Revista Diagnóstico Edição 30 by Revista Diagnóstico

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A REVISTA DOS LÍDERES DA SAÚDE DO BRASIL

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ANO VI | N º 30 | JUL/AGO/SET 2015 | R$ 50,00

Pela primeira vez na história, a Confederação Nacional da Saúde terá bate-chapa na corrida pelo comando da entidade. O que pensam os candidatos e o que uma mudança de rumo na política da confederação pode representar para o setor.

ASSINATURA

Os bastidores da disputa pela CNS

RENATO MEROLLI, PRESIDENTE DA CNS

E X E M P L A R

YUSSIF JÚNIOR (FEHOESP)

Diagn贸stico | jul/ago/set 2015

SUMÁRIO Ricardo Benichio

ENTREVISTA Arlen Meyers Líder da SoPE viaja pelos EUA e pelo mundo tentando soltar o empreendedor em cada médico

ENSAIO Igualdade de Gênero A ascensão das mulheres a postos executivos, obstáculos e soluções para as empresas virarem o jogo

28 ENSAIO Francisco Balestrin Anahp e a visão sobre corrupção e ineficiência: a saúde pelo ralo

30 ARTIGO Daniela Ártico Conselho Nacional de Justiça cria roteiro para avaliar liminares sobre uso de OPMEs

ANÁLISE Órteses e Próteses Deputado André Fufuca, relator da CPI, confia que comissão vai acabar com máfia de OPMEs

34 ENTREVISTA Jean-François Quentin Presidente da UBM Brazil e novo diretor geral da Hospitalar acredita no Brasil e aposta no mercado de saúde

36 ARTIGO Adriana Gasparin O setor de saúde, a relação com os investidores e o espaço para crescimento

COMPLIANCE 40 MUNDO Cultura de Ética Seis passos para tirar a política de compliance do papel e colocar em prática

68 28

RENATO MEROLLI, DA CNS: eleição com bate-chapa na disputa pelo comando da Confederação

44 EVENTO 60 Anos de Einstein DEPUTADO RICARDO IZAR (PSD-SP): regulação de preços de órteses e próteses é necessária para sustentabilidade do mercado de saúde

Diagnóstico | jul/ago/set 2015

Sociedade Israelita Albert Einstein juntou personalidades de todos os quadrantes no seu aniversário

52 BENCHMARKING Melhores Práticas Uma volta ao mundo em busca das instituições de saúde de referência e como aprender com elas

Divulgação

ENTREVISTA Michael Volkov

Empresas mais éticas têm funcionários mais produtivos e melhores resultados financeiros

POLÍTICA Eleições na CNS

O processo eleitoral para a sucessão de Renato Merolli coloca frente a frenteYussif Junior e Tércio Kasten

O NORTE-AMERICANO MEYERS: Hospitais liderados por médicos são mais lucrativos

PERFIL John Ioannidis O médico e cientista fez de Stanford o seu quartel-general para lutar por melhor investigação biomédica

GESTOR 80 CARO Osvino Souza

Desfazendo o mito de que mais gastos correspondem a melhor atendimento médico

Hospitais em tempo de crise, o exemplo da África do Sul e a lei da terceirização

GESTÃO Satisfação do Cliente

Micah Solomon explica que segurança e qualidade vêm sempre antes do atendimento com um sorriso

ARTIGO Paulo Lopes

Planeamento e gestão: uma receita para tempos de crise

ENSAIO Robert Pearl

BOAS PRÁTICAS Tecnologia

ESPECIAL 98 COBERTURA Lions Health Louise Benson, diretora do Festival de Cannes, diz que a criatividade impulsiona negócio da saúde

AO PONTO 104 DIRETO Marcos Boscolo

Sócio da KPMG diz que hospitais brasileiros não estão preparados para receber capital estrangeiro

Seis dicas para se tornar um hospital digital

TECNOLOGIA Tempestade Perfeita

Ronen Rozenblum: a tecnologia na mão dos pacientes condiciona políticas e organizações

108 RESENHA Bad Faith Quando a fé encontra a medicina e quando as pessoas fazem más interpretações dos textos religiosos

Divulgação

AKERSHUS UNIVERSITY HOSPITAL: a Diagnóstico montou um roteiro inédito com as melhores instituições do mundo para se fazer benchmarking

Diagnóstico | jul/ago/set 2015

EDITORIAL

Uma alternativa liberal para a saúde pública brasileira

conceito de um Estado intervencionista, amplo e executivo em todas as etapas da gestão pública vem demonstrando não ter mais espaço na economia brasileira. De joelhos, com a inflação fora do controle e contas públicas em frangalhos, o país precisa de um novo rumo também na saúde. A aposta em abrir novos hospitais, ampliar serviços e gerir toda essa engrenagem com a mão lenta e ineficiente do poder público foi sempre uma prova de como não fazer saúde pública de qualidade no Brasil. Bons exemplos, na contramão da ingerência pública, não faltam. O mais icônico, o Hospital do Subúrbio, na Bahia, que acaba de completar cinco anos de operação. Primeira Parceria Público-Privada (PPP) na área da saúde do país com gestão plena – assistência e governança –, a unidade foi reconhecida internacionalmente pela Internacional Finance Corporation (IFC) – braço financeiro do Banco Mundial – e pelo Infrastructure Journal, como um dos dez melhores projetos de parcerias público-privadas (PPP) da América Latina e do Caribe. Este ano, a unidade recebeu uma nova deferência: o Prêmio do Serviço Público das Nações Unidas, na categoria Melhoria na prestação de serviços públicos, após uma disputa que envolveu mais de quatro mil experiências. Não faltam médicos no Hospital do Subúrbio, nem medicamentos ou qualquer outro item imprescindível para que um hospital funcione. Parece constrangedor, mas o hospital virou um case de sucesso nacional por ser uma unidade de saúde pública que funciona. Há outros exemplos, como o papel das OSS na gestão de unidades públicas de saúde – outro modelo de PPP (no sentido amplo do termo), que faz a saúde pública funcionar. Este ano, uma das mais antigas iniciativas de parcerias entre o poder público e o ente privado do país acaba de completar 60 anos: a Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert Einstein (Sbibae), gestora do Hospital Albert Einstein. A história da entidade, um dos destaques da nossa edição de número 30, é um modelo cabal de como a sociedade organizada, em associação com o poder público, pode fazer mais pela saúde do nosso país. “O governo precisa se focar em cobrar resultado”, defende Gonzalo Vecina Neto, uma das maiores autoridades brasileiras sobre o assunto. “Não deve gerir unidades da complexidade de um hospital sem ter a prerrogativa de poder demitir e contratar de acordo com a dinâmica de uma gestão eficiente”. Não podemos nos iludir mais com a ideia de um Estado onipresente e onisciente, capaz de resolver todos os nossos problemas e ser o tutor de nossas necessidades. A crise – mais uma – pela qual passamos pode ser um momento único para corrigirmos o rumo de uma nação que precisa encontrar o caminho definitivo da justiça social e da prosperidade. Na área da saúde, as alternativas já estão postas. Só falta decidir se queremos continuar sendo o país onde hospitais públicos não funcionam.

Diretor Executivo Publisher Reinaldo Braga reinaldo@diagnosticoweb.com.br Comercial/SP Fábio Barreiros – comercial2@diagnosticoweb.com.br Repórteres Brasil Bruna Fontes Martins – bruna.fontes@diagnosticoweb.com.br Eduardo César – eduardo@diagnosticoweb.com.br Filipe Sousa – filipe@diagnosticoweb.com.br Estados Unidos Rodrigo Sombra Inglaterra Mara Rocha Comercial Martha Ribeiro – martha.ribeiro@diagnosticoweb.com.br Financeiro Ana Cristina Sobral – ana@diagnosticoweb.com.br Fotógrafos Ricardo Benichio Roberto Abreu Tadeu Miranda Diagramação e Arte Lucas Caribé Ilustrações Túlio Carapiá Charge Amarildo Revisão Rogério Paiva Tratamento de Imagens Roberto Abreu Atendimento ao leitor atendimento@diagnosticoweb.com.br (71) 3183-0360 Distribuição Dirigida Correios

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Comercial (11) 9 7477-8465 Realização

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Diagnóstico | jul/ago/set 2015

CORREIO CARTAS@DIAGNOSTICOWEB.COM.BR

A história do Einstein deve muito a homens como Claudio Lottenberg e a outros que o antecederam. Saber um pouco da história de alguém que vem dedicando parte da sua vida, ainda na juventude, a uma causa desse magnitude é motivo de orgulho para qualquer brasileiro J. Muraro, São Paulo-SP

Capa

CLAUDIO LOTTENBERG

Parabéns à Diagnóstico por desnudar a alma do oftalmologista e presidenteo do Einstein Claudio Lottenberg. Fico impressionado com a capacidade desse executivo em se multiplicar, com tamanha eficiência. Gustavo Peterssen, Goiania-GO

não é tarefa fácil, mas um pouco de carisma e capacidade de estabeler um comando respeitoso e afável sempre fará a diferença.

Ítalo Moura, Luanda-Angola

Entrevista

GERALD KRAINES

Muito interessnates os eninamentos de Geraldo Kaines, discípulo mais brilhante de Harry Levinson. Concordo plenamente com ele sobre a tese de que nem todos têm o perfil para liderança, mas, claro, é possível aprimorar toda vocação. Ser um grande líder

R.M., Rio de Janeiro-RJ

Romeu Damulakis, Belém-PA

Kraines é uma referência internacional na área de liderança. Foi um grande prazer receber a Diagnóstico com a ideias e pensamentos de Kraines. R.T, Curitiba-PR

A gestão do Einstein é uma referência internacional de eficiência. Não por acaso, a entidade vem ajudando outras instituições, dentro e fora do Brasil, através do compartilhamento de seus ensinamentos. A equipe da Diagnóstico está de parabéns por revelar o segredo desse sucesso através da história do seu principal mandatário.

incoporar uma cultura de ética em suas sociedades sem uma legislação dura contra fraudadores.

Artigo

É louvável a iniciativa da Revista Diagnóstico em promover a ética na cadeia produtiva da saúde. Trata-se de uma discussão das mais importantes de um mercado promissor para ações non compliance. Gustavo Guinle, Rio de Janeiro-RJ

Entrevista

JOHN SANTA

A prátca criminosa do overuse não é um problema específico dos americanos. Ele está em todos os lugares, sangrando os sistemas de saúde, provocando sequelas e mortes de pacientes no mundo inteiro. Ao contrário dos americanos, contudo, o debate ainda não foi feito no Brasil C.S., Salvador-BA

É muito difícil provar que um médico ministrou um tratamento desnecessário. Afinal, muitos produtos e serviços médicos operam em circunstâncias específicas. Outra questão: como saber se o médico está prescrevendo um tratamento desnecessário ou um paciente está solicitando um cuidado desnecessário?

SASTRY CHILUKURI

Artigo

Notável o artigo sobre a transição do B2B para o modelo busness-to-consumer (B2C). Chama a atenção a ideia de que quanto mais os dados de sáude se tornam acessíveis digitalmente, mais os pacientes usarão isto para avaliar e potencialmente rejeitar tratamentos de saúde caros.

Sempre bilhantes os artigos de Robert Pearl publicados na Diagnóstico. O mais recente (Como se prevenir na adoção de tecnologias da Saúde) mostra claramente que tecnologia não é tudo para a assistência. E mais, que muitos dos dispositivos médicos são abolutamente inócuos.

Sérgio Rezende, São Paulo-SP

Gerard Lemos, Recife-PE

Artigo

Os médicos adorariam ter uma ferramenta que realmente ajudasse o paciente a melhorar a administração de sua dieta, exercícios e níveis de estresse. Opções não faltam de tecnologia com esse propósito, mas poucas são eficazes.

Simplesmente genial o artigo de Micah Solomon sobre cuidados com o paciente. Propor ao gestor se colocar, literalmente, no lugar do acamado, é uma experiência de governança única e capaz de gerar mudanças efetivas.

Lorena Macedo, São Paulo-SP

Amanda Lee, São Paulo-SP

Entrevista

JOHN FALCETANO

A história do compliance nos EUA está intrinsecamente associada a punições (cadeia e multas) bastante severas. É um ledo engano imaginar que países como o Brasil vão

ROBERT PEARL

Joaquim Memere, Belo Horizonte-MG

MICAH SOLOMON

Diagnóstico | jul/ago/set 2015

Diagn贸stico | jul/ago/set 2015

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Diagn贸stico | jul/ago/set 2015

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WEARABLES DA BRITÂNICA MEDOPAD: a tecnologia está permitindo aos hospitais britânicos e norte-americanos monitorar pacientes no domicílio

Fotos:Divulgação

APPLE WATCH

King’s College, de Londres, controla pacientes oncológicos pelo relógio O conceituado hospital londrino King’s College adotou um app do Apple Watch para monitorar os pacientes de quimioterapia, se tornando assim um dos primeiros hospitais do mundo a usar esse dispositivo para tratamentos em larga escala. “A solução vem permitindo que os médicos possam ajustar a medicação ou tomar outras decisões de uma forma mais proativa do que quando tinham que aguardar para receber os dados diretamente dos pacientes”, explica Rich Khatib, CEO da britânica Medopad – empresa responsável pela criação do dispositivo. Ele acredita que o mundo caminha para uma luta contra o câncer em que os pacientes possam estar mais envolvidos e com maior interatividade em relação ao tratamento. “O 10

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nosso sistema permite que os pacientes monitorem suas doenças diariamente e contribuam diretamente para o tratamento”, garante Khatib. “Além disso, o usuário mantém, com mais autonomia, um controle sobre a doença – componente vital para quem lida com a complexidade de doenças como o câncer”. O app inclui, por exemplo, alarmes e lembretes para medicação, monitoramento de temperatura corporal, além de permitir uma comunicação direta entre o médico e o paciente. Conforme a prescrição do app, o médico pode saber se o paciente está apresentando sintomas que requeiram novos testes ou tratamento adicional, além de ajustar o regime de medicação em tempo real. Tudo a distância, reduzindo os tradicionais des-

locamentos ao hospital. “É um app que traz mais conforto para o paciente, mas que também permite que os hospitais diminuam os seus custos”, defende Khatib. “Os dados são valiosos não apenas clinicamente ou para o próprio paciente, mas também para hospitais que procuram formas inovadoras de reduzir custos operacionais ao mesmo tempo que melhoram os níveis globais de assistência”, salienta Dan Vahdat, CTO da Medopad. Ele explica que as informações recolhidas podem também ser usadas pela indústria farmacêutica para ter uma noção mais real da eficácia de medicamentos. As próprias seguradoras, lembra Vahdat, podem usar os dados para monitorar se os pacientes estão aderindo ou não as terapias.

PRÓTESE BIÔNICA

Invento é considerada um “Maserati” da robótica, mas desafio é torná-lo acessível O Laboratório de Física Aplicada da Universidade Johns Hopkins desenvolveu uma prótese altamente revolucionária. Aquilo que parecia cena de filme de ficção científica se tornou realidade: um braço robótico com 26 articulações, que permite levantar até 20kg e é controlado pela mente. É um dispositivo tecnológico que custa meio milhão de dólares. “Criamos um Maserati, mas o que as pessoas vão querer é um bom Toyota”, prevê McLoughlin, engenheiro do Laboratório de Física Aplicada da Johns Hopkins. Pelos cálculos do especialista, que liderou a equipe responsável pelo invento, o custo estimado da prótese para o mercado deve ser dez vezes menor para poder ser viável. O MPL (Modular Prosthetic Limb) foi desenvolvido intencionalmente para ser so-

fisticado, mas agora é necessário conceber um modelo low cost. Les Baugh, que perdeu os dois braços em um acidente quando era adolescente, já testou o MPL. Aos 59 anos, passou por uma cirurgia para remapear os nervos restantes e poder controlar a prótese. “Basta que eu pense em efetuar um movimento para que ele ocorra”, diz Baugh. Cada braço tem mais de 100 sensores e, por ser modular, pode ser ajustado para se adequar a indivíduos com diferentes necessidades, desde um amputado de mão até alguém sem um braço. O laboratório está sendo financiado pelo Pentágono desde 2006 – 120 milhões de dólares já foram investidos. O próximo passo para o MPL chegar ao mercado é a obtenção do registro junto ao FDA.

MPL (MODULAR PROSTHETIC LIMB) SENDO TESTADO: ALTO CUSTO AINDA É UM OBSTÁCULO

SAÚDE DIGITAL MÉDICOS NA PONTA DO DEDO: o Pager permite realizar desde uma tele consulta à indicação de um especialista mais próximo

Uber para médicos A busca pela economia de tempo e dinheiro leva a que cada um de nós queira ter tudo na ponta do dedo. Tudo mesmo, até a indicação do médico mais próximo. Nos EUA já existem serviços como ZocDoc ou Doctors on Demands, que permitem procurar um médico e agendar uma consulta por telefone ou pelo computador. Mas a grande aposta do setor responde pelo nome de Pager – capitaneada por ninguém menos que Oscar Salazar, um dos criadores do primeiro protótipo do Uber. Juntando o know-how de Salazar aos US$ 14 milhões de financiamento reunidos, chegou-se a um serviço que vai além, ao permitir realizar desde uma tele consulta à indicação de um especialista na sua vizinhança, com o perfil e a qualificação que você procura. Tudo ao melhor estilo Uber. Os criadores do Pager, no entanto, preferem definir a nova startup como a “Amazon da Saúde”. Não há previsão da chegada do app ao Brasil, mas uma coisa é previsível: vai provocar tanto barulho quando o Uber. Afinal, CFM veta qualquer tipo de consulta médica não presencial no Brasil. Diagnóstico | jul/ago/set 2015

Divulgação

ENTREVISTA ARLEN MEYERS

O MÉDICO AMERICANO ARLEN MEYERS: “É negligente toda faculdade de medicina que não prepara os futuros médicos para as novas ferramentas tecnológicas e para os desafios de gestão na área da medicina”

Diagnóstico | jul/ago/set 2015

“Hospitais liderados por médicos são mais lucrativos” Para o CEO da SoPE – Sociedade norteAmericana de Médicos Empreendedores –, médicos têm cada vez mais a chance de descobrir que aprender a fazer negócios é tão importante quanto se aprofundar na prática clínica Filipe Sousa

velha máxima de que o médico é um péssimo empresário não passa de um mito perpetuado por consultorias que, claramente, querem lucrar com essa linha de pensamento. A frase polêmica é do médico americano Arlen Meyers, CEO da SoPE – Society of Physician Entrepreneurs (Sociedade de Médicos Empreendedores, em tradução livre) –, com sede no estado da Connec-

ticut, costa leste americana. Meyers, que continua exercendo a profissão, apesar de dedicar grande parte do seu tempo à consultorias e à docência, defende categoricamente que um sem fim de médicos mundo afora são muito proficientes no exercício do empreendedorismo. “Hospitais liderados por médicos são mais lucrativos e têm melhores resultados financeiros do que aqueles dirigidos por quem não é médico”, garante o dirigente. “O contrário disso é um mito disseminado, em larga medida, por consultorias interessadas em vender seus serviços”. Mas há um aliado nesse processo de “desinformação”, acredita ele: as faculdades de medicina, que formam mal seus estudantes e “enterram cada vez mais a cabeça na areia”, quando assunto é o estímulo ao empreendedorismo. Para Meyers, o “Negócio Saúde” e as novas tecnologias deveriam ser parte da educação de todo estudante de medicina. “É negligente toda faculdade de medicina que não prepara os futuros médicos para as novas ferramentas tecnológicas e para os desafios de gestão na área da medicina”, provoca o docente, para quem as grandes corporações de tecnologia global, a exemplo da Google, Apple e IBM vão ter um peso cada vez mais influente na forma de se fazer a medicina moderna. Mas como será esse futuro médico, misto

de aconselhador, detentor da técnica e de um olhar mais “digital”? “Serão profissionais que não irão tratar os pacientes, mas cuidar também de toda a informação fornecida pelos pacientes”, descreve Meyers, em tom professoral. “Esse, aliás, passará a ser um ponto de dados. E o médico, em grande medida, o gestor dessas informações”. A Diagnóstico encontrou Meyers na cidade de Denver, bem no coração do Colorado. Às 10h da manhã – horário local –, ele nos atendeu para falar sobre o futuro da medicina, inovação, tecnologia e empreendedorismo. Revista Diagnóstico – Médicos lideram os cinco melhores hospitais dos Estados Unidos, segundo a AAPL (American Association of Physician Liaisons). A expertise clínica conta pontos para o gestor da área da saúde? Arlen Meyers – Hospitais liderados por médicos são mais lucrativos e têm melhores resultados financeiros do que aqueles dirigidos por quem não é médico. Estamos falando de grandes sistemas hospitalares. Minha experiência diz que entregar aos médicos a missão ou visão do hospital pode ser mais fácil se ele tiver a mentalidade de um líder munido de cultura e entendimento dos detalhes do sistema. É como se um de nós estivesse liderando Diagnóstico | jul/ago/set 2015

ENTREVISTA ARLEN MEYERS

“O ambiente na área da saúde é tão complexo e mutante que eu não diria que aprender a prática de medicina é mais importante do que aprender sobre o ‘business da saúde’” uma organização depois de já ter estado lá, sabendo como tudo funciona. Parte desse mérito tem a ver, obviamente, com a credibilidade clínica. Fundamentalmente, médicos olham para seus líderes assistenciais por sua credibilidade, mas não fazem o mesmo paralelo na área administrativa. Diagnóstico – Existe a ideia de que um médico gestor só pode assumir uma destas funções: ou lidera ou se dedica à assistência. Como quebrar essa linha de pensamento? Meyers – Em primeiro lugar, é importante definir os termos. Basicamente, estamos falando de médicos que são técnicos e estão na linha da frente tratando pessoas. Em algum momento da carreira, esses profissionais evoluem para a função gerencial, o que os obriga naturalmente a saber otimizar recursos para obter o máximo de eficácia. No passo seguinte, se tornam líderes, conduzindo a visão, direção e inspiração do negócio. O nível acima desse é o do empreendedor, que cria valor e o transfere aos stakeholders. Acho que os médicos têm capacidade plena de seguir essa trajetória. E podem exercer todas as funções concomitantemente ao exercício da medicina. Porém, apenas um número muito reduzido é capaz disso. Quando falamos da evolução ao papel de empreendedor, o número de médicos com essa mentalidade é extremamente limitado, inclusive o de líderes empreendedores. Encontrar um médico que seja líder e tenha mentalidade empreendedora é raríssimo. Diagnóstico – O senhor acha que as faculdades de medicina podem contribuir com esse processo? Meyers – Existe uma lógica segundo a qual todos temos algo que faz parte de 14

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nossa natureza e algo que é desenvolvido ao longo da vida. Em parte, ter uma mentalidade empreendedora é um traço de personalidade. Por essa perspectiva, a resposta é não: ou a pessoa tem essas características ou não tem. Por outro lado, alguns indivíduos possuem essas características, só que não completamente desenvolvidas. Para eles, claro, podemos criar um ambiente propício ao desenvolvimento dessas qualidades. Diagnóstico – O que dizer aos defensores da tese de que a faculdade de medicina não é lugar de ensinar a fazer negócios? Meyers – Praticamente nenhuma faculdade de medicina ensina a fazer negócios. Do meu ponto de vista, isso é negligência educacional. O ambiente na área da saúde é tão complexo e mutante que eu não diria que aprender a prática de medicina é mais importante do que aprender sobre o “business da saúde”. Diria que é algo que deveria fazer parte da educação de todo estudante de medicina, mesmo na fase de residência médica. Ao não fazer isso, as faculdades de medicina estão enterrando a cabeça na areia na esperança de que o problema desapareça. Quando muito, a tendência é a de que vá piorar. Diagnóstico – Os cursos de medicina precisam diversificar as matérias da grade tradicional ou o ensino de negócios deve ser complementar, tratado na pós-graduação? Meyers – A maioria dos profissionais do ensino de medicina já reconhece que o sistema não está proporcionando aos alunos as competências de que necessitam para serem bem-sucedidos e cuidarem de suas respectivas comunidades. As pessoas estão tentando entender como redefinir e alterar

os programas para dar aos estudantes conhecimentos, competências e habilitações que garantam um aprendizado satisfatório. A meu ver, é necessário incluir saúde digital na grade curricular, assim como as ferramentas de gestão empresarial e empreendedorismo na medicina. Mas não a um extremo em que se desloque o cerne do conhecimento médico científico, que é um requisito indispensável para se cuidar do paciente. No entanto, ignorar totalmente novas vertentes na dinâmica da formação médica é uma irresponsabilidade. Creio que mais estudantes estão chegando à faculdade com a ideia de que não querem exercer a medicina por 40 anos – e alguns sequer querem ser médicos. Se abrirmos o processo de admissão a pessoas que não têm a menor intenção de exercer a medicina e querem um MBA para terem credibilidade clínica, essas pessoas estarão apenas interessadas em criar uma empresa ou montar um negócio na área da saúde. A vida clínica média, isto é, o número de anos em que os médicos exercem a profissão, acredito, será mais curta. Estudantes de medicina saltarão entre diferentes carreiras ou mesmo entre empregos, e mais médicos vão querer clinicar em tempo parcial. O fato é que nós, como academia, não estamos providenciando a plataforma que esses estudantes necessitam para atingir seus objetivos. E precisamos fazer isso, logo. Caso contrário, veremos cada vez mais insatisfação nos médicos, assim como depressão, esgotamento e até suicídio. Nós não estamos nos adaptando às necessidades do mercado. Diagnóstico – Há anos existe um consenso de que um executivo hospitalar deve vir do mercado, pois o médico enfatiza demais a excelência técnica e, por isso, abre mão do controle de custos. Você concorda com essa visão? Meyers – Existe um mito de que os médicos são péssimos nos negócios. Isso é absolutamente falso. Em primeiro lugar, é preciso detalhar o que significa ser péssimo para negócios. Seria não saber ganhar dinheiro? O que é um péssimo investidor? Talvez aquele que não saiba como dirigir uma organização. Pessoalmente, lido com diversos médicos que são muito proficientes como empresários. Por isso, acho que existe um mito generalizado de que médicos são péssimos empresários.

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A saúde|move o nosso Diagnóstico jul/ago/set 2015

mundo. 15

ENTREVISTA ARLEN MEYERS Isso, de certa forma, é conveniente para os prestadores de serviços que pretendem providenciar aconselhamento financeiro, pois enxergam nesses profissionais um alvo fácil. Discordo absolutamente dessa afirmação, que revela falta de visão. Francamente, considero-a insultuosa. Diagnóstico – O que você acha da convivência entre médicos e não-médicos no conselho dos hospitais? É possível conviver com modelos híbridos? Meyers – Isso é essencial para a bioinovação e o empreendedorismo. Faço parte de diversos comitês consultivos e conselhos de administração, trabalho com pessoal não-médico, técnicos, empresários, engenheiros, e acredito que quanto mais diversificado for o grupo, mais criativo será. Ter um médico no conselho é crucial para dar uma perspectiva clínica ou um melhor entendimento de uma questão clínica, seja em uma diretoria hospitalar ou em uma diretoria de empresa ligada à indústria. Na verdade, muitos dos problemas que estamos vendo na área da saúde digital são consequência de uma falha dos fornecedores, que não envolveram adequadamente os consumidores finais no processo de desenvolvimento dos novos produtos – e isso inclui pacientes e médicos. Diagnóstico – O médico e colunista da Diagnóstico Robert Pearl disse em artigo recente que a maioria das startups da área de tecnologia da informação para a saúde tem uma falha embrionária: seus produtos são formados quase sempre por profissionais de informática, com escassa participação de médico, seja como desenvolvedores ou consultores. Por que isso ocorre? Meyers – Porque essas startups são impulsionadas pelo retorno do investimento, e não pela eficácia clínica. A maioria dos produtos e serviços de saúde digital é criada e desenvolvida fundamentalmente graças a investidores e empreendedores de base tecnológica cujo objetivo é fazer a empresa crescer em escala o mais rapidamente possível. Francamente, eles não estão interessados em segurança dos dados, em segurança de tecnologia da informação para a saúde, e certamente, tampouco em eficácia clínica. A maioria dos produtos criados tem pouco ou nada a 16

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Shutter Stock/Direção de Arte

ver com o objetivo de trazer melhoria aos pacientes, e sim como ampliar o retorno e gerar cada vez mais lucro. Diagnóstico – A entrada de gigantes tecnológicos como Google, Apple e Microsoft continuará a dar o tom sobre o futuro da medicina? Meyers – Claramente. O futuro dos cuidados em saúde é migrar para tecnologias de interface, como comunicação social e de massa, telecomunicação e Big Data. Tanto a assistência quanto a gestão estão se tornando cada vez mais digitais. Portanto, para todos os efeitos, uma das megatendências é olhar para os pacientes

como pontos de dados e para os médicos como gestores de dados. A interface entre ambos serão profissionais de dados e empresas especializadas em adquirir, analisar e distribuir essas informações. Estamos falando de empresas de telecomunicações, de conteúdo, de comunicação social. No futuro, os grandes players do setor de saúde não estarão necessariamente em hospitais, mas em áreas como telecomunicação, aeroespacial, Big Data e tecnologia. Veremos cada vez mais interfaces entre farmacêuticas, dispositivos, prestação de serviços de cuidados de saúde e essas tecnologias. Um exemplo é a Teva, de Israel, que fez um grande in-

GESTÃO VERSUS ASSISTÊNCIA: entregar aos médicos a missão ou visão do hospital pode ser mais fácil se ele tiver a mentalidade de um líder munido de cultura e entendimento dos detalhes do sistema

do ecossistema e de restrições regulamentares e legais. Há resistência principalmente com relação a reembolsos, licenciamento, credenciamento, pagamento e, também, com fatores humanos. Existem inúmeras barreiras à adoção e ao uso generalizado da telemedicina nas áreas rurais, por exemplo. Isso não é um problema exclusivo dos Estados Unidos. Países igualmente continentais como Brasil, China e Índia não conseguiram implementar projetos de medicina em larga escala de forma efetiva. O problema, nesse caso específico, está relacionado com infraestrutura, dinheiro, modelo de negócio e restrições regulamentares e legais.

. vestimento em telemedicina. Eles não estão fazendo isso por acharem que é uma boa ideia e sim para expandir seu negócio e por acharem que essa é uma área em crescimento. Será cada vez mais difícil distinguir o que é tecnologia e o que é medicina. Teremos uma fronteira cada vez mais borrada. Acho que, no futuro, as Apples, os Googles e as Samsungs vão liderar a saúde em nível global.

Diagnóstico – A questão é discutida nos EUA desde o final da década de 50. Meyers – A primeira patente de telemedicina, e sua primeira aplicação, aconteceu em meados da década de 1920. Ou seja, estamos quase celebrando cem anos da primeira utilização da telemedicina. Mudar qualquer sistema de saúde leva uma eternidade. Na América do Norte, você tem razão, o debate remonda os anos 50. Só muito recentemente, pelo menos nos Estados Unidos, os conselhos estaduais de medicina, legisladores estaduais e as autoridades federais

“Acadêmicos já reconhecem que o sistema não está proporcionando aos alunos as competências de que necessitam para serem bem-sucedidos e cuidarem de suas comunidades”

Diagnóstico – Mesmo com as limitações impostas à telemedicina? Meyers – Acredito que sim, apesar do desafio ser grande. Afinal, usar essas tecnologias em larga escala depende muito Diagnóstico | jul/ago/set 2015

ENTREVISTA ARLEN MEYERS mitem obter resultados mais favoráveis.

