Projektledelse 2015-2

02.2015

projektledelse tema: Sådan skaber projektledelse værdi I Dansk Projektledelse skelner vi mellem værdi skabt af ledelsesindsatsen og værdi skabt af projektet.

Vi ser den værdiskabende projektledelse som et særdeles vigtigt bidrag til – og forudsætning for – også at kunne skabe den forventede værdi af projektet.

Symposiet Projektledelse 2015 Symposiet Projektledelse 2015 Symposiet Projektledelse 2015 Symposiet Projektledelse 2015 Symposiet Projektledelse 2015 Symposiet Projektledelse 2015 Symposiet Projektledelse 2015 Symposiet Projektledelse 2015 Symposiet Projektledelse 2015 Symposiet Projektledelse 2015 Symposiet Projektledelse 2015 Symposiet Projektledelse 2015 Symposiet Projektledelse 2015 Symposiet Projektledelse 2015 Symposiet Projektledelse 2015 Symposiet Projektledelse 2015 Symposiet Projektledelse 2015 Symposiet Projektledelse 2015 Symposiet Projektledelse 2015 Symposiet Projektledelse 2015 Symposiet Projektledelse 2015 Symposiet Projektledelse 2015 Symposiet Projektledelse 2015 Symposiet Projektledelse 2015 Symposiet Projektledelse 2015 Symposiet Projektledelse 2015 Symposiet Projektledelse 2015 Symposiet Projektledelse 2015 Symposiet Projektledelse 2015 Symposiet Projektledelse 2015 Symposiet Projektledelse 2015 Symposiet Projektledelse 2015 Symposiet Projektledelse 2015 Symposiet Projektledelse 2015 Symposiet Projektledelse 2015 Symposiet Projektledelse 2015 Symposiet Projektledelse 2015 Symposiet

Over 5000 projektledere har valgt deres uddannelse hos Mannaz.

Vil du også styre dit projekt i mål med succes?

Deltag på en virkelighedsnær uddannelse, hvor du opbygger en solid værktøjskasse med praktiske redskaber til at planlægge dit projekt, lede din projektgruppe og styre dit projekt mod målet. Den nye viden er konkret, relevant og direkte anvendelig i dit daglige arbejde med projekter.

Læs mere om Mannaz Projektlederuddannelsen på www.mannaz.com/811

Med kontorer i København, London og Hong Kong og et globalt netværk af facilitatorer udvikler vi mennesker over hele verden. www.mannaz.com

02.2015 udgivet af Foreningen Dansk Projektledelse 19. årgang · nr. 2, 2015 · Pris kr. 75,ISSN nr. 1903-5403 Oplag 5.000 eks. · Tilmeldt Dansk Oplagskontrol distribution Sekretariatet Sættedammen 4 · DK 3400 Hillerød · Tel 4824 1488 Fax 4824 1489 · info@danskprojektledelse.dk redaktion Jesper Schreiner, Dansk Projektledelse Anette Zobbe, Banedanmark René Figgé, Forsikringens Data Center Hans Arnbjerg, Project Governance Nils Bech, Leading Projects Anders Fisker, Fisker & Partners Aps Sara Løchte, Forsikring & Pension Louise H. Kærbo, Dansk Projektledelse annoncer Fisker & Partners ApS Kildegården · Vejenbrødvej 50 · 2980 Kokkedal Tel 29 70 00 50 · info@fisker.dk · www.fisker.dk layout Anna Falcon · www.annafalcon.dk tryk P.E. Offset og Reklame A/S

tema: Sådan skaber projektledelse værdi!

Bæredygtighed i din projektledelse – for ikke at brænde ud som projektleder · 5 Tag lederskab af projektgruppens kultur – og skab større værdi · 8 Forskerkonference – en nyskabelse på Symposiet Projektledelse 2015 · 10 Gode formål i projekter skaber succes · 12 Kompleksitet – kan du blive i sadlen, hvis projektet stejler? · 14 Det ustyrlige hold – når spillere, dommere og mål flytter sig · 17 Projektets usikkerheder – en kilde til refleksion og bedre projektledelse · 20 PMO kan være svaret – når musklen vi træner er forandringsevnen · 22 internationalt ICEC – International Cost Engineering Council · 24 forskning Et kig under kølerhjelmen på forskningsgruppens arbejde · 26 foreningen dansk projektledelse Årets certificerede projektledere · 28 Nye medlemmer · 30 Arrangementer · 31 Ledelsen af Dansk Projektledelse · 31

af Jesper Schreiner

Fra redaktionen Velkommen til forårs-udgaven af tidsskriftet Som det nok allerede er de fleste læsere bekendt, afholder foreningen Dansk Projektledelse til maj Symposiet Projektledelse 2015.

Vi har derfor valgt at bruge dette nummer af tidsskriftet til særlig omtale og eksponering af det kommende symposium – med god ret står denne udgave af tidsskriftet derfor i symposiets tegn!

Symposietemaet 2015 – Sådan skaber projektledelse værdi!

Vi har i Dansk Projektledelse som tema for Symposiet 2015 valgt: Sådan skaber projektledelse værdi! Et valg som beror på, at vi ser et potentiale i at kunne skelne bedre mellem værdi af projektet og værdi af ledelsesindsatsen, som middel til at blive endnu bedre til projektledelse.

Hvornår er der behov for at benytte projektformen? I Dansk Projektledelse ynder vi at svare, at det er der, når der er behov for projektledelse. Selve projektledelsen handler meget om at skabe vilkår for, at selve projektet kan udføres bedst muligt for derved at kunne levere den forventede værdi (eller gevinst) via projektets leverancer. Med andre ord – projektledelse skaber god værdi, når vilkårene for projektgennemførelsen er til stede. Som eksempler på gode vilkår og dermed på værdi skabt via projektledelsen, kan følgende være til inspiration: • Accept og opbakning fra projektets omgivelser • Indsigt i og accept af formål, mål og omfang • Opnå tilstrækkelige ressourcer og bemanding

• Klarhed om projektets processer og leverancer • Klarhed om fordeling af roller og opgaver • Sikre innovation, fremdrift og tilpasning til nye forhold • Samspil og vidensdeling mellem medvirkende • Motiverende arbejdsvilkår for de medvirkende • Kompetenceløft og læring hos de medvirkende • Opnå synergi i forhold til andre projekter/ tiltag Uden optimale eller gode vilkår for projektgennemførelsen, når projektet næppe de fastlagte og forventede mål, og formålet vil næppe heller kunne blive opfyldt. Vi betragter dermed den værdiskabende projektledelse som et særdeles vigtigt bidrag til – og

dansk projektledelse

3

>

Jesper Garde Schreiner tidsskriftsredaktør jgs@danskprojektledelse.dk

forudsætning for – også at kunne skabe den forventede værdi af projektet.

Temaartikler Fælles for alle temaartikler i denne udgave af tidsskriftet er, at artiklerne fremstår som appetitvækkere i form af korte beskrivelser af udvalgte seminarere på symposiet til maj.

Artiklerne er let genkendelige ved at alle er ”stemplet” med batchen Temaet behandles ved et halvdagsseminar på Symposiet Projektledelse 2015.

Første artikel i rækken med 8 temaartikler har titlen Bæredygtighed i din projektledelse – for ikke at brænde ud som projektleder.

Artiklen handler om, hvordan vi overlever som projektledere i en tid med stigende kompleksitet, hvor forventningerne til succes både med projektet og projektledelsen vokser tilsvarende. Temaartikel nr. 2, Tag lederskab af projektgruppens kultur – og skab større værdi, omtaler den ledelsesmæssige værdi, som bliver udbyttet ved at tage næste skridt i team-udviklingen og fokusere på gruppen fremfor individet og på de fælles mønstre i samarbejdet. Tredje artikel omhandler en sand nyskabelse i symposiesammenhæng: Forskerkonferencen. Konferencen lanceres

4

02. 2015 projektledelse

også under titlen Når teori møder praksis. Målet er at gøre afstanden mellem praktikere og akademikere kortere ved at omdanne ”kløften” til en ”frugtbar dal”. Temaartikel nr. 4, Gode formål i projekter skaber succes, handler om den ledelsesværdi, som er direkte forbundet med at motivere og forankre projektets formål, som jo er svaret på, hvorfor det er en god ide netop at gennemføre dette projekt. Femte temaartikel bærer titlen Kompleksitet – kan du blive i sadlen, hvis projektet stejler? og stiller skarpt på værdien af den ledelsesindsats som er nødvendig for at finde den rette tilgang til projektkompleksitet. Temaartikel nr. 6 omhandler interessenthåndtering og har titlen Det ustyrlige hold – når spillere, dommere og mål flytter sig. Artiklen giver via tre case-beskrivelser bud på håndtering af interessenter – særligt i politisk prægede miljøer. I syvende temaartikel med titlen Projektets usikkerheder – en kilde til refleksion og bedre projektledelse anbefales begrebet usikkerheder fremfor risici og der fokuseres på værdien ved at reflektere over egnede strategier til håndtering af usikkerheder. 8. og sidste temaartikel, PMO kan være svaret – når musklen vi træner er forandringsevnen, med budskabet og tesen om, at projektle-

delseskontoret som en strategisk funktion kan være et effektivt middel i udviklingen af virksomhedens kompetencer i både at lede og implementere forandringer.

Sidste nyt fra foreningen Dansk Projektledelse Traditionen tro kåres årets IPMA Certificerede projektledere for niveau B, C og D på foreningens årlige generalforsamling i februar. Tidsskriftet bringer korte indlæg fra hver af de 3 projektledere, om hvordan de mener, projektledelse kan gøres endnu bedre.

Velkommen til alle nye medlemmer af foreningen – vi bringer bagerst i bladet listen med samtlige nye medlemmer.

Under ledelsen af Dansk Projektledelse fremgår de nye navne i foreningens bestyrelse, ny formand for Young Crew og også et nyt navn på posten som formand for regionalgruppe midt.

God læselyst og på gensyn på symposiet!

Jesper Schreiner Tidsskriftsredaktør

tema: Sådan skaber projekt ledelse værdi!

NCB elementer: 1.3 + 6-8

af Dorte Havshøj

Bæredygtighed i din projektledelse – for ikke at brænde ud som projektleder Der fyldes mere og mere på projektlederrollen. Samtidig presses projekterne på økonomi og tid, og kompleksiteten i projekterne øges. Hvordan overlever projektlederen i en sådan virkelighed?

Projektlederjobbets dilemmaer Projektlederens centrale rolle mellem mange interessenter gør på én gang projektlederjobbet både spændende og krævende. Du skal manøvrere både projektet og dig selv igennem en hverdag præget af mange og ofte modsatrettede krav. Du bliver sat i situationer, hvor du skal prioritere imellem dine interessenters krav. Dit ønske om at tilgodese alle kan simpelthen ikke lade sig gøre.

Projektlederes DNA indeholder typisk personlige kompetencer som resultatorientering og vedholdenhed. Vi holder fast selv om det er svært, og vi har en overbevisning om, at der altid er en løsning. Hverdagens dilemmaer kræver derfor, at vi ud over de nævnte elementer i vores DNA også besidder evnen til at lede os selv og som en del heraf evnen til at bede om hjælp eller sige fra.

Jeg har gennem de seneste år set for mange projektledere, der alt for længe har sat sig selv nederst på prioriteringslisten og knoklet igennem for samvittighedsfuldt at opfylde alle krav. Det har ført til overbelastning, resignation, opsigelser og i de værste tilfælde sygemeldinger med stress. Jeg synes, at vi skylder os selv, vores fag og vores virksomheder at få brudt et lidt tabubelagte forhold: at projektledere – til trods for stærke personlige kompetencer – har en grænse. At det er uhyggeligt svært at finde grænsen mellem vedholdenhed og behovet for at sige fra, har jeg ikke kun set omkring mig, men også oplevet på egen krop.

Bæredygtig projektledelse Jeg havde på et tidspunkt en meget klog kollega, som sagde til mig: ”Du må ikke poste mere energi i dit job, end du får igen”. Det var en bemærkning, som fik mig til at reflektere og til at tænke på bæredygtighed. Bæredygtighed er ”hot” i mange sammenhænge.

Fælles for dem alle er, at ligningen for bæredygtig skal være opfyldt:

Energi ind <= energi ud

Det gælder også for projektledelse. Deraf betegnelsen ”bæredygtig projektledelse”.

Hvad der giver energi er individuelt Det er individuelt, hvad der giver os energi.

Midlerne til at få sat energi ind på kontoen er en kombination af at være klædt på til jobbet, at have organisatoriske rammer, der støtter op om projektet og projektlederen og at have projektvilkår (kompleksitet, tid, økonomi, interessenter m.v.), der kan håndteres inden for de organisatoriske rammer og med projektlederens kompetencer.

At være klædt på til jobbet Denne artikel er blevet til i samarbejde med seniorkonsulent Claus Bjørn Madsen fra IBC, som har stor erfaring med at klæde projektledere på til jobbet. En erfaring herfra er, at projektledere ofte glider ind i rollen som projektledere over en længere periode ved at få tildelt stadigt flere og større projektopgaver – uden at titlen Projektleder og den formelle ramme følger med. Mange bliver først bevidst om den nye rolle 1½-3 år efter, de reelt er indtrådt i den. Det er i modsætning til lederrollen, hvor der er en formel proces for udnævnelse af medarbejdere til rollen. Får medarbejdere tildelt dele af ledelsesansvaret er det mere klart defineret og ofte ledsaget af en titel som fx Gruppeleder. I en sidebemærkning skal det noteres, at den glidende overgang ofte skyldes at mange organisationer ikke er bevidste om, hvornår noget er en opgave eller et projekt – og om værdien af kompetent projektledelse.

Nye projektledere hænger derfor ofte fast i en dobbeltrolle, hvor der både stilles høje krav om faglig viden og krav til udførelsen af projektledelsen. Da kravene til projektlederrollen samtidigt er stigende, er konsekvensen frustration: opgaven og projektlederens kompetencer matcher simpelthen ikke. Da medarbejderen netop har vist flair for projektopgaverne (vedkommende har Projektleder DNA) vil opgavetilstrømningen ofte vokse med stor risiko for udbrændthed.

Man skal ikke nødvendigvis have den store projektlederuddannelse fra dag 1, men nye projektledere bør (lige som mange linjeledere) ledes ind i et kompetenceudviklingsforløb, som klæder dem på til opgaven. Men en forudsætning for at blive klædt på til opgaven er bevidsthed om rollen som projektleder og dens udfordringer.

Fornuftige organisatoriske rammer Organisatoriske rammer er i denne forbindelse kombinationen af processer, metoder, værktøjer, ledelsesmæssig opbakning, personlig coaching og realistiske, ledelsesmæssige forventninger. Du skal have vilkår for din projektledelse, så du er i stand til at skabe ledelsesmæssig værdi. For eksempel skal projektet have de nødvendige ressourcer til at kunne levere det aftalte indhold til den aftalte tid. Hvad projektledelsesressourcer angår, skal du have kapacitet til at være tilstede og kunne agere, når projektet har brug for det.

Et vigtigt element i den organisatoriske ramme er også at sikre nye projektledere en god start på rollen og sikre en løbende afklaring af behov for generel kompetenceudvikling, samt sikre udvikling af specifikke kompetencer ud fra de konkrete projekter.

Begrebet ”Projektledelse som karrierevej” er et buzzword i mange organisationer, men ambitionerne ses desværre alt for ofte ikke at stå mål med virkeligheden.

Projektets vilkår Projektets vilkår er de krav, som kunde/opgavestiller og andre interessenter har til projektet og dets leverancer. Som leverandørprojekt-

dansk projektledelse

5

>

tema: Sådan skaber projekt ledelse værdi!

Dorte Havshøj. EDB-assistent suppleret med lederkurser. Certificeret Prince2 Practitioner og Scrum Master. +20 års erfaring som projektleder, primært i IT branchen. Er i dag ansat som senior projektleder i CGI. D.havshoj@cgi.com

leder har du oftest meget lidt indflydelse på de grundlæggende vilkår for projektopgaven, da de er aftalt mellem en salgsafdeling og kunden. Samme problemstilling gælder også for mange interne projekter, hvor projektlederen desværre ikke inddrages i udviklingen af projektideen, men må tage udgangspunkt i et ret fast projektkommissorium.

