Economía y Evalución de Proyectos Optimización de Sistemas de Gestión
Plantel Docente • Prof. Titular
Ing. Rafael H.Blanca
• Jefes de TP
Ing. Carlos S. Loria Ing. A. Daniel Blanca
•
• Auxiliar Docente Ing. Alejandra Daziano
Capítulo 1.- GESTION ESTRATEGICA • Gestión y Gerenciamiento. Táctica y Estrategia, Eficacia y Eficiencia. Productividad.
• Gestión Estratégica, Valores, Diagnóstico, Definición de Situación Futura a alcanzar, • Misión y Visión, • Planificación Estratégica, • Metas y Objetivos. Políticas y Planes de Acción Acción Directiva , Control Estratégico, Evaluación y Retroalimentación, Procesos de Avances, Análisis de Casos
Capítulo 2.- ELEMENTOS INTERVIENIENTES EN LA EVALUACION DE UN PROYECTO
• Gerenciamiento . Aspectos técnicos, económicos, financieros, legales, marketing, recursos humanos, etc. • Programación de la gestión.
ECONOMIA Y EVALUACION DE PROYECTOS – ING CIVIL - UNT
Capítulo 3.- FINANCIAMIENTO DE PROYECTOS • Project Finance. Sistema PPP BOT • Estructura Financiera Estructura Impositiva • Análsis Financiero Preliminar • Inputs y Outputs básicos del Modelo Financiero • Plan Financiero . Punto de Equilibrio • Ratios que definen un proyecto • Análisis de un Balance e Indice de Liquidez ECONOMIA Y EVALUACION DE PROYECTOS – ING CIVIL - UNT
Capítulo 4.- EVALUACION ECONOMICO FINANCIERA DE PROYECTOS DE INVERSION • Terminología básica. Cálculo de interés simple y compuesto. TNA (tasa nominal anual) , TEA (tasa efectiva anual) . Descuentos de valores. Valor presente, valor futuro. Sistemas de amortización de préstamos, francés, americano, alemán. Cash flow, escenarios económicos financieros, sensibilidad, punto de equilibrio , Tasa interna de retorno (TIR) , VAN, rentabilidad, etc. Ejemplos. ECONOMIA Y EVALUACION DE PROYECTOS – ING CIVIL - UNT
Capítulo 5.EL PLAN DE NEGOCIOS • Pautas para la Elaboración de un Plan de Negocios. Producto Servicio - Estudios de Mercado. Pruebas de Consistencia . Análisis Económico Financiero – Cash Flow - Capital propio, Costo del Capital – Valor Costo Valor Venta – Escenarios – Análisis de Riesgos Ejemplos.
ECONOMIA Y EVALUACION DE PROYECTOS – ING CIVIL - UNT
Bibliografía Evaluación de Proyectos Gabriel Baca Urbina, Ed Mc Graw Hill
Proyectos de Inversión Formulación y Evaluación Nassir Sapag Chain Ed Prentice Hall
Elaboración y Evaluación de Proyectos de Inversión Daniel Semyras
BIBLIOGRAFIA DEL TEMA • Betancourt, José R. “ Gestión Estratégica “ Editorial EUMET. NET Año 2006
• Betancourt, José R. “ Navegando hacia el Cuarto Paradigma “ , Editorial EUMET. NET
• Alles, Marta Alicia “ Dirección Estratégica de Recursos Humanos – Gestión por Competencias”, Ediciones Granica S.A. • Senge, Peter M “ La Quinta Disciplina” • Ediciones Granica S.A.
