Gestión de proyectos by Editorial Grupo 5

La capacidad de gestionar proyectos de manera eficaz es esencial en el mundo moderno de las organizaciones, en las que lo que antes se organizaba por tareas hoy se organiza a través de proyectos que se suceden unos a otros, presentando nuevos retos y apoyándose en el uso de las nuevas tecnologías. La gestión de proyectos es un proceso complejo que implica adecuarse permanentemente a una realidad cambiante, con el fin de ofrecer alternativas adecuadas a las necesidades o problemas detectados. Existen proyectos muy variados y de todos los tipos y tamaños: desde la construcción de una autopista hasta la instalación de un sistema informático, pasando por un proyecto de ayuda humanitaria o de gestión de un centro de atención a personas en riesgo de exclusión social. Pero todos ellos presentan unas características comunes en su formulación, ejecución y desarrollo. El éxito o fracaso de un proyecto depende en gran medida de que los profesionales implicados conozcan las herramientas y las metodologías de trabajo adecuadas. Este manual sienta las premisas básicas que todo profesional debe tener en cuenta para desarrollar con éxito las distintas fases o etapas del ciclo de vida de un proyecto. El Instituto de Formación e Innovación Social – IFIS Grupo 5, centro especializado en las áreas de gestión y la intervención social, canaliza los más de 20 años de experiencia de Grupo 5 en el desarrollo de programas formativos destinados a la actualización y reciclaje permanente de profesionales de la intervención social, así como en la gestión de distintos tipos de centros, servicios y proyectos de muy diversa índole. Este manual permitirá a los profesionales: • Saber cómo elaborar, describir, comprender y asimilar toda la documentación que compone un proyecto. • Manejar las áreas de conocimiento de la gestión de proyectos, saber de qué se ocupa cada una de ellas y cuándo utilizarlas. • Manejar las herramientas de programación de proyectos más usuales, comprendiendo los modelos en los que se basan y los resultados que se obtienen. • Identificar los aspectos básicos de cada una de las áreas de gestión adicionales para tener una visión más amplia y más exacta de la gestión de proyectos. • Saber cómo realizar con éxito el proceso de entrega y cierre de un proyecto.

GESTIÓN DE PROYECTOS

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GESTIÓN DE PROYECTOS

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EMPRESA SOCIAL

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GESTIÓN DE PROYECTOS

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No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright. Los textos de este manual han sido elaborados por profesionales expertos en la gestión de proyectos de intervención social, y forman parte del Curso de Gestión de Proyectos impartido por el Instituto de Formación e Innovación Social – IFIS de Grupo 5.

Gestión de proyectos © de los textos y de esta edición: Editorial Grupo 5 / IFIS Grupo 5 Ciclo Grupo 5 S.L.U. Calle de la Olimpiada, 2 28040 Madrid editorial.grupo5.net editorial@grupo5.net Producción editorial: Ciclo Grupo 5 S.L.U. Elaboración de materiales: Gregorio Dávila Díaz y Cristina García García Coordinadora de materiales: Minerva Núñez Bustos Editor: Miguel Fernández González Diseño de cubierta: Minute by Minute, S.L. Imagen de cubierta: © shutterstock Leszek Glasner Diseño de interior: LDM Ediciones Impreso en: Service Point ISBN: 978-84-939872-0-6 Depósito Legal:M-3782-2012

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Índice

PARTE I: ¿EN QUÉ CONSISTE LA GESTIÓN DE PROYECTOS? 1. Las bases de la gestión de proyectos ............................................................ 19 La importancia de la gestión de proyectos .............................................................. 19 ¿Qué es la gestión de proyectos? ........................................................................... 20 Subáreas en la gestión de proyectos....................................................................... 21 Principios fundamentales de la gestión de proyectos ................................................ 21 Condiciones de la gestión de proyectos .................................................................. 23 Software para la gestión de proyectos .................................................................... 24 ¿Qué es y para qué sirve el software para la gestión de proyectos? .................... 24 Creación del diagrama PERT, CPM y gráficos de Gantt ...................................... 26 Calendario del proyecto................................................................................... 26 Gestión de recursos y costes ............................................................................. 27 Informes y gráficos .......................................................................................... 27 Gestión de subproyectos .................................................................................. 27

2. ¿Qué define un proyecto? ............................................................................... 29 ¿Cómo se define un proyecto? ............................................................................... 29 Características de un proyecto ............................................................................... 30 Diferenciación entre plan, programa y proyecto...................................................... 31 Tipología de proyectos .......................................................................................... 32 Enfoques transversales en los proyectos sociales: género, diversidad cultural y medioambiente ...................................................................... 33 Inclusión de la perspectiva de género en el proyecto .......................................... 33 Inclusión de la perspectiva intercultural en el proyecto ........................................ 35 Inclusión de la perspectiva medioambiental en el proyecto.................................. 37 ¿De qué depende el éxito de un proyecto? .............................................................. 39

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Gestión de proyectos Consideraciones previas .................................................................................. 39 Medidas de éxito o fracaso .............................................................................. 40 La importancia del cliente en el éxito de un proyecto .......................................... 41 ¿Cuándo abandonar un proyecto?.................................................................... 43

PARTE II: GESTIÓN DEL CICLO DE PROYECTOS 3. La gestión de proyectos como proceso ......................................................... 49 Las grandes etapas del ciclo .................................................................................. 49 Formulación y selección ................................................................................... 51 Planificación ................................................................................................... 55 Gestión de la ejecución.................................................................................... 59 Culminación.................................................................................................... 60

4. El ciclo de proyecto y el enfoque del Marco Lógico .................................... 61 El enfoque del Marco Lógico.................................................................................. 61 La Matriz del Marco Lógico ................................................................................... 63 Introducción al método..................................................................................... 63 Dos etapas...................................................................................................... 64 Elaboración de la Matriz del Marco Lógico ....................................................... 65

PARTE III: IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE PROYECTOS 5. Identificación de proyectos ............................................................................. 75 ¿En qué consiste la identificación de proyectos? ...................................................... 75 ¿En qué consiste el estudio de prefactibilidad de un proyecto? ............................ 76 Estudio de factibilidad...................................................................................... 79 Descripción del problema................................................................................. 80 Tipología de necesidades ................................................................................. 84 Análisis de capacidades y vulnerabilidades de la población ............................... 85 Situación actual y su evolución ......................................................................... 87 Población directamente afectada ...................................................................... 88 La importancia de la participación de los beneficiarios del proyecto.................... 90 ¿Cómo fomentar la participación de los beneficiarios en el proyecto?.................. 91 Sugerencias para fomentar la participación de la comunidad ............................ 100 Zona de influencia.......................................................................................... 101

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Índice Cuantificación de la necesidad: estudio de oferta y demanda ............................ 101 Diagnóstico.................................................................................................... 102 Consecuencias de inadecuadas identificaciones................................................ 103 Intercambios en la gestión de proyectos................................................................. 105

6. Selección de proyectos ................................................................................... 107 Inicio y selección de un proyecto ........................................................................... 107 Medidas numéricas. Análisis cuantitativo: plazo de recuperación VAN y TIR....... 108 Análisis cualitativo: análisis de alternativas....................................................... 110 Criterios para la valoración de alternativas ...................................................... 112 Matrices para la selección de alternativas ........................................................ 113

PARTE IV: EQUIPO Y ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO 7. ¿Cómo debe ser el líder del proyecto? ........................................................ 127 El gestor y los conflictos ........................................................................................ 127 Cualidades del gestor del proyecto........................................................................ 132 Entrenadores de equipo y procesos de cambio: seis pasos ...................................... 133 El liderazgo del director de proyectos.................................................................... 135 ¿Un líder o varios? ............................................................................................... 140

8. Características de los buenos equipos de proyectos .................................. 141 Las claves en un equipo de proyecto...................................................................... 141 Planificación básica para gestores......................................................................... 147 Grupos y equipos ................................................................................................ 149 Tipos de equipos ............................................................................................ 152 Roles ............................................................................................................. 153 La motivación como motor del equipo.................................................................... 154 Bases de la motivación humana....................................................................... 154 Pasos básicos para la motivación .................................................................... 156 Conocer a los demás: cinco leyes .................................................................... 158 Crear un estereotipo para cerrar el paso a un compañero ................................. 161

PARTE V: RECURSOS Y COSTES 9. Administración de los recursos ..................................................................... 167 Análisis y tratamiento de los recursos .................................................................... 167

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Gestión de proyectos Punto de partida............................................................................................. 167 Tratamiento de los recursos ............................................................................. 168 Nivelación de recursos.................................................................................... 172 Análisis de recursos ........................................................................................ 174 Recursos intangibles: la gestión del conocimiento .............................................. 181

