Projektledelse 2011-4 by Dansk Projektledelse

04.2011

projektledelse tema | projektledelse i kommuner Med dette nr. af Projektledelse HJØRRING modtager du samtidig et eksemplar af ’Kommunen’, som vi samarbejder med FREDERIKSHAVN om temaet Projektledelse i kommuner. Vi vil med dette samarbejde sætte BRØNDERSLEV fokus på de udfordringer kommunerne JAMMERBUGT har i forbindelse med servicering af borgerne. Nogle kommuner har AALBORG allerede fokus på at THIST professionalisere ED projektledelsen og andre er på vej. Vi REBILD vil med en række artikler fra forskellige LANDS IMMER VESTH Ø kommuner give ledelsenMORS i kommunerne og projektledere inspiration til at MARIAGERFJORD fremme projektledelsen i netop deres SKIVE kommune. LEMVIG

STRUER

HOLSTEBRO

SILKEBORG IKAST-BRANDE

NORDDJURS

SYDDJURS

FAVRSKOV

HERNING

LÆSØ

NORDDJURS

RANDERS

VIBORG

BORNHOLM

ÅRHUS

HELSINGØR GRIBSKOV

SKANDERBORG

RINGKØBING-SKJERN

HORSENS

HALSNÆS

ODDER SAMSØ

BILLUND Komplekse København VARDE ... 15 VEJEN

Welfare Tech Region i > Odense Kommune ... 25 ESBJERG

FANØ

På vej mod professionel > projektledelse i

VEJLE

HEDENSTED

FREDERICIA KOLDING

NORDFYNS

MIDDELFART

MIDDELFARTASSENS ASSENS HADERSLEV HADERSLEV

SORØ RINGSTEDKØGE KERTEMINDE SLAGELSE

ODENSE

NYBORG SVENDBORG

NÆSTVED

AABENRAA

FAXE STEVNS

FAABORG-MIDTFYN VORDINGBORG VORDINGBORG

FAABORG-MIDTFYN SVENDBORG

TØNDER

kommunerne ... 26

HORSENS

FREDENSBORG HILLERØD HØRSHOLM ØD SDAL ALLER RUDER UND RIKSS FREDE KALUNDBORG ODSHERRED Y-TAARBÆK LYNGB Ø FURES LGLADS EGEDA HOLBÆK GENTO AXEFTE V HERLE RUP BALLE HAVN KØBEN RUP GLOST RIKSBERG FREDE D RE TSLUN ALBERRØDOV HAVNY KØBEN TÅRNB BY BRØND RUP HØJE TAAST VRE HVIDO VALLE NSBÆK ISHØJ ROSKILDE HOLBÆK Y R LEJRE TÅRNB DRAGØ KALUNDBORG GREVE SOLRØD

SVENDBORG DTFYN FAABORG-MI BORG SVEND LANGELAND LANGELAND SØNDERBORG ÆRØ

LOLLAND

GULDBORGSUND

Mannaz‘ u dbud af

IP M

pro jek tle de ru

er els n g an rin dd ce ifi A

rt Ce

Mannaz Projektlederuddannelsen

Det Intensive Projektlederforløb 4 moduler – følger samme hold SVU-berettiget og kompetencegivende

Uddannelsen, der bygger på fagmodulerne projektstyring og projektledelse, udbydes i samarbejde med Københavns Erhvervsakademi og PROADVISOR Gruppen A/S

4 moduler som enkeltkursus eller samlet uddannelse

Offentlig Projektlederuddannelse

4 moduler – følger samme hold SVU-berettiget og kompetencegivende

Uddannelsen, der bygger på fagmodulerne projektstyring og projektledelse, udbydes i samarbejde med Københavns Erhvervsakademi og PROADVISOR Gruppen A/S

Mannaz It Projektlederuddannelse

PMI® Projektlederuddannelsen

3 moduler som enkeltkursus eller samlet uddannelse

4 moduler – følger samme hold

PMI® is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

I® PM

ri ice f i rt Ce

Nye spilleregler

– skarpere krav? Projektarbejde bliver udført over alt og er i dag en stærkt forankret disciplin i moderne virksomheder og organisationer Det stiller krav til dine kompetencer inden for projektledelse – en profession der har udviklet sig betydeligt over tid. De nye spilleregler stiller høje krav til dig som projektleder, og det bliver en forudsætning, at dine kompetencer og evner følger med udviklingen. Det kan Mannaz hjælpe dig med.

For yderligere information kontakt Lisbeth Raabjerg Søndergaard, tlf. 4517 6229, lrs@mannaz.com

Læs mere på www.mannaz.com/411 Mannaz A/S er internationalt førende i kompetenceudvikling. Med udgangspunkt i innovative og effektive læringsmetoder udvikler vi mennesker og organisationer. Vores løsninger har et strategisk afsæt og skaber reel effekt. Vi blev grundlagt i København i 1975. I dag servicerer vi kunder i 40 forskllige lande.

tema | projektledelse i kommuner 04.2011

indhold 5 ... leder Projektledelse i kommunerne ... 5

6 ... ajour 11 ... tema | projektledelse i kommuner

Sikker By – programorganisering af en tryghedsindsats ... 9 Procesorientering i kommunale projekter ... 13 Komplekse København ... 15 Når bundlinjen ikke kun handler om kroner og øre ... 18 Når der er spotlight på projektet ... 20 At blive set og hørt – stolte medarbejdere og glade(re) borgere ... 23 Welfare Tech Region i Odense Kommune ... 25 På vej mod professionel projektledelse i kommunerne ... 26

27 ... debat IT-projekter er stadig risikable ... 27 Den altafgørende tillid ... 28

30 ... profilen Vi begynder med at forstå problemet! ... 30

33 ... boganmeldelser Metode til programledelse ... 33 Internationale leveranceprojekter – når de er bedst ... 35 Biblen for projektledere ... 36 Metode til videndeling i organisationer ... 37

38 ... dansk projektledelse Nye medlemmer 1. juli – 19. september 2011 ... 38 Efterårets arrangementer ... 39

Undersøgelsesgrundlaget på et komplekst projekt skal være i orden, så fordele og ulemper står klart. Valget faldt på at bygge Nordhavnsvej med en 620 meter lang tunnel ... 20

Tidlig konflikthåndtering og klarhed i målsætninger skaber tillid! Tillid til dig som projektleder! ... 28

udgivet af Foreningen Dansk Projektledelse · 15. årgang · nr. 4, 2011 · Pris kr. 75,- · Projektledelse, ISSN nr. 1903-5403 · Oplag 9.500 eks. · Tilmeldt Dansk Oplagskontrol distribution Sekretariatet · Sættedammen 4 · DK 3400 Hillerød · Tel 4824 1488 · Fax 4824 1489 · info@danskprojektledelse.dk redaktion John Thomsen, QP Consult ApS (ansv.) · Morten Jørck, Toqqavik ApS · Finn Djurslev, nne pharmaplan · Steffen Moe, Grontmij · Hans Mikkelsen, Prodevo ApS · Ulla Blankholm, journalist · Anissi Thorndal Ghazaleh, Ghazaleh Communication · Birgitte Munk Zino, Ministeriet for Videnskab, Teknologi og Udvikling · Anette Zobbe, Banedanmark. annoncer Fisker & Partners ApS · Kratbjerg 212 · DK 3480 Fredensborg · Tel 48245330 · Fax 48245320 · info@fisker.dk · www.fisker.dk layout Falcon | Grafisk Design · www.falcon-grafiskdesign.dk tryk P.E. Offset og Reklame A/S

Sammen med dig og din virksomhed sikrer vi effekten af Jeres projekter: • Træning af projektledere. • Projekt- og Programcoaching. • Assistance til at lede Projekter og Programmer. • Porteføljeledelse. • Implementering af projektkultur i virksomheden. Se mere på vores hjemmeside www.connector.dk under projektledelse, eller kontakt os direkte på +45 4494 3300

Gert Jensen

Jesper Knudsen Astrid Perregaard Søren Truelsen

Kompetencegivende projektlederuddannelse – fleksibel efteruddannelse på diplomniveau VIAs Center for Teknologi, Innovation og Business er specialiseret i projektledelse og innovation, som er centrale aspekter af Diplomuddannelsen i Projektledelse. Dette sikrer en uddannelse af høj kvalitet og en mangfoldighed af valgmoduler, som klæder projektledere på tværs af brancher på til de udfordringer, de bliver mødt med i praksis fx indenfor innovation, økonomistyring eller procesledelse. Som noget helt nyt udbydes Diplomuddannelsen i Projektledelse fra 2012 desuden på engelsk og vinklet til internationale projektledere. Uddannelsen er tilrettelagt over 2½ år som internatundervisning i eksklusive omgivelser. Ordre nr. 03243 • lens • 10.11

Uddannelserne udbydes som deltidsstudie, der kan gennemføres ved siden af et arbejde. De er fleksibelt opbyggede, så job, familie, fritid og videreuddannelse kan hænge sammen. Der kan desuden oprettes moduler som særligt tilrettelagte forløb med mulighed for at søge SVU. Er du interesseret i at høre nærmere om muligheder, kontakt uddannelsesleder Inge Vejs Edosa på tlf. 8755 1922, e-mail: ive@viauc.dk eller læs mere på: www.viauc.dk/innovation.

tema | projektledelse i kommuner leder

Projektledelse i kommunerne Dansk Projektledelse ønsker med dette temanummer at sætte fokus på projektledelse, som det foregår i kommunerne. Vi vil gerne belyse nogle af de udfordringer, kommunerne har med projektledelse, og bidrage med eksempler på, hvorledes projektledelsen kan professionaliseres og effektivisere opgaveløsningen i kommunerne. Kommunerne har nogle særlige udfordringer, som man ikke kender til i det private erhvervsliv. I kommunerne har man en lang tradition for at håndtere opgaver som sager og behandle dem i forvaltningerne. Her håndteres de af specialister. Der er ikke alle steder tradition for en samlet tværgående styring og koordinering på tværs af forvaltningerne. I kommunerne har man en særlig udfordring i at skulle tage hensyn til både borgere og politikere, hvis interesser ikke altid er sammenfaldende. Hver især har de en forventning om, at netop deres interesser skal tilgodeses. Hvis det ikke sker, ved de også, hvor de skal gå hen for at gøre opmærksom på det. Det gør ikke projektlederens arbejde lettere at skulle håndtere interessekonflikter. Medierne er også en stor udfordring for kommunerne. De interesserer sig meget for beslutninger og handlinger i kommunerne. De er især på vagt over for fejl og mangler ved kommunens handlinger. Det kan få kommunen og dens ansatte til at være meget forsigtige, hvilket ofte giver en længere behandlingstid. Det kan være til stor gene for borgerne. For kommunen er det en stor udfordring at styre de mange projekter og få overblik over

status, fremdrift og prioritering af de igangværende projekter. Kommunens ledelse skal desuden have en solid baggrund med fakta for at kunne prioritere projekterne. I mange projekter i kommunen er svært at måle effekten af projektet. Det gælder især de lidt blødere projekter, hvor det kan være svær at måle, om borgerne har fået det, de er stillet i udsigt. Resultatet af et projekt kan godt give en anden effekt end den tilsigtede, og omvendt ved man ikke altid, hvilket resultat, der giver den ønskede effekt. Det er en udfordring for kommunen og projektlederne at kunne dokumentere effekten af projekter over for borgerne. Der er således nok af udfordringer for kommunerne at tage fat på. Svaret på de mange udfordringer kan være projektarbejdsformen. Her opretter man til løsning af mere komplekse opgaver tværorganisatoriske projekter med en styregruppe og projektdeltagere fra forskellige forvaltninger. Hvis man vælger at løse sine udfordringer som projekter, er der en række forudsætninger, der skal være opfyldt. Kommunen skal etablere en projektkultur, dvs. man skal tænke i projekter og handle derefter. Ledelsen, projektlederne og projektdeltagerne skal have holdningen til at kunne arbejde i projekter. Det skal ikke gøres som en halvhjertet indsats. Projektledere og projektdeltagere må endvidere forvente, at kommunen støtter projektarbejdet ved at etablere en projektorganisation, projektledelsesmetoder, uddannelse osv. for at opnå et ordentligt udbytte af projektarbejdet. Endvidere må kommunerne indrette sine processer og systemer på en måde, så de

giver oversigt over de igangværende projekter i porteføljen. Kommunens ledelse må sikre sig faktuelle oplysninger, så den kan træffe de rigtige beslutninger og prioritere de vigtigste projekter. Det er naturligvis en investering at ændre kulturen og organisationen fra en linjeorganisation til en projektorganisation, men det er en investering, der kan betale sig. Det vigtigste er, at man har valgt projektledelsesvejen. Det er en investering i fremtiden. Artiklerne i dette nummer af Projektledelse viser, at flere kommuner er kommet langt med at bruge projektledelse til at løse opgaverne professionelt og dygtigt. Vi håber, de kan være eninspiration for mange andre kommuner til at vælge projektledelse til fremtidens opgaver.

John Thomsen Tidsskriftsredaktør

04.2011 projektledelse

ajour

I næste nummer af projektledelse er temaet „Forandringsledelse“ Bidrag til dette tema skal være ansvarshavende redaktør John Thomsen jt@danskprojektledelse.dki hænde senest 8. december 2011

NYT OM NAVNE

Flytning Syddansk Universitet flytter sin Master i Projektledelse, således at den fra september 2012 kommer til at foregå på universitetets campus i Slagelse, hvor den forankres hos Institut for Virksomhedsledelse og Strategi. Professor Pernille Eskerod er fortsat studieleder.

Johan Zetterström er tiltrådt som adm. direktør for Projectplace International. Hans opgave bliver at drive selskabets europæiske ekspansion og styrke dets position inden for onlinesamarbejde. Johan Zetterström kommer fra salesforce.com og har tidligere haft lignende stillinger i Broadvision og ATG (Art Technology Group), samt været adm. direktør hos Mac Support.

QP Modellen QP Consult ApS har videreudviklet sin online projektledelsesmodel, QP Modellen, så den nu også imødekommer kravene til Prince2 og SixSigma. Herved er den også velegnet til projektledelse i offentlige virksomheder, der har brug for struktur og systematik i projektarbejdet. For yderligere oplysninger kontakt Margit Sørensen, QP Consult ApS, ms@qpconsult.com, tlf. 2484 0011.

Nyt om forskning Kommende konferencer: • PMUni workshop for forskere og undervisere finder sted i Wien den 9. maj 2012. Se www.pmuni.net • happy projects’12 “Projects & (Rethinking) Risks” finder sted i Wien, den 10.-11. maj 2012. Master-, kandidat- og ph.d.-studerende er inviteret til at deltage i international student paper award. Se http://www.pmtage.at • EURAM’12 (EURAM = European Academy of Management) “Social Innovation for Competitiveness, Organizational Performance and Human Excellence” finder sted i Rotterdam, Holland, den 6.-8. juni 2012. Deadline for indsendelse af paper: Den 17. januar 2012. Der er desuden en ph.d. samling forud for konferencen. Se http://www.euram2012.nl/r/default.asp?iId=EMDILK • EGOS Colloquium 2012 (EGOS = European Group for Organizational Studies) “Design!?”, finder sted i Helsinki, Finland, den 5.-7. juli 2012. Deadline for kort paper: Den 16. januar 2012. Se http://www.egos2012.net/ • PMI Research and Education Conference 2012 finder sted i Limerick, Ireland, den 15.-18. juli 2012. Deadline for forskellige indsendelser: Den 1. december 2011. Der er desuden en ph.d. samling og en caseskrivningsworkshop forud for konferencen. Se http://www.pmi.org/Knowledge-Center/Research-Conference.aspx • IRNOP XI konferencen vil blive afholdt i Oslo i 2013. Se http://www.irnop.org/conferences/ Professor Pernille Eskerod, Syddansk Universitet, pernille@sam.sdu.dk, kan kontaktes vedr. forskningsaktiviteter.

04. 2011 projektledelse

† ØG EFFEKTIVITETEN – FÅ MERE UD AF DIG SELV]

Har du nogensinde ønsket at klone dig selv for at komme hurtigere i mål med dit projekt? Med vores samarbejdsværktøj kan du undgå denne stressende følelse. Mens du arbejder, udsender Projectplace invitationer og påmindelser, koordinerer feedback og møder og holder styr på dokumenterne. Oplysningerne er tilgængelige for alle, og du kan logge dig på, uanset hvor du er. Alt sker stadig i et sikkert miljø. Oplev effektive projekter! Prøv Europas førende værktøj til projektsamarbejde: Projectplace.dk.

Se film

IBC ProjectManagement

Et bedre sted at lære projektledelse Teamet bag IBC ProjectManagement: ”Vi sætter en ære i at give dig brugbar læring, gode oplevelser og faglig viden. Vi styrker dine projektkompetencer og bidrager til at skabe forandring og vækst i din virksomhed.”

Anne Marie Damgård

Jesper Askov

Stinne Bonde

Jacob Jacobsen

Christian Pfeiffer Jensen

Teddy Nielsen

Martin Riiser

IBC ProjectManagement er en af Danmarks førende udbydere af kompetencegivende uddannelser. Hos os kan du tage Prince2®Foundation ligesom vi hjælper dig på vej mod certificeringer hos Dansk Projektledelse (IPMA®) og Project Management Institute (PMP®). Vi er lige så drevne i forandringsledelse som i projektledelse og bistår gerne både projektledere og linjeledere med forandrings- og udviklingskraft.

Gratis webinar Arbejder du i det offentlige? Så sæt X i kalenderen den 24.11.2011 kl. 10-11 og deltag i vores webinar om borgerdreven innovation. Det er ganske gratis at deltage og kræver kun en pc med adgang til internettet. Tilmeld dig på ibckurser.dk eller send en mail til sal@ibc.dk med din tilmelding.