Den bæredygtige projekttrekant Vi kender den traditionelle projekttrekant med tid, ressourcer og indhold (nogle gange også med kvalitet som parameter). Princippet er, at der skal være balance mellem de enkelte parametre. Hvis den ene parameter ændres skal der skrues på minimum en af de andre for igen at opnå balance.

Når vi taler om bæredygtig projektledelse kan vi tegne en alternativ projekttrekant:

Den bæredygtige projekttrekant Projektleder DNA

Projektets vilkår

Organisatoriske rammer

Manglende bæredygtighed i din projektledelse opstår, når der kommer et mismatch mellem de organisatoriske rammer, projektets vilkår og dit projektleder DNA. Når dit projektleder DNA pålægger dig vedholdenhed og resultatfokus uden at have det personlige lederskab med, samtidig med at din organisation giver dig nogle rammer for projektet, som ikke hænger sammen med projektets vilkår, så overholdes bæredygtighedsligningen ikke. Resultatet er, at du slider på dine personlige ressourcer. Står den situation på længe nok, har du til sidst ikke flere ressourcer at give af.

Løsninger Et af mine personlige mantraer med hensyn til god projektledelse er, at vi skal have givet projektassistenterne et comeback. De er blevet sat ud i kulden med en begrundelse om, at de er ”overhead”, som kan undværes.

Med de tiltagende krav til projektlederrollen og udviklingen i projekternes vilkår skal de ind i varmen igen. De kan tjene sig selv hjem ved at frigøre kapacitet hos projektlederen til rent faktisk at lede projektet. Mange undersøgelser konkluderer, at lederskab skaber bedre resultater end styring. Projektlederen skal have kapacitet til at håndtere lederskabet og det uforudsete, når det uforudsete (som forudset) opstår og typisk kræver aktion her og nu. De administrative opgaver er også

med Microsoft

Project 2013

Vi laver planlægningskoncept for din virksomhed samt standardkurser og specifikke firmakurser.

Vi kan hjælper dig i gang med ressource- og porteføljestyring: Projektledelse Projektstyring Management rapportering Databaser

6

02. 2015 projektledelse

vigtige, men de må ikke komme i prioriteringskonflikt med det væsentlige: lederskab. Det kan projektassistenterne sørge for. Samtidig kan en rolle som projektassistent være en (ud af mange) måder at starte sin projektlederkarriere på.

Ofte glemmer vi, at vi selv som projektledere er en af projektets vigtigste interessenter. Derfor skal vi lede os selv efter samme principper, som vi leder andre: • Fokus på vores motivation for projektet • Sørge for at delegere eller fjerne opgaver, hvis vi har for meget • Udfordre os selv • Holde øje med vores trivsel

VE S TPLAN ApS

Rådgivende ingeniør/konsulent Havnegade 63 · 6700 Esbjerg Tlf. 75 45 10 66 · www.vestplan.dk vestplan@vestplan.dk

Hvorfor er det så svært at sige fra Svaret kan ligge lige for: på grund af projektlederens DNA. Det ligger i vores personlighed, at vi bliver ved, selv om det er svært. Den adfærd er en af de vigtigste grunde til, at vi er blevet udvalgt til at lede projekter. Heldigvis er det muligt at arbejde med sin personlighed og adfærd. Vi skal tillære personlige kompetencer, som gør os i stand til ikke altid at levere 100%, at tage hensyn til os selv og at stille krav til vores omgivelser – i en god sags tjeneste! For i bund og grund har alle projektets interessenter en interesse i ikke kun at projektet lykkes, men også at alle mand overlever.

Afhængig af din organisation kan der være en pris forbundet med at sige fra eller bede om hjælp. Det kan blive opfattet som et svaghedstegn. Jeg håber, at vi ved fælles hjælp kan få vendt den holdning. Det kan vi gøre ved at sætte fokus på emnet ”bæredygtig projektledelse” og emnets vigtighed for succes i vores projekter og i vores personlige liv. At kende sig selv så godt, at man kan være ambitiøs og udfordre sig selv, men også have blik for hvornår man presses mere end godt er; det er efter min mening en fantastisk styrke at have. Det skal vi hjælpe hinanden med. Symposiet 2015 kan være et passende sted at starte. [ ]

Taler jeres projektorganisation ét fælles sprog?

Uddannelse af projektorganisationen skaber sproget

Metiers kompetenceudvikling giver: ● De rette kompetencer på alle niveauer i organisationen ● Øget effektivitet via ensartet metode og tilgang ● Nemmere kommunikation gennem fælles sprog ● Øget gennemsigtighed og forudsigelighed ● Øget fleksibilitet i bemandingen af projekter ● Fælles termer, templates, metoder og værktøjer

Metier er Skandinaviens største projekthus og har i 30 år assisteret virksomheder med at øge deres evne til at drive succesfulde projekter og porteføljer.

www.metier.dk

tema: Sådan skaber projekt ledelse værdi!

NCB elementer: 4.6 + 6.8

af Elisabeth Plum

Tag lederskab af projektgruppens kultur – og skab større værdi Projektgruppens samarbejde og kommunikation er afgørende for projektets succes og skal ledes lige så professionelt som tidsplanen og økonomien, men mange projektledere tør ikke eller tror ikke de kan. Det behøver dog ikke at være svært.

Projektledere ved godt, at en gruppe dygtige og engagerede personer som supplerer hinanden ikke giver garanti for, at projektet bliver en succes, der skaber værdi for virksomheden. For det afhænger af gruppens relationer om projektdeltagerne får det bedste frem i hinanden eller om de hæmmer hinandens arbejde.

Ledelse af en gruppe er noget helt andet end at lede enkeltpersoner, for i gruppen har lederen ikke blot relationer til de enkelte medlemmerne, men disse har også relationer til hinanden og til omgivelserne. Projektlederen skal derfor lede en kompleksitet af relationer og sørge for, at deltagerne samarbejder godt på kryds og tværs, også når lederen ikke er til stede selv.

Skift fokus til de fælles mønstre Forskere på Massachusetts Institute of Technology (MIT) har for nylig vist, at et teams kommunikationsmønstre er den mest afgørende faktor for om teamet skaber resultater. Det kommer nok bag på mange, at teamets kommunikation er mere afgørende end summen af faktorer som deltagernes intelligens, personlighed og evner samt emnerne i gruppens drøftelser.

Det er på tide at tage næste skridt i teamudviklingen og fokusere på gruppen og de fælles mønstre i samarbejdet.

Hvordan taler man til hinanden og hvornår?

Hvilke emner drøftes og hvad er det i orden at spørge om? Hvordan håndteres uenigheder og hvem giver feedback til hvem? Hvordan er energien? Dette er alt sammen udtryk for gruppens kultur, og det er ikke nogens skyld, for kulturen skabes af gruppen i fællesskab.

gode til at se og bruge de indbyrdes forskelle og ligheder. Projektgrupper består af mennesker med forskellige fagligheder, erfaringer, arbejdsfunktioner, personligheder, og måske også organisatorisk placering og nationalitet. Da hver deltager har mange sider, skal projektlederen lede en gruppen der består af en kompleksitet af forskelle.

>

Det er på tide at tage næste skridt i teamudviklingen og fokusere på gruppen og de fælles mønstre i samarbejdet.

Disse forskelle indeholder et potentiale for misforståelser, konflikter og manglende videndeling, der spilder gruppens/virksomhedens ressourcer og kan føre til, at forretningspotentiale overses og udviklingsmuligheder forpasses. Men de samme forskelle

indeholder også et potentiale for synergi, udvikling og nye løsninger, der fører til højere effektivitet og innovation og dermed øget værdi i virksomheden. Projektlederen skal derfor kunne lede gruppens forskelle på en professionel måde og skabe en kultur, hvor deltagerne kan bruge deres forskelle og ligheder konstruktivt.

Et forandringsredskab Modellen om teamkultur konkretiserer pointerne om gruppens kultur og vigtigheden af forskellene, og giver projektlederen et enkelt forandringsredskab. Modellen fokuserer på teamets praksis og kultur i hverdagen, dvs. hvad projektdeltagerne får frem i hinanden gennem deres bevidste og ubevidste kommunikationsmønstre og måder at samarbejde på.

De fire teamkulturer Den velfungerende projektgruppe er bevidst om sin kultur og så fleksibel at den kan bevæge sig mellem flere teamkulturer, alt efter hvad der passer til situationen og opgaverne.

Den privatpraktiserende teamkultur er egnet når projektdeltagerne løser selvstændige opgaver med klar arbejdsdeling. Men

Plum’s Team Culture® Model Stærk fællesskabskultur Udglattende teamkultur

Opsøgende teamkultur

Vi er ens; bare mennesker

Bruger aktivt forskelle og ligheder

”Vi er som en familie”

”Uenigheder kan føre til guld”

Undgår at tale om forskelle

Krydser grænser og blander sig

Søger hurtigt kompromis

Fælles ansvar for målet

Laveste fællesnævner

Skaber innovation og mere værdi

Privatpraktiserende teamkultur

Grøftegravende teamkultur

Arbejder parallelt

Individualistisk

”Jeg passer mine opgaver”

Stereotype syn på forskelle

Videndeling – kun simpel

”Vi er altid åbne og ærlige”

Hver har sit eget mål og ansvar

Konkurrencepræget

Individuelle resultater

Lav tillid og høj stress

Forskelle påvirker bundlinjen Skal projektgruppen skabe værdifulde resultater, skal gruppens kultur gøre deltagerne

8

02. 2015 projektledelse

Stærk forskelskultur

tema: Sådan skaber projekt ledelse værdi!

Elisabeth Plum er mag. art. i kultursociologi, forfatter og udvikler af ledelsesredskaber.

Indehaver af Plum & Co ep@plum.co.dk · www.team-culture.dk

hvis projektgruppen skal løse komplekse problemer og skabe nytænkning, så hæmmer det arbejdet, når der lyder privatpraktiserende reaktioner som ‚Det er ikke mit bord‘ eller ‚ og ‚Det behøver I ikke tænke på, for det er min ekspertise!

I den opsøgende teamkultur får projektgruppen adgang til deres evne til innovation, for her forenes fælles ansvar og store gensidig tillid med konstruktive konfrontationer mellem forskellene i teamet. Disse sociale interaktioner er en forudsætning for, at der kan udveksles og skabes ny kompleks viden.

Nogle projektgrupper tror de er opsøgende‚ For vi mødes jo tit og taler og koordinerer hele tiden‘. Men for at være opsøgende skal projektlederen sørge for, at deltagerne forlader deres komfortzone, blander sig, hjælpe og videndeler på kryds og tværs af projektgruppens forskellige kompetencer.

Den udglattende teamkultur er velegnet til projektgruppens første fase, hvor tilliden skal bygges op og sammenholdet skabes.

Men hvis projektlederen fortsætter med at tro, harmoni er det vigtigste, så forhindres projektdeltagerne i at udfolde alle deres kompetencer. De holdes nede i et gruppepres om enighed og kompromisser, og kan ikke levere særligt værdifulde resultater sammen, når de kun bruger en del af deres ressourcer og ikke kan sætte spørgsmålstegn ved noget.

>

Den velfungerende projektgruppe er bevidst om sin kultur og så fleksibel at den kan bevæge sig mellem flere teamkulturer, alt efter hvad der passer til situationen og opgaverne Den grøftegravende teamkultur er egnet til efter projektgruppens hvedebrødsdage, når deltagerne skal opdage hinandens fagligheder, vise eget ståsted og blive bevidst om alle de relevante forskelle i gruppen. Men hvis projektlederen lader den indbyrdes kappestrid og positionering fortsætte, så bliver det til ‚Det er laboranternes skyld‘ eller ‚De andre forstår jo ikke det her.‘ Dermed spilder gruppen værdifulde ressourcer for deltagerne

evner ikke at lytte til og forstå hinanden og skaber dermed ikke fælles problemløsning.

Modellen bygger bro mellem teori og praksis Plum‘s Team Culture Model® bygger på teorier om gruppedynamikker i tværfaglige og tværnationale teams og om sammenhængen mellem forskelle og innovation og på mange års praksis i danske og internationale virksomheder. Modellen trækker også på begrebet om kulturel intelligens, som er evnen til at skabe et frugtbart samarbejde med mennesker, der tænker og handler anderledes end en selv. Både modellen og den tilhørende test været brugt i projektgrupper og lederteams i en række danske virksomheder.

Tag lederskab af sammenhængen mellem ‚det hårde‘ og ‚det bløde‘ Med denne model om teamkultur kan projektlederen skabe den vigtige sammenhæng mellem resultater og samarbejdsmønstre.

Projektdeltagerne skal forstå, at de selv skaber gruppens kultur, og de skal lære at gøre deres kultur fleksibel, så den kan tilpasses til situationen og de aktuelle opgaver.

Projektlederen skal med ord og handlinger vise, at samarbejde og kommunikation ikke blot drejer sig om at have det godt med hinanden, men at det er afgørende for hvilke typer opgaver gruppen kan løse og hvornår den skaber værdi.

Tag lederskab af handlingerne Projektgruppens energi opstår ikke ud af den blå luft og samarbejdsproblemer går ikke over af sig selv. Det kræver projektlederens aktive indsats. Når projektlederen tager tydeligt lederskab af teamkulturen, viser det handlekraft over for deltagerne. Det demonstrerer, at man ikke bare skal affinde sig med gruppens måde at kommunikere og samarbejde på, men at disse mønstre kan forandres gennem ens egne handlinger.

Bare det at projektlederen tager initiativ og begynder at arbejde med teamkulturen vil sandsynligvis få nogle projektdeltagere til at overveje deres handlinger og se anderledes

på tingene. Og pludseligt er det ikke bare lederen, der aktivt arbejder for at tilpasse kulturen, så opgaveløsningen kan blive optimal.

Tag lederskab af det fælles vi Når projektlederen bruger denne model om teamkultur er det nemmere at lede samarbejdsrelationerne, for det handler om den kultur, deltagerne og lederen har skabt sammen.

På dette gruppeniveau giver det ikke mening at tale om ‚nogens skyld‘, for alle bidrager enten med at være tydelige medskabere af en bestemt kultur eller ved passivt at se til og undlade at gribe ind, hvilket også påvirker den fælles kultur.

Projektlederen kan bruge modellen til at give overblik, analysekraft og et nyt sprog til at drøfte samarbejdet, og desuden letter det stemningen at tale om det fælles vi.

Lederens målrettede arbejde med teamkulturen kan give gruppen et fast holdepunkt i den komplekse og til tider uforudsigelige projektproces, for det gør gruppen robust til at kunne forandre sig i takt med projektets udfordringer.

På gensyn på symposiet 2015 Vi går i dybden med artiklens tema på en workshop på Symposiet. Først en case fra B&W Vølund om hvordan projektlederne leder gruppens samarbejdsklima til gavn for de forskellige fasers opgaveløsning. Dernæst skal vi udforske Team Culture Modellen og der bliver lejlighed til at bruge de fire teamkulturer som tankemodel i eget projekt. Vi skal se hvilke redskaber lederen kan bruge til at forandre kulturen i projektgruppen, så kulturen fremmer den faglig ekspertise på nogle tidspunkter og den tværgående nytænkning på andre tidspunkter. [ ]

Kilder Pentland, Alex: The New Science of Building Great Teams, Harvard Business Review April 2012.

Plum, Elisabeth: Samarbejde lokalt og globalt – forskelle er vitale, Gyldendal Business 2013 Plum, Achen, Dræby og Jensen: Kulturel intelligens, Børsens Forlag 2007.

dansk projektledelse

9

tema: Sådan skaber projekt ledelse værdi! af Per Svejvig og Jan Pries-Heje

Forskerkonference – en nyskabelse på Symposiet Projektledelse 2015 Lever forskere i et Elfenbenstårn? Det tror du måske, men nu får du mulighed for ved selvsyn at afgøre, at det ikke er tilfældet. Som en del af symposiet 2015 organiserer vi et spor om forskning i projektledelse, hvor du får mulighed for at møde projektledelsesforskere og høre om deres resultater.

Forskningsresultater kan være nye begreber, teori om en sammenhæng mellem to eller flere ting, en metode til at gøre noget, eller en model med mange sammenhænge. Fælles for alle disse resultater er, at de altid bygger på studier af praksis, i en eller flere virksomheder. Det der gør noget til forskning er, at der anvendes systematiske og beskrevne metoder, så andre kan se, at det fx er meningsfuldt at konkludere noget ud fra givent sæt data.

