Projektledelse 2013-4

04.2013

projektledelse tema: Mere om projektledelse i forandring Symposiet projektledelse 2013 satte fokus på projektledelse i forandring – en forandring som foregår på mange områder, men fra symposiet bemærkedes især øget fokus på sociale kompetencer og relationer, værdien af projektledelsen, forretningssucces og gevinstrealisering. Emner som bliver behandlet i temaartiklerne i denne udgave af tidsskriftet.

Projektledelse kræver mange roller.

Kan du matche dem?

Som projektleder handler det om at være klædt på til at spille din rolle – uanset hvor du dumper ind i manuskriptet. Projektledelse er at tage lederskab og svejse alle ender af projektet sammen i et univers af pludselige kursændringer.

Mannaz Projektlederuddannelsen er en praksisorienteret uddannelse, som giver dig en helhedsforståelse for projektledelse. Fokus er både på værktøjer, ledelse og styring.

Stå stærkere som projektleder i en ny og kompleks virkelighed.

Læs mere om Mannaz Projektlederuddannelsen www.mannaz.com/474

04.2013

Foto: © Atkins UK udgivet af Foreningen Dansk Projektledelse 17. årgang · nr. 4, 2013 · Pris kr. 75,ISSN nr. 1903-5403 Oplag 5.000 eks. · Tilmeldt Dansk Oplagskontrol distribution Sekretariatet Sættedammen 4 · DK 3400 Hillerød · Tel 4824 1488 Fax 4824 1489 · info@danskprojektledelse.dk redaktion Jesper Garde Schreiner, Fangel Consulting A/S Anette Zobbe, Banedanmark René Figgé, Forsikringens Data Center Jacob Primault, Rambøll Hans Arnbjerg, Project Governance Nils Bech, Leading Projects Anders Fisker, Fisker & Partners Aps annoncer Fisker & Partners ApS Kildegården · Vejenbrødvej 50 · 2980 Kokkedal Tel 29 70 00 50 · info@fisker.dk · www.fisker.dk layout Anna Falcon · www.falcon-grafiskdesign.dk tryk P.E. Offset og Reklame A/S

tema: Mere om projektledelse i forandring

London Olympics 2012 – A Game Changer · 6

Evaluer projektets ledelsesindsats – med fokus på at opnå mere værdi af projektledelsen · 8

Gode relationer giver stærkere projekter · 11

Når PMO’er oplever modstand! · 13

Forretningsledelsens aktie i god projektledelse · 15

Værktøjskassen Projektlederen og redskaberne · 17 The Uncertainty Model · 20 Risici i projekter · 23 Boganmeldelse Primadonnaledelse – en spændings-roman spækket med information · 25 Kompetenceudvikling At rejse er at lære – fra tekniker til forandringskompetent projektleder · 26 Forskning Agil Projektledelse breder sig · 28 Dansk projektledelse Nye medlemmer · 30 Vinterens arrangementer · 31 Ledelsen af Dansk Projektledelse · 31

af Jesper Garde Schreiner

Fra redaktionen Årets sidste tidsskrift

Mere om projektledelse i forandring

Med dette sidste nummer af tidsskriftet i 2013 kan vi se tilbage på et år, hvor vi med flere målrettede tiltag har forsøgt at skabe et endnu bedre tidsskrift. I starten af året gennemførte vi en læserundersøgelse, som klart afspejlede et behov for mere faglig tyngde i bladets artikler. Resultatet fremgår nu af årets sidste 2 udgivelser: temaartikler med særlig fokus på projektledelse; boganmeldelser med bredde, hvormed vi også forsøger at dække andet end lige de klassiske projektledelses discipliner; andre artikler som typisk kan have fokus på kompetenceudvikling og certificering. Artikler fra værktøjskassen hvor tidsskriftet stiller skarpt på nye metode-mæssige tilgange til såvel ledelse som udførelse af projektledelse. Nyeste tiltag er Forsknings-klummen – en side med nyt fra forskningen inden for projektledelse, hvormed tidsskriftet også gerne vil bidrage til at bringe praktikerne og det akademiske miljø tættere på hinanden.

Temaet for dette nummer er Mere om projektledelse i forandring og er dermed en gentagelse eller snarere en forlængelse af temaet fra symposiet 2013. Symposiet var en stor succes og opnåede en høj og flot evaluering af de mange seminarer, hvorfor det er oplagt også at bruge tidsskriftet som formidler af de mange gode budskaber fra symposiets seminarer. Blandt flere interessante karakteristika ved projektledelse i forandring bemærkes især: • øget behov for sociale og ledelsesmæssige kompetencer og fokus på relationer • fokus på værdien af projektledelsen • mere fokus på projektets (forretnings) succes via realisering af de planlagte gevinster

I dette nummer af tidsskriftet Tidsskriftet indeholder 5 spændende temaartikler, som hver på deres måde behandler et eller flere af ovenstående karakteristika ved

projektledelse i forandring. Først bringer vi den engelske temaartikel med titlen London Olympics 2012 – A Game Changer – et resume af Martyn Lass’s (Atkins/UK) plenum indlæg ved symposiet om erfaringer og ”lessons learnt” fra London Olympics 2012.

I næste artikel – Evaluer projektets ledelsesindsats – sættes fokus på vigtigheden af løbende at gennemføre evalueringer af projektledelsen og med fokus på at opnå mere værdi af projektledelsen. Den tredje artikel – Gode relationer giver stærkere projekter – er resultatet af et interview og giver nogle meget klare svar på, hvorfor relationer er så vigtige. I den fjerde artikel – Når PMO’er møder modstand! – behandles 5 dilemmaer i relation til etablering og drift af PMO’er og taler specielt for det forretningsdrevne PMO som en holdbar løsning. Den sidste temaartikel – Forretningsledelsens aktie i god projektledelse – stiller skarpt på vigtigheden af større strategisk opmærksomhed, linjeledelse i ny position og gevinster før leverancer.

>

dansk projektledelse

3

fra redaktionen I kategorien andre artikler bringer vi artiklen At rejse er at lære, om et uddannelsesforløb, der forvandlede en tekniker til forandringskompetent projektleder.

Fra værktøjskassen kommer der 3 artikler.

Projektlederen og redskaberne – om resultaterne af en nyere forskningsbaseret undersøgelse af projektlederes brug af værktøjer.

Derefter artiklen The Uncertainty Model – en artikel som behandler begrebet usikkerheder i et mindre opgør mod den klassiske risikostyring og giver et bud på en helt ny konceptuel model til anvendelse i projektledelsens beslutningsprocesser. Den sidste artikel i denne kategori – Risici i projekter – har fokus på effekten af og relationerne mellem sammensatte risici med den pointe, at risici ikke må betragtes som isolerede atributter.

Tidsskriftet bringer også en spændende boganmeldelse af bogen Primadonnaledelse – når arbejdet er et kald, om hvad der motiverer højt specialiserede medarbejdere til at følge dig som projektleder.

Jesper Garde Schreiner tidsskriftsredaktør jgs@danskprojektledelse.dk

Forskningsklummen omhandler denne gang Agil projektledelse – hvordan det agile mindset og de agile tilgange vinder frem også indenfor ledelse af projekter.

Vi bringer listen med 205 nye medlemmer af foreningen – velkommen til alle de nye medlemmer af Dansk Projektledelse.

Endelig oversigten med nogle af vinterens arrangementer samt annoncer med tilbud om litteratur, konsulentbistand og undervisning i projektledelse.

Temaet for næste nummer af tidsskriftet 01.2014 er Relationer i projekter – får du

lyst til at bidrage med en tema-artikel, med værktøjer eller en boganmeldelse om dette spændende og meget aktuelle tema, hører jeg meget gerne fra dig.

Tak til alle som har bidraget med artikler og andet stof til denne udgave af projektledelse.

God læselyst!

Jesper Garde Schreiner Tidsskriftsredaktør

FANG Bogannonce 184x127 _FANG Bogannonce B 184x127 22/10/13 09.33 Side 1

Få essensen af Proaktiv projektledelse Ved gratis gå-hjem-møder - Se tidspunkter og tilmeld dig på www.fangel.dk Som en service til dig, der har bogen – og dig der overvejer at anskaffe værket.

Proaktiv Projektledelse Sådan bliver sund fornuft til sund praksis Af Morten Fangel Normalpris kr. 480 ekskl. moms Rabat ved anskaffelse af klassesæt.

Bestilling på www.fangel.dk Bogværket udgør grundbogen ved Uddannelse i Projektledelse 1+2 & 3+4 IPMA Registreret Uddannelse Information og tilmelding på www.fangel.dk

Sættedammen 4, 3400 Hillerød · Tlf. 4826 7877 · www.fangel.dk · fangel@fangel.dk

4

04. 2013 projektledelse

så Nu og på t udgive lsk e g en

ws på See Ne A .ch M P .I w ww

63% af alle projekter * fejler!

- Metier hjælper med at sikre, at det ikke bliver jeres!

KompetenceUdvikling

- af hele projektorganisationen

Rådgivning

Systemer

- om projektets processer og metoder

- IT-understøttelse af processer og metoder

KURSen

mod Better Projects

Metier er Skandinaviens største projekthus og har i 30 år assisteret virksomheder med at øge deres evne til at drive succesfulde projekter og porteføljer. www.metier.dk

* CHAOS Manifesto 2012: The year of the executive sponsor, The Standish Group

tema: Mere om projektledelse i forandring

NCB elementer: 1.4 + 3.9 + 7.1

af Martyn Lass

London Olympics 2012 – A Game Changer Over the last 20 years, the delivery of major projects in the UK has changed significantly.

New contract forms, changes in procurement methods, advances in technology and more stringent health and safety legislation have altered the landscape for organisations which have also changed in size and shape.

For the delivery of the London 2012 Olympic and Paralympic Games these changes were fully implemented which made a major contribution to the acknowledged success of the project construction works.

These changes are described below, together with details of some of the lessons learnt from one of the most exciting and largest major projects ever undertaken in Europe.

Form of Contract One of the most significant changes came about in 1993 with the introduction of The New Engineering Contract (NEC) – a suite of standard forms of contracts for construction works that facilitated the implementation of sound project management principles and practices through an emphasis on collaborative and open working. For example, project managers and contractors are required to work together to resolve and/or mitigate issues as they arise, particularly those which might affect cost or bring about delays.

It’s fair to say that collaborative working is now recognised as a prerequisite for successful project delivery and delivers benefits to all project participants; for long term and framework relationships it is essential. The standard forms of contracts used prior to the NEC were seen to be more confrontational and often resulted in contractual disputes, not to mention time and cost overruns.

Project construction work for the London 2012 Olympic and Paralympic games.

consultants were appointed to design major project works before managing the build-only contractors and sub-consultants.

Nowadays, it is common for major projects to be procured as design and build contracts, based on outline design information rather than engineering-driven detailed design.

The design and build approach has minimised the opportunity for contractual dispute arising from design changes but may result in less client flexibility post contract award. It should be noted that design and build approach is not always the most appropriate method of procurement, especially where extensive coordination is required between several contracting parties.

Size and shape Procurement Alongside the introduction of NEC, we’ve also seen a marked change in procurement methods. Traditionally, engineering

6

04. 2013 projektledelse

The size and make-up of client organisations has also led to changes to the project management environment. Many clients have become more knowledgeable and in some

cases have considerable construction and technical expertise within their management teams. Such resource is often seconded in for the duration of a project. On the London 2012 Olympic site a new concept of Client Delivery Partner was brought into play to be fully responsible for delivery of the project on behalf of the client.

Size is also a factor in how projects are resourced and managed. In the past, most major projects would have been resourced regionally by several medium-sized consultants and contractors who would provide elements of a project. Quality supervision would also have been undertaken on behalf of the client with each piece of work being checked and signed off by a work supervisor independent from the contractor. Today, most small and medium-sized consultancies and contractors have been acquired by a select group of larger UK-based or international firms who offer multidisciplinary services and virtually

tema: Mere om projektledelse i forandring Martyn Lass is a hugely experienced project director with a proven track record of success on large construction and infrastructure programmes.

During his career with Atkins, he has worked on a number of high-profile developments, managing teams of consultants and contractors to deliver to an example standard. Martyn was the project manager for the site-wide enabling works for the London 2012, responsible for transforming the vacant 246ha Brownfield site into a platform suitable for the Olympic Games and subsequent legacy use.

Through his work on London 2012, Martyn helped raise industry standards for safety, sustainability and collaboration – leaving a tangible legacy for which he was awarded an MBE. martyn.lass@atkinsglobal.com

unlimited resources. Contractors are also now fully responsible for the quality of their works with limited quality auditing being undertaken by an independent works supervisor.

Information Technology Advances in technology have obviously brought about huge changes to project management, particularly in terms of progress monitoring large programmes of work. For a long time, the Gannt chart was a staple tool for project managers, who favoured the simplicity of, for example, a 100-line project progress summary. However, as programmes have become more complex, the limitations of the Gannt chart – developed in the 1900s – have become more apparent.

Today organisations are using sophisticated programme software packages such as Primavera with virtually unlimited activities which can be cost and resource loaded and provided for Cost Performance Indicators (CPIs) and Schedule Performance Indicators (SPIs) to be calculated with ease. Metrics, trackers, key performance indicators (KPIs) and key quantities are also used to follow progress, as are real-time dashboard reports offering a graphical representation of project status. New software and technology offers almost unlimited project information but it’s important to recognise that the output is only as good as the input.

Although the digital age has allowed us to store and distribute huge amounts of information, it has brought challenges in terms of communication. The distribution of hard copy information brought a greater level of one to one verbal communication, which is a mainstay of building good collaboration and relationships on a project. Today, we often share too much information and, through email, text messages and instant messaging, limit the amount of verbal interaction.

Although information is immediate, it’s not always shared effectively. It is not enough to send an electronic message requiring the recipient to take an action and expect it to be done without some form of verbal communication

Health and Safety While safety on the construction site is of paramount importance, the role of different stakeholders has not always been so clear cut. Historically there was limited involvement from clients, project manager teams and designers in terms of site-bases safety – responsibility fell almost entirely on the contractor.

Following changes in legislation, however, all parties now have defined responsibilities and accountability.

National safety accreditations have been developed which for most major projects are compulsory for all those working on construction sites. The provision of welfare and protective clothing for construction workforce and site staff is also enshrined in legislation.

London 2012 Enabling Works – Overview The Enabling works for the London 2012 Olympic Park required a 246 ha brownfield site to be taken from vacant possession to remediated platforms for construction of the Olympic Park and legacy use thereafter.

