Projektledelse 2015-3

03.2015

projektledelse tema: Fremtidens projektlederprofiler 1) Hvilke tendenser i projekter, virksomheder og samfundet som helhed, gør det vigtigt at udvikle og ændre nutidens projektlederprofiler?

2) Hvilke former for ledelsesværdier får større betydning ved ledelse af fremtidens projekter?

3) Hvilke kompetencer hos projektledere og andre involverede bliver der mest brug for i fremtiden?

Mannaz Projektlederuddannelsen

Projektledelse er et håndværk.

Her er værktøjet!

En Mannaz Projektlederuddannelse er en værktøjskasse. Fyldt med praktiske og brugbare redskaber, der styrker din evne til at planlægge, lede og styre dine projekter. Du skal kunne motivere og kommunikere med mange interessenter på én gang. Og så skal du kunne skabe sammenhæng mellem tid, mål og ressourcer. Det er det, der er håndværket. Og det, der skaber resultaterne.

Mannaz Projektlederuddannelsen består af 4 moduler á 3 dage og projektlederprøven, der dokumenterer din viden. Alle undervisere har mange års praktisk erfaring med projektledelse.

Afholdelser i København, Hørsholm og Århus. Få mere information: Tlf. 4517 6100 • plu@mannaz.com • www.mannaz.com/plu2015

Internationalt førende i kompetenceudvikling siden 1975 • København • Malmø • London • Hong Kong

03.2015 tema: Fremtidens projektlederprofiler

Introduktion til temaet · 5 The “X-shaped” project manager for fluid organizations · 6 Nærkontakt af 3. grad – relationsbaseret projektledelse · 9 En verden af projekter · 12 Fremtidens projekter kalder på nye projektlederkompetencer · 15 Projektlederkompetencer år 2020 · 17

virksomhedsprofilen EG – en projektorienteret virksomhed · 20 Forsideillstrationen er elementer fra illustrationen på s. 6 – “T-Shaped vs. X-Shaped Manager“ (Weßels, 2014).

forskning International forskningskonference · 22 risikostyring Hvordan står det til med risikostyringen i offentlige it-projekter? · 24

udgivet af Foreningen Dansk Projektledelse 19. årgang · nr. 3, 2015 · Pris kr. 75,ISSN nr. 1903-5403 Oplag 5.000 eks. · Tilmeldt Dansk Oplagskontrol distribution Sekretariatet Gydevang 39-41 · 3450 Allerød · Tel 4824 1488 Fax 4824 1489 · info@danskprojektledelse.dk redaktion Jesper Schreiner, Dansk Projektledelse Anette Zobbe, Banedanmark René Figgé, Forsikringens Data Center Hans Arnbjerg, Project Governance Nils Bech, Leading Projects Anders Fisker, Fisker & Partners Aps Sara Løchte, Forsikring & Pension Louise H. Kærbo, Dansk Projektledelse annoncer Fisker & Partners ApS Kildegården · Vejenbrødvej 50 · 2980 Kokkedal Tel 29 70 00 50 · info@fisker.dk · www.fisker.dk layout Anna Falcon · www.annafalcon.dk tryk P.E. Offset og Reklame A/S

projektets formål Fælles målsætning og involvering skaber vedvarende forandring · 26 boganmeldelse Samarbejde lokalt og globalt – forskelle er vitale · 28 symposiet Sådan skaber projektledelse værdi · 30 foreningen dansk projektledelse Fire perspektiver for bedre ledere – også afspejlet i udviklingen af IPMA Certificering · 31 Certificering · 33 Arrangementer · 35 Ledelsen af Dansk Projektledelse · 35

af Jesper Schreiner

Lederen Nyt fra foreningen I 2015 skal foreningens strategiplan revurderes og foreningens bestyrelse har som led i strategiarbejdet nu gennemført en meningsundersøgelse blandt foreningens medlemmer og ikke-medlemmer. Som i alle andre virksomheder er målet med strategiarbejdet at sikre foreningens fremtidige kurs; at tilsikre Dansk Projektledelse også i fremtiden har en mission og en vision som bedst muligt imødekommer behovene hos projektledere i Danmark og projektsamfundet som helhed.

I meningsundersøgelsen har vi spurgt foreningens brugere, hvad de mener om Dansk Projektledelse – herunder hvor foreningen fremadrettet skal have sit fokus. Jeg håber,

mange har benyttet lejligheden til på denne måde at bidrage til fremtiden – hvordan vi får en endnu bedre forening og et endnu stærkere Dansk Projektledelse.

Fællestemaet om Fremtidens projektlederprofiler Med valget af temaet om Fremtidens projektlederprofiler ønsker foreningen at starte en debat som rækker ind i fremtiden. Ved at behandle temaet fra tre vinkler (tendenser, ledelsesværdier og kompetencer), håber vi at få belyst vigtige karakteristika ved de profiler, som vil kendetegne fremtidens bedste projektledere. Dette nummer af tidsskriftet leverer fem tema-artikler og dermed

fem bud på, hvad der bliver vigtig for levering af værdi og resultater som projektleder i fremtiden. Første artikel The X-shaped project manager for fluid organisations, hvor forfatteren Doris Weßels sætter fokus på betydningen af kompetencen at kunne netværke i fremtidens ”flydende” organisationer. Artiklen Nærkontakt af 3. grad – relationsbaseret projektledelse fokuserer på samspilsrelationer og på værdien af at basere projektledelsen på relationer. Tredje tema-artikel med titlen En verden af projekter udfordrer det eksisterende paradigme og dets insisteren på at styre, kontrollere og beherske med et nyt som har sit fokus på evner og kompetencer i indlevelse og refleksion.

>

03.2015 projektledelse

3

Jesper Garde Schreiner tidsskriftsredaktør jgs@danskprojektledelse.dk

Den følgende artikel Fremtidens projekter kalder på nye projektlederkompetencer er grundlæggende en viderebearbejdning og udfoldning af fire nye perspektiver for IPMA Certificeringen, som i øvrigt er beskrevet i en særlig artikel – også med i denne udgave af tidsskriftet – og placeret under Certificering.

Sidste tema-artikel Projektlederkompetencer 2020 stiller skarpt på de udfordringer fremtidens projektledere står med ved at skulle lede et alders-/generationsmæssigt væsentlig bredere sammensat team end tilfældet er i dag.

Nyt i tidsskriftet – virksomhedsprofilen Som en nyhed i tidsskriftet bringer vi for første gang virksomhedsprofilen, hvor vi gennem et interview med en ledende medarbejder i en udvalgt virksomhed, fortæller om virksomhedens strategi og hvordan den med forskellige tiltag sætter ind for at styrke og professionalisere projektledelsen i virksomheden.

God fornøjelse med tidsskriftet!

Jesper Schreiner, Tidsskriftsredaktør

Intensivt kursus i Proaktiv projektledelse Afholdes næste gang den 15.-16. september – med forstudie primo september og efterstudier ultimo september Baseret på det nye bogværk: Proaktiv Projektledelse Sådan bliver sund fornuft til sund praksis Af Morten Fangel Få essensen af bogen og indsigt i kurset ved at melde dig til et af vore gratis gå-hjem-møder/webinarer.

Se www.fangel.dk

er e-bøg lsk m o s e Nu på eng – også

Ønsker du et markant kompetenceløft, så henvises til Fangel Projektlederuddannelsen Information herom også ved gå-hjem-møderne.

Consulting Aps Gydevang 39-41, 3450 Allerød · Tlf. 4826 7877 · www.fangel.dk · fangel@fangel.dk

03.2015 projektledelse

4

tema: Fremtidens projektlederprofiler af Morten Fangel og Jesper Schreiner, foreningsledelsen

Nyt fra Djøf Forlag

Introduktion til temaet Som fælles tema for andet halvår 2015 har vi i Dansk Projektledelse valgt Fremtidens projektlederprofiler.

Med valget af dette tema ønsker vi at starte dialogen om fremtidens værdiskabende projekt- og programleder.

Begrebet fremtiden skal i denne sammenhæng forstås meget bredt og dækker derfor både i morgen og tiden om 3-5-10 år.

Med begrebet projektlederprofiler tænkes ligeledes på kompetencer i bred forstand. Vi skriver profiler og ikke profil, fordi tendensen går fra én mod forskellige måder at udøve projektledelse på.

Gennem dialoger forventer vi at få gode svar på følgende fire spørgsmål – med eksempler på uddybende emner: 1. Hvilke tendenser i projekter, virksomheder og/eller samfundet gør det vigtigt at genoverveje de anvendte projektlederprofiler?

- Forhold der vil gøre projekter ledelsesmæssigt mere komplekse?

- Skift fra leverancedrevet – mod formåls- og værdidrevne projekter?

- Ændret organisatorisk ramme – parter, struktur og forandringshastighed?

4. Hvordan kan ændrede lederprofiler bedst indarbejdes på personniveau, projektniveau og/eller virksomhedsniveau?

- Start med kompetenceudvikling i styregrupper og af virksomhedsledelsen?

- Bruge projektformen – også som middel til at udvikle projektledelsen?

2. Hvilke former for ledelsesværdier får det større betydning at skabe ved ledelse af projekter? Mere brug for hvilke ledelseskoncepter?

- Behov for ændrede paradigmer og tænkemåder ved projektledelse?

- Forskyde fra kontrollerende ledelse – mod at sætte retning og legalisere?

- Fra fokus på ledelse indad – mod mere ledelse opad og udad?

3. Hvilke kompetencer hos projektledere og andre involverede bliver der endnu mere brug for? Både på adfærd, metoder og erfaringer.

- Forskydes balancen mellem generel projektledelse – og domæneindsigt?

- Scalere projektledelsen mere i forhold til projektet og situationen?

- Bedre til netværking og udvikling af relationer – internt og eksternt?

- Supplere projektledelse fra generel ledelse: Personaleledelse mv.?

Under læsningen opfordres du til at notere dine egne svar og efterfølgende sende dine bud til info@danskprojekledelse.dk eller brug dem som dit bidrag til den diskussion om fremtidens projektledelsesprofiler på LinkedIn, som er startet primo august.

Dine svar skal være os i hænde senest den 15. september. Herefter vil vi trække lod om vingaver mellem bidragyderne. Desuden er planen at redigere svarene og bringe dem i næste tidskrift og på foreningens website.

I efteråret inviteres desuden til gå-hjemmøder om fremtidens projektlederprofiler i et antal projektvirksomheder, som arbejder målrettet på at opnå mere professionel projektledelse. Ved hvert møde er programmet de fire spørgsmål om tendenser, ledelsesværdier, kompetencer og indarbejdning. Det første gåhjem-møde bliver hos Siemens i Ballerup.

Vi glæder os til en inspirerende dialog om fremtidens projektlederprofiler! [ ]

Efterårets must-read til projektlederen Bestselleren Power i projekter og porteføljer af John Ryding Olsson og Mette L. Attrup udkommer nu i en engelsk version opdateret med aktuelle cases og nye redskaber: Power in Projects, Programs and Portfolios – Achieve Project Excellence and Create Change with Strategic Impact Bogen behandler klassiske metoder inden for projektledelse og fokuserer på den afgørende sammenhæng mellem strategiske prioriteter, programmets virkninger og et projekts udførelse.

Du får en lang række praktiske værktøjer inden for projektledelse og lederskab med online-adgang til brugbare værktøjer og skabeloner.

“

…The book offers a refreshing and holistic perspective and is a mustread for anyone involved in project design, execution and governance. It is one of those books that once read will become one of the key references that you will return to repeatedly.”

SørEn PorSkrog, Program managEr, Damco IntErnatIonal

Læs mere og bestil bogen på www.djoef-forlag.dk

03.2015 projektledelse

5

tema: Fremtidens projektlederprofiler

NCB elementer: 1.5 + 7.1

af Doris Weßels

The “X-shaped” project manager for fluid organizations The quest to find the future project management role correlates with the evolutionary processes of our society.

Our move to a knowledge and innovation economy with an increasing speed of change and high market pressure leads to a network and project-oriented society.

Approach Highly “connected companies” and “connected employees” are key characteristics of the network and project oriented society. Both, organizations and individuals, are facing several types of increases in network density, connections and dependencies, nonlinearities, system complexity and unpredictability – what does all this mean for the future man-

agement role and the individual skills needed for successful project work in an increasingly interconnected environment?

When organizations, their employees and projects are in a constant state of flux and change, classic management and qualification methods are not up to par (Weßels, 2014). New paths for “fluid” organizations must be discovered. In 1996, Burkhard Weber

Figure 1: T-Shaped vs. X-Shaped Manager (Weßels, 2014).

X-SHAPED MANAGER

T-SHAPED MANAGER der Skis Tiefe der Skis

Bree

Vernetzu

came up with the term fluid organization in his dissertation. It describes the ability to cope with permanent (internal) change in bidirectional interaction with the organisational environment (Weber, 1996). A permanently changing organization may be interpreted as a node in a highly dynamic inter-organizational network. This understanding can be taken as the organization model of a “connected company”.

Two other perspectives might be taken into consideration: 1. Focusing our knowledge driven society: according to Senge (1990), a learning organization can be regarded as a continuously improving organization. Senge’s fifth discipline emphasizes the success factor “Systems Thinking” for professional management in nonlinear and complex networks.

2. Analyzing our present society: in 2013, the German management consultant and scientist Peter Kruse came up with his observation for a paradigm shift in good leadership. He found three fundamental changes: − complexity increases, − the shift in power (closely related to the change of values) and the − so-called “core meltdown”. This term defines the process of a network becoming the new home for the employees which then increasingly replaces the (formal) organization.

Table 1: Change of paradigm (Kruse, 2013).

Changes in system dynamics – paradigm shift in good leadership

Traditional management approach

New management approach

Complexity trap: Leadership by goal definition and strategic control is losing its practical relevance.

The leader as a planner of successful implementation processes

The leader as a partner in context-clarifying reflection

The shift in power: The spontaneous dynamics of networks are driving radical democratization.

The leader as trailblazer and chief supervisor

The leader as network player and impulse-giver

The core meltdown: Structural borders are becoming less and less important for people‘s personal identity.

The network becomes the “new home”.

The leader as an authoritative role model

The leader as a facilitating coach

The shift from the traditional to the new management approach – meaning future-oriented leadership – leads to a manager profile (also covering the profile project manager) as partner, network player, impulse giver and coach, as shown in Table 1.

To summarize all of these observations, a new understanding of the project manager role is being proposed: The X-Shaped Manager should follow the outdated T-Shaped Manager from David Guest, published in 1991 (as shown in Figure 1).

In the case of the T-Shaped Manager”, the T is a metaphor for technical ability (vertical

03.2015 projektledelse

6

>

26% bedre projekter gennem kompetenceudvikling af projektorganisationen!* * ”The State of Project Management Training” af pm solutions

5 grunde til at Metiers kompetenceudvikling virker: ● Uddannelse af hele projektorganisationen fra styregruppe til projektleder og -deltager ● Etablering af karrierevej for projektledere ● Uddannelse tilpasset virksomhedens behov ● Fokus på varig læring ● Fokus på implementering og værdiskabelse

Metier er Skandinaviens største projekthus og har i 30 år assisteret virksomheder med at øge deres evne til at drive succesfulde projekter og porteføljer.

www.metier.dk

tema: Fremtidens projektlederprofiler Doris Weßels is professor at the University of Applied Sciences in Kiel. She is the founder of the IPMA-GPM regional group in Schleswig-Holstein. Doris Weßels was also keynote speaker at the Symposium in May.

line as technical specialism) in combination with the willingness and ability to collaborate on an interdisciplinary level (horizontal as in a generalist for interdisciplinary orientation).

On this basis, “X” shall symbolise the (additional) cross-functional orientation of networking. This denotes the actor‘s ability to manage complex inter-organizational network structures – analogous to the fluid organization as “non-structure-focused” orientation.

An empirical study by Peters and Weßels (2013) showed that the following complex abilities, alongside the classic management skills, are particularly important success factors for a network manager in his business network: 1. Confident, well-connected leader with vision – with strong system and management skills and confidence in handling the balance between managing and giving free rein to the network actors involved, in order to generate trust in all phases of the work in the network 2. Stimulator and event manager – with the ability to shape events and creativity for building momentum and creating experiential value 3. Subversive innovator – analytical with intellectual flexibility and openness towards structures, processes, issues and actors

4. Network ambassador – characterised by proven skills as a communicator and representative, particularly in representing the network externally

be understood as an organization above organizations – a so called second order organization.

Putting in perspective In consideration of these research results, we have to state that our qualification approach for project manager is lagging behind today’s situation in our network and project-oriented society. We have to rethink our concepts for project manager’s qualification by stronger consideration of the “Inter-X”-perspective, as shown in Table 2.

In the future, the core management responsibility will be the transition from 1st to 2nd order organization. This leads the new (project) manager role as bridge builder and pathfinder for value creation in hyper-fluid (project) worlds. The future project manager might become a “General Framework Manager”.

[ ]

Conclusion Professional management in inter-organizational and hyper-fluid (project) worlds requires skills which may be characterised using the X-Shaped Manager Model: The “X” breaks with the outdated (and often static) thinking of the two-dimensional T-Shaped Manager Model with its differentiation in specialist and generalist. The “X” symbolizes the cross-functional orientation with the networking and system thinking capabilities.

The X-Shaped Manager acts not only in the sense of being the architect of an “entity” (project) but also as the architect of the “framework” (project network) to create intelligent systems. This framework might

Bibliography Guest, D. (1991). The hunt is on for the Renaissance Man of computing. In: The Independent, 17.09.1991.

Kruse, P. (2013). The future of leadership – competent, collective or catastrophic?, http://www.nextpractice.de/files/PDF/en/ leadership.pdf, accessed: 20 June 2015.

Peters, J./Weßels, D. (2013). Management von Projektnetzwerken – Erfolgsfaktoren und Qualifizierungsansätze. In: Human Resource Management in Projektorientierten Unternehmen, A. Nachbagauer and I. Schirl, Eds. (pp. 239-254). Wien: Linde.

Senge, P. M. (1990). The Fifth Discipline: The Art & Practice of the Learning Organization (first edition) and http://infed.org/mobi/ peter-senge-and-the-learning-organization/, accessed 20 June 2015.

Weber, B. (1996). Die Fluide Organisation – Konzeptionelle Überlegungen für die Gestaltung und das Management von Unternehmen in hochdynamischen Umfeldern. Wien: Verlag Paul Haupt. 1996.

Weßels, D. (2014). Der X-Shaped-Projektmanager für vernetzte Organisationen. In: Zukunft der Wissens- und Projektarbeit – Neue Organisationsformen in vernetzten Welten, Weßels, Doris, Ed. (pp. 65-96). Düsseldorf: Symposion.

