Öppet sinne

Etta på New York Times bästsäljarlista Kraften i att veta vad du inte vet

ADAM GRANT

“Kommer garanterat att få dig att tänka om” – Daniel Kahneman

Till Kaan, Jeremy och Bill, Mina tre äldsta vänner – något jag inte tänker ompröva

ÖPPET SINNE Kraften i att veta vad du inte vet

ADAM GRANT Översättning: Sanna Arvidsson Milton

Copyright © 2021 Adam Grant Published by arrangement with Ulf Töregård Agency AB Copyright © 2021 för den svenska utgåvan Akademius förlag Originalets titel: THINK AGAIN – The Power of Knowing What You Don’t Know ISBN 978-91-9862-471-7 Originallayout omslag: Daniel Lagin Svensk inlaga och omslag: Daniel Åberg/Åbergs stilus et forma Översättning: Sanna Arvidsson Milton Tryckt: Bulls Graphics, Halmstad 2021 Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen.

Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material.

I nne håll

PROLOG .. ...............................................................................7 DEL 1 – INDIVIDUELLT OMTÄNKANDE..............................19

En predikant, en åklagare, en politiker och en forskare går in i ditt sinne........................................................................... 20 Soffproffset och bluffmakaren........................................................ 37 Glädjen över att ha fel................................................................... 59 Det goda grälet.............................................................................. 81 DEL 2 – MELLANMÄNSKLIGT OMTÄNKANDE....................99

Dansar med fiender..................................................................... 100 Ont blod på planen..................................................................... 123 Vaccinviskare och försynta frågeställningar.................................. 145 DEL 3 – KOLLEKTIVT OMTÄNKANDE.............................. 165

Laddade samtal........................................................................... 166 Att skriva om läroboken.............................................................. 187 Så har vi inte alltid gjort.............................................................. 205 DEL 4 – SLUTSATSER........................................................ 223

Att komma ifrån tunnelseendet................................................... 224

EPILOG .. .......................................................................... 243

Förändringsåtgärder.................................................................... 250 Författarens tack.......................................................................... 257 Referenser ................................................................................... 261 Illustrationer............................................................................... 308 Sakregister................................................................................... 310

Prolog

E

fter en skakig flygtur föll femton män ner från Montanas himmel.

De var inga vanliga fallskärmshoppare. De var fallskärmshoppande brandmän: ett elitförband av skogsbrandmän som släpptes ner i området för att släcka en skogsbrand efter ett blixtnedslag dagen innan. Efter bara några minuter skulle de tvingas fly för sina liv.

Brandmännen landade ovanför den djupa ravinen Mann Gulch en brännhet augustieftermiddag 1949. Branden var inom synhåll på andra sidan ravinen när de tog sig ner för branten mot Missourifloden. Deras plan var att gräva ett dike i jorden runt branden för att hålla tillbaka lågorna och styra branden mot ett område där det inte fanns så mycket brännbart material.

Efter att de hade gått ungefär en halv kilometer såg förmannen Wagner Dodge att branden hade tagit sig över ravinen och var på väg rakt mot dem.

Flammorna sträckte sig så högt som tio meter upp mot skyn. Snart skulle elden sprida sig så snabbt att den kunde färdas en sträcka motsvarande längden av två fotbollsplaner på mindre än en minut.

Vid kvart i sex på eftermiddagen var det uppenbart att det inte längre var möjligt att hålla tillbaka branden. Dodge insåg att det var dags att byta strategi från att fäkta till att fly och han beordrade omedelbart de andra brandmännen att springa uppför branten. Brandmännen fick sprinta uppför en extremt brant backe genom knähögt gräs i stenig terräng. Under de närmaste åtta minuterna tog de sig nästan 500 meter och var mindre än 200 meter från åsens krön.

Med säkerheten i sikte men branden hack i häl gjorde Dodge något som förbryllade hans kollegor. I stället för att försöka fly från branden stannade prolog n 7

han och böjde sig framåt. Han tog fram en tändsticksask, började tända tändstickor och kastade dem i gräset. ”Vi trodde att han måste ha blivit galen”, mindes en av dem senare. ”Branden är oss nästan i ryggen – varför i hela friden startar chefen en annan brand framför oss?” Han tänkte för sig själv: Den där jäveln Dodge försöker bränna ihjäl mig. Inte undra på att resten av brandmännen inte lyssnade på Dodge när han viftade med armarna mot sin brand och skrek: ”Upp! Upp häråt!”