The scope of works included site and archaeology investigations, demolition and site clearance, recycling and remediation, river walls, bulk earthworks and soil treatment, construction roads and bridges, construction platforms, and site security. The works were undertaken by 2 Tier 1 Contractors and 9 Tier 2 Specialist Contractors under 89 Work Packages.

Works on site commenced December 2006 with substantial completion being achieved in July 2009. The contractor’s construction resource peaked at around 1000 operatives with the project management team peaking at around 65.

LONDON 2012 Enabling Works – Top Ten Lessons Learnt 1. People: All successful projects need a combination of good key players who build early, strong relationships with their project counterparts. Trust is also

essential as it allows works to proceed in advance of formal client authorisations which can often take extended periods to sign off.

2. Co-location: The co-location of key players from the constituent parts of a project team allows a one-team approach to develop rapidly. Sharing an office also leads to excellent communication.

3. Contractor/Project team meetings: Weekly progress meetings together with other specific subject meetings are essential to drive out progress.

4. Project set-up: An early project set up to define operational arrangements and establish a team mentality will enable a smooth project start up.

5. Incentives not penalties: Around 6 months into the contract it was recognised that the handover dates for the follow on contractors needed to be brought forward by 10 months. This was achieved through a post contract supplementary agreement and incentivation against the delivery of 40 critical key handovers to follow on contractors.

6. Leadership: The Project Manager should lead by example, make demands on the project team to deliver, be fair to all and address unacceptable behaviour from any of the team members.

7. Health and Safety: A health and safety culture must be driven top down with Director level engagement and bottom up with workforce engagement.

8. Contract pricing: Initial pricing which is too low will almost certainly end in adversity, regardless of contract. Avoid underpriced tenders.

9. Cost management: Cost management must be seen as a support function to a Project Manager – not the ultimate control authority on a project.

10. Stakeholder Engagement: Early engagement through regular forums allow problems to be identified and solved as they arise.

[ ]

dansk projektledelse

7

tema: Mere om projektledelse i forandring af Morten Fangel, Jacob Høeg og Michael Boe Sørensen

Evaluer projektets ledelsesindsats – med fokus på at opnå mere værdi af projektledelsen Det er klogt med mellemrum at stoppe op og evaluere ledelses-indsatsen i dit projekt. Men det ser ud til mere at være undtagelsen med en bevidst og systematisk evaluering – bortset måske ved afslutningen af projektet.

Stigende ledelseskompleksitet og foranderlighed i vores projekter gør det imidlertid vigtigere undervejs at reflektere over, hvordan projektledelsen fremmer projektets succes.

Artiklen giver dig et afsæt for på forkant at skalere og tilrettelægge evalueringer af projektledelse. Desuden gives praktiske vink for udformning af spørgeskemaer med fokus på værdiskabelse mere end metodetjek – og for afholdelse af evalueringsseminar til fremme af involvering og læring.

Ved ledelse af et projekt med en vis kompleksitet er det nyttigt at skelne mellem to parallelle processer. Den ene handler om at udøve projektledelse, som omfatter alle de velkendte aktiviteter i form af bl.a. metodeanvendelse, mødeafholdelse og personligt lederskab. Se figur 1. Den anden proces går ud på at lede projektledelsen, som omfatter at planlægge, facilitere og evaluere ledelsesaktiviteterne.

Artiklen er baseret på et halvdagsseminar ved Symposiet Projektledelse 2013 og bogen Proaktiv Projektledelse.

Planlægge evaluering af projektledelse Det følgende er et indspil til på forkant at forholde dig til at foretage evalueringer undervejs i dit projekt. Hvornår, hvorfor, hvordan evalueres ledelsen – og med hvem?

Skalering og tilrettelæggelse af en evaluering af projektledelse kan foregå efter følgende fire-trins-metode for generelt at planlægge projektledelse: • Fakta om projektet og dets situation Hvad er anledningen til at overveje evaluering • Karakteristik af projektets kompleksitet Hvilke forhold bestemmer, hvorfor evaluering?

• Udfordringer for projektledelse Hvad ønsket opnået ved evalueringen?

• Ledelsestiltag for håndtering af udfordringer Hvordan gribes evalueringen praktisk an?

Figur 1: At lede og at udøve projektledelse udgør to parallelle processer ved ledelse af et projekt.

Projektledelse

Projektprocessen

Lede projektledelse

Udøve projektledelse

Projektudførsel

8

04. 2013 projektledelse

Det anbefales, at du først forholder dig til hvert af de fire trin, gerne sammen med en sparringspartner – og overvejer de tilhørende spørgsmål. På figur 2 er sat plads af til at gøre notater undervejs. Efter en sådan første afklaring af den kommende evaluering, opfordres til at overveje de alternativer, der for hvert af de fire trin er liste på figur 2.

Idéen med tjeklisten er at få dig til at overveje muligheder, som du ikke umiddelbart har overvejet – eller som normalt ikke praktiseres i din virksomhed.

Spørgeskema ud fra værdiudsagn Et af de mulige værktøjer er at udforme et spørgeskema, som sendes til projektets interessenter og/eller projektets medvirkende.

Det kan ske en eller flere gange i løbet af projektet. Og det kan foregå som en separat evalueringsproces – eller som forberedelse til en evalueringssession.

Til inspiration for udformning at et spørgeskema til dit projekt, er på figur 3 gengivet en liste over tolv værdier af god projektledelse. Listen er resultat af, at vi i andet halvår af 2012 netop havde værdiskabende projektledelse som fælles tema. Ved anvendelse af listen er der lagt op til både at vurdere vigtigheden for projektet af den enkelte værdi – og af graden af opfyldelse.

I et stort, internationalt projekt hos Telenor med eksterne parter blev det valgt, at foretage periodiske evalueringer – og på den måde få mulighed for at følge udviklingen i projektet. For hver evaluering granskede projektets ledelsesgruppe resultaterne, og tog synlige initiativer til forbedringer. Det anvendte spørgeskema er gengivet på figur 4 – sammen med de anvendte svarmuligheder.

Desuden er der til højre refereret til ledelsesværdierne på figur 3.

Interaktiv session med medvirkende En mulig mødeform til brug for evaluering af projektledelse er at bruge en interaktiv metode, hvor de medvirkende involveres i at notere deres indspil på kort – som sættes på vægplancher.

tema: Mere om projektledelse i forandring

NCB elementer: 1.4 + 2.3

Ja / Nej

1. Fakta om projektet og dets situation

Hvad går det ud på – og hvornår er der brug for evaluering?

På hvilket stadie er der brug for evaluering?

• Ved fase/etapeskift som led i samlet evaluering af projektet.

• Periodisk/månedligt typisk i tilknytning til projektledelsesmøder.

• På kritiske stadier hvor der tages initiativ til et review.

• Ved sparringsmøder som også er beregnet til at planlægge ledelsesindsats.

2. Karakteristik af projektets kompleksitet

Hvilke forhold bestemmer, hvorfor evaluering?

Hvad er sammenfattende graden af ledelseskompleksitet?

1. Ikke kompleks situation hvor eksempelvis projektopgaven er delvis rutinepræget,

de medvirkende parter er få og/eller velkendte.

2. Mindre kompleks situation hvor eksempelvis projektopgaven er ret veldefineret,

der er flere, men forudsigelige parter og adskillige medvirkende.

Morten Fangel er direktør og chefkonsulent i Fangel Consulting og har over flere årtier arbejdet med praktisering, rådgivning og undervisning inden for projektledelse. Er desuden direktør for Dansk Projektledelse og leder af IPMA Certificeringen i Danmark. Her senest forfattet og udgivet bogen Proaktiv Projektledelse. morten@fangel.dk

3. Kompleks situation hvor eksempelvis det forudsætter delvis nyudvikling, der er

mange til dels uforudsigelige parter og mange medvirkende.

1. Forankring af projektet i forhold til dets omgi-

4. Meget kompleks situation hvor eksempelvis projektets løsning er ukendt, der er

mange svært forudsigelige parter og et stort antal medvirkende.

2. Indsigt i og accept af formål, mål og omfang

velser 3. Opnå tilstrækkelige ressourcer herunder

3. Udfordringer for projektledelse

Hvad ønskes opnået ved evalueringen?

bemanding 4. Klarhed om projektets processer og leverancer 5. Klarhed om fordeling af roller og opgaver

6. Fokus på bruger/kundens krav og behovsud-

Eksempler på udfordringer / ledelsesmæssig effekt

•

Indsigt i projektledelsens grad af værdiskabelse i og omkring projektet.

•

Fremme at projektledelsen fokuserer, hvor det giver mest værdi.

•

Sikre overholdelse af interne og eksterne krav til projektledelsen.

•

Fremme brug af virksomhedens værdier, metoder og værktøjer.

8. Netværk og vidensdeling mellem medvirkende

•

Løftestang for en stadig læring hvad angår ledelse af projekter.

9. Inspirerende arbejdsvilkår for de medvirkende

•

Give projektlederen inspiration til udvikling af egne kompetencer.

10. Kompetenceløft og læring hos medvirkende

4. Ledelsestiltag til håndtering af udfordringer

vikling 7. Opnå innovation, fremdrift og tilpasning til nye forhold

og parter

Hvordan gribes evalueringen praktisk an?

A. Involverede i evalueringsprocessen

11. Opnå synergi i forhold til andre projekter/tiltag.

12. Praksis for refleksion, evaluering og feedback

Figur 3: Tolv værdier af god projektledelse.

• Projektejer/styregruppe • Projektlederen

•

Projektets medvirkende/parter

•

Sparringspartner

•

Interne reviewpersoner

•

Eksterne reviewpersoner

B. Brug af værktøjer til evalueringen

•

Evaluering PL-aktivitetslogbog

•

Fire trin til analyse af udfordring

•

Tjekliste med metodeoversigt

•

Spørgeskema ud fra værdiudsagn

C. Mødeformer til brug for evalueringen

•

Del af møde med projektejer

•

Del af projektledelsesmøde

•

Møde med sparringspartnere

•

Interaktiv session med medvirkende

•

Session med eksterne reviewere

D. Anvende evalueringens resultater

•

Samlet dokument med evalueringens resultater

•

Uddrage hvad der SKAL forbedres i projektet

•

Uddrage hvad der formidles til andre projekter/virksomheden

Figur 2: Tjekliste for planlægning af projektledelse.

dansk projektledelse

> 9

tema: Mere om projektledelse i forandring Jacob Høegh har arbejdet med projektledelse i 15 år – de fleste hos Telenor, hvor han for tinden er programleder på Telenors internationale projekter.

Er IPMA Certificeret® på niveau B og fungerer som assessor i Dansk Projektledelse. jcb@telenor.dk

Michael Boe Sørensen er seniorprojektleder i Ciber og har siden 1992 ageret som projektleder, primært på implementering af standard ERP systemer i større danske virksomheder samt som underviser af projektledere. Michael er IPMA Certificeret ® på Niveau B fra 2002 og fungerer som assessor i Dansk Projektledelse. mbs@segmenta.com

Hvor klart er projektets mål og scope?

2

2

Hvor klart er projektets formål?

2

3

Hvordan vurderer du projektets fremdrift?

–

4

For du den information du har brug for?

8

5

Er din rolle i projektgruppen og teamet klart defineret?

5

6

Hvordan vurderer du samarbejdet i projektgruppem?

5

7

Er du glad for at være en del af projektet?

5

8

Er du glad for at være en del af projektet?

9

Svar

Spørgsmål

Ledelsesværdier 1

I top

Som forventet

Vær obs

Gør noget!

Mulighed for kommentar til svaret

Figur 4: Spørgeskema fra internationalt projekt hos Telenor.

Fælles vision & strategi Anvendelse af vision/mission/formål/mål/succeskriterier

Værdi understøttelse, arbejdsvilkår

Processen

Styring af faser (tid), faseovergang

Motivation, innovation, synergi, fejring, socialt

Sikring af arbejdsmiljø

Sikring af kommunikation

Inden for team, teams imellem, statusrapporte-

Forankring i forretningen

ring, teammøder Organisering – videndeling/engagement

De rigtige ressourcer

Kendskab til egen og andres roller og opgaver

Metode til projektledelse

Et centralt spørgsmål ved den type møder er, hvor meget og hvornår der skal anvendes en struktur – eller knagerække – for opsætning af deltagernes indspil. Hvor det sker tidligt, kan det virke styrende på deltagernes udsagn. Hvis det sker sent, kan der forinden være spildt tid med at finde en linje i udsagnene.

På Figur 5 er gengivet den struktur, der var forberedt til en evaluering af projektledelsen i et større IT.projekt hos DONG Energy.

Ved mødets start var emnerne sat op på vægplancher. Deltagernes opgaver var ved udsagn på kort at kommentere emnerne.

Hvad havde fungeret fint – og hvor var der muligheder for forbedringer? [ ]

Projekthåndbog/vejledninger

Tidsplan, ressourceplan/allokering, change

Evaluering og refleksion

request/issues, risici Kvalitet

Revisionsreview, tid til generering af kvalitet, styring af krav og test

Generelt

Hvad har du fået ud af projektet?

Vil du være med igen?

Figur 5: Emnestruktur ved interaktiv evalueringssession hos DONG Energy.

10

04. 2013 projektledelse

Referencer Morten Fangel Proaktiv Projektledelse Sådan bliver sund fornuft til sund praksis Fangel Consulting as, 2013.

Morten Fangel, red.

Kompetencer i Projektledelse NCB National Competence Baseline Dansk Projektledelse, 2012.

tema: Mere om projektledelse i forandring

NCB elementer: 3.1 + 3.2 + 7.1

af Pia Bjergholt Ångman & Sara Løchte

Gode relationer giver stærkere projekter ”Gå forbi, ring, rejs ud til … Lidt mindre skriveri”: Projektlederen må hele tiden vælge den rette vej mellem stadig flere værktøjer, metoder og processer, der lokker til større succes i projekterne. Størst effekt opnås imidlertid ved ganske almindelige møder mellem mennesker.

Til Symposiet Projektledelse 2013 søgte vi en oplægsholder til seminar 6 med særlige vinkel på det at prioritere at holde relationer levende i projekterne i skarp konkurrence med tiden: På anbefaling talte vi med Pia fra Winspire, velbevandret i ledelse og coaching, psykologi i erhvervslivet, i projektarbejdsformer – med speciale i kraftfuld kommunikation og gode relationer. Her er interviewet, hvor klassisk projektledelse møder nye toner:” 1. Projektlederes primære opgave er at få leverancer i hus. Hvad er argumentet for at prioritere at dyrke relationer?

