UNIDAD Nº1 by Economia Evaluacion

Material de Apoyo a las Clases de la Asignatura:

Economía y Evaluación de Proyectos Elaborado y actualizado por

Prof. Ing. Carlos Alberto Rodríguez

Nivel

rlo e c ha o m C贸

Tiempo

Es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del futuro sino de tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra.

No es algo reservado para especialistas No es infalible Permite analizar situaciones complejas mediante una metodolog铆a relativamente sencilla

โ ข Permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la misiรณn de la organizaciรณn y orientar de manera efectiva su rumbo, facilitando la direcciรณn y liderazgo.

Sistema de Objetivos y Políticas SOP (Standard Operating Procedure)

• Es el conjunto ordenado de objetivos, políticas y programas (o planes) de acción que, partiendo de lo que es la organización hoy, muestra lo que deberá ser en un mañana concreto.

¿Para qué sirve?

• Describe la serie de actividades que se deben realizar para conocer lo qué se pretende alcanzar con un grado de especialidad tal, que todos puedan saber con exactitud que le corresponde hacer, cuando se efectúe la adjudicación del contenido del SOP entre las personas que integran la organización.

1. Diagnosticar Situación Actual

2. Diseñar Situación Futura

3. Determinar acciones para el Cambio

4. Poner en práctica las acciones para el cambio

5. Formulación en términos concretos y operativos

6. Situación Futura mejor en justicia y eficacia y sustentabilidad.

Valor â&#x20AC;˘ Un valor es, una cualidad, una propiedad o una caracterĂstica que, atribuida a acciones, personas u objetos, justifica una actitud positiva y preferencial hacia ellos.

Valores â&#x20AC;˘ Constituyen aquellos puntos bĂĄsicos, permanentes, inspiradores y caracterĂsticos del resto del sistema o estrategia.

Valores desde la Administración • Principios en los que se cree y se está dispuestos a preservarlos antes, durante y después de la consecución de los objetivos propuestos. • Respeto, Prudencia, • Firmeza, • Honestidad, Identidad, • Solidaridad, • Culturales

Filosofía Empresarial

• Proceso mediante el cual la Alta Dirección vuelca sus sistemas de valores y creencias en ésta, la forma como la van a conducir y la manera de actuar de la empresa frente a sus grupos de interés y público en general.

• Ideas, enfoques y actitudes permanentes. • Qué clase de empresa se quiere y cómo lograrlo. • Conceptos de personas, calidad, clientes, proveedores ... (Políticas Generales o estrategia básica) • Se establece una guía de conducta frente a todos los que interactúan con la empresa.

• La filosofía empresarial identifica "la forma de ser" de una empresa, también se habla que la cultura de empresa tiene que ver con los principios y valores empresariales, todo ello es tanto como decir que es "la visión compartida de una organización".

MISIÓN • Justificación de la empresa. • Fin último a cumplir dentro de un entorno. • Finalidad social y económica. • Valores y aspiraciones • Filosofía particular.

MISIÓN

• Implica dictar la definición de Grandes objetivos: mercados innovación productividad recursos físicos y financieros plantilla responsabilidad social. • ¿En que negocio estamos?

Satisfacer e Inspirar • Una declaración de misión bien articulada debe captar la visión, los valores de los miembros y los propósitos que satisfagan todas las necesidades de las partes interesadas. • El desarrollarla resulta difícil y requiere de tiempo. • Debe inspirar y al mismo tiempo ser factible.

VISIÓN • Propósito central relacionado con el mercado, que la empresa decide perseguir. • La visión es el ideal de la organización para el futuro; indica lo que a la organización le gustaría ser y cómo quiere ser percibida.

Misión – Visión - Estrategia MISIÓN Y VISIÓN

VOZ DEL SECTOR

ESTRATEGIA DE MERCADO

ESTRATEGIA CORPORATIVA

ESTRATEGIA DE OPERACIONES

VOZ DEL CLIENTE

ESTRATEGIA FINANCIERA

Impacto de una Vision Efectiva Sin visi贸n

Con visi贸n

O b j e t i v o

驴Cu谩l es el objetivo? 18

¿Que visiones son mas efectivas? Efectos

Tipos de Visión

Relaciona acciones individuales a un

•

Motivante

Exigente pero alcanzable

Se basa en hechos

propósito mayor - apela a orgullo de la organización Caracteriza objetivos consistentes con la cultura y valores de la organización evitando metas absurdamente ambiciosas

•

Refleja análisis profundo de clientes, • competidores y toma en cuenta las fortalezas y debilidades de la institución

Características de una buena visión Direccional

• Dar a toda la empresa un claro sentido de lo que el equipo Directivo desea que la empresa llegue a ser

