Logistica Management - ottobre 2022

Rendi il mondo migliore ripensando la produzione.

Con la nostra gamma di soluzioni integrate, espandi la tua attività più velocemente con maggiore flessibilità e sostenibilità.

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OMRON.

HANNO COLLABORATO A QUESTO NUMERO

Andrea Antognazza, Giorgio Berettini, Yasel Costa, Gianluca De Cristofaro, Patrizia Giangualano, Davide Magnolia, Federica Marani, Costanza Musso, Stefano Musso, Andrea Payaro, Guido Perboli, Elena Rabaglio, Sara Sanchez, Marco Zanolli

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LOGISTICA MANAGEMENT

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Damiano Frosi (Politecnico di Milano)

Paolo Gaiardelli (Università di Bergamo)

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Carlo Rafele (Politecnico di Torino)

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Pietro Romano (Università di Udine)

Remigio Ruggeri (Politecnico di Milano)

Ivan Russo (Università di Verona)

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Raffaele Secchi (LIUC Business School)

Andrea Sianesi (Politecnico di Milano)

Giuseppe Stabilini (SDA Bocconi)

Elena Tappia (Politecnico di Milano)

Massimo Tronci (Sapienza Università di Roma)

Andrea Vinelli (Università di Padova)

COMITATO TECNICO

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Andrea Payaro (P & P Consulting & Services)

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Paolo Volta (Pagiro Economia dei Trasporti)

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Ernesto Salvioli Amm. delegato Pietro Salvioli

I mpresa Sa nità

GLI EVENTI CONVEGNI WORKSHOP

SOCIAL

ON: ENERGIA PER ANDARE LONTANO.

Jungheinrich.

l'Editoriale

La s pirale del rifiuto

Il nostro dibattito nazionale si arrocca di tanto in tanto sul progetto del termovalorizzatore di Roma, città che personalmente amo e in cui peraltro proprio in questi giorni abbiamo ufficialmente inaugurato una sede della Scuola di Management del mio Ateneo. Traggo quindi ispirazione dalla controversa (sarebbe meglio dire mancata) gestione dei rifiuti romani degli ultimi venti anni per dedicarmi in questo editoriale al tema della circolarità del rifiuto urbano.

Al di là delle polemiche di parte, è necessario sottolineare che la soluzione della termovalorizzazione del rifiuto è regolata dal piano d’azione dell’Unione Europea per l’economia circolare, in cui si sottolinea, sin dal 2015, che la transizione verso un’economia circolare richiede “un’azione lungo l’intero ciclo di vita di un prodotto, dalla produzione alla creazione di mercati per le materie prime secondarie”. Oltre all’esigenza quindi di classificare i rifiuti in base alla priorità data alla rigenerazione, al riuso e al riciclo, è necessario impegnarsi anche per ridurre la quantità di rifiuti smaltiti in discarica. Il recupero di energia dai rifiuti ha quindi un ruolo fondamentale, che diventa oltremodo prioritario in questa fase di impennata dei costi energetici e delle relative materie prime.

Uno degli argomenti contro la realizzazione degli impianti di termovalorizzazione pare essere la confusione tra gli obiettivi di circolarità dell’economia e la possibilità di riutilizzare in misura

Enzo Baglieri

Associate Dean, SDA Bocconi School of Management enzo.baglieri@sdabocconi.it

integrale il rifiuto prodotto. Tuttavia, per ragioni tecnologiche, di logistica del rifiuto, di sicurezza e anche di sostenibilità finanziaria dei processi di rigenerazione, riuso e riciclo, anche le città più virtuose generano comunque circa il 30% di rifiuti residui. Il versamento di questi in discarica è una non soluzione al problema della circolarità e risulta contraria a qualunque scelta di buon senso, poiché la discarica ha comunque dei costi e un impatto ambientale non irrilevante per cicli di vita molto lunghi. Va inoltre sottolineato che l’Unione Europea ha adottato l’obiettivo di ridurre il conferimento dei rifiuti in discarica al 10% entro il 2035. I dati di Eurostat indicano che in Germania, Olanda, Svezia e Austria questo obiettivo è già stato raggiunto e solo una piccola percentuale di rifiuti finisce ancora in discarica, mentre approssimativamente il 60% dei rifiuti viene riciclato o riutilizzato e la restante parte è trattata in impianti di termovalorizzazione. Questa soluzione tecnologica è, dal punto di vista tecnico, peraltro irrinunciabile, specie nel caso di città complesse come Roma. Infatti attualmente poco più del 40% dei rifiuti romani viene riciclato, mentre il resto per la maggior parte viene spedito fuori dal territorio comunale. Quand’anche si allineasse il tasso di riciclaggio dei rifiuti della capitale agli standard europei raggiunti da altre città italiane, rimarrebbe comunque quel 30% degli 1,7 milioni di tonnellate di rifiuti generati annualmente nel Comune che dovranno essere trattati. Per evitare di smaltire questo restante 30% integralmente

in discarica e per rispettare il requisito europeo di limitare il conferimento in discarica al 10% entro il 2035, sarà inevitabile perseguire una strada di natura tecnologica come appunto l’impianto di incenerimento a energia. Per inciso, non stiamo parlando di tecnologie dell’impero del male, ma di impianti che in Italia sono in funzione da decenni in città italiane come Milano, Torino e Brescia.

L’aumento dei prezzi dell’energia dovrebbe dare ulteriore impulso alla costruzione dei termovalorizzatori. L’utilizzo dei rifiuti per la produzione di elettricità o calore consentirebbe di diminuire le importazioni di combustibili fossili e di ridurre lo smaltimento in discarica. Ad esempio, il risparmio annuo dell’impianto di Torino è stimato in 70.000 tonnellate equivalenti di petrolio che, al prezzo del greggio al giorno in cui rilascio questo editoriale, equivalgono a quasi 50 milioni di euro risparmiati in un anno dalla città. Oltretutto, la termovalorizzazione del rifiuto consente un beneficio ambientale immediato grazie alla riduzione delle emissioni fuggitive di gas importato. Ad esempio, il gas importato dalla Russia viaggiava per migliaia di chilometri dalla Siberia fino al nostro confine, generando perdite stimate fino al 10% del totale trasportato. È da notare che le emissioni di metano, in particolare, hanno un’impronta di carbonio notevole, poiché una tonnellata di metano ha lo stesso potenziale di riscaldamento globale di 20 tonnellate di CO2.

È evidente quindi che ancora una volta il tema su cui si dibatte non è tecnico, poiché questa soluzione e la combinazione di tecnologie sono tecnicamente note e note sono le soluzioni ai problemi che possono generare. Inoltre sono ambientalmente sostenibili e finanziariamente convenienti. Il punto su cui si dibatte è quindi ideologico e parte dal presupposto che la progettazione di un sistema industriale e sociale basato sulla circolarità possa e debba

raggiungere l’obiettivo del 100% della re-immissione nel ciclo produttivo e dei consumi delle materie utilizzate nel ciclo precedente. Poiché si tratta di una prospettiva ideologica, altrettanto ideologicamente non possiamo che essere d’accordo sull’esigenza di puntare verso questo obiettivo ambizioso. Rimane tuttavia il fatto che le grandi trasformazioni sociali e culturali, in contesti sempre più complessi e iperconnessi, non possono avvenire in tempi brevi e, per essere ancora più precisi, mi pare difficile che avvengano in una legislatura.

Sarebbe molto più intelligente, anche ideologicamente, proporre dei percorsi che rapidamente approssimino all’obiettivo più ambizioso, sapendo anche che quanto più ci si avvicina, tanto più, per la legge dei rendimenti marginali decrescenti, inevitabilmente serviranno tempi più lunghi e investimenti maggiori. Nel breve, tuttavia, per fare un esempio, la termovalorizzazione potrebbe essere combinata con altre tecnologie, come la produzione di biogas dai rifiuti biodegradabili contenuti nella porzione solida urbana. L’investimento in questi impianti consentirebbe di soddisfare gli obiettivi del Piano nazionale italiano per il clima e l’energia, che prevede l’obiettivo di produrre 7 miliardi di metri cubi di biometano entro il 2030, pari a quasi un quarto delle importazioni italiane di gas naturale dalla Russia nel 2021. Sempre a beneficio degli ambientalisti (ma a casa degli altri) la deviazione di una tonnellata di rifiuti biodegradabili dalla discarica alla digestione anaerobica per la produzione di biogas può impedire fino a 2 tonnellate di emissioni di CO2 equivalente, che non è certo un valore trascurabile.

In definitiva, la circolarità del rifiuto è perseguibile se si è consapevoli dei tempi della sua realizzazione. L’assenza di questa consapevolezza finisce per indurre nella spirale del rifiuto per cui, a esser contrari a prescindere, si rinuncia a tutto comunque.

L’aumento dei prezzi dell’energia dovrebbe dare ulteriore impulso alla costruzione dei termovalorizzatori. L’utilizzo dei rifiuti per la produzione di elettricità o calore consentirebbe di diminuire le importazioni di combustibili fossili e di ridurre lo smaltimento in discarica

LOGFARMA: efficienza obiettivo irrinunciabile per

In evidenza alla XIII edizione del convegno Logfarma le prospettive della logistica farmaceutica e il contributo di efficienza che questi processi possono portare ad una sanità in costante evoluzione. Appuntamento a Villa Torretta (Sesto S. Giovanni - MI) il 10 novembre 2022 con la partecipazione e collaborazione di undici aziende fra partner e sponsor e il patrocinio delle principali associazioni di categoria

Suddiviso in tre momenti di riflessione - smart hospital, logistica e gestione della supply chain, futuro ed evolu zione della filiera farmaceutica - con la presenza, per la prima volta, di uno specifico momento formativo, torna per la sua XIII edizione in versione mista, on line e in presenza, il convegno “L’efficienza della gestione dei processi sanitari”, in pro gramma il 10 novembre 2022 presso Villa Torretta (Sesto S. Giovan ni - MI). Un appuntamento annuale che intende fare il punto sul mi glioramento della sanità dal punto di vista della gestione dei processi, una fonte continua di progresso ed evoluzione del sistema. L’attualità rende questo appuntamento sempre più strategico non solo per dare alle strutture sanitarie gli strumenti per rispondere alle crisi, ma anche per orientare al meglio gli investimenti legati al PNRR e camminare in modo più deciso sulla strada dell’innovazione.

Il periodo Covid ha accelerato in molti settori l’evoluzione tecnologi ca e così è anche per il settore della logistica farmaceutica. La stessa logistica era diventata uno degli elementi chiave per garanti re la resilienza delle strutture sanitarie in quel periodo così critico. Le evoluzioni tecnologiche sono disponibili su molti fronti: dall’automa zione, alla digitalizzazione, alle modiche dei processi e dei ruoli degli attori. Ma come spesso succede nei sistemi organizzativi, la ricezio

ne delle innovazioni risulta ritardata rispetto alla loro disponibilità materiale. «In questo senso, la seconda sessione del convegno Lo gfarma, dal titolo: “Logistica del farmaco: l’evoluzione continua. Nuo vi attori e nuovi servizi sia per l’ospedale, sia per i pazienti a domicilio. Nuovi requisiti di tracciabilità e di monitoraggio della temperatura. Tecnologie innovative e nuovi requisiti logistici” rappresenterà un approfondimento di molte novità tecnologiche e operative che sono già attuate in diverse realtà italiane» ci spiega Carlo Rafele, Profes sore Ordinario, Dip. Ingegneria Gestionale del Politecnico di Torino e Direttore Editoriale della rivista Impresa Sanità, che condurrà questa discussione in veste di chairman. «L’obiettivo finale della di scussione è non solo di fornire agli operatori del settore le informa zioni sulle innovazioni disponibili, ma di farne comprendere la possi bilità di applicazione. I relatori presenteranno esperienze di punta nei loro settori, concretamente presenti in Italia, e saranno in grado di stimolare interesse in vari operatori, dai farmacisti, ai provveditori, agli operatori della logistica, ai fornitori dei sistemi software».

«Con il Covid, ci siamo resi conto che le nostre strutture sanitarie si sono trovate impreparate di fronte a nuove necessità di riorganizzare le attività in ottica di flessibilità e tempestiva risposta a patologie differenti dall’ordinario» aggiunge Emanuele Porazzi, Direttore Heal thcare Datascience Lab LIUC Business School e Socio fondatore

della Associazione Italiana Ingegneri Gestionali in Sanità, che come di consueto sostiene il convegno milanese con il patrocinio e la collaborazione al programma delle relazioni. «Oggi l’ospedale deve allargare la propria capacità di risposta rispetto ai nuovi bisogni, non solo in termini di spazi e percorsi ma anche e soprattutto dal punto di vista della sicurezza di pazienti e operatori; per esempio sarà neces sario implementare processi organizzativi flessibili e dotarsi di tecno logie che permettano una più rapida diagnosi e cura. Questo intendia mo quando parliamo di “smart hospital”: un ospedale che, in vista non per forza di eventuali nuove pandemie, ma in generale di bisogni in evoluzione, abbia quelle caratteristiche di robustezza e flessibilità tali da riuscire ad assistere chiunque nel modo più opportuno». A questo tema infatti sarà dedicata la prima sessione del convegno Logfarma, dal titolo: “Smart Hospital - Efficienza nell’ospedale e nella distribuzione delle cure nel territorio”, che sarà condotta da Emanuele Porazzi in veste di chairman.

L’EVOLUZIONE DELLA SUPPLY CHAIN SANITARIA

La supply chain farmaceutica in Italia, come noto, vede una netta suddivisione fra ruoli svolti da attori diversi: dopo il produttore dei farmaci o dispositivi medici abbiamo infatti il depositario o distribu tore primario, il grossista o distributore secondario e a valle l’utenza finale che potrà essere farmacia od ospedale. Ma è ancora tutto così chiaro? E soprattutto, dovrà essere così per sempre? «Su questo tema, provocatorio quanto basta, si svolgerà la tavola rotonda di riflessione sulla supply chain sanitaria, dopo gli interventi dei relatori al convegno Logfarma» ci spiega Stefano Novaresi, membro del Comitato Tecnico della rivista Impresa Sanità, che di questa tavola rotonda sarà il moderatore. «Che queste categorie debbano essere ancora consi derate valide a prescindere, infatti, è un assunto che oggi si può ridi scutere, alla luce di numerosi elementi. Innanzitutto, gli esempi già in corso in Paesi diversi dall’Italia, dove alcuni operatori dell’healthcare hanno già ripensato a fondo il proprio business model. E questo a sua

volta perché il mondo, intorno a loro, sta cambiando: già solo la fascia dell’utenza finale oggi - e sempre più anche in Italia - vede il singolo paziente, al proprio domicilio, quale punto terminale della catena sa nitaria. I vari concetti di omnicanalità, insieme al servizio e-commerce e a progetti che vedono una sanità sempre più delocalizzata, sono oggi non solo stimoli al rinnovamento, ma in certi casi sfide importan ti o all’estremo delle vere e proprie condizioni di esistenza. Ma non solo. L’attuale dibattito in tema di energia, con il quale purtroppo ci stiamo avvicinando alla stagione invernale, entra di petto nella discus sione come un ulteriore elemento propulsivo ad un percorso già co minciato da tempo: la ricerca della massima efficienza interna ed esterna. La questione dell’energia aggiunge ulteriore urgenza a rifles sioni che sono già cominciate da tempo e che oggi sono in cima alle agende delle principali associazioni di categoria».

CORSO DI FORMAZIONE SUL MAGAZZINO

Inoltre, nell’edizione 2022 del convegno Logfarma viene inserito per la prima volta un corso di formazione, dal titolo “Il magazzino ospe daliero moderno”, riservato agli operatori delle strutture ospedalie re pubbliche o private, che sarà condotto dal prof. Carlo Rafele «Spesso, i referenti logistici all’interno delle strutture sanitarie hanno provenienze formative variegate» ci spiega il docente a questo propo sito. «Nel breve tempo dedicato, il corso intende fornire contenuti di base sulle moderne metodologie di gestione dei magazzini ospeda lieri e dei processi logistici ad essi collegati, nonché delle più recenti tecnologie di stoccaggio, di movimentazione e informatiche disponi bili. Spazio sarà lasciato all’approfondimento di casi reali provenienti anche dai partecipanti al corso».

Per la prima volta dunque abbiamo inteso fornire ai partecipanti una proposta convegnistica che garantisce una panoramica delle novità di settore, insieme a un momento di approfondimento culturale e professionale nel pomeriggio in numero ristretto. L’iscrizione al corso è obbligatoria sul sito www.logfarma.it.

Anteprima / Convegno “L’efficienza della gestione dei processi sanitari”

Tutte

DELLA GESTIONE DEI PROCESSI SANITARI

logfarma.it

IN PRESENZA (posti limitati) presso Villa Torretta Sesto S. Giovanni (Mi) e in LIVE STREAMING Iscrizioni su www.logfarma.it

Una gestione integrata di tutte le Operations, una produzione resiliente e sempre on time, con supply chain sempre più stratificate e la possibilità di avere visibilità su asset importanti come l’approvvigiona mento delle materie prime ed i consumi energetici, costituiscono sfide estremamen te complesse per le aziende che operano nel settore della cosmesi.

Al Global Summit Logistics & Manufacturing, tra i più importanti appuntamenti in Italia per il comparto manifatturiero, torna protagoni sta il settore della cosmesi. Un comparto che, come mai, dopo la pandemia, si è tro vato a fare i conti con approvvigionamenti sempre più complessi e in tempi recenti, con la necessità di fare fronte all’aumento dei costi energetici. Per dare risposta a tali cri ticità, Tecnest, insieme a Tricobiotos S.p.a., importante realtà operativa nel campo della formulazione, produzione e commercializ zazione di prodotti cosmetici per la cura e la bellezza dei capelli, ha elaborato una so luzione capace di abbracciare i processi di pianificazione e controllo delle attività fab brica. Un progetto dai risultati importanti che sarà al centro di una conferenza proprio al Global Summit il prossimo 16 novembre.

APS (ADVANCED PLANNING & SCHEDULING): PIANIFICARE PER INCREMENTARE LA PUNTUALITÀ

La differenziazione dei processi di “produ zione bulk”, di riempimento del packaging primario e confezionamento, internamente alla fabbrica, contornati da un’articolata ge stione dei magazzini e del conto-lavoro, ha rappresentato il punto di partenza dell’inte ro progetto.

Era fondamentale, per garantire tempi certi di consegna e migliorare l’organizzazione

interna, adottare un unico strumento in gra do di “dialogare” a monte ed a valle della produzione, abbandonando quindi l’uso di Excel in favore di un software capace di pianificare, simulando scenari in real-time. Grazie all’implementazione di una soluzione di Advanced Planning & Scheduling con la suite Flex, è diventato possibile un controllo più puntuale sulla disponibilità dei materia li, con un efficientamento generico dei pro cessi di approvvigionamento ricorrendo a magazzini esterni ed al dispatching dei ma teriali verso i terzisti, sviluppando un piano di produzione preciso e capace di reagire rapidamente ad eventuali imprevisti.

INTERCONNETTERE LE MACCHINE E RACCOGLIERE DATI DI PROCESSO PER EFFICIENTARE IL CONSUMO ENERGETICO

Tra le esigenze espresse dall’azienda c’era

anche quella di riuscire ad interconnettere e scambiare dati con le macchine di produ zione bulk.

La soluzione adottata, grazie alla proposta di connettività industriale di Tecnest, è sta ta quella di riuscire a integrare il software di supervisione macchina già presente in fabbrica, con le funzionalità offerte da FLEX, con l’obiettivo di monitorare in real-time le attività di reparto, ma anche ottenere im portanti dati di processo (temperature, consumi di acqua, consumi energetici etc.) traducendoli in dashboard intuitive.

Non solo visibilità e controllo, ma dati utili per attività di monitoraggio macchine (an che in ottica di “manutenzione predittiva”) con un occhio sempre puntato sul mante nimento di altissimi standard qualitativi di produzione.

www.tecnest.it

TORNA IL NUMERO DEDICATO ALLA SVOLTA GREEN DELLA SUPPLY CHAIN, REALIZZATO IN COLLABORAZIONE CON SOS-LOGISTICA .

UN RITRATTO A 360 GRADI DI QUELLO CHE È LA SOSTENIBILITÀ OGGI NEL MONDO DELLA LOGISTICA E DELL’INDUSTRIA, DAL GREENWASHING ALLE SOCIETÀ BENEFIT, DAGLI ESEMPI DI CIRCOLARITÀ DEI PROCESSI ALLE INNOVAZIONI NEL SETTORE DEI TRASPORTI, SIA DAL PUNTO TECNOLOGICO CHE DEI CARBURANTI ALTERNATIVI. UN NUMERO CHE VOGLIAMO POSSA CONTRIBUIRE A DIFFONDERE LA CULTURA DEL CAMBIAMENTO SOSTENIBILE, QUELLO VERO E NECESSARIO PER SVILUPPARE AL MEGLIO, GIÀ DA OGGI, IL NOSTRO FUTURO

GREEN SUPPLY CHAIN a cura di SOS-LOG istica

di PATRIZIA GIANGUALANO, Advisor in Governance and Sustainability

Nuovi modelli di leadership per l’applicazione dei FATTORI ESG

Si è tenuto a fine aprile il secondo appuntamento del ciclo“Cantiere della Sostenibilità”, organizzato da SOS-Logistica, dal titolo “Quando la sostenibilità è più di una missione: nuovi modelli di leadership per l’applicazione dei fattori ESG”. Riportiamo qui l’intervento di Patrizia Giangualano, che ha preceduto l’assemblea dei soci, sulla misurazione della sostenibilità in azienda secondo la nuova direttiva europea

Negli ultimi anni l’attenzione nei confronti degli inve stimenti sostenibili e responsabili, nonché la neces sità di misurare, gestire e mitigare i rischi ambien tali, sociali e di governance (ESG - Environmental, Social and Governance) è sensibilmente cresciuta all’interno del panorama internazionale ed europeo. Esiste infatti un’evidenza scien tifica e consolidata sull’insostenibilità del nostro modello di sviluppo e numerose analisi segnalano che alcuni fenomeni fortemente de stabilizzanti (cambiamento climatico, migrazione, aumento delle disuguaglianze, nuovi assetti geopolitici) si stanno verificando ad una velocità e intensità superiori a quelli previsti solo alcuni anni fa. Alla base della necessità di integrare le tematiche ambientali, socia li e di buon governo societario nelle scelte di investimento, vi sono considerazioni legate alla riduzione dei rischi e alla creazione di va lore nel lungo termine. Gli aspetti ESG non rappresentano una sfera d’azione separata rispetto al business delle aziende ma, al contrario, la gestione del rischio nel suo complesso, da un lato, e la capacità di cogliere le opportunità di mercato e di crescita, dall’altro, non pos sono prescindere da un’analisi degli elementi ambientali, sociali e di governance.

Nell’attuale scenario, ogni azienda deve rivedere nella dimensione dei fattori ESG i propri contenuti e i con torni della propria attività, al fine di adot tare un sempre maggiore atteggiamento responsabile nei confronti del mercato, dell’ambiente, dei dipendenti e dei propri clienti, con l’obiettivo di ottenere un “suc cesso sostenibile” e benefici durevoli.

Nel corso degli anni, c’è stata un’evoluzio ne dei modelli economici d’impresa: il pa radigma economico dominante della “Te oria degli shareholder”, in base alla quale

Speciale SOSTENIBILITÀ AMBIENTALE ED ECONOMIA CIRCOLARE

l’unica responsabilità di un’azienda è quella di aumentare i propri profitti per gli azionisti, lascia lo spazio a nuovi modelli evolutivi. Nel 1980, prende piede la “Teoria degli stakeholder”, secondo la quale gli stakeholder sono tutti i soggetti che hanno un interesse rilevante nell’azienda, per i loro investimenti specifici o per i possibili effetti positivi o negativi che li riguardano, derivanti dall’attività dell’impre sa. Un passaggio ulteriore viene fatto con la “Triple bottom line” che prevede la misurazione contemporanea di profit (benessere eco nomico), planet (tutela dell’ambiente) e people (equità sociale) ed infine con la “Teoria della creazione di valore condiviso” (2011), che propone un approccio radicale alla sostenibilità che veda la crescita sociale come obiettivo centrale e non ancillare dell’impresa perché la competitività di un’impresa e le condizioni della comunità che la circonda sono interconnesse.

TUTTO PARTE DALLA GOVERNANCE

Le modifiche apportate al Codice di Corporate Governance 2020 rappresentano un importante passaggio per l’evoluzione dei prin cipi di governo societario: modificando la “mission” societaria viene introdotto, allineandosi ad una visione europea condivisa, il principio del “successo sostenibile”, con l’obiettivo di guidare,

View

delle pratiche aziendali

della

Multi-capital (naturale, uman,...)

Short-term capital market

Long-term capital market

I DRIVER CHE GUIDANO IL CAMBIAMENTO

GREEN SUPPLY CHAIN a cura di SOS-LOG istica

anche attraverso l’innovazione, le società quotate nell’adozio ne di strategie sempre più orientate alla sostenibilità dell’attività d’impresa nel lungo periodo. In questa direzione si inseriscono il principio di proporzionalità , il sempre maggiore ruolo degli indi pendenti come motore del cambiamento e “challenge” al board nel suo complesso e gli strumenti di dialogo con gli stakeholder, compresi “engagement con investitori”. Il codice inserisce i piani della sostenibilità nei principi del governo societario e tra i doveri degli amministratori facendo riferimento al “successo sostenibi le”. La sosteniblità diventa l’obiettivo che guida l’azione dell’organo di amministrazione sulla base di un “ascolto” degli stakeholder. L’organo di amministrazione si impegna a perseguire il successo sostenibile, creando valore nel lungo termine a beneficio degli azionisti, tenendo altresì conto degli interessi degli stakeholder ri levanti e includendo nelle decisioni di investimento valutazioni non finanziarie. Qual è l’approccio? Vediamolo insieme:

• Purpose. L’organizzazione dimostra un approccio intergenera zionale nello sviluppo della sua strategia integrata e nei risultati raggiunti

• Board oversight. Il CdA è inclusivo e diversificato nella sua composizione. Sono ben rappresentate al suo interno competen ze ed esperienza in materia di sostenibilità così da aiutare l’orga nizzazione nel raggiungimento di risultati strategici sostenibili.