Table 2: Proposal for qualification areas and examples of selected skills for the X-Shaped Manager.

Qualification areas

Selected skills

Social competencies and networked thinking

ability to build trusting relationships and to establish networks by effectively combining actors and skills (selection, allocation, regulation and evaluation as management areas for network manager)

Planning competencies

knowledge of systems and network theory, especially of cause and effect relationships and theory of dynamical systems and chaos theory

Management competencies

agile management concepts and new leading approaches

Network communication and marketing competencies

social media or online and mobile marketing

Organizational competencies – giving an impetus and value of experiencing

creativity techniques (like Design Thinking) and success factors of event management

External representation of the network

project learning in different roles and the negotiation skills to achieve consensus and handle conflicts

Flexibility and openness for structures, processes, subjects and roles

knowledge and innovation management

03.2015 projektledelse

8

tema: Fremtidens projektlederprofiler

NCB elementer: 7.1 + 8.1 + 8.4

af Jan Christian Rasmussen

Nærkontakt af 3. grad – relationsbaseret projektledelse

Regler og redskaber er ”so much yesterday” – relationer er det nye sort inden for ledelse. Sagen sat på spidsen, ja vel – alle tre begreber er afhængige af hinanden – men som med al forandring kan det betale sig at overfokusere for at skabe en bevægelse i den rigtige retning!

Mange ledere – både i linjen og i projekter – vægrer sig ved at bygge tætte relationer med dem, de arbejder sammen med. For linjelederne kan det lyde, at ”jeg mister min objektivitet og saglighed, hvis jeg knytter mig for tæt til medarbejdere og kolleger”. For projektledere er sangen ofte suppleret med, at ”vi er kun sammen i en begrænset periode, så why all the trouble”.

Begge tilgange til kontakt (”hold de andre ude på armslængde”), mener jeg, er afviklende og begrænser det sande potentiale.

For i kontakten ligger ganske vist risikoen for konflikter, men gevinsten ved tætte relationer er så meget større, at der ikke bør være nogen betænkelighed. Jeg taler ikke her nødvendigvis om private relationer med parmiddage, byture og aktivitetsweekends – jeg taler om de udviklende relationer, der opstår, når begge parter ønsker kontakt til hinanden.

De fik noget helt andet, end de havde forventet (case) (rigtig case, fiktive navne) ABZ er 1,5 år inde i et stort projekt, der på mange måder vil transformere virksomheden og vende kundeoplevelsen helt på hovedet. Projektet har været drevet af først en, siden en anden, meget kompetent, ekstern projektleder. Der er for lidt fremdrift og for meget pegen fingre af de eksterne projektledere. Alle metoder fra projektlederbogen er i spil – og de fleste i meget høj standard.

Der er regelmæssige møder og rapportering.

Der har bredt sig frustration og et element af opgivelse i virksomheden – troen på, at transformationen nogensinde kommer til at ske, kan ligge på et meget lille sted.

Anne bliver hentet ind som ny, ekstern projektleder primo september. Hun får to måneder til at rette op på projektet, så ABZ

kan gå i markedet med nye produkter og tjenester lige i det nye år. Anne ser hurtigt, at hun ikke kan (eller skal) supplere med flere regler eller redskaber. Hun skal have skabt 1:1 kontakt med nøgleinteressenterne – og det primært for at få legitimitet til at hjælpe ledere og medarbejder til at skabe udviklende relationer dem selv imellem.

Anne oplever mange gode intentioner som desværre sjældent bliver fulgt op af handling – af alle de bedste grunde, men alligevel. I ABZ taler de om hinanden – ikke med hinanden. Konflikter bliver løst vha. regler og bagudrettet ”hvad står der i manualen? Ergo, du tog fejl, jeg havde ret!”; alternativt ignoreret eller generaliseret ”lad det nu ligge, man kan ikke lide uenighed her”. Anne vurderer derfor, at hun skal hjælpe ABZ med at udvikle deres samspilsrelationer generelt – for det vil være afgørende både for projektets succes og for ABZ i det hele taget.

Hun vælger, at handlinger snarere end ord skal gøre forskellen. Så selv om hun ændrer lidt på mødeformer og toner nogle redskaber ned og andre op, så er det især hendes projektlederadfærd, der er markant anderledes, end de to tidligere projektleders adfærd og hvad ABZ er vant til. Anne drikker meget kaffe de næste måneder – mange 1:1 møder før og efter projektmøder for at identificere de kritiske punkter og sørge for, at disse bliver taget op på projektmøderne. De første styregruppe- og projektmøder med Anne har en noget trykket stemning, for nu ”tvinger” Anne svesken på disken – udsagn, der tidligere blev ignoreret, konfronterer hun nu direkte (i begyndelsen på 1:1 efterfølgende, senere med det samme på mødet). Og Anne er ikke interesseret i, hvad reglerne siger, eller hvem der har flest stjerner på skulderen – hun beder styregruppe og projektdeltagere

forholde sig til, hvad der bliver sagt, hvorfor det bliver sagt, være nysgerrig på bagvedliggende logikker og gå ind i diskussioner og konflikter for at se uenigheder, som potentiale for kontakt, samarbejde og konflikter som muligheder for at udvikle relationer. Slam!

ABZ har i Anne fået noget helt andet, end de havde forventet. Heldigvis kommer der inden for den første måned synlige resultater i form af fremdrift i den systemudvikling, der havde stået stille i seks måneder på grund af uenigheder, som ingen formåede at få løst op for. Så den øverste chef er begejstret, holder fast og bakker Anne op.

Nu er projektet slut. Nogle terminer blev rykket, da de var urealistiske (men ingen turde sige det), men i det store hele blev den reviderede tidsplan og budgettet leveret. Anne hjalp virksomheden til at skabe de relationer, der er altafgørende for, at de kom i mål. De sidste tre måneder af projektet var Annes opgave minimal. Meget mere værdifuldt for ABZ end et succesfuldt projekt, så har Anne skabt de samspilsrelationer, som er klart mere afgørende for succes end flere regler og bedre redskaber.

Konflikter rummer muligheden for kontakt I de seneste år har jeg arbejdet for en del kunder som ABZ. Enten spidst ind på projektledelsen eller generelt inden for lederudvikling.

Og jeg ser en tendens inden for ledelse, hvor succes afhænger mere af lederens selvværd1 og relationer end af lederens selvtillid2 og kompetencer.

Mange års forfinelse af de funktionsopdelte organisationer og stenhårdt arbejde med klart at definere grænseflader mellem linjen og projekterne har medført tydelige fremskridt og tilsyneladende ro. Regler og redskaber har givet resultater! Det er bare som om, at der stadig mangler et-eller-andet?

Relationerne mellem projektet og linjen og/ eller internt mellem interessenterne i projektet er enten blevet undertrykt efter devisen ”hér går det da meget godt” eller blevet parkeret hos HR afdelingen til de to-fire gange årlige team-events. Relationer – både hvordan

03.2015 projektledelse

9

>

tema: Fremtidens projektlederprofiler Jan Christian Rasmussen, konsulent, Valcon. IPMA D, C & B assessor; seniorprojektleder (B-niveau) v/IPMA; programleder (MSP) v/APMG; forandringskonsulent (4Sight) v/Being First. jcr@valcon.dk

Afviklede relationer

Vedholdende/stagnerende relationer

Udviklende relationer

Normen er, at...

Der ingen forskellighed er

Der ingen konflikter er

Forskelighed er potentiale

Vi håndterer konflikter ved …

Regler og kontrol

At have fælles holdninger

Samarbejde

Vores reaktion er ...

Orientering mod fejl

Udebliver eller er indirekte

Engageret og engagerende

Vi har fokus på …

At finde fejl

„Don‘t rock the boat“

At have ambitioner

Konfrontationer har form af …

Angreb og forsvar

Ignoreres og undertrykkes

Fremelskes og dyrkes

Kommunikationen udtrykker …

„Du“ –udtrykker domme

„Vi/man – generaliserer/diffusitet

„Jeg“ – udtrykker behov og ønsker

Konflikter løses …

Bagudrettet

Ved stilstand – ingen opklaring

Fremadrettet

Resultatet er …

Undgåelse Individualisering Uansvarlighed

Selvopofrelse Pseudorelationer Ansvarsundvigende

Resultatskabelse Tillidsfulde relationer „Mit bord“ – ansvarlighed

Figur 1: Samspilsrelationer. Kilde: Martin Mourier mfl.: Porten til det nye lederskab. Tilpasset af Valcon.

personer har det med sig selv (selvværdet) og hvordan personer har det med andre (samspillet) – skal på dagsordenen. Og jeg mener dagsordenen, dvs. dagligt – ikke som en event et par gange om året. Arbejdet med relationer VIL skabe konflikter, og derfor vægrer mange, særligt nordeuropæiske, projekt- og linjeledere sig ved at træde ind i denne arena ”nu har vi det lige så hyggeligt, så hvorfor ødelægge den gode stemning?”. Anne trådte i casen bevidst ind på denne scene – faktisk med det formål at opbygge, snarere end at nedbryde, relationerne i projektet. Og sjovt nok møder jeg ofte den holdning i styre- og projektgrupper, at konflikter da ødelægger samarbejdet. Sjovt, fordi jeg mener, at det modsatte er tilfældet – IKKE at tage konflikterne skaber overfladisk kontakt mellem projektmedlemmerne og dermed risiko for tab af engagement, misforståelser, tolkninger, spekulationer, frustrationer osv. osv.

Jeg har rigtig god erfaring med at bruge konflikter og konflikthåndtering som en pejling af, hvor organisationen er med hensyn til deres samspilsrelationer. Kulturen kan være svær at aflæse, så jeg bruger vedlagte Samspilsrelationsmodel (Illustration A) som udgangspunkt for diagnosticering – ofte eksplicit sammen med kunden, andre gange alene som mit eget værktøj (som Anne gjorde i ABZ casen). Jeg oplever, at den er forholdsvis intuitiv, så jeg vil anbefale jer at tage en runde i jeres projekt med modellen i hånden – for lige at tage temperaturen. Se Figur 1.

I den regelbaserede organisation, styres på den sete adfærd ”du bliver straffet, hvis du ikke gør, som det forventes af dig” – mens spillerne

i den relationsbaserede organisation interesserer sig for ledelsesværdierne, mindsettet og intentionerne ”det er vigtigst, at du er ærlig – over for dig selv og overfor os andre”. De knaster og uenigheder, der fremkommer ved, at hver person tager udgangspunkt i deres eget mindset – og er tydelige omkring det – viser sig faktisk at være med til at skabe stærkere sammenhold i grupper. Kulturen bliver mere ”ægte” i den relationsbaserede organisation.

Fra hele Integral bevægelsen (”the thing” inden for mindset i USA) har jeg adopteret vedlagte AQAL-model (Illiustration B) til at forklare, hvad der er i spil, når personer, grupper eller organisationer gennemgår større forandringer/transformationer. AQAL-modellen har også vist sit værd, når den kommer til at påvirke samspilsrelationerne i et projekt eller i en ledergruppe. Se figur 2.

Tricket er at forstå, at vores eget selvværd, og dvs. relationen til os selv, kommer fra mindsettet. I mindsettet bor bl.a. også vores intentioner, f.eks. hvad er det, vi gerne vil i et samspil med andre omkring os. Disse intentioner udleves i vores adfærd – og er den eneste måde vores omgivelser kan ”se” vores mindset og intentioner. Mange konflikter og ødelagte relationer skal søge deres årsag i kløften mellem mindset og adfærd ”Jeg er træt af at projektlederen skal kontrollere mig hele tiden! Jamen, det er da ikke kontrol – det er udtryk for interesse og nysgerrighed!”. At sætte ord på sine intentioner og spørge til hvordan ens adfærd bliver opfattet af dem omkring os i projektet er nøglen til bedre kontakt til andre mennesker og dermed til de udviklende samspilsrelationer. Anne gjorde det bl.a. i ABZ ved at spørge ind til

Figur 2: AQAL modellen. Kilde: Ken Wilber: The AQAL Integral Method. Tilpasset af Valcon.

Værdier, overbevisning, tanker, følelser og intentioner Det individuelle

Det kollektive

Normer, ritualer, klima, korpsånd og relationstyper

Færdigheder, handlinger og arbejdsstil Tankesæt (Mindset)

Adfærd

Kultur

Systemer

Det indre

Det ydre

Strategi, strukturer, systemer, processer og teknologi

03.2015 projektledelse

10

tema: Fremtidens projektlederprofiler de bagvedliggende bevæggrunde – hun tog ikke regler og rang for et godt svar. Hun søgte med fordomsfri nysgerrighed at skabe kontakt – for derigennem at øge samspillet parterne imellem.

Summen af mindsets og adfærd er lig kulturen (eller subkulturen). Så min erfaring er, at ingen indsats ”direkte på kulturen” kommer til at virke på lang sigt. Der skal sættes ind på det individuelle plan enten via adfærd til mindset ”fake it till you make it” eller via mindset til adfærd ”vis hvem du er; ikke hvad du kan”. Derigennem – og kun denne vej – kan kulturen ændres. Om den ene eller anden vej vælges (fra handling til tanke eller fra tanke til handling) kan være et temperamentspørgsmål. Jeg har gode erfaringer med begge dele.

Interessant nok ligger både regler og redskaber i System-kvadranten – og ingen varige transformationer kan skabes med Systemkvadranten alene, da transformationer i min definition omfatter radikale ændringer i kulturen. Og kultur og adfærd ændrer vi som projektledere ikke alene med indsatser i System kvadranten. De tre andre kvadranter kan omvendt heller ikke stå alene uden systemer – derfor ”alle kvadranter på alle niveauer”!

Sammenbragte børn Det er min erfaring, at ovenstående (Samspilsrelatione r og AQAL) er gældende for menneskelig interaktion – både på arbejdspladsen og udenfor. Mest udtalt – og i denne sammenhæng relevant – er dog effekterne i arbejdsmæssig kontekst. Jeg har arbejdet med ledergrupper (linjeledelsen) og med projektgrupper, inkl. styregruppen, og jeg oplever, at fokusskiftet fra regler og redskaber til relationer og kontakt vækker stor genklang i begge grupperinger. Så den generelle relevans er høj i begge typer organisationer.

Jeg har dog bemærket, at den midlertidige karakter af projekter – og at det ofte er sammenbragte børn – gør behovet for relationsbaseret ledelse mere relevant, da projektor-

ganisationen ikke har al tid i verden til at lære hinanden at kende, file kanter af osv., som der er mulighed for i de fleste linjeledergrupper.

Selv projekter bemandet primært/udelukkende med interne ressourcer – og hvor ledelsen formoder ”de kender da hinanden” – vil ofte være nye konstellationer fra projekt til projekt. Og dermed bliver relationsbaseret projektledelse særligt relevant for projektlederen uanset projekttype – og i alle retninger (opad, nedad, indad og udad)! [ ]

Noter 1 Selvværd: Jeg sætter pris på den person jeg er, og det jeg står for – mine værdier.

2 Selvtillid: Jeg sætter pris på det jeg kan, og den erfaring jeg har – mine kompetencer.

Projektledelse med effekt Sæt dig selv i stand til at gøre en forskel. Vi tilbyder en bred vifte af muligheder.

– Implement Projektlederuddannelse – IPMA Registreret®

– PRINCE2 Foundation®

– Intensiv projektledertræning – både på dansk og engelsk

– PRINCE2 Practitioner®

Læs mere om disse og øvrige kompetenceudviklingsforløb, herunder Lean Master Class, på implementlearning.dk

IPMA Registrering® indebærer at forløbets mål og indhold af Implement Consulting Group er karakte­ riseret i forhold til den danske National Competence Baseline (NCB) og at Implement Consulting Groups angivelse af deltagernes muligheder for at udvikle kompetencer er verificeret af Dansk Projektledelse.

Implement Consulting Group has been reviewed and approved as a provider of project manage­ ment training by the Project Management Institute (PMI®)

PRINCE2® is a Registered Trademark of the UK Cabinet Office. The Swirl logo™ is a Trademark of the UK Cabinet Office. PRINCE2­uddannelsen gennemføres i samarbejde med SPOCE Project Management Ltd.

implementlearning.dk

03.2015 projektledelse

11

tema: Fremtidens projektlederprofiler af Jens Laugesen

En verden af projekter Det er de store tektoniske plader under vores civilisation, der bevæger sig i disse årtier. Vi ser ind i en usikker fremtid, fuld af paradokser, kompleksitet og uforudsigelighed.

En fremtid som kalder på vores evne til indlevelse og refleksion, fremfor vores insisteren på at styre og beherske.

pleksitetsteori, systemteori, kaosteori, kommunikationsteori, organisationsteori osv. – hvis projektet skal have en central rolle i fremtidens samfund, og hjælpe os til at møde de risici, udfordringer og katastrofer, vi står overfor.

Fremtidens projektunivers Omverdens-psykologi1 beskæftiger sig med, hvordan mennesket påvirker sin omverden, og hvordan omverdenen virker tilbage igen.

En af observationerne er en voksende ubalance mellem omfanget af de kriser mennesket forårsager og vores evne til at forstå dem. Se firgur 1.

Kompleksiteten i omverdenen har gennem millioner af år udviklet sig langt mere end vores hjerne, som på mange måder stadig befinder sig på reptilstadiet. Selv avancerede tænkeproteser som computersimuleringer slår slet ikke til.

Vi er gode til at løse problemer, der er inden for synsvidde, som kalder på handling her og nu med umiddelbare virkninger. Men når det kommer til de store biosystemer, klimasystemer og sociale systemer, ved vi ikke, hvad der sker.

Menneskeheden har fået viklet sig ind i noget, der ligner et dobbeltparadoks. Aldrig før har vi grebet så meget ind i vores omgivelser, og aldrig før er vi blevet så overrumplede af konsekvenserne. Et paradoks der fordobles af en mental arv, som har fået bildt os ind at kloden er til for vores skyld. Dels som uudtømmelig forsyningskilde, dels som roterende losseplads.

Vi er i en overgangsfase, og skal til at omstille vores kollektive mentale landkort, sociale institutioner og teknologier til at møde en verden præget af risici, usikkerhed og katastrofer. Og et sted inde i den lange kæde af konsekvenser kommer vi også til at forandre den lille stump social teknologi, vi kalder projekter med tilhørende ledelse.

Hvor langt er vi kommet Som social teknologi har projektformen ikke ret mange år på bagen. De fleste af os kender historien om hvordan projekttænkningen

vokser ud af den amerikanske våbenindustri efter anden verdenskrig – med Gannt-diagrammer, netværksplaner og kritisk vej.