Compartida

• Representar un pensamiento compartido por el equipo de la alta gerencia

Suscinta

• Comunicar su mensaje primordial de manera rápida y directa (generalmente en un solo párrafo)

Plausible/ Alcanzable

• Representar objetivos que constituyan un reto, pero que al Mismo tiempo sean realistas

Energizante/ Inspiradora

• Vincular los esfuerzos individuales con un propósito más amplio; Crear entusiasmo hacia el logro de los objetivos de la Empresa

¿Qué se quiere lograr? • Diversificación Productos, Mercado. Establecimientos • Expansión – Reducción • Especialización – Concentración • Fusión – Absorción – Asociación • Innovación • Enajenación • Seguir igual

Planificaci贸n Estrat茅gica

Modelo Implantar

Sinergia

Estrategia

Pensar

Diferenciar

Marketing Interrelaci贸n

RRHH

Relacionar

Macroentorno

D P

Comunicaci贸n Tiempo

C am b io

Tecnolog铆a

Objetivos

• Son descripciones de la situación que se desea alcanzar y los resultados que de ella se esperan. • Concretados cualitativa y cuantitativamente, y en tiempo determinado, de manera que a quien se encarguen sepa exactamente lo que se espera de él. • Son resultados concretos, precisos en el tiempo especificado.

• Concretizados Precisamente establecidos con especificaciones suficientes para ser llevados a la práctica; • Medibles o con determinación del tiempo de vigencia hasta el logro de los mismos. • Priorizados: Se les debe dar precedencia ante otras opciones • Realistas Coincidentes con las características de la organización y el entorno. Consistentes • Realimentables: Flexibles y adaptables a situaciones nuevas o a la situación futura esperada. • Convocantes: Que ilusionan e impulsan a la gente a su consecución • Con un responsable a cargo

Objetivos

Objetivos S.M.A.R.T. •

•

• •

•

Specific (Específico) • Bien definido • Claro para los actores involucrados Measurable (Medible) • Saber si es alcanzable y cuánto falta para lograrlo • Saber cuando se lo alcanza Agreed Upon (Con acuerdo) • Acuerdo de todos los involucrados Realistic (Realista) • Dentro de la disponibilidad de recursos, tiempo y conocimiento Time Based (Temporal) • Tiempo suficiente para lograrlo • Sin tanta carga que afecte la performance de otras acciones

PolĂticas

â&#x20AC;˘ Son normas, caminos o criterios que determinan la forma como los objetivos serĂĄn alcanzados. Enmarcan y delimitan la manera de proceder que se ha elegido para lograr los objetivos.

Planes de acción específicos • Prescriben las actividades detalladas que se llevarán a acabo en el tiempo, en forma detallada y cuantificada, para alcanzar los objetivos según lo dispuesto por las políticas que se refieren a cada uno de ellos.

Implementación del SOP •

Distribución de la Acción Directiva: es la división de lo que se pretende lograr en partes encomendadas a personas específicas responsables por las acciones consignadas.

•

Ésta debe realizar según las capacidades y competencias de los diferentes individuos, de manera que la distribución busca cumplir en la mejor forma su cometido y según los intereses de la empresa u organización

Implementaciรณn del SOP โ ข Sistemas de Coordinaciรณn, control e informaciรณn permitirรกn la seguridad de que el conjunto y cada integrante podrรกn conocer su parte, recibir y entregar apoyo.

Distribución de la Acción Directiva La DAD se considerará implementada cuando se configuren completamente los encargos para cada persona que comprenden: •Asignación de metas y formas de lograrlas que definen la parte del SOP encomendada. •Definición de las funciones que corresponden en forma coherente. •Definición clara y precisa de actividades para que cumpliendo las funciones, se encamine al cumplimiento de los objetivos

Procesos de Avance Son las acciones (coherentes con el SOP y la DAD ) que aquellos que dirigen, deben realizar sobre las personas que han recibido encargos derivados del SOP para que encaminen su actuaci贸n con la intensidad y direcci贸n necesarias para cumplir lo que les fuera encomendado.

Procesos de Avance •

Encargo: Parte del SOP

•

Actuación: Labor, funciones, actividades y tareas que han de realizarse para cumplir el encargo directivo

•

Intensidad: Dedicación y Esfuerzo permanente y planificado del encargo con las especificaciones dadas

•

Dirección o Sentido: Encaminar las acciones y actuaciones hacia lo encargado y evitar desvíos

•

Es preciso promover el cumplimiento de los encargos para su realización y evitar actuaciones indeseables que distorsionen el cumplimiento del SOP.