• Stakeholder engagement. L’organizzazione si dota di un for male processo di identificazione, monitoraggio e reportistica sulla qualità delle relazioni con gli stakeholder per prepararsi alle loro esigenze future.

• Strategy&planning. La sostenibilità guida l’organizzazione nella definizione degli obiettivi strategici di lungo periodo e modella il business planning e la catena del valore.

• Reporting. L’organizzazione rende disponibile, per almeno 3 anni, un integrated report certificato esternamente, dove si dimo stra chiaramente l’efficacia della strategia e il modo in cui l’approc cio integrato crea valore.

• Leadership&advocacy. Tutti i livelli dell’organizzazione assu mono un ruolo di leadership collaborativa nelle loro comunità e sono attivamente coinvolti in programmi o politiche regionali, na zionali e internazionali.

I RISULTATI DELL’INTEGRAZIONE DELLE RESPONSABILITÀ BOARD E TOP MANAGEMENT

GRI

STANDARD

RENDICONTAZIONE

20

RENDICONTANO SECONDO LE LINEEE GUIDADELLA TCFD

AZIENDE

DEFINITO UN PIANO DI SOSTENIBILITÀ CHE INTEGRA NEL PIANO STRATEGICO

STAKEHOLDER ENGAGEMENT

REPORTING

RISCHI ESG

INDIRIZZI STRATEGICI

Speciale

SOSTENIBILITÀ AMBIENTALE ED ECONOMIA CIRCOLARE

LA GESTIONE DINAMICA E FLESSIBILE DEL RISCHIO

Le aziende richiedono una gestione del rischio dinamica e flessi bile per navigare in un futuro imprevedibile in cui il cambiamento arriva rapidamente. Già a partire dal 2014, il Financial Stability Bo ard nel suo documento “Guidance on Supervisory Interaction with Financial Institutions on Risk Culture - A Framework for Assessing Risk Culture”, ribadiva che una solida cultura del rischio si basa su:

• Un’accurata e aggiornata analisi dei trend e un adeguato equili brio rischio-rendimento coerente con la propensione al rischio dell’ente sia raggiunto quando si assumono rischi.

• Un sistema efficace di controlli, messo in atto correttamente, correlato alle dimensioni e alla complessità dell’entità.

• Qualità dei modelli di rischio, l’accuratezza dei dati, la capacità degli strumenti disponibili per misurare accuratamente i rischi e le motivazioni per l’assunzione di rischi possano essere messe in discussione.

• Azioni, eventualmente disciplinari, per tutte le violazioni dei limiti, le deviazioni dalle politiche stabilite e gli incidenti operativi siano.

L’analisi della sostenibilità è dunque un percorso di identificazione e gestione dei rischi e delle opportunità nel lungo periodo, impre scindibile da cambiamenti sempre più imprevedibili e dirompen ti. Si tratta di integrare i fattori ESG nella gestione dei rischi nelle strategie e nella pianificazione con una chiara identificazione della propensione al rischio e un costante e attivo monitoraggio. La dif fusione di una cultura risk base ESG deve essere pertanto diffusa a tutti i livelli organizzativi.

Le tre direttive EU che disegnano il futuro del reporting sono le seguenti:

• Direttiva sull’informativa non finanziaria (NFRD 95/2014/EU), at tualmente in fase di revisione, con l’obiettivo di fornire un quadro completo di rendicontazione aziendale per facilitare la valutazio

ne degli impatti e dei rischi per la sostenibilità delle aziende.

• Tassonomia dell’UE stabilisce una comprensione comune delle attività economiche verdi che apportano un contributo sostan ziale agli obiettivi ambientali dell’UE, fornendo criteri coerenti e obiettivi.

• Sustainable Finance Disclosure Regulation (SFDR) si applica dal dal 10 marzo 2021 e integra l’informativa societaria creando un quadro di rendicontazione completo per i prodotti finanziari e le entità finanziarie.

È del 25 gennaio 2017 l’entrata in vigore del decreto legislativo del 30 dicembre 2016, n. 254 di Attuazione della direttiva 2014/95/ UE del Parlamento europeo e del Consiglio del 22 ottobre 2014, recante modifica alla direttiva 2013/34/UE per quanto riguarda la comunicazione di informazioni di carattere non finanziario e di informazioni sulla diversità da parte di talune imprese e di taluni gruppi di grandi dimensioni. Il provvedimento prevede l’obbligo di presentare una dichiarazione individuale di carattere non finanziario per le imprese di interesse pubblico che abbiano avuto, in media, durante l’esercizio finanzia rio un numero di dipendenti superiore a 500 e, alla data di chiu sura del bilancio, abbiano superato almeno uno dei due seguenti limiti dimensionali: a) totale dello stato patrimoniale: 20.000.000 di euro; b) totale dei ricavi netti delle vendite e delle prestazioni: 40.000.000 di euro.

Il Decreto prevede, inoltre, che anche tutte le altre imprese non sottoposte all’obbligo possano presentare una dichiarazione di carattere non finanziario in forma volontaria sugli ambiti indicati nell’art.3 del Decreto, prevedendo per le PMI forme semplificate. Infatti, le dichiarazioni delle imprese con meno di 250 dipendenti, a differenze delle altre, possono essere considerate in conformità con la normativa senza soggiacere alle disposizioni sui controlli.

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LE LINEE GUIDA UE SUL NON FINANCIAL REPORTING

Comunicazione di informazioni rilevanti (materiali)

Informazione orientata agli Stakeholder

Informazioni coerenti e sistematiche

Informazioni corrette equilibrate e comprensibili

Informazioni complete ma concise

Informazione strategiche e lungimiranti (forwarding looking)

L’articolo 3 del D. Lgs. 254/2016 identifica quali temi, ambiti e informazioni dovranno essere rendicontati nella DNF in misura necessaria ad assicurare la comprensione dell’attività di impresa, del suo andamento, dei suoi risultati e dell’impatto dalla stessa prodotta. Rispetto ai temi richiesti dal Decreto, la dichiarazione consolidata di carattere non finanziario dovrà contenere almeno le seguenti informazioni:

• Ambientali: utilizzo di risorse energetiche, distinguendo fra quelle prodotte da fonti rinnovabili e non rinnovabili e impiego di risorse idriche; emissioni di gas ad effetto serra e le emissioni in quinanti in atmosfera

• Sociali: impatto, attuale prevedibile sull’ambiente, salute e la sicurezza; gestione delle relazioni con le comunità, i clienti e i for nitori e principali iniziative e progetti svolti

• Attinenti al personale: aspetti sociali e attinenti alla gestione del personale, incluse le azioni poste in essere per garantire la parità di genere, le misure volte ad attuare le convenzioni di orga nizzazioni internazionali e sovranazionali in materia, e le modalità con cui è realizzato il dialogo con le parti sociali

• Rispetto dei diritti umani: rispetto dei diritti umani, le misure adottate per prevenire le violazioni, nonché le azioni poste in esse

L’articolo 3 del D. Lgs. 254/2016 identifica quali temi, ambiti e informazioni dovranno essere rendicontati nella DNF in misura necessaria ad assicurare la comprensione dell’attività di impresa

re per impedire atteggiamenti ed azioni comunque discriminanti

• Lotta alla corruzione: sia attiva che passiva, con indicazione degli strumenti a tal fine adottati.

• Diversity: descrizione delle politiche in materia di diversity, ap plicate in relazione alla composizione degli organi di amministra zione, gestione e controllo relativamente ad aspetti quali l’età, la composizione di genere e il percorso formativo e professionale.

L’IMPORTANZA DI UN BUON STAKEHOLDER ENGAGEMENT

Lo stakeholder engagement è l’impegno a far proprio il principio dell’inclusività, il che significa riconoscere agli stakeholder il dirit to a essere ascoltati e accettare l’impegno di rendicontare della propria attività e delle proprie scelte. Lo stakeholder engagement è l’impegno a far proprio il principio dell’inclusività, il che significa riconoscere agli stakeholder il diritto a essere ascoltati e accettare l’impegno di rendicontare della propria attività e delle proprie scelte. La mappa degli stakeholder è un utile strumento interno grazie al quale sarà possibile:

• avere maggiore consapevolezza non solo del chi coinvolgere, ma anche del perché si deve coinvolgere

I principi fondamentali delle Linee Guida UE

• identificare le categorie di stakeholder da coinvolgere a seconda dei diversi scenari e delle esigenze dell’azienda

• creare un percorso di engagement mirato ed efficiente

• avere consapevolezza dei temi materiali più interessanti per le diverse categorie di stakeholder

• creare maggiori possibilità di sinergia all’interno dell’azienda

• programmare attività di dialogo proattivo su temi di sostenibilità, non semplicemente in un’ottica di business.

Per identificare gli stakeholder devono essere descritte le motiva zioni e gli obiettivi del dialogo: perché si dialoga con le diverse ca tegorie e cosa si vuole ottenere dal dialogo? In che modo si vuole rispondere alle aspettative? Va da sé che va costruito un percorso, andando per fasi:

• Plan. Definire il piano di stakeholder engagement, identificando stakeholder e issue più significative, stabilendo opportuni indicatori

FUNZIONE

SCOPO

DESCRIZIONE DEL CONTESTO

KEY TOPICS

TIPOLOGIA DI PERFORMANCES

Speciale SOSTENIBILITÀ AMBIENTALE ED ECONOMIA CIRCOLARE

• Prepare. Identificare risorse, interne ed esterne, e i principali rischi connessi all’iniziativa di stakeholder engagament

• Implement. Sviluppare un piano dettagliato per la gestione ope rative dell’iniziativa di stakeholder engagement

• Review & Improve. Valutare l’iniziativa di stakeholder engage ment e utilizzare quanto imparato per il prossimo ciclo di stakehol der engagement.

Le soluzioni operative adottate nella predisposizione del Bilancio Integrato devono evolversi nel tempo in ottica incrementale ed in funzione del livello di maturità raggiunto dall’organizzazione nei processi di integrazione.

Si riportano le forme più diffuse che si riscontrano nell’analisi delle esperienze e dei casi concreti:

• Integrazione limitata. Il bilancio presenta generici riferimenti alle politiche di sostenibilità, spesso attraverso la sola enunciazio

COMPARAZIONE TRA REPORT FINANZIARIO, DNF E REPORT INTEGRATO

FINANCIAL REPORT SUSTAINBILITY REPORT INTEGRATED REPORT

Rendicontare il risultato economico, la solidità patrimoniale e l’equilibrio finanziario dell’azienda al 31/12 di ciascun esercizio

Rendicontare i vari tipi di output generati - in termini di impatti, esternalità, valore sistemico - e descrivere le relative strategie di governo

Che tipo e che entità di utilità/rischi/ disutilità sono stati prodotti per gli stakeholder e quali responsabilità e impegni si assume l’azienda?

Rendicontare in che modo i driver finanziari e non-finanziari - endogeni ed esogeni - impatteranno sul valore futuro dell’azienda

Quanto valore genererà l’azienda tenendo conto delle variabili finanziarie e non finanziarie che impattano su di essa?

Key trend macroeconomici e normativi Andamento del mercato di riferimento e delle performance di key competitor

Andamento della gestione Conto Economico e Stato Patrimoniale Nota integrativa

Economico-finanziarie

MATERIALITÀ Economico-finanziaria

Trend evolutivi della industry di riferimento Posizionamento competitivo Evoluzione socio-economica del contesto

Identità aziendale e analisi del contesto Strategia e governance di sostenibilità Performances e obiettivi futuri

Economico-competitive Valore sistemico generato Impatti ambientali e sociali

Temi che impattano sia sull’utilità per gli stakeholder che sulla competitività aziendale, congiuntamente individuati

Trend emergenti di tipo normativo, sociale, ambientale, geopolitico, tecnologico ed economico e potenziali impatti sul business

Modello di Business e relazione con i capitali Piano Strategico e Performances Governance e Policy di Remunerazione

Scostamento tra target strategici individuati e obiettivi conseguiti

Economico-finanziaria prospettica

GREEN SUPPLY CHAIN a cura di SOS-LOG istica

ne dei principi generali che guidano l’attività di business.

• Combined report. Presenta un’apposita sezione separata de dicata alla sostenibilità con un elevato grado di approfondimento.

• Connected Report. I dati e le informazioni di business sono posti in connessione con i possibili impatti in termini di soste nibilità.

• Fully Integrated Report. I dati e le informazioni sulla soste nibilità sono ampiamente diffusi nel documento in cui vengono evidenziate le relazioni con la dimensione economica anche at traverso una strategia comunicativa pienamente integrata.

IL RUOLO DELLA TASSONOMIA

Un ruolo fondamentale per la transizione green è svolto dall’Unio ne Europea, che promuove la finanza sostenibile come finanzia mento a sostegno della crescita eco nomica, al fine di ridurre le pressioni sull’ambiente e tenere conto degli aspetti sociali e di governance. Il con cetto di sviluppo sostenibile nelle atti vità finanziarie ha l’obiettivo di maggiori investimenti in attività a lungo termine. Il lavoro svolto dalla UE, tramite il New Green Deal, tassonomia (la valutazione è stata effettuata dalla Commissione Europea tramite un gruppo di tecnici esperti di finanza sosteni bile (TEG) approvata dal Parlamento Europeo il 18 giugno 2020 come strumento per definire l’ecosostenibilità) e next generation EU, è anche rivolto a creare le condizioni atte a rendere l’Europa il primo continente neutro dal punto di vista climatico entro il 2050, attraverso:

La Taxonomy nell’identificare i criteri e meccanismi di classifi cazione di settori e attività che potranno contribuire al raggiun gimento degli obiettivi ambientali (energetico, trasporti, acqua e rifiuti, edifici, agricoltura e foreste, industria manifatturiera), fa propria il principio di svolgere le proprie attività non arrecando danni all’ambiente e quindi indica alcuni percorsi di transizione:

• Attività low carbon: emissioni di carbonio basse, zero o nega tive, compatibili con un’economia neutra in emissioni (ad esem pio le energie rinnovabili o le attività di riforestazione).

• Attività in transizione: verso un’economia neutra in emissioni entro il 2050 (ad esempio la ristrutturazione degli edifici o i vei coli ibridi).

• Attività abilitanti: che permettono riduzioni di emissioni in al tre attività (ad esempio la produzione di turbine eoliche o l’instal lazione di caldaie efficienti).

Il lavoro svolto dalla UE, tramite il New Green Deal è anche rivolto a creare le condizioni atte a rendere l’Europa il primo continente neutro dal punto di vista climatico entro il 2050

Infine, la valutazione dell’ecososteni bilità dell’attività economica di un’a zienda, da attuarsi attraverso la tasso nomia, prevede che le aziende vengano identificate e classificate sulle diverse attività dell’azienda (se del caso) e venga effettuata:

• l’ammissibilità, cioè la verifica che l’attività rientri nell’elenco delle attività incluse negli atti delegati, contribuisca al raggiun gimento di uno degli obiettivi climatici, sia classificabile come attività abilitante o di transizione;

• Riorientamento degli investimenti verso tecnologie e imprese più sostenibili,

• Finanziamento della crescita in modo sostenibile a lungo termine

• La creazione di un’economia a basse emissioni di carbonio, re siliente al clima e circolare.

• la verifica che l’attività rispetti i criteri di vaglio tecnico previ sti nella tassonomia affinché possa essere ritenuta attività che contribuisce in modo sostanziale al raggiungimento dell’obiet tivo climatico senza arrecare un danno significativo agli altri obiettivi ambientali (assessment di impatto climatico);

• la verifica dell’adozione delle misure minime di salvaguardia sociale nello svolgimento dell’attività.

Le soluzioni Continental per un trasporto più sostenibile

Entro il 2050 il gruppo tedesco punta a raggiungere la piena neutralità climatica lungo l’intera filiera

Continental amplia la sua gamma di soluzioni altamente innovative per migliorare la sostenibilità del trasporto merci e persone su brevi e lunghe distan ze. Nasce con questo obiettivo il Conti Urban, un concept di pneu matico per autobus elettrici e trasporto leggero, realizzato con quasi il 50% di materiale ricicla to, percentuale che sale fino al 90% dopo un solo processo di ricostruzione. Questo pneumatico è stato pro dotto con il nerofumo recuperato, l’acciaio riciclato e il materiale Reclaim prove niente principalmente da ContiLifeCycle, l’in novativo impianto di ricostruzione e riciclaggio

di pneumatici per autocarri di Continental ad Hannover.

Un’altra novità proposta da Continental per

CONTINENTAL ITALIA SPA Via Gioacchino Winckelmann 1 – 20146 Milano Tel. 02 424101 www.continental-pneumatici.it

rendere il trasporto su strada più sostenibile è lo pneumatico EfficientPro Gen 3+, la versione aggiornata della serie EfficientPro pensata per

le lunghe percorrenze, con una resistenza al rotolamento particolarmente ottimizzata che rende il prodotto molto efficiente dal punto di vista energetico. Grazie a questi sviluppi i clienti potranno ridur re ulteriormente il consumo di carburante e, di conseguenza, le emissioni di CO2 delle loro flotte. Queste soluzioni concorrono a realizzare l’obiettivo di sosteni bilità di Continental e tracciare la strada verso un futuro più efficiente del trasporto: entro il 2050 il Gruppo punta a utilizzare in tutti gli pneumatici il 100% di materiali prodotti in modo sostenibile e rag giungere la piena neutralità climatica lungo l’intera catena del valore.

GREEN SUPPLY CHAIN

a cura di SOS-LOG istica a cura di ELENA RABAGLIOResponsabile Sostenibilità di Mediatyche SB & B Corp, DAVIDE MAGNOLIA e GIANLUCA DE CRISTOFAROLCA Studio Legale

L’INSOSTENIBILITÀ della sostenibilità

Non si può vivere di sole chiacchiere

Educare, per creare consapevolezza e sviluppare un patrimonio culturale diffuso, che permetta alle aziende di comunicare al meglio la loro sostenibilità. Questo l’obiettivo dell’Osservatorio Greenwashing, voluto da SOS-Logistica per accendere i riflettori su un fenomeno sempre più diffuso, che in realtà danneggia chi la sostenibilità la applica per davvero

Secondo un’indagine della Commissione Europea, la metà delle affermazioni ambientali contenute nei siti internet esa minati risulta essere priva di fondamento. Spesso il problema è legato alla mancanza di informazioni o alla loro generi cità, a tal punto che è impossibile valutare la veridicità del messaggio. Ci sono anche aziende, poche per fortuna, che affermano falsità.

È evidente che c’è ancora molta strada da compiere, sia per arrivare alla consapevolezza di cosa significa veramente essere sostenibile, sia per arginare il fenomeno dilagante del greenwashing, che si veri fica se si cade in uno di questi 7 peccati capitali:

• peccato di omessa informazione (hidden trade off)

• peccato di mancanza di prove (no proof)

• peccato di vaghezza (vagueness)

• peccato di false etichette (worshipping false labels)

• peccato di irrilevanza (irrelevance)

• peccato del minore dei due mali (lesser of two evils)

• peccato del mentire (fibbing).

Speciale SOSTENIBILITÀ AMBIENTALE ED ECONOMIA CIRCOLARE

È importante che i manager delle aziende ne siano a conoscenza e consapevoli dei rischi che ne possono conseguire, per evitare che il brand si trovi ad affrontare problemi reputazionali ed economici, come ci ha insegnato la prima ordinanza di greenwashing emessa in Italia a fine novembre 2021.

OSSERVATORIO GREENWASHING

Per supportare le aziende della logistica, Daniele Testi, presidente di SOS-Logistica, ha chiesto a Mediatyche, società di consulenza in comunicazione e sostenibilità, e a LCA studio legale, che ha se guito il primo procedimento in materia di greenwashing deciso da un tribunale italiano, di dare vita all’Osservatorio Greenwashing. «Il tema del greenwashing è un rischio molto evidente, considerata l’attenzione quotidiana sui temi di sostenibilità da parte di tutti i principali media, istituzioni e brand. Con questo osservatorio, grazie alla partnership con il nuovo socio LCA e con il contributo del socio storico Mediatyche, vorremmo tenere un faro puntato sulle “cattive pratiche”. Una sorta di analisi di ciò che sarebbe meglio evitare, per ché il rischio è di sviare l’attenzione dagli obiettivi concreti che, invece, molti operatori del settore stanno portando avanti per il proprio percorso di trasformazione sostenibile. Proveremo anche a fornire e condividere indicazioni e suggerimenti su possibili mo delli di comunicazione sostenibili, oggettivi e trasparenti in linea con l’iniziativa del marchio e rating di sostenibilità logistica» com menta Daniele Testi.

La comunicazione della sostenibilità ha lo scopo di informare, o ancor meglio divulgare, quanto è sostenibile un processo o un prodotto, basandosi su dati chiari, misurabili, confrontabili e scien tifici. Non è mai autoreferenziale né persuasiva, è circolare, mai li neare, perché presuppone un dialogo continuo con gli stakeholder. Per consentire questo scambio di informazioni con i propri desti natari è necessario semplificare i messaggi, renderli intuitivi, ma

soprattutto selezionarli in base all’interlocutore a cui ci si rivolge. Nessuna azienda può dunque pensare di iniziare a comunicare la sostenibilità senza aver intrapreso un percorso strutturato su que sto fronte. Seguendo queste poche e chiare regole, un’impresa è in grado sia di fare cultura attraverso la comunicazione sia di aumen tare la propria reputazione.

Da anni, Mediatyche SB & B Corp studia l’evolversi della tematica della sostenibilità, con un occhio particolare a come questa viene comunicata: è l’obiettivo dell’“Osservatorio Permanente Sostenibi lità e Comunicazione”, lanciato cinque anni fa insieme a Homina e Format Research per misurare il livello di impegno delle imprese italiane su questo fronte. La comunicazione della sostenibilità nulla ha a che vedere con i meccanismi e le tecniche di quella tra dizionale. Purtroppo però, dai dati dell’Osservatorio, emerge chia ramente che pochissime realtà (tra quelle sostenibili) hanno desti nato un budget dedicato per questa comunicazione e il più delle volte è utilizzato per redigere il bilancio di sostenibilità, senza che ci sia un pensiero strategico su come promuoverlo ai diversi sta keholder. Quasi sempre infatti quest’ultimo viene pubblicato sul sito e spedito ai principali interlocutori. Risultato? Solo lo 0,1% dei destinatari lo legge. Uno sforzo “vanificato”. Ma vediamo chi sono queste aziende.

Le imprese che comunicano all’esterno le proprie performance economiche, ambientali e sociali sono poco meno del 20%: più nel dettaglio, l’8,6% redige il bilancio sociale o il report di sostenibilità essendo obbligata, il 4,1% pur non essendo obbligata e il 7% redige volontariamente il bilancio ambientale.

In generale, le risorse finanziarie per la comunicazione della soste nibilità aziendale nel 43,4% dei casi non sono isolabili dal resto del budget destinato alla comunicazione, laddove invece si isola tale quota, questa risulta molto bassa, appena il 5%.

GREEN SUPPLY CHAIN a cura di SOS-LOG istica

Il malcontento è in primis all’interno delle stesse imprese: il 44% delle azien de intervistate, infatti, non reputa effi cace il modo in cui la propria impresa comunica verso l’esterno la sostenibi lità. Se pensiamo poi che solo l’11,3% delle imprese trasforma in statistiche rendicontabili quanto svolto per la so stenibilità, è evidente che c’è ancora molto da lavorare per “far interiorizza re” e far comprendere ai manager la necessità di integrare i concetti fonda mentali della “politica per la sostenibi lità” nella vision aziendale. L’Osserva torio Greenwashing nasce proprio con questa missione: educare, per creare consapevolezza e sviluppare un patri monio culturale diffuso, che permetta alle aziende di comunicare al meglio la loro sostenibilità. Investire in formazio ne diventa prioritario in questo momen to storico, considerando che l’Europa sta estendo l’obbligo del reporting di sostenibilità a un numero superiore di aziende e ha annunciato nuove misure per evitare il propagarsi di fenomeni di greenwashing.

GREENWASHING E LOGISTICA:

5 CONSIGLI DA SEGUIRE

Nell’era dei modelli ESG (Environmental, Social e Governance), ri durre al minimo l’impatto ambientale sta diventando uno degli obiettivi principali per le imprese. La green logistic (o logistica verde) si riferisce ai sistemi e alle pratiche implementate nel settore dei trasporti e della logistica per promuovere la sosteni

bilità, ridurre le emissioni di carbonio e trovare soluzioni ecologi che alle sfide del settore.

La logistica verde consente di gestire le catene di approvvigiona mento in modo sostenibile sotto il profilo ambientale, adottando un’ampia gamma di strategie che vanno dalla pianificazione della produzione e della distribuzione, alla gestione dei materiali fino

Sostenibilità e comunicazione ǀ Quasi un’impresa su cinque redige il biancio di sostenibilità o quello ambientale, per quanto in molti casi non siano tenute a farlo.