“Será cada vez mais difícil distinguir o que é tecnologia e o que é medicina. Acho que, no futuro, as Apples e os Googles e as Samsungs vão liderar a saúde em nível global” começaram a remover algumas das barreiras para a implementação da telemedicina. Essas questões têm a ver com economia, política e diferenças regionais e culturais. A tecnologia existe há muito tempo e nunca foi o problema. O problema parte das pessoas e dos sistemas políticos e econômicos, que são os verdadeiros obstáculos. Diagnóstico – Os médicos devem se adaptar a essas tecnologias ou é a tec-

MEYERS, NA SEDE DA SOPE, NA VIRIGNIA : a entidade é a maior rede global, sem fins lucrativos, de empreendedorismo e inovação biomédica e em saúde Divulgação

Diagnóstico | jul/ago/set 2015

nologia que deve ser desenvolvida para os médicos? Meyers – Acho que deve haver um pouco de ambos. O propósito da tecnologia no setor da saúde é ajudar os médicos a cuidar dos pacientes ou ajudar os pacientes a cuidarem deles mesmos. Portanto, cada tecnologia de saúde deve ser analisada levando-se em conta se ela auxilia o médico a cuidar do paciente com eficácia ou se ajuda o paciente a cuidar de si e mostra resultados favoráveis e comprováveis. Se aplicarmos esse raciocínio às tecnologias disponíveis atualmente, apenas uma parte incrivelmente reduzida realmente cumpre o que se pede, particularmente em saúde digital. Elas simplesmente não ajudam os médicos a cuidar dos pacientes e não per-

Diagnóstico – Que tipo de suporte a SoPE dá aos médicos na organização ou no financiamento para empreender? Meyers – A SoPE é a maior rede global, sem fins lucrativos, de empreendedorismo e inovação biomédica e em saúde. Nossa missão é ajudar os membros, cuja maioria são médicos, a fazer suas ideias chegarem aos pacientes. Para isso, providenciamos educação, recursos, rede de contatos, mentores, aprendizado experimental e acesso a pessoas com capital para investimento, em um esforço para ajudar a impulsionar suas ideias. Fazemos isso a partir de uma rede internacional e oferecemos suporte a empreendedores para concretizar suas ideias. Diagnóstico – E isso inclui também consultoria na área marketing? Meyers – Sim. O conceito de empreendedorismo médico engloba vários elementos. A área de marketing e vendas – seja de uma entidade, consultório ou outro negócio ou de um produto voltado ao sistema de saúde – está dentro do espectro de competências que ensinamos. Também ligamos nossos membros aos especialistas em cada campo. Nossa vocação é criar plataformas de apoio ao empreendedorismo.

Diagn贸stico | jul/ago/set 2015

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EQUIDADE DE GÊNERO: estimular a participação de mulheres em cargos de comando torna a empresa mais receptivas a novos talentos

COMO INCENTIVAR A LIDERANÇA FEMININA PARA TER UM TIME DE PONTA Lareina Yee

A ascensão das mulheres a postos executivos tem sido refreada por falta de visibilidade, políticas equivocadas e preconceitos invisíveis, mas as empresas podem virar o jogo ao fazerem cinco perguntas bastante desafiadoras 20

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desafio é bem conhecido: no mundo dos negócios, as mulheres ainda estão distantes dos postos de liderança. Além disso, estão cada vez menos presentes em cada patamar rumo ao chamado C-Suite, o grupo de executivos mais importantes de uma empresa, que ocupam os cargos que começam com a palavra “chief” (como o CEO). Curiosamente, elas representam a maioria dos funcionários em postos de entrada nas empresas listadas na publicação Fortune 500 e já superam os homens em número de formandos nos Estados Unidos. As barreiras à ascensão feminina são bastante familiares: uma mistura de fatores culturais, mentalidades arraigadas e comportamentos inflexíveis, incluindo uma tendência para explorar uma faixa muito mais estreita de mulheres líderes do que seria possível em meio aos talentos disponíveis. Muito tem sido escrito sobre a natureza dos desafios. Quero me concentrar naquilo que as empresas podem fazer para agir a respeito. Neste artigo, refino algumas práticas inovadoras e as transformo em cinco perguntas que servem como um teste para saber se sua equipe de ponta está mesmo em forma. Por experiência, sei que uma organização que está progredindo nessas questões tende a explorá-las em conjunto. Essas perguntas podem, no mínimo, ajudar a gerar os debates desafiadores que as equipes executivas deveriam estar promovendo em todo o mundo. Há muito em jogo, então esse tipo de conversa não pode ser evitada. Conforme ouvi recentemente do CEO de uma companhia da área de saúde, “o caso é simples do ponto de vista do negócio: se minha empresa precisa dos melhores talentos, por que eu iria reduzi-los a uma fatia de 50%?” 1- Onde estão as mulheres no nosso banco de talentos? A maioria dos executivos seniores sabe intuitivamente quantas mulheres ocupam (ou não) papéis de liderança em suas empresas. Mas nos Estados Unidos, surpreendentemente, poucos deles mantêm um controle preciso de como as mulheres se movem (ou não) desde que entram na empresa até chegar às fileiras dos executivos

EM UM WORKSHOP SOBRE LIDERANÇA DE MULHERES, A RECOMENDAÇÃO MAIS APRECIADA FOI A DE TORNAR A LICENÇAPATERNIDADE OBRIGATÓRIA PARA HOMENS, PARA QUE ELES POSSAM PARTICIPAR MAIS DA CRIAÇÃO DOS FILHOS, REDUZINDO A PERCEPÇÃO DE QUE CUIDAR DAS CRIANÇAS É TAREFA DA MULHER

mais relevantes. É importante ter em mente que, como tais percursos tendem a ser únicos, soluções padronizadas, embora bem-intencionadas, podem errar o alvo. Elevar o recrutamento de mulheres, por exemplo, não vai ajudar uma organização que luta para reter vice-presidentes femininas. No setor de saúde norte-americano, as mulheres representam mais de 75% da força de trabalho em cargos de entrada, mas ocupam menos de um terço dos postos seniores. Outras organizações têm dificuldades com o recrutamento. Em empresas de alta tecnologia, não é incomum decidir que as mulheres ocupem apenas 30% dos empregos juniores. Um provável fator para que isso aconteça é o decréscimo do número de estudantes universitárias de ciências da computação. De 2000 a 2011, a proporção de mulheres graduadas em ciências da computação nos Estados Unidos caiu de 28% do total de formandos para 18%. As táticas para reunir informações sobre o banco de talentos não são segredo para ninguém – e o que fazer com esses dados tampouco deveria ser. Métricas de resultados devem ser revisadas anualmente, e indicadores importantes (como os senti-

mentos dos funcionários e as tendências de promoção) precisam ser examinados nas avaliações trimestrais das empresas. Todas essas métricas devem ser consideradas elementos de uma contínua conversa entre os gestores da instituição. Uma vez que esse aspecto esteja visível, é preciso conversar sobre a distribuição de papéis a mulheres – em parte para ter uma melhor noção das barreiras que elas enfrentam em suas carreiras. Nos Estados Unidos, por exemplo, cerca de dois terços das mulheres que trabalham nas 500 maiores empresas do país (segundo o ranking da revista Fortune) iniciam suas carreiras em funções diretamente ligadas ao core business da companhia, como produção, vendas e marketing, e não em cargos de suporte, como recursos humanos e contabilidade. No topo, porém, o quadro se inverte: dois terços das que estão na chefia – ou no C-Suite – possuem cargos em áreas de suporte. Se esse padrão é um problema, cada empresa é que vai dizer. Ter consciência desse fato é o primeiro passo para entender se ele é prejudicial. Uma grande empresa de bens de consumo, por exemplo, identificou 500 papéis essenciais em toda a organização. Para cada um deles, quer ter um plano de sucessão com cinco candidatos (ao estilo “e se ele fosse atropelado por um ônibus?”). A companhia incentiva a criação de diversas listas de candidatos e acompanha resultados para garantir que haja progresso em suas metas de diversidade, incluindo a nomeação de mulheres suficientes para cargos de liderança. Curiosamente, o esforço é considerado uma iniciativa de talento, não uma iniciativa para as mulheres – uma distinção que modela um comportamento neutro em relação aos gêneros nas decisões de promoção. Por fim, as empresas devem considerar os benefícios da transparência: o ato de compartilhar publicamente dados sobre diversidade de gênero passa à equipe e aos parceiros externos uma mensagem clara de que o status quo é insuficiente. Nos últimos meses, várias empresas (incluindo eBay, Facebook, Google, LinkedIn, e Yahoo!) deram esse passo. Ao fazerem isso, iniciaram uma conversa pragmática sobre o que as organizações podem fazer para mudar esse cenário. 2- Quais competências estamos ajuDiagnóstico | jul/ago/set 2015

ENSAIO IGUALDADE DE GÊNERO ELEVAR O RECRUTAMENTO DE MULHERES NÃO VAI AJUDAR UMA ORGANIZAÇÃO QUE LUTA PARA RETER VICE-PRESIDENTES FEMININAS. NO SETOR DE SAÚDE NORTE-AMERICANO, AS MULHERES REPRESENTAM MAIS DE 75% DA FORÇA DE TRABALHO EM CARGOS DE ENTRADA, MAS OCUPAM MENOS DE UM TERÇO DOS POSTOS SENIORES dando as mulheres a desenvolver? Muitos programas para mulheres se concentram em reunir, criar e ampliar redes. Apesar de serem investimentos importantes, são insuficientes. As empresas também devem incutir nas funcionárias as capacidades necessárias para elas se desenvolverem. Entre as mais importantes estão a resiliência, a persistência e a confiança. Resiliência é a capacidade de se recuperar rapidamente de dificuldades – uma forma de resistência. Persistência é determinação, coragem e força de caráter. Confiança é a certeza de sua capacidade, uma característica que emerge da avaliação de suas habilidades ou qualidades. Em ambientes de negócios, a resiliência ajuda profissionais a se reerguerem após cometerem um erro ou encararem um desafio. A persistência faz com que eles abram caminhos e se elevem frente a desafios, enquanto a confiança os ajuda a transformar experiências desafiadoras em maior autoconfiança, e não em dúvidas sobre si mesmos. Em 2012, em entrevistas com 250 executivas de alto escalão, descobrimos que elas achavam que os principais atributos 22

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de seu próprio sucesso eram a resiliência e a persistência, fatores considerados mais importantes do que os mais óbvios, como orientação para resultados. Também ouvimos histórias tocantes sobre como a perseverança em circunstâncias desafiadoras moldou sua capacidade de liderar. Uma ex-gerente de fábrica, por exemplo, descreveu as consequências de um acidente e seu esforço (no meio da noite) para compreender as circunstâncias em que ocorrera, garantir a segurança dos trabalhadores e se comunicar com a imprensa. Anos mais tarde, essa mulher, agora executiva sênior da empresa, citou essa experiência como um ponto de virada em sua carreira, pois lhe deu confiança em um momento de fracasso e de crise. Trabalhos acadêmicos também destacam a importância da determinação. An-

vem incentivar a experimentação para acelerar o progresso.

Biblioteca do Congresso/”Winning the Vote”

ALICE PAUL (NO ALTO) – LÍDER DO NATIONAL WOMAN’S PARTY (PARTIDO NACIONAL DA MULHER), EM 1920, APÓS A CONQUISTA DO DIREITO DE VOTO FEMININO NOS EUA: quase 100 anos depois, a ascensão da mulheres no mercado de trabalho ainda é um desafio para as organizações

gela Lee Duckworth, da Universidade de Pensilvânia, constatou que, entre os alunos de escolas públicas de Chicago, aqueles com mais persistência eram significativamente mais propensos a se formar. Dessa mesma forma, uma pesquisa feita por Carol Dweck, da Universidade de Stanford, concluiu que os alunos têm mais sucesso quando são elogiados e reconhecidos por suas contribuições, trabalho duro, prática e esforço; em suma, por uma mentalidade voltada para o crescimento. Tal mentalidade é valiosa em ambientes corporativos, pois sugere que as mulheres podem modelar (e remodelar) seu próprio sucesso. A boa notícia é que é possível treinar as pessoas para adquirir essas capacidades, e a inovação educacional (online, por meio de vídeos e de aprendizagem prática, por exemplo) deve ajudá-las. Os líderes de-

3- Estamos providenciando apoio e exemplos a serem seguidos? Intuitivamente, sabemos que identificar exemplos femininos a serem seguidos faz uma enorme diferença para jovens mulheres. Pesquisas confirmam essa intuição: um estudo de 2012 mostra que meninas indígenas que vivem em aldeias com forte representação das mulheres em papéis de liderança pública eram significativamente mais propensas a se verem como futuras líderes. O Instituto Geena Davis de Gênero na Mídia também destaca a influência que modelos femininos visíveis (ou a falta deles) tem na maneira como as meninas percebem suas possibilidades futuras. Indo mais longe, as empresas devem focar em programas de apoio, incluindo a criação de oportunidades. Nas empresas líderes, iniciativas formais ajudam a preencher a lacuna de oportunidades encorajando as mulheres a criar aspirações mais elevadas e oferecendo caminhos para abrir as portas a elas. Em nossa pesquisa com mulheres líderes, quase 60% delas disseram que, se pudessem mudar alguma coisa em suas carreiras, teriam buscado mais apoiadores. O apadrinhamento é uma área em que os homens podem desempenhar um grande papel. Na verdade, esse é um de seus compromissos mais básicos para ajudar a aumentar o número de mulheres talentosas em suas organizações. Uma pergunta simples a fazer aos homens que ocupam cargos de nível sênior é: quantos de vocês apoiam ao menos uma mulher? Ao mesmo tempo, claro, perguntem a mulheres em posições de liderança o que elas estão fazendo para partilhar suas histórias e se tornar modelos mais visíveis para funcionárias de todos os níveis hierárquicos. Programas de apadrinhamento com metas tangíveis podem ser altamente eficazes. No eBay, por exemplo, vice-presidentes seniores e vice-presidentes definiram uma meta para desenvolver mulheres de alto talento, na qual apoiam cinco funcionárias. Tais esforços ajudaram a empresa a mais do que duplicar o número de mulheres em cargos de liderança desde 2010. 4 - Estamos erradicando preconceitos inconscientes? Diagnóstico | jul/ago/set 2015

ENSAIO IGUALDADE DE GÊNERO Um dos maiores desafios está exatamente na cabeça dos funcionários: os preconceitos inconscientes que obscurecem as mulheres ao longo de suas carreiras e podem levá-las ao fracasso. Esses preconceitos assumem muitas formas e são formulados tanto por homens como por mulheres. Empresas inteligentes trabalham duro para tornar preconceitos inconscientes mais conscientes e, em seguida, erradicá-los para que não afetem sua cultura de forma ampla e inútil. Suas ações incluem treinamento, enquetes (para encontrar insights) e políticas que criam condições mais equitativas. Alguns exemplos: • Denise Russell Fleming, vice-presidente da BAE Systems, falou recentemente ao “Wall Street Journal” sobre o trabalho que a empresa está fazendo para treinar gestores e executivos para superar preconceitos. É um esforço pensado para eliminar até mesmo comportamentos aparentemente inócuos que podem colocar as mulheres em desvantagem, como negligenciar os funcionários introvertidos nas reuniões. • Para medir o progresso do Women’s Initiative Network (Programa de Rede de Mulheres), o eBay usa uma pesquisa que destaca as áreas de interesse de todos os funcionários – promoções, contratação, tarefas desafiadoras e a visibilidade de oportunidades de trabalho. Além de se concentrar em mulheres na liderança, a empresa está trabalhando para melhorar sua cultura de forma mais ampla. • Quando George Halvorson foi presidente e CEO da Kaiser Permanente, ele instituiu uma “regra de dois” para incentivar a diversidade e evitar que os gestores promovessem apenas pessoas com perfil semelhante ao seu. Para nomeações do nível da vice-presidência para cima, Halvorson encorajou os líderes a trazer três candidatos, e não mais do que dois com perfil demográfico (como sexo ou raça) similar. • No ano passado, o Google – onde os homens representam 83% dos funcionários da área de engenharia e 70% da força de trabalho – iniciou oficinas de treinamento em diversidade com base em pesquisas acadêmicas sobre preconceitos inconscientes. Embora reverter preconceitos seja difícil, os primeiros indicadores têm mostrado sucesso nas discussões sobre promoção e melhoria da consciência. 24

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UMA PERGUNTA SIMPLES A FAZER AOS HOMENS QUE OCUPAM CARGOS DE NÍVEL SÊNIOR: QUANTOS DE VOCÊS APOIAM AO MENOS UMA MULHER? AO MESMO TEMPO, CLARO, PERGUNTEM A MULHERES EM POSIÇÕES DE LIDERANÇA O QUE ELAS ESTÃO FAZENDO PARA PARTILHAR SUAS HISTÓRIAS E SE TORNAR MODELOS MAIS VISÍVEIS PARA FUNCIONÁRIAS DE TODOS OS NÍVEIS HIERÁRQUICOS

5 – Será que nossas políticas estão ajudando as mulheres? Embora as barreiras mais resistentes estejam na cabeça dos funcionários, isso não quer dizer que as empresas tenham esgotado o potencial das políticas para alcançar mudanças. As políticas de licença-maternidade, por exemplo, são uma área amadurecida e pronta para melhorar. Algumas empresas norte-americanas aumentaram o número de semanas da licença-maternidade, aproximando-se das definições das normas internacionais.Tanto o Google como o Yahoo! aumentaram o número de dias da licença-maternidade. Outras empresas estão incentivando publicamente os homens a tirar licença-paternidade – um movimento que ajuda a quebrar as normas de gênero prevalecentes sobre o cuidado com os filhos. De fato, em um workshop sobre liderança de mulheres do qual participei, a recomendação mais apreciada foi a de tornar a licença-paternidade obrigatória para homens, para que eles possam participar mais da criação dos filhos, reduzindo a percepção de que cuidar das crianças é tarefa da mulher. São ideias intrigantes, pois sugerem saídas tangíveis para que as políticas de uma empresa mudem a mentalidade dos funcionários. Trabalho em meio período e outras políticas de trabalho flexível são um ponto sensível. Parecem ótimas na teoria, mas poucos funcionários as aproveitam. Uma pesquisa da McKinsey constatou que menos de 1% dos homens ou mulheres aproveitou essa possibilidade nas empresas que as ofereciam em nível executivo. Claramente, políticas que não são muito aproveitadas geram grandes oportunidades para discussões sobre gestão. Apesar de essas conversas serem desconfortáveis, também podem levar a novas formas de trabalho. Conversas desconfortáveis são muitas vezes necessárias para identificar ações que podem melhorar as probabilidades de desenvolvimento de mulheres líderes em uma empresa. A boa notícia é que a recompensa – uma equipe mais forte e que explora plenamente o talento disponível – vale a pena. O poder de mudar e de seguir em frente está em nossas mãos. Lareina Yee é uma das principais executivas do escritório da McKinsey em São Francisco (Estados Unidos)

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Ensaios

FRANCISCO BALESTRIN

CORRUPÇÃO E INEFICIÊNCIA: A SAÚDE PELO RALO

s problemas do sistema de saúde brasileiro são crônicos. Há décadas, as justificativas para uma saúde muito aquém da que deveria ser proporcionada à população são recorrentes. Todos, sem exceção, reivindicam mais recursos. No entanto, se analisarmos os números do setor, perceberemos que o maior problema da saúde não está apenas na escassez de recursos financeiros, mas no desperdício, que corrói valores exorbitantes dos cofres do sistema. O financiamento adequado dos sistemas de saúde é fundamental, mas, antes de associar os problemas de saúde à falta de investimento, precisamos encontrar alternativas para aperfeiçoar os recursos já existentes, por meio de melhores práticas de gestão, mais incentivos e políticas mais favoráveis ao desenvolvimento do país, evitando, inclusive, práticas de corrupção, que hoje têm impacto gigantesco para todos os setores da economia, especialmente a saúde. De acordo com o Relatório Mundial da Saúde: “O Financiamento da Cobertura Universal”, da Organização Mundial da Saúde (OMS), entre 20% e 40% de todos os gastos em saúde são desperdiçados por ineficiência. Ainda segundo a OMS, apenas nos países desenvolvidos a fraude e outras formas de desperdícios podem representar um custo estimado de US$ 12 bilhões a US$ 23 bilhões por ano para os governos. Dados da Rede Europeia para a Fraude e Corrupção na Saúde demonstram que dos US$ 5,3 trilhões das despesas globais em saúde, aproximadamente US$ 300 bilhões são perdidos para os erros e para a corrupção. No Brasil, as pesquisas que antecederam as eleições presidenciais, em outubro, apontaram a saúde como o principal problema na percepção dos eleitores. Ainda assim, pouco se ouviu dos postulantes à Presidência propostas para a principal queixa dos brasileiros. Quando muito, surgiram promessas de mais médicos, mais unidades de saúde, mais investimentos, etc. A população está cansada de tantos “mais” que não surtem bons resultados. Talvez propor “menos desperdício e corrupção” mudasse esse cenário devastador. O setor de saúde, pela complexidade e natureza das relações, muitas vezes se vê envolvido em práticas prejudiciais aos seus objetivos finais. O modelo de remuneração atual, por exemplo, possui uma lógica que privilegia uma relação de custo-benefício perversa. Essa realidade precisa ser revista e a melhoria na qualidade e na eficiência dos hospitais, responsáveis por cerca de 50% das des26

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pesas de saúde de um país, é urgente. Precisamos também adotar políticas de incorporação tecnológica mais consistentes, baseadas em evidencias científicas e boas práticas assistenciais. Não há dúvidas de que os efeitos da corrupção são extremamente maléficos para a qualidade da gestão dos recursos destinados à saúde. No entanto, para combater o câncer, é preciso rever o excesso de burocracia e fragmentação no financiamento e na organização do sistema do país. A regulamentação excessiva e o desestímulo ao investimento privado acabam incitando os desvios de conduta como único meio para facilitar a circulação dos recursos, o número de projetos de investimentos e o crescimento econômico. Vale enfatizar ainda que a corrupção é vista pelos investimentos privados e pelas autoridades públicas, comprometidas com padrões éticos de gestão, como um custo adicional que pode reduzir, ou mesmo desestimular, a implementação de projetos de investimentos. No cenário global, o mercado tem adotado, com cada vez mais frequência, regras de conduta para orientar as suas atividades, evitando práticas não adequadas. Essa tendência também pode ser observada no Brasil. Melhorar a regulamentação e a governança, incluindo fortes mercados para sanção, e monitorar adequadamente a despesa pública apresentam-se como aliados importantes para estimular o setor de saúde brasileiro, público e privado, na adoção de códigos de conduta. O desperdício e a corrupção devem ser sempre combatidos, em função de seus efeitos danosos sobre a produção, o investimento privado, a composição dos gastos públicos e a eficiência das políticas governamentais. Além das iniciativas já citadas para um mercado mais transparente e atrativo para investimento, poderíamos citar também a implantação de políticas para eliminar as despesas desnecessárias com medicamentos (que representam em torno de 30% das despesas em saúde), além de melhoria de controle de qualidade dos medicamentos. O Brasil vive um momento especialmente particular. Apesar dos mecanismos de fiscalização e combate à corrupção consolidados, o país ainda possui estruturas que favorecem a prática desse tipo de ilegalidade. Essa evidência pode ser constatada nas movimentações recentes. Apesar de trágicos para a economia, os últimos acontecimentos demonstram que hoje há mecanismos que podem trazer à tona atividades ilícitas recorrentes, e esse é o principal indicativo de que finalmente estamos no caminho da intolerância para práticas que prejudicam o desenvolvimento do país.

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DE ACORDO COM RELATÓRIO DA ORGANIZAÇÃO MUNDIAL DA SAÚDE (OMS), ENTRE 20% E 40% DE TODOS OS GASTOS EM SAÚDE SÃO DESPERDIÇADOS POR INEFICIÊNCIA. NOS PAÍSES DESENVOLVIDOS, A FRAUDE E OUTRAS FORMAS DE DESPERDÍCIO PODEM REPRESENTAR UM CUSTO ESTIMADO DE US$ 12 BILHÕES A US$ 23 BILHÕES POR ANO PARA OS GOVERNOS. US$ 300 BILHÕES SÃO DESPERDIÇADOS DEVIDO A ERROS E CORRUPÇÃO, SEGUNDO A REDE EUROPEIA PARA A FRAUDE E CORRUPÇÃO NA SAÚDE – O VALOR DAS DESPESAS GLOBAIS DO SETOR É DE US$ 5,3 TRILHÕES

Francisco Balestrin Presidente do Conselho de Administração da Anahp

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Roberto Abreu

ARTIGO Daniela Ártico

CNJ cria roteiro para avaliar liminares sobre uso de OPMEs

participação em congressos e/ou eventos científicos patrocinados pelo fornecedor da OPME indicada”. O juiz questionará também se o profissional já participou de estudos sobre a OPME indicada e de quem é a iniciativa e qual a finalidade do estudo. Além disso, o médico deverá responder qual é a CID e fornecer a descrição da OPME (tipo, matéria-prima, dimensões e procedimento indicado) e sua indicação. Se for o caso de urgência/ emergência, deverão ser observadas as práticas cientificamente reconhecidas e provadas com os exames pessoais do paciente. No quesito “Estudos Científicos”, deverá o médico fundamentar sua solicitação na Medicina Baseada em Evidências, e responder ao juízo: 1) qual o tipo de estudo analisado; 2) quem foi o patrocinador do estudo; 3) com o que a OPME foi comparada, e se não foi comparada, demonstrar se já existe OPME padrão em uso. O médico deverá ainda classificar o estudo e a evidência científica do medicamento nos termos em que preconiza a tabela de Nível de Evidência Científica por Tipo de Estudo, da Oxford Centre for Evidence-Based Medicine. O último quesito, intitulado “Análise Processual”, deixou mais restrita ao próprio juiz a investigação, não sendo necessária a colaboração do médico, tendo em vista que deverá ser verificado, se 1) a OPME é registrada na Anvisa; 2) se o fornecedor tem autorização para funcionamento (AFE) e licença para comercialização do produto; 3) se há alternativa de OPME e se está disponível no SUS. Estando elaborou um checklist que deverá ser seguindo disponível no SUS, será preciso antes de se proferir uma liminar, dividido em três explicar por que não utilizá-la no títulos: indicação médica, estudos científicos e análise caso concreto (se o paciente for do SUS). processual. A análise processual vai além, devendo o magistrado vecom excesso de liminares, o Conselho Nacional de Justiça publicou rificar se há algum estudo da OPME, em andamento ou já concluído no ano passado dois enunciados que tratam da liberação de OPMEs perante a Conitec (Lei n° 12.401/2011 e Decreto n° 7.646/2011) ou ainda no DECIT/SCTIE/MS ou na Anvisa. por meio de processos judiciais: 1) o juiz deve solicitar que o médico Outras questões também deverão ser reveladas em situação de indique a descrição técnica, e não a marca da OPME; 2) havendo conflito entre médico, paciente e operadora de saúde: 1) o rol de diindício de ilícito ético, o juiz deverá encaminhar o caso ao Conselho reitos do contrato entre o beneficiário e o plano de saúde; 2) se foi Regional de Medicina e ao Ministério Público. utilizada a junta médica recomendada pela ANS; 3) se a aquisição da Dando sequência a esse trabalho, recentemente o Conselho NaOPME é feita pelo hospital ou pelo médico – e por fim, se é utilizado o cional de Justiça elaborou um “Roteiro de Demandas de Atendimen- mecanismo de consignação. Cada um dos pontos indicados no roteiro tos”. Esse roteiro pode ser traduzido como um checklist que deverá acima foi fundamentado juridicamente por meio de leis, decretos e ser seguindo antes de se proferir uma liminar, e foi dividido em três pelo Código de Ética Médica, estando em total sintonia com o ordetítulos: 1) Indicação Médica; 2) Estudos Científicos; e 3) Análise Pro- namento jurídico e ético. cessual, e dependerá da colaboração do médico solicitante, que deverá responder às questões abaixo. O roteiro se inicia com a “Indicação Médica”, devendo o magis- Daniela Ártico é advogada pós-graduada em direito tributário material e procestrado indagar ao médico se “já recebeu ou recebe, a qualquer título, sual e especialista em direito contratual; atua nas áreas de direito médico e saúde algum auxílio financeiro, passagem, hospedagem ou subvenção para suplementar.

m recentes noticiários, foram expostas situações em que fornecedores de OPMEs (Órteses, Próteses e Materiais Especiais) oferecem comissões para que seus respectivos materiais sejam utilizados em pacientes, tanto do SUS como da saúde particular ou suplementar. O próprio Conselho Federal de Medicina vem condenando veementemente esse tipo de prática, e algumas denúncias motivaram o requerimento para a abertura de uma Comissão Parlamentar de Inquérito na Câmara dos Deputados. Contudo, em 28 de janeiro de 2015, ficou decidido o arquivamento desse procedimento. Em que pese a existência de profissionais sérios e de empresas que não se submetem a esse tipo de modelo corrupto, outras oferecem vantagens aos que indicam sua marca ou fornecedor, mesmo havendo opções no mercado com mesma função, qualidade e resultado final. O impacto negativo é sentido tanto na economia como na saúde pública, tendo em vista que procedimentos desnecessários muitas vezes são indicados com o principal objetivo de ganho financeiro, colocando em risco a integridade física dos pacientes. Ciente desse problema, que atinge também o Poder Judiciário,

O Conselho Nacional de Justiça

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CNPJ 92.693.118/0001-60

Se a escolha do Seguro Saúde é feita pela confiança, aqui está a prova de que essa foi a escolha certa.

