COMERCIANTE SÉCULO 21
A experiência de compra perfeita passa pela tecnologia
É o que diz a especialista Bruna Fallani (foto), da Shopper 2B, para quem o mundo de hoje requer contatos digitais
Por: Mariana Missiaggia
Os avanços tecnológicos têm modificado padrões e criado novos paradigmas em todas as áreas comerciais. Seja no atendimento ao cliente, no planejamento de estratégias ou na execução de tarefas, essa revolução também alcança os processos de gestão.
Por mais que alguns comerciantes insistam em se manter alheios às mudanças, Bruna Fallani, consultora e fundadora da Shopper 2B, reflete que a inovação não é mais opcional. Para a especialista, não há fórmula, mas ela faz um alerta: comece a inovar agora.
Embora o varejo físico seja, de fato, insubstituível em muitos aspectos e, inclusive, em alguns setores, Bruna ressalta que o mundo de hoje requer contatos digitais.
Não se trata apenas de modernizar equipamentos e sistemas, mas de reconfigurar práticas operacionais e de relacionamento com o cliente.
A ENTRADA DE NOVAS TECNOLOGIAS
Nos últimos anos, metaverso, Web3 e suas tendências começaram a vir à tona no varejo, e mesmo que sem muito conhecimento sobre os temas, avatares e NFTs passaram a fazer parte de discussões e estratégias de muitas marcas.
Todas essas mudanças alteraram a forma de alcançar o consumidor. Nesse contexto, empresas tiveram acesso a um conhecimento muito mais profundo das jornadas dos clientes e das novas ferramentas para entregar a mensagem certa, para a pessoa certa, na forma certa.
Entre as tecnologias que evoluíram em um curto período de tempo, Bruna destaca todos os processos que usam a Inteligência Artificial (IA). Hoje, ela faz parte dos processos da maior parte das empresas, facilitando as etapas de venda e atendimento, especialmente no que se refere ao customer experience (CX), em português, experiência do cliente.
Bruna explica que a grande sacada desse modelo de gestão mais digital é a entrega de uma experiência mais completa e agradável.
Com base em dados de compras e comportamentos, a tecnologia pode ser mais assertiva ao recomendar produtos, criar ofertas personalizadas, facilidades de pós-venda, assim como trazer mais eficiência a processos repetitivos, como o gerenciamento de estoque de acordo com a previsão de vendas e a prevenção de prejuízos financeiros.
Bem difundido no varejo, os chatbots fazem parte dessa evolução, pois passaram a responder a perguntas em tempo real e melhorar a experiência, sem deixar de lado o atendimento humanizado.
MUDANÇA NO MINDSET
Fica claro que muitas das soluções recentes do comércio passaram pela tecnologia.
Números da Fundação Getúlio Vargas dimensionam o tamanho desse cenário: as vendas do varejo ao consumidor final por meio digital passaram de 5% para 9,5% de 2020 para 2022 no Brasil.
Entretanto, não foram os softwares, de maneira isolada, que garantiram essa jornada do cliente. Nas palavras de Bruna, conseguiu manter-se vendendo bem quem priorizou conhecer seu consumidor e ofereceu vários meios de compra - em uma passagem do varejo clássico para o híbrido.
A especialista lembra que essa transição, muito atrelada aos efeitos da pandemia, especialmente entre 2020 e 2022, exigiu do lojista uma mudança de mentalidade, que foi necessária para abrir caminho para a inovação tecnológica e permitir que novos padrões impulsionassem diferentes áreas do negócio.
Como um exemplo prático de inovação, Bruna cita o modelo de assinatura de camisetas da Reserva. O usuário recebe três camisetas a cada dez meses por um valor menor do que pagaria comprando-as individualmente pelo site.
Cada mensalidade e cada devolução de camiseta geram créditos para comprar mais roupas da marca e os produtos devolvidos são reciclados e se tornam novas camisetas.
Na época em que foi lançada, em menos de um mês a proposta acumulou 4 mil assinantes.
"Rever conceitos e ultrapassar a barreira do pensamento tradicional é fundamental nesse processo. Conhecer os desejos e o comportamento desse consumidor contemporâneo são demandas do século 21", diz.
Para quem está deixando a postura analógica para trás, Bruna cita algumas ações urgentes e de fácil implantação que fazem bastante diferença: adoção de ferramentas de gestão para automação comercial, disponibilização de catálogos on-line em canais como redes sociais gratuitas, como o WhatsApp, além da implantação de e-commerce.
Comércio sem cultura digital perde chance de ampliar vendas
Por:
Karina Lignelli
Dentro do universo omnichannel, dados, inteligência artificial, metaverso e outras ferramentas e artifícios foram surgindo para atender a um cliente cada vez mais exigente, engajado e conectado, que busca sortimento, comodidade, atendimento veloz e ofertas personalizadas.
Mais do que produtos, esse novo consumidor busca uma jornada de compra agradável, desde o momento em que ele conhece a empresa até o suporte que receberá após adquirir o bem ou serviço. Tornar esse processo satisfatório passou a ser uma tendência perseguida pelas empresas, e ganhou o nome de customer experience, ou experiência do cliente.
Exemplo de quem apostou nisso é o Magazine Luiza: pioneira em transformação digital no mercado brasileiro, investiu pesado e até criou um laboratório de inovação (o Luiza Labs) para reestruturar o modelo tradicional de venda de eletrodomésticos a prazo, se tornando uma empresa de tecnologia.
Digitalizou as lojas físicas, desenvolveu uma plataforma de vendas e, de olho na experiência (e na fidelização) dos clientes, criou a Lu, assistente virtual que teve a "incumbência" de ensinar os consumidores a usarem as ferramentas e guiá-los em sua jornada de compras.
Hoje, mesmo com o sobe-e-desce de suas ações na Bolsa, e até por registrar prejuízo no primeiro trimestre deste ano por conta de fatores externos de mercado, como juros altos e inadimplência, o Magalu continua a ser o grande case de varejo tanto em transformação digital quanto em experiência do cliente.
A loja física ainda mantém sua relevância ao oferecer interação humana, experimentação, sensações e até agregar serviços ao seu modelo de negócio. Mas é claro que esse processo é facilitado se tiver ajuda do digital, seja investindo em tecnologia ou simplesmente vendendo pelo Whatsapp.
Mas, independentemente do porte desse comércio, para elevar o nível da experiência do cliente e sempre atender às suas expectativas é preciso mirar na questão cultural, segundo o especialista em varejo Eduardo Terra, presidente da Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo (SBVC). Assim como o Magalu, que fez um amplo trabalho de mudança corporativa interna para todos na empresa passarem a pensar no digital.
"Quando falo cultural, isso passa pelas lojas físicas, que precisam entender os canais digitais como parceiros, e não como concorrentes de vendas", destaca.
Na entrevista abaixo, Eduardo Terra explica como essa movimentação pode influenciar positivamente o quesito "experiência":
DC - Como a evolução do omnichannel avançou em direção à experiência do cliente?
Eduardo Terra - Lá atrás, o varejo era monocanal, por loja, por catálogo, por venda direta, por telefone... sempre existiu em mais de um canal, mas nunca integrado.
Depois, veio a multicanalidade, quando os varejistas passaram a atuar em mais de um canal além do principal.
Somente com a internet, com o inicio do e-commerce, no Brasil, eu diria de 15 para 10 anos, começou-se a discutir integração dos canais, que é a tal omnicanalidade.