Få mere at vide om os - kontakt projektsekretær Stinne Bonde på tel. 7224 1704 eller stbo@ibc.dk. www.projektledelse.net

tema | projektledelse i kommuner af Ingeborg Degn

Sikker By – programorganisering af en tryghedsindsats Man kan ikke altid vide, om resultatet af et projekt giver den tilsigtede effekt. Københavns Kommune har fokus på effekten af projekterne og har udviklet en effektmodel til at måle det. Den politiske idé Da Frank Jensen i 2009 stillede op til posten som overborgmester i København, var det bl.a. med ønsket om en styrket indsats mod bandekriminalitet. Økonomiudvalget besluttede den 19. januar 2010 at danne Center for Sikker By (CSB). CSB fik til opgave at styrke den politiske koordination og strategiske prioritering af det kriminalpræventive arbejde, at sikre øget fokus på effektivitet og resultater og at udarbejde en fælles strategi med mål, indsatsområder og konkrete aktiviteter, herunder også i forhold til 18+ målgruppen. Målene for arbejdet var blandt andet at forhindre rekruttering til kriminelle bander og klubber, at tilbyde bandemedlemmerne en vej ud af kriminalitet, og desuden at styrke det generelle tryghedsskabende og kriminalpræventive arbejde, så de mest udsatte dele af København også bliver trygge.

der og aktiviteter i et program med tilhørende effektmål. Med hårdt arbejde leveret af programgruppen – med støtte af gode kommunikationsfolk – tog Sikker By-programmet hurtigt form. I april 2010 kunne Økonomiudvalget vedtage Sikker By-programmet. Programmet skal skabe mere effekt af de godt 220 mio kr., der bruges på kriminalitetsforebyggende og tryghedsskabende arbejde i Københavns Kommune, skabe mere mål og retning for de 95 kriminalpræventive aktiviteter i programmet og sikre større værdi af de 400-500 kriminalpræventive medarbejdere i Københavns Kommune. Sikker By-programmet er bygget op om 4 indsatsområder og 4 effektmål: At trygheden skal stige, at kriminaliteten skal falde, at bandeexit-strategien skal være effektiv og at kommunens institutioner ikke må lukke, selv om der opstår uro i et område.

Center for Sikker By og Sikker By-programmet

Exit programmet – en central, men udfordrende nyskabelse

Økonomiudvalget besluttede, at den nye opgave skulle løses med deltagelse af medarbejdere fra alle syv forvaltninger på tværs af forvaltnings- og fagområder. Forvaltningerne allokerede medarbejdere til Center for Sikker By, og knap 20 medarbejdere tog i begyndelsen af februar 2010 fat på opgaven med at organisere og udvikle arbejdet. Vi mødtes to fulde arbejdsdage ugentligt, og en styregruppe af direktører fra alle kommunens syv forvaltninger fik flere gange månedligt fremlagt status og forslag til det videre arbejde. Styregruppens og programgruppens arbejde tog udgangspunkt i LG Insights rapport fra 2008: ”Kortlægning af den kriminalpræventive indsats i Københavns Kommune”. Det stod klart, at den stillede opgave bedst kunne løses ved at organisere vision, indsatsområ-

En særlig projektgruppe analyserede 18+ målgruppens behov og undersøgte især, hvilke metoder kommunen kunne anvende for at stoppe rekrutteringen af unge københavnere

til bandemiljøerne, og skabe mulighed for, at bandemedlemmer kunne forlade banderne. Kommunen modtager løbende henvendelser fra unge bandemedlemmer, der ønsker hjælp til at få en anden tilværelse. Det nye redskab er en sammenhængende exitstrategi, rettet mod unge i alderen 18-25 år, der er involveret i alvorlig, personfarlig eller banderelateret kriminalitet. Målet var at sikre en bedre koordinering inden for det forløb, der målrettes den unge, og at intensivere indsatsen, så den unge mødes af en kommune, der handler hurtigt og effektivt for sammen med den unge at skabe varig forandring i den unges liv. Se figur 1.

Mediernes interesse – tryghed er en stærk dagsorden Der var fra begyndelsen stor interesse i medierne og hos københavnerne omkring Sikker By initiativerne, ikke mindst Exit-programmet. En undersøgelse viste, at tryghed for københavnerne var vigtigere end bekymringer fx om økonomi og arbejdsløshed. Samtidig var der bred politisk opbakning til Sikker Byprogrammet, bl.a. kunne programmet lanceres med en fælles kronik skrevet af de syv borgmestre. Sikker By-arbejdet har løbende fokus på at kommunikere med såvel politikerne som borgerne om Sikker By-programmets mål, resultaterne af arbejdet og ikke mindst omkring udviklingen i kriminaliteten. Hovedbudskabet er, at København er en tryg by at bo og fær-

Figur 1. Exit-forløbets 4 faser med de forskellige ansvarlige aktører. Identifikation

Koordination

Myndigheder Andre aktører Den unge selv

18+ programenheden

Inklusion

Afslutning

Almensystemet

Den unge er selvhjulpen og udfases af exitforløbet. Exit-forløbet evalueres

Værested Kontaktperson (Beskyttelsesprogram)

04.2011 projektledelse

Udnyt dit fulde potentiale som projektleder Efterspørgslen efter medarbejdere med erfaring, metoder og adfærd inden for projektledelse har aldrig været større, og netop dette kan du erhverve dig gennem Implements projektlederuddannelse:

PL1

PL2

PL3

PL4

Få styr på projektopgaven

Ledelse af projektgruppen

Få projektet i mål

Den personlige leder

PL1 – Få styr På ProjektoPgaven 3 dage. kr. 16.500,- ekskl. moms. Ledige pladser 2011/2012: 12.-14. december 2011, 18.-20. januar 2012 og 6.-8. februar 2012 PL2 – LedeLse aF ProjektgruPPen 3 dage. kr. 16.500,- ekskl. moms. Ledige pladser 2011/2012: 5.-7. december, 16.-18. januar, 5.-7. marts PL3 – Få Projektet i måL 2 x 2 dage. kr. 22.000,- ekskl. moms. Ledige pladser 2012: 5.-6. marts, 26.-27. marts, 16.-17. april og 7.-8. maj PL4 – den PersonLige Leder 2 x 2 dage. kr. 22.000,- ekskl. moms. Ledige pladser 2011/2012: 7.-8. november og 29.-30. november, 20.-21. februar og 19.-20. marts

Eksamen med/uden ECTS på diplomniveau

iPma registrering© indebærer, at forløbets mål og indhold er karakteriseret af implement Consulting group i forhold til den danske national Competence Baseline (nCB), og at implement Consulting groups angivelse af deltagernes muligheder for at udvikle kompetencer er verificeret af dansk Projektledelse. Project management institue (Pmi) har udpeget implement Consulting group som global registreted education Provider.

eksamen efter de fire PL-kurser har du mulighed for at gå til eksamen. du kan vælge implements Projektledereksamen til kr. 1.950,- ekskl. moms eller eksamen med 5 eCts-points på diplomniveau (den offentlige Lederuddannelse) til kr. 2.950,- ekskl. moms.

samlet tilmelding til alle fire PL-kurser inkl. implements Projektledereksamen koster kr. 70.950,ekskl. moms – du sparer derved kr. 8.000,-. Læs mere om kurserne eller tilmeld dig på www.implementlearning.dk, hvor du også kan læse om vores kurser inden for PrinCe2® og blended learning. du er velkommen til at ringe til implement Learning institute på 4138 0040, hvis du har spørgsmål. Implement Consulting Group er en af Skandinaviens førende og hurtigst voksende konsulentvirksomheder. Siden grundlæggelsen i 1996 er antallet af medarbejdere vokset til 250. Vi hjælper offentlige og private virksomheder med at gennemføre strategiske for-

andringer inden for: Strategy & Growth, Operational Excellence, Leadership & Projects og IT & Infrastructure. Læs mere om os på www.implement.dk

tema | projektledelse i kommuner

des i – og at byen bliver endnu tryggere, når vi er flere, der bruger den. Københavns Politi leverer månedligt opfølgende statistik på kriminalitetsudviklingen, og statistikken viser, at udviklingen på langt de fleste områder går i den rigtige retning. Det kan være vanskeligt at trænge igennem i mediebilledet med en sådan positiv dagsorden – ikke mindst i perioder, hvor der har været fornyet uro og skyderier imellem banderne. Derfor er og bliver kommunikationsmedarbejdere og fokus på løbende resultatkommunikation et centralt element i Sikker By-programmet. Tryghed er en følelse snarere end noget objektivt konstaterbart, og derfor er det vigtigt at få fortalt, at unge såvel som gamle i langt de fleste situationer trygt kan færdes i byen.

Politi og SSP – vigtige samarbejdspartnere og interessenter Københavns Politi løser en lang række opgaver, som kommunen hverken kan eller skal gå ind i. Men kommunen og Københavns Politi har en lang række samarbejdsflader, ligesom kommunen på visse områder aktivt kan bidrage til, at politiet får lettere ved at løse sine opgaver med patruljering, undersøgelse og evt. anholdelse og strafforfølgning af kriminelle. Derfor har det været en særlig opgave i Sikker By-programmet at styrke det i forvejen gode samarbejde mellem politi og kommune, som er formaliseret i Kredsrådet (et forum bestående af borgmestrene i Tårnby, Dragør, Frederiksberg og Københavns kommuner og repræsentanter for Københavns Politi). I Sikker By holdes løbende møder med Københavns Politi både på lokalt og centralt niveau. Samarbejdet har konkret udmøntet sig i, at kommunen bl.a. understøtter Din betjent-ordningen, der har til formål at bringe lokalpolitiet helt tæt på borgerne og lokalområderne. Sikker By bidrager i Din Betjent til, at gadeplansmedarbejdere og Politi samarbejder tæt og godt omkring de unge.

Er du også kompetent til at lede selve projektledelsen? Et gennemgående tema ved fangel Uddannelsen i Projektledelse 1+2&3+4 er at planlægge og evaluere din udøvelse af projektledelse.

Særlig rådgiver – netværk og kommunikation

Kom og hør hvordan ved vores orienteringer om uddannelsen:

SSP – samarbejdet imellem Skole, Socialforvaltning og Politi – har den udførende opgave i det forebyggende arbejde. Her planlægges særlige handlingsplaner, der skal gælde for områder med uro og øget kriminel aktivitet, her udføres hjemmebesøg og herfra visiteres unge til særlige tilbud i Sikker By-programmet fx ”Den Korte Snor” og SSP+. Ved løbende møder mellem kontorchefen for CSB og SSP Københavns Sekretariatschef bliver det strategiske og det udførende arbejde koordineret. SSP Ledergruppernes afrapportering fra urolige områder er en vigtig kilde til information om hvorvidt aktiviteterne i Sikker By-programmet er dækkende eller bør justeres. Som særlig rådgiver ansatte Økonomiforvaltningen den 1. februar 2010 tidligere chefpolitiinspektør Per Larsen. Per Larsen fungerer som bindeled mellem de mange forskellige aktører i det kriminalitetsforebyggende arbejde. Per Larsens erfaring fra hans arbejde i politiet og kendskab til politiets organisation har været et vigtigt aktiv både ved udvikling af Sikker By-programmet og i forbindelse med de løbende justeringer af programmet i drift. Samtidig er Per Larsens evner som formidler centrale, når han er Københavns Kommunes og Sikker By-programmets ansigt udadtil i en række sammenhænge i relation til kriminalitetsforebyggelse og bandeuroligheder.

Torsdag den 10. november kl. 15.30-17.00, København Mandag den 12. december kl. 14.00-15.30, København Tilmelding på www.fangel.dk hvor du også kan læse om uddannelsen. Vi kan også aftale et tilsvarende møde i din virksomhed.

Medarbejderne – ildsjæle på arbejde Medarbejderne sætter dagligt kød og blod på Sikker By-programmets mange aktiviteter og sikrer, at mål og effekt opfyldes. Netværksdannelse på tværs af uddannelser og opgaver er en af de metoder, som programmet skal understøtte, ligesom der er et stærkt politisk fokus på at anerkende medarbejdernes indsats og helt afgørende indflydelse på, hvilke resultater, der kan skabes for at forbedre unge kriminelle eller kriminalitets-

Fangel Consulting as Sættedammen 4, 3400 Hillerød Tlf. 4826 7877 www.fangel.dk

> 04.2011 projektledelse

tema | projektledelse i kommuner

Ingeborg Degn er chefkonsulent i Center for Sikker By i Københavns Kommune, og har erfaring med projekt- og programledelse fra Center for Byudvikling i Københavns Kommune. Aktuelt er Ingeborg programleder af Sikker Byprogrammet. Ingeborg er uddannet jurist og har en baggrund i advokatbranchen. id@okf.kk.dk

truedes livsudsigter. En af nyskabelserne har været en medarbejderkonference i juni 2011 arrangeret sammen med Københavns og Frederiksbergs Fællesrepræsentation (KFF), hvis formål var at skabe netværk og kendskab på tværs af medarbejdergrupper og opgaver. En anden nyskabelse er Tryghedspilot-projektet i Teknik- og Miljøforvaltningen for 200 synlige medarbejdere i Center for Renhold, der bl.a. har modtaget kompetenceudvikling i tryghed og borgerdialog. Andre medarbejdere Teknik- og Miljøforvaltningen har fået nye opgaver med at fremme tryghed og sikkerhed i byen, fx parkbetjente og parkeringsvagter.

Virker det? Sikker By-effektmodellen Den politiske bestilling indeholdt fra første færd et ønske om, at Sikker By-programmet skulle levere viden om og fokus på effekt. Politikerne ønskede redskaber til at prioritere mere effektfulde aktiviteter – frem for de mindre effektive. Samtidig viste arbejdet med Sikker By-programmet, at der var grund til at forenkle og stramme op med henblik på at sikre programmets manøvredygtighed og effektivitet. På den baggrund indstillede vi i februar 2011 en ny og kortere version af Sikker By-programmet med en effektmodel som var udviklet efter måneders samarbejde med

interessenter og medarbejdere både i centralforvaltningerne og i de enkelte aktiviteter. Effektmodellen baserede sig på erfaringer høstet af Rambøll i en undersøgelse af effekten af 8 udvalgte Sikker By-aktiviteter. For tiden indgår 18 aktiviteter i effektmodellen. Arbejdet tager udgangspunkt i en forandringsteori udarbejdet for hver af aktiviteterne. Forandringsteorierne spiller op mod den centrale forandringsteori med effektmål for Sikker By-programmet. [ ]

Forandringsteori for Sikker By-programmet:

Vi tager sammen med forældrene tidligt ansvar for de udsatte børn og unge, så de får en god start på livet.

Vi hjælper de udsatte unge til at forlade de kriminelle miljøer og indgå i samfundsmæssige fællesskaber.

Vi tager hånd om medarbejdernes tryghed i byrummet og sikrer den fortsatte drift på kommunens institutioner i tilfælde af uro

+90 Sikker By aktiviteter

Vi er til stede lokalt og har fokus på tryghed og koordination sammen med de lokale kræfter.

oucer

s et/res

Aktivit

Vision

der

sområ

Indsat

mål

Effekt

torer Indika

Lokal indsats og borgerdialog

Der opnås en stigning i trygheden i København, således at antallet af områder med behov for en markant eller intensitiveret indsats i Tryghedsindekset falder med minimum 50%. Målet skal være nået senest i 2014.

• Antallet af boligområder med høj social belastningsgrad er faldende. • Antallet af anmeldelser om indbrud, vold, røveri, tyveri og overtrædelse af våbenloven er faldende.

Særlig indsats for kriminalitetstruede unge – under 18 år

Andelen af 14-25-årige i Københavns Kommune, der sigtes for personfarlig eller alvorlig kriminalitet, skal fastholdes på niveau med eller nedbringes i forhold til gennemsnittet for de 4 største kommuner. Målet gælder frem til medio 2014.

• Andelen af 10-18-årige, der sigtes for alvorlig eller personfarlig kriminalitet er faldende. • Antallet af unge med bekymrende skolefravær er faldende.

Særlig indsats for kriminalitetstruede unge – over 18 år

Minimum 60% af alle 18-25-årige, som har gennemført kommunens exit-forløb, er inden for en periode på 2 år efter forløbets afslutning ikke dømt for alvorlig eller personfarlig kriminalitet.

• Antallet af bandemedlemmer i Købnehavns Kommune er faldende. • Andelen af 16-25-årige, der sigtes for alvorlig eller personfarlig kriminalitet er faldende. • Andelen af unge, som hverken er i uddannelse eller i beskæftigelse er faldende

Tryghed for Kommunens ansatte og stabil drift

Ingen institutioner eller serviceydelser skal lukke ned ved episoder, ved uro eller krise i et område. Målet gælder for hele perioden 2010-2014.

• Andelen af medarbejdere, som oplever at de kan udføre deres arbejde uden at blive udsat for vold og trusler, er stigende.

04. 2011 projektledelse

tema | projektledelse i kommuner af Kristian Kirkebjerg

Procesorientering i kommunale projekter Samarbejde i projektledelse er det vigtigste styringsværktøj for at opnå succes. Artiklen her fokuser på muligheder og begrænsninger i samarbejdet ved gennemførelsen af miljøprojekter i den kommunale sektor Tværfaglige enheder og deres kompetencer Miljøprojekter er ofte kendetegnet ved at være tværfaglige og kræve medvirken fra flere forskellige enheder i en kommune. Her er kommunens organisation og hvordan der rapporteres mellem enhederne selvfølgelig meget vigtig. Erfaringer fra flere store projekter i forskellige kommuner peger på, at der ofte er en del usikkerheder, når mange afdelinger skal samarbejde. Centralt i denne usikkerhed er ofte hvilken kompetence i kommunens hierarki, der stilles til rådighed for projektlederen. En kommunal projektleder for et større projekt vil have mange interessenter at holde styr på. Her er et udpluk af disse enheder: • arealudvikling • ejendomsadministration • plan • økonomi • miljø • afløb • forsyning Desuden vil der være mulighed for et stort antal eksterne parter, som f.eks.: • rådgivere • entreprenører • regioner • politikere • grundejere • investorer

eventuelle modsætninger og prioriteringer mellem enhederne. Ved organiseringen af et projekt vil der normalt blive udpeget en projektleder, som afhængig af projektets kompleksitet kan være mere eller mindre erfaren og komme fra den enhed, der skønnes at have det bedste grundlag for at styre projektet i den fase, det er i. Ofte skifter projektet ledelse og organisering, når det overgår til udførelsesfasen. Denne overdragelse kan så foretages mellem almindelige sagsbehandlere eller ved involvering af chefer i de respektive enheder. I ledelsen af kommunale projekter vil det være nødvendigt at skabe overblik over behov og ressourcer, samt at organisere personer med bidrag til projektet. Sådanne overblik er svære at opnå i projekter, der ikke er standard, eller er helt

Procesledelse

nye projekter for medarbejderne. Det er her vigtigt, at projektlederen udstyres med de nødvendige kompetencer til at stille krav om bidrag og ressourcer til projektet, også i konkurrence med andre interesser. Ideelt set bør man overveje at give projektlederen direkte reference til en chef på det relevante plan for at kunne styre projektets helhed.

