Strategie podniku v podmínkách globálního trhu by EDUPRESS s.r.o.

Rašínova vysoká škola

STRATEGIE PODNIKU V PODMÍNKÁCH GLOBÁLNÍHO TRHU

Ing. Zdeněk Forman

Brno 2011

Brno 2011 Vydalo nakladatelství Rašínova vysoká škola s.r.o. Hudcova 78, 612 00 Brno Editace: Ing. Miroslav Boršek První vydání ISBN 978-80-87001-23-3 2

Jack Welch: „Pokud jde o strategii, méně hloubejte a více dělejte.“ Milan Zelený: „Jak mají zaměstnanci pracovat ve shodě s idejemi vůdce, když je neznají?“ Zig Ziglar: „Úspěch není cíl, je to cesta, je to směr, kterým jdete.“

Existuje velké množství definic pojmu strategie. Ať již vycházíme z původního vojenského významu strategos či se posuneme do současného pojetí podnikové strategie. Cílem této práce je popsat základní principy strategického řízení podniku, zejména se zaměřením na tvorbu, formulaci, realizaci a řízení obchodní strategie. Práce se zabývá teoriemi a nástroji vztahujícími se k tradičním i současným trendům řízení podniku v prostředí globálních trhů. Dále bych rád uvedením některých zkušeností z podnikové praxe přinesl více informací o propojení strategie s taktickým řízením podniku a měřením strategické výkonnosti podniku.

Obsah Úvod ..................................................................................... 6 1 PODNIKATEL, PODNIK A SYSTÉM ŘÍZENÍ PODNIKU............................................................................ 7 2

STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ PODNIKU ....................... 11 2.1 Pojem strategie ................................................... 11 2.2 Pojem strategického řízení ................................. 13 2.3 Tradiční koncept strategie podniku .................... 14 2.4 Nové pojetí strategie podniku ............................ 16

STRATEGICKÉ PROSTŘEDÍ PODNIKU............... 18

STRATEGICKÁ ANALÝZA.................................... 20 4.1 Analýza okolí podniku ....................................... 20 4.2 Analýza vnitřního prostředí podniku.................. 32 4.3 Shrnutí analýzy podniku..................................... 36

FORMULACE A VÝBĚR STRATEGIE .................. 38 5.1 Tradiční formulace obchodní strategie............... 38 5.2 Formulace strategie „Modrého oceánu“............. 41 5.3 Další formulace obchodní strategie.................... 56

PŘEVEDENÍ STRATEGIE DO CÍLŮ A ČÍSEL...... 58 6.1 Definice strategických cílů, ukazatelů a hodnot. 58 6.2 Definice metrik a nástrojů měření ...................... 59 6.3 Propojení strategického a taktického plánování. 60 6.4 Strategické dokumenty....................................... 62

REALIZACE STRATEGIE....................................... 65 7.1 Překonání bariér realizace strategie.................... 66 7.2 Použití modelu řízení podniku jako živého organismu ....................................................................... 72

8 STRATEGICKÉ PROSTŘEDÍ BALANCED SCORECARD.................................................................... 75 4

8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 9

Model Balanced Scorecard................................. 75 Finanční perspektiva .......................................... 79 Zákaznická perspektiva ...................................... 80 Perspektiva interních podnikových procesů....... 80 Perspektiva učení se a růstu ............................... 81 Propojení strategie a BSC .................................. 82

STRATEGICKÝ CONTROLLING........................... 84

10 PŘÍKLADY Z PODNIKOVÉ PRAXE...................... 89 10.1 Příklady hodnotové inovace ............................... 89 10.2 Příklady měření strategické výkonnosti podniku92 10.3 Příklady vizualizace strategie............................. 95 Závěr................................................................................... 96 Seznam použité literatury................................................... 97 Přílohy ................................................................................ 99

Úvod Anglický výraz to manage lze přeložit mnoha způsoby – řídit, vést, ovládat, spravovat, zařídit apod. Být managerem, tedy provádět management, znamená provádět akce, činnosti, které prostřednictvím vedení týmu pracovníků a užitím prostředí podniku umožní vytvářet hodnotu pro zákazníka a podnik. Strategie podniku a strategické řízení jsou nedílnou součástí systému řízení podniku ať si to management podniku připouští nebo ne. Každý podnik si definuje cíle, kterých hodlá v následujícím období dosáhnout a cílové hodnoty, které potvrdí jejich dosažení. Každý podnik plánuje akce nutné pro dosažení určených cílů. Každý podnik se nějak chová, něco dělá a toto chování se tak stává faktickým způsobem realizace strategie. V malém podniku nosí své strategické cíle a jejich hodnoty v hlavě podnikatel, ve velkém jsou převedeny do formy desítek stran textu a prezentací tak, aby bylo možné jimi ovlivnit majitele, investory a okolí podniku. Rozdíl mezi úspěšným a neúspěšným podnikem je v tom, zda o své strategii pouze mluví, nebo zda je podnik řízen tak, aby naplnění strategických cílů skutečně umožnil. Moje filozofie strategického řízení vychází z pojetí strategie popsané M. Zeleným [13] : Strategie je to, co podnik dělá - a co podnik dělá, je jeho strategie. Budete-li tvořit strategii svého podniku nebo spolupracovat na strategii podniku jako jeho pracovník nezapomeňte, že je potřebné stanovit si reálné a dosažitelné cíle, ale ještě důležitější je chovat se tak, aby bylo možné tyto cíle splnit v čase a kvalitě jak chcete vy. Myslete strategicky a chovejte se efektivně. 6

PODNIKATEL, PODNIK ŘÍZENÍ PODNIKU

SYSTÉM

Pro pochopení současných metod řízení podniku je nutné nejprve pochopit základní role podnikatele a podniku, základní principy řízení podniku a jejich změny a vývoj v posledních desetiletích. Podnikatel – tedy osoba, která skutečně podniká, nikoliv podnikatel ve smyslu znění obchodního zákoníku1 – musí naplňovat tyto minimální role: • vytváří podnikatelský model v daném oboru podnikání, • definuje svého zákazníka a jeho potřeby na daném trhu, • využívá k naplnění svého podnikatelského záměru lidský potenciál v daném prostředí svého podnikání, • zaměřuje své úsilí na maximalizaci přidané hodnoty. Tuto svoji roli naplňuje pomocí Podniku, který: • je formou naplnění podnikatelského záměru podnikatele, • soustavou řízení naplňuje podnikatelský model, • principy spolupodnikání podnikatele a zaměstnance umožňuje seberealizaci oběma stranám současně, • iniciuje a kontroluje tvorbu přidané hodnoty. Konkrétní podobou naplnění role podniku je existence soustavy řízení podniku, tedy souboru pravidel, principů, metod, nástrojů, technik a postupů jak v praxi podnik řídit. Z pohledu podnikatele lze tedy definovat podnikání jako inovační užívání zdrojů podniku k uspokojování potřeb 1

Viz §2 Podnikání, zákon č. 513/1991 sb.

zákazníka za účelem vydělávání peněz. A. Kopčaj definuje základní otázku managementu následovně: „Co mám (mohu, chci) dělat, abych (abychom) se měl (měli) v budoucnu lépe.“ 2 Všechny výše uvedené definice považují podnikání za formu služby, kdy pouze trvalé uspokojování potřeb zákazníka a od něj získané prostředky jsou základem pro trvalé uspokojení potřeb pracovníků, majitelů a ostatních stakeholders3. Stávající modely systému řízení podniku zahrnují všechny dobré principy a myšlenky modelů řízení podniku vytvořených v minulosti, ale zcela mění pohled na chápání fungování podniku. Prostředí podniku se nově popisuje jako otevřený, sebeobnovující a učící se systém, to jsou ale atributy živých nikoliv neživých systémů. V minulosti jsme se dívali na podnik jako na neživé stroje, přístroje či mechanismy. Používali jsme podnik, tak jako bychom používali stroje či nástroje k dosažení svých cílů. Lidé však nejsou a nechtějí být stroji, vhodnými zase jen pro stroje. Proto ani společnosti a podniky nemohou být stroji a nemělo by se s nimi jako se stroji zacházet. Lidé se mohou učit – na rozdíl od strojů, jejichž struktura je pevná a které nemohou pracovat, aniž by nebyly naprogramovány. A. Kopčaj popisuje další odlišnost zákonitosti živých a neživých systémů [8]. Oba systémy se ihned po svém vzniku začnou přibližovat „rovnovážnému stavu“, který je fakticky stavem smrti a lze ho popsat dosažením maxima entropie, tedy hodnoty entropie 1. Oddálení zániku, tedy vzdalování se od rovnovážného stavu, je možné pouze 2 3

KOPČAJ, A. Spirálový management. Alfa Publishing 2007, s. 17 Stakeholder – zainteresovaná strana, osoby a instituce mající vliv na chod podniku nebo jsou chodem podniku nějak ovlivněni

snižováním entropie prostřednictvím energie a jejího využití. Toho je schopen pouze živý organismus, snažící se o svou sebezáchovu a čerpající energii ze svého okolí. Proto i podniky, které chtějí dosáhnout dlouhodobé úspěšnosti musí tyto přírodní zákony respektovat a začlenit jejich pravidla do svého systému řízení. Podnik také můžeme definovat jako Živý organismus, protože spolutvůrci systému řízení podniku a strategie podniku jsou vždy lidé a jejich znalosti, schopnosti a vlastnosti. Definici takového organického modelu podniku – Živého organismu – lze potom popsat následovně: Podnik (organický model) je komplexní model pro zajištění Životního cyklu podniku, který je založen na trvalé integritě Strategického, Podnikatelského, Znalostního a Realizačního prostředí podniku.

Obr. 1 Schéma organického modelu podniku ZIPF - M. Zelený

Model podniku, který vychází ze znalostí a dovedností lidí pracujících ve 4 základních strategických dimenzích 9

strategického prostředí podniku Zákazník-InovaceProcesy-Finance [11]. Takovýto model vychází z poznání a pochopení potřeb zákazníka a zaměřuje se na jejich uspokojení. Maximalizuje přidanou hodnotu pro zákazníka a vytváří základ pro integrovaný systém řízení, který pokud funguje, podnikateli zajišťuje: • Flexibilitu – schopnost přijímat a implementovat změny v Životním cyklu podniku ve všech jeho strategických dimenzích, • Kontinuální řízení znalostí v podniku ve všech jeho strategických dimenzích, • vytváření Inovačního cyklu podniku ve všech jeho strategických dimenzích, • trvalé a pravidelné Měření a zvyšování výkonnosti podniku ve všech jeho strategických dimenzích, • trvalou Odolnost podniku vůči globálnímu konkurenčnímu prostředí. Kritickým faktorem tohoto modelu řízení je jeho organická složka, tedy lidé, a jejich schopnost Spolupráce (horizontální i vertikální, týmové), Spoluúčasti (podílu na rozhodování, sdílení hodnot) a Spoluzodpovědnosti (přijetí zodpovědnosti za svá rozhodnutí). Model podniku a systém řízení jsou tedy podmíněny firemní kulturou. Ta musí být řízena top managementem a přijímána zaměstnanci ve všech úrovních podniku. Shrneme-li tedy principy organického modelu podniku a na něm založeném systému řízení můžeme konstatovat, že principy řízení podniku jako živého organismu vytvářejí prostředí, umožňující propojení všech prvků podnikové politiky se strategickými cíly podniku jako celku a to včetně vzdělávání, systému hodnocení výkonnosti až po zvládnutí interní komunikace.

STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ PODNIKU

Málokterá teorie managementu doznala za několik posledních let takových zásadních změn, jako teorie strategického řízení podniku. Od klasického pojetí Porterovské strategie minulého století [10] až po současné nové trendy popsané například W. Chan Kimem a R. Mauborgne [4]. Změna pojetí strategického řízení plně souvisí se zásadní změnou fungování trhů během posledních 20 let. Vznik skutečně globálního konkurenčního prostředí, významný převis nabídky produktů nad poptávkou, přesun výrobních činností do regionu východní Evropy a Asie a konečně i současná finanční a ekonomická krize nutí podniky zásadním způsobem přehodnotit systémy řízení včetně pojetí strategického řízení. 2.1

Pojem strategie

Pojem strategie v podnikovém řízení je spojen s cíli, které chce podnik dosáhnout, tedy s požadovaným budoucím stavem, kam se podnik ubírá aby naplnil svoji vizi. Strategie kromě cílů popisuje i způsob (cesty) jakým bude cílů dosaženo, čas kdy by měly být cíle naplněny, určuje potřebné zdroje a prostředky nezbytné pro dosažení cílů. Strategie je tedy spojena s dlouhodobým rozvojem a změnou podniku na rozdíl od taktického a operativního řízení, které je zaměřeno na krátkodobé dosažení požadované výkonnosti a uvedení provedených změn do podnikových standardů. Různí autoři uvádí různé pojetí strategie, které ale spojuje společný náhled na strategii jako proces. Strategie minulého 11

století (tradiční pojetí strategie – Porter, Kotler, Johnson a Scholes, Kaplan a Norton) preferuje pojetí strategie jako plnění mise společnosti, naplnění množiny dlouhodobých cílů prostřednictvím plánování a realizace, statického prostředí směřujícímu k naplnění předsevzatých cílů v daném časovém období standardními metodami taktického a operativního řízení. Vlastní realizace strategie je potom prováděna prostřednictvím tradičních nástrojů řízení podniku v průběhu několika taktických období. Strategie je tedy opakovaný proces, probíhající v daných opakovaných intervalech určených podnikem. Pro hodnocení výkonnosti podniku je důležitá vysoká krátkodobá výkonnost. Toto pojetí bylo možné vzhledem k poměrně stabilním trhům a pozvolným změnám okolního prostředí v období do devadesátých let minulého století. V dnešní době lze toto pojetí použít pouze v oborech s velkou stabilitou trhů. Strategie v 21. století (strategie změny, hodnotové inovace - Chan Kim, Zelený, Kotter, Hamel) se zaměřuje na pojetí strategie jako sledu akcí, změn reagujících na neustále se měnící vnější prostředí, podmínky trhu a požadavky zákazníků. Strategie je kontinuální, nepřetržitý způsob řízení a chování podniku. Změna strategie nevychází z představy podniku, ale je vyvolána potřebou zákazníků. Celý model řízení podniku musí být nastaven strategicky, tedy být schopen okamžitě reagovat na změny prostředí. Změna v podniku je automaticky přijímána a realizována, protože je brána za samozřejmou součást podnikové kultury. Pro hodnocení výkonnosti je důležitá schopnost dlouhodobého rozvoje v kombinaci s přiměřenou krátkodobou výkonností. Toto pojetí strategie nabývá na významu od počátku tohoto století. Je vhodné pro podniky a produkty pohybující se na trzích s vysokou dynamikou změn.