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ANÁLISE MÁFIA DAS ÓRTESES E PRÓTESES

“NOSSA CPI NÃO VAI ACABAR EM PIZZA” Divulgação

DEPUTADDO ANDRÉ FUFUCA (PEN-MA): papel da imprensa foi fundamental para que a CPI avançasse

CPI da Máfia das Órteses e Próteses termina com a proposta de transformar em crime de estelionato a prática de médicos receberem dinheiro indevido de empresas para fazer implantes desnecessários. Em entrevista à Diagnóstico, o deputado federal André Fufuca (PEN-MA), relator da comissão, explica por que está confiante de que essa prática esteja com os dias contados no mercado médico-hospitalar brasileiro. Bruna Martins Fontes COMBATE À MÁFIA A CPI não confirmou a existência de um cartel. O que existe, claramente, é uma máfia organizada para inflar os preços dos dispositivos implantáveis e para superfaturar o custo de cirurgias. Nossa maior contribuição foi propor quatro projetos de lei para acabar com esse tipo de máfia. O principal é o da criminalização do pagamento indevido das empresas aos profissionais da saúde para obter vantagens comerciais. Quando se criminalizar a prática, o sujeito vai pensar duas vezes antes de superfaturar uma cirurgia ou fraudar um procedimento feito pelo SUS. Na CPI, descobrimos que essa máfia de fabricantes, médicos e advogados usava a compra de instrumentos 30

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médicos para lesar tanto o sistema público como o privado. Esse é um crime que tem um impacto enorme no sistema de saúde. Muitos outros serviços deixaram de ser prestados à população porque havia uma torneira aberta de desvio de recursos, e que não havia como fechar. As investigações da CPI encontraram a razão desses problemas e nós buscamos respostas para coibir essa prática no futuro. ACABA EM PIZZA? Nossa CPI não vai acabar em pizza. Todas as pessoas que tiveram participação comprovada nesses crimes foram indiciadas a pedido do Ministério Público. Acho muito pouco provável que elas não sejam

condenadas. Esse é um problema que está sendo enfrentado com todas as forças pelo governo. Hoje há um corpo técnico do Ministério da Justiça e da Polícia Federal atuando em colaboração para descobrir essas fraudes. Está havendo muito diálogo. Depois da CPI, pedimos ao Ministério da Saúde a realização de reuniões de seis em seis meses para saber em que pé estão as coisas, e a proposta foi aceita. Todos nós estamos muitos confiantes quanto à aprovação dos quatro projetos de lei que a CPI propôs ao Congresso. Primeiro porque nosso relatório foi aprovado por unanimidade na Câmara, ou seja, conseguimos a concordância de todos os partidos e de diversos matizes políticos. Esse é um assun-

to que causou muito assombro, por isso os políticos são favoráveis às recomendações que fizemos. REGULAÇÃO DOS PREÇOS Um dos projetos de lei propostos busca aumentar a amplitude da Lei 10.742, ou seja, ampliar a Câmara de Regulação do Mercado de Medicamentos para abarcar também o mercado de órteses e próteses. Enquanto o aumento dos preços de produtos médicos no país foi de 40%, o dos dispositivos implantáveis foi de 300%. Não há explicação para uma prótese custar R$ 18.000 no Brasil e R$ 2.500 lá fora. Como pode uma prótese de joelho custar R$ 2.000 na Alemanha e R$ 20.000 no Brasil? Na CPI, constatamos que houve uma queda de 40% na estimativa de preços de dispositivos implantáveis de um ano para o outro no Rio Grande do Sul. O valor dos serviços caiu 50%. Em outros estados também houve queda. Quando tivermos um órgão fiscalizador, a tendência é reduzir os preços, como aconteceu com os medicamentos. Especialmente porque será uma medida tomada em conjunto com a criminalização e a regulação dos preços por um órgão. SOBRECARGA DO JUDICIÁRIO Acredito que, quando a criminalização for aprovada, haverá menos pedidos de liminares, então o Judiciário não será sobrecarregado como está agora. Com uma quantidade diminuta de pedidos judiciais, haverá mais probabilidade de abrir estudos técnicos sobre os pedidos de implantes. É quase impossível impedir erros, mas acho que com o aumento do rigor e da fiscalização das câmaras técnicas, os elementos mal intencionados vão se sentir desestimulados a continuar fazendo pedidos irregulares de implantes. O QUE MUDA? Daqui para afrente, acho que essa prática de superfaturamento tende a diminuir cada vez mais. Hoje há um cenário mais favorável. Com a modernização dos hospitais, há um aumento da controladoria, da fiscalização e uma exigência de transparência que tendem a inibir a corrupção. Antes não havia controles nem leis que punissem os profissionais corruptos, então eles se sentiam à vontade para continuar fazendo essas coisas. Com a nova ótica do

Ministério da Justiça e do Ministério da Saúde, acho que vai existir cada vez menos esse tipo de prática. O governo e o mercado estão bastante alinhados para combater fraudes e corrupção no setor de implantes médicos. A criminalização das práticas foi uma sugestão de ambos, e agora existe uma equipe do Ministério da Justiça encarregada de acompanhar novos casos. Eles também ficaram de apresentar novas soluções para os problemas que encontramos. A IMPORTÂNCIA DO COMPLIANCE Ter políticas de compliance é um mecanismo de evolução das instituições de saúde. Acho até que é a única maneira de elas sobreviverem. Quando os hospitais têm ciência de que esses crimes acontecem e que as denúncias não são conversa de esquina, eles tomam providências. Vejo que estão se atualizando, se modernizando, formando câmaras técnicas para avaliar os pedidos de implantes. Esse é o caminho: criar uma política de segurança tanto para o paciente como para o hospital e para todo o sistema de saúde. O PAPEL DO GOVERNO Existe uma lacuna no apoio à formação profissional do médico. O Estado não está cumprindo seu papel na educação continuada dos profissionais da área da saúde. Como resultado, vimos na CPI que certas empresas pagavam cursos para residentes e médicos com o intuito de que depois eles usassem determinados produtos nos pacientes, que eram comprados a preços superfaturados, ou seja, ainda ganhavam algum em cima disso. Acho que nesse caso o Estado e a iniciativa privada devem caminhar juntos para resolver o problema da formação. A educação é um dever do Estado. Se ele cumprisse essa função, essa prática cairia drasticamente. O PODER DA MÍDIA Foi a mídia que começou essa CPI. Sem o apoio da mídia não haveria nada. Esse tipo de publicidade a problemas graves como esse é o combustível para que tenhamos mais investigações. Por isso, é importante a mídia continuar acompanhando os direcionamentos futuros desse caso e também as novas denúncias. Esse acompanhamento é essencial para coibir as práticas criminosas.

O RELATÓRIO FINAL A Câmara dos Deputados aprovou por unanimidade, no dia 15 de julho, o relatório da CPI da Máfia das Órteses e Próteses. Deste documento surgiram quatro projetos de lei: • Criminalizar práticas como aceitar ou pedir vantagens financeiras a fabricantes e distribuidores de artigos médicos (de 2 a 6 anos de prisão) e realizar tratamento desnecessário (de 2 a 15 anos); • Definir mais regras para pedidos judiciais de urgência que tratam de fornecimento de medicamentos e dispositivos médicos, com objetivo de dar melhores informações aos juízes, que poderão ter o auxílio de câmaras técnicas; • Alterar a lei sobre as competências da CMED (Câmara de Regulação do Mercado de Medicamentos) para regular também os preços dos dispositivos implantáveis; • Criar um sistema de educação continuada focado em novas tecnologias e dispositivos médicos no âmbito do SUS. OS PRÓXIMOS CAPÍTULOS • Polícia Federal e Ministério Público vão apurar as denúncias contra as dez pessoas e as 16 empresas indiciadas a pedido da CPI; • Governo federal encaminhará ao Congresso, em regime de urgência, projeto de lei para criminalizar fraudes no fornecimento, na aquisição e na prescrição de órteses e próteses; segundo o ministro da Saúde, Arthur Chioro, essas práticas devem ser consideradas estelionato e a Polícia Federal deve criar uma divisão de combate a fraudes e crimes contra a saúde; • Grupo de trabalho do Ministério da Saúde prevê ações para maior monitoramento do mercado, com a padronização da nomenclatura e a criação de um Registro Nacional de Implantes, com informações dos dispositivos para que sejam rastreados desde a produção até a implantação no paciente.

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ENTREVISTA JEAN-FRANÇOIS QUENTIN

O NOVO DONO DA HOSPITALAR Presidente da UBM Brazil e novo diretor geral da Hospitalar, o francês Jean-François Quentin diz acreditar no país, aposta no crescimento do mercado brasileiro de saúde em 8% (triênio 2015-2018) – mesmo com a crise – e garante: “Queremos manter o DNA do evento” Reinaldo Braga e Bruna Martins Fontes

m junho passado, a feira Hospitalar foi comprada pela UBM Brazil, braço do grupo britânico UBM, especializado em eventos de negócios. Em 2016, a Hospitalar vai explorar quatro novos segmentos – delivery de medicamentos, embalagens, tratamento de feridas e dor crônica – e terá um horário diferente, das 12h às 20h. O Passe Vip, que permite marcar reuniões exclusivas com expositores das 10h às 12h, será ampliado. Outra mudança foi a descontinuidade da feira Reabilitação Feira + Fórum, como evento independente.Pouco rentável, o fórum voltou a ser incorporado ao calendário da Hospitalar.“Queremos melhorar o networking qualificado durante o evento”, disse à Diagnóstico o novo presidente da UBM Brazil e diretor geral da Hospitalar, o francês Jean-François Quentin. Ele assumiu a presidência em julho, sucedendo ao holandês Joris Van Wijk – até então o homem forte da UBM no Brasil. Fundadora da Feira, a médica Waleska Santos continua como presidente do evento, mas com funções supletivas. Sobre a crise enfrentada pelo país, Quentin diz acreditar na recuperação da economia brasileira e crava até um número. “Nossa expectativa é que o PIB da saúde cresça 8% no triênio 2015-2018”, aposta Quentin, que concedeu a seguinte entrevista por e-mail à Diagnóstico. Revista Diagnóstico – O que motivou a UBM a investir na Hospitalar em um momento adverso da economia basileira? Jean-François Quentin – A feira é um gran32

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de sucesso e está muito bem posicionada. Já estávamos conversando havia alguns anos com o Grupo São Paulo Feiras Comerciais, e esse pareceu, a ambos, o melhor momento, para fazer a negociação. A aquisição da Hospitalar nos possibilita ampliar os eventos nas áreas de produtos e componentes médicos, setores nos quais temos muita expertise. Além disso, a UBM Life Sciences tem muitas conferências e comunidades online com excelente conteúdo nas áreas médica, veterinária, odontológica e farmacêutica. Acreditamos que podemos capitalizar sobre a marca Hospitalar na América Latina em longo prazo, por meio de diferentes iniciativas estratégicas que iremos desenvolver. Diagnóstico – Qual foi o valor do negócio? Quentin – Acredito que foi um valor adequado para o tipo de transação, a qualidade do ativo e o valor da marca que a Hospitalar representa no mercado de saúde. O importante é que se trata de um investimento de longo prazo. Diagnóstico – Quanto a UBM espera ganhar, em termos percentuais, apenas com a sinergia das operações? Quentin – Sempre que há uma fusão ou aquisição, é claro que há sinergias em processos e negociações com fornecedores que podem ser melhoradas pelo ganho de escala. Esperamos, assim como em outras aquisições no mercado, poder ter esses ganhos. Contudo, nossa visão é sempre de longo prazo, porque compramos um evento de 22 anos e queremos que ele ocorra por muitos outros. Ao integrar a Hospitalar ao

nosso portfólio, podemos gerar uma economia de escala que nos permitirá investir mais no desenvolvimento da feira. Analistas ouvidos pela Diagnóstico afirmaram que, apesar do status de evento global, a Hospitalar vinha perdendo rentabilidade ao longo dos anos. Que impacto isso terá no redesenho da Feira. Quentin – Preferimos não respoder. Diagnóstico – O que muda na Hospitalar com a entrada da UBM? Quentin – Queremos manter o DNA da Hospitalar, com o excelente relacionamento de mercado construído durante anos pelo time que desenvolve o evento. Como a UBM é uma empresa global, seu grande benefício é possibilitar o intercâmbio de conhecimento, de relacionamentos e de negócios por meio do nosso portfólio de produtos, e de modo internacional. Além disso, queremos trazer para a Hospitalar mais conteúdo e fornecer à comunidade da feira oportunidades em outros mercados, como os Estados Unidos. Diagnóstico – Há planos para realizar a feira em outros países? Quentin – Quanto a ir para outros continentes, depende do que vamos planejar de crescimento para os próximos anos. Como uma empresa global, estudamos os diversos mercados e sempre nos preocupamos em lançar os eventos em mercados onde eles tenham aderência. Diagnóstico – Para a UBM, qual é o potencial de crescimento do mercado de saúde

brasileiro? Quentin – Nossa expectativa é a de que o mercado de saúde brasileiro tenha uma taxa anual composta de crescimento de 8% no período de 2015 a 2018.

ser um setor bastante atrativo. Além disso, especialidades como oftalmologia e odontologia são bastante reconhecidas internacionalmente, o que faz com que os investidores olhem para o Brasil.

Diagnóstico – O setor de saúde brasileiro está interessante para fundos estrangeiros? Quentin – Hoje, o mercado de saúde no Brasil representa 9,4% do PIB [Produto Interno Bruto]. Com o envelhecimento da população e sua longevidade, esse passa a

Diagnóstico – A Hospitalar sempre teve uma relação muito próxima com a Medica. Eles chegaram a disputar a compra com vocês? Quentin – Não sei se a Messe Düsseldorf tem intenções de investir no Brasil porque eles não estão aqui. A relação com a Me-

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dica é de parceria, e a escolha pela UBM está alinhada com nossa estratégia de crescimento nas áreas médica, veterinária, odontológica e farmacêutica, onde temos grandes eventos mundiais e congressos. É muito importante estar inserido no mercado antes de tentar estabelecer operações no Brasil, mesmo que a Hospitalar tivesse uma compatibilidade natural com a Medica. A UBM manterá o mesmo nível de relação e comprometimento com a Medica no futuro. Diagnóstico – A UBM criou, em março, outro grupo de produtos, o UBM Life Sciences. Onde a Hospitalar se encaixa nessa estratégia? Quentin – A UBM Life Sciences é uma das unidades de negócios da UBM com foco nas áreas médica, veterinária, odontológica e farmacêutica. A aquisição da Hospitalar, o maior evento das Américas para o segmento da saúde, encaixa-se perfeitamente em nossa estratégia de expansão nesses setores no Brasil e na América Latina.

QUEM É JEAN-FRANÇOIS QUENTIN Quentin foi CEO e fundador da MobileWay Inc. (hoje Sybase 365) – uma das gigantes globais do setor de eventos. Possui passagens pela De La Rue e o Blenheim Group. Chegou ao Grupo UBM em 2014, para assumir a operação brasiliera da corporação britânica. Assumiu a função no lugar do holandês Joris Van Wijk

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ARTIGO Adriana Gasparian

Saúde: uma indústria em constante movimento

revista “The Economist”, em sua edição de 12 de novembro de 2009, estampou em sua capa: “Brazil takes off”. Tal notícia, altamente comentada na ocasião pela mídia mundial, significou orgulho para muitos, desconfiança para outros e inquietação para os mais céticos: como manter-nos neste patamar de forma sustentável em longo prazo? A saúde estava incluída neste panorama e, como participante deste cenário, tornou-se foco de atenção com as demais indústrias em um país altamente atrativo para investidores externos. O crescimento do PIB nacional observado naquela época gerou impactos positivos para os serviços privados de saúde, em que o número de vidas de assistência médica e odontológica cresceu, uma vez que o poder de compra da população aumentou e a saúde suplementar tornou-se um sonho possível de se tornar realidade para uma parcela maior da população, retratando a ascensão da classe D para a classe C. Este novo consumidor apresentou-se como um “superconsumidor”, ávido por desfrutar de um serviço até então inacessível. O envelhecimento da população brasileira contribuiu para o aumento da demanda por serviços de saúde, assim como a ocorrência de doenças crônicas. Paralelamente, observou-se grande avanço tecnológico no setor, com disponibilização de equipamentos e tratamentos inovadores e tendência de ambulatorização dos serviços. A fim de atender a essa crescente demanda, os prestadores de serviços de saúde entraram em processos de expansão, seja por aumento de leitos ou por diversificação de portfolio. Por sua vez, os provedores de saúde redimensionaram sua rede de atendimento e incrementaram mecanismos de controle de sinistralidade, e a agência regulatória teve de atuar de modo mais efetivo. Essa dinâmica foi acompanhada por uma inflação médica crescente, que se tornou, em verdade, um constante desafio a ser vencido por todos os stakeholders que, apesar de esforços constantes em busca de amadurecimento de gestão, ainda apresentam-se aquém do necessário para manter a saúde econômica perene de seus serviços. Como consequência, observamos a consolidação de grandes players tanto em prestadores como em provedores de serviços à saúde, com tendência forte para verticalização visando a um controle maior de custos. A saúde pública participou de todas essas movimentações muito mais como uma coadjuvante do que como uma competidora de peso, incorporando modelos acanhados de parceria público-privada e organização social de saúde, as quais a princípio, por suas regras, afastaram investidores internos de peso. Apesar de um sistema de saúde público universal, a população carece de atendimentos básicos de saúde, principalmente em localidades distantes das capitais, onde a classe médica não dispõe a atuar, pois, além da baixa remuneração, não encontra condições

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mínimas para o exercício da medicina. Nesse contexto, a Lei 13.097, sancionada pela presidente Dilma Rousseff e publicada em 20 de janeiro de 2015 no Diário Oficial da União, altera a Lei 8.080/1990 para permitir “participação direta ou indireta, inclusive controle, de empresas ou de capital estrangeiro na assistência à saúde”. A autorização vale para hospitais especializados e gerais, inclusive filantrópicos de alta complexidade. O setor de saúde do Brasil é atraente para investidores levando

O setor de saúde do Brasil é atraente para investidores. Com uma taxa de cobertura da população de 26% pela saúde suplementar, há espaço para crescimento. em conta os valores envolvidos. Segundo a Confederação Nacional de Saúde (CNS), o setor de saúde tem participação de 10,2% no Produto Interno Bruto (PIB) do Brasil. Segundo a Federação Nacional de Saúde Suplementar (FenaSaúde), a receita obtida pelo setor suplementar gira em torno de R$ 122 bilhões. Com um gasto per capita cerca de oito vezes menor do que nos Estados Unidos e uma taxa de cobertura da população de 26% pela saúde suplementar, há espaço para crescimento tanto na saúde pública como privada, levando-se em conta que os dois sistemas juntos representam um mercado de R$ 290 bilhões. A entrada de capital estrangeiro pode contribuir para solucionar os principais desafios enfrentados pelos hospitais na atualidade: - Ganho em escala: a maioria dos hospitais no Brasil tem um tamanho pequeno quando comparados aos hospitais dos Estados Unidos; - Redução de custos: em média, um hospital no Brasil tem duas vezes mais funcionários por leito quando comparado com hospitais norte-americanos; - Estrutura de capital: hospitais no Brasil têm estrutura de capital pouco eficiente, com ganhos limitados para seus acionistas. Nesse sentido, espera-se que o investimento externo colabore para o aprimoramento dos modelos de gestão que se mostram ineficientes inclusive nos hospitais verticalizados por operadoras, possibilitando incremento na margem e nos indicadores financeiros de um modo geral. Por outro lado, algumas entidades de classe e alguns líderes de opinião enxergam com reserva a abertura para o capital estrangeiro da saúde. Como opinião geral, espera-se que o capital estrangeiro contribua para a melhoria da saúde da população de um modo geral, e que siga requisitos para participação como, por exemplo, não ter caráter especulativo e envolver instituições com perfil de investidor no setor de saúde voltado para amadurecimento da estrutura de governança e melhoria contínua de processos, a fim de que as mudanças sejam sustentáveis em longo prazo. Adriana Gasparian é mestre em pediatria e tem MBA em economia e gestão da saúde; atua como diretora da EY para a área de saúde e já trabalhou na Amil e na Porto Seguro, na área de contas médicas.

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Editoria de Arte

6 PASSOS PARA TIRAR A POLÍTICA DE COMPLIANCE DO PAPEL Bruna Martins Fontes

os últimos meses, os desdobramentos da Operação Lava Jato têm deixado muitos gestores brasileiros preocupados. A cada dia, novas denúncias de corrupção para obter contratos vantajosos com o governo federal levam mais executivos a serem investigados e detidos. Para fechar o cerco, após Lei Anticorrupção, em vigor desde 38

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o ano passado, as empresas passam a ser responsáveis pelos malfeitos de seus funcionários. Por isso, muitas delas já começam a tirar seus códigos de conduta do papel e a estruturar uma política de compliance para tornar suas práticas mais transparentes e investigar suspeitas de irregularidades. Hospitais, laboratórios e outras instituições de saúde têm alguns desafios próprios nessa jornada. Alguns deles são a regulamentação dos incentivos dados

aos médicos e a eliminação do risco de os gestores receberem propinas de fornecedores, como no caso da Máfia das Órteses e Próteses, que envolveu cinco hospitais brasileiros e foialvo de CPI (Comissão Parlamentar de Inquérito) no Congresso. “O setor agora está no radar das autoridades por oferecer riscos graves de corrupção”, afirma Fernando Palma, diretor-executivo de compliance da EY. “Os hospitais devem ter programas robustos para mitigar esses riscos, pois as multas

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previstas pela Lei Anticorrupção chegam a 20% do faturamento.” Conheça, a seguir, os seis passos fundamentais para implantar uma boa política de compliance e evitar prejuízos com fraudes e corrupção.

1 – Crie um código de conduta

O primeiro passo de qualquer iniciativa para inibir malfeitos é escrever um código de conduta. Neste documento, a instituição deve deixar claro quais são as normas pelas quais todos os funcionários devem orientar suas ações, tanto em relação aos pacientes como aos fornecedores externos. Ter um código claro é a melhor maneira de minimizar os riscos de conflito de interesse e de os funcionários agirem de modo incompatível com a cultura e com os valores da empresa. Mas, para que isso aconteça, não basta distribuir livrinhos pelo hospital: é recomendável que todos assinem um termo de aceitação formal, dizendo que leram e estão de acordo com as normas previstas no código de conduta. “O termo é um comprovante de que todos estão cientes das regras. Dessa maneira, quem não segui-las estará sujeito às sanções previstas na CLT [Consolidação das Leis do Trabalho], como suspensão e até demissão por justa causa”, afirma o advogado Rafael Yunis Marques, sócio da área corporativa do escritório Nunes & Sawaya, que também atua na área da saúde. No caso de funcionários terceirizados, a recomendação de Marques é incluir uma cláusula no contrato de prestação de serviços esclarecendo que o terceirizado aceita os termos do código e irá obedecê-los, sob pena de multa ou suspensão do contrato. 2 – Faça a diretoria andar na linha

Nem o mais bem elaborado código de conduta sairá do papel se não houver um engajamento efetivo da diretoria com a política de compliance. Um consenso entre os especialistas ouvidos por Diagnóstico é que o exemplo sempre tem de vir de cima. “O apoio da alta administração é um pilar importante. Eles são a cara do hospital na relação com parceiros comerciais, por isso seus deslizes comprometem toda a organização”, ressalta Fernando Palma, da EY. Caio Magri, diretor-executivo do Instituto Ethos, con-

corda plenamente. “Os princípios de conduta e de boa governança deveriam estar impressos na porta da sala do presidente”, ilustra. “Não adianta ter um belíssimo código de conduta se ele não for posto em prática pela direção do hospital. A adesão imediata desses executivos é o que faz a diferença.” Além de apoiar as regras do código de conduta e mostrar que age de acordo com seus princípios – sendo transparente e permitindo investigações independentes –, a diretoria deve se aproximar do corpo médico para descobrir quais deles podem ser lideranças no processo de fazer essa mensagem ser absorvida por todos os outros profissionais da empresa. “A média gerência é essencial para disseminar o conceito para toda a equipe operacional”, afirma Palma. 3 – Crie um departamento de compliance

É importante ter um departamento dedicado a tirar dúvidas, fiscalizar a operação e analisar possíveis denúncias de comportamentos inadequados ou de corrupção. “A Lei Anticorrupção trouxe uma nova realidade para as empresas: a de aprimorar seus controles internos. Os hospitais, pela relação estreita com o Estado, ficam bastante suscetíveis a denúncias, pois há uma fiscalização crescente dos governantes sobre seus gastos”, afirma Caio Magri, do Instituto Ethos. Para Fernando Palma, da EY, os hospitais devem criar controles sobre quatro áreas: relação com órgãos públicos, doações e patrocínios, brindes e caixa pequeno. Muitos hospitais começam um departamento de compliance com seus próprios funcionários, destacando um da área de recursos humanos, para criar o manual de conduta e treinar a equipe, e outro da área jurídica, para avaliar conflitos de interesses e eventuais medidas legais que precisem ser tomadas. As instituições que já têm auditoria interna devem fazer com que os dois departamentos se comuniquem – pequenas irregularidades captadas pela auditoria precisam ser investigadas pelo setor de compliance para saber se são indícios de fraude ou de corrupção. Quem não tem auditoria interna pode começar contratando um auditor independente para avaliar o modelo de gestão do hospital. Sua tarefa será indicar os fa-

tores de risco de fraudes e de corrupção e onde há conflito de interesses na relação com parceiros tanto do setor público como do privado. Mais tarde, essa função pode ser internalizada. Magri comenta que algumas empresas criam a figura do “embaixador da ética”, um profissional capacitado para treinar e conversar com funcionários e para receber denúncias. Em um segundo momento, quando a política de compliance começa a amadurecer, o ideal é contratar uma auditoria especializada nessa área para exercer a função de maneira mais isenta, independente da diretoria. A empresa contratada, então, reporta-se ao conselho, e fica encarregada de disponibilizar um canal para denúncias anônimas fora do ambiente do hospital. Dessa forma, pode investigar com mais independência eventuais denúncias de malfeitos de diretores e até do presidente da instituição. “Ser fiscalizado incomoda. Mas, se o hospital não estiver disposto a permitir investigações que envolvam até sua alta cúpula, a política de compliance não dará certo”, afirma Luiz de Luca, coordenador da Comissão de Governança em Saúde do IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa). Internamente, o hospital pode manter um diretor de compliance, desde que ele não seja diretor de outra área – como a jurídica –, o que comprometeria sua isenção na fiscalização. Outra sugestão de Caio Magri, do Instituto Ethos, é criar um comitê de ética no Conselho para deliberar sobre denúncias feitas contra o presidente e a diretoria. 4 – Treine funcionários e fornecedores

O mesmo código de conduta que vale para os funcionários deve ser compartilhado com os fornecedores e, principalmente, com trabalhadores terceirizados, para que todos estejam cientes de que tipo de prática não será tolerada pelo hospital. Quanto à equipe interna, o trabalho não termina com a assinatura do termo em que concordam com as regras do código de conduta. Ao menos uma vez por ano, todos os funcionários devem passar por um curso de reciclagem, para relembrar os principais tópicos da política de compliance, tirar dúvidas e discutir cases polêmicos. Nesse treinamento, é interessante usar Diagnóstico | jul/ago/set 2015

situações reais do hospital como exemplo, mas não há necessidade de apontar os envolvidos. “É preciso expor o problema, e não as pessoas. A finalidade dessa reciclagem é apontar o que estava errado e demonstrar como esse tipo de situação deve ser conduzida pelos funcionários e pelos gestores”, diz Luiz de Luca, do IBGC. 5 - Cuidado com os incentivos

Um ponto sensível no setor de saúde é o de fornecedores e parceiros que oferecem presentes, viagens e até dinheiro a médicos e outros funcionários. “Qualquer relação que se baseie nesse tipo de incentivo, que não costuma ser transparente, é uma prática de altíssimo risco para o negócio”, afirma Caio Magri, do Instituto Ethos. Para ele, o hospital deve deixar bem claro a todos que não aceita incentivos e que eles não são um caminho para obter facilidades e descontos nas relações comerciais. Entretanto, Magri não acredita que uma prática tão arraigada nesse meio será facilmente abandonada, especialmente se apenas poucos hospitais aderirem a essa bandeira. “É importante que

haja uma ação coletiva. Se toda a rede se juntar, a agenda de integridade irá se fortalecer”, diz. Em junho deste ano, o Instituto Ethos lançou um acordo setorial batizado de “Ética Saúde: Importadores, Distribuidores e Fabricantes de Dispositivos Médicos”, em parceria com a Abraidi (Associação Brasileira de Importadores e Distribuidores de Implantes). No primeiro mês, 167 empresas do setor assinaram o acordo, que estabelece regras rígidas de regulamentação de patrocínio e proíbe o pagamento de atividades de entretenimento a profissionais de saúde ou de gratificações e prêmios para quem prescrever ou indicar dispositivos médicos, entre outros pontos. Para Luiz de Luca, do IBGC, não basta pedir para os médicos assinarem um termo concordando com o código de conduta. É preciso identificar onde pode aparecer conflito de interesses na relação com os fornecedores, como aceitar uma viagem, e que tipo de prática será considerada um ato de corrupção. “Se a diretoria chamar a atenção para isso, os profissionais saberão, com clareza, o que

podem aceitar e o que não devem”, explica. Ele também sugere criar um canal para tirar dúvidas. No caso de oferta de viagens, por exemplo, sua recomendação é levar o convite à diretoria para seus membros decidirem qual é o profissional mais qualificado para ir, se o convite for pertinente. 6 - Mostre os resultados

A política de compliance só será sustentável se todos os funcionários acreditarem que essa estrutura está funcionando. Por isso, é interessante adotar o costume de, ao menos uma vez por ano, dar publicidade interna aos resultados do programa de compliance. Além de responder particularmente ao denunciante sobre qual foi o desdobramento da investigação, é fundamental compartilhar com todos os funcionários quantas denúncias foram recebidas e investigadas e quantas irregularidades foram detectadas, bem como qual foi o ganho da organização com a descoberta desses malfeitos. “O canal de denúncias só terá sucesso se mostrar os resultados a todos”, diz Luiz de Luca, do IBGC.

A Anahp (Associação Nacional de Hospitais Privados) lançou, em novembro do ano passado, o primeiro Código de Conduta Empresarial focado na gestão de hospitais brasileiros. De acordo com o documento, elaborado por um grupo de estudos formado por profissionais de diferentes instituições, um bom código deve se nortear por oito princípios essenciais:

Integridade Respeito às leis e às normas da empresa

Compromisso com a organização Gestores, colaboradores e fornecedores devem estar engajados na melhoria das atividades e dos resultados

Liderança responsável Os líderes devem motivar colaboradores, criar um ambiente de cooperação e garantir as boas práticas dentro da organização

Valorização do capital humano Criar um ambiente propício ao desenvolvimento do trabalho de todos, com respeito à autoestima e à dignidade

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Solidariedade Estimular o relacionamento que tenha como meta o bem comum

Transparência Divulgar informações ao público, mesmo que não sejam obrigatórias por lei

Respeito ao ambiente Seguir a legislação e prevenir danos ambientais causados por suas atividades

Relacionamentos construtivos Estabelecer relações internas e externas saudáveis e transparentes para dar um cuidado mais efetivo aos pacientes

SAVE THE DATE VENHA PARTICIPAR DESTE GRANDE EVENTO DE TI SAÚDE!

4 A 5 DE NOVEMBRO | GRAND HYATT SÃO PAULO

W W W. H I M S S L A . O R G Nesta nossa segunda edição, a programação do evento dará continuidade ao padrão selecionado de temas atualizados na área de Tecnologia da Informação em Saúde, com a participação de palestrantes de renome internacional. A ampla Área de Exposição do HYATT estará disponível às empresas para expor as principais tendências do mercado no setor de TI SAÚDE. Em seu primeiro evento no Brasil, o HIMSS Latin America Conference and Exhibition 2014 conseguiu atingir seu objetivo, atraindo um público seletivo e bastante representativo do setor TI Saúde. Contamos com cerca de 900 participantes, sendo 521 congressistas e 26 palestrantes, de diversos países, que tornaram o evento muito relevante ao segmento. Um total de 40 empresas estavam presentes, entre Fornecedores, Apoiadores e Parceiros de Mídia, ofertando seu melhor aos participantes do evento. Acompanhe a evolução da programação do Evento HIMSS LA 2015. As inscrições online estão abertas. Inscreva-se! Esperamos por você!

CONTATO Carmem L. B. Almeida Coordenadora de Eventos Brasil / ABCIS / HIMSS LA Event +55-11-99545-9266 | himssla@abcis.org.br Jeremy T. Bonfini EVP, HIMSS International +1-202-262-5739 | jbonfini@himss.org Organização +55-11-3056-6000 | himssla@mci-group.com PATROCÍNIO DIAMOND / GOLD

PALESTRANTES ROBERT SCHUMACHER PhD, Executive Vice President, User Experience, GfK, USA Tema - Usabilidade em TI Saúde MARTIN HARRIS CIO, Information Technology Division Cleveland Clinic, USA Tema - Benefícios Clínicos da TI DONALD KOSIAK Executive Medical Director, Avera Health, USA Tema - Negócios em Telemedicina ANDREW SVETLY MD, MBA Senior Vice President, CMIO, Senior Medical Director Tema - Super-CIOs - Executivos de TI Saúde JOHN DANIELS Global Vice President, Healthcare Advisory Services Group, HIMSS Analytics Tema - EMRAM - Benefícios Clínicos e Financeiros RENATO OPICE BLUM CEO, Opice Blum, Bruno, Abrusio and Vainzof Attorneys at Law, Brasil Tema - Diireitos Civis na Internet - Impacto da TI Saúde HENRIQUE MARTINS CEO do Serviços Partilhados do Ministério da Saúde, Governo de Portugal Tema - Fundamentos para Troca de Informações em Saúde MOACYR PERCHE MD, Coord. Geral de Gestão de Proj. Estrat. do DATASUS, Min. da Saúde, Brasil Tema - Apoio do Governo na Troca de Informações em Saúde GILIATE COELHO NETO Diretor, DATASUS, Ministério da Saúde, Brasil Tema - Apoio do Governo na Troca de Informações em Saúde ALEXANDRE PADILHA Secretário Municipal da Saúde, Prefeitura de São Paulo, Brasil Tema - Apoio do Governo na Troca de Informações em Saúde

PATROCÍNIO SILVER / EXHIBITOR / A LA CARTE

Diagnóstico | jul/ago/set 2015

SOLENIDADE 60 ANOS DO EINSTEIN

Em tom brasilianista, Einstein comemora 60 anos de história Evento festivo reuniu, em um mesmo lugar, caciques do PSDB e do PT, além da comunidade judaica representada em suas diversas gerações. Espetáculo de luz, imagem e som ajudou a contar a saga assistencialista da comunidade judaica no Brasil 42

Diagnóstico | jul/ago/set 2015

Reportagem: Reinaldo Braga Fotos: Rafael Von Zuben e Ramede Felix

m uma noite inspiradora, a Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert Einstein (Sbibae) comemorou seu 60º aniversário de fundação. A celebração, que reuniu mais de 600 pessoas no Hotel Unique, na capital paulista, foi capaz de colocar lado a lado os principais expoentes da política brasileira – leia-se PSDB e PT – em uma festa cercada de simbolismo. Com o mote “O Einstein não Para”, o evento, realizado no último dia 8 de junho, prestou uma justa homenagem aos antigos fundadores da Sociedade – criada em 1955. Com imagens dos antigos beneméritos, fez menção ao legado de cada um de seus dirigentes, além de reverenciar a história do Hospital Albert Einstein (HIAE) – principal pilar de atuação da Sbibae, desde que foi criado, em 1971. O senador José Serra (PSDB), o então ministro da Saúde, Arthur Chioro (PT), e o ministro da Cidades, Gilberto Kassab (PSD), e o governador de São Paulo, Geraldo Alckmin (PSDB), além do ex-ministro da Saúde Alexandre Padilha (PT), e da senadora Marta Suplicy (PMDB), foram algumas das autoridades presentes. A comunidade judaica – grande responsável pela fundação da Sociedade – compareceu de forma expressiva ao evento. “Essa obra não teria existido sem o espírito benemérito daqueles que escolheram o Brasil como pátria”, lembrou, em seu discurso, o presidente do Sbibae, Claudio Lottenberg. “O Einstein já nasceu com o propósito de servir a todos os brasileiros, indistintamente”.