Det, der gør forskning interessant for dig – det der giver værdi – er, at forskningsresultater skal generaliseres; man skal diskutere gyldigheden og anvendeligheden af et forskningsresultat ud over den enkelte virksomhed eller organisation. Det er altså ikke nok at fortælle, at man har set metode A virke til at løse problem B i virksomhed C. Man skal hen til, at den generelt anvendelige metode A+ kan anvendes til at løse alle problemer af typen B+ i klassen af C+ af virksomheder og organisationer. Teori og modeller om projektledelse kan altså give værdi i alle de virksomheder der tilhører C+.

Dansk Projektledelse har længe haft et forskningsprogram. Begge undertegnede er aktive medlemmer. Vi har som mål at bringe vores forskning og din praksis tættere sammen. Det har vi i mange år gjort ved at studere praksis, men nu vil vi også diskutere med praksis. Vi ønsker at skabe mere værdi for dig ved at bringe vores praksisbaserede forskningsresultater tilbage i praksis.

For at opnå det har vi organiseret et forskningsspor på Symposiet 2015. Allerede sidste år udfordrede vi forskere fra hele verden til at skrive artikler indeholdende deres nyeste forskningsresultater. Artiklerne blev indsendt først i det nye år. Alle artikler

10

02. 2015 projektledelse

blev læst blindt (dvs. uden at forfatteren var kendt) af to andre forskere. Baseret på de ”reviews” vi fik tilbage har vi valgt otte artikler, som vi synes ville give særlig stor værdi for dig og andre danske praktikere. Artiklerne vil blive præsenteret på Dansk Projektledelses Symposium den 21. maj 2015.

De otte artikler er: 1. Software virksomheder indfører i stigende grad agile metoder for at blive mere fleksible og reducere deres produktionstid. Ofte forsøger disse virksomheder at få det bedste fra den agile verden og kombinere den med traditionelle tilgange til projektledelse. Det indebærer en kompleks projektsituation for projektdeltagere og især for projektledere. Artiklen beskriver en alternativ løsning for praktikere, hvor man danner selv-organiserende projektledelsesteams for at reducere belastningen på den enkelte projektleder og for at forøge puljen af færdigheder og refleksioner på tværs af ledelsen af projekter 2. En nylig undersøgelse viste, at 40% af alle projekter bruger eller har brugt agile metoder, hvor den mest almindelig brugte metode er Scrum. Denne artikel beskriver et casestudie hvor Scrum er blevet brugt i en dansk kommune, og dette studie viser at den temporære arbejdssituation i projektarbejdet både bliver forstærket og udfordret. Scrum bidrager blandt andet til en stor grad af synkronisering af arbejdet, hvilket opleves som produktivt og meningsfuldt, men Scrum medfører også forøget tidspres og kan lede til konflikter 3. Vi er vant til i projektledelse at arbejde med klare og eksplicitte mål for projektet. Der

er dog også en erkendelse af, at der næsten altid vil være mål, som ikke ekspliciteres enten ubevidst eller bevidst. Disse skjulte mål kan have en skadelig virkning på projektet, da projektet kan blive målt på disse skjulte mål af interessenterne. Gennem et empirisk studie baseret på 13 interviews med erfarne projektledere beskrives forskellige former for skjulte mål, og hvordan man som praktiker kan adressere disse 4. Projektledelse kan bidrage til at øge bæredygtigheden i offshore vindmølleparker gennem innovation, som vil sige at reducere de totale omkostninger i vindmølleparkens levetid i forhold til energiproduktionen. Der skal fokuseres på ”frontload” dvs. mange ressourcer i starten af projektet, hvilket står i modsætning til en mere klassisk opfattelse i projektmodeller. Artiklen kommer med konkrete anbefalinger til hvordan ”frontload” kan hånderes i vindmølleprojekter 5. Metaforer præger i høj grad den måde vi både tænker og handler på, men er dog en overset X-faktor i projekter og projektledelse.

Denne artikel beskriver forskellige måder bevidst at bruge metaforer på i projekter, herunder hvordan praktikere kan fremme brugen af metaforer. Et eksempel er at metaforer kan bruges til at kommunikere om processen i projektet, hvor projektet fx kan beskrives som en kamp, man ønsker at vinde og hvilken taktik, man skal sætte ind med for at vinde kampen 6. Samarbejdet mellem IT og forretning gennem projekt-porteføljestyring er en vigtig disciplin for mange virksomheder. I denne artikel undersøges Vestas IT projektporteføljestyringsproces vha. proces- og modenhedsanalyser. Undersøgelsen viser at medarbejdere hos Vestas har svært ved at følge behovsprocessen, og ikke er tilstrækkelig på forkant til, at processen bliver optimal, hvilket fx indebærer at ressourcer allokeres til forkerte tidspunkter. Artiklen peger mere overordnet på utilstrækkelig modenhed inden for projekt-porteføljestyring

tema: Sådan skaber projekt ledelse værdi!

Per Svejvig er forsker på Institut for Marketing og Organisation, Aarhus Universitet. Per har en ph.d. i forretningssystemer, og har mere end 25 års erfaring fra det private erhvervsliv som projektleder, leder og konsulent.

Han er endvidere certificeret senior projektleder (IPMA B). psve@asb.dk

7. Værdi og værdiskabelse gennem projekter er et tilbagevendende tema. To projektorienterede organisationer analyseres ud fra 11 principper for ledelse af projekter og koblingen til værdiskabelse diskuteres. Studiet viser, at der skal være stærke bånd mellem de forskellige principper, hvis der skal skabes værdi fra projekter og programmer. Studiet argumenterer også for at værdi er en multidimensional størrelse i projektorienterede organisationer 8. Proces-orienterede teorier får stigende opmærksomhed inden for organisationsstudier, hvor formålet er at studere processer frem for strukturer i organisationer. Proces-

Jan Pries-Heje, Ph.D. Professor på Roskilde Universitet. Leder en forskningsgruppe om innovation og er uddannelsesleder for RUC’s Master i projektledelse og procesforbedring.

Jan forsker i innovativ projektledelse, ofte sammen med virksomheder, hvor han udvikler nye modeller og teori. janph@ruc.dk

orienterede teorier har også deres berettigelse inden for projektledelse til at udbygge og redefinere projektlederrollen fx fra primært at være kontrollør og administrator til også at være katalysator på processer, netværker eller kampleder.

På dagen – den 21. maj – hvor forskningssporet løber af stablen vil vi engagere dig og andre i en diskussion om, hvordan teori møder praksis. Hvad kan de præsenterede forskningsresultater bruges til? Hvor går grænserne for deres anvendelse? Hvad er det lige helt konkret for en værdi, det giver, at bruge det pågældende forskningsresultat.

Hver af de togange-fire artikler med de nyeste forsknings resultater om projektledelse vil blive diskuteret af en eller flere praktikere.

Der vil også være plads til at du deltager i diskussionen. Jo flere, der spiller ind, jo bedre forståelse får vi for hvad der kan bruges, og hvad der giver værdi.

Vi håber du vil komme og være med.

Per Svejvig og Jan Pries-Heje

[ ]

Styrk din karriere VIA Efter- og videreuddannelse

Stil skarpt på projektledelse Med en målrettet diplomuddannelse hos VIA styrker du dit lederskab og bliver bedre til at planlægge, styre og gennemføre projekter med succes.

Diplom i projektledelse

Gratis morgenmøde

Er for dig, der arbejder som projektleder eller hvor projektledelse indgår i din funktion.

Oplever du som mange andre projektledere, at der opstår flaskehalse forskellige steder i organisationen, som virker opbremsende for projektgennemførelsen?

Så kom til et gratis morgenmøde d. 13. maj 2015, hvor lektor Peter G. Harboe med afsæt i netværksteori vil præsentere et værktøj, der kan hjælpe dig med at løse situationen.

Mødet afholdes i Idéværkstedet i VIA, VBI Park, Chr. M. Østergaards Vej 4A, 8700 Horsens.

Du får: - Personlige lederkompetencer.

- Metoder til planlægning, styring, fremdrift og facilitering.

- Øget strategisk og organisatorisk forståelse.

- Netværk med andre projektledere.

Læs mere på via.dk/projektledelse

Læs mere og tilmeld dig mødet på www.via.dk/konferencer

dansk projektledelse

11

tema: Sådan skaber projekt ledelse værdi!

NCB elementer: 3.2 + 3.3

af Kristian Steen Holme

Gode formål i projekter skaber succes For at få succes, vinde nye kunder eller en større markedsandel – skal virksomhederne først vinde medarbejdernes hjerter og sjæl.

Hypet omkring formålsdrevne organisationer, såsom hospitalet, anklagemyndigheden, vindmølleproducenter, medicinalfirmaer og fødevareproducenter udspringer af manglende motivation og engagement i arbejdet.

Ikke alle organisationer kan bryste sig af at være med til at gøre Verden til et bedre sted at være, men måske ligger der et potentiale for engagement lige under overfladen, hvis vi stiller de rigtige spørgsmål og tør at åbne løsningsrummet i vores projekter.

Gode formål rydder skrivebordene og sikrer bedre leverancer Ledelsens ønske om engagement i arbejdet kræver at medarbejderne forstår virksomhedens formål og vision. Desværre bliver mange projekter undervejs i forløbet til øer, der ender med at skabe opgaver, hvor de selv er kunden.

Det er fordi, formålet definerer engagementet.

Derfor er det vigtigt at definere det rigtige formål for projektet. Det rigtige formål sikrer, at opgaverne bliver eksekveret målrettet videre fra skrivebordet og hen i mod de relevante leverancer og ikke bliver akademiske øvelser og beskæftigelsesterapi for deltagerne.

Der er altid et formål med et projekt.

Formålet kommer først, herefter midlerne til at opnå dette formål. Hvis ikke vi kender formålet, har midlerne ingen værdi.

Alligevel er der projektledere, der når adspurgt svarer, at formålet med deres projekt er at implementere et IT-system i kræftafdelingen, en ny proces hos anklagemyndigheden eller en billigere komponent hos vindmøllefabrikanten.

Ofte hæfter projektledere sig ved midlerne eller leverancerne, der skal til for at gennemføre projektet ud fra den plan, der nu engang blev lagt, da projektet startede. Den dygtige projektleder ser derimod leverancerne som midlet til at nå et større formål og har erkendt, at formålet er det, der driver engagementet hos projektdeltagerne.

12

02. 2015 projektledelse

Kun 21% af dine deltagere er engagerede i projektet I en dugfrisk undersøgelse1 fra Gallup er der indsamlet statistisk materiale på projektdeltageres engagement i projekter. Det viser sig, at 21% af deltagerne udviste særdeles stort engagement. Det er kendetegnet ved, at de brænder for projektet og den forskel, det gør for forretningens overordnede vision. De har en høj grad af ejerskab over for de milestones, de hver især er ansvarlige for, og de udfordrer løsningerne og færdiggør deres opgaver til tiden og i en høj kvalitet. 69% af deltagerne på et projekt er imidlertid uengagerede. De gør, hvad der bliver sagt, for at projektet ud ad til skal se ud som en succes. De sætter sjældent spørgsmålstegn ved løsningerne og leverer nogle gange til tiden, men de er enten ikke helt færdige, eller også er der behov for en ”runde” mere, inden deres opgave er færdig. Men de er ikke de værste: De sidste 10% er de aktivt disengagerede. De bekymrer sig ikke om løsningen, og de handler i egen interesse i stedet for i projektets interesse. Det kommer til udtryk ved, at de prøver at trække projektlederen ned i nogle detaljer og små problemstillinger, som derved fylder meget og bliver til begrænsninger for projektet. Det kan også komme til udtryk ved, at de forsøger at udskyde leverancer, fordi det får deres leverance til at forekomme vigtigere, blot fordi den haster mere end andre.

Det er vores i øvrigt udokumenterede påstand, at fordelingen af deltagere i de tre kategorier kan ændres, og at det er projektle-

derens ypperste opgave at sikre flest mulige, engagerede deltagere på projektet. Vores påstand beror på flere års arbejde med udvikling af en række aktiviteter, der tilsammen og hver for sig bidrager til større forståelse for projektets formål.

Vi forstår formålet med vores projekt ved at spørge ”hvorfor?”

I figur 1 afstemmes projektets formålsbeskrivelse ved at spørge hvorfor tilstrækkelig mange gange. Det er muligt at stoppe og vælge hvert enkelt af formålene herunder, og det vil føre til fire forskellige leverancer.

Det første niveau vil med al sandsynlighed føre til en leverance i form af et avanceret ITsystem, der overvåger systemets kapacitet og melder tilbage, når systemet er ledigt. I de næste to niveauer er leverancen en ændring af planlægningsprocessen og indkaldelsesprocessen. På formålsniveauet er der ikke en entydig leverance, men et løsningsrum. På den måde ved man, at man har spurgt hvorfor tilstrækkelig mange gange. Man har åbnet løsningsrummet, der nu indeholder både et IT-system, en ny planlægningsproces og en ændring af kommunikationen med patienterne.

Du skal arbejde med formålet sammen med dit team for at opnå højest effekt.

Brug nedenstående matrice –figur 2 –som baggrund for dialogen med dit team og sikre, at I holder flyvehøjde ved at spørge hvorfor.

Der er en lille risiko for, at alle projekter ender med at have til formål at redde verden. Så moderer du dialogen ved at spørge hvordan, og på denne måde afstemmer du formålet, så det på en gang bliver nærværende nok til, at deltagerne bekymrer sig, og storslået nok til at kunne engagere alle projektets deltagere.

Spørgsmål Formål

Hvorfor implementerer vi et IT-system?

Vi skal se, om kræftscanneren er booket

Hvorfor er det vigtigt?

Vi skal planlægge flere scanninger per dag

Hvorfor er det vigtigt?

Vi skal screene flere for kræft tidligere

Hvorfor er det vigtigt?

Vi skal redde 40 menneskeliv om året

Figur 1: Formålskalibrering

tema: Sådan skaber projekt ledelse værdi!

Visual planning øger kendskabet til formålet De fleste projekter har allerede platformen til at synliggøre og italesætte formål, succeskriterier og leverancer.

Hvad enten I arbejder med SCRUM, kanban eller en tredje form for visual planning (billede 1) er det en glimrende platform til at synliggøre formålet med projektet og dermed øge engagementet.

En yderligere fordel ved at synliggøre formålet på tavlerne er, at de giver mødelederen en naturlig agenda for mødet og dermed et skellet for at eksekvere god projektledelse med skarpt fokus på projektets overordnede formål.

Arbejder man med flere projekter i et program er det nødvendigt med et formålstræ, så formålet med de enkelte programspor tilsammen udtrykker formålet med programmet og deltagerne forstår sammenhængen mellem deres leverancer, projektets formål, programmets formål og organisationens overordnede formål.

Motivation

Orientering

Følelse

Virksomheden

Formål

Engageret

Projektet

Leverance

Uengageret

Individet

Begrænsning

Aktivt disengageret

Hvordan?

Figuren er orienteret mod at skabe formål for den engagerede projektdeltager, der tænker virksomheden før projektet og individet.

Således kan figuren bidrage til at forstå sammenhængen mellem det følelsesmæssige engagement og projektets formål. Endvidere er figuren handlingsanvisende til, hvordan du får engageret flere projektdeltager.

Du kan italesætte formålene på den første projektdag, men da verden hele tiden forandrer sig, og ny information tilgår projektet, er det vigtigt, at formålene bliver genoplivet og eventuelt justeret jævnligt. Det er også vigtigt at visualisere formålet, så deltagerne hverdag bliver mindet om det. Gerne med plakater mm., men allerhelst med billeder eller tegninger, der fortæller om den transformation, som projektet skal afstedkomme.

Hvorfor?

Kristian Steen Holme, Management Konsulent, Msc.BA. Kristian er en erfaren projektleder med mange års ledelse af tunge og komplekse projekter og arbejder med visuel styring af projekter. kristian.steen@vimpl.com

Figur 2: Engagement og formål

og nærværende for deltagerne og samtidig stort nok til, at det er alignet med virksomhedens overordnede formål. Det er trods alt nemmere at komme op om morgenen, hvis man skal redde 40 menneskeliv, end hvis man blot skal optimere en database. Du skal selv tage ansvar for at italesætte og ikke mindst visualisere formålet, så du kan frigøre det potentiale, der ligger i at arbejde med et større løsningsrum, hvori projektdeltagerne kan slippe deres ideer løs, upåagtet at deres opgave i virkeligheden er afgrænset til at optimere en database.

