Projektledelse 2014-3

03.2014

projektledelse tema: Læring i projekter og formidling af viden Der synes at være et stort potentiale for bedre læring og formidling af viden om projekt og projektledelse i den projektorienterede virksomhed. Men hvorfor er det generelt svært og en udfordring at videndele og opnå læring i og mellem projekter? Tidsskriftet sætter denne gang fokus på metoder og kompetencer, der med fordel kan anvendes i bestræbelserne på at opnå en bedre læring gennem formidling af viden.

Over 5000 projektledere har valgt deres uddannelse hos Mannaz.

Vil du også styre dit projekt i mål med succes?

Deltag på en virkelighedsnær uddannelse, hvor du opbygger en solid værktøjskasse med praktiske redskaber til at planlægge dit projekt, lede din projektgruppe og styre dit projekt mod målet. Den nye viden er konkret, relevant og direkte anvendelig i dit daglige arbejde med projekter.

Læs mere om Mannaz Projektlederuddannelsen på www.mannaz.com/811

Med kontorer i København, London og Hong Kong og et globalt netværk af facilitatorer udvikler vi mennesker over hele verden. www.mannaz.com

03.2014

tema: Læring i projekter og formidling af viden

Forsideillustration: Anna Falcon

udgivet af Foreningen Dansk Projektledelse 18. årgang · nr. 3, 2014 · Pris kr. 75,ISSN nr. 1903-5403 Oplag 5.000 eks. · Tilmeldt Dansk Oplagskontrol distribution Sekretariatet Sættedammen 4 · DK 3400 Hillerød · Tel 4824 1488 Fax 4824 1489 · info@danskprojektledelse.dk redaktion Jesper Garde Schreiner, Fangel Consulting A/S Anette Zobbe, Banedanmark René Figgé, Forsikringens Data Center Jacob Primault, Rambøll Hans Arnbjerg, Project Governance Nils Bech, Leading Projects Anders Fisker, Fisker & Partners Aps annoncer Fisker & Partners ApS Kildegården · Vejenbrødvej 50 · 2980 Kokkedal Tel 29 70 00 50 · info@fisker.dk · www.fisker.dk layout Anna Falcon · www.annafalcon.dk tryk P.E. Offset og Reklame A/S

Tema introduktion · 6 Vidensdeling – skal vi ikke udvikle os? · 8 Integrering af linjelederne – for god læring og implementering · 10 Sådan bliver tillært viden omsat til kompetencer · 12 Øget læring i projekter – gennem facilitering af evalueringer i slutfasen · 14 Ekspeditionsledelse for ledere af programmer og projekter ·16 Videndeling i agile projekter – del din viden og bliv stærkere · 18

nætværk Young Crew – netværket der styrker fremtidens projektledere · 20 lederskab Med dedikation som fundament · 22 forskning Rapport fra en forskningsrejse · 24 værkøjskassen Hvorfor fejler projekter – hvad er det, vi overser? · 26 Bedre kontrol med usikkerheden i projektplanlægning · 28 Successiv kalkulation – mere end bare matematik · 30 foreningen dansk projektledelse Certificering · 33 Arrangementer · 35 Ledelsen af Dansk Projektledelse · 35

af Jesper Garde Schreiner

Fra redaktionen Foreningen Dansk Projektledelses halvårstema Dansk Projektledelse vælger for hvert halvår et gennemgående tema. Temaerne er resultatet af en sparringsproces, hvor formålet er at generere ideer til temaer. Blandt mange gode forslag fra foreningens aktive udvælger foreningens ledelse i samarbejde med bestyrelsen det endelige tema for et givet halvår.

Herefter starter en ny proces med det formål at genere ideer til artikler og arrangementer som de primære tilgange til behandling af halvårstemaet. Der udarbejdes en temabeskrivelse, som i store træk kan genfindes i tidsskriftet i form af tema-introduktionsartiklen, der i dette nummer for øvrigt kan læses på side 6. Formålet med tema-introduktionen er at inspirere aktive til at byde ind med såvel artikler som arrangementer. Foreningens halvårlige planlægningsseminarer med for-

eningens aktive bliver også brugt som middel til udarbejdelse af forslag og ideer til temaarrangementer herunder gå-hjem-møder og halvdagsseminarer.

Læring i projekter og formidling af viden Temaet for andet halvår 2014. Et tema som foreningen på den ene side har oplevet stor interesse for men som tilsyneladende også forekommer vanskeligt at byde ind på - såvel med viden som med erfaring.

Igennem flere år har betydningen af såvel løbende evalueringer som den afsluttende projektevaluering været nævnt og fremhævet i forskellige sammenhænge. Men hvordan fungerer dette i virkeligheden? Bliver projektevalueringer rent faktisk gennemført og med hvilket udbytte? Og står indsatsen mål med udbyttet? Hvordan opsamles og bearbejdes

viden og i hvilken grad evner vi at gøre denne viden til reel læring?

Begrebet ”Best Practice” har vundet stor bevågenhed igennem de senere år. Som begrebet siger, er ”Best Practice” resultatet af de bedste erfaringer fra forskellige tilgange til en given problemstilling, men spørgsmålet er, om begrebet overhovedet giver mening?

Om ”Best Practice” i virkeligheden er ”worst practice” forstået således, at ”Best Practice” reelt kun findes i form af én unik og situationsbestemt tilgang i en given situation og derfor ikke giver mening i et generisk perspektiv? Og betyder det så, at det alligevel ikke giver mening at uddrage viden af erfaringer og forsøge at gøre dette til nyttig læring?

Et citat fra filosoffen Arne Victor Nielsen: En erfaring rummer filosofisk set en højere sandhedsværdi end noget man bare er blevet fortalt. Etymologisk ligger der i begrebet en

>

dansk projektledelse

3

fra redaktionen

idé om en rejse – på tysk ”fahren”. Man ”rejser ud” og kommer klogere hjem.

I denne udgave af tidsskriftet Seks spændende og meget forskellige temaartikler om halvårstemaet Læring i projekter og formidling af viden er det blevet til i dette nummer af tidsskriftet.

Første artikel Vidensdeling – skal vi ikke udvikle os? er en artikel med bid i og som samtidig giver et klart bud på en metodisk tilgang til vidensdeling-processen. Derpå følger artiklen Integrering af linjeledere – for god læring og implementering. En artikel som med basis i et case studie dokumenterer værdien af at integrere viden i projektarbejdet gennem basisorganisationens linjeledere og med den positive sideeffekt, at dette samtidig vil styrke linjeledernes roller som forandringsagenter. Den tredje artikel Sådan bliver tillært viden omsat til kompetencer omhandler det store læringspotentiale som deltagelse i IPMA Certificeringen reelt indebærer, fordi certificerings-processen øger bevidstheden om viden og erfaring og i øvrigt fremmer evnen til refleksion. Så til

Jesper Garde Schreiner tidsskriftsredaktør jgs@danskprojektledelse.dk

artiklen Øget læring i projekter gennem facilitering af evalueringer i slutfasen – om nødvendigheden af professionel og kompetent facilitering ved de ”store” slut-evalueringer for derigennem at sikre viden og erfaringer kommer frem og at angst ikke blokerer for at fortælle ”den sande historie”. Den femte artikel bærer titlen Ekspeditionsledelse for ledere af programmer og projekter – om den ”rejse” ledere er på igennem ”ukendt land” fra erfaring over viden til læring. Den sidste artikel i rækken af temaartikler har titlen Videndeling i agile projekter – del din viden og bliv stærkere; en artikel som kommer om bag ved læringspotentialerne i begreberne ”retrospectives” og ”continuous improvements” fra den agile begrebsverden.

Sammen med dig og din virksomhed sikrer vi effekten af Jeres projekter: • Træning af projektledere.

• Projekt- og Programcoaching.

• Assistance til at lede Projekter og Programmer.

• Porteføljeledelse.

• Implementering af projektkultur i virksomheden.

Se mere på vores hjemmeside www.connector.dk under projektledelse, eller kontakt os direkte på +45 4494 3300

Gert Jensen Jesper Knudsen Astrid Perregaard Søren Truelsen

4

03. 2014 projektledelse

Effektive netværk er som bekendt et vigtigt redskab for den moderne projektleder og ikke mindst den unge projektleder. Det er meget glædeligt, at det nu er lykkedes at revitalisere netværket Young Crew for unge projektledere, hvilket den næste artikel omhandler: Young Crew – Netværket der styrker fremtidens projektledere.

Med didikation som fundament er titlen på en fantastisk beretning om lederskab og om en sand ildsjæl – om en mand og hans inspirerende evner til at motivere og engagere andre.

Forskningsklummen i denne udgave af tidsskriftet er en beretning fra en ”forskningsrejse” til en konference som blandt flere andre temaer også rapporterede om de seneste forskningsresultater inden for projektledelse.

Værktøjskassen byder denne gang på tre artikler. Først artiklen Hvorfor fejler projekter? – om ImprovAbility-modellen; et resultat af et nyere dansk forskningsprojekt og nu et værktøj til vurdering af en organisations evne til innovation og forandring eller et projekts mulighed for at blive en succes.

De to følgende artikler Bedre kontrol med usikkerheden i projektplanlægningen og Successiv kalkulation – mere end bare matematik omhandler egentlig ”to sider af den samme mønt”. Temaet i begge artiklerne er styrkerne ved Successiv kalkulation eller blot successiv princippet. Sidstnævnte artikel er skrevet som en kombineret værktøjsartikel/ boganmeldelse.

Under certificering bringer vi listen med samtlige nye IPMA Certificerede projektledere. Vi bringer billedet af to nye A-Certificerede med en tilhørende kort notits om selve A-Certificeringsforløbet samt billeder fra B-translokationerne. Tillykke til alle nye IPMA Certificerede med jeres flotte resultater..

Tak til alle som har bidraget med artikler og andet stof- uden jeres bidrag havde denne udgave af projektledelse ikke været mulig.

God læselyst!

Jesper Garde Schreiner Tidsskriftsredaktør

Har du allerede IPMA?

Her er din genvej til PRINCE2® Practitioner

Nyhed!

Udbyg din IPMA med en PRINCE2 Practitioner certificering.

Din genvej til PRINCE2 Practitioner: 1-dags brobygning ml. IPMA og PRINCE2 2-dags PRINCE2 Practitioner kursus PRINCE2 e-learning på dansk PRINCE2 manual og selvstudiepakke Practitioner eksamen Sparring under hele forløbet

IPMA – PRINCE2 brobygningsdag 15. september 20. oktober 20. november Du kan frit vælge mellem alle Peaks PRINCE2 Practitioner kursusdatoer.

Pris kr. 11.500 ekskl. moms.

For personlig rådgivning tel. 3526 2880

Læs mere på peakconsulting.dk PRINCE2® is a registered trade mark of AXELOS Limited. The Swirl logoTM and The PRINCE2 Accredited Training Organization logo is a trade mark of AXELOS Limited

tema introduktion af Jesper Garde Schreiner

Læring i projekter og formidling af viden Som fælles tema for andet halvår 2014 har vi i Dansk Projektledelse valgt Læring i projekter og formidling af viden.

Vi har valgt at sætte fokus på dette tema, fordi der synes at være et stort potentiale for bedre læring og formidling af viden om projekt og projektledelse i den projektorienterede virksomhed. Hvorfor er det generelt svært og en udfordring at opnå læring og videndeling i og mellem projekter?

Hvordan foregår læring og videndeling i praksis i projekter, programmer og porteføljer? Den klassiske tilgang er via projektevalueringen (lessons-learned) der typisk gennemføres ved projektafslutning eller ved et større faseskift, men hvilke andre metoder eller principper anvendes og hvornår? Til inspiration kan nævnes: • Selv-studier • Review-møder • ”Lunch & Learn” (læring og videndeling via uformelle møder og samtaler) • Mentor, coach, sparring og facilitering • Netværk (interne og/eller eksterne) • Deltage i konferencer, kongresser, symposier, seminarer og gå-hjem-møder • Medlem af foreninger, selskaber og associationer Fælles for alle nævnte principper og metoder er, at læring og videndeling er sociale handlinger, som kun kan udføres med tilfredsstillende udbytte, hvor mennesker spiller sammen på en effektiv måde. Udbyttet og effektiviteten af denne interaktion er meget ofte også kulturelt bestemt og kan således være påvirket og afhængig både af firmakulturen og af den overordnede regionale kultur. I flere projektorienterede

6

03. 2014 projektledelse

virksomheder er der eksempelvis stadig en kultur, som gør at projektlederen lever som ”Den Ensomme Rytter” hvilket i sagens naturs hæmmer samspil og dermed læring og formidling af viden. Hvordan kan der ændres på denne kultur?

Et andet spørgsmål er hvilken type viden der formidles? Vi taler om to grundlæggende typer af viden: 1) Tavs viden, som ikke er eller ikke kan dokumenteres og 2) eksplicit viden, som omvendt enten er eller kan dokumenteres. Der er afgørende forskelle på hvordan læring og videndeling foregår afhængigt af, om der er tale om tavs eller eksplicit viden. Er vi for fokuseret på at gøre al viden eksplicit?

Glemmer vi betydningen af også at håndtere og dele den tavse viden i vores bestræbelser på at gøre al viden eksplicit – hvor alt skal dokumenteres og deles elektronisk i databaser, wiki’er, sharepoint m.m.?

Endelig lægger vi også op til at få belyst temaet om organisatorisk læring og om den lærende organisation. Organisatorisk læring handler om processen, der har til formål at forbedre handlinger (udførelse) gennem bedre forståelse og viden. Organisatorisk læring sker gennem fælles indsigt, viden og mentale modeller og bygger grundlæggende på indhøstet viden og erfaring. En lærende organisation er en organisation, som er god til organisatorisk læring. Er det fordi vi som organisationer grundlæggende ikke er tilstrækkelig kompetente til organisatorisk læring, at vi har svært ved at dele og formidle viden om projekt og projektledelse effektivt og med gode resultater?

Vinkler på temaet Til belysning af temaet kan følgende vinkler være til inspiration: • Har videndeling tilstrækkelig ledelsesmæssig fokus i den projektorienterede virksomhed eller organisation?

• Har organisationer generelt vanskeligt ved at omsætte forretningsmæssige og strategiske mål og initiativer til også at fokusere på videndeling?

• Hvor vigtigt er det er at have en strategi for læring og formidling af viden og erfaringer og hvorfor?

• Er der en sammenhæng mellem lav projektmodenhed i virksomheden og tilsvarende ineffektiv læring og formidling af viden?

• Betydningen af kulturelle barrierer for etablering af den lærende organisation • Andre ledelsesmæssige udfordringer forbundet med effektiv læring og formidling af viden • Hvordan indarbejdes evaluering af projektledelse som en naturlig del af organisatorisk læring?

• Agile tilgange og metoder og princippet om continuous improvements • Et er at indsamle og formidle ny viden – noget andet er at få denne nye viden til at virke i praksis; at få andre til at ændre adfærd • Cases om læring og formidling af viden – både eksempler på hvor det har fungeret godt og mindre godt • Teori om læring og formidling af viden, om organisatorisk læring og den lærende organisation Har du forslag til et gå-hjem-møde eller et seminar i andet halvår 2014 om temaet så send i første omgang et par linjer til info@ danskprojektledelse.dk. [ ]

26% bedre projekter gennem kompetenceudvikling af projektorganisationen!* * ”The State of Project Management Training” af pm solutions

5 grunde til at Metiers kompetenceudvikling virker: ● Uddannelse til hele projektorganisationen fra styregruppe til projektleder og -deltager ● Etablering af karrierevej for projektledere ● Uddannelsen tilpasses virksomhedens behov og processer ● Fokus på at skabe Varig Læring, der tages i anvendelse ● Skandinaviens største udvalg af projektkurser

Metier er Skandinaviens største projekthus og har i 30 år assisteret virksomheder med at øge deres evne til at drive succesfulde projekter og porteføljer.

www.metier.dk

tema: Læring i projekter og formidling af viden

NCB elementer: 2.3 + 4.5 + 4.7 + 6.4 + 8.3-4

af René Jon Figgé

Vidensdeling – skal vi ikke udvikle os?

Med en god proces for vidensdeling, kan alle i projektet blive mere kompetente og arbejde målrettet med udvikling af projektets produkter til nytte for den enkelte, for virksomheden og for kunderne! Dilemmaet er: Vi ved ikke, hvad vi ved og kan!! – og det vi ved, bruger vi ikke konstruktivt og målrettet!

Vi har alle haft gode oplevelser med at udvikle os i projektarbejdet og blive mere kompetente. Nogle gange ville vi bare ønske, at viden var blevet opdaget tidligere. Vi må erkende, at ny viden kan betyde, at noget skal gøres om, skal gøres bedre eller endnu værre: det vi har brugt tid og penge på indtil nu, skal eller kan alligevel ikke bruges.

Grundlagt for vidensdeling – den psykologiske kontrakt!

En velfungerende vidensdeling forudsætter tillid og åbenhed mellem deltagerne. Det er en vigtig projektledelsesopgave at arbejde med teamudvikling og derigennem opnå denne tillid og deltagernes commitment!

Deltagerne har også et ansvar for at bidrage aktivt og arbejde med ”what’s in it for me” og kommunikere dette. Projektet og opgaverne skal give mening for den enkelte.

Deltagerne skal tro på (have tillid til), at hvis vi alle vil, så er vi sammen bedst!

Vi udvikler os sammen! – det giver en god kvalitet, det er hurtigere, mere omfattende og baseret på viden og forskellighed hos deltagerne. Derfor er nysgerrighed, anerkendelse, indsigt, indflydelse, respekt og feedback vigtige parametre i den psykologiske kontrakt. Artiklen om at skabe fælles forståelse med Visuel Projektplanlægning bidrager meget til etablering af den psykologiske kontrakt (se tidligere artikel i tidsskriftet 02.2014 af samme forfatter).

Grundlag for vidensdeling – det er bedst med en struktur!

For at optimere videndeling er det en stor fordel at have en accepteret struktur at arbejde efter. Dermed samles viden, læring og erfaringer i forhold til en vedtaget

8

03. 2014 projektledelse

arbejdsmetode, hvor samarbejde, processer, dokumenter, skabeloner og værktøjer kan udvikles, forbedres og optimeres.