Vi er helt enige om, at projekter er sat i verden for at skabe benefit til forretningen. Projektlederen har en lang række midler til sin rådighed, hvor det hele tiden gælder om at vælge den bedste vej til målet. Og hvad er mest virkningsfuldt? Fra omfattende internationale undersøgelser af Best Practice i over 80.000 projekter, ved vi, at metoder, værktøjer, processer vurderes at give lavere effekt, end evnen til at sætte visioner, skabe energi, motivere, skabe relationer og løse konflikter. Vi mærker det også hos vores kunder; projekter med isolerede tilværelser har ofte svært ved at få tilstrækkelig opmærksomhed og komme igennem i kritiske situationer, hvor imod der er langt mere åbenhed og imødekommenhed over for projekter, hvor der er skabt gode stærke forbindelser ind i forretningen og til omverdenen undervejs. Derfor anbefaler vi projektlederne at dyrke de vigtige relationer.

Både på kort og lang sigt kan det være adgangsbilletten til at få succes med projektet.

2. Hvis projektet er godt i vej – er det så nødvendigt at bruge tid på at dyrke relationerne?

Uagtet at vi er godt på vej, vil der i langt de fleste projekter opstå kaotiske eller proble-

matiske situationer undervejs, hvor vi får brug for hjælp. Vi skal ud at hente ressourcer, og det skal gå hurtigt. Her er det særdeles praktisk at have indledt kontakten, forinden vi banker på døren og beder om hjælp. Spørg dig selv; vil du uden videre give hjælp til en du ikke kender, der banker på din dør, og beder om dine egne i forvejen knappe ressourcer?

Har vi som projektleder allerede forinden etableret den indledende vigtige gensidige tillid, og kan vi gå direkte til sagen, så behøver vi måske ikke en gang involvere styregruppen for at få mandat.

Gode relationer undervejs i projektet giver dig mulighed for at udvide dit synsfelt, skærpe dine budskaber og folde dit lederskab sig ud. Hvad enten det er gennem konstruktiv sparring eller når der ikke er enighed, og behovet opstår for at få sat nogle grænser, løse konflikter og skære igennem. Rigtig gode relationer tåler uenighed.

3. Projektejere, styregruppemedlemmer og andre har jo øjnene stift rettet mod målet – hvorfor skal projektledere bruge så meget tid på relationer?

Projektlederen skal naturligvis have fokus på at skabe resultater. Og der skal skabes tillid i styregruppen til, at opgaven kan løftes.

Ved eksempelvis at informere projektejer og styregruppemedlemmerne både i og uden for aftalte møder om elementer, der vedrører dem specifikt opbygges stærkere relationer, og dermed øges tilliden. Kendskab giver tryghed, og ingen bryder sig om overraskelser.

Det kan også give gode resultater at involvere projektejer og styregruppe i forhold til helt konkrete udfordringer, og bede dem bane vej i deres netværk til kontakter, der kan støtte projektet. Det giver større fremdrift, end hvis projektlederen slås alene.

4. Hvem er det egentlig, projektlederen skal have særligt gode relationer til?

Et godt og sammenspillet projektteam er selvfølgelig afgørende. Der er en ledelsesmæssig udfordring. Derudover er der god fornuft i at få overblik over alle berørte parter (interessentanalyse). Når det er sagt, er det svært at få tid til at pleje alle, når det først går løs, og her er fem funktioner, som er absolut nødvendige for projektlederen at have god og jævnlig kontakt til under hele projektet: • Sponsor – den eller de der betaler – følg pengene!

• Den ansvarlige for projektets påvirkning i forretningen • Den faktiske godkendere af projektleverancen • Super brugere – kan give dig uundværlig info i processen • Ressource leverandør – typisk områdechefer, linjeledere, eksterne, mv.

5. Hvordan kan projektlederen selv påvirke sine relationer?

Tag initiativet. Forvent ikke, at relationerne kommer til dig. Ikke noget med at vente til du lige får tid… det får du aldrig. Det er den største udfordring, vi møder. Fuld respekt for, at kompleksiteten i projekter i dag stiger i takt med, at vi strømliner processerne – og projektledere har RIGTIG meget at lave. Dette at dyrke relationer kan virke mindre vigtigt.

Sagen er bare, at det bider sig i halen. Gør op med skrønen, at det tager lang tid. Det behøver ikke fylde meget, og det behøver ikke være planlagt lang tid i forvejen. Find ud af hvornår relationen er tilgængelig. Ofte kan man fange travle mennesker tidlig morgen eller sen aften. Tag kort og præcis kontakt.

Gå forbi, ring, rejs ud til…. Lidt mindre skriveri – den menneskelige kontakt giver tillid og tryghed. Bare gør det. Det virker. Kom ud over dine ”undskyldninger”.

Giv noget! Giv noget faglig information, giv noget personligt om dig selv. Uden at forvente at få noget igen. Vær ikke så nøjeregnende eller bekymret for, om din investerede tid kommer godt igen. Det giver måske ikke overskud fra lige den ene person, men i alle

dansk projektledelse

>

11

tema: Mere om projektledelse i forandring Pia Bjergholt Ångman, Exam. psykoterapeut, certificeret coach, JTI, DISC, ITIL & PRINCE2 Foundation. Partner i Winspire A/S. Organisations- og personlig udvikling.

Undervisning, coaching, psykoterapi, facilitering og teamoptimering. Linjeledelse og korte projektlederforløb. Udviklingskonsulent fra 2001. pia@winspire.dk

fald fra en anden over tid. Mærk efter hos dig selv; Får du ikke positive tanker og mere tillid til en, der har givet dig noget, uden du bad om det?

6. Skal projektlederen lave om på sig selv for at gøre folk tilfredse?

Svaret er nej og ja. Det kommer kun til at virke ægte og meningsfuldt for relationen, hvis projektlederen står ved sig selv. Dette dyrbare indhold har vi ingen interesse i at ændre på! Samtidigt ved vi, at i kommunikation mellem to mennesker er det modtager, der bestemmer, hvad der er blevet sagt. Du kan som afsender have haft den bedste hensigt med dit indhold, men hvis modtager oplever det anderledes – så er formen ofte ikke tilpasset modtageren. Hvis du vil igennem med dit budskab, må du have respekt for mangfoldighed, og undersøge modtagers form, ved at spørge ind og forstå personen over for dig.

Sara Løchte, Cand. Jur. og MPL, Master i projektledelse. Chefkonsulent og projektstøttefunktion i brancheorganisationen Forsikring & Pension. Erfaringer med projekter i staten og interesseorganisationer – særligt politiske projekter om interessevaretagelse herhjemme og i EU samt organisationsudvikling.

Sara@lochte.dk

7. Nu er alle projektledere jo ikke lige snakkesalige typer…?

Hvis du ikke er vant til at dyrke relationer, kan det godt virke unaturligt at komme i gang, når der ikke er noget helt konkret at tale om.

Det bedste er, at du finder dine egne gode indgangsvinkler. Start f.eks. dialogen med noget fagligt – der er de fleste på hjemmebane. Stil spørgsmål. Virk interesseret i den andens verden. Bed om holdninger og syn på projektet. Spørg ind til, hvad der er vigtigt for den anden. Er der noget, du skal være særligt opmærksom på, etc. De fleste mennesker værdsætter at få opmærksomhed og blive involveret.

[ ]

Danmarks hårdeste kursus i forandringsledelse? www.proacteur.com kursus.indd 1 121132564_annonce_Dk hårdeste 04. 2013 projektledelse

14/10/13 16.03

tema: Mere om projektledelse i forandring

NCB elementer: 5.3 + 5.4

Når PMO’er oplever modstand!

I projektledelsessamfundet er der bred enighed om, at et projektkontor – også kendt som Project Management Office (PMO) – støtter op om virksomhedens evne til succesfuldt at gennemføre projekter. Men statistikken er skræmmende.

Gartner Group har flere gange påvist, at halvdelen af PMO´erne fejler. Andre nuancerede analyser viser, at 25 pct. fejler inden for et år, 50 pct. inden for to år og 75 pct. inden for fire år. Læs videre her hvor Symposium 2013 slap – om de dilemmaer og afklaringer, som PMO’er står over for og få konkret anbefaling til, hvordan PMO’er kan overleve i din virksomhed. Etabler det forretningsdrevne PMO!

Dilemma #1: Hvordan skal PMO organiseres?

Det overordnede formål med et PMO er at støtte op om virksomhedens evne til succesfuldt at gennemføre projekter. Et PMO skal således • være omdrejningspunkt for forandringer ved at etablere, udvikle og vedligeholde

passende governancestrukturer til at sikre en professionel porteføjle-, programog projektledelse, • sikre tilstrækkelig og kvalificeret information, som blandt andet gør det muligt for senior management effektivt at træffe beslutninger ud fra en god strategisk afstemning, klar prioritering, stærk risikostyring og effektiv ressourcestyring, • være center of excellence og tjene som organisationens autoritet for best practice inden for projektledelse, metoder og værktøjer, der understøtter succesfuld leverance af projekters output til rette tid, pris og forretningsmæssig kvalitet, og dertil sikre en målbar realisering af benefits.

Figur 1: Baggrunden for snakken om dilemmaer: Alle enige om at ”no size fits all”.

Senior ledelse

Organisationens Porteføjle Office (permanent) Portefølje funktion

Leverance funktion

Kompetence funktion

- Strategisk support

- Kapacitetsplanlægning

- Standarder

- Prioriterings forum

- Ressourcestyring

- Uddannelse og sparring

- Rapportering/Dashboards

- HR ledelse

- Etablering af god praksis

- Governance support

- Kontraktstyring inkl. eksterne

- Knowledge Management

- Oversigt over udfordringer

- Facilitering af opstart

- Værktøjer og rådgivning

Portføjle / Program Office (permanent)

Program Office (midlertidig)

- Udfordringer

- Planning og rapportering af afhængigheder

- Rapportering

- Risici, Issues og ændringsstyring

- Planlægning

- Information Management

- Skræddersyede standarder - Fleksibel ressource pulje

Succesfulde PMO’er kan antage mange forskellige former – lige fra ét enkelt fysisk kontor til en kompleks model bestående af en eller flere permanente Portefølje Offices og en række midlertidige Program/Project Offices. Formen afhænger af opgaverne og organisationen i øvrigt. One size does not fit all, og det er derfor vigtigt at PMO´er tilpasses den enkelte virksomhed ud fra analyseret behov. Se figur 1.

Dertil kommer, at PMO´er med fordel kan etableres på forskellige niveauer af en organisation, såfremt omfang af forandringsprojekter retfærdiggør behov for en overordnet versus mere lokal koordinering. PMO-struktur i en større virksomhed kan være • en overordnet strategisk og corporate PMO – på øverste niveau med reference til CEO, • forretningsområde PMO – med reference til områdechef (eksempelvis etablering på itområdet), • administrative portefølje-/programkontorer – der hver koordinerer et funktionelt indsatsområde, • en eller flere midlertidige PMO´er – etableret i forbindelse med større forandringsinitiativer, der har vigtighed, omfang eller kompleksitet, der begrunder øget periodisk koordinering og støtte.

For at sikre rette dimensionering af det enkelte PMO, er det vigtigt at vurdere, hvor mange niveauer der skal til for at styre projektporteføljen, hvor mange projekter organisationen gennemfører, kompleksitet i opgaver, hvor mange investeringer er nødvendige for at drive projekterne, hvor lang tid der skal til at levere projektresultater, risici knyttet til projekterne, antal ressourcer behøvet, hvilke processer er nødvendige for at lede, og hvilke værktøjer der behøves for at styre projekterne?

Projekt Office (midlertidig) - Planning - Reporting - Risk, Issue and Changes - Information Management

Dilemma #2: Hvilken rolle spiller PMO i strategieksekveringen?

Et PMO har oftest succes, hvis den lader sig drive af de forretningsmæssige behov, som

dansk projektledelse

>

13

tema: Mere om projektledelse i forandring den blev etableret for at servicere, men den fejler, hvis andre rationaler er drivkraften.

Sagt på anden måde, så fejler PMO´er, hvis forretningsorienteringen og evnen til at drive projekter til succes er for lav.

Mange har anklaget PMO´er for at fastholde et overdrevent indadvendt blik på teoretiske strukturer, rigide modeller og værktøjer, fokus på dokumentation som primært mål for fremdrift fremfor at fokusere på det forretningsmæssige.

Som konsulenter møder vi i projektevalueringer virksomheder, hvor det centrale PMO har implementeret alle de rigtige processer og værktøjer samt opnået fuld tilslutning til projektledelse som disciplin. Alligevel kæmper de med manglende projektsucces. Forklaringen er ofte, at de prioriterer strukturel management i form af økonomi- og ressourcestyring, metoder, værktøjer og infrastruktur men savner fokus på leadership, herunder brugerinvolvering, opbakning fra topledelse og realisering af benefits.

Dillema #3: Hvad er PMO’s rolle i porteføljeledelse?

Det centrale PMO har vigtig rolle i virksomhedens løbende koordinering af forandring og skal overvåge projektporteføljen og sikre overensstemmelse med overordnede forretningsstrategi, overblik over risici, rettidig beslutningstagning, godkendte ændringer og rapporteret projektstatus.

Overordnet styring af projektportefølje i corporate PMO bør altid forankres hos virksomhedens øverste ledelse, som er bemyndiget til at prioritere ressourcer og økonomi på overordnet niveau og kan tage ansvar for at afstemme og styre projektporteføljen op mod virksomhedens strategiske mål.

Myanne Olesen, fagekspert og seniorprogramleder hos IPTeams, har solid erfaring med etablering og revitalisering af PMO´er i såvel linieorganisationer som større forandringsprogrammer (bl.a. bankfusioner, offentlig digitalisering, byggeri og anlægsprojekter). Senest facilitator for PMO-sporet på Symposiet 2013. mo@ipteams.dk

PMO tilsyn skal sikre løbende kvalificering af, om de enkelte projekttiltag er begrundet i overordnede strategier og forretningsmæssig hverdag. PMO bør dertil følge op på projekters resultater og benefits, hvilket typisk ligger 6-12 måneder efter projektafslutning.

Opfølgning sker ofte ikke, hvilket sår tvivl om PMO´ets faktiske evne til at føre projekter til reel succes og udbytte. Dette er oplagt indsatsområde, såfremt sund praksis ikke er etableret.

PMO skal således fortolke og omsætte virksomhedens strategiske mål til konkret handling og gribe ind, hvis forløbet af et projekt ikke opleves afstemt med relaterede strategiske mål. Dertil skal PMO sikre styregrupper et retvisende billede af projekter i forhold til fremdrift, ressourcetræk, kvalitet og risici.

Dilemma #4: PMO skal være center of excellence!