På gensyn på symposiet! [ ] Noter www.gallup.com/services/178517/state-global-workplace.aspx

Successen kommer ikke af sig selv Skab din egen formålsbaserede projektorganisation og øg engagementet i dine projektteams ved at gøre projektets formål levende Figur 3: Visual Planning i softwareudvikling

dansk projektledelse

13

tema: Sådan skaber projekt ledelse værdi!

NCB elementer: 1.4

af Mogens Mikkelsen

Kompleksitet – kan du blive i sadlen, hvis projektet stejler?

Artiklen sætter kompleksitet i kontekst og giver et par alternativer til den klassiske plandrevne projektledelse for at skabe værdi i form at kompleksitetshåndtering.

Projekter udvikler sig sjældent til at blive mindre komplekse end først antaget. Samtidig kan kompleksiteten være svært at forudsige.

Så når man rammes af projektkompleksitet, bliver man muligvis overrasket. Hvis man opdager den rettidigt og får tæmmet den, har projektledelse vist sig at være særlig værdifuld. Det vil ofte være en usynligt værdi, fordi kompetent kompleksitetshåndtering viser sig ved, at projektet netop ikke stejler.

Det er ofte interessenterne skyld Det er nødvendigt at få nøgleinteressenters anderkendelse af, at det er blevet et kompliceret projekt, for at få de nødvendige rammer til at lede det. Omvendt kan det være utroligt svært at få interessenterne til at acceptere dette, særligt når det er deres egne uenigheder, skiftende forventninger, vage beslutninger og tvetydige formuleringer, der gør projektet komplekst.

Kan kompleksitet defineres?

Mange prøver at gøre projektkompleksitet målbar, men selve begrebet projektkompleksitet er tvetydig og forbundet med stor grad af uenighed – det samme som kompleksiteten er i sig selv. Nogle forfattere peger endda på, at kompleksitet er udefinerlig, og først genkendes, når man oplever den. Med andre ord, bør vi nok ikke forvente, at der kommer en entydig definition, der er alment accepteret.

Blandt de gode forsøg kan man trække K-skalaen frem. Den udtrykker projektets

A

sværhedsgrad fra kontrol til kaos, eller fra det simple til det umulige. I figur 1 er også indtegnet et ledelsesmæssigt modsvar på projektets kompleksitet. Figuren er baseret på ”Leading Complex Projects” (Remington, 2011) .

B

Kompliceret projekt

Komplekst projekt

A

Størrelsen er ikke afgørende Projektet størrelse har kun lille indflydelse på hvor på skalaen projektet befinder sig. Dog vil komplicerede projekter ofte være store, mens komplekse projekter findes i alle størrelser.

Det komplicerede opstår, når det bliver svært at overskue hele løsningen. Komplicerede projekter kan opdeles i adskilte dele, hvilket komplekse projekter ikke altid kan. Det komplekse opstår, når der ikke længere er en lineær sammenhæng mellem problem og løsning. Endelig kaldes projektet kaotisk, når det er tilfældighederne, der hersker.

Ombygningen af motorvejene er et godt eksempel på projekter, der er komplicerede, men ikke komplekse. Maskiner, materialer og mandskab samt afskærmning, trafik og omkørsler, gør, at der er ufatteligt meget at holde styr på. Det er dog stadig forudsigeligt og muligt at planlægge i detaljer. Selv bilkørerne kan forudsiges med rimelig præcision.

Det hele er ganske lineært (metaforisk). Det er en lige vej fra problem til løsning, og det er desuden muligt at lave risikoanalyser, der udtømmer udfaldsrummet for begivenhederne.

I figur 2 er dette den entydige vej fra A til B til venstre. Se figur 2.

B

Figur 2

Til sammenligning er mange IT projekter u-linære. Problem og løsning er afhængige af hinanden. Brugerønskerne ændrer sig ofte, når de oplever løsningen på deres oprindelige behovsformulering. Mange opdager først, hvad de ikke vil have, når de får, hvad de troede, de havde brug for. I figuren er dette vist til højre som et dynamisk sammenhæng mellem A og B.

Kompleksitetsteori Ralph Stacy har formuleret en model for generel ledelsesmæssig kompleksitet: Agreement & Certainty Matrix. (Complexity and Management, Stacy, 2000). Agreement er graden af enighed blandt berørte interessenter mens Certainty handler om sikkerheden på mål og udkommet af vores aktiviteter. Stacy taler i sin opdeling om generel ledelse, og når vi har med projekter at gøre, bør man medtænke hvor kompliceret løsningen er, som en tredje parameter. På denne

Figur 1 Simpel, best practice lederskab

Ekspertbaseret, konsulterende lederskab

Eksperimentel, samarbejdende lederskab

Kontrolleret

Kompliceret

Komplekst

Processen er klar og planen holder

14

02. 2015 projektledelse

Kriseledelse, hurtig aktion

Kaos Kriser eskalerer hurtigt, innovativt og læringsrigt

No way Back

tema: Sådan skaber projekt ledelse værdi! måder skaber vi også en god sammenhæng mellem teorierne fra hhv. Reminton og Stacy. Man kan formulere sammenhængen således: Når løsningen bliver mere kompliceret, tåler vi mindre usikkerhed og uenighed i projektet. Se figur 3.

Mogens Mikkelsen. Civilingeniør. PMP, Prince2, IPMA. Projektledelseskonsulent hos Mannaz siden 2010. 15 års projektledelseserfaring primært i IT branchen, 5 år som mentaltræner, coach og underviser. mmi@mannaz.com

Et af de afgørende elementer ved den agile projektledelse er opdelingen i delleverancer, der hver for sig er funktionelle og værdifulde i sig selv. Lidt forenklet kan man sige, at det agile koncept er at opdele projektet i en række sekventielle delprojekter, der hver har en færdig delleverance. Løbende hen gennem projektet vurderes hvilken delleverance, der nu er den mest værdifulde, og hvordan den skal være. Denne sekventielle fremgangsmåde reducerer problemet med den dynamiske sammenhæng mellem problem og løsning.

Den agile projektledelse er god til håndtering af kompleksitet, der udspringer af usikkerhed. Hvis der er sikkerhed om en kompliceret løsning – som f.eks. motorvejen – er den plandrevne at foretrække. Der kan være komplekse projekter, hvor design fasen

gh ed ni

Usik

Agilt Usikkerhed

Figur 4

løses bedst agilt mens konstruktionsfasen skal være plandrevet.

Den agile projektmodel kan også have svært ved håndtering af stor uenighed. Dette forklares nemmeste med terminologien fra Scrum, selv om Scrum ikke er en projektledelsesmodel som sådan. Der er kun tre roller i Scrum; Produktejer, Scrum master og Teammedlem. Håndteringen af interessenternes behov ligger hos Produktejeren. Hvis der er meget uenighed kan produktejeren ikke levere hurtige beslutninger og entydige backlog-prioriteringer. Scrums simplificering af roller bliver til en hemsko, hvis man mødes af stor interessent diversifikation, dvs. kompleksitet i form af uenighed.

På attitude niveau hører man desuden agile holdninger som ”Vi skal forhindre, at organisationen forstyrrer”. Ved stor uenighed, er det imidlertid nødvendigt at kunne kanalisere interesser i en langt mere vidt forgrenet og kompleks strukturer med interaktion, end den agile metode lægger op til. Det er her den politiske projektledelse kommer ind i billedet.

Politisk projektledelse

Ue

Kompliceret

Figur 3

Entreprenant

Plandrevet

k ao s fk na

Den agile projektledelse

På

Politisk

te an

Når der er høj grad af både sikkerhed og enighed, kan vi opnå kontrol over projektet.

Problemet er stabilt gennem projektet, og projektledelsen kan derfor sætte ind på at styre de opgaver, som projektet har kastet af sig. Hvis løsningen er kompliceret bygger kontrollen på en høj grad af delegering, som jo er mulig idet projektet kan opdeles i relativt uafhængige delprojekter. I figur 4 er den klassiske plandrevne projektledelse indtegnet ved høj sikkerhed og enighed. Se figur 4.

I figur 4 er der også indtegnet tre mulige reaktioner på projektkompleksitet, som kan supplere – eller måske erstatte – den klassiske plandrevne projektledelse. Disse er den entreprenante, politiske samt agile projektledelse. Hver af dem gennemgås i det følgende.

Uenighed

Sikkerhed og enighed

kerh e

d

”Politisk” bliver af mange projektledere opfattet som et skældsord. Måske med rette, fordi det besværliggør den rationelle projektledelse. Men, hvis man er i en situation med konfliktende holdninger, og dermed stor grad af uenighed, så er man nødt til at forholde sig til situationen med de politiske briller på.

Politik handler om relationer og kommunikation. Man kan tale om et politisk håndværk, når man mestrer at samle interesserne i en fælles løsning, der har tilstrækkelig magt bag sig til at bliver realiseret. Det er et håndværk, man som projektleder kan være nødt til at bruge i visse projekter. Det er samtidig en balancegang; hvis du gør det for meget, kan du blive set som intrigant, og gør du det for lidt, opfattes du måske som naiv.

Hvem taler en politiker med? Alle! Formålet med kommunikationen er at få informationer, høre andres holdninger, gøre sin indflydelse gældende og naturligvis fiske stemmer. Det er kun det sidste punkt, som ikke er relevant for projektledelse. Men mange projektledere begrænser sig selv med følgende tanke: ”Jeg har ikke lov til at snakke på tværs og slet ikke opad i organisationen”. Det er et mental fængsel, der ofte er ubegrundet. Det er naturligvis ikke alt, man må dele med alle, og man skal respektere styregruppens beslutningsret. Men herud over bør man være fri, og huske på at man er ”CEO for en midlertidig organisation” – og ikke kun en ansat i et hierarki, der begrænser kontaktmulighederne. Hvis man alligevel vil have tilladelse, så kan man jo skrive det ind i kommunikationsplanen, som styregruppen så godkender.

Relationerne opbygges ikke for relationernes skyld, men for at give projektet magt og indflydelse. Indflydelsen går begge veje. Den ene er projektets indflydelse på omgivelserne gennem den magtkoalitionen, det er lykkes at samle omkring projektets formål. Den anden er den indflydelse, som projektet giver interesserene på projektets løsning. Relationer kan både være personbårne eller eksistere gennem strukturer af høringsgrupper, udvalg, paneler, råd og fokusgrupper.

Vi kan konstruere et lille eksempel, for at illustrere behovet for Politisk projektledelse.

En virksomhed søsætter projektet ”Kunden i centrum”. Der skal identificeres og løses en række problemer, som kunderne oplever ved at bruge vores service og produkter. Det er alle naturligvis med på. Problemerne opstår først senere. Hvem har egentlig ret til at fortolke kundens behov? Salgsfolkene ser

>

dansk projektledelse

15

God projektledelse udvikles hele tiden Gode projektledere reflekterer og lærer undervejs 5x5 konceptet for Projektledelse til forskellige typer af projekter er for den reflekterende og lærende projektleder.

Læs konceptet i 30 billeder og læs artikler på www.prodevo.dk Køb vore projektbøger på www.prodevo.dk • Grundbog i Projektledelse • Adræt Projektledelse • Projektstyring med enkle midler • Ledelse af Projektmylderet

Ny b o g!

Project Manager

Entrepreneur

Afventer at få et projektmandat.

Tager initiativ selv.

Styrer efter aflevering af leverancen, der er afstemt med interessenterne.

Styrer efter opnåelse af formålet ud fra en selvvalgt leverance

Laver risikoanalyse og afklarer med styregruppen, der ejer projektets risici.

Tager selv ansvar for fiasko og påtager sig selv risici for at skabe forretning.

Skaffer ressourcer gennem aftaler med styregruppen.

Søger kontrol over ressourcerne ved budgetter og forpligtende aftaler med ressourceejere.

Går i gang uden de nødvendige ressourcer og forventer at tiltrække disse senere ved salgsarbejdet baseret på formålet.

Ser styregruppen som projektets beslutningstager, og samarbejdet med styregruppen er essentiel for projektet.

Ser styregruppen som en investor, der skal holdes orienteret, måske mest som et nødvendig onde.

Figur 5

helt anderledes på kundebehovet, end R&D afdelingen gør. En fortolkning, lavet et sted, bliver ikke nødvendigvis accepteret et andet sted i virksomheden. Uenigheder og det politiske spil er i gang, og vi er slet ikke kommet til løsningerne endnu. Løsningerne vil ændre på eksisterende magtforhold og ressourcetildelinger, og derfor vil de skabe interessekonflikter. Man sådanne projekter glider ud i sandet, fordi man ikke tidligt nok har taget de rigtige briller på og set på de underliggende politiske realiteter og vilkår, som projektet skulle fungere på.

Entreprenant projektledelse

Project Management – multiperspective leadership Engelsk udgave af grundbogen.

læs mere på www.prodevo.dk

16

02. 2015 projektledelse

Afslutningsvist kan peges på en tredje alternativ, man kan lade sig inspirerer af i projektledelse: Entrepreneurship. For at få fat om begrebet kan vi se på forskellig bud på definitioner.

“A person who sets up a business or businesses, taking on financial risks in the hope of profit”. (Oxford Dictionary)“Those who take initiative, accept risk of failure, and have an internal locus of control.” (Albert Shapero) “Entrepreneurship is the pursuit of opportunity without regard to resources currently controlled.” (Howard Stevenson) Med udgangspunkt i disse definitioner kan vi tydeliggøre forskellen mellem den klassiske projektledelse og entrepreneuren. Se figur 5.

Et særkende ved den entreprenante projektledelse er at basere sit virke på tilgivelse

frem for tilladelse. Man tager risici selv frem for at placere dem hos en styregruppe. Det er en risikabel stil, for hvis resultaterne udebliver, så udebliver tilgivelsen ofte også. Omvendt kan det være en nødvendig risiko at tage, hvis man vil skabe ekstraordinære resultater i en organisation med uklare beslutningsstrukturer eller svage beslutningstagere.

Det er ikke enten/eller – men en passende kombination Et projekt er sjældent kun én ting og skifter også ofte karakter hen gennem sin livscyklus. I stedet for kun at bruge én stil, giver det mere værdi når projektledelsen kan være fleksibel og situationsafhængig. Ved komplekse projektet er det ofte vigtig at tænke at den samlede projektledelse skal være stærk – ikke at der skal være en stærk projektleder. Den samlede projektledelse kan deles af flere og fungere på flere niveauer i og omkring projektet.

At blive i sadlen som projektleder, og kunne håndtere kompleksiteten når den rammer, kræver mange refleksioner og afklarende diskussioner, og det er præcis, hvad vi lægger op til at give deltagerne, når vi på symposiet inviterer til en drøftelse af ovenstående. Derudover leverer vi nogle konkrete værtøjer til at spotte projektkompleksitet og dermed skabe værdi som projektleder.

Vi glæder os til at høre din mening – på gensyn på symposiet! [ ]

tema: Sådan skaber projekt ledelse værdi!

NCB elementer: 3.1 + 3.2

af Jan á Argjaboða, Per-Arne Rindalsholt og Henrik K. Søndergaard

Det ustyrlige hold – når spillere, dommere og mål flytter sig Her fortæller tre erfarne projektledere hver deres case, støttet af en metafor, som ofte bruges til at formidle og forankre projektbudskaber tydeligt.

Holdopstillinger afspejler træneres organisering for at nå deres mål.

Case 1: Hvordan sikres projektforankring, når spillereglerne ændres?

Denne case viser, hvordan projektlederen tilpasser forankringen i et politisk omskifteligt miljø (NCB 3.2).

Det Færøske Lagting har bevilget 500 mil.

DKK til opførelse af en ny sygehusbygning.

Interessent analysen 2D eller 3D Mandat: GO or STOP

Beslutningsmandat

Figur 1 – Interessentanalysen

>

Indflydelse Mandat: Input

Mandat: Stoppe eller forsinke

Mandat: Kommentere

Kritisere

En enlig stemme

Projektet er som en fodboldkamp med forskellige spiller, regler og mål osv.

Metaforen er en fodboldkamp med mange direkte og indirekte involverede spillere (interessenter).