Proceso de Avance

Se puede estar incumpliendo lo esperado debido a que: •

La Persona ha incumplido o desviado sus esfuerzos. La dirección no conoce la situación. Medición de la Actuación. Actuación

•

La persona se encuentra desincentivada, su esfuerzo no se apoya en acciones para el logro de resultados. Motivación positiva y negativa.

•

La persona carece de la formación, competencia y habilidades requeridos. Desarrollo específico profesional.

•

La persona desconoce las metas encomendadas y su relación con otros encargos relacionados. Formación en la Estrategia de la Empresa.

Evaluación y Realimentación del SOP •

Consiste en el examen de coherencia e interrelación armónica de la operación del SOP con los resultados que se esperan.

•

Compara lo pretendido en sus componentes con lo realizado para detectar posibles incoherencias. Analiza la correspondencia.

Evaluación y Realimentación del SOP • La realimentación consiste en recoger datos y antecedentes tendiendo a detectar nuevas situaciones no contempladas o mal interpretadas por aquél con lo que se pretende rehacer el todo o parte del SOP. • Es mucho más interpretativo que la evolución por cuanto puede hacer variar las premisas desde las cuales fue diseñado.

Revisión y mejora •

Lleva a cabo el principal concepto de la Calidad Total, el de la mejora continua

•

Intensivamente utilizando la información del sistema de control

•

Análisis con herramientas de gestión participativa de la mejora

Esquema del SOP Valores – Filosofía

Forma cómo se va a conducir la empresa Misión - Visión

MV Propósitos O Referencias Técnicas P Marco Operativo P

Presenta los rasgos globales de la estrategia de la organización. Objetivos Parámetros ciertos que conforman la situación de futuro que se desea lograr. Políticas Normas y criterios que rigen la forma como alcanzar los objetivos. Planes de Acción Actividades detalladas y cuantificadas a llevarse a cabo, p/ lograr los objetivos.

Esquema del SOP Valores – Filosofía Subdivisión Distribuir, comunicar y asignar a responsables la acción directiva.

MV Verificar coherencia

Antes de implementar verificar que cada acción sea contribuya al logro. Implementación y Retroalimentación

Implementar medidas correctivas producto de la interacción al medio Control y Prospectiva

Controlar hitos y planificar nuevos posibles escenarios

¿Qué es un proyecto?

•

En su definición más general, un proyecto es una actividad humana (o conjunto de actividades) dirigida a alcanzar un objetivo preciso según un calendario establecido. Para ello se dispone de recursos específicos y habitualmente, limitados.

Tipos de Recursos

•

Económicos: Capital propio y/o créditos accesibles,

•

Materiales: Herramientas, maquinarias e instalaciones, etc.;

•

Humanos:

Habilidades, conocimientos y esfuerzos conjuntos del grupo de personas asignadas al proyecto (la terminología disciplinaria se refiere deliberadamente al “equipo de proyecto”, enfatizando así los aspectos de coordinación y complementariedad.

Un cuarto tipo de recursos incluye la Información y los Sistemas y las Técnicas de gestión.

¿Qué es un proyecto? Es la utilización de RECURSOS

En un conjunto de ACTIVIDADES

CIRCULO VIRTUOSO

Los cuales contribuyen al logro de determinados OBJETIVOS

Que generan ciertos PRODUCTOS o SERVICIOS

¿Qué es formular, preparar y evaluar un proyecto? • Formular es configurar las características del proyecto • Preparar es cuantificar económicamente el proyecto formulado • Evaluar es emitir un juicio sobre la bondad o conveniencia de una proposición; para ello es necesario definir previamente el o los objetivos buscados. • La evaluación económica de proyectos puede y debe aplicarse a múltiples decisiones “menores” en la formulación de los mismos

Características de un Proyecto • • • • • •

Son únicos, Tienen un ciclo de vida, Producen Cambios, Poseen una duración definida, Son Multidisciplinarios, Generan conflictos.

Problema Social

Afecta a un número significativo de personas: hay que ver que actores padecen la situación, quiénes la denuncias, cuales tienen algún interés que las condiciones se modifiquen; De maneras consideradas indeseables: diferencia significativa entre lo considerado como deseable y la realidad; Creencia de que es posible la solución mediante la “acción colectiva”: se debe visualizar algún tipo de conocimiento tecnológico disponible que permita formular un conjunto de propuestas de solución alternativas.

Gran número de involucrados • Negociación

“… son los individuos y las organizaciones que están activamente involucrados en el proyecto, o cuyos intereses pueden verse positiva o negativamente afectados como resultado de la ejecución del proyecto…”

(Forma de alcanzar los objetivos propios cuando estos dependen necesariamente de interactuar con terceros)

• Alcanzable • Aceptable • Tolerable

P.B.I

Educación

ENTORNO GENERAL.

