Material de Apoyo a las Clases de la Asignatura:
Economía y Evaluación de Proyectos Elaborado y actualizado por
Prof. Ing. Carlos Alberto Rodríguez Con la colaboración de
Ing. Julio César Rodríguez Rey
Introducciรณn
โ ข Definir: Fijar con claridad, exactitud y precisiรณn la significaciรณn de una palabra o concepto.
Gestionar • Hacer diligencias en procura de la consecución de un logro [un negocio o de un deseo cualquiera]. • Debe tenerse especialmente en cuenta la planificación de los recursos necesarios.
Optimizar
Buscar, idear e implantar la mejor manera de realizar una actividad
Sistema โ ข Es un conjunto de elementos interrelacionados, que en forma cooperativa, cumplen con una funciรณn dada.
El todo, siempre es mรกs que la suma de sus partes
Analizar โ ข Distinciรณn y separaciรณn de las partes de un todo, hasta llegar a conocer sus principios o elementos.
Enfoques Enfoque Analítico
Enfoque Sistémico
Parte desde el análisis del detalle
Parte desde el análisis del todo
Desintegra el objeto en estudio
Integra el objeto en estudio
Impulsa el trabajo de especialización
Impulsa el trabajo de Integración
Tiende a la enseñanza disciplinaria
Tiende a la enseñanza multidisciplinaria
Conducción programada por tareas
Conducción programada por objetivos
Eficacia y Eficiencia Eficacia: Hacer las cosas correctas. Virtud y facultad para obtener un efecto determinado. Acci贸n con que se logra este efecto.
Eficiencia: Hacer correctamente las cosas
Productividad Es la razĂłn que se obtiene entre el valor de los productos (bienes y servicios), dividido por el valor de los recursos que se han utilizado
para obtenerlos.
P
V productos Vrecursos
Productividad
La productividad actual de la empresa (o efectividad, como la define Peter Drucker) puede representarse como el producto de la eficacia (logro de objetivos) por la eficiencia (optimizaciĂłn de los recursos).
P  Eficacia * Eficiencia
Productividad Futura Depende del capital intelectual de la empresa; capacidades y compromiso de las personas que componen la organización. Fortalecer dicho capital intelectual es “la función”, y esto asegurará creación de valor para clientes, accionistas y empleados, de forma tal que la organización logre perdurar en los diferentes escenarios futuros posibles.
Empresa • Grupo de personas organizado con el objetivo común de brindar servicios o suministrar bienes
requeridos por el usuario, cuyo objetivo es la creación de valor.
Empresa  Negocio • Negocio es una actividad empresarial
pero coyuntural, no se asegura la autocontinuidad y la sustentabilidad.
Empresa • Sistema abierto en cuanto interactúa con su entorno. • Toma los recursos de su entorno, los transforma en productos y servicios y devuelve los recursos transformados a su entorno. • El entorno es importante para la empresa, es la razón de su existencia.
Metáfora orgánica de la empresa
ENTRADAS
Sistema estratégico
Humano, finanzas, información, materiales
Sistema humano
Sistema tecnológico Sistema gerencial Sistema estructural
Suprasistema ambiental
SALIDAS Bienes, servicios, eficiencia, eficacia
Empresa • La empresa es a su vez parte de un sistema total, esta inmersa en el entorno que opera. • El entorno son actores diferentes y hay que atenderlos a todos. • Estos integrantes son personas, tienen necesidades y carencias. • Estarán más con la empresa cuanto mas carencias se les solucione.
• Estarán más con la empresa cuanto mas carencias se les solucione. • Cada actor pide una cosa diferente. • La alta dirección debe dar un sistema de respuestas (estrategia) a las distintas necesidades de los actores
Propósitos de la Empresa
• Es la creación de valor genuino. • Se logra a través de adquirir activos (hacer inversiones) o desarrollar actividades (preferencialmente únicas y especializadas) que aumenten el valor de la empresa.