O PRESIDENTE DA SOCIEDADE BENEFICENTE ISRAELITA BRASILEIRA ALBERT EINSTEIN (SBIBAE), CLÁUDIO LOTTENBERG: “Queremos, sim, mais médicos. Mas que eles sejam formados no Brasil”

“MAIS MÉDICOS” – Ao longo de seis décadas, a Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert Einstein foi uma das promissoras do conceito de parceria público-privada na saúde brasileira. “Nossas competências e conhecimentos estão a serviço não só dos pacientes em nossas unidades, mas também em mais de duas dezenas de locais na Grande São Paulo, no Brasil e no mundo”, disse, em tom ufanista, Lottenberg – grande anfitrião da noite. Atualmente, o Sbibae gere um conglomerado assistencial com mais de 10.195 funcionários, 6.300 médicos cadastrados, mais de 700 leitos e ampla atuação na área de ciência e pesquisa. “Buscar a perfeição sempre esteve em nossas origens”, frisou o mandatário do Einstein. Em tom político, Lottenberg aproveitou sua fala para enaltecer as gestões que o antecederam à frente do Einstein e os novos projetos da instituição. Fez questão de destacar a criação do inédico curso de medicina do HIAE, que será oferecido no início de 2016. Serão 50 vagas abertas semestralmente. “Queremos, sim, mais médicos. Mas que eles sejam formados no Brasil”, sentenciou Lottenberg, sob o olhar atento do então ministro Chioro. O dirigente lembrou que oferecer saúde de qualidade sempre foi uma marca do Einstein. A unidade foi o primeiro hospital, fora dos EUA e Europa, a ser reconhecida pela JCI. “O Einstein é um exemplo para SUS. O Brasil tem orgulho dessa organização”, disse Chioro, em seu discurso. Na opinião do governador Geraldo Alckmin, a Sbibae construiu uma história única no assistencialismo brasileiro. “Trata-se de uma instituição que se tornou um ícone de benevolência para o país”, comentou. “Somos gratos a todos que ajudaram a fazer dessa obra um patrimônio, não apenas de São Paulo, mas de todo o Brasil”. Diagnóstico | jul/ago/set 2015

SOLENIDADE 60 ANOS DO EINSTEIN

BO governador de São Paulo, Geraldo

OOpresidente da Anahp, então ministro da Saúde, Arthur FranChioro

Alckmin, e sua esposa, Lu Alckmin

OIda presidente da Anahp, Francisco Balestrin Lottenberg, primeira-dama do Einstein, foi homenageada

OOsias presidente da Wurman e esposa 44

Diagnóstico | jul/ago/set 2015

OOpresidente da Anahp, Francisco Balesministro das Cidades, Gilberto Kassab (PSD-SP)

OClaudio presidente da Anahp, Francisco Lottenberg foi o grande anfitrião da festa

BO vice-presidente do Einstein, Sidney Klajner, Telma Sobolh e o ex-senador Eduardo Suplicy

Claudio Lottenberg e o senador José Serra (PSDB-SP)

Francisco Balestrin O evento teve como inspiração o mote “O Einstein não para”

OApresidente da Anahp, ex-ministra Marta Suplicy (PMDB-SP)

OJoão presidente da Anahp, Doria (Lide) e Bia Doria Diagnóstico | jul/ago/set 2015

FESTA 60 ANOS DO EINSTEIN

ancisco Balestrin O presidente da Fiesp, Paulo Skaf,

e o amigo Lottenberg

BO ex-ministro de Relações Exteriores de FHC e atual presidente da Fapesp, Celso Lafer

BA festa foi embalada por muito blues e jazz 46

Diagnóstico | jul/ago/set 2015

alestrin Cerca de 600 convidados participaram da festa de comemoração dos 60 anos da Sbibae

OComunidade presidente da Anahp, Francisco judaica, em suas diversas gerações, foi homenageada no evento Balestrin

O presidente do Sbibae, Claudio Lottenberg, cumprimentou um a um todos os convidados

OOpresidente evento reuniu a da eliteAnahp, paulistana Francisco no Hotel Unique

OClaudio presidente da Anahp, Lottenberg e Bernardo Parnes

BOs mestres de cerim么nias e rep贸rteres da Globo Tiago Leifert e Sandra Annenberg

Meyre e Sidney Klajner

O presidente da Anahp, Francisco Os convidados receberam um lindo suvenir para marcar a noite de homenagens Balestrin Diagn贸stico | jul/ago/set 2015

BENCHMARKING GESTÃO

Aprenda com os melhores Alguns dos hospitais mais conceituados do mundo costumam abrir suas portas para a visitação de médicos e gestores intreressados em fazer benchmarking. A Diagnóstico listou 17 instituições que podem ajudar a melhorar a performance de sua organização Filipe Sousa 50

Diagnóstico | jul/ago/set 2015

ANFITEATRO DA CLEVELAND CLINIC, EM OHIO (EUA): instituição americana é considerada a maior referência mundial em benchmarking na área de saúde

m um mundo cada vez mais globalizado, fazer benchmarking é a alternativa mais usual para alinhar operações do mundo inteiro com o que existe de mais moderno em gestão e assistência, seja em uma indústria, na sorveteria da esquina ou no imenso mercado de healthcare dos cinco continentes. Mas como reunir, de forma didádica e resumida, oportunidades de experiências nos principais serviços de saúde mundo afora? A Diagnóstico assumiu esse desafio. Entramos em contato com mais de 150 instituições de diferentes

Fotos:Divulgação

países, das quais 17 se dispuseream a abrir suas práticas nas áreas médica, administrativa e de apoio – algumas têm até programas específicos para isso. Entre elas, há quem receba visitantes durante todo o ano e quem tenha apenas uma janela predeterminada ou que deve ser agendada para isso. Na maioria dos casos, porém, não é fácil praticar o benchmarking competitivo, ou seja, comparar-se a empresas que atuam no mesmo setor. De Singapura, um grande hospital da capital foi enfatico como nossa equipe: “Não podemos discutir nossas práticas comerciais e operacionais”.

Dados financeiros, por exemplo, são geralmente considerados segredo de Estado. “Já participei de uma série de iniciativas de troca de informações entre hospitais, todas frustradas, porque um não confia no outro”, admite Carlos Buchpiguel, superintendente médico do HCor, de São Paulo. “Todos fazem questão de falar em alto e bom som como fazem para tratar uma doença, como estruturam suas unidades, mas, quando o assunto é preço, cobertura e requisitos de atendimento, um fica enganando o outro.” Mas há sempre execeções, como o próprio HCor, que aceitou colaborar com o levantamento. Além dele, hospitais de Diagnóstico | jul/ago/set 2015

BENCHMARKING GESTÃO ponta dos Estados Unidos, da Europa e da América Latina – incluindo brasileiros como o Hospital Israelita Albert Einstein e o Hospital Sírio-Libanês falaram a Diagnóstico. BAPTIST HEALTH SOUTH FLORIDA No estado norte-americano da Flórida, encontramos uma instituição reconhecida por seu padrão de ética, sustentabilidade, inovação e satisfação do paciente – e por ser um bom local para trabalhar. O Baptist Health tem oito unidades, que recebem mais de um milhão de pessoas por ano, das quais 12 mil vêm da América Latina e do Caribe. O hospital acolhe estudantes, médicos e administradores de todo o mundo para partilhar conhecimentos e práticas. No programa Shadowing & Observational Rotation, abre oportunidade para os visitantes internacionais terem uma perspectiva de como funciona o sistema médico dos Estados Unidos, de acordo com os parâmetros do Baptist Health. “Os observadores participam, com seus colegas norte-americanos, do dia a dia de um centro médico de reputação internacional pela coordenação interdisciplinar entre educação, diagnóstico e tratamento”, descreve Sahyli Hartney, do departamento de marketing e comunicação internacional da instituição. O programa internacional foi criado há pouco mais de três anos. Quem quiser participar deve obedecer aos critérios do regulamento: ter ao menos 16 anos, ser apoiado por um médico detentor de licença e com privilégios clínicos na instalação em que o programa ocorra e ficar lá por um período de observação de, no máximo, seis semanas. Os médicos também precisam apresentar cartas de recomendação atestando boa reputação – profissionais de outra área têm de contratar uma verificação de antecedentes realizada por uma entidade indicada pelo Baptist Health. A maioria dos visitantes procura as especialidades cirúrgicas, mas o programa inclui módulos como rondas médicas, procedimentos em sala de operações e melhores práticas de administração em saúde. O que oferece: o hospital tem um programa de observação para médicos e não-médicos com duração de até seis semanas, disponível o ano inteiro. Os observadores 52

Diagnóstico | jul/ago/set 2015

devem arcar com despesas de alojamento e alimentação. CAROLINAS HEALTHCARE SYSTEM É uma rede com 40 hospitais nos estados de Carolina do Norte e Carolina do Sul – que, juntos, têm uma população estimada de 15 milhões de habitantes. Com orçamento anual de US$ 8 bilhões, é respeitado por ser inovador no atendimento ao paciente, na área oncológica e na pediátrica. Essas distinções levaram à criação do International Medical Outreach Program (Imop), realizado em parceria com a Heineman Foundation, sediada na cidade de Charlotte (Carolina do Norte).

A PARTILHA DE PRÁTICAS E DE CONHECIMENTOS DO HOSPITAL GENERAL DE MEDELLÍN ENGLOBA TEMAS COMO A GESTÃO DE QUALIDADE E ADMINISTRAÇÃO DO SISTEMA DE FARMÁCIA. DESDE 2006, O HOSPITAL, SEDIADO NA CAPITAL, MEDELLÍN, RECEBE 50 VISITAS POR ANO – O QUE TOTALIZA UMA MÉDIA DE 250 PROFISSIONAIS, DE JANEIRO A DEZEMBRO

AKERSHUS UNIVERSITY HOSPITAL, EM LØRENSKOG, NA NORUEGA, É UM DOS CENTROS DE SAÚDE MAIS MODERNOS DA EUROPA ABERTOS A INTERCÂMBIO

O Imop foi concebido pela Heineman Foundation na década de 1960, e atualmente vem registrando aumento de visitantes. Para se candidatar ao programa, é necessário enviar um e-mail. Depois, os profissionais são avaliados para saber se cumprem os requisitos para a visita pretendida e para definir sua duração, que pode ser de duas a 12 semanas. Segundo Deborah Neffa Creech, do departamento de comunicação, não há limite predefinido do tempo que se pode passar nas instalações, pois a missão do programa é melhorar os cuidados de saúde em países com recursos limitados. No caso de profissionais que trabalham em instalações precárias, servindo

populações de baixa renda, o programa garante apoio financeiro. O que é comum a todos é a oferta de uma guest house, edifício para alojar os visitantes de acordo com a ordem de chegada e, quando necessário, a organização ajuda a encontrar outro alojamento. O público que mais se interessa pelo Imop é o pessoal clínico, cujo principal interesse recai sobre a área de cuidados cardíacos (diagnóstico e tratamento de doenças do coração, cardiologia e cirurgia cardíaca), ortopedia e emergência (traumatologia). Os visitantes vêm de diferentes países, especialmente da América do Sul e Central (Guatemala, Belize, Chile) e de Dar es Salaam, na Tanzânia. Deborah aponta orgulhosamente o papel da instituição e do programa no desenvolvimento do Guatemalan Heart Institute (Unicar), que replicou com sucesso o conhecimento adquirido nas visitas aos Estados Unidos. O que oferece: um programa gratuito de duas a 12 semanas, no qual visitantes internacionais aprendem com especialistas clínicos, usando equipamento de ponta. O hospital oferece alojamento. Diagnóstico | jul/ago/set 2015

BENCHMARKING GESTÃO HENRY FORD WEST BLOOMFIELD HOSPITAL É uma das instituições norte-americanas mais procuradas por médicos, executivos, universitários e, curiosamente, por profissionais do setor alimentar – não apenas para olhar de perto o que se faz, mas também para pedir informações. Tamanho interesse estimulou o hospital a criar um programa de partilha de boas práticas, aponta Sally Ann Brown, especialista de relações públicas do Henry Ford. Ela comenta que o hospital foi alvo de curiosidade profissional antes mesmo de sua abertura, em 2009. Na época, foram criados programas de “tours de capacete” e de visita guiada a quartos-protótipo, que possibilitavam um olhar mais atento sobre as obras de construção do edifício e sobre o que estava nascendo no local. Atualmente, a instituição oferece um programa com duração de um dia. Sua estufa e a aposta em conscientizar as pesso-

as para adotarem uma dieta mais saudável explicam por que o setor alimentar é um dos principais interessados nas visitas às instalações – o Henry Ford Health System emprega mais de 23 mil pessoas e atende 3,2 milhões de pacientes por ano. Quem também marca presença regular são profissionais e executivos de varejo para estabelecimentos de saúde, qualidade e excelência de serviço. O que oferece: médicos e profissionais podem fazer visita de um dia e com data marcada – em 2015, as disponíveis eram 24/4 e 15/10. O valor é de US$ 750 por pessoa e inclui alimentação, mas não hospedagem. HOSPITAL EL CRUCE - NÉSTOR CARLOS KIRCHNER Apesar de ser o grande ponto de partida de profissionais em busca de práticas de referência, a América Latina se mostra também um importante destino. O El Cru-

Referência em benchmarking Cleveland Clinic, nos Estados Unidos, oferece o melhor pacote de programas para médicos e executivos

resença constante no topo do ranking mundial de hospitais da U.S. News & World report, a Cleveland Clinic é a maior referência para médicos e executivos de todos os países. Embora exista um conjunto de programas desenhados para visitantes da área clínica e de gestão, não há necessidade de se candidatar a um programa formal. Basta um convite da Cleveland por intermédio de um médico ou executivo. Além das visitas, que são gratuitas – viagem, alojamento e alimentação são pagos pelo visitante – e da oferta de publicações gratuitas, a Cleveland organiza uma variedade de cursos, com os mais diversos enfoques das áreas administrativas e

Diagnóstico | jul/ago/set 2015

científicas. Os programas de menor duração incluem gastos com hospedagem, que são arcados pela instituição, com sede em Ohio. Somente o programa “International Emerging Leader Fellowship” – por sua longa duração – inclui os encargos com alojamento sob a responsabilidade da Cleveland. Confira, abaixo, quais são os cursos oferecidos pela instituição. SAMSON GLOBAL LEADERSHIP ACADEMY (SGLA) Reúne executivos da Cleveland Clinic em mesas-redondas, que, por duas semanas, mostram modelos e estratégias implementados na instituição. No final do programa, existe um projeto de desenvolvimento de um plano de liderança de três anos. O custo é de US$ 15 mil (material,

hospedagem, refeições e participação em eventos estão inclusos). A próxima edição será entre 1º e 13 de novembro. Quem conclui o curso ganha 72.5 créditos AMA PRA Categoria 1. PATIENT EXPERIENCE LEADERS FORUM Programa intensivo de três dias, com foco na área de experiência do paciente. Segue o livro “Service Fanatics: How to Build Superior Patient Experience the Cleveland Clinic Way”, que aborda as estratégias usadas pela Cleveland Clinic. Seu custo é US$ 4 mil, o que inclui despesas com material, tecnologia, alojamento em hotel, eventos sociais, refeições e deslocamento. Em 2015, será realizado entre os dias 3 e 5 de novembro. INTERNATIONAL EMERGING LEADER FELLOWSHIP (IELF) Programa de dois meses para quem

ce é considerado o segundo melhor hospital da Argentina e um dos melhores da América Latina (o quarto, segundo uma votação feita em 2014). Seu Plano Estratégico 2013-2017 inclui uma aliança com a Universidade Arturo Jauretche para ensino e treinamento de profissionais de saúde e aponta para que se torne um centro de referência internacional. Desde 2009, chegam visitas nacionais e internacionais em busca de mais conhecimento. Os profissionais em geral fazem visitas de um dia, e o período preferido pelo hospital é o que compreende os meses de março a novembro, segundo Ricardo Ote-

A CLEVELAND CLINIC MANTÉM DIVERSOS PROGRAMAS VOLTADOS PARA EXECUTIVOS E MÉDICOS. A DURAÇÃO E OS CUSTOS VARIAM DE ACORDO COM A ESPECIFICIDADE DE CADA CURSO

quer adquirir conhecimento nas áreas de finanças, experiência do paciente, recursos humanos, clínica domiciliar centrada no paciente, enfermagem, tecnologia da informação e operações médicas. O valor é de US$ 50 mil, o que inclui material, tecnologia, eventos sociais e o programa Executive Visitors, de três dias. Para participar, é necessário ter visto. A mais recente edição foi iniciada em 14 de setembro e prossegue até 6 de novembro. INTERNATIONAL PRECEPTORSHIP PROGRAM Especialmente desenvolvido para médicos, o programa tem uma vertente clínica e outra administrativa. Os participantes podem observar procedimentos clínicos e cirúrgicos e acompanhar funções administrativas, examinando as melhores práticas da Cleveland Clinic. Pode durar entre uma semana e um mês, de acordo com a disponibilidade dos interessados – o preço varia de US$ 2 mil a US$ 10 mil.

GLOBAL CLINICAL OBSERVER PROGRAM (GCOP) E INTERNATIONAL PHYSICIAN OBSERVER PROGRAM (IPOP) São dois programas destinados somente a médicos, pois focam na área médica. O GCOP é para estrangeiros graduados em medicina que pretendam se candidatar a residência ou fellowship nos Estados Unidos, e custa US$ 1 mil. Já o Ipop é uma experiência mais informal de observação, que permite assistir a procedimentos clínicos e cirúrgicos, acompanhar rondas e participar deconferências. O programa acolhe médicos e especialistas com experiência profissional, estrangeiros realizando programas de residência ou de fellowship em instituições fora dos EUA, além de estudantes de medicina matriculados em instituições internacionais. A Cleveland Clinic cobra apenas a taxa de inscrição, no valor de US$ 200.

ro, chefe da área de qualidade. As práticas favoritas para benchmarking são bem diversas, e vão desde a gestão clínica e de pacientes até a arquitetura hospitalar. Qualidade, farmácia, enfermaria, aprendizado com base em simulação e diagnóstico por imagem e laboratório são outras das áreas que completam a lista. Embora a maioria dos visitantes chegue de outras cidades da Argentina, também Chile, Bolívia, Paraguai, Colômbia e Estados Unidos se fazem representar em Buenos Aires. O espírito de abertura é total e, de acordo com Otero, “não existem limites dentro das possibilidades. Só depende das necessidades dos nossos visitantes”. O que oferece: visitas que geralmente têm a duração de um dia, mas podem ser estendidas a até duas semanas – no primeiro caso, é gratuita; no segundo, há um custo calculado de acordo com a duração e a complexidade das práticas observadas. HOSPITAL GENERAL DE MEDELLÍN Os colombianos criaram um processo de benchmarking que acolhe tanto o público local como o internacional. Desde 2006, o hospital, sediado na capital, Medellín, recebe 50 visitas por ano – o que totaliza uma média de 250 profissionais, de janeiro a dezembro. Gustavo Giraldo, chefe de qualidade de planejamento da entidade, deixa bem claro que as visitas devem ser feitas por profissionais, mas em nome de uma instituição. Para isso, é preciso preencher um formulário. O passo seguinte é fazer uma coordenação entre o interessado e a pessoa ou o processo escolhido como alvo de estudo. A partilha de práticas e de conhecimentos do Hospital General de Medellín engloba temas como a gestão de qualidade, a segurança do paciente e a administração do sistema de farmácia, enumera Giraldo. O que oferece: visita gratuita e realizada em um período de duas a oito horas; refeições e alojamento são pagos pelo visitante. SAN VICENTE FUNDACIÓN Ainda em Medellín, encontramos esse hospital universitário que tem como vocação a partilha de conhecimento para forDiagnóstico | jul/ago/set 2015

BENCHMARKING GESTÃO

mar melhores profissionais desde sua fundação, em 1913. A cada mês, a instituição recebe 500 estudantes da área da saúde, 280 dos quais são residentes de especialidades clínicas e cirúrgicas. O centro hospitalar divide com profissionais médicos de todo o mundo as práticas de referência em suas áreas mais fortes: pacientes de alta complexidade, volume de casos, atenção interdisciplinar, tecnologia de ponta e modelo de assistência baseado na humanização da atenção, segurança do paciente e reabilitação precoce. Também realiza 600 encontros acadêmicos por mês para discutir casos e atualizações médicas sobre gestão clínica e cirúrgica. Para se candidatar ao treinamento, é preciso preencher uma ficha e esperar a 56

Diagnóstico | jul/ago/set 2015

resposta sobre a disponibilidade do serviço pretendido. A seleção é feita durante todo o ano, e os profissionais de saúde vêm de países como Espanha, Escócia, Alemanha, Japão, Brasil e Argentina. As áreas atendidas são: cirurgia do trauma, pacientes com queimaduras, neonatologia, cirurgia plástica, medicina interna, pediatria, reumatologia, endocrinologia, medicina de emergência, transplantes, cuidados de oncologia, prevenção de infecções, segurança do paciente e assistência ao paciente de alta complexidade. O que oferece: sua duração da visita pode variar entre duas semanas e três meses, de acordo com o tempo considerado necessário para ter a melhor experiência; a

TURMA DE FORMANDOS DO CURSO DE GESTÃO DA CLEVELAND CLINIC PARA EXECUTIVOS DA ÁREA DE SAÚDE: instituição tem processos simplificados de adesão para visitas de benchmarking

partilhar esse conhecimento”. Por ser um centro de cardiologia, seria fácil supor que essa fosse a área preferida pelos médicos de fora, mas o instituto também oferece treinamento em outras áreas, e acolhe principalmente vizinhos da América Central, com destaque para Panamá, República Dominicana ou Equador. Os visitantes podem circular nas instalações apenas enquanto observadores.

instituição cobra de US$ 300 a US$ 900 (alojamento e alimentação não estão inclusos). FUNDACIÓN CARDIOINFANTIL Ainda em território colombiano, falamos com Juan Camilo Bustamante, chefe de operações clínicas da Fundación Cardioinfantil, sediada em Bogotá. Ele explicou de forma sucinta que o hospital tem um gabinete responsável por gerenciar os pedidos de visita – alguns curtos, outros mais longos. O Instituto de Cardiologia está em meio a um processo para se tornar um hospital universitário, e um de seus objetivos é contribuir com a disseminação de informações médicas. Bustamante afirma, com firmeza, que a instituição “quer

AKERSHUS UNIVERSITY HOSPITAL (AHUS) Inaugurado em 2008 na cidade de Lørenskog, na Noruega, é considerado um dos hospitais mais modernos da Europa. A instituição tem uma variedade de programas para visitantes – desde pequenas visitas de cerca de uma hora até excursões mais detalhadas, que duram um dia ou mais. Os visitantes vêm principalmente de outros hospitais, mas alguns são de instituições de ensino superior ou de organizações de saúde públicas e privadas. Atualmente, o Akershus recebe, em média, 75 visitas anuais e o pico de visitantes foi atingido logo nos primeiros anos após a inauguração, principalmente em 2011 e 2012. Nas visitas, os temas abordados variam: vão desde a logística e a automação implementadas no Ahus até o processo de planejamento de projetos, o uso de tecnologia da informação e a arquitetura e a decoração do edifício. “Estamos de braços abertos para os médicos e os profissionais da saúde. Em um hospital universitário, é normal haver esse treinamento, assim como encontros e seminários sobre os assuntos em que somos bons”, afirma Marie Sleveland, coordenadora de visitas do hospital. Ela trabalha desde 1973 no setor hospitalar norueguês e diz que essa é uma prática à qual está acostumada desde o início da carreira. Quanto a profissionais estrangeiros, são recebidos apenas quando o hospital quer que o visitem e deixem seus conselhos e opiniões. Ainda no começo da operação, em 2009, o Ahus teve uma visita do Brasil. Como o edifício é referência mundial em termos de arquitetura, recebeu uma arquiteta vinda de Minas Gerais. Para fazer o mesmo, outros brasileiros podem simplesmente mandar um e-mail. Para agendar a visita, basta se apresentar e informar o

QUEM QUISER SE AVENTURAR PELOS PAÍSES NÓRDICOS DEVE CONHECER UPPSALA UNIVERSITY HOSPITAL, QUE FICA A MENOS DE 500 KM DO AHUS, DO OUTRO LADO DA FRONTEIRA, NA CIDADE DE UPPSALA, LOCALIZADA A 72 KM DA CAPITAL, ESTOCOLMO

que pretende ver, qual é seu objeto de interesse, quantas pessoas integram o grupo e quais os dias e horários que são mais convenientes, explica Marie. Com essas informações, é a própria Marie que prepara todo o programa de visitas, incluindo a visita guiada e eventuais apresentações. O hospital também realiza contatos com outras instituições universitárias para fazer apresentações. Convida, frequentemente, universidades para cursos e seminários sobre cuidados primários. Esse tipo de programa requer pagamento – de refeições ou de material didático – e não está restrito a público acadêmico ou norueguês. O que oferece: a visita, em geral, demora entre uima hora e meia e duas horas, mas pode se prolongar por até dois dias; o hospital não garante alojamento, mas oferece almoço. UPPSALA UNIVERSITY HOSPITAL Quem quiser se aventurar pelos países nórdicos poderá aproveitar a mesma viagem para conhecer esse hospital universitário sueco, que fica a menos de 500 km do Ahus, do outro lado da fronteira, na cidade de Uppsala, localizada a 72 km da capital, Estocolmo. A equipe desse hospital também acolhe interessados em conhecer suas boas práticas. Todo ano, o Uppsala recebe vários visitantes, mas de Diagnóstico | jul/ago/set 2015

BENCHMARKING GESTÃO forma distinta. Há grupos organizados formados por executivos que pretendem tirar lições de seu modelo de gestão e os de médicos, que fazem um tour individual. Segundo o departamento de comunicação do Uppsala, a maioria deles elege aquele hospital para exercer medicina. O que oferece: o hospital recebe, separadamente, grupos de médicos e de executivos da área para falar do modelo de negócio e fazer um tour por suas instalações. BARCELONA CENTRE MÈDIC (BCM) Na região espanhola da Catalunha, a instituição costuma receber médicos de diferentes especialidades, não apenas gestores e administradores – sempre respeitando critérios para fazer um benchmarking sério e que apresente certificação apropriada. A diretora do BCM, Maria José Miravitlles, conta que tem muito gosto em receber todas as classes profissionais que queiram conhecer mais sobre o que faz o hospital, incluindo jornalistas.

