Den rigtige slags forkert

DEN RIGTIGE SLAGS FORKERT

PSYKOLOGISK TRYGHED OG TEORIEN

OM AT FEJLE PÅ DEN GODE MÅDE

DEN RIGTIGE SLAGS FORKERT

PSYKOLOGISK TRYGHED OG TEORIEN

OM AT FEJLE PÅ DEN GODE MÅDE

OVERSAT AF IDA HØJELSE SVITH

Amy Edmondson

Den rigtige slags forkert Psykologisk tryghed og teorien om at fejle på den gode måde

1. udgave, 1. oplag, 2023

© 2023 Dafolo A/S og forfatteren

Copyright © by Amy C. Edmondson 2023. All rights reserved. Oversat fra engelsk af Ida Højelse Svith efter The Right Kind of Wrong – The Science of Failing Well Oversat efter aftale med Brockman, Inc.

Forlagsredaktion: Sophie Hill

Omslagsdesign: Inge Rand

Grafisk tilrettelæggelse og sats: Jane Rasmussen, Haurum Grafisk

Svanemærket trykkeri 5041 0826

Kopiering fra denne bog kan kun finde sted på de institutioner, der har indgået aftale med COPY-DAN, og kun inden for de i aftalen nævnte rammer.

Forlagsekspedition:

Dafolo A/S

Suderbovej 22-24

9900 Frederikshavn

Tlf. 9620 6666

E-mail: forlag@dafolo.dk

www.dafoloforlag.dk

Varenr. 8194

ISBN 978-87-7234-271-9

Forord til den danske udgave

Hvordan har du det med selv at lave en fejl eller gøre noget forkert? Jeg hader det, selvom jeg godt ved, at min reaktion spænder ben for at få lært af mine fejltrin. I denne bog beskriver Amy Edmondson de brugbare nuancer, der gør det muligt at forstå og handle mere konstruktivt på fejl, og viser os vejen til at drøfte det, der er svært, på en måde, hvor vi samtidig værner om alles værdighed, fremmer samarbejde og den fælles udvikling.

Da jeg første gang mødte Amy Edmondson for 10 år siden, oplevede jeg på første hånd, hvordan hun mestrede netop den disciplin, hun beskriver i denne bog. Hun er nemlig forbilledlig i sin håndtering af fejl, hvilket jeg oplevede, da hun underviste en gruppe ledere på deres MBA-studie. Hendes spørgsmål til lederne var udfordrende, og mange af de svar, der tilsyneladende var ”forkerte”, håndterede hun med en elegance og nysgerrighed, jeg ikke har set mage til hos andre undervisere. Det var lærerigt – både for dem, der svarede ”forkert”, og for os, der troede, at Edmondson ledte efter et bestemt svar. Det gjorde hun ikke. Hun viste oprigtig interesse i alles betragtninger og analyser, og

på den måde kom vi frem til nye og relevante perspektiver, vi ellers ville være gået glip af.

Den måde, vi betragter fejl på, kan være afgørende for vores trivsel, udvikling og produktivitet. Vigtigheden af vores evne til at lære af egne og andres fejl kan næsten ikke overvurderes. Den påvirker stort set alle aspekter af vores liv – både i forhold til os selv og i forhold til andre mennesker.

Amy Edmondson har ændret verden med sit arbejde om psykologisk tryghed. Med denne bog giver hun os igen en revolutionerende måde at tænke på, som vil ændre vores forhold til fejl og nederlag. Den er videnskabeligt underbygget og veldokumenteret, samtidig med at den er fyldt med lærerige og praktiske eksempler. Her tager hun os ind i maskinrummet og præsenterer os for en mere brugbar måde at betragte fejl på. Hun går forrest og deler egne fejl og fejltrin og viser den samme ydmyghed, klare indsigt og varme, som alle, der har mødt hende, kender.

Bogen går både i dybden med konkrete tiltag og forståelser og supplerer med nye værktøjer til at navigere i kompleksitet og uforudsigelighed gennem en mere præcis, men også nuanceret forståelse af fejl og et konkret sprog for det, præcis som Edmondson gjorde med psykologisk tryghed i Den frygtløse organisation (2020) og samarbejde på tværs i Teaming (2012).

Lige nu står vi ofte mellem to fejlkulturer, som begge kan føre til misvisende forsimplinger og en sort/hvid tænkning i diskussionen af fejl. Den ene kultur vil undgå fejl og deres konsekvenser for enhver pris og kalder på en nulfejlskultur under overskrifter som ”failure is not an option”. Andre går den stik modsatte vej og anbefaler at fejle mere, oftere og hurtigere og opmuntrer ligefrem til at fejle. Hvis det var så simpelt, ville vi helt sikkert være bedre til at lære af fejl og undgå dem, men det er alt andet end simpelt. Ofte argumenteres der for at fejle mere som en nødvendig vej til læring, mens det modsatte argument, at vi næppe ønsker fejl, når der er liv på spil, giver mening, men skaber et andet problem: Når de faglige standarder er høje og nødvendige, er et klima, hvor vi håndterer fejl konstruktivt, og som fremmer, at vi kan tale om, hvad der sker, når det går galt, stadig afgørende for både resul-

tater og læring. Begge yderpoler kan få os til at overse noget afgørende: at der er forskel på fejl og dermed også på, hvordan de skal håndteres.

Den rigtige slags forkert er unik, fordi den giver os et indblik i, hvordan fejl er forskellige. Edmondson behandler tre arketyper af fejl for at lære os at skelne mellem dem. Den rigtige slags forkert er intelligente fejl. Det er dem, som er nødvendige eksperimenter, der gør, at vi kan udvikle os og lære nyt. Dem skal vi opsøge, have flere af og lære af. Komplekse fejl stammer ikke fra enkelte handlinger, men fra et samspil mellem flere faktorer og ofte også flertydige problemer. Det kræver, at vi opdager dem tidligt, og kalder på åbenhed, så deres konsekvenser kan stoppes, inden de vokser sig store. Sidst er der basale fejl, som er dem, vi ønsker færre af, for de kan forebygges med omhyggelighed og brug af tilgængelig viden.

Vores sprog former vores mulighed for at opdage og handle konstruktivt, og derfor er nuancerne og sprogets præcision nødvendigt. Det gør det lettere at tale om ting, der er vanskelige, samtidig med at vi værner om hinandens værdighed og fremmer åbenhed og handling.