Ou seja, como estamos falando do mesmo cliente, ele não pode perceber aquela marca operando de forma distinta em dois canais, com preços diferentes e políticas de troca diferentes. Então ele comprava on-line, depois aparecia na loja para trocar ou vice-versa.
Porém, às vezes ele queria comprar on-line para retirar na loja, e aí começava uma jornada sem muita tecnologia, nenhuma cultura e sem nenhum processo de omnicanalidade, mais de intenção do que de ação.
Mas que de lá para cá vem avançando em tecnologia, processos e cultura.
Pegando o efeito Whatsapp na 25 de Março, se você desligar o app as vendas caem pela metade, eu te garanto
De que forma?
Com inteligência artificial, dados e uma série de coisas que ajudam nesse processo, mas principalmente na questão cultural. E quando falo cultural, passa pelas lojas físicas, que precisam entender os canais digitais como parceiros, e não como concorrentes de vendas.
E que as lojas podem vender o que está na internet ou no marketplace, pois isso pode agregar negócios.
A loja precisou entender que o cliente que vai retirar presencialmente pode comprar a mais, e isso é um acréscimo de vendas, e não um tumulto ou problema. Agora estamos no meio dessa jornada, de uma jornada sem fim, claro. Mas acho que o varejo, o comércio, já avançou bastante.
Como essas mudanças impactaram aquele comerciante tradicional, e como estão hoje?
Quando se fala do comerciante tradicional, a gente tem o antes e o depois da pandemia. Até um pouco antes, toda a discussão de transformação digital, marketplace, e-commerce era muito mais uma opção do que uma necessidade, para quem quisesse oferecer algo a mais.
Na pandemia, aquela lojinha de rua tradicional, análogica, teve de fazer algo digital nem que fosse se espetar a um marketplace, começar a vender pelo Whatsapp... ou então ela morreria. A verdade é que algumas morreram mesmo porque não fizeram isso, e outras tiveram que aprender e fazer na marra.
E quando passou a pandemia, e as coisas voltaram, todo aquele esforço de estar em um marketplace, de vender pelo Whatsapp, não ficou para trás: só diminuiu um pouco a intensidade. Então nós estamos agora num platô, mas muita gente aprendeu e entendeu que, vendas por canais digitais, integrados a tudo o que se faz na loja física, pode e deve ser interessante para os negócios.
Em resumo, a pandemia foi um acelerador dessas mudanças. O que aconteceria em cinco anos aconteceu em alguns meses, e transformou algo que era opcional em obrigatório.
A relação do consumidor com a loja não se resume mais ao ato de compra e venda, mas a uma jornada que envolve sentimentos, atendimento, navegabilidade, personalização, etc. Como garantir a experiência do cliente nesse contexto?
Diria que, com a digitalização da jornada, ela independe de comprar on-line. A digitalização é muito grande dentro dessa jornada, já que o cliente começa o processo de compra de um produto ou serviço, e grande parte das vezes em um meio digital, seja no Google, seja numa rede social, seja num Whatsapp. Foi isso que fez com que, como consumidores, nosso engajamento com questões rápidas, informações em tempo real e personalização subissem muito a régua.
Então, hoje a experiência que o consumidor tem como expectativa é muito, muito maior do que há 10, 15, 20 anos. Outro dia vi um exercício que mostrou o que era uma compra digital 10 anos atrás: parecia da Idade da Pedra. Como hoje há muito avanço nesse sentido, é assim que as coisas têm de ser encaradas para garantir essa experiência.
Em muitos polos de comércio, como a 25 de Março, há comerciantes que ainda resistem e preferem vender do modo tradicional, sem grandes (ou nenhum) investimentos em tecnologia. Eles estão fadados a ficar para trás ou depende do tipo de negócio?
Temos de pensar em digitalização no varejo, e não em ecommerce. Pegando a própria 25 de Março, e o "efeito Whatsapp" na 25 de Março, se você desligar o app as vendas caem pela metade, eu te garanto.
E se não usar rede social, Instagram, é a mesma coisa. Muitos estão no Mercado Livre... São exemplos que mostram que sim, nesses locais tem muita tecnologia para atender às necessidades do cliente. Ela só não é a mesma dos demais negócios.
Quem é o comerciante do século 21?
É alguém que olha para o cardápio, o menu de tecnologia à sua disposição, e adere ao que faz sentido para o público dele, os negócios dele, para onde está. É aquele que não resiste, entende e adota.
'Não se consome mais produto, mas sim experiência e propósito'
Entender melhor e adaptar o negócio ao novo consumidor são ações que fazem uma marca estar sempre presente na vida dos clientes, ensina Jae Ho Lee, fundador do Grupo Ornatus, que inclui as redes Morana e Baloné
Por: Karina Lignelli
Foi na Poppy, pequeno comércio de bijuterias fundado por sua mãe na Rua Augusta, em 1978, que o empresário Jae Ho Lee, 58, descobriu seu tino comercial e a vocação para empreender. Desde então, traçou uma trajetória de sucesso à frente de diversos negócios, que devem faturar R$ 900 milhões em 2023.
Fundador do Grupo Ornatus, está à frente de redes como a Morana, Baloné e Love Brands, que reúne as marcas Puket e Imaginarium. Com mais de quatro décadas empreendendo no comércio, Lee afirma que o sucesso de um empresário está atrelado à capacidade de entender e adaptar o seu negócio ao consumidor.
Lee destaca que não foi o varejo que mudou, e sim o cliente. Segundo ele, o consumidor não vê mais o canal, ele vê a marca. E não consome mais produtos, e sim experiência e propósito. "A marca que entender melhor e se adaptar a esse novo consumidor, sempre estará presente na vida dos clientes", diz
"Não tem mais espaço para comerciantes preguiçosos. O mundo mudou, e a demanda de todos nós é fazer ajustes mais rápidos do que os dos nossos concorrentes", completa.
Mas Lee desmistifica alguns pontos da chamada experiência do cliente, como as teorias sobre dados, inteligência artificial, metaverso e outros conceitos e tendências que surgem a todo momento, e que têm uma curva de adoção pelo público. E nem sempre se confirmam.
Ainda que suas marcas estejam presentes em todos os canais, e ofereçam experiências tanto no on como no off-line - vide os ambientes sensoriais e coloridos de marcas como Puket e Imaginarium -, na avaliação de Lee, o foco principal deve ser sempre no público, e não só em tecnologia ou na tal multicanalidade.
Afinal, em uma jornada que envolve sentimentos, preferências, atendimento, navegabilidade rápida pelo site, personalização e outras exigências, há diferentes formas de a marca garantir a boa experiência do cliente.
"Como empresário, devemos ‘fritar o peixe olhando o gato’, isto é, focar na nossa operação do dia a dia, mas sem perder de vista para onde está caminhando o nosso público", afirma ele, que dá outra dica. "Muitos empresários voltam de feiras internacionais com uma agenda lotada para implantar novidades no dia seguinte, mas descuidam do básico nas operações."
Para ele, os conceitos populares da "barriga no balcão", do olho no olho com o cliente, continuam essenciais. Com a diferença que, com tecnologia, o trabalho se torna mais fácil.
Por outro lado, ignorar completamente a tecnologia e a mudança de comportamento do consumidor e focar só na venda de produtos seria um erro. "Sempre haverá um concorrente vendendo R$ 1 mais barato, achatando nossas margens até inviabilizar o negócio", alerta. Segundo Lee, o empresário deve investir onde há "uma dor ou desejo do consumidor que ainda não foi atendido".