Valor Económico Agregado • Valor del proceso de transformación que hace la empresa con los insumos que recibe • Compro productos a $ 90 y lo vendo a $ 140 VEA= $ 50 • Compro desarmado, lo armo con costo $ 70 y vendo a $ 140 VEA= $ 70 • Compro licencia y derechos de fabricación con costo de $ 50 y vendo a $ 140 VEA= $ 90 • Compro insumos y fabrico con costo $ 30 y los vendo a $ 140 VEA= $ 110
Responsabilidad Social Empresaria •
Producir con la máxima eficiencia posible, bienes y servicios lícitos que satisfagan múltiples necesidades a la sociedad.
•
Proporcionar el valor agregado que espera cada participante del negocio.
•
Desarrollar personas a través de la relación de la inversión y el trabajo.
•
Invertir parte de sus excedentes, promoviendo el avance tecnológico y el crecimiento de la productividad.
•
Cumplir con las responsabilidades legales, en especial las de carácter fiscal.
Más allá de la R. S. E.
La Empresa deberá generar hacia la sociedad por libre
voluntad, contribuciones positivas adicionales a las exigidas por la ley y a las que constituyen su responsabilidad básica (creación de riqueza y valor para los accionistas), atendiendo a todas las dimensiones de la actividad empresarial (económica, humana, social y ambiental) y a las expectativas que frente a la empresa mantienen sus principales grupos de interés.
Áreas R. S. E.
ENFOCADA A:
Compromiso con la Comunidad
CLIENTES PROVEEDORES CONSUMIDORES COMUNIDAD
Responsabilidad Medioambiental
Marketing Responsable DIMENSIÓN EXTERNA DIMENSIÓN INTERNA
EMPLEADOS Calidad de Vida Laboral
ÉTICA CORPORATIVA
ACCIONISTAS
Administrar
Coordinar Recursos Materiales y esfuerzos humanos para conseguir resultados.
Coordinar Verificar la coherencia entre las partes y los elementos que la conforman.
Prop贸sito de la Administraci贸n
Hacer bien las cosas (Eficiencia)
Tarea de la Direcci贸n Diagnosticar la
situaci贸n actual y Elegir la situaci贸n futura a alcanzar
Tarea de la Dirección Elegir, diseñar y determinar las acciones a poner en práctica en pos del logro de los objetivos
Tarea de la Direcciรณn โ ข
Precisar en el tiempo todos los pasos a realizar.
Tarea de la Dirección • Ejecución de acciones y cambios pretendidos según
etapas. Creación de hitos y procedimientos de control
Tarea de la Dirección • Orientar las acciones hacia los objetivos. • Integrar • Delegar • Motivar
• Coordinar • Diferenciar • Favorecer cambios
La Dirección
• Da un sentido a la acción, Por capacidad, dedicación y experiencia. Coordina, armoniza, cohesiona, lidera. • Señala metas realistas y concretas a lograr. • Diseña las formas y medios para lograrlas. • Organiza el cumplimiento de las funciones. • Informa, motiva, controla, apoya, forma. • Prevé contingencias, evalúa, realimenta.
Directivo โ ข Persona que posee Conocimientos, Habilidades, Aptitudes y Visiรณn de Futuro, a la cual se le confiere la responsabilidad de conducir una organizaciรณn a una situaciรณn mejor.
El Pensamiento Tรกctico Es oportunista. Se limita a acomodarse al escenario, se concentra en el corto plazo, se fascina por las promociones coyunturales y adopta una actitud pasiva.
Estrategia La palabra deriva del griego strategos, que significa jefe militar supremo. Se utilizaba para proyectar el camino que se seguiría en la lucha para conseguir el triunfo. •La primera gran civilización utilizaba la estrategia de cooperación.
Estrategia Con los años la palabra pasó a ser de uso común y la Administración la adoptó como sinónimo del camino al logro de los objetivos.
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Estrategias contemporรกneas
โ ข La producciรณn masiva trae como consecuencia que se produzca mรกs por lo tanto se vende mรกs y barato. Para vender mas barato se necesita invertir en maquinarias. Por lo tanto, las industrias que no crezcan o innoven corren el riesgo de desaparecer.