På dansk har vi primært ét ord for fejl. Edmondson skelner mellem de engelske ord ”error”, ”mistake” og ”failure. Det at have begået en fejl eller lavet en fejltagelse er ”error” eller ”mistake”. ”Failure” derimod handler ikke om processen eller indsatsen, men om resultatet eller de uønskede konsekvenser som fx det at lide nederlag, opleve ulykke eller fiasko. Denne skelnen er væsentlig, for fejl kan føre til nederlag, men vi kan også være heldige ikke at opleve nederlag trods fejl, og omvendt kan vi også være uheldige, så der sker noget dårligt, selvom vi har gjort alt rigtigt. Med en klar skelnen mellem adfærd, indsats og resultat muliggør Edmondson læring, så man ikke fortaber sig i performancekulturens sort/hvide fokus på rigtigt og forkert eller godt og dårligt. I stedet får vi forfriskende nye udtryk som fx at kunne agere som ”elitefiaskoudøvere”, der er rollemodeller og foregangspersoner, når det kommer til at løbe nødvendige risici, foretage eksperimenter og tage drøftelser, som ikke altid er rare, men er helt nødvendige for at finde nye veje frem. Det kræver både selvforståelse, situationsforståelse og forståelse af de systemer og organisationer, vi indgår i. Det begynder med mennesket, men vi ser også på opgaven, omstændighe-

derne, organisationen og bliver klogere på både os selv og den verden og kultur, vi er en del af.

For at forstå fejl må man kunne forstå forskellige kulturer. Igennem de seneste 10 år har jeg flere gange mødt Amy Edmondson i Danmark og trukket på hendes viden om kulturelle forskelle – både nationalt og på tværs af forskellige fag og brancher. I en dansk kultur, hvor vi normalt føler, at vi værdsætter åbenhed og samarbejde, er det vigtigt at forstå, at der er mere til det at omfavne fejl som en del af vores kollektive læringsproces, end vi måske er opmærksomme på. Derfor er det også glædeligt, at man kan finde en dansk case i bogen fra restauranten Noma, der har været frontløber i en kultur af både innovation, eksperimenter og tårnhøje standarder – en kultur, der har ført til gentagne kåringer som verdens bedste restaurant og inspireret sin branche både nationalt og internationalt.

I mit eget arbejde med psykologisk tryghed og målinger af det i mere end 100 danske organisationer er billedet ikke så entydigt, som man kunne tro. Adspurgt om ”vi sjældent bebrejder andre for fejl” og om ”det er trygt at løbe en risiko på arbejdspladsen”, er der ikke noget, der tyder på, at vi i Danmark adskiller os væsentligt fra andre lande. Det, der ser ud til at udgøre den største forskel, er ikke, hvor man kommer fra, men hvem man arbejder sammen med. Spørgsmålene giver derfor både et indblik i indstillingen til fejl, men også i, hvor trygge vi er ved dem, vi arbejder sammen med. Derfor er det interessant at se på, om niveauet er højt eller lavt, men måske endnu mere interessant at se på den variation eller spredning, der er i svarene. Selvom trygheden er høj på mange arbejdspladser i Danmark, kan der godt være store forskelle på opfattelsen blandt dem, der arbejder sammen om en opgave. Er det tilfældet, kan nogle fejlagtigt tro, at deres kollegaer vil have let ved at tale om fejl, selvom det modsatte er tilfældet. I første omgang er det vigtigste derfor ikke, om vi generelt er gode eller dårlige til at tale om fejl. Hvis vi er enige om, at man vil blive bebrejdet for fejl, er det åbenlyst, at der er ting, vi må gøre os ekstra umage for at få frem. Men hvis nogle tror, det går godt, og andre tænker det modsatte, kan problemet være usynligt for nogle, og det er bekymrende, for i målinger er der en tendens til, at man svarer mere positivt, jo højere man rangerer

i virksomheden. Ledere vurderer ofte trygheden til at tale om fejl som værende højere, end deres ansatte gør, og kan derfor tro, at rapportering og læring går bedre, end den faktisk gør.

Den rigtige slags forkert er ikke kun henvendt til ledere og specialister, men til alle os, der er fejlbarlige mennesker, der ønsker at gøre det godt både på arbejdet og som forældre, venner og mennesker. Bogen giver stof til eftertanke i forhold til, hvordan vi selv kan bidrage til, at vi og andre udvikler et konstruktivt syn på fejl, slutter fred med fejltrin og bliver bedre til at lære af dem.

Jeg håber, at du som læser vil blive både rørt og inspireret af bogen. Det blev jeg. Det er en bog, man kan blive klog af, og som giver os indsigt i, hvordan vi kan lave flere af de fejl, der er den rigtige slags forkert, og håndtere dem og lære af både succes og nederlag. Bogen giver os noget at tænke over – både i forhold til os selv og i forhold til de mennesker, som vi omgås eller arbejder sammen med. Den har fået mig til at reflektere over mine egne fejl, og hvordan jeg forholder mig til dem. Både som foredragsholder, far, ægtefælle, ven og som rådgiver for ledere og deres organisationer.

Jeg håber, at du også vil reflektere over det at fejle og genbesøge, hvordan du personligt forholder dig til egne og andres fejl. Og så håber jeg, at denne bog kan være med til at tage dig på en dyb udforskning både som leder, medarbejder og især som menneske.

Christian Ørsted, København, 2023

Christian Ørsted (f. 1973) (cand.merc.) er ledelsesrådgiver, foredragsholder og forfatter til en række bøger om ledelse, bl.a. Fatale forandringer og Livsfarlig ledelse. Ekstern lektor på Copenhagen Business School og Reykjavik University.

”Jeg er ikke bange for stormvejr, for jeg er ved at lære at styre mit skib .”

– Louisa May Alcott

Prolog

Juni 1993. Jeg sidder ved det gamle træbord i mit kontor på 14. sal i William James Hall, hvor jeg er studerende på Harvards nye ph.d.-program i organisatorisk adfærd. Jeg læner mig frem for at se nærmere på den lille sort-hvid-skærm på min massive Apple-computer.* En stak spørgeskemaer, som jeg brugte til at måle graden af teamsamarbejde på to nærliggende hospitaler, ligger skubbet ind mod væggen for enden af skrivebordet. Hundredvis af sygeplejersker og læger havde for seks måneder siden udfyldt skemaerne og givet mig et indblik i, hvordan deres teams fungerede. Jeg har analyseret dataene godt nok til at vide, at nogle af teamene samarbejdede langt bedre end andre. Nu er det tid til, at jeg bliver bekendt med, hvor mange fejl de har begået. I min hånd har jeg en lille diskette med de længe ventede data om medicineringsfejl for hvert team, omhyggeligt indsamlet af nogle sygeplejersker i løbet af det sidste halve år. Nu mangler jeg bare at udføre den statistiske analyse og se, om undersøgelsesdataene for hvert team korrelerer med hospitalets fejldata.

* Den samme model (Macintosh Classic Desktop Computer, 1989), der i dag indgår i den permanente samling på New Yorks Museum of Modern Art: https://www. moma.org/collection/works/142222.

Dette er øjeblikket inden min første store forskningsfejl.