Competidores Indirectos

Competidores Directos

ENTORNO MEDIO

ENTORNO PRÓXIMO.

PROYECTO Inflación

Consumidores Proveedores

Tecnología Política Sectorial

Sistema Financiero

Gobierno

Empleo

¿Qué es la gestión de proyectos?

• Dado que no es posible ensayar un proyecto, la humanidad ha desarrollado a lo largo de siglos un gran número de técnicas para planificar, controlar y dirigir proyectos, con el fin último de limitar el riesgo y acotar los elementos de incertidumbre

Variables de la Gestión de Proyectos

• En su versión más básica, la gestión de proyectos ha sido tradicionalmente considerada como un método o conjunto de métodos orientados a conseguir la integración de todo aquello que debe hacerse para que un proyecto alcance sus objetivos.

Objetivos

Tiempo

Calidad

Costo

•

Los objetivos de un proyecto, pueden sintetizarse en tres variables: el Costo, el Tiempo y la Calidad (o funcionalidad, o rendimiento, dependiendo del objeto y naturaleza del proyecto).

•

La gestión de proyectos, a este nivel, busca el equilibrio entre las tres variables, pues es posible conseguir mayor calidad empleando más tiempo y mayor costo. Y, a la inversa, suele ser posible reducir el costo y/o el tiempo necesarios para realizar un proyecto a expensas de su calidad o rendimiento.

• Para cada una de las tres variables, la gestión de proyectos dispone del correspondiente instrumento de planificación y control: la calidad se determina y verifica por medio de las especificaciones/planos o prescripciones del proyecto (documentación técnica); el costo, mediante el presupuesto; y el tiempo, con el programa o calendario del proyecto (diagrama de Gantt).

Objetivos del Proyecto

Calidad

Costo Tiempo

Presupuesto Especificaciones

Programa

Instrumentos básicos de la gestión de proyectos • Lógicamente, las relaciones dinámicas entre los tres objetivos (calidad, costo y tiempo) se reflejan en una interacción también dinámica entre los tres instrumentos básicos de gestión de proyectos (especificaciones, presupuesto y programa). • Cualquier modificación en uno de ellos, tiene implicaciones en los otros dos, lo que hace imprescindible la gestión integrada de los tres. • Ello requiere habilidad y experiencia, además de conocimientos específicos. • De estas necesidades surgió la especialidad de “gestión de proyectos” y la figura del “project manager”, o director de proyecto

• Se aspira orientar la utilización adecuada de los escasos recursos buscando siempre objetivos de crecimiento empresarial y social. • Por lo tanto, para asignar mejor los recursos se requiere mayor información sobre la rentabilidad (financiera, económica y social) de los proyectos e idear mecanismos que permitan programar la inversión en función de dichas rentabilidades.

Formular un proyecto implica • Verificar los efectos económicos, • Técnicos, • Financieros, • Institucionales, • Jurídicos, • Ambientales, • Políticos y Organizativos, • Asignar recursos hacia el logro de unos objetivos.

• Objetivo (poner los pies en la tierra; la naturaleza del proyecto debe ser real, sustentable) • Calendario de Actividades (debe tener un programa de actividades o plan de trabajo) • Complejo (no es nada sencillo y está compuesto por múltiples elementos)

• Demanda recursos (Requiere habilidades, conocimientos, capital y equipo de diversas áreas de una organización o comunidad) • Estructura organizacional (tiene roles y responsabilidades, ej. gerente de proyecto, líder de proyecto, sponsor, clientes, etc) • Sistema de Control e Información (por lo menos un sistema manual o automatizado de registrar la documentación e información relacionada al proyecto)

• •

Tiempo [editar] El tiempo se descompone para propósitos analíticos en el tiempo requerido para completar los componentes del proyecto que es, a su vez, descompuesto en el tiempo requerido para completar cada tarea que contribuye a la finalización de cada componente. Cuando se realizan tareas utilizando gestión de proyectos, es importante partir el trabajo en pedazos menores para que sean fáciles de seguir. Costo [editar] El costo de desarrollar un proyecto depende de múltiples variables incluyendo costos de mano de obra, costos de materiales, administración de riesgo, infraestructura (edificios, máquinas, etc.), equipo y utilidades. Cuando se contrata a un consultor independiente para un proyecto, el costo típicamente será determinado por la tarifa de la empresa consultora multiplicada por un estimado del avance del proyecto.sin embargo Alcance [editar] Requerimientos especificados para el resultado final. La definición global de lo que se supone que el proyecto debe alcanzar y una descripción específica de lo que el resultado final debe ser o debe realizar. Un componente principal del alcance es la calidad del producto final. La cantidad de tiempo dedicado a las tareas individuales determina la calidad global del proyecto. Algunas tareas pueden requerir una cantidad dada de tiempo para ser completadas adecuadamente, pero con más tiempo podrían ser completadas excepcionalmente. A lo largo de un proyecto grande, la calidad puede tener un impacto muy significativo en el tiempo y en el costo (o viceversa).

