Boletín 9 by Eduardo Castillo

BOLETÍN NÚMERO 9

SEPTIEMBRE DE 2012

Lo s Sender o s de la Pr o ductivi dad

DIVERSOS CAMINOS... UN MISMO OBJETIVO

www.productividad.org.mx

BOLETÍN NÚMERO 9

SEPTIEMBRE DE 2012

I. EDITORIAL Bienvenidos a nuestro noveno número del Bole1n “Los Senderos de la Produc/vidad”. En este número la Dra. Luisa Montuschi, Doctora en Ciencias Económicas y Directora del Departamento de Dirección de Empresas de la Universidad del CELMA en Buenos Aires ArgenCna, nos dice que la producCvidad no debe ser entendida únicamente como un concepto o medida de eﬁciencia. La misma es, o

CONTENIDO I EDITORIAL

debería ser, una medida de cuan eﬁciente y efecCvamente se hace uso de los recursos con que cuenta una economía. Te invitamos a leer este interesan1simo ar1culo. La búsqueda de logros rápidos de hoy están afectando los resultados de mañana y

II LA VOZ DE LA EXPERIENCIA

III ACCIONES EN PRO DE LA PRODUCTIVIDAD

esto se debe a que en muchas ocasiones reaccionamos inmediatamente a demandas que nos distraen de nuestros objeCvos. Por eso hemos incluido un ar1culo que habla sobre el “trabajo lento”, mismo que desaNa la prácCca insostenible de hacer todo lo más rápido posible y ofrece un marco de trabajo alternaCvo para dinamizar a la gente y ayudar a alinear mejor sus prioridades personales y profesionales y ser más producCvo.

IV HERRAMIENTAS PARA SER MÁS PRODUCTIVO

¿Sabes cuales son algunas de las exigencias que los trabajadores piden como un

V POR SER DE TU INTERÉS

Por su parte, Iván Cotado nos presenta un ar1culo corto pero muy interesante

VI EL LECTOR OPINA

elemento para incrementar su producCvidad? ¿no? Te invitamos a leer el apartado “Herramientas para ser más producCvo”.

sobre la relación entre producCvidad y diseño de oﬁcinas corporaCvas. ¡No dejes de leerlo! Asimismo, damos espacio a los comentarios de nuestros lectores, quienes nos dejan ver que estos boleCnes son un aliciente al trabajo realizado. Les agradecemos su apoyo.

www.productividad.org.mx

BOLETÍN NÚMERO 9

SEPTIEMBRE DE 2012

II. LA VOZ DE LA EXPERIENCIA SALARIOS, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD: LAS NEGOCIACIONES DE EMPRESA*

Dra. Luisa Montuschi.

Directora del Departamento de Dirección de Empresas de la Universidad del CELMA.

I. La cuestión del crecimiento de la productividad constituye uno de los tópicos que se han reinstalado en el centro del debate económico como consecuencia de las demandas de competitividad que un mundo crecientemente globalizado plantea a los países y a las empresas. Para lograr mejoras en la competitividad resultan esenciales los aumentos que puedan lograrse en los niveles de productividad que, en definitiva, resultan ser factores determinantes en los procesos de desarrollo. La productividad no debe ser entendida únicamente como un concepto, o medida, de eficiencia. La misma es, o debería ser, una medida de cuan eficiente y efectivamente los recursos con que cuenta una economía1 son utilizados para producir los bienes y servicios que la sociedad requiere. En consecuencia, resulta claro que la productividad debe constituir un concepto tanto de eficiencia como de efectividad, pues

implica que deben producirse en forma eficiente aquellos bienes y servicios que son necesarios y demandados por la sociedad. De acuerdo con el criterio habitual de medición, es habitual que la productividad sea considerada como una relación del producto sobre los insumos. Pero este constituye un punto de vista muy limitado que sólo toma en cuenta el criterio de eficiencia y que en el nuevo contexto de los negocios ya no resulta suficiente. Por otro lado, si de acuerdo con este enfoque limitado se analiza la cuestión particular de la productividad del trabajo, podría llegarse a la errónea y miópica conclusión de que todos los esfuerzos para mejorarla deberían centrarse en el factor laboral. Esta forma de encarar esta problemática no toma en cuenta que, en el presente, incrementar la productividad resulta un proceso mucho más complejo con muchos aspectos que no pueden dejar de ser tomados en cuenta. Así los

1 Entre tales insumos deben considerarse tanto los materiales como los inmateriales. Por lo tanto deberán incluirse el trabajo, el capital, las materias primas, la energía, el agua, la información, el acervo de conocimientos científicos, tecnológicos y organizacionales.

www.productividad.org.mx

BOLETÍN NÚMERO 9

aumentos en la productividad pueden deberse a las mejoras producidas en el ambiente de negocios, a la implantación de nuevas y mejores formas de organización del trabajo que conllevan sistemas distintos de relaciones laborales, al desarrollo de nuevos productos y procesos basados en el conocimiento en los cuales el factor humano resulta un factor clave. En consecuencia, el enfoque adecuado enfatiza el logro de aumentos en la productividad a través de aumentos en el valor agregado más que de minimizaciones en los insumos laborales. Además, debe tenerse presente que una estrategia de mayor competitividad basada en aumentos de la productividad no puede ignorar que en la actualidad existen dos facetas de la competitividad que pueden considerarse complementarias: la competitividad de precios y la competitividad de calidad. En cuanto a la competitividad de precios, en el largo plazo solo podrá alcanzarse a través de procesos de innovación técnica, desarrollo de nuevos productos, mejor organización del trabajo y sistemas de producción flexibles. La competitividad de calidad estaría indicando la medida en que la producción de las empresas responde a las expectativas de los consumidores y también comprende calidad en los servicios de entrega, cumplimiento de plazos, servicios posventa etc. Resulta claro que en ambos casos tales objetivos sólo serán alcanzables y sostenibles en el largo plazo con un 2

Cf. Tolentino. A.L., (1997).

Definida en el sentido arriba mencionado.

www.productividad.org.mx

SEPTIEMBRE DE 2012

crecimiento del valor agregado y no con una minimización de costos laborales2. Las economías globalizadas están sujetas a continuos cambios que afectan y modifican el medio de negocios. Por consiguiente, lo que resulta realmente significativo es la capacidad de mantener determinados niveles de competitividad en el largo plazo. Esto implica poseer la capacidad organizacional de adaptación a tales cambios continuos y muchas veces repentinos. En tales circunstancias adquiere una especial dimensión el factor humano. Los avances tecnológicos y organizacionales podrán tener impacto sobre la productividad sólo si se cuenta con recursos humanos capacitados para su implantación en el medio productivo y empresarial. En los procesos de mejoras de la productividad3, y por lo tanto de la competitividad, juegan un papel fundamental las relaciones laborales. Ello resulta explicable por el hecho de que el factor humano ha ido adquiriendo un lugar predominante en

BOLETÍN NÚMERO 9

los nuevos desarrollos de las empresas y de los mercados. Además, si bien es cierto que todos los sectores de la sociedad tienen algún interés en los aumentos de productividad4, son los trabajadores quienes resultan ser los actores principales en tales procesos en los cuales asumen una doble función. Por un lado, su calidad de vida se ve claramente afectada por las variaciones de la productividad. Por otro, en forma individual o colectiva, pueden influir sobre los factores que conducen a incrementos en la productividad.