Det brandmännen inte insåg var att Dodge hade kommit på en överlevnadsstrategi: han startade en flyktbrand. Genom att bränna gräset framför sig tömde han området på bränsle som kunde göda skogsbranden. Sedan hällde han vatten från sin fältflaska på sin näsduk, täckte munnen med den och la sig på mage i det brända området i en kvart. Medan skogsbranden rasade precis ovanför honom överlevde han tack vare syret nära marken.

Tragiskt nog dog tolv av brandmännen. Ett fickur som tillhörde ett av offren hittades senare där visarna hade smält fyra minuter i sex.

Varför överlevde bara tre av brandmännen? Deras fysiska kondition kan ha varit en faktor, då de andra två överlevarna lyckades springa ifrån branden och nå åsens krön. Men Dodge klarade sig tack vare att han var i form mentalt.

*** När människor funderar över vad som krävs för att vara i mentalt god kondition tänker de oftast i första hand på intelligens. Ju smartare du är, desto mer komplexa problem kan du lösa – och desto snabbare kan du lösa dem. Intelligens anses traditionellt vara förmågan att tänka och lära sig. Men i en turbulent värld finns det en annan uppsättning kognitiva färdigheter som kan betyda ännu mer: förmågan att tänka – och lära – om.

Föreställ dig att du precis har skrivit ett prov med flervalsfrågor och börjar tvivla på ett av dina svar. Du har lite tid kvar – borde du lita på din första instinkt eller ändra svaret?

Ungefär tre fjärdedelar av alla studenter är övertygade om att de kommer att få mindre poäng om de ändrar svaret. Kaplan, ett stort företag som specialiserar sig på provförberedelser, uppmanade en gång studenter att 8

n p r ol og

”vara väldigt försiktiga om ni bestämmer er för att ändra ett svar. Erfarenheten visar att många studenter som ändrar svar byter till fel svar”.

Med all respekt för lärdomarna man kan dra av erfarenhet föredrar jag evidensens stramhet. När tre psykologer gjorde en omfattande genomgång av trettiotre studier såg de att en majoritet av svaren i alla studierna ändrades från fel till rätt svar. Det här fenomenet kallas första-instinktsvillfarelsen.

I en studie räknade psykologer spår efter suddning på över 1 500 studenters prov i Illinois. Endast en fjärdedel av ändringarna gjordes från rätta svar till felaktiga medan hälften var från fel svar till rätt. Jag har sett det i mitt eget klassrum år efter år: mina studenters sluttentamina har förvånansvärt lite suddmärken, men de som omprövar sina första svar i stället för att hålla fast vid dem får i slutändan högre poäng på tentan.

Det är självklart möjligt att svaren man ger andra gången inte automatiskt är bättre. De är bara bättre eftersom studenter är så motvilliga att ändra sig att de bara gör det när de är rätt säkra på sin sak. Men färska studier pekar på en annan förklaring: det är inte ändringen av svaret som förbättrar poängen, utan det faktum att du överväger om du borde ändra det eller inte.

Vi tvekar inte bara över att ompröva våra svar. Vi tvekar inför själva tanken på att tänka om. Ta ett experiment där hundratals collegestudenter slumpmässigt valdes ut för att lära sig om första-instinktsvillfarelsen. Talaren lärde dem värdet av att ändra sig och gav dem råd om när det var vettigt att göra det. Vid studenternas nästa två prov var de fortfarande inte mer benägna att ändra sina svar.

En del av problemet är kognitiv lathet. Vissa psykologer hävdar att vi är mentala snåljåpar: vi föredrar ofta bekvämligheten i att hålla fast vid gamla åsikter framför svårigheten i att brottas med nya. Men det finns också djupare krafter bakom vår motvilja att tänka om. Att ifrågasätta oss själva gör världen mer oförutsägbar. Det kräver att vi erkänner att fakta kan ha förändrats, att det som en gång var rätt nu kan vara fel. Att ompröva något vi tror starkt på kan hota våra identiteter och få oss att känna att vi förlorar en del av oss själva. prolog n 9

Att tänka om är inte något vi har svårt för i alla delar av vårt liv. När det handlar om våra ägodelar uppdaterar vi dem gärna. Vi förnyar innehållet i våra garderober när kläderna blir omoderna och renoverar våra kök när de inte längre är inne. När det handlar om det vi vet och tycker brukar vi däremot stå på oss. Psykologer kallar detta att gripa tag och frysa fast. Vi föredrar övertygelsens behag framför tvivlets obehag och vi låter våra övertygelser bli sköra långt innan våra ben blir det. Vi skrattar åt människor som fortfarande använder Windows 95, samtidigt som vi fortfarande håller fast vid åsikter vi skaffade oss 1995. Vi lyssnar på åsikter som får oss att må bra hellre än idéer som tvingar oss att tänka efter.