Procesorienteret ledelse, Samarbejdsmodellen I et samarbejde om et projekt er der ofte fokus på, hvad målet er, uden at have selve processen klar for at nå frem til målet. Hos Grontmij har vi udviklet et procesværktøj, der kan støtte en projektleder og hans projektmedarbejdere i denne proces, for på en oplyst og kontrolleret måde at opnå et bestemt mål eller delmål. Vi har kaldt værktøjet for ”Samarbejdsmodellen”. Den bygger grundlæggende på kendte værktøjer fra procesledelse, men samler dem i en sammenhæng, der gør det klarere for projektlederen og deltagerne, hvordan man kommer til målet.

Produktionsledelse

Brugere

Projektledelse

Interessenter PARTER

Projektejer

Teamdannelse

Styr på modsætningerne I et projekt, der kræver styring af mange enheder, hvor der i hver enhed er en chef og en strategi for at udvikle netop denne enhed, giver det mange udfordringer at holde styr på

Samarbejdspartnere

Tidlig udfordring

Opstarts workshop

Time out

Proces evaluering

Begejstring

Lessons learned

Synliggørelse VIRKEMIDLER

Dialog

Videndeling Facilitering

Refleksion Coaching

04.2011 projektledelse

tema | projektledelse i kommuner

Kristian Kirkebjerg er chefrådgiver hos Grontmij A/S og har 23 års erfaring som projektleder på en lang række miljøprojekter, bl.a. ved metrobyggeri og støjvolde på store anlægsprojekter. Disse opgaver har givet stor indsigt i kommunale beslutningsprocesser og projektledelse fra flere forskellige sider.

konkret samarbejde, og projektlederen kan anvende procesfacilitatoren til sparring i forbindelse med planlægning og gennemførelse af forskellige samarbejdsaktiviteter. Mange barrierer og faldgruber kan identificeres og facilitatorens uddannelse hjælper til at finde løsninger, der kan afspejles i organiseringen af projektet.

Fælles forståelse og rivalisering

Samarbejdsmodellen giver bedre flow og øger kreativiteten.

Samarbejdsmodel De seks hovedaktiviteter, som skal gennemføres en eller flere gange i projektets levetid, er: • Teamdannelse • Tidlig udfordring • Opstarts-workshop • Time out • Procesevaluering • Lessons learned Samarbejdsmodellen fordrer, at der allerede i samarbejdets tidlige faser fastlægges hvilke typer møder, workshops m.v., der skal gennemføres for at sikre maksimal resultatskabelse i projektet. Fordelen er, at alle projektdeltagere kender hinanden fra teamdannelsen, og at der systematisk foretages en udfordring af projektets forudsætninger i starten af

04. 2011 projektledelse

projektprocessen. Projektdeltagerne får ”luft” for deres eventuelle tvivl eller spørgsmål til indholdet i projektet og er derfor mere motiverede for at sikre projektets succes, der yderligere styrkes ved at starten på projektet udformes som en opstarts-workshop Projektlederen har nu et stærkt forbedret grundlag for at styre og motivere sine projektdeltagere. Eksempelvis kender sagsbehandlere fra planenheden til miljøenhedens prioriteringer, og de kan sammen se processen frem til godkendelse af projektet og til at projektets dokumentation bliver fremskaffet i udførelsesfasen. I mange større projekter vil der med fordel kunne anvendes en procesfacilitator, som er en person uden tilknytning eller input i projektet i øvrigt. Facilitatoren kan motivere relevante fagpersoner og lade dem beskrive deres individuelle inputs til et

I en normal proces vil en projektleder have brug for mange adskilte bidrag fra enkeltindivider, og via møder mellem parterne styres disse input i relation til en oplyst tidsplan. Her vil der typisk mangle en fælles forståelse af projektets overordnede succeskriterier, ligesom der vil være mange muligheder for misforståelser og rivalisering mellem de enkelte afdelingers strategier og prioriteringer. Projektlederen skal f.eks. sikre, at vilkår fra en miljøafdeling implementeres i den udførende enhed/hos entreprenøren. Dette gøres ofte via en rådgiver, der også har en projektleder, som har egne succeskriterier, og måske kun en delvis forståelse af kundens succeskriterier, som oven i købet kan være modsat rettede mellem forskellige enheder.

Bæredygtighedsvurdering Et projekt kan også være mulig genstand for en bæredygtighedsvurdering. Bæredygtighed kræver altid indsats af mange forskellige enheder, fra idémagere og projekterende til myndigheder og entreprenører. At styre en sådan proces vil næsten altid kræve en projektleder med en velsmurt organisation under sig for at lykkes. I bæredygtighedsregi er der ofte brug for et stort engagement og kreativitet. Her kan processer som tidlig udfordring og time out være meget fremmende for at få nye vinkler med. Det ses ofte med held, at man kan inddrage en person uden specifikke forudsætninger, som det vi kalder en ”Pink And”, til at stille de utænkelige spørgsmål, der netop får helt nye vinkler og løsninger til at poppe op.

tema | projektledelse i kommuner af Anissi Thorndal Ghazaleh

Komplekse København

– en certificeret projektleders erfaringer

Et eksempel fra en typisk situation er et større anlægsprojekt, som kræver miljømæssig behandling efter at et skitseforslag er udarbejdet. Eksempelvis et anlæg som kræver en miljøgodkendelse i relation til kapitel 5 i Miljøbeskyttelsesloven. Her vil typisk være en lokalplan, som allerede er miljøvurderet inden implementering, samt diverse andre bygge- og miljøtilladelser. Kommunen skal så udarbejde konkrete vilkår for anlægget i den endelige godkendelse. Processen vil normalt involvere mange parter fra sagsbehandlere og idémagere til projekterende og udførende, og der skal arbejdes i en iterativ proces frem mod målet. At få indarbejdet bæredygtighed i et sådant projekt kræver stor fleksibilitet og fælles forståelse for projektets rammer og muligheder. Her er dét at stille ”utænkelige spørgsmål” i en positiv proces ofte ikke en mulighed for de involverede uden hjælp fra et procesværktøj.

Kreativ og styret proces sparer tid I udgangspunktet er et projekt ofte initieret i en udviklingsafdeling, der har set en økonomisk eller anden interesse i at få projektet realiseret i kommunen, og måske er politikerne også involveret eller har særinteresser. Herudover kan der være eksterne parter, der investerer og er udførende parter. Tilsammen er der et meget stort antal parter, som i en kreativ og styret proces skal udvikle projekter, der måske kun skal gennemføres få gange i kommunen. Her er det vores erfaring, at samarbejdsmodellen er meget anvendelig. Den vil spare megen tid i forhold til konfliktløsning, suboptimering, ”abekastning” og andre uproduktive processer, som kan opstå i komplekse projekter. Endelig giver samarbejdsmodellen også dét ejerskab til et projekt, der gør det næsten naturligt, at alle parter er med til at fejre både delmål og det endelige måls opfyldelse – til glæde og gavn for parternes videre projektarbejder. [ ]

De fleste er enige om, at tværgående projekter i sig selv kan være komplekse. Læg dertil en politisk ledelse, der ikke nødvendigvis har faglig viden, men til gengæld interesser i f.eks. genvalg, politiske aftaler – og evt. bratte udskiftninger hvert fjerde år. Gang herefter med syv, og du har hverdagen for Morten Thyme Rasmussen Morten Thyme er projektleder og proceskonsulent i Miljø- og Teknikforvaltningen, Københavns Kommune, der som noget særligt har hele syv forskellige administrationer med hver deres politiske ledelse og borgmesterpost – og altså også masser af modstridende interesser. Den politiske ledelse stiller særlige krav til projektledelsen, mener han. “Der er nemlig flere mål med projekterne, og nogle gange er de modstridende – f.eks. projekter, der bare skal gennemføres, også selvom de ikke er direkte økonomisk rentable, fordi det handler om branding eller politiske løfter. I Microsoft, hvor jeg var før, skulle et projekts investering med 1 dollar helst generere flere dollar i den anden ende. Men her er der langt flere hensyn at tage, især politiske, og det stiller nogle andre krav til projektlederens evner til at navigere, netværke og lede i mange retninger”.

Mange leverancer kræver mange modeller Når hver forvaltning desuden har sin egen projektledelseskultur, sine egne projektledelsesmodeller og leverancemodeller, for slet ikke at tale om forskellig politisk ledelse og til tider modsatte interesser, bliver tværgående projekter yderligere komplekse, forklarer Morten. “Københavns Kommune leverer jo helt utroligt mange forskellige ting. Min egen forvaltning, der i 2011 havde et budget på ca. 1,6 mia., spænder f.eks. fra byfornyelse til ren- og vedligeholdelse af byens veje og parker samt parkeringskontrol. Vi kører projekter så forskellige som anlæg af Metrocityringen,

it-projekter til borgerne og byudvikling som f.eks. Nordhavnsprojektet – Københavns nye bydel, der skal huse op imod 100.000 nye københavnere. Alle disse forskellige projekter kræver forskellige projektleverancemodeller. Og vi er jo bare én forvaltning – Socialforvaltningen og Kultur- og Fritidsforvaltningen leverer så nogle helt fjerde ting, og har derfor nogle helt andre modeller. Der er ingen ’one size fits all’ her”, pointerer han.

Transportplanen Morten er bl.a. projektleder på udrulningen af et projekt, der ikke kun er tværgående, men også tværfagligt: Forvaltningens transportplan, som er en del af Københavns Kommunes vision om at være CO2-neutral i 2025. “Transportplanen er bl.a. et adfærdsændrende projekt, der f.eks. omhandler kørsel til og fra arbejde, ærindekørsel i arbejdstiden og kørsel med materiel – om parkeringsvagterne cykler eller kører rundt, osv. Det indebærer, at vi f.eks. har skabt en lånecykelpulje, bedre badeforhold for dem, der cykler på arbejde, et stop for taxakørslen og fjernet befordringsgodtgørelse. Sideløbende udskifter vi løbende den gamle vognpark med el- og brintkøretøjer, alt sammen for at nedsætte CO2-udslippet. Det er tiltag, der rækker ud over vores egen forvaltning og ind i de andre forvaltninger også, og sammen med projektets diversitet giver det en høj kompleksitet.” Projektets store vægt på adfærdsændring river desuden op i vaner og kræver omstilling af medarbejderne i en i forvejen presset hverdag med høje produktionskrav og politiske måltal, tilføjer han.

04.2011 projektledelse

tema | projektledelse i kommuner

Anissi Thorndal Ghazaleh BA i retorik og selvstændig med virksomheden Ghazaleh Communication. Studerer desuden kandidat i retorik ved Københavns Universitet.

Morten Thyme Rasmussen, f.1975 Projektleder og proceskonsulent hos Miljø- og Teknikforvaltningen, Københavns Kommune. IPMA Niveau C-certificeret. Tidligere projektleder hos SAS og Microsoft, og har desuden taget Diplom i ledelse samt NLP Practitioner-uddannelsen.

Nyttige certificeringsværktøjer

Konteksten er vigtig

I dette projekt gav Mortens IPMA C-certificering brugbare værktøjer, forklarer han. “Jeg trækker naturligvis også på egne erfaringer og min Diplom i Ledelse, men IPMA-Certificeringen har bl.a. udvidet min bevidsthed om, at man kan lede i mange dimensioner og i mange lag – og op, ned, frem og til siderne. Det er netop utroligt vigtigt i en politisk ledet organisation”, forklarer han. “Desuden er det ekstra vigtigt i en stor kompleks kommune, at man kan navigere, skabe alliancer og søge info bredt. Certificeringen betyder, at jeg søger viden mange forskellige steder i mine opgaver og projekter. Jeg afklarer, om der er interesser andre steder? Kan modsatrettede interesser blive en udfordring? Hvem i evt. andre forvaltninger har også en interesse i – eller erfaring med – det her? Eksisterer der allerede erfaringer på området – der er jo ingen grund til at genopfinde den dybe tallerken”, understreger han.

Også NCB’en (National Competence Baseline) er vigtig i denne forbindelse. “Den er så brugbar, fordi den bryder det komplekse felt projektledelse ned i mindre dele og giver modeller for f.eks. ledelse og leverancer for forskellige typer projekter. NCB’en har givet en terminologi; et begrebsapparat, der italesætter de her nogle gange lidt ukonkrete ting og dermed hjælper projektledere med at tale samme sprog”. Lige her bliver konteksten dog vigtig, fremhæver Morten. “Man er også nødt til at tænke organisationskulturen ind i det. For at en certificering skal virke rigtig godt ude i organisationen, kræver det, at andre også taler samme sprog – især er organisationens projektmodenhed vigtig. Her oplever jeg helt afgjort, at Københavns Kommune har udviklingsmuligheder – f.eks. ville det være spændende at være med til at opbygge et rigtigt tværgående projektledelseskontor (PMO) i kommunen en dag. Det tror jeg ville rykke rigtig meget – for en certificering rykker jo altså ikke alene”, afslutter Morten Thyme Rasmussen. [ ]

Bedre projekt- og porteføljestyring

• • • • •

Konsulentydelser Rådgivning Software Uddannelse Risikoanalyse

www.westsoft.dk 16

04. 2011 projektledelse

Grønnemose Allé 18 · 2400 København NV · 3582 2512 · falcon@falcon-grafiskdesign.dk

GRAFISK D DESIGN ESI ESIG SIG SI GN

AF GRAFISKE IDENTITETSPROGRAMMER · PLANLÆGNING AF LOGO I BOMÆRKER · DESIGN · TRYKSAGSSTYRING · OPGAVER · LAYOUT · MAGASIN BOGFREMSTILLING +

Projekt& Program forum Styr sikkert gennem projekterne

PRINCE2 Total ®

Komplet forløb indeholdende både Foundation og Practitioner på kun 5 dage!

fra 14.800 kr.

PRINCE2® Foundation

Kursus i høj kvalitet til lav pris og kun 3 dage væk fra kontoret!

fra 8.500 kr.

PRINCE2® Practitioner Den højeste certificering inden for PRINCE2!

fra 8.500 kr. Læs mere på www.popforum.com — eller ring på 45 88 12 16 PRINCE2® is a registered trade mark of the Cabinet Office

tema | projektledelse i kommuner af Lone Curtis

Når bundlinjen ikke kun handler om kroner og øre I det offentlige kan projekter have mange bundlinjer i den forstand, at vi ikke kun måler på, om et projekt rent økonomisk kan betale sig, men f.eks. også på, om det giver tilfredse borgere eller virksomheder. Borgmesteren vågner til en historie i medierne om, at kommunen ikke tilbyder ledige den jobsøgningshjælp, de har krav på, og at de tilbud, kommunen har, er af ringe kvalitet. Der ligger et par telefonbeskeder på svareren allerede – det er journalister, der vil have kommentarer. De næste par dage går med at få forklaret og redegjort for, hvad der er kommunens pligt rent lovmæssigt, og hvad kommunen har gjort for at forbedre tilbuddene til borgerne. Kommunen skal også gøre rede for sin strategi for at få flere i arbejde. Kommunikationsafdelingen arbejder på højtryk, og borgmesteren og direktøren udtaler sig til forskellige medier. Efter at støvet har lagt sig, iværksætter borgmester og direktion en række initiativer og projekter, som alle udspringer af den dagsorden, som medieomtalen satte.

Fra overskrifter til projektbeskrivelser Alle topchefer i den offentlige sektor har oplevet den type situationer, og de afledte initiativer og projekter skal gennemføres af kommunens ansatte hen over de næste uger og måneder. Således kan der let ligge en mediesag forud for et af de projekter, vi som projektledere får ansvar for at gennemføre. Vi har på vores forskellige projektleder-uddannelser lært at sætte SMARTE mål for vores projekter, og vi har lært, hvordan vi kan sandsynliggøre, at vores projekter har en positiv business case. Det er her, det svære kommer ind: Først er vi nødt til at antage, at vi meningsfuldt kan måle den tryghed, en ny cykelsti giver borgerne i byen. Eller at vi kan måle den tilfredshed, sundhed og forebyggelse af kriminalitet, som et nyt sportsanlæg giver. Derefter skal vi omsætte denne tilfredshed eller den forebyggende effekt til kroner og øre for at vide,

04. 2011 projektledelse

om vores penge bruges bedst på cykelstien, sportsanlægget eller på flere pædagoger i fritidsordningerne på skolerne. Det betyder i praksis, at business cases kan være en ganske komplicerede størrelser at udarbejde. Denne opgave får ikke altid den nødvendige tid og opmærksomhed, når vi går i gang med projekter, som bare skal gennemføres, f.eks. på grund af politiske målsætninger.

Først er vi nødt til at antage, at vi meningsfuldt kan måle den tryghed, en ny cykelsti giver borgerne i byen. Eller at vi kan måle den tilfredshed, sundhed og forebyggelse af kriminalitet, som et nyt sportsanlæg giver. Da der per definition er et nærmest ubegrænset behov for mange af kommunens ydelser, betyder det, at kommunen er nødt til at prioritere skarpt. Med det voksende pres på kommunernes økonomi bliver disse valg kun sværere som tiden går, for det er sikkert, at der ikke bliver råd til at gennemføre alle borgernes, politikernes og de ansattes gode idéer. Det stiller store krav til vores tilgang til business cases og til vores evne til at måle på meget forskellige parametre.