Tipos de estrategias Evitar competencias.
• Estrategia Horizontal
Repartirse el mercado. Evitar el ingreso de nuevos competidores. Asegurar cadena de valor.
• Estrategia Vertical Reducir riesgos de superproduccion.
“ El método del estratega es simplemente cuestionar los supuestos existentes con una sola pregunta:
¿Porqué?
Y hacerles esta pregunta sin descanso a los que tienen la responsabilidad por la manera actual de hacer las cosas hasta que se aburran ”
Estrategia • Es reflexionar y planificar sobre lo que la organización hará en el futuro e intentar llevarlo a cabo.
Básicamente, consiste en:
• Elegir un futuro deseable. • Definir como se ha de llegar a él. • Actuar de modo tal que el futuro sea como se lo imagina
Estrategia Opci贸n de futuro, un camino de hoy hacia delante, que supone orientaciones integradas a largo plazo e implementables, desarrollo creciente y sustentado.
Estrategia Direcci贸n con orientaci贸n integral (sistem谩tica) + largo plazo (sustentable) + Implementable (operativamente concreta).
• Ayuda a localizar recursos escasos con criterio. • Permite Elegir dónde competir y como crear ventajas competitivas
que permitan para generar de valor genuino. • Obliga a plantearse el mejor futuro posible y expresarlo.
Dirección Estratégica
• Es conducir una empresa o institución entera, desde una situación actual en que se encuentra, hacia una situación futura comparativamente mejor en eficacia, justicia y sustentabilidad.
Trabajar por una estrategia
Definir la situación futura, establecer medios para alcanzarla, motivar a los colaboradores, garantizar resultados a los accionistas y conseguir su implementación en la práctica. Lograr algo que no tenía y/o lograr más o mejor que lo que ya tenía.
• Desarrollar Estrategia es realizar un plan de acción general; compuesto por políticas y planes de acción, a través de los cuales una organización o persona pretende el logro de sus objetivos en forma sostenible.
Estrategia Lenta • Puede involucrar altos costos y bajo payback • Ej.: Adquirir ó construir una nueva planta; Rediseño de la estructura de la organización.
Estrategia R谩pida Estrategias de alto impacto, r谩pido payback
Ej.: Incrementar la utilizaci贸n de activos; Automatizaci贸n de procesos, etc.
Estrategia por pasos Estrategia escalonada o incremental que suele implementarse a travĂŠs de etapas bien marcadas. Ej.: RediseĂąo de los procesos internos de
una empresa
Militar
Vencer
Empresarial
Competir
Comunitario
Cooperar
Cinco conceptos estrat茅gicos err贸neos comunes
•
Determinismo
Algunas empresas creen en esta opinión y alegan que basta con copiar lo que hace el líder del mercado para que una compañía también triunfe. Esta actitud fatalista ignora la diferencia entre copiar ciegamente (calcar) y emular (copiar selectivamente). Las decisiones que toma la compañía líder dependen de los recursos que tiene a su disposición y, por ende, benefician claramente al líder.
El futuro es totalmente previsible
Los competidores "copiones" no tienen estos recursos, necesariamente, de modo que no reciben los beneficios
que percibe el líder.
Conservadorismo
•
La creencia de que los riesgos de un negocio nuevo deben ser corridos por otros, porque la compañía solo debe preocuparse por la estrategia del negocio actual.
•
Las calculadoras mecánicas Fridden no participaron en la "nueva" era de la electrónica y fueron desplazadas del mercado de máquinas calculadoras por compañías totalmente desconocidas.
Ilusionismo •
Consiste en concebir estrategias solo para la idea de negocio futura.
•
No se dice como se ha de transformar la actual situación ni mucho menos están claros los pasos a seguir.
•
Situación Típica de emprendedores que conocen que el producto o servicio que se ofrece, tiene un alto valor en otros mercados.
Dictadura • Consiste en concebir una estrategia de Êxito tanto para la idea de negocio actual como para la futura, pero sin crear una estrategia para cambiar de un sistema de actividades al sistema del futuro, es decir, no se crean subestrategias para renovar el sistema de actividades.
