Curso completo

Trabajo Diferente Primera aproximación a la supervisión efectiva Curso on line del Institute for Court Management (ICM) del National Center for State Courts (NCSC) Link: https://elearning.ncsc.org/portal/site/59-FREE-FREE/page/c87e19d0-9365-4f9d-b4c2-

7b38dd775910 Este curso se encuentra en el aula virtual de la institución mencionada y consta de doce módulos consistentes, cada uno, en una presentación de power point de apoyo, un video del instructor (en idioma inglés) de una duración de entre 20 y 30 minutos cada uno y algunos materiales de apoyo.

Lo que este texto presenta es la traducción (casera y en ocasiones quizá demasiado literal) de los 12 videos que acompañan los módulos y el power point completo, también traducido.

Para quienes hablen inglés, es altamente recomendable acceder al curso y escuchar los videos, ya que tiene contenidos de apoyo que pueden resultar muy útiles en los procesos de separación de funciones jurisdiccionales y administrativas.

Contenido MÓDULO 1 – EL TRABAJO DEL SUPERVISOR ................................................................. 3 MÓDULO 2 – EL PLANO GENERAL ...................................................................................... 9 MÓDULO 3 – LA TAREA ........................................................................................................ 13 MÓDULO 4 – LA GENTE ........................................................................................................ 18 MÓDULO 5 - MOTIVACIÓN ................................................................................................... 23 MÓDULO 6 – COMUNICACIÓN EFECTIVA ....................................................................... 27 MÓDULO 7 – LOS PROBLEMAS DE LA GENTE Y LA GENTE PROBLEMÁTICA ..... 31 MÓDULO 8 – CONSTRUYENDO EQUIPOS ...................................................................... 35 MÓDULO 9 – GESTIÓN DEL DESEMPEÑO ...................................................................... 39 MÓDULO 10 – HACIA UN SERVICIO DE EXCELENCIA ................................................. 43 MÓDULO 11 – LA GESTIÓN MÁS ALLÁ DE LOS LÍMITES ............................................ 48 MÓDULO 12 – CUESTIONES ESPECIALES ..................................................................... 51

MÓDULO 1 – EL TRABAJO DEL SUPERVISOR ¿A cuántos de ustedes les han dicho, luego de ser promovidos a un puesto de supervisión, que se trata de un trabajo categóricamente diferente? Mi intuición es que a nadie. Mi trabajo es hablar de eso. Soy Dan Straub e intentaré compartir con ustedes algo de mi experiencia en esta área y algo de lo que los académicos de la materia consideran exitoso.

Cuando se le asigna a un puesto de supervisión tiene una decisión que tomar que mucha gente no toma en forma correcta. Tiene la elección de convertirte en un súper – trabajador o en un súper – visor. Y cuando nadie le dice que el trabajo que está a punto de asumir se trata de algo categóricamente diferente comparativamente con lo que hacía, mucha gente toma la decisión de convertirse en un súper – trabajador.

Enfrentemos que cuando una persona es promovida a un puesto de supervisión, probablemente sea porque se trata de la mejor persona haciendo su trabajo. Y cuando esa persona es promovida, el mensaje suena un poco así: “Como usted es lo mejor que tenemos haciendo el trabajo, en recompensa por eso no va a tener que hacer ese trabajo nunca más. Va a tener que hacer que otras personas hagan ese trabajo”. Y si ante esa situación usted toma el camino del súper – trabajador, va a terminar haciendo todo el trabajo, llevándose trabajo a casa, infeliz con la tarea y deseando volver al lugar donde estaba, donde era bueno y sabía cómo hacer el trabajo con un nivel de satisfacción adecuado. Encontramos, entonces, a mucha gente haciendo tareas de gerencia y supervisión que es realmente infeliz y está insatisfecha porque ha tomado este camino.

Pero existe también otro grupo, al que cuando le dijeron que tendría este trabajo de gerencia y supervisión también le dijeron “a propósito: este es un trabajo categóricamente diferente al que usted hace en la actualidad. Ciertamente usted es bueno haciendo el trabajo, pero ahora va a tener a otra gente para hacer el trabajo. Le estamos moviendo al sector de gestión de personas, y es en ese contexto donde su desempeño va a ser evaluado”. Entonces la persona se vuelve un súper – visor en lugar de un súper – trabajador.

En ese marco, ¿cuál es su trabajo? Los libros de texto nos dirán que lo primero que tenemos que lograr es que el trabajo se realice a través de otras personas; obviamente el mensaje es que no tengo que hacerlo todo por mí mismo. Una forma de verlo es asumir que lo que tengo que lograr es la realización de la gente a través del trabajo.

El contenido total de este curso está orientado a presentar herramientas sobre cómo volverse un buen súper – visor en lugar de un súper – trabajador. Antes de empezar tenemos que hablar sobre los mitos que probablemente hemos escuchado sobre la supervisión efectiva.

El primer mito es que los trabajadores saben lo que se espera de ellos. Una investigación reciente muestra que el 80% de los trabajadores norteamericanos dice que no saben qué se espera de ellos. Piense en su propio caso, cuando tuvo su primer trabajo significativo: ¿quién se sentó con usted y tuvo una reunión para explicarle las expectativas que tenían sobre su desempeño? ¿Quién se sentó con usted al principio y le dijo “éstas son nuestras prioridades, esto es lo importante para nosotros, este es la jurisdicción en la que va a tener que trabajar y esto es lo que queremos que usted haga”, y luego usted pudo presentar sus propias expectativas sobre cuáles eran las razones para haber tomado el trabajo, de forma tal de terminar con algún tipo de acuerdo? Creo que la mayor parte de los problemas en las organizaciones

norteamericanas tiene que ver con este desencuentro de expectativas. Nos dejan por nuestra cuenta cuando ingresamos a un trabajo para entender cuáles son las prioridades, qué es lo importante, cuáles son las consecuencias de nuestro trabajo. Y después terminamos teniendo una reunión con nuestro jefe un año después – o más tarde aún –, donde hablamos de la evaluación de nuestro “desempeño”; será probablemente la primera vez en la que sabremos cuáles eran las expectativas.

El segundo mito es que a los trabajadores no se les paga por pensar. Creo que en las organizaciones actuales no podemos darnos el lujo de contratar sólo mano de obra. Henry Ford sostenía que lo único que se necesitaba contratar para el trabajo eran manos, que el resto del cuerpo era innecesario y probablemente de allí provenga la expresión “mano de obra”. Por mucho tiempo lo único que las organizaciones necesitaban era mano de obra; pero en el ambiente actual, los trabajadores de primera línea no sólo tienen que pensar en orden a lograr que el trabajo resulte bien hecho, sino que nosotros tenemos que motivarlos a que piensen en cómo se está realizando el trabajo y cómo podemos lograr una mejor inversión de nuestros recursos, porque ellos son los que lo saben, ellos son los que primero lo ven. Y de hecho en las organizaciones actuales a ellos se les paga para pensar.

El tercer mito es que los trabajadores tienen todos los recursos que necesitan.

Es probable que al momento de iniciar cualquier empresa quien la financia ponga todos los recursos necesarios para lograr la ejecución del trabajo; pero luego con el transcurso del tiempo aparece una brecha entre los recursos que tenemos y los que necesitamos. Porque el trabajo varía, la vida cambia. Y el resultado de eso es que por lo general existe una diferencia entre lo que tenemos y lo que necesitamos. Por lo que en la actualidad muchos trabajadores están realizando el trabajo sin contar con la tecnología adecuada, sin el financiamiento adecuado, sin los recursos humanos necesarios, y la baja en la producción es algo que ocurre. Siempre estamos trabajando en un ambiente de escasez y por eso parte del trabajo de supervisión es gestionar en la forma más efectiva.

El cuarto mito es que la autoridad formal es suficiente para ejercer la supervisión. Este debe ser uno de los mitos más dañinos. Cuando creemos que todo lo que tenemos que hacer es dar órdenes, dirigir, decirle a la gente qué hacer y la gente obedientemente cumplirá nuestros deseos. No hay que ir muy lejos en los tribunales para encontrar a alguien que pueda contarnos una experiencia de este tipo.

Hable con el ejecutivo más eficiente que pueda encontrar y pregúntele si logra que el trabajo se realice en su mayoría a través del ejercicio de su autoridad formal; seguramente la respuesta que obtendrá es que no, que es maravilloso que la organización dé ese tipo de autoridad, que en el primer día de trabajo indiquen que usted tiene delegada la autoridad formal, pero apuesto a que no tardarán mucho en encontrar los límites a esa autoridad formal. La autoridad formal le traerá las quejas de la gente, pero no le dará influencia sobre la gente; no le dará lo suficiente para lograr que la gente haga lo que tiene que hacer. La autoridad formal le permitirá hacer que se muevan, pero no le permitirá motivarlos a que se muevan. La clave de este trabajo va más allá de la autoridad formal y se apoya mucho en quién es usted, la clase de persona que es, la clase de valores que tiene, la clase de carácter que tiene.

Tampoco es cierto que todas las personas con las que trabajamos son iguales y podemos tratarlas a todas igual. Hoy en día existen muchísimas diferencias. Las particularidades deben considerarse. Manejarse con las diferencias que existen entre las personas no es una tarea fácil y tratarlas a todas de la misma forma es ciertamente una mala estrategia.

Tampoco es cierto que hay sólo “una forma correcta” de hacer las cosas. En el área de la gerencia se ha estado buscando, desde que tengo memoria, este “único modo” de hacer las cosas. Encontrar una solución universal de forma tal que lo único que necesitemos sea enseñarla y lograremos que todo el trabajo se haga en forma adecuada. Esa única forma, especialmente en los ambientes de trabajo actuales, no existe. Esto se puede constatar fácilmente al ver los libros de gerencia que hay en el mercado, donde encontraremos textos que nos dicen que “si hacemos estas 7 cosas” seremos efectivos; “si hacemos estas 102 cosas” seremos efectivos; la realidad es que podemos leer todos esos libros de gerencia y aún seguir siendo ineficientes porque hay situaciones únicas sobre nuestros propios puestos de gerencia que sólo nosotros conocemos. Hay cuestiones únicas vinculadas con su personalidad y comportamiento; hay cuestiones únicas vinculadas con la gente con la que trabaja; hay situaciones únicas vinculadas con la tarea que el tribunal le está pidiendo que haga; y hay situaciones únicas vinculadas al tribunal en sí mismo. Todo esto genera fórmulas que probablemente sólo usted puedas manejar. Por supuesto que podemos encontrar lineamientos y consejos provenientes de otras fuentes pero no existe “una sola forma” de hacer el trabajo de supervisión.

Y la realidad es – y me imagino que todos estamos en condiciones de hacer esta afirmación – es que el cambio es constante. Sería bueno que no tuviéramos que pensar que las cosas probablemente mañana serán diferentes a como son hoy. Pero una de las teorías de la gerencia de estos días afirma que estamos operando permanentemente con las fuerzas de la complejidad y la dinámica en las organizaciones y eso hace de la supervisión una tarea diferente. Complejidad significa que lo que es correcto para la “División A” no necesariamente es correcto para la “División B”. Y dinámica significa que lo que es correcto hoy no necesariamente va a funcionar mañana. Y ese es el contexto en el que tenemos que encontrar una forma de lograr resultados; el cambio será lo único que se mantendrá constante. Su trabajo entonces es resolver problemas en muchos aspectos.

En ese contexto tiene que estar listo, dispuesto y capaz para hacer eso. Esto no significa que tenga que esconderte en su oficina y evitar todo. Más bien implica que quizá sea importante que salga de su oficina, vea cómo están las cosas y qué problemas están surgiendo y pueda identificarlos y resolverlos antes de que los problemas lleguen a usted.

La fragmentación es una cuestión que cualquier ejecutivo eficiente le dirá que caracteriza su vida. Vi un cartel pegado en la pared de la oficina de un administrador de tribunales que decía “la gerencia es una serie de interrupciones interrumpidas por la interrupción”. Y había establecido que el período más largo de gerencia sin interrupciones que tenemos es de nueve minutos. Obviamente esto implica que el trabajo “nunca está terminado” y eso no le gusta a quienes tienen una necesidad de tener tareas ejecutadas en tiempo, proyectos concluidos. Es importante asumir que el trabajo de los supervisores nunca se termina. Estamos siempre buscando formas de terminarlo, de hacerlo más breve. ¿Cuál es el punto de todo esto? El punto es que en materia de eficacia “todo depende”. Depende de cómo diagnostica la situación en su propio ámbito de supervisión; depende de cuánto conoce a la gente y sus posibilidades de ejecutar las tareas voluntariamente; depende de cuánto sabe de la tarea y del significado de ejecutarla en forma adecuada; depende de cuánto sabe de la misión y visión de su tribunal y cuáles son los objetivos que están tratando de cumplir con los recursos limitados que tienen. Y una vez que tiene eso, depende de su imaginación para encontrar la forma de utilizar los recursos en la forma más efectiva. Y la solución, el producto de todo eso, va a ser único para usted. Va a funcionar en su unidad, en su

trabajo, en este momento, mejor que en cualquier otro lugar. Y de eso se trata la supervisión efectiva.

En mi mente aparecen tres cosas: se trata de claridad en primer lugar sobre las expectativas. Si tenemos ese mapa en el que el 80% de los trabajadores no sabe qué se espera de ellos, el trabajo número 1 es sentarse con ellos, con uno a la vez, y clarificar las expectativas. Una forma muy sencilla de hacer esto es pararme frente a cada una de las personas y hacerles esta pregunta “¿De qué debería hacerte responsable?” Y luego escuchar las respuestas; le garantizo que escuchará cosas muy diferentes a las que tenía en mente y ahí es donde el diálogo tiene que empezar; es donde tenemos que decir “sí, pero… tengo estas prioridades” “sí, pero… los tribunales tienen esta misión”, “sí, pero… esta unidad tiene esta visión” Y a través de esas conversaciones podrán llegarse a algunos acuerdos.

Y cuando llegamos a algunos acuerdos aparece la segunda cuestión sobre la que hay que tener claridad: cuáles son las prioridades. Si su gente tiene una nueva tarea y debe elegir entre Opción A y Opción B y usted no está alrededor y no hay nadie alrededor para permitirle hacer esa elección, ¿cuán confiado va a estar en que la elección que hagan es la elección correcta? ¿Cuán confiado va a estar en que ellos entienden cuáles son las prioridades actuales, qué es lo que importa? Suele decirse que lo urgente va por sobre lo importante, y eso es cierto en muchos sentidos, sobre todo en un contexto en el que el tiempo de trabajo sin interrupción no supera los nueve minutos. Sin embargo, usted debe estar preparado para volver siempre a las prioridades. Los supervisores efectivos saben cuáles son sus prioridades y saben comunicarlas a la gente con la que trabajan.

Y luego la tercera cuestión sobre supervisión con claridad son las consecuencias. ¿Qué pasa cuando alguien actúa en forma correcta? ¿Qué pasa cuando alguien supera las expectativas de todo en su desempeño? ¿Pasa algo bueno para esa persona? ¿Hay una recompensa? ¿Y qué pasa, del otro lado, cuando el desempeño no es correcto? ¿Cuando el comportamiento no es el requerido, cuando la tarea no se logra, o no se logra a tiempo? ¿Hay alguna consecuencia? Mucha gente dirá que en las organizaciones actuales no hay consecuencias. Que hay gente que lleva mucho tiempo en las organizaciones y teniendo un desempeño mediocre, nunca ha tenido ninguna consecuencia por ello; en el mismo sentido, gente que trabaja muy bien y logra excelentes resultados, tampoco ha tenido nunca un reconocimiento. Es tarea del supervisor crear esas consecuencias de forma tal de lograr el desempeño que desea y que la organización necesita.

Eso implica que tiene que concentrarse en tres cosas, que llevan a una cuarta: En primer lugar tiene que concentrarse en la gente. Usted está trabajando en la gestión de personas, tiene que saber cómo tratar a cada persona que tiene a su cargo.

Suelo preguntar “qué tal tratarlos como subordinados” y suelen contestarme “qué tal como insubordinados” No piense en ellos como subordinados o insubordinados, piense en ellos como colegas a los que puede asignarles tareas, jurisdicciones, áreas de responsabilidad y luego hágase usted mismo la pregunta “¿cuán bien están capacitados para hacerlo?”

En segundo lugar tiene que concentrarse en la tarea misma. Es probable que si damos un paso atrás para ver qué estamos haciendo nos daremos cuenta de que en realidad no sabemos para qué estamos haciendo una determinada tarea. “Siempre lo hemos hecho así”, dirá alguien. Por eso siempre hay que mantener un ojo en la tarea, qué es lo que estamos haciendo, por qué lo estamos haciendo y mantener el otro ojo en la gente y pensar cómo lo estamos haciendo, qué necesitan de mi, qué problemas

tienen, cómo puedo ayudar. Y creo que los ejecutivos más efectivos en todos los niveles – desde la cabeza, desde el presidente del colegio de jueces, el administrador del tribunal, el jefe de unidad, los supervisores de primer nivel, los trabajadores líderes –,siempre son los que se están haciendo una pregunta repetidas veces: “¿cómo puedo ayudar?” “¿cómo puedo usar los recursos que tengo a mi disposición y utilizarlos a su servicio?”.

En tercer lugar tiene que concentrarse en los procesos de trabajo. Por una parte tenemos la tarea y por la otra tenemos a la gente, en el medio tenemos procesos de trabajo. Durante los últimos veinte años, en los Tribunales, hemos estado preocupados por los procesos de manejo de casos, pero sobre todo lo demás, todos los otros procesos: ¿cuán bien sabemos la efectividad de esos procesos? ¿Cuán bien sabemos cuántos procesos tenemos donde no estamos agregando valor? De nuevo: si le preguntamos a alguna persona “¿por qué estás haciendo eso?” Probablemente nos responda “porque siempre lo hemos hecho de esta manera” ¿Y qué puede hacer el supervisor para eliminar todo el tiempo utilizado sin agregar valor, todas las actividades realizadas que no agregan valor en los procesos de trabajo? Porque hay que asumirlo: hacer esas cosas limita las posibilidades de utilizar nuestros recursos limitados y ponerlos a ejecutar actividades más productivas. Y el resultado final en este ámbito es que nuestra tarea es tomar a la gente, al trabajo que están haciendo y el proceso de trabajo en que participan y lograr equilibrio. Si pasamos mucho tiempo en la tarea y negamos a la gente no tendremos posibilidades de lograr efectividad en el largo tiempo. Si pasamos mucho tiempo con la gente y creamos un ambiente maravilloso, una casa de recreo, pero no ponemos tiempo suficiente en el logro de la tarea, no seremos efectivos. Y si no miramos al proceso de trabajo, cómo lo estamos desarrollando, no seremos efectivos en la supervisión.

Por eso esas tres nociones de tarea, gente y proceso de trabajo, serán la base de nuestras conversaciones en los próximos módulos, tratando de establecer formatos para alcanzar el equilibrio.

En este contexto, creo que hay tres estrategias que le permitirán alcanzar un alto desempeño. La primera es contratar y promover empleados en roles que se adecuen a sus idoneidades. ¿Por qué eso? Porque si miramos alrededor en este momento a la gente con la que trabajamos, algunos parecerán no encajar con el rol que se les pide desempeñar. “Bueno, es un trabajo y lo voy a hacer”, nos dirán. Pero lo que esperamos es que se desempeñen de acuerdo a los talentos que tienen, esperamos que se desempeñen de acuerdo a los dones que tienen. ¿Por qué sucede que tomamos a una persona que adora a la gente, que se levanta a la mañana de un humor maravilloso y la ponemos a trabajar en la oficina del fondo, en la realización del reporte estadístico periódico? ¿Y después tomamos a una persona que nació del lado incorrecto de la cama, que se levanta todos los días de pésimo humor y ponemos a esa persona en la atención al público? Nuestra tarea es lograr que encajen. ¿Va a ser perfecto? Lo dudo. ¿Puede ser mejor? Sin dudas. Por eso la tarea número uno es contratar y promover a empleados de los tribunales en roles en los que encajen.

La segunda estrategia es crear un entorno laboral de aliento. En otras palabras, su trabajo es hacer esa pregunta: “¿cómo puedo ayudar?” Hay mucho escrito por estos días sobre el liderazgo de servicio, pero en mi experiencia eso es lo que siempre han hecho los ejecutivos efectivos. No andan por ahí mofándose de la gente y diciéndoles “yo soy el jefe y vos no y vos vas a hacer lo que yo digo y hay muy buenas razones para eso”. En lugar de eso, miran a todo el mundo, valoran a la gente y les preguntan en qué pueden servirles. Les preguntan qué problemas tienen en los que se les pueda ayudar. Les preguntan qué oportunidades ven que deban conocerse para mejorar.

