Produzindo a própria qualidade em projetos

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Editor Responsável: Thiago da Cruz Schoba Coordenador Editorial: João Lucas da Cruz Schoba Capa: Editora Schoba / Francis Manolio Diagramação: Editora Schoba / Júnia Noronha Revisão: Bruno Henrique Coelho Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) Míccoli, Wilson Produzindo a própria qualidade em projetos : fator chave para o sucesso / Wilson Míccoli. --Salto, SP : Editora Schoba, 2011.

Bibliografia.

ISBN 978-85-8013-093-5 1. Gestão da qualidade total - Brasil 2. Indústrias - Brasil 3. Produtividade industrial I. Título.

11-05513

CDD-658.5620981

Índices para catálogo sistemático: 1. Brasil : Indústrias : Gestão da qualidade : Administração de empresas 658.5620981

Editora Schoba Ltda Rua Melvin Jones, 223 - Vila Roma - Salto - São Paulo CEP 13321-441 Fone/Fax: (11) 4029.0326 E-mail: atendimento@editoraschoba.com.br www.editoraschoba.com.br

Este livro é dedicado às mães brasileiras, pilares deste país, que muitas vezes são capazes de gerenciar projetos simultaneamente, de forma natural e intuitiva. Elas são, sim, as grandes gerentes de projetos.

Agradecimentos

Agradeço a todas as pessoas que me auxiliaram a produzir esse livro, àqueles que toleraram minhas ausências e a muitas outras que me apoiaram indiretamente.

Agradeço sempre em especial à minha esposa Ednalva de Souza Cardozo Míccoli pela paciência durante o tempo que escrevi esse livro.

Agradeço à Editora Schoba pela parceria, pelo relacionamento cordial e alegre. O Brasil necessita, para seu crescimento, de trabalho sério e dedicação, virtudes abundantes nessa empresa de jovens empreendedores competentes.

Agradeço a todos que leram e auxiliaram na correção dos manuscritos.

Campinas, 20 de Maio de 2011.

Wilson R. V. Míccoli

sumário

Prefácio do Autor............................................................................. 13 Instruções para a Leitura do Livro..................................................... 17 Introdução...................................................................................... 19 1. Conceitos da Qualidade............................................................... 25 1.1. 1° Pressuposto Errôneo: Qualidade Implica em Luxo.............26 1.2. 2° Pressuposto Errôneo: Qualidade é Intangível.....................27 1.3. 3° Pressuposto Errôneo: A Economia da Qualidade................28 1.4. 4° Pressuposto Errôneo: A Má Qualidade tem origem nos operadores..................................28 1.5. 5° Pressuposto Errôneo: A qualidade é originada no Departamento da Qualidade.......................................29 2. Projetos de Sucesso..................................................................... 32 2.1.O que é um projeto de sucesso..................................................32 2.2. O que não é um projeto de sucesso..........................................36 2.3. Excelência em Gerenciamento de Projetos..............................41 2.4. Maturidade em Gerenciamento de Projetos.............................43 3. As Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos..............60 3.1. O Gerenciamento da Integração do Projeto.............................62 3.2. O Gerenciamento do Escopo do Projeto..................................65 3.3. O Gerenciamento do Tempo do Projeto...................................68 3.4. O Gerenciamento dos Custos do Projeto.................................71 3.5. O Gerenciamento da Qualidade do Projeto.............................73 3.6. O Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto.............75 3.7. O Gerenciamento das Comunicações do Projeto.....................78 3.8. O Gerenciamento dos Riscos do Projeto.................................81 3.9. O Gerenciamento das Aquisições do Projeto...........................84