Projekt og projektledelse griber om sig i 60erne og 70erne, og der sker en professionalisering sammen med de store PMI og IPMA organisationer. Den amerikanske projektstandard kommer i 80erne, og den engelske i 90erne. Portefølje, program og modenhedsstandarderne kommer i hovedsagen til i løbet af 00erne, som udtryk for en videre professionalisering og voksende udbredelse, både i bredden og dybden.

Projektet fødtes ud af en ingeniørkultur, og der er stadig nuanceforskelle mellem det man kunne kalde konstruktionsprojekter og organisationsprojekter, hvor sidstnævnte har udviklet sig – primært op gennem IT-industrien – til at handle mere og mere om forandring og organisationsudvikling.

Det går igen i definitionen af projekter, som en – midlertidig organisation der skal sørge for at koordinere en – tidsbegrænset indsats for at skabe et eller andet ønsket resultat. Med eller uden organisation, viser også forskellen mellem den amerikanske og kontinentale forståelse.

På det akademiske plan er ledelse og forandringsledelse veludviklede discipliner, med masser af teori, videnskabelige tidsskrifter og forskning, mens projektledelse stadig mest har karakter af en manual og et håndværk.

Det kan være forklaringen på at de stort set ikke refererer til hinanden.

Men der er lys i tunnelen. Projektledelse er kommet ind på universiteterne, og der er kommet meget mere gang i forskningen. Projektsymposiet havde et helt forskningsspor på programmet for første gang i år.

Der er brug for at trække på kryds og tværs af de akademiske discipliner – kom-

Organisationsforskningen rumler for tiden med et perspektiv der handler om at forstå organisationer som processer af konkrete interaktioner mellem mennesker. Hvordan vi hele tiden reagerer på hinanden, og hele tiden er i gang med at skabe mening, så vi kan handle videre. Det flytter projektøren fra design og implementering til mennesker, og inviterer til at udvikle organisationer nedefra, med projektet som en integreret del af processerne, sekunderet af de agile principper.

>

Vi er i en overgangsfase, og skal til at omstille vores kollektive mentale landkort og sociale institutioner og teknologier til at møde en verden præget af risici, usikkerhed og katastrofer.

Alt sammen lige i slipstrømmen af den 3. industrielle revolution – computerteknologien og digitaliseringen – og hånd i hånd med den 4., der er i fuld gang med at sammenkoble den digitale og fysiske verden i nye, decentrale og selvlærende, virtuelle produktionskæder. Alt det vi engang troede var mur- og nagelfast, er i færd med at opløses i distribuerede, flydende netværk af objekter og symboler (Internet of Things), som selv finder vej.

Figur 1. Menneske og omverden.

Menneskets omverden

?

Menneskets adfærd og livsform

03.2015 projektledelse

12

tema: Fremtidens projektlederprofiler Jens Laugesen, Cand.scient.pol og PHD Senior konsulent og programleder, kompetenceudvikler, mentor, coach og rådgiver i Nordea. IPMA A-certificeret og A-assessor i 10 år.

Netværk, foredrag og undervisning om programledelse, projektledelse, forandringsledelse og fremtidens organisation og ledelse.

Medlem af det nationale censorkorps.

Jens.laugesen@nordea.com

Det kræver ikke megen fantasi at forestille sig, hvordan de organisationer, der skal bruge syv lange og syv brede for at komme rundt i deres eget virvar af beslutningsstrukturer og lederlag, kommer uhjælpeligt til kort over for dem, der hele tiden formår at flytte beslutninger og kompetencer derhen, hvor det sker. De er simpelthen bygget til en anden verden.

Og endnu mindre til at forestille sig hvor de digitale indfødte – generation Y/F – flytter hen. Opvokset med at multitaske og fordøje tonsvis af informationer lynhurtigt. Vant til at dele og arbejde sammen i teams, med en forventning om, at viden flyder frit i organisationen. Orienterer sig mere mod deres ’peers’ end mod formelle hierarkier og ledere, og vil deltage og inddrages i det, der foregår. De er startstyrede fremfor målstyrede – gerne mange ’starter’ samtidig, eksperimenterende og søgende og ikke så optaget af tryghed og stabilitet. En sand lækkerbisken for fremtidens organisation.

Samme tendens i de sociale medier. Ideer vurderes på deres indhold og tiltrækningskraft, og kan ikke styres med magt. Det er ikke din position og titel der tæller, men det du bidrager med. Du kan frit linke op til hvem du vil. Grupper opstår spontant og er selvdefinerende og selvorganiserende. Det flyder med ideer og projekter, som du kan koble dig på, hvis de er attraktive nok. ”All these features of web-based life are written into the social DNA of Generation F, and are mostly missing from the managerial DNA of the average Fortune 500 company.”

(Gary Hamel). Se figur 2.

Figur 2. En digital indfødt.

Fokusgruppe Ad hoc korte doser af dybere læring

Arbejdsproces

On site sparring & coaching On site sparring & coaching

Læringsproces

Fokusgruppe Ad hoc korte doser af dybere læring

Figur 3. Læringscirklen.

Virksomhederne kommer til at beskæftige sig meget mere med, hvorfor de er her. De får brug for pejlemærker i fremtidens afstrukturerede og flydende organisation, omverdenen vil forvente det, og det bliver nødvendigt for at tiltrække talenterne fra generation Y.2

Projektet i centrum Jeg forestiller mig at projektet med tiden rykker helt ind i hjertet af samfundet, som selve det stof organisationer er gjort af. Projektet er født med de stamceller, der kan gøre fremtidens organisation robust og agil, og geare den til en usikker og uforudsigelig verden.

Projektledelse bliver mere skabelse end ledelse. Projektskaberen (Project Maker) bliver en slags indre iværksætter eller projektmager3 og forbindelsesofficer mellem det gamle og nye regime. Vi kommer til at forholde os til hierarkier i mange år endnu.

I fremtiden bliver det team’et der – sammen med projektskaberen – skal besidde de kompetencer, der er brug for – inklusive klassiske projektkompetencer fusioneret med de agile principper og skalerede metoder – og så noget mere: • Forandringsskabelse. Forstå og udvikle organisationer, mindset og kultur.

• Team-skabelse. Bygge team gennem anerkendelse, refleksion, læring og tilstedeværelse.

• Sam-skabelse. Åbne rum for improvisation, forstyrrelser og alt det uventede og intuitive.

• Talent-dyrkning. Tiltrække og inspirere det særlige, forskellige og vanskelige.

• Udsyn og overblik. Forstå organisationer i en omverden, og skabe transparens, netværk og tillid – være team’ets øjne og ører Oven i det er fremtidens projektskaber udstyret med en umættelig trang til at lære at mestre det nye, det Carol Dweck kalder et Growith Mindset. Selve måden at lære på vil flytte ud af kursuslokalerne og ind på arbejdspladsen, som en helt naturlig og integreret del af de daglige processer. Det har jeg forsøgt at illustrere som en læringscirkel.

Se figur 3.

Den ustyrlige kompleksitet Kompleksiteten i verden vokser som en myretue i en gammel granskov. Mere eller mindre alt, hvad der bevæger sig på denne klode, væver sig sammen til en kaskade af virkninger, som former den virkelighed, vi forsøger at manøvrere rundt i, alt imens den forandrer sig hurtigere, end vi kan nå at opfatte det.

Mennesker er for altid overladt til at leve med et fragmentarisk, reduceret øjebliksbillede af verden omkring dem. Alligevel, når vi

>

03.2015 projektledelse

13

tema: Fremtidens projektlederprofiler kigger på historien om arternes udvikling, kan vi jo bryste os af at vi – på trods af det – har klaret os ganske succesfuldt gennem de sidste 2 – 3 mio. år.

Men på et tidspunkt for ikke så længe siden passerede vi en usynlig grænse, som sendte os ud af det Darwinske tilpasningsparadis og ind i en ny epoke, hvor vi selv – vores blotte eksistens – er medvirkende årsag til de vilkår vi efterfølgende skal tilpasse os.4 Virkningerne er begyndt at vende tilbage og fange os i en cirkularitet, som mangedobler kompleksiteten og med hastige skridt øger afstanden mellem den ’reducerede virkelighed’, vi kan kapere, og den ’virkelige virkelighed’.

Hele den – lidt skræmmende – historie spiller sig ud på alle planer – også i vores organisationer, og giver vores velpolerede styrings- og kontrolmodeller (reduktioner) alvorlige problemer. Vi bliver oftere og oftere fanget i at forveksle det at styre og kontrollere med at have styr på og kontrol med tingene. Hvorefter vi gør endnu mere af det første og opnår endnu mindre af det sidste.

For det er jo sådan, vi altid har gjort.

Men hvis vi tager os tid til at reflektere lidt mere og buldre lidt mindre, kan det være et skridt på vejen til at erstatte noget af beher-

skelsestrangen med lidt mere indlevelse og indsigt.

>

Jeg forestiller mig at projektet med tiden rykker helt ind i hjertet af samfundet, som selve det stof organisationer er gjort af. Projektet er født med de stamceller der kan gøre fremtidens organisation robust og agil, og geare den til en usikker og uforudsigelig verden.

Det handler om at forstå hvordan komplekse systemer – bl.a. organisationer og projekter – bevæger sig af sig selv, fordi der hele tiden opstår ’tyngdepunkter’ (’attractors’), som tiltrækker menneskers opmærksomhed,

energi og passion, fordi de giver mening. I min organisation er det helt tydeligt at begreberne ’simplificering’ og ’agilitet’ har fået den tyngde, og derfor, helt af sig selv er begyndt at kanalisere energien i sin retning, fordi det er et meningsfuldt svar på den kompleksitet, der ellers truer hele systemet. Og når systemet begynder at flytte sig ved egen kraft, så sker der noget!

Evnen til at fornemme og bygge videre på den slags potentielle ’tyngdepunkter’ der kan skabe fælles mening, bliver en nøglekompetence for alle, der har ambitioner om at udvikle, forandre eller skabe noget sammen med andre i fremtidens organisation. Det afgørende er, at det sker i fællesskab, at man kollektiviserer fortolkningen og oversættelsen af det komplekse – i team’et og i organisationen. ”Forandring fremkommer i interaktioner, hvor vi sammen undersøger forskelle og ligheder mellem os. Fokus skifter fra at designe og implementere forandring til at designe og deltage i undersøgende samtaler, hvor vi forsøger at forstå mere af, hvad vi oplever sammen i hverdagen” [Patricia Shaw].

Ved at gå i dialog med hinanden. Ved tålmodigt at vende og dreje begreber og sammenhænge, kan vi opbygge en fælles mening, et kollektivt mentalt landkort.

Det handler om indfølingsevne, intuition, refleksion, improvisation og samskabelse.

I det øjeblik vi starter dialogen, kan vi ikke forudsige, hvor den ender. Vi er selv en del af processen og kan ikke styre den ’udefra’.

Det er derfor jeg tror, at fremtiden har mere brug for projektskabere end projektledere – ligesom alle de andre ledelsesdiscipliner. [ ]

Noter 1 En nyere tværvidenskabelig disciplin, der er langt fremme i Tyskland 2 Det er et helt kapitel for sig selv, se f.eks. Simon Sinek om the Why 3 Jeg var lige ved at kalde det en projektør 4 Videnskaberne er begyndt at tale om en helt ny tidsalder – Antropocen. Se f.eks. Schwärgerl, Chris-tian (2014), The Anthropocene – the human era and how it shapes our planet, Riemann

03.2015 projektledelse

14

tema: Fremtidens projektlederprofiler af Anette Zobbe

Fremtidens projekter kalder på nye projektlederkompetencer Paletten af kompetencer som kræves af fremtidens projektledere vil være langt mere varieret og farverig – projektledere skal ikke kun have en komplet værktøjskasse med styringsmetoder, de skal også have kompetencer inden for salg, ledelse, teknologi, HR, sociologi, organisationsudvikling m.m.

Kompleksiteten i projekterne er stigende

styregruppe, og hvad der forventes af rollen som sponsor for et projekt.

Når det er sagt, er det også tydeligt, at kravene til projekterne og forventningerne om at levere hurtigere, bedre og billigere er steget betragteligt. Projekterne bliver større, dyrere, længerevarende, involverer flere mennesker, flere kontrakter, flere aftaler, flere beslutningstagere. Kort sagt: kompleksiteten er stigende.

Hvor vi tidligere kunne planlægge og analysere os igennem et projekt, hvor opdraget var nogenlunde konstant, og hvor forløbet var nogenlunde lineært, opbyggede vi en projektleder-værktøjskasse med metoder, styringsdokumenter og planlægningsværktøjer, og vi forfinede metoderne, øvede os, og skabte ”best practice” inden for projektstyring og projektledelse.

I løbet af de seneste tyve år har jeg oplevet, hvordan projekter bliver mere og mere effektive, hvordan de kan levere mere og bedre på kortere tid. Det er der selvfølgelig mange årsager til: alene det faktum, at vi kan kommunikere med uendelig mange mennesker mere eller mindre samtidig via e-mails, sociale medier, hjemmesider, fælles drev, fælles projektrum, osv. I modsætning til tidligere, hvor vi skulle samle folk i et lokale, gå til dem i deres kontorer, eller ringe til dem for at få samarbejdspartnere, kolleger og interessenter i tale.

Vi er blevet langt bedre til at forfine vores metoder og vores governance omkring projekterne, vores omgivelser og organisationer er blevet ”projekt-modne”, og omgivelserne ved i højere grad, hvad det fx vil sige at være

Stacey Complexity Matrix

Requirements (“What“)

Far from Agreement

Hvordan håndterer den (lille) projektleder de (tunge) vilkår omkring projektet?

?

Close to Agreement

Chaos

Complicated Simple

Complex

(Adaptive planning)

Technology (“How“)

Far from Certainty

Projekterne bevæger sig i retning mod mere kompleksitet og til tider kaos, på trods af at organisationerne forsøger at simplificere.

Måske skal vi prøve noget nyt?

Der er altid flere veje at gå, for at nå målet.

Projektlederen skal tage mange beslutninger undervejs.

Ny fokus for projektlederens kompetenceudvikling Større kompleksitet i projekterne og ikke mindst i projekternes omgivelser kalder på flere kompetencer hos projektlederne og hos projektorganisationerne, og der sker således et skred imod projektledere, der opererer på et højere organisatorisk niveau, og som i højere grad forventes at praktisere helhedsorienteret ledelse til organisationens fælles bedste.

Det kalder på flere kompetencer hos projektlederne, men hvilke? Her er jeg blevet inspireret af de fire perspektiver for justeringer af fokus ved IPMA Certificeringen i Danmark, som certificeringsledelsen præsenterer andet sted i tidskriftet. Se fakta boksen.

Projektledere forventes at udøve ledelse, at reflektere og respondere på omgivelser og vilkår – forventes at skabe værdi og sikre både egen og organisatorisk læring.

Opdelt efter de fire perspektiver giver jeg i artiklen mit bud på, hvad jeg oplever i praksis er kravene til dagens projektledere.

Den udøvende projektleder

(Predictive planning)

Close to Certainty

Perspektivet for udviklingen af IPMA Certificeringen i Danmark fra 2015: • Fra fokus på erfaringsomfang mod praktiseret metodeanvendelse ”Den udøvende projektleder” • Fra fokus på kompetenceelementer mod evne til helhedshåndtering ”Den reflekterende projektleder” • Fra fokus på ledelsesprocesserne mod opnåede ledelsesværdier ”Den værdiskabende projektleder” • Fra fokus på kompetencevurdering mod evne til kompetenceudvikling. ”Den lærende projektleder”

Det er ikke nødvendigvis mængden af dine erfaringer, der tæller. Det er snarere, hvordan du bruger din erfaring. Om du har gennemført fem anlægsprojekter, så har du nok lært noget undervejs, men det er ikke mængden af projekter, der alene siger noget om kvaliteten af din metodeanvendelse. Der skal i langt højere grad fokus på, hvordan og hvornår du anvender metoder1 og kombinationer af flere metoder, når situationen kalder på behovet.

03.2015 projektledelse

>

15

tema: Fremtidens projektlederprofiler Det er således i dit udøvende virke som projektleder, at du skal demonstrere du har en stor og tung værktøjskasse. Kompleksiteten i projektet understreger endvidere behovet for en ”multiteoretisk” projektleder. Det er superfint og en kæmpe hjælp at have en Prince2 værktøjskasse, men det er bare ikke nok, med mindre projektopgaven og projektets vilkår er præcis så forudsigelige som Prince2 teoretisk beskriver (vis mig det projekt ).

Den reflekterende projektleder Her bevæger vi os fra at vurdere projektledernes kompetencer enkeltstående – altså hvor dygtig er du til fx At organisere projektopstarten eller At strukturere indhold og afklare omfang eller At kommunikere effektivt? og hen imod at vurdere projektlederens evne til helhedsorientering. Vi forventer, at fremtidens projektledere evner at betragte projekter fra et helikopterperspektiv og evner at gennemskue hvilken ledelsesindsats (og metodevalg), der adresserer flere forhold samtidig, frem for at fokusere på enkeltstående udfordringer og behandle én udfordring ad gangen.

Projektlederen er den, ud af alle involverede, der forventes at have det bedste overblik over projektet, og som derfor til enhver tid kan gennemtænke og udføre den handling, som på det givne tidspunkt vil være den bedste indsats. Projektlederen forventes således også at kunne skabe sig tid og plads til den nødvendige refleksion, frem for at gribe til den handling, som ligger lige for eller som man plejer at gribe til.

Den værdiskabende projektleder Hvor projekter tidligere kunne gennemføres som på ”en øde ø” – hvor der skulle produceres et produkt, som skulle leveres til en kunde, og hvor projektet var lukket længe inden projektets oprindelige formål kunne opfyldes og gevinsterne hjemtages – er det nu i langt højere grad de forventede gevinster, der er drivkraften for flertallet af beslutninger i projektet.

Ingen projekter bliver anerkendt for at levere et produkt, som muligvis på en eller anden måde lever op til kravspecifikationen, men som på ingen måde giver værdi for kunderne.

Projektlederen skal i langt højere grad have for øje at levere ”værdi”, snarere end at levere et produkt.

Værdien ligger både i, at projektets produkt tages i anvendelse således, at der høstes gevinster. Værdien ligger også i, at den udøvede projektledelse skal skabe værdi undervejs i projektet, underforstået at dårlige valg af ledelsesindsats betyder ekstra omkostninger. Og omvendt – god ledelses-

Anette Zobbe er ansat i Peak Consulting Group, med opgaver inden for program-, portefølje- og projektledelse.

