Ledelse af et koordinerende og kollaborerende samarbejde

Samarbejdet om og med børns trivsel organiseres forskelligt fra kommune til kommune og fra institution til institution. Forskningsprojektet På Tværs har undersøgt det tværprofessionelle samarbejde om børns (mis)trivsel og har blandt andet fundet frem til, at samarbejdet forstås og praktiseres forskelligt af de samarbejdende professioner. Dette får betydning for, hvilke indsatser der synes mest oplagte, og hvem er i fokus for indsatser, der relaterer sig til børns trivsel. Denne artikel viser, hvilke problemstillinger og handlemuligheder der ligger hos ledelsen, når det professionelle samarbejde forstås som hhv. koordinerende og kollaborerende.

I forskningsprojektet På Tværs – En undersøgelse af samarbejdet om børn i mistrivsel har vi dels undersøgt organiseringer af det tværprofessionelle samarbejde, dels de professionelles forståelser og oplevelser af det tværprofessionelle samarbejde i relation til børn i (mis)trivsel (Hansen et al., 2021). I undersøgelsen har vi set på 10 forskellige professioner, der samarbejder om børns (mis)trivsel, og undersøgelsen viser, at når de professionelle samarbejder, er der en stor variation i forståelsen af, hvilke tegn på (mis)trivsel hos børn og unge de professionelle ser efter, når de skal vurdere, om et barn eller en ung trives. Undersøgelsen viser også, at det ikke er organiseringen af samarbejdet, der skaber kvalitet, men hvorvidt og hvordan de professionelles forskellige forståelser bringes i spil og med hvilken begrundelse.

I vores analyser finder vi således på tværs af kommuner og professioner to grupper af professionelle. Den første gruppe fremhæver vidensdeling, fælles refleksioner, helhedstænkning og det at løfte i flok som det, der udgør kvaliteten i samarbejdet. Denne gruppe repræsenterer en forståelse af samarbejde som kollaboration.

Den anden gruppe fremhæver koordinering, handling og effektive processer, der hurtigt fører til beslutninger. Denne gruppe repræsenterer en forståelse af samarbejde som koordinering. For denne gruppe opleves styring af processer, fx gennem faste tilbagevendende møder, og en tydelig børnepolitik som en god måde at understøtte kvaliteten af samarbejdet på.

I nedenstående model visualiseres de centrale pointer knyttet til de to forståelser af samarbejde.

Mål

Effektivitet Udveksling af information Handling

Udvikling Vidensdeling Refleksion

Samarbejde

Organisering

Samarbejde = Fordeling af opgaver og ansvar

Samarbejde = Deling af opgaver og ansvar

Koordination

Samarbejde som koordinering

Kollaboration

Professionelle, der forstår og praktiserer samarbejde som koordinering, vægter ledelse og fleksibilitet i samarbejdet. Når man som professionel vægter et koordinerende samarbejde, kan det skyldes, at man oplever, at sagsbehandlingen af sager om børn i (mis)trivsel generel er ufleksibel og netop mangler koordinering. De professionelle vægter smidighed i samarbejdet på tværs af arenaer højt og sætter pris på direkte kontakt eller en nem adgangsvej for beslutninger, da det vurderes som vigtigt at sikre en hurtig iværksættelse og gennemførelse af indsatser. Ønsket om smidighed og fleksibilitet knyttes ikke til organiseringen i form af, hvorvidt samarbejdspartnerne er fysisk eller forvaltningsmæssigt tæt knyttet til den professionelle selv. Det handler i højere grad om tilgængelighed. Professionelle, der indtager denne position, har i mindre grad fokus på vidensdeling og giver i interviewene i højere grad udtryk for, at denne del af samarbejdet omhandler udveksling af information mere end bidrag til fælles læring og udvikling omkring problemstillingen. Dette eksemplificeres gennem en deltagers fokus på, at rådgivning er mest relevant, hvis en situation er kørt fast. Et andet interviewudsagn viser, at personen selv mener at have den nødvendige faglighed til at varetage sin del af arbejdet med barnet.

Vores analyser peger på, at når det tværprofessionelle samarbejde udføres koordinerende, bliver det i højere grad det enkelte barn, der opfattes som bærer af årsagerne til (mis)trivsel, og derfor inddrages omgivelsernes betydning i mindre grad. Dette selvom de professionelle er bevidste om, at barnet indgår i forskellige arenaer, som alle kan have betydning for barnets trivsel. Det individfokuserede perspektiv kommer blandt andet til udtryk ved, at de adspurgte professionelle taler om, at barnet skal tage imod og acceptere indsatsen. Dermed fokuseres der i mindre grad på selve indsatsens betydning og de professionelles rolle og ansvar for, at de ønskede forandringer lykkes.