Vidensdeling i projektets styring og ledelse Udgangspunktet for vidensdeling er projektteamets møder med fokus på at klarlægge aktuel status på projektet og udarbejde en prognose for gennemførelsen. Processen er baseret på Deming’s kvalitetscirkel: ”Plan – Do – Check – Act”, der i ledelse af projekter med fordel kan anvendes som ledelseskvalitetssystem i alle projektets faser. I processerne ”Check” og ”Act” er indeholdt to vigtige opgaver, som i dette eksempel er fremhævet og beskrevet som en selvstændig proces. Se figur 1. Efter etableringen og igangsætning af projektet anvendes kvalitetscirklen i denne rækkefølge: Check: Fokus i processen ”check” er bagudrettet. I denne proces måler vi, om vi har opnået det, som vi aftalte på sidste teammøde. Vi måler (checker) i forhold til den plan, som vi aftalte på sidste møde og dermed alle de aktiviteter, leverancer, møder og andre opgaver, som er dokumenteret i planen.

Learn: Fokus i processen ”learn” er bagudrettet. I denne proces reflekterer vi over, hvad har vi egentlig lært siden sidste møde?

Dernæst det allervigtigste: Hvordan kan vi dele denne viden og fremadrettet både i projektet, som team og som enkelt personer udvikle os og blive bedre?

Review: Fokus i processen ”review” er fremadrettet. I denne proces opsummerer vi projektets status fra ”check” og vores lærepunkter fra ”learn”. Baseret på dette

grundlag foretager vi review af planen for de kommende perioder i projektet og drøfter på hvilke måder, vi med fordel kan anvende vores erkendelser fra de to første processer.

Act: Fokus i processen ”act” er fremadrettet. I denne proces beslutter vi hvilke justeringer af planen, vi i teamet vælger at foretage og implementere i projektets fremgangsmåde, tidsplan og ledelse.

Plan: Når justeringerne er vedtaget enten af projektlederen eller sammen med styregruppen, så opdateres projektets tidsplan og fremgangsmåde. Hermed er grundlaget for arbejdet frem til de næste projektmøder på plads.

Do: Her arbejdes med at udføre aktiviteterne på den justerede plan frem til næste projektmøde. Projektdeltagerne udfører deres opgaver og Projektlederen udøver ledelse og styring.

Vidensdeling processen – hvad er gode spørgsmål?

I processen ”check” deles faktuel viden 1. Hvad er status på mine opgaver og hvad er status på andres opgaver?

I processen ”learn” arbejdes med følgende spørgsmål: 2. Hvilke gode lærepunkter har jeg fået?

3. Hvilke forbedringer kan vi foretage?

4. Hvad undrer jeg mig over lige nu?

I processen ”review” arbejdes med følgende spørgsmål: 5. På hvilke områder kan projektet justeres?

6. På hvilke områder vil vi justere projektet?

I processen ”act” arbejdes med følgende spørgsmål: 7. Hvordan implementerer vi beslutningerne? – eller, hvordan gør vi det?

Vidensdeling processen foretages efter følgende struktur: Mødet med sig selv – hvad ved jeg?

Alle deltagere holder møde med sig selv om spørgsmål 2,3 og 4 og udarbejder papkort med

tema: Læring i projekter og formidling af viden lærepunkter. Først et lærepunkt på hvert papkort. Dette sikrer, at alle deltager i processen.

Antallet af papkort skal være mange nok til at opleve et pres på at finde lærepunkter. Der skal tænkes godt efter! Det betyder, at de enkelte måske kommer en smule ”out of the box”.

Herefter fortsætter den enkelte deltager med at finde forbedringsforslag efter samme princip – igen på papkort. En forbedring på hvert papkort.

Til sidst tænkes godt efter: Hvad undrer jeg mig over lige nu? Eller hvordan kan det være at? Eller det er egentlig mærkeligt at? – igen på papkort. En undring på hvert papkort.

Som alle andre tiltag, er denne øvelse svær i starten. Det kan være svært at finde på de enkelte punkter. Det er naturligt nok, for vi arbejder ofte, som vi plejer. Det betyder, at vi ikke selv kan se vore egne kompetencer – de er indlysende – vi er ubevidst kompetente.

Fokus skal være på, at alle de gode ting vi foretager os, som udgangspunkt ikke er kendt af de andre i projektet. Og vi kan undre os over, at de andre gør noget andet eller har nogle andre meninger.

Hvad kan vi så og hvad vil vi så?

Med disse lærepunkter drøfter projektet: Hvad kan vi så gøre? Og dernæst, hvad vil vi så gøre? Baseret på vidensdelingen indtil nu, var det processen med at finde de mange muligheder for justeringer. Nu skal vi udvælge

check do

learn

learn Ledelse: Gøre de rigtige ting Vide hvorfor Skabe visioner Lede andre Finde muligheder Give magt Skabe relationer

plan review

act

Styring: Gøre tingene rigtigt Vide hvordan Sætte mål Styre aktiviteter Løse problemer Have magt Skabe struktur

plan review

act

Figur 1: PDCA processen med de 2 ekstra processer i forhold til projektmøder ved milepæle

analyse af mulige justeringer af fremgangsmåden.

ism ptm

ptm

ptm

ptm

ptm

ptm

ism

esm

Hvad gør vi så?

Baseret på ”review” af projektet og de mulige justeringer af projektet, skal projektet så vælge: Hvad gør vi rent konkret? Kan dette besluttes af projektlederen eller kræves det besluttet over et styregruppemøde.

Anvendelse af videndeling i forhold til at justere projektets tidsplan og fremgangsmåde er illustreret på figur 2. [ ]

esm

Intern Ekstern SG SG

nogle færre justeringer, som vi arbejder videre med. Erfaringen viser, at der ofte er rigtig mange muligheder, når deltagerne får øvet sig lidt på processen.

Denne proces kan eventuelt udføres på samme måde med de 3 steps: den enkelte, en mindre gruppe og projektet samlet.

Målet for denne proces er at foretage ”review” af projektets fremgangsmåde frem til de næste projektteammøder, styregruppemøder og gerne overordnet for resten af projektet. På denne måde får vi foretaget en

Lede & styre

Mødet i projektet – hvad ved projektet?

Herefter gentages processen fra den lille gruppe til hele projektet. Hver enkelt gruppe fremlægger deres fælles lærepunkter, forbedringer og undringer – Dubletter med samme betydning sorteres fra.

check

Udføre aktiviteterne

Mødet i mindre grupper – hvad ved vi?

Når alle er klar, så mødes deltagerne i mindre grupper. I små projekter er det hele projektet.

Dette praktiseres f.eks. i agile teams. I dette møde fortæller deltagerne en ad gangen om sine papkort, og de hænges op, så alle kan se dem. Opgaven er at lytte aktivt til de andres lærepunkter, forbedringer og undringer.

Målet er at opdage lærepunkter, forbedringer og undringer, som man ikke selv havde tænkt på, og som helt klart kan bruges i projektet eller af en selv. Målet er ikke at blive enige om lærepunkter, forbedringer og undringer.

Det er vigtigt at standse kritiske kommentarer til lærepunkter eller undringer. Fokus er på hvordan andres input med fordel kan benyttes. Hvis man ikke syntes det er relevant, så accepter, at andre kan bruge det. Selv kan man bare lade være – eller gøre som man plejer!

René Figgé er FDC Projektchef. Tidligere: Chefkonsulent hos Mannaz og connector samt Projektchef hos IBM. Udbyder uddannelsen ”Aktiv Visuel Projektledelse” og er aktiv i Dansk Projektledelse, IDA med seminarer om ”Visuel Projektledelse”. Uddannelse: Merkonom, proceskonsulent og IPMA B certificeret. rfi@fdc.dk

nærplan 30T

nærplan 30T tidplan

Figur 2: Anvendelse af review og efterfølgende act for justering af planen

dansk projektledelse

9

tema: Læring i projekter og formidling af viden

NCB elementer: 6.4 + 7.1 + 8.1-2

af Dorthe Håhr Dupont & Pernille Eskerod

Integrering af linjelederne – for god læring og implementering Et dybdegående casestudie fra en international bank med afdelinger i Danmark har vist, at viden fra basisorganisationen kan integreres i projektarbejdet ved at inddrage udvalgte linjeledere som projektdeltagere og samtidig som forandringsagenter for sideordnede linjeledere og deres medarbejdere.

At organisationer har behov for løbende udvikling og ændring, er der ikke megen diskussion om. Samtidig har de fleste af disse udviklingstiltag og ændringer svært ved at blive implementeret og integreret i en travl hverdag.

I mange organisationer etableres et projekt, når nye tiltag skal udvikles og implementeres. Udfordringen er ofte implementeringen, som normalt er placeret efter projektets afslutning og typisk som en opgave for linjeledelsen.

Det omtalte casestudie viste, at brugen af linjeledere som forandringsagenter i forhold til sideordnede linjeledere og deres medarbejdere havde stort potentiale, netop på baggrund af de udvalgte linjelederes detaljerede viden om de operationelle processer.

Denne viden blev brugt såvel i forbindelse med udviklingen af projektet som i selve den efterfølgende implementering.

Casestudiet viste dog samtidig, at de deltagende linjelederes interne netværk i organisationen samt deres position i det uformelle hierarki i organisationen var af stor betydning, ligesom linjelederens evne til at være rollemodel også havde stor betydning for deres succes som forandringsagenter.

Tæt samarbejde mellem forandringsagenten, projektteamet og næste ledelseslag kunne dog reducere betydningen af netværk, positionen i det uformelle hierarki samt evnen til at være rollemodel.

Linjelederen som en del af projektteamet – og som forandringsagent Konceptændringer, der omfattede strukturændringer til måden at arbejde på, hvor nye opgaver blev introduceret, og andre opgaver

10

03. 2014 projektledelse

blev fjernet, var blevet gennemført i et projekt, der havde haft stor succes mht. gennemførelse på de klassiske parametre tid, budget og specifikation. Efter nedlukning af projektet blev det imidlertid konstateret, at selvom der tilsyneladende havde været stor opbakning til ændringerne, herunder i særdeleshed med fokus fra topledelsen, så var ændringerne ikke rigtig slået igennem i de forskellige afdelinger.

Sagen var, at linjeledelsen rundt omkring, ikke havde set værdien i disse ændringer. Efterfølgende viste det sig også, at de reelle fordele ved at implementere ændringerne, havde de fleste af linjelederne ikke forstået. Det betød, at det var svært for dem at implementere disse ændringer hos deres medarbejdere. Flere forsøgte at få ændringerne udført ”fordi det skal vi jo”, hvilket gav et tilsvarende dårligt resultat, da forståelsen for ændringerne således også manglede hos medarbejderne.

Det blev derfor besluttet, at nedsætte en version 2, der skulle arbejde med dele af det oprindelige projekt på en anden måde end den oprindelige og klassiske topstyrede måde. Det var i denne version, at organisationen testede brugen af linjeledere som en del af projektteamet, således at de efterfølgende kunne være forandringsagenter hos ligestillede linjeledere og deres medarbejdere.

Dette var en klar en nytænkning i brugen af begrebet forandringsagenter, idet det begreb oftest benyttes om konsulenter eller ledere fra næste ledelseslag.

De udvalgte linjeledere blev en del af projektteamet på lige fod med de øvrige medlemmer, således at deres opgaver og inputs blev inddraget fra opstarten af projektet.

Linjeledernes opgaver i projektteamet var at sikre, at løsningerne var operationelle, ligesom de var ”bindeleddet” til de øvrige linjeledere og afdelinger i organisationen.

De skulle således sikre, at øvrige linjeledere løbende blev orienteret om projektets fremdrift, ligesom de forestod en opstartsworkshop, hvor udvalgte linjeledere havde mulighed for at komme med input til, hvilke ændringer og tilføjelser de anså for nødvendige, for at konceptet kunne benyttes i den oprindeligt tiltænkte udformning.

Change Agent

Top management

Region management

Line management

Linjelederen som Forandrings Agent

CEO

Region manager

Branch manager

Region manager

Branch manager

Branch manager

tema: Læring i projekter og formidling af viden

Dorthe Håhr Dupont. Cand. merc. Change Management, HD Finansiel Rådgivning Chief Expert i Nordea, projektleder på større strategiske projekter dohm@mail.dk

Endelig var det linjeledernes opgave at være forandringsagenter, således at de introducerede ændringerne og tilføjelserne til konceptet for de ligestillede linjeledere, ligesom de også forestod præsentationen over for såvel egne medarbejdere, som over for de ligestillede linjeledere og deres medarbejdere. Herudover var det deres opgave at sikre den løbende opfølgning på ændringerne, samt modtage input til yderligere ændringer, der evt. kunne inddrages i projektet.

Konklusion: Erfaringerne med linjelederen som en del af projektteamet Efterfølgende blev de involverede forandringsagenter interviewet, ligesom der blev udført en elektronisk spørgeundersøgelse, blandt de øvrige linjeledere. Dette naturligvis for at afdække, hvorledes denne måde at inddrage udvalgte linjeledere i projektteamet samt benytte dem som forandringsagenter blev opfattet af såvel de udførende, som af de sidestillede linjeleder-kolleger.

De involverede linjeledere, som samtidig var forandringsagenter, havde hovedsageligt oplevet det som en god opgave, selv om de på flere punkter var blevet overraskede, eksempelvis over, hvor svært det kunne være at kommunikere forandringer, således at det blev forståeligt, selv til ligestillede linjeledere.

De sidestillede linjeledere havde generelt opfattet det meget positiv, at det var en ligestillet linjeleder, der havde ageret som forandringsagent, idet det sikrede, at detaljer blev noteret og anvendt, ligesom operationelle udfordringer kunne løses undervejs, qua forandringsagenternes praktiske indsigt og erfaring på det operationelle niveau.

Samtidig var de vigtigste læringspunkter i relation til brugen af sidestillede linjeledere som forandringsagenter: • Forandringsagentens type af netværk i organisationen og styrken i forhold til forandringen • Forandringsagentens troværdighed og sociale status i organisationen

Pernille Eskerod. Cand.merc, ph.d.

Professor mso, studieleder på master i projektledelse Syddansk Universitet pernille@sam.sdu.dk

• Forandringsagentens evne til kommunikation • Forandringsagentens loyalitet i forhold til det tiltag, vedkommende igangsætter (dvs. implementeres det også fuldt ud i egen afdeling) Når disse punkter blev udfordret, blev det vanskeligt for forandringsagenterne at agere. Tæt samarbejde mellem forandringsagenten, projektteamet og næste ledelseslag kunne dog reducere betydningen af netværk, positionen i det uformelle hierarki samt evnen til at være rollemodel, idet dette fokus gav yderligere legitimitet og status til forandringsagenterne.

Disse læringspunkter understreger samtidig, at valget af forandringsagenten er vigtigt. Det er ikke nødvendigvis den mest fremadstormende linjeleder, der vil fungere som den bedste forandringsagent.

Forskning (Battilana & Casciaro, 2013) siger, at kvalifikationerne skal søges i forhold til vedkommendes type af netværk, idet et sammenhængende netværk i nærområdet, som generelt er et netværk, der vil være velegnet til mindre forandringer, hvorimod et netværk, der er spredt ud i mange forskellige enheder og niveauer i organisationen, vil være

velegnet til større forandringer. Forandringsagentens troværdighed og sociale status har også stor betydning, selv om yderligere opbakning fra næste ledelsesniveau kan hjælpe betydeligt på dette. Endelig er evnen til kommunikation særdeles vigtig, ligesom egen loyalitet over for koncepter og aftaler også har stor betydning.

Betydningen af disse undersøgelser gør, at det klart kan anbefales at tænke linjeledere ind som en del af projektteamet til at sikre succes i såvel udviklingsfasen, men i særdeleshed også i den fase, hvor projektet overgår fra projekt til linjeorganisation. [ ] Udvalgte referencer Barratt-Pugh, L., Bahn, S., Gakere, E., 2013. Managers as change agents: Implications for human resource managers engaging with culture change. J. Organizational Change Management, Vol. 26, 4, pp. 748-764.

Battilana, J., Casciaro, T., 2013. The Network Secrets of Great Change Agents. Harvard Business Review, 62-68.

Caldwell, R., 2009. Change From the Middle? Exploring Middle Manager Strategic and Sensemaking Agency, Chapter 5 in By, R.T., Macleod, C. (editors), Managing Change in Public Services.

Routledge, London.

Eskerod, P., Justesen, J.B., 2013. Enhancing Project Success by Means of Formal Change Agents – Implementing Healthcare Activities at the Workplace. Proceedings for the 11th IRNOP Conference, Oslo, Norway, June.

Turner, G., Shepherd, J., 1999. A method in search of a theory: peer education and health promotion, Health Education Research 14 (2), 235-247.

Wooldridge, B., Schmid, T., Floyd, S., 2008. The middle management perspective on strategy process: contributions, synthesis and future research. J. of Management, 34, 1190-1221.

Change Agent

Top management

Region management

Line management

CEO

Region manager

Branch manager

Region manager

Branch manager

Branch manager

Topledelsen som Forandrings Agent

dansk projektledelse

11

tema: Læring i projekter og formidling af viden

NCB elementer: 5.6

af Morten Fangel

Sådan bliver tillært viden omsat til kompetencer Om det store læringspotentiale, som deltagelse i IPMA® Certificeringer indebærer, fordi processen med certificering giver nyt overblik, øger bevidstheden om viden og erfaringer – og fremmer evnen til refleksion.

Vi ved det godt. Ét er via et kursus at få ny viden om god projektledelse – noget helt andet er også at få omsat den nye viden til anvendte kompetencer. At have viden kan meget vel betyde, at du kan bestå en skriftlig eksamen. At være kompetent handler om først at kunne tage initiativ til at anvende den nye viden i situationer, hvor det vil være nyttigt – og siden at praktisere den nye viden i samspil med medvirkende og projektets parter.

Ideen med artiklen er at gøre opmærksom på, at deltagelse i IPMA® Certificering i sig selv er en unik læreproces, der fremmer, at din viden og erfaring bliver omsat til praktiserede kompetencer. Værdien af at deltage i IPMA® Certificering er altså ikke kun ”at få papir på” det du ved og kan, når du starter certificeringen. Værdien er mindst lige så meget, at deltagelsen i processen undervejs gør dig mere kompetent.

På den måde adskiller IPMA® Certificering sig grundlæggende fra andre såkaldte certificeringer i projektledelse, hvor hovedindholdet er at bestå en skriftlig eksamen.

det lærte ”ind under huden” eller ”helt ned i benene”. Se figuren!

Anbefalingen er – igen forenklet – at opnå en effektiv læring ved at vende procentfordelingen på hovedet og kun bruge 10% på kurser og selvstudier – og i stedet 70% på at omsætte det lærte til kompetencer, der udvises i praksis.

En sådan forskydning eller omlægning er imidlertid meget nemmere sagt end gjort.