Ao ser perguntado quem é o comerciante do século 21, Lee reforça que é aquele atento às mudanças do mercado, do consumidor e da concorrência. "Vejo cada vez mais marcas conversando e se conectando com os clientes, que passarão a dar valor e se identificar com o propósito dessas marcas."
EMPREENDEDOR SERIAL
Um empresário que enxerga oportunidades por todos os lados. Essa é a principal característica de Jae Ho Lee, empreendedor à frente de vários negócios e que se tornou referência em franchising.
A vinda da Coreia do Sul aos 8 anos, em 1972, país que na década de 1970 era pobre e vivia em risco iminente de guerra com a Coreia do Norte, apresentou algumas oportunidades para a família de Lee.
O pai, funcionário da multinacional japonesa Komatsu, que tinha sede por aqui, veio atraído pelo período do "milagre econômico." Estimulados por encontrarem uma colônia coreana empreendedora, sua mãe, que nem falava português, também resolveu empreender e abriu a loja Poppy, na Rua Augusta.
"Essa decisão dos meus pais tempos depois originou a marca Morana, e foi determinante para que eu pudesse ter meu primeiro contato com o empreendedorismo", conta Lee, na época com 15 anos.
Formou-se em Administração de Empresas pela USP, onde conheceu o sistema de franquias, e depois fez MBA em Marketing pela ESPM. Se interessou pelo modelo, estudou bastante sobre o tema, e decidiu apostar no ramo de alimentação. Em 1992, criou a marca de culinária asiática Jin Jin.
Com o sucesso da empreitada, em 2002 criou a marca de acessórios femininos Morana. Para abrigar essas duas bandeiras, nasceu o Grupo Ornatus, que depois passou a administrar as marcas Balonè Fashion Bijoux e a Love Brands, de lojas que vendem produtos da Imaginarium e da Puket.
Hoje, a Morana é considerada a maior do segmento na América Latina, e tem mais de 280 lojas no Brasil, sendo a mais recente aberta no último dia 14 de julho, no Alpha Shopping Barueri, em São Paulo. Também tem unidades na Guatemala. Do total, 75% estão localizadas em shoppings, para "facilitar o acesso aos clientes que buscam comodidade em suas compras”.
Atuante no franchising em busca de melhorias no sistema, e como colaborador da Associação Brasileira de Franchising (ABF), da qual já foi presidente da Comissão de Ética, Lee também é sócio e conselheiro do Grupo Halipar.
A holding de Alimentação e Participações, da qual a rede Jin Jin passou a fazer parte, também administra as franquias Griletto, Montana Grill e Croasonho, e tem mais de 380 lojas.
Juntas, todas essas marcas faturaram R$ 785 milhões em 2022, com projeção de fechar 2023 com receitas na casa dos R$ 900 milhões. No momento, Lee tem três novos negócios: o restaurante fast casual Little Tokyo, inspirado nos modelos de Londres e Tóquio, a BnB Guest, plataforma que facilita a administração e gestão de casas de luxo listadas no Airbnb, e a fábrica de embalagens Agiset.
Omnicanalidade na prática, é possível?
Por: Cibele Gandolpho
É consenso que a omnicanalidade é vital para as empresas. Quanto mais canais de vendas disponíveis aos clientes, melhor, não é mesmo? Sim, mas nem sempre é viável. É preciso avaliar a capacidade de cada negócio para atender à nova demanda e ao público que se quer atingir.
A questão central é encontrar a sintonia fina entre esses canais para que ela permita uma experiência fluida do cliente. Os especialistas em gestão de negócios enxergam a omnicanalidade como um desafio para os comerciantes. No entanto, é, ao mesmo tempo, viável e vital para que eles adquiram melhores resultados em vendas e alcancem metas de fidelização dos consumidores.
Um estudo publicado pela Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo (SBVC), em parceria com o Oasis Lab Innovation Space, mostra que 87% das empresas afirmam ter ações de transformação digital em seus negócios, e 41% destinaram recursos para aprimorar a jornada omnichannel
“Atuar em vários canais passou a ser crucial para empresas de todos os portes, seja comércio, serviços ou indústria”, afirma Eduardo Yamashita, COO da consultoria de negócios Gouvêa Ecosystem.
“Claro que ainda há muitos comerciantes que não aderiram, mas o varejo passa a sofrer as pressões para que isso ocorra em algum momento. Caso contrário, o concorrente fará e você perde mercado”, diz.
A empresa deve estar onde o cliente quer que ele esteja e a pandemia obrigou muitas delas a migrarem para o digital para sobreviver. “O aumento da conectividade, principalmente vinda dos celulares, tornou os consumidores mais exigentes. O comerciante, por menor que ele seja, pode encontrar formas de se reinventar e inovar para atender às expectativas dos clientes e gerar uma fidelização”, considera Yamashita.
Não adianta ter um perfil em uma rede social com link para o site onde o tempo de resposta e entrega não seja o esperado pelo cliente
Giulio Costa, especialista em marketing digital e inovação
Sem dúvida, a maturidade da transformação digital nas pequenas e médias empresas tem crescido. Eduardo Terra, presidente da Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo, considera que houve uma mudança cultural e de comportamento com a crise da covid-19.
“As empresas estão precisando ser muito ágeis atualmente. Isso significa trabalhar em squads, times horizontais, atuar remotamente e usar tecnologia para vencer os desafios e continuar operando”, avalia.
Ainda segundo o estudo da SBVC, em 2023, as principais áreas de investimento em transformação digital deverão ser as vendas on-line (foco de 88% dos varejistas entrevistados), omnicanalidade (80%) e experiência do consumidor (80%).
Para o varejo, os maiores benefícios trazidos pelos investimentos em transformação digital são o aumento da receita da empresa (74%) e o aumento do valor do negócio (64%).
INTEGRAÇÃO E RAIO DE INFLUÊNCIA
Mas é possível, na prática, fazer com que site, redes sociais, newsletter, e-mail, loja física, Whatsapp e outras plataformas trabalhem de maneira simétrica? “Dificilmente a atenção vai ser a mesma em todos os canais, mas é possível criar um balanço entre eles”, considera Giulio Costa, especialista em marketing digital e inovação.
Uma das principais vantagens de atuar em multicanais é poder aumentar o raio de influência e, consequentemente, de público e de vendas.
Quando se tem uma loja física, os clientes são os que moram perto ou, no máximo, turistas que passam pelo local. Esse raio é bem pequeno.
Ao atuar com vendas em redes sociais ou e-commerce, além de plataformas digitais como o Whatsapp, esse raio aumenta consideravelmente.
“Aqui temos outras geografias envolvidas, por vários estados ou países. Pode-se mudar até o tipo de cliente atendido porque novas vertentes são alcançadas. Também é possível apostar em outros tipos de produtos, ampliando a gama, já que há novos consumidores chegando”, completa Yamashita.
A experiência de compra pode ser a mesma em todos esses canais? Dificilmente, mas é um desafio. Yamashita diz que a própria jornada do consumidor é diferente em cada canal.
Na loja física, há um atendimento consultivo disponível e o produto é adquirido imediatamente. No digital, há alguns obstáculos que podem tornar essa experiência não tão agradável, como a instabilidade do site, a rapidez do envio do produto, entre outros.
Mas há também pontos positivos, como a comodidade. Cabe ao cliente escolher o que lhe melhor convém naquele momento de compra.
CUSTOS
Um dos fatores que preocupam o comerciante que pretende entrar no ramo digital é o custo. Mas, isso é um mito, segundo os especialistas. Atualmente, há o conceito “paga conforme o tamanho”, onde as ferramentas e seus custos têm valores diferenciados para os variados tipos e tamanhos de comércio.