Qué necesitan saber de la supervisión para hacer mejor su trabajo. Qué necesita

saber la supervisión para que puedan mejorar su trabajo. Y crean ese diálogo de soporte y aliento en el trabajo.

Esto nos lleva a la tercera estrategia. La mejor gente que conozco en la reingeniería de los tribunales es la gente que hace ese trabajo todos los días. La gente que está afuera, viendo que todos los días pasan cosas nuevas, viendo cómo algunos procesos decaen en su productividad. Los procesos de reingeniería generalmente van a venir de las propias personas que realizan la tarea todos los días.; necesitamos preguntarles a ellos periódicamente cómo están trabajando; y crear equipos que les permitan desarrollar sus propios procesos de trabajo, y encontraremos que en esos contextos es en los que se produce la efectividad.

Lo que haremos desde aquí hasta finalizar el curso es enfatizar cada una de estas herramientas con un poco más de especificidad. Empezaremos en el próximo módulo con el panorama general: qué hace a los tribunales únicos, por qué digo que no hay trabajos sin importancia en un tribunal y cómo podemos, prácticamente, transmitir ese mensaje a todos los trabajadores en este ámbito para que ellos puedan encontrar motivación adecuada en su puesto de trabajo.

MÓDULO 2 – EL PLANO GENERAL En el primer módulo sugerimos que no hay trabajos sin importancia en un tribunal. Y generalmente habrá quienes piensen “claro, excepto por el mío”, “excepto por el de él”, “excepto por aquel otro”. ¿Cómo nos formamos esa opinión? De que nuestro trabajo no tiene sentido, de que esto que hago todos los días sellando cientos de hojas de papel es la cuestión más aburrida e insensata del planeta y que no puedo esperar por alcanzar la edad para jubilarme y dejar todo esto; lo haría ahora si no fuera porque no tengo chance de jubilarme todavía. Cuando tenemos gente pensando de esa forma, desde la supervisión es muy difícil manejar al grupo humano para lograr las tareas.

Pero ¿qué pasaría si la gente que usted supervisa en forma voluntaria e individual le pusiera un propósito a su propio trabajo? Piénselo desde su propio contexto de trabajo: cuando usted encuentra algo que parece ser importante, que es necesario hacer y terminar, ¿qué le motiva a hacerlo? ¿No se levanta más temprano, se queda sin almorzar, sale más tarde y si no está satisfecho duerme mal hasta que logra que el trabajo esté hecho, porque ve en eso una actividad con un propósito? Pues bien: si usted pudiera lograr que la gente que trabaja bajo su supervisión viera que su trabajo tiene un propósito y pudiera trabajar de esa manera, su trabajo como motivador sería menos costoso. Su tarea de supervisión inmediata, de estar haciendo seguimiento permanente y prescribiendo cada movimiento desaparecería.

Usted tendría la oportunidad de hacer las cosas excepcionales. Cosas de equipo en lugar de caminar cada paso que ellos caminen a su lado, podría caminar en su propia dirección basado en la organización que haya logrado establecer. ¿Cómo hacerlo? ¿Cómo llegar al punto en que la gente trabaje en esa forma? Creo que de hecho los tribunales están en la mejor posición de todas las organizaciones para lograr hacerlo.

No existen trabajos sin importancia en los tribunales.

Mucha gente me pregunta cuál creo que es el trabajo más importante en un tribunal.

Yo digo algo del estilo: ¿qué tal el trabajo de la unidad de casos? Me dicen “¿Qué? ¿La unidad de gestión de casos?” Y respondo: “bueno, qué tal si se pierden los archivos del caso 1, no podremos saber de qué se trataba el caso. El juez podría tener que desecharlo” Cada trabajo en un tribunal contribuye en alguna medida a lograr que se administre justicia. Permítanme preguntar cuántas de las personas que trabajan en los tribunales realmente lo saben, realmente lo entienden. En su primer día como empleado de un tribunal, quién lo tomó de la mano, lo llevó a una sala de audiencias, lo sentó y le dijo “quiero que veas lo que el juez o jueza hace allí en el estrado porque esa particular hoja de color verde que está sosteniendo en este momento en la mano es una de las 6000 hojas que vos mandas al día y es importante porque contribuye a lograr que se administre justicia. Si no la tuviera, o no estuviera adecuadamente confeccionada, el juez no tendría la posibilidad de ir adelante con el caso y, por ende, no podría hacer su trabajo” ¿Cuántos de nosotros tuvimos la experiencia de sentarnos ahí y ver cómo el trabajo que hacemos contribuye – y esa es la gran palabra: contribución – a administrar justicia? De eso se trata este módulo, del plano general.

Es el módulo sobre la ley, sobre la ciencia política, que todos deberíamos haber tenido cuando tomamos nuestro primer trabajo en los tribunales y a esta altura debería ser conocido por todos ustedes. Mi experiencia a lo largo de los años es que no tuvimos esa introducción y en función a ello podríamos estar preguntándonos por qué deberíamos tenerlo ahora. Y por eso quiero pasar algún tiempo de este módulo mirando ese plano general con ustedes, tratando de responder esa pregunta sobre por qué no hay trabajos sin importancia en los tribunales.

Las tres preguntas clave que creo que debemos hacernos tanto en forma individual como desde el tribunal si queremos desarrollar una gerencia estratégica: 1. Dónde estamos 2. Dónde vamos, dónde quiero llevar este tribunal desde mi punto de vista 3. Cómo llegamos allí Esas tres preguntas marcan la diferencia entre lo que llamaría un tribunal atrapado en actividades – y he visto muchísimos tribunales que encajan en esa descripción – y ser una organización realmente enfocada. Y es allí donde considero que el plano general se vuelve muy importante. No es desde lo académico ni desde la teoría legal, es práctico: es necesario que ustedes y yo hagamos nuestro trabajo en forma efectiva.

Entonces, ¿Por qué existen los tribunales?

La sociedad depende de los tribunales para resolver conflictos, entre individuos, organizaciones o gobiernos. Los tribunales existen para aplicar la ley a los hechos ocurridos en casos específicos y deben hacerlo en forma independiente e imparcial, con consistencia y predictibilidad. Tenemos un rol que jugar en eso.

Los tribunales existen para generar un balance entre la eficiencia, la estabilidad y el orden social contra los derechos individuales. Los tribunales eficientes son también los que tienen un mejor desempeño en términos de calidad en sus pronunciamientos judiciales. Y tenemos un rol que jugar en eso.

El Estado de Derecho implica estas obligaciones. Los principios legales de aplicación general, sancionados por autoridad reconocida que sirven de guía o normas para la toma de decisiones. Y se vincula con la noción de que nadie está por encima de la ley.

A partir de aquí, le proveemos a las personas dos clases de debido proceso; dos clases de procedimientos entendidos como salvaguardas con los que intentamos resolver los conflictos en la sociedad: el primero es conocido como debido proceso substancial, y establece el límite sobre qué cosas el gobierno tiene el poder de hacer o no hacer; el segundo es el debido proceso procedimental, que determina cómo se supone que el gobierno debe actuar. Esta segunda área, del debido proceso procedimental, es donde trabajaremos mayormente en los tribunales. Ambos están regulados para preservar nuestras libertades civiles, pero es este debido proceso procedimental el que se vincula directamente con nuestro trabajo cotidiano. ¿Y cómo se vincula el debido proceso procedimental con nuestro trabajo? Bien: en principio requiere que hagamos siete cosas: 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Notifiquemos Permitamos el descubrimiento Analicemos la causa probable previamente a iniciar un proceso penal Respetemos el derecho a la fianza Respetemos el derecho a la asistencia jurídica Respetemos el derecho a las audiencias y el juicio Respetemos el derecho a la impugnación

En cada una de estas siete cosas tenemos un rol que jugar para garantizar su provisión.

La protección igual ante la ley es otra de nuestras garantías. Es la obligación del gobierno de implementar acciones positivas para proteger a los ciudadanos de acciones ilegales cometidas por otros. Eso significa que: los tribunales están abiertos a

todos en las mismas condiciones; que deben respetarse las reglas de evidencia y procedimiento; que no es posible establecer restricciones a la vida, la libertad, la propiedad, la felicidad siempre que no se afecten los derechos de otros; responsabilidad por las mismas cargas y gravámenes que los establecidos para el resto y ante las mismas autoridades; igualdad de tratamiento y castigo ante situaciones similares.

En ese contexto de debido proceso substancial y procedimental e igual protección ante la ley, usted tiene una autoridad muy importante; y la gente que trabaja para usted también la tiene en forma delegada, ya que todos son oficiales de los tribunales. Es una autoridad delegada por la autoridad de los tribunales e implica, en definitiva, que para muchos asuntos, usted es los tribunales. Por ello tiene un rol muy importante en la garantía del debido proceso, ¿por qué? ¿Cuál es su rol en orden a respetar el debido proceso? Entre otras cosas: • • • • • •

Crear y enviar notificaciones Agendar y monitorear audiencias/ juicios Crear el registro oficial de los tribunales Convocar y organizar los jurados Facilitar las impugnaciones Llevar a cabo providencias adecuadas

¿Y qué es una providencia? Son actos oficiales que usted realiza para iniciar, mover o disponer en alguna forma de un caso individual Es el trabajo que usted realiza al crear, preservar o proteger los archivos o documentos de un caso concreto Es el trabajo que usted realiza al crear el registro oficial del estado legal de los casos. ¿Y cuál es su rol en orden a proveer igual protección ante la ley? Depende de nosotros: • • • • • • • • • • • • • • •

Asegurarse de que todos tienen el mismo acceso Asegurarse de que reglas, códigos y leyes son siempre debidamente seguidos Asegurarse de un registro adecuado de las decisiones Recolectar multas, honorarios y confiscaciones Programar la ejecución de las penas (horas de trabajo; concurrir a capacitaciones) Evitar “elegir un lado”, ofrecer opiniones, evaluar las situaciones No favorecer a una persona o a un estudio de abogados sobre otro No poner a un abogado determinado al final de la agenda porque se trata de ese abogado Evitar generar la sensación de simpatía con las fuerzas de seguridad o la fiscalía, aunque los veamos todos los días y podamos generar una familiaridad mayor con ellos.

Entender, en ese contexto, que no somos “la acusación”, esos son los fiscales.

Somos neutrales Asegúrese de respetar y adherir a las reglas Registre las decisiones judiciales en forma adecuada Asegúrese de que se respetan las agendas y opciones de pago adecuadas Sea específico. No asuma. Un extraño debería estar en condiciones de escucharle/ leerle y entender qué le está diciendo.

Practique un comportamiento ético y neutral

Creo que si utilizamos algún tiempo buscando esas variables; buscando debido proceso substancial, debido proceso procedimental, protección igual ante la ley y observamos las providencias que elaboramos y ejecutamos, espero que estemos

todos de acuerdo en que no existen trabajos sin importancia en el ámbito de los tribunales. Sólo es cuestión de entender esto y luego usted, como supervisor, comunicando estos aspectos a las personas que trabajan con usted. ¿Eso va a hacer que se transformen en personas felices que van contentas a trabajar todos los días?

Probablemente no, pero si ellos pueden encontrar el propósito de su propio trabajo, eso hará que su trabajo como motivador desde el rol de la supervisión se haga menos pesado. Desde el instante en que vean que su trabajo es importante, que es algo que precisa realizarse en forma ética y adecuada, que son un engranaje importante en el sistema que provee de decisiones justas a las personas, su trabajo como supervisor se volverá bastante más fácil. Por lo que le sugiero que realice algún tipo de capacitación en esas áreas si es que aún no se ha realizado para la gente en su tribunal, bajo su supervisión. Esto le generará grandes beneficios. Cuando la gente entiende el trabajo que hace y la contribución que significa, la organización entera se vuelve más efectiva.

En el siguiente módulo nos concentraremos en algunos de esos trabajos y la forma en que la supervisión puede trabajar para lograr su ejecución en forma más efectiva.

MÓDULO 3 – LA TAREA En el primer módulo decíamos que el trabajo de supervisión es un trabajo de generar equilibrios. Y teníamos dos grandes ámbitos: tareas y gente. Y en el medio mencionamos que existen los procesos de trabajo que hay que gestionar.

En este módulo vamos a partir mirando al primer ámbito: la tarea. Qué es lo que necesitamos saber sobre el trabajo que debe realizarse y específicamente sobre el trabajo de la gente bajo supervisión y la forma en que se ejecuta.

No necesariamente hay que lograr que se complete cada uno de los trabajos en un tribunal. No conozco muchos supervisores en tribunales que lo logren. Pero sí creo que es necesario saber suficiente sobre cada uno de los trabajos en función a gerenciarlos en forma efectiva. Creo que si hay un tema en gerencia por el que nunca recibirá perdón, es perder contacto con el trabajo que se realiza. Si algún día usted entra en el ámbito de trabajo y trata de corregir una tarea que considera se está haciendo mal e indica la forma correcta y alguien lo mira y le dice “pero, sabe qué jefe, ya no lo hacemos de esa forma hace tiempo”… Las reglas de cambio, las leyes de cambio, los procesos de cambio le obligan a estar en permanente estado de alerta y observación con la finalidad de no perder contacto con el trabajo que se realiza.

Este módulo nos ayudará a establecer cuáles son las cosas en las que debemos estar pensando y cuáles son las cosas que debemos estar haciendo para ser efectivos en este ámbito. Hay cinco puntos clave que se vinculan con “la tarea”: 1. Tienen las herramientas que necesitan para hacer la tarea en forma efectiva.

Es su trabajo proveerlas. Eso puede no ser siempre posible y obviamente todos tenemos recursos limitados, pero es nuestro trabajo concurrir a los proveedores y obtener las herramientas que nuestro personal precisa para lograr la tarea que sabemos son capaces de lograr.

2. Entrenamiento No es necesario que se trate de entrenamiento formal, de clases en un aula, de costosos sistemas de elearning. Existen muchísimas formas de enviar mensajes a la gente y el entrenamiento es clave para llegar a cada una de las personas bajo su supervisión. Pueden desarrollarse procesos de entrenamiento a través de mentores, leyendo los textos apropiados, entendiendo los textos apropiados, siendo testeados periódicamente por usted mismo. Lo importante de estos procesos es que ellos sepan y que usted esté seguro de que tienen el dominio intelectual del trabajo que les está pidiendo que realicen. En los tribunales esto es particularmente importante porque estamos siguiendo la ley, estamos siguiendo códigos, tenemos que asegurarnos que el comportamiento de todo el mundo es acorde y que todos los documentos que crean encajan en la letra de los códigos. En el módulo 2 hablamos de las notificaciones que creamos, los registros de los casos bajo nuestra responsabilidad y un número de providencias que caracterizan nuestro trabajo. El entrenamiento en todos estos aspectos es importante para cada persona que trabaja para usted.

3. Autoridad Es necesario saber cuáles son los alcances del trabajo que debe hacerse, qué es lo que cada uno puede hacer y qué está prohibido. Contar con guías rectoras que le

permitan a cada persona saber cuál es su ámbito específico de responsabilidad. Si le pido a una persona que ejecute determinada tarea no sólo debo darle los recursos y el entrenamiento para que esté en condiciones de hacerla, también debo preguntarme si le he dado la autoridad necesaria para ejecutarla.

4. Cómo se ve terminado Esta es una variable de la que probablemente todos traigamos ejemplos desde nuestra casa. Antes de ingresar al trabajo hemos visto muchos ejemplos de esto en el ámbito del hogar. Cuando tenemos hijos adolescentes y les pedimos que laven el auto, y ellos probablemente lo hagan en forma voluntaria porque saben que no tendrán permiso para usarlo si no hacen lo que se les está pidiendo que hagan. Luego el padre va e inspecciona el trabajo que hicieron los hijos. Y muchas veces ante la primera inspección no habrá aprobación. “Pero no lavaste las llantas”; y el hijo dirá “no sabía que querías que lavara las llantas” En otras palabras, el hijo no sabía cómo se veía el “producto terminado” Tenemos que tener discusiones sobre estándares, normas, procedimientos adecuados, con nuestra gente para poder llegar a acuerdos entre todos sobre cómo lucirá el “producto terminado”. Así luego cada persona puede hacer el trabajo y satisfacer a todos los integrantes del grupo porque todos entienden los mismos estándares para llegar a ese producto.

5. Las expectativas del usuario Muchas veces pensamos que el hecho de trabajar en tribunales implica que no tenemos clientes/ usuarios. Sin embargo todos tenemos que servir a alguien. Algunas veces será un juez, otras veces será otro empleado o supervisor, algunas veces una persona que concurre a los tribunales. ¿Quién va a usar el producto de nuestro trabajo? Cuáles son sus necesidades. Cuáles sus expectativas. Debemos tener esas preguntas en mente y generar acuerdos sobre esa base ¿Les estoy dando lo que necesitan o quien lo recibe tiene que volver a trabajarlo para que le sea útil? ¿Quiénes son? y ¿Qué necesitan? Las expectativas de los usuarios son importantes en los tribunales.

En el módulo 1 hemos hablado de la diferencia entre un súper – trabajador y un súper – visor. Cuando usted se convierte en un supervisor, la noción de delegación adquiere una importancia relevante para lograr éxito en su gestión. Cómo hago que el trabajo del que soy responsable y por el que tendré que responder si es mal ejecutado, se realice a través de la gente que está a mi cargo. Lo hago de una vez, diciendo “acá está, este es tu trabajo, hazlo” o tengo que ser un poco más cuidadoso y gradual al asignar cada delegación en específico. Mi recomendación es delegar por grados.

Delegar todo el trabajo de una sola vez va a generar dos cosas: lo va a mantener a usted despierto de noche, pero también va a mantener despierto de noche a ese empleado. Usted se va a encontrar pensando “no creo que ese empleado pueda hacerlo” y el empleado va a estar pensando “yo no creo que pueda hacerlo. Es una responsabilidad demasiado grande para mí, no creo que pueda sobrellevarla adecuadamente”. Entonces en lugar de iniciar delegando el todo, mi sugerencia es que empiece con algunas de las partes. Delegando por grados, dándoles poco al principio, creando experiencias de éxito. Si delega todo de una vez va a crear una experiencia de fracaso casi seguro. Y a partir de ahí si intenta delegar otras cosas en esas personas la respuesta que recibirá es que no pueden hacerlo.

Pero si inicia creando pequeñas experiencias de éxito que generen una actitud de “podemos hacerlo”. Tenemos que tomar la “gran tarea”, dividirla en tareas pequeñas y

crear experiencias de éxito. Esto implica que al principio tendrá que tener cuatro manos en tareas de dos manos; en otras palabras: usted mostrará cómo hacer la tarea y dejará que ellos la repitan hasta que se obtenga un resultado que a usted le permita estar seguro de que puede quitar sus manos.

Entonces intente el siguiente esquema: encargue la tarea a alguien para que la haga y luego se la traiga a usted para tomar la decisión. Esto genera un ambiente de confianza, usted sabe que no se causará un daño porque la eventual decisión está en sus manos y lo mismo sabe el encargado de la tarea. Trabaje ese esquema por un tiempo hasta que se genere confianza. Posteriormente, una vez generada esa confianza puede pasar al siguiente paso y encargar a quien hace la tarea que también tome la decisión; establezca reuniones periódicas para constatar cómo están yendo las cosas. Y eventualmente podrá llegar al estado en que la regla sea que los encargados hagan la tarea y sólo recurran a usted en caso de tener algún tipo de problema. Así, el proceso de delegación está completo. Ellos están cómodos con eso, usted está cómodo también y se obtiene el resultado deseado.

Hagamos algunas preguntas llegados a este punto. Qué sucede si tenemos un nuevo empleado, entusiasmado con el hecho de trabajar para usted, listo para trabajar para el tribunal: ¿delegaría tareas en esa persona en forma instantánea? ¿Por qué sí o no?

Si le delega inmediatamente ¿qué riesgos corre? Podría no saber qué está haciendo (probablemente no lo sepa); podrían tener una buena energía para trabajar pero no tener las habilidades necesarias; en consecuencia el resultado podría resultar en un producto negativo. Sería conveniente iniciar el proceso de cuatro manos en una tarea de dos manos, y completar todo el ciclo descrito. ¿Y qué sucede con alguien que lleva 15 años trabajando en el tribunal, pero se le asigna una nueva tarea? ¿Es la misma situación o distinta? Mi intuición indica que probablemente aprenda un poco más rápido, pero en esencia es la misma situación. Si usted toma a una persona que ha estado llevando los libros de un tribunal por los últimos 15 años y reemplaza esos libros por una computadora nueva hermosa ¿Cree que puede delegar esta nueva tarea en esa persona sin más? ¿O será mejor realizar el ciclo de cuatro manos para una tarea de dos, etc.?