Du har säkert någon gång hört att om man släpper en groda i en kastrull med kokhett vatten kommer den omedelbart att hoppa ut. Om man däremot släpper ner grodan i ljummet vatten och gradvis höjer temperaturen kommer grodan att dö. Den saknar förmågan att ompröva situationen och inser inte faran förrän det är för sent.

Jag gjorde lite efterforskningar om den här populära berättelsen nyligen och upptäckte en svag punkt: den är inte sann.

Om grodan slängs ner i det kokheta vattnet kommer den att bli svårt bränd och kanske eller kanske inte ta sig ut. Grodan har faktiskt bättre utsikter i vattnet som värms upp långsamt: den kommer att hoppa ut så fort vattnet blir så varmt att det är obehagligt.

Det är inte grodan som har svårt att tänka om. Det är vi. När vi väl har hört berättelsen och accepterat den som sann lägger vi sällan någon kraft på att ifrågasätta den.

*** Skogsbranden i Mann Gulch svepte fram mot brandmännen och de var tvungna att ta ett beslut. I den bästa av världar skulle de ha haft tid på sig att ta en paus, analysera situationen och överväga olika alternativ. Men branden rasade mindre än 100 meter bakom dem och de hade inte tid att stanna upp och tänka efter. ”Vid en stor brand har man inte tid och det finns inget träd under vars skugga chefen och arbetslaget kan sitta och ha en platonsk diskussion om explosiv spridning”, skrev akademikern och 10

n p rolog

före detta brandmannen Norman Maclean i Young Men and Fire, hans prisbelönta skildring av katastrofen. ”Om Sokrates hade varit förman vid Mann Gulch-branden hade han och hans mannar blivit kremerade medan de satt där och funderade.”

Dodge överlevde inte för att han tänkte långsammare. Han klarade sig med livet i behåll tack vare sin förmåga att ompröva situationen snabbare.

Tolv brandmän förlorade livet eftersom de inte förstod sig på Dodges beteende. De kunde inte ompröva sina övertygelser i tid.

Vid akut stress återgår människor vanligtvis till sina automatiska, inlärda reaktioner. Det är evolutionärt adaptivt – så länge man hamnar i samma sorts miljöer som de där reaktionerna var nödvändiga. Om du är en fallskärmshoppande brandman är din inlärda reaktion när du ser en brand att släcka den, inte att starta en ny. Om du flyr för ditt liv är din inlärda reaktion att springa ifrån branden, inte mot den. Under normala omständigheter kan sådana instinkter rädda ens liv. Dodge överlevde Mann Gulch eftersom han hastigt åsidosatte båda dessa reaktioner.

Ingen hade lärt Dodge att starta en flyktbrand. Han hade aldrig ens hört talas om själva konceptet; det var ren improvisation. Senare vittnade de två andra överlevarna under ed om att man inte hade lärt ut något som liknade en flyktbrand under deras utbildning. Flera experter hade ägnat hela sina yrkesliv åt att studera skogsbränder utan att inse att det var möjligt att hålla sig vid liv genom att bränna ett hål genom lågorna.

När jag berättar för människor om hur Dodge överlevde häpnar de ofta över hans uppfinningsrikedom under press. Det var ju genialiskt! Deras häpnad förvandlas snabbt till missmod när de drar slutsatsen att sådana aha-upplevelser är utom räckhåll för vanliga dödliga. Jag stod handfallen inför min fjärdeklassares matteläxa. Men för det mesta krävs det ingen särskild talang eller genialitet för att man ska tänka om.

Bara några ögonblick tidigare vid Mann Gulch missade brandmännen en annan chans att tänka om – och den fanns inom räckhåll för dem.