Sostenibilità e comunicazione ǀ C’è ancora molto da fare sulla comunicazione esterna della sostenibilità: il 44% delle imprese non lo reputa efficace. Dato particolarmente accentuato nel Centro Italia e tra le imprese dei servizi

Speciale SOSTENIBILITÀ AMBIENTALE ED ECONOMIA CIRCOLARE

allo smaltimento e al riciclo/riutilizzo dei prodotti. Insomma, l’o biettivo della logistica verde è quello di migliorare le operazioni commerciali e la sostenibilità dell’organizzazione.I vantaggi dell’a dottare un modello più ecologico di supply chain sono tangibili in termini di riduzione degli sprechi, dei costi e di emissioni di car bonio. E sebbene l’eco-logistica richieda un investimento iniziale da parte delle aziende, i benefici a lungo termine superano di gran lunga i costi, visto che negli anni i consumatori sono diventati sempre più interessati ad acquistare in modo sostenibile. Dunque, oggigiorno la gestione della supply chain deve essere tanto effi ciente in termini di costi, quanto sostenibile dal punto di vista ambientale. Ecco quindi cinque tips per le aziende per una logisti ca più “green”:

1riorganizzare la logistica di ultimo miglio con l’obiettivo di differenziare il processo distributivo e renderlo il più vicino possibile ai punti di consegna finali. Da questo punto di vista, il primo passo è sicuramente quello di sviluppare infrastrutture di prossimità. L’utilizzo di un magazzino (anche temporaneo, come i pop-up warehouse) più vicino all’end user consente, da un lato, di ridurre i costi di spedizione per l’azienda e per il consumatore e dall’altro garantisce un minor consumo di carburante per le consegne.

2Adottare pratiche di reverse logistic (o logistica di ritorno) per ottimizzare la logistica del prodotto, dei rifiuti e della gestione dei resi. In origine le catene di approvvigionamento era no lineari e unidirezionali: il prodotto veniva spedito al cliente che ne curava anche lo smaltimento. Oggi con la distribuzione inversa, che porta i beni (e anche le informazioni che li accompagnano) a viaggiare in direzione opposta rispetto alle normali attività logisti che, si può aggiungere valore alla catena di fornitura e ridurre l’impatto ambientale (soprattutto sui resi). Inoltre, la logistica di

ritorno ha aperto nuove opportunità di mercato nella gestione dei materiali (soprattutto riciclaggio e smaltimento dei rifiuti) e nella distribuzione fisica (canali di raccolta).

3

Reingegnerizzazione dei prodotti e riciclo: questo processo consente di ricavare valore dai prodotti a fine vita, utilizzando o riciclando le componenti primarie. Inoltre, diventa sempre più importante cercare di riutilizzare tutti i materiali recuperabili da una consegna all’altra: dai pallet di legno, ai sacchetti di plastica alle bolle da imballaggio. Insomma, le aziende devono cercare di recuperare quanto più possibile, dalle materie prime, agli imballi ai prodotti finiti.

4

Ottimizzare la pianificazione dei percorsi: individuare il modo migliore per raggiungere una destinazione significa trovare i percorsi più efficienti in termini di tempo e di costi.

5

Dotarsi di flotte di veicolo elettrici, ibridi e/o utilizzare biocar buranti per ridurre la dipendenza dai combustibili fossili. È un dato di fatto che le flotte di veicoli elettrici abbiano costi operativi inferiori, minori tempi di fermo e possano essere integrati in una rete di supply chain più ampia e connessa al cloud. Peraltro, sono previsti notevoli incentivi per le aziende che intendono sostituire i veicoli a motore “tradizionale” con ibridi (diesel/elettrico), elettrici o a carburanti di ultima generazione (CNG o LNG).

Efficientare l’intera supply chain adottando un approccio olistico e una visione d’insieme consente, da un lato di ridurre le ineffi cienze delle singole fasi del processo logistico-distributivo e dall’altro, di adottare pratiche responsabili dal punto di vista am bientale e sociale.

Le aziende hanno ormai raggiunto la consapevolezza che inqui nare ha un costo, mentre la tutela dell’ambiente genera risparmi economici e ritorni dal punto di vista dell’immagine.

GREEN SUPPLY CHAIN a cura di SOS-LOG istica d i COSTANZA MUSSO , amministratore delegato Gruppo Grendi e vicepresidente Wista Italia

Il modello BENEFIT.

Un’opportunità per gli operatori logistici

La sostenibilità è parte integrante del business model delle società benefit, normate in Italia dal 2016, ma ancora poco presenti nel settore della logistica e dei trasporti nonostante i molteplici vantaggi, incentrati sull’idea di condividere il valore che la logistica apporta alle merci trasportate e gestite

Speciale SOSTENIBILITÀ AMBIENTALE ED ECONOMIA CIRCOLARE

La trasformazione dei processi di logistica e trasporto in chiave sostenibile è un tema di estrema rilevanza, ma che rischia spesso di rimanere teorico o meglio un buon proposito. Difficilmente trova riscontro formale, esplicito e strutturato nei piani strategici delle aziende. Non esiste una ricetta per la sostenibilità, ma come per ogni percorso di cam biamento, occorrono dei modelli che aiutino le aziende a pianifica re e scaricare a terra le azioni e le risorse necessarie a tale cambia mento. Una trasformazione sempre più richiesta o, in alcuni casi, pretesa dai committenti di servizi logistici seppur ancora non valo rizzata in termini di tariffe. Se poi ad affrontare questa trasforma zione sono aziende di piccole o medie dimensione e con una forte impronta familiare, diventa ancora più complesso trasferire questa esigenza di cambiamento a tutta l’azienda coinvolgendo in modo attivo dipendenti, collaboratori e la filiera di fornitori.

SOCIETÀ BENEFIT: UN NUOVO MODO DI FARE IMPRESA

Se non esistono ricette possiamo però affidarci a buoni ingredien ti che fanno capo ad esperienze internazionali, avviate in settori che hanno maturato un’attenzione ai temi di sostenibilità già da molti anni. È il caso delle Società Benefit, un modello a cui il Gruppo Grendi ha deciso di aderire a giugno del 2021, inserendo nel proprio statuto una serie di finalità di beneficio comune relativi ad ambien te, dipendenti e interdipendenza al fianco degli obiettivi di redditi vità e sviluppo aziendali tipici di ogni attività a rischio imprendito riale. A differenza di una società tradizionale, che ha come finalità esclusiva la creazione di profitto e la distribuzione di dividendi ad azionisti e investitori, gli amministratori di una Società Benefit hanno l’obbligo di bilanciare gli interessi degli azionisti con l’inte resse del pubblico e gli interessi delle altre parti interessate (ad esempio dipendenti, clienti, fornitori, comunità, ecc.). Una forma di attività a cavallo tra i modelli tradizionali profit e i

modelli no profit e che quindi interpreta un nuovo modo di intende re la missione di impresa. Le Società Benefit si impegnano dunque a creare un impatto positivo sulla società e la biosfera, ovvero va lore condiviso, oltre a generare profitto. La sostenibilità è parte integrante del loro business model e creano condizioni favorevoli alla prosperità sociale e ambientale, oggi e nel futuro.

Origini del modello Società Benefit

• 2006: inizia un movimento globale di imprese, le B Corp® certificate, che promuove l’introduzione di una sostanziale modifica nell’essenza delle aziende, ovvero nello statuto e nell’oggetto sociale.

• 2010: gli USA introducono la forma giuridica di Benefit Cor poration.

• 2014: le B Corp™ certificate italiane promuovono un progetto politico e giuridico coordinato dal Senatore Mauro Del Barba, primo firmatario del Disegno di Legge sulle Società Benefit, depositato nell’aprile 2015.

• 2016: la normativa italiana sulle Benefit Corporation viene sviluppata da un team internazionale di giuristi, impren ditori e altri stakeholder in armonia con la disciplina delle Benefit Corporation esistente negli USA. Il disegno di legge sulle Società Benefit confluisce nella legge di stabilità.

• Da gennaio 2016 l’Italia introduce la normativa sulle Società Benefit, prima in Europa e prima al mondo fuori dagli USA.

• 2021: 35 stati in USA riconoscono la forma giuridica di So cietà Benefit.

GREEN SUPPLY CHAIN a cura di SOS-LOG istica

Uno degli aspetti più importanti nel modello benefit è la trasparenza. Le Società Benefit sono tenute comunicare annualmente i risultati conseguiti, i loro progressi e gli impegni futuri per il raggiungimento del loro impatto sociale e ambientale positivo, sia verso gli azionisti che verso i portatori di interesse e la collettività. Mentre le società tradizionali sono tenute a massimizzare il profitto come obiettivo primario e questo rimane il criterio dominante nei loro processi de cisionali e nel calcolo del ROI degli investimenti, le Società Benefit vanno oltre il modello “a breve termine” e nelle loro decisioni sono tenute a prendere in considerazione gli interessi di tutte le parti inte ressate. Questo dà loro la flessibilità necessaria per creare valore per tutti nel lungo periodo, anche in caso di acquisizioni, entrata di nuovi manager, di nuovi capitali, passaggi generazionali o quotazio ni in borsa. Tra gli altri obblighi, in Italia è richiesto dalla legge che tutte le Società Benefit nominino un “responsabile dell’impatto” che, insieme al management, si assicura che la società persegua il proprio scopo dichiarato (nello statuto) di beneficio comune.

I VANTAGGI PER LE AZIENDE DI LOGISTICA

La recente situazione emergenziale ha avuto, e sta avendo, un im patto dirompente sui mercati e sull’economia, ed ha messo in discus sione il ruolo stesso dell’impresa, che necessariamente dovrà evol versi per assecondare nuovi valori. I vantaggi per un operatore logistico possono essere molteplici e si basano sull’idea di condivi dere il valore che la logistica apporta alle merci trasportate e gestite. Un opportunità per uscire dal cono d’ombra in cui è sempre stata relegata con le conseguenze negative che oggi vediamo in termini

di competitività rispetto ad una supply chain globale e just in time. Ma non solo la pandemia prima e la crisi internazionale dopo stanno, infatti, cambiando per primi i consumatori, non solo nei loro parame tri di revisione della spesa,ma li sta portando ad una maggior atten zione negli acquisti, basati oggi anche sull’etica e sulla trasparenza dell’imprenditore. Le Società Benefit sono oggi incentivate anche grazie all’ultimo Decreto Rilancio, che ha stanziato un fondo specifi co ed ha riconosciuto il credito di imposta al 50% per la costituzione o la trasformazione in Società Benefit. Inoltre, tali società (e in gene rale tutte le imprese che opereranno in modo trasparente e respon sabile) potranno vedersi riconosciuta una premialità nei bandi pub blici e sulla base di una reputazione migliore hanno una maggiore propensione ad attirare e tenere con se i talenti.

Un tema fondamentale per il settore della logistica che deve affron tare da anni una crisi rispetto alla capacità di attrarre risorse su ruoli operativi (vedi autisti di automezzi) ma anche nelle posizioni di pianificazione nonostante si parli di un settore che contribuisce al PIL in modo più significativo di tanti altri comparti più gettonati nelle ricerche lavorative. In Italia, gli operatori logistici che hanno trasfor mato il proprio statuto come Società benefit si contano ancora sulle dita di una mano e per questo rappresenta una grande opportunità da poter cogliere per differenziarsi a costruire un futuro aziendale più responsabile e resiliente.

Per chi fosse interessato a scaricare la relazione di beneficio comu ne del gruppo Grendi, può trovarla a questo link: www.grendi.it/ azienda/relazione-impatto.htm.

DIFFERENZA TRA SOCIETÀ BENEFIT E CERTIFICAZIONE BCORP

Lo status di Società Benefit è una forma giuridica, mentre la B-Corporation (o B Corp®) è una certificazione. Non è neces sario, per essere una Società Benefit, essere necessariamente certificati B Corp, né viceversa è necessario per ottenere la certificazione B Corp essere una Società Benefit. In Italia, le B Corp certificate debbono, entro 2/3 anni dalla certificazione, necessariamente trasformarsi in Società Benefit per mantenere la certificazione stessa.

LOGISTICA

la risposta strutturale all’impatto ambientale dell’eCommerce

L’aumento dell’impatto ambientale della distribuzione merci in città ha portato

i propri modelli di consegna, i mezzi di trasporto impiegati e la dislocazione

l’auspicabile condivisione

ultimo miglio non

così

Nel corso del tempo sono avvenuti profondi muta menti del mondo della distribuzione delle merci al consumo: prima la GDO ha progressivamente rim piazzato in alcuni settori gli esercizi locali, poi l’e Commerce ha assorbito gran parte dei flussi della GDO. Ciò ha avuto un impatto enorme dal punto di vista sociale, economico e ambientale, anche e soprattutto per le conseguenze sul comparto della logistica.

Alcuni decenni addietro le merci viaggiavano in lotti medio-picco li dai produttori ai negozi (e poi da lì venivano portate a casa dai destinatari essenzialmente a piedi), spesso con spedizione diretta dal produttore; dopo l’avvento della GDO hanno iniziato a viaggiare in lotti più grandi fino al supermercato (venendo però poi portate a casa dal destinatario, in genere con un automezzo privato); nei tempi dell’eCommerce, infine, vengono spedite in singoli pezzi diret tamente a casa del destinatario.

L’eCommerce ha comportato una frammentazione delle consegne non solo nello spazio, per la necessità di consegnare ogni ogget

to a casa del destinatario invece che una confezione al negozio o un lotto al supermercato, ma anche nel tempo, in quanto l’assenza di un “magazzino” nell’esercizio di prossimità ha generato presso i consumatori l’aspettativa di consegne in tempi brevi; il settore CEP (Courier, Express and Parcel) si è quindi trovato ad affrontare la complessa sfida di adattarsi alla domanda del mercato, domanda

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che è ora di consegnare un elevato numero di spedizioni di piccola dimensione e peso limitato presso molti destinatari dispersi sul ter ritorio. L’impatto di questa frammentazione è rilevante sotto tutti i punti di vista, in quanto la possibilità di consolidamento e l’aggrega zione sono i parametri principali che determinano l’efficienza della rete dal punto di vista economico e ambientale e che guidano la struttura stessa della rete.

L’architettura tradizionale dei corrieri era (e in massima parte è an cora) di tipo “hub&spoke” a due livelli: le linee di lunga percorrenza consegnano in delle sedi locali e da qui un mezzo (tipicamente un furgone) serve i destinatari; questo era molto efficiente per conse gnare in un’area 50-100 colli di taglia media (ossia per rifornire i ne gozi), ma non lo è affatto per consegnare molte centinaia di colli di tipo simil-postale e, sempre più spesso, facendo fronte a richieste come il same-day-delivery o il time-defi ned delivery.

Questa inefficienza è una delle cause dello scenario prospettato dagli studi del World Economic Forum: un enorme aumento dell’impatto ambientale della distribuzione di merci, sia in termini globali (AGW) che locali (inquinamento e traffico), con una previsione di incremento del 36% del traffico nelle aree metropo litane a causa del numero di furgoni (“The Future of the Last-Mile Ecosystem”, WEF, gennaio 2020).

in dubbio, con solide argomentazioni, la sostenibilità sia in termini economici che ambientali. Dal punto di vista economico va consi derato che l’operatività di uno shop dedicato in un centro urbano ha costi altissimi e che un Locker comporta l’immobilizzazione di un capex importante a fronte di un numero di consegne tutto sommato esiguo (in Italia la giacenza media di un pacco presso un Locker è di 48-72 ore, e quindi il Locker non può gestire un numero di con segne/giorno superiore a un terzo del numero di box); dal punto di vista ambientale si corre il rischio che il destinatario sia costretto a usare un mezzo privato per raggiungere il punto di prelievo, ottenen do un risultato controproducente e, tra l’altro, incontrando una forte resistenza da parte dei destinatari.

L’OOHd è indiscutibilmente utile ma pareri autorevoli ne mettono in dubbio, con solide argomentazioni, la sostenibilità sia in termini economici che ambientali

Un approccio sicuramente migliore è l’utilizzo di punti PUDO (PickUp & DropOff) collocati presso esercizi commerciali esistenti, questo consente un’attenta pianificazione della rete (cioè collocare i PUDO in modo da ottimizzare il punto di equilibrio il con solidamento della consegna PUDO e la limitazione del rischio di dover usare mezzi privati per il ritiro), una riduzione dei costi, un aumento della scalabilità e un beneficio per il territorio (perché si riportano poten ziali acquirenti nei negozi di quartiere).

QUALE MEZZO DI TRASPORTO?

MODELLI DI CONSEGNA: QUANTO SONO SOSTENIBILI?

Per adeguarsi alla mutazione dello scenario sono state implemen tate o sono in corso di implementazione varie azioni da parte di più o meno tutti gli operatori. Tralasciando quelle meramente tecnologi che (mezzi a basso impatto, eccetera) la più comune è l’OOHd: Out

Of Home delivery, ossia la consegna presso Locker o “parcel shop”. L’OOHd è indiscutibilmente utile ma pareri autorevoli ne mettono

Altro approccio possibile è intervenire sulla topologia della rete e sui mezzi utilizzati; infatti l’area servita da un mezzo è limitata poten zialmente da tre fattori: la portata (volumetrica e in peso), il range operativo e il tempo; se per consegnare un numero limitato di colli di peso e volume significativi l’elemento limitante era ovviamente la portata, per consegnare un grande numero di colli piccoli il fattore limitante è diventato il tempo: non è verosimile che un mezzo effet tui più di 200 consegne in un giorno, se queste consegne hanno me diamente un peso di 1 kg e un volume di un litro il mezzo più idoneo

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non è certo un furgone da decine di quintali e metri cubi di portata. Diventa inevitabile guardare a mezzi più piccoli e leggeri (le cargo bike, certamente, ma anche un semplice zaino portato da un fatto rino a piedi o in bicicletta è un “mezzo”) e con essi il terzo fattore limitante, il range operativo, diventa preponderante: in un grosso centro urbano i 70-100 pacchetti che un fattorino può consegnare in un turno di alcune ore vanno distribuiti in un’area raggiungibile in bicicletta se non a piedi, ma in contesti meno densamente popolati non è pensabile che una bicicletta percorra decine di chilometri.

separate il più possibile “vicine” nello spazio e nel tempo).

L’unico strumento che consente di consolidare e aggregare le con segne in modo importante è la condivisione delle infrastrutture (fisi che e organizzative) di ultimo miglio.

Se è un obbrobrio organizzativo che tre furgoni di corrieri diversi si fermino davanti allo stesso portone per effettuare tre consegne, questo resterebbe vero se fossero tre fattorini in bicicletta, tre fer mate di tratta intermedia presso PUDO di reti diverse ma adiacenti o, ancor peggio, il segmento di tratta intermedia da un polo logistico a un paesino remoto.

Questo orientamento impone una revisione dell’architettura che, da un hub&spoke fisso a due livelli, dovrà diventare più flessibile e ramificata, prevedendo spesso un terzo livello (il deposito locale) e financo ipotizzando l’uso di mezzi specifici per alcune aree (per esempio la metropolitana nelle grandi città). Ovviamente strumenti tecnici adeguati possono fare sì che il “depo sito locale” possa essere un negozio presso cui è collocato il PUDO o un punto di incontro pianificato tra furgone e fattorino di ultimo miglio (anche “per strada”), strumenti organizzativi opportuni possono fare sì che la gestione del lavoro del fattorino sia delegata allo stesso esercizio che funge da deposito locale e progetti specifici possono proporre soluzioni innovative come i punti di consegna automatizzati nelle stazioni della metropolitana.

L’unico strumento che consente di consolidare e aggregare le consegne in modo importante è la condivisione delle infrastrutture (fisiche e organizzative) di ultimo miglio

La condivisione delle infrastrutture di ultimo miglio non è facilmen te accettata dagli operatori che, per ovvi limiti di visione strategica, tendono a considerare la rete di ultimo miglio un asset strategico da contrapporre ai concorrenti e non certo da condividere; ma, essen do socialmente auspicabile, è inevitabile che prima o poi avverrà, probabilmen te per intervento regolatorio, come del resto avvenuto nei settori dell’energia prima e delle telecomunicazioni poi.

UN MERCATO ANCORA TROPPO FRAMMENTATO

Però non va dimenticato che, all’origine, la causa dei problemi orga nizzativi e ambientali causati al settore CEP dall’eCommerce, qual siasi sia la topologia della rete e qualsiasi sia l’architettura, resta la frammentazione, che gioca contro i due strumenti di chiave per ottimizzare qualsiasi rete: il consolidamento e l’aggregazione (dove per aggregazione si intende il cercare di mantenere due consegne

Quando (e non se) questo avverrà si presenteranno sfide di imple mentazione tutt’altro che banali, laddove anche solo in termini di interscambio di informazioni non esistono oggi standard di riferi mento su cui basare qualsiasi condivisione. Per questo uno dei primi progetti di LESS è stato la creazione di un gruppo di lavoro (in cui sono già coinvolte realtà importanti come Qaplà, e in cui ogni attore del settore è invitato a partecipare) per la definizione dello standard aperto, gratuito e condiviso “StdPUDO”, volto a come definire gli oggetti in gioco e far comunicare reti diver se, anche e soprattutto a livello informatico: la natura di una spedi zione, le caratteristiche di un collo, gli orari di apertura e servizio di un PUDO, i limiti dimensionali di un collo gestibile, i servizi aggiuntivi disponibili, ecc.; tutti ambiti in cui ogni operatore attualmente parla la “sua” lingua.

GREEN SUPPLY CHAIN a cura di SOS-LOG istica di GIORGIO BERETTINI Sales Manager LC3 Trasporti, FEDERICA MARANI Direttore Generale Dinapsio

Il FUTURO PROSSIMO della logistica

Urge mettere in atto un sistema integrato e interdipendente tra mezzi di trasporto e magazzini, dove questi ultimi svolgono un ruolo di hub energetico da cui controllare e razionalizzare i principali consumi originati dalle attività di logistica, ospitare tecnologie di efficientamento energetico, fino a rifornire i mezzi con energia auto-prodotta per i servizi di trasporto a esso connessiw

In un’ottica di razionalizzazione dell’impiego di risorse energe tiche utile a una sempre più impellente necessità di ridurre le emissioni di inquinanti derivante dai crescenti flussi logistici, emerge l’esigenza di costruire un sistema integrato che coin volga tutte le componenti -mobili e immobili- che fanno parte della filiera del trasporto merci. Con il termine classico di “logistica” si fa riferimento all’insieme di attività che portano il prodotto dal produt tore al consumatore finale. Ad oggi, tutte queste attività che com prendono lo stoccaggio, la trasformazione, il trasporto, la gestione delle scorte e delle informazioni, non possono più essere considera ti comparti a se stanti, ma devono necessariamente integrarsi, coor dinarsi e dialogare costantemente. In questo senso, è altresì dove roso concepire un sistema di logistica integrato dove i processi su elencati, opportunamente analizzati e ottimizzati, siano in grado di

movimentare le merci con maggior efficienza, nel minor tempo possibile e con un ridotto impatto ambientale.

Al processo di transizione energetica oggi in atto, va quindi affianca ta una visione a 360° capace di rideterminare nel complesso le funzioni di tutti gli elementi del comparto. Oltre allo sfruttamento di fonti e vettori energetici sostenibili e rinnovabili di nuova generazio ne per il movimento dei mezzi pesanti, un compito determinate può essere affidato allo sviluppo delle strutture che ospitano le attività di logistica. Se si pensa al solo settore dei prodotti deperibili, dove la garanzia di una catena del freddo ottimale affinché il cibo possa arrivare sulle nostre tavole integro, sano e nutriente, rappresenta una condizione imprescindibile; emerge ancora più preponderante l’esi genza di sviluppare un sistema logistico di questo tipo, anche alla

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luce dei consistenti rincari del costo dell’energia. Non solo: di pari passo, l’aumento delle consapevolezza del consumatore in termini di esigenze sempre più specifiche e diversificate, oltre all’accesso a un mercato globalizzato sia online sia offline, determina una spicca ta sensibilità al punto prezzo del prodotto. Una delle soluzioni per corribili, nel caso dei prodotti alimentari deperibili, passa attraverso un processo di esternalizzazione dei processi di stoccaggio già nelle primissime fasi successive a quelle di raccolta e/o trasforma zione della materia prima, al fine di ridurre al minimo lo stazionamen to del prodotto grazie a un approccio moderno dell’azienda di logi stica volta a creare una rete di soggetti interconnessi con le sedi di stoccaggio.

Attraverso un ampliamento dell’utilità di queste ultime, il ‘vecchio’

magazzino in cui sostano e/o transitano le merci, può oggi poten zialmente svolgere benissimo il ruolo di hub energetico da cui con trollare e razionalizzare i principali consumi energetici originati dalle attività di logistica, ospitare tecnologie di efficientamento energetico a partire dagli impianti fotovoltaici fino a rifornire i mezzi con energia auto-prodotta per i servizi di trasporto a esso connessi. In questo contesto, considerando anche la spinta data al settore dallo sviluppo dell’eCommerce e dell’home delivery e la nascita di nuovi siti logisti ci ad alta automazione che necessitano di molta energia per opera re a pieno regime durante i picchi stagionali, diventerà sempre più importante valutare la realizzazione di Comunità Energetiche Rinno vabilin(CER) ovvero, un’associazione tra cittadini, attività commer ciali, pubbliche amministrazioni locali e piccole e media imprese che uniscono le forze per dotarsi di impianti condivisi utili a produrre e autoconsumare energia proveniente da fonti rinnovabili. Un tema sempre più dibattuto anche a livello politico e promosso dai piani del PNRR, che può contribuire alla sostenibilità sociale dei siti logistici e far fronte alla sempre più crescente domanda di energia rinnova bile, sostenibile e a costi più bassi.