Lo que usted encontrará ejecutando este proceso es que todos los empleados tienen dos atributos sobre los que estaremos hablando en el próximo módulo: habilidad (idoneidad para realizar el trabajo), y encontrará que tienen altos niveles de habilidad o bajos niveles de habilidad; y la segunda variable es voluntad (predisposición psicológica para hacer el trabajo), y también van a tener altos niveles de voluntad o bajos niveles de habilidad. Su juicio sobre dónde están situados los empleados en estas dos variables tiene todo que ver con sus posibilidades de delegación para esas personas. Qué sucede si usted tiene un empleado con un alto nivel de habilidad, que conoce el trabajo mejor que nadie en el mundo y tiene enormes ventajas, y también tiene un alto nivel de voluntad, está listo para hacerlo, le encanta hacer ese trabajo, tiene iniciativa para hacerlo. ¿Cuál es su relación con esa persona? Mi intuición es que su relación será de “esta es la persona”; irá directamente al paso en el que la delegación se realiza y la persona concurre nuevamente a usted sólo si tiene un problema.

La delegación sólo es efectiva si es aplicada en forma gradual, sobre bases individuales, basada en las situaciones que usted puede observar. Y como dijimos, entre la tarea y la gente hay una tercera cuestión en la que tenemos que pensar que son los procesos de trabajo, ya que usted es responsable por crear procesos que funcionen. Usualmente lo que sucede es que ingresamos a un trabajo, llegamos a nuestro lugar y aceptamos el proceso que está establecido previamente y estandarizado para todo el mundo ahí como “la mejor forma de hacerlo”. Yo sugeriría

que tome una aproximación diferente a esa y asuma una actitud más provisional con relación a los procesos de trabajo establecidos. Probablemente esta era la forma adecuada de hacerlo en el Día 1, pero el Día 1 fue hace mucho tiempo atrás. Por tanto quizá sería recomendable que pase sus primeros días de supervisión viendo la secuencia de los procesos: tome un papel que ingresa en su unidad y haga el seguimiento del camino que toma; tome a una persona que ingresa en su unidad y haga el seguimiento sobre dónde va; investigue qué sucede en cada día del proceso de trabajo desde el inicio hasta su finalización, entendiendo que cada actividad tiene que tener un propósito. Y si encuentra algún espacio en el que nadie puede entender/ explicar por qué están haciendo las cosas de esta forma, quizá una buena decisión sería dejar de hacer eso y ver quién grita. Y si nadie se queja, quizá se tratara de una actividad sin valor agregado que a futuro pueda eliminarse en orden a obtener mejores resultados. No necesita contratar a un consultor externo para que lo ayude con esto, ya que probablemente los mejores expertos en este tipo de cosas sean los trabajadores mismos. La gente que hace ese trabajo todos los días para ganarse la vida. Ven qué funciona, ven qué no funciona, y sólo si alguien les pregunta, ellos estarán más que felices de contestar. Por lo que mi sugerencia es que utilice esos recursos para generar continuamente reingenierías en los procesos de trabajo. ¿Cómo hacer eso? Creo que hay cuatro preguntas que debe hacerse en forma permanente y debe hacer que ellos también se hagan en forma permanente para generar lo que suele llamarse “reingenierías sobre la marcha”. Las cosas cambian rápidamente hoy en día en los tribunales. Hubo un tiempo en el que el cambio no era tan permanente e inminente como lo es en la actualidad. Las cosas parecían permanecer más o menos estables durante un tiempo prolongado. Pero ahora tenemos tribunales terapéuticos; tenemos tribunales multicompetencias (problema solver courts); actividades post sentencia que pueden durar años luego de que se tome la decisión. Esto genera que tengamos procesos de trabajo en constante necesidad de cambio.

La reingeniería se convierte en algo que debe establecerse en parte de la rutina cotidiana, sobre la marcha. ¿Y cómo hacerlo? Partir haciéndose estas cuatro preguntas en forma permanente es una ayuda: 1. Si no estuviéramos haciendo esto, ¿empezaríamos a hacerlo mañana? ¿Qué pasa ese test? Todo lo que hacemos debería pasarlo. Mirar una actividad y decir “si no estuviéramos haciendo esta… notificación, empezaríamos a notificar así mañana?” Y si su respuesta es “sí, lo haríamos. La ley lo requiere” o “es necesario por las reglas de procedimiento”. Pero si no puedes responder esa pregunta rápidamente entonces aparece en forma inmediata una actividad que es candidata a la reingeniería.

Pero supongamos que pasamos esa primera pregunta, entonces aparece la segunda pregunta: 2. ¿Quién dice que tenemos que hacerlo de esta forma?

Para responder a esto pensaríamos en las fuentes legítimas: la ley, las reglas locales de procedimiento, el colegio de jueces, el juez presidente, la oficina judicial. Pero incluso en los últimos casos (los que no se vinculan directamente a un mandato legal) usted tendrá la oportunidad de cambiar algunas mentes si encuentra una forma más eficiente de hacerlo. ¿Quién dice que tenemos que hacerlo de esta forma?

3. Desde la perspectiva del usuario, ¿estamos agregando valor?

Pensemos en los usuarios internos y externos. ¿Encontrarán valor en los procesos de trabajo vinculados al caso? Eche una mirada a los jurados esperando y vea lo que ellos ven. Eche una mirada a la gente que busca decisiones y vea lo que ellos ven.

4. ¿Existe alguna forma en la que podamos combinar, superar o eliminar esto que estamos haciendo?

Cualquier cosa que podamos hacer en alguna de las tres formas mencionadas va a contribuir a mejorar nuestra capacidad a lo largo del proceso completo de organización del Tribunal. Si puede eliminar las actividades que no agregan valor, aquellas que nadie sabe por qué se están haciendo de esa manera, las que son puro hábito sin sentido; o aquellas que alguna vez tuvieron sentido pero lo perdieron con el transcurso del tiempo. Todo lo que logre encontrar que puede combinar, superar o eliminar le ayudará a reorganizar los recursos en una forma más eficiente y, en definitiva, eso contribuirá a subir el desempeño del tribunal como un todo. Creo que esto es crítico en estos días porque no tenemos posibilidad de recibir personal en forma ilimitada, ni de recibir recursos en forma ilimitada. Por ello nuestro trabajo es mirar a los procesos de trabajo que tenemos e identificar las formas de ajustarlos, crear procesos que funcionen sobre la base de agregar valor en cada actividad que se diseñe.

Si logra mantener esta variable en el sentido expresado, la otra variable en la que tiene que pensar es la gente y es el tema al que nos referiremos en el módulo 4.

MÓDULO 4 – LA GENTE En el módulo anterior hablamos de una de las variables que es esencial para su gerencia, su reflexión y su acción como supervisor: la tarea. Y en muchos aspectos la gente con la que hablas de estas dos variables suele sugerir que esa (la tarea) es la variable fácil. Cuando preguntas qué preferirían: lidiar con un problema relativo a la tarea o con un problema relativo a la gente, en general responderán que prefieren un problema relacionado con la tarea. Eso hace que la pieza relativa a la gente sea un poco más intrigante. Y francamente algunas personas evitan este aspecto por eso: la gente es complicada; algunas personas directamente no encajan; las razones por las que se levantan en la mañana y vienen a trabajar son todas diferentes; y entre generaciones hay cada vez más variaciones. Entonces el aspecto relacionado con la gente de este acto de balance que debe realizar el supervisor, requiere muchísima atención y probablemente será el principal factor de su éxito personal como supervisor.

Recuerden que dijimos en el módulo 1 que la gerencia es el negocio de lograr que las cosas se realicen a través de las personas. Pero que de hecho yo creo que la gerencia es el negocio de lograr que la gente se realice a través del trabajo. ¿Qué significa eso?

Quiere decir que parte de su trabajo es lograr el desarrollo de las personas. No sólo tener la mano de obra que viene y hace el trabajo todos los días, sino mirar a la persona como un todo y preguntarse qué podemos hacer como organización para ayudarles a ser mejores en lo que hacen, a mejorar sus fortalezas, a usar los dones que tienen en una mejor forma y por ello, desde una perspectiva incluso egoísta, a convertirme en alguien mejor a mí mismo. Porque cuando un supervisor cuenta con una planta de personal bien evaluado, la gente asume que uno es un muy buen supervisor. Por lo que si puede crear un ambiente de desarrollo para la gente que trabaja para usted, a la vez crea un desarrollo personal importante.

Esto se convierte en un punto de partida para la supervisión efectiva. Si hay algo esencial en cualquier modelo de organización creo que sería esto: la gente. Entonces mientras repasamos estos aspectos, tenemos que tener presente que nuestra tarea es ayudarles a poner propósito en la tarea que desarrollan. Y volvemos a la palabra propósito porque es realmente importante; debe ser la palabra singular más importante en el vocabulario de la gerencia. Y a la vez resulta la causa singular más importante para tener, en la actualidad, ambientes de trabajo desinteresados. La gente no puede encontrar el propósito en el trabajo que hacen, se alienan en su propio trabajo, dejan de cumplir la tarea, llegan a trabajar tarde o directamente no llegan, renuncian, roban cosas, se van a casa y hablan mal de la organización, no contribuyen.

Desde otro punto de vista, si usted puede encontrar un trabajador que encuentre que su trabajo tiene un propósito, que encuentre que lo que hace genera una contribución y como dijimos antes no hay trabajos sin importancia en el tribunal, entonces logrará una suba en el desempeño de la organización entera. Por eso es que su trabajo es conectar a los trabajadores con el marco general. Y ustedes podrían detenerme en este mismo momento y decirme “un minuto, mi tribunal ni siquiera tiene un marco general. Sí, tenemos un reporte anual en el que figura una misión enunciada”. Y puede ser cierto. Pero cada vez más tribunales se están tomando esa noción del plano general más en serio; cada vez más tribunales ponen en práctica lo que yo llamo gerencia estratégica que implica preguntarse cuál es nuestra visión, cómo queremos llegar allí y luego cómo conectamos a todos los empleados con esa mirada. Pero puede resultar que usted tenga que construir ese plano general usted mismo. Si la organización no lo ha hecho entonces usted perfectamente puede preguntarse qué va

a hacer en su parte de la organización. Y luego deberá preguntarse cómo comunicará – nuevamente – las expectativas, las prioridades y las consecuencias a la gente.

Los temas clave en este aspecto son dos. Todas las personas que trabajen para usted vendrán con dos atributos. Vendrán con habilidad (que como hemos mencionado es la idoneidad para realizar el trabajo). Los ingresantes probablemente no tendrán muchas habilidades; seguramente ellos podrán escribir bien, podrán hablar con propiedad, tendrán capacidad de análisis, conocerán el entorno y seguramente por eso habrán sido contratados. Pero en términos de encontrar los motivos de la ausencia en las audiencias o en el pago de multas, su nivel de habilidad seguramente será muy bajo, por lo que tendrán que trabajar con ellos para elevar ese nivel. El otro atributo que todas las personas poseen es la voluntad (como hemos dicho, la disposición psicológica para hacer el trabajo) y habrá altos niveles y bajos niveles de voluntad. Yo diría que día a día, test a test, los niveles de voluntad tienden a fluctuar: su mejor empleado el viernes a la tarde, si las cosas no le fueron bien en la casa durante el fin de semana, podría ser su peor empleado el lunes simplemente porque se siente sin ganas de trabajar. Esto genera que usted esté operando permanentemente con el humor de las personas en este ámbito. Creo que esa es la primera lección sobre la gente: no puede tratarlos a todos de la misma forma, ni puede asumir aun cuando crea que los conoce, que ellos están siempre en el mismo lugar en lo que se refiere a habilidad y voluntad.

Existe una investigación muy interesante producida por Gallup. Creo que es muy buena para cualquier persona que quiera manejar con éxito estos dos atributos de los que venimos hablando: habilidad y voluntad. A lo largo de todos los años en que ellos han trabajado con organizaciones, han descubierto que hay ciertas asunciones que los mejores gerentes del mundo hacen sobre la gente, que les permiten ser tan efectivos como son. Listemos esas sunciones: 1. El talento de cada persona es perdurable y único Tenemos que asumir que cada uno de nosotros probablemente tiene la capacidad de hacer alguna cosa de forma mucho mejor que la mayor parte de la gente. Todos tenemos ese don. De la misma forma hay otras cosas que no podríamos hacer aunque nos dieran cinco años de entrenamiento para lograrlo. Los mejores gerentes entienden eso: que los talentos son perdurables y únicos.

2. El espacio de crecimiento más grande de cada persona está en sus mayores fortalezas Y esto se contradice con la forma en la que usualmente entrenamos a la gente: por lo general tratamos de detectar sus debilidades, en qué no son tan buenos y los enviamos a entrenarse para que aprendan. No estoy diciendo que no deberíamos hacer eso pero creo que deberíamos considerar también que de acuerdo a la investigación de Gallup si sólo hacemos eso, lo mejor que vamos a lograr es lo que suele llamarse “control de daños”; lo mejor que lograremos es llegar a un nivel aceptable en lo que se refiere a esa tarea específica. Si queremos comenzar a mejorar nuestro desempeño, deberíamos ir en la otra dirección: deberíamos identificar las fortalezas de las personas y comenzar a preguntarnos cómo podemos hacer que sean aún mejores de lo que ya son y luego encajar ese talento en la organización. ¿Qué es lo que Gallup encontró cuando miró en una experiencia de 40 años en este tipo de trabajo? Tomaron toda la información que tenían, trabajando con organizaciones del sector público y privado durante esa amplia línea de tiempo y comenzaron a desarrollar modelos para definir qué predice qué. Querían averiguar

qué es lo que crea alto desempeño en los empleados y qué los mantiene en la organización; y no sólo qué los mantiene en la organización sino qué los mantiene desempeñándose en altos niveles. Eventualmente terminaron con una lista de 12 preguntas que ustedes y yo nos preguntamos cuando tomamos un empleo, que tienen que ver con nuestras habilidades, con mantener focalizadas nuestras habilidades, con contribuir a partir de ellas y con mantenernos en la organización. Aquí está lo que nos preguntamos.

En primer lugar “¿sé lo que se espera de mí en el trabajo?” De acuerdo a lo que hemos conversado en módulos anteriores la respuesta a esa pregunta es “no”; no hemos tenido con ellos esa conversación estableciendo en específico cuál será su tarea y su ámbito de responsabilidad.

En segundo lugar “¿tengo los materiales y el equipo para hacer bien mi trabajo?”.

Y en muchos casos la respuesta a esa pregunta también será que no. Y cuando obtenemos respuestas negativas a esas dos preguntas la posibilidad real de mantenernos realizando el trabajo con altos niveles de productividad es bastante baja y de hecho la posibilidad de quedarnos en ese trabajo también es baja.

Pero asumiendo que obtuvimos respuestas positivas y nos quedamos en ese trabajo, tendremos algunas otras preguntas. Mi gran pregunta ahora será “¿qué tengo que dar en este lugar?”

Y allí la gran pregunta que me haré será “En el trabajo, ¿tengo la oportunidad real de hacer lo que mejor hago todos los días?” O en otras palabras: cuán bien encajan mis fortalezas con lo que la organización requiere que haga. Si encajan bien, entonces probablemente me quede en la organización durante un largo tiempo, tendré un alto desempeño y la organización trabajará mejor. Ahora, lo que la investigación muestra es que de toda la gente a la que se le hizo esa pregunta sólo 2 sobre 10 respondieron que sí. Eso implica que el 80% de la gente en alguna medida no encaja con la tarea que tiene asignada. Resolver ese problema implica resolver gran parte de los actuales problemas de las organizaciones. Este problema es probablemente la fuente de la mayoría de los problemas de productividad. Adicionalmente Gallup encontró que cuanto más alto asciendes y más tiempo llevas, menos probable es que la respuesta a esta pregunta sea que sí.

La investigación también muestra que el nexo clave en toda organización es el existente entre la primera línea de supervisión y el trabajador individual. Cuando esa relación es saludable, útil, genuina, productiva, también lo será el resto de la organización. Cuando esa relación no existe o es marginal, la organización entera sufre esa falta. El lugar más importante para iniciar un proceso de efectividad en cualquier tribunal es justo ahí: la primera línea de supervisión, los trabajadores líderes, los empleados individuales. Y ayudarles a responder preguntas como esta: En los últimos siete días, ¿he recibido algún tipo de reconocimiento o recompensa por hacer las cosas bien? Si los empleados no perciben que están recibiendo reconocimiento o recompensa, es que eso no está sucediendo. Y quizá ese sea un buen lugar para empezar. No es necesario entregarles un montón de dinero, probablemente ellos están buscando otro tipo de cosas: que se detenga un minuto, dé retroalimentación, felicite a los que hacen bien las cosas, anuncie qué es lo que le gusta en términos de cómo se está haciendo el trabajo. Haga ese tipo de cosas en forma inmediata y conseguirá empleados más motivados. Pero la cosa no termina allí, porque surgirá otra pregunta: ¿Mi supervisor, o alguna persona en el trabajo, se preocupa por mí como persona? Con toda la sofisticación que tenemos en estos días, toda la tecnología, toda la profesionalización de la gerencia y sin embargo la efectividad de los supervisores tiende a depender de una palabra de siete letras:

cuidado. Si cuidamos a los trabajadores mi intuición es que tendremos éxito. Si no está tan seguro de eso, bien, habrá algún trabajo vinculado a la tecnología en algún lugar donde pueda preocuparse más por las cosas que por las personas. También se preguntarán en este momento particular, donde serán relativamente nuevos en el trabajo: ¿Existe alguien en el trabajo que me aliente a desarrollar mis competencias? Y esas son cosas que usted puede hacer como supervisor para lograr que tanto sus trabajadores como usted sean más efectivos.

Luego de que pase un tiempo y que esas preguntas hayan sido respondidas, surgirá una nueva lista que tiene que ver con la gran pregunta ¿PERTENEZCO A ESTE LUGAR? ¿En el trabajo, mis opiniones cuentan? ¿La misión o el propósito de mi trabajo me hacen sentir que mi trabajo es importante? ¿Mis compañeros de trabajo están comprometidos con generar un trabajo de calidad? Y miremos la última pregunta, luego de 40 años de investigación y muchísimos ejecutivos entrevistados, la pregunta es ¿Tengo algún mejor amigo en el trabajo? Y finalmente, después de permanecer un buen tiempo en la organización la gran pregunta será ¿CÓMO PUEDO CRECER AQUÍ? Que no siempre quiere decir recibir un ascenso hacia otro puesto, pero sí quiere decir incrementar el nivel de responsabilidad, adquirir nuevas tareas, mejorar las habilidades, crecer profesionalmente. Y se harán dos preguntas finales: En los últimos seis meses, ¿alguien en mi trabajo me ha hablado de mi progreso? No anualmente, sino en los últimos seis meses, ¿ha existido alguna charla? Informal, con una taza de café, en la que me dijeran “vamos a hablar de tu progreso en el trabajo” Y finalmente: En el último año, ¿he tenido en el trabajo verdaderas oportunidades de aprendizaje y crecimiento? Construya un espacio de trabajo que dé respuestas afirmativas a estas preguntas y tendrá un equipo de personas de alto desempeño que se quedará con usted por mucho tiempo.

Por lo tanto los grandes gerentes, los grandes supervisores, intentan mirar este tipo de preguntas y buscan cuatro cosas: 1. Buscan talento en cada rol. ¿Para qué eres bueno? ¿En qué te sientes mejor? ¿Qué haces de mejor manera? ¿Dónde puedes encajar en mi unidad de forma de tomar ventaja del talento que tienes?

2. Focalizan a la gente en los resultados en vez de encasillarlos en moldes estilísticos. No buscan seguir los procedimientos por los procedimientos mismos. Fijan objetivos, límites y permiten que la gente se desarrolle.

3. Tratan a cada trabajador en forma distinta. Si bien hay determinados estándares que suelen fijarse desde los departamentos de recursos humanos y por las obligaciones institucionales, en términos de su relación particular con cada persona, esto debe basarse en las necesidades y expectativas; en las fortalezas y debilidades de forma tal de generar los mejores encajes posibles para la organización.

4. Pasan la mayor parte del tiempo con su mejor gente. Y esto suele verse en forma contraria en la manera que usualmente pensamos las organizaciones: paso la mayor parte del tiempo con mis casos problemáticos. Suele utilizarse el 80% del tiempo en el 20% de los casos más problemáticos, ¿asumiendo qué? ¿Que el otro 80% va a continuar trabajado con altos niveles de productividad sin recibir ningún tipo de aliento de mi parte? ¿Ningún tipo de retroalimentación de mi parte? Ni comunicación ni reconocimiento. Lo que eventualmente sucederá es que ese porcentaje de alto rendimiento comenzará a decrecer hasta llegar al nivel del 20% problemático. Los mejores gerentes, los mejores supervisores encuentran la forma de lidiar con los casos problemáticos pero, a la vez, utilizan la mayor parte del tiempo con su mejor gente, consultando qué se necesita de ellos para mejorar aún más el rendimiento, qué se necesita del

personal para mejorar también el trabajo de supervisión, qué herramientas necesitan, qué entrenamiento precisan, qué autoridad debe reconocérseles, para ayudarles a aprender y crecer en el trabajo.