Som træner(projektleder) sender du dine spillere (projektgruppen) på banen i en vigtig kamp (projektarbejdet) op imod modstanderens hold (konkurrerende projekt). Under kampen kan træneren, spillere, dommere, holdopstilling (projekt organisationen), mål(leverance) osv. ændres.

Artiklen handler om udfordringer før og under kampen, og refererer til NCB’ens 3.1 Analysere projektet og det omgivelser og 3.2 Forankre i forhold til bestemmende parter.

Interessentanalysen giver projektledelsen indsigt i hvem, der berøres aktivt og passivt, og analysen spiller ofte en vigtig rolle i forberedelsen og bidrager til risikoanalysen.

Projektlederen arrangerer analysen som en fælles workshop, og der opnås et bredere billede, en forøget indsigt og en større forankring af projektet.

Hvordan skulle holdopstillingen og spillereglerne være?

Organisation: Tre ministerier var involverede i projektet: Sundhed, Indenrigs (herunder Landsverk) og Finans. Undervejs blev Indenrigs nedlagt og Landsverk lagt ind under Finans.

Landsverk har et hold (styregruppe), som beslutter strategier for projektet, og sikrer at interne og eksterne regler bliver fulgt.

Gruppen består af Landsverk direktør, fire andre direktører, afdelingsleder, arkitekter og projektleder.

De fire direktør rådgivere og arkitekter dannede et andet hold (byggekonsortium) med ekstern projekteringslederen, Landsverk direktør, afdelingslederen og projektlederen, i alt 8 spillere. Desuden var der politiske koblede spilleregler i projektet.

Udfordringen: Hvordan fik projektledelsen beslutningerne forankret? Det var ikke tydeligt, hvem der havde beslutningsmandater. Holdopstillingerne og det politiske billede kunne ændre sig undervejs, og nogle spillere var ikke tydelige.

Derfor benyttede vi en interessentmodel, der kunne afspejle mandatforhold og give et overblik over hvem, der kunne foretage beslutninger i/for projektet. Se figur 1.

Læring: Som projektleder i et politisk koblet projekt skal man være bevidst om egen rolle/mandat i den dynamiske holdopstilling, fx vurdere om det er ens ansvar at sørge for

I 3D modelen kan intresenterne farvelægges

dansk projektledelse

17

tema: Sådan skaber projekt ledelse værdi! og argumentere for, at bevillingerne gives i henhold til projektplanen?

Når projektet er politisk koblet, løber over mange år, og der sker udskiftning af spillere i projektet og hos andre interessenterne undervejs, er det vigtigt at anvende en relevant interessentanalyse og med jævne mellemrum vende tilbage til udgangspunktet for at fastslå de aktuelle interessenters roller og mandater. Dermed bliver projektet mere styrbart og risici reduceres.

Som dybt engagerede projektledere kan vi gå for langt for at sikre et projekt forankring og gennemførelse? Overtager vi ejerskabet?

Bliver projektet en passion og er det godt?

Derfor bør man, som projektleder i denne type projekter også reflektere over eget mandat, engagement og rolle i projektet.

Jan á Argjaboða – case 1 Projektansat projektleder hos Landsverk, Færøerne siden 2011. Multidisciplinær projektledelse Worldwide. jaar@lv.fo

Case 2: Klubbens ejer er også en interessent. Men hvordan skal manageren forholde sig til ham?

Denne case handler om, hvordan man identificerer og kommunikerer med interessenterne (NCB 3.1), samt forankring af projektet hos bestemmende parter (NCB 3.2).

EU har et regelsæt for regelmæssig kontrol af køretøjer. Heri beskrives et antal kontrolpunkter og dette skulle ændres i 2015 med et nyt lovsæt. Med dette regelsæt skulle man lettere kunne identificere trafikfarlige køretøjer og fjerne disse fra trafikken, Statens Vejvæsen i Norge ønsket sig en helt ny IT løsning ”PKK- og Værkstedsregister”, som godkendte værksteder skulle benytte. Mit konsulentfirma vandt opgaven, og jeg skulle være Project Manager.

Udfordringen: Vejen videre var da at identificere hvilke spillere, der skulle spille på hvilke hold samt at finde ud af, hvordan vi bedst kunne kommunikere med dem, og var vi sikre på at alle kendte spillereglerne?

De politiske interessenter, klubbens ejer og sponsorer kan let glemmes i interessentanalysen. Det er dem, der tilfører midlerne til dit budget, stiller klare projektkrav, og de forventer begge dele indfriet. Deres krav er ikke altid tydelige, og de kan have forskellige spilleregler.

I nogle projekter er ejere og sponsorer i et fremmed land, og du har som projektleder ingen direkte kommunikation med dem.

Sammen med kunden gennemførte vi en interessentanalyse, og fandt rigtig mange interessenter, der blev visualiseret i figuren nedenfor. Vi fik et godt overblik ved at gruppere interessenterne grafisk, og det var nemmere at formidle interessentsituationen. Se figur 2.

Læring: I vores projekt betød det, at vi måtte gennemtænke, hvordan vi skulle kommunikere til projektets ejer og sponsorer, når

18

02. 2015 projektledelse

Figur 2. SVVPK-interessenter.

projekt-krav og -tidsfrister ikke blev overholdt undervejs. Vi fik interessentsituationen forankret ved at lave analysen sammen med kunden, og det gav en forøget forståelse for projektets kompleksitet og omfang og forbedrede interessenthåndteringen.

>

Situationsbevidst valg af effektive interessentmodeller.

Case 3: Hvordan skaber vi overblik, når mange spillere klumper sammen på banen? Den tredje dimension!

Denne case viser hvordan, interessentanalysen kan tilpasses efter kompleksiteten (NCB 3.1). Det Færøske Elselskab SEV skulle lave en analyse af et projekt til ca. 700 mil. DKR med mange interessenter.

Udfordringen: Hvem spiller på hvilket hold? Hvor mange hold er der? Hvordan kommunikerer projektledelsen med spillerne under kampen? Hvordan spottes de betydeligste interessenter?

Via brainstorming identificerede direktøren, to afd. ledere og jeg leverandører, politikere, medier osv. og satte dem som Post-Its på en planche med x-aksen= Indflydelse[1-5] og yaksen = Nødvendig medvirken[1-5]. Spillerne

klumpede sammen som i amerikansk fodbold – men hvem havde bolden? Se figur 3.

Vi tilføjede en 3. dimension for Utydelighed/Tydelighed (z-asken -5 til +5) for at adskille spillerne fra hinanden – inspireret fra risk managements ’detectability’. Dermed så vi de tydeligste trøjer i klumpen [max score 5*5*(+5)] og mest mudrede trøjer [max score 5*5*(-5)], og koncentrerede os om de to ydergrupper. Desuden fik vi samlet spillerne på forskellige hold – Leverandører, myndigheder, medier osv. og fik dermed input til risikoanalysen og kommunikationsplanen samtidigt.

Læring: Kunststykket er at identificere spillere og hold. Derfor brugte vi en udvidet model. Hákun, Adm. Dir. SEV konkluderer: ”Dette gav et væsentlig tydeligere billede af hvilket interessenter, der skulle prioriteres først. Disse blev beskrevet yderligt på et interessentkort, som input til kommunikationsplanen. Ligeledes fremkom der en organisationsplan samt et par profiler på nødvendige kompetencer for en kommende projektleder.”

Fakta er at vi spiller på forskellige hold med forskellige regler, dommere og målstørrelser.

tema: Sådan skaber projekt ledelse værdi!

Per-Arne Rindalsholt – case 2 Senior Consultant, Visma Consulting, Norge, IPMA B. PM siden 1990 i store projekter inden for udvikling og implementering af IT systemer.

Per-Arne.Rindalsholt@visma.com

De tre cases viser, at vi som projektledere må tage forskellige metoder, synsvinkler, interessentmodeller m.v. i anvendelse, afhængig af hvor utydeligt holdopstillingerne er – og tilpasse dem situationsbevidst under hele kampen.

Desuden er det vigtigt at have et godt netværk, at åbne øjne og ører for at tyde spillerne og få øje på ukendte spillere, nye mål osv. Holdtræneren skal vide, hvilke spillere, der bringer de største muligheder hhv. risici ind i forretningen – ikke mindst i politisk koblede projekter er en stadig aktiv interessentinvolvering nødvendig.

Kom og hør, lær og bliv inspireret endnu mere – på gensyn på symposiet! [ ]

Henrik K. Søndergaard – case 3 Senior PM, HKS Consult (Nu Siemens Offshore), IPMA B. PM siden 1994 i større projekter i vindindustrien, holder foredrag om Estimering af Projekter og Usikre Business Cases m.v. henrik.soendergaard@siemens.com

X: Nødvendighed

Y: Indflydelse Z: Tydelighed

Figur 3. xyz_planes.

Download 3D-interessent modellen på vlv.dk

Få essensen af Proaktiv projektledelse Ved gratis gå-hjem-møder - Se tidspunkter og tilmeld dig på www.fangel.dk Som en service til dig, der har bogen – og dig der overvejer at anskaffe værket.

Proaktiv Projektledelse Sådan bliver sund fornuft til sund praksis Af Morten Fangel Trykte udgaver kr. 480 ekskl. moms e-bog udgaver kr. 390 ekskl. moms Rabat ved anskaffelse af klassesæt Bestilling på www.fangel.dk

er e-bøg lsk m o s e Nu på eng – også

Bogværket udgør grundbogen ved Fangel Projektlederuddannelsen IPMA Registreret Uddannelse Information og tilmelding på www.fangel.dk

Consulting Aps Gydevang 39-41, 3450 Allerød · Tlf. 4826 7877 · www.fangel.dk · fangel@fangel.dk

dansk projektledelse

19

tema: Sådan skaber projekt ledelse værdi!

NCB elementer: 1.1 + 3.1

af Sara Løchte

Projektets usikkerheder – en kilde til refleksion og bedre projektledelse Er risikohåndtering blevet en mekanisk disciplin, som bare skal overstås, forsømmer projektlederen ofte at reflektere over hvilke strategier til håndtering af projektets usikkerheder, der vil skabe størst værdi for projektet.

Projektværktøjer og metoder skal forenkle en ufuldkommen virkelighed for at gøre projektledelse struktureret og håndgribelig.

Men de metoder, som oftest anvendes til at analysere usikkerhederne, er for simple til, at de kan stå alene. Anvender vi som projektledere disse metoder mekanisk og uden yderligere analyser, så vil det sjældent skabe et tilstrækkeligt billede af de muligheder og risici, som projektet eksponeres for.

Værktøjer eller procedurer til usikkerhedshåndtering er ikke det, der mangler. Derimod er strategiske overvejelser ofte fraværende, selvom de i langt højere grad end de mere proceduremæssige aktiviteter, kan bidrage til at udnytte usikkerheder til projektets fordel.

Usikkerheder udspringer ofte af manglende viden og information. Ved usikkerheder forstås her både muligheder og risici. I projekter er begge dele almindeligvis løbende tilstede, og begge dele bør håndteres. Men ofte er mulighedshåndteringen nedprioriteret – for projektet er jo allerede formet og den værdi organisationen ønsker at projektet skal bidrage med er dermed fastlagt. Til gengæld bruges vældig mange – ofte for mange – ressourcer på risikohåndtering – og det ofte for sent og på lidt for tilfældige måder. Denne ubalance kan der undertiden godt gøres noget ved.

Usikkerhederne bør også forme projektstrategien Når usikkerheder defineres som noget der også kan føre til muligheder for projektet, kan strategier til usikkerhedshåndtering ikke meningsfyldt adskilles fra strategier til forfølgelse af projektmålene. Strategierne må nødvendigvis være en helt integreret del af projektledelsen og forme selve projektstrategien som sådan. I nogle projekter vil usikkerhederne være så store, at strategier til håndtering af muligheder og risici er helt

20

02. 2015 projektledelse

dominerende. I realiteten ses usikkerhedshåndtering dog ofte blot som et add-on til den egentlige projektledelse, og netop ikke som en helt central og formende del heraf.

Hermed går værdier tabt for projekterne og de organisationer de oprettes i.

Det er nok også de færreste erfarne projektledere, som reelt forestiller sig, at der ikke skal mere til god usikkerhedshåndtering, end f.eks. udarbejdelse og eksekvering af den klassiske liste over identificerede risikable hændelser, sandsynligheder, påvirkning, indsatser og ansvarlig. For mange har stået overfor små og store hændelser, vi ikke har haft fantasi til at identificere, men som vi alligevel håndterer løbende. Og alle har stået overfor usikkerheder, som først viser sig – eller går op for os – efter vores analyse. Hvis kun sådanne usikkerhedsanalyser foretages, og det kun sker i punktnedslag få gange i projektets levetid, så overser vi som projektledere lettere værdifulde muligheder, som opstår hen ad vejen. Og særlig de uforudsete risici, kan – selvom de ikke er fatale ende med at påvirke projektet uforholdsmæssigt negativt. Løsningen kunne være at gennemføre analyserne oftere. Men det vil være endnu bedre, hvis vi evner at komme mere bag om hændelserne og adresserede selve kilderne til dem – eller med andre ord kunne forstå baggrunden for, at risici og muligheder opstår – i stedet for at symptombehandle på identificerede risikable hændelser.

Brug kræfterne rigtigt På trods af de meget forenklede risikosandsynligheds-værktøjer, vi som projektledere bruger, så gør mange projektledere mange af de helt rigtige ting, når de møder usikkerheder. Reaktioner på interessenter, som springer i målene, på kunders ændrede ønsker til produkterne, på nye muligheder som pludseligt viser sig og overraskende

appelsiner der dumper ned i turbanen er ofte rigtige og passende reaktioner på usikkerheder her og nu. Men uden strukturerede overvejelser om, hvorfor man reagerer, som man gør, og hvilken rød tråd man egentlig følger, parkeres de nævnte reaktioner ofte i aktivitetskategorien ”opfølgning”. Og denne – ofte grå parkeringsplads i ressourceregistreringen – afspejler slet ikke den værdi, fornuftige responses på usikkerheder faktisk har. En intuitiv tilgang til håndtering af risici og muligheder maksimerer måske indimellem projektets værdi for virksomhederne, men der er malurt i bægeret... ”Usikkerhed er ufuldkomne betingelser for organisationer, og der er naturlige og rationelle grunde til at søge usikkerheden elimineret mest muligt”, Christensen og Kreiner 1991. Men at øge information og viden koster penge. Det giver mening indtil et vist punkt, hvor omkostningerne ved at indhente yderligere information overstiger fordelene heraf. Og her kommer malurten: Projektledere har en tendens til at investere i information udover det punkt, hvor fordelene stadig dominerer!

Prioriter ”Det store billede” Det kan altså have visse ulemper, hvis det at en projektleder intuitivt ved, hvad der skal til for at ”curle” projektet udenom små og store bump og tage afstikkere for at hente alle gevinsterne undervejs mod realiseringen af formålet, ikke er en del af en bevidst, aftalt og formidlet strategi. For det første vil projektlederen ifølge teoretikerne ofte vælge at bruge for mange ressourcer – på en ubevidst og lidt tilfældig måde. For det andet vil projektlederen ofte ikke have reelt mandat til at bruge end ikke de nødvendige ressourcer på denne løbende håndtering. For det tredje finder en blind høne også korn – så når det lykkes godt, kan der jo være tale om rent held!

På det taktiske og operationelle plan kan begrebet ”Det store billede” ofte være et godt middel til at få skabt et mere nuanceret og i mange tilfælde langt mere kvalificeret billede af det tilstrækkelige behov for ressourcer til udforskning og/eller bekæmpelse

tema: Sådan skaber projekt ledelse værdi!

Sara Løchte, Cand. Jur. og MPL, Master i projektledelse. Chefkonsulent og projektstøttefunktion i brancheorganisationen Forsikring & Pension. Erfaringer med projekter i staten og interesseorganisationer – særligt politiske projekter om interessevaretagelse herhjemme og i EU samt organisationsudvikling. sara@lochte.dk

For simple tilgange bringer dig sjældent langt

af projektets usikkerheder. ”Det store billeder” handler om ikke at behandle identificerede usikkerheder som enkeltstående isolerede enheder – men derimod at anlægge et mere holistisk syn ved at vurdere, beslutte og handle ud fra den samlede viden og information, som er til rådighed.