EM 2012 E 2013, EQUIPES DA TURQUIA E DOS ESTADOS UNIDOS ESTIVERAM NO RECIFE PARA VISITAR O MEMORIAL SÃO JOSÉ – PRIMEIRO HOSPITAL COM A CERTIFICAÇÃO JOINT COMSSION DO NORDESTE. O OBJETIVO ERA VER DE PERTO COMO A INSTITUIÇÃO CONSEGUE TER INDICADORES DE TEV (TOMBROEMBOLISMO VENOSO), ABAIXO DA META DA OMS 58

Diagnóstico | jul/ago/set 2015

Recentemente, o centro médico recebeu uma delegação de 25 executivos médicos russos. HOSPITAL ISRAELITA ALBERT EINSTEIN No Brasil, falamos com o HIAE, que tem recebido a distinção de melhor hospital da América Latina nos últimos anos – o que faz dele um alvo interessante para benchmarking. Apesar de não ter um programa de visitas técnicas ou de benchmarking formal, Felipe Spinelli, diretor

O HENRY FORD WEST BLOOMFIELD HOSPITAL, LOCALIZADO NO ESTADO DE MICHIGAN, FOI ALVO DE CURIOSIDADE PROFISSIONAL ANTES MESMO DE SUA ABERTURA. A INSTITUIÇÃO TINHA PROGRAMAS DE “TOURS DE CAPACETE” E OFERECE VISITA GUIADA A QUARTOS-PROTÓTIPO

de ensino do Instituto Israelita de Ensino e Pesquisa, menciona o Programa Gestão de Excelência Einstein, voltado a líderes (diretores e presidentes) de hospitais, instituições de saúde e de outras áreas. “É a evolução de algumas visitas feitas. A diferença é que ele é formal e mais profundo em cada área da instituição”, afirma. Em 2014, o programa foi construído pelo Einstein com base em um propósito de disseminação do conhecimento e das melhores práticas. “Essa troca nos faz aprender

bastante com a oportunidade de ter outras visões e questionamentos”, diz Spinelli. A iniciativa prevê o compartilhamento de informações sobre temas nos quais o HIAE é referência e passa uma visão geral da instituição e do mercado de saúde brasileiro, além de tratar de temas de diferentes áreas (hospital, medicina diagnóstica, ensino e pesquisa) e relacionados à gestão de corpo clínico. Visitas guiadas mostram pontos como o Centro de Simulação Realística e o Centro de Oncologia a grupos de dirigentes de instituições de saúde e até turmas de MBAs, diretores, presidentes e líderes de empresas de outros setores. O programa é realizado uma vez por ano e dura dois dias; seu custo é de R$ 6.500, o que inclui apresentações, visitas e almoço. HOSPITAL MEMORIAL SÃO JOSÉ (HMSJ) A instituição pernambucana foi a primeira do Norte e Nordeste a receber a acreditação da Joint Comission International, em janeiro de 2012, data que marca o início do intercâmbio de conhecimento. Antes disso, porém, o hospital já tinha um Programa de Gestão de Riscos Clínicos/ Não Clínicos, iniciado em 2008. De acordo com a assessoria do HMSJ, essas práticas estão sendo adotadas gradualmente por mais instituições hospitalares brasileiras, que visitam as instalações todos os anos, mas também captam a atenção de observadores estrangeiros. Em 2012 e 2013, equipes da Turquia e dos Estados Unidos estiveram no Recife para visitar o Memorial São José – primeiro hospital com a certificação Joint Comssion do Nordeste. O objetivo era ver de perto como a instituição consegue ter indicadores de TEV (tombroembolismo venoso), abaixo dos padrões de controle de infecções definidos pela Organização Mundial de Saúde. Além das visitas, o HMSJ vem publicando artigos e pesquisas sobre suas experiências em publicações científicas nacionais, e a equipe de gestão de riscos e controle de infecções tem sido bastante requisitada para dar palestras e minicursos pelo Brasil e em eventos europeus. HOSPITAL SÃO CAMILO As visitas técnicas dessa rede de hospitais de São Paulo atraem profissionais Diagnóstico | jul/ago/set 2015

BENCHMARKING GESTÃO formados e que têm interesse em conhecer alguma atividade de gestão correlacionada a sua área de atuação. Daniela Tamássia, gerente de RH da Rede de Hospitais São Camilo, define o benchmarking externo como “um momento rico em oportunidades de trocas de melhores práticas”. Há cerca de cinco anos, a instituição tem um programa para integrar profissionais de variados segmentos. Os interessados em participar podem solicitar a participação por meio do site da rede – é preciso indicar as datas de interesse e que áreas de interesse a serem visitadas, como a de Qualidade ou o Centro de Simulação Realística e Suprimentos, que estão entre as mais solicitadas. Nessa visita, são compartilhados dados comparativos e tendências internas. “O visitante terá acesso a materiais de divulgação, e materiais adicionais serão submetidos à autorização da diretoria da área visitada”, esclarece a assessoria. O hospital faz um tour de uma hora para o visitante conhecer áreas como as de qualidade, financeiro, atendimento, hotelaria e o Centro de Simulação Realística e Suprimentos. HOSPITAL SÃO JOSÉ Em São Paulo, o Hospital São José, da Beneficência Portuguesa, disponibiliza dois programas de intercâmbio em oncologia, vigentes desde 2011. São dois programas com diferentes orientações e destinatários, mas restritos a profissionais brasileiros. O Programa de Observadores é voltado a médicos pós-residência e realizado em um período de um a dois meses, sem subsídios institucionais. Entre os centros associados, a assessoria do HSJ destaca o Inca e o Hospital do Câncer de Barretos. Já o Programa de Fellowship acolhe médicos pós-residência em oncologia, tem duração de um ano e prevê a remuneração do profissional. Existem dois programas para médicos – um com até dois meses e outro com duração de um ano. INSTITUTO NACIONAL DE TRAUMATOLOGIA E ONCOLOGIA (INTO) Outra instituição sediada em São Paulo, o Into, tem 45 residentes em treinamento, mestrado profissional, pós-graduação lato sensu e oferta da especialidade em cirurgia do joelho, quadril e coluna 60

Diagnóstico | jul/ago/set 2015

O PROGRAMA GESTÃO DE EXCELÊNCIA EINSTEIN DESTINADO A LÍDERES DE HOSPITAIS, INSTITUIÇÕES DE SAÚDE E DE OUTRAS ÁREAS FOI CONSTRUÍDO PELA UNIDADE COM O PROPÓSITO DE DISSEMINAÇÃO DO CONHECIMENTO E DAS MELHORES PRÁTICAS

dentro de ortopedia. O agendamento da visita é feito no site do hospital, e os participantes têm de optar por residência médica, mestrado ou pós-graduação na subespecialidade. O Into recebe também observadores. “Profissionais estrangeiros não podem entrar em cirurgia e um colega de outro estado não pode operar, por não possuir CRM, mas pode ver as instalações, as cirurgias e os exames”, aponta João Matheus Guimarães, diretor do Into. Um dos últimos observadores, diz, foi um profissional da Argentina que passou 15 dias vendo cirurgias de alta complexidade. O instituto também tem residência em enfermagem e nutrição e organiza seminários, inclusive sobre temas como administração pública. “Somos referência nesse assunto”, afirma Guimarães. Para partilhar boas práticas, há parcerias como as com a International Society of Ortopaedic Centers – segundo Guimarães, o Into é o único brasileiro a fazer parte do grupo, que tem parceria com o hospital mais famoso de ortopedia dos Estados Unidos, o Special Surgery – e

O HOSPITAL ISRAELITA ALBERT EINSTEIN É UMA DAS REFERÊNCIAS NO BRASIL. A UNIDADE ESTÁ ABERTA A VISITAS TANTO DE BRASILEIROS, QUANTO DE ESTRANGEIROS

RECENTEMENTE, UMA EQUIPE DO HOSPITAL ALEMÃO DO CHILE VEIO SABER COMO O SÍRIO-LIBANÊS AVALIA O SEU CORPO CLÍNICO. FRANÇA, IRAQUE, ARGENTINA E ESTADOS UNIDOS SÃO OUTROS PAÍSES QUE JÁ APROVEITARAM A HOSPITALIDADE DA INSTITUÇÃO, COM SEDE EM SÃO PAULO

convênios com hospitais e laboratórios de pesquisa nacionais. Os interessados passam de uma semana a 15 dias visitando o hospital para ver o que tem de mais moderno; o Into oferece hospedagem para residentes, mas visitantes bancam sua hospedagem. HOSPITAL SÍRIO-LIBANÊS Para esse hospital filantrópico de São Paulo, compartilhar conhecimento é uma responsabilidade social. “O que pesquisamos e aprendemos, temos de passar para a frente”, afirma Antonio Eduardo Antonietto, gerente de relacionamento com o corpo clínico do Sírio-Libanês. A entidade tem um Instituto de Ensino e Pesquisa (IEP) e, em parceria com o Ministério da Saúde, faz treinamento para todo o Sistema Único de Saúde. Antonietto coloca números na mesa: “Em 2014, treinamos 20 mil profissionais do SUS, enfermeiros, médicos e todos os outros níveis de trabalho hospitalar, todos dentro dos parâmetros do hospital”. Para ele, é importante compartilhar dados com o público e com a concorrência. “As pessoas hoje se informam mais,

e a internet propicia a publicação de um sem-número de informações, então há condições de compreender esses indicadores e classificar o hospital. O benchmarking foi só o início da disponibilização das informações para que possa haver consulta e comparação”, diz. Todos os anos, profissionais brasileiros e de outros países passam pelo Sírio-Libanês. As áreas mais procuradas são relacionamento com corpo clínico, oncologia e a de pesquisa, ligada ao IEP. Apesar de o hospital não ter um programa, existe a disposição de receber quem solicita uma visita. Em missão recente, uma equipe do Hospital Alemão do Chile veio saber como o Sírio-Libanês faz avaliação médica e de seu corpo clínico. França, Iraque, Estados Unidos, Argentina e Angola – que enviou duas missões em 2014 – são outros exemplos de países que já aproveitaram a hospitalidade do Sírio-Libanês. Depois de agendar a visita, o hospital define se algum valor será cobrado. O hospital não tem um programa, mas recebe visitantes brasileiros e estrangeiros, e destaca os profissionais adequados para falar sobre o tema escolhido; a iniciativa é gratuita, mas em alguns casos a visita é cobrada. HCOR (HOSPITAL DO CORAÇÃO) A ronda pelos hospitais de referência brasileiros não poderia deixar de passar pelo Hcor, de São Paulo. Seus visitantes conhecem um panorama do que se faz no hospital e descobrem que ele está aberto ao benchmarking externo, principalmente entre as instituições consideradas de excelência pelo Ministério da Saúde. “O hospital vem se estruturando para atender de forma mais ampla as solicitações de executivos e das diretorias de outras instituições”, afirma Carlos Buchpiguel, superintendente médico. Segundo ele, não há restrição de visita a nenhuma área. “Estamos estruturando a elaboração de cursos de extensão e pós-graduação lato sensu para possibilitar capacitação na área de gestão assistencial e hospitalar”, diz Buchpiguel. Para visitar o Hospital do Coração, na capital paulista, basta fazer o pedido e contatar o profissional ou a equipe de interesse. A unidade está inteiramente aberta ao fazer benchmarking. Diagnóstico | jul/ago/set 2015

Fotos: Divulgação

ENTREVISTA MICHAEL VOLKOV

MICHAEL VOLKOV, CEO DA VOLKOV LAW: o norte-americano acredita que os funcionários confiam mais na organização e liderança das empresas éticas, por isso produzem mais

Diagnóstico | jul/ago/set 2015

“EMPRESAS ÉTICAS SÃO MAIS RENTÁVEIS” Para o ex-promotor federal americano Michael Volkov – uma das vozes mais relevantes dos Estados Unidos quando o assunto é a adoção de políticas de compliance –, as empresas e os indivíduos querem fazer a coisa certa. Trata-se apenas, segundo ele, de se dedicar tempo, recursos e atenção para esta missão Filipe Sousa

ex-promotor federal americano Michael Volkov é uma das vozes mais relevantes dos Estados Unidos quando o assunto é a adoção de políticas de compliance em grandes organizações. Depois de 17 anos agindo nos tribunais para incriminar empresas não-éticas, Volkov decidiu ser consultor de empresas interessadas em saber os meandros para se tornar exemplos de obediência à lei. “A cultura de ética deve ser transversal a qualquer tipo de empresa. E a indústria de healthcare não é exceção”, defende o advogado, CEO da Volkov Law. Segundo ele, as empresas e os profissionais de saúde estão cada vez mais na mira das novas políticas do DOJ (Departamento de Justiça Americano), que tornaram a vigilância mais agressiva e as penas mais pesadas. Amante de viagens, artes e atividades filantrópicas e um ávido jogador de tênis, Volkov aceitou responder às seguintes questões da Diagnóstico.

Revista Diagnóstico – O senhor começou sua carreira na área jurídica em 1982 e, desde então, muita coisa mudou na política, direito, ética e compliance. O que de mais relevante ocorreu no EUA ao longo desse período?

Michael Volkov – Em 30 anos de carreira, tenho visto mudanças significativas na política, direito, ética e compliance americano. Em primeiro lugar, tem havido um enorme aumento do volume e da natureza das ações penais de empresas e indivíduos por crimes de colarinho branco, incluindo suborno, fraude, Anti-money Laundering – antilavagem de dinheiro, em tradução livre –, e violações antitruste. Os processos criminais substituíram os processos civis como motor principal de execução, dissuasão e prevenção. Em segundo lugar, em resposta a esta tendência significativa, nos últimos dez anos temos visto o risco à crescente importância do compliance como uma função estabelecida de governança corporativa. Com o aumento da responsabilidade penal para executivos e gerentes individuais, as empresas se voltaram para a ética interna e programas de compliance. Profissionais de compliance são, atualmente, os profissionais mais procurados para muitas indústrias, incluindo farmacêuticas, dispositivos médicos, prestadores de serviços – hospitais, por exemplo –, instituições financeiras e empresas de petróleo e gás.

“Profissionais de compliance são, atualmente, os mais procurados por muitas indústrias farmacêuticas, dispositivos médicos e prestadores de serviços, a exemplo de hospitais”

Diagnóstico – Como sua experiência de ex-procurador federal influencia na sua carreira de advogado? Volkov – A minha experiência anterior Diagnóstico | jul/ago/set 2015

ENTREVISTA MICHAEL VOLKOV como procurador federal – atualmente estou aposentado – colocou-me em uma posição única. Porém, mesmo conhecendo todas as evidências que um promotor procura e precisa para construir um caso criminal, busco levar para meus clientes a noção de que ser um ator non compliance não compensa. Naturalmente, sou procurado por empresas intreressadas em fugir de uma condenação ou simplesmente ter uma pena reduzida em ações da Justiça americana. Ter sido procurador federal, obviamente, me auxilia no domínio da técnica. Afinal, estive do outro lado. Sei como funciona.

Diagnóstico – Os funcionários de empresas éticas não mais fiéis? Volkov – Sim e por razões bastante óbvias. Os colaboradores de empresas éticas acreditam na organização e na sua liderança. Eles são mais produtivos e menos propensos a deixar uma empresa que é referência em compliance. Com taxas de rotatividade mais baixas e maior produtividade, empresas éticas são mais propensas a aumentar o desempenho financeiro e a rentabilidade. Diagnóstico – Algumas corporações são reincidentes, outras criam seus próprios códigos de compliance, mas, ainda assim, não “praticam o que pregam”. Pode comentar? Volkov – Você identificou dois dos maiores problemas de compliance em muitas indústrias. Algumas são reincidentes porque sofrem de graves deficiências culturais que geralmente se refletem em forma de infração de suas regras de compliance por parte do conselho, CEO e da alta administração. “Programas de compliance de papel”, que nunca são postos em prática, em alguma medida também têm ligação com deficiências na cultura ética da organização. Ambos os problemas continuam atormentando as empresas – percebo a ocorrência de mais “programas de papel” do que empresas reincidentes em ações non compliance. Mas é preciso dizer que as consequências colaterais para as empresas que violam a lei estão aumentando em todo o mundo e as ações judiciais, por parte de acionistas “lesados”, estão aumentando rapidamente em número e exigências. Como resultado, as empresas estão percebendo que gastar dinheiro em compliance é um bom investimento. Cada vez melhor do que as sérias consequências da execução penal por imposição gover64

Diagnóstico | jul/ago/set 2015

“As empresas estão percebendo que gastar dinheiro em compliance é um bom investimento, bem melhor que as consequências penais governamentais ou de litígios entre particulares”

namental ou consequências colaterais de litígios entre particulares. Defendo regularmente que empresas comprometidas com as regras de compliance devem começar por criar uma cultura ética em primeiro lugar. Empresas detentoras de princípios morais têm menor incidência de má conduta e são mais propensas a relatar internamente casos de má conduta.

Diagnóstico – O senhor costuma defender que os CCOs do setor de healthcare precisam ser elevados e fortalecidos. Eles têm o título, mas faltam recursos. O que pode ser feito? Volkov – Os CCOs do mercado de healthcare têm uma história muito incomum. Há muito tempo, na década de 1990, o governo americano reconheceu a importância de capacitar um CCP (Certified Compliance Professional) independente e separado do departamento jurídico. Eles insistiram em cada acordo que CCO deveria estar separado do departamento jurídico e lhe deveria ser dada maior autoridade fora do departamento jurídico. Infelizmente, na prática, o CCO tornou-se um agente “estagnado”, com autoridade e recursos inadequados. Só agora estamos vendo algumas melhorias no estatuto do CCO em empresas de healthcare. Os conselhos de administração têm estado adormecidos em muitas dessas questões e não conseguiram resolver os problemas de forma proativa. Com um ambiente de aplicação agressivo desse tipo de política, direções de grandes empresas já começaram a abordar esta questão e a exigir melhorias nas funções globais de compliance, incluindo a elevação de CCO a uma nova posição. Diagnóstico – Acredita verdadeiramente que o compromisso das direções é o ingrediente que falta para tornar o setor de healthcare mais ético? Volkov – Sim. Eu vejo muitas palavras “da boca para fora” sobre a importância da ética e do compliance, mas há pouca ação. Os conselhos de administração devem tornar-se mais ativos no exercício da sua supervisão e do seu monitoramento de responsabilidades. Diagnóstico – Você definiu as cinco etapas que o DOJ (Departamento de Justiça Americano) está usando para lutar contra fraude de saúde. Poderia explicar como cada uma funciona?

O DEPARTAMENTO DE JUSTIÇA DOS EUA CONTINUA APERFEIÇOANDO AS FERRAMENTAS LEGAIS PARA COMBATER A FRAUDE NO SETOR DE SAÚDE NORTE-AMERICANO

Volkov – Estamos falando de um processo que tem cinco fases: primeiro, focar nos provedores, depois, seguir o dinheiro, usar todas as ferramentas, cobrar dos profissionais, e, finalmente, qualidade da assistência. Atualmente, o DOJ se baseia em um modelo de pay-and-chase (pagamento e caça, em tradução livre) para combate à fraude. Por outras palavras, eles pagam ao provedor, em seguida, investigam o provedor baseado em padrões e montante dos pagamentos, procuram saber se ele ou ela está cometendo uma fraude, e em seguida, procuram/caçam o provedor para processar criminalmente e/ ou civilmente para recuperar a verba. O modelo de pay-and-chase, por definição, é ineficiente e malsucedido como enquanto real dissuasor para acabar com a fraude. O DOJ está processando, após o fato consumado, os médicos e outros prestadores de fraude, mas continua perdendo dinheiro na equação; usando o conjunto completo de ferramentas de investigação penal (gravações camufladas, informantes, mandados de busca, etc), e agora trazendo casos criminais e civis por má qualidade do cuidado como um tipo de fraude cometida contra o governo, o que significa que eles estão fornecendo assistência sem a qualidade mínima aos doentes, mas cobrando do paciente/governo por tais

serviços. Uma estratégia mais eficaz é uma abordagem proativa. Antes de uma agência seguradora privada ou governamental pública pagar uma conta médica para um provedor, é preciso haver etapas de due diligence (vigilância, em tradução livre) proativas para verificar quem o provedor é, se tem um escritório, se realmente presta serviços, e se legalmente tem direito a receber o dinheiro. Quanto mais dinheiro for gasto em investigações proativas e pré-pagamento, mais frequentemente os pagadores privados e públicos podem identificar potenciais riscos de fraude e evitar a perda de dinheiro.

Diagnóstico – O senhor escreveu que não podemos olhar para o compliance apenas como um centro de custo – um meio importante para melhorar o desempenho financeiro da organização e reputação de integridade. Reputação custa dinheiro ou atrai o dinheiro? Volkov – A reputação protege uma empresa por incutir uma visão positiva da empresa nos colaboradores, clientes, fornecedores e vendedores. Em muitos casos, as empresas sofrem mais devido a danos reputacionais do que por encargos financeiros de uma multa. Investir em compliance é uma forma de promover a rentabilidade financeira

através da criação de uma cultura ética, e criando uma imagem que a empresa pode apresentar aos stakeholders externos. Isso é importante para promover uma empresa junto dos seus stakeholders e de sua comunidade.

Diagnóstico – Depois de todos os casos com que lidou desde 1982, tanto com o DOJ quanto como profissional autônomo, consegue ver a luz no fim do túnel? Há esperança para o setor de healthcare? Volkov – Existe, sem dúvida. Pela primeira vez em nossa história, o compliance é uma parte integrante da nossa estrutura de governança. Há muito trabalho a ser feito, mas estamos no caminho certo. As empresas e os indivíduos querem fazer a coisa certa. Trata-se apenas de se dedicar tempo, recursos e atenção para esta missão. O governo tem muito poder e muitas ferramentas para garantir que isso aconteça, mas toda a aplicação da lei no mundo não pode trazer uma mudança dramática sem o apoio, empenho e engajamento dos órgãos sociais, comunidades, CEOs, executivos e profissionais de compliance. Estamos em um caminho para uma maior “iluminação” das atividades de compliance. E essa será uma jornada incrível. Diagnóstico | jul/ago/set 2015

POLÍTICA ELEIÇÃO NA CNS

O melhor para CNS é que não houvesse um bate-chapa. Mas, já que ocorreu, espera-se uma disputa em clima de harmonia. E, o mais importante – seja qual for o vencedor – que haja apoio mútuo em prol da govenabilidade da entidade. RENATO MEROLLI, PRESIDENTE DA CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA SAÚDE

Ricardo Benichio

QUEM VAI CASAR COM A CNS? Disputa pela sucessão de Renato Merolli no comando da CNS colocou em lados opostos os presidentes da Federação dos Hospitais de São Paulo (Fehoesp), Yussif Junior, e Tércio Kasten, da Fehoesc (Santa Catarina). Na disputa, o direito de comandar a entidade sindical máxima do setor pelos próximos três anos Reinaldo Braga 66

Diagnóstico | jul/ago/set 2015

s próximas eleições na Confederação Nacional de Saúde (CNS), marcadas par outubro deste ano, vão colocar em lados opostos duas das principais federações de hospitais do país, a Fehoesp e a Fehoesc. Pela primeira vez na história da entidade, haverá dois candidatos disputando a vaga de mandatário. De um lado, o médico paulista Yussif Júnior, 56 anos, que comanda a maior federação do setor, em número de associados, e o catarinense Tércio Kasten, 69 anos e aliado do atual presidente, Renato Merolli. Se depender deles, o embate – que para alguns pode até rachar o mapa político da confederação – oferece credencias únicas para reposicionar o status da entidade no hall de siglas que compõem o cardinalato do setor. Apesar de ser uma entidade sindical de terceiro grau – o mais elevado existente na legislação sindical –, a CNS viu ascenderem nos últimos anos siglas como Anahp, CMB e mais recentemente a Coalizão Saúde como referências de poder e influência na política setorial. Desde que foi criada, em 1994, essa será a terceira eleição de sua história – os nove últimos anos de mandato foram conduzidos pelo então mandatário da Feherj e atual presidente da ANS, José Carlos Abrahão. Ele estava no meio do terceiro mandato quando o cargo foi passado para o paranaense Renato Merolli, 80 anos, que deixa suas funções no fim do ano. Licenciado por motivo de saúde, Merolli foi substituído interinamente por Kasten – o critério de escolha foi de antiguidade – durante dois períodos. O biomédico era o “candidato natural” a retomar o comando da entidade, a partir de um consenso que não houve. “O melhor para a CNS é que não houvesse um bate-chapa”, admitiu Merolli, em conversa com a Diagnóstico. “Mas, já que ocorreu, espera-se uma disputa em clima de harmonia. E, o mais importante – seja qual for o vencedor – que haja apoio mútuo em prol da governabilidade da entidade”. Político, o dirigente agiu nos bastidores para conduzir a disputa de forma branda. Merolli viu com alívio a desistência do médico baiano Marcelo Britto, presidente da Febase – a disputa começou com três candidatos. Britto, de 49 anos, é considerado, ao lado de Breno Monteiro, da Fenaess, um

dos mais importantes expoentes da nova política setorial da saúde, apesar da pouca idade. Ele chegou a fazer campanha corpo a corpo com presidentes das federações em prol de sua candidatura. “A decisão de abandonar a disputa foi exclusivamente minha e partiu da certeza de que um bate-chapa não contribuiria para a estabilidade política da CNS”, justifica Britto. Ainda candidato, o dirigente participou no início do ano de um “encontro de consenso” com Kasten e Yussif para tentar a composição de uma chapa única para o pleito. A conversa teria sido presenciada por José Carlos Abrahão, que, apesar das funções na ANS, atua como “conselheiro” da CNS, sempre que procurado. De candidato, Britto passou a fiel da balança e cabo eleitoral de Kasten, que assumiu o compromisso de, se eleito, abdicar da disputa em um segundo mandato – o estatuto prevê uma única reeleição. Assim, o presidente da Febase teria espaço livre para disputar um processo sucessório em uma eventual vitória de Kasten. EMBATE POLÍTICO – Do outro lado do front, Yussif vem investindo na retórica para se descolar do discurso de que sua candidatura criou um ambiente desagregador na sucessão de Merolli. “Haver uma disputa pela presidência da CNS mostra a relevância da entidade. Faz bem para o jogo democrático”, defende o presidente do Fehoesp. O dirigente diz que se tornou candidato com o propósito de inserir a CNS nas grandes discussões nacionais, não apenas no âmbito da saúde. Uma bandeira, segundo ele, que vinha sendo implementada durante a gestão de Abrahão e que deve ter continuidade, em caso de vitória de sua candidatura.“Tenho experiência acumulada. Sou empresário do setor de saúde há 29 anos. O Tércio nunca foi empresário”, cutuca o dirigente. Em um debate, promovido pela própria CNS, em Brasília, no início de setembro, Yussif usou o tempo de sua fala para expor suas realizações como médico e seu desempenho como dirigente à frente do Fehosp/ Sindhosp. “A Confederação Nacional de Saúde precisa estar mais próximo de seus pares, a exemplo da CNI, Fiesp, CNC, CNA, além da sociedade civil”, defendeu Yussif para uma plateia formada por dirigentes de todas as federações do país, a quem caberá a decisão sobre o futuro da entidade. “Precisamos mostrar a CNS para o Brasil, compartilhar a gestão da Confe-

Quem: Tércio Egon Paulo Kasten Idade: 69 anos Profissão: biomédico Cargo atual: presidente da Federação dos Hospitais e Estabelecimentos de Serviços de Saúde do Estado de Santa Catarina (Fehoesc) Prncipais promessas: Implementar uma reforma administrativa que torne a CNS mais eficiente e operante; recuperar o status político da entidade; dar mais poder aos federados e lutar pela aprovação do PL 559/2015, que propõe a criação do Sistema “S” na saúde. Uma frase: “A CNA conseguiu eleger um ministro – a senadora Kátia Abreu (PMDB-TO) – e nós o presidente da ANS, José Carlos Abrahão. Queremos e podemos ir além”.

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POLÍTICA ELEIÇÃO NA CNS

O mais importante nesse pleito é que, seja quem for o escolhido, implemente uma reforma na gestão da CNS. Em vez de criticar a perda de protagonismo para entidades como Anahp, é melhor fazer benchmarking JOSIER VILAR, VICE-PRESIDENTE DO SINDHRIO

deração e modernizar sua governança”, listou Kasten, nos três tópicos que definiu como “plataforma política” de seu mandato, caso seja eleito. Para ele, que escolheu como mote da campanha o slogan a CNS que Queremos, a entidade pode ir além no seu papel político de representatividade do setor. “A CNA conseguiu eleger um ministro – a senadora Kátia Abreu (PMDB-TO) – e nós o presidente da ANS, José Carlos Abrahão”, cita Kasten. “Queremos e podemos ir além”. Do ponto de vista da ação política, Yussif e Kasten têm perfis bastante distintos. O presidente da Fehoesp é tido como alguém mais propenso a rupturas e decisões mais centralizadas. Faria um mandato menos conservador. Kasten, de acordo com dirigentes próximos a ele, teria uma gestão focada em mudanças estruturantes, com foco na governança da CNS. Daria mais poder aos presidentes de federações nas decisões da Confederação. REGIMENTO – A atual disputa pela presidência da CNS, cujo cargo não é remunerado, só foi possível graças a uma aberração eleitoral. Como cada chapa precisava ser composta por presidentes das oito federações, tanto Yussif quanto Kasten foram obrigados a ter os mesmos dirigentes 68

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como apoiadores – mesmo que cada um deles possa ter predileções diferentes no momento do voto. No total, apenas oito votos estariam teoricamente em disputa. Desses, um é do atual presidente (Fehospar) e dois dos respectivos candidatos. Sobrariam cinco votos em aberto. “Além de uma disputa que claramente reflete a máxima de muito cacique para pouco índio, há um clima claro de divisão dentro da entidade”, disse um federado, na condição de anonimato. “A saída de Abrahão, no meio de um mandato, deixou um vácuo de poder”. Ambos os candidatos dizem ter apoio suficiente para se eleger. “Há um temor claro de que a entidade saia esfacelada do pleito”, revelou outro presidente de federação. Oficialmente, tanto Yussif quanto Kasten prometem que seguirão à risca o acordo de cavalheiros, firmado perante o atual presidente, de apoio irrestrito ao futuro mandatário. “O mais importante nesse pleito é que, seja quem for o escolhido, implemente uma reforma na gestão da CNS”, defende Josier Vilar, vice-presidente do Sindhrio. “Em vez de criticar a perda de protagonismo para entidades como Anahp é melhor fazer benchmarking”. Questionado se daria sustentação política a um eventual mandato de Kasten, caso perca a eleição, Yussif preferiu não responder. No âmbito das finanças da entidade, cujo orçamento beira os R$5 milhões/ano, um pleito comum entre os dois candidatos é o esforço para a aprovação do Projeto de Lei 559/2015 que cria o Sistema “S” na saúde – uma variante do Sesc/Senac. De autoria do deputado federal Jorge Solla (PT-BA), a proposição encontra-se na fase de audiência pública. Estima-se, caso o projeto seja aprovado no Congresso, que entre R$300 milhões e R$500 milhões seriam destinados a capacitação e ações de cunho social específicas para os trabalhadores da saúde. Por lei, entre 1% e 2% da folha de pagamento dos hospitais privados são transferidos mensalmente para financiamento do Sesc e do Senac, sob a batuta da Confederação Nacional do Comércio (CNC). “Nossa intenção é que o projeto seja aprovado em um ano”, estima Solla. “É preciso, contudo, que haja a união de todas as federações para que uma proposição, com tamanho impacto, possa ser aprovada”. Um recado, pelo visto, mais do que oportuno.

Quem: Marcelo Moncôrvo Britto Idade: 49 anos Profissão: médico ortopedista Cargo atual: presidente da Federação Baiana de Saúde, Hospitais, Estabelecimentos e Serviços (Febase) Fiel da balança: Então candidato à presidência da CNS, tentou convencer os demais adversários, Kasten e Yussif, a apoiar sua candidatura como um nome de consenso. Desistiu do pleito por entender que sua candidatura poderia prejudicar a estabilidade política da Confederação. Já declarou apoio a Kasten, que se comprometeu a não disputar a reeleição, caso vença a atual disputa. Seria o sucessor natural do catarinense. O médico baiano tem tudo para ser uma espécie de primeiro-ministro em um eventual mandato de Tércio Kasten.

ENTREVISTA RENATO MEROLLI – Presidente da CNS

“Comandar a CNS é um fardo muito pesado” O senhor operou nos bastidores por uma candidatura de chapa única para a sua sucessão. O que deu errado? Houve opiniões divergentes e

desejo mútuo pela disputa da presidência, o que é lamentável. Sempre é imperioso a busca de um consenso em um pleito dessa natureza. No caso da CNS – com um universo de eleitores tão restrito –, mais ainda. Acha que esse processo pode deixar cicatrizes na governabilidade da entidade? Ambos foram orientados por mim a terem bom senso de conduzir suas campanhas dentro de uma ética que impeça uma agressão pessoal, por exemplo. Espero que a harmonia impere, após a disputa, em prol da governabilidade da CNS. Qual foi o seu maior legado à frende da CNS? Tivemos a capacidade de descentralizar a estrutura da Confederação. Os dois últimos presidentes que me antecederam tinham uma conduta menos delegadora, até porque fizeram parte dos primórdios da CNS, em que a necessidade de centralizar mais, para que não houvesse dispersão de força, era algo natural. Implementamos também a alteração no estatuto da entidade, com destaque para a restrição da reeleição – antes indefinida – e que passou a ser limitada a dois mandatos. Tenho a certeza do dever cumprido. Que desafios terá o futuro mandatário? Descentralizar ainda mais o comando da entidade. Criar diretorias específicas para determinados setores, que passariam a ser atribuição de pelo menos quatro vice-presidentes. Comandar a CNS é um fardo muito pesado. Conciliar a vida familiar e os negócios pessoais fora da entidade é

desafiador, até porque o cargo não é remunerado. O que a aprovação da PL 559/2015, que prevê a criação do Sistema “S” na saúde, vai representar para o setor? Lutar pela aprovação dessa proposição será, sem dúvida, um dos maiores desafios da futura gestão. O parlamento brasileiro precisa resolver essa anormalidade. Embora o setor de saúde represente entre 9,5 e 10% do PIB nacional, todos os recursos de contribuição do trabalhador do setor vão para o Sesc/Senac, cujo conselho é indicado pela Confederação Nacional do Comércio (CNC). Essa distorção nasceu nos primórdios da criação do sistema confederativo, quando o CNC representava também os estabelecimentos de saúde. Por ser um número bastante expressivo – algo em torno de R$500 milhões por ano – não será um embate fácil de se travar. Onde esses recursos seriam aplicados? Fundamentalmente na implementação de projetos de formação de mão de obra especializada na área da saúde. Com a criação do nosso Sistema “S”, surpriríamos uma das maiores carências da saúde brasileira, que é a capacitação profissional. O senhor vai continuar na política setorial? Todo cidadão faz política cotidianamente, da hora que você levanta, à hora que se deita. Isso é uma característica nata do ser humano. Já fiz política no primeiro ano de medicina, quando fui eleito representante de classe; presidente da comissão de formatura; presidente da associação médica; presidente de sindicato. Ainda tenho um resto de mandato a finalizar à frente da Fehospar. Se houver o desejo de meus pares pela minha reeleição, vou prosseguir.

Quem: Yussif Ali Mere Junior Idade: 56 anos Profissão: médico nefrologista. Cargo atual: presidente da Federação dos Hospitais, Clínicas, Casas de Saúde, Laboratórios de Pesquisas e de Análises Clínicas e demais Estabelecimentos de Serviços de Saúde do Estado de São Paulo (Fehoesp). Prncipais promessas: Aproximar a CNS de seus pares, a exemplo da CNI, Fiesp, CNC, CNA e da sociedade civil; recuperar o protagonismo da entidade e lutar pela aprovação do PL 559/2015, que propõe a criação do Sistema “S” na saúde. Uma frase: “Haver uma disputa pela presidência da CNS mostra a relevância da entidade. Faz bem para o jogo democrático. Como empresário do setor, tenho as credenciais para ser candidato”.