Jeg tog straks mig selv i at tænke, at jeg måske ikke egnede mig til et ph.d.-program, og det var ikke første gang, da jeg havde været noget ambivalent om uddannelsen. Jeg beundrede mennesker, der ydede et meningsfuldt bidrag til verden uden hjælp fra en ph.d.-grad. Hvis man var intelligent og opfindsom, kunne man i mine øjne bane sin helt egen vej og arbejde med noget, der gjorde en forskel i verden. Men 10 år efter min afgangseksamen fra college måtte jeg erkende mit nederlag. En væsentlig del af de 10 år havde sandt nok været kreative og i en vis forstand misundelsesværdige. Jeg havde arbejdet som chefingeniør for Buckminster Fuller – den visionære opfinder af den geodætiske kuppel. Efter et tilfældigt møde med stifteren af en konsulentvirksomhed foretog jeg et skift fra ingeniørvidenskab til organisationsudvikling og blev straks fascineret af organisationer (og deres fiaskoer!). Jeg arbejdede med nogle af de ældste og største virksomheder i Amerika. I slutningen af 1980’erne mødte jeg inden for den amerikanske bilindustri ledere, der oplevede, at kunderne ønskede brændstofeffektive biler af høj kvalitet, såsom de nyimporterede biler fra Japan, men lederne kunne ikke få deres gigantiske organisationer til at omstille produktionen. Overalt så jeg velovervejede ledere, der udtrykte beklagelse over organisationens manglende evne til at tilpasse sig de tydelige forandringer i verdens behov. Jeg nød arbejdet i fulde drag. Min følelse af nederlag udsprang af konklusionen om, at jeg var nået, så langt jeg kunne ved egen kraft. For at øge min effektivitet inden for mit nye fagområde måtte jeg tilbage på skolebænken. Herefter ville jeg måske kunne yde et meningsfuldt bidrag til det mål, der langsomt tog form i mine tanker: at hjælpe mennesker og organisationer med at lære, så de kan trives i en verden, der hele tiden forandrer sig.

Jeg havde ingen ide om, hvordan jeg skulle undersøge det, og heller ikke, hvordan jeg kunne være med til at ændre måden, organisationer fungerede på. Men det virkede som et problem, der var værd at løse, og jeg var overbevist om, at jeg kunne tage ved lære af professorer med speciale i psykologi og organisatorisk adfærd og finde en vej til en ny forståelse – og forandring – af de dynamikker, der gør det svært for mennesker og organisationer at lære og trives.

Grundet min interesse for, hvordan organisationer lærer, havde jeg som nyslået ph.d.-studerende med glæde taget imod invitationen til at indgå i et team af forskere, der studerede medicineringsfejl på den nærliggende Harvard Medical School. Det færdigdefinerede projekt ville være en hjælp til at lære, hvordan jeg kunne udføre original forskning. Din lærer i 1. klasse fortalte dig formentlig, at fejl er en vigtig kilde til læring. Og som enhver, der har tilbragt tid på et hospital, ved, bliver der begået et utal af medicineringsfejl, der har konsekvenser.

Men pludselig virkede det ikke som en lovende begyndelse på en forskningskarriere. Det var tydeligt, at det ikke var lykkedes mig at underbygge min egen hypotese. Jeg havde forudsagt, at bedre teamsamarbejde ville føre til færre medicineringsfejl, hvilket blev målt af nogle eksterne sygeplejersker, der flere gange om ugen kom for at gennemgå patientjournaler og tale med sygeplejersker og læger, som arbejdede på hospitalet. Resultaterne pegede i stedet i retning af, at bedre teams havde højere – ikke lavere – fejlrater. Jeg tog ikke bare fejl. Jeg tog fuldstændig fejl.

Mit håb om at publicere mine resultater svandt ind, mens jeg begyndte at sætte spørgsmålstegn ved, om jeg kunne opnå succes som forsker. De fleste af os føler skam over vores fejl. Vi vil snarere skjule dem end lære af dem. Blot fordi der sker fejl i en organisation, betyder det ikke, at det fører til læring og forbedring. I skam over, at jeg havde taget fejl, var jeg bange for at sige det til min vejleder.

Inden for et par dage skulle det overraskende resultat – fejlen – vise sig at føre mig forsigtigt i retning af nye indsigter, nye data og opfølgende forskningsprojekter, der reddede min akademiske karriere og ændrede dens retning. Jeg publicerede en forskningsartikel fra dette første studie med titlen ”Learning from Mistakes is Easier Said Than Done”, en forløber for en stor del af mit senere arbejde – og et gennemgående tema i mit livsværk og i denne bog.

Jeg begyndte også at forstå, at hvis du vil have succes som forsker, er det nødvendigt med fejl undervejs. Hvis du ikke fejler, er du ikke på vej ind i nyt land. Siden den spæde begyndelse har der formet sig en mere nuanceret forståelse af termer som fejl og fiasko og uheld i mit baghoved. Den forståelse kan jeg nu dele med jer.

Indledning

”Succes er evnen til at gå fra den ene fiasko til den anden uden at miste sin entusiasme” .

– Winston Churchill

Ideen om, at mennesker og organisationer bør lære af deres fejl, er populær og virker sågar indlysende. Men de fleste af os lærer ikke de værdifulde lektier, fejl kan tilbyde os. Vi udsætter det hårde arbejde, der består i at reflektere over, hvad vi gjorde forkert. Sommetider er vi modvillige, når det kommer til at indrømme, at vi overhovedet har begået fejl. Vi er flove over vores fejl og hurtige til at få øje på andres. Vi benægter, dækker over og går hurtigt væk fra ting, der går galt – eller skyder skylden på omstændighederne og andre mennesker. Før eller siden vil ethvert barn lære at fralægge sig skylden ved at pege fingeren i en anden retning. Det bliver med tiden en vane. Hvad værre er, får denne vane os til at undgå ambitiøse mål eller udfordringer, vi måske ikke vil lykkes med. Resultatet bliver, at vi går glip af utallige muligheder for at lære og udvikle nye færdigheder. Denne skadelige kombination af den menneskelige psykologi, socialisering og institutionelle

belønninger gør det endnu mere udfordrende at mestre det at fejle på den gode måde, end det behøver at være.

Det er umuligt at beregne, hvor meget tid og hvor mange ressourcer der er gået til spilde på grund af vores manglende evne til at lære af vores fejl. Det er lige så svært at måle den følelsesmæssige belastning. De fleste af os gør, hvad vi kan for at undgå at opleve fiaskoer, på bekostning af eventyr, bedrifter og sågar kærlighed.

Denne bog handler om, hvad det er, der gør det så svært for os at lære af vores fejl i dagliglivet og i de institutioner, vi opbygger. Den handler også om, hvordan vi kan gøre det bedre. Som du allerede har læst, har jeg ikke kun studeret fejl og fiaskoer, men også selv oplevet en hel del af dem, og jeg har selv måttet lære, hvordan jeg får det bedre med at være så fejlbarlig. Jeg har fået afvist utallige artikler fra førende tidsskrifter. Engang gik min bil i stå midt på vejen, og jeg måtte bruge en utryg nat på at overveje forebyggende vedligehold. I første år på college for mange år siden dumpede jeg en eksamen i multivariabel differentialregning. Jeg er gået glip af vigtige lilleputkampe til stor skuffelse for begge mine sønner. Listen er lang. Og længere endnu. I et forsøg på at acceptere mine fejl og mangler og hjælpe andre med at gøre det samme besluttede jeg at gå videnskabeligt til værks.