10. El presupuesto. Elaboración y consideraciones .......................................... 185 Definición y elementos del presupuesto .................................................................. 186 ¿Qué es un presupuesto? ................................................................................ 186 ¿Qué son los costos del presupuesto? ............................................................... 188 El flujo de costos............................................................................................. 190 Administración de los costos............................................................................ 194 La elaboración del presupuesto ............................................................................. 194 Estimación de los costos .................................................................................. 194 Estimación de tiempo y tareas ......................................................................... 195 Sensibilidad ................................................................................................... 196 Optimización del presupuesto ......................................................................... 197 Ejemplo práctico para elaborar el presupuesto ................................................. 198 Herramientas útiles para elaborar un presupuesto............................................. 201 Ejemplo de un presupuesto de un proyecto social.............................................. 203 Administración de los cambios con respecto al presupuesto ............................... 205 Imprevistos que afectan al presupuesto............................................................. 207

PARTE VI: EVALUACIÓN Y GESTIÓN DE LA CALIDAD 11. Evaluación de proyectos ................................................................................ 213 Concepto y objetivos de la evaluación ................................................................... 213 Niveles de análisis de un proyecto ........................................................................ 217 Estructura interna del plan de evaluación............................................................... 220 La metaevaluación del plan de evaluación ............................................................. 231 Aplicación y seguimiento del plan de evaluación.................................................... 234

12. Consideraciones ambientales en la evaluación de proyectos Desarrollo sostenible ............................................................................................ 235 La dimensión ambiental .................................................................................. 235 Proceso de evaluación del impacto ambiental de un proyecto.................................. 236

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Índice Alcances y criterios sobre los que se basa el proceso de evaluación de impacto ambiental ..................................................................................... 238 Principales mecanismos de la evaluación de impacto ambiental ......................... 239 Etapas funcionales de un sistema de evaluación de impacto ambiental ............... 240 Proyectos comúnmente incluidos en los sistemas................................................ 244 Criterios ambientales más usados .................................................................... 245 Contenidos más comunes de los estudios de impacto ambiental ......................... 246 Evaluación preliminar........................................................................................... 246 Alcances ........................................................................................................ 246 Descripción de la acción propuesta.................................................................. 247 Descripción del área afectada ......................................................................... 248 Definición de impactos significativos ................................................................ 248 Definición de cobertura del estudio .................................................................. 249 Criterios de protección ambiental..................................................................... 250 Términos de referencia .................................................................................... 250 Identificación de alcances ............................................................................... 251 Necesidades de información para establecer el impacto ambiental de un proyecto................................................................................ 253 Requisitos para una información adecuada ...................................................... 253 Sistemas de información y análisis de datos para variables ambientales............. 253 Contenidos de los estudios del impacto ambiental de un proyecto ...................... 254

13. Gestión de la calidad ..................................................................................... 259 Gestión de la calidad en proyectos........................................................................ 260 Definición y medida de la calidad en el ámbito de los servicios ......................... 260 Calidad objetiva versus calidad percibida ........................................................ 261 El modelo de los desajustes entre el servicio esperado y el recibido .................... 261 Fundamentos de la calidad total............................................................................ 263 Gestión estratégica ......................................................................................... 264 Orientación hacia los resultados ...................................................................... 264 Orientación al cliente...................................................................................... 265 Liderazgo de proximidad ................................................................................ 266 Desarrollo e implicación de las personas .......................................................... 266 Gestión de procesos ....................................................................................... 267 La gestión de calidad de un proceso ................................................................ 268 Gestión basada en la evidencia....................................................................... 272 Aprendizaje, innovación y mejora continuos .................................................... 272 Desarrollo de alianzas .................................................................................... 272

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Gestión de proyectos Responsabilidad social.................................................................................... 273 Modelos de evaluación de la calidad ............................................................... 273 Certificación................................................................................................... 273 Autoevaluación .............................................................................................. 274 Modelos de evaluación de la calidad de la organización .................................. 274 Sistemas de calidad aplicados a la gestión de proyectos......................................... 278 Cuadro de mando integral .............................................................................. 278 Cartas de servicio........................................................................................... 282

PARTE VII: CULMINACIÓN Y ENTREGA DE PROYECTOS 14. Últimos toques y cierre del proyecto ............................................................ 289 ¿En qué consiste el cierre de un proyecto? ............................................................. 289 Actividades que hay que realizar antes de cerrar un proyecto ........................... 289 Saber lo que se ha hecho................................................................................ 290 Cómo obtener el beneplácito del cliente ........................................................... 291 Previos al cierre de un proyecto ....................................................................... 293 No debe relacionarse la fecha de entrega con la fecha de cierre del proyecto .... 295 Lo que no hay que hacer durante la fase de revisión de un proyecto .................. 296 No hay que olvidarse de la transferencia oportuna de los recursos .................... 296 Proceso de cierre del proyecto .............................................................................. 297 Informe de cierre del proyecto ......................................................................... 298 Lecciones aprendidas...................................................................................... 301 Entrega del proyecto....................................................................................... 307 Causas de cierres incompletos y recomendaciones ............................................ 308 Celebración ................................................................................................... 309 Un vistazo al futuro......................................................................................... 309 Realización de beneficios ..................................................................................... 310 Informe de realización de beneficios ................................................................ 312

15. Normativa sobre criterios generales para la elaboración de proyectos ................................................................ 313 Características y contenido de la norma ................................................................ 313 Objeto y campo de aplicación......................................................................... 313 Definiciones ................................................................................................... 314 Requisitos generales ....................................................................................... 315 Partes del proyecto ......................................................................................... 317

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Índice

PARTE VIII: FUENTES DE FINANCIACIÓN DE PROYECTOS 16. Instrumentos financieros ................................................................................ 329 El proceso de inversión en las PYMES .................................................................... 329 Necesidades de financiación de una empresa........................................................ 330 Dificultades de las PYMES de acceso a financiación ............................................... 332 Fuentes de financiación ........................................................................................ 333 Recursos propios ............................................................................................ 333 Recursos ajenos.............................................................................................. 334

17. Otras fuentes de financiación alternativas .................................................. 337 Business angels .................................................................................................... 337 Concepto ....................................................................................................... 337 Características................................................................................................ 338 Tipología ....................................................................................................... 338 Motivaciones y criterios de inversión ................................................................ 340 Marco de relación entre inversor y emprendedor .............................................. 342 Aportación de valor........................................................................................ 342 Los business angels: experiencia europea ......................................................... 344 Los business angels: experiencia española........................................................ 346 Capital riesgo ...................................................................................................... 350 El capital riesgo en España ............................................................................. 352 Préstamos participativos ....................................................................................... 357 Antecedentes.................................................................................................. 357 Ámbito subjetivo............................................................................................. 358 Elemento retributivo ........................................................................................ 360 Carácter subordinado..................................................................................... 362 Derechos de control e información ................................................................... 362 Amortización anticipada................................................................................. 362 Reflejo contable.............................................................................................. 364 Significación para determinar la existencia de pérdidas patrimoniales e insolvencia ........................................................... 364 Ventajas de los préstamos participativos........................................................... 367

Bibliografía ................................................................................................................. 369 Glosario ...................................................................................................................... 375

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PARTE I ¿EN QUÉ CONSISTE LA GESTIÓN DE PROYECTOS?

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La gestión de proyectos es una característica creciente en el mundo moderno de las organizaciones. Antes, el trabajo se organizaba por tareas, sin embargo en la actualidad es muy común que los trabajos se organicen por proyectos que se suceden con nuevos retos y con el uso de las nuevas tecnologías. La gestión de proyectos es un proceso complejo que implica adecuarse, permanentemente, a una realidad cambiante con el fin de ofrecer alternativas adecuadas a las necesidades o problemas detectados. Existen proyectos muy variados y de todos los tipos y tamaños: desde la construcción de una autopista hasta la instalación de un sistema informático, pasando por un proyecto de ayuda humanitaria. Pero todos ellos presentan unas características comunes en su formulación y desarrollo. El éxito o fracaso de un proyecto depende en gran medida de la formulación inicial del mismo, afrontando los diferentes momentos o fases: identificación y maduración de la idea, diseño y formulación del proyecto, puesta en marcha y ejecución, evaluación y cierre. Asimismo, la importancia de la concepción y evaluación de los proyectos se relaciona con el hecho de que se configuren como elementos de innovación, en la medida en la que se orienten a satisfacer necesidades detectadas y/o necesidades emergentes (nuevas necesidades en una realidad en cambio permanente). A lo largo de esta parte del manual se pretende dar una visión general de la metodología de la gestión de proyectos, sentando las premisas básicas que hay que tener en cuenta para desarrollar con éxito las distintas fases o etapas del ciclo de vida de un proyecto. Asimismo, se analizará la utilidad del software para la gestión de proyectos como herramienta informática imprescindible para el desarrollo de proyectos complejos. Se analizará el concepto de proyecto así como sus principales características y tipología, y se hará especial hincapié en las medidas que hay que tener en cuenta para asegurar el éxito en la ejecución de un proyecto.