Diagnóstico | jul/ago/set 2015

Diagn贸stico | jul/ago/set 2015

UMA REVISTA DE OPINIÃO.

Para quem tem Opinião.

Em nosso hospital, os profissionais não são pagos baseados no número de cirurgias. Eles fazem o que é o melhor para o paciente, não o que é melhor para suas contas bancárias. Don Sinko, executivo de compliance da Cleveland Clinic (Diagnóstico – edição 26).

O Parlamento brasileiro funciona como uma fábrica em linha de produção, que faz do deputado um mero agenciador do município. Deputado Darcísio Perondi, presidente da Frente Parlamentar da Saúde (Diagnóstico – 20).

Um terço dos médicos americanos continuam trabalhando porque essa é a sua vocação; outro terço por causa do dinheiro e o restante quer abandonar a carreira porque está cansado de ver colegas prescreverem procedimentos desnecessários. Rosemary Gibson, autora de Treatement Trap – A Armadilha do Tratamento (Diagnóstico – 18).

Basta citar o exemplo de Pero Vaz de Caminha que, ao escrever a primeira carta ao rei D. Manoel I, narrando as belezas da ‘terra brasilis’, aproveitou para pedir emprego a um familiar. Foi o primeiro registro de nepotismo no Brasil. Sergio Mindlin, Presidente do Conselho Deliberativo no UniEthos, ao falar sobre a origem da corrupção no Brasil (Diagnóstico – 24).

O Einstein quer o melhor para o paciente. E não para a fábrica de Implantes. Claudio Lottenberg presidente do Einstein, ao comentar sobre o esquema de corrupção no comércio de órtese e prótese no Brasil (Diagnóstico – 20).

Dois. Pela educação dele. Florentino Cardoso, presidente da Associação Médica Brasileira, ao ser questionado sobre que nota daria ao então ministro da saúde, Alexandre Padilha (Diagnóstico – 22). Diagnóstico | jul/ago/set 2015

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PERFIL JOHN IOANNIDIS

JOHN P. A. IOANNIDIS: o médico e cientista dá aulas em Stanford, Harvard, Tufts e Imperial College, enquanto tenta salvar a ciência e a investigação dos seus vícios 72

O SALVADOR DA CIÊNCIA John Ioannidis afirma que a ciência é um esforço nobre, mas de baixo rendimento. Para ele, devemos estar muito confortáveis por saber que apenas uma pequena porcentagem da pesquisa médica pode nos levar a melhorias nos resultados clínicos e qualidade de vida.

A Filipe Sousa

maioria dos resultados de pesquisas biomédicas publicados é falsa. A afirmação é do greco-norte-americano John Ioannidis e fez do cientista e pesquisador um dos autores mais

citados do mundo. O ambiente paradisíaco da ilha grega de Sikinos e a sua esposa, Despina, serviram de inspiração para o primeiro esboço do estudo. Estávamos no Verão de 2004 e o casal aproveitava aquilo que seria apenas mais uma noite calma na varanda. Ioannidis ia relatando as ideias com entusiasmo à sua companheira. Finalmente, após um período de dez anos amadurecendo na sua mente, conseguia passar o seu raciocínio para o papel. O resultado foi o artigo “Why Most Published Research Findings Are False” (Por que a maioria dos resultados publicados são falsos”, em tradução livre), de 2005, que é, atualmente, o mais baixado e consultado da revista científica PLoS Medicine. Em 2014, quando o estudo contabilizou um milhão de visitas, Ioannidis confessou que o título do artigo foi uma preciosa ajuda para captar a atenção da comunidade médica e científica, mas levou algum tempo a alcançar a popularidade que tem atualmente. Dez anos depois, ainda faz sentido. Para ele, o mais surpreendente foi ver o impacto e o reconhecimento que o artigo conseguiu com o passar do tempo. Desde a sua publicação até hoje, vários colegas comunicaram a Ioannidis as suas ideias, opiniões, preocupações e visões relativas às suas áreas de trabalho, mostrando a discussão e reflexão suscitadas pelo artigo na comunidade científica, não só em biomedicina, mas nas ciências sociais, psicologia ou economia. Muitos pesquisadores estão ansiosos por poder trabalhar com ele: ele tem trabalhos publicados com 1.328 coautores diferentes em 538 instituições

“Somos atraídos para ideias que têm uma boa chance de estar erradas. Se tivermos motivados para provar que estão bem, provavelmente provaremos que as teorias erradas estão corretas”

de 43 países, chegando a receber, anualmente, convites para falar em mil conferências e instituições ao redor do mundo. Hoje em dia não consegue cumprir a generosa média de aceitar cerca de cinco convites por mês, após o excesso de viagens lhe ter causado vertigem induzida. Ioannidis forma com Steve Goodman a dupla que dirige o Metrics (Meta-Research Innovation Center at Stanford), um centro que ambiciona melhorar a eficiência da investigação científica. Uma das metas do professor e cientista é poder dizer um dia que o título do seu trabalho deixou de ser verdadeiro e que não faz sentido dizer que maioria dos resulta-

dos dos artigos publicados é falsa para qualquer área científica. Nos anos 90, Ioannidis reuniu uma equipe e montou uma base na Universidade de Ioannina. Após detetarem taxas de erro perturbadoramente altas na literatura médica, era necessário alcançar dados sólidos, raciocínio claro e boa análise estatística para conseguir identificar o problema e, se possível, encontrar uma solução. “Um tema recorrente da literatura grega antiga é que você precisa perseguir a verdade, não importa o que a verdade possa ser”, disse. O seu espírito crítico e analítico toma forma em seus trabalhos, que prosseguem desafiando as bases da pesquisa médica. Ioannidis provou matematicamente que você é atraído para as ideias que têm uma boa chance de estar erradas, basta que você esteja motivado para provar que estão bem e tenha um pouco de espaço de manobra na forma como você vai montar a prova e provavelmente vai conseguir provar que as teorias erradas estão corretas. Ioannidis publicou um estudo, em 2005, no Journal of the American Medical Association (Jama) no qual demonstrou que entre um terço e metade das conclusões das investigações biomédicas não eram de confiança. Outra lição implícita a retirar do trabalho de Ioannidis é de que os resultados obtidos são fruto do trabalho isolado dos cientistas, cada um tentando ultrapassar o outro, cada um procurando atingir conclusões de valor sem compartilhar ou combinar informação. Infelizmente, na maioria das áreas, a busca por reconhecimento, ou até pelo prêmio Nobel, faz com que o paradigma do investigador solitário e isolado seja o paradigma dominante. O caminho da medicina baseada em evidências é o mais correto, o que leva os médicos a usar a melhor ciência disponível para o exercício da profissão, em vez de se limitarem a aplicar o Diagnóstico | jul/ago/set 2015

PERFIL JOHN IOANNÍDIS

“Estar errado na ciência é bom, e mesmo necessário. Os cientistas devem reconhecer que erraram e relatar o seu erro abertamente em vez de disfarçá-lo como um sucesso” que aprenderam na faculdade. É necessário filtrar os maus estudos, é preciso fazer uma revisão paritária de qualidade e para isso não basta ter um número mínimo de pessoas que passam um tempo mínimo a analisar informação, que também é mínima. É que mesmo quando existem dados – o que continua sendo raro – falta tempo para proceder à sua análise e verificação. Um procedimento que pode ser útil é a revisão pós-publicação. O simples ato de comentar, levantar questões ou preocupações, pode ser construtivo, mas faltam incentivos para cientistas e outros intervenientes desenvolvam uma análise crítica de qualidade ou mesmo que tentem replicar os estudos realizados. É importante e necessário encontrar formas de recompensar as pessoas por este tipo de verificação. É urgente repensar a forma de “fazer” ciência, como planejar e conceber a investigação científica, promover ciência em equipe, grandes estudos colaborativos em vez dos investigadores individuais com estudos independentes, todo um novo processo que culminaria na revisão paritária. O Efeito Estados Unidos Em 2013, uniu esforços com Daniele Fanelli, da Universidade de Edimburgo, e publicaram na Proceedings of the National Academy of Sciences os resultados de um estudo em que defendem a existência do “Efeito Estados Unidos”, ou seja, os cientistas norte-americanos estão sob grande pressão para produzir resultados de forma a obter financiamento de 74

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pesquisa ou conseguir uma promoção e subir na carrreira. Ioannidis não sugere que os cientistas estejam forjando resultados intencionalmente, ele sinaliza algumas áreas de investigação sejam mais difíceis de quantificar que outras, como o caso das ciências comportamentais, em comparação com genética, onde não existe espaço para erro, por exemplo, na sequenciação de genes. “A investigação é algo maravilhoso. É a melhor coisa que já aconteceu aos seres humanos. Precisamos da investigação. Precisamos da ciência. Precisamos de melhores métodos de fazer as coisas. Muitas vezes sabemos o que são os métodos, mas não sabemos como os implementar”, disse Ioannidis no início do ano. Ele defende que, tal como na medicina e para os médicos, também a investigação e os cientistas devem aderir ao pagamento por performance. É uma mudança de paradigma que vai incentivar os melhores métodos e práticas. Atualmente, explica, algo está muito errado. “Não podemos continuar investindo em propostas ou publicações que apresentem argumentos extravagantes. O que deve ser apoiado e incentivado é o progresso com bons métodos, boa ciência e resultados com credibilidade. Hoje em dia existe um grande número de cientistas querendo fazer investigação da investigação e eles estão gerando insights importantes sobre a boa e má aplicação da pesquisa científica. E isso exige uma educação de qualidade. A falha está na educação”, conclui. Status Quo da Investigação Médica “Os pesquisadores e os médicos muitas vezes não entendem uns aos outros; eles falam línguas diferentes”, explica Ioannidis. A investigação médica não é especialmente atormentada pelas incorreções. Mas todos esperam mais de cientistas, e especialmente de médicos cientistas, uma vez que acreditamos que estamos apostando nossas vidas em seus resultados, explica Ioannidis, que faz questão de ter vários médicos em sua equipe. Um grande dilema na comunidade de meta-pesquisa é a questão de saber se os problemas com a investigação médica devem ser transmitidos para o público. Não só por poder promover o desencanto dos pacientes mais céticos, mas muitos pesquisadores e médicos não querem dar razões que venham a afetar o financiamento da investigação. Ioannidis descarta essas preocupações. “Se nós não informarmos o público sobre esses proble-

mas, então nós não somos melhores do que os não-cientistas que falsamente afirmam que podem curar”, diz. Rigor ou financiamento, esse é o dilema de muitos investigadores, segundo Ioannidis: “Alguns temem que possa haver menos financiamento porque paramos de alegar que podemos provar que temos tratamentos milagrosos. Mas se nós não podemos realmente fornecer esses milagres, por quanto tempo é que vamos ser capazes de enganar o público? O empreendimento científico é provavelmente a realização mais fantástica na história humana, mas isso não significa que nós temos o direito de exagerar o que estamos realizando. Desfazendo Mitos Ioannidis sugere uma abordagem simples: ignorar todos os estudos. “Os estudos têm andado para trás e para frente e espalham a dúvida sobre como escolher entre os resultados divergentes. A lógica é válida para todos os estudos médicos”, acrescenta. Ele também aponta o dedo aos estudos de medicamentos, que diz terem a força corruptora adicional de conflito de interesse financeiro. “Muitas vezes, as reivindicações feitas pelos estudos são tão extravagantes que você pode cruzá-los imediatamente sem precisar saber muito sobre os problemas específicos com os estudos. Mesmo quando as evidências mostram que uma determinada pesquisa está errada, se você tem milhares de cientistas que nela investiram suas carreiras, eles vão continuar a publicar artigos sobre ela”, diz, concluindo em seguida que “é como uma epidemia, no sentido de que eles estão infectados com estas ideias erradas, e eles estão espalhando para outros investigadores através de revistas.” Poderíamos resolver grande parte do problema se o mundo simplesmente parar de ficar esperando que os cientistas estejam certos. Estar errado na ciência é bom, e mesmo necessário, contanto que os cientistas reconheçam que erraram, relatem seu erro abertamente em vez de disfarçá-lo como um sucesso para depois passar para a próxima coisa. “A ciência é um esforço nobre, mas também é um empreendimento de baixo rendimento”, afirma. Sabemos que apenas uma porcentagem muito pequena da pesquisa médica é susceptível de levar a grandes melhorias nos resultados clínicos e qualidade de vida, diz Ioannidis que, tranquilamente, assegura que devemos estar muito confortáveis com esse fato.

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Muitos setores da economia costumam tirar proveito da crise. Os hospitais podem também tirar um aprendizado do momento que o país atravessa? João Valadares – RS – Porto Alegre Sem dúvida os hospitais podem tirar aprendizado deste momento, assim como todo tipo de organização que estiver atenta e disposta a isso. Em tempos de recursos abundantes ou suficientes, há uma tendência natural ao relaxamento no controle do uso de recursos, afinal eles estão facilmente acessíveis. Com muita facilidade somos atraídos pela propaganda de produtos e serviços que nos enchem os olhos com suas promessas de inovação e resultados superiores. Temos uma tendência a ajustar nosso padrão de vida ao que ganhamos. O mesmo acontece com as organizações, que são constituídas e dirigidas por pessoas. Mas as organizações que prosperam e se perpetuam sabem que é necessário, mesmo naqueles momentos, cuidar e direcionar criteriosamente seus gastos e investimentos, porque pensam em seu futuro, e que “o mundo dá voltas” e em um momento como o que estamos vivendo agora, de escassez de recursos, elas sobrevivem e competem muito mais facilmente com aquelas que não tiveram esta preocu78

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pação e só pensaram no curto prazo. As organizações de sucesso estão sempre investindo na máxima, muito ouvida de uns tempos para cá, de “fazer mais com menos”. Mas elas fazem isso de forma consciente, analisando o custo e o benefício, nos sentidos mais amplos desses conceitos, para investirem no que realmente vai mantê-las vivas e saudáveis ao longo dos anos. Em tempos de escassez de recursos, somos propelidos e até obrigados, sob a ameaça da não sobrevivência, a rever nosso modelo mental e os paradigmas em que se sustenta. É um bom momento para simplificarmos o desenho dos processos de trabalho, tornar as regras mais simples, mas ágeis e menos onerosas e treinar as pessoas para serem mais eficientes e eficazes em seu trabalho. É tempo de usar a criatividade e de fazer inovações. É sabido que, com o passar do tempo e com o crescimento, as organizações se tornam complexas e este é quase sempre o motivo que as leva à rigidez e à inflexibilidade que as levam à “morte”. O sistema DRG vem sendo adotado com êxito em países como África do Sul – com realidade bem parecida com a brasileira. No país africano, os custos caí-

Túlio Carapiá

ram, sem prejuízo para a qualidade de atendimento e com o plus de patrocinar um mercado mais homogêneo. É possível adotá-lo no Brasil? Fátima Amorim – PE – Recife Fátima, não conheço suficientemente o Sistema DRG (Diagnosis-Related Groups) para dar um parecer sobre a viabilidade de sua adoção no Brasil e, para responder sua pergunta, pesquisei e li alguns artigos científicos e jornalísticos sobre ele. Fiz isso com prazer. Verifiquei que há iniciativas neste sentido no Brasil e que seus resultados, e de sistemas semelhantes, em países do primeiro mundo, têm sido relevantes. Você pergunta se é possível sua adoção no Brasil. Eu diria que sim, é possível, mas isso exigirá um grande esforço e muita determinação dos hospitais e das operadoras de planos de saúde, pois o modelo de remuneração atualmente adotado (fee for service) está enraizado nos seus processos e sistemas. Será necessário um grande investimento na reeducação dos operadores desses sistemas e na revisão dos contratos vigentes. A despeito de serem evidentes os malefícios que o modelo atual proporciona aos envolvidos, inclusive para os pacientes, ele ainda está aí, produzindo grandes desgastes nas relações entre as organizações envolvidas e sobretudo não correspondendo em qualidade, custo e transparência às necessidades dos pacientes. Um dos artigos que li é um estudo feito por especialistas da Organização Mundial de Saúde sobre a adoção do sistema em países de baixa renda de diversas regiões do mundo. Segundo o artigo, em 2012, 12 dos países pesquisados já adotavam o DRG e outros 17 estavam em processo de estudos e exploração para sua adoção, inclusive a Argentina, onde o sistema estava sendo usado por alguns hospitais em caráter piloto. As principais conclusões indicam que é aconselhável a realização de um projeto piloto e que são necessárias adaptações às especificidades de cada país. Em resumo, o estudo endossa minha opinião sobre a possibilidade de adoção do sistema em nosso país.

Aloisio Fernandes – RJ – Rio de Janeiro Tive a oportunidade de vivenciar o que chamo de a primeira onda da terceirização no Brasil, no início dos anos 1990. Na oportunidade eu era gestor de uma indústria siderúrgica relevante, recém-privatizada. Como parte do corpo gerencial da empresa, naquela época víamos a terceirização como uma importante estratégia para a redução dos custos e para o tão almejado e perseguido aumento da produtividade da empresa. Mas vivi, na mesma empresa, poucos anos depois, alguns projetos de “desterceirização”, ou seja, a reversão de vários projetos que não produziram o efeito desejado ou esperado. Na mesma época tive a oportunidade de visitar algumas indústrias japonesas, para aprender o modelo japonês de gestão da qualidade total e aprendi com eles muito sobre terceirização, que lá funcionava muito bem, mas que não era vista como algo novo ou diferente, fazendo parte da cultura empresarial japonesa. Descobri que este era, e talvez ainda seja, um dos segredos da alta produtividade das indústrias daquele país e da invejável qualidade de seus produtos e serviços. Ressalto que, naquele tempo, a produtividade das indústrias japonesas era benchmark para todo o mundo. O que observei e que me surpreende até hoje foi que os funcionários terceirizados, que circulavam livremente e por toda parte nas empresas que visitei, eram tratados com igual respeito e se sentiam orgulhosos de trabalhar para suas empresas e para as empresas contratantes de suas empresas. Andavam uniformizados, revelando facilmente a que empresas “pertenciam”, utilizavam instrumentos e ferramentas com o mesmo padrão de qualidade que os funcionários das empresas contratantes e eram submetidos às mesmas regras que aqueles. Enfim, eles eram tratados com o mesmo respeito e consideração que os empregados diretos. Entendi, então, que não é o fato de ser terceirizado ou não que diferencia o empregado, mas a forma respeitosa ou não com que são vistos e tratados, tanto pela sua empresa quanto pela contratante.

De que forma hospitais privados podem tirar proveito da lei de terceirização, em discussão no Congresso?

Osvino Souza é professor da Fundação Dom Cabral nas áreas de Comportamento e Desenvolvimento Organizacional.

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Diagn贸stico | jul/ago/set 2015

GESTÃO SATISFAÇÃO DO CLIENTE

Substituir a rótula errada pode não ser algo bom para o paciente Um atendimento altamente satisfatório não se resume a ter um ambiente confortável e se preocupar só com o sorriso das pessoas, alerta o consultor Micah Solomon. A segurança e o cuidado de alta qualidade devem vir sempre em primeiro lugar Divulgação

Micah Solomon

é consultor em experiência dos pacientes, palestrante, escritor e colunista na Forbes

xperiência do paciente é uma área inovadora e emocionante no setor de saúde. No entanto, sei que o assunto pode fazer alguns franzirem as sobrancelhas e inspirar conversinhas duvidosas. Em meu trabalho como consultor e palestrante sobre experiência e satisfação do paciente, tenho encontrado em primeira mão aqueles que, na área da saúde, acham que esse assunto revela uma mentalidade muito suave, sensível e até esotérica – e eles não estão usando esses termos de forma elogiosa. Esse ceticismo é compreensível e só poderá ser superado se todos nós que trabalhamos com essas questões dedicarmos a elas o tempo necessário para enquadrar corretamente as coisas. Então vamos lá: estar interessado na experiência do paciente não significa que só porque a sala de espera é um local bem iluminado, com mobiliário confortável e enfermeiros educados, estamos de acordo com a substituição da rótula errada ou com uma operação do outro rim. Os que pensam de outra forma assumem que quem trabalha com experiência do paciente não tem estrutura para priorizar o que realmente importa na área da saúde. 82

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André Tapioca

Esta é a diretriz, muito simples, usada na Cleveland Clinic, atualmente sob a direção de James Merlino, que lidera o departamento de Experiência do Paciente: “O cuidado seguro vem em primeiro lugar; o cuidado de alta qualidade, em segundo, em um ambiente em que pacientes e familiares estejam satisfeitos”. Vamos avaliar cada um desses elementos, em sua ordem de prioridade: 1. Segurança vem sempre em primeiro lugar O helicóptero de evacuação médica está levantando voo, por isso você empurra seu paciente para fora do alcance da hélice antes que ela separe seu braço de seu corpo. Você fará isso mesmo sabendo que empurrar um paciente não é uma prática recomendada. “Segurança em primeiro lugar” é também a parte da equação onde se encaixa o fator de ter certeza de que está substituindo a rótula correta. Como o Dr. Merlino – que escreveu “Service Fanatics: How to Build Superior Patient Experience the Cleveland Clinic Way” (Fanáticos pelo Serviço: Como Construir uma Experiência Superior para o Paciente ao Estilo da Cleveland Clinic, em tradução livre) –, diz com encantador eufemismo, “cirurgia no lugar errado é um fator de segurança”. 2. Cuidados de alta qualidade são a segunda prioridade Enquanto a segurança é especificamente definida (pelo Ins-

titute of Medicine) como a prevenção de danos aos pacientes, esse segundo nível de prioridade (cuidados de alta qualidade) não causa, necessariamente, riscos à saúde ou à vida – mas não está muito longe disso. Minha definição – “proporcionar cuidados profissionais adequados e atualizados, de acordo com os melhores conhecimentos e práticas atuais” – pode ser bastante aplicada a esse quesito.

PARA SOLOMON, O ESFORÇO DE ENCATAMENTO DO PACIENTE NÃO VAI FUNCIONAR SE A QUALIDADE DA ASSISTÊNCIA NÃO FOR UMA PRIORIDADE

3. O ambiente deve deixar pacientes e familiares satisfeitos Isso inclui, essencialmente, tudo o que importa para os pacientes e suas famílias: comunicação clara, conforto, sinceridade, linguagem, design institucional e até mesmo vending machines que não exijam troco exato – e que pode ser chamado de “serviço ao cliente”, mas que eu (por causa da fonte comum com “hospital”) gosto de definir como “hospitalidade”. Devemos ensinar esse enquadramento, essa hierarquia, em todas as instituições que estão sendo afetadas por iniciativas voltadas à experiência ou satisfação do paciente. Caso contrário, a resposta negativa que especialistas em experiência do paciente recebem, compreensivelmente, dos médicos e de outros profissionais de saúde seguirá uma linha de raciocínio do tipo “você se preocupa mais com meu sorriso do que com a qualidade do cuidado que eu providencio”. Colocando as prioridades no lugar, podemos ser claros nas respostas a essas reclamações e dizer: “Não. Em primeiro lugar, eu me preocupo com a segurança, e só então me importo com a qualidade e, por fim, com o seu sorriso”. As três áreas estão conectadas, mas as pessoas precisam reconhecer – e saber que você reconhece – que a satisfação nunca pode triunfar sobre a segurança ou a qualidade. Uma vez que isso fique claro, você pode começar a falar de forma inteligente sobre como a satisfação do paciente se encaixa na equação e como está conectada com as outras duas partes. E algo ficará claro: um paciente mais satisfeito vai seguir religiosamente as ordens do médico e se sentirá mais confortável para falar de complicações e preocupações com os enfermeiros. Ele pode até mesmo alertá-lo se você estiver preparando o joelho errado para a cirurgia.

UM PACIENTE MAIS SATISFEITO VAI SEGUIR RELIGIOSAMENTE AS ORDENS DO MÉDICO E SE SENTIRÁ MAIS CONFORTÁVEL PARA FALAR DE COMPLICAÇÕES E PREOCUPAÇÕES COM OS ENFERMEIROS. ELE PODE ATÉ MESMO ALERTÁ-LO SE VOCÊ ESTIVER PREPARANDO O JOELHO ERRADO PARA A CIRURGIA.

ENQUANTO A SEGURANÇA É ESPECIFICAMENTE DEFINIDA (PELO INSTITUTE OF MEDICINE) COMO A PREVENÇÃO DE DANOS AOS PACIENTES, ESSE SEGUNDO NÍVEL DE PRIORIDADE (CUIDADOS DE ALTA QUALIDADE) NÃO CAUSA, NECESSARIAMENTE, RISCOS À SAÚDE OU À VIDA – MAS NÃO ESTÁ MUITO LONGE DISSO.

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ARTIGO Paulo Lopes

Planejamento e gestão: receita para a crise

m tempos de instabilidade econômica e política como a que atualmente vivemos, vem à tona o planejamento estratégico e o modelo de gestão como elementos-chave na consistência e no processo decisório em empresas de diferentes setores econômicos. A incapacidade de equilibrar a tensão entre as estratégias e as opiniões é generalizada no meio empresarial. Nesse contexto, as empresas precisam ser administradas de forma efetivamente empresarial, com estabelecimento de estratégias que, interligadas com os diferentes status operacionais, favoreçam as mensurações mais eficazes dos resultados, organizando ações gerenciais para que ocorra uma melhor comunicação interna, focando o aumento da produção, da produtividade e da lucratividade. Todos nós sabemos que a gestão empresarial é a espinha dorsal de qualquer organização que busca sua sobrevivência, crescimento e perpetuação. Hoje, os investidores não avaliam somente os ativos das empresas e seu market share e Ebitda, mas principalmente a sua equipe de gestão. Logo, é necessário estabelecer um modelo de gestão com foco no processo de tomada de decisões e nas principais ferramentas necessárias para uma efetiva gestão, que é o tradicional e negligenciado planejamento, organização, execução e controle das organizações.

do que seu produto final, que normalmente são os objetivos, indicadores, metas, planos e orçamento. Se não for respeitada essa hierarquia, têm-se planos inadequados para a organização, bem como uma resistência e descrédito efetivos para sua implementação.

2 - Indicadores de performance Os indicadores ou índices de performance nos permitem avaliar até que ponto as atividades e ações deveriam estar sendo desenvolvidas na organização, se estão progredindo, sendo concluídas, ou ainda merecendo foco e a atenção da equipe. Os indicadores precisam ser derivados da estratégia e objetivos da organização.

3 - Custo padrão

É fundamental para qualquer organização a fixação do custo de produção tanto para produtos como para serviços, pois tem importância especial para tomada de decisões. O custo padrão é um custo predeterminado, calculado a partir de processos padronizados. Também é uma ferramenta-chave para a performance da organização.

4 - Programa de redução de desperdício

É fundamental criar uma cultura de redução de desperdício, pois focar na redução de custos pode ser algo passageiro. É preciso criar e implantar uma cultura organizacional que objetive a lucratividade e a rentabilidade. Para isso, é fundamental focar em gestão de pessoas, materiais, máquinas e equipamen1) Planejamento empresarial; 2) Indicadores de tos, tempo, energia, espaço físico e performance; 3) Custo padrão; 4) Programa de dinheiro. Uma ferramenta-chave é a adoredução de desperdício. Só assim os objetivos ção de uma eficaz gestão orçamentária. A crise de gestão pode ser serão alcançados e os riscos minimizados. revertida com a formação de uma equipe gerencial com novas pessoas trazendo novos modelos gerencias, integrando novos conhecimentos junto aos gestores mais experientes da Entende-se como modelo de gestão um conjunto de princípios e me- organização. tas de como a organização deve ser administrada, assegurando que os As crescentes exigências do mercado reunidas às pressões exercidas objetivos serão alcançados, e os riscos, minimizados, tendo em vista dentro da cadeia de cada setor econômico exigirão tomadas de dea sua eficácia (fazer a coisa certa) e a eficiência (fazer certo as coisas). cisões com maior capacidade, aumento de eficácia gerencial e na A partir do modelo de gestão, é fundamental o direcionamento para verdade integração entre o planejamento e o controle. quatro áreas-chave para obtenção do lucro:

Existem quatro áreas fundamentais para obtenção de lucro:

1 - Planejamento empresarial O processo de planejamento empresarial é muito mais importante 84

Diagnóstico | jul/ago/set 2015

Paulo Lopes é CEO do Grupo Organiza, headhunter, coach, palestrante e autor do livro “Segredos de um Headhunter”.

Ricardo Benichio

QUEM LÊ DECIDE. QUEM DECIDE LÊ.

LUIZ DE LUCA, CEO DO HOSPITAL SAMARITANO

A REVISTA DOS LÍDERES DA SAÚDE Diagnóstico | jul/ago/set 2015 85 DO

Divulgação

ENSAIO O CUSTO DA SAÚDE PEARL, EM UMA CONFERÊNCIA SOBRE OS CUSTOS DA SAÚDE NOS EUA: orçamento de US$ 3 trilhões por ano em cuidados de saúde

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Mais gastos, melhor atendimento: verdade ou mito médico? Em artigo inédito na América Latina, o médico e catedrático americano Robert Pearl provoca a reflexão ao desconstruir a lógica de que fazer mais conduz a melhores resultados clínicos. Na maioria dos casos, sugere o articulista, essa suposição está longe de ser verdadeira Robert Pearl

s Estados Unidos gastam quase US$ 3 trilhões por ano em cuidados de saúde – significativamente mais do que qualquer outra nação. Na verdade, o dispêndio anual dos EUA nesse setor é superiores ao PIB (Produto Interno Bruto) de qualquer outro país, exceto China, Alemanha e Japão. Ainda assim, os resultados de saúde mensuráveis – desde mortalidade infantil até expectativa de vida – não são nem um pouco melhores do que os de nações que têm orçamentos muito menores. Já escrevi sobre esse paradoxo antes, apontando alguns fatores que fazem aumentar as despesas com saúde. Alguns deles são os perversos incentivos financeiros do modelo de pagamento fee-for-service (remuneração por serviço, ou conta aberta), os injustificáveis custos superiores de dispositivos e medicamentos e nosso sistemático investimento em especialistas, e não em médicos para atendimento primário. Mas essas são apenas algumas das razões para os custos elevados do setor. Daqui em diante, pretendo escrever sobre os mitos mais comuns na área da saúde, e que têm muito peso sobre o atual cenário de custos elevados e resultados clínicos aquém do esperado. Cada um desses mitos representa uma oportunidade relevante para melhorar a qualidade, personalizar os cuidados médicos e tornar o preço do atendimento mais acessível. Vamos começar pelo mito número um, o de que mais visitas ao médico, mais testes e mais procedimentos clínicos resultam em um atendimento melhor. Parece lógico que fazer mais conduza a melhores resultados clínicos. Às vezes, isso é verdade. Mas, na maioria dos casos, essa suposição está longe de ser verdadeira. Três práticas clínicas comuns revelam a surpreendente verdade por trás desse mito: 1 – Check-ups anuais desnecessários e inconclusivos A partir da década de 1940, criou-se um exame físico anual bastante abrangente que funciona como um check-up de rotina para pacientes que não têm reclamações específicas nem sintomas visíveis. Esses exames têm sido padrão na prática médica desde então.

