Decisiones inteligentes, el qué y el cómo de la decisión

Lic. Silvana ZIVELONGHI

Gerente de Operaciones en OCCHIPINTI, Profesora Adjunta de Teoría de la Decisión en la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA

El estudio de la decisión suele ser abordado desde dos enfoques interrelacionados: el normativo o prescriptivo, que dispone cómo debe ser el proceso decisorio; y el descriptivo, que relata cómo las personas deciden en realidad. Este gap, el que marca la distancia entre la expectativa y su realidad, representa las oportunidades de mejora para que cada uno de nosotros, y por ende las organizaciones a las que pertenecemos, nos acerquemos un poco más al logro de nuestras metas. Desde el enfoque prescriptivo, Howard Raiffa desarrolló en los años 60 los elementos del proceso decisorio: definir la decisión a tomar, especificar objetivos, identificar alternativas, describir las consecuencias de cada alternativa, incluyendo los niveles posibles de su logro y la probabilidad de ocurrencia de dichos niveles, luego sopesar ambos valores y calcular la deseabilidad general de cada una. Más allá de las ventajas o desventajas de cada método posible de aplicar, en todos los casos se requiere que el decisor efectúe el esfuerzo de especificar cuáles son los objetivos, las alternativas y sus consecuencias .

Muchos autores afirman sorprenderse por cuán raramente los decisores se toman el tiempo de transcribir en papel los elementos de una decisión. Sin un método, se puede obviar información importante, que conlleve a malas decisiones.

Antonio Damasio, médico y neurocientífico portugués, acuerda con las ventajas del procesamiento en papel de un problema: “Por supuesto, hasta los meros razonadores pueden lograr mejores resultados con algo de ayuda de papel y lápiz: basta anotar todas las opciones, y la miríada de escenarios posibles, sus efectos, y así sucesivamente”. Esta sugerencia tan básica como usar un papel para reflexionar acerca de un problema, es bastante antigua. Ya en el año 1772, Benjamin Franklyn escribió una carta a un amigo que le pedía una recomendación para una decisión de índole personal, proponerle matrimonio a su prometida: “Cuando ocurren estos casos difíciles, son difíciles principalmente porque, aunque los tenemos bajo consideración, todas las razones a favor y en contra no están presentes en la mente al mismo tiempo; pero a veces un conjunto se presenta, y otras veces otro, y el primero está fuera de la vista. De ahí los diversos propósitos o inclinaciones que prevalecen alternativamente, y la incertidumbre que nos deja perplejos. Para superar esto, mi forma es dividir la mitad de una hoja de papel por una línea en dos columnas, escribiendo sobre una los Pro y sobre la otra los Contras. Luego, durante la consideración de tres o cuatro días, puse debajo de las diferentes pistas breves sugerencias de los diferentes motivos que en diferentes momentos se me ocurren a favor o en contra de la medida”.

El Dr. Pedro Pavesi fue quien jo en nuestro país los conceptos de la teoría de la decisión. Su presentación del proceso decisorio tiene profundidad y claridad pedagógica.

1. Análisis de la situación: detección de la brecha o necesidad de decisión. Es el momento que dispara la necesidad de influir en el universo.

2. Conformación de los elementos de la decisión:

• objetivos específicos,

• alternativas disponibles,

• variables no controlables del universo que afectan en el problema, y sus posibles comportamientos y probabilidades, si se pueden establecer,

• resultados, grado de cumplimiento de los objetivos para cada una de las alternativas,

• horizonte de planeamiento y restricciones.

3. Evaluación y selección de la alternativa a elegir. Definición de la función de valor y riesgo del decisor, ordenamiento de las alternativas en función de algún método o criterio, como ser:

• construcción de un orden jerárquico simple,

• elaboración de matrices, árboles de decisión, programación lineal, o softwares para el procesamiento de los resultados.

El detalle propuesto no marca el fin de la tarea. Debe complementarse con el conocimiento proveniente de las teorías prospectivas, e incluir en cada etapa del proceso, el análisis y detección de los sesgos cognitivos que, ya sea de manera consciente o inconsciente, estén alterando la imparcialidad de nuestro análisis. Sin embargo, tantas recomendaciones no son escuchadas. Una reciente investigación realizada en la Universidad de Buenos Aires con decisores de nivel directivo y gerencial medio y alto, con un rol activo en estos procesos, subraya que la evaluación de las alternativas de una manera oral y general tiene una media de 6.47 puntos. La sobrevaloración del tiempo como determinante de la eficiencia es uno de los obstáculos a considerar. La ansiedad y la vertiginosidad de los cambios no dan lugar a la reflexión y la espera. Vale más decidir rápido que decidir bien.