GESTION ESTRATEGICA GERENCIA ESTRATEGICA PLANIFICACION ESTRATEGICA
• GESTION – “ Acción y efecto de Administrar” • ESTRATEGICA – Perteneciente a las estrategias • ESTRATEGIA Arte de dirigir las operaciones y habilidad para dirigir un asunto
GESTION ESTRATEGICA • ARTE Y CIENCIA PARA GESTIONAR
(DILIGENCIAR), HABILMENTE UN PROYECTO, SIGUIENDO UNA
PLANIFICACION ESTRATEGICA DE OBJETIVOS, RECURSOS, ETC
Primeros Estudios sobre la Nueva Gerencia o Gestión • • • •
Controles Estadísticos de Shewart La Quinta Disciplina de Peter Senge Deming, Juran, Pareto, Oshokawa, Reingeniería de Hammer, Mc Kinbsey y Arthur de Little
GESTION ESTRATEGICA
• Es arte y ciencia • Formula, implementa y evalúa decisiones • Para • Alcanzar objetivos. • Asignando recursos
GESTION ESTRATEGICA
Combina actividades de varias รกreas funcionales de una organizaciรณn.
โ ข Es el nivel mรกs alto de actividad gerencial
El mejor EQUIPO ….
El Mejor Gestor
bsd
Gestión Estratégica • • • •
No responde a los problemas. Se anticipa a los problemas. No es reactiva. Es proactiva.
El proceso de gestión estratégica puede ser comparado con la planificación de un viaje: predecir un futuro deseado y moverse hacia él.
Gestión Estratégica
• Desarrollo de la Estrategia
• • • • • • • • •
Expansión Marketing Capitalización Fondeo Producción Misión Visión Valores Competidores, etc.
Importancia de la Gestión Estratégica • Ejemplo México – (Congreso Empresarial 2014) 3 de cada 100 empresas aplican Gestión Estratégica
10 de cada 100 empresas lo tienen en la cabeza de sus Directores 87de cada 100 empresas no lo aplican
Planificación Estratégica vs Gestión Estratégica • PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
• GESTION ESTRATEGICA
MARCO AXIOMATICO
DESARROLLO – ACCION
• EJECUCION • CONTROLES • MONITOREOS • AJUSTES • READECUACION • INNOVACION • ANTICIPACION
CLAVES DEL ÉXITO DE UNA GESTION ESTRATEGICA (Joel Arthur. Baker) “ Paradigmas” • EXCELENCIA • INNOVACION – • KAISEN Japonés, Cada día se mejora algo • Steve Jobs
• ANTICIPACION • Pen Drive
LOS CUATRO PARADIGMAS • 1.- Di-s quiera que ….
• 2.- Planificación y Gestión Presupuestaria
Ejemplo – Japón • En los años 60, nosotros (los japoneses) éramos muy competentes realizando actividades de mejora (Kaizen), pero no mucho en orientarlas hacia los objetivos prioritarios de la empresa……………
• . Ryuji Fukuda
Ejemplo – Japón • Ustedes los occidentales en cambio, eran muy eficaces identificando las prioridades y los objetivos (Administración por Objetivos), pero no conseguían involucrar a toda la empresa en su consecución. • En los años 70 y 80, nosotros los japoneses hemos combinado estas dos dimensiones en una dimensión nueva y superior: el Hoshin Kanri” • Ryuji Fukuda
Los Cuatro Paradigmas
• 3.- PLANIFICACION ESTRATEGICA • Representada por el PODER CENTRAL • Aparece Concepto de CORTO, MEDIANO Y LARGO PLAZO • R Waterman en su libro “ Como Mantener la Excelencia” dice que los Ejecutivos, una vez que han hecho el plan, pueden tirarlo a la basura, ya que lo importante es la gestión mas allá del plan en si
Los Cuatro Paradigmas
• 4.- GESTION ESTRATEGICA Basada en el Poder de Los Recursos, Los Gerentes y los Gestores . Deben generar ellos las estrategias anticipativas y adaptivas para lograr objetivos y ser competitivos.
GESTIONAR • Hacer diligencias en procura de la
consecución de un logro [un negocio o de un deseo cualquiera]. • Debe tenerse especialmente en cuenta la planificación de los recursos necesarios.