AMAMOS HISTÓRIAS SOBRE UM DIAGNÓSTICO-SURPRESA QUE LEVOU A UM TRATAMENTO QUE SALVOU A VIDA DE ALGUÉM. MAS FREQUENTEMENTE ESQUECEMOS DE FALAR DAS HISTÓRIAS SOBRE PACIENTES QUE SÓ CONSEGUIRAM UM ALÍVIO TEMPORÁRIO OU, PIOR, SOFRERAM SÉRIAS COMPLICAÇÕES. Nas consultas, o médico pergunta sobre o histórico de saúde do paciente, verifica seus sinais vitais, ausculta o coração e os pulmões e examina a cabeça e o corpo. A intenção desse procedimento é ajudar os médicos a identificar problemas precocemente e tratá-los imediatamente. Muitas pessoas têm uma enorme confiança nessa avaliação. Na verdade, esses check-ups de rotina figuram entre as razões mais comuns pelas quais as pessoas vão ao médico. E são responsáveis por quase US$ 8 bilhões dos gastos anuais com saúde no país. Mas, na prática, o médico quase nunca acha algo de errado quando não existem sintomas. Por isso, muitos grupos profissionais e pesquisadores concluíram que o exame físico anual acrescenta pouco ou nenhum valor ao sistema. Além disso, especialistas descobriram sérias desvantagens nessas consultas anuais. Estudos mostram que a prática pode levar a resultados falso-positivos, gerando uma série de testes desnecessários, ou ter consequências piores, como dar aos pacientes uma falsa segurança de que tudo está bem, levando-os a ignorar novos sintomas mais tarde. Diagnóstico | jul/ago/set 2015

ENSAIO O CUSTO DA SAÚDE Enquanto um exame físico para um paciente assintomático pode ser um desperdício de tempo e dinheiro, há grande valor em testes laboratoriais periódicos – para lipídios e glicose no sangue, por exemplo – baseados na idade e no gênero da pessoa. Para quem tem um problema de saúde específico, como diabetes, avaliações laboratoriais e presenciais contínuas são essenciais. No entanto, quando se trata dos pacientes que não têm um problema definido de saúde, os médicos poderiam pedir os testes e exames por meios eletrônicos e discutir os resultados por telefone, sem necessidade de marcar uma consulta presencial. Por que eles não fazem isso? A maioria das operadoras de planos de saúde se recusa a remunerar o médico por esse serviço, a menos que haja uma visita ao consultório. O resultado de mais visitas ao médico e mais gastos com saúde: melhoria zero na saúde do paciente. 2 – Exames ineficientes para rastrear o câncer de próstata Médicos costumam pedir o exame de rastreio do PSA (Prostate-Specific Antigen, um marcador tumoral da próstata) para detectar precocemente o câncer de próstata e, assim, iniciar o tratamento quando a doença está em sua fase inicial, pois assumimos que a detecção precoce de um tumor salva vidas. No entanto, dois ensaios clínicos mostram que, no quadro geral, não há benefício algum nesse rastreio em massa do câncer de próstata. A United States Preventive Services Task Force (grupo independente de especialistas em medicina) recomenda não fazer o exame do PSA, pois em cada mil homens avaliados, apenas um consegue evitar o câncer de próstata. A intenção de salvar uma vida certamente é razão suficiente para aplicar tal exame, correto? Antes de responder, vamos avaliar os fatos. Nessa mesma amostra de mil homens, mais de 120 recebem um resultado falso positivo, indicando erroneamente a presença de câncer. Um teste PSA positivo geralmente é seguido de uma biópsia para confirmar a presença do câncer, procedimento com sério risco de causar complicações. Mesmo quando o conjunto de testes identifica corretamente um paciente com câncer, esse tumor raramente leva a problemas de saúde. Infelizmente, na maioria dos casos, os médicos não conseguem diferenciar um câncer que irá se tornar prejudicial de outro que não trará danos à saúde. Por isso, quando exames sugerem a presença de câncer de próstata, a maioria dos homens procura tratamento. As opções mais comuns de tratamento são a cirurgia, a radioterapia, a terapia hormonal e a quimioterapia. Cada uma delas expõe homens a possíveis complicações cirúrgicas, como disfunção erétil e incontinência. Tudo isso poderia valer a pena se o resultado fosse um aumento da taxa de cura, o que nunca foi demonstrado. Em vez disso, o impacto na sobrevivência e na expectativa de vida permanece inalterado, segundo pesquisa e estudos. Novamente, mais não é melhor. 3 – Cirurgias arriscadas, porém lucrativas, em pacientes com dor lombar Existem várias opções de tratamento para quem tem dor nas costas: medicação, fisioterapia e cirurgia. A cirurgia é, de longe, a opção mais arriscada e dispendiosa. E, estranhamente, é bem mais popular em algumas partes do mundo do que em outras. Nos Estados Unidos, a taxa de cirurgia nas costas é cinco vezes superior à do Reino Unido. Certos condados do estado de Washington apresentam 15 vezes mais cirurgias nas costas do que seus vizinhos. 88

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Esse dado levanta uma questão óbvia: maiores taxas de cirurgia nas costas estão associadas a um número superior de incidências de dor nas costas ou a algum outro problema de saúde? Não há evidências disso. Então, talvez as regiões onde as taxas de cirurgia são maiores estejam alcançando resultados clínicos melhores? Errado novamente. Estudos têm demonstrado pouca diferença nos resultados em longo prazo entre os pacientes que se submetem a cirurgia nas costas e os que buscam tratamento não cirúrgico. Há algumas situações em que a cirurgia é essencial e benéfica, como quando existe compressão do nervo. Mas, para um número esmagador de pacientes com pouca dor lombar, o tratamento não-cirúrgico tem se provado eficaz. Como explicar uma incidência maior de pacientes que passam por um procedimento complexo e frequentemente ineficaz? Bem-vindos, novamente, ao perverso modelo norte-americano de pagamento fee-for-service (conta aberta). Nos Estados Unidos, e em países como o Brasil, prestadores de serviços de saúde são recompensados pela quantidade de visitas de pacientes, testes e procedimentos. Quem alcança exatamente o mesmo resultado sem cirurgia recebe bem menos do que quem realiza uma arriscada intervenção. Cirurgiões e hospitais ganham muito mais dinheiro com intervenções cirúrgicas do que com tratamentos conservadores. Claramente, agem de acordo com essa lógica. Por que achamos que mais cuidado é melhor? Em uma palavra: cultura – tanto a norte-americana como a da medicina. Queremos acreditar que os médicos têm todas as respostas e conseguem curar praticamente tudo. E queremos acreditar que um check-up de rotina, um exame de próstata ou uma cirurgia nas costas acrescenta valor à prática. Amamos histórias sobre um diagnóstico-surpresa que levou a um tratamento que salvou a vida de alguém, ou sobre um paciente que foi milagrosamente curado por uma intervenção cirúrgica. Mas frequentemente esquecemos de falar das histórias sobre pacientes que só conseguiram um alívio temporário ou, pior, sofreram sérias complicações. É claro que médicos nunca deveriam recusar cuidados necessários e eficazes. Há muitos problemas para os quais procedimentos invasivos são os que atingem os melhores resultados, e devemos encorajar o seu uso. Mas deveríamos examinar as evidências científicas primeiro, e não tomar decisões baseadas em episódios curiosos ou no potencial para obter reembolsos mais elevados. Nos Estados Unidos, muitos problemas de saúde são desprezados. Hipertensão, por exemplo, é uma das principais causas de morte e incapacidade, mas os médicos só conseguem controlar os níveis de hipertensão do paciente em metade dos casos. Se quisermos melhorar a saúde de nossa nação, precisamos reduzir o custo do tratamento médico e parar de desperdiçar dinheiro em cuidados que não acrescentam valor. Até que recompensemos médicos e hospitais pela qualidade dos cuidados prestados, e não por sua quantidade, vamos continuar sendo líderes mundiais nos gastos. Mas, ao mesmo tempo, nunca seremos líderes nos resultados clínicos. Até acabarmos com o mito que mais é melhor, é provável que pouco mude nesse cenário. Robert Pearl é médico formado pela Escola de Medicina da Universidade de Yale, com residência em cirurgia plástica e reconstrutiva na Universidade de Stanford, onde ensina estratégia, liderança e tecnologia. É colunista da revista Forbes. Publicado com autorização.

COMUNICAÇÃO

PROFISSÃO

MÉDICO ESPECIALIDADE

CUIDAR 18 de Outubro. Dia do Médico.

Ser Médico é mais que uma vocação. É colocar em prática o ato de cuidar, desenvolvendo com o paciente uma relação que envolve atenção, confiança e responsabilidade.

www.assistevida.com.br

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Diretor Técnico: Dr. Leonardo Salgado. CRM BA - 13985.

Nossa homenagem a estes profissionais que entendem isso tão bem quanto a gente.

BOASPRÁTICAS

PASSOS PARA SE TORNAR UM HOSPITAL DIGITAL

Bruna Martins Fontes

er-se livre da papelada gerada todo dia no hospital é o sonho de qualquer gestor. A adoção do prontuário eletrônico não só dispensa o papel nas rotinas médicas como agiliza processos e economiza espaço de arquivamento. Esse sonho, porém, ainda está distante do dia a dia dos médicos. “No Brasil, ainda não há hospital que se possa considerar digital, mas alguns estão no caminho”, afirma Claudio Giulliano, diretor-presidente da consultoria Folks e-saúde, especializada em informática na área da saúde. Ele destaca os casos do Hospital Sírio-Libanês e do hospital da Unimed Recife, que obtiveram a pontuação seis em uma escala de digitalização que vai de 0 a 7, segundo o modelo internacional de adoção do prontuário eletrônico, o Emram (Eletronical Medical Registration Adoption Model). “A gestão melhora porque temos dados em tempo real. Conseguimos substituir 95% das cirurgias canceladas de última hora, evitando o gasto de R$ 700 por hora de centro cirúrgico parado”, afirma Kaio Bin, diretor de tecnologia da informação do Icesp (Instituto do Câncer do Estado de São Paulo Octavio Frias de Oliveira), que tem o prontuário eletrônico 100% instalado desde 2011. O processo para virar um hospital digital é complexo e leva alguns anos. Em dois anos, estima Giulliano, já dá para implantar o prontuário eletrônico; a partir daí, em quatro anos se chega ao nível mais sofisticado de digitalização. Leia, a seguir, quais são os passos essenciais para chegar lá. .

PROJETO DE INFRAESTRUTURA

Antes de começar a se preocupar com sistemas e equipamentos, os gestores do hospital devem traçar um planejamento do nível de digitalização desejado. De acordo com o Emram, o hospital pode começar no estágio 1, instalando sistemas informatizados de gestão das principais atividades auxiliares (nos laboratórios ou no setor de radiologia, por exemplo) e ir até o estágio 7, no qual não se usa mais papel na gestão do atendimento aos pacientes e o próprio sistema se encarrega de gerar relatórios analíticos sobre toda a operação (veja no quadro quais são todas as fases). Em geral, o Sistema de Informação Hospitalar (SIH) engloba tanto dados financeiros e de gestão como informações de paciente, como o Prontuário Eletrônico de Paciente (PEP) e o RIS (sigla, em inglês, para Sistema de Informações de Radiologia). A digitalização das imagens médicas é feita à parte, em sistema de armazenamento e transmissão próprio, o PACS. “A base fundamental é ter o prontuário eletrônico e o PACS”, afirma Giulliano. 90

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INVESTIMENTO EM TI

Definido o tamanho e a complexidade do projeto de digitalização, chega a hora de fazer uma análise da infraestrutura de tecnologia da informação da instituição. Para suportar o armazenamento e o tráfego massivo de dados após a adoção do prontuário eletrônico, será necessário ter um data center robusto e uma rede sem fio (wi-fi) completa, que permita a comunicação entre todos os equipamentos que precisam se conectar para transmitir as informações. Outros itens que devem fazer parte do projeto são um sistema de ECM (sigla em inglês para gerenciamento do conteúdo da empresa), para a automação dos documentos usados em todos os processos, e uma ferramenta de integração de todos os programas que serão usados pelo hospital.

IMPLANTAÇÃO DO PRONTUÁRIO ELETRÔNICO

A primeira fase rumo a um futuro sem papelada é digitalizar todos os processos de atendimento do hospital, ou seja, adotar o prontuário eletrônico. Dessa forma, agiliza-se a busca de informações de pacientes – que podem ser compartilhadas com médicos externos – e ganha-se maior controle. “Visualizo, em tempo real, desde a entrada do paciente até a hora em que ele tem alta, com acesso a todos os exames feitos aqui. Os dados digitalizados facilitam a auditoria interna e o faturamento das contas”, diz George Trigueiro Filho, gestor hospitalar do Unimed Recife. O hospital foi inaugurado em 2011, já com prontuário eletrônico, e hoje está no nível 6 do Emram. Outro ganho da adoção do prontuário eletrônico é a economia de espaço. “Nosso arquivo médico não chega a 80 m2”, diz Bin. Sua sugestão é iniciar a adoção do prontuário eletrônico pelo ambulatório, depois passar para a prescrição de medicamentos para, enfim, chegar aos centros cirúrgicos e à UTI.

CERTIFICAÇÃO DIGITAL

Quando o prontuário eletrônico já estiver rodando, o hospital vai precisar obter um sistema de certificação digital. Essa ferramenta permite aos médicos fazer a assinatura eletrônica dos prontuários já digitalizados. “Sem a certificação, o hospital não fica livre do papel, porque o médico ainda tem que imprimir, carimbar e assinar as prescrições”, afirma Bin. Os médicos do Icesp usam assinatura digital desde 2010, e com ela rubricam mais de 300 mil documentos eletrônicos por mês – que deixam de ser impressos.

CONTROLE DO FLUXO DE MEDICAMENTOS

Para a fase mais avançada de digitalização, quando o hospital tiver de controlar eletronicamente o tráfego de medicamentos e sua administração aos pacientes, será necessário ter um sistema de controle, que pode ser o de leitura de código de barras ou o de transmissão de dados por radiofrequência (RFID). “O RFID é interessante

Shutter Stock/Direção de Arte

AS FASES DA DIGITALIZAÇÃO

Segundo parâmetros do Emram

para o controle de medicamentos caros e para localizar equipamentos de alto custo e instrumentos cirúrgicos”, diz Giulliano. Isso porque todos os itens a serem controlados ganham uma etiqueta que permite seu rastreamento. O RFID também permite fazer o controle de estoque automaticamente – cada vez que um item deixa o estoque ou a farmácia, equipados com antenas nas portas, a saída é registrada em tempo real no sistema. Por fim, é interessante ter também um sistema de apoio à decisão clínica, que, baseado em protocolos médicos, propõe condutas ou gera alertas se perceber algo errado no atendimento.

CHECAGEM BEIRA-LEITO ELETRÔNICA

Na fase mais avançada, o hospital pode adotar a checagem beira-leito digital, que dispensa completamente as anotações feitas em papel. Nessa fase, médicos e enfermeiros portam um smartphone ou um PDA (dispositivo eletrônico portátil) para fazer os registros sobre os pacientes. Se o hospital tiver um sistema de controle de medicamentos por código de barra, esses profissionais podem ter um aparelho para ler a pulseira do paciente e registrar que medicamento foi administrado, e em que hora, para evitar erros nesse processo, como pular uma dose do remédio. Diagnóstico | jul/ago/set 2015

TECNOLOGIA CUIDADOS CENTRADOS NO PACIENTE

‘A TEMPESTADE PERFEITA’ O empoderamento dos pacientes através da tecnologia criou uma tempestade perfeita. A expressão é do israelense Ronen Rozenblum, diretor do Brigham and Women’s Hospital e professor de Harvard, que esteve recentemente no Brasil para explicar como o modelo centrado no paciente pode ser implementado no país Filipe Sousa

CUIDADOS CENTRADOS NO PACIENTE Uma das grandes tendências do setor de healthcare mundial é o engajamento do paciente, algo fundamental para aquela que é considerada a lógica do futuro da saúde: os cuidados centrados no paciente. Estados Unidos, Reino Unido e Austrália são, atualmente, os países em que a sua implementação está mais avançada. O Brasil é o alvo seguinte. Tenho uma firme convicção de que o país tem condições para implementar o modelo, basta criar políticas e estabelecer diretrizes para sua aplicação, quer em instituições públicas, quer em instituições privadas. Mas é necessário, como em qualquer outro país, definir políticas e linhas orientadoras, compreender termos e conceitos de centros de cuidados ao paciente e saber a importância dessa dimensão de qualidade no cuidado, além de compreender o papel dos médicos nesse tipo de centro. EMPODERAMENTO DO PACIENTE O envolvimento mais profundo do paciente e dos familiares é uma das alterações fundamentais para atingir melhores resultados e conseguir qualidade superior na prestação de serviços de saúde. O Centro de Cuidados ao Paciente do Brigham and Women’s Hospital serviu de balão de ensaio e conseguimos atingir resultados positivos. Empoderar o paciente e seus familiares se traduziu em melhores resultados clínicos, maior eficiência nos serviços de saúde e, consequentemente, em efeitos positivos na área financeira da instituição. AUMENTANDO O LUCRO Atualmente, existem cada vez mais dados baseados em relatórios e estudos que mostram que assistência centrada no paciente 92

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tem impacto positivo na qualidade da assistência e segurança. A um nível macro, sabemos que a qualidade assistencial e a assistência centrada no paciente estão associadas a menos casos de negligência médica, menos processos legais, até melhorando a situação econômica da organização. Tudo isso significa melhores resultados financeiros. É NECESSÁRIO CRIAR UMA CULTURA Para melhorar a experiência do paciente, primeiro temos que entender que precisamos melhorar a comunicação entre o pessoal clínico e os pacientes. Temos que envolver os pacientes na assistência e os clínicos e os provedores devem ser prestativos e atentos às necessidades, preocupações e expectativas dos pacientes. Se queremos mesmo melhorar a experiência do paciente e incorporar os pacientes, temos que focar nestes fatores. O nível seguinte é criar uma cultura. Criar uma cultura que suporte assistência centrada no paciente. Isso requer todo um processo e o Brasil tem que percorrer um caminho de paciência. É claro que vai necessitar de um processo, não é algo que mude de um dia para o outro. Leva tempo mudar o paradigma. DA MODA À PRÁTICA Os cuidados centrados no paciente são quase uma moda, todos falam nisso, mas a realidade é que a saúde ainda está focada no provedor e não no paciente. Então, o que é necessário alterar? Simples: temos que mudar o estado de espírito dos clínicos. Segundo estudos realizados por mim e pela minha equipe, a maioria dos médicos e enfermeiros consideram muito importante ter cuidados centrados no paciente e melhorar a experiência do paciente, no entanto, o que também descobrimos foi que apenas 16%

Robson Dantas

RONEN ROZENBLUM, DURANTE O III CONGRESSO INTERNACIONAL DE ACREDITAÇÃO, PROMOVIDO PELO CBA, NO RIO DE JANEIRO: “O Brasil é o alvo seguinte”

dos inquiridos incorporam esse modelo ou tentam melhorar a experiência do paciente. As duas razões que os estudos encontraram são a fraca sensibilização de enfermeiros e médicos e a falta de treinamento. Então, há que procurar formas de aumentar a sensibilização do pessoal clínico e também de o treinar para que saiba como incorporar e incluir os pacientes e melhorar a experiência do paciente. MAIS PODER PARA O PACIENTE, MENOS PODER PARA O MÉDICO O que ainda sucede com alguns médicos é o receio da perda de poder. Isso é uma realidade em certos países e certas culturas. Mas a tendência dos cuidados centrados no paciente está se espalhando por todo o globo. Quer os médicos gostem ou não, eles terão que aprender a lidar com essa tendência e aceitar que pacientes e clientes têm cada vez mais poder. Primeiro, porque existe cada vez mais informação disponível na internet ou em apps, e isso vai empoderando os pacientes. Portanto, os médicos têm que estar preparados para essa mudança.

CRIAR POLÍTICAS E NORMAS Num nível mais elevado, mais voltado para as políticas, países que apoiam assistência centrada no paciente e engagamento do paciente, como Estados Unidos, Reino Unido, Austrália, precisam criar políticas e diretrizes para melhorar experiência do paciente. É claro que alguns médicos estão preocupados com a forma como o paciente está sendo empoderado, mas quando entenderem que ao criarem uma parceria - e eu adoro esta palavra, mais até do que empoderamento -, ao criarem uma verdadeira parceria, estão reforçando a qualidade da assistência e a segurança do paciente. Então, o médico vai ter melhores resultados e vai tornar os processos mais eficientes. No final das contas, os médicos vão entender que tudo isto vai ser melhor para eles. mas temos que olhar para a realidade e reconhecer que esse ponto ainda não foi atingido. Alguns médicos ainda exibem alguma apreensão e nós temos trabalho a fazer para os treinar e lhes levar mais informação. Com mais informação e treinamento conseguiremos chegar lá. Diagnóstico | jul/ago/set 2015

TECNOLOGIA CUIDADOS CENTRADOS NO PACIENTE

DIFERENTES REALIDADES A lógica brasileira ainda é bem diferente da norte-americana, onde existe uma obrigatoriedade de recolhimento e tratamento de dados de avaliação dos hospitais por parte dos pacientes, ou da britânica, em que o programa UK NHS Choices se encarrega de recolher as apreciações dos pacientes, mas existem condições para implementar o programa nos hospitais e instituições de saúde nacionais, públicos e privados. Embora as ferramentas não existam no Brasil, o fenômeno tecnológico da internet, redes sociais e apps está mostrando a força dos consumidores, em geral, e dos pacientes, em particular. Hoje em dia, os consumidores usam sites, redes sociais e apps para descrever e classificar suas experiências com bens e serviços. Revoluções tiveram recentemente início na web, basta relembrar o fenômeno da Primavera Árabe, em 2010, e toda a mobilização feita através de redes sociais. É impensável achar que a saúde vai conseguir escapar desta avalanche digital de avaliação de satisfação e partilha de opiniões dos pacientes. O que 94

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o paciente pensa já tem um grande impacto no comportamento e nas decisões das organizações de saúde e terá uma influência ainda maior no futuro. A IMPORTÂNCIA DOS ESTUDOS Existem resultados contraditórios, de acordo com um estudo que tentou avaliar os efeitos da HIT na satisfação do cliente, por isso posso revelar que estamos realizando um grande estudo para avaliar e classificar apps para iPhone e Android e a generalidade dos smartphones. São mais de quatro mil apps que ajudam os pacientes na gestão da alimentação e nutrição, doenças crônicas, monitoramento do peso, calorias. O que tentamos avaliar é, primeiramente, é a qualidade destes apps. Depois, como existe tanta informação nas redes sociais, mais do que ver qual é positiva e qual é negativa, é ver qual devemos considerar para decidir quais apps devemos baixar. O que tentamos fazer é construir um conjunto de recomendações e orientações sobre uso de redes sociais e apps de forma a garantir que terão uma utilização positiva.

Divulgação

É NECESSÁRIO OUVIR TODOS As tecnologias de informação e redes sociais são ferramentas fantásticas para o setor de healthcare e para levar o setor para outra dimensão ao envolver ativamente o paciente e empoderando o paciente, mas deveremos ser muito cuidadosos quanto aos apps que recomendamos. Os apps devem ser desenvolvidos tendo em conta o médicos, prestadores e pacientes. Todos devem ser ouvidos no processo de desenvolvimento, mas também no processo de controle de qualidade. É essa a grande falha que ainda hoje está existindo. Precisamos incentivar esse empoderamento do paciente, pois é para ele que os apps são desenvolvidos. Ouvir o paciente leva a que se possa melhorar os resultados, faz com que se possa obter os resultados pretendidos e que se possa identificar e corrigir o que de menos positivo possa estar sendo feito ou possa estar ocorrendo. AS LIMITAÇÕES DOS APPS Outra preocupação está ligada ao foco dos apps. A grande questão que existe com a indústria de tecnologia é a limitação dos apps. Falta garantir que eles sejam concebidos para um determinado tipo de paciente. Acontece que, embora os apps sejam criados e desenvolvidos para casos específicos como diabetes ou doenças crônicas, certas condições médicas são normais em pacientes mais idosos ou com menor rendimento. Então aí temos um problema. Sabemos que a internet, redes sociais e apps são usados principalmente por um público mais jovem, mais escolarizado ou com mais poder econômico, portanto é preciso criar formas de fazer chegar a todos os pacientes, de forma universal, as vantagens das tecnologias de informação da saúde. E segurança do paciente inclui segurança dos seus dados médicos, ou seja, garantia da privacidade dos mesmos. É necessário que as empresas de tecnologia garantam que os dados fornecidos pelos pacientes sejam protegidos e impeçam a partilha de dados clínicos sem autorização do paciente. Isso é algo muito particular dos apps mas requer os mesmos cuidados quando falamos da internet e do uso dos portais para consulta de informação pessoal

CORREDOR DO BRIGHAM AND WOMEN’S, EM BOSTON (EUA): o envolvimento mais profundo do paciente e dos familiares é uma das alterações fundamentais para atingir melhores resultados e conseguir qualidade superior na prestação de serviços de saúde

O INGREDIENTE SECRETO O envolvimento e empoderamento do paciente é, claramente, uma área-chave para inovação no setor de saúde e na indústria de HIT associada durante a próxima década. Muitos consideram que o envolvimento do paciente é o “ingrediente secreto” para garantir o sucesso futuro e dois cenários se afiguram envolvendo o mercado e as políticas: ou os grandes fornecedores ficam perdidos no meio do furacão de ideias e necessidades e não conseguem dar resposta às pretensões, abrindo o caminho a novas ideias, novas e menores empresas com menores custos associados que criam o que o mercado procura; ou os grandes fornecedores evoluem rápida e responsavelmente, criando plataformas e ferramentas que funcionam e correspondem ao que se pretende delas, cimentando a posição desses grandes grupos que já dominam o mercado. O QUE FALTA Para atingir a tempestade perfeita, é imperativo juntar no seu centro todos os stakeholders. Instituições, companhias de tecnologia, médicos, enfermeiros, pacientes, todos têm um papel fundamental na construção desse modelo. Diagnóstico | jul/ago/set 2015

COBERTURA ESPECIAL LIONS HEALTH

“A CRIATIVIDADE É UM IMPULSO PARA O NEGÓCIO” Para Louise Benson, diretora do Lions Health, premiar campanhas em saúde é o melhor meio de mostrar que é possível fazer sucesso em um ambiente de publicidade regulada Reportagem e Entrevista: Filipe Sousa Fotos: Divulgação

Festival Lions Health nasceu em Cannes, em 2014, do ventre do mais conceituado festival de publicidade do mundo. Considerado o mais importante prêmio da publicidade mundial, o festival chama o mundo criativo à cidade mais badalada do sul da França desde 1953. A primeira edição do prêmio para a área de healthcare coroou nove participantes brasileiros. Este ano, o país trouxe 17 leões. A Diagnóstico conversou com a diretora do Lions Health, Louise Benson, logo após o festival, que acontece todos os anos no mês de junho. Além de exaltar o poder da criatividade para ir além da comunicação e alcançar resultados em saúde, ela diz que o país já se consolidou como um dos grandes da puiblicidade mundial também quando

o assunto é o mercado de healthcare. “O Brasil é claramente um país no qual devemos prestar atenção”. Por que vocês decidiram criar um festival dedicado à área da saúde? Acreditamos que a criatividade é um impulso para o negócio, para mudança e para o bem, e que é tão relevante para o setor de healthcare quanto para qualquer outra indústria. O enquadramento regulatório em que operam as agências no espaço da saúde pode ser considerado restritivo quando falamos de criatividade. Nosso objetivo é mudar essa opinião, ajudando clientes e agências a compreender o valor de produzir trabalhos criativos. Como o festival contribui para estimular a criatividade em um mercado com tantas restrições? Divulgar o trabalho é uma das melhores

O FESTIVAL EM NÚMEROS O Brasil regressou triunfante de Cannes mais uma vez. Na segunda edição do festival Lions Health, as agências de publicidade nacionais voltaram a brilhar na costa francesa do Mediterrâneo, conquistando 17 prêmios no evento que premia a criatividade na área da saúde. O Lions Health recebeu candidaturas de 60 países em 2015, totalizando 1.862 inscrições, um aumento de 30% em relação ao ano passado. A participação brasileira quase dobrou em relação a 2014, passando de 98 para 185 candidaturas, das quais 171 foram inscritas na categoria de saúde e bem-estar.

Diagnóstico | jul/ago/set 2015

formas de estimularmos a criatividade. Os delegados que participam no festival veem apresentações e exposições de vários pontos do globo – o que é realmente uma oportunidade exclusiva de colher ideias e se inspirar. Nesse sentido, o festival este ano vai oferecer quatro correntes de conteúdo, com os temas de inspiração criativa, grandes questões, ferramentas criativas e inovação, além de concentração do conhecimento. Nelas, serão analisados os temas mais prementes e os desenvolvimentos mais empolgantes do setor de healthcare. O Festival de Cannes foi a grande inspiração para o prêmio? Nosso festival de referência, Cannes Lions, premia a criatividade há mais de 60 anos. Decidimos usar o quadro existente, com o conhecimento e o alcance adquiridos, para criar algo único para a indústria de healthcare. Nosso sistema de prêmios tem

O júri do festival Lions Health também teve representantes brasileiros. Em saúde e bem-estar, Ricardo John, vice-presidente de criação da JWT foi o eleito; em farmacêutica, foi Emerson Braga, vice-presidente de criação da Revolution Brasil. Ricardo John destacou a emotividade das campanhas brasileiras como o fator que conquistou a simpatia dos jurados. Tal como na primeira edição, a categoria de saúde e bem-estar rendeu 16 Leões, dos quais cinco foram de ouro. A eles, juntou-se um de bronze na categoria farmacêutica. Dois dos cinco Leões de ouro foram para campanhas de marcas de protetor solar. Um foi para a campa-

um julgamento que resulta em vencedores que lideram o esforço de determinar o futuro da indústria. Nosso programa de conteúdo oferece a melhor e mais atual plataforma para palestrantes de classe mundial partilharem conhecimento e ideias. É possível quantificar a contribuição do Lions Health para a indústria de saúde? No fututo, acredito que sim. Afinal, ainda estamos no segundo ano. O que sabemos é que o evento vem propiciando um ponto de encontro para a indústria global. Um networkin único em que podemos estabelecer indicadores, olhar para o futuro e estimular cada vez mais intercâmbios. Algo que não existia no calendário da indústria de healthcare. O público esperado para este ano correspondeu às expectativas? As inscrições tiveram um aumento de 30%. Devemos ter recebido 10% a mais de delegados, o que mostra uma indústria que entende o potencial da criatividade. Ainda temos um potencial enorme para crescer, mas estamos caminhando em uma direção bastante positiva. DIRETORA DO LIONS HEALTH, LOUISE BENSON: “O Brasil claramente um país no qual devemos prestar atenção”.

A presença brasileira aumentou em 90%. O Brasil é o melhor “cliente” do Lions Health? O número de inscrições do Brasil duplicou este ano, algo que é incrível. O Reino Unido e os Estados Unidos inscreveram mais trabalhos, mas, no final, o Brasil conquistou mais Leões. Assim, posso afirmar que

nha da Nivea Sun Kids (da agência FCB Brasil) e o outro para a Sol de Janeiro (Ogilvy Brasil). Os demais ficaram com Granado (Ogilvy), fraldas Huggies (MoodTBWA) e Graac (Ogilvy), organização de apoio a crianças com câncer que recebeu duas distinções em diferentes subcategorias. O Grand Prix de Mobile Lions foi dado à Nivea Sun Kids, pelo trabalho desenvolvido pela FCB Brasil, que levou às praias bonecas que simulam a pele vermelha queimada de sol para conscientizar as crianças sobre o uso do protetor solar. As campanhas que receberam Leão de Prata foram as da Huggies (MoodTBWA), Nivea Sun Kids

é o nosso “cliente” de maior sucesso. O Brasil conquistou o maior número de prêmios e teve mais candidatos. Como você definiria o status do país no Lions Health? O Brasil levou para casa 17 Leões. É um desempenho realmente forte e mostra que é um país que rompe barreiras, oferecendo um exemplo a todo o mundo do que pode ser alcançado. É claramente um país no qual devemos prestar atenção. Foi uma boa ideia separar o setor de saúde do festival principal? A indústria da saúde está limitada por um conjunto próprio de normas e restrições. Queríamos que esse mercado tivesse um lugar em Cannes, mas a indústria nos disse que, devido aos desafios específicos que enfrenta, precisaria de uma plataforma dedicada para concentrar o debate sobre como a criatividade pode efetuar uma mudança positiva no setor. Vemos o Lions Health como a marca de abertura do Cannes Lions. Resultados comerciais são um dos critérios principais para avaliar campanhas. Vocês têm ideia do impacto que a primeira edição teve no mercado? É impossível precisar com números. Mas a experiência sugere que o Festival Lions Health já está incrementando a ambição criativa, permitindo que as pessoas façam uma análise comparativa do seu próprio trabalho, um autobenchmarking.