Projektledere kan være ”ubevidst kompetente” eller bare heldige, når ellers fornuftige reaktioner på usikkerheder ikke udspringer af bevidste valg i forfølgelsen af faktisk valgte strategier. Erfaring er godt – men projektledere kan ikke hvile på laurbærerne, for projekter søsættes og planlægges altid på grundlag af en begrænset mængde (retrospektiv) viden. Og da der ikke er to projekter, hvis usikkerhedsbillede er ens, må projektledere forholde sig ret åbne overfor, at erfaringer alene ikke slår til.

Usikkerheder bringer også nye muligheder

Usikkerhedshåndtering bør være en helt integreret del af projektplanlægningen og afviklingen, så projektet løbende er gearet til at tilpasse sig nye situationer med muligheder og risici. Det kræver bl.a. agile tilgange og mod til at undlade at læne sig for hårdt op ad erfaringer – men i stedet analysere usikkerheder med en meget refleksiv tilgang. Det er ikke lettere projektledelse – men det er langt sjovere og mere værdiskabende.

Symposieseminaret Med seminaret om usikkerheder på dette års symposie vil vi gerne bidrage til at gøre projektledere mere bevidst kompetente. Vi vil komme ind på forskellige kategorier af kilder til usikkerheder, hvilket kan hjælpe projektledere til at få en dybere og bedre forståelse af, hvilke risici og muligheder projektet reelt

kan udsættes for. Desuden vil vi fokusere på præsentation af flere mulige strategier til usikkerhedshåndtering i projekter.

På seminarets 1. del vil vi præsentere nogle teoretiske overvejelser, som kan give projektledere et godt afsæt for refleksion over projektets usikkerheder samt egnede strategier til god usikkerhedshåndtering.

På workshoppen, som udgør seminarets 2. del, vil vi arbejde med fordelene ved valg af forskellige typer af strategier til usikkerhedshåndteringen. I seminarets 3. og sidst del vil vi kort introducere indhold fra udvalgte nyere publikationer om emnet til de af jer, som gerne vil gå mere i dybden med emnet om usikkerhedshåndtering i projekter.

På gensyn på symposiet. [ ]

dansk projektledelse

21

tema: Sådan skaber projekt ledelse værdi!

NCB elementer: 5.3

af Myanne Olesen

PMO kan være svaret – når musklen vi træner er forandringsevnen Der er i dag bred enighed om, at projekter og forandringsprogrammer både er nødvendige og tilfører en positiv værdi til virksomheder, industrier og samfund. Samtidig kæmper de fleste stadig med at lede og styre denne indsats igennem til succesfulde resultater, og det må konkluderes, at ”evnen til forandring” endnu ikke er tilpas udviklet.

Påstanden er, at begynder vi først at tænke på udfordringen som en adskilt evne, så er det en muskel der målrettet kan trænes op og kontinuerligt kan vedligeholdes. Læs videre og hør, hvordan virksomhedens projektkontor – også kendt som enterprise Project Management Office (PMO) – kan være svaret og rette fæstepunkt, når musklen vi træner er forandringsevnen.

Det klassiske formål med et enterprise PMO er at støtte op om virksomhedens evne til succesfuldt at gennemføre projekter, hvor en PMO som omdrejningspunktet for forandringer leverer passende struturer for portefølje-, program-og projektledelse.

Samtidig sikrer den også tilstrækkelig og kvalificeret information til ledelsen, således at beslutninger kan træffes ud fra afstemte strategier, klare prioriteringsmekanismer og rette overblik over risici og ressourcer.

PMO-funktion bør således opleves absolut strategisk for enhver virksomhed, der agerer i en verden med et stadigt stigende pres på omstillingsevne og udvikling. PMO´en er netop svaret på, ”hvor” evnen til forandring med fordel vil kunne placeres i enhver organisation. Sker forankringen af PMO´en højt i organisationen kan PMO´en med mandat agere som ledelsens forlængede arm i strategieksekvering og som understøttende organ for værdiskabelsen i projekter og den løbende organisatoriske læring. Ud fra dette fæstepunkt kan ”evnen til forandring” målrettet og langsigtet trænes i et sundt og kvalificeret perspektiv. PMO´en er hjertemusklen.

Anbefaling # 1: Etabler Enterprise PMO´et med et langsigtet perspektiv Ser man på statistikkerne, er det ud fra ovenstående betragtning en absolut forkert

22

02. 2015 projektledelse

tendens at enterprise PMO´er kontinuerligt bliver oprettet og nedlagt, samlet og splittet, omstruktureret og radikalt ændret.

De færreste muskler tåler hyppigt at blive revet i stykker, de mister effekt, og genoptræningen på den nye bane tager tid. Ofte er det den sidste ledelsesmæssige ændring (f.eks. en enkelt ny chef) koblet til interne politiske kampe og økonomiske rationaler, der afgør dagens design af PMO´en og dens funktioner. Det er farligt, når destabilisering og forkerte valg ift. forandring på kort tid bringer en virksomhed i fare.

Der mangler i de brede ledelseslag her ofte en grundlæggende forståelse for mulighederne i den strategiske PMO, hvor vigtigheden af at opbygge og fastholde organisationens ”evne til forandring” ikke må afhænge af dagens organisatoriske vejrmelding. Uden en reel ambition og enighed om formål og form er PMO´ens overlevelse konstant truet. Robustheden i muskulaturen er ikke til stede, og virksomheden får ikke den acceleration, som burde være med til at skabe uvurderlig fremadrettet bærekraft.

Se figur 1.

Figuren viser de mulige formål, der kan ligge til grund for at etablere en PMO. Anbefalingen er, at man allerede i udgangspunktet

etablerer et tydeligt og gerne ambitiøst formål, såvel som sikrer rette strategiske forankring og organisering af sin enterprise PMO. Er der alene et ønske om at indhente quick-wins ved strukturel og templatestyret projektmodenhed, er der ikke det rette grundlag for en egentlig PMO, og initiativet bør da blot afvikles som et midlertidigt projekt. Er der tale om en langsigtet forretningsmæssig ambition, så bør formålet klart etableres i toppen, hvor PMO´en bliver midlet til at opnå forretningsmæssige mål.

Anbefaling # 2: Etabler Enterprise PMO´et som en strategisk funktion Strategiske PMO´er spiller en kritisk rolle i fuldbyrdelsen af succesfulde initiativer, og succesfulde PMO´er er dem, der positivt har indflydelse på forretningsresultater og leverer værdi på alle niveauer i planlægning og udførelse. Strategiske projektstyringskontorer gør det muligt for organisationen at vokse forretningen gennem et centralt sæt af god praksis og adfærd, der leverer konsistente resultater.

Heldigvis er der en positiv tendens til at virksomhedens PMO´en i stigende grad involveres i virksomhedens strategiske afstemninger og knyttes tættere til den øverste ledelse. Der er for projektkontorer langt om længe ved at ske et skift af rolle, som flytter fokus væk fra processen og hen mod den vigtigere rolle at bidrage til levering af værdi.

Den succesfulde PMO får her typisk følgende langsigtede rolle: • PMO sidder med ved ledelsens bord og indgår som en vigtig del af det strategiske planlægningsteam.

Figur 1. Klassisk funktioner i Enterprise PMO Organisationens PMO (permanent) Portefølje funktion

Leverance funktion

Kompetence funktion

— Strategisk support

— Kapacitetsplanlægning

— Standarder

— Prioriterings forum

— Ressourcestyring

— Uddannelse og sparring

— Rapportering/Dashboards

— HR ledelse

— Etablering af god praksis

— Governance support

— Kontraktstyring inkl. eksterne

— Vidensledelse og læring

— Oversigt over udfordringer

— Facilitering af opstart

— Værktøjer og rådgivning

tema: Sådan skaber projekt ledelse værdi!

• PMO driver projekter til succes via operationel excellence og afstemthed med forretningens interessenter.

• PMO etableres med anerkendelse af projektlederen som en værdifuld og specifik rolle, og der investeres i læring og støttestrukturer for at vedligeholde centrale kompetencer i projektledelse • PMO understøtter organisatorisk læring, hvor klassiske funktioner omfatter overvågning og kontrol af performance, styring af arkiver med projektdokumentation samt udførelsen af reviews og opfølgning på læringspunkter samt rammer for continuous improvement. Se figur 2.

Myanne Olesen, fagekspert og seniorprogramleder hos IPTeams, har solid erfaring med etablering og revitalisering af PMO´er i såvel linieorganisationer som større forandringsprogrammer (bl.a. bankfusioner, offentlig digitalisering, byggeri og anlægsprojekter).

Var også facilitator for PMO-sporet på Symposium i 2013. mo@ipteams.dk Markedskonkurrence

I dagens hurtigt skiftende erhvervsklima, kæmper projektkontoret dog stadig for at yde tilstrækkelig og passende støtte til forretningens skiftende prioriteringer og krav om hurtigere leveringscyklus.

For at forblive levedygtig, må en PMO udvikle sig fra at være rapporterings- og prioriteringsfunktion – der udelukkende har fokus på udførelsen af taktisk projektledelse – til at gøre det muligt for ledere at udvikle og implementere strategierne og opnå bedre forretningsresultater. Det kræver eksempelvis, at PMO´en som kompetencecenter også videreudvikler forretningsvendte kompetencer som forandringsledelse og organisatorisk implementering inkl. modning af den forretningsvendte interessentstyring som disciplin.

Står PMO´en for at opbygge gennemsigtighed og konsistens i porteføljeplanlægningen og designet af innovative udførelsesmetoder såvel som understøttelse af læring og udvikling, så understøtter det højtydende strategiske projektstyringskontor med bemyndigelse deres ledere i at handle med større smidighed og opnå bedre resultater.

Helt tilsvarende bør enhver virksomhedsledelse i dag arbejde aktivt for at opnå ”effektivitet i forandring”, for at sikre rette udbytte af investeringer i egen udvikling, hvor de største landvindinger og værdier typisk opnås gennem eksekveringen af den strategiske og tværgående projektrelaterede indsats.

Endnu har kun de færrest virksomheder etableret en direkte og målbar ambition for at opnå ”effektivitet i forandring”, og der er generelt behov for en mere aggressiv tilgang.

De få, der har gjort det godt, har typisk opnået resultaterne gennem etablering af en langsigtet strategisk PMO, som ikke længere styres af øjeblikkets ledelsesmæssige billede men betragtes som en fast stabsfunktion for ledelsen, der hverken er underlagt økonomichefen/CFO eller it-chefen/CIO for rette forretningsmæssige prioritering.

De fleste virksomheder har allerede på lavere niveauer i organisationen igangsat PMO-lignende tiltag for etablering af porteføljestyring og modning af en projektpraksis, f.eks. i en afdeling med en intensiveret produktudvikling eller i it-afdelingen med mange forandringsprojekter. Ofte vil den øvre organisation med fordel kunne lære af disse områder, og nogle gange kan eksisterende god praksis blot løftes og indpasses højere op i organisationen.

Anbefaling # 3: Sæt med Enterprise PMO en ledelsesmæssig ambition for ”effektivitet i forandring”

Anbefaling # 4: Etabler via PMO´en selvindsigt baseret på konkrete målepunkter

De fremad tænkende virksomheder forstår, at de både skal evne at levere produkter og ydelser som gør deres kunder tilfredse, samtidig med at der hele tiden arbejdes udviklende og innovativt for at sikre virksomhedens overlevelse. Således behøves en effektiv og værdiskabende projekteksekvering, som netop PMO´en langsigtet kan understøtte.

I mange år har det ledelsesmæssigt været i fokus at sikre ”effektivitet i drift”. En målrettet Lean-indsats har været med til markant at forbedre performance i virksomhedens repeterbare funktioner, hvor afdelingsledere nu forvalter det videre vedligehold af den fastlagte rutine.

Den strategiske PMO vil være ledelsens middel til at opnå en øget selvindsigt baseret på målbare resultater.

PMO´er har i et strategisk samspil med ledelsen mulighed for at etablere strategiske KPI´er og konkrete performance måltal for virksomhedens evne til at drive projekter og andre forandringstiltag.

Et første internt udgangspunkt etableres oftest i forhold til evnen til målbart at eksekvere projekter til rette tid, pris og forretningsmæssig kvalitet. Senere forfines ambitionen, bl.a. ved at arbejde videre med måling af supplerende kompetencer og parametre, der for organisationen påvirker evnen

Udnytte markedsmuligheder Nedsætte høje leveranceomkostninger Sikre succesfulde strategiske projekter Undgå fejlede strategiske projekter

Figur 2. Klassiske grunde til at etablere den strategisk PMO

til at eksekvere projekter til succes. Bl.a. de 20 parametre fra ISO-standarden ImprovAbility kan med fordel benyttes.

De fleste virksomheder har endnu kun et løst billede af virksomhedens faktiske performance, og med få interne målinger er ledelsen overladt til industrielle benchmarks.

Disse viser typisk, at kun 1/3 af alle forandringsprojekter entydigt fører til succes og leverer forventet udbytte, mens de resterende 2/3 fejler helt eller delvist (Standish Group har påvist at situationen stort set har været uændret igennem 20 år).

Der er således generelt i virksomheder et stor uudnyttet potentiale for at løfte værdiskabelsen i projekter.

Er virksomhedens aktuelle succesrate med projekter eksempelvis 49% kan man som ledelse definere indsatsen for at løfte dette til 69% over en defineret periode, hvor PMO´en arbejder struktureret for at løfte organisationens projektmodenhed, baseret på et ledelsesmæssigt mandat, en reel målsætning og en struktureret indsats – og ideelt set for continuous improvement. Ingen muskel træner sig selv.

Symposiet På årets symposium vil PMO-sporet behandle værdien af det strategiske PMO og den målrettede indsats for at opbygge organisationens evne til forandring. Spændende kundevendte cases fremlægges og diskuteres i plenum. Hos Nets er den centrale PMO´en netop blevet splittet op ud fra ledelsesmæssige beslutninger og hos Tryg er den strategiske PMO over tid udbygget som et ledelsesinstrument i takt med forretningens udvikling.

På gensyn på symposiet! [ ]

dansk projektledelse

23

internationalt af Janne Skovgaard Kristensen og Carsten Wredstrøm

ICEC – International Cost Engineering Council For Dansk Projektledelse er engagement i internationale netværk meget vigtigt. Foreningen har i mange år været medlem af projektledelsesorganisationerne IPMA & NORDNET samt Cost Engineering organisationen ICEC – de 3 organisationer danner rammen om Dansk Projektledelses internationale samarbejde.

Dansk Projektledelse mest kendte og benyttede netværk og samarbejdspartnere er IPMA og Nordnet.

Mindre kendt er ICEC, men det betyder dog ikke at der ikke er en masse uudnyttede potentiale i medlemskabet af ICEC. Denne artikel giver et kortfattet overblik over organisationen ICEC, deres mål samt beskrivelse af Dansk Projektledelses repræsentation i ICEC gennem mange år.

Et af målene for den nye projektstyringsgruppe/Project Controls Denmark – er bl.a. at sikre samarbejdet med ICEC udvides og der via artikler, seminarer etc. vil komme mere information og inspiration fra ICEC om de tendenser, der er aktuelle inden for Cost Engineering verdenen.

Hvad er ICEC ?

International Cost Engineering Council (ICEC) er en upolitisk og nonprofit organisation, der blev grundlagt i 1976 med det formål at fremme samarbejdet mellem nationale og regionale Cost engineering, quantity surveying og projektledelses organisationer over hele verden.

ICEC har adgang til mere end 120.000 Cost Engineers og projektledere i mere end 42 forskellige lande og er opdelt 4 regioner: • Region 1: Nord- og Sydamerika • Region 2: Europa og Mellemøsten • Region 3: Afrika • Region 4: Asia Pacific

Hvad beskæftiger ICEC sig med?

ICEC beskæftiger sig med logisk nok med „Cost Engineering“, som er et begreb, der

24

02. 2015 projektledelse

ikke er særligt kendt på vores breddegrader.

Begrebet stammer fra England og USA, men er i stigende grad ved at blive erstattet af „Project Controls“ eller på dansk „Projektstyring“, som er mere sigende.