GERENCIAR • Ejecutar Planes Fijados por una Plana Mayor y forma parte de la Gestión. • Es un Proceso Estructural, Organizacional, Es netamente Administrativo. • La Planificación es demasiado importante para dejarla en manos de los Planificadores. (escuchado en Jornadas de PM)
GERENCIAMIENTO • Es un proceso de gestión que permite visualizar, de manera integrada el futuro de la empresa o institución, deriva de su filosofía, valores, misión, visión , objetivos. • Determinar las estrategias a utilizar para asegurar su logro
Gestionar Vs. Gerenciar • Se GESTIONA actividades y recursos. •Se basa en habilidades, talentos , aptitudes del liderazgo y del equipo de trabajadores.
Gestionar vs Gerenciar • GESTION ES ACCION • GERENCIA ES DECISION • Pero ACCION implica • • • •
RAPIDA ADAPTACION A CAMBIOS READAPTACION REVISION ETC
• GERENCIA GENERAL • GCIA SISTEMAS • GCIA FINANCIERA
GCIA PRODUCCION GCIA RR HH
• CAPITAL DE TRABAJO
OTRAS
13 Reglas para Gerenciar Proyectos 1. Tenga claro los objetivos
2. Relaciรณnese con los involucrados (Stakeholders)
3.- Organice la Unidad Ejecutora y sus Relaciones
13 Reglas para Gerenciar Proyectos 4.- Programe las Actividades
5.- Presupueste cuidadosamente
6.- Forme el equipo gerencial
13 Reglas para Gerenciar Proyectos 7.- Lidere el equipo
8.- Gestione los Recursos
9.- Controle la Ejecuciรณn
13 Reglas para Gerenciar Proyectos 10.- Controle los Costos
11.- Controle Entrega de Productos
12.- Cierre el Proyecto
13 Reglas para Gerenciar Proyectos (TerminaciĂłn)
13. Aprenda de la experiencia y alĂstese nuevamente.
¿Por qué fallan los proyectos? MALAS PREDICCIONES
EVALUACIONES ERRONEAS
FALLAS DE GESTION
EVALUACION DE LA INVERSION ANALISIS DE ANALISIS ANALISIS ANALISIS MERCADO TECNICO LEGAL FINANCIERO Precios de ventas. Edificabilidad. Competidores Factibilidad. Riesgo Tipología Tipología estructural. estructural. Estudio de suelo. Negocio.
Licencias. Contratos. Impuestos. Gastos Legales.
DECISION
Cash Flow Rentabilidad Rendimiento. VAN TIR Sensibilidad
Táctica Vs Estrategia
PLANIFICACIÓN TÁCTICA VINCULA PLANIFICACION ESTRATEGIA Y OPERATIVA •
•
EL PLAZO DEPENDE DE LA CONSISTENCIA PLANIFICA TRANSFORMACION DE LOS CUATRO TIPOS DE RECURSOS (Humanos, Técnicos Comerciales y Financieros).
Secuencia de Planificación 1. Análisis de Situación actual
2. Hacia donde evoluciona? 3. Cambios a introducir y sus efectos 4. Disponibilidad de los Recursos 5. Cuando, como y para quien…
Estrategia Del Griego strategos JEFE MILITAR SUPREMO
Proyectaba el camino para conseguir el triunfo.
โ ขLa primera gran civilizaciรณn utilizaba la estrategia de cooperaciรณn.
Estrategia Con los años la palabra pasó a ser de uso común y la Administración la adoptó como sinónimo del camino al logro de los objetivos.
.
Estrategia
• ELEGIR LO QUE SE QUIERE SER O HACER
•Implica también Renunciar a Algo • Si
se planifica hacer TODO..
Probablemente no haremos NADA Para llegar necesito un RUMBO
Estrategia • PENSAR Y ADOPTAR UN CAMINO PARA ALCANZAR OBJETIVOS • Adoptar • Decidir • Elegir
Posición a un tiempo determinado
el camino .
los recursos adecuados
Estrategia
INTEGRAL SISTEMATICA
LARGO PLAZO SUSTENTABLE IMPLEMENTABLE CONCRETA
Tipos de estrategias Evitar competencias.
• Estrategia Horizontal
Repartirse el mercado. Evitar el ingreso de nuevos competidores. Asegurar cadena de valor.