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Las bases de la gestión de proyectos

La importancia de la gestión de proyectos En la actualidad existe un creciente interés por la gestión de proyectos y se demandan todo tipo libros, cursos, software y materiales de apoyo. ¿A qué se debe? ¿Qué ofrece la gestión de proyectos que no ofrecen otras tecnologías o técnicas? El creciente interés por la gestión de proyectos se debe fundamentalmente a que gestión de proyectos es igual a gestión del cambio. Todas las organizaciones que quieren modificar su enfoque o dirección, o que persiguen desarrollar nuevos servicios o productos, reconocen que es necesaria la implantación de procesos de manera adecuada y eficiente. El cambio rápido, y la adaptación a las nuevas necesidades, se ha convertido en un requisito esencial de supervivencia de las organizaciones. Conforme el ciclo de vida de los productos y servicios disminuye deben desarrollarse otros nuevos, tan rápida y eficientemente como sea posible. Y además, es necesario maximizar las posibilidades de éxito comercial. También la naturaleza de la gestión de los proyecto ha variado a lo largo del tiempo. En la actualidad las organizaciones realizan proyectos en entornos globales complejos, en especial los de tecnologías de la información, que exigen inversiones significativas y cuyo fracaso puede significar el fin de la organización. Los gestores de proyectos deben utilizar métodos que maximicen la posibilidad de éxito, y no siempre los proyectos son implantados con éxito. En este contexto, y dada la reciente historia de experiencias, la gestión de proyectos profesional ofrece una metodología cuidadosamente definida y aplicada con éxito en los últimos años. Es un sistema bien desarrollado que puede ayudar a las organizaciones a desarrollar sus metas con adecuación y oportunidad. Como resultado, esta metodología se ha convertido en una parte esencial de la gestión de alta tecnología. Dado el tamaño y alcance de los proyectos que emprenden las organizaciones, la gestión de proyectos se ha convertido en el enfoque a seguir por la mayor parte 19

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¿Qué define un proyecto?

¿Cómo se define un proyecto? Existen muchas y variadas definiciones de proyecto. Una de las más aceptadas es la que establece que un proyecto es un proceso único que consiste en un conjunto de actividades controladas y coordinadas, con fecha de inicio y finalización, llevadas a cabo para lograr un objetivo, conforme a requisitos y requerimientos específicos, incluyendo las limitaciones de tiempo, coste y recursos. Es una actividad compleja en la que intervienen múltiples factores interrelacionados entre sí y que se pone en marcha para crear un producto o servicio único. En ocasiones, el objetivo principal se divide en objetivos intermedios o hitos, que son puntos de un proyecto claramente identificables que resumen la finalización de un conjunto de tareas relacionadas. Éstos se utilizan generalmente para resumir los sucesos importantes de un proyecto a las personas que no necesitan conocer todos los detalles. Un proyecto se distingue de un trabajo normal en que éste consiste en un esfuerzo puntual para cambiar la dirección de algún aspecto de una organización y/o dar solución a una necesidad o problema identificado. En todo proyecto hay que conjugar dos elementos: • Tareas: se le denomina así al trabajo que hay que hacer en un tiempo limitado para lograr los objetivos del proyecto. Al identificar las tareas hay que organizarlas jerárquicamente; algunas hay que realizarlas de forma secuencial, ya que hasta que no se hagan unas no pueden realizarse las superiores, pero otras pueden realizarse simultáneamente. También hay que detallar la duración, es decir, el tiempo necesario para realizar una tarea. • Recursos: se incluye aquí a las personas, materiales, equipos o servicios necesarios para realizar las tareas. Además de detallar los recursos necesarios es necesario saber si existe disponibilidad para contar con ellos. De manera alternativa, también se puede considerar un proyecto como un conjunto bien definido de tareas o actividades que deben realizarse para cumplir las 29

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PARTE II GESTIÓN DEL CICLO DE PROYECTOS

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La gestión del ciclo de proyectos es un concepto fundamental de cara a la comprensión de las distintas relaciones causa efecto que operan en el desarrollo de un proyecto. Tener claro que el proyecto atraviesa por distintas fases que se retroalimentan entre sí, y que deben ser gestionadas integralmente, es clave de cara a una correcta previsión de los acontecimientos, objetivos y recursos. Los proyectos pueden ser de muy diversa índole, desde tecnológicos a sociales o medioambientales; desde unos pocos miles de euros de presupuesto hasta millones; desde proyectos que duran semanas hasta algunos que duran decenas de años. Pero independientemente de sus características es necesario afrontar cada proyecto bajo una lógica de ciclo integral. En esta parte del manual se describe cómo debe acometerse un proyecto, cuáles son las principales fases por las que debemos atravesar y qué características debe tener cada una de ellas. Se abordan cuestiones clave para quien pretenda gestionar un proyecto, sea cual sea su naturaleza, importe o entidad gestora, partiendo del concepto clave de ciclo de vida o ciclo de proyecto. El proyecto es como una maquina en constante revisión, donde las etapas por las que atraviesa no son todo lo aparentemente lineales que podemos inicialmente pensar, sino que está sujeto a una labor constante de diseño, evaluación, supervisión y planteamiento de distintos escenarios de culminación. Todo lo cual no va a depender solamente del gestor del proyecto, sino de circunstancias externas que tenemos que prever lo más acertadamente posible y de indicadores que nos permitan aflorar desviaciones no contempladas inicialmente. El capítulo 3, La gestión de proyectos como proceso, tiene por objeto introducir la materia y aportar una serie de conceptos importantes de cara a la comprensión del ciclo de proyecto y de quiénes son las partes interesadas. Aborda cuáles son las cuatro principales etapas por las que debe atravesar la gestión del proyecto y cómo éstas se retroalimentan entre sí, para dar una visión global a la intervención y que sea posible no sólo planificar inicialmente el proyecto orientado a unos resultados, sino también cambiar su desarrollo en función de alteraciones no previstas. 47

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La gestión de proyectos como proceso

Las grandes etapas del ciclo Hay proyectos de todos los tamaños y ámbitos que podamos imaginar, desde lanzar una sonda espacial a Marte hasta implantar un sistema de análisis de costes en una organización. Cualquiera que sea la duración, el coste o el ámbito del proyecto, siempre recorrerá unas etapas que diversos autores, aunque con distintos nombres, han identificado como las siguientes: • Formulación y selección. • Planificación. • Gestión de la ejecución. • Finalización y entrega. Ajustes

Definir y organizar

Planificar

Gestionar la ejecución

Ajustes al proyecto actual

Finalizar

Aprendizaje para futuros proyectos

La figura anterior muestra una secuencia aparentemente lineal pero con multitud de momentos de revisión y marcha atrás. En cierto modo, el desarrollo del proyecto siempre sigue una lógica previsible y pautable, la cual empieza por la definición y organización del proyecto, entrando posteriormente en la planificación de medios, recursos y tiempos, gestionando a continuación la ejecución o implementación de 49

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Gestión de proyectos

los trabajos para, finalmente, proceder a la culminación y entrega de los resultados previstos del proyecto. A pesar de esta aparente y casi obvia secuencia hay un factor que va a recorrer todo el desarrollo del proyecto: la incertidumbre. Gestionar lo imprevisible va a suponer realmente un factor clave de éxito del proyecto, ya que va a depender de nuestra capacidad de adaptación a circunstancias distintas de las inicialmente contempladas el que alcancemos o incluso superemos los resultados comprometidos. Hay dos tipos de imprevistos: • Positivos: imaginemos que estamos desarrollando un proyecto de lucha contra la drogadicción en población joven y en el transcurso de las primeras sesiones informativas el equipo de proyecto detecta que los canales informativos más confiables de los jóvenes son las redes sociales, modificando a partir de entonces la estrategia de comunicación del proyecto, y por tanto el presupuesto previsto, llegando a más jóvenes y mejorando sustancialmente los indicadores de impacto. • Negativos: lo sería, por ejemplo, la situación creada por el abandono inesperado y repentino de la directora del proyecto en plena ejecución del mismo.