Tid til kurser, selvstudier og til dels coaching, feedback og rollemodeller kan organiseres og struktureres, så det stort set kommer til at foregå. Langt sværere er det at opnå, at der bruges de 70% på praktisering og efterbearbejdning.

Det er her IPMA® Certificeringen kommer ind i billedet som et effektfuldt bidrag til de 70% af tiden til ”Effektiv læring” – til at opnå et egentligt kompetenceløft. Et af beviserne herfor har vi i Dansk Projektledelse fra afslutningsceremonier med certificerede, hvor de beretter om deres udbytte af certificeringsprocessen. Tilsvarende udsagn får vi ved

starten af re-certificeringer efter fem år fra den oprindelige certificering: ”Blevet mere reflekterende. Har bedre overblik over rollen. Agerer mere proaktivt.

Bevidst om også at lede selve projektledelsen. Bruger flere metoder, jeg tidligere har lært. Sparrer mere med andre projektledere” Erfaringen er med andre ord blevet, at IPMA® Certificeringen hjælper til at få meget mere ud af den viden, du tidligere har tilegnet dig – og de erfaringer, du tidligere har indhøstet. Med et billede fra dyreverdenen: At deltage i en uddannelse svarer til at en ko har græsset i flere timer og fyldt sin første mave.

At deltage i en efterfølgende IPMA® Certificering svarer til at koen lægger sig ned og tygger drøv på det spiste – og får det videre til den anden mave, hvor det omsættes til energi.

Niveauer og trin i IPMA® Certificering For at understøtte karriereforløb inden for projektledelse omfatter certificeringsordningen fire niveauer med voksende krav til udviste kompetencer – se figuren! Samtidig stiger kravene til erfaringsomfang: Niveau D anbefalet 6 mandmåneder, Niveau C 36 mandmåneder, Niveau B 60 mandmåneder og Niveau A 84 mandmåneder.

I det følgende beskrives på tværs af Niveauerne D, C, B og A det læringsmæssige

Figur 1. Fra klassisk læring til effektiv undervisning

Ændret syn på læring Når det gælder uddannelse, er det inden for de senere år erkendt, at der er brug for en omlægning – for at opnå fuld værdi af de mange ressourcer, der bruges på uddannelse og ikke mindst efteruddannelse. Det gælder ikke mindst uddannelse i projektledelse, hvor der ikke kun er brug for kontant viden om metoder. Lige så vigtigt er det at udvikle evner til at udvise ledelsesadfærd – og til at lære ud fra indhøstede erfaringer.

Den klassiske tilgang til uddannelse - se figuren – kan forenklet karakteriseres ved, at 70% af tiden er brugt på at deltage i kurser kombineret med selvstudier, at 20% bruges på opfølgning i form af coaching i anvendelse af det lærte – og at kun 10% bruges på at få

12

03. 2014 projektledelse

Effektiv læring Kurser Læsning Coaching Feedback Rollemodeller

Klassisk undervisning

10%

20%

70%

Træning på jobbet Udfordrende opgaver Praktisere metoder Samspil med andre

70% 20%

Fejl og successer Bryde rutiner

10%

tema: Læring i projekter og formidling af viden udbytte af udvalgte trin i certificeringsprocessen – delt op på de tre hovedtrin, hvoraf trin 1 kun gælder Niveau D. Trin 1: CV, selvvurdering og skriftlig eksamen Certificeringsprocesserne indledes for både D, C. B og A med en Introduktionssession, hvor hele processen gennemgås og der trænes i at bruge selvvurderingsværktøjet. Sessionen tjener til at gøre opmærksom på læringspotentialet i processen – og til dannelse af studiegrupper, som undervejs giver god sparring.

Herefter udarbejdes et kortfattet CV, der giver kandidaten et overblik over egne kurser og litteratur. Det tjener til genopfriskning, hvilket forstærkes ved, at der for hvert kursus og hver litteratur skal beskrives de tre vigtigste udbytter. Med andre ord, ”piskes der op” i gammel læring – og der skabes måske ny læring.

Selvvurderingen foregår på grundlag af bogen ”Kompetencer i Projektledelse”, som er den danske ”National Competence Baseline”, forkortet NCB. Først skabes overblik over egne erfaringer ved en oversigt over egne projekter og deres kompleksitet – det er i sig selv en ”nyttig rejse”. Desuden uddrages erfaringer fra et eller flere projekter – med fokus på indhøstet læring. Næste trin er at vurdere egne kompetencer i anvendelse af metoder – i forhold til 34 kompetencer med ca. 180 delkompetencer. Det lærerige her er, at der for hver af de 34 kompetencer skal refereres til kilden for ens bedste viden og til det projekt, hvor metoden er brugt mest udbytterigt. Selvvurderingen slutter med at vurdere eget niveau for at udvise ledelsesadfærd – i forhold til 12 kompetencer med 44 delkompetencer. Læringen her handler om at blive mere bevidst – og at indhente feedback fra andre i forhold til adfærdskompetencerne.

Vi gør opmærksom på, at noget af den læringseffekt, som certificeringen giver, kan opnås ved – uafhængigt af deltagelse i certificeringen – at bruge ”Kompetencer i Projektledelse” til selvvurdering. Enten individuelt eller som gruppe i en virksomhed.

Dansk Projektledelse kan assistere ved at holde en halv dags introduktion i anvendelse af selvevalueringsværktøjet.

Trin 2: Planlægningssession, adfærdsfeedback og projektrapport På Niveau C omfatter trin 2 deltagelse i en heldags assessment workshop – kaldet en Planlægningssession. Her arbejdes i grupper med at planlægge et caseprojekt, hvilket giver gode muligheder for at udveksle erfa-

Morten Fangel. Direktør og chefkonsulent i fangel Consulting Aps, forfatter til den nye bog Proaktiv Projektledelse, foreningsleder i Dansk Projektledelse og leder af IPMA® Certificeringen i Danmark. morten@fangel.dk

ringer om metodeanvendelse og med refleksion om metodernes værdi. Desuden giver deltagerne hinanden feedback på observeret ledelsesadfærd i løbet af dagen.

For Niveau B og A omfatter trinnet en indhentning af feedback på ledelsesadfærd fra fire respondenter. Den går imidlertid kun til assessorerne – som grundlag for deres bedømmelse og feedback til kandidaten senere.

Det største løft under Niveau B opnås under udarbejdelse af rapporten om ledelse af et komplekst projekt – og for Niveau A om ledelse af komplekse programmer, porteføljer eller projektvirksomheder. Her analyseres et større antal ledelsesudfordringer – med fokus på at nå frem til betydningsfuld læring. For assessorerne er rapporten et vigtigt værktøj for at bedømme niveauet for udviste kompetencer i projektledelse. For kandidaterne er arbejdet med at udarbejde rapporten én lang refleksionsproces.

Trin 3: Sparringssession og interview med feedback For Niveau B indledes interviewdagen med en sparringssession, hvor kandidaten på en time sparrer med en projektleder og dennes projektchef om ledelsen af et helt aktuelt projekt. Forinden har kandidaten haft en time til at studere ledelsesmæssige dokumenter fra projektet. For assessorerne tjener sessionen til både at demonstrere erfaringer, metodeanvendelse og ledelsesadfærd. For kandidaten giver sessionen ”sved på panden” og lejlighed til at få bekræftet en af de vigtigste kompetencer, nemlig evnen til at skabe ledelsesmæssig værdi via sparring. – For Niveau A er forløbet det samme, blot handler det her om sparring om ledelse af programmer, porteføljer eller projektvirksomhed – med de faktiske ledere heraf.

På Niveau C, B og A afrundes processen med et interview på fra én til to timer. For assessorerne er interviewet en sidste mulighed for at få tjekket kompetencer, som ikke er udvist tilstrækkeligt via de forudgående trin. Undervejs får kandidaten feedback på det, assessorerne har observeret under hele processen.

Certificeret projektchef Certificeret seniorprojektleder Certificeret projektleder Certificeret i projektledelse

Figur 2. Niveauer og trin i IPMA Certificeringen

Det, som mange kandidater har omtalt som det ”der var hele processen værd” er imidlertid, at assessorerne bruger den sidste del af interviewet på at fremhæve, hvor kandidaten især er oplevet som kompetent – som helhed og hvad angår erfaring, metoder og adfærd. Tilsvarende gives anbefalinger til, hvor kandidaten kan styrke sin kompetence – igen som helhed og hvad angår erfaring, metoder og adfærd. Grundlaget for at give denne feedback er, at assessorerne pr. kandidat har brugt fra seks til 12 timer på at forholde sig til kandidatens kompetencer!

Perspektivet for IPMA® Certificering Da vi i Dansk Projektledelse for femten år siden startede indførelsen af IPMA® Certificering, var vi selv med til at skabe opfattelsen, at certificeringen handler om ”at få papir på” de kompetencer, man gennem praktisering har opbygget. Lige som andre certificeringer, der fortrinsvis er baseret på en eksamen.

Det er stadig en del af målet for at deltage i certificeringen at få papir på eget kompetenceniveau, men jo længere vi har udøvet IPMA® Certificering – des mere er vi blevet opmærksomme på det unikke læringspotentiale, som ordningen indebærer. Det kompetenceløft, som deltagerne i certificeringen opnår, er efter min opfattelse det vigtigste, som Dansk Projektledelse har bidraget med for at vi kan komme med i slutrunden om et verdensmesterskab i projektledelse – ja, måske endda vinde?

Så måske skulle vi overveje at ændre betegnelse fra IPMA® Certificering med mulighed for at lære undervejs – til IPMA® Kompetenceløft med en tillægsgevinst i form af et formelt certifikat. [ ]

dansk projektledelse

13

tema: Læring i projekter og formidling af viden

NCB elementer: 2.4 + 4.5 + 4.7 + 6.4 + 8.3-4

af Hans Laurits Thaning

Øget læring i projekter – gennem facilitering af evalueringer i slutfasen Projektevalueringer kan give anledning til angst i organisationer og derved bremse for læring, men hvis der tages explicit hånd om dette ved hjælp af en professionel facilitering ved evalueringsmødet samt grundigt organisatorisk for- og efterarbejde – ja så ligger der en guldgrube af gode erfaringer, som projektorganisationen kan drage nytte af.

Indholdsfortegnelse for forberedelsesskemaet til en projektevaluering: Generelt Ledelsesudfordringen og projektkarakteristika Projektmål Det færdige produkt Projektledelsen Roller Samarbejde Humørkurven

I projektorganisationer er det god latin at evaluere projekter ved deres afslutning for at kunne drage læring af projektet. Denne læring skal komme projektdeltagerne og projektlederen til gode. Der skal også drages konklusioner i forhold til organisationen og til andre projekter.

Evalueringer drejer sig ofte om at undersøge, hvad der gik godt og hvad der gik skidt for på den basis at kunne identificere, hvad man skal gøre mere af, og hvad man skal undgå fremadrettet. Specielt er der fokus på at lære af sine fejl, men det giver samtidig grobund for et centralt tema – som er angsten for at fremstå i et dårligt lys over for sine kolleger og chefer. Angst fremkommer fordi evaluering ikke kan undgå at indgå i det daglige hierarki, hvor andre evaluerer ens præstationer, holdninger og handlinger. Der kan hurtigt komme den grundtone i evalueringer, at hvis der er sket fejl, må vi også finde en ansvarlig – eller en skyldig! Evalueringer kan derfor give søvnløse nætter, men også at folk trækker sig i diskussioner eller holder information for sig selv.

Her opstår et dilemma – for en forudsætning for at en evaluering giver god læring i projektet er, at man kan opnå en åben, nysgerrig og livgivende debat, hvor mange synspunkter og holdninger kan blive belyst – men hvis der er angst til stede i rummet, bliver debatten dræbt. Så hvordan håndteres dette dilemma, og hvem skal på banen for

14

03. 2014 projektledelse

at understøtte den eftertragtede læring i projekter og organisationer?

Jeg har været med til at indføre formelle projektevalueringer i en større dansk itvirksomhed, hvor vi opbyggede et koncept, der netop byggede på at skabe læring i og mellem projekter. Konceptet skulle anvendes på alle større projekter. Jeg var facilitator, og der var tilknyttet linieledere som medevaluatorer. En evaluering tog 3-4 timer, alle interne interessenter var med herunder et udvalg af kunderne, der var centrale i kravspecificeringen. Før mødet skulle alle udfylde et forberedelsesskema, der blev brugt som skabelon på mødet (se faktabox for en indholdsfortegnelse).

Evalueringsmødet Som facilitator havde jeg omsat forberedelsesskemaet til wall-papers, hvor alle overskrifterne var skrevet på papkort og sat op på flipovers på væggen. Endvidere havde jeg forberedt projektlederen på at skulle præsentere projektets forløb og resultater i form af en frise, der ligeledes hang på væggen.

For at evalueringer kan blive en god læringsoplevelse, er det centralt at skabe et trygt miljø for samtale og feedback. Der skal skabes tillid. Ved introduktionen fortalte jeg om formål og mål for evalueringen. Det var herefter essentielt at tale om, hvordan vi kan skabe et trygt miljø ved dette møde – hvilke

Projektorganisering Projektforløbet/faserne Opstartsmøde Analyse Design Konstruktion Test Igangsætning Opfølgning Stamoplysninger

forudsætninger der skal til – samt at det er muligt at afbryde den igangværende samtale i tilfælde af følelsen af utryghed. Min erfaring er, at ved at bruge meget tid og opmærksomhed på netop dette emne, skabes den nødvendige tryghed.

Som facilitator er det vigtigt at skelne mellem fakta, vurderinger og holdninger.

Inden evalueringen havde jeg derfor fået projektlederen til at forberede et faktuelt (ud fra projektlederens perspektiv) overblik over projektet – mål, ressourcer, resultater samt en tidslinie over, hvad der var sket i løbet af projektet i form af en frise. Dette blev sat op på væggen og præsenteret af projektlederen, hvorefter alle deltagere kommenterede hvorvidt projektlederens billede af forløbet også stemte overens med egen oplevelse.

Var der uoverensstemmelser blev de skrevet på pap-kort og sat op på frisen. Her var ingen diskussion af, hvem der havde ret. Det vigtige

tema: Læring i projekter og formidling af viden Hans Laurits Thaning, cand. merc., ph.d., post doc, SDU. Tidligere chef/dir for HR området i it-branchen. Undervist og trænet i projektledelse på universiteter, handelshøjskoler og i virksomheder og har udviklet projektorganisationer. Forsker i udvikling og skabelse af high performance teams. thaning@sdu.dk

Eksempler på humørkurver.

er, at alles perspektiv blev repræsenteret på frisen.

Herefter blev forberedelsesskemaet gennemgået, hvor alle skal vurdere de enkelte spørgsmål på en skala fra 1 til 5. Hver deltager blev herefter bedt om at rejse sig, gribe en tuds og markere på flipoveren, hvor deres score er. Når scorerne var placeret, spurgte jeg ind til mønstre og begrundelser for placering af scorerne. Alle begrundelser blev noteret på pap-kort og sat op på væggen ved punktet. På denne måde opnås en samlet begrundet vægtning af vurderingen.

Interessante emner er identificering af ledelsesudfordringer og projektkarakteristika. Disse emner giver en god drøftelse af, hvad der har været specielt ved netop dette projekt, og hvor vanskelighederne har været udtalt. Det giver på samme tid læring om projekters unikke liv i organisationen holdt op

mod, at der er fælles udfordringer og karakteristika for alle projekter.

For it-projekter er det vanskeligt at fastslå successen, på det tidspunkt hvor projektet evalueres, hvor systemet er færdigudviklet og testet, men endnu ikke leveret til kunderne. Det kan tage mange år før kunderne realiserer gevinsterne ved systemet – og det er faktisk først her, at projektet kan siges, at være en succes eller ej. Så ofte vil man ved evalueringen skulle gætte sig til, om projektet rent faktisk opnår de resultater, som man har gjort sig tanker om. Her er det en stor hjælp af have kunde-repræsentanter med til evalueringen, som kan give en indikation af, om projektet bliver en succes.

Et tredje interessant emne er humørkurven, hvor deltagerne bedes plotte deres humør ind i projektets forskellige faser. Her viser det sig ofte, at der kan være store udsving –

specielt dårligt humør ved testen, men at det så kommer op igen, når fejlrettelserne er tæt på færdiggørelse. En stor pointe i dette er, at projektdeltagere får indsigt i, at humørsvingninger er helt almindelige i projekter – og at det er muligt at forholde sig professionelt til disse i fremtidige projekter.

Min erfaring er, at deltagerne oplever evalueringerne som meget givtige af flere forskellige grunde. Deltagerne får andres perspektiv på samme projekt, hvor det ofte viser sig, at de enkelte deltagere er meget forskellige steder. Det er derfor rart at høre og forstå andres motiver for, hvorfor de agerer som de gør. Det er også en god oplevelse af få afrundet projektet ved en fælles ”ceremoni”, hvor der skabes en forståelse for, hvordan det er gået. Endelig er det også godt, hvis der er gået noget galt, at det bliver italesat under kontrollerede former, så tingene ikke udfolder sig til konflikter i organisationen.

Ved mødets afslutning hænger alle synspunkter og resultater på væggene, som medevaluatoren så nedskriver og anvender som data til en evalueringsrapport. Rapporten afstemmes med projektlederen og publiceres herefter på virksomhedens intranet.

Fra et til flere projekter De enkelte evalueringsrapporter anvendes som input til erfa-seminarer for projektledere og som grundlag for kompetenceudvikling af projektledere, projektejere og projektdeltagere.

For hver gang der er evalueret ca. 15 projekter udarbejdes en tværgående rapport, hvor fælles udfordringer og indsatsområder identificeres, og efterfølgende drøftes i topledelsen. Evalueringer kan give et væsentligt løft til den organisatoriske læring, hvis man ikke kun afsætter ressourcerne til evalueringen i form af facilitering, men også tænker et klart læringsfokus ind i evalueringsformen og formålet.

[ ]

dansk projektledelse

15

tema: Læring i projekter og formidling af viden

NCB elementer: 6.2 + 7.2-3 + 8.1-4

af Nils Bech

Ekspeditionsledelse for ledere af programmer og projekter For mennesker i programmer og projekter er egen adfærd og udvikling en ekspedition ind i ukendt land. Vi kan nemlig ikke vide, hvordan vi selv eller andre vil reagere på helt uforudsete udfordringer.

Ledelse af mennesker i programmer og projekter er med andre ord ledelse af en ekspedition, og der er hvide pletter på landkortet, som trænger til at blive opdaget. Men der er også steder, som faktisk er betrådt. Vi har bare ikke hørt om dem, så vi har ikke kunnet forberede os på dem end sige lært at håndtere de udfordringer, de giver os.