2.2

Pojem strategického řízení

Tradiční pohled na strategické řízení podniku vycházející z Portera je založen na principu „souboje“ podniku s konkurencí, dodavateli i zákazníky a strategické řízení je zaměřeno na cíle a úkoly umožňující jednotlivá vítězství ve všech soubojích. Strategie se tedy zaměřuje na to jak [10]: • snížit vyjednávací sílu zákazníků, • zvýšit naši pozici vůči dodavatelům, • zabránit vstupu nové konkurence, • snížit hrozbu substitutů našich produktů. Vlastní strategické řízení podniku se potom zaměřuje na boj proti všem, na srovnávání se a přibližování se konkurenci, na dosažení stavu, kdy dělám to co ostatní, ale lépe nebo hůře. Tento koncept se více zaměřuje na podnik, jeho produkty a řízení, s cílem dosáhnout úspěchu na trhu. Hledají se cesty, jak umístit existující produkty na trh za ceny, vycházející z výkonnosti podniku. Důležité je přesné dosažení cílů a maximální krátkodobá výkonnost. Strategie podniku se v tradičním modelu stává plánem k naplnění mise podniku, popisuje cíle podniku a způsob jak mají být naplněny. Strategie se stává spojnicí mezi dlouhodobým rozvojem podniku a jeho krátkodobým řízením. Nové pojetí strategie podniku a strategického řízení se odvíjí od potřeb zákazníka. Primární jsou potřeby zákazníka. Strategie podniku se zaměřuje na identifikaci potřeb zákazníka, nalezení nového způsobu jejich spokojení prostřednictvím produktů a procesů podniku. Důležité je co podnik skutečně dělá, ne to co si předsevzal udělat.

Mise Vize Strategické cíle

Vše co je nad linií oblaků jsou popisy, tvrzení a deklarace. Vše pod linií oblaků jsou skutečné akce, činnosti. Strategie je to co děláte, ne to co říkáte!

Taktické cíle Operativní cíle Linie oblaků Realizace

Obr. 2 Model strategického řízení podniku – M. Zelený

Strategické řízení se tedy nezabývá jen stanovením cílů a cest k jejich naplnění, ale celý model systému řízení podniku se stává strategií. Strategie je naplňována prostřednictvím každodenní reálné činnosti podniku a vnímání dopadu jejich výsledků na podnik a jeho okolí. 2.3

Tradiční koncept strategie podniku

Kontrola

Vedení

Taktické řízení

Plánování

Strategické řízení

Organizování

Tradiční koncept strategie je založen na tradiční organizační a řídící hierarchii podniku. Podnik vrcholově stanoví svoji strategii, tu převede do taktických plánů a řídí a kontroluje v rámci operativního řízení.

Operativní řízení

Obr. 3 Struktura základních managerských funkcí – Keřkovský, Vykypěl

Strategické cíle podniku se odvíjí od porovnání minulosti podniku, aktuálních zdrojů a prostředků podniku, vlivů pevně daného okolního prostředí a očekávání stakeholders. Podnik se tak smiřuje s existujícím uspořádáním trhu a jeho segmentů a hledá způsob jak v tomto daném prostředí co nejlépe uspět. Podnik o stanovení svých cílů uvažuje v rámci několika pevně daných faktorů [7]: • vliv prostředí , • očekávání stakeholders, • objem dostupných zdrojů a prostředků, • interní vztahy, • schopnosti a vlastnosti stratégů, • minulý vývoj. Podnik je tedy zahleděn spíše do sebe, do své minulosti a budoucí směřování je závislé na schopnostech a osobnostech tvůrců strategie. To, co bude podnik dělat se odvíjí od toho co uměl a co dělají ostatní, místo od toho, co požaduje zákazník. Měnit strategické chování nenutí podnik trh a zákazník, ale spíše vlastní neschopnost nebo významné vnější vlivy (makroekonomické vlivy, oborové nebo surovinové krize, politické vlivy). Dalším aspektem tradičního pojetí je akceptace nutnosti konkurenčního boje jako jediného faktoru úspěchu. Podnik se srovnává s konkurencí a za etalon úspěchu se nepovažuje odlišnost, ale naopak stejnost. Podniky stejně jako s konkurencí „bojují“ i se zákazníky a dodavateli a v těchto „krvavých“ bitvách opakovaně prokazují svoji odolnost a životaschopnost. Strategie je složitý statický systém, který deklaruje pozici podniku a vlastní deklarace má větší váhu než následná reálná realizace. 15

2.4

Nové pojetí strategie podniku

Jak jsem již uvedl, nové pojetí strategie se primárně odvíjí od potřeb a požadavků zákazníka. Liší se oproti Porterovské strategii v řadě základních premis. Jednou z hlavních změn nového pojetí strategie je odstraňování tzv. zákaznických rozhodovacích kompenzací (trade-off) [15]. Globální zákazník se chová jinak než potřebuje globální výrobce. Globální výrobce s tradičním strategickým uvažováním nutí zákazníky k rozhodovacím kompenzacím – vyber si zákazníku, chceš preferovat cenu, NEBO kvalitu, NEBO podmínky dodání NEBO, spolehlivost NEBO … Globální zákazník, který je schopen uspokojit svoji potřebu na celosvětovém trhu oproti tomu požaduje vše – dobrou cenu A kvalitu A podmínky dodání A spolehlivost A … PORTER

ANTI- PORTER

Konkurenční strategie Firma jednotkou konkurenceschopnosti Vychází z firmy Statická strategie Fixované schopnosti Doplňuje existující výhody Vychází z „tradeoffs“ Strategie jako deklarace Strategie jako unikátní pozice Problémy přijetí a implementace

Konkurenčně-kolaborační strategie Síť firem jednotkou konkurenceschopnosti Vychází ze zákazníka Dynamická strategie Adaptabilní schopnosti Rozvíjí existující výhody Eliminuje „tradeoffs“ Strategie jako akce Strategie jako unikátní proces Automatické přijetí a implementace Organický růst celistvé strategie

Mechanická skládačka komponentů Definice oboru či průmyslu Strategie jako složitý systém

Redefinice oboru či průmyslu Strategie jako jednoduchý proces

Tab. 1 Porovnání principů Porterovské a současné strategie – M. Zelený

Toto chování zákazníka nutící podnik ke změně své strategie je fakt a manageři a podnikatelé si musí uvědomit nová pravidla strategických principů [13]: • každá konkurenční výhoda je dočasná – dnešní vítězná strategie může být zítřejší prohra – změna je nutná a každá změna musí být příležitostí, • strategie je soubor akcí, provázaných a pohybujících se v jednom směru – stratég zkouší různé pohyby a sleduje výsledky a následky, • strategie hledá příležitost k opětované redefinici, reformulaci a znovuobjevení svého businessu – přidávání hodnoty je důležitější než snižování nákladů, • podnik existuje v současnosti a z této pozice vyhodnocuje minulost i budoucnost – pouze současnost je akce, • strategie vyrůstá z minulosti, ale odvíjí se od představ budoucnosti – vyhodnocuje nové příležitosti a soustřeďuje se na inovace, • strategie vychází z minulosti ale přesahuje daleko do budoucnosti – důležitá je vyváženost mezi budoucností a současností, • změna potřebuje správné časování a pravidelný rytmus, • strategie se neodvíjí shora – musí být tvořena akcí jako reakce na jinou akci – znalost, flexibilita, rychlé rozhodování, • spojení trhu a businessu se neustále přehodnocuje a obměňuje – trvalé spojení již neexistuje, • stratég nechává strategii v podniku (živém organismu) růst – není to mechanicky složená stavebnice – strategické myšlení používá získaných znalostí a zkušeností jako základu pro budoucnost. 17

STRATEGICKÉ PROSTŘEDÍ PODNIKU

Prostředí, ve kterém se musejí naše podniky pohybovat doznalo od roku 1989 zásadní změny. Od centrálně plánovaných trhů nenáročných zákazníků „spřátelených zemí“ po globální tržní prostředí zákazníků majících a uvědomujících si celosvětovou nabídku produktů. Od prostředí státního vlastnictví a ochrany podniku do prostředí privátních vlastníků, investorů a maximální konkurence. Podniky jsou vystaveny neustálým změnám, množství nejistot a rizik jak vnějších, tak i vnitřních a jedinou zárukou odolnosti podniku je tak jeho strategie a fungující systém řízení, jež zajistí její naplnění. Ano, každý podnik má svoji strategii, ať již deklarovanou nebo ne. Strategií podniku je to co skutečně dělá, bez ohledu na to zda to i tvrdí. Strategie podniku to nejsou dokumenty, deklarace, hesla a prezentace, ale každodenní práce. Naplnění strategie je akce. “Mission statements are among the most blatant and common means that organizations use to substitute talk for action.” 4 Model podniku a jeho systém řízení jsou tedy strategickým prostředím, ve kterém je realizována strategie podniku. Toto prostředí musí umožnit efektivní realizaci strategie – akci. Bez existence fungujícího strategického prostředí není možné efektivní naplnění strategie.

PFEFFER, J. , SUTTON, R.I. The Knowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action. Harvard Business School Press, 2000

M. Zelený definuje strategické prostředí jako model řízení podniku a soustavu ukazatelů sloužící k uspokojování Zákazníka prostřednictvím Inovací, realizovaných v Procesech podniku s měřením Finančních parametrů [11]. Takto nastavené a vytvořené strategické prostředí je základem pro okamžité identifikování rizikových faktorů a zahájení akcí k jejich minimalizaci nebo využití jako příležitostí.

Tab. 2 Popis strategického prostředí (SP) podniku - M. Zelený

Organický model podniku s efektivním strategickým prostředím okamžitě reaguje na vnější i vnitřní podněty a iniciuje akce vedoucí ke změně (inovaci) umožňující trvalé přežití ve vnějším měnícím se prostředí.

STRATEGICKÁ ANALÝZA

V této kapitole se budeme věnovat zejména strategické analýze nutné pro vytváření obchodní strategie. Ta je základem úspěchu podniku a teprve na jejím základě může být vytvořena funkční strategie. Produkty a procesy podniku musí vycházet z obchodní strategie a ne naopak. To, jaké produkty požaduje trh určuje zákazník. Podnik je musí nabízet prostřednictvím efektivních procesů, jejichž náklady umožní vytváření zisku při prodeji produktů za ceny určené zákazníkem. Základem každé strategie je analýza. Má-li být podnik úspěšný, musí být managerům jasné, v jakém prostředí se podnik nachází, jaký je trh na kterém se podnik pohybuje, jaké jsou požadavky zákazníků a jak jsou produkty a procesy podniku schopny tyto požadavky uspokojit – přinášet zákazníkům i podniku hodnotu. Strategickou analýzu je možné rozdělit do tří základních oblastí [7]: • analýza okolí podniku, zainteresovaných osob • analýza očekávání (stakeholders), • analýza vnitřního prostředí podniku. 4.1

Analýza okolí podniku

Základem strategické analýzy je poznání okolí podniku. Každý podnik se nachází v reálném konkrétním prostředí, které umožňuje ale i podmiňuje jeho existenci. Bez znalosti aktuálního stavu tohoto prostředí je nemožné nejen strategické řízení, ale mnohdy ani existence podniku jako takového.

Okolí podniku, jeho vnější prostředí, je velice široký pojem a zahrnuje celý vnější prostor ve kterém se podnik nachází, všechny subjekty mající s podnikem vztah či ovlivňující fungování podniku a veškeré podmínky, pravidla a nařízení, kterými se podnik musí nebo chce řídit. Nejčastěji používané členění okolí podniku definovali Jauch a Glueck [7]: Socioekonomický sektor Obecné okolí

Technologický sektor Vládní sektor

Okolí podniku Zákazníci Oborové okolí

Dodavatelé Konkurenti

Obr. 4 Členění okolí podniku podle Jaucha a Gluecka

4.1.1 Obecné okolí podniku Socioekonomický sektor V tomto sektoru analyzujeme působení hlavních ekonomických, sociálních, ekologických a klimatických faktorů ovlivňujících podnik. Posuzujeme například [7]: • stadium hospodářského cyklu světové i regionální ekonomiky, • politické vlivy na ekonomiku, • hospodářskou politiku státu či regionu, • monetární a fiskální politiku státu či regionu, • situaci na měnových trzích, 21

• • • • • • • •

inflaci, nezaměstnanost, společenský systém a kulturní prostředí země či regionu, zdravotní a kvalifikační strukturu populace, úroveň školství, dopravní, energetickou a komunikační infrastrukturu, klimatická specifika země či regionu, ekologické aspekty, dopady a regulativy.

Technologický sektor Analyzuje aktuální stav znalostí oboru, oblasti vývoje a výzkumu, nové trendy v oblasti technologií, nové produkty, technologie a technologické postupy. Vládní sektor Přes existenci globálního prostředí a tržního prostředí je vlastní existence podniku a jeho možnost produkovat a poskytovat své produkty zákazníkům závislá na existenci národních (státních) či regionálních omezení, direktiv nebo nařízení. Na straně omezení jmenujme například: • zákonná omezení vzniku podniku a požadované plnění podmínek existence (v ČR např. obchodní zákoník, zákon o účetnictví, zákoník práce, zákon o daních z příjmu, zákon o DPH, insolvenční zákon a pod), • zákonná omezení podmínek provádění různých činností podnikání (stavebnictví, telekomunikace, nakládání s odpady, energetika, dopravní činnost a pod), 22

• •

regulace cen, trhu a podmínek poskytování produktů (např. ceny energií, limity těžby surovin, regulace monopolního postavení, …), omezení dovozu nebo vývozu produktů, omezení trhu pracovních sil, omezení vývozu kapitálu.

Obecně lze stanovit, že čím větší je míra zásahu státu do podmínek podnikání, tím více je potřeba analyzovat možné dopady na strategii podniku a jeho schopnost produkovat v dané zemi či regionu. Zdroje dat pro analýzu Samozřejmě, že provedení analýzy není možné bez relevantních informací a dat. V případě obecného okolí podniku se vychází zejména z běžně dostupných dat, uveřejňovaných jednotlivými subjekty nebo specializovanými institucemi (Mezinárodní měnový fond, Světová banka, ministerstva, věstníky, sbírky zákonů, místní komerční banky, statistické úřady, finanční analytici, právní analýzy, nevládní instituce, zájmové organizace, ….). Vždy je nutné si ověřit aktuálnost, kompletnost a správnost použitých dat. V případě vstupu do nového státu či regionu je vhodné si analýzu nechat vypracovat od dodavatele znajícího místní prostředí a majícího přístup i k neveřejným zdrojům informací. 4.1.2 Oborové okolí podniku Zákazníci Jak jsem již popsal v kapitole 2, poznání zákazníků a jejich potřeb je pro tvorbu strategie i další existenci podniku zásadní. Bez tohoto poznání není podnik schopen trvale nabízet konkurenceschopné produkty. Oblast zákazníků je 23

obvykle široká a pro její analyzování je potřeba ji dále rozdělit na dílčí skupiny, mající srovnatelné potřeby. V základu lze zákazníky rozdělit do tří hlavních skupin: • Koncoví uživatelé (spotřebitelé) – produkty podniku používají pro uspokojení své vlastní potřeby, • Prodejci, distributoři – slouží jako spojovací článek mezi podnikem a uživatelem, • Zpracovatelé – produkt vašeho podniku je vstupem pro tvorbu jejich produktu. Například výrobce cukru musí znát různé potřeby zákazníků spotřebitelů (kupují si produkty přímo v podniku výrobce), prodejců (nabízí produkty ve své prodejní síti) a zpracovatelů (např. konzervárny nebo pekárny používající produkty pro výrobu svých výrobků. Každá skupina zákazníků vyžaduje jiné podmínky poskytnutí produktu, jiný způsob komunikace a marketinkové aktivity. Proto je nutné pro všechny skupiny analyzovat geografické či demografické faktory ovlivňující budoucí existenci potřeb zákazníků. Dodavatelé Každý podnik je při svém podnikání závislý na dodavatelích. Prakticky neexistuje podnik a obor, který se obejde bez dodavatelů. Oblast dodavatelů je opět vzhledem k její rozsáhlosti nutné rozdělit do několika skupin. Za základní skupiny můžeme považovat dodavatele: • surovin a materiálů potřebných pro produkci, • služeb potřebných pro produkci, • energií, • zdrojů a prostředků potřebných pro produkci (finanční, lidské, hmotný a nehmotný majetek).