Grazie all’implementazione di infrastrutture tecnologiche, sia a bordo dei mezzi sia all’interno dei poli logistici, è già oggi possibile mettere in relazione una grande quantità di dati utili per creare valore aggiun to e trasformare concettualmente il “magazzino” in un vero e proprio ‘campus logistico’ capace di soddisfare le diverse tipologie di bisogni, dal lungo raggio all’ultimo miglio. A poter dare un’ulteriore spinta in questa direzione, sempre in un’ottica di risparmio ed efficientamen to energetico, non bisogna assolutamente tralasciare le opportunità date del trasporto intermodale nel medio lungo raggio, a supporto della supply chain inbound e outbound, soprattutto se si considerano le potenzialità del trasporto marittimo e su ferro, con lo sviluppo di reti ferroviarie a servizio delle aree industriali e logistiche più svilup pate o in via di sviluppo.

GREEN SUPPLY CHAIN a cura di SOS-LOG istica d i GUIDO PERBOLI e STEFANO MUSSO , Politecnico di Torino

Tecnologie e startup INNOVATIVE per ottimizzare la supply chain

Prendere contatto con startup innovative, che hanno come core business lo sviluppo di applicazioni per la gestione e l’ottimizzazione dei processi logistici, consente di raccogliere dati ed informazioni da cui estrarre valore in termini di ottimizzazione delle fasi di pianificazione e controllo dei processi

Il settore della logistica è stato negli ultimi anni al centro di importanti cambiamenti, di natura sia endogena (a fronte di richieste sempre più stringenti derivanti dalla crescita della quota di eCommerce e della reverse logistics) sia esogena (la pandemia ha ulteriormente accelerato la necessità di ottimizzazione dei processi, portando alla luce l’importanza che il settore logistico riveste all’interno della società).

La dinamicità del mercato e la grande volatilità della domanda ren dono difficile un’efficace pianificazione dei processi, e gli operatori logistici hanno in mano la carta dell’applicazione di tecnologie inno vative per l’efficientamento dei processi logistici. Inoltre, il cliente finale è sempre più attento alla carbon footprint della logistica, foca lizzando l’attenzione sulle modalità con cui i prodotti vengono tra sportati. Far fronte alle richieste in continua evoluzione, in termini di

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qualità del servizio e di impatto ambientale, comporta per gli opera tori logistici importanti investimenti in termini di ICT, oltre alla capa cità di selezionare ed applicare le tecnologie più adatte ai loro processi. In questo contesto, la collaborazione con startup inno vative, che hanno come core business lo sviluppo di applicazioni per la gestione e l’ottimizzazione dei processi logistici, è in grado di creare valore per gli operatori logistici. La creazione di valore per la catena logistica passa attraverso un processo di digitaliz zazione delle operazioni, che consente di raccogliere dati ed in formazioni da cui estrarre valore in termini di ottimizzazione delle fasi di pianificazione e controllo dei processi. Riconosciuto il ruolo centrale giocato dalle startup innovative nelle dinamiche di innovazione del settore logistico, si possono distinguere diver se modalità in cui le soluzioni proposte impattano sull’operatività.

MIGLIORARE LA PIANIFICAZIONE OPERATIVA

La maggior parte delle realtà propone soluzioni basate su piatta forma, che hanno il loro punto di forza nella creazione di valore attraverso la raccolta di dati legati all’operatività delle aziende. Nella pratica, questo tipo di soluzioni si concentra sull’ottimizza zione dei processi logistici esistenti, proponendo ai decision maker strumenti innovativi per migliorare la pianificazione opera tiva delle attività. È il caso, per esempio, delle startup Wenda, Optivo, e Cargo Start (quest’ultima rivolta in maniera più specifica al trasporto aereo), che propongono piattaforme per la raccolta e la strutturazione di dati e informazioni con l’obiettivo di creare valore attraverso l’ot timizzazione dei processi (come la pianificazione ottimale delle rotte e delle consegne), con impatti positivi in termini di efficienza e riduzione dei costi operativi. Altre startup, come per esempio Siwego, propongono soluzioni innovative per far incontrare la domanda e l’offerta di trasporto, ottimizzando in questo modo l’occupazione dello spazio a bordo

dei veicoli attraverso il consolidamento delle consegne, con im patti positivi in ambito di city logistics (riduzione delle esternalità negative legate a traffico ed emissioni nelle aree urbane).

OTTIMIZZARE LA CITY LOGISTICS

Restando nell’ambito della logistica dell’ultimo miglio, ovvero quello in cui il margine di ottimizzazione è più alto (ma anche le difficoltà, legate ad una moltitudine di aspetti eterogenei che impattano sui processi), Less propone modelli di analisi dei dati con l’obiettivo di minimizzare l’impatto della city logistics sulla qualità della vita all’interno dei centri urbani. Altre realtà innovative, come XMove, si concentrano sui servizi di sharing per privati e aziende, proponendo veicoli a basso impatto ambientale (ibridi o elettrici), con l’obiettivo di incrementarne la quota sul totale dei veicoli circolanti.

AUMENTARE L’EFFICIENZA ENERGETICA

Ulteriore ambito di applicazione della tecnologia è l’ottimizzazio ne ed efficientamento dei sistemi di accumulo, come nel caso della startup Calbatt, la cui mission è quella di promuovere l’ado zione di sistemi di accumulo di energia green e della mobilità elettrica, proponendo soluzioni per aumentarne l’efficienza e ri durre gli sprechi. Infine, l’innovazione tecnologica permette di aumentare l’efficienza nella fase di produzione di energia green; in questo contesto la startup Dinapsio propone una piattaforma per il monitoraggio dei consumi degli impianti fotovoltaici e la segnalazione tempestiva di guasti, anche in questo caso con l’o biettivo di efficientarne il funzionamento e ridurre gli sprechi.

In conclusione, l’obiettivo di aumentare l’efficienza e la sostenibi lità dei processi logistici si raggiunge attraverso soluzioni integra te, che intervengono sui diversi step della catena, accomunate dalla grande importanza che riveste la raccolta e condivisione di dati ed informazioni, dai quali estrarre valore aggiunto.

GREEN SUPPLY CHAIN a cura di SOS-LOG istica di MARCO ZANOLLI , Socio e Consigliere esecutivo di SOS–LOGistica e CEO di Zeta Value Solution

Prove di LOGISTICA COLLABORATIVA per lo sviluppo di comunità sostenibili

Cos’è e come si origina una comunità, quale ruolo può avere la logistica nella promozione di una comunità sostenibile e quali benefici o opportunità ne può trarre? Questi e molti altri spunti dal convegno “Costruire comunità sostenibili. Quale ruolo per la logistica?” organizzato SOS-LOGistica in collaborazione con il Green Transition Hub della LIUC - Università Carlo Cattaneo di Castellanza (VA) e il Dipartimento di Psicologia dell’Università di Milano - Bicocca

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“Comunità” è una parola di origine latina che deriva da “communitas” e che viene tradizionalmente utilizzata per indicare un insieme di persone ac comunate da elementi quali il territorio, la razza, la cultura, la lingua, la religione, l’educazione, la professione, l’eco nomia, la politica, le preferenze, gli interessi, i gusti.

In senso più ampio può rappresentare un gruppo di più soggetti e interlocutori che interagiscono tra loro con finalità funzionali e utilitaristiche piuttosto che guidati da valori, ideali, relazioni di dialogo, di fiducia, di appartenenza, di coesione, di inclusività, di partecipazione.

Se ne occupano l’antropologia, la sociologia, la psicologia, l’econo mia, la politica, l’economia, la tecnologia.

Nella sua interpretazione più elevata l’elemento collettivo prevale su quello individuale, il pensiero sistemico su quello lineare, l’ap proccio solidale su quello egoistico, la dedizione sull’interesse.

Nel mondo attuale, sempre più globale e connesso, ricco di straor dinarie opportunità ma anche rischioso, imprevedibile, aggressivo e ormai privo di punti di riferimento, l’ideale comunitario rappresen ta per molti un forte richiamo perché dà una risposta al bisogno di comprensione, di sicurezza, di forza, di assistenza, di supporto, di solidarietà, di reciprocità. A livello personale, politico e istituziona le (es. Unione Europea (UE)) e professionale (M&A, JV, Consorzi, ATI, Cluster, Distretti, Alleanze, Reti di Impresa, ecc.), al fine di perseguire degli obiettivi di dimensione, collaborazione, intercon nessione, sinergia, complementarietà, innovazione, favoriti dalle nuove tecnologie della conoscenza e della condivisione. Un approccio questo che supera le vecchie logiche individualistiche a favore di criteri innovativi costruiti sui network. Un nuovo umane simo sociale e imprenditoriale che arricchisce non tanto il singolo quanto la rete nel suo complesso e tutti i suoi stakeholder (investi tori, azionisti, clienti, consumatori, fornitori, dipendenti, collabora tori, territorio, ecc.).

PROMUOVERE LO SVILUPPO DI CITTÀ E COMUNITÀ SOSTENIBILI

La sfida più grande che stiamo affrontando in questi anni è quella di riuscire a portare a compimento una transizione verso una società più sostenibile da tutti i punti di vista. Dobbiamo costruire e poter disporre di comunità intelligenti e resilienti in grado di anticipare e adattarsi ai cambiamenti e di proteggerci dagli effetti della discon tinuità politica, sociale, economica, finanziaria, climatica, sanitaria (pandemia di Covid-19) che stiamo vivendo. L’obiettivo numero 11 della Agenda Globale delle Nazioni Unite (ONU) e dei “Sustainable Development Goals (SDGs)” (17 obiettivi, 169 target, 240+ indica tori) si ripropone di promuovere lo sviluppo di città e comunità sostenibili invitandoci a unire le forze per ideare modelli, iniziative e contesti più organizzati, puliti, piacevoli e sicuri.

L’Organizzazione Internazionale per la Standardizzazione (ISO) ha definito diverse norme tecniche e indicatori che forniscono il punto di partenza per una valutazione puntuale di ciascuna realtà. Lo spirito della comunità risiede in situazioni e esperienze molto diverse tra loro come quella della famiglia, dell’amicizia, del vicina to, dei borghi e dei quartieri, delle associazioni, dei club, dei territo ri speciali o montani, dei gruppi di interesse e/o di acquisto.

Tra gli esempi più recenti e molto attuali di comunità ci sono anche le “community” del web intese come utenti di Internet interessati al medesimo argomento che partecipano a discussioni e si scambia no messaggi, piuttosto che le “comunità energetiche” definite come associazioni tra cittadini, attività commerciali, pubbliche ammini strazioni locali, enti territoriali, piccole e medie imprese che deci dono di unire le proprie forze per dotarsi di uno o più impianti condivisi per la produzione e l’autoconsumo di energia da fonti rinnovabili.

In questo scenario, la logistica integrata e distributiva, vera e propria leva strategica e di competitività nonché facilitatore e collante

GREEN SUPPLY CHAIN a cura di SOS-LOG istica

Ciò che è avvenuto durante la pandemia ha incrementato la presa di coscienza del fatto che vi sia una stretta correlazione tra il grande eco-sistema della logistica e la comunità di riferimento

olistico per intere filiere, si sta sempre più dimostrando un fattore pervasivo e abilitante la vita delle persone e il successo delle im prese, al punto da influenzarne e cambiarne i comportamenti, gli stili e i modelli di business.

Ciò che è avvenuto durante la pandemia e nei periodi di lockdown ha incrementato ulteriormente la presa di coscienza del fatto che vi sia una stretta correlazione tra il grande eco-sistema della logistica e la comunità di riferimento, caratterizzata da rapporti di causa ed effetto, in taluni casi con riflessi positivi e in altri potenzialmente negativi. Pensiamo ad esempio ai servizi innovativi e a valore ag giunto come l’eCommerce e l’home delivery e alla crescita econo mica legata ai poli logistico distributivi ma anche all’impatto sul traffico e sull’inquinamento e ai relativi rischi e conseguenze.

Questi argomenti sono complementari e sinergici a quello della sostenibilità, interpretata come una prospettiva capace di orienta re l’evoluzione di una comunità verso una migliore qualità di vita,

garantendo una maggiore cura del territorio e dell’ambiente e, allo stesso tempo, realizzando servizi più efficaci e efficienti e assicu rando risorse per promuovere lo sviluppo individuale e collettivo nella direzione di un incremento del benessere, materiale e non solo.

LOGISTICA: VALORE AGGIUNTO PER LA COMUNITÀ

Di questo si è parlato nel Convegno “Costruire comunità sostenibi

li. Quale ruolo per la logistica?” organizzato dall’Associazione SOSLOGistica in collaborazione con il Green Transition Hub della LIUC – Università Carlo Cattaneo di Castellanza (VA) e il Dipartimento di Psicologia dell’Università di Milano – Bicocca, in occasione del quale si sono alternate stimolanti relazioni e testimonianze da parte di docenti e manager e sono state organizzate delle interes santi attività laboratoriali che hanno reso protagonisti tutti i parte cipanti con le loro riflessioni e proposte.

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Ci si è chiesti nello specifico cos’è e come si origina una comunità, quale ruolo può avere la logistica nella promozione di una comuni tà sostenibile e quali benefici o opportunità ne può trarre, come poter rendere gli individui più consapevoli e propositivi relativamen te ai temi della logistica sostenibile, come poter valorizzare gli in sediamenti logistici rendendoli coerenti e fonte di valore aggiunto per il territorio e le comunità locali.

applicazione nel contesto della comunità, da parte di studenti, ri cercatori, docenti, esperti, associazioni, aziende, start – up, profes sionisti, manager, imprenditori, enti pubblici, ecc. e soprattutto per l’avvio di un percorso virtuoso, informativo e formativo, di confron to, di scambio di stimoli, di contaminazione culturale, rivolto alla individuazione, selezione, sviluppo di idee che tengano conto della necessità di guardare avanti con senso di responsabilità.

A tal proposito sono stati descritti e approfonditi dei casi di proget ti concreti come la collaborazione tra imprese e Pubblica Ammini strazione per il successo di iniziative sul territorio che debbano tener conto delle esigenze e aspettative di una smart city, della mobilità di persone e merci, della raccolta e dello smaltimento dei rifiuti, della produzione e della distribuzione dell’energia, della logi stica di supporto, delle opportunità di sharing; un modello di gover nance condiviso per la competitività del sistema portuale veneto che vede coinvolti l’Autorità di Sistema Portuale, la Capitaneria di Porto, le Dogane, la Sanità Marittima, le Infrastrutture, gli Operatori, i Clienti, il Personale, le aree urbane, la società civile, che tenga conto del paradigma della sostenibilità; l’iniziativa PARKlife™ che ha come finalità quella di far evolvere le aree logistiche fino a rap presentare dei centri di aggregazione e inclusione caratterizzati da spazi culturali, sportivi e di socializzazione; i Centri Logistici di Quartiere quale concetto teorico e pratico di realizzazione e aggre gazione spontanea di Comunità di Collaborazione Logistica di prossimità dove tutti gli attori (bar, negozianti, edicole, associazio ni, cittadini, operatori logistici, corrieri espressi e postali, operatori di ultimo miglio, Pubblica Amministrazione, ecc.) interagiscono e collaborano con un obiettivo di efficacia, efficienza e riduzione dell’impatto ambientale.

La visione che ha guidato questo gruppo di lavoro è stata quella di proporre un kick off per la messa a fattor comune di esperienze e di competenze maturate in materia di transizione ecologica e di sua

Il raggiungimento della sostenibilità sociale, ambientale e econo mica è un processo di lungo termine, di adattamento, di apprendi mento e di cambiamento continuo che richiede una spiccata sen sibilità, impegno e costanza.

La logistica può davvero fare molto in tal senso, sia trasferendo alla comunità i suoi valori e le sue competenze che contribuendo insieme agli altri attori del sistema con attività e iniziative specifiche che prevedano di raggiungere per esempio obiettivi di riduzione degli sprechi e dell’utilizzo delle risorse (es. accorciamento delle catene di fornitura e distribuzione, materiali eco-sostenibili, ottimiz zazione dei percorsi, mezzi e asset di ultima generazione, reverse logistics, economia circolare, sharing, gestione dei rifiuti, limitazio ne del consumo di suolo e priorità alla pianificazione urbana rige nerativa, aumento della efficienza energetica, preservazione della biodiversità urbana, nuove tecnologie, ecc.), di una migliore cura e gestione delle persone (informazione, formazione, recruiting, per corsi di crescita, outplacement, sicurezza, codatorialità, ecc.), di un più stretto presidio delle strutture e delle infrastrutture (digitalizza zione, automazione, droni, tracciabilità, ecc.).

L’invito è dunque quello di riuscire a diffondere sempre più il desi derio e la disponibilità a far parte di un progetto ambizioso, basato su grandi ideali ma anche e soprattutto sulle azioni quotidiane e concrete di ciascuno di noi in quanto abitanti e custodi, per le ge nerazioni a venire, di questo bellissimo pianeta.

GREEN

Supply chain RESILIENTE e SOSTENIBILE

di ANDREA ANTOGNAZZA , senior advisor EY , ROBERTO GIACOMELLI , partner EY

Poter contare su una catena di fornitura resiliente, tenendo conto delle pressioni centripete che fanno della sostenibilità un tema imprescindibile al giorno d’oggi, per un’azienda significa mettere le tematiche ESG al centro delle discussioni attorno alla gestione delle supply chain

SOSTENIBILITÀ AMBIENTALE ED ECONOMIA CIRCOLARE

Le catene di fornitura sono al centro del dibattito odierno attorno alla continuità del business. Da due anni a questa parte, le supply chain sono sottoposte a continui smottamenti e stress che hanno portato alla ribalta il tema fondamentale della loro resilienza e sosteni bilità: dalla pandemia da Coronavirus, all’attuale recessione, pas sando per la crisi energetica scatenata dalla guerra in Ucraina, e l’inflazione che si è abbattuta prima sulla logistica, poi sul costo delle materie prime, e ora sul sistema-economia.

Le componenti chiave di una catena di fornitura resiliente sono:

• Anzitutto, una rete affidabile e “corta” , quindi composta da fornitori in prossimità delle operations - ciò che in gergo tecnico si definisce “nearshoring” . Come la crisi pandemica ha fatto emergere chiaramente, un modello che si basi sull’approvvigio namento da suppliers esclusivamente lontani espone a rischi materiali.

• Inoltre, una rete disponibile a condividere sempre più informa zioni che consentano di reagire prontamente a eventi imprevisti e avversi, coinvolgendo tutta la supply chain

• Ancora, la pianificazione degli stock acquista un ruolo centrale per quanto riguarda l’efficace gestione dell’approvvigionamento di materie prime e componenti critiche, insieme alla possibilità di attivare facilmente i propri fornitori.

• Altro aspetto fondamentale è l’integrazione digitale: più la ca tena del valore è digitalizzata, tanto meglio - e più velocemente - si potranno prevedere, prevenire e gestire eventuali problemi e rischi.

• Infine, il monitoraggio accurato dei fornitori, così da garantire una rete flessibile e affidabile.

Parlare di sostenibilità, e ancora prima di declinarne i presupposti sulla supply chain, significa prendere in considerazione un con

cetto poliedrico, risultanza dell’unione indissolubile di tre dimen sioni - riassunte dall’efficace acronimo ESG:

• La “E” sta per “Environment” e racchiude l’interezza delle tema tiche ambientali: dalle emissioni di gas ad effetto serra (o emis sioni “climalteranti”) alle pratiche di gestione e smaltimento dei rifiuti; dai consumi energetici all’approvvigionamento di materie prime, beni intermedi e prodotti finiti; dai prelievi e i consumi idrici, alla biodiversità.

• La “S” si concentra sui temi “Social”, ovvero quelli relativi alla tutela dei diritti umani, alla salute e sicurezza sul posto di lavoro, alle pratiche di assunzione e gestione del personale - fra misure di welfare, benefit e altro.

• La “G”, infine, significa “Governance” e riassume tutte le pratiche, le prassi, le procedure di governo dei temi di sostenibilità stessi. Le pressioni che le aziende - di giorno in giorno sempre più - stan no ricevendo riguardo le tematiche di sostenibilità provengono da una molteplicità di stakeholders:

• Clienti - molte aziende stanno spingendo i propri fornitori ad adottare un piano di sostenibilità che abbracci diversi ambiti e detti tempi e obiettivi in un’ottica di miglioramento continuo.

• Mercato - sempre di più i consumatori sono disposti a ricono scere un valore monetario maggiore a prodotti (o aziende) che si contraddistinguono su direttrici di sostenibilità.

• Investitori - le banche e gli investitori in generale stanno incre mentando l’importanza che le tematiche ESG, se opportunamen te monitorate, rivestono nelle scelte di investimento e allocazio ne dei capitali.

• Legislatore - in tutte le parti del mondo stanno emergendo nuo ve e rinnovate normative che richiederanno a un numero sempre maggiore di aziende di aumentare il proprio engagement sulla sostenibilità - tramite, ad esempio, il reporting (come nel caso della Corporate Sustainability Reporting Directive - CSRD).

L’unione della necessità per il business di poter contare su una

GREEN TRANSPORTS AND LOGISTICS

catena di fornitura resiliente, e delle pressioni centripete che fanno della sostenibilità un tema imprescindibile al giorno d’oggi, pongono le tematiche ESG al centro delle discussioni attorno alla gestione delle supply chain

Il primo passaggio è quindi quello relativo all’acquisizione di una solida e strutturata conoscenza dei propri fornitori. I driver ESG sono quindi la chiave per condurre un assessment che consenta di comprendere il livello di maturità della supply chain (Figura 1), sondandone le caratteristiche e i tratti distintivi.

La fase successiva riguarda l’individuazione delle aree di rischio e di opportunità di miglioramento: per identificare le caratteristi che di sostenibilità della catena di fornitura, è necessario sondar ne l’esposizione a rischi (potenziali e attuali) di carattere ESG. Il

processo passa per la definizione di un framework che riesca a intercettare tre fondamentali livelli di rischio, sia fisici che transi zionali: quelli derivanti dalle caratteristiche intrinseche del setto re di appartenenza di ciascun fornitore; quelli provenienti dalle criticità tipiche delle geografie dove i supplier hanno le proprie operations; e infine, quelli specifici di ciascun fornitore, ricondu cibili alle pratiche di gestione delle tematiche di sostenibilità.

Attribuito una classe di rischio a ciascun fornitore, l’ultimo step è relativo all’implementazione di una procedura che miri a mitigare i rischi identificati. Di fondamentale importanza è che le aziende si impegnino in percorsi virtuosi di co-creazione, nei quali mette re in campo misure di engagement attivo della supply chain trami te cui coinvolgere i fornitori in un percorso di miglioramento continuo.

Supply Chain Sostenibile

Diversi livelli di maturità

I livelli di maturità delle aziende rispetto alla gestione sostenibile della catena di fornitura variano molto da settore a settore. E’ possibile riassumere i diversi approcci alla gestione della supply chain in cinque diversi livelli: dall’utilizzo di semplici policy e linee guida, alla completa integrazione dei fornitori all’interno della strategia di sostenibilità dell’azienda.

I cinque livelli di gestione della supply chain - Lo stato delle catene di approvvigionamento sostenibili

Linee guida

Identificazione dei rischi e interventi sulle aree ad alto tasso di rischio (es. audit)

Prioritizzazione dei rischi, monitoraggio e selezione fornitori sul livello di sostenibilità

Applicazione di standanrd, percorso di formazione con i fornitori, selezione dei fornitori sulla base del grado di sostenibilità.

Sostenibilità insita nei processi aziendali, tavolo di lavoro upstream per aumento sostenibilità della Supply Chain, focus sui rischi di lungo termine

Base In crescita Consolidato Maturo Leader

Speciale SOSTENIBILITÀ AMBIENTALE ED ECONOMIA CIRCOLARE

Supply chain resiliente e sostenibile - ESEMPIO RIDUZIONE EMISSIONI

Un esempio di questo percorso, che coniughi aspetti di resilienza e sostenibilità, è relativo alla supply chain e alle emissioni di CO2 a questa correlate - forse la categoria d’impatto, quella sui cambiamenti climatici, maggiormente sotto la lente d’ingrandimento in questo periodo storico. Un’analisi accurata sui flussi delle value chain delle aziende manifatturiere, infatti, consente di prendere conoscenza del fatto che la maggior parte delle emissioni climalteranti si collocano nella parte upstream inbound, ovvero quella riguardante i rapporti con i fornitori e il relativo approvvigionamento e trasporto di materie prime, semi-lavorati e prodotti finiti per i processi produttivi.

L’identificazione accurata dei rischi e delle aree maggiormente esposte per quanto riguarda l’emissione di anidride carbonica ha consentito di isolare i punti nevralgici sui quali concentrare gli sforzi di prevenzione e mitigazione. Se quindi gli impatti sul cambiamento climatico derivano principalmente dalla catena di fornitura di un’azienda, e in particolare dall’acquisto di materie prime e packaging, in questa direzione di dovranno muovere le iniziative di riduzione ed efficientamento da

Emissioni di CO2 - le possibili soluzioni

FORNITORI AZIENDA

RETAILTRASPORTI

implementare.

Più in dettaglio, è necessario intervenire - di concerto con i propri suppliersnella ridefinizione delle caratteristiche di composizione e produzione dei prodotti stessi. In altre parole, il cosiddetto Eco-Design (concetto molto ampio che racchiude tutte le tematiche relative, ad esempio, alla disassemblabilità, al ridotto impatto dei raw materials, alle pratiche di selezione e acquisto dei materiali, alla riciclabilità delle stesse componenti, e del prodotto nel suo fine vita) ha una funzione centrale per riorientare i flussi di approvvigionamento e per rendere maggiormente sostenibili i beni a partire dalle componenti, dall’estrazione delle materie prime e degli stessi processi

produttivi a monte.

