BELEID Fusie Agentschap Ondernemen en IWT tot VLAIO
Vlaanderen maakt het verschil Met de fusie van het Agentschap Ondernemen en IWT wil het nieuwe Agentschap Innovatie en Ondernemen (VLAIO) de drempels verlagen en transparanter worden. En voor een keer gaat die fusie niet gepaard met een besparing.
Wel integendeel: het budget wordt verhoogd met drie miljoen euro.
Tekst: Guido Redant, Recorder - Wingene - Beeld: Jerry De Brie In zijn openingswoord laat Philippe Muyters,
Vlaams minister van Werk, Economie, Innovatie en Sport er geen twijfel over bestaan. Een ondernemer is pas een ondernemer als zijn bedrijf ‘het verschil maakt’ en dat wil de overheid faciliteren. De analogie met sport is duidelijk. “Als minister moet ik geen medailles winnen, maar moet ik ervoor zorgen dat onze atleten het verschil kunnen maken door te voorzien in infrastructuur, coaching en wetenschappelijk onderzoek. Idem dus met het kmo-beleid: voorzien in infrastructuur, coaching en wetenschappelijk onderzoek. Op federaal niveau gebeurt dat via de taxshift, op Vlaams niveau werken we met een doelgroepenbeleid,” aldus Muyters. Met de aangekondigde hervorming, wil de overheid haar subsidiebeleid vereenvoudigen en beter afstemmen op de noden van het
december-januari 2015 | 6
Philippe Muyters legt het accent op ‘infrastructuur’, zodat bedrijven het verschil kunnen maken
34
bedrijfsleven: nood aan opleiding, coaching, groeibegeleiding en innovatie. Met de fusie wil het nieuwe agentschap ook de samenwerking stimuleren, tussen bedrijf, onderzoek en overheid (de triple helix), maar ook multidisciplinair tussen diverse bedrijven (speerpuntclusters). Voor de concrete realisatie van deze doelstellingen ziet Bernard De Potter, transitiemanager bij - nu nog - Agentschap Ondernemen, drie hoofdlijnen: • Alle partners, zoals lokale besturen en VVSG, innovatiecentra, Flanders DC, ondernemingsloketten als Securex, Xerius, vrije en intellectuele beroepen en dergelijke meer, moeten bereikbaar worden via één digitaal loket; • Het nieuwe agentschap wil onderne-
•
mers ook ondersteunen door te zorgen voor een meer positieve beeldvorming in het algemeen, door meer aandacht voor starters en ook door meer ambitie te induceren; De groei van bedrijven tenslotte, moet ondersteund worden door een subsidieprogramma met aandacht voor onderzoek en ontwikkeling, de specialiteit van IWT, en door innovatieve bedrijven op te roepen tot samenwerking (clusters).
De nieuwe kmo-portefeuille De kmo-portefeuille is een mooie illustratie van de aankomende hervormingen. De kmo-portefeuille bestaat sinds 2009 en werd functioneel herwerkt naar een eenvoudiger, krachtiger en duidelijker instrument. Dieter Goossens: "De hervorming van de kmo-por-
Bernard De Potter stelt dat het nieuwe Agentschap voor Innovatie en Ondernemen ook zal zorgen voor een meer positieve beeldvorming én voor een doorgedreven multidisciplinaire samenwerking
BELEID
Transparantie
Dat de kmo-portefeuille niet altijd even duidelijk overkwam, wordt veroorzaakt door twee overlappende factoren. In de eerste plaats had dat alles te maken met de pijlerstructuur, waardoor het voor de gebruiker niet altijd duidelijk was of hij nu een beroep deed op het Agentschap Ondernemen of op de partners van het agentschap (FIT, ...). Daarbovenop kwam dan nog de dubbele doelstelling van de kmo-portefeuille, waar in het ene geval het accent lag op generieke opleiding/ advies (zonder dossierbehandeling) en op gericht strategisch advies/coaching (met dossierbehandeling) in het andere geval. Door kmo-portefeuille tot twee ‘instrumenten’ te herleiden, willen de initiatiefnemers de structuur transparanter maken. De kmo-portefeuille wordt geherstructureerd in een volledig geautomatiseerd en vereenvoudigd instrument voor ‘opleiding & advies’ en een tweede instrument ‘kmo-groeisubsidie’ (innovatie, transformatie, internationalisering) dat wel nog zal functioneren op basis van dossierbehandeling.