Recursos requeridos

También es fundamental recoger las lecciones aprendidas en la gestión del proyecto para que, de forma sistemática y organizada, pueda servir a la organización de cara a futuras iniciativas. En el siguiente gráfico se puede observar la cantidad de recursos requeridos en cada una de las cuatro grandes etapas reseñadas:

Etapa I Formulación y selección

Etapa II Planificación

Etapa III Programación y control

Tiempo Etapa IV Implantación y entrega del proyecto

Se puede observar que la mayor cantidad de recursos en el proyecto deben consumirse en las etapas centrales de su desarrollo, y así debe ser expresado tanto en el presupuesto, como en el cronograma, como en la memoria técnica del proyecto. 50

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El ciclo de proyecto y el enfoque del Marco Lógico

El enfoque del Marco Lógico La metodología de Marco Lógico es una herramienta para facilitar el proceso de conceptualización, diseño, ejecución y evaluación de proyectos. Su énfasis está centrado en la orientación por objetivos, la orientación hacia grupos beneficiarios o clientes y en facilitar la participación y la comunicación entre las partes interesadas. Puede utilizarse en todas las etapas del proyecto: en la identificación y valoración de actividades que encajen en el marco de la misión y visión de la entidad, en la preparación del diseño de los proyectos de manera sistemática y lógica, en la valoración del diseño de los proyectos, en la implementación de los proyectos aprobados y en la supervisión, revisión y evaluación del progreso y desempeño de los proyectos. Diseño

Marco Lógico

Evaluación

Ejecución

El método fue elaborado originalmente como respuesta a tres problemas comunes: • Planificación de proyectos carentes de precisión, con objetivos múltiples que no estaban claramente relacionados con las actividades del proyecto. • Proyectos que no se ejecutaban exitosamente, y en los que el alcance de la responsabilidad del gerente del proyecto no estaba claramente definida. 61

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Gestión de proyectos

La lógica vertical determina lo que el proyecto pretende realizar, aclara las relaciones de causalidad y especifica las hipótesis y los riesgos importantes que escapan al control del gestor del proyecto. La lógica horizontal se refiere a la medición de los efectos del proyecto, de los recursos movilizados mediante la especificación de los indicadores clave y de las fuentes donde se pueden encontrar los indicadores. Lógica vertical

Lógica horizontal

La primera columna. La lógica de la intervención: La primera columna del Marco Lógico se titula “lógica de intervención”. Indica la estrategia de base subyacente al proyecto: • Los medios (segunda columna, cuarta fila) materiales y no materiales necesarios; • Al ejecutar las actividades se alcanzan los resultados; • El conjunto de los resultados conduce a la realización del objetivo específico; • El objetivo específico contribuye a los objetivos globales.

Objetivos de nivel alto a los que contribuye el proyecto

Lógica de intervención Objetivos globales

Objetivo central del proyecto en términos de beneficios sostenibles para los grupos meta dentro de los beneficiarios

Objetivo específico

Resultados de las actividades emprendidas

Resultados

Tareas ejecutadas como parte integrante del proyecto para producir los resultados

Actividades

Medios físicos y no físicos necesarios para llevar a cabo las actividades Medios

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PARTE III IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE PROYECTOS

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En términos generales puede señalarse que no es difícil identificar proyectos. Esto es, no es difícil analizar las diferentes ideas de proyecto a partir de un problema, necesidad u oportunidad detectada. Sin embargo, teniendo en consideración que los recursos son siempre limitados, lo que resulta mucho más difícil es seleccionar los proyectos adecuados que garanticen la optimización de los recursos existentes. Por ello es importante prestar especial atención a la fase de identificación, con el objetivo de analizar de forma exhaustiva la pertinencia de las ideas contenidas en proyecto. Hay que analizar las diferentes alternativas con el fin de seleccionar aquella más factible que contribuya a la mejora de la calidad de vida de los beneficiarios y/o a la mejora de infraestructuras, bienes o servicios. A lo largo de esta parte del manual se pretende profundizar en la primera etapa de la gestión de proyectos: la formulación y selección, que hace referencia a la identificación de la idea de proyecto a ejecutar y a la valoración de la alternativa más viable. Para ello, es necesario tener en cuenta los estudios previos que hay que realizar, el estudio de prefactibilidad y factibilidad así como el análisis del problema o necesidad existente, y las características de los beneficiarios del proyecto, la zona geográfica en la que se desarrollará y las especificidades de la demanda o carencia. Asimismo, se presta especial atención a la necesidad de favorecer la participación de los beneficiarios en las diferentes fases del proyecto, desde la formulación hasta la evaluación, con el fin de asegurar el éxito y el impacto de los resultados esperados. Se analizan las diferentes formas de participación haciendo un breve recorrido por las técnicas y metodologías de participación más comunes. Las últimas páginas de esta parte del manual se centran en conocer las medidas numéricas (cuantitativas) así como las técnicas cualitativas que ayudan a realizar una adecuada selección de proyectos.

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Identificación de proyectos

¿En qué consiste la identificación de proyectos? La identificación del proyecto se fundamenta en la explicación de los aspectos del problema o necesidad y el planteamiento de las posibles alternativas de solución, o la forma en la que se puede aprovechar una oportunidad. Durante la fase de identificación, también denominada fase de formulación (enfoque de marco lógico), se analiza con máxima atención la pertinencia de las ideas del proyecto, de los grupos meta y de los beneficiarios potenciales. El proyecto, generalmente, está relacionado con la oportunidad de aprovechar una situación favorable o la necesidad de enfrentar la carencia de bienes o servicios, o con el suministro adecuado de estos bienes, su mala calidad, o la necesidad de garantizar su oferta durante un tiempo prolongado. Por ello, la solución consiste en descubrir alternativas para aprovechar dichas oportunidades, o el estudio de variantes para incrementar la producción, o bien la mejora de la calidad de los bienes o servicios ya producidos o la reposición de infraestructuras que ya han cumplido su período de vida útil. La identificación de proyectos puede surgir de los diagnósticos sectoriales, regionales, locales o empresariales; de los estudios de consumo de productos en países o regiones concretas; de encuestas sobre establecimientos industriales o servicios existentes; de estadísticas de bienes importados; de trabajos sobre transferencia y posible apropiación de tecnologías, etc. Los estudios económicos suelen ser una fuente inagotable de posibilidades de proyectos. Pero también se pueden realizar estudios sectoriales, temáticos o estudios de prefactibilidad de un proyecto (incluyendo el diálogo con las partes interesadas) para identificar, seleccionar o examinar las ideas específicas, y definir cuáles son los estudios suplementarios “posiblemente necesarios” para la formulación de un proyecto. De esta fase resulta la necesidad, o no, de analizar con más detalle las opciones planteadas. 75

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Gestión de proyectos

Árbol de problemas

Ramas = Identificar consecuencias

Tronco = Precisión del problema

Raíces = Identificar causas

Este diagrama, que puede adquirir formas diversas, jerarquiza los problemas o necesidades ofreciendo información sobre cómo priorizar la intervención. El árbol de problemas debe elaborarse siguiendo los siguientes pasos: 1. Formulación del problema central. 2. Identificación de los efectos. 3. Análisis de las causas del problema y sus interrelaciones. 4. Diseño del diagrama y verificación de la estructura causal. Es importante señalar que los componentes del árbol de problemas deben presentarse de la siguiente manera: • Sólo un problema por bloque. • Problemas existentes (reales). • Como una situación negativa. • Deben ser claros y comprensibles. El proyecto se debe concentrar en las raíces (causas). La idea es que si se encuentra solución para éstas, se resuelven los efectos negativos que producen. En la página siguiente se presenta un árbol de problemas esquematizado como ejemplo de lo que será un proyecto de intervención sociolaboral con jóvenes en situación de vulnerabilidad. Los problemas más comunes que se suelen encontrar a la hora de elaborar un árbol de problemas son los siguientes: • Dificultad en la identificación de los problemas: es muy típico que los problemas se enuncien con un carácter muy poco preciso. Por ejemplo, se dice que 82