Strax innan Dodge började kasta tändstickor i gräset beordrade han sina mannar att släppa sin tunga utrustning. De hade sprungit i åtta minuter i uppförsbacke med sina yxor, sågar, spadar och tiokilosryggsäckar. Om prolog n 11

man springer för livet kan det verka uppenbart att man genast släpper taget om vad som helst som sinkar en. För brandmän är dock verktygen avgörande för att de ska kunna göra sitt jobb. Att bära och ta hand om sin utrustning är djupt rotat i deras träning och erfarenhet. Det var inte förrän Dodge gav sin order som de flesta av brandmännen släppte taget om sina verktyg – och till och med då höll en av brandmännen fast i sin spade tills en kollega tog den ur händerna på honom. Om brandmännen hade släppt sin utrustning tidigare, hade det då räckt för att rädda dem?

Vi kommer aldrig att få veta säkert, men Mann Gulch var inte en isolerad händelse. Bara mellan 1990 och 1995 dog totalt tjugotre skogsbrandmän när de försökte springa ifrån bränder i uppförsbackar trots att de kanske kunde ha överlevt om de hade släppt sin tunga utrustning. På Storm King Mountain i Colorado 1994 ledde kraftiga vindar till att en brand tog ett språng över en ravin. Fjorton fallskärmshoppande brandmän och skogsbrandmän – fyra kvinnor och tio män – miste livet när de sprang uppför på stenig mark med säkerheten inom synhåll knappt 200 meter bort.

Senare räknade utredare ut att brandmännen hade kunnat springa 15 till 20 procent snabbare utan sin utrustning och sina ryggsäckar. ”De flesta hade överlevt om de helt enkelt hade släppt utrustningen och sprungit mot säkerheten”, skrev en expert. Om de hade ”släppt sina ryggsäckar och verktyg”, hävdade den amerikanska skogsstyrelsen, ”kunde brandmännen ha nått till åsens krön före branden”.

Det är rimligt att anta att brandmännen till att börja med hade gått på autopilot och inte ens insett att de fortfarande bar på ryggsäckar och verktyg. ”Ungefär 300 meter upp för backen”, vittnade en av överlevarna i Colorado, ”insåg jag att jag fortfarande bar sågen över axeln!” Till och med sedan han tagit det kloka beslutet att släppa den tio kilo tunga sågen ödslade han värdefull tid: ”Jag började, helt irrationellt, leta efter en plats att ställa den på där den inte skulle bli bränd och jag minns att jag tänkte: ’Tänk att jag ställer ifrån mig min såg’.” Ett av offren hittades med sin ryggsäck på ryggen och hade fortfarande handen kring handtaget på sin motorsåg. Varför klamrade sig så många brandmän fast vid verktyg trots att de genom att släppa dem kunde ha räddat sina liv?

12

n p rolog

Att som brandman släppa sina verktyg kräver inte bara att man medvetet bortser från sina vanor och struntar i sina instinkter. Att göra sig av med sin utrustning innebär att man erkänner att man har misslyckats och man blir av med en del av sin identitet. Man tvingas ompröva sina mål med jobbet – och sin roll i livet. ”Bränder bekämpas inte med kroppar och bara händer, de bekämpas med verktyg som ofta är utmärkande för brandmän”, förklarar organisationspsykologen Karl Weick. ”De är anledningen till att brandmännen skickas ut från första början. Att släppa sina verktyg leder till en existentiell kris. Vem är jag utan mina verktyg?”

Skogsbränder är relativt ovanliga. För de flesta av oss hänger våra liv inte på ögonblicksbeslut som tvingar oss att se våra verktyg som en källa till fara och se brand som en väg till säkerhet. Trots det är det förvånansvärt vanligt att vi har svårt att ompröva våra antaganden – det kanske till och med är något alla människor har gemensamt. Vi gör alla samma sorts misstag som brandmän, men följderna är mindre allvarliga och går därför ofta obemärkta förbi. Våra sätt att tänka blir till vanor som kan tynga ner oss och vi struntar i att ifrågasätta dem innan det är för sent. Vi förväntar oss att våra gnissliga bromsar ska fortsätta funka tills de till slut lägger av på motorvägen. Vi förväntar oss att börsen kommer att fortsätta stiga trots att analytiker varnar för en kommande fastighetsbubbla. Vi utgår från att allt är bra i vårt äktenskap trots att vår partner blir alltmer känslomässigt avståndstagande. Vi känner oss trygga i vår anställning trots att flera kollegor har blivit avskedade.

Den här boken handlar om värdet i att tänka om. Den handlar om att tillägna oss den sortens mentala flexibilitet som räddade Wagner Dodges liv. Den handlar också om att lyckas där han misslyckades: att uppmuntra samma smidighet hos andra.