Imprescindibile è anche, a questo proposto, il packaging: la predilezione di materiali riciclati o riciclabili - se non addirittura riutilizzabili o bio-based - fa parte del più ampio tema dell’Eco-Design attraverso la riprogettazione delle soluzioni di imballaggio e trasporto. Menzione a parte, infine, merita il fine vita di un prodotto: scommettere, investire e coinvolgere i propri suppliers in dinamiche di circolarità ha il potenziale di creare economie di scala nell’ambito del riciclo e del riutilizzofino all’up-cycling - di quelli che siamo abituati a chiamare “rifiuti”, generando a cascata degli impatti positivi in termini di decarbonizzazione e tutela degli ecosistemi.

LA LOGISTICA CHE CAMBIA STRADA

A che punto è la mobilità sostenibile delle merci e quale peso ha nelle scelte di acquisto dei consumatori nell’esperienza omnicanale? Quali azioni stanno intraprendendo le aziende per ridurre le emissioni, senza rinunciare alla velocità di consegna?

E la tecnologia dedicata alle flotte, quali obiettivi permette di raggiungere lato ambiente?

Vediamo insieme come sta evolvendo il mercato e quali sono gli strumenti utili per ottimizzare i flussi logistici e di trasporto

a cura di Michela Del Pizzo

Speciale SOSTENIBILITÀ AMBIENTALE ED ECONOMIA CIRCOLARE

L’etica e la sostenibilità sono diventate priorità asso lute per i consumatori negli ultimi anni, e nel frat tempo la Generazione Z inizia a ottenere maggior potere economico. Molto più attenta all’impatto che gli acquisti hanno sull’ambiente e alle tendenze sociali e culturali, la GenZ sta imponendo ai brand e alle aziende nuove regole e aspettative. Come possiamo trovare il giusto equilibrio tra l’ampli ficazione di una brand experience apparentemente più veloce e personalizzata e, allo stesso tempo, la necessità di essere più so stenibili e attenti all’ambiente come brand e come consumatori? Un recente studio pubblicato da IFOP e Star Service ha evidenziato che la consegna rimane il criterio più importante per i clienti di un eCommerce, più del prezzo e, forse, sorprendentemente anche del prodotto stesso. Inoltre, anche la scelta dell’opzione di consegna è importante per gli intervistati. Tuttavia, in modo del tutto inaspet tato, allo stesso tempo sempre più consumatori esprimono consa pevolezza e allineamento con le policy di Responsabilità Sociale d’Impresa (CSR) e di Gestione Ambientale, Sociale e di Governance (ESG) dei brand con cui scelgono di fare acquisti. La stessa ricerca conferma che si è disposti a pagare di più per una spedizione sostenibile dal punto di vista ambientale, mentre una netta maggioranza (80%) accetterebbe una consegna più lenta se fosse più ecologica. Ed è qui che Manhattan Associates descrive un paradosso: da un lato i consumatori affermano che le loro deci sioni di acquisto sono influenzate dalla velocità di consegna degli ordini, eppure dall’altro la stragrande maggioranza desidera opzio ni più sostenibili dal punto di vista ambientale, anche se in ultima analisi. A confermare questo paradosso è uno studio condotto da Appinio, istituto di ricerche di mercato: nonostante i consumatori pretendano maggior rispetto per l’ambiente da parte delle aziende che vendono online, il 77% degli italiani non rinuncia alla consegna a domicilio, preferendola a soluzioni ben più ecosostenibili quali

sono il ritiro in negozio o presso un punto di raccolta. Negli ultimi anni si sono sviluppati due trend opposti: il fast fashion e la moda sostenibile. Il primo è uno dei principali trend dell’industria della moda, caratterizzata da un rapido sviluppo di collezioni che poi vengono ampiamente scontate per essere vendute e far posto alla linea successiva. Il fast fashion richiede livelli intensi di produ zione e trasporto, consegne rapide e nessun riguardo per l’impatto ambientale.

Il secondo, invece, consiste nell’applicare norme etiche e traspa renti alla value chain dell’abbigliamento (progettazione, produzione, consumo), con l’obiettivo di ridurre l’impatto ambientale. L’espan sione del mercato dell’usato ne è un esempio. Guidata da piattafor me come Vinted e da iniziative di brand come ThredUP di PacSun, Seconde Main di Kiabi, Resell di Ba&sh e Remade with Love di Maje.

In questo modo si incoraggia l’economia circolare e il riutilizzo anziché la produzione di nuovi prodotti e di reti di supply chain, spesso molto estese, necessarie per produrli e consegnarli.

In realtà, queste aspettative e filosofie di consumo apparentemen te paradossali non devono essere considerate in modo isolato: sono piuttosto il riflesso di una richiesta di personalizzazione sem pre maggiore. Lo stesso consumatore che vuole una consegna rapida da un brand, può essere disposto ad aspettare diversi giorni per un altro. Così come può voler acquistare alcuni prodotti in uno store e altri online, può anche scegliere il click & collect per un ac quisto, e la consegna a domicilio per un altro.

La questione non è quindi se la logistica debba rallentare e diven tare più lenta (non ci sono prove che indichino che questo abbia grandi benefici per l’ambiente), ma come può adattarsi e organiz zarsi per soddisfare le molteplici aspettative dei singoli consuma tori – in un modo che non comprometta l’ambiente in nome del servizio offerto. Questa è una nuova variabile che si aggiunge alla già complessa equazione del commercio omnichannel.

GREEN TRANSPORTS AND LOGISTICS

Con l’intensificarsi della ricerca di una logistica ultra-personale, è necessario essere in grado di orchestrare sia flussi ultraveloci che lenti, a seconda delle richieste dei clienti. Tuttavia, è necessario impegnarsi per rendere questi flussi più efficienti e il più possibile rispettosi dell’ambiente, perché nessuna azienda nel 2022 può permettersi di gestire la propria logistica senza una particolare attenzione ecologica.

Ottenere vantaggi ambientali per i retailer può essere impegnativo, ma è possibile avvalersi di molteplici aiuti. Con sistemi unificati di supply chain agili, flessibili e reattive, tutte le fasi e i processi alla

base del buying journey dei consumatori (allocazione e organizza zione delle scorte, preparazione degli ordini in magazzino e in-sto re, cross-docking, raggruppamento o frazionamento dello stesso ordine, gestione dei resi, gestione del restocking o pianificazione intelligente dei percorsi) possono adattarsi costantemente ai piani di trasporto a monte o nell’ultimo miglio per prendere non solo la decisione giusta sulla velocità di consegna, ma anche le scelte più sostenibili. Soluzioni per i clienti e per il pianeta. Quando si tratta di affrontare la sfida del retail omnichannel nel 2022, il “processo inverso” è il modo migliore per affrontare il test: iniziare dalla fine

I PROSSIMI DIECI ANNI DI PROGETTI GREEN

Ametà maggio è stato pubblicato l’Allegato “Infrastrutture, mobilità e logistica” al Documento di Economia e Fi nanza (DEF) 2022, che prevede quasi 300 miliardi di euro di interventi nei prossimi dieci anni, individuando quelli prioritari per il comparto dei trasporti e della logistica, concretizzabili grazie ai 61 miliardi di euro del PNRR ad esso destinati, coe rentemente con gli obiettivi nazionali ed

europei di lotta al cambiamento climatico e di transizione digitale.

Il documento propone una visione inte grata degli investimenti in infrastrutture ferroviarie, stradali, logistiche e portuali, aeroportuali, idriche, per la mobilità sostenibile urbana ed extraurbana, per l’edilizia pubblica sostenibile e di qualità.

In particolare, vengono dettagliate le opere considerate prioritarie per il settore

delle infrastrutture per la mobilità e la logistica, per un valore complessivo pari a 279,4 miliardi di euro (+8,1% rispetto a quanto illustrato nell’Allegato 2021).

Si tratta di interventi necessari per il completamento, la messa in sicurezza, anche rispetto alla crisi climatica, e l’adeguamento tecnologico del Sistema Nazionale Integrato dei Trasporti (SNIT).

Tali investimenti riguardano strade e

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del customer journey attraverso le sue aspettative e lavorare a ri troso attraverso i processi fino al software e all’architettura IT, che sono alla base di tutto. Ripercorrendo le supply chain in questo modo, quando si verificano rapidi cambiamenti dei consumatori, la rete della supply chain, i sistemi e le persone disporranno di basi IT solide e sufficientemente flessibili per consentire loro di accele rare, rallentare e riallinearsi con un impatto minimo su qualsiasi punto della supply chain. Così facendo, si ottiene una combinazio ne vincente di velocità, agilità, controllo, clienti soddisfatti e anche un pianeta sano.

autostrade (83,5 miliardi), ferrovie e nodi urbani (147,4 miliardi), porti (10,1 mi liardi), aeroporti (3,2 miliardi), trasporto rapido di massa nelle città metropolitane (32,6 miliardi) e ciclovie (2,6 miliardi).

Una parte degli investimenti sul settore ferroviario sono orientati al forte sviluppo del traffico merci, nonché alla riduzione delle emissioni di gas climalteranti e delle sostanze inquinanti, in un’ottica di interconnessione con i porti, gli aeroporti e gli interporti, e di integrazione con le altre modalità di trasporto (auto, mobilità dolce, ecc.). Anche la portualità e la logistica sono destinatari di ingenti investi menti, finalizzati al potenziamento delle infrastrutture portuali e retroportuali, alla loro trasformazione in senso ecologico, all’interconnessione ferroviaria, in linea con i piani sviluppati con la collaborazio

ne delle autorità portuali e delle organiz zazioni del settore.

In aggiunta a questo, il prossimo no vembre prenderà il via il programma di investimenti del Ministero dello svilup po economico per realizzare progetti di ricerca industriale, sviluppo sperimentale e innovazione negli ambiti di intervento del “Green new deal italiano”, ossia il piano di misure, finanziamenti e poli tiche che verranno messi in campo dal nostro Paese per perseguire gli obiettivi di decarbonizzazione e sostenibilità ambientale del comparto industriale, fa raggiungere entro il 2030. Dal 17 novem bre 2022, infatti, il sito del ministero dello Sviluppo Economico (mise.gov.it) riporta che tutte le imprese che svolgono attività industriali, agroindustriali, artigiane, di servizi all’industria e centri di ricer

ca, potranno richiedere agevolazioni e contributi a fondo perduto per realizzare nuovi processi produttivi, prodotti e servizi, o migliorare notevolmente quelli già esistenti, al fine di raggiungere gli obiettivi di: decarbonizzazione, economia circolare, riduzione dell’uso della plastica e sostituzione della plastica con materiali alternativi, rigenerazione urbana, turismo sostenibile adattamento e mitigazione dei rischi sul territorio derivanti dal cam biamento climatico. Con 750 milioni di euro - a valere sul Fondo per la crescita sostenibile (FCS), gestito da Mediocre dito Centrale, e sul Fondo rotativo per il sostegno alle imprese e agli investimenti in ricerca (FRI), gestito da Cassa depositi e prestiti - verranno finanziati i progetti che prevedono investimenti, non inferiori a 3 milioni e non superiori a 40 milioni, da realizzare sul territorio nazionale.

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TRANSIZIONE ELETTRICA DELLE FLOTTE: OGGI È POSSIBILE?

Oggi le emissioni dei trasporti, in aumento negli ultimi anni, rap presentano circa il 25% delle emissioni totali di gas a effetto serra dell’UE, che si è posta come obiettivo primario quello di ar rivare ad essere il primo continente a impatto climatico zero entro il 2050, ma ciò richiede cambiamenti ambiziosi nel settore dei trasporti. Poiché il settore contribuisce per circa il 5% al PIL dell’UE e dà lavoro a oltre 10 milioni di persone in Europa, il sistema dei trasporti è fondamentale per le imprese europee e le catene di approvvigionamento globali, ma necessita di un drastico cambio di rotta, graduale sì ma sostenibile tanto per l’ambiente quanto per le aziende.

Se ad esempio pensiamo al trasporto merci pesante, l’elettrifica zione, l’automazione e la connettività dei veicoli commerciali permettono di aumentare l’efficienza nelle emissioni, la sicurezza e l’affidabilità della logistica, ma parliamo di tecnologie ancora agli albori e spesso adatte a percorre distanze medio brevi. Fun zionerebbero perfettamente se al trasporto su gomma si abbinas se quello su ferro, giusto per sottolineare l’importanza di un pas saggio all’intermodale.

Per offrire ai clienti un’economia davvero circolare, quindi, dobbia mo prima di tutto trasformare il modo in cui il trasporto viene pensato e gestito. E proprio su questo punto, un recente studio redatto da Geotab illustra l’impatto della transizione verso l’elettri co in Europa in termini ambientali ed economici. L’analisi ha eviden ziato che, tra le flotte composte da veicoli commerciali leggeri, quasi il 60% dei mezzi potrebbe essere sostituito da una versione completamente elettrica con un significativo risparmio di costi ed emissioni. I risultati sono stati calcolati grazie allo strumento Ana lisi Sostenibilità Veicolo Elettrico (Electric Vehicle Suitability Asses sment - EVSA) di Geotab, che ha analizzato in modo anonimo gli schemi di guida di 46.000 veicoli connessi con motore a combu stione interna (ICE) in 17 paesi, tra cui Italia, Francia, Germania, Spagna e Regno Unito. Lo studio ha preso in esame i costi operativi e l’impatto ambienta le dei veicoli commerciali leggeri tradizionali a benzina e diesel (inclusi passenger car, SUV, minivan e van commerciali leggeri), confrontandoli con le corrispondenti versioni elettriche.

L’analisi delle metriche relative alle prestazioni dei veicoli elettrici nel mondo reale ha permesso a Geotab di elaborare evidenze con crete sull’impatto positivo in termini di sostenibilità e di ritorno sull’investimento (ROI) che oggi il passaggio all’elettrico può gene rare. Prendendo in esame una durata media dei veicoli elettrici di 7 anni e considerando che la combustione di 1 litro di carburante produce circa 2,3 kg di CO₂, lo studio mostra che l’elettrificazione delle flotte in Italia porterebbe a una riduzione di oltre 7 tonnellate di CO₂ per ogni veicolo sostituito, rispetto alla media europea sti mata pari a oltre 5 tonnellate di emissioni di scarico per veicolo in meno. Inoltre, il totale delle emissioni risparmiate da tutti i veicoli analizzati in Europa corrisponderebbe all’equivalente del carbonio consumato da 2,6 milioni di alberi cresciuti per 10 anni e portereb be a risparmiare oltre 1 miliardo di litri di carburante (32.000 camion

cisterne). Secondo i dati, i fleet manager in Europa possono aspet tarsi un risparmio medio di 9.508,47 di euro per veicolo in un perio do di tempo di 7 anni. Una cifra che in Italia può arrivare a 12.035 di euro, anche senza considerare i risparmi derivanti dagli incentivi governativi.

Lo studio mostra ulteriori evidenze sull’utilizzo degli attuali model li di veicoli elettrici per le flotte:

• Oggi i veicoli elettrici sono in grado di soddisfare la maggior parte dei requisiti in termini di autonomia. Nei Paesi europei presi in considerazione dall’analisi, infatti, l’86% dei veicoli è in grado di garantire l’autonomia in almeno il 98% dei viaggi effettuati. Questo dimostra come l’ansia da autonomia, a lungo vista come elemento a sfavore dell’adozione dei veicoli elettrici, oggi rappresenti una

Viviamo il nostro lavoro con grande trasporto.

preoccupazione molto minore per la gestione delle flotte di veicoli commerciali leggeri.

• Gli schemi di guida regionali possono influire sulla redditività dei veicoli elettrici. Il Regno Unito vanta la più alta percentuale di mez zi in grado di garantire l’autonomia (89%), seguito da Spagna (85%), Paesi Bassi (85%), Italia (78%), Germania (77%) e Francia (63%). Tuttavia, in termini di redditività è l’Europa continentale a distinguer si: lo studio ha infatti riscontrato sia buone performance di autono mia, sia vantaggi economici per il 71% dei veicoli elettrici in Italia, con numeri simili in Spagna (70%) e Germania (69%). Nel Regno Unito, invece, la percentuale si attesta solo al 55%.

• Anche un piccolo sconto può fare una grande differenza. Con un incentivo pari a uno sconto medio di 6.500 di euro, la redditività per i veicoli elettrici in Europa aumenterebbe del 9%.

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DECARBONIZZAZIONE DEI TRASPORTI IN CORSO

Il trasporto stradale è l’area prioritaria di intervento per la riduzione delle emissioni di CO2, secondo le principali aziende europee di e-commerce e produzione. Un nuovo report realizzato da Ipsos e Volvo Trucks rivela che le aziende sono disposte a pagare di più per avere fornitori di trasporti con minori emissioni di CO2. La società di ricerca Ipsos, per conto di Volvo Trucks, ha intervistato 100 im portanti aziende di e-commerce e produzione attive in otto paesi europei in merito alle loro esigenze di trasporti privi di combustibi li fossili per gli approvvigionamenti futuri.

La grande maggioranza di queste aziende ha stabilito obiettivi per la riduzione della propria impronta climatica. Il 78% degli intervista ti ha dichiarato di essere disposto a pagare di più per avere un fornitore di trasporti con emissioni di CO2 nulle o ridotte, mentre l’85% è pronto a cambiare i propri fornitori di trasporti nel caso in cui questi non rispettino i requisiti dell’azienda in materia.

La ricerca dimostra inoltre una chiara connessione tra le future opportunità commerciali e le soluzioni di trasporto senza combu stibili fossili. Il 60% delle aziende teme di poter perdere clienti nei prossimi tre anni nel caso in cui non riescano a rispondere alla loro richiesta di consegne che comportino zero, o poche, emissioni di CO2.L’Unione Europea ha fissato il traguardo del 2050 per il rag

giungimento dell’obiettivo di diventare carbon neutral; si prevede che l’idrogeno, nel settore dei veicoli pesanti, svolgerà un ruolo sostanziale proprio nella strategia di decarbonizzazione. Secondo i dati della Commissione Europea, circa il 20% del futuro mix com plessivo di carburanti per trasporti proverrà dall’idrogeno, con un ulteriore 20% composto da carburanti sintetici a basse emissioni di carbonio, derivati dall’H2.

Alcune settimane fa Volta Trucks e DB Schenker hanno completa to insieme la fase di test in Europa del camion totalmente elettrico Volta Zero. Per la prima volta, un prototipo di verifica del design Volta Zero ha operato su strada e in ambienti di distribuzione reali a Parigi. Nel 2021 le due aziende hanno iniziato un’intensa collabo razione con il preordine di quasi 1.500 veicoli Volta Zero totalmen te elettrici: il più grande ordine di autocarri elettrici di tonnellaggio medio in Europa fino a oggi. Il camion totalmente elettrico da 16 tonnellate Volta Zero sarà utilizzato presso i terminal europei di DB Schenker per trasportare merci dai centri di distribuzione ai centri cittadini e alle aree urbane. Il suo design innovativo, con la cabina progettata per garantire la massima sicurezza anche agli utenti della strada più vulnerabili, e il suo sistema di trasmissione a zero emissioni di gas di scarico offriranno i maggiori benefici proprio nei centri urbani.

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Dachser sta procedendo con i test pratici delle tecnologie di guida a zero emissioni per gli autocarri. Nel 2023, l’azienda prevede di met tere in servizio due autocarri a celle a combustibile a idrogeno (FCEV) in Germania. Il partner contrattuale in questo progetto è H2 Delivery

Truck Pool GmbH & Co. KG di Magdeburgo, città in cui l’azienda ha in programma di mettere in funzione un autocarro Hyundai Xcient a celle a combustibile a idrogeno all’inizio del 2023. Il veicolo, che ha un peso totale consentito di 27 tonnellate metriche e offre 18 posti pallet, ha un’autonomia fino a 400 chilometri, il che significa che può essere utilizzato su due turni. Il camion sarà guidato da autisti pro fessionisti che quest’anno stanno completando la loro formazione presso Dachser. Mentre di giorno il camion FCEV viene testato per la distribuzione regionale nell’area di Magdeburgo, di notte sarà uti lizzato per raggiungere la filiale di Dachser a Berlino-Schönefeld. Per le operazioni notturne, il veicolo a emissioni zero sarà equipaggiato con un rimorchio a cassa mobile. Le strutture per il rifornimento di idrogeno saranno disponibili nei pressi delle due filiali Dachser di Magdeburgo e Berlino al momento della consegna del veicolo. A partire dalla metà del 2023, Dachser impiegherà un camion Blue power 1938 FCEV della Enginius di Brema, filiale del Gruppo Faun, per le consegne nei centri urbani di Amburgo. Il camion completerà il concetto di consegna senza emissioni di Dachser, che prevede

zero emissioni locali e il cui lancio ad Amburgo è previsto per l’au tunno del 2022. Il Bluepower 1938 ha un peso totale consentito di 19 tonnellate e può trasportare fino a 18 pallet di merci con il suo rimorchio a cassone fisso. La sua autonomia stimata di 250 chilo metri più riserva è ideale per le consegne nei centri urbani e offre anche un potenziale di recupero molto elevato.

Ora Ikea Industry, Volvo Trucks e Raben Group, uniscono le loro forze in Polonia per distribuire camion elettrici Volvo FM a emissioni zero nel sistema di trasporto. I camion saranno utilizzati per gestire il flusso interno di merci tra due stabilimenti Ikea Industry situati a 14 chilometri di distanza l’uno dall’altro a Zbąszynek e Babimost, nella Polonia occidentale. I mezzi saranno caricati presso gli impian ti di produzione di Ikea Industry utilizzando energia elettrica rinnova bile proveniente da una fonte esterna. Il primo camion elettrico entrerà in funzione in autunno e il piano prevede l’espansione della flotta sulla base degli insegnamenti tratti dal progetto pilota. Ikea è un grande acquirente di trasporti con oltre 2 milioni di spedizioni all’an no in tutto il mondo. Per raggiungere l’obiettivo climatico strategico di Ikea per il trasporto dei prodotti, ovvero ridurre le emissioni di gas serra del 70% per ogni spedizione, l’elettrificazione dei veicoli pesan ti è fondamentale. L’elettrificazione dei trasporti è una delle soluzio

ni per affrontare la causa principale del cambiamento climatico. È invece partito l’anno scorso il progetto per un trasporto stradale a impatto zero attraverso l’uso di biomasse promosso da Fercam, la società di trasporti Transbozen e la concessionaria Iveco per l’Alto Adige Gasser srl. Le aziende hanno infatti siglato un accordo di partecipazione societaria alla Biogas Wipptal che, dopo opportuni lavori di adattamento e riconversione, ha avviato a metà di quest’an no il proprio impianto in Val di Vizze per la produzione di GNL per autotrazione. Si tratta di un investimento globale di 24 milioni di euro all’insegna della sostenibilità e nel rispetto dei principi dell’eco nomia circolare che predilige processi di produzione poco impattan ti, equi e ad alto valore sociale. Grazie a moderni veicoli di trasporto, vengono raccolte dalla società ben 150.000 tonnellate di letame solido e liquami nel corso del processo, che prevede che le deiezioni animali vengano fatte fermentare nell’impianto di biogas e che i re sidui della fermentazione siano restituiti agli allevatori sotto forma di stimolanti della crescita inodori o di fertilizzanti. La riduzione di CO2 avviene attraverso una minore concimazione con letame e li quami, raggiungendo così un risparmio di 1,2 ton di CO2 all’anno per ogni vacca da latte. Inoltre, agli agricoltori vengono forniti dei sistemi di spandimento controllati da sensori e compatibili con le pendenze dei terreni, che riducono i gas a effetto serra del 95% e le emissioni di ammoniaca del 60%.

OTTIMIZZARE LA FASE DI CONSEGNE PER LA GDO

Nei mesi scorsi, GS1 Italy ha pubblicato un nuovo Bluebook, “Miglio rare l’efficienza logistica: una questione di slot e saturazione mezzi”, nato in ambito ECR dal dialogo e dal confronto collaborativo tra 30 aziende (retailer, fornitori di beni di largo consumo e operatori logi stici) e dall’analisi di un team di ricercatori della LIUC Università Cattaneo e del Politecnico di Milano

La nuova ricerca ha individuato e analizzato i benefici di due soluzio ni in grado di ottimizzare il processo di consegna delle merci ai Centri Distributivi (Ce.Di.) della GDO e facilitare l’organizzazione dei trasporti, ottimizzandoli e alleggerendo la crescente pressione sulla logistica del largo consumo. La ricerca è partita dall’analisi della si tuazione e delle aree di maggior criticità per individuare le possibili soluzioni di efficientamento del processo “order-to-delivery” e ne ha poi approfondito la fattibilità e gli impatti sul settore.

Nello specifico, l’estensione delle finestre giornaliere di ricevimento presso i Ce.Di. della GDO (oggi la maggior parte dei Ce.Di. riceve solo la mattina e solo il 21% riceve anche al pomeriggio dopo le ore 13:00) può dare un contributo al miglioramento del rispetto delle date di consegna e alla riduzione delle attese allo scarico da parte dei trasportatori e degli operatori logistici, consentendo così anche di massimizzare le ore di guida degli autisti. Risulta quindi importan te rimodulare l’approccio consolidato dei retailer, dei produttori e

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degli operatori logistici, da un lato, per ampliare le finestre di ricevi mento e, dall’altro, per modificare la pianificazione delle attività di consegna al fine di garantire un adeguato volume di attività nelle ore pomeridiane o serali. Un’ulteriore spinta all’ottimizzazione del pro cesso di consegna consiste nella ricerca della massima saturazione volumetrica degli automezzi in partenza dalle fabbriche o dai depo siti dei produttori e dei loro operatori logistici, visto che oggi media mente la merce “pagante” occupa meno del 50% della capacità di carico di un automezzo. Lo studio fornisce gli elementi per compren dere se le unità di carico sono riconvertibili ad un’altezza standard così da migliorare la saturazione a volume in fase di trasporto e ri durre la complessità nell’attività di scarico in banchina all’interno dei Ce.Di. La maggiore saturazione a volume permetterebbe di ridurre il numero di viaggi non solo dal punto di vista ambientale ma, soprat tutto in questo momento, per sopperire alla carenza cronica di autisti.