Når man skal styre sikkert igennem en fiasko for at høste frugterne af den – og ikke mindst undgå de forkerte former for fiaskoer så ofte som muligt – mener jeg, at en del af det begynder med en forståelse for, at ikke alle fiaskoer bliver til på den samme måde. Som du vil få at se, kan man med rette kalde nogle fiaskoer for dårlige. Nogle af dem er heldigvis også til at forudse. Andre er decideret gode. De fører til vigtige opdagelser, der forbedrer vores liv og verden. Forstå mig ret, jeg har også oplevet en del fiaskoer, der var dårlige, og nogle, der var gode.

Denne bog tilbyder en fiaskotypologi, der hjælper dig med at sortere ”den rigtige slags forkert” fra de fiaskoer, du bør arbejde hårdt på at forhindre. Du vil også lære at opfatte dig selv og fiaskoer på en anden måde, genkende kontekster, hvor fiaskoer er sandsynlige, og forstå den rolle, systemer spiller – alt sammen afgørende kompetencer til at mestre det at fejle på den gode måde. Du vil stifte bekendtskab med en håndfuld elitefiaskoudøvere fra forskellige fagområder, lande og sågar år-

hundreder. De er lysende eksempler på, at det kræver emotionel styrke og snilde at lære af sine fiaskoer. Det kræver, at man lærer at udføre velovervejede eksperimenter, at kategorisere fiaskoer og at uddrage en værdifuld lære af alle typer af fiaskoer.

Begrebsrammerne og budskaberne i denne bog er det direkte resultat af mit kvarte århundrede som akademisk forsker inden for socialpsykologi og organisatorisk adfærd. I denne rolle har jeg interviewet folk og indsamlet data fra spørgeundersøgelser og andre kilder i virksomheder, statslige myndigheder, startups, skoler og hospitaler. I mine samtaler med hundredvis af mennesker i de forskellige organisationer – ledere, ingeniører, sygeplejersker, læger, administrerende direktører og frontlinjemedarbejdere – begyndte jeg at kunne se mønstre, der kastede en ny fiaskotypologi af sig såvel som en række best practices til at håndtere fiaskoer og lære af dem.

Lad os gå tilbage til begyndelsen på den lange rejse, hvor jeg deltog i et banebrydende studie af medicineringsfejl på hospitaler.

At lære af sine fejl er lettere sagt end gjort

Jeg stirrede lamslået på computerskærmen, der klart og tydeligt viste mit fejlslagne forsøg på at underbygge min hypotese. Hvordan kunne jeg indrømme over for min vejleder og de læger, der stod i spidsen for studiet, at jeg havde taget så gruelig fejl? Jeg havde brugt hundredvis af timer på at udarbejde spørgeundersøgelsen. Hver anden uge havde jeg deltaget i forskningsmøder med de læger og sygeplejersker, der registrerede medicineringsfejl på to nærliggende hospitaler. Og når en omsorgsperson havde meldt om en alvorlig fejl, var jeg med jævne mellemrum sprunget på cyklen for at nå hurtigt frem til hospitalet, interviewe folk og dermed finde frem til de underliggende årsager til fejlen. Jeg var blevet betroet data om medicinske fejl og havde fået tilladelse til at bede hundredvis af travle læger og sygeplejersker om at udfylde mit spørgeskema. Jeg følte skyld over at have lagt beslag på deres sparsomme tid og var flov over min fejl.

En af dem, jeg måtte fortælle om mit fejltrin, var dr. Lucian Leape, en børnekirurg, der senere i sin karriere havde rettet sit professionelle

fokus mod studiet af medicinske fejl. Lucian var på en og samme tid bedstefaderlig og frygtindgydende – næsten to meter høj og med tykt hvidt år og ditto øjenbryn. Han var også beslutsom og målbevidst. Et af de forskningsmæssige mål i det større studie var ganske simpelt at måle graden af medicineringsfejl på hospitaler. Dengang vidste man ikke meget om, hvor ofte der forekom fejl, og Lucian og hans kolleger havde modtaget et legat fra National Institutes of Health (NIH) til at finde ud af det. Målet blev yderligere suppleret af inspiration fra forskning i luftfart, der viste, at bedre teamsamarbejde i cockpittet var lig med større sikkerhed under flyvningen. Det fik Lucian til at spørge, hvorvidt det samme gjaldt på hospitaler.

Den forskning i luftfart, Lucian lod sig inspirere af, havde ikke fokus på teamsamarbejde, men snarere på træthed i cockpittet. Det viste sig at være endnu en fejlslagen hypotese. Et hold forskere fra NASA ledet af H. Clayton Foushee, som var ekspert i menneskelige faktorer, udførte et eksperiment for at teste de effekter, træthed havde på fejlraterne. 10 af de 20 teams med to personer i hvert udgjorde den eksperimentelle gruppe ”efter vagten” og ”træthed”. Disse teams ”fløj” i simulatoren, som om det var den sidste del af en tredagesvagt i det luftfartsselskab med kortere flyvninger, hvor de arbejdede. De trætte teams havde allerede fløjet i tre gange 8-10 timer lange skift, der inkluderede mindst fem starter og landinger, sommetider op til otte. De andre 10 teams (gruppen ”før vagten” og ”veludhvilede”) fløj i simulatoren efter mindst to fridage. For dem var simulatoren som den første del af en tredagesvagt.

Simulatorer er et trygt sted at lære. De piloter, jeg har talt med, siger, at simulatorer ligner og føles som et rigtigt cockpit, og at de bliver bange, når noget går galt. Men fejl i en simulator får ikke et fly til at styrte ned. Det er derfor et rigtig godt sted til at tænke over, hvad der gik galt, og dermed forbedre de kompetencer, der skal til for en sikker transport af flere hundrede passagerer i rigtige fly. Simulatoren er således også et glimrende forskningsredskab. Det ville aldrig være etisk forsvarligt at overdrage ansvaret for et fly med rigtige passagerer til en træt pilot, men det er fint at eksperimentere i en simulator.