Fællesskabet i samarbejdet omkring en given problemstilling vægtes lavere, når man som profession har en forståelse af samarbejde som koordinerende, hvilket blandt andet kommer til udtryk i et mindre fokus på fælles sprog om og kendskab til det enkelte barn. De professionelle har således i højere grad fokus på at igangsætte handlinger og på, hvordan indsatserne sættes i gang. Her vægtes lederens faglige indsigt ikke som væsentlig for det tværprofessionelle samarbejde. Der er i højere grad fokus på, at nogen skal tage ansvar for at handle og agere i forhold til den enkelte problemstilling, så der kan sikres hurtig handling og igangsættelse af indsatser. Derfor bliver ansvaret for indsatserne ikke placeret i selve samarbejdet, men placeres i stedet hos de enkelte professionelle eller ledere, der deltager i samarbejdet. I forlængelse af dette fortæller hhv. en pædagog og en psykolog fra På Tværs-projektet om deres oplevelse af, at tid spiller en stor rolle i forhold til at få indsatser sat hurtigt i værk:

”Personligt synes jeg aldrig, at det er gået hurtigt nok… […] Og jeg synes, at der, hvor vi løber panden mest mod en mur, det er simpelthen i forhold til det der med, at hvis vi skal finde et tidspunkt i kalenderen, hvor vi kan mødes alle sammen, alle parter, til et møde et eller andet sted, jamen, så kan det være, at nogle gange skal man vente i tre måneder eller sådan et eller andet."

– Pædagog

”… Jeg har også svært ved at sige, at det udelukkende er et mindset, altså problem, det er ikke det, jeg oplever, når jeg sidder sammen med de konsulterende socialrådgivere. Jeg oplever, de har samme børnesyn, de godt kan se, hver evig eneste gang, vi vurderer, der er en problematik, så kan de godt se, der er en problematik, men det drukner i alt det andet, tror jeg.” – Psykolog

Samarbejde som kollaboration

Professionelle, der forstår og praktiserer samarbejde som kollaboration, vægter forhold som vidensdeling, rådgivning og rammerne for samarbejdet højt. Når man forstår samarbejde som kollaboration, er man som professionel mindre fokuseret på fleksibilitet, målrettethed og koordinering i sagsbehandlingen. Man ser ikke, at de indbyrdes forskelle mellem faglighederne i samarbejdet giver udfordringer, eller at bureaukrati og procedurer er en hæmsko for samarbejdet om børn i (mis)trivsel, ligesom de adspurgte i denne gruppe vægter udfordringer knyttet til lovgivning mindre tungt, end hvis man forstår samarbejde som koordinering. Vores analyser peger på, at de professionelle, der ser samarbejde som kollaboration, forstår samarbejdet om det enkelte barn eller den enkelte sag som noget, man er fælles om og løser i en fælles proces. Vidensdeling ses derfor som bidragende til både at udvikle den enkelte professionelle fagligt og belyse den enkelte sag fra flere vinkler, hvilket skaber synergi omkring indsatsen. Forskellige fagligheder spiller hver deres rolle, idet de besidder faglig viden, som andre ikke nødvendigvis har, men kan have brug for at trække på i udførelsen af deres arbejde med eller omkring barnet. For både frontpersonalet, der arbejder i praksis, og de professionelle med mere tværgående roller er det vigtigt, at de forskellige perspektiver bringes i spil. Der er således en forståelse af, at viden er noget, man deler og får gavn af i fællesskab, da det styrker processen omkring barnet eller familien i den enkelte sag. De professionelles syn på de problemstillinger, der samarbejdes om, forstås bredere, idet det enkelte barn ikke betragtes som årsagen til dets (mis)trivsel, det gør i stedet de arenaer, barnet indgår i, som fx skolen, børnehaven eller familien.

Vores analyser peger på, at når det tværprofessionelle samarbejde udføres koordinerende, bliver det i højere grad det enkelte barn, der opfattes som bærer af årsagerne til (mis)trivsel, og derfor inddrages omgivelsernes betydning i mindre grad.

