER
PER MONTH*
90 %
102 Gr
73€
DSautomobiles.be
3,9 – 5,9 L / 100 KM
102 – 135 G CO2 / KM (NEDC)
Environmental information (RD 19/03/2004): www.dsautomobiles.be/fr/univers-ds/consommation-a-l-usage.html - * Monthly Net BIK. Estimate of the monthly contribution that the employee will actually have to pay for the benefit in kind based on the maximum tax rate of 53.5%. More information at the DS Stores.
SALES & MARKETING
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
Succesvolle sales start met een goed scenario — door Geert Degrande
VERKOPERS TE VAAK FARMERS EN TE WEINIG HUNTERS Met steeds beter geïnformeerde klanten is de opdracht van verkopers en salesafdelingen zowel in B2B als B2C er niet gemakkelijker op geworden. Om toch succesvol te zijn in sales is een goede voorbereiding meer dan ooit een must. De verkoopexperts Serge Vanhaverbeke en Joeri Perneel, respectievelijk CEO van Peeters de Raamproducent en Mavenly, benadrukken dat sales outsourcing bedrijven veel kan bijbrengen.
S
e r g e Va n h ave r b e ke i s C E O v a n Raamwinkel nv en van Peeters de Raamproducent en leerde voordien als strategisch en marketingconsultant alle klappen van de zweep rond de verkoop kennen. “Bij veel bedrijven blijft sales ook vandaag nog altijd een zorgenkindje”, legt hij uit. “En dat is niet onlogisch, want hoewel het klopt dat inbound marketing erg belangrijk is en dat klanten dus uit zichzelf moeten komen, blijft ook een ultra professionele aanpak van de verkoop noodzakelijk om de verkoopmotor vlot te doen draaien en het potentieel van sales ten volle te benutten. In een steeds concurrentiëlere wereld maken de details het verschil. Ik stel vast dat verkopen nog te vaak met de natte vinger gebeurt, hetzij vanuit buikgevoel, hetzij vanuit een routine die er al jarenlang is ingeslepen. Bedrijven hebben geen uitgewerkt scenario om te verkopen. Hun doelgroep is niet duidelijk afgebakend, ze houden te weinig rekening met de context, ze hebben geen pitch en geen echte story en ze weten te weinig hoe ze de problemen van de prospect kunnen detecteren, zodat ze er daadwerkelijk oplossingen kunnen voor aanreiken.” Zonder GPS geraak je er niet Net zoals we in het verkeer niet meer zonder GPS en Waze kunnen om snel op onze bestemming te geraken, moeten ook verkopers, om succesrijk te zijn, volgens Vanhaverbeke eigenlijk een dergelijk routeplan hebben. “Bij veel organisaties ontbreekt dat. Ze zijn te weinig voorbereid om de verkoop echt aan te pakken, vaak omdat ze vooral bezig zijn met het oplossen van vragen van bestaande klanten. Uiteraard zijn die ook belangrijk, maar daardoor is sales bij veel ondernemingen meer “farming” dan “hunting”. De verkoop outsourcen kan daar een oplossing voor bieden omdat een extern team enkel gefocust is op hunting en de volledige inhoud van scenario’s, pitches en stories extra uitgewerkt en getraind worden.”
100
Outsourcing is kostenbesparend “Daar komt nog bij”, zegt Joeri Perneel, CEO & Founder van Mavenly“dat met het aanwerven en eventueel weer ontslaan van vaste verkopers aanzienlijke kosten gepaard gaan. Mavenly biedt daar een antwoord op door zowel op korte termijn – bijvoorbeeld voor bedrijven met seizoensgebonden activiteiten – als op lange termijn flexibele en ervaren verkopers ter beschikking te stellen, die ook goed kunnen omgaan met data.”
Serge Vanhaverbeke CEO van Peeters de Raamproducent:”Ik stel vast dat verkopen nog te vaak met de natte vinger gebeurt, hetzij vanuit buikgevoel, hetzij vanuit een routine die er al jarenlang is ingeslepen.Bedrijven hebben geen uitgewerkt scenario om te verkopen.”
CXONET.BE
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
SALES & MARKETING
CxO Leadershipforum: Keynote speaker Fons Van Dyck over overleven in disruptieve tijden — door Kris Van Steen
DE ONSTERFELIJKE ONDERNEMING Fons Van Dyck was de laatste keynote-speaker op het CxO-Leadershipforum summer edition. Fons staat al meer dan vijftien jaar aan het hoofd van Think BBDO. Hij adviseert merken en organisaties en doceert als gastprofessor aan de Vrije Universiteit Brussel de vakken Merkstrategie en Marketingcommunicatie.
I
n het voorjaar van 2019 verschijnt zijn boek “De onsterfelijke onderneming”. Of hoe ondernemingen/merken kunnen overleven op lange termijn in disruptieve tijden. Een vertaling van het succesverhaal van veertig jaar Apple naar algemeen toepasbare principes voor elke onderneming en organisatie. Topondernemers uit de Lage Landen als Christian Van Thillo (De Persgroep), Michel Moortgat (Duvel Moortgat), Jeroen Van Eeghen (Van Eeghen & Co) en Jef Colruyt (Colruyt) laten de lezer exclusief meekijken in hun succesformule. AGIL “Ondernemingen zijn een sociaal system!” stelt Van Dyck. Hij sluit zich hiermee aan bij de Britse socioloog Talcott Parsons, grondegger van het AGILparadigma. Parsons stelde dat ondernemingen aan vier functies moeten voldoen om op lange termijn te kunnen overleven: Adaptation, Goal Attainment, Integration en Latent Pattern Maintenance. Adaptation “You’ve got to start with the customer experience and work backwards to the technology.” (Steve Jobs) Technologie maakt dat de geschiedenis zich nooit helemaal herhaald. In de huidige maatschappij is het dan ook de kunst zich aan te passen aan de veranderende omstandigheden. Apple heeft zelden tot nooit de pioniersrol op zich genomen, maar acteerde wel als een ‘slimme volger’. De focus lag op de gebruikerservaring en de waarde die de consumenten aan hun product hechtten. Goal Attainment “We can’t just ship junk.” (Steve Jobs)
OCT-NOV 2019
In disruptieve tijden vallen bedrijven al te vaak terug op machiavellistische oplossingen, ‘het doel heiligt de middelen’, meestal zonder succes. Apple is op dit vlak een uitzondering. Apple streeft product leadership na, en blijft vasthouden aan kwaliteit. Anno 2019 bewijst Apple dat je niet altijd de grootste hoeft te zijn om de meeste winst te maken. Integration “My model for business is The Beatles.” (Steve Jobs) Een sociaal systeem moet haar entiteiten goed op elkaar weten af te stemmen. Iedereen, moet zijn steentje bijdragen om het gewenste resultaat te bekomen en de integratie van de verschillende afdelingen binnen het bedrijf/organisatie zijn van cruciaal belang. Steve Jobs: “My model for business is The Beatles.They were four guys who kept each other’s kind of negative tendencies in check.They balanced each other and the total was greater than the sum of the parts. That’s how I see business: great things in business are never done by one person, they’re done by a team of people. Latent Pattern Maintenance “Culture eats strategy for breakfast.” (Peter Drucker) Identiteit, waarden en cultuur. Drie sleutelbegrippen waar niet aan getornd mag worden. Het DNA van het bedrijf mag niet verloren gaan. Als dat verdwijnt, verdwijnt ook het vertrouwen van de consument. Ondanks de moeilijke momenten heeft Apple steeds vastgehouden aan de waarden en normen die het van bij de start uitdroeg. De cultuur binnen een onderneming mag men niet verloochenen als men op lange termijn consistentie wil blijven bewaren. Dit is volgens Fons Van Dyck dan ook de belangrijkste functie van het AGIL-paradigma.
