Řízení podniku v krizi v podmínkách globálního trhu by EDUPRESS s.r.o.

Rašínova vysoká škola

Řízení podniku v krizi v podmínkách globálního trhu

Ing. Zdeněk Forman Prof. Ing. Vladimír Klaban, CSc.

Brno 2011

Brno 2011 Vydalo nakladatelství Rašínova vysoká škola s.r.o. Hudcova 78, 612 00 Brno První vydání Editace: Ing. Miroslav Boršek ISBN 978-80-87001-24-0

„Chci dokázat ne slovy, ale skutky, že závod dle našich zásad spravovaný je v konkurenčním zápase nezdolný i vůči nejsilnější konkurenci. K této své práci nepožaduji podpory od nikoho, jmenovitě ne od státu. K této své práci potřebuji jediné: aby mi bylo dovoleno pracovat.“ 1

Proč tvořit nové teorie managementu, když máme Baťu? Poznání práce a myšlenek Tomáše a Jana Bati vzbuzuje lítost nad tím, o co nás a naši zemi připravila doba minulá. Jak pracně a úporně se znovu učíme teorie podnikání a managementu a přitom základní kameny byly položeny právě u nás. Budeme se snažit vzdát malý hold těmto pánům a dílu, které vytvořili alespoň citací několika jejich myšlenek, které uvedou kapitoly této práce. Přestože se teorií podnikání a managementu věnují stovky autorů, všichni mají správné a přesné rady a návody jak na věc jít, krize podniků a krize podnikání se staly samozřejmou součástí našich životů. Kde je tedy problém, proč neumíme tyto teorie proměnit v praxi a vytvářet a řídit výkonné a trvale rostoucí podniky? Asi proto, že teorie ještě žádný podnik nevytvořila a neřídila. Proto, že ačkoliv máme stále více informací, máme stále málo znalostí. Tušit či vědět jak na to, není totéž jako to skutečně dělat. Cílem této práce není detailně popsat teorii managementu ve všech jejích aspektech. Práce se zabývá okruhy vztahujícími se k současným trendům řízení podniku v prostředí globálních trhů a krizových situací. Dále bychom rádi uvedením některých zkušeností z podnikové praxe přinesli více informací o tom, co a jak dělat, řídíte-li podnik v krizi. Našim hlavním poselstvím je ale rada: Podnikání se nedá naučit ničím jiným než podnikáním a managementu ničím jiným, než vedením. 1

ZELENÝ, M. Cesty k úspěchu: trvalé hodnoty soustavy Baťa, Čintamani, 2006, s. 116

Obsah: Úvod.......................................................................................... 6 1 PODNIK, PODNIKATEL A SYSTÉM ŘÍZENÍ PODNIKU................................................................................ 7 2

STRATEGICKÉ PROSTŘEDÍ PODNIKU ............... 17

3 PŘIDANÁ HODNOTA A HODNOTOTVORNÉ ŘETĚZCE.............................................................................. 19 4 CONTROLLING A SYSTÉMY VČASNÉHO VAROVÁNÍ........................................................................... 25 4.1 Controlling .............................................................. 25 4.2 Systémy včasného varování .................................... 27 5 STÁVAJÍCÍ TRŽNÍ PROSTŘEDÍ – FINANČNÍ KRIZE NOVÉHO TISÍCILETÍ .......................................... 39 5.1 Vnější příčiny krize................................................. 41 5.2 Vnitřní příčiny krize................................................ 42 5.3 Fáze krize ................................................................ 43 6

ANALÝZA AKTUÁLNÍ SITUACE PODNIKU........ 46 6.1 Analýza okolí podniku ............................................ 46 6.2 Analýza vnitřního prostředí podniku ...................... 49 6.3 Finanční výkazy ...................................................... 50 6.4 Managerské výkazy................................................. 51 6.5 Produkty a procesy.................................................. 51 6.6 Majetek a Zdroje ..................................................... 53 6.7 Pracovníci a Znalosti............................................... 53 6.8 Analýza nejistot (rizik a příležitostí)....................... 53

ÚČETNÍ A MANAGERSKÉ VÝKAZY PODNIKU. 55 7.1 Výkaz zisku a ztráty................................................ 55 7.2 Rozvaha................................................................... 57 7.3 Výkaz peněžních toků............................................. 59

7.4

Managerské výkazy................................................. 60

PRODUKT A PROCES................................................ 63 8.1 Produkt .................................................................... 63 8.2 Proces ...................................................................... 66

ŘÍZENÍ NÁKLADŮ ..................................................... 70

10 ŘÍZENÍ CASH FLOW ................................................. 77 10.1 Čistý pracovní kapitál ............................................. 78 10.2 Centrální řízení cash flow ....................................... 81 11 TVORBA A ŘÍZENÍ ZNALOSTÍ............................... 83 12 VEDENÍ A MOTIVACE.............................................. 89 12.1 Řízení nebo vedení.................................................. 89 12.2 Vedení a vůdcovství................................................ 92 12.3 Vedení změn ........................................................... 97 12.4 Vedení týmů............................................................ 99 12.5 Motivace................................................................ 101 13 KOMUNIKACE.......................................................... 108 13.1 Komunikační síť ................................................... 108 13.2 Limity vztahu komunikace a výkonu pracovníka . 110 13.3 Technologie komunikace v podniku ..................... 112 13.4 Externí komunikace .............................................. 113 14 ŘÍZENÍ RIZIK............................................................ 115 15 ZMĚNA STRATEGIE PODNIKU V KRIZI........... 121 15.1 Problémy naplnění stávající strategie ................... 121 15.2 Strategie podniku v krizi ....................................... 124 16 SPOLEČENSKÁ ODPOVĚDNOST ......................... 128 Závěr .................................................................................... 134 Seznam použité literatury .................................................. 135 Seznam obrázků a tabulek ................................................. 139 Přílohy .................................................................................. 141

Úvod Stávající globální svět a v něm propojené trhy vytváří neustále se měnící, vysoce konkurenční prostředí, které klade stále vyšší nároky na výkonnost podniků a znalosti a schopnosti podnikatelů a managerů tyto podniky řídící. Pryč jsou klidné časy chráněných centrálně plánovaných a řízených trhů. Výkonnost a konkurenceschopnost dnešních podniků je více a více závislá na jejich schopnosti kontinuálně inovovat produkty, efektivně řídit své procesy, flexibilně přizpůsobovat svoji strukturu potřebám svých produktů a procesů. To není možné bez kvalifikovaných a znalých pracovníků. Technologie a informace již nejsou hlavní výhodou – může je mít každý. Má-li být podnik úspěšný, potřebuje „pouze“ znalé pracovníky schopné akce. Dělat správné věci, ve správnou dobu, správným způsobem. O co jednodušeji je to napsáno, tím složitější je přimět podnik (tedy jeho pracovníky) aby se takto chovali. Ve své práci se snažíme popsat zásadní oblasti řízení podniku, jejich zákonitosti a vazby se zaměřením na to, jak zajistit udržení nebo zvýšení výkonnosti podniku se specifiky podniku v krizi. Protože pouze dosažení potřebné výkonnosti podniku je základem pro jeho dlouhodobou úspěšnost.

PODNIK, PODNIKATEL A SYSTÉM ŘÍZENÍ PODNIKU

„Podnik je živé těleso, organizace lidí a strojů, spojených proto, aby sloužily existenci jiných lidí, a touto službou si tak zabezpečovali svou vlastní existenci.“ 2

Pro pochopení současných metod řízení podniku je nutné nejprve pochopit základní role podnikatele a podniku, základní principy řízení podniku a jejich změny a vývoj v posledních desetiletích. Podnikatel – tedy osoba, která skutečně podniká, nikoliv podnikatel ve smyslu znění Obchodního zákoníku – musí naplňovat tyto minimální role: • vytváří podnikatelský model v daném oboru podnikání, • definuje svého zákazníka a jeho potřeby na daném trhu, • využívá k naplnění svého podnikatelského záměru lidský potenciál v daném prostředí svého podnikání, • zaměřuje své úsilí na maximalizaci přidané hodnoty. Tuto svoji roli naplňuje pomocí Podniku, který: • je formou naplnění podnikatelského záměru podnikatele, • soustavou řízení podniku realizuje podnikatelský model, • principy spolupodnikání podnikatele a zaměstnance umožňuje seberealizaci oběma stranám současně, • iniciuje a kontroluje tvorbu přidané hodnoty.

ZELENÝ, M. Cesty k úspěchu: trvalé hodnoty soustavy Baťa, Čintamani, 2006, s. 24

Konkrétní podobou naplnění role podniku je existence soustavy řízení podniku, tedy souboru pravidel, principů, metod, nástrojů technik a postupů jak v praxi podnik řídit. Z pohledu podnikatele lze definovat podnikání jako inovační užívání zdrojů podniku k uspokojování potřeb zákazníka za účelem vydělávání peněz. A. Kopčaj definuje základní otázku managementu následovně: „Co mám (mohu, chci) dělat, abych (abychom) se měl (měli) v budoucnu lépe?“3 (porovnejte se zněním §2 Obchodního zákoníku, který za hlavní atribut podnikání považuje pouze dosažení zisku). Moderní ekonomické definice tedy považují podnikání za formu služby, kdy pouze trvalé uspokojování potřeb zákazníka a od něj získané prostředky jsou základem pro trvalé uspokojení potřeb pracovníků, majitelů a ostatních stakeholders. Takto ale nebyla role podniku vnímána vždy. S měnícím se vnímáním role podniku a podnikatele byl spojen i různý pohled na systém řízení podniku. Skutečné soustavy řízení podniku můžeme popisovat od konce 2. světové války. M. Zelený popsal v období od 50. let dvacátého století do současnosti VI fází vývoje systému řízení podniku [33]: I. – Důraz na konečný produkt Co podnik produkuje je hlavním předmětem soustředění a zájmu. Po 2. světové válce dominovaly výroba a montáž, statistická kontrola kvality, zásoby a skladování, distribuce, marketing, účetnictví, atp. Všechny základní, separátní funkce spojené s konečným výrobkem a jeho uplatněním na trhu, podobně i specializace funkcí a příkazové řízení, dodnes převládají v některých lokálních firmách a vzdělávacích programech. Výrobní proces byl v podstatě fixovaný a technologicky daný. 3

KOPČAJ, A. Spirálový management, Alfa Publishing 2007, s. 17

II. – Důraz na proces (TQM..) Kvalitu produktu lze zaručit pouze zvýšenou kvalitou procesu. Proces je primární, jak podnik produkuje je dominantní a konečný produkt je nutnou výslednicí nového důrazu. Tato fáze (1970 - 1990) je spojena s tzv. Japonským zázrakem, TQM (Total Quality Management) a učením prof. Deminga. Zde se objevují Just-in-time systémy, Kaizen, kontrola kvality procesu, nepřetržité zlepšování procesu, atp. Zlepšování procesu je chápáno jako zlepšování operací, tedy komponentů jinak stále fixovaného procesu produkce. III. – Změny procesů – reengineering, procesní podnik Fáze reengineeringu procesu (90. léta), přináší nejen změny kvantitativní, ale hlavně kvalitativní. Ve fázi amerického BPR (Business Process Reengineering) se strategie stala důležitější než operativní výkonnost: pouze 10 % zlepšení spočívá v operacích, ale celých 90 % ve struktuře či architektuře procesu. Proces přestává být fixovaný a daný. Vzniká procesní podnik, hroutí se příkazové hierarchie, objevuje se masová kustomizace a vše provazuje internet. IV. – Rozšířený proces – sítě dodavatelů, supply management Po úspěšném reengineeringu vnitřních procesů se důraz přesouvá na vnější komponenty hodnotového procesu. Po roce 2000 vznikají koordinované sítě dodavatelů i zákazníků, které jsou řízeny internetem. Podnik může být pouze tak dobrý, jak dobrá je síť, jíž je součástí. Vnější zdroje dodavatelů a zákazníků jsou kritické, vnitřní zdroje firmy se stávají sekundární, vyčerpané z hlediska hledání nové konkurenceschopnosti. Objevují se Supply a Demand Chains - komplexní dodavatelské a poptávkové řetězce určují úspěšnost firmy. Firma přestává být izolovaným ostrůvkem 9

a do svých procesů integruje jak dodavatele, tak zákazníka. Kvalita se stala podmínkou nutnou, ale již ne postačující; je integrována do celkového balíčku spolu s náklady, rychlostí a spolehlivostí. Strategie a koordinace jsou hlavním zdrojem konkurenceschopnosti. V. – Redistribuce procesů – outsourcing Radikální posun nastal nástupem globálního užití zdrojů a outsourcingu. Jednotlivé komponenty rozšířeného procesu jsou identifikovány, separovány a předány k realizaci vnějším držitelům zdrojů. Firemní proces distribuuje a redistribuuje své komponenty globálně. Hlavní kompetencí firmy je koordinace modulárního, geograficky rozptýleného procesu. Vznikají dlouhodobé aliance, spolupráce uvnitř sítě doplňuje konkurenci mezi sítěmi. Přichází éra sítí a přidané hodnoty. Vznikají nové formy spolupráce, nové výrobky a služby, znalosti a inovace dominují konkurenceschopnosti podniku. VI. Fáze vývoje systémů řízení Výrobní proces je rozšířený o dodavatelské i spotřebitelské sítě, některé operace a subprocesy jsou geograficky distribuovány (outsourcing), atp. Hlavním rysem je ovšem recyklace již použitých výrobků a jejich demontáž pro záchranu a znovupoužití vstupních materiálů a surovin. Současně s recyklací probíhá i adaptace a obnova potřebných znalostí (koordinace procesů). Výsledkem je koncepce neustále se učícího, sebeobnovujícího podniku, který minimálně zatěžuje prostředí, je úsporný v energii, materiálu i lidské práci, a otvírá možnosti novým podnikatelským modelům, výrobkům a službám.

Recyklované výrobky

Dodavatelská síť

Spotřebitelská síť

Outs.

Vstupní zdroje

Výstupní produkty

Outs.

Obnovená znalost

Obr. 1 Schéma modelu systému řízení podniku v VI. fázi – M. Zelený

Jak je patrné, poslední – stávající – fáze nejenom že zahrnuje všechny dobré principy a myšlenky předchozích fází, ale zcela mění pohled na chápání fungování podniku. Prostředí podniku se popisuje jako otevřený, sebeobnovující a učící se systém, to jsou ale atributy živých nikoliv neživých systémů. Což vzhledem k tomu, že základním prvkem podniku jsou jeho pracovníci je logická změna chápání fungování podniku. Jak tedy popsat zásadní rozdíly mezi živými a neživými systémy? Použijme srovnání od P. M. Senge [4]: Stroj

Organismus

Vždy někým vlastněný jako celek, ale i po částech, vnějšími (nepřítomnými) vlastníky.

Vlastnictví vyšších organismů, obzvláště živých tvorů, plné nebo částečné, je (ve většině kultur) považováno za nemorální. Sebetvorný, řízený sám sebou, s vnitřními účely a cíly. Vnější cíle mohou být uplatněny (nebo vnuceny), ale nejsou “vloženy”; nejsou tudíž vnitřně uplatnitelné. Živí tvorové a životní procesy nejsou mechanicky (přímo) kontrolovatelné,

Vymyšlen a zkonstruován svými tvůrci k účelům předem určeným vlastníky. Zvnějšku definované cíle jsou uměle “vloženy” dovnitř systému. Jeho operace jsou kontrolované operátory, kontrolory a “kontrolujícími”

Stroj

Organismus

zástupci.

ale mohou být pouze ovlivňovány. Živé organismy jsou autonomní. Vytvořen autopoieticky (sám sebou, produkován vnitřně) jako provázaná síť vnitřně vznikajících vztahů a vlivů.

Vytvořený heteropoieticky (tj. někým jiným, produkován zvnějšku) jako hierarchie fixovaných vztahů moci a příkazů. Pevný, statický, s předem určenými vztahy a závislostmi. Nemůže sám sebe měnit, růst, množit se, přizpůsobovat se – bez vnější intervence. Identita, pokud vůbec, je vložena zvnějšku jeho designéry, tvůrci a inženýry. Plná závislost. Veškeré činnosti jsou reakcí na vnější příkazy a programová (zkonstruovaná) pravidla. Udržovaný, opravovaný, obnovovaný a přestavitelný jen zvnějšku, se stejnými či obnovenými součástmi. Součástmi jsou (lidské) zdroje, faktory nebo rezervy užité k zevně kontrolovaným operacím. Neexistuje schopnost se učit: struktura strojů je pevná a nemůže se učit jako celek, pouze naprogramovat dopředu.

Rozvíjející se, vyvíjející se, dynamický a v chování a reakcích těžko předvídatelný. Může se měnit, růst, množit a přizpůsobovat – pomocí svých vlastních interakcí a komunikací Identita, osobnost a charakter jsou rozvíjeny a projevovány navenek, ale z vnitřního repertoáru organizace procesů a funkcí. Nezávislý nebo polozávislý. Sám o sobě manifestuje cíle vedoucí k posilování samostatných činností a chování. Schopný regenerace, samoobnovitelný a reprodukovatelný, udržující svou identitu mezi ostatními účastníky svého prostředí. Součástmi jsou lidé pracující v lidských společnostech a týmech Všechny živé organismy se mohou učit jako celek a to i prostřednictvím svých částí.

Tab. 1 Základní charakteristiky živých a neživých systémů – P. M. Senge

V minulosti jsme se dívali na podnik jako na neživé stroje, přístroje či mechanismy. Používali jsme podnik, tak jako bychom používali stroje či nástroje k dosažení svých cílů. Lidé však nejsou a nechtějí být stroji, vhodnými zase jen pro stroje. Proto ani společnosti a podniky nemohou být stroji – a nemělo by se s nimi jako se stroji zacházet.

A. Kopčaj [12] popisuje další odlišnost zákonitosti živých a neživých systémů. Oba systémy se ihned po svém vzniku začnou přibližovat „rovnovážnému stavu“, který je fakticky stavem smrti a lze ho popsat dosažením maxima entropie. Oddálení zániku, tedy vzdalování se od rovnovážného stavu, je možné pouze snižováním entropie prostřednictvím energie a jejího využití. Toho je schopen pouze živý organismus, snažící se o svou sebezáchovu. Proto i podniky, které chtějí svoji sebezáchovu musí tyto přírodní zákony respektovat a začlenit jejich pravidla do svého systému řízení. Pochopíme-li uvedený rozdíl mezi oběma systémy, můžeme potom lépe pochopit zákonitosti chování podniku a fungování jeho systémů řízení. Podnik takto můžeme definovat jako Živý organismus, protože spolutvůrci systému řízení podniku a strategie podniku jsou vždy lidé a jejich znalosti, schopnosti a vlastnosti. Společná práce lidí v podniku typu živý organismus muže být a může se stát hlubším zdrojem smyslu života jako celku. Definici takového organického modelu podniku – Živého organismu – lze tedy popsat takto: Podnik (organický model) je komplexní model pro zajištění Životního cyklu podniku, který je založen na trvalé integritě Strategického, Podnikatelského, Znalostního a Realizačního prostředí podniku. Model podniku, který vychází ze znalostí a dovedností lidí pracujících ve 4 základních strategických dimenzích strategického prostředí podniku Zákazník-InovaceProcesy-Finance tedy ZIPF [33]. Z - zákazník je v organickém modelu zákazník, jak externí tak interní, který je cílem a snahou podnikového úsilí. Bez zákazníka nelze přidávat hodnotu a tudíž vydělávat peníze. Zákazníka je třeba chápat, učit se od něho, informovat ho, 13

vzdělávat ho ale hlavně ho neztratit. Své zákazníky si podnik sám vytváří svým chováním a jeho uspokojováním. Proto podnik musí řídit své zákaznické portfolio. I - inovace jsou změny v produktech a procesech, které přidávají hodnotu. Inovační cyklus je bijícím srdcem podniku a zaručuje loajálnost zákazníků a trvání podniku. Inovační portfolio produktů a služeb je třeba řídit, vyhodnocovat a vylepšovat. Z Inovačního portfolia vychází a v něm se realizuje inovační proces

Obr. 2 Schéma modelu podniku ZIPF – M. Zelený

P- procesy a prostředky jsou použité k uspokojení zákazníka. Procesní portfolio je třeba řídit, nové procesy zavádět, staré procesy vyřazovat. Procesy pro podnik neefektivní outsourcovat. Procesy je třeba kontinuálně měnit, upravovat 14

a optimalizovat, jak materiálově a technologicky, tak i znalostně. Pomocí procesů a prostředků poskytujeme služby a doporučujeme produkty – uspokojujeme zákazníka. Spokojený zákazník získává hodnotu, platí cenu a přináší peníze. F - finance a peníze jsou mírou úspěchu předchozích dimenzí uspokojení zákazníka a přidané hodnoty. Ve finančním portfoliu je třeba sledovat kdo, kde peníze vydělává a kdo, kde je ztrácí. Finanční míry přidané hodnoty, krycích příspěvků, zisků, návratnosti investic a výnosnosti kapitálu jsou relevantní. Finanční portfolio umožňuje vyhodnotit vnitřní i vnější investice, kapitalizaci vybraných inovačních produktů a služeb, vyvažování toků hotovosti přes časové období, atp. Takovýto model, vycházející z poznání potřeb zákazníka a zaměření na jejich uspokojení cestou maximalizace přidané hodnoty pro zákazníka vytváří základ pro integrovaný systém řízení, který pokud funguje, podnikateli zajišťuje: • Flexibilitu – schopnost přijímat a implementovat změny v Životním cyklu podniku ve všech jeho strategických dimenzích, • Kontinuální řízení znalostí v podniku ve všech jeho strategických dimenzích, • vytváření Inovačního cyklu podniku ve všech jeho strategických dimenzích, • trvalé a pravidelné Měření a zvyšování výkonnosti podniku ve všech jeho strategických dimenzích, • trvalou Odolnost podniku vůči globálnímu konkurenčnímu prostředí. Kritickým faktorem tohoto modelu je jeho organická složka, tedy lidé, a jejich schopnost Spolupráce (horizontální 15

i vertikální, týmové), Spoluúčasti (podílu na rozhodování, sdílení hodnot) a Spoluzodpovědnosti (přijetí zodpovědnosti za svá rozhodnutí). Model a systém řízení jsou tedy podmíněny druhem firemní kultury. Ta musí být řízena top managementem a přijímána zaměstnanci ve všech úrovních podniku. Hamel a Breen ve své práci Budoucnost managementu to vidí takto: „Pracujeme ve firmách, které nejsou příliš lidské.“ „Cílem managementu není potvrdit platnost dnešních postupů managementu, ale pracovat na jejich změně.“ Poprvé od průmyslového věku je jedinečná historická příležitost jak vybudovat firmu, která je uzpůsobená pro budoucnost, pro lidské bytosti, které probouzí, uznává a pěstuje iniciativnost, tvořivost a zaujetí lidí.“4 Shrneme-li tedy principy organického modelu podniku a na něm založeném systému řízení můžeme konstatovat, že principy řízení podniku jako živého organismu vytvářejí prostředí, umožňující propojení všech prvků podnikové politiky a kultury se strategickými cíly podniku jako celku a to včetně vzdělávání, systému hodnocení výkonnosti až po zvládnutí motivace a interní komunikace.

HAMEL G., BREEN B. Budoucnost managementu, Management Press 2008

STRATEGICKÉ PROSTŘEDÍ PODNIKU

„Chcete-li vybudovat velký podnik, vybudujte napřed sebe.“ 5

Prostředí, ve kterém se musejí naše podniky pohybovat doznalo od roku 1989 zásadní změny. Od centrálně plánovaných trhů “nenáročných zákazníků spřátelených zemí“ po globální tržní prostředí zákazníků majících a uvědomujících si celosvětovou nabídku produktů. Od prostředí státního vlastnictví a ochrany podniku do prostředí privátních vlastníků a investorů a maximální konkurence. Podniky tak jsou vystaveny neustálým změnám, množství nejistot a rizik jak vnějších tak i vnitřních a jedinou zárukou odolnosti podniku je tak jeho strategie a fungující systém řízení, jež zajistí její naplnění. Každý podnik má svoji strategii, ať již deklarovanou nebo ne. Strategií podniku je to skutečně dělá, bez ohledu na to zda to i tvrdí. Strategie podniku to nejsou dokumenty, deklarace, hesla a prezentace, ale každodenní práce. Strategie je akce, strategii je skutečná realizace chtěných cílů. “Mission statements are among the most blatant and common means that organizations use to substitute talk for action.” 6 Podnik a jeho systém řízení jsou tedy strategickým prostředím, ve kterém je realizována strategie podniku. Toto prostředí musí umožnit efektivní realizaci strategie – akci. Bez

ZELENÝ, M. Cesty k úspěchu: trvalé hodnoty soustavy Baťa, Čintamani 2006, s. 24 6 PFEFFER, J. , SUTTON, R.I. The Knowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action, Harvard Business School Press, 2000

existence funkčního a efektivního strategického prostředí není možné naplnění strategie podniku. M. Zelený definuje strategické prostředí jako podniku a soustavu ukazatelů sloužící k Zákazníka prostřednictvím Inovací, v Procesech podniku s měřením Finančních prostředí ZIPF jako strategické prostředí [34].

model řízení uspokojování realizovaných parametrů –

Takto nastavené a vytvořené strategické prostředí je základem pro okamžité identifikování rizikových faktorů a zahájení akcí k jejich minimalizaci nebo využití jako příležitostí.

Tab. 2 Popis strategického prostředí podniku – M. Zelený

Organický podnik s efektivním strategickým prostředím akcí okamžitě reaguje na vnější i vnitřní podněty a iniciuje akce vedoucí ke změně (inovaci) umožňující trvalé přežití ve vnějším měnícím se prostředí.

