Nel 2022 i trattori Jungheinrich festeggiano un importante traguardo: i loro primi 70 anni.
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Presidente
Ernesto Salvioli Amm. delegato Pietro Salvioli
Èconvinzione diffusa che un’immagine rappresenti un fatto, una verità inconfutabile. Su questa presunzione di veridicità e univocità dei fatti rappresentati da una fotografia o da un video si basa larga parte dell’utilizzo dei social network, dove in realtà le immagini sono utilizzate per soddisfare il bisogno di confermare ciò che già si crede vero, reale, inoppugnabile. Paradossalmente, proprio alle immagini si applica perfettamente quanto sosteneva un filosofo del secolo scorso, ossia che i fatti non esistono, esistono solo le loro interpretazioni. Nell’era dei big data, della blockchain, dell’intelligenza artificiale applicata massivamente ai processi economici e sociali, la fallacia dei dati, perché questa è un’immagine, costituisce un limite e un rischio da non sottovalutare.
Più in generale, i dati non rappresentano necessariamente una verità in assoluto. Tutto questo perché i dati, senza un modello, in grado di spiegare coerentemente il modo in cui questi sono in relazione tra loro, sono solo rumore, ovvero un segnale indesiderato che si sovrappone all’informazione apparente che essi producono all’interno di qualunque sistema. Il dato è un elemento conosciuto solitamente costituito da simboli che devono essere elaborati e contestualizzati: l’informazione che produciamo dai dati è invece un elemento che deriva
Associate Dean, SDA Bocconi School of Management enzo.baglieri@sdabocconi.it
dall’elaborazione dei dati stessi e che permette di venire a conoscenza di un evento o un fenomeno.
In breve, quindi, dobbiamo partire dal presupposto che i dati non sono mai “neutrali”, come invece la fiducia crescente nella possibilità di produrre e accumulare dati in quantità inimmaginabili sembra portare a credere anche parte del mondo scientifico e della tecnologia, che confida talmente nel “dato” da sostenere che le teorie non siano più necessarie. La presunta oggettività del dato alimenta infatti la retorica secondo cui la correlazione sia sufficiente e su cui si è particolarmente esposto un fisico e divulgatore scientifico molto noto, Chris Anderson. Già nel 2008, infatti, sosteneva che la disponibilità di grandi moli di dati, combinata alle adeguate tecniche statistico-matematiche, sia in grado di soppiantare ogni altro strumento analitico rendendo il metodo scientifico, di fatto, obsoleto. In realtà, la correlazione non è sufficiente. Non voglio annoiarvi con le motivazioni scientifiche sottostanti a questa mia affermazione, ma se vi interessa comprendere la serietà di questa affermazione vi invito a visitare il sito http://www. tylervigen.com/spurious-correlations, un database online e gratuito alimentato da Tyler Vigen. Il suo scopo è presentare delle correlazioni fantasiose e assurde, ma statisticamente robustissime, come la correlazione tra morti per affogamento in
piscina e apparizioni di Nicolas Cage nei film tra il 1999 e il 2009! In sintesi, il “datismo” e l’investimento in tecnologie che insistono sui big data non garantiscono che la qualità dei processi decisionali aziendali e l’efficacia del management migliorino drasticamente e rapidamente. In verità, da Cartesio in avanti, il progresso umano si è basato sulla costruzione di modelli teorici in grado di rappresentare la realtà e guidarci nella sua comprensione. Potremmo correttamente sostenere che tutti i modelli, per via della nostra razionalità limitata, sono per definizione errati, ma altrettanto giustamente dovremmo ammettere che sono utili. Un modello, infatti, altro non è se non un’ipotesi (o una serie di ipotesi) da verificare. Il modello viene poi testato attraverso una serie di esperimenti che validano o confutano le ipotesi di partenza e determinano in questo modo la coerenza del modello stesso, sia internamente, sia sul piano delle evidenze empiriche che emergono dal mondo reale. Il modello teorico che emerge nella sua formulazione (più o meno) definitiva
è quindi un sistema complesso che il ricercatore immagina per interpretare le relazioni esistenti tra i singoli elementi che lo compongono. In sintesi, è una semplificazione, uno schema di riferimento per analizzare il comportamento delle variabili sotto osservazione e produrre delle considerazioni successive.
Un dato, quindi, da solo non è una teoria, ma è «carico di teoria», espressione tangibile di un fenomeno, che va però inquadrato attraverso i meccanismi della logica deduttiva. Lo scienziato è abituato al fatto che la nozione di correlazione non implichi automaticamente quella di causalità e sa che non bisogna trarre conclusioni sulla sola base di una correlazione perché è necessario comprendere le dinamiche che connettono tra loro due dati. L’opinione pubblica non ha invece questa
consapevolezza ed è quindi facilmente manipolabile, se i dati vengono presentati come fatto. Lo è sempre stata e a maggior ragione lo sarà oggi, confusi, subornati dall’orgia di informazioni prodotte da dati correlati, in modo non neutrale, da forze politiche, governi, operatori economici e sedicenti depositari della verità. Anche le aziende tuttavia rischiano di cadere nella trappola del datismo. La disponibilità dei dati e la loro correlazione da sole, come detto, non sono sufficienti a produrre una teoria. La produzione di un modello, peraltro, può risultare fortemente influenzata dalla lettura che si dà di quegli stessi dati e dalla narrazione che vi si costruisce attorno. In questo senso, il profilo del data scientist, di cui tante aziende si stanno dotando, non è sufficiente, se la preparazione alla lettura dei nessi di causalità elaborati da questi professionisti della scienza matematica e statistica non sono corroborati dai valori del management e dalla visione dell’azienda nel lungo termine.
I valori, infatti, consentono di restituire il quadro di complessità necessario alla interpretazione della realtà, che per definizione è ormai “acquisita”, e il cui scopo è produrre una realtà futura migliore, diversa, che vada oltre al dato fine a sé stesso. In sintesi, quindi, nutritevi di dati, ma attenti a ciò che davvero rappresentano. Il dovere di un buon manager, come di un buon scienziato, è non rinunciare al proprio ruolo, che consiste nel comprendere le dinamiche della realtà e produrre, con responsabilità, un futuro migliore per la propria azienda e per i suoi portatori di valore. Nessun cloud e nessuna tecnologia potrà da sola sostituirsi a questo compito, a meno di non abdicare alla generazione, in primo luogo, di un proprio modello di azienda e di leadership.
Dobbiamo partire dal presupposto che i dati non sono mai “neutrali”, come invece la fiducia crescente nella possibilità di produrre e accumulare dati in quantità inimmaginabili sembra portare a credere anche parte del mondo scientifico e della tecnologia, che confida talmente nel “dato” da sostenere che le teorie non siano più necessarie
Con oltre duecentottanta adesioni, suddivise equamente fra pubblico presente e remoto, si è svolta l'ultima edizione del convegno “L’efficienza della gestione dei processi sanitari”, il 10 novembre 2022 presso la bella cornice di Villa Torretta (Sesto S. Giovanni – MI), in versione mista, presen za e on line. Molto elevata la qualità degli interventi proposti, che hanno messo in luce le opportunità, ma anche le criticità da supera re, del mondo della supply chain a servizio della sanità.
Tre i momenti concettuali della mattinata. Il primo dedicato allo smart hospital, moderato da Emanuele Porazzi, Direttore Healthcare Da tascience Lab - HD LAB, LIUC Business School, con uno sguardo all'interno degli ospedali e alle soluzioni per migliorare il percorso sanitario per gli operatori professionali oltre che per i pazienti. In questo senso si possono leggere i progetti presentati da Alessandro Tribol di, Direttore Generale Fondazione Poliambulanza, relativi al tumore alla mammella o alla gestione dell'ictus; da Adriano Fusco, Digital
Healthcare Department Director di Antares Vision Group con lo stato dell'arte della piattaforma di Medication Management; di Vero nica Alovisetti, Membro In.Ge.San, sulla transizione dal vecchio al nuovo ospedale Galeazzi-Sant'Ambrogio; di Francesco Trecate, Digi tal Product Implementation Manager di BD sul coinvolgimento del territorio nei processi sanitari e infine dell'architetto Claudia Romero, Coordinatrice ambito Sanità di Politecnica Ingegneria ed Architettu ra, con uno sguardo alle tecnologie che supportano i nuovi concetti di cura e che devono essere integrate in tutte le fasi di progettazione delle strutture ospedaliere.
Secondo momento concettuale dei lavori è stata la sessione dedica ta alla logistica del farmaco e non solo alla sua evoluzione interna, quindi relativa agli obiettivi di distribuzione di farmaci o altri materia li sul mercato, ma anche come fonte di valore per le strutture sanita rie. Dal titolo: "Logistica del farmaco: nuovi farmaci, nuovi attori e nuovi servizi sia nei confronti dell’ospedale, sia dei pazienti a domi cilio. Nuovi requisiti di tracciabilità e di monitoraggio della tempera tura. Nuovi requisiti logistici" questa sessione, moderata dal prof. Carlo Rafele, Professore Ordinario, Dip. Ingegneria Gestionale del Politecnico di Torino e Direttore Editoriale della rivista Impresa Sani tà, è stata aperta da Michele Palumbo, Adjunct Professor in Operations and Supply Chain, Università Cattolica Milano, con uno sguardo d'insieme sul settore, con particolare riferimento alle criticità che gettano ombra sulle sue prospettive, ad esempio in termini di costo dei carburanti o dell'energia in generale. A seguito, Christian Mondi ni, Head of Innovation & Development, Consorzio Dafne, ha parlato del mondo collaborativo elaborato dal consorzio e in particolare di esecuzione dell’ordine in modalità digitale. Fabio Grossi Gondi, Diret tore Generale di Plurima, ha messo l'accento sulle caratteristiche che un operatore logistico deve avere soprattutto a servizio di un'evolu zione delle strutture sanitarie verso modelli di centralizzazione e di outsourcing, con particolare riferimento alla capacità di integrazione
di mondi fisici e logici. Nuove tecnologie software sono state pre sentate da Osvaldo Mauro, Co-founder & Ceo Profiter (intelligenza artificiale per migliorare la precisione dei riordini), e hardware, con Valerio Guatta Caldini, Responsabile Commerciale, La Rude (conte nitori per la temperatura controllata). Altri progetti significativi sono stati presentati da Pina Putzulu, Hospital & Specialty Pharma BU Director, DHL Supply Chain Italia, in particolare soluzioni di robotica collaborativa e del data management nei magazzini DHL, e da Davi de Fedeli, Head of Operations, Knapp Italia, con il sistema fornito al distributore svizzero Voigt in grado di gestire due tipi flussi diversi, stoccaggio e distribuzione secondaria dei farmaci.
Terzo momento della giornata la tavola rotonda, condotta da Stefa no Novaresi, del Comitato Tecnico della rivista Impresa Sanità, mol to vivace e articolata, sul futuro della supply chain farmaceutica, che ha visto la presenza di Mila De Iure, Direttore Generale & Head of Advocacy e Public Affairs di Assoram, Gianpiero De Mestria, Ammi nistratore delegato Pharmaidea, Daniele Marazzi, Consigliere Dele gato Consorzio Dafne, Fabio Mioli, Managing Director Logistics & Distribution South Europe UPS Healthcare, Pierluigi Petrone, Presi dente delle PMI di Farmindustria, Roberto Porcelli, Group General Manager e Operations Director di Comifar, Pina Putzulu, Hospital & Specialty Pharma BU Director, DHL Supply Chain Italia e Michele Simbula, Sales Manager Plurima. La supply chain farmaceutica in Italia, infatti, vede una netta suddivisione fra ruoli svolti da attori di
versi: dopo il produttore dei farmaci o dispositivi medici abbiamo infatti il depositario o distributore primario, il grossista o distributore secondario e a valle l'utenza finale che potrà essere farmacia od ospedale. Che queste categorie debbano essere ancora considerate valide a prescindere, infatti, è un assunto che oggi si può ridiscutere, alla luce di numerosi elementi, molti dei quali di estrema urgenza: di fronte ad un futuro denso di incognite, i presenti chiamano a raccol ta non solo il coraggio di sviluppare nuove idee, in grado di ripristina re quell'efficienza oggi messa in discussione dall'evoluzione del settore oltre che dall'impatto di agenti esterni; ma soprattutto una più ampia disponibilità a collaborare, in senso verticale e in senso orizzontale, a beneficio di tutte le realtà operanti nel settore.
Rafele e che ha ampiamente superato il numero di adesioni previste. Il corso intendeva fornire ai discenti i contenuti di base sulle moder ne metodologie di gestione dei magazzini ospedalieri e dei processi logistici ad essi collegati, nonché sulle più recenti tecnologie di stoccaggio, di movimentazione e informatiche disponibili. Come annunciato al termine della mattinata, questo corso rappresenta il primo passo di una nuova proposta formativa con la quale il team scientifico di Editrice Temi/Impresa Sanità intende colmare quella che viene percepita come una lacuna del settore, ovvero la mancan za di un percorso formativo dedicato alla logistica nel mondo sani tario, che sarà messa a punto e rilanciata nei prossimi mesi.
Per quanto riguarda la documentazione relativa al convegno, potete trovare un resoconto dettagliato sul numero di dicembre di Impresa Sanità, oltre che sul sito dell'evento; qui inoltre troverete la fotogallery e le presentazioni (alle relative voci della sezione agenda). Infine, è disponibile il video integrale della giornata sul canale Youtube Temi channel. Il convegno è organizzato da Editrice TeMi con le riviste Impresa Sanità e Logistica Management, in collaborazione con il Consorzio Dafne e con il supporto delle associazioni Assologistica, Assoram e In.Ge.San.
Per tutte le informazioni visitate: www.logfarma.it dove troverete anche i rimandi alle dodici edizioni precedenti. La XIV edizione è stata fissata per il 9 novembre 2023.
Nel corso del pomeriggio, inoltre, per la prima volta nella storia del convegno abbiamo inserito un corso di formazione, dal titolo “Il magazzino ospedaliero moderno", riservato agli operatori delle strut ture ospedaliere pubbliche o private, che è stato condotto dal prof.
Stefano Novaresi, Comitato Scientifico di Impresa Sanità, Chairman della tavola rotonda
Emanuele Porazzi, Direttore Healthcare Datascience Lab - HD LAB, LIUC Business School, chairman della prima sessione
Carlo Rafele, Politecnico di Torino, Chairman del convegno e della seconda sessione
Nella foto, da sinistra:
Adriano Fusco, Digital Healthcare Department Director di Antares Vision Group
Alessandro Triboldi, Direttore Generale Fondazione Poliambulanza
Francesco Trecate, Digital Product Implementation Manager di BD
Claudia Romero, Coordinatrice ambito Sanità di Politecnica Ingegneria ed Architettura
Emanuele Porazzi
Veronica Alovisetti, Membro In.Ge.San. (in collegamento da remoto)
Nella foto, da sinistra:
Davide Fedeli, Head of Operations, Knapp Italia
Valerio Guatta Caldini, Responsabile Commerciale, La Rude (in piedi)
Osvaldo Mauro, Co-founder & Ceo Profiter
Michele Palumbo, Adjunct Professor in Operations and Supply Chain, Università Cattolica Milano
Carlo Rafele
Fabio Grossi Gondi, Direttore Generale di Plurima
Christian Mondini, Head of Innovation & Development, Consorzio Dafne
Pina Putzulu, Hospital & Specialty Pharma BU Director, DHL Supply Chain Italia
nella foto, da sinistra:
Stefano Novaresi (in piedi)
Michele Simbula, Sales Manager Plurima
Roberto Porcelli, Group General Manager e Operations Director di Comifar
Daniele Marazzi, Consigliere Delegato Consorzio Dafne
Mila De Iure, Direttore Generale & Head of Advocacy e Public Affairs di Assoram
Gianpiero De Mestria, Amministratore delegato Pharmaidea
Fabio Mioli, Managing Director Logistics & Distribution
South Europe UPS Healthcare Pina Putzulu
Pierluigi Petrone, Presidente delle PMI di Farmindustria (in collegamento da remoto)
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Una legge destinata a fare storia quella entrata in vigore lo scorso maggio e che disciplina l’interscambio di pallet Epal nel nostro Paese, tutelando finalmente i diritti di chi sceglie di investire in questo bene così importante per la movimentazione della merce lungo la supply chain. La disamina della norma a cura di Assologistica
A colloquio con GIOVANNI DE PONTI, responsabile relazioni istituzionali ASSOLOGISTICA
Lo scorso 25 maggio, il Parlamento italiano ha appro vato le proposte di norma presentate da Assologistica per regolamentare l’interscambio dei pallet con il De creto Legge 21/03/2022, n.21, convertito dalla Legge 20/05/2022, n.51, in Gazzetta Ufficiale. È un risultato storico, ottenuto grazie alla perseveranza di Assolo gistica che, in due anni di intenso lavoro, ha costruito un’importan te rete di alleanze coinvolgendo le principali associazioni di cate goria: FederlegnoArredo, Federdistribuzione, Federalimentare, Consorzio Rilegno e Consorzio Conlegno. Insieme a loro ha posto le basi della legge che oggi regola il sistema di interscambio dei pallet secondo le logiche di correttezza, efficienza, economia cir colare e sostenibilità ambientale.
Non potevamo quindi che chiedere ad Assologistica - nella persona di Giovanni De Ponti, responsabile relazioni istituzionali dell’Asso ciazione - maggiori delucidazioni sul senso della normativa, i punti chiave e le questioni ancora aperte. Prima della legge 51/ 2022, per regolare l’interscambio si faceva riferimento alle Raccomandazioni ECR Italia sui pallet Epal, un in sieme di buone prassi e regole condivise nella relazione Industria-Di stribuzione, che venivano seguite su base volontaria senza che ci fosse alcun tipo di obbligatorietà. Questo ha portato negli anni alla proliferazione di comportamenti poco professionali sulla gestione dei pallet, dovuti alla mancata restituzione degli stessi e alla nasci ta di un mercato illecito difficile da contrastare per mancanza di una regolamentazione.
l’interscambio immediato. «La norma è stata richiesta a gran voce dalle aziende - spiega De Ponti - perché, dopo tanti anni trascorsi a trovare una soluzione a determinate controversie, come ad esempio la richiesta di riavere lo stesso quantitativo di bancali alle stesse condizioni di consegna, le aziende hanno ottenuto in cambio solo comportamenti illeciti, equivalenti alla mancata restituzione con scusanti ingiustificabili. Il tutto per alimentare un mercato nero pa rallelo, che Legambiente ha stimato avere un valore di circa 700 milioni di euro su base annua in Italia. A prescindere da questo va lore, ponendo anche il caso che una parte dei pallet scaricati non abbia più i requisiti di interscambiabilità, il proprietario oggi può fi nalmente rivendicare comunque il diritto di riappropriarsi del proprio bene e non subire, com’era in passato, un ammanco economico che negli anni diventava sempre più gravoso».
Per la prima volta, la legge 51/2022 disciplina l’interscambio e soprattutto mette nero su bianco che per gli operatori è essenziale, sempre e comunque, la restituzione del bene fisico. Questo per chiarire, una volta per tutte, che ai possessori di pallet non interes sa monetizzare questi beni, ma continuare ad adoperarli attraverso
Passiamo ora alla lettura della norma composta da tre articoli. Nel primo, art. 17 bis, vengono elencate le finalità della stessa e data una definizione chiara del concetto di interscambio. Nel primo comma, si definisce l’ambito di applicazione, «Inerente ai soli pallet rientranti nelle tre caratteristiche elencate al comma 2, ovvero esse re conformi a quanto richiesto dalla norma internazionale UNI EN ISO 445 e possedere i requisiti “standard” richiesti dal mercato, che nel caso dell’Italia vengono garantiti dal Comitato tecnico EPAL di Conlegno, il soggetto gestore del marchio EPAL nel nostro Paese. Nella proposta di legge presentata al precedente Governo, Assolo gistica ha tenuto a sottolineare che possono esistere anche altri enti regolatori che vigilano sulla standardizzazione dei bancali. A seguire, si definisce il concetto di interscambiabilità per ricordare non solo che il pallet interscambiato non può essere venduto, sareb be un controsenso, ma anche e soprattutto l’essenzialità della resti tuzione del bene fisico. Al terzo comma, infine, si rimarca che le
caratteristiche di produzione sono stabilite dai capitolati tecnici presenti sul mercato internazionale, dunque validi a livello mondiale».
L’articolo successivo, si apre con un comma che non lascia dubbio interpretativo: è fatto obbligo la riconsegna dei pallet dello stesso quantitativo, della medesima tipologia e con caratteristiche qua litative assimilabili ed equiparabili a quelli consegnati dal legittimo proprietario. «Qui si sottolinea che non basta rendere lo stesso
INTERSCAMBIO DI PALLET D.L. 21.3.2022, n.21, come convertito dalla Legge 20.5.2022, n.51
Art. 17 bis. FINALITÀ
1. Le disposizioni di cui al presente articolo e all’articolo 17ter si applicano ai pallet standardizzati interscambiabili, utilizzati per la produzione, lo stoccaggio, la movimentazione e il trasporto delle merci.
2. Ai fini dell’istituzione di un sistema di interscambio di pallet si adottano le seguenti definizioni: a) pallet (UNI EN ISO 445): piattaforma rigida orizzontale caratterizzata da un’altezaza minima compatibile con la movimentazione, tramite carrelli transpallet o carrelli elevatori a forche e altre appropriate attrezzature di movimentazione, impiegata come supporto per la raccolta, l’immagazzinamento, la movimentazione e il trasporto di merci e di carichi. Essa può essere costruita o equipaggiata con struttura superiore; b) pallet standardizzato: comprende una serie di tipologie di pallet per usi specifici in riferimento a un dato mercato e risponde alla necessità di armonizzazione e di riduzione dei costi, legata agli scambi di merci su pallet e alla gestione dei parchi; c) pallet interscambiabile: pallet standardizzato riutilizzato e non ceduto a titolo di vendita al destinatario della merce.
3. Le caratteristiche di ciascuna tipologia di pallet sono stabilite da specifici capitolati tecnici che costituiscono documenti di riferimento su scala mondiale.
Art. 17 ter. DISCIPLINA DEL SISTEMA DI INTERSCAMBIO DI PALLET
1. I soggetti che ricevono, a qualunque titolo, fatta salva la compravendita, i pallet di cui all’articolo 17-bis sono obbligati alla restituzione al proprietario o al committente di un uguale numero di pallet della medesima tipologia, con caratteristiche tecnico-qualitative assimilabili o equiparabili a quelle dei pallet ricevuti.
2. Fatto salvo il caso in cui siano stati espressamente dispensati dal proprietario o dal committente, l’obbligo di cui al comma 1 permane in carico ai soggetti tenuti alla restituzione dei pallet, indipendentemente dallo stato di conservazione e dalla conformità tecnica degli stessi. La tipologia dei pallet interscambiabili di cui all’articolo 17-bis è indicata sui relativi documenti di trasporto del mittente e non è modificabile dai soggetti riceventi.
3. In caso di impossibilità a provvedere all’immediato interscambio di pallet, il soggetto obbligato alla
restituzione è tenuto all’emissione contestuale di apposito voucher, digitale o cartaceo, avente funzione di titolo di credito improprio cedibile a terzi senza vincoli di forma, debitamente sottoscritto, contenente data, denominazione dell’emittente e del beneficiario, nonché indicazione della tipologia e quantità dei pallet da restituire. La mancata indicazione sul voucher di tutti i suddetti requisiti informativi comporta il diritto, per il possessore del voucher medesimo, di richiedere immediatamente al soggetto obbligato alla restituzione il pagamento di un importo pari al valore di mercato di ciascun pallet, determinato ai sensi del comma 6, moltiplicato per il numero di pallet non restituiti. Al voucher si applica la disciplina di cui all’articolo 1992 del codice civile.
4. La mancata riconsegna di uno o più pallet entro sei mesi dalla data di emissione del voucher, secondo quanto previsto dal comma 3, comporta l’obbligo, per il soggetto obbligato alla restituzione, del pagamento di un importo pari al valore di mercato di ciascun pallet, determinato ai sensi del comma 6, moltiplicato per il numero di pallet non restituiti. è fatto obbligo al possessore del voucher di restituirlo all’emittente, al momento della restituzione dei
numero di bancali, ma che quelli resi devo essere delle stesse condizioni di quelli ricevuti. Ancora una volta, la norma mette in chiaro che la restituzione del pallet è l’aspetto più importante. Il comma 2, invece, chiarisce che solo il proprietario del bene può esprimere la volontà di non restituzione, mentre il diritto di rientrar ne in possesso vale sempre, “indipendentemente dallo stato di conservazione o conformità tecnica degli stessi”. Sottolineare quest’ultimo passaggio è molto importante, perché ha sempre costituito motivo con cui si giustificava l’appropriazione indebita dei bancali» chiarisce De Ponti.
pallet ivi indicati o al momento del pagamento del relativo importo, determinato ai sensi del comma 6.
5. Ogni patto contrario alle disposizioni di cui al presente articolo e all’articolo 17-bis è nullo.
6. Con decreto del Ministro dello sviluppo economico, da adottare entro sessanta giorni dalla data di entrata in vigore della legge di conversione del presente decreto, sono stabilite le caratteristiche tecnico-qualitative e sono determinati il valore di mercato del pallet interscambiabile e le tempistiche per il suo aggiornamento. Con il medesimo decreto è indicata la struttura, tra quelle già esistenti presso il Ministero dello sviluppo economico, competente a svolgere attività di vigilanza e di monitoraggio del corretto funzionamento del sistema di interscambio di pallet, anche con l’obiettivo di garantire il livello minimo di impatto ambientale.
7. I soggetti coinvolti nel mercato dei pallet possono segnalare eventuali violazioni alla struttura di cui al comma 6.
1. Dall’attuazione delle disposizioni di cui agli articoli 17-bis e 17-ter non devono derivare nuovi o maggiori oneri a carico della finanza pubblica. Le amministrazioni interessate vi provvedono nei limiti delle risorse umane e finanziarie assegnate a legislazione vigente.