Uddannet Cand. Scient i Datalog fra KU. Bifag i Informations Psykologi. IPMA A-certificeret. IPMA Assessor. az@peakconsulting.dk

indsats kommer projektet og organisationen til gode enten direkte eller indirekte.

Den lærende projektleder Projekternes omskiftelighed og foranderlighed undervejs kombineret med at projektopgaverne typisk er ikke-trivielle og altid har elementer af ”nyt og uprøvet” gør, at vi altid på et eller andet niveau står over for udfordringer og opgaver, som vi ikke tidligere har løst, hverken den enkelte projektleder eller organisationen.

Derfor er det nødvendigt til stadighed at have fokus på læringen undervejs. Projektlederen skal kunne evaluere og opsamle læringer og fluks inkorporere disse i det videre forløb. Der er ikke noget tidspunkt hvor projektlederen kan læne sig tilbage og tænke: ”nu er min værktøjskasse tung nok”! Der vil altid komme nye situationer og kombinationer af situationer, som kræver anderledes håndtering og ledelsesindsats end tidligere benyttet.

Endvidere er det i både organisationens og samfundets interesse at erfaringer deles, dyrkes og forfines. Projektledere og projektorganisationer skal til stadighed stræbe efter læring, både fordi det gavner bundlinjen og fordi der er en tilfredsstillelse og yderligere læringspotentiale i at dele erfaringer med andre, som er i lignende situationer.

Og projektets omgivelser?

Ovenstående er store krav at stille til et enkelt menneske. At opnå succes som projektleder kræver ikke bare en superdygtig projektleder, det kræver også, at forhold og vilkår er til stede, således at projektlederen kan udøve sin profession. Organisationen kan derfor understøtte sine projektledere ved på det personlige niveau at 1. anerkende det store pres, der er på projektlederne og arbejde for at sikre bæredygtighed i projektorganisationen, fx ved at prioritere restitutionsperioder efter større leverancer, 2. tilbyde projektlederne personlig supervision hos mentorer, der sammen med projektlederen kan reflektere over projektets

udfordringer og udforske mulige løsninger og handlinger, og 3. sikre projektlederen rum til refleksion, evaluering og erfaringsbearbejdning – gerne sammen med mentor På det styringsmæssige niveau at 4. udarbejde en standardprojektmodel, hvor skabeloner, processer, metoder og værktøjer er velbeskrevne, relevante og lettilgængelige, 5. tilbyde specialister, der kan hjælpe projektlederen med de klassiske styringsdiscipliner – fx planlægning, risikohåndtering, kvalitetssikring, dokumenthåndtering, kommunikation osv., 6. understøtte projektlederen i at udarbejde en brugbar business case for projektet og holde denne ved lige undervejs som et reelt styringsdokument, der kan vejlede i beslutninger – specielt ved prioriteringer, dilemmaer og modsatrettede forventninger fra interessenter, 7. tilknytte de nødvendige og reelle beslutningstagere til projektet og give projektlederen direkte adgang til disse.

På det organisatoriske læringsniveau at 8. tilbyde projektlederen uddannelse og ikke kun i projektstyring – også i ledelse, herunder formidling, meningsskabelse, teamledelse, konflikthåndtering, osv., 9. understøtte karriere- og kompetenceudviklingsplaner for nye og erfarne projektledere, 10. sikre erfaringsopsamling og –formidling – både til egne projektledere og andre organisationer.

Erfarne projektledere er nødvendige for at gennemføre komplekse projekter nu og i fremtiden, og derfor jo længere projektlederen kan fungere og kan rumme udfordringerne, jo billigere, bedre og hurtigere vil organisationer profitere fra projekternes output. [ ] Noter ”Metoder” skal her forstås bredt. Dvs. også incl. Værktøjer, processer, skabeloner, osv. Der er både projektstyringsmetoder (fx risikoanalyse) og der er projektledelsesmetoder (fx systemiske tilgange til ledelse).

03.2015 projektledelse

16

tema: Fremtidens projektlederprofiler

NCB elementer: 1.3 + 2.3 + 3.7 + 7 + 8

af Karin Soelberg

Projektlederkompetencer år 2020 Udviklingen betyder, at flere bliver på arbejdsmarkedet efter at de er fyldt 70, og i år 2020 vil der komme medarbejdere fra den nye Generation Z. Et projekthold der spænder over fire generationer stiller krav til projektlederen og projektlederens kompetencer.

Ifølge Danmarks Statistik vil antallet af personer mellem 70-79 år i år 2020 være op imod 45% højere end i år 2015 (stigning fra 11% til 16% af den samlede danske befolkning). En del af disse seniorer har mulighed og interesse for at blive på arbejdsmarkedet.

Samtidig vil der komme medarbejdere fra Generation Z, som er betegnelsen for den generation der er født fra år 1995 – 2009.

Som for de øvrige generationer har Generation Z sine egne karakteristika – også når det kommer til, hvordan netop denne generation bedst håndteres af en leder. Se figur 1.

De forskellige generationer, deres karakteristika og hvordan man som leder håndterer samarbejdet med den enkelte generation er behandlet andre steder i litteraturen (f.eks. ”Millennials Rising: The Next Great Generation” af forfatterne William Strauss og Neil Howe). Generelt skal man naturligvis også huske, at generationsteorien er en rettesnor med karakteristika og ikke en facitliste.

Faktuelt er det imidlertid, at projektlederne i nogle tilfælde skal lede en endnu bredere sammensætning af medarbejdere, med hvad der deraf følger af både muligheder og udfordringer. Se figur 2.

Udfordringer I eksemplet med år 2020 forventes projektlederen dermed at lede samarbejde og skabe

resultater på tværs af kulturer, alder/erfaring og til dels også IT kendskab. Disse udfordringer er kendte allerede i dag. Grundet den forventede større andel af seniorer i år 2020, samt et større antal medarbejdere fra en ny generation, bliver det imidlertid et emne, der i endnu højere grad bør i indgå i projektlederens planlægning.

At lede en bredere vifte af generationer vil betyde, at der kommer ledelsesudfordringer: • Muligheden for at seniorer ønsker at arbejde på reduceret tid, med dertilhørende hensyntagen til dette under planlægning af f.eks. alle relevante projektmøder.

• At der kommer unge projektdeltagere, hvoraf nogle siden børnehaven har haft udviklingsplaner og forventer en høj grad af feedback og fokus på dem som personer.

• Kommunikationen i projekterne og IT værtøjer skal følge med tiden, men samtidig være tilpasset så de kan anvendes af både ”digital immigrants” og ”digital natives”. Betegnelsen ”digital natives” anvendes om generationerne forud for Generation Y mens ”digital natives”, starter fra Generation Y. Hvad angår de omkringliggende rammer vil teknologien i år 2020 stadig udvikle sig og tempoet vil fortsat være højt inklusive ”agile project management“. Se figur 3.

Figur 1. Oversigt over generationer inddelt efter fødselsår, samt personernes alder i hhv. år 2015 og år 2020.

Generationsbetegnelser

År 2015

År 2020

Baby boomers 1943-1962

Alder 72-53

Alder 77-58

Generation X 1963-1980

Alder 52-35

Alder 57-40

Generation Y 1981-1994

Alder 34-20

Alder 39-25

Generation Z 1995-2009

Alder 19-6

Alder 24-11

Generation Alpha 2010-

Virksomhed

Samfund/ Teknologi

Medarbejder

Figur 2.

Planlægning og muligheder Alt i alt vil udviklingen i medarbejdersammensætningen medføre nye krav i forbindelse med organisering, planlægning og kommunikation.

Hermed følger en række overvejelser og forslag til løsninger.

I forbindelse med projektplanlægningen kan der være overvejelser omkring mødestruktur. Skal møderne for eksempel planlægges men kun afholdes, hvis der er relevante emner, skal tværgående møder afholdes på særlige ugedage eller i særlige timeslots for at imødekomme de forskellige generationers ønsker om reduceret tid og fleksibel arbejdstid.

Hvad angår strukturering kan man overveje, om særlige teams skal sammensættes.

Et team kan for eksempel sammensættes ud fra, om det er et hurtigt arbejdende team på kritisk vej, eller et der skal formes under hensyntagen til specifikke faste ”ikke arbejdsdage”.

Hvordan kan projektet sammensættes for at drage nytte af mulighederne for, at yngre medarbejdere oplæres af seniorer, samtidigt med at de yngre medarbejdere har et forum, hvor de kan have en ”sjov” arbejdsplads med kreativitet og multitasking.

Som en del af projektets opstart, for eksempel ved Kick Off, kan projektlederen med fordel adressere seniorernes erfaring.

Seniorerne betegnes ”digital immigrants” og

03.2015 projektledelse

>

17

tema: Fremtidens projektlederprofiler

Digital natives. Generation Y og Z Digital immigrants.

Generation baby boomers og X

de yngste medarbejdere anses som værende ”digital natives”. Det giver en fordel at være opvokset med PC. I projektet kan dette sagtens adresseres uden dermed at ”hænge nogen ud”. Benyt Kick Off til at få præsenteret erfaringerne i gruppen, og ikke kun rollerne i dette projekt. Erfaringerne hos de projektdeltagere der netop har forladt skolen og studier med state-of-the-art viden, og erfaringerne hos de projektledere der har arbejdet med det pågældende fagområde i mange år. Kortlæg og nedskriv om nødvendigt – udnyt at der i projektholdet findes mange års erfaring.

Figur 3. Forventet fordeling mellem ”digital immigrants” og ”digital natives” i år 2020.

Projektlederen bør have fokus på resultaterne og i mindre grad formen, dvs. det vil for nogle projekthold betyde åbenhed for fleksible arbejdstider og hjemmearbejdspladser. En måde at opnå dette på er at projektet har faste dage hvor der er fremmødepligt, men andre dage der er uden fremmødepligt, og således kan anvendes til at være hjemmearbejdsdage for de projektdeltagere, der har brug for denne mulighed.

Projektlederen kan med udgangspunkt i projektholdets sammensætning – og ikke kun egne præferencer – beslutte, hvilket program der skal anvendes til f.eks. til virtuel kommunikation i projektet. For at imødekomme projektdeltagernes forskellige generationer og forskellige tilgang til ”nyt software” kan

Få essensen af Proaktiv projektledelse Ved gratis gå-hjem-møder - Se tidspunkter og tilmeld dig på www.fangel.dk Som en service til dig, der har bogen – og dig der overvejer at anskaffe værket.

Proaktiv Projektledelse Sådan bliver sund fornuft til sund praksis Af Morten Fangel Trykte udgaver kr. 480 ekskl. moms e-bog udgaver kr. 390 ekskl. moms Rabat ved anskaffelse af klassesæt Bestilling på www.fangel.dk

er e-bøg lsk m o s e Nu på eng – også

Bogværket udgør grundbogen ved Fangel Projektlederuddannelsen IPMA Registreret Uddannelse Information og tilmelding på www.fangel.dk

Consulting Aps Gydevang 39-41, 3450 Allerød · Tlf. 4826 7877 · www.fangel.dk · fangel@fangel.dk

03.2015 projektledelse

18

tema: Fremtidens projektlederprofiler Karin Soelberg er Projektchef hos ALECTIA og har de sidste 7 år arbejdet som portefølje projektleder.

Derudover har Karin mange års erfaring som tværfaglig projektleder. kaso@alectia.com

projektlederen arrangere træning for hele holdet, således at alle har mulighed for at blive fortrolige med softwaren.

Tilsvarende skal det i overvejelserne indgå, at de enkelte generationer jævnfør generationsteorien fordrer forskellige måder at modtage feedback på. I projektlederens planlægning af egen ledelsesindsats kan disse forskelligheder med fordel adresseres, så man som projektleder får målrettet budskaber på en måde der gør, at de så at sige ”når frem til” alle modtagerne.

Sidste, men ikke mindst, i denne række af overvejelser, kunne det være på sin plads at placere sig selv som projektleder i generationsoversigten. Hvordan kommunikerer du, og hvordan modtager du, samt hvilke tiltag skal

der eventuelt foretages for, at samarbejdet og kommunikationen med projektholdet tilgodeser dette.

Perspektivering Som den daglige projektleder skal man i fremtiden i endnu højere grad kende og udnytte de kompetencer som de enkelte projektdeltagere har, til gavn for holdet og projektet, samt til glæde for projektmedarbejderen selv.

I nogle tilfælde vil projektledelsen dermed i højere grad komme til at dreje sig om leadership og i mindre grad om management, hvilket i sig selv også stiller krav til projektlederen. Den helt overordnede betragtning er, at når spektret af generationer på denne

måde udvides, så udvides både kompleksiteten og mulighederne tilsvarende.

Eller som et gammelt kinesisk ordsprog siger:

>

Når forandringens vinde blæser, bygger nogle mennesker læskure, medens andre bygger vindmøller.

Referencer/litteratur/teori: Center for fremtidsforskning, foredrag ”Verden, samfund og mennesket i fremtiden”,g Danmarks Statistik, befolkningsfremskrivning.

Dit trykkeri ... − også i fremtiden!

PE offset A/S

Vi håndterer hele tryksagsprocessen fra start til slut, lige fra idé og layout til trykning, pakning og distribution.

Du kan læse mere om os på www.peoffset.dk

Skal du på messe, kan vi også hjælpe dig med bannere, roll-ups og andet materiale til en smart messe stand.

[ ]

− en større grafisk virksomhed med DtP/prepress, trykkeri og eget bogbinderi

PE offset A/S · Tømrervej 9 · 6800 Varde Tlf. 76 95 17 17 · Fax 75 21 04 10 www.peoffset.dk

03.2015 projektledelse

19

virksomhedsprofilen af Jesper Garde Schreiner

EG – en projektorienteret virksomhed Program Direktør og chef for koncern PMO Erik Sandborg, fortæller i dette interview om EG’s vej mod at skabe og arbejde som en koncern, og han fortæller, hvordan denne transformation også har påvirket projektledelsen i virksomheden.

EG er en IT virksomhed, som har specialiseret sig i udvikling, levering, vedligehold og support af branche- og virksomhedsspecifikke ERP-løsninger. Typisk udvikler og leverer EG en brancheløsning (fx til byggebranchen) på ”toppen” af en standard MS ERP løsning.

Virksomheden leverer samlet en bred portefølje af ERP til både offentlige og private virksomheder.

EG startede oprindelig som et holdingselskab, men har siden ændret strategi ud fra en erkendelse af, at virksomheden er tvunget til at kunne arbejde som en koncern for at sikre den nødvendige vækst – også i fremtiden.

Målet er en koncern med fælles kultur og fælles værdier, som gør det muligt at udnytte synergier mellem de mange virksomheder i gruppen. For EG betød den nye strategi starten på en transformationsrejse, som

virksomheden stadig er på og som nok aldrig stopper helt. Det med løbende integration af nye virksomheder er stadig en væsentlig del af EG’s udfordringer men samtidig også en væsentlig del af EG’s ”DNA” – og EG lykkedes generelt godt med integration af ”nye” virksomheder.

Det er fortsat EG’s mål at sikre hovedgrundlaget for fremtidens vækst via akkvisition, men virksomheden skal også vokse organisk. EG har mere end 1700 medarbejdere primært placeret i Skandinavien, om end EG også er en globalt arbejdende virksomhed.

Nye tider for projektledelsen i EG For Erik Sandborg – chef for det nyetablerede koncern PMO – betød den nye strategi en spændende opgave med at undersøge og udforske de forskellige projektledelses-kulturer, som fandtes rundt i koncernen. Uddannelsesniveauet blandt projektlederne, samt hvilke processer og metoder der blev brugt, skulle afklares. Naturligvis med det formål, at finde fællesnævnere og områder, hvor der kunne være tale om best practice. Opdraget var at skabe mere standardisering og ensartede tilgange.

I dag har alt hvad der handler om projektledelse i EG mere eller mindre berøring med Erik Sandborg og koncern PMO. EG har i dag mere end 70 medarbejdere som kan gennemføre projekter og udøve projektledelse men naturligt ikke alle på samme niveau. Ikke alle – men de fleste – er fuldtidsarbejdende projektledere.

Kompetenceudvikling for projektlederne Set fra et kompetence-perspektiv har EG følgende 3 målsætninger for koncernens projektledere: 1. Opnå en fælles metodik

Erik Sandborg, Program Direktør og chef for koncern PMO hos EG.

2. Gennemføre uddannelse i projektledelse (for at løfte niveauet) 3. Gennemføre certificering i projektledelse Certificeringen har to formål: a) som motivationsfaktor for projektlederne til at få endnu mere ud af uddannelsen b) i kommunikationen med virksomhedens kunder – som dokumentation for at virksomheden også leverer kvalificeret projektledelse.

EG er flittig bruger af IPMA Certificeringen i Danmark – mere end 70 medarbejdere har bestået en IPMA Certificering på niveau D, C eller B. De fleste EG-projektledere er certificeret på niveau C, hvilket er i fin overensstemmelse med fordelingen af virksomhedens projekter efter kompleksitet.

Tilbagemeldingerne fra de certificerede på hele forløbet (uddannelse og certificering) er meget positiv. EG vil derfor også fremover investere solidt i både uddannelse og certificering af projektledere. ”En meget stor del af EG’s forretning skabes jo via gennemførelse af projekter hos EG’s kunder, så det bliver vi simpelthen nødt til”, fortæller Erik Sandborg.

EG foretrækker IPMA Certificeringen, primært fordi IPMA ikke kun fokuserer på viden, men også kræver erfaring og at projektlederne kan dokumentere udviste kompetencer.

Projektledelse – en karrierevej hos EG At være projektleder i EG er også en karrierevej. Samtlige projektledere er således indplaceret i en karrieremodel, der går fra

03.2015 projektledelse

20

virksomhedsprofilen Jesper Garde Schreiner tidsskriftsredaktør jgs@danskprojektledelse.dk

projekt-assistent og helt op til executive programme manager. Det er Erik Sandborgs erfaring, at karriemodellen skaber motivation hos projektlederne. Personaleledelsesmæssigt er det også et godt værktøj – hvad er det lige, der skal til, for at netop du kan komme videre til næste trin? For virksomhedens omdømme er det positivt, at kunne sende et signal til nye medarbejdere (projektledere), at der hos EG rent faktisk er muligheder for at udvikle og dygtiggøre sig som projektleder.

Domæneviden og projektledelse Hvor stort er behovet som projektleder for også at have domæneviden om brancher og specifikke kundeløsninger? Ingen tvivl om at god domæneviden som projektleder er et plus, men projektledelse er ligeså vigtigt som domæneviden. Når de store projekter kører, handler det om at kunne lede og fordele arbejdet og ikke om selv at være udførende – det har vi specialister til i form af løsningsarkitekter og forretningskonsulenter.