PŘIDANÁ HODNOTA A HODNOTOTVORNÉ ŘETĚZCE

„Nejhlavnější smysl podnikání a práce: všechno, co podporuje, rozmnožuje a zlepšuje život, tvoří nové hodnoty, a tudíž se také nakonec samo zaplatí“ 7

Již od počátku této práce je zmiňován pojem přidané hodnoty jako něco, co musí být poskytováno zákazníkovi. Co tedy je ta přidaná hodnota, jaký má význam, jak ji měřit? Začněme možnou definicí. Přidaná hodnota (dále i PH) je hodnota přidaná zpracováním, tedy hodnota, kterou podnikatel přidá svým úsilím k hodnotě nakupovaných meziproduktů (zejména zásob, energií a služeb). Přidaná hodnota dle českých účetních standardů je také uvedena ve výkazu zisku a ztráty (výsledovce). Přidaná hodnota = obchodní marže + výkony – výkonová spotřeba Hodnota může být přidávána v rámci mnoha procesů v podniku. Nesmíme ale zapomenout, že toto přidávání hodnoty během procesů není možné bez znalostí a dovedností pracovníků. Protože pouze díky těmto znalostem může dojít k přidání hodnoty. Samotné meziprodukty nejsou schopny žádnou hodnotu přidat. Proto vždy za pojmem přidané hodnoty musíme vidět pracovníky. Na pojem přidané hodnoty se ale můžeme kromě účetního dívat i z jiného pohledu. Přidaná hodnota může být popsána i nefinančním přínosem pro zákazníka, který přijetím produktu získává uspokojení svých potřeb. A čím více produkt uspokojuje jiné než fyziologické potřeby zákazníka, tím vyšší hodnotu mu přináší. Následující obrázek popisuje vztah mezi maximální přidanou hodnotou pro

ZELENÝ, M. Cesty k úspěchu: trvalé hodnoty soustavy Baťa, Čintamani 2006, s. 31

zákazníka, účetní přidanou hodnotou, ziskem podniku a jeho náklady. Maximální cena Hodnota pro zákazníka Zaplacená cena Vytvořená hodnota

Zisk

Hodnota pro podnik

Osobní náklady

Náklady Přímé a nepřímé náklady na materiál a služby

Obr. 3 Přidaná hodnota – M. Zelený

Existuje rozdíl mezi maximální cenou a skutečně zaplacenou cenou. Tento rozdíl je dán mírou „nefinanční“ hodnoty, kterou zákazník získává a kvůli které je ochoten si produkt koupit. Tato hodnota pro zákazníka je dána mírou uspokojení potřeb zákazníka. Čím více produkt uspokojuje potřeby zákazníka, tím vyšší hodnotu mu poskytuje a tím vyšší může být jak maximální tak i skutečná cena produktu. Odečteme-li od účetní přidané hodnoty podniku (tedy skutečná cena – náklady za meziprodukty) výši osobních nákladů (pracovníků, kteří přidanou hodnotu vytváří) získáme zisk nebo ztrátu podniku. Aby podnik vytvářel zisk, musí vždy přidat vyšší hodnotu než je výše osobních nákladů potřebných na vytvoření této hodnoty. Jediná správná cesta ke zvyšování nebo udržení zisku podniku je cesta zvyšování přidané hodnoty pro zákazníka. I když je 20

řízení a snižování nákladů „povinné“, má své limity. A každý produkt během svého životního cyklu dosáhne limitu svých nákladů a užitku (přidané hodnoty). Proto je nutná jeho inovace nebo přinesení nového produktu s vyšší přidanou hodnotou. Proto vždy, když hovoříme o výkonnosti podniku zaměřujeme se primárně na velikost přidané hodnoty vytvořené podnikem. Měříme-li potom výkonnost podniku, musíme se zaměřit na měření tvorby přidané hodnoty jednotlivých produktů prostřednictvím procesů podniku. Má-li být udržena trvalá výkonnost podniku, podnik musí sledovat, jakou přidanou hodnotu vytváří jednotlivé produkty. Ty produkty, které již přidanou hodnotu nevytváří opouštět a zavádět nové s vysokou přidanou hodnotou. Stejně tak v podniku nemohou být dlouhodobě realizovány procesy, které nevytvářejí přidanou hodnotu (pokud není jejich existence dána zákonnou povinností). Co nazýváme hodnototvornými řetězci podniku, jak je definovat a řídit? Porter definoval tzv. primární a podpůrné aktivity, tvořící hodnototvorné řetězce podniku [22]:

Obr. 4 Porterův hodnototvorný řetězec podniku – česká verze z www.strateg.cz

Porter jednotlivé procesy dělí na primární (procesy sloužící pro vznik produktu a jeho poskytnutí zákazníkovi) a podpůrné (sloužící fungování podniku). Z dnešního pohledu lze polemizovat s přiřazením procesu rozvoje do podpůrných aktivit. Rozvoj (vývoj, výzkum) je proces, který musí být úzce spojen s potřebami zákazníků a vytváření nové hodnoty pro zákazníka. Jestliže strategické prostředí podniku musí obsahovat Inovace jako svůj základní pilíř, potom procesy jejich vytváření patří k primárním aktivitám podniku. Jednotlivé procesy lze potom dělit na ty, které vytváří hodnotu pro zákazníka a ty, které vytváří prostředí podniku. Jak se ale jednotlivé aktivity (procesy) podílí na vytváření přidané hodnoty podniku? Je tvorba přidané hodnoty v procesech rovnoměrná, nebo každý proces vytváří jinou hodnotu? Zakladatel společnosti Acer Group S. Shih popsal v roce 1992 teorii změny tvorby přidané hodnoty v procesech společnosti, ke které došlo oproti 60-70 letům dvacátého století [3]. Díky změně technologií, díky využití informačních technologií, automatizaci, hromadnosti výroby došlo v tomto období k výrazné změně. Přidaná hodnoty již není vytvářena ve všech procesech stejně, ale její tvorba je soustředěna zejména do procesů vyžadujících nejvíce znalostí, dovedností a inovací – tedy vývoje, výzkumu, obchodu, marketingu a vztahu se zákazníkem. Technologické, výrobní a montážní procesy vytváří menší přidanou hodnotu.

Obr. 5 Smiling curve – S. Shih

Pochopení této skutečnosti má zásadní vliv na stanovení firemní a obchodní strategie podniku a na následném systému řízení výkonnosti produktů a procesů. V případě, kdy jsou procesy podniku více zaměřeny do oblastí výroby a montáže, podnik musí velmi účinně řídit efektivitu a výkonnost svých procesů a své inovace zaměřit do technologické oblasti a oblasti vstupních nákladů (zboží, suroviny, služby). Zároveň musí počítat s existencí globální konkurence nabízející obdobné produkty s obdobnou přidanou hodnotou pro zákazníka a tedy i cenou. V případě, kdy podnik zaměří své strategické úsilí do procesů vytvářejících vysokou přidanou hodnotou pro zákazníka (vývoj a výzkum, technologický rozvoj, design, obchod, marketing, servis) musí se zaměřit na tvorbu nových znalostí a inovací produktů a obchodních procesů. V tomto případě je velká šance, že podnik bude na trh přinášet nové inovativní produkty 23

a obchodní postupy nabízející novou vysokou přidanou hodnotu pro zákazníka a tím zvýší odolnost vůči konkurenci. Na základě analýzy vnitřního prostředí podniku a analýzy výkonnosti popsané hodnotami skutečných ukazatelů výkonnosti strategického prostředí je tedy nutné určit, které produkty a procesy podniku přinášejí nejvyšší přidanou hodnotu a na ně zaměřit své úsilí a rozvíjet je. Ostatní produkty a procesy je nutné buď okamžitě nebo postupně omezit. Podnik si tedy určí svůj Core business (hlavní činnost), klíčové hodnototvorné procesy a jejich přidanou hodnotu.

CONTROLLING A SYSTÉMY VČASNÉHO VAROVÁNÍ

„Jestliže vedoucí nalezne u některé položky ztrátu, nesmí ji opustit dříve, dokud všem není jasná příčina, proč ztráta vznikla, a dokud společně nenalezli způsob, jak ji odstranit“ 8

4.1

Controlling

Controllingem nazýváme proces umožňující formou ukazatelů měřit výkonnost strategického prostředí. Různé zdroje uvádí různé možné definice controllingu: • controlling jako nástroj řízení, který slouží ke koordinaci plánování, kontroly a datové informační základny s cílem zlepšení firemních výsledků, • controlling je systém pravidel vedoucí k dosahování podnikových cílů, • controlling je určitý systém moderního řízení podniku orientovaný na budoucnost. Jde o rozvoj podle stanovených cílů, dosažení podnikatelských záměrů (zejména zisku) a zajištění dlouhodobé existence, • controlling je soubor nástrojů, vytvářející systém vedoucí k efektivní alokaci výrobních prostředků uvnitř firmy tak, aby byly správně vytvořeny (kvantifikovány) a naplněny cíle podniku v měnících se podmínkách vnější ekonomiky. Jednotlivé definice lze shrnout do prostého konstatování, že controlling je garancí existence metod, které umožní dosáhnout cílů společnosti. Nekontroluje, ale zajišťuje, aby každý prováděl vlastní kontrolu podle cílů společnosti. 8

ZELENÝ, M. Cesty k úspěchu: trvalé hodnoty soustavy Baťa, Čintamani 2006, s. 125

Controlling je tedy procesem, který umožní managerovi (případně ve spolupráci s controllerem) přijímat rozhodnutí vedoucí k plnění cílů podniku – viz. Obr. 6. strategie cíle společnosti plánování

Manager

Controlling

Controller

Rozhodnutí Akce

Obr. 6 Vztah controller - manager – Z. Forman

Controlling vede k akci, nikoliv ke kontrole nebo reportu. V případě, kdy jsou výstupem tohoto procesu pouze reporty a ne akce, jedná se pouze o proces reportingu. Každý report, který není podkladem pro akci je zbytečný a snižuje efektivitu fungování podniku. Report sám o sobě nemá žádnou cenu, report poskytuje data pro analýzu, následné rozhodnutí a akci. Pokud tomu tak není, je tvorba reportů pouze alibi pro management, že zjišťuje stav strategického prostředí podniku a podnik řídí! V případě existence útvaru controllingu v podniku, je odpovědností jeho managera: • vytvořit systém ukazatelů měření efektivity strategického prostředí, • zajistit vytvoření cílů a cílových hodnot strategických i taktických ukazatelů, • zajistit systém pořizování dat a vytváření výkazů ukazatelů, 26

• • •

zajistit provádění analýzy odchylek cílových hodnot, spolupracovat při návrhu scénářů odstranění odchylek, provádět interní kontrolu funkčnosti strategického prostředí.

Neznamená to tedy, že bude všechny činnosti vykonávat, ale musí zajistit jejich vykonávání prostřednictvím procesů a prostředků podniku. 4.2

Systémy včasného varování

Člověk a lidská společnost nemají rádi změny či vývoj vedoucí ke zhoršení podmínek své existence, a proto je zde odvěká snaha vytvářet nejrůznější systémy varování před možností vzniku nepříjemné, nežádoucí situace. Za typickou nežádoucí situaci lze považovat ohrožení života, zdraví a majetku. Za typické, všem známé systémy varování, lze považovat například: • dopravní značení, • hlásné povodňové služby, • zpravodajské služby, • elektronickou ostrahu objektů, • evropský systém varování před nebezpečnými výrobky, • nejrůznější systémy varující před vojenským napadením, napadením biologickými aerosoly apod. Položme si nyní otázku: „Lze vytvořit systém varování před finanční a ekonomickou krizí podniku?“ Odpověď je jednoznačná: „Ano, lze.“ Tato jednoznačná odpověď však v sobě skrývá mnohá úskalí, z nichž nejzákladnějším je cena tohoto systému varování a s ní spojená účelnost. Přičemž nutno poznamenat, že se nejedná o nic 27

nového – problematika systémů včasného varování je velice často „znovu objevována“ představiteli mezinárodních institucí (např. Mezinárodní měnový fond), kteří často prezentují potřebu vytvoření „early warning systems“ – zejména pak po každé finanční či hospodářské krizi. Z obecného hlediska je podstata systému včasného varování jasná. Jde o jednoduchý algoritmus: 1. Definovat nebezpečí (hrozbu), před kterým chceme varovat. 2. Analyzovat toto nebezpečí s cílem stanovit: • míru přijatelnosti tohoto nebezpečí, • projevy tohoto nebezpečí – měřitelné (kvantifikovatelné). 3. Vybrat – najít možnosti detekce projevů stanoveného nebezpečí. 4. Sestavit model systému včasného varování a analyzovat jej s cílem: • dostatečnosti vzhledem ke „včasnosti“, • proveditelnosti vzhledem ke stavu techniky apod., • efektivnosti vzhledem k nákladům na výstavbu systému, jeho provoz, inovace a likvidaci. 5. Rozhodnout o zavedení navrhovaného systému. Uvedený teoretický nástin budování (tvorby) systému včasného varování lze pochopitelně dále rozpracovat a konkretizovat na skutečný podnik. V životní praxi však je nutno mít na zřeteli to, zda chceme vytvořit systém, který bere v úvahu pouze vnitřní podmínky podniku, nebo chceme, aby náš systém varování reagoval na globální ekonomiku.

Zcela jistě si dokážeme poměrně dobře poradit s většinou našich vnitřních nebezpečí (hrozeb). Můžeme dobře sledovat takové ukazatele, jakými jsou například: • stav zásob na skladech, • rozpracovanost výroby, • efektivita práce jednotlivých úseků (útvarů) podniku a • nejrůznější finanční a ekonomické ukazatele apod. Na tyto a další ukazatele a způsob jejich diagnostiky je ukázáno v dalších kapitolách těchto skript. Vytvoření systému včasného varování, který by dokázal vzít v úvahu všechny možné globální ekonomické a finanční podmínky a situace, by snad bylo možné, kdyby se v ekonomice od již poměrně nízkých hierarchických úrovní nezačaly uplatňovat politické názory.

náklad y

Právě tolik můžeme nebo jsme ochotni investovat do systému včasného varování.

mezní náklady

Obr. 7 Hypotéza závislosti nákladů na systému včasného varování a jeho účinnosti – V. Klaban

Kde: p – pravděpodobnost včasného varování a úspěšné reakce (bezpečnost); p1 – pravděpodobnost vzniku újmy (nebezpečí); p = 1 – p1 . V současných podmínkách by se tvorba modelu takového varovného systému stala duševním cvičením pro tvůrce modelu, dobrým výdělkem pro realizátory a obslužný personál a ztrátou finančních prostředků pro zadavatele vzhledem k velké pravděpodobnosti neúčelnosti informací na výstupu. Závěrem nutno zdůraznit, že sebelepší systém varování zaručuje pouze varování tj. upozornění na to, že narůstá pravděpodobnost vzniku nebezpečí. Odvrácení tohoto nebezpečí však vyžaduje přijetí účinných rozhodnutí a opatření k eliminaci – odvrácení blížícího se nebezpečí nebo alespoň zmírnění jeho dopadů. Cílem systému včasného varování je prostřednictvím jednoduše zjistitelných a měřitelných indikátorů (ukazatelů) ověřovat správnost hospodaření (chodu) podniku (úseků). Pro sledované oblasti jsou určeny indikátory (ukazatele) schopné podat informaci o zhoršujícím se stavu sledované oblasti příslušnému orgánu ekonomického subjektu, který zajistí odpovídající reakci vedoucí k nápravě. Jako příklad si uveďme jednoduchý a každé společnosti dostupný varovný systém – finančně ekonomickou analýzu. Finančně ekonomické analýzy, kterých je popsáno v odborné literatuře mnoho typů, jsou profesionální nástroje určené pro varování před nepříznivým vývojem.

3.2.1 Finančně ekonomická analýza Je typem technické kriteriální analýzy, při které se užívají vypočtené ekonomické ukazatele a porovnávají se s obecně uznávanou normou. Podle odchýlení se od normy lze pak dělat soudy o úrovni efektivnosti hodnocené oblasti. Provádí-li se takovéto hodnocení pravidelně v delším časovém sledu, lze analyzovat trendy hodnocených oblastí. V teorii zabývající se ekonomickou analýzou se zpravidla rozlišují dvě skupiny ekonomických ukazatelů. Jsou to ukazatele ekonomické bonity a ukazatele finanční stability. V každé této skupině uvádí ekonomická literatura několik desítek ukazatelů. Pro potřebu určení ekonomické efektivnosti podniku a posouzení nebezpečí zániku doporučujeme použít 10 základních ukazatelů. Pomocí váhové klasifikace přiřadit hodnocené oblasti podniku bodové hodnocení, a takto vypočíst kritérium ekonomické efektivnosti celého podniku. Výhodou zde uvedené finančně ekonomické analýzy je zejména to, že ji lze rovněž užít jako jednoduchý matematický model pro posouzení svého podnikatelského záměru. Doporučuje se použít následující ukazatele: Ukazatele ekonomické bonity 1. Míra vlastního kapitálu = vlastní jmění / (vlastní jmění + cizí zdroje) Udává poměr vlastního a celkového kapitálu, tj. jak dalece je majetek podniku kryt cizími zdroji. Hodnota ukazatele by neměla klesnout pod 0,5 a trend trvalého poklesu zpravidla signalizuje pokles aktivity subjektu a pokles rentability produkce.

2. Míra zadluženosti = úvěry celkem / vlastní jmění Udává poměr mezi využívanými úvěry a vlastním kapitálem. Standardní úroveň by se měla pohybovat okolo 0,35 a výjimečně dosahovat 0,5. Vysoká míra zadluženosti činí subjekt finančně závislým, a je přijatelná pouze při vysoké rentabilitě vlastního kapitálu. Je-li nízká míra vlastního kapitálu způsobena vysokou mírou zadluženosti a je-li při tom ekonomická situace stabilizovaná, jsou přijatelné i hodnoty vyšší než 0,5. 3. Rentabilita vlastního kapitálu = disponibilní zisk / jmění Udává, s jakou úrovní se zhodnocuje vložený kapitál podnikáním. Rentabilita kapitálu by měla být větší než běžná úroková míra, resp. větší než jiný dostupný a stejně riskantní způsob podnikání. U průmyslové výroby v neinflačním prostředí se za přijatelnou považuje hodnota 0,15. 4. Doba samoreprodukce = jmění / roční cash flow Udává, za kolik let by se vlastní kapitál obnovil disponibilními zdroji, tj. vyprodukovaným čistým (disponibilním) ziskem a odpisy hmotného a nehmotného investičního majetku. Samoreprodukce by měla být co nejkratší (3 roky) a nepřesahovat 7–8 let. 5. Míra tržeb = tržby za prodej zboží a vlastních výrobků / aktiva celkem Velmi důležitý ukazatel, který souvisí s tzv. "marketingovou účinností". Udává, jak dalece se dokáže ekonomický potenciál podnikatelského subjektu uplatnit na trhu. Pokles nebo nízké hodnoty jsou varováním pro budoucnost, a to i za předpokladu, 32

že rentabilita je prozatím uspokojivá. Roční tržby by měly být několikrát vyšší, než jsou čistá účetní aktiva. 6. Měrné roční tržby = tržby za prodej zboží a vlastních výrobků / průměrný evidovaný počet pracovníků Udává roční objem tržeb na jednoho pracovníka (vč. režijních) a je mírou produktivity subjektu. Pro oblasti běžné průmyslové produkce by měrné tržby měly dosahovat 700,- až 1000,- tis. Kč na pracovníka ročně, a u obchodních organizací ještě více. Ukazatele finanční stability 7. Běžná likvidita = oběžné prostředky bez zásob / krátkodobé cizí zdroje Udává poměr mezi aktivy snadno převoditelnými na likvidní formu a krátkodobými závazky subjektu. Hodnota by se měla pohybovat v intervalu 1–1,5. 8. Úrokové krytí = bilanční zisk / zaplacené úroky Udává, jaká část hospodářského výsledku před zdaněním (bilančního zisku) se užívá na úhradu úroků, resp. kolikanásobně jsou úroky kryty. Hodnota by měla být vyšší než 6. Při vysoké míře zadluženosti musí být úrokové krytí přiměřeně vyšší, jinak vzniknou problémy při splácení úvěrů. 9. Doba obratu zásob = (zásoby x 360) / tržby z prodeje zboží a vlastních výrobků V součtu s dobou inkasa pohledávek určuje dobu (počet dní), po kterou je neproduktivně vázán oběžný kapitál ve výrobním

a prodejním cyklu. Čím delší je tato doba, tím více oběžného kapitálu je v obratovém cyklu zapotřebí. 10. Doba inkasa pohledávek = (pohledávky za odběratele x 360) / tržby z prodeje zboží a vlastních výrobků Udává průměrnou dobu (počet dní), za kterou uhrazují odběratelé své závazky. Nežádoucí je vzestupný trend. V součtu s dobou obratu zásob určuje dobu (počet dní), po kterou je neproduktivně vázán oběžný kapitál. Kompenzovat lze dobu splatnosti vlastních závazků. Doporučená struktura klasifikovaných údajů a jejich váha je následující: doporučená Σ váh. klasifikace a) struktura majetku a kapitálu 1 - míra vlastního kapitálu 2 - míra zadluženosti 8 - úrokové krytí

Σ0,24 0,08 0,08 0,08

b) rentabilita 3 - rentabilita vlastního kapitálu

Σ 0,16 0,16

c) likvidita 7 - běžná likvidita

Σ 0,12 0,12

d) výkonnost 4 - doba samoreprodukce 5 - míra tržeb 6 - měrné roční tržby

Σ 0,32 0,08 0,16 0,08

e) aktivita 9 - doba obratu zásob 10 - doba inkasa pohledávek

Σ 0,16 0,08 0,08

Porovnáním vypočítaných finančně ekonomických ukazatelů s doporučenými hodnotami a při respektování výše uvedené váhové klasifikace lze každému sledovanému subjektu přiřadit ekonomické hodnocení v rozmezí 0 až 100 bodů. 1. MÍRA VL. KAPITÁLU max. hodnocení

8 b.

2. MÍRA ZADLUŽENOSTI max. hodnocení

8 b.

3. RENTABILITA VL.

0,45

0,45÷0,55

0,55

0,35

0,35÷0,50

0,50

0÷0,15

0,15÷0,30

0,30

3 roky

3÷7 let

7 let

1,0÷2,0

2,0÷3,0

3,0

KAPITÁLU max. hodnocení

16 b.

4. DOBA SAMOREPRODUKCE max. hodnocení

8 b.

5. MÍRA TRŽEB max. hodnocení

16 b.

6. MĚRNÉ ROČNÍ TRŽBY max. hodnocení

540 tis.

8 b.

7. BĚŽNÁ LIKVIDITA max. hodnocení

12 b.

600÷1000 tis. 1200 tis.

1,0

1,0÷1,5

1,5

8. ÚROKOVÉ KRYTÍ max. hodnocení

3,0÷6,0

6,0

100 dní

100÷200 dní

200 dní

30 dní

30÷90 dní

90 dní

8 b.

9. DOBA OBRATU ZÁSOB max. hodnocení

3,0

8 b.

10. DOBA INKASA POHLEDÁVEK max. hodnocení

8 b.

Tab. 3 Ekonomické hodnocení ekonomických ukazatelů – V. Klaban

vypočítaných

finančně

Max. hodnocení 100 bodů celkem. Pod 10 bodů = likvidace společnosti (nebo konkurs či vyrovnání) Okolo 70–80 = efektivní dobré podmínky. 3.2.2 Etapy krize podnikatelského subjektu V literatuře, a bohužel i odborné, která se zabývá krizemi a krizovými situacemi se setkáváme zejména s kategorizováním krizí nebo rozfázováním krize. Pokusíme-li se o vyhledání definice krize, musíme vyvinout značné úsilí. Zde je jedna z možných definic: Krize je náhlá, nepředvídaná změna podmínek existence subjektu narušující jeho dosavadní ustálený vývoj nebo jeho samotnou existenci.

To, že se podnikatelský subjekt dostává do krize, charakterizují i krizové aspekty uvedené ve čtyřech stupních (etapách). 1. ETAPA : • klesají příjmy, • rostou náklady. 2. ETAPA : • zvyšují se úvěry a splátky na úvěry, • začíná se „vypadávat“ z trhu. 3. ETAPA : • banky přestávají poskytovat úvěry, • banky začnou zvedat úrokové sazby, • nemáme možnost nic financovat ze zisku, • objevují se problémy s platebním kalendářem, ⇒ začínají zpožděné platby, ⇒ výprodej zásob, materiálu a ZP (HIM), ⇒ omezení nákupů. 4. ETAPA : • dostáváme se do ztráty - není na fixní náklady, • začínají spory uvnitř společnosti i navenek – s okolím, • za dveřmi stojí věřitelé. MUSÍME SI BÝT VĚDOMI TOHO, ŽE: • podmínky rozhodně nebudou lepší, • fungování musí zabezpečit schopný management, • současný handicap je v tom, že jsme se nenaučili reagovat ani na současné pomalé změny v domácím prostředí, 37

• bez dokonalého poznání podmínek podnikání v EU a přizpůsobení se to nepůjde. Management, který dostal podnik na lopatky a svádí vše na podmínky – zejména vnější, už nebude jiný – svede vždy svůj neúspěch na obtížnost podmínek. V současnosti se stále více podniků nachází ve stavu, který je natolik problémový, že jej lze nazvat krizovým. Důvody tohoto stavu způsobuje: • vyšší globální konkurenční prostředí, • insolvence partnerů a vlastní chyby, • nekoncepčnost řízení, • špatná prognóza segmentu trhu. Nástup krize – předkrizové stavy si uvědomuje poměrně málo podnikatelů. Upínají se k řešení každodenních dílčích problémů a nejsou schopni provést správnou analýzu stavu. Vyjděme z toho, že podnik, který se ještě nenachází v krizi, lze na základě zjištěné diagnózy před krizí ochránit. Řešení předkrizového stavu spočívá v systému včasného varování. Na závěr poznámka: „Uhynulého koně k tahu užíti nelze.“ „Koně zapřaháme zpravidla hlavou ve směru jízdy.“9

Ustanovení z historických předpisů

STÁVAJÍCÍ TRŽNÍ PROSTŘEDÍ – FINANČNÍ KRIZE NOVÉHO TISÍCILETÍ

„Poměry nejsou vinny nikdy a ničím. Vinni jsou vždycky lidé.“

„My totiž nevíme zcela jistě, jestli vůbec se jedná o krizi nebo o transformaci. Jinými slovy transformace je dlouhodobý posun z jedné úrovně jaksi výkonu a chování do druhé úrovně výkonu a chování.“; „dneska dle mého názoru procházíme transformací“; „tohle není krize nebo krize už vlastně skončila a jsme v jiném způsobu chování podnikání, výkonnosti“ 11

Oba citáty jsou odpovědí na otázku, co se kolem nás děje. Proč kolem nás řádí ta hluboká krize? Většina pozorovatelů se shoduje, že příčinou stávající krize jsou více vlivy politické, etické, nedostatečná regulace či naopak zásahu států do pravidel fungování volného trhu než vlivy finanční. Takto hodnotí příčiny vzniku stávající krize například M. Zelený [31] nebo M. Singer [25] . Co tedy dělat na podnikové úrovni při vědomí skutečnosti, že se nacházíme v období permanentní krize nebo dokonce transformace společnosti? Mámě dvě možnosti: 1. Pasivní makro-reakce, tj. lobbing, úplatky a čekání na rozhodnutí, regulační pravidla a finanční pomoc ze strany státu (tj. daňových poplatníků, potenciálních zákazníků), 2. Aktivní mikro-reakce, tj. adaptace organizace a řízení podniku na převládající krizové poměry, hledání 10

ZELENÝ, M. Cesty k úspěchu: trvalé hodnoty soustavy Baťa, Čintamani 2006, s. 134 11 ZELENÝ, M. Impulsy, Rádio Impuls, 29.7.2010

nových modelů, produktů a služeb, strategické využití pasivity a vyčkávací „taktiky“ znehybnělého okolí k tvorbě a uchopení nových konkurenčních výhod. Je zřejmé, že pro trvalé přežití organismu podniku volí moudrý podnikatel a manager cestu aktivní reakce. A touto aktivní reakcí je vytvoření organického modelu systému řízení podniku a efektivního strategického prostředí pro jeho naplnění. Pokud bychom si chtěli popsat veškeré vnější faktory přinášející nejistotu podnikání a ovlivňující podnik, bude to velmi obsáhlý seznam. Z těch nejvíce působících jmenujme: • právní rámec podnikání, • podnikatelské prostředí dané země, regionu, • finanční a bankovní sektor, • trh a zákazníci, • dodavatelé, • konkurence, • zdroje surovin, • kulturní a sociální prostředí, • přírodní vlivy. Další oblasti nejistot vznikají v samotném prostředí podniku a to zejména v realizaci Strategie společnosti, ve Strategickém prostředí, Znalostech podniku nezbytných pro realizaci strategie, a Procesech podniku vytvářejících Produkty, majících dopad na výkonnost podniku. Proto je nezbytná existence strategického prostředí a systému ukazatelů, umožňujících okamžité a správné měření výkonnosti podniku a indikujících jakékoliv odchylky od cílových hodnot výkonnosti podniku. Ve správně nastaveném strategickém prostředí jsou odchylky indikovány a analyzovány ve všech strategických dimenzích ZIPF. Aktivní reakce na negativní vývoj výkonnosti podniku (odchylky od žádoucích stavů v dimenzích ZIPF) nebudou čekat až na okamžik, kdy dojde 40

k dosažení kritických hodnot finančních ukazatelů, což se v mnoha podnicích považuje za počátek krize. 5.1

Vnější příčiny krize

„Stále více platí, že žijeme v „nepravidelném“ světě, v kterém „nepravidelní“ lidé používají „nepravidelné“ prostředky , které přináší „nepravidelné“ zisky.“ 12

Již samo současné podnikatelské prostředí je možno považovat za kritické. Globální konkurence, globální trh, informovaní zákazníci mající možnost si vybírat z obrovské převahy nabídky, lokální zájmy vlád i globální zájmy investorů, to vše jsou okolnosti nutící podniky k trvalým změnám a trvalému růstu výkonnosti. A celé toto vnější prostředí se čím dál tím rychleji mění a vyvíjí. Některé změny jsou přitom tak rychlé a nepředvídatelné, že je téměř nemožné je předvídat při využití managerských postupů minulosti. Na druhou stranu pro moderní podnik, strategicky zaměřený na zákazníka, změny a schopný rychlé změny vytváří toto prostředí nové globální příležitosti. Management podniku se musí smířit se stavem nestability prostředí a podnik musí mít vytvořen takový model řízení, aby byl schopen na změny vnějšího prostředí reagovat (nebo je dokonce iniciovat) a tím obracel faktory nejistoty vnějšího prostředí ve svoji strategickou výhodu. Bohužel velkou část nejistot změny vnějšího prostředí není podnik schopen postihnout v rámci svých interních systémů měření výkonnosti. Změny je možné sledovat přímo, trvalou analýzou rizik vybraných faktorů vnějšího prostředí podniku nebo zprostředkovaně pomocí dopadů na ukazatele výkonnosti 12

HAMEL G., BREEN B. Budoucnost managementu, Management Press 2008

podniku. Pokud budeme hovořit o ukazatelích strategického prostředí, které zprostředkovaně indikují možné budoucí krizové stavy, pak jsou to zejména ukazatele vztahující se k trhu, zákazníkům a produktům. 5.2

Vnitřní příčiny krize

Vždy vychází z nezvládnutého řízení podniku. Vnitřní příčiny jsou buď důsledkem neschopnosti nebo nemožnosti reagovat na vnější příčiny nebo jsou zapříčiněny špatnou funkcí strategického prostředí podniku. Největší vnitřní příčinou krize jsou proto manageři a jimi vykonávaný způsob řízení daného podniku. Sebeuspokojení, neznalost, neochota přijímat odpovědnost, podcenění rizik, neporozumění prostředí podnikání, zaměření na krátkodobé výkony. Jak jsme již uvedli, správně fungující strategické prostředí prostřednictvím měření a vyhodnocování ukazatelů indikuje, zda podnik naplňuje svoji strategii i krátkodobou výkonnost. Pokud ale není strategické prostředí a měření ukazatelů dostatečné, nebo nejsou správně analyzovány příčiny odchylek, podnik se dostává na cestu ke krizi. Další vnitřní příčinou krize podniku je převaha řízení nad vedením a tedy nedostatečná motivace a schopnost změny, která by reagovala na změnu vnějších podmínek. Pro pochopení druhů signálů vztahujících se k změnám výkonnosti uvádím příklady některých ukazatelů strategického prostředí indikujících negativní odchylky cílových hodnot ukazatelů: Z: klesající objem zákazníků, objednávek, tržeb, klesající podíl na trhu, opuštění trhu v regionu, omezení trhu vnějším vlivem,

zastarání výrobku, konkurence má nové produkty, služby, nezájem o nové produkty, služby, omezení produktu vnějším vlivem, neefektivní procesy, rostoucí náklady procesů, fluktuace zaměstnanců, nepotřebné procesy, rostoucí náklady na neshody, reklamace, pokles výnosů, růst nákladů, klesající ziskovost produktů, růst pohledávek a závazků, změna struktury pohledávek, klesající cash flow, změna podílu vlastních a cizích peněžních prostředků.