Importancia de los Stakeholders

Tie

st o Co

mp o

•

Recursos Calidad

De acuerdo con Kerzner, las tres variables de tiempo, costo y calidad ya no constituirían tanto los objetivos del proyecto pues quedan subordinados a otro más importante, en todo caso, es tener buenas relaciones con el cliente, en el sentido más amplio de conseguir la plena satisfacción de sus necesidades e intereses.

Capacidad de Previsión de Futuro •

En consecuencia, el modelo de gestión de proyectos de Kerzner, como la mayor parte de los modelos actuales, pone el acento en la dimensión dinámica de la labor del director de proyectos.

•

Esta dimensión dinámica afecta de forma directa a uno de los mitos de la gestión tradicional: el que proclama que lo que caracteriza a un buen director de proyectos es la capacidad de previsión de futuro.

Capacidad de previsión de futuro •

Los proyectos, ya se ha mencionado, son instrumentos de cambio, y, por su propia naturaleza, el cambio mismo es una de sus características intrínsecas.

• •

La función del director de proyectos no es, de hecho, tanto la de “adivino del futuro” como la de previsor organizador de sistemas que tengan la capacidad de reaccionar ante las circunstancias imprevistas con las que, con toda probabilidad, el proyecto se encontrará.

Modelo Ampliado Algunos especialistas argumentan que hay otros factores, además de los intereses y necesidades del cliente, que afectan ineludiblemente a la marcha de un proyecto, y que todo director de proyectos debería tener en cuenta para que sus proyectos llegen a buen puerto.

•

Dentro de esta línea, un modelo muy completo es el propuesto por Briner, Geddes y Hanstings.

Tie

s Co

•

Calidad

Modelo Ampliado •

Tie

s Co

•

Calidad

Aparecen, dos nuevos factores, inéditos en los modelos anteriores. Por un lado, están los denominados "objetivos individuales", en referencia a los intereses y deseos particulares, explícitos u ocultos, confesables o inmorales, legítimos o espurios, de todos aquellos individuos que, de una manera u otra, participan o tienen un interés en el proyecto.

Modelo Ampliado

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•

Calidad Calidad

Otro nuevo factor que aparece en el modelo, es la “política en la organización”: competencia que se produce entre individuos y grupos con intereses contrapuestos para aumentar su poder y/o conseguir el liderazgo dentro de una organización (nótese que el modelo se refiere a "política en la organización", y no a "política de la organización").

La gesti贸n de proyectos en la actualidad

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ALCANCE

Calidad Calidad

Calidad

Costo

Tiempo

Para conseguir ser un administrador de proyectos eficaz es necesario completar los proyectos en tiempo, no salirse del presupuesto, asegurarse de que los clientes queden satisfecho con su trabajo y garantizar el alcance del proyecto.

Esto parece sencillo pero …

¿Cuántos proyectos se conocen que finalizaron fuera de la fecha de plazo o que su costo superó lo presupuestado o que no cubrieron las necesidades del cliente o que no duraron lo que fue planificado ?

Ciclo de Vida del Proyecto

Etapa Idea •

Identificar el problema a solucionar o la necesidad a satisfacer

•

Plantear las metas a alcanzar, en relación a la solución del problema o en atención a la necesidad (deficiencia)

•

Identificar de manera preliminar las alternativas básicas de solución o de atención, en función de las metas

•

Plantear las mejores alternativas a estudiar más profundamente

•

Justificar: • La necesidad de dar solución al problema • La alternativas planteadas

Etapa Perfil Etapa más preliminar de la preinversión • Objetivo: Decidir destinar más recursos en profundizar la investigación o abandonarla • Busca determinar por qué no se ha hecho antes • Seleccionar las mejores de múltiples opciones atractivas en la formulación de un determinado proyecto

Etapa Perfil •

Explicitar alternativas, precisando o incorporando información adicional disponible.

•

Analizar el grado de viabilidad técnica de las alternativas planteadas, rechazando aquellas que obviamente no son factibles.