Da der per definition er et nærmest ubegrænset behov for mange af kommunens ydelser, betyder det, at kommunen er nødt til at prioritere skarpt. Det muliges kunst I mediesagen om kommunens jobsøgningshjælp til de ledige får en projektleder til opgave at samle al viden og statistik om de nuværende tilbud til borgerne, at få gennem-

ført borgertilfredshedsmålinger og at iværksætte evalueringer af borgernes fremskridt i forhold til at blive bedre kvalificeret til at få et job. Alt dette får en meget kort deadline, hvilket i praksis betyder, at projektlederen haster igennem en kort idé- eller analysefaser og går direkte til de konkrete leverancer i projektet. Hvad blev der af business casen? Journalisterne ringer og stiller opfølgende spørgsmål, og borgmesteren bliver stadig spurgt til den kedelige mediesag, så business casen får ikke den dybde og kvalitet, man kunne ønske sig. Resultatet af dette hastværk er ikke nødvendigvis et dårligt projekt, eller at der ikke kommer nogen gode resultater ud af projektet. Faktisk kommer der rigtig ofte udmærkede resultater ud af projekterne, for projektleder og projektdeltagere arbejder ihærdigt for sagen, og den politiske bevågenhed gør, at alle sejl sættes til. Konsekvensen bliver snarere, at kommunen ikke får vurderet berettigelsen af det ene projekt i forhold til det andet. Business casen skulle jo netop hjælpe os med at sige om projekt A vil være en bedre investering end projekt B, og den overvejelse er svær at gøre sig, hvis man ikke bruger tid på at estimere udgifter og gevinster ved et givet projekt. Hvad er så løsningen? Vi kommer ikke uden om, at der er projekter, der haster mere end godt er, eller at der er projekter, der skal gennemføres, selv om der evt. måtte være en negativ business case i økonomisk forstand. Mit bud er, at vi holder fast i, at der altid laves en business case, men at denne kan være mere eller mindre udførlig afhængig af omstændighederne. Fordelen ved at have en business case er, at vi ved hvilke specifikke gevinster, vi arbejder hen imod, og hvilke udgifter vi accepterer i arbejdet for at opnå disse gevinster. Det giver projektet nogle meget håndterbare rammer at arbejde videre under.

Business cases til hverdag og fest Der er naturligvis også projekter, som ikke er præget af, at borgmesteren har journali-

tema | projektledelse i kommuner

Lone Curtis, Projektleder i Københavns Kommune, Beskæftigelses- og Integrationsforvaltningen. Lone har været projektleder i 4 år og blev i foråret 2011 IPMA certificeret på niveau C. Beskæftigelses- og Integrationsforvaltningen har ansvar for Jobcenter København, beskæftigelsesindsatsen over for ledige københavnere, udbetaling af ledighedsydelser og det overordnede koordinerende ansvar for Københavns Kommunes integrationsindsats.

sterne i hælene. Det kan f.eks. være interne organisationsprojekter, indførelse af nye arbejdsgange eller ny it, eller det kan være anlægsprojekter eller noget helt andet. Her har projektlederen mulighed for at gennemføre et projektforløb, der ligner dét, der står i lærebøgerne. Her opretter vi en styregruppe og en projektgruppe, vi laver tidsplaner og business cases, og alle de forskellige projektværktøjer kommer i brug. Der er i Københavns Kommune en gennemgribende professionalisering i gang, både hvad angår projektledelse, governance, porteføljestyring etc. I den sammenhæng er der for kort tid siden blevet udviklet en fælles business case model, som prøver at gøre både økonomiske og ikke-økonomiske gevinster op, og som har en integreret gevinstrealiseringsplan. Business casen og gevinstrealiseringsplanen bliver en forudsætning for, at projekter af en vis størrelse kan godkendes og – senere i forløbet – bliver det gevinstrealiseringsplanen, der overdrages til de ansvarlige i driftsorganisationen for at sikre, at projekterne rent faktisk også opnår de mere langsigtede gevinster. Indtil nu er det kun få projekter, der har benyttet den nye business case model, men der er projekter, som arbejder ud fra denne tankegang. Det betyder, at business casen ikke kun bliver betragtet som et dokument, der udarbejdes for at få projektet vedtaget og få bevilget de nødvendige midler. Sagt med andre ord: business casen bliver ikke kun et ”fest-

dokument”, men et værktøj til hverdagens løbende check af projektets forudsætninger og økonomi. Dette giver kvalitet og dybde i de diskussioner, der foregår i styregruppen, som gennem de løbende målinger får nogle konkrete resultater at diskutere ud fra. Jesper Hammerich Lux, Udviklingschef i Beskæftigelses- og Integrationsforvaltningen sætter disse ord på: ”Jeg oplever, at styregruppemøderne er blevet mere fokuserede end før, vi begyndte at arbejde aktivt med business casen og gevinstrealiseringen i selve projektforløbet. Lige nu bruger vi i vores forvaltning modellen i to af vores mest forretningskritiske it-projekter: Et ESDH-system til borgersagerne og et nyt samtalesystem, hvor borgerne selv kan booke deres samtaler i Jobcentret. I forhold til lignende projekter førhen er styregrupperne nu på et langt tidligere tidspunkt opmærksomme på de mulige effekter og konsekvenser af projektet. Før kunne effekten af et projekt godt drøftes på et styregruppemøde efter egenoplevelser og ”vonhörensagen”,

hvilket nogle gange gav diskussionerne lidt for meget tilfældighedens præg. Jeg oplever, at vi nu tidligere i forløbet taler mere struktureret om projektets usikkerheder.”

Det betyder, at business casen ikke kun bliver betragtet som et dokument, der udarbejdes for at få projektet vedtaget og få bevilget de nødvendige midler. I stigende grad bliver business casen det, den gerne skulle være: nemlig et løbende check af projektets forudsætninger og økonomi. Det er for tidligt at sige, hvordan den nye, fælles business case og gevinstrealiseringsplan kommer til at klare sig i den barske virkelighed, hvor politiske dagsordener til tider vejer tungere end projektfaglighed. Det stiller store krav til os som projektledere: Vi skal kunne handle hurtigt og vurdere, hvilke projekt aktiviteter vi fagligt set kan forsvare

Projektgruppen arbejder med planlægning og definering af ansvar i forbindelse med opnåelse af gevinsterne i et projekt. Fra venstre: Steen Larsen, Lone Curtis, Søren Bøge Frederiksen og Christian Holm.

04.2011 projektledelse

tema | projektledelse i kommuner af Anne Kongsfelt

Når der er spotlight på projektet at springe over, og så skal vi kunne stå fast og insistere, når der er aktiviteter, som vi mener, er helt nødvendige for, at kvalitet og resultater står mål med indsatsen. Det kræver, at vi bliver skarpe i vores argumentation, og det kræver, at organisationen opbygger sin forståelse for projekters kompleksitet og for fordelene ved at arbejde med business cases og gevinstrealiseringsplaner. Sten Mogensen, Digitaliseringschef i Kultur- og Fritidsforvaltningen var overordnet ansvarlig for udarbejdelsen af den fælles business case og giver den disse ord med på vejen: ”Med den udformning, vi har givet vores business case-model, er den også et led i opgøret med nulfejls-kulturen, idet business casen skal synliggøre ikke bare omkostninger og udbytte af et projekt, men også usikkerheder og risici, således at disse erkendes og indgår i beslutningsprocessen. Vi gør det således acceptabelt (ja, nærmest forventeligt) at projektets omkostninger og gevinster ændrer sig undervejs, blot det sker styret og synligt.” Når både projektledere og ledelse arbejder i denne retning, vil det give os en mere effektiv offentlig sektor, som kan beskrive hvilken bundlinje, der arbejdes for i hvilket projekt, og som kan sikre en målrettet prioritering imellem projekter og systematisk opfølgning på gevinstrealisering.. [ ]

Læserbreve, politiske diskussioner og presseomtale er vigtige ingredienser i et demokrati. Men stor offentlig opmærksomhed rimer ikke altid på ukomplicerede projektforløb. Det kan være meget ressourcekrævende og kan også forsinke projektforløbet. Hvad gør man som projektleder, når man har til opgave at styre tiden og økonomien på et projekt, som bliver debatteret af både presse, borgere og politikere? Ny vej til ny bydel I København skal vi frem til 2015 bygge en kombineret tunnel og vej med fire spor for at forbedre infrastrukturen til en ny bæredygtig bydel i Nordhavn. Der bliver også satset på kollektiv trafik og cykelstier, men en bedre vejforbindelse end den, der er i dag, er nødvendig. Vejen skaber direkte forbindelse til den nye bydel og vil derfor dagligt lede 15.000 biler uden om centrale beboelsesgader i København.

Offentlig interesse Vejforbindelsen er en del af aftalen mellem Staten, Københavns og Frederiksberg kommuner om en ny metrocityring i København. Derfor har det siden 2005 stået klart, at der

Nordhavnsvej bygges frem til 2015 Nordhavnsvej bliver en direkte forbindelse til en ny bæredygtig bydel i Nordhavn i København. Vejen vil dagligt lede 15.000 biler uden om centrale beboelsesgader. Vejen er led i en samlet trafikplanlægning for den nye bydel, der omfatter cykler, kollektiv trafik og fodgængere. Sidst i 2011 går byggeriet af selve vejen og den 620 meter lange tunnel i gang. Vejen er Københavns største vejprojekt i nyere tid med et budget på ca. 2 mia. kr. Bygherre: Københavns Kommune Rådgivere: Rambøll A/S, Creo Arkitekter A/S, Schønherr A/S og LE34 Læs mere om Nordhavnsvej på www.kk.dk/nordhavnsvej

04. 2011 projektledelse

skulle bygges en vej, og at den skulle stå klar i 2015. Spørgsmålet var blot hvilken model, man skulle vælge, og hvad prisen måtte være. I 2007 nedsatte kommunen en projektorganisation for Nordhavnsvej, som vejen hedder. Fra begyndelsen har det været et projekt med stor offentlig bevågenhed. Politikerne har diskuteret løsningsmulighederne, og der har været forskellige politiske holdninger. Borgerne i lokalområdet har naturligt nok også interesseret sig meget for, hvad der skulle bygges nær dem. Selve projektet er meget teknisk komplekst, fordi der skal bygges vej og tunnel meget tæt på eksisterende bygninger.

Hvilken vej? I 2007 var fire løsningsmodeller i spil. I 2009 var to løsningsmuligheder i spil. Og i 2010 valgte de københavnske politikere så, at der skal bygges en kombineret vej og tunnel på 1,65 km mellem Helsingørmotorvejen og Strandvænget (Ring 2) for ca. 2 mia. kr. Der er altså gået tre år med at undersøge og vælge den vej, der skal bygges. Valget af løsning har givet stor offentlig opmærksomhed gennem årene. Det har derfor hele tiden været en udfordring for projektet at håndtere den store offentlige bevågenhed og samtidig sørge for fremdriften i projektet, så en vejforbindelse kan stå færdig i 2015. Men hvordan ruster man bedst gennemførelsen af et langvarigt, komplekst projekt, når både borgere, presse og politikere interesserer sig meget for det? Og hvordan sikrer man, at tidsplanen ikke skrider undervejs?

tema | projektledelse i kommuner

Anne Kongsfelt har siden 2007 været projektchef på Nordhavnsvejprojektet i Københavns Kommune, hvor hun har haft ansvar for udbud, kontrahering og anlæg i Banedanmark. Før det var hun på A/S Storebæltsforbindelsen. Hun begyndte sin karriere i slutningen af 1970’erne i Mærsk Olie og Gas på offshore-projekter.

Tilvejebring et godt beslutningsgrundlag En vigtig forudsætning er, at undersøgelsesgrundlaget er i orden, så man har den nødvendige viden om eksempelvis de teknisk mulige løsninger. Kan tunnelen fx forlænges, så man mindsker den åbne vejstrækning? Vil det overhovedet mindske støjen for naboerne, og får man noget ud af det store beløb, en forlængelse ville koste? Det viste sig, at de miljømæssige forbedringer ikke stod mål med udgifterne ved en langt dyrere løsning. Hvis man har foretaget de rigtige undersøgelser, kan man forklare konsekvenser af forskellige til- og fravalg. Og det er vigtigt for, at politikerne kan træffe deres beslutninger på et oplyst grundlag. En politisk svær beslutning bliver nemmere, hvis der er et godt fundament i form af undersøgelser, der belyser fordele og ulemper ved forskellige løsningsmuligheder.

Nedkørsel i tunnel. Nordhavnsvej skal forbedre infrastrukturen til en ny bæredygtig bydel i Nordhavn i København. Illustration: Københavns Kommune

meget ressourcekrævende, hvis man er på bagkant.

Hav svar på rede hånd

Forudse kriser og hav plan B parat

Der kan dukke mange spørgsmål op fra offentligheden, og man kan ikke altid forudsige hvilke. Men man gør det lettere for sig selv, hvis man har brugt noget tid på at kigge fremad og forudse, hvad der har offentlighedens interesse. Derfor er det nødvendigt at kende sine interessenter godt. Hvad er deres interesser? Hvad vil de gerne vide noget om? Hvad har de holdninger til? Har man gjort sig det klart, har man ofte svar på rede hånd, når man bliver spurgt af presse, politikere eller borgere, og dermed kan man hurtigt få nogle velfunderede, faktuelle oplysninger bragt på banen. Eksempelvis har vi for nylig fået mange spørgsmål til, om tunnelen på Nordhavnsvej kan klare regnmængderne ved store skybrud. Det har vi heldigvis taget højde for, da vi designede tunnelen, og derfor kunne vi hurtigt svare på henvendelserne. Dermed undgår vi, at der pludselig åbner sig en heftig debat om noget, som faktisk er undersøgt og gennemtænkt, og vi kan med det samme nuancere og bringe fakta frem. Det kan omvendt være

Man kan lægge mange tidsplaner for sine projekter, men hvem har ikke oplevet, at forskellige omstændigheder kan ændre på de faste planer? For at ruste projektet er det nødvendigt at have tænkt på alternative planer, som man kan sætte i værk, hvis noget sætter den oprindelige plan ud af kraft. På grund af nogle ekstra sonderinger om at få flere midler til projektet blev beslutningen om hvilken vej, vi skulle bygge, udskudt. Det betød, at der var ved at være knapt med tid, hvis vejen skal stå færdig i 2015 som aftalt. Derfor brugte vi i projektet ressourcer på at finde ud af, hvornår en beslutning ikke kunne vente længere, hvis vi skulle opfylde kravet om, at vejen skal stå færdig i 2015. Det var jo vigtigt at kunne videregive til politikerne, så de på det grundlag kunne vurdere deres beslutning om projektet. Samtidig forberedte vi os på at være klar til at udføre hvert af de forslag, der var i spil, når beslutningen var truffet. Vi arbejder fortsat på at optimere tiden. I august 2011 skrev vi kontrakt med den entreprenør, der skal bygge vejen og tunnelen. Tids-

planen er meget stram, og vi er derfor startet ud med en fælles optimeringsperiode, hvor vi sammen med vores rådgiver og entreprenør sætter os sammen for at granske projektet og gennemgå det for at finde tidsoptimerende tiltag. Hensigten er, at den nuværende planlægning skal give både tidsmæssige og økonomiske gevinster senere hen.

Sørg for sideløbende processer I det hele taget er det vigtigt at være kreativ og fremsynet i sin tidsplanlægning. Hvor kan man vinde tid, og hvilke processer kan gennemføres, selvom andre dele af projektet afventer eksempelvis en politisk beslutning? Et godt eksempel er udbud af opgaver. Både udbudsprocessen og den politiske beslutningsproces tager noget tid. Men man kan jo godt forberede og indrykke udbudsannoncen for en opgave, selvom den politiske beslutning først falder tre uger senere. Hvis bare beslutningen er truffet, inden opgaven tildeles. I vores tilfælde har politikerne jo besluttet at bygge vejen, og vi må derfor også til en vis grad forvente, at de giver grønt lys for, at selve opgaven udføres. Hvis forventningen skulle vise sig ikke at holde stik, må vi selvfølgelig revurdere situationen og annullere udbuddet.

04.2011 projektledelse

tema | projektledelse i kommuner Gode råd til at gennemføre projekter med stor offentlig opmærksomhed: • Sørg for et godt beslutningsgrundlag • Hav fakta på plads og svar på rede hånd • Kend dine interessenter og sørg for at informere dem • Lav sideløbende processer og undgå at hele projektet går i stå • Forudse kriser og planlæg, hvordan de kan løses • Hav altid en plan B parat

Informer og få nuancerne frem

Undersøgelsesgrundlaget på et komplekst projekt skal være i orden, så fordele og ulemper står klart. Valget faldt på at bygge Nordhavnsvej med en 620 meter lang tunnel. Illustration: Københavns Kommune

Som offentlig forvaltning overlader vi de politiske udmeldinger til politikerne, men vi kan sagtens informere faktuelt om projektet på grundlag af vores faglige viden. Det er dels med til at nuancere debatterne og dels med til at dække et informationsbehov hos projektets interessenter. Uden information er der risiko for, at der opstår mytedannelser om projektet, som er svære at komme til livs. Vi har siden projektet begyndte i 2007 informeret via hjemmeside, elektronisk nyhedsbrev og møder. Vi går også gennem lokalpressen, som gerne vil dække projektet, og som bliver læst af mange af beboerne i området, hvor vejen bygges. Det har samtidig været en hjælp, at der undervejs har været to lovpligtige offentlige høringer. Det har givet nogle ”vinduer” for dialog og debat om projektet, hvor både borgere, politikere og forvaltning har vidst, at disse tidsrum var særligt åbne for input og diskussioner af projektet. Den offentlige opmærksomhed kan være svær at styre og kan være ressourcekrævende. Som projektleder gør man sig selv en stor tjeneste ved hele tiden at tænke fremad og have tænkt på alternative løsningsmuligheder, så projektet ikke støder på grund. På et offentligt og meget debatteret projekt er det væsentligt at have undersøgelsesgrundlaget i orden og få videreformidlet fakta til offentligheden. På denne måde bidrager man som forvaltning med nuancer og faktuelle konklusioner, som dels skaber en oplyst debat om projektet, og som dels bibringer politikerne et nuanceret beslutningsgrundlag, der kan bringe projektet frem mod målet. [ ]

Faktuel information nuancerer debatterne. Foto: Troels Heien

04. 2011 projektledelse

tema | projektledelse i kommuner af Pernille Byskov

At blive set og hørt – stolte medarbejdere og glade(re) borgere Erfaringer fra et projekt med ekstern projektledelse i Faaborg-Midtfyn Kommune med projektet ”Demens i øjenhøjde” og den læring om ekstern projektledelse, man kan drage. Samarbejde mellem leverandør og kommune Samarbejdet kom i stand på baggrund af en henvendelse fra kommunen til Byskov&Smith. Kommunen ønskede at benytte ekstern projektledelse fremfor at ansætte en midlertidig projektleder. Kommunen ønsker at højne den faglige kvalitet og skabe en ny demensorganisation og samtidig fastholde de eksisterende ressourcer på demensområdet, samt undgå at udvide normeringen ved ansættelse af en projektleder. Projektet er støttet af Socialministeriets ældrepulje. Dette tilsagn om støtte kom ret sent, samtidig med at projektet skulle gennemføres på kun godt 1 år. Ældrechef Allan Christiansen og udviklingskonsulent Michael Bech Petersen indgik en fastpriskontrakt med Byskov&Smith. Byskov&Smith består af Pernille Byskov som er uddannet sygeplejerske, har en master i læreprocesser og har omfattende erfaring fra ældreområder i kommuner samt projektledelseserfaring og Bo Smith, som også er uddannet sygeplejerske og har stor ledelse- og bestyrelseserfaring samt en sundhedsfaglig kandidatuddannelse (Cand.scient.san). Byskov&Smith fungerer som projektledelse og er ansvarlig for alt vedr. projektet, inkl. planlægning og gennemførelse af alle aktiviteter samt evaluering og afsluttende projektrapport. Ældreområdets demenskoordinator er tilknyttet projektet som faglig ressourceperson og ældreområdets udviklingskonsulent er bindeled til styregruppe, ledere og andre relevante samarbejdspartnere.