Plafonnering
Het werken met subsidieplafonds, die dan ook nog eens verschillend waren voor elke pijler, werd door de gebruiker zeker ook als knelpunt ervaren. Dat blijkt ook duidelijk uit de statistieken. Waar een theoretisch plafond van 40.000 euro werd ingesteld, blijkt de gemiddelde aanvraag te gaan over een bedrag van... 1.000 euro, met zelfs slechts 500 euro als mediaan. Duidelijk werk aan de winkel. De vereenvoudigde (geautomatiseerde) kmo-portefeuille (opleiding & advies) zal
daarom enkel nog onderscheid maken tussen kleine ondernemingen en middelgrote ondernemingen. •
•
Voor de eerste groep, de kleine onderneming, wordt een steunpercentage vooropgesteld van 40 procent, met een maximumsubsidie van 10.000 euro. Voor middelgrote ondernemingen wordt het steunpercentage vastgelegd op 30 procent, met een maximumsubsidie van 15.000 euro.
De kmo-groeisubsidie (met dossierbehandeling) is een generiek instrument dat wil
inzetten op kmo’s die willen groeien. Het is de bedoeling de groei en competitiviteit van deze kmo’s te verbeteren door gerichte ondersteuning te geven bij hun processen van transformatie, innovatie en internationalisering. Voor het verwerven van de kennis kan de kmo vrij kiezen tussen externe versterking (consultancy) en/of interne versterking (aanwerving).
Dieter Goossens heeft een klare kijk op de nieuwe, geautomatiseerde kmo-portefeuille (enkel nog voor opleiding & advies) en de nieuwe kmo-groeisubsidie (met dossierbehandeling)
Voor de kmo-groeisubsidie wordt het plafond vastgelegd op 25.000 euro, zowel voor externe versterking als voor interne versterking, beiden met een maximum steunpercentage van 50 procent. Digitale valkuil
In het (oude) digitaal platform van de kmo-portefeuille komen nogal wat ‘termijnen’ voor en dat blijkt voor de gemiddelde gebruiker/kmo soms tot problemen te leiden, vooral met betrekking tot het tijdig aanvragen en storten. In een kmo is het immers vaak zo dat de vooropgestelde termijnen door verschillende afdelingen of contactpersonen dienen nageleefd te worden. En dat durft al eens aanleiding te geven tot misverstanden en/of vertragingen. Vanaf 1 april 2016 krijgt de vereenvoudigde kmo-portefeuille een volledig nieuwe website, waarin gekozen wordt voor een volledig ‘geautomatiseerd proces’. De gebruiker zal hier kunnen inloggen, zijn gegevens inbrengen, het gevraagde steunbedrag, de gekozen dienstverlener... Nadat de aanvrager zijn eigen aandeel gestort heeft, dient de dienstverlener dit niet meer te bevestigen. Dit soort externe projecten (advies & coaching) zullen automatisch verlopen. Innovatie-, transformatie- en internationaliseringsprojecten kunnen rekenen op een groeisubsidie. Deze zullen niet geautomatiseerd worden en voorwerp blijven van dossierbehandeling. Ondernemers getuigen Bij de voorstelling van de nieuwe kmo-portefeuille werden drie (zeer gedreven!) ondernemers aan het woord gelaten, elk met een eigen specifieke insteek. Centraal daarin stonden cruciale topics als human resources management, internationalisering en digitalisering. Human Resources Management
Als CEO van het online recruteringsbedrijf CV Warehouse kon Inge Geerdens HRM toelichten van twee kanten: als recruteringsdeskundige, maar ook als ervaringsdeskundige binnen de eigen onderneming. Inge Geerdens: “Het menselijk kapitaal is het grootste aandachtspunt voor elke onderneming. Het vinden van de juiste mensen is niet altijd evident, maar wordt wel een stuk gemakkelijker als je focust op ‘attitude’ en niet op ‘kennis en kunde’: hire the attitude, train the skills. Ook het vasthouden van je personeel - retentie - is een belangrijk element in HRM. In het eigen bedrijf, vragen wij een commitment van twee jaar. Maar ook de werkgever moet zich engageren. Motivatie is een cruciaal punt, dat je met praktische tools kan ondersteunen
december-januari 2015 | 6
tefeuille wil tegemoetkomen aan drie knelpunten die we identificeerden. Zo bestond er nogal wat onduidelijkheid over de structuur in 'pijlers', onduidelijkheid die nog versterkt werd doordat de beperkende 'plafonds' voor alle pijlers anders waren. Ook de digitale applicatie vertoonde een paar 'valkuilen' die we in het nieuwe concept willen elimineren."
