BOLETÍN NÚMERO 4
ABRIL 2012
Lo s Sender o s de la Pr o ductivi dad
DIVERSOS CAMINOS... UN MISMO OBJETIVO
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I. EDITORIAL Bienvenidos a nuestro cuarto número del Bole2n “Los Senderos de la Produc/vidad”. El ar2culo que nos obsequia el Maestro Juan Carlos Morales <tulado “El efecto ladrillo: técnicas para mejorar la produc<vidad en las organizaciones por su esencial (su gente), sin lugar a dudas nos deja conocer lo importante que es llevar
CONTENIDO I EDITORIAL
II LA VOZ DE LA EXPERIENCIA
a cabo una buena planeación e implementación dentro de las organizaciones, ya que al hacerlo esto trae un gran beneficio al tema que nos interesa que es la Produc<vidad. Te invitamos a leer tan interesante ar2culo. En nuestro primer bole2n de enero publicamos un extracto del libro “La Era de la Produc<vidad” publicado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Ahora, como una acción a favor de la Produc<vidad, el BID colabora con la realización de encuestas de Produc<vidad y formación de recursos humanos en cinco países de
III ACCIONES EN PRO DE LA PRODUCTIVIDAD
IV HERRAMIENTAS PARA SER MÁS PRODUCTIVO
V POR SER DE TU INTERÉS
América La<na y El Caribe y México es uno de ellos. Pensando en tus trabajadores, la STPS ha desarrollado una tercera versión del taller presencial “El Valor del Trabajo” que ha tenido mucho éxito en los años pasados. Te invitamos a conocerlo y a que, si así lo deseas, solicites información para que tus trabajadores y tu lo tomen. Ya que sabemos que es de tu interés, a finales de este año se llevará a cabo el Congreso Mundial sobre Produc<vidad. La cita es en la ciudad de Toronto, Canadá. Revisa la información que te proporcionamos y si es de tu interés, que
VI EL LECTOR OPINA
seguro lo es, podrás estar en Toronto en este importante evento. Siguiendo con nuestra buena costumbre, te presentamos las opiniones de nuestros lectores sobre el tercer número. ¡Esperamos que esta información te sea de u<lidad y la consideres importante igual que nosotros! Hasta el siguiente número...
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II. LA VOZ DE LA EXPERIENCIA El efecto ladrillo: técnicas para mejorar la productividad en las organizaciones por su esencia (su gente)*
Mtro. Juan Carlos Morales Marcucci (Coordinador de Desarrollo Académico Tecnológico del Departamento de Ingeniería de la Universidad Iberoamericana).
Un ladrillo sirve para edificar una pared y las paredes dan forma a las habitaciones, edificios, hospitales, universidades y ciudades, las cuales deben estar basadas en cálculos estructurales y planos adecuados. Sin buenos planos la cimentación puede resultar inadecuada para resis<r movimientos telúricos, y sin buenos ladrillos las paredes pueden resquebrajarse, botando las estructuras de forma irremediable. Esta analogía sirve muy bien para comparar la importancia de la planeación y del buen manejo de los recursos humanos en la produc<vidad de las empresas.
Importancia de la planeación. Según el doctor Guillermo Aguirre Esponda, ex director de tecnología del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (Conacyt), “en México el 98% de los negocios no planean”1, lo que representa un grave problema para la produc<vidad, ya que las empresas que no planean y sólo reaccionan a los cambios en su entorno <enden a desaparecer. Las empresas no desaparecen únicamente por quiebra, también porque son absorbidas por una compañía de mayor eficiencia y produc<vidad. La administración estratégica implica que los direc<vos de las empresas deben realizar cinco tareas básicas2: misión, visión, obje<vos, estrategias y evaluación/control sobre las tareas anteriores, para corregir lo que se hizo mal y mejorar lo que se hizo bien durante el periodo anterior. Para poder ser evaluados de manera responsable, los obje<vos deben ser alcanzables, medibles y cuan<ficables; y deben ser establecidos a corto, mediano y largo plazos. La frecuencia de la planeación estratégica puede variar dependiendo del giro de la empresa, pero debe ser como mínimo de alcance anual. En compañías grandes, la revisión y control de la planeación referida a la producción y ventas se lleva a cabo de forma mensual y por cada línea de producto, pero en general debe hacerse para cada una de las áreas funcionales de la empresa: mercadotecnia, operaciones, recursos humanos, finanzas, jurídico, responsabilidad social, etc. Claro, el párrafo anterior suena a una lección que ‘todo el mundo sabe’, el problema es que muy pocas empresas lo llevan a cabo. En muchos negocios existen carpetas de planeación estratégica elaborados por consultores expertos en el tema, pero —por ejemplo— algo tan básico como la misión de la empresa está guardado en un cajón o colocado en su respec<vo librero de la oficina del director general. ¿Cómo puede