Generelt anerkendes og italesættes forskellighed blandt professionerne som naturlige og vigtige, da det giver mulighed for forskellige perspektiver på problemstillingen. Her fortæller hhv. en skolepædagog, familierådgiver og en psykolog om vigtigheden af forskellige perspektiver:

”… forskellige perspektiver kan gøre det stærkere at arbejde sammen. Så derfor synes jeg ikke, at det er noget, der gør det vanskeligere, tværtimod. Forskellige fagligheder, altså det kan godt være, at vi ser forskelligt på tingene, men stadigvæk, hvis vi kan finde ud af at samarbejde om det, så er det jo ikke så vigtigt, hvem der siger hvad, bare at vi kan se, at vi kan hjælpe.”

– Skolepædagog

”… i processen henimod at forstå hinandens perspektiver, det kan måske godt være lidt svært og skabe noget gnidning og noget friktion, men jeg tænker, at det kun er en fordel, at vi ikke er enige. Det er med til at åbne vores øjne og dermed også skabe et bredere fokus på de mulige hypoteser, der kan afprøves.” – Familierådgiver

”Jeg ser nemlig styrken i, at vi har forskelligt sprog, og at vi ser ting forskelligt. Og jo flere beskrivelser vi har på bordet, jo større diversitet har vi i at vælge noget eller kombinere nogle muligheder af noget, der passer.” – Psykolog

Når forståelserne om det gode samarbejde clasher

Samlet set viser vores undersøgelser, at de professionelle placerer sig i de to præsenterede forståelser af samarbejde som hhv. koordination og kollaboration. Den ene gruppe mener, at deling af de professionelles forskellige former for viden er afgørende, at forskelligheder i samarbejdet er vigtige og bidrager til synergi i opgaveløsningen og noget, man er fælles om i fælles processer om indsatsen. Inden for denne gruppe vægtes det højt, at de rigtige og virkningsfulde indsatser iværksættes gennem fælles refleksion og dialog.

Den anden gruppe lægger modsat vægt på hurtige og effektive processer, hvilket kræver både koordinering, fleksibilitet og smidighed som midler til at træffe beslutninger. I denne forståelse af samarbejde er informationsudveksling væsentlig frem for videndeling. Inden for denne gruppe er der fokus på hurtigt og effektivt at nå frem til handlinger og konkrete indsatser, der gør en forskel i praksis.

I undersøgelserne har vi også set, at når ikke der er enighed om forventningerne til samarbejdet, dets fokus og mål, kan det skabe barrierer for samarbejdet på både kort og lang sigt. Det betyder, at når de professionelle samarbejder ud fra to forskellige forståelser uden at være bevidste om det, kan frontpersonalet fx opleve, at de tværgående samarbejdspartnere ikke i tilstrækkelig grad kommer med hurtige og brugbare løsninger, der kan anvendes i forhold til den konkrete problemstilling. Måske fordi man som ekstern ressourceperson i højere grad ser sin opgave og position som den, der åbner for nye perspektiver og forståelser fremfor hurtige og effektive handlinger i praksis. I citatet herunder fortæller to familierådgivere om dette spændingsfelt og giver et bud på en mulig håndtering, der også peger på behovet for ledelse af det tværprofessionelle samarbejde:

"Hvis vi bare sidder og kommer med masse af gode forslag og så går igen. Så sidder de også sådan helt, jamen det lyder helt vildt klogt, men hvad skal vi? Så jo vi skal være eksperter, men vi skal sørme også være proceskonsulenter... […] så har vi været med til at facilitere, at de er gået i arbejdstøjet på en eller anden måde. For hvis vi bare kommer og leverer gode ideer, så bliver vi også kun kaldt på for gode ideer.” – Familierådgiver

”Jeg kan godt komme med ideer, men også sige: Giver det mening? Kan det lade sig gøre? Fungerer det for jer? Det lyder til, at han har brug for… .Hvordan kunne det se ud hos jer? Det er så sjældent, at jeg har en fuldstændig skarp plan. Det kan godt være, at der er en konkret aftale, men så er det lederen, der siger det: Vi aftaler, at der bliver… Fordi så er det lederens beslutning, at deres personale skal gå ud og gøre det her.” – Familierådgiver

Betydningen for ledelse af samarbejdet

De to overordnede måder at forstå og organisere samarbejdet på, som vi har præsenteret i denne artikel, skal ses som overlappende og vil ofte være til stede på samme tid i et tværprofessionelt samarbejde. Det virkningsfulde samarbejde indeholder således elementer fra både det koordinerende og det kollaborerende, hvilket lægger op til en bevidsthed om og en opmærksomhed på, hvordan samarbejdet både ledes og organiseres, så der skabes tid og rum for både koordinering og kollaboration i de professionelles samarbejde.