Con il comma 3 viene introdotto il voucher, cartaceo o digitale, che deve essere emesso secondo quanto enunciato dalla norma, in caso di impossibilità di riconsegna immediata del bene. «L’inizio del comma 3 andrebbe sottolineato in rosso: “in caso di impossi bilità” e non “si lascia la facoltà”, questo è fondamentale perché non si vuole favorire il commercio dei voucher ma, ancora una volta, l’interscambio dei pallet. - sottolinea sempre De Ponti, che prosegue - Dal nostro punto di vista, il termine “voucher” è fuor viante perché rimanda ad un buono che dà diritto ad avere degli sconti o prestazioni di servizio, ma non è questo il caso. Il voucher viene definito come “titolo di credito improprio”, credito che prima di essere economico sottende la restituzione di un numero di beni pari a quelli che erano stati consegnati. Se dopo sei mesi non è stata ancora ottenuta la restituzione dei pallet, allora il proprietario ha facoltà di chiederne il rimborso (comma 4), così come di con cedere un’ulteriore proroga». La norma dice inoltre che il voucher può essere circolarizzato, così come avveniva prima coi “buoni pallet”, ma essendo ora un titolo di credito improprio è regolato dall’articolo 1.992 del Codice Civi le in caso di contestazione.
ai suoi benefici dal punto di vista ambientale per il comparto in dustriale. A tale struttura dovranno inoltre pervenire eventuali segnalazioni sul mancato rispetto della norma (comma 7). «Per quanto riguarda il valore di mercato del pallet Epal, Assologistica ha proposto di fare riferimento a quello stabilito dall’Osservatorio permanente sul valore del pallet Epal, costituito da ECR in collabo razione con il Comitato Tecnico EPAL di Conlegno. Abbiamo volu to precisarlo in quanto l’Art. 17 quater fa riferimento alla clausola di invarianza finanziaria, con la quale si afferma che tutti gli oneri per stabilire quanto indicato nel comma 6 devono restare a carico delle strutture competenti, senza gravare dunque sulla finanza pubblica» afferma De Ponti.
Dopo aver dichiarato nullo qualsiasi accordo contrario a quanto stabilito in precedenza (comma 5), nel comma 6 si parla di tre aspetti molto interessanti: tramite successivo decreto, si dovran no stabilire prima di tutto le caratteristiche tecnico-qualitative del pallet interscambiabile, per secondo il suo valore di mercato ed infine le tempistiche per l’aggiornamento di tale valore nel tempo. Ad oggi, tali elementi devono essere ancora stabiliti, in quanto il decreto che doveva essere emanato entro sessanta giorni dalla pubblicazione della legge, in realtà non è ancora stato annunciato. Sempre col medesimo decreto, inoltre, verrà identificata la strut tura competente, interna al Ministero dello Sviluppo Economico, che vigilerà sui tre aspetti menzionati poc’anzi, nonché sul corret to funzionamento del sistema di intercambio, guardando anche
Oggi, dunque, qualcosa è cambiato per chi utilizza il sistema di interscambio pallet: c’è sicuramente più chiarezza e motivo di comportarsi lecitamente per non trasgredire alla norma. Ora, per completare il tutto, manca l’uscita del decreto indicato al comma 6 dell’Art .17 ter, col quale si avrà qualche certezza in più su alcuni dettagli, come ad esempio il valore di mercato del pallet. «Assolo gistica ha plaudito con entusiasmo alla nascita della legge 51/2022, in quanto favorisce la legalità nel sistema di interscambio pallet, ma anche un comportamento rispettoso dell’ambiente, in quanto favo risce quel sano principio di circolarità dei beni e di corretta gestione dei rifiuti. Se vogliamo proprio guardare al dettaglio, ci spiace solo che alla struttura competente del Mise non sia stato conferito anche il potere sanzionatorio. Il nostro compito, così come quello delle altre associazioni che si sono impegnate nella stesura della proposta di legge, non finisce qui: siamo già al lavoro per redigere delle linee guida comportamentali che suggeriscano agli operatori le buone pratiche per essere compliance al dettato della norma nei contratti commerciali che oggi vengono stipulati tra gli attori della supply chain» conclude Giovanni De Ponti.
COMPASS
Ridisegnare una nuova filiera sempre più trasparente, fatta di persone e di fiducia. È quello che richiede oggi il consumatore, non solo nel settore alimentare, ma in qualsiasi comparto industriale. Ma come riuscirci? Dalla Blockchain all’Internet of Things, sono diverse le tecnologie che possono dare una grossa mano in questo. Grazie al loro impiego, infatti, monitorare il lifecycle degli alimenti lungo l’intera supply chain diventa immediato, visibile al consumatore e a tutti gli attori della filiera: agricoltori, trasformatori, logistica, distributori e retail. Ed ecco che la supply chain si trasforma in catena del valore, anche grazie ad una logistica che ha saputo fare dell’innovazione tecnologica una nuova leva di efficientamento
applicabili a mezzi e attrezzature agricole post-vendita (35%). Sono questi alcuni risultati della ricerca realizzata dall’ultimo Osservatorio Smart Agrifood della School of Management del Politecnico di Milano e del Laboratorio RISE (Research & Innovation for Smart Enterprises) dell’Università degli Studi di Brescia, presentata lo scorso marzo. «Sempre più centrale sarà il ruolo dei dati - continua Chiara Corbo, Direttrice dell’Osservatorio Smart AgriFood - e la loro valorizzazione lungo tutta la filiera. E del resto, l’indagine sui consu matori finali conferma che gli italiani sono sempre più attenti alla tracciabilità e alle caratteristiche di ciò che mettono nel piatto. E, in questa linea, il settore agroalimentare continua a guardare con forte interesse alle tecnologie Blockchain. Ma sarà necessario incrementa re la cultura digitale e la fiducia nelle potenzialità delle tecnologie. Oggi, infatti, solo una minoranza degli italiani impiega in modo siste matico strumenti digitali per informarsi su ciò che acquista e meno della metà di quelli che conoscono la Blockchain hanno fiducia nelle sue potenzialità per la sicurezza. Una situazione che non deve scorag giare le aziende del settore agrifood nell’adozione di questi strumenti, ma guidare scelte consapevoli sulla selezione delle soluzioni da uti lizzare a seconda del pubblico, degli obiettivi e del prodotto».
Negli ultimi anni il settore dell’agrifood ha continua to il percorso di crescita ed evoluzione in Italia. Il mercato è esploso, passando dai 540 milioni di euro di fatturato del primo semestre del 2020 a 1,3 miliardi a fine 2020, fino ad arrivare a 1,6 miliardi nel 2021 (+23%). Una crescita guidata dalla spesa per macchine e attrezzature agri cole nativamente connesse, pari al 47% del mercato e in aumento del +17%, seguita da quella per sistemi di monitoraggio e controllo
Tra i fattori che stanno guidando l’innovazione nel settore agroali mentare, emerge con forza la richiesta di una maggiore trasparen za e sicurezza. La tracciabilità è uno degli ambiti in cui le aziende stanno maggiormente utilizzando il digitale, anche per finalità di marketing e comunicazione nei confronti del consumatore finale. Secondo l’indagine condotta dall’Osservatorio Smart AgriFood sui consumatori, oltre metà degli italiani (53%) ricerca sempre o spes so informazioni legate alla tracciabilità del cibo che acquista. Il 35% lo fa ogni tanto e soltanto il 12% non è interessato. Tra le varie in formazioni, c’è attenzione in particolare per la provenienza geogra fica, tanto che l’italianità del marchio e l’origine della materia prima sono i fattori che maggiormente influenzano l’acquisto. Il sito inter
net è lo strumento principale per avere accesso alle informazioni di tracciabilità sul prodotto, consultato spesso dal 22% dei consu matori, seguito dalle piattaforme social di terze parti (13%) e dai QRcode (13%), mentre sono ancora poco diffusi strumenti come NFC e realtà aumentata. Per quanto vi sia disponibilità da parte del consumatore a ricevere informazioni, l’utilizzo sistematico delle tecnologie digitali per approfondire la propria conoscenza sui pro dotti agroalimentari acquistati è ancora piuttosto limitato.
Il settore agroalimentare continua a guardare con forte interesse alle tecnologie Blockchain & Distributed Ledger: l’agrifood è il quar to settore per adozione di questa tecnologia nei progetti interna zionali. In Italia però solo il 6% i consumatori ha già sentito parlare di applicazioni della Blockchain nel settore agrifood e ben il 60% non ne ha mai sentito parlare in generale. Tra i consumatori che
conoscono la tecnologia, il 45% ha fiducia nelle sue potenzialità per poter garantire maggiore sicurezza dei prodotti alimentari grazie a controlli più efficaci e il 51% ritiene che possa dare accesso a in formazioni più affidabili.
Gli attori del settore agrifood guardano con interesse alla Blockchain soprattutto per obiettivi di marketing e comunicazione (54% dei casi), ma nel 47% dei casi anche per una maggiore efficienza nei processi di gestione e coordinamento della supply chain e nel 26% per una supervisione dei processi al fine di migliorare la sostenibi lità della filiera. Nel 13% dei progetti, inoltre, si punta a rendere più efficaci ed efficienti le procedure legate al richiamo dei prodotti in caso di criticità.
L’implementazione della Blockchain nel settore continua a essere spinta dai soggetti a valle della filiera, in particolare grandi attori
Food Drug Free è un progetto, finanziato dalla regione Piemonte, per la realizzazione di una piattaforma portatile di identificazione e misurazione dei residui di antibiotici negli alimenti, al quale DGS ha preso parte disegnando e implementando un’applicazione di ge stione della filiera basata su Blockchain. Le esigenze del settore richiedono:
• Efficienza nei processi, nella logistica e nella riduzione degli sprechi;
• Tracciabilità, per garantire le carat teristiche di filiera e permettere, ove necessario, di ritirare o richiamare un prodotto;
• Sicurezza, per eliminare errori e perdi te di dati nella catena di approvvigiona mento, minimizzare le possibilità di frodi alimentari e i rischi per la salute. Per certificare la coerenza di ogni ele mento serve un registro transnazionale, sicuro e distribuito, condiviso da tutti gli attori della filiera. Per questa necessità la blockchain è la soluzione ideale. Nell’ambito del progetto, sono stati sele zionati tre alimenti base (uova, miele e latte) e per ognuno di essi un prodotto di riferimento (pasta, torrone e formaggio), suddividendone il flusso di processo in: fornitura, produzione, imballaggio e
della trasformazione e della distribuzione, ma rispetto al passato aumentano i casi in cui sono i produttori di materia prima (agricoltu ra e allevamento) e di input produttivi a ren dersi promotori.
È il caso di 28 Pastai, produttore della prima pasta di Gragnano IGP interamente tracciata in Blockchain e per questo riconosciuta come il prodotto alimentare più innovativo del 2022 secondo Nielsen IQ. Il brand è stato scelto tra 124 concorrenti di 12 aree attraverso una selezione effettuata dalla società Nielsen IQ e sulla base di un’indagine di Bva-Doxa che ha preso in considerazione conoscenza del di Paolo D’Elia, Head of Engineering, DGS
spedizione.
L’architettura complessiva è stata proget tata in modo fortemente Data-Driven: i flussi provenienti dai sensori sul campo vengono raccolti da un Gateway e inviati ad un servizio di analisi dei dati per applicare algoritmi statistici e rilevare anomalie; i dati significativi vengono inviati alla blockchain. I risultati vengono poi trasmessi alle interfacce di presenta zione per mostrare alcuni Key Performan ce Indicator (KPI) rilevanti e avere una dashboard amministrativa.
In fase di analisi, si è scelto di imple mentare una rete basata su Ethereum, la
prodotto, prezzo, rilevanza, unicità, gusto, qualità, contenuto di inno vazione, praticità, attenzione all’ambiente e packaging. La “28 Pastai” è tracciata con blockchain attraverso l’app Authentico, che con un QRcode presente su ogni confezione consente ai consumatori di rintracciare tutta la catena di produzione, dai campi di grano, alla semola.
Prodotta a Gragnano in un piccolo pastificio artigianale situato a picco sulla storica Valle dei Mulini, è lavorata secondo la tradizione ed è ottenuta con una miscela di semola di grani 100% italiani colti vati tra Abruzzo e Molise con metodo zero pesticidi. «Possiamo raccontare dell’origine del grano, della lenta essiccazione a bassa temperatura della nostra pasta, ma preferiamo dimostrarlo. - afferma Elena Elefante, amministratore unico 28 Pastai - Ogni nostra confe zione di pasta ha la sua storia, una storia certificata in Blockchain, che
consente di visualizzare il percorso della pasta dal campo di coltiva zione del grano alla tavola. Leggerla è semplice, basta inquadrare con lo smartphone il QRcode presente sotto ogni pacco di pasta per scoprire da dove proviene il grano, per quante ore e a che temperatu ra è stata essiccata la pasta di 28 Pastai».
Negli ultimi anni, abbiamo visto come digital sia dunque approdato nel settore agroalimentare introducendo trasformazioni e innova zioni miranti al mantenimento di elevati standard di qualità ed ec cellenza in un settore strategico per l’economia nazionale. Per quanto riguarda il settore vinicolo, la digitalizzazione è partita dalle vigne con l’ottimizzazione dell’attività produttiva, che ha reso le aziende stesse “sistemi intelligenti” in grado di assicurare effi cienza nei controlli. Cantine Hi-Tech, imbottigliamento smart, tracking delle bottiglie tramite etichette smart label (RFID, NFC), sono stati
blockchain pubblica più popolare per lo sviluppo di applicazioni decentralizzate. Tuttavia, in una blockchain standard per convalidare una transazione si eseguono algoritmi complessi utilizzando una grande quantità di risorse energetiche. Con l’implementa zione di una blockchain personalizzata è stato invece possibile configurare alcuni parametri per semplificare notevolmente il processo di mining, ottenendo un consumo globale di energia per transazione di circa 0,5 W/h.
e Solidity (il linguaggio di definizione de gli smart contract), oggetti fondamentali nell’applicazione poiché ad ogni passag gio produttivo corrisponde il deploy di un
nomia circolare per mantenere prodotti, componenti e materiali alla loro massima utilità e valore, al fine di:
• certificare la conservazione della biodiversità (Capitale) tramite l’archiviazione protetta dei dati riguardanti l’origine delle materie prime;
• migliorare la Ciclicità, monito rando la quantità e la qualità dei rifiuti in ogni fase e valutando il riuso degli scarti;
contratto sulla blockchain.
La scelta tecnologica è stata di utilizzare Java (tramite gli strumenti Geth e Web3J)
Per concludere, è importante sottolineare come la blockchain abbia permesso a DGS di implementare alcuni concetti di eco
• agevolare la Coevoluzione (evoluzione bilanciata dei sistemi naturali e antropizzati), offrendo un servizio di certificazione delle condizioni di sicurez za e del lavoro dichiarate dai fornitori.
i passi successivi. Sino ad oggi però le sperimentazioni di Blockchain applicata alla fi liera vitivinicola hanno preso in considerazione una filiera corta, nella quale l’intero processo produttivo si concentrava in una singo la azienda. Al contrario, la soluzione BinTraWine - Tracking and Tracing solutions for Wine, sviluppata da Aton IT in collaborazione con BSD e alcune aziende BIO di produttori e vinificatori del consorzio Frasca ti DOC, considera una filiera lunga - e quindi più complessa - che può coinvolgere strutture distinte e fino a quattro operatori diversi (azien da agricola produttrice – centro di vinificazione – centro di condizio namento – centro di distribuzione). Per i prodotti DOC, BIO, DOCG, IGT questo si traduce in un significativo vantaggio, in tema di trac ciabilità, per gli stessi Enti di Certificazione, oltre che per gli operato ri di filiere complesse e per il consumatore finale, che si affida al certificato di garanzia del prodotto DOC o BIO, consapevole della tracciabilità che esiste a monte del processo. L’innovativa soluzione rende l’intera catena di produzione e certificazione del tutto control lata e trasparente, ampliando così il margine di soddisfazione dei clienti finali. «Il progetto BinTraWine interviene su un’area strategica dell’economia nazionale attualmente in forte espansione nel campo delle produzioni BIO, proponendo un ampliamento incentivante dei servizi esistenti con l’offerta di una modalità operativa inedita sulle filiere lunghe e composite. In Italia in prima istanza, e poi in ambito internazionale, l’incremento delle possibilità di fruire di tecnologie all’avanguardia nell’ambito della gestione intelligente dei dati renderà fattibile e concreto l’avanzamento del livello di produttività, all’insegna della sicurezza, della tracciabilità e della certificazione a tutti i livelli dei processi produttivi e gestionali, con particolare riguardo in questo caso di studio alla filiera vinicola con certificazione BIO e DOC» ha dichiarato Fulvio Duse, COO di Aton IT.
filiera vitivinicola certificata e di larga scala attraverso una soluzione ad elevata specializzazione tecnologica, tale da consentire il supe ramento dei limiti riscontrati dalle sperimentazioni condotte in pre cedenza nel medesimo ambito di applicazione. Un sistema tecnolo gicamente innovativo che rappresenta una significativa opportunità di trasformazione digitale per un settore altamente competitivo e in continua evoluzione nel mercato nazionale e internazionale del Ma de in Italy. «Con BinTraWine vogliamo consolidare la soluzione attual mente disponibile con l’obiettivo di disporre di una piattaforma pilota che abbia come target di clientela gli operatori delle filiere agroalimen tari che necessitano di certificazione, quali i prodotti BIO, DOC, DOCG, IGT. È nostra intenzione procedere entro due anni alla industrializza zione e commercializzazione della soluzione sviluppata estendendo la, attraverso opportuni investimenti, alle aziende interessate all’ado zione della blockchain nei propri processi aziendali e a servizi di Big Data Analytics, aprendo in tal modo nuove opportunità di business nel mercato agrifood» afferma Fabio Petriccione, Responsabile Ricerca e Sviluppo di Aton IT.
La sfida di BinTraWine risiede nell’individuazione del sistema più idoneo ad ottimizzare i processi di gestione e verifica dei dati sulla
La funzione di tracciabilità, in quanto corollario dell’immutabilità del dato inserito nella catena dei blocchi, sta trovando declinazione in molteplici ambiti produttivi, non ultimo il settore agrifood. Nel white
paper “Il digitale e l’innovazione tecnologica a supporto del settore agrifood italiano” pubblicato da Anitec-Assinform insieme a Confin dustria digitale lo scorso febbraio, sono numerosi i casi in cui si utilizza la Blockchain quale “diario di bordo” del processo produttivo o “lavagna in rete” dei dati che si registrano e annotano circa il pro cesso di produzione e/o trasformazione: nella produzione vitivinico la, in quella casearia, nell’allevamento del pollame, fino alla coltiva zione del riso, delle arance e alla produzione e trasformazione del pomodoro. Adottando la Blockchain, tutti i protagonisti della filiera garantiscono trasparenza, conoscibilità e attendibilità dei dati relati vi al ciclo produttivo (dal trapianto alla raccolta dei frutti) fino al processo di trasformazione e alla distribuzione del prodotto confe zionato. Tutti gli operatori di una filiera (coltivatori, fornitori, trasfor matori, distributori, dettaglianti e consumatori) hanno la possibilità di accedere a un database distribuito con la garanzia di conoscere dati affidabili circa l’origine e lo stato degli alimenti. Questo è sicura mente un valore aggiunto dal punto di vista operativo per la singola azienda, e per tutti i facenti parte della rete di imprese coinvolte. Gli “attori” di questo processo associano al prodotto le informazioni che ne raccontano la “storia” lungo l’intero percorso di produzione: pro venienza delle materie prime, sostenibilità, come è stato realizzato e conservato, certificati di autenticità e originalità, video, attestati. Un innegabile vantaggio c’è anche per il consumatore il quale, trami te smartphone e attraverso etichette intelligenti, si legge sempre nel documento, può accedere con semplicità alla storia del prodotto. Il consumatore finale avrà sempre risposte sicure e potrà sempre contare sulla verità delle informazioni fornite, con conseguente in cremento della fiducia verso i produttori e l’intera filiera; di conse guenza, si responsabilizza il produttore, si rafforza la fiducia nel prodotto e nel brand e si supportano le verifiche degli Organismi di controllo e delle Associazioni dei consumatori. Tutto questo senza contare che, nel tempo, i dati così acquisiti possono diventare un patrimonio ben maggiore e soprattutto più “ sfruttabile digitalmente”
per migliorare sia il prodotto che le procedure.
Anche quello dell’Internet of Things, si legge sempre nel white paper, è un fenomeno non solo tecnologico, ma anche sociologico ed eco nomico per cui, grazie alla rete, oggetti, persone, processi possono essere interconnessi, possono scambiarsi informazioni in modo autonomo. In un certo senso imparano e progressivamente modifi cano il proprio comportamento in funzione degli input ricevuti dagli altri oggetti, facendo ricorso all’uso integrato di tecnologie e ai pro tocolli più opportuni.
Una di queste tecnologie è rappresentata dall’Edge Computing, un’infrastruttura distribuita di elaborazione che è posizionata e atti vata in prossimità dell’utente finale o, come ad esempio nel caso dell’Internet of Things, vicino alla fonte di dati.
L’Edge Computing presenta una serie di caratteristiche, che sono diverse da quelle che si incontrano nella gestione dei Data Center tradizionali, con forme organizzative che non necessitano di uno staff IT locale a supporto.
I fattori che hanno portato all’affermarsi di questa tecnologia sono stati nel tempo: la proliferazione e la miniaturizzazione dei disposi tivi, i sensori a basso costo, la disponibilità di grande capacità di connessione e il basso consumo di energia.
Secondo l’ultima ricerca dell’Osservatorio Internet of Things della School of Management del Politecnico di Milano, il mercato italia no dell’Internet of Things nel 2020 si è attestato su un valore di 6 miliardi di euro, con una flessione del 3% rispetto all’anno preceden te a causa della pandemia. Il comparto con la crescita più significa tiva è la Smart Agricolture (140 milioni di euro), trainata da soluzioni per il monitoraggio e il controllo di mezzi e attrezzature agricole, macchinari connessi e robot per le attività in campo. Importanti applicazioni riguardano l’acquacoltura di precisione, l’agricoltura di precisione, il monitoraggio del bestiame attraverso dispositivi wearable e applicazioni intelligenti in serra.
Tra le numerose applicazioni dell’IoT al settore alimentare, segnalia mo quella di Cleca, azienda di prodotti alimentari, fra cui preparati per dolci e per salati, insaporitori e dadi da brodo, distribuiti sotto diversi brand e accomunati dalla richiesta di elevati standard di certificazione.
Negli ultimi anni, il business della società si è adeguato ai nuovi trend di mercato e in particolare alla richiesta di tutti quei prodotti pronti che riscuotono successo in tutto il mondo, soprattutto nelle grandi città, per via della loro grande praticità. Le attenzioni si sono concen trate soprattutto sul brodo pronto, un prodotto con fattori di crescita a doppia cifra che ha spinto l’azienda mantovana a riconsiderare la sua infrastruttura tecnologica. Ad affiancare la società in questo percorso di rinverdimento tecno logico il team di Omron, e in particolare il gruppo di lavoro che da qualche anno segue i-Belt, il servizio che sfrutta i principi dell’Internet of Things (IoT) e l’analisi dei dati per migliorare l’efficienza degli impianti automatizzati.
Obiettivo di Cleca per il revamping della sua linea di brodo pronto era quello di ottenere un incremento di almeno 3-4 punti percentuali ri spetto alla prima linea avviata nel 2018, ritenuta ormai insufficiente per soddisfare la domanda crescente del mercato. Due le opzioni considerate in fase preventiva: da un lato investire in nuovi macchi nari per riprogettare completamente la linea, dall’altro ottimizzare le performance dell’impianto preesistente attraverso correttivi mirati. «Per rispondere alla richiesta di Cleca abbiamo valutato tutti gli aspet ti della linea, intesa come catena formata da più elementi - spiega Paolo Cavallanti, i-Belt Project Manager Omron -Conosciamo bene i passaggi delle varie macchine e delle varie sottostazioni, ma è solo dall’analisi della resilienza e delle performance che possiamo stabili re qual è il punto debole di questa catena. Questa è la condizione necessaria ma non sufficiente per intervenire sulle performance della linea. L’altro elemento da considerare è l’interconnessione fra i singo li elementi: qualsiasi intervento, infatti, può andare a impattare nega tivamente il risultato o il funzionamento della linea stessa. Questo ci
Ambrosiano Group negli ultimi anni si è specializzata nelle attività di movimentazione e stoccaggio di prodotti alimen tari freschi o surgelati in ambito GDO. Le due tipologie di merce si differenziano in ambito logistico per la gestione dello stoccaggio e della distribuzione.
Nel primo caso lo stock rappresenta all’in circa le vendite di una giornata e il polmone di disaccoppiamento si riempie e si svuota nell’arco delle 24 ore, con importanti ciclicità che richiedono di gestire adeguatamente i picchi di domanda e impongono flessibilità di risorse all’interno del magazzino. L’uso di carrelli elevatori al litio ci sta portando a beneficio una riduzione del consumo ener getico, una maggior flessibilità di utilizzo e un risparmio in termini di spazio di manovra.
Nel secondo caso, invece, le forti specificità legate al mantenimento della catena del freddo necessitano di operatori specializzati in grado di svolgere attività di controllo e registrazione. In questo periodo particolare, dove i consu matori sono più attenti all’origine dei prodotti alimentari e alla loro lavorazione per motivi di benessere e sostenibilità, Ambrosiano Group
offre ai propri clienti maggiore efficienza di movimentazione e tracciabilità dei prodotti e di controllo delle temperature attraverso sistemi tecnologici innovativi come l’applicazione della blockchain, che rende più semplice raccogliere dati oggettivi che permettono l’identificazione univoca del prodotto e il tracking dello stoc caggio e delle lavorazioni.
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ha portato a vedere il processo non tanto come un percorso lineare che parte da un ingresso e arriva a un’uscita ma come la risultante fra tanti ingressi e tante uscite che determinano la resilienza della linea». La linea di Cleca rappresenta il primo caso europeo guidato da i-Belt, il servizio di Omron che sfrutta soluzioni IoT per raccogliere, visua lizzare e analizzare dati in loco e, da qui, arrivare a un’ottimizzazione della manifattura. Un cambio di paradigma che, combinato con l’automazione Omron, punta a rendere i progetti scalabili, ripetibili e soprattutto consistenti. Le attenzioni dei tecnici si sono concentrate sulle varie fasi di una linea piuttosto articolata composta da sei sottostazioni – pastorizzazione, riempitrice, tappatrice, controllo X-ray, confezionamento, pallettizzazione – e dotata di numerosi componenti di automazione su piattaforma Sysmac, fra cui i machi ne controller NX1 e i servomotori della serie 1S di Omron.
basati su protocolli nativi del mondo IoT, per analizzare il sistema 24 ore su 24, raccogliere i dati provenienti da ogni singola stazione, e tramite protocollo MQTT, studiarli in tempo reale.