101
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
Maak de juiste keuze met Audi
Faites le bon choix avec Audi
PLUG-IN HYBRIDE, CNG OF 100% ELEKTRISCH?
PLUG-IN HYBRIDE, CNG OU 100 % ÉLECTRIQUE?
Met plug-in hybride, CNG en100% elektrische modellen is Audi klaar voor de mobiliteit van morgen. En komt tegemoet aan alle noden. Audi toont u de weg naar een nog slimmere, duurzamere én verbluffende manier van rijden. Vandaag al aangedreven door de alternatieve brandstoffen van morgen.
Avec ses modèles plug-in hybride, CNG et 100 % électrique, Audi s’intègre pleinement dans la mobilité de demain et répond à chaque besoin. Laissez-vous entraîner vers une conduite plus intelligente, plus écologique et plus enivrante, guidée par les carburants alternatifs.
W
elkom in het elektrische tijdperk. Audi pioniert in alternatieve energie. In het zog van de 100% elektrische Audi e-tron – die van de band rolt in de CO2-neutrale fabriek in Brussel – volgt een uitgebreid gamma plug-in hybride modellen. Vanaf 2025 zal Audi bovendien over 30 geëlektrificeerde modellen beschikken. Neem voorsprong met de intelligente rijassistentie en innovatieve connectiviteit die u feilloos naar een nieuw tijdperk van mobiliteit loodsen. Welke alternatieve brandstof past bij u? Benzine, diesel, CNG, elektrisch of plug-in hybride. Ziet u het bos nog door de bomen? Als ondernemer heeft u specifieke noden. Van welke fiscale voordelen kan u genieten? Zijn er voldoende laadpunten als u voor elektrisch kiest? En wat met opladen thuis? Audi maakt u wegwijs. Volg uw verstand. En uw hart. De juiste keuze is een evenwicht tussen ratio én uw gevoel. Laat dat nu typisch zijn voor de elektrische, plug-in hybride en CNG-modellen van Audi. Duurzaam en zuinig. Comfortabel mét topprestaties. Beleef het zelf en maak de juiste keuze met Audi. Neem opnieuw voorsprong op audi.be.
E
ntrez dans une nouvelle ère électrisante. Audi fait figure de pionnier des énergies alternatives. Dans le sillage de l’Audi e-tron 100% électrique, produite dans l’usine neutre en CO2 de Bruxelles, la gamme Audi s’illustre également par des modèles plug-in hybrides chaque jour plus nombreux. Et cela va continuer: d’ici 2025, plus de 30 modèles Audi seront électrifiés. Mais prendre de l’avance passe aussi par la conduite intelligente et la connectivité innovante. Audi vous y emmène. Dès aujourd’hui. Quel carburant alternatif choisir? Essence, diesel, CNG, électrique, plug-in hybride. Comment faire le bon choix ? En tant que professionnel, vous avez des besoins spécifiques. Quels sont les avantages fiscaux ? Et si vous optez pour une alternative électrifiée, quelles sont les options de recharge à domicile et en route ? Audi est là pour vous guider.
Suivez votre raison. Et vos émotions Le bon choix, c’est un équilibre entre le rationnel et l’émotionnel. Et c’est justement ce qui caractérise les motorisations électrique, plug-in hybride et CNG d’Audi. Durables et avantageuses, elles sont également performantes et confortables. Essayez-les: vous constaterez que vous faites le bon choix avec Audi. Prenez à nouveau de l’avance sur audi.be.
Audi Q5 TFSI e quattro 102
2,1 - 2,8 L/100 KM � 48 - 64 G CO2/KM (WLTP)
CXONET.BE
E.R./Annonceur : D’Ieteren s.a., Audi Import Belgique, rue du Mail 50, 1050 Ixelles - BCE n° 0403.448.140, numéro de compte IBAN BE 95 0011 1122 5502.
V.U./Adverteerder: D’Ieteren n.v., Audi Import België, Maliestraat 50, 1050 Elsene - KBO-nummer 0403.448.140, rekeningnr. IBAN BE 95 0011 1122 5502.
ADVERTORIAL
SALES & MARKETING
I N V I TATI O N Vendredi 29 Novembre 2019
12.30 - 19.30 heures
BNP Paribas Fortis Rue de la Chancellerie 1 1000 Bruxelles
Congrès
Entreprendre durablement en Afrique » Entreprendre est le mot clé de la coopération avec l’Afrique « Entrepreneurs pour Entrepreneurs – OVO organise, le vendredi 29 novembre, pour la sixième fois, son congrès annuel. Herman Daems, Président du Conseil d’Administration BNP Paribas Fortis et Luc Bonte, Président d’Entrepreneurs pour Entrepreneurs, seront les hôtes de l’évènement. Ils vous accueilleront pour une après - midi passionnante consacrée au thème « Entreprendre durablement en Afrique ». Le « keynote speaker » Wouter De Geest, CEO BASF Anvers et Président de la VOKA, vous entretiendra du thème « Vision d’une multinationale de la chimie sur le développement économique en Afrique ». André Bouffioux, Senior Executive Director Siemens vous développera le sujet « L’Afrique, d’une économie d’exportation vers un partenariat commercial bilatéral équitable ». Le programme prévoit également une discussion, animée par un panel, autour du thème : « Besoins et opportunités d’entreprendre en Afrique ». Son excellence Amandin Rugira, Ambassadeur du Rwanda, présidera ce panel dont feront également partie des représentants d’Incofin, IOM, Louvain Coopération, MicroDev et EPE. Les Recteurs d’Université disposeront également d’une tribune suite à leur lettre ouverte aux autorités sur le thème « Les problèmes du Sud sont également nos problèmes ». Participeront au débat sur ce thème les Recteurs Herman Van Goethem (UAnt-werpen) et Luc De Schepper (UHasselt), ainsi que le professeur Dr. Guido Van Huylebroeck (UGent), Chris Van Geet (Vice Recteur KU Leuven) et le Professeur Dr. Nikolay Dentchev (VUB). Vous pouvez vous inscrire et visualiser le programme par le link :
https://ovo.be/fr/agenda/fcongres Sponsor principal
Avec les remerciements à
Membres-clé
Sponsors congrès
Pascale Van Damme Vice President en Managing Director Dell Technologies Belux
Impulse Lifestyle of the entrepreneur
106 CxO sprak met Pascale Van Damme,Vice President en Managing Director Dell Technologies Belux Vitale balans zoeken en vinden 108 Aandelen en cliĂŤnteel: aan wie behoren ze toe? 109 Gadgets in multimedia 110 Op de boekenplank: Terug naar de feiten Management 3.0 112 Haute Horlogerie de Patek Philippe
IMPULSE
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
Continu luisteren, kiezen en handelen in vrijheid — door Katharina Müllen
© BEVITAL.EU 2019: KATHARINA MULLEN VAN BEVITAL BEANTWOORDT AAN DE VRAAG VAN LEIDERS DIE WETEN DAT VITALE ORGANISATIES VITALE MENSEN NODIG HEBBEN: TRAINING EN COACHING VOOR OPTIMALE PERSOONLIJKE ENERGIE. WWW.BEVITAL.EU
VITALE BALANS ZOEKEN EN VINDEN “Ons bedrijf gaat niet alleen over technologie, maar ook over persoonlijke ontwikkeling, maatschappelijke bijdragen aan scholen, communities, planeet, gezondheid en aan de vrijheid om voluit te leven. Daarom stellen wij ‘IT is not for Geeks!’ ” Aan het woord is Pascale Van Damme, vice president Dell Technologies Belux.