Styring og ledelse Denne artikel giver dig nogle vink om, hvordan tavse erfaringer kan blive til aktiv læring for alle i og omkring programmer og projekter.

Så lad os indlede med at se på forskellen på at styre programmer og projekter og at lede mennesker.

Styring af programmer og projekter omfatter alt det, som gør, at der overhovedet er tale om et projekt – projektets eksistens så at sige. Fx faglig ekspertise, økonomi, tid, planer og koordinering; under ét management.

Ledelse af mennesker omfatter til gengæld det, som i den sidste ende afgør projektets succes. Fx relationer, motivation, personlig udfoldelse, engagement – og læring!

For at holde fokus på læring forudsættes her, at de faglige ekspertiser grundlæggende er ok, hvad jo typisk er tilfældet. Man kan, hvad man skal kunne for at løse opgaverne i det aktuelle program eller projekt – eller finder ud af det undervejs.

Før projekt

Projekt kick-off

Virtuel

Fysisk

16

Om man ved tilstrækkeligt, om man vil gøre det fornødne, og om man faktisk gør det, er noget helt andet. Det er her, den ledelsesmæssige udfordring ligger. Det er her, programmer og projekter bliver ekspeditioner!

Programmer, projekter og ekspeditioner kaster man sig ikke ud i uden forberedelse, og et kick-off-møde er jo også en ret udbredt måde at sætte stemningen på og give de indledende informationer. Ved moderne ekspeditioner går man imidlertid nogle skridt videre: Der anlægges base-camp og slutdepot. Desuden udlægger fly depoter på den formodede rute.

Programmers og projekters base-camp/ kick-off handler på ledelsessiden om at lære sig selv og hinanden at kende og finde sine roller i miljøet. Men på base-camp har programmer og projekter gode muligheder for også at udlægge både slutdepot og depoter til brug undervejs mod målet: Slutdepotet er jo der, hvor målet er nået og erfaringerne undervejs er gjort op. Så hvilke mål er det, vi gerne vil nå for eget og for fællesskabets vedkommende? I hvilken form vil vi aflevere vore erfaringer, så de også bliver brugt af andre. Husk lige her: at om læring ved vi, at først når erfaring har vist sig at gøre nytte i praksis, har vi lært andet end teori!

Projekt kick-off

Fysisk

Prøve/ fejle

Midtvejskrise

Rutinefælde

Projektlukning

Efter projekt

Prøve/ fejle

Midtvejskrise

Rutinefælde

Projektlukning

Efter projekt

03. 2014 projektledelse

Virtuel

Tilbage til det med målene: Formulér foreløbige mål som realistiske resultater af personlige og fælles visioner sammenholdt med allerede eksisterende potentialer for udvikling.

Virtuel rekognoscering fra mål tilbage til nu Vi vender tilbage til målene et par gange endnu.

Nu har vi lagt mål og erfaringsopsamling i slutdepot, selv om vi stadig befinder os inden døre i base-camp. Og her bliver vi, mens vi udveksler erfaringer fra tidligere ekspeditioner om, hvordan den situation var at være tæt på målet, men altså ikke helt at have nået det endnu. Fx som de fandens karle vi var, efter at være kommet så langt, hvordan lykkedes det for os at holde hovedet koldt og undgå at falde i rutinefælden?

Vi befinder os fortsat i base-camp mens vi udveksler oplevelser fra tidligere programmer og projekter.

For ekspeditioner – lige som for programmer og projekter – gælder det om at erobre nyt land, her personligt og i fællesskabet! Det er en udfordring, til vores trang til at gøre som vi plejer, at opgaven nu er at gøre noget nyt.

Oven i det er vi forskellige personligheder.

Nogle er mere til bevarelse, andre til fornyelse: Konflikter opstår. Hvordan brugte vi dem sidst konstruktivt og innovativt? Hvordan undgik vi, at de udviklede sig til kriser? Hvis det skete, hvordan tacklede vi så dem?

På den måde bevæger vi os på samtalebasis tilbage til ekspeditionens udgangspunkt mens vi udlægger depoter af erfaringer og metoder, som vi vil drage nytte af, når først vi har sat endelig af til programmet eller projektet.

Men det er jo bare gode eksempler på depoter. Der kan være så mange andre. Fx i tilknytning til milepæle eller andre standardi-

Udlægning af virtuelle depoter er integreret i fysisk kick-off.

tema: Læring i projekter og formidling af viden Nils Bech er konceptdesigner og ledelsestræner gennem 40 år med erfaring fra programmer og projekter i forsvaret og førende erhvervsvirksomheder. nb@dipro.dk

serede faser, hvor vi erfaringsvis (!!) ved, der er noget at hente. Men vi skal lige ha’ udlagt et depot mere – et klassisk: Prøve/fejle! Det kommer vi heller ikke udenom. Vi er jo i gang med noget nyt, som vi først lige må finde ud af, og samtidig skal vi tage beslutninger, der vanskeligt lader sig omgøre. Så fejl er ikke til at undgå, når nyt land skal betrædes. Det, det gælder om, mens vi sidder her i varmen, er at lægge grundlaget for en konstruktiv fejlkultur. Hvilke erfaringer kan vi bruge for at skabe en sådan?

Klar til at være klar Det var det. Eller så langt vi kunne nå, vores evner pt. til at udtrykke os, lytte, forstå og vælge mellem ideer og muligheder taget i betragtning. Her er sikkert også basis for læring, og chancerne skal nok vise sig. Først ligger der nemlig to spørgsmål til besvarelse, inden vi spænder rygsækken på: 1. Hvordan ser de konklusioner ud, som vi kan drage pga. de indsamlede erfaringer?

Hvilke redskaber har vi deponeret, hvor gode er de, og mangler der nogle?

2. Hvilke justeringer af vore mål i op- eller nedadgående retning inden for programmets eller projektets formål giver konklusionerne anledning til?

Erfarne ekspeditionsledere og deltagere er enige om, at alt, hvad der kan indhentes viden om, tages forholdsregler mod – bare indstille sig på – inden afgang, øger overskud til også at håndtere det uforudsete.

Nu kender vi både retningen for bestræbelserne, og vi har optimal oversigt over det terræn, der skiller os fra vore mål. Vi har de bedste odds for den indsats, som ligger foran os.

Hvis vi for eksemplets skyld holder os til de tre nævnte depoter, er udfordringen nu at tilbagelægge distancen mellem dem – med de svinkeærinder virkeligheden byder på – under udfoldelse af den energi og entusiasme, en god forberedelse giver.

Tag læring alvorligt – før, under og efter!

Hver gang vi kommer til et depot, holder vi en pause – time-out – hvor vi giver os tid til at samle gjorte erfaringer op, sammenholde dem med de, der ligger i depoterne og måske raffinere på redskaberne, inden vi drager videre til næste depot: Her fra prøve/fejle over midtvejskrise til rutinefælde. Ved målet erkender vi med en vis sandsynlighed, at selv om vi justerede det, inden vi drog afsted, har målet ændret sig undervejs. Vi har brugt erfaringerne, vi har lært noget, vi har forandret os og vore relationer – naturligvis til det bedre.

I slutdepotet erkender vi betydningen af, at det ikke er ligegyldigt, i hvilken form

erfaringer deponerets. Så også her lærer vi – og forbedrer.

Efterskrift Hvad nu hvis virkeligheden fører os uden om et depot? Ja, der er vi jo heldige, for programmers og projekters depoter er jo virtuelle – vi har dem med os hele tiden. De fylder godt, men de er ikke tunge at bære på! [ ] Referencer Virtuelt at bevæge sig fra mål tilbage til udgangspunkt kalder fagfolk ”backcasting”. Her er link til yderligere forklaring: artikelbibliotek.fremtidsforskning.dk/wp-content/uploads/FUT-12011-rev.pdf I forårets tidsskrifter finder du en artikelserie, som i meget kort form beskriver det ledelsesmæssige indhold i depoterne. Titlen er ”Oprethold ånd og begejstring fra start til slut!”

ER DU FREMTIDENS PROJEKTLEDER? Bliv skarp på styring og ledelse der kan skabe bæredygtige forandringer.

Videncenter for Ledelse, Innovation og Evaluering hjælper dig godt på vej.

Læs mere på ucsyd.dk/ledelse

dansk projektledelse 140707.UCS.LedelseB89xH127.indd 1

7/9/14 2:17 PM

17

tema: Læring i projekter og formidling af viden

NCB elementer: 2.3 + 4.5 + 4.7 + 6.4 + 8.3 -4

Ismail Kuyucu

Videndeling i agile projekter – del din viden og bliv stærkere Vi vil i denne artikel se på videndeling i agile projekter med fokus på den operationelle proces – en proces som også er til inspiration for andre typer projekter.

I løbet af et projekt skabes en del viden. Viden der er meget vigtig for projektet, og andre projekter i virksomheden. Tavs viden (viden der ikke kommunikeres videre) kan være viden, der er essentiel for andre. Der er en risiko for, at den går tabt over tid. Derfor er det vigtig at få viden ud i organisationen – for at blive stærkere.

Agile projekter kan skifte retning hurtigt.

Viden er vital for agiliteten, så man ikke skifter til en forkert retning, eller bruger tid på, at genetablere opnået viden. Agile rammeværk som fx Scrum har indbygget videndeling i teamet. Det sker med fx daglige teammøder og en afsluttende reflekterende afslutning.

Daglig teammøde Viden er kostbar for hele teamet for at kunne færdiggøre projektet. For at den ikke går tabt, og andre også kan benytte den, skal den formidles hurtigst muligt. Det daglige teammøde er et godt sted at præsentere viden, man har dannet. Man har også mulighed for at efterlyse viden, man har brug for.

Det daglige møde benyttes til at ”checke”, om vi er, hvor vi skal være i forhold til planen, og om der er behov for justeringer. Teamet danner viden om projektets status. Man kommunikerer også hvad man planlægger at arbejde med. Andre får mulighed for at bidrage med deres viden omkring opgaven.

Det fremmer samarbejdet og fremdriften i projektet. Mødet varer 15 minutter, kort og præcist. Man har ikke tid til at gå ned i detaljer, men har tid til at give en overordnet info. Med informationen får teamet indblik i, hvor man senere kan få mere detaljeret viden.

Retrospektiv Retrospektiv er et kig tilbage i tiden (review). Man analyserer, hvor der er behov for forbedringer primært i processen. Reviewet klarlægger, hvordan arbejdet har været, nåede vi, hvad vi havde planlagt, hvor kan der optime-

18

03. 2014 projektledelse

res i processen, og hvor virker processen rigtig godt? Der er fokus på processen fremadrettet som i ”Act” ved René Figges artikel.

Ved retrospektiv bliver der også foretaget en vurdering, om den fremtidige plan skal have den samme vægtning af opgaver, som man har haft hidtil, eller om der skal laves en justering op eller nedad i forhold til denne.

Justeringer besluttes af teamet.

Inter-team orienteret vidensdeling Hvis man arbejder på et stort projekt med flere teams, er der også behov for at udveksle viden imellem teams. Der er behov for viden om, hvor de andre teams er, så man kan justere i forhold til afhængigheder. Der skabes også viden, som skal forankres i resten af organisationen. Løbende videndeling (fx efter retrospektiv) kan også være en fordel.

Det giver projektet mulighed for at vide, hvad der sker andre steder i projektet og fremmer samarbejdet på tværs af teamene.

Vidensdelingsprocessen Man kan indføre en proces, der er med til at skabe en videndelingskultur i organisationen med det daglige møde, retrospektiv og interteam videndeling.

Det daglige møde Da det daglige møde ikke skal tage mere end 15 minutter, har man ikke tid til at gå i dybden med den viden der er opnået.

I det daglige møde præsenterer man: 1. Hvad havde jeg planlagt at nå i går? Hvad nåede jeg? Hvad har jeg arbejdet med?

Hvilken viden skal kommunikeres videre?

Hvor er det dokumenteret?

2. Hvad planlægger jeg, at arbejde med i dag? Har jeg brug for yderligere viden for at løse denne opgave? Hvad undrer jeg mig over? Kan jeg opnå afklaring i teamet?

3. Kanban boardet opdateres løbende. Her kan både projektet og andre se, hvem der

har en opgave, om man er i gang med den, og hvad estimatet er.

Hvad lærte jeg i går?

Når man opnår viden, skriver man den på et papkort. Ved det daglige møde fortæller man om den viden, man har opnået og evt. udfordringen, den løser. På et papkort skriver man en oneliner eller lignende. Uddybning af viden bliver skrevet i fx OneNote. Det skaber en videnbase, som alle kan komme til lige fra beslutninger ved møder til research som man har lavet.

Er der nogen, der har den viden, jeg har brug for i dag?

Når man briefer om, hvad man planlægger at lave, efterlyser man også viden. De andre byder ind, hvis man har viden om området.

Igen er der ikke tid til at gå i dybden, men man har annonceret sin viden.

Kanban boardet Der findes mange udformninger af kanban boards, fx en væg. Væggen er delt op i 5 områder. ”Nye opgaver”, ”Ikke startet”, ”I gang”, ”Test”, ”Done” (boardet kan være elektronisk og være delt anderledes op). Desuden er væggen delt op horisontalt med teamdeltagerne.

Opgaverne er angivet hver på et papkort.

Her står opgaven, ETC og område det vedrører. Opgaverne nedbrydes så de kan nås på en dag (6 timer), gerne mindre. Ved nærplanlægning for iterationen (typisk 30 dages periode, men kan være mindre), tager man opgaven med i iterationsbackloggen (planen for iterationen).

Der findes to slags backlogs, en til hele projektet og en til iterationen.

1. Opgaven, der er angivet på papkort, starter altid ved ”Nye opgaver”. Det er opgaver, man ikke har haft med i iterationsbackloggen. Da de er opdaget og nødvendigt også at lave, for at komme i mål med iterationen, starter de også her.

2. Derfra går papkortet videre til ”Ikke startet”. Ved man, hvem der skal lave opgaven, bliver kortet stillet under teamdeltageren.

tema: Læring i projekter og formidling af viden

Ismail Kuyucu er Cand. Polyt. i datateknik.

Project Manager i FDC. IPMA D og Scrum certificeret. Projektleder siden august 2008 ismailkuyucu@gmail.com

God projektledelse udvikles hele tiden Gode projektledere reflekterer og lærer undervejs 5x5 konceptet for Projektledelse til forskellige typer af projekter er for den reflekterende og lærende projektleder.

Læs konceptet i 30 billeder og læs artikler på www.prodevo.dk Køb vore projektbøger på www.prodevo.dk • Grundbog i Projektledelse • Adræt Projektledelse • Projektstyring med enkle midler • Ledelse af Projektmylderet

Ny b o g!

Eksempel på Kanban board

Hvis opgaven kan løses af flere, vil den stå i ingenmandsland, så alle kan tage opgaven.

3. Papkortet går over til ”I gang”, når man går i gang. Hvis flere personer løser opgaven fælles, vil den stå under den ansvarlige.

4. Næste trin er ”Test”. Deltageren, der har løst opgaven, har ansvaret for, at tester får tilstrækkelig viden til, at kunne teste opgaven. Det vil typisk være en skriftlig dokumentation og mundtlig overlevering.

5. Når testen godkendes ryger papkortet videre til ”Done”. Hvis ikke ryger den tilbage til ”I gang”.

Inter-team videndeling Kompleksiteten stiger en del når man arbejder med flere teams. Ikke desto mindre er det vigtigere at vidensdeling sker her. Det kan være, at man arbejder i samme projekt, men det kan også være, at man arbejder på forskellige projekter.

Hvis der er en styregruppe for projektet, informerer man denne løbende ved større ændringer i planen. Vi vil ikke i denne artikel komme ind på styregrupper i agile projekter.

Scrum on Scrums Scrum on Scrums svarer til det daglige teammøde, bare på ugebasis mellem teams. En fra hvert team præsenterer hvor teamet er.

Ved større projekter giver det en essentiel viden om, hvor andre teams er, og man har mulighed for at justere i forhold til denne ved restrospektiv.

Retrospektiv Efter hver iteration samles teamet, og man gennemgår sammen planer og udfordringer, der har været. Hver deltager skriver sine udfordringer ned på papkort og præsenterer disse. Udfordringerne grupperer man og fælles finder justeringer. Disse dokumenteres og planen justeres, lige som styregruppen (evt. andre beslutningstagere i projektet) orienteres omkring disse.

Brown Bag Sessions Der bestilles fælles mad (der af navnet ”brown bag”). Ved fælles spisning, præsenterer hvert team interessante ting, man arbejder med. Der præsenteres alt fra nyeste teknologi, man arbejder med, til arkitektoniske tiltag.

Nominering af Agile procesforbedringer Teamene nominerer selv innovative procesforbedringer. Der laves en kort præsentation af forbedring og resultater. Alle i organisationen er med til at vælge hvem prisen skal gå til fx på organisationens intranet. [ ]

Project Management – multiperspective leadership Engelsk udgave af grundbogen.

læs mere på www.prodevo.dk

dansk projektledelse

19

nætværk Mai-Britt Petersen & Louise Petersen Borrit

Young Crew – netværket der styrker fremtidens projektledere I efteråret 2014 står Dansk Projektledelse i spidsen for revitaliseringen af Young Crew-netværket, der henvender sig til nye unge projektledere. Læs her hvad den unge projektleder kan få ud af et Young Crew- medlemskab og hvordan virksomheder kan bruge Young Crew som et middel til udvikling af kompetencer i projektledelse.

Projektleder – bliv medlem af Young Crew og styrk din projektlederkarriere!

Hvor går du hen, hvis du gerne vil netværke og dele erfaring med andre unge projektledere? Svaret er Young Crew! Bliv medlem af et netværk, der fokuserer på dine interesser og din professionelle udvikling inden for projektledelse. I netværket blandes brancher, fagligheder samt personligheder for at skabe et godt udgangspunkt for et mere dynamisk

perspektiv på arbejdet med projektledelse.

Young Crew favner forskellige tilgange til projektledelse, tilbyder et virksomhedspraktisk fokus og lægger vægt på sparring og videndeling, som skaber læring af høj kvalitet. Derfor kalder vi det også for ”Young Crew-netværket, der styrker fremtidens projektledere”.