En forma directa, o por intermedio de la acción de las entidades que los representan, los trabajadores pueden jugar un papel de importancia en la promoción de mejoras en la productividad. Esto puede darse en el caso de que contribuyan a la creación de un medio macroeconómico favorable a tales mejoras y faciliten procesos continuos de aumentos de productividad en las empresas. Para ello será una condición necesaria el desarrollo de un nuevo

SEPTIEMBRE DE 2012

sistema de relaciones laborales llevadas a cabo al nivel de la empresa, que permita introducir más innovaciones, más flexibilidad en los productos y en los procesos de producción, nuevas formas de organización del trabajo y nuevas formas de distribuir los beneficios generados por el aumento de la productividad. Es claro que los trabajadores deberían verse beneficiados por los incrementos que pudieran producirse en la productividad, ya que la disponibilidad de oportunidades de acceso a empleos de calidad dependerá, en buena medida de la competitividad del país. Es decir que las nuevas oportunidades aparecerán si el país tiene la posibilidad de que sus productos compitan en los mercados internacionales y que los mismos tengan un elevado componente de habilidades y competencias. De todas maneras en los nuevos sectores que están surgiendo en la llamada Sociedad de la Información, caracterizados por nuevas formas de organización del trabajo, nuevos empleos y nuevas habilidades, ya se están desarrollando sistemas de relaciones laborales que presentan un serio desafío para los sindicatos a la par que nuevas oportunidades para los trabajadores5. En los nuevos contextos organizacionales el papel que puedan

Los aumentos de productividad son, en última instancia, los principales determinantes de las mejoras en la calidad de vida. Por lo tanto, los trabajadores, los empresarios, los empleadores, los gobiernos, los consumidores, todos habrán de beneficiarse con tales aumentos. 4

Cf. Montuschi L., (1999), (2000). www.productividad.org.mx

BOLETÍN NÚMERO 9

SEPTIEMBRE DE 2012

asumir los sindicatos dependerá de la mezcla de industrias y del tipo de relaciones laborales predominantes en las mismas. En consecuencia, la importancia de la presencia gremial habrá de variar de un país a otro y aun de una empresa a otra. II. Como consecuencia de acuerdos negociados en épocas pasadas, caracterizadas por la presencia de sindicatos fuertes, que pretendían regular la forma de utilización de la mano de obra en las empresas y plantas, surgieron en los mercados laborales las llamadas "prácticas restrictivas de la productividad". Estas prácticas suelen manifestarse en reglas que pueden implicar aumentos en el número de personas ocupadas, más allá de lo necesario para un uso adecuado de equipos, máquinas e instalaciones, o procuran establecer límites en los niveles de producción al pautar determinados ritmos de trabajo, o pretenden restringir el número de horas de trabajo normales para obligar a recurrir a las horas extras y, por último, es norma que las mismas siempre pongan énfasis en la antigüedad como criterio para las promociones, los despidos y la asignación de tareas.

El objetivo declarado de tales prácticas es la protección del trabajador, pero las resultantes ineficiencias en el uso de la mano de obra y la imposibilidad de las empresas de minimizar costos han sido consecuencias, tal vez no pretendidas, de las mismas6. Para las empresas ello ha significado pérdida de competitividad y para la economía global se han traducido en niveles de actividad siempre inferiores a la producción potencial. El análisis de los efectos negativos de las prácticas laborales restrictivas es de vieja data y los intentos para removerlas son por cierto muy anteriores a las actuales propuestas de flexibilización laboral7. Tal vez los más conocidos y estudiados sean los acuerdos por productividad que se iniciaron en Gran Bretaña en el año 1960 con el llamado "experimento Fawley", luego seguido por otros acuerdos concretados sobre lineamientos similares8. En tales acuerdos se convinieron cambios en las prácticas laborales, que debían traducirse en formas más eficientes de trabajar y que, por consiguiente, implicaban un abaratamiento de los costos de producción. Estos cambios tenían

Se ha señalado el hecho de que resulta muy difícil determinar con precisión cuales prácticas resultan “restrictivas” ya que las mismas deben ser juzgadas dentro del contexto de un lugar de trabajo específico. En general, los empleadores han objetado más las regulaciones impuestas al uso de la mano de obra que las que se refieren al salario. Cf. Flanders, A., (1969). 6

Cf. Flanders, A., (1969.)

El experimento se llevó a cabo en la refinería Fawley de Esso, subsidiaria de la Standard Oil de New Jersey. Se basó en la constatación del hecho de que en Fawley los costos unitarios eran considerablemente superiores a los de su contraparte de los Estados Unidos, utilizando ambas similar tecnología. Cf. Flanders, A., (1964) y Clegg, H.A. (1969). 8

www.productividad.org.mx

BOLETÍN NÚMERO 9

como contrapartida, por parte de los empleadores, concesiones de niveles de remuneraciones más elevados además de otros beneficios para los trabajadores. Debe enfatizarse el hecho de que tales acuerdos excluían la posibilidad de pagos por mayor eficiencia, si la misma se originaba sólo en cambios tecnológicos. Los acuerdos requerían siempre de una contribución directa del trabajador, dada por un mayor esfuerzo o nivel de exigencia, y también exigían cambios en las prácticas laborales. Este último requisito constituye el elemento distintivo esencial que diferencia este tipo de acuerdos de los métodos de pago de acuerdo con los resultados, ya que estos últimos no implican necesariamente modificaciones en las formas operativas de la fuerza de trabajo. Los acuerdos logrados se tradujeron en cambios fundamentales en las formas de trabajar y de remunerar, pero el punto de partida de los mismos no fue la elaboración de una lista genérica de tales cambios, que por alguna razón se consideraban necesarios o convenientes. El punto de partida fue el estudio y preparación de proyectos, por parte del management de cada empresa o planta comprometida en el acuerdo, que conllevaban nuevas formas organizativas de la fuerza laboral que

SEPTIEMBRE DE 2012

procuraban eliminar las prácticas restrictivas de la productividad. Elaborados los correspondientes proyectos, la empresa tenía ya el conocimiento adecuado para poder negociar sobre bases concretas los cambios que eran considerados "indispensables" en las prácticas laborales y los cambios que, como consecuencia de los primeros, se consideraban "posibles" en las remuneraciones de los trabajadores. En todos los casos se apuntaba a lograr una reducción en las horas extras, a un libre intercambio de tareas entre los distintos grupos de trabajadores, a la eliminación de restricciones en los ritmos de los procesos productivos, a cambios en los patrones laborales que posibilitaran la adaptación de las horas diarias y semanales trabajadas a las necesidades de la producción y a una reducción de la mano de obra ocupada, dados ciertos niveles de actividad. La contrapartida a tales cambios estaba dada por modificaciones sustanciales en los niveles y estructura de las remuneraciones asalariadas que implicaban, en todos los casos, una consolidación de varios suplementos, el más importante dado, sin duda, por las horas extras. Esta consolidación se traducía, entonces, en una mayor estabilidad de los ingresos de los trabajadores9.