•

Efectuar una evaluación preliminar a precio de mercado de las alternativas técnicamente factibles

•

Identificar y explicitar aquellos aspectos económicos (costos y beneficios), técnicos, institucionales, de organización y de política que necesitan análisis especial en las etapas siguientes

•

Diseñar los términos de referencia para los estudios futuros o diseño definitivo, según el monto de la inversión prevista

Etapa Pre factibilidad • Objetivo: Aprobar, Rechazar, Postergar, Profundizar • Información secundaria y primaria (cifras promedio, estándares) • Se desechan alternativas técnicas, organizacionales • Se estudian los mercados: • • • •

Consumidor Competidor Proveedor Distribuidor

Etapa Pre factibilidad • Investigar la existencia de la(s) alternativa(s) desde el punto de vista técnico, económico y social. • Determinar el grado de bondad (ventajas) de cada una de las alternativas con el propósito de compararlas y ordenarlas. • Estudiar aspectos especiales tales como: mercado, localización, tamaño y momento óptimo, institucionales, legales, medioambientales y de financiamiento, y otros expresamente señalados en la etapa anterior. • Diseñar los términos de referencia para la factibilidad o el diseño definitivo, según el monto de la inversión prevista.

Etapa Factibilidad

• Objetivo: Usa información primaria para aprobar, postergar o rechazar proyecto • Usa información precisa • La información cualitativa es mínima • Analiza con profundidad las alternativas seleccionadas

Etapa Factibilidad

•

Dar los elementos de juicio técnico-económico necesarios y suficientes que permitan justificar la aceptación, rechazo o postergación de la alternativa de inversión

•

Realizar análisis de sensibilidad, destacando y analizando aquellos elementos que afectan significativamente los beneficios y/o costos, y por tanto la rentabilidad de la alternativa que se evalúa, en especial la localización y momento óptimo.

•

Diseñar los términos de referencia del diseño definitivo y elaborar las bases generales y específicas de la “obra”

Diseño e Inversión • Objetivo: Corresponde al proceso de implementación del proyecto. • El evaluador participa del análisis de cambios en las condiciones usadas en la aprobación del proyecto, para ayudar a tomar las decisiones oportunas (ampliación, abandono, etcétera) • Elaborar el diseño de arquitectura y/o ingeniería; ajustar detalles finales previos a la ejecución, tales como disponibilidad y características del terreno o área de influencia, con el objetivo de reducir los riesgos inherentes a todo proyecto de inversión • Recalcular el costo definitivo de proyecto a partir de la ubicación o detalle del diseño, según corresponda.

Etapa Ejecución

• Objetivo: Corresponde a la etapa donde la inversión ya materializada está en ejecución • Reemplazo de activos • Ampliación (hacer más de lo mismo) • Internalización (integración de procesos) • Outsourcing (externalización de procesos) • Abandono

Etapa Operación

• Operar físicamente el proyecto para concretar los beneficios estimados en la fase de preinversión

Costos en función de decisiones • Lo relevante del análisis de un proyecto es entender que los costos asociados a él están condicionados a la decisión que se desea tomar

• Costos incrementales • Expresan el incremento o disminución de un ítem de costo que implicaría la implementación de un proyecto si se le compara con otra alternativa o con una situación base o sin proyecto

• Impuestos • Son costos relevantes que tienen alta incidencia. • Pueden ser (-) si tras el proyecto se incrementan o (+) si se reducen.

Inversiones • Previas a la puesta en marcha • • • • • • •

Construcciones Equipamientos Promoción Sistemas de Información Estudios Gastos Capital de Trabajo

• Durante la Operación • Ampliación • Reemplazo

Vida Útil de los activos • • • •

Contable: Período a depreciar Técnica: Estándar de utilización Comercial: Imagen Corporativa Económica: Mínimo Costo

Capital de Trabajo • Inversión Necesaria para financiar el período de operación entre la ocurrencia de los egresos e ingresos • Contables (Activo Corriente – pasivo Corriente) Ineficiencias para determinarlo recomiendan su uso solo cuando se puede correlacionar el capital de trabajo contable histórico con un elemento asociado al proyecto: nivel de activos, ingresos, unidades producidas, pacientes atendidos, costo de algún insumo, etc. • Período a Financiar: Capital de Trabajo= (costo anual/365)* días de desfase. El método obliga a calcular promedios ponderados de días de producción días de comercialización y días de cobranza. • Déficit acumulado máximo:

Beneficios • • • •

Ingresos por ventas de productos o servicios Ingreso por ventas de activos usados Ahorros de costos Valor de desecho • Valor de los activos contable o comercial al final del proyecto. • Valor de los Flujos promedios anuales de caja futuros

• Recuperación de capital de trabajo

Indicadores Económicos • Valor Actual Neto (VAN) • Tasa Interna de Retorno (TIR) • Período de Recuperación de la Inversión (PRI) • Rentabilidad Inmediata (RI) • Índice VAN sobre la inversión (IVAN)