O
nze milieudoelstellingen, de ruimte voor onze medewerkers en de charity programma’s voor de communities waar we deel van uitmaken zijn sterk vervlochten.We nemen verantwoordelijkheid voor een groter geheel én kiezen tegelijkertijd voor wat onze mensen aan het hart ligt en communities ontwikkelt. Voorbeelden zijn bewuste materiaalkeuze, recyclage van onze verpakkingen en het Ocean Plastics initiatief waarbij we plastic uit oceanen vissen en gebruiken in onze verpakkingen. Dit vindt inmiddels navolging mede omdat deze investeringen return on investment geven. Ja, we hebben een fantastische modulaire oplossingen voor de klant – from the desk to the edge and the cloud.Toch de combinatie met een optimale omgeving en een cultuur die mensen sterk houdt maakt ons een winnaar. Inclusiviteit en diversiteit spelen daarin een toprol, o.a. leeftijd, generatie, geaardheid, cultuur. Bijvoorbeeld hebben we een gepensioneerde terug aanvaard als medewerker op 67-jarige leeftijd, één van onze top-vitale medewerkers. Wat hij geeft aan het bedrijf en aan de jongere medewerkers is schitterend, het gaat om de ingesteldheid en de openheid van geest in al die interacties. Hoe we die vitale cultuur bouwen? We willen samen met onze mensen waarden realiseren die alle terreinen van people, planet & profit omvatten. Uiteraard geven we een framework voor het behalen van resultaten én we moedigen verantwoordelijkheid aan om fysiek en mentaal in beweging te blijven of te komen. Mijn eigen waarden en die van het bedrijf zijn erin gealigneerd dat we onze medewerkers als professional en als mens benaderen en de mogelijkheden van IT daartoe benutten. We geven mensen alle technologie om optimaal vanuit thuis te werken of van waar ze willen. Daarmee is het ook mogelijk om
106
tijd voor werk en voor thuis harmonisch op elkaar af te stemmen, zeker op bijzondere momenten, bijvoorbeeld op de eerste schooldag in september, met kerst en nieuwjaar wanneer mensen vroeger naar huis kunnen. Dat is niet nodig maar we hebben bewijzen dat mensen door vrijheid te ervaren veel positiever en loyaler zijn, bijvoorbeeld blijven onze mensen gemiddeld 8,1 jaar in dienst. In technologische bedrijven is het gemiddeld 3,8 jaar en in sommige high tech companies 1,1 jaar. Ook onze productiviteit is hoog en stijgende: 25% op de revenue en 25% op de bottomline. We hebben minder dan 0,5% burnouts. Ik geef zelf ook het voorbeeld door te communiceren hoe ik de verschillende eisen die het leven aan mij stelt combineer. Mijn gevoel van succes hangt samen met anderen succesvol laten zijn, daaruit haal ik voldoening, dat maakt mij gelukkig.
Pascale Van Damme, vice president en managing director van Dell Technologies Belux: “We maken tijd om te luisteren en daarmee winnen we tijd om te werken en te leren zonder piekeren.”
CXONET.BE
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
Wat mij energie geeft Energie krijg ik uit interactie met andere mensen én uit alleen dingen doen, zoals sporten, ademoefeningen, korte meditaties, boeken lezen. Ik hoef dit niet stelselmatig te programmeren omdat ik direct reageer als ik voel dat ik er nood aan heb.Wie zich verbaast dat ik dit in een corporate omgeving kan, zeg ik dat ik juist in deze omgeving voor vrijheid zorg, het is een mindset om je eigen vrijheid te creëren. Dat is macht en invloed ten goede van anderen in te zetten, mijn drijfveer om general manager te worden en zijn. Ik zag waar het fout liep en wil een omgeving creëren waar mensen zich goed voelen en het beste uit zichzelf kunnen halen: een omgeving die divers en inclusief is, waar iedereen vrijheid heeft en zich kan ontwikkelen in de mate waarin men wil gesteund door mentors. Learn-live-work In mijn job wordt veel energie gevraagd, dus moet ik zorgen dat ik kan geven. Voor mij zijn structuur, bewegen en deconnecteren belangrijk. Bovenal luister ik zeer nauw naar mijn lichaam en voel wanneer ik in overdrive ga, dan neem ik gas terug en maak ik gedisciplineerd tijd voor het vinden van balans door bewuste keuzes op het werk en thuis. Voor mij bestaat die balans uit werken, leven én leren, dit gaat verder dan work-life-balans. Daarbij toon ik ook dat het moeilijk is. Maar kan iedereen dit leren, ik heb het geleerd door competitiesporten. Zorgen voor Learn-Live-Work balans draag ik ook uit bij Dell Technologies en in mijn nevenfuncties, bijvoorbeeld rond de workforce of the future. 4,5 miljoen mensen moeten aan hun digitale skills werken, dus het learning aspect wordt even belangrijk als work/ life. Ik laat dit zien in het bedrijf, bijvoorbeeld start ik in september de opleiding in Master Enterprise Governance for IT. Waarom? Omdat ik wil blijven leren én omdat het belangrijk is voor mijn job. Digitale transformatie is wat wij doen, dus leren hoe ik mijn klanten beter kan begrijpen en beter helpen is cruciaal. We geven mensen uitdrukkelijk tijd en geld om in werktijd te leren en om zich in te zetten voor community projecten, bijv. ontvangt
IMPULSE
men voor elk besteed uur 150 euro budget voor het project. Zo dragen we bij aan gemeenschappen en aan teamspirit in ons bedrijf. Als leiding hechten we er enorm aan dat mensen zich hier goed voelen en continu verder willen leren, en daarmee trekken we ook nieuwe mensen aan. Expeditie Van nature ben ik nieuwsgierig en ga ook regelmatig op expeditie, intensieve tochten in groepen die fysieke inspanning en mentale kracht vragen. Bijvoorbeeld in het Virunga park, op tocht in Alaska, op de Mont Blanc en andere tochten. Het zijn berekende risico’s die mij helpen om volledig te de-connecteren. Het geeft mij energie om nieuwe omgevingen en culturen te leren kennen met al mijn zintuigen. Uiteraard heb ik voor de inspanningen fysieke conditie nodig, en het is ook leren - uit mijn comfortzone komen. Zo breng ik mijzelf terug in balans en neem energie op. Ik geef mijn ervaringen door, toch stimuleer dat mensen hun eigen keuze maken. Voor iedereen is er iets dat hen energie geeft, ik tracht mee te geven dat men iets eigen kiest: gewoon proberen en ontdekken wat je leuk vindt. Tips 1. Een omgeving creëren waarin mensen zich goed voelen: persoon en skills gaan hand in hand, dus Learn-Life-Work harmoniseren. 2. Mensen de vrijheid te geven om milieu en charity initiatieven te nemen want de rating op CSR-criteria raakt alle stakeholders. 3. Diversiteit en inclusiviteit hoge prioriteit geven op alle aspecten. 4. Continu BALANS blijven vinden tussen wat zich aandient en aanvaarden dat dit inhoudelijk constant verandert. 5. Beseffen dat gelukkige competente mensen productief zijn en targets targets. We functioneren in een context van communicerende vaten: goed voor individu en goed voor het collectief.