Para implementar canais novos de vendas, primeiramente, o comerciante deve identificar onde seus clientes estão.
Giulio Costa ressalta que é fundamental que a empresa tenha capacidade de responder prontamente àquela venda que está disposta a começar a fazer, seja ela pelo Instagram, pelo Whatsapp ou qualquer outra plataforma.
“Não adianta ter um perfil em uma rede social com link para o site onde o tempo de resposta e entrega não seja o esperado pelo cliente. Por isso, é importante cuidar do estoque e utilizar ferramentas de sincronização para que este processo seja ágil e não traumatize o consumidor, senão ele não compra mais”, explica.
FERRAMENTAS
Uma das ferramentas mais utilizadas é o ERP (Planejamento de Recursos Empresariais - do inglês, Enterprise Resource Planning). “É o coração do negócio. É por meio dele que o empresário pode ter todo o controle porque o software faz a gestão empresarial, automatizando todos os processos manuais, armazenando dados e unificando a visualização de resultados”, diz Costa.
Para quem atua com marketplaces, a dica do consultor é optar por soluções como o Bling, que faz essa integração mais facilmente a um custo bem acessível para as empresas.
Yamashita também considera o quanto é necessária uma ferramenta de gestão quando o comerciante entra em multicanais. “Nunca foi tão democrático e acessível ter essa tecnologia. É preciso entender qual é o planejamento a ser seguido, estudar os canais e testá-los antes e pegar experiências com outras empresas que já passaram por isso”, aconselha.
É preciso ainda instruir as equipes e oferecer treinamentos de capacitação. A estratégia deve ser contínua e melhorada para que haja sucesso.
Indicadores como tempo de resposta, satisfação do consumidor e taxa de conversão podem ser medidos para avaliar se a estratégia está correta e, se não, fazer ajustes táticos no processo.
Outra pesquisa realizada em 2002 pela Microsoft em parceria com a Edelman constatou que 98% das micro, pequenas e médias empresas – frequentemente vistas como incapazes de acompanhar a evolução das máquinas e softwares – estão passando por um processo de transformação digital, além de reconhecerem e conseguirem medir o impacto positivo da iniciativa.
“A maioria dessas companhias já experienciou essa inovação em algum nível, principalmente na pandemia. É fundamental desmistificar essa percepção e destacar as oportunidades que elas têm ao abraçar a tecnologia, de maneira que a transformação digital passe a ser vista como algo palpável para todos, e não apenas para empresas que possuem grande capital de investimento", comenta Luiz Grilo, diretor da Unidade de Infraestrutura de Redes e Cibersegurança da Unentel, empresa fornecedora de soluções tecnológicas com foco no público business-to-business (B2B).
Depósito de Meias São Jorge concilia tradição da 25 de Março com imersão em tecnologia
Por: Cibele Gandolpho
Até mesmo os comércios mais tradicionais precisam se reinventar para manter o negócio frente às frequentes mudanças do mercado, ainda mais em um mundo cada vez mais digital. Ter um “nome” não significa garantia de sucesso por muito tempo.
Pensando assim, os gestores do Depósito de Meias São Jorge, famosa loja de meias, de roupa íntima e de malharia feminina, masculina e infantil da tradicional Rua 25 de Março, resolveram apostar no mercado digital 22 anos atrás, quando o assunto ainda era muito precoce.
A marca, criada em 1955, conquistou fama e sucesso e se tornou um dos pontos mais conhecidos da 25 de Março, onde possui duas lojas físicas. Mesmo assim, hoje, as vendas on-line do Depósito São Jorge representam 65% do faturamento da rede.
A varejista montou uma estrutura robusta para atender ao público cada vez mais diversificado nos variados canais de vendas, seja físico, e-commerce ou nas redes sociais.
“Já passamos por tantas fases que aprendemos a lidar com as mudanças, principalmente agora em que há uma omnicanalidade bem expressiva no setor e as oportunidades não podem ser desperdiçadas”, conta Jorge Dib, diretor do Depósito de Meias São Jorge.
Ele diz que a loja entrou no meio digital quando tudo ainda era novidade, há mais de duas décadas. As vendas no atacado ainda eram feitas por fax.
“Trabalhávamos naquela época com um catálogo físico de produtos e resolvemos lançar uma versão em uma vitrine digital. A ideia era potencializar o atacado, para empresas que eram nossas clientes. Mas acabamos lançando também para o varejo no mesmo dia e foi um sucesso”, relembra Dib.
Já passamos por tantas fases que aprendemos a lidar com as mudanças, principalmente agora em que há uma omnicanalidade bem expressiva no setor e as oportunidades não podem ser desperdiçadas
O Depósito São Jorge entrou de cabeça na tecnologia e apostou forte no e-commerce.
“Não somos uma simples loja da 25 de Março que tem um site. Temos uma estrutura completa com toda a logística e equipes dedicadas para o atacarejo. Evoluímos nesses 22 anos com ferramentas, operações, atendimento e especialistas. É um negócio que funciona independentemente da loja física. Nosso galpão no bairro da Moóca é exclusivo das vendas do ecommerce”, conta o diretor.
Jorge Dib, diretor do Depósito de Meias São Jorge.
Quando a pandemia chegou e as lojas tiveram que fechar, Dib conta que sempre ouvia dos demais lojistas que o Depósito tinha sorte de já ter o e-commerce estabelecido e rodando. “A questão é que não foi sorte, foi muito trabalho envolvido muito antes.”
Atualmente, o Depósito de Meias São Jorge tem 35% das suas vendas provindas das lojas físicas na Rua 25 de Março. Dos 65% que vêm do digital, consideram-se as vendas pelo site – em sua maioria para revendedores no atacado –, pelas redes sociais, como Instagram, Facebook e Pinterest, e ainda pelos 13 marketplaces em que a marca atua em parceria. Entre eles, estão grandes nomes como Mercado Livre, Amazon, Renner e Riachuelo.
“Nas redes sociais, produzimos conteúdos com links para que os clientes possam ser direcionados para o site, revertendo em vendas”, explica Dib.
Oferecer uma experiência de compra integrada e consciente em todos os canais de vendas e comunicação tornou-se essencial para os comerciantes
Para o consultor de negócios Arnaldo Mota, atuar em diversos canais não é uma opção para comerciantes, é uma questão de sobrevivência. “Oferecer uma experiência de compra integrada e consciente em todos os canais de vendas e comunicação tornou-se essencial para os comerciantes. E, para isso, não importa se você tem nome, se sua loja é famosa e se ela vende bem no meio físico. Uma hora pode acabar”, diz.
Dib concorda: “Se não aderir às evoluções do mercado e às formas como as pessoas e empresas querem comprar, você está fadado a ter uma queda brusca de vendas, ou até falir, porque o cliente vai acabar procurando nos concorrentes.”
Arnaldo Mota, consultor de negócios
Na era da digitalização, a loja física mantém o seu poder
Por: Fátima Fernandes
xeque por dez entre dez especialistas é do chamado comércio tradicional, aquele considerado à moda antiga.
A loja que possui apenas uma relação de compra e venda com os clientes, e isso em todos os setores, dizem eles, dificilmente conseguirá sobreviver nos próximos anos.
Na era da digitalização, pesquisas revelam que o consumidor exige cada vez mais bons produtos, ambientes agradáveis, atendimento personalizado e viver experiências.
Diante deste cenário, o modelo tradicional de comércio corre o risco de sair do mapa com o avanço do e-commerce e os novos hábitos de consumo? Qual é o papel hoje da loja física?