Projekt ”Demens i øjenhøjde” En stærk faglig organisation inden for demensområdet er et godt udgangspunkt for udvikling og for at kunne håndtere et stigende antal borgere med demens (se figur).

Formålet med den ny demensorganisation i Faaborg-Midtfyn Kommune er at sikre løbende kompetenceudvikling af personalet og inddrage de pårørende i relationen mellem de demensramte og plejepersonalet. Målet er også at få en højere kvalitet for de samme ressourcer, økonomisk og personalemæssigt. Projektet afsluttes med udgangen af november 2011. Demens-organisationen består af 55 demensvejledere (social- og sundhedshjælpere og social- og sundhedsassistenter) og kommunens demenskoordinator. Demensvejlederne uddannes på 3 moduler om demens fordelt på i alt 15 kursusdage. Den nye viden om demens implementeres via netværk for demensvejlederne i 5 Erfa-grupper, hvor de arbejder med deres egen udvikling og rolle. I projektet implementeres en række nye dokumentationsværktøjer i klient-journalen i Care (elektronisk omsorgsjournal). Det drejer sig om en standard-plejeplan for demens, diverse procedurer og skemaer. Demenskoordinatoren oplærer demensvejlederne i borgernes eget hjem med henblik på, at demensvejlederne i deres kontakt med borgere og pårørende selv kan vejlede og rådgive om demens mv. Demensvejlederne giver udtryk for, at de får øget deres opmærksomhed og faglighed og deres engagement og begejstring for arbejdet stiger. De bliver simpelthen gladere, selvom de også synes, det er en stor mundfuld.

Der er etableret samarbejde med de pårørende i brugercirkler, hvor borgere med demens og deres pårørende mødes med plejepersonalet. Formålet er at støtte de pårørende og borgerne med demens, og samtidig får personalet vigtig viden om, hvad der kan forbedres i plejen af borgere med demens og i samarbejdet med de pårørende. Læsere, der ønsker mere viden om demensprojektet og resultaterne, er velkommen til at kontakte artiklens forfatter.

Leverandørens synspunkter Eksempelvis ældreområder i kommuner er store og meget komplekse organisationer, som i høj grad er udfordret af knap økonomi, politiske forventninger og stigende krav fra borgerne om nærhed og kvalitet. Iværksatte initiativer skal batte i forhold til bundlinjen og kerneopgaven. Det betaler sig derfor i kommunal projektledelse at fokusere på 2 spor: Brugerinvolvering og medarbejderinddragelse. Vi kan se, at det rent faktisk fører til mere kvalitet, en tydeligere opgaveløsning/ fokus på kerneopgaven, samt mulighed for at omfordele ressourcer. En meget væsentlig forudsætning er ledelsesopbakning på tværs (mellemlederniveau) og opefter i området (økonomisk ansvarlige ledere).

Michael Bech Petersen, udviklingskonsulent og projektleder. Igangsætter, styrer og understøtter processer omkring generelle udviklingstiltag i Pleje og Omsorg i FaaborgMidtfyn Kommune.

04.2011 projektledelse

tema | projektledelse i kommuner

Pernille Byskov, Projektleder på projekt ”Demens i øjenhøjde” i Faaborg-Midtfyn Kommune. Medejer af Byskov&Smith. Pernille er sygeplejerske, Master i læreprocesser (MLP) og udviklingskonsulent på personale- og organisationsniveau.

Valg af ekstern leverandør som projektledelse giver mening, fordi den eksterne projektledelse bidrager med sundhedsfaglige kompetencer og har et omfattende kendskab til kommunal praksis og erfaring som professionel projektledelse. Disse kompetencer bidrager til at omsætte projektets idé og projektansøgningen til en operationel projektbeskrivelse og handlingsplan. Desuden har vi valideret projektets forslag til ændringer gennem relevant litteratursøgning. Vores kendskab til målgrupperne – borgere med demens/pårørende og faggrupperne, kendskab til omsorgssystemer og lovgivningen bidrager til at iværksætte relevante aktiviteter, samtidig med at vores distance i hverdagen gør, at vi kan hjælpe deltagerne med at få øje på udviklingsområder. Som professionel og praktisk projektledelse skal vi sikre inddragelse af relevante parter uden at misbruge medarbejdernes tid. Derfor har vi arbejdet med forskellig mødekultur i styregruppen og i projektgruppen. I styregruppen, hvis medlemmer er ældrechef og de økonomisk ansvarlige ledere for flere områder, skal der træffes beslutninger om og sættes retning for projektet, og

derfor skal styregruppen have den fornødne information og viden. Projektgruppen, hvis medlemmer er demenskoordinator, demensvejledere og mellemledere, har til opgave at bidrage med faglig viden og erfaringer fra hverdagen, herunder hvad der rent faktisk er muligt ude ved borgerne, ligesom de muligheder og barrierer, som nødvendigvis må dukke op, når en ny demensorganisation skal finde sine ben. Møderne skal med andre ord være værdiskabende, relevante og have en form, der virker mht. hvad, vi vil have ud af dem. Alle projektgruppemøder er afviklet med få og korte temadage med input på baggrund af oplæg (lærende møder).

Fordele og ulemper set med kommunens øjne Vi har spurgt udviklingskonsulent Michael Bech Petersen om, hvilke fordele og ulemper han oplever ved at have en ekstern leverandør som projektledelse. Fordele: • Projektledelsen er ikke en del af den daglige drift og skal derfor kun forholde sige til projektbeskrivelsen.

Fremskrivning af prævalens af demens i Danmark. Kilde: Nationalt Videnscenter for Demens, Forekomst af demens hos ældre i Danmark. kvinder

180000

mænd

160000 140000 120000 100000 80000 60000 40000 20000 0 2010

2015

2020

04. 2011 projektledelse

2025

2030

2035

2040

Konsulentfirmaet Byskov&Smith ejes af Pernille Byskov og Bo Smith, det beskæftiger sig med personale- og organisationsudvikling. Det, der gør os unikke, er at vi har omfattende erfaring med ledelse, konflikthåndtering og kommunikation. Vi har et indgående kendskab til kommuner og regioner, og en stærk sundhedsfaglig profil. Se mere på www.byskovsmith.dk

• Projektledelsen er “neutral” og derfor mere objektiv i observationer og konklusioner. • Det er godt for organisationen at have en sparringspartner, der har erfaring fra andre organisationer og projekter. • Projektledelsen har projektkompetence og kan arbejde professionelt. • Projektledelsen tager sig af alt vedr. projektet. Ulemper: • Projektledelsen kan være lidt langt fra daglig drift og den daglige dialog. • Den viden, projektledelsen har erhvervet sig (personligt), forsvinder fra organisationen, når projektledelsen stopper. Vi giver Michael ret i, at det er en balancegang at være til stede i implementeringsfasen og være i løbende dialog. Som ekstern projektledelse begrænses vi ikke umiddelbart af udsagn om, at ”det kan ikke lade sig gøre” fordi vi anvender baggrundsviden og går i dialog med eksempelvis styregruppe eller demensvejledere for at udfordre ”det plejer vi” eller ”det må vi ikke”. Sådanne barrierer kan vi som ekstern projektledelse nemmere udfordre og dermed medvirke til at ændre til noget bedre. Det er vores oplevelse, at det kan lade sig gøre at gennemføre projekter på kort tid med høj faglighed og udvikling, når projektledelse varetages af ekstern projektledelse, men det kræver ledelsesopbakning i kommunen og tilknytning af faglighed lokalt. [ ]

tema | projektledelse i kommuner af Jeannette Forsberg Fejerskov

Welfare Tech Region i Odense Kommune Odenses vision om at blive et internationalt anerkendt kraftcenter for udvikling, anvendelse og udbredelse af velfærdsteknologier skal realiseres inden år 2013. Målet er at skabe 100 nye projekter, 50 nye virksomheder og 500 nye arbejdspladser som følge af et nært og langsigtet samspil mellem erhvervsliv, forskning/uddannelse og den offentlige sektor. Det kræver fokus.

Man skal passe på, at man ikke ødelægger og smadrer folks kreativitet og innovative glædesrus ved at presse voldsomme systemer og komplekse værktøjer igennem. I stedet handler det om at introducere løsninger, der er nemme for alle at bruge Ordene blev udtalt af Henning Seiding i sommeren 2010, mens han stadig sad som direktør for Welfare Tech Region, der varetager opgaver og funktioner vedrørende Odense byråds beslutning om at investere et tocifret millionbeløb i velfærdsteknologi i 2009 – 2012. ”Jeg tror fuldt og fast på, at hvis en kommune, et erhvervsliv og en uddannelsessektor bliver enige om at spille sammen med forskning på en stærk måde, vil man få nogle synergieffekter, der siger spar to. Men jeg er samtidig heller ikke blind for, at det er et ambitiøst og omfattende projekt, vi har givet os i kast med”, konstaterede den tidligere direktør ved samme lejlighed og fortalte, at han – med en mere end 38-årig kommunal løbebane bag sig – fik selve tænkningen omkring brugen af værktøjer til styring af projekter ind under huden i sine tidligere jobs som kommunaldirektør i Juelsminde Kommune og som adm. direktør for Social- og Arbejdsmarkedsforvaltningen i Odense.

Planlægning, styring og opfølgning Konkret handler Welfare Tech Region om at udvikle nye løsninger, om at matche virksomheder og organisationer med henblik på

samarbejde og om at udforme arrangementer og netværksaktiviteter, der kan fremme velfærdsteknologiske muligheder. ”Reelt betyder det, at vi i Welfare Tech Region har den overordnede projektledelse af en række demo- og implementeringsprojekter. Samtidig holder vi styr på de øvrige offentlige midler, vi har fået tildelt, og skal realisere konkrete projekter med hjælp fra de ca. 60 partnere, der er involveret. De arbejder i grupper af 5-6 personer, og fremdriften i deres arbejde skal vi også monitorere”, udtaler Henning Seiding. Det kræver solide, effektive og fleksible planlægnings-, styrings- og opfølgningskompetencer og -værktøjer. ”Welfare Tech Region er en selvstændig, juridisk enhed, der fungerer uafhængigt af Odense Kommune. Alligevel arbejder vi inden for firewall’en af kommunen, og det vil være et bureaukratisk mirakel at få givet adgang til, at en samarbejdspartner i Bruxelles gerne må køre på vores server. Det kan simpelthen ikke lade sig gøre”.

Effektiv projektgennemførsel og fuld nytteværdi Onlineværktøjet fra Projectplace blev valgt som samarbejdsværktøj mellem de mange projektmedlemmer: ”Det har fungeret perfekt: 60 projektmedlemmer har kørt for fuldt blus med fuld nytteværdi. Som projektværktøj minimerer – for ikke at sige eliminerer – det rejsetid og sikrer konstant tilgængelighed. Det giver os indblik i dokumenter og status, og det håndterer vores samarbejde online, uden at det kræver særlige it-kundskaber eller koster en formue”, forklarer Henning Seiding, og fortsætter: ”Noget af det, vi med stor værdi har brugt nogle gange, er selve konferencedelen, for selvom vi både har Skype og kan bruge WebEx, er begge dele til tider lidt usikre.

Jeannette Forsberg Fejerskov har siden 2006 drevet full-service bureauet signalkommunikation ApS, hvor hun – sammen med strategiske samarbejdspartnere – bringer mere end 15 års erfaring inden for B2B marketing, PR, kommunikation og leadgenerering i spil. www.signalkommunikation.dk

Projectplace fungerer og virker pg.a. sin onlinetilgang hver gang – uden problemer”. ”Ingen tvivl om, at der findes andre gode værktøjer til at håndtere kæmpestore projekter, men specielt med projekter af vores type og størrelse skal man passe på, at man ikke ødelægger og smadrer folks kreativitet og innovative glædesrus ved at presse voldsomme systemer og komplekse værktøjer igennem. I stedet handler det om at introducere løsninger, der er nemme for alle at bruge. Og her må jeg sige, at Projectplace er kommet for at blive. Man kan oven i købet skifte mellem sprog – noget, vi sætter stor pris på, fordi vi arbejder både dansk og europæisk. Det er intet mindre end et perfekt værktøj til kommuner og projekter af vores størrelse”. [ ]

Velfærdsteknologi Foretog man en internetsøgning på ordet ’velfærdsteknologi’ for blot fire år siden, kom der stort set ingenting frem. Googlede man igen i sommeren 2008, tonede mere end 10.000 hits frem på nettet, og der stod stort set Odense ud for dem alle sammen. I dag er tallet oppe på 130.000 hits, og velfærdsteknologi og it er EU‘s femtestørste sektor, som vokser med 3 pct. om året.

04.2011 projektledelse

tema | projektledelse i kommuner af Hanne Larsen

På vej mod professionel projektledelse i kommunerne Aarhus Kommune oplever i disse år et stort behov for at forny, innovere og effektivisere organisationen. Der sættes mange nye udviklingsinitiativer i gang, som fordrer professionel projektledelse for at nå i mål. Vi har derfor oprettet et projektkontor samt indført PRINCE2 som fælles projektmodel. Behov for at professionalisere projektledelsen I Aarhus Kommune er vi gode til at formulere visioner og fastlægge strategier for den fælles udvikling. Men vi har brug for at blive meget dygtigere til at få idéerne omsat til forandringer ude på de enkelte plejecentre og daginstitutioner. Samtidig står Aarhus Kommune over for store udfordringer med at opretholde en rimelig service til borgerne med langt færre ressourcer. Innovation af kerneydelserne og udlicitering eller omlægning og effektivisering af administrative funktioner er sat på dagsordenen. Fremover skal vi i høj grad betræde nye ukendte veje, og her har projektledelse meget at bidrage med. I en politisk styret organisation med et traditionelt top-down bureaukrati er sagsbehandlerkulturen den fremherskende. Men vi har brug for at få skabt en lige så stærk projektkultur. På individniveau findes der mange dygtige, erfarne projektledere, men på organisationsniveau har vi brug for at fremme projektmodenheden. Første skridt på vejen har været at oprette et lille projektkontor i Borgmesterens Afdeling med en normering samt indføre PRINCE2 som fælles projektmodel.

ansvaret for at udbrede modellen i Borgmesterens Afdeling. Endelig arbejder kontoret også med at fremme programledelse og porteføljestyring.

PRINCE2 som fælles projektmodel Vores formål med at indføre en fælles projektmodel er at blive bedre og mere effektive til at gennemføre vores projekter. Valget er naturligt faldet på PRINCE2, fordi to af de store magistratsafdelinger allerede har indført modellen. Samtidig er PRINCE2 en almen udbredt og anerkendt model. Mange af vores eksterne leverandører og samarbejdspartnere anvender således PRINCE2. Mere konkret forventer vi, at PRINCE2 kan hjælpe os til: • At få opbygget et fælles begrebsapparat og fælles sprogbrug i forhold til projektledelse • At vores projekter bliver igangsat på baggrund af klart formulerede projektopdrag • At vi får en tydeligere rolle- og ansvarsfordeling i projekterne • At projektlederne inden for klare rammer får uddelegeret et større ansvar for gennemførelsen • At vi så tidligt som muligt kan få lukket projekter, der ikke giver merværdi

Projektkontor

Men der er mange udfordringer

Projektkontoret har haft til opgave i samarbejde med de øvrige afdelinger at få opstillet en fælles PRINCE2 model for Aarhus Kommune. Projektkontoret har endvidere haft

Der er en fare for, at PRINCE2 kan ende i et omfattende bureaukrati. PRINCE2-manualen tilbyder en lang række beslutningsdokumenter og styringsværktøjer. Men det væsentlige

04. 2011 projektledelse

Hanne Larsen er projektleder og konsulent i Aarhus Kommune, Borgmesterens Afdeling. Hanne arbejder med udbredelse af projekt- og programledelse samt porteføljestyring. Hanne har mange års erfaring med projektledelse i kommunen og er IPMA C-certificeret samt PRINCE2 og MSP certificeret. Hanne er uddannet cand. scient.pol.

er at få modellen tilpasset organisationens behov og at få udarbejdet gode vejledninger og skabeloner. Vores skabeloner skal således kunne understøtte papirløse møder, og vi tilstræber så få og kortfattede beslutningsdokumenter som muligt. Men samtidig er der brug for dygtige projektledere, der kan bruge deres sunde fornuft, og ledere, der er gode til at afstemme forventningerne, for at det kan gå godt. Et kursus i PRINCE2 kan heller ikke stå alene. Der er behov for et langt sejt træk. Vi har oprettet et projektledernetværk, hvor vi til stadighed prøver at få metoden ind ”under huden” og få den til at ”leve” i organisationen. Her håber vi hen ad vejen at kunne få opbygget et forum for faglig videndeling og sparring. PRINCE2 har gode redskaber til projektstyring men skal suppleres med kompetenceudvikling i de mere ”bløde” dele af projektledelsen, såsom motivation, kommunikation, mødeledelse, konflikthåndtering osv. Sidst men ikke mindst vil vi også gøre meget ud af at formidle succeshistorierne med PRINCE2. Hos os har vi f.eks. haft stor succes

debat af Peter G. Harboe,

IT-projekter er stadig risikable med PRINCE2 på nogle af vores tværgående digitaliseringsprojekter. Overbevisende Business Cases har lettet beslutningsprocessen, og en systematisk anvendelse af PRINCE2 værktøjskassen, dvs. arbejdspakker mv., har ført til en effektiv gennemførelse af projekterne.

Næste skridt er programledelse og porteføljestyring Næste skridt på vejen er at finde ud af, hvordan programledelse kan anvendes i forhold til de store komplekse udviklingsinitiativer f.eks. gennemførelse af helhedsplanen for Gellerup, som fordrer omfattende forandringer, for at vi kan opfylde visionerne. En gruppe pionerer er således blevet certificeret i MSP programledelse. Vi arbejder også med porteføljestyring, hvor vi har udfordringer med at få opstillet prioriteringsmekanismer for de tværgående projekter.