Katharina Mullen ©Katharina Mullen — katharina.mullen@bevital.eu Makkelijk gezegd en geschreven? Katharina ondersteunt mensen in bedrijven hierbij. Vitale Mensen maken Vitale Organisaties.
OCT-NOV 2019
107
IMPULSE
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
Nieuw binnen het huwelijksvermogensrecht! — Solange Tastenoye
AANDELEN EN CLIËNTEEL: AAN WIE BEHOREN ZE TOE? Verdelen van goederen omwille van een echtscheiding of een overlijden geeft vaak aanleiding tot discussies die in veel gevallen door de rechter moeten beoordeeld worden. Onlangs wijzigde onze wetgeving inzake het huwelijksvermogensrecht en werden onduidelijkheden weggewerkt zodat deze discussies tot een minimum zouden herleid kunnen worden. We zetten hier een paar belangrijke punten op een rij voor wat betreft het wettelijk huwelijkscontract.
W
e hebben nog steeds drie grote huwelijkscontracten binnen onze wetgeving, nl. het wettelijk huwelijkscontract, een contract met volledige scheiding van goederen en een algehele gemeenschap van goederen. Heeft een gehuwd koppel geen huwelijkscontract afgesloten, dan is het verkeerd te denken dat er ze geen hebben! Elk gehuwd koppel zal over een huwelijkscontract moeten beschikken en moet een bepaald huwelijksstelsel kiezen. Er moet steeds kunnen opgemaakt worden welk goed aan wie toebehoort. Een echtpaar dat zelf geen keuze maakt en dus geen huwelijkscontract afsluit zal sowieso onder toepassing vallen van het ‘wettelijk stelsel’ (het wettelijk huwelijkscontract). Dit ‘wettelijk stelsel’ bestaat uit drie vermogens: • Het eigen vermogen van de man; • Het eigen vermogen van de vrouw; • Het gemeenschappelijk vermogen. Binnen het wettelijk huwelijkscontract zijn de goederen en schuldvorderingen die aan elk van beide echtgenoten toebehoren op de dag van het huwelijk en die welke ieder van hen tijdens het huwelijk verkrijgt door schenking, erfenis of testament, eigen goederen. Hieruit kunnen we opmaken dat er twee soorten goederen zijn, nl deze die de echtgenoten reeds bezaten vóór het afsluiten van hun huwelijk en de goederen die zij tijdens hun huwelijk krijgen (bv door een erfenis). Dit betekent dat alle goederen die de echtgenoten hadden voordat ze in het huwelijk traden, hun eigen goederen blijven. Dus zowel roerende goederen (bv een auto), onroerende goederen (een perceel grond, een woning, een bedrijf…) en ook schuldvorderingen (gelden die ze van iemand
108
moeten krijgen), blijven eigen voor zover ze eigen waren vóór het huwelijk. Van wie is het cliënteel? Onder de oude wetgeving werd geen antwoord gegeven op de vraag aan wie het cliënteel toebehoorde. Deze vraag moest in de praktijk worden opgelost! Dit is nu veranderd! De nieuwe wetsregels bepalen dat het cliënteel van de echtgenoot die een bepaald beroep uitoefent, tot zijn eigen vermogen behoort voor wat betreft het recht. Maar…gaat het om de vermogenswaarde van dit cliënteel, dan behoort dit tot het gemeenschappelijk vermogen! Wat met aandelen? Vooral voor wat betreft de aandelen op naam, waren er in het verleden heel wat problemen en ook hier heeft de wetgever ingegrepen. Binnen het wettelijk huwelijkscontract zijn voortaan de rechten die verbonden zijn aan de aandelen betaald met gemeenschapsgeld, eigen zijn van de echtgenoot op wiens naam het aandeel staat. Met deze “rechten” bedoelt men bijvoorbeeld het stemrecht tijdens een algemene vergadering. Maar… anderzijds zal de vermogenswaarde ervan tot het gemeenschappelijk vermogen behoren. Opgepast! Kan er bewezen worden dat de aandelen verworven werden met eigen gelden, dan zal deze vermogenswaarde toch tot het eigen vermogen behoren! Staan de aandelen op naam van beide echtgenoten en werden ze met gemeenschappelijke gelden betaald, dan zal zowel het recht als de vermogenswaarde aan beiden toebehoren.