Técnicas de Proyección de Demanda • Métodos Cualitativos • Opiniones de Expertos • Análisis de Mercados (Encuestas de opinión sobre características deseadas, problemas observados)

• Métodos Cuantitativos • Modelos de serie de tiempo (Regresión, Promedios) • Modelos causales (Modelos econométricos)

Funciones de la Gestión y Dirección de Proyecto Eficaz SUPERVISIÓN TÉCNICA PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN CONTROL GESTIÓN FINANCIERA APOYO A LA GESTIÓN DE MARKETING

PLANIFICACIÓN • Problemas que se superan con una correcta planificación. • Definición inadecuada de las necesidades del cliente • Indefinición en las especificaciones de los objetivos • Falta de concresión del punto final del proyecto • Comunicación deficiente sobre las necesidades y cambios del proyecto

PLANIFICACIÓN •

•

LA PLANIFICACIÓN es un proceso mediante el cual los gestores analizan sus entornos interno y externo, se formulan preguntas fundamentales sobre la razón de ser de su organización y expresan su finalidad, las metas y sus objetivos. PLANIFICAR es poner en marcha el conjunto de actividades mediante las cuales se fijan los objetivos y se determinan las líneas de acción más apropiadas para conseguirlos. TIPOS DE PLANIFICACIÓN:

• PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA • PLANIFICACIÓN TÁCTICA • PLANIFICACIÓN OPERATIVA

¿QUÉ ES UN PLAN ESTRATÉGICO? •

•

El P. E. es el análisis racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la organización, de sus puntos fuertes y debilidades en relación con este entorno, con el fin de conseguir la selección de unos objetivos estratégicos a partir de estos elementos, que mejor satisfagan las aspiraciones de los responsables de esta organización. Son características del P. E.:

• Un proceso interactivo entre la la empresa y su entorno. • La definición de los objetivos a largo plazo. • Una cultura estratégica que facilite una adaptación constante del P.E.

¿QUÉ ES LA PLANIFICACIÓN TÁCTICA? •

•

Se ubica en el enlace que se puede establecer entre la Planificación Estratégica y la Planificación Operativa. Su horizonte se sitúa entre los dos y tres años. Establece el proceso de transformación coordinada de los cuatro tipos de recursos de una organización (humanos, técnicos, comerciales y financieros) hacia el futuro deseado.

Para la elaboración de un plan de estas características se requiere la siguiente secuencia: 1. ¿Cuál es la situación actual? 2. ¿Hacia donde se ha de evolucionar? 3. ¿Qué cambios se han de introducir y a que afectan? 4. ¿Qué recursos sobran o faltan y qué costos supondrá? 5. ¿Cómo, cuando y para quien se llevará a cabo el cambio? La planificación táctica no es como la planificación estratégica; un referente, sino un conjunto de objetivos de gestión preferentemente evaluables

Importancia de la planificación y gestión del proyecto •

•

Cuanto más largo sea el proyecto, más tiempo debería emplearse en planificarlo. Esto se debe a la dificultad de llevar a cabo objetivos poco definidos que abarcan un largo período de tiempo. La principal finalidad de la planificación es por tanto dividir los objetivos generales que figuran en el contrato en tareas manejables que se puedan llevar a cabo en períodos de tiempo relativamente cortos. La planificación adecuada también le proporciona al director de proyectos un modelo que pueda utilizar para seguir la evaluación del proyecto y controlarlo.

El riesgo y la incertidumbre en la construcción •

•

El factor de riesgo es intrínseco a la industria de la construcción, y posiblemente constituye la justificación principal de este curso. Ante la posibilidad de correr riesgos y ante las incertidumbres propias del proceso de la construcción es más urgente contar con gerentes capaces y aún más competentes que en otras industrias. Aparte de los ciclos económicos normales y el efecto que las tasas de interés tienen en la actividad constructora, el riesgo nace de la base misma de la industria: la estimación de la construcción. Dicha estimación es justamente eso: una mera estimación. El fundamento de un contrato millonario es la combinación de conjeturas bien razonadas que provienen de varias fuentes. Entre las conjeturas figuran las siguientes: una interpretación del trabajo requerido, basado en un conjunto de planos y especificaciones, la estimación de cuál será el costo exacto de la mano de obra y de los materiales en algún momento futuro; una predicción de las condiciones climatológicas durante el ciclo de la construcción, y el costo previsto que se requerirá para terminar una unidad de trabajo que nunca antes ha sido realizada exactamente

¿Quién planifica? En el ámbito de la industria de la construcción, los tipos de planificadores se pueden agrupar según el papel que desempeñan en su empresa dentro del proceso de construcción. Desde este punto de vista existen tres tipos de planificadores: 1. La organización del cliente. 2. Los ingenieros, arquitectos o equipos de servicios profesionales. 3. El constructor.

