OCAI - Versión Alumnos - Tec de Monterrey

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Resultados de la evaluación de cultura organizacional y bienestar emocional del Socio Formador RH1001B – Estrategia y Talento Semestre agosto-diciembre 2023 Periodo 3 Tec de Monterrey Región Ciudad de México Análisis: Mtra. Katia Villafuerte, Dr. Yarid Ayala y Dr. Juan Sosa Godina Diseño: Mtro. Ramiro Guzmán

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Información para uso exclusivo del Reto de Estrategia y Talento - RH1001B durante el semestre agosto-diciembre 2023 por alumnos del Tecnológico de Monterrey en la Región Ciudad de México. Toda información contenida en este documento que no pueda ser encontrada en fuentes públicas es considerada como confidencial, por lo que, no está permitido el almacenamiento o distribución de la información contenida en este documento para cualquier otro fin fuera del alcance del reto.

Cultura organizacional • La cultura organizacional se define como las creencias, valores y supuestos que comparten todos los miembros de una organización(Schein, 2015) • La relevancia de la cultura organizacional está dada por que a través de esta la estrategia de la organización puede lograrse con mayor calidad y compromiso. La cultura implica saber gestionar el liderazgo, a los colaboradores, la estrategia, los criterios de éxitos. etc.

• Por ello conocer el tipo de cultura y la dinámica involucrada de todos los elementos que la integran es de importancia para las organizaciones que son líderes en su industria.

• En este este trabajo se decidió aplicar uno de los instrumentos que actualmente se utiliza en las diversas organizaciones de nivel mundial para evaluar la cultura: OCAI (Organizacional Culture Assessment Instrument)

3

4

OCAI

Organizacional Culture Assessment Instrument

¿Por qué el OCAI? El propósito del OCAI es evaluar seis dimensiones clave de la cultura organizacional de la empresa proporcionando una imagen de cómo opera la organización y los valores que la caracterizan.

El OCAI consta de seis preguntas.

Cada pregunta tiene cuatro alternativas, que miden la percepción de cómo es la cultura actual y cómo debería de ser desde la óptica de los empleados en una proyección de cinco años.

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Permite conocer si en lo habitual ya se vive la transformación que las organizaciones desean de acuerdo a su misión, visión y valores y que llevarán al logro de la estrategia y metas organizacionales y, por ende, al éxito empresarial.

Si se vive en disonancia con los mismos, se deben hacer ajustes a la cultura para alinear a la plantilla laboral con lo que la alta dirección requiere.

Dimensiones evaluadas por el OCAI

6

Al completar el instrumento, se proporciona una imagen de la cultura dominante y los valores que lo caracterizan.

Características dominantes

Liderazgo organizacional

Gestión de empleados

Cohesión organizacional

Énfasis estratégico

Criterios de éxito

The competing values framework

7

Individual Flexibility

CLAN

Long-term change

El desarrollo a largo plazo se da a través del trabajo colaborativo, elemento interno y flexible

Internal Maintenance

La capacidad incremental es clave para el éxito, por medio del control de procesos de calidad, elemento interno y focalizado Incrementa l change

ADHOCRACY

Orientation: COLLABORATE

Orientation: CREATE

Leader Type: Facilitator Mentor Teambuilder

Leader Type: Innovator Entrepreneur Visionary

Value Drivers:

Commitment Communication Development

Value Drivers:

Innovative outputs Transformation Agility

Theory of effectiveness:

Human development and high commitment produce effectiveness

Theory of effectiveness:

Innovativeness, vision, and constant change produce effectiveness

HIERARCHY

MARKET

Orientation: CONTROL

Orientation: LEADER

Leader Type: Coordinator Monitor Organizer

Leader Type: Hard-driver Competitor Producer

Value Drivers:

Efficiency Timeliness Consistency and Uniformity

Value Drivers:

Market share Goal achievement Profitability

Theory of effectiveness:

Control and efficiency with capable processes produce effectiveness

Theory of effectiveness:

Aggressively competing and customer focus produce effectiveness

Stability

New change

La capacidad de creación innovadora se da por medio de la disrupción, elemento externo y flexible External Positioning

La competencia externa se mantiene mediante la capacidad de responder de forma rápida a las demandas del medio, elemento externo y focalizado Fast change

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RESULTADOS OBTENIDOS DEL SOCIO FORMADOR DEL SEMESTRE AGOSTO-DICIEMBRE 2023