Oggi più che mai, la logistica ricopre un ruolo fondamentale nella supply chain del settore alimentare, che si ritrova ogni giorno ad af frontare sfide sempre più complesse e che allo stesso tempo deve soddisfare le esigenze del consumatore in termini di qualità, soste nibilità e velocità.
Il piano di lavoro prevedeva nello specifico la possibilità di analizza re le performance di ogni singola stazione per identificare quali, fra queste, impattava negativamente sull’efficienza globale della produ zione. Da qui la decisione di installare opportuni strumenti di moni toraggio continuo, nella fattispecie una serie di sensori intelligenti
Le difficoltà aumentano nel comparto dei prodotti freschi e surgela ti dove, oltre al deperimento delle materie prime, alla scelta del cor retto imballaggio e alla gestione delle scadenze, entra in gioco la conservazione dei prodotti temperature controllare, necessità spe cifica della cold chain.
Un fattore irrinunciabile quello del mantenimento della catena del freddo, indispensabile per la salvaguardia delle proprietà organolet tiche e quindi della sicurezza dei prodotti alimentari.
CDF offre un pacchetto completo di servizi logistici integrati, attivi su tutto il territorio nazionale, applicando un approccio progettuale, che intende armonizzare l’efficienza dei flussi materiali delle merci con la trasparenza delle informazioni
CDF opera da oltre quarant’anni nel com parto logistico, sup portando ogni giorno grandi player nazionali della Grande Distribuzione e Distribuzione Orga nizzata nella progettazione e nella gestione di Piattaforme Logistiche integrate.
I nostri hub sono in grado di gestire con pron tezza eventuali incrementi dei volumi movimen tati, garantendo tempi di risposta flessibili ed elevata reattività nelle consegne. Siamo inoltre in grado di modulare sulla base delle specifiche esigenze di business del Cliente una vasta gamma di soluzioni a valore aggiunto.
Offriamo una gestione completa del magazzino per conto terzi.
Il Cliente può scegliere di appaltarci tutte le attività connesse alla gestione della sua piat taforma logistica, dalla lavorazione della merce
in ingresso alla consegna al cliente finale.
I nostri magazzini si sviluppano su una superficie di 170.000 mq, per un totale di oltre 120 milioni di colli movimentati ogni anno. Dispo niamo di ampi depositi e ambienti multi-temperatura (+15 / -25 °C) destinati alla conservazione di una vasta gam ma di prodotti.
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In qualsiasi fase della filiera, che si tratti di trasporto o stoccaggio, devono essere rispettati gli standard previsti dalle specifiche norma tive, e proprio per questo sempre più aziende decidono di automa tizzare i processi con l’impiego di nuove tecnologie. La struttura e l’organizzazione dei magazzini si sta adeguando di conseguenza. Ne è un esempio il caso Unilever che ha deciso di automatizzare lo stoccaggio degli ingredienti per il laboratorio che segue lo sviluppo di nuove ricette per zuppe e salse. Ben 1.300 ingredienti diversi sono stati organizzati ordinatamente in contenitori all’interno di 3 magaz zini rotanti Rotomat di Incaricotech direttamente nel laboratorio. Il sistema di stoccaggio garantisce lo stoccaggio ordinato ed ergono mico, ma anche la velocità delle operazioni nei momenti in cui il picking è più intenso. Le operazioni di picking vengono gestite tramite i co dici a barre assegnati a ciascun contenitore e l’operatore potrà facil mente avviare il prelievo scansionando con l’apposito lettore il codi ce dell’ingrediente. Il sistema porterà il materiale richiesto direttamente al punto di accesso evitando all’addetto spostamenti, movimenti poco ergonomici ed una lunga ricerca. Potendo contare su degli efficienti sistemi di stoccaggio, completamente integrabili e adattabili alle esigenze di qualsiasi reparto, dalla produzione alla distribuzione, le aziende alimentari ne estendono l’applicazione a tutti i livelli, per conservare le materie prime ma anche per organiz
zare i componenti e ricambi delle linee di produzione e confeziona mento come nel caso di Neri Industria Alimentare, che li utilizza per stoccare barattoli ed etichette di varie forme e dimensioni.
Fornitura personalizzata sulle esigenze del cliente, affidabilità del prodotto e tempestività del servizio cliente sono state invece le chiavi vincenti che hanno portato Olfood SpA – specializzato nella trasformazione e commercializzazione di oli e grassi alimentari, margarine e semilavorati destinati alla produzione alimentare – ad affidarsi a Cablesteel Group, concessionario Unicar-Yale, per la ge stione del material handling nella sua sede di Borgo San Giacomo, a Brescia. Il team ha studiato soluzioni personalizzate di fornitura di una flotta di carrelli elevatori Yale per soddisfare le specifiche esi genze del cliente, ottimizzando i livelli di efficienza e di produttività.
«Il cliente conosceva bene i prodotti Yale e ne aveva apprezzato la loro affidabilità unitamente ad un servizio post vendita impeccabile e tempestivo - anche perché l’utilizzo risulta essere alquanto intensivo nel loro settore applicativo. A seguito di approfondite analisi per effi cientare tutti i carrelli, si è optato per formalizzare un contratto di noleggio full service» commenta Luca Spreafico, vicepresidente Unicar.
Per Olfood, Cablesteel e Unicar sono riusciti a individuare i prodotti più efficaci per le operazioni aziendali del cliente grazie all’attenta e approfondita analisi delle caratteristiche del settore applicativo di riferimento. Infine, la soluzione di noleggio a lungo termine è com posta da una flotta dalle eccellenti caratteristiche di manovrabilità e ideali per consentire al cliente applicazioni sia in ambienti interni che esterni a seconda del modello: transpallet elettrici con pedana ope ratore ammortizzata (modello MP20X); stoccatori elettrici con guida a timone controbilanciati (modello MC15); carrelli retrattili elettrici (modello MR14); carrelli elettrici a 4 ruote con gommatura superela stica (modello ERP20VF).
Il punto di vista di Valerio Spalice, Solution Consultant di Manhattan Associates, per gestire le pressioni critiche della logistica nel mondo del cibo e della catena del freddo
aumento dell’inflazione, la carenza di manodopera e le interruzioni della catena di approvvigionamento hanno reso imperativo, per i moderni rivenditori di alimenti, investire nella giusta tecnologia. I distributori hanno bisogno di soluzioni agili e resilienti per affrontare sfide impreviste e adattarsi alle tendenze dei consumatori in continua evoluzione.
accelerare il flusso di merci e informazioni e consentire un’esecuzione impeccabile dall’in ventario alla manodopera, fino all’automazione avanzata ed ai trasporti. Dall’e-commerce alla gestione dello stock, passando per l’evasione degli ordini facciamo in modo che gli alimenti siano sempre freschi, che i dipendenti lavo rino meglio e che i clienti trovino quello che cercano, procurando loro quello di cui hanno bisogno, quando ne hanno bisogno e nel modo che vogliono.
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Grazie al know-how maturato lavorando con oltre 100 aziende nel settore alimentare in tutto il mondo, siamo in grado, con le nostre
Un’istantanea del trasporto refrigerato in Italia, dello stato attuale delle flotte e della loro distribuzione sul territorio. È quanto elaborato da OITAF - Osservatorio Interdisciplinare Trasporto Alimenti e Farmaci – nel primo Libro Bianco ATP presentato ufficialmente a Milano nell’am bito dell’evento Shipping, Forwarding & Logistics MEET Industry dello scorso febbraio, presso il Centro Conferenze di Assolombarda. «È un momento storico, che segna un cambio di passo nella cono scenza di un segmento fondamentale per la catena logistica alimen tare del nostro paese - ha dichiarato Clara Ricozzi, Presidente di OITAF – Dopo anni in cui abbiamo avuto a disposizione solo sondaggi e stime, per la prima volta l’elaborazione dei dati grezzi forniti dal MIMS ci ha consentito di elaborare un’analisi accurata di un settore fonda mentale per la sicurezza e la qualità degli alimenti che giungono sulle nostre tavole. Si tratta di un’iniziativa particolarmente attesa dagli operatori interessati, come testimoniano gli approfondimenti e le proposte migliorative che formano oggetto di un apposito capitolo del primo volume».
La ricerca, suddivisa in due volumi, il primo dei quali è dedicato ai veicoli, il secondo ai rimorchiati ha come obiettivo la razionalizzazio ne dell’universo del trasporto refrigerato, o meglio del trasporto a temperatura controllata, creando una inedita fonte per la compren sione di un segmento sempre più importante per il sistema Traspor to e per il Paese.
Vediamo come è strutturato, a grandi linee, il primo volume:
• Capitolo 1. Diffusione dell’universo licenze per area Nielsen e per regione, suddivisione per classi Euro, suddivisione per tipologia di veicolo (trasporto, distribuzione).
• Capitolo 2. Classificazione nazionale, Nielsen e regionale dei veico li in funzione del brand di appartenenza, con ulteriore scomposizione in Light Commercial Vehicle e Medium-Heavy Commercial Vehicle.
• Capitolo 3. La composizione delle flotte di veicoli ATP in Italia, a loro volta scomposte in funzione della mission. Il dato approfondisce la consistenza delle flotte anche in ambito regionale.
• Capitolo 4. Il futuro del trasporto ATP. Oltre al qualificatissimo contributo di Freight Leader Council e di Young Freight Leader Coun cil, partner della ricerca, è stato chiesto a rappresentanti top del settore opinioni e vision sull’evoluzione e “allargamento” del compar to. Sono stati intervistati esponenti dei costruttori sia leggeri che pesanti, allestitori, distributori specializzati, esperti di Iot e telematica, noleggiatori.
• Appendice. Un estratto delle raccomandazioni sul trasporto di vino e olio EVO nonche le normi vigenti ATP in Italia e nei Paesi aderenti al protocollo, e anche le racomandazioni per il trasporto dei vacini Covid-19
Il Libro Bianco ATP (Accord Transport Perissable – documento che indica la temperatura a cui deve essere trasportato ciascun elemen to che necessita di una temperatura controllata) fotografa fedelmen te la consistenza, la distribuzione sul territorio e l’aggregazione in flotte dei veicoli refrigerati destinati al trasporto degli alimenti, che
sfiorano il totale di 200.000 unità tra veicoli e semirimorchi. L’elaborazione sviluppata da OITAF, accompagnata da grafici e tabel le, ha messo in luce numeri interessanti. La regione con il maggior numero di veicoli ATP, esclusi i semirimorchi, è la Campania, con 15.051 unità, seguita dalla Lombardia con 13.454 e dal Lazio con 12.073. Ragionando per aree Nielsen, il Sud è primo, con 41.902 veicoli, seguito dal Centro con 26.797 e poi da Nord Est e Nord Ovest. In totale i veicoli ATP censiti, nei parametri sono ricordati, sono 118.318. Distinguendo ulteriormente tra furgoni (Light Commercial
Vehicle, fino a 35 quintali) e autocarri (M-HCV, Medium Heavy Com mercial Vehicle, oltre 35 quintali), la Campania conserva il primato per la prima categoria, mentre la Lombardia è prima per gli M-HCV.
Le norme ATP già citate in precedenza regolamentano nei Paesi aderenti a tale protocollo il trasporto di prodotti che necessitano, per la conservazione delle proprietà distintive, le norme per il trasporto.
Obsoleti, inquinanti e scarsamente efficienti in termini energetici. È la fotografia del parco italiano di rimorchi e semirimorchi refrigerati, grazie ai quali gli alimenti giungono sulle nostre tavole, scattata a fine ottobre da Oitaf nel secondo Libro Bianco del Trasporto ATP in Italia: un’analisi puntuale di 17.529 trainati, tra rimorchi e semirimorchi destinati al trasporto a temperatura controllata, sulla base dei dati raccolti negli archivi della Direzione Generale per la Motorizzazione presso il Ministero delle Infrastrutture e della Mobilità Sostenibili.
16,4 anni è l’età media dei mezzi. Si tratta di un dato nazionale, che presenta forti variazioni a livello regionale, con le aree del Nord Est che non superano un’età media di 13,9 anni e con il Mezzogiorno fanalino di coda: nelle regioni del Sud,
dove si concentra il 44,8% del parco trainati ATP, l’età media raggiunge i 17,4 anni. La flotta italiana di rimorchi e semirimorchi ATP è dunque costituita in massima parte da mezzi già declassati a Isotermici Normali per il trasporto da 0 °C in su, nonostante da diversi anni siano presenti sul mercato soluzioni avanzate che consentono di efficientare i consumi, le emissioni di CO2 e di altri inquinanti e la sicurezza dei prodotti alimentari. La vetustà dei mezzi è riconducibile in ultima analisi ad una netta prevalenza del conto proprio nello scenario del trasporto a temperatura controllata. Oltre il 60% dei trainati presi in esame è infatti di proprietà di aziende focalizzate sulla produzione e sulla commercializzazione, che possiedono un solo mezzo e che intendono il trasporto come strumento necessario ma non strategico. Le grandi
flotte di trainati, quelle conto terzi che potrebbero applicare economie di scala, sono solo poche decine e rappresentano quindi una rarità nel panorama italiano. Il secondo volume del Libro Bianco è stato presentato nell’ambito dell’evento
Shipping Forwarding & Logistics
Meet Industry – Seaside Edition, in programma presso l’Acquario di Genova a fine ottobre. Sono intervenuti Clara Ricozzi (Presidente di OITAF), Tiziana Altieri (curatrice dell’opera e Vice Direttore di Vie & Trasporti), Giuseppe Acquaro (CEO di Terminal Italia), Valerio Vanacore (Responsabile delle Trazioni Alternative Iveco Mercato Italia). Ha moderato l’incontro Giuseppe Guzzardi (Direttore Editoriale della Casa Editrice La Fiaccola).
Nei Paesi temperati, l’attenzione dedicata al trasporto è, di solito, quella di garantire una temperatura inferiore a quella ambiente, specie per la maggioranza dei prodotti alimentari freschi. I veicoli destinati a questa funzione non devono soltanto garantire la fre schezza, ma devono assicurare condizioni di temperatura specifiche, come nel caso dei congelati, surgelati e gelati. Altrettanto vale, anche se per categorie di prodotti più circoscritta, per l’universo dei farmaci.
Il nostro Paese è tra quelli nei quali la qualità e la conservazione delle caratteristiche organolettiche degli alimenti è valore irrinun ciabile (come l’igiene), sia in fase di produzione che di stoccaggio (nel rispetto delle norme HCCR) e quindi anche nelle varie fasi del trasporto, dal sito produttivo all’hub, ai mercati, alla GDO, al cliente finale. Per la verità recentemente si sono diffuse in maniera espo nenziale nuove tipologie di trasporto nell’ultimo miglio: queste sfuggono, per il momento, ai controlli del rispetto delle norme dettate dal protocollo vigente oggetto di questo volume. Nella Fi gura 1 vediamo quindi come, a livello nazionale, regionale e provin ciale è composta questa gigantesca flotta di veicoli, quasi 120.000, qual è la loro dimensione, vetustà, tipologia di trasporto (in funzio ne del raggio operativo).
• Altre attività, come i vendor – tipici quelli dei mercati rionali – o alcuni veicoli da street food. Possono essere qui ascritti anche i veicoli per i pasti, il sangue umano, le opere d’arte, prodotti sen sibili… Non si può escludere che nel futuro questa categoria po trebbe comprendere vino e olio EVO, così come suggerito da OITAF.
Un altro segmento è quello dei mezzi che operano in attività di trasporto e distribuzione, i veicoli commerciali medi, o anche MCV (Medium Commercial Vehicle), in genere carri isolati con MTT tra
I veicoli che, generalmente, necessitano della certificazione secon do il protocollo ATP possono essere classificati in funzione della loro dimensione ma anche per la missione che svolgono. Prima di tutto, i cosiddetti veicoli commerciali leggeri, o LCV (Light Commer cial Vehicle).
Le loro attività elettive sono:
• Raccolta delle materie prime nelle piccole realtà produttive e inoltro al sito di trasformazione
• Distribuzione finale (l’“ultimo miglio”), di alimenti freschi e alcuni farmaci
3,5 e 6-9 tons. In questo segmento confluiscono sia le versioni più robuste degli LCV (spesso con ruota gemellata) che le versio ni più piccole dei veicoli pesanti. Con l’avvento dell’e-commerce questi veicoli, sin qui penalizzati dall’obbligo della patente C, hanno trovato ragion d’essere nella maggiore volumetria, che consente più consegne/giorno. Non di rado vengono utilizzati per il trasporto dal sito produttivo all’hub logistico o di trasformazione.
Figura 1. Flotta veicoli ATP in Italia. Fonte: Libro bianco ATP, OITAF.
La crescita della consapevolezza dei consumatori per la tracciabilità dei prodotti e l’aumento della complessità della supply chain hanno spinto i retailers verso modelli di condivisione delle informazioni “decentralizzate”, che proprio tramite la Blockchain soddisfano sia le esigenze dei consumatori di maggior trasparenza riguardo la provenienza dei prodotti sia quelle delle imprese che richiedono una maggiore efficienza nella condivisione delle informazioni
Il rapporto Fjord Trends 20221 stilato da Accenture definisce le conseguenze degli eventi degli ultimi due anni come uno «sconvolgimento» degli stili di vita, delle priorità personali, del modo in cui si gestiscono le relazioni, sia interpersonali che tra i soggetti istituzionali, brand e aziende.
Da tempo ormai, il consumatore è sempre più attento alla prove nienza, autenticità e controllo dei processi di trasformazione degli alimenti che acquista, principalmente per una maggiore consape volezza sui benefici di uno stile di vita salutare e un maggiore inte resse verso la sostenibilità ambientale. La crescita della consapevolezza da parte del consumatore rispet to a tali aspetti è un processo avviato ormai da molti anni, ma non
si può negare che la pandemia ha generato un’ulteriore motivazio ne e “urgenza”: già a giugno 2020, dopo il primo lockdown, una ri cerca di Enpaia-Censis evidenziava che, nel post-Covid, l’89% dei consumatori intervistati dichiarava una maggiore propensione all’acquisto per quei prodotti la cui etichetta evidenziasse l’origine degli ingredienti e tracciabilità dei processi di lavorazione. Dati confermati e ulteriormente approfonditi dalla ricerca 2021 dell’Osservatorio Smart Agrifood, che ha lanciato una survey rivol ta a oltre 1.000 consumatori italiani per indagarne non solo l’inte resse a conoscere la tracciabilità del prodotto, ma anche la tipolo gia specifica di informazione di maggiore interesse e la disponibilità ad utilizzare le tecnologie digitali per acquisirle. Numerosi studiosi ed esperti di settore, da tempo, hanno individua
to nella Blockchain la soluzione tecnologica più promettente per indirizzare questa crescente esigenza di garantire una piena trac ciabilità e affidabilità all’interno dell’intera filiera del Food2 Questa innovazione tecnologica è stata senz’altro captata dal mercato globale che ha segnato nel 2021 un +39% di nuove inizia tive avviate a livello globale legate all’implementazione di applica zioni e soluzioni basate su Blockchain rispetto al 2020 da parte di aziende corporate private e pubbliche amministrazioni, portando ad un totale di 1615 i casi censiti dal 2016 ad oggi.3
In Italia il settore più attivo si conferma quello finanziario e assicu rativo, con il 50% degli investimenti stanziati, seguito dalla pubblica amministrazione (15%), in forte crescita anche grazie allo sviluppo dell’Italian Blockchain Service Infrastructure, l’agroalimentare (sta bile all’11%) e il settore delle utility (10%).4
La Blockchain è un concetto di piattaforma allargata/condivisa in grado di archiviare dati e informazioni all’interno di un “distributed ledger” (archivio distribuito) che consente a più soggetti/attori di condividere in modo sicuro l’accesso alle stesse, condividendole in maniera che solo le parti interessate ne abbiano accesso. Essendo un archivio digitale di informazioni condiviso in tempo reale, una qualsiasi manomissione, duplicazione o alterazione dei dati al suo interno sarebbe immediatamente visibile a tutte le parti interessate. Sintetizzando, la Blockchain utilizza una complessa crittografia per proteggere i dati e l’aggiunta di questi si basa su un sistema defi nito “append only”, che ne permette l’aggiunta solo alla fine della catena, impedendo quindi l’inserimento o la modifica nei blocchi di dati precedenti.
La tecnologia applicata ad una filiera Food permette a tutti gli attori all’interno della stessa e al cliente consumatore di essere pienamen te consapevole e informato di ciò che avviene lungo l’intera catena
e nel rapporto tra produttori, fornitori e distributori. Inoltre, consente di trasformare quella che tipicamente era un concetto di supply chain catena unidirezionale (agricoltore à trasformazione à negozio à utente) in un modello di circular supply chain (agricoltore à trasfor mazione à negozio à utente à agricoltore), con un evidente beneficio in termini di trasparenza, affidabilità e tracciabilità tra le parti.
Farmer Plants Produce
Farmer Harvests Produce
Produce sent up Supply Chain Supplier Distribution Delivered to Supermarkets
Sustainable Planting Sustainable Harvest Supply Chain Supplier Distribution Delivered to Supermarkets
Biometrically Controlled by Farmer Directly
Biometric Mechanism Issues Payment
Customer Tips Farmer via App
Appreciation for Sustainable Produce
Customer Shops at Store
Figura 1. Tracciabilità all’interno di un modello Supply Chain Circolare rispetto ad un modello unidirezionale.
Accenture, indicata come leader nei servizi Blockchain aziendali dalla società di analisi del settore Everest Group5 e primo fornitore globale di servizi di soluzioni Blockchain aziendali secondo il rap porto della società di analisi di settore HFS Research6, ha recente mente indagato l’adozione della Blockchain per abilitare la traccia bilità dei prodotti alimentari attraverso lo studio “Tracing The Supply Chain. How Blockchain can enable traceability in the food industry” per la Fondazione Gordon e Betty Moore. Lo studio esamina opportunità e sfide di implementazione di que sta tecnologia emergente, compresi vantaggi economici, ambien tali e considerazioni più ampie riguardo ecosistema e governance.
Nello specifico, sono state indagate quattro tipologie di materie prime (carne di manzo e soia brasiliani, tonno selvatico indonesia no e gamberi allevati in Thailandia), selezionate in funzione della rilevanza e dell’impatto ambientale che tali filiere hanno, analiz zandone le criticità e le opportunità in merito all’adozione di una soluzione di Blockchain.
Le conclusioni emerse dallo studio si possono sintetizzare nelle seguenti linee guida:
1. L’adozione di un modello Blockchain di tracciabilità comporta una trasformazione del modello di business e di relazione esisten te tramite la condivisione affidabile di dati, beni, transazioni e in formazioni digitali.
2. Una soluzione Blockchain deve essere sempre valutata rispet to a tecnologie alternative quantificandone opportunamente be nefici e costi rispetto ad un caso d’uso specifico.
3. Alcuni casi d’uso dovrebbero essere prioritari sulla base del
valore commerciale, mentre altri richiedono ulteriori incentivi per essere finanziariamente sostenibili.
4. Quando per un determinato prodotto alimentare non è possi bile effettuare un tracciamento end-to-end basato su piattaforma Blockchain lungo l’intera supply chain, è consigliabile allora dare priorità in fase di implementazione ad un prodotto minimo realiz zabile (Minimum Valuable Product), testabile e scalabile succes sivamente.
5. Per implementare un sistema di tracciabilità basato su Blockchain, è necessario un certo grado di maturità digitale e un impegno e sforzo iniziale tra i soggetti coinvolti all’interno della supply chain per ottenere un’integrazione sufficiente, oltre che avere degli incentivi di mercato adeguati.
Tra le diverse iniziative di applicazione di tecnologie per il traccia mento all’interno della food supply chain, una di queste è il Proget Per implementare un sistema di tracciabilità basato su Blockchain, È NECESSARIO UN CERTO GRADO DI MATURITÀ DIGITALE e un impegno e sforzo iniziale tra i soggetti coinvolti all’interno della supply chain
to ANTEA (promosso dal Movimento difesa del cittadino in Part nership con Codacons, Progeu – istituto per sviluppo europeo – e l’AIAB – Associazione italiana agricoltura biologica) realizzato con il finanziamento concesso dal Ministero del Lavoro. Tale progetto mira a promuovere e sviluppare la tecnologia Blockchain tramite attività pilota finalizzate all’applicazione di tale soluzione alla tracciabilità delle filiere produttive, riducendo prin cipalmente due fenomeni negativi: l’Italian sounding e la contraf fazione.
Sempre sul tema del contrasto alla contraffazione è importante citare progetto di sviluppo congiunto tra Accenture e DHL che sfrutta la tecnologia Blockchain per tracciare la distribuzione del farmaco, da produttore fino al consumatore finale, garantendo ne l’autenticità e contribuendo potenzialmente a salvare miglia ia di vite.
Le simulazioni del progetto già effettuate in laboratorio hanno di mostrato come tramite l’uso della Blockchain si può gestire più di 7 miliardi di numeri seriali e 1.500 transazioni al secondo.
Le due società hanno dato vita ad un prototipo di serializzazione basato sulla Blockchain con una rete globale di nodi che attraver sa sei aree geografiche. Il sistema è quindi in grado di documen tare ogni passaggio del singolo farmaco fino ad arrivare sullo scaffale del farmacista, contrastando alcuni problemi che com promettono il sistema di serializzazione attualmente utilizzato.7
Un altro esempio interessante per la certificazione della provenien za e della qualità dei prodotti è quello sviluppato da Everledger nel Regno Unito.