Målgruppen for netværket er unge under 36 år og er alt fra nye projektledere i arbejde, ledige med interesse for projektledelse til studerende, der enten har stiftet bekendt-

skab med feltet eller har en interesse for projektledelse. Som medlem får du tilbudt flere årlige arrangementer bl.a. med erfarne projektledere som indlægsholdere, netværksbarer, gå hjem-møder og adgang til LinkedIn-gruppen – din daglige livline til projektledersparring, hvor du også selv deler ud af din erfaring. Derudover er netværket medlem af Young Crew International – et medlemskab af YoungCrew har dermed også et internationalt perspektiv. Et medlemskab koster årligt 400 kr. – melder du dig ind nu, får du resten af 2014 gratis og har samtidig betalt for hele 2015. Med i prisen får du mange af Dansk Projektledelses tilbud, som blandt andet består af halvdagsarrangementer, hvor Young Crew har 5 gratis pladser efter først til mølle-princippet.

Efterårets Young Crew aktiviteter 2014 består af flere arrangementer. Blandt andet et opstartsarrangement, hvor du kan møde nogle af ”Årets projektledere” og høre mere om, hvordan man kan skabe sig en karriere som projektleder samt et virksomhedsbesøg, hvor du kan høre om, hvordan man arbejder professionelt med projekter og projektlederkarrierer i en større virksomhed.

Virksomhed – giv dine unge projektledere muligheden for Young Crew!

Ledelsesgruppens medlemmer (fra venstre). Monica er 27 år, arbejder som PA Business Development i Rehfeld og er uddannet Cand.IT i projektledelse og kommunikation fra AU-BSS. Lærke er 26 år, jobsøgende og er uddannet Cand.ling.merc i Virksomhedskommunikation fra AU-BSS. Louise er 36 år, arbejder som Senior HR Project Manager i KMD og er uddannet Cand.

Mag i Kommunikation fra AAU. Djon er 60 år, arbejder som produktionschef i Atkins Danmark og er uddannet Elektronikingeniør fra Københavns Teknikum. Mads er 23 år og studerer til Bygningskonstruktør på KEA. Peter er 25 år og studerer til Bygningskonstruktør på KEA. Mai-Britt er 28 år, arbejder som Marketingkonsulent i CA a-kasse og er uddannet Cand.merc.(kom) fra CBS. Fraværende på billedet er Mathias Schandorff, som er 27 år og nyuddannet Civilingeniør fra DTU.

20

03. 2014 projektledelse

Et medlemskab af Young Crew netværket er et godt middel til udvikling af de unge projektlederes kompetencer inden for projektledelse samtidig med, at virksomheden får dygtigere og mere tilfredse medarbejdere.

Det kan være medlemsskaber til talentfulde studentermedarbejdere eller projektlederspirer fra hele organisationen. Ved køb af 10 medlemskaber får virksomheden samtidig fortrinsret til at hoste et Young Crew-arrangement eller retten til at være indlægsholder ved et Young Crew-arrangement og dermed en god mulighed for at brand’e sig over for fremtidens projektledere, som igen kan gøre det nemmere at finde virksomhedens næste medarbejder. Virksomheden får også adgang til den lukkede Young Crew LinkedIn-gruppe med mulighed for at få god indsigt i behovene hos fremtidens projektledere.

nætværk Mai-Britt Petersen. Marketingkonsulent i CA a-kasse. Uddannet Cand.merc.(kom) – en kandidat i kommunikation og ledelse fra CBS. Næsteformand i Cand.merc.(kom) Alumni og marketingansvarlig i Young Crew Denmark. p.mai-britt@hotmail.com

Young Crew – fra idé til handling I januar 2014 mødtes en gruppe engagerede ildsjæle under overskriften Young Crew – et netværk for studerende og nye projektledere.

Ildsjælene i ledelsesgruppe, deres netværk og et stort antal henvendelser til Dansk Projektledelse bekræftede, at behovet for Young Crew reelt var til stede. Med frie rammer fra Dansk Projektledelse har Young Crews ledelsesgruppe arbejdet med at beskrive formål, mål og succeskriterier for netværket i tæt samarbejde med ledelsen i Dansk Projektledelse.

Ambitionerne er høje og ideerne mange i Young Crews ledelsesgruppe. Men hvordan sikres et bæredygtigt Young Crew-netværk

Louise Petersen Borrit. Senior HR Project Manager i KMD – projektleder for ressource management projekt, Cand. Mag. i Kommunikation, IPMA C-certificeret (Årets IPMA C-projektleder 2012), Formand for Young Crew. louise@borrit.dk

drevet alene af frivillige ildsjæle? Ud over samarbejdsaftaler, klare roller og ansvarsbeskrivelser for ledelsesgruppens medlemmer, er strategien at supplere gruppen med flere kræfter allerede i slutningen af 2014 for at sikre en robust ledelsesgruppe med en størrelse, som kan tåle, at nogle må trække sig eller arbejde mindre for netværket i en periode.

Young Crew ledelsesgruppen – som i øvrigt består af repræsentanter for hver af netværkets 3 målgrupper (arbejdende projektledere, studerende og ledige) – glæder sig over den interesse, der allerede har været fra både virksomheder, ledige og studerende.

Ledelsesgruppen ser derfor meget frem til at

starte netværket op og til at byde unge og engagerede projektledere velkommen i det nye Young Crew.

For at sikre at aktiviteterne i Young Crew løbende har den rette relevans for medlemmerne, vil efterårets aktiviteter 2014 også omhandle ideer fra medlemmerne til Young Crew-netværkets aktiviteter i 2015.

Har Young Crew-netværket vakt din eller din virksomheds interesse, er du velkommen til at kontakte ledelsesgruppen ved at skrive til: dplycdk@gmail.com. Du kan også læse mere om Young Crew på Dansk Projektledelses website, www.danskprojektledelse.dk. [ ]

Projektledelse med effekt Sæt dig selv i stand til at gøre en forskel. Vi tilbyder en bred vifte af muligheder – Implement Projektlederuddannelse – IPMA Registreret®

– PRINCE2 Foundation®

– Intensiv projektledertræning – både på dansk og engelsk

– PRINCE2 Practitioner®

Læs mere om disse og øvrige kompetenceudviklingsforløb, herunder Lean Master Class, på implementlearning.dk

IPMA Registrering ® indebærer at forløbets mål og indhold af Implement Consulting Group er karakteriseret i forhold til den danske National Competence Baseline (NCB) og at Implement Consulting Groups angivelse af deltagernes muligheder for at udvikle kompetencer er verificeret af Dansk Projektledelse.

Project Management Institue (PMI) har udpeget Implement Consulting Group som Global Registreted Education Provider.

PRINCE2® is a Registered Trademark of the UK Cabinet Office.The Swirl logo™ is a Trademark of the UK Cabinet Office. PRINCE2-uddannelsen gennemføres i samarbejde med SPOCE Project Management Ltd.

www.implementlearning.dk

dansk projektledelse

21

lederskab

NCB elementer: 6.1 + 7.1-.2 + 8.1-4

af Anissi Thorndal Ghazaleh

Med dedikation som fundament Hvordan bygger man en nødvendig bro over en brusende flod, når man kun har sig selv, landsbyens beboere og viljen til at gennemføre? Toni Rüttimann har i 27 år rejst rundt og bygget broer i nogle af verdens fattigste egne. Hans historie er en fortælling om lederskab, involvering og dedikation. sig gøre: Hvordan han gang på gang kan rejse en stærk, sikker bro over skiftende floder og kløfter. Uden penge, uddannet arbejdskraft eller en organisation bag sig. Hvordan han får 2-300 mennesker uden forudgående erfaring til at arbejde sammen om projektet, uden at lave fejl og uden at komme til skade. Toni Rüttimanns fortælling er inspirerende for enhver, der har prøvet kræfter med projektledelsens komplekse kunst.

Toni og hans makker monterer wires på en bro.

Behovet for broer

Toni Rüttimann var 19 år, da han en aften hjemme i Schweiz så nyhederne i fjernsynet. Et kraftigt jordskælv havde ramt det sydamerikanske land Equador, og billederne af ødelæggelserne gjorde indtryk på den nyudklækkede student. Der var mennesker, som havde brug for hjælp. Toni blev grebet af ønsket om at gøre noget. Og på trods af, at han ikke vidste præcis hvad, og på trods af sin fars rationelle formaninger, sad han kort tid efter i et fly på vej over Atlanten.

Sådan starter den fortælling, der i løbet af de næste 27 år skulle blive til 660 broer til gavn for to millioner mennesker – og føre Toni til et liv uden løn, ejendom eller fast bopæl, men med altid gæstfri hjem hos de titusinder af mennesker, han hvert år hjælper. En fortælling, der er så gribende og inspirerende, at Toni i dag er en eftertragtet foredragsholder verden over – når det altså passer ind i kalenderen, for arbejdet med at bygge broer kommer først. For eksempel måtte den forening, der inviterede Toni til Danmark i juni, forsøge i seks år, inden det lod sig gøre.

Men en solbeskinnet tirsdag eftermiddag lykkedes det endelig at byde Toni velkommen i IDA-husets store sal i København til et foredrag om, hvordan det egentlig kan lade

Tilbage i Equador. Her oplevede den unge Toni på egen krop, hvad bevægelsesfrihed vil sige – en frihed, vi ellers ofte tager for givet. I den by, hvor han boede og hjalp, var en stor bro, byens livslinje, kollapset under jordskælvets rasen, hvilket vanskeliggjorde forsyninger, skolegang og fri bevægelighed.

Måned efter måned udeblev myndighedernes genopbygning. På et tidspunkt besluttede han og en ældre vandingeniør, at de selv ville prøve at bygge en ny bro. De fik fat i en ingeniørlærebog for at have noget at rette sig efter. Og så gik de i gang. Toni griner lidt af broen i dag, for den 280 meter lange bro tog uendeligt lang tid at bygge, og den var ikke køn. Materialerne opstøvede de i skrammelbunker; f.eks. fik de lov at lede efter kasserede rørstumper hos ét af Equadors olieboreselskaber. Toni fortæller, hvordan de stod i bunken med bøjede stumper, som de havde fået lov at tage af, og kiggede længselsfuldt over på de nye, lange, lige rør – der lå lige ved siden af, men var uden for rækkevidde.

Men stumperne kunne svejses sammen og dermed bruges. Og langsomt lykkedes det ved hjælp af tjenester, skrammel og lånte maskiner at rejse broen.

Derfra var der ikke langt til at bygge den næste bro, for overalt i landet havde landsby-

22

03. 2014 projektledelse

er fået afskåret deres livlinje af jordskælvet: Børn, der balancerede over brusende floder på smalle brædder med fingrene fast grebet om et enkelt reb for at komme i skole. Ældre, der måtte opgive at komme på sygehuset.

Afgrøder, der ikke kunne transporteres til markedet og sælges. Toni forstod, at der var mennesker, som havde brug for broer, og at han måske kunne hjælpe.

En bro på 3 dage I dag er processen blevet lang mere strømlinet, og en bro bygges typisk på tre arbejdsdage af landsbyens beboere, guidet af Toni og hans ”højre hånd” – han har tre hjælpere i henholdsvis Sydamerika, Indonesien og Myanmar. Rygtet løber gerne i forvejen, når Toni er i regionen, og det er landsbyerne selv, der kontakter ham for at få hjælp til en bro.

Den første dag er forundersøgelse og opmåling: Hvor kan broen rejses? Hvordan er underlaget? Hvor høj vandstand har de ældste i landsbyen nogensinde oplevet? Er der nok beboere – et par hundrede familier er minimum – og ved de, hvad det indebærer, eksempelvis at hver familie skal skaffe en sæk cement, og at aftalerne skal holdes? Herefter aftaler de med landsbyen, præcis hvor der skal graves, hvor dybt, og hvor sand og cement skal lægges. Dernæst rejser Toni og hans makker op ad floden til næste landsby og gør det samme dér – typisk bygger de 6-7 broer i samme område.

200 mennesker, håndkraft og spande Når han vender tilbage til landsbyen, som i mellemtiden har skaffet materialer og gravet ud, er det tid til støb, ligeledes på kun én dag.

Brotårnene, som nogle fra Tonis netværk svejser et centralt sted, skal ankomme. Og støbningen skal foretages af landsbyen beboere. Cement og sand blandes og støbes – kun ved hjælp af en enkelt cementblander, spande og beboernes knofedt. Hele landsbyen, ofte 2-300 mennesker eller flere, unge og gamle, kvinder og mænd, hjælpes ad, og det skal gå stærkt. For selv et enkelt minuts forsinkelse på hver cementblanderfuld bliver til en hel del, når der skal 500 maskinfulde til

lederskab

Anissi Thorndal Ghazaleh, Ghazaleh Communication, er MA i retorik og selvstændig kommunikationsrådgiver, skribent og underviser. Til daglig hjælper hun store og små virksomheder med kommunikation, strategi og kurser. anissi@ghazaleh.net

at støbe fundamentet, og de alle skal hældes ned via spande. ”Vi er nødt til at danse til maskinens rytme”, plejer han at fortælle beboerne.

>

Toni bygger ikke en bro for landsbyen. Han bygger en bro med dem.

Den tredje arbejdsdag skal broen samles. Ved solopgang spændes kabler ud fra tårn til tårn.

Og så sætter Toni og hans hjælper sig på et bræt på tværs af de store kabler og giver sig til at montere de lodrette wires, der holder broen. Stykke for stykke går beboerne nu frem og tilbage og fæstner broens bund i de wires, som Toni og hans makker én efter én får fastgjort. Meter for meter bliver broen til.

Ved solnedgang står den færdig. Landsbyen har bygget en bro.

Standarder, afgrænsning og netværk Det lyder så simpelt, når Toni fortæller om det. Og det står klart, at en af årsagerne bag den effektive proces er en løbende standardisering og en helt klar afgrænsning. Det er i princippet altid den samme bro, Toni bygger.

Den kan selvfølgelig variere i længde og højde, men aldrig i eksempelvis bredde: Broen er bred nok til kreaturer og cykler, men ikke biler. Og her er der intet kompromis, for selvom broen måske godt ville kunne bære et par biler, kan han ikke garantere for den dag, der kører 10 biler ud på den. Så Toni står fast, også når beboerne prøver at overbevise ham om at gøre en undtagelse. Det samme gælder, hvis terrænet ikke er stabilt nok. Hvis broen ikke kan bygges forsvarligt, så bliver den ikke bygget – heller ikke selvom ”projektejerne” i landsbyen presser på.

Også netværk er en central del af det smidige maskineri, der bygger så mange broer. I løbet af årene har Toni skaffet donorer til de fleste materialer. Kabler og wire er f.eks. genbrug fra Schweiz’ mange bjerglifte, som af sikkerhedshensyn skal udskiftes, allerede når de har brugt 7% af deres slidstyrke. De resterende 93% kommer nu landsbyerne til gode. Rørene doneres af det olieboreselskab,

Pludselig kan man komme over på den anden side. En landsby tager sin bro i brug. Myanmar.

hvor Toni engang rodede efter rørstumper – og i dag er det nye, lige rør, som selskaberne donerer. Og sådan kunne man fortsætte. For selvom Toni kun er én mand, formår han at fortælle sin historie på en sådan måde, at et forgrenet netværk af mennesker har ladet sig gribe og besluttet, at de godt selv kunne undvære lidt.

Den klare fortælling Måske er denne dedikation det allervigtigste i fortællingen om manden med de mange broer. Ikke bare over for omverden, men især over for hovedpersonerne: beboerne i den landsby, som bygger broen. For et gennemgående tema i Tonis fortælling er den måde, hvorpå han ikke bygger en bro for en landsby. Han bygger en bro med dem.

Det er landsbyens bro, og alle har en fælles forståelse af, at de har brug for den. Også i konkret forstand tager beboerne ejerskab, for selvom Toni skaffer størstedelen af materialerne, skal hver familie stadig skrabe sammen til at bidrage med en sæk cement, for at det kan blive til noget. Der er altså en vilje og dedikation til at rejse en bro blandt landsbyen – de er involverede i projektet og har en fælles forståelse af formålet. Denne dedikation er essentiel, når først byggeriet begynder, og Toni skal lede 2-300 mennesker, der aldrig har bygget en bro før, gennem projektet – uden arbejdsulykker og inden for tidsplanen. Her er kommunikation tilsyneladende nøglen. Alle skal have en for-

Toni Rüttimann • 46 år • autodidakt brobygger • har de sidste 27 år rejst 660 broer i især Sydamerika og Asien.

• har ingen fast bopæl eller indtjening, men får mad og husly hos de landsbyer, han rejser rundt og hjælper og hos sit netværk, mens rejseomkostninger dækkes af donorer.

• hans ejendom begrænser sig til hvad der kan ligge i en rygsæk og en kuffert.

ståelse af, hvad der skal ske, og det kræver klare og helt enkle budskaber – som f.eks. metaforen om at danse til cementblanderens takt.

Tonis historie er naturligvis en inspirerende fortælling om en mand, der er smeltet sammen med sit livs kald og nu lever for at hjælpe landsby efter landsby ind i en bedre fremtid. Den understreger også potentialet i at skabe fælles forståelse og ejerskab – gennem lederskab og især gennem den måde, man italesætter sit projekt på.

Men først og fremmest er det en inspirerende illustration af, hvor stor en forskel én ildsjæl faktisk kan gøre, når man er drevet af ønsket om at gøre en forskel – og samtidig formår at række ud og involvere menneskerne omkring sig i en fælles fortælling. [ ]

dansk projektledelse

23

forskning af Jan Pries-Heje

Rapport fra en forskningsrejse Den europæiske ECIS-konference fandt i år sted i Tel Aviv den 9.-11 juni. Her rapporteres bl.a. de nyeste forskningsresultater om projektledelse. Artiklen giver overblik over, hvad der lige nu er den nyeste forskning i projektledelse fra en stor, anerkendt konference.

Konferencer spiller en særlig rolle for forskning. De nyeste forskningsresultater bliver ofte indsendt først til konferencer, for siden at komme med i bøger, undervisning m.m. I denne forskningsklumme har deres udsendte været til ECIS-konferencen i Tel Aviv, Israel, en dejlig kystby i hjørnet af Middelhavet. På konferencen er der artikler om mange emner, alt sammen under overskriften ”Digitalt liv – digitalt arbejde”. Et af emnerne er projektledelse, hvor der er 8 artikler med. Jeg satte mig for at høre dem alle, her er de vigtigste pointer.

Undgå at bruge fatalistiske metaforer Riitta Hekkala præsenterer et paper med titlen, ”It was a war that wore out both men and women”. De forsøger at forstå, hvordan metaforer bruges i projekter. En metafor er et sprogligt billede, hvor karakteristika ved et objekt overføres på et andet objekt. ”Tid er penge” er et eksempel. Metaforer bruges som en måde at tænke og en måde at skabe mening. Især er metaforer nyttige til at gøre meget abstrakte ting mere konkrete. Forfatterne har fulgt tre projekter.