En el siguiente módulo nos dedicaremos a trabajar en cómo se desarrolla y optimiza la motivación

MÓDULO 5 - MOTIVACIÓN Probablemente la herramienta más significativa de las que podrá encontrar es la referida a la motivación. ¿Por qué la gente se levanta y va al tribunal en la mañana? ¿Por qué hace lo que usted les pide que hagan? ¿Por qué no hace lo que usted les pide que hagan? En otras palabras, ¿qué es lo que motiva a la gente? Ha habido muchísima investigación sobre este tema; muchos libros escritos; muchos cursos académicos desarrollados, abarcando puntos como la motivación humana, la motivación intrínseca, la motivación extrínseca y muchas otras cosas que responden a esta noción de ¿por qué la gente hace las cosas que hace?

Y lo que podríamos llegar a decir es que lo que motiva a la gente es lo que motiva a la gente. Aún no tenemos resultados ciertos sobre cómo debemos hacer para motivar a la gente. Poniéndolo desde otra perspectiva lo que podemos decir es que usted no puede motivar a la gente: la gente se motiva a sí misma. En este contexto su trabajo será crear un ambiente en el que la gente pueda darse cuenta de cuáles son las finalidades de su trabajo y pueda motivarse a sí misma. Y en la medida en que esa se vuelve la tarea, usted puede mover a la gente, puede amenazar a la gente, puede poner un arma en la cabeza de la gente para que cumplan con el trabajo; la pregunta es qué va a pasar cuando deje de amenazarlos, baje el arma, deje de obligarlos: ¿van a seguir haciendo el trabajo? ¿Van a renunciar?

Hace algunos años un investigador escribió un artículo llamado “una vez más: cómo motivar a los empleados” y en ese artículo remembró la famosa teoría KITE sobre la motivación. Y lo que él decía en ese artículo es que hemos estudiado la motivación desde un punto en el que entendemos la relación humana que se espera; los negocios simplemente están pateando gente a que haga cosas. No es lo que los gerentes del siglo 21 hacen: ahora damos refuerzo positivo. El investigador afirma en ese artículo que es la misma diferencia: esencialmente sólo ganan quejas. La motivación entendida como la capacidad de mover gente (sea a través de un sistema de forzar a la gente a moverse o a través de un sistema de refuerzo positivo que haga que la gente se mueva) no es precisamente lo que realmente constituye la motivación.

La motivación, por el contrario, es algo que surge desde el interior hacia afuera, no desde el exterior hacia dentro. La motivación no puede aplicarse a la gente en forma externa. Si buscamos motivación en el sentido que el supervisor pueda volver la espalda, caminar fuera de la oficina y estar seguro de que continuarán haciendo lo que están haciendo, esa motivación tiene que surgir desde el interior hacia afuera. Y la mayoría de las organizaciones no logran un buen trabajo identificando cómo lograr eso.

Volviendo a la investigación de Gallup, la estadística nos muestra algunas cosas interesantes: Recientemente han encontrado que alrededor de 22 millones de norteamericanos están – así lo llaman –“activamente desenganchados” de su trabajo. Es un término interesante (activamente desenganchados): significa que no sólo son infelices, sino que actúan en consecuencia minando a sus compañeros de trabajo. Esto tiene un costo de 250 a 300 billones de dólares en bajas de productividad cada año. El 65% de los norteamericanos afirma que no recibió ningún tipo de reconocimiento o recompensa por su trabajo en el último año; recuerden que en el módulo anterior justamente estuvimos hablando sobre haber recibido en nuestro trabajo algún reconocimiento durante los últimos siete días. La principal razón de renuncia a los

trabajos no es la paga, no es el ambiente de trabajo: es la inexistencia de “valoración” en el trabajo que hacen.

Las claves para la motivación son cuatro: -

Las cosas que son recompensadas son realizadas Se obtiene más del comportamiento que se recompensa Las personas hacen las cosas que creen que les generarán mayores beneficios Es fácil ignorar o castigar los comportamientos adecuados y recompensar los errados

Por ejemplo: -

-

La gente que trabajan más duro, ¿qué recompensa recibe?: Reciben más trabajo.

La gente que intenta nuevas soluciones ¿qué pasa con ellos? Muchas veces reciben castigos por eso: apéguese a los procedimientos, siga las reglas establecidas, siga las políticas existentes ¿qué está haciendo? No se le paga por pensar La gente que es más confiable ¿cómo la tratamos? La damos por garantizada, porque recordemos que solemos pasar el 80% de nuestro tiempo con los casos problemáticos.

Por otro lado, tenemos que la gente que: -

Comete más errores recibe tareas más fáciles (porque no se puede confiar en ellos para tareas difíciles) Trabaja lentamente recibe tareas livianas Se queja, obtiene mayor atención

Y en la última línea encontraremos que no importa lo que suceda la gente de alta y baja productividad recibe el mismo salario. ¿Recuerdan cuando decíamos que las tres cuestiones que debemos tener en mente son expectativas, prioridades y CONSECUENCIAS? Obviamente en este caso las consecuencias están ausentes. ¿Cuán cierto es esto en su tribunal? ¿Cuán cierto es en las organizaciones? Yo sugeriría que es la norma antes que la excepción en la mayoría de los lugares.

Por ejemplo, en investigaciones que tienen alrededor de diez años pero que siguen siendo útiles en la actualidad. En esta investigación trataron de tomarle el pulso a los trabajadores norteamericanos y estas son las respuestas que se obtuvieron: -

Menos de 1 en 4 (el 23%) dicen que están trabajando tan duro como pueden; 44% no hace ningún esfuerzo “más allá de lo necesario” requerido para mantener su trabajo;

¿Esto fue así siempre? Probablemente no. Probablemente la misma gente que da esas respuestas en la actualidad no tenía ese tipo de actitud cuando ingresó a su puesto de trabajo; pero el transcurso del tiempo fue mellando su entusiasmo inicial y volviéndolos a formar parte de ese 44% que no quiere hacer ningún tipo de esfuerzo más allá de lo estrictamente necesario. Sin embargo la misma investigación arroja también estos resultados: -

2 tercios de esa gente (la misma gente) preferiría un jefe que fuese demandante en función a una mejor calidad laboral;

-

El 52% tiene una necesidad interior de hacer el mejor trabajo posible, independientemente de lo anterior;

Entonces aquí tenemos que un porcentaje importante de las personas están auto motivados para hacer el mejor trabajo posible. Dos tercios quisieran tener a un jefe que les apretara un poco más las clavijas y aun así dicen que no hacen ningún esfuerzo más allá de lo necesario. ¿Qué es lo que sucede entonces? Creo que algún tipo de respuesta puede encontrarse en el próximo dato: -

El 73% dijo que su esfuerzo laboral declinó al constatar que toda la gente recibe el mismo trato independientemente de cuán duro trabajen;

Nótese que no hablan de pago, no dicen que la gente recibe el mismo pago. Hablan de recibir el mismo tratamiento independientemente de cuán duro trabajen. En otras palabras: ¿cuál es el incentivo para quienes trabajan duro? En alguna medida esto nos permite comprobar que las consecuencias que mejorarían nuestro desempeño (obtener algo que queremos o evitar algo que no queremos, también llamadas refuerzo positivo y negativo respectivamente) no están demasiado presentes en el ámbito laboral. En el mismo sentido, las consecuencias que hacen que la productividad baje están más presentes en el ambiente laboral: recibir algo que no quería (y a esto le llamamos castigo) o no obtener algo que sí quería (a lo que le llamamos extinción). Desde el punto de vista de los psicólogos esto hace perfecto sentido. Desde el punto de vista de la gerencia, lo qué nos está diciendo tiene que ver con cinco cosas. ¿Por qué la gente no hace lo que queremos que haga?

1. En primer lugar porque no saben qué queremos que hagan. Nunca les dijimos. Es cierto que generalmente existe una guía o manual de procedimientos. Pero no es menos cierto que fue escrito hace mucho tiempo y muchos de sus contenidos son desactualizados para el trabajo a realizar hoy.

2. Piensan que otras cosas son más importantes. No hemos hablado con ellos sobre cuáles son las prioridades y por ende ellos las van creando según su entender.

3. No saben cómo lucirá el “producto terminado” 4. No tienen los recursos 5. No quieren hacerlo Si mira a esa lista de cinco, los primeros tres son aspectos sobre los que tenemos una supervisión de prácticamente el 100% de control. Arreglamos esos tres y tendremos una clara suba en la productividad.

Desde otro lugar diremos que la gente hará lo que usted le pida si: 1. Son capaces. Contratamos gente que tiene la capacidad de hacer el trabajo.

2. Tienen trabajos bien definidos. Si creamos una jurisdicción para ellos en la que puedan realizar su tarea sin problemas ni dudas.

3. Saben qué se espera de ellos. Hemos tenido la conversación en la que hemos puesto sobre la mesa esos puntos 4. Tienen el conocimiento y las habilidades para ejecutar la tarea. Nos hemos asegurado de que tienen el monitoreo, entrenamiento, herramientas que necesitan para trabajar.

5. Tienen las herramientas adecuadas.

6. Reciben retroalimentación sobre su desempeño. No olvidemos la investigación de Gallup que señalaba que los trabajadores no reciben ningún tipo de retroalimentación a lo largo de un año.

7. Reciben recompensas por trabajar como se desea que lo hagan. Hay muchas cosas que no necesariamente son monetarias y pueden considerarse recompensas: licencias, capacitaciones, espacio para estacionar, una lista de cosas que puedan utilizarse en este sentido. Una de las formas de encontrar recompensas es preguntarle a la propia gente qué consideraría adecuado como recompensa. Eso puede generar sorpresas agradables.

Finalmente, con relación a la motivación considero que hay tres preguntas que deben formularse. En primer lugar debe confrontarse a la gente con la tarea y la primera pregunta será ¿Puedo hacerlo? Tengo las herramientas, el conocimiento y la posibilidad de hacerlo. La respuesta a esta primera pregunta probablemente será que sí; y entonces surgirá una segunda pregunta: ¿si lo hago, valdrá la pena? Es lo que la investigación llama teoría de la expectativa. Y la última pregunta que se harán es ¿Si puedo hacerlo, lo hago y vale la pena, me tratarán en forma igualitaria? Es lo que los libros de texto llaman teoría de la igualdad. Todos tenemos puntos de referencia que utilizamos para juzgar lo que se nos pide. Y lo que se nos pide tiene que ser contrastado con esos referentes. Si podemos dar respuestas positivas a esas preguntas, podemos dar un paso atrás y permitir que la gente se motive a sí misma, porque el ambiente está creado.

Cómo comunicamos efectivamente con la gente será el tema del siguiente módulo.

MÓDULO 6 – COMUNICACIÓN EFECTIVA No sólo depende de usted el que la gente se sienta motivada, pero sí es parte de su trabajo generar un ambiente en el que la gente pueda motivarse.

La única forma que conozco de hacer eso es comunicarse con la gente, por lo que parte importante de su trabajo como supervisor se vincula con su capacidad para comunicarse con la gente. Esto significa que las orejas funcionan tanto como la boca.

La mayoría de las investigaciones establecen que generalmente no escuchamos. Esto no quiere decir que no oigamos bien, simplemente no escuchamos lo que nos dicen.

Tenemos dos oídos y una boca porque nos es doblemente difícil escuchar que hablar, es la parte de la comunicación que más nos cuesta: recibir información, procesarla y entender qué significa.

La comunicación es más que simplemente dar órdenes. Es más que decirle a la gente qué tiene que hacer.

No se trata sólo de una comunicación “hacia abajo” desde usted hacia sus empleados; también existe una comunicación “hacia arriba” sobre la que usted tiene responsabilidad que es igual de importante, difícil y necesaria para su propia efectividad. Y también existe una comunicación “horizontal”, que puede generar la necesidad de que usted vaya más allá de los límites de su propia unidad para anticipar qué es lo que viene y averiguar qué es lo que falta en su organización.

Todo esto implica que usted tendrá que operar tanto como emisor cuanto como receptor de la información. Parte de hacer esto precisa que usted entienda la otra parte de la ecuación lo suficientemente bien como para saber cuáles son sus preferencias de comunicación. No todos nos comunicamos, aprendemos, ni escuchamos de la misma manera. Es nuestra tarea entender cuál es, para ellos, la mejor manera de recibir información. ¿Sus compañeros de trabajo son lectores o escritores? ¿Su jefe es un hablador o un oidor? Tenemos tendencias en un sentido o en el otro. Quizá usted le envíe un memo a su jefe y luego suba a su oficina para preguntarle si leyó el memo que le envió y se encuentre con una respuesta del tipo “¿qué memo?”, a lo que contestará “ese que está encima de su escritorio” Y su jefe le dirá “¿qué dice ese memo?” Obviamente ese jefe no es un lector y su mejor comunicación con ese jefe será oral y probablemente tendrá que encontrar formas de comunicarse de esa forma.

Entender los mensajes enviados y recibidos no significa simplemente enviar un mensaje a circular y esperar que alguien lo reciba; no es un email. Es importante ser efectivos en la comunicación conociendo las tendencias de nuestros receptores.

Existe una frase muy conocida: “sé lo que dije, no sé lo que escuchaste”. Todos procesamos la información a través de ciertos filtros y los mensajes que intentamos enviar no siempre serán los mensajes que lleguen.

Todos esos son requerimientos para una comunicación efectiva. No sólo tenemos que saber lo que decimos, también tenemos que saber lo que escuchan; eso requiere diálogo. Requiere que ambos estemos envueltos en el proceso de la comunicación.

Por eso creo que una comunicación efectiva tiene estos atributos: -

Tiene que ser frecuente, aleatoria y no rutinaria. Es la única forma de conocer la historia completa.

-

Esto implica que parte de su trabajo es salir a ver qué está ocurriendo fuera de su oficina. (manager by wondering around – MBWA) Hacer preguntas abiertas. Evitar dedicarse a dar órdenes sobre lo que se debe hacer; En lugar de eso, realice algo antinatural: escuche lo que tienen que decir.

Una vez que escuche, maneje sus reacciones.

Escuchar malas noticias es el trabajo número 1 de la gerencia. No tenemos la elección sobre “si” escuchamos las malas noticias. La opción que tenemos es “cuándo” las escuchamos. Usted puede sentarse en su oficina, poner la música alta, leer el diario o lo que sea que haga para distraerse, y esperar que las malas noticias vengan y lo alcancen; y cuando eso pase la bola se habrá hecho tan grande que va a precisar toda la ayuda que pueda obtener de sus superiores, sus compañeros y sus subordinados.

Parece mejor salir, abrir la puerta y practicar la costumbre de saber qué es lo que está pasando; es probable que todos los días se sienta un poco miserable pero se enterará de las malas noticias temprano, mientras aún tiene chance de hacer algo al respecto.

Encontrar el fuego antes que se convierta en un incendio. Encontrar las frustraciones antes que se vuelvan insostenibles. Encontrar las pequeñas diferencias antes que se conviertan en divisiones inmanejables. Hacer esto le da mejor posibilidad de ser un verdadero gestor – resolutor de los problemas, que esperar que las malas noticias lleguen hacia usted. Y si elige esta aproximación, entonces con más razón será importante manejar sus reacciones. Si alguien junta el coraje suficiente como para venir y decirle “jefe, disculpe, yo fui el que rompió esto”; ¿cuál es nuestra reacción normal ante esto? Decirle “pero cómo puede ser tan inútil de haberlo roto” En lugar de eso, una reacción apropiada iría en orden a decirle “Creo que ya se siente lo suficiente mal de tener que venir a decirle que pasó esto. ¿Qué podemos hacer para que no vuelva a pasar?”. Entonces es importante mantener la puerta abierta a las malas noticias porque parte importante de su trabajo es estar al tanto a tiempo de las mismas.

Uno de los problemas de la mayoría de las organizaciones es que no hacen eso muy bien porque no practican lo que llamamos “escucha activa”. De nuevo: tenemos dos oídos que nos permiten saber que nos están hablando, pero escuchar, absorber la información que nos están proporcionando es una habilidad completamente diferente y no es algo que nos salga natural. La descripción de cómo hacerlo está en la técnica OARS -

-

-

O: Hacer preguntas abiertas. En lugar de iniciar dando órdenes, pregunte cómo puede ayudar, qué problemas hay, qué oportunidades existen.

A: Acepte lo que le dicen. En lugar de decirles lo inútil de sus comentarios o cuán estúpidos son por decir lo que le dicen, en lugar de enojarse con ellos, acepte lo que le dicen.

R: Repita lo que le dicen. La mayoría de las investigaciones establecen que sólo el 25% de lo que ingresa por nuestros oídos termina en nuestra cabeza.

Para acrecentar las posibilidades de estar en sintonía con la otra persona, repita lo que le dicen o pídales a ellos que repitan lo que usted acaba de decirles.

S: Quizá sea la parte más interesante de esta técnica y se refiere al SILENCIO. O en otras palabras saltar su turno. ¿Cómo se desenvuelve una conversación?

Uno habla el otro escucha y luego habla, y así sucesivamente. ¿Qué hago yo cuando usted habla? ¿Qué hace usted cuando yo hablo? En parte, uno está pensando en lo que va a decir cuando quien está hablando termine de hacerlo, con lo cual escucha parte de lo que el otro está diciendo. Pero no siempre es necesario responder inmediatamente. Es importante escuchar y hacer silencio.

El silencio mata. Cuando hay un silencio rápidamente uno ve a la gente moviéndose en sus sillas. Pero el silencio a veces genera que los otros nos digan lo que realmente quieren decirlos. Saltar su turno de hablar, hacer silencio, puede permitirle escuchar la historia completa.

Un trabajo importante de la supervisión es dar feedback; cómo vimos con los resultados de la investigación de Gallup esto no es algo que hagamos muy frecuentemente y tampoco lo hacemos bien. El consejo en este ámbito es sencillo: felicite públicamente; cuando alguien ha hecho algo bien, ha obtenido un buen resultado, trabaja de acuerdo a lo que se esperaba, asegúrese de que todos lo sepan, lo vean y entiendan que es la clase de reconocimiento que se recibe por esa clase de desempeño. Pero cuando alguien meta la pata, no utilice la misma técnica: critique en privado; escoja un territorio neutral y hable con la persona sobre lo que no está funcionando porque ustedes no están funcionando conjuntamente. Seguramente haciendo las cosas de esta manera se obtendrán mejores resultados, aunque frecuentemente lo que prima es lo inverso: se critica en forma pública y no se felicita nunca, o si se felicita se hace en un rincón donde nadie se entera.

Una cosa que debe mantenerse presente en la comunicación con individuos, es que al mismo tiempo que hablar con ellos se envía un mensaje organizacional. ¿Cómo hacerlo? Mi intuición es que no hay que hablar de quién está en lo correcto y quién no lo está, sino que debe establecerse qué es lo correcto y qué es lo incorrecto.

Seguramente tendrá mucho menos conflicto en las conversaciones si las desarrolla de esa manera.

También es parte de su trabajo recibir feedback de ellos. Es realmente interesante saber que la cima de las organizaciones en general está compuesta por personas a las que les gustaría recibir 100% de feedback del resto de la organización. Lo necesitan para dirigir correctamente la organización. Saben que lo necesitan para pensar estratégicamente la organización. ¿Pero qué sucede? No lo reciben. Las investigaciones establecen que del universo de información que existe en la base de la organización sólo el 4% llega a la cima. La información se cambia, se pule, se corta, se restringe en el camino hacia la cima de la organización: “no debería escuchar eso” “no quiere saber eso” Al momento en que la información llega a la cima no tiene prácticamente utilidad.

Lo mismo sucede al nivel de la supervisión a menos que se cree un ambiente en el que brindarle feedback al supervisor esté bien. No recibir feedback puede ser percibido en sentido que todo está bien. “No me dicen nada así que me imagino que todo está ok”. La mayoría de las veces no es por eso: lo que sucede es que no nos dicen las malas noticias porque tienen miedo de las consecuencias que pueda haber.