Projektlederen skal lave ledelse, og mere af det, jo større og mere komplekse projekterne er. Det ledelsesmæssige gen er det primære og skal være der! Meget fint at kunne begge dele – lede og udføre – og fleksibilitet er selvfølgelig også en styrke hos EG. Vi giver dog aldrig projektledere i store komplekse projekter en dobbeltrolle som både leder og udførende, fortæller Erik Sandborg.

fire faser – om der var behov for både initiering og start-up? Beslutningen blev, at der var behov for begge med den begrundelse, at der er forskelligt fokus i de to ledelsesfaser.

Hos EG er der i særlig grad behov for start-op fasen, hvor fokus er på at bemande projektet, samle hele teamet og sikre forankringen af projektets indhold, formål og mål – inden ”hestene” slippes løs og implementeringen kan sættes i gang.

og har nok heller ikke tilstrækkelig lydhørhed i organisationen. Og opgaven med at være ressource pool for projektledere er særdeles krævende og kan meget vel knække et PMO. For administrativt tunge og for lidt agile er nok det helt enkle svar. Erik Sandborg arbejder derfor også målrettet på at skabe relationer rundt i koncernen og i øvrigt løbende på at forankre PMO’ets funktion og formål som koncernfunktion.

Program og porteføljeledelse

De tre største udfordringer for projektledelsen hos EG

EG har langt flest projekter herunder flere store projekter og relativt få programmer, hvormed behovet for egentlig programledelse også er mindre. EG har dog medarbejdere som kan den rendyrkede programledelse.

Porteføljeledelse fungerer primært som et ledelsesmæssigt opfølgningsværktøj. Derfor er det reelt kun rapporteringsdelen, der anvendes for at skabe det nødvendige overblik.

Dog er der reelt også behov for et system til prioritering og balancering af projektporteføljen. I takt med virksomheden bliver stadig større, vokser behovet for at få indført et egentlig porteføljeledelses-system, siger Erik Sandborg.

Koncern PMO

Projektmodellen – tre eller fire faser?

Ifølge Erik Sandborg bør et PMO ikke bare være en administrativ støttefunktion til et stort projekt. Hos EG har PMO’et to primære opgaver: 1. Kompetencer – står for uddannelse og opkvalificering af projektledere.

2. kvalitetssikring af projekter – omfatter tilbud, kontrakter, estimater og risici samt review af igangværende projekter.

EG har fået dokumenteret deres egen 4-fasemodel. Der arbejdes løbende på at forbedre modellen, og et område hvor der især skal ”udvikles” er på best practice: Hvordan kører EG mest effektivt forskellige typer af projekter? Et arbejde som aldrig slutter – ”det skal ikke slutte”, siger Erik Sandborg.

EG projektledelsesmodellen består som nævnt af fire faser; planlægning, start-up, implementering og afslutning. Oprindelig var der diskussion, om der skulle være tre eller

Koncern PMO hos EG har 4 medarbejdere, herunder Erik Sandborg, som selv er meget udførende på den del, der vedrører deltagelse i styregruppearbejde og kvalitetssikring af projekter.

På spørgsmål om de mange PMO’er, som bliver nedlagt i andre virksomheder, siger Erik Sandborg, at de måske mangler ledelsens fulde opbakning. De kan måske også være blevet for tunge, for langsomme, for religiøse

På det afsluttende spørgsmål om, hvad der for tiden er de tre største udfordringer for projektledelsen hos EG, svarer Erik Sandborg: 1. Forståelsen for og accepten af, at man som projektleder hos EG også ”ejer” en forretning: a. der ligger også en bundlinje – EG gør ikke kun dette, fordi det er sjovt; projektledere skal også være forretningsmænd. b. er leder for en gruppe mennesker, som skal nå et defineret mål og fremskaffe et produkt som grundlag for en forretning (gevinst) – altså også kundens business case.

2. Blive endnu bedre til at agere sammen med kunden – vi er sat i verden for at lykkes sammen a. har været for meget ”vi” og ”dem”. b. det handler om, at VI (kunde og leverandør) sammen har et fælles mål om at lykkes.

3. Opnå en mere stardardiseret måde at eksekvere projekter på – især grundet de store kulturelle forskelle der er i koncernen. ”For mig handler det om at fortsætte den rejse, som begyndte da jeg startede i EG for 2½ år siden, med løbende forbedringer af projektledelsen. Vi skal blive ved med at opsamle erfaringer; lytte til og bruge de andres erfaringer og dele best practice; blive bedre til at bruge og genbruge fremfor at genopfinde”, afslutter Erik Sandborg. [ ]

03.2015 projektledelse

21

forskning af Per Svejvig

International forskningskonference – IRNOP 22.-24. juni 2015 i London

Deltagelse i forskningskonferencer er en vigtig del for udbredelse og diskussion af forskningsresultater. I denne artikel fortæller jeg om min deltagelse i den måske mest betydningsfulde forskningskonference inden for projektledelse – International Research Network on Organizing Projects – IRNOP. Lad mig starte med at fortælle lidt om baggrunden for IRNOP, og derefter gå videre med en række interessante temaer fra konferencen. IRNOP blev startet tilbage i 1993 som et fællesskab for forskere og praktikere med en passion for projekter, projektorganisering og temporære organisationer. IRNOP er bredt funderet med deltagere inden for virksomhedsledelse, økonomi, ingeniørarbejde og meget mere. IRNOP’s grundtanke om organisering i projekter er i høj grad baseret på den skandinaviske tankegang omkring projekter som temporære organisationer, der er indlejret i mere permanente organisationer og omgivelser [Harboe et al. 2013; Lundin and Söderholm 1995].

IRNOP afholdes hvert andet år, og i år foregik det i London, hvor temaet var ”The Power of Projects” og London blev brugt som eksempel på, hvilken magt der ligger i at gennemføre projekter, der skal sikre London

sin position som en global metropol. Projekter bruges til at skabe nye og inspirerende byområder, byfornyelse af gammel victoriansk infrastruktur, lancering af foretagsomme nyskabelser, konstruktion af ikoniske bygninger, stimulere fusion mellem kunst, teknologi og kultur, og forme samarbejde mellem industri, staten og universiteter. London er hjem for nogle af de mest ambitiøse megaprojekter og programmer såsom Olympiaden i 2012 og det megastore jernbaneinfrastrukturprojekt Crossrail anslået til 170 milliarder (Metro Cityringen i København anslås til sammenligning at koste 23 milliarder) [Ritzau 2014; Wikipedia 2015]. Projekter er til for at omsætte politiske mål og strategi til handling og har derfor stor magt; eksemplerne fra London understreger dette. Flere af disse projekter indgik i konferencen, og der var mulighed for at besøge den olympiske by. På konferencen deltog ca. 150 forskere og praktikere fra hele

verden, og som forsker i projektledelse er IRNOP konferencen et mekka med mulighed for at møde mange ligesindede – men nu til en række vigtige temaer fra konferencen.

Global Apollo Program, bekæmpelse af klimaforandringer og sikring af bæredygtighed Dette tema er så afgjort det, som har gjort størst indtryk på mig! Peter Morris, professor ved University College of London (vært for IRNOP 2015), som er velkendt forsker inden for ledelse af projekter, argumenterede for at projektledelsesforskere og praktikere har en særlig forpligtigelse til at bidrage med projektviden til bekæmpelse af klimaforandringer og sikring af bæredygtighed på vores klode. Peter Morris pegede på emner som strukturer for organisering; portefølje formning og ledelse på tværs af nationer og kontinenter; multi mange programmer og projekter, der spiller sammen i et globalt netværk. Der er videnskabsfolk som kan beregne klimaforandringer med konsekvenser, og der er (burde være) politikere som kan beslutte at igangsætte lokale, nationale og globale klimatiltag, men det er projektfolk, som kan omsætte politik til handling, og som dermed understreger IRNOP konferencens tema om power i projekter.

På konferencen blev der refereret til flere konkrete initiativer, hvoraf jeg vil omtale det Globale Apollo Program som skal bekæmpe klimaforandringer. Programmets formål er at vind og solenergi inden for en 10 års horisont skal blive billigere end fossile brændstoffer.

Der er tale om et meget ambitiøst program ligesom sin navnebror Apollo måneprogrammet i sin tid. Enhver nation som tilslutter sig programmet vil skulle afsætte 0,02 % af landets BNP i perioden 2016-2025, og så er intentionen at programmet på tværs af nationer vil skabe banebrydende resultater, og vi vil se samme effekt som ved udvikling af integrerede kredsløb (Moores lov), hvor kapaciteten fordobles for hver ca. 18 måneder [Gyldendal Den Store Danske]. Sådan et global og transnationalt program vil selvsagt have behov for mange ledelses- og koordineringsmekanismer, herunder en samlet

03.2015 projektledelse

22

forskning vurdering af ”går vi i den rigtige retning”. Der er behov for global og national porteføljeledelse og programledelse, og det er helt klart discipliner, som skal udvikles af både praktikere og forskere.

Hvis vi tænker tilbage på Apollo programmet, og de militære og rumfartsprogrammer, der gik forud (fx Manhattan programmet med udvikling af de første atombomber under 2. verdenskrig), så har de på mange måder formet den måde, vi i dag anskuer projekter på og mange af de teknikker, der bruges (fx netværksdiagrammer) kan spores tilbage hertil på godt og ondt [Lenfle and Loch 2010; Morris 2013]. Derfor har det globale apolloprogram rigtig meget med projektledelse at gøre og kan måske være med til at forme fremtidens projektledelse.

Per Svejvig er forsker på Institut for Marketing og Organisation, Aarhus Universitet. Per har en ph.d. i forretningssystemer, og har mere end 25 års erfaring fra det private erhvervsliv som projektleder, leder og konsulent. Han er endvidere certificeret senior projektleder (IPMA B). psve@asb.dk

Værdiskabelse i projekter Værdiskabelse i projekter var et vigtigt tema på konferencen med to spor og seks artikler.

Det er samtidig et af mine fokusområder for forskning, så her var jeg med hele tiden.

Der var en større diskussion omkring hvad er værdi? Og en meget simpel forklaring er, at værdi er forholdet mellem nytten og omkostninger:

(værdi α

Nytte Omkostninger

)

men bemærk der står et α tegn i stedet for et lighedstegn og det skal indikere, at det ikke udelukkende kan opgøres kvantitativt, da der indgår mange forskellige kvalitative faktorer i opgørelsen af værdi (Laursen and Svejvig 2015). Dette regnestykke blev så modificeret, hvor en forsker argumenterede for, at man i alt for ringe grad fokuserer på, hvad man skal ofre (fra engelsk sacrifice) når man går over i driftsfasen, hvor der kan være mange mere eller mindre skjulte negative resultater – fx en arbejdsproces tager længere tid eller en bygning fungerer uhensigtsmæssig – så det man skal ofre bør være med i ligningen [Mills and Razmdoost 2015].

Et andet spændende bidrag var et såkaldt værdispektrum, hvor man går fra uartikulerede, skjulte og uhåndgribelige værdier til artikulerede, håndgribelige og kvantificerbar værdier. Ofte er det den uhåndgribelige værdi, der betyder mest, men hvor kun den håndgribelige værdi kan nedskrives i business cases og bruges som KPI’er (key performance indicators) [Ang et al. 2015]. Det udgør en udfordring for værdiskabelse i projekter, da vi herved får en forsimplet opfattelse af værdi.

En af de ting, som ofte mangler at indgå i værdiskabelsen, er den store læring, der kommer som følge af gennemførelse af projekter og at vi opbygger kompetencer i organisationer.

Tendenser i projektledelse En række tyske forskere har undersøgt tendenser i projektledelse, og det er et passende tema at afslutte denne artikel med. Projektifisering af samfundet som helhed er en tendens, som vi har set i rigtig mange år og den fortsætter uformindsket, og hertil kommer en række metatendenser såsom håndtering af kompleksitet, transnationalisering af projektledelse, virtualisering af projektledelse, kvinder i projektledelse og bæredygtighed.

Transnationalisering og bæredygtighed kan relateres til tidligere diskussion om klimaforandringer og hænger naturlig sammen med en global orientering. Disse metatendenser peger så på en række mere specifikke tendenser: ”Projekter som forretning”, hvor fokus

vil være på nytte og værdiskabelse, frem for projekttrekanten med tid, omkostninger og funktionalitet, da det er værdiskabelsen på kort og langt sigt som er interessant. ”Projekter i bestyrelseslokalet” hvor bestyrelser og topledelser i højere grad vil se projekter (og dermed projektledelse), som forudsætningen for forretningsmæssig succes, og at projekter hænger uløselig sammen med strategi og strategiimplementering [Schoper et al. 2015].

Når man ser på disse tendenser i projektledelse er der vel næppe noget som fuldstændig overrasker, men omvendt så bekræfter det den store udvikling der er i gang, og ikke mindst den globale orientering, som kommer til at ændre vores felt. [ ]

Kilder Ang, K. C. S., C. P. Killen and S. Sankaran (2015). Unanticipated value creation: Sensemaking and the value spectrum in partnership projects.

IRNOP 2015 Conference, London.

Harboe, P. G., S. Madsen and P. Svejvig (2013). Current Trends and Future Directions. Project Management Multiplicity – Current Trends. J. PriesHeje.

Laursen, M. and P. Svejvig (2015). „Taking stock of project value creation: A structured literature review with future directions for research and practice.“ International Journal of Project Management.

Lenfle, S. and C. Loch (2010). „Lost roots: how project management came to emphasize control over flexibility and novelty.“ California Management Review 53(1): 32-55.

Lundin, R. A. and A. Söderholm (1995). „A theory of the temporary organization.“ Scandinavian Journal of Management 11(4): 437-455.

Mills, G. and K. Razmdoost (2015). A New Project Value Concept: Minimising Stakeholder Sacrifice. IRNOP 2015 Conference, London.

Morris, P. (2013). Reconstructing Project Management. Chichester, West Sussex, UK, Wiley Blackwell.

Ritzau (2014). Metrobyggeri bliver én milliard dyrere. TV2 Nyhederne.

Schoper, Y.-G., H. G. Gemünden and N. M. Nguyen (2015). Is this the Future? Fourteen Future Trends for Project Management in 2025. IRNOP 2015 Conference, London.

Wikipedia. (2015). „Crossrail.“ Wikipedia, the free encyclopedia Retrieved 7th June, 2010, from https://en.wikipedia.org/wiki/Crossrail.

03.2015 projektledelse

23

risikostyring

NCB-henvisninger: 3.1 + 4 + 4.3

af Anders Find

Hvordan står det til med risikostyringen i offentlige it-projekter?

I staten har man siden 2011 arbejdet med at professionalisere projekt-arbejdsformen. Erfaringerne fra de sidste fire år har vist, at et øget fokus på risiko i projekter og programmer giver værdi, men også at det stiller store krav til de offentlige organisationer.

Staten har siden 2010 arbejdet med professionalisering af sine it-projekter. Fokus har været på at styrke styring af projekter både på projektleder-, styregruppe- og direktionsniveau bl.a. gennem fokus på projekters risiko og kompleksitet. Der er i den forbindelse etableret en fællesstatslig it-projektmodel, et it-projektråd og et større antal netværk på tværs af institutioner og specialer. Som et væsentlig element risikovurderes alle statslige it-projekter over 10 mio. kr., før de igangsættes. Dette har skabt et fokus på, hvordan man som offentlig organisation arbejder med risiko i projekter.

Professionaliseringsindsatsen i staten tager bl.a. afsæt i de udfordringer, man har kunne konstatere i mange offentlige it-projekter, og som omverdenen har kunne følge i mediernes dækning af talrige, offentlige itskandaler. De nærmere analyser af årsagerne til skred i økonomi, tid og kvalitet i offentlige it-projekter har bl.a. været analyseret af Rigsrevisionen,1 Finansministeriet og professor Bent Flyvbjerg.2 Eksempler på identificerede årsager3 til offentlige projekter/udfordringer er bl.a.: • Mange offentlige it-projekter har høj teknisk og organisatorisk kompleksitet og er dermed risikofyldte.

• Offentlige organisationer mangler ofte modenhed til at styre komplekse projekter og har dermed ofte omfattende brug af konsulenter til at gennemføre projekterne (det betyder ofte lav forankring af projektfaglig viden i organisationerne).

• Udbudsregler og formalia-krav til anskaffelse vanskeliggør de offentlige organisationers samarbejde med markedet.

• Der opleves ofte knas i samarbejdet med eksterne leverandører, især når projekterne er udfordret.

• Ledelserne i de offentlige organisationer engagerer sig ikke tilstrækkeligt i deres projekter og giver udtryk for, at de mangler nødvendige styringsværktøjer.

Jeg har igennem mange års arbejde med offentlige it-projekter erfaret, at håndtering af disse udfordringer kræver, at risikostyrings-processer og governance styrkes og tydeliggøres på alle niveauer i de offentlige organisationer. I artiklen her ses særligt på risikostyring på projekt- og styregruppeniveauet, og der gives en række anbefalinger til styrkelse heraf. Endvidere ses på de særlige vilkår, der er for projekter i det offentlige. Afslutningsvis redegøres der for, hvordan der – i forlængelse af en velfungerende risikostyring – kan etableres egentlig risikoledelse.

Risikostyring på projektniveauet Der ses stadig mange eksempler på statslige it-projekter, hvor en risikolog etableres før igangsætning af projektet, men hvor risiko-

loggen i stort omfang ikke opdateres undervejs i projektforløbet. Projektets udfordringer varierer ofte stærkt fra fx udbudsfase til udviklingsfase, og derfor er det påkrævet løbende at opdatere projektets risikobillede.

Den manglende aktive brug af risikologs kan enten skyldes, at risiko-arbejdet nedprioriteres, men det kan også hænge sammen med, at de klassiske risiko-metoder, der anvendes, med vurdering af sandsynlighed og konsekvens for risici, ikke er stærke nok.

Sandsynligheds- og konsekvensvurderinger kan være vanskelige størrelser. Reelle risici er jo ofte kendetegnet ved, at de er uforudsigelige af natur og dermed vanskelige at sandsynliggøre. Konsekvensvurderinger bliver ofte kun værdifulde, hvis de kan konkretisere, hvordan en risiko kan underminere vores mulighed for at opnå de forretningsmæssige mål med projektet. Der ses også eksempler på, at risikologs drukner i tekniske og detailorienterede risici eller issues (allerede indtrufne risici). Dette gør det vanskeligt for projektlederen at generere et risikobillede, som grundlag for løbende drøftelser af risici med fx projektets styregruppeformand. Hvis den basale risikoidentifikation og -analyse på projektniveau ikke er tilstrækkelig, kan der ikke bedrives risikostyring i projektet.