Everledger, società di “digital transparency” che fornisce soluzioni tecnologiche per aumentare la trasparenza nelle catene di fornitu ra globali, sta sviluppando un sistema basato sulla Blockchain per fornire una prova sicura dell’origine e della provenienza per beni di alto valore come diamanti, vino e persino le opere d’arte.8 Nello specifico è stato portato avanti un progetto nel settore vini
colo in collaborazione con Avery Dennison (noto produttore di etichette RFID) che, combinando le etichette intelligenti con la piattaforma basata su Blockchain, ha portato ad una completa tracciabilità autenticata della provenienza dei vini dall’uva alla bottiglia.9
Tra le imprese retail pioniere nell’utilizzo della Blockchain vi è si curamente Carrefour, la quale nel 2018 ha implementato la tecno logia Blockchain per il tracciamento dei suoi prodotti Carrefour Quality Line. Nello specifico, è stata inizialmente applicata al pollo Filiera Qualità Carrefour Italia la soluzione che ha permesso la tracciabilità del prodotto in tutti i punti di vendita dell’insegna. I consumatori, attraverso un QR Code applicato sull’etichetta con peso e prezzo del prodotto, possono avere accesso ad una landing page ad hoc dove verificare direttamente e in tempo reale le infor mazioni legate alla filiera del prodotto, dall’origine sino all’arrivo al punto di vendita.10 I risultati registrati dall’implementazione della soluzione hanno evidenziato un impatto positivo sulle vendite dei prodotti tracciati tramite Blockchain. La società, inoltre, ha recentemente fatto sapere che estenderà la tecnologia Blockchain ai suoi prodotti bio a marchio con l’obiettivo di offrire ancor più trasparenza ai consumatori riguardo l’origine e i metodi di produzione dei suoi prodotti. Così facendo, Carrefour diventa la prima insegna della GDO in Europa ad utilizzare la tec nologia Blockchain con i suoi prodotti biologici a marchio proprio. Il primo prodotto tracciato secondo tecnologia Blockchain è l’aran cia Carrefour Bio di origine spagnola, venduta in vassoi da quattro. Gradualmente poi la tecnologia Blockchain sarà estesa e applica ta a tutti i prodotti a marchio Carrefour Bio.11
Altro caso da evidenziare nel comparto retail è quello Walmart che si sta concentrando particolarmente sulla tracciabilità, rintraccia bilità e sicurezza degli alimenti. Il colosso americano, insieme ad alcuni partner, ha condotto un
test Blockchain per tracciare l’origine e la cura di prodotti alimen tari come la carne di maiale dalla Cina e il mango dal Messico. Per cominciare, questa iniziativa ha documentato il produttore di ogni prodotto alimentare specificato in modo che Walmart possa facilmente affrontare qualsiasi caso di contaminazione, qualora si verificasse. In secondo luogo, sono stati attuati dei meccanismi per identificare e correggere la cura impropria degli alimenti du rante tutto il percorso dalla fattoria al negozio. Ad esempio, poiché le spedizioni di carne non devono superare una certa temperatura, il test ha preso in esame dati sulla temperatura provenienti da sensori applicati ai prodotti alimentari e li ha trasferiti al sistema basato su Blockchain. Da qui, i processi automatizzati di garanzia della qualità notificano le parti interessate in caso di condizioni di trasporto non ottimali. Il sistema implementato da Walmart ha permesso il caricamento
dei certificati di autenticità all’interno della Blockchain per la carne di maiale in Cina, mentre per il mango negli Stati Uniti il tempo necessario per il tracciamento della loro provenienza si è ridotto da 7 giorni a 2.2 secondi. Dopo il lancio positivo di questo test, Walmart ha anche annuncia to la creazione di una Blockchain Food Safety Alliance, estenden do la partnership ad altri fornitori per applicare la tracciabilità e sicurezza alle catene di approvvigionamento alimentare in Cina.12
Il tema del controllo costante della temperatura sugli alimenti freschi e surgelati, per tutto il percorso all’interno della filiera, è un elemento che potenzialmente abilita la tecnologia Blockchain ad assumere il ruolo di Game Changer all’interno dell’industry della
food supply chain.
Come spiegato dal’ IIAS (Istituto Italiano Alimenti Surgelati), lo scopo della Catena del Freddo è quello di conservare al meglio il prodotto, garantendone l’integrità, gli standard igienici e la sicurez za alimentare.
Non sono soltanto i prodotti surgelati coinvolti in questo tipo di catene: ad esempio, per gli alimenti refrigerati, la temperatura ideale per la conservazione potrebbe anche essere superiore agli 0 °C. Per quanto riguarda i surgelati, la temperatura massima consentita è di -18 °C.
La Catena del Freddo è composta da una serie di procedure, rego le e tecniche che servono a preservare e assicurare la massima qualità del prodotto, dalla produzione al trasporto, fino alla vendita. A garanzia di ciò sono nate soluzioni come TraceFood13 che tra mite l’utilizzo della Blockchain permettono di accertare il corretto processo di trasporto e consegna per prodotti soggetti a determi nati limiti di temperatura.
La tecnologia Blockchain negli alimenti surgelati consente una tracciabilità completa end-to-end, in cui tutte le informazioni di lavorazione degli alimenti surgelati sono memorizzate in un unico “archivio”. Ciò è reso possibile attraverso l’utilizzo di tecnologie IoT, dispositivi connessi alla rete, che possono trasmettere in tempo reale informazioni come lo stato d’avanzamento, l’origine
del prodotto e gli spostamenti delle merci.
Una rapida scansione del codice a barre della Blockchain nei sur gelati mostra i dettagli completi dello stoccaggio e della spedizio ne del prodotto alimentare dall’origine al supermercato. In questo modo si visualizza il percorso complessivo del prodotto, guada gnando interesse e affidabilità. Quindi i benefici dell’utilizzo di questa tecnologia nell’ambito della catena del freddo in sintesi sono:
• miglioramento della tracciabilità delle merci grazie alla possibi lità di verificare istantaneamente la posizione dei prodotti;
• aumento della trasparenza e prevenzione delle frodi, grazie all’i nalterabilità dei dati registrati;
• rafforzamento della sicurezza per i consumatori, tramite la veri fica dell’intervallo di temperatura specificato e delle date di produ zione e distribuzione dei prodotti.
Queste caratteristiche della Blockchain all’interno della catena di fornitura alimentare hanno effetti positivi sulla domanda dei pro dotti, con conseguenti maggiori profitti per il settore (soprattutto all’interno di una logistica alimentare sempre più complessa e sempre più instabile e soggetta ai continui mutamenti ambienta
We know where data came from and can trace its complete history
We know if someone has tried to change it
We can control what someone can see and do at a data element level
We can encrypt and segregate data at a data element level
li e geopolitici). La tecnologia Blockchain può offrire molti vantag gi per organizzazioni diverse che hanno un’intrinseca mancanza di fiducia tra loro, ma che trarrebbero beneficio dalla condivisione di un insieme comune di dati per facilitare gli obiettivi aziendali. La natura distribuita delle soluzioni Blockchain consente alle azien de di vedere in tempo reale e fidarsi dei dati che stanno condivi dendo, con la certezza che non siano stati manomessi o alterati in modo inappropriato.
Tutto ciò è reso possibile dalla combinazione di concetti crittogra fici che costituiscono la spina dorsale della Blockchain e fornisco no immutabilità e verificabilità ai record di dati.
chiede chiaramente la creazione di meccanismi di governance, la collaborazione di tutti i membri della rete di fornitura e l’accesso a servizi di supporto come infrastrutture e formazione.
In un mercato di “winner takes all” il riconoscimento e il soddisfa cimento dei nuovi bisogni dei consumatori, la creazione di partner ship tecnologiche e l’acquisizione di tecnologie key enablers risul tano ingredienti strategici per una ricetta vincente di implementazione della Blockchain.
La Blockchain, inoltre, semplifica e velocizza i processi di risolu zione di eventuali contenziosi che possono verificarsi tra diversi soggetti legati tra loro da una o più transazioni economiche. Que sti rappresentano una fonte di spreco di risorse economiche e generano ingenti costi soprattutto per le aziende caratterizzate da una complessità nella gestione di un numero elevato di rapporti contrattuali.
Come tutte le tecnologie emergenti, anche quella della Blockchain all’interno del Supply Chain management non è esente da limiti, vincoli e sfide. La mancanza di uno standard condiviso, con prati che, procedure e piattaforme certificate rende la ricerca di solu zioni e sviluppo di progetti sicuramente più rischiosi oltre che complesso. Inoltre, una tecnologia non ancora matura presenta la sfida di richiedere un investimento significativo in termini di risor se, rinviando al contempo i suoi benefici economici. Un’implementazione di successo della tecnologia Blockchain ri
Dall’esperienza Accenture, nel breve periodo, sarà fondamentale riuscire a ripensare ai processi di integrazione e collaborazione tra le aziende retail e gli operatori logistici per integrare nuovi model li di tracciabilità all’interno della rete distributiva, cercando di co niugare le nuove strategie con i vantaggi offerti dall’applicazione di tali soluzioni tecnologiche innovative. Ciò attraverso un approc cio implementativo che si sviluppa partendo da una fase di studio di fattibilità e di definizione del modello da testare in fase di pilota per poi scalare ad una fase di estensione successiva. NO TE 1.
milioni-di-euro-di-investimenti/ODNfMjAyMi0wMS0yMV9UTEI
10: Enterprise Blockchain Services, 2021 7. https://www.sanitainformazione.it/speciali/Blockchain-il-futuro-della-sanita/blockchainil-progetto-dhl-accenture-per-contrastare-la-contraffazione-dei-farmaci/
8. 2018 Blockchain in Logistics. Perspectives on the upcoming impact of Blockchain technology and use cases for the logistics industry 9. https://everledger.io/industry-solutions/wine-spirits
10. https://www.mark-up.it/carrefour-il-pollo-filiera-qualita-tracciato-con-tecnologiaBlockchain/
11. https://www.fruitbookmagazine.it/carrefour-al-via-la-Blockchain-per-i-suoi-prodottibio-si-parte-con-le-arance/
12. https://www.forbes.com/sites/rogeraitken/2017/12/14/ibm-walmart-launchingblockchain-food-safety-alliance-in-china-with-fortune-500s-jd-com/?sh=1ebd79aa7d9c
13. https://tracefood.io/frozen-food-supply-chain-Blockchain/
L’azienda modenese realizza impianti di pallettizzazione e stoccaggio automatico per i settori alimentare, farmaceutico e dell’alta tecnologia (materiali compositi e micro elettronica)
Nella catena del freddo la logistica efficiente ed efficace è da sempre una prerogativa fondamentale. Man tenere le merci alla corretta tempera tura richiede l’organizzazione strutturata e ben definita di tutto il flusso logistico. Ciò è ancora più vero in questo particolare momento di crisi energetica: garantire la giusta coibentazione apporta notevoli benefici economici.
Trascar è nome di riferimento nel panorama italiano della logistica integrata automatizzata. Essa è specializzata nella progettazio ne e realizzazione di impianti ad alta efficienza, che garantiscono la completa integrazione tra ope razioni di magazzino, gestione informatica e spedizione, ed ha maturato una significativa esperienza anche per la catena del freddo, sia in ambito refrigerato (con temperature comprese
tra 0 °C e 4° C), sia in ambito surgelato (da -18 °C fino a -30 °C).
Trascar fornisce soluzioni per la palettizza zione e lo stoccaggio automatico ad aziende leader dei settori alimentare, farmaceutico e
o annulla i tempi di permanenza degli operatori e consente di creare canalizzazioni tra le scatole che permettono la circolazione dell’aria fredda.
TRASCAR S.P.A.
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d’alta tecnologia, è in grado di realizzare si stemi di refrigerazione, garantendo al cliente un impianto completo e funzionante, chiavi in mano. La pallettizzazione automatizzata riduce
È evidente l’utilità, per le aziende che operano nella catena del freddo, di dotarsi di un magazzino automatizzato: la densità di stoccaggio e l’indi ce di riempimento sono elevati, maggiori di quanto avviene con la tradizionale soluzione a carrello elevatore, soprattutto per gli im pianti a multipla profondità e per i sistemi a satellite. Il magazzino automatico non necessita di ope ratori all’interno della macchina. Un ulteriore vantaggio è la minore dispersione di freddo connessa alle aperture: un magazzino au tomatico gestisce aperture più piccole, sempre connesse con bussole a doppia porta e solo per il tempo strettamente necessario al passaggio dell’unità di carico.
di alcuni farmaci come i vaccini anti-Covid il cui mantenimento al freddo risulta determinante per la corretta efficacia della cura stessa.
Nel tempo la catena del freddo ha acquistato sem pre maggior importanza e popolarità nell’opinione pubblica, a tutela degli aspetti qualitativi delle di verse filiere merceologiche.
Il mercato del settore alimentare surgelato non è un fenomeno attuale, anzi, è un mercato in continuo sviluppo che ha raggiunto volumi sempre più importanti negli anni consolidando la propria natura di prodotto “buono e duraturo” tanto che è stato sempre più presente nei carrelli degli italiani anche nel periodo di pandemia; secondo fonti Nielsen a novembre 2020 le vendite nel settore retail hanno segnato un importante balzo in avanti sia in termini di volu mi di vendita (+ 8%) che di valore (+ 12%) superando i 3 miliardi di euro e le 500.000 tonnellate. Nel 2021 si è attestato intorno ai 5 miliardi di euro con un incremento di consumo rispetto all’anno precedente del 5%, il consumo pro-capite è arrivato a 16 kg contro i 15 kg del 2020.
Nell’ultimo periodo, oltre al settore alimentare, si è evidenziata sempre più l’importanza della gestione a temperatura controllata
Di certo, non significa solo prendere un prodotto ed inserirlo in una grossa “cella frigorifera di stoccaggio” in attesa di essere venduto; questa è sicuramente una componente fondamentale ma non l’u nica, anzi in molti casi è uno degli ultimi step di un processo logi stico ben più ampio che parte dalla produzione, al trasporto inbound, allo stoccaggio appunto, alla distribuzione ai punti di vendita fino ad arrivare nella casa del consumatore. La semplice ma salda regola chiave che sta alla base della “cold chain” è che la temperatura deve rimanere costante lungo tutto il suo ciclo di vita fino al consumo, i cosiddetti shock temici in posi tivo o negativo potrebbero far rischiare di alterare la componente organolettica del prodotto causando rischi igienici per l’assunzione di cibi o causandone un’alterazione del gusto percepito dal consu matore con inevitabili impatti reputazionali sul prodotto e sulla azienda produttrice.
Se pensiamo alle strutture multinazionali che per far fronte sia alla richiesta di mercato che a logiche di efficienza di produzione inter na hanno sempre più decentralizzato e terziarizzato la produzione in fabbriche estere è facile intuire che il trasporto diventa un fatto re chiave di successo e il controllo delle temperature ne diventa un obbligo ed un dovere a tutela di acquirenti e consumatori. Basti pensare a produttori che mettono sul tavolo dei consumatori alimenti pescati ed impacchettati “overseas”, con viaggi intermo dali con tempi di attraversamento in mare di quasi 1 mese, giorna te dedicate per espletare le verifiche doganali e altre per raggiun gere il luogo di stoccaggio, sarebbe impensabile gestire una
fornitura così complessa senza procedure ben definite, controlli programmati e tecnologie a supporto. Ognuno di questi passaggi rende obbligatorio il raffreddamento ad una temperatura che per il mondo dei surgelati non deve essere “più calda” dei -18 °C, per questo vengono utilizzati dei contenitori coibentati (refeer) che possono essere agganciati ad un impianto lungo tutta la navigazione, possono essere spinati a terra per con tinuare a generare freddo ed in seguito agganciati alla motrice del camion per poter essere ancora alimentati anche lungo il percorso su gomma.
molteplici sensori il dato in più punti all’interno del mezzo per evi tare dati anomali dovuti a logiche di raffreddamento o sbrinamen to. Dispositivi ancora più evoluti e connessi con satelliti permette ranno di ricevere allarmi sui propri dispositivi o APP nel caso in cui ci fossero oscillazioni di temperature oltre soglie accettate e di poter intervenire celermente sull’anomalia o sul settaggio del di spositivo per evitare danni al prodotto che verrebbero, in caso contrario, scoperti troppo tardi e solo al momento della lettura del tracciato delle temperature al punto di scarico.
Questo può avvenire anche tramite l’applicazione di etichette RFID che riescono a catturare, memorizzare e trasmettere informazioni attraverso modalità wireless ed una volta interrogate possono “raccontare la storia” dalla nascita del prodotto al suo consumo. Da non dimenticare, in ultima analisi, ma non per questo meno importante, misurazioni al cuore del prodotto con dispositivi alla vecchia maniera, come termometri appositi, che garantiscono una ulteriore garanzia “interna alla confezione” anche nel caso in cui i dispositivi “esterni” avessero evidenziato anomalie o mal funziona menti.
La componente tecnologica ha fatto passi da gigante, e ci permet te di effettuare viaggi così lunghi in maniera garantita e controllata. Possiamo pensare a dispositivi come i data logger che attraverso battiture di misurazione programmata rie scono a fornire il tracciamento delle tem perature del container o del camion da quando è stato caricato a quando è arrivato al punto di stoccaggio, le battute seguiran no regole di registrazione in base alla dura ta del viaggio e registreranno attraverso
Ma attenzione che non solo la tecnologia gioca un ruolo chiave nel corretto mantenimento del freddo, ci sono alcune ulteriori accor tezze operative e procedurali che non vanno trascurate:
Il magazzino di stoccaggio deve essere dotato di fasce isolanti (Figura 3) lungo tutto il perimetro della bocca della baia di carico/ scarico, questo per permettere al mezzo di aderire perfettamente alla fascia e di generare un quasi totale isolamento dalle tempera ture ambientali esterne e alla banchina di mantenere una tempera tura che a seconda dei casi si aggira intorno ai 0-5 gradi; le attività fisiche di scarico devono compiersi in tempi celeri (parliamo di pochi minuti) e possono avvenire attraverso sistemi innovativi ca paci di gestire rapidamente ed in autonomia sia la movimentazione attraverso rulli dedicati (Figura 4) che portano alla porta della cella il prodotto che alla tracciabilità attraverso scanner che leggeranno
l’etichetta e tracceranno automaticamente nel WMS tutte le infor mazioni chiave come: data entrata merci, lotto di produzione e scadenza “best before” (tutte e due utili per guidare la gestione delle logiche di FIFO o FEFO), codice prodotto, luogo di spedizione e ubicazione di stoccaggio o attraverso movimentazioni manuali fatte da operatori che con l’utilizzo di carrelli elevatori o transpallet elettrici spostano il prodotto nella cella passando attraverso porte a tenuta termica azionabili manualmente con chiusura automatica settata circa in 15 secondi; in questo caso i processi di registrazio ne dell’entrata merci potrebbero avvenire manualmente e in manie ra asincrona rispetto al reale posizionamento del prodotto in cella.
La stessa accuratezza va posta nelle attività di preparazione del carico, come nelle aree dedicate al picking, dove i pallet vengono lavorati, ad esempio a strati di prodotto differente o nel caso il li vello di servizio di un cliente sia personalizzato e occorra gestire il pallet, anche mono-prodotto in maniera “ad hoc”.
Il mezzo di trasporto deve arrivare al luogo di carico pre-refrigerato alla temperatura di riferimento, il prodotto deve essere caricato alla completa temperatura di freddo (non può effettuare la proce dura di congelazione in viaggio ma solo quella di mantenimento di temperatura e saranno “accettate” per poco tempo differenze di 3° rispetto lo standard), deve essere caricato in maniera tale da for mare un blocco unico senza la possibilità che si muova aria tra i cartoni dei prodotti, non bisogna mai superare la linea limite di carico per favorire la corretta circolazione dell’aria ed in ultimo l’imballaggio utilizzato deve essere in grado di garantire resistenza all’umidità e facilitare il mantenimento del temperatura.
La linea di carico per trasporti FTL fungerà anche da indicatore di efficienza di trasporto, perché segnalerà il punto in altezza massi
mo che potremmo occupare, lasciare “troppa aria” non è sicura mente sinonimo di efficienza (aumento dei costi per unità traspor tata) ne risulterà efficace per un ottimale mantenimento della temperatura.
La catena del freddo non è in capo solo al produttore e ai suoi partner logistici, ricordiamoci che anche il venditore ha la respon sabilità del corretto mantenimento dell’alimento, anche in questo caso a tutela della verifica della qualità esistono soluzioni chiama te TTI (Time,Temperature,Indicator) che possono controllare la temperatura dell’alimento attraverso “smart labels” anche oltre la fase di trasporto e stoccaggio e possono essere poste sulla unità di vendita così da essere visibili anche al consumatore: sul merca to si trovano diverse soluzioni che evidenziano l’eventuale altera zione qualitativa attraverso il cambiamento di colore (irreversibile) nel caso non risulti più idoneo al consumo, fino a codici a barre che bloccano la battitura della vendita in cassa; l’utilizzo di questi di spositivi permette di ridurre problemi post vendita coma una ridu zione del tasso di reclami, può conferire una percezione di elevato grado di servizio e attenzione alla qualità, può fungere da fattore di spinta alla scelta di un prodotto piuttosto che di un altro .
mentali: come l’affidabilità, un ecosistema non manomissibile e resiliente nel tempo e facilità di passaggio delle informazioni. Oltre a tutelare i dati, l’utilizzo della blockchain ha per l’azienda produttrice diversi vantaggi come ad esempio: tracciabilità lungo tutta la filiera, effetto prodotto “premium” per adozione di una tec nologia innovativa e di sicurezza per poter gestire fasi critiche del prodotto, come il richiamo, in maniera immediata. Un esempio di soluzione adottata per una gamma di prodotti ittici e di verdure da un’azienda leader italiana di consegna diretta del surgelato avviene attraverso l’applicazione di un QR code sul packa ging che una volta scansionato permette di entrare in una sorta di scheda prodotto dove vengono registrati tutti i passaggi che il prodotto ha effettuato; le informazioni vengono inserite per ogni fase dal responsabile che in quel momento gestisce il prodotto e poi vengono “immagazzinate” sotto forma di token in distributed ledger. La speranza di chi adotta queste soluzioni è duplice: del azienda nel controllo del life cycle del prodotto e del cliente che si sente sicuro e tutelato nell’acquisto; una sicurezza che anche in futuro potrebbe influenzare la sua scelta di acquisto.
La conoscenza delle migliori pratiche di ottimizzazione logistica in ambito “cold” e la più idonea adozione di tecnologia saranno un fattore strategico per la redditività e sostenibilità aziendale (si stima una riduzione degli sprechi a doppia cifra) nonché una leva di ga ranzia e fiducia nei confronti di clienti e consumatori.
Blockchain, fedele alleata della tracciabilità. La blockchain oramai non è più solo teoria, ma è ampiamente utilizzata dal settore ali mentare, soprattutto in quello surgelato caratterizzato da una filie ra complessa dove il ciclo di approvvigionamento o di produzione può avvenire a migliaia di chilometri dalla tavola del consumatore. Questo nuovo metodo di gestione del dato gode di aspetti fonda
1.800 prodotti, 30 marche, 130 referenze di frutta e ver dura e circa l’80% dei prodotti alimentari di provenien za italiana: sono questi numeri la forza del successo di Aldi tra i consumatori italiani confermato da Altro consumo, che ha premiato l’azienda come discount salvaprezzo in Italia - Prodotti più economici nel 2021 per il quarto anno consecuti vo e discount preferito dai consumatori nel 2022. Dalle prime inau gurazioni nel marzo 2018, Aldi ha creato una rete di 140 negozi presenti in 6 regioni del Nord-Italia (Piemonte, Lombardia, Veneto, Trentino-Alto Adige, Friuli-Venezia Giulia ed Emilia-Romagna). Sono oltre 2.400 i collaboratori dell’azienda in Italia, con una crescita del 20% solo nel 2021.
Aldi, parte del Gruppo Aldi Süd, è una realtà di riferimento della Gran de Distribuzione Organizzata a livello internazionale, presente con più di 6.600 punti vendita e circa 156.000 collaboratori in 11 paesi e 4 continenti: Europa, America, Australia e Asia. Le piattaforme logi stiche italiane si trovano in Veneto, a Oppeano (VR), e in Lombardia, a Landriano (PV), e si estendono su una superficie di oltre 50.000 mq circa ciascuna. I due poli, il primo in funzione dal 2018 e il secon
do inaugurato a maggio 2020, garantiscono l’elevata capacità logi stica del gruppo, ottimizzando i rifornimenti dei negozi tra Nord Ovest e Nord Est, con un minore impatto ambientale e una riduzione della distanza di approvvigionamento. E sono proprio le porte del secondo centro distributivo che l’azienda ha deciso di aprire alla stampa alla vigilia del quarto anniversario di presenza in Italia, con un tour gui dato degli oltre 52.504 metri quadrati, di cui 9.409 mq riservati alle celle frigorifere e 3.166 mq destinati agli uffici.
A fronte di un crescente numero di negozi, infatti, nel maggio 2020 Aldi ha raddoppiato la propria capacità logistica, aprendo a Landria no il secondo centro logistico, realizzato dal general contractor Vailog, che segue la stessa organizzazione del primo: ampia superficie per lo stoccaggio a terra dei pallet, commissionatori e stoccatori a mar chio Still, tecnologia vocale per le attività di prelievo e, soprattutto, zero automazione spinta. Il tutto con una estrema attenzione alla
sostenibilità, sociale ed ambientale: «Landriano serve oggi 54 punti vendita dislocati tra il Piemonte e la Lombarda e parte dell’Emilia Romagna. - afferma Filippo Granieri, responsabile logistica di Aldi - Il polo logistico di Oppeano serve invece il Nord Est. Data l’alta rota
In linea con la politica di sostenibilità, entrambi i centri di distribuzio ne sorgono in aree considerate strategiche tra il Nord Est e il Nord Ovest, per rifornire ogni giorno i negozi con una diminuzione delle tempistiche di approvvigionamento e un minore impatto ambientale. L’efficiente pianificazione delle consegne e del carico sui mezzi di trasporto, abbinata a corretti comportamenti alla guida ottimizzano il processo logistico e rendono il time-to-market più efficiente. I tra gitti stradali sono definiti al fine di ridurre sia i chilometri da percor rere sia le conseguenti emissioni in atmosfera, anche grazie al parco automezzi di ultima generazione.
zione delle referenze, non sono previste scaffalature (eccezion fatta per una piccola area dedicata ai basso rotanti) ma la superficie è suddivisa per zone in base alla tipologia di prodotti e alle relative temperature a cui devono essere stoccate. L’impianto di freddo in dustriale ha un GWP molto basso grazie all’impiego di ammoniaca, mentre l’impianto fotovoltaico installato sul tetto ha una potenza di 1,25 megawatt; attualmente, utilizziamo circa il 37% dell’energia prodotta, esattamente la quota della nostra cella dei freschi. Questo per sottolineare il nostro interesse nel perseguire una logistica sem pre più sostenibile. Per lo stesso motivo, grazie anche alla collabo razione con Vailog, abbiamo ottenuto la certificazione BREEM con votazione excellent dell’immobile di Landriano che, non per ultimo, è comunque alimentato da energia derivante da fonti rinnovabili. Sostenibile è inoltre anche il rapporto con i nostri collaboratori. In questo momento operano 112 addetti di magazzino, di cui l’82% di loro ha un contratto a tempo indeterminato, circa il 15% proviene dal comune di Landriano e il 45% è rappresentato da quote rosa. Infine, non utilizziamo cooperative o agenzie esterne, ma siamo in contatto con aziende di somministrazione per la gestione dei picchi».