Por eso el primer consejo es evitar el iceberg de la ignorancia, porque usted necesita información y la necesita a tiempo y frecuentemente. Para ello, es importante establecer un ambiente de apertura, pero – y esto es muy importante – distinguiendo claramente el feedback del chisme. No se crea un clima de apertura para que todo el mundo pueda concurrir libremente a hablar de los demás. Queremos ver más los problemas que las personas. Es muy importante no dejarles delegar hacia arriba. ¿Quiénes son los mejores delegadores en el mundo? Creo que los empleados subordinados. Piénselo. Usted lo ha hecho cuando fue un subordinado y ahora va a sufrirlo en su carácter de supervisor: va a delegar una tarea para que alguien la realice, esa persona va a salir con la tarea mirando lo que tiene que hacer; lo siguiente que va a suceder es que esa persona estará golpeando nuevamente a su puerta, con la tarea y diciéndole “jefe, ¿cómo quiere que haga esto?” Y usted dirá “démelo que yo lo voy a hacer”. Listo. Ha tenido éxito en devolverle la tarea y delegarla en usted. Es necesario establecer que vengan a usted con soluciones, no con problemas,

manteniendo la presión para que ellos sean quienes realicen la tarea porque en el nombre del feedback, ellos van a tratar de devolvérsela a usted.

También es parte de la comunicación efectiva saber apreciar el conflicto. En cualquier organización compuesta por seres humanos, a menos que se trate de una morgue, vamos a tener conflictos. El conflicto es el manejo de las diferencias. Y en ese sentido quizá sea el único lugar del que proviene el aprendizaje para las organizaciones. Si sé que del manejo de las diferencias es probablemente del único lugar del que voy a obtener nuevas ideas, voy a evitar utilizar una mala idea, voy a considerar todas las posibilidades, voy a tener el aprendizaje. En este contexto, una vez más, debemos escuchar. Y la gran tarea del supervisor aquí es aprender a ser un negociador.

Cuando las diferencias se evidencian, el negociador tiene que saber ponerse en el medio; parte del trabajo de supervisión es manejar esas diferencias.

La enseñanza final en este sentido sería mantener la puerta abierta, recibir el feedback; mantener un clima de comunicación positiva; escuchar las malas noticias es la tarea número 1 y por eso, no podemos matar al mensajero. Quien sea que traiga las malas noticias, debemos mantener en mente que es sólo el mensajero. Suele decirse “nunca mates al mensajero, a menos que llegue tarde”. En este contexto la noción de manejar las diferencias es positiva porque nos permitirá identificar: problemas y gente problemática.

MÓDULO 7 – LOS PROBLEMAS DE LA GENTE Y LA GENTE PROBLEMÁTICA Aquello que mantiene despiertos hasta tarde a los supervisores y permanentemente pensando en cómo manejar la situación tiene que ver con estos dos tópicos.

Empezaremos con una asunción realizada por quienes han trabajado bastante en esta área: el 80% de los problemas de la gente son en realidad problemas del sistema. Lo bueno de esa afirmación es que si es cierta, arreglando mi sistema voy a solucionar el 80% de los problemas de la gente. Tenemos conflictos, falta de comunicación, toda una serie de consecuencias en el comportamiento de la gente que influyen en una organización; si esto se debe a problemas del sistema implicaría que haciendo una reingeniería de los procesos, generando buenos sistemas de comunicación, pensando vertical y horizontalmente en cómo dar y recibir feedback, quizá podamos minimizar algunos de los problemas de la gente y minimizar también a la gente problemática.

Existe una segunda asunción sobre gente problemática: La gente problemática es un problema de base. Es decir: si se contrata, entrena y encaja en su trabajo bien a la gente, cuando existan problemas con esas personas será sobre una situación específica y no por rutina. Si hay gente rutinariamente problemática, entonces existe un problema de raíz vinculado a la discordancia entre la gente y las tareas para las que son requeridos. No estoy tan seguro de que fueran gente problemática cuando iniciaron; no estoy tampoco tan seguro de que siempre hayan sido gente problemática; de lo que sí estoy seguro es de que si son gente problemática ahora es porque la organización les permitió llegar a este punto y quizá exista algo que pueda hacerse sobre eso.

La otra clase de gente problemática que probablemente vaya a presentarse es la que viene desde el otro lado del mostrador. Va a encontrar litigantes, testigos, procuradores, jurados; cada uno va a presentar una serie de cuestiones vinculadas a la relación “servicio – cliente” de las que hablaremos más adelante cuando veamos servicio de excelencia.

Pero para la mayor parte, cuando hablamos de los problemas de la gente y de gente problemática en este módulo hablamos de la gente que usted supervisa internamente.

Y en ese sentido creo que estas dos asunciones deberían darle algunas guías en sentido que un número importante de los problemas de la gente que usted supervisa son en realidad problemas del sistema y que la gente problemática lo es en función a situaciones dadas. Sobre esto es necesario volver a la investigación sobre la que hemos hablado: el 80% de los supervisores afirma que en forma frecuente le da a sus supervisados incentivos y el 80% de los supervisados niega que esto suceda. La pregunta es ¿quién está en lo correcto? Mi intuición me dice que si no lo sientes, entonces no sucede; si no lo percibes no está pasando. Entonces no importa lo que el supervisor dice, si los empleados afirman que no están recibiendo esa clase de incentivo, entonces no está sucediendo.

Volviendo a lo que sabemos, la investigación de Gallup nos ha establecido que los grandes supervisores saben que la gente no cambia demasiado. Las personas que tiene en su organización y lo que ellas tienen en términos de conocimiento, habilidades, capacidades, motivación en algunos casos es bastante cercano a lo que va a poder obtener de ellos (lo que ve es lo que hay). En este contexto, los grandes supervisores no pierden tiempo tratando de incorporar lo que no existe. En lugar de eso, lo que intentan hacer es sacar las fortalezas que encuentran, y eso es lo suficientemente trabajoso. Volvemos entonces a la noción de “encajar”: cómo entiende las fortalezas de ese empleado y encaja esas fortalezas en la tarea que le ha sido

encomendada; haciendo eso con todos los supervisados se maximizarán las fortalezas, minimizarán las debilidades y como resultado obtendrá una minimización en los problemas de la gente y en la gente problemática que eventualmente podría tener en su unidad.

Cuatro claves para ello: 1. Seleccionar por talento. No sólo por experiencia, aunque es bueno saber qué hacían en su trabajo anterior. No sólo por inteligencia, aunque es bueno saber que es una persona lista. Y no sólo por determinación, aunque es bueno que quieran trabajar en la unidad. Pero lo importante es mirar los talentos: para qué es buena esta persona, qué trabajo puede desarrollar en forma adecuada.

Pregúntese usted esa pregunta ¿para qué es bueno?

2. Definir los resultados esperados, no los pasos correctos. Nosotros mismos generamos gente problemática o le generamos problemas a la gente cuando tratamos de decirles cuáles son los pasos correctos y ellos los siguen. Si en vez de eso les fijamos un resultado que tienen que obtener y los dejamos hacer probablemente evitaremos problemas y tendremos mejores resultados.

3. Focalizar en las fortalezas, no en las debilidades. Hay que conocer las debilidades y hacer control de daños, pero la construcción debe realizarse sobre las fortalezas de las personas. En la medida en que esto se logra se restringe la posibilidad de tener que lidiar con gente problemática. La gente problemática surge a partir de una diferencia importante entre sus fortalezas y los requerimientos laborales de la organización. En la medida en que se logran compatibilizar las fortalezas de las personas y los requerimientos de la organización se ahorran enormes cantidades de tiempo en tener luego que lidiar con problemas de la gente y con gente problemática.

4. Encajar. El truco está en encontrar el lugar donde la gente encaja en forma adecuada, no el siguiente lugar donde no va a encajar. Esto no va a hacer que los problemas desaparezcan porque de todas formas va a haber problemas con las personas, va a haber personas problemáticas, va a haber que trabajar en temas de disciplina, pero será manejable.

Sobre la cuestión de la disciplina puede desarrollarse un curso entero, pero lo primero a considerar es que es altamente probable que su propia jurisdicción tenga varios consejos que darle sobre cómo manejar la disciplina. En el puesto en el que usted se encuentra la disciplina tendrá mucho que ver con establecimientos legales, pero en primer lugar debemos recordar que también hará anclaje en las tres grandes cuestiones de las que hemos hablado en módulos anteriores: expectativas, prioridades y consecuencias; la disciplina se vincula a las consecuencias, la razón por la que hacemos esto tiene que ver con las consecuencias que generará.

Y lo hacemos de dos maneras: formal e informal. Con el transcurso del tiempo estas dos formas tienen que coincidir. Cualquiera de las dos formas, en los ambientes actuales, si no está escrito no sucedió. Por eso es importante mantener notas; aun cuando informalmente haya mantenido conversaciones sobre algún aspecto, es importante mantener un registro. Esto no significa que todo lo que suceda vaya al legajo de los empleados, pero sí que usted posee notas y recordatorios sobre cada uno de ellos y las conversaciones que haya tenido. Y en esas conversaciones, empezando por las informales, utilice el tiempo para establecer las expectativas; use el tiempo para generar un diálogo sobre lo que la organización necesita que la persona sea capaz de hacer y genere algunos acuerdos al respecto.

Una vez que haya hecho eso, puede generar un plan y acuerdos sobre la mejora de dicho plan. En ese plan puede establecer metas simplemente estableciendo que en

forma conjunta se irá evaluando cómo avanza el trabajo, qué progreso se genera, y cómo se evoluciona. Y puede suceder que este plan cambie con el transcurso del tiempo.

Todo esto tiene éxito si se da un feedback frecuente. Si se genera un mecanismo que permite ir viendo cómo avanza la gente sin generar mecanismos directamente de despido cuando las cosas van mal y no se ha dado una evaluación oportuna sino que se ha esperado un prolongado período de tiempo (adicionalmente, cuando se hace esto en general contradice las evaluaciones “formales” que se han dado en ese mismo período de tiempo donde puede constatarse que siempre existen calificaciones satisfactorias, aumentos de sueldo, etc., cuestiones estas que van en contra de una evaluación negativa). Esto se evita si se inicia en forma temprana e informal y se va pasando a un sistema formal disciplinario, documentando todo el proceso.

En definitiva de lo que se trata es de no generar sorpresas. Todo el mundo sabe cuáles son las expectativas, cuál es el desempeño y los resultados que se espera y está todo registrado. Cuando se hace esto, cuando se disciplina progresivamente en ese sentido, tomar decisiones se vuelve menos dificultoso, porque existirá una base mucho más sólida para mostrar que la decisión no es contra una persona sino en favor de la organización.

Usualmente se escucha que no se puede echar a un empleado público, que es imposible de hacer. Se suele decir que para el momento en que terminas de llenar todo el papeleo que es necesario, comienzan a cuestionar tu propio desempeño. No creo que eso sea cierto; creo que existen maneras y si bien es una de las tareas más difíciles, es algo que va con la función de gerencia y supervisión.

Y todo empieza con las grandes tres tareas: establecer las expectativas, establecer las prioridades y establecer las consecuencias, y luego gestionar eso. En la medida en que pueda llevarse adelante este trabajo de acuerdo a lo programado, las dificultades disciplinarias se minimizarán. De hecho en un ambiente de esas características no debería tener problemas disciplinarios con los que lidiar. Pero si tuviera que hacerlo existen algunos fundamentos para ejercer el control disciplinario: 1. Intervención oportuna. No espere a que pasen cinco años para hablar con alguien y tomar una decisión disciplinaria. No funcionará en ninguna parte, usted perderá credibilidad y el problema disciplinario seguirá estando al día siguiente.

2. Control de emociones. Cuando está tratando de lidiar con problemas de desempeño de las personas, se trata de un momento emocional. La gente tendrá una actitud emocional fácilmente y también fácilmente usted puede asumir esa actitud. Usted sólo puede controlar su forma de actuar y es importante que lo haga.

3. Base en el desempeño. Este debe ser el modo de aproximarse al problema.

Hable del comportamiento, de los resultados, de las metas, los objetivos. No hable en términos de “usted es una mala persona”. No hable en términos de quién tiene la razón y quién no la tiene, sino de lo que es correcto y lo que no lo es.

4. Sea específico. Hable de las cuestiones concretas en las que el desempeño no fue como se lo esperaba. Evite las generalidades. Es difícil contrarrestar a alguien que trae un comentario específico en cambio es fácil generar una discusión mayor cuando se habla en términos generales.

5. Reconocimiento público, cuestionamiento privado. Como ya hemos establecido antes, mantenga los problemas en privado. La discusión

disciplinaria debe ser privada para poder resolverla sobre la base de discusiones con las personas involucradas en exclusiva (discusión uno a uno) Seguramente todas estas cuestiones están establecidas y reguladas por los manuales de procesos y procedimientos de su jurisdicción. Es importante que los lea, los internalice y hable con su propio supervisor sobre todas las cuestiones que le pudieran generar dudas, ya que son un instrumento sobre el que debe basarse para realizar su trabajo.

Aún hay otras sugerencias para hacer, independientemente de la importancia de conocer esos documentos: 1. Muchos de los problemas de su gente son problemas del sistema, por lo que si podemos resolver los procesos de trabajo, si podemos resolver el problema de comunicación, encontraremos que los problemas originales desaparecerán.

2. Muchos de los problemas que tiene la gente son situacionales y de una naturaleza vinculada a lo que la antigua escuela de gerencia llamaba la falla en la comunicación. En ese contexto es parte de su tarea de gerenciamiento e incluso puede evitar un proceso disciplinario formal si establece un ambiente de trabajo positivo.

MÓDULO 8 – CONSTRUYENDO EQUIPOS Mucha gente en la actualidad de los tribunales cree que hablar de equipo se reduce al número de letras que tiene esa palabra. La noción de equipo de trabajo ha sido bastante vaga y confusa en cuanto a su contenido y, en función a ello, se ha comenzado a plantear en qué consiste esta noción en cualquier organización de tribunal.

Una noción básica de organización es “actividad humana cooperativa”. La definición básica de gerenciamiento es “conseguir que las cosas se hagan a través de otras personas”. Parece ser que entre esas dos nociones, la de equipo aparece implícita en alguna parte. Si usted hace todo por usted mismo eso lo convierte en un súper trabajador, Si usted lo hace con un equipo eso lo convierte en un supervisor. A partir de esto el equipo aparece como un elemento esencial para la supervisión.

Tenemos que lograr que las cosas se hagan a través de un grupo, no sólo por nosotros mismos; y hacer eso requiere habilidades especiales en orden a lograr que esto suceda en forma efectiva. Estos son los contenidos que este módulo subrayará.

Los grupos de hoy son pensados en forma diferente a lo que podríamos haber considerado como conjuntos sensibles o de confianza; se conciben más orientados hacia la productividad.

La idea de que el equipo surja como tópico de conversación ayuda con: a. La noción de que en el punto de partida un equipo puede ayudar con tu desempeño, con tu productividad en formas que las organizaciones que no se focalizan en equipos no pueden ayudar. Por eso la concepción actual de los equipos tiene una finalidad práctica y puede ayudar mucho en la cuestión de la supervisión: b. Superar la estructura de “chimeneas” donde tenemos “división A” y “división B” y “División C”, que podría equipararse con “penal”, “civil”, “comercial”, “familia”, etc., divisiones que no hablan unas con otras con mucha frecuencia. Ayuda a superar esas divisiones y comenzar a hablar de equipos multifuncionales, equipos que van más allá de las metas de una unidad particular de la organización. c. Minimizar los traspasos de una persona a otra; en otras palabras: a veces es mejor hacer las cosas en forma simultánea, no en forma secuencial. El tiempo, los recursos, son actividades no valorables. d. Gestionar las compensaciones: lo que me importa a mi quizá no sea lo importante para vos y viceversa, pero podemos trabajar conjuntamente, podemos llegar a algunas conclusiones conjuntas y lograr los mejores resultados. e. Minimizar objetivos en conflicto: podemos tener una unidad versus la otra, a veces un escritorio versus el otro. f. Armonizar expectativas, ya que estamos todos literalmente en la misma página. g. Es importante sí, recordar que el equipo es un medio no un fin. h. No es “la única forma”. Existe literatura sobre gerencia que plante al equipo como un fin en sí mismo y lo postula como la única forma posible de gestionar una organización, llevando a que la medida específica de evaluación sea “cuántos equipos tiene?” A más equipos mayor efectividad. Es más apropiado trabajar con la idea de que en algunos contextos los equipos son necesarios y

en otros no. Es importante comprender ese punto de partida en orden a establecer un formato de desarrollo de grupos.

Algunas de las investigaciones más serias en materia de grupos señalan que un grupo tiende a desarrollarse de acuerdo a una serie de pasos predictibles. En otras palabras uno no empieza con un grupo efectivo en el día 1. Si miras la unidad en que estás inmerso en este mismo momento, quizá era un grupo efectivo ayer pero eso podría ser a causa de la presencia propia de tu predecesor; probablemente hoy no sea tan efectivo contigo a cargo como lo era ayer con tu predecesor y eso se debe a que tú tienes ese tipo de impacto en la organización. Depende de dónde se sitúa el equipo, depende de las variables de habilidad y voluntad de los miembros del equipo: tienes una secuencia de eventos que tienen que transferir un grupo para que eventualmente se convierta en un equipo efectivo.

Y parte de tu trabajo es manejar a ese grupo desde el principio hasta el fin para llegar a ser un equipo efectivo de operación y mantenerse así, porque habrá circunstancias que varíen, el equipo retrocederá y tú tendrás que empujarlo para que vuelva a su efectividad de acuerdo a los cambios en la gente y los cambios en las tareas. Y aquí volvemos a las mismas dos variables nuevamente: si la tarea cambia un equipo eficiente podría convertirse en ineficiente; lo mismo si la gente cambia. Y tenemos que preocuparnos como lo hacíamos con los individuos, ahora con los grupos de individuos.

Si asumimos que los miembros de la unidad que tendrás que supervisar son también nuevos y han sido electos en el mismo momento en que tú fuiste elegido como supervisor, tendremos lo que la investigación llama un grupo inmaduro. Esto no significa que actuarán como adolescentes, sino que implica que como grupo no tienen demasiada experiencia juntos y por tanto probablemente lo que verás en ese estadio es: - Baja productividad, porque aún no se conocen y no han trabajado juntos.

- Ansiedad, expectativas positivas, en función a que no conocen los procesos de trabajo y no tienen guías para iniciar su actividad.

No es un mal lugar para empezar, pero para una unidad de tribunal si no va más allá de ese estadio, dice algo sobre su nivel de productividad y actuación. Es un trabajo arduo llevar al grupo al siguiente escalón. Y si miramos al siguiente paso no se asemeja al lugar al que quisiéramos ir.

El siguiente paso es el grupo fraccionado. Esto se da cuando se ha estado trabajando durante un tiempo en forma conjunta y ya tenemos algún nivel de organización y orientación, pero no nos gusta lo que vemos y empezamos a decir “esto no es por lo que yo vine a trabajar a este lugar” Las expectativas no están en sintonía con la tarea y como resultado encontramos: -

Confusión, discusiones, preocupación sobre la competencia.

Decaimiento en la moral, luchas por liderazgo, comunicación pobre.

No es un lugar agradable para estar y en alguna medida creo que es una de las razones por las que los grupos terminan dispersándose. Básicamente la posición puede sintetizarse en “Ahora que conozco más a la gente no es como pensaba que sería; ahora que sé hacia dónde vamos y cómo vamos a hacerlo tampoco me gusta demasiado”. Muchos grupos terminan en este punto. El único consejo que podemos dar es quédese ahí, manéjese en forma correcta, manténgase en forma correcta y vendrán mejores tiempos. Y si se logra eso probablemente se llegará al siguiente nivel.

El siguiente nivel es lo que se llama grupo compartido. En este punto se abandonan las aguas movidas del conflicto y las cosas comienzan a acomodarse un poco; tenemos alguna estructura, tenemos algunas normas, entendemos la forma en que se hacen las cosas por aquí. Esto genera: -

Comodidad, bajas en la animosidad adversa, Acuerdos en procedimientos, intercambio abierto

Es un mejor lugar para estar pero sigue sin ser el lugar donde queremos estar. Porque el grupo compartido, si bien tiene características positivas no pasa de ser un grupo de ayuda. Sin embargo en este punto es importante recordar que no hay que abandonar el bote, recordar de dónde se viene y pensar dónde se quiere llegar. Si quieres un equipo que resuelva problemas, tome riesgos e innove, tienes que ir un paso más allá.

Y eventualmente lograrás llegar al cuarto paso.

El cuarto estadio es el equipo efectivo. Este es el único que llega al nivel de equipo efectivo e incluso al nivel de equipo. Habiendo pasado por las etapas anteriores finalmente llegamos al momento en el que tenemos un equipo. Porque en este punto, finalmente tenemos los procesos definidos, las personas definidas, un equilibrio entre los procesos y las personas. El resultado de esto es: -

Alta productividad, orgullo en lo que hacemos, confianza en los resultados y en el éxito grupal Apoyo de unos a otros, metas focalizadas.

¿No te encantaría que una unidad supervisada por ti tuviera estas características?