Para arquitetos e especialistas em varejo, a loja física deve existir enquanto o ser humano habitar a terra. Agora, evidentemente, dizem eles, vai precisar se transformar para prosperar.
“A loja física não pode só vender produto, tem de oferecer experiências, serviços, assistência técnica”, diz Maurício Morgado, head do Centro de Excelência em Varejo da FGV (FGVcev).
“O comércio físico tem de manter a sua relevância, o que significa fazer bem o que o comércio eletrônico faz mal”, afirma Manoel Alves Lima, arquiteto e sócio da Fal Design.
“Parcerias em modelos de ecossistemas para complementar mix de produtos e serviços para os consumidores podem salvar o varejo convencional”, diz o arquiteto Júlio Takano.
Parcerias em modelos de ecossistemas para complementar mix de produtos e serviços para os consumidores podem salvar o varejo convencional
Júlio Takano, arquiteto
Um parceiro, aliás, de acordo com ele, pode ser melhor do que um sócio. “O parceiro faz o negócio dar lucro. Com um sócio, o comerciante tem de dividir o lucro”, afirma ele.
Hoje, cerca de 85% dos consumidores brasileiros compram em loja física, e na visão dos especialistas, pode demorar décadas para que este percentual caia significativamente.
Agora, se há várias opções de lojas que vendem os mesmos produtos, dizem, é bom o comerciante agir para que o cliente escolha o seu estabelecimento e não o do concorrente.
EXPERIÊNCIA
Fundada em 1956, a rede norte-americana Williams-Sonoma, especializada em utensílios domésticos, com pouco mais de 620 pontos de venda, oferece curso de culinária.
Uma cozinha montada no meio da loja é um chamariz para o público que aprecia gastronomia e que acaba adquirindo ali mesmo equipamentos capazes de ajudar na elaboração dos pratos.
“A loja tem de se transformar em hubs de serviços, experiência, contato, relacionamento, e também criar conteúdo, por meio de lives, para as compras online”, diz Morgado.
Para Alves, o varejo físico é fundamental para que as marcas revelem posicionamento, diferenciais competitivos, atributos, fazendo com que os clientes elejam os seus produtos.
A loja tem de se transformar em hubs de serviços, experiência, contato, relacionamento, e também criar conteúdo, por meio de lives, para as compras online
Maurício Morgado, head do Centro de Excelência em Varejo da FGV (FGVcev)
A Apple é a prova cabal, diz, da importância do varejo físico, já que oferece produtos que transpiram tecnologia, objetos de desejo de consumidores no mundo todo.
“Se existe uma empresa no mundo que poderia prescindir do varejo físico é a Apple. Em vez disso, a companhia está investindo cada vez mais em pontos de venda.”
A Apple, diz, já vende mais em loja física do que no online. “As lojas servem para que o cliente conheça os produtos, aprenda a utilizá-los e tenha a experiência de sair falando no celular.”
Ao utilizar a frase de um amigo, ‘o paladar não retrocede´, Alves diz que quando o consumidor acostuma com um produto de qualidade, um chocolate, uma cerveja, não volta atrás.
Isso quer dizer que quando o cliente tem uma boa experiência em uma loja, ele acaba exigindo que outros estabelecimentos ofereçam o mesmo atrativo.
“O varejista tem que dar ‘match’ com o desejo do consumidor, que quer carinho, amor, satisfação, aconchego, o que o computador não pode dar.”
ECOSSISTEMA
É muito conveniente, diz Takano, chegar em casa e ter a possiblidade de pedir pelo celular uma refeição que chega rapidamente, bem embalada e saborosa.
Nem por isso o consumidor vai deixar de ir a uma loja física para adquirir essa mesma refeição. “O tato, a visão e o olfato são atributos que não têm no e-commerce.”
Uma loja de utilidades domésticas, como a Williams-Sonoma, diz, que cria um ecossistema para agregar serviços, outras marcas, tem bem mais chance de sucesso.
Para ele, o varejista experiente e especialista no que faz é um simples aprendiz do novo varejo. “O empresário atual tem de ser um conector, um agregador de negócios, capaz de chamar parceiros de outros setores para o ecossistema dele”, afirma.
‘ FIGITAL ’
Para Luiz Alberto Marinho, sócio-diretor da Gouvêa Malls, não faz nem mais sentido separar o varejo físico do varejo online. Agora, diz, o varejo é ‘figital’, a união do físico com o digital.
Há uns 20 anos, a loja física era a protagonista. Com o avanço do comércio eletrônico, até se cogitou o fim do ponto físico. “Hoje o consumidor enxerga tudo uma coisa só.”
O cliente olha um produto no site, vai até a loja para entender como ele funciona, volta para fazer pesquisa de preço, compra online para pegar na loja ou paga na loja e leva o produto.
A loja física pode ser transformada, diz, em um centro de distribuição avançado e em um ambiente para conhecer melhor os clientes, identificando as suas necessidades.
Marinho diz que já ouviu de representante de uma grande rede de varejo brasileira o seguinte:
Um produto que custa R$ 100 saindo de um centro de distribuição, custa R$ 40 se sair de uma loja física mais próxima do cliente e R$ 13 se o cliente for buscar no ponto de venda.
Outro exemplo de que a integração entre os dois canais é valiosa. Cerca de 63% dos downloads do aplicativo de uma grande rede de farmácias, diz, são realizados nas lojas físicas. “O lojista que não tiver explorando o potencial da loja física está perdendo dinheiro”, diz.
FÔLEGO
Para Marcos Hirai, fundador do NDEV (Núcleo de Desenvolvimento de Expansões Varejistas), as transformações no varejo estão mais voltadas para as lojas que atendem às classes mais altas.
“Temos duas situações no Brasil. Um varejo com necessidades imensas de transformação e outro que pode ter vida longa com o modelo tradicional, à moda antiga”, diz
Em cidades do interior e em áreas mais populares de grandes capitais, o varejo convencional, de acordo com ele, não perdeu o vigor e pode ter prolongamento.
“É importante fazer essa distinção. Nas periferias e no interior, a loja tradicional está fervendo, tem fôlego, não pode ser ignorada, pois é a força motriz de muita gente e gira muito dinheiro”.
Nas periferias e no interior, a loja tradicional está fervendo, tem fôlego, não pode ser ignorada, pois é a força motriz de muita gente e gira muito dinheiro
Para Hirai, as transformações mais fortes do varejo estão concentradas em áreas comerciais onde estão localizadas as classes mais altas da população.
Para o lojista que atende um público que já tem o hábito de comprar no comércio eletrônico, diz, é preciso, sim, rever o modelo de loja física e estar atento à omnicanalidade.
Em áreas mais nobres, de acordo com ele, não faz mais sentido investir em grandes lojas.
“As ferramentas digitais, como o clique e retire, e as que permitem identificar de forma detalhada o perfil dos clientes são mais preponderantes.”
De acordo com ele, o varejo brasileiro enfrenta hoje falta de mãode-obra e, portanto, precisa automatizar os processos de atendimento e vendas.
Mas, é sempre bom lembrar, diz, que a população empobreceu e que o formato de loja convencional ainda agrada uma grande massa de consumidores. “Se o lojista mudar, estraga.”
Marcos Hirai, fundador do NDEV
Yamato mantém tradição e dobra rentabilidade após pandemia
Por: Fátima Fernandes
Em qualquer debate sobre "modelo de supermercado do futuro" só se fala em espaços repletos de tecnologia, self-checkouts, ecossistemas, integração entre canais on-line e off-line.