Il modello di distribuzione Aldi rende possibile l’assortimento di prodotti della massima freschezza in negozio e riduce al minimo la giacenza in eccesso, perché la merce viene consegnata a fronte di reali esigenze giornaliere. Frutta e verdura, ad esempio, vengono consegnate ogni giorno sulla base di ordini merce effettuati nelle 24 ore precedenti. Aldi si impegna operativamente nella lotta allo spre co alimentare con:
• un efficiente sistema logistico che garantisce prodotti freschi ogni giorno
• un sistema informativo che gestisce il riordino di merce solo se davvero necessario
• la velocità di rotazione della merce, grazie a un assortimento limitato
• ribassi e promozioni particolari per i prodotti prossimi alla scadenza.
Durante l’open day dedicato alla stampa, il responsabile della logisti ca Filippo Granieri ha accompagnato i giornalisti in un tour del ma gazzino spiegando ad uno ad uno i vari reparti: «Nell’area dei promo zionali, per i quali abbiamo due appuntamenti settimanali, la merce
viene preparata e poi stoccata in quella che chiamiamo “zona rossa”, ovvero un’area allarmata al cui interno vengono posizionati su pallet i prodotti ad alto valore. Nel reparto del secco invece, la merce viene posizionata su pallet per riserva o posizionamento. La preparazione avviene con sistema pick by voice, dove ad ogni locazione è asso ciato un numero identificativo più altre 4 cifre di controllo che ven gono richieste all’operatore ogni settimana con combinazioni diffe renti, così da evitare la sua alienazione. Abbiamo poi merce che viene consegnata dai fornitori a pallet interi (acqua, bevande, latte, carta igienica…) e tale viene consegnata ai punto vendita per essere subito esposta, con risparmio di tempo sia in magazzino che nello store. Per quanto riguarda i pallet in utilizzo, oltre ai classici Epal, utilizziamo anche i circuiti LPR, CHEP e KDP (di proprietà Aldi). Inol tre, impieghiamo le cassette riutilizzabili Ifco sia per l’ortofrutta che per gli articoli di panetteria che, così come per la merce a pallet inte ri, ci permette di velocizzare le attività logistiche e di esposizione presso i punti vendita. presentazione al banco nei punti vendita.
Passiamo poi all’area a temperatura controllata +18 °C che corrispon de all’area di entrata merce: «Gli orari di ricezione vanno dalle 6 di mattina alle ore 12 per freschissimi e surgelati e fino alle 14:00 per il secco, dopodiché la merce viene portata in locazione per il com
missionamento, perché poi alle 17:30 inizia la ricezione di frutta, verdura e carne. Durante la fase di ricezione dell’ortofrutta, viene effettuato un controllo qualità da parte di una nostra collaboratrice interna. Alle 19:30 chiudiamo le porte ai fornitori e iniziamo le attivi tà di preparazione e commissionamento di quanto ricevuto in gior nata. I primi camion partono attorno alle 21:30, per poi rientrare e fare ulteriori viaggi. La flotta impiegata è tutta Euro 6 diesel».
Proseguendo nel tour sono state visitate anche la cella di 7.500 mq a 0-4 °C dedicata ai freschi e la cella a -21 °C di 2.000 mq per i sur gelati dove il personale opera su turni con abbigliamento idoneo alle basse temperature e con carrelli elevatori progettati appositamente per questo tipo di ambientazione. All’esterno delle celle, è presente l’area di entrata merci dedicata ai freschi e surgelati, tenuta ad una temperatura controllata di circa 10 °C.
Per quanto riguarda la distribuzione ai punti vendita, interessante è il progetto Black Hole avviato nell’ottobre del 2020 in collaborazione con il reparto acquisti. «Anziché far tornare indietro un camion vuoto dal punto vendita, lo spediamo dal fornitore per caricare nuova merce prima di tornare in magazzino. In questo caso abbiamo un camion pieno che torna alla base e uno sconto sul prezzo di acquisto. Infine,
sempre in un’ottica di ottimizzazione dei viaggi, stiamo implementan do un software automatico di pianificazione dei trasporti, che ci per mette di tenere conto di tutte le variabili dei punti vendita (limitazioni orario, tipologia mezzi, ZTL, rampa o sponda idraulica…)», conclude Filippo Granieri.
Aldi progetta e gestisce i propri punti vendita, i magazzini e le confe zioni dei prodotti a marchio esclusivo mirando a una virtuosa gestio ne dei rifiuti. Attraverso “Aldi, missione im-ballo! Ridurre. Riutilizzare. Riciclare.”, l’azienda ha dato vita a una strategia pluriennale che coinvolge, oltre ai propri collaboratori, anche fornitori, produttori e lo stesso cliente finale, per l’ottimizzazione dei rifiuti da imballaggio. Gli obiettivi di Aldi si concentrano su direttrici ben precise:
1. Riduzione dei materiali di imballaggio: entro il 31.12.2025 il peso totale degli imballaggi delle referenze a marchio esclusivo dovrà essere ridotto, rispetto al 2018, del 25% in relazione al fatturato.
2. Aumento del tasso di riciclabilità: entro il 2022 riciclabilità verifi cata per tutte le tipologie di pack dei prodotti a marchio esclusivo.
3. Eliminazione articoli in plastica usa e getta: per continuare a sod disfare le esigenze dei clienti, Aldi offre articoli promozionali prodot ti con materiali più sostenibili (es. stoviglie in foglia di palma) o riu tilizzabili (es. cannucce lavabili). Inoltre, i bastoncini di cotone sono già prodotti con materiale biodegradabile con supporto in carta certificata FSC®.
pancetta, short ribs e mini-hamburger di scottona), così come la percentuale di materiali riciclati presenti nei flaconi dei prodotti per l’igiene della casa e della persona, quali shampoo (30% di plastica riciclata), spray multiuso (50%), detergente per l’igiene dei pavimen ti (50%), bagnoschiuma (100%) e candeggina spray (100%).
Nell’ambito del primo obiettivo, rispetto al 2018, l’azienda ha ridotto il peso degli imballaggi di molti prodotti, tra cui: bevande al caffè (-35%), yogurt intero BIO (-56%) e gamberi argentini (-80%) bevande fitness e anticolesterolo (-30%), cracker light e mini-cracker croccan ti (-23%) e salumi affettati in vaschetta (-10%). Cresce l’utilizzo di confezioni riciclabili per prodotti alimentari (spiedini di suino con
Le best practice attuate in questi anni hanno consentito all’azienda di raggiungere nel 2021 una milestone significativa: l’apertura del primo negozio a emissioni zero di CO2 a Moniga del Garda (BS), le cui caratteristiche rispondono al nuovo prototipo costruttivo e al più alto livello di efficienza energetica dell’azienda. Lo store concept, che presenta consumi energetici inferiori di oltre il 15% rispetto alla media degli altri negozi, sarà replicato nel 2022 e nel 2023 con l’a pertura di altri punti vendita con le medesime caratteristiche. Questi risultati hanno permesso all’azienda di celebrare il quarto anniversario in Italia mettendo a segno un grande traguardo: il rag giungimento della climate neutrality. Questo obiettivo si inserisce all’interno della strategia internazionale 2030 “Zero Carbon” del Gruppo Aldi SÜD per la riduzione del riscaldamento globale ed è di ventato realtà anche grazie alla partnership con ClimatePartner, per la realizzazione di progetti di compensazione di CO2. Nell’ambito della Vision 2030, la strategia internazionale di Corpora te Responsibility del gruppo, Aldi ha rafforzato in questi anni anche il proprio impegno per la riduzione dei materiali di imballaggio e l’aumento del tasso di riciclabilità. Infatti, l’azienda rispetto al 2018 ha ottimizzato gli imballi di molti articoli in assortimento ed è diven tato il primo retailer italiano a utilizzare la Social Plastic®, realizzata al 100% da rifiuti di plastica destinati a inquinare l’oceano, per i packaging di una selezione di prodotti ortofrutticoli. Valorizzazione delle risorse, delle persone e dei territori attraverso il sostegno all’e conomia e all’occupazione nel Paese e l’impegno per la sostenibilità: i principi che hanno definito il percorso di Aldi in questi quattro anni sono la solida base per il suo costante sviluppo nel futuro.
MD ha recentemente inaugurato il nuovo polo logistico di Cortenuova (BG), composto da due magazzini dotati delle migliori tecnologie di automazione, dal magazzino automatico a stoccaggio intensivo (fino a 40.000 posti pallet) agli LGV, dall’area a temperatura controllata per i freschi e freddi fino ai camion alimentati a LNG
Il gruppo italiano MD SpA, operante nel segmento discount della grande distribuzione organizzata, ha inaugurato ad inizio aprile il nuovo polo logistico di Cortenuova (BG), il settimo in ordine di costruzione, che si aggiunge a quelli di Gricignano (CE), Macomer (NU), Bitonto (BA), Mantova (MN) e ai due di Dittaino (EN), con un investimento di circa 100 milioni di euro. Un passo im portante per la crescita dell’azienda, in quanto Cortenuova è in grado di gestire, a regime, poco meno di un terzo del totale di tutte le con segne annue di MD. Saranno infatti complessivamente oltre 60 mi lioni i colli all’anno che partiranno dal nuovo polo logistico, con una prevalenza stimata dai responsabili della logistica dell’insegna dei generi vari (62%) sul fresco (38%).
Elemento distintivo del polo è un magazzino automatizzato adibito allo stoccaggio dei generi vari che su una superficie di soli 8.000 mq per 32 mq di altezza è in grado di contenere oltre 40.000 pallet. I
pallet, dopo lo scarico dai mezzi in consegna, transitano attraverso baie di ingresso automatizzate e, superati i controlli effettuati presso le barriere, vengono traghettati all’interno del magazzino da navette in movimento su un anello e, infine collocate nelle celle di stoccaggio da trasloelevatori. Tra le altre soluzioni all’avanguardia adottate nel polo logistico, sono da considerarsi anche i carrelli LGV (Laser Guided Vehicles), dotati di batterie al litio e con punti di ricarica automatici, che consentono il collocamento dei pallet nelle posizioni di presa. A ulteriore testimonianza della grande modernità delle dotazioni, una macchina Toppy per sostituire i pallet danneggiati o non idonei e il sistema di voice picking per tutti gli operatori.
Il progetto è all’insegna della completa innovazione dei processi, della digitalizzazione dei flussi logistici - in grado di garantire sicu rezza ai massimi livelli di precisione e tempestività – e dell’ottimiz zazione delle attività per ridurre consumi e costi.
Il polo logistico sorge infatti su un’area dismessa precedentemente occupata da un’acciaieria e il terreno è stato oggetto di un’opera di
bonifica senza utilizzare suolo agricolo. Tra le altre innovazioni, l’implementazione di un sistema di recupero dei cartoni e delle cas sette per l’ortofrutta dai punti vendita, per ottimizzarne il riutilizzo, l’interscambio pallet alla pari, la riduzione delle emissioni di CO2 con i camion LNG e l’utilizzo di carrelli con batterie al litio a ricarica rapi da che eliminano emissioni da piombo, mentre è prevista l’installa zione di un sistema fotovoltaico sul tetto. Le 121 baie di carico adottano sistemi per la massima sicurezza delle operazioni di carico e scarico: le guide per le ruote dei camion consentono il collocamen to del mezzo in perfetta corrispondenza del punto di carico, mentre un sistema semaforico molto visibile e compreso universalmente segnala con la luce rossa al conducente che la pedana è ancora in uso, concedendo il “via libera” con la luce verde.
La gestione degli accessi dei trasportatori consente di velocizzare le operazioni e servire attualmente 250 negozi MD nel Nord-Ovest del Paese e in Lombardia. Collocato in posizione strategica, allo snodo dei principali collegamenti autostradali, la percorrenza media
calcolata dal centro di distribuzione al punto vendita è inferiore ai 200 km tra andata e ritorno e garantisce a ciascun negozio 2,5 rifor nimenti di generi vari e 5 di fresco per settimana. Nei due anni dei lavori a Cortenuova hanno operato circa 40 aziende dell’indotto, soprattutto bergamasche, e, a rotazione, oltre 3.000 persone. Attualmente ci lavorano circa 450 tra magazzinieri, impie gati, addetti alla pulizia e tecnici. Qui verrà trasferita la sede ammi nistrativa di Trezzo sull’Adda (MI). La soluzione di automazione cita ta poc’anzi, invece, è stata realizzata da System Logistics e prevede un magazzino intensivo di stoccaggio autoportante (High Bay Wa rehouse) di circa 40.000 posti pallet servito da 11 trasloelevatori di altezza 30 metri. Un sistema di movimentazione e smistamento pallet a monorotaia (anello SVL) composto da 19 navette collega invece in modo rapido ed efficiente il magazzino con le utenze di ingresso e uscita pallet. Completano la soluzione un sistema di picking costituito da rulliere a gravità per le attività di prelievo e costruzione del pallet misto rifornite in modo completamente automatico me diante LGV. Il magazzino consente il massimo volume di stoccaggio
La storia di MD SpA inizia nel 1939 a Bolzano, presso la famiglia Podini, di origini lodigiane, che in Alto Adige gestiva un’attività all’ingrosso di formaggi e alimentari, dove Patrizio Podini entra presto nell’azienda di famiglia dopo un periodo di studio a Vienna.
Nel 1994 insieme a una cordata di imprenditori campani facente capo al gruppo Mida, Podini rileva i primi negozi da mettere in rete e “inventa” il discount nel Meridione, fondando quella che allora si chiamava Lillo S.p.A. e lanciando il marchio insegna MD Discount. Il quartier generale della società viene stabilito in Campania, prima presso il centro direzionale di Napoli e poi, dal ’95 in poi, a Gricignano d’Aversa, in provincia di Caserta, dove si inaugura il primo Ce.Di., un grande deposito per la movimentazione della merce. Nel giro di qualche anno, la rete
di negozi con l’insegna MD Discount, concentrata nelle regioni del CentroSud, subisce un deciso incremento.
La ricetta dell’epoca è esplicitamente minimalista, creata intorno a due componenti basici: assortimento limitato e prodotti “private label”.
Nel 1997 Podini diventa amministratore unico e la sua famiglia prende il controllo totale del capitale. Nel 2000 viene inaugurata la formula franchising e nel 2005 prende il via il no food, un settore che l’azienda considera strategico. Nel 2013 avviene invece l’acquisizione dei 320 negozi della catena LD market del gruppo Lombardini, tutti collocati al Nord e in Sardegna. Con quest’operazione, un investimento da 150 milioni di euro, il Gruppo di Podini diventa uno dei leader nazionali della distribuzione organizzata a formula
discount, il secondo player italiano, con una quota di mercato del 15%. Nel 2016 ad affiancarlo in qualità di vicepresidenti entrano in azienda i figli Maria Luisa e Marco Podini e nel 2021 fanno il loro ingresso nel Consiglio d’amministrazione anche due nipoti. Nel 2021, le nuove aperture, le ristrutturazioni dei punti vendita più datati, i lavori per completare il polo distributivo di Cortenuova iniziati nel 2019, si accompagnano alla forte accelerazione sui temi della sostenibilità con i progetti racchiusi sotto il cappello de “La Buona spesa non solo a parole”. Nello stesso anno, vengono inaugurati nel 2021 circa 40 nuovi punti vendita, con superfici da 1.500/ 2.000 mq, che portano a oltre 800 il numero complessivo dei negozi in tutta Italia e la forza lavoro dell’organizzazione a oltre 8.000 dipendenti.
in uno spazio minimo, adattandosi alle più svariate esigenze di temperatura. La soluzione proposta è stata sviluppata ad hoc per MD ed è frutto di una stretta collaborazione tra i due team di proget to che hanno unito le esperienze e le conoscenze derivanti dal mon do della distribuzione e dell’automazione nella logistica.
Ma quale percorso seguono le merci? Il viaggio inizia dai camion alimentati a LNG di Gi.Ma.Trans che arrivano all’ingresso del polo per l’accredito digitale. Tutto è tracciato e la merce prosegue il suo viag gio senza intoppi, con un forte risparmio di tempo in ingresso. Ogni merce segue il flusso prestabilito, monitorata in tutto il suo percorso, anche all’interno del polo. «Il flusso merci tipico- spiega Stefano Paolone, direttore logistica MD SpA - prevede che MD ritiri la merce dal fornitore con un proprio trasportatore per recarsi al centro di di stribuzione, scaricare le merci e ricaricare per andare in consegna sul punto vendita. Questa è un’attività di pick up che viene commissiona ta a MD, quindi in effetti il mezzo già è accreditato, per cui all’ingresso deve solo confermare di essere arrivato. A questo punto, il mezzo ri parte e conosce già la porta di scarico, dove lo aspetta l’operatore incaricato delle attività di prelievo. Dopo lo scarico, l’autista riceverà comunicazione della banchina dove caricare il mezzo per andare sul punto vendita. Il tutto in circa un’ora e mezza di lavoro, con un tempo di attesa massimo che si aggira attorno alle due ore, nella peggiore delle ipotesi».
Una volta effettuato lo scarico dal mezzo, si prosegue con due tipi di interventi: il primo è sul pallet, che viene sistemato per essere reso gestibile dall’automazione, per cui viene preparato per far sì che non insorgano ostacoli durante la fase di stoccaggio. Il secondo riguarda invece una verifica a livello contabile della merce.
In fase di prelievo, invece, la merce viene presa in carico per la spe dizione, in un perfetto connubio con le macchine: gli operatori prele vano tramite picking vocale le merci che, una volta collocate sulle banchine, vengono preparate su pallet e caricate sul camion per raggiungere la meta finale. Non si tratta solo di un flusso fisico, perché insieme a loro viaggiano anche le informazioni ad esse lega te, in modo da monitorare con estrema precisione tutti i dati di inte resse. Inoltre, parte della merce prelevata dall’HBW viene trasferita tramite LGV presso l’area di prelievo a terra attrezzata con rulliere gravitazionali che contengono l’85% dell’assortimento. Il ripristino avviene sulla base delle esigenze avanzate dalle filiali. L’attività di prelievo è affidata all’operatore tramite comandi vocali e l’attraversa mento delle corsie è gestito dall’impianto semaforico che ne garan tisce il livello di sicurezza. Inoltre gli LGV sono dotati di un radar che intercettano un eventuale ostacolo lungo il percorso. «L’area di ma gazzino è organizzata secondo una ratio utile a seguire le operazioni richieste con velocità e precisione, in modo da evitare confusione ed errori. Ogni tipologia di merce è collocata a seconda della frequenza di rotazione, con cui si utilizza in determinate aree. Poi si sono le aree a temperatura controllata, 23.000 mq coibentati nei quali la tempera tura si mantiene stabile ai livelli prefissati affinché ogni alimento sia correttamente conservato e non si deteriorino le caratteristiche orga nolettiche dei prodotti» racconta Stefano Paolone.
Il polo logistico di Cortenuova è la dimostrazione della capacità di MD di crescere e di come il gruppo preveda di proseguire e rafforza re il percorso di sviluppo, che lo ha portato nel giro di una decina d’anni a diventare la seconda insegna del settore discount in Italia a capitale italiano, la terza per fatturato. Il nuovo polo logistico dovrà infatti sostenere lo sviluppo della rete, il potenziamento dell’offerta dei freschi, l’incremento dell’offerta di no-food, l’ampliamento dei canali digitali di eCommerce e il servizio ai clienti, elementi tradizio nalmente alla base della strategia di crescita del Gruppo.
evoluzione del mercato dei servizi logistici nell’am bito della catena del freddo è stata repentina negli ultimi anni. In Italia il segmento del “freddo” sta ra pidamente trovando degli spazi e delle esigenze. Mentre le soluzioni tecnologiche specifiche in gran parte esistono, le sperimentazioni di ottimizzazione non hanno ancora evidenziato i criteri da adottare nelle imprese della catena del freddo per otte nere reali benefici. Soluzioni specifiche sono state messe a punto nel settore farmaceutico, ma al momento sono estremamente specializzate e difficili da adeguare al segmento food a -30 °C, per problematiche connesse ai materiali, alle tecnologie di movimen tazione, e agli automatismi.
L’efficienza dei processi di refrigerazione degli alimenti registra conseguenze in termini economici, ambientali e legati alla sicurez za che incidono non solo sui consumatori ma anche sul settore industriale in generale. Le condizioni di lavoro in questo specifico segmento sono sempre più difficili in conseguenza anche delle nuove temperature richieste da alcuni mercati. Siamo passati da zero gradi fino a -40 °C. Alcuni progetti di ricerca a livello europeo hanno sviluppato linee guida per il settore, indicando tecnologie, processi, criteri di formazione ed altro. In tale contesto, le imprese Ceteas Srl e Abalog Srl, in collaborazione con il Centro di Ricerca per il Trasporto e la Logistica (CTL) dell’Università degli Studi di Roma La Sapienza, stanno concludendo un ambizioso progetto di
di ANDREA CAMPAGNA - Professore a Contratto di FREIGHT TRANSPORT AND LOGISTICS, Facoltà di Ingegneria, SAPIENZA UNIVERSITÀ DI ROMA, ROBERTO CARROCCIA - Consulente esperto di tecnologie per la logistica, MAURIZIO CAMPANAI - R&D manager presso CETEAS SRLricerca e sviluppo cofinanziato dal MISE nell’ambito del bando “Fabbrica Intelligente” del 2019.
Il progetto, denominato HCL- Healty Cold Logistics, affronta il tema dell’identificazione e sperimentazione di soluzioni innovative ade guate alla catena del freddo con una forte attenzione all’efficienza dei processi e all’aumento della qualità del lavoro del personale coinvolto. Il progetto si è focalizzato principalmente sui seguenti aspetti:
• unità di carico che oltre al controllo della temperatura possano offrire funzioni a valore aggiunto, quali: interoperabilità tra mezzi, sensoristica per la tracciabilità, sistemi automatici di movimen tazione in ambiente -30 °C (IGV, AGV);
• Sistemi AGV (Automated Guided Vehicle) e IGV per gli ambienti -30 °C con caratteristiche tali da poter movimentare le Unità di Carico HCL-Shelter e i Pallet standard
• sistemi automatici per il picking di prodotti in ambiente freddo/ gelo;
• soluzioni tecnologiche per la riduzione dei problemi di scambio termico tra ambienti confinanti a temperatura diversa, ovvero si stemi misti o robot antropomorfi in ambiente freddo;
• soluzioni software per l’ottimizzazione della catena distributiva, attraverso sistemi di tracciabilità, o meglio “transparency”, nella filiera per creare un ambiente informativo integrato per gli opera tori. (Piattaforma HCL-Smart Cube).
Per ovviare i danni o la compromissione del prodotto nel processo di trasporto e di logistica, i settori industriali relativi ai prodotti farmaceutici, medicali e alimentari fanno crescente affidamento su quella che va sotto il nome di Cold Supply Chain (CSC). La CSC include le attività di trasporto, stoccaggio e distribuzione, di prodot ti termo-sensibili mediante metodi di unitizzazione e imballaggio
Metodi di preparazione Packaging
Immagazinamento Centri di distribuzione Sistemi di picking Sistemi di handling
Unità di carico Generatori di potenza
Figura 1. Tecnologie nelle diverse fasi della CSC.
termici, e di pianificazione logistica per proteggerne l’integrità delle spedizioni. Tutti i modi di trasporto (aereo, marittimo, strada le, ferroviario) possono muovere prodotti termo-sensibili mediante apposite unità di carico (es. reefer container, carri ferroviari refrige rati, casse refrigerate e termo-isolate, ULD isotermiche), così come esistono magazzini refrigerati per lo stoccaggio a tutte le tempera ture. Per questo motivo la CSC è al contempo una scienza, una tecnologia e un processo. È una scienza in quanto richiede la comprensione di processi chimici e biologici collegati con la depe ribilità. È una tecnologia in quanto si basa su mezzi fisici per assi curare le condizioni di temperatura richieste lungo la supply chain (Figura 1).
È un processo in quanto prevede una serie di attività per preparare, immagazzinare, trasportare e monitorare prodotti termo-sensibili. Tale processo è concettualmente l’interazione di tre specifici ele menti:
• Prodotto: un prodotto ha attributi fisici che richiedono condizioni specifiche di temperatura e umidità. Queste dettano le condizioni di trasporto e di immagazzinamento per conservarne l’integrità e conseguentemente il valore commerciale.
• Origine/Destinazione: identificano le posizioni geografiche in cui
un prodotto termo-sensibile viene realizzato e consumato. Com portano i vincoli derivanti dalla difficoltà di realizzare un prodotto laddove viene consumato. Le innovazioni nella logistica del fred do rendono possibili strategie di approvvigionamento a distanza, in alcuni casi su scala globale.
• Distribuzione: i metodi e le infrastrutture per trasportare un prodotto in un ambiente a temperatura controllata, sia indoor (movimentazione), che outdoor (trasporto primario, secondario, distribuzione di ultimo miglio). Include mezzi di trasporto, unità di carico e magazzini refrigerati.
Il processo è inoltre caratterizzato da specifiche condizioni ope rative, relative a:
• Domanda: ogni tipo di prodotto ha una propria deperibilità, ciclo di vita a scaffale e ritorno economico, domanda condizionale in base agli attributi qualitativi.