• Estrategia Vertical Reducir riesgos de superproduccion.
Tipos de Estrategias • LENTAS – Pueden exigir altos costos y bajos pay back. Ej.: Construir una nueva planta • RAPIDAS – Pueden generar rápidos resultados • Ej. Aplicación nuevo software, re funcionalización, cambios gerenciales, utilización de activos
• POR PASOS – Deben ser monitoreados en cada etapa y reajustados
EJEMPLOS DE OBJETIVOS MILITAR
LOGRAR LA VICTORIA
EMPRESARIAL
OBTENER REDITOS
COMUNITARIO
LOGRAR UNA MEJOR SOCIEDAD
Dirección Estratégica
• Es conducir una empresa o institución entera, desde una situación actual en que se encuentra, hacia una situación futura comparativamente mejor en eficacia, justicia y sustentabilidad.
Optimizar Buscar, idear e implantar la mejor manera de realizar una actividad para obtener mejores resultados.
Cinco conceptos estratĂŠgicos errĂłneos comunes
ERRORES FRECUENTS
Determinismo •
BASTA CON COPIAR AL LIDER DEL MERCADO
• IGNORA DIFERENCIA ENTRE COPIAR TOTALMENTE Y EMULAR
LAS DECISIONES DEL LIDER DEPENDE DE RECURSOS, POSICION EN EL MERCADO, HISTORIA, VISION , etc..
El futuro es totalmente previsible
QUIENES COPIAN NO CUENTAN CON ESOS ELEMENTOS Y NO TIENEN ESOS BENEFICIOS DEL LIDER
Conservadorismo
• EL RIESGO DE UN NEGOCIO NUEVO LO CORRE OTRO • YO ME OCUPO DE MI NEGOCIO ACTUAL • Las calculadoras mecánicas Fridden no participaron en la "nueva" era de la electrónica y fueron desplazadas del mercado de máquinas calculadoras por compañías totalmente desconocidas.
Ilusionismo
•
CONCEBIR ESTRATEGIAS PARA NEGOCIOS FUTUROS
•
NO SE PLANIFICA LA TRANSFORMACION NI COMO LLEGAR . FALTA PLANIFICACION ESTRATEGICA
• Stuación Típica de emprendedores que conocen que el producto tiene un alto valor en otros mercados.
Dictadura • CONCIBE UNA ESTRATEGIA DE ÉXITO SIN REALIZAR LA GESTION DEL CAMBIO
Errores de Decisión ESTRATEGIA ERRONEA Nos equivocamos George !!
MALA INFORMACION MAL DIAGNOSTICO MAL SOPORTE DE EJECUCION
TACTICA vs ESTRATEGIA •
•
Mi táctica es ser franco y saber que sos franca y que no nos vendamos simulacros Mi estrategia es que un día cualquiera no sé cómo ni sé con qué pretexto por fin me necesites. •
Fragmentos del Poema de Mario Benedetti
Táctica vs. Estrategia
PLAN ESTRATÉGICO •
ANALISIS RACIONAL DE OPORTUNIDADES
•
REQUIERE ANALISIS FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas)
•INTERACTIVO EMPRESA ENTORNO •DEPENDE DE LOS OBJETICOS A LARGO PLAZO
Enfoques Enfoque Analítico
Enfoque Sistémico
Parte desde el análisis del detalle
Parte desde el análisis del todo
Desintegra el objeto en estudio
Integra el objeto en estudio
Impulsa el trabajo de especialización
Impulsa el trabajo de Integración
Tiende a la enseñanza disciplinaria
Tiende a la enseñanza multidisciplinaria
Conducción programada por tareas
Conducción programada por objetivos
Eficacia y Eficiencia
EFICIENCIA EFICACIA EFECTIVIDAD EFICIENCIA
RECURSOS
EFICACIA
PROCESO
EFECTIVIDAD
PRODUCTO RESULTADO
EFICIENCIA … EFICIENCIA
RECURSOS
Un uso eficiente de los Recursos, implica un uso optimizado de los mismos, para lograr LOS MEJORES RESULTADOS CON EL MENOR USO DE RECURSOS
EFICACIA …. EFICACIA
PROCESO
Un producto que cumple las necesidades y exigencias del usuario, ( calidad, costo, servicio, atención etc.)