35
december-januari 2015 | 6
BELEID
36
door bijvoorbeeld een bonus te geven, of door teambuilding events te organiseren. Bij de toepassing van dergelijke ‘tools’ moet je evenwel goed opletten voor een paar inherente valkuilen. Zo hebben wij ervaren dat een bonus algauw wordt beschouwd als een verworvenheid. Zelf zijn we daarom overgeschakeld naar een systeem waarbij een percentage van de winst (10 procent) als bonus wordt toegekend. Als systeem is dat beter, al moet eraan toegevoegd, als er geen winst is, dit niet door alle werknemers even gemakkelijk aanvaard wordt. Idem met teambuilding. Toen we dat zelf organiseerden vanuit de directie, kwam er regelmatig wat kritiek: als je iets organiseert mét kinderen, voelen de kinderlozen zich gepasseerd, doe je iets sportiefs, dan voelen de niet-sportieven zich benadeeld... Uiteindelijk hebben we besloten om het personeel zelf hun event te laten opzetten. Wij stellen budget ter beschikking, zij organiseren. Het werkt beter, maar blijft een delicaat punt dat je in de gaten moet houden. De ene is al een betere organisator dan de andere... Zo hebben we meegemaakt dat een aantal mensen niet uitgenodigd waren voor een event, gewoon omdat iemand een verkeerde lijst gebruikt had. Dan sta je daar met je overmaat aan tickets of maaltijden of watdan-ook. De beste motivatie haalt een medewerker uit zijn job zelf. De voldoening om iets goed te doen is groot. Ik ben dan ook een fervent voorstander van het moto ‘Happy clients = happy employees’. Dat geldt zowel voor de
werknemers als voor de werkgever.”
Inge Geerdens (CV Warehouse): hire the attitude, train the skills
Kristof Braems (Medec) deed eerst ervaring op op internationaal vlak, om pas daarna ook in Vlaanderen actief te worden
Internationalisering
Het bedrijf groeibedrijf Medec, fabrikant van anesthesieapparatuur, won vorig jaar de Vlaamse Leeuw van de Export. Een mooie onderscheiding, voor een aspecifieke onderneming als Medec. Aspecifiek, want tot voor kort was Medec énkel actief als exporteur. Het is pas de laatste twee jaar dat Medec ook in Vlaanderen op de markt komt. Export naar eigen land, zou je kunnen zeggen. Kristof Braems: “Medec is actief in niet min-
der dan 96 landen. We verdoven dagelijks meer dan 15.000 personen. Het zal dan ook niet verwonderen dat ‘safety’ en ‘reliability’ tot onze grootste bedrijfswaarden behoren. Samen met ‘cost efficiency’ natuurlijk. Aan de basis van ons succes, ligt de ‘blue ocean strategy’ of, zoals minister Muyters daarnet zie: ‘het verschil maken’. Dat is niet altijd evident als kmo: je moet zowel de flexibiliteit van een kleine onderneming als de kwaliteit van een multinational kunnen demonstreren. Daarin is ondersteuning heel belangrijk, zowel organisatorisch als financieel. Er zijn tal van kanalen waar je een beroep op kan doen: het Agentschap Ondernemen, Flanders Investment and Trade (FIT), het Agentschap voor Innovatie door Wetenschap en Technologie (IWT), Unizo (kenniscentra), SERR (diversiteit), kenniscentra (SIRRIS), VenBel (O&O) ... om er maar een paar te noemen. Belangrijk is wel dat de steun, steun moet blijven en
geen doel op zich mag worden. Naast de diverse kanalen, zijn er ook verschillende steunmechanismen, gaande van subsidiëring (rechtstreekse steun) tot vrijstelling van bedrijfsvoorheffing bijvoorbeeld (onrechtstreekse steun). Vaak zijn dit behoorlijk ingewikkelde dossiers, waarbij wij ons graag extern laten begeleiden. Dat mag dan een grotere kost meebrengen, het verhoogt duidelijk de succeskansen van een dossier. Ik kan de centralisering die vandaag werd voorgesteld dan ook alleen maar toejuichen. De drempel verlagen is een goede zaak, want de situatie waar de kmo de bomen door het bos niet meer ziet, mag niet wegen op de corebusiness van het bedrijf.” Digitalisering