PMO skal som Center of Excellence hjælpe organisationen med at udføre projekter ”rigtigt” og sikre, at ændringer leveres konsistent.

Således skal PMO agere både støttende, kontrollerende og retningsgivende og sikre konsistens i projektmodeller, best practiceprocesser, dokumentere projektarbejdet, videndeling, levere support og sparring samt

Øget ansvar / mandat

Figur 2: Baggrunden for snakken om dilemmaer: PMOers continuum af modenhed.

Benefitledelse & strategisk afstemning Porteføljeledelse Projektkontrol & eksekvering Projektrapportering Øget værdi

14

04. 2013 projektledelse

oplæring, uddannelse og evt. certificering.

PMO skal opleves som første sted at gå hen for hjælp. Vigtigt mål for et PMO er selvsagt at høste benefits, der kommer af standardisering, og PMO skal føre til løft i organisationens projektmodenhed.

Dilemma #5: Hvordan synliggøres benefits af PMO? For at retfærdiggøre investering i PMO, skal det til enhver tid opleves som passende i forhold til formålet og ses som støtte for organisationen som helhed. Det bedste er at sikre, at ydelser fra PMO leveres både opad og nedad i organisationen.

Mange topledere savner forståelse for den forrentningsmæssige værdi ved PMO, som så kommer i søgelys ved nedskæringer. Man skal arbejde på, at ledelsen opfatter PMO som for værdifuld at miste og samtidigt ikke for dyr at drive, set i forhold til dets værdiskabelse.

PMO´ets positive synlighed kan på ledelsesplan sikres ved periodiske møder med stram opfølgning på problemer, rettidighed i projektbeslutninger og solid styring af changes.

Nogle PMO´er fejler, hvis de alene leverer services opad i organisationen, hvor der kan opstå modstand blandt fageksperter, lokale ”konger” og ude i afdelinger, der uden støtte og forståelse oplever PMO som bureaukratisk hindring fremfor en hjælp og derfor heller gør tingene selv.

Løsningen er ofte formulering af ”PMO charter” med udviklingsplan, som afhandles på tværs af interessenter og sikrer beskrivelse af målbare succesparametre for PMO, som matcher organisationens strategier og mål samt understøtter løbende og bred opfølgning på alle interessenter for kvalificering af deres behov. Samtidig skal ledelsesopbakning være til stede.

Som det fremgår af figuren, tager det normalt flere år at løfte PMO’s modenhed fra projektrapportering og kontrolleret projekteksekvering til strategisk corporate forankring, hvor PMO prioritering og daglig aktivitet er direkte koblet til virksomhedens overordnede mål. Det kræver en målrettet og prioriteret indsats. [ ]

tema: Mere om projektledelse i forandring

NCB elementer: 5.3 + 5.4 + 5.5

af Jacob Primault

Forretningsledelsens aktie i god projektledelse Disciplinen at udøve ledelse i en virksomhed eller organisation, som leder store projekter, er et felt hvor projektledelse er under forandring – en forandring som må forventes blot at være begyndelsen på en længerevarende og mere markant transformation. Hvorfor nu det?

Jo, al den statistik og empiri der overhoved er indsamlet omkring projekters evne til at levere værdi, giver fortsat nedslående resultater: Afhængig af brancher og de typer af projekter, der skal gennemføres, er det fortsat helt op til 40 procent af investeringer, der ikke resulterer i gevinster overhoved.

Dvs. penge der spildes fuldstændig op i det blå. I en tid hvor udfordringer med velfærdsamfundet, presset på de offentlige ydelser og virksomhedernes tab af konkurrenceevner er daglig avislæsning, kan den situation ikke siddes overhørigt. Noget må gøres.

Projekter fører i stigende grad til forandringer Men hvad får i så fald pilen til at pege på ledelse af projektledelse som ét af de områder, hvor projektlederdisciplinen bredt forstået, er under forandring? Synspunktet i denne artikel er, at det især skyldes den øgede hyppighed hvormed projekterne optræder kombineret med det større omfang af forandring, som projekterne skal føre til.

For 2-3 årtier siden havde projekter typisk til formål at effektivisere arbejdsgange eller optimere enkeltstående processer. I dag kan formålet strække sig fra alt i mellem introduktion af nye forretningsmodeller over tranformation af organisationer til outsourcing af hele forretningsområder.

Men altså fortsat eksekveret med de samme grundlæggende mekanismer; Projektledelse og programledelse.

Behovet for en anderledes tilgang Det stiller nye krav og behov. Og det kalder især på ændret praksis i forhold til ledelse.

Lad mig pege på tre områder, hvor dette forandringsbehov er særlig tydeligt; Større strategisk opmærksomhed, linjeledelse i ny position og gevinster før leverancer.

Større strategiske opmærksomhed Handler om, at projekter nu hyppigt drejer sig om ting, der skal eller bør have topledelsens absolutte opmærksomhed. Simpelthen fordi transformationskraften nu har en styrke, der bringer stadig flere projekter direkte ind som et direktionsanliggende. Men traditionerne mangler. I mange tilfælde også de fornødne kompetencer. Samtidig med, at ledelse af business-as-usual fortsat ofte er forbundet med større prestige.

Linjeledelsen i ny position Drejer sig om den stadig mere centrale rolle, som den modtagene organisation spiller for realisering af de forbedringer, som projekter giver mulighed for. I mange tilfælde er gevinster ligefrem synonym med forbedret drift.

Men det skal ledes aktivt på vej for at realise-

Jacob Primault, manager, Rambøll Management Consulting, Cand.Polit fra Københavns Universitet. Certificeret Prince2 (Foundation) og MSP (Foundation, Practioner og Advanced practioner). Deltager i og leder af diverse projekter og programmer gennem ca.

15 år i privat og offentligt regi.

Jacob.Primault@r-m.com

res. Alligevel er der fortsat mange projekter, som populært sagt kaster sin leverance ’over hækken’ til en uforberedt linjeorganisation, der hellere var foruden, fordi den uforberedte forandring bliver uønsket.

Gevinster over leverancer Endelig vil et forandrende træk ved projektledelse bestå i, at sammenhæng mellem gevinster og leverancer tydeliggøres med en markant større fokus på det første. Også her står ledelse centralt. Tæl hvor mange minutter styregrupper henholdsvis bruger på at følge op på leverancer og på at realisere gevinster. Selvom gevinsterne er den ultimative begrundelse for at investere, er det største ledelsesmæssige fokus fortsat rettet mod leverancen. [ ]

dansk projektledelse

15

r.

0k 4.95 n u g k a id t for rede il Summi e l l a t til dig r og kom d l e e kr. emb .–M 14 0 kr st 1. dec er 5.950 0 0 PS20 . e / 1 r n k r e e d a Sp ld dig s decemb tor. e trac t 1. a r e Tilm å t n ef ig p Prise eld d

m

g til

re o e me

S

SUMMIT FOR PROJEKTLEDERE 2014 KOM FRA TEORI TIL PRAKSIS – HVAD VIRKER? Der er mange værktøjer og metoder, der hjælper dig i arbejdet som projektleder. Men modeller og teorier skaber ikke i sig selv værdi for dine projekter. Vil du skabe værdi, skal dine metoder tage udgangspunkt i de relationer og samtaler du indgår i som projektleder.

Til Projektledersummit 2014 bliver du klogere på, hvordan du gennem relationer og samtaler realiserer gevinsterne i dine projekter.

Du kan møde:

Summit bliver afholdt den 6. og 7. feb. 2014, og du kan blandt andre møde: • • • •

Professor Pernille Eskerod, Projektleder Noah Danø Whitehorn Adjunkt Anders Raastrup Kristensen Filosof Anders Fogh Jensen

Vi glæder os til at se dig.

Værktøjskassen af Peter G. Harboe

Projektlederen og redskaberne Ny forskning om projekt-lederes brug af redskaber peger på, at fokus hos projektledere ligger på ”at få projektet i gang”.

De redskaber, der skaber større indsigt og læring, er ikke i fokus.

I Danmark har vi i det seneste år kunnet se en række projekter ende i, hvad vi bedst kan betegne som nationale katastrofer. Tænk på IC4-togene, Rejsekortet, Den Elektroniske Patientjournal, PolSag og DR-huset. Tabene har næsten hver for sig kunne aflæses på bruttonationalproduktet hvad angår øgede omkostninger. Og de indirekte konsekvenser i form af tab af produktivitet og manglende effektivitet skal Danmark og institutionerne leve med i mange år endnu. I det private er der muligvis tilsvarende projektkatastrofer, de beskrives dog sjældent.

Vi har ikke klare årsagssammenhænge bag disse nationale katastrofer endnu, men en ny større undersøgelse af to forskere, Hobbs og Besner, peger måske på nogle af årsagerne på projektledelsessiden.

Brian Hobbs er den forsker, der for nogle år siden præsenterede en større undersøgelse om projektkontoret. Han undersøgte hvilke opgaver projektkontoret kunne løse og hvilke opgaver de projektkontorer, der blev vurderet højt af ledelsen, løste.(1) Nu er han på banen igen med endnu en interessant analyse om den aktuelle praksis i anvendelse af redskaber i projektledelsen. (2) Ligesom den tidligere undersøgelse er dette en omfattende kvantitativ undersøgelse gennemført over flere år. I alt 2.339 projektledere rekrutteret fra Projektledersforeningerne i hele verden har deltaget i undersøgelsen fra 2004-9. Respondenterne var mellem 30 og 50 gamle (71%), fungerede som ledere af program- eller projekter (94%) og havde gennemsnitligt en erfaring på over 16 år De havde herudover alle kendskab til sprogbrug og terminologi i projektledesespraksis.

Hobbs og Besner tog udgangspunkt i, hvordan 108 redskaber i projektledelse anvendes i praksis og samlede disse redskaber i ”Toolsets”, der oftest anvendes sammen.

Opsamlingen foregik i flere faser, både rent

statistiske behandling og behandling igennem experters kommentering. Vi kan tale om en induktiv undersøgelse af praksis – der var i udgangspunktet ingen hypoteser. Hobbs og Besner kunne herefter se, hvor ofte disse

Toolsets anvendtes. I alt identificerede Hobbs og Bessner 19 Toolsets og fik dem listet efter deres anvendelse fra 0 til 5 hvor 5 var ”altid”. Se figur 1.

Det viser sig, at det mest anvendte Toolset drejer sig om den” første projektplanlægning”. I dette Toolset ligger et Kick-Off-møde, en Scope-beskrivelse, en milepælsplan, aktivititetsnedbrydning, en ansvarsoversigt og en kommunikationsplan.

Så er projektlederen jo i gang.

>

Figur 1: Use of 19 identified Toolsets.

Toolsets Toolset:

Initial planning

3.27

Toolset:

Project closure

2.95

Toolset:

Basic PM Software Functionalities

2.95

Toolset:

Business Case definition

2.94

Toolset:

Bid and fixed-price contracts

2.81

Toolset:

Progress monitoring

2.76

Toolset:

Baseline change management

2.72

Toolset:

Financial evaluation

2.71

Toolset:

Project Analysis

2.71

Toolset:

Risk Management

2.68

Toolset:

Cost estimation

2.42

Toolset:

Team management

2.37

Toolset:

Multi project management

2.32

Toolset:

Network planning

2.13

Toolset:

Business benefit measures

2.12

Toolset:

Databases

2.10

Toolset:

Quality

2.09

Toolset:

Variable price contract

1.96

Toolset:

Advanced PM Software

1.91

dansk projektledelse

17

Værktøjskassen

Peter G. Harboe, adjunkt, Cand Merc. underviser på VIA University College i Diplom i Projektledelse. pgh@viauc.dk

Toolset: Initial planning Toolset: Project closure Toolset: Basic PM Software Functionalities Toolset: Business Case

Tools: Kick-Off-meeting Scope statement Milestone planning WBS Project Charter RACI Comminucation plan

Figur 2: Toolsets most commonly used.

Toolset: Progress monitoring

2,76

Progress report (3.86) Stage gate reviews (2,76) Project scoreboard/dashboard (2,67) Monitoring critical success factors (2,64) Trend report (2,39) Earned Value (2,25)

Figur 3: Subtools for monitoring progress.

Det Toolset, der herefter anvendes oftest, er det Toolset, der drejer sig om projektlukning i form af kundeaccept-skema, kundetilfredsanalyser, lessons learned og kvalitetsdokumenter. Så er dokumentationen på plads og projektlederen kan komme videre Efter disse to Toolsets kommer projektledelses-software til strukturering af projektet digitalt. Og som nummer 4 ligger det Toolset, der arbejder med opstilling af business case, dvs. den forretningsmæssige logik. Se figur 2.

For det første er der en stor afstand i graden af anvendelse mellem de første Toolset og de næste og for det andet er der noget foruroligende bag denne hyppighed i anvendelsen af Toolsets, fordi de andre toolsets, der skulle uddybe og nuancere projektledelsen ikke anvendes i særlig høj grad.

Det er foruroligende fordi redskaber, der kan bidrage med en detaljeret analyse af projektet, dets interessenter, risici og mission kommer langt nede på listen af Toolsets.

Opstilling af databaser til læring mellem projekterne og anvendelse af redskaber, der kan etablere samarbejde i projektgruppen

18

04. 2013 projektledelse

både i form af War Rooms og teambuilding ligger også lavt.

Så projektlederen er stadig en leder, der fokuserer på at få projektet i gang og så drive projektet igennem herfra.

I forbindelse med projekter inden for konstruktion og byggeri anvendes databaser lidt oftere ifølge analysen, men generelt opsamles der ikke data til læring i organisationen på længere sigt. Inden for projekttyper som forretningsudvikling, IT, Telecom og softwareudvikling ligger Toolsets, der bidrager med erfaringsopsamling og læring generelt lavt. Disse resulstater falder fint i tråd med tidligere analyser både i Danmark og i USA (4) (5) I forhold til de danske nationale projektkatastrofer er der måske noget, som kunne pege på en årsag. Der er ikke i projektledelsesdisciplinen opbygget en praksis omkring de mere usynlige dele af projektledelsen.

Hverken omkring de hårde dele i konkret opfølgning eller omkring de blødere dele i form af teamopbygning.

Især indikerer Hobs og Bessner at projektopfølgningsredskaber med lidt kompleksitet

ikke anvendes i særlig høj grad. Fx stadeopfølgning som Earned Value til opfølgning anvendes sjældent. Se figur 3.