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Selección de proyectos

Inicio y selección de un proyecto Se dice que la definición y selección de un proyecto son las decisiones más importantes a las que se enfrenta una organización. Como ya se ha ido señalando una organización debe tener una cartera de proyectos consistente con sus objetivos globales y la estrategia de la compañía al mismo tiempo que proporcionar la diversificación deseada, mantener un flujo adecuado de efectivo y no exceder las restricciones de recursos. Los gestores deben centrarse no solo en el conjunto global de proyectos y la evolución dinámica de esta cartera en el tiempo (esto es qué proyectos se han agregado, cuáles se han terminado, etc.), sino que también en las relaciones entre estos proyectos, y no solo en los proyectos individuales. Los proyectos se inician para realizar procesos, programas o mejoras organizativas que actualizarán las condiciones existentes y explotarán nuevas oportunidades. Muchas organizaciones usan una forma de inicio de proyecto o algún otro proceso interno para alentar a sus empleados a proponer nuevos proyectos que puedan beneficiar a la organización. Algunos proyectos se derivan de factores críticos de necesidades competitivas (por ejemplo el desarrollo de un sitio de Internet para clientes o inversores, o de proyectos que se deben a cambios tecnológicos. Otros proyectos pueden iniciarse con objeto de conservar o aumentar la participación en el mercado. En muchos casos los clientes o los proveedores dictan nuevos productos o procesos. En general, los proyectos se pueden iniciar de arriba abajo (cuando lo determina el jefe) o de abajo a arriba (si los trabajadores ven la necesidad). Para todo proyecto propuesto puede solicitarse la siguiente información a aquellos que lo proponen: • Nombre del proyecto. • Gestor del proyecto, departamento, área o división propuesta. • Breve descripción del problema que abordará el proyecto. • Tiempo y costes estimados. 107

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Gestión de proyectos FIGURA 2. EJEMPLO DE MATRIZ PARA TAMIZAR IDEAS

60 DUDOSAS

A T R A C T I V I D A D

80 BUENAS

100 MUY BUENAS 80

POBRES

DUDOSAS

BUENAS 60

MALAS

POBRES

VIABILIDAD

DUDOSAS

Matriz sistémica de valoración: La cuarta matriz que se propone para el análisis de alternativas permite reflexionar acerca del compromiso y responsabilidad que se tiene en la toma de decisiones. Por ejemplo, cuando se está evaluando proyectos de inversión es frecuente enfocarse a determinar la viabilidad financiera del mismo. De esta manera, el analista o el decisor concentra su atención al análisis de las razones financieras de liquidez, rentabilidad, apalancamiento o eficiencia, estimando el valor presente, la tasa interna de retorno, el costo de capital, la tasa de rentabilidad mínima atractiva, etc.. Así también, en la evaluación de proyectos, actualmente se solicita una evaluación del impacto ambiental, que se incorpora más por obligación que por convicción, observándose por lo regular forzada su inclusión en los proyectos. Las valoraciones anteriores tienen la limitación de estar analizando los impactos del proyecto en dos o tres aspectos importantes del mismo, y además desde el punto de vista de los propietarios, sin tener en consideración una valoración global del proyecto. 116

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PARTE IV EQUIPO Y ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO

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Dos pilares básicos en el éxito de un proyecto son el liderazgo y la función gerencial, por un lado, y la composición y vertebración del equipo de trabajo por otro. La organización de los recursos humanos y materiales antes y durante la ejecución del proyecto, es probablemente la pieza más crítica de todo su recorrido. Es necesario saber cómo se desenvuelve un líder o gerente de proyecto, cuáles son sus características, responsabilidades y competencias; cómo debe trabajar por solucionar los conflictos que indudablemente se van a producir en el desarrollo del proyecto; cómo motivar al equipo con técnicas que ayuden a mejorar la satisfacción de las personas y el rendimiento del equipo. En definitiva, cómo dirigir por el camino más corto y satisfactorio hacia la consecución de los objetivos marcados. Por otro lado, la gestión de los equipos de trabajo es una materia que combina la psicología, la gestión empresarial y los recursos humanos. No sólo es necesario tener clara la meta y esperar que todos los implicados recorran el mismo camino con el mismo rendimiento, sino que esa implicación y motivación se debe perseguir a través de técnicas y herramientas muy concretas que se detallarán en esta parte del manual. En un equipo de trabajo es deseable que se encuentren todos los especialistas que dentro de su ámbito aporten algo necesario al éxito del proyecto: nadie es imprescindible pero todos son necesarios. Asimismo, es conveniente saber detectar a tiempo cuáles son los roles que cada una de las personas van a desempeñar dentro del equipo, aprovechando a aquellas que sean más constructivas y desechando a otras que sean más perniciosas. Para ello es fundamental comprender que trabajamos con personas, con sus experiencias, frustraciones, ilusiones, personalidades y expectativas. Si encontramos la combinación perfecta entre un buen líder de proyecto y un adecuado equipo de trabajo, habremos probablemente asegurado en gran medida la consecución de los objetivos del proyecto y, por tanto, el éxito del mismo. Asimismo, habremos hecho posible una experiencia personal y laboral altamente satisfactoria para todos los que han formado parte de ella, propiciando que se pueda replicar en otros ámbitos dentro y fuera de la entidad. 125

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¿Cómo debe ser el líder del proyecto?

El gestor y los conflictos Está claro que un gestor de proyectos debe tener un amplio conocimiento y experiencia que abarque múltiples áreas. El gestor de proyectos tiene la responsabilidad primaria de mantener una comunicación efectiva entre los miembros del equipo, coordinar su trabajo y mantenerlos centrados en los objetivos del proyecto. El gestor de proyectos interactúa con todos los interesados en el proyecto, es decir, el cliente, los contratistas y las organizaciones reguladoras. El gestor de proyectos debe negociar con la alta gestión para establecer presupuestos y restricciones de recursos realistas. En muchos casos, el gestor del proyecto no tiene autoridad directa y debe negociar con los funcionarios administrativos los recursos y el financiamiento. El gestor de proyectos debe participar también en la formulación e implantación de cualquier programa de incentivos para el equipo del proyecto. Es evidente que el apoyo de la alta gestión es un factor crucial de éxito porque da al gestor de proyectos cierto nivel de autoridad que de otra manera faltaría. El gestor de proyectos y el equipo del proyecto trabajan en una relación estrecha. El gestor del proyecto debe mantener al equipo totalmente informado y proporcionarle retroalimentación oportuna y precisa. Como parte de esta información, el gestor de proyectos debe mantener a los miembros del equipo centrados en los objetivos del proyecto, que es fácil olvidar en proyectos complejos. El gestor del proyecto debe comunicarse con las personas externas interesadas en el proyecto de manera precisa y oportuna; estas personas externas comprenden al cliente, las organizaciones reguladoras y los subcontratistas, entre otros; la información relevante incluye el estado actual del proyecto, información de cambios y modificaciones de diseño y cambios en la programación o el presupuesto. El hecho de que gestión de proyectos sea sinónimo de gestión de cambios crea tensión tanto en el gestor del proyecto como en el equipo del proyecto. La tendencia 127

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Características de los buenos equipos de proyectos

Las claves en un equipo de proyecto Además de las habilidades especiales que las personas aportan a un proyecto, ¿qué más hay que buscar? Los trabajos publicados sobre el trabajo en equipo proporcionan algunas pistas. He aquí algunos condicionantes del éxito del trabajo en equipo: • Competencia. • Un claro objetivo común. • Compromiso con el objetivo común. • Un entorno dentro del que todos contribuyen y todos se benefician. • Una estructura de apoyo. • Alineación de los objetivos del proyecto con los objetivos empresariales. Veamos cada uno de ellos en detalle. Competencia: Para tener éxito, el equipo debería contar con todo el talento, los conocimientos, la fuerza, la experiencia y el know-how técnico que hace falta para hacer el trabajo. Las competencias escasas o que faltan ya inicialmente pueden poner en peligro el objetivo del equipo. En estos casos, se deben reforzar las competencias débiles o reclutar personas que aporten las que faltan, algo que los buenos equipos aprenden a solventar a medida que van trabajando. Lo que hace falta es contar con personas que aporten competencias fundamentales al esfuerzo. Como cuestión práctica, el consejo deberá atemperarse según las realidades políticas de la empresa. Por ejemplo, la buena voluntad de una persona podría ser extremadamente importante si estuviera en posición de obstaculizar el progreso del equipo. Invitarla a formar parte del mismo podría tener el efecto de ganarla para la causa, neutralizando así su peligro para el equipo. Un claro objetivo común: ¿Alguna vez ha formado usted parte de un equipo o grupo encargado de un proyecto que no tenía una idea clara de su propósito? En tal caso, probablemente 141

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PARTE V RECURSOS Y COSTES

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Uno de los grandes retos que desde el principio debe asumir el responsable del proyecto es el hecho de dimensionar el proyecto en términos de los recursos necesarios para culminar cada tarea y de ahí elaborar adecuadamente el presupuesto. Alguna información obtenida de los estudios de preinversión facilita una primera estimación global de lo que costará poner en marcha las actividades propuestas. No obstante, aunque esta información pueda ser un punto de partida, en ocasiones puede quedarse obsoleta, ya que pasa algún tiempo desde que se realiza el estudio y se decide ejecutar el proyecto. En cualquiera de los casos, la gerencia del proyecto debe elaborar su propia propuesta específica, ponderada y adaptada al momento. La planificación de los recursos y la valoración de los costos es una parte vital en la gestión proyectos de manera que, a lo largo de esta parte del manual, se abordarán los siguientes contenidos: • Planificación de los recursos: determinando qué tipo de recursos humanos, instalaciones o espacios, sistemas de información, etc. se requerirán y en qué cantidad para desarrollar cada una de las tareas. • Estimación de los costos: valorando los recursos necesarios en la realización de cada actividad. • Elaboración del presupuesto: realizando el cálculo de cada costo individual por tarea y el costo total del proyecto. • Control de los costos: observando y haciendo un seguimiento de los cambios que se producen durante la ejecución del proyecto.