• Integrità del carico: contenitori frigo (reefer) per trasporto a lunga distanza, imballaggi isotermici, ed è caratterizzato da ri torni a vuoto (per via dei flussi sbilanciati).
• Integrità del trasporto: mantenimento della catena del freddo, modi di trasporto specializzati in base ai tempi di resa e termi nali specializzati.
I prodotti termo-sensibili che sono in genere movimentati nelle catene del freddo, riguardano i prodotti agricoli e alimentari, i prodotti farmaceutici (farmaci e sostanze farmacologicamente attive) e chimici. In base al prodotto si applicano diversi range di temperatura cui deve essere mantenuto per evitare il deteriora mento. Le temperature dei congelati (-30° a -25 °C) costituiscono il range più basso che può essere mantenuto dalle unità di refri gerazione convenzionali. È impiegato prevalentemente per il trasporto e stoccaggio di pesce e gelati. Il range dei congelati (-20 a -10 °C) è usato per la carne, pane e prodotti da forno congelati.
HCL propone un approccio più integrato e quindi più “green” e più trasparente alla gestione delle operazioni di trasporto in generale, ma soprattutto alla gestione del magazzino cold. HCL vuole rap presentare un passo in avanti nell’intralogistica con una soluzione integrata e scalabile che creerà discontinuità negli attuali proces si delle piccole e medie aziende operanti nel settore della distri buzione e dell’Ho.Re.Ca., creando i presupposti un totale control lo sul processo logistico. HCL ha l’obiettivo di fornire delle soluzioni sostenibili al segmento della logistica del freddo, par tendo da quanto oggi è stato studiato ed ottimizzato in termini di processo nella logistica a temperatura ambiente, avendo indivi duato i punti critici della logistica del freddo e fornendo soluzioni sostenibili in termini di costi e tecnologie. In particolare, HCL ri cerca soluzioni innovative chiave che il mercato richiede:
• Unita di trasporto modulari, portabili, adattabili e “intelligenti”
• Automazione di alcune fasi di carico/scarico/picking
• Trasparenza dell’informazione durante la catena di trasporto
• Analisi dei big data per l’ottimizzazione
• Sistemi automatici per la movimentazione prodotto tra aree a diversa temperatura
• Qualità degli ambienti di lavoro
• Ottimizzazione dei flussi e dei costi.
La seguente figura illustra i punti in cui il progetto HCL interviene con nuove tecnologie per migliorare processi e performance. Per quanto riguarda il trasporto, in particolare la distribuzione ultimo miglio, HCL ha introdotto una nuova unità di carico denominata HCL shelter. Le operazioni di carico/scarico di tali shelter sono concepite automatiche nella fase di ricezione e nella fase di di stribuzione. HCL-Shelter è una Unità di Carico autonoma, con capacità di gestire una temperatura variabile elettronicamente tra
Figura 2. Gli HCL Shelter Multitemperatura.
+10° e -30 °C, con tolleranza variabile e offre una flessibilità mo dulare e un’autonomia nella fase di trasporto, in quanto nello stesso mezzo possono essere utilizzati HCL-Shelter a tempera tura diversa. È una tecnologia di refrigerazione orientata al rispar mio energetico. Le unità frigo permettono la refrigerazione auto noma del HCL-Shelter con la possibilità di regolare accuratamente la temperatura in relazione alle necessità attraver so un utilizzo in remoto dell’unità frigo custom. La flessibilità nella disposizione dei componenti che sono elementi separati per ottimizzazione di spa zi e geometrie.
Gli HCL-Shelter sono già protetti per funzio nalità specifiche dai brevetti n. 102015000030070 dal titolo “Sistema di interfaccia per il fissaggio di allestimenti rimovibili su autoveicoli e simili” e n. 102015000030045 dal titolo “Sistema di Supporto per allestimento rimovibile su un veicolo di trasporto”. Altri brevetti sono sta ti presentati in merito alla tecnologia IoT.
La seguente Figura rappresenta il vantaggio del modello HCL-Shelter. Con origine in magazzini differenziati per temperatura, gli HCL-Shelter vengono raffreddati per
convezione nel magazzino. Gli HCL-Shelter a diversa temperatura e a dimensioni differenti possono essere combinati in modo diverso sui veicoli. Il software di gestione dei trasporti con HCL-Shelter gestisce sia il carico ottimizzato (il volume di carico è sempre sfruttato) che il Tracciamento completo del carico/spedizione.
In ambito di magazzino, HCL introduce sistemi robotizzati in tutti gli ambienti a diverse temperature e sistemi di scambio tra zone a temperature diverse, insieme sistemi innovativi di gestione del picking (es. cobot). La logica di gestione dei processi è basata sul paradigma IoT (Internet of Things) appositamente caratterizzato per la catena del freddo. Di seguito sono presentate le principali innovazioni.
Le fasi modificate da HCL Project
Ricezione Storage & Buffering GESTIONE WMS Shelter Picking Pallet Picking Picking Vario Distribuzione
Figura 4. Fasi del processo logistico interessate dal progetto HCL.
Figura 3. Scenari di uso degli HCL-Shelter.
HCL ha progettato un sistema di movimentazione innovativo che supera alcuni dei limiti degli AGV (Automated Guided Vehicle) attualmente nel mercato, in particolare l’utilizzo di più tecnologie di guida in uno stesso AGV. Le attività di ricerca industriale si sono concentrate sulle tematiche più critiche, quali:
• materiali dei sistemi AVG a -30 °C;
• tecnologie di guida (posizionamento ed azionamento);
• sistemi di gestione della sicurezza;
• materiali per il corretto funzionamento dei sistemi di movimen tazione e sollevamento;
• gestione delle interazioni con altri dispositivi intelligenti. In particolare, è stata avviata un’attività di potenziamento delle funzionalità di localizzazione e controllo, con lo sviluppo di un software di localizzazione sul supervisore e la gestione della lo calizzazione di altri dispositivi che possono interagire con HCL_ AGV. Il primo prototipo realizzato è dotato di un sistema a forche con navigazione laser autonomo. I magazzini sono stati dotati di numerosi sensori per ottimizzare e controllare i flussi. L’integrazione di magazzini portapallet con magazzini drive-in a selezione, con la possibilità di far dialogare i sistemi AGV con gli shuttle attraverso un innovativo sistema denominato MIM (Mission Manager) che conoscendo i dispositi vi di magazzino stabilisce la distribuzione delle missioni elemen tari ai diversi dispositivi automatici od operatori umani.
La seguente figura rappresenta un dispositivo Shuttle, al quale, ri spetto ai sistemi Shuttle già disponibili sul mercato sono stati ag giunti alcuni sensori ed alcune funzionalità necessarie a garantire il corretto funzionamento in combinata con gli AGV di HCL in un ambiente gelo.
Il picking robotizzato a -30 °C è un ulteriore innovazione realizza ta. Un braccio robotico collaborativo è stato configurato per espe rimenti di picking & placing in ambiente a temperatura standard e in situazioni di freddo a -30 °C.
Il modello di cobot utilizzato offre 16 kg di payload reali, ovvero al massimo sbraccio (1 metro) e alla massima velocità e +/- 0,05 mm di ripetibilità. Può essere impiegato sia in operazioni di mo vimentazione di prodotti, che per la pallettizzazione. Può essere utilizzato anche in operazioni di packing, garantendo una riduzio ne dei tempi di ciclo per ogni singola operazione in cui viene impiegato. Il cobot è integrato come sistema IoT con l’ambiente informativo complessivo del ma gazzino.
L’architettura logica del sistema IoT di HCL si divide in tre ma cro-blocchi, illustrati nelle seguenti Figure.
sensori IoT vengono opportunamente clusterizzati e classificati e vengono integrati con i dati relativi alle anagrafiche dei prodotti e dei clienti.
Il blocco di più basso livello è quello che comprende l’infrastrut tura dei sensori IoT, i data logger, le unità di carico, le tecnologie e i protocolli di scambio dati tra i sensori e il resto del sistema.
Le analisi e il processamento dei dati vengono condotte con al goritmi di processamento selezionabili dall’interfaccia del sistema. Si tratta di analisi statistiche, di problemi di ottimizzazione di ri
Da notare che l’infrastruttura dei sensori IoT riguarda sia parti statiche, come l’area di produzione, il magazzino e l’Hub di ap provvigionamento, che parti in movimento, come i veicoli con gli Shelter e le unità di carico.
Il secondo blocco dell’architettura logica del sistema comprende tutta l’infrastruttura hardware e software della piattaforma infor mativa di integrazione e condivisione dei dati, compresa la parte di analisi e processamento dei dati della CSC.
I dati provenienti dal livello sottostante dell’infrastruttura dei
cerca operativa, ma anche algoritmi di intelligenza artificiale che, utilizzando tecniche di machine learning di apprendimento sulla notevole mole di dati raccolta dai sensori e anche da altre fonti esterne (meteo, traffico, eventi esterni, ecc.) riescono a predire, con una certa attendibilità, gli andamenti che alcune grandezze di inte resse potranno avere in un futuro a breve o medio termine, come ad esempio la previsione di domanda per gli ordini in consegna o la previsione di possibili stock-out sulle scorte di magazzino. La piattaforma informativa di gestione del sistema comprende anche altre parti fondamentali per le attività logistiche della cold
supply chain. C’è un modulo per la costruzione della rete degli attori che compongono le diverse catene di distribuzione del freddo, che vengono gestite dal sistema informativo. Un altro modulo di occupa del monitoraggio dei processi avviati. È presen
te un modulo per lo scheduling dei compiti, delle attività, dei tra gitti per le consegne o per i prelievi. Questo modulo è provvisto di una componente che si occupa dello scheduling dinamico, nel caso in cui le condizioni cambino all’improvviso per il sopraggiun
gere di eventi esterni imprevisti dovuti, per esempio al traffico o ad agenti atmosferici, il modulo è in grado di cambiare in tempo reale lo scheduling e di adattare le scelte alla nuova situazione. Il sistema informativo è dotato anche di un modulo di gestione flotte, e di track and trace dei prodotti, in grado di sapere istanta neamente dove si trovano i mezzi della flotta e dove si trovano i prodotti e in che stato sono, in ciascun punto della catena di di stribuzione. Un altro modulo del sistema informativo è quello che effettua il controllo di qualità su tutta la filiera, direttamente dalla sede centrale.
globalizzazione e modellato la logistica dei porti e il trasporto su nave, ed estende la containerizzazione ai servizi logistici in gene rale. Il Physical Internet sposta il confine dello spazio privato per portarlo all’interno del container invece del magazzino o del camion. Questi container modulari vengono continuamente monitorati e instradati, sfruttando la loro interconnessione digitale attraverso l’Internet of Things.
Il terzo blocco dell’architettura logica prevede la parte relativa ai casi d’uso e agli scenari possibili per la cold supply chain di HCL. Nel caso particolare, si considerano più in generale alcuni possi bili scenari sia per la catena di fornitura del freddo per la distribu zione di prodotti alimentari che per la distribuzione di prodotti farmaceutici. Si prendono in esame gli spostamenti della merce lungo la filiera del freddo da magazzino a magazzino (hub to hub) e da Magazzino (hub) ai rivenditori (negozi al dettaglio e super mercati).
Nella logistica, il Physical Internet è un sistema logistico globale aperto fondato sull’interconnettività fisica, digitale e operativa, attraverso incapsulamento, interfacce e protocolli.
Il Physical Internet ha lo scopo di sostituire gli attuali modelli lo gistici: la visione del Physical Internet prevede l’incapsulamento delle merci in contenitori intelligenti, ecocompatibili e modulari che vanno dalle dimensioni di un container marittimo alle dimen sioni di una piccola scatola. Il Physical Internet generalizza così il concetto di container marittimo che è riuscito a sostenere la
Il Physical Internet incapsula oggetti fisici in pacchetti o conteni tori fisici, chiamati π-container in modo da differenziarli dai con tainer attuali. Questi π-container sono contenitori che definiscono uno standard a livello mondiale, sono intelligenti, ecologici e modulari. Sono notevolmente modulari e standardizzati in tutto il mondo in termini di dimensioni, funzioni e dispositivi: il nostro HCL-Shelter vuole essere uno di questi π-container utilizzabili nel modello del Physical Internet.
I π-container sono elementi chiave che consentono l’interopera bilità necessaria per l’adeguato funzionamento del Physical Inter net. Devono essere progettati per facilitare la loro manipolazione e conservazione nei nodi fisici del Physical Internet, nonché il loro trasporto tra questi nodi e, naturalmente, devono garantire la protezione delle merci all’interno del container stesso. Agiscono come i pacchetti di dati nell’Internet digitale. Hanno una parte informativa analoga all’intestazione nell’Internet digitale. I π-cont ainer incapsulano il loro contenuto, rendendo il contenuto irrile vante per il Physical Internet.
Il Physical Internet ha lo scopo di sostituire gli attuali modelli logistici: LA VISIONE DEL PHYSICAL INTERNET PREVEDE
L’INCAPSULAMENTO DELLE MERCI in contenitori intelligenti, ecocompatibili e modulari
Da un punto di vista fisico, i π-container devono essere facili da maneggiare, immagazzinare, trasportare, sigillare, agganciare a una struttura, agganciare ad un sollevatore, caricare, scaricare, montare e smontare.
Da un punto di vista informativo, ogni π-container ha un identifi catore mondiale univoco, come l’indirizzo MAC nella rete Ethernet e nell’Internet digitale. Questo identificatore è collegato a ciascun π-container sia fisicamente che digitalmente per garantire la ro bustezza e l’efficienza dell’identificazione. Uno smart tag è colle gato a ciascun π-container per fungere da strumento di identifi cazione.
trasporto refrigerato (HCL-Shelter); sono quindi spediti e possono essere riaperti o alla destinazione o in un HUB intermedio, in condizioni che garantiscono il mantenimento della temperatura ai livelli consentiti, in cui i sotto-moduli possono essere ricombi nati in altre pallettizzazioni e ricomposti all’interno di altre unità modulari di trasporto refrigerato e continuare il loro viaggio verso l’utente finale.
Ovviamente, i processi di decomposizione e ricomposizione del contenuto degli HCL-Shelter devono avvenire in appositi Hub re frigerati, e devono essere eseguiti in tempi molto rapidi, altrimen ti il modello del Physical Internet non sarebbe conveniente, se dovesse rallentare i tempi di consegna.
Contribuisce a garantire l’identificazione, l’integrità, l’instradamen to, il condizionamento, il monitoraggio, la tracciabilità e la sicu rezza del π-container attraverso il Physical Internet. Tale tagging intelligente consente l’automazione distribuita di un’ampia varietà di operazioni di manipolazione, archiviazione e instradamento. Al fine di affrontare adeguatamente i problemi di privacy e com petitività all’interno del Physical Internet, lo smart tag di un π-cont ainer limita rigorosamente l’accesso alle informazioni da parte delle parti interessate. Solo le informazioni necessarie per l’instra damento di π-container attraverso il Physical Internet sono acces sibili a tutti: Intranet, extranet, reti private virtuali, ecc. Il Physical Internet non manipola direttamente i beni fisici, siano essi mate riali, parti, merci o ancora prodotti. Manipola esclusivamente contenitori progettati esplicitamente per il Physical Internet e che racchiudono beni fisici al loro interno.
HCL è in fase di ultimazione dei lavori e a partire dal 2023 andrà a capitalizzare le innovazioni introdotte.
Un sistema integrato di stoccaggio e distribuzione a -30 °C sta per diventare un nuovo standard caratterizzato da sistemi che impiegano le più moderne e innovative tecnologie, quali la robo tica, l’automazione del magazzino, l’IoT e come modello di otti mizzazione delle spedizioni il Physical Internet combinato con la tecnologia proprietaria Shelter.
HCL ha progettato la componente distributiva secondo il modello del Physical Internet, definendo dei sottomoduli dello HCL Shelter considerato quale π-container di riferimento e organizzando spe dizioni in cui si gestiscono solo questi moduli elementari. I sotto-moduli vengono inseriti a -30 °C nell’unità modulale di
HCL permette di sviluppare nuovi servizi logistici per prodotti che necessitano di temperature estreme difficili da gestire quando ci sono molte interazioni e interfacciamenti. In particolare, per il mondo dell’Ho.Re.Ca., per il quale si prevede il maggiore impatto in termini di innovazione, HCL offre un sistema integrato per effi cientare la distribuzione di prodotti a -30 °C in modo integrato dai magazzini di prodotto finito fino alla destinazione di ultimo miglio, sfruttando automazione e integrazione di processo, il tutto in un ambiente digitalizzato.
Ricerca e sviluppo sono da sempre due cardini della filosofia KNAPP. Nei suoi oltre 60 anni di storia, KNAPP ha sempre lasciato il segno nel settore dell‘intralogistica con prodotti innovativi come l‘automatico di prelievo SDA e il sistema OSR Shuttle™.
Con gli ultimi nati attorno alla tecnologia KiSoft Vision e con il sistema autonomo Open Shuttle, KNAPP-Store e il robot di prelievo Pick-itEasy Robot, KNAPP interpreta i trend più attuali, dalla strategia zero errori alla Same-Day-Delivery e Next-Day Delivery, e li sfrutta per creare presso i propri clienti soluzioni innovative.
KNAPP Italia S.R.L. 120864 Agrate Brianza, MB | Italia Tel: +39 039 9631 650 sales.it@knapp.com knapp.com
Un importante progetto di reingegnerizzazione del processo di outbound è stato implementato presso il polo logistico di Pognano da parte di Ceva Logistics per conto di KIKO Milano. Grazie alle tecnologie introdotte in magazzino, il cliente ha raggiunto una netta riduzione dei costi operativi, un incremento della produttività e importanti servizi aggiuntivi necessari per le spedizioni internazionali (VAS)
APognano (BG), Ceva Logistics gestisce da oltre un decennio un polo logisti co di circa 100.000 metri quadrati dedicati allo stoccaggio, alla movimenta zione e al cross-docking di prodotti destinati al settore dell’elettronica e non solo. Un magazzino settoriale multi-cliente che si caratterizza per la condi visione di infrastrutture, tecnologie, persone e processi con l’intento di fornire soluzioni logi stiche capaci di rispondere in modo adeguato alle evoluzioni del mercato, garantire la piena visibilità a tutti i livelli della supply chain ed offrire elevati livelli di servizio al cliente. Proprio da qui, diversi anni fa, è nata la collaborazione tutt’ora in essere tra Ceva Logistics e KIKO Milano, marchio italiano di cosmetica operante nel settore del commercio al dettaglio con una linea di make up e di trattamenti viso e corpo d’avanguardia. «Grazie ad un ampio assor timento di oltre 1.400 prodotti di make up e skin care, caratterizzati da alta qualità e continua innovazione, KIKO Milano è il primo brand di make up in Italia e tra i più prestigiosi in Europa. Ad oggi conta oltre 6.500 dipendenti, arriverà a gestire 1000 negozi nel mondo entro la fine
del 2022 ed è presente in oltre 40 mercati in cui opera tramite i suoi negozi ed eCommerce», racconta Matteo Ghidoli di KIKO Milano. A partire dal 2018, Ceva Logistics, insieme a KIKO Milano, ha deciso di studiare ed implementare un progetto di reingegnerizzazione del processo di outbound (Picking e Packing) attraverso l’inserimento di elementi di automazione. La soluzione, studiata ed implementata presso lo stabilimento di Pognano prevede diverse tappe del proces so, a partire dalla pianificazione, attraverso il sistema WMS che ge nera gli imballi a seconda di volume e peso, alla preparazione del pacco (9 pacchi per carrello di prelievo vengono assemblati ed eti chettati con un’etichetta ID), fino al Picking (il prelievo e il posiziona mento del prodotto direttamente nei pacchi di spedizione) e il cari camento della linea con l’operatore che sposta i pacchi dal carrello di prelievo direttamente alla packing line. A questo punto entra in gioco la linea automatica di packing che prevede un sistema di conveyor (rulliera automatica), il controllo di peso automatico, l’eti chettatura dei colli automatica, la chiusura automatica dei colli e il sorting (smistamento) per destinazione finale. Il progetto è stato inoltre insignito del premio Il Logistico dell’Anno 2021 da parte di Assologistica. A fine luglio siamo entrati nel sito di Pognano per conoscere insieme a KIKO Milano e Ceva Logistics Italia i dettagli dei servizi e delle soluzioni che l’operatore logistico ha realizzato per l’azienda di cosmetica tra le più amate nel nostro Paese.
Logistica Management: Come nasce la partnership tra voi e KIKO?
Matteo Ghidoli: Circa una decina di anni fa, KIKO Milano era alla ri cerca di un provider logistico che fosse in grado di seguire la rapida espansione che stava vivendo, grazie all’apertura di nuovi store, passando dai 300 agli oltre 900 punti vendita nel giro di pochissimi anni. In quel periodo, l’attività principale era proprio il supporto delle nuove aperture, con la preparazione di ordini voluminosi per allestire interamente i negozi, espositori compresi. A quegli anni, inoltre, corrisponde la grossa espansione anche a livello europeo, con l’a
pertura di circa 800 negozi tra Francia, Spagna, Portogallo, Regno Unito e Svizzera. Successivamente, sono stati aperti dei punti vendi ta anche negli Stati Uniti grazie al supporto logistico di Ceva Logisti cs e al suo centro di distribuzione in New Jersey.
Stefano Bano: Va detto che da Pognano seguiamo per il cliente tutto il mercato Europa, sia canale eCommerce che Retail, mentre per gli altri paesi questo sito resta quello centrale per il rifornimento di wholesale, franchising o flagstore. Il canale tradizionale si confer ma quello trainante per la crescita del brand in Italia, mentre ad esempio in Cina, Stati Uniti ed altre nazioni, assume maggiore im portanza il wholesale. Anche l’eCommerce è in crescita e ad oggi vale circa l’8% del fatturato.
LM: Come si è evoluta questa collaborazione nel tempo? Giuseppe Panzeri: Il grosso cambiamento si è avuto con il rinnovo della partnership nel 2018, anno che ha fatto un po’ da spartiacque tra la nuova e la precedente gestione dei flussi logistici. Prima infat
ti, gli ordini arrivavano più o meno costanti durante tutto l’arco della settimana, senza grandi differenze in termini di volumi. Successiva mente, KIKO ha effettuato un cambio nella programmazione dei ri fornimenti, in modo da supportare al meglio il canale Retail garan tendo il riassortimento a tutti i negozi entro la settimana e prima del week-end successivo, inserendo picchi molto diversi all’interno della settimana. Ci siamo presto resi conto che la sola flessibilità nella gestione del personale non sarebbe bastata a gestire il nuovo ritmo e che la modalità di prelievo impiegata fino a quel momento (mul tiorder con confezionamento all’interno delle scatole) andava rivista per efficientare al meglio la fase di preparazione ordini. È stata dunque introdotta la logica delle due wave, che ci ha permes so di seguire più efficacemente le esigenze di vendita degli store: la prima macrowave, che arriva il lunedì con cut off per mezzogiorno, è la più corposa in termini di volume perché deve preparare gli store alle vendite del fine settimana. All’interno di questa wave, gli ordini dei negozi che hanno un transit time di tre giorni vengono evasi il lunedì, così da arrivare il giovedì. Con la stessa logica, i negozi con transit time di due giorni vengono evasi il martedì, mentre quelli con transit time di un giorno vengono evasi il mercoledì. Lo stesso acca de con la seconda wave di giovedì, che punta a far arrivare la merce in negozio per il martedì successivo, così da coprire la domanda infrasettimanale.
LM: Lato tecnologia, quali novità si sono susseguite in magazzino?
SB: Contestualmente, verso la fine del 2018, abbiamo introdotto di verse novità in magazzino, implementato anche il nuovo WMS Click di Reply e la linea di automazione sviluppata da Incas SSI Schäfer, oltre che l’algoritmo a spirale per la fase di prelievo che è una pecu liarità prettamente della logistica del cliente. KIKO, infatti, avendo pochi codici rispetto ai volumi movimentati, ci ha permesso di distri buire lo stoccaggio della classe A (i prodotti più venduti) in più punti del magazzino, così da evitare la concentrazione di personale nelle
stesse aree di prelievo, con impatti negativi sulla produttività (fino al 30%). Definite le classi di prodotto A, B, e C, l’algoritmo le mette in ordine di codice in funzione del numero di pezzi in uscita. Da qui si parte per distribuire i bancali con una logica a spirale iniziando dal centro, dove trova collocazione la classe A e a seguire – distanziate di corsia e posizione – le restanti due. Questo nuovo algoritmo, ge stito centralmente dal WMS, rappresenta il cuore innovativo dell’in tera soluzione progettata e punta inoltre ad ottimizzare il processo di pick & pack, nel rispetto di due vincoli principali: dimensione della scatola e il limite di peso della scatola. Grazie al WMS, è anche pos sibile anticipare il rifornimento dei prodotti che verranno richiesti dal processo di picking prima della pianificazione degli ordini, con un’a nalisi automatica del WMS, velocizzando così l’attività di rifornimen to. Successivamente, siamo andati a sistemare la parte di pick&pack in diverse fasi: abbiamo prima stretto tutte le corsie di magazzino per ottimizzare gli spazi, tra l’altro senza mai fermare le attività per il cliente, e poi introdotto i roll con il prelievo pick&pack.
LM: Quali sono le peculiarità del packaging di KIKO? Inoltre, come viene preparato l’ordine?
SB: Premesso che la superficie degli store e, di conseguenza, delle stock room non è molto ampia, al fine di agevolare il refill da parte delle commesse, KIKO ci ha chiesto di non superare il limite di 15 kg per collo. Inoltre, la dimensione della scatola non è la classica 30x40, ma bensì 43x33, studiata insieme al cliente per saturare al meglio il bancale e lasciare spazio per le etichette a vista. A variare è anche l’altezza dei colli che può avere tre dimensioni diverse a seconda degli articoli da spedire. Altra peculiarità riguarda le quantità da in viare: per il Retail spediamo ad outer (più pezzi dello stesso articolo), mentre per l’eCommerce a singole unità di prodotto. Per quanto ri guarda invece la preparazione degli ordini, a ciascun collo viene as sociata una UDC che permette di tracciarlo lungo durante le varie fasi di controllo il sorter automatico. Tra queste, c’è la verifica del
peso con bilancia dinamica: se dovessero esserci delle discrepanze, il sistema scarta in automatico il collo per essere verificato dall’ope ratore e, successivamente, reimmesso in linea. A seguire, al collo vengono apposte una packing list su etichetta rimovibile riportante il contenuto effettivo, utilizzata poi in negozio per verificare la corret tezza dell’ordine ricevuto, oltre ad un segnacollo per i vettori ed un’etichetta ADR qualora fossero presenti prodotti infiammabili, ad esempio gli smalti. La fase successiva prevede l’inserimento del ri empitivo da parte di un operatore ed arrivando poi al fine linea, il collo viene smistato automaticamente in base al vettore.