O uso de inteligência artificial é algo imprescindível nessas discussões. Vende mais a loja que sabe identificar o perfil e as demandas de clientes, oferecendo até ofertas personalizadas.
Todo esse conjunto de tecnologias e ações capazes de fazer uma loja prosperar está fora do radar de um pequeno supermercado que resiste há mais de 50 anos em São Paulo.
Na Avenida Engenheiro Armando de Arruda Pereira, número 3.304, no bairro do Jabaquara, o Yamato mantém a tradição do velho e bom mercadinho, e não tem do que reclamar.
“Se tiver bons preços, caixas rápidos e bom atendimento, não é preciso investir em nada disso que tanto se fala”, afirma o comerciante Flávio Augusto Pandolfi, sócio do Yamato.
A fase mais crítica da pandemia do novo coronavírus, com a clientela praticamente toda em casa, diz, foi um dos piores momentos da história do mercadinho fundado em 1967.
Sem e-commerce, o jeito foi se conectar com a clientela por meio de WhatsApp. “Não lancei aplicativo, cartão próprio, nada disso. Coloquei um chip no celular para atender os clientes.”
Assim que a circulação de pessoas voltou ao normal, diz, a freguesia também retornou. O WhatsApp, de qualquer forma, está mantido até hoje para atender cerca de 100 clientes.
Com um faturamento entre R$ 1 milhão e R$ 1,2 milhão mensais, o Yamato, que comercializa cerca de 15 mil produtos (skus), recebe a visita de cerca de 700 pessoas por dia.
Nos finais de semana, esse número sobe para 1.500.
HOME OFFICE
Já faz algum tempo que o supermercado de vizinhança vem ganhando força, especialmente depois da pandemia, quando pessoas deixaram de ir aos escritórios para trabalhar em casa.
Em cidades grandes, como São Paulo, especialmente, os consumidores preferem cada vez mais comprar nos bairros onde residem, escapando do trânsito e economizando tempo.
Tanto que redes tradicionais, como Pão de Açúcar e Carrefour, estão correndo para abrir lojas menores em bairros espalhados por várias capitais do país. Tudo para não perder este filão.
A inflação relativamente baixa e a necessidade imediata de uma compra estão dando gás aos mercadinhos, de acordo com Álvaro Furtado, presidente do Sincogava, que representa o setor.
“A diferença de preço em relação aos atacarejos, às vezes, fica na casa de centavos. Por essa razão, o consumidor acaba comprando mais no supermercado da vizinhança”, diz.
O Yamato, evidentemente, está se beneficiando deste movimento. “Há dois anos não faço jornal para divulgar ofertas. Não precisa mais. Eles já sabem que aqui é mais barato”, diz Pandolfi.
A loja fica localizada a cerca de 800 metros de uma unidade do Dia, a um quilômetro de um Pão de Açúcar e a dois quilômetros de um Carrefour. “Tem cliente que chega aqui e não acredita nos preços. O segredo do nosso negócio é a negociação direta com os fornecedores”, afirma.
Produtos de limpeza, laticínios, temperos, cosméticos, diz, são comprados de fabricantes, não de atacados, assim como frutas, legumes e verduras são adquiridos de produtores.
Pandolfi cuida da manutenção e da chegada das mercadorias quase o tempo todo. A sua esposa, Márcia Nagaoka, filha do fundador da loja, se encarrega das compras e das finanças.
Dos seis checkouts da loja, três são administrados por parentes da família Nagaoka: Lúcia, Tomico e Fatomi. Os outros três ficam nas mãos de funcionários.
“Eu e minha esposa fazemos o meio de campo e a minha cunhada e as tias tocam os caixas. O mercadinho é uma diversão para nós, é o sustento de três famílias”, diz.
RENTABILIDADE
Desde o fim da pandemia, diz, o faturamento e o lucro da loja aumentaram. As vendas estão de 10% a 15% acima e a rentabilidade sobre o lucro líquido subiu de 3% a 4% para 7% a 10%. “Se um supermercado não tem rentabilidade é porque compra errado e vende errado.”
Para tocar o negócio e manter essa proximidade com a freguesia, a família trabalha praticamente 12 horas por dia. Férias, diz, de vez em quando, e somente por alguns dias.
O filho de Pandolfi, Felipe, formado em engenharia, já ajuda a mãe há cinco anos no departamento financeiro. A filha, Helena, de 17 anos, começa a colocar a loja em redes sociais.
Recentemente, criou um Facebook para o mercadinho anunciar algumas ofertas. “Já tem cliente dizendo que tem visto nossas promoções no Facebook. Vamos ver o que vai dar.”
Muitas redes investem dinheiro em tecnologia, anunciando as ações para todo mundo, diz Pandolfi, mas, na verdade, só estão aumentando custos e tendo pouco resultado.
“Às vezes, uma modernização de loja pode ser bem aplicada, às vezes, não. “Tentei trabalhar com o Ifood e vi que ia perder 17% no valor da venda. Cancelei.”
HISTÓRIA
A tradição na forma de administrar o Yamato foi passada pelo fundador da loja, Ysayoshi Nagaoka, sogro de Pandolfi.
O nome Yamato é uma homenagem ao navio que trouxe uma parte da família Nagaoka ao Brasil durante o período da segunda guerra mundial. No início, a loja se chamava Secos e Molhados Yamato.
Pandolfi diz que a única modernização à vista, no momento, é da fachada da loja, que deve ampliar o número de vagas para carros de oito para 11. “Aqui, os clientes acham de tudo, e conseguem parar e conversar na porta com a nossa família. Nós participamos da vida deles, até de enterros”, afirma.
Esse conhecimento pessoal da clientela, diz o presidente do Sincovaga, faz toda a diferença principalmente para os moradores que estão em um raio de quatro quarteirões da loja.
“O dono se torna um personagem conhecido. Se é um bom fornecedor de frutas, legumes e verduras, frios, produtos do diaa-dia, seguramente, a loja tem o seu nicho de mercado.”
'Antes de pensar em tecnologia, varejista precisa fazer o básico
bem-feito'
Com essa ideia em mente, Fernanda Dalben ajudou a comandar o processo de rejuvenescimento da rede de supermercados da família
Por: Mariana Missiaggia
Quase 20 anos atrás, Fernanda Dalben, diretora de marketing da rede de supermercados Dalben e atual representante da terceira geração da família no negócio, assumiu uma posição formal na empresa como recebedora de mercadorias.
Por tradição, desde criança, Fernanda, suas duas irmãs e os primos ajudavam no que podiam durante as férias escolaresetiquetavam produtos, empacotavam, atendiam no setor de bazar e embrulhavam presentes.
Aos 14 anos, Fernanda assumiu uma tarefa administrativa. Por quatro anos, era ela a responsável por lançar as notas fiscais no sistema. Na sequência, participou de um processo seletivo e migrou para a área de recursos humanos, onde passou a ter contato direto com todos os funcionários.
Nesse papel, diz ter aprendido a lição de ouro: a importância do básico bem-feito e dos bons costumes, ou seja, o mínimo que todo cliente espera encontrar em uma loja.
E isso nada tem a ver com tecnologia, mas sim com organização, bom atendimento e respeito pelos funcionários. Somente a partir disso é que se pode ter inovação, tecnologia e serviços diferenciados para gerar boas experiências.
Nos bastidores de tudo o que acontecia nas lojas e cursando faculdade de administração, Fernanda entendeu que traria uma pauta diferente ao empreendimento da família. Àquela altura, já sabia que sua vocação era mesmo o marketing.