Tutti i risultati dello studio sono raccolti nel Bluebook “Migliorare l’efficienza logistica: una questione di slot e saturazione mezzi” di sponibile gratuitamente sul sito di GS1 Italy. L’efficienza nella gestione dei trasporti nella GDO è un tema mol

to attuale e sono diverse le insegne che stanno rivedendo i propri processi per puntare ad una logistica sempre più efficiente e sostenibile. Tra queste c’è Conad, che circa due anni fa è partita col progetto Conad Logistics: un in novativo modello, unico nel nostro Paese, che si basa sul trasporto “franco fabbrica”.

I volumi trasportati da Conad Logistics nel 2021 sono aumen tati significativamente (+98%) rispetto al 2020 anche a fron te dell’inclusione di nuovi fornitori nel corso del 2021, com portando una maggiore ottimizzazione delle ore di impiego degli autisti e mezzi, oltre al beneficio di un minore impatto ambientale. In questo senso, un altro punto importante è stato l’efficientamento della flotta con mezzi più moderni, come classe Euro 6 e mezzi LNG (gas naturale liquido), che hanno percorso circa il 3% di km in più rispetto all’anno precedente, regi strando un impatto positivo sia in termini di emissioni di CO2eq che di particolato (PMx). Inoltre, un fondamentale contributo lo ha dato anche la centralizzazione e quindi ottimizzazione dei propri flussi distributivi, attraverso soluzioni intermodali con scelta di mezzi al ternativi al trasporto su gomma soprattutto per le lunghe distanze. «L’efficacia di questa innovativa gestione dei trasporti è dimostrata dal fatto che nel 2021 siamo riusciti ad aumentare del 9% le tonnella te di merci movimentate dal nostro sistema, incrementando invece del solo 3% le relative emissioni - afferma Andrea Mantelli, Direttore Supply Chain Conad - Noi di Conad, tuttavia, pensiamo che la soste nibilità legata alla logistica non sia solamente ambientale, ma che necessariamente debba essere rivolta anche al benessere degli ope ratori che vi operano e ad una maggiore efficienza economica del comparto. Per questo sentiamo il dovere, come prima insegna italiana nella GDO, di individuare delle nuove aree di miglioramento e di inter vento al fine di rendere ancora più sostenibile il nostro sistema di lo gistica».

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L’INNOVAZIONE DEDICATA ALLE FLOTTE AZIENDALI

I veicoli commerciali fanno girare l’economia. Tuttavia, la crescente carenza di conducenti, la mancanza di sicurezza nel trasporto merci e la necessità di intraprendere sempre più azioni per il clima stanno mettendo a dura prova il settore. Le tecnologie per l’elettrificazione, l’automazione e la connettività dei veicoli commerciali aumenta l’efficienza, la sicurezza e l’affidabilità della logistica. Come? Utiliz zando i dati del veicolo analizzati in modo intelligente, le soluzioni per la logistica di Bosch possono, per esempio, identificare le ano malie a livello di sistema o componente in tempo utile e aiutare i gestori di flotte a evitare tempi di fermo non programmati. Questi servizi si basano in parte sui dati dei sistemi telematici dei veicoli e sul software di gestione dei trasporti. Per esempio, la diagnostica predittiva può ridurre i tempi di fermo dei camion e semplificare l’u tilizzo di servizi come la prenotazione di parcheggi sicuri o l’accesso senza chiavi ai veicoli. Bosch sta lavorando su questo aspetto con Amazon Web Services (AWS). Fleet Management Xtended Access è invece il nome del sistema di accesso senza chiave ai veicoli che Bosch ha presentato per la prima volta alla fiera IAA Transportation 2022 (svoltasi a fine settembre ad Hannover) come soluzione retro fit per le flotte. Questo sistema consente ai gestori di flotte e ai gui datori di aumentare l’efficienza e risparmiare tempo. Ai guidatori registrati viene assegnato un veicolo in remoto utilizzando un’appli cazione web. Le persone autorizzate in questo modo possono quin di accedere al proprio veicolo utilizzando un’app per smartphone entro il periodo di validità definito. Come si possono dunque contenere i costi del trasporto guardando anche all’efficienza dal punto di vista ambientale? È un quesito di fondamentale importanza per il settore della logistica dei trasporti, soprattutto in un periodo in cui i prezzi dei carburanti stanno aumen tando vertiginosamente. Bernd Klotz, Managing Director dell’azienda di trasporti Spedition Klotz, si pone questa domanda quasi quotidia

namente. La sua flotta di cinquanta veicoli consegna merci nella regione tedesca di Friburgo. Nel settore, l’affidabilità delle consegne, la cordialità degli autisti e la modernità dei veicoli sono essenziali quanto il giusto rapporto qualità-prezzo. «Cerchiamo sempre di mantenere i costi più bassi possibile - afferma Klotz - Sono certo che l’unico modo per ridurre ulteriormente le spese sia quello di conti nuare a migliorare l’efficienza». Per raggiungere l’obiettivo, l’azienda si affida alla gamma di pneumatici Conti Hybrid con chilometraggio e resistenza al rotolamento ottimizzati, agli pneumatici ContiRe rico struiti, alle soluzioni digitali di Continental e, da inizio anno, a Conti Connect 2.0. Il sistema di monitoraggio ContiConnect previene le forature e consente di ottimizzare la durata degli pneumatici. Ciò riduce l’impiego di risorse e dà un notevole impulso alla sostenibilità della flotta. «Preservare risorse è un obbligo che dovremmo incor porare nella nostra linea di business», osserva Klotz. Per questo motivo, l’azienda di trasporti utilizza gli pneumatici ricostruiti della famiglia ContiRe insieme a ContiConnect, oltre a scegliere di riscol pire gli pneumatici. «La riscolpitura mi permette di prolungare la durata dello pneumatico e di beneficiare della performance al 100%».

UN “LABORATORIO” PER LA LOGISTICA URBANA NET ZERO

Nell’ultimo anno i player del comparto logistico sono sempre più attenti all’impatto ambientale e alla riduzione di emissioni di CO2. Questo vale anche per l’immobiliare logistico, per il quale un focus particolare viene posto non solo sui materiali con cui è costruito l’immobile, ma anche sull’ubicazione del magazzino e sulle attività di building management. Per approfondire quali sono gli elementi ESG che caratterizzano un immobile logistico, il Dipartimento di Ri cerca di World Capital Group ha realizzato recentemente una survey, rivolta a un campione di sviluppatori logistici, pubblicata sul nuovo Borsino Immobiliare della Logistica – H1 2022, realizzato in collabo razione con Nomisma. Dall’analisi è emerso che durante la realizza

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zione di un nuovo sviluppo immobiliare logistico, circa il 30% degli Sviluppatori si concentra sull’implementazione di parcheggi riserva ti allo stazionamento e ricarica dei veicoli elettrici e sistemi di illumi nazione a basso consumo, mentre la restante percentuale si divide tra l’ottimizzazione e la riduzione del consumo delle risorse, la limi tazione di inquinamento di acqua e aria e il riciclo e riutilizzo di ma teriali in fase di costruzione.

Altri importanti aspetti che rendono sostenibile l’immobile riguarda no alcuni fattori collegati alla location, all’edificio e all’area interna/ esterna del magazzino. Per quanto riguarda l’ubicazione, è preferibi le che l’immobile sia situato negli immediati pressi di un casello autostradale, così da limitare la distanza tra l’hub e la destinazione finale e ridurre il conseguente inquinamento generato dalla movi mentazione dei mezzi. Considerando l’area esterna del magazzino, è favorevole la presenza di vasche di raccolta e trattamento atte al riutilizzo delle acque meteoriche.

Spostandoci sull’edificio, come emerso dalla survey di WCG, le solu zioni più utilizzate ai fini di una maggiore sostenibilità degli immobi

li, oltre all’illuminazione a LED e ai materiali riciclati, sono gli impian ti fotovoltaici (per il 50% dei casi) e BMS (Building Management System), un sistema di controllo software e hardware, che permette di monitorare in tempo reale lo stato e il livello di efficienza di un edificio. Invece, per quanto riguarda l’immobile stesso, un accorgi mento sostenibile è l’isolamento, sia a livello di tamponato, che di copertura dell’immobile. Infine, sempre in ottica green e per ridurre la Carbon Footprint, dalla survey di WCG è emerso che per la pro duzione di energia interna al magazzino, gli sviluppatori si orienta no per la maggiore sull’utilizzo di impianti fotovoltaici, come sopra citato, ma prendono in considerazione anche la mobilità elettrica e l’idrolisi per produzione di idrogeno. «Oggi una percentuale sempre più consistente delle nostre richieste si orienta su immobili logistici a impronta green – dichiara Sebastiano Barzaghi, Senior Real Esta te Consultant - Logistics & Industrial di WCG – Tali magazzini de vono possedere caratteristiche ben precise, che considerano 4 ma cro fattori: location, modalità e caratteristiche costruttive, area esterna al magazzino, oltre a servizi e impiantistica. Per far fronte a

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queste necessità, il rapporto sinergico tra consulente e sviluppatore è sempre più attento e costante. Per questo, per società di advisory, come la nostra, è importante raccogliere le richieste in maniera più dettagliata possibile, così da commissionare ai Developer nuovi sviluppi, che troveranno velocemente ubicazione sul mercato. Questo approccio evita un inadeguato uso di risorse, sia economiche, che ambientali, e favorisce una circular economy sempre più green». Cliente di Prologis all’Interporto di Bologna e a Roma, il Gruppo Fercam condivide con l’azienda di logistics real estate una partico lare attenzione alle tematiche ESG. Ed è proprio nel segno della sostenibilità ambientale che Fercam ha individuato nella piattafor ma logistica di proprietà Prologis alle porte di Roma, 12.000 metri quadrati di superficie coperta in posizione strategica per servire la capitale all’incrocio tra GRA e la A24 Roma Teramo, la filiale dalla

quale avviare un lungimirante e ambizioso progetto per una logisti ca urbana 100% sostenibile. Un progetto che nasce in una piatta forma, quella di Prologis, già tecnologicamente avanzata. La sfida che si è posta Fercam è stata quella di partire da un edifi cio reso già pienamente sostenibile grazie agli interventi recente mente promossi da Prologis, ovvero relamping a led di nuova ge nerazione di tutta l’area e installazione di un impianto fotovoltaico della potenza di 225 KW che soddisfa le attuali esigenze della filia le, per arrivare entro il 2025 a chiudere il cerchio delle consegne ultimo miglio con zero emissioni e zero inquinamento (Emission Free Delivery). Questo significa che l’attuale flotta della filiale ro mana di 70 mezzi che ogni giorno percorrono complessivamente circa 15.500 chilometri in città, e già in parte composta da mezzi sostenibili, è in fase di trasformazione. Una flotta quella che già conta 16 mezzi a metano (che a breve saranno alimentati a biome tano) e 2 van elettrici, e che da qui al 2025 sarà, per le consegne nella fascia verde di Roma, esclusivamente composta da mezzi ecosostenibili.

Per raggiungere questo obiettivo Fercam ha avviato una serie di importanti collaborazioni con il CNR Istituto di Tecnologie Avanza te per l’Energia e con primarie società italiane come Sapio, oltre ad avere commissionato la realizzazione di veri e propri prototipi di mezzi BEV e FCHEV in grado di rispondere alle specifiche esigenze di trasporto del Gruppo. Prologis e Fercam hanno trovato nella filosofia PARKlife sviluppata da Prologis un altro punto di incontro. In questo ambito la società di Bolzano ha avviato numerosi progetti, tra i quali l’individuazione delle finalità di beneficio comune da includere nella transizione a società benefit. Questa ambiziosa evoluzione mira a coinvolgere il territorio in attività socialmente utili che abbiano un impatto posi tivo sull’ambiente. Fercam realizza infatti arredi urbani dove l’atten zione al bene comune riguarda l’intero processo. Gli arredi vengono

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realizzati utilizzando pallet e altri materiali di scarto in un’ottica di economia circolare; le soluzioni adottate sono ispirate dalla natura e questi progetti vengono costruiti coinvolgendo rifugiati o richie denti asilo in quella che diviene a tutti gli effetti un’azione di inno vazione sostenibile, ambientale e sociale. Gli arredi così realizzati hanno trovato nella filosofia PARKlife di Prologis un naturale mo mento di sintesi. Prologis ha infatti deciso di inserire questi elemen ti di arredo urbano all’interno in alcuni parchi e più recentemente presso il parco logistico Prologis Romentino. Qui sono in fase di allestimento opere di uban art finalizzate a rendere gli edifici este ticamente più gradevoli e l’ambiente di lavoro più accogliente grazie anche agli arredi urbani realizzati da Fercam Eco Labs e ai servizi di street food offerti ormai stabilmente all’interno del parco. Quest’estate VGP ha invece dato il via ai lavori per la realizzazione di un nuovo immobile logistico locato a GLS Enterprise società del gruppo GLS, nella città di Parma, su una superficie di 18.865 mq. Il nuovo centro Built To Suit dedicato allo smistamento merci per il gruppo GLS, che vedrà la luce nel novembre 2022, rappresenta il primo investimento di VGP nell’area di Parma e avrà una superficie coperta di 5.150 mq divisa tra uffici, realizzati con finiture di quali tà, e magazzino con un’importante area di circa 10.000 mq dedica ta al transito e al parcheggio di camion e furgoni. L’uso di tecnologie all’avanguardia e l’efficienza energetica sono parametri centrali per

gli immobili logistici e produttivi sviluppati da VGP.

Il nuovo business park è infatti costruito seguendo elevati standard ambientali, tra cui la certificazione BREEAM Excellent (Building Research Establishment Environmental Assessment Method), il riconoscimento più rilevante per attestare la sostenibilità degli edifici a livello internazionale, un impianto fotovoltaico che garantirà un terzo del fabbisogno energetico del Park, che sarà dotato di 20 punti di ricarica per i mezzi elettrici di GLS. Inoltre, si avranno più di 2.800 m² di spazio verde, superficie superiore alle previsioni del Piano Urbanistico Attuativo.

Migliorare la logistica urbana nella città di SARAGOZZA

Sara Sánchez, Research Fellow allo Zaragoza Logistics Center – l’istituto di ricerca superiore affiliato al MIT e all’Università di Sarazozza, di cui pubblichiamo molto volentieri gli originali progetti di ricerca – si è occupata con questo progetto di logistica urbana, andando a valutare modelli in grado di attenuare l’impatto sulla densità degli ambienti cittadini

di SARA SÁNCHEZ, Research Fellow, MIT-ZARAGOZA PROGRAM

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Gli interessi di ricerca dello Zaragoza Logistics Center abbracciano il mondo, ma senza tralasciare quanto di più vicino. Recentemente abbiamo lavorato in collaborazione con Zaragoza Ciudad del Conoci miento (Zaragoza City of Knowledge, una fondazione privata senza scopo di lucro che mira a diffondere a tutti i livelli nella città di Saragozza, e oltre, i progressi compiuti dalla Società della Cono scenza) alla progettazione di una potenziale rete di hub logistici che potrebbero migliorare il modo in cui le merci vengono conse gnate nella nostra città. Le città dipendono dai movimenti di merci, principalmente su strada: l’insieme di produzione, acquisto, vendi ta e scambio di merci è uno dei motivi principali per cui esistono le città e vengono generati i movimenti a supporto delle persone re sidenti e dei servizi da cui dipendono, dai bar allo smaltimento dei rifiuti. Ma gli aspetti negativi sono ben noti: emissioni di carbonio, altri inquinanti e particolati, rumore e congestione, spesso in un sistema stradale che non è mai stato progettato per il traffico mo derno. Con la crescente domanda, anche prima della pandemia, di consegne e-commerce a indirizzi residenziali e punti di raccolta urbani, in tempi sempre più brevi, questi problemi, se non affronta ti, possono solo aumentare. In questa situazione, è possibile pro gettare una rete di hub urbani polivalenti che aumentino l’efficienza del trasporto merci e i livelli di servizio, riducendo al contempo la quantità di movimenti (attraverso il mantenimento delle scorte più vicino al punto di consumo, la creazione di fattori di carico più elevati e percorsi meglio pianificati), rimuovendo i veicoli più gran di e inquinanti dalle strade della città e sostituendo il resto con al ternative a basse o zero emissioni di carbonio?

PROGETTARE HUB URBANI

Per fare ciò, siamo partiti dal mappare lo stato dell’arte, seguendo metodologie già utilizzate (sia in Spagna che altrove in Europa) per la definizione di hub cittadini, tenendo presente che ogni città ha le

sue caratteristiche uniche: geografia, piani stradali, densità di popo lazione, ubicazioni di aree residenziali, commerciali e ad uso misto e così via. Questa analisi ha fornito le basi per la progettazione della proposta in termini di ubicazioni, e ha suggerito la natura dei proces si logistici che collegherebbero hub e utenti finali attraverso la rete, i tipi di veicolo più adatti, e i conseguenti KPI. È stato anche necessario esaminare i modelli di business che po trebbero utilizzare la rete: proprietà privata, proprietà pubblica ma gestita privatamente, varie forme di accordo di collaborazione o cooperazione e così via. Rilevante è anche il contesto legislativo attuale e futuro: norme sulle emissioni, creazione di zone a basse emissioni, limitazioni di peso dei veicoli, limiti temporali per le attivi tà di carico e scarico. Qualsiasi schema proposto dovrebbe essere compatibile con il piano di mobilità urbana sostenibile del consiglio comunale di Saragozza (che copre il traffico passeggeri e merci). Abbiamo effettuato un’analisi SWOT (Strength, Weakness, Opportu nities, Threats) della situazione attuale e mappato gli hub, i centri di ritiro, gli armadietti e simili che già esistono. In pratica ci siamo concentrati sugli hub di proprietà degli operatori logistici, ragionando sul fatto che i centri di ritiro, in quanto di più operatori, pur essendo un utile coadiuvante, non possono eguagliare i livelli di servizio for niti dai centri e hub di proprietà degli operatori e quindi questi ultimi sono i luoghi in cui si può avere il maggiore impatto e avranno l’in

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fluenza dominante su qualsiasi rete futura.

La rete proposta ha tre livelli. In primo luogo, ci sono quattro sedi definite centri di cross-docking, poste in prossimità degli incroci della tangenziale Z40 e delle principali vie di accesso alla città. (For tunatamente, questo fornisce una distribuzione uniforme, all’incirca a nord, sud, est e ovest). Questo è quanto percorrerebbero i veicoli pesanti che trasportano merci nell’area urbana.

Queste strutture di cross-docking servirebbero ciascuna una zona della città attraverso da tre a cinque hub urbani o micro-hub, situati in modo che la maggior parte della popolazione possibile si trovi entro cinque minuti a piedi, diciamo quattrocento metri, da un hub urbano (o uno dei punti di raccolta attualmente disponibili). I furgoni elettrici verrebbero utilizzati per trasferire le merci dai cross-dock a questi hub. Infine, la distribuzione dell’”ultimo miglio” al destinatario finale sarebbe effettuata in bicicletta, cargo-bike, scooter, piccolo furgone elettrico o addirittura a piedi, a seconda delle caratteristiche di ciascuna area e hub. Dalla nostra analisi, stimiamo che circa il 27% della popolazione urbana (circa 178.400 abitanti) si trovi all’interno

ZARAGOZA CITY OF KNOWLEDGE

aragoza City of Knowledge ha partecipato come esperto tecnico durante la guida dell’implementazione della ricerca, offrendo inoltre dati urbani e gli strumenti necessari per la sua successiva analisi e visualizzazione, che hanno offerto un valore aggiunto alla ricerca. Oltre allo studio topologico e gerarchico della rete di distribuzione logistica metropolitana, che costituisce uno dei criteri per la localizzazione dei micro hub, l’organizzazione è stata particolarmente impegnata nell’analisi dell’efficacia del servizio dei punti di raccolta (propri e convenienti) delle principali merci e operatori della distribuzione sul territorio. In questo modo è stato conseguito un ulteriore tassello di conoscenza atto a stabilire le necessarie priorità all’implementazione dei primi micro hub multifunzionali (compresi i punti di raccolta).

delle zone “cinque minuti” dei centri esistenti di proprietà degli ope ratori. La rete da noi proposta ha pochissime sovrapposizioni con queste strutture esistenti – alcune aree della città sono già abba stanza ben servite, altre quasi per niente – quindi la popolazione coperta dalla nuova rete, circa 121.000 abitanti o il 18%, aumenta davvero la quota di persone della città che possono essere servite in questo modo migliore, più efficiente e meno dannoso per l’ambien te, portandola tra il 40% e il 45%.

I RELATIVI VANTAGGI

Oltre ad aumentare la percentuale della popolazione che si trova a soli cinque minuti dai punti di ritiro, la rete proposta presenta altri vantaggi. Dovrebbe essere possibile aumentare la capacità di stoc caggio del sistema, e con ogni hub gestito da un operatore logistico, piuttosto che tramite terzi, sarà possibile mettere a punto i processi logistici e di trasporto, e il tipo di veicolo utilizzato, rispetto alle esi genze e caratteristiche specifiche della località servita. Riteniamo che anche la gestione dei resi sarà migliorata, e in effetti dovrebbero essercene di meno perché la percentuale di successo per la prima consegna dovrebbe essere maggiore, il che di per sé aiuta a ridurre il numero di viaggi non necessari. L’uso di energia non inquinante (elettrica o umana) dal cross-dock all’hub e fino all’ultimo miglio, significa che il trasporto urbano gesti to in questo modo non genererà ossidi di carbonio o azoto all’interno della tangenziale Z40, oltre ad essere più silenzioso .

Un ultimo vantaggio di questo schema è che, poiché ogni cross-dock e i suoi hub associati serviranno aree distinte della città, sarebbe possibile implementare in modo incrementale, iniziando con un cross-dock e un paio di hub, che fornirebbe l’intera gamma di van taggi senza dipendere da altre parti del regime, e tali vantaggi po trebbero essere analizzati e misurati e, se necessario, apportate modifiche prima di investire nel resto della rete.

Ottimizzare la supply chain dei BIOCARBURANTI da SCARTI AGRICOLI

di YASEL COSTA, Professor, ZARAGOZA LOGISTICS CENTER

Come dimensionare correttamente una catena di approvvigionamento dei rifiuti agricoli per la produzione di biocarburanti, gestendo adeguatamente tutti gli elementi di incertezza di questa complicata filiera? Un gruppo di ricercatori di università colombiane, guidati dal prof. Yasel Costa, dello Zaragoza Logistics Center, propone un modello matematico pensato per integrare le numerose variabili di questa catena, generando un più regolare e adatto ad una produzione industriale

La coltivazione di un terreno finalizzata alla produzione di biocombustibile anziché di prodotti alimentari non è vantaggiosa, né dal punto di vista economico, né da quello ambientale. Quando invece si tratta di converti re in biocarburanti gli scarti e i residui di colture già esistenti, il di scorso cambia. Tuttavia, ottimizzare una catena di approvvigiona mento per questi rifiuti, in modo che funzioni in termini ambientali, economici e sociali, non è semplice, come io stesso ho scoperto, in questo studio realizzato in collaborazione con i colleghi colombiani

Marcela María Morales Chavez (Universidad Libre Seccional Perei ra) e William Sarache (Universidad Nacional de Colombia).

I flussi che abbiamo modellizzato provengono dalle piantagioni di caffè, ma le problematiche che abbiamo analizzato sono adattabili a molti flussi originati da rifiuti reali e potenziali.

I rifiuti agricoli in questione sono generati, di solito, al momento del raccolto, anche se con alcune colture possono essercene altri, ad esempio come nel caso ci siano cicli di potatura o di diradamento.

Il momento della raccolta è incerto: dipende dalle variazioni clima

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tiche durante la stagione di crescita e, in alcuni casi, dalle condizio ni del terreno; per il caffè, l’altitudine è un fattore determinante. Anche la resa (del raccolto e degli scarti) può variare in base alle condizioni di crescita della stagione. Ma per una produzione di biocarburanti efficace dal punto di vista dei costi, i convertitori, le raffinerie e la distribuzione al dettaglio a valle richiedono un flusso equilibrato e costante di materie prime durante la “campagna”. (Una raffineria può, ovviamente, lavorare altri scarti di altre colture in periodi diversi dell’anno).

Dobbiamo quindi pianificare un flusso costante di materiale verso la raffineria per garantire che quest’ultima lavori al massimo dell’ef ficienza il più a lungo possibile. Ma non possiamo limitarci ad ac cumulare il materiale: questo ha i suoi costi e gli scarti possono deteriorarsi. Non si tratta solo di un singolo flusso. In genere, si cerca di raccogliere e pre-trattare i rifiuti, ad esempio essiccandoli e compattandoli per rendere più efficiente il trasporto. L’ideale sa rebbe trovarsi vicino all’azienda agricola o alla piantagione, ma “vi cino” è un termine flessibile e può comportare il trasporto di rifiuti non trattati per molti chilometri, magari attraverso terreni difficili. Le modalità di trasporto e i veicoli che trasportano dall’azienda agrico la al pre-trattamento e da quest’ultimo alla raffineria possono varia re: potrebbe non essere possibile, ad esempio, utilizzare camion di grandi dimensioni in zone montuose (la qualità del caffè si degrada se le temperature sono troppo calde, quindi le migliori piantagioni, almeno in Sud America, si trovano in genere ad alcune migliaia di metri sul livello del mare).