Pro jednotlivé oblasti je nutné si definovat klíčové dodávky a analyzovat jejich dostupnost a schopnost stávajících dodavatelů je dodat za podmínek shodných s potřebami podniku. Dále je nutné si analyzovat existenci a dostupnost konkurenčních nabídek dodávek od nových dodavatelů. Konkurence Poslední oblastí analýzy okolí podniku je oblast konkurence. Cílem této analýzy je získání maximálního množství informací o produktech konkurence, jejich parametrech a podmínkách jejich poskytování zákazníkům. Analýza dále identifikuje možné alternativní nebo substituční produkty a odlišné způsoby produkce konkurence. Data získaná při této analýze slouží zejména k stanovení odlišení od konkurence a vytvoření vlastní unikátní obchodní strategie podniku. Zdroje dat pro analýzu Samozřejmě, že i provedení analýzy oborového okolí podniku není možné bez relevantních informací a dat. Vzhledem k odlišnosti tří základních oblastí analýzy se bude lišit i forma získání informací. Získání dat pro zákaznickou analýzu bude kombinací využití externích a vlastních zdrojů informací. Externí zdroje použijeme zejména pro získání informací o chování a tendenci trhu jako takového, obecných informací o existenci a chování zákazníků, demografických nebo geografických aspektech. Pro konkrétní analýzu produktů, segmentů trhu a stávajících zákazníků podniku použijeme vlastní informace podniku případně sami tyto informace od zákazníků získáváme (průzkumy, dotazníky, přímá komunikace apod.).

4.1.3 Doporučené nástroje analýzy okolí podniku Existuje mnoho metodik a nástrojů provádění analýzy okolí podniku. Pro analýzu obecného okolí podniku je vhodné použít principy SLEPT analýzy. Ta se v souladu se svým názvem zabývá analyzováním faktorů: • Social – společenských a kulturních, • Legal – právního prostředí, • Economic – ekonomických, • Political – politických, • Technological – technologických a infrastruktury. Dále se pro predikce okolí podniku používá metoda MAP (z anglických slov Monitor, Analyse, Predict), která využívá výstupů SLEPT analýzy a rozkládá ji do tří fází: • identifikace faktorů ovlivňujících strategii podniku, • analýza jejich dosavadního působení, • predikce vývoje těchto parametrů. Výstup této analýzy přináší systematické hodnocení hrozeb a příležitostí faktorů obecného okolí podniku. Protože pro strategii podniku je klíčová obchodní strategie, využívající výstupů zejména analýzy oborového okolí podniku, budeme se věnovat této oblasti. Například Keřkovský a Vykypěl nabízí následující možné nástroje analýzy [7]: • porterův pětifaktorový model konkurenčního prostředí, • BCG matice, • metodu matice atraktivity oboru a pozice podniku. Chan Kim a Mauborgne nabízí metodu Obrazu strategie [4], porovnávající podnik, konkurenci, obor nebo potřeby 26

zákazníka. Všechny tyto metody se zaměřují na popsání stávajícího postavení podniku a jeho produktů ve vztahu k potřebám zákazníků nebo konkurenci. Porterův model konkurenčního prostředí Tato metodika je nejkomplexnější k popsání celého oborového okolí podniku. Zabývá se jak zákazníky, tak dodavateli, konkurencí a případnými substituty. Tento model je založen na popsání konkurenčního prostředí, vyjednávací síle podniku i zákazníku a na hrozbách konkurence a substitutů. Jak správně poznamenávají Keřkovský a Vykypěl [7], tento model zcela opomíjí oblast komplementů (doplňkových materiálů a služeb), která může být pro správnou definici strategie podniku stejně důležitá jako oblast substitutů. Jak zvýšit bariéru vstupu?

Jak zlepšit pozici vůči dodavateli?

Vyjednávací síla dodavatelů

Hrozba vstupu nových konkurentů

Konkurenční prostředí Jak zlepšit naši pozici vůči konkurenci?

Hrozba substitutů

Vyjednávací síla zákazníků Jak snížit vyjednávací sílu zákazníka?

Jak snížit hrozbu substitutů?

Obr. 5 Porterův model konkurenčního prostředí

Výstupem této analýzy je souhrn informací o oborovém okolí podniku včetně identifikace potencionálních hrozeb 27

a příležitostí. Možnou formou výstupu je souhrn strategických otázek vztahujících se ke každé oblasti analýzy Metoda BCG matice Tato metoda analýzy vytvořená společností The Boston Consulting Group je zaměřena na posouzení produktů podniku a jejich pozice na trhu. Matice graficky znázorňuje prostředí trhu a na osách vynáší hodnoty růstu daného trhu a podíl produktů podniku na daném trhu. Kombinací hodnoty růstu trhu a jeho obsazení vznikají 4 segmenty popisující pravděpodobnost růstu a výnosnosti produktů podniku. Relativní podíl na trhu Vysoký

Nízký PROBLÉMOVÉ DĚTI

HVĚZDY

vysoký Růst trhu

100% 50% 30%

B DOJNÉ KRÁVY

nízký

PSI

7% 5%

D C

1,5

0,5

0,3

Obr. 6 BCG Matice

Produkty typu „Hvězdy“ jsou nejlepším zdrojem budoucích výnosů – trh roste a podnik na něm má dobrý podíl. Tyto produkty je potřeba v rámci strategie podporovat a investovat do jejich prodeje. Produkty typu „Dojné krávy“ jsou na vrcholu svého životního cyklu. Při klesajících nákladech na jejich 28

poskytování a klesajícím trhu má na něm podnik stále vysoký podíl a je potřeba maximálně vytěžit výnosy z těchto produktů. Produkty typu „Psi“ jsou nabízeny na zmírajícím trhu a podíl podniku na něm je malý. Tyto produkty na konci svého životního cyklu je potřeba utlumit a přestat nabízet. Zajímavou skupinou jsou tzv. „Problémové děti“ (některé překlady uvádí Otazníky). To jsou nově nabízené produkty na nových trzích, které mohou, ale nemusejí být dlouhodobě úspěšné. U těchto produktů je nutné sledování vývoje trhu a podle směru pohybu zvážit další strategické rozhodnutí. Relativní podíl na trhu Vysoký

Nízký PROBLÉMOVÉ DĚTI

HVĚZDY

Růst trhu

vysoký

B DOJNÉ KRÁVY

nízký

PSI pro je u B o r r Zd dpo po

D Odchod z trhu

Zdroje pro tech. rozvoj

Obr. 7 Směry strategických rozhodnutí na základě analýzy BCG maticí

Metoda obrazu strategie Tato metoda vytvořená W. Chan Kimem a R. Mauborgne [4] je založena na vizuálním porovnání profilů podniku, konkurence, oboru nebo potřeb zákazníka. Profil je vytvářen v grafu, kde na jednu osu vynášíme definovanou množinu 29

parametrů produktu či podniku, kterou srovnáváme s okolím. Na druhou osu vynášíme skóre jednotlivých parametrů. Skóre znamená, zda podnik je schopen dosahovat vyššího či nižšího hodnocení v porovnání s okolím. Nižší cena produktu tedy znamená dosažení vyššího skóre (tento princip je nutný, jinak nebude následná vypovídací hodnota profilu správná). Obraz stávající strategie

Konkurence 1 Stávající podnik Standard oboru Konkurence 2

Skóre

Vysoké

ůs

ce ga op a Pr

ob en

žb y Sl u

as tp

ky ín m

va ria

Po d

O bl

ov án

vb fi n

an c

vý st a ie lo g no

te ch bi lit a

t en so rti m

om ti d

vk y, dá do

oz sa h R n

U ži tn

D es ig

rió

zn os t

D ob

ik u

dá

–

ní

pl n

as tn

ěn

íz áv

Zá r

az ků

uk a

a lit Kv a

C en

st av

áv ky

Nízké

Obr. 8 Obraz strategie - Srovnání profilu podniku, oboru a konkurence

Výstupem této analýzy je srovnání profilů, přičemž čím více se profil podniku liší od profilu oboru a konkurence a přibližuje profilu přání zákazníků, tím lépe. Matice atraktivity oboru a pozice podniku Metoda matice atraktivity oboru a pozice podniku je založena na posouzení vlivů daného oboru podnikání a konkurenční pozice podniku na něm. Jednotlivé faktory oboru a pozice podniku se kvantifikují a vypočítá se celkové 30

skóre, které se porovná s maximálním možným skóre. Stejně jako u BCG matice vznikají segmenty a vypočtené podíly skutečného skóre ku maximálnímu určují polohu produktů podniku v matici. Metoda scénářů Tato metoda je založena na vytváření možných scénářů budoucího vývoje okolí podniku a předpokladu vývoje trendů. Výhodou této metody je možnost využití výpočetní techniky pro modelování vývoje a trendů, nevýhodou je, že se budoucí stavy modelují na základě dat z minulosti (vzniklých za jiných podmínek okolí podniku) a informací ze současnosti (ty nemusejí být dostatečné a relevantní možným budoucím rychlým a neočekávaným změnám okolí). Tato metoda je vhodná pro stabilní země a relativně stabilní obory podnikání. Analýza očekávání stakeholders Nejenom, že se podnik pohybuje v daném okolí, ale na jeho existenci a fungování mají významný vliv stakeholders. Pokud podnik nezná své klíčové stakeholders a jejich zájmy, hrozí nebezpečí, že navržená strategie bude v rozporu se zájmy a její realizace bude obtížná nebo dokonce nemožná. Analýza je založená na identifikaci klíčových stakeholders, popisu jejich zájmu v podniku, cílů a očekávání a ocenění síly, s jakou jsou jednotliví stakeholders schopni své zájmy prosazovat. Výstupem analýzy je určení největších rizik a příležitostí, které slouží jako zdroj informací pro tvorbu strategie, scénáře představení a realizace strategie podniku tak, aby byly v souladu se zájmy stakeholders.

Stakeholders

Očekávání

Cíle

Síla

Ohodnocení

Vlastník

Silný ziskový podnik

Růst ziskovosti a dividend

Velká, schvaluje strategii

Management

Dominance v oboru

Zavedení nových produktů

Vysoká, tvoří strategii

Zaměstnanci

Silný podnik

Jistota práce, růst mezd

Vysoká, realizují strategii

Odbory

Silný podnik

Jistota práce, růst mezd

Vysoká, schvalují klíčová rozhodnutí

Zákazníci

Uspokojení potřeby

Nové produkty za nižší ceny

Vysoká, nakupují produkty

Konkurenti

Snížení konkurence

Převzetí podílu na trhu

Střední

Partneři Média Vláda …….

Tab. 3 Příklad metody analýzy klíčových stakeholders

4.2

Analýza vnitřního prostředí podniku

Důkladná analýza vnitřního prostředí podniku je nezbytná. Popíše nám produkty, vnitřní procesy, zdroje a prostředky, které má podnik k dispozici. Dále nám ukáže, jakým způsobem a s jakou výkonností podnik poskytoval své produkty v minulosti. Strategická analýza vnitřního prostředí podniku by se měla tedy prioritně zaměřit na: • produkty podniku a jejich schopnost přinášet přidanou hodnotu, • procesy podniku a jejich efektivitu, • znalosti v podniku a inovační potenciál pro další rozvoj, • existující prostředky podniku. Pro provedení této analýzy je nezbytná dostupnost dat a informací získaných z finančních, ale zejména z managerských reportů podniku.

Analýza produktů Analýza produktového portfolia je základní analýzou, protože popisuje všechny produkty, které podnik nabízí zákazníkům. Součástí analýzy by měl být popis minimálně následujících parametrů produktů: • přesná identifikace produktu a jeho technických parametrů, • určení oblasti trhu a zákazníků produktu, • popis stávající strategické ceny a přidané hodnoty produktu, • určení SBU5 a klíčových procesů nutných pro poskytování produktu, • určení znalostí nutných pro poskytování produktu, • určení klíčových dodavatelů a partnerů nutných pro poskytování produktu, • určení klíčových prostředků potřebných pro poskytování produktu. Výstupem analýzy jsou Produktové listy a případně jejich grafické přenesení do Mapy produktů (příloha č. 1). Tyto výstupy potom slouží jako zdroj dat pro vlastní tvorbu strategie podniku. Analýza procesů podniku Popis procesů, jejich vazeb a efektivity ukazuje schopnost podniku poskytovat své produkty a určuje výkonnost podniku při své vlastní činnosti. Součástí analýzy by měl být popis minimálně následujících parametrů procesů: • přesná identifikace procesu a jeho popis, • popis vazeb mezi jednotlivými procesy, 5

SBU – Strategic Business Unit – strategická obchodní jednotka – část podniku s definovaným zákazníkem a produktem, je schopna samostatného strategického plánování

• • • • • •

popis vstupů a výstupů jednotlivých procesů, popis stávajících nákladů procesů, jejich výkonnosti a efektivity, určení SBU a organizační určení procesů, určení odpovědných pracovníků, určení znalostí nutných pro realizaci procesů, určení klíčových dodavatelů a partnerů nutných pro realizaci procesů, určení klíčových prostředků potřebných pro realizaci procesů.

Výstupem analýzy jsou jasné popisy procesů a jejich grafické přenesení do Procesní mapy. Tyto výstupy potom slouží jako zdroj dat pro vlastní tvorbu strategie podniku.

Obr. 9 Vzor mapy procesů - Vlastní cesta

Analýza znalostí v podniku Popis znalostí podniku zastoupených jejich nositeli je nezbytný pro získání informací o schopnosti podniku realizovat procesy a poskytovat produkty. Součástí analýzy by měl být popis minimálně následujících parametrů znalostí: • přesná identifikace znalostí potřebných pro poskytování produktů, • přesná identifikace znalostí potřebných pro realizaci procesů, • přesná identifikace nositelů těchto znalostí, • přesná identifikace úrovně znalostí, • určení SBU a organizační určení znalostí. Výstupem analýzy jsou Znalostní účty pracovníků (příloha č. 2) a jejich grafické přenesení do Mapy znalostí (příloha č.3). Tyto výstupy potom slouží jako zdroj dat pro vlastní tvorbu strategie podniku. Analýza prostředků podniku Popis existujících prostředků podniku ukazuje dostupnost a úroveň vlastních i cizích prostředků použitelných pro realizaci nové strategie podniku. Součástí analýzy by měl být popis minimálně následujících prostředků podniku: • přesný popis strategického a realizačního prostředí podniku, • přesný popis organizačního uspořádání podniku, odpovědností a pravomocí, • přesná identifikace pracovníků, jejich počtu, kvalifikace a výkonnosti, • přesná identifikace komunikačního prostředí podniku, • přesná identifikace hmotného i nehmotného majetku podniku, 35

• •

přesná identifikace vlastních i cizích finančních prostředků včetně závazků a pohledávek, přesná identifikace zdrojů surovin, energií, materiálu a služeb.