9 El resultado final de los acuerdos fue un incremento del producto por hora/hombre de aproximadamente el 50% y un incremento del salario horario del 40% distribuido a lo largo de dos años. Esto fue logrado sin que se produjeran despidos.

www.productividad.org.mx

BOLETÍN NÚMERO 9

Una de las importantes lecciones que dejó el acuerdo Fawley, confirmada por posteriores experiencias, es la que indica que debe ser el management el responsable de hallar respuestas al problema de la productividad y que ello sólo es posible hacerlo en el lugar de trabajo. La productividad no puede aumentarse por medio de la propaganda o por llamamientos a sentimientos de interés nacional, por nobles que ellos puedan ser. Siempre resultaron un fracaso las campañas realizadas en tal sentido. Sólo observando el funcionamiento concreto de los procesos de producción pueden identificarse sus fallas y deducirse las mejoras en la eficiencia que resultan factibles. Y es en el proceso de negociación colectiva donde los sindicatos pueden ser convencidos de la conveniencia de aceptar los cambios propuestos como contrapartida de una adecuada y bien definida compensación para los trabajadores. Es por ello que los tópicos de la negociación deberán ser el salario y las formas y prácticas laborales en la planta. Muchas de las discusiones presentes referidas a los cambios en la organización del trabajo tienen una notorio parecido con los ocurridos en ocasión del experimento Fawley. En línea con esos tempranos

SEPTIEMBRE DE 2012

antecedentes se está observando hoy una tendencia creciente en el mundo hacia la implantación de acuerdos de empresa sobre la base de compromisos de las partes de tomar medidas para incrementar la productividad10. El caso de Australia es, posiblemente, uno de los más representativos en cuanto a cambios en el sistema de relaciones laborales hacia un sistema de negociaciones por empresa. Inspirado por la desregulación de los mercados laborales realizada en Nueva Zelanda en la década del noventa, también se inició en Australia un proceso similar cuyos resultados son, por lo menos, controvertibles. Hasta la década del noventa regía en Australia un sistema altamente centralizado basado en la negociación, el arbitraje y la protección. A partir de 1990 la presencia de una serie de factores tanto de carácter internacional como interno, proporcionan fundamento a la explicación ofrecida respecto de los cambios que fueron implementados en el sistema de relaciones laborales de Australia11. Entre los años 1991 y 1993 se pone en funcionamiento una nueva legislación laboral favorable a contratos individuales y a negociaciones llevadas a cabo a nivel de empresa o aun a nivel de planta. En el aspecto internacional debe destacarse la apertura creciente

En el European Industrial Relations Glossary se indica que los llamados productivity agreements and bargaining deben ser autofinanciables por los incrementos que deben producirse en los niveles de productividad. La distribución entre beneficios y salarios de los ahorros logrados por los aumentos de productividad constituiría el área de negociación con el sindicato. 11 Cf. Bennett, L., (1999). 10

www.productividad.org.mx

BOLETÍN NÚMERO 9

de la economía australiana a la competencia externa. Entre los factores internos deben mencionarse los cambios organizacionales y legales que indujeron modificaciones en las estrategias de los empleadores, la reestructuración operada en el sector público y en las empresas del estado, el cambio operado en el marco macroeconómico, con un desplazamiento del énfasis hacia objetivos conservadores: baja inflación, equilibrio presupuestario, bajos déficit externos. En la nueva macroeconomía la política salarial ya no puede ser objeto de negociación, sino que la política monetaria le fija los límites y acota, por lo tanto, el poder de las organizaciones sindicales. El nuevo sistema tuvo, en el momento de su aprobación y puesta en funcionamiento, el apoyo de casi todos los sectores de la vida social y política. Así fue apoyado por el ACTU (Australian Council of Trade Unions) y por el Labor Party Australiano. Pero, con posterioridad, ambas organizaciones han ido tomando distancia del nuevo sistema y frente a las críticas que se han levantado respecto de los resultados del mismo, b u s c a n a h ora p rom ov e r n u e v a s regulaciones que también contemplen la negociación con empleadores múltiples a nivel de industria12. Este cambio de actitud estuvo, al parecer, inspirado en la estimación de efectos adversos originados en la

Cf. Wooden, M., (2000).

SEPTIEMBRE DE 2012

nueva legislación. Para la empresa se mencionaba el aumento en el riesgo de conflictos laborales. Para los trabajadores se resaltaban un conjunto de factores negativos que de algún modo perjudicaban su status laboral. Por un lado, se hacía referencia a una pérdida de seguridad en el empleo que se daba junto con una prolongación de las horas de trabajo o incluso con intensificación del ritmo laboral. Por otro, se destacaba que se había producido un incremento en la desigualdad de las remuneraciones. Sin embargo, se ha señalado que no existe mucho sustento empírico para estas afirmaciones que no pasarían de ser simples conjeturas13. En cuanto al problema de la pérdida de seguridad en el empleo, su apreciación se fundamentaría en encuestas que estarían indicando que el 70% de los australianos consideraban que en el año 2000 sus empleos eran menos seguros que diez años antes. Esto parecería ser una consideración totalmente subjetiva de los encuestados, sin fundamentos valederos, por cuanto los datos del Australian Bureau of Statistics estarían indicando que en el año 2000 y comparado con el año 1975 se presentaban las siguientes situaciones: •

el trabajador promedio había permanecido un poco más (alrededor de seis meses) en su presente empleo;

www.productividad.org.mx

BOLETÍN NÚMERO 9

•

la proporción de personas en empleos de corto plazo era menor;

•

la incidencia de cambios de empleo había declinado (de un 25% a un 21%).

Es cierto que se había producido una prolongación de las horas de trabajo ya que en el 2000 un 28% de los asalariados tenía semanas laborales de más de 45 horas, comparado con un 21% de 197514. Pero ese crecimiento no podía ser atribuible al cambio en los niveles de negociación pues el mismo se fue dando también en la década del 80 con la vigencia de negociaciones centralizadas. En cuanto a la desigualdad de los ingresos se observa un aumento de la brecha entre los que reciben las mejores remuneraciones y los que reciben las peores. Pero este es un proceso que, al parecer, se viene dando desde la década del 70. No parece haber variado mucho el salario relativo entre ocupaciones, aunque si lo hizo dentro de las ocupaciones15. Tampoco parecen haber aumentado los conflictos industriales. En realidad, más bien se ha dado el caso opuesto en el curso de los noventa y el año 1998 ha sido el de más baja conflictividad de los que se tenga registro.

SEPTIEMBRE DE 2012

En el balance final respecto de los resultados obtenidos con un régimen de negociaciones por empresa se puede mencionar que no se han observado los efectos adversos que sus críticos predecían. Pero tampoco se han observado los efectos favorables en materia de mejoras de la productividad y mayores niveles de empleo que al introducirse la reforma se preconizaban. Otro aspecto que puede destacarse como una de las consecuencias del nuevo sistema16 es la continua declinación de la presencia sindical. Esto se ha dado de modo concomitante con una creciente actitud de predominio en las relaciones laborales por parte de los empleadores que también han asumido una decidida actitud antisindical17. Frente a la fragmentación del mercado laboral también la central de trabajadores ACTU ha tenido que asumir los cambios y cambiar su rol y sus estrategias18.

III. Conviene en este punto analizar de forma algo más rigurosa los problemas que pueden originar las negociaciones salariales por productividad, cuando las mismas son realizadas al nivel de industria o sector de actividad. La norma que

Cf. Australian Centre for Industrial Relations Research and Training (ACIRRT), (1999).

Este resultado es, en definitiva, la esencia de los acuerdos por empresa. Cf. Borland, J., (1999).

Y tal vez en el mismo puede encontrarse la principal razón de las reformas.

Cf. Waring, P., (1999); Bennett, L., (1999).