Desde el punto de vista más egoísta esto significa que tienes el trabajo más atractivo.

Y qué hay que hacer para llegar de aquel grupo inmaduro a este equipo efectivo en términos de liderazgo: -

En un grupo inmaduro,

Lo primero que se precisa es alguien que provea estructuras, que establezca normas.

Esto es por lo que estamos acá, esta es la forma en que vamos a hacerlo, este es el modo en que vamos a organizarnos. En este punto necesitan tareas claras y tener perspectiva. Hacia allá vamos, este es el objetivo que nos trazamos.

-

En un grupo fraccionado

Los requerimientos de liderazgo se vinculan con abrir el conflicto. Hay dos cosas que pueden pasar con el conflicto: puede ser expresado o suprimido. Si es suprimido eso no significa que desaparece, solo significa que queda bajo la mesa y cuando menos te lo esperas reaparece fortalecido y generándote problemas que nunca creíste que ibas a tener. Por ello expresar el conflicto se convierte en una manera segura de avanzar; tomar la frustración antes que se convierta en un conflicto mayor. Abrir el conflicto implica convertirse en un negociador para lograr que el grupo avance hacia el lugar donde quieres llevarlo.

-

Grupo compartido

Ahora tu tarea como líder se vuelve más interesante en otra dimensión. Ahora necesitas miembros estimulados. Ahora que están cómodos con su rutina y que han abandonado la mentalidad de bajarse del bote por lo que en orden a conseguir un ambiente más productivo y creativo de su parte hay que empujarlos un poco. Una de

las tareas que deberás hacer es, en forma flexible, linkear a las personas con las tareas. Cambiarlos de vez en cuando, darles nuevas experiencias y haciendo eso eventualmente puedes llegar a tener el placer de manejar un equipo efectivo.

-

Equipo efectivo

Y hablo de placer porque imagina cómo luce tu trabajo llegado a ese punto: tu tarea principal es simplemente participar, consultar con ellos, inspirarlos. Ellos no necesitan supervisión cercana y directa, ni que camines al lado de ellos, ni que hagas las tareas por ellos.

Existe mucha ayuda mutua porque todo el mundo respeta el conocimiento y las habilidades de todo el mundo.

En este camino, lo que terminamos haciendo es fomentar la colaboración. Para hacer eso, las siguientes sugerencias pueden resultar útiles: 1. Bienvenidas las diferencias.

2. Escuchar entendiendo. Usar las técnicas OARS. 3. Ser empáticos. Ellos están en la línea de frente, van a decirte sus problemas, es importante escucharlos y empatizar con ellos.

4. Identificar parámetros, procedimientos, metas, rutinas. Es importante porque esto es un tribunal y las cosas tienden a pasar en una forma uniforme; pero adicionalmente a la gente le gusta que las cosas pasen en forma uniforme porque puede entenderlas mejor y establecer su propia rutina.

5. Crear vehículos de comunicación efectiva. Es un esfuerzo necesario para garantizar que emisores y receptores se están comunicando realmente. Sé lo que dije pero también sé lo que escuchaste.

6. Facilitar la cultura de resolución de problemas. Esta es una de las tareas principales del supervisor y se facilita cumpliendo las anteriores guías. Pero a la vez se hará más fácil si incorporamos las dos cuestiones que siguen a continuación: 7. Lidiar con el “aquí y ahora”. No dejar a la gente decir “pero vos nunca” o “vos siempre”. No arrastrar la historia y el pasado al presente: trabajar con el hoy, aquí, donde está el problema.

8. Enfatizar en el “mejor/ peor” en lugar de en el “bien/ mal”.

De esta forma puede construirse un equipo efectivo, que apoye a una organización efectiva y, de esa manera, convertirnos en supervisores efectivos.

MÓDULO 9 – GESTIÓN DEL DESEMPEÑO La gestión del desempeño ha sido concebida como un tema individual en las organizaciones tradicionales. En otras palabras: todos estábamos interesados en la evaluación anual desde una perspectiva individual; pensando cuán bien cada uno lo estaba haciendo y de qué era capaz cada uno en forma individual. Pero luego aparece la concepción del tribunal como una organización y la necesidad de pensarla en términos globales: “¿qué tan bien lo estamos haciendo y de qué deberíamos ser capaces conjuntamente?”.

Cuando empezamos a hablar de la gestión del desempeño tenemos que tomar ambas perspectivas en cuenta: tenemos que entender que como institución, la sociedad considera a las cortes como responsables para lograr ciertos objetivos de justicia; e internamente, cada uno debe tener ciertas metas y objetivos individuales que permita alcanzar esas metas globales. De hecho, todos esos objetivos deben estar relacionados.

Por eso nuestra aproximación a la gestión del desempeño en este módulo acentuará ambas perspectivas. Este es un tema donde en su jurisdicción particular no debe haber duda sobre procedimientos muy detallados para la ejecución de una evaluación de desempeño anual. No es la intención de este módulo cuestionar ese procedimiento o proponerle uno de reemplazo a partir de ahora.

Lo que sugeriremos en este módulo es que ese proceso, de la forma que sea que se ejecute, debería tener determinados atributos y en alguna medida debería aportar a la evaluación de desempeño institucional.

En el caso de las cortes, la noción de desempeño institucional es un fenómeno relativamente reciente. Cuando miramos a los dos niveles de desempeño que ocurren tanto a nivel de unidad de trabajo como a nivel de individuos, terminamos haciéndonos la misma pregunta: ¿de qué debemos ser responsables?. Recientemente hemos comenzado a mirar a la organización entera en ese sentido, preguntándonos de qué debería ser responsable realmente. Porque más allá de los límites de la organización del tribunal, existe otra gente creando sus propias percepciones sobre el trabajo que el tribunal no está haciendo en el sentido que creen que debería hacerlo, a veces con información de respaldo, a veces no. Pero más allá de eso me parece necesario que tengamos nuestra propia construcción, porque eso nos permite saber de qué somos responsables como institución, como unidades de trabajo y como individuos desempeñando una tarea específica en la organización y entender esas responsabilidades en el mismo contexto, con el mismo sentido y pensando en los mismos atributos.

Si usamos los estándares de desempeño elaborados por el NCSC como guía (acceso a la justicia; pronunciamientos oportunos; servicio equitativo, con igualdad y justicia; independencia y rendición de cuentas; confianza pública) estaremos en condiciones de realizar una evaluación en cualquier tipo de unidad al interior del tribunal. Y también podemos utilizar los mismos cinco estándares para evaluar el desempeño individual de cada integrante. Recordemos que como se dijo anteriormente no existen trabajos sin importancia en una corte, sino que todos los trabajos contribuyen al logro del objetivo de justicia de la organización en alguna medida y en función a ello todos los trabajos en una corte deberían tener un grado de contribución en el acceso de las personas a la justicia. Nos preguntaremos entonces si estamos contribuyendo a esa finalidad en forma individual, como unidades de trabajo y como institución. Esto debe pensarse en todos los ámbitos: cuando hablamos del proceso de toma de decisiones judiciales

tenemos que pensar cuál es el rol del tribunal, cuál es el rol de cada unidad específica, cuál es el rol de los individuos. Cuando evaluamos la independencia del tribunal con relación a los otros poderes existentes, también es importante pensar cuál es la contribución de cada área específica. Y al final del día debemos preguntarnos cuál es la contribución de la organización entera a la noción social de lo que el tribunal debe hacer.

Entonces podemos ver cómo esos estándares no son una pura teoría sobre qué debería hacerse en una corte sino que se vuelven herramientas muy prácticas para evaluar qué debería hacerse a nivel individual, de unidad de trabajo y de organización completa. Adicionalmente, si miramos a los propósitos de las cortes, estos elementos tienen una función similar para la evaluación. ¿Cuáles son los resultados que buscamos con un desempeño efectivo?

1. En primer lugar buscamos por justicia individual en los casos individuales.

Cuestión que hace bastante sentido; 2. Buscamos también la apariencia de justicia individual en los casos individuales.

Es decir: hacemos justicia individual en los casos individuales y todo el mundo, la sociedad, sabe y percibe que eso es lo que hacemos. Hay roles muy prácticos tanto a nivel de unidad de trabajo como individual para lograr este objetivo.

3. La provisión de un foro para resolver disputas legales.

4. Protección a los individuos de la posibilidad de uso arbitrario del poder por parte del gobierno 5. Un registro formal del estatus legal 6. Disuadir el comportamiento criminal 7. Resocialización de personas condenadas por delitos 8. Separar a las personas condenadas por delitos Todos estos son los resultados que deseamos obtener de las cortes y para ello quienes se desempeñan en su interior tienen tareas que desarrollar. También pueden añadirse algunos otros resultados deseados: 1. Preservar el orden social 2. Posibilitar la composición de relaciones 3. Proteger a aquellos que no pueden protegerse por sí mismos Suena muy ambicioso, pero es la razón por la que insistimos tanto en que no existen trabajos sin importancia en una corte. En la mayoría de los casos (quizá podríamos decir que en todos los casos) puede trazarse una línea directa entre el trabajo que cada uno de los empleados bajo su supervisión está haciendo en este momento y alguno de los resultados deseados señalados líneas arriba. Y si esa línea no puede trazarse, entonces probablemente lo que usted como supervisor deba hacer es reasignar a esa persona y preguntarse si esa función que tenía debería realmente existir, porque no está haciendo una contribución a las metas institucionales.

Entonces, si utilizamos esta base podremos mirar el desempeño desde la perspectiva individual y desde la perspectiva de unidad de trabajo con una posibilidad de éxito integrado. Y es la forma en que deberíamos aproximarnos a este tema independientemente del proceso que en su jurisdicción esté establecido para la evaluación anual de desempeño.

Vincular el desempeño individual con el desempeño institucional es prácticamente el centro de la gerencia estratégica. Por ello es necesario establecer la conexión entre lo que cada persona está haciendo en su escritorio a nivel individual y lo que se espera

que haga la organización y asegurarnos de que cada persona pueda ver claramente cómo lo que está haciendo en forma individual contribuye a cumplir los fines de la institución. De esta forma retomamos la noción de que no existen trabajos sin importancia en las cortes y adicionamos que todos los trabajos deberían estar vinculados al objetivo global de la institución de proveer justicia. La evaluación de desempeño individual, entonces, debería estar en sentido de ese vínculo con las metas institucionales y para ello proponemos algunos lineamientos. ¿Por qué lo hacemos? Seguramente esta es una pregunta que usted se hace una vez al año, como receptor de la evaluación o ahora, que en su rol de supervisor, debe realizar las mismas. Y en general pensamos en el tiempo que estamos perdiendo en hacer algo necesario por estar sentados procesando las evaluaciones, que si no fuera un requerimiento a cumplir no lo haríamos. Si esa es la aproximación probablemente sea porque no tenemos una visión apropiada sobre la base para realizar estas evaluaciones. Existen una serie de razones que van más allá del “requerimiento anual” para realizar evaluaciones de desempeño: 1. Desarrollo de los empleados. ¿De qué otra forma vamos a tener una conversación con ellos? Recordemos la investigación de Gallup: eventualmente todos nos preguntamos si tendremos oportunidad de crecer y desarrollarnos en un trabajo determinado. ¿Cómo vamos a responder esa pregunta si no nos sentamos y conversamos al respecto? Aún si no existiera un evento anual (la evaluación anual de desempeño) establecida para la jurisdicción; aún si no existiera un sistema o procedimiento impuesto por el tribunal para hacer esto, desde un punto de vista de gerencia efectiva, aún en ese contexto un supervisor debería sentarse con cada empleado y hablar sobre cómo se está trabajando y compararlo con lo que cada uno está en condiciones de hacer (con lo que se espera que cada uno haga). Aún si no existieran más razones que esta para hacer la evaluación, es una razón tan poderosa que justificaría su realización 2. Encontrar el lugar en que encajan. Hemos hablado bastante sobre la necesidad de vincular los talentos que ingresan a la organización con tareas adecuadas a los mismos, las fortalezas de las personas con los requerimientos de la organización. Tener la oportunidad de sentarse uno a uno y hablar de eso es necesario para encontrar los encajes.

3. Compensaciones y promociones. Es importante tener un sistema, una forma de generar las compensaciones y promociones que permita que las mismas se realicen en forma equitativa.

4. Registro legal. Es necesario mantener un registro de cada archivo estableciendo qué está pasando con su conducta laboral; también es necesario tener este registro unidad por unidad, en términos de mantener un orden en la organización. Cuando aparecen problemas disciplinarios, tener este registro permite una mejor actuación, honesta y ética.

Estas cuatro razones fundamentan la necesidad de realizar evaluaciones de desempeño individuales una vez al año como requerimiento de la organización. Ahora, una vez que estemos claros en que estas son razones de peso para realizar la tarea, es necesario decir algo más: sólo una vez al año no es suficiente para que funcione.

Es importante hacer esto al menos dos veces al año, una para establecer las expectativas y la segunda para evaluar su cumplimiento; y luego tantas veces en el medio como sea posible siempre que exista la oportunidad de generar una conversación informal. E independientemente del proceso específico que se establezca, en cada jurisdicción sería conveniente seguir estos pasos:

1. Establecer las expectativas. En este punto procurar siempre vincular las expectativas con los cinco estándares de los que hemos hablado líneas arriba (acceso a la justicia; pronunciamientos oportunos; servicio equitativo, con igualdad y justicia; independencia y rendición de cuentas; confianza pública).

2. Tomar notas. No es necesario que sean notas formales detalladas sobre lo que sucede, pero sí es importante apuntar qué pasó en la reunión, cuáles fueron los puntos importantes de los que se habló. De esta manera una vez que usted tenga que escribir una evaluación integradora, algún tipo de reporte completo sobre la persona, tendrá una base de información para eso. Es importante que en la evaluación de las personas seamos específicos, y la única forma de ser específicos es tener notas de apoyo.

3. Realizar una revisión periódica. Entre evaluaciones, es importante que existan también encuentros informales que le permitan alimentarse con información sobre cada una de las personas, de forma de tener claro dónde apuntar en la evaluación formal.

4. No sorprender. Uno de los problemas que existe con las evaluaciones anuales es que cuando se da la conversación con alguien cuyas expectativas no han sido establecidas previamente, es mucho más probable que se presenten situaciones sorpresivas. Cuando debe sacarse una conclusión sobre el desempeño de alguien sin previamente haber establecido expectativas, objetivos, metas, tendremos sorpresas en los resultados que obtengamos. Una de las cosas más incómodas en la evaluación de desempeño anual es encontrar un desencuentro entre las expectativas existentes y los resultados sorpresivos de las evaluaciones.

MÓDULO 10 – HACIA UN SERVICIO DE EXCELENCIA Los tribunales han asumido en forma relativamente reciente que tienen que proveer un servicio y que ese servicio debe ser de excelencia. En adición a proveer soluciones individuales a casos individuales, tenemos que proveer a las personas que utilizan los tribunales un ambiente de respeto hacia ellos, eficiencia en los procesos, que les de la más alta calidad posible en el servicio.

Eso significa que el trabajo de brindar un servicio de excelencia le corresponde a todo el mundo en una corte. Por ello tenemos algunos prejuicios que superar: 1. Los tribunales no tienen clientes Es algo que cada vez que hacemos un encuentro sobre administración de cortes saldrá. Siempre habrá un administrador, un empleado o un juez que haga esta afirmación. “Nosotros no tenemos clientes. Tenemos imputados. La noción de cliente viene del sector privado y aquí no aplica”. Para superar la discusión podemos decir que no tenemos clientes, pero no podemos negar que estamos en los tribunales para brindar un servicio a alguien.

2. Si lo hacemos, no queremos que la gente vuelva a venir “Todas esas tonterías propias del sector privado que nos quieren imponer para hacernos creer que tenemos clientes son destinadas a que la gente vuelva; y nosotros no queremos que la gente regrese”. En realidad si damos una mirada a nuestro alrededor probablemente encontremos que tenemos un montón de gente que tiene que volver una y otra vez a los tribunales, más allá de que no quieran. De todas maneras nuestra motivación no es que la gente retorne, obviamente: no queremos crear clientes en el sentido de que vuelvan una y otra vez.

3. Su experiencia con nosotros debería ser parte de su castigo “Si están cumpliendo algún tipo de condena o bajo determinadas condiciones su experiencia conmigo en la ventanilla debería ser parte de ese castigo”. Relata una experiencia donde yendo a una corte tenía que encontrar dónde estaba una persona que trabajaba en el fuero civil y al preguntarle a una persona en una ventanilla dónde debía dirigirse le respondió “usted no debería haber hecho la fila junto a todos estos criminales, debería haberse acercado a la puerta directamente”. Cuando tenemos este tipo de pensamiento la idea de servir al cliente, de brindar un servicio de excelencia no es precisamente nuestra principal prioridad.

4. El servicio sólo debe ser provisto por la gente que atiende las ventanillas En una organización del estilo de una corte todo el mundo, en algún momento del día, tiene que realizar alguna tarea que está directamente relacionada con el servicio al público. Entonces todos están envueltos con la necesidad de brindar un servicio de excelencia.

Estos son prejuicios que debemos superar y debemos preguntarnos cómo hacer para brindar un servicio de excelencia. Para responder a esa pregunta partiremos diciendo que no es servicio de excelencia: 1. Entrenamiento sonriente, donde nos dan talleres para enseñarnos a decir “que tenga un buen día”

2. La escuela del encanto, donde nos sacan de la oficina y nos llevan a un lugar fuera para poder respirar aire puro y convertirnos en mejores personas.

3. No se trata de poner a sonar bandas musicales. En sentido, por ejemplo, de lo que suelen hacer los bancos que echan a andar todo tipo de programas dándole pins a la gente y colocando pancartas y repartiendo folletería. Y mientras el programa está vigente y la banda está tocando, tratan a los clientes como reyes y reinas; pero luego el programa termina y uno va al banco y vuelven a tratarlo como si eso no hubiera existido.

4. Entrenamiento en relaciones con el cliente, donde se entrena a la gente para lidiar con los clientes en una forma amistosa 5. Un programa, es decir, no es algo que empieza y termina en un determinado momento.

Qué es, entonces, un servicio de excelencia: 1. Una estrategia para toda la organización. Esto es lo que somos, esto es lo que hacemos, esta es la forma en que lo hacemos.

2. Respaldada por sistemas que permitan brindar servicios hacia adentro y hacia afuera 3. Debe haber gente, dentro de la organización, con una actitud de servicio; que vea este trabajo como de alta importancia y que sepan que es la razón por la que están en el trabajo.

4. Envuelve a los clientes/ usuarios, en tanto debemos saber qué necesitan y cuáles son sus expectativas legítimas hacia nosotros como institución Cuando asumimos esa perspectiva encontramos que un servicio de excelencia en una corte tiene cuatro atributos: estrategia, sistemas, gente y usuarios. Esos cuatro son los atributos que caracterizan a un servicio de excelencia. A partir de esto alguien puede decirnos “bien, yo estoy a cargo de la unidad de contabilidad y tengo que supervisar a la gente de esa unidad. Ellos no tienen ninguna conexión directa con el público ni con los litigantes”. En ese caso la respuesta será una frase conocida que reza “Si no estás sirviendo a un usuario debes estar sirviendo a alguien que sí lo está haciendo”. En otras palabras: si usted trabaja en una aerolínea y no es un asistente de vuelo en un avión, en contacto directo con los pasajeros, seguramente estará trabajando para que esos asistentes de vuelo hagan mejor su trabajo de atender directamente a los pasajeros. Ellos son los proveedores primarios; y si usted está trabajando en la cocina, preparando las comidas que ellos servirán, eso lo convierte en un proveedor secundario y ¿qué sucede? Su cliente, su usuario, es el asistente de vuelo. Cara organización de servicio tiene trabajos como ese, donde alguien sirve a los usuarios externos pero otras personas tienen que servir a los usuarios internos. ¿Es el juez su usuario? ¿El oficial del tribunal? ¿La persona que trabaja en otra unidad es su usuaria? ¿Quizá sea la persona que está en el escritorio junto al suyo? ¿Quién tiene que usar el trabajo que usted hace? Preguntándose a quién le sirve su trabajo, es como encontrará a sus usuarios. ¿Su trabajo termina en el tacho de basura o realmente alguien lo usa? Y si alguien lo usa ¿quién es o quiénes son y para qué lo usan?

Responda a la pregunta sobre qué necesitan y esperan de usted sus usuarios y salga a hablar con ellos para enterarse. Seguramente encontrará respuestas muy interesantes a esas preguntas. Quizá encuentre que mucho del trabajo que ha estado haciendo en los últimos años podría haberse reducido o no era necesario y cuándo pregunte ¿por qué no me lo dijeron? La respuesta será ¿por qué no nos preguntó? El diálogo entre usted y las personas que necesitan su trabajo es importante en su nivel de supervisión pero también es importante para cada individuo que desarrolla tareas específicas en su unidad.