Denne mangel på praksis, vaner, eller kultur omkring mere kompliceret opfølgning og styring, får konsekvenser for projekternes succes. Fx tyder noget på at de estimater som professionelle projektledere lægger frem, ikke har ikke den nødvendige fundering i data og projektledere anvender ikke de redskaber, der kunne skabe større sikkerhed for projekterne. (Professor Bent Flyvbjerg fra Oxford Universitets Centre for Major Program Management sagde det endnu skarpere i en artikel i foråret – ”Most project management forecasters are fools or liars”(3).)

Selvfølgelig er, der også projektledelse, der ledes med anvendelse af toolsets, hvor erfaringer inddrages, interessenters placering forstås indgående og hvor opfølgningen kan benyttes til både rapportering og læring Vi har i Dansk Projektledelse fået præsenteret bl.a. BaneDanmarks Signalprogram, hvor der er udførligt opfølgning og styring gennem metodeapparatet i MSP© Making Succesfuld Programmes, men det er altså ikke gængs praksis.

Skarpt kan man sige det således: Resultaterne i forskningen tyder på, at der er et stykke vej til en praksis i projektledelse, der understøtter opfølgning og organisatorisk læring og som kan forhindre de større projektkatastrofer. [ ]

Referencer (1) Brian Hobbs: The Multi-Project PMO: A Global Analysis of the Current State of Practice, White Paper PMI, 2005 (2) Claude Besner, Brian Hobbs: Project Management Journal October 2012 (3) Flyvbjerg: Quality Control and Due Diligence in Project Management: Getting Decisions Right by Taking the Outside View, International Journal of Project Management November 2012 (4) Peter G. Harboe, Karin Glavin, Lisbet Skytte: The Use of Tools in Project Management and the perceived success criteria of projects Project Management Multiplicity, Current Trends Jan Pries-Heje (ed) Samfundslitteratur 2013 (5) Papke-Shields et al: Do project managers practice what they preach and does it matter to project success? International Journal og Project Management 2010

Peak Consulting Group - førende i Best Practice ®

®

Afholdelsesgaranti PRINCE2® - Foundation 11. nov.-13. nov.

København

11. nov.-13. nov.

Aalborg

18. nov.-20. nov. Århus 02. dec.-04.dec.

København

13. jan.-15. jan.

København

MSP® - Foundation 18. nov.-20. nov. København 24. mar.-26. mar. København

MoP™ - Foundation 25. nov.-27. nov. København Medlem af Dansk Projektledelse - opnå 20% rabat på kurser.

Læs mere på

peakconsulting.dk Peak Consulting Group er et nordisk Management rådgivningshus i Best Practice inden for portefølje-, program-, projekt og kvalitetsledelse.

Sølvgade 10, 5. • DK-1307 København K Tel. +45 3526 2880 • info@peakconsulting.dk

PRINCE2®, MSP®, MoP™, P3O®, P3M3®, and ITIL® are registered trademarks of the Cabinet Office The Swirl logo™ is a trade mark of the Cabinet Office

Værktøjskassen af Jacim Mustafi, Mads Eklund & Michael Lehmann

The Uncertainty Model L E V E L

Projektlederen kan regulere på usikkerheden. Vi kan få bedre resultater, lave endnu bedre projekter og højne kvaliteten af projekterne, hvis vi lader usikkerheden leve.

20

04. 2013 projektledelse

Process

Tech n Contextual

vi di

Figur 1: The Uncertainty Model

>

Dette med usikkerhed, det er faktisk også det, der gør, at man finder noget helt nyt, som man ikke havde tænkt på.

du

al

olog

l

Projektledere er trænet i at håndtere usikkerheder ud fra et prædefineret sæt af muligheder fra klassisk projektledelse. Uanset hvad

Hvis der ikke eksisterer usikkerheder i projekter, vil der ikke være nogen form for nye muligheder. At regulere usikkerheden vil bringe flere muligheder.

Rational Behaviour

na

Lad usikkerheden leve

Usikkerheden er grobund for mulighed og udvikling

Creativity

tio za

At arbejde med social kapital handler i høj grad om projektledelse af relationer og samarbejde i stedet for projektledelse igennem ordrer og fordeling af arbejdsopgaver. At få sociale relationer mellem mennesker både horisontalt og vertikalt i organisationen til at fungere er projektlederens opgave.

Projektledelsesopgaven består derfor i at balancere mellem samarbejde, retfærdighed og tillid. Det er netop de tre dimensioner som er afgørende for social kapital. Det er en balanceakt for projektlederen, specielt når der arbejdes med usikkerheder.

Projektlederens evne til at opretholde og arbejde med gruppens sociale kapital, er meget afhængig af projektlederens evne til vurdere tilstanden for projektgruppedeltagerne i den aktuelle situation. Projektlederens situationsfornemmelse og opmærksomhed på selve projektgruppen er således vigtig for opretholdelse af den rette balance mellem social kapital, mål og resultater“.

U N C E R N A T Y

ni

Fokus på social kapital og situationsfornemmelse

der sker i projektet, så skal usikkerheden reduceres. Når usikkerheden kan reduceres kan den vel også øges. Projektlederen vil derfor have mulighed for at regulere usikkerheden bevidst op eller ned.

Projektlederens Situationsfornemmelse er enormt vigtig, for hvornår og i hvilket omfang usikkerheden bør øges ved at opsøge ”nye” muligheder i projektet eller reducere usikkerheden ved at Task lukke ned for ”nye” muligheder og derved sikre projektets planlagte al Soci scope, tidsplaner og deadline.

Complexity

ga Or

Med baggrund i et større litteraturstudie samt flere fokusgruppeinterviews med erfarne projektledere har vi udviklet ”The Uncertainty Model“ - se figur 1.

Modellen består af to delelementer; ”Level of Uncertainty”, som indikerer niveauet af usikkerhed samt ”The Foundation Of Uncertainty”, et fundament som består af syv usikkerhedskategorier. Modellen er konceptuel, hvilket stiller krav til projektlederens situationsfornemmelse af projektforløbet samt den sociale kapital i projektgruppen når modellen skal benyttes.

In

Pulsen tages på projektet.

O F

Anarchy

Citat fra projektleder

At øge usikkerheden vil betyde flere veje mod en løsning og flere valg. At reducere usikkerheden vil bringe færre muligheder, færre veje mod en løsning og færre valg. Men det er ikke ligegyldigt hvornår projektlederen bringer mulighederne i spil i løbet af projektets levetid.

nytænkning og mange muligheder opstår. I en situation af total stilstand i projektet kan projektlederen vælge at bringe projektet mod anarki, hvor den rigtige løsning ikke findes – kun muligheder.

Usikkerhedens klassifikationer

Fra rationalitet til anarki

Inden der vælges en øgning eller reduktion af usikkerheden bør projektlederen have en viden om, hvor usikkerheden stammer fra. Usikkerhed kan stamme fra forskellige kategorier.

Vi har identificeret syv hovedkategorier.

Hvis projektet befinder i en rationel, afsluttende fase, hvor målet er helt klart, altså en tilstand hvor der er fuld sikkerhed og projektet bevæger fremad mod målet, bør usikkerheden reduceres. Usikkerheden bør derimod øges hvis projektet har behov for nye løsninger og muligheder. Projektlederen kan føre projektet mod kreativitet og kompleksitet, en tilstand hvor en masse

Categories of Uncertainty 1. Contextual 2. Social 3. Technological 4. Organizational 5. Process 6. Task 7. Individual

ical

Værktøjskassen Jacim Mustafi. Maskinarbejder, Produktionsteknolog, Diplomuddannelse i projektledelse – DPL, DI‘s lederuddannelse og Master i Projektledelse og procesforbedring.

Teamleder og Problemmanager hos FLSmidth Jacim_dk@hotmail.com

”Contextual” usikkerhed stammer fra en kontekst med historik, fortid og fremtid inden for interne og eksterne faktorer, der kan og vil påvirke projektet.

Usikkerhed der kommer fra sammenspil mellem interne og eksterne interessenter, såvel inden for som uden for selve projektgruppen, defineres som ”social” usikkerhed. ”Technological” sikkerhed kommer fra udstyr, deres værdi, design og funktionalitet. ”Organizational” usikkerhed betegnes alene ud fra den organisatoriske sammenhæng, her primært set som den interne kontekstuelle usikkerhed i nutiden.

Usikkerhed omkring ”process” kommer fra projekter, som foregår over en tidsperiode, hvor krav og forventninger er foranderlige og komplekse.

Usikkerhed, der stammer fra opgaverne og forståelsen for hvordan de løses, defineres som usikkerheder inden for ”task”.

Og til sidst er der usikkerhed, som stammer fra individet. Forstået på den måde, at individer opfatter forskelligt, og at usikkerhed kan opstå i et individ uden at opstå hos et andet. Dette er ”individual” usikkerhed.

Hvad siger de erfarne projektledere om at kunne regulere på usikkerheden?

En gruppe af projektledere fra private og offentlige virksomheder finder værdi i at kunne regulere på usikkerheden i projektforløbet.

>

Med usikkerheder er det lige som om, man ser en dråbe, der falder ned på et vandspejl, stor ballade og ringene spreder sig, og så kører det sådan lidt frem og tilbage.

Citat fra projektleder

>

Projektledelse med effekt Sæt dig selv i stand til at gøre en forskel. Vi tilbyder en bred vifte af muligheder – Implement Projektlederuddannelse – IPMA Registreret®

– PRINCE2 Foundation®

– Intensiv projektledertræning – både på dansk og engelsk

– PRINCE2 Practitioner®

Læs mere om disse og øvrige kompetenceudviklingsforløb, herunder Lean Master Class, på implementlearning.dk

IPMA Registrering ® indebærer at forløbets mål og indhold af Implement Consulting Group er karakteriseret i forhold til den danske National Competence Baseline (NCB) og at Implement Consulting Groups angivelse af deltagernes muligheder for at udvikle kompetencer er verificeret af Dansk Projektledelse.

Project Management Institue (PMI) har udpeget Implement Consulting Group som Global Registreted Education Provider.

PRINCE2® is a Registered Trademark of the UK Cabinet Office.The Swirl logo™ is a Trademark of the UK Cabinet Office. PRINCE2-uddannelsen gennemføres i samarbejde med SPOCE Project Management Ltd.

www.implementlearning.dk

dansk projektledelse

21

Værktøjskassen Michael Lehmann BSc in Economics og MPF (Master i Projektledelse og procesforbedring) Procurement Manager Pronova BioPharma Danmark Michael.Lehmann@Pronova.com

Mads Eklund MPF (Master i Projektledelse og procesforbedring) Generalist & Project Manager Civil Aviation – Trafikstyrelsen mads.eklund@me.com

Category of uncertainty

Eksempler på hvordan usikkerheden kan øges

Eksempler på formål for bevidst at øge usikkerheden

Task

Ved at fjerne eksisterende krav til løsninger, skabes der usikkerhed.

Løsne op for muligheder hvor projektgruppen har låst sig fast på en uhensigtmæssig vej for tidligt i projektfasen.

Social

Introduktionen af ny projekt medarbejder kan skabe øget usikkerhed, da nye samarbejds-relationer skal etableres.

Ændre, for fastlåste relationer, skabe ny dynamik.

Individual

Dette kræver grundigt kendskab til sine medarbejdere, og er i sagens natur et spørgsmål om, hvor faste rammer medarbejderen har behov for. Ved at regulere på rammerne kan usikkerheden øges eller sænkes.

Her er det vigtigt at holde formålet for øje, og at sikre sig at individet er trygge ved forandringer i usikkerheden. En måde at arbejde med dette vil være, at italesætte det åbent.

Contextual

Ved at give grobund for flere tolkninger af f.eks. eksterne regulativer vil usikkerheden øges.

Flere tolkninger giver flere veje.

Organizational

Skift i styregruppen eller af sponsor vil skabe usikkerhed om mål og resultatforventninger.

Skabe grundbund for etablering af ”mere-end” kultur, der søger mere end blot at nå målet.

Technological

Ændre forventninger, ændre ros/ris mængden gennem projektforløbet.

Udvide horisonten mht. teknologiske muligheder.

Process

Ændring i platform kan skabe usikkerhed for IT projekter.

Bringe projektet ud at komfortzonen, hvor denne ikke er fordelagtig – hvor den reducerer mulighederne.

Figur 2

Det er dog tydeligt at mange projektledere ikke har meget erfaring med at arbejde med usikkerhed i projekter. Det er præcis sådan, som den klassiske projektledelse har skolet projektlederne. Deltagerne er vant til at arbejde med risikohåndtering. Men samlet set er der stor anerkendelse for at usikkerhed kan indeholde såvel positive som negative elementer. Ideen om at øge eller reducere usikkerheden anerkendes som en måde at skabe nye muligheder på.

Eksempler på tiltag der øger usikkerheden Vi er klar over, at tankegangen er ny for mange og ligesom med alle andre nye værktøjer kræver ”The Uncertainty Model” træning og erfaring i brugen – jo flere gange man arbejder aktivt med, at regulere usikkerhed jo mere naturligt vil det føles.

I tabellen giver vi eksempler på hvordan usikkerheden kan øges inden for de 7 kategorier – se figur 2.

22

04. 2013 projektledelse

Et fremtidigt projektledelses- og teamværktøj ”The Uncertainty Model” er et værktøj til både projektlederen og projektteamet.

>

Som teamværktøj kan jeg se, at det er rigtig smart – specielt i starten – at snakke om, hvad dette er for et projekt. og hvad vil vi.

Citat fra projektleder

Modellen kan bruges som et dialogbaseret værktøj. Niveauet af usikkerhed kan løbende diskuteres på projektmøder. Tiltag kan så iværksættes hvis der er opnået enighed om, at usikkerheden skal reguleres. Modellen kan endvidere bruges af projektlederen til at vurdere hvilke projektledelsesværktøjer, der skal bringes i spil på de forskellige niveauer af usikkerhed.

En ny mulighed er opstået Med ”The Uncertainty Model” er der opstået en helt ny mulighed for projektet. Det er nu muligt at arbejde aktivt med usikkerheden.

Det er ikke nødvendigt altid at eliminere denne. Der kan være værdi i at regulere usikkerheden.

Det er vores håb at projektledere uagtet erfaring og projekttype vil tage værktøjet til sig. [ ]

Referencer Olga Perminova, Magnus Gustafsson og Kim Wikström: Defining uncertainty in projects – a new perspective, International Journal of Project Management 26 (2008) 73–79.

Roger Atkinson, Lynn Crawford and Stephen Ward: Fundamental uncertainties in projects and the scope of project management, International Journal of Project Management 24 (2006) 687–698.

Stephen Ward, Chris Chapman: Transforming project risk management into project uncertainty management, International Journal of Project Management 21 (2003) 97–105.

