Projektledelse 2012-1

01.2012

projektledelse tema | forandringsledelse Vi møder forandringer hver dag.

Vi møder dem i samfundet og i virksomheder. Det er derfor vigtigt, at forandringerne bliver ledet optimalt for at opnå den tilsigtede virkning. Dansk Projektledelse har valgt forandringsledelse som fælles tema for aktiviteter i foråret 2012.

Magasinet Projektledelse belyser her, hvor forskelligt forandringsledelse kan gribes an i virksomheder og giver inspiration til, hvordan du kan gøre det bedre næste gang.

Hvis forandringsledelse > er svaret – hvad er så spørgsmålet? ... 9 At bygge med > forandring ... 19

>Når vi går i drift! ... 27

Styrk din værdi som

PROJEKTLEDER

Uanset om du allerede er projektleder eller står overfor en karrierevej inden for projektledelse, kan Mannaz hjælpe dig.

Vi har uddannet projektledere siden 1975 og udvikler mennesker samt organisationer i mere end 40 forskellige lande.

Vores udbud inden for projektledelse omfatter bl.a.: • Mannaz Projektlederuddannelsen • Det Intensive Projektlederforløb • Mannaz It Projektlederuddannelsen • PMI® Projektlederuddannelsen • PRINCE2® Foundation & Practitioner Du kan også udvikle kompetencer inden for: • Gennemslagskraft for projektledere • Forhandlingsteknik • Coachingbaseret lederskab • Forandringer med succes • Managing International Projects Personlig rådgivning?

Hos Mannaz kan du få rådgivning med udgangspunkt i dine konkrete udfordringer og behov.

Kontakt Lisbeth Raabjerg Søndergaard på 4517 6229 eller lrs@mannaz.com

Scan koden og læs mere om vores spændende projektlederuddannelser

Eller gå ind på: www.mannaz.com/413

PRINCE2® is a registered trademark of the Cabinet Office PMI® is a registered trademark of Project Management Institute, Inc.

Mannaz A/S er internationalt førende i kompetenceudvikling.

Med udgangspunkt i innovative og effektive læringsmetoder udvikler vi mennesker og organisationer. Vores løsninger har et strategisk afsæt og skaber reel effekt. Vi blev grundlagt i København i 1975.

I dag servicerer vi kunder i 40 forskellige lande.

tema | forandringsledelse 01.2012

indhold 5 ... leder Forandringsledelse og ledelse af forandringsprojekter ... 5

6 ... ajour 7 ... projektuddannelse Projektledelse og forandringsledelse mødes ... 7

9 ... tema | forandringsledelse Hvis forandringsledelse er svaret – hvad er så spørgsmålet? ... 9 Opnå effekt med dit projekt ... 11 Forandringsledelse – en forudsætning for god projektledelse ... 14 Forandringsledelse – på vej mod et nyt paradigme ... 16 At bygge med forandring ... 19 How to Manage a Global Change Project ... 21 Mindset til forandring – fra projektledelse til forandringsledelse ... 24 Når vi går i drift! ... 27 Alle projekter er også forandringsprojekter ... 30

>

Min masteruddannelse i projektledelse giver mig et bredere akademisk fundament end det, jeg har i forvejen som jurist ... 7

32 ... profilen Hvorfor kommer før hvad og hvordan ... 32

34 ... dansk projektledelse Cetificering ... 36 Forårets arrangementer ... 39

>

Det, der ved første øjekast kunne virke som en ren formalitet – at flytte bygning – viste sig altså at være et reelt forandringsprojekt ... 19

udgivet af Foreningen Dansk Projektledelse · 16. årgang · nr. 1, 2012 · Pris kr. 75,- · Projektledelse, ISSN nr. 1903-5403 · Oplag 4.500 eks. · Tilmeldt Dansk Oplagskontrol distribution Sekretariatet · Sættedammen 4 · DK 3400 Hillerød · Tel 4824 1488 · Fax 4824 1489 · info@danskprojektledelse.dk redaktion John Thomsen, QP Consult ApS (ansv.) · Morten Jørck, Toqqavik ApS · Finn Djurslev, nne pharmaplan · Steffen Moe, Grontmij · Hans Mikkelsen, Prodevo ApS · Ulla Blankholm, journalist · Anissi Thorndal Ghazaleh, Ghazaleh Communication · Birgitte Munk Zino, Ministeriet for Videnskab, Teknologi og Udvikling · Anette Zobbe, Banedanmark. annoncer Fisker & Partners ApS · Kratbjerg 212 · DK 3480 Fredensborg · Tel 48245330 · Fax 48245320 · info@fisker.dk · www.fisker.dk layout Falcon | Grafisk Design · www.falcon-grafiskdesign.dk tryk P.E. Offset og Reklame A/S

3

act2learn Projektlederuddannelsen - få nye værktøjer til at samle trådene!

SAMMEN GØR VI DIG BEDRE

GENNEMFØRES I AALBORG act2learn Projektlederuddannelsen er registreret hos Foreningen Dansk Projektledelse som forberedende forløb til IPMA certificering på niveau C eller D. Projektlederuddannelsen er et målrettet og personligt udviklingsforløb for projektledere i den private og offentlige sektor.

Uddannelsen udbydes med en udpræget praktisk profil og har fokus på en ”hands-on”tilgang til projektledelse som en praktisk styrings- og ledelsesdisciplin.

Lindholm Brygge 35 • 9400 Nørresundby • tlf. 72 69 70 00 • www.act2learn.dk

tema | forandringsledelse leder

Forandringsledelse og ledelse af forandringsprojekter Dansk projektledelse har i dette halvår valgt at sætte særligt fokus på temaet forandringsledelse og ledelse af forandringsprojekter.

Hvorfor nu det? Først og fremmest fordi vi i Dansk Projektledelse oplever, at forklaringen på succes eller fiasko for de enkelte projekter har mindst ligeså meget at gøre med ledelsen af den forandring, projektet er en del af, som af ledelsen af projektet i sig selv. Desuden har vi en ide om, at også projektledelsen i de enkelte forandringsprojekter kan blive endnu bedre.

Dansk Projektledelse vil i det næste halve år – bl.a. med startskud i dette magasin – behandle forskellige aspekter af temaet forandringsledelse og ledelse af forandringsprojekter: • Forandringsledelse og forståelsen af projekter i en forandringskontekst. Er det de enkelte projekter, der medfører forandring (i sig selv) – eller er det derimod virksomhedens forandring, der medfører projekter? Hvad kom først – hønen eller

ægget? Og er der forskel på håndteringen af projekter i forhold til dette?

• Forandringsledelse vs. programledelse: Hvor går grænsen mellem forandringsledelse i linjen og den ledelse af forandringsprogrammer som projektchefer, programledere mv. er ansvarlige for? Hvad gør virksomheder, der arbejder bevidst i grænselandet mellem forandringsledelse og programledelse? Hvordan kommer man i det hele taget i gang med at identificere forandringen?

• Projektledelse af forandringsprojekter: same, same – or different?

Kræver projektledelse af større forandringsprojekter særligt fokus på nogle metoder, værktøjer eller adfærdsdimensioner hos projektlederen? Hvad kan vi lære af erfarne projektlederes reflektioner over denne problemstilling?

• Kompleksitet, forandring og det enkelte projekt: Hvordan navigerer vi i praksis?

Alt kan det være svært for den enkelte

projektleder at få greb om, hvad der forventes på projektniveau, når konteksten er kompleks. Dansk Projektledelse lytter til den nyeste forskning inden for området – og vi forsøger at indkredse den kompetente adfærd, når forandringskonteksten er kompleks.

• Implementeringsdilemmaet – skal man eksekvere forandringen i linjen eller i projektet? Hvad er best practice for implementeringsdelen af en forandring? Hvad tilbyder ”projektværkstøjkassen” i forhold til implementering af adfærdsændringer?

Vi håber, du i første omgang bliver inspireret af artiklerne – og vi vil gerne invitere dig til at give din mening til kende på www.linkedin. com/groups/Dansk-Projektledelse-110148.

Kontakt os også gerne pr. mail, hvis du har forslag til et gå-hjem-møde eller et halvdagsseminar om et af de nævnte aspekter ved forandringsledelse – eller en anden vinkel på vores fælles tema i første halvår 2012.

Dansk Projektledelses bestyrelse

01.2012 projektledelse

5

ajour

>

I næste nummer af projektledelse er temaet „Store infrastrukturelle projekter“ Bidrag til dette tema skal være ansvarshavende redaktør John Thomsen jt@danskprojektledelse.dk i hænde senest 1. marts 2012

NYT OM NAVNE Bettina Berthelsen er ansat som Marketingskoordinator hos IPTEAMS A/S. Bettina kommer fra en stilling som marketing- og kommunikationsassistent hos IPTEAMS‘ gode samarbejdspartner, Metier A/S, hvor hun har arbejdet gennem de sidste 2 år. Bettina er uddannet cand.comm. fra Roskilde Universitet og har en PRINCE2® Foundation certificering.

Lars Osterkrüger er indtrådt som Sales Executive hos IPTEAMS A/S. Lars har mange års erfaring både som sælger og konsulent inden for projektledelse og IT Management.

Han er uddannet civilingeniør og har suppleret sin faglige uddannelse med en MBA i 1999. Han er certificeret i PRINCE2® og er også erfaren inden for andre projektledelsesmetoder.

Mentorix ApS I Gammel Strandvej 18A I 2990 Nivå I Telefon (+45) 72 44 1234 I email: info@mentorix.dk

Moving minds

risikostyring

du siger altså, at blot den lander på rød, så har vi reddet budgettet?

PRINCE2® Foundation (2 dg) - kr. 8.500 2 dages klassekursus inkl. officiel PRINCE2 manual, akkrediteret eksamen og materialer.

APMG akkrediteret dansk udviklet videobaseret e-learning i høj kvalitet med quizzer og eksamenssimulator.

PRINCE2® Practitioner (2 dg) kr. 8.500 2 dages klassekursus inkl. officiel PRINCE2 manual, akkrediteret eksamen og materialer.

APMG akkrediteret dansk udviklet videobaseret e-learning i høj kvalitet med quizzer og eksamenssimulator.

www.mentorix.dk/prince2 Mentorix er APMG Accredited Training Organisation PRINCE2® is a Registered Trade Mark of the Cabinet Office.

The Swirl logo™ is a Trade Mark of the Cabinet Office.

6

01. 2012 projektledelse

ja - men bliver den sort, må vi nok lukke projektet ned...

©mentorix

r rsuskalende PRINCE2INKCEu2® Foundation, Århus s 20– 21 Feb PR titioner, Århu INCE2® Prac å iv 22-23 Feb PR N n, tio da INCE2® Foun 19–20 Mar PR ioner, Nivå tit ac Pr 2® INCE 21-22 Mar PR dation, Nivå INCE2® Foun 23–24 Apr PR titioner, Nivå INCE2® Prac 25-26 Apr PR

2

rix.dk/prince

nto : www.me mål.

Flere datoer du har spørgs is hv 34 12 44 72 g eller rin

projektuddannelse af Marlene Jørgensen

Projektledelse og forandringsledelse mødes Når verden konstant forandrer sig, skal nutidens projektledere både kunne lede projekt- og forandringsprocesser.

Master i Projektledelse på Syddansk Universitet styrker fra 2012 sin profil inden for forandringsledelse og er fortsat den eneste projektlederuddannelse på videregående niveau i Danmark.

Evnen til at lede projekter og projektprocesser i en foranderlig verden er mere efterspurgt end nogensinde før i danske virksomheder. Med en Master i Projektledelse (MPL) er det netop muligt at imødekomme virksomhedernes behov. Det særlige ved uddannelsen på SDU, som adskiller den fra det øvrige udbud på det danske marked er, at den er forskningsbaseret og videregående. ”Vi så et behov for en uddannelse i projektledelse, hvor deltagerne inden starten har tilegnet sig teoretisk viden om projektledelse.

Der findes mange grundlæggende kurser i projektledelse, som denne uddannelse bygger videre på, men ingen andre uddannelser, der starter på et videregående niveau,” siger Pernille Eskerod, professor og studieleder på Master i Projektledelse.

Uddannelsen ruster bl.a. projektlederen til at analysere og håndtere komplekse projekter og projektprocesser, så man kan iværksætte tiltag, som sikrer fremdrift. Og det uanset hvilket type projekt, der er på dagsordenen.

Som Sara Løchte, der er chefkonsulent hos Forsikring og Pension og studerende på MPL, udtrykker: ”Min masteruddannelse giver mig et bredere akademisk fundament end det, jeg har i forvejen som jurist. Det er vigtigt i mit akademiske miljø, at uddannelsen er forskningsbaseret, og at der er forskningsmæssigt belæg for at sige hvilke teorier, der fungerer i praksis. Jeg har altid talt varmt for at arbejde projektorienteret, men nu kommer jeg med en helt anden tyngde. Jeg har en langt større palet af værktøjer at hive frem og kan meget bedre skræddersy mine anbefalinger til virksomheden. Det sparer både tid og penge.

Personligt har det givet mig utrolig meget at møde studerende fra andre verdener end min egen.”

Videndeling på tværs af brancher At studentersammensætningen er mangfoldig, er en af uddannelsens store styrker.

Noget nær halvdelen af de studerende arbejder i det private erhvervsliv i virksomheder som Novo Nordisk, Danfoss og Velux, og den anden halvdel er ansat i den offentlige sektor i bl.a. regioner, kommuner og på sygehuse. Det giver derfor en særlig dynamik i undervisningen, interessante diskussioner og videndeling fra forskellige brancher. ”Jeg har opdaget, at de udfordringer, vi har i kulturbranchen med projektledelse, også

forekommer i alle mulige andre brancher.

Det har givet mig et meget større udsyn og en mere professionel tilgang til at løse problemerne. Den teoretiske viden, jeg har fået, har jeg kunnet bruge i min hverdag med det samme og har medført, at jeg har fået ændret nogle væsentlige ting. Det har været en stor personlig tilfredsstillelse at fuldføre min master på to år samtidig med at have et lederjob og en familie med små børn, og det har lært mig at udnytte min tid meget mere effektivt. Det er en gave at få lov at tage en masteruddannelse,” siger Anja Reiff, der er musikskoleleder i Tårnby Kommune og dimittend fra uddannelsen.

Uddannelsen rykker til Slagelse Som noget nyt flyttes Master i Projektledelse fra september 2012 til Slagelse, hvor forskningen står stærkt inden for forandringsledelse, og det skærper uddannelsens profil, mener Pernille Eskerod: ”Krydsfeltet mellem projektledelse og forandringsledelse er meget efterspurgt i erhvervslivet i disse år. Derfor har vi valgt at samle de to fagligheder i Slagelse, så

>

Studerende på SDU. Fra venstre Kristian Zachariassen og Jørgen Nielsen

01.2012 projektledelse

7

projektuddannelse Marlene Jørgensen er videnskabsformidler i Link.SDU på Syddansk Universitet, hvor hun har ansvar for at formidle forskningsaktiviteter inden for de samfundsfaglige discipliner, pressekontakt og indsatser målrettet alumner. Marlene er uddannet cand.mag. i international virksomhedskommunikation. www.link.sdu.dk

uddannelsen i endnu større grad matcher behovet i samfundet. Kombinationen mellem projektledelse og forandringsledelse styrker de studerendes færdigheder til at lede og kommunikere mange typer af forandringer i dynamiske omgivelser.”

Nogle af de andre færdigheder, man får med i bagagen er at, man lærer at forankre projektets proces og resultat hos interessenterne – hvilket der er meget fokus på under uddannelsen.

Flytningen til Slagelse betyder – ud over den faglige forening af projektledelse og forandringsledelse – at uddannelsen får en central placering. Toget kører lige til døren, og ca. halvdelen af de studerende kommer fra Hovedstadsområdet.

Fleksibel uddannelse

Master i projektledelse henvender sig til erfarne projektledere, der ønsker at supplere deres profil med den nyeste viden fra forskningen i projektledelse og forandringsledelse. Der optages ca. 30 studerende pr. årgang på uddannelsen, som er fleksibel og kan tages på 2-6 år. For at blive optaget skal man have 5 ECTS projektledelsesteori og mindst to års erfaring som projektleder, linjeleder eller tilsvarende funktioner, der arbejder meget med projekter.

På uddannelsen stilles skarpt på en række emner, som er relevante for projektlederen: • Organisatorisk perspektiv på projektledelse • Økonomisk forståelse for projekter og usikkerhedshåndtering • Ledelse af projektteamet • Fokus på at håndtere interessenter, der enten kan påvirke eller blive påvirket af projektet • Ledelse og kommunikation af forandringer • Specialisering inden for to valgfrie områder.

Hvorfor vælge Master i Projektledelse?

• MPL er den eneste uddannelse i Danmark, der sikrer projektledelse på et videregående niveau via et adgangskrav om forudgående projektledelsesteori • MPL er en forskningsbaseret uddannelse med en klar vinkel til praksis • MPL er en direkte indgang til et stærkt netværk af dygtige projektledere fra hele Danmark Find mere information om Master i Projektledelse på www.sdu.dk/mpl

8

01. 2012 projektledelse

Master i Projektledelse foregår på deltid og er samtidig fleksibel. Det er muligt at tage uddannelsen på 2-6 år, så der er plads til både familie og karriere. Fleksibiliteten gælder også på det faglige plan, idet de studerende skal vælge valgfag undervejs i uddannelsen. ”Som projektleder skal jeg i perioder yde en stor indsats på mit arbejde. Samtidig vil jeg gerne have tid til min familie og til at sejle, så det passer mig mægtig fint, at jeg kan strække min master over flere år. Jeg har kunnet vælge præcis de fag, der passer til mine arbejdsopgaver. Og jeg får støvet min 30 år gamle kandidatuddannelse af med den nyeste viden inden for projektledelse. Det giver en kæmpe faglig ballast, og det er en stor personlig tilfredsstillelse for mig at være teoretisk velfunderet. Jeg ser min masteruddannelse som en investering i både mig selv og mit firma,” siger Jørgen Nielsen, projektleder i Velux og masterstuderende. [ ]

tema | forandringsledelse af Allan Rømeling

Hvis forandringsledelse er svaret – hvad er så spørgsmålet?