Ci siamo quindi posti la sfida di creare un modello per le filiere dei biocarburanti basati sui rifiuti agricoli. Questo modello avrebbe tre obiettivi interconnessi: ottimizzare l’ubicazione (e il numero) dei centri di raccolta/prelavorazione e delle bioraffinerie; garantire un flusso adeguato di materiale per soddisfare la domanda in ogni

fase e affrontare la pianificazione del percorso per una flotta di veicoli inevitabilmente eterogenea. Questo problema di localizza zione-inventario-indirizzamento (LIRP) è ben noto e diffuso.

Ci è parsa emergere un’ulteriore complicazione. Tutti i modelli de vono fare delle ipotesi semplificative e la maggior parte della mo dellazione convenzionale del LIRP presuppone che le varie strutture di elaborazione siano fisse, per quanto riguarda la loro capacità fi sica, la loro ubicazione e i tempi in cui sono operative. Nessuna di queste ipotesi è necessariamente vera o ottimale: un determinato flusso di rifiuti di solito aumenta, raggiunge picchi e diminuisce nell’arco di settimane o mesi, quindi non c’è alcuna ragione per cui un particolare impianto all’interno di una rete debba essere operati vo all’inizio della campagna, o debba continuare fino alla fine, o non debba ridurre o aumentare la propria capacità durante la stagione. (Anche se non abbiamo considerato specificamente questo caso, è possibile che le strutture di pre-elaborazione, in particolare, pos sano essere mobili, spostandosi da un’azienda agricola all’altra man mano che il raccolto si sviluppa a diverse altitudini o climi. Potrem mo esaminare questo aspetto in un lavoro futuro). Ci sono quindi molte variabili, molte delle quali sono “stocastiche”, nel senso matematico: ovvero pur non essendo strettamente ca suali, possono essere modellate come se lo fossero. L’approccio classico è quindi quello della programmazione non lineare a inte grazione mista.

Ma c’è un problema: un approccio di questo tipo, per un problema di questa portata, richiede un’enorme quantità di potenza di calcolo e, cosa forse più importante, di tempo: non c’è alcun vantaggio nel ricavare una soluzione matematicamente ottimale per il raccolto dell’anno scorso - abbiamo bisogno di un’approssimazione vicina per la situazione di quest’anno. Abbiamo quindi sviluppato una strategia per convertire il nostro modello originale in una formula

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zione di programmazione lineare, con la capacità di essere efficien te in termini di tempo di esecuzione e di essere altamente compe titiva, in termini di qualità della soluzione, con gli approcci di “metodo esatto”.

Il modello è necessariamente complesso, ma crediamo di aver colto l’essenziale nel modo seguente: abbiamo le quattro fasi di produzione (aziende agricole, centri di raccolta, bioraffinerie, impian ti di miscelazione), molteplici tipi di rifiuti agricoli (da colture alter native, o perché i rifiuti possono essere generati sia al momento del raccolto, sia separatamente se la coltura ha una fase di potatura o diradamento), infine molteplici periodi di tempo. I fornitori (aziende agricole) non sono legati a una specifica stazione di raccolta, né a una specifica raffineria. Le decisioni che riguardano lo stoccaggio riflettono i requisiti delle raffinerie per le materie prime, ovviamente, ma anche la deperibilità o degradazione dei rifiuti in attesa di lavo razione e la capacità di stoccaggio dei centri di raccolta. Il modello riconosce anche il valore temporale del denaro e il fatto che l’au mento della capacità delle stazioni di raccolta o delle bioraffinerie può non produrre economie di scala, anzi, i costi fissi e variabili della lavorazione possono aumentare. Questo è uno dei motivi principali per cui questo problema essenzialmente non lineare deve essere “linearizzato”.

Per i matematici, il nostro modello di ottimizzazione è definito “NPhard” (o NP-difficile), quindi abbiamo utilizzato un approccio euristi co in due fasi. Abbiamo progettato una serie di 15 problemi o sce nari su piccola, media e grande scala. Nella prima fase abbiamo definito la struttura della rete basata sull’apertura, la variazione della capacità e la chiusura di impianti di raccolta/prelavorazione e bioraffinerie. Poi abbiamo ottimizzato le variabili relative al flusso dei materiali, della biomassa come input e del biocarburante come output. Ciò include la gestione dei livelli di inventario nelle stazioni

di raccolta/prelavorazione e l’ottimizzazione del percorso dei veico li per la raccolta dei rifiuti dalle fattorie/piantagioni, tra le stazioni di raccolta e le bioraffinerie e da queste alle stazioni di miscelazione (perché i biocarburanti sono raramente utilizzati “puliti”).

Possiamo quindi confrontare i nostri risultati con le soluzioni “esat te” per gli scenari specifici per vedere quanto ci avviciniamo al “vero” optimum, tenendo presente che la vita reale e la stagione del raccolto sono troppo brevi per calcolare soluzioni esatte per ogni possibile combinazione di valori delle variabili, soprattutto perché stiamo cercando di ottimizzare fattori ambientali e sociali, oltre che puramente economici - emissioni di carbonio, occupazione rurale e così via. La nostra modellazione si è rivelata molto competitiva sia in termini di tempo di calcolo che di approssimazione ai risultati calcolati “esatti”. Forse la scoperta più importante è che una strate gia dinamica degli impianti, in base alla quale i centri di raccolta e le bioraffinerie possono aprire, espandersi, contrarsi o chiudere a seconda dei casi all’interno della campagna, se può essere adegua tamente modellata e gestita, facilita davvero una maggiore produ zione di biocarburanti, una supply chain più redditizia, la creazione di un maggior numero di posti di lavoro e un migliore utilizzo del territorio, in modo che la produzione di biocarburanti occupi quanto meno terreno agricolo possibile, lasciandone spazio di conseguen za alla produzione alimentare.

Allo stesso tempo, abbiamo anche cominciato a familiarizzare con l’impatto dell’incertezza – quella derivante dalla disponibilità di scarti agricoli – sulle performance economiche delle supply chain basate sul biocarburante che deriva dai rifiuti. Questo suggerisce alcune linee di ricerca per il futuro, in particolare per coprire le aree di input che oggi sono particolarmente carenti di dati, come ad esempio la domanda di mercato verso i biocarburanti o i tassi di conversione dei carburanti in generale.

Il ruolo degli INTERPORTI nella TRANSIZIONE ENERGETICA del sistema Paese

Presso il nuovo centro congressi di Padova, UIR ha presentato ad aprile una dichiarazione d’intenti a nome del sistema interportuale, che si dichiara pronto a farsi promotore della transizione energetica del Paese, puntando alla decarbonizzazione del settore logistica e trasporti

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Oltre 600 operatori hanno partecipato agli inizi di aprile all’incontro “Interporti al centro” organizzato da UIR – Unione Interporti Riuniti e Interporto Pa dova presso il nuovo Congress Center della Fiera di Padova, con l’intento di approfondire e analizzare il ruolo degli interporti italiani nella decarbonizzazione del sistema italiano dei trasporti e logistica.

Oggi gli interporti sono uno strumento imprescindibile per connette re i mercati produttivi e di consumo adottando i più moderni criteri della sostenibilità perché sono strutture al servizio dell’intermodalità, metodologia fondamentale per la transizione ecologica richiesta alla logistica. «Investire in infrastrutture e logistica oggi significa permettere all’Italia di far crescere il proprio PIL: l’alto potenziale di crescita dell’export del sistema Italia si somma alla possibilità più unica che rara di sfruttare le risorse del Recovery Fund per offrire un sistema logistico nazionale adeguato alle necessità delle imprese. Permettetemi dunque una richiesta che è più una provocazione: gli interporti italiani non chiedono soldi, ma semplicemente una legge che possa svecchiare l’impianto normativo vecchio di 32 anni risalen te al 1990 e con la quale presentarci su un mercato completamente differente ed estremamente più competitivo» ha affermato il presi dente di UIR Matteo Gasparato in apertura del convegno. Nel corso del convegno l’amministratore delegato di Nomisma Energia Alessandro Bianchi ha illustrato le principali evidenze del position paper “La transizione energetica e la Rete degli Interporti Italiani” commissionato da UIR. Le analisi, gli scenari, anche le criticità emerse da questo studio, sono stati poi discussi in una tavola rotonda animata dal vicedirettore di Radio 24 Sebastiano Barisoni, con alcuni dei protagonisti della logistica nazionale e del mondo imprenditoriale: Matteo Gasparato - presidente di UIR, Fran co Pasqualetti - vicepresidente di UIR, Guido Grimaldi - presidente

Alis, Anna Masutti - presidente di RFI, Leopoldo Destro, presidente di Assindustria Veneto Centro, Rodolfo Giampieri - presidente di Assoporti e Guido Nicolini - presidente di Confetra.

Le conclusioni sono state invece affidate all’ex Ministro delle Infra strutture e della Mobilità Sostenibile Enrico Giovannini, che ha sottolineato come l’improvviso cambiamento dello scenario eco nomico in dipendenza della nuova crisi determinata dalla guerra in Ucraina non cambia i programmi del ministero per favorire la tran sizione ecologica e nello stesso tempo potenziare le infrastrutture e attuare le riforme di modernizzazione dei vari settori, e in partico lare della logistica e dei trasporti.

Giovannini inoltre, ha confermato che tutte le previsioni e le stime sull’andamento economico sono state recepite nel Def, aggiornato con tutti i costi che si dovranno sostenere in conseguenza dell’au mento vertiginoso dei prezzi, in particolare delle materie prime. Verrà comunque data priorità alle opere del PNRR, che andranno completate secondo gli impegni previsti, sacrificando al più qualche elemento di contorno.

GREEN TRANSPORTS AND LOGISTICS

Al di là degli investimenti del PNRR, rimane l’impegno del ministe ro a supportare tutte le iniziative sollecitate dalle attività degli operatori economici, ed in particolare il ministro ha citato l’investi mento di 5 miliardi di euro - aggiuntivo al PNRR - sulla direttrice adriatica, dove il mercato del trasporto ferroviario merci e intermo dale sta sviluppando fortemente i suoi traffici.

Alla platea degli operatori riuniti in UIR e rappresentanti le realtà interportuali, il ministro pertanto ha rinnovato l’invito ad accompa gnare gli interventi della mano pubblica con investimenti a loro volta significativi e orientati in direzione della digitalizzazione e della sostenibilità.

Secondo Giovannini, infine, importante è stata anche la decisione di far rientrare le attività di Uirnet nell’ambito ministeriale, per dar vita ad un polo capace di innovare e di fare realmente sistema.

OBIETTIVO EUROPEO: DECARBONIZZAZIONE

UIR ha voluto organizzare questo momento di incontro per accen dere i riflettori su un comparto poco conosciuto, nonostante la sua essenzialità, al fine di far acquisire al sistema Paese maggiore consapevolezza sul ruolo degli interporti e di quanto questi siano centrali nell’efficienza globale delle catene di approvigionamento e della distribuzione delle merci. «Da sottolineare inoltre – ricorda Matteo Gasparato - il duplice ruolo “virtuoso” giocato dagli interpor ti che realizzano una logistica sostenibile non solo sul lungo raggio, ma anche nel campo altrettanto strategico della distribuzione urba na delle merci i cui volumi sono cresciuti esponenzialmente con la diffusione dell’eCommerce». UIR, commissionando a Nonisma Energia il position paper “La transizione energetica e la rete degli interporti italiani”, ha voluto coinvolgere il mondo associativo e del settore della logistica per focalizzare l’attenzione sul ruolo degli interporti, canali prioritari per la transizione ecologica e digitale della logistica verso i porti e i traffici merci internazionali. «Desideriamo porre al centro del dibat tito la transizione energetica e la Rete degli Interporti Italiani secon do punto di vista di U.I.R., tutto a supporto di un dialogo costruttivo con il Ministero della Transizione Ecologica (MITE) e con il Ministe ro delle Infrastrutture e della Mobilità Sostenibili (MIMS). Il docu mento considera opportunamente le strategie, gli obiettivi, gli in terventi e le misure che gli interporti italiani stanno o prospettano di conseguire per soddisfare i target europei e nazionali sulla decarbonizzazione, la transizione energetica e la sostenibilità ambientale delle proprie attività», afferma Gasparato.

Dall’analisi di Nonisma, emerge che gli interporti italiani formano una rete nazionale di 26 complessi organizzati, per la gestione in tegrata delle merci trasportate via terra (dati U.I.R.). Di questi, 12

Speciale

SOSTENIBILITÀ AMBIENTALE ED ECONOMIA CIRCOLARE

La rete degli interporti italiani e i corridoi TEN-T.

sono distribuiti nell’area Nord Est del paese, 5 a Nord Ovest, 4 al Centro e 5 al Sud. Sono tutti collocati su quattro corridoi core eu ropei, che attraversano anche l’Italia: Balcanico-Mediterraneo; Me diterraneo; Scandinavo- Mediterraneo; Reno-Alpi. Nell’ambito degli interporti italiani sono stati complessivamente movimentati nel 2021 oltre 50mila treni intermodali. Il traffico intermodale comples sivo è stato di oltre 1.200.000 UTI, con il seguente dettaglio: 476mi la containers, 445mila casse mobili, 472 mila semirimorchi e 7,5 mila Ro.La. La merce totale movimentata è di circa 70 mln t/ anno, con un totale di 1.200 aziende di trasporto e logistica coinvolte. U.I.R. ritiene che il Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza (PNRR) 6, nella sua missione denominata “Infrastrutture per una mobilità sostenibile”, possa effettivamente innalzare il livello di intermoda lità e di integrazione logistica del sistema italiano e permettere di recuperare la perdita di competitività verso quegli altri paesi dove

si ricorre maggiormente al traffico diffuso e ai treni multi-cliente in composizione.

Le principali linee d’azione che guideranno il cam biamento nell’offerta di trasporto merci e nella logi stica saranno:

• Gli investimenti sui porti verdi;

• il potenziamento previsto nei prossimi cinque anni di strade, ferrovie, porti e aeroporti per rendere le infrastrutture più moderne e sostenibili in tutto il paese;

• gli interventi ferroviari per migliorare e velocizzare la mobilità dei cittadini e delle merci, anche riquali ficando e ammodernando le infrastrutture ferroviarie esistenti;

• i sistemi di monitoraggio dinamico per il controllo remoto di ponti, tunnel e viadotti;

• il miglioramento per l’accessibilità alle vie marittime, con interventi su porti, dighe e banchine mobili;

• la realizzazione di piattaforme logistiche in ambito portuale per adeguare le infrastrutture alle nuove navi e alla transizione energeti ca prevista anche nella mobilità marittima;

• l’interoperabilità della piattaforma logistica nazionale per la rete dei porti, per digitalizzare i servizi di trasporto di merci e passeggeri; • la digitalizzazione della catena logistica.

Gli interporti sono già ora collettori di fondamentali linee d’azione strategica per la competitività economica del Paese. Ne sono una conferma gli importanti strumenti di finanziamento per il potenzia mento infrastrutturale della rete ferroviaria approvati tra gli altri dal MITE e dal MIMS.

Le funzioni principali degli interporti restano quelle di originare ef ficienza nel settore logistico, sviluppando un paradigma evolutivo, i cui nuovi fattori abilitanti sono la sostenibilità ambientale, la miti

GREEN TRANSPORTS AND LOGISTICS

gazione delle esternalità, la resilienza ai cambiamenti climatici.

L’operatività degli interporti riveste, altresì, una importante dimen sione sociale, in quanto limita l’impatto dei trasporti medi e pesan ti che altrimenti, specie a livello locale, risulterebbero meno orga nizzati in aree attrezzate ed avrebbero conseguenze ambientali ben maggiori sui territori.

L’efficienza nella logistica intermodale genera, infatti, già oggi be nefici ambientali molto importanti; si stima, ad esempio, che nel 2020 il sistema interportuale italiano abbia permesso la riduzione di 1,5 milioni di tonnellate di emissioni di gas serra.

U.I.R. stima che l’implementazione di interventi di decarbonizzazio ne negli interporti italiani possa generare riduzioni di emissioni pari a circa 400 mila tonnellate all’anno di CO2 per le sole attività svolte nei rispettivi ambiti operativi mentre l’efficientamento delle

collegate filiere logistiche, estese quindi all’intero perimetro nazio nale, consentirebbe minori emissioni tra 2 e 4 milioni di tCO2 8 al 2050. Si ritiene, infine, che l’insediamento ormai intenso di nuove strutture logistiche sul territorio nazionale stia avvenendo in modo del tutto scollegato rispetto ai principi di efficienza che hanno guidato alla elaborazione di specifica legislazione per lo “status” di “interporto italiano”, inficiando così anche sulle potenzialità della logistica e dei terminal intermodali di contribuire efficacemente ai più ampi obiettivi di transizione energetica e mitigazione richiesti anche al settore dei trasporti del Paese. In prospettiva ci si attende – si legge sempre nel position paper - che il ruolo della logistica svolga un ruolo di crescente importanza nella strategia di decarbo nizzazione nazionale del trasporto merci. In tale scenario, U.I.R. auspica che già dal breve periodo il proprio network delle società di gestione interportuale venga rinforzato dalle strategie nazionali ed europee, costituendo esso anche un primario interlocutore nel network internazionale della logistica green.

Fonte: Position Paper di Unione Interporti Riuniti U.I.R. “La transizione energetica e la rete degli interporti italiani”, a cura di Nonisma Energia.

DOSSIER 2022 TECNOLOGIE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT /WMS

HARDIS ITALIA

Hardis Italia da oltre 25 anni collabora con 3PL, produttori industriali e retailer per guidare l’evoluzione digitale del mondo della logistica, rendendola semplice, human-centric e scalabile integrando Reflex WMS, suite inserita da Gartner tra i fornitori leader di WMS in Europa e installata in più di 1.100 siti nel mondo.

REFLEX WEB:

WMS FLESSIBILE E ROBUSTO

S viluppato in HTML5, Java e CSS3,

Reflex WMS si interfaccia con ERP, TMS, MES, OMS e con radiofrequen za, voice picking, RFID e automazio ne, creando un ecosistema capace di guidare tutte le attività operative e supportare decisioni strategiche.

Reflex WMS si adatta ad ogni attività, grazie a ricchezza funzionale e flessibilità di configura zione, ottimizza i flussi B2B, e-commerce, om nicanale, gestisce ordini dai volumi consistenti a pallet, a collo o ad unità, e garantisce traccia bilità completa.

Nativamente multi-sito e multi-cliente ottimizza tutti i processi logistici, garantisce visibilità in tempo reale con strumenti grafici come Dashbo

ITALIA SRL

Contatto aziendale: Filippo Ratti Via Machiavelli

20025 Legnano

Telefono 0331577548 www.hardis.it filippo.ratti@hardis.it

ard di monitoraggio e Virtual Warehouse, coordi na l’automazione semplificando gli scambi di informazione, ricerca costantemente il miglior equilibrio tra produttività e priorità degli ordini, assegnando risorse in tempo reale e monitoran do le loro performance. Così Reflex genera mag giore efficacia, minore lead-time e migliore red dittività aziendale.

REFLEX IN-STORE:

GESTIONE STOCK DI PROSSIMITÀ E ORDINI OMNICANALE

Reflex In-Store risponde alle sfide della logistica omnicanale per negozi, magazzini remoti, hub urbani e dark store. Una soluzione semplice ma efficace per migliorare il servizio clienti, aumen tare la produttività dei punti vendita, ottimizzare la preparazione degli ordini (raccolta drive-throu gh, C&C e online) e accrescere le vendite, realiz zando una Customer Experience distintiva.

Reflex In-Store eleva la gestione logistica negli store: dalla panoramica delle scorte in tempo reale (punto vendita e magazzino) e gli avvisi di imminente esaurimento merce a scaffale, alla possibilità di verificare la disponibilità del ma gazzino senza lasciare i clienti in attesa, sugge rendo prodotti alternativi o la disponibilità in negozi vicini, fino all’ottimizzazione dei processi di preparazione degli ordini online.

Reflex In-Store supporta la gestione granulare delle ubicazioni delle scorte, soprattutto in stock

room, permettendo ai retailer di evitare gli ecces si, di migliorare la disponibilità a scaffale e di ridurre il livello di stock in negozio. I dati gene rati possono produrre insight ancora più profon di, superando i problemi tradizionali di gestione macro delle scorte (assenza di precisa ubicazio ne dello stock) e di perdita di merce in magazzi no, supportando strategie di merchandising e di rifornimento così da aumentare la spesa media.

REFLEX FOR FACTORY: WMS PER FABBRICHE 4.0

Le fabbriche di oggi, connesse e automatizzate, stanno diventando veri e propri hub logistici.

Reflex for Factory ha l’obiettivo di gestire e rafforzare la tracciabilità, fornendo informazioni sulle scorte in tempo reale e una visione imme diata dell’intero inventario, dalle materie prime ai componenti fino ai prodotti finiti semplifican done la personalizzazione.

Reflex For Factory consente alle fabbriche di gestire in tempo reale tutti flussi logistici di produzione: richiesta manuale o automatizzata di rifornimento a bordo linea in ottica JIT, ade

guamento dinamico degli ordini di produzione, monitoraggio consumo di componenti e semila vorati dal MES, kitting e re-kitting per ottimizzare le operazioni di pre-assemblaggio, riutilizzo degli scarti di produzione, reinserimento a stock dei prodotti, ottimizzazione delle consegne in base ai flussi B2B o B2C. Reflex for Factory grazie ai dati provenienti da sistemi aziendali, automazio ne e IA, risponde alle complessità legate all’om nicanalità, a time-to-market sempre più stringen ti e al passaggio da una produzione di massa a una sempre più personalizzata, ottimizzando i flussi e riducendo i costi.

DOSSIER 2022 TECNOLOGIE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT /WMS

MANHATTAN ASSOCIATES

Da sempre, Manhattan Associates investe nell’innovazione per sviluppare sistemi in grado di fornire a produttori, distributori e retailer un percorso agile verso il futuro

ILeader della supply chain di oggi hanno bi sogno di insight su tutte le loro operazioni da un’unica applicazione intuitiva. Necessitano di maggiore intelligence, grazie al supporto dell’IA e del machine learning, per orientarsi tra volumi in crescita vertiginosa e scadenze sempre più stringenti. E hanno l’esigenza di coinvolgere in modo creativo la propria forza lavoro e inter connettere la propria automazione per garantire la massima efficienza di uomini e macchine.

Da sempre, Manhattan Associates investe nell’in novazione per sviluppare sistemi in grado di fornire a produttori, distributori e retailer un percorso agile verso il futuro.

Le soluzioni della suite cloud Manhattan Active Solutions sono il culmine di questo sforzo e la base di sistemi come Manhattan Active Omni, Manhattan Active Warehouse Management e Manhattan Active Transportation.

Manhattan Active® Warehou se Management (WM) è “sen za versione”, quindi non ha mai bisogno di aggiornamen ti. Si tratta infatti di un’applicazione cloud-native costruita interamente da microservizi, il che rende molto semplice l’implementazione. In oc casione di picchi di domanda, Manhattan Active WM assegna automaticamente maggiore capa cità ai sistemi per consentire di rispondere adeguatamente alle richieste dei clienti e non per dere opportunità di business. Allo stesso modo, durante i periodi più calmi, Manhattan Active WM si riadatta senza alcun intervento. Grazie a Manhattan Active WM, i clienti hanno accesso continuo all’innovazione, attraverso aggiorna menti trimestrali che aggiungono nuove funzio nalità. Inoltre, per rispondere alle esigenze uniche di ogni business, è stato reso facile estendere il modello di dati, accedere alle API e agli exit point,

e configurare l’interfaccia, senza alcun impatto sulla ricezione delle nuove funzionalità e degli aggiornamenti rilasciati.

Manhattan Active WM rende l’esecuzione dei flussi di lavoro più facile da configurare grazie a procedure assistite passo dopo passo. I leader della distribuzione hanno maggiore visibilità, grazie a visualizzazioni di dati operativi in tempo reale estremamente fruibili in ogni struttura dell’a zienda e grazie a una comunicazione integrata e diretta con la forza lavoro.

Manhattan Active WM è dotato di intelligenza artificiale per perfezionare l’ottimizzazione. Que sta tecnologia accelera infatti il flusso delle merci e delle informazioni; permette un’esecu zione impeccabile dello stock, della manodopera, dell’automazione avanzata, della robotica e dello spazio fisico; e, contemporaneamente, bilancia i requisiti dei task complementari nei canali retail, all’ingrosso e diretti per ottenere un piano di fulfillment ottimale. Grazie all’integrazione del Warehouse Execution System (WES), Manhattan Active WM è l’unico sistema di distribuzione in grado di orchestrare senza soluzione di continu ità tutto il lavoro tra uomo e macchina. Inoltre,

grazie al Manhattan Automation Network, l’im plementazione dell’automazione e della robotica è facile come un processo di plug-in. Il supporto nativo per i dispositivi moderni e le esperienze touch aiutano gli utenti a gestire simultanea mente tutti i fulfillment.

Le funzionalità che di solito si trovano in soluzio ni separate per il lavoro, il magazzino e lo sloting sono unificate all’interno di un’unica esperienza utente integrata. Flussi di lavoro intuitivi offrono esperienze reattive che aiutano i lavoratori nuovi e temporanei a operare in modo efficiente in pochi minuti. Inoltre, le prestazioni, il coaching e il riconoscimento sono stati gamificati in tutta l’esperienza dell’utente, portando un maggio re coinvolgimento degli collaboratori e una forza lavoro più produttiva.

Manhattan Active WM è parte di Manhattan Acti ve Supply Chain, un’applicazione unica e cloud-native che fornisce visibilità e controllo unificati di tutte le operation della supply chain, accelerando le consegne ai clienti, aumentando la produttività dei lavoratori, migliorando la pro duttività del magazzino e garantendo consegne puntuali.