Errores de Decisión •
Decidirse erróneamente por la estrategia para la
Nos equivocamos George !!
idea empresarial actual y
futura. •
Existen por lo menos dos tipos de errores: decidir equivocadamente el futuro de la idea empresarial actual y/o de la "nueva".
Valor
Planificación Estratégica Objetivo Estratégico Nuevos desarrollos
Nuevas Estrategias
GAP Proyectada
Real” No hacer nada” t
To
Tiempo
Planificaciรณn โ ข Planificar es seleccionar informaciรณn y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales.
Planificación
• Se compone de numerosas decisiones orientadas al futuro. • Representa el destinar pensamiento y tiempo ahora para una inversión en el futuro
Atributos necesarios para planificar
Iniciativa, Prospectiva y Creatividad.
Ventajas de la Planeación • La planeación requiere actividades con orden y propósito • Señala la necesidad de cambios futuros • Contesta a las preguntas “y que pasa si…” • Proporciona una base para el control • Estimula la realización • Obliga a la visualización del conjunto • Aumenta y equilibra la utilización de las instalaciones • Ayuda al gerente a obtener status
Desventajas de la planeación • La planeación está limitada por la exactitud de la información y de los hechos futuros. • Dificultad al establecer metas. • La planeación cuesta. Se deben vencer barreras culturales y
psicológicas. • En ocasiones ahoga la iniciativa • La planeación demora las acciones • Es exagerada por los planeadores • Tiene limitado valor práctico
Valor
La Etapa del Diagnóstico Objetivo Estratégico
Nuevo Plan de acción
Plan de acción
Diagnóstico Revisión y Mejora
Diagnóstico Situación Actual
t
To
Tiempo
Diagnóstico
• Es una herramienta que entrega información cuantitativa respecto del logro o resultado en la entrega de productos (bienes o servicios) generados por la empresa, cubriendo aspectos cuantitativos o cualitativos. • Indicadores de la Empresa (Internos) y del Entorno (Externos).
Diagnóstico
• Económicos: Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas (FODA) • Sociales: Responsabilidades o deberes sociales (consecución del bien común) y medio ambiente, preferencias de los directivos para la empresa u organización.
• Los datos son expresiones numéricas (cifras de ventas, perdidas, ganancias) • Los hechos son conceptos derivados de varios datos. (Disminución sostenida de las ventas) • Las situaciones son
conceptos derivados de varios hechos analizados en conjunto.
• Información: Suma de los datos con sentido, relevancia y propósito. • Conocimiento: Capacidad de trasformar los datos, la información y la pericia de las personas en acción. El conocimiento
interconecta los datos, la información y las experiencias acumuladas por las personas.
Conocimiento:
• Es una capacidad humana, No es un objeto • El conocimiento carece de valor si permanece Estático. Sólo genera valor en la medida en que se mueve, es decir es transmitido y/o transformado
• Tras el diagnóstico se formulan tendencias de comportamiento previsible en el futuro, apoyadas en los demás antecedentes en que se fundan. • Recogerlos y Explicitarlos cualitativa y cuantitativamente. • Interpretarlos (analizarlos y ubicarlos en el mapa FODA)
Análisis FODA El análisis Foda (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) o Swot (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threatens) es una herramienta estratégica que se utiliza para conocer la situación presente de una empresa. Es una estructura conceptual que identifica las amenazas y oportunidades que surgen del ambiente y las fortalezas y debilidades internas de la organización.
IDENTIFICACIÓN DE AMENAZAS AUDITORÍA EXTERNA O.A
FODA
IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES
IDENTIFICACIÓN DE DEBILIDADES AUDITORÍA INTERNA F.D IDENTIFICACIÓN DE FORTALEZAS
Donde hoy existen ventajas competitivas en las cuales es posible apoyarse
Debilidades
Aréas en las que se tiene problemas a afrontar o desventajas respecto a la competencia
Situaciones o tendencias externas que podrçian influenciar negativamente los objetivos estratgicos
Oportunidades
Situación Actual de la Empresa
Amenazas
Situaciones o tendencias externas de las cuales es posible sacar ventajas
Fortalezas
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An谩lisis FODA
(2)
El prop贸sito fundamental de este an谩lisis es potenciar las fortalezas de la organizaci贸n para:
Aprovechar oportunidades.