Det er et nteressant spørgsmål – men jeg vil gerne vente til sidst med at besvare det, og i stedet starte med et spørgsmål, nemlig dette: Hvornår begyndte vi egentlig at tale om forandringsledelse – og hvornår det dukkede op i vores bevidsthed?

For mit eget vedkommende startede jeg i branchen i 1977, og min allerførste chef viste mig denne formel for at få succes i projekter:

Projektets succes = Teknisk kvalitet * Brugernes accept Den er jo gribende enkel og ligeså eviggyldig, og ivrige læsere af nærværende organ vil have set den før fra undertegnede. Snart 35 år senere er den stadig lige relevant, og det er jo evident, at ”brugernes accept” rimer på forandringsledelse. At det så ikke blev kaldt forandringsledelse og i øvrigt heller ikke blev taget særlig alvorligt dengang, er en anden sag.

Man kan vel sige, at vi historisk har gennemgået en udvikling, hvor vi startede med stort set ingen forandringsledelse i 70’erne – i hvert fald var der hverken modeller eller struktur til at understøtte forandringsledelsen – til i dag, hvor de projektmodne virksomheder kun snakker forandringsprojekter, og Figur 1. Forandringsprogram

Projekt A Projekt D

hvor et IT-projekt blot er en af flere opgaver i den forbindelse.

Groft sagt har vi gennemgået denne 4-trinsudvikling: 1. Ingenting 2. IT-projektet overleverer til forretningen, som selv finder ud af resten 3. IT- og Forretningsprojekt kører sammen 4. Forandringsprojekt – hvorunder IT er inkluderet som en delmængde I dag starter forandringsledelsen allerede den dag, ledelsen erkender, at virksomheden har behov for at forandre sig, og den slutter først, når forandringen er implementeret i organisationen og de forventede benefits er opnået.

Dvs. at billedet på en forandringsproces / forandringsprogram kunne illustreres som i figur 1.

At forandringsledelse er et hit i dag, kan bl.a. ses ved de mange forskellige forandringsmetoder, modeller, artikler, white papers, bøger, kurser, erhvervspsykologer, forandringsledelseseksperter m.m., der alle taler om begrebet.

Projekt B Task force

Task force Projekt E

Task force

Projekt C Projekt F

Projekt G

Projektledelse Forretningsopgave 1

Forretningsopgave nn

Forretningsprojekt 1

Nedenfor er blot et lille uddrag af noget af ovenstående (hvoraf flere har leveret inspiration til denne artikel): • • • • • • • • • • • • • • • •

Kotter ADKAR modellen Hildebrandt & Brandi Whittington & Mayer Hayes model Forandringshjulet Vores egne Hans Mikkelsen og Jens O. Riis Doyle, Clayton & Buchanan Tune Hein-Sørensen Albert Mehrabian Kubler Ross Dan Cohen Bo Folkmann The Agile Change Management Process Unfreeze – Move – Freeze …Google selv videre!

De mange modeller, metoder, eksperter m.m., indikerer, at det er et vigtigt område med stigende fokus og interesse – helt ækvivalent med traditionel projektudvikling og –ledelse, der ligeledes har et efterhånden stort og veludbygget model-/ metodeværk bag sig.

Forandringen skal så ”bare” sælges i en sædvanligvis modvillig organisation, og her gør modeller og metoder det ikke alene.

Man skal tænke på, at medarbejderne ikke er mentalt samme sted som ledelsen er.

Ledelsen har haft noget tid fra de erkendte behovet, til de nu skal ud og sælge det til medarbejderne. Disse lever i lykkelig uvidenhed om, hvad der rammer dem lige om lidt. Figur 2 siger det hele.

Det er en forudsætning, at ledelsen forstår dette mentale billede, samt at der ligger en stor opgave i at få medarbejderne til at se de samme muligheder i forandringen, som ledelsen gør.

Det gælder om at imødegå nedenstående 3 mentale stadier undervejs i forandringsforløbet:

Forandringsledelse

01.2012 projektledelse

>

9

tema | forandringsledelse Allan Rømeling, medejer af IPTeams A/S, har ca. 35 års erfaring i IT-branchen, heraf 27 år med forandringsledelse, projektledelse, programledelse, porteføljestyring samt linjeledelse og undervisning. Allan er IPMA certificeret på Niveau B og Niveau A, og assessor på begge niveauer. ar@ipteams.dk

5x5 konceptet for Projektledelse til forskellige typer projekter Bogen ’Projektstyring med enkle midler’ til de overskuelige projekter

Fremtiden

I dag Ledelsens syn på forandring

Bogen ’Adræt Projektledelse’ til de dynamiske tempoprojekter Medarbejdernes syn på forandring

Figur 2

N Y U D G AV E !

Bogen ’Grundbog i projektledelse’ - den bredt favnende bog med mange metoder og værktøjer

Læs 5x5 konceptet i 30 billeder og køb bøgerne på

www.prodevo.dk

10

01. 2012 projektledelse

1. Hvorfor har medarbejdere svært ved at se behovet for forandringer? ”Fordi deres mentale landkort viser den eksisterende verden.”

Det er i bund og grund det, den lille illustration ovenfor handler om. Medarbejderne er et andet sted end ledelsen, og er begrænset af deres nuværende mentale landkort. Det er vigtigt, at ledelsen accepterer dette, og arbejder ud fra medarbejderens mentale landkort.

2. Selv når medarbejderne ser behovet, hvorfor agerer de så ikke? ”Medarbejdere ønsker ikke at gå fra at være kompetente på forkerte områder til at være inkompetente på de rigtige områder.”

Problemet er jo, at forandringen kan medføre, at erfarne medarbejdere pludselig sidestilles med eleven. Alle skal have et nyt mentalt landkort, og alle starter fra samme udgangspunkt.

3. Selv når de agerer – hvorfor fejler de så alligevel så ofte? ”Fordi den initiale indsats leverer et middelmådigt resultat – de accepterer ikke at ting tager tid.”

Det vil sige, at set fra medarbejderens synspunkt blev resultatet af forandringen, at vedkommende er blevet dårligere til sit arbejde og har dermed fået forringet sin jobtilfredshed.

Der er heldigvis masser af hjælp at hente i de tidligere listede modeller til at imødegå dette, men uanset hvilken man vælger, er det min erfaring, at det er en rigtig god ide at dokumentere det, man har tænkt sig i en forandringsstrategi. Alle laver en projekt- og en teststrategi – så det er helt naturligt, at der også skal være en overordnet forandringsstrategi, når det nu er det, det hele går ud på.

Indholdet er selvfølgelig delvist dikteret af den valgte model, men en beskrivelse af modellen, hvordan medarbejderne klædes på til at håndtere forandringen, plan med milepæle m.m., er såvel som referencegrupper og ambassadører rigtig godt at have med.

Mht. forankring af ansvar, er det linjeledelsen, som jo står med forandringen bagefter, der tager ansvar og går forrest, selvfølgelig stærkt støttet af projektet.

Strategien skal være levende og bruges aktivt i handling og kommunikationen igennem hele forandringsprojektet.

Og spørgsmålet til artiklens overskrift?

Det er selvfølgelig: ”Hvorfor går projekter godt?”.

>

”Forandringer styrer verden.

De, der modsætter sig forandring, modsætter sig verden!”

Barack Obama [ ]

tema | forandringsledelse af Christina Lyng

Opnå effekt med dit projekt Din omverden oplever først dit projekt som en succes, når du har gennemført en succesfuld implementering og forretningen opnår den forventede effekt.

Imidlertid ligger det som regel uden for projektets scope at sikre, at den forventede effekt høstes. Denne afgrænsning af projektets ansvar har jeg ofte set have den bieffekt, at projektet fokuserer på at levere de aftalte leverancer, men lægger for lidt vægt på implementeringen. Resultatet kan være, at hele projektinvesteringen tabes, fordi leverancen aldrig tages i brug.

Projektet besluttes En virksomhed beslutter at bruge ressourcer på et projekt, når et problem skal løses, måske for at nå den strategiske målsætning, måske for at løse et problem i driften.

50 % af markedet for smøreolie eller alle vores nybygninger er energineutrale • Leverancer – det, projektet skal levere for at kunne levere ind til formål og succeskriterier. F.eks. ny type smøreolie, salgskoncept eller første energineutrale hus.

Målene bør sættes i samarbejde med interessenterne, både de, der skal skabe projektets leverancer og de, der skal overtage leverancerne.

De mål, projektet i praksis fokuserer på i sin levetid, er leverancerne. I almindelighed vil projektlederen blive målt på, om der leveres til aftalt tid, i aftalt kvalitet med forbrug af de aftalte ressourcer.

At sætte målene

tid, ressourcer og kvalitet. Hvad er problemet?

Forandringskurven (figur 1) beskriver den mest almindelige udvikling, mennesker gennemløber, når vi udsættes for en forandring.

Organisatoriske forandringer er det sted, man arbejder mest med disse reaktioner, men implementering af et nyt produkt kan udløse det samme reaktionsmønster hos den sælger, der skal indarbejde produktet i sin portefølje, og det er bestemt også set ved implementering af det nye CRM-system, at flere medarbejdere aldrig har taget det i brug.

Disse medarbejdere når måske aldrig over på acceptsiden af kurven, endsige til forhandling og til sidst opslutningssiden.

Det forløb, det enkelte individ gennemløber, kan være meget forskelligt, alt afhængigt af udgangspunktet, og det umiddelbare svar på ”what’s in it for me?“.

Hvad motiverer til forandring?

I opstarten af projektet beskrives projektets mål. ”Power i projekter og portefølje”1 beskriver målhierarkiet som: • Formål – grunden til etablering af projektet, eks. blive markedsførende eller gøre virksomheden energineutral i 20xx • Succeskriterier – virksomhedens kriterier for at have opnået succes, f.eks. overtage

Modstand mod implementering

Der er oplevelser, der motiverer til forandring, og der er oplevelser, der gør det modsatte.

Desværre motiveres vi ikke ret meget af ord.

Det betyder, at brugerne vurderer det, de oplever, langt mere end de ord, de hører.

Spørgsmålet er så, hvad der henholdsvis øger og mindsker sandsynligheden for at vi skal ændre adfærd? (figur 2)

Projektet har nu kørt, og tiden for leverance nærmer sig.

Nu er det for alvor på tide at få forretningen med ombord igen, for nu nærmer tidspunktet sig for at overlevere til drift, og nu begynder forretningen at stritte imod til trods for, at der leveres som aftalt på både

>

Figur 1. Almindelige reaktioner ved forandringer

Dette berører ikke mig. Sidste gang blev det ikke til noget

Fornægtelse

I tager fejl!

Opslutning

Vrede

Omstilling

Let’s go!

Sætter nye mål

Det er et forkert tidspunkt / en forkert måde Hvordan ser fremtiden ud? Beholder jeg mit job?

Uro/frygt

Jeg orker ikke at engagere mig.

Jeg kan alligevel ikke påvirke noget

Forhandling

Apati

Accept

”what’s in it for me (and all of us) ?”

OK, nu er det sådan. Vi må få det bedste ud af situationen

Sorg Det er frygteligt, at vi ikke fik lov at fortsætte som før. Har vi virkelige været så unyttige?

01.2012 projektledelse

11

tema | forandringsledelse

Christina Lyng er IPMA-assessor på niveau C, og ansat som projektleder ved PensionDanmark. Hun har tidligere været LEAN-konsulent og har siden 1998 fungeret som projektleder i flere virksomheder i pensionsbranchen.

Analyse Som metode til at danne overblik over situationen kan en matrix som vist i figur 3 anvendes4: Denne analyse kan skaleres. Den kan anvendes på en afdeling, på én gruppe og på flere grupper. Den kan bruges til at synliggøre en udfordring for din styregruppe.

Den udfyldes sammen med lederen af gruppen eller teamet og kan danne udgangspunkt for både handlings- og kommunikationsplan.

Lav kompetence bearbejdes ved instruktion, undervisningsforløb og vejledninger. Lav motivation bearbejdes ved kommunikation, konkurrencer, inddragelse og andre tiltag. Der er stor plads til kreativitet her. Tænk samtidig i at tydeliggøre nødvendigheden af dit projekts leverancer.

12

01. 2012 projektledelse

Mindsker sandsynligheden

Øger sandsynligheden

Fører til noget negativt

Fører til noget godt

Fører til tabet af godt

Undgår noget negativt

Høj

Figur 2

• Else

Motivation

• Ida

• Kurt

• Jens Lav

Som dem, der skaber den nye virkelighed, har projektledere ofte fokus på den fagre nye verden, der skabes– altså det gode – den fører til.

Når vi som mennesker vælger imellem at opnå noget positivt og undgå noget negativt2, foretrækker vi som regel at undgå noget negativt . Det skal man som projektleder være opmærksom på, når man har en forandringsledelsesopgave foran sig.

Hvis sælgeren med det nye produkt oplever, at han skal anstrenge sig mere for at holde den samme indtægt, fordi han skal lære noget nyt, er det ikke sandsynligt, at han indarbejder det. Han vil sandsynligvis være mere motiveret for at undgå den ekstra anstrengelse, end for at få indarbejdet det nye produkt i sin portefølje.

Det kan modvirkes af f.eks. en salgskonkurrence for det nye produkt, fordi salgskonkurrencen både vil motivere ham til at vinde, altså opnå noget godt, og den vil også motivere ham til ikke at tabe og til at undgå sine kollegers hån og chefens påtale.

Man skal derudover også være opmærksom på, at mennesker er mere motiveret for den konsekvens, der sker lige om lidt, frem for den konsekvens, der ligger langt ude i fremtiden3.

Lav

Figur 3

I ”Power i projekter og porteføljer”5 kan man læse, at det handler om at kommunikere forandringens nødvendighed, den brændende platform og forandringens vision.

Det er her, du kan anvende din viden om, hvad der forstærker sandsynligheden for en forandret adfærd.

Når du skal kommunikere forandringens nødvendighed, så tænk over hvem, der skal bringe budskabet. Det kan gøre en stor forskel, om det er en fra projektet – eller den administrerende direktør.

Implementering starter med målsætningen.

Allerede ved opstarten skal du forholde dig til forandringsparatheden. Brug matricen for motivation/kompetence og bearbejd situationen igennem hele projektets løbetid. Gør det

Høj Kompetence

til en fast del af dine styregruppemøder, at du forholder dig til muligheden for en god implementering.

Hvorfor går det galt med implementeringen?

Min hypotese er, at det faktum, at projektet skal levere en leverance, der virker, frem for en effekt, betyder, at man under projektet mister fokus på at sikre, at effekten kan opnås.

Det, at projektets succes handler om projekttrekanten; Tid, kvalitet og ressourcer i leverancen, frem for effekten for forretningen, lægger projektets motivation for tidligt i udviklingsprocessen.

Løsningen er, at projektet også skal være helt eller delvist ansvarlig for effekten.

Et eksempel hvor det har været anvendt i praksis, er bygningen af Green Lighthouse,

tema | forandringsledelse

den første CO2-neutrale offentlige bygning i Danmark. Her har man igennem det første års drift monitoreret, om bygningen levede op til målene, og man har fastholdt jævnlige møder med deltagelse af repræsentanter udpeget af styregruppen. Målet er i fællesskab at sikre driften af huset og de succeskriterier, som blev stillet op i udgangspunktet igennem en forpligtelse af byggeriets leverandører og øvrige parter.6 En alternativ løsning er at gøre driftsorganisationen medansvarlig for projektets resultater.

Mikkelsen og Riis taler i ”Projektledelse og Forandringsledelse7: Har de noget til fælles?”

for, at organisationen lægger sit fokus på ”Time to value” i stedet for ”Time to market” hvor ”to market” er forstået således, at der er sket en leverance fra projektorganisationen til driftsorganisationen.

Skal dit projekt have effekt?

Hvis projekter skal opleves som en succes i hele organisationen, er det afgørende at holde øje med effektmålene og hele vejen igennem projektet sikre, at den modtagende organisation er med, og at det synliggøres, hvilken effekt projektet reelt gav organisationen. Så:

• Gør projektet helt eller delvist ansvarligt for projektets effektmål

• Gør kompetence/motivationsanalysen til en af de analyser, du opdaterer, kommunikerer og holder øje med – på linje med risikoanalysen. [ ]

NOTER 1. Power i projekter og portefølje af Mette Lindegaard Nielsen og John Ryding Olsson 2. Artiklen ”Motivationsanalys” af Leif Andersson 2004 – udledning af B.F. Skinners Technology of teaching 3. Artiklen ”Motivationsanalys” af Leif Andersson 2004 – udledning af B.F. Skinners Technology of teaching 4. Max Landsberg i ”The Tao of Coaching” 2. Udg. .

5. Power i projekter og portefølje af Mette Lindegaard Nielsen og John Ryding Olsson 6. Lone Feifer, Strategisk Projektchef, Model Home 2020 Velux.

7. Hans Mikkelsen og Jens Ove Riis. Artikel ”Projektledelse og Forandringsledelse

Sammen med dig og din virksomhed sikrer

vi effekten af Jeres projekter:

• Træning af projektledere.

• Projekt- og Programcoaching.

• Assistance til at lede Projekter og

Programmer.

• Porteføljeledelse.

• Implementering af projektkultur i virksomheden.

Bedre projekt- og porteføljestyring

• • • • •

Konsulentydelser Rådgivning Software Uddannelse Risikoanalyse

www.westsoft.dk

Se mere på vores hjemmeside

www.connector.dk under projektledelse,

eller kontakt os direkte på +45 4494 3300

Gert Jensen

Jesper Knudsen Astrid Perregaard Søren Truelsen

01.2012 projektledelse

13

tema | forandringsledelse af Hanne Dorthe Sørensen og Hans Mikkelsen

Forandringsledelse – en forudsætning for god projektledelse?