1 Conferencia dictada en el seminario “Creación de empresas: de la idea a la realidad”, Ins<tuto Tecnológico de Estudios
Superiores de Monterrey (ITESM), campus ciudad de México, mayo de 2009. 2 Arthur Thompson y A. J. Strickland, Administración estratégica. Textos y casos, McGraw–Hill Interamericana, 2004. PÁGINA 3
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una empresa ser produc<va si la mayoría de sus empleados no conoce la razón de ser de ésta, de sus productos y servicios? Siguiendo con nuestra analogía, una pared sin planos se puede hacer, pero nadie sabrá qué tan alta, qué tan larga, qué tan gruesa debe ser para soportar el piso de arriba. ¿Cómo pretende generar orgullo y mo<vación en sus empleados una empresa a la que no conocen? Cuando la gente se pone la ‘camiseta’ es más produc<va y esto usualmente genera un mejor ambiente laboral. Aunque este no es un texto sobre responsabilidad social empresarial (RSE), es importante mencionarla porque, contrario a lo que se cree, la RSE no es una moda, es una tendencia que llegó para quedarse y <ene un gran impacto en la produc<vidad. No obstante, frecuentemente se oye a ‘empresarios dinosaurios’ decir que ellos son socialmente responsables porque crean empleo y pagan impuestos, como si esto no fuera el resultado directo del éxito que les ha otorgado el entorno en el que se desenvuelven. RSE es, precisamente, devolverle a ese entorno algo a cambio del éxito obtenido. Y hoy, empresas que no son socialmente responsables van a desaparecer al no ser favorecidas por inversionistas, según un estudio realizado por la firma PricewaterhouseCoopers y el grupo Sustainable Asset Management3; tampoco son preferidas por los consumidores mexicanos, quienes incluso ya están dispuestos a pagar más por productos que provienen de empresas socialmente responsables4.
Usando el mejor ladrillo Buenos planos, hechos por el mejor ingeniero, pero mal implementados, no resultan en buenas construcciones. Una obra requiere que el ingeniero que supervisa la construcción y los ladrillos que se u<lizan en ella, sean lo mejor que se encuentra disponible en el mercado. Por eso resulta diver<do escuchar conferencias de altos ejecu<vos donde mencionan que “nuestra gente es el principal ac<vo de la organización”, cuando son ampliamente conocidos por su manejo cues<onable del recurso humano. ¿De verdad se lo creen? Más aún: ¿creen que los demás lo creemos? La selección de ladrillos en la empresa familiar Si definimos empresa familiar como aquella en que “los miembros de una familia controlan la propiedad y/o el poder en la toma de decisiones”5, tendremos que decir que en México el 90% de las empresas son
3 Nancy Díaz, “Las empresas pagarán caro su falta de visión”, en Excélsior, 21 de junio de 2007. 4
Vivian Blair y Yezmín López–Taimani, “Segundo estudio sobre las ac<tudes de los consumidores frente a la responsabilidad social”, en William Stanton, Michael Etzel y Bruce Walter, Fundamentos de marke<ng, McGraw–Hill Interamericana, 2004. 5 Norman M. Scarborough y Thomas W. Zimmerer, Effec<ve small business management. An entrepreneurial approach, Pearson/Pren<ce Hall, 2006. PÁGINA 4
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familiares6. El problema es que el 70% no sobreviven a la segunda generación (hijos de los fundadores)7. ¿Será esto resultado de una mala selección de ladrillos? En Centroamérica, una conocida empresa fabricante de pinturas estuvo a punto de ir a la quiebra por discordias entre los miembros de la segunda generación. El problema se resolvió cuando el consejo direc<vo determinó excluir, a todos los miembros de la familia, de la operación de la empresa y contratar administradores profesionales externos. Pero la empresa familiar no <ene porqué sucumbir por la contratación de miembros de la misma familia, como lo comprueba el caso de la cadena de autoservicio Soriana, fundada en 1968 por Francisco Mar2n Borque y su hermano, originarios de Soria, España. Su expansión ha sido monumental, pasando de una <enda en 1968 a 463 en 2008 (con la adquisición de la cadena Gigante), convir<éndose en la empresa de retail número dos en México desplazando a Comercial Mexicana; en cuanto a can<dad de empleados, pasó de 65 000 a 88 000. En el grupo han sabido mantener la armonía entre las familias Mar2n Bringas y Mar2n Soberón. Parte del manejo armonioso se debe a la selección de personal adecuado, la capacitación de posibles sucesores, la toma de decisiones consensuadas basadas en la razón y no en el sen<miento, el uso de personal profesional