Výstupem analýzy je popis vnitřního uspořádání podniku, jeho pracovníků, majetku podniku, závazků a pohledávek, finančních prostředků podniku a klíčových dodavatelů materiálu, energií a služeb. Tyto výstupy potom opět slouží jako zdroj dat pro vlastní tvorbu strategie podniku. 4.3

Shrnutí analýzy podniku

Výstupem všech provedených analýz podniku je značné množství jednotlivých typů reportů, tabulek a grafů. Ty jsou samozřejmě nezbytným zdrojem dat pro tvorbu nové strategie podniku. Přesto je vhodné použít metodiku a principy tzv. SWOT analýzy, která popíše formou jednoho dokumentu základní výstupy všech předchozích analýz. Analýza spočívá ve vytvoření tabulky se čtyřmi kvadranty: • Strengths – Silné stránky, • Weaknesses – Slabé stránky, • Opportunities – Příležitosti, • Threats – Hrozby. Do jednotlivých kvadrantů se vepíší výčty závěrů předchozích analýz. Je nutné respektovat některé zásady [7]: • Relevantnost – analýzu zpracovat s ohledem na její účel, • Podstatné informace – uvádět opravdu podstatné faktory ovlivňující podnik, • Pro strategickou SWOT analýzu uvádět pouze faktory vztahující se ke strategii, 36

• •

Objektivnost – nevkládat subjektivní pocity zpracovatele, Hodnocení faktorů podle jejich významu a vlivu.

Takto vytvořená tabulka SWOT analýzy popisuje klíčové faktory a stává se tak definicí základní logiky tvorby nové strategie podniku.

Vnitřní prostředí

SILNÉ STRÁNKY

SLABÉ STRÁNKY

Vlastní kapacity Doba na trhu Bez úvěru Domy na klíč Kvalita vlastních pracovníků Vyjednané dobré ceny u dodavatele

Nejsou volné prostředky Slabé povědomí o firmě Specializace na cihlu Nejsou projekční kapacity Potřeba pokrytí nákladů i mimo sezónu Poskytování dalších služeb

Vnější prostředí

PŘÍLEŽITOSTI

HROZBY

Investice do bydlení Dotace na bydlení www stránky Development Demografický vývoj Růst cen energií pro zákazníka

Rostoucí ceny pozemků Sezónní vlivy Růst cen vstupů Konkurence Rychlejší výstavba - nedostatek zdrojů Poptávka po úsporných typech staveb

Obr. 10 Příklad SWOT analýzy

FORMULACE A VÝBĚR STRATEGIE

Tato kapitola se bude primárně zabývat formulací obchodní strategie, protože to je oblast, se kterou se čtenáři ve své praxi nejčastěji setkají a které se mohou sami aktivně účastnit. Celá kapitola je rozdělena do částí. Tradiční pohled a postup, který vychází z Portera [10] a stále se používá ve větší části podniků (a má jistě své opodstatnění) a nový pohled, popsaný např. Chan Kimem a Mauborgne [4] založený na hledání odlišností a vytváření nových trhů a příležitostí. V reálném podnikání si podnik zvolí takovou strategii, která je v souladu se zadáním firemní strategie určené vlastníky, s typem poskytovaných produktů a jejich použitelnosti na globálním trhu. 5.1

Tradiční formulace obchodní strategie

Tradiční formulace obchodní strategie je vždy založena na dané firemní strategii podniku. Ta definuje SBU, obor a region podnikání. Vlastní obchodní strategie potom definuje formu naplnění firemní strategie pro jednotlivé SBU. Základem pro definici obchodní strategie je určení produktů, které bude podnik poskytovat, trhů, na kterých bude podnikat a způsobu, jakým to bude provádět. Podnik si musí položit otázky typu: • Jak mé produkty vyhovují zákazníkům? • Jaký nabízím sortiment, jsou mé produkty odlišné? • Jaké mají mé produkty vlastnosti, podmínky dodání? • Budu působit na globálním nebo regionálním trhu? • Budu omezen na některé segmenty nebo obory trhu? • Kdo bude můj zákazník? • Jaké budou mé obchodní kanály? • Budu se specializovat na úzký okruh produktů nebo nabídnu široký záběr? 38

Porter pro tuto oblast rozhodování nabízí rozdělení do čtyř dimenzí [10]: • Odvětví – obor podnikání, • Segment – zákazníci, trhy, • Geografický rozsah, • Vertikální rozsah – funkční. Další otázkou, kterou si tradiční pojetí formulace strategie klade, je podoba formy strategického boje s konkurencí. Ta se zaměřuje na tři základní formy: • Nákladová strategie – stanu se lídrem v oblasti nákladů za cenu omezení (sortiment, design, funkce, kvalita) – potřeba stálých trhů, malých změn, velkých objemů – masová výroba, • Strategie odlišnosti – jedinečnost produktu, služby, servisu, prodejní cesty za cenu omezení (vysoká cena, rychlé změny, omezené množství), • Focus strategie – naprosto jedinečný produkt, segment, zákazník – maximální kustomizace. Špatné vlastnosti

Nákladová strategie

Hromadná výroba Nízké náklady Výborné vlastnosti

Masová kustomizace

Strategie odlišnosti

Zákaznická řešení

Vysoké náklady

Focus strategie

Obr. 11 Druhy obchodních strategií dle Portera

Následující otázkou tradičního způsobu formulace strategie je zvážení alternativ dalšího rozvoje. Ty vychází z analýz 39

trhů a scénářů jejich rozvoje a podnik si může zvolit ze čtyř základních strategických alternativ • • • •

Produkty

Expanze Omezení Stabilita Kombinace

Trhy Funkce

a to jak pro produkty, trhy i funkce. Všechny alternativy se formulují jak pro externí, tak pro interní prostředí. Externí expanze tak může znamenat strategii akvizice konkurenčních podniků nebo vytváření nových společných podniků, zatímco interní expanze je zaměřena na rozvoj nabídky produktů a jejich pozice na trhu. Opačně interní omezení se zaměřuje na snížení nabídky produktů a externí omezení může vést k prodeji podniku nebo i k jeho cílené likvidaci. Reálná strategie podniku je potom kombinací různých alternativ. Poslední otázkou tradičního pojetí formulace strategie je míra aktivity přístupu k naplňování strategie [7]. Podnik může zvolit podobu ofenzivní (aktivní) strategie a být novátorem produktů a způsobu jejich nabízení na trhu. To zejména v případě, kdy má dostatečné kapacity v oblasti vývoje a výzkumu nebo unikátní metody obchodu či marketingu. Druhou variantou je cesta následovnictví, kdy podnik aktivně využívá výsledky výzkumu druhých a je schopen tyto výsledky využít ve svých produktech. Poslední variantou je defenziva (pasivita), kdy podnik čeká na vývoj ve svém oboru a teprve následně reaguje (např. nákladovou strategií). Ať již podnik zvolí jakoukoliv cestu formulace své strategie, musí si průběžně kontrolovat, že je v souladu se závěry 40

předchozích analýz sjednocených např. do podoby SWOT analýzy. Pokud se formulace obchodní strategie začíná odchylovat, znamená to, že buď nebyla ve SWOT analýze správně popsána logika nové strategie, nebo formulování nové strategie tuto logiku nerespektuje. V tomto případě je nutné znovu prověřit logiku SWOT analýzy a rozhodnout, zda se bude v původní logice pokračovat, nebo zda se na základě formulované strategie změní. Další kontrolou správného postupu formulace nové strategie je její porovnání s výstupy Porterova modelu konkurenčního prostředí. Cílem všech těchto kontrol je sladění formulované strategie a její logiky s původními analýzami a z nich vyplývajících potřebných směrů zaměření nové strategie podniku. 5.2

Formulace strategie „Modrého oceánu“

Metoda formulace obchodní strategie „Modrého oceánu“ [4] je založena na jiné logice než tradiční formulace. Základem tohoto přístupu není tradiční boj se zákazníky a konkurenty, ale vytvoření nových odlišných příležitostí, které konkurence doposud nevytvořila a které novým způsobem uspokojí doposud málo uspokojené potřeby zákazníka. Modrým oceánem je nazýván nový tržní prostor, který se podaří podniku vytvořit a který není obsazen konkurencí.6 Výhodou vytváření nových tržních prostorů je jejich vysoká ziskovost, nevýhodou je potřeba trvalého vytváření nových příležitostí, protože stávající modré oceány se časem naplní konkurencí a stanou se standardním tržním prostorem. Použití této filozofie formulace strategie musí být tedy 6

Na rozdíl od tzv. rudých oceánů, ve kterých probíhá „krvavý“ konkurenční boj dle stávajících pravidel strategie

jednoznačně v souladu s firemní strategií podniku a jeho podnikovou kulturou. Některé z metod ale mohou být použitelné i při standardní formulaci obchodní strategie podniku. Základem strategie modrého oceánu je trvalé vytváření hodnotové inovace. Náklady

Hodnotová inovace

Hodnota pro zákazníka

Obr. 12 Hodnotová inovace – Chan Kim a Mauborgne

Hodnotová inovace znamená přinesení nové hodnoty pro zákazníka (její skokové zvýšení) spojené se snižováním nákladů produktu a tedy zvyšováním hodnoty i pro podnik. Vlastní formulace strategie je zacílena na zajištění třech základů její úspěšnosti7: • Jasné zaměření, • Rozdílnost, • Působivý slogan. Tyto základy jsou nezbytné pro realizaci strategie, schopnost přenesení strategie podniku do všech úrovní 7

CHAN KIM, W., MAUBORGNE, R. Strategie modrého oceánu. Management Press, 2005, s. 52

podniku a její pochopení všemi pracovníky podniku i okolím podniku. Jak již zmiňují v kapitole 3, strategie podniku není úspěšná jejím formulováním, strategie je úspěšná pouze pokud se realizuje. Proto je již při její tvorbě nutné počítat s tím, jak bude představena a pochopena v celém podniku. Toto pojetí formulace strategie s tím počítá a proto se ptá • Dokážete představit Vaši strategii na pár stranách? • Dokážete přenést strategii na nižší úroveň? • Má vaše strategie jednotný směr? a doporučuje • Zaměřte se na celkový obraz, ne na podrobné číselné údaje! • Vykreslete obraz vaší strategie – jasné zaměření, rozdílnost, slogan! Aby bylo možné na konci formulovanou strategii vykreslit a popsat dle uvedených pravidel, je nutné provést následující kroky formulace strategie: • vizuální probuzení, • vizuální prozkoumání, • vizuální přehlídka strategie, • vizuální komunikace. 5.2.1 Vizuální probuzení Vlastní formulace strategie vychází z analýzy završené vytvořením obrazu stávající strategie podniku. Obraz stávající strategie se velmi pravděpodobně neliší od konkurence, ale liší se od představ a potřeb zákazníků. Přesto již tento první obraz ukazuje, které faktory nesou prvky jedinečnosti a odlišnosti a mohou být základem nové 43

strategie. Prvním krokem pro formulaci nové strategie je použití metody rámce 4 aktivních opatření. Ten lze velmi dobře propojit i s provedenou SWOT analýzou. Metoda je založena na rozhodnutí co udělat s faktory, které tvoří váš obraz strategie aby se obraz změnil a podnik vytvořil unikátní profil. Omezte Které z faktorů by měly být omezeny na výrazně nižší úroveň, než je standard odvětví?

Odvrhněte Které z faktorů, jež jsou v odvětví považovány za samozřejmě dané, by měly být odvrženy?

Vytvořte

Nová Hodnotová křivka

Které z faktorů , jež odvětví jako celek nikdy neposkytovalo, by měly být vytvořeny?

Pozvedněte Které z faktorů by měly být pozvednuty na výrazně vyšší úroveň, než je standard odvětví?

Obr. 13 Rámec čtyř a Mauborgne

aktivních

opatření

–

Chan

Kim

Vlastní návrhy řešení potom vyneseme do tabulky se 4 kvadranty a pro každý kvadrant popíšeme navržená opatření. Po formulaci čtyř aktivních opatření můžeme nakreslit nový obraz strategie podniku tak, jak bude vypadat v případě realizace všech opatření. Profil podniku v tomto obrazu by se měl již výrazně lišit od profilu konkurence.

5.2.2 Vizuální prozkoumání Cílem této etapy je maximální poznání a pochopení potřeb zákazníků i „nezákazníků“ (potenciálních budoucích zákazníků) a navržení způsobu, jak jejich potřeby uspokojit a vytvořit nový tržní prostor. Je nutné si uvědomit, že tvorba nového trhu je spojená s dokonalým pochopením jeho potřeb a tím, zda a jakým způsobem mohou být uspokojeny. V případě provedení předchozích analýz okolí podniku mohou být data o zákaznících použita jako základ pro tuto etapu. Kromě potřeb stávajících zákazníků se tato etapa zaměřuje i na nezákazníky, tedy další subjekty trhu, kterým podnik doposud své produkty nenabízel.