Foushee opdagede til sin overraskelse, at de teams, der havde fløjet sammen i flere dage i træk (de trætte teams), præsterede bedre end de veludhvilede teams. De trætte individer begik flere fejl end deres veludhvilede modstykker, men eftersom de havde brugt tid på at samarbejde under adskillige flyvninger, begik de færre fejl som team. De var åbenbart i stand til at arbejde godt sammen og fange og korrigere hinandens fejl under hele flyvningen, så de undgik alvorlige uheld. De trætte piloter havde grundlæggende forvandlet sig til gode teams efter at have arbejdet sammen i et par dage. De veludhvilede piloter, der ikke kendte hinanden, fungerede derimod ikke lige så godt som et team. Det overraskende resultat, hvad angik betydningen af teamsamarbejde i cockpittet, antændte en revolution inden for transport af flypassagerer. Den fik betegnelsen crew resource management (CRM) og er delvis ansvarlig for nutidens overordentlig sikre passagertrafik i luften. Det imponerende arbejde er et ud af mange eksempler på det, jeg kalder teorien om at fejle på den gode måde.

Forskningen i cockpitbesætninger blomstrede i 1980’erne og inkluderede arbejde udført af J. Richard Hackman, en professor i psykologi på Harvard University, der studerede samspillet mellem piloter, copiloter og navigatører på både civilfly og militærfly med henblik på at forstå, hvad effektive teams havde tilfælles. Hans forskning i cockpitbesætninger havde vakt Lucian Leapes opmærksomhed. Lucian så en parallel mellem cockpitbesætningers risikobetonede arbejde og hospitalslæger og -sygeplejerskers risikobetonede arbejde, så han greb telefonen for at høre, om Richard ville hjælpe med Lucians studie af medicineringsfejl. Grundet manglende tid til at deltage helhjertet i projektet foreslog Richard, at jeg, hans ph.d.-studerende, blev sat i arbejde. Og det var sådan, jeg endte med at sidde krumbøjet over mine resultater, fuld af bekymring.

Jeg havde håbet på at bygge videre på forskningen i luftfart for at kunne yde et lille bidrag til litteraturen om effektivt teamsamarbejde. Forskningsspørgsmålet var simpelt: Fører bedre teamsamarbejde på hospitalet til færre fejl? Ideen var at nå frem til de samme resultater i den nye kontekst. Pyt med, at det ikke blev en banebrydende opdagelse. Som ny ph.d.-studerende gjorde jeg mig ikke forhåbninger om at

revolutionere verden, men blot opfylde et krav til uddannelsen. Noget simpelt og forudsigeligt ville være helt fint.

Et lille hold sygeplejersker skulle udføre benarbejdet med at registrere fejlrater på hospitalsafdelingerne i seks måneder, tale med læger og sygeplejersker og gennemgå patientjournaler flere gange om ugen. Det eneste, jeg skulle tage mig af, var at uddele et spørgeskema, der skulle måle graden af teamsamarbejde på de samme afdelinger i den første måned af det seks måneder lange studie. Derefter måtte jeg vente tålmodigt på, at fejldata blev indsamlet, så jeg kunne sammenligne de to datasæt og forbinde mine teammålinger med de fejldata, der var indsamlet i løbet af den samlede periode på seks måneder. Jeg var udstyret med Hackmans færdige ”diagnostiske teamundersøgelse”, så jeg kunne komme i gang med at måle teams effektivitet. I samarbejde med læger og sygeplejersker i forskningsteamet modificerede jeg ordvalget, så det inkluderede talrige punkter til vurdering af forskellige aspekter af teamsamarbejde. Det kunne være ”Afdelingen betyder meget for medarbejderne, og de arbejder sammen for at gøre den til en af de bedste på hospitalet” og ”Afdelingens medarbejdere deler deres specialviden og ekspertise med hinanden”, eller det mere negative svar: ”Der er nogle i afdelingen, der ikke tager deres del af slæbet”. Svarmulighederne gik fra meget enig til meget uenig. Jeg beregnede gennemsnit af individuelle svar på denne type punkter for at vurdere kvaliteten af teamsamarbejde, som jeg så igen beregnede gennemsnit for med henblik på at nå frem til en samlet score for hvert team. Godt 55 procent af de spørgeskemaer, jeg uddelte, blev afleveret, og dataene viste stor varians på tværs af teams. Nogle teams så ud til at være mere effektive end andre. Så langt, så godt.

Mon disse forskelle ville forudsige et teams tendens til at begå fejl?

Ved første øjekast så alting fint ud. Jeg kunne straks se en korrelation mellem fejlraterne og team-effektivitet og ikke mindst, at den var statistisk signifikant. For dem, der ikke har taget et kursus i statistik, skal det siges, at det var betryggende.

Men så kiggede jeg nærmere på det! Da jeg lænede mig frem mod computerskærmen, så jeg, at korrelationen gik i den forkerte retning. Dataene sagde det modsatte af det, jeg havde forudsagt. De bedre

den rigtige slags F orkert

teams så ud til at have højere og ikke lavere fejlrater. Min bekymring tog til og gav mig en klump i maven.

Selvom jeg endnu ikke vidste det, havde mit forskningsprojekt, der ikke længere var så enkelt endda, resulteret i en intelligent fiasko, der skulle føre til en uventet opdagelse.

Overraskelser, som ofte tager form af dårligt nyt, hvad angår forskerens hypotese, er ikke ualmindelige. Jeg skulle snart lære, at ingen forskere holder længe i faget, hvis ikke de kan tåle at fejle. Historier om opdagelser ender ikke med en fiasko; fiaskoer er trædesten på vejen til succes. Det skorter ikke på populære citater på det punkt – mange af dem er strøet ud over denne bog – og det er der en god grund til. Denne form for informative, men alligevel uønskede fiaskoer er den rigtige slags forkert.

At tage fejl i nyt land

Tilbage i 1992 foreslog min kollega på Duke University professor Sim Sitkin som den første, at den slags fiaskoer er ”intelligente”, fordi de indebærer, at man tænker sig grundigt om, ikke volder unødig skade og genererer nyttig læring, der øger vores viden. Selvom man glad og gerne taler om at fejre fiaskoer i Silicon Valley og rundtom i verden, er intelligente fiaskoer den eneste type, der reelt er værd at fejre. De kaldes også for kloge fiaskoer eller gode fiaskoer og viser sig på den mest karakteristiske måde inden for videnskab, hvor fejlraterne i succesfulde laboratorier måske er 70 procent eller højere. Intelligente fiaskoer forekommer også ofte og spiller en væsentlig rolle i forbindelse med virksomheders innovationsprojekter såsom at fremstille et nyt populært køkkenredskab. Succesfuld innovation kan kun opstå som et resultat af indsigt fra gradvise tab undervejs.

Inden for videnskaben såvel som i livet kan man ikke forudsige intelligente fiaskoer. En blind date, som en fælles bekendt har arrangeret, ender måske i en kedsommelig aften (en fiasko), også selvom den fælles ven havde gode grunde til at tro, at I ville kunne lide hinanden. Uanset om en intelligent fiasko er lille (en kedelig date) eller stor (et mislykket klinisk forsøg), må vi tage vel imod denne type fiasko som

en del af den bumpede vej ind i nyt land, uanset om det fører til en vaccine, der redder liv, eller en livsledsager.