Povinností podnikatele a managementu je analyzovat velikost a příčiny zjištěných odchylek, definovat a realizovat akce na jejich odstranění nebo překonání. Nejčastější chyby při hodnocení odchylek (dle vlastní zkušenosti z praxe): • podcenění indikovaných informaci, • špatné vyhodnocení indikátorů, • žádné rozhodnutí – vyčkávání na další informace, • chybná rozhodnutí při správném hodnocení indikátorů, • správná rozhodnutí nekomunikovaná s majiteli, • správná rozhodnutí nekomunikovaná se zaměstnanci. 5.3

Fáze krize

Obvykle se o krizi v podniku začíná mluvit v okamžiku, kdy se dotkne finanční situace podniku a podnik přestává být schopen plnit své závazky. Toto stádium je ale již konečnou fází způsobenou podceněním předchozích signálů. Různí autoři se shodují na několika obecných fázích. Například Zuzák a Königová [38] uvádí následující fáze krize: Potencionální krize – daná existencí nerovnováhy mezi podnikem a okolím a mezi systémy uvnitř podniku. V případě, kdy se chybným managementem velikost nerovnováhy 43

zvyšuje, hrozí přechod do další fáze. Tato fáze je tedy jednoznačně spojena se strategickým prostředím podniku, jeho funkcí a schopností managementu reagovat na nerovnováhu a provádět změny. Latentní krize – zvyšující se nerovnováha v jedné oblasti začíná řetězově narušovat rovnováhu dalších oblastí podniku. Ty se mohou objevovat zdánlivě izolovaně, ale vždy existuje kauzální souvislost. V tomto okamžiku se začínají projevovat negativní odchylky v oblasti výkonnosti podniku. Tato fáze může trvat delší období, ale se zrychlujícími změnami vnějšího prostředí se toto období zkracuje z let spíše do měsíců. Není-li řešena nastává poslední stádium. Akutní krize – nerovnováha již dosáhla finanční oblasti, podnik obvykle vytváří ztrátu a tím přestává mít dostatek prostředků na krytí svých závazků. To způsobuje problémy s další produkcí a je omezena schopnost poskytování produktů což vede k dalšímu zhoršení nerovnováhy. Informace o problémech vedou k zhoršení pověsti podniku a podnik má fakticky velmi omezenou možnost získání dalších prostředků od třetích stran. Jak se tedy má management chovat, aby zamezil nebo omezil dopady jednotlivých fází krize? Je-li správně nastavené strategické prostředí v podniku zajistí okamžité akce v jeho jednotlivých částech což snižuje nerovnováhu a zabraňuje přeměně potencionální krize do latentní nebo akutní. Co ale v případě, že nemáme fungující strategické prostředí, nebo management nedokáže signály o probíhající krizi správně vyhodnotit a přijmout správná rozhodnutí? V tomto případě hrozí podniku vznik akutní krize. Dojde-li k této situaci, musí být krátkodobě zásadně změněn model řízení podniku a použity nástroje a postupy krizového řízení zaměřené na 44

okamžité zvýšení výkonnosti podniku. V opačném případě je již záchrana podniku nereálná a podnik je nutné v co nejkratším čase dovést k řízené likvidaci.

Krátkodobě

Protože cílem této práce je přinést návod jak se chovat v době akutní krize podniku a jak zajistit nejen krátkodobé zvýšení výkonnosti, ale i následný rozvoj lze pro scénář řešení krize podniku použít např. následující doporučený sled krátko, středně a dlouhodobých opatření [2]: 1 Analýza: Jak na tom doopravdy jste? 2 Výkonnost: Jednejte rázně, ale na základě spolehlivých dat 3 Náklady je třeba řídit, nejen snižovat 4 Hotovost, hotovost, hotovost

Středně a dlouhodobě

5 Uvažujte dlouhodobě, krize jednou skončí 6 Připravte se na možná rizika 7 Nezapomeňte na daňové důsledky 8 Komunikujte 9 Kde vzít finance? 10 Uvědomte si hodnotu svých lidí

Tab. 4 Desatero pro krizi – PricewaterhouseCoopers ČR

Pojďme se tedy blíže věnovat aktivitám nutným pro překonání krizových stavů i pro naplnění tohoto krizového desatera.

ANALÝZA AKTUÁLNÍ SITUACE PODNIKU

„Tak jako se ryba začíná kazit od hlavy, tak lze jen od hlavy začít s opravou.“ 13

Postup při provádění analýzy situace podniku je obdobný, jako postupy používané např. při strategické analýze. Pouze v případě krizového stavu v podniku probíhá analýza v kratším čase – čas je totiž jeden ze zdrojů, jehož se nedostává – a její zaměření je více směřováno na okamžitou schopnost navýšení výkonnosti podniku – tedy na zákazníky, produkty a schopnost je dodat. 6.1

Analýza okolí podniku

Prvním krokem je provedení analýzy okolí podniku. Zde se zaměříme jak na obecné tak na oborové okolí. Okolí podniku, jeho vnější prostředí, je velice široký pojem a zahrnuje celý vnější prostor ve kterém se podnik nachází, všechny subjekty mající s podnikem vztah či ovlivňující fungování podniku a veškeré podmínky, pravidla a nařízení, kterými se podnik musí nebo chce řídit. Nejčastěji používané členění okolí podniku definovali Jauch a Glueck [11]: Socioekonomický sektor Obecné okolí

Technologický sektor Vládní sektor

Okolí podniku Zákazníci Oborové okolí

Dodavatelé Konkurenti

Obr. 8 Členění okolí podniku podle Jaucha a Gluecka 13

ZELENÝ, M. Cesty k úspěchu: trvalé hodnoty soustavy Baťa, Čintamani 2006, s. 46

V obecném okolí analyzujeme zejména socioekonomický sektor (ekonomické, ekologické, sociální faktory) a jeho okamžité dopady na podnik. V oborovém okolí se zaměříme zejména na zákazníky (identifikace, demografické a geografické faktory) a dodavatele (dostupnost, síla, partnerství). Výstupy z těchto analýz jsou pro první období krizového řízení nejzásadnější. Po stabilizaci podniku potom přistoupíme ke kompletní strategické analýze okolí podniku. Jak již bylo uvedeno, klíčové analýzy oborového okolí musí být provedeny zejména v oblasti potřeb zákazníků a schopnosti našich produktů je uspokojit. Pro tyto analýzy použijeme známé metody běžných strategických analýz [11], např.: • Porterův model konkurenčního prostředí, • BCG matici, • matici atraktivity oboru a podniku, • metodu MAP, • metodu scénářů. Volba jednotlivých metod bude závislá na rychlé dostupnosti informací (dat) a na schopnosti podniku jednotlivé typy analýzy v krátkém čase zpracovat a předložit jejich výstupy pro přijetí rozhodnutí. Porterův model konkurenčního prostředí [22] je asi nejkomplexnější k popsání celého oborového okolí podniku. Zabývá se jak zákazníky, tak dodavateli, konkurencí a případnými substituty. Na druhou stranu právě pro svoji komplexnost, potřebu velkého množství dat a informací, bude jeho provedení trvat nejdéle. Je možné se soustředit jen na vybrané části analýzy, zejména trh, zákazníky a dodavatele omezit analyzování konkurence a hrozeb substitutů. Tato část analýzy se bude zpracovávat následně, až po stabilizaci výkonnosti podniku. 47

Jak zvýšit bariéru vstupu?

Jak zlepšit pozici vůči dodavateli?

Vyjednávací síla dodavatelů

Hrozba vstupu nových konkurentů

Konkurenční prostředí Jak zlepšit naši pozici vůči konkurenci?

Vyjednávací síla zákazníků Jak snížit vyjednávací sílu zákazníka?

Hrozba substitutů Jak snížit hrozbu substitutů?

Obr. 9 Porterův model konkurenčního prostředí

Výhodou výstupů z této analýzy je identifikace potencionálních hrozeb a příležitostí. Vhodnou formou výstupu je potom souhrn otázek vztahujících se ke každé provedené oblasti analýzy Vzhledem k potřebě rychlé analýzy postavení a potenciálu produktů podniku doporučuji využít zejména BCG matice [11]. Metoda analýzy BCG matice vytvořená společností The Boston Consulting Group je zaměřena na posouzení pozice produktů na trhu. Matice graficky znázorňuje prostředí trhu a na osách vynáší hodnoty růstu daného trhu a podíl produktů podniku na daném trhu. Kombinací hodnoty růstu trhu a jeho obsazení vznikají 4 segmenty popisující pravděpodobnost růstu a výnosnosti produktů podniku. Na základě analýzy podnik přijme rozhodnutí, které produkty mají největší potenciál na trhu. Porovnáním s výší přidané hodnoty jednotlivých produktů je potom možné stanovit, které produkty bude podnik v období krize preferovat a které budou 48

omezeny nebo utlumeny. Prioritu získají produkty s nejvyšší přidanou hodnotou na stagnujících trzích nebo produkty s nižší přidanou hodnotou na rostoucích trzích. Relativní podíl na trhu Vysoký

Nízký PROBLÉMOVÉ DĚTI

HVĚZDY

vysoký Růst trhu

100% 50% 30%

B DOJNÉ KRÁVY

nízký

PSI

7% 5%

D C

1,5

0,5

0,3

Obr. 10 BCG matice

Další naprosto nezbytnou analýzou jsou aktuální očekávání stakeholders. Zejména v případě, kdy scénář řešení krizové situace připravuje management podniku. Analýza potvrdí nebo vyvrátí soulad cílů a očekávání a určí reálnou přijatelnost navržených kroků majiteli a okolím podniku. Pokud podnik nezná aktuální zájmy klíčové stakeholders, navržený způsob řešení krize podniku může být v rozporu se jejich zájmy a stabilizace a revitalizace podniku bude obtížná nebo dokonce nemožná. 6.2

Analýza vnitřního prostředí podniku

Jakkoliv je analýza vnějšího okolí nutná a důležitá, ještě důležitější je důkladná analýza vnitřního prostředí podniku. Již sama existence krizového stavu znamená, že strategické prostředí podniku nefunguje správně a je nutné zjistit příčinu problému. Proto je nutné provést analýzu ve všech 4 dimenzí 49

ZIPF. S ohledem na nedostatek času a riziko dopadu jednotlivých oblastí ZIPF na život podniku je nutné začít analýzou finančních ukazatelů z finančních i managerských výkazů. Následovat bude analýza výkonnosti produktů a procesů, analýza prostředků a zdrojů podniku, personální analýza, analýza znalostí. Posledním krokem bude provedení analýzy rizik a příležitostí. 6.3

Finanční výkazy

Finanční výkazy podniku jsou prvním zdrojem informací o minulém a aktuálním stavu podniku. Výkazy prezentují výstup hodnot vedených ve finančním účetnictví podniku. Před vlastní analýzou výkazů je nutné mít informaci o jejich správnosti a aktuálnosti. Ve finančních výkazech nás z hlediska rychlé analýzy stavu podniku bude zajímat zejména: • hodnota a struktura aktiv, pasiv, výnosů, nákladů, toku peněžních prostředků, • vývoj ukazatelů – horizontální a vertikální analýza, • poměrové ukazatele – ukazatele obratu, rentability, likvidity, aktivity, zadlužení a finanční struktury. V prvních dnech a týdnech dopadů krize na finanční zdraví podniku jsou kritickými položkami zejména likvidita a existující závazky. Je tedy naprosto nezbytné ihned analyzovat veškeré dostupné oběžné prostředky, zejména potom peníze, účty v bance, krátkodobé pohledávky a zásoby. To vše jsou existující a krátkodobě dostupné zdroje hotovosti. Zároveň je nutná analýza krátkodobých závazků podniku se stanovením rizika jejich případného neuhrazení. Nezapomenout na závazky neuvedené v rozvaze, vyplývající např. z uzavřených smluv nebo leasingu. 50

6.4

Managerské výkazy

Protože finanční výkazy nám neposkytnou ucelený pohled zejména na budoucí možné příjmy, je nutná reálná analýza managerských výkazů, zejména zásoby práce (order backlog) a předložených nabídek. Zde nás zajímá jak výše tržeb tak i předpokládaný zisk a čas jeho vzniku. Doporučení: 100% pravděpodobnost je pouze u již uzavřených smluv – nabídka má pravděpodobnost max. 50%, tedy buď zakázku získáme nebo ne. 6.5

Produkty a procesy

Dalším důležitým krokem je analýza příčin stávajícího poklesu výkonnosti z pohledu produktů a procesů podniku. Tady je nutné srovnat očekávané (cílové) hodnoty ukazatelů se skutečnými a zjistit, které z produktů jsou schopny dosáhnout nebo i překročit cílové hodnoty výkonnosti a které ne. Předchozí období skut Produktová skupina 1

obrat

Externí přímé náklady Interní přímé náklady KP

leden

únor

březen

Aktuální rok plán

200 000

4 000

11 500

9 100

230 000

100 000

2 203

6 333

5 011

126 661

22 000

2 000

24 000

78 000

1 797

5 167

2 089

79 339

KP%

39%

45%

23%

34%

Produktová skupina 2

obrat KP%

200 000 39%

4 000 45%

11 500 45%

9 100 23%

230 000 34%

Produktová skupina 3

obrat

200 000

4 000

11 500

9 100

230 000

KP%

39%

45%

23%

34%

Produktová skupina 4

obrat KP%

200 000 39%

4 000 45%

11 500 45%

9 100 23%

230 000 34%

Produktová skupina 5

obrat

200 000

4 000

11 500

9 100

230 000

KP%

39%

45%

23%

34%

Produktová skupina 6

obrat KP%

200 000 39%

4 000 45%

11 500 45%

9 100 23%

230 000 34%

Produkty celkem

obrat KP%

1 200 000 39%

24 000 45%

69 000 45%

54 600 23%

1 380 000 34%

Obr. 11 Příklad výstupu analýzy výkonnosti produktů podniku – Z. Forman

Výstupem z této analýzy je potom aktualizovaná mapa produktů a určení klíčových produktů podniku – Core businessu. Obdobně je nutné analyzovat výkonnost jednotlivých vnitřních procesů podniku, minimálně jejich nákladů, plnění časových harmonogramů, nákladů na nekvalitu apod. opět ve srovnání s cílovými hodnotami. Tato analýza nám ukáže, které procesy podniku nejvíce ovlivňují neefektivitu strategického prostředí a v kterých ukazatelích. Pro tyto analýzy je vhodné vytvořit nebo aktualizovat produktové a procesní mapy podniku.

Realizace

Obchod

Obchod Promo Marketink Procurement Celkem

Projekce Montáž Technická podpora Servis Logistika Celkem

0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Administrativa

0,0%

%z nákladů

Náklady celkem

Fixní náklady

Variabilní náklady

Skutečné hodnoty %z nákladů

Náklady celkem

Fixní náklady

Variabilní náklady

Plánované hodnoty

0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

0,0%

Nutný KP

Obr. 12 Příklad výstupy analýzy nákladů procesů podniku – Z. Forman

6.6

Majetek a Zdroje

Máme-li být schopni provést potřebnou změnu efektivity fungování strategického prostředí, musíme mít jasnou představu o existujícím majetku a zdrojích podniku, jejich dostupnosti, formě vlastnictví, aktuální hodnotě a možnosti jejich rozšíření nebo naopak zúžení. Na jedné straně mohou být zdrojem peněžních prostředků (v případě jejich nadbytečnosti nebo nepotřebnosti) na druhé straně mohou být rizikem a vyžadovat naopak nové prostředky (v případě nedostatečnosti nebo nefunkčnosti či nevhodné skladbě). Výstup této analýzy musí být propojen s výstupem analýzy klíčových produktů a procesů – ta určí, který majetek a zdroje jsou nezbytné pro schopnost efektivního dodání klíčových produktů zákazníkům. 6.7

Pracovníci a Znalosti

Jak již bylo konstatováno v předchozích kapitolách, organický model podniku nemůže fungovat bez pracovníků. A efektivně může pracovat pouze v případě pracovníků se znalostmi. Je tedy naprosto nezbytné, provést analýzu pracovníků podniku a jejich znalostí. A to opět ve vztahu ke klíčovým produktům a procesům podniku. Sebelepší krizový a revitalizační plán je předem odsouzen k nezdaru, pokud nebude realizován se znalými a motivovanými pracovníky. Vhodným nástrojem pro tyto typy analýzy jsou např. znalostní mapy, nebo znalostní účty pracovníků – příklad znalostního účtu je uveden v příloze č. 9. 6.8

Analýza nejistot (rizik a příležitostí)

Je poslední analýzou vycházející z výstupů analýzy vnějšího i vnitřního prostředí podniku. Analýza popisuje veškeré klíčové nejistoty, popisuje jejich dopady na podnik jak kvalitativně tak 53

i kvantitativně a určí maximální očekávaný dopad. Zároveň formou scénářů určuje nutné aktivity, které musí proběhnout, pokud očekávané události nastanou. Závěrem této etapy řešení krizové situace podniku by měl být dokument, hodnotící zpráva, obsahující výstupy ze všech provedených analýz, popisující aktuální stav podniku, popisující hlavní příčiny stavu a odchylek od cílových hodnot, navrhující okamžitá opatření a aktivity, předpovídající vývoj podniku a jeho výkonnost na období min. 2kvartálů detailně a 4-5 kvartálů rámcově. Tato zpráva, po jejím schválení majiteli, je základním dokumentem pro následující kroky krizového řízení podniku. V ní uvedené cíle, cílové hodnoty, aktivity, termíny nutné pro jejich naplnění jsou závazné pro uvedené odpovědné osoby i pro celý podnik a jsou základem pro následné hodnocení jejich plnění. Shrnutí této kapitoly zní:

Fakta – čísla – příčiny – cíle – akce - odpovědnost

ÚČETNÍ A MANAGERSKÉ VÝKAZY PODNIKU

„Každá lidská činnost se musí nakonec projevit nějak v číslech“

Tato kapitola si neklade za cíl popisovat detailně skladbu a účel jednotlivých typů výkazů. Cílem je poskytnout informaci o základních typech výkazů, jaké klíčové informace pro podnikatele nebo managera poskytují, jaké jsou mezi nimi vazby, na co si dát hlavní pozor ve vztahu k sledování výkonnosti podniku. Základní finanční výkazy – dle českých účetních standardů [30] – jsou Výkaz zisku a ztráty, Rozvaha a lze je doplnit o Výkaz peněžních toků. 7.1

Výkaz zisku a ztráty

Vykazuje hodnocení výnosů, nákladů a tvorby zisku nebo ztráty podniku nebo jeho části za definované uzavřené období (měsíc, kvartál, rok) nebo účetní období. Z pohledu vertikální analýzy můžeme z výkazu získat tyto klíčové hodnoty: • tržby a náklady za prodané zboží a jeho obchodní marži, • tržby z prodeje vlastních výrobků a služeb, • změny stavu zásob vlastní činnosti, • náklady za spotřebovaný materiál a energii, • náklady za použité služby, • přidanou hodnotu, • osobní náklady, • odpisy dlouhodobého majetku, • tržby z prodeje dlouhodobého majetku a materiálu, • zůstatkovou cenu dlouhodobého majetku a materiálu, 14

ZELENÝ, M. Cesty k úspěchu: trvalé hodnoty soustavy Baťa, Čintamani 2006, s. 30

• • • • • •

ostatní provozní výnosy a náklady, provozní výsledek hospodaření, výnosové a nákladové úroky a ostatní finanční náklady a výnosy, finanční výsledek hospodaření, výsledek hospodaření před zdaněním, daň z příjmu.

Horizontální analýza za dvě nebo více období umožní srovnání trendu jednotlivých ukazatelů. Pro posouzení výkonnosti podniku je nutné vždy srovnávat skutečné hodnoty ukazatelů s plánovanými cílovými hodnotami ukazatelů. Příklad výkazu zisku a ztráty v plném znění dle českých účetních standardů je uveden v příloze č.1. Na co si dát pozor? • Nižší skutečné tržby než plánované. • Trend poklesu tržeb v několika po sobě jdoucích obdobích. Signalizuje neplnění výkonnosti v oblasti zákazníků – propad tržeb = propad budoucích příjmů. •

Vyšší skutečná výkonová spotřeba (náklady) než plánovaná. • Trend nárůstu nákladů v několika po sobě jdoucích obdobích. Signalizuje neefektivitu procesů podniku – nárůst nákladů = potřeba dodatečných výdajů. • •

Nižší přidaná hodnota než plánovaná. Trend poklesu přidané hodnoty v několika po sobě jdoucích obdobích, výše přidané hodnoty nižší než osobní náklady!!! 56

Signalizuje snížení výkonnosti podniku – podnik vytváří malou nebo dokonce nevytváří žádnou přidanou hodnotu. • Vyšší skutečné osobní náklady než plánované. • Trend nárůstu osobních nákladů v několika po sobě jdoucích obdobích. Neefektivní počet pracovníků nebo neefektivní odměňování nenavázané na výkonnost podniku. • Tržby z prodeje majetku a materiálu. Signalizuje obvykle snahu získat prostředky nebo zlepšit výsledek podniku. • Vysoké nebo rostoucí finanční náklady. Signalizuje obvykle problémy s financováním podniku, podnik přijímá úvěry jako další zdroj financování, často krátkodobé s vysokou úrokovou sazbou. Veškeré výše uvedené faktory mohou být indikátorem nefungujícího strategického prostředí a snižování výkonnosti podniku. Pro jejich správnou interpretaci je ale nutné zjistit skutečnou příčinu problému – ukazatele problém pouze kvantifikují! Dalším problémem tohoto výkazu je, že je sestavován až po konci období a výsledek analýzy není tedy obvykle možné ihned aplikovat v dalším období (zejména měsíc nebo kvartál), protože nové období již probíhá. V případě nefungujících procesů v podniku je také nebezpečí, že část dokladů není v účetnictví vůbec zanesena a výkazy jsou tak zkresleny. Je tedy nutné vždy s výkazem požadovat i informaci o jeho aktuálnosti a komplexnosti. 7.2

Rozvaha

Tento výkaz přináší informace o majetku podniku a zdrojích jeho pořízení a to vždy k datu sestavení výkazu. Z pohledu 57

vertikální analýzy můžeme z výkazu získat tyto klíčové hodnoty: • dlouhodobý majetek podniku, • oběžná aktiva (krátkodobý majetek) zejména zásoby, pohledávky, peníze, účty v bankách, • základní a vlastní kapitál podniku, • výsledek hospodaření za předchozí období, • vytvořené rezervní a zákonné fondy, • dlouhodobé a krátkodobé závazky, • bankovní úvěry. Horizontální analýza za dvě nebo více období umožní srovnání trendu jednotlivých ukazatelů. Pro posouzení výkonnosti podniku je opět nutné vždy srovnávat skutečné hodnoty ukazatelů s plánovanými cílovými hodnotami ukazatelů. Příklad výkazu rozvaha v plném znění dle českých účetních standardů je uveden v příloze č.2.