De finder 10 typer metaforer anvendt så som krigsmetaforer – ”det at vælge leverandør er et minefelt”, naturmetaforer, familiemetaforer – ”projektdeltagerne er som et gammelt ægtepar”, rejsemetaforer – ”projektet er som en rejse i ukendt land” osv. Riitta ender med at spekulere på om brugen af fatalistiske metaforer – f.eks. om krig og katarstrofe – på forhånd dømmer et projekt til at fejle?

Uklare og skiftende krav det største problem Everlin Piccini ser på kompleksitet, og hvad der forårsager det. Hun starter med at

24

03. 2014 projektledelse

påpege, at nye studier viser, at 56% af alle projekter leverer mindre værdi end forventet.

Derefter vælger hun at fokusere på projektprogrammer på tværs af projekter. 28 tyske eksperter har deltaget i et Delfi-studie. De startede med at brainstorme 182 årsager, der kunne inddeles i fem hovedgrupper; organisatorisk struktur og dynamik; teknologisk struktur og dynamik; samt koordinations- og kontrolårsager. Delfi-studiet opdelte og prioriterede også årsagerne til kompleksitet. Nr. 1 endte med at være uklare og dårligt definerede krav. Årsag nr. 2 var mange ændringer. Nr. 3 og 4 var varianter af 1 og 2. Nr. 5 var mange afhængigheder ud af projekt-programmet, og nr. 6 var uklar styring af projekt-programmet.

Et nyttigt værktøj du kan bruge undervejs til at tage temperaturen i projektet De næste tre der præsenterer (Missonier, Avdiji og Mastrogiacomo) peger på at de fleste studier af succes og fiasko er lavet efter at projekterne er sluttet. Så hvordan kan et team-medlem vide, at han udveksler tilstrækkelig viden undervejs, så man har tilstrækkeligt fælles gods? Svaret er, at teamet skal sikre sig undervejs, at de har delte mål, delte resurser og risici, og delt commitment.

Opnået gennem løbende dialog. Konkret havde man givet projektledere en applikation med et sæt kort, de kunne spille når som helst, hvis de synes der manglede fællesskab om en af de fire ting (mål, resurser, risici, commitment). Straks fik man så som projektleder et overblik på sin smart-phone over graden af fælleshed på de fire dimensioner. Projektlederne var glade for applikationen og brugte den hyppigt, fordi den var så let og hurtig at bruge.

Web 2.0 værktøjer kan være meget nyttige Sonia Gantman havde set på distribuerede projekter, og hvor meget ”Boundary Spanning” der skal til. Boundary Spanning handler om at kommunikere på grænsen mellem forskellige grupper med forskellig baggrund.

Hun havde studeret en række værktøjer, man kan bruge på tværs af tid og sted og fundet at kvaliteten af ”Boundary Spanning objekter” havde betydning, men især at brugen af Web 2.0 værktøjer så som delte dokumenter, delte sociale netværk, og delt kommunikation var vigtige.

Jo flere detaljer i din risikoanalyse, jo større chance for at undgå at være over-optimistisk Eliezer Shalev ser på risikostyring og betydningen af bias. Bias handler om, at de fleste projektledere ser sig selv i et mere positivt lys, end andre gør. Det fører til optimisme, omkring hvor meget man selv kan nå, og det leder til budgetter og tidsplaner, der ikke holder. Det fører også til, at man underestimerer risici og falsk optimisme mht. at man kan mitigere risici. Shalev og hans tre medforfattere bruger ”Construal level” teori til at forstå bias. Construal Level teori handler om, hvorvidt man tænker konkret eller abstrakt om et emne. F.eks. vil vi betragte udsagnet ”hver DAG dør folk af hjerteslag” som havende større risikoniveau end ”hvert ÅR dør folk af hjerteslag”, selv om de to udsagn beskriver nøjagtig det samme. Det er altså ikke den objektive risiko men den mentale oplevelse i hovedet på projektlederen, der afgør oplevet risiko. Måden, man selv kan arbejde med sit bias, viser sig at være, at man går i mange detaljer; jo flere detaljer, både i identifikationen og i analysen af risici, jo bedre.

Det er din opgave at motivere hver enkelt Ansatte, der forlader virksomheden er et stort problem mange steder, fortæller Gefen, Shah og Ragowsky. I Indien er der 15-20%

forskning Jan Pries-Heje, Ph.D. Professor på Roskilde Universitet. Leder en forskningsgruppe om innovation og er uddannelsesleder for RUC’s Master i projektledelse og procesforbedring. Jan forsker i innovativ projektledelse, ofte sammen med virksomheder, hvor han udvikler nye modeller og teori. janph@ruc.dk

årligt, som forlader virksomheden og dermed projektet. I USA er tallet 5-10%. Jeg ved ikke, hvad det er i Danmark? Den væsentligste grund, til at ansatte siger farvel, er oplevet mangel på retfærdighed (”fairness”), eller de flytter, fordi de ikke føler sig udfordret i deres nuværende job. Studiet her viser, at det er den enkelte, der personligt skal kunne se meningen med at blive, så der ingen vej uden om at arbejde med den enkeltes motivation i projektet, og kun hvis det enkelte teammedlem kan se meningen med projektet, synes det har et nyttigt scope, og kan se at de bliver udfordret i projektet, så vil de med stor sandsynlighed blive. Med mindre nogen lokker med den dobbelte løn.

Tre typer ændringer i agile projekter Saskia Bick ser på skiftet fra plan-drevne metoder for projektledelse til agile. Baseret på et studie i tre tyske virksomheder omkring Mannheim i sommeren 2013, hvor alle begivenheder, der krævede ændringer – hvor man havde glæde af at være agil og parat til forandring, blev kodet i tre grupper: Opgaveændringer, tekniske ændringer og teamændringer. Endelig viste der sig at være tre forskellige mønstre i, hvordan agile teams reagerede på disse tre typer ændringer.

som projektledelse er. Men det er sådan, ny videnskabelig viden bliver skabt. Med tiden kommer der ny viden til, og gammel viden falder ud over kanten. Jeg synes det er spændende at følge med i, hvad der sker lige nu på forsknings-fronten; men det er vel også derfor, jeg er landet som professor i projektledelse på Roskilde Universitet! [ ]

Og hvad så?

Som du kan se, er alle artiklerne der blev præsenteret små brikker til det store puslespil

dansk projektledelse

25

værkøjskassen

NCB elementer: 5.1-3 + 5.6

af Mads Christiansen og Myanne Olesen

Hvorfor fejler projekter – hvad er det, vi overser?

Alt for mange projekter fejler stadig, og det er typisk i projektets grænseflader, f.eks. i samspillet mellem forretning og projektet eller tværgående mellem projektet, ledelsen og brugerne, at problemerne opstår. Vi gennemgår ImprovAbility™ modellen, som er resultatet af et dansk forskningsprojekt og påviser nye muligheder for bevidst at designe projekter til succes.

Proces- og metodeforbedring er i årtier blevet benyttet som løftestang til at få mere styr på projekter, og i disse år er bl.a. PRINCE2 blevet set som vejen til succes med projekter. Mange udviklingsorganisationer har investeret måske 2–5 % af deres udviklingsbudget til forbedringer. Men både danske og internationale analyser viser, at kun halvdelen af virksomhederne, har fået nogen målbar effekt ud af anstrengelserne. Der må altså være nogle evner, som vi overser. Netop den erkendelse ledte til etablering af et nationalt støttet forskningsprojektet (se faktaboks) og resultatet blev ImprovAbility™ modellen og tilhørende metoder.

Det treårige forskningsprojekt kom frem til, at der er 20 universelle parametre, som

er afgørende for succes eller fiasko med projekter. Modellens 20 parametre er fordelt i 4 kategorier: Hvordan projekter startes, hvordan de gennemføres, hvordan ”produktet” tages i brug og det hele set i lyset af det organisatoriske fundament, som projekterne står på – se figuren.

Det er interessant at observere, at PRINCE2 o.lign. alene repræsenteres ved blot én af modellens parametre: Projektets proces. Der er altså 19 andre parametre, som også er vigtige, men typisk er noget uden for radaren over, hvad der skal arbejdes med, for at projekter bliver til en succes.

Parametrene er hver især interessante, men lige så interessant er grænsefladerne mellem de 4 kategorier. Samspillet mellem

forretning og projekter er f.eks. afgørende i overgangen fra Idébehandling / foranalyse til et egentligt projekt repræsenteret i Projektmål og -krav. Et andet eksempel er ledelsens rolle, som dukker op 3 steder: • Ledelseskompetence, som drejer sig om, hvorvidt ledelsen i almindelighed træffer gode og konsistente beslutninger (og at ledelsen bliver tilstrækkeligt informeret til at kunne gøre dette).

• Ledelsesopbakningen, som repræsenterer den løbende interaktion mellem projekt og ledelse, herunder om vi har en styregruppe af navn eller af gavn.

• Ibrugtagningsroller og -ansvar, hvor ledelsen er én af 3 aktører på banen: - Ledelsen skal efterspørge ibrugtagningen fremfor entydigt at rette fokus mod nyt - Projektet som skal supportere brugerne, fremfor at vende fokus indad - Brugerne, som skal efterspørge nødvendig support.

Endelig, når projektet er ved at være i mål, opstår et af de store problemområder: Overgangen mellem projekt og ibrugtagning.

Fig. 1: ImprovAbility™ modellen

Fundament

Initering Forandringsnødvendighed idéskabelse Idébehandling (analyse)

Vision og strategi Organisationskultur Forventningsstyring og incitamenter Vidensdeling Ledelseskompetence

Projekter Projektmål og -krav Projektteamet Projektkompetence og -viden Projektets proces Projektorientering Ledelsesopbakning Andres invovlvering

26

03. 2014 projektledelse

I brug Produktkvalitet Ibrugtagnings-strategi Ibrugtagningsmidler Ibrugtagningsroller og -ansvar Drift og forvaltning

værkøjskassen

Mads Christiansen, M.Sc.E.E., IPTeams A/S, ImprovAbility forsker og Lead Assessor med tung erfaring indenfor procesrådgivning. mc@ipteams.dk

Kort om ImprovAbility-modellen ImprovAbility er resultatet af et 3-årigt offentligt finansieret forskningsprojekt med IT Universitetet som forskningsleder, DELTA som projektleder og deltagelse af ATP, Danske Bank, PBS (nu Nets) og SimCorp som kommercielle partnere – samt med deltagelse af metodeeksperter fra IPTeams, der nu i partnerskab med DELTA støtter op om ibrugtagningen af metoden (nu også ISO/IEC 33014 Guide for Process Improvement).

Projektet udviklede ImprovAbility™ modellen, som er et værktøj til at vurdere en organisations evne til innovation og forandring eller et projekts mulighed for at blive en succes. Modellen giver ved hjælp af 20 parametre organisationer og projekter et billede af, hvor de skal sætte ind, for at forandringer lykkes. ImprovAbility er generisk, skalerbar og kan anvendes i alle typer projekter.

Projekterne udarbejder ofte en Ibrugtagningsstrategi og mange får også etableret en egentlig implementeringsplan. Men når projektafslutning nærmer sig, så er der ofte fejl, der skal rettes, noget som kan gøres bedre osv., hvorfor projektet kommer til at vende energien indad, i stedet for at fokusere udad på brugerne, som snart skal til at ibrugtage projektets leverancer (f.eks. nyt produkt, ændrede procedurer, omlagt service eller migreret it-løsninger).

Produktkvaliteten er et kapitel for sig. I ImprovAbility ligger Produktkvalitet indenfor kategorien Ibrugtagning, fordi det er brugernes oplevede produktkvalitet, det drejer sig om: Er produktet bedre end det som afløses, er det tilpas ukompliceret, og er det muligt at eksperimentere med produktet, så man bliver fortroligt med det? Hjælper det effektivt med at løse arbejdsopgaverne eller opleves det uhensigtsmæssigt? Der er mange nuancer omkring produktkvalitet: det giver her ikke

mening at spørge projektholdet objektivt om kvaliteten af egne leverancer. I stedet for kvalificeres de aktiviteter, som projektet har planlagt for at sikre god produktkvalitet og ”rigtige bruger” involveres. Dette plejer at give en god indikation af, om projektet er på rette vej.

Vi anvender i praksis ImprovAbility™ modellen på to måder: • Projekt-assessment: til at vurdere og forbedre et igangværende projekts mulighed for succes ved at se på planlagte aktiviteter, eller hvordan man plejer at gøre for de 20 parametre.

• Organisations-assement: til at vurdere og forbedre en organisations evne til at eksekvere projekter og skabe målbare resultater med forandringen. Her vurderes faktisk gennemførte projekter med input fra ledelse, projekter og brugere, således at indsats kan koncentreres om forbedring af de historisk svageste og vigtigste parametre.

Et væsentligt element i organisationsvurderingen er identifikation af den mest velegnede (og mest uegnede) strategi til den fremtidige forandring, ud af 10 arketyper af forandringsstrategier, som ImprovAbility har udkrystaliseret udfra forskernes omfattende analyse af al Change Management litteraturen.

Når vi vurderer igangværende projekter, så scorer vi de 20 parametre på en skala fra 0 – 100.

Men alle parametre er normalt ikke lige vigtige for projekter – det afhænger af projektets størrelse, brugersammensætning, teknologi, vigtighed for organisationen og hvor store ændringer, brugerne kommer til at opleve i deres hverdag. Her har ImprovAbility udviklet en projekttype-kategorisering, som hjælper med at identificere vigtigheden af de enkelte parametre for det givne projekt. F.eks. vil Projektmål og -krav, Projektets proces og Projekt teamet være vigtige parametre

Myanne Olesen, IPTeams A/S, ImprovAbility metode ekspert, samt programleder og rådgiver i PMO og Porteføljeledelse for såvel linjeorganisation som i større forandringsprogrammer. mo@ipteams.dk

for store projekter, mens de vil være mindre vigtige for små, korte projekter. Ibrugtagningsparametrene og Andres involvering vil være vigtige, hvis projektet rammer en stor heterogen målgruppe, eller hvis den oplevede ændring i arbejdsgange er stor. Hvis teknologien eller anvendelsesområdet er nyt, så vil Projektkompetence og -viden, Projektmål og -krav samt Andres involvering være vigtige parametre, mens det ikke er tilfældet, hvor projektet arbejder med velkendt teknologi og til et anvendelsesområde, som de er fortrolige med.

ImprovAbility blev i 2013 internationalt anerkendt og løftet til standarden ISO/IEC 33014 ”Guide for Process Improvement”, der beskriver anbefalede aktiviteter for procesforbedring og organisationsforandring på strategisk, taktisk og operationelt niveau.

Japanerne har her været stærke medspillere til at gøre ImprovAbility til en international standard, hvor bl.a. Mitsubishi Research Institute (MRI) har ibrugtaget modellen hos deres største kunde, Hitachi, til evaluering af et 3-årigt forandringsprogram med 800 deltagere og den Japanske befolkning som målgruppe.

ImprovAbility blev udviklet med udgangspunkt i analyse af it-miljøer, men metoden kan anvendes på alle typer forandrings- og udviklingsprojekter. Modellen er eksempelvis anvendt til kvalificering af nye pædagogiske undervisningstiltag i undervisningssektoren, og til at vurdere velfærdsteknologiprojekter i kommuner, samt til at afdække samarbejdet mellem kunder og leverandører.

Med ImprovAbility er evnen til forandring blevet målbar, og dermed er det nu muligt direkte at træne sin muskel til succesfuldt at komme igennem denne! Vores tro er, at ibrugtagning af ImprovAbility™ signifikant vil knække statistikkerne for projekters succesrate i opadgående retning, når øget bevidsthed om parametrenes indvirkning på succes og fiasko målretter forbedringsindsatsen. [ ]

dansk projektledelse

27

værkøjskassen

NCB elementer: 2.1-2 + 3.1 + 3.8

af Ole Jonny Klakegg & Steen Lichtenberg

Bedre kontrol med usikkerheden i projektplanlægning Nye principper har taget over i Norge og Sverige – principper som har givet bedre kontrol over budgetoverskridelser og forsinkelser og som desuden har øget øget produktivitet og konkurrenceevne betydeligt.

De færreste større og store projekter holder budget og tid. Er det slut nu?

Langt de fleste større projekter overskrider som bekendt budget og tid. Der er dog en enkelt undtagelse: Flere hundrede større og meget store projekter i flere lande har i de seneste tre årtier undgået sådanne ubehagelige overraskelser, endda store IT projekter.

Fælles for dem har været anvendelsen af helt nye principper for projektøkonomi og projektledelse. De er udviklet i Skandinavien gennem et årelangt utraditionelt samarbejde med psykologiske og matematisk-statistiske forskere.

Al begyndelse er svær Det begyndte på DTU i 1970´erne med fokusering på usikkerheden i overslag og tidsplaner. Det tredobbelte skøn blev anvendt til talvurderinger i kalkulationer og tidsplaner. Problemerne med de tilsvarende komplicerede statistiske beregninger blev løst gennem et samarbejde med statistikere.

Der indførtes desuden et top-down princip, hvor man successivt afklarede den mest kritiske enkeltfaktor ved yderligere specificering, hvor det var muligt. Under navnet ”Successiv Kalkulation” blev proceduren hurtigt udbredt.

Men psykologiske faldgruber i de subjektive vurderinger ødelagde ofte resultatet. Den er nu afløst af korrekte procedurer, men anvendes desværre stadig her i landet.

Norsk føring I 1985 identificerede Nils Lange på DTU 24 vurderings faldgruber i en usædvanlig afhandling [resumé i ref. 4]. På dette tidspunkt tog man i Norge føringen i færdigudviklingen af disse nye principper på NTNU, dengang Norges Tekniske Universitet, i samarbejde med DTU og med psykologisk videnskab.

Resultatet blev procedurerne Trinnvis Kalkulation [2] og Anslagsmetoden i Norge [3]. I

28

03. 2014 projektledelse

Sverige Successivprincipen og her Successiv Princippet [4].

Træfsikre, neutrale subjektive vurderinger – en særlig nyskabelse Først og fremmest er vurderingsproblemet blevet løst. Subjektive vurderinger kan ikke undgås. Men de ødelægges af en række faldgruber. Overoptimisme, ønsketænkning og taktiske hensyn er velkendte, men fokus på det mest synlige, påvirkning af uvedkommende tal, mangelfulde forudsætninger og mange andre bidrager også til forkerte resultater. Men siden 1990´erne har man kunnet sikre sig korrekte og neutrale indgangsdata fra subjektive ekspertvurderinger til de statistiske beregninger. Resultatet har været en overraskende god træfsikkerhed og andre betydelige fordele, primært nye optimeringsmuligheder [1,2 og 4].