Y cuando desarrollen esas conversaciones seguramente van a recibir quejas. Y seguramente serán de este estilo: 1. No se alcanzaron las expectativas 2. Hay que esperar demasiado. Y esto se da tanto por los usuarios externos como por los internos.

3. No se informan los cambios de estado 4. Las promesas no se cumplen/ mantienen 5. Se cometen errores 6. La jerga/ proceso/ procedimiento es incomprensible. Generamos una jerga que para nosotros es usual pero para las personas que vienen en busca de una respuesta generalmente no lo es.

7. Pareciera que existe parcialidad 8. Resultados insatisfactorios 9. Pérdidas de tiempo 10. Se provee información errada Todos estos son motivos de queja recurrentes en los tribunales. Lo importante a tener en cuenta, cuando se está del otro lado y se enfrenta este tipo de quejas, es lo siguiente: Cuando estamos confrontando con usuarios enojados, frustrados, la mejor forma de manejar esas situaciones es lidiar con sus sentimientos primero. Dejarlos hablar, sacarlo, decirnos por qué están insatisfechos, dejarlos recordarnos lo terrible que es la organización, dejarlos decirnos que hay cortes mucho mejores en otras partes del país, hablarnos de lo terrible que es llevar adelante un trámite en este país, etc. Recién una vez que hayan sacado todos sus sentimientos, concentrarnos en el problema. Recuerde: primero van los sentimientos, después el problema. Cuando tenemos esto presente y dejamos que la gente primero saque afuera todo lo que le molesta desde lo sentimental, probablemente tengamos mejores posibilidades de que las personas se vayan con su problema resuelto.

Los usuarios se quejan de todas esas cosas y en particular lo hacen en el sector público. La mayor parte de la investigación que existe en este ámbito se refiere al sector privado, pero existen algunas investigaciones donde se le ha consultado a personas que concurren a lugares públicos, como los tribunales, qué es lo que esperaban y querían del servicio. Y ordenado por importancia, estas son las respuestas más frecuentes: 1. Información y comunicación.

2. Receptividad. Esperan que no actuemos como si el problema que traen ocurriera una vez por milenio, ni como si no tuviéramos idea de qué hacer con él. Ni siquiera les importa demasiado que cometamos errores, siempre que les respondamos en forma rápida y seamos receptivos.

3. Resolución de problemas.

4. Puntualidad, credibilidad, entrega de un servicio consistente.

5. Personal competente.

6. Certeza.

7. Servicio cortés y amistoso.

Por esto es que el servicio al usuario no significa que debamos orientar nuestros esfuerzos hacia el “entrenamiento sonriente”, sino que le demos a los usuarios los resultados que quieren y lo complementemos con una actitud educada y amable.

Mucha de la información de la que estamos hablando debe ser parte de su kit de herramientas como supervisor de primera línea, por lo que le recomiendo que vuelva a

las filminas de la presentación y a estas líneas y vea uno a uno sus contenidos preguntándose qué tan bien lo está haciendo su unidad. Piense sobre qué puntos existen quejas de los usuarios en su unidad. Pregúntese si su unidad está respondiendo a lo que los usuarios quieren en el sector público. Y particularmente tenga en consideración las barreras que solemos encontrar para brindar un servicio de calidad. Recordemos aquella afirmación que decía que el 80% de los problemas de la gente en una organización son problemas del sistema; podríamos hacer un paralelo y establecer que el 80% de los problemas de los usuarios son problemas de sistema.

Sobre todo considerando los siguientes aspectos: 1. Comunicación inadecuada entre departamentos/ unidades 2. Empleados que no son recompensados por brindar un servicio de calidad o por realizar esfuerzos para mejorar la calidad 3. Falta de personal 4. Sistemas informáticos inadecuados 5. Falta de apoyo de otros departamentos/ unidades 6. Entrenamiento inadecuado para mejorar las habilidades 7. Ánimo bajo. Inexistencia de espíritu de equipo 8. Malas políticas de organización y procedimiento 9. Jerga esotérica Mirando la lista completa encontramos que hay muchos de sus ítems en los que, como supervisores, podemos hacer mucho para superar la situación. Veamos cuáles son algunos de los desafíos para contar con un servicio de excelencia: 1. Gestionar el servicio en forma positiva, haciéndonos cargo del mismo 2. Gestionar la experiencia de los usuarios – desde su punto de vista. No plantearnos desde nosotros mismos “están recibiendo lo que necesitan” sino preguntarles a ellos si realmente están recibiendo lo que precisan y trabajar con las respuestas que nos den.

3. Hacer del servicio el producto ¿Cómo hacer entonces para construir un servicio de calidad? En principio tendremos que hacernos y respondernos una serie de preguntas: 1. ¿Quiénes son los usuarios?

2. ¿Cuál es su ciclo de servicio? Toda organización que provee un servicio lo provee como un ciclo de servicio: en un punto ingresa y en otro punto sale del servicio. En una corte presentamos una demanda y hay un ciclo que inicia con las cuestiones prejudiciales, luego las cuestiones de calendario, luego las audiencias necesarias, el juicio como tal, lo post judicial y la salida del servicio.

La experiencia de todos se da en un ciclo de servicio, por eso es importante preguntarnos cuál es el ciclo de nuestros usuarios: ¿es simple? ¿es fácil? ¿es rápido? ¿Cuántos obstáculos estamos poniéndole a la gente antes que puedan lograr lo que quieren? Cuanto más simple, mejor.

3. ¿Cuáles son nuestras “horas de la verdad”? Cuántos momentos existen en el ciclo de servicio de su unidad en los que las personas pueden preguntarse si les estamos brindando la información que requieren, si estamos haciendo lo que precisan, si van a obtener el resultado que buscan o, por el contrario, si la experiencia que están viviendo es negativa. Y si la experiencia fuera negativa, investigaciones muestran que los usuarios volverán a sus casas y les contarán su experiencia a un número de personas que va entre 9 y 20. Cuando nos preguntamos de dónde viene la reputación de los tribunales, aquí tenemos una de las fuentes.

4. ¿Qué podemos hacer nosotros para estar más orientados al servicio? Sobre la base de la información recogida en los puntos anteriores, responderemos esta pregunta y la siguiente.

5. ¿Qué puedo hacer yo para estar más orientado al servicio?

Si hacemos estas cosas, estaremos en condiciones de convertirnos en una organización que provee un servicio de excelencia. Ahora, tratándose de una corte, un tema en el que tenemos que estar muy claros porque existe una línea de separación muy delgada es en que brindar un servicio de excelencia no es el equivalente a brindar asesoría jurídica sin una matrícula. Seguramente en su jurisdicción existen instrumentos específicos que detallan qué es lo que puede y lo que no puede hacerse en la provisión del servicio y probablemente vayan en esta línea. No podemos: 1. Decirle a los usuarios si deberían o no deberían presentar su caso ante el tribunal 2. Decirle a los usuarios qué palabras usar en los escritos judiciales (sin embargo, sí pueden chequearse los escritos para verificar si los mismos están completos) 3. Decirle a los usuarios qué decir en una audiencia 4. Darles una opinión sobre lo que pasará si presentan su caso 5. Hablar con el juez en favor de nadie ni dejar que alguien hable con el juez fuera de la sala de audiencia 6. Cambiar una orden firmada por un juez Esto, por supuesto, no quiere decir que no podamos hacer nada. Existen numerosas cosas que sí podemos hacer: 1. Explicar y responder preguntas sobre el funcionamiento del tribunal 2. Proveer los nombres y direcciones de los servicios donde un usuario puede encontrar ayuda legal 3. Brindar información general sobre las reglas del tribunal, los procedimientos y las prácticas 4. Dar a las partes información sobre su el legajo de su caso concreto 5. Proveer los formularios del tribunal Lo que no podemos usar es la excusa de que no estamos autorizados a brindar ayuda legal como una cobertura para no proveer un servicio de excelencia. Podemos cumplir con ambas obligaciones si entendemos y logramos que la gente también comprenda que son dos cosas diferentes. Podemos brindar un excelente servicio construyendo un ambiente donde eso sea posible pero a la vez esté claro que para hacerlo no podemos cruzar la línea y hacer el trabajo de un abogado sin serlo. Simplemente se requiere el propósito de hacerlo, una estrategia para tal fin, sistemas que nos permitan ejecutarlo, personas entrenadas en este sentido, con una orientación en las necesidades y expectativas de nuestros usuarios. Entonces estaremos en condiciones de convertirnos en una corte de excelencia.

MÓDULO 11 – LA GESTIÓN MÁS ALLÁ DE LOS LÍMITES Generalmente pensamos en la supervisión como un trabajo hacia abajo: usted y sus subordinados. Pero si usted se toma un tiempo durante la semana siguiente para llevar un registro de sus interacciones con otra gente, seguramente encontrará que utiliza aproximadamente el 50% de su tiempo con gente sobre la que usted no tiene ningún tipo de autoridad directa. Pares, otros trabajadores, jefes, gente por fuera de su unidad u organización, un número importante de personas y organizaciones que usted necesita para lograr efectividad en su propio trabajo, pero sobre las cuales no tiene ninguna autoridad formal.

Este módulo tiene que ver con la gestión de ese ambiente. Un ambiente en el que usted no puede dar órdenes ni decirle a la gente qué es lo que tiene que hacer, donde va a recibir quejas y de hecho sólo puede confiar en su propia habilidad para influir para lograr que el trabajo se realice.

Nos vamos a dedicar a ver más allá de los límites de su unidad. Hacer eso en forma efectiva es el foco de este módulo. En primer lugar nos referimos a la gestión de los pares, entendiendo por pares a todas las personas sobre las que no tenemos autoridad formal (otros jefes de unidad, compañeros de trabajo de otras áreas, personas fuera de su unidad, en otro lugar del sistema judicial, etc.). Esas personas requieren cierto tipo de comportamiento de su parte para lograr efectividad: 1. Responder la pregunta sobre “quiénes son”. Quiénes son esas personas con las que necesita trabajar para lograr los resultados. De dónde viene el trabajo a su unidad y dónde va ese trabajo cuando usted termine lo que tiene que hacer 2. Desarrollar “rutas de comercio”. Trabajar en la generación de relaciones. ¿Sólo le ven cuando usted necesita algo? ¿O saben lo suficiente de su trabajo como para anticiparse a sus necesidades? En este punto es importante pensar que el café se inventó justamente para tener la oportunidad de hablar con los demás, contar lo que está pasando donde uno trabaja y saber lo que está pasando en el resto de las unidades. Aprender lo suficiente de las tareas de cada uno como para entender las inter dependencias que existen y saber cómo anticipar las necesidades de cada una.

3. Apreciar los conflictos. Justamente a partir de trabajar en el punto anterior se va a constatar que no todas las unidades/ departamentos/ organizaciones persiguen los mismos objetivos en el mismo momento y aparecerán los conflictos. Encontrará que las metas de los demás no son las suyas propias ni la visión de los demás siempre coincide con la suya. Ello implica que algunas veces, cuando alcance las metas propias de su unidad, estará generando problemas para el resto y viceversa. Así como hemos hablado de la necesidad de gestionar los conflictos al interior de su unidad particular, es importante pensar en el mismo sentido sobre los conflictos más allá de los límites de la unidad: la razón por la que apreciamos el conflicto es porque probablemente sea el único espacio que genera un aprendizaje para usted y para el resto de las personas que entienden la inter dependencia entre las unidades de trabajo.

4. Celebrar la cooperación. En general cuando las cosas funcionan solemos asumir que es porque así tenía que ser y muchas veces la gente no dice nada al respecto. Creo que cuando las cosas funcionan bien, sobre todo más allá de los límites de la unidad, es importante tomar algún tiempo para hablar de eso, de qué cosas funcionaron bien y por qué se lograron los resultados adecuados.

Somos muy buenos para hablar de las cosas que salieron mal, pero es

importante sentarnos y hablar de las cosas que salen bien para que podamos recordarlo y saber cómo hacerlo la próxima vez.

Pero adicionalmente a la gestión de los pares existe otro territorio en el que el supervisor debe moverse y que suele ser un poco más ríspido y delicado porque se trata de mirar hacia arriba: cómo gestionar a los jefes. Cómo se espera que gestione la jefatura. En términos de gestión esto suele aparecer como una novedad y se trata de una relación que requiere de cuidado y de ser alimentada y que en muchas circunstancias tiene características únicas. Nadie es exactamente como usted en términos de la forma en que aprende, la forma en que se comunica, la forma en que escucha; y nadie es exactamente como su jefe en términos de esas mismas variables.

Eso hace que al principio usted deba realizar una especie de diagnóstico y trate de aprender acerca de los comportamientos y preferencias de los otros. En términos de gestión de los jefes, entonces: 1. Aprender cómo aprenden y se comunican. Todos aprendemos en formatos diferentes. Algunos tenemos que hacer cosas para aprenderlas, otros tienen que mirar para aprender, algunos prefieren leer, otros necesitan reflexionar sobre las cosas. Es importante alcanzar algún entendimiento sobre cómo aprenden y se comunican, para generar relaciones efectivas. Sobre la comunicación, como hemos dicho en módulos anteriores es importante saber si se trata de un lector o un escritor, alguien que escucha o alguien que habla.

Tener un conocimiento adecuado de la forma en que se comunica le permitirá también una relación mucho más efectiva.

2. No golpee al jefe. Hacer la burla o confabular en contra de su jefe es una actividad que no le reportará ningún tipo de beneficio y que, básicamente, no tiene sentido alguno. En todo caso, lo único que puede esperar de ese tipo de actividades es que su jefe no se dé cuenta de lo que está sucediendo pero no le reportará ninguna ganancia en términos de gestión. Identificar los puntos positivos y de encuentro es una tarea mucho más redituable en términos de trabajo y de relación.

3. Sepa cuándo irse. Este es un tema crucial y si bien es probable que al ver este material usted esté ingresando e incorporándose en las tareas de supervisión y, por lo tanto, sin pensar en el momento de la partida, es importante que sepa que parte de su trabajo es saber cuándo irse. Si se encuentra con un jefe corrupto, o con una organización anti ética; si se encuentra en una unidad que tiene valores diferentes a los suyos propios, quizá sea tiempo de considerar irse a un lugar mejor. Porque se trata de situaciones que nunca van a repararse. Cuando se da una diferencia de valores con la organización para la que trabaja y eso va a generar que usted tenga que actuar de formas en las que realmente no cree, o hacer cosas que no considera correctas, eventualmente va a perjudicar su vida y no va a tener nada que ver con una organización efectiva. Como se dijo, es una cuestión difícil de pensar en este momento pero a la vez es importante que usted esté claro también en que habrá momentos en que la mejor decisión sea irse y que debe existir algún tipo de paralelo entre sus prioridades y las prioridades de la organización, sus valores y los valores de la organización, porque son las únicas cosas que le garantizan a usted una estancia productiva. No asuma que sus valores son lo suficientemente fuertes como para ir contra una organización anti ética o un régimen corrupto; creo que es mejor que recoja sus cosas y se vaya. Seguramente esto no tiene ninguna relación con su actual situación, donde ha encontrado el trabajo perfecto para usted, pero piense siempre en estos puntos como base para cambiar su relación con las organizaciones.

Adicionalmente a lo que venimos desarrollando, las cortes son una organización un tanto extraña porque no tenemos en la parte superior a una sola persona con la que debemos interactuar, sino que tenemos a un conjunto numeroso: tenemos la judicatura. Y la judicatura también debe ser gestionada, manteniendo siempre en mente que: 1. Son usuarios. La judicatura en forma colectiva e individual, constituyen sus usuarios. Usted está en su puesto para servirles y tanto usted como su unidad tienen que tener por objetivo prestarles un servicio de excelencia. Piense siempre en la pregunta “¿cómo podemos ayudar?” y realícela en forma frecuente a los miembros de la judicatura.

2. La organización tiene límites. Los servicios que se prestan a la judicatura deben ser provistos en esos límites. No faltarán las personas que intenten saltar las líneas de mando o los procedimientos establecidos y concurran directamente ante usted para que les resuelva algún tipo de problemas.

Algunas veces eso es correcto pero otras no lo es. Entender los límites de su organización, sus políticas, procedimientos y prácticas es importante para saber cuándo decir no.

3. Independencia no es autonomía. La independencia judicial no es equivalente a autonomía judicial. La mayoría de los miembros efectivos de la judicatura entienden esa diferencia, pero ocasionalmente su tarea será establecer ciertos límites a jueces en cuanto a cuán lejos pueden ir pidiéndole tareas a usted y su unidad y es importante que usted se sienta en capacidad y respaldo para hacer eso.

4. No se puede hacer todo para todos. Esto es algo que debe mantener siempre en mente para no asumir más tareas de las que efectivamente usted y su unidad pueden realizar.

5. Anticípese. Anticipar las necesidades es una buena manera de ser efectivos en las tareas que se encaren. Adicionalmente, anticiparse también permite evitar el problema de personas queriendo saltarse los procedimientos y acudiendo directamente a usted para que resuelva los problemas, cuando no corresponde.

6. Mantenga una rutina de diálogo. Eduque con antelación, difunda a la judicatura sobre su unidad y las funciones que tiene; los problemas que se presentan, las herramientas con las que efectivamente cuenta, las oportunidades que tiene. Y también transmita las expectativas que tiene porque las diferencias de expectativas de las que hemos hablado con relación a otros ámbitos también pueden presentarse en la relación con la judicatura, generando las mismas consecuencias. Por ello es importante saber qué espera la judicatura de usted y su unidad y qué efectivamente estará en capacidad de brindar usted y su unidad a la judicatura. Mantener esta conversación y aclarar las expectativas es parte de la tarea.

7. Mantenga a su jefe en el circuito. Siempre que mantenga conversaciones con la judicatura asegúrese que su jefe está al tanto de lo que está haciendo, qué temas están tratando, que está de acuerdo con ello. Y cuando tenga dificultades con la judicatura involucre a su jefe en el diálogo. Seguramente encontrará resultados positivos si mantiene esta dinámica de relación cuando intente llegar a consensos con esa parte importante de la organización judicial constituida por la judicatura.

MÓDULO 12 – CUESTIONES ESPECIALES Este módulo final tiene por objetivo presentar algunas herramientas específicas que le permitan enfrentar este nuevo mundo al que se está introduciendo, entendiendo que gestionar constituye un trabajo muy distinto a lo que usted solía hacer. Por supuesto que hay ciertas labores técnicas con las que deberá seguir emparentado. Pero hay un espacio interpersonal del trabajo que es enteramente nuevo, que viene con el territorio de la gestión. Es un lado del trabajo enteramente nuevo desde lo conceptual, por lo que usted necesita comprender claramente el panorama completo y la contribución que su unidad hará a ese panorama.

Usted tiene esencialmente tres trabajos en su rol de supervisión en primera línea: usted tiene un trabajo en conexión con el lado técnico del trabajo; usted tiene un nuevo trabajo en lo que hace a las relaciones interpersonales requeridas para lograr que las tareas se cumplan a través de otras personas; y usted tiene una tarea conceptual que tiene que ver con la conexión con la misión y la visión estratégica de su corte.

La tarea que está asumiendo es un poco más compleja que la que deja. Si bien usted ha de haber sido muy bueno en lo que hacía, esta nueva tarea requiere algunas habilidades especiales y es por eso que le presentamos estas herramientas adicionales.

Ayude a lidiar con el cambio En primer lugar debemos considerar que independientemente de que usted provenga de la propia corte o haya sido seleccionado en un proceso externo, usted va a ingresar a trabajar en un ambiente que ya existía, con dinámicas grupales instaladas, donde los roles y las relaciones han sido previamente instalados y para todo ello usted aparece como “el extraño” (el factor x).

En este momento, toda la gente que estará bajo su supervisión, está preocupada por algunas cosas: Las pérdidas que podrían experimentar en función al cambio que usted representa. La gente no le teme al cambio, le teme a la pérdida. Y cuando usted está en condiciones de entender cuáles son las pérdidas que a la gente le preocupan, entonces estará en condiciones de gestionar el proceso, porque al entenderlo podrá hacer algo al respecto. Esencialmente hay cinco pérdidas por las que las personas de su unidad están preocupadas en este instante: -

-

-

Relaciones. No se trata de que amen a todas las personas con las que han trabajado en este tiempo, pero se acostumbraron a ellos, los entienden, saben las expectativas de todos. Ahora potencialmente habrá un cambio ¿cómo va a afectar a las relaciones ese cambio?