Na co si dát pozor? • Klesající výše oběžných aktiv. Signalizuje pokles výkonnosti, podnik nepořizuje zásoby, nemá nedokončené výrobky, nemá pohledávky za zákazníky, svá oběžná aktiva neproměnil v peníze – vždy je ale nutné porovnávat s výší měsíčního nebo kvartálního výkonu. •

Rostoucí výše pohledávek a změna jejich časové struktury. Signalizuje neochotu nebo neschopnost zákazníků hradit své závazky. • Rostoucí výše poskytnutých záloh. Signalizuje nedůvěru dodavatelů v podnik a požadavky na úhradu za zboží a služby před jejich poskytnutím. 58

• Záporný vlastní kapitál. Signalizuje, že závazky podniku jsou větší, než pohledávky a majetek – pozor na předlužení. •

Rostoucí výše a struktura finančních výpomocí od banky nebo třetí strany. Signalizuje získávání prostředků pro provoz podniku od třetí strany – pozor na „předlužení“, pozor na půjčky mezi spřízněnými osobami. • Změna výše závazků a jejich časové struktury. Signalizuje neschopnost podniku hradit své závazky ke dni splatnosti Veškeré výše uvedené faktory mohou být indikátorem dopadů nefungujícího strategického prostředí a snižování výkonnosti podniku na majetek a zdroje podniku. Pro jejich správnou interpretaci je ale nutné zjistit skutečnou příčinu problému – ukazatele problém pouze kvantifikují! I u tohoto výkazu je problémem to, že je sestavován až po konci období a výsledek analýzy není tedy obvykle možné ihned aplikovat v dalším období (zejména měsíc nebo kvartál), protože nové období již probíhá. V případě nefungujících procesů v podniku je také nebezpečí, že část dokladů není v účetnictví vůbec zanesena a výkazy jsou tak zkresleny. Je tedy nutné vždy s výkazem požadovat i informaci o jeho aktuálnosti a komplexnosti. Dále je potřeba si uvědomit, že existují závazky podniku, které nejsou v rozvaze zobrazeny (leasingové nebo rámcové smlouvy a pod). 7.3

Výkaz peněžních toků

Zobrazuje dopady z Výkazu zisku a ztráty a ze změn Rozvahy do toku peněžních prostředků podniku. Z výkazu lze vyčíst, 59

která činnost podniku generuje nebo naopak konzumuje peněžní prostředky (provozní, finanční, investiční, změny kapitálu). Podmínkou pro správné sestavení tohoto výkazu jsou správné hodnoty z Výkazu zisku a ztráty a Rozvahy. Příklad výkazu peněžních toků v plném znění dle českých účetních standardů je uveden v příloze č.3. Povinnost vedení účetnictví včetně povinného rozsahu zveřejňovaných výkazů a informací je podniku daná zákonem Zákon č. 563/1991 Sb., o účetnictví. Ten ale stanoví povinnost tvorby výkazů za účetní období (12 po sobě jdoucích měsíců), zatím co podnik potřebuje sledovat svou výkonnost průběžně. Odpovědnost za správnost, aktuálnost a komplexnost všech výkazů nese statutární zástupce společnosti. Za vlastní účetní činnosti obvykle odpovídá finanční ředitel nebo hlavní účetní společnosti. 7.4

Managerské výkazy

Přestože jsou finanční výkazy schopny poskytnout část informací o výkonnosti podniku, mají svá omezení. Za prvé jsou zaměřeny na minulost a přítomnost, ale dávají minimum informací o budoucím vývoji podniku. Dalším omezením je skutečnost, že tyto výkazy jsou obvykle sestavovány za celý podnik (právní subjekt) nebo jeho významné části. Pro řízení podniku a jeho strategického prostředí jsou ale nutné informace o celkové výkonnosti podniku. Tyto další ukazatele nalezneme v managerských výkazech. Managerské výkazy tedy přináší zejména informace o: • výkonnosti podniku ve vztahu k zákazníkům, • výkonnosti podniku ve vztahu k produktům, • výkonnosti procesů, resp. organizačních částí (divize, útvar, středisko) nebo i jednotlivců, • funkčnosti procesů podniku (čas, kvalita, úspěšnost), 60

• •

pracovnících podniku, jejich struktuře, znalostech, odměňování apod., funkčnost a návratnost investic.

Managerské výkazy se zabývají minulostí, současností a budoucností podniku. Vždy by měly porovnávat hodnoty cílových a dosažených ukazatelů a dávat podrobný popis kompletního a komplexního fungování podniku. I u těchto výkazů je nutné dbát na aktuálnost a správnost dat. V případě stanovování prognóz nebo předpokladů budoucího vývoje je nutné vycházet z reálných informací a při jejich hodnocení být vždy realistou. Managerských výkazů může být velké množství a jejich typ a struktura musí být vždy vytvořeny na míru podniku. Vždy je ale nutné, aby byly pokryty všechny dimenze ZIPF. Obecně však lze doporučit minimálně následující okruhy reportů: • srovnání plánu a skutečnosti nákladů organizační části (útvar, středisko příp. jednotlivec), • srovnání plánu a skutečnosti nákladů na klíčové procesy, • srovnání plánu a skutečnosti příjmů a přímých nákladů produktů, • srovnání plánu a skutečnosti příjmů a přímých nákladů zakázek (projektů), • srovnání plánu a skutečnosti příjmů a nákladů organizační části (divize, SBU – strategická obchodní jednotka), • srovnání plánu a skutečnosti nákladů na vzdělání a rozvoj pracovníků, • srovnání plánu a skutečnosti nákladů na marketing, • srovnání plánu a skutečnosti nákladů a návratnosti investic, 61

• • • • • • • • •

srovnání plánu a skutečnosti nákladů na nekvalitu – neshody, srovnání plánu a skutečnosti osobních nákladů a jejich skladby, srovnání plánu a skutečnosti objemu přijatých zakázek a jejich ziskovosti, srovnání plánu a skutečnosti objemu zásoby práce a její ziskovosti, srovnání plánu a prognózy příjmů a nákladů organizační části (divize, SBU), srovnání plánu a prognózy příjmů a nákladů produktů, srovnání plánu a prognózy příjmů a nákladů zakázek (projektů), srovnání plánu, skutečnosti a prognózy kapacity přímých pracovníků a technologií, srovnání plánu a skutečnosti počtu a struktury pracovníků.

Na základě uvedených i dalších výkazů je potom možné provádět analýzy odchylek od cílových hodnot s určením příčin odchylek a navrhovat scénáře pro korekci cílů nebo odstranění příčin. Odpovědnost za správnost, aktuálnost a komplexnost všech výkazů nese management podniku, za vlastní sběr dat a tvorbu výkazů obvykle odpovídají jednotlivý liniový manageři podniku. Perioda tvorby výkazů je individuální, odpovídající potřebě přijímat rozhodnutí na základě analýz vytvořených z dat z výkazů. Příklad přehledu managerských reportů podniku je uveden v příloze č.4. Povinnost vedení managerského účetnictví je podniku daná zdravým rozumem!

PRODUKT A PROCES

„Pro nás je dobré jen to nejlepší“

8.1

Produkt

Jestliže se v předchozích kapitolách uvádí pojem produkt, je nutné popsat co to je produkt, jakým způsobem měříme jeho výkonnost, jak řídíme produkty. Každý produkt můžeme popsat jako výsledek, výstup cílevědomé lidské činnosti (procesu tvorby produktu). Produktem tedy může být výrobek, služba, vypěstovaná plodina, vypěstované zvíře nebo umělecké dílo. Z hlediska podniku budeme tedy produktem rozumět veškeré výrobky a služby, které podnik poskytuje svým zákazníkům. Každý produkt je tak složený ze vstupů (materiál, služba), ke kterým je v podniku prostřednictvím procesů přidaná hodnota tak, aby mohl uspokojit potřeby zákazníka (přinesl zákazníkovi hodnotu). Každý produkt má také časové limity a hovoříme tedy o životním cyklu produktu. Ten začíná jeho „vymyšlením“ a končí ukončením poskytování produktu zákazníkům. Výkonnost produktu (vytváření přidané hodnoty pro podnik) se v průběhu životního cyklu produktu mění. Na počátku v okamžiku vývoje, výzkumu a přípravy produktu žádnou hodnotu pro podnik nevytváří. Ani v okamžiku uvedení na trh. K vytváření přidané hodnoty pro podnik dochází v tzv. bodu zvratu. Od tohoto okamžiku produkt podniku přináší hodnotu

ZELENÝ, M. Cesty k úspěchu: trvalé hodnoty soustavy Baťa, Čintamani 2006, s. 92

(a zisk) a vytváří prostředky na svoji inovaci nebo na uvedení nových produktů.

Tržby / náklady

Tržby Bod zvratu

Celkové náklady

Variabilní náklady Fixní náklady

Počet prodaných jednotek

Obr. 13 Bod zvratu produktu – S. Slatter

Chceme-li tedy řídit výkonnost produktů podniku je nutné trvale sledovat vývoj tvorby přidané hodnoty jednotlivých produktů a kontinuálně rozhodovat, v které fázi svého cyklu se produkty nachází a jak s nimi naložit. V okamžiku krizového řízení podniku je nutné rychle identifikovat produkty s nejvyšší přidanou hodnotou a ty rozvíjet a podporovat a rychle omezit nebo vyřadit z portfolia produkty s nízkou nebo klesající přidanou hodnotou. Dále je nutné si uvědomit souvislosti životního cyklu produktu. Jestliže se produkty, které chceme dále nabízet nachází ve fázi růstu, investujeme zejména do obchodního procesu a marketinku. To zajistí další růst a rychlé dosažení bodu zvratu. U produktů, které jsou již ve fázi zralosti se zaměříme na maximální snížení nákladů a maximální efektivitu. U produktů ve fázi saturace již pouze maximálně využijeme vytvářenou hodnotu a do produktu již více neinvestujeme. V okamžiku stabilizace podniku zahájíme ihned investice do zavedení nových produktů požadovaných trhem, což jsme 64

prodej a zisk

zjistili jako výsledek analýzy oborového okolí podniku. Tyto nové produkty potom rychle nahradí stávající produkty ve fázi poklesu.

Klíčové aktivity

Zavedení

Růst

Zavedení Zralost

Produkt 1

Růst Saturace

Zralost Pokles

Produkt 2

čas

Marketink Tržní reorientace Snižování nákladů Snižování zásob Investování

Obr. 14 Životní cyklus produktu – Z. Forman

Vhodným nástrojem pro sledování výkonnosti produktů a jejich evidenci je mapa produktů. Jedná se vizuální prostředí přinášející klíčové informace o produktech podniku umožňující přijímat správná rozhodnutí. V případě, kdy podnik nabízí technologicky nebo technicky náročné produkty, vyžadující vysokou úroveň znalostí pro jejich vytvoření, nabídku a dodání zákazníkovi je dobré vytvořit pozice produktového managera. Ten je potom odpovědný za daný produkt nebo produktovou skupinu a náplní jeho činnosti je zejména: • vývoj a rozvoj produktu, • analýzy trhu, konkurence, • uvádění produktu na trh – strategie, marketing, • podpora prodeje – technická, marketingová, • řízení výkonnosti – cenotvorba, controlling.

Kombinací produktového managera a obchodníka lze vytvořit velmi efektivní tým, schopný nabízet zákazníkům složitá produktová řešení připravená na „míru“ podle potřeb. Tím podnik přináší vysokou hodnotu pro zákazníka. Zároveň si udržuje vysokou úroveň znalostí k danému produktu. 8.2

Proces

prostředky

Náklady

Vstupy

prostředky

Výstup

Užitek PH

čas

Obr. 15 Schéma procesu – Z. Forman

Základními atributy procesu tedy vždy jsou: • vstupy – jeden či více, • začátek – zahájení procesu, • průběh – realizace jednotlivých činností, • konec – ukončení procesu, 66

Zákazník

Dodavatel

prostředky

Jak bylo uvedeno v předchozím textu, tvorba produktů probíhá lidskou činností v podniku. Tyto jednotlivé lidské činnosti můžeme popsat a propojit do procesů. Definice procesů dle normy EN ISO 9000:2000 zní: “Proces je soubor vzájemně souvisejících nebo vzájemně působících činností, který přeměňuje vstupy na výstupy.”

• • • • •

výstup – obvykle jeden, vlastník – ten, kdo odpovídá za průběh procesu, prostředky – spotřebovávají se v čase náklady – vznikající spotřebou zdrojů a užitím prostředků, čas – od začátku do konce procesu.

Má-li být podnik schopen poskytovat své produkty zákazníkům, musí v něm probíhat veškeré procesy nezbytné pro vytvoření a poskytnutí produktu. Tyto procesy potom nazýváme hlavními. Další procesy, které v podniku probíhají jsou ty, které jsou nutné pro fungování hlavních procesů nebo jsou požadovány zákony či předpisy a nazýváme je vedlejšími. Funguje-li strategické prostředí podniku efektivně, veškeré hlavní procesy podniku vytváří přidanou hodnotu a celková vytvořená přidaná hodnota je dostatečné vysoká k pokrytí nákladů podpůrných procesů. Pro sledování efektivity strategického prostředí podniku je tedy nezbytné měřit výkonnost procesů a tvorbu přidané hodnoty. Přestože teprve konečný produkt je poskytován externímu zákazníkovi, efektivní strategické prostředí podniku předpokládá existenci interních dodavatelů a zákazníků. Těmi jsou ty části podniku či pracovníci, u nichž dochází k předání výstupů z jednoho procesu do vstupů druhého procesu. Je nutné přesně stanovit tržní cenu jednotlivých výstupů, která umožní principy konkurenčního chování v rámci podniku a zajistí možnost měření těchto cen a tím i měření přidané hodnoty procesu. Tento princip nutí vlastníka procesu poskytovat svým interním zákazníkům výstupy svého procesu za stejných nebo lepších podmínek než externí dodavatel. Tím je udržována výkonnost procesů podniku v porovnání s konkurencí.

Výhodou procesního přístupu k řízení podniku je fakt, že jednotlivé procesy jsou popsány, plánovány, prováděny, měřeny a zlepšovány. Tím dochází k naplnění cílů podniku. Takovýto ucelený systém potom nazýváme procesním managementem. Grafické znázornění procesů, jejich vazeb, vstupů a výstupů se nazývá Procesní mapa. Příklad procesní mapy podniku je uveden v příloze č. 6. Při tvorbě mapy je důležité si uvědomit vazbu mezi jejím obsahem a jeho změnou. V případě, kdy mapu vytvoříme jako víceúrovňovou, rozpadající se do dílčích podprocesů či dokonce činností musíme počítat s tím, že mapa bude více statická a bude náročné provádět její změny. Naopak plochá mapa s uvedením pouze hlavních procesů je sice dynamická, ale nemusí poskytovat úplné informace o podniku. Vždy je tedy nutné najít správný kompromis. Další výhodou procesního uspořádání podniku je skutečnost, že v tomto prostředí lze dobře uplatnit principy vnitřního trhu. Vazby mezi procesy nebo podprocesy se stávají místem tržního předávání interních produktů a jednotlivé části podniku se tak stávají interním zákazníkem a dodavatelem. V případě, kdy tento interní obchod probíhá za konkurenčních podmínek udržuje se konkurenceschopnost celého podniku. Zároveň je při použití této metodiky možné sledovat tvorbu přidané hodnoty a ziskovost interních procesů (sledovaných formou útvarů nebo středisek). Měřit lze též kvalitu poskytovaných produktů a to až do úrovně jednotlivých zaměstnanců. Protože každý pracovník se v tomto prostředí stává interním dodavatelem i odběratelem. Každý přijímá práci od svého kolegy či kolegyně, a proto má právo přijmout výstup kvalitně a včas. Stejně tak musí předat svoji práci včas a kvalitně. Pokud nepředá výstup kvalitní a v požadovaném čase, stává se

on sám brzdou celého procesu = je nositelem problému a brzdí dynamický rozvoj celého podniku. Takto nastavené prostředí podniku je vhodné pro zavedení principů spolupodnikání, to znamená že každý jedinec může přinášet do svého střediska nové hodnoty a to na základě činností, znalostí, inovačních schopností. Tím se podílí na vytváření výnosů střediska a jeho dalším vývoji. Stává se tak spoluvlastníkem hospodářského výsledku svého střediska a má podíl na zvyšování hodnoty celé firmy. Má jistou míru odpovědnosti za dobrý hospodářský výsledek střediska a spolurozhoduje o způsobu, jak tento výsledek účelně přerozdělit.

ŘÍZENÍ NÁKLADŮ

„Cena je diktátor“

Náklady - jeden z nejméně oblíbených pojmů v podniku. Téměř každá z teorií managementu se zabývá problematikou snižování nákladů jako klíčovou podmínkou úspěchu podniku. V této kapitole se budeme zabývat nikoliv snižováním nákladů – to je trvalá povinnost – ale jejich řízením. „Zachráňte vašu firmu – prestaňte znižovať náklady“ 17 J. Košturiak samozřejmě nenavádí podniky ke zvyšování nákladů, ale k jejich důslednému řízení. Náklady nevznikají sami od sebe. Jejich vznik je podmíněn činností podniku. Je ale nutné připustit jen ty náklady, které jsou nezbytné pro schopnost podniku uspokojovat zákazníky svými produkty a tedy tyto produkty poskytovat. Dále je nutné si uvědomit souvislost mezi rozhodnutími podmiňujícími vznik nákladů a skutečně vynaloženými přímými náklady. Životní cyklus produktu

Trad iční předmět účetního zob razení

Výzkum, vývoj, příprava výroby

Náku p, výroba, prodej

Servis

100% 80%

Náklady z rozhodnutí

Vynaložené náklady

60% 40% 20% 0%

Obr. 16 Náklady vázané k rozhodnutí – B. Král 16

ZELENÝ, M. Cesty k úspěchu: trvalé hodnoty soustavy Baťa, Čintamani 2006, s. 101 17 KOŠTURIAK, J. Zachráňte vašu firmu, přestaňte znižovať náklady, Průmyslové inženýrství 3/2010, str. 32,33

Tradiční management maximalizuje své úsilí na snížení skutečně vynaložených přímých nákladů aniž by se zaměřil na řízení příčin vzniku nepřímých a přímých nákladů – tedy strategická rozhodnutí podniku. Krizový předchozí management se tak zaměřuje na snížení několika % z přímých nákladů spojených s realizací produktu místo toho, aby se zaměřil na redukci nepřímých nákladů spojených s přípravou výroby a rozvojem produktu nebo na zvýšení produkce a maximální využití prostředků podniku, není-li možné tyto nepřímé náklady redukovat. Jaké náklady tedy mohou v podniku existovat? Základem pro určení a řízení nákladů je strategie podniku a určení klíčových produktů (Core business). Pro takto stanovené klíčové produkty se určí cílová strategická cena, která zajistí možnost jejich masového prodeje v podmínkách zvoleného trhu. Po stanovení strategické ceny a odečtení cílové úrovně zisku se dostáváme k cílovým nákladům, které si podnik může dovolit, chce-li být výkonný a konkurenceschopný [6]. Porovnání Strategická cena

Cílový zisk

Cílové náklady

Zjednodušení a zefektivnění postupů, inovace nákladů

Uzavírání partnerských svazků, sítí

Inovace tvorby cen

Obr. 17 Určení cílových nákladů – Chan Kim, W.

stávajících nákladů s cílovými určí míru potřebných změn procesů podniku na dosažení cílového stavu nákladů. Tuto metodu nazýváme také metodou Target costing. Tento přístup k stanovení a řízení nákladů se zásadně liší od běžných modelů, kdy se podnik snaží v dobré víře maximálně přesně přiřadit své stávající náklady do produktového portfolia a po připočtení cílového zisku zjišťuje, že jeho produkty jsou za takto vypočtené ceny neprodejné. Jak již bylo uvedeno v kapitole 5, cenu určuje zákazník a míra jeho uspokojení získáním hodnoty. Máme-li tedy stanovené strategické portfolio klíčových produktů, můžeme plánovat objem jejich prodeje na následující období. Možnou metodikou, jak stanovit cílové náklady na jednotlivé produkty a procesy podniku je metoda krycích příspěvků. Krycí příspěvek lze definovat jako přebytek výnosů nad náklady – tento přebytek lze použít na krytí (úhradu) obchodních a správních nákladů. Použijeme-li tuto metodiku jsme schopni při definici cílových nákladů stanovit celkový krycí příspěvek podniku na dané období jako součet krycích příspěvků vytvořených jednotlivými produkty podniku v daném období. KP podniku = Σ KP produktu (1-n) KP – krycí příspěvek, n – počet produktů nabízených podnikem Krycí příspěvek produktu potom stanovíme jako výnos daného produktu mínus přímé náklady na poskytnutí tohoto produktu. KP produktu = V produktu – PN produktu V – výnos produktu, PN – přímé náklady na produkt 72

Výši přímých nákladů na produkt určíme na základě znalosti nákladů na materiál, práce, subdodávky a interní procesy podniku. V případě velkého množství produktů je možné využít i datovou základnu podniku a pro tvorbu plánu využít skutečné % hodnoty krycích příspěvků za předchozí období. To je možné v případě, že ani v oblasti výnosů a přímých nákladů nejsou indikovány změny jejich výše oproti předchozímu období. Použitím této metodiky potom stanovíme plánovanou výši KP podniku jako Pl KP podniku = Σ (1-n) (Sk % KP produktu za O-1 x Pl V produktu) Pl KP – plánovaný krycí příspěvek následujícího časového období Sk % KP – skutečné % krycího příspěvku za předchozí časové období O – předchozí období Pl V – plánovaný výnos následujícího časového období n – počet produktů nabízených podnikem Výše plánovaného krycího příspěvku podniku mínus cílový zisk nám potom stanoví limit cílových režijních nákladů podniku pro dané období. V případě, kdy skutečné nebo očekávané náklady překračují výši cílových, je nutné zahájit změnu procesů podniku pro jejich snížení. Zároveň tato metodika ihned poskytuje zpětnou vazbu o tom, zda byly strategické hodnoty zisku a výkonnosti podniku stanoveny podle reálné výkonnosti podniku a umožní tak jejich revizi. Pro další řízení nákladů společnosti, jak přímých tak i nepřímých je samozřejmě nutné znát jejich přesnou strukturu a příčiny vzniku. Tady je vhodné použít metodiku ABC (Aktivity Based Costing), která propojuje jednotlivé procesy ve 73

společnosti s náklady spojenými s jejich vykonáváním. Pro řízení nákladů na procesy je ale nezbytné mít podnik procesně uspořádán a být schopen i skutečné náklady na procesy sledovat. Je tedy nutné takové nastavení informačního systému společnosti, který umožní alokaci skutečných nákladů k jednotlivým produktům a procesům. Porovnání podoby standardní výsledovky a ABC výsledovky ukazuje obr. č. 18. Zatím co standardní výsledovka ukazuje náklady v druhovém členění, ABC výsledovka popisuje dílčí náklady procesů a dílčí tvorbu zisku v podniku. Standardní výsledovka Vý nosy

100 000 -30 000 -20 000 50 000 -20 000 -5 000 -10 000 -1 000 -2 000 12 000 -2 000 10 000

Materiál a energie Subdodávky Přidaná hodnota Osobní náklady Daně a poplatky Odpisy Prodej majetku a materiálu Ostatní provozní výnosy a náklady Provozní výsledek Finanční výn osy a náklady Vý sledek před zdaněním

ABC výsledovka Vý nosy

100 000 -25 000 -20 000 55 000 -5 000 50 000 -15 000 35 000 -5 000 -5 000 -10 000 -1 000 -2 000 12 000 -2 000 10 000

Přímé externí náklady Přímé in terní náklady Marže 1 Náklady na řízení produ ktů Marže 2 Náklady na obchod a marketing Marže 3 Náklady na správu Daně a poplatky Odpisy Prodej majetku a materiálu Ostatní provozní výnosy a náklady Marže 4 - provozní výsledek Finanční výn osy a náklady Vý sledek před zdaněním

Obr. 18 Porovnání tvorby zisku – tradiční x ABC výsledovka – Z. Forman

Při plánování a sledování skutečných nákladů je nutné ke každé položce nákladů kromě druhového členění a výše nákladu přiřadit i údaj o: • procesním zařazení (osoba, středisko, útvar), • produktovém zařazení (produkt, produktová skupina), • zakázkovém zařazení (je-li použito) – číslo zakázky, projektu. Příklad matice nákladů podniku je uveden v příloze č. 7. Závěrem této kapitoly si připomeneme hlavní zásady řízení nákladů v podniku: • podnik si může dovolit pouze náklady nezbytně nutné pro plnění Core businessu, • celková výše nákladů je odvislá od plánované strategické ceny a přidané hodnoty – nejdříve určit přidanou hodnotu, potom teprve náklad, • logika nákladu: produkt proces pracovník, • maximální snaha alokace nákladu k produktu – přesné stanovení přidané hodnoty a krycích příspěvků, • měsíční analýza odchylek oproti plánu a okamžité korekce předpovědí, • jednoznačná odpovědnost managerů i pracovníků za dodržení plánovaných nákladů. V době krize je možné tato doporučení ještě rozšířit: • náklady, které nejsou nutné pro Core Business se ihned odstraní, • bez předchozího schválení nesmí být překročeny plánované náklady, • po dobu revitalizace musím absorbovat veškeré fixní náklady, • po revitalizaci musím absorbovat veškeré náklady, 75

• • • •

u každého nákladu zvážit, zda je nutný interně, nebo zda lze činnost/proces outsourcovat (pozor na knowhow), nevylít s vaničkou i dítě – firmy se po stabilizaci musí opět rozvíjet, každý náklad lze snížit, motivujte odměnou za snížení nákladů - % z úspor.