Intelligente fiaskoer giver værdifuld ny viden. De fører til opdagelser. De viser sig, når det er nødvendigt at eksperimentere, blot fordi man ikke kan kende svarene på forhånd. Måske har man ikke stået i en bestemt situation før, eller måske befinder man sig i forreste linje til nye opdagelser inden for et bestemt forskningsområde. Opdagelse af nye lægemidler, lancering af en radikalt anderledes forretningsmodel, design af et innovativt produkt eller test af kundernes reaktioner i et helt nyt marked er alle opgaver, der kræver intelligente fiaskoer, hvis man skal gøre fremskridt og opnå succes. Trial and error er en kendt betegnelse for den form for eksperimentering, der skal til inden for disse rammer, men den er misvisende. Fejl (error) antyder, at der var en ”rigtig” måde at gøre det på fra starten. Intelligente fiaskoer er ikke det samme som fejl. I denne bog vil jeg komme nærmere ind på dette og andre vigtige sondringer, vi må foretage, hvis vi ønsker at lære at gøre god brug af vores fiaskoer.

Brikkerne falder på plads

Den dag i William James Hall, hvor jeg stirrede på fejlen på min gamle Mac-skærm, forsøgte jeg at tænke klart og skubbe bekymringen væk. Den tog dog kun til i styrke, mens jeg forestillede mig det øjeblik, hvor jeg, en simpel ph.d.-studerende, skulle fortælle den velrespekterede Richard Hackman, at jeg havde taget fejl – at luftfartsresultaterne ikke holdt vand inden for sundhedspleje. Det var måske den bekymring, der tvang mig til at tænke mig grundigt om. Genoverveje, hvad mine resultater kunne betyde.

Begik bedre teams virkelig flere fejl? Jeg tænkte over den kommunikation mellem læger og sygeplejersker, der var nødvendig for at levere en fejlfri sygepleje i det uendelig komplekse og specialiserede arbejde. De var nødt til at spørge om hjælp, dobbelttjekke medicindoseringer, sætte spørgsmålstegn ved hinandens handlinger og koordinere i skyndingen. Det gav ingen mening, at godt teamsamarbejde (og jeg tvivlede ikke på mine datas nøjagtighed) ville føre til flere fejl.

den rigtige slags F orkert

Hvad kunne ellers være årsagen til, at bedre teams havde højere fejlrater?

Hvad hvis disse teams havde skabt et bedre arbejdsmiljø? Hvad hvis de havde opbygget et klima, der var præget af åbenhed, og hvor folk følte, at de kunne sige deres mening? Hvad hvis det samme miljø gjorde det nemmere at være åben og ærlig om fejl? Det er menneskeligt at fejle. Fejl finder sted – det eneste reelle spørgsmål er, om vi fanger dem, indrømmer dem og korrigerer dem. Pludselig slog det mig, at de gode teams måske ikke begår flere fejl, men rapporterer flere fejl. De svømmer mod strømmen og det udbredte syn på fejl som et udtryk for inkompetence, der får alle til at undlade at anerkende (eller benægte ansvaret for) fejl. Det modvirker en systematisk analyse af fejl, der gør, at vi kan lære af dem. Med denne indsigt fik jeg øjnene op for psykologisk tryghed, og hvorfor det er vigtigt i nutidens verden.

Indsigten var én ting, noget helt andet var at bevise den. Da jeg fremlagde ideen for Lucian Leape, var han meget skeptisk til at begynde med. Jeg var novicen på holdet. Alle andre var uddannede læger eller sygeplejersker og havde en dyb forståelse for patientpleje, som jeg aldrig ville få. Min følelse af nederlag blev dybere i lyset af hans afvisning. Det var helt forståeligt i den anspændte situation, hvor Lucian mindede mig om min uvidenhed. Jeg pegede på en rapporteringsbias på tværs af teams og satte dermed spørgsmålstegn ved studiets overordnede sigte – at give et godt estimat over de reelle fejlrater i forbindelse med hospitalspleje. Men hans skepsis viste sig at være en gave. Den tvang mig til at tænke nærmere over, hvilke yderligere forhåndenværende data der kunne understøtte min (nye og stadig usikre) fortolkning af de mislykkede resultater.

To ting faldt mig ind. Det første var, at da jeg havde redigeret spørgeundersøgelsen blandt teams for at gøre ordlyden mere passende til hospitalsarbejde, havde jeg grundet studiets overordnede fokus på fejl tilføjet et nyt punkt: ”Hvis du begår en fejl i denne afdeling, vil det ikke blive brugt imod dig.” Punktet korrelerede heldigvis med de sporede fejl i deres afdeling! Kunne det være en tilfældighed? Det mente jeg ikke. Forskning skulle senere vise, at dette punkt er en utrolig god indikator for, om medlemmerne vil sige deres mening i et team. Det og

flere andre sekundære statistiske analyser stemte fuldstændig overens med min nye hypotese. Når folk tror, at fejl vil blive brugt imod dem, er de mindre villige til at rapportere dem. Selvfølgelig – den følelse havde jeg jo selv haft!

Den anden ting var, at jeg ønskede en objektiv vurdering af, om der måske var tydelige forskelle i arbejdsmiljøet på tværs af arbejdsgrupperne, på trods af at de alle var en del af det samme sundhedssystem. Men jeg kunne ikke selv foretage den vurdering, da jeg var tilbøjelig til at se netop den slags forskelle.

I modsætning til Lucian Leape, som var skeptisk til at begynde med, tog Richard Hackman uden tøven mit argument for gode varer. Med støtte fra Richard hyrede jeg en forskningsassistent, Andy Molinsky, der skulle studere arbejdsgrupperne nøje og uden forudfattede meninger. Andy vidste ikke, hvilke afdelinger der begik flere fejl, og heller ikke, hvilke der havde opnået et bedre resultat i teamundersøgelsen. Han kendte heller ikke til min nye hypotese og var i forskningslingo dobbeltblind. Jeg bad ham simpelthen om at forsøge at forstå, hvordan det var at arbejde i hver afdeling. Andy observerede således hver afdeling i flere dage og iagttog i al stilhed, hvordan folk interagerede. I deres pauser interviewede han læger og sygeplejersker for at få mere at vide om deres arbejdsmiljø, og hvordan det varierede fra afdeling til afdeling. Han tog noter om det, han observerede, og noterede, hvad folk sagde om at arbejde i de specifikke afdelinger.

Uden min tilskyndelse meddelte Andy, at hospitalsafdelingerne så ud til at være vidt forskellige arbejdssteder. I nogle afdelinger talte man åbent om fejl. Andy citerede sygeplejersker, der for eksempel sagde, at ”der vil forekomme en vis mængde fejl”, og at et ”straffrit miljø” derfor er afgørende for god patientpleje. I andre afdelinger virkede det næsten umuligt at tale åbent om fejl. Nogle sygeplejersker forklarede, at man ”kom i problemer” eller ”blev stillet for retten”, hvis man begik en fejl. De svarede, at de følte sig talt ned til ”som om jeg var to år gammel”, når noget gik galt. Det var sød musik i mine ører. Det var præcis den form for varians i arbejdsmiljø, som jeg havde haft mistanke om.