Du kanske inte bär på en yxa eller en spade, men du har några kognitiva verktyg som du regelbundet använder. Det kan vara saker du vet, antaganden du gör eller åsikter du har. Vissa av dem är inte bara en del av ditt jobb – de är en del av din självuppfattning.

prolog n 13

TOOLS WE CLING TO Assumptions Instincts Habits Having an open mind

Ta den grupp studenter som skapade det som kallats Harvards första sociala nätverk på internet. Innan de kom till universitetet hade de redan kopplat ihop över en åttondel av förstaårsstudenterna i en ”e-grupp”. Men när de väl kom till Cambridge övergav de nätverket och stängde ner det.

Fem år senare startade Mark Zuckerberg Facebook på samma campus.

Då och då har studenterna som skapade den första e-gruppen känt styng av ånger. Jag vet det eftersom jag var med och bildade gruppen.

Jag vill vara tydlig: jag hade aldrig haft visionen för det som Facebook senare blev. I efterhand är det dock tydligt att jag och mina vänner missade ett antal möjligheter att ompröva vår plattforms potential. Vår första instinkt var att använda e-gruppen för att skaffa oss nya vänner.

Vi funderade inte över om det kunde vara av intresse för studenter vid andra universitet eller i livet utanför högskolan. Vår inlärda vana var att använda onlineverktyg för att få kontakt med folk långt borta. När vi väl bodde inom gångavstånd på samma campus antog vi att vi inte längre behövde e-gruppen. Trots att en av medgrundarna studerade datavetenskap, och en annan tidig medlem redan hade grundat ett framgångsrikt teknikföretag, antog vi felaktigt att ett socialt nätverk på internet var en övergående hobby, inte en enorm del av framtidens internet. Eftersom jag inte visste hur man kodar saknade jag verktygen för att bygga något mer komplicerat.

14

n p rolog

Att lansera ett företag var ändå inte en del av min identitet – jag såg mig som en förstaårsstudent på college, inte en blivande entreprenör.

Sedan dess har förmågan att tänka om blivit en central del av min självuppfattning. Jag är psykolog, men jag är inte särskilt förtjust i Freud, jag har ingen soffa på mitt kontor och jag har inga patienter. Som organisationspsykolog vid Wharton har jag ägnat de senaste femton åren åt att forska och utbilda inom evidensbaserat ledarskap. I min roll som entreprenör inom data och idéer har jag kontaktats av organisationer som Google, Pixar, NBA och Gates Foundation för att hjälpa dem att undersöka hur de kan utforma meningsfulla jobb, bygga kreativa arbetslag och skapa en samarbetskultur. Mitt jobb är att ompröva hur vi arbetar, leder och lever – och att göra det möjligt för andra att göra samma sak.

Jag kan inte föreställa mig en viktigare tidpunkt för att tänka om. När coronaviruspandemin började breda ut sig tog det lång tid för många ledare runt om i världen att ompröva sina antaganden – först att viruset inte skulle påverka deras länder, därefter att det inte skulle vara dödligare än vanlig influensa och sedan att det bara kunde spridas av personer med synliga symtom. Vad kostnaden i människoliv blir vet vi ännu inte.

Under det gångna året har allas vår mentala flexibilitet satts på prov. Vi har tvingats ifrågasätta antaganden som vi länge tagit för givna: Att det är ofarligt att åka till sjukhuset, äta på restaurang och krama våra föräldrar eller mor- och farföräldrar. Att livesänd sport alltid kommer att finnas på tv och att de flesta av oss aldrig kommer att behöva arbeta eller undervisa våra barn hemifrån. Att vi kan få tag på toalettpapper och handsprit närhelst vi behöver det.

Mitt under pandemin ledde flera exempel på polisbrutalitet till att många människor omprövade sina åsikter om rasistiska orättvisor och sin roll i att bekämpa dem. Det meningslösa dödandet av tre svarta amerikanska medborgare – George Floyd, Breonna Taylor och Ahmaud Arbery – ledde till att miljontals vita människor insåg att precis som sexism inte bara är en kvinnofråga är rasism inte bara ett problem för icke-vita personer. Medan protestvåg efter protestvåg sköljde över USA, över hela det politiska spektrumet, ökade stödet för Black Lives Matter-rörelsen nästan prolog n 15

lika mycket på två veckor som under de föregående två åren. Många av dem som länge inte velat eller inte kunnat acceptera den strukturella rasismens bistra verklighet, som fortfarande präglar USA, fick snabbt grepp om situationen. Många som länge varit tysta axlade sitt ansvar att bli antirasister och agera mot fördomar.