Der er i dag gennemprøvede procedurer, hvor disse mange faldgruber stort set kan undgås. Træfsikkerheden er overraskende god. Procedurerne arbejder med workshops med nøje afbalancerede deltagergrupper, hvor deltagerne identificerer og organiserer usikkerhedsårsager. Hver deltager vurderer efter nærmere regler tredobbelte skøn (min, max og mest sandsynligt) af de potentielle virkninger på opgavens resultat fra de enkelte faktorer. [4, kap. 3 og 4]. Et af problemerne her er, at man normalt undervurderer ekstremerne. De bedste erfaringer er derfor opnået, når de mest ekstreme max og min tal i hele gruppen anvendes til de efterfølgende statistiske beregninger [4, afsn. 5.2].

Succesfuld udbredelse Siden da er disse principper – i form af forskellige praktiske procedurer – blevet dominerende i Norge og i nogen grad også i Sverige, både i erhvervslivet og i det offentlige. Dels som kvalitetskontrol af overslag, budgetter,

tidsplaner mv., men også som et effektivt middel til en betydelig øget produktivitet og konkurrenceevne [6]. Her i landet har de i de senere år kun været anvendt i mindre omfang.

Ny dokumentation Når enkelte større projekter overholder tid og budget, kan det naturligvis skyldes held og dygtig projektledelse. Nu findes der imidlertid to egentlige dokumentationer på de nye princippers træfsikkerhed. I perioden 2002 til 2007 gennemførtes 40 Kvalitetsreview af større Danske vejprojekter. Efter færdiggørelsen viser slutomkostningerne nøje overensstemmelse med de forventede omkostninger [6/Store 2014 Nyheder].

En tilsvarende dokumentation stammer fra Norge. Siden år 2000 har alle Norske offentlige projekter over en vis størrelse skullet kvalitetsvurderes efter disse principper. Siden da er den Norske ambition om 80 % overholdelse perfekt opnået, idet 32 af alle de 40 afsluttede projekter (af alle typer) har overholdt deres bevilling (fig. 1).

Den allokerede reservepulje er endda intakt idet slutomkostningerne har ligget omkring middelværdien (fig. 2) [5 og 6/Store 2014 Nyheder].

Den praktiske proces Det centrale i de nye procedurer er en workshop på mellem en og tre dage med en omhyggelig sammensat deltagergruppe. På basis af et forberedt klassisk basisbudget, tidsplan eller strategisk plan, brainstormes over potentielle usikkerheder, internt såvel som eksternt i omgivelserne. Disse informationer organiseres i hovedgrupper og beskrives efter særlige regler. For hver af disse hovedgrupper talvurderes deres mulige supplerende effekt på tid og omkostninger af workshop deltagerne – her efter regler, der sikrer mod de mange faldgruber. I successive skridt søger man derpå at specificere eller på anden måde afklare de mest kritiske usikkerhedsforhold. Resultatet foreligger som en (træfsikker) middelværdi med tilhørende spredning. Desuden en top ti liste

værkøjskassen

Ole Jonny Klakegg, civilingeniør, PhD, har 25 års erfaring med forskning, undervisning og konsulentvirksomhed inden for projektledelse. ole.jonny.klakegg@ntnu.no

Kostnadsoverskridelse %

Kostnadsbesparelse %

Figur 1. Faktisk omkostning sammenlignet med bevillingen for 40 store norske statlige projekter [6]

Steen Lichtenberg, Dr. techn.,konsulent, tidl. docent på DTU, medstifter og tidligere formand for foreningen og IPMA samt æresmedlem af IPMA. Se i øvrigt www.lichtenberg.org.

ring. Desuden har man konstateret et stærkt forbedret teamwork og konsensus.

Svaghederne ligger i at skulle overholde en række, til dels usædvanlige, ”spillets regler”. I starten og ved implementering er det ofte nødvendigt med en ekstern facilitator.

Der eksisterer i dag adskillige konsulenter med den nødvendige erfaring, primært den internationale Futura gruppe [6 og 7]. Det er tillige nødvendigt med åbenhed over for det nye, og villighed til at afsætte de nødvendige ressourcer. Bl.a. er det ofte krævende at etablere workshops med en gruppe nøglepersoner i en eller flere dage. For at undgå deltagerfrustration skal en sådan workshop forløbe meget effektivt. Det kræver igen omhyggelige forberedelser og en facilitator med dybt kendskab til de nye principper og deres faldgruber. Man opnår ikke så unikke resultater med et snuptag.

Misbrug med ødelæggende resultater Kostnadsoverskridelse %

Kostnadsbesparelse %

Figur 2. Faktisk omkostning sammenlignet med forventet omkostning i 40 store norske statlige prosjekter [6]

over de resterende største usikkerhedsårsager. Den har vist sig værdifuld, da man nu kan forebygge risici og udnytte de positive potentialer. Der sluttes gerne af med forslag til en handlingsplan til yderligere effektivisering af projektet, inspireret af denne top ti liste. Efter workshoppen rapporteres alt i en analyserapport. I mindre alvorlige tilfælde kan man gennemføre en ”analyse light”, hvor 4 – 6 nøglepersoner i et par timer arbejder med vurdering af de vigtigste overordnede

faktorer. Resultatet er en mere kvalificeret erstatning for det sædvanlige useriøse ”10 % tillæg for uforudseeligt” [2, 3, 4 og 6/Dansk/ Litteratur/artikel].

Styrker og svagheder De indlysende styrker ligger dels i at ubehagelige overraskelser nu med større sikkerhed kan identificeres i tide og derfor bedre kan forebygges, og dels i de identificerede nye muligheder for yderligere projekt-effektivise-

De nye principper giver – rigtig anvendt – træfsikre resultater. Derfor er det alvorligt, når resultaterne ødelægges ved forkert brug eller misbrug. Typiske eksempler er en uhensigtsmæssig analysegruppe. Endnu alvorligere er fokusering alene på de fysiske posters usikkerhed uden hensyn til de altdominerende generelle virkninger fra omgivelserne og den aktuelle projektsituation [4/ fig. 4.7, s. 96 ff. og afsn. 4.8 ]. Det tredobbelte skøn volder også vanskeligheder, når man ikke kompenserer folks betydelige undervurdering af max og min værdier ved at anvende de mest ekstreme værdier i hele gruppen.

Hemmeligheden bag de overraskende resultater er flere • Fokus på de hidtil upåagtede ikke-dokumenterbare forholds stigende betydning i dagens turbulente verden, og gruppevis detaljeret identificering af disse forhold.

• En særlig procedure for talvurdering, der stort set eliminerer de mange psykologiske faldgruber, samt nye både korrekte og operationelle matematisk statistiske beregningsmetoder.

dansk projektledelse

>

29

værkøjskassen

NCB elementer: 1.3 + 2.1-2 + 3.1 + 3.5 + 3.8

af Søren Christensen

• Til supplement af eksperters og andres konkrete historiske viden og erfaring nyttiggøres nu også deres intelligens og intuition på en langt mere effektiv, men kontrolleret måde.

• Der zoomes systematisk ind på de ret få vigtigste faktorer under de workshops, hvor opgaven løses. Det decimerer ofte ressourceindsatsen [4/afsn. 4.8].

• Deltagerne i workshoppen opnår et bedre kendskab til hinandens arbejdsområder og problematikker.

• Deltagernes loyalitet og engagement i projektet sikres gennem respekt for den enkeltes indlæg og vurderinger (især når man, som tidligere nævnt, anvender de mest ekstreme værdier for max og min, så ingen føler sig tilsidesat). Endvidere indhentes hver enkelt deltagers accept af workshoprapporten, og alle kommentarer indarbejdes i denne.

Anvendelser Der har vist sig mangfoldige anvendelser.

Først og fremmest til tilbud- og budgetkontrol samt forebyggelse af uventede forsinkelser [2, 3 og 5], men brugerne finder det lige så betydningsfuldt at udnytte de nye muligheder for optimering af projektet eller accelerering af en tidsplan.

Andre anvendelser er kontrol af strategiske planers rentabilitet, porteføljeplanlægning og -ledelse, forbedring af teambuilding i startfaser og skabelse af konsensus i tilfælde af blokering på grund af uenighed [7/Anvendelsområder]. [ ] Referencer 1. Brun, Wibecke og Teigen K.H. (1988): “Verbal probabilities: Ambiguous, context-dependent, or both?” Organizational Behavior and Human Decision Processes, Volume 41, Issue 3, June 1988, Pages 390-404.

2. Klakegg, O.J. (1993): “Trinnvis-prosessen”, Institutt for bygg- og anleggsteknikk, NTH, Lærebok i gruppearbeid og planlegging ved hjelp av ressursgrupper.

3. Vegdirektoratet (2011) Håndbok 217: “Anslagmetoden“, Statens vegvesen. Oslo. Tilgængelig fra www.vegvesen.no (Eksempel på en konkret variant af de nye principper).

4. Lichtenberg S.(2000): “Proactive management of uncertaintyusing the Successive Principle”, 334 s., håndbog om Successiv Princippet, bl.a. med resumé af Nils Langes afhandling (eget forlag, tilgængelig fra www.lichtenberg.org).

5. Samset, K. og Volden G.H. (2013): “Statens prosjektmodell. Bedre kostnadsstyring. Erfaringer med de første investeringstiltakene som har vært gjennom ekstern kvalitetssikring”. Concept rapport nr. 35. Tilgjengelig fra www.concept.ntnu.no (Norsk videnskabeligt program om optimering af beslutningsgrundlaget for store offentlige projekter. Det administreres fra NTNU i Trondheim) 6. www.lichtenberg.org (beskrivelse af teori, principper, praktiske fremgangsmåder, samt en række cases.)

7. www.futuraone.com (internatinal konsulentgruppe med speciale i de nye principper)

30

03. 2014 projektledelse

Successiv kalkulation – mere end bare matematik Jeg har brugt det successive princip jævnligt på større anlægsprojekter siden midten af 90’erne. I begyndelsen ofte i samarbejde med Steen Lichtenberg som facilitator, men senere kunne vi selv håndtere processen. Da Lichtenberg i 2000 udgav sin bog ”Proactive Management of Uncertainty using the Successive principle”, gav han mig et eksemplar, så jeg kunne have teorien ved hånden.

Lichtenbergs bog har derfor ikke været ”lærebogen” i min uddannelse i metoden, men ikke desto mindre i de seneste 12-13 år været et godt redskab, når der var brug for støtte i det teoretiske grundlag, eller for praktiske råd, når processen skulle tilrettelægges.

Derfor er nærværende betegnet som ”en slags anmeldelse”, og en kort introduktion af bogen vil være på sin plads: ”Proactive Management of Uncertainty using the Successive principle” kommer godt rundt om det successive princip, såvel processen, som selve regnemaskinen. Da vi i nærværende tidsskrift taler til projektledere, vil det være værd at notere sig, at det successive princip ikke blot er en regnemetode, men i høj grad et spørgsmål om proces. Præcist dette vil jeg uddybe i det følgende. Bogen indleder med at beskrive den ”kvalitative proces”, som er metodens kerne, nemlig identifikation og strukturering af usikkerheder, der kan påvirke projektets økonomi. Det skal nævnes, at nogle afsluttende afsnit også beskriver, hvordan metoden kan anvendes til tidsplan analyser og cost-benefit analyser.

Endvidere gennemgår bogen de grundlæggende kalkulationsmetoder og giver et grundlæggende indblik i etablering af kalkulationsstruktur, estimering af usikkerheder og vurdering af det samlede estimat.

Afsnittene kan med stort udbytte læses, også hvis man ikke kan huske den grundlæggende matematik vedrørende sandsynligheder, fordelingskurver, middelværdier, varians mv. I det følgende henvises til bogens afsnit ved [x.x].

Som det fremgår af overskriften er Successiv kalkulation mere end bare matematik.

Faktisk er det i høj grad en proces, hvilket er helt centralt at erkende, hvis man vil anvende

metoden. Men lad mig alligevel lige få matematikken på plads, – og overstået: Det primære formål med det successive princip er, at få indsigt i de usikkerheder, der altid vil være i et estimat for samlede omkostninger – eller vurderinger af fremtiden! Grundlæggende introduceres disse usikkerheder ved at anvende ”tre dobbelte skøn” i alle kvantitative vurderinger, dvs. på estimerede mængder, enhedspriser og faktorer for påvirkning fra generelle forhold og usikkerheder. Videre forudsætter det successive princip, at ethvert forventet udfald af mængde, enhedspris og faktor vil være ”normalt fordelt”, hvorfor regnereglerne for normalfordelinger anvendes. Et hvert tre-dobbelt skøn omregnes derfor til en ”normalfordeling” efter de ”Lichtenbergske formler” [4]: I et tredobbelt skøn vurderes en absolut minimums- og maksimumværdi, samt den mest sandsynlige værdi for et udfald af den pågældende værdi. Af disse beregnes følgende: Middelværdi (m) = (minimumsværdi + 3*sandsynlig værdi + maksimumsværdi)/5 Spredning (s) = (maksimumsværdi – minimumsværdi)/5 og Varians (v) = s2 I den videre kalkulation anvendes blot regnereglerne for summation og multiplikation af ”normalfordelinger”, og der henvises til litteraturen for disse regneregler og formler.

Stoppes disse formler, de ”Lichtenbergske” og normalfordelinger, ind i et EXEL-regneark er man faktisk ret godt kørende på værktøjssiden! Og har tilmed sparet en masse penge på IT-værktøjer, man alligevel ikke kan tilrette sin aktuelle kalkulation! Det skal tilføjes, at 3- og 5-tallet er en tilnærmelse. De korrekte tal kan findes i Lichtenbergs bog [5.1, 5.2], herunder også variationen afhængig af hvor mange personer, der deltager i estimeringen.

Men vi er ude i de sidste decimaler, så 3- og 5-tallet er holdbart i langt de fleste tilfælde.

Ikke mere matematik, men nu til metodens helt afgørende proces, som er hovedbudskabet i denne artikel. Den helt grundlæggende fordel ved anvendelse af det successiv princip er, at det indeholder en struktureret

værkøjskassen

Søren Christensen, Emcon a/s Civilingeniør, bygherrerådgiver sc@emcon.dk

Fasestart

Steen Lichtenberg Proactive Management of Uncertainty using the Successive principle Polyteknisk Press 2000, 334 sider ISBN 87-502-0822-5

behandling og fordeling af usikkerheder i estimatet. Og her er processen helt afgørende, hvilket vil tiltale enhver projektleder!

Usikkerhederne i et økonomisk overslag kan principielt deles i to hovedgrupper: dels en række specifikke usikkerheder, der kan henføres til delelementers/-aktiviteters nøgletal, kogt ned til mængder og enhedspriser. Og dels en række generelle usikkerheder, som ikke umiddelbart kan henføres til specifikke dele af projektet, men påvirker det samlede resultat. Det er afgørende for anvendelse af det successive princip, at der skelnes mellem disse to typer af usikkerheder. Samtidig arbejdes der i metoden med en række scenarier, som sikrer, at forudsætningerne for de enkelte kalkulationer er ens ”på tværs af projektet”. En proces der tager hånd om disse vigtige elementer fremgår af figuren.

Som det fremgår af figuren, indgår 2 workshops i et principielt faseforløb. I anden artikel af bl.a. Licthenberg i nærværende tidsskrift omtales en workshop på 1-3 dage.

Denne ene workshop kan med fordel deles i 2 og gennemføres som beskrevet herunder.

Gennemførelse af disse to workshops på de viste tidspunkter er afgørende for et kvalificeret resultat.

Den indledende WORKSHOP 1 har til formål at identificere alle generelle forhold og usikkerheder, der vil påvirke det samlede resultat [3]. Disse identificeres typisk ved en brainstorm blandt workshoppens deltagere (Lichtenbergs analysegruppe[2]). De identificerede usikkerheder grupperes under 6-10 hovedoverskrifter, og for hver gruppe beskrives indledningsvis planlægningsscenariet, som er det scenarie, der skal danne grundlag for efterfølgende kalkulation af basisoverslaget. Med andre ord fastlægges herved, hvor-

Fase gennemførelse

Faseslut

Styregruppe og evt. nøgleinteresser

Projektledelsen

Projektbeskrivelse Overordnet

Workshop 1 Generelle forhold Scenarier Faste forudsætninger

Projektgrupper

Basisestimat Struktur

Workshop 2 Vurdering af generelle forhold

Basisestimater Opdelt på delprojekter

Faserapportering

Basisestimat Evt. justering

Workshops indlagt i ledelsesfaserne

dan de generelle usikkerheder skal håndteres, når basisoverslaget bestående af mængder og enhedspriser, skal kalkuleres. Dette sikrer, at f eks vejrlig, eksterne grænseflader, dvs. alle generelle forhold og usikkerheder, håndteres ens på tværs af projektet. Og det er præcis dette forhold, der er afgørende for en successiv kalkulations kvalitet, og årsagen til at den successive metode skal implementeres fra start af projektet, og ikke blot kan ”tilsættes” bagefter.

Efter workshop 1 og fastlæggelse af planlægningsscenariet, kan projektets basisestimat udarbejdes. Dette baseres på en helt traditionel nedbrydning af projektet i delprojekter/-opgaver (WBS) og estimering af relevante mængder og enhedspriser inden for disse, alle estimeret ved tredobbelte skøn, som beskrevet ovenfor. Og for så vidt angår de generelle forhold og usikkerheder, skal alle dele af basisestimatet være baseret på det i workshop 1 fastlagte planlægningsscenarie.

Når det samlede basisoverslag foreligger, mødes analysegruppen fra workshop 1 til WORKSHOP 2. Man kender basisoverslaget og har måske også en forventning om det samlede resultats størrelse efter påvirkning af de generelle usikkerheder. WORKSHOP 2 har netop til formål, at vurdere de generelle

usikkerheder, identificeret i workshop 1. For hver usikkerhedsgruppe sættes nogle ord på scenarierne BEST CASE, WORST CASE og SANDSYNLIG CASE. Disse scenarier danner efterfølgende grundlag for det tredobbelte skøn for usikkerhedsgruppens påvirkning på det samlede resultat, henholdsvis minimum, maksimum og sandsynlig værdi. Påvirkningen vurderes enten som faktor på basisoverslaget, eller som % af basisoverslaget (+/-). Når alle usikkerhedsgrupper er vurderet, kan det samlede estimat kalkuleres. Fordelingen af usikkerheder analyseres, og der kan eventuelt blive tale om at ”flytte” en generel usikkerhed til basisoverslaget, hvis det viser sig, at den kan henføres til et specifikt fagområde. Det illustreres af den ”røde sløjfe” ved Workshop 2 i figuren: Dele af basisoverslaget skal evt. revurderes og efterfølgende skal de generelle forhold – eller dele heraf – revurderes i ny ”workshop 2”.