Thomas G. Lechler, Barbara H. Edington and Ting Gao: Challenging Classic Project Management: Turning Project Uncertainties Into Business Opportunities. Project Management Journal, Vol. 43, No. 6, 59 – 69. 2012

Værktøjskassen Søren Rix

Risici i projekter Risici i projekter og dermed potentielle tab vokser ekspotentielt med flere faktorer.

Risici er potentielle omkostninger. I denne artikel vil jeg argumentere for, at med et stigende antal variable (størrelse, kulturafstand osv.) vil risici samlet stige ekspotentielt, og dermed tendere en eksplosion i cost.

Tegnforklaring: R = Risiko RI = Ressourceindsats i projektet = RI D = dynamiske faktorer i projektet (fx spiller vejrlig ikke kun ind på tid, men måske også på timing med tidsfastsatte ressoucer, hvorved forsinkelsen øges endnu mere) S = størrelsen af projektet M = kapitaludrustningen, dvs. hvor meget udstyr/materiel kræves i projektet. Det kan følge størrelse af projekt, men ikke nødvendigvis.

A = andre costdrivers, dvs. faktorer som ikke indfanges af størrelse, kapitalintensitet og dynamiske faktorer som påvirker cost. Fx særlige leverancer, miljøkrav, krav til visse arbejdsgange, specialisttyngde i projektet osv.

K = Kulturudfordringer i projekter Z = alle andre variable der påvirker R.

mellem RI og K. Den opfanger vi senere via risici. 45-graders linjen er altså blot at sende kvadrant 1 videre rundt til kvadrant III. Vi er så kommet til kvadrant III. Her postulerer jeg, at stigende kulturudfordringer (sprog, afstande, tid, måden at sige ja og nej på osv.) påvirker risici i projektet ekspotentielt. Dvs. kniber det med sproget bliver det endnu være at forstå, hvordan man siger nej.

Og den ene fejltagelse tager den næste med sig og rammer tid, cost osv. Tal fx med de virksomheder, der arbejder i Kina!)

Vælger jeg nu 3 punkter på RI-funktionen i kvadrant 1 og fører dem rundt og lander den i samme niveau, som de kom fra, fremkommer kurven R. Som nu er resultatet af RI + K variablen, dvs: (2) R = f(RI(S, M, A), K) I (3) tilføjes nu yderligere 2 konstanter: (3) R = f( RI(S, M, A) K, D, Z) R er altså summen af RI og K, idet D og Z er kommet til. Det kræver 2 forklaringer:

>

Summa (S, M, A), D, Z

Funktionssammenhængene postuleres at være, udgangspunkt: (hvad er afhængigt af hvad) (1) RI = f(S, M, A) (se kvadrant I i figuren) Dvs. at ressourceindsatsen RI påvirkes af projektets størrelse S, projektets kapitalindhold/type M og øvrige forhold, nemlig A (fx lønninger, produktivitet osv.).

At funktionen i kvadrant I er krum (ekspotentiel) skyldes, at alene stigende størrelse S giver eksplosivt stigende behov for planlægning, kommunikation, sikkerhedskrav for miljø mv. og kapitalbelastninger kan stige voldsomt med fx længden af en bro.

Resultat i ”I” projicerer vi igennem kvadrant II via 45-graderslinjen, idet vi ikke i denne kvadrant postulerer en funktion

For det første er kurven R relationen mellem risici og S, M, A fordi disse størrelse samtidigt med de influerer på RI (kvadrant I) øger mængden og alvoren af risici.

Og kurven R påvirkes endvidere af K- variablen i kvadrant III, som kommer til.

For det andet kommer der mindst 2 variable til, som jeg for nemheds skyld holder konstant – D og Z. De er sat på den lodrette akse på IV-siden mellem kvadrant I og IV, så skaleringen i disse kvadranter lodret må være forskellig.

Dynamiske faktorer D påvirker den ekspotentielle tendens i R, idet omfang den ikke er opfanget af RI og K. Eks. Er nævnt ovenfor. Og Z – alt det andet vi har glemt/udeladt. Begge vil de lægge pres på R – risici. Z er fx en effekt om finanskrise og likviditetsstramninger osv.

Summa: R funktionen må vi konkludere, er mere ekspotentiel end tegnet i den simple figur!

RI og K funktionerne – adderes simpelt i modellen. (figurerne lægges så at sige sammen geometrisk). Men i virkelighedens verden, vil de ofte også påvirke hinanden.

Og hvis myndighedskrav (Z) ændres og flere interessenter melder sig (D), vil alene disse to

RI = f(S, M, A)

R = f(RI(S, M, A), K, D, Z)

I

IV

Ressourcer (RI)

Risici (R)

R = f(K) II

45 gr. linie

III

Kulturafstand

dansk projektledelse

23

Værktøjskassen variable øge kompleksiteten betydeligt – og dermed Risici. Dvs. ud over at D og Z kommer i spil bør flere variable multipliceres for at finde effekten på R, og ikke kun lægges sammen!

Risici stiger altså endnu mere (sammensatte sandsynligheder).

Søren Rix, Cand. rer. soc (socialvidenskab/mikroøkonomi).

Lederuddannet i Forsvaret. P2 practioner®, person/coachcertificeringer. En lang række ledelses- og fagkurser, (int.) konferencer og seminarer. Chefkonsulent, IBC Kurser.

Salg Private. Produktudvikling. sri@ibc.dk

Det giver os For det første stiger risici ekspotentielt og dermed stiger potentielle tab ekspotentielt med antallet af samvirkende variable. Det betyder faktisk – hvad jeg også har udeladt – at når R i kvadrant IV begynder at blive mere og mere ekspotentiel vil den ”sparke tilbage” og krumme RI funktionen i kvadrant I. Og omvendt. De er gensidigt påvirkende. Skal jeg være lidt populær: en dødsspiral.

For det andet vil selv små ændringer i variable skylle igennem systemet og vokse som en flodbølge via de øvrige, ekspotentielle variable. (forestil dig ikke 2-4 variable, men 25!).

Et eksempel på en sådan flodbølge er, fx bygningen af en stor bro i dag. Hvis det viser sig, at miljøbelastningen af broforbindelsen er større en beregnet – og dette er et politisk

must at variablen holdes på et vist skadeniveau – vil det fx kunne nødvendiggøre færre bropiller, større svæv af broen med afledte væsentlige forskydninger i konstruktion af bærekabler, betydelig større krav til sidevejsmobilitet af brofag, leveranceproblemer som følge heraf, brug for større flydedokke osv. Og sætter så vejrliget ind, hovedentreprenøren går fallit …!

Business: Kravet til ROI målt i % på større projekter skal altså stige med mere end projektstørrelsen!

Dette kan fx være en delforklaring på de ved første blik store afkast fx olieboringsindustrien fremviser, hvorfor broprojekter overskrider budgetterne gang på gang, hvorfor

Metroen forsinkes, hvorfor det i dag sværere at vinde en lokal krig end at starte den osv.

At fx flere af vore største eksportører er begyndt i stigende omfang at bygge fabrikker i udlandet til udlandets markeder (fx Lego i Mexico) kan forklare respekt for K og det djævelske samspil med øvrige variable.

Vi bør derfor blive bedre til at forstå og beregne sammensatte risici i Risk Management for der er mange værdier at hente.

Risk Management er i dag en central, benhård forretningskomponent i større projekter. Og af netop denne grund arbejdes der på at blive bedre til det. Krav til Risk Management i uddannelse og træning i projektledelse bør opprioriteres. [ ]

KOMPETENCEGIVENDE PROJEKTLEDERUDDANNELSE Diplomuddannelsen i Projektledelse giver dig solide kompetencer til at lede projekter og håndtere en foranderlig og kompleks omverden. Uddannelsen giver rig mulighed for videndeling og netværk mellem projektledere på tværs af brancher samtidig med, at der er mulighed for branchespecifik specialisering.

Diploma in Project Management er en international version af uddannelsen, hvor det globale perspektiv samt interkulturel kommunikation og samarbejde er et gennemgående tema.

Projektledelse

Project Management

Læs mere på www.viauc.dk/videreuddannelse

VIA University College · Videreuddannelse og Kompetenceudvikling · www.viauc.dk/videreuddannelse 04267 Annonce DPL_184x127.indd 1

24

04. 2013 projektledelse

14-03-2013 09:32:37

boganmeldelse af Christina Lyng

Primadonnaledelse – en spændingsroman spækket med information Hvorfor møder du modstand, når du roser? Hvad motiverer højtspecialiserede medarbejdere til at følge dig som projektleder? ”Primadonnaledelse” giver anledning til at genoverveje, hvad god ledelse er og gode råd til, hvordan den kan blive endnu bedre. ”Primadonnaledelse” handler om ledelse af højtspecialiserede medarbejdere, der opdeles i fire arketyper: • Primadonnaen, der ser arbejdet som et kald og gerne vil gøre en forskel fagligt og for andre.

• Præstationstripperne, der enten er ekstroverte, ser arbejdet som en konkurrence og gerne vil se godt ud i andres øjne, eller introverte og arbejder for at knække den faglige nød.

• Pragmatikerne, der ønsker at levere en god faglig indsats på baggrund af retningslinjer og best practice, og har behov for work/life ballance.

• Lønmodtagerne, der ser på bytteforhold mellem indsats og løn. Lønmodtagerne er ikke lønmodtagere af natur, men er blevet det.

Bogen er blevet til på baggrund af forskning i arbejdslivet, som det tager sig ud i sundhedssektoren og på Det Kongelige Teater.

Måske husker man noget af den virak, der var i dagspressen i foråret omkring rapporter, Helle Hedegaard Hein skrev som konsulent for Det Kongelige Teater.

Bogen har primært fokus på den misforståede primadonnamedarbejder, der ønsker at levere sit yderste og ypperste i en højere sags tjeneste, men som til tider frustreres over de hindringer, der lægges i vejen for, at han/hun kan følge sit kald og nå det højere formål. Men bogen kommer også godt rundt om de andre arketyper og er en god inspiration til at reflektere over den ledelse, man selv udøver.

Flow og frustration Flow beskrives ofte som den tilstand, man er i, når man præsterer det ypperste, man

kan inden for sin kompetence, hvor man fri og utvunget kan koncentrere sig om selve præstationen. Imidlertid vil primadonnaer og introverte præstationstrippere være tolerante over for den frustration, der ligger i at bevæge sig ud over sit kompetenceniveau for at skabe løsninger, der ligger ud over det sædvanlige. Som leder er det vigtigt at kunne rumme den frustration, disse to arketyper viser, når de i øvrigt er på rette vej.

Ros Primadonnaen bryder sig generelt ikke om ros og accepterer den kun, når han/hun har nået den standard, han/hun selv ser som den højeste, og kun, hvis den bliver givet af én, som primadonnaen anser for sin faglige overmand. Som leder skal man ikke anvende ros for at motivere primadonnaen. Lederen risikerer, at primadonnaen oplever at have deponeret sit kald i de forkerte hænder.

I den anden ende af det spekter finder vi den ekstroverte præstationstripper, der gerne vil have ros, og det skal være i alles påhør eller på en mail cc. alle.

Mål og vision Pragmatikeren og den ekstroverte præstationstripper foretrækker mål, som viser, hvad der forventes af dem, og vil gerne have feedback på, hvordan de klarer sig i forhold til de mål, der er sat. Primadonnaen og den introverte præstationstripper sætter selv målene og kan dermed være vanskeligere at lede. De har brug for en vision af god kvalitet, som de kan identificere med deres arbejde.

Primadonnaen skal kunne identificere sig med visionen, og den skal hænge sammen med det kald, primadonnaen følger. Som et eksempel på en vision, der har en tilstræk-

Primadonna ledelse når arbejdet er et k ald

Helle Hedegaard Hein

gy l de n da l bu s i n e s s

Primadonnaledelse Når arbejdet er et kald Af Helle Hedegaard Hein 342 sider · 1. udgave Gyldendal Business 2013 ISBN: 9788702101126

kelig kvalitet gives Googles: ”At organisere al verdens information og gøre den tilgængelig og brugbar for alle” ”Sætter man hensynet til mening over hensynet til profit, vil det resultere i højere profit” er en af konklusionerne.

Kategori 1 og 2 problemer Problemerne/arbejdsopgaverne opdeles i to kategorier. Kategori 1 er problemer, der kan løses inden for de eksisterende rammer og teorier, mens kategori 2 problemer kræver, at man kan tænke uden for rammerne af det etablerede. Da primadonnaerne og de introverte præstationstrippere arbejder i flow, når de er uden for deres kompetenceområde, vil de ofte være mest velegnede til at løse kategori 2 opgaver, men bemærk, at den faste målstyring til gengæld ikke tåles

dansk projektledelse

>

25

Kompetenceudvikling af Per Svejvig

At rejse er at lære – fra tekniker til forandringskompetent projektleder

helt så godt. Her skal man i stedet vende sig til de ekstroverte præstationstrippere og pragmatikerne.

At lede ”Der er ikke noget lederskab uden følgeskab.” ”For følgeskabet er ikke noget, man kan gøre krav på, det er noget, man gør sig fortjent til.” gentages et par gange i bogen, og med ”Primadonnaledelse” får man anledning til en række refleksioner over, hvordan man kan skabe de rette rammer for sine medarbejdere med skyldig hensyntagen til, at højtspecialiserede medarbejdere ikke kan ledes ud fra én formel eller model, men har forskellige krav til de rammer, de skal agere indenfor.

Vi får her masser af værktøjer til at forstå, hvad der motiverer og hvad der demotiverer og tips til, hvordan vi kan optimere rammerne for disse medarbejdere.

Hvad kan projektlederen bruge Projektlederen har brug for at være godt klædt på til at forvalte de ressourcer, hun/han får stillet til rådighed.

Med læsningen af denne bog får man udbygget muligheden for at forstå sine projektdeltagere og sit repertoire af handlemuligheder. Dertil kommer, at forfatteren er vidende, gerne deler og at bogen er velskrevet. Som i en god roman vender man sider, nysgerrig efter mere og godt underholdt.

Alt i alt en dejlig bog at læse og blive klogere af! [ ]

Dansk Projektledelses mål er at fremme og forbedre kompetent ledelse af projekter. Den enkelte projektleder kan vælge mange forskellige veje til at blive en mere kompetent projektleder.

Denne artikel handler om hvordan Keld Nygaard fra Aarhus Vand har arbejdet med sin egen kompetenceudvikling. Keld fortæller om sin rejse fra tekniker til forandringskompetent projektleder – denne rejse har været præget af en velvalgt vekselvirkning mellem teori og praksis over et længere tidsforløb.