Risikostyring kan imidlertid, hvis det udleves, blive projektlederens og styregrup-

03.2015 projektledelse

24

pens primære styringsredskab, for her kan netop skabes overblik over alle fremdriftsrelaterede udfordringer og udfordringer, der kan true projektets succes. Projektlederens arbejde med risiko kan være omfattende og ressourcekrævende og kan dermed med fordel støttes af en central projektfunktion eller et programkontor, som stiller metode og sparring til rådighed ift. at få udarbejdet risikoanalyser på det rette niveau.

Anders Find, cand.polit, rådgiver og partner i Black Swan Institute. Anders har en baggrund fra Finansministeriet, Økonomistyrelsen og Københavns Kommune. Anders er assessor i Dansk Projektledelse og censor i projektstyring ved Københavns Universitet. anders@blackswaninstitute.dk

Risikostyring på styregruppeniveauet Projektlederens risikolog er ofte ikke velegnet som beslutningsgrundlag for en styregruppe. Derfor bør styregruppen præsenteres for et overblik over projektets væsentligste risici, der sætter den i stand til at prioritere og tage ansvar for projektets risici, og som fastholder de beslutninger, der træffes vedrørende håndtering.

Mange styregruppedagsordener har et fast punkt, der vedrører projektets aktuelle risiko-billede. I mange tilfælde bliver der talt mere eller mindre eksplicit om risiko under de øvrige dagsorden-punkter, men risiko-punktet får sjældent meget plads, hvis det da overhovedet nås. Risikodrøftelser i ledelsesfora bliver således ofte implicitte, ikke-formaliserede og fastholdes ofte ikke til at berige projektets formelle risiko-billede.

Risikoarbejdet i en sådan uformel form bliver ofte stærkt personafhængigt og dermed sårbart. Det effektive styregruppemøde kan i virkeligheden nøjes med at have ét punkt på dagsordenen: risiko. Her samles op på alle aktuelle trusler såvel som muligheder i projektet ift. økonomi, kvalitet, planer, gevinstopnåelse med tilhørende indstillinger til styregruppen om beslutninger vedrørende håndtering.

Risikoarbejdet involverer ofte udarbejdelse af beredskabsplaner for, hvordan man vil håndtere forskellige krisesituationer i projektet. Disse beredskabsplaner er ofte kun meget overordnet beskrevet og kan dermed være vanskelige at aktivere og reelt anvende i en krisesituation i projektet. Styregruppen bør bidrage til, at de centrale beredskabsplaner afprøves, bl.a. for at simulere, hvordan projektorganisationen reelt håndterer krise-situationer ift. eskaleringsprocedurer, kommunikation, roller, mv.

Særlige vilkår for offentlige projekter Selvom projektarbejdsformen efterhånden har været anvendt i mange år i centraladministrationen, så er der stadig udfordringer med at få den til at fungere effektivt i offentlige bureaukratier. Statslige it-projekter er underlagt en række vilkår fx ift. udbudsregler, offentlighedslov, aktindsigtsregler og de

Risikostrying og -ledelse er indlejret i organisationskulturen og understøtter al beslutningstagen. Løbende læringsopsamling og udvikling af risko-organisering Styring af organisationens risikovillighed og balancering af trusler/muligheder på tværs af organisationens projektportefølje Risikoledelse: topledelse tager ejerskab til risici Projekter og portefølje risikoanalyseret ud fra centralt defineret approach Konsistent og sammenhængende risikostyringsproces på tværs af organisationens projektportefølje Risikostyring i nogle projekter (erfaringsdrevet) Ingen konsistent eller sammenhængende approach til risikostyring på tværs af projekter og organisationens projektportefølje Øget bevisthed om vigtigheden af at arbejde med risiko, men lav grad af risiko-dokumentation og risikostyring i projekter

Figur 1. Modenhedstrin i risikostyring og -ledelse i projekter og portefølje.

Black Swan Institute (2015)

særlige vilkår, der er ved at fungere i politisk styrede organisationer (fx projekt-lammelse ved udskrivning af folketingsvalg). Disse vilkår kan være stærkt risikodrivende for det enkelte projekt, fx fordi de kan forsinke, besværliggøre eller være stærkt ressourcekrævende for det enkelte projekt at håndtere. Mange projekter har risikologgen fyldt op med disse institutionelle risici, som det enkelt projekt selvfølgelig skal være opmærksom på, men som projektet ingen mulighed har for at påvirke.

Offentlige organisationer bør tage ejerskab for disse institutionelle risici ved løbende at vedligeholde en baseline for de institutionelle såvel som organisatoriske risici, der møder alle organisationens projekter, og organisationen skal støtte projekterne i at fungere bedst muligt under disse risici.

Næste skridt er risikoledelse Staten har med sit professionaliseringsarbejde skabt et vigtigt fokus på risikostyring. Der er skabt et godt fundament med indsatsen, men der er fortsat behov for at arbejde med modenheden i statens arbejde med risiko. Modenhedstrin i arbejdet med risiko kan ses af en trappemodel jf. figur 1.

Risikostyring forudsætter metoder, værktøjer kompetencer og ledelsesmæssigt fokus på både projektleder- og styregruppeniveau såvel som organisations-/porteføljeniveau.

Den basale risikostyringsproces i projekter og styregrupper er forudsætningen for, at man kan bedrive proaktiv risikoledelse.

Den proaktive risikoledelse er den ledelse, som udøves ovenpå et erkendt risikobillede. I risikoledelsen håndteres trusler og muligheder udnyttet ud fra en forståelse af projektets interne såvel som eksterne risikolandskab.

Risikoledelse forudsætter imidlertid en kultur i organisationen, hvor der er en bevidsthed og åbenhed om organisationens risikovillighed.

Risikovillighed handler om, hvor megen risiko man som styregruppe eller direktion er villig til at løbe for at opnå sine forretningsmæssige mål. Projekter bliver aldrig risikofrie – deres natur er at forsøge at udvikle stadig bedre løsninger uden fuldkommen viden.

Realisering af de komplekse og ambitiøse udviklingsprojekter i den offentlige sektor vil kræve risikovillighed. Risikoledelse handler om at være bevidst om, hvilke risici et projekt eksponerer organisationen for på kort og lang sigt, erkende vores risikovillighed og herudfra løbende arbejde med at håndtere projektets risikobillede. [ ] Noter 1 Se Rigsrevisionens beretninger på it-området http://rigsrevisionen.dk/revisionsresultater/?year=0&subject=10 2 Se Bent Flyvbjergs forskning https://oxford.academia.edu/ BentFlyvbjerg 3 Se Finansministeriets IT-udredning (2010) http://www.fm.dk/ publikationer/2010/1969_professionalisering-af-arbejdetmed-it_projekter-i-staten

03.2015 projektledelse

25

projektets formål

NCB elementer: 3.3 + 8.3

Fælles målsætning og involvering skaber vedvarende forandring I organisatoriske forandringsprojekter er der én ting, der bliver ved med at være omdrejningspunktet for en langsigtet forbedring: inddragelsen af organisationen.

Kommunikation, involvering og et godt ”Hvorfor” er nøgleord for succes og forankring.

Projektet er ikke kun for projektteamet At skabe forbedringer og værdi sammen med mennesker, som deler ens passion og skaberlyst kan gøre en helt ”høj”. Det tilfalder projektlederen at sørge for rammerne, så projektet kan lykkes. Det er desværre for let at komme til at kigge indad i projektteamet og glemme, at organisationen gerne vil være med. Hvis man er villig til at gå helhjertet ind i et samarbejde med organisationerne, kan man som regel altid finde en bedre løsning jo flere perspektiver, der tages med fra starten.

Forankringen af et projekt står stærkere efter organisationen har været med på råd.

Hvis ikke løbes der en reel risiko for at ende med et forandringsprojekt, som har lavet en flot analyse, et nyt design, og som så alligevel kommer til at mangle langsigtet effekt. Medarbejdere og ledere finder måske løsningerne utilstrækkelige, og det implementerede kan gå til grunde kun kort tid efter projektets færdiggørelse.1

formål ikke en besparelse på 20 % eller X antal millioner på bundlinjen – det ville være resultatmål. De fleste fokuserer primært på de klassiske mål, de SMARTe KPI’er og potentiale for effektiviseringsforbedringer, og dette kan gøre, at målsætningen om en vedvarende forandring ikke bliver genstand for særskilt opfølgning. I værste fald ender det i en situation, hvor organisationen opfatter projektet som havende en helt anden agenda, end hvad der var forventet, når man når implementeringen og vice versa. Når man målrettet har arbejdet med, at alle kender og forstår det overordnede fælles mål – et fæl-

”Why, How, What”

Klare mål

les hvorfor! – kan der opstilles de sædvanlige KPI’er og målbare succeskriterier uden at det i øvrigt kan komme i konflikt med retningen for projektarbejdet.2 Figuren illustrerer hvilke områder, der er i fokus for de forskellige typer af mål og opgaver for forandringsprojekter. Helt ude i ”What” befinder KPI’er og succeskriterier sig. Det viser sig ofte, at det giver meget større værdi for organisationen at tale om ”Why” og ”How” gentagne gange i løbet af projektets løbetid. Det giver det nødvendige buy-in for at løse opgaver samtidig med, at det typisk rører ved de centrale værdier for organisatorisk samarbejde på længere sigt.

Samtidig illustrerer den, at så længe vi kun befinder os i den yderste cirkel, så arbejder vi mest på værktøjssiden og ikke så meget med forandringsledelse.

Formålet med forandringsprojekter skal findes i en dybere betragtning end bundlinje, og når vi forstår det og leverer efter det, er vi

WHAT

Klare målsætninger

HOW Anerkendelse

Feedback & udvikling

Fokus på samarbejdsformer og formål Et omdrejningspunkt for succesfuldt samarbejde er at have fælles mål, som både projekt og kunde arbejder sammen for at opnå. At forstå ”hvorfor” projektet gennemføres lyder simpelt nok, men kan være det sværeste spørgsmål at få besvaret så alle har den samme opfattelse. At skabe et fælles formål blandt både deltagere og organisation kræver megen omtanke og opgaven er ikke løst ved at opstille måleparametre for projektets succeskriterier – det er et spørgsmål om at kunne ændre en norm. ”Hvorfor” vi gør noget er en diskussion, der i yderste konsekvens ofte handler om værdier og normer. Derfor bliver projektets

WHY

Vision og formål

Ledelse

Kommunikation

Roller og ansvar

03.2015 projektledelse

26

meget tættere på at være en succes. Mange deltagere vil arbejde efter nye metoder og standarder, men at få dem til at ændre deres formål og værdisæt til projektets, skaber en sand, vedvarende forandring.

Der findes mange eksempler på situationer hvor det tilsidesættes at vores holdninger til hvad der er vigtigt, og hvad der kan opfattes som et succesfuldt forandringsprojekt, betyder noget forskelligt for hver af de involverede parter. En øget ressourcetilgang fra organisationen får de fleste til at tænke, at man så kan nå mere. Hvis man får klarlagt de fælles mål tidligt i projekt i stedet vil graden af involvering kunne øges tidligere og typen af opgaver, som organisationen selv kan løfte, skifter karakter.

Opgaver kan sagtens løses uden for projektet Den vigtigste læring for mig, personligt, er en øvelse udi kommunikation og delegering.

For at opnå succesfuld involvering skal man sætte delegering i højsædet så tidligt som muligt. Der er masser af opgaver som nøglepersoner uden for teamet kan løfte, og dermed skabes der både nysgerrighed og forståelse for projektets forløb på et tidligere stadie end normalt. Det fungerer godt at få inddraget både linjeledere og medarbejdere i projekt-aktiviteter.

>

Projekter er én lang forandring, og de stræber efter at ændre både normer, kultur, processer og værktøjer Analyser af opgavesammensætning, volumen af opgavetyper, tidsforbrug og procesbeskrivelser er gode eksempler på opgaver, som forandringsprojekter skal løse i opstarten, disse kan løses af organisationen, når blot de har den rigtige sparring og hjælp til rådighed. Det udvikler sig så gerne til en masse forbedringspotentialer, som flere ledere og medarbejdere arbejder videre med i en design-fase, hvor det bliver endnu vigtigere at have kunderne med ombord.

Hvis designs udføres af konsulenter og projektledere, mangler der ofte en detaljeret forretningsforståelse, som i værste tilfælde kan føre til, at man har forårsaget mere spild end man har forsøgt at fjerne med det nye design. For et end-2-end perspektiv er det vigtigt, at involveringen øges i takt med, at projektet skrider frem. Jo flere teams der er involveret i processen, jo større er behovet for at alle høres og giver input til den fremtidige løsning.

Kommunikation til organisationer og kunder er en anden ting, som bør håndteres

Chris Maria Vestergaard, Business Development Lead, KMD A/S. Jura, Århus Universitet. Management program v. A.P. Møller-Mærsk A/S og CBS. IPMA C, Årets Projektleder 2014. Lean SixSigma Green Belt cme@kmd.dk

af dem, der kender modtagerne, så find ud af, om der er medarbejdere, der har lyst til at arbejde med at skrive nyhedsbreve eller blogs, lave konkurrencer og så videre. Igen, med den rigtige opfølgning så er kommunikationssporet i organisationsprojekter ikke bare en opgave, der med fordel kan delegeres. Det skaber også en øget troværdighed, at det er kunden selv, der fortæller om, hvad fremdriften er og hvilke opgaver, der løses i indeværende periode. Det bliver på en måde mindre mystisk, når folk hører om det fra kolleger, som selv har deltaget på workshops eller som har analyseret system-data, i stedet for at få opdateringerne fra projektledere, der ikke er en del af samme organisation.

Graden af aktiviteter, der flyttes over på organisationen i takt med at projektet skrider frem, bør øges fase for fase. Gøres dette rigtigt, har man igangsat og styret flere forskellige former for aktiviteter, inden man starter med sin implementering. Et vigtigt opmærksomhedspunkt er dog, at det skal være inddragelse af alle organisatoriske niveauer, ellers er modstanden blot flyttet enten et niveau op eller ned når implementeringsfasen starter.

En effekt der kommer ud af denne involvering er, at man som projektleder har øget sin kundes forståelse for, hvad der skal til for at flytte deres forretning. De er nøgle-spillere, ikke bare modtagere af en færdigpakket løsning, der sjældent virker som tiltænkt.

Der kan stilles krav til kunderne om at være aktive, træffe de nødvendige beslutninger på et grundlag de selv har været med til at udarbejde, og som resultat vil de være meget mere lydhøre over for feedback og råd fra specialister i projektet.

Der er altid plads til forbedringer Min egen erfaring er at en af de sværeste discipliner ved projektledelse, er at være involverende i den grad som organisationerne reelt har behov for. Der er tit stramme deadlines og en horde af krav, der skal honoreres.

Dog kan selv involvering sættes i system og planlægges, så det ikke vælter én omkuld.

Det fungerer godt i praksis at være aktivt

opsøgende omkring feedback, booke 1:1 med projektdeltagere og kunder, og kan man, allerede i opstarts – eller idéfasen, få identificeret, hvem der kan bidrage, kan man lægge en ganske solid plan for de opgaver, der kan løses uden for projektteamet. Efter flere års virke som forandringsprojektleder må jeg jo sige, at opgaverne nok skal blive løst med fine resultater, når blot man yder den nødvendige sparring. I øvrigt øges ikke blot graden af involvering ved dette, men kvaliteten højnes ofte, og det samme kan siges om succesraten for implementering, fordi der er øget kendskab til løsningen. Det er svært at favne involvering af en stor organisation oveni de andre opgaver, man favner som projektleder.

Og selv efter man mestrer denne disciplin, er der mere, som kan gøres for at skabe grobund for en fortsat forbedring.

>

Et omdrejningspunkt for succesfuldt samarbejde er at have et fælles mål som både projekt og kunde arbejder sammen for at opnå Projektledere er dedikerede og dygtige, stræber efter læring og efter at der om flere år stadig er efterspørgsel efter deres kompetencer. De fleste projekter implementerer en forandring, og de stræber efter at ændre både normer, kultur, processer og værktøjer.

At arbejde med mennesker er en af mine personlige favoritudfordringer ved vores job, og de ovenstående er nogle af mine bedste læringer i de seneste projekter, jeg har været involveret i. Det er hårdt arbejde at forbedre sig som projektleder, men gevinsten er stor og den langsigtede effekt er højere end noget, der kan måles i en business case – nemlig det fingeraftryk der er efterladt i de mennesker, jeg har arbejdet med, deltagere såvel som kunder. [ ]

Noter 1 Reference til NCB 8.3 ”Inddrage deltagere” 2 Reference til NCB 3.3 ”Afklare projektets mål”

03.2015 projektledelse

27

boganmeldelse af Anette Zobbe

Samarbejde lokalt og globalt – forskelle er vitale Ny og tiltrængt diskurs om kulturforskelle Efter at have deltaget på et Symposiumseminar, hvor Elisabeth Plum havde introduceret hendes model og perspektiver på bl.a. kulturforskelle, glædede jeg mig til at læse hendes bog. Jeg blev ikke skuffet. Bogen er let at læse, godt struktureret, gode eksempler, enkle figurer, og masser af spændende vinkler på samarbejde. Den henvender sig generelt til ledere, HR-konsulenter, og til andre fagfolk, som er på udkig efter alternativer til de traditionelle tilgange til kultur, tværfaglighed og mangfoldighed. Jeg har valgt at anmelde bogen med projektlederens synsvinkel, men bogen er absolut anvendelig for alle der samarbejder med (flere) andre.

Det er en befrielse, at Elisabeth Plum ikke har berøringsangst over for traditionelt negativt ladede ord og begreber, men derimod taler om kultur-forskelle, og påpeger at (…) Kulturforskelle ikke er vigtige i sig selv.

Det vigtige, er den betydning, de tillægges, og den måde de håndteres på. Forskelle er et aktiv, og skal bruges aktivt, fordi mangfoldigheden på alle måder er at foretrække.

Gennem en række eksempler og beskrivelser uddyber forfatteren dette, og taler for at organisationerne ikke bare skal få det bedste ud af mangfoldigheden, men tilmed bevidst planlægge efter endnu større mangfoldighed.

Kultur er en praksis mellem mennesker i et fællesskab.

Som noget vi siger og gør sammen, der adskiller os fra andre grupper.

Kultur skaber tilhørsforhold (….)

Bogen insisterer også på, at der er et utal af kultur-møder, som bør tillægges betydning, og det er slet ikke den nationale forskel, der er den eneste interessante. Således kan man forvente større betydning ved kulturmøder mellem fx unge og gamle, jordemødre og ingeniører, storbymennesker og mennesker der bor i landsby, ledere og medarbejdere, osv. Kulturmøder bliver endvidere understre-

get eller udvisket alt efter hvilken kontekst de indgår i. Fx vil et beboermøde, hvor man drøfter stillevej, formentlig samle forældre til småbørn på tværs af både køn, uddannelse, og national baggrund.