EFECTIVIDAD …. EFECTIVIDAD
RESULTADO
Alcanzando una buena eficiencia, y un producto eficaz, se logra EFECTIVIDAD. (Impacto externo e interno, Marketing, Imagen, Rentabilidad, Satisfacción del usuario, etc.)
Eficacia y Eficiencia
Productividad P
V productos Vrecursos
Efectividad Eficiencia
Efectividad – Productividad Actual
E Eficacia * Eficiencia
Productividad Futura DEPENDE DE CAPITAL INTELECTUAL DE LA COMPAÑÍA
COMPROMISOS HUMANOS,
INTERRELACIONES, PROYECTOS ETC
VALORES – VISION - MISION
MISIÓN … LA RAZON DE SER • JUSTIFICACION DE LA EMPRESA • FINALIDAD SOCIAL – ECONOMICA • VALORES • ASPIRACIONES • FILOSOFIA PARTICULAR
Declaración de la MISION • Se apoya en tres pilares • Descripción de lo que hace. • Target • Lo singular de la organización, EL FACTOR DIFERENCIAL
VISIÓN… EL COMO DEBE SER • ESTADO FUTURO DESEADO • PUEDE SER A CORTO, MEDIANO O LARGO PLAZO • DEPENDE DE LA CONSLIDACION
La VISION debe ser • MOTIVANTE • EXIGENTE PERO ALCANZABLE • BASADA EN HECHOS
Visión debe ser…. • Direccional • Compartida
•Suscinta •Plausible, Alcanzable •Energizante, Inspiradora
Misiรณn vs Visiรณn
Misiรณn vs Visiรณn
VALOR • ECONOMICO • Se vincula principalmente a lo económico, monedas, bienes, etc. • HUMANO • Es un valor cualitativo, más difícil de medir, más espiritual y cada vez más preciado. (Bondad, Justicia, Salud, Conducta, Prestigio)
VALORES No son solo Monetarios • Éticos •De Mercado •Responsabilidad Social NO ES ROMANTICO TIENE QUE VER CON LOS OBJETIVOS
Valoramos y somos valorados • Valoramos • Acciones de los otros • Personas de nuestro entorno •
Objetos que nos rodean;
• LOS OTROS TAMBIEN VALORAN NUESTORS “VALORES”
Valores desde la Administración • Principios en los que se cree y se está dispuestos a preservarlos antes, durante y después de la consecución de los objetivos propuestos.
• Respeto, Prudencia, Firmeza • Honestidad, Identidad,
• Solidaridad, Culturales
EL 60% DEL VALOR DE LAS GRANDES EMPRESAS ES INTANGIBLE
• Marca • Credibilidad • Confianza • Principios Morales
VALOR COMERCIAL ….. Componentes CALIDAD POSICION EN EL MERCADO
CARACTERISTICAS ATRIBUIDA A LOGROS ACTITUDES RESULTADOS
COSAS ETC
Valor Econรณmico Agregado
Valores Unidireccional • Política Bancaria hacia sus clientes • Exceso de trámites burocráticos para seguridad de la Institución a veces exagerados con perjuicio de los tiempos empleados en cada operación
Filosofía Empresarial
• La Alta Dirección fija sus sistemas de valores y creencias • La forma como se conduce • La actitud frente a sus grupos de interés y público en general.
DEBE INTERIORIZARSE LA FILOSOFIA EMPRESARIAL, LA MISION, LA VISION Y LOS VALORES
•Estar convencidos que •Se está haciendo lo mejor, •Se debe valorar el trabajo bien hecho, •La importancia de las personas como individuos, •Debemos dar la mejor calidad y servicio, •Se debe creer en la innovación
•Debemos saber recuperarnos de los fracasos,
Responsabilidad Social Empresaria • Producir con la máxima eficiencia posible, bienes y servicios lícitos que satisfagan múltiples necesidades a la sociedad. • Invertir parte de sus excedentes, promoviendo el bienestar de los hombres, el avance tecnológico , etc. • Cumplir con las responsabilidades legales, en especial las de carácter fiscal.