Contrarrestar amenazas. Corregir debilidades. Incrementar Fortalezas
Análisis FODA
(3)
Las amenazas y oportunidades se identifican en el exterior de la organización, en su contexto. Esto implica analizar: Los principales competidores y la posición competitiva que ocupa la empresa entre ellos. Las tendencias del mercado. El impacto de la globalización, los competidores internacionales que ingresan al mercado local y las importaciones y exportaciones. Factores macroeconómicos sociales, gubernamentales, legales y tecnológicos que afectan al sector.
An谩lisis FODA
(4)
Las fortalezas y debilidades se identifican en la estructura interna de la organizaci贸n. Deben evaluarse: Calidad y cantidad de los recursos con que cuenta la empresa. Eficiencia e innovaci贸n en las acciones y los procedimientos. Capacidad de satisfacer al cliente.
Matriz FODA
Análisis Interno
Fortalezas Capacidades distintas Ventajas naturales Recursos superiores
Oportunidades
Análisis Externo
Debilidades Recursos y capacidades escasas Resistencia al cambio Problemas de motivación del personal
Amenazas
Nuevas tecnologías
Altos riesgos - Cambios
Debilitamiento de competidores Posicionamiento estratégico
en el entorno
Fortalezas • ¿Qué ventajas tiene la empresa? • ¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra? • ¿A que recursos de bajo costo o de manera única se tiene acceso? • ¿Qué percibe la gente del mercado como una
fortaleza? • ¿Qué elementos facilitan obtener una venta?
Oportunidades • ¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa? • ¿Existen Nuevas tendencias en el mercado? • ¿Existe una coyuntura en la economía del país? • ¿Qué cambios de tecnología se presentan en el mercado? • ¿Qué cambios en la normativa legal y/o política se presentan? • ¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se presentan?
Debilidades
• ¿Qué se puede mejorar?
• ¿Que se debería evitar? • ¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad? • ¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?
Amenazas • ¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa? • ¿Qué están haciendo los competidores? • ¿Los requerimientos de productos están cambiando? • ¿Se tienen problemas de recursos de capital? • ¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?
Estrategias FO •
Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las tendencias y los hechos externos oportunidades. (Buscan lograr la mayor intersecciĂłn entre ambos conjuntos)
Estrategias DO •
Buscan superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichos oportunidades.
Estrategias FA •
Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas.
Estrategias DA •
Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Una organización que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho podría estar en una situación muy precaria. En realidad, esta empresa quizá tendría que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidación.
Fortalezas
Debilidades
Producto requerido en el exterior
Déficit Tecnológico
Oportunidades Estrategia FO
Estrategia DO
Matriz FODA Ampliada
Paridad Dólar Alta
Exportar
Innovar o Adquirir Tecnología Nacional
Amenazas
Estrategia FA
Estrategia DA
Ingreso de nuevos competidores
Diferenciación hacia mercado meta
Crear nuevos procesos que mejoren la eficiencia
COMPETIDORES POTENCIALES
PODER DEL PROVEEDOR
RIVALIDAD
SUSTITUTOS
AMBIENTE SOCIAL
PODER DEL COMPRADOR
Amenaza de entrada de nuevos competidores El mercado o el segmento se considera no atractivo si las barreras de entrada son f谩ciles de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porci贸n del mercado.
Rivalidad entre los competidores
Para una empresa será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
Poder de negociación de Proveedores • Un mercado un segmento de éste no será atractivo cuando los proveedores estén organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. • Será aún más complicado si los insumos que suministran son claves, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. • La situación será crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.
Poder de Negociaciรณn de Compradores
Un mercado o segmento no serรก atractivo cuando los clientes estรกn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo.