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Administración de los recursos

Análisis y tratamiento de los recursos Punto de partida El listado de todas las actividades a realizar en el marco de un proyecto y la descripción detallada de cada una puede facilitar la observación de los recursos humanos, técnicos y materiales que se necesitan. Asimismo, el costo unitario de cada recurso nos permite saber el costo de cada actividad y por ende, el costo total del proyecto. Por recursos de un proyecto se entienden el personal humano, la tecnología, los espacios, herramientas y demás útiles necesarios para completar las tareas del proyecto y sus entregas correspondientes. En términos generales, los recursos son todo aquello que se utiliza para ejecutar un proyecto. De esta manera, se puede diferenciar entre recursos humanos (personal) y recursos materiales (medios físicos necesarios para ejecutar el proyecto). Más adelante, en estas páginas, se realiza una descripción más detallada de cada uno de los recursos. La valoración de los recursos necesarios obedece no solamente a las cotizaciones de los proveedores sino que también debe atender a la experiencia de quienes han realizado actividades similares en el pasado y tienen la capacidad de negociación de precios y plazos. Es indispensable tener en consideración la agenda (iniciación y finalización planificada de cada actividad) dado que el costo de algunos insumos puede variar entre el momento en que se planea su realización y el momento en que efectivamente se llevará a cabo. Por ejemplo, en un proyecto cuya ejecución está programada para tres años, cualquier estimación que se haga en el momento de la planificación debe incluir proyecciones de la inflación, dado que su utilización efectiva está programada al cabo de 25 a 30 meses. El equipo de gerencia del proyecto tendrá que ponderar en 167

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Gestión de proyectos

Organigrama del fondo de inversión social Secretaría Ejecutiva Comité de Proyectos

Unidad Legal

Informática

Dirección de Administración y Finanzas

Coordinación de Políticas Sociales

Coordinación de Proyectos Dirección de Control y Seguimiento

Dirección Proyectos de Inversiones Sociales

Unidad de Supervisión

Entidades Ejecutoras

Unidades de Operación

La cantidad de veces que se realiza cada proceso, los concursos, depende del número de proyectos que son formulados, evaluados, aprobados e implementados. El diagrama de flujo de las actividades contempladas en el monitoreo y su interacción con otros procesos se reseña en el siguiente diagrama. Mapa de procesos del fondo de inversión social Detección de necesidades

Formulación

Evaluación ex-ante

Procesos externos Procesos compartidos Procesos internos

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Implementación y seguimiento Formalización contrato

Ejecución

Operación

Monitoreo

Cierre y proyecto

Rendiciones/Desembolsos

Evaluación impacto

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Administración de los recursos

Dagrama de flujo del proceso de monitoreo

Evaluación ex-ante

no sí

Formalización

Visitas en terreno

Ejecución (informe)

Informes de visitas en terreno

Operación (informe)

¿Proyecto terminado?

sí no Informe de cierre

Asignación de proyecto y superación

Aprobación informe

Desembolsos

sí

Cierre del proyecto

Evaluación impacto

La secuencia de actividades del diagrama muestra que el proceso nace con el ingreso de los proyectos aprobados por la evaluación ex-ante y la formalización de los contratos con las entidades ejecutoras, para realizar la distribución de los encargados de la supervisión. Su labor consiste en analizar antecedentes, revisar reportes de los ejecutores, realizar visitas a terreno y emitir informes de avance que son presentados a un comité que aprueba o rechaza la gestión del proyecto. Cuando los informes de avance no son aprobados o cuando el proyecto ha terminado, se elabora un informe final para el cierre del proyecto. Este es un insumo básico para los desembolsos y la evaluación de impacto. Para la elaboración del diagrama de flujo del monitoreo hay que dar los siguientes pasos: 1. Listar en forma horizontal las unidades de gestión definidas en la estructura organizacional. 177

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El presupuesto. Elaboración y consideraciones

El presupuesto es un documento esencial en la planificación de proyectos y un importante vínculo de comunicación entre todas las partes involucradas en el proyecto. Sobre el presupuesto hay que tener en consideración las siguientes premisas: • Establece los objetivos a conseguir y la asignación de recursos afectando a diferentes partes de la organización. Como herramienta de comunicación y planificación, el presupuesto no debe considerarse invariable sino que debe actualizarse siempre que sea necesario actualizar el plan de proyecto. • Es un elemento importante a la hora de juzgar el éxito o fracaso de un proyecto. Aunque usar los presupuestos de esta manera no sea adecuado, es irremediable y una práctica muy extendida hacerse la pregunta: “¿Cumplió el proyecto sus metas de tiempo y coste?”. Cuando un proyecto no cumple su meta de presupuesto es necesario tener en cuenta si este fracaso se debe a una mala gestión del proyecto, a un presupuesto inadecuado o simplemente a un entorno cambiante. • Debe indicar también cómo serán asignados los costes de los recursos a las diferentes unidades funcionales (por ejemplo, número de horas/carpintero). Además, como parte del presupuesto también se pueden indicar los eventos más importantes del proyectos. • Ha de ser actualizado y revisado con regularidad. La frecuencia de las actualizaciones ha de ser periódica pero su determinación dependerá de factores como la duración, el coste y la prioridad del proyecto. • Elaborar un buen presupuesto, real y ajustado a las necesidades del proyecto, es una tarea delicada que exige un conocimiento profundo de las diferentes actividades del proyecto así como de la realidad del mercado, de los proveedores y de los diferentes servicios que haya que subcontratar. 185

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El presupuesto. Elaboración y consideraciones

debido a su efecto sobre ¡os costos y el cronograma del proyecto y sobre la moral de su personal. Para aquellos cambios que son inevitables, él debe intentar minimizar el disturbio en el costo y el cronograma y cualesquiera problemas con las actitudes de los que trabajan en el proyecto. Costo y oportunidad de los cambios Costos y oportunidad de cambio

100%

Costo del cambio

Oportunidad de cambio

Preinversión

Ejecución

Operación

Todo lo expuesto anteriormente nos permite relevar la relación entre la oportunidad de cambio y el costo de cambio en la etapa de ejecución del proyecto. En efecto, en la medida que avanza la ejecución la oportunidad de cambio disminuye, en tanto, que los costos de asumir cambios resultan cada vez más caros. Imprevistos que afectan al presupuesto La contingencia es una provisión, usualmente de costo, para eventos imprevistos que la experiencia ha demostrado que pueden ocurrir, se suele estimar para cubrir los costos no definidos y para eventos imprevisibles. Algunas fuentes frecuentes que originan la estimación de imprevistos: • Elementos no plenamente definidos al hacer el estimado. • Renglones omitidos debido a la falta de definición. • Renglones definidos, pero omitidos por error. • Condiciones extraños a la rutina de ejecución. • Malas estimaciones de precios o cantidades. • Cambios de precios o demoras en el cronograma. • Falta de experiencia corporativa en cualquier aspecto de la ejecución. 207

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PARTE VI EVALUACIÓN Y GESTIÓN DE LA CALIDAD

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En todo proyecto se deben integrar de forma transversal y continua dos ámbitos que son fundamentales no sólo para el éxito del proyecto sino, más aún, de todos aquellos proyectos que vayan a venir posteriormente. Prever desde el inicio buenos sistemas de calidad y evaluación del proyecto es una garantía para todos los implicados en el mismo, ya sean clientes, trabajadores, directivos o financiadores. La calidad asegura que los objetivos marcados se cumplen con los criterios que se hayan marcado para ello y la evaluación nos permitirá detectar aquellas desviaciones que podamos corregir o tener en cuenta en futuras ocasiones. Esta parte del manual está dividida en tres capítulos, el primero de los cuales, Evaluación de proyectos, incide en aquellos aspectos más importantes que todo gestor de proyectos debe tener en cuenta al realizar una evaluación del proyecto que pretende desarrollar. El plan de evaluación debe contemplar que existen distintas fases en un proyecto que pueden ser objeto de análisis, ya que en cualquiera de ellas puede estar el problema o desajuste. El siguiente capítulo, Consideraciones ambientales en la evaluación de proyectos, está dirigido a las consideraciones relativas a cómo se realizan los proyectos de impacto ambiental. En el caso de proyectos de infraestructuras, edificaciones o intervenciones en medios protegidos, es fundamental que el gestor de proyecto conozca cuáles son las obligaciones en materia medioambiental y bajo qué prismas es necesario observar el proyecto para el cumplimiento de la ley sobre la materia. Por último, el capítulo 13, Gestión de la calidad, abarca el tema fundamental de la calidad, introduciendo, para el caso de los servicios, cuáles son los métodos de gestión de la calidad más habituales, sus ventajas y desventajas, así como cuáles son los fundamentos de la llamada calidad total.