Hvordan kan vi berige kompetent projektledelse med kompetent forandringsledelse, og hvordan kan vi opnå, at linjelederne fuldt ud udøver deres forandringslederrolle?

Vi er generelt gode til projektledelse her i landet. Der uddannes projektledere på alle områder og Dansk Projektledelse gør en stor indsats for at udbrede professionen. Men ikke desto mindre viser undersøgelser af virksomheders succes med udviklingsprojekter, at mindre end halvdelen af projekterne er en forretningsmæssig og driftsmæssig succes, selvom 70-75 % af projekterne leverer gode løsninger.

Hvorfor nu det? Vi vil hævde, at utilstrækkelig ledelse af forandringsprocessen bærer skylden i de fleste tilfælde. Vi tror, at en vigtig årsag er misforståelsen at projekter medfører forandring’, hvor det i virkeligheden er omvendt – ’forandringer medfører proFigur 1. Tre forskellige forandringsforløb.

Forbedringsprojekt

jekter’. Vel at mærke projekter som en del af forandringsaktiviteterne. Forandringen skal føre til forankring af det nye hos de berørte personer og dermed til opnåelse af drifts- og forretningsnytte af projektets produkter og systemer.

Forståelsen af forandringsopgaven At lede forandringen er at arbejde med de berørte parters forståelse og accept af både forandringens nødvendighed og af løsningers og produkters rigtighed; at finde de løsninger, som kan gennemføres med forankringssucces; at lede omstillingsprocessen og dertil knyttet udvikling af ny kompetence. Det er en anden opgave og proces end at skabe projektets tekniske løsninger.

For mange er forandringsopgaven mindre

Implementering

Projektet leverer løsninger og implementeringsmidler og implementeringsstøtte. Det er modtagerorganisationens opgave og ansvar at anvende løsningerne således, at den ønskede nytteværdi opnås.

Udviklingsprojekt Forandringsproces

Forandringsprocessen begynder før projektet og projektet udspringer af den. Projektet omfatter både løsningsfremtagning og sideløbende forandringstiltag. Forandringsprocessen fortsætter efter projektet, indtil tilfredsstillende nyttevirkning er opnået.

Forandringsopgave og -proces Fornyelsesprojekt

Forandringsopgaven er den overordnede opgave. Et eller flere projekter er praktiske redskaber til at levere løsninger og at eksekvere forandringen.

14

01. 2012 projektledelse

håndgribelig end den tekniske projektopgave.

Derfor undervurderes forandringens størrelse, organisationens træghed og dermed opgavens udfordring.

Forandringsopgaven er kompleks, fordi den skal håndteres forskelligt for hver interessent, hvis fremtid ændres. Den består af forandring af fysiske forhold og systemer, forandringer af organisation, roller og arbejdsprocesser, forandringer af personers kunnen, adfærd, værdier, arbejdssociale relationer, status, jobsikkerhed etc. Forandringer er forbundet med følelser og reaktioner – og de ændrer sig efterhånden som personen får nye erkendelser om forandringens konsekvenser. Denne menneskeside af forandring er ofte den vanskelige for teknokratiske ledere og projektledere. Den fordrer empati.

Hvordan udvikler vi forandringskompetencen og skaber bedre billeder af forandringsopgaven?.

Valg af forandringsstrategi De fleste virksomheder har efterhånden fået deres ’projektmodel’ – en projektmaskine, som gør det for nemt at bruge samme fremgangsmåde i alle projekter. Men virksomhedernes projektmetoder og projektlitteraturen anskuer ofte projektet som en teknisk opgave og planlægger forandringen som en lineær ’skubbeproces’. Derved misledes eller forsømmes forandringsopgaven. Udover en generel undervurdering af projekternes kompleksitet, handler det ofte om uklare koblinger mellem projekt og forandring. Figur 1 viser tre forskellige håndteringer af klassisk ’teknisk’ projekt og forandring – tre forskellige forandringssituationer. Det enkelte forandringstiltag fordrer sin situationsbestemte angrebsmåde og der findes da også en håndfuld forskellige såkaldte forandringsstrategier – iterative brugerdrevne fremgangsmåder, politiske fremgangsmåder m.fl. – til forskel fra den stereotype projektmetode. Der er forandringer, hvor projektmetoden ikke kan bruges. Forandringen er også kompleks derved, at man oftest må anlægge en strategi for hver interessent.

E f t Er u d d a nn E lSE

tema | forandringsledelse

M A S T E R Hanne Dorthe Sørensen, direktør, Statens Center for Kompetenceudvikling.

Næstformand i Foreningen Dansk Projektledelse.

Hans Mikkelsen, direktør, ledelseskonsulent, Prodevo ApS.

Ledelsens sprog

Projektfolkets sprog

Udviklingsledelse

Projektportefølje ledelse

Forandringsledelse

Program- og projektledelse

Programledelse

projektledelse

Projektledelse

Spids dine kompetencer

Figur 2. Udviklingsledelse.

Den klassiske projektmodel er, at initiativtagerne ser en udfordring eller en mulighed og dernæst tænker og forestiller sig projektets mål og løsning. Næste fase er at anskueliggøre dem – at se dem – i form af modeller og andre visualiseringer, hvorpå man kaster sig ud i at bygge og levere løsningerne. Men det er svært at delagtiggøre de, som berøres af forandringen, i tankerne og forestillingerne – selv ved brug af visualiseringer. De berørte tager først reel stilling, når de oplever forandringen og dens konsekvenser. En del forfattere til bøger om forandringsledelse præsenterer forløbet i form af et forandringshjul. Men ret beset er det den klassiske projektfasemodel igen. Nogle udtænker visionen, og derpå skal den sælges til de berørte. Hvis vi vil forandringsforløb, som muliggør tidlig forståelse og forankring, er det nødvendigt at indrette projektets produkt og dertil hørende systemkonstruktions- og byggeproces på iterationer, prototyper, etaper og ombygninger. Projekters udvikling af koncept og konstruktioner kan foregå adskilt fra driften – men forandring må foregå tæt på driften.

Men vi må i tillæg medgive, at valget af forandringsstrategi også bestemmes af lederes fortrukne ledelsesstil. Hvordan får vi en bredere tilgang til forandringsstrategier med refleksion og læring?

i

delegere ledelsen af dem til projektledere – og ledelsen nøjes med at agere ind imellem i styregrupper. Vi tror, at forandringsledelse ikke kan delegeres på den måde. Ledelsen – dvs. projektejer og mellemledere i alle brugerområder – må engagere sig langt stærkere i at iværksætte, gennemføre og forankre forandringerne – med hjælp fra forandringsagenter i form af projektledere og projektmedarbejdere. Det ovennævnte krav om empati hos forandringsledere er direkte i tråd med enhver linjeleders kompetence som personaleleder. Vi ser, at virksomhedernes HR-funktioner kan medvirke til udvikling af forandringskompetencen.

En undersøgelse af 30 danske virksomheders projektmylder har vist, at nøglen til flere succesprojekter er virksomhedens forandringskapacitet og ledelsens indsats ved ledelse af selve forandringen. I de succesrige virksomheder anvendte linjelederne 80% af deres indsats på at lede udvikling.

Masteruddannelsen stiller skarpt på professionel ledelse af projekter, og den er relevant, hvis du har projektledelse som karrierevej. Du opnår blandt andet: ❚ Evne til at analysere komplekse projekter og projekt processer ❚ Indsigt i at lede forandringer i dynamiske omgivelser ❚ Blik for at forankre projektets proces og resultat hos interessenterne ❚ En toårig uddannelse på deltid, der kan strækkes over 6 år ❚ Netværk med erfarne projektledere Uddannelsen foregår som noget nyt i Slagelse. ❚ Studiestart d. 1. september 2012. ❚ Ansøgningsfrist d. 1. maj 2012.

Kontakt Syddansk Universitets Efteruddannelse på tlf. 65 50 22 60, e-mail: efteruddannelse@sdu.dk eller gå ind på ➜ www.sdu.dk/masterprojektledelse

Overdrevet projektificering?

Vi funderer over, om det er rigtigere at tale om strategisk udviklingsledelse udøvet af virksomhedens ledere end at tale om bureaukratisk projekt-porteføljeledelse (figur 2).

Hvordan kan vi berige kompetent projektledelse med kompetent forandringsledelse, og hvordan kan vi opnå, at linjelederne fuldt ud udøver deres forandringslederrolle? [ ]

f o rSk n i n g S b aSE r Et E f tE r u d d a n nEl SE

Hvem leder forandringen?

Hvem leder forandringen? Projektmaskinen gør det nemt at iværksætte projekter og at

Noter Illustrationerne er fra Mikkelsen og Riis. Grundbog i projektledelse, 10. udgave 2011

01.2012 projektledelse

3374_SDU_Ann.MPL_71x274_03.indd 1

15

11/01

tema | forandringsledelse af Jens Laugesen

Forandringsledelse – på vej mod et nyt paradigme Klassisk forandringsledelse er udviklet i en relativ stabil verden, hvor virksomheder kunne nøjes med at tilpasse sig med års mellemrum. Sådan er det ikke mere.

Forandringsledelse er langt oppe i overgear – og halter alligevel uhjælpeligt bagefter. Der er brug for at tænke forandring på en helt anden måde.

Kompleksiteten i verden vokser dramatisk.

Ny teknologi, højere vidensniveau, større mobilitet skærper konkurrencen og kræver mere effektivitet. Globaliseringen gør hele verden til et fælles operationsfelt, med uendelige årsags-virkningskæder, som kan ændre betingelserne på et splitsekund. Og de samlede virkninger af alt dette eksponerer et voksende behov for en helt ny social, økologisk og klimatisk helhedstænkning.

Denne hyperkomplekse omverden presser virksomheder og organisationer til at øge deres indre kompleksitet. Hierarkierne bliver bredere og dybere og kræver endnu flere transaktioner – styring, budgettering, rapportering, kontrol, kommunikation – for at or-

ganisationen kan fungere. BCG har beregnet, at omverdens krav til virksomhederne siden 1955 er steget med en faktor 6, mens deres indre kompleksitet er vokset med en faktor 35! Se figur 1.

Klassisk forandringsledelse Det klassiske forandringsparadigmes forestilling om, at virksomheder og organisationer bevæger sig i cykliske forløb af stabilitet, forandring og ny stabilitet, holder ikke længere.

Næste forandring kommer hurtigere end den foregående og større sammenhængende perioder af stabilitet findes ikke længere. Selve begrebet ’forandring’ giver mindre og mindre mening i en verden, der aldrig står stille. Men-

The Cost of Inept Responses to Complexity Since 1955 business complexity, as measured by the number of requirements companies have til satisfy, has risen steadly. To address each new requirement, companies typically set up a dedicated function and then create systems to coordinate in with other functions. That explains why organizational complicatedness (the number procedures, vertical layers, interface structures, coordination bodies, and decision approvals) has seen an even sharper increase.

This complicatedness hurts productivity and emloyee engagement.

6x

COMPLICATEDNESS INDEX

1955

1982 COMPLEXITY INDEX

16

35x

01. 2012 projektledelse

ORGANIZATIONAL COMPLICATEDNESS HAS RISEN BY A FACTOR OF 35

CORPORATE REQUIREMENTS HAVE INCREASED BY A FACTOR OF 6

talt er det et spørgsmål om, hvor man stiller sig. Hvis forventningen er at vende tilbage til en normal tilstand, vil man definere det, der sker, som kriser og problemer. Hvis forventningen er, at man hele tiden er i bevægelse, vil man være åben for det nye der kommer.

Kombinationen af tiltagende forandringsstress og voksende indre kompleksitet sætter det klassiske forandringsparadigme under pres. Det bliver sværere og sværere at gennemføre strategiske forandringer oppefra-og-ned, startende med en omverdensanalyse og positionering, over diagnose, strategi og planlægning til implementering og fastholdelse. Nye forandringer griber ind over de foregående, inden de overhovedet er kommet ned i organisationen, og der opstår en form for immunitet over for forandringstiltag, som aldrig rigtigt når at få tag i organisationen.

Det, der gør en organisation stærk, er ikke dybe hierarkier, detaljerede job-beskrivelser og strikte beslutningsveje. Det er dens indbyggede evne til at tilpasse sig – altså noget nær det modsatte.

Klassisk ledelse Som en konsekvens af de øgede krav til virksomheder og organisationer har vi i de senere år set en begyndende konvergens mellem klassisk (linje)ledelse og klassisk forandringsledelse. Umiddelbart lyder det jo rigtigt, men i virkeligheden forstærker det, de udfordringer, klassisk forandringsledelse allerede har i forvejen. Det hænger sammen med, at ledelsesdisciplinen stort set ikke har udviklet sig de sidste 100 år. Hvilket i øvrigt er lidt af et paradoks, når nu vilkårene for at drive virksomhed er radikalt forandret.

Vi opererer stadig med en rationel, analytisk nedbrydning af opgaver i specialiserede funktioner. Vi opererer stadig med, at større ledere ansætter mindre ledere, som styrer

2010 SOURCE AND ANALYSIS

Figur 1.Kompleksiteten er vokset eksponentielt siden 1955 (Boston Consulting Group).

tema | forandringsledelse

Jens Laugesen, leder af en Nordisk udviklingsenhed i Nordea, og har mange års erfaring i program-og projektledelse.

Underviser på Masteruddannelsen i projektledelse på SDU. IPMA A-certificeret og lead assessor på A-niveau.

Cand.scient.pol og PhD.

Scope

Maturity

PMI

1

2

OGC

1

2

PMI

Portfolios

OGC

Programmes

1

1

2

OGC

1

2

3

PMI PMI

Projects

1

2

OGC 1980

1

1

3

2

1990

4 3

2000

5 new editions

2

4

2010 15 new editions

Figur 2. Udviklingen i de to store Internatioale PPPM standarder siden 80‘erne.

medarbejderne ind i foruddefinerede roller og funktioner. Vi opererer stadig med økonomisk effektivitet som det overliggende mål for al virksomhed, og vi styrer og kontrollerer stadig organisationen gennem hierarkiske budgetterings-, rapporterings- og opfølgningssystemer. (Hamel 2007, Lawler III & Worley 2011).

Moderne ledelse er faktisk ikke særlig moderne. Så når den slår sig sammen med forandringsledelse, peger resultatet mere bagud end fremad. Der bliver fokus på, hvordan man håndterer genstridige organisationer og medarbejdere, der bare ikke vil forandres.

Projektledelse Det tredje ben i forandringsledelse – projektet – er til gengæld inde i en rivende udvikling. Det kan f.eks. aflæses på, at de to store internationale standarder, PMI og OGC, bare i løbet af de sidste 10 år er udkommet med adskillige nye udgaver af sine projektstandarder, og indtil flere udgaver af nye standarder for program- og porteføljeledelse samt modenhedsmodeller, der henvender sig til hele organisationen. Det er både udtryk for en professionalisering og for, at disse styrings- og organiseringsformer vinder mere og mere indpas og udbredelse. Se figur 2.

Desværre snakker disciplinerne ikke sammen. Der er ikke meget at hente om projekter og programmer i lærebøgerne om forandringsledelse (se f.eks. Hayes 2010), og tilsvarende den anden vej. På det akademiske niveau er forskellen slående. Ledelse og forandringsledelse er udviklede akademiske discipliner, med masser af videnskabelige tidsskrifter og forskning, mens projekter og programmer kun lige er kommet ind på universiteterne.

Denne berøringsangst betyder, at vi slås med at binde forandringsprocesserne sammen. Det giver alvorlige udfordringer i overgangene mellem linjen og projektet/programmet, og i det hele taget med forestillingen om, at man kan sætte den ene til at ændre den anden. Det er med organisationer som med mennesker – de kan kun forandre sig selv.

Mentale landkort Klassisk forandringsledelse er helt overvejende optaget af at forandre organisationskort, processer, systemer, strukturer etc., og langt mindre udviklet til at håndtere forandringer i de mentale landkort, der styrer menneskers adfærd. Mentale landkort er aflejringer af organisationsmønstre omkring beslutninger, sanktioner, magt, normer og værdier i

medlemmernes bevidsthed, hvor de danner forventninger til, hvordan organisationen vil reagere i forskellige situationer. Virkelig forandring – transformation – handler om at forstå og ændre disse underliggende adfærds- og tankemønstre. Forandringer i strukturerne får ikke ret meget effekt, hvis de mentale landkort kører videre.

Kegan og Lahey anviser i „Immunity to change“, hvordan man kan bevidstgøre disse mekanismer ved at opbygge røntgen-billeder af de skjulte agendaer og antagelser, der arbejder under overfladen. Otto Scharmers „Theory U“ taler om downloading. Når man ser verden fra et bestemt sted – downloader sin forudgående opfattelse – lukker man samtidig dørene til alle andre muligheder for at se og forstå det, der sker. Indtryk og informationer, som ikke bekræfter forventningen, trænger ikke igennem. Se figur 3.

Det er langt fra bare de formelle strukturer, det er – endnu stærkere – de mentale landkort, der fastholder organisationen i det samme mønster dag ud og dag ind.

Alt i alt står vi tilbage med et klassisk forandringsparadigme, som både er utidssvarende, usammenhængende og utilstrækkeligt – set i forhold til, hvordan verden har udviklet sig.

På vej mod et nyt paradigme Samtidig peger disse begrænsninger fremad mod et mere integreret forandringsparadigme, hvor organisationen ikke er et objekt for forandring, men er sin egen forandring. En organisation, hvor de daglige operationer er vokset sammen med daglige tilpasninger til nye vilkår.