Na úplný závěr snad ještě srovnání typického a správného modelu řízení nákladů v podniku jak jej uvádí J. Košturiak [13]: Typický postup – krizový manager: Snížení zaměstnanců, osobních nákladů a ploch – snížení provozních nákladů, snížení zásob a majetku, snížení ceny Správný postup – dobrý manager Zvýšení přidané hodnoty – nové výrobky, inovace, vyšší přidaná hodnota pro zákazníka = vyšší krycí příspěvek. Snížení zásob a plýtvání v toku, snížení zaměstnanců, osobních nákladů, ploch. Nesnižovat náklady lokálně – sledovat dopady na celý podnik. Nelhat si – nepoužívat managerské a konzultantské triky. Nepovýšit snižování nákladů nad inovace a strategické projekty. Řešit příčinu a ne následek. Měřit úspěšnost managerů pomocí dlouhodobých metrik. Snížení nákladů nemůže být důležitější než kvalita a spokojenost zákazníka. „Umění není prodat levně a mít spokojeného zákazníka, umění je prodat draho a mít nadšeného zákazníka.“ 18

KOŠTURIAK, J. Zachráňte vašu firmu, přestaňte znižovať náklady, Průmyslové inženýrství 3/2010, str. 32,33

10 ŘÍZENÍ CASH FLOW „Prodej, zač můžeš, ale poctivě měř. Kupuj, zač můžeš, ale poctivě – a dochvilně – plať. Peníze jsou nejlépe uloženy tím, že se jimi splatí dluhy.“ 19

O peníze jde i v podnikání až v první řadě. Pouze dostatečné peněžní prostředky (přísun energie) zajistí chod podniku a jeho trvalý rozvoj. Bohužel špatnou výkonnost podniku a chyby v jeho fungování nazýváme krizí obvykle až v okamžiku, kdy se rapidně zhorší stav peněžních prostředků a podnik přestává být schopen plnit své závazky. Dojde-li podnik do této fáze, stává se problematika řízení cash flow a zajištění peněžních prostředků managerskou prioritou a je s ní spojena otázka bytí či nebytí podniku. Použijeme-li analogii s živým organismem, akutní nedostatek peněz (energie) způsobuje skokový růst entropie a podnik se rychle blíží do stadia svého zániku. Jednoznačnou odpovědností majitele a managerů v tomto okamžiku je udělat vše pro to tento zánik odvrátit. Získání peněžních prostředků a jejich následné řízené použití je cílem číslo jedna. Reálně existuje pouze několik možností rychlého získání peněžních prostředků pro zajištění dalšího fungování podniku: • z vlastní činnosti podniku, • z vlastního majetku společnosti, • od majitele podniku, • od třetí strany (banka, investor, dodavatel). Pro analýzu možných vlastních zdrojů peněžních prostředků je vhodné vycházet z výkazů popisujících aktuální stav majetku a činnosti podniku, tedy zejména z rozvahy a managerských 19

ZELENÝ, M. Cesty k úspěchu: trvalé hodnoty soustavy Baťa, Čintamani 2006, s. 81

reportů týkajících se probíhajícího a budoucího poskytování produktů (např. seznam zakázek, tzv. zásobník práce). Tyto výkazy a reporty nám podají informace o možných zdrojích budoucích peněžních prostředků. 10.1 Čistý pracovní kapitál Čistý pracovní kapitál (dále i Net Working Capital - NWC), lze popsat jako možnou částku volných prostředků, která zůstane podniku po úhradě všech běžných krátkodobých závazků. Opačná situace, tedy přebytek krátkodobého cizího kapitálu nad oběžným majetkem, se označuje jako "nekrytý dluh". NWC = celková oběžná aktiva - celkové krátkodobé závazky Hodnota NWC by měla být kladná (podnik má volné prostředky), ale ne příliš vysoká (pracovní kapitál nevydělává). Pro managery je prvním rychlým zdrojem peněžních prostředků, protože je z úrovně managementu ovlivnitelný. Z pohledu dostupných prostředků lze stanovit následující posloupnost dle rychlosti získání prostředků: • krátkodobý finanční majetek – peníze a účty v bance – jsou okamžitě k dispozici pro použití na krytí závazků podniku, • krátkodobé pohledávky – buď budou uhrazeny, nebo je možné řešit jejich postoupení, prodej nebo zápočet nebo zkrácení doby splatnosti „výměnou“ za poskytnutí slevy, • zásoby – materiál a výrobky – lze prodat, nedokončená výroba – po dokončení zdroj budoucích prostředků, • dlouhodobé pohledávky. U všech položek je nutné podrobně analyzovat reálnou výši získaných prostředků a čas jejich získání. S ohledem na riziko spojené s neuhrazením závazků podniku je vhodný 78

i prodej části oběžných aktiv za nižší hodnotu než je účetní – vždy porovnat s aktuální výší ceny peněz na bankovním trhu a jejich dostupností pro podnik. Pro další řízení cash flow podniku je dobré ukazatel NWC sledovat zejména pro rozsáhlé projekty a výrobu a tím zjišťovat, zda jsou samofinancované, nebo zda budou vyžadovat další peněžní zdroje podniku. Projekt :

xxxxxx

Datum startu

1.1.2001

1/2001 0,0 0,0

2/2001 0,0 2 000,0

3/2001 0,0 2 000,0

4/2001 0,0 2 000,0

5/2001 0,0 2 000,0

6/2001 0,0 2 000,0

7/2001 7 200,0 1 200,0

8/2001 800,0 1 200,0

nárůst pokles změna

0, 0 0, 0 0, 0

82,8 0,0 82,8

82,8 0,0 165,6

439,2 0,0 604,8

439,2 0,0 1 044,0

439,2 0,0 1 483,2

1 708,1 7 416,6 -4 225,3

5 040,6 0,0 815,3

rezerva stav

0,0 0,0

0,0 82,8

0,0 165,6

0,0 604,8

0,0 1 044,0

0,0 1 483,2

4 225,3 0,0

0,0 815,3

Závazky Zálohy dodavatelům

0,0 0,0

0,0 2 289,8

767,4 2 110,4

3 523,1 1 264,5

NWC

0,0

-1 917,2

-1 834,4

-1 395,2

1 333,9

1 773,1

3 117,7

-1 843,3

Pohledávky Záloha od dodavatele

WIP

Obr. 19 Příklad sledování NWC u projektu – Z. Forman

V oblasti krátkodobých závazků je nutné okamžité zahájení komunikace s věřiteli. Podmínkou úspěchu řízení cash flow je získání důvěry věřitelů, které zamezí nebo omezí jejich další kroky, které by mohli vést k likvidaci podniku např. vyhlášením insolvence. Manageři musí přesvědčit věřitele, že podnik bude v budoucnu schopen plně uhradit své závazky a průběžně hradit krátkodobé závazky takových způsobem, aby nebyla ohrožena schopnost podniku poskytovat své produkty. Vhodnou formou domluvy s věřiteli je písemné uznání závazku a sjednání podmínek jeho splácení v čase. Pozor na splácení svých závazků „podle aktuální potřeby“ a z něj plynoucího možného upřednostnění nebo poškození věřitelů. Mimo krátkodobých závazků z obchodních vztahů vznikají i závazky vůči zaměstnancům, státu (daně) a závazky ze sociálního zabezpečení a zdravotního pojištění. Pozor 79

na riziko vyplývající z neuhrazení mzdy nebo její části zaměstnancům a následnou možnost zaměstnance okamžitě ukončit pracovní poměr. U závazků za daně, sociální zabezpečení a zdravotní pojištění je možnost jednání s věřiteli a sjednání splátkových kalendářů na dlužné částky. Podmínkou je úhrada nových závazků vzniklých v následujících měsících ve splatnosti. Pozor také na fakt, že v případě těchto neuhrazených závazků neobdrží podnik potvrzení o „bezdlužnosti“, které je nezbytnou podmínkou pro získání dalších zdrojů od banky či státu. Obecně lze doporučit následující postup: • pracovní kapitál – pohledávky, zásoby – důsledně vymáhejte pohledávky, prodejte nepotřebné nebo nadměrné zásoby, • zkraťte inkaso pohledávek i za cenu snížení výnosu, • požadujte od zákazníků zálohy i za cenu snížení výnosu, • prodejte nedobytné pohledávky, • prodlužte platbu závazků – jednejte s dodavateli – sjednávejte splátkové kalendáře, • mzdy plaťte včas – projednejte možnost krátkodobého snížení mezd, • sociální a zdravotní pojištění, daně – jednejte o možnosti splátek, nové plaťte včas, • platby energií, surovin a klíčových služeb – jednejte s dodavateli aby nebyl ohrožen provoz podniku, • splátky provozních úvěrů – plaťte včas, hrozí riziko „zesplatnění“ celé částky.

10.2 Centrální řízení cash flow V období krize je naprosto nezbytná centralizace rozhodování o použití dostupných prostředků. Pravomoc ke schválení plateb závazků se posouvá na vrchol vedení podniku a podle typu podniku a jeho struktury ji má pouze jednatel, předseda představenstva, generální, výkonný nebo finanční ředitel nebo příslušný vrcholový manager jednotlivé obchodní jednotky. Tato pravomoc musí být v souladu s odpovědností za daný podnik nebo jeho část. Pro potřeby řízení cash flow je nutné, aby výše uvedený odpovědný pracovník měl k dispozici následující typy informací (zpočátku denně, po překonání nejhoršího období týdně): • stavy peněz a účtu v bankách, • aktuální výši a strukturu krátkodobých pohledávek, • aktuální výši a strukturu krátkodobých závazků, • přehled dlouhodobých závazků a potřebu jejich úhrady (půjčky, leasing a pod.), • informaci o mimořádné potřebě plateb nezbytných pro provoz podniku, • informaci o plánované fakturaci za produkty v následujícím období. Dále musí být informován o stavu komunikace s věřiteli a dlužníky, o uzavřených dohodách a splátkových kalendářích, o případných rizicích hrozících z neuhrazení závazků podniku (upomínky, platební rozkazy, exekuce a pod). Na základě všech těchto informací denně nebo týdně schvaluje úhradu jednotlivých závazků. Dále je odpovědný za provedení analýzy rizik a vytvoření scénářů řešení pro jednotlivé věřitele i dlužníky. Tyto scénáře popíší kroky a určí případné další

pracovníky odpovědné za jejich provedení a způsob kontroly plnění jednotlivých kroků a jejich dopady na situaci podniku. Jelikož dnešní náklady znamenají zítřejší výdaje je nutné v době krize centrálně řídit i schvalování nákladů. Fixní náklady nesmějí překročit plánované hodnoty a variabilní náklady (resp. jejich objednání) by mělo být opět možné až po porovnání s možnostmi jejich úhrady. V případě, kdy některý z pracovníků poruší výše uvedená pravidla je nutný okamžitý postih. Pozor také na platební karty nebo karty na čerpání pohonných hmot. Naopak případnou mimořádnou úsporu nákladů nebo mimořádné získání prostředků je nutné okamžitě odměnit a motivovat tak pracovníky k jejich opakování. Teprve po nastavení nových pravidel a zavedení centrálního řízení cash flow je vhodná doba pro jednání o možnosti financování z cizích zdrojů. Podnik již může prezentovat kontrolu svého cash flow a podat informace o jeho vývoji v příštích obdobích. Bez nich a bez potvrzení schopnosti podniku dál poskytovat své produkty a postupně zvýšit svou výkonnost je jednání o získání cizích zdrojů zbytečné.

11 TVORBA A ŘÍZENÍ ZNALOSTÍ „Celé podnikání není vlastně ničím jiným nežli nepřetržitým řetězem vynálezů, a toto vynalézání je nezbytné při systému volné soutěže.“ 20

Jak již bylo uvedeno, podnik je živý organismus a pouze správné fungování jednotlivých pracovníků může zajistit správné fungování podniku. Co ale mají lidé dělat, aby dělali správné věcí správně? Musí mít znalost jak, umění věci provádět. A musí je také skutečně provádět! Znalost tedy můžeme definovat jako spojení vědění a akce, informace a akce. Znalost je účelová koordinace akce [37]. Vlastní vědění ani informace výkonný podnik nevytvoří. Vědění, informace, je pouze nehmotný zdroj, majetek, který není-li správně využíván je podniku k ničemu. A jelikož se současné prostředí vyvíjí velmi dynamicky, neustále jsou přinášeny nové vědomosti a informace, ty původní stárnou a ztrácejí svoji hodnotu. Má-li být podnik výkonný, musejí jeho pracovníci mít trvale aktuální a správné vědomosti a musejí je správně využít ve prospěch podniku. Aby bylo možné poskytovat zákazníkům produkty musí být zajištěno fungování podniku, podnik musí být schopen „produkovat“ své vlastní schopnosti. „Podnik musí nepřetržitě produkovat svoji schopnost vyrábět, tedy „vyrábět“ sebe sama, aby mohl úspěšně vyrobit i to druhé, výrobky a služby.“ 21

ZELENÝ, M. Cesty k úspěchu: trvalé hodnoty soustavy Baťa, Čintamani 2006, s. 90 21 ZELENY, M. Nové pojetí strategie v globální éře, Ako využiť finančnů krízu na posilnenie podniku, IPA Slovakia 2008

Znalost je tedy akce, čin nikoliv informace. Informace je pouhý popis akce. Existuje tedy významný rozdíl mezi informací a znalostí. Informace je vstupem do znalostního procesu. Vytvořte tedy znalostní a nikoliv informační podnik. V současném století jsou informace dostupným zbožím a jsou v téměř totožné míře dostupné komukoliv. Teprve jejich koordinovaným využitím v souladu s cíly podniku dosáhnete výkonnosti a tím odlišením od konkurence. Přestože informace a znalosti jsou odlišným pojmem, existují mezi nimi vazby, které M. Zelený popsal pomocí principů Cyklu info-znalostních toků K-I-S-E [37].

Internalizace

Socializace

Kombinace

E Externalizace

Obr. 20 Koloběh info-znalostních toků – M. Zelený

Kombinace: transformace (informace → informace*) je vlastně nejjednodušší, nejméně komplikovaný proces (řízení informací, IT), který převádí jeden symbolický popis do jiného – vhodnějšího či lepšího symbolického popisu, dokumenty a databáze do jiných dokumentů a databází a pod. Dále jsou zahrnuty výměna a zpracování informací, jejich kombinace a sumarizace, skladování a vyhledávání dokumentace, data mining, data warehousing, atd. Účelem kombinace je dostat 84

informace do správné formy, připravit je k efektivnímu použití jako vstupů do znalostního procesu koordinace akce. Internalizace: transformace (informace* → znalosti) se týká využívání nových informací k vlastní koordinaci podnikových procesů výroby produktů a poskytování služeb, tudíž i k tvorbě nových znalostí. Souhrn symbolických popisů na podniku – knihy, manuály, reporty, databáze, grafy, schémata, prezentace, atp. – by neměly existovat samoúčelně a ležet pasivně v knihovnách, kabinetech, počítačích či sítích. Účelem souhrnu podnikových informací je lepší a účinnější akce a nic jiného. Informace tedy musí být aktivně internalizovány v lidských schopnostech, v koordinátorech procesů, činností, operací a rozhodnutí – v akcích podniku. Internalizace je nejdůležitějším a nejnáročnějším aspektem řízení znalostí. Socializace: transformace (znalosti → znalosti*) koordinuje sdílení zkušeností, učení se příkladem, pozorování a praktického využití mezi různými aktéry a koordinátory. Pomocí různých vnitro a extrapodnikových komunit lze propojovat experty a učně, zákazníky a odborníky, zaměstnance a vedení, atp. Učit se nelze pouhým absorbováním symbolických informací, ale hlavně příkladem, instruktáží, praxí, opakováním, kladením otázek a propojováním správných osob ve správný čas. Socializace znalostí je významnou funkcí podnikového učení, chápání prostředí, upevňování a rozšiřování znalostní základny. Externalizace: transformace (znalosti* → informace) získaných a odzkoušených znalostí zpět do výchozí formy symbolického popisu. Získané zkušenosti a prověřené, trhem ohodnocené znalosti je dobré uchovat ve formě symbolických popisů jak potřebných informačních vstupů do nového cyklu 85

koloběhu K-I-S-E. Externalizace je fáze info-znalostního koloběhu, která připravuje výchozí informace pro novou kombinaci a další rekombinaci za účelem efektivní akce. Pro dosažení trvalé výkonnosti podniku je tedy nutné fungování tohoto koloběhu bez přerušení. Jak ale řídit, které znalosti jsou z hlediska výkonnosti podniku klíčové a nezbytné? Vždy je nutné vycházet ze strategie podniku, strategických cílů a scénářů vedoucích k jejímu naplnění. Ty společně s definovanými klíčovými produkty podniku indikují, které znalosti jsou pro podnik nezbytné. Definování potřebných znalostí je tedy nedílná součást každé tvorby strategie podniku. Strategie podniku Definuje potřebné znalosti

Mapa znalostí

Taktický plán

Plán školení a rozvoje

Definuje způsob získání znalostí

Operativní řízení Získávání a použití znalostí

Controlling Kontrola dosažení cílů, měření výkonnosti

Záznam ze školení

Osobní účet

Personální plán

Nový dokument

Nový zaměstnanec

Znalostní Report plnění účet plánu

Obr. 21 Proces a dokumentace řízení znalostí – Z. Forman

Vhodným nástrojem pro popsání potřebných znalostí jejich nositelů je Znalostní mapa. Jedná se o vizuální propojení informací o produktech, procesech, znalostech a jejich nositelích. Tato vícerozměrná mapa umožní přehled například z pohledu produktového nebo z pohledu nositelů znalostí. Příklad mapy znalostí podniku je uveden v příloze č.8. Správným použitím tohoto nástroje se zjistí, jaké znalosti jsou 86

pro nabízení produktů potřebné, zda, kým a v jakém rozsahu jsou v podniku k dispozici. Mapa může i identifikovat existenci znalostí, v danou chvíli nevyužitelných. Výstupem správné mapy jsou informace o tom: • jaké znalosti podnik potřebuje pro poskytování svých produktů, • jaké potřebné znalosti jsou k dispozici a kdo je jejich nositelem, • jaké potřebné znalosti podnik nemá, • jaké další v danou chvíli nevyužitelné znalosti podnik má a kdo je jejich nositelem. Tyto informace jsou potom základem pro managery a personalisty pro: • plán rozvoje a vzdělávání pracovníků, • změny organizačního uspořádání nebo vytváření týmů, • vyhledávání nových pracovníků nebo vytváření sítě spolupracujících podniků, • definování nositelů znalostí, interních školitelů, tvůrců nových znalostí, produktů. Takto nastavené prostředí, které identifikuje potřebné znalosti, jejich nositele a umožní řízené vytváření nových znalostí umožňuje i měření a vyhodnocování využití znalostí. Podnik přesně ví, jaká školení, rozvoj nebo vzdělání musí jeho pracovníci absolvovat a měří na ně spotřebované náklady. Formou osobních a znalostních účtů jednotlivců potom může vyhodnocovat, zda takto vynaložené náklady byly podniku vráceny formou efektivního využití získaných znalostí. Forma návratnosti může být různá. U pracovníků v procesu obchodu, výroby a realizace zakázek lze měřit skutečnou ziskovost dodaných produktů. Fungování interních školitelů a lektorů přináší úspory nákladů při školení a rozvoji vlastních

zaměstnanců, nově navržená produktová řešení vytváří nové příležitosti pro budoucí výkonnost podniku.

12 VEDENÍ A MOTIVACE „Žádný podnik nevyroste k velikosti, pokud nevynalezne způsob, jak měnit nádeníky v ředitele“.22

Podnik je živý organismus, ne stroj. Překládáme-li pojem management používáme pojem vedení nebo řízení. Nicméně mezi řízením a vedením je rozdíl. Má-li tedy strategické prostředí správně a efektivně fungovat, musí být pracovníci správně vedení a motivování k tomu, aby v tomto strategickém prostředí maximálně uplatnili své znalosti. Musí být také řízeni nebo samořízení, aby bylo dosaženo potřebné krátkodobé výkonnosti. Správný styl řízení, vedení a motivace jsou tedy pro výkonnost podniku stejně důležité, jako správné znalosti. 12.1 Řízení nebo vedení „Pokud lidé neprojevují tvořivé schopnosti v práci nebývá to proto, že by neměli představivost, ale spíše proto, že k tomu nemají příležitost.“ 23

Jestliže-je žádoucí, aby management spíše vedl než řídil je nutné si vyjasnit jaký je rozdíl mezi řízením a vedením. J.P. Kotter ve své knize Vedení procesu změny [15] uvádí následující základní dělení: • Řízení – soubor procesů zajišťující hladký chod složitého systému – plánování, rozpočtování, organizování, kontrola, řešení problémů. • Vedení – soubor procesů, který definuje jak by měla vypadat budoucnost, spojuje lidi ve jménu vize a inspiruje k jejímu dosažení navzdory překážkám. 22

ZELENÝ, M. Cesty k úspěchu: trvalé hodnoty soustavy Baťa, Čintamani 2006, s. 47 23 HAMEL G., BREEN B. Budoucnost managementu, Management Press 2008

Obr. 22 Rozdílné působení manažera na pracovníka - M. Hájek

Řízení je tedy primárně zacíleno na dosažení řádu, stability a krátkodobé výkonnosti podniku. Vedení je naopak směřováno k podněcování změn, motivuje jejich provádění a jeho cílem je dlouhodobá výkonnost podniku. Dosavadní teorie managementu se převážně orientovaly na řízení a proto většina současných podniků umí excelentně řídit svou krátkodobou výkonnost, ale proces změny a dlouhodobé odolnosti jim dělá obrovský problém. Existence krizových stavů v podniku značí, že selhaly oba dva přístupy managementu – podnik nebyl schopen se měnit v souladu s potřebami trhu a zákazníků a zároveň nedokázal řídit své vnitřní procesy. Pro dosažení krátkodobé výkonnosti i dlouhodobé stability podniku je nutná správná kombinace strategického i taktického řízení a tedy i vedení a řízení. V okamžiku krizového stavu je ale nutné krátkodobé výrazné posílení okamžité výkonnosti podniku a tedy i přechod k řízení na úkor vedení. Stejně tak krizový manager musí být schopen změny stylu managementu podniku ve prospěch krátkodobých opatření. To neznamená, že

++ Vedení + 0

Transformační úsilí může po určitou dobu úspěšně postupovat, ale často nakonec selže díky kolísavosti krátkodobých výsledků

Všechny skutečně úspěšné transformační projekty jsou kombinací kvalitního vedení a kvalitního řízení

Je možné dosáhnout krátkodobých výsledků, především Transformační úsilí nevede nikam. cestou snižování nákladů, fúzí nebo akvizicí. Dlouhodobých změn je dosaženo málokdy.

+ Řízení

Obr. 23 Matice Vedení – řízení – J.P. Kotter

on sám nemá být vůdcem, naopak právě krizový manager musí být vynikající vůdce. Jeho povinností je mít jasnou vizi jak podnik z krize vyvést, vytvořit si v podniku tým, který bude motivován tuto vizi spolurealizovat. Není-li krizový manager vůdce, ale pouhý řídící, hrozí nebezpečí dosažení krátkodobých výsledků na úkor následného rozvoje podniku a je tak ohrožena dlouhodobá perspektiva podniku. Podíl vedení a řízení by se měl také měnit dle úrovně managera ve struktuře řízení. TOP i střední články managementu by měly být více vůdci, nejnižší manageři by měli řídit nebo zajistit samořízení jimi vedených týmů. Vedení totiž nemůže existovat bez existence týmů. Současné komplexní a nestabilní prostředí vyžaduje stále častější změny a přijímání rychlých rozhodnutí vyžadující poznání stále většího množství informací. Jediný člověk již není schopen toto prostředí obsáhnout a proto je nutná týmová spolupráce. Aby byla efektivní, musí být tým vhodně složen a veden – mít vizi a být motivován. Potom je schopen se samořídit a zajišťovat požadovanou efektivitu i krátkodobou výkonnost. 91

Operativní prostředí

Strategické prostředí

Výkon, informace

Plány, cíle, postupy, metody

Manager ředitel

Plánování Rozpočtování Organizace Kontrola Rozhodování

Pracovníci řízený útvar

Manager vůdce/leader

Vize Motivace Vedení změn

Vize, cíle, podpora Výkon, změny

Strategické prostředí

Pracovníci vedený tým

Plánování Rozpočtování Organizace Kontrola Rozhodování

Operativní prostředí

Obr. 24 Rozdíl mezi řízením v operativním a strategickém prostředí podniku – Z. Forman

vedením

12.2 Vedení a vůdcovství „Podřízení jsou kompetentní jednotlivci s dobrými úmysly, kteří by odváděli dobré výkony, jen kdyby byli alespoň trochu dobře vedeni.“ 24

Jak tedy být správným vůdcem a správně vést? Vůdcovství můžeme definovat jako proces ovlivňování skupin či jednotlivců k dosažení cílů. Správného vůdce popisuje následujících 6 rysů vůdcovství [24]: • Vnitřní dynamika – touha, ctižádost, energie, tah, • Touha vést – potřeba vést a ovlivňovat, odpovědnost, 24

Podřízení vás mohou zničit, Moderní řízení Ihned, 03/2010

• • • •

Poctivost a čestnost – upřímnost, jednota slov a činů, Sebedůvěra – bez pochyb, Inteligence syntéza, analýza, formulace, vize, rozhodnutí, Znalosti – o podniku, oboru.

Vůdce je tedy pracovník, který chce vést! Není nic horšího, když se vedoucím stává pracovník pouze proto, aby byla uspokojena jeho potřeba postavení nebo byla možnost ho příslušně odměnit. Je potřeba si uvědomit, že manager (vedoucí) je skutečná profese a mají ji vykonávat pouze pracovníci znalí, schopní a ochotní. Pro dosažení výkonného podniku je nutné striktně oddělit managery od odborníků – jsou to různé profese! Rolí odborníka je zajistit uspokojení zákazníka prostřednictvím produktů, rolí managera je mu k tomu vytvořit správné a funkční prostředí. Vždy, a v době krize podniku zejména, je tedy nutné zajistit, aby odpovědnost za fungování strategického prostředí podniku nesli schopní manažeři. Nestavte do pozice managera nejschopnějšího z odborníků, hledejte profesionální managery i mimo podnik. Odborník na pozici managera nemůže efektivně uplatnit svou znalost a tím snižuje výkonnost podniku. Kromě osoby managera (leadera) je důležitý i styl vedení. V základu můžeme uvést tři základní typy stylů vedení: • Autoritativní – centralizace, omezení spoluúčasti, • Demokratický – delegace pravomocí, spoluúčast při rozhodování, • Liberální – volnost rozhodnutí. Každý z těchto stylů má své místo při řízení podniku a vhodnost použití stylů záleží pouze na typu podniku a jeho 93

aktuální situaci. V různých situacích a různých částech jednoho podniku mohou být efektivní a výkonné různé styly vedení. Vazbu mezi styly vedení a jejich zaměřením pro různé typy podniků popisuje tzv. Managerský kříž [24]: Týmový management

Management spolku zahrádkářů

Pracovníci cítí „závazek“, nezávislost, důvěra, respekt

6 5

Management střední cesty

Dosažení rovnováhy mezi musením a chtěním

Zaměření na lidi

Plná pozornost k potřebě lidí, přátelská atmosféra

Management úkolů

Minimální úsilí, pracuji pouze pro udržení zaměstnání

Minimální zdržování od plnění úkolů

Zaměření na výkon

Obr. 25 Managerský kříž - R.R. Blake, J.S. Mouton, L.B. Barnes a L.E. Greiner

Váha důrazu na jednotlivé osy kříže závisí na typu podniku a míře znalostí a schopností jejich pracovníků. Ideálem je pravý horní roh, kdy podnik při maximálním zaměření na vztahy dosahuje i maximální výkonnost. To je možné pouze u podniků, kde je velké množství vysoce znalých a samostatných odborníků, přinášejících vysokou přidanou hodnotou. Příkladem stylu řízení orientovaného na maximální výkon a minimální vztahy je například armáda - systém zaměřený na plnění úkolů a cílů bez ohledu na pocity jednotlivců. Dalším, kdo si uvědomil efektivitu různých stylů v různých prostředích byl F.E. Fiedler. Jeho kontingenční model [24] popisuje výkonnost stylu vedení pro tři měnící se proměnné a 94

to vztahy mezi lídrem a členy skupiny (dobré, špatné), strukturu úkolu (jasný, nejasný) a pravomoc pozice (silná, slabá). Efektivní výkon skupiny závisí na správném spojení mezi stylem vztahů lídra s lidmi a mezi mírou, v níž lídr kontroluje a ovlivňuje. Orientace na úkoly

výkonnost

vysoká

Orientace na vztahy

nízká I

III

Vztahy mezi lídrem a týmem

dobré

špatné

Struktura úkolu

jasná

nejasná

jasná

nejasná

Pravomoc

silná

slabá

silná

slabá

silná

slabá

silná

slabá

příznivé

méně příznivé

VII

VIII

nepříznivé

Obr. 26 Fiedlerův kontingenční model

Jak je patrné, v okamžiku krizového řízení podniku, kdy je krátkodobou prioritou maximalizace výkonu i na úkor vztahů, je efektivní autoritativní styl řízení, kdy vztahy managera a týmu jsou špatné a pravomoci členů týmu nízké. Dobrý manager je tedy schopen v závislosti na situaci a potřebě podniku měnit styl vedení tak, aby vždy bylo dosaženo maximálního naplnění daných cílů. Velkým nebezpečím v období krize jsou změny managementu a příchody nových managerů. Protože správný vůdce potřebuje důvěru týmu, je nezbytné být připraven na první dny a týdny spolupráce s novým týmem a mít připraveny scénáře 95

spolupráce. V období krize podniku jsou pracovníci více citliví na negativní podněty, rostou obavy o budoucnost a v případě nedostatku informací se šíří různé fámy a polopravdy. Nový manager musí počítat s tím, že ve většině případů bude přijat s nedůvěrou a již před jeho příchodem bude existovat bariéra vztahů. Jak se tedy zachovat jako nový manager předstupující před nový tým v době krize? Počítejte s tím, že jste již předem zařazeni a „oznámkováni“. Část pracovníků má „špatnou zkušenost“ s předchozím managerem, který se jistě spolupodílel na vzniku krize, někteří předpokládali, že se managery stanou oni, někteří jen prostě mají předsudky vůči novému. Tuto skutečnost lze ještě zhoršit špatnými kroky nového managera. Hlavní chyby jsou [20]: • vyslání špatných signálů – dělali jste to špatně a teď přicházím já spasitel, který ví co s tím, vás nepotřebuji, • nejasnost informací – co tím myslel, o co mu jde, koho bude potřebovat a koho ne, co nás čeká?, • rozhodnutí bez znalosti problému a prostředí – ihned zahájím změny, aniž analyzuji příčiny a dopady. První dojem je opravdu jen jeden. A jestliže manager ztratí důvěru a podporu hned od počátku, těžko ji získá zpět. A to v období kdy času není nikdy dost. I dobře míněné kroky mohou být špatně vykládány, jestliže manager nezíská důvěru. Následující tabulka č. 5 uvádí příklady různé interpretace chování nadřízeného. Rozdíl v interpretaci je zapříčiněn odlišným pochopením chování managera zapříčiněným různou předchozí zkušeností pracovníků.

Tab. 5 Modely chování – J.F. Manzoni, J.L. Barsoux

Takže jak se vlastně chovat v této situaci? Nový manager by měl minimálně dodržte následující principy: • vést dialog, • přesvědčovat zdůrazňováním společného zájmu, neopírat se o nátlak, • dávat zaměstnancům najevo důvěru v jejich schopnosti a iniciativu, povzbuzovat je, umožnit jim vyniknout a zvýšit si sebevědomí, • podporovat rozvoj spolupracovníků, • nebát se říci svým spolupracovníkům i nepříjemné věci, nenapadat však jejich osobnost.