4. Os Perigos das Áreas de Conhecimento......................................... 87 4.1. O Gerenciamento de Integração do Projeto.............................87 4.2. O Gerenciamento de Escopo do Projeto..................................92 4.3. O Gerenciamento de Tempo do Projeto...................................97 4.4. O Gerenciamento dos Custos do Projeto...............................107 4.5. O Gerenciamento da Qualidade do Projeto........................... 113 4.6. O Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto ..........120 4.7. O Gerenciamento das Comunicações do Projeto...................126 4.8. O Gerenciamento dos Riscos do Projeto...............................131 4.9. O Gerenciamento das Aquisições do Projeto.........................137 5. As Sete Ferramentas da Qualidade.............................................. 148 5.1. A lista de Verificação de Defeitos..........................................149 5.2. Histograma.............................................................................151 5.3. Cartas de Controle..................................................................153 5.4. Diagrama de Pareto ou Curva ABC.......................................155 5.5. Diagrama de Correlação........................................................157 5.6. Brainstorming........................................................................158 5.7. Diagrama de Causa e Efeito...................................................159 5.8. Estratificação..........................................................................163 6. As Sete Novas Ferramentas da Qualidade.................................... 170 6.1. Diagrama de Relações............................................................173 6.2. Diagrama de Afinidades.........................................................174 6.3. Diagrama de Árvore ou Sistemático......................................177 6.4. Diagrama Matricial................................................................179 6.5. Diagrama de Análise dos Dados da Matriz............................182 6.6. PDCP – Carta do Programa de Decisão sobre o Processo.........................................................182 6.7. Diagrama de Setas..................................................................184 7. A Qualidade Nas Áreas de Projeto................................................ 187 7.1. Gerenciamento da Integração do Projeto...............................188 7.2. Gerenciamento do Escopo do Projeto....................................189 7.3. Gerenciamento do Tempo do Projeto.....................................190 7.4. Gerenciamento dos Custos do Projeto...................................191

7.5. Gerenciamento da Qualidade do Projeto...............................192 7.6. Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto...............192 7.7 Gerenciamento das Comunicações do Projeto........................193 7.8. Gerenciamento dos Riscos do Projeto...................................194 7.9. Gerenciamento das Aquisições..............................................195

8. O Gerente de Projetos de Sucesso............................................... 196 8.1. Liderança - A principal virtude do Gerente de Projetos.........197 8.2. Pesquisas sobre as habilidades do Gerente de Projeto...........203 9. O Time de Projetos..................................................................... 207 9.1. Estrutura Funcional................................................................210 9.2. Estruturas Matriciais..............................................................213 9.3. Estrutura Projetizada..............................................................218 9.4. Estrutura Composta................................................................221 10. A Relação com os Stakeholders................................................ 223 10.1. A Análise de Stakeholders....................................................226 10.2. O que é uma Análise de Stakeholders?................................226 10.3. O que pode ser conseguido com Análise dos Stakeholders?.....................................................227 10.4. Que recursos a Análise dos Stakeholders necessita.............228 10.5. Quais são as etapas na Análise dos Stakeholders?...............228 Conclusão..................................................................................... 242 Referências Bibliográficas............................................................. 246

Prefácio do Autor

Desde que decidi ingressar na carreira de escritor, a área da qualidade talvez tenha sido a que mais me fascinou, pois em inúmeras oportunidades, quando em atividade industrial, estive confrontado com situações complexas e difíceis perante clientes. Para poder estabelecer soluções para tais questões, foi necessário muito trabalho em equipe, muita imaginação e conhecimento, que nem sempre esteve disponível no momento em que se precisou dele. Teve de ser buscado, conquistado, desenvolvido.

Tive também muitas oportunidades fora do país, trabalhando em projetos, ou em treinamentos de novas tecnologias de manufatura ou mesmo de novas formas de gestão, o que me possibilitou comparações entre culturas estrangeiras e as nossas, da qualidade produzida em outros países contra a nossa. Possibilitou também lamentar a constatação, de como estaríamos em melhores condições, se tudo por aqui pudesse ser mais bem aproveitado, melhor utilizado. Não somente materiais, mas também pessoas; e não necessitaria muita coisa para isso. Talvez sim, um pouco de esforço idealista de carregar a bandeira em nossos produtos e serviços, e não somente em dias de jogo da seleção brasileira.