LM: Quali sono stati i vantaggi ottenuti grazie a queste migliorie? Ci sono ulteriori sviluppi nel servizio offerto?
GP: La nuova soluzione, resa possibile grazie alla tecnologia offerta da Logistics Reply per la parte software WMS e Incas SSI Schäfer per la realizzazione hardware e gestione software della soluzione di movimentazione e di fine linea (etichettatura/ pesatura, packing, sorting) ha generato importanti vantaggi: dalla riduzione dei costi, all’incremento della totale capacità e flessibilità produttiva, dalla ri duzione dei claims da parte dei clienti finali fino ad un miglioramen to del livello di performance e della qualità del servizio offerto.
SB: Per KIKO si investe in nuove tecnologie ogni anno. L’ultima svi luppata pochi mese fa è collegata alla crescita del business in Asia e Medio Oriente. Ciascun mercato, infatti, presenta delle differenze in termini di vita utile residua dei prodotti che deve essere garantita rispetto all’Europa, e questo in magazzino ha portato a una moltipli cazione dei bancali a picking ed alla conseguente richiesta di mag giore spazio, che abbiamo ricavato da altri moduli del bulding di Pognano, precedentemente dedicati allo stoccaggio merce. Tale soluzione però allungava le percorrenze, per cui abbiamo deciso di lasciare i lotti per l’Europa nel modulo 2, e i lotti per i mercati extra CEE nel modulo 3, sviluppando una soluzione a livello IT che permet tesse di combinare al meglio le percorrenze in funzione dei differen ti mercati. Infine, se guardiamo alla sostenibilità, abbiamo già adot tato soluzione per ridurre l’utilizzo di prodotti contenenti materiale plastico, come un riempitivo 100% di carta per gli ordini eCommerce, mentre per il canale Retail abbiamo ridotto del 35% l’utilizzo di pla stica grazie all’impiego di materiale a basso spessore.
MG: La soluzione sviluppata e implementata con Ceva ci ha consen tito di essere più veloci ed efficienti nel processo di allestimento delle spedizioni, migliorando le nostre prestazioni ma soprattutto consen tendoci la flessibilità necessaria per una realtà in continua evoluzione e crescita nei diversi canali come quella in cui KIKO opera. Questo traguardo è stato possibile grazie all’approccio congiunto di migliora mento continuo che è alla base della collaborazione tra KIKO e Ceva.
La debolezza delle catene di fornitura, l’aumento sconsiderato delle materie prime, i rischi di discontinuità negli approvvigionamenti e la progressiva affermazione dell’in shoring sull’off shoring stanno cambiando radicalmente l’approccio alla gestione dei processi esterni. L’importanza di una rivisitazione della supply chain, sottolineata dalla quota prevalente che il costo dei materiali ha sui costi di produzione, impone di ripensare alla funzione acquisti al di fuori del limitato confine della negoziazione di prezzi e condizioni
Se si volesse ripercorrere l’evoluzione della funzione acquisti negli ultimi quarant’anni, si scoprirebbe come sia questa l’area che ha subito i maggiori cambiamen ti sia per quanto riguarda gli aspetti operativi che per quelli legati alla strategia. Negli anni ’80 del secolo scorso, nono stante si affacciassero le prime spinte guidate da qualità e logisti ca, la voce del padrone era il prezzo.
CLIENTE
Progettazione Produzione Logistica Acquisti
Figura 2.
più complesso che guarda alle dimensioni del servizio (logistico e post vendita), del prodotto (innovazione e qualità) e di nuovi aspet ti fondamentali nella scelta come la stabilità delle forniture, la so lidità finanziaria, la dipendenza da settori con forti rischi di discon tinuità tecnologica o la subordinazione a grandi clienti detentori di quote importanti di fatturato e/o di volumi di vendita.
• Innovazione
• Co Design
• Brevetti
• Time To Market
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• Aspetti logistici:
• Puntualità
• Completezza delle consegne
• Lead Time
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• Qualità di prodotto
• Conformità
• Capacità (Cp/Cpk)
• Reattività (8D)
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La tecnica più utilizzata nelle aziende si rifaceva a griglie di con fronto tra indici che piegavano i prodotti a commodity e i fornitori a pezzi intercambiabili di un puzzle fatto di parti tutte tra loro per fettamente uguali. Verso la fine degli anni ’90, al prezzo si sostituì il costo a scaffale ovvero il total cost of ownership che completava la vista puramente economica con elementi al di fuori del semplice listino come il trasporto, la copertura delle scorte, il riutilizzo degli imballi o i controlli in ingres so. Un punto di osservazio ne nuovo, che si sta pro gressivamente imponendo in questi anni, usa invece il concetto di valore espresso come rapporto tra qualità (o funzione d’uso) e costo (Fig. 1).
• Prezzi a listino
• Sconti a volume
• Sconto in valuta
• Trasporto
• Dogane
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Figura 1.
La finalità di mettere in competizione fonti diverse di beni o servizi trasla quin di dalla semplice contrap posizione tra diverse offer te di prezzo a un compito
Questo passaggio dall’utilizzo di tabelle (i listini), alla precedenza data, sulla trattativa di prezzi e condizioni, ad una vista complessi va sulle conseguenze che può produrre una scelta sbagliata, impo ne all’Acquisitore un ruolo ben più complesso, dagli incerti risultati e su cui non è pensabile possegga, da solo, una sufficiente espe rienza e le necessarie competenze. L’ufficio acquisti, infatti, abban dona le vesti del selezionatore economico e diventa il trait d’union (Fig. 2) tra due organizzazioni, per facilitarne la collaborazione.
L’orizzonte più ampio che si viene a istituire prende il nome di sup ply chain e si estende, a monte, sui fornitori del proprio fornitore e, a valle, sui clienti del proprio cliente. Ogni attore lungo questa ca tena applica propri metri di giudizio utilizzando uno strumento con forti connotati operativi: la supplier value analysis.
Nell’applicare l’analisi del valore di una fornitura occorre premettere alcune ipotesi di base. Innanzitutto si considerano i soli termini de nominati more is better nel modello di Kano (Fig. 3).
FORNITORE 1 FORNITORE 2
FORNITORE 3 FORNITORE 4
Si tratta di dimensioni della qualità percepita dall’acquirente che variano proporzionalmente alle prestazioni: tanto minori sono i tem pi di consegna che il fornitore garantisce, tanto più elevato è il posi tivo giudizio che gli si attribuisce. Esistono, però, dei fattori (delighter) che non vengono neppure considerati al momento dell’acquisto: la flessibilità, intesa come adeguamento alle richieste di anticipo di consegna, difficile da misurare ex ante, è sicuramente un’interessan te sorpresa ex post, ma di solito sfugge nello specificare le condizio ni d’acquisto. Si tratta quindi di funzioni su cui varrebbe disinvestire, se si mirasse a un obiettivo di breve in logica efficientista, ma che, con il consolidarsi della relazione, diventano oggetto di trattativa, a volte tramutandosi in must have, condizioni necessarie e imprescin dibili per entrare in short list. I must have, in particolare, non vengono misurati in termini di qualità percepita, o si possiedono o non si partecipa alla selezione: se il tuo sito produttivo non si trova in un raggio di 50 km non potrai gestire a kanban le consegne. Anche la linearità dei more is better è un assunto adottato per semplificare il metodo ma tutt’altro che scontato. Le dimensioni della qualità per
Figura 4
cepita, infatti, vengono pesate dai vari attori dell’organizzazione cliente e accettati secondo la regola del consenso1 per essere ripor tati, fornitore per fornitore, su di un piano costo/qualità. Il confronto tra le varie opzioni di approvvigionamento è poi fatto rispetto ad una retta di indifferenza, passante per la posizione occupata dalla fonte attuale e inclinata secondo il rapporto qualità/costo che i decisori definiscono in base a quanto sarebbero disposti a pagare per un incremento unitario delle performance di fornitura (Fig. 4).
Non sempre, tuttavia, è possibile avere più risorse da mettere in competizione tra loro (come il brusco risveglio della dipendenza dal gas russo ha dimostrato di recente in molti paesi europei): spesso si è legati da vincoli imprescindibili (come il tubo fisico del metano dotto). Rifacendoci alla matrice di Kralijc (Fig. 5), che suggerisce le
• Obiettivo: integrazione
• Strumento: accordi di lungo termine
• Modalità: Partnership
• Obiettivo: garanzia di continuità • Strumento: contratti • Modalità: revisione delle specifiche
ACQUISTI LEVA
• Obiettivo: competitività
• Strumento: valutazione/ selezione
• Modalità: Marketing degli Acquisti
ACQUISTI NON CRITICI
• Obiettivo: efficienza
• Strumento: portali e acquisti diretti
• Modalità: quotazioni al ribasso
Figura 5
1 Consenso significa aver avuto modo di esporre le proprie idee, essere stati ascoltati, aver compreso le posizioni degli altri ma aver anche difeso le proprie per accettare un approccio diverso ma ragionevole con l’onestà intellettuale di volerlo sostenere
MRO
• Imballi logistici
• Ricambi
• Cancelleria
• Consulenze
• Pulizie
• Giardinaggio
• Guardiania
• Metalli ferrosi
• Metalli non ferrosi
• Tecnopolimeri
• Gomma
• Elettronica
• Elettrotecnica
• Parti a disegno in metallo
• Parti in plastica
• Confezioni
Figura 6.
• Lubrificanti
• Carburanti
• Agenzie Utilities
• Caolino Cavi elettrici
• Poliammidi (PA) Policarbonato (PC) Acrilonite butadirene stirene (ABS)
Polibutilentereflanato (PBT)
Lamiere piegate e verniciate Particolari torniti o fresati
• Motori elettrici Interruttori, sezionatori, teleruttori
• Cavi e connettori Pulsanti
strategie d’acquisto in funzione del posizionamento di ciascuna categoria merceologica su un piano importanza (espressa in ter mini di fatturato annuo)/reperibilità (espressa in termini di numero di fonti disponibili), la terza condizione su cui si sta operando è di essere nel quadrante alto/alto degli acquisti leva.
La quarta e ultima ipotesi, spesso presa per scontata operando in ambiti industriali, consiste nel considerare le sole categorie merce ologiche riconducibili ai materiali a distinta base (Fig. 6) trascuran do ciò che non vi rientra o in quanto acquisto non ripetitivo (es.: macchine e impianti) o perché demandato, nella selezione, a fun zioni specifiche (es.: consulenza legale) o ancora, perché legato a
• Fusioni Termoformati Figura 7.
particolari politiche interne (es.: auto aziendali). In definitiva, tenendo presen te le sole categorie merceologiche con impatto sui costi diretti di prodotto, ap partenenti alla tipologia degli acquisti leva e, al loro interno, esaminando le funzioni more is better per le quali si ipotizza un andamento lineare qualità/ costo, esaminiamo il processo circolare (ovvero iterativo) con cui l’organizzazio ne presidia il sistema acquisti.
In coerenza con le premesse enunciate proponiamo una rivisitazio ne delle attività di norma affidate ai buyer: mantenere visibilità sulle tecnologie di sviluppo e produzione per i componenti di mag gior impiego, individuare nuove opportunità di fornitura, selezionar le producendo un risparmio e/o un miglioramento delle performan ce, negoziare prezzi e condizioni con una prestabilita periodicità. Si tratta (Fig. 7) di percorrere sei passi a seguito della definizione di una politica acquisti che preveda scelte di make or buy, rileva zione dei bisogni espressi dall’organizzazione e demandati a terzi, articolazione delle categorie merceologiche e loro collocazione all’interno di una matrice di portafoglio (es.: Kralijc).
L’innesco di un processo di sostituzione di un fornitore può avere, in generale, due origini: le cattive performance dell’attuale referen te o la presenza sul mercato di opportunità che, per innovazione tecnologica o condizioni economiche, rappresentano un sostanzia le miglioramento per il cliente. Nel primo caso, oltre a derive e/o a
Figura 8.
pesanti variazioni nei KPI con cui si misura il prodotto/servizio fornito (Fig. 8), possono esservi delle valutazioni qualitative che emergono da esami periodici sulle principali categorie merceolo giche, esami condotti con gli attori protagonisti dei processi che, da quelle forniture, sono più interessati (capireparto, controllo qualità, sollecitatori, pianificatori ecc.). Un buon metodo per racco gliere criticità, ma anche note positive, è utilizzare un’analisi SWOT (strength, weakness, opportunity, thread) tramite la quale, per le categorie merceologiche più significative (Fig. 9), si individuano:
Figura 9.
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- i punti di forza, che confermerebbero il mantenimento della rela zione; - i punti di debolezza, che spingerebbero a cambiare la fonte di ap provvigionamento, sostituendole uno dei suoi migliori concorrenti; - le opportunità causa le quali, nonostante le buone performance e un solido rapporto, converrebbe spostare la fornitura su alterna tive più promettenti; - le minacce per cui, indipendentemente dalle aziende con le quali si intrattiene un rapporto, quella categoria merceologica può en trare in una crisi strutturale.
Mai come ora è semplice trovare nuove referenze utilizzando annuari disponibili su internet, motori di ricerca generalisti, cana li social o siti specializzati nello sviluppo di contatti B2B. In molti settori, tuttavia, vale ancora molto il passa parola, la par tecipazione a fiere di settore, le ricerche su riviste specializzate e la territorialità. In un recente intervento si è verificato, ad esempio, come solo il 10% del fatturato d’acquisto di una PMI del settore metalmeccanico provenga da fonti situate a più di 100 km dallo stabilimento, quando una quota pari al 45% ha sede a meno di 20 km (Fig. 10).
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• Quali vantaggi hanno sui concorrenti?
• Che cosa sanno fare bene?
• Che cosa caratterizza la loro offerta?
• Perché scegliamo i loro prodotti?
• Cosa c’è all’origine del loro successo?
• Chi si espone a a rischi ambientali?
• Chi si espone a mercati turbolenti?
Punti
In cosa dovrebbero migliorare? • Che cosa fanno male?
• Cosa invidiano alla concorrenza?
• Cosa dovrebbero evitare?
• Dove creano problemi ai ns.clienti?
Questo fenomeno, negli ultimi anni afflitti dalla pandemia e dall’au mento esponenziale dei costi di trasporto, ha favorito la continuità dei rapporti tra le imprese e l’economicità del costo a scaffale. Ha anche mitigato gli effetti di eventi eccezionali (es.: la chiusura del porto di Shanghai o il blocco del Canale di Suez) e ha consentito di trovare soluzioni flessibili a fronte di imprevisti e riprogrammazioni. Ciò detto è inevitabile che la fattibilità di queste scelte non sempre sia garantita dal tessuto industriale caratteristico di un’area geogra fica. Va inoltre segnalato che, a lungo andare, decisioni di questo tipo potrebbero nuocere alla competitività, legando i clienti ad una sorta di autarchia ingiustificata a meno di motivazioni di carattere logistico (es.: forniture kanban) o di effettivi vantaggi tout court. Analoghe valutazioni sono poi riconducibili all’impiego: di distributori invece dei costruttori, condizione senz’altro preferi bile potendo disporre, da una sola fonte, di un range di prodotti molto più vasto e di una naturale propensione a dare servizio anche a fronte di ordini frazionati e di modesta entità; di piccoli fornitori, più flessibili, adatti a bassi volumi e, di norma, più attenti a requisiti estetici e logistici, ma anche più deboli in termini metodologici e tecnologici, spesso privi di sofisticati mec canismi di controllo e talvolta dipendenti dai volumi di un cliente egemone; di duplicazioni della fornitura, mantenendo la relazione con una fonte alternativa, ma secondaria per i volumi, così da sfruttare, sulla fonte primaria, un discreto potere negoziale, evitando i rischi di varianze nella qualità dei prodotti e alimentando, al contempo, una sorta di competitività interna, senza con ciò rinunciare alla salvaguardia dai rischi di interruzioni negli approvvigionamenti assicurato dal fornitore di back up. Individuati i potenziali interlocutori il passo successivo è sottoporli, tramite questionari, ad una prima scrematura in modo da valutarne l’interesse a collaborare e la competitività in termini di valore. Questa fase si conclude, quindi, con l’identificazione della short list, un limi
tato gruppo di aziende (solitamente tra tre e cinque) su cui procede re nella selezione.
La multidisciplinarietà del team emerge in particolare nella fase in cui vanno selezionati gli elementi di valutazione dei referenti in short
A risultato del conteggio delle selezioni effettuate individualmente su quella singola alternativa B priorità attribuite dal singolo decisore numerando le alternative a partire dai valori massimi su A C risultato del conteggio delle selezioni effettuate dal gruppo su quella singola alternativa D priorità attribuite dal gruppo
Note
Layout: giusto dare un peso pari a 6 perché trascuravo l'effetto che ha sull'efficienza Macchine e Attrezzature: la mia valutazione è corretta in generale ma riconsiderando il prodotto è sovrastimata in questo caso
Vicenza – Ottobre 2020 Rank Order Centroid Method
Il metodo ROC assume che i pesi in percentuale di un elenco progressivo di scelte (a scendere dalla più importante) si distribuiscano secondo la seguente formula di ripartizione:
dove
• Wi è il peso dell’i-esima scelta; n è il numero totale di scelte;
• j è la posizione dell’i-esima delle n scelte; Ad esempio con n=3 nell’ordine A, C, B, si ottiene: per A WA = 1/3 * (1/3+1/2+1) = 1/3*11/6 = 61,11% per C WC = 1/3 * (1/3+1/2) =1/3*5/6 = 27,77% per B WB = 1/3 * (1/3) =1/3*1/3 = 11,12% Nel caso di parità è consigliabile mediare i pesi attribuendo così lo stesso valore a due fattori comunque successivi nel calcolo: nell’esempio precedente, se a C e B fosse data la stessa priorità il loro valore sarebbe risultato pari a (27,77+11,12)/2=19,44%
Figura 12.
N°331 GENNAIO/FEBBRAIO
INCHIESTA 2023: LOGISTICA ANCORA ALLA PROVA Automazione e digitalizzazione basteranno per competere in un “mondo” sempre più green?
SPECIALE ANTEPRIMA GLOBAL LOGISTICS DOSSIER 1: TMS: LA PROGRAMMAZINE DEI TRASPORTI DOSSIER 2: TECNOLOGIE E SISTEMI PER LA TRACCIABILITÀ N°332 MARZO
SPECIALE IL MAGAZZINO DEL FUTURO COME LE NUOVE TECNOLOGIE (DIGITALIZZAZIONE, AUTOMAZIONE, ROBOTICA, DRONI) LO STANNO CAMBIANDO.
SPECIALE LOGISTICA ED EFFICIENTAMENTO ENERGETICO DOSSIER: SOFTWARE PER IL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT parte1: demand planning e produzione (MPS/MRP/MES/APS) N°333 APRILE
SPECIALE MANUTENZIONE 5.0 (LINEE PRODUTTIVE, MAGAZZINI,
list. Ogni funzione aziendale deve esprimere le dimensioni su cui il fornitore impatta e queste dimensioni vanno poi ordinate (Fig. 11) attribuendo loro un peso (Fig. 12).
Discutendo i fattori di qualità della fornitura, si giustificano i maggio ri divari tra le priorità espresse, in media, dal team e la valutazione di ogni suo singolo partecipante. In tal modo si fa tesoro della diversi tà di obiettivi e punti di osservazione, rilevando i motivi che muovono determinate scelte e comprendendo meglio i contenuti di ciascuna voce di controllo. Una volta attribuiti i pesi stabilire i criteri di giudizio è più semplice. Come suggeriscono i quality auditor, si usano, di prassi, quattro livelli valutativi (due positivi e due negativi):
1. major non conformity: nell’ambito specifico il fornitore non si giudica idoneo, se attivo, si richiede pertanto un’azione correttiva e un successivo follow up;
2. minor non conformity: per quella voce si riscontrano leggere non conformità che il fornitore s’impegna a recuperare;
3. conformity: il fornitore risponde pienamente alle attese;
4. adequacy: il fornitore risulta eccedere le aspettative del cliente. Organizzati i criteri di pesatura e valutazione, prima di condurre una visita ispettiva, si compila una richiesta di informazioni (request for information), da inviare alle fonti in short list, che oggettivi i giudizi, garantendone la riservatezza e spiegandone l’utilizzo.
L’audit presso i potenziali fornitori, così come con i fornitori esisten ti, dà un segnale di rilevanza al prodotto/servizio acquistato, sia verso l’esterno che verso l’interno. Il rischio è che sia condotto in modo superficiale e poco professionale, per questo è importante che l’acquisitore e la persona che l’accompagnerà si giochino con scru polo i ruoli, pronti con dati ed eventi fattuali, a sostenere una posizio ne ragionevole ma severa. Per quanto al gioco delle parti, di norma ad accompagnare l’acquisitore è lo specialista della funzione che
risente delle maggiori difficoltà nella gestione delle attuali forniture, Ciò porta ad un maggior coinvolgimento e, soprattutto, ad applicare la tattica del rude & kind, dove l’ufficio acquisti ha modo di mettere il cappello del mediatore e difendere la controparte dagli attacchi del collega. Prima della visita, con congruo anticipo, si invia al cliente il programma della giornata e le check list che saranno utilizzate nei reparti in modo da instaurare un ambiente collaborativo e di reciproca utilità. Spesso, per qualificare le attività operative, si utilizzano fogli di autovalutazione 5Esse e si mostrano gli indici costruiti sui dati ri cevuti in risposta alla request for information. In base alle note prese durante la visita, agli indicatori di performance, alle evidenze raccolte con le interviste, ai listini ricevuti e ad ogni altra spesa da sostenere per avere la merce a scaffale, il team esprime un giudizio sul valore della fornitura mappando (Fig. 4) i risultati ottenuti, previa indicazione del rapporto ideale qualità/costo, per definire la prima e la seconda scelta, contattandole poi per stabilire un accordo di fornitura.
La negoziazione è di certo la fase più studiata del processo tanto da trasformarsi nel suo contenuto primario, se non unico, da assorbirne l’essenza e diventare il discrimine fra diverse correnti di pensiero. Queste ultime si dividono tra: - approccio integrativo (logica win/win) che mira, tramite la negozia zione per principi (Fig. 13), ad allargare il campo della trattativa, per trovare non tanto un compromesso soddisfacente quanto una solu
Morbidi con le persone, duri con i problemi La controparte è un Problem Solver, non un avversario Focalizzarsi sugli interessi non sulle posizioni
Separare le persone dai problemi
Investigare e comprendere gli obiettivi della controparte Cerchiamo un giusto accordo, non la sconfitta d’un avversario
Accettare la razionalità ma resistere alle pressioni Il risultato dev’essere indipendente da imposizioni Proporre soluzioni a reciproco vantaggio Sviluppare alternative dando loro una priorità Costruire sulle idee degli altri
Insistere su criteri oggettivi
Figura 13.
Tecnica del Flinch Riluttanza espressa trasalendo con incredulità per rimarcare carenze nell'offerta Argomentare Spiegare le proprie posizioni con dati e fact checking
Fare concessioni Mai gratis, in forma ipotetica, noti gli interessi propri (bassi) e della controparte (alti)
Gestire l'ansia Più si ritarda la decisione e più il negoziatore ansioso è disposto a concedere Ascolto aggressivo Tacere con attenzione, prendendo appunti e mostrando impassibilità emotiva
Rispondere a un rifiuto Chiedere motivazioni, evidenziando quanto di positivo s'è finora fatto Indirizzare Dichiarare gli elementi non negoziabili
Esercitare Emotional Labor Manipolare le proprie emozioni (rabbia, sdegno, empatia, calma, entusiasmo)
Reattanza psicologica Se la controparte ragiona "Tu perdi/io vinco" far pesare le proprie concessioni Giocare al Rude&Kind Chiamare in negoziazione un Tecnico (Rude) e fare da mediatore (Kind)
Ingenuity vs. Ingenuousness Dichiarare (falsamente) la propria inesperienza e risultare simpatico con l'autoironia
Presentare in prospettiva Rimarcare contenuti, benefici e guadagni futuri insiti nella chisura di un accordo Smemoratezza Chiedere alla controparte di ricordare i main issues discussi fino a quel momento Apprezzare Dovendo uscire da una trattativa mantenere un buon rapporto con la controparte Mettere fuori gioco Far sovrastimare una concessione dalla controparte per aumentare i propri crediti Scrutinare i dettagli Prendere appunti e girare a proprio favore quanto indicato sommariamente Concordare Aggirare l'opposizione della controparte evitando attacchi frontali Manipolare il Frame Far passare le altrui concessioni non come perdite ma come mancati guadagni Planning Raccogliere informazioni da agenti interni alla controparte
zione che ottimizzi gli obiettivi delle due controparti; - approccio distributivo (logica win lose) che, attraverso un’azione di puro attrito si propone di sconfiggere l’avversario imponendogli condizioni non pienamente favorevoli attraverso una pletora di tatti che negoziali (Fig. 14). Rimandando all’abbondante letteratura che si sofferma su questi aspetti, esaminandoli sia dal punto di vista dell’acquisitore che del venditore, vale la pena introdurre due elemen ti spesso trascurati: la natura di processo self standing e i ruoli di buyer, commander e decision maker. La negoziazione è, innanzitutto, una sequenza di attività, con cui attori diversi perseguono propri fini spartendosi una risorsa percepita come scarsa. Caratteristica prin
cipale di questo processo (Fig. 15) è una forma di stress cui è sotto posto chi vi partecipa, stress che si traduce nella considerazione lapalissiana per cui nessuno, firmando un qualsiasi accordo, potrà affermare di aver realizzato l’ottimo per se. È opportuno quindi seguire i passi di una trattativa tenendo in consi derazione le variazioni dello sforzo psichico cui le parti sono sogget te. Tali passi sono: preparation: è la fase più importante in cui si definiscono gli obiet tivi, si raccolgono i dati e si scelgono le tattiche con cui avvicinare la controparte; induction: rappresenta l’inizio del confronto negoziale, in cui si esprimono, con cautela, le proprie aspettative e si comprendono personalità e scopi di chi si ha davanti; cognition: costituisce il momento saliente della trattativa, dove si propongono soluzioni e ci si ancora a confini invalicabili (BATNA: Best Alternative To the Negotiated Agreement), spesso delle trappo le psicologiche che tendono a limitare la libertà di pensiero e portano ad un altalenarsi di tensione creativa e negativo rilassamento, fino ad arrivare, per prove e tentativi, ad un accordo accettabile; decision: formalmente è il momento in cui si sottoscrive il contrat to, documento in realtà riconducibile a un listino, completo di scala sconti e condizioni di pagamento e, solo di rado, corredato con gli impegni che la fornitura comporta (tempi di resa, completezza dell’ordine, puntualità di consegna, incidenza delle non conformità ecc.);
implementation: delinea il passaggio all’operatività in cui l’attenzio ne dell’Acquisitore va ridu cendosi a meno di grosse debacle del fornitore che ne richiedano immediate azioni di recupero. Venendo invece al team (Fig. 16) cui la negoziazione
è affidata, i ruoli che vi prendono parte hanno la funzione di man tenere l’azione entro binari di razionalità, contenendo l’effetto di esaltazione e prostrazione che si alternano nella fase cognition. In particolare: - il buyer conduce la trattativa operando de visu con il fornitore ma sfruttando il supporto del … - … commander che è, di solito, il direttore acquisti, senza dubbio, per anzianità ed esperienza, più abile nel gestire il processo ma che, ora, deve fare da coach, motivando il proprio collaboratore con l’ascolto attivo e l’approccio maieutico, in un confronto costruttivo, libero da responsabilità affidate al … - … decision maker che, nelle trattative importanti, è chi possiede le procure e, in base agli obiettivi iniziali assegnati, valuta le condizio ni raggiunte sottoscrivendole o rinviandole per un ulteriore affina mento.