Trots dessa gemensamma upplevelser lever vi i en tid alltmer präglad av splittring. För vissa räcker det att man nämner knäböjande under nationalsången för att vänskapen ska vara över. För andra räcker en enda valsedel i en vallokal för att göra slut på ett äktenskap. Förstelnade ideologier sliter sönder den amerikanska kulturen. Till och med vårt styrande dokument, USA:s konstitution, tillåter tillägg och ändringar. Tänk om vi kunde förändra vår egen mentala konstitution snabbare?

Mitt mål med den här boken är att undersöka hur man tänker om. Jag har sökt efter den mest övertygande forskningen och de personer i världen som är duktigast på att tänka om. Den första delen ägnas åt att öppna våra egna sinnen. Du kommer att få reda på varför en nytänkande entreprenör fastnade i det förflutna, varför en oväntad kandidat för ett offentligt ämbete kom att se bluffsyndromet som en fördel, hur en nobelprisvinnande forskare omfamnar glädjen över att ha fel, hur världens bästa prognostiker uppdaterar sina åsikter och hur en Oscarsvinnande filmskapare grälar på ett produktivt sätt.

I den andra delen undersöker jag hur vi uppmuntrar andra att tänka om.

Du kommer att få lära dig hur en internationell mästare vinner debatter och hur en svart musiker övertygar vit makt-anhängare att sluta hata. Du kommer att upptäcka hur en särskild sorts lyssnande hjälpte en läkare att bli mer öppensinnad om vaccin, och hur det hjälpte en lagstiftare att övertyga en krigsherre i Uganda att delta i fredsförhandlingar med henne. Och om du är en Yankees-supporter ska jag se om jag kan övertyga dig att heja på Red Sox. Den tredje delen handlar om hur vi kan skapa grupper av personer som lär sig livet igenom. Inom den sociala sfären kommer ett labb som specialiserar sig på svåra samtal att belysa hur vi kan kommunicera bättre när det gäller polariserande frågor som abort och klimatförändringar. I skolans värld kommer du att få reda på hur lärare lär barn att tänka om genom att behandla klassrummen som museer, närma sig projekt som snickare och 16

n p rolog

skriva om traditionella läroböcker. I arbetslivet kommer du att utforska hur man bygger lärandekulturer i sällskap med den första latinamerikanska kvinnan i rymden, som tog över tyglarna på Nasa för att förhindra olyckor efter att rymdfärjan Columbia hade brunnit upp. Jag avslutar med att reflektera över vikten av att ompröva även våra bästa planer.

Det är en lärdom som brandmän har lärt sig den hårda vägen. I stundens hetta utgjorde Wagner Dodges impuls att släppa sina tunga verktyg och ta skydd i en brand han själv skapat skillnaden mellan liv och död. Men hans uppfinningsrikedom hade inte ens behövts om det inte vore för ett djupare, mer strukturellt misslyckande när det gäller att tänka om. Den största tragedin med Mann Gulch är att tolv brandmän dog när de försökte släcka en brand som inte ens behövde släckas.

Så tidigt som på 1880-talet hade forskare börjat lyfta fram den viktiga roll som skogsbränder spelar i skogens livscykel. Brand tar bort död materia, skickar ner näring i jorden och gör det möjligt för solskenet att nå fram. Om man släcker alla bränder blir skogarna för täta. Ansamlingen av snår, torra löv och kvistar blir till bränsle för än mer explosiva skogsbränder.

Trots det dröjde det till 1978 innan den amerikanska skogsstyrelsen slutade med sin policy att alla bränder som upptäcktes skulle vara släckta vid 10.00 nästa morgon. Skogsbranden i Mann Gulch uppstod i ett avlägset område där inga människoliv stod på spel. De fallskärmshoppande brandmännen kallades ändå in, eftersom ingen i deras samhälle, organisation eller yrkeskår hade gjort tillräckligt för att ifrågasätta övertygelsen att skogsbränder inte borde tillåtas brinna ut av sig själva.