En la actualidad el ACTU se ha convertido en un prestador de servicios, sobre todo en áreas de reclutamiento y en la organización de campañas para sindicatos afiliados. Cf. 18

www.productividad.org.mx

BOLETÍN NÚMERO 9

implica ligar la evolución de los salarios a la evolución de la productividad sólo tiene sentido a nivel de empresa o planta. Al nivel de industria o sector tales negociaciones deberían traducirse en la implementación de una serie de reglas que resultaran consistentes con los objetivos fijados tanto en relación con el nivel general de precios como con los precios de bienes de sectores determinados. El objetivo de la estabilidad de precios implica que, para una determinada industria, debería cumplirse a nivel agregado que

SEPTIEMBRE DE 2012

pretendidas redistribuciones de ingresos. En cada empresa i se dará una relación particular f entre la variación del salario y la de la productividad sectorial, es decir

además, de acuerdo con lo estipulado en el respectivo convenio, debe cumplirse que

En empresas donde la productividad crece a una tasa mayor que el (donde w es la tasa de salarios e y la productividad y donde el acento circunflejo ^ indica tasa de variación) a fin de que se cumpla el objetivo de que la tasa de variación de los precios sea igual a cero. Esta regla del sector debe traducirse en reglas que deberían ser cumplidas por cada empresa perteneciente al mismo para poder alcanzar el objetivo en materia de precios y evitar indeseadas y no

promedio cierto que

es decir donde

será

por consiguiente,

debería caer. Por otra parte, en empresas donde la productividad se incrementa a una tasa menor al

promedio, o sea donde

será

www.productividad.org.mx

BOLETÍN NÚMERO 9

cierto que aumentar.

SEPTIEMBRE DE 2012

debería

Como se dijo más arriba las reglas que relacionan los con las deberían ser consistentes con la estabilidad del índice de precios P al nivel predeterminado tal que

expresión en la cual

es la tasa

de inflación objetivo, son las tasas de incremento de precios de cada empresa y representan los correspondientes ponderadores. La tasa objetivo sería cero en el caso de esperarse o pretenderse una estabilidad absoluta del nivel de precios de los correspondientes sectores. Pero podría también asumir valores negativos cuando el objetivo es el aumento de competitividad. Sin embargo, la evidencia indica que muy difícilmente los precios caerían en las empresas donde el incremento del salario hubiese estado por debajo del aumento de la productividad. En estas empresas se observaría entonces un aumento en el margen de beneficios. Sólo una eventual presión de la oferta extranjera, originada en una mayor apertura de los mercados, podría www.productividad.org.mx

inducir a una eventual deflación de precios. Pero, en tal caso la mayor competitividad de la economía impediría también que las empresas que tuvieron un incremento del salario superior al de su propia productividad pudiesen aumentar su precio en la medida necesaria para mantener inalterado su margen de beneficios, situación que se vería agravada si la presión de la competencia externa obligara a reducir precios. En estas situaciones el resultado final sería entonces una redistribución intraindustrial de los beneficios. En caso de que las empresas pretendieran mantener sus márgenes trasladando parte del aumento de costos a precios, ello les significaría una pérdida de competitividad y una eventual salida de los mercados. Otra situación anómala, resultado de la pretensión de negociar al nivel de industria aumentos salariales por mayor productividad, podría llegar a presentarse si, ante la imposibilidad de llegar a "acordar" inexistentes medidas globales de productividad, se hubiese decidido finalmente encubrir acuerdos destinados a recuperar el poder adquisitivo del salario, perdido por inflaciones pasadas. En el pasado tal aumento hubiera sido trasladado a precios y las participaciones salarios/ beneficios no se hubiesen modificado. Ello hubiera resultado en una realimentación del proceso inflacionario por la inflación inercial generada por la indexación salarial. En 12

BOLETÍN NÚMERO 9

SEPTIEMBRE DE 2012

el contexto definido por una política de estabilidad y apertura tal comportamiento no sería posible o llevaría a una caída de los beneficios ante la imposibilidad de trasladar a precios los aumentos salariales acordados.

IV. Una importante cuestión que se ha planteado en los acuerdos realizados al nivel de la empresa es la referida a la construcción de indicadores de desempeño que reflejen de modo adecuado las mejoras en los niveles de productividad que deben servir de base para incrementos salariales. En muchos casos los salarios se vinculan con indicadores de desempeño que deben conducir a aumentos de productividad y no indican por sí mismos que tales aumentos se hayan producido. Aún en el caso pionero del experimento Fawley el acuerdo se alcanzó sobre la base del abandono por parte de los trabajadores de las llamadas prácticas restrictivas de la productividad para lograr formas más eficientes de trabajar y abaratar los costos de producción. El mayor esfuerzo de los trabajadores obtenía 19 20

entonces un reconocimiento en materia de remuneraciones. También en el caso de Australia el nuevo sistema de relaciones industriales establecía que los aumentos salariales tenían que estar “justificados y ser conmensurable con la contribución de los empleados a las mejoras de la productividad y al incremento de la eficiencia al nivel de la empresa”19. Pero la esencia de los acuerdos por productividad se centra en el logro efectivo de los aumentos en la productividad que lleven a incrementos en la rentabilidad de le empresa y en sus niveles de competitividad. Para ello resulta esencial definir sin ambigüedades los indicadores de productividad y desempeño que serán utilizados para su monitoreo y para la posterior fijación de los eventuales incrementos salariales. Se han señalado una serie de condiciones que deben cumplir los indicadores de desempeño para conseguir los aumentos deseados en los niveles de productividad y constituir la base para aumentos salariales adecuados. Así se ha sostenido que resulta inadecuado referirse a “productividad” y que correspondería construir y medir indicadores de “desempeño productivo” que son los que influencian y determinan la posición estratégica y competitiva de la empresa en el mercado20. En segundo

Cf. AIRC, (1991). Cf. Green, R., (1993). www.productividad.org.mx

BOLETÍN NÚMERO 9

lugar, los indicadores deberían tener efecto sobre la motivación de los asalariados para realizar las acciones que llevarían a la mejora en el desempeño. Además, deben ser construidos de modo tal de evitar manipulaciones que consistan en mejorar el indicador en un área empeorando el desempeño de otras. Finalmente deben ser consistentes con las medidas de desempeño más amplias que utilice la organización. Otra cuestión bastante seria y complicada que debe ser considerada con atención en el caso de negociaciones por productividad es la referida a los sectores de servicios. El principal problema es el referido a la m e d i c i ó n d e l p r o d u c t o y, e n consecuencia, de la productividad. El sector servicios, principal creador de empleo en las economías, está constituido por un conjunto de actividades muy diferentes entre sí. Como regla general se ha observado un crecimiento muy reducido de la productividad en dichos sectores. El argumento corriente es que las actividades de servicios son menos productivas y que en las mismas la productividad no crece o crece menos que en la industria. En tal caso, el paso a una economía de servicios comportaría una caída de la

SEPTIEMBRE DE 2012

productividad media de la economía21. Aunque los datos no refutan esta hipótesis, debe tenerse presente que es muy difícil realizar una medición adecuada de la productividad de los servicios por lo problemático que resulta definir el producto de una actividad de servicios, así como computar los cambios de calidad y separarlos de los cambios de precios. Si se pudieran incorporar al cálculo tales factores es probable que el crecimiento de la productividad de los servicios hubiese sido mayor de lo que las estadísticas registran. Estudios realizados sobre el tema han mostrado que no puede, en realidad, haber referencias a una problemática única respecto de la medición de la productividad en los servicios22. Cada sector de servicios aparece como un caso especial, con problemas específicos de medición que se originan en las características únicas del producto de ese sector. Y cada problema requiere una solución única especialmente diseñada para ese caso particular23. Resulta claro que, en tales condiciones no tiene mucho sentido emprender negociaciones salariales por productividad centralizadas. Sólo a nivel de empresa (o de planta) podrá determinarse, y aún con limitaciones,

A medida que el proceso de desindustrialización procede, la tasa global de productividad estará determinada, en forma creciente, por lo que pase con la productividad del sector servicios. Por lo tanto, aunque el crecimiento de la productividad industrial sea grande, su impacto sobre la tasa global será reducido. 21

Cf.Triplett, J.E. y Bosworth, B.P. (2000).