Poiché la negoziazione interessa più fornitori di cui uno solo sarà selezionato, va anche dato rilievo alla break off strategy, ovvero alle modalità con cui abbandonare i tavoli di trattativa quando non si sia raggiunto un accordo. A tal riguardo, è buona norma lasciare una porta aperta, che consenta un futuro recupero, rimarcando come, allo stato attuale (condizionato da situazioni contingenti), dal proprio punto di vista (costretto ad una razionalità limitata) e dati i vincoli attuali (che un domani si potrebbero rilassare) si sia deciso di non procedere ad ulteriori indagini.
Il passaggio da ufficio acquisti a produzione, avvenuto con l’ultima fase d’una negoziazione di successo (implementation), non rappre senta il termine della relazione tra buyer e fornitore ma il passaggio alla verifica di mantenimento delle positive valutazioni che hanno portato a quella scelta. Ciò comporta il monitoraggio degli indicato ri di prestazione che ci si è impegnati a sostenere, la loro discussio
Formare il team con le competenze necessarie e risolvere il problema
> Identificare le competenze e la loro collocazione in azienda Descrivere il problema > Diffondere nell'organizzazione il metodo 5W+1H
Mitigare gli effetti del problema: mettere in atto opportune azioni di contenimento (controllo al 100%, straordinari per recuperare i ritardi ecc.)
Ricercare le cause radice > Istruire le risorse all'ascolto attivo, al bralnstorming e alle tecniche 4M/5W
Mettere a punto e verificare le azioni correttive
> Introdurre il diagramma di Gantt e le W8S (Chi Fa Cosa)
Organizzare, mantenere e standardizzare
> Oggettivare modalità e frequenze di azione attraverso Istruzioni Operative e Check List
Capitalizzare e prevenire applicando l'esperienza acquisita > Creare un archivio dati e utilizzare strumenti di analisi (es.: capacità di processo) e di controllo (es.: XmR)
Riconoscere Il successo attraverso la ricostruzione dell'evento e delle modalità con cui è stato risolto
> Introdurre l'A3 Report come strumento descrittivo per la razionalizzazione e presentazione di un progetto
ne con i referenti interni ed esterni, il recupero di eventuali derive e la messa a terra di azioni di miglioramento di reciproco vantaggio. A questo proposito, un tema che sta a cuore ad entrambe le parti è senz’altro la riduzione dei costi interstiziali nella gestione dei flussi fisici e informativi che può confluire sull’attivazione di ordini aperti e ripristini kanban o su soluzioni più innovative, come il vendor manged inventory. In modo più prosaico, sono gli interventi richiesti a fronte di non conformità di prodotto/servizio ad essere spesso l’oggetto di incontri periodici tra cliente e fornitore, interventi in cui, con tecniche consolidate come l’8D (Fig. 17), si chiede alla controparte non tanto
Figura 18.
di risolvere il problema puntuale (es.: ritirare la merce difettosa e restituirla, in tempi contenuti, conforme alle specifiche) quanto di garantire, attraverso la ricerca delle cause radice, che quel problema non si ripresenterà più in futuro. Ovviamente, se, sia sul fronte del business as usual (Fig. 18) che della reattività alle emergenze o della proattività nella innovazione di prodotto/processo, nonostante il supporto metodologico del cliente, il fornitore non rispondesse alle attese, da questo sesto passaggio si tornerebbe a ripercorre il ciclo giustificandone il riavvio.
Riprendendo quanto fin qui illustrato si nota come la figura dell’ac quisitore abbia mutato le proprie prerogative: non più un negozia
tore finalizzato a realizzare risparmi purché sia, né un battitore li bero che, nel rispetto delle specifiche, introduce variazioni significative all’interno dell’organizzazione, ma un integratore di competenze interne, un sensore su tendenze e innovazioni nei mercati degli OCM (Original Component Manufacturer) e un facili tatore della comunicazione sui diversi ambiti che qualificano una fornitura (prodotto, servizio, continuità, sostenibilità ecc.).
Questa trasformazione implica un cambio di mentalità nella ricerca di supporto e consenso e lo sviluppo di capacità nel coordinare e motivare le persone in una logica di partnership non tanto rivolta verso l’esterno, come il termine così abusato porterebbe a pensare, ma verso l’interno col fine di coalizzare le competenze indispensa bili a gestire un mondo sempre più complesso e instabile.
A Berlino è andata in scena l’innovazione della supply chain secondo Manhattan Associates, che oltre a presentare l’evoluzione tecnologica della propria suite, ha dato voce ai suoi clienti e ai loro progetti all’avanguardia dedicati alla revisione dei processi distributivi in ottica omnicanale
Omnicanalità, digitalizzazione della supply chain e ottimizzazione dei processi distributivi in ottica sostenibile sono stati i trend topic di Exchange 2022, l’evento annuale di Manhattan Associates svoltosi ad inizio ottobre presso il centro congressi Kosmos di Berlino. Un palco perfetto per portare in scena le testimonianze di retailer e wholesaler che hanno scelto di guardare all’innova zione attraverso una suite di soluzioni scalabili e che si aggiorna no automaticamente all’ultima versione disponibile, restando così sempre al passo con le ultime novità tecnologiche dedicate alla supply chain.
Nel corso della giornata si sono susseguite diverse figure del top management di Manhattan Associates - da Henri Seroux, Senior Vice President EMEA Manhattan Associates, a Eddie Capel, Presi dent and CEO, fino a Brian Kinsella, SVP of Product Management - che si sono alternate nell’illustrare le numerose funzionalità della suite Manhattan Active, entrando nel dettaglio dell’architettura e del grado di digitalizzazione delle stesse. «Uno dei motivi per cui la nostra suite è stata costruita su un’architettura al 100% di microser vizi è che non abbiamo pensato a restrizioni in fatto di estensibilità. L’introduzione di Manhattan ProActive è un altro modo ancora per proseguire su questa strada: un toolkit che consente di progettare,
sviluppare e possedere estensioni di Manhattan Active Omni, che ora è possibile personalizzare per tutto ciò che riguarda il software, dall’interfaccia utente alla logica del core business al modello dei dati. Manhattan ProActive è intuitivo e veloce, rendendo più facile che mai aggiungere l’innovazione dei clienti alla nostra innovazione» afferma Eddie Capel. Oggi, per ottenere una logistica moderna, quello che si richiede ad una soluzione è la massima flessibilità sulla gestione dei volumi: «Grazie ad essa, infatti, siamo in grado di gestire tipologie di prelievo completamente diverse. Per le aziende che usano queste nuove tecnologie, - afferma Henry Seroux - tutto ciò si traduce in significativa riduzione cut-off time, ottimizzazione delle performance della forza lavoro (si pensi ai potenziali vantaggi dell’applicazione della AI su sistemi di labor management), miglio ramento della qualità percepita e tanto altro».
Tutti i responsabili delle supply chain sanno bene che le inefficien ze nel procurement, nell’ordine e nel trasporto delle merci sono state una delle sfide principali dell’era pandemica, quindi non do vrebbe essere difficile convincerli che questa sia una buona area di interesse. Brian Kinsella, ha dichiarato al pubblico presente all’evento di Berlino, che buona parte del lavoro svolto dall’azienda negli ultimi due decenni ha riguardato “indirettamente” la sosteni bilità: «Meno chilometri percorsi, un imballaggio più efficiente e una spedizione che sia più sostenibile per il cliente da molteplici punti vista. Ecco quello che ci chiedono oggi i nostri clienti», ha sottoline ato Kinsella.
Tra le aziende testimonial che hanno scelto le soluzioni di Manhat tan Associates per ricalibrare la propria supply chain sull’onda degli attuali trend di mercato, due in particolare ci hanno colpito. La prima è Aldi Süd che sta introducendo un nuovo e unificato sistema
di gestione del magazzino a livello mondiale. Si tratta un progetto di trasformazione digitale di grandi dimensioni, basti pensare che l’insegna è presente in 11 paesi per un totale di circa 7.000 punti vendita e un numero di referenze che si aggira attorno ai 1.750 articoli. Quello intrapreso da Aldi Süd è stato definito da Bekim Etemi, Director International IT Aldi International «Il più grande progetto di trasformazione Retail al mondo», a cui attualmente stanno lavorando tremila persone. Il cambio di tecnologia, da una legacy ad una più flessibile, è stato necessario per rispondere in maniera elastica e puntuale alle esigenze dei clienti in fatto di di sponibilità dei prodotti nei diversi canali di vendita. «Dieci anni fa, se un cliente non avesse trovato a scaffale un prodotto, avremmo potuto chiedergli di tornare il giorno seguente. Oggi invece non possiamo farla franca così facilmente e per questo abbiamo dovuto
dotarci degli strumenti necessari per prevedere la domanda al meglio possibile e garantire che lo stock giusto sia nel canale giusto al momento giusto». Aldi Süd ha deciso di pensare in grande, in un’ot tica omnicanale, puntando ad avere visibilità sull’intero stock a di sposizione a prescindere dal canale di vendita (wholesales, retail stores, ecommerce), con l’obiettivo di trasferire i dati di tutti gli 84 centri di distribuzione attualmente in uso sulla nuova piattaforma ad un ritmo di 4 per mese. Per farlo, aveva bisogno di accedere ad un “panorama applicativo integrato”, come lo ha definito Etemi stesso, che solo Manhattan Associates poteva offrirgli. Siamo nel 2017 quando Aldi Süd sceglie l’azienda come suo principale softwa re vendor e tre anni più tardi parte il primo pilota in Austria, dove si riescono a far emigrare i dati di tutti e sei i centri logistici in tempi record. Quest’anno è in corso la stessa cosa per Germania, Regno Unito, USA e Australia, che vedranno completata la migrazione al nuovo sistema entro fine anno. A seguire sarà il turno dell’Europa meridionale, tra cui l’Italia, con il trasferimento dati degli ultimi 7 centri distributivi del Gruppo.
Altro cliente, altra storia. Circa un anno fa anche Asda, catena bri tannica di supermercati, ha scelto Manhattan Active Warehouse Management per ottimizzare le attività logistiche nel Regno Unito, grazie a delle soluzioni sufficientemente agili da rispondere alle mutevoli condizioni dei clienti e del mercato. Manhattan Active Warehouse Management ha permesso infatti ad Asda di distribui re in modo più efficiente lo stock, evadere gli ordini online e gestire le risorse, consentendole di adattarsi alle fluttuazioni del mercato e fornire una scelta e un servizio più competitivi ai 18 milioni e più di clienti settimanali.
Oltre a fornire un’accelerazione alla trasformazione digitale di Asda, l’architettura applicativa di Manhattan Active Warehouse Manage ment è inoltre progettata per essere facilmente estesa a livello di dati, servizi e interfaccia utente, per soddisfare le esigenze speci
fiche di ciascun cliente. «Ma non è tutto. Perché nei prossimi 24 mesi abbiamo intenzione di emigrare i dati dei nostri 27 centri distri butivi dall’attuale WMS alla piattaforma Manhattan Active, ottenendo così una visibilità completa e in tempo reale di tutto lo stock - ha spiegato Paul Anastasiou, Senior Director ASDA, che prosegue - La necessità di costruire un sistema IT che possa rispondere al merca to sia ora che in futuro è importante tanto quanto la qualità e la varietà dei prodotti che vendi» ha concluso Anastasious.
La crescita esplosiva dell’eCommerce è rallentata dal ritorno dei consumatori nei negozi. Tuttavia, la popolarità di nuovi metodi di evasione degli ordini, come la consegna a domicilio e il ritiro fuori dal negozio, fa sì che la distinzione tra retail digitale e retail dispo nibile in negozio sia molto limitata. A questo proposito, Manhattan ha intervistato i principali dettaglianti e consumatori in Europa e negli Stati Uniti per scoprirlo e ha presentato, all’evento Exchange 2022, i dati emersi dall’ultima ricerca internazionale svolta dall’a zienda, dal titolo “Recalibrating for the Next Normal”, nella quale si evidenzia la necessità dei retailer di stare al passo con le aspetta tive dei consumatori in continua evoluzione.
L’industria globale del retail è ormai abituata a delle disruption. Nell’ultimo decennio ha assistito a cambiamenti strutturali signifi cativi e, mentre il settore si trasformava grazie alle tecnologie, la pandemia ha stravolto ulteriormente le abitudini di acquisto, spin gendo miliardi di consumatori verso un mondo ancora più digitale. Stiamo assistendo ad un periodo di evoluzione e ricalibrazione, poiché diventa sempre più difficile distinguere tra retail fisico e digitale. «Le abitudini di acquisto sono cambiate per sempre - ha commentato Henri Seroux - L’83% dei retailer dichiara di operare con un alto livello di interconnessione tra le funzioni online e quelle
all’interno dello store. Il Retail si sta adattando a questa nuova nor malità, e nel frattempo sta diventando sempre più importante la capacità di gestire situazioni impreviste, migliorando la customer experience fisica e digitale. Così come le tecnologie che consentono ai retailer di evadere gli ordini nello store e online in modo agile, sostenibile e vantaggioso». Quando si parla di fulfilment, l’approccio “one size fits all” non è più adatto e i retailer stanno reagendo a questa situazione. Natalie Berg, retail analyst, autrice e fondatrice di NBK Retail, ha dichiarato: «Mentre la stragrande maggioranza dei retailer intervistati ha affermato di avere un livello di interconnessio ne tra le funzioni online e quelle in-store (83%), solo la metà offre l’acquisto nello store e il reso online (50%), o l’acquisto online e il reso in-store (46%). Inoltre, solo il 6% dei retailer ritiene di avere una panoramica accurata del proprio stock in tutta l’attività (in negozio e online) per il 100% del tempo. I consumatori odierni vogliono fare acquisti alle loro condizioni, e più di un terzo (34%) considera il click & collect il principale metodo di delivery, seguito dal ritiro contactless o curbside, con il 19%. Questo dato evidenzia l’importanza di offrire ai consumatori la possibilità di scegliere tra le opzioni di delivery e la necessità per i retailer di avere un’unica visione del proprio stock, poiché mantenere la promessa fatta al cliente è diventato molto più complicato».
ritiro a domicilio, evidenziando come il retail fisico e digitale si stiano amalgamando. «Il 40% dei consumatori preferisce ancora il tradizionale checkout in-store, mentre il 19% vorrebbe utilizzare metodi più digitali, come il self-checkout tramite un dispositivo mo bile con uno shop assistant (8%). È interessante notare che quasi due terzi (63%) dei retailer concordano sul fatto che il controllo della disponibilità dello stock sia il compito più importante per i clienti svolto dagli shop assistant nel 2022», ha aggiunto Seroux, che poi conclude: «Oggi molti retailer stanno rivalutando il ruolo dei loro store, riconoscendo il loro valore aggiunto come hub strategici per le vendite online, e ancora come hub di fulfilment per il click & collect, i resi, le corsie infinite, la delivery in giornata e molto altro. Sebbene la digitalizzazione e lo shopping semplificato siano certa mente due dei grandi beneficiari del fenomeno pandemico, la ricerca dimostra che non dovremmo essere troppo precipitosi nello scredi tare l’importanza dell’interazione umana o il ruolo dello store fisico nell’era del digital commerce», ha concluso Seroux.
Quasi un quarto dei consumatori (24%) si aspetta che gli shop assistant siano in grado di verificare la disponibilità in uno store vicino se un prodotto è esaurito, o di ordinarlo per la consegna o il
Venendo ai dati riguardanti il nostro Paese, alla domanda “Quali sono le priorità aziendali per il prossimo anno?”, il 37% dei retailer risponde che sia necessario investire in tecnologie per migliorare tutta la fase di assistenza cliente nel post vendita. A seguire, il 30% ritiene che la creazione di una supply chain più ecologica e soste nibile sia la seconda priorità per il 2023, alla si aggiunge infine la necessità di offrire al cliente la possibilità di scegliere il corriere desiderato nel caso di acquisti online (19%).
Una singola visione dell’inventario
I negozi moderni rispecchiano il consumatore medio
Abbiamo necessità di spedire via nave un lotto di toner per macchine elettrofotografiche. Dall’esame della scheda di sicurezza del prodotto, inviataci dal fornitore, parrebbe che il prodotto stesso costituisca una merce pericolosa per il trasporto, con numero ONU assegnato 2807. È corretto? Quali sono le principali disposizioni da rispettare per la sicurezza del trasporto via mare di queste merci?
In effetti il materiale magnetizzato, nel cui ambito ricadono i toner di cui al que sito, è contemplato tra le merci perico lose per il trasporto; come correttamente
indicato dal lettore, questa tipologia di mer ce pericolosa è attribuita al numero ONU 2807, appartenente alla classe 9 (materie e oggetti pericolosi diversi).
Tuttavia, per effetto della disposizione spe ciale 960, il materiale magnetizzato non è soggetto alle disposizioni del Codice IMDG, che come noto disciplina il trasporto marit timo di merci pericolose; di conseguenza, il trasporto via mare di tali merci non richie de di osservare particolari accorgimenti di sicurezza.
Parimenti, il materiale magnetizzato non risulta sottoposto nemmeno alle disposi zioni dell’ADR, regolamento modale che governa il trasporto di merci pericolose su strada.
Diversamente, le merci in questione sono sottoposte alle disposizioni della normativa “Dangerous Goods Regulations IATA” (DGR
IATA) per quanto riguarda il trasporto aereo, considerata la loro capacità di poter deter minare deviazioni significative delle busso le di bordo degli aeromobili; in particolare, il materiale magnetizzato destinato al tra sporto aereo deve essere imballato in con formità all’istruzione di imballaggio 953 delle DGR IATA, assicurando che ciascun imballaggio sia munito di apposita etichet ta di manipolazione (si veda figura 1), con dimensioni minime 110 x 90 mm.
Figura 1 – etichetta di manipolazione “Materiale magnetizzato” per il trasporto aereo
Il carbone vegetale di cui alla scheda di sicurezza allegata è o meno una merce pericolosa per il trasporto su strada? È necessario applicare, per il trasporto stradale, le norme dell’ADR, oppure nel caso specifico non sono applicabili?
Dall’esame della scheda dei dati di sicurezza del carbone in questio ne, inviata dal lettore, si evince (sezione 14) che la merce è attribuibile al numero ONU 1361, gruppo di imballaggio III; si segnala che questo numero ONU afferisce alla classe 4.2 riguardante le materie sog gette ad accensione spontanea, nel cui am bito rientra appunto il carbone, d’origine sia animale che vegetale. Trattandosi di merce pericolosa di gruppo di imballaggio III, carat terizzata quindi da un modesto livello di pe ricolosità, in forza della disposizione specia le n. 665 il carbone in questione non risulta sottoposto alle disposizioni dell’ADR, poiché la merce non è polverizzata, come desumi bile dalla sezione 9 della scheda dei dati di sicurezza, riportante le proprietà fisiche e chimiche. Si sottolinea che, invece, è sotto posto alle disposizioni dell’ADR il trasporto su strada sia di carbone polverizzato, che presenta un’accresciuta attitudine all’innesco con conseguente maggior rischio di incendio e addirittura di esplosione, sia di carbone
assegnato al gruppo di imballaggio II (mate rie mediamente pericolose); al riguardo, l’as segnazione delle materie soggette ad accen sione spontanea all’appropriato gruppo di imballaggio deve avvenire sulla base di ap posite procedure di prova secondo il Manua le delle prove e dei criteri, parte III, sezione 33.4, in accordo ai criteri enunciati al 2.2.42.1.8, ADR.
Ci sono state accennate recenti modifiche normative riguardanti la documentazione da produrre per il trasporto aereo di batterie agli ioni di litio; le risulta?
Le batterie agli ioni di litio costitui scono merci pericolose per il tra sporto aereo, attribuite al numero ONU 3480, classe 9. L’imballaggio di tali merci, destinate al trasporto aereo, deve essere effettuato in conformità all’istruzione di imballaggio 965, DGR IATA.
Fino all’edizione 62esima della normativa DGR IATA che regolamenta il trasporto aereo di merci pericolose, in vigore fino al 31 di
cembre 2021, l’istruzione di imballaggio 965 ammetteva a determinate condizioni, nella Sezione II, il trasporto di tali batterie in as senza del documento “Shipper’s Declara tion”, richiesto, in via generale, nel caso di trasporto aereo di merci pericolose. Ora, con la pubblicazione della successiva edizione 63esima delle DGR IATA, in vigore dal 1° gennaio 2022 fino al 31 dicembre 2022, la Sezione II dell’istruzione di imbal laggio 965 è stata eliminata, con la conse guenza di rendere obbligatoria, anche nei casi di precedente esenzione, la compila zione dello Shipper’s Declaration, adempi mento che si ricorda essere di competenza dello speditore. Per completezza d’informazione si evidenzia che la possibilità di presentare al trasporto aereo batterie agli ioni di litio in assenza dello Shipper’s Declaration è valsa fino al 31 marzo 2022, per effetto del regime transito rio concepito per consentire agli speditori un congruo lasso di tempo per l’adeguamen to ai nuovi requisiti normativi; dal 1° aprile scorso è invece definitivamente tramontata la possibilità di effettuare il trasporto delle batterie in questione senza provvedere alla compilazione dello Shipper’s Declaration.
01/12 TRANSPORTATION II AILOG
01/12 SUPPLY PLANNING LIUC
02/12 SOURCING II AILOG
05/12 VIDEOCORSO 'PERFORMING UNDER PRESSURE' ASSOLOGISTICA
06/12 VIDEOCORSO 'LA GESTIONE DEI KPI NEI CONTRATTI DI TRASPORTO E LOGISTICA' ASSOLOGISTICA
13/12 VIDEOCORSO 'MODELLO 231 E CONTRABBANDO' ASSOLOGISTICA
13/12 CUSTOMER SERVICE II AILOG
15/12 TRANSPORTATION II AILOG 16/02 SOURCING II AILOG
12/01 GLOBAL SUPPLY CHAIN (FLEX) POLITECNICO MILANO
12/01 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT I AILOG
16/01 GLOBAL SUPPLY CHAIN (FLEX) POLITECNICO MILANO
17/01 DEMAND AND INVENTORY PLANNING II AILOG
18/02 CUSTOMER SERVICE I AILOG 19-20/01 CUSTOMS FUNDAMENTALS - DOGANA: ISTRUZIONI PER L’USO ASSOLOGISTICA
23/01 SOURCING II AILOG 24/01 ADVANCED DEMAND PLANNING LIUC
24/01 DEMAND AND INVENTORY PLANNING II AILOG
25/01 CUSTOMER SERVICE II AILOG
25/01 ADVANCED INVENTORY MANAGEMENT LIUC
26/01 WAREHOUSING I AILOG
30/01 SOURCING II AILOG
31/01 SALES AND OPERATIONS PLANNING AILOG
01/02 CUSTOMER SERVICE II AILOG 02/02 WAREHOUSING I AILOG 03/02 INCOTERMS 2020 AILOG 06/02 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT II AILOG 07/02 SALES AND OPERATIONS PLANNING AILOG 08/02 DEMAND AND INVENTORY PLANNING II AILOG 10/02 TRANSPORTATION II AILOG 13/02 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT II AILOG 14/02 WAREHOUSING II AILOG 15/02 DEMAND AND INVENTORY PLANNING II AILOG 15/02 MASTER APICS CPIM - CERTIFIED IN PLANNING & INVENTORY MANAGEMENT AILOG
17/02 TRANSPORTATION II AILOG 28/02 HEALTH TECHNOLOGY ASSESSMENT - COPHTA XI LIUC 16/02 IL CONTROLLO DI GESTIONE NELLA LOGISTICA AILOG 21/02 MASTER APICS CSCP - CERTIFIED SUPPLY CHAIN PROFESSIONAL - INTERACTIVE LIVE WEBINAR ADVANCE SCHOOL 21/02 WAREHOUSING II AILOG 22/02 MASTER APICS CPIM - CERTIFIED IN PLANNING & INVENTORY MANAGEMENT - INTERACTIVE LIVE WEBINAR AILOG 23/02 IL CONTROLLO DI GESTIONE NELLA LOGISTICA AILOG
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