P. d. N. de Compradores
A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, mayor calidad y servicios y por consiguiente la empresa tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. Situación crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.
Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
Dónde y Cómo Competir Terceros para proveedores y distribución o Control Directo
Clientes
Cadena de Valor
Que tipo de canales utilizar para llegar al cliente?
Canales
Clientes y Segmento Objetivo. A quién atraer y a quiénes no. Cuanto Invertir?
Productos y Servicios
Mercados Geográficos
Calidad y Amplitud de la línea de productos y servicios.
Ámbito geográfico, local, regional, nacional, internacional o global.
Factores Críticos de éxito
Es un aspecto interno al negocio, medible, normalmente controlable y que tiene un impacto decisivo en la consecución de las metas de una empresa. Representa todo lo que “no puede fallar”. Las empresas no se constituyen para lograr sus factores críticos de éxito,
pero si no lo hacen, no alcanzarán sus objetivos.
• Convertir la Empresa en una organización en continuo aprendizaje • Rápida adaptación y cambio • Asegurar comunicación bidireccional (diálogo) • Reconocer los riesgos y oportunidades • Dar poder de decisión a los empleados que tratan con los clientes • Convertir Información en Conocimiento y ponerlo a disposición de todos • Procesos optimizados • Reducción de costos • Velocidad de acción/reacción • Mejor administración de riesgos • Eficientizar el Proceso de Control
• Nueva estructura organizacional • Mirando la esencia del negocio, sus procesos y el Cliente • Organización “horizontal” por procesos, no por funciones verticales • Mix de Productos
• Rápida creación de productos personalizados, sofisticados • Servicio al cliente • Incorporado a la cultura institucional • Canales de distribución • Flexibles, alta relación costo/efectividad
Ventajas Comparativas • Son aquellas que se tiene en mayor abundancia que el resto o a lo cual el resto, por diversos motivos, no tiene acceso. Se busca lograr rentabilidad de
Surgen de algo que la naturaleza o el entorno concede y al que luego se orientan las industrias y define los mercados en los cuales se debe participar.
Las fuentes de las "ventajas comparativas" se basan fundamentalmente en la productividad, y ĂŠsta a su vez, en los factores productivos: trabajo, capital, recursos naturales y tecnologĂa.
Ventaja Competitiva • Se basan en capacidades creadas, en formas innovadoras de explotar tecnologías, conocimientos,
información, espíritu innovador, materiales modernos.
• Se crean mediante el esfuerzo sostenido, la planificación de largo plazo, la elección explícita de mercados e industrias en los cuales competir y en los cuales no competir, la inversión de importantes recursos en crear capacidades humanas y materiales para competir con expectativas de largo plazo
Estrategias “Genéricas” de Porter
• Genéricas porque son aplicables, independientes de la industria en la cual la empresa participa, en diversas situaciones competitivas.
DiferenciaciĂłn
• Identidad propia que los distingue de la competencia. Ejemplo: Burger King / Mc Donald`s
Características y Riesgos • El mercado percibe el producto como único • Los métodos para diferenciación pueden tomar muchas formas: • Diseño de imagen o marca • En tecnología • En servicio al cliente • Cadena de distribuidores • Se percibe como exclusividad • Diferencial de costo entre los competidores de costo bajo. Los compradores sacrifican características y servicios por bajar costos • Decae el interés por el factor diferenciador y decisor de comprada. • Imitaciones
Liderazgo en Costos
• Producir y vender bienes o servicios que sólo se distinguen de su competencia por precio. Ejemplo: Marcas propias en supermercados
Características y Riesgos • Generalmente se orienta hacia el manejo de costos bajos • Alta participación en el mercado • Acceso favorable a las materias primas • Cambios Tecnológicos • Aprendizaje rápido y fácil de los que llegan al sector, con capacidad de invertir y con instalaciones adecuadas • Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la comercialización por tener la atención fija en el costo • Inflación en los costos
Enfoque o Nicho
• Encontrar un segmento del mercado para competir y enfrentarse a los rivales. Ejemplo: Turismo de aventura, Solos y Solas, etc.