(FCB), Graac (Ogilvy), Bayer (AlmapBBDO) e Sol de Janeiro e (Ogilvy). A da Ogilvy para a Sol de Janeiro recebeu também um bronze. Os criativos responsáveis pela Purina (NBS), pela Mars Brasil (AlmapBBDO) e pela Associação Brasileira de Transplante de Órgãos (Leo Burnett) também conseguiram um Leão de Bronze, e a equipe da JWT foi premiada duas vezes com o bronze pelo trabalho realizado para a organização de alcoólicos anônimos. O Brasil recebeu ainda um Leão de Bronze com uma campanha das Farmácias Sant’Ana, desenvolvida pela Revolution Brasil.

Diagnóstico | jul/ago/set 2015

Ricardo Benichio

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Carlos Sampaio, diretor da Clínica AMO, e Marcelo Zollinger, superintendente executivo do Hospital da Bahia, celebram a parceria entre as duas unidades

HOSPITAL DA BAHIA E CLÍNICA AMO INAUGURAM CENTRO ONCOLÓGICO Entidades reconhecidas pela expertise em alta complexidade e Oncologia unem forças para inaugurar o maior centro dedicado ao paciente com câncer do Norte e Nordeste

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Hospital da Bahia (HBA), referência no setor de alta complexidade, e a Clínica AMO, uma das mais qualificadas entidades de atendimento ao câncer do país, firmaram parceria para impulsionar um projeto inovador na área de Oncologia. O acordo entre as duas instituições prevê a instalação de uma nova unidade de atendimento – já em funcionamento nas instalações do HBA – com o objetivo de se transformar no maior centro de tratamento de pacientes com câncer do Norte e do Nordeste. Consciente da importância estraté-

gica de um projeto desse porte, Marcelo Zollinger, superintendente executivo do Hospital da Bahia, acredita que esse empreendimento traz uma necessidade imediata de qualificação em vários outros setores e especialidades médicas. “Cria-se um ambiente hospitalar de busca incessante por melhorias que vão desde os setores básicos da assistência até os mais avançados estudos e pesquisas clínicas”, afirma Zollinger. “Além disso, a incorporação da troca de experiências entre a Clínica AMO e o HBA possibilitará um pronunciado ganho assistencial para nossos pacientes.” Com o acordo, o novo Instituto de

Oncologia AMO/Hospital da Bahia será gerenciado pela Clínica AMO. De acordo com Carlos Sampaio, médico oncologista e diretor da AMO, a unidade terá capacidade para atendimento multidisciplinar ambulatorial com todos os pré-requisitos indispensáveis à atenção oncológica. “Além da área física de consultórios, tratamento ambulatorial e farmácia, nosso principal investimento será na construção de processos de gerenciamento e atenção integral ao paciente com câncer e seus familiares”, completa o oncologista. Para o executivo Nelson Pestana, administrador e diretor da Clínica Amo, o desenvolvimento de um projeto ambulatorial voltado para a Oncologia em articulação com a estrutura de alta complexidade do HBA implica em um importante ganho assistencial. “O Hospital da Bahia é, atualmente, um dos principais hospitais privados do Estado, com grande capacidade e resolutividade no atendimento, além de uma gama completa de serviços de terapia e diagnóstico”, observa Pestana. “Este perfil institucional, alinhado ao modelo de gestão focado na relação custo-efetividade, torna o HBA um centro de referência para a demanda da saúde suplementar”, reforça o executivo. CONTROLE – A parceria entre o HBA e a Clínica Amo acontece, conforme Zollinger, em estágios. Inicialmente, conforme o superintendente do HBA, foi realizada a incorporação de especialistas da AMO para o quadro assistencial do hospital, além da imediata transferência da gestão do setor de Oncologia do HBA para a AMO. “Neste estágio, acontecem as principais transformações de gerenciamento do serviço, com a incorporação de uma nova filosofia e protocolos assistenciais”, explica Zollinger. Os investimentos, ainda segundo o gestor, serão na construção de uma estrutura moderna de consultórios e quimioterapia ambulatorial, e em um dos mais modernos Parques de Radioterapia do País. “Teremos, ainda este ano,

“ALÉM DA ÁREA FÍSICA DE CONSULTÓRIOS, TRATAMENTO AMBULATORIAL E FARMÁCIA, NOSSO PRINCIPAL INVESTIMENTO SERÁ NA CONSTRUÇÃO DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO E ATENÇÃO INTEGRAL AO PACIENTE COM CÂNCER E SEUS FAMILIARES” Carlos Sampaio, diretor da Clínica AMO

“TEREMOS, AINDA ESTE ANO, A INAUGURAÇÃO DE UMA UNIDADE DE TERAPIA INTENSIVA, UM CENTRO CIRÚRGICO E UM ANDAR INTEIRO DEDICADO AO TRATAMENTO DE PACIENTES ONCOLÓGICOS” Marcelo Zollinger, superintendente executivo do Hospital da Bahia

a inauguração de uma Unidade de Terapia Intensiva dedicada a pacientes oncológicos, um Centro Cirúrgico com quatro salas para cirurgias oncológicas e um andar inteiro totalmente dedicado ao tratamento de pacientes oncológicos”, adianta Zollinger. O foco da parceria, segundo Sampaio, é na pronta e efetiva resolução das variadas demandas do paciente com câncer. “Todos os profissionais envolvidos neste projeto irão se beneficiar por atuarem conjuntamente com o Hospital da Bahia”, complementa o oncologista. Segundo ele, a disponibilidade de um completo serviço de bioimagem, radioterapia – a ser implantada –, centro cirúrgico, unidades de internação e ambulatório, favorece médicos e pacientes INFRAESTRUTURA – O Instituto de Oncologia AMO/Hospital da Bahia contará com mais de 430 m² e a previsão é de que esteja em pleno funcionamento nos próximos meses. Devido à natureza ambulatorial, a unidade terá operação autônoma. “Contudo, isso acontecerá em estreita articulação com os processos assistenciais do HBA, compondo o conceito associado ao Instituto Integrado de Oncologia”, acrescenta Pestana. “Para evitarmos solução de continuidade, as instalações atuais foram ajustadas para garantir o adequado padrão de atendimento aos pacientes, de forma transitória até que a nova unidade esteja completamente inaugurada”. Zollinger acrescenta que o projeto já dispõe de um moderno parque de imagem e diagnóstico. “Iremos acrescentar todas as tecnologias necessárias ao desenvolvimento de um robusto e completo serviço na área da onco-hematologia”. Já Sampaio reforça que, além da cirurgia oncológica, a unidade já se encontra pronta para atender a todos os tipos de neoplasias e patologias hematológicas. “Estaremos atuando também nas áreas de diagnóstico precoce e prevenção de câncer”, completa. Diagnóstico | jul/ago/set 2015 101

Diretoaoponto MARCOS BOSCOLO

Divulgação

“Os hospitais brasileiros não estão preparados para receber capital estrangeiro” Investir mais em PPPs é a melhor maneira de melhorar a qualidade do setor de saúde no Brasil, aponta uma pesquisa feita pela KPMG que ouviu a opinião de 200 executivos brasileiros. Para um terço dos gestores, a parceria entre governos e empresas é uma saída ainda mais eficiente do que a redução de tributos ou a injeção de mais dinheiro no setor, seja pela entrada de capital estrangeiro, seja por aumento do investimento público. “O setor não busca mais dinheiro, e sim ter mais eficiência no gasto desses recursos”, afirma Marcos Boscolo, sócio da KPMG no Brasil e líder para o setor de saúde. “As PPPs são uma tendência mundial, com resultados comprovados” Em entrevista à Diagnóstico, ele analisa a preferência pelo modelo de PPPs e explica por que ele – e 60% dos entrevistados na pesquisa – acha que os hospitais brasileiros ainda não estão preparados para a abertura do setor ao capital estrangeiro. POR QUE OS GESTORES PREFEREM MAIS PPPS A MENOS IMPOSTOS OU MAIS DINHEIRO DO GOVERNO? Quando discutimos o modelo de PPPs com os executivos no congresso em que a pesquisa foi realizada, a percepção geral foi a de que a parcela do PIB que nosso governo gasta com saúde não é muito diferente da de outros países. O problema é que não se faz uma boa gestão desses recursos, então o dinheiro é mal empregado. Por isso, os profissionais acham que, se essa verba fosse gerida por empresas privadas com foco em resultados, seria melhor utilizada. E que administrar com essa mentalidade é melhor do que tentar captar mais dinheiro, o que é difícil, porque depende do crescimento do PIB ou da volta da CPMF. Há um limite para a captação de mais recursos. Além disso, ter mais dinheiro não significa que o atendimento vá melhorar. O caminho é usar o dinheiro de modo mais eficiente, algo que o governo não sabe fazer. QUAIS SÃO OS PRINCIPAIS ENTRAVES A NOVAS PPPS? O principal desafio ainda é político. Não é fácil convencer o ente público a mudar o modelo. Quando se transferem recursos para a PPP, teoricamente há um enxugamento da máquina pública. Isso vai contra o interesse dos políticos de manter sua estrutura administrativa intocada. O aten102 Diagnóstico | jul/ago/set 2015

MARCOS BOSCOLO, SÓCIO DA KPMG: aprova as PPPs, mas acha que o investimento estrangeiro traz mais fôlego para quem quer expandir

dimento primário é o setor que mais carece de PPPs, pois há muitas pessoas que dependem do sistema público e não têm acesso a ele nem encontram a qualidade desejada. Em São Paulo, o [Hospital Israelita] Albert Einstein, o Sírio-Libanês e o Santa Catarina já participam de PPPs para gerir hospitais públicos. Essas iniciativas têm de ser massificadas. O Hospital Santa Catarina, de São Paulo, por exemplo, tem uma OSS [organização social de saúde] para cada hospital público que gere, com centros de custo separados, sem confundir a atuação privada com a pública. Os recursos recebidos do governo têm feito as contas fecharem no zero a zero, sem prejuízo para a empresa. A PPP mostra que cumprem também uma missão social na saúde, com ações de cuidados focadas na parcela mais carente da população. Isso é muito positivo para a imagem dessas empresas.

estabelecida por contrato, o sistema poderia estar atendendo a um número maior de usuários. Nesse sentido, é bem melhor trabalhar com investidores estrangeiros, que vão focar na expansão.

POR QUE OS GESTORES ACHAM PPPS MELHORES DO QUE RECEBER INVESTIMENTO DE FUNDOS? Eles entendem que, apesar de todos os desafios enfrentados na relação com o governo, já aprenderam as regras desse jogo. Mesmo assim, sabem muito pouco sobre como é se relacionar com um fundo ou uma empresa estrangeira. As PPPs melhoram a gestão dos serviços públicos, mas têm um entrave: há um limite na capacidade de atendimento e no valor dos repasses. Sem essa limitação financeira,

OS FUNDOS ESTÃO INTERESSADOS EM HOSPITAIS BRASILEIROS? Sim. Quando se olha o mercado brasileiro, vários setores já foram trabalhados, menos o de saúde, que tem muito o que melhorar em gestão e rentabilidade. Em breve, fundos vão comprar hospitais que não estão bem e, com gestão de recursos em escala, essas instituições conseguirão atender mais e com custo menor. Os gestores hospitalares vão precisar, cada vez mais, melhorar a gestão para fazer frente à concorrência.

A PESQUISA MOSTRA QUE O SETOR NÃO SE CONSIDERA PREPARADO PARA A ABERTURA AO CAPITAL ESTRANGEIRO. POR QUÊ? Os gestores sentem que falta uma interface, um elo especializado em falar a mesma língua de um parceiro estrangeiro. Quando um fundo entra como sócio, tem uma forma de trabalhar que exige precisão e agilidade para tomar decisões financeiras. A gestão dos hospitais brasileiros em geral é boa, mas eles precisam evoluir muito na parte tecnológica. A injeção de capital estrangeiro na área da saúde, contudo, deve continuar existinto no horizonte

ARTIGO Maisa Domenech

procedimentos médicos, serviços de laboratório, imagem, e outros procedimentos de SADT). Devem ser descritos a periodicidade do reajuste (a cada 12 meses), os prazos, a forma de faturamento e o pagamento dos serviços Divulgação prestados. Listar os eventos e procedimentos médicos assistenciais que necessitem de autorização administrativa da operadora, e como este processo deve ocorrer, é fundamental. Importante se faz a descrição da vigência do contrato, os critérios e procedimentos para a renovação e rescisão, assim como as penalidades para cada tipo de infração contratual. Merece atenção o Art. 5º da RN 363, em que se encontra descrito que mplamente debatida pelas entidades do segmento várias práticas e condutas são vedadas na contratualização entre operadoras suplementar de saúde, a Lei 13.003, em vigor des- e prestadores. Dentre estas, a esdrúxula rotina que cabe às operadoras, mas de 24/12/2014, vem acarretando grande apreensão que os prestadores passaram há muito, por imposição das primeiras, a incore dúvidas a seus diversos atores. Como mais uma porar como prática: a exigência ao paciente de apresentação de comprovantentativa entre tantas outras (RN 42, 54 e 71, IN tes de pagamento da contraprestação pecuniária quando da elegibilidade do 49), essa lei tem o objetivo de estabelecer regras beneficiário junto ao prestador. Também é importante atentar que, tal como claras entre prestadores de serviços de saúde e ope- na IN-49, nesta resolução continua a proibição de estabelecer reajustes conradoras de planos de saúde, e a sua regulamentação se dá a partir das dicionados à sinistralidade da operadora, assim como estabelecer formas de Resoluções Normativas nº 363, 364 e 365 e da Instrução Normativa nº reajuste que mantenham ou reduzam o valor nominal do serviço contratado. O acesso do prestador às rotinas de auditoria técnica ou administrativa, 56. A partir desta Lei, foram revogadas as RNs 42, 54, 60, 71, 79, 91, 108, 241, 286, 346, assim como a IN-49, tão sonhada pelos prestadores o acesso às justificativas de glosas aplicadas pela operadora, assim como a de serviços médico-hospitalares. Comentaremos aqui, especificamente, contestação das mesmas pelo prestador, só se estabelece como direito deste último na RN 363, se o envio do faturamento ocorrer no Padrão TISS vias RNs 363 e 364. gente. Embora entendamos o benefício incontestável da TISS, o acesso do prestador às rotinas de auditoria técnica ou administrativa, bem como o acesso às justificativas glosas, não são direitos inalienáveis do aos prestadores, garantindo a livre negociação entre de prestador? Regras que impeçam o prestaas partes, assim como um índice para reajuste anual dor de encaminhar à operadora recursos de glosas que julgue indevidas, por meio caso não haja acordo nas negociações eletrônico ou não, não ofendem o direito do prestador? Regras como esta não consEnquanto a RN 363 dispõe sobre as regras para celebração dos contratos tituem um estímulo à glosa pelas operadoras? E se o padrão TISS vigente firmados entre as operadoras e prestadores de serviços de atenção à saúde, a não estiver sendo utilizado por uma limitação e conveniência da própria RN 364 dispõe sobre o índice de reajuste definido pela Agência Nacional de operadora? Importante também notar que no Art 7º da RN 363 o foro eleito no conSaúde Suplementar (ANS) a ser aplicado pelas operadoras aos prestadores trato deverá ser obrigatoriamente o da comarca de prestação de serviço do de serviços de saúde. A oficialização do instrumento contratual, para os prestadores que não prestador, item este normalmente e equivocadamente descrito nos contratos tiverem contratos assinados ou que tenham assinado contrato sem cláusula com o foro da operadora, o que poderá trazer altos custos para o prestador. Sobre o fator de qualificação a ser inserido no cálculo do índice de rede reajuste definida, é essencial. A formalização poderá trazer ganhos aos prestadores, garantindo a livre negociação entre as partes, assim como um ajuste, citado na RN 364, significará uma diferenciação entre os índices índice para reajuste anual caso não haja acordo nas negociações. Conforme de reajuste de instituições acreditadas e não acreditadas. Até este momento a RN 364, a livre negociação entre as partes deve ocorrer nos primeiros 90 chegar, o IPCA pleno deve ser usado, como citado acima, sem haver fator dias (de janeiro a março) de cada ano e permite que qualquer valor seja uti- de qualificação ou redução do índice citado no cálculo do reajuste anual. lizado para o reajuste anual. Não havendo acordo entre as partes no período Estimular, como exigir a qualificação na prestação dos serviços de saúde de livre negociação, passa a valer o indicador da ANS, que é o IPCA. O é prioritário. Mas acreditação, nos moldes atuais, garante resolutividade e IPCA pleno deverá ser utilizado em 2015 e será o acumulado corresponden- efetividade? Se o índice definido pela ANS será limitado ao IPCA, conforte aos 12 meses anteriores ao aniversário do contrato. Já a partir de 2016, me explicitado na Súmula Normativa 26 de 27/02/15, o fator de qualidade os prestadores que não formalizarem ou ajustarem seus contratos não terão servirá como incentivo ou punição? O IPCA não deveria ser o mínimo neo direito ao reajuste pelo IPCA. Também, a partir de 2016, para os hospi- cessário para a sobrevivência do prestador? As discussões e indagações sobre a Lei 13.003 não param por aí. Contitais, laboratórios e clínicas, no cálculo do reajuste anual poderá ser somado um fator de qualificação que será definido e publicado pela ANS. Também nuará sendo um grande desafio regulamentar o mercado de saúde suplemendefine a RN 364 que a incidência do reajuste deverá ocorrer no dia do ani- tar de forma a satisfazer todos os players envolvidos, minimizando arestas, com base no sistema hoje vigente. versário de assinatura do contrato. Quanto à RN 363, é importante observar que no objeto do contrato deverão ser descritos todos os serviços prestados. Para efeito de reajuste, devem estar listados, com os respectivos valores, todos os serviços prestados Maisa Domenech é engenheira civil, pós-graduada em administração hospitalar; que são cobrados diretamente pelo prestador à operadora, e, consequente- atua como consultora, superintendente da Ahseb e representante técnica da Febase mente, sobre os quais incidirão os reajustes (diárias, taxas, aluguéis, gases, no DSS da Confederação Nacional de Saúde.

A Lei 13.003 da ANS minimizará arestas?

A formalização poderá trazer ganhos

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104 Diagn贸stico | jul/ago/set 2015

Diagn贸stico | jul/ago/set 2015 105

RESENHA RELIGIÃO

“Bad Faith”: quando a fé encontra a medicina O professor de vacinologia e pediatria Paul Offit defende, em sua nova obra, o fim da proteção legal a pais que recusam tratamento médico a crianças em nome de sua crença religiosa Filipe Sousa

uantos médicos e gestores hospitalares já não tiveram de lidar com argumentos religiosos de familiares na hora de tratar um paciente – ou de salvar sua vida? Se isso alguma vez aconteceu com você, o livro “Bad Faith” (Má Fé, em tradução livre) teria sido uma bela ajuda nessa hora. Se nunca aconteceu, o escritor Paul Offit, também professor de vacinologia e pediatria na Escola de Medicina da Universidade da Pensilvânia (Estados Unidos), oferece um manual sobre como lidar com uma questão tão complexa. Na obra, que ainda não tem versão em português, Offit desbrava uma nova trilha na abordagem da relação entre religião e medicina. Ele se coloca na perspectiva do médico, mas também na daqueles que optam por dar o papel de mártires a si mesmos ou a seus filhos em nome da religião. “Bad Faith” mostra como a recusa da medicina com base na religião “não é apenas imoral e insensata, é uma rejeição do que os próprios ensinamentos religiosos têm a oferecer”, explica o autor. Offit conta que leu diversos livros que defendiam que a religião é ilógica e potencialmente nefasta. Depois, mudou o alvo da sua atenção. Decidiu ler o Novo e o Velho Testamento e percebeu que seria fácil chegar à mesma conclusão. Mas, em vez disso, ele acabou acolhendo diversos ensinamentos religiosos. Segundo Offit, “o Velho Testamento é rico em mitzvahs, ou boas ações (literalmente, mandamentos), dizendo de forma clara que devemos honrar nossos pais, família, amigos, vizinhos e estranhos com atos de altruísmo”. O Novo Testamento, segundo ele, não é muito diferente. O problema não está em seus ensinamentos, mas na forma como as pessoas os interpretam. Paul Offit volta à 106 Diagnóstico | jul/ago/set 2015

Shutterstock

PAUL OFFIT: “A recusa da medicina com base na religião não é apenas imoral e insensata. É uma rejeição do que os próprios ensinamentos religiosos têm a oferecer”

época em que Jesus nasceu, quando o infanticídio era uma prática comum e legal. “As crianças não eram consideradas gente, eram propriedades, como escravos”, diz. Por isso, os pais podiam fazer com elas o que quisessem. Para Offit, é incompreensível que os pais, em nome de Jesus, ignorem os gritos de filhos com meningite, a falta de ar causada pela pneumonia ou a erosão provocada pelo câncer. Especialmente quando se leva em conta o amor de Jesus pelas crianças e suas palavras de admiração pelos médicos, falando de um Deus que abomina o sofrimento, conforta os aflitos e que nunca daria doenças a crianças como um teste de fé. São diversos os casos verídicos relatados por Paul Offit no início de “Bad Faith” para ilustrar a interferência das crenças religiosas

na medicina e as mortes causadas por quem decide preterir o tratamento clínico para apelar à intervenção divina. Alguns exemplos são os de cientistas cristãos que rezam pela cura em vez de ir ao médico, de transfusões de sangue não autorizadas por testemunhas de Jeová e de mortes de crianças pela recusa dos pais em levá-las ao hospital. A obra também ilustra como a religião pode ser um obstáculo à saúde e à medicina, como nos casos citados de contágio por herpes pelo uso de ferramentas de circuncisão contaminadas em rituais de judeus ultraortodoxos ou de surtos de tosse convulsa na Califórnia, de caxumba em Nova York e de sarampo na comunidade amish de Ohio. Offit também menciona que um aborto realizado em hospital católico fez com que o bispo local cortasse relações com a

Reprodução

‘Bad Faith’ expõe os perigos do extremismo religioso ao negar cuidados médicos básicos e tratamentos que salvam as vidas dos mais vulneráveis entre nós. ‘Bad Faith’ expõe brilhantemente os danos causados por sistemas de crenças que foram distorcidos” DAVID OSHINSKY,

VENCEDOR DO PRÊMIO PULITZER E DIRETOR DA

DIVISÃO DE HUMANIDADES MÉDICAS DA NEW YORK UNIVERSITY

instituição, que foi proibida de realizar missas em sua capela. Nos Estados Unidos, crianças sofrem e morrem, todo ano, de doenças que podem ser tratadas. Na maioria dos estados norte-americanos, há um manto legal cobrindo os pais que negam tratamento aos próprios filhos por motivos religiosos. Offit centra uma boa parte do livro na análise sobre o que acontece nos Estados Unidos, não apenas no que diz respeito aos pais, mas também à lei. E ele aponta o dedo a dois cientistas cristãos presentes na administração Nixon (presidente dos Estados Unidos entre 1969 e 1974): H.R. Haldeman e John Ehrlichman. Eles ficaram famosos pelo envolvimento no escândalo Watergate, no qual a espionagem ilegal de membros da oposição fez o presidente Nixon renunciar ao cargo. CÓDIGO DE ÉTICA – O caso citado por Offit remonta a 1957, quando Lisa Sheridan, de 5 anos, morreu de pneumonia. Sua mãe, Dorothy, também cientista cristã, trocou os antibióticos pela oração. A autópsia revelou uma grande quantidade de pus no peito da criança, por isso Sheridan foi acusada de homicídio pelo Ministério Público. Condenada, recebeu a pena de cinco anos em liberdade condicional. Nesse mesmo período, surgiu a Capta (Child Abuse Protection and Treatment Act), e os anciãos da igreja dos cientistas cristãos recearam que os holofotes do caso incidissem sobre seu modo de vida. Foi aí que decidiram recorrer a Haldeman e Ehrlichman. O resultado foi um anexo sobre imunidade religiosa na Capta: “Nenhum pai ou tutor que de boa fé esteja fornecendo um tratamento a uma criança exclusivamente por meios espirituais – como a oração –, de acordo com os princípios e práticas de uma igreja reconhecida por meio de um profissional devidamente

O LIVRO “BAD FAITH” SE MOSTRA BEM DIFERENTE DA TRADICIONAL ACUSAÇÃO DA RELIGIÃO COMO UM OBSTÁCULO À MEDICINA. MESMO RECONHECENDO O PAPEL POSITIVO DA RELIGIÃO, PAUL OFFIT CONSIDERA NECESSÁRIO ACABAR COM A FIGURA LEGAL QUE CONCEDE UM ESTATUTO DE ISENÇÃO RELIGIOSA À NEGLIGÊNCIA

acreditado, pode, só por essa razão, ser considerado negligente com uma criança”. O professor universitário indica o Canadá e o Reino Unido como bons exemplos. Em ambos os países, não existem cláusulas religiosas em caso de negligência médica, e é excepcionalmente raro ocorrer uma morte infantil causada pela tentativa de curá-la pela fé. Nos Estados Unidos, Offit encontrou Rita Swan, que se dedica a desfazer o fruto da ação de Haldeman e Ehrlichman. Com o marido, ela criou a Child (Children’s Healthcare Is a Legal Duty), uma organização que, até hoje,

já conseguiu que a imunidade religiosa fosse eliminada da legislação de cinco estados. No Brasil, o Código de Ética Médica prevê que o paciente tem autonomia para decidir a qual tratamento médico se submeter, após esclarecimentos sobre seus riscos e consequências. O Código diz também que é dever do médico utilizar todos os meios possíveis para curar a enfermidade e salvar a vida de seu paciente. A Constituição Federal e o Estatuto da Criança e do Adolescente protegem crianças e adolescentes de qualquer situação prejudicial, sendo “dever da família, da sociedade e do Estado assegurar à criança e ao adolescente, com absoluta prioridade, o direito à vida e à saúde (…)” e “(...) dever de todos prevenir a ocorrência de ameaça ou violação dos direitos da criança e do adolescente”. O livro “Bad Faith” é mais do que uma exposição de casos e se mostra bem diferente da tradicional acusação da religião como um obstáculo à medicina. O pediatra conclui que ser religioso é ser humano. Paul Offit torna claro que os ensinamentos religiosos levaram, ao longo da história, “ao auxílio dos desfavorecidos, à ajuda dos pobres e famintos, ou a um teto para os desalojados”. Mesmo reconhecendo o papel positivo da fé no divino e da religião, ele considera necessário acabar com a figura legal que concede um estatuto de isenção religiosa à negligência médica. Offit quer, com o livro “Bad Faith”, juntar-se a pessoas como Rita Swan para alertar a população e despertar consciências.

“BAD FAITH: WHEN RELIGIOUS BELIEF UNDERMINES MODERN MEDICINE”: BASIC BOOKS | 272 PÁGINAS | US$ 18,99 (KINDLE); US$ 20,96 (IMPRESSO) OU US$ 23,27 (ÁUDIOLIVRO)

Diagnóstico | jul/ago/set 2015 107

2010

– Nasce o Prêmio Benchmarking Saúde com o objetivo de estimular a competição e a troca de experiências no mercado de saúde da Bahia. O primeiro troféu foi inspirado na marca do prêmio – três hastes em forma de degrau que simbolizam o pódio dos vencedores.

2011

– O Prêmio se reinventa, incorpora novas categorias e usa um troféu transparente (vidro e metal) para simbolizar perenidade e ética. 108 Diagnóstico | jul/ago/set 2015

2012

– Troféu com curvas dinâmicas, em forma de uma vela sugerindo ousadia. O Benchmarking chega a sua terceira edição como referência no mercado de saúde do Nordeste.

2014/2015

– O Prêmio Benchmarking Saúde Bahia se consolida como um dos mais importantes eventos sociais do mercado de saúde brasileiro.

2013

– Um clássico que se reiventa. Madeira de lei certificada e tom sereno no troféu. A peça se torna objeto de desejo de toda a cadeia produtiva do setor. Diagnóstico | jul/ago/set 2015 109

100 de saúde postos

Requalificados.

+ 7 construídos

Multicentros entregues

Amaralina e Vale das Pedrinhas.

Em breve os Multicentros da Liberdade e Carlos Gomes.

6 novas unidades de saúde em construção Nova Brasília, Vale do Cambonas, USF Calabetão, Plataforma, Fazenda Coutos III (Teotônio Vilela) e Vale do Matatu.

A Prefeitura de Salvador está de plantão, trabalhando pela nossa saúde. E o resultado não podia ser melhor. Mais estrutura para atender crianças, adultos e idosos em diversas especialidades e um atendimento de excelência em toda a cidade.

Mais de

2 milhões de procedimentos executados pelo sistema Vida.

Implantação de

3 CEOs

Centros de Especialidades Odontológicas Periperi, Federação e Mussurunga.

110 Diagnóstico | jul/ago/set 2015

3 mil

profissionais de saúde contratados

113 novas equipes de saúde da família

Quase 1 milhão de pessoas beneficiadas pelo programa.

Total de 217 equipes de saúde da família

6 entregues UPAs Itapuã, Tancredo Neves, San Martin, Barris, Valéria e Periperi.

e 2 UPAs em construção Paripe e Pirajá.

165 equipes novas

de saúde bucal.

Implantação do Programa de Prótese Dentária

Diagnóstico | jul/ago/set 2015 111

Estante&Resenhas Divulgação

Divulgação

Leia também A obra parte dos novos desafios da gestão de pessoas e direciona a atenção do leitor para seis ações que se conectam em rede: agregar, recompensar, desenvolver, monitorar, manter e, por fim, aplicar pessoas.

Eleonora Sertorio, gerente de marketing América Latina para plataforma UpToDate na Wolters Kluwer Health (SP)

Saulo Rodrigues, gerente da Supera Incubadora de Empresas de Base Tecnológica (SP)

Blink é sobre processos decisórios. O autor aborda como as informações em excesso podem ser prejudiciais e cita casos interessantíssimos. O ponto mais relevante, em minha opinião, é a abordagem da intuição e da primeira impressão, geralmente desconsideradas no processo decisivo. É um livro que ensina o equilíbrio entre intuição e o uso correto das informações coletadas.

É uma leitura indicada para empreendedores ou pesquisadores que têm o seu trabalho voltado para áreas tecnológicas. O livro reúne uma seleção de textos elaborados por pesquisadores que participaram do Programa Gestão para o Empreendedorismo Inovador, do CNPq, capacitando empresários pelo país. É um excelente guia para quem está iniciando seus negócios em setores de base tecnológica.

“É um livro que ensina o equilíbrio entre intuição e o uso correto das informações”

“Um excelente guia para quem está iniciando seus negócios em setores de base tecnológica”

Gestão de Pessoas – O novo papel dos recursos humanos nas organizações Autor: Idalberto Chiavenato Editora: Manole Número de páginas: 512 Preço sugerido: R$ 130,00

O livro apresenta o processo de iniciar uma nova empresa e fazê-la crescer. De maneira pragmática, os leitores são levados a descobrir aspectos do empreendedorismo e buscar diferentes oportunidades empreendedoras.

Criação de Novos Negócios – Empreendedorismo para o século 21 Autor: José Dornelas, Jeffry A. Timons, Stephen Spinelli Editora: Campus-Elsevier Número de páginas: 480 Preço sugerido: R$ 120,00

Mais novo livro da série de best-sellers sobre dinheiro e investimentos, parte do princípio de que não importam as notas que seus filhos tiram, cada um tem um dom especial e todos podem prosperar financeiramente.

Blink – A Decisão Num Piscar De Olhos Autor: Malcolm Gladwell Editora: Rocco Número de páginas: 254 Preço sugerido: R$ 35,00

112 Diagnóstico | jul/ago/set 2015

Gestão da Inovação e Empreendedorismo Autor: Geciane Silveira Porto – Organizadora (Vários autores) Editora: Campus-Elsevier Número de páginas: 392 Preço sugerido: R$ 69,90

Empreendedorismo não se aprende na escola Autor: Robert T. Kiyosaki Editora: Campus/Elsevier Número de páginas: 408 Preço sugerido: R$ 59,90

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