Kulturel Intelligens er en nøgle til social interaktion Elisabeth Plum introducerer os til begrebet Kulturel Intelligens, som er evnen til at skabe et konstruktivt samarbejde mellem mennesker, der tænker og handler anderledes end en selv. Vel vidende, at vi allerede stiller uendelig mange forventninger til vores projektledere om kompetencer, som projektlederen også skal besidde, så vil jeg alligevel opfordre til, at man giver det en overvejelse, for problemer med teamsamarbejdet mellem projektdeltagerne kan muligvis henføres til kulturelle forskelle, så overvej eventuelt om de tre elementer er til stede: Det interkulturelle engagement er den emotionelle drivkraft i kulturmødet og består af engagement, nysgerrighed og lysten til at lære af mennesker, der tænker og handler anderledes end en selv.

Kulturforståelse handler om at have kulturel selvforståelse, så man ser sig selv som et kulturelt væsen, hvis tanker og handlinger er præget af ens mange baggrunde. Dertil skal man forstå andre kulturelle baggrunde, så man kan opdage, når der er kulturforskelle på spil.

Den interkulturelle kommunikation er det deltagerne gør i kulturmødet. Man lytter til den anden, og sammen søger man at forbedre samtalen, og skabe en fælles grund på tværs af forskelle.

Vi har alle præferencer for personlige ”filtre”, hvorigennem vi betragter og opfatter. Filtrene skifter, både efter konteksten og over tid, men de er præget af vores forskellige kulturelle baggrunde, synsvinkler, prioriteringer, værdier, mål, interesser, selvforståelse mv. I enhver kommunikation på tværs af forskelle ligger der både en risiko for at skabe afstand og en mulighed for at skabe forståelse. Også i et projektteam er det væsentligt, at man kan kommunikere og rent

Samarbejde lokalt og globalt Forskelle er vitale Af Elisabeth Plum 250 sider, Gyldendal 2012 ISBN: 978-87-02-13428-5 www.samarbejde-lokalt-og-globalt.dk

faktisk ønsker at høre og forstå den andens perspektiver.

Lederen må have selvindsigt og kunne kigge kritisk på sine egne tankemønstre og sin kulturelle autopilot.

Bogen har en brugbar og tilgængelig spørgeguide, som projektlederen kan anvende for at sætte teamets Kulturelle intelligens på dagsordenen, og dermed gøre teamet – og sig selv – mere bevidste om adfærd der understøtter teamet.

Produktudvikling kræver forskellige synsvinkler En af bogens vigtige pointer er, at forskelle er et aktiv, som man især i det forfatteren kalder ”det opsøgende team” kan udnytte til produktudvikling. Hvis teamet fx generelt er for udglattende eller kompromissøgende, så er der ikke basis for udvikling og nytænkning.

Pointen er, at i teams, hvor man påskønner

03.2015 projektledelse

28

boganmeldelse Anette Zobbe er ansat i Peak Consulting Group, med opgaver inden for program-, portefølje- og projektledelse.

Uddannet Cand. Scient i Datalog fra KU. Bifag i Informations Psykologi. IPMA A-certificeret. IPMA Assessor. az@peakconsulting.dk

forskelle, og har ”kulturel intelligens”, kan man skabe dynamik, fordi teamet tør være uenige, for at undersøge om der er ny viden. Disse teams veksler mellem fokus på det fælles og fokus på forskelle. De tør være nysgerrige og opsøgende, og udveksler både simpel og kompleks viden. Men med gensidig respekt og forståelse kan de skabe en robust kultur i teamet, så de kan holde til udsving.

Sådanne teams viser gode arbejdsresultater, og det er sjovt og tilfredsstillende at være med. Har alle projektledere ikke indimellem oplevet disse euforiserende stunder i projektteamet, hvor alt bare kører og produktiviteten er høj? Læs bogen og få en større forståelse af, hvad der sker i teamet, og hvordan man som team og projektleder kan understøtte denne arbejdsform, når projektet er i de faser, hvor der skal produktudvikles.

Se også illustrationen ”teammodellen”, som uddybning af ovenstående.

Tillid og forandring I denne boganmeldelse vil jeg ikke uddybe det nærmere, for det kræver mere plads end en boganmeldelse levner, men blot kort Teammodellen

nævne at forfatteren naturligvis er opmærksom på, hvor væsentlig en faktor ”Tillid” er, når man skal have det bedste ud af kulturforskelle – fx i produktudvikling. Endvidere er der kapitler, der behandler vigtigheden af at kunne rumme, håndtere og tale om tillid, kulturforskelle og mangfoldighed, specielt i relation til organisatoriske forandringer, som bl.a. bryder med traditionelle vaner og skikke, og sammensætter enheder på ny, hvor mennesker skal arbejde sammen med nye kolleger og eventuelt om nye opgaver.

Kulturforskelle er ikke vigtige i sig selv.

Det vigtige er den betydning, de tillægges, og den måde, de håndteres på.

været i deres tilgang til det globale samarbejde, og har sendt medarbejdere på kursus i ”Sådan er kineserne”. Men som Elisabeth Plum påpeger, er kineserne langt mere mangfoldige og rummer et utal af kulturforskelle i en målestok, som langt overgår de kulturforskelle, der eksisterer inden for Danmarks grænser, og som danskere kan vi sagtens identificere et antal kulturforskelle der eksisterer i vores lille land. Endvidere har kineserne formentlig også været på kursus i ”Sådan er danskerne”, inden de indleder samarbejdet, og som dansker ville vi sikkert betragte indholdet på det kursus temmelig kritisk?

Der opstår ikke automatisk barrierer mellem ansatte, fordi der er nationale kulturforskelle mellem dem.

Nye indsigter Den globale virksomhed Specielt de kapitler, der beskriver den globale organisation, kan med fordel læses fx af de projektledere, som arbejder med teams på tværs af landegrænser. Bogen rummer nogle gode cases, hvor der også findes eksempler på, hvor begrænset nogle organisationer har

Jeg vil anbefale projektledere at læse bogen, den er langt fra en ”hardcore” projektlederbog, men den tilbyder en ny diskurs, nye perspektiver og ny indsigt på teamsamarbejde, også i projekter og måske især i projekter, der forventes at arbejde innovativt og produktudvikle. Specielt vil jeg fremhæve følgende pointer: • Menneskers forskellige synsvinkler og kompetencer er en kilde til større effektivitet og nytænkning.

• Alle mennesker har en unik kombination af mange baggrunde, og ingen må ses kun som repræsentant for en gruppe.

• Det er konteksten, der afgør, hvilke forskelle, der fokuseres på, og hvilken betydning de tillægges.

• Ledelse af forskelle kræver opgør med egne normer (….). Det nytter ikke, at man hænger fast i personlige sym- og antipatier.

• Nytænkning opstår, når grænseflader opsøges og overskrides.

Nu glæder jeg mig til, at Elisabeth Plum skriver en bog, der tilbyder os en ny diskurs på ”konflikthåndtering”? Please, Elisabeth!

Den bog vil jeg glæde mig til at læse (hvis den kommer). [ ]

03.2015 projektledelse

29

symposiet af Helene Harild, kommunikationsleder

Sådan skaber projektledelse værdi!

Symposiet Projektledelse 2015 blev afholdt i maj med stor succes. I denne artikel kan du læse mere om deltagernes udbytte og se fotos fra afholdelsen.

Under overskriften ”Sådan skaber projektledelse værdi!” samlede vi 250 projektledere, projektchefer, konsulenter og andre med interesse for projektledelse i maj. Formålet var at give deltagerne indblik i de nyeste tendenser og viden inden for projektledelse.

Målet var at fremme, at vi gennem ledelse af projekter skaber mere værdi – helt konkret ved at øge den værdi/nytte/gevinst, brugere får af projektets resultat. Midlet til at opnå sådanne projektværdier er, at projektledelsen frembringer ledelsesværdi både udad og indad. Eksempelvis i form af opbakning, fælles forståelse, overblik, engagement, fremdrift og læring.

Med andre ord; Hvis vi kan hjælpe til, at projektledere og -chefer går hjem og laver justeringer, så der kommer mere ud af projektledelsesindsatsen, så kan projektets output/produkt blive bedre, billigere og/eller hurtigere leveret.

Og det mener vi er lykkedes i denne omgang!

Evalueringerne af symposiets indhold og form lå på hhv. 4,4 og 4,3 på en skal 1-5. Det læser vi som, at deltagerne gik glade hjem fra de to dages intensive program med 20 halvdagsseminarer og 7 plenumsessioner. To af strømmene var på engelsk – og alle seminarer brugte ca. 40% af tiden på interaktion. Ét er naturligvis vores tanker bag sammensætningen af program, det mere interessante er, hvad deltagerne så rent faktisk fik med hjem. Herunder er et kort udpluk af svarene på spørgsmålet ved afslutningen ”Hvad har været dit vigtigste udbytte af symposiet?”: • Inspiration • Netværk • Gode refleksioner • Konkrete tiltag til forbedring af min rolle som projektleder • Viden om hvad andre gør • Kombinationen af viden og praksis

• Ny viden om, hvad der kræves af mig • Inspiration fra andre sektorer Der blev også nævnt helt konkrete fagområder som, uden at vi har redigeret i det viser, at vi ved symposiet dækkede mange emner: Adfærd, analyse af usikkerhed, agil, evaluere projektledelse, facilitering, gevinst, hierarki, lederstile, metoder, planlægge projektledelse, PMO, portefølje, projektgruppen, projektkompleksitet, styregrupper, værdiskabelse og værktøjer.

Du kan se, hvilke emner vi dækkede og læse nærmere beskrivelser af alle sessioner på www.danskprojektledelse.dk/symposiet. Her kan du også se flere fotos fra afholdelsen.

Følg med på web i udviklingen af Symposiet Projektledelse 2016, som afholdes den 8.-9. juni 2016 i København.

Husk at sætte kryds, så du kan være med, og har du forslag til emner vi skal tage op, er du velkommen til allerede nu at sende en e-mail til symposiet@danskprojektledelse.dk. [ ]

Ved Symposiets afslutning præmierede vi de 12 højest evaluerede indlægsholdere. Der skal dog lyde en stor tak til samtlige indlægsholdere – også dem, som ikke blev præmieret denne gang, for at levere så flotte præsentationer.

03.2015 projektledelse

30

foreningen dansk projektledelse af Morten Fangel og Allan Krüger-Jensen, certificeringsledelsen

Fire perspektiver for bedre ledere - også afspejlet i udviklingen af IPMA Certificering For gennemførelse af IPMA Certificering gælder et internationalt rammeværk. Inden for disse rammer er vi i Danmark løbende optaget af at udvikle ordningen, og har senest valgt fire nye perspektiver for certificeringen, som vi mener også giver en god pejling på fremtidens projektlederprofiler.

Det centrale i processen med IPMA Certificering er, at der til hver kandidat knyttes to erfarne assessorer, som bedømmer kandidaten ud fra forskellige kilder – så som selvvurdering, eksamen, referencer, rapport, dialog-session og interviews.

For certificeringsordningen er det vigtigt, at vores mere end halvtreds assessorer har samme overordnede fokus – og at fokuseringen tilpasses, hvad der er essentielt for god projektledelse.

Som værktøj for i samarbejde med assessorerne at forskyde det overordnede fokus, har vi i certificeringsledelsen formuleret fire perspektiver, der kan sammenfattes i nøgleordene udøvende, reflekterende, værdiskabende og lærende.

I det følgende beskrives de fire perspektiver. Umiddelbart er beskrivelsen tænkt som forhåndsinformation til kommende deltagere i IPMA Certificering: kan du leve op til de kompetencer, som justeringerne i fokus ved certificering er udtryk for?

Vi ser imidlertid også de fire perspektiver som et bidrag til afklaringen af fremtidens projektlederprofiler og håber, at beskrivelserne her kan være til inspiration for dig, der som projektleder ønsker pejling af din fortsatte kompetenceudvikling. Men også for dig, der på vegne af din virksomhed overvejer, hvad I skal lægge vægt på i jeres udvikling af ledelsen af projekter. Til sidst i hvert afsnit lægges op til at overveje, ”hvordan synes du selv det går”?

Den udøvende projektleder Ved certificeringen vil vi forskyde fra fokus på erfaringsomfang mod praktiseret metodeanvendelse.

Det er et adgangskrav for at deltage i IPMA Certificering, at kandidaten kan dokumentere et antal mandemåneders erfaring som projektleder. Kravet til antallet af måneder og kompleksiteten af de pågældende projekter afhænger af om der søges om certificering på Niveau D, C, B og A. Certificeret projektchef Certificeret seniorprojektleder Certificeret projektleder Certificeret i projektledelse

Det krævede antal mandmåneder skal naturligvis dokumenteres – det er et formelt IPMA krav. Erfaringen viser imidlertid, at omfanget af erfaringerne ikke er den bedste indikator på, om du er kompetent i betydningen, at du har viden om projektledelse – og om du i praksis også anvender din viden.

Vigtigere er det for vurdering af din kompetence at få indsigt i din praktiske anvendelse af metoder til at kvalificere dit projektlederskab, herunder eksempelvis at fremme aktiv projektopstart, fælles målopfattelse og troværdig budgettering. Ved certificeringen tjekker assessorerne i forhold til de 34 metodekompetencer, der er beskrevet i værktøjet Kompetencer i Projektledelse.

Når vi vil fokusere endnu mere på at få verificeret din anvendelse af metoder i bred betydning, skyldes det følgende observation.

Kandidaterne har typisk tilegnet sig viden om metoder til projektledelse – men når det kommer til praktiseringen, kan det knibe. Det centrale ved IPMA Certificering er imidlertid

udviste kompetencer. Det kræves at du i praksis har anvendt tilegnet metodeviden, når det gælder Niveau C, B og A. Første perspektiv på at demonstrere dit kompetenceniveau er, at du ikke blot har haft rollen som projektleder så og så længe – men at du har kvalificeret ledelsen ved også at udøve metodeanvendelse!

Hvor godt står det egentlig til med at anvende metoderne i dine aktuelle projekter?

Den reflekterende projektleder Ved certificeringen vil vi også forskyde fra fokus på kompetenceelementer mod evne til helhedshåndtering.

Beskrivelsen i værktøjet Kompetencer i Projektledelse af 34 metodeelementer og 12 adfærdselementer er en vigtig forudsætning for at leve op til IPMA-kravet om at demonstrere kompetencer inden for de mange elementer. Det er der traditionelt også fokus på – eksempelvis via de skriftlige eksamener.

Det er imidlertid ikke nok til at have succes med projektledelse, at du kan håndtere de enkelte metoder eller udvise de enkelte adfærdsformer.

Med den stigene kompleksitet og dynamik i projekter vil vi ved certificering fokusere endnu mere på, at du også er optaget af og evner at få sat elementerne i spil i forhold til, hvad der som helhed er ledelsesmæssigt brug for: Hvad er det, der gør dit projekt ledelsesmæssigt komplekst? Hvad afføder det af ledelsesmæssige problemstillinger/ udfordringer? Og hvad der er de egnede initiativer, herunder hvilke metoder og former for adfærd er der brug for?

Andet perspektiv er at demonstrere dine evner til at reflektere over, hvordan projektledelsen er udøvet og fremover bør foregå. Det bliver ved IPMA Certificeringen vurderet ud fra rapporter, dialog-sessioner og interviews.

Perspektivet er, at assessorerne her fokuserer endnu mere på din måde at håndtere ledelsesudfordringer på, herunder om du har en metodisk tilgang til at håndtere helheden.

Hvor god er du egentlig til refleksion i dine aktuelle projekter?

03.2015 projektledelse

>

31

foreningen dansk projektledelse

rapporter, ved dialog-sessioner og ved interviews. Desuden er der ved re-certificering efter 5 år foreløbig indført en webbaseret proces, hvor fire respondenter vurderer værdiskabelsen af din projektledelse i forhold til ovenstående 12 eksempler på indikatorer.

Hvor bevidst er du om, hvilke ledelsesværdier der aktuelt især er brug for at skabe i de enkelte projekter?

Den værdiskabende projektleder Ved certificeringen vil vi endvidere forskyde fra fokus på ledelsesprocesserne mod opnåede ledelsesværdier Den måde hvorpå IPMA Certificeringen er tilrettelagt, lægges op til via dine faktiske ledelsesprocesser at få demonstreret dine kompetencer i at anvende de enkelte elementer hvad angår metoder og adfærd – og i at få elementerne til at spille sammen på talentfuld vis.

Resultatet kan være en forbilledlig projektledelse – målt i forhold til modeller og såkaldt bedste praksis. Men hvor meget værdi er der kommet ud af din ledelsesindsats?

Den vigtigste værdi er, hvad resultatet af projektet tilfører brugere, kunder og andre parter. Altså den projektværdi eller værdiskabelse, som kommer ud af at løse den pågældende projektopgave. Det er en indikator på god projektledelse.

Din opgave som projektleder er imidlertid ikke selv at løse projektopgaven. Din opgave er, at der skabes ledelsesmæssige værdier, som fremmer en projektproces, der fører til den ønskede projektværdi.

For at eksemplificere, hvad der forstås ved ledelsesmæssige værdier, har vi Dansk Projektledelse frembragt følgende liste over typiske indikatorer på god projektledelse:

1 Forankring af projektet i forhold til dets omgivelser 2 Indsigt i og accept af formål, mål og omfang 3 Opnå tilstrækkelige ressourcer og bemanding 4 Klarhed om projektets processer og leverancer 5 Klarhed om fordeling af roller og opgaver 6 Fokus på bruger/kundens krav og behovsudvikling 7 Opnå innovation, fremdrift og tilpasning til nye forhold 8 Netværk og videndeling mellem medvirkende 9 Inspirerende arbejdsvilkår for de medvirkende 10 Kompetenceløft og læring hos medvirkende og parter 11 Opnå synergi i forhold til andre projekter/ tiltag 12 Praksis for refleksion, evaluering og feedback Tredje bidrag ved IPMA Certificeringen bliver at eftervise dine evner til at fokusere på at frembringe ledelsesmæssige værdier, som det centrale i din rolle som projektleder – og at din projektledelse faktisk har skabt værdi.

Det får du ved certificeringen mulighed for i

Den lærende projektleder Ved certificeringen vil vi endelig forskyde fra fokus alene på kompetencevurdering mod evne til kompetenceudvikling.