externo, y a la profesionalización de la estructura organizacional. En 1991, Ricardo Mar2n Bringas fue nombrado a los 30 años director ejecu<vo por consenso del consejo de administración de las familias mencionadas. La selección de los ladrillos en las organizaciones transnacionales En estas empresas normalmente los dueños no están inmiscuidos en la operación del negocio, por tanto las funciones de control y reporte adquieren mayor relevancia; pero en esencia es lo mismo: la selección de un buen ladrillo de base hace que la pared y el edificio mantengan su firmeza. Con<nuemos hablando de la compañía de pinturas aludida. Cans de Centroamérica (nombre cambiado por obvias razones) era la subsidiaria regional de una de las 100 corporaciones más grandes del mundo en el giro de alimentos. Su director general, Antonio Barcala< (ídem.), se había granjeado la confianza del CEO de la casa matriz. Sin embargo, Barcala< y el abogado corpora<vo local exigían mordida a los proveedores para poder mantener sus ventas a la empresa. Resultado: una pérdida progresiva en el liderazgo de mercado ante la competencia mundial. El seleccionar el ladrillo equivocado puede hacer que las paredes se resquebrajen y caigan, como lo comprobó Bancocredit (ídem.), un banco de desarrollo europeo. Cuando el director general se re<ró voluntariamente, Gertrude van Payen, un carismá<co miembro de la junta direc<va fue nombrado sin usar los medios preestablecidos reglamentarios para la contratación de personal. Craso error: durante su ges<ón más de 50% del personal ejecu<vo de todas las oficinas regionales renunció debido a un acoso constante de Van Payen, y los dividendos se redujeron en un 50%. Se volvió una broma en el banco decir que no le afectó tanto a su cartera morosa el huracán Mitch como el huracán Gertrude. Con todo, el seguimiento de las reglas internas no es ninguna garan2a si no se lleva a cabo un proceso de selección adecuado. El corpora<vo de la empresa XY escogió entre más de veinte candidatos, tanto internos como externos, a uno interno como director general de una de sus divisiones. Persona muy brillante, pero con poca inteligencia emocional, ha incrementado su equipo con amigos leales, en varios casos sin tomar en cuenta su capacidad profesional. El nuevo equipo, compuesto por ejecu<vos caros y poco produc<vos, gobierna la empresa de forma intocable, proyectando que sólo lo hecho por ellos es de buena calidad, incluso burlándose de lo que hacen los demás; todo esto ha tenido un profundo impacto nega<vo en la proac<vidad de los demás miembros del equipo, que ahora se limitan a cumplir a cabalidad lo mínimo exigido. Consecuentemente, el ambiente laboral es tenso y la calidad del producto empieza a verse afectada. 6 6 Julio Paladino, “Empresas familiares”, en Franquicias y Negocios, año 3, núm. 32. 7 Ibídem.
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Conclusiones La mayoría de los ejemplos presentados hasta ahora son nega<vos. La idea ha sido ilustrar la importancia del reclutamiento y selección de personal, y su impacto en la produc<vidad y la compe<<vidad empresarial. Hay muchos casos donde la selección del personal redunda en empresas produc<vas y exitosas. Además del ejemplo de Soriana, también hay casos de organizaciones como Pollo Campero de Guatemala (empresa familiar y la franquicia de alimentos más grande de América La<na), Google y Southwest Airlines, donde premian ampliamente el buen resultado de sus empleados, y por ende los puestos son muy codiciados. En Pollo Campero no es inusual que las meseras lleguen a trabajar en su propio auto y tengan acceso real a cursos de autosuperación patrocinados por la empresa. Google otorga bonos a los empleados por equivocarse, par<endo de la premisa de que si no arriesgas, no te atreves a innovar; adicionalmente, los empleados <enen acceso gratuito a esté<cas, <ntorerías, gimnasios y comida gourmet en las instalaciones de la empresa. Southwest Airlines ha dispuesto acciones que mo<van a su personal de cabina, pilotos y sobrecargos a hacer la limpieza de los aviones en cuanto el pasaje desocupa, para reducir el <empo en <erra de las aeronaves, asegurándose con ello incrementos no sólo de produc<vidad, también de rentabilidad. ¿Qué <enen en común estas empresas exitosas? Para ellas de verdad sus empleados son el principal ac<vo, lo demuestran desde el principio de la relación laboral, es decir, con una adecuada selección y capacitación de personal, y compar<endo parte de su éxito de manera concreta, más allá de los discursos, con las personas que lo hacen posible. •
La planeación estratégica periódica es vital para toda empresa, sea ésta pequeña, mediana o grande.