Población a la que se le aplicó el OCAI

104 colaboradores

(Equivale al 52% de la plantilla total)

9

58 personas

43 personas

(56%)

(41%)

Nota: el 3% de los colaboradores no mencionaron su sexo Estado civil de los colaboradores que respondieron 5% 3%

30%

62%

Soltero/a Casado/a Divorciado/a Viudo/a

Antigüedad en la empresa

# personas

%

Menos de un año

10

10%

1 año

19

18%

2 a 5 años

19

18%

6 a 10 años

24

23%

11 a 16 años

13

13%

11 a 27 años

19

18%

Total

104

100%

Población a la que se le aplicó el OCAI

10

Último nivel de estudios concluído 60 49

50 40

36

20

11 6

2

0 Secundaria Bachillerato Licenciatura

# personas

%

Directivo

2

2%

19

18%

18

17%

Personal operativo

57

55%

Becario

8

8%

Total

104

100%

Gerente o responsable de área Coordinador o supervisor

30

10

Nivel jerárquico

Maestría

Doctorado

Características de la cultura Preferencias en cultura organizacional

11

Flexbilidad y discreción

Adhocracia

Clan

Foco interno e integración

Dimensión

Ahora

Clan

3.59

3.86

0.27

Adhocracia

3.53

3.94

0.41

Mercado

3.40

3.13

-0.27

Jerarquía

3.71

3.30

-0.41

Foco externo y diferenciación

Prefiero Diferencia

Jerarquía

Mercado Estabilidad y control

Para identificar qué dimensiones se destacan entre los tipos de cultura se obtuvieron los siguientes resultados

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Ahora Cultura/dimensión CLAN ADHOCRACIA MERCADO JERARQUÍA

1. Caract. dominantes

2. Liderazgo organizacional

3. Gestión de empleados

4. Cohesión organizacional

5. Énfasis Estratégico

6. Criterios de éxito

3.49 3.34 3.57

3.55 3.63 2.97

3.70

3.66

3.74

3.70

3.58 3.22 3.74

3.50 3.56

3.66

3.40 3.47 3.65

3.63 3.67 3.42

3.78

3.70

Prefiero Cultura/dimensión CLAN ADHOCRACIA MERCADO JERARQUÍA

1. Caract. dominantes

2. Liderazgo organizacional

3. Gestión de empleados

4. Cohesión organizacional

5. Énfasis Estratégico

6. Criterios de éxito

4.24

4.37

4.32

4.43

4.16 3.83

3.56 4.40

4.59 4.40 4.32 4.19

4.58 4.51 3.79 4.23

4.67 4.56 4.11 4.33

4.62 4.46 4.39 4.32

Características dominantes

13

1. Dominant Characteristics

Dimensiones de la cultura Edilar: Características dominantes

Flexibility & discretion 4.5 4 3.5

Clan

Adhocracy

3 2.5

Características dominantes: las preferencias de los empleados giran alrededor de reducir la jerarquía organizacional, lo que implica el control de procesos, generación de rutinas.

1.

2.

En una cultura así, se prioriza la eficiencia, la organización y la confiabilidad.

Los empleados prefieren un ambiente donde se permite mayor autonomía para proponer ideas innovadoras por parte de los colaboradores en la mejora de procesos o la creación y experimentación.

Esto representaría un ligero aumento en desarrollo de personal, pero tratando de mantener el foco en el cliente y en las ventajas competitivas en el mercado.

2 1.5 1 0.5 Internal focus

External focus

0

Hierarchy

Market

Stability & control

Now

Preferred

Liderazgo organizacional

14

2. Organizational Leadership Flexibility & discretion 4

Dimensiones de la cultura Edilar: Liderazgo organizacional

3.5 3

Clan

Adhocracy

2.5

Liderazgo organizacional: en cuanto al estilo de liderazgo, se observa que los colaboradores no proponen un cambio radical en el mismo. Solo desearían que estuviera un poco más enfocado en el desarrollo de personas y menos enfocado al mercado para promover un ambiente laboral positivo.

2 1.5 1 0.5 Internal focus

Al ser una empresa proveedora de servicios uno de los factores críticos de éxito debe estar en la gente/los empleados (clan) y la ventaja competitiva centrarse en la excelencia en sus procesos y la innovación.