Neste livro, mantenho-me voltado para a qualidade, mas agora 15

relacionada a projetos, que são o grande desafio do século XXI no Brasil.

Vivenciei centenas de projetos — pequenos grandes e alguns programas —, nos quais, duas coisas sempre se sobressaíram (positiva ou negativamente): o gerente do projeto e a qualidade, fruto do gerenciamento do projeto. Fazendo um resumo dos projetos que participei — na maioria deles como gerente do projeto — desde os pequenos aos maiores, em valor, mais de EUR 100.000.000, quase todos foram voltados a processos de manufatura e seus agregados.

Ainda, infelizmente, não só no Brasil, mas também em outros países, a estatística de fracassos em projetos é maior que o nível de sucessos. São muitas as variantes das falhas, como prazos ultrapassados, custos “explodidos”, equipes em conflitos, contratos redigidos sem qualidade, com inúmeras lacunas, e assim por diante...

Todavia, em projetos de sucesso, sempre encontramos novamente a figura do gerente de projetos. Quando obsessivo pela qualidade, pelo objetivo maior do projeto, fixado pelo escopo e seus complementos e pela figura de um grande líder, mesmo em projetos pequenos, houve a condução do empreendimento a um fim vitorioso, mesmo sem louros aparentes.

E esses dois pontos, o gerente do projeto e a qualidade, inspiraram-me à decisão de escrever esse livro, que relata muito de minha experiência vivida nessa área, e correlacionar os dois atributos, como os fatores-chave de projetos de sucesso.

Na continuidade do livro “Produzindo a Própria Qualidade”, muitos conceitos foram direcionados a um projeto, que nada mais é do que uma empresa “ambulante”, que é única e tem começo e fim.

O desdobramento detalhado metodológico trará uma visão simplificada das etapas até o atingimento dos resultados esperados.

Fiz uso de conhecimentos públicos notáveis, tais como os produzidos pelo PMI1, centro mundial de competência que também me formou. O que foi acrescentado são vivências da formação e, principalmente, do comportamento do gerente de projetos.

1 Project Management Institute 16

Certamente, ainda a cultura de um povo continua sendo ou sua mola-mestra ou sua maior barreira, e no Brasil é um “combinado”, por vezes feliz, porém em grande parte a ser desenvolvido tal como diamantes brutos.

Minha mensagem é para os profissionais ligados direta ou indiretamente a gerenciamento de projetos: sobre como é fundamental a combinação de um gerente de projetos com foco até mesmo obsessivo na qualidade para a consecução de um projeto de sucesso.

Muitas práticas de conhecimento público nem sempre foram bem-sucedidas em circunstâncias especiais. Por isso, inseri observações e recomendações oriundas de minha experiência e vivência pessoal em casos especiais.

Esse não é um trabalho acadêmico, mas sim um cruzamento de conceitos e vivências de décadas que estou publicando. É, na realidade, uma proposta de como poderemos encontrar melhores resultados em projetos, e tudo isso com ações simples.

Muitas informações apresentadas não são completamente hipotéticas. Foram baseadas e proporcionalizadas em muitas situações de vivências reais, embora não existam transcrições de valores específicos, nem de situaçõesou descrições de pessoas.

Caso semelhanças possam ser caracterizadasa alguém ou a situações, são objetos de acasos e meras coincidências.

Desejo aos que irão me prestigiar com essa leitura, que o façam com patriotismo, com o interesse daqueles que gostariam de melhorar muitas coisas no país onde vivem.

Desejo uma ótima leitura!!!

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Instruções para a Leitura do Livro

No capítulo 1, “Conceitos da Qualidade”, tem-se como objetivo uma recapitulação e confrontação de conceitos da qualidade.