”

Når de professionelle samarbejder ud fra to forskellige forståelser uden at være bevidste om det, kan frontpersonalet fx opleve, at de tværgående samarbejdspartnere ikke i tilstrækkelig grad kommer med hurtige og brugbare løsninger, der kan anvendes i forhold til den konkrete problemstilling.

I et andet af vores forskningsprojekter (Hansen et al., 2020; Hansen et al., 2022) ser vi, at når ledelse af samarbejdet er fraværende, bliver det ofte uklart, hvem der har beslutningskompetencen til at bestemme, hvordan samarbejdet skal foregå, og dermed også hvilke indsatser der vurderes som mest meningsog virkningsfulde. Som andre undersøgelser også peger på, er ledelsens rolle i samarbejdet afgørende for, hvordan samarbejdet former sig og leder til forandringer i praksis (Andersen, 2019; EVA, 2018, 2021; Hargreaves & Fullan, 2016; Hargreaves & O´Connor, 2019).

Hvis de professionelle indgår i et samarbejde uden at være bevidste om og/eller har afklaret samarbejdets mål, rammer og dermed også fokus, kan det være kimen til, at samarbejdet ikke opleves meningsfuldt og ikke fører til de ønskede forandringer i praksis. Derfor bliver ledelse af det tværprofessionelle samarbejde også afgørende.

I praksis og i relation til de to præsenterede forståelser af samarbejde betyder det, at ledere må skabe rum og mulighed for, at de professionelle bevidst overvejer og aftaler, hvornår samarbejdet primært skal trække på en forståelse og praktisering af samarbejdet som hhv. koordinerende og kollaborerende og med hvilken begrundelse. Konkret kunne man forestille sig, at de professionelle, der skal samarbejde, diskuterer selve måden at samarbejde på, samt hvilke forståelser der er mest fremtrædende hvornår – og hvorfor. Her kan man fx med udgangspunkt i modellen over de to forståelser af samarbejde som hhv. koordinering og kollaboration eksemplificere og diskutere, hvilken samarbejdsposition der er mest fremtrædende i de professionelles samarbejder – og hvornår hhv. det koordinerende og kollaborerende samarbejde er og/eller bør være i hhv. forgrunden og baggrunden.

Hvis alle samarbejdende parter bliver mere bevidste om, hvorfor og hvordan de samarbejder, vil det blive tydeligere, at hhv. det koordinerende og kollaborerende samarbejde både lægger op til forskellige måder at mødes på og til forskellige indsatser, men lige så vigtigt, at det også fordrer forskellige måder at lede samarbejdet på.

Hvis de professionelle indgår i et samarbejde uden at være bevidste om og/eller har afklaret samarbejdets mål, rammer og dermed også fokus, kan det være kimen til, at samarbejdet ikke opleves meningsfuldt og ikke fører til de ønskede forandringer i praksis.

Litteratur

Andersen, F. B. (red.) (2019). Team, læringsfællesskaber og ledelse i skolen. Klim.

Danmarks Evalueringsinstitut, EVA (2018). Kompetenceudvikling i praksis. Danmarks Evalueringsinstitut.

Danmarks Evalueringsinstitut, EVA (2021). Teamsamarbejdet og professionelle læringsfællesskaber: Inspiration til skoleledere. Danmarks Evalueringsinstitut.

Hansen, J. H., Jensen, C. R., Molbæk, M., & Schmidt, M. C. S. (2020). Samarbejdsprocesser om inklusion og eksklusion. Nationalt videncenter om Udsatte Børn og Unge, NUBU.

Hansen, J. H., Jensen, C. R., & Molbæk, M. (2022). Samarbejde om den inkluderende skole. Akademisk Forlag.

Hansen, J. H., Molbæk, M., Høybye-Mortensen, M., Jensen, C. R., Kristensen, R. M., Christiansen, A. M., & Sommer, L. (2021). På tværs: En undersøgelse af samarbejdet om børn i mistrivsel. NUBU.

Hargreaves, A., & Fullan, M. (2016). Professionel kapital: En forandring af undervisningen på alle skoler. Dafolo.

Hargreaves, A., & O'Connor, M. T. (2019). Kollaborativ professionalisme: Når samarbejde fører til bedre læring for alle. Dafolo

Ditte Winther-Lindqvist legeforsker, ph.d. og lektor, DPU