Keld har en teknisk baggrund som elektroniktekniker fra 1999 og startede hos et softwarehus inden for automation af industrianlæg, hvor han var ansat i cirka otte år. Keld kom hurtigt til at arbejde med projekter af forskellige størrelser, hvor der dog retrospektivt set måske ikke var tale om projekter, men måske nærmere afgrænsede leverancer med en given tidsfrist. I 2008 skiftede Keld til Aarhus Vand, hvor han blev ansat som SRO-specialist (SRO står for styring, regulering og overvågning), og her blev der tale om mere „rigtige” projekter, hvor mennesker og organisation betyder meget, og hvor det er utilstrækkeligt at fokusere på tekniske leverancer.

Keld oplevede at han manglede redskaber, og at han opfandt den dybe tallerken gang på gang, og samtidig erfarede Keld, at den forholdsvis korte videregående uddannelse som elektroniktekniker, var utilstrækkelig ”der var et eller andet tomrum som jeg manglede at få udfyldt…”. Keld havde en hel del praktisk erfaring, men manglede teoretisk viden, og han efterspurgte et længerevarende forløb, der kunne bidrage til hans kompetenceudvikling – det skulle vise sig at blive en spændende rejse!

Kompetenceudviklingen sættes i system Keld ledte rundt på markedet og faldt over en diplomuddannelse i projektledelse. Først og fremmest valgte Keld en masse fra, da det skulle være en egentlig uddannelse og ikke et kursusforløb, så det i sig selv indsnævrede

26

04. 2013 projektledelse

feltet meget, ”det skulle være noget der gav et stykke papir inden for uddannelsessystemet”. Keld kiggede på uddannelsen og fandt den fornuftig, den passede godt med det, som Keld kunne tænke sig. En meget vigtig parameter for netop denne uddannelse, var udbuddet af valgfag, hvor der var mange interessante emner, der kunne bruges til at ”fylde nogle af Kelds huller”, som han udtrykker det. Keld startede på uddannelsen i foråret 2009, der kom til at foregå over de næste tre år.

Vekselvirkning mellem teori og praksis ”Når jeg skal udtrykke min oplevelse af uddannelsen, skal det samtidig tages med i betragtning, at der er sket rigtig mange ting både i mit professionelle og private liv. Det har til tider været et meget hårdt pres, men det har alt sammen bidraget til en rejse, der virkelig har formet mig.”

Keld har fået et nyt syn på projekter og projektledelse, hvor han i højere grad har fokus på organisatoriske forhold og samspil mellem mennesker.

Keld fik en række fag såsom ”ledelse af forandringsprojekter” og ”teamcoaching”, hvor han blev tvunget ud af sit tidligere syn på projektledelse. I en organisation som Aarhus Vand, hvor der sker mange organisatoriske forandringer, så kan Keld nu bedre forstå de organisatoriske dynamikker fx frustration blandt medarbejdergrupper, og hvordan man kan påvirke organisationen. Keld fortalte følgende om sin ændrede opfattelse af forandringer: ”Før kunne én komme ned og sige, at jeg skulle vende mit skrivebord, og så kunne det ødelægge min hverdag (metaforisk set), og jeg kunne slet ikke håndtere forandringer, hvorimod lige nu er den funktion, som jeg selv har været med til at bygge op, lige blevet

Per Svejvig er forsker på Institut for Marketing og Organisation, Aarhus Universitet. Hans forskningsinteresser er inden for projektledelse og forretningssystemer. Per har en ph.d. i forretningssystemer, og har mere end 25 års erfaring fra det private erhvervsliv som projektleder, leder og konsulent. Han er endvidere certificeret senior projektleder (IPMA B). psve@asb.dk

Keld Nygaard, Diplomuddannet projektleder. Har været ansat hos Aarhus Vand A/S siden 2008, som driftsansvarlig for produktions it og projektleder. Har tidligere været ansat hos Novotek A/S i 8 år. kny@aarhusvand.dk

klasket sammen med et andet job, og så er jeg tilbage ved start, hvis man tager de pessimistiske briller på, men det handler derimod om at se potentialet i den nye situation… dvs. acceptere det, der skal ske, og så få det bedste ud af det”.

Så faget forandringsledelse var et vigtigt fag for Kelds rejse, men der er dog også andre fag som projektstrategi og organisation, der har været med til at forme Keld til en forandringskompetent projektleder.

Keld har også haft muligheden for at inddrage konkrete værktøjer i projektarbejdet.

Samtidig med opstarten på uddannelsen, blev et stort it-projekt sat i søen med Keld som projektleder. Projektet skulle integrere tre it-systemer til et, samtidig med at det blev spydspids for samarbejdet i virksomhedens to største afdelinger, der var lagt sammen til en. Keld introducerede i projektet flere simple, klassiske værktøjer fra uddannelsen, som f.eks. interessentanalyser, risikoanalyser og målstyringsværktøjer. Projekt- og styregruppen viste dog lille interesse for dette, og meget vigtige faresignaler blev enten ikke identificeret, eller ikke behandlet med den nødvendige opmærksomhed. Projektets nye organisatoriske rolle med at vise harmoni og balance mellem afdelingerne gjorde, at styregruppen ønskede at fordele den formelle magt i projektet ligeligt, og konsekvent omtalte projektet med to projektledere (Keld samt en projektleder fra den afdeling som Kelds afdeling blev fusioneret med). Dette gav anledning til megen uklarhed og forvirring, som var svær at komme ud af. Keld havde i denne sammenhæng utrolig stor værdi af at kunne bruge projektet som case i uddannelsen (f.eks. kommunikation og organisationsforståelse), og forløbet gav øjeblikkelig værdi i hverdagen.

Opsummerende kan det siges at Keld har brugt uddannelsen til at reflektere teoretisk over praksis, men samtidig er teorierne også blevet gjort mere håndgribelige i takt med, at de er blevet anvendt i praksis, så der har været en god vekselvirkning mellem teori og praksis.

Hvad er din nuværende rejse?

Aarhus Vand kører mange projekter, og det har til tider været noget tilfældige og lokalt bestemte fremgangsmåder, der anvendes, og hvordan projekterne bliver styret på tværs af organisationen. Keld har i den forbindelse været med til at etablere et projektlederforum i Aarhus Vand for at højne projektleder-

niveauet og effektivisere projektarbejdet (NCB 5.6).

Kelds deltagelse i projektlederforummet er dog i disse dage på pause, da Keld er blevet bedt om at drive et nyt stort projekt, som har samme udgangspunkt, som det tidligere projekt – dog i Spildevandsområdet. Keld kan her drage stor nytte af sine tidligere erfaringer, og han tager sig eksplicit af den ledelsesmæssige del, hvor samspillet mellem de forskellige deltagere skal fremmes, og det udgør en væsentlig del af Kelds arbejde (NCB 8.2 og 8.3), mens den mere tekniske projektstyringsdel varetages af en ekstern konsulent. Dette illustrerer på glimrende vis Kelds nye rolle som forandringskompetent projektleder. [ ]

Sammen med dig og din virksomhed sikrer vi effekten af Jeres projekter: • Træning af projektledere.

• Projekt- og Programcoaching.

• Assistance til at lede Projekter og Programmer.

• Porteføljeledelse.

• Implementering af projektkultur i virksomheden.

Se mere på vores hjemmeside www.connector.dk under projektledelse, eller kontakt os direkte på +45 4494 3300

Gert Jensen Jesper Knudsen Astrid Perregaard Søren Truelsen

dansk projektledelse

27

Forskning af Jan Pries-Heje

Agil Projektledelse breder sig Agil projektledelse kan håndtere masser af forandring: arbejder med en ultrakort planlægningshorisont, bruger de simplest tænkelige metoder til estimering, planlægning og opfølgning, og breder sig i disse år fra it-projekter til alle andre typer projekter.

I midten af august var jeg til Agile 2013 konferencen i Nashville, USA. Der var 1800 deltagere; rekordmange. I et lille hjørne af konferencen var der et forsknings-spor, hvor forskere fra hele verden præsenterede deres nyeste resultater.

I slutningen af 90’erne vandt agile metoder frem. Agile fremgangsmåder blev karakteriseret ved, at det eneste, der kan holdes konstant i et projekt er, at der vil komme forandring(er). Et andet fælles træk var fokus på hurtig levering, dvs. på kortest mulig varighed i kalendertid. Den agile metode, der er mest relevant for en projektleder, hedder Scrum.

Scrum er en iterativ & inkrementel tilgang til projekter. Iterativ fordi man gentager de samme aktiviteter i korte 2-4 ugers iterationer, kaldet Sprint. Inkrementel fordi man producerer et samlet projektresultat bid for bid Projektet vedligeholder en såkaldt Product Backlog, der indeholder en liste over alle kendte ønsker til ny funktionalitet og ønskede ændringer til eksisterende funktionalitet. Al funktionalitet på Product Backloggen beskrives som historier om brug (”User Stories”).

Den, der ejer projektets resultat, kaldes Product Owner. Ved starten af hvert Sprint holdes der et planlægningsmøde, hvor det er Product Owners ansvar at prioritere brugerhistorierne. Projektteamet tager så de først prioriterede opgaver og laver WBS til tasks, der hænges op på et Scrum Board.

Både brugerhistorier og Tasks estimeres simplest muligt vha. Planning Poker, hvor deltagerne har et lille antal kort, de kan bruge til at ”trække et estimat”. F.eks. kan man kræve, at alle brugerhistorier skal estimeres til 1, 2

28

04. 2013 projektledelse

eller 3 ugers effektiv tid for en projektdeltager, og hvis man så er fem deltagere i tre uger, så kan man i sprintet planlægge at nå brugerhistorier der tilsammen er estimeret til 15 uger. Altså en ekstremt forsimplet måde at estimere og planlægge på. I projektledersprog er det Delfi-metoden med lukket udfaldsrum.

Når alle opgaver er estimeret, sættes de op som papkort eller som post-it på et Scrum Board. I løbet af et sprint holder Scrum Teamet korte daglige stå-op-møder. Disse daglige møder foregår stående, heraf navnet, og må maksimalt vare 15 minutter. Endvidere indføres en standard-dagsorden: Hvad lavede du i går?

Hvad skal du lave i dag?

Problemer/behov for hjælp?

Efter tur gennemgår hver deltager i Scrum teamet disse punkter. Gerne suppleret med at flytte opgave-kort på Scrum Board’et.

Eksempelvis kan det være, at Peter i går arbejdede på en opgave, som han blev færdig med, så han flytter sin ”Task” fra ”I gang” kolonnen til ”Færdig”-kolonnen. Dermed har Peter både vist hvad han lavede i går, og hvad han skal lave i dag.

Ved slutningen af hvert sprint demonstrerer Scrumteamet den færdiggjorte funktionalitet ved et Sprint Review Meeting. Desuden fastholdes læring.

Den sidste del af Scrum, der skal fortælles om her, er Burn Down-diagrammet. Når man har planlagt, hvad man kan nå i et Sprint fx 50 dages arbejde fordelt på 20 opgavekort i et team med fem mand. Så afsætter vi tallet ”50” øverst på Y-aksen, og de 10 dage henad X-aksen. Vores planlagte arbejde kan så indtegnes som vist i figuren med den stiplede linie. Hver dag kan man så på Scrum Boardet tælle sin fremdrift og afsætte den i diagrammet. Afstanden mellem realiseret og Planlagt er selvfølgelig det interessante for en projektleder.

Arbejde 50 Re a

lis

er et

30 25 Pl

an

lag

t

0 Dag 5

Dag 10

Tid

Forskning Jan Pries-Heje, Ph.D. Professor på Roskilde Universitet. Leder en forskningsgruppe om innovation og er uddannelsesleder for RUC’s Master i projektledelse og procesforbedring. Jan forsker i innovativ projektledelse, ofte sammen med virksomheder, hvor han udvikler nye modeller og teori. janph@ruc.dk

Også her anvendes en ekstremt simpel og hurtig måde at følge op på, der i sin essens minder meget om et omvendt Earned Value diagram, som mange projektledere kender.

Det interessante med projektlederbriller er, at Scrum og dermed agil projektledelse breder sig fra it-projekter, hvor idéen blev født, til alle mulige andre projekter.

Og så er vi tilbage ved den forskningsartikel, jeg præsenterede på Agile 2013 konferencen. Det var nemlig en artikel baseret på studiet af et samarbejde mellem Arbejdsmarkedstyrelsen (AMS) og NNIT. Artiklen fortalte, hvordan AMS havde valgt at opgive en klassisk fast-pris kontrakt til fordel for at købe

et projektteam til en fast pris. Så i stedet for at fryse projektets ”Scope” ind i en kontrakt, så fryser man nu resurserne. AMS valgte at organisere en såkaldt Scrum Code Camp, hvor de leverandører, der bød på kontrakten i løbet af en dag, skulle vise, at de kunne arbejde sammen som et Scrum projektteam. Som forskere har vi nu fulgt AMS i to år, og de er så tilfredse med denne, nye måde at samarbejde på i projekter, at to andre områder er gået samme vej.

Det var selvfølgelig et eksempel fra it-verdenen. Et andet eksempel samme sted fra er Danske Bank, der anvender Scrum på tværs af Danmark og Indien. Et tredje eksempel er et arkitektfirma, hvor alle opgaver

Go beyond!

Projektledere, afdelingsledere og teamledere, forbered jer på en veritabel tour de force af input og inspiration, som vil styrke dine evner til at skabe resonans og drive dit team mod succes!

Deltag i Beyond Project Leadership™ – et 4 dages internatkursus, som sætter din evne inden for autentisk lederskab i fokus. Beyond Project Leadership™ har til hensigt at udvikle dine personlige egenskaber og give dig værktøjerne til at sikre, at du får mest muligt ud af dit team. Uanset hvilke udfordringer I står overfor, vil I finde vejen til succes.

kom op på et Scrum Board, og arkitekterne mødtes hver morgen, før de tog ud på deres respektive byggepladser. Et fjerde eksempel er Roskilde Universitet, hvor Scrum både har været anvendt i et projekt, der skulle skrive en ny personalepolitik, og anvendes i det daglige på instituttet til at fordele administrative opgaver.

Her, så vel som andre steder, oplevede projekterne at kommunikationen og koordinationen blev både nemmere og bedre. Ydermere viser det sig, at Scrum og agil projektledelse er god til hurtigt at opbygge relationer og tillid, især den form for tillid der er baseret på, at man har set at nogen kan performe. [ ]

ÅBNE KURSER 29. oktober - 1.november 2013 (få ledige pladser tilbage) 18. - 21. marts 2014 16. - 19. september 2014 11. - 14. november 2014 Læs mere på www.beyondprojectleadership.dk eller kontakt os for et tilbud om firmaspecifikke forløb inden for lederudvikling.