Triplett y Bosworth analizan los casos de un conjunto de sectores de servicios y de sus particulares problemáticas: servicios a las empresas, comercio minorista, e-commerce, seguros, bancos, servicios médicos. Cf.Triplett, J.E. y Bosworth, B.P. (2000). 23

www.productividad.org.mx

BOLETÍN NÚMERO 9

SEPTIEMBRE DE 2012

cuales mejoras se dieron en la productividad y como puede compensarse a los trabajadores por el mayor esfuerzo o por el abandono de prácticas restrictivas que posibilitaron tales mejoras. En la mayoría de los acuerdos logrados en Australia las empresas usualmente estipularon cambios orientados a mejorar la eficiencia y la productividad. Las cláusulas más comunes incluidas en los indicadores de desempeño se referían a la calidad, al ausentismo, al servicio al cliente a la seguridad y al desperdicio. Sin embargo se ha señalado, tal como se indicara más arriba. que la evidencia que existe en favor del supuesto implícito de que los acuerdos al nivel de empresa llevarían a una mayor productividad es bastante escasa24.

V. A comienzos de los noventa la posibilidad de negociar libremente los salarios en comisiones paritarias no resultaba coherente con los objetivos de estabilidad del Plan de Convertibilidad. La negociación salarial libre constituía un mecanismo potente de realimentación de la inercia inflacionaria, ya que difícilmente se hubiese podido erradicar en un corto plazo la mentalidad de negociar la recuperación del salario real,

pactando aumentos fijados de acuerdo con la inflación pasada25. El gobierno adoptó entonces la decisión, expresada en el Decreto 1334/91 de que todas las negociaciones salariales se llevasen a cabo sobre la base de acuerdos por productividad. Sin embargo, no parecía existir consenso, o siquiera conocimiento preciso, respecto del significado y formas de implementación de tales acuerdos. Para poder evaluar con precisión las causas de sus primeros y decepcionantes resultados parece conveniente realizar un breve análisis de las características que dichos acuerdos deberían haber tenido y de las fallas incurridas en su implementación. El objetivo del Decreto 1334 era, sin duda, muy positivo. Pero la forma en que se llevaron a cabo las negociaciones por productividad que el mismo establecía poco tenían que ver con lo señalado en las experiencias analizadas. En general, se trató de negociaciones realizadas con

Rimmer y Watts sugieren que una posible explicación estaría dada por el hecho de que aunque las empresas han acordado los incremtos salariales especificados en los acuerdos, las actividades tendientes a mejorar la productividad se han ido implementado de modo muy lento y, en algunos casos, no se lo ha hecho. Cf. Rimmer, M. y Watts, L., (1994). 24

Ese fue siempre el criterio seguido, con suerte diversa, en las negociaciones salariales llevadas a cabo desde el año 1950. Cf. Montuschi, L., (1989). 25

www.productividad.org.mx

BOLETÍN NÚMERO 9

sindicatos por industria, no basadas en proyecto concreto alguno de mejora de la productividad que implicara el levantamiento de las prácticas laborales restrictivas o un mayor esfuerzo por parte de los trabajadores.

Como se ha visto estos proyectos sólo pueden ser referidos a una empresa o planta específica. Por otra parte, el management no asumió responsabilidad alguna en las negociaciones que fueron realizadas por las cámaras empresarias. Intentar llegar a acuerdos sobre medidas globales de productividad para ajustar a las mismas la evolución de "todos" los salarios de un sector, no sólo aparece como una tarea imposible, sino que tal intento pudo ser el origen de algunas de las presiones inflacionarias que

SEPTIEMBRE DE 2012

justamente este tipo de negociaciones salariales quiso evitar. En el nuevo contexto de mayor estabilidad y competitividad definida por el Plan de Convertibilidad no resultó posible tal tipo de comportamiento y, de haberse dado tal indexación encubierta por el manto de la productividad, ello habría de manifestarse en una caída de la participación de los beneficios. En los primeros años de vigencia del decreto 1334 muchos de los acuerdos pactados parecían encubrir intentos de recuperar el poder adquisitivo del salario perdido por inflaciones pasadas 26 . El decreto 470/93 procuró crear las condiciones adecuadas para facilitar negociaciones descentralizadas. Por el mismo se establecía que podía modificarse el nivel de negociación a petición de cualquiera de las partes signatarias de un convenio o de cualquier empleador o grupo de empleadores comprendidos por el mismo. A partir de la vigencia de tal decreto fueron aumentando los acuerdos realizados al nivel de e m p r e s a27. E s t a m o d a l i d a d d e negociación ha facilitado, sin duda, la introducción de modalidades más flexibles en la organización del trabajo. Varias de estas experiencias

En un trabajo de Aldao-Zapiola, C.M., Hülsberg, H.A. y Jaureguiberry C.E., (1994), se señala que el incremento salarial operado en 88 acuerdos negociados en un período de 30 meses posteriores al decreto 1334 fluctuó entre el 30 y el 35% que se aproxima mucho al aumento observado en el IPC en el mismo período. Estos autores señalan que, en general, la productividad no estuvo bien medida desde el punto de vista metodológico y que la autoridad de aplicación sólo procuró que los aumentos no se trasladaran a precios sin comprobar el efectivo crecimiento de dicha productividad. 26

De acuerdo con el estudio ya mencionado de Aldao-Zapiola et al.(1994) desde la vigencia del decreto 1334 el 17-7-91 hasta la del decreto 470 el 23-3-93 del total de 383 acuerdos negociados sólo 41, el 10,7%, lo habían sido a nivel de empresa o establecimiento. A partir de la vigencia del decreto 470 y hasta el 31-12-93 esta modalidad de negociación mostró un crecimiento importante ya que, de un total de 128 acuerdos negociados 27, el 21,1% lo fueron de modo descentralizado. 27

www.productividad.org.mx

BOLETÍN NÚMERO 9

SEPTIEMBRE DE 2012

iniciales han sido analizadas en un trabajo anterior28. A partir de esos casos pioneros, y gracias a la estructura facilitada por el decreto 470/93 fueron avanzando los casos de convenios y acuerdos negociados para ser aplicados a nivel de empresa. La evolución de los mismos para el período 1991-1999 se muestra en el cuadro y gráfico que siguen. Este tipo de acuerdos que en 1991 constituían el 18,6% en 1991, habían ya alcanzado el 51,5% en 1994, para llegar al 86,3 % en 1998, porcentaje que se mantuvo en el primer semestre de 1999. Las cláusulas incluidas en los acuerdos que han ido adquiriendo importancia creciente, son típicas de este tipo de negociaciones: afectación del tiempo

operativo en la jornada, distribución anual de las vacaciones, movilidad o polivalencia funcional y trabajo en equipo, reasignación de funciones y categorías, promoción y vacantes. Si bien no cabe duda que esta modalidad implica un avance considerable respecto de los anteriores acuerdos de carácter centralizado (por rama o por actividad), en casi todos los casos las negociaciones se han realizado con los sindicatos representativos de la rama o la actividad29 y es en ese aspecto donde aún pueden producirse cambios hacia una ulterior descentralización. Además, la insatisfactoria evolución del empleo y las remuneraciones asalariadas demanda, sin duda, una investigación particularizada.

Convenios y acuerdos negociados según ámbito de aplicación

Cf. Montuschi, L., (1997).