Der tegner sig en udvikling her mod mere organiske organisationer, som har deres styrke i et dynamisk samspil med omverdenen, hvor tilpasninger sker hele tiden, på alle niveauer, som en naturlig og integreret del af organisationens DNA. En organisering, der er drevet af opgaverne, bundet sammen i en netværksstruktur gennem direkte involvering, i stedet for transaktionsbåret kommunikation, koordinering og styring.

01.2012 projektledelse

>

17

tema | forandringsledelse

Figur 3. De tre lag i organisationen – inspireret af Edgar Schein.

Appearance The Visible surroundings

Operational design Organisational structures Decision patterns Communication channels Processes Constrains & Enables Mindset & Mental models Mental maps

tencer, i stedet for faste roller og funktioner.

Og her skabes en mere direkte involvering i forhold til den fælles opgave. Men disse strukturer må også kunne tilpasse sig meget mere dynamisk til forandringer i omverden.

Og de må kunne arbejde mere systematisk med at transformere organisationen og dermed forøge dens egen indbyggede forandringskapacitet. [ ]

Values, Perceptions, Norms ‘The way things are done around here’

Hvor ledelse er en kompetence, som mange besidder – fremfor en rolle eller funktion.

Hvor alle er inspireret af en mission og vision, som rækker længere end økonomiske bundlinjer og effektivitet.

I stedet for store, komplekse og fastlåste hierarkier, der stort set er forældede i det øjeblik, de bliver til, kan den lille, dynamiske

C O N S U L T

struktur vise sig som et langt mere robust og stabiliserende element.

Projektet og programmet rummer noget af det, der er brug for i fremtidens forandringsparadigme. Her er det strukturen, der tilpasses opgaven, i stedet for omvendt. Her er det den forventede værdiskabelse, der bestemmer behovet for ressourcer og kompe-

Litteratur Yves Morieux, Smart Rules: Six Ways to get People to solve Problems without You, (Boston Consulting Group, 2011) John Hayes, The Theory and Practice of Change Management, (Palgrave 2010) Gary Hamel, The Future of Management, (Harvard Business Press 2007) E.E. Lawler & C.G. Worley, Management Reset – Organizing for sustainable effectiveness, (Jossey Bass 2011) Robert Kegan & L.L. Lahey, Immunity to Change, (Harvard Business Press 2009) C. Otto Charmer, Theory U, (Berrett-Koehler 2009)

En klar vision giver bedre resultater!

MVR Consult gennemfører strategiprocesser på såvel bestyrelsesniveau som medarbejderniveau.

Vi assisterer mange virksomheder med at få skabt en klar forståelig vision og en realiserbar målsætning, der kan følges op.

Vi er også klar til at hjælpe din virksomhed!

”Strategi er ikke noget vi har – det er noget vi skaber sammen”!

Se mere på www.mvrconsult.dk eller send en mail til jytte@mvrconsult.dk og få et uforpligtende møde.

MVR Annonce 166x85 300311.indd 1

18

01. 2012 projektledelse

30-03-2011 12:13:44

tema | forandringsledelse af Anissi Thorndal Ghazaleh

At bygge med forandring En beslutning om en ny fabrik hos Novo Nordisk i Hillerød blev starten på en rejse, der havde forandring i centrum: For projektteamet, som måtte arbejde sammen på en helt ny måde, og for medarbejderne, der skulle lære at holde af den nye bygning Interview med Hans Harild, Novo Nordisk og Finn Djurslev, NNE Pharmaplan.

Hidtil havde de 350 medarbejdere fra Novo Nordisk MS (Medical Systems), der var tilknyttet produktionen af insulinpenne, nemlig siddet i en klassisk mejeribygning fra 1930’erne.

Bygget i røde mursten og tegl, placeret i et grønt område tæt på alle faciliteter og med små, hyggelige kontorer. At flytte 500 meter hen ad vejen til en ny glas-og-stål-fabrik blev derfor mødt med udpræget skepsis, som skulle tackles, forklarer Hans Harild, projektdirektør hos Novo Nordisk.

“Til at starte med var der en hel del murren i krogene. Der herskede et billede af, at det nye sted var en futuristisk, klinisk og upersonlig fabrik, placeret ude midt på en bar mark; langt fra de andre afdelinger, langt fra busstoppestedet og diametralt modsat medarbejdernes nuværende hyggelige murstensvillaer. Tilmed var der i den nye fabrik også krav om at gå i kitler og bruge hårnet. Det var bestemt ikke populært”.

Ikke bare en flytning Så det, der ved første øjekast kunne virke som en formalitet – at flytte bygning – viste sig altså at være et reelt forandringsprojekt. Hans og hans kolleger besluttede at imødekomme dette ved at forsøge at skabe ejerskab til både projektet og fabrikken. “Vi lagde ud med at sørge for, at alle de afdelinger, der skulle flytte, var repræsenteret i projektet.

Dernæst bad vi dem stille krav. Hvad skulle der til, for at det blev et rart sted at være?”

“Et gennemgående tema viste sig at være personligt udtryk. En ny fabrik i stål, glas og beton kan jo virke

meget kold, især hvis alle variationerne er inden for arkitekternes yndlingsfarver: sort, hvid og aluminium”, siger Hans med et glimt i øjet.

Derfor kontaktede de NNs CVI-afdeling (Corporate Visual Identity) og fik et udvalg af forskellige farver, der stemte overens med NN’s visuelle identitet – og så valgte medarbejderne simpelthen, hvilke farver, der skulle være i hvilke rum. Herefter fik de en kunstner

Projektet MS-fac2, opført i år 2002 • Opgave: Faciliteter og udstyr til produktion af et medicinsk durable device (genanvendelig pen), indeholdende elektronik • Projektet indeholdt: selvstændigt fungerende fabrik med 3.000m2 flexibelt produktionslokale, lager, kontorfløj, kantine, kedelcentral, laboratorier etc. – I alt 17.000m2 • Projektsum ca. 300 mill.

• Byggetid 17 måneder • Projektet var sammensat som et partnerskab bestående bygherre, totalleverandør, arkitekt og rådgiver

til at udsmykke fabrikken i de valgte farver.

“Vi fik tilmed tilladelse til at specialproducere kitler i en farve, medarbejderne valgte – det endte med at blive bordeaux,” forklarer Hans.

Alt sammen for at medarbejderne skulle føle sig hjemme. Selv busselskabet fik de overbevist om at ændre en busrute, så der kom et nyt stoppested tæt på den nye fabrik.

Inddragelse i selve byggeriet Desuden blev medarbejderne jævnligt involveret i selve byggeprojektet. “Vi holdt fast i hele tiden at fortælle om fabrikken, kigge på byggeriet og involvere medarbejderne lige fra første spadestik. Vi hjalp med at visualisere, hvordan det ville blive, for at skabe en følelse af, at “det kan godt være, der kun er et betondæk lige nu – men her kommer min plads til at være””, forklarer Hans. “Og så markerede vi naturligvis de åbenlyse fejringer som f.eks. grundstensnedlæggelse – hvor de forskellige

>

Glade medarbejdere i gang med produktionen.

Den nye fabrik – MS-fac2 i Hillerød.

01.2012 projektledelse

19

tema | forandringsledelse

Anissi Thorndal Ghazaleh BA i retorik og selvstændig med virksomheden Ghazaleh Communication. Studerer desuden kandidat i retorik ved Københavns Universitet.

afdelinger fik lov at lægge en slags tidskapsel ned under fabrikken”.

Partnerskabsprojektet

Hans Harild er projektdirektør hos Novo Nordisk, hvor han har været i 15 år, og hvor han bl.a. har opført en NN-fabrik i Frankrig.

Hans er uddannet maskiningeniør og har tidligere bl.a. været medejer og stifter af en maskinfabrik.

Den tætte integration mellem byggeprojektet og medarbejdernes forandringsprojekt blev blandt andet muligt, fordi byggeprojektet i sig selv var helt anderledes åbent og fleksibelt. Det mener Finn Djurslev, Project Director for NNE Pharmaplan, som var projektleder på projektet: “NNE Pharmaplan valgte at køre det her projekt som et partnerskabsprojekt. I stedet for først at involvere leverandørerne, når byggeriet var projekteret, og leverandørerne så kunne finde fejl i udbudsmateriale, udfordre priserne og i det hele taget slås lidt med os – valgte vi i stedet at indgå et partnerskab med både Novo Nordisk, entreprenør, arkitekter og NNE Pharmaplan”.

Det betød, at de kunne byde ind med deres ekspertise tidligere i fasen, og dermed sparede projektet både tid og penge, fordi f.eks. ændringer ikke skulle igennem et langt change order-flow. “Vi arbejdede med gennemsigtige priser og ærlig snak, og både ekstra udgifter og overskud blev fordelt mellem partnerne. Så i stedet for at spille mod hinanden i det traditionelle kunde-leverandør-spil, arbejdede vi sammen hen mod et fælles mål – uanset hvilket firma, vi lige kom fra”, tilføjer han.

Sparerunde som teambuilding

Finn Djurslev er Director for Project and Engineering Management hos NNE Pharmaplan, hvor han har været i 20 år.

Finn er uddannet ingeniør og har i en lang årrække arbejdet med projektledelse – bl.a. på projekter i Danmark, Frankrig og Schweiz.

20

01. 2012 projektledelse

Men det er ikke nemt at gå fra et kunde-leverandørforhold til pludselig alle sammen at sidde på samme side af bordet. “Det var egentlig et forandringsprojekt i sig selv”, reflekterer Finn.

“Vi måtte gøre en indsats for at opbygge en fælles projektidentitet frem for hver vores

individuelle firmaidentitet, f.eks. ved at bruge elementer fra alle partnernes logoer/identiteter ifm præsentationsmateriale. Vi tog en hel del teambuilding-redskaber i brug for at ryste holdet sammen på tværs af firmaer”, forklarer han. Og da der midtvejs under projektet pludselig blev iværksat en sparerunde, håndterede projektgruppen det f.eks. som en teambuildingøvelse at finde de nødvendige besparelser.

Julefrokost i en rå betonhal Projektgruppens sammentømrede og ligeværdige samarbejde på tværs af firmaer fik afgørende indflydelse på byggeprojektet – og det gjorde det også langt lettere for Hans Harild og Novo Nordisk at involvere byggeriet i deres forandringsledelse over for medarbejderne. For eksempel ved at afholde fælles familiedage for både projektgruppe og slutbrugerne, som både bød på musik, grillmad og en køretur i entreprenørens gravkøer.

Men det stoppede ikke dér: “Et halvt år inde i projektet blev det foreslået at holde en julefrokost i bygningen, som på det tidspunkt var et helt råt betonhus. Det betød, at entreprenøren skulle arbejde lidt hurtigere for f.eks. at få bygningen sikret, fjernet vand fra dækkene og sat vinduer i – og det var ikke en del af vores tidsplan, men tanken om, at husets fremtidige brugere skulle have mulighed for at indvie den rå bygning med en fest gjorde, at alle i projektgruppen lagde sig i selen for at få huset klar”, siger Finn. Der var ingen vand, varme eller el lagt ind i bygningen, og det sneede udenfor, men det lykkedes alligevel at stable en fest på benene, hvor ingen frøs, 300 mennesker fik varm mad, og et band, spilleder op til dans – i en rå betonhal, pyntet op med 6-700 meter rød velour.

“Vi gør det for slutbrugeren!”

“Det var noget af en bedrift at stable på benene, men der var en opfattelse i projektgruppen og hos håndværkerne om, at det

tema | forandringsledelse

by Birgitte Fauerholm Saabye

How to Manage a Global Change Project ville vi gerne gøre for fabrikkens kommende brugere. Det var et konkret delmål”, tilføjer Finn og fortsætter: “I det hele taget var netop dette et væsentligt sigte for projektgruppen: At vi bygger den her fabrik for nogle mennesker, der skal have deres dagligdag her, og som skal kunne lide at være her! For eksempel gav vi tidligt hinanden håndslag på, at når brugerne flyttede ind i den her bygning, så skulle det hele bare fungere. Ikke noget med håndværkere, der ikke var helt færdige, telefoner, der ikke var tilsluttet, eller maskiner, der ikke var klar til produktion – nej, det hele skulle være tiptop. Denne tankegang var sammen med partnerskabsprincippet bærende for hele projektets succes”, uddyber han.

Afleveret 6 uger før tid Og en succes – det blev det. Ikke nok med at fabrikken overholdt forventet kvalitet og budgetter – den stod endda klar 6 uger før tid. “Det var en fremrykning, vi besluttede i løbet af projektet. For brugerne skulle jo på sommerferie”, uddyber Finn med et smil.

“I stedet for, at de skulle komme tilbage fra ferie og så flytte, kunne vi lige så godt bruge deres ferie til at gøre det hele færdigt”, tilføjer han.

Den nye deadline blev nået, og da brugerne kom hjem fra ferie, kunne de gå op på deres nye plads i den nye fabrik, hvor alt fungerede og der tilmed stod en rose på hver enkelt bord.

Det illustrerer på fineste vis, hvordan byggeprojekt og forandringsprojekt smeltede sammen, tilføjer Hans: “Det her projekt var helt klart et eksempel på, hvor langt man kan nå, når bare man prøver at tænke ud over rammerne og arbejde sammen på tværs”.

Men vigtigst af alt: Medarbejderne endte med at være rigtig glade for deres nye fabrik.

Også selvom den var bygget af glas og stål. [ ]

This article will describe how a global change project has been executed within NNE Pharmaplan focusing on the project management part as well as the specific challenges applied when changing the project managers’ habits, acknowledging that project mangers usually are the ones driving the changes, not being subjected to them.

NNE Pharmaplan and The Case for Change Looking at the history of NNE Pharmaplan, our operating model was originally designed to fit a one-customer; one-country situation with high technical and low commercial focus. However, the business situation has changed over the years to be a multi-customer, multi-country focus.

Following 2 years of improving financial results but not delivering operating profits according to expectations, one of the most ambitious global change programmes in the company history was launched in 2009.

Three main strategic initiatives were chosen based on company history and future goals that together were described as ‘The Plan’.

The 3 initiatives are: Closer to the customer, Smarter Execution and Being One Organisation.

At launch, focus was given to the NNE Pharmaplan Operating Model – that is how our company is organised and how the business processes are managed.

The new operating model project emb ‘The Plan’ and affected most parts of the global business and is thus one of the most comprehensive changes launched in NNE Pharmaplan.

Kicking off the New Operating Model change project, three main changes were introduced: 1. The organisational structure was changed 2. A new set of values called the Six Essentials of Our Culture was introduced 3. A new way of creating transparency in the operating profit was designed These were used as platform for the onset of the further changes.

Change Execution Acknowledging the challenge that changing an organisation with a history like NNE Pharmaplan requires a special effort, a central project organisation was established including professional project management

Financial management

>

Organisation New operating model

Culture

Processes

The New Operating Model.

01.2012 projektledelse

21

tema | forandringsledelse

Birgitte Saabye has been employed in NNE Pharmaplan for 10 years and has worked professionally with global project management within the Food and Biopharmaceutical Industries in more than 15 years. In the past year Birgitte has worked as senior programme manager for one of the most ambitious and extensive change management programmes within NNE Pharmaplan.

Commitment Commitment Involvement

Chance reversed after adoption

Chance reversed after initial adoption

Acceptance

Decision not to support and adopt Understanding

Check-out reactions

Negative perception Awareness No knowledge of NOM Time

The Commitment Curve.

and change management competences.

The project was anchored at the Executive Management in order to ensure sufficient focus and impact.

The project faced an aggressive time schedule. A long planned generation change of the CEO had taken place at the same time as the launch of the project .Together with a somewhat new Executive Management

Making it essential

Making it ready

team, the need for showing impact and results were evident.

The Project Execution Plan was centred around the theory regarding change and moving people up the commitment curve in order to be prone for changing.

In addition to the theory behind the Commitment Curve; the project execution plan was based on 4 steps in the change process.

Making it happen

Making it stick

In this phase, the problem or opportunity is identified and the case for chnge created, communicated ande understood In this phase, the change is designed, stakeholders identified, and the requirements, risk and benefits quantified In this phase, the initiative for change is implemented with risks and stakeholders managed

22

01. 2012 projektledelse

In this phase, change is embedded with results shared and understood

About NNE Pharmaplan NNE Pharmaplan is a leading consulting and engineering company in the complex field of pharma and biotech. We count close to 1,700 professionals with project experience and knowledge related to pharma and biotech in more than 25 locations in 11 countries around the world.

More than 200 have hands-on development or production experience. In 2012 we executed 2,667 projects The origin of NNE Pharmaplan dates back to the 1930s, when the Danish companies Novo and Nordisk Gentofte (later Novo Nordisk) employed the first engineers in order to produce insulin.

After many years serving as the internal technical department of Novo Nordisk, providing in-house consultancy as well as the design, construction and validation of pharmaceutical facilities to Novo Nordisk, NNE (Novo Nordisk Engineering A/S) demerged in 1991 and became an independent subsidiary. At this time the employee count was 130. In 2007, Pharmaplan, a company similar to NNE Pharmaplan in DNA was acquired in order to obtain global coverage of the market, and the merged company was name NNE Pharmaplan.

It was recognized that NNE Pharmaplan traditionally has a good track record of making initiatives happen; making it stick has a much less successful degree of implementation.

Apart from assigning a programme management office reporting to Executive Management, a global training programme was planned, launching the new initiatives designed. In addition follow up work is planned for the coming year to help making it all stick.

The 4 steps in a Change process.

tema | forandringsledelse

2010

2011

Conceptual Design (EXEC Man)

2012

New Operating Model Design (MGMT)

Global Training (KEY STAFF)

Implementation (ALL)

Programme Management Set Up

A detailed communication plan, specifying communication topics, means and gadgets was planned, coordinated with the overall project milestones and targets to support the long lasting implementation.

One challenge however was to plan the global change taking regional differences into account. Although the overall approach and communication is global, the roll out and training needed to take into account that the level of readiness is different in each region. A large central training programme was launched with approximately 80% global tools and 20% regional adaptation.