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Comunicar a todo el personal lo planeado y la parte del plan que les corresponde realizar a ellos, es fundamental.
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La planeación resulta inú<l si no se implementa y evalúa lo planeado.
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La planeación requiere de gente hábil para implementarla. (Un buen consejo es: contrate siempre gente más capaz que usted mismo, pues la suma de los resultados de todos se reflejará en beneficios personales y organizacionales mul<plicados; en general, emplee a las personas con las mayores capacidades, esto casi siempre implica que no echará mano de amigos o familiares.)
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Delegar no es asignar ac<vidades olvidándose de ellas, el seguimiento es indispensable (recuerde que la responsabilidad de los resultados de sus subalternos es finalmente suya).
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Comparta el éxito de su empresa con sus empleados (reconozca que éste es la suma del trabajo de todos).
* Productividad. Santiago Macías Herrera y Alfredo Valdés Gaxiola (Coordinadores). Editado por el Comité Nacional de Productividad e Innovación Tecnológica, la Confederación de Cámaras Industriales de los Estados Unidos Mexicanos y la Secretaría de Economía. México, 2009. Texto: páginas 221 a 226. Agradecemos al Ing. Santiago Macías Herrera, Coordinador General del Comité Nacional de Productividad e Innovación Tecnológica (COMPITE) por permitirnos hacer uso del artículo publicado originalmente en el libro citado.
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III. ACCIONES EN PRO DE LA PRODUCTIVIDAD BID COLABORA CON LA REALIZACIÓN DE ENCUESTAS DE PRODUCTIVIDAD Y FORMACIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN 5 PAÍSES DE AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE
Los institutos de estadística, a compañados p or la Unidad de Mercados Laborales y S eguridad Social del BID, están organizando la realización de Encuestas de Productividad y Formación de Recursos Humanos (EPF) en empresas en Bahamas, Colombia, Honduras, México (Rivera Maya), Panamá y Uruguay. Estas encuestas tendrán como fin identificar las problemáticas actuales relacionadas con la productividad de las empresas y su vínculo con las prácticas de selección y de formación de los empleados. Estudios previos del BID, como “La Era de la Productividad: Cómo transformar las economías desde sus cimientos”, destacan el rezago de los niveles de productividad en países de América Latina y el Caribe respecto a los considerados desarrollados. Lamentablemente, pocos países de la región cuentan con encuestas para medir productividad y su vinculación con el entrenamiento de los empleados a nivel de los establecimientos económicos para todos los sectores p roductivos.
Las encuestas permitirán conocer la relación entre varios factores como la productividad laboral, las necesidades de entrenamiento de los empleados que identifican los empleadores, la oferta de capacitación brindada p or las empresas, l as prácticas de selección de personal, la p ercepción de los empleadores sobre las habilidades de la fuerza laboral y sobre las barreras al aumento de la productividad, entre otros indicadores. Así, la información de estas encuestas servirá para el diseño de políticas que fortalezcan la capacitación laboral en relación con las demandas de habilidades actuales, con el fin de aumentar la productividad y las condiciones laborales de los empleados.
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IV. HERRAMIENTAS PARA SER MÁS PRODUCTIVOS TALLER PRESENCIAL: “EL VALOR DEL TRABAJO”
¿QUÉ ES? Es un taller presencial con una duración de cinco horas efec<vas que <ene como propósito sensibilizar a los trabajadores, mediante ac<vidades par<cipa<vas relacionadas con las competencias de produc<vidad y empleabilidad, sobre la problemá<ca que enfrenta México en materia de produc<vidad laboral de forma tal que en el mediano plazo la aumenten y la consoliden en sus espacios de trabajo.