Tal como también fue el caso de Australia. www.productividad.org.mx

BOLETÍN NÚMERO 9

SEPTIEMBRE DE 2012

R E F E R E N C I A S BIBLIOGRÁFICAS

Borland, J., “Earnings Inequality in Australia: Changes, Causes and Consequences” The Economic Record, vol. 75, junio 1999.

AIRC, National Wage Case, Octubre 1991.

Briggs, C., (1999), “The transition and decline of the ACTU during the 1990s: From a “governing institution” to a “servicing” organisation”, New Zealand Journal of Industrial Relations”, octubre 1999.

Aldao-Zapiola, C.M., Hülsberg, H.A. y Jaureguiberry C.E., Productividad y negociación colectiva, Buenos Aires, 1994 Australian Centre for Industrial Relations Research and Training (ACIRRT), Australia at Work: Just Managing?, Prentice Hall, Sydney, 1999. Bennett, L., “Swings and shifts in Australian industrial relations: Employer dominance in the 1990s”, New Zealand Journal of Industrial Relations, Wellington, octubre 1999. www.productividad.org.mx

Clegg, H.A., "The Substance of Productivity Agreements", en Collective Bargaining, A. Flanders (ed.) Penguin Books, 1969. F l a n d e r s , A . , " Re s t r i c t i v e Pr a c t i c e s a n d Pr o d u c t i v i t y Bargaining" en Collective Bargaining, A. Flanders (ed.) Penguin Books, 1969.

BOLETÍN NÚMERO 9

Flanders, A., The Fawley Productivity Agreements, Faber and Faber, Londres, 1964. Green, R., “Analysis and Measurement of Productivity at the Workplace”, Labour and Industry, Vol. 5, Nº 1, 1993. Langfield-Smith, K. Y Madden, D., “Productivity and Pe r f o r m a n c e i n d i c a t o r s i n enterprise agreements”, Australian Accounting Review, noviembre 1998. Montuschi, L., "Sindicatos y negociaciones salariales. El caso argentino", ECONOMICA, Año XXXV, Nº 1-2, 1989. Montuschi. L., “Tendencias recientes en las relaciones laborales y en la organización del trabajo. Análisis de experiencias con referencia al papel de los sindicatos”, CEMA Documento de Trabajo Nº 116, mayo 1997. Montuschi L., “Perspectivas del empleo en los nuevos mercados laborales”, Academia Nacional de Ciencias Económicas, Buenos Aires, 1999.

SEPTIEMBRE DE 2012

Montuschi, L., “Perspectivas del sindicalismo en las economías globalizadas”, Academia Nacional de Ciencias Económicas, Buenos Aires, 2000. R i m m e r, M . y W a t t s , L . , “Ënterprise Bargaining: The Truth Revealed at Last”, The Economic and Labour Relations Review, Vol. 5, Nº 1, 1994. To l e n t i n o , A . , “ W o r k e r s : Stakeholders in productivity in a changing global economic environment”, Enterprise and Management Development Wo r k i n g Pa p e r E M D / 1 8 / E , International Labor Organization, marzo 1997. Triplett, J.E. y Bosworth, B.P., “Productivity in the services sector”, Brookings Institution, 2000. W a r i n g , P. , “ T h e r i s e o f individualism in Australian industrial relations”, New Zealand Journal of Industrial Relations, octubre 1999. Wooden, M., “Industrial relations reform: Do the critics have a case?”, IPA Review, septiembre 2000.

www.productividad.org.mx

BOLETÍN NÚMERO 9

SEPTIEMBRE DE 2012

Luisa Montuschi

Obtuvo su doctorado en Ciencias Económicas en la Universidad de Buenos Aires. Es miembro de número de la Academia Nacional de Ciencias Económicas, y ocupa el cargo de Vicepresidente segunda de la institución donde también fue directora asociada de su Instituto de Economía Aplicada. Es Investigadora Principal del CONICET.

Ha sido Presidenta de la Asociación Argentina de Economía Política, miembro del Latin American Standing Committee de la Econometric Society y miembro del Council de la International Economic Association. Fue Profesora Titular Regular de Economía Laboral y Economía II en la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires, integrante del Consejo Directivo e investigadora de su Instituto de Investigaciones Económicas. Ha sido Profesora Titular de Macroeconomía en la Escuela de Especialización en Disciplinas Bancarias de la Universidad Nacional de La Plata/Università degli Studi di Siena e investigadora visitante en la Fundación Prebisch.

Obtuvo distinciones profesionales y académicas, entre otras el Premio Konex 2006 en Análisis Económico Aplicado, el Premio "Raúl Floreal Matera" del H. Senado de la Nación al mejor trabajo de investigación científica del CONICET 1995 y el Premio Anual ADEBA 1981. Es autora de tres libros (dos en colaboración) y más de ciento treinta trabajos que versan sobre temas de desarrollo económico, economía laboral, economía argentina, sociedad de la información y ética en los negocios.

http://alum.ucema.edu.ar/cgi-bin/profesores/lista_profes.pl?id=99

* Agradecemos a la Dra. Luisa Montuschi por permitirnos reproducir este artículo exclusivamente por Internet y contar así con esta colaboración para nuestro Boletín “Los Senderos de la Productividad”.

www.productividad.org.mx

BOLETÍN NÚMERO 9

SEPTIEMBRE DE 2012

III. ACCIONES EN PRO DE LA PRODUCTIVIDAD

¿CÓMO "EL TRABAJO LENTO" NOS HACE MÁS PRODUCTIVOS? Por PETER BACEVICE*

Las razones por las que el actual ritmo de trabajo se siente "rápido" son bastante f a m i l i a r e s . P o r u n l a d o , m u c h a s organizaciones enfrentan una presión constante para adaptarse al mercado en rápida evolución, a los cambios sociales y a las presiones políAcas. Para empeorar las cosas, nos encontramos ante un avalancha de información (trabajo, casa, familia, y amigos), a un conjunto cada vez mayor de las redes sociales y a plataformas de correo electrónico. Es un sin ﬁn de información que compite por nuestros lapsos de atención rápidamente decrecientes que nos hace senAr que estamos fallando en mantener el mando de todo el trabajo que tenemos que hacer y eso es normal.

parecer comprometer la producAvidad, pero en realidad mejorar a largo plazo la creaAvidad. Lo que sigue son consejos prácAcos para comenzar a "trabajar lento": Programar un Aempo sin interrupciones. Una estrategia para lograr este objeAvo es bloquear porciones de Aempo en su calendario de trabajo para centrarse en las tareas de concentración o de cualquier otra tarea necesaria. Dando prioridad a las tareas para el cumplimiento de metas especíﬁcas.