In addition, regional trainers were used in cooperation with global trainers, ensuring transmittal of the messages with a local touch. To enhance thechances of ‘making it stick’, global tools and procedures were developed and launched during the training, supporting the overall company strategy and suddenly making the change very tangible.

The tools and procedures had been developed with representatives from all regions in the company, ensuring the adequate level of enforcement.

tions and financial benefits for a number of clients, a stronger commercial mindset is needed from the project manager in addition to the adequate management and technical skills.

By nature, most Project Managers like to be in control, hence inducing a change may move them out of their comfort zone.

Acknowledging this special challenge, a specific training programme was set up for project managers containing both information regarding financial control as well as commercial mindset and performance measurements. The new role of the project managers as well as the expectations and clearly defined criteria for success was an integrated part of the training and discussed in detail to enhance the understanding and acceptance. In addition, focus was given on the positive benefits and opportunities arising from more transparency in the financial results for the given projects compared to the old way of operating.

As the project management training is to be completed early 2012 it is yet to be seen how smoothly the project managers way of operating will change.

Project Managers as Special Stakeholders

Lessons Learned

As the business situation had changed over the years from delivering the right technical projects for one client to delivering the right project both in terms of technical solu-

The following concludes the lessons learned so far in executing a global change project with an aggressive timeline and complex organisation:

• Acknowledge the challenge and ensure top management focus and a dedicated and experienced programme management office with specific skills in managing complex projects as well as change management.

• Understand that a differentiated approach on the same message may be necessary throughout a global organisation.

• Analyze key stakeholders and their specific motivation and adaptation to change – eg. project managers – they are used to driving the change, not being subjected to it.

• Recognise that the competition with daily business is potentially depriving the project with focus and resources and make the necessary mitigating actions in time.

• Make the change tangible – ie. introduce new tools and procedures to support the change and the overall strategy behind.

The future Currently the global training programmes taking place are expected to be completed early in 2012. However, the change project continues, understanding that follow up and adjustments may be needed following the implementation into 2012. We have made it happen in 2011– it is now time to make it stick. [ ]

01.2012 projektledelse

23

tema | forandringsledelse af Christian Harpelund og Thomas Duus Henriksen

Mindset til forandring – fra projektledelse til forandringsledelse

Vi vil skitsere en række velkendte projektledelsessituationer og bruge dem til at illustrere en række af Rick Maurers pointer om modstand mod forandring og forandringsprojekter som erkendelsesprocesser. ”Heldigvis kan jeg stadig bruge det gamle system!”

Vi befinder os et sted i Århus, Danmark.

Sammen med 18 IT-projektledere, har vi netop udarbejdet en analyse af et stort CRM (Customer Relation Management) projekt i en dansk international virksomhed. Vi beder projektlederne placere deres interessenter i Maurers projektmodel, og følgende billede træder frem (Figur 1). Personerne i modellen er alle væsentlige interessenter for projektet, og ved at visualisere dem i processen får vi et billede , hvor de er i deres projektmæssige erkendelse, og derved hvor parate de er, til at forankre projektet i deres arbejdshverdag.

”Projektet er en succes – forandringen er en katastrofe” AHA-oplevelsen for os i rummet er, at mange af projektlederne betragtede implementeringen som en projektmæssig succes. Projektplanen blev fulgt og den tekniske del elegant drevet, men brugerne har enten ikke erkendt nødvendigheden af det nye system, eller også er de frustrerede over den valgte løsning. Samtidig efterspørger ledelsen resultater. I praksis kommer denne situation til på mindre end 4 uger at eliminere det system, som har taget 13 uger at implementere.

Konklusionen er, at det er forandringsmålet, der skal definere projektet. Er det et IT-projekt med fokus på at løfte systemstandard og hastighed? Er det et salgsprojekt, som går ud på at styrke en salgsindsats over for nye kunder eller omkring en speciel type salg? Ligesom projektet ikke må stoppe før forandringen er i hus, er det vigtigt at bringe medarbejderen med hele vejen gennem projektet, og der ligger en udfordring for projektlederen i at se, hvor de forskellige interessenter befinder sig.

24

01. 2012 projektledelse

”Den tomme båd er sikkert i havn” Vi befinder os i Pune, øst for Mumbai, Indien.

Vi har lige bedt 25 projektledere fra en velrenommeret indisk entreprenørvirksomhed om fysisk at stille sig op på vores simulationsmodel (se figur 1). De skal stille sig der, hvor de selv trives bedst i løbet af en forandringsproces. Alle bevæger sig hurtigt og målrettet op og stiller sig på enten fase 2 (planlægning) eller 3 (implementering) (se figur 2).

Som vi står der, breder der sig en AHAoplevelse af et mønster, der handler om, hvornår og hvordan projektledere typisk bliver koblet på og af deres projekter. I mange tilfælde træder projektlederne ind uden at have deltaget særlig meget i den baggrundsproces, der har nødvendiggjort projektet.

Projektlederen skal selvfølgelig også gennem en erkendelsesproces, men som de fleste nikker genkendende til, så er den oftest meget hurtig. ’Det er jo sådan, jeg er! Klar til at tage

projekt-udfordringen på mig…’. Vi kan også alle sammen se, at projektlederne typisk kobler sig af projekterne, når implementeringen er ved at være på plads og de skal videre med det næste projekt.

Når vi simulerer en forandring, bruger vi metaforen ’båden’ om projektet, og stiller vores deltager den dobbelte udfordring at få både gennem projektmodellen og holde interessenterne om bord. Når projektet drives godt, springer interessenterne om bord og bådene glider fremad, og efterhånden som simulationen skrider fremad, falder snakken på de mange tomme både, som er blevet forladt, så snart projektlederen har sluppet dem. Vi kommer også til at tale om, hvad disse mange strandede både betyder for organisationen.

”Baglæns troværdighed” Illustrationen viser, hvor vigtigt det er, at projektlederen gør sig bevidst, at hun driver en forandringsproces og ikke et projekt, og derfra griber opgaven anderledes an. Det handler om måden man interagerer med styregruppen, arbejder med projektteamet, inddrager slutbrugeren, og tænker kultur og forankring ind i processen. Konklusionen er, at de fleste projektmodeller inviterer til en for-

Figur 1. Forandringsprocessen og kunsten at følges ad.

Salgschefen Hmm… Hvor bliver mine resultater af? Hvorfor virker det ikke endnu? Hvor svært kan det være?

Key Account Manager Heldigvis har vi stadig en fornuftig tilgang til vores kunder. Systemet er komplet ubrugeligt og træningen var komplet ubrugelig. Heldigvis kan jeg stadig bruge det gamle system.

Projektlederen Træningen er vel overstået.

Den tekniske side er oppe at køre. Vi har testet…

Projektet er gennemført.

Account Manager Jeg synes faktisk, træningen vi fik var ret god, selvom det var lidt omfattende. Men jeg synes ikke, det har været ret sjovt at være superbruger.

Det er som om, jeg skal lytte på mere brok end jeg skal svare på spørgsmål.

Senior Key Account Manager Jeg er fortsat rigtig frustreret over, at man har valgt den løsning, man har.

Hvorfor har man ikke spurgt mig til råds eller involveret mig?

tema | forandringsledelse

Aftagende aktiviteter

Tilfældige hændelser

Intet varer evigt, og på dette stadie skal den nye idé slippes til fordel for nye hændelser, der kalder på nye forandringer.

Aktørerne kan have en tendens til at hænge fast i den gamle forandring for længe. Det er væsentligt at evaluere forandingen

Aktørerne har meget lidt opmærksomhed omkring behovet for forandring.

De kan ikke se alvoren eller muligheden.

Aktørene observerer måske hændelserne, men afviser vigtigheden af dem.

Tilfældige hændelser Aftagende aktiviteter

Integration

Erkendelse

På dette stadie er forandringen blevet den måde, aktørerne gør deres „hverdags-arbejde“ på.

Forandringen er ikke længere en „special event“.

Aktørerne erkender at der er et problem eller en mulighed. Erkendelse er det mest kritiske stadie i forandringsprocessen. Hvis alle kan begynde at se det samme billede af situationen, kan det blive muligt at afstemme aktørernes bevægelse gennem forandringen.

Erkendelse

Integration

Begyndende handlinger

Implementering På dette stadie er forandrings-idéen rullet ud i organisationen.

Aktørerne har behov for at afstemme forventninger om, hvilke planer der er lagt, hvilke succeskriterier de indebærer, og at der er ressourcerne til det.

Begyndende handlinger Aktørernes energi og lyst til at „gøre noget“ omkring forandringen bygger sig potentielt op.

Det er vigtigt at få brugt denne energi konstruktivt ved at inddrage omkring beslutninger.

Implementering

Figur 2. Forandringens cyklus og kunsten at komme i mål.

læns planlægning af projektet – fra start til slut. Derimod indbyder en forandringsproces til en baglæns planlægning – fra slut til start.

”Endnu et projekt fra hovedkvarteret” Vi står i et industriområde i en lille forstad til Kansas, USA. Vi står der sammen med en sluttet kreds af 10 projektledere, som netop har fået ansvaret for at implementere et mangfoldighedsprojekt, som er defineret af hovedkvarteret i Europa. Vi er i gang med at kigge på de reaktioner, som projektet risikerer at møde ude i organisationen.

Kompleksiteten i analysen stiger hurtigt, så vi inddeler reaktionerne i tre kategorier (Figur 3). Analysen viser, at der er en del mangel på forståelse af, præcist hvordan projektet skal udformes i praksis, og hvor man skal starte? Der er også en del mistillid til projektet, alene fordi det kommer fra hovedkvarteret.

Hvordan undgår man, at denne mistillid bliver personlig og smitter af på projektlederen?

delbart drevet af en meget positiv intention og forankret i organisationens værdier – men konsekvenserne indebærer en masse ’andre forandringer’, udfordringer af fordomme, praktiske problemer og direkte tab for mange af interessenterne.

Konklusionen er, at interessent-analysen løbende skal følge, hvor er folk i forandringsprocessen og hvilket opbaknings- eller modstandsniveau befinder de sig på. Konklusionen er også, at projektlederne i deres

Elastik-effekten Vi er tilbage i Europa, i Leuven lige uden for Bruxelles, hvor vi coacher en enkelt intern projektleder i en statslig styrelse. Han har overtaget ansvaret for udrulningen af en lovgivningsændring, som har stået på i 3 år.

>

Figur 3. Forandringsmodstand og kunstesn at vende den.

Modstand mod forandringen 3 niveauer af modstand 1. Manglende forståelse (fakta, data, ideen)

2. Emotionel reaktion mod forandringen

• • •

• • • •

•

Manglende information.

Uenighed om selve ideen.

Hele ideen/grundlaget kommunikeres ikke.

Men intentionen var jo god?!

Den allerstørste AHA-oplevelse kommer imidlertid i analysen af de potentielle følelsesmæssige reaktioner. Projektet er umid-

værktøjskasse skal være stærkere til og klar med kompetencer til at skabe forståelse, håndtere følelser og skabe eller genskabe tillid.

”Jeg forstår det ikke…!”

Tab af magt, kontrol, status.

Tabe ansigt eller respekt.

Ideen virker inkompetent.

Angst for isolation eller forladthed.

Orker ikke mere (for meget forandring).

”Jeg kan ikke lide det…!”

3. Manglende tillid til lederen • •

•

Den personlige historie.

Dét, du repræsenterer (kulturelt, etnisk, køns- eller magtforskelle).

Signifikant uenighed om værdigrundlag

”Jeg kan ikke lide dig…!”

Rick Maurer: Beyond the wall of resistance

01.2012 projektledelse

25

tema | forandringsledelse

Christian Harpelund (cand.psyk.aut) er CDO og læringsarkitekt hos Relation Technologies, hvor han udvikler læringsteknologier til organisationsudvikling.

Projektet er nærmest fuldstændigt kuldsejlet for ca. 6 måneder siden, og vi er i gang med en analyse af udvalgte interessenters bevægelse gennem forandringsmodellen.

Vi identificerer med det samme, at der har været både manglende forståelse, tab af kontrol og magt, og en politisk undertone af mistillid, der ikke er blevet håndteret i processen. Vi kan også se, at da der for ca. 6 måneder siden kom politisk røre om projektet, gik alle modstanderne baglæns i forandringsmodellen. Hvad der imidlertid er en AHA-oplevelse er at se, at de fleste ser ud til at være gået tilbage til det sted, hvor deres modstand startede. Nærmest som om, der har været en elastik i dem, fra det øjeblik de stod af.

Thomas Duus Henriksen (cand.psyk., ph.d, EBA) er adjunkt ved Aarhus Universitet, hvor han forsker i brugen af læringsspil i organisationsudvikling.

Hvad er det værd?

Man kan faktisk godt drive mennesker gennem en forandring ved at tvinge dem til det – også selvom de ikke forstår det, ikke kan lide det eller ikke har tillid. Men det øjeblik, man ikke længere kan presse dem, er det meste af projektlederens arbejde potentielt spildt, sammen med alle de penge og andre ressourcer, forandringen har kostet.

For projektledelse til forandringsledelse Rigtig mange projektledere er ildsjæle, som brænder for deres projekt eller for en faglighed, der ligger i projektet. Hvor mange projektledere er passionerede nok

til også at drive forandringsprocessen?

Forandringsrollens politiske og modstandshåndterende side lægger potentielt endnu mere pres på projektlederen i forhold til at turde og mestre, kontinuerligt at arbejde med og udfordre de relationer, der skal bære forandringen igennem. Maurer tilbyder en række teorier og opmærksomheder til at se, kategorisere og håndtere modstandsreaktioner og erkendelsespositioner i processer for både forandrings- og projektledere.

Spørgsmålet er dog stadig, hvad man ser som succesmålet – er det projektmålet eller er det forandringen?

[ ]

Projektledelse med effekt Sæt dig selv i stand til at gøre en forskel. Vi tilbyder en bred vifte af muligheder – IPMA-registreret® projektlederuddannelse

– PRINCE2 Foundation®

– Intensiv projektledertræning – både på dansk og engelsk

– PRINCE2 Practitioner®

Læs mere om disse og øvrige kompetenceudviklingsforløb, herunder Lean Master Class, på implementlearning.dk

IPMA Registrering ® indebærer at forløbets mål og indhold af Implement Consulting Group er karakteriseret i forhold til den danske National Competence Baseline (NCB) og at Implement Consulting Groups angivelse af deltagernes muligheder for at udvikle kompetencer er verificeret af Dansk Projektledelse.

www.implementlearning.dk

26

01. 2012 projektledelse

Project Management Institue (PMI) har udpeget Implement Consulting Group som Global Registreted Education Provider.

PRINCE2® is a Registered Trademark of the UK Cabinet Office.The Swirl logo™ is a Trademark of the UK Cabinet Office. PRINCE2-uddannelsen gennemføres i samarbejde med SPOCE Project Management Ltd.

tema | forandringsledelse af Per Svejvig

Når vi går i drift!

Implementering af store forretningssystemer til CRM og ERP optager mange danske virksomheder. Denne artikel fokuserer på forandringsledelse som en meget vigtig og integreret del af den samlede implementering.

Artiklen berører især tiden efter, man er gået i drift med forretningssystemet.

Udfordringen Implementeringen af forretningssystemer har ofte fokuseret på de tekniske discipliner, og der findes mange applikationsspecifikke modeller på markedet, der er udviklet af de store leverandører af forretningssystemer (fx SAP, Oracle og Microsoft) samt systemintegratorer (Accenture, IBM og mange flere).

Fælles for disse modeller er, at de har fokus på den tekniske forandring og i mindre grad på den organisatoriske forandring (om end der er stor variation fra model til model).

Hertil kommer, at projekter fokuserer meget på selve implementeringen, fordi det er særdeles krævende i sig selv, og derfor ofte for lidt på den efterfølgende stabilisering og drift af forretningssystemet.

Der kan være mange udfordringer med selve implementeringen, men det er min erfaring, at de første måneder, efter man er gået i drift, kan byde på langt større udfordringer end implementeringsperioden. Derfor er det vigtigt i implementeringsperioden at forberede sig på driftsperioden ved at etablere det nødvendige beredskab.

Til illustration heraf udtalte en medarbejder i forbindelse med implementering af et forretningssystem (Kræmmergaard 1999): ”Konsulenterne var der til at støtte os gennem fødslen. Desværre måtte hjælperne forlade os efter nogle måneder, og vi stod tilbage med et barn, der var sultent, skreg og opførte sig mærkeligt, hvilket vi hverken havde forventet eller var forberedte på!”

I den første driftsperiode opleves der ofte en stor nedgang i produktiviteten. Hvor man forventede en stigning i produktiviteten, får man desværre den modsatte effekt. Det er

illustreret på figur 1, som netop viser, at der er en nedgang i produktiviteten umiddelbart efter idriftsættelse. Størrelsen og varigheden af denne nedgang hænger sammen med projektets størrelse og kompleksitet, og ikke mindst hvordan forandringsledelse håndteres i projektet og efter idriftsættelse. Studier viser, at varigheden af denne stabiliseringsperiode typisk er på fire til 12 måneder (Ross et al. 2003). Årsagerne til produktivitetsnedgangen er både af organisatorisk og teknisk karakter.

Her er nævnt en række organisatoriske problemstillinger, som resulterer i produktivitetsnedgang: • Tilvænning til forretningssystemet. Vi er alle vanemennesker og selv små skift kan skabe usikkerhed. Idriftsættelse af et forretningssystem kan være et meget stort skift, som stiller store krav til medarbejderne.

• Træning. De fleste implementeringer at forretningssystemer understøttes af et godt træningsprogram, som dog jævnligt vil opleves som mangelfuldt, når systemet tages i brug. Erfaringen viser, at selv længere træningsforløb af slutbrugere kan vise sig at være utilstrækkelige.

• Nye arbejdsprocesser og roller. Det diskuteres såvel teoretisk som praktisk, om man kan eller bør ændre arbejdsprocesserne samtidig med implementering af et forretningssystem (Robey et al. 2002).