12.3 Vedení změn Změna je podmínkou existence všech živých organismů. Organismus, který není schopen změny (mutace, evoluce) je odsouzen k zániku. Ačkoliv většina z nás toto pravidlo uznává, v podnikovém životě se chováme opačně. Dosavadní teorie managementu se zaměřovaly nikoliv na změnu, ale na dosažení 97

provozní dokonalosti, na absolutní byrokratickou bezchybnost – tedy konzervují firmu. Tento přístup měl opodstatnění v době, kdy trh byl lokální, změny vnějšího prostředí pomalé a dlouhodobé a bylo potřeba dosáhnout maximální operativní efektivity podniku. Dnešní trh a vnější prostředí přinášejí zásadní změny a proto i systém řízení podniku musí být schopen na tyto změny ihned reagovat nebo je dokonce sám vytvářet. Jak správně uvádí Hamel a Breen [5] lze vybudovat podnik, který bude téměř bezchybný, nebo lze vybudovat podnik, který je vysoce přizpůsobivý. Ale obojí dohromady nelze, protože dokonalost je nepřítelem pokroku. Je tedy nutné vytvořit prostředí umožňující dostatečně rychlé vytváření a změn při dosažení akceptovatelné míry nedokonalosti. Existuje mnoho návodů, jak vést změny v podniku. Většina autorů se domnívá, že lidé nemají změny rádi a brání se jejich realizaci, protože ve změně vidí především ohrožení. Výjimku tvoří Hamel, který je přesvědčený, že většina lidí změnu vítá za předpokladu, že změna se týká oblasti, na které jim záleží, přináší jim novou hodnotu a smysl. To je ale možné pouze v případě, kdy vize a cíl změny budou definovány zdola a všichni, kteří změnu prování ji budou přijímat a vnímat jako potřebnou. Toho lze v podniku dosáhnout pouze vedením a to nejlépe týmovým vedením, kdy jednotlivé týmy jsou iniciátory a realizátory změny. Vlastní metodika realizace zásadních změn může být opět různá, zajímavý způsob uvádí Kotter [15]. 1. Vyvolání vědomí naléhavosti – přesvědčení, že změna je nezbytná. 2. Sestavení koalice (týmu) schopné prosadit a realizovat změnu. 3. Vytvoření vize a strategie – proč změnu provést a jak. 98

4. Komunikace transformační vize – porozumění, zajištění zdrojů. 5. Delegování v širokém měřítku – zapojení pracovníků do změny, změna systémů, podpora riskantních rozhodnutí, převzetí odpovědnosti. 6. Vytváření krátkodobých vítězství – motivace, zviditelnění, potvrzení smyslu změny, pozitivní příklady. 7. Využití výsledku a podpora dalších změn – využití důvěry, další rozvoj pracovníků, oživení kultury změny v podniku. 8. Zakotvení nových přístupů do firemní kultury – standardizace, převedení do efektivního operativního řízení, dosažení zvýšení výkonnosti. Správné provedení těchto osmi kroků je pro podnik zárukou, že dochází k zásadní změně kultury a proces vedení změn se stává samozřejmou součástí modelu řízení. Na příkladu úspěchu realizace jedné změny staví motivaci k dalším změnám.Proces vedení změny se musí stát významnou částí náplně práce moderního managementu stejně tak, jako strategické řízení. Naopak podíl operativního řízení musí neustále klesat jeho přesunem na týmy a pracovníky, 12.4 Vedení týmů Nové teorie managementu se shodují v tom, že týmová spolupráce je v současné době nezbytná. Je to jediná cesta k maximálnímu využití tvůrčího potenciálu a znalostí pracovníků, cesta jak rychle reagovat na změny vnějšího prostředí. Na druhou stranu v mnoha podnicích se o týmech mluví ale málo skutečných týmů existuje. Základem pro existenci týmů musí být změna managerského stylu od řízení k vedení. Dále musí dojít ke změně podnikové kultury 99

a pracovníci (členové týmu) se stávají spolupodnikateli (jsou ochotni na sebe přebírat odpovědnost i riziko). Tým musí být složen z členů s různorodými znalostmi, dovednostmi a schopnostmi. Právě různorodost je přínosem pro trvalý proces změn. Tým musí být jasně vymezen vůči okolí, musí mít jasnou vizi (směr, cíl), jasnou a efektivní strukturu a používané systémy. Pro práci týmu musí být vytvořeno takové prostředí podniku, které týmovou práci umožňuje. Tým potřebuje kouče a lídra. Je tedy jasné, že základní rolí managera lídra týmu je určení cíle, zajištění prostředí a zajištění správného složení a motivace týmu. Tím si uvolňuje ruce od řízení (tým se řídí sám) a je schopen se více věnovat strategickému rozvoji a řízení změn. Košturiak a Frolík uvádí zásadní rozdíl mezi řízením skupiny a vedením týmu [14]: Řízení – práce ve skupině, která je řízena příkazy vedoucího, řízení zaměřené na způsob JAK Stanovuje se proces, jakým je třeba postupovat Obsahuje seznam pracovních metod Vyžaduje časté konzultace a kontrolu Vyžaduje neustálé investování času a úsilí managera, manager se stává „otrokem“ svých podřízených Umožňuje řídit jen velmi omezený počet podřízených (20-30) Nízká efektivita práce managera, nízká motivace pracovníků, nedůvěra managera vůči podřízeným, nízká akceptace managera podřízenými

Vedení – týmová práce, řízená společně definovanými cíly, řízení zaměřené na cíl - CO Stanovuje se výsledek, kterého je třeba dosáhnout Obsahuje kritéria hodnocení a omezení Zadavatel pomáhá na požádání a hodnotí v dohodnutých termínech Ze začátku velké investování času a úsilí managera, později osvobození managera od operativy Umožňuje řídit větší počet podřízených (200-300) Vysoká efektivnost práce managera, vysoká motivace a výkon týmu, přirozená autorita managera u pracovníků

Tab. 6 Rozdíl mezi řízením skupiny a vedením týmu – J. Košturiak, Z. Frolík

100

Týmová spolupráce tedy není o tom, že by se přestaly používat známé a fungující metody a nástroje řízení výkonnosti podniku. Používají se i nadále, ale tým rozhoduje, které nástroje a jakým způsobem využít pro maximálně efektivní dosažení cílů. I v případě krizového řízení podniku je vhodné použít principu týmového řízení. Žádný sebezkušenější krizový manager není schopen řídit podnik zcela sám. Má-li ke změně v podniku dojít co nejrychleji (což je v době akutní krize více než žádoucí) je velmi důležité vytvořit krizový (záchranný) tým pracovníků, který pod vedením krizového managera co nejrychleji dosáhne cíle – stabilizace a následného dalšího rozvoje podniku. Dobré složení týmu, společná motivace jsou zárukou toho, že přijímaná rozhodnutí nepovedou ke krátkodobému zvýšení výkonnosti na úkor budoucího rozvoje. Zároveň se účastí v týmu pracovníci (střední management) učí zásadám týmové spolupráce a tím se připravuje na změnu podnikové kultury nutné pro další úspěšný rozvoj podniku. Úspěch krizového týmu je nejlepším příkladem pro pracovníky podniku v tom, jaký je skutečný přínos kultury týmové spolupráce pro podnik. 12.5 Motivace Proč vlastně pracovníci pro podnik pracují? Co je k tomu vede? Tím hnacím motorem je motivace. Motivaci můžeme definovat jako ochotu jednotlivce vynaložit úsilí pro dosažení nějakého cíle. Podmínkou motivace pracovníka je následné uspokojení jeho potřeby. Úsilím můžeme rozumět míru intenzity nebo ochoty cíle dosáhnout, potřebou je potom vnitřní stav jednotlivce, vedoucí k atraktivitě určitých výstupů.

101

V případě podnikové praxe lze tedy říci, že pracovníci pracují (vynakládají úsilí) k dosažení cíle (mzda, pochvala, postavení, pocit z dobře vykonané práce), který umožní uspokojení potřeb (za mzdu si nakoupím to, co potřebuji, povýšením na vyšší post je uspokojena moje potřeba společenské příslušnosti…). A. Maslow definuje ve své teorii hierarchii potřeby jednotlivce: • fyziologické potřeby – mzda, • potřeby bezpečí – možnost zaměstnání v čase, • společenské potřeby – možnost zaměstnání, • potřeby úcty a uznání – společenské postavení, respekt, • potřeba seberealizace – uplatnění znalostí a schopností. Poměr uspokojení jednotlivých potřeb a jejich míra se liší u každého pracovníka. Nelze tedy stanovit jeden univerzální model motivace pro všechny pracovníky podniku. Vlastní možnost být zaměstnán a mzda (finanční odměna za vykonanou práci) jsou motivátory uspokojující první tři potřeby dle uvedené hierarchie. Pro pracovníky s nízkou

Obr. 27 Maslowova pyramida potřeb a hodnot

102

znalostí a schopností mohou být dostatečnou motivací pro práci v podniku. Bohužel stávající systém sociální pomoci v kombinaci s nelegálním přivýdělkem způsobuje, že pro některé pracovníky odměňované na úrovni minimální mzdy není její výše motivační a uspokojení fyziologických potřeb je pro ně důležitější, než potřeba bezpečí a potřeby společenské. Vždy je ale nutné, aby mzda zajistila uspokojení fyziologických potřeb pracovníka. V opačném případě ztratí motivaci, podnik buď opustí nebo se bude snažit své potřeby uspokojit jiným způsobem, na úkor výkonnosti v podniku. Peníze jsou pro podnik obvykle nejdražší a nejméně účinnou formou motivace. Účinnost motivace penězi není závislá na výši mzdy. I nadprůměrná mzda nemusí být dostatečná pro uspokojení okamžitých potřeb pracovníka (rodina, hypotéka …). Mzda je základem pro stimulaci pracovníků, pro uspokojení potřeb nižšího řádu – viz. Obr. 27. Jestliže jsou tyto potřeby uspokojeny, další zvyšování mzdy je méně účinné než jiné formy motivace. Narůst mzdy může krátkodobě přinést dodatečné uspokojení potřeb, ale nesmí to být na úkor uspokojení vyšších potřeb (je-li zvýšení mzdy dosaženo na úkor osobního života, díky přesčasové práci, na úkor vztahů se spolupracovníky a pod). Klíčové pro dosažení maximální motivace pracovníků je zapojení srdce. Pokud se pracovníci ztotožní s ideou podniku, s jeho hodnotami dochází k uspokojení vyšších potřeb. Rozum nám říká jak věci dělat, ale srdce pro je dělat. Jsou-li pracovníci motivování tím, že ví a věří tomu proč, snadněji najdou cestu jak. Toto uspokojení je pro něj důležitější než jakákoliv další finanční odměna. Je úkolem managera znát uvedené teorie motivace a umět je uplatnit při motivaci vedených pracovníků. Základem je 103

správně a spravedlivě nastavený odměňovací systém. Ten je obvykle rozdělen na tři složky. Základní mzdu – garantovanou – odpovídající dané profesi v regionu. Všichni pracovníci s provádějící stejný druh práce by měli mít stejnou základní mzdu. Osobní – individuální - ohodnocení (OSOHO) odlišující různou míru znalostí, dovedností a ochoty pracovníků plnit úkoly. Neměla by být garantovaná, podnik by měl mít právo ji snížit či zcela odebrat v případě neplnění úkolů. Výkonovou složku – individuální – závislou na plnění středně či dlouhodobých cílů podniku. Tato složka by měla být svázána s plněním strategických cílů podniku. Poměr mezi jednotlivými složkami musí být různý pro jednotlivé typy prací. Následující tabulka popisuje možný poměr složek mzdy pro některé typy prací vycházející z vlastní zkušenosti autorů (celková roční mzda = 1): Profese Výrobní dělník Obchodník Technický pracovník Administrativní pracovník Střední manager Vrcholový manager

Základní mzda 0,8 0,4 0,6 0,7

OSOHO

Výkonová složka

0,1 0,1 0,2 0,2

0,1 0,5 0,2 0,1

0,5 0,4

0,3 0,3

0,2 0,3

Tab. 7 Model vhodných poměrů mzdových složek – Z. Forman

Poměr jednotlivých složek je stanoven s ohledem na podílu vlastního přínosu znalostí pro výkonnost dané profese a schopnost ovlivnění výkonu pracovníkem. Obecně čím vyšší požadavek na znalost a nižší vliv prostředků na průběh práce, tím vyšší podíl osobního hodnocení a výkonové složky. Například dělník, pracující na lince nebo stroji má menší možnost ovlivnit výkonnost své práce, protože ta je dána výrobním postupem. Naopak obchodník nebo manager musí 104

být hodnocen zejména za plnění cílů podniku a dosažení požadované výkonnosti podniku a proto osobní a výkonová složka může činit více něž 50% roční mzdy. S nastupující potřebou změny odměňování nového typu pracovníka (znalostního, mimořádného talentu) se mění i způsob odměňování. Tradiční systémy jsou pro tyto pracovníky nedostatečné a podnik, bude-li chtít tyto pracovníky získat a udržet musí najít jiný způsob jejich odměny (podíly v podniku, předkupní právo na akcie a jiné). Brazilská společnost Semco využívá 11 odlišných způsobů odměny pracovníků [18]. Správně nastavený odměňovací systém zajistí stav, kdy jsou pracovníci odměňování za své znalosti a jejich využití pro výkonnost podniku. Celková roční výše mzdy je pro pracovníky dostatečná pro uspokojení nižších potřeb a nevzniká tedy riziko, že by pracovník musel opustit podnik z důvodu osobních existenčních problémů. Ideálem odměňovacích systémů je otevřený systém, který netají výši mzdy pracovníků, bohužel v našem kulturním prostředí není akceptovatelný. Je tedy nutné maximálně otevřeně stanovit podmínky odměňování tak, aby byly spravedlivé a známé předem. Dalším motivačním faktorem jsou například výhody typu příspěvek na stravování, odívání, služební automobil nebo telefon i pro soukromé využití. Touto formou je možné individuálně motivovat vybrané pracovníky. I zde je nutné jasně předem stanovit pravidla (i s ohledem na možné daňové dopady). Krátkodobým, ale také využitelným faktorem motivace může být i forma pracovního poměru. Cílem pracovníků je získat poměr na dobu neurčitou. Změna typu smlouvy může být motivací pro nové pracovníky. Zároveň je hrozba ztráty zaměstnání motivací pro pracovníky v rizikových regionech nebo profesích.

105

V případě podniku v krizi je správná motivace pracovníků obzvlášť důležitá. Krizový stav je spojený s úsporou nákladů a tedy i snižováním mezd a počtu zaměstnanců. Dochází tak k ohrožení základních potřeb. Zaměřením na výkon a hledáním příčin krize dochází k zhoršování vztahů na pracovišti a vztahů mezi managery a pracovníky. Tak jak je pro další stabilizaci a rozvoj podniku nutné definovat a rozvíjet Core business, je stejně důležité určit klíčové pracovníky nositele znalostí a ty motivovat. Jiný způsob motivace musí být zvolen i pro nové pracovníky, které potřebujete pro rozvoj podniku přijmout [1]. Proč lidé do organizace nastupují

Co pracovníky v organizaci drží

Co způsobuje, že se pracovníci ve své práci zaujatě angažují

Dobrý plat vzhledem k ostatním organizacím

Reputace organizace jako dobrého místa pro práci

Senior manažeři se doopravdy zajímají o blaho pracovníků

Možnosti kariérního rozvoje

Spokojenost s rozhodnutími organizace v oblasti lidských zdrojů

Meziroční zlepšení osobních schopností

Pracovní výzvy

Dobré vztahy s nadřízeným

Reputace organizace v oblasti sociální odpovědnosti

Dobrá dostupnost pracoviště

Porozumění kariérnímu schématu v organizaci

Možnost podílet se na rozhodování organizační jednotky

Flexibilní pracovní doba

Možnost vyvážit práci a soukromý život

Organizace reaguje rychle na požadavky klientů

Příležitost k rozvoji a učení se

Férové odměňování vzhledem k ostatním pracovníkům v organizaci

Jsou nastaveny vysoké personální standardy

Délka placeného volna

Ovzduší podporující nové nápady

Excelentní příležitosti v rozvoji kariéry

Reputace organizace jako dobrého zaměstnavatele

Dobrý trénink vzhledem k ostatním organizacím

Zábavné výzvy rozšiřující dovednosti

Přiměřená pracovní zátěž

Možnost podílet se na rozhodování organizační jednotky

Dobré vztahy s nadřízeným

Finanční zdraví organizace

Reputace organizace v oblasti sociální odpovědnosti

Organizace podporuje inovativní myšlení

Tab. 8 Motivační faktory – 2010 Global Workforce Study, Towers Watson

Tabulka č. 8 uvádí rozdílné motivační faktory pro tři skupiny pracovníků. Tabulka je výsledkem mnohaletého průzkumu podniků. Je patrné, že nové pracovníky musíme motivovat mzdou a nabídkou růstu a rozvoje – ten převáží případné obavy o existenci podniku. Většinu pracovníků, které v podniku chceme udržet musíme motivovat zejména porozuměním tomu, 106

co se v podniku děje a spravedlivým přístupem i v době krize. Klíčové nositele znalostí potom musíme jednoznačně motivovat zapojením do procesu stabilizace a revitalizace podniku a možností se spolupodílet na řízení a rozhodování.

107

13 KOMUNIKACE „Korespondence není psaní dopisů. Vyřizování korespondence je vyřizování věcí, záležitostí. Každý dopis musí mít proto snahu, aby byl v záležitosti, jíž se týká, dopisem posledním.“ 25

Přesná, efektivní komunikace jakožto forma předávání informací mezi jednotlivými prvky podniku a mezi podnikem a jeho okolím je další naprosto nezbytnou podmínkou pro fungování podniku. Tato kapitola se bude komunikací zabývat zejména ve vztahu ke krizovému řízení. Komunikaci podniku můžeme dělit na vnitřní a vnější a dále na formalizovanou a neformální. Zaměříme se především na formalizovanou komunikaci, ale zmíníme i rizika plynoucí z dopadů neformální komunikace. Formální komunikační toky v podniku probíhají v těchto úrovních [24]: • vertikálně dolů – od nadřízeného k podřízenému, • vertikálně nahoru – od podřízeného k nadřízenému, • horizontálně (laterárně) – na stejné hierarchické úrovni, • diagonálně – přímá komunikace mezi pracovníky z různých částí podniku na různé hierarchické úrovni. 13.1 Komunikační síť Komunikační toky jsou v podniku kombinovány do různých podob komunikační sítě. Nejběžněji existují tři hlavní podoby komunikační sítě: • Hierarchická – řetězcová, • Přímá – kolo, • Síťová – komplexní spojení. 25

ZELENÝ, M. Cesty k úspěchu: trvalé hodnoty soustavy Baťa, Čintamani 2006, s. 36

108

Rychlost Přesnost Objevení se lídra Spokojenost

Řetězec

Kolo

pozvolná vysoká pozvolné umírněná

značná vysoká rychlé nízká

Komplexní síť

značná střední žádné vysoká

Obr. 28 Typy komunikačních sítí – Z. Forman

Každý typ sítě má své výhody i nevýhody a je vhodný pro určité situace nebo typ podniku. Jednotlivá forma sítě musí být zvolena s ohledem na chtěný poměr mezi rychlostí komunikace, přesností předávané informace, pozice lídra a potřeby spokojenosti pracovníků v podniku. V reálném podniku se obvykle používá hierarchická síť, respektující nadřízenost a podřízenost jednotlivých částí podniku s definovanou pozicí lídra. Tato síť zajišťuje vysokou přesnost předávaných informací, dostatečnou spokojenost pracovníků. Nevýhodou je nižší rychlost přenosu, snižující se s počtem mezičlánků, přes které informace přechází. Další vlastností této sítě je pozvolné určení lídra, opět dané množstvím mezičlánků. V případě krize v podniku, kdy je nutné v krátkém čase zajistit přesný, rychlý přenos informací mezi lídrem a týmem je nezbytné komunikační síť modifikovat na přímou. Výhody tohoto způsobu komunikace a jejich dopady na podnik jsou krátkodobě důležitější, než snížení spokojenosti dané vynecháním některých hierarchických mezičlánků (a tedy faktickým potlačením pravomocí některých managerů). 109

Nesmírně důležité je, aby ve všech typech komunikačních sítí docházelo k oboustrannému toku informací a nebyla přerušena zpětná vazba. Pokud k tomu dojde, přenese se její fungování do neformální podoby, což ale přináší zkreslení informací nebo dezinformace. 13.2 Limity vztahu komunikace a výkonu pracovníka J. Pollak přinesl zajímavý poznatek [21], popisující vazbu mezi počtem komunikačních vazeb, časem stráveným komunikací a účelným využitím pracovní doby. Svou prací popsal příčinu reálných případů z podnikové praxe, kdy navýšení počtu pracovníků v procesu nevedlo k předpokládanému navýšení využitelné pracovní doby. A to přesto, že pracovníci podávali srovnatelný výkon. V každém podniku je část pracovní doby pracovníky využita na komunikaci. Délka pracovní doby strávené komunikací je závislá na počtu dalších pracovníků, s nimiž je potřeba komunikovat a dále na čase jednotlivé komunikace. Práce se zaměřila na popsání, jaké množství a délka času věnovaná komunikaci je možná, aby nedošlo k snížení výkonnosti pracovníka (snížení délky využití pracovní doby na činnosti mimo komunikaci). Toto řešení přináší zajímavé výstupy, mající přímou souvislost se složitostí organizační struktury podniku a množství komunikačních vazeb. V případě rozdělení pracovní doby na čas věnovaný vlastní práci a čas věnovaný komunikaci lze konstatovat: Q=W+C Q – celková efektivní pracovní doba W – délka pracovní doby využitá pro vlastní plnění úkolů C – doba pracovní doby použitá ke komunikaci

110

Další klíčovou proměnnou je počet komunikačních toků a počet komunikujících pracovníků. P = (N/2) (N - 1) P – počet komunikačních toků N – počet komunikujících pracovníků Při předpokladu srovnatelné doby potřebné ke komunikaci s různými pracovníky byl odvozen vztah mezi počtem pracovníků a dobou komunikace. W = 1 – (N-1) C případně N = (1 + C) / 2C Na příklad v případě spolupráce 10 pracovníků, jejichž vzájemná komunikace vyžaduje 5% času pracovní doby, činí délka využitelné pracovní doby pro plnění úkolů jednoho pracovníka pouze 55%. Zvýší-li se ale doba vzájemné komunikace jen o 1%, dojde ke snížení využitelné pracovní doby na 46%. Druhá vazba určuje, že v případě potřeby vzájemné doby komunikace 5% z fondu pracovní doby je maximální efektivní počet pracovníků 10,5. Vyšší počet pracovníků při zachování potřebného času vzájemné komunikace již nezvýší celkový výkon podniku – viz následující tabulka: N P W C Počet Počet Délka Doba práce Komunikace Celková efektivní doba pracovníků komunikačních toků komunikačních toků mimo komuminkace celkem práce pro fond 8 h/prac 9 36 5% 60% 40% 43,2 10 45 5% 55% 45% 44 12 66 5% 45% 55% 43,2 15 105 5% 30% 70% 36

Tab. 9 Vztah výkonu týmu k délce a počtu komunikačních spojení – Z. Forman

111

Závěr z tohoto poznání je, že maximální velikost podniku nebo jeho části je omezena a je závislá na počtu a délce komunikačních toků. Při překročení limitu již další nárůst počtu pracovníků výkon nezvyšuje ale naopak snižuje. 13.3 Technologie komunikace v podniku Vlastní technologickou podobu formální komunikace lze dělit mnoha způsoby. Základní dělení Zaměříme-li se na rychlost komunikace a rychlost zpětné vazby, lze komunikaci například dělit na: • Osobní (ústní, telefonická, videokomunikace) – rychlý přenos informací, rychlá zpětná vazba • Písemnou (tištěnou i elektronickou) – rychlý přenos informací,pomalá nebo žádná zpětná vazba • Hlasovou a obrazovou (rozhlas, video, televize, internet) – pomalý nebo středně rychlý přenos informací, pomalá nebo žádná zpětná vazba • Datovou – rychlý přenos informací, žádná zpětná vazba Skutečná komunikace je opět mix všech podob. Volba jednotlivých typů komunikace závisí na tom, jaký typ informace potřebujeme komunikovat, s jakou rychlostí, s jakou přesností, zda požadujeme okamžitou zpětnou vazbu či záznam průběhu vlastní komunikace. Tabulka s vlastnostmi různých druhů komunikace je uvedena v příloze č. 9. Skutečná forma komunikace v podniku musí být zvolena tak, aby bylo dosaženo optimálního poměru jednotlivých vlastností. Zároveň je potřeba dbát i na odlišnou míru možnosti utajení nebo důvěrnosti komunikace.

112

V případě krize v podniku je nutné, aby interní komunikace zajistila: • rychlé a nezkreslené předávání informací, • předání informací širokému množství subjektů, • možnost záznamu a rychlé zpětné vazby. Cílem je udržet důvěru pracovníků v podnik a jeho řízení a umožnit rychlé zvýšení výkonnosti podniku. 13.4 Externí komunikace Cílem externí komunikace je předávání informací mezi podnikem a jeho okolím. Vzhledem k šíři a rozmanitým subjektům v okolí (stakeholders) jsou forma a typ komunikace široké. Uvádíme základní zásady komunikace v krizových stavech podniku (které se ale významně neliší od ideálního stavu). Základní zásady pro externí komunikaci v období krize podniku jsou: • centrální stanovení strategie komunikace a její centrální řízení, • nastavení pravidel komunikace s externími subjekty – kdo, s kým, co, • tvrdé trestání porušení pravidel komunikace, • maximální využití komunikačních kanálů, • trvalý monitoring informací o podniku, • okamžitá reakce a zpětná vazba na zveřejňované informace o podniku, • poskytování pravdivých informací, • neponechat dotaz bez odpovědi – nepoužívat frázi „No comment“, vzít si čas na přípravu informace, • zachovávat kontinuitu poskytovaných informací, • spolu s informací o situaci informovat o připraveném řešení – podnik máte pod kontrolou!, 113

• •

v případě zákazníků, obchodních partnerů, banky a státních institucí být otevřený a informovat pravdivě – důvěra je jen jedna, nezapomenout na média – spoluvytváří váš obraz.

Cílem je přesvědčit okolí podniku, že podniku lze důvěřovat, je řízen a je schopen další existence. Když je nejhůře, komunikujte tak, že vypadejte nejlépe! Všem musí být jasné, že i když je podnik v krizi, vy jej řídíte a víte, jak krizi vašeho podniku řešit.