Třetí okruh

Neprobádaní nezákazníci

Druhý okruh

Váš trh

Odmítající nezákazníci

První okruh

Brzcí nezákazníci

Obr. 14 Okruhy nezákazníků – Chan Kim a Mauborgne

Můžeme popsat tři okruhy nezákazníků. Brzcí –požadují produkty shodné s našimi, ale doposud dávali přednost konkurenčním nabídkám. Ti jsou nejsnáze oslovitelní, ale není jich mnoho. Odmítající – nevyužívají nabídek trhu nebo si je nemohou dovolit (jsou nepřijatelné, drahé). Svoji potřebu uspokojují jinými prostředky nebo ji vůbec neuspokojují. Největší skupinou jsou Neprobádaní – o těchto nic nevíme nebo nás ani nenapadlo, že by tato 45

skupina mohla mít potřebu našich produktů protože se jejich uspokojení přisuzovalo jiným trhům. Celá filozofie nezákazníků je zaměřena na oslovení budoucích možných zákazníků doposud neuspokojených, nebo uspokojených částečně jinými dodavateli. A existujících nezákazníků je rozhodně více než našich stávajících zákazníků. Známe-li potřeby svých zákazníků i nezákazníků je nutné definovat, jak vytvořit nový tržní prostor, který tyto potřeby uspokojí novým a jedinečným způsobem – přinese hodnotovou inovaci. Pro tuto etapu je vhodná metodika rekonstrukce hranic trhu. Základní myšlenkou této metodiky je nový pohled na uspokojení potřeb zákazníků způsobem, který je pro náš obor nový i když může být známý v jiných oborech podnikání. Jedná se tedy o obnovení (využití) znalostí z jiných oborů podnikání pro naši strategickou výhodu. Rekonstrukci hranic trhu můžeme provést šesti způsoby (cestami):8 • rozhlédnutí přes alternativní odvětví, • rozhlédnutí přes strategické skupiny v rámci jednotlivých odvětví, • rozhlédnutí přes řetězec zákazníků, • rozhlédnutí přes nabídky doplňkových výrobků a služeb, • rozhlédnutí přes funkční či emoční výzvy, • rozhlédnutí napříč časem. 8

CHAN KIM, W., MAUBORGNE, R. Strategie modrého oceánu. Management Press, 2005, s. 59-90

Rozhlédnutí přes alternativní odvětví Tato cesta se zabývá možností nabídky alternativních či substitučních produktů a jejich nabídky zákazníkům z jiného odvětví. Zatímco většina podniků zaměřuje svoji strategii na lepší nabídku substitučních produktů, strategie modrých oceánů hledá možnosti alternativní nabídky. Pokud se podaří jít touto cestou, přestává podnik bojovat s konkurencí a vytváří si alternativní obor. Rozhlédnutí přes strategické skupiny v rámci jednotlivých odvětví Každé odvětví (obor) se člení na logické skupiny konkurentů nabízející podobné typy výrobků. Členění může být například na základě ceny (cenové skupiny) nebo velikosti podniku (výkonnostní skupiny). Ve standardní strategii podnik akceptuje svůj obor a svoji skupinu a v ní se vymezuje oproti konkurenci. Inovativní podnik prolomí bariéru skupiny a nabídne produkty typické pro druhou skupinu novým způsobem a tím získává nový tržní prostor. 9 Rozhlédnutí přes řetězec zákazníků Pro použití této cesty je nutné znát, kdo jsou moji zákazníci ale kdo jsou i koncoví zákazníci, uživatelé. Potom mohu zvolit strategii oslovení nové skupiny doposud neuspokojovaných zákazníků a vytvořit si nový prostor. Mohu například vynechat distributory a nabízet přímo uživatelům, nebo naopak najít nového distributora s přístupem k širšímu okruhu uživatelů. Rozhlédnutí přes nabídky doplňkových výrobků a služeb Téměř každý trochu složitější produkt pro své použití potřebuje nějaké doplňkové materiály či služby. Tato cesta 9

Viz příklady z podnikové praxe uvedené v kapitole 10

se zaměřuje na stanovení doplňkových produktů a zahájení jejich nabídky zákazníkům tak, aby podpořily i prodej původních produktů. Druhou možností je určení vhodnosti vašeho produktu jako doplňku jiných produktů a zahájení nabídky jejich výrobcům či zákazníkům. Rozhlédnutí přes funkční či emoční výzvy Velice často a úspěšně používaná cesta. Jednotlivá odvětví podnikání se mohou dělit na funkčně nebo emočně zaměřená. Emočně zaměřené produkty otevírají obrovský prostor potřeby uspokojení potřeb zákazníků. Správný produkt proto spojuje perfektní funkčnost s potřebným emočním zaměřením, čímž se odlišuje od konkurence. Novým prostorem jsou i nabídky služeb zaměřených čistě na uspokojování emočních potřeb zákazníků. Rozhlédnutí napříč časem Podniky mohou mít různou úroveň aktivit spojených s vývojem a výzkumem nových produktů a technologií. Podnik s dostatečným potenciálem a aktivním přístupem k uvádění nových produktů si tím vytváří svůj vlastní nový prostor kam ho bude konkurence teprve následovat. Závěrem celého vizuálního prozkoumání je vytvoření nových obrazů strategií, založených na použití šesti cest prolomení hranic trhu. Pro každý obraz by mělo být jasné zdůvodnění jeho zaměření a jasný slogan. Podniku se tak podaří přimět managery k netradičnímu uvažování, tvorbě inovativních řešení a hledání možnosti prolomení hranic stávajících trhů. Pokud se nám podařilo definovat několik nových inovativních nápadů jak prolomit hranice trhu je nutné si ověřit, zda jsou tyto nové možné strategie uskutečnitelné. Je 48

nutné zvolit správný sled kroků ověřujících reálnost nové strategie. Přinese váš nápad mimořádný užitek pro zákazníka? Je vaše cena dostupná pro širokou základnu zákazníků?

Užitek pro zákazníka

Ne – promyslete znovu

Ano Cena

Ne – promyslete znovu

Ano Dokážete při strategické ceně dosahovat zisk? Jaké jsou překážky osvojení vašeho nápadu?

Náklady Ne – promyslete znovu Ano Osvojení

Ne – promyslete znovu

Ano Životaschopný nápad povahy Modrého oceánu

Obr. 15 Sled strategických kroků – Chan Kim a Mauborgne

Pouze kladná odpověď na všechny čtyři otázky sledu kroků znamená, že vámi nově navržená strategie má povahu nápadu inovativní hodnoty a měla by být na trhu úspěšná. Pro odpověď na všechny otázky je nutné použít následující postupy ověření nápadu. Prověrka výjimečnosti užitku Tento nástroj slouží k ověření toho, zda námi navržená strategie skutečně přináší zákazníkům novou hodnotu. Principem je vytvoření tabulky o 36 polích, která bude obsahovat informace o míře naplnění užitku pro zákazníka v šesti oblastech zákazníkovi zkušenosti s produktem.

Šest fází zákazníkovi zkušenosti 1. Nákup

Šest pák užitku

Zákazníkova produktivita

2. Dodání

3. Užívání

Jak dlouho hledám to co potrebuji?

Jednoduchost Uživatelské pohodlí

Je to pohodlné?

Riziko

Je to bezpecné prostredí?

Je obtížné rozbalit a instalovat?

Je to user friendly:

Musím si dovézt sám?

Musím projít zaškolením?

4. Doplnky

5. Údržba

6. Likvidace

Kolik stojí doplnky?

Kolik stojí údržba?

Kolik stojí likvidace?

Potrebuji doplnky?

Mohu ji delat sám? Jak ho likvidovat?

Jsou doplnky k dostání?

Zábavnost, image

Je použití zábavné?

Vztah k živ. prostredí

Jaký má dopad na ŽP?

Co když ji neprovedu?

Obsahuje nebezpecné látky?

Tab. 4 Prověrka výjimečnosti užitku – Chan Kim a Mauborgne

Strategická tvorba cen Jak popisuje princip hodnotové inovace, kromě nové vyšší hodnoty pro zákazníka má nová strategie přinášet i snížení cen. Globální zákazník již nechce dělat rozhodovací kompromisy ale chce vše (viz kapitola 2). Základem pro stanovení správných nákladů tak není podnik a jeho procesy ale zákazník a jím akceptovaná strategická cena. V případě již nabízených produktů získáme výši strategické ceny analýzou oborového okolí podniku. Co ale v případě, kdy podnik vytváří nový segment trhu a přináší nové doposud neprodávané produkty? V tomto případě je možné použít následující postup stanovení strategické ceny. Na začátku stanovení strategické ceny je nutné znát, zda nabízený produkt má svoji jedinečnost založenu pouze na základě nového nápadu (inovace), zda je chráněn případnou ochranou duševního vlastnictví nebo zda využívá některých jedinečných zdrojů nepřístupných dalším podnikům. Hovoříme o principu rivalitního a nerivalitního statku. Rivalitní statek může být použit pouze pro potřeby daného podniku a není možné jeho použití jiným podnikem (např. 50

pracovník, surovina, technologie). Oproti tomu nerivalitní statek může být využíván jinými podniky. Jedná se zejména o nehmotné produkty (know-how, postupy, SW a pod). Omezení využití nerivalitních statků je obvykle možné pouze na základě principu vyloučitelnosti – vyloučený statek je chráněn před použitím jinými subjekty nějakou formou omezení, například patentem nebo licencí. Vzhledem k rychlosti s jakou je potřeba přinášet nové hodnotové inovace lze předpokládat, že většina nápadů povahy modrého oceánu bude nerivalitní a nevyloučitelná a tedy brzo přístupná pro další podniky. Od toho se musí odvíjet stanovení úrovně strategické ceny. Příliš vysoká cena zabrání masovému užití produktu a je i omezením, protože konkurence časem nabídne podobný produkt za nižší cenu. Příliš nízká cena může znamenat ohrožení brzkého dosažení bodu zvratu prodeje produktu10 a následný přínos prostředků. Pro stanovení strategické ceny použijeme v tomto případě metodu cenového koridoru. Porovnají se produkty stejné formy, funkce a případně i cíle (pokud existují). Největší množina porovnávaných produktů určí cenové rozpětí (koridor), ve kterém se bude pohybovat naše strategická cena. Podrobné zařazení v koridoru je potom určeno mírou rivality a vyloučitelnosti produktu.

Tedy okamžiku, kdy kumulované výnosy z prodeje produktu dosáhnou stejné hodnoty, jako kumulované fixní a variabilní náklady a produkt začne vytvářet zisk

Stejná forma

Různá forma, stejná funkce

Různá forma i funkce, stejný cíl

Cenový koridor velkého množství

cen rba . Tvo úrovně í š vyš

Vysoká míra právní ochrany a ochrany zdrojů. Napodobení je nesnadné. Značná míra právní ochrany

Tvorba cen a ochrany zdrojů. střední úrovně. Tvorb nižší a cen úrovn ě.

Nízká míra právní ochrany a ochrany zdrojů. Napodobení je snadné.

Velikost kruhu je úměrná počtu zákazníků pro něž je produkt zajímavý.

Obr. 16 Stanovení strategické ceny – Chan Kim a Mauborgne

Určení cílových nákladů Na rozdíl od standardních postupů cenotvorby se náklady inovačně hodnotového produktu odvíjí od strategické ceny. Toho si byl vědom už Baťa („Cena je diktátor“11) a pouze nedostatek nabídky umožnil podnikům toto pravidlo dlouho nerespektovat. Známe-li tedy strategickou cenu produktu, plánovanou výši ziskovosti (nebo přidané hodnoty) stanovenou firemní strategií, jsme schopni určit i cílové náklady na produkt. Cílové nákladů, které jsou závislé na objemu prodaných produktů a plánovaný objem produkce jsou základem pro hledání procesů umožňujících jejich dosažení.

ZELENÝ, M. Cesty k úspěchu: trvalé hodnoty soustavy Baťa, Čintamani, 2006, s. 101

Strategická cena

Cílový zisk

Cílové náklady

Zjednodušení a zefektivnění postupů, inovace nákladů

Uzavírání partnerských svazků, sítí

Inovace tvorby cen

Obr. 17 Stanovení cílových nákladů – Chan Kim a Mauborgne

Cílové náklady se tak stávají metou, na kterou musí být přizpůsobeny procesy podniku a jejich efektivita. Tím je dosažen trvalý tlak na hledání nových postupů, technologií, procesních a technologických inovací zajišťujících podniku odlišnost a výkonnost. Tato potřeba vede podniky k větší specializaci, orientaci na klíčové hodnototvorné procesy a následné vytváření svazků a sítí spolupracujících podniků. Jsou využívány principy dodavatelských řetězců a outsourcingu. 5.2.3 Vizuální přehlídka V této etapě management předloží jednotlivé nově navržené obrazy strategie a prezentuje jejich vhodnost pro strategii podniku. Prezentace probíhá před majiteli podniku, kolegy z dalších týmů a ideálně i před zástupci zákazníků. Každý předložený obraz je hodnocen. Toto hodnocení slouží jako zpětná vazba tvůrcům strategie a je použito pro následné 53

zvolení nové obchodní strategie podniku, která je obvykle průnikem návrhů z několika obrazů. 5.2.4 Vizuální komunikace Je završením procesu. Vytvořený nový obraz strategie je představen pracovníkům podniku. Zároveň slouží jako základ pro plány realizace strategie v podniku a převedení obrazu strategie do cílů, úkolů a cílových hodnot. Schválený obraz musí být trvale základnou pro veškerá následující strategická i taktická rozhodnutí. Jak je patrné, při formulaci obchodní strategie je možné postupovat mnoha způsoby. Je možné i kombinovat nástroje tradičního i moderního přístupu. Použití konkrétních metod a nástrojů vždy závisí na typu podniku, jeho firemní strategii, kultury ale i na znalostech a schopnostech managerů jednotlivé postupy používat. Vždy je ale nutné mít na vědomí, že cílem obchodní strategie je zvolit způsob co nejlepšího uspokojení zákazníků prostřednictvím produktů podniku a tím vytvořit co nejvyšší přidanou hodnotu. V případě, že podnik zvolí strategii vytvoření hodnotové inovace získává výhodu nejenom vytvářením nového tržního prostoru s omezenou konkurencí, ale i tím, že hodnotová inovace vytváří větší tržní dynamiku než tradiční konkurenční strategie [4]. To je dáno filozofií tvorby strategické ceny, která musí zajistit dostatečnou poptávku po produktu a novou hodnotu dodanou zákazníkům. Hodnotová inovace zvyšuje přitažlivost produktu a tím dochází k posunu poptávkové křivky z úrovně P1 na P2. Strategicky stanovená cena je snížena z úrovně C1 na C2 a tím láká 54

široké množství zákazníků. To vede k zvýšení prodaného množství z M1 na M2 a tím se vytváří silné povědomí o produktu a značce. V souladu se strategií cílových nákladů podnik současně snižuje křivku průměrných dlouhodobých nákladů z úrovně KPDN1 na KPDN2 což umožní dosahovat zisk.

cena

poptávka x P2

b P1

KPDN1 KPDN2

množství

Obr. 18 Tržní dynamika hodnotové inovace – Chan Kim a Mauborgne

Zákazníkům se dostává opravdu skokového přírůstku hodnoty, který se zvyšuje z plochy axb na plochu eyf. Rozšíření povědomí o produktu a značce společně se souběžným snižováním nákladů výrazně omezují konkurenci a pro tu je téměř nemožné udržet krok. Dochází tedy k tvorbě nové tržní dynamiky z níž těží zákazníci i podnik.

5.3

Další formulace obchodní strategie

Samozřejmě existuje mnoho dalších doporučení a návodů, jak formulovat obchodní strategii podniku. Greg Lavery and Chris Manning ze společnosti Booz&Company12 například nabízí cestu pěti příležitostí [18] vedoucí k vytvoření silných a velkých nápadů pro jedinečnou obchodní strategii. Výsledkem této metody je vygenerování desítek možných námětů a nápadů ze kterých je potom běžným řízeným způsobem vybrána množina reálných strategických cílů. Pro každou příležitost 1 - 5 si kladou otázku: 1. Jaké další výrobky nebo služby kupují nebo chtějí naši zákazníci a my je můžeme potenciálně nabídnout? 2. Jak můžeme vytvářet nebo reagovat na právní prostředí abychom vytvořili nové a ziskové obchodní příležitosti? 3. Kde můžeme využít existující výrobky nebo technologie k vytvoření hodnoty pro zákazníka na jiném segmentu trhu? 4. Jak můžeme využít naše vlastní rozlišovací schopnosti k vytvoření nové nabídky pro náš existující trh nebo pro vstup na nový trh? 5. Jak můžeme změnit způsob obsloužení našich zákazníků ke zvýšení našeho zisku a zákazníkovy přidané hodnoty?