ICEC’s arbejdsområde omfatter i princippet det samme som IPMA’s, men i praksis er fokus lagt på de hårde/tekniske discipliner inden for projektledelse, og i mindre grad de ledelses- og adfærdsmæssige discipliner. Mere konkret er hovedvægten i ICEC’s virke lagt på følgende hovedområder: • Omkostningsestimering for projekter, drift og produktion • Rapportering og analyse af ressourceforbrug • Risikoanalyser • Analyse af projektalternativer • Investerings- og feasibilityanalyser • Projektplanlægning og -opfølgning • Indkøbsstyring • Fremdriftsanalyser/Earned Value • Livscyklusanalyser • Akkreditering af de nationale certificeringsordninger

Hvordan fungerer ICEC? ICEC er en paraplyorganisation, som samler og servicerer de enkelte medlemsorganisationer og individuelle medlemmer.

Hovedparten af det faglige arbejde under ICEC paraplyen foregår lokalt hos medlemsorganisationerne, mens ICEC fokuserer mere på samarbejdet mellem de nationale foreninger og støtte til nye initiativer, såsom forskning og andre tiltag til fremme af Cost Engineering professionen.

ICEC er f.eks. blevet anerkendt som NGO med rådgivningsstatus Economic and Social Council (ECOSOC) under FN, hvilke åbner helt nye muligheder for at påvirke nationale og internationale politiker til fremme af øget anvendelse af anerkendte projektledelsesmetoder inden for ECOSOCs område.

For enkelpersoner og firmaer kan man betragte ICEC som den internationale indgangsportal til alt inden for begrebet Cost Engineering/Project Controls, hvad enten der er behov for faglitteratur, standarder, artikler, pris kataloger, uddannelse, eller hvis man har brug for at komme i kontakt med samarbejdspartnere, rådgivere eller lignende gennem det vidtforgrenede netværk man får adgang til gennem ICEC. Dette kan være nyttigt i mange sammenhænge, lige fra hvilke metoder der kan anbefales til estimere omkostninger og usikkerheder til ens egen lokale projekt, eller hvem der har erfaring med lokale forhold f.eks. i forbindelse med lufthavnsbyggeri i Qatar, eller noget helt tredje.

Gennem ICEC er det endvidere muligt at finde de rette nationale medlemsforeninger og certificeringsordninger, der kan være nyttige og relevante for den enkeltes arbejdssituation og faglige udvikling.

For at få udbytte af Dansk Projektledelses medlemskab af ICEC, er det som i alle andre sammenhænge nødvendigt at gøre en aktiv indsats selv, men erfaringen viser, at det kan give et værdifuldt udbytte at benytte sig af netværket i ICEC. Dansk Projektledelses repræsentanter i ICEC samt den nye projektstyringsgruppe vil være med til at sikre, at Dansk

internationalt

Janne Skovgaard Kristensen jsk@nnepharmaplan.dk

ICEC afholdte i oktober 2014 verdenskongres i Milano, hvor både Janne og Carsten fik tildelt fine priser for deres arbejde og engagement i ICEC. Carsten Wredstrøm fik tildelt prisen “ICEC Distinguished International Fellow Award“. Prisen er en anderkendelse af Carstens væsentlige bidrag til ICEC gennem mange år og specielt de sidste 2 år, hvor Carsten har fungeret som Chairman for ICEC. Janne fik tildelt prisen “ICEC Region Award“. Prisen er en anderkendelse af Jannes bidrag til ICEC i region 2 samt gennemførelse af flere seminarer omkring Cost engineering i Danmark via hendes rolle i projektstyringsgruppen.

Projektledelses medlemmer får det optimale udbytte af medlemsskabet.

ICEC arrangerer seminarer og kongresser rundt omkring i verden, oftest sammen med de nationale foreninger eller andre internationale foreninger, herunder IPMA. Dette har vi også haft glæde af i Dansk Projektledelse, da der i flere omgange er blevet arrangeret halvdagsseminarer omkring Cost Engineering med fremtrædende eksperter fra ICEC netværket – senest i maj 2014, hvor seminaret ”The Role of the Cost Engineer”, hvor den hollandske ekspert Ko des Bouvrie gæstede Danmark. Seminaret dannede ligeledes grundlag for etablering af den nye projektstyringsgruppe, da flere at deltager-

ne ønskede at indgå i et tættere samarbejde omkring udbredelse af Cost Engineering/ Project Controls disciplinen i Danmark.

Hvert andet år afholdes derudover en verdenskongres, som i år foregik i Milano arrangeret i samarbejde med den italienske Cost Engineering-organisation. Læs mere om ICEC på www.icoste.org.

ICEC og fremtiden Kravene til sikker styring og overblik over omkostninger/indtægter, tidsplaner og risici i hele projektets livscyklus vil ikke blive mindre i fremtiden, snarere tværtimod. Tendensen er at der i danske virksomheder bliver mere fokus på disse områder, og der arbejdes

Carsten Wredstrøm carsten@intraproces.dk

mange steder på at bedre uddannelse, implementering af værktøjer og opbyggelse af organisatoriske støttefunktioner, som kan hjælpe projektledere i deres arbejde på disse områder.

Denne tendens ses også hos staten og kommunerne, som på det seneste kan ses på en række initiativer der er igangsat inden for transportministeriet. Dertil kommer forskningsprojekter der belyser disse områder, hvor bl.a. Professor Bent Flyvbjerg på det seneste har gennemført forskningsprojekt om budgetoverskridelser på større anlægsprojekter. Dette har som bekendt igangsat en større offentlig debat om hvad der konkret kan gøres for at forbedre styringen af økonomi og tid på sådanne store projekter i fremtiden.

Fagdisciplinen „Cost Engineering“, som der desværre ikke findes et dækkende dansk begreb for, vil i fremtiden med al sandsynlighed få større bevågenhed i Danmark og hos vores nærmeste samhandelslande.

Dansk projektledelses repræsentation i ICEC • Janne Skovgaard Kristensen fra NNE Pharmaplan har siden 2012 været aktiv i ICEC og haft rollen som Deputy Director for region 2 – Europa og Mellemøsten. Janne er ligeledes programleder for den nye projektstyringsgruppe/Project Controls Denmark.

• Carsten Wredstrøm fra Intraproces har siden 2003 været aktiv i ICEC, og har haft positionerne Regional Chairman for region 2 og Vice Chairman. Ved ICEC‘s 8. verdenskongres i Durban i 2012 blev Carsten vagt til Chairman. Carsten har haft ansvaret for den overordnede strategi og sikring at de 4 regioner på verdensplan er velfungerende. Carsten var derved Chairman for ICEC i perioden 2012-2014 og har nu rollen som Past Chairman. [ ]

dansk projektledelse

25

forskning af Per Svejvig

Et kig under kølerhjelmen på forskningsgruppens arbejde Forskningsgruppen er Dansk Projektledelses bindeled til forskerverdenen og beskæftiger sig med forskning inden for projektledelse. I denne artikel stilles der skarpt på, hvad vi arbejder med i forskningsgruppen.

Forskningsgruppen består pt. af Eva Riis, Syddansk Universitet; Peter Harboe, VIA University College; Claus Tomzak Nyeland, Siemens Wind Power A/S; Stine Piilgaard Porner Nielsen, Dansk Projektledelse, Jan Pries-Heje, Roskilde Universitet; og Per Svejvig, Aarhus Universitet.

Forskningsgruppen har eksisteret i mange år, og vi har løbende bidraget med små artikler, klummer og oplysninger om akademiske konferencer i dette blad.

Det sidste store afsluttede projekt fra forskningsgruppen var arbejdet med at drive og skrive bogen ”Project Management Multiplicity” (Pries-Heje 2013), som er en antologi skrevet af en række danske projektledelsesforskere. Fokus er på, at projektledelse i dag er kendetegnet ved en mangfoldighed af tilgange. Vi afsluttede arbejdet med bogen i slutningen af 2012, og afholdt lanceringsmøder i foråret 2013.

Hen over sommeren 2013 havde vi en række diskussioner om, hvad der skal være vore næste satsningsområder, og det endte med at blive følgende: (1) At undersøge problematiske projekter ud fra en patologisk tankegang, og (2) at etablere en dansk forskningskonference som en del af Dansk Projektledelses Symposier. Forskningskonferencen er beskrevet andet steds i bladet, så i denne artikel vil fokusere på det vi kalder ”projektpatologi”.

Projektpatologi Patologi betyder kort fortalt læren om sygdommene og deres væsen (Gyldendals Fremmedordbog, 1999), og det brugte vi som metafor for den måde vi ville undersøge problematiske projekter på. Vi startede med at diskutere hvordan metoden skulle være, og vi fik opstillet dels en procesbeskrivelse for workshops og dels en tjekliste for discipliner, vi ville undersøge (se tekstboks). Tjeklisten

26

02. 2015 projektledelse

Workshopmetode 1 Projektet præsenteres af repræsentant(er) for projektet 2 Der tegnes en tidslinje og vigtige begivenheder sættes på tidslinjen med post-it’s med angivelse af datoer 3 Dernæst registreres udtalelser, synspunkter og følelser med en anden farve post-it’s, og sættes på samme tidslinje 4 Vi antager nu forskellige roller – sponsor, ejer, kunde, udvikler, projektleder, samfun-det som helhed – og prøver at høste læring 5 Afslutningsvis går vi over til en mere struktureret analyse baseret på tjeklisten og læringen herfra høstes 6 Mødet slutter med at den møde-ansvarlige opsummerer, og tager fotos af det noterede

er inspireret af APM Body of Knowledge (Association for Project Management 2012) og Improvability modellen (Pries-Heje et al.

2007).

Vi har gennemført processen for REJSEKORTET (www.rejsekort.dk), hvor vi afholdte en heldagsworkshop på Roskilde Universitet i marts 2014. Den gav anledning til at sætte sig ind i det store projekt, hvis historie går tilbage til 1999. Det var også en lejlighed til at komme bagved de overfladiske artikler i dagspressen om projektet, og det har givet en mere nuanceret forståelse af projektet.

I august 2014 afholdte vi en analyseworkshop, hvis formål det har været at arbejde med forskellige teoretiske perspektiver på REJSEKORTET (fx institutionel teori, organisatorisk identitetsperspektiv, governance perspektiv osv.).

De teoretiske perspektiver er med til at berige forståelsen af empirien. Fx kan

Per Svejvig er forsker på Institut for Marketing og Organisation, Aarhus Universitet. Per har en ph.d. i forretningssystemer, og har mere end 25 års erfaring fra det private erhvervsliv som projektleder, leder og konsulent. Han er endvidere certificeret senior projektleder (IPMA B). psve@asb.dk

institutionel teori forklare, hvorfor en række faktorer i omgivelserne spiller en større rolle på REJSEKORTET’s forløb, end det ofte antages i den offentlige debat. Den sidste workshop om REJSEKORTET blev afholdt i januar 2015, hvor fokus nu er på at skrive artikler om projektet.

Projektpatologitemaet kan siges at fortsætte der, hvor bogen ”Project Management Multiplicity” slap. Dvs. vi går konkret ind og analyserer og diskuterer projekter ud fra mange perspektiver, hvor vi først vælger en empirisk drevet tilgang (dvs. lader dataene ”tale for sig selv”), mens vi bagefter tager en disciplinorienteret tilgang ud fra tjeklisten.

Det er i øvrigt i tråd med forskning inden for nye tilgange til ledelse af projekter, hvor man netop både skal forstå og handle som projektleder ud fra flere perspektiver (Svejvig and Andersen 2015).

Som med meget forskning, ved vi endnu ikke hvor arbejdet med projektpatologi ender – det må vi så berette om ved en senere lejlighed! [ ]

Referencer Association for Project Management (2012). APM Body of Knowledge. Buckinghamshire, Association for Project Management.

Pries-Heje, J. (2013). Project Management Multiplicity: Current Trends. Frederiksberg, Samfundslitteratur.

Pries-Heje, J., J. Johansen, M. Christiansen and M. Korsaa (2007). „The ImprovAbility Model.“ CROSSTALK The Journal of Defense Software Engineering 20(2): 23-28.

Svejvig, P. and P. Andersen (2015). „Rethinking project management: A structured literature review with a critical look at the brave new world.“ International Journal of Project Management 33(2): 278-290.

Projektledelse med effekt Sæt dig selv i stand til at gøre en forskel. Vi tilbyder en bred vifte af muligheder.

– Implement Projektlederuddannelse – IPMA Registreret®

– PRINCE2 Foundation®

– Intensiv projektledertræning – både på dansk og engelsk

– PRINCE2 Practitioner®

Læs mere om disse og øvrige kompetenceudviklingsforløb, herunder Lean Master Class, på implementlearning.dk

IPMA Registrering® indebærer at forløbets mål og indhold af Implement Consulting Group er karakte­ riseret i forhold til den danske National Competence Baseline (NCB) og at Implement Consulting Groups angivelse af deltagernes muligheder for at udvikle kompetencer er verificeret af Dansk Projektledelse.

Implement Consulting Group has been reviewed and approved as a provider of project manage­ ment training by the Project Management Institute (PMI®)

PRINCE2® is a Registered Trademark of the UK Cabinet Office. The Swirl logo™ is a Trademark of the UK Cabinet Office. PRINCE2­uddannelsen gennemføres i samarbejde med SPOCE Project Management Ltd.

implementlearning.dk

Intensivt kursus i Proaktiv projektledelse Afholdes næste gang den 2.-3. juni – med støttet forstudie fra 30. april og efterstudie til 30. juni Baseret på det nye bogværk: Proaktiv Projektledelse Sådan bliver sund fornuft til sund praksis Af Morten Fangel Få essensen af bogen og indsigt i kurset ved at melde dig til et af vore gratis gå-hjem-møder/webinarer.

Se www.fangel.dk

er e-bøg lsk m o s e Nu på eng – også

Ønsker du et markant kompetenceløft, så henvises til Fangel Projektlederuddannelsen Information herom også ved gå-hjem-møderne.

Consulting Aps Gydevang 39-41, 3450 Allerød · Tlf. 4826 7877 · www.fangel.dk · fangel@fangel.dk

foreningen dansk projektledelse

Årets certificerede projektledere Årets certificerede projektledere 2014, fra venstre: Karin Soelberg (årets projektleder niveau B), Chris Maria Vestergaard (årets projektleder niveau C), Nanna Skriver Dall (årets projektleder niveau D).

Et bud på hvordan projektledelse kan gøres endnu bedre: Brug Styregruppen – og brug den rigtigt!

For mange store projekter er der tilknyttet en styregruppe, i nogle tilfælde dækker styregruppen en portefølje af projekter, mens det i andre tilfælde er én styregruppe til det enkelte projekt. Deltagerne er ofte sammensat på baggrund af det enkelte firmas grundlæggende regler, og møderne afholdes som en gennemgang af status for det pågældende projekt i forhold til tid, økonomi og kvalitet. Med andre ord er der en risiko for at det hele bliver en anelse rutinepræget og uden egentlig værdiskabelse for projektet eller projektlederen.

For at optimere udbyttet af styregruppen er det derfor vigtigt at projektlederen, som en del af den indledende planlægning også adresserer firmaets forventninger til styregruppens ansvar, og hvilke roller der skal besættes. Ofte vil der ud over de prædefinerede roller være mulighed for at projektlederen vælger supplerende deltagere. Styregruppens overordnede mål er, at projektet kommer i mål, men derudover er et af målene

28

02. 2015 projektledelse

at hjælpe projektlederen. Personligt har jeg derfor, i forbindelse med etableringen af styregrupper, vurderet hvor der i det pågældende projekt vil være udfordringer og har på den baggrund identificeret nøglepersoner til styregruppen. Husk også, at udfordringerne kan variere hen over projektets eller porteføljens levetid. Styregruppen bør i nogle tilfælde justeres tilsvarende, for hele tiden at have den rette sammensætning. I andre tilfælde kan det være relevant at have specielle sponsorer som deltagere, eller repræsentanter fra den del af organisationen, der efterfølgende skal modtage det færdige projekt (program, produkt, anlæg eller lignende).

For at få det optimale ud af styregruppen, er det ud fra projektlederens synspunkt vigtigt indledningsvis, dvs. ved det første styregruppemøde, at afstemme forventningerne både med hensyn til roller og ansvar, men også i forhold til afvikling af styregruppemøder. Hvor ofte mødes styregruppen, hvad vil der blive gennemgået på mødet, hvordan

vægtes agendaen osv. Derudover skal der aftales specifikke mål for det pågældende projekt/den pågældende portefølje mellem styregruppe og projektleder. Målene skal naturligvis være målbare og defineret inklusive tidshorisont/deadlines.