114

14 ŘÍZENÍ RIZIK „Víte proč nejsme pojištěni? Protože nechceme vyhořet.“ 26

Ačkoliv se tato kapitola jmenuje řízení rizik, vhodnější by bylo nazvat ji řízení nejistot. Vycházíme totiž z následující definice řízení rizik: „Risk management je zaměřen na realistické hodnocení nejistot a budoucích událostí, které povede k preventivním akcím.“ Bohužel většina problémů podniků, překročení nákladů, nedodržení termínů, podcenění signálů a chyb managerů vznikla protože jsme optimisté místo realistů, jsme zaměřeni na detaily a ne na celek, reagujeme až na důsledky událostí místo jejich předvídání. Pokud máme podnik řídit, musíme řídit (kontrolovat) i budoucí události a to i v případě, že nejsme v danou chvíli schopni zhodnotit jejich skutečný vliv na podnik ani to, zda jsou pro podnik rizikem nebo příležitostí. Správný manager se nemůže smířit s existencí událostí, na něž nebude připraven a nebude mít vypracovány scénáře akcí. Dříve

Vyhýbání se riziku

Nyní Rizika jsou součástí života podniku Rizika

Rizika

Nejistota Příležitosti

Obr. 29 Změna pohledu na rizika a příležitosti podniku – Z. Forman 26

ZELENÝ, M. Cesty k úspěchu: trvalé hodnoty soustavy Baťa, Čintamani 2006, s. 28

115

Jednou z jistot podnikání je trvalá existence nejistoty budoucích událostí 27 (zejména v době stále rychleji se měnícího jak okolí, tak prostředí podniku). Představená metodika s touto skutečností počítá a nabízí návod, jak k řízení rizik přistoupit. Řízení rizik je proces a v podniku musí probíhat neustále. Podle komplexity prostředí podniku je nutný i rozsah a množství posuzovaných a řízených nejistot. Obecně lze říci, že proces řízení rizik by měl proběhnout vždy při: • vytváření a hodnocení strategie podniku, • vytváření a hodnocení produktů, • přípravě a realizaci významných projektů podniku, • přípravě a hodnocení zásadních investičních aktivit podniku, • přípravě a hodnocení zásadních organizačních změn podniku, • přípravě a hodnocení zásadních finančních opatření. Vlastní cyklus řízení rizik je shodný pro použití ve všech oblastech podniku. Odpovědnost za proces řízení rizik nese management podniku a pro danou oblast stanoví Managera rizik. Ten je potom odpovědný za průběh řízení rizik pro danou oblast, vytváří si tým a řídí jeho aktivity. Základem cyklu je identifikace nejistot, vztahujících se k posuzované problematice. Identifikace probíhá pod vedením Managera rizik a spolupracuje na ní tým a další vybraní pracovníci podniku podle své specializace. Jednotlivé nejistoty se stanovují na základě minulých zkušeností, znalosti posuzované oblasti, brainstormingem apod. Výstupem je seznam možných nejistot rozdělený do několika oblastí podle 27

Uvádí např. G. Hamel

116

Identifikace

Dokument

Analýza

Zhodnocení

Plán

Realizace

Obr. 30 Cyklus řízení rizik – Z. Forman

druhu – např. technické, provozní, smluvní, finanční, legislativní, sociální, apod. Pro opakování procesu je dobré si připravit „seznam“ možných nejistot a při konkrétním posuzování pouze identifikovat přítomnost nejistoty ze seznamu. Příklad seznamu je uveden v příloze č. 10. Na základě vytvořeného seznamu se provede analýza jednotlivých nejistot. Součástí analýzy je posouzení jednotlivých nejistot, příčin jejich vzniku, možných dopadů na podnik, kvantifikace dopadů, pravděpodobnost vzniku nejistoty, možnost opakování apod. Tato analýza slouží jako zdroj informací pro vytvoření plánů (scénářů) postupu v případě, pokud některá z uvedených nejistot nastane. Součástí plánu musí být informace o způsobu postupu, potřebných zdrojích, termínech postupů, potřebných dopadech do procesů podniku, odpovědnosti za postup, způsobu kontroly a vyhodnocení. V případě, kdy scénáře počítají se zapojením třetích stran, vytvářením zdrojů či rezerv, dopady do procesů podniku, je nutné před jejich schválením projednat scénář s příslušnými dotčenými osobami. Podle druhu zvoleného 117

scénáře je po odsouhlasení zahájena realizace. Můžeme zvolit čtyři základní druhy scénářů: • Vyvarování se – udělám taková opatření a akce, aby nejistota vůbec nenastala. • Akceptace – jsem připraven na následky, které možná nejistota způsobí. • Zmírnění - udělám vše pro zmírnění pravděpodobnosti vzniku nebo dopadů nejistoty. • Přesun – přenesu následky vzniku nejistoty na třetí stranu. Pro přiblížení uvedu některé konkrétní možnosti opatření pro jednotlivé druhy scénářů (pomíjím akceptaci, protože to není správný managerský přístup): Vyvarování se • nemám znalé pracovníky – zajistím jejich přípravu a proškolení nebo externí pracovníky, • obtížné dopravní podmínky – zajistím zvýšenou zásobu náhradních dílů, • obtížné klimatické podmínky – v časovém harmonogramu mám rezervu, • obchod v cizí měně – sjednám s bankou pevný kurz na dané období, • obchod s cizí zemí – uzavřu smlouvu podle svého zákona nebo si najmu znalou právní kancelář, • Bezpečnost a ochrana zdraví – vybavím pracovníky potřebnými pomůckami, zajistím proškolení a provádím kontrolu. Zmírnění • obchod v cizí měně – část dodávek sjednám ve stejné měně jako tržby, 118

• • • •

pojistím se, vytvořím si předem rizikové rezervy nebo rezervy na neočekávané události, smluvně si zajistím protiplnění zákazníka a v případě jeho porušení sankce, do smlouvy zahrnu faktor vyšší moci.

Přesun • odpovědnost za část plnění přenesu na dodavatele, • rozdělím možné pokuty a penále na dodavatele, • vytvořím speciální podnik (jednotku) pro daný účel a ta nese odpovědnost. Vzhledem k tomu, že reálně existují stovky možných nejistot, bylo by možné uvést minimálně desítky možných opatření. Vždy je potřeba použít kombinaci minulých zkušeností, aktuálních informací a zdravého rozumu. Dalším důležitým krokem je pravidelné hodnocení, zda některá z předpokládaných událostí nastala, jakým způsobem proběhla reakce dle připraveného scénáře a jaký konkrétní dopad to mělo a dále bude mít na podnik. Závěrem všech kroků je existence dokumentu, který slouží jako zdroj informací buď pro další cyklus pokračující události nebo pro přípravu nových cyklů pro nové události. Uvedená metodika je v praxi použitelná v případě tzv. předvídatelných rizik, tedy jevů a skutečností, jejichž vznik můžeme očekávat a předvídat na základě známých skutečností. Současný tržní prostor a trh se ale vyvíjí tak rychle a nově, že se objevuje množství nových, nepředvídatelných rizik. Rizik o jejichž existenci doposud netušíme, nebo byla v minulosti spojena s jinými obory podnikání nebo lidské činnosti. V některých nových typech oborů mohou tato nepředvídatelná 119

rizika převažovat. Každý podnikatel a manager si musí tuto situaci uvědomit a metodika kontinuálního řízení a hodnocení rizik musí být samozřejmou součástí systému řízení podniku. Pouze kontinuita a opakovaná analytická činnost zajistí, že bude možné zaznamenat vznik nových druhů rizik a být alespoň částečně připraven jim čelit případně snižovat dopady na podnik. Ještě pár doporučení: • řízení rizik (nejistot) je kontinuální proces a musí probíhat trvale, • povinností managera je podnik řídit, nikoliv „hrát“ a doufat v pozitivní dopad příležitostí a nenastání rizik, • co řídím, to kontroluji a mohu ovlivnit, • jedinou jistotou je stále rostoucí počet nejistot. A nezapomenout být vždy připraven!

120

15 ZMĚNA STRATEGIE PODNIKU V KRIZI „Den má 86 400 vteřin“ 28

Jak uvádíme v kapitole 2, strategie je to, co podnik dělá a ne to, co tvrdí. Dostal-li se tedy podnik do krize, nedělal to co měl, nebo to dělal nedostatečně (tedy jeho manageři a pracovníci). Období krize je tedy ideálním časem pro změnu strategie podniku, tedy změnu toho co, a jak bude podnik dělat. Jak a kterou část své strategie ale změnit? To je klíčová otázka. Pro odpověď na ni musíme vědět, co bylo příčinou stávajícího krizového stavu. V případě existence strategického prostředí (ZIPF) najdeme odpovědi analyzováním odchylek metrik. Tyto analýzy (vnější a vnitřní) nám dají odpověď, v které oblasti není strategie podniku naplněna co je hlavní příčinou tohoto neplnění. Co ale dělat v případě, kdy v podniku neexistuje funkční strategické prostředí nebo neposkytuje potřebné informace? Opět je vhodné použít filozofii 4 pilířů strategického prostředí a pro ně zahájit analýzy s využitím veškerých dostupných informací. 15.1 Problémy naplnění stávající strategie Obecně lze konstatovat, že problém neplnění strategie a tím vzniku krizového stavu je způsoben problémy ve všech oblastech ZIPF: Zákazník • zákazníci podniku jsou sami v krizi a omezují poptávku, • zákazník zásahem vlastníka nebo vyšší mocí nemá zájem vaše produkty dále odebírat, 28

ZELENÝ, M. Cesty k úspěchu: trvalé hodnoty soustavy Baťa, Čintamani 2006, s. 41

121

• •

výkon obchodního procesu je slabý, není schopen získat nové zákazníky, trh je vlivem vnějšího zásahu omezen či přestal existovat.

Produkty a znalosti (Inovace) • produkty podniku jsou zastaralé a nepřináší zákazníkům hodnotu – odbyt klesá, cena klesá, • produkty nebyly uvedeny na trh ve správnou dobu, již nebo zatím nepřináší hodnotu a zákazníci o ně nemají zájem, • strategická cena produktů byla nastavena bez ohledu na trh a není v rovnováze s výší hodnoty pro zákazníka, • prodej produktů byl omezen nebo zakázán v důsledku změny zákonných, technických, bezpečnostních či dalších vlivů, • byl ukončen nebo omezen prodej doplňkových služeb nebo materiálů nezbytných pro váš produkt, • konkurence použila vaše know-how a uvedla na trh srovnatelný produkt za nižší cenu neobsahující náklady na vývoj a výzkum, • z podniku odešli pracovníci, nositelé znalostí, potřebných pro poskytování a rozvoj produktů, • znalosti pracovníků potřebné pro poskytování a rozvoj produktů stárnou, nejsou srovnatelné s konkurencí a rozvojem oboru. Procesy • špatně řízené procesy podniku spotřebují více nákladů a jsou méně efektivní než bylo plánováno, • poškozením, ztrátou technologií není možné proces realizovat nebo je jeho efektivita výrazně snížena,

122

• • • • • •

dochází chybami v procesu nebo záměrně k prodlužování dodávek služeb a materiálu od dodavatelů, chybami v procesu nebo záměrně dochází k prodlužování realizace produktu v podniku a jeho dodání zákazníkovi, chybami v procesu nebo záměrně dochází k nárůstu neshod, vad a reklamací způsobující nárůst nákladů na proces a oddalující inkaso výnosů, špatné fungování procesů způsobuje prodlužování inkasa pohledávek, špatná komunikace s investory, bankou způsobí omezení nebo zastavení prostředků financování provozu a rozvoje podniku, špatná práce managerů a osobní vztahy způsobí zhoršení podnikové kultury a snížení výkonnosti pracovníků nebo jejich odchod.

Finance • podnik v důsledku nedostatečné výkonnosti nevytváří prostředky pro svoje další trvání, • podnik v důsledku potíží investora, majitele, banky nezískává prostředky pro provoz nebo rozvoj, • podnik v důsledku zásadních změn kurzu měny nezíská dostatečné prostředky. Změna strategie podniku musí být zaměřena na okamžité změny v té oblasti strategického prostředí, která je příčinou stávajícího stavu krize podniku. Na rozdíl od operativního řízení podniku, které je zaměřeno na řešení nejkritičtějších důsledků krize a stabilizaci podniku – obvykle ve finanční oblasti a následně v procesech. V období krize je nutné zkrátit období operativního, taktického i strategického řízení oproti běžnému modelu řízení. 123

Protože je cílem podniku uspokojit potřeby zákazníka přinesením hodnoty, je potřeba změnu strategie podniku prioritně zaměřit na oblast obchodní strategie a to v pořadí: Produkt Znalosti Zákazník Procesy Inovace 15.2 Strategie podniku v krizi Klíčovou informací o produktu pro podnik je celková výše přidané hodnoty, jakou produkt vytváří. Tuto přidanou hodnotu můžeme stanovit jako násobek přidané hodnoty produktu a počtu prodaných produktů. PH celková = PH produktu x N PH – přidaná hodnota N – počet prodaných ks daného produktu Přičemž přidanou hodnotnou produktu stanovíme jako výnos z prodeje produktu (daný reálnou prodejní cenou produktu na trhu) mínus přímé náklady na materiál, služby a subdodávky potřebné pro realizaci produktu. Při známých přímých osobních nákladech na produkt můžeme následně stanovit zisk daného produktu. PH produktu = V produktu – PN produktu Z produktu = PH produktu – ON produktu V – výnos (tržba) z prodeje produktu PN – přímé náklady na produkt ON – přímé osobní náklady na produkt Z – zisk Pro změnu strategie je tedy nezbytné analyzovat produktové portfolio podniku a stanovit potenciál tvorby přidané hodnoty jednotlivých produktů. Dále je nutné pro jednotlivé produkty analyzovat a stanovit potřebné znalosti, nezbytné pro jejich poskytování. V období krize lze předpokládat, že znalostní 124

kapitál podniku bude oslaben, protože pracovníci, kteří jsou jeho nositeli snadno nachází uplatnění na trhu práce a bývají Výnos produktu

Přidaná hodnota produktu

Zisk produktu

Přímé osobní náklady Náklady Přímé náklady na materiál a služby

Obr. 31 Přidaná hodnota produktu – Z. Forman

mezi prvními, kteří podnik v krizi opouští. Podnik jim nenabízí jistotu dalšího využití svých znalostí a jejich rozvoje. Následně je nutné i analyzovat dostupnost a aktuální stav informací, technologií, surovin a dalších zdrojů potřebných pro poskytování produktů. Výstupem této analýzy je stanovení klíčových produktů – Core businessu podniku, který je základem pro novou strategii podniku v období revitalizace. Jak již bylo popsáno v kapitole 3, vyšší přidané hodnoty lze dosáhnout buď snížením nákladů, nebo zvýšením ceny. Vzhledem k aktuální krizové situaci podniku je nutné zaměřit svoji strategii na zvyšování ceny navýšením hodnoty pro zákazníka u klíčových produktů. Snížením nákladů je nutné se zabývat u ostatních produktů (přímé náklady) a v oblasti nepřímých nákladů. Máme-li určeny klíčové produkty a jejich přidanou hodnotu, je nutné se zaměřit na oblast znalostí potřebných pro jejich 125

poskytování. Na základě analýzy víme, zda v podniku máme dostatek pracovníků, nositelů potřebných znalostí, nebo zda musíme příslušné znalosti získat prostřednictvím nových nebo externích pracovníků. Protože je podnik obvykle v časovém tlaku a zároveň potřebuje maximálně efektivně využívat kapacitu pracovníků je vhodné se v první fázi zaměřit na získání znalostí pomocí sítě spolupracujících subjektů a vlastní znalostní kapitál podniku budovat až po návratu k výkonu podniku vytvářejícím nové prostředky. Dalším krokem po stanovení klíčových produktů a znalostí je stanovení způsobu poskytování jak stávajícím, ale zejména novým zákazníkům. Zatím, co obsloužení stávajících zákazníku by mělo být součástí taktického řízení podniku, získání nových zákazníků případně nových segmentů trhu by mělo být součástí strategického řízení – rozdílný čas pro splnění cílů, rozdílné metody marketingu a komunikace. Souběžně s tímto krokem je nutné v rámci operativního řízení zajistit efektivní fungování vnitřních procesů podniku, ale pouze těch, které v podniku nutně musí zůstat. Jedná se tedy o ty hlavní a vedlejší procesy, které jsou spjaty s poskytováním klíčových produktů. Ostatní procesy jsou z firmy odstraněny. Není-li s ohledem na čas podnik schopen bez potřeby vnějších zdrojů zajistit zvýšení efektivity procesů, je vhodné opět po omezenou dobu procesy zajistit prostřednictvím jiných subjektů formou externí spolupráce. Je ale potřeba provést důkladnou analýzu rizik, zaměřenou zejména na ochranu know-how podniku a jistoty dodávky výstupů z uvedených procesů v požadovaném čase a kvalitě. Teprve v případě, kdy uvedená opatření zajistí skokové zvýšení výkonnosti podniku, které způsobí opětovný přísun finančních prostředků (ať již od zákazníků nebo od investorů, kteří opět 126

získali důvěru), nastane doba pro zahájení zásadních inovací produktů a procesů podniku. V tomto okamžiku je vhodná doba na zahájení standardního procesu revize strategie podniku a jejího stanovení na další období. Běžný model řízení podniku Strategické řízení Taktické řízení Operativní řízení

1 rok 2 rok 3 rok 1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Řízení podniku v krizi

Strategické řízení Taktické řízení Operativní řízení

1 rok 2 rok 1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Obr. 32 Rozdílná období oblastí řízení podniku v krizi a mimo krizi – Z. Forman

Samozřejmě, že nezbytnou podmínkou úspěšnosti změněné strategie je schopnost podniku definovat své cíle, cílové hodnoty a metriky pro jejich měření. Dále musí probíhat správné a přesné měření, reportování a okamžitá analýza plnění cílových hodnot nebo odchylek. V případě odchylek musí být ihned popsány jejich příčiny a zahájeny kroky k odstranění. V případě krizové strategie není čas na zásadní změny strategie – čas musí být využit na okamžité odstraňování příčin odchylek s potřebou dosažení cílových hodnot ve stanoveném čase. Budou-li manageři a pracovníci podniku postupovat tímto způsobem, obnovují nebo vytváří nové funkční strategické prostředí podniku, které umožní skokové zvýšení výkonnosti a nové vytváření prostředků (energie) nutné pro další přežití podniku.

127

16 SPOLEČENSKÁ ODPOVĚDNOST „Při své práci neměl jsem na mysli vybudování závodu, ale lidí. Vybudoval jsem člověka, aby byl výkonnější a lépe sloužil zákazníkům, a on potom vybudoval závod. Hlavní úlohou organizátora je, aby vytvořil morální a psychologickou základnu, na níž by se jeho spolupracovníci mohli zdárně rozvíjet.“ 29

Pojem a koncept společenské odpovědnosti podniku se v praxi začíná objevovat od poloviny minulého století. Za zlomový rok je pokládán rok 1953, kdy H. R. Bowen vydává svou knihu Social Responsibilities of the Businessman, ve které uvádí první definici společenské odpovědnosti. Společenská odpovědnost představuje takové aktivity organizace, směřující k přijetí odpovědnosti za dopady svých činností na společnost a životní prostředí, které: • odpovídají zájmům společnosti a udržitelného rozvoje, • jsou založeny na etickém jednání, dodržování zákonů a mezivládních nástrojů, • jsou integrovány do aktivit organizace. Norma ISO 26000 [7] definuje společenskou odpovědnost jako „ochotu organizace převzít odpovědnost za dopady svých aktivit a rozhodnutí na společnost a životní prostředí. To předpokládá jak transparentní, tak etické chování, které je v souladu s trvalou udržitelností, včetně zdraví a blaha společnosti a bere v úvahu očekávání zainteresovaných stran“.30

ZELENÝ, M. Cesty k úspěchu: trvalé hodnoty soustavy Baťa, Čintamani 2006, s. 42 30 ISO 26000:2010 Guidance on social responsibility, čl. 3.3.1

128

Podnik se tedy dobrovolně přihlašuje k principům, přesahujícím dosavadní pohledy na podnikání, jehož cílem je pouze vytváření zisku. Důraz je kladen na etiku podnikání, dlouhodobost, udržitelnost a potřebu naplnění očekávání společnosti a zainteresovaných stran (stakeholders). Ačkoliv je tento princip nově popsán a kodifikován například uvedenou normou, v podnikové praxi se nejedná o novou myšlenku. Již na začátku této práce jsem zmínil odkaz podnikatelských principů firmy Baťa a jejich zakladatelů a i v této kapitole potvrdím, že principy společenské odpovědnosti byly v této firmě od počátku uplatňovány a Tomášem a Janem Baťou i prosazovány. Normou popsané oblasti sociální odpovědnosti lze rozdělit do 7 témat: 1. Vedení organizace. 2. Lidská práva. 3. Praktiky z oblasti pracovních vztahů. 4. Životní prostředí. 5. Postupy spravedlivého fungování. 6. Spotřebitelské otázky. 7. Občanská angažovanost a rozvoj komunity.

129

Obr. 33 Sedm hlavních témat ISO 26000

Pro každé téma je popsán přínos pro podnik, související principy a opatření. Obecně lze říci, že dodržování uvedených principů se pro moderní podnik stává podmínkou úspěšnosti. Současný globální zákazník již od podniku nevyžaduje dodání správných produktů ve správnou dobu a za správnou cenu – to považuje za samozřejmost. Požaduje i doklad vhodného vzorce chování podniku, které je v souladu s filozofií a vzorci chování zákazníka. Samozřejmě, že tuto zákaznickou filozofii nelze zatím aplikovat na celosvětový trh, nicméně v Euroatlantickém regionu již má svou váhu – viz třeba tzv. Fair trade produkty (tedy výrobky nakupované od pěstitelů a farmářů v rozvojových zemích za udržitelné ceny).

130

Tab. 10 Zásady Společenské odpovědnosti - WOOD, D. J, překlad K. Kašparová

K principům společenské odpovědnosti se postupně přihlašuje stále více podniků ať již přijmutím podmínek nebo dokonce implementací normy ISO 26000 do svého systému řízení podniku. Jen pro ilustraci velkého příkladu, který si můžeme brát ze systému řízení a chování firmy Baťa uvádíme několik citátů jeho zakladatelů vztažených k některým oblastem Společenské odpovědnosti tak, jak je uvádí publikace Cesty k úspěchu, Trvalé hodnoty soustavy Baťa [32]. Ekonomická oblast: • „Při budování podniku nás hnala touha tvořit, poskytnout stále většímu množství lidí účast na 131

• • • •

výhodách, které náš závod jak dělnictvu, tak spotřebiteli, umožňoval.“ „Jde o to udělat z podnikání a obchodu celoživotní zaměstnání, ne pouze příležitost olupovat v něm po několik let lidi a pak se odebrat na odpočinek.“ „Zásadou mého podnikání je udělat ze svých zaměstnanců kapitalisty.“ „Co je pro rolníka hnůj, to je pro průmyslníka odpadek a starý materiál – regenerát. Celá budoucnost průmyslu je závislá na regeneraci surovin.“ „Přeji si, abyste si prohlédl tyto odpadky ještě dnes a ve dvě hodiny odpoledne mi tento dopis vrátil s poznámkou, co jste v této věci učinil a co budete dělat v budoucnosti. Za veškeré ztráty, které nevyužitkováním těchto odpadků utrpíme, zejména v budoucnosti, budeme Vás činit odpovědným.“

Zákonná a etická oblast: • „Proč se ucházím o důvěru obyvatelstva? Proto, že jsem zlínským rodákem a proto, že neznám nikoho jiného, kdo by mohl mojí obci pomoci z nynějších nesnází.“ • „ Já chci být starostou, nebo nechci být zvolen do zastupitelstva vůbec.“ • Z plnění volebního programu z roku 1923: „každou smlouvu uzavřenou s obcí uveřejnit“;„všichni ti, kteří budou zvoleni na kandidátku zaměstnanců firmy T. & A. Baťa, budou pracovat zdarma“; „každý účet, který za naše dodávky podáme obci, uveřejnit“(nestalo se, protože obci dodávali všechno zdarma) • „Nechci pracovat v obchodě s lidmi, kteří pohlížejí na obchod jako na příležitost k rabování, kteří v něm chtějí rabovat tak 10-20 roků a pak utéci a trávit z kořisti.“ 132

•

„Uveřejňováním přehledů o mzdách a účastech rádi bychom vzbudili závodivost u podnikatelů ve zvyšování mezd a snižování cen výrobků.“ • „Přímé jednání patří mezi podmínky úspěchu. Přímé, prosté jednání budí v lidech všechny dobré instinkty.“ Dobrovolná oblast: • „Nemá být obce, ve které je poctivá práce více ctěna a více placena než ve Zlíně.“ • „Povinností občana je vládnout, ne hubovat. Stejně jako chci, aby každý člověk v naší továrně byl sám sobě ředitelem, chci aby každý byl sám sobě starostou.“ • „Milosrdenstvím a dary lidem nepomůžeme. Musíme je naučit, aby spoléhali na sebe a pomohli si sami.“ Berte prosím uvedené příklady jako návod, jak k principům společenské odpovědnosti přistupovat prakticky a popisovat své aktivity srozumitelným jazykem. Stejně jako u strategie je i v případě principů společenské odpovědnosti důležitější co děláte, než co říkáte.

133

Závěr Doufám, že přečtení této práce čtenáři pomohlo se lépe orientovat v komplexnosti problematiky podniku a jeho řízení v současném globálním prostředí a případné krizi. Jednotlivé kapitoly a jimi popisovaná problematika mohou sloužit pro pochopení principů podnikového řízení i těm, kteří se doposud touto činností nezabývali. Samozřejmě, že pro dokonalé poznání dílčích oblastí řízení podniku, jeho zákonitostí, metod a nástrojů je nutné se dále zaměřit na jednotlivé problematiky a ty dále studovat. Přesto předložená kombinace teoretických poznatků a praktických postupů může být vodítkem pro začínající managery. Vodítkem pro pochopení podniku, ve kterém pracují. Nebo návodem pro začínající podnikatele, na jakých principech a v jaké podobě svůj podnik založit a dále rozvíjet. A snad ještě poslední a jedna z největších z myšlenek Baťů: „Zbavme se své malosti a velikost si nás najde sama.“ 31 Děkujeme čtenáři za jeho pozornost a oceníme odborné připomínky a doplnění, které pomohou tuto práci dále rozvíjet a zlepšovat.