El proceso decisorio, a pesar el orden que sus etapas pretenden instalar, está rodeado de complejidad y

confusión debido a la esencia de las mismas características que lo conforman. Así, múltiples eventos suceden simultáneamente, los cambios y las nuevas tecnologías requieren más conocimientos y adaptaciones, las personas modifican sus percepciones y preferencias de un modo que muchas veces no pueden expresar y los problemas y sus soluciones no poseen conexiones claras.

Uno de los ejemplos más difundidos, sobre todo luego de la pandemia Covid 19, para explicar el fenómeno de la incertidumbre del universo y las limitaciones de las personas para decodificarlo, es el cisne negro de Nassim Taleb (2012). Describe en su libro: “Antes del descubrimiento de Australia, las personas del Viejo Mundo estaban convencidas de que todos los cisnes eran blancos, una creencia irrefutable, pues parecía que las pruebas empíricas la confirmaban en su totalidad. La visión del primer cisne negro pudo ser una sorpresa interesante para unos pocos ornitólogos (y otras personas con mucho interés por el color de las aves), pero la importancia de la historia no radica aquí. Este hecho ilustra una grave limitación de nuestro aprendizaje a partir de la observación o la experiencia, y la fragilidad de nuestro conocimiento. Una sola observación puede invalidar una afirmación generalizada derivada de milenios de visiones confirmatorias de millones de cisnes blancos. Todo lo que se necesita es una sola (y, por lo que me dicen, fea) ave negra”. El reto de toda decisión está entonces en el futuro incierto. El decisor define en un momento presente, cuál es su opción más satisfactoria para modificar su futuro, con base en las percepciones que posea sobre los resultados esperados para cada opción. Pero esos resultados no se conocen con certeza. En el futuro pueden pasar cosas nuevas, desconocidas e inesperadas. Ese desconocimiento, o falta de certidumbre o certeza, es la incertidumbre. ¿Qué se puede hacer con la incertidumbre?

El ser humano recurre, desde su creación, a diferentes mecanismos para generar orden en el caos. Pedro Pavesi (1986) reconoce posibles caminos:

- Aumentar el nivel de conocimiento y/o información. Aquí interesa particularmente aquella que reduce la incertidumbre, pero se advierte que, en los sistemas abiertos, o con exceso de información, el grado de incertidumbre se puede mantener o incluso aumentar.

- Reemplazar el conocimiento por la creencia o la fe.

- Incorporar restricciones para reducir la incertidumbre y los grados de libertad, aumentando el orden del sistema.

- Aplicar criterios para determinar la propensión a suceder de los comportamientos futuros del universo, sobre la base del grado de optimismo, pesimismo, o incertidumbre máxima.

Por su parte, Gerd Gigerenzer (2008), profundiza otras aristas para abordar el problema.

- Simplificar el problema, haciendo uso de la intuición o buscando una sola regla general que pueda llevar a mejores predicciones que una estrategia compleja de relaciones entre múltiples variables.

- Reducir las expectativas: aceptar una solución lo bastante buena, en lugar de aspirar a la solución óptima (cuando es posible demostrar que no existe una solución mejor). Cuando la optimización está fuera del alcance, no debido a un problema de conocimiento, sino a un problema de procesamiento de la información, encontrar la solución óptima implicaría analizar cientos de variables, por lo que puede ser mejor hallar una que sea lo bastante buena. Si tenemos que ir de San Diego a Miami, podemos explorar todos los caminos posibles, lo que nos llevaría mucho tiempo, o incorporar filtros, como elegir únicamente autopistas, para reducir las opciones a evaluar.

- Recurrir a atajos en el proceso de decidir, como la imitación, siempre y cuando el decisor sea consciente de los riesgos que conlleva este mecanismo, reconocido por Kahneman (2011) y otros como un sesgo cognitivo: la analogía del pasado. Nassim Taleb (2016), a través de su propuesta “Antifragil”, busca los beneficios de la incertidumbre, el azar y el caos. Propone domesticar la incertidumbre en lugar de reducirla. Algunas de sus estrategias recomendadas son:

- Diversificar el riesgo, asumiendo una actitud de aversión al riesgo extrema en algunas áreas, y muchos riesgos pequeños en otras, de manera de eliminar el riesgo de ruina.

- Considerar que cuanto mayor es la incertidumbre, ante diferentes alternativas en un problema, son mejores aquellas que permiten la opción de entrada y salida, que las que revisten una obligación de permanencia.

- Combatir el sesgo de exceso de confianza y la falacia de planificación, y al incorporar incertidumbre en la planificación de una acción o proyecto, asumir como muy probable que un proyecto se retrase o cueste más dinero, y casi nada probable que se adelante o cueste menos dinero, por lo menos significativamente.

Cada argumento interpela al decisor y le presenta un dilema: ¿hay oportunidades en el orden extremo? ¿Hay paz en el caos?