Sidst men ikke mindst. Hvis styregruppen mødes en time pr. måned er det indlysende, at tiden skal bruges optimalt. Ud over de specifikke mål skal eventuelle risici adresseres inkl. mitigerende handlinger og tovholdere på disse. Hvis styregruppen er sammensat korrekt, vil det ikke være projektlederen, der står som tovholder på alle punkterne.

Af Karin Soelberg Årets projektleder niveau B

foreningen dansk projektledelse Som forandringsprojektleder er der én ting der altid vender tilbage til mig som et bærende punkt for succes – involvering!

Lad det være sagt med det samme: der er intet bedre end at være projektleder på drømmeprojektet! Vi arbejder på at skabe forbedringer og værdi sammen med mennesker, som deler vores passion, og vi besejrer problemstilling på problemstilling hver eneste dag. Vi gør ”det bedste, vi har lært”, og fordi det jo er det organisationerne vi arbejder for efterspørger – er det ikke?

Hvis ikke vi bliver bedre til at involvere organisationen, skaber vi en dårligere grobund for de fremtidige projekter, og forandringsrejsen vil blot blive endnu hårdere. Projekter bør være åbne for organisationen også, den skal involveres og høres både omkring beslutninger og leverancer. Vi er i projektet typisk ikke i tvivl om, hvilke mål vi har – de involverer dog sjældent mål om organisatorisk buy-in. Vi kan ende i en situation, hvor organisationen opfatter os som havende en anden agenda, end hvad de forventede af projektet og vice versa. Hvis vi i stedet alle har et overordnet fælles mål, kan vi opstille

en række leverancespecifikke KPI’er for projektet uden at skulle komme i konflikt omkring retningen.

Det er svært at favne en stor opgave med yderligere involvering. Projekter er som regel presset på både tid, ressourcer og leverancer.

Det bliver en større organisatorisk forandringsproces, vi skal styre. Det vigtigste at sige må være: vi kan gøre det, og derfor skal vi. Vi kender til statistikkerne om fejlslagne projekter og har hørt om, hvordan løsninger er blevet rullet tilbage. Vi ønsker alle at være dem, som organisationen taler positivt om, at være det projekt man ser tilbage på 5 år efter og stadig er stolte af.

At arbejde med mennesker er en af mine personlige favoritudfordringer ved projektle-

Vær en aktiv og bevidst projektleder God projektledelse er ikke et stationært endemål, men er – for mig at se – et spørgsmål om løbende udvikling og forbedring hos den enkelte. Uanset projektlederes forskellige udgangspunkter vil den konkrete projektledelse i det daglige og projektlederens generelle værktøjskasse til stadighed kunne videreudvikles og gøres endnu bedre.

Mine personlige erfaringer med projektledelse og IPMA D-certificeringsforløbet har givet anledning til en mængde læring samt refleksion over, hvad det vil sige at være en god projektleder. Bl.a. har jeg været optaget af, hvordan man som projektleder sikrer det bedste afsæt for sit projekt.

Jeg vil fremhæve to ting, som er vigtige at få styr på, før man kaster sig over arbejdet.

De to punkter er helt grundlæggende og henvender sig måske primært til projektledere, der endnu ikke er vant til at arbejde aktivt med projektledelse eller ikke arbejder i en decideret projektorganisation. Alligevel er punkterne af-

gørende at få afklaret for at skabe det rigtige afsæt for et succesfuldt projekt.

1. Arbejder du med et projekt? I første omgang er det vigtigt at erkende, om ens arbejdsopgaver kan defineres som et projekt.

I en hverdag med flere forskellige opgavetyper, er det vigtigt at overveje, hvad de konkrete opgaver kræver. Fx har jeg tidligere analyseret interessenter mere ubevidst i den konkrete situation. I dag hører analysen naturligt med til det at være på forkant med større opgaver og komme ”hele vejen rundt”.

En klar bevidsthed om, at man arbejder med et egentligt projekt, åbner altså op for

delse – det er hårdt, men gevinsten er stor, og den langsigtede effekt kan slet ikke måles!

Vi skal være bevidste om den del af vores ledelsesopgaver og kunne favne at være bedre til at dele æren for vores projekter. Vi er som team en meget større succes, hvis organisationen er om bord hele vejen, i medgang og modgang. Den mest stabile løsning, nye metode og værdisæt er et udtryk for, om vi er vokset med opgaven. For mig er der ikke nogen tvivl om, at den fremtidige version af mig som projektleder har meget mere fokus på involvering og på hvordan effekten af mit projekt er til stede hos de mennesker, jeg arbejdede sammen med, længe efter jeg selv er forsvundet.

Af Chris Maria Vestergaard Årets projektleder niveau C

anvendelsen af projektledelsesværktøjerne – disse kan være nye for én eller være med til at sætte bedre struktur på allerede kendte værktøjer. Fra min egen hverdag har jeg oplevet, at projektledelsesværktøjerne sikrer en mere aktiv og bevidst håndtering af projektopgaver.

2. Både projektleder og projektudøver? Det kan være en udfordrende balancegang både at være projektleder og -udøver i ét og samme projekt. Løsningen af projektopgaverne kan ofte sætte ledelsesdelen under betydeligt pres – og omvendt. I de tilfælde, hvor en sådan konstruktion ikke kan undgås, kræves en opmærksom og aktiv håndtering af, hvornår man har hvilken kasket på. Samtidig er der i praksis ofte en erkendelse af, at en projektleder aldrig rigtigt kan tage sin projektlederkasket helt af.

Det har været en stor fordel for mig at tage højde for dette allerede i afsættet til håndteringen af konkrete projekter.

Af Nanna Skriver Dall Årets projektleder niveau D

dansk projektledelse

29

foreningen dansk projektledelse

Nye medlemmer Aiah Noack, JA Andeas B. Hansen, Sopra Steria A/S Anette Lind Astrup, CCI Europe Anne Louise Molbo Levinsen, Velux A/S Anne Marie Eriksen, JN Data Anne Vibeke Westerberg, LEGO System A/S Bettina Bostrand, Sopra Steria A/S Birgit Jørsing Korsgaard, BEC Birgitte Jepsen, Novozymes Camilla Lyngsø Jensen, Dansk Røde Kors Camilla Van Dijk, Mannaz A/S Carsten Hestbech, Energinet.dk Carsten Toft-Hansen, Strukton Rail Danmark A/S Catherina Skovdam, NetDesign Cecilie Anker Sørensen Charlotte Hejl Christel Vædele Haugaard Knudsen, Banedanmark Christian Bonnesen, Bankdata Christian Clausen, Syddansk Universitet Christian Glistrup, Kamstrup A/S Christian Lind, Parsons Brinckerhoff Ltd. Christian Schade, Digitaliseringsstyrelsen Claes Bo Christiansen, Perspektiv-C Conny Hallier Jensen, JA Constance Elisabeth Kampf, Aarhus Universitet Dina Ingstrup, CGI Danmark A/S Dorte Ernst, JA Dorthe Bjerrum Harrow, Arbejdstilsynet Elisabeth Plum, Plum & Co ApS Elza Marisa Paiva de Figueiredo, Lodam Electronics A/S Emil Fhær, Krifa Erling Bjærre, Lodam Electronics A/S Freddy Dam Thomsen, Velux A/S Harry Hansen, Velux A/S Hasse Larsen, PFA Pension Helge Brøndum, JN Data Helle Oest Iversen, NNE Pharmaplan A/S Henning Wibrand, IPTeams Henriette Kristi Højgaard Hessel Markussen, Miracle Buddyshop Henrik Kindberg Mortensen, Siemens Wind Power Henry Olsen, Tryggingarfelargid Føroya Holger Thorup, Netcompany IT & Business Consulting Ian James Rowe, Cobham Satcom Inge Bonnevie, Københavns Kommune, Ledelsessekretariatet Inge Munk, Spar Nord Bank A/S Ionee Skovgaard Hoaran, JA Jacob Bodholdt, B-K Medical Jakob Andersen, Itelligence a/s Jakob Lyngbye, JA Jan Blicher Persson, Velux A/S Jan Heichelmann, Københavns Kommune, Teknik og Miljøforvaltningen Jan Kjellerup, Kjellerups Konsult Jan Sangild, Velux A/S Janick Wrona, Rigspolitiet

30

02. 2015 projektledelse

Janni Bové Schou, Danske Bank A/S Jens Christian Hygebjerg, Energinet.dk Jes Jensen, Velux A/S Jesper Aarrestrup, Statsforvaltningen Jesper Holst, Cobham Satcom Jesper Rønman, Banedanmark Jesper Wedel Eskildsen, JN Data Jette Hyldal Diechmann, Københavns Kommune, Ledelsessekretariatet John Andersen, Energinet.dk Jørgen Rasmussen, Contex Kaj Frandsen, DONG Energy Oil & Gas A/S Karen Bidstrup, Silkeborg Data A/S Karín Nesheim, Aalborg Universitet Karina Bøjstrup, BEC Karina Jensen, JN Data Katja Stage, DTU Katrine Raae Søndergaard, Rambøll Management Consulting Kenn Meyhoff, JA Kim Bøjlund, Telenor Kim Isbye, Nordea Bank Danmark A/S Kim Kris Christiansen Kim Larsen, BEC Kim T. Jørgensen, JN Data Kira Langkjer Jürgensen, JA Kirsten Østergaard Jørgensen, JA Kirstine Lüneborg, Velux A/S Kristina Søndberg, Coloplast A/S Kristine Fredriksen, Danske Bank A/S Lambert Lambertsen, Itelligence a/s Lars Arne Hjort Nielsen, SEGES Lars Bo Hasselby, Københavns Kommune, Teknik og Miljøforvaltningen Lars Jakobsen, Shell Lars Jokumsen, BEC Lars Mølskov Knudsen, Esbjerg Kommune Lars Søndergaard, JN Data Lasse Schian Nielsen, Statsforvaltningen Lene Bach Andersen, Københavns Universitet Lene Klingemann, Banedanmark Lene Schartau Grooss, SDC Lisbeth Møllerhøj, JA Lone Boe Rasmussen, Københavns Kommune, Digital Innovation Lone Mariboe, BEC Mads Rossen Nissen, JA Maja Reichert Bressendorff, BEC Maria Folke Bruun, Digitaliseringsstyrelsen Maridel Franco, Københavns Kommune, Ledelsessekretariatet Marie Aasøe, Københavns Kommune, Teknik og Miljøforvaltningen Marie Stenild, Velux A/S Marie-Louise Ancker, SEGES Mark Hauge Østergaard, Udvikling Fyn P/S Marlene Høppner, JN Data Mette Bentzen, Vejdirektoratet Mette Hye-Knudsen, Banedanmark

Mette Lübeck, JA Mette Petersen, Bonnier Publications A/S Mette Schnipper, Danske Bank A/S Mia Skrumsager Jønsson, Vejdirektoratet Michael Boe Sørensen, DONG Energy Oil & Gas A/S Michael Fleron, EPM Group ApS Michael R. Teller Aas, Radiometer Medical Michael Straarup Sjælland, Rambøll Management Consulting Mikael Skjoldborg, TDC Hosting A/S Mikkel Ellebæk Bendixen, d60 Mona Skøtt, Microsolutions Morten Holzendorff Lange, NetDesign Morten Møller, Velux A/S Nadiya Dolgopolenko, DTU Natalia Thorsen, Visma Consulting Nicolai Elborough Boston, Implement Consulting Group Niels Ravn Jessen, Haldor Topsøe Nina Kirk Nis Engholm, Contex Per Chr. Springborg, JA Per Obbekær, Energinet.dk Peter Dam Lerke, Cobham Satcom Peter Hasselsteen, BEC Peter Linnemann, JA Pia Kiby, DTU Randi Bilberg, Syddansk Universitet Rasmus Øhrstrøm, Region Sjælland Sanne Bro Nielsen, JA Sara Lindholt, JA Senad Huskic, Velux A/S Seyed Yahya Tabatabai Zavareh, Velux A/S Søren Damsgaard Mikkelsen, Energinet.dk Søren Jakobsen, JA Søren Juul Larsen, Energinet.dk Søren Krüger Olsen, Energinet.dk Sten Koefoed-Nielsen, TDC A/S Stig Vester Pedersen, JN Data Stina Hansson, JN Data Sune Steiniche Kjær, VIA University College Susanna Nielsen Susanne Blicher Tryde, Københavns Kommune, Ledelsessekretariatet Susanne Bøgh, Velux A/S Sussie Eskelund, Sopra Steria A/S Sven Rye, Energinet.dk Thomas Andersen, SEGES Thomas Bisballe Egelund, Velux A/S Thomas Fredriksen, Damstahl a/s Thomas G. Hansen, Danfoss Solar Inverters Tina Falck Poulsen, Krifa Tina Löwe Ipsen, NetDesign Tonny Jørgensen, Metier Scandinavia Tue Westergaard, Velux A/S Ulla Bendix Ulla Kristensen, Velux A/S Ulla Østergaard, BEC Vibeke Elise Frederiksen, Novo Nordisk

foreningen dansk projektledelse

Arrangementer Inspirationsmøder om Symposiet Projektledelse 2015 Onsdag den 8. april i Allerød Onsdag den 15. april – webinar Onsdag den 22. april i Allerød Fredag den 24. april i Malmø Torsdag den 7. maj i Aarhus

Vi planlægger løbende arrangementer, så gå ind på www.danskprojektledelse.dk og følg med.

Du kan også scanne koden her vha. din mobiltelefon og komme direkte til vores elektroniske arrangementskalender:

Orientering om IPMA Certificering Tirsdag 7. april – webinar Onsdag den 15. april i Vejle Tirsdag den 5. maj – webinar Onsdag den 27. maj i Allerød Torsdag den 4. juni i Aalborg

Symposiet Projektledelse 2015 Onsdag den 20. maj og torsdag den 21. maj i København Kompetenceudvikling for projektledere Mandag den 1. juni i Allerød

Havldagsarrangement Psykologiske og kommunikative værktøjer til projektledere Tirsdag den 28. april på Frederiksberg

Ledelsen af Dansk Projektledelse BESTYRELSEN

INTERESSEGRUPPER

Annette Justesen Bech Bestyrelsesformand Banedanmark, aebe@bane.dk

Morten Fangel Forenings- og certificeringsleder mf@danskprojektledelse.dk

Claus Tomzak Nyeland Forskningsgruppen claus_tomzak.nyeland@siemens.com

Lasse Made Intern revisor KMD, lme@kmd.dk

Jesper Garde Schreiner Udviklingsleder jgs@danskprojektledelse.dk

Janne Skovgaard Christensen Projektstyringsgruppen jsk@nnepharmaplan.dk

Djon Andersen Atkins Djon.Lind.Andersen@atkins.gl

Helene Harild Kommunikationsleder hh@danskprojektledelse.dk

Torben Michelsen Porteføljeledelsesgruppen tobm@ramboll.dk

John Holst Siemens john.holst@siemens.com

Stine Piilgaard Porner Nielsen Sociale medier sppn@danskprojektledelse.dk

Jens Laugesen Ledelse under forandring Jens.laugesen@nordea.com

Dorte Havshøj CGI d.havshoj@cgi.com

Mikkel Lundstrøm Værktøjer til kompetencevurdering ml@unikconsult.dk

Jesper Platz Helles (Orlov 2015) Rambøll. jeph@ramboll.dk

Allan Krüger-Jensen IPMA Registreringen ak@danskprojektledelse.dk

Louise Petersen Borrit KMD Louise@borrit.dk

Anne-Katrine Engholm Schmidt Young Crew dplycdk@gmail.com

Søren Blicher Terp Gram Equipment sbt@gram-equipment.com

PROGRAMLEDERE

REGIONALGRUPPER Heidi Boye Nordjylland hbo@migatronic.dk Stig Jæger Kronvold Midtjylland sjk@d60.dk Kuno Bruun Richard Fyn & Sydjylland kuno@danfoss.com Jan á Argjaboða Færøerne jaa@lv.fo

dansk projektledelse

31

“

“Antura Projects giver os de bedst mulige forudsætninger for at kunne strukturere og harmonisere vores projektaktiviteter over hele verden!”

Anna Johansson, Manager Project Office, Husqvarna Group

En samlet løsning til projekt-, portefølje- og ressourcehåndtering

www.antura.dk