Características y Riesgos • Enfocarse en un grupo de compradores en particular • Enfocarse en un segmento o línea de producto • Enfocarse en un mercado geográfico • Los competidores encuentran sub segmentos dentro del segmento objetivo y ponen fuera de foco a la empresa enfocada en ese segmento. • Mejoras en los costos de los competidores eliminan a los que se enfocan en el mercado objetivo.
Permite determinar la participación relativa del mercado y la tasa de crecimiento.
Estrellas
Niños Problema
Vaquita Lechera
Perros
•
Crecimiento del mercado
Matriz BCG
•
•
Participación en el mercado
•
Crecimiento del mercado
Matriz BCG Unidades Estrellas estratégicas de productos o negocios. Gran participación de mercado. Mercado con crecimiento rápido. Ejemplo: Telefonía Celular
Mercados Niño Problema con alta tasa de crecimiento. Necesitan mucho dinero para competir. Incertidumbre en el éxito del producto o servicio.
Fuerte de Vaquitaparticipación Lechera mercado pero con bajo crecimiento.
Baja participación de Perros mercado. Está en un mercado con bajo crecimiento. Generan poco efectivo No se invierte en este tipo de productos.
Ejemplo: Venta de Commodities, Cemento, Harina, etc. •
Ej: Televisión Digital
Participación en el mercado
Valor
Es el resultado del balance perceptivo que se produce en la mente del cliente de la suma de los beneficios que se obtienen al adquirir un producto o servicio menos los costos.
La cadena de valor es mĂŠtodo de anĂĄlisis de la actividad empresarial mediante se descompone una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.
La ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales.
Eslabones
Relaciones entre la manera en que se desempeña una actividad y el coste o desempeño de otra La ventaja competitiva se logra por: Optimización y/o Coordinación Entre actividades de apoyo y primarias: más obvios Entre actividades primarias: más sutiles
• Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.
ACTIVIDADES DE APOYO
La Cadena de Valor Genérica INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO TECNOLÓGICO ABASTECIMIENTO
LOGISTICA LOGISTICA OPERACIONES DE ENTRADA DE SALIDA
MARKETING Y VENTAS
ACTIVIDADES PRIMARIAS
SERVICIO
Actividades Primarias
• Son un conjunto de actividades y procesos secuencialmente ordenados, cada uno de los cuales debe agregar valor para el cliente. • Estas son la logística hacia adentro, las operaciones, la logística hacia fuera, el marketing, las ventas y los servicios postventas.
Actividades Primarias
LOGISTICA OPERACIONES DE ENTRADA
LOGISTICA DE SALIDA
MARKETING Y VENTAS
SERVICIO
Transforman Satisface Obtiene Abastece las materias Detecta las necesidades materias los primas en necesidades de de los primas y productos productos a los clientes y clientes suministros terminados los clientes. despuĂŠs de obtienen de los la venta. pedidos proveedores
Actividades de Soporte
• Son actividades y procesos paralelos que inciden directamente en el valor agregado para el cliente, a través de su derrame sobre las actividades primarias. • Por ejemplo: la infraestructura de al empresa, los recursos humanos, la tecnología disponible, etc.
ACTIVIDADES DE APOYO
La Cadena de Valor Genérica INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO TECNOLÓGICO ABASTECIMIENTO
Integración VerticalRepresentación gráfica de las actividades que agregan valor al producto en el proceso de transformación desde insumo hasta su llegada a manos del consumidor. Cuanto más actividades desarrolle la empresa sin intervención de terceros o de intermediarios que la distancien del consumidor final se dice que es mayor su nivel de integración vertical.
Sistemas de Valor • La creación de la C.V. Es necesaria pero no es suficiente. • Se debe vincular la cadena de valor de la empresa con las de las organizaciones con la que esta interactúa. • Este eslabonamiento de cadenas de valor de múltiples compañías se denomina sistema de valor. Fabricantes
Proveed.