Na época, as práticas de comunicação da rede giravam em torno de uma agência responsável pela produção dos tabloides de ofertas - e só.
Determinada a criar um departamento de marketing, Fernanda uniu-se à sua irmã para apresentar um projeto e convencer a direção do grupo.
Sem recursos nem apoio, Fernanda recorda que assim criou a habilidade de negociar com a indústria, em uma época em que nem se falava em trade marketing, especialmente em empresas de pequeno e médio porte.
Como tinha que mostrar resultado para manter seu departamento, se envolveu com tudo que era possível - pesquisa de satisfação, eventos, campanhas sazonais. A área foi aos poucos mostrando resultados nos números e feedbacks positivos dos clientes, assim como ganhando mais estrutura. Hoje são seis pessoas na equipe, além das agências contratadas.
"Antes, as oportunidades iam surgindo, mas agora cada passo dado é calculado e era esse pensamento que eu queria incorporar na empresa".
14 anos depois, Fernanda é uma das responsáveis por modificar certas posturas no negócio, rejuvenescer a marca e enxergar o supermercado não apenas como um espaço de compras, mas também de bem-estar, e bem adaptado às novidades tecnológicas e culturais do século 21.
Há pouco mais de uma década, Fernanda recorda que o instrumento que os supermercados tinham em mãos para se comunicar em massa eram os tablóides.
Fundada há quase 50 anos, a executiva recorda que a marca Dalben se perpetuou em tempos em que os jornais tiveram muita importância e eram considerados, antes da internet, o principal meio de informação da sociedade, junto com o rádio e a televisão.
Com o surgimento da internet, os hábitos de consumo foram sendo alterados. Além de serem abordados de novas formas, os consumidores passaram a ver anúncios em outros meios - com mais agilidade e rapidez, com fotos e opções interativas, passaram a descobrir novas marcas sozinhos, trocar experiências com mais facilidade e acessar sites especializados com melhores opções.
Tudo isso, além de tornar o consumidor mais empoderado e criterioso, fez com que a concorrência ganhasse outra escala. Hoje, há um mix de estratégias para se comunicar, manter, captar e fidelizar clientes.
Mais presente no meio digital, Fernanda conta que a empresa foi aprendendo a lidar com essa nova realidade. Dentre suas missões, precisou entender como esse movimento afetava na decisão de compra do consumidor e descobrir como tornar a marca rentável também na internet.
Assim como a base do setor alimentício, o e-commerce ainda não tem representatividade para a rede, entretanto, o universo virtual é, sem dúvidas, uma ferramenta estratégica para aumentar as vendas, além de pouco a pouco ampliar o tráfego do site e a conexão com os clientes por meio de uma experiência de compra diferenciada.
"Vivemos uma revolução de marketing tanto em estratégia quanto nos pontos de contato. Temos tecnologia para ser assertivo, mas isso não diminiu a importância dos meios tradicionais", diz.
Hoje, são quatro lojas na região de Campinas e 1,4 mil funcionários. Olhando para trás e elencando momentos importantes do negócio, Fernanda diz ter decisões emblemáticas na memória. Por se tratar de uma empresa familiar, a profissionalização da rede foi um marco para a diretora de marketing.
Citando que um dos maiores desafios das empresas familiares é separar família, propriedade e negócio, ela lembra que substituir um modelo de gestão intuitivo e identificar limites fizeram toda a diferença no negócio.
Assim como a contratação de uma consultoria para atualizar a gestão, Fernanda também enaltece a adoção de CRM (Customer Relationship Management), em português, Gestão do Relacionamento com o Cliente.
A partir de processos específicos, a rede passou a compreender melhor o comportamento de compra, melhorar a eficiência dos dados e ampliar a capacidade da empresa em oferecer o que o cliente precisa.
Outra questão fundamental na visão da executiva é preservar a essência daquilo que começou por uma razão. No caso dos Dalben, manter vivo o legado dos fundadores - seu avô José Dalben e tio Sérgio Dalben, que começaram em um pequeno sítio comercializando frutas e verduras produzidas na própria terra com a ajuda dos filhos.
Hoje, entre as prioridades da empresa estão a curadoria de produtos, a descoberta e conexão com parceiros locais criando uma verdadeira cadeia de consumo e a elevação das categorias de bem-estar.
"Isso não tem digitalização que supere. No nosso caso, temos uma direção formada pela família que conhece todo o histórico daquilo que fazemos. Podem copiar o que fazemos, mas não o porquê fazemos, e isso faz toda a diferença", diz.
Yamamura se reinventa para reter consumidores nos diferentes canais
Com 50 anos de existência, a marca, uma das mais tradicionais de São Paulo, busca criar conexões autênticas e humanizar as experiências nos meios digitais
Por: Cibele Gandolpho
Há 50 anos, a Yamamura se destaca no mercado por oferecer soluções em iluminação. Fundada em 1972 pelo casal Tokyo e Chie Yamamura, na Rua da Consolação, é um dos ícones da capital paulista quando o assunto é decoração.
A empresa atravessou diversas turbulências em meia década de existência, como os diversos planos econômicos, um incêndio na unidade central nos anos 1970 e a pandemia de covid-19, mas nunca deixou de se reinventar e se modernizar.
O empreendedorismo sempre esteve no sangue da família. Poucos sabem que antes de se consagrar como uma loja de luminárias, o endereço da Rua Consolação abrigou um salão de cabeleireiros comandado por Chie e Geraldo.
O diferencial da Yamamura foi a democratização dos lustres, com preços acessíveis já que, antigamente, lustre era considerado um artigo de luxo. Também mudou a forma como os produtos eram vendidos no mercado de luminárias: todos pendurados no teto.
Hoje, eles ficam instalados na altura dos olhos dos clientes para que eles possam observar os detalhes e tocá-los. Isso foi uma decisão do próprio Geraldo. No livro Yamamura: 50 Anos Luz, lançado em 2022 para comemorar a meia década da marca, Chie conta essa história: “menos de um mês depois que baixamos os lustres, toda a concorrência seguiu o nosso exemplo. É impressionante como era aguçada a intuição do Geraldo sobre as preferências dos compradores”, lembra a matriarca da família.
Cada canal tem sua particularidade, mas o nosso desafio é criar conexões mais autênticas e humanizar as experiências na era digital
OMNICANALIDADE
Yamamura, presidente da Yamamura
O presidente da empresa, Roberto Yamamura, um dos três filhos do fundador, falou com o Diário do Comércio sobre as mudanças que a marca tem feito para se modernizar. A omnicanalidade está dentro dessas vertentes de modernização, em um segmento tão tradicional como o da decoração.
Para ele, atuar em multicanais é uma realidade. “Estamos sempre buscando melhorias para que a experiência do consumidor, em todos os nossos canais, seja surpreendente, emocionante, gratificante e relacional”, diz.
Atenta às necessidades de clientes e profissionais como arquitetos, decoradores e lighting designers, a Yamamura oferece atendimento especializado focado em projetos de iluminação e, na loja da Consolação – a primeira da rede - dispõe de uma Sala de Projetos. As demais lojas ficam no Shopping Lar Center, em Santo André, em Campinas e em São Bernardo do Campo, além do e-commerce.
Roberto
“À medida que o mercado vai evoluindo, o consumidor vai mudando seu comportamento e passa a explorar novos canais. Em busca da proximidade com nossos clientes, lançamos nossa loja virtual há 10 anos”, conta Yamamura.
Além do e-commerce, a Yamamura atua com conteúdo dedicado para redes sociais, como o Instagram, o Facebook e o Pinterest, para vender os produtos por meio de links para a loja virtual nos posts informativos e com cenários reais de ambientes. Também faz atendimento aos clientes via Whatsapp.