Jedna z nejstarších poradenských společností na světě, založena v USA v roce 1914

Obr. 19 Pět příležitostí tvorby strategické myšlenky - Lavery a Manning

Závěrem této kapitoly je nutné připomenout, že sebelepší formulace strategie je pořád jenom proklamace a teprve jejím správným naplněním lze dosáhnout trvalé výkonnosti podniku. Je nezbytně nutné správně formulovanou strategii převést na konkrétní cíle, úkoly a cílové ukazatele umožňující její realizaci a kontrolu.

PŘEVEDENÍ A ČÍSEL

STRATEGIE

CÍLŮ

Co neměřím to neřídím! To je oblíbená managerská poučka založená na pravdivém základě. Pouze možnost objektivního měření a vyhodnocování hodnot a odchylek umožňuje zjišťovat, zda se prováděné aktivity vyvíjí správným způsobem a co je příčinou pokud tomu tak není. Aby bylo možné realizovat a následně kontrolovat plnění strategie podniku, je nutné formulovanou strategii převést do • cílů popisujících žádaný stav, kam se podnik má dostat, • cílových strategických hodnot, které potvrdí dosažení cílů, • metrik a způsobu jejich získávání a vyhodnocování, • zdrojů a prostředků potřebných pro dosažení strategických cílů a popsat formou strategických dokumentů, které jsou základními pravidly pro následnou realizaci strategie. Tedy fakta, čísla, termíny, odpovědnosti. Jednoznačné informace vylučující rozdílnou interpretaci. 6.1

Definice strategických cílů, ukazatelů a hodnot

Strategické cíle a úkoly popisují jasným a pochopitelným způsobem kam chce firma během realizace své strategie dojít a způsob, jakým to bude dělat. Správné strategické cíle musí vycházet z logiky SWOT analýzy a formulace strategie a musí být stanoveny s souladu s firemní strategií na delší časové období (3-5 let). Platí zásada, že cíle musí být stanoveny pro všechny oblasti strategického prostředí podniku (ZIPF) jinak hrozí nerovnoměrný vývoj podniku. 58

Cíle a jejich ukazatele se stanovují shora dolů, z úrovně vrcholu podniku přes SBU po jednotlivé útvary nebo jednotlivce. To zaručí stav, kdy splnění cíle nejnižší organizační struktury přímo přispívá k plnění cíle celého podniku. Také strategické cíle podpůrných procesů podniku jsou stanoveny tak, aby zajistily plnění strategických cílů podniku jako celku. Perspektiva

Strategický cíl

PODNIK

Zákaznická Zákaznická Zákaznická Zákaznická Zákaznická

Získání nových zákazníků ze segmentu xy

Ukazatel Počet nových smluv

Interní procesy Projektování a školení produktu xxx Interní procesy Interní procesy Interní procesy Interní procesy

Počet pracovníků

Učení se Učení se Učení se Učení se Učení se

Zavedení nového produktu xxx

Obrat z prodeje produktu

Finanční Finanční Finanční Finanční Finanční

Navýšení tržeb segmentu xy

Tržby

Hodnota předchozí rok 10

Hodnota aktuální rok Cílová Minimální 100 85

5 000

50 000

42 500

105 000

175 000

Perspektiva

Strategický cíl

SBU 1

Zákaznická Zákaznická Zákaznická Zákaznická Zákaznická

Získání nových zákazníků ze segmentu xy

Interní procesy Projektování a školení produktu xxx Interní procesy Interní procesy Interní procesy Interní procesy

Ukazatel Počet nových smluv

Počet pracovníků

Učení se Učení se Učení se Učení se Učení se

Zavedení nového produktu xxx

Obrat z prodeje produktu

Finanční Finanční Finanční Finanční Finanční

Navýšení tržeb segmentu xy

Tr žby

Hodnota předchozí rok 10

Hodnota aktuální rok Cílov á Minimální 100 85

5 000

50 000

42 500

105 000

175 000

162 500

Perspekt iva Zákaznická Zákaznická Zákaznická Zákaznická Zákaznická

Strategický cíl Získání nových zákazníků ze segmentu xy

Stř 1

Počet pracovníků

Učení se Učení se Učení se Učení se Učení se

Zavedení nového produktu xxx

Obrat z prodeje produk tu

Finanční Finanční Finanční Finanční Finanční

Navýšení tržeb segmentu xy

Tržby

Strategický cíl Získání nových zákazníků ze segmentu xy

Stř 2

Perspektiva

Strategický cíl Získání nových zákazníků ze segmentu xy

SBU 2

Ukazatel Počet nových smluv

Interní procesy Projektování a školení produktu xxx Interní procesy Interní procesy Interní procesy Interní procesy

Počet pracovníků

Učení se Učení se Učení se Učení se Učení se

Zavedení nového produktu xxx

Obrat z prodeje produktu

Finanční Finanční Finanční Finanční Finanční

Navýšení tržeb segmentu xy

Perspektiva

5 000

Hodnota aktuální rok Cílov á Minimální 100 85

50 000

Tr žby

Strategický cíl Získání nových zákazníků ze segmentu xy

105 000

Ukazatel Počet nových smluv

Interní procesy Projektování a školení produktu xxx Interní procesy Interní procesy Interní procesy Interní procesy

Počet pracovníků

Učení se Učení se Učení se Učení se Učení se

Zavedení nového produktu xxx

Obrat z prodeje produktu

Finanční Finanční Finanční Finanční Finanční

Navýšení tržeb segmentu xy

Tr žby

Hodnota předchozí rok 10

175 000

Ukazatel Počet nových sm luv

Interní procesy Projek tování a školení produk tu xxx Interní procesy Interní procesy Interní procesy Interní procesy

Počet pracovníků

Učení se Učení se Učení se Učení se Učení se

Zavedení nového produktu xxx

Obrat z prodeje produk tu

Finanční Finanční Finanční Finanční Finanční

Navýšení tržeb segmentu xy

Tržby

Hodnota aktuální rok Cílová M inimální 100 85

5 000

50 000

42 500

105 000

175 000

162 500

Hodnota předchozí rok 10

Hodnota aktuální rok Cílová M inimální 100 85

5 000

50 000

42 500

105 000

175 000

162 500

Hodnota aktuální rok Cílov á Minimální 100 85

5 000

50 000

42 500

105 000

175 000

162 500

Perspekt iva Zákazn ická Zákazn ická Zákazn ická Zákazn ická Zákazn ická

Zákaznická Zákaznická Zákaznická Zákaznická Zákaznická

Strategický cíl Získání nových zákazníků ze segmentu xy

Stř 3

Ukazatel Počet nových sm luv

Interní procesy Projek tování a školení produk tu xxx Interní procesy Interní procesy Interní procesy Interní procesy

Počet pracovníků

Učení se Učení se Učení se Učení se Učení se

Zavedení nového produktu xxx

Obrat z prodeje produk tu

Finanční Finanční Finanční Finanční Finanční

Navýšení tržeb segmentu xy

Tržby

Hodnota předchozí rok 10

Hodnota aktuální rok Cílová M inimální 100 85

Strat egi cký cíl Zí skán í no vých zá kazní ků ze seg men tu x y

Ukaz ate l Po čet n ových smlu v

Xy 1

In tern í pr oce sy Proje ktová ní a ško le ní p rod uktu xxx In tern í pr oce sy In tern í pr oce sy In tern í pr oce sy In tern í pr oce sy

Po čet p ra covní ků

Uče ní se Uče ní se Uče ní se Uče ní se Uče ní se

Za ved ení nové ho p rod uktu xxx

Obr at z p ro deje pro duk tu

Finanč ní Finanč ní Finanč ní Finanč ní Finanč ní

Navýše ní t ržeb seg me ntu x y

Tr žby

Strat egi cký cíl Zí skán í no vých zá kazní ků ze seg men tu x y

Ukaz ate l Po čet n ových smlu v

Xy 2

In tern í pr oce sy Proje ktová ní a ško le ní p rod uktu xxx In tern í pr oce sy In tern í pr oce sy In tern í pr oce sy In tern í pr oce sy

Po čet p ra covní ků

Uče ní se Uče ní se Uče ní se Uče ní se Uče ní se

Za ved ení nové ho p rod uktu xxx

Obr at z p ro deje pro duk tu

Finanč ní Finanč ní Finanč ní Finanč ní Finanč ní

Navýše ní t ržeb seg me ntu x y

Tr žby

Perspekt iva

42 500 Perspekt iva

SBU 3

Zákaznická Zákaznická Zákaznická Zákaznická Zákaznická

Hodnota předchozí rok 10

Perspekt iva

Zákaznická Zákaznická Zákaznická Zákaznická Zákaznická

Hodnota předchozí rok 10

Zákazn ická Zákazn ická Zákazn ická Zákazn ická Zákazn ická

Perspekt iva

162 500

Ukazatel Počet nových sm luv

Interní procesy Projek tování a školení produk tu xxx Interní procesy Interní procesy Interní procesy Interní procesy

Zákazn ická Zákazn ická Zákazn ická Zákazn ická Zákazn ická

Strat egi cký cíl Zí skán í no vých zá kazní ků ze seg men tu x y

Ukaz ate l Po čet n ových smlu v

Xy 3

In tern í pr oce sy Proje ktová ní a ško le ní p rod uktu xxx In tern í pr oce sy In tern í pr oce sy In tern í pr oce sy In tern í pr oce sy

Po čet p ra covní ků

Uče ní se Uče ní se Uče ní se Uče ní se Uče ní se

Za ved ení nové ho p rod uktu xxx

Obr at z p ro deje pro duk tu

Finanč ní Finanč ní Finanč ní Finanč ní Finanč ní

Navýše ní t ržeb seg me ntu x y

Tr žby

Hodnot a předchozí rok 10

Hodnota akt uál ní rok Cí lov á M inimální 100 85

50 000

42 500

105 00 0

175 00 0

162 500

Hodnot a předchozí rok 10

Hodnota akt uál ní rok Cí lov á M inimální 100 85

50 000

42 500

175 000

162 500

50 000

42 500

175 00 0

162 500

Hodnot a předchozí rok 10

Hodnota akt uál ní rok Cí lov á M inimální 100 85

50 000

42 500

105 00 0

175 00 0

162 500

Vlastní cíle, ukazatele potvrzující jejich dosažení a cílové hodnoty jsou potom zapsány ve formě dle složitosti podniku. Příklad tabulky strategických cílů, ukazatelů a hodnot SBU je uveden v příloze č. 4 . Odpovědnost za naplnění jednotlivých cílů nese primárně manager odpovídající za danou úroveň organizačního uspořádání, ke kterému se cíl vztahuje (CEO, manager SBU, vedoucí útvaru, vedoucí střediska, osoba).

Definice metrik a nástrojů měření

Schválené strategické ukazatele určují, jaké druhy hodnot musí podnik měřit a vyhodnocovat. Není možné určit 59

5 000

Obr. 20 Vertikální rozpad strategických cílů podniku

6.2

5 000

105 00 0

5 000

105 000

5 000

strategický ukazatel, který v podniku nelze měřit. Na druhou stranu by měl podnik měřit jen ty hodnoty, které nutně potřebuje pro svoje řízení a u kterých hodnota změřené informace následně slouží k vytvoření vyšší hodnoty, než kolik se spotřebovalo na její změření a vyhodnocení. Po definici potřebných metrik musí být provedena kontrola schopnosti tyto hodnoty v podniku měřit a vyhodnocovat. Dále se určí, v kterém procesu bude podnik tyto ukazatele měřit, kdo bude měření provádět a kdo je odpovědný za vyhodnocování změřených hodnot a tvorbu reportů. V případě, kdy některý ze strategických ukazatelů nejde měřit, stanoví se v rámci operativního řízení úkol pro zajištění jeho měření. Správně nastavený proces měření strategických ukazatelů jasně určí, kde budou hodnoty měřeny, kdo provede měření, kdo vyhodnotí naměřené hodnoty a porovná je s plánovaným stavem. Měření musí probíhat trvale, vyhodnocování a analyzování odchylek je vhodné provádět cca 1 x za 6 měsíců. To je již dost dlouhá doba na projevení se odchylek od stanovené strategie. Výstupem měření je potom report plnění strategických cílů a ukazatelů, popis odchylek, zdůvodnění odchylek a návrh na případné změny strategie. 6.3

Propojení strategického a taktického plánování

Vlastní realizace strategie probíhá v každodenních aktivitách podniku. Protože strategie se vytváří na delší období (3-5 let) je nutné propojit plnění strategických cílů a dosažení cílových hodnot s taktickým a operativním plánováním a řízením podniku.

Strategické řízení Taktické řízení

Strategie 1 1 rok

2 rok

1 pol

Operativní řízení

1Q 1

2 pol 2Q

3Q 6

4Q 9

3 rok

1 pol 1Q

10 11 12 1

2 pol 2Q

1 pol

9 10 11 12 1

2 pol 2Q

3Q 6

4Q 9 10 11 12

Obr. 21 Vztah strategického, taktického a operativního řízení v čase

Strategické cíle a hodnoty se tak rozpadají do ročních taktických plánů a ty se dělí na kvartální nebo i měsíční operativní plány. Tento způsob zaručuje správné a kontinuální přenášení strategického řízení do operativního řízení podniku. Měsíční měření výkonnosti podniku popisuje skutečně dosažené hodnoty, které se porovnávají s plánovanými. V případě odchylek se zjišťuje příčina a přijímají se operativní opatření. Pokud operativní opatření nejsou schopna řešit odchylky v období cca 1Q je nutné provést analýzu ročního plánu a přijmout opatření na Plánované taktické hodnoty výkonnosti

Roční

Vychází ze strategie

Plánované operativní hodnoty výkonnosti

Měsíční

Vychází z ročního plánu

Skutečné operativní hodnoty výkonnosti

Měsíční

V reportu

Analýza plnění operativních hodnot

Měsíčně

Srovnání plán x skutečnost, popis odchylek, revize plánu

Revidované operativní hodnoty výkonnosti

Měsíčně

Na základě měsíční analýzy

Analýza plnění taktických hodnot

Kvartálně

Na základě měsíčních operativních reportů a analýz

Revidované taktické hodnoty výkonnosti

Kvartálně

Na základě kvartální analýzy

Revidované strategické hodnoty výkonnosti

Pololetí / rok

Na základě kvartálních analýz

Tab. 5 Příklad vazby plánů a reportů strategické a taktické výkonnosti podniku

taktické úrovni. Pokud dochází k odchylkám i v taktické úrovni je nutná po 6-12 měsících revize strategie a přijetí opatření na strategické úrovni. Komunikace propojení strategických a taktických plánů a řízení podniku probíhá prostřednictvím strategických, taktických a operativních porad. V případě jednotlivců je možné použít metodu Intervalového řízení [22] vytvořenou společností Performance Tuning. Intervalové řízení se zaměřuje na balanci mezi tím, co potřebuje firma a mezi tím co potřebuje pracovník. Využívá k tomu hned 4 základní kontexty = roviny souvislostí (Operativní cíle, Strategické cíle, Optimalizace interních odběratelsko–dodavatelských vztahů, Osobní růst), které v pravidelných intervalech (od toho název Intervalové řízení) manager a pracovník mezi sebou vyjednávají a které se pro pracovníka tak stávají každodenním tématem, jež na něj působí a před kterým se nemůže „schovávat“. Manager a pracovník si společně vyjednávají v každé této rovině (kontextu - viz výše) cíle do příštího setkání, ale především si vyjednávají cestu k dosažení těchto cílů, tedy činnostní strukturu pracovníka v mezidobí do příštího setkání Intervalového řízení. 6.4

Strategické dokumenty

Strategické dokumenty jsou všechny schválené dokumenty podniku, popisující schválenou strategii, její cíle a podmínky za kterých bude realizovaná. Jsou to základní dokumenty podniku, které jednoznačně určují a popisují to co a jakým způsobem má podnik dělat. Jejich rozsah je samozřejmě podmíněn velikostí podniku, je však možné určit minimální obecné požadavky. 62

Základem je popis firemní strategie podniku, který určuje obor a regiony podnikání, definuje SBU a pravidla jejich fungování. Dále stanoví celopodnikové cíle a ukazatele zejména ve finanční oblasti. Strategie SBU vytvořená na 3-5 let může být popsána v následujících dokumentech: • Obchodní a marketinková strategie SBU, • Koncepce (strategie) podpůrných procesů a útvarů, • Plán strategických investic, • Plán strategického rozvoje znalostí. Dokumenty s uvedením strategických cílů, ukazatelů a cílových hodnot vytváří a předkládá management SBU a schvaluje je vedení podniku. Po schválení slouží jako základ pro hodnocení plnění strategické výkonnosti SBU, která by měla být propojena s částí odměňovacího systému managementu SBU.