Responsabilidad Social Empresaria
ECOLOGICA AMBIENTAL CONTRIBUCIONES PATROCINIOS DE ESCUELAS, HOSPITALES
Áreas R. S. E.
ENFOCADA A:
Compromiso con la Comunidad
CLIENTES PROVEEDORES CONSUMIDORES
COMUNIDAD Responsabilidad Medioambiental
Marketing Responsable DIMENSIÓN EXTERNA DIMENSIÓN INTERNA
EMPLEADOS
Calidad de Vida Laboral
ÉTICA CORPORATIVA
ACCIONISTAS
PLANIFICACION ESTRATEGICA EL COMO … • Permite a la Organización ajustarse con éxito a Entornos Dinámicos • Se centra en la Relación entre la Organización y su Entorno y la influencia mutua
Planificación Estratégica
Diferencia entre objetivos y metas
Planificación Estratégica
METAS – OBJETIVOS. • Son etapas del Objetivo • Cualitativos. • Cuantitativas. • Enunciados escritos. • Es una Guía para la • Indican la dirección. toma de decisiones. • Fijan Postulados Grales • Fijan Postulados a Largo Plazo Específicos a corto o mediano plazo.
DEFINICION DE META Parte cuantificable del objetivo. ¿Cuánto queremos lograr y para cuándo? Mensurables. Se establece para el cumplimiento de objetivos.
OBJETIVOS Y METAS OBJETIVOS
METAS
• CRECIMIENTO DE VENTAS
• 15% MENSUAL DURANTE DOS AÑOS
• APERTURA DE NUEVAS SUCURSALES
• UNA POR AÑO DURANTE CUATRO AÑOS
Vinculación entre objetivos y metas Deben •
Estar directamente relacionadas
Tener una justificación ajustada a la realidad • | • Estar acompañados de un presupuesto y cronograma •
•
Contar con toda la información necesaria
Las metas deben ser • • • •
Razonables Motivadoras Claras Controlables
CARACTERร STICAS DE LAS METAS 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Cuantitativas Funcionales Programรกticas Temporales Derivadas del negocio Sustentan los costos y presupuestos
Objetivos S.M.A.R.T.
TIPOS DE METAS •De realización •De resultados •Genéricas •Especificas
•Estratégicas •Tácticas •Operacionales
METAS EMPRESARIALES • Metas • Metas • Metas • Metas • Metas
Económicas Financieras de Producción Administrativas de Expansión
DE REALIZACION Se refieren a alcanzar el volumen o cantidad de bienes o servicios planteados.
DE RESULTADOS Se refieren a los resultados alcanzados con la realizaciรณn de las metas anteriores.
GENÉRICAS Se dan a nivel de toda la compañía, llamadas también corporativas.
ESPECÍFICAS Se dan a nivel de un área especifica de la compañía, sea producción, RR.HH., ventas, etc.
METAS ESTRATÉGICAS • • • • •
A largo plazo Afinación del objetivo estratégico Responde a ¿Cuánto? y ¿para cuándo? Se relacionan con la eficiencia de la empresa Rendimiento, Rentabilidad, Cantidad “Debe ser resultado de la suma agregada del espíritu desafiante del personal clave de la organización en su conjunto o de una unidad estratégica en particular” Carlos Villajuana Pablo
METAS TÁCTICAS • • • •
A corto plazo Menor de un año Afines a los objetivos tácticos Son más específicas, por lo general en un área funcional.
METAS OPERACIONALES • En los niveles más bajos de la organización (Gerentes de nivel operativo) • Periodos muy cortos • Se centran en tareas de rutina
METAS PERSONALES Pueden ser por lo general fuerzas motivadoras poderosas para la alta direcciรณn y otras personas que las entienden.