Projekt- og programledelse samt porteføljestyring er vejen frem Aarhus Kommunes erfaring er, at fornuftigt anvendt kan systematisk anvendelse af projektledelse, programledelse og porteføljestyring hjælpe os med at omsætte visioner og strategier til reelle forandringer i vores store organisation. [ ]

I 1995 rapporterede The Standish Group i en skelsættende analyse (The Chaos Report) at kun 9 % af alle it-projekter afsluttes med det forventede resultat og de forventede omkostninger. Denne analyse satte en bølge af forbedringer i gang, bl.a. i form af nye overvejelser om nyttevirkninger, et yderligere fokus på forandringsledelse og forbedrede procesbeskrivelser. Nu i 2011 i septembernummeret af Harvard Business Review fortæller Professor Bent Flyvbjerg og McKinsey-konsulent Alexander Budzier, at der stadig er store udfordringer i de store it-projekter. De to forfattere har i forbindelse med et studie under Major Programme Management på Oxford University gennemført en analyse af 1.471 større it-projekter og sammenlignet forventet udbytte og budget med de faktiske resultater og de faktiske omkostninger. Deres analyse viser, at af de 1.471 it-projekter er den gennemsnitlige overskridelse 27%, og at der er en lang hale af katastrofale it-projekter, hvor 1/6 af alle projekter overskrider omkostningerne med 200 % kombineret med 70 % overskridelse på leveringstid. I tilslutning til deres egen analyse citerer Flyvbjerg og Budzier også en analyse fra Berlins tekniske universitet af Sascha Meskendahl fra 200 multinationale tyske koncerner, hvor det samlede spild fra projekter, der var kørt af sporet, er gjort op til 70 milliarder kroner. Her er årsagerne først og fremmest manglende porteføljeledelse, som kommer til udtryk ved at 67 % af virksomhederne ikke får lukket fiaskoer, at 61 % af lederne fortæller om konflikter imellem linjen og projekterne, og 34 % af virksomhederne sætter

Peter G. Harboe er adjunkt ved VIA University College, hvor han underviser i strategi og projektledelse. Peter har en baggrund som projektchef hos Ammeraal A/S, seniorkonsulent i strategi i Valcon og projektleder i Lego System A/S. pgh@viauc.dk

projekter i værk, der ikke har sammenhæng til strategien. Flyvbjerg og Budzier har set på projektforberedelse, beskrivelser af omfang og planlægningen i projekterne og giver på denne baggrund fire præcise råd for at undgå overskridelser: • For det første er projekterne for store og for ambitiøse og omfatter for mange elementer af fornyelse. • For det andet er detaljeringsgraden i planerne ikke tilstrækkelig, og dermed bliver planerne præget af ”slag på tasken” fremfor en forståelse for aktiviteterne. • For det tredje er der alt for sjældent anvendt referencer fra andre lignende projekter, og dermed bliver projektlederne fanget i overoptimisme. • For det fjerde savner man beredskabsplaner i projekterne og dermed er der ikke forberedt planer for de risici, der er identificeret. Så der er stadig mulighed for at forbedre projekternes træfsikkerhed. The Chaos Report: http://www.projectsmart.co.uk/docs/chaos-report.pdf Why Your IT Project May Be Riskier Than You Think: http://hbr.org/2011/09/whyyour-it-project-may-be-riskier-than-youthink/ar/1 [ ]

04.2011 projektledelse

debat af Randi Holm Franke

Den altafgørende tillid Tillid til dig som projektleder er forudsætningen for, at små og store udfordringer i dit projekt kan håndteres og finde en løsning. Tænk det modsatte af at nyde tillid; mistillid – eller blot ikke-tilstrækkelig tillid – til dig som projektleder! Den 15. februar 2011 kl. 10:53 modtog jeg en mail med den dejlige oplysning, at styregruppen for IPMA Certificering i Danmark havde udvalgt mig som årets projektleder 2010 på Niveau C. Det var overvældende. Fedt! Men noget sådant er aldrig omkostningsfrit. Og i dette tilfælde bad Dansk Projektledelse mig tale ved foreningens årsmøde under overskriften ”Et bud på hvordan projektledelse kan gøres endnu bedre”. Jeg gik rundt om mig selv. Granskede. Nyeste metode? Nyeste buzzwords? Overvejede, hvad kollegerne kunne være interesserede i at høre. Hvad er projektledernes primære udfordring? Hvorfor løber man mon ind i problemer som projektleder? Jeg vendte blikket indad og overvejede. Åbnede min egen kiste med oplevelser og erfaringer. TILLID var ordet, der dukkede op. TILLID er altafgørende. TILLID til os som projektledere er forudsætningen for, at små og store udfordringer i vores projekter kan håndteres og finde en løsning. Tænk på det modsatte af tillid! Mistillid – eller blot ikke-tilstrækkelig tillid til os. Det blokerer os! Det er min erfaring, at projektledere ofte ikke er opmærksomme på at opbygge tillid. Og den kommer nu en gang ikke bare af sig selv. Tillid er noget man gør sig fortjent til. Graden af tillid er under konstant udvikling. Så tilstræb at komme så højt op på tillidsbarometeret som

04. 2011 projektledelse

muligt. Så er der også plads til fejltagelser. For dem undgår man næppe i et projekt.

TILLID fra starten Tillid skal opbygges. Af og til er vi i den heldige situation, at vores organisation kender os fra tidligere. Fra forhåbentligt gode projektforløb. Men ofte må vi starte på en frisk med opbygningen af tilliden til os. Måske starter vi ligefrem i minus… Det vigtige budskab er: Skab tillid fra starten af. Skab luft og tid til refleksion over, hvordan du kan vinde tillid som projektleder inden opstart af projektet. ”Godt begyndt er halvt fuldendt!”, som man siger. Du må ikke give køb på at få tid til denne refleksion. Hvis du bliver presset af en over-ivrig projektejer; så træk en streg i sandet. Hold fast i, at du skal have tid til dit personlige forarbejde, før du overtager ledelsesopgaven i forhold til projektets mange interessenter.

TILLID via forventningsafstemning Se på dit projekt som en ny lille virksomhed. Find ud af, hvad projektejer – og resten af styregruppen – vil med virksomheden. Hvad er visionen for den? Hvad er håbene? What are the pains? Måske har styregruppemedlemmerne problemer i deres linje- eller stabsenhed, der meget handy kunne henlægges til projektet. Måske lander der hermed en større ”abe” i projektet, og du arver som projektleder ansvaret for problemet. Spørg og spørg og spørg! Og sørg for, at det også sker i åbenhed på et styregruppemøde, så alle i styregruppen

er på omgangshøjde. Sørg for i fællesskab at opnå enighed om projektets målsætninger. Og vær sikker på, at der også er enighed om, hvad projektet afgrænser sig fra. Tag slagsmålene på styregruppemøderne. Pas på du ikke selv bliver gidsel i konflikterne. Undgå at løbe spidsrod fra det ene styregruppemedlem til det andet pga. deres divergerende holdninger. Appellér om nødvendigt til projektejer om at træde i karakter som formand for styregruppen eller løft om nødvendigt projektet formål og målsætninger op i din virksomheds ledergruppe for en afgørelse.

Tidlig konflikthåndtering og klarhed i målsætninger skaber tillid! Tillid til dig som projektleder! TILLID via ledelse Min chef fortalte mig, da jeg begyndte mit samarbejde med ham, at projektledelse skal skrives med stort L. Sæt fokus på LEDELSE, sagde han. Nok så meget kendskab til metode og brug af værktøjer kan ikke kompensere for manglende ledelse. Jeg er helt enig. Faktisk er ledelsesrollen som projektleder ofte så langt mere udfordrende, end den er for linje- eller stabschefer. Udfordrende, fordi et projekt typisk er en udviklingsopgave; det udfordrer organisationens roller og ansvar; kan være særdeles komplekst; involverer mange forskellige interne interessenter og evt. eksterne samarbejdspartnere og ofte skal det løses under stort tidspres. Netop derfor er ledelsesrollen så vigtig! God ledelse er for mig at se lig med at skabe tillid. Projektets deltagere skal have tillid til, at det nok skal gå. De skal have tillid til, at der er en vej frem. Også selvom det kan se mudret, uklart og måske ligefrem skræmmende ud. De

debat Randi Franke er Senior Project Manager hos FIH Erhvervsbank A/S. Hun er oprindeligt bankuddannet og har en HD fra CBS samt senest en IPMA B-certificering. Med afsæt i mange års virke i kreditfunktioner i BG Bank, Danske Bank og Nykredit har Randi de senere år deltaget i og ledet system- og forretningsudviklingsprojekter i FIH. Derudover har hun siden 2007 været medarbejdervalgt bestyrelsesmedlem i FIH.

skal ikke opleve projektledelse som en black box. Vi skal som projektledere afmystificere projektforløbet og projektværktøjerne. Fortæl projektgruppen om det planlagte forløb. Øs af dine erfaringer og lær fra dig. Vi skal skabe tillid ved at nære interesse for den enkeltes rolle og muligheder i projektet. Vi skal skabe tillid ved at være lydhøre overfor deres – og åbne om vore egne – bekymringer og shortcomings. Faglige såvel som erfaringsmæssige. Brug projektdeltagerne; sug viden hos dem; lyt til dem; spar med dem; og giv dem udfordringer. Det skaber tillid! Stil krav til din styregruppe. Involvér dem. Giv dem opgaver og ansvar for at fremme projektet. Træd i karakter som mødeleder på styregruppemøder. Vær selv forberedt til tænderne. Giv styregruppen de nødvendige detaljer på forhånd og udvælg, via din forberedelse af præsentationen til styregruppemødet, hvad du ønsker af få, og hvilke centrale elementer, der skal fokuseres på under mødet. Styregruppemedlemmer efterspørger projektledere, der er gode mødeledere og stiller krav til deltagerne om forberedelse, om at komme til tiden, kaste kræfter i projektet, søge løsninger, bidrage med ressourcer, løse konflikter, være ambassadører etc.

TILLID via åbenhed Som projektleder er man bindeled mellem mange mennesker. Mange forskellige interessenter. Det giver magt. Det giver ansvar. Bedre projektledelse handler om at opnå alles tillid til, at man er dét ansvar voksen. At man vil det bedste for projektet – og samtidig for sin virksomhed. Der skal lyttes, lyttes og lyttes. Og måske skal der læres en masse. Grundlæggende faglig forståelse for projektets indhold er nødvendig at tilegne sig. Læringskurven kan være stejl!

Ansvaret omfatter også at samle alle trådene. At fortolke alle input. At sortere fra. Og at kommunikere det samlede billede til beslutningstagerne for at skabe forståelse og opnå accept. Og så ligger der en kæmpe kommunikationsmæssig opgave i rollen. Budskaberne skal frem; også selvom de er ilde hørt. Hold aldrig vigtig viden tilbage. Beskyt dig selv og fortæl altid sandheden. Tillid forudsætter åbenhed om udfordringer og problemer i projektet. Og tillid skabes ved at bevise gennemslagskraft til – når det er nødvendigt – at tale styregruppemedlemmer midt imod. Det betyder naturligvis ikke, at man i sin stil skal være konfrontatorisk. Tillid vindes også ved taktisk snilde.

5x5 konceptet for Projektledelse til forskellige typer projekter Bogen ’Projektstyring med enkle midler’ til de overskuelige projekter

Bogen ’Adræt Projektledelse’ til de dynamiske tempoprojekter

TILLID i slutfasen Husk til sidst at fuldende projektet; underkend aldrig, at en ordentlig afslutning på projektet er vital, også af hensyn til kommende projekter, du skal lede. Der skal bindes sløjfe om pakken! Projektejer skal føle sig tryg ved at ”lukke og slukke” for projektet; overtage det daglige ansvar for driften og have tillid til at det er på tide at slippe projektlederen. Det svarer lidt til at sikre, at der findes en god brugervejledning til projektejeren, så projektets landvindinger holder ved og videreudvikles – også selvom projektet er færdigt og afsluttet.

N Y U D G AV E !

TILLID opsummeret Ja – TILLID er ordet. TILLID er altafgørende. TILLID til os som projektledere er vitterligt forudsætningen for, at små og store udfordringer i vores projekter kan håndteres og løses. Kom så højt op på tillidsbarometeret som muligt og få større succes som projektleder. [ ]

Bogen ’Grundbog i projektledelse’ - den bredt favnende bog med mange metoder og værktøjer

Læs 5x5 konceptet i 30 billeder og køb bøgerne på

www.prodevo.dk

04.2011 projektledelse

profilen af Hans Mikkelsen og Hanne Dorthe Sørensen

Vi begynder med at forstå problemet! Mange projekter er en produktmæssig og teknisk succes, men ikke en forretningsmæssig og driftsmæssig succes. Det skyldes utilstrækkelig ledelse af forandringsprocessen. Har vi svært ved at vurdere forandringsopgavens udfordringer? Leder den klassiske projektmodel på afveje? Er linjeledelsen ikke tilstrækkeligt med i ledelsen af forandringsprocessen? Samtale med Innovationschef Christian Bason, MindLab om projektledelse og forandringsledelse. Christian mener, at forandringsledelse hænger sammen med hvilken slags problem projektet skal adressere. Han forklarer: Min kontekst her i den offentlige sektor – og det gælder også flere steder i den private sektor – er, at vi arbejder med wicked problems og komplekse problemer, som af og til ikke kan løses. Men vi kan prøve at forandre dem, at minimere dem, at begrænse dem eller skabe en anden form for udvikling hos de mennesker, som bliver berørt af dem. Det gælder blandt andet klimasituationen, jobvækst og sociale forhold. I den verden er der alvorlige problemer med de tre ting. Der er problemer med at skelne mellem projektgennemførelse og forandring. Der er problemer med fasemodeller, og der er problemer med at forankre ledelsen af forandringen – og at forstå, hvordan den skal ledes. MindLab’s mission er innovation og det er noget, som man tit tror, sker gennem projekter. Så MindLab har hidtil været en projektorganisation – men det er vores erkendelse, at forandringen er det primære og at projekter kan være elementer deri. Derfor har vi just ændret strategi og går væk fra at udføre enkeltstående projekter, fordi vi ikke tror på dem. I stedet vil vi arbejde med forandringsprocesser og strategiske forandringer.

Forståelsen af problemet bestemmer opgaven Når forandring anskues ud fra projekttankegangen, drejer det sig ofte om at levere visualiseringer, prototyper, modeller, træ-

04. 2011 projektledelse

ningspakke osv. Forandringsprocestankegang drejer sig om at skabe nye tilstande, ny adfærd og forståelse. Christian fortsætter: Vi begynder med at forstå problemet. Derpå kan vi udvikle ideer og afprøve dem som muligheder. Frem for at afgrænse et projekt handler det om at orkestrere disse aktiviteter som samudvikling og co-creation. Der er et element – ledelsesperspektivet – som vi er blevet mere opmærksomme på. Hvad vil cheferne opnå? Hvad er forandring for dem? Hvad er succes for dem? En siger: ”Vi har gjort noget, vi har prøvet noget”. En anden siger: ”Vi har forandret den virkelige verden”. Vort sigte er at forandre i den virkelige verden og ikke bare at skrive nogle papirer til ministeren eller fortælle pressen, at der er nedsat et udvalg. Lidt naivt kan du se det som pragmatisme og en skræddersyet tilgang til, hvilke aktiviteter, ressourcer og mennesker, der skal til. Men jeg ser også et kompetenceproblem. Hvad vil det sige at forstå dagens tilstand og at forestille sig en fremtidig tilstand? Hvis jeg spørger: ”Hvordan ser succes ud?” kan mange chefer ikke give en fortælling fra borgernes virkelighed. Men der er jo en politisk verden og dermed nogle politisk begrundede projekter ved siden af de mere gedigne forandringsaktiviteter. Det drejer sig også om, at bibringe medarbejderne den forståelse af prioriteringen. Christian er helt enig – bevidstheden om den sondring er vigtig. Også at de politiske projekter kan være nødvendige for at få forandringsprocessen. Det er måden, det gøres på, der bliver vigtig forklarer han,

og giver et eksempel. Lige nu er vi blevet bedt om at lave en vejledning i offentligprivat innovationssamarbejde. En guide til hvordan for eksempel en kommune, en region, et hospital kan arbejde sammen med en mellemstor virksomhed om at forstå problemer og behov på plejeområdet og det sociale område og sammen generere nye ideer til services og produkter, som ikke findes i dag – og drive den proces frem til, at virksomheden ikke bare har det nye produkt, men har det i drift og salg – gerne i udlandet. Hele den proces vil man gerne have en vejledning til. Den skal laves, fordi det står i regeringens strategi, som Folketinget har nikket ja til – og den opfattes som et projekt. Men det kan man bare ikke – fordi det er en kompleks proces, som ingen hidtil har gjort. I stedet laver vi en samarbejdsplatform for de interesserede. De nærmest vælter ind over hinanden og Dansk Industri og Dansk Erhverv – alle vil være med. Det spændende er: kan vi lave billigere velfærd og vækst samtidig og gøre det smartere? Det er en platform for samarbejde, udvekslinger, læring for de aktører, som vil noget på dette område. Hvor de kan hjælpe hinanden med muddling through på en kvalificeret måde. Samtidig siger vi så, at vi laver en vejledning, for der er noget fysisk, der er en web, der er erfaringer, som er tilgængelige. Det er et biprodukt af nogle aktørers proces og en overlevering af erfaringer til andre aktører. Vi prøver at navigere med de to ting. Men det havde vi ikke gjort for tre år siden. Det er noget vi efterhånden har lært at tackle. Men hvordan forklarer du det til den chef som er ansvarlig, så vedkommende forstår det og nikker ja til det? Det gælder kontorchefniveau, vicedirektør-niveau og styrelseschefniveau.