Min opfattelse er, at man sjældent kan få større gevinster af at implementere et forretningssystem med de gamle arbejdsprocesser, hvorfor man er nødt til at ændre arbejdsprocesserne før eller siden.

• Forventninger til medarbejderne.

Ledelsens forventninger til idriftsættelse er, at produktiviteten nogenlunde holder sig på det samme niveau som før, og at man forholdsvis hurtigt ser en produktivitetsstigning, så man kan begynde at høste de forretningsmæssige fordele ved det nye forretningssystem. Sådan er det desværre ”ikke skruet sammen”, da der er en indlæringskurve, som skal håndteres.

• Modstand mod forretningssystemet.

Implementering af forretningssystemer har som regel en meget stor målgruppe i en virksomhed, og der vil altid være

>

Figur 1. Nedgang i produktivitet efter idriftsættelse.

Produktivitet

Tid

Idriftsættelse

01.2012 projektledelse

27

tema | forandringsledelse

Per Svejvig er forsker på Institut for Marketing og Organisation, Aarhus Universitet. Hans forskningsinteresser er inden for projektledelse og forretningssystemer. Per har en ph.d. i forretningssystemer, og har mere end 25 års erfaring fra det private erhvervsliv som projektleder, leder og konsulent. Certificeret senior projektleder (IPMA B).

modstandere af systemet, og de findes på alle niveauer fra medarbejderen på gulvet til topledelsen. Der er altid nogen, som ikke ønsker, at det skal lykkes at få det nye forretningssystem implementeret af så forskellige grunde som politik, magt, forandringstræthed med videre.

Oven i de organisatoriske problemstillinger kommer de tekniske problemstillinger, som mange kan genkende, og de omfatter især: • Fejl i systemet. Uanset hvor godt et forretningssystem testes inden det tages i brug, vil der altid opstå nye fejl, når man går i drift. Endvidere er det ofte testen, der bliver reduceret, når tidsplanen for projektet skal overholdes, da det er sidste led i implementeringen.

• Fejl i data. Fejl kan opstå ved konverteringen fra det gamle til det nye system eller kan skyldes, at virksomheden ikke har god nok datakvalitet. Især er det et problem, når man bringer data fra flere gamle systemer ind i et nyt system.

• Work-arounds. For at imødegå de fejl der er i systemet og i data, skal der etableres mere eller mindre manuelle og tidskrævende work-arounds (dvs. komme uden om et problem), og det påvirker i høj grad produktiviteten.

• Manglende funktionalitet som eksempelvis gør, at informationer skal overføres manuelt mellem flere applikationer.

• Mangelfuld optimering. Et nyt forretningssystem vil næsten altid kunne optimeres til at være hurtigere, mere brugervenligt osv.

Ovenstående problemstillinger indvirker endvidere på hinanden i en grad, så man kan få en uheldig og voldsom kædereaktion: Fejl i systemet medfører, at der skal etableres work-arounds, som betyder, at medarbejderne ikke kan leve op til den ønskede produktivitet, som så igen betyder øget modstand mod forretningssystemet.

Som Harrington et al. (2000) fremfører, så betyder det, at man ikke kan adskille den

28

01. 2012 projektledelse

tekniske forandringsproces (dvs. den tekniske implementering af forretningssystemet), og den organisatoriske forandringsproces, men bør se det som en integreret helhed.

Set på et højere abstraktionsniveau er det store problem med nedgangen i produktiviteten, at de forretningsmæssige mål ikke bliver indfriet – nærmere tværtimod. Undersøgelser peger på, at det tager lang tid at indfri de forretningsmæssige mål (Robey et al. 2002): „While some impacts are immediately apparent, others may be delayed. For example, some firms start to see improvements in their inventory level and on-time delivery rates soon after implementation, but for many other firms the expectations for improved performance are not met even within the first year following the implementation.“

Overvejelser om driftsperioden Virksomheder bør blandt andet gøre sig følgende overvejelser i forbindelse med driftsperioden: • Grundig forberedelse: Lær af andres erfaringer med driften af store forretningssystemer og brug det til en grundig forberedelse, hvor det nødvendige beredskab etableres.

• Resultatet af forandringer kan ikke planlægges fuldt ud. Vær opmærksom på, at man ikke kan planlægge sig ud af forandringer, men man kan være meget forberedt og klar til at løse konsekvenserne af forandringerne blandt andet ved at improvisere. Eksempelvis kan man sammenligne et supportteams opgave efter idriftsættelse med de opgaver, en brandstation udfører: Brandfolkene ved, det vil brænde, men de ved ikke hvor, eller hvor stor branden bliver – alligevel skal brandstationen kunne klare opgaven.

• Sørg for at måle performanceniveauet inden forretningssystemet sættes i drift, da man ellers ikke kan vide, hvor stor en performancenedgang der indtræffer, og måske heller ikke, hvad der skal til for at rette op på nedgangen.

• Forbedringer med forretningssystemer tager meget lang tid og måske helt op til et års tid, inden virksomheden oplever de første forbedringer.

Model til forandringsledelse Modellen, som er vist på figur 2, har et meget bredt fokus inden for forandringsledelse. Modellen tager sit udgangspunkt i at forberede forandringen igennem implementeringsperioden og så understøtte forandringen efter idriftsættelse. Det betyder, at aktiviteterne til forandringsledelse foregår integreret med den øvrige implementering, men i lige så høj grad efter idriftsættelse.

Modellen består af følgende indsatsområder: • Engagement og ejerskab: Det kræver en bevidst indsats tidlig i forløbet at sikre, at alle relevante dele af organisationen støtter op om den forandring, der skal gennemføres, hvilket løses ved at sikre et stort engagement og ejerskab af forandringen.

• Forventningsstyring Mange medarbejdere danner sig nogle forventninger til det nye forretningssystem og de tilhørende arbejdsprocesser. Desværre er der en tendens til at løsningen bliver oversolgt, og dermed står man med nogle forventninger hos medarbejderne, som ikke kan indfries, hvilket skal undgås gennem effektiv forventningsstyring.

• Måling og optimering (eller performance management på engelsk) handler om at fastlægge Key Performance Indicators (KPI) til at måle produktivitetsnedgangen og senere produktivitetsstigningen. Der skal endvidere etableres måleaktiviteter både før og efter driftsstart og opfølgningsaktiviteter, som skal gennemføres efter idriftsættelse.

• Kommunikation & information: For år tilbage var forandringsledelse synonym med ”information & involvering”, og det gælder stadig. Kanaler til kommunikation & information skal fastlægges og kommunikationsaktiviteterne skal gennemføres.

Engagement og ejerskab

At sikre engagement og ejerskab på alle niveauer i linjeorganisationen. Sælg projektet og få ejerskab!

Forventningssyring

At sætte disse forventninger rigtigt i forhold til det som projektet kan levere.

Måling & optimering

At definere Key Performance Indicators og etablere såvel måling som opfølgningsaktiviteter.

Kommunikation & information

At etablere relevante kanaler for kommunikation og information både internt og eksternt i projektet.

Organisationsudvikling

At udvilke organisationen så den bliver i stand til at håndtere resultatet efter idriftssættelse.

Træning

At træne medarbejderne (klasseundervisning, træning på jobbet, mentoring, coaching mv.).

Forankring af IT-rammesystem & arbejdsprocesser

At levere support, coaching, motivation, konflikt- og krisestyring efter idriftssættelse.

Improvisation

tema | forandringsledelse

Figur 2. Model til forandringsledelse, som er opdelt på en række indsatsområder.

Disse understøtter andre områder som eksempelvis forventningsstyring.

• Organisationsudvikling Som nævnt tidligere er det nødvendigt at tilpasse eller helt ændre arbejdsprocesserne ligesom det kan være relevant at ændre organisationsstrukturen.

• Træning. Der skal gennemføres træning i såvel forretningssystemet som arbejdsprocesserne. Træning kan forløbe over længere tid også efter idriftsættelse, hvor træning kan kobles tæt til udførelsen af jobbet.

• Forankring af forretningssystem og arbejdsprocesser. Efter idriftsættelse er der allermest brug for forandringsledelse.

Der skal gennemføres mange forandringsaktiviteter eksempelvis at supportere brugen af forretningssystemet, coache og motivere, løse konflikter, krisestyring i et specifikt område, hvor løsningen ikke fungerer osv.

• Improvisation skal der også til, hvis det skal lykkes. Uanset hvor godt vi forbereder os, og forberedelse er absolut essentiel, så skal vi være gode til at improvisere, når vi er gået i drift. Netop organisationens evne til at improvisere kan være helt afgørende for, om vi hurtigt får vendt produktivitetsnedgangen til produktivitetsstigning.

Konklusion Denne artikel har fokuseret på forandringsledelse ved implementering og drift af store forretningssystemer. Der er mange udfordringer i forbindelse med implementering af disse systemer, hvor der er en tendens til at fokusere meget på implementeringsperioden og i for lille grad på drift og stabilisering. Når forretningssystemet sættes i drift opleves ofte en produktivitetsnedgang, som skyldes såvel tekniske som organisatoriske forhold.

Der opstilles i artiklen en model for forandringsledelse, som kan hjælpe virksomheder

til at gennemføre den vanskelige drift og stabiliseringsperiode herunder modvirke produktivitetsnedgangen.

Modellens tilblivelse: Modellen er en empirisk baseret model udviklet i første halvdel af 00’erne af ProConsulting A/S (www. proconsulting.dk). Den er dog også teoretisk inspireret af Harrington et al. (2000) og anden litteratur. Modellen er løbende blevet udviklet gennem konsulentopgaver hos en række danske virksomheder. [ ]

Referencer Harrington, H.J., D.R. Conner, and N.L. Horney, Project change management. applying change management to improvement projects, New York: McGraw-Hill, 2000.

Kræmmergaard, P., “IT-implementering og forandringsledelse”, Ledelse og Erhvervsøkonomi, 1999, 63:1, pp. 29-39.

Robey, D., W. Ross Jeanne, and M.-C. Boudreau, “Learning to Implement Enterprise Systems: An Exploratory Study of the Dialectics of Change”, Journal of Management Information Systems, 2002, 19:1, pp. 17-46.

Ross, J., M.R. Vitale, and L.P. Willcocks “The Continuing ERP Revolution: Sustainable Lessons, New Modes of Delivery” in: P.B. Seddon, L. Willcocks and G. Shanks (eds.), Second-Wave Enterprise Resource Planning Systems: Implementing For Effectiveness, Cambridge University Press, Cambridge, 2003, pp. 102-132.

01.2012 projektledelse

29

tema | forandringsledelse af Jesper Garde Schreiner

Alle projekter er også forandringsprojekter!

Denne artikel er baseret på dele af teorien og indholdet i professor ved Norwegian School of Management BI, Erling S. Andersens bog: Rethinking Project Management – An Organisational Perspective (2008).

Bag artiklens lidt postulerende titel gemmer sig en stor sandhed med kun en lille modifikation! Titlen hviler således på den antagelse, at ethvert projekt har en mission eller et formål, som igen hviler på en forretningsmæssig begrundelse (business case) for at gennemføre projektet. Business casen tegner billedet af en forandringsproces, som har det klare mål at skabe fornyet værdi gennem projektets leverancer. Fra lidt samme vinkel hviler titlen også på den tese, at hvis der ikke forventes nogen forandringer, er det formålsløst at gennemføre projektet!

Opgaveperspektivet Traditionelt planlægges og udføres projekter med fokus på opgaven (det unikke produkt), og succeskriterierne (målene) er givet ved projekt-trekanten (kvalitet, tid, ressourcer). Vi kan også udtrykke dette ved, at succeskriterierne for projektet set i opgaveperspektivet er målopfyldelse.

Organisationsperspektivet I det organisatoriske perspektiv defineres et projektet således: Et projekt er en midlertidig

organisation oprettet af en anden organisation (basisorganisationen) for at udføre en opgave på dennes vegne. I det perspektiv er fokus rettet mod den værdiskabning i basisorganisationen, som forventes at ske gennem projektets (den midlertidige organisations) leverancer, hvilket eksempelvis kunne være nye produkter.

Al værdiskabning kræver forandring, og det er projektet (den midlertidige organisation), som via dets leverancer skaber grundlaget for forandringen.

Hvor succeskriteriet i opgaveperspektivet er målopfyldelse (leverancerne), er succeskriterierne i organisationsperspektivet værdiskabning og opfyldelse af projektets formål (mission), hvilket realiseres gennem anvendelsen af projektets leverancer.

Nogle ledelsesmæssige implikationer ved organisationsperspektivet Ved nærmere refleksion er der et paradigmeskift til forskel mellem de 2 perspektiver.

I det klassiske opgaveperspektiv skal projektlederen primært koncentrere sin indsats

om opgaven/leverancerne (”just do it”!).

Planlægningen, opfølgningen og ledelsen er koncentreret om målene (kvalitet, tid, ressourcer). I organisationsperspektivet, hvor succeskriterierne er værdiskabelsen i basisorganisationen, skal indsatsen derfor koncentreres om opfyldelse af projektets formål. Succeskriterierne fra opgaveperspektivet (kvalitet, tid, ressourcer) er i organisationsperspektivet kun rammebetingelser og ikke mål i sig selv.

Målene i bred forstand er helt centrale elementer i organisationsperspektivet. Øverst har vi projektets formål og nederst produkteller leverancemålene, som det helt overordnede svar på hvordan projektet vil opfylde formålet. Men springet direkte fra formål til produktmål er for stort til at kortlægge forandringsprocessens (mange) delopgaver og delansvar mellem projektet og basisorganisationen. Løsningen er udarbejdelse af et målhierarki, hvor formålet nedbrydes i effektmål og del-effektmål.

I organisationsperspektivet er produktmålene midlet til at skabe værdien i basisorganisationen. Det kræver dog, at der udover produktmålene også skal defineres mål for de mennesker og organisationer, som påvirker eller påvirkes af forandringsprocessen.

I organisationsperspektivet arbejdes med fællesbetegnelse PSO-mål (PSO: forkortelse for People System Organisation) netop for

Opgaveperspektivet: “A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service or result” PMI: PMBoK Unikt produkt

Projektet Start

30

Tiden Slut

01. 2012 projektledelse

tema | forandringsledelse

Jesper Garde Schreiner er senior projektleder i softwareudviklingsafdelingen hos FOSS A/S, hvor han leder et større it-produktudviklingsprojekt, der vil føre til forandringer. Jesper er I PMA B certificeret (engelsk) og oprindelig uddannet ingeniør (B.Sc.E.E). Er siden september 2011 masterstuderende i projektledelse ved Syddansk Universitet.

Organisationsperspektivet: Samspillet mellem projekt, basisorganisation og omgivelser Brug af projektets leverancer (værdiskabning)

Basisorganisationen Formål, mål Leverancer

Projektet

Tiden

Start

Slut Interessenter

at understrege vigtigheden af, at der defineres mål inden for alle 3 kategorier.

Håndteringen af eksterne interessenter som repræsenterer basisorganisationen er meget vigtige i organisationsperspektivet. I det organisatoriske perspektiv er projektlederen mere afhængig af god kontakt og effektivt samarbejde med de eksterne interessenter end i opgaveperspektivet, netop fordi projektets succes beror på den forventede værdiskabelse i basisorganisationen. Organisationsperspektivet arbejder med begrebet

Trusler og muligheder fra omgivelserne

interessentkoalitioner mellem projektlederen og de eksterne interessenter, hvor en koalition i denne forbindelse er defineret som en gruppe forenet i bestræbelserne på at opnå et bestemt resultat.

Nogle centrale kendetegn ved organisationsperspektivet: • Projektets formål, effektmål og produktmål er det centrale udgangspunkt • Tid og omkostninger er rammebetingelser og ikke mål i sig selv

• Interessentkoalitioner understreger interessenternes betydning • Leverancerne skal være sammensatte for at kunne skabe den ønskede forandring (PSO-mål) • Accept af bevægelige mål • Evolutionær udvikling Så alle projekter er også forandringsprojekter, hvorfor ledelse af et projekt også er forandringsledelse.

[ ]

Målhierarki Formål

Effektmål

Del-effektmål

Produkt-/Leverancemål

01.2012 projektledelse

31

profilen af Hans Mikkelsen

Hvorfor kommer før hvad og hvordan Mange projekter er en teknisk succes, men ikke en forretningsmæssig succes. Systemet eller produktet giver ikke den forventede nyttevirkning eller indtjening.

Jeg ser, at vi er gode til projektledelse, men ikke til forandringsledelse. Derfor denne samtale om at lære ledere at lede forandringsprocesser.

Interview med chefrådgiver Ulrik Ramsing, CfL Center for Ledelse

Det handler om følelser „Vi leder ikke bare projekter, vi leder mennesker i forandringsprojekter. Vi skal kunne håndtere og lede den følelsesmæssige reaktion hos de, der berøres af forandringen.

Arbejdet omkring motivation i projekter har været præget af J. P. Kotter – at skabe en brændende platform, så følelserne aktiveres som om det er en knap, man trykker på. Der kan være 10 ting, som projektlederen skal være opmærksom på – de 9 af dem er planer, ressourcer, tal, Gantt kort og den tiende er følelser, som vi tænder ved at sætte ild til det gulv, de står på“, siger Ulrik Ramsing.

Men jeg oplever, at det er ved at ændre sig – store virksomheder erkender det. De tager den side af mennesket, som før bare var reduceret til at være en reaktion på den brændende platform mere alvorligt. Et eksempel er en forandringsopgave, som CfL løser for en stor dansk virksomhed. Som noget særligt har de i indflyvningen til opgaven blandt andet fremhævet: at ”people need to be involved at an emotional level, to ensure longstanding success”. I deres oplæg har det fra starten været et krav, at udviklingen forholder sig usædvanligt konkret til følelsesmæssige reaktioner og håndteringer.

Jeg anbefaler et billede af forandringsledelse som forholdet mellem i dag og i morgen.