METAS PRINCIPALES • De mediano a largo plazo • Se plantean a partir de los objetivos principales o primarios de la organización. • En las organizaciones con fines de lucro por lo general están orientadas a maximizar la ganancia de los accionistas Según Charles W. L. Hill y Gareth R Jones
METAS SECUNDARIAS • Metas entre corto, mediano y largo plazo • Drucker las relaciona con las siguientes áreas: •Participación en el mercado •Innovación •Productividad •Recursos físicos y financieros •Desempeño y desarrollo del gerente
•Desempeño y actitud del trabajador •Responsabilidad social.
METAS DIVISIONALES • Antes de formularlas se establecen estándares de ventas, productividad, crecimiento y participación en el mercado, por la gerencia corporativa que se irán incrementando según se vayan cumpliendo • Son formuladas por los gerentes divisionales puesto que estos cuentan con total autonomía • Si no se logran las metas, las divisiones entran en proceso de desistimiento.
METAS FUNCIONALES • Orientadas a funciones específicas • Se les desdoblan metas más específicas aún. • Por ejemplo: la función de ventas permite desdoblar metas respecto a:
•Eficiencia (costo de ventas) •Calidad (cantidad de devoluciones) •Capacidad de satisfacer al cliente ( tiempo en atenderlo)
INDIVIDUALES • Son metas trazadas a los trabajadores en forma individual • Por lo general su retribución depende del cumplimiento de estas metas • Requieren de un buen medio de evaluación y monitoreo del desempeño de los trabajadores
METAS EMPRESARIALES • • • •
METAS ECONOMICAS METAS FINANCIERAS METAS DE PRODUCCION METAS ADMINISTRATIVAS
METAS ECONÓMICAS (VENTAS) • DEFINICION: Son el volumen de ventas esperado en un determinado periodo de tiempo. • ¿Cuanto venderá la empresa?, ¿A dónde quiere llegar ?, ¿Cómo ayudaran al logro de los objetivos que se han fijado?
METAS DE PRODUCCIÓN • Relacionadas al aumento de la productividad con los menores costos posibles, manteniendo los niveles y estándares de calidad. • ¿Cómo producir más con los mismos recursos? • ¿Cómo producir lo mismo con menos recursos? • ¿Cómo producir más con menos recursos?
METAS ADMINISTRATIVAS Se derivan de los sistemas administrativos que desarrolla la empresa Referidos a la administraciรณn de los recursos materiales , humanos, sistemas informรกticos , RR.PP, etc.
Objetivos
• SITUACIONES PROPUESTAS A ALCANZAR • CON PAUTAS
• Concretas y Monitoreables • Cualitativas • Cuantitativas • En un tiempo determinado
• OBJETIVOS SON FIJADOS POR EL DIRECTORIO • LAS METAS SON FIJADAS POR LOS GERENTES ESTRATEGICOS
Políticas
• CAMINOS O METODOS PARA LOGRAR OBJETIVOS • LIMITAN LAS MANERAS DE PROCEDER EN POS DEL RESULTADO
Sistema de Objetivos y Políticas
SOP (Standard Operating Procedure)
• CONJUNTO ORDENADO DE POLITICAS DE ACCION EN LA TRANSISICION EMPRESARIAL PRESENTE A LA SITUACION FUTURA
¿Para qué sirve?
• FIJA OBJETIVOS , PLANES DE ACCION
• DEFINE PROCESOS Y ACTIVIDADES • CON ASIGNACION DE RESPONSABILIDADES Y • PARTICIPACION COLECTIVA
Esquema del Sistema de Objetivos y Políticas Modelo Decisional de la Pirámide de Anthony Misión – Visión – ALTA DIRECCION
MV Estrategias Objetivos Tácticas Políticas Operativas Plan de Acción
Presenta los rasgos globales de la estrategia de la organización.