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Evaluación de proyectos

Conceptos y objetivos de la evaluación Al acercarnos al campo de la evaluación de proyectos de intervención social nos encontramos con multitud de aproximaciones al término, ello se debe, en la mayoría de los casos, a una concepción restrictiva de la evaluación de proyectos. Hay especialistas que centran su atención en la consecución de los objetivos o resultados; otros, por el contrario, se centran en el proceso o, en otras palabras, en el funcionamiento directo del proyecto; y están aquellos que consideran la evaluación antes de la implementación del mismo. Desde esta perspectiva restrictiva, la evaluación de proyectos sociales “es la aplicación sistemática de métodos cualificados de las Ciencias Sociales con la intención de medir los impactos socio-económicos de las intervenciones causadas por un conjunto de medidas aplicadas en un tiempo determinado”(Schrader, 1999). Definición que atiende a un enfoque de evaluación. Lo que no podemos es quedarnos en uno de los múltiples, como veremos más adelante, tipos de evaluación. Por el contrario, desde una perspectiva amplia definimos la evaluación de proyectos sociales como la aplicación sistemática de métodos cualificados de las Ciencias Sociales con la intención de conocer y juzgar el diseño, procesos, resultados y efectos de las intervenciones causadas por un conjunto de medidas aplicadas en un tiempo y contexto determinado. Definición con dos partes fundamentales que merece destacar. De un lado, la evaluación no es una investigación que esté diferenciada del resto de las investigaciones dentro de Ciencias Sociales y de la Sociología, es una investigación más, pero, a diferencia de las demás investigaciones, la evaluación da un paso más, en otras palabras, la gran diferencia que existe entre evaluación y la investigación es el juzgar o lo que es lo mismo, el juicio de valor que implica toda evaluación. Por todo ello, tenemos que utilizar los métodos más cualificados que están comprobados dentro de las Ciencias Sociales y aplicarlos al campo de la evaluación. El otro aspecto a destacar de la definición es que la evaluación, en muchas ocasiones, como hemos comentado, está ceñida única y exclusivamente a los resultados, 213

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Consideraciones ambientales en la evaluación de proyectos

El mundo ha avanzado a pasos agigantados en los últimos 40 años. Como nunca antes, los cambios ocurren a una velocidad vertiginosa, generándose grandes transformaciones políticas, culturales, científicas, tecnológicas, económicas, sociales y ambientales. En el último medio siglo la humanidad ha progresado más que en todos los tiempos anteriores: se han mejorado las condiciones de vida de gran parte de la población, han aumentado las expectativas de vida de hombres y mujeres, las comunicaciones han adquirido una velocidad cada vez más asombrosa. En definitiva, la humanidad tiene cada vez más capacidad para dominar la naturaleza; tanto que incluso amenaza su medio ambiente y por ende su supervivencia. El conjunto de elementos anteriores, relatados a modo de ejemplo, implica sustanciales cambios en la vida económica y cultural del mundo moderno. Entre ellos, quizás el cambio más significativo que está ocurriendo es el fenómeno de la globalización, que también influye en los importantes problemas ambientales que amenazan al mundo. El calentamiento global de la atmósfera y el cambio climático, el adelgazamiento de la capa de ozono, la pérdida de la biodiversidad, la disminución de la masa vegetal y el avance de la desertificación, son evidencias de este deterioro. Desarrollo sostenible El término desarrollo abarca un concepto muy complejo. No sólo tiene un significado económico o de crecimiento material, sino que también persigue la realización plena del ser humano. Para avanzar hacia ese estado se necesita que el medio ambiente sea estable y sano, ya que es el lugar donde la población crece y obtiene sus recursos. Como éste proporciona el escenario y los elementos para alcanzar estadios superiores, se le debe proteger de cualquier amenaza con el fin de no poner en peligro las potenciales fuentes de desarrollo. 235

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Consideraciones ambientales en la evaluación de proyectos

Características del medio ambiente y medidas de protección MEDIO AMBIENTE

Ambientes naturales

Ambientes transformados PROTECCIÓN AMBIENTAL

Recuperación

Mejoramiento

Conservación

Preservación

CALIDAD DE VIDA Satisfacer las necesidades Usar los recursos naturales Proteger la salud Reducir residuos Proteger paisajes

Proceso de evaluación del impacto ambiental de un proyecto La evaluación de impacto ambiental de un proyecto es un proceso singular e innovador cuya operatividad y validez como instrumento para la protección y defensa del medio ambiente está recomendado por diversos organismos internacionales. También es avalado por la experiencia acumulada en países desarrollados, que lo han incorporado a su ordenamiento jurídico desde hace años. La evaluación de impacto ambiental propugna un enfoque a largo plazo y supone y garantiza una visión más completa e integrada del significado de las acciones hu237

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Gestión de la calidad

La calidad ha pasado de ser una alternativa de un número reducido de empresas que de esta forma seleccionaban su producto-mercado, a una necesidad imperiosa de cada empresa para subsistir, no sólo por la ventaja competitiva que supone ofrecer un producto mejor, sino por la mejora productiva que la instalación de un sistema de calidad introduce en la compañía que lo implanta. La calidad no se consigue con fuertes inversiones, sino a través de planificar a largo plazo y hacer bien las cosas continuamente. De hecho, la calidad ahorra dinero a las empresas pues, en la mayoría de los casos, supone una mejora de la productividad y una reducción de los costes, además de influir positivamente en el clima laboral. En el mundo se han creado diferentes sistemas y métodos para aumentar la calidad tanto en el proceso productivo como administrativo, haciéndolo más eficiente y, de esta forma, poder insertarse en el mercado con mayor posibilidad de éxito. Estos métodos o sistemas ofrecen al empresario la oportunidad de revisar y cambiar a fondo su estructura administrativa mediante la implementación de planes diseñados para este fin, como es el caso de la calidad total, que es un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de mejora continua que incluye las fases de aseguramiento de la calidad y control de la calidad. Hoy en día, cuando el cliente o usuario de bienes y servicios se halla ante múltiples opciones de elección, es cuando la calidad se muestra como factor decisivo de diferenciación. Es por ello que la empresa debe proporcionar calidad extra en aquellas características que más valoren los clientes. En el pasado se consideraba que la calidad dependía del departamento de control de calidad y su origen se circunscribía al área de fabricación. En la actualidad, se acepta que los orígenes de la mala calidad son diversos (mano de obra, materiales, piezas, mantenimiento, equipos, proyectos, etc.) y, por tanto, la sola atención a un aspecto concreto del funcionamiento de la empresa no permite eliminar los problemas relacionados con la calidad. Sólo un esfuerzo encaminado a controlar la calidad en toda la empresa puede asegurar la eficacia competitiva. 259

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Gestión de la calidad

Diagrama de flujo del proceso: I. Expresión gráfica del conjunto de procedimientos, actividades, tareas y operaciones que integran los procesos de una organización: • Proporcionan un soporte gráfico complementario a los procedimientos escritos. • Facilitan la asignación de responsabilidades implicadas. • Utilización de una serie de símbolos estandarizados que identifican los principales procedimientos del proceso. II. Procurar en su elaboración la simplicidad de modo que se facilite la lectura y comprensión, y utilización de los mismos símbolos siempre. A continuación se presenta un ejemplo de un diagrama de flujo de un proceso (Cámara, 2005): Diagrama de flujo de proceso: orientación para el autoempleo Inicio

Emprendedor solicita a la organización asesoria para crear un negocios

¿La idea de negocio es viable?