CXONET.BE
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
IMPULSE
STROMER ST5
MULTIMEDIA — DOOR BRUNO KONINCKX
Elektrische fietsluxe De gewone elektrische fiets is al enkele jaren goed ingeburgerd, maar de speed pedelec is het laatste jaar pas echt aan een doorbraak bezig. Dat is mede dankzij het merk Stromer, dat met de ST5 de lat vrij hoog legt voor de concurrentie. Stromer brengt al zo’n tien jaar elektrische fietsen op de markt, maar is vooral sinds de opmars van de speed pedelecs - die tot 45 km/u mogen - echt tot een van de meest populaire merken uitgegroeid. De ST5 is het paradepaardje van de Zwitserse groep. Dit model is het eerste met groter banden - 27,5 inch velgen - heeft een erg krachtige motor van 850 Watt en neigt wat richting een lichte brommer. De extra dikke Pirelli banden, die veel weg hebben van moto banden, versterken die indruk nog. De ST5 heeft een vrij sportieve zit, en dat is maar best ook want dit is echt een racemachine. Wie niet gewend is aan een speed pedelec, begint best in de laagste standen, want in de hoogste stand zit je zonder moeite aan 45 km/u, en met een beetje harder mee trappen zelfs aan 48-49 km/u. Dat vergt
toch wel wat stuurmanskunst, en vooral ook discipline en alertheid om tijdig vaart te m i n d e re n als de verkeerssituatie dat vereist. Gelukkig zijn er nog de extra krachtige schijfremmen. Het is even wennen eer je het volledige potentieel uit de fiets kan halen, maar na een paar dagen konden we er moeilijk weer afscheid van nemen. Het rijplezier wordt zeker nog versterkt door de snufjes die Stromer in de fiets heeft gestopt: deels bediening via een smartphone app, een elektronisch slot dat je via diezelfde app ook vanop afstand kan bedienen dankzij de ingebouwde simkaart, elektrische Shimano versnellingen, enzovoort. Tijdens onze test merkten we ook wel dat er met al die snufjes en high-tech onderdelen al eens iets kan mislopen.Voor een fiets die een vanaf prijs van zo’n 9500 heeft, is dat een beetje zonde. Maar alles loopt zoals het hoort, is het een genot om mee te fietsen. www.stromerbike.be
SUBLIEME HOOFDTELEFOON VAN SONY Sluit je volledig af van de omgeving Of je nu op een vliegtuig zit, in een lawaaierige omgeving moet werken of gewoon rustig van muziek wilt genieten: een hoofdtelefoon met een goede filtering van omgevingsgeluid is een absoluut comfort. De Sony WH-1000X M3 is een van beste op de markt op dit vlak. Sony is al aan de derde generatie toe van dit model en je merkt dat het goed doorontwikkeld. Het is een over-het-oor model, maar valt toch nog vrij compact uit. Omdat het helemaal over de oren gaat en goed gepolsterd is, hoor je sowieso al weinig omgevingsgeluid. Zet je de active noise canceling aan, dan hoor je bijna niets meer van de omgeving. De geluidskwaliteit is op zich ook erg goed. Via de bijhorende app kan je het geluid bovendien helemaal volgens je smaak aanpassen. Een aantal instellingen kan je via lichte
OCT-NOV 2019
aanrakingen van de schelpen doen: naar een volgend of vorig nummer schakelen, of het volume hoger of lager zetten. Soms loopt het hier wel eens mee mis, zodat je het volume hoger wil zetten maar naar een volgend nummer gaat. Knap gevonden vinden we dat het geluid bijna op stil gaat als je je rechterhand tegen de rechterschelp legt, zodat je snel kan reageren als je iets wil horen. Mooi meegenomen is ook dat de batterij het tot 30 uur volhoudt, en dat die bovendien heel snel op te laden is. Voor wie een top hoofdtelefoon zoekt die vooral omgevingsgeluid heel goed wegfiltert, is dit waarschijnlijk momenteel het beste toestel op de markt. www.sony.be
109
IMPULSE
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
TERUG NAAR DE FEITEN Hoe onze economie er echt voorstaat
OP DE BOEKENPLANK - DOOR KARIS DE DECKER
Politici en opiniemakers die de dingen fraaier of juist slechter voorstellen dan ze zijn of simpelweg liegen, zijn van alle tijden. Trump en de Brexiteers hebben duidelijk gemaakt dat volop inspelen op de emoties, zonder enige rekening te houden met de feiten, politiek succes kan opleveren. Zelfs staalhard liegen en de statistieken ronduit tegenspreken, lijkt te werken. Politici en opiniemakers die de dingen fraaier of juist slechter voorstellen dan ze zijn of simpelweg liegen, zijn van alle tijden. Trump en de Brexiteers hebben duidelijk gemaakt dat volop inspelen op de emoties, zonder enige rekening te houden met de feiten, politiek succes kan opleveren. Zelfs staalhard liegen en de statistieken ronduit tegenspreken, lijkt te werken. Hoewel de meeste politici tot nog toe niet zomaar hun toevlucht nemen tot flagrante leugens, wordt het voorbeeld van Trump wel gevolgd. Ook in België worden in het publieke debat feiten en objectieve analyses makkelijk genegeerd en wordt er steeds vaker gemikt op de emoties van het bredere publiek. Onze manier van leven in de Westerse wereld, en zeker ook in België, staat onder druk. Grote tendensen als veroudering van de bevolking, de technologische revolutie, de klimaatverandering en de afnemende economische groei zijn al langer aan de gang. Ze zullen echter de komende twintig jaar onze samenleving volop raken. Misleidende voorstellingen van de feiten blijven niet zonder kosten en die kosten lijken toe te nemen. De grote veranderingen die al een tijdje aan de gang zijn maar die de komende decennia alleen maar belangrijker zullen worden, zorgen voor toenemende onzekerheid. Zo zorgt de veroudering van de bevolking voor onzekerheid over de betaalbaarheid van de pensioenen en de gezondheidszorg. De technologische revolutie levert veel nieuwe mogelijkheden op maar creëert tevens het gevoel bij heel veel mensen dat ze niet meer mee zijn.Verder onderstreept de toenemende frequentie van extremere weersomstandigheden de impact van de klimaatverandering terwijl het onduidelijk blijft waar die op termijn toe kan leiden. Al deze veranderingen voltrekken zich dan ook nog eens tegen een achtergrond van een structureel lagere economische groei. Daardoor is de vraag of de kinderen van vandaag het morgen beter zullen hebben dan hun ouders. In de Westerse economie, voor het eerst sinds de Tweede Wereldoorlog, kan
110
deze vraag niet meer volmondig met “ja” worden beantwoord. Dat politici en opiniemakers de zaken anders voorstellen dan ze in werkelijkheid zijn om bepaalde doelstellingen te realiseren is niet nieuw. Maar in de huidige context van een veranderende wereld nemen de negatieve gevolgen van zulke misleidende voorstellen toe. Voor de complexe uitdagingen die op ons afkomen, vormen makkelijke antwoorden zelden een oplossing. De enige kans om de uitdagingen echt op te vangen, is door te vertrekken van de feiten. Die tonen aan dat België vandaag op veel vlakken kansen laat liggen. Er werken te weinig mensen, we betalen topprijzen voor middelmatige kwaliteit, we houden teveel vast aan het status quo en staan te weinig open voor innovatie. Terug naar de feiten Bart Van Craeynest Polis ISBN: 978 94 6310 400 5
CXONET.BE
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
IMPULSE
MANAGEMENT 3.0 Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders Voor velen onder ons zal Management 1.0 geen onbekend begrip zijn. Het is de managementstijl die nog steeds in de meeste multinationals als standaard wordt aanzien. Management 1.0 is een hiërarchische stijl waarin beslissingen aan de top worden genomen, met mooie bonussen afhankelijk van je plaats in de hiërarchie. We hebben gezien hoe het uitbetalen van exhuberante bonussen heeft bijgedragen aan een wereldwijde financiële implosie. Hoewel deze managementstijl verouderd is en vaak meer bijdraagt aan persoonlijke verrijking dan aan verbeterde persoonlijke performantie, wordt hij nog steeds het vaakst toegepast.