Som det fremgår, er successiv kalkulation i maskinrummet ren matematik. Men afgørende for et brugbart og kvalificeret resultat er, at maskinen håndteres korrekt, nemlig at processen og aktiviteterne i en successiv kalkulation tages i den rigtige rækkefølge og på de rigtige tidspunkter. [ ]

dansk projektledelse

31

IPMA® Certificering

Få papir på dine udviste kompetencer i projektledelse – og opnå et kompetenceløft under processen med IPMA® Certificering Dansk Projektledelse certificerer projektledere i henhold til procedurer og indhold, som er udviklet og valideret af International Project Management Association (IPMA®). Det betyder, at du som IPMA® Certificeret projektleder er internationalt anerkendt. Det samlede certificeringsprogram omfatter fire niveauer:

• • • •

Niveau A Certificeret projektchef Niveau B Certificeret seniorprojektleder Niveau C Certificeret projektleder Niveau D Certificeret i projektledelse

Ideen med niveaudelingen er at underbygge målrettet kompetenceudvikling og karriereforløb inden for projektledelse.

Det unikke ved IPMA® certificeringen er at: • der fokuseres på udviste kompetencer i praksis, • ordningen vurderer både ledelsesadfærd, metodeindsigt og erfaringsomfang – og • processen er tilrettelagt, så deltagelsen i sig selv er en nyttig læreproces.

Deltag i et gratis orienteringsmøde for at få mere at vide • • • • •

9. september kl. 14.00-16.30 i Vejle 24. september kl. 14.00-16.30 i København Ø 9. oktober kl. 14.00-16.30 i Aalborg 5. november kl. 14.00-16.30 i Sabro 26. november kl. 14.00-16.30 i Allerød

Tilmelding sker på www.danskprojektledelse.dk/certificering, hvor du også kan læse mere om ordningen.

f Bliv medlem arste Danmarks støetværk projektledern

ning, der delse er en fore Dansk Projektle nt og te ingen af kompe fremmer udvikl ojekter pr de ledelse af bå e nd be ka is rd væ mheder. og projektvirkso brancher af sektorer og rs æ tv på Vi virker til e god er flere tilgang – og anerkend projektledelse. rdelt medlemmer fo Vi har over 2000 r.

0 virksomhede på mere end 50 til: ng ga ad . .a bl du r Som medlem få nyheder • Månedlige lse" t "Projektlede • Tidsskrifte se ba ta artikelda • Adgang til enter r til arrangem se el yd • Indb og ltagelse i hel• Rabat på de rtificeringer Ce A M inarer, IP halvdagssem s bøger og foreningen jem-møder • Gratis gå-h nalt netværk • Internatio og IPMA N via NORD ET mmer til andre medle • Let adgang tledelse.dk ww.danskprojek w på e er m s Læ / Bliv medlem / Om foreningen

Besøg: Gydevang 39-41, 3450 Allerød · Post: Sættedammen 4, 3400 Hillerød Tlf. 48 24 14 88 · www.danskprojektledelse.dk · info@danskprojektledelse.dk

foreningen dansk projektledelse

Certificering IPMA Certificering Niveau A – april 2014 Anette Zobbe Banedanmark Sofus Clemmensen

IPMA Certificering Niveau B – juni 2014 Anders Østergaard Nykredit Bo Brøndum Pedersen Nordvand Charles Uagboe Nordea Bank Henrik B. Wieder Wieder Consulting Inger Marie Morell Vestergaard Danske Bank A/S Jesper Villadsen Arla Foods Karen Bidstrup Karen Gravengaard Hansen itelligence Nordic A/S Karin Soelberg NNE Pharmaplan A/S Lars Westerberg Logos Consult A/S Lasse Melgaard Sall Viking Life-Saving Equipment Lise J. Stampe Emcon Mads Wilson Jacobsen KPMG Mikkel Veis Posten Sverige AB Morten Lund Overgaard Siemens Wind Power Nils Høgsted Forsknings- og Innovationsstyrelsen Pernille Schøller Larsen Rambøll Management Consulting Peter Niemann Ogstrup NNIT A/S Salka Elbøl Rasmussen Novo Nordisk A/S Thomas Nielsen CSC Scandihealth A/S Vibeke Frederiksen Danske Bank A/S IPMA Certificering Niveau C – Marts 2014 Chris Maria Vestergaard Danske Bank A/S Jan Villumsen Linda Sæderup Grontmij A/S Mikkel Heje Pedersen Robin Larsen Rambøll Thomas Mortensen National Oilwell Varco Denmark IPMA Certificering Niveau C – April 2014 Alex Chizeck Andersen Edlund A/S Christian Bøttger Novo Nordisk A/S Christina Wulf Danske Bank A/S Ebbe Dalgaard Nielsen Atea Frands Søbjerg Hansen Energiforsyningen i Køge Helle Reedtz Sørensen Skandinavisk Data Center A/S Iris Reynisdottir Danske Bank A/S Jesper Damgaard TDC A/S Jesper Niros Københavns Kommune,

Sundheds- og Omsorgsforvaltningen Jesper Rasmussen Rambøll Jesper Skov Gretlund DONG Energy Wind Power A/S Johan Elton Axelsson National Oilwell Varco Denmark Karin Juul Hagdrup Nykredit Klaus Rønn Novo Nordisk Martin Pejstrup Novo Nordisk Michael Gade Nielsen Nykredit Peter Engel Dansk Standard Regitze Møller SOS International Signe Kiselberg Skat Søren Lykkemark Danske Bank A/S Tanja Thor Møller Københavns Kommune,

Sundheds- og Omsorgsforvaltningen IPMA Certificering Niveau C – Maj 2014 Birthe Boysen Nykredit Frank Dreyer Jensen EG Byg & Installation Kirsten Nordsted TDC A/S Lars Lauridsen EG A/S Lars Stie Lorentzen Velux Marianne Bonderup EG A/S Mette Østergaard Nykredit Per Raun Jensen TDC A/S Peter Kaae Schmidt PEKAS Consulting Pia Haack Vadstrup Spar Nord Bank A/S IPMA Certificering Niveau C – Juni 2014 – Engelsk Aleksandra Oginska Vattenfall Europe Information Services Anja B. Taksdal EG NaviCom Beata Swietoslawska Vattenfall AB Christian Jung Vattenfall Europe Information Services Gerald Mark-Rüdiger Wieder Vattenfall GmbH Håkon Danström EG Utility A/S Lars Bosted EG Retail & Medie A/S Lena Ingegerd C. Olsson Vattenfall Business Services Nordic AB Martin Skræm EG Data Inform A/S Ole Trojaborg Danske Bank A/S Ronald den Boer Vattenfall

IPMA Certificering Niveau D Marts 2014 Jacob Kragh Andersen Envidan A/S Anders Brunholm Sylvest FlowIT Annabeth Haumann DSB Anne Mette Madsen Ennova A/S Annette Fuhr Høyer Saxo Privatbank Elin Kvisgaard Graversen DSB Flemming Kristensen Ennova A/S Isabelle Bossen Nielsen Bispebjerg Hospital Jacob Markvardsen FlowIT Jacob Wulff CGI Jenny Anneberg Olesen DSB Jesper Krøjgaard Ennova A/S John Bojsen FlowIT Jon Guttesen Naviair Karsten Frimark GF-Forsikring A/S Katrine Tonboe Jacobsen Frivilligrådet Kim Stoltze Olsen Københavns Kommune,

Børne- og Ungdomsforvaltningen Mads Jespersen Direktoratet for Kriminalforsorgen Majbritt Thygesen Topdanmark Marie Dahle Hermansen Ennova A/S Martin V. Hansen NRGi Net A/S Mette Kathrine Vinther Rehfeld A/S Mette Rudfeld Ennova A/S Morten Fusager BioMar Group A/S Morten Lindholm Uth Ennova A/S Nicolaj Rosing Radiometer Medical Niels-Christian Hegelund Moderniseringsstyrelsen Nikolaj Kihl Statens Administration Olga Christensen Kalundborg Forsyning Peter Hvid Nielsen Via Trafik Rådgivning A/S Richard Bogh Tobiasen Kalundborg Forsyning Sanne Mosegaard Fibiger Ennova A/S Sofie Billekop Frivilligrådet Steffen Sønderby Skandinavisk Data Center A/S Susanne Christoffersen FIH Erhvervsbank Søren Kyd Jacobsen Gentofte Kommune Søren Laursen NRGi Net A/S Thomas Michelsen FlowIT IPMA Certificering Niveau D Maj 2014 Aino Homann Nielsen Region Hovedstaden Anders Christian Østergaard Danske Bank A/S Anette Olsen Ennova A/S Anna Bachmann Boje Københavns Kommune,

Sundheds- og Omsorgsforvaltningen Anna Lammerts Jensen Københavns Kommune,

Sundheds- og Omsorgsforvaltningen Bibi Kaave Toftemark Københavns Kommune,

Sundheds- og Omsorgsforvaltningen Birthe Lindberg National Oilwell Varco Denmark Christina Lohfert Rolandsen HOFOR A/S Christina Meta Karlsen Københavns Kommune,

Sundheds- og Omsorgsforvaltningen Claus Thuebæk Københavns Kommune,

Sundheds- og Omsorgsforvaltningen Emil Thorsen Ennova A/S Halil Nesimi HOFOR A/S Heimir Petursson NKT cables group A/S Helle Kay HOFOR A/S Helle Sithara Nielsen Københavns Kommune,

Sundheds- og Omsorgsforvaltningen Ida Vanman Jakobsen Ivar Emil Boycott Havsteen-Mikkelsen Københavns Kommune,

Sundheds- og Omsorgsforvaltningen Jan Merrild Ennova A/S Janus D. Lindgreen Københavns Kommune,

Center for Digitalisering, Borgerservice Jesper Elkjær Christensen HOFOR A/S Karen Trier Københavns Kommune,

Sundheds- og Omsorgsforvaltningen Kristine Lewinsky Hald MaCom Laura Bjerre-Petersen National Oilwell Varco Denmark Lene Løvschall Københavns Kommune,

Sundheds- og Omsorgsforvaltningen Lisbet Probst National Oilwell Varco Denmark Mads Bruun Larsen Quality House Mads Henrik Højgaard Maibrit Gjørup HOFOR A/S Maria Ramskov Larsen Københavns Kommune,

Sundheds- og Omsorgsforvaltningen Mette Davidsen Region Hovedstaden Mike Thomas Fløjborg Ungdommens Uddannelsesvejledning

dansk projektledelse

> 33

foreningen dansk projektledelse Nina Seidenfaden Oxana Nielsen Rasmus Bach Andresen Ravi Christensen

Sara Daniela Novovic Engstrand

Stig Nielsen Susanne Margrethe Sørensen

Sys Johnsen Tanja Mathilde Nielsen Theresa Linnea Markenvard

Tommy Stefan Mortensen Torben Lunding Bergenhagen

Valeska Andrea Penailillo Palma Winnie Birkemose

Kaastrup Andersen Orifarm A/S SF Center for Beredskabskommunikation, Rigspolitiet Københavns Kommune, Sundheds- og Omsorgsforvaltningen Statens Administration Københavns Kommune, Sundheds- og Omsorgsforvaltningen Region Hovedstaden Kaastrup Andersen Københavns Kommune, Sundheds- og Omsorgsforvaltningen HOFOR A/S Københavns Kommune, Sundheds- og Omsorgsforvaltningen National Oilwell Varco Denmark Statens Administration

IPMA Recertificering Niveau A Jens Birch Nielsen IT Managers IPMA Recertificering Niveau B Anders Israelsen Carsten Bremmelgaard Finn Olsen Tram Henrik Hesselberg Jens Ramskov Sørensen Jørgen Kejlberg Margrethe Løjmar Marianne Dall Niels Wive Marcussen

Nordea Bank Danmark A/S Arriva Radiometer TDC Hosting A/S Widex DTU SDC Danske Bank A/S Columbus

A-Certificering PMA A Certificeringsforløbet har på alle måder været en god læringsproces, hvor jeg har opnået en øget bevidsthed og struktur omkring mine kompetencer.

Certificeringsforløbet har ledet mig frem til at blive skarp på såvel de kompetencer, jeg har indenfor program- og porteføljeledelse, som de kompetencer hvor der er plads til forbedring.

Som niveau A certificeret projektchef føler jeg nu, at jeg står med et opdateret fundament af redskaber og discipliner, som jeg i høj grad kan anvende i mit daglige virke.

Mødet med assessorerne forekom både udfordrende og givende. Især satte jeg pris

Poul Biehl Jensen Thomas Bonefeld Jørgensen

NNE Pharmaplan A/S Microsoft Danmark

IPMA Recertificering Niveau C Alis Carøe Christiansen Banedanmark Anders Skovgaard Hvergel AP Pension Anne Birthe Bundgaard Finanstilsynet Anne Voss Winther Radiocomp ApS Astrid Viberg Add-Home Bjarne Fich Brian Bjørn Hansen Bang & Olufsen Britta Bjergegaard Grølsted Danske Bank A/S Christina Lyng SCHANTZ A/S Hanne Tapdrup Københavns Kommune, Koncernservice Helle Andersen Odense Universitetshospital Henrik Nielsen Hvam Vestas Control Systems Denmark Jane Wahl Henriksen Bankernes Kontantservice A/S Kaj Erik Olsen Region Syddanmark Kaj Henriksen KMD Karina Kauffmann TDC Group Kasper Villadsen Bredbånd Nord Kristoffer Engelbrecht Buur Danske Commodities Lars Orbesen Nykredit Lotte Ullner SOS International Mads Egede Bock KPMG

Statsautoriseret Revisionspartnerselskab Michael Elgaard Høyer Thales Communications & Security Peter Bjørn Thomsen René Olsen National Oilwell Varco Denmark Sara Helene Holst NIRAS Steen Nielsen Thomas Islandi Petersen PenSam Torben Rosenquist DONG Energy Oil & Gas A/S

på den feed-back, jeg fik fra assessorerne, idet den har været både målrettet og praktisk anvendelig.

Jeg ser på den samlede certificeringsprocess som omfattende og samtidig meget velstruktureret. Tiden har været givet rigtig godt ud, når jeg idag betragter det udbytte, som certificeringsforløbet har givet mig.

Tak til Dansk Projektledelse for et godt og udbytterigt certificeringsforløb.

Sofus Clemmensen, Lighthouse Consulting 2 nye IMPA A-Certificerede projektchefer – Anette Zobbe og Sofus Clemmensen med deres A-Certifikat.

B-translokation Det er blevet tradition i Dansk Projektledelse at afholde translokation for de nye B-Certificerede senior projektledere. Translokationen blev denne gang afholdt både i Jylland og på Sjælland.

4 stolte nye B-Certificerede seniorprojektledere med deres certifikater ved translokationen i Århus den 17. juni

Glade nye B-Certificerede seniorprojektledere ved translokationen i Allerød den 19. juni

34

03. 2014 projektledelse

foreningen dansk projektledelse

Vi planlægger løbende arrangementer, så gå ind på www.danskprojektledelse.dk og følg med.

Du kan også scanne koden her vha. din mobiltelefon og komme direkte til vores elektroniske arrangementskalender:

Arrangementer Gå-hjem-møde Grøn udvikling i en verden af kedler Tirsdag den 26. august Aalborg Gå-hjem-møde Optimering af projektprocesser hos FDC Torsdag den 18. september København Gå-hjem-møde En rejse for JN data fra 2010 til 2014 Onsdag den 24. september Silkeborg

International conference IPMA World Congress 2014: „Innovation through Dialogue“ 29. september-1. oktober Rotterdam, Holland Orientering om IPMA Certificering kl. 14.00-16.30 – husk tilmelding via websitet Tirsdag den 9. september Hornstrup Kursuscenter Kirkebyvej 33, Vejle

Onsdag den 24. september Symbion Fruebjergvej 3, København Ø Torsdag den 9. oktober Aalborg Kongres & Kursus Center Europa Plads 4, Aalborg Onsdag den 5. november Montra Hotel Sabro Viborgvej 780, Sabro Onsdag den 26. november Nordsjællands Konferencecenter Gydevang 39-41, Allerød

Ledelsen af Dansk Projektledelse BESTYRELSEN

PROGRAMLEDERE

Annette Justesen Bech Bestyrelsesformand Banedanmark, aebe@bane.dk

Morten Fangel Forenings- og certificeringsleder mf@danskprojektledelse.dk

Mikkel Lundstrøm Værktøjer til kompetencevurdering ml@unikconsult.dk

Lasse Made Intern revisor KMD, lme@kmd.dk

Jesper Garde Schreiner Udviklingsleder jgs@danskprojektledelse.dk

Allan Krüger-Jensen IPMA Registreringen ak@danskprojektledelse.dk

Claus Tomzak Nyeland Bestyrelsens næstformand Siemens claus_tomzak.nyeland@siemens.com

Helene Harild Kommunikationsleder hh@danskprojektledelse.dk

REGIONALGRUPPER

Stine Piilgaard Porner Nielsen Sociale medier sppn@danskprojektledelse.dk

Heidi Boye Nordjylland hbo@migatronic.dk

Louise Petersen Borrit Young Crew dplycdk@gmail.com

Peter Lundin Midtjylland pl@tdchosting.dk

Dorte Havshøj dorte.havshoj@mail.dk

Claus Tomzak Nyeland Forskningsgruppen claus_tomzak.nyeland@siemens.com

Kuno Bruun Richard Fyn & Sydjylland kuno@danfoss.com

Jesper Platz Helles jesper@platz-helles.dk

Torben Michelsen Projektstyringsgruppen tobm@ramboll.dk

Jan á Argjaboða Færøerne jaa@lv.fo

Djon Andersen Atkins Djon.Lind.Andersen@atkins.gl John Holst Siemens john.holst@siemens.com

dansk projektledelse

35

“

“Antura Projects giver os de bedst mulige forudsætninger for at kunne strukturere og harmonisere vores projektaktiviteter over hele verden!”

Anna Johansson, Manager Project Office, Husqvarna Group

En samlet løsning til projekt-, portefølje- og ressourcehåndtering

www.antura.dk