El Cliente La organización del cliente esta interesada en una planificación general del proyecto, desde la idea original con el análisis de las alternativas para su materialización hasta el proyecto en su fase final operando. Básicamente, la organización del cliente pretende determinar los plazos de salida de los flujos de caja, para lo que tendrá que hacer las previsiones, y las decisiones generales y estratégicas de la gestión del proyecto. El cliente operará con actividades cuyos plazos serán los de la duración total del proyecto. Las decisiones importantes, tales como el tipo de contratación, las formas proyecto/construcción, los plazos y los compromisos económicos planteados se examinarán tomando como base el “PROGRAMA GENERAL DEL PROYECTO “

Los Profesionales Ingenieros, arquitectos serán los responsables de preparar la planificación general del proyecto (Plan Operativo o Planificación Operativa) utilizada por el cliente al tomar las decisiones estratégicas y a los efectos de realizar el correspondiente control de gestión sobre el proyecto. Además el equipo profesional tiene que gestionar sus propios recursos, y basándose en una planificación del proyecto, determinará la secuencia de las distintas fases del trabajo en los cuales tiene responsabilidad. Determinará la conformación de su grupo de trabajo y los tiempos y costos asignados a cada fase del trabajo. Las actividades que deben ser programadas, dotadas de recursos y controladas, incluyen: investigaciones, cálculos del proyecto, planos, aprobaciones en entes públicos, preparación de pliegos técnicos y de documentación contractual, cómputos, presupuestos, memorias descriptivas, manuales de procedimiento y de control de calidad para el proyecto o la obra, etc.

El Constructor De las tres partes que participan en el proceso de construcción, históricamente, es el contratista el que siempre ha realizado un mayor esfuerzo durante el proceso de planificación, ya que los resultados de un proyecto bien planificado con un seguimiento y con control cuidadoso, se reflejan directamente sobre los potenciales beneficios económicos. Este proceso de planificación se divide en el caso del contratista en tres etapas: • La de formulación de la propuesta. • La de ajuste una vez obtenido el contrato. • Finalmente de ejecución de la obra.

CONTROL CALIDAD TÉCNICA PRESUPUESTO PROGRAMA Y CALENDARIO REPROGRAMACIÓN, ADECUACIÓN DEL PROYECTO SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

MODELO DE GESTIÓN

HIPÓTESIS DEL MODELO DE GESTIÓN •

•

El grupo profesional se constituye en desarrollador de un proyecto de viviendas en la Ciudad de Río Cuarto, Provincia de Córdoba. Para tales fines, se vincula con una entidad intermedia que tenga voluntad institucional de construir viviendas para sus asociados y por ende conforme la demanda del plan. Se presentarán todos los elementos necesarios a un banco privado o al I.P.V. Quién analizará el financiamiento de la obra y proveerá los créditos hipotecarios, según el modelo financiero que se desarrolle.

HIPÓTESIS DEL MODELO DE GESTIÓN •

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Se tratarán de formalizar acuerdos de alianza estratégica con el municipio y la entidad para promover el plan y lograr aportes en obras de infraestructura y eficientizar el modelo de gestión pública del proyecto. Se evaluarán las tierras disponibles y se tratará de incluir en el modelo de gestión al dueño como posible “socio estratégico” del emprendimiento. Se seleccionarán empresas locales competentes que puedan materializar la obra a los fines de evaluar en forma conjunta y anticipada el costo total del plan, logrando su participación en el financiamiento de la obra a partir de un proceso de selección previa.

HIPÓTESIS DEL MODELO DE GESTIÓN •

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Se crearán vínculos de auditoría permanente entre la entidad (sociedad de demanda) y el grupo profesional, para evaluar el modelo de gestión en su conjunto y aprobar y modificar los aspectos que resulten necesarios. Se considerarán 6 etapas en el modelo de gestión a desarrollar: Organización y planificación general. Desarrollo y gestión del plan. Incorporación de la demanda al proyecto. Elaboración del proyecto constructivo. Implementación del proyecto. Ejecución de la obra. Se considerará un plazo tentativo inicial para el desarrollo de todo el modelo de gestión hasta el momento del inicio de la obra de un año.

13 Reglas para Gerenciar Proyectos (Preparaci贸n)

Tenga claro los objetivos

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Relaci贸nese con los involucrados (grupos de inter茅s)

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Organice la Unidad ejecutora y sus relaciones

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Programe las actividades

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Presupueste las actividades cuidadosamente