Hierarchy

Market

Stability & control

Now

External focus

0

Preferred

Gestión de empleados

15

3. Management of Employees Flexibility & discretion 4

Dimensiones de la cultura Edilar: Gestión de empleados Gestión de empleados: nuevamente los colaboradores piden la posibilidad de tener más voz al dar ideas en innovación, creatividad, actividades de liderazgo simbólico, compartir visión, toma de riesgos.

3.5 3

Clan

Adhocracy

2.5 2 1.5 1 0.5 Internal focus

External focus

0

¿Qué se puede hacer? ❖ Encuestas internas. Evaluación del desempeño, donde se permita la participación en proyectos nuevos.

Hierarchy

Market

❖ Reuniones para proyectos nuevos, integración y escucha entre grupos, no solo puertas abiertas.

Stability & control

Now

Preferred

Cohesión organizacional Dimensiones de la cultura Edilar: Cohesión organizacional

16

4. Organization Glue Flexibility & discretion 4.5 4 3.5

Clan

1.

Cohesión organizacional: nuevamente se observa una tendencia a preferir un enfoque de la estrategia hacia el clan y la adhocracia y reducir jerarquía y mercado.

2.

Sentido de pertenencia por medio de la creatividad e innovación del empleado, tal vez a través de una estructura holocrática.

3.

Enfoque en fortalezas de los colaboradores, aplicar evaluaciones de fortalezas

Adhocracy

3 2.5 2 1.5 1 0.5 Internal focus

Hierarchy

Market

Stability & control

Now

External focus

0

Preferred

Énfasis estratégico

5. Strategic Emphases

17

Flexibility & discretion 4.5

Dimensiones de la cultura Edilar: Énfasis estratégico

4 3.5

Clan

Adhocracy

3 2.5

Énfasis estratégico: nuevamente se observa una tendencia a preferir un enfoque de la estrategia hacia el clan y la adhocracia, y reducir jerarquía y mercado. ❖

Sentido de pertenencia por medio de la creatividad e innovación del empleado.

❖

Recompensas que promuevan desarrollo de manera más profunda e integral.

2 1.5 1 0.5 Internal focus

External focus

0

Hierarchy

Market

Stability & control

Now

Preferred

Criterios de éxito

18

6. Criteria of Success Flexibility & discretion 4

Dimensiones de la cultura Edilar: criterios de éxito

3.5 3

Clan

Adhocracy

2.5

Criterios de éxito: nuevamente se observa una tendencia a preferir estrategias hacia el clan y la adhocracia, y reducir jerarquía y mercado. es decir: ❖Desarrollo de capital humano

2 1.5 1 0.5 Internal focus

External focus

0

❖Desarrollo de capital intelectual ❖Planes de desarrollo individuales Hierarchy

❖Evaluación continua

Market

Stability & control

Now

Preferred

Encuesta de bienestar Preguntas aplicadas a los colaboradores 1.Tengo la libertad para elegir mi propia forma de hacer el trabajo 2. Me reconocen por el trabajo bien hecho

19

Se aplicó una encuesta de 14 preguntas evaluadas en escala Likert para medir el nivel de bienestar dentro de la organización

3. Se me asignan responsabilidades en mi equipo de trabajo 4. Mi jefe aprovecha mis capacidades y hace que las utilice

Escala de calificación

5. Recibo capacitación que me ayuda a realizar mi trabajo de mejor forma

1 No se percibe bienestar

6. Hay condiciones físicas (ventilación, luz etc.) Adecuadas en mi lugar de trabajo

2 Deficiente nivel

7. Existe buena relación (comunicación) con mi jefe

3 Nivel moderado

8. Tengo buena relación (comunicación) con mis compañeros de trabajo

4 Suficiente nivel de bienestar

9. Mi salario es adecuado a las tareas que realizo

5 Adecuados niveles

10. Mi horario de trabajo me permite desempeñar todas mis tareas

6 Muy buenos niveles de bienestar

11. Mi horario de trabajo me permite tener equilibrio entre mi vida personal y laboral

7 Altos niveles de bienestar

12. Tengo compensaciones adicionales a las de la ley 13. Existe flexibilidad de horario cuando se me presenta una emergencia 14. Puedo opinar, sugerir y sé que mis jefes las recibirán bien

Puntaje máx: 98 puntos Puntaje min: 14 puntos (Convertido a escala de 0 a 100)

