En el futuro inmediato, la gran minería de nuestro país enfrentará significativos déficits de fuerza laboral calificada, situación que obliga a las empresas a buscar nuevos mecanismos para atraer y retener mano de obra. Este artículo da cuenta de un proyecto desarrollado en la División Mantos Blancos de Anglo American, cuya hipótesis fue que si los trabajadores se convierten en protagonistas reales de su propio trabajo, su vinculación con la empresa aumenta, disminuyendo parcialmente la rotación y mejorando la productividad. El texto presenta una metodología diseñada especialmente para el caso, la que otorgó capacidades de innovación a un volumen significativo de operadores. Gracias a las herramientas entregadas, los trabajadores están más cerca de ser protagonistas de sus labores y su entorno.
PROYECTO MANTOS BLANCOS – ANGLO AMERICAN
In the immediate future, major mining in our country will be facing significant shortages in qualified workers, a situation that drives firms to seek new mechanisms to attract and retain workforce. This article gives an account of a project developed in the Mantos Blancos division at Anglo American, on the premise that if workers were to become the actual protagonists of their own work, their bonding with the firm would increase, partially reducing job rotation and increasing productivity. The text offers an account of a methodology designed expressly for this case, which endowed a significant number of workers with innovative capabilities. Thanks to the tools given, the workers are closer to being the protagonists of their work and their environment.
DESIGNING ONE’S OWN REALITY. MANTOS BLANCOS PROJECT-ANGLO AMERICAN
Innovación _ creatividad _ productividad _ rotación interempresas _ trabajo en equipo _ diseño estratégico. Innovation _ creativity _ productivity _ inter-firm rotation _ teamwork.
M. Bernardita Figueroa Calmels Diseñadora de la Pontificia Universidad Católica de Chile _ MBA de la Pontificia Universidad Católica de Chile _ Profesora de la Escuela de Diseño de la Pontificia Universidad Católica de Chile. Designer, Pontificia Universidad Católica de Chile _ MBA, Pontificia Universidad Católica de Chile _ Academic, Pontificia Universidad Católica de Chile School of Design.
...En la medida que los trabajadores fueran protagonistas reales de su propio trabajo, su vinculación con la empresa iba a aumentar, disminuyendo parcialmente la rotación y mejorando la productividad.
De acuerdo con Fundación Chile (2011), el mayor desafío que enfrenta la gran minería de nuestro país son las brechas o déficits proyectados de fuerza laboral calificada. Se estima que las inversiones mineras en la próxima década requerirán más de 44.000 trabajadores adicionales para desempeñarse en los procesos de extracción, procesamiento y mantención. Además del aumento de la dotación, el estudio realizado consigna que «la rotación inter-empresas de los trabajadores internos (…) también se ha incrementado significativamente durante la última década. Según el estudio encargado por el Consejo Minero y realizado por Arthur Andersen-Langton Clarke en 1998, esta rotación era de 2,5% anual, cifra que ha pasado a ser de 6,1% al 2011» (Fundación Chile, 2011, pág. 36). Este aumento en la tasa de rotación significa grandes costos por
parte de las empresas, que deben atraer, reclutar y seleccionar al personal proveniente de otras compañías. Solo algunas de las grandes, como Anglo American, Antofagasta Minerals, BHP Billiton, Codelco y Collahuasi, tendrán que reemplazar alrededor de 11.000 trabajadores por rotación entre empresas (Fundación Chile, 2011). ¿Y el diseño? A principios de 2012, Claudio Soto, ex gerente de Mina de la División Mantos Blancos de Anglo American, se acercó a la Escuela de Diseño UC en busca de nuevas propuestas que permitiesen empoderar a los operadores de su División como actores relevantes en sus labores; acercarlos a herramientas que favorecieran el trabajo en equipo, la creatividad y la innovación, y generar sentimiento de relevancia dentro del desarrollo de la operación a través de la apropiación de tareas y responsabilidades que los comprometieran con la empresa. La hipótesis planteada en las primeras reuniones conjuntas era que, a través del diseño estratégi-
Imágenes de visitas a terreno, División Mantos Blancos, Anglo American. 165
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co, en la medida que los trabajadores fueran protagonistas reales de su propio trabajo, su vinculación con la empresa iba a aumentar, disminuyendo parcialmente la rotación y mejorando la productividad. Cabe resaltar que, en la actualidad, para la gran minería los incentivos normalmente usados (remuneraciones, bonos, beneficios de salud, pensión, actividades extracurriculares, turnos, etc.) han dejado de ser un factor diferenciador entre las grandes empresas. Comprobar la hipótesis y diseñar esta experiencia significó para el equipo convertirse en “locales” en términos de geografía, territorio, clima, costumbres, vocabulario y humor. Locales también en términos de insertarse en un área productiva donde el diseño como disciplina ha intervenido poco, al menos en temáticas de gestión de capitales humanos. Locales, asimismo, en entender que los modos y costumbres en la minería están profundamente arraigados. Locales en percibir que probablemente lo propuesto no iba a ser entendido en un principio. Y locales, finalmente, en creer que el potencial proyecto viene desde la promoción de las fortalezas internas de una comunidad ya configurada, siendo el equipo de diseño un puente vinculante. El trabajo en terreno juega un rol fundamental, y antes de proponer cualquier intervención se realizó un exhaustivo levantamiento de información y experiencias que contemplaron entrevistas en profundidad con actores relevantes y observación de campo.