Strategické dokumenty

Pravidla řízení podniku

Hlavní podnikatelské směry rozvoje podniku

Strategické vize

OMS, Koncepce útvarů zázemí Lidský a znalostní kapitál BSC / ZIPF Strategické projekty Plán investic (rozvojové) Plán školení a vzdělávání

Rozvojová strategie SBU 3-5 let

OMP, FP Operativní cíle, ukazatele Plán investic Plán školení Plán promo aktivit

Realizační strategie SBU 1 rok

Strategie akcionáře

Strategický management

Operation management

Obr. 22 Příklad strategických dokumentů podniku

Taktika SBU na 1 rok je obvykle popsána v ročním plánu SBU. Ten by měl obsahovat minimálně: • Obchodní a marketinkový plán, 63

• • • •

Finanční plán, Personální plán, Plán investic, Plán školení a rozvoje znalostí.

Dokumenty s uvedením taktických a operativních cílů, ukazatelů a cílových hodnot vytváří a předkládá management SBU a schvaluje je vedení podniku. Po schválení slouží jako základ pro hodnocení plnění taktické výkonnosti SBU, která by měla být propojena s částí odměňovacího systému managementu a pracovníků SBU.

REALIZACE STRATEGIE

Teprve realizace strategie zajistí smysl jejího vytvoření. Proklamace, cíle a cílové hodnoty se budou postupně dosahovat prostřednictvím správné realizace ve strategickém prostředí podniku. Jak je již uvedeno v kapitole 2, strategie a její implementace jsou totožné. Má-li být podnik úspěšný, nemůže oddělit to co opravdu dělá od toho co chce dělat. Každá akce, každé rozhodnutí v operativní a taktické rovině musí být v souladu se strategií a vést k plnění strategických cílů. Základem pro realizaci strategie je tedy funkční strategické prostředí se správně nastavenými ukazateli a podpořené fungujícím komunikačním prostředím podniku. Podnik se sám chová strategicky, každý pracovník ví, co má dělat a jak rozhodovat pro to, aby přispěl k plnění strategie celku. Například T. Golsby-Smith, CEO Australské poradenské firmy 2nd Road doporučuje: „Přeformulujte strategii na příběh. Strategie není o zjednodušení a zlepšení současného řízení nebo organizační struktury. Nejedná se o rozpočet, roční plán, nebo řešení konkrétního problému. Je to působivý příběh o objevování nerealizovaných možností podniku. Je to také o představivosti, velký, odvážný cíl a navrhování způsobů, jak tohoto cíle dosáhnout.“13 Jde o to, jak přiblížit strategii co nejvíce pracovníkům podniku, jak ji popsat srozumitelně, pochopitelně tak, aby ji dokázal stejně pochopit a popsat každý v podniku.

Golsby-Smith, T. Is Your Budgeting Process Killing Your Strategy? www.blogs.hbr.org 01/2011, překlad Z. Forman

Thomas A. Stewart, bývalý editor Harvard Business Review ve své úvaze [24] prezentuje výsledky výzkumu příčin úspěchu a neúspěchu realizace strategie. Výzkum, který v letech 2002-2003 realizovala společnost Neilson-MartinPowers přinesla zajímavý výsledek. Dotazník vyplněný zástupci cca 1 000 podniků z 50 zemí světa ukázal, že rozhodovací pravomoci a informační toky měly dvakrát větší vliv na úspěch strategie, než změny ve struktuře nebo motivátory. Doporučují , aby se zavedení strategické změny zabývalo otázkami rozhodovacích pravomocí a informačních toků jako první. Poté, co společnost udělá strukturální změny a vyplňuje kolonky organizačního grafu jmény, možnost provést změny v nejvíce kritických oblastech zmizí. Sám autor k tématu přikládá několik poznámek k vazbě strategie a její správné realizace: „Strategie bez realizace je snění. Jak dobrý je modrý oceán pro neplavce? Realizace bez strategie je nesmyslná, dokonce nebezpečná. Jaký zisk je z toho, dělat špatné věci správně?“ 14 7.1

Překonání bariér realizace strategie

Chan Kim a Mauborgne uvádí 4 hlavní překážky bránící realizaci strategie – popisující vady strategického prostředí [4]: • Kognitivní překážka – podnik je zafixován a pracovníci si neuvědomují potřeby změny podniku a jeho prostředí, • Překážka v podobě prostředků – změna strategie je obvykle spojována s potřebou velkých prostředků,

Stewart, T.A. Putting Strategy into Praktice. www.strategybusiness.com 04/2010, překlad Z. Forman

• •

Motivační překážka – manageři a pracovníci nemají motivaci strategii správně realizovat, Překážka v podobě politikaření – nová strategie přináší změny, které mohou narušit stávající rozložení vlivu v podniku.

Všechny tyto překážky je nutné překonat a to v krátkém čase s co nejmenšími požadavky na vynaloženou energii a prostředky. Podnik nemá čas ani prostředky na to, aby o správnosti své strategie zdlouhavě přesvědčoval všechny pracovníky podniku. Jednou z možností, jak rychle překonat překážky realizace strategie vychází z teorie zlomových bodů [2]. Tato teorie se opírá o poznání, že k zásadní změně může dojít velice rychle v případě, kdy přesvědčení a energie kritického množství lidí vytvoří hnutí epidemiologické povahy, směřující k prosazení určité myšlenky. Klíčový význam má soustředění a nikoliv rozptylování. Podmínkou úspěšnosti této metody je přesvědčení a zaujetí malého množství klíčových pracovníků, kteří svým vlivem „nakazí“ další pracovníky a pomohou dosažení kritického množství zapojených pracovníků. Po dosažení kritického množství (bodu zlomu) již síla kontextu (vlivu prostředí) velice rychle zapojí zbývající masu pracovníků.

Tradiční pojetí Široká masa zaměstnanců Musíte transformovat masu zaměstnanců – velké úsilí, zdroje, čas.

Mezní faktory Vedení orientováno na zlomové body

Mezní faktory

Soustředění na transformaci mezních faktorů – dosažení zlomového bodu.

Obr. 23 Princip změny pomocí zlomových bodů – Chan Kim a Mauborgne

Kaplan a Norton [6] popisují 4 bariéry realizace: • Neuskutečnitelná vize a strategie – podnik není schopen převést cíle strategie do srozumitelných a uskutečnitelných akcí,, • Strategie není propojena s cíli oddělení, týmů, jednotlivců – taktické a operativní cíle a na ně navázaný systém hodnocení a odměňování jsou přednější a jsou plněny i když jsou v rozporu se strategií, • Strategie není propojena s alokací prostředků – špatné řízení, plánování a koordinace krátkodobých (taktických) a dlouhodobých (strategických) potřeb prostředků, • Zpětná vazba je taktická, nikoliv strategická – podnikové systémy poskytují zpětnou vazbu o krátkodobé provozní výkonnosti a jsou zaměřeny zejména na finanční ukazatele a jejich porovnávání s krátkodobými plány. 68

Porovnám-li oba pohledy na překonávání překážek můžeme identifikovat společné rysy bariér realizace strategie. Jedná se zejména o uskutečnitelnost strategie, tedy schopnost převést cíle strategie do reálných úkolů a akcí podniku. Chan Kim a Mauborgne tuto překážku řeší již ve fázi formulace strategie – viz správný sled strategických kroků v kapitole 5. Oproti tomu Kaplan a Norton bariéru boří metodikou vytváření strategického prostředí Balanced Scorecard – viz kapitola 8. Dalším možným překonáním této bariéry je princip vertikální definice strategických cílů a jejich rozpadu do taktických cílů a operativních úkolů popsaný v kap 6. Další překážkou realizace strategie může být dostupnost prostředků. Tuto bariéru lze překonat tím, že již ve fázi formulace strategie budou jasně definovány potřebné prostředky a strategie jejich zajištění bude součástí strategie podpůrných útvarů podniku. Taktické a operativní řízení těchto útvarů potom řeší příslušné úkoly spojené s jejich zajištěním. Druhou možnou metodou uvedenou Chan Kimem a Mauborgne je prioritní zaměření na ty strategické cíle, které s malou potřebou prostředků dosáhnou velký efekt a pomohou tak rychle vytvářet nové prostředky potřebné pro dosažení zbývajících strategických cílů. Další společně zmíněnou bariérou je překážka v podobě špatné motivace pracovníků vyplývající z nepochopení strategie a jejich cílů. Překonání této překážky je nejobtížnější a riziko jejího nepřekonání je pro realizaci strategie největší. Již popsaná realita organického fungování podniku si je vědoma zásadní role pracovníků pro fungování podniku včetně naplnění strategie. Pokud pracovníci nepřijmou strategii podniku za svoji, nepodaří se ji 69

realizovat v očekávané podobě. Tuto bariéru lze překonat několika způsoby postavenými na podobných principech: • zapojení pracovníků do formulace strategie, • pochopení potřeb zákazníků a následné porozumění strategii jejich uspokojení, • rozpad strategických cílů do úkolů pochopitelných na každé úrovni podniku, • vysvětlení cílů strategie podniku a osobního přínosu pracovníků pro její naplnění, • propojení odměňování za plnění úkolů se strategií podniku. Chan Kim a Mauborgne v této souvislost zmiňují principy správného a spravedlivého procesu formulace strategie. Spravedlivý proces zajistí, že již ve fázi formulace strategie existuje15: • Zapojení – pracovníci mají možnost se zapojit do tvorby strategie, • Vysvětlení – pracovníci chápou dopady strategie, chápou rozhodnutí managerů, • Jasnost očekávání – strategie má jasná pravidla, cíle, cesty, odpovědnosti. Tento postup formulace strategie umožňuje, aby pracovníci měli uspokojenu potřebu intelektuálního a emotivního uznání. Podnik tímto způsobem dává jasně najevo, že důvěřuje pracovníkům, uznává jejich znalosti a schopnosti a chce je co nejvíce využít. Tím podporuje ochotu pracovníků sdílet své znalosti využívat je pro potřeby podniku. Podnik uznává jejich intelektuální hodnotu a ochotu ji použít pro potřeby podniku. Na druhou stranu 15

CHAN KIM, W., MAUBORGNE, R. Strategie modrého oceánu. Management Press, 2005, s. 176,177

porušení tohoto principu, nedostatečné nebo žádné uznání intelektuální a emotivní hodnoty pracovníků vede k popření organického modelu podniku. Pracovník je stavěn na úroveň stroje, což způsobí jeho neochotu spolupracovat, sdílet a využívat své znalosti pro podnik. Pracovník podniku nedůvěřuje a spolupráce není dobrovolná ale vynucená. Místo toho, aby pracovník sám aktivně a dobrovolně přispíval k plnění strategie, dělá to pod nátlakem nebo dokonce činí kroky poškozující podnik a jeho strategii. Spravedlivý proces

Nespravedlivý proces

Zapojení Vysvětlení Jasnost očekávání

Není zapojení Není vysvětlení Nejasnost očekávání

Postoje

Důvěra a angažovanost

Nedůvěra a nezájem

Na mém mínění záleží

Na mém mínění nezáleží

Jednání

Dobrovolná spolupráce

Vynucená spolupráce

Udělám více, než je moje povinnost

Udělám méně nebo jen to, co je moje povinnost

Překročení očekávání

Nenaplnění očekávání

Z vlastní iniciativy

Pod nátlakem

Formulování strategie

Realizace strategie

Obr. 24 Vazba spravedlivého procesu strategie a motivace pracovníka – Chan Kim a Mauborgne

Norton a Kaplan nabízí cestu dosažení strategické angažovanosti prostřednictvím tří základních kroků16: • Komunikace a učení – pochopení strategie podniku, • Propojení cílů – od podniku po jednotlivce, • Propojení strategie a odměňování. 16

KAPLAN, R.S., NORTON, D.P. Balanced Scorecard, Strategický systém měření výkonnosti podniku. Management Press, 2000 s. 173

Komunikace s pracovníky a jejich naučení se strategie vedou k poznání a pochopení strategie podniku. Vhodnou metodou pro prezentaci a pochopení hlavního zaměření a cíle strategie může být její obraz. Je důležité strategii pracovníkům vysvětlit terminologií, které lze rozumět na každé úrovni podniku. To vede ke stavu, kdy management získá podpory pracovníků – ti ji přijmou za svoji. Poznají, jak plnění osobních cílů přispěje k plnění strategie podniku a je jim jasná vazba plnění strategie a systému odměňování. Pochopení strategie je pochopením toho, co bude podnik dělat! Poslední bariérou je špatné nastavení systému měření realizace strategie. Podniky tradičně zaměřené na plnění krátkodobých úkolů a výkonů se ve svém plánování a vyhodnocování orientují prioritně na krátkodobé hodnoty ukazatelů a to zejména z finanční oblasti. Je proto nezbytné aby správně nastavené strategické prostředí nejenom umožnilo převedení strategických cílů do taktických cílů a operativních úkolů, ale zajistilo i měření všech hodnot potřebných pro hodnocení plnění strategie a dále zajistilo správné vyhodnocení změřených ukazatelů. Toto vyhodnocení společně s popsáním příčin případných odchylek je potom základem pro případnou revizi nebo změnu strategie podniku. Možnou podobu správně nastaveného strategického prostředí popíší následující kapitoly.