Det ligger i certificeringskonceptet, at processen handler om at vurdere dit aktuelle kompetenceniveau. Det er også, hvad der ud fra IPMA-reglerne umiddelbart skal fokuseres på.

Men IPMA-reglerne fremhæver også vigtigheden af, at du som professionel til stadighed er optaget af at udvikle dine kompetencer. Eksempelvis kræves ved re-certificering, at du hvert år siden din sidste (re)certificering kan dokumentere, du har brugt fem dage på kompetenceudvikling, og dette krav indgår derfor også i den danske udgave af certificeringsordning.

Det vi vil lægge yderligere vægt på er, at du kan demonstrere kompetenceudvikling som en tænkemåde - som noget der præger ledelsen af dit projekt til gavn både for projektet og din virksomhed.

Desuden er det vores opfattelse, at hvis du er en udøvende, reflekterende og værdiskabende projektleder – så har du en god platform for også at blive en lærende projektleder!

[ ]

03.2015 projektledelse

32

foreningen dansk projektledelse

Certificering IPMA Certificering Niveau A – april 2015 Jan Peter Larsen, Danske Bank A/S Kashaf Hussain

IPMA Certificering Niveau B – juni 2015 Anders Dalgaard, Energinet.dk Anders Rasmussen, Nykredit Carsten Damgaard, Dansk Brand- og Sikringsteknisk Institut Dorthe Lærke, Rambøll Esther Mørup, Mørup & Wallentin Flemming Weel, Consello Consulting Jan Kjellerup, Kjellerups Konsult Lars Norup, 2lead - Consulting Group Lene Bojsen-Møller, Rambøll Management Consulting Lise Andersen, JN Data Mark Saxton, Velux A/S Susanne Bork Klussmann, DONG Energy Oil & Gas A/S Torben Koch, Rockwool International Trine Renner Grundahl, CGI IPMA Certificering Niveau C – april 2015 Annette Jørgensen, Vejdirektoratet Birgitte Jepsen, Novozymes Britt Johnsen, Nykredit Dorthe Kjerulf, Frederiksberg Gartner- og Vejservice Jens Olsen, Roskilde Kommune Kristine Fredriksen, Danske Bank A/S Lisa Brenting, Naviair Lone Skak-Nørskov, Digitaliseringsstyrelsen Mette Hasle Rasmussen, Novo Nordisk Mogens Frank Mikkelsen, Mannaz A/S Pia Lene Giversen, Roskilde Kommune Bjarke Sucksdorff, Nets Denmark A/S Christina Hansen, Danske Bank A/S Dorte Tofte, Danske Bank A/S Niels Arend Koefoed, Vejdirektoratet Palle Hansen, Unisys Danmark A/S Per Søndergaard Munkholm, JN Data Pernille Schrøder, Sundhed.dk Peter Boding, Vejdirektoratet Sussi Kierstein, JN Data Tanya Beatrice Jønsson, Topdanmark Bente Dam Poulsen, KK Wind Solutions a/s Henning Haar, Envidan A/S Lars Arne Hjort Nielsen, SEGES Marianne Buwalda, Kaastrup Andersen Marie-Louise Ancker, SEGES Mona Birgitte Laursen, Kaastrup Andersen Per Pinnerup, Kaastrup Andersen Steen Jong Villumsen, LEGO System A/S Thomas Andersen, SEGES Tommy Jenrich Andersen, Alectia IPMA Certificering Niveau C – (engelsk) – juni 2015 Andreas Ask, Vattenfall Ringhals Linda Kumlin, Vattenfall AB Thomas Hädrich, Vattenfall Information Services GmbH Toralf Köllner, Vattenfall GmbH IPMA Certificering Niveau D – februar 2015 Casper Jørgensen, Aalborg Universitet Hans Henrik Sønderhede, Forsvarets Personeltjeneste Jakob Andersen, Itelligence a/s Kristine Karoline Bak-Jensen, Naviair

Nadia Roya Damiri, Itelligence a/s Stina Winther Nielsen, DSB Søren Skjellerup Christensen, Itelligence a/s IPMA Certificering Niveau D – marts 2015 Anette Ansholm Kløve, Københavns Kommune, Ledelsessekretariatet Anita Salling, Telenor Anne Ohlin Ladegaard, Moderniseringsstyrelsen Annette Jørgensen, Københavns Kommune, Ledelsessekretariatet Birgitta Svensson Pedersen, Scion DTU A/S Caroline Jensen, Scion DTU A/S Carsten Toft-Hansen, Strukton Rail Danmark A/S Christel Fevejle Andersen, Spillemyndigheden Christian Lind, Parsons Brinckerhoff Ltd. Christian Ørntoft, Region Hovedstaden Center for It, Medico og Telefoni Claus Birk Oksen, Semco Maritime A/S Dorthe Bjerrum Harrow, Arbejdstilsynet Henriette Hansen, Scion DTU A/S Henrik Rottensten Jordansen, Københavns Kommune, Projekt og Kvalitetsstyring Jan Gilling Timmermann, Haderslev Forsyningsservice as Jannie Hellstrøm, Københavns Kommune, Beskæftigelse og Integration - Udviklingskontoret Jeppe Thvilum, Pluss Leadership Kim Bøjlund, Telenor Leif Ptak, Scion DTU A/S Lise Christine Lykke Madsen, Københavns Kommune, Ledelsessekretariatet Luise Søe, Københavns Kommune, Ledelsessekretariatet Mads Bie, Københavns Kommune, Ledelsessekretariatet Maja Hansen, PFA Pension Michelle Kihl, Scion DTU A/S Rasmus Øhrstrøm, Region Sjælland Rikke Paik Møgelvang, Københavns Kommune, Beskæftigelse og Integration - Udviklingskontoret Sebastian Sommer Axelsen, Kaastrup Andersen Steffen Skaarup Filtenborg, Kaastrup Andersen Stine Lykke Kjær, JJW Arkitekter Thomas Klem Andersen, Scion DTU A/S Annette Olsen, Kosan Crisplant A/S Carsten Rasmussen, DONG Energy Oil & Gas A/S IPMA Certificering Niveau D – maj 2015 Adnan Saran, Københavns Lufthavne A/S Anders Emil Balk-Møller, Danske Bank A/S Anders Pilegaard Maarup, HOFOR A/S Anders Straarup, National Oilwell Varco Denmark I/S Astrid Iversen, Skat Belinda Møller Videsen, Skat Berit Domino Nielsen, Skat Bettina Dencker Hansen, Aarrhus Universitet Birgithe Jacobsen, Skat Bjarne Gislason, HOFOR A/S Claudia Simler Claus Hindkær, HOFOR A/S Dorte Bøcker Bager, Skat Eiko Steinhauer, HOFOR A/S Erik Cohn-Jacobsen, EG Byg & Installation Heidi Bernhard Rasmussen, Skat Jakob Kris, Skat Jan Nørager Laursen, Region Sjælland Jane Nielsen, Skat Jens Vindal Eriksen, Bestseller A/S

Jette Kristiane Ølshøj Pedersen, HOFOR A/S Karina Halkjær Østergaard, Skat Karl-Johan Westhoff, National Oilwell Varco Denmark I/S Karsten Gorm Nielsen, National Oilwell Varco Denmark I/S Kasper Heinicke, HOFOR A/S Kim Rahbek Schou, Danske Bank A/S Kirsten Grønlund Pedersen, Skat Klaus Kalsmose Jakobsen, Skat Lars Havaleschka, Skat Lasse Buck, Skat Lene Dyran, Skat Lene Hjort Grøndahl Sørensen, Skat Lene Høybye, Skat Lenette Lingskov, Dansk Kabel TV Line Eriksen, Projectum ApS Lise Vick-Christensen, Bestseller A/S Louisa Menne Martini, Implement Consulting Group Louise Friis Pedersen, Danish Center for Culture and Development Malene Reitz Jørgensen, Novozymes Maria Philomina Garder Lausten, Skat Mark Hauge Østergaard, Udvikling Fyn Martin Kjær Jensen, EG Byg & Installation Martin Schouenborg Dombernowsky, Limetree / Martin Dombernowsky Martin Yousif, Skat Medzid Kandic, AN Group A/S Mette Ferklov, National Oilwell Varco Denmark I/S Mia Sørensen, National Oilwell Varco Denmark I/S Mikkel Bau Jungersen, Skat Mikkel Rahbek Brunse, EG Byg & Installation Morten Illum Munthe, Skat Morten Seemann-Hansen, Skat Niels Christian Ravn Pedersen, HOFOR A/S Niels Gjedde Sommer, Skat Nikolai Hedegaard Arndt, Danske Bank A/S Nina Parbst Brandsen, NRGi Net A/S Ole Hauris Sørensen, HOFOR A/S Pernille Buus Mørkeberg, Københavns Kommune, Ledelsessekretariatet Pernille Elgaard, Bestseller A/S Pernille Skou Larsen, DONG Energy, Customers & Markets Poul Pedersen, Skat Rasmus Christian Johansen, Skat Rasmus S. Kold, HOFOR A/S Rene Bo Thiemke, HOFOR A/S Rikke Lygum Kølerfeldt, Udvikling Fyn Samantha Moss, Skat Simon Immersen Jensen, Skat Simon Jarlgaard, National Oilwell Varco Denmark I/S Søren Mikael Beck, Implement Consulting Group Søren Mollerup, Implement Consulting Group Thomas Ebert, National Oilwell Varco Denmark I/S Thomas Larsen, National Oilwell Varco Denmark I/S Torben Nielsen, Energikonsulenten Torhild Irene Guttulsrud, Skat Tue Baadsgaard Lassen, Danske Bank A/S IPMA Recertificering Niveau A – april 2015 Claus Frost Lillelund, ComArchive Søren Ejnar Nielsen, Danfoss Drives A/S Jens Laugesen, Nordea IPMA Recertificering Niveau B – april 2015 Anja Broenel, Danske Bank A/S Birte Ravn, Rambøll Erik Brender, Århus Kommune, Teknik og Miljø Frank Hansen, Alectia

03.2015 projektledelse

> 33

foreningen dansk projektledelse Jakob Rytter, Novo Nordisk A/S Kaj Erik Dunkan, B-K Medical Kristian Frisk, Nets Denmark A/S Lene Westh Bøgely, Danske Bank A/S Mikael Skjoldborg Ole Saugmann Rasmussen, Københavns Kommune, Sundheds- og Omsorgsforvaltningen Peter Lundin, TDC Hosting A/S Rasmus Erikstrup, Danske Bank A/S Susanne Skouboe Moll, Nordea Bank Danmark A/S Søren Blicher Terp, Gram Eqiupment A/S Winie Enevoldsen, Telia IPMA Recertificering Niveau C – april 2015 Allan Jensen, ConvaTec Annie Britta Ejstrup, Nordea Bank AB Bo Justesen, ConvaTec Denmark APS Christoffer Graa Greisen, Topsoe Fuel Cell Claus Dalgaard Thøgersen, Andritz Feed and Biofuel Dorte Østergaard Sørensen, Dafolo A/S Eva Ravn Nielsen, DTU Hanne Gylling, Axcess A/S Henni Falborg Mariager, Nykredit Henning Brandt, Velux A/S

Henrik Tvilling Jensen, Naviair Hosein Mirshahi, Århus Kommune Jan Skriver, Siemens Wind Power Jens Øster Jesper Askov Møller Petersen, Projectia Jesper Malling Leth, Stibo Systems Karsten Ovesen, Logodan A/S Kim Gotsæd Willum Kim Larsen, BEC Kristian Aagaard, KMD Lars Ravn, Skandinavisk Data Center A/S Lars Tønning Würtz, Global Casting Sales A/S Lisbeth Agnete Løvschall, Danske Bank A/S Maja Kjørup Nielsen, DMI Mette Hauberg, Region Syddanmark Michael Rostved, Krifa Mikael Blicher Breidy, KMD Morten Skov Hansen, Ektos Morten Wildschiødtz, Gjensidige Forsikring Niels Arndal, Force Technology Peter Hedegaard Sørensen, Nykredit Steen Schock, KMD Stig Christiansen, KMD Tom Kønig, KMD Ulla Hvid, SDC A/S

Beretning om IPMA Certificering på niveau A IPMA certificeringen på niveau A har været en tidskrævende men spændende rejse gennem mit professionelle liv. De mange timers arbejde er blevet gengældt med utrolig meget læring om min egen ledelsesadfærd, mine metoder, mine professionelle opgaver og ledelsesmæssige udfordringer.

Tidligere i min karriere havde jeg allerede gennemført IPMA Certificeringer på niveau C og B, og IPMA A forløbet virkede som en naturlig fortsættelse og levede til fulde op til mine forventninger.

Efter 12 år som projektleder, senior projektleder, programleder, PMO leder og porteføljeleder var mine forventninger til IPMA Aforløbet dels at få struktureret og reflekteret endnu mere over mine erfaringer og ledelsesmæssige udfordringer; over min adfærd og metoder anvendt i forskellige ledelsesroller, dels at få kvalitetssikret og tilegnet mig et fælles sprog for egne erfaringer og udfordringer.

Den første del af forløbet bestående af ansøgning, CV og selvvurdering var tidskrævende, omend jeg fra mine tidligere certificeringer var godt bekendt med de faglige begreber. Jeg brugte også en del tid på at få læst op, således at mit erfaringsniveau modsvarede kendskab til teori og metoder bl.a. omkring porteføljeledelse, programledelse og projektkontorer. Resultatet af denne del blev et godt overblik og en god struktur på mit CV, mine erfaringer og kompetencer samt en opkvalificering af min teoretiske viden om metoder.

Case rapporten var en særlig spændende rejse gennem mine seneste 5 år som leder. Case rapporten bestående af 4 overordnede cases, 16 ledelsesudfordringer, utallige ledelsesinitiativer, resultater og læring gav masser af tid og muligheder for refleksion og for at se egne ledelsesmæssige dilemmaer fra andre vinkler.

Mine IPMA Certificeringer, og specielt IPMA A , har alle har været krævende; men det er også gennem disse forløb, jeg har høstet mest viden og læring om mig selv i forhold til andre uddannelser og andre certificeringsforløb, som jeg har gennemført. Jeg kan kun opfordre andre til at tage på samme rejse og høste værdifuld læring om eget lederskab.

Assessor på niveau A Svend-Aage Laxager (i midten) siger tillykke til de to nye A-Certificerede projektchefer – Jan Peter Larsen og Kashaf Hussain.

Traditionen tro blev der afholdt translokation for nye B-Certificerede projektledere. Her ses Trine Renner Grundahl, Lise Andersen og Anders Dalgaard .

Kashaf Hussain, Freelance Projektchef, kashaf@printstation.dk

03.2015 projektledelse

34

foreningen dansk projektledelse

Arrangementer Motivation i dit projektteam gennem anerkendelse Torsdag d. 10. sep., kl. 16.00-18.00, Aalborg Projektværktøjer der giver værdi Torsdag d. 17. sep., kl. 16.00-18.30, Kolding Effektiv håndtering af projektusikkerhed Onsdag d. 23. sep., kl. 8.30-16.30, Allerød Ledelseskompleksiteten i projektet Tirsdag d. 27. okt., kl. 12.00-18.00, Aarhus Ny inspiration til dig, der er IPMA certificeret Onsdag d. 28. okt., kl. 14.00-18.00, Virum Tænk bæredygtighed i din projektledelse Torsdag d. 29. okt., kl. 12.00-18.00, København

Vi planlægger løbende arrangementer, så gå ind på www.danskprojektledelse.dk og følg med.

Du kan også scanne koden her vha. din mobiltelefon og komme direkte til vores elektroniske arrangementskalender

Tænk bæredygtighed i din projektledelse Onsdag d. 18. nov., kl. 12.00-18.00, Kolding Ledelseskompleksiteten i projektet Torsdag d. 19. nov., kl. 12.00-18.00, København Lede teamkulturen Torsdag d. 26. nov., kl. 12.00-18.00, København Lede agilt i projekter og organisationer Mandag den 7. dec., kl. 12.00-18.00, København Lede teamkulturen Onsdag d. 9. dec., kl. 12.00-18.00, Aalborg

Orientering om IPMA Certificering Onsdag d. 5. august, kl. 19.00-21.00 – webinar Onsdag d. 9. september, kl. 14.00-16.30 – Vejle Tirsdag d. 15. september, kl. 14.00-16.30 – København Mandag d. 5. oktober, kl. 14.00-16.30 – Aalborg Onsdag d. 25. november, kl. 14.00-16.30 – Allerød Onsdag d. 2. december, kl. 19.00-21.00 – webinar

Ledelsen af Dansk Projektledelse BESTYRELSEN

PROGRAMLEDERE

Annette Justesen Bech Bestyrelsesformand Banedanmark, aebe@bane.dk

Morten Fangel Forenings- og certificeringsleder mf@danskprojektledelse.dk

Janne Skovgaard Christensen Projektstyringsgruppen jsk@nnepharmaplan.dk

Lasse Made Intern revisor KMD, lme@kmd.dk

Jesper Garde Schreiner Udviklingsleder jgs@danskprojektledelse.dk

Torben Michelsen Porteføljeledelsesgruppen tobm@ramboll.dk

Djon Andersen Atkins Djon.Lind.Andersen@atkins.gl

Helene Harild Kommunikationsleder hh@danskprojektledelse.dk

Jens Laugesen Ledelse under forandring Jens.laugesen@nordea.com

John Holst Siemens john.holst@siemens.com

Mikkel Lundstrøm Værktøjer til kompetencevurdering ml@unikconsult.dk

Dorte Havshøj CGI d.havshoj@cgi.com

Allan Krüger-Jensen IPMA Registreringen ak@danskprojektledelse.dk

Jesper Platz Helles (Orlov 2015) Rambøll. jeph@ramboll.dk

Anne-Katrine Engholm Schmidt Young Crew dplycdk@gmail.com

Louise Petersen Borrit KMD Louise@borrit.dk Søren Blicher Terp KMD str@kmd.dk

INTERESSEGRUPPER Claus Tomzak Nyeland Forskningsgruppen claus_tomzak.nyeland@siemens.com

REGIONALGRUPPER Heidi Boye Nordjylland hbo@migatronic.dk Stig Jæger Kronvold Midtjylland sjk@d60.dk Kuno Bruun Richard Fyn & Sydjylland kuno@danfoss.com Jan á Argjaboða Færøerne jaa@lv.fo

03.2015 projektledelse

35

“

“Antura Projects giver os de bedst mulige forudsætninger for at kunne strukturere og harmonisere vores projektaktiviteter over hele verden!”

Anna Johansson, Manager Project Office, Husqvarna Group

En samlet løsning til projekt-, portefølje- og ressourcehåndtering

www.antura.dk