OCT-NOV 2019
Ons menselijk brein is geprogrammeerd om voor ieder probleem een verklaarbare reden te zoeken waarom het zich voordoet. Dit heet causaliteit en is heel handig om te plannen en te voorspellen. Toch zijn gebeurtenissen vaak complexer dan ze op het eerste zicht lijken. Complex Science leert ons dat lineair denken bij complexe problemen kan leiden tot pijnlijke fouten. Aan de andere kant kan reductionisme (een systeem begrijpen door het begrijpen van alle afzonderlijk onderdelen) ons te ver leiden, hoewel het succesvol toegepast wordt in wetenschappelijk onderzoek. We hebben dus een meer holistische kijk nodig om verschillende complexe problemen te begrijpen. Complexity Theory geeft een holistisch beeld over wat er gebeurd binnen een groep mensen. Deze theorie is het fundament voor Management 3.0. Jurgen Appelo heeft 10 jaar aan zijn boek gewerkt. Vandaag staat Management 3.0 vaak op de refentielijst bij verschillende presentaties over change binnen corporate organisaties. Het is geen boek dat je even snel doorleest maar een sterk wetenschappelijk onderbouwd werk met zowel een theoretische als een praktische kant. Een must read voor mensen die een bedrijf klaar willen maken voor de veranderingen waar we reeds met 2 voeten instaan en die de eerste decennia niet zullen stoppen. Management 3.0 Jurgen Appelo Adisson-Wesley ISBN: 978 03 2171 247 9
111
OP DE BOEKENPLANK - DOOR KARIS DE DECKER
Voor velen onder ons zal Management 1.0 geen onbekend begrip zijn. Het is de managementstijl die nog steeds in de meeste multinationals als standaard wordt aanzien. Management 1.0 is een hiërarchische stijl waarin beslissingen aan de top worden genomen, met mooie bonussen afhankelijk van je plaats in de hiërarchie. We hebben gezien hoe het uitbetalen van exhuberante bonussen heeft bijgedragen aan een wereldwijde financiële implosie. Hoewel deze managementstijl verouderd is en vaak meer bijdraagt aan persoonlijke verrijking dan aan verbeterde persoonlijke performantie, wordt hij nog steeds het vaakst toegepast. Management 2.0 is een opfrissing van Management 1.0 waarin de gekende manier van managen wordt aangevuld met nieuwe modules zoals Balanced Scorecard, Six Sigma, Theory of Constraints en Total Quality Management. Het zijn modules die de mensen aan de top helpen om een betere structuur te geven aan de organisatie die eronder hangt. De laatste jaren dringt de populariteit van de Complexity Theory zich aan. Eerst vooral toegepast in biologische en wiskundige takken, later ook in de economische en sociale. Stephan Hawkins noemt de 21ste eeuw dan ook de “Century of Complexity”. Een belangrijk inzicht is dat iedere organisatie een netwerk is, zelfs wanneer ze een hiërarchische structuur heeft. Sociale complexiteit leert ons dat management in de eerste plaats gaat om mensen en hun relaties, niet om winst en departementen. Complexity thinking voegt een nieuwe dimensie toe aan hoe we managen zien, we moeten er ons bewust van zijn dat organisaties levende systemen zijn en geen machines. Management 3.0 toont aan dat management dient te veranderen en heeft een sterke wetenschappelijke ondergrond. De oudere stijlen blijven van toepassing maar we dienen de hiërarchie te vervangen door netwerken omdat de 21ste eeuw de eeuw van de complexiteit is.
IMPULSE
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
Une tradition d’innovation — par Erwin De Weerdt
HAUTE HORLOGERIE DE PATEK PHILIPPE Depuis 1839, sans interruption, Patek Philippe s’attache à perpétuer le grand art horloger traditionnel genevois. La manufacture bénéficie d’une totale liberté créative qui lui permet de concevoir, produire et assembler ce que les spécialistes reconnaissent comme les meilleures montres du monde, conformément à l’ambition des fondateurs Antoine Norbert de Patek et Jean Adrien Philippe. Le savoir-faire d’exception de Patek Philippe couvre toute la durée de vie de la montre, des premières esquisses à la maintenance de tous les garde-temps depuis 1839.
A
u tout début de leur association à Genève, à l’enseigne de ‘Patek, Czapek & Cie’, Antoine Norbert de Patek et François Czapek, tous deux venus de Pologne, n’ont pas encore d’ateliers. Ils achètent des montres qu’ils font graver par des artisans de la place. La thématique est puisée dans l’histoire polonaise, à laquelle leurs premiers clients et compatriotes, également exilés, seront naturellement sensibles. Genève, capitale des métiers de haut artisanat Il a toujours existé une relation privilégiée entre les horlogers de Genève et ses artisans. Dès les années 1600, les montres genevoises étaient reconnues comme des produits de haute qualité, des fleurons de bienfacture, avec précisément des décorations, des gravures, de l’émail. La production genevoise n’entrait pas en concurrence avec celle des horlogers anglais, allemands ou français, qui au temps des oignons développaient des montres de précision, plus ou moins compliquées. Genève, elle, est restée longtemps à la pointe de la production de pièces dites ‘artistiques’. Les dix valeurs de Patek Philippe Propriété de la famille Stern depuis 1932, la manufacture est dirigée aujourd’hui par Thierry Stern, Président; Philippe Stern, Président d’honneur, et Claude Peny, Directeur général. Si elle jouit d’une telle renommée, la manufacture ne le doit pas seulement à la perfection de ses garde-temps et au savoir-faire de ses horlogers. Ce prestige s’explique aussi par la constance avec laquelle elle a su appliquer sa philosophie d’excellence depuis sa fondation en 1839. Cet esprit Patek Philippe s’incarne dans le respect de dix valeurs fondatrices (voir encadré). La quintessence de la montre pour voyageurs Fidèle au grand rendez-vous annuel de Baselworld, Patek Philippe a dévoilé cette année une sélection de 15 nouveautés, 10 pour hommes, 5 pour dames,
112
Indépendance: Patek Philippe est la plus ancienne manufacture horlogère genevoise indépendante en mains familiales. Cette volonté d’indépendance est gage de pérennité, de continuité et de confiance. Tradition: Une tradition d’innovation qui se réinvente tous les jours. Innovation: Plus de cent brevets en témoignent que Patek Philippe s’est toujours efforcée de repousser les limites du grand art horloger en s’illustrant à l’avant-garde de la technique. Qualité et bienfacture: Les fondateurs Antoine Norbert de Patek et Jean Adrien Philippe n’avaient qu’une ambition: concevoir et fabriquer les meilleures montres du monde. Rareté: Les exigences en matière de production et de finition font de chaque Patek Philippe une création unique et précieuse, objet de convoitise pour tous les connaisseurs. Valeur: Une montre Patek Philippe est un objet de grand prix, qui conservera sa valeur, voire l’accroîtra, au fil des ans. Nombre de modèles accèdent au rang d’objets-cultes, établissant des records lors des ventes. Esthétique: Le raffinement esthétique des montres Patek Philippe reflète leur perfection mécanique. Leurs designs traversent les modes sans rien perdre ni de leur actualité ni de leur beauté. Service: Pour garantir un service digne de sa réputation, la marque s’appuie sur un réseau de distribution trié sur le volet pour que le possesseur d’une montre Patek Philippe soit assuré des soins attentifs lui permettant de garder toute sa fiabilité de génération en génération. Emotion: Tout possesseur d’une Patek Philippe en parlant de sa montre vous racontera une histoire de passion, d’émotion, de complicité. Héritage: Acquérir une Patek Philippe, c’est faire entrer dans le cercle familial un objet de valeur conçu pour durer et accompagner plusieurs générations.