Já no capítulo 2, intitulado “Projetos de Sucesso”, as informações sobre o que caracteriza um projeto de sucesso.

“As Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos”, tema do capítulo 3, apresenta como os projetos são estruturados e organizados.

O capítulo 4, “Os Perigos das Áreas de Conhecimento”, visa demonstrar os perigos e armadilhas nas mesmas áreas que pretendem organizar os projetos.

“As Sete Ferramentas da Qualidade”, tema do capítulo 5, são instrumentos a serem aplicados nos projetos, visando processos analíticos e decisórios em ações de melhoria da qualidade.

“As Sete Novas Ferramentas da Qualidade”, denominação do capítulo 6, são instrumentos que permitem aprofundamentos maiores onde a subjetividade dos dados é grande. Por essa razão, surgem problemas mais complexos, os quais maior profundidade analítica é necessária.

“A Qualidade Nas Áreas de Projeto”visa entender como os

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conceitos da qualidade podem ser aplicados em projetos. É o tema do capítulo 7.

Na sequência, “O Gerente de Projetos de Sucesso”, descrito no capítulo 8, apresenta as competências e habilidades do gerente de projetos.

No capítulo 9, em que se encontra o tema “O Time de Projetos”, as ações são apresentadas as ações, questões organizacionais e relacionais nos projetos.

No capítulo 10, “A Relação com os Stakeholders”, as complexas relações com todos os interessados são verificadas e analisadas.

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Introdução

A “Nova Economia” baseia-se principalmente na expansão material das novas tecnologias e na liberalização de mercados. Estes são suscetíveis a mudanças na própria estrutura da sociedade, do conhecimento ou da informação, pela própria relação que estabelecem com os agentes econômicos.

E deverá continuar desta forma como um fenômeno sem retorno, criando um espaço próprio de valorização de fatores até então pouco relevantes, tais como ideias, informação, conhecimento, relações etc. Isso, em detrimento dos tradicionais e mais tangíveis fatores das “Economias Industriais” ou, em outras palavras, os da “Velha Economia”.

Essas influências da era do conhecimento introduzem fortes mudanças na economia, nas maneiras de produzir, buscando-se a velocidade, a produtividade e diferenciais de competitividade, criando, assim, diferentes e novas formas de gestão.

O ambiente industrial convive cada dia com mudanças de extrema velocidade, de interações com o mundo, onde o trabalho específico de administrar empreendimentos, na atualidade, mais comumente denominado de “projetos” nas empresas, não se encontra mais 21

circunscrito somente ao mundo dos negócios e das empresas. Ele é intrínseco à organização das sociedades modernas em instituições especializadas, estando presente em todos os lugares: universidades, hospitais, sindicatos, associações beneficentes etc.

A Era do Conhecimento tem trazido uma dramática internacionalização da disciplina de Gerenciamento de Projetos, que é fortemente influenciado por duas questões atuais: a globalização das profissões e o gerenciamento de projetos globais.

O objeto de estudo deste trabalho será o Gerenciamento de Projetos, o gerente de projeto e a qualidade do projeto, bem como algumas práticas, técnicas e métodos pertencentes à administração moderna.

Os elementos de influência da economia industrial que se seguem provocaram a ascensão de uma “nova forma de encarar a economia”, descreve Costa (2000): a) A matéria — os bens tangíveis (matérias-primas físicas, estrutura de pessoal geralmente “inchada”), na perspectiva da “economia baseada no conhecimento”, tendem a perder importância para os intangíveis; b) O espaço — até o presente estado das coisas, a geografia sempre exerceu um papel fundamental na determinação de quem compete com quem; c) O tempo — entrando-se numa “velocidade progressivamente acelerada”, o tempo está entrando em colapso, a cada dia mais escasso e sempre insuficiente; d) As pessoas — o talento e a habilidade não podem ser medidos em gráficos, mas são os principais fatores por trás da “Nova Economia”; e) O crescimento — pode-se afirmar que o crescimento é acelerado pela rede mundial. A Internet irá aumentar consideravelmente a adoção de um produto ou serviço através do