Projektmodellerne kan mislede forandringsprocessen Fører standard fasemodeller og ”projektmaskinen”-manualen – til teknisk projektledelse i stedet for forandringsledelse? Kompetent forandringsledelse er vel at

profilen

Hanne Dorthe Sørensen, direktør Statens Center for Kompetenceudvikling Civilingeniør Hans Mikkelsen, Prodevo. info@prodevo.dk

kunne tilrettelægge en situationsbestemt fremgangsmåde. Christian mener, at man har tilpasset projektmodellerne til den bureaukratiske forvaltningsstruktur. Projekterne har derfor desværre ikke hjulpet til at komme ud over strukturen. Der er brug for at nytænke ledelse, understreger han: Jeg er meget inspireret af den måde, designere arbejder på. Vi prøver her i MindLab en praktisk håndværksmæssig tilgang til udvikling. I stedet for fasemodellen arbejder vi meget mere ud fra principper og adresserer den aktuelle opgaves problemstilling med et bredt spektrum af metoder og værktøjer. For os at se er de mere iterative fremgangsmåder med læring og nysgerrighed og åben tilgang nogle gange mere frugtbare. Vores arbejde begynder, hvor problemet ikke er helt forstået, og hvor der ikke er tydelig ide til, hvordan det kan løses. Vores største opgave er at skabe indsigt i problemet og forståelse, lyst og motivation til at gøre noget ved det. Derfor er vores bedste bidrag ikke en projektleverance, et papir eller at ministeren har været i pressen, men at skabe forståelse af, hvordan succes ser ud i form af ændret adfærd hos borgere eller embedsmænd – det ultimative målepunkt. Vi skal bringe virkeligheden ind i processen – gøre det

kvalitativt, så folk kan tage og føle på det – og guide folk til at orkestrere processen. Der er et eksempel fra Arbejdsskadestyrelsen. De er supereffektive sagsbehandlere og juridisk korrekte embedsfolk, men har erkendt, at deres behandling af borgernes sager ofte fastholder borgerne i deres sygdom. Hvis man ikke vil dét, hvordan skal man så vende sig 180 grader til at hjælpe borgerne til at få et liv og job igen. Derfra flyder ikke bare et projekt, men flere forandringsprocesser – organisatoriske forandringer, it-virkemidler, telefonkontakt, brevformuleringer, sagsbehandlingstid, dialog med læger, arbejdsgivere, fagforeninger osv. Ledelsesopgaven er at skabe mening med disse forandringer. Christian er lidt optaget af, at ledelsen italesætter meningen med forandringen. Han har et eksempel fra anvendelsen af nye teknologier til at skabe mere værdi for borgerne for færre penge. En forsker har set på plejehjems brug af automatiske sengevendere – et apparat, som plejepersonalet anvender, når en patient skal ændre stilling i sengen, og som gør, at én plejeassistent er nok, mod normalt to. I en kommune har personalet den opfattelse, at maskinen fjerner personalets indbyrdes sociale relationer, fordi de arbejder mere alene.

Så de dyre maskiner står opmagasineret i et lagerrum. I en anden kommune med helt samme funktioner anvender man venderne i fuld skala med en plejeassistent og den besparelse, der følger heraf. Her er argumentet, at der er mere tid til borgerkontakten. Det drejer sig vel i nogle tilfælde også om vedholdenhed, fordi træghed og modstridende opfattelser trives. Det drejer sig om at kunne se fremdrift? Det gælder om at gøre tingene konkrete og synlige, understreger Christian: Et problem i vores offentlige organisationer er de mange akademikere, som er gode til at gøre problemer abstrakte og bruge projektmetodikken til en abstrakt problembehandling. I min seneste bog har jeg en designproces, som starter med det konkrete i nutiden med research og feltstudier i marken. Det bruges så til en analyse og til at se mønstre og til at idéudvikle. Vi oplever, at det er revolutionerende for offentlige ledere at starte med det konkrete. Det er næsten vigtigere, end at vi senere kommer til prototyper og rejser til inspirationssteder. De kan selv være med, og de kan bruge redskaber – involvere brugere. Det er selv at prøve, hvad fremtiden vil sige – om

MindLab er en tværministeriel udviklingsenhed, som involverer borgere og virksomheder i at skabe nye løsninger, der giver værdi for samfundet. MindLab er en del af tre ministerier: Økonomi- og Erhvervsministeriet, Skatteministeriet og Beskæftigelsesministeriet. MindLab bidrager til, at ministeriernes ledere og medarbejdere ser deres indsats fra borgernes perspektiv. Det bruger MindLab som afsæt til at udvikle skarpere ideer.

Innovationschef Christian Bason, MindLab

04.2011 projektledelse

tema | projektledelse i kommuner ABSTRACT

Analysing

Synthesising

PAST & PRESENT

FUTURE

Knowing

det så er at lave miniprototyper, storyboards, teater. Det gælder om at mærke selv og at bringe oplevelse og følelse ind.

Creating

Lederne skal involvere sig i processen Hvad betyder det for organiseringen af udviklingsinitiativerne? Projektorganisering er projektteam og projektrum og styregruppe. Forandringsorganisering ser vi som orkestrering og iscenesættelse – at involvere aktører – ikke mindst de, der skal leve med forandringens fremtid. På projektlederkurserne lærer vi at lave interessentanalyse og at udpege de, der har stor indflydelse og de, der skal involveres stærkt.

CONCRETE Christians model for etapevis forandringsproces. Modellens loop gentages som fortsatte forandringstiltag. Kilde: Christian Bason. Leading Public Sector Innovation.

Mentorix ApS I Gammel Strandvej 18A I 2990 Nivå I Telefon (+45) 72 44 1234 I email: info@mentorix.dk

Moving minds

www.mentorix.dk Mentorix

Vi arbejder med rådgivning og kompetenceudvikling der skaber forandring og forankring. Vores afsæt er projekt-, program- og porteføljeledelse. Vi hjælper med at realisere dine idéer: Vi arbejder resultatorienteret, med fastlagte mål og tidsrammer Vi er stærke i teorierne og bruger kun det der fungerer i den aktuelle situation Vi arbejder kreativt og innovativt med ny teknologi, i både undervisning og rådgivning Vi sætter nye standarder indenfor undervisning og arbejder med virtuel klasseundervisning Vi tror på at du lærer bedst når du har tid og brug for det - vi kalder det Flexible Learning

Mentorix er APMG Accredited Training Organisation PRINCE2® is a Registered Trade Mark of the Cabinet Office. The Swirl logo™ is a Trade Mark of the Cabinet Office.

04. 2011 projektledelse

er rsuskalennkrd u K 2 E 500 C 8. . IN R P datio INCE2® Foun

1 PR 21.11 – 22.1 t hold mrådet, Åben so ad st ed kr. 8.500 Hov ac Pr titioner 1 PRINCE2® .1 24 – 1 ld .1 23 t ho mrådet, Åben 0 Hovedstadso dation kr. 8.50 un Fo 2® CE IN PR 2 .1 13 – 12.12 t hold mrådet, Åben 500 Hovedstadso titioner kr. 8. ac Pr 2® 2 PRINCE ld ho 14.12 – 15.1 t mrådet, Åben Hovedstadso entorix.dk ål. på www.m m er rs ku le al Se du har spørgs 44 1234 hvis eller ring 72

boganmeldelse af Anette Zobbe

Metode til programledelse Det er som regel de magtfulde interesse- og fagorganisationer, men ikke borgerne. Det vil sige, at man aldrig starter med at forankre initiativet hos dem, det egentlig drejer sig om. Man begynder med kontrakter mellem de stærke aktører. Deres taktisk kloge mennesker bringer viden ind som er analytisk gennemtygget og på abstrakt niveau. Og i øvrigt viden, som er befængt med interesser. Det rejser et aspekt – nemlig det som nogle forskere kalder co-creation. Vi skal orkestrere således, at alle interessenterne agerer i forhold til virkeligheden. Hvordan er det at gå fra den gamle virkelighed til den nye virkelighed således, at vi forstår, hvordan alle disse interessenter bidrager til løsningen. Ledelsesopgaven er at lede via andre og i kompleksiteten – lede co-creation. Sammenhængen forstås først, når den er konkret, og vi ved først, at den er værdiskabende, når forandringen er synlig. Indtil da taler vi som regel abstrakt om den. Hvordan lærer vi at orkestrere således, at værdi skabes i fællesskab? Dorthe oplever, at en del chefer efterhånden ser disse ting, men føler sig lidt mere trygge ved projektprocessen med manual. Der skal tales meget mere om forandringsledelse for at udbrede forståelsen. Vi skal fortælle eksempler, HR-cheferne må klæde linjelederne på i stedet for selv at kaste sig ind i forandringerne. Christian ser, at det gryer – men tilføjer, at det er en modningsproces: Man kan spørge, om vi kunne sige dette, hvis vi ikke havde været igennem en periode med projekter. Ville det være muligt at gå ind i forandringsprocesser uden at kunne væsentlige elementer af projektarbejde? Det er jo en del af orkestreringen at kunne danne projektgrupper og task forces. Nu har vi eksperimenteret med projekter i 20 år. Tiden er til at bruge andre metoder også – ikke som erstatning, men hvor de er bedre. Lederne skal meget mere i frontlinjen. [ ]

Endelig en metode som grundigt beskæftiger sig med hvorvidt de leverancer, som projekterne producerer, rent faktisk også bliver taget hensigtsmæssigt i anvendelse i den modtagende organisation, således at forretningen dermed realiserer gevinst-potentialet. Managing Successful Programmes (MSP) er en programledelsesmetode, som er udviklet indenfor OGC (Office of Government Commerce), som bl.a. også har beskrevet Prince2, en projektledelsesmetode, og P3M3, en modenheds-målings metode, som nok er de mest kendte produkter fra OGC. Alle metoder og værktøjer fra OGC er såkaldte ”best practice” og er således ikke epokegørende nyskabende, men til gengæld et solidt bud på metoder mv., der er høstet ud fra solide erfaringer. MSP er ligesom Prince2 nok initieret af offentlige projekter i UK, men metoderne er absolut anvendelige på andre projekter/programmer også. Ligesom til Prince2, er der også til MSP et tilhørende kursus og en certificering, men bogen kan sagtens læses som inspiration og bruges som opslagsværk og metoderammeværk. Jeg vil dog anbefale, at organisationer / enheder, som vælger ”at køre MSP” på organisationens programmer, bør have en lille håndfuld MSP certificerede til en start.

Hvad kan metoden bruges til MSP er til programmer (projekter), der skal ”forandre” organisationen. Uanset om forandringen er drevet af politiske beslutninger, markedsforhold, økonomiske ændringer eller andet, så bør ønsket om forandring også være et element i organisationens strategi. Grundholdningen er, at projekterne skal producere leverancerne, og det skal de klart fokusere på (uanset om de vælger Prince2 eller anden projektledelsesmetode), men ansvaret for den organisatoriske forandring ligger hos en programledelse, som også tæller ledelsesrepræsentanter fra den modtagende organisation = den fremtidige (drifts)organisation. Det skyldes, at det er dér,

gevinsterne realiseres, når de nye produkter implementeres, og kun ved hensigtsmæssig og relevant organisatorisk forandring af den modtagende organisation kan man realisere gevinst potentialet. Min begejstring for metoden skyldes flere elementer: Der er fokus på involvering af interessenter. Bemærk, at stakeholder engagement, ikke bare er ”interessent-håndtering”. Der er fokus på at drive de organisatoriske forandringer i samarbejde mellem program og forretning, således er ledelsen i den kommende ”drift” repræsenteret i programledelsen ved den såkaldte ”Business Change Manager”-rolle. Tilsvarende er der i hele programforløbet opmærksomhed på de forventede / ønskede gevinster. Disse revurderes med passende mellemrum, business casen genbesøges og der er en løbende monitorering af, hvorvidt programmet (og dets projekter) leverer og planlægger mod den ønskede gevinst realisering. Kort sagt er der i metoden ikke kun fokus på projekternes levetid, men i allerhøjeste grad også fokus på produkternes levetid, sammenholdt med en høj bevidsthed om, at organisatoriske forandringer skal planlægges, implementeres og evalueres løbende i projektperioden. Det er alt for vigtigt til at overlade til forretningen at finde ud af det selv, efter at leverancerne er færdige og projekterne lukker. Et hvilket som helst produkt kan være nok så fantastisk og perfekt – men hvis det ikke leverer potentiale for de strategisk ønskede gevinster, og hvis den modtagende organisation ikke er klar til idriftsættelse – er intet opnået.

Bogens opbygning Der er masser af anbefalinger, step-by-step beskrivelser og konkrete anvisninger til

04.2011 projektledelse

boganmeldelse

Anette Zobbe er en del af ledelsesteamet i Banedanmarks Signalprogram, hvor hun leder den organisatoriske forandringsproces i relation til implementering af de nye anlæg og trafikstyringssystemer i Banedanmark.

MSP / Managing Successful Programmes Office of Governance Commerce, OGC UK, 1. Version 2007 ISBN: 978 0 1131040 1

programledelsen. Der er listet de anbefalede beskrivelser af dokumenter (Programme Information) som bør udarbejdes, inklusiv fyldestgørende forslag til indholdsfortegnelse i disse dokumenter. Bemærk, at det ikke er skabeloner, og at MSP i øvrigt er gennemsyret af, at de skabeloner og evt. værktøjer, som en organisation i forvejen bruger, sagtens kan rummes i MSP: hvis det virker, er der ingen grund til at smide det væk. Bogen og metoden er nem at gå til. Jeg vil anbefale, at man læser bogen igennem, især de kapitler som overordnet beskriver sammenhænge og principper. Derefter kan bogen sagtens bruges som opslagsværk, og man kan vælge, hvilke aspekter, man (først) vil implementere eller hvilke temaer, man (først) vil koncentrere sig om. Metoden er absolut skalérbar, ligesom Prince2, og kan implementeres helt eller delvist. Det er klart – jo større, mere komplekse og længerevarende programmer, jo mere MSP bør man vælge. Bogen rummer de nødvendige temaer: Governance, Organisation, Vision, Lederskab / leadership (ikke at forveksle med Management/styring/ledelse af). I øvrigt er der i MSP brugt mange ord på at præcisere, hvor væsentligt det er for en organisation i foran-

04. 2011 projektledelse

dring, at ledelsen viser synligt lederskab, kan rumme både kompleksitet og foranderlighed, og at den er indstillet på, at der undervejs skal evalueres, revurderes og reflekteres på både fremdrift og erfaringer. En større forandringsproces styres ikke kun af det planlagte, men påvirkes også af mange andre faktorer, som ledelsen ikke nødvendigvis kan styre. Andre ligeså nødvendige temaer er: Interessent-involvering, Styring af gevinst-realisering, Business case og det, som MSP kalder ”Blueprint design”. Blueprint er egentlig både fremtidsscenariet eller ”to-be”-organisationen og ”as-is”-organisationen, samt gabet derimellem og en plan for at komme fra det nuværende til det kommende scenarie. Det er vigtigt at pointere, at MSP er fuldt ud bevidst om, at fremtidsscenariet skal genbesøges og revurderes og omformuleres gentagne gange undervejs – specielt for længere varende programmer. Men man skal ikke udsætte Blueprint-arbejdet, fordi man tror, man bliver klogere på et senere tidspunkt. Det er nødvendigt for forretningen / den modtagende (drifts-)-organisation så tidligt som muligt at arbejde med fremtidsscenarierne for derigennem at kunne forandre sig i de nødvendige stadier (eller ”tranches”, som MSP kalder det). Endelig er de klassiske temaer naturligvis også med, fx programplaner og programopfølgning, Risiko-håndtering, Emne-håndtering (eller Issue resolution), Ændringskontrol, Kvalitetsstyring og Konfigurations-styring. Samt naturligvis beskrivelse af programfase-modellen, som rummer en del iterative gennemløb. MSP placerer et ”Program-kontor” i en central rolle som metode-ejere og dem, der på alle måder både supporterer og auditerer programledelsen. Der er således også tjeklister til at vurdere programmets ”sundhedstilstand” undervejs, og efter min mening er de tjeklister relevante for en hvilken som helst program- eller projekt-organisation, der ønsker at evaluere og lære af erfaringerne.

Et lillebitte øv Hvis jeg skulle påpege en enkelt mangel ved bogen, er det, at forandringsaspektet (stadig) ikke ses fra en organisationspsykologisk vinkel: Den springer for let hen over, at ledelse af forandringer OGSÅ kræver teoretisk og praktisk inspiration fra og kendskab til fx dynamik i organisationer, forandringer, relationer og menneskelige faktorer. Der står ganske vist, at der til programmet kan tilknyttes et team med viden og erfaring inden for organisationsudvikling og forandringsledelse. Men den lange litteraturliste bagest i bogen henviser kun til to bøger, der til nøds handler om organisatoriske forandringer, dels Kotter’s Leading Change fra 1996, dels Peter Senge’s The fifth Discipline: The Art and Practise of the Learning Organisation fra 1990, og der er immervæk noget mere litteratur, også nyere, indenfor det område. Så jeg vil anbefale læserne at supplere MSP med anden litteratur på fx dette område, og at I i jeres programorganisation sikrer, at I har et team med speciel viden om ledelse af organisatoriske forandringer.

God fornøjelse Jeg kan kun anbefale større programmer at gå i gang med at læse bogen og diskutere fordele og ulemper ved at vælge MSP. I Signalprogrammet, hvor vi tidligt valgte Prince2 til projektledelsesmetode, har vi erfaret, at MSP som programledelsesmetode har været et godt valg. Selvom der er mange ”modne og erfarne” projektfolk i Signalprogrammet, har MSP alligevel givet os et bedre grundlag som et samlet rammeværk, ensartet terminologi, principper for programledelse og ikke mindst til samarbejde med basisorganisationen. MSP er et godt valg som programledelses metode, men giv stadig tid og plads til læring og refleksion undervejs, for ”fortidens” best practise er ikke nødvendigvis altid svaret på fremtidens udfordrende situationer. [ ]

boganmeldelse af Hans Mikkelsen

Internationale leveranceprojekter – når de er bedst I mere end 40 år har Finn Felding virket med levering af store og komplekse tekniske projekter internationalt – med en karriere som controller, projektleder, contract manager, projektchef, direktør og nu projektrådgiver hos en række store projektfirmaer. Mere end 500 projekter er det blevet til, og nu har Finn Felding nedfældet sine erfaringer i en bog – praktikerens lærdom og værktøjer. Bogen hedder ’Management of International Projects’, fordi hovedparten af projekterne er danske virksomheders leverancer til kunder worldwide. Men det internationale er kun en særlig omstændighed. Bogen handler

primært om at lede komplekse tekniske leveranceprojekter, hvor kunden udbyder opgaven med funktionskrav og leverandøren designer og leverer anlægget eller systemet i henhold til indgået kontrakt. Bogens indhold afspejler denne type projekters særlige ledelses- og styringsforhold. Økonomistyringen har stor vægt i bogen, og kontraktstyringen er et andet vægtigt kapitel – som i øvrigt suppleres af Finn Feldings anden bog ’Conflict Prevention in Project Management’. Et gennemgående tema er de risici, som netop ligger i den tidlige indgåelse af kontrakt, hvor mange detaljer og lokale vilkår ikke er specificeret, samt i samvirket med kunder og andre parter på tværs af landegrænser og kutymer. Bogens metoder og råd udtrykker, hvad Finn Felding kalder europæisk projektkultur. Bogens øvrige kapitler behandler følgende temaer: - Fasemodellen for leveranceprojekter – en detaljeret gennemgang af fasernes indhold, output og opmærksomhedspunkter. Også tilbuds- og kontraheringsfasen er indgående behandlet. - Projektets tilblivelse, formning, finansiering og risici. - Organisering af både det enkelte projekt og af projektleverende virksomheder. Netop projekternes placering i virksomhedens ledelsesstruktur behandles indgående. I øvrigt definerer kapitlet de typiske partnere og deres roller og samvirke i projektorganisationen.