Empresa
Canal
Clientes
Competitividad Sistémica Nivel meta
Patrón competitivo de la organización económica Cohesión social
Cultura de aprendizaje y cambio
Patrones de la organización política y económica de la sociedad orientados hacia el desarrollo
Nivel macro
Capacidad para formular visiones y estrategias
Condiciones macro-económicas, políticas y jurídicas estables que coadyuvan a la competitividad
Política presupuestaria y gestión financiera
Nivel meso
Memoria colectiva Política fiscal, (impuestos, Presupuesto cambio) disponible para inversión pública
Políticas específicas e instituciones que fortalecen la competitividad de diferentes Infraestructura sectores Educación y formación Marco regulatorio Regulaciones profesional que afecta a las Fomento antimonopolio y empresas tecnológico política de competencia Investigación y Nivel micro Fomento del Desarrollo Desarrollo Empresas y redes eficientes Regulaciones Económico y ambientales creación de empleo Política de comercio exterior
Promoción de exportaciones
Calidad
EMPRESAS
REDES INTEREMPRESARIALES
Hacia la estructura industrial
Cluster (grupo o racimo)
Sistema de cooperación, una forma de ver las cosas como cadena de valor. Varias empresas que trabajan en un determinado sector o subsector se juntan sin perder la identidad para alcanzar
mejoras o ventajas competitivas que no podría alcanzar cada una por sí misma o que sólo conseguiría hacerlo con dificultad.
Perfomance Relativa o Competitividad
Efectividad Operativa, ligada a la aplicación efectiva de las mejores prácticas. Posicionamiento estratégico, destinado a crear una posición competitiva única y sustentable. ( Diferenciación)
CLUSTERS Y DESARROLLO REGIONAL
MESOECONOMIA ENTORNO INNOVADOR FOMENTO EMPRESARIAL
MICROECONOMIA CAMBIO TECNOLOGICO
EMPRESAS SE ASOCIAN
INSUMOS
GESTION DE INNOVACION
POLITICA TECNOLOGICA
Gestión Estratégica
• Es conseguir el cumplimiento de los objetivos mediante el desarrollo, la comunicación y la implementación de una visión compartida.
Gestión Estratégica • Estrategia: hacia dónde ir?
• Planeamiento: qué hacer para conseguirlo?
Gestión Estratégica • Distintos valores generan intereses contrapuestos que llevan al conflicto. • La estrategia resuelve el conflicto de valores. • Se deben contemplar escenarios posibles para idear planes para obtener el objetivo que es la creación de valor
Gerenciamiento
• Procurar que una organización empresarial logre en el tiempo, propósitos de competitividad y productividad, de manera
sostenida y para lo cual, se debe buscar en el día a día, resultados de eficacia y eficiencia, atendiendo a las expectativas de los grupos de interés involucrados con la empresa (Clientes, empleados, proveedores, propietarios, sociedad).
Verdadera Importancia de la Estrategia Cada PERSONA puede a través de la planificación estrategia obtener una oportunidad de crear un
buen porvenir para él y su familia ... En el FUTURO se encuentran nuestras mayores posibilidades Se puede y se debe dar forma al futuro imaginado, ya que si no lo hace . . . OTROS !!! lo harán por Ud. Sin
preocuparle si éste le resulte al menos tolerable
Prospectología
• Tiene como objeto de estudio el proceso de previsión del futuro. • Su propósito es convertir al hombre como ser responsable de la creación, haciéndole asumir su papel desde la formación de si mismo, tomando las decisiones de una manera colectiva y teniendo presente que todas sus acciones deben abogar por la sustentabilidad de todo el universo.
Gerenciar • Es un proceso de gestión que permite visualizar, de manera integrada el futuro de las instituciones (u organizaciones), que se deriva de la filosofía de la institución (u organización), de su misión, de sus orientaciones, de sus objetivos, de sus metas, de sus programas, así como determinar las estrategias a utilizar para asegurar su logro • Su propósito es concebir a la institución (u organización), no como un ente cerrado, sino en relación estrecha con su medio ambiente