Muchos de nosotros reconocemos que al reaccionar constantemente a demandas i n m e d i a t a s n o s d i s t r a e m o s e n concentrarnos en metas a largo plazo y aspiraciones. Logros rápidos de hoy están afectando los resultados de mañana. Entonces, ¿cómo reverAr esta situación, o al menos empezar a cambiar el equilibrio? La invesAgación existente ha demostrado cómo algunos aspectos básicos del entorno de trabajo puede mejorar la capacidad de ser creaAvos en los puestos de trabajo, que incluyen la libertad de tomar decisiones sobre el propio trabajo; esLmulo de los líderes, y lograr un equilibrio saludable entre el trabajo desaﬁante e interesante por un lado y las presiones extraordinarias sobre la carga de trabajo, por otro. En términos más generales, la ﬁlosoNa de "TRABAJO LENTO" o en Inglés “SLOW WORK” desaNa la prácAca insostenible de hacer todo lo más rápido posible y ofrece un marco de trabajo alternaAvo para dinamizar a la gente y ayudar a alinear mejor sus prioridades personales y profesionales. En un principio podrían 21

Varíe su ruAna. Considere llevar a su ordenador portáAl a una zona tranquila de su oﬁcina. También tómese el Aempo para caminar dentro de su centro de trabajo, esto le permiArá además de ejercitarse aumentara la probabilidad de que usted se encontrará con un colega que puede que no ha visto en mucho Aempo. Estas interacciones fortalecer las relaciones profesionales y proporcionar nuevas perspecAvas y puntos de vista. Busque una forma de realizar su trabajo fuera de la oﬁcina. Este consejo le ayudará a darse un experiencia radicalmente diferente en la cual encontrará un poco de inspiración. Si usted trabaja en una gran ciudad, aproveche la gran canAdad de www.productividad.org.mx

BOLETÍN NÚMERO 9

espacios públicos con acceso a internet wi-‐ ﬁ. El ambiente de un lugar público de manera posiAva puede cambiar su perspecAva y le ayudará a poner las cosas en un contexto más amplio. Considere la posibilidad de "coworking" con los demás por un día. Este modelo se conecta con personas con ideas aﬁnes en busca de inspiración creaAva a través de una combinación de experiencias de trabajo diferentes. Las organizaciones también están encontrando que este modelo de acoger a personas ajenas a sus comunidades aporta nuevas perspecAvas. Cada una de estas diferentes formas de trabajar consume más Aempo debido a que requieren un esfuerzo consciente para variar las ruAnas existentes. En otras

SEPTIEMBRE DE 2012

palabras, nos retrasará. Pero estos cambios nos recompensarán con más Aempo para absorber y procesar la información, lo que fortalece nuestro largo desempeño profesional. En consecuencia, el trabajo lento y las libertades que ofrece, proporcionan más ﬂexibilidad para alinear los objeAvos personales y profesionales y responsabilidades. * Peter Bacevice es Consultor Senior en la oﬁcina de Nueva York de DEGW (empresa dedicada a la consultoría estratégica de negocios), parte de AECOM (corporación encargada de proporcionar soporte técnico y administración de servicios). Él trabaja con organizaciones en el desarrollo de estrategias para la creación de un trabajo efecAvo y de estudio. Tiene un doctorado en Educación de la Universidad de Michigan.

Fuente: hkp://business.Ame.com/2012/07/11/slow-‐down-‐how-‐slow-‐work-‐makes-‐us-‐more-‐producAve/

www.productividad.org.mx

BOLETÍN NÚMERO 9

SEPTIEMBRE DE 2012

IV. HERRAMIENTAS PARA SER MÁS PRODUCTIVOS

La tecnología aumenta la productividad* Horarios y espacios de trabajo flexibles, integración de disposiAvos personales móviles, y reconocimiento por resultados más no por horas dedicadas, son algunas de las exigencias que los trabajadores piden como un elemento para incrementar su producAvidad. En México, según el estudio “La Evolución de la Fuerza Laboral”, realizado por Dell e Intel, 87% de los empleados están saAsfechos con su dinámica laboral, quienes afirman que más disposiAvos tecnológicos y horarios flexibles para desempeñar sus funciones son relevantes para trabajar en un mejor ambiente. Con la aparición de nuevas tecnologías está cambiando la manera en que los empleados entregan resultados, por ello los mexicanos desean que la tecnología tenga una mayor influencia en el desempeño de sus labores, 95% considera que internet y otros avances tecnológicos generan mayores oportunidades de negocio, así que 73% ha solicitado hacer compaAbles sus disposiAvos personales con los de su trabajo. Sobre el tema, Luis Gonçalves, Director General de Dell México, señala que “en la medida que las tecnologías evolucionan y los mexicanos se vuelven más sofisAcados en su uso, aumenta el deseo de llevar las experiencias del consumidor al lugar de trabajo para volverse más producAvos”. En ese senAdo la propuesta para elevar la producAvidad eficientemente es migrar a una economía basada en el conocimiento donde el número de horas inverAdas en la oficina sea menos importante que los resultados, y es que la encuesta reflejó que la fuerza de trabajo en México se siente presionada para trabajar más horas, lo cual aseguran podría tener consecuencias adversas para la economía mexicana emergente. Con el uso de tecnología los empleados opinan que lograrían hacer más en menos Aempo, por lo cual 63% califica como importante trabajar para una compañía que use la úlAma tecnología, parte de la cual debiera dirigirse a fomentar el trabajo a distancia con horarios flexibles. No obstante, las empresas no siempre Aenen que hacer la inversión para dar a sus trabajadores las herramientas tecnológicas que mejoren su desempeño, 87% de los empleados uAlizan sus

www.productividad.org.mx

BOLETÍN NÚMERO 9

SEPTIEMBRE DE 2012

disposiAvos personales para ambos usos y comparten datos. Aunque ese manejo de información representa un reto para la seguridad en las organizaciones, el 26% de los encuestados ve las restricciones como una frustración en su vida laboral que les impide dar mayor valor a su acAvidad, pues con más libertad se esAma que los trabajadores son más innovadores. Dell e Intel proyectan que en unos años será más fácil decir lo que los empresarios están haciendo, pero más diNcil decirles qué hacer, consideran que el soyware de negocios será adoptado y diseñado por los mismos empleados, aunque actualmente sólo pidan autonomía para descargar aplicaciones que faciliten su trabajo, peAción que en el 78% de los casos están logrando ya que los jefes en México se muestran dispuestos a escuchar sus necesidades cuando toman decisiones de TI. Scok Overson, Director General de Intel, opinó que “en Intel consideramos como la base de la tecnología del futuro la adaptabilidad de los disposiAvos a las necesidades de los usuarios y no al revés, lo cual demuestra la influencia, cada vez mayor, que los usuarios tendrán en los diseños que están por venir; sin duda habrá un impacto en la forma en que la fuerza de trabajo evolucionará hacia nuevas formas de movilidad, para así incrementar la producAvidad”. El estudio idenAficó además que en el país los empleados le dan más importancia al grado de confianza que sus patrones depositan en ellos, en comparación con los trabajadores en cualquier otro de los diez países encuestados, bajo dicha tendencia el 97% afirmó senArse digno de libertad para usar recursos de la firma de forma responsable, que les permite alcanzar mayor rendimiento.

Tendencias tecnológicas Adecco encuentra que este 2012 serán varias las herramientas tecnológicas que marcarán la relación entre un empleador y su trabajador. La compañía de recursos humanos esAma que crecerá el uso del video para mantener contacto entre ambas partes, ya sea porque cada vez más, en especial los jóvenes profesionistas, deciden presentarse a través de un video currículum, o porque a través de esta herramienta se puede mantener una comunicación más completa en Aempo real con los colaboradores evitando viajes. Otro tema a destacar son las tecnologías en movimiento uAlizadas en teléfonos inteligentes y tabletas especialmente porque permiten acceso a correo electrónico y canales de comunicación instantánea que facilitan el trabajo y reducen costos. Y que las redes sociales seguirán inﬂuyendo la dinámica laboral como una ventana en la cual un reclutador puede conocer los antecedentes y referencias de los candidatos.