Competencia. En la actualidad ellos tienen una distribución de tareas ya realizada y se preocupan por cómo usted va a percibir el trabajo que ellos hacen. “Yo hacía esto en el pasado y lo hacía de acuerdo a los requerimientos del viejo jefe. Qué pasará con el nuevo?” Y particularmente si usted ingresa con nuevas ideas sobre automatizar ciertos procesos, incorporar nuevas tecnologías, dar nuevas aproximaciones a los temas, todo el mundo va a estar un poco preocupado sobre si darán el perfil requerido y si serán competentes en el nuevo ambiente.

Sentido de dirección. Con la antigua supervisión ellos sabían dónde iban.

Puede no haberles gustado dónde iban pero lo sabían. Ante su asunción en el

-

-

cargo, tendrán preguntas sobre este punto. ¿Dónde nos vas a llevar? ¿Cómo lo vas a hacer? ¿Qué será importante? Nuevamente: ¿Cuáles son las expectativas? ¿Cuáles son las prioridades? De esta nueva administración Seguridad. Este cambio en la organización – que no tiene nada que ver con los empleados particulares – ¿puede hacer que mi propia seguridad se vea atenuada? ¿Mi trabajo podría ser eliminado? ¿Cambiado en alguna medida? ¿Qué significa este cambio en términos de mi propia seguridad dentro de la organización?

Territorio. Los seres humanos somos terriblemente territoriales. Si frecuentemente nos reunimos en una sala de conferencias, lo más probable es que cada uno se siente siempre en el mismo lugar. Si alguien se sienta en una silla diferente no pasará mucho tiempo hasta que alguien venga y le diga “perdón, estás sentado en mi silla”. En las unidades de trabajo cada persona tiene ya establecido su propio territorio, aunque sea un cubículo pequeño, es de ellos. Por eso surge la pregunta sobre cómo va a cambiar eso bajo la nueva administración.

Puede suceder que todas estas pérdidas que la gente percibe no tengan ninguna base; que nada vaya a cambiar con la nueva administración y el temor sea totalmente infundado. Que nada va a cambiar sustancialmente en cuanto a las relaciones, sean competentes para hacer el trabajo, o el sentido de dirección lo del tribunal, exista seguridad y no haya problemas territoriales. Lo que ellos necesitan es saberlo, y necesitan escucharlo de alguna forma de usted lo antes posible, de forma de evitar todos los dimes y diretes que se generarán en el medio, produciendo información sobre esos cinco aspectos de los que venimos hablando y generando faltas de certeza o, directamente, equívocos innecesarios. Por eso su trabajo es tomar estos aspectos rápidamente, decidir y transmitir a su unidad qué es concretamente lo que va a pasar.

Es probable que usted quiera producir cambios en algunos (o todos) los aspectos antes mencionados. Lo importante es saber que cuanto antes lo comunique a su grupo, menores serán los temores que ellos desarrollen y mayor será su efectividad en la gestión.

En este momento usted está parado en lo que se ha llamado “el penoso mientras tanto”. Un tiempo en el que usted los está mirando a ellos y ellos lo están mirando a usted en una especie de danza para determinar quién es esta nueva persona?, qué representa?, cómo va a ser?, voy a estar seguro o voy a estar en alguna clase de peligro a partir de ahora? Hacia qué tipo de situación nos estamos moviendo? Y particularmente si usted acaba de ascender y proviene del propio sistema, ellos pensarán que lo conocían antes pero asumirán que a partir de ahora va a cambiar. No lo haga, siga siendo usted mismo. Usted ha sido promovido por los talentos y las fortalezas que tiene y no hay ninguna necesidad de que cambie en algún sentido.

Otro aspecto que se le presentará es el conflicto entre las nociones de amistad y respeto. Las personas con las que ha compartido trabajo, comidas, salidas fuera de la oficina, aquellos que considera y se consideran sus amigos, comenzarán a preocuparse por el estatus de esa amistad a partir de su nueva posición. No vaya más allá de la raya en su nueva tarea de supervisión tratando de ser amigo de todo el mundo; deje que ellos establezcan las dinámicas por ellos mismos. Para algunos nada habrá cambiado y respetarán las nuevas posiciones sin abandonar la amistad; en otros casos generarán algún tipo de resistencias, pero son sus problemas, no de usted. La amistad está bien y es bueno generar amistades, pero en esta posición no es lo que usted debe buscar. Usted debe buscar respeto: que se respeten sus decisiones, su autoridad, las responsabilidades que usted ha asumido y que lo respeten como el líder de este equipo. La mejor forma de lograr eso es iniciar con la

noción de servicio. Trabajar desde la noción de liderazgo con servicio y en vez de iniciar dando órdenes y mandando a callar a todo el mundo porque “yo soy el jefe”, preguntarle a la gente “cómo puedo ayudarlos, con los recursos que poseo, para ayudarles a que su trabajo sea más efectivo?” es una de las mejores formas de generar un ambiente de respeto mutuo. Haciendo esto, su efectividad se incrementará en forma casi automática.

Utilice en poder de la pregunta. En lugar de dar vueltas por todas partes dando órdenes a la gente. Practique la escucha activa y escuche lo que le dicen.

Hasta tanto no haya escuchado lo que tienen para decirle las personas conténgase.

Aun cuando tenga una carpeta llena de ideas, espere a escuchar para determinar qué llevar a la práctica. Comience preguntando y recién luego establezca cuáles de sus ideas pueden implementarse.

E incluso cuando comience a implementar sus ideas, la recomendación es ir a la pequeña victoria. Busque algo que sea visto como positivo por todo el mundo e identificado como necesidad por todo el mundo, deseado por todo el mundo y vea si puede hacer que eso pase. Puede ser algo tan sencillo como obtener un dispensador de agua en la unidad. No es necesario que sea algo directamente relacionado con el trabajo pero sí debe ser algo que la gente con la que trabaja vea como una acción positiva, como haberse hecho cargo de algo que fue una necesidad por mucho tiempo y que no se había logrado obtener. En gestión es importante asumir que hay que dar pasos pequeños en la dirección adecuada, y si nos mantenemos en esa lógica mantendremos la dirección y lograremos el resultado esperado.

Otra cuestión importante que debe considerar es que si quiere obtener, tiene que estar dispuesto a dar. Esta afirmación aplica para la confianza, el respeto, la honestidad, la integridad, etc. Trabajar con el principio de la reciprocidad es gran parte de su tarea.

Su tuviéramos que resumir de qué se trata todo el trabajo podríamos hacerlo con una palabra: credibilidad. Construir credibilidad es fundamental para su trabajo, ya que mucho de lo que logre en términos de liderazgo tendrá relación con cómo sus empleados juzgan su credibilidad, su honestidad, su integridad, su ética, su conocimiento y las decisiones que toma. Una vez que sus empleados consideren que usted es una persona con credibilidad, le permitirán influir en sus vidas. Algo interesante sobre el poder en las organizaciones es que usted y yo no tenemos ningún poder, a menos que ellos nos lo den. El mejor test de liderazgo es mirar sobre su hombro y ver si tiene a alguien cuidándole la espalda.

Una buena manera de comenzar a construir su credibilidad es asumir el mando de la transición. Realizar una reunión con toda la unidad, discutir con los integrantes su visión sobre la unidad y dónde quiere que se llegue con el trabajo; introducirse como una persona preparada para liderar a esta unidad en el objetivo de llegar a ese lugar y comprometer respaldo para realizar la tarea, en serio, no sólo en términos “formales” sino que realmente signifique que está dando ese respaldo. Si usted puede tener un comienzo de ese tipo seguramente logrará un buen pie inicial en la construcción de credibilidad y en el eventual éxito de su tarea de supervisión.

El inicio de este proceso debe ser pensado en tres formas. Tenemos, esencialmente, tres trabajos que hacer en el mundo de la gestión: 1. Trabajo interpersonal.

Si hacemos este trabajo bien, construimos una base sólida para nuestro trabajo de supervisión. Pero si no empezamos bien, nuestro propio éxito estará en duda. En esta dimensión del trabajo existen seis consejos que dar: a. Déjelos actuar. La mayor parte de la gente quiere generarle buenos resultados, siempre y cuando tengan las herramientas, la capacitación y la autoridad que necesitan para trabajar. Esto último depende de usted, por lo que su trabajo es generarles los recursos para que ellos puedan tener un buen desempeño. b. Conozca sus objetivos. Su propia efectividad depende de cuán bien conozca los objetivos de las personas que trabajan en su unidad: ¿qué es lo que quieren del trabajo? ¿por qué están acá? ¿por qué se levantan a la mañana y vienen hasta el tribunal a trabajar? ¿cuáles son sus prioridades? ¿cuáles sus objetivos personales? Cuando usted sepa estas cosas puede comenzar a hacer las uniones con los objetivos de su unidad y de la organización. c. Construya experiencias exitosas. Es un punto que ya hemos tocado antes.

Piense en pequeños objetivos, en metas fácilmente alcanzables que permitan construir una actitud de “podemos hacerlo” en relación a los problemas que enfrentamos. Esto implica que quizá su trabajo sea desmenuzar los problemas en partes pequeñas de forma tal de mostrarles que ellos pueden resolverlos.

Esto implica saber que la delegación que realice hacia la gente tiene que ser fraccionada de forma tal que ellos puedan ir construyendo éxitos sobre la base de las porciones de autoridad que usted les atribuya; luego usted podrá ir incrementando esas porciones de autoridad hasta asignar tareas mayores.

Pero primero dedíquese a construir experiencias exitosas. d. Póngales un propósito en el trabajo. Ayúdelos a encontrar un motivo para su trabajo. Cuando la gente no sabe para qué trabaja es mucho más fácil que haga su trabajo a media máquina. Muchas veces no se necesita un cambio de tecnología o de sistemas para lograr que las personas trabajen mejor y generen mejores resultados: todo lo que se necesita es que sepan cuál es el propósito de lo que hacen. Dar a conocer las consecuencias de un buen trabajo o de un mal trabajo puede ser mucho más poderoso que cualquier otra cosa. Esto se vincula con la afirmación que tantas veces hemos hecho: “no hay trabajos sin importancia en una corte”. Hay que encontrar la forma de transmitir esa afirmación a cada una de las personas que allí trabajan. e. Aprenda a criticar. Parte de su trabajo es realizar críticas al trabajo de las otras personas. La manera habitual de iniciar una charla en ese sentido es afirmar “esto va a ser una crítica constructiva”; es como solemos decirle a nuestros hijos: “esto me va a doler más a mí que a vos”, pero probablemente eso no sea así. Sin embargo parte importante de su trabajo es aplicar correctivos, lograr que la gente haga las cosas adecuadas por los motivos adecuados. Esto significa que parte de su éxito dependerá de su capacidad de formular comentarios críticos a las personas con las que trabaja sin darle a esas críticas una connotación negativa. Un consejo para lograr eso: tome la palabra “pero” y elimínela de su vocabulario; sustitúyala con la palabra “y”.

Piense en la última vez que le hicieron o que realizó una evaluación de desempeño. Siempre recomiendan, cuando se hace una de estas evaluaciones, usar algún tipo de técnica: decir las buenas noticias primero y las malas noticias al final; o usar la técnica del sándwich: decir algunas buenas noticias, luego intercalar las malas y finalizar con otras buenas y sacar al evaluado de la habitación antes que se dé cuenta de lo que se le dijo en el medio. Es difícil que ese tipo de técnicas funciones, cuando es mucho mejor hablar honesta y abiertamente sobre lo que está funcionando y lo que no está funcionando. Pero volviendo a la última vez que usted tuvo una evaluación: ¿cómo terminó? ¿tuvo un buen resultado o uno malo? Muchas veces, pese a tener una buena calificación en la evaluación, la sensación con la que nos

f.

vamos a nuestra casa es que nuestro evaluador nos destrozó y llegamos a casa diciendo “qué día más terrible, tuve una evaluación” ¿Por qué se dan estas cosas? Porque probablemente utilizando una de esas técnicas iniciamos la evaluación diciéndole todas las cosas maravillosas y luego de decirle “usted hizo esto genial, y esto otro muy bien, y esto estuvo genial…” vienen las cuatro letras más temidas: pero y aparecen todos los “esto no funcionó porque usted no hizo tal cosa, y esto no estuvo tan bien y aquello otro realmente estuvo mal”.

Fin de la evaluación y váyase a su casa y aunque el 90% del tiempo lo pasamos hablando de lo bueno que era, la palabra “pero” es un gran borrador y todo lo que importa es lo que vino después y llegamos a casa diciendo “mi jefe realmente me arruinó el día”. Sustituya la palabra “y” por la palabra “pero” y vea si no se mejora la conversación: “esto va bien, esto está bien, esto funciona y necesitamos mejorar esto, trabajar esto otro, cambiar esto” y luego agregue una frase al final de la oración: “la próxima vez…” ¿Qué mensaje le llega entonces a la persona con la que estamos hablando? “la próxima vez?

Ah, va a haber una próxima vez. No me van a echar! Va a haber una próxima vez” Y esa próxima vez hablaremos de su mejora y su rendimiento. Haciendo ese tipo de cosas no sólo logramos que la gente mejore, sino que además los mantenemos en el mismo barco Esté al servicio. Este es su trabajo: estar al servicio de sus empleados, de la gente a la que usted le reporta, de la judicatura, de su jefe.

2. Trabajo de información Una vez que ha logrado una base sólida de trabajo interpersonal, hay tareas vinculadas a la información que deben realizarse y que pueden influir para bien o para mal en nuestra propia efectividad. Algunos consejos en esta área: a. Construya una red de ojos y oídos. Todos los ejecutivos saben la importancia de conocer cuáles son las sensaciones, impresiones y comentarios que están circulando. Estar al tanto de esa información es importante para el desarrollo de su trabajo y, por tanto, es necesario que sepa qué está pasando en su contexto laboral. b. Espere lo inesperado. Esto es parte del trabajo de gestión. Cuando las cosas están bien y todo parece tranquilo, en lugar de poner los pies encima de la mesa y sonreír por lo bien que nos trata la vida, hay que salir a darse una vuelta por la oficina y observar qué es aquello que aún no sé, sobre lo que necesito saber, porque siempre hay cosas pasando y que tengo que anticipar.

No queremos estar en una posición ante nuestro jefe de tener que decirle “no lo preví” “si tuviera más tiempo podría arreglarlo”. Queremos decirle que hemos previsto lo que sucede y tenemos las herramientas para solucionar el problema. Por eso es importante esperar lo inesperado. c. Tenga una política de puertas abiertas. Esto no significa necesariamente lo que suele establecerse en los libros de texto: que una política de puertas abiertas es aquella en la que abro mi puerta y todo el mundo puede ver que estoy trabajando. Una política distinta de puertas abiertas tiene que ver con abrir la puerta y salir a ver qué está pasando en el ámbito en el que trabajo sobre la base de una frecuencia aleatoria. Tiene que ser frecuente, aleatoria y no rutinaria para evitar que se convierta en una inspección de operaciones. Si hago la visita todos los martes a las 11am al mismo lugar, lo más probable es que ese día ese lugar esté perfecto y no es eso lo que queremos: queremos encontrar las malas noticias lo más temprano posible, de forma de poder gestionarlas adecuadamente. d. Realice “entrevistas sensitivas”. Esto se vincula con el punto anterior e implica que no hay que salir por ahí a dar órdenes sino a hacer preguntas.

e. Aprenda a escuchar. Para esto es importante utilizar las técnicas de escucha sobre las que hemos hablado en algunos módulos anteriores. f. Controle sus reacciones. No mate al mensajero y evite que las malas noticias le lleguen, salga a buscarlas.

Si logra seguir estos consejos, tendrá un componente de información basado en una relación interpersonal sólida. Tiene un área más que mirar.

3. Toma de decisiones Parte de su trabajo será tomar decisiones. Hablando cierta vez con un administrador de cortes retirado se le preguntó cómo hizo para ganarse la enorme fama que tenía de ser de los mejores administradores que había habido. Él respondió “tomando decisiones”. Se le preguntó luego cómo había hecho para tomar esas decisiones acertadas que le habían generado la fama. Respondió “sobre la base de la experiencia”. Fue repreguntado entonces sobre cómo había generado esa experiencia.

Finalmente respondió “tomando malas decisiones”. Eso sucede en el mundo de la gestión. La gestión es más arte que ciencia: usted tiene que hacerlo para luego poder mejorarlo. Y mientras lo hace, seguramente cometerá errores. Elija al mejor ejecutivo que conozca y pregúntele cómo llegó a ser tan efectivo y seguramente la respuesta que tendrá sea esa “tomando malas decisiones”.

En los trabajos vinculados a la gestión encontraremos dos clases de personas: hay personas que tienen 20 años de experiencia pero en realidad sólo tienen un año de experiencia repetido 19 veces. No son los efectivos, todos podemos darnos cuenta de eso. Y luego está el otro tipo: los que tienen 20 años de experiencia que son un aprendizaje; que han tomado decisiones, se han caído, se han ensuciado, se han sacudido y han dicho “ahora me voy a acordar que no tengo que volver a hacer eso”.

Han aprendido de la experiencia y tienen 20 años de experiencia, aprendizaje y mejora y eso los ha vuelto más efectivos. Esa es la forma en que se llega a tomar buenas decisiones. Algunos consejos para llegar: a. Focalícese en contribuir. Siempre hágase la pregunta “¿para qué me pagan?” “¿qué hago que sea tan valioso como para que me quieran pagar?” Si logramos que todo el mundo se haga ese tipo de preguntas la organización nunca se va a estancar porque estaremos todos focalizados en contribuir. “¿Qué aporte hace mi trabajo a el tribunal para que se haga justicia?”. Cuando respondemos a esa pregunta en forma efectiva, tenemos una mejor organización. b. Construya fortalezas. Es un norte que tenemos que tener: construir sobre la base de las fortalezas de la gente que trabaja en la organización. Identificar las debilidades le servirá para hacer control de daños y anticiparse, pero la forma de encontrar talentos y generar buenos resultados es concentrándose en las fortalezas de las personas. c. Planifique el abandono. Esto es algo sobre lo que va a tener que pensar en el momento de asumir su nuevo trabajo: que hay algunas cosas que tendrá que abandonar. En cuanto empiece a trabajar en flujos y procesos de trabajo va a encontrar que hay ciertos hábitos que solía tener y que tendrá que dejar porque no tiene sentido mantenerlos. Y cuando le pregunte a la gente por qué hacen determinadas cosas probablemente la respuesta que obtenga sea “porque siempre se ha hecho así” Muchas personas en nuestras organizaciones se dedican a hacer cosas que no tienen ningún propósito, ninguna finalidad ni ninguna utilidad sólo por el hecho de que alguien, alguna vez, lo hizo así. De esta manera se pierde tiempo y recursos del tribunal que podrían ser utilizados en ámbitos realmente necesarios.

d. Concentre sus recursos. En este tipo de trabajos tenemos la opción de hacer un montón de cosas mal o unas pocas cosas bien. Elija aquellas pocas cosas que van a marcar su paso por la unidad en la que se encuentra y concentre sus recursos en esas cosas. e. Gestione sus respuestas en función al tiempo. Quizá este sea el mayor recurso con el que trabajar. Esto no es lo mismo que gestionar el tiempo, lo importante es manejar las respuestas en función al tiempo. ¿Lo urgente está antes que lo importante? ¿o va a establecer prioridades? Si usted toma esta segunda aproximación y se pregunta cuál es la mejor forma de utilizar su tiempo y hace ese ejercicio en forma frecuente, estará en condiciones de adecuar sus respuestas a los requerimientos de tiempo efectivamente. f. Hincapié en la administración. Esto es muy importante, sobre todo en el servicio público, donde todos debemos honrar la confianza del público. En la medida en que tengamos esa concepción, brindar un servicio de excelencia se vuelve una exigencia. g. Conozca sus límites. No se puede hacer todo para todos. Tenemos recursos limitados. Saber cuáles son sus límites tiene que ver con saber cuáles son sus recursos, cuáles son las fortalezas de esos recursos, cómo puede utilizarlos para cumplir sus tareas del mejor modo posible y conseguir los mejores resultados. De eso se trata la supervisión inmediata.

En las cortes no hay trabajos sin importancias. La National Association for Court Management lo pone en éstos términos: “La justicia requiere cortes cuya administración cotidiana, todos los días, refleje el legado de la Declaración de Independencia, la Constitución, el compromiso de América con la república y el respeto del público por una adhesión voluntaria a la ley y las decisiones judiciales en casos individuales” Su trabajo es cumplir con esto, recordando que nuestra sociedad es posible en función a la forma en que trabajan los tribunales. La justicia no sólo debe “administrarse”, la gente tiene que poder ver que la justicia se administra y su trabajo y el trabajo de la gente en su unidad está directamente vinculada a la posibilidad de que esto se logre. Sus esfuerzos por cumplir con el debido proceso, posibilitar igualdad de protección ante la ley y generar las condiciones para el correcto funcionamiento del estado de derecho son parte esencial en esta tarea.