En cada visita, además, se hicieron recorridos vivenciales de la División Mantos Blancos que permitieron entender las reales dimensiones del trabajo de un operador. La propuesta fue radical en términos de volúmenes y relaciones establecidas. No sería únicamente un grupo selecto capacitado para ser catalizador del cambio, sino que todos y cada uno de los operadores de la Gerencia de Mina contarían con las herramientas de diseño propuestas. Cada uno de ellos tendría que trabajar en equipo y proponer proyectos de innovación volcando su experiencia y su pericia. Al final del proceso serían escuchados por sus supervisores y jefaturas. Una experiencia de bottom-up férreamente aplicado. La metodología empleada con los trabajadores fue diseñada especialmente para el caso, no particularmente en términos de contenidos, sino de experiencia, ritmo, orden, casuística, vocabulario y aplicación. Para ello se incluyó el conocimiento adquirido por el equipo de profesionales en otros ámbitos de acción y toda la información en terreno anteriormente recabada. Lo lectivo se redujo para dar protagonismo al trabajo de proyecto en equipo. Los superintendentes, jefes y supervisores adquirieron las mismas herramientas de proyectación, solo que con ellas diseñaron las formas de gestión de la innovación para sus trabajadores. De forma directa, el proyecto culminó con más de doscientos operadores capacitados para proponer y desarrollar innovaciones
a través de metodologías de diseño; cuarenta superintendentes, jefes y supervisores capacitados en las mismas metodologías y en la gestión de futuros proyectos de innovación; más de cuarenta ideas de proyecto desarrolladas durante los talleres; ocho proyectos en estado de avance significativo que fueron desplegados en una exposición interna; varias intervenciones menores extraídas de la experiencia que fueron inmediatamente aplicadas; y un proyecto, generado directamente por los trabajadores, ejecutado en la División. Paralelamente, luego de la intervención y según lo informado por la contraparte, la operación cumplió con las metas y resultados esperados para el período. En el mediano y largo plazo, la retención de personal queda por ser evaluada. En términos de aprendizajes disciplinares, nuestro aporte fue entregar diseño en términos de plataforma. Aunque esto no es nada nuevo en los tiempos actuales, la novedad radica en la realidad a la cual se integró. Otorgar capacidades a un volumen significativo de operadores de la gran minería permitió convertirlos, gracias a la metodología, en los creadores de su propia realidad. El trabajo local permitió adaptar los conocimientos a este grupo de personas. La vinculación con el trabajo por parte de los trabajadores y sus jefaturas deja de ser aséptica, su entorno se diseña a través de nuevas acciones e ideas. Gracias a las herramientas entregadas, los operadores pasan a ser protagonistas de la configuración de la labor y su entorno.
óptimo cambio de turno 3 proyectando un mejor 2013 Diseñar una nueva sala de nombrada interactiva, pensada por y para los trabajadores.
situación actual
Además de los problemas que causa en la productividad, esto tiene por consecuencia que la entrega de información y el pre y post uso de los equipos sea deficiente por falta de tiempo. Tales problemáticas se deben principalmente a la falta de una infraestructura y tecnología adecuada para que la actividad se realice de forma eficaz, lo que incide directamente en la calidad de vida de los trabajadores.
El proyecto consiste en la construcción de una nueva sala de nombrada, con tecnología renovada y un espacio amplio y cómodo.
En esta nueva sala, toda la información necesaria para el ingreso del turno será entregada por medio de pantallas interactivas vinculadas a la torre de control. El recinto cuenta con una impresora para recibir y distribuir información que debe quedar en estadística, el recorrido del minibus e información necesaria por el trabajador (liquidaciones, certificados,…). Este sistema será individualizado por medio de sensores táctiles. Asimismo, si el sistema central falla tendrá radio y teléfono para suplir la caída del sistema.