Men korrelerede forskellene i arbejdsklima med de fejlrater, medicinske forskere omhyggeligt havde indsamlet information om? Svaret

den rigtige slags F orkert

var ja. Jeg bad Andy om at rangere de teams, han havde studeret, fra mest til mindst åbne – det ord, han havde forklaret sine observationer med. Utroligt nok korrelerede hans liste næsten fuldstændig med de sporede fejlrater. Det betød, at studiets måling af fejlrater var mangelfuld: Når folk følte sig ude af stand til at afsløre fejl, forblev mange fejl skjult. Disse sekundære analyser pegede tilsammen på, at min tolkning af det overraskende resultat sandsynligvis var korrekt. Det var et erkendelsens øjeblik: Bedre teams begår sandsynligvis ikke flere fejl, men er bedre i stand til at tale om fejl.*

Opdagelsen af psykologisk tryghed

Langt senere brugte jeg termen psykologisk tryghed til at indfange denne forskellighed i arbejdsmiljøer, og jeg udviklede en samling spørgeskemapunkter til at måle dette og dermed udklække et underområde inden for forskning i organisatorisk adfærd. I dag har mere end tusind forskningsartikler inden for alt fra uddannelses- og erhvervsområdet til lægevidenskab vist, at teams og organisationer med en højere grad af psykologisk tryghed præsterer bedre, har en lavere grad af udbrændthed og på sundhedsområdet sågar en lavere patientdødelighed. Hvad kan det skyldes? Svaret er, at psykologisk tryghed hjælper mennesker med at løbe en risiko i deres medmenneskelige relationer, hvilket er nødvendigt for at opnå faglig dygtighed i en foranderlig verden, hvor alle er gensidigt afhængige af hinanden. Når mennesker arbejder inden for psykologisk trygge rammer, ved de, at spørgsmål er værdsat, at ideer er velkomne, og at fejl og fiaskoer er til at tale om. I de miljøer kan folk fokusere på arbejdet uden at bekymre sig for meget om, hvad andre tænker om dem. De ved, at det ikke vil skade deres renomme, hvis de tager fejl.

Psykologisk tryghed spiller en afgørende rolle i teorien om at fejle på den gode måde. Den gør det muligt for mennesker at bede om hjælp, når de er på dybt vand, hvilket hjælper med at eliminere de fiaskoer,

* Bemærk, at det i dette studie ikke var muligt at vurdere faktiske fejlrater; sporede fejlrater viste sig uundgåeligt at give et skævt billede grundet de registrerede forskelle i psykologisk tryghed mellem afdelingerne.

der kan forebygges; det hjælper dem med at rapportere – og dermed fange og korrigere – fejl for at undgå værre udfald; og det gør det muligt for dem at eksperimentere på velovervejede måder og dermed gøre nye opdagelser. Tænk på de teams, du har indgået i på arbejdet, i skolen, i idrætsklubben eller i dit lokalsamfund. Alle disse grupper rummede formentlig en varierende grad af psykologisk tryghed. I nogle af dem følte du dig måske fuldstændig tilpas med at fortælle om en ny ide eller udtrykke uenighed med en teamleder eller bede om hjælp, når du var ude, hvor du ikke kunne bunde. I andre teams følte du måske, det var bedre at holde igen – vente at se, hvad der skete, eller hvad andre gjorde og sagde, før du stak snuden frem. Denne forskel kaldes nu for psykologisk tryghed, og i min forskning har jeg fundet frem til, at det er en sammensat egenskab ved gruppen – ikke en forskel i personligheder. Det betyder, at din opfattelse af, om det er sikkert at sige sin mening på arbejdet, ikke har at gøre med, om du er ekstrovert eller introvert. Den er derimod præget af den måde, folk omkring dig reagerer på det, du og andre siger og gør.

Når en gruppe har en højere grad af psykologisk tryghed, vil den sandsynligvis være mere innovativ, udføre arbejde af højere kvalitet og nyde godt af en bedre præstation end en gruppe med en lav grad af psykologisk tryghed. En af de vigtigste grunde til disse forskellige resultater er, at man kan indrømme sine fejl i psykologisk trygge teams. Her forventer man ligefrem åbenhed og ærlighed. På grund af de svære samtaler, man indimellem vil opleve, er det ikke altid sjovt og bestemt ikke altid behageligt at arbejde i sådan et team. Psykologisk tryghed i et team er praktisk talt synonymt med et læringsmiljø i et team. Alle begår fejl (vi er alle fejlbarlige), men det er ikke alle, der indgår i en gruppe, hvor folk har det godt med at tale højt om dem. Og når man ikke gør det, er det svært for teams at lære og yde en god præstation.

Hvad er den rigtige slags forkert?

Man skulle måske tro, at den rigtige slags forkert blot er den mindst mulige fiasko. Store fiaskoer er dårlige, og små fiaskoer er gode. Men man lærer ikke at skelne mellem fiaskoer eller vurdere deres værdi

ved at bestemme størrelsen på dem. Gode fiaskoer er dem, der bringer værdifuld ny information, som man simpelthen ikke kunne have fået på anden vis.

Enhver form for fiasko giver muligheder for læring og forbedring. Hvis vi skal undgå at forspilde disse muligheder, har vi brug for en blanding af følelsesmæssige, kognitive og interpersonelle færdigheder. De vil gennem bogen blive forklaret på en måde, som jeg håber gør det nemt at tage dem i anvendelse med det samme.

Men før vi går videre, er det på sin plads med et par definitioner. Jeg definerer en fiasko* som et resultat, der afviger fra de ønskede resultater. Det kunne være en ønsket guldmedalje, man ikke vandt, et olietankskib, der spilder mange tusind tons råolie i havet frem for at nå sikkert i havn, en startup-virksomhed, der styrtdykker, eller en overtilberedt fisk til aftensmaden. En fiasko er kort sagt manglende succes.

Dernæst definerer jeg fejl som utilsigtede afvigelser fra foruddefinerede standarder såsom procedurer, regler og politikker. Det er en fejl at stille havregrynene i køleskabet og mælken i køkkenskabet. En kirurg, der opererer en patients venstre knæ frem for det skadede højre knæ, har begået en fejl. Det, der er vigtigt ved fejl, er, at de er utilsigtede. Fejl kan have relativt små konsekvenser – havregryn i køleskabet er uhensigtsmæssigt, og mælken i køkkenskabet kan blive dårlig – eller alvorlige følger – for eksempel for patienten, der blev opereret i det forkerte knæ.