La organización presta asesoría en tres ámbitos

¿El emprendedor tiene capacidad?

Formación/ Capacitación

Asesoría técnica

Información y orientación

Derivación a otra entidad

Fin

La organización presta asesoría en tres ámbitos

Formación

Análisis de la idea de negocio

¿El emprendedor desarrolló capacidad?

Trámites de constitución

Derivación a otra entidad

Fin

Derivación a centros de empleo

Fin

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PARTE VII CULMINACIÓN Y ENTREGA DE PROYECTOS

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Llegados a este punto del manual ya se han superado con éxito las diferentes fases del ciclo de vida de un proyecto. En su momento se ha iniciado correctamente el proyecto y se han asumido las diferentes fases de planificación, ejecución y control. Se han tomado las mejores decisiones en cada momento; se han mantenido perfectamente informados e involucrados a los diferentes participantes, incluido, por supuesto, el equipo de profesionales y el cliente, y se han gestionado los cambios necesarios de manera adecuada y eficiente. De esta manera se entra en la recta final del ciclo de vida de un proyecto, asumiendo las fases de culminación, entrega y cierre del proyecto. El cierre de proyectos ha sido y sigue siendo uno de los capítulos más oscuros y abandonados de la gerencia de proyectos. Cerrar de forma incorrecta un proyecto concluido puede hacer perder muchas oportunidades útiles para proyectos futuros. A su vez, también pueden generarse diversos riesgos, derivados por ejemplo de un cierre incompleto o de un manejo poco riguroso de los aspectos legales, lo que puede producir un fuerte impacto negativo para la organización que ha ejecutado el proyecto. Es necesario señalar que los procesos de cierre están presentes a lo largo del ciclo de vida y son necesarios cada vez que finaliza una etapa. Por ejemplo, un gran proyecto de infraestructura puede necesitar el cierre administrativo de la fase de ingeniería a mitad del ciclo de vida del proyecto. Pero el cierre más importante, y a su vez el más descuidado de las etapas de un proyecto, corresponde a su finalización y tiene lugar en la etapa final de su ciclo de vida. Por ello, a lo largo esta parte del manual se va a profundizar en la fase de cierre de un proyecto, analizando todas y cada una de las actividades que deben llevarse a cabo para concluir exitosamente la ejecución de un proyecto. También se analizará lo que vendrá luego, con el fin de asegurar la supervivencia del producto o servicio desarrollado y la posibilidad de desarrollar proyectos futuros.

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Últimos toques y cierre del proyecto

¿En qué consiste el cierre de un proyecto? Para completar la fase final del ciclo de vida de un proyecto, lo primero que hay que analizar es si está todo preparado para su cierre. Pero pueden surgir algunas dudas del tipo: • ¿Cómo sabremos si un proyecto ya está finalizado? • ¿Qué pasará si el cliente no está conforme? Una vez que se hayan considerado estos temas de extrema importancia, se podrá abordar el proceso real por el que se cierra un proyecto. También es necesario tener en consideración las herramientas más útiles y las prácticas recomendadas que ayudarán a cerrar el proyecto de forma eficiente y adecuada. Aun cuando el cierre de proyectos requiere de dos procesos estandarizados y es una fase relativamente más sencilla, las actividades que se deben realizar tienen una complejidad muy particular y a veces no tienen el apoyo del equipo, entre otras razones, porque la parte creativa del proyecto ya ha concluido. La lista de actividades indicada más abajo (puede ampliarse) sería aplicable en aquellos proyectos donde existe claramente un cliente externo a la empresa que ejecuta el proyecto. Si el proyecto es realizado para otra organización interna, como sería el desarrollo de un nuevo producto la parte contractual y legal no aplicarían. Actividades que hay que realizar antes de cerrar un proyecto • Terminar los detalles técnicos faltantes del proyecto. • Auditar los trabajos para asegurar que están completos. • Asegurar que todas las entregas de documentos han sido realizadas y ordenadas adecuadamente y asegurar que el proyecto no dará lugar a demandas legales futuras por parte de ninguno de los actores del proyecto. 289

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Normativa sobre criterios generales para la elaboración de proyectos

Características y contenido de la norma El creciente número de proyectos, destinados a la materialización de su objeto, o a su autorización o registro administrativo, ha hecho surgir la necesidad de establecer una garantía, tanto para el promotor del proyecto, como para el responsable, o las administraciones implicadas y los usuarios finales, de que aquél es adecuado para el uso destinado. La consecución de esta garantía lleva a la acreditación de entidades que, teniendo entre sus objetivos dar una garantía de la calidad de los proyectos que visen, decidan utilizar esta norma para certificar que un proyecto es conforme a ella. La norma UNE 157001 pretende mejorar la calidad de la documentación de los proyectos sobre los productos indicados para que sean conformes al fin a que están destinados. Por ello, debe tomarse como referencia fundamental para todos aquellos que deban elaborar y presentar la documentación de un proyecto. Objeto y campo de aplicación La norma UNE 157001, de febrero de 2002, que lleva por título “Criterios generales para la elaboración de proyectos”, tiene por objeto establecer las consideraciones generales que permitan precisar las características que deben satisfacer los proyectos de productos, obras y edificios (excluidas viviendas), instalaciones (incluidas instalaciones de viviendas), servicios o software (soporte lógico) para que sean conformes al fin a que están destinados. No obstante, no es objeto de esta norma determinar los métodos y procesos específicos de elaboración del proyecto ni la materialización de su objeto, aspectos que pueden estar contemplados en otras normas. El mayor o menor desarrollo de los aspectos indicados en esta norma dependerá del tipo de proyecto de que se trate y de su destino, que vendrán determinados en las diferentes normas que puedan complementar a ésta. 313

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PARTE VIII FUENTES DE FINANCIACIÓN DE PROYECTOS

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Los proyectos se enfrentan siempre a un mismo problema, que no es otro que la financiación. La búsqueda de recursos, propios o ajenos, se convierte en una tarea fundamental no sólo antes del inicio del proyecto, sino que muchas veces también es crucial para el correcto desarrollo y su futura consolidación o expansión. En primer lugar debemos conocer cómo está estructurada la capacidad de financiación de una entidad, cuáles son las fuentes principales de obtención de recursos económicos, qué ventajas e inconvenientes presentan y, en definitiva, cómo y cuándo utilizarlas. Para gestionar un proyecto es imprescindible tener conocimientos sobre las distintas formas e instrumentos existentes para financiarlo, tanto con recursos generados por la propia entidad como a través de alguna de las múltiples herramientas que ofrece el sistema financiero. Se tratan en esta parte del manual aquellos instrumentos más innovadores en la financiación de un proyecto que en la actualidad podemos emplear: las redes de business angels, el sistema de capital riesgo y los préstamos participativos. Estos tres ámbitos no tradicionales de obtención de recursos pueden ser la clave, especialmente en momentos de escasez de crédito como el actual, para conseguir que un proyecto pueda ver la luz en las condiciones en las que los gestores desean que se desarrolle.

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Instrumentos financieros

El proceso de inversión en las PYMES A la hora de clasificar las inversiones no es válido fijarse en referencias de tamaño. Lo habitual es tomar como referencia el estado de desarrollo de la empresa en el momento en que recibe los recursos. En este sentido, existe una terminología bastante definida, que distingue los siguientes tipos de inversiones según la etapa de desarrollo de la empresa o el momento en que se producen: Capital semilla: Capital de Semilla o seed capital, se asocia a la cantidad de dinero necesaria para implementar una empresa. Constituye la inversión necesaria para cubrir los costes de creación de la empresa y puesta en marcha de la empresa. Generalmente esta inversión se utiliza para realizar estudios de mercado, adquirir equipos, capital de trabajo, desarrollar prototipos, lanzar un producto o servicio al mercado, proteger una innovación, etc. No se utiliza para cancelar deudas ni para comprar acciones de los socios fundadores. Capital de lanzamiento: El capital de lanzamiento, de arranque y puesta marcha (start-up capital) constituye la inversión necesaria para iniciar la producción y la distribución de los productos a servicios de la empresa. La inversión en esta fase tiene un largo período de maduración y también suele requerir la inyección de recursos posteriormente para financiar el crecimiento. Capital de expansión: El capital de expansión, desarrollo (expansion capital) constituye la inversión necesaria para posibilitar su acceso a nuevos productos y/o mercados, o el crecimiento en los que está introducido. Se trata, pues, de inversiones de menor riesgo y mayor volumen. 329

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Gestión de personas en la empresa social Carlos Cortés (Coord.) 17 x 24 cm • Rústica • 22,95 € • ISBN: 978-84-938948-4-9

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