Mas como chegar a uma boa experiência para o cliente em canais tão diferentes?
Roberto Yamamura explica que é necessário um trabalho de melhoria constante para que toda a experiência dos consumidores seja satisfatória.
“Cada canal tem sua particularidade, mas o nosso desafio é criar conexões mais autênticas e humanizar as experiências na era digital. A vantagem é criar valor de marca, fidelizar e criar uma memória afetiva.”
Uma das grandes preocupações de comerciantes que têm lojas físicas, mas atuam nos meios digitais, é a fuga de clientes no modelo convencional. E não é diferente na Yamamura.
“Há sempre uma preocupação com isso, principalmente pela mudança de comportamento do consumidor. Por este motivo, é importante ser relevante em todos os canais e criar maneiras para que o cliente queira visitar as lojas físicas, seja por meio de serviços ou de experiências criadas”, pondera Roberto.
Atualmente, o maior percentual de clientes da marca ainda ocorre nas lojas físicas, porém, há um crescimento constante dos meios digitais.
Para isso, a Yamamura possui profissionais especialistas para atender aos diversos tipos de consumidores e parceiros em todos os seus canais.
A liderança de no Grupo CRM Renata Vichi
Por: Mariana Missiaggia
"Traga novidades, mas não mexa na minha Nhá Benta". Essa frase costuma ser repetida por Renata Moraes Vichi, CEO do grupo CRM, e revela muito a respeito de suas estratégias de negócio.
Responsável pelas marcas Kopenhagen, Brasil Cacau e Kop Koffee, os negócios da companhia ganharam nova velocidade nos últimos cinco anos.
O resultado obtido passou pelo fortalecimento da operação online, expansão do número de lojas físicas e também pela transição de uma empresa familiar para um fundo de private equity.
A Advent International, um dos maiores grupos de Private Equity do mundo, se tornou parceiro de negócios do Grupo CRM em outubro de 2020. Com novos recursos, a empresa estabeleceu uma meta ousada, multiplicar por quatro o faturamento em cinco anos.
DE PAI PARA FILHA
Renata tinha 16 anos quando seu pai, Celso Moraes, comprou a Kopenhagen, em 1996. Na época, já se tratava de uma reconhecida marca de chocolates de luxo com 70 anos de mercado, 90 lojas e um faturamento de R$ 38 milhões.
Acompanhando os negócios da família desde muito cedo, Renata assistiu a ascensão de seu pai ao criar e lançar medicamentos, como Maracugina, Atroveran e Apracur pelo Laboratório Virtus.
Até então, segundo a executiva, tudo tinha a essência de seu pai. Já almejando criar a sua própria história, Renata tentava imaginar como entraria na companhia. A aquisição da Kopenhagen lhe pareceu uma boa oportunidade.
Como Celso ainda se dividia entre a gestão do Virtus e a empresa de chocolates, Renata enxergou espaço para dar início ao seu modelo de gestão para a Kopenhagen. Em 1998, começou como estagiária e era presença confirmada nas principais reuniões de seu pai.
Obcecada por disciplina, Renata já incorporava uma rotina executiva desde muito jovem. O que incluía acordar cedo e praticar pelo menos dois esportes. Hábito que ela mantém até hoje, sendo que chega ao escritório antes das 8h.
Ao mesmo tempo em que terminava o ensino médio e estudava para o vestibular, Renata gostava de ponderar com o pai todas as anotações que fazia durante as reuniões.
Era reportando a ele suas considerações sobre o que havia sido discutido que a executiva sentia que formava o seu caráter profissional.
Foi durante essas reuniões também que decidiu as graduações que faria - marketing e administração. Dois anos depois de sua entrada, veio o convite que mudaria tudo. Celso a escalou como diretora comercial.
Nesse mesmo período, a rede estava em expansão com seu modelo de loja bem consolidado e a Kopenhagen passaria do modelo de comodato para uma rede de franquias. Ao mesmo tempo, Renata sofisticou o visual das lojas e investiu em comunicação.
Ao longo das duas últimas décadas Renata foi a grande responsável por pensar e executar muitas das estratégias que levaram a companhia ao tamanho atual. A executiva também propôs a criação de uma segunda marca de chocolates dentro da Kopenhagen, a Chocolates Brasil Cacau, criada em 2009, para competir com a Cacau Show, fundada em 2001.
Renata foi a responsável por estruturar a joint-venture com a suíça Lindt, em 2014, para operar a marca no Brasil, hoje com 45 lojas e, assim, moldar um Grupo que consegue atingir diferentes públicos com as marcas. São mais de mil lojas entre Kopenhagen e Brasil Cacau e um faturamento superior a R$ 1,7 bilhão. Em número de lojas, o Grupo CRM só fica atrás da rede Cacau Show, que possui mais de 2,3 mil unidades.
Seu último grande movimento foi em 2019, com a criação da Kop Koffee, uma rede de cafeterias. Complementar às cafeterias Kopenhagen, que representam cerca de 30% do faturamento, Renata acredita que a aposta no café também ajuda a rejuvenescer o negócio e retrata bem o viés de inovação da marca icônica de 95 anos.
Além desses marcos, a executiva, que assumiu a presidência em 2020, liderou a expansão digital do Grupo, e implantou e fortaleceu o e-commerce da empresa durante o período em que as lojas ficaram fechadas por conta da pandemia.
De 5% antes de março de 2020, hoje essas vendas digitais equivalem a mais de 25% do faturamento do grupo.
De uma pequena fábrica no bairro do Itaim Bibi, na capital paulista, a produção passou a acontecer em Tamboré, na Grande São Paulo, em uma área de 18 mil metros quadrados.
Em 2010, todos os processos foram transferidos para Extrema, no sul de Minas Gerais, onde permanece atualmente em um complexo fabril de 31 mil metros quadrados com capacidade para produzir até 1,5 mil toneladas de chocolate por mês.
A ampliação trouxe também a aquisição de tecnologia de ponta na produção dos chocolates, assim como permitiu a criação de novas linhas de produtos, como cookies, balas e bebidas.
Diante de tanta automação, Renata deixa claro que não despreza o lado artesanal da marca que perdura em linhas, como o bombom Cherry Brandy que leva até dez dias para ser finalizado. Isso porque depois de uma semana sendo maceradas, as cerejas importadas do Chile passam por dois banhos de chocolate e outra pincelada de chocolate que gera o detalhe final do bombom - e tudo isso feito à mão.
Por se tratar de um produto tão delicado, esses bombons são embalados um a um e as chamadas artesãs os finalizam com um laço. Toda essa sofisticação, segundo Renata, exemplifica bem que cada marca sempre teve muito clara a sua personalidade dentro do grupo, e isso ajuda a definir objetivo de mercado, território, público-alvo e plano de expansão.
São essas conexões que também conduzem suas decisões com cada marca. A mais recente delas foi uma criação dentro da Kopenhgen, a Soul Good, uma linha mais saudável de chocolates clean label, toda formatada para o consumo diário sem o sabor residual de adoçantes.
Tabletes, bombons e Língua de Gato Soul Good são produzidos com ingredientes naturais, fontes de fibra, zero adição de açúcares, sem glúten, opções zero lactose e feitos sem adoçantes artificiais.
Lançada em agosto de 2019, a linha Soul Good é uma plataforma de negócios Kopenhagen e se solidificou em pouco tempo a ponto de ultrapassar o faturamento de alguns best sellers da companhia.
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