7.2

Použití modelu organismu

řízení

podniku

jako

živého

Zcela nový pohled na teorii i praktické řešení managementu přinesl v roce 2007 Andrej Kopčaj. Ve své práci Spirálový 72

management [8] se zabývá zákonitostí chování živých organismů a aplikuje tyto zákonitosti do managerské praxe. Chápáním podniku jako živého organismu se tak připojuje k dalším autorům publikujícím tyto zákonitosti (A. de Geus [1], F. Jackson [5], M. Zelený[11]) ale na rozdíl od nich nabízí praktický a měřitelný nástroj nastavení aktivit systému řízení podniku. Toto praktické řešení vyzkoušené v praxi českých podniků je nazváno Manažer excelence a je konkrétním návodem na vytvoření modelu chování podniku umožňující plnění strategických cílů prostřednictvím taktického a operativního řízení. Tento model se při své aplikaci může stát výkonným prostředkem pro realizaci strategie podniku. Nutnou podmínkou použití tohoto modelu je ale existence správného strategického prostředí v podniku a efektivně fungujících vnitřních procesů podniku. V případě, kdy dojde k propojení fungujícího strategického prostředí (BSC, ZIPF) a výkonného modelu řízení podniku lze na základě prezentovaných zákonitostí předpokládat, že takový podnik je připraven jak vytvářet unikátní strategii tak tuto strategii efektivně realizovat, což vede k zrychlujícímu se (spirálovému) růstu vytvořené hodnoty a tedy i bohatství pro zákazníka i podnik. Takto uspořádaný podnikový model (systém) a způsob řízení maximálně umožňují využít znalostí a tvořivého potenciálu pracovníků pro trvalý a dlouhodobě vyvážený rozvoj podniku. Podnik, stejně jako živý organismus sám (prostřednictvím svých motivovaných pracovníků), hledá další možnosti svého růstu a tím maximalizace dosažitelné energie (finančních prostředků). Zároveň správně a efektivně uspořádané prostředí podniku umožňuje vlastní realizaci úkolů potřebných pro naplnění strategických cílů 73

a podnik je schopen reagovat na vnější podněty a schopen se přizpůsobovat dle potřeby vlastní existence. Je toho schopen jak jednotlivec, tak i podnik jako celek. Tímto způsobem je podnik připraven na dlouhodobou úspěšnost. Můžeme tedy konstatovat, že vytvoření správného, měřitelného strategického prostředí podniku, aplikace modelu řízení respektujícího organické prostředí podniku a využívajícího známé techniky řízení vnitřních procesů podniku je nejlepším způsobem realizace strategie podniku, zaměřené na dlouhodobé vytváření hodnot (bohatství).

STRATEGICKÉ PROSTŘEDÍ BALANCED SCORECARD

Pro naplnění strategie podniku je nutná existence správného strategického prostředí. Tedy existence systému řízení podniku, modelu ukazatelů výkonnosti a jejich vzájemné propojení. Slabinou většiny dosavadních modelů řízení byla zásadní orientace pouze na finanční ukazatele. To souvisí s tlakem majitelů a investorů na vysokou návratnost vloženého kapitálu a rychlý vysoký růst hodnoty podniku. Tento tlak bohužel velmi často preferuje krátkodobý výkon na úkor dlouhodobého růstu nebo stability podniku. Strategické prostředí a model řízení podniku se musí orientovat i na ostatní ukazatele hodnotící výkonnost podniku. Jedním z nejkomplexnějších modelů strategického systému měření výkonnosti podniku je systém Balanced Scorecard [6].

8.1 Model Balanced Scorecard Balanced Scorecard (dále i BSC) je strategický managerský systém, který pomáhá převést strategii podniku do uchopitelných plánů a měřítek, pomáhá nastavit rovnováhu mezi plány a vytváří strategickou zpětnou vazbu s informací o úspěšnosti realizované strategie. Je to tedy praktický model měření výkonnosti podniku. Tento model plně zachovává finanční měřítka (metriky), ale doplňuje je o další 3 tzv. perspektivy – tvořící nový rámec systému měření výkonnosti podniku.

Finanční perspektiva Jak vystupovat před akcionáři, abychom měli finanční úspěch?

Zákaznická perspektiva Jak vystupovat před zákazníky, abychom naplnili naši vizi?

Interní podnikové procesy Strategie a vize

V jakých procesech musíme být nejlepší,abychom uspokojili zákazníky a akcionáře?

Perspektiva učení a růstu Jak si udržíme schopnost měnit se a zlepšovat abychom naplnili naši vizi?

Obr. 25 Čtyři perspektivy BSC – Kaplan a Norton

BSC doplňuje a rozšiřuje měřítka výkonnosti (minulá) o nová měřítka hybných sil budoucí výkonnosti. Cíle BSC vycházejí ze strategie podniku a měřítka sledující výkonnost ve čtyřech perspektivách: • Finanční, • Zákaznická, • Interních procesů, • Učení se a růstu (vidíme zřejmou podobnost modelu s principy modelu ZIPF). Model BSC je vytvořen tak, aby převedl strategii podniku a její cíle do uchopitelných plánů, úkolů a měřítek. Měřítka jsou ukazatelem rovnováhy, mezi výstupními (výsledky předchozího úsilí) a hybnými silami budoucí výkonnosti. Z tohoto pohledu je BSC vhodný nástroj k řízení dlouhodobé strategie podniku. Postup vytváření funkčního modelu BSC začíná vyjasněním strategie podniku, jejich cílů a převedením cílů do měřitelných ukazatelů. Takto převedená strategie se rozpadá do cílů a měřítek podniku, jeho částí až na jednotlivce. Jednotlivé cíle a měřítka jsou komunikovány v celém 76

podniku tak, aby byla pochopena logika strategie a způsob měření její realizace. Následným krokem je převedení cílů strategie do taktických plánů a operativních úkolů podniku. Posledním krokem je využití zpětné vazby poskytnuté ze získaných vyhodnocených a analyzovaných měřítek výkonnosti. Podnik se tak učí chovat se strategicky a výkonně a nabyté znalosti opět využívá pro svoji další strategii. Ujasnění strategie a převedení do metrik

Komunikace strategie a propojení s cíli

Balance Scorecard

Zpětná vazba a učení se

Plánování a stanovení záměrů

Obr. 26 BSC jako strategický rámec – Kaplan a Norton

Je jasné, že vytváření tohoto funkčního modelu je týmová práce, řízená vrcholovým managementem podniku a dotýkající se všech pracovníků podniku. Ti musí model pochopit a pochopit konkrétní přínos plnění svých úkolů pro naplnění strategie podniku. Model kromě přenesení cílů do reálného života podniku nastavuje rovnováhu mezi měřítky a tím vede k dlouhodobému stabilnímu rozvoji celého podniku. Proces zpětné vazby zvyšuje efektivitu používání modelu a podporuje změny prostředí podniku. Další výhodou modelu BSC je uvědomění si a respektování souvislosti mezi příčinou jevu a následky. Jednotlivé cíle a metriky BSC jsou propojeny do logických návazností a umožňují jasné určení příčin a následků (hybných sil 77

Finanční perspektiva

ROCE

Zákaznická perspektiva

Loajalita zákazníka

MĚŘÍTKO VÝSTUPU

a měřítek výkonnosti). Například zvýšení znalosti pracovníků v oblasti realizace zakázek vede k snížení času realizace a počtu vad a neshod, což zkracuje termín dodávky a zvyšuje spokojenost zákazníka, která může znamenat větší objem zakázek nebo vyšší cenu a tedy i zisk.

Perspektiva interních procesů

Kvalita procesů

Perspektiva učení se a růstu

Trvání procesu

HYBNÁ SÍLA

Včasná dodávka

Dovednost zaměstnanců

Obr. 27 Vztah příčina x důsledek – Kaplan a Norton

Příčina - lepší znalost pracovníků - tak má za následek růst hodnoty podniku. Správné pochopení toho principu a správné nastavení cílů a měřítek BSC tak jednoznačně ukazuje způsob chování směřujícího k zvyšování výkonnosti a hodnoty podniku. Model BSC se tvoří shora dolu, tedy od úrovně SBU dolů přes jednotlivé části, útvary až po jednotlivce. SBU je základem, protože každá SBU musí mít stanovenu a popsánu svoji strategii. Implementovaný model strategického prostředí BSC je pro okolí podniku signálem, že podnik je strategicky řízen, což v případě skutečného provádění akcí znamená, že má perspektivu dlouhodobého rozvoje a růstu.

Finanční perspektiva

8.2

Cíle a ukazatele této perspektivy budou nejvíce propojeny s firemní strategií podniku. Jednotlivé metriky budou nastaveny tak, aby managementu i okolí podniku potvrzovaly, zda dosažené výstupy finančních ukazatelů potvrzují cíle výkonnosti celého podniku. Obecně lze říci, že jednotlivá měřítka jsou stanovena podle velikosti, vlastnické struktury a komplexnosti podniku. Uvažujeme-li s nastavením firemní strategie můžeme popsat tři základní strategie a pro ně možná měřítka17: • Růst – rozvoj – záporný CF, nízké ROCE, vysoké investice, • Udržení – stagnace – max. zisk, ROI, ROCE, EVA, • Sklizeň – útlum – max. CF. Kaplan a Norton popisují souvislost mezi strategií podniku a finanční oblastí, která ji podporuje: STRATEGICKÁ TÉMATA Obrat na pracovníka

Růst

Využití zdrojů Investice k prodeji Vývoj a výzkum k prodeji

Udržení

Snížení nákladů a zvýšení produktivity

Míra růstu prodeje v segmentech Procento obratu z nových produktů Podíl na cílových zákaznících Křížový prodej Procento obratu nových produktů Ziskovost zákazníků

Náklady v porovnání s oborem Míra snížení nákladů Nepřímé výdaje k výši prodeje

Míry pracovního kapitálu ROCE Ukazatele využívání zdrojů

Ziskovost zákazníků Procento neziskových zákazníků

Jednicové náklady na jednotku výstupu

Doba návratnosti Výkonnost

Sklizeň

Strategie SBU

Růst obratu a mix produktů

Tab. 6 Měření finančních strategických témat – Kaplan a Norton 17

KAPLAN, R.S., NORTON, D.P. Balanced Scorecard, Strategický systém měření výkonnosti podniku. Management Press, 2000 s.49

Vlastní měřítka BSC se potom stanovují tak, aby maximálně popsala naplnění finančních cílů pro jednotlivé strategie. 8.3

Zákaznická perspektiva

V rámci této perspektivy podnik určuje cíle a měřítka vztahující se k trhu a zákazníkům, které chce podnik uspokojit. Mohou být měřena konkrétní měřítka příslušných skupin zákazníků a segmentů trhu, např. spokojenost, udržení či získávání nových zákazníků, ziskovost, obraty apod. Základní skupiny měřítek zákaznické perspektivy jsou: • podíl na trhu, • udržení stávajících zákazníků, • získání nových zákazníků, • spokojenost zákazníků, • ziskovost zákazníků. Podnik sleduje svoje postavení na trhu (počet zákazníků, objem prodaných položek), měří absolutní i relativní míru uspokojení stávajících a získání nových zákazníků, stanovuje si měřítka spokojenosti a měří zisk přinesený segmenty trhu nebo konkrétními zákazníky. 8.4

Perspektiva interních podnikových procesů

Moderní podnik má popsány své hodnototvorné řetězce a jednotlivé procesy, které je tvoří. V rámci této perspektivy se podnik zaměřuje na měření a řízení efektivity a výkonnosti podnikových procesů nezbytných pro naplnění strategických cílů. Lze definovat desítky cílů a měřítek BSC rozdílné pro jednotlivé typy procesů v podniku. Jejich určení je vždy 80

závislé na konkrétních cílech, schopnosti podniku provádět měření daných měřítek a vztahu příčina-následek. Pro příklad uvádím několik možných měřítek pro některé procesy podniku. Vývoj a výzkum • procento prodeje nových výrobků, • procento prodeje chráněných výrobků, • uvedení nového výrobku na trh s konkurencí, • doba vývoje nové generace výrobků.

v porovnání

Vývoj produktu • náklady na uvedení produktu, • doba uvedení produktu, • počet chyb nového produktu a náklady na jejich odstranění, • doba zvratu – čas, kdy zisk z produktu pokryje náklady na jeho vývoj. Provozní proces • náklady na proces, • doba cyklu, • efektivnost výrobního cyklu, • počet neshod a náklady na ně, • počet reklamací, čas a náklady na jejich vyřízení, • obrátka zásob, • procento odpadu. 8.5

Perspektiva učení se a růstu

Tato perspektiva se zaměřuje na cíle a měřítka spojená s dlouhodobým udržením výkonnosti podniku a je zaměřena

zejména na budoucnost. Model BSC vytipoval tři základní oblasti této perspektivy18: • schopnosti zaměstnanců, • schopnosti informačních systémů, • motivace, delegování pravomocí, angažovanost. Pokud jde o první oblast, měří se spokojenost pracovníků, schopnost podniku udržet si klíčové pracovníky, produktivita práce, přidaná hodnota zaměstnance apod. Měřítka oblasti informačních systémů měří existenci, dostupnost, kvalitu, aktuálnost a využití informačních zdrojů pro potřeby podniku. Měřítka poslední oblasti zjišťují příčiny motivace, přinášené podněty a nápady pracovníků, míru angažovanosti pracovníků apod. 8.6

Propojení strategie a BSC

Propojení strategie podniku a BSC znamená přenesení strategie do metrik a poskytuje zpětnou vazbu o plnění cílů a o tom, kdo k nim jak přispěl. Správné propojení musí respektovat základní principy - vztah příčiny a následku, hybné síly výkonnosti a vazbu na finance. Vlastní propojení postupuje následujícím způsobem. Základem je správné definování cílů, měřítek a scénářů strategie podniku (firemní, obchodní, funkční). Všechny cíle strategie se převedou do čtyř perspektiv BSC. U každého cíle je potřeba zkontrolovat existenci správného vztahu příčina-následek. Takto převedené cíle se přenesou do grafické podoby umožňující jednak kontrolu vazeb a dále komunikaci strategie podniku. Provedeme-li tuto fázi správně, lze ze zobrazení BSC jednoznačně odvodit strategii 18

KAPLAN, R.S., NORTON, D.P. Balanced Scorecard, Strategický systém měření výkonnosti podniku. Management Press, 2000 s. 113

podniku a její logiku – nejenom říkáme co chceme dělat, ale říkáme jak to budeme dělat a kontrolovat. Takto popsanou strategii v modelu BSC potom můžeme snadno představit pracovníkům podniku. Ti v modelu najdou své místo a svůj podíl na plnění strategie celého podniku. Propojením se systémem odměňování směřujeme odměny směrem k plnění strategických cílů a ne krátkodobého výkonu. Zavedení strategického prostředí BSC znamená vytvoření prostředí, které převádí strategické cíle do akce, propojuje je s taktickým a operativním řízením podniku, s cíli SBU, útvaru či jednotlivce, s odměňováním