Als auteur van het boek ‘Digitale transformatie’ bracht Dado Vanpeeteghem, managing partner van Duval Union Consulting een paar verhelderende inzichten in de toenemende digitalisering van de onderneming. Dado Van Peteghem: “De digitalisering gaat ontzettend hard. Als we overschouwen wat er de voorbije 25 jaar veranderd is, van de goeie ouwe 64K-modem naar de supersmartphone van vandaag, de exponentiële groei van bedrijven als PayPall, Google en Uber... you ain’t seen nothing yet. We zitten middenin een ‘wave of disruption’: cd’s bestaan nu al bijna niet meer. Zaken als tc, reizen en human resources lopen steeds digitaler. Nieuwe toepassingssectoren kondigen zich dagelijks aan: kleinhandel, gezond-
BELEID
heidszorg, opvoeding, fast moving consumer goods (fmcg)... ik ben er zeker van dat, tegen 2020 ‘all safe havens will be subject to digital disruption’. De digitalisering biedt immers duidelijke voordelen. Zo zijn er weinig of geen kapitaalproblemen (venture capital). Bovendien betreed je van meet af aan (digital by default) een globale markt. Wat kan de kmo daaruit leren? Twee be-
•
•
Digitalisering is geen technisch proces, maar iets wat problemen oplost. Kijk maar naar Uber: zij zorgen ervoor dat je niet in een lange rij op je taxi moet wachten, zij zorgen ervoor dat je niet in de kou blijft staan omdat je taxi de verkeerde persoon meenam (want ze hebben een foto van jou !) én ze zorgen ervoor (door een beoordelingssysteem) dat slechte klanten en chauffeurs vanzelf uit het systeem groeien. Maak van de digitalisering een bedrijfscultuur, door er iedereen bij te betrek-
De parallele meet & greet-sessies zorgden voor een intense ervaringsuitwisseling tussen de (meer dan 450) deelnemers aan de Derde dag van de kmoportefeuille die het Agentschap Ondernemen in Beveren organiseerde
•
•
ken. Goede ideeën komen vaak van je medewerkers: geef ze de kans. Zo is PlayStation ontstaan. Herdenk je huidige businessmodel: ‘disrupt it before somebody else does’. Er bestaan meerdere voorbeelden, zoals het ‘subscription model’ (HelloFresh), de ‘market place’ (de buurderij), ‘on demand’ (Uber). Breng digitaal in de kern van je bedrijf door het niet aan één persoon toe te vertrouwen, maar alle afdelingen erbij te betrekken. Of gebruik het garagemodel en richt een klein bedrijf op in de perife-
Dado Van Peteghem twijfelt er niet aan dat we op het vlak van digitalisering middenin een ‘wave of disruption’ zitten; en dat creëert kansen
•
•
rie (build), of neem deel aan zo een garage-experiment (participate) of koop een bestaand initiatief (buy). Ship-it onmiddellijk. De digitale wereld werkt op hoge snelheid. een nieuw product/toepassing wordt gelanceerd op typisch 90 dagen. Het oude model - 2 jaaris achterhaald. Streef naar digital leadership, zowel door externe specialisten aan te trekken als door intern leiderschap te installeren.”
Besluit Via het Agentschap Innoveren en Ondernemen wil de Vlaamse overheid het bedrijfsleven stimuleren om te groeien, te internationaliseren en te innoveren. Elementen als human resources management, exportgerichtheid en digitalisering zullen in toenemende mate het succes bepalen van de Vlaamse onderneming en haar capaciteit om ‘het verschil te maken’. Een vereenvoudigde kmo-portefeuille zal de daarvoor beschikbare steunkanalen op een transparante manier dichter bij de ondernemer brengen. dieter.goossens@vlaio.be
december-januari 2015 | 6
langrijke punten: leren doe je niet door te kijken maar door te doen. Ik zou iedereen dus adviseren om per direct zaken op getouw te zetten. Daar komt mijn tweede punt bij: digitaal moet evolueren van de zijlijn naar een fundamenteel onderdeel van de corebusiness. Dat is noodzakelijk om te overleven, het komt je bedrijfsefficiëntie ten goede (bijvoorbeeld door alle papier te elimineren) én het helpt je om talent aan te trekken, jonge mensen die openstaan voor digitalisering. Om dat in de praktijk te brengen, zie ik een aantal duidelijke mechanismen.
37