¿PARA QUÉ SIRVE? El taller proporciona al par<cipante un espacio inicial de reflexión de los temas fundamentales que inciden en el incremento de su produc<vidad laboral y, por lo tanto, en la produc<vidad de la empresa en la que laboran.
¿CÓMO PODER ACCEDER A ÉL? El taller está concebido para ser impar<do presencialmente con el obje<vo que se construya el conocimiento a par<r de realizar los par<cipantes ac<vidades par<cipa<vas y vivenciales a través de un intercambio de experiencias ya que los adultos aprenden de otros al igual que del facilitador, obteniendo como resultado un aprendizaje rápido y efec<vo debido a que es el mejor método de aprendizaje para adultos. Cada tema contempla ac<vidades de inicio, desarrollo y cierre que deberán abordarse ya que buscan que los par<cipantes dialoguen, reflexionen, discutan y propongan. Se plantean para este taller 5 temas globales que, en su conjunto, son el primer acercamiento que el trabajador tendrá al tema de produc<vidad laboral y la empleabilidad:
• • • • •
TEMA I. ¿Por qué debo preocuparme por incrementar mi produc<vidad? TEMA II. Y tú ¿qué valor le das a tu trabajo? TEMA III. La comunicación dentro de mi ambiente de trabajo. TEMA IV. Si trabajamos en equipo… TEMA V. Solución crea<va de problemas en equipo.
Para mayor información sobre este taller escríbenos a produc<vidadlaboral@stps.gob.mx
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V. POR SER DE TU INTERÉS
Congreso Mundial de Productividad
El Congreso Mundial de Produc<vidad es la convención global de primera línea que se ocupa del desarrollo de la produc<vidad. Su organización se basa en una colaboración entre la Confederación Mundial de Ciencias de la Produc<vidad y una organización anfitriona, que es normalmente una Red de Socios de la Confederación Mundial de Ciencias de la Produc<vidad (WCPS, por sus siglas en Inglés). El Congreso reúne a un grupo dis<nguido de los principales empresarios, industriales, académicos, polí<cos, administradores y expertos de la produc<vidad de todo el mundo y de todos los sectores de la industria, el comercio y el servicio público. La experiencia y conocimientos de los par<cipantes es lo que hace de este Congreso un evento importante para dar f o r m a a l o s f u t u r o s e n f o q u e s gubernamentales para el desarrollo de la produc<vidad, y para plantear futuras estrategias de la organización. Aunque cada Congreso <ene un tema par<cular y específico de los sub-‐temas en
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torno al cual se estructura el programa, el Congreso enfocado a la industria toca temas transversales. Del mismo modo, el Congreso puede – por razones relacionadas con su ubicación geográfica – incluir elementos par<culares que se relacionan a una determinada región o nación. Sin embargo, el Congreso es esencial y geográficamente neutral. Las presentaciones en el Congreso incluyen tanto las de invitados (conformadas por conferencias magistrales y sesiones plenarias) y presentaciones que resultan de una convocatoria de ponencias para las comunidades académica y empresarial. El Congreso Mundial de Produc<vidad se realizará en el segundo semestre de 2012 en la ciudad de Toronto, Canadá. Para mayores informes has clic en el siguiente enlace: www.worldproduc<vitycongress.com
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VI. EL LECTOR OPINA
Opinión de un lector referente al Boletín número 3
¿QUIENES HACEN EL BOLETÍN? - La Mesa del Diálogo con los Sectores Productivos.
Buen día, Soy empleada del Sistema Financiero y me llamó la atención el nombre de su Boletín por lo que decidí leer su Editorial para ver de qué trataba. Para mi sorpresa, me gustó mucho y me invitó a leer el documento completo. A pesar de que no conocía la información que ahí se maneja me pareció apasionante y muy interesante, además de que descubrí que existía un mundo totalmente diferente al de mis actividades cotidianas. Me encantó su artículo sobre el curso en línea “El valor del trabajo” sin duda alguna lo tomaré y recomendaré a mis conocidos, no sólo por ser gratuito sino porque seguro contará con información muy interesante. A partir de hoy seguiré sus Boletines muy de cerca ¡Muchas Felicidades! Alejandra Pérez, empleada del Sistema Financiero de la Ciudad de México.
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- Mario S. González Torres - Adrián Escamilla Palafox - Eduardo de Guerrero Osio Verduzco
- José Cruz Guzmán Sánchez - Evelyn Zamudio Balvanera - Marcela Aguilera Castillo DISEÑO - Eduardo de Guerrero Osio Verduzco - José Cruz Guzmán Sánchez
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