CXONET.BE
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
faisant évoluer sa collection courante de manière cohérente et équilibrée. L’innovation technique était à l’honneur avec une nouvelle grande complication à remontage automatique pour homme, l’Alarm Travel Time en platine, mariant un mécanisme de double fuseau horaire exclusif à une alarme sur 24 heures sonnant sur un timbre classique. La quintessence de la montre pour voyageurs, équipée d’un mouvement intégré, fruit de cinq ans de développement, logé dans un élégant boîtier de style Pilot en platine. A travers toutes ses créations, la manufacture genevoise s’efforce de loger un maximum de complexité technique dans un minimum d’épaisseur et de diamètre. Elle est également attentive à ce que toute complication, si sophistiquée soit-elle, se révèle simple d’emploi pour l’utilisateur. La nouvelle Alarm Travel Time est la parfaite illustration de cette démarche exigeante. Un double fuseau horaire très pratique La fonction exclusive Travel Time se distingue par son ingénieux système de double fuseau horaire. En voyage, il suffit de presser sur l’un des poussoirs logés dans le flanc gauche du boîtier pour faire avancer (à 8h) ou reculer (à 10h) l’aiguille de l’heure locale par crans d’une heure. Le mécanisme Travel Time a été conçu de manière à ne pas affecter la précision de la montre lorsqu’on change de fuseau horaire. La date est synchronisée avec l’heure locale ; elle change donc automatiquement, en avant comme en arrière, lorsque cette aiguille franchit la barrière de minuit. Lorsque les deux aiguilles sont sur le même fuseau, c’est l’aiguille pleine de l’heure locale qui est visible, éclipsant ainsi l’aiguille de l’heure du domicile. Associé à ce double fuseau horaire est une alarme synchronisée, tout comme la date, sur l’heure locale. Au déclenchement de l’alarme, un marteau (visible à travers le fond transparent) vient frapper ce timbre enroulé autour du mouvement pendant un maximum de 40 secondes, avec une fréquence de 2,5 Hz, soit 2,5 coups par seconde (environ 90 coups). Cette nouvelle Alarm Travel Time est la première montre à sonnerie Patek Philippe dotée d’un boîtier étanche – une particularité utile pour les séjours en pays humides. Collection Twenty~4 pour femmes La montre pour femmes Twenty~4 incarne l’élégance intemporelle par excellence. Destinée à une clientèle moderne, jeune et active, elle a été conçue pour accompagner les femmes durant tous les instants de leur vie. D’ailleurs, les montres pour femmes témoignent, elles aussi, de nombreuses évolutions raffinées. Dernière-née, la Twenty~4 Automatique décline son élégance intemporelle dans
OCT-NOV 2019
IMPULSE
Caractéristiques techniques Patek Philippe Alarm Travel Time pour hommes MOUVEMENT calibre AL 30-660 S-C FUS à remontage automatique, alarme sur 24h sonnant sur un timbre classique, 2 fuseaux horaires, indications jour/nuit séparées pour l’heure locale et l’heure du domicile, date par aiguille DIAMÈTRE/HAUTEUR 31mm/6,6mm NOMBRE DE COMPOSANTS/RUBIS 574 / 52 RÉSERVE DE MARCHE min.42h, max 52h FRÉQUENCE 28800 alternances/h (4Hz) SYSTÈME DE SÉCURITÉ BREVETÉ verrouillage des poussoirs par rotation, poinçon Patek Philippe HABILLAGE boîtier: platine, fond en verre saphir, étanche à 30m, diamant serti à 6h, dimensions du boîtier: diamètre: 42,2mm, épaisseur glace à glace: 11,6mm, épaisseur totale: 11,95mm, entre-cornes: 21mm CADRAN laiton avec décor noir ébène « soleil », chiffres arabes appliques en or gris 18 ct avec revêtement luminescent, aiguille heure du domicile de type « bâton » ajourée en or laqué blanc, aiguille secondes en or avec revêtement luminescent , aiguille date de type « feuille » laquée blanc BRACELET cuir de veau noir mat, cousu main, avec coutures contrastées, boucle à ardillon à double ‘traverse’ en platine une version haute joaillerie en or rose qui magnifie son design raffiné. Le cadran, la lunette, la couronne et le bracelet sont pavés de diamants sertis selon le mode de « sertissage aléatoire », dit également ‘serti neige’. Dans ce précieux écrin bat un calibre 324 S à remontage automatique aux finitions soignées visibles à travers un fond saphir transparent. .
113
GENERAL COLOFONMANAGEMENT
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
CxO Magazine is een drietalige uitgave van CxO Europe bvba en verschijnt 6 maal per jaar met een oplage van 20.000 exemplaren. Het tijdschrift kan bekomen worden via een abonnement aan 140,00 euro excl. BTW, inbegrepen 15% korting op CxO Conferenties. Het abonnement voor Europa bedraagt 155,00 euro en 170,00 euro buiten Europa. CxO Magazine est une édition trilingue de CxO Europe sprl qui paraît 6 fois par an avec un tirage à 20.000 exemplaires. On peut se procurer le magazine par une abonnement à 140,00 euros hors TVA qui comprend un rabat de 15% aux conférences de CxO. l’Abonnement pour l’Europe est à 155,00 euros et hors Europe à 170,00 euros. Jan Callant Hoofdredacteur | Rédacteur en chef Dirk Vermant Uitgever | Editeur – Directeur Kris Van Steen Eindredactie | Coördinatie Sylvie Scherrens Sales Manager Lay-out | Mise en page Jan Callant
Raad der Wijzen | Conseil des Sages Fotogalerij van de leden: p. 10-11 Galerie de photos des membres : p. 10-11 Uitgeverij – Redactie – Administratie – Regie | Maison d’éditions – Rédaction – Administration – Régie CxO Europe C. Van Kerckhovenstraat 106, 2880 Bornem Tel.: +32 (0)3 889 52 59 Fax: +32 (0)3 899 03 78 info@cxonet.be www.cxonet.be Redactie | Rédaction Stefaan Bonte, Kim Bracke, Jef Brouwers, Bart Callant, Jan Callant, Edouard Coddé, Geer t Degrande, Karis De Decker, Jan De Kimpe, Er win De Weerdt, Els Jonckheere, Florian Hendrickx, Marc Honnay, Bruno Koninckx, Jan Lagast, Jean-Luc Manise, Steve Mer tens, Alexandra Mogin, Katharina Müllen, Louise Van Hemeldonck, Kris Van Steen, Colin Verhaeghe, Victor Verlinden.
Niets uit deze uitgave mag verveelvuldigd en/of openbaar gemaakt worden zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. De publicitaire aankondigingen vallen niet onder de verantwoordelijk- heid van de uitgever. Ondertekende artikels vallen onder de verantwoordelijkheid van de auteur(s). Feitengegevens in de ‘monthly headlines’ vallen onder de verantwoordelijkheid van de inzender. Cette édition ne peut pas être re-produite et/ou publiée sans l’auto- risation écrite de l’éditeur. Les an- nonces publicitaires ne relèvent pas de la responsabilité de l’édi- teur. Les articles signés relèvent de la responsabilité de l’/des auteur(s). Les faits communiqués dans les ‘monthly headlines’ relèvent de la responsabilité de l’envoyeur.