Beyond Project Leadership, som udbydes af NNE Pharmaplan, bygger på – og spiller sammen med – principperne fra Pathfinder-programmet. Kurset egner sig til alle med lederansvar for en større opgave eller projekt, der kræver lederskab ud over det sædvanlige!

Beyond Project Leadership

dansk projektledelse

29

dansk projektledelse

Nye medlemmer Allan Rempt, Lodam Electronics A/S Anders Borchersen Madsen, Guldborgsund Forsyning Anders Junker Nielsen, TDC A/S Anders Kragh Jespersen, DGI Anders Skovgaard Hvergel, AP Pension Anders Vadgaard, TDC A/S Andreas Kjær, NKT cables group A/S Andreas Olsen Anette Nymand Rasmussen, Danmarks Statistik Ann Christina Krog Gottrup, TDC A/S Anne Haugaard Hansen, TDC A/S Anne Høyer Annette Balsgaard, Esbjerg Kommune Annie Bruce Walther, Forsvarets Efterretningstjeneste Anthony Hatzistavrou, EG A/S Asbjørn Enemark, TDC A/S Bente Bryrup Petersen, KMD Birgit Voss, Region Midtjylland Birthe Sørensen, TDC A/S Bo Birkrem, Danske Bank A/S Bo W. Mogensen, Comby A/S Brit Kørner Egedal, Miljøstyrelsen Camilla Blomquist Carsten Bertram, iPartners ApS Carsten Fosvang, SEAS-NVE Chris Lundshøj Christian Bøttger, Novo Nordisk A/S Christian Mourier Laursen, Steria A/S Christian Schultz, KMD Christina Ramsbøl, Region Midtjylland Christina Sejr Pedersen, Coloplast A/S Christopher Balslev Strøyer Cindie Holm Kaare, Guldborgsund Forsyning Claus Udbye Christiansen, LEGO System A/S Dan Nielsen, SEAS-NVE Dennis B. Jønsson, DE-CON Diana Høegh-Guldberg, Banedanmark Ditte Vestergaard, DONG Energy Oil & Gas A/S Donald G. Schjøtt Dorte Lehner Weiling, TDC A/S Dorte Lindegaard Madsen, TDC A/S Dorthe Haslund, SDC Ebbe Skau Jørgensen, GF-Forsikring A/S Ejlert Andersen, TDC A/S Elchin Ibrahimov, Ribe Jernindustri A/S Emil Jørgensen, LEGO System A/S Erik Lund-Jensen, TDC A/S Erik Madsen, KMD Erik Sandborg, EG A/S Finn Sandgreen Flemming Lindbaum, Komplex it Frederik Karmdal Larsen Frederik Lundberg, Novozymes Gita Stybe, Danske Bank A/S Gitte Lykke Nielsen, TDC A/S Gitte Thrane Nygaard, LEGO System A/S Hans Arnbjerg, Projectgovernance APS Hans Christian Lybye, HOFOR A/S Hans Erik Lykke Hansen, TDC A/S Hans Kirkegård Olesen, TDC A/S Harald Kragh, TDC Hosting A/S Heidi Krogh Andersen Heidi Lindgaard-Brok, Bang & Olufsen Heidi Vissing, Checkpoint ApS Helle Gudnitz Helle Raberg, IBS Danmark A/S Henning Seehausen, Sandwalk Henning Østergaard, Carnegie Bank A/S Henrik Bach, TDC A/S Henrik Jacobsen, Danske Bank A/S

30

04. 2013 projektledelse

Hilde Aerts, EG A/S Jacob Baldvinsson Roding, Deloitte Jacob Pedersen, Regionshospitalet Randers Jan Cortsen Hansen, TDC A/S Jan Kjetil Bjerkreim, EG A/S Jan Kristoffersen, Babcock & Wilcox Vølund Jan Svendsen, EG A/S Jane Meyer Rosenberg, Siemens Wind Power Jeanne Norre Bak Mikkelsen, Vejdirektoratet Jens Erik Knudsen Jens Jørgen Aakard, TDC A/S Jens Ludvig, SEAS-NVE Jens Orheim Andersen, Vestas Technology R&D Jens Roy Simonsen, Alectia Jesper Hansen, Mentorix ApS Jesper Krog, Steria A/S Jesper Nyholm Hermind, Region Midtjylland Joan Mortensen, Rockwool International Johan Elton Axelsson, National Oilwell Varco Denmark John Syderbø, Torshavnar Kommuna Johnny Frank Nielsen, Nordea Liv & Pension Jonas Krage Julie Smestad, Danske Bank A/S Jørgen Rügge, TDC A/S Jørn Kristensen Skov, EG A/S Jørn Stern Nielsen, TDC A/S Kaj Erik Olsen, Region Syddanmark Kaj Frandsen, Teracom Danmark Kaj Henriksen, KMD Karen Bidstrup, KMD Karina Iben Christensen, Skat Karsten Andersen, EG A/S Katarina Kiesow Keld Brødsgaard, Gram Eqiupment A/S Kenneth Møller Johansen, KOMBIT Kevin Buur Persson, Aquagain A/S Kim Juul Martiny, TDC A/S Kim Wehrs, Wetego Kirsten Nordsted, TDC A/S Kjartan Christensen, Post Danmark A/S Kjersti Sørum, IBS Danmark A/S Klaus Rønn, Novo Nordisk Klaus Straarup Knud Erik Hougaard, EG A/S Kristina Wright, Vestas Blades Denmark Kristine Voss, Migatronic A/S Lars Bucan, Steria A/S Lars Duve Juhl, Siemens Wind Power Lars Fisker, Per Aarsleff A/S Lars Jensen, EG A/S Lars Lauridsen, EG A/S Lars Rene Christensen, TDC A/S Lars Riemer, Oticon Lars Stie Lorentzen, Velux Lars Østergaard, KMD Lasse Granly, Steria A/S Laurine Mindegaard, Nykredit Lene Bøgh Sørensen Lilly Märcher, TDC A/S Line Wille Hansen, KMD Lisbeth Mikkelsen, TDC A/S Lise Louv, Banedanmark Lise-Lotte Ingleby, SEAS-NVE Lissi Alstrup, Unik System Design as Lone Ekstrøm Ragn Lone Rysgaard, TDC A/S Lotte Østergaard, Danske Bank A/S Louise Grøn Louise Skott Kristensen, Statoil Refining Denmark A/S

Mads Philipsen, Lodam Electronics A/S Mads Tietge, EG A/S Maren Reifenstein, Infor Margrethe Løjmar, SDC Maria á Dul, Tryggingarfelargid Føroya Marianne Bonderup, EG A/S Marie-Louise Henriksen, Banedanmark Martin Bylund Larsen Martin Kierby Jørgensen, Vestas Wind Systems A/S Martin Larsen, Direktoratet for Kriminalforsorgen Martin Olsen, KMD Martin Pejstrup, Novo Nordisk Merete Bak, TDC A/S Merete Nielsen Mette Geisler, EG A/S Michael Jørgensen, TDC A/S Michael Aagaard, Rockwool International Mike Thomas Fløjborg, Ungdommens Uddannelsesvejledning Mikkel Skrumsager, Danfoss Solar Inverters Mogens Mandrup, DONG Energy Oil & Gas A/S Mohammad Mohadjer Morten Breum Hansen, Grundfos Morten Mørch Sørensen, Sandoz Morten Nør-Hansen, Lodam Electronics A/S Morten Palm, Steria A/S Niels Christian Munkholm, TDC A/S Ole Winberg, Wistmo ApS Patrick Pedersen Per Andersen Per Henning, Henning Consulting Per Kallestrup, Velux A/S Per Videbæk, ALK Abello A/S Pernille Fischer, TDC A/S Peter Falk, NineConsult A/S Peter Hjortdal, Aarhus Vand A/S Peter Kofoed-Meyer Preben Skovgaard, SEAS-NVE Rasmus Grube, Atkins Danmark Rasmus Knippel, Danske Bank A/S Rasmus Rye Petersen, Københavns Kommune René Fedderholdt, KMD René Maegaard Knudsen, TDC A/S Rikke Gudnitz Michelsen, Skatteministeriet Ronni Prang Poulsen, ISS Schäefer A/S Samanta Maria Clausen Sara Grønberg-Jensen Sarah Kirkeby Danneskiold-Samsøe, Digitaliseringstyrelsen Signe Bokær Wilkinson, KMD Sigrun Mønnike-Hald, Nykredit Stian Forland, EG A/S Stine Brender Trads, Aloc A/S Susanne Christensen Nørgaard, Nykredit Susanne Skouboe Moll, Nordea Bank Danmark A/S Svend Bank Andreasen, TDC A/S Søren Falkenberg Dreyer, Lodam Electronics A/S Terje Halvorsen, EG A/S Theis Scherfig Thommas Grauballe Ottsen, Ousia Projects Tine Kragh Nielsen, Velux Tom Steen Jensen, KMD Torgeir Gilje, EG A/S Vedad Boberg Fazlic, Novo Nordisk Vibeke Jørgensen, Københavns Kommune, Børne- og Ungdomsforvaltningen Vigga Sørensen, TDC A/S Virgil Lemans, Affecto Zidsel Høgholt Smedegaard-Meyer, Grundfos

dansk projektledelse

Vinterens arrangementer Halvdagsseminar Sikre fælles opfattelse blandt de medvirkende – via spørgeteknikker Tirsdag den 12. november i Aarhus og tirsdag den 26. november i København Gå-hjem-møde Jul i Aalborg Lufthavn Onsdag den 27. november i Aalborg Halvdagsseminar At få aktiveret projektets styregruppe – endnu vigtigere ved stigende kompleksitet Tirsdag den 3. december i København

Halvdagsseminar Kompetenceudvikling for projektledere Onsdag den 4. december i Allerød Halvdagsseminar Projektforankring – hele vejen rundt Mandag den 16. december i København Halvdagsseminar Udvikle virksomhedens projektvitalitet Onsdag den 22. januar i Aarhus og onsdag den 19. februar i København

Vi planlægger løbende arrangementer.

Følg med på www.danskprojektledelse.dk Du kan også scanne koden her vha. din mobiltelefon og komme direkte til vores elektroniske arrangementskalender.

Halvdagsseminar Visuel projektledelse Torsdag den 30. januar i København og torsdag den 6. marts i Aarhus Orientering om IPMA Certificering Torsdag den 21. november Scandic Plaza Aarhus Banegårdspladsen 14, Aarhus C

Torsdag den 28. november Nordsjællands Konferencecenter, Gydevang 39-41, Allerød

Årsmøde i Syd med oplæg om at frembringe gevinsten Torsdag den 30. januar i Fredericia

Ledelsen af Dansk Projektledelse Bestyrelsen

Direktør og programledere

Annette Justesen Bech Bestyrelsesformand Banedanmark, aebe@bane.dk

Morten Fangel Foreningsdirektør mf@danskprojektledelse.dk

Mikkel Lundstrøm Værktøjer til kompetencevurdering ml@unikconsult.dk

Lasse Made Intern revisor KMD, lme@kmd.dk

Helene Harild Arrangementskoordinator mm. hh@danskprojektledelse.dk

Allan Krüger-Jensen IPMA Registreringen ak@danskprojektledelse.dk

Claus Tomzak Nyeland Bestyrelsens næstformand Siemens claus_tomzak.nyeland@siemens.com

Jesper Garde Schreiner Tidsskriftsredaktør mm. jgs@danskprojektledelse.dk

Conny Wagner Christoffersen NCC cwj@ncc.dk Djon Andersen Atkins Djon.Lind.Andersen@atkins.gl Dorte Havshøj Grundfors dhavshoej@grundfos.com Jesper Platz Helles DONG Energy jephe@dongenergy.dk

REGIONALGRUPPER

Stine Piilgaard Porner Nielsen Sociale medier sppn@danskprojektledelse.dk

Heidi Boye Nordjylland hbo@migatronic.dk

Djon Andersen Young Crew Djon.Lind.Andersen@atkins.gl

Carsten Goosvig Jensen Midtjylland CGJ@danskebank.dk

Claus Tomzak Nyeland Forskningsgruppen claus_tomzak.nyeland@siemens.com

Kuno Bruun Richard Fyn & Sydjylland kuno@danfoss.com

Torben Michelsen Projektstyringsgruppen tobm@ramboll.dk

Àrni Jacobsen Færøerne arni@smj.fo

dansk projektledelse

31

DANSK VERSION

VORES TILFREDSE KUNDER

”I sidste ende stod valget mellem et par leverandører, og det, der blev afgørende, var brugervenlighed, intuitiv grænseflade, og Anturas måde at udvikle værktøjet på i samarbejde med kunderne. Vi bliver en aktiv del af deres udvikling.”

“Helt fra starten har jeg betragtet Antura Projects som det bedste alternativ. Systemet er faktisk betydelig nemmere at konfigurere og arbejde med, end jeg havde troet, og det er klart bedre end de værktøjer, vi har anvendt før.”

Mattias Slotte, Head of Programme Management Office

Rikard Thelander, Head of Project Engineering

“Antura Projects er et praktisk og enkelt værktøj, der både understøtter SJ’s projektledelse og porteføljehåndtering.

“Vi har valgt Antura Projects til Husqvarna Groups globale projektaktiviteter.

“Valget af Antura Projects skyldes aspekter som driftsomkostninger, licensmodel og brugervenlighed.”

Anna Johanson, Manager Project Office

Christer Braaf, Projektbestiller

"Jeg havde forventet et kompliceret system, der ville blive en administrativ byrde. Jeg er positivt overrasket."

“Systemet opfylder alle de behov, vi har til et komplet projekt-, portefølje- og ressourcehåndteringssystem.”

Peter Gustavsson, Head of Service & Project Portfolio Management

Dan Kaminsky, Projektleder

“Antura Projects har mange styrker, men det er frem for alt et system, der er lige velegnet til de små behov som til de mest avancerede brugere.”

Mattias Wallén, Virksomhedsudvikling

Pär Helgesson, Projektchef

”Understøttelsen for projekter er omfattende, tilgængeligheden er høj, og så er der rigtig god support!”

Tina Fritze, Projektkoordinator

Læs mere om vores kunder på www.antura.dk/kunder.

ANTURA AB Västra Hamngatan 13 A, S-411 17 Göteborg, Sverige World Trade Center, Box 70396, S-107 24 Stockholm, Sverige +46 (0)31 - 701 80 30 www.antura.se

ANTURA A/S Rådhuspladsen 16, DK-1550 København V, Danmark +45-70 25 50 35 www.antura.dk