Ledelsen ser på en eller anden proces og siger, at den er ikke god nok længere – et negativt billede – men den kan blive meget bedre i morgen – et positivt billede. Ledelsen har investeret i analysearbejdet og ved, hvor den vil hen. Når medarbejderne hører ledelsen

32

01. 2012 projektledelse

fortælle om fremtiden, reagerer de emotionelt. De har deres eget billede – dagligdagen fungerer godt, og det er rart at være på arbejde – fortællingen om i morgen betyder usikkerhed. Ledelsen kommunikerer ren forretningsbeskrivelse og prøver at overbevise med tal, hvor medarbejderne stadig kun lytter med følelserne. Det dur ikke. Vi må håndtere det emotionelle, før vi taler om det forretningsmæssige.

Skub og træk Projektprocessen er oprindelig en systemkonstruktionsproces og ikke en forandringsproces. Vi ser typisk, at ledelsen eller en projektgruppe i et afsondret analyserum udvikler løsningskonceptet – det som vi skal gøre – og præsenterer det for de berørte. Derved bliver forandringsopgaven en kommunikationsopgave – at ’sælge’ og at overbevise. Ledelsen bruger en ’skubbe’ strategi til forandring, hvor vi måske kunne ønske en ’trække’ strategi – at medarbejderne og mellemlederne selv driver forandringen?

Jeg tror, forskellen på projektledelse og forandringsledelse tager afsæt i to meget forskellige mindset. Du kan have ret i, at projektprocessen er lineær, mens forandringsprocessen

ofte afbilledes mere cyklisk. Projektprocessen er designet til at blive målt og vejet, og der er formler for alle enkeltdelene fra estimering til effekt. Samme tilgang kan sjældent bruges på den menneskelige side af processen. Men der er en gensidighed, således at man må arbejde med begge processer ud fra hver deres karakter for at opnå en god proces og et varigt resultat.

‘Skubbe‘ bliver desværre ofte til ’implementere’ – hvilket ofte oversættes til arbejdet med at overbevise medarbejderne.

Det holder ikke. Hos CfL taler vi om holdningsmobilisering. Forandringer der holder, kræver at lederne mobiliserer organisationen til at tænke anderledes og dermed få nye vaner. Rick Maurer har her flere pointer omkring faser, forandringshjul og de kritiske punkter, hvor udviklingen enten vipper fremad eller tilbage, de såkaldte ”tipping points”. Vi ser to som særligt vigtige: Dels umiddelbart efter starten, hvor de helt essentielle ”første følgere” skal slutte sig til, dels hen imod slutningen, hvor projektarbejdet er afsluttet, men resultaterne stadig lader vente på sig. Når projektets produkt er klart og overdraget til drift, hvor er så ledelsen, når den nye verden virkelig skal forankres? Der er medarbejderne ofte alene. De var ikke med til alt det forudgående sjove i selve udviklingen, og nu står de med udfordringerne i at få det til at fungere og gøre nytte.

Der er tre ting i processen – hvad skal vi lave, hvordan skal vi lave det og hvorfor skal vi lave det? Problemerne opstår, når hvad og hvordan overhaler hvorfor. Så længe hvorfor fører, kan forandringslederen få medarbejderne med. Forandringslederen skal tale til

Figur 1.

Medarbejderen præsterer helt tilfredsstillende

Medarbejderen præsterer ikke tilfredsstillende

Medarbejderen har positiv adfærd

Medarbejderen kan engageres aktivt og positivt i forandringen

Medarbejderen kan uddannes og trænes til at medvirke i forandringen

Medarbejderen har negativ adfærd

Medarbejderen skal forholdes sin adfærd og hjælpes til en mere bidragende deltagelse

Medarbejderen er ikke velegnet i den aktuelle forandringsproces

profilen

Hans Mikkelsen, direktør, ledelseskonsulent, Prodevo ApS.

både hoved og hjerte i det store ‘hvorfor‘. Når projektet bliver presset og ledelsen siger gør det nu, kom så i gang’ – så ‘hvad‘ og ‘hvordan‘ overhaler ‘hvorfor‘ – så er medarbejderne reduceret til maskiner, og kæden hopper af.

Kontinuitet i ledelsen Jeg mener, at der skal være kontinuitet i ledelsen af forandringen. Den leder, som sætter forandringen i gang, leder den hele vejen til opnået nyttevirkning. Forandringsledelse er linjeledernes ansvar.

Derved kan ledelsen direkte koordinere trinvise forandringer med driften med den aktuelle kapacitet (energi) til at kapere forandringen. Jeg opfatter projektlederen mere som en hjælper for lederne – en forandringsagent.

Ordet forankring og din opfattelse af projektlederen som forandringsagent er helt essentiel. Af og til fremstilles forandringsledere, som nogen der flyver ind og tvinger organisationen gennem et turn around. Det skaber ikke forankring. Sådan er det også, når man flyver en projektleder ind som forandringsleder. Men de ledere, som bør lede forandringsprocessen, har for travlt, så det er nærliggende at bortdelegere opgaven til projektledere.

Men man bortdelegerer ikke ansvar, initiativ og ejerskab. Det er for nemt at skælde ud på projektlederen, når det viser sig, at forandringen ikke virker. I en tankegang, hvor evolution sikrer bedre og mere langsigtede resultater end revolution, skal linjelederne i langt højere grad selv stå på mål for forandringen.

Det er her igen vigtigt at følelserne kobles med ind. Det er den eneste måde, at mobilisere mod ny holdning. Vi må klæde funktionslederne på til at være personligt med og at se på deres medarbejdere på en anden måde. Jeg skitserer ofte og gerne en model med to akser (se figur 1). Den lodrette hedder performance og adskiller dem, der præsterer fra dem, der ikke præsterer. Den dimension har virksomhederne ofte helt styr på – det måles og det handler om, hvad vi laver. I langt de fleste organisationer er den skillelinje helt tydelig fra bestyrelsen og ned til manden på

Ulrik Ramsing er chefrådgiver i CfL – Center for Ledelse.

Han er en af Danmarks førende rådgivningsvirksomheder i ledelse af forandringsprocesser. Metoden, der anvendes, kaldes holdningsmobilisering og er udviklet på baggrund af erfaringer fra nogle af Danmarks mest fremsynede ledere. Læs mere på www.cfl.dk.

gulvet. Men vi skal også arbejde med den menneskelige faktor – det er den anden og vandrette skillelinje. Her har vi også en god og en dårlig side. Vi har de, der præsterer og er til at være sammen med. Vi har nogle der ikke præsterer endnu, men vi kan godt lide dem – så dem træner vi. De der ikke præsterer og ikke er til at holde ud, skal vi aldrig have ind. Og så har vi udfordringen – de der præsterer, men ikke lever op til organisationens krav til god adfærd og værdier. Som primadonnaer vil sådanne kolleger hævde, at dette eller hint ikke kan lade sig gøre; at det ikke er nødvendigt, for det virker godt nok nu.

De er anti-forandringsagenter, de er imod, og de har deres gode præstation at stå på – dokumenteret med tal. Al god forandringsledelse kræver, at ledelsen i alle niveauer ikke bare tænker performance, men også adfærd; den vandrette linje skal trækkes lige så skarpt op som den lodrette!

Det er lederen i det område, hvor løsningen skal bruges og forandringen derfor kræves, der må spotte de, der skal være med.

Og omvendt træde ind i lederrollen og påtale den anti-adfærd, som dræner teamet som et drivanker. Det kræver noget af lederen.

Det kræver forståelse, indsigt og robusthed i dialogen med medarbejderne. Hvis der mangler kompetence, skal der trænes, og

hvis der mangler accept, skal der motiveres.

Samme to kernedimensioner – kompetence og motivation, eller ‘kan‘ og ‘vil‘ i den korte udgave, bør i øvrigt kobles sammen med begrebet tillid. Tillid har en vidensmæssig og en følelsesmæssig side. Medarbejdernes viden og kunnen kan checkes på afstand – for eksempel ved et spørgeskema. At se medarbejdernes vilje og lyst kræver, at lederen er sammen med dem. Fuld tillid kræver derfor, at lederne skal være direkte og personligt med i udviklingsprocessen.

Mange projektledere er organisationsmæssige helte, men de optræder i en ekspertrolle, som leverer afsluttede resultater; projektet lykkedes og der foreligger et konkret produkt. Forandringsagenten optræder som fortsættende hjælper og lærer – og skal kunne acceptere, at eleven skal blive dygtigere end læreren. Den, der selv vil være den dygtigste, bør forblive ekspert. Som lærer og støtte for ledere skal du opnå, at lederen kan interagere emotionelt og fange folks hjerter, så der opstår ægte motivation omkring de langvarige resultater.

[ ]

01.2012 projektledelse

33

dansk projektledelse New insightful course on intercultural project management competence The course on “Intercultural Management Competence for Project Success” is a new course offered as part of the Bouquet of IPMA Advanced Courses. It was first held in Milan in November 2011 and instructed by Raphaella Bossi Fornarini, Managing Director, Passport MIP Faculty Member for Intercultural Management Italy, Antonio Calabrese, MIP Head of Corporate Division and Course Director School of Management, Politecnico di Milano Italy and Roberto Mori IPMA President and Director Special Projects, Tenova.

The course was extremely useful and insightful and I would recommend it to everyone, Kolbrún Hlín Hlöðversdóttir works as a project manager in web development at the City of Reykjavik. She has an MSc in Multimedia and Interactive Systems and is currently taking a Master in Project Management and will graduate in June 2012. kolbrun.h.hlodversdottir@reykjavik.is

particularly those who are interested in the human aspect of project management.

The instructors have extensive experience with working in intercultural projects which they proved excellently in the course.

It was obvious that they knew what they were speaking of, and what was particularly good was that they regularly stated that the course was not about do’s and don’ts, rather about broadening the perspective of the participants and demonstrating the vast difference in cultures around the globe and how this effects the way we approach our co-workers. There is no right or wrong – only differences.

Their teaching style was appealing, and their use of different techniques, lectures, video, games and case scenarios enhanced the learning experience of the class. The mixture of students in the class also contributed to the learning experience and affected the dynamics of the group along with the way we learn. Interaction with participants from the other courses gave opportunities to practice the perception, and I found that I asked more questions on

background and culture of the participants than I would have done before.

This course did not only open my eyes to the differences between cultures; it does not have to be as broad as India vs. USA to display the differences. Different religion, gender, age, personality types and so on are also cultural differences. Families are different and the upbringing of children in the same neighbourhood could arouse problems in the interaction as well. This is not news to most people, however, when in work environment, perhaps under stress and time restraints, we forget it and approach the others on our terms, according to our rules and our perception of the world.

There is definitely need for this course to reinforce what we should already know: that everyone is different and in project management, when meeting a new team, new coworkers we as project managers and team members must remember that not everyone is like us, and that we need to allow for differences in the way we approach things. af Kolbrún Hlín Hlöðversdóttir

IPMA Advanced Courses 2012 IPMA Advanced Courses finder sted den 8.-10. marts i Danmark, hvor vi nu tilbyder 9 parallelle kurser.

Nyt i Danmark er kurset “Intercultural Management Competence for Project Success”, der med succes første gang blev afholdt i Milano i november 2011. Som beskrevet ovenfor.

34

01. 2012 projektledelse

Vi forventer deltagere fra mange forskellige lande i hvert af de afholdte kurser.

Undervisningen foregår på et højt niveau, og du opnår et stort udbytte sammen med projektfolk fra mange lande.

IPMA Advanced Courses tilrettelægges med henblik på IPMA Niveau B og Niveau A Certificering. Der er dog ingen formel

sammenhæng mellem disse videregående kurser og IPMA Certificeringen.

Du kan læse om de enkelte kurser, klassificering af kurserne i forhold til NCB’en, fotos fra tidligere afholdelser og meget mere på www.ipmacourse.com

dansk projektledelse Projektværktøjsdagen 2011 Konferencen blev afholdt 17. november på Radisson Blue Falkoner med Dansk Projektledelse og Mediehuset Ingeniøren som arrangører.

ProjektVærktøjsdagen er en event med fokus på projektledelsesværktøjer, effektivisering og udvikling, hvor direktører, projektchefer og ledere, indkøbere, it-chefer og leverandører bringes sammen til en dag med fokus på erfaringsudveksling, vidensdeling og faciliteret networking.

Konferencen blev indledt af medieforsker Carsten Andreasen, DR, om langsigtede trends og om danskernes anvendelse af nettet. Typisk anvendes de sociale medier mindre i arbejdsmæssig henseende i Danmark end andre lande, og det skal man huske på i globale projektsamarbejder.

Hvis det globale og interkulturelle aspekt i ens projekter er vigtigt, var der efterfølgende inspiration at hente hos udstillerne NNE Pharmaplan og Project Place, der begge har indbygget et facebook-lignende fagligt netværk i deres projektmodeller.

Konferencens form giver god dynamik.

Kernen er udstillere kombineret med muligheden for at udvælge otte 25 minutters konferenceindlæg. Her kan man høre om værktøjer og kunders erfaringer med at vælge og bruge disse værktøjer. Jeg valgte blandt andet at høre to virksomheder fortælle om implementeringen af en ny projektmodel: Hos NETS er man som stor organisation ved at implementere en Prince2-inspireret model i 5 lande med en tidshorisont på 3 år.

Projektet er meget ambitiøst med hensyn til uddannelse, hvor de vælger eksterne

partnere. Der er oprettet et projekt, der følger implementeringen. Vigtigheden af en task-force, der proaktivt kontakter projektledere ved start af et projekt, blev pointeret ligesom inddragelse af konsulenter som mentorer til særlige opgaver.

For Atea betød dét at indføre en projektmodel, at der blev skabt overblik over projekterne, at de fik en kendt projektmodel samt at tingene kører ensrettet. Det har betydning i samarbejde med kunder, der måske ikke selv har en projektmodel og ikke mindst internt i de tilfælde, hvor der skiftes projektleder undervejs. Processen understøttes af FlowIT, hvor også kunderne kan gå ind udefra. Efter en årrække er der nu basis for at udvide modellen og opgradere IT-værktøjet.

I timen efter frokost giver speeddatingseancer på 5 minutter de udstillende virksomheder mulighed for at præsentere deres produkter og ydelser.

Jeg blev imponeret over, hvor effektiv en sådan præsentation kan være; blandt andet hos Metier, hvor en af mødedeltagerne bød ind med en konkret udfordring omkring kompetenceudvikling. Spørgsmålet blev sat helhedsperspektiv og ens nysgerrighed vakt til specifikke vinkler.

I seancer, hvor det primære var at vise et værktøj, oplevede jeg generelt seancen for kort til at værktøjets

værdi blev kommunikeret, uden at der var et meget stramt fokus.

Under alle omstændigheder giver speeddating anledning til inspiration, bevægelse og mulighed for interaktion.

Mannaz havde i deres speeddating fokus på e-learning og forskellige læringsstile.

Tilsvarende demonstrerede MatchWare i et konferenceindlæg brug af mind mapping som kreativt værktøj i projekter.

Som afslutning underholdt Mads Christensen (Den Store Blærerøv) og bandt fint dagens temaer sammen ved at udfordre de mandlige deltagere med at være underlagt kvindernes projekter. Provokationer var der også til kvinderne, men glimtet i øjet og garnering med faktuelle data gav stof til eftertanke om, hvad der er ved at ske med balancen mellem det maskuline og det feminine hos den enkelte (mand og kvinde). af Margit Sørensen, QP Consult ApS, ms@qpconsult.com

Mads Christensen underholdt deltagerne på ProjektVærktøjsdagen.

Nordiske Mesterskaber i Projektledelse I forbindelse med “Nordic Forum” i Göteborg blev der afholdt Nordiske Mesterskaber i Projektledelse. Mesterskabet blev udkæmpet mellem de bedst kvalificerede hold af studerende fra henholdsvis Danmark, Sverige og Finland. De 3 hold skulle konkurrere på teoretisk viden samt dyste i praksis om at vinde titlen som Nordisk Mester. Det danske hold bestod af 3 stude-

rende, som alle læser Cand.

Merc. i Forandringsledelse på SDU og har arbejdet en del med projektledelse gennem deres studier.

Det danske og finske hold endte op med samme antal point på en delt første plads.

Fra venstre: Ulrika Rosdahl, Vivian Skovgaard Gartoft og Sidse Egholm Holt.