Objetivos GERENCIAS Parámetros ciertos que conforman la situación de futuro que se desea lograr. Políticas PROFESIONALES ESPECIFICOS Normas y criterios que rigen la forma como alcanzar los objetivos. Planes de Acción GESTORES Actividades detalladas y cuantificadas a llevarse a cabo, p/ lograr los objetivos.
Esquema del Sistema de Objetivos y Políticas Subdivisión Distribuir, comunicar y asignar a responsables la acción directiva.
Planificación Estratégica Verificar coherencia
Antes de implementar verificar que cada acción sea contribuya al logro.
Control Gerencial Implementación y Retroalimentación
Control Operacional
Implementar medidas correctivas producto de la interacción al medio Control y Prospectiva
Marketing, Ventas, Finanzas, Personal, Logística etc
Controlar hitos y planificar nuevos posibles escenarios
Implementación del SOP • DISTRIBUYE ACCION DIRECTIVA, EJECUTIVA Y DE CONTROL • SEGÚN CAPACIDAD, EXPERIENCIAS Y ESPECIALIZACIONES ES MUY IMPORTANTE LA COORDINACION – CADA INTEGRANTE CONOCE SU FUNCION Y SU RESPONSABILIDAD EN LA CADENA DE ACCION
EJEMPLO LEAN CONSTRUCTION
Implementación del Sist. de Objet. Y Políticas
Distribución de la Acción Directiva ASIGNA •METAS SEGÚN SOP Y SUS FORMAS •FUNCIONES •RESPONSABILIDADES
Evaluación y Realimentación del Sistema de Objetivos y Políticas • Recolección de datos para Monitoreo • En caso de Dispersiones se detecta Causas y Posibles Soluciones • Puede ser por mala interpretación o evaluación • Puede hacer variar las premisas desde las cuales fue diseñado.
POSIBLES CAUSAS DE DESVIACION • Desviación de los Esfuerzos • Motivación positiva y negativa.
• Falta de Formación o Capacitación específica técnico profesional. • Desconocimiento de metas • Desconocimiento de interrelación con otros encargos
Administración por Objetivos • INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN. • TÉCNICA MOTIVACIÓN. • INSTRUMENTO DE PLANEACION Y CONTROL.
Administración por Objetivos • Es un sistema que combina sistemicaticamente acttividades administrativas básicas buscando el cumplimiento eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales. •
Administración por Objetivos Tiene cuatro componentes: 1. Especificaciones tangibles de las metas. 2. La participación multifuncional en la toma de decisiones. 3. Un plazo explicito.
4. Retroalimentación acerca del desempeño. para ponderar y corregir los avances
Administración por Objetivos El Proceso de Administración por Objetivos Establecimiento de Objetivos Preliminares en la Cima. Objetivos de la Empresa
Objetivos Gerenciales
Objetivos del Subord.
Establecimiento Objetivos de Subordinados.
de los
Administración por Objetivos Como establecer los Objetivos. Los individuos y grupos no pueden desempeñarse eficaz y eficientemente bien sin un propósito claro.
Objetivos Cuantitativos y Cualitativos. Para ser medibles los objetivos deben ser verificables, es decir debemos estar en condiciones de saber al final del periodo si se cumplió o no el objetivo. Ejemplo: Objetivo no Verificable
Obtener utilidades razonables
Objetivo Verificable
Obtener un rendimiento sobre la inversión de un 12% al final del año.
Administración por Objetivos Fortalezas • Mejora la administración gracias a la planeación orientada a los Resultados. • Estimula el compromiso personal • Precisión de las funciones y de la delegación de autoridad de las personas que ejercen las funciones respectivas. • Desarrollo de controles eficaces, lo que permite medir el resultado y emprender acciones correctivas.
Administración por Objetivos Debilidades • Dificulta establecer metas verificables dentro de ciertos limites y/o Abuso de metas cuantificables. • Se corre el riesgo de subrayar los objetivos de corto plazo a expensas de la solidez de la organización a largo plazo. • Los riesgos de inflexibilidad que pueden hacer que los Responsables vacilen en modificar los objetivos aun si fuese necesario.