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“Marketing por Infecção2”; f) O valor — que aumenta exponencialmente com a participação de mercado. Para produtos que ajudem a estabelecer um padrão, o efeito do “Marketing por Infecção” é ainda maior; g) A eficiência — os intermediários serão substituídos pelos “infomediários”. Os distribuidores e agentes tradicionais ficam seriamente ameaçados com esta economia interligada, na qual os clientes fazem negócio diretamente com os vendedores; h) Os mercados — os clientes estão cada vez tendo mais poder, e os vendedores têm cada vez mais oportunidades.

A globalização, iniciada a alguns anos, de acordo com os estudos de Cleto (1996), Valeriano (2001), Soares (1997) e Santos (2003), é uma realidade que cada vez mais exercerá influência sobre as empresas. Ela afetou os negócios em todos os países. Somente as melhores empresas, as de “classe mundial” do seu setor, tendem a prosperar e a se perpetuar. As empresas menores têm a opção de se unirem em redes e alianças internacionais, para permanecerem no mercado. Se não o fizerem, serão alienadas do mercado global e só terão a opção de tentarem sobreviver localmente, entre os tentáculos dos gigantes mundiais, caso estes as permitam.

Os projetos, como empreendimentos estruturados, tendem a crescer em porte e abrangência, à medida que são considerados os fatores geopolíticos das grandes organizações. A maior dispersão do mercado global torna a oportunidade e a precisão das informações críticas, e coloca um fardo pesado nos ombros da coordenação das equipes interculturais.

Os projetos podem, agora, se desenvolver vinte e quatro horas por dia, bastando para isso que certas partes dos projetos sejam 2 Termo utilizado pelos internautas, que significa propaganda por contato ou por navegação constante.

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buscadas em todo o planeta, relata Keeling (2002). A elaboração do projeto pode, por exemplo, ser executada no Brasil, o suprimento fornecido pelos Estados Unidos e a implantação feita na Europa.

Assim, o sol nunca se põe no trabalho de execução de projetos. Essa tendência de se aproveitar o dia de vinte e quatro horas tenderá a crescer.

Grandes corporações, na opinião de Valeriano (2001) e Terra (1999), despertam lentamente para o fato de que as aplicações organizacionais do gerenciamento de projetos podem ser percebidas como novidade vantajosa. O gerenciamento de projetos deverá se tornar parte da cultura da empresa. Esta será reforçada por um suporte institucionalizado em termos de estruturas organizacionais integradas: profissionais treinados.

A corporação, de acordo com a visão de Kerzner (2001) e de Lewis (2000), perceberá tais vantagens como uma ferramenta adicional, ao invés das técnicas e métodos tradicionalmente conhecidos.

O gerente de projetos,por sua vez, é um administrador, que tem de gerir um grande número de diferentes interfaces, com um relacionamento bastante dinâmico entre si. Para lidar com estas interfaces e com a elevada responsabilidade inerentes ao cargo, espera-se que este profissional possua um alto grau de flexibilidade face à autoridade formal, normalmente limitada, de que pode fazer uso.

A diversidade desse cargo é influenciada pela estrutura organizacional na qual o projeto está inserido e pelas disciplinas envolvidas no projeto. Para cada situação específica,exigem-se do gerente de projetos estilos de trabalhos e habilidades diferenciadas como pré-requisitos determinantes de seu sucesso.

Independente da configuração do cargo, o profissional dessa função sempre faz parte de um contexto, no qual estão envolvidos os representantes da própria organização e também das diferentes organizações que contribuem para a realização do projeto.

Muitas são as correntes, as visões ou as opiniões sobre que habilidades o gerente de projetos deve dispor. Quero aqui respeitar todas elas, mas enunciar a minha própria, emitida sobre minha expe24