01.2012 projektledelse

35

dansk projektledelse

Cetificering

IPMA Certificering Niveau A – bestået oktober 2011 Conny Wagner Christophersen NCC IPMA Certificering Niveau D – bestået september 2011 Allan Ægidius Carnitech A/S Anette Frandsen Anja Dalgaard DR Anja Maria Bech Hornecker Patent- og Varemærkestyrelsen Anna Bizova Anne Hasselbalch Københavns Kommune,

Sundheds- og Omsorgsforvaltningen Anne Holck Jørgensen SKAT Anne Louise Hannover Deloitte Anne Marie Bech-Lisberg Region Midtjylland Anne Schultz Pinstrup Anne Verner Larsen Arnar Osland Krisjansson Carnitech A/S Asbjørn Overgaard Christiansen Udenrigsministeriet Bettina Hansen Erhvervs- og Selskabsstyrelsen Bitten Sloth Madsen Carsten Søegaard Jensen Danske Bank Carsten Wrobel Charlotte Agger Meiner Kam Københavns Kommune,

Sundheds- og Omsorgsforvaltningen Christian Hövik Bang & Olufsen Christina Riis Volder Udenrigsministeriet Dorthea Damkjær Udenrigsministeriet Eva Krogh Sørensen Vestas Wind Systems Flemming Heilmann-Hansen Vestas Northern Europe A/S Goran Rudan Roblon Hanne Røjel Novozymes Henrik Damgaard Haar Bang & Olufsen Henrik Sejersen Bang & Olufsen Jacob Lunding Jakob Bækgaard Riis Jan Rosenkrantz Gundersen Siemens Wind Power Jannik Sørensen Udenrigsministeriet Jeanett Christophersen Grønvald Aalborg Kommune Jens Nielsen Københavns Kommune Jens Villadsen Vestas Wind Systems A/S Jesper Claudi Klausen Migatronic A/S Jesper Grundahl Bang & Olufsen Jesper Jensen Vestas Blades A/S Jesper Kiholm Skat Julia Willer Dallerup Region Hovedstaden Karen Clausen Karina Iben Christensen SKAT Karina Johansen Udenrigsministeriet Kasper Frandsen Kim Seidel Brosbøl Forsyning Helsingør Kristian Lippert Bang & Olufsen Lars Oppegaard Bang & Olufsen Lars Tygesen Bang & Olufsen Lena Skov Johannsen SKAT Lene Bonde Stürup Københavns Kommune,

Sundheds- og Omsorgsforvaltningen Lene Schack-Nielsen Region Hovedstaden Lene Sisseck Vesth Region Midtjylland Lennard Nielsen Statoil A/S Line Sønderby Christensen Lisa Sterby Region Hovedstaden Lone Bøge Jensen Lone Havelund Rasmussen Bang & Olufsen Lotte Enevold Snedker Trapeze Group Europe C&T ApS Lykke Styr Rasmussen Mahmoud Borhani Marianne Birk Marianne Henriksen Nycomed Danmark Marie Fallgaard Lund Mette Skovhøj Linnebjerg Mette Vestergaard Københavns Kommune,

Sundheds- og Omsorgsforvaltningen Michael Kofod FDC Niels Hedegaard Jørgensen Udenrigsministeriet Patrick Østergaard TDC A/S Peter Kristensen Siemens Wind Power Peter Steen Olesen Bang & Olufsen Pia Bonde Christensen SKAT

36

01. 2012 projektledelse

Pia Hansen

Poul Erik Hansen Rikke Ellekilde Rudi Larsen Sille Frydendal

Simon Schjøtt Sofie H. Flensborg Søren Vagndorf S. Kristensen Tabitha Hjort Tage Svendsen Thomas Lautrup Thorgaard Thomas Snog Torben Bjerregaard Ulla Wolf Vicky Lessmann Hansen

Københavns Kommune, Sundheds- og Omsorgsforvaltningen Bang & Olufsen Region Midtjylland Københavns Kommune, Sundheds- og Omsorgsforvaltningen Vestas Wind Systems A/S Udenrigsministeriet Siemens Wind Power DR Danfoss A/S DR AI Gruppen A/S Bang & Olufsen SKAT

IPMA Certificering Niveau D – bestået november 2011 Thomas Schelde Pedersen DONG Energy Trine Boas Jørgensen Alectia Torben Brandt Andersen VB Enterprise Casper H. Sønderby DONG Energy IPMA Certificering Niveau C – bestået november 2011 Anders Pihl Knudsen Atea Danmark Anders Østergaard Nykredit Andreas Brogaard Buhl Udenrigsministeriet Anne-Marie Bøgh Hansen KMD Asbjørn Enemark TDC Bitten Elling DONG Energy Sales & Distribution Carsten Rath Hansen Nykredit Charlotte Bech-Madsen KMD Charlotte Frandsen KMD Christian Enoch Nielsen Circle Consulting Christian Nilaus DSV Claus Conradsen Hiort Nokia Danmark Claus Esbensen Vestas Wind Systems David Graff Nielsen Økonomistyrelsen Dennis Holmbo Pedersen Danske Bank Dorthe Overvad Schou Jeld-Wen Danmark Dorthe Skriver Guldbrandsen JN Data Eigil Caspersen Eltronic Ellen Bagge KMD Eva Friis KMD Eva Selena Andersen Arbejdsskadestyrelsen Flemming Bundgaard Christensen Nordjyllands Trafikselskab Frank Elmelund Nielsen Foss Analytical Gitte Nielsen EDC-gruppen Gregers C. Pedersen DONG Energy Gunner Nielsen JJW Arkitekter Hanne Klode Nordahl KMD Harald Kragh Dansk Supermarked Helene Schultz Olsen FDC Helle Holmegaard Mossing DONG Energy Helle Lund Flügger Henning Dinsen KMD Henrik Sloth Svendsen KMD Jacob Bloch Andersen Nordea Bank Jakob Boje Frydkjær DONG Energy Jan Abkjer Tofft BEC Janne Rabek Andersen SKAT Jannik Andersen Kaastrup Andersen Jens Møldrup Bang & Olufsen John Kjærsgaard Vejdirektoratet Johnny H. Dahl Danske Bank Johnny Hansen Nokia Danmark Katrine Elsig Mortensen Vestas Control System Kim Møller Houlberg KMD Kim O. Andersen Nokia Danmark Kim T. Jørgensen JN Data Kirsten Møller Totalkredit Kjeld Lundholm Totalkredit Kurt Larsen Totalkredit Lars Nordam Post Danmark Lasse Friis JN Data Laura Villemoes DONG Energy Lene Dahl Nielsen Danske Bank

dansk projektledelse Lene Rosengaard Lone Steen Lonnie Brinck Maren Reifenstein Marianne Bott Martin Andersen Martin Nordentoft Rasmussen Michael Hellan Michala Mulvad-Thiim Mie Lauritzen Morten Malle Kristensen Niels Kromann Kristensen Nikolaj Brandt Per Damgaard Husted Per Gregersen Per Holt Carlsen Peter Oldenburg Peter Valsgaard Peter Vestergaard Poul Kristian Nielsen PoulMøller Hansen Qasam Ahmed Rie Heindal Rikke Bagger-Haustrøm Sarah Aalborg Steen R. Christensen Stefan Stender Kaczor Stig G. Christensen Stig Lund Andersen Susanne Ransby Susse Guldager Søren Andreasen Tine Enghave

Nykredit Leo Pharma Topdanmark Forsikring Columbus IT BEC Andersenmanagement.dk Økonomistyrelsen Vestas Control Systems DP Cleantech Ingeniørforeningen Danmark Vestas Wind Systems Nokia Danmark MT Højgaard Nykredit Københavns Energi KMD Codan Forsikring VPM Consulting Nokia Danmark Lodan Electronics Chr. Hansen Topdanmark KMD FDC Oticon FDC KMD Ericsson Danmark DONG Energy AVK International Siemens Enterprise Communication KMD KMD

IPMA re-certificering Niveau A – bestået november 2011 Martin Toft Hansen Datacon Per-Oluf Sandberg SEB IPMA re-certificering Niveau B – bestået november 2011 Henrik Munck Forsikring & Pension Jacob Høeg Telenor Jacob Bach Christensen Danske Bank Jørn Stern Nielsen TDC A/S Lone Klitgaard ATP Martin Kristensen Nets Denmark A/S Mette Neumann Mogens Roholm Aundal Danske Bank Nadeem Zafar Danske Bank Peter Falk DSB Peter Nielsen Danske Bank Søren Andersen Danfoss Drives A/S Ulla Stegenborg Severinsen KMD

IPMA re-certificering Niveau C – bestået november 2011 Alex Laursen Alcetia Allan Börger KMD Bente Kley Petersen KMD Carsten Pommer DTU Carsten Brechling Andersen KMD Charlotte Arendt KMD Charlotte Blou Sand Creuna Danmark Charlotte Ubbe Pedersen KMD Christian Kamp Bankernes EDB central Christian Schultz KMD Christina Kaarup Amholt Claus Hansen Nykredit Erik Mathiesen Arkil A/S Finn Hedehus Flemming Jensen KMD Flemming Nielsen KMD Henrik V. Hougaard LEGO Company Ib Troldborg Fibcom India Limited Inger Vanggaard Jacob Breinholst Telenor as Jens Nordahl Rasmussen Nykredit Jesper Gudmann Emcon A/S Jesper Ladehoff Jesper Bluhme KMD John Thomsen QP Consult ApS Karin Jørgensen KMD Karsten Lomholt KMD Karsten Padkær Andersen KMD Kim Mandix Schneider Electric Denmark Kim Juul Martiny Lars Nicolajsen KMD Lars Skyt KMD Lars Hahn Rasmussen Telenor Lars Peter Laursen Lene Baand Saabye Bankernes EDB central Lone Lynæs Guldberg Lone Vibeke Frederiksen E. Pihl & Søn A.S Mads Henrik Jørgensen Alectia Mads V. Frederiksen EG Utility A/S Martin S. N. Duekilde Atkins Danmark Niels Rosenberg Alectia Niels Erik Mortensen Femern A/S Per Balsløw Østergaard Krifa Peter Johansen Forsvarets Materialtjeneste Poul Fischer Nordea Liv & Pension Steen Lauritsen Sten Koefoed-Nielsen TDC A/S Søren Thaulow Region Sjælland Søren Kalmeyer TDC Torben Madsen Valcon A/S Torben Bertelsen KMD Henrik Ryberg COWI

Ny IPMA Niveau A Certificeret Projektchef Ved et reception i december 2011 blev overrakt yderligere et Niveau A Certifikat, så vi nu i Danmark har i alt femten certificerede projektchefer. Modtageren var Conny Wagner Christoffersen fra NCC. Certifikatet blev overrakt af Beth Tranberg, formand for Certificeringens Styregruppe.

Vi citerer følgende fra NCC’s medarbejderblad: NCC har gennem de sidste syv år med gode resultater fået IPMA Certificeret en række projektledere og projektchefer. ”Jeg er personligt ikke i tvivl om, at vores medarbejdere i dag arbejder med projektledelse på et højere professionelt niveau end den klassiske selvlærte entreprenør,” siger Conny Wagner.

”En af de ting, jeg er blevet opmærksom på, er, at projektledelse er en generel disciplin.

Den byggetekniske viden kan absolut ikke undværes! Men i forhold til en certificering på Niveau A handler det mere om den helt overordnede ledelse af flere projekter – porteføljeledelse – og om at kunne rådgive og vejlede projektmedarbejderne, så projekterne i porteføljen følger virksomhedens strategi. Den type ledelse er helt afgørende for at sikre, at NCC’s projekter er lønsomme,” fortæller Conny Wagner.

En ny runde med Niveau A Certificering indledes med en Introduktionssession den 28. marts 2012 i København.

01.2012 projektledelse

37

dansk projektledelse

Porteføljeledelse forudsætter viljen til forandring Danske virksomheder er ikke porteføljemodne. Det viser en undersøgelse foretaget mellem deltagerne på Dansk Projektledelses halvdagsseminar ’Porteføljestyring i praksis’.

Cirka 50 deltagere fra forskellige virksomheder var mødt op den 15. november i København for at lære mere om porteføljestyring som disciplin, brug af business cases og forvaltning af ressourcer. Deltagernes opfattelse af deres virksomheders porteføljemodenhed blev testet på niveau et til fem med et som umoden og fem som moden.

Resultatet fremgår af figuren, som blandt andet viser, at ingen af deltagerne betragter deres virksomhed som værende på niveau fem. Fokus på disciplinen er derfor vigtig for at fremme virksomhedernes evne til at bruge porteføljestyring som et værktøj til at optimere deres drift og udvikling.

Forandringsviljen svigter Dansk Projektledelses tema for det sidste halvår har været porteføljeledelse. Porteføljeledelse er en forandringsdisciplin, der handler om, at virksomheder prioriterer de rette projekter og optimerer deres brug af ressourcer. Virksomhedernes vilje og kompetencer til at tilrettelægge arbejdet er dét, der udgør det såkaldte modenhedsperspektiv, men forandringsvilje tager tid og forudsætter, at topledelsen har et oprigtigt ønske om forbedring af porteføljestyring.

For at lede er det vigtigt at vide, hvor man vil hen. Porteføljen af projekter er et middel til at nå målet, og grundforudsætningen for porteføljeledelse er en klar strategi og detaljerede business cases.

Effektiv porteføljestyring kræver fokus fra forskellige ledelseslag, men ifølge IT i Praksis® er det kun knap 25 % af private

virksomheder, der har en ledelsesforankret struktur og proces for porteføljestyring.

Ifølge undersøgelsen er andre 25 % af de danske virksomheder endnu ikke gået i gang med porteføljestyring.

Dansk Projektledelse har været med til at sætte fokus på porteføljeledelse og vil fortsætte sit arbejde gennem sin Porteføljegruppe. Du finder mere information om gruppen og Foreningens arbejde på www.danskprojektledelse.dk

Porteføljemodenhed blandt danske virksomheder Niveau 1  Niveau 2  Niveau 3  Niveau 4  Niveau 5 

NCB 360˚ – et nyt værktøj fra Dansk Projektledelse Dansk Projektledelse (DPL) tilbyder fra 1. januar 2012 virksomheder adgang til NCB 360˚, som er et elektronisk værktøj til 360 graders kompetencevurdering af projektledere. Værktøjet er baseret på bogen ”Kompetencer i projektledelse”, som er den danske National Competence Baseline (NCB).

Det er enkelt at anvende NCB 360˚. Hver deltager får tilsendt et link, som skal aktiveres. Linket giver adgang til et elektronisk spørgeskema. Når deltagernes besvarelser foreligger, udfærdiges en analyserapport, som med tal og grafik illustrerer det samlede resultat af kompetencevurderingen.

Anvendelsen forudsætter at virksomheden har tilgang til spørgeskemaværktøjet Enalyzer.

Vederlag: Virksomheder opnår brugsret til NCB 360˚ for 150,- kr. ekskl. moms pr. kompetencevurdering. Brugsretten giver adgang til at anvende NCB 360˚ for det bestilte antal kompetencevurderinger frem til udgangen af 2012. Virksomheden afholder

38

01. 2012 projektledelse

selv udgiften til Enalyzer. Der opkræves 1.000,- kr. ekskl. moms i startgebyr, som omfatter administration og vejledning til at komme godt i gang med brug af værktøjet.

Bestilling: Kan ske fra 1. januar 2012 på www.danskprojektledelse.dk. Her kan også tilkendegives interesse for at deltage i et orienteringsmøde om NCB 360˚.

dansk projektledelse

Forårets arrangementer Halvdagsseminar

Fremtidens ledelse – Projektets fremtid

Torsdag den 15. februar i København

Projektforum & Generalforsamling

Onsdag den 29. februar i København

Halvdagsseminar

Den professionelle styregruppe

Marts i København

Gå-hjem-møde

Kan klassisk projektledelse anvendes på virtuelle projekter?

Medio marts i Syddanmark

Konference

Managing Projects Across Boundaries Projektledelse på tværs af grænser - kulturelle, geografiske og faglige.

10.maj i København Se mere på www.projektlederdag.dk Netværksmøde

Inspiration til satsning på bedre projektledelse

Formand: Annette Justesen Bech Banedanmark aebe@bane.dk Næstform.: Hanne Dorthe Sørensen SCKK hds@sckk.dk Intern revisor: Lasse Made KMD lme@kmd.dk Lars Ahlmann Metroselskabet lah@m.dk Jesper Platz Helles Dong jephe@dongenergy.dk Kjeld Omø Olsen Rambøll koo@ramboll.dk Martin Kaasgaard martin@kaasgaard.dk

Tirsdag den 15. marts i Midtjylland

Årsmøde i Region Syd

Bestyrelsen

Onsdag den 30. maj i Roskilde

Direktør og programLedere Morten Fangel Foreningsdirektør morten@fangel.dk Nils Bech Arrangementskonsulent nb@danskprojektledelse.dk John Thomsen Redaktør af Projektledelse jt@danskprojektledelse.dk

IPMA orienteringsmøder

Mette Lund Forskningsformidling ml@danskprojektledelse.dk

1. februar København Symbion, Fruebjergvej 3, 2100 København Ø

Allan Krüger-Jensen IPMA Registreringen ak@danskprojektledelse.dk

27. februar Aalborg Aalborg Kongres & Kursus Center, Europa Plads 4, 9000 Aalborg 24. april Vejle, Hornstrup Kursuscenter, Kirkebyvej 33, 7100 Vejle 23. maj København Symbion, Fruebjergvej 3, 2100 København Ø

Vi planlægger løbende arrangementer, så gå ind på www.danskprojektledelse.dk og følg med.

Regionalgrupper Rita Andersen Region Nordjylland ria@danskprojektledelse.dk Frederik Mølgaard Thayssen Region Midtjylland fmt@danskprojektledelse.dk Klaus Gorm Jensen Region Fyn og Sydjylland kgj@danskprojektledelse.dk Árni Jacobsen Færøerne arni@smj.fo

01.2012 projektledelse

39

Har jeres organisation en Best Practice i projekt-, program- eller porteføljestyring?

Peak Consulting Group rådgiver virksomheder i at anvende Best Practice • Vi omsætter høj faglig ballast og erfaring til resultater i din organisation ®

• Vores erfarne rådgivere kobler teori og praktik sammen • Vi skaber merværdi ved at realisere og implementere Best Practice i jeres organisation

Rådgivning om indførelse af Best Practice

Interim ledelse

Kompetenceudvikling

Porteføljestyring & projekt-, program- og porteføljekontorer (P3O®, MoP®)

Programledelse (MSP®)

Projektledelse (PRINCE2®, IPMA®, PMP®)

Modenhedsmåling af projektorganisationer (P3M3®) Målrettede workshops for ledelse og projektdeltagere i PRINCE2® og MSP® Målrettede workshops i Benefit Management og Stakeholder Engagement samt programopstart

Sølvgade 10, 5 1307 København K www.peakconsulting.dk Telefon: 3526 2880 Mail: info@peakconsulting.dk

PRINCE2® is a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce in the United Kingdom and other countries.

MSP® is a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce in the United Kingdom and other countries.

P3M3® is a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce in the United Kingdom and other countries.

P3O® is a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce.

MoP® is a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce in the United Kingdom and other countries.

IPMA® is a Registered Trade Mark of IPMA in Switzerland and other countries.

The Swirl logo™ is a Trade Mark of the Office of Government Commerce.