ZELENÝ, M. Cesty k úspěchu: trvalé hodnoty soustavy Baťa, Čintamani 2006, s. 50

134

Seznam použité literatury [1]

2010 Global Workforce Study. Towers Watson, dostupné na www.towersperrin.com/tp/showhtml.jsp?url=global/publi cations/gws/index.htm&country=global

[2]

Desatero pro krizi. PWC Česká republika, 2010, dostupné na www.pwc.com/cz/cs/desatero-pro-krizi

[3]

For Whom Does the Smiling Curve Smile? Research institut of Ekonomy, Trade & Idustry IAA, 2004, dostupné na www.rieti.go.jp/en/china/04011601.html

[4]

GEUS de, A. The Living Copany, Harvard Business School Press, 1997, 215 s., ISBN 087584782X

[5]

HAMEL G., BREEN B. Budoucnost managementu, Management Press, 2008, 244 s., ISBN 8072611887

[6]

CHAN KIM W., MAUBORGNE R. Strategie modrého oceánu, Management Press, 2005, 236 s., ISBN 8072611283

[7]

ISO 26000:2010 Guidance on social responsibility. český překlad Business Leaders Forum dostupný na www.csronline.cz/Page.aspx?normy

[8]

ISO 9000:2000 Systémy managementu kvality - Základní principy a slovník

[9]

JACKSON F. The Escher Cycle: Creating SelfReinforcing Business Advantage, Thomson, 2004, 322 s., ISBN 1587991942

[10] KAŠPAROVÁ, K. Vývoj CSR a její konkurenční koncepty, MU Brno, 2006, dostupné na http://www.csronline.cz/NewsDetail.aspx?p=3&id=582 135

[11] KEŘKOVSKÝ M., VYKYPĚL O. Strategické řízení: teorie pro praxi, C.H. Beck pro praxi, 2006, 206 s., ISBN 8071794538 [12] KOPČAJ A. Spirálový management, Alfa Publishing, 2007, 278 s., ISBN 97880868517 [13] KOŠTURIAK J. Zachráňte vašu firmu, přestaňte znižovať náklady, Průmyslové inženýrství 3/2010, s. 32, ISSN 18037593 [14] KOŠTURIAK J., FROLÍK Z. A KOL. Štíhlý a inovativní podnik, Alfa Publishing, 2006, 240 s., ISBN 8086851389 [15] KOTTER J.P. Vedení procesu změny, Management Press, 2008, 190 s., ISBN 9788072610150 [16] KRÁL B. Alokace nákladů: problém důvodu, ne způsobu, Progresivní změny v systémech řízení výkonnosti, VŠE Praha, 2009, s. 67, ISBN 8024510707 [17] MANZONI J. F., BARSOUX J.L. Are Your Subordinates Setting You Up to Fail? MIT Sloan Management Review, léto 2009, dostupné na www.modernirizeni.ihned.cz/c410065480-41911300-600000_d-podrizeni-vas-mohouznicit [18] NORDSTRÖM, K, RIDDERSTRÅLE, J, Karaoke kapitalismus, Grada, 2003, 324 s., ISBN 8024712091 [19] PFEFFER J., SUTTON R.I. The Knowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action, Harvard Business School Press, 2000, 314 s., ISBN 1578511240 [20] Podřízení vás mohou zničit, Moderní řízení Ihned, 2010 dostupné na www.modernirizeni.ihned.cz/c4-10065480-41911300600000_d-podrizeni-vas-mohou-znicit 136

[21] POLLAK J. Past vzájemné informovanosti, Nová teorie ekonomiky a managementu organizací – 3. díl, VŠE Praha, 2006, str. 1235-1242 ISBN 802451091X [22] PORTER M.E. Konkurenční výhoda: Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon, Victoria Publishing, 1993, 626 s., ISBN 8085605120 [23] Project management I. ABB Business Academy (The George Washington University & ESI International & ABB), 2001 [24] ROBBINS S.P., COULTER M. Management, Grada Publishing, 2004, 600 s., ISBN 8024704951 [25] SINGER M. Hospodářská krize a česká ekonomika, VŠE Praha 2010, dostupné na http://www.investujeme.cz/clanky/novy-guverner-cnbkrize-jeste-neskoncila [26] www.strateg.cz [27] www.vedeme.cz [28] Zákon č. 262/2006 sb. Zákoník práce, § 56, §141 [29] Zákon č. 513/1991 sb. obchodní zákoník [30] Zákon č. 563/1991 sb. o účetnictví [31] ZELENÝ M. Geneze krize, dostupné na http://blog.aktualne.centrum.cz/blogy/milanzeleny.php?it emid=5788 [32] ZELENÝ M. Cesty k úspěchu: Trvalé hodnoty systému řízení Baťa, Čintamani, 2006, 155 s., ISBN 8023982338 [33] ZELENY M. Human Systems Management: Integrating Knowledge, Management and Systéme, World Scientific, 2005, 459 s., ISBN 9810249136

137

[34] ZELENÝ M. Nové pojetí strategie v globální éře, Ako využiť finančnů krízu na posilnenie podniku, IPA Slovakia, 12/2008 [35] ZELENÝ M. Outsorcing a ekobusiness, Ako využiť finančnů krízu na posilnenie podniku, IPA Slovakia, 12/2008 [36] ZELENY M. Towards a New Definition of Quality, 51st EOQ, Praha, 2008 [37] ZELENÝ M. Znalosti a strategická moudrost podniku, Ako využiť finančnů krízu na posilnenie podniku, IPA Slovakia, 12/2008 [38] ZUZÁK R., KÖNIGOVÁ M. Krizové řízení podniku – 2., aktualizované a rozšířené vydání, Grada Publishing, 2009, 253 s., ISBN 8024731568

138

Seznam obrázků a tabulek Obr. 1

Schéma modelu systému řízení podniku v VI. fázi

Obr. 2

Schéma modelu podniku ZIPF

Obr. 3

Přidaná hodnota

Obr. 4

Porterův hodnototvorný řetězec podniku

Obr. 5

Smiling curve

Obr. 6

Vztah controller - manager

Obr. 7

Hypotéza závislosti nákladů na systému včasného varování a jeho účinnosti

Obr. 8

Členění okolí podniku

Obr. 9

Porterův model konkurenčního prostředí

Obr. 10

BCG matice

Obr. 11

Příklad výstupu analýzy výkonnosti produktů podniku

Obr. 12

Příklad výstupy analýzy nákladů procesů podniku

Obr. 13

Bod zvratu produktu

Obr. 14

Životní cyklus produktu

Obr. 15

Schéma procesu

Obr. 16

Náklady vázané k rozhodnutí

Obr. 17

Určení cílových nákladů

Obr. 18

Porovnání tvorby zisku – tradiční x ABC výsledovka

Obr. 19

Příklad sledování NWC u projektu

Obr. 20

Koloběh info-znalostních toků

Obr. 21

Proces a dokumentace řízení znalostí

Obr. 22

Rozdílné působení manažera na pracovníka

Obr. 23

Matice Vedení – řízení

139

Obr. 24

Rozdíl mezi řízením v operativním a vedením ve strategickém prostředí podniku

Obr. 25

Managerský kříž

Obr. 26

Fiedlerův kontingenční model

Obr. 27

Maslowova pyramida potřeb a hodnot

Obr. 28

Typy komunikačních sítí

Obr. 29

Změna pohledu na rizika a příležitosti podniku

Obr. 30

Cyklus řízení rizik

Obr. 31

Přidaná hodnota produktu

Obr. 32

Rozdílná období oblastí řízení podniku v krizi a mimo krizi

Obr. 33

Sedm hlavních témat ISO 26000

Tab. 1

Základní charakteristiky živých a neživých systémů

Tab. 2

Popis strategického prostředí podniku

Tab. 3

Ekonomické hodnocení ekonomických ukazatelů

Tab. 4

Desatero pro krizi

Tab. 5

Modely chování

Tab. 6

Rozdíl mezi řízením skupiny a vedením týmu

Tab. 7

Model vhodných poměrů mzdových složek

Tab. 8

Motivační faktory

Tab. 9

Vztah výkonu týmu k délce a počtu komunikačních spojení

vypočítaných

Tab. 10 Zásady Společenské odpovědnosti

140

finančně

Přílohy Příloha č. 1 - Výkazu zisku a ztráty v plném znění dle českých účetních standardů Označení a

TEXT b

Tržby za prodej zboží Náklady vynaložené na prodané zboží + Obchodní marže (ř. 01 - 02) II. Výkony (ř. 05 až 07) II. 1. Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb 2. Změna stavu zásob vlastní činnosti 3. Aktivace B. Výkonová spotřeba (ř. 09 + 10) B. 1. Spotřeba materiálu a energie B. 2. Služby + Přidaná hodnota (ř. 03 + 04 - 08) C. Osobní náklady (ř. 13 až 16) C. 1. Mzdové náklady C. 2. Odměny členům orgánů společnosti a družstva C. 3. Náklady na sociální zabezpečení a zdravotní pojištění C. 4. Sociální náklady D. Daně a poplatky E. Odpisy dlouhodobého nehmotného a hmotného majetku III. Tržby z prodeje dlouhodobého majetku a materiálu (ř. 20 + 21) III. 1 Tržby z prodeje dlouhodobého majetku III. 2 Tržby z prodeje materiálu F. Zůstatková cena prodaného dlouhodobého majetku a materiálu (ř. 23 + 24) F. 1 Zůstatková cena prodaného dlouhodobého majetku F. 2 Prodaný materiál Změna stavu rezerv a opravných položek v provozní oblasti G. a komplexních nákladů příštích období IV. Ostatní provozní výnosy H. Ostatní provozní náklady V. Převod provozních výnosů I. Převod provozních nákladů Provozní výsledek hospodaření * [ř. 11 - 12 - 17 - 18 + 19 - 22 - 25 + 26 - 27 + (-28) - (-29)]

141

Číslo Skutečnost v účetním období řádku sledovaném minulém c 1 2 01 02 03 0 0 04 0 0 05 06 07 08 0 0 09 10 11 0 0 12 0 0 13 14 15 16 17 18 19 0 0 20 21 22 0 0 23 24 25 26 27 28 29 30

Označení a

VI. J.

Číslo Skutečnost v účetním období řádku sledovaném minulém c 1 2 31

TEXT b Tržby z prodeje cenných papírů a podílů Prodané cenné papíry a podíly

32 33

VII. 2.

Výnosy z dlouhodobého finančního majetku (ř. 34 až 36) Výnosy z podílů v ovládaných a řízených osobách a v účetních jednotkách pod podstatným vlivem Výnosy z ostatních dlouhodobých cenných papírů a podílů

VII. 3.

Výnosy z ostatního dlouhodobého finančního majetku

VII. VII. 1.

VIII. K. IX.

Výnosy z krátkodobého finančního majetku

37 38

Výnosy z přecenění cenných papírů a derivátů

Náklady z přecenění cenných papírů a derivátů

Změna stavu rezerv a opravných položek ve finanční oblasti

40 (+/-)

Výnosové úroky

Nákladové úroky

XI.

Ostatní finanční výnosy

Ostatní finanční náklady

Náklady z finančního majetku

XII.

Převod finančních výnosů

46 47

Převod finančních nákladů Finanční výsledek hospodaření [(ř. 31 - 32 + 33 + 37 - 38 + 39 - 40 - 41 + 42 - 43 + 44 - 45 + (-46) - (- 47)] Daň z příjmů za běžnou činnost (ř. 50 + 51)

Q. 1.

- splatná

Q. 2.

- odložená

Výsledek hospodaření za běžnou činnost

XIII.

Mimořádné výnosy

Mimořádné náklady

Daň z příjmů z mimořádné činnosti

S. 1.

- splatná

S. 2. * T.

51 (ř. 30 + 48 - 49)

54 (ř. 56 + 57)

57 (ř. 53 - 54 - 55)

Převod podílu na výsledku hospodaření společníkům (+/-) ***

Výsledek hospodaření za účetní období (+/-)

****

Výsledek hospodaření před zdaněním (+/-)

55 56

- odložená Mimořádný výsledek hospodaření

52 53

(ř. 52 + 58 - 59) (ř. 30 + 48 + 53 - 54)

142

58 59 60

Příloha č. 2 - Rozvaha v plném znění dle českých účetních standardů Číslo řádku

AKTIVA Označení a

b AKTIVA CELKEM

A. B.

Dlouhodobý majetek

B. I.

Dlouhodobý nehmotný majetek

B. I.

B. II. B. II.

B. III. B. III.

(ř. 02 + 03 + 31 + 63)

Pohledávky za upsaný základní kapitál

c 001

Běžné účetní období Brutto 1

Korekce 2 0 0

002 (ř. 04 + 13 + 23) (ř. 05 až 12)

1.Zřizovací výdaje

Minulé úč. období

Netto 3

Netto 4 0

003

004

005

2. Nehmotné výsledky výzkumu a vývoje

006

3. Software

007

4. Ocenitelná práva

008

5. Goodwill

009

6. Jiný dlouhodobý nehmotný majetek

010

7. Nedokončený dlouhodobý nehmotný majetek

011

8. Poskytnuté zálohy na dlouhodobý nehmotný majetek

012

Dlouhodobý hmotný majetek

(ř. 14 až 22)

1.Pozemky

013

0 0

014

2. Stavby

015

016

4. Pěstitelské celky trvalých porostů

017

5. Dospělá zvířata a jejich skupiny

018

6. Jiný dlouhodobý hmotný majetek

019

7. Nedokončený dlouhodobý hmotný majetek

020

8. Poskytnuté zálohy na dlouhodobý hmotný majetek

021

9. Oceňovací rozdíl k nabytému majetku

022 (ř. 24 až 30)

1.Podíly v ovládaných a řízených osobách

023 024

0 0

2. Podíly v účetních jednotkách pod podstatným vlivem

025

3. Ostatní dlouhodobé cenné papíry a podíly

026

4. Půjčky a úvěry - ovládající a řídící osoba, podstatný vliv

027

5. Jiný dlouhodobý finanční majetek

028

6. Pořizovaný dlouhodobý finanční majetek

029

7. Poskytnuté zálohy na dlouhodobý finanční majetek

030

143

3. Samostatné movité věci a soubory movitých věcí

Dlouhodobý finanční majetek

Číslo řádku

AKTIVA Označení a

b Oběžná aktiva

C. I.

Zásoby

C. I.

1.Materiál

(ř. 32 + 39 + 48 + 58) (ř. 33 až 38)

C. II.

0 0

4. Mladá a ostatní zvířata a jejich skupiny

036

5. Zboží

037

038

Dlouhodobé pohledávky

(ř. 40 až 47)

1.Pohledávky z obchodních vztahů

039

0 0

040

2. Pohledávky - ovládající a řídící osoba

041

3. Pohledávky - podstatný vliv Pohledávky za společníky, členy družstva a za účastníky 4. sdružení 5. Dlouhodobé poskytnuté zálohy

042

043

044

6. Dohadné účty aktivní

045

7. Jiné pohledávky

046

8. Odložená daňová pohledávka

047

(ř. 49 až 57)

048

049

2. Pohledávky - ovládající a řídící osoba

050

051

052

053

6. Stát - daňové pohledávky

054

0 0

7. Krátkodobé poskytnuté zálohy

055

8. Dohadné účty aktivní

056

9. Jiné pohledávky

057

Krátkodobý finanční majetek

(ř. 59 až 62)

058

059

060

3. Krátkodobé cenné papíry a podíly

061

Časové rozlišení

062

(ř. 64 až 66)

1.Náklady příštích období

063

0 0

064

2. Komplexní náklady příštích období

065

3. Příjmy příštích období

066

144

2. Účty v bankách

4. Pořizovaný krátkodobý finanční majetek

3. Pohledávky - podstatný vliv Pohledávky za společníky, členy družstva a za účastníky 4. sdružení 5. Sociální zabezpečení a zdravotní pojištění

1.Peníze

034

Krátkodobé pohledávky

D. I.

035

1. Pohledávky z obchodních vztahů

D. I.

2. Nedokončená výroba a polotovary

C. III.

C. IV.

3. Výrobky

C. III.

C. IV.

032 033

6. Poskytnuté zálohy na zásoby C. II.

c 031

Běžné účetní období Minulé úč. období Brutto Korekce Netto Netto 1 2 3 4 0 0 0 0

Číslo řádku

PASIVA Označení a

b Vlastní kapitál

A. I.

Základní kapitál

A. I.

c 067

(ř. 69 + 73 + 79 + 82 + 85)

068

069

(ř. 70 až 72)

1.Základní kapitál

072

Kapitálové fondy

(ř. 74 až 78)

1.Emisní ážio 2. Ostatní kapitálové fondy

075

3. Oceňovací rozdíly z přecenění majetku a závazků

076

5. Rozdíly z přeměn společností Rezervní fondy, nedělitelný fond a ostatní fondy ze zisku A. III. (ř. 80 + 81) A. III. 1. Zákonný rezervní fond / Nedělitelný fond 2. Statutární a ostatní fondy

A. IV.

077 078 079 080 081

Výsledek hospodaření minulých let

(ř. 83 + 84)

1.Nerozdělený zisk minulých let

082 083

2. Neuhrazená ztráta minulých let A. V.

073 074

4. Oceňovací rozdíly z přecenění při přeměnách společností

A. IV.

071

3. Změny základního kapitálu

A. II.

070

2. Vlastní akcie a vlastní obchodní podíly (-)

A. II.

Minulé účetní období 6

(ř. 68 + 86 + 119)

PASIVA CELKEM A.

Běžné účetní období 5

084

Výsledek hospodaření běžného účetního období (+/-)

085

Cizí zdroje

086

B. I.

Rezervy

087

B. I.

(ř. 87 + 92 + 103 + 115) (ř. 88 až 91)

1.Rezervy podle zvláštních právních předpisů

088

2. Rezerva na důchody a podobné závazky

089

3. Rezerva na daň z příjmů

090

4. Ostatní rezervy B. II.

Dlouhodobé závazky

B. II.

1. Závazky z obchodních vztahů

091 (ř. 93 až 102)

092 093

2. Závazky - ovládající a řídící osoba

094

3. Závazky - podstatný vliv Závazky ke společníkům, členům družstva a k účastníkům 4. sdružení 5. Dlouhodobé přijaté zálohy

095

6. Vydané dluhopisy

098

096 097

7. Dlouhodobé směnky k úhradě

099

8. Dohadné účty pasivní

100

9. Jiné závazky

101

10. Odložený daňový závazek

102

145

PASIVA Označení a

B. III.

Krátkodobé závazky

B. III.

1. Závazky z obchodních vztahů

(ř. 104 až 114)

2. Závazky - ovládající a řídící osoba

105

3. Závazky - podstatný vliv Závazky ke společníkům, členům družstva a k účastníkům 4. sdružení 5. Závazky k zaměstnancům

106

108

6. Závazky ze sociálního zabezpečení a zdravotního pojištění

109 110

8. Krátkodobé přijaté zálohy

111

9. Vydané dluhopisy

112

B. IV.

1.Bankovní úvěry dlouhodobé

C. I.

114 (ř. 116 až 118)

115 116

2. Krátkodobé bankovní úvěry

117

3. Krátkodobé finanční výpomoci

118

Časové rozlišení

113

11. Jiné závazky Bankovní úvěry a výpomoci

Minulém účetní období 6

107

7. Stát - daňové závazky a dotace

B. IV.

Běžné účetní období 5

104

10. Dohadné účty pasivní

C. I.

Číslo řádku c 103

(ř. 120 + 121)

119

1.Výdaje příštích období

120

2. Výnosy příštích období

121

146

Příloha č. 3 - Výkazu peněžních toků dle českých účetních standardů P. Z. A. A. A. A. A. A. A. A. A. A. A. A. A. A. A. A. A. A. A. A.

1 1 1 1 1 1 1 * 2 2 2 2 2 ** 3 4 5 6 7 ***

B. B. B. B.

1 2 3 ***

C. C. C. C. C. C. C. C. C. F. R.

1 2 2 2 2 2 2 2 ***

1 2 3 4 5 6

1 2 3 4

1 2 3 4 5 6

Stav peněžních prostředků a peněžních ekvivalentů na začátku účetního období Peněžní toky z hlavní výdělečné činnosti (provozní činnost) Účetní zisk nebo ztráta z běžné činnosti před zdaněním Úpravy o nepeněžní operace Odpisy stálých aktiv a umořování opravné položky k nabytému majetku Změna stavu opravných položek, rezerv Zisk z prodeje stálých aktiv Výnosy z dividend a podílů na zisku Vyúčtované nákladové úroky s vyjímkou kapitalizovaných a vyúčtované výnosové úroky Případné úpravy o ostatní nepeněžní operace Čistý peněžní tok z prov.činnosti před zdaněním, změnami prac. kapitálu a mim.položkami Změny stavu nepeněžních složek pracovního kapitálu Změna stavu pohledávek z provozní činnosti, přechodných účtů aktiv Změna stavu krátkodobých závazků z provozní činnosti, přechodných účtů pasiv Změna stavu zásob Změna stavu krátkodobého finančního majetku nespadajícího do peněžních prostř. a ekvivalentů Čistý peněžní tok z provozní činnosti před zdaněním a mimořádnými položkami Vyplacené úroky s vyjímkou kapitalizovaných Přijaté úroky Zaplacená daň z příjmů za běžnou činnost a doměrky daně za minulá období Příjmy a výdaje spojené s mimořádným hospodářským výsledkem včetně daně z příjmů Přijaté dividendy a podíly na zisku Čistý peněžní tok z provozní činnosti Peněžní toky z investiční činnosti Výdaje spojené s nabytím stálých aktiv Příjmy z prodeje stálých aktiv Půjčky a úvěry spřízněným osobám Čistý peněžní tok vztahující se k investiční činnosti Peněžní toky z finanční činnosti Dopady změn dlouhodobých,resp. krátkodobých závazků Dopady změn vlastního kapitálu na peněžní prostředky a ekvivalenty Zvýšení peněžních prostředků z důvodů zvýšení základního kapitálu, emisního ážia atd. Vyplacení podílů na vlastním jmění společníkům Další vklady peněžních prostředků společníků a akcionářů Úhrada ztráty společníky Přímé platby na vrub fondů Vyplacené dividendy nebo podíly na zisku včetně zaplacené daně Čistý peněžní tok vztahující se k finanční činnosti Čisté zvýšení resp. snížení peněžních prostředků Stav peněžních prostředků a pen. ekvivalentů na konci účetního období

147

0 0

0 0 0

148

Excel Excel Excel Excel

previous previous previous previous

Summary table of project cost and revenue split by cost groups - Budget On line + Ch.order + Actual + Committment + Forecast to complete Planed and actual hours charged to project - split by activities On line (engineering, PM etc. ) On line On line On line On line On line On line On line

Request for Purchase orders list and/or detail

Purchase orders list and/or detail Actual cost per project work structure - detail Actual revenue per project - detail Actual hours per project, activity and people General ledger detail Other possible reports

Other possible SAP reports

SAP SAP SAP SAP SAP SAP

SAP

SAP SAP SAP SAP

SAP

Software Excel

Every month after closing of previous month GAAP balance sheet for BU, BA or all company Every month after closing of previous month List and /or detail On line List and /or detail On line Summary table for all OR During monthly c losing period Summary table of project cost and revenue split by project work structure -On line Budget + Ch.order + Actual + Committment + Forecast to complete

GAAP income statement for BU, BA or all company

Actualization Every month after closing of month Every month after closing of month Every month after closing of month Every month after closing of month Every month after closing of month

Project status report incl WIP Time sheets analysis

Trade payables Trade receivables Odrers Received Project status report

Balance sheet

Income statement

Description Summary table of all projects in back log with total contract value and forecast of revenue and GR split per months Gap to Close GAAP income statement + OR - for all BU, BA antd total company - actual to period incl. 5Q forecast Summary table for main project MCBS - revenue actual and forecast, GR Main project result forecast forecast and target, compare to budgeted figures Cash flow main projects Summary table for main project MCBS - actual cash flow to date + per month forecast NWC Summary table for main project MCBS - NWC per month from 12/2001 including Cash flow

Name Order Backlog

Main Report used by project controlling

Příloha č. 4 – Příklad přehledu reportů ABB ČR

Příloha č .5 – Příklad mapy procesů

149

Matice nákladu

150 Σ fixních nákladů Σ variabilních nákladů

povinný volitelný

alokovatelnost do produktu do projektu

Σ přímých nákladů Σ nepřímých nákladů

fixní fixní variabilní variabilní

nepřímý nepřímý nepřímý přímý

pracovník obchodního útvaru

518300

1 523,00

Minimální podmínka zadaných dat pro toto sledování Účet (a+s) částka osobní číslo

Mzda Odvody na s a z poj Mobilní telefon Cestovní náklady

Karel

1002

středisko

Σ procesních nákladů

procesní členění

obchod obchod obchod obchod

PO1.1

produkt

Σ osobních nákladů Σ nákladů na spoje Σ cestovních nákladů

druhové členění

osobní náklad osobní náklad spoje cestovní náklady

P20023

projekt

1002 1002 1002 1002

Σ nákladů stř

osoba

23 23 23 23

Σ nákladů Karel

organizační členění středisko

Σ nákladů SBU

jednotka

SBU1 SBU1 SBU1 SBU1

Příloha č. 6 – Příklad matice nákladů

PO2

Produktová oblast PO1

PO1.3

PO2.3

PO2.2

151 V4

PO2.1

Nabízet, projektovat, montovat, školit Nabízet, projektovat, montovat, školit Nabízet, projektovat, montovat, školit Nabízet, projektovat, montovat, školit Nabízet, projektovat, montovat, školit

Nabízet, projektovat Nabízet, projektovat, montovat Nabízet, projektovat

V3 V1

PO1.2

Nabízet, projektovat, montovat, školit Nabízet, projektovat

PO1.1

Způsobilost

Výrobce

Produkt

SBU3

SBU2

SBU1

SBU1 SBU1 Karel, Petr

Karel Karel

Karel

SBU1 SBU1

Nabídka

SBU

Petr

Projekt

Pepa

Montáž Petr

Školení

Příloha č.7 – Příklad mapy znalostí

152

SBU SBU1

Montér

Projektant

Pozice Obchodník

Matouš Pepa Lukáš Jan

Pavel Marek

Jarda Petr

Alois

Pracovník Karel X X

V3 V1 V4

PO1.2 PO1.3

PO1.3

X X X

V2 V3 V4

PO1.1

Projekt

PO1.1

Nabídka X

Výrobce V1

Podukt PO1.1

Montáž

Školení

153

"jaké kroky navrhujete pro využití informací z akce"

"co lze využít pro proces zlepšování v GiTy"

Hodnocení celkové a doporučení:

Hodnocení lektora:

Název dodavatelské firmy:

Jak hodnotíte úroveň akce a dodavatele:

Další postup

Návrhy a doporučení:

"co Vás na akci zaujalo"

neodpracované hodiny:

další výdaje:

cena materiálů:

cena cesty:

Klíčové postřehy a identifikované problém y:

Datum akce:

V případě testů - úspěšnost: ANO-NE

Důvod návštěvy akce:

cena akce:

Název akce:

VYHODNOCENÍ INVESTICE DO AKCE:

či úkol na zaměstnance.."

"navržení řešitelského týmu pro implementaci změny či tým pro sběr dalších inf.

Rozpracování klíčových postřehů a identifikovaných problém ů:

popř. UKONČENÍ KOMUNIKACE NAD INF. Z AKCE z důvodu….. apod.

"navržení změny v procesu, vznik nového formuláře, nový produkt,…."

Další postup po schůzce:

Vel ikost investi ce celkem:

Jméno účastníka:

Kč

VZDĚLÁVACÍ NÁKLADY:

VZDĚLÁVACÍ PŘÍNOSY:

ROZPRACOVÁNÍ VE FIRMĚ: (nadřízený, tým v útvaru, popř. vedení) Nadřízený zaměstnance: Termín schůzky nad postřehy a návrhy z akce: "přednesení v rámci porady útvaru,.."

ZNALOSTNÍ ÚČTY

proces tvorby znalostí (vlastního zvýšení kvalif., f ormulace využitelnosti inf .pro GiTy)

Příloha č. 8 – Příklad znalostního účtu pracovníka

ústní telefonická videokomunikace Hlasová a obrazová rozhlas televize a video Písemná e-mail dopis příkaz, pokyn záznam, zápis směrnice, norma zpráva dokument intranet, internet tisk Datová report data v IS

Osobní

rychlost vysoká vysoká vysoká střední střední vysoká střední nízká střední nízká střední nízká nízká nízká střední vysoká

přesnost střední střední střední vysoká vysoká vysoká vysoká vysoká vysoká vysoká vysoká vysoká vysoká vysoká vysoká vysoká

zaznamenání komunikace možné možné možné nemožné nemožné možné možné možné možné možné možné možné možné nemožné možné nemožné zpětná vazba okamžitá okamžitá okamžitá pomalá pomalá rychlá střední střední střední pomalá střední pomalá pomalá pomalá střední střední

počet komunikujících malý malý malý velký velký velký velký střední střední velký střední střední velký velký střední střední spokojenost vysoká vysoká vysoká střední střední střední střední nízká střední nízká střední střední střední nízká střední vysoká

Příloha č. 9 – Vlastnosti různých druhů komunikace

154

Příloha č. 10 – Příklad seznamu nejistot (rizik a příležitostí) Seznam rizik a příležitostí Externí Technologická Externí Sociální Externí Ekonomické vlivy Finanční stabilita Bankovní sektor Inflace Výše úroků Kurzy měn Převoditelnost peněz

Stabilita zákazníka Přerušení plateb Bankrot

Stabilita ostatních partnerů Změny mezd Změny daní

Projektová/procesní

Technologická

Specifické požadavky Omezení znečištení Omezení pro danou lokalitu Hluk Možnosti údržby Standardy, normy Dokumentace Náhradní díly Ochrana (požární, výbuch, znečištění..) Bezpečnost práce Speciální testy Vyjímečné požadavky na kvalitu

Technická specifikace Nepřesná (vágní) specifikace, nejasný rozsah Cenově nereálná řešení Zařazení jiných technologií nebo komponent dodaných zákazníkem

Záruky Spolehlivost Životnost Náklady na provoz Zpoždění dodávek Garantovaný výkon Zkušební provoz, testy

Technologické vazby Propojení se stávající technologií Propojení s technologií dodavatelů Odpovědnost za kvalitu konečného produktu

Novinky, neověřené technologie Úplná novinka První provoz tohoto typu Nový materiál Nové řešení

Projektová/procesní Projektová/procesní

Sociální Ekonomická

155