Den här boken är en inbjudan till att släppa kunskap och åsikter som du inte längre är betjänt av och att förankra din självuppfattning i flexibilitet snarare än fast övertygelse. Om du kan bemästra konsten att tänka om tror jag att du kommer att bli bättre rustad för framgång på jobbet och lycka i livet. Att tänka om kan hjälpa dig att hitta nya lösningar på gamla problem och ompröva gamla lösningar till nya problem. Det kan leda till att du lär dig mer från människorna omkring dig och lever med mindre ånger. Ett tecken på visdom är att veta när det är dags att överge vissa av ens mest uppskattade verktyg – och några av de delar av ens identitet man värderar högst. prolog n 17

18

n D E L 1 – I nd i vi d u e llt o mtä nk a nd e

DEL 1 Individuellt omtänkande ATT UPPDATERA VÅRA EGNA ÅSIKTER

k a p i te l 1 – E n p r e d ik a nt, e n å k l aga r e , e n po l it ik e r o ch e n f o rskare går in i ditt sin n e n 19

Intelligens ses ofta som förmågan att tänka och lära sig, men i en värld som snabbt förändras finns det en annan uppsättning kognitiva K A P I TE L 1 färdigheter som kan vara ännu viktigare: förmågan att tänka – och lära – om. Alltför många av oss föredrar övertygelsens bekvämlighet framför tvivlets obehag. Vi lyssnar på åsikter som får oss att må bra i stället för på idéer som får oss att tänka efter. Vi beter oss som åklagare som försöker bevisa att motståndarsidan har fel i stället för som forskare på jakt efter sanningen.

Organisationspsykologen Adam Grant är expert på att öppna andras sinnen – och på att få oss att öppna våra egna sinnen.

Baserat på vetenskaplig evidens formulerar han nyskapande idéer kring hur vi kan välkomna glädjen över att ha fel, hur man kan nyansera laddade samtal och skapa skolor, arbetsplatser och gemenskaper där man lär livet ut. Öppet sinne visar att vi inte behöver tro på allt vi tänker eller internalisera allt vi känner. Det är en inbjudan till att släppa taget om åsikter som inte längre gagnar ossFramgång och värdera mental flexibilitet, ödmjukhet och nyfikenhet högre är omöjlig utan förändring; och de som inte kan ändra sina än åsikter korkad tvärsäkerhet. Om kunskap är makt är det visdom att veta kan inte förändra någonting. vad vi inte vet.

En predikant, en åklagare, en politiker och en forskare går in i ditt sinne

– G e o r g e B e r n a r d S h aw

“Öppet sinne är ett måste att läsa för alla som vill skapa en kultur för lärande och utforskande, vare sig det är hemma, på jobbet eller i skolan. I en alltmer Du känner säkert inte igen hans namn, men Mike Lazaridis har haft en splittrad värld är lärdomarna boken förmedlar viktigare än någonsin.”

betydande påverkan på ditt liv. Redan när han var liten var det tydligt att Mike var något av en trollkarl när det gäller elektronik. När han var fyra år “Adam Grants arbete manar eftertanke på ett sättI som gammal byggde han en egentill skivspelare avoch legoomprövning och gummisnoddar. high till en början verka skrämmande, men snabbt förvandlas en school var detkan Mike lärarna kontaktade omsom deras tv-apparater var till trasiga. spännande upplevelse av självinsikt.

Oavsett var man befinner sig på sin På fritiden byggde han en dator och skapade en bättre mentometerknapp professionella eller personliga bana kan alla lära sig något av den här boken” för skolans frågesportslag. Inkomsten från knappen betalade för hans för-sta Daniel medgrundare och vd på Spotify år påEk, college.

Bara några månader innan Mike skulle ta examen som elektronikingenjör gjorde han som så många framstående entrepre”Hur man i praktiken ska förbättra andras ochandra sin egen ödmjukhet är nörer i sin generation: han hoppade av college.

Det var dags för den ett mysterium för de flesta. Inte för Adam Grant. Aldrig har jag läst en här invandrarsonen att lämnaförsitt i världen. bok som är så användbar attavtryck träna ett öppet sinne. Från och med idag Mike fick första framgång närförhan på en apparat som kunde är denna boksin obligatorisk läsning allatog påpatent Gapminder.” läsa av streckkoden på fotografisk film och som var så användbar i Hollywood - Ola Rosling, medgrundare av Gapminder och medförfattare till Factfulness att den vann en Emmy och en Oscar för bästa tekniska framsteg. Det var - Bill och Melinda Gates

20

n D E L 1 – I nd i vi d u e llt o mtä nk a nd e