Puntaje

Encuesta de bienestar 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

77

83 68

81 67

20

75

85

85

85 66

84 73 38

80

75

1 1. WELLBEING AT WORK

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

2120

--

2. Tengo la libertad para elegir mi propio método de trabajo 3. Me reconocen con felicitaciones o frases por el trabajo bien hecho

**

.661 -.649

** **

**

.441 -**

**

4. Se me asignan responsabilidades en mi equipo de trabajo acorde a mis capacidades

.775

5. Mi jefe aprovecha mis capacidades y hace que las utilice

.734

6. Recibo capacitación que me ayuda a realizar mi trabajo de mejor forma

.638

7. Hay condiciones físicas (ventilación, luz etc.) adecuadas en mi lugar de trabajo

.466

8. Existe buena relación (comunicación) con mi superior

.728

9. Tengo buena relación (comunicación) con mis compañeros de trabajo

.599

10. Mi salario es adecuado a las tareas que realizo

.620

11. Mi horario de trabajo me permite desempeñar todas mis tareas en el trabajo

.630

12. Mi horario de trabajo me permite tener equilibrio entre mi vida personal y laboral

.600

13. Tengo compensaciones adicionales a la de la ley

.452

14. Existe flexibilidad de horario, cuando se me presenta una emergencia

.623

15. Puedo opinar, sugerir y sé que mis jefes las recibirán bien

.697

16. EDAD

-0.033

-0.005

-0.061

-0.024

0.083

-.197

17. JOB TENURE IN YEARS

-0.078

-0.009

-0.061

-0.040

0.049

-.225

18. Nivel Educativo

-0.133

-0.044

-0.115

-0.047

-0.101

-.226

19. Civil Status

0.018

-0.014

-0.057

0.053

0.127

-0.041

20. JOB TYPE

-0.167

-.238

-0.023

-0.137

-0.111

-0.026

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

**

**

**

** **

**

**

**

**

** **

.510 .370 .396 .303 .383 .334 .292 .333

.421 .261 .349 .415

**

**

**

** **

**

**

**

**

** **

*

.426 -.474 .474

**

**

0.170 .436

**

.215 .383

**

.240

.334

*

*

**

0.187 .293 .532

** **

**

.731 -.501 .329 .584 .462 .345 .484

.399

**

**

** **

**

**

**

.212 .441 .537

*

** **

**

.530 -.332 .584 .419 .357 .372

.345

**

** **

**

**

**

0.189 .379 .472

** **

*

.238 -.446 .319 .331 .272

** **

**

**

0.178 .222 .271 .325

*

** **

* *

*

*

.225 -0.178 .267 .322

**

**

**

.604 -.348 .309

**

**

**

0.158

.348

0.184

.200

0.167

.474

.197

*

.613

*

** **

**

.308 -.508

.281

**

**

.196 .320 .400

*

** **

**

.425 --

.265 .414 .296 .428

**

**

** **

**

.464 -.222 .396 .426

*

** **

*

.249 -.596 .319

** **

0.190-**

0.138

.437 --

-0.099

0.066

-0.007

-0.020

-0.070

0.098

-0.004

0.006

-0.002--

0.061

-0.076

-0.152

-0.139

-0.064

0.179

-0.109

0.030

-0.111

.642 --

0.086

0.033

-0.050

-0.166

-0.081

-0.065

-0.043

0.012

.443

-0.057

0.104

0.086

-0.011

-0.109

0.049

-0.067

0.043

0.101

.453

-0.078

-0.136

-0.029

-0.182

-0.055

-0.143

-0.016

-0.110

-.204

-.285

**

*

**

** **

0.131

0.020-.212

*

-0.044

**

.330 -.216

*

-0.006--

Conclusiones encuesta de bienestar Lo más interesante:

Bienestar no está correlacionado con la demografía de la muestra.

Bienestar sí está corrleacionado con la buena comunicación con el supervisor (0.72**) Y con tener responsabilidades que sean afines a las destrezas del colaborador (0.77**)

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Información para uso exclusivo del Reto de Estrategia y Talento - RH1001B durante el semestre agosto-diciembre 2023 por alumnos del Tecnológico de Monterrey en la Región Ciudad de México. Toda información contenida en este documento que no pueda ser encontrada en fuentes públicas es considerada como confidencial, por lo que, no está permitido el almacenamiento o distribución de la información contenida en este documento para cualquier otro fin fuera del alcance del reto.