Overtrædelser forekommer sidst, men ikke mindst, når en person bevidst afviger fra reglerne. Hvis du med fuldt overlæg hælder brændbar olie på en klud, antænder den med en tændstik og kaster den ind ad en dør, er du brandstifter og har brudt loven. Hvis du glemmer at opbevare en klud med olie på en sikker måde, og den selvantænder, har du begået en fejl.

Alle disse termer kan være forbundet med så stærke følelser, at vi fristes til at vende om på hælen og flygte. Men når vi gør det, går vi glip

* Amy Edmondson bruger begrebet failure, som i denne danske udgave af bogen er oversat på forskellige måder, blandt andet fiasko, nederlag, fejl, fejltrin og ulykke. O.a.

af den intellektuelt (og følelsesmæssigt) tilfredsstillende rejse, hvor vi lærer at tage en svingom med fiaskoen.

Dårlig fiasko, god fiasko

Måske er du en af de mange, der inderst inde mener, at fiaskoer er en dårlig ting. Du har hørt den nye retorik om at omfavne fiaskoen, men har svært ved at tage det alvorligt i dit daglige liv. Måske mener du også, at det er ganske ligetil at lære af en fiasko: Tænk over, hvad du gjorde forkert (at du ikke gjorde en tilstrækkelig ihærdig indsats i matematik, at du styrede båden for tæt på klipperne), og gør det bedre næste gang, hvad enten det er ved at studere mere eller sikre, at du har de nyeste kort til at navigere efter. Med denne tilgang ser man en fiasko som noget skamfuldt, man i høj grad selv er skyld i. Denne overbevisning er vidt udbredt og misforstået. For det første er en fiasko ikke altid dårlig. I dag er jeg ikke i tvivl om, at mit mislykkede forsøg på at finde støtte til den simple forskningshypotese, der var vejledende for mit første projekt, er det bedste, der nogensinde er sket i min forskningskarriere. Det føltes selvfølgelig ikke sådan i situationen, hvor jeg var flov og bange for, at mine kolleger ville sætte mig af forskerholdet. Jeg tænkte hele tiden på, hvad jeg skulle lave nu, hvor jeg droppede ud af ph.d.-uddannelsen. Denne lidet hjælpsomme reaktion er et fingerpeg om, hvorfor vi hver især må lære at tage en dyb indånding, genoverveje situationen og opstille en ny hypotese. Denne simple selvreguleringsopgave er en del af teorien om at fejle på den gode måde.

For det andet er det slet ikke så let at lære af en fiasko, som det lyder. Men vi kan lære at gøre det godt. Hvis vi ønsker at lære mere end de overfladiske lektier, må vi kaste et par forældede kulturelle overbevisninger og stereotype forestillinger om succes over bord. Vi må acceptere os selv som fejlbarlige mennesker og tage den derfra.

Et vejkort til den videre færd

Denne bog tilbyder nogle begrebsrammer, som jeg håber vil hjælpe dig til at tænke over, tale om og øve dig i at fejle på en måde, der bringer større glæde i dit liv og arbejde.

Første del introducerer en begrebsramme med fiaskotyper. Kapitel 1 tilbyder nogle nøglebegreber i teorien om fejl og fiaskoer og efterfølges af tre kapitler, der beskriver de tre fiaskoarketyper: intelligent, basal og kompleks. Når du forstår denne taksonomi, vil du få en dybere forståelse for fiaskoens mekanismer, og hvad det vil sige at fejle på den gode måde. Det vil hjælpe dig til at eksperimentere med at bryde de grænser, du eller andre har pålagt dig. Jeg vil dele de bedste praksisser, der knytter sig til hver type fiasko – så du kan lære af dem såvel som forhindre nogle af dem. Denne undersøgelse af fiaskolandskabet vil være en hjælp til at tage vel imod de gode former for fiaskoer og samtidig blive bedre til at lære af alle de forskellige typer.

Intelligente fiaskoer, emnet for kapitel 2, er de ”gode fiaskoer”, der er nødvendige for fremskridt – de små og store opdagelser, der forbedrer videnskaben, teknologien og vores liv. Pionerer, der gør noget nyt, vil altid støde på uventede problemer. Nøglen er at lære af dem frem for at benægte dem eller ærgre sig over dem, give op eller foregive, at det skulle have været anderledes.

Kapitel 3 dykker ned i basale fiaskoer, dem, der er nemmest at forstå og forebygge. Basale fiaskoer skyldes fejl og fejltrin og kan undgås med omhu og relevant viden. Hvis du ved en fejl får sendt en e-mail stilet til din søster til din chef, er det en basal fiasko. Det er muligt, at nogle vil kalde det katastrofalt, men det er ikke desto mindre basalt. Tjeklister er blot et af de redskaber til at reducere basale fiaskoer, som du vil stifte bekendtskab med.

Basale fiaskoer kan være skadelige, men komplekse fiaskoer, som beskrives i kapitel 4, er de virkelige monstre, der ligger på lur i vores arbejde, liv, organisationer og samfund. Der er ikke én, men flere årsager til komplekse fiaskoer, som ofte er ledsaget af en smule uheld. På grund af den usikkerhed og gensidige afhængighed, der er en del af vores daglige liv, vil vi altid være forfulgt af disse uheldige sammenbrud. I den moderne verden bliver det derfor altafgørende at kunne fange de

små problemer, inden de løber løbsk og forårsager en mere substantiel kompleks fiasko.

Anden del præsenterer mine seneste tanker om selvforståelse, situationsforståelse og systemforståelse, og hvordan disse evner er forbundet med de tre typer af fiaskoer. Det vil være en chance til at dykke dybere ned i de strategier og vaner, der gør det muligt at bruge teorien om at fejle på den gode måde på arbejdet og i livet. Kapitel 5 udforsker selvforståelse og den afgørende rolle, den spiller i teorien om fejl og fiaskoer. Vores menneskelige evne til vedvarende selvrefleksion, ydmyghed, ærlighed og nysgerrighed driver os til at søge efter nye mønstre, der giver indblik i vores adfærd. Kapitel 6 dykker ned i situationsforståelse, og hvordan man lærer at aflæse risikoen for at fejle i en bestemt situation. Du vil få en fornemmelse af, hvilke situationer der præsenterer en mulig uheldsvanger situation, og dermed få hjælp til at forhindre unødvendige fiaskoer. Kapitel 7 ser på systemforståelse. Vi lever i en verden af komplekse systemer, hvor vores handlinger får utilsigtede konsekvenser. Men når vi lærer at iagttage og anerkende systemer – for eksempel familier, organisationer, naturen eller den politiske verden – hjælper det os med at forhindre en hel del fiaskoer.

Disse ideer og begrebsrammer hjælper os tilsammen med at besvare følgende spørgsmål i kapitel 8: Hvordan trives man som et fejlbarligt menneske? Vi er alle sammen fejlbarlige. Spørgsmålet er, hvorvidt og hvordan vi bruger det faktum til at skabe et tilfredsstillende liv med uendelig læring.

den rigtige slags F orkert