Rodrigo Arias, Diseñador UC. Mercedes Rico, Diseñadora UC.
3. Adelantar actividades (distribución EPP y entrega de liquidaciones) para no detener la operación y promover el trabajo seguro.
Fecha de ejecución: Enero–septiembre 2012
4. Aminorar el estrés que produce la pérdida de tiempo durante el proceso de cambio de turno. 5. Mejorar la calidad de vida de los trabajadores poniendo el foco en las personas y sus necesidades. 6. Convertir a este proyecto en un ejemplo de innovación e involucrar a toda la operación en ello.
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Dispensadores de EPP
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Espacio amplio, cómodo y eficiente, con mobiliario adecuado a las necesidades del proceso
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Acceso y salida que optimizan el flujo de personas
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Dispensadores de Agua
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Termo
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Lugar de realización: División Mantos Blancos de Anglo American, Antofagasta, III Región, Chile Actividades: Talleres de creatividad e innovación para los operarios de Mantos Blancos con el propósito de imaginar proyectos que mejoren el trabajo dentro de la operación.
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mación relevante al cambio de turno
Teléfono y radio especialmente acondicionadas para usos de emergencia
Alberto González, Diseñador UC, Máster en Diseño de Vehículos de Transporte de Elisava (Escuela Superior de Diseño U. Pompeu Fabra). Denise Montt, Diseñadora UC, Máster en Professional Studies in Design Management del Pratt Institute.
2. Reducir el número de errores que se producen en esta instancia y que pueden poner en riesgo la seguridad.
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Impresora & Lector biométrico
DISEÑADORA UC, MBA UC.
1. Minimizar los tiempos del cambio de turno y desde ahí colaborar con la productividad.
Finalmente, en la entrada se implementará un dispensador de implementos de protección personal básico y sensores digitales para registrar ingreso
Pantalla interactiva para informar sobre toda la infor-
COORDINACIÓN GENERAL: BERNARDITA FIGUEROA,
Bernardita Figueroa, Diseñadora UC, MBA UC.
objetivos
El nuevo diseño contempla salidas y accesos que optimizan el flujo de personas, particularmente en caso de emergencia. Además cuenta con mobiliario específico y dispensadores de agua que permiten un óptimo uso del tiempo.
Construyendo y ejecutando ideas para mejorar el trabajo en la División Mantos Blancos de Anglo American Equipo de trabajo:
Se ha detectado una falta de eficiencia importante en el proceso de cambio de turno. Ésta se materializa en la pérdida de tiempo durante este proceso.
proyecto
Características del Proyecto
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Talleres de creatividad e innovación para los superintendentes y las jefaturas de la Gerencia de Mina de Mantos Blancos con el propósito de capacitarlos en temáticas de gestión de la innovación. Exposición interna de propuestas de proyectos de innovación para la División Mantos Blancos. Número de participantes: 200 operadores. 40 superintendentes, jefes y supervisores.
nelson araya · ricardo fernández · luis figueroa · eduardo león
Lámina de exposición del proyecto ganador: Nombre proyecto: Óptimo cambio de turno. Autores: Nelson Araya, Ricardo Fernández, Luis Figueroa y Eduardo León. El proyecto propone el rediseño de la sala de nombrada, que corresponde al lugar donde se dictan las instrucciones de la jornada al cambio de cada turno. La optimización de este lugar constituye un proyecto de gran relevancia para la Operación, ya que es un proceso que actualmente toma mucho tiempo, reduciendo la productividad. Se proponen cambios en la infraestructura, layout y tecnología del lugar.
DNA
Gracias a las herramientas entregadas, los operadores pasan a ser protagonistas de la configuración
Resultados: 200 operadores capacitados para proponer y desarrollar innovaciones a través de metodologías de diseño. 40 superintendentes, jefes y supervisores capacitados en las mismas metodologías y en la gestión de futuros proyectos de innovación. Más de 40 ideas de proyecto desarrolladas por los operadores. Ocho proyectos desarrollados para exposición interna. Un proyecto ejecutado.
de la labor y su entorno. 1 _ 2 3 4 5 6
Operadores trabajando durante los talleres. Proyectos de gestión de la innovación desarrollados en los talleres de superintendentes, jefaturas y supervisores. Presentación de proyecto de innovación por parte de los operadores y Alberto González. Presentación de proyecto de innovación por parte de los operadores. Láminas de exposición de los 8 proyectos seleccionados.
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Referencias
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Fundación Chile (2011). Fuerza laboral en la gran minería chilena, diagnóstico y recomendaciones, 2011–2020. Santiago de Chile: Fundación Chile.
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