DOSSIER 2022

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

OVERLOG

SLIM2k si trasforma in regista operativo di tutte le movimentazioni di materie e prodotti, ponendosi come elemento che “parla” con tutti gli attori dell’ecosistema informatico aziendale

D a oltre 30 anni, Overlog è specializ zata nell’implementazione di proget ti di informatizzazione dei processi logistici di magazzino attraverso la propria soluzione WMS supportando le aziende nelle sfide che l’evoluzione della logistica di ma gazzino propone. Forte dell’esperienza nella ge stione di oltre 100 realtà sia manifatturiere che distributive, Overlog segue il cliente durante tutte le fasi progettuali dalla mappatura dei processi di magazzino, fino a fornire al cliente la migliore soluzione che garantisca una gestione puntuale della logistica di magazzino secondo le caratteri stiche e peculiarità del cliente.

UN REGISTA DELL’ECOSISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE

Overlog ha sviluppato per la gestione della logi stica di magazzino una soluzione WMS: SLIM2k. Questa soluzione è in grado di gestire e control lare tutti i processi di magazzino, dai più sempli ci ai più avanzati, supportando gli operatori e monitorando tutte le attività svolte.

SLIM2k si caratterizza per la sua elevata fles sibilità e adattabilità ad ogni tipo di esigenza aziendale nonché per la totale accessibilità da qualsiasi dispositivo (PC, tablet, smartphone). Il

WMS di Overlog facilita l’operatività quotidiana gestendo in modo dinamico ed intelligente le

ubicazioni, ottimizzando le attività di picking e i percorsi di magazzino e stabilendo logiche e automatismi per le movimentazioni sulla base delle specifiche del prodotto.

SLIM2k offre ai responsabili di magazzino stru menti come cruscotti e dashboard, personaliz zabili, che permettono l’analisi e gestione real-ti me dell’andamento dell’attività di magazzino. Questi strumenti possono essere fruibili su di versi tipi di device (pc o tablet) oltre che in area magazzino su schermi per condividere con gli operatori status, KPI, ed andamenti delle attività. L’evoluzione verso una logistica sempre più com plessa, rende necessario un coordinamento tra i vari attori che compongono l’ambiente magazzi no. SLIM2k si trasforma in regista operativo di tutte le movimentazioni di materie e prodotti, ponendosi come elemento che “parla” con tutti gli attori dell’ecosistema informatico aziendale.

Overlog ha sviluppato competenze per l’integrazione con tutti gli ERP principali, in ambiente di magazzino produttivo con MRP e MES, con le

macchine di produzione in ottica industry 4.0, con tutto il mondo dell’automazione di magazzi no (magazzini verticali, agv, traslo elevatori, mi niload) fino all’integrazione con soluzioni esterne al magazzino (TMS o interfacce per lo scambio dati con corrieri e spedizionieri).

TECNOLOGIE DI PRODUTTIVITÀ

Per garantire le massime prestazioni, SLIM2k

utilizza dove opportuno la tecnologia Voice, i tag RFID e la tecnologia di prelievo Pick To Light. Overlog è rivenditore di soluzioni hardware per l’operatività di magazzino quali, terminali radio frequenza android e stampanti fisse e mobili per la stampa dei barcode. Completano la suite di software Overlog, SCOØRTA dedicato alla gestio

ne delle scorte, REVERSO per la gestione del noleggio di prodotti in comodato e il nuovissimo WBMS che permette una gestione ottimizzata delle baie di ingresso e uscita, garantendo il ri spetto delle tempistiche di arrivo, scarico e par tenza della merce.

CONSULENZA OPERATIVA

Grazie all’esperienza maturata nel settore, dal 2009 Overlog è in grado di offrire un servizio di consulenza e supporto mirato al miglioramento dei processi di supply chain per aziende distri butive o manifatturiere. Il servizio di consulenza operativa si caratterizza per: Analisi di magazzini esistenti o di nuovi spazi con l’obiettivo di definire dimensionamento, layout, flussi e procedure operative e di movi mentazione merci.

Valutazione dei processi e della produttività per l’individuazione di fasi critiche all’interno dell’o peratività quotidiana.

Supporto al cliente per analisi e valutazione relativamente a progetti di introduzione di si stemi di movimentazione automatica, redazio ne tender ed affiancamento al cliente nella verifica realizzativa.

PRO-VISION TECH

DynamicStore: il WMS con l’Intelligenza Artificiale necessaria per ottimizzare tutte le attività logistiche

Da oltre vent’anni il Gruppo Pro-Vision opera nel settore ICT realizzando Sistemi per la Gestione dei Magazzi ni (WMS), l’Organizzazione dei Repar ti Produttivi (MES), l’Automazione Logistica (WCS) e la Tracciabilità in Real-Time dei prodotti e delle movimentazioni (RTLS)

Grazie all’esperienza maturata in innumerevoli comparti merceologici, Pro-Vision è in grado di offrire soluzioni altamente personalizzate per ogni esigenza di intra-logistica. Dal 2019 il Gruppo Pro-Vision ha costituito una nuova Business Unit (denominata Pro-Vision Tech) espressamente dedicata allo sviluppo di nuove ed innovative soluzioni di WMS che adottano algoritmi d’Intel ligenza Artificiale integrati con sistemi RTLS (Real Time Location System), sistemi di guida automatica (AGV), dispositivi di Picking Automa tizzato e Occhiali a Visione Artificiale

DynamicStore® è la piattaforma di WMS, inte gralmente sviluppata dal Gruppo Pro-Vision, che offre un’ampia gamma di funzionalità utilizzabili sia per la pianificazione dei processi logistici che per la gestione e controllo delle attività operative, in modo semplice, flessibile ed innovativo.

Il WMS DynamicStore è già ampiamente utiliz zato da centinaia di aziende che hanno ottenuto concreti benefici di Pianificazione dei Processi, Efficienza Operativa, Gestione dei Magazzini, Livello di Servizio, Riduzione dei Tempi e Costi, Facilità d’Uso, ecc.

SETTORI E SCOPI DI UTILIZZO

Il WMS DynamicStore viene già largamente uti lizzato nella maggior parte dei settori merceolo gici (Meccanica, Alimentare, Commercio, Far maceutica, Chimica, Automotive, DGO, E-Commerce, ecc.) ove viene utilizzato per i seguenti scopi:

SCOPI DEL WMS

• Gestione dei Magazzini, delle Attività Logistiche e della Supply Chain (WMS)

• Gestione e Controllo della Produzione (MES)

• Gestione Tracciabilità con sistemi di Localizza zione in Tempo Reale (RTLS)

• Gestione Nativa Magazzini Automatici, Mezzi a Guida Automatica e Sistemi Handling (WCS)

• Gestione Scorte e Pianificazione Acquisti (IMS)

• Gestione Spedizioni e Trasporti (TMS)

• Gestione Operativa con Sistemi a Realtà Aumen tata (Vision Picking, Voice, Pick to Light)

• Analisi Dati con sistemi di Business Intelligence (KPI & BI)

DynamicStore è in grado di gestire contesti e strutture logistiche eterogenee che contemplano realtà Multi Aziendali, Multi Brand-Marchio, Multi Sito-Deposito, Multi-Lingua, ecc.

VANTAGGI E BENEFICI

Il WMS DynamicStore consente ottenere sia be nefici organizzativi che operativi, come:

• Aumento Efficienza e Produttività

• Riduzione degli Errori, Tempi e Costi

• Incremento Livello di Servizio

• Maggiore Reattività e Flessibilità

• Bilanciamento Utilizzo Risorse

• Tracciabilità e storicizzazione delle attività

• Maggior controllo e rigore

• Migliore Coordinamento Attività - Operations

• Ottimizzazione Gestione scorte

•

FUNZIONALITÀ

Le funzionalità offerte dal WMS DynamicStore coprono tutte esigenze organizzative ed opera tive aziendali e possono essere raggruppate nelle seguenti tre macro categorie:

1. Funzionalità Gestionali: Consentono un’atten ta gestione dei processi di business (Ordini For nitori, DDT, Ordini Clienti, Spedizioni, ecc.) nonché di monitorare lo stato d’avanzamento delle at tività logistiche e gestire le priorità e la distri buzione dei compiti. A titolo esemplificativo le funzionalità gestionali comprendono la Gestione degli Ordini (Clienti, Fornitori, Produzione, ecc.),

Evasione Entrate / Uscite Merce, Gestione Scor te, Pianificazione Spedizioni, Gestione Liste e Missioni, ecc.

2. Funzionalità Operative: Permettono di gestire le aree e le ubicazioni di magazzino nonché di coordinare e supportare gli operatori nelle ope razioni fisiche (Accettazione Merci, Codifica UdC, Stoccaggio, Approntamento Ordini, Trasferimen ti, Rifornimenti, Cross-Docking, Carico Mezzi, ecc.), mediante terminali wi-fi o sistemi di auto-i dentificazione.

3. Funzionalità di Controllo: Comprendono una nutrita gamma di strumenti di monitoraggio e controllo (sia in real-time che in forma consun tivata) delle prestazioni logistiche.

Tali funzionalità contemplano i Cruscotti di Con trollo, i Dashboard ed una nutrita serie di KPI e strumenti di Business, come ad esempio gli in dicatori di occupazione dello spazio, di rotazione, ritardi ed errori di spedizione, righe di prelievo/ giorno evase ecc.

IDENTIFICAZIONE E GESTIONE

Al fine di garantire una veloce ed adeguata identi ficazione dei prodotti e delle unità di movimenta zione (colli, bancali, lotti, pezzi, ecc.) DynamicSto re può adottare sia le modalità tradizionali (Barcode e RFID) che le nuove tecnologie di au to-identificazione (RTLS, GPS, UWB, ecc.) apposi tamente pensate per ambienti gravosi o spazi all’aperto.

LOGICHE E ALGORITMI DI GESTIONE

Le logiche e gli algoritmi utilizzati per la pianifica zione e l’ottimizzazione delle attività logistiche sono facilmente parametrizzabili dai responsabi li aziendali che possono pertanto automatizzare i processi logistici in base ai propri modelli di busi ness. La gestione delle attività logistiche avviene trasformando gli Ordini in Liste di Prelievo e Mis sioni. Il calcolo delle Liste viene effettuato auto maticamente dal WMS in base alla tipologia delle righe d’ordine (articoli, lotti, quantità, qua lità, …), alle condizioni operative del magazzino, degli addetti e dei mezzi di movimentazione. Dalle Liste di Prelievo il sistema genera, in real-ti me, le Missioni che saranno assegnate dinamica mente agli addetti per effettuare i prelievi le altre attività logistiche (Immagazzinamenti, Trasferi menti, Rifornimenti, ecc.). Le Missioni sono asse gnate e distribuite informaticamente dal WMS agli operatori in base alle logiche stabilite dall’azienda. Con l’impiego di DynamicStore la gestione delle attività logistiche può facilmente evolvere da una gestione tradizionale “a Liste” ad una molto più produttiva “a Missioni Dinamiche”, distribuite dinamicamente e in modo bilanciato.

sedApta S.R.L.

aziendale: Costantino Roletti Lungomare

CHAIN MANAGEMENT

costantino.roletti@sedapta.com

sedApta

Con le nostre soluzioni garantiamo che le nuove sfide legate dalla trasformazione digitale si trasformino in nuove opportunità

SedApta è un Gruppo internazionale formato dall’aggregazione di prima rie società tecnologiche con sede in Italia, Germania, Francia, Regno Unito e Brasile. Ciascuna leader nel proprio set tore, insieme condividiamo oltre 25 anni di espe rienza nella gestione delle operazioni di produ zione e nella gestione della supply chain fornendo soluzioni in grado di accompagnare i nostri clienti nella realizzazione dei loro prodotti.

Oggi, oltre 1.000 clienti in più di 20 paesi ap partenenti a più di 10 segmenti industriali si affidano ai nostri prodotti per l’ottimizzazione

della loro supply chain estesa. Con le nostre soluzioni garantiamo che le nuove sfide legate dalla trasformazione digitale si trasformino in nuove opportunità.

La nostra missione è guidare il miglioramento continuo dei processi industriali attraverso l’in troduzione di nuove tecnologie informatiche e una suite di moduli altamente integrata all’inter no delle infrastrutture esistenti.

LA SUITE SEDAPTA

La suite sedApta è stata progettata e sviluppata per essere un insieme integrato e orchestrato di moduli che lavorano insieme per ottimizzare i

processi di Sales & Operation Planning (S&OP), Sales & Operation Execution (S&OE) e Manu facturing Operation Management (MOM), lungo l’intera supply chain.

La suite sedApta si basa su un’accurata pianifi cazione strategica per migliorare la programma zione in base alla disponibilità di risorse all’inter no dello stabilimento stesso. Inoltre, considerando i nuovi modelli che coinvolgono i settori logistici, anche gli aspetti legati alla logi stica sono integrati nel processo complessivo di pianificazione ed esecuzione di un processo di filiera end-to-end grazie al segmento Transpor tation Management.

CARATTERISTICHE DELLA SUITE SEDAPTA

• Orchestrazione in tempo reale di macchine, software e persone per il miglioramento con tinuo di processi, persone e tecnologia

• Monitoraggio e analisi delle prestazioni dei processi

• Supporto “in tempo reale” per gli utenti mentre svolgono attività e processi aziendali grazie a un sistema software GPS

• Unified Data Model tra i componenti della su ite sedApta

• Gestione delle eccezioni e dei processi deci sionali in tempo reale attraverso simulazioni multi-scenario, analisi what-if e approccio best-fit

• Facile integrazione con i più comuni sistemi ERP.

Tutti i moduli della sedApta Suite sono suppor tati da un innovativo ambiente O.S.A. (Orche strator, Skillaware, Analytics) per l’orchestrazio ne dei processi, il supporto della “forza lavoro” e l’analisi delle performance.

L’architettura OSA aiuta le aziende a orientarsi verso il miglioramento continuo dei processi aziendali e sostiene la cultura del cambiamento: un fattore chiave in questo periodo di importan ti cambiamenti tecnologici, il tutto all’interno del nuovo paradigma dell’Industria 4.0.

Le moderne supply chain sono sempre più glo bali con un’attenzione fondamentale alla riduzio ne degli scarti, produzione e spedizione secondo il concetto di Demand Driven Manufacturing.

Ciò implica una profonda riformulazione dei mo delli di business e dell’approccio al mercato.

L’integrazione tra pianificazione ed esecuzione sta diventando sempre più importante, obbli gando le aziende manifatturiere a dotarsi di strumenti in grado di migliorare la reattività alle variazioni dell’ultimo minuto della domanda, sia in termini di produzione che di acquisti.

Un fattore chiave risiede nella capacità di ciascu na azienda di sincronizzare approvvigionamento e aspetti produttivi: il primo riguarda lo sviluppo e l’integrazione della gestione delle reti di forni tori, la seconda la rete di produzione.

sedApta offre una Suite per soluzioni integrate che supporta la convergenza tra operazioni di produzione (MOM), processi di pianificazione (pianificazione vendite e operazioni) ed esecu zione (Sales & Operation Execution) per ottimiz zare tutti i livelli della supply chain.

Valorizzare le relazioni con i FORNITORI

Come costruire una nuova supply chain alla luce di quanto accaduto negli ultimi due anni? Una possibile soluzione è la rivisitazione delle relazioni cliente-fornitore in modo da formare e far crescere lo stesso fornitore, quando necessario, al fine di rimuovere i vincoli che può costituire

di ANDREA PAYARO, Adjunct Professor Digital Transformation

Le condizioni economiche che si sono venute a creare impongono alle aziende di ridefinire le loro catene di fornitura. Si sta parlando di ricostruzione di nuove supply chain, come citato da Harvard Business Review, al fine di mantenere la competitività, ma soprattutto resistere a una condizione ambientale divenuta di difficile gestione, con costi crescenti, mancanza di componenti o materie prime, lead time crescenti. Una possibile soluzione è la rivisitazione delle relazioni cliente-fornitore in modo da formare, far crescere lo stesso fornitore, quando necessario, al fine di rimuovere i vincoli che può costituire. Un fornitore strategicamente allineato può fornire vantaggi a lungo termine al cliente. I clienti ottenere vantaggi a breve termine ottenu ti attraverso le concessioni ai fornitori che otterrebbero vantaggi a lungo termine derivanti dall’adattamento strategico. Pertanto, l’alli neamento strategico può mitigare l’impatto negativo delle condizio ni economiche attuali.

Risulta evidente che le prestazioni dei fornitori vincolano le perfor mance delle aziende clienti. Questa affermazione può essere scon tata, ma è necessario fornire la corretta giustificazione. Si consideri per esempio un’azienda che lavora in modalità PTO – Purchase To Order. In tale situazione l’azienda cliente acquista il materiale solo dopo avere acquisito un ordine dal proprio mercato. Questa modali tà di approvvigionamento avviene quando: • il materiale di acquisto è molto costoso; • quando l’azienda vuole mantenere un capitale circolante basso; • quando il rischio di inutilizzo per un componente è molto alto, per cui è preferibile un acquisto a fabbisogno.

In questa situazione i tempi di soddisfazione dell’ordine sono dati dalla somma del lead time di acquisto, sommato al tempo necessa rio per il montaggio, lavorazione o assemblaggio dei componenti acquistati. Risulta, quindi, evidente come la prestazione di un forni

tore con lead time lunghi, inaffidabile dei tempi previsti o nella qua lità garantita possa influenzare direttamente la possibilità di vende re un prodotto al proprio mercato.

Se il mercato mette in discussione i tempi lunghi per la consegna, l’azienda deve avviare dei progetti di miglioramento continuo desti nati alla riduzione dei tempi di produzione o assemblaggio. La revi sione dei processi, l’adozione di nuove macchine produttive o nuovi modelli operativi possono portare alla riduzione dei tempi interni di trasformazione. Se il nuovo lead time promesso al cliente non è ancora sufficiente per mantenere una competitività nel mercato, sarà necessario comprendere come coinvolgere il fornitore al fine di fargli diminuire i suoi lead time.

L’esempio mette in evidenza che gli sforzi eseguiti da una sola azien da potrebbero non essere sufficienti per ridurre considerevolmente i lead time. I risultati sono più evidenti se si avviano dei progetti in collaborazione con i propri fornitori, condividendo le esperienze e le competenze. Non tutti i fornitori sono però adatti o idonei all’esecu zione di sinergie, proprio per questo motivo è necessario analizzare le relazioni al fine di individuare i corretti partner. La valutazione del partner corretto è solitamente frutto di un accurato vendor rating che consente di definire tutti quei soggetti che rispondono a una serie di esigenze, come:

• Puntualità

• Qualità

• Capacità produttiva adeguata

• Strategicità, ovvero fornitori di materiale che sono difficili da re perire nel mercato e che contemporaneamente sono fondamen tali per i beni che loro vendono.

Una volta identificato il o i partner che rispondono al meglio a tutte le precedenti caratteristiche, è possibile valutare un processo di

miglioramento collaborativo. Per spiegarlo meglio, si può descrivere un percorso in cui azienda e fornitore possono conseguire a una condivisione di obiettivi comuni.

Con riferimento all’immagine seguente, le condizioni iniziali di un’a zienda possono essere rappresentate con il punto iniziale (1). Come definito nell’esempio precedente, l’azienda avvia un processo di rior ganizzazione strategica finalizzata a migliorare il livello delle proprie prestazioni. Si può, quindi, presupporre che a seguito delle azioni intraprese il nuovo livello prestazionale possa nel tempo essere elevato fino a raggiungere un migliore livello. Si arriva quindi a un punto identificato con il punto (2), che rappresenta a questo punto uno stato intermedio. A questo punto le performance potrebbero essere vincolate dal fornitore. Nasce l’esigenza di un coinvolgimen to, l’avvio di un percorso comune, che consentano di avviare alcune attività di miglioramento (3). Il coinvolgimento può essere ottenuto se e solo se lo stesso fornitore identifica nel cambiamento un van taggio. Vale la pena sottolineare che la realizzazione dell’integrazio ne di filiera può essere ottenuta grazie a una visione di tipo win-win. Questa espressione indica la presenza di soli vincitori, ovvero una condizione che non scontenti o danneggi alcuno dei soggetti coin volti. In economia è una negoziazione alla fine della quale entrambe le parti soddisfano i propri interessi, oppure hanno la percezione di aver raggiunto gli obiettivi prefissati. Può essere utile formare il fornitore trasferendogli nozioni e modelli che lo possano aiutare a comprendere le proprie criticità e a rimuoverle, abbattendo i propri costi. Il fornitore potrà così aumenta re le proprie prestazioni (4) consentendo all’azienda cliente di migliorare e arrivare a una nuova soglia (5). Il percorso può quindi così essere sintetizzato nei seguenti punti:

1. Miglioramento interno attraverso l’eliminazione degli sprechi.

2. Coinvolgimento del fornitore.

3. Collaborazione con il fornitore.

4. Condivisione dei risultati e dei livelli conseguiti tra azienda e fornitore.

5. Raggiungimento di uno stato finale che ha migliorato le presta zioni di azienda e fornitore.

Un esempio di questo modello di sviluppo è dato da un’azienda che lavora nel settore del fashion. L’azienda da tempo mette in eviden za delle procedure di accettazione e di controllo lunghe e costose. Il materiale che arriva viene controllato a campione, nel caso in cui non vi siamo problemi, vengono generate delle etichette su cui si riportano i dati identificativi dei prodotti al fine di mantenere la massima tracciabilità. Il codice generato consente di identificare il fornitore, il lotto e la data di arrivo al fine di gestire opportunamen te la regola FIFO (First In First Out). Accettazione e controllo costi tuiscono inoltre un collo di bottiglia rallentando il flusso e generan do degli accumuli di materiale in ingresso che creano disagio alle attività operative. In particolare le attività di rietichettatura risulta vano molto lente. L’azienda ha avviato un progetto di miglioramen to rivedendo le procedure in ingresso. L’analisi ha consentito di

PRESTAZIONI

identificare attività a non valore aggiunto che venivano inutilmente realizzate. Inoltre, l’adozione di alcuni tavoli di controllo più perfor manti (migliore ergonomia per la persona, aumento del livello di lu minosità, uso di tablet per la dichiarazione delle non conformità, miglioramento dell’usabilità del software per la dichiarazione delle non conformità) hanno consentito sia di ridurre i tempi che i costi di ingresso della merce. La fase successiva è stata quella di coinvolgi mento del fornitore. Dopo avere studiato e valutato il risparmio rea lizzabile da un processo più fluido, l’approccio win-win ha previsto:

• Definizione di un periodo di fornitura esclusiva

• Definizione di un fatturato minimo garantito al fornitore nel perio do stabilito

• Riconoscimento di un prezzo più vantaggioso per il fornitore

• Dotazione del fornitore di alcuni strumenti informatici a spese del cliente.

L’azienda cliente ha dotato il fornitore di software e stampante per la generazione di etichette con barcode 2D. Il fornitore genera un’e tichetta standard e la pone su ogni collo che verrà spedito. Grazie alla nuova etichetta tutti i dati relativi al fornitore, modello, taglia, colore, quantità e data di arrivo non devono essere né inseriti ma nualmente dal cliente né deve essere generata alcuna nuova etichet ta. I tempi di accettazione sono stati ridotti drasticamente, un varco dotato di telecamere poste su un nastro convogliatore nell’area di scarico consente di leggere in tempo reale i dati dei colli arrivati.

L’opportuna formazione del fornitore ha, inoltre, consentito di aumen tare la qualità dei prodotti, diminuendo drasticamente l’entità delle non conformità e dei relativi costi necessari per la loro gestione.

Ora il fornitore è diventato un partner e i risultati che sono stati con seguiti hanno permesso di estendere il progetto ad altri fornitori.

Purtroppo con alcuni di essi il percorso non è stato possibile, in particolare quando il rapporto di “forza” non è bilanciato (per esem pio, quando il fornitore è una multinazionale).

Potere del fornitore

DOMINANZA DEL FORNITORE

Difficile trovare un accordo tra le parti. L’acquirente potrebbe indagare sulle possibilità di stabilire un rapporto di collaborazione con il fornitore.

INDIPENDENZA

Rapporti commerciali poco frequenti e opportunistici: non c’è impegno a lungo termine da entrambe le parti.

INTERDIPENDENZA

Le parti hanno un forte impegno per relazioni commerciali a lungo termine. Le informazioni sono condivise per creare sinergie.

DOMINANZA DEL CLIENTE

Interazioni limitate alle sole questioni commerciali e operative. Le informazioni non vengono condivise. Il prezzo è un fattore determinante

Potere del cliente

Figura 2. La matrice del potere (adattato da A.T. Kearney).

Proprio per identificare i fornitori con i quali la probabilità di colla borazione risulta essere più alta è stata utilizzata una matrice del “potere”. La matrice pone sugli assi rispettivamente:

• Potere del cliente: quanto il cliente è importante per il fornitore. L’importanza del cliente per il fornitore è data dal rapporto tra la spesa totale del cliente verso il fornitore rapportata al fatturato del fornitore. Tanto più il rapporto è alto e tanto più il cliente è importante.

• Potere del fornitore: quanto il fornitore è importante per il cliente. L’importanza del fornitore per il cliente è il rapporto tra la spesa verso il fornitore rapportata alla spesa di acquisto totale.

Tutti quei fornitori che vengono a trovarsi nell’area della matrice identificati con un’alta importanza reciproca possono potenzial mente essere coinvolti in relazioni collaborative. Il caso della mul tinazionale, per esempio, è dato dalla combinazione “fornitore im portante per il cliente”, ma “cliente poco importante per il fornitore”.

Le innovazioni hanno permesso all’azienda presentata di ridurre i tempi di accettazione arrivando a un tempo di attraversamento standard. Gli investimenti realizzati si sono ripagati in meno di un anno grazie alla riduzione di molte attività a non valore aggiunto che venivano ripetutamente eseguite.

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