Tomado del periódico El Universal: http://www.eluniversal.com.mx/articulos/69047.html, 10 de febrero de 2012.

www.productividad.org.mx

BOLETÍN NÚMERO 9

SEPTIEMBRE DE 2012

V. POR SER DE TU INTERÉS Relación entre productividad y diseño de oficinas corporativas IVÁN COTADO*

Seguro que has oído en más de una ocasión que un buen diseño de las oficinas corporativas de una empresa aumenta la productividad de su plantilla. Yo estoy de acuerdo en líneas generales, pero también me encuentro un poco cansado de ver futbolines y bolas de colores sin justificación alguna. Ya hemos escrito en más de una ocasión que el diseño de cada espacio debe ser único y personal, adaptado a las necesidades particulares (o empresariales) y buscando unos objetivos previamente establecidos. Es por ello que el estilo de las oficinas de Google, llenas de colores y demás, no tiene por qué ser el idóneo en cualquier otro caso. Se define productividad como la relación existente entre producción y recursos. O entre resultados obtenidos y tiempo invertido en ello. En definitiva, la productividad es una relación de eficiencia que relaciona dos conceptos, el número de productos obtenidos y el número de productos utilizados en el proceso. El número de recursos utilizados por una empresa son los que son, ahí no influye el diseño de las oficinas. Ya se que alguno puede pensar que contratar a un diseñador de interiores está directamente relacionado con un incremento de presupuesto, luego de recursos. A estos les respondo con una frase que leí no hace mucho: El buen diseño es caro, el malo más. Y añado, verás disminuido el coste final de la ejecución si cuentas con un buen profesional a la hora de diseñar una oficina corporativa. Evidentemente esto es válido para cualquier tipo de actuación, sean oficinas, tiendas, comercios, bares, restaurantes, viviendas particulares, etc. Vamos pues con la parte de la productividad sobre la que si tiene influencia el diseño de interiores: la producción. Sobre producción y productividad personal y colectiva hay verdaderos tratados en la red escritos a su vez por verdaderos profesionales, valga la redundancia. Yo no soy uno de ellos y este tampoco es el blog adecuado, pero si os voy a ofrecer tres pequeñas pinceladas que desde este estudio entendemos importantes para aumentar la productividad mediante el diseño interior de oficinas corporativas. A parte de otros muchos, entendemos que la productividad personal depende en gran medida de tres factores fundamentales. Veamos cuáles son y cómo puede ayudarnos el interiorismo a mejorarlos.

www.productividad.org.mx

BOLETÍN NÚMERO 9

SEPTIEMBRE DE 2012

1- Talento. El talento o la capacitación para un puesto concreto es el pilar fundamental de la productividad. Si no es el adecuado nos encontramos ante una guerra perdida de antemano. En cualquier caso, aquí nada puede hacer el interiorismo.

2- Implicación. La verdadera implicación del empleado en su trabajo y en los objetivos de la empresa es fundamental. La implicación personal se puede conseguir, o aumentar, por múltiples caminos, véase sueldo, incentivos, grado de responsabilidad, conciliación de la vida laboral, etc. Pero este tampoco es nuestro cometido aquí ya que tiene poco que ver con el diseño de interiores. El grado de implicación de un empleado en su empresa suele guardar relación directa con los valores que esta transmite y el cariño que le profesa. Sobre esto si puede influir el diseño. En este sentido no hay mejor muestra de valores, tanto hacia el exterior como hacia el interior, que un puesto de trabajo agradable y en el que un empleado pueda trabajar a gusto, del que pueda presumir, y por qué no decirlo, pueda sentirse querido. Recuerda que tus empleados y tus clientes son tu mejor y peor publicidad.

3- Estado de ánimo. Los tres factores forman parte de un conjunto indivisible. Ninguno tiene el mismo valor individualmente, pero si tuviese que quedarme con uno como el más influyente en la productividad por ser a su vez sobre el que más podemos influir los diseñadores de interiores, me quedaría sin duda con este último: el estado de ánimo. Quizá el mayor peso dentro del estado de ánimo de una persona lo tengan las situaciones propiamente personales o las circunstancias que le han tocado vivir. Eso es así, pero en esto tampoco podemos actuar, por tanto centrémonos en lo que está en nuestras manos, que es mucho. Independientemente de las circunstancias personales de cada uno, muchos dedicamos gran parte de nuestro tiempo a trabajar. Pasamos un tercio de nuestra vida trabajando en el estudio, en la oficina, en el despacho… Por ello valoramos tanto las condiciones en que lo hacemos, en ocasiones incluso son utilizadas y presentadas como fiel indicador del estatus social del individuo. Te sorprendería observar como simplemente aplicando un poco de orden y sentido común se consigue una mayor comunicación entre empleados; también se puede conseguir una disminución de comunicación, esto depende de las necesidades. Haciendo un uso inteligente de la luz, natural y artificial, se consigue mayor actividad, movilidad, felicidad; o por contra se puede buscar relajación, tranquilidad, nostalgia, etc. Qué decir de factores como el color, demostrada está su influencia directa en el estado de ánimo, en algo que ha venido a llamarse cromoterapia. La disposición de puestos de trabajo y su influencia directa en la productividad y la interacción, la utilización de ciertos elementos de distracción en lugares determinados para favorecer técnicas de trabajo productivo y alegre.

www.productividad.org.mx

BOLETÍN NÚMERO 9

SEPTIEMBRE DE 2012

Todo esto no son cuentos chinos, debes pensar que si grandes corporaciones utilizan estas técnicas es porque funcionan, aunque como decía más arriba no debemos copiarlas sin fundamento. Que le funcione a Google no quiere decir que también sea lo adecuado para Telefónica, y mucho menos para “Seguros Alberto”, por señalar algún nombre. Lo único que debes sacar en conclusión de este artículo es que el diseño de interiores puede contribuir a aumentar la productividad de tu empresa a través de múltiples herramientas, pero que esto sólo se conseguirá a partir de un concienzudo estudio particular de tus recursos, de tus necesidades, y de tus objetivos. Si te ha gustado este artículo suscríbete a su blog (ivancotado.es/blog) para recibir todos sus posts cómodamente en tu correo electrónico.

* Diseñador de Interiores ubicado en Galicia, España. Información tomada de su blog: http://ivancotado.es/blog/diseno-de-interiores-interiorismo/relacion-entre-productividad-y-diseno-de-oficinascorporativas/

www.productividad.org.mx

BOLETÍN NÚMERO 9

SEPTIEMBRE DE 2012

VI. EL LECTOR OPINA

¿QUIENES HACEN EL Me parece interesante el boleLn #8 porque te puede ayudar a tener BOLETÍN? una idea sobre una mejor producAvidad en diversos aspectos, conociendo estos pasos que señala y preguntarnos lo que vamos a lograr al tomar disAntas decisiones para conseguir mejores resultados como empresa y/o trabajador y lo que menciona el boleLn te puede ayudar de una manera sencilla y muy básica a tener un buen desempeño para acciones de producAvidad enfocándonos a nuestros objeAvos y logros que deseamos tener. Karina Herrera, Estudiante de medicina en la Escuela Superior de Medicina

- La Mesa del Diálogo con los Sectores Productivos.

- Mario S. González Torres - Adrián Escamilla Palafox - Eduardo de Guerrero Osio Verduzco

- Evelyn Zamudio Balvanera - Marcela Aguilera Castillo - Hector Hugo Hermida Olguín - Gabriela Pérez Enciso DISEÑO - Eduardo de Guerrero Osio Verduzco

InsFtuto Politécnico Nacional (IPN) Envíanos tus comentarios y sugerencias sobre el boletín a: productividadlaboral@stps.gob.mx

Suscripción Envíanos un correo electrónico a productividadlaboral@stps.gob.mx

www.productividad.org.mx

Te invitamos a conocer estas pรกginas: procadist.stps.gob.mx www.empleo.gob.mx www.observatoriolaboral.gob.mx