Fotografie | Photographie & Cover Bart Vercammen
© CxO Europe bvba. Uitgeversbedrijf CxO Europe is lid van de Unie van de Periodieke Pers / La Maison d’editions CxO Europe est membre de l’Union de la Presse Périodique
Vertalingen | Traductions Fiverr.com Verantwoordelijke uitgever| Editeur responsable Dirk Vermant C. Van Kerckhovenstraat 106, B-2880 Bornem e-mail: dirk.vermant@cxonet.be
Lijst vermelde organisaties en bedrijven in deze editie van CxO Magazine Ackinas.......................................35,69 Amazon............................................93 Apple...............................................100 Aramark................................... 20,22 Baloise Insurance........................35 Bank Degroof...............................36 Bank Morgan.................................36 Bank Nagelmakers.....................36 Baxter................................................37 Bekaert.............................................91 Beobank...........................................36 BNP.....................................................36 Brainbridge.....................................28 Brother Intern Belgium..........28 BuSi.....................................................28 Campine................................... 20,22 Capgemini Belgium............28,31 Centric Belgium..........................28 Cockerill Sambre........................36 Codep................................................36 Cognizant Technology Solutions Belgium......................28 Colibra..............................................17 Colruyt...........................................100 Crédit Mutuel Nord Europe...36 Crelan................................................36 Croix-Rouge de Belgique.....35 CTG Belgium................................28 Czapek & Cie..............................112 De Persgroep............................100 Delaware Consulting.............. 30 Dell EMC........................................ 30 Dell Technologies Belux.....106 Delta Lloyd.....................................36
114
Dexia..................................................89 DPG Media....................................35 Duval Union Consulting........41 Duvel Moortgat.......................100 Estée Lauder.................................37 Eternit................................................91 Facilicom Solutions ................. 80 Flanders Make...................... 60,67 FOD Waso.....................................50 GenPact...........................................69 Google.......................................93,96 Guberna...........................................52 Harvey Nash IT Consulting.. 30 Hitachi................................................. 3 IBM........................................................ 3 IMS Health......................................37 Instagram.........................................96 KB Lux...............................................36 Konica Minolta Business Solutions...................................30,31 KPMG.................................. 20,22,69 Kraft....................................................37 Maes Compressoren...............98 Mavenly..........................................101 McKinsey......................................... 90 Microsoft.........................................93 Mobile Vikings............................. 30 Mobotix............................................31 Mondelez International..........37 Monsanti......................................... 22 NMBS................................................91 NRB................................................... 30 NSI IT Software & Services.30 Oracle Belgium............................32
Ordina Belgium...........................32 P&G....................................................... 3 P&V Assurance............................36 Patek.................................................112 Peeters de Raamproducent.101 Perfect Talent...............................98 Petercam.........................................36 Petrofina..........................................91 PlumChoice...................................56 PMI Belgium...................................42 Pod Group......................................14 Puilaetco...........................................36 RealDolmen...................................32 Ricoh Belgium...............................32 Ryhove..............................................87 Samsung.......................................... 40 SAP ............................................... 3,32 Securitas.................................. 64,67 Selor....................................................50 Sentia.................................................93 Showpad..........................................17 Sint-Dimpna Ziekenhuis Geel..74 Skype..................................................17 Sony.................................................109 Speos Belgium..............................32 Stern.................................................112 Stromer.........................................109 Suchard Côte d’Or...................37 Telenet..............................................32 Think BBDO...............................100 TomTom.......................................... 40 Toshiba Tec Imaging Systems..32 Tractebel..........................................91 Transics International..............34
Trimble..............................................34 Uber....................................................61 Union Minière (Umicor).......91 Van Eeghen & Co....................100 VEV......................................................91 VRT......................................20,22,86 WeWork......................................... 46 Xylos...................................................34 YouTube...........................................96
CXONET.BE
omp.com
Corporate Identity
Relax in stijl
Advertising
BusinessBeats
MeetDistrict
OMP
Rebranding
Bouwpunt
Product Design
Barry Callebaut/IBC
Advertising
Anker Bedding
Making your day
Slaap zoals je bent In lijn met jouw SLAAP-DNA ®
Denys
DENYS G LOBAL
Activity Report
9
Advertising
Ergosleep
Corporate Identity
innovative seating comfort since 1963
KATRIEN, Ergosleep® slaper sinds 2018
WDP
Jori Advertising
RAMONA, Ergosleep® slaper sinds 2018
Vandekerckhove&Devos is a full-time communication agency, part-time stress reliever. We take care of our client’s identity and communicative worries by purifying them towards crystal clear and relevant content and inspiring beauty. As hybrid entrepreneurs, coming up with strong communicative solutions is our biggest joy, but certainly not our only one. We go beyond communication. We dig for the roots of a client’s issue and develop future-proof market and product strategies. Briefly: we think a business through before we speak. Feel free to contact Michel or Nicolas: 09 210 72 10
vandekerckhove-devos.com
Is uw onderneming cyber safe?
Bescherm uw onderneming 24/7 met Cyber Safe Bedrijven Hacking, phishing, ransomeware, CEO-fraude, … steeds meer bedrijven worden ermee geconfronteerd. Ook zelfstandigen en kleine ondernemingen vormen een potentieel doelwit voor hackers. Maar wist u dat 8 op de 10 kmo’s geen plan hebben om met een cyberaanval om te gaan? Het belang om uw bedrijf te beschermen tegen cyberrisico’s wordt alsmaar groter. Omdat het onmogelijk is de risico’s voor 100 % te elimineren, ontwikkelde Baloise Insurance Cyber Safe Bedrijven. Met deze cyberverzekering beschermt u uw bedrijf voor eigen schade, schade aan derden en kunt u 24/7 rekenen op een IT-bijstand met Baloise Cyber Support. Let op, Cyber Safe Bedrijven betaalt in sommige gevallen niet. Bijv. schade die het gevolg is van het ontbreken van preventiemaatregelen zoals beveiligde toegang, een firewall of antivirussoftware, schade door terrorisme of schade door uitval van de infrastructuur. Dit is een publicitaire boodschap. Cyber Safe Bedrijven is een verzekering van financiële schade, een bijstandsverzekering en een rechtsbijstandsverzekering van Baloise Insurance. Het is een jaarcontract onderworpen aan Belgisch recht. Wilt u een polis nemen? Bekijk de IPID-fiche en onze Algemene Voorwaarden om u grondig te informeren over uw wettelijke bescherming op www.baloise.be. Hebt u klachten? Laat het ons weten per brief, telefonisch (078 15 50 56) of per e-mail (klacht@baloise.be). Biedt dit geen oplossing? Dan kunt u contact opnemen met de Ombudsman van de Verzekeringen: de Meeûssquare 35, 1000 Brussel, www.ombudsman.as. VU: Henk Janssen, Baloise Insurance, City Link, Posthofbrug 16, 2600 Antwerpen, België.