Civilingeniør Hans Mikkelsen, Prodevo info@prodevo.dk

- Metoder og værktøjer til styring af projektet – med vægt på fremdriftsstyring, håndtering af usikkerheder og styring af underleverandører. - Afslutning af projektet og overdragelse til kunden - Bemanding af projektorganisationen – med et afsnit om udvikling af projektledere og andre nøglepersoner gennem et årelangt lærings- og karriereforløb. Bogen er direkte ’hands-on’ uden teoribetragtninger. Den indeholder praktiske metoder, værktøjer, checklister og råd – en samling af Finn Feldings hårdt erhvervede praktiske læring og erfaring. Den henvender sig til både projektledere og deres medledere i projektorganisationen samt til de funktionschefer og andre chefer, som sætter vilkår og rammer for projekterne i den projektleverende virksomhed. Kunder til store tekniske projekter kan også have udbytte af at læse og erhverve forståelse for projektprocessen og dens professionelle håndtering. [ ]

Finn Felding Management of International Projects 2010 · 312 sider ISBN 978-87-993986-0-7 Kr. 298,- plus moms og porto Bestilles ved mail til finn@felding.eu Se i øvrigt www.finnfelding.dk

04.2011 projektledelse

boganmeldelse af Eva Riis

Biblen for projektledere ”Grundbog i Projektledelse” af Hans Mikkelsen og Jens Ove Riis er udkommet i sin 10.udgave. Den fremtræder frisk trods sine 30 år på bagen. Få andre bøger på dansk har i tilsvarende grad inddraget nye tanker og forskning. Det er en stor kvalitet i bogen, at der ikke bare gives en opskrift på, hvad man som projektleder skal gøre: Læseren skal reflektere. Bogen henvender sig på denne måde også til de mere erfarne læsere. Teksten er så nuanceret og inddrager så mange aspekter, at afsnittene med fordel kan genlæses. Bogen er både for projektledere og studerende, der tager kurser eller har faget som en del af deres uddannelse og til selvstudium.

GRUNDBOG I PROJEKTLEDELSE

HANS MI

JENS O

KKEL SEN VE R IIS

HANS MIKKELSEN JENS OVE RIIS

Hans Mikkelsen og Jens Ove Riis Grundbog i projektledelse – forlaget Prodevo ApS 2011 ISBN 978-87-89477-26-8 Kr. 485,- inkl. moms eller kr. 265,- incl. moms hvis man har 8. eller tidligere udgaver.

04. 2011 projektledelse

En styrke ved Grundbogen er, at den også kan bruges af mere erfarne projektledere som støtte i deres arbejde. En anden kvalitet ved bogen er, at den tydeligt gør opmærksom på, hvad der bygger på eget eller andres arbejde, og hvad der bygger på forfatternes egne holdninger – der er klare referencer igennem hele teksten. Bogen gør helt klart, hvilke antagelser om projekter den bygger på. I alt for mange lærebøger i projektledelse er dette indforstået. Det gør det muligt for læseren at danne sig sin egen mening. Der er 8 kapitler i bogen med tilhørende grundige metodeblade, der gennemgår metoderne i detaljer og giver eksempler på konkrete værktøjer. Denne to-deling giver rum til refleksionen i kapitlerne og samler metoderne i overskuelige afsnit bagerst i bogen, så den er hurtig at bruge som opslagsbog. Eksemplerne kommer i lige så høj grad fra it, bank eller kommune som fra produktionsvirksomheder. Opgaverne sidst i hvert kapitel er både generelle og handler om anvendelsen af modeller og værktøjer på egne projekter, og kan være god hjælp til selvstudium eller diskussion i læsegrupper, både for nye og erfarne projektledere. Hvert kapitel sluttes af med en diskussion af emnet, hvor teksten ofte sættes i relation til anden litteratur – teori og best practise, og de spørgsmål eller dilemmaer dette rejser. Den moderne opfattelse af projekter, hvor fokus er på den værdi, projekter skal skabe for en organisation, har fået en udvidet plads i denne udgave. Gennemgående i bogen er 5x5 modellen (fem elementer, der indgår i ethvert projekt). Dette giver struktur og genkendelighed i de enkelte kapitler. Kapitlerne har mange gode gennemgange af forskellige modeller – her kan nævnes afsnittet om projektforløb, hvor der gennemgås fire forskellige modeller. Dette perspektiv er udsprunget af de seneste årtiers opgør med fasemodellerne som den bedste fremgangs-

Eva Riis er cand.polyt. og ekstern lektor på Syddansk Universitet, hvor hun har deltaget i opbygningen af og i dag underviser på Master i Projektledelse. Siden 2000 har hun desuden været projektleder for udvikling og implementering af porteføljestyringssystemer i Ungarn, Slovakiet, Bulgarien og Albanien.

måde i projekter. Andre afsnit tager store emner og præsenterer modeller med relevans for projekter, som i afsnittet om læring. Kvalitet og økonomi behandles konkret og giver et godt overblik over de vigtigste metoder, som ellers kan være svære at finde for projektledere – disse områder beskrives ofte på en måde, der kræver faglige forudsætninger for at kunne forstå og anvende. Der er også et fint overblik over Lean og Agile principper, og bogen giver sit eget bud på en overordnet tilgang til projekter – adræt projektledelse. Bogen får endvidere sat ord og struktur på ledelsesopgaven og andre større emner. Her kan projektledere få god hjælp til at få belyst rollen og lederadfærd fra mange vinkler. Gennemgangen af mission og nyttemål er dog kort. Denne læser kunne ønske sig mere forklaring og nogle illustrative eksempler i kapitlet, da klar og brugbar formulering af disse er svært. Med det øgede fokus på projekters skabelse af værdi er dette noget, som projektledere skal være gode til. Der er megen god viden og konkrete metoder at hente i bogen, som har et højt fagligt niveau. Og den kræver noget af sin læser, der gives ingen nemme opskrifter, men godt stof til egne overvejelser og valg. [ ]

boganmeldelse af Margit Sørensen

Metode til videndeling i organisationer Ditte Kolbæk har skrevet ”Proactive Reviews – lær af jeres erfaringer” og man mærker med det samme i bogen hendes store engagement for at udbrede kendskabet til Proactive Reviews og generøsiteten til at dele de mange erfaringer. Metoden er blevet til på basis af praktiske erfaringer i en vidensbaseret virksomhed, og det gør bogen meget vedkommende og inspirerende. Proactive Reviews er en metode, udviklet af Ditte Kolbæk. Metoden fremmer deling, udvikling og implementering af viden i organisationer i alle størrelser. Det involverer medarbejdere på tværs af organisatoriske og

Ditte Kolbæk Proactive Reviews – lær af jeres erfaringer DJØF’s forlag 229 sider Hæftet ·1. udgave 2011 Kr. 350,- inkl. moms ISBN 978-87-574-2474-4 http://www.djoef-forlag.dk

faglige grænser og deres fælles erfaringer sættes i spil for at gentage succeser bevidst og for at imødegå fejltagelser ved at ændre arbejdsgange. Metoden bygger på fem grundregler, som sikrer, at alle deltagerne involverer sig, at ingen bliver hængt ud hverken under eller efter, samt at ideer og løsninger bliver kommunikeret ud til relevante personer på den bedst mulige måde og tid. Det er en styrke ved bogen, at der flere gange relateres til grundreglerne og deres betydning og gives konkrete eksempler på, hvordan det sikres at forløbet bliver en læreproces. Et Proactive Reviews består af syv punkter formuleret som spørgsmål. De bringer individuelle og fælles erfaringer frem i lyset gennem refleksion og dialog mellem mennesker, som har gennemført en arbejdsopgave sammen. De syv spørgsmål starter i den fælles fortid, og fortsætter i løsninger til at forbedre lignende situationer i fremtiden. Bogen er opdelt i to dele. Er du beslutningstager, kan du nøjes med at læse første del, hvor metoden beskrives sammen med en række eksempler på, hvor den kan bruges, og hvor den ikke dur. De mange eksempler gør, at metoden sættes i perspektiv til egne erfaringer eller åbner perspektiver for muligheder. Der gives eksempler på både interne og kunderelaterede vinkler, og for hvert af dem kan man se de forretningsmæssige fordele ved at anvende Proactive Reviews. Anden del af bogen fungerer som en grundig værktøjskasse for dem, der skal arbejde med Proactive Reviews i praksis. Processen gennemgås trin for trin og omfatter tre roller og deres opgaver: sponsor, facilitator og deltagere. Der gives en uddybende beskrivelse af disses opgaver gennem forløbets tre faser. Især er der fokus på facilitatorens

Margit Sørensen er seniorkonsulent hos QP Consult ApS. Margit har arbejdet med udvikling og implementering af nye produkter og erfaringsområder siden 1980. Er certificeret coach og mentor.

rolle og forudsætninger. Forberedelsens betydning trækkes frem mange steder, og der er gode skemaer og vist detaljerede forløb for et par af eksemplerne til inspiration. Et kapitel er dedikeret til, hvordan det foregår i det virtuelle miljø. En positiv stemning er grundlaget for et Proactive Review, og i bogen listes flere aktiviteter for, hvordan det kan opnås. Afsnittet med disse såkaldte Icebrakers er meget anvendeligt også i andre sammenhænge. Bogen er meget struktureret. Hvert kapitel starter med hvad det omhandler, og slutter med en sammenfatning og spørgsmål til refleksion. Det gør det nemt at gå fra overblik til detaljer og at anvende bogen som opslagsbog. Det har været en fornøjelse at læse den. Lige når bogens struktur synes at tage over, opdages nyttige detaljer. Hvem skal læse denne bog? Det skal medarbejdere og ledere, der ønsker at arbejde systematisk med vidensdeling i praksis. I en foranderlig hverdag er læring og viden et væsentligt konkurrenceparameter. Og da viden dannes ved at den enkelte tilføjer informationerne holdning, værdier og følelser, er en faciliteret proces et godt redskab. [ ]

04.2011 projektledelse

dansk projektledelse

Nye medlemmer 1. juli – 19. september 2011 Anders Østergaard Andreas Brogaard Buhl Anette Hoppe Grønlund Anne Everløff Anne-Mette Skovlund Annette Jensen Bent Markussen Bettina Foged Sørensen Birgitte Hove Petersen Carsten Brechling Andersen Carsten Rath Hansen Casper H. Sønderby Charlotte Pihl Christian Enoch Nielsen Christian Hövik Christian Nilaus Claus Esbensen Elizabeth Andreasen Eva Ravn Nielsen Gauti Guðmundsson Hans Christian Fejborg Helle Holmegaard Mossing Helle Mathiassen Henning Brandt Holm Henrik Damgaard Haar Henrik Lyppert Henrik S. Jensen Henrik Sejersen Henrik Valbirk Henrik Vollmond Ilona Josefina Andersen Jacob Primault Jan Madsen Jean-Christophe Bouteiller Jens Nicolaysen Jens Villadsen Jesper Grundahl Jesper Olsen Johnny Hansen Jón Örn Jónsson Katrine Elsig Mortensen Keld Skadholm Kennet Hansen Kenni Lykkegaard Marker Kurt Simonsen Lars H. Jørgensen

Nykredit Udenrigsministeriet Rambøll Nykredit PenSam NNE Pharmaplan A/S Bang & Olufsen Kaastrup Andersen DONG Energy KMD Nykredit DONG E&P A/S LEO Pharma Circle Consulting Bang & Olufsen Transvision A/S Vestas Wind Systems A/S KMD RISØ Verkefnastjórnunarfélag Islands (VSF) Danfoss Solar Inverters DONG E&P A/S Rambøll Københavns Energi Bang & Olufsen NNE Pharmaplan A/S Nokia Danmark A/S Bang & Olufsen Bang & Olufsen Nokia Danmark A/S Post Danmark A/S Rambøll FDC forsikringernes dataforsikring Nokia Danmark A/S Nokia Danmark A/S Vestas Wind Systems A/S Bang & Olufsen act2learn Nokia Danmark A/S Verkefnastjórnunarfélag Islands (VSF) Vestas Control Systems DONG Energy Oil & Gas A/S Nokia Danmark A/S MBD Consult Nordea Bank Danmark A/S Aros Solutions ApS

04. 2011 projektledelse

Lars Nordam Lars Oppegaard Lars Tygesen Laura Villemoes Liang Jia Lisbeth Nissen Lone Havelund Rasmussen Lone Steen Mads Gustavsen Maja Dencker Martin Andersen Martin Rasborg Mette Dreier Mette Ohmsen Michael Paag Transel Michael Urup Morten Senniksen Morten Sunesen Óðinn Albertsson Per Boysen Per Crety Per Damgaard Husted Per Gregersen Pernille Byskov Peter Bjørn Thomsen Peter Steen Olesen Peter Valsgaard Poul Erik Hansen Qasam Ahmed Stefan Hodel Sten Hagelberg Sunna Reynisdóttir Søren Vagndorf S. Kristensen Søren Ælmholdt Thomas Christensen Thomas Klysner Torben Bjerregaard Torben Michelsen Torben Orla Nielsen Ulla Hvid Ulla Madsen Lange Winnie Larsen Yang Yong Qiang Yanjun Jakobsen Ylfa Thordarson

Post Danmark A/S Bang & Olufsen Bang & Olufsen DONG Energy Oil & Gas A/S Nokia Danmark A/S Velux Bang & Olufsen LEO Pharma Nokia Danmark A/S Alka Forsikring andersenmanagement.dk Bang & Olufsen Post Danmark A/S Odense Universitetshospital DONG Naturgas A/S Nokia Danmark A/S Nokia Danmark A/S Bang & Olufsen Verkefnastjórnunarfélag Islands (VSF) Danfoss Solar Inverters Nokia Danmark A/S Nykredit Københavns Energi Byskov & Smith KMD Bang & Olufsen VPM Consulting Bang & Olufsen Topdanmark Vestas Control Systems Icopal A/S Verkefnastjórnunarfélag Islands (VSF) Siemens Wind Power Vestas Wind Systems A/S Danske Bank Bang & Olufsen Rambøll Scion DTU A/S EDC Gruppen Region Sjælland Nokia Danmark A/S Nokia Danmark A/S Nokia Danmark A/S Verkefnastjórnunarfélag Islands (VSF)

dansk projektledelse

Efterårets arrangementer Gå-hjem-møde hos IDA Lederforum

Motivation af projektdeltagere og projektgrupper

Tirsdag den 8. november i København

Orienteringsmøder

IPMA Certificering og Dansk Projektledelse

Torsdag den 10. november i København Tirsdag den 15. november i Aalborg

Halvdagsseminar

Porteføljestyring i praksis

Tirsdag den 15. november i København

Bestyrelsen Formand: Annette Justesen Bech Banedanmark aebe@bane.dk Næstform.: Hanne Dorthe Sørensen SCKK hds@sckk.dk Intern revisor: Lasse Made KMD lme@kmd.dk Lars Ahlmann Metroselskabet lah@m.dk Jesper Platz Helles Dong jephe@dongenergy.dk Kjeld Omø Olsen Rambøll koo@ramboll.dk Martin Kaasgaard martin@kaasgaard.dk

Halvdagsseminar

Projektledelse som karrierevej

Torsdag den 17. november i Silkeborg

Konference med udstilling og præsentationer

Projektværktøjsdagen for projektledere

Torsdag den 17. november i København

Halvdagsseminar

Visuel projektledelse

Tirsdag den 22. november i København

Gå-hjem-møde

Porteføljeledelse i Danida

Tirsdag den 29. november i København

Halvdagsseminar

Porteføljeledelse i praksis i kommuner og regioner

Mandag den 5. december i Sorø

Direktør og programLedere Morten Fangel Foreningsdirektør morten@fangel.dk Nils Bech Arrangementskonsulent nb@danskprojektledelse.dk John Thomsen Tidsskriftsredaktør jt@danskprojektledelse.dk Mette Lund Forskningsformidling ml@danskprojektledelse.dk Allan Krüger-Jensen IPMA Registreringen ak@danskprojektledelse.dk

Halvdagsseminar

Seminar om porteføljeledelse

November-december på Færøerne

Vi planlægger løbende arrangementer, så gå ind på www.danskprojektledelse.dk og følg med.

Regionalgrupper Rita Andersen Region Nordjylland ria@danskprojektledelse.dk Frederik Mølgaard Thayssen Region Midtjylland fmt@danskprojektledelse.dk Klaus Gorm Jensen Region Fyn og Sydjylland kgj@danskprojektledelse.dk Árni Jacobsen Færøerne arni@smj.fo

04.2011 projektledelse

act2learn Projektlederuddannelsen - få nye værktøjer til at samle trådene! SAMMEN GØR VI DIG BEDRE

 GENNEMFØRES I AALBORG

act2learn Projektlederuddannelsen er registreret hos Foreningen Dansk Projektledelse som forberedende forløb til IPMA certificering på niveau C eller D.

Projektlederuddannelsen er et målrettet og personligt udviklingsforløb for projektledere i den private og offentlige sektor. Uddannelsen udbydes med en udpræget praktisk profil og har fokus på en ”hands-on” tilgang til projektledelse som en praktisk styrings- og ledelsesdisciplin.

www.act2learn.dk Ledelses- og konsulenthuset i University College Nordjylland Lindholm Brygge 35 • 9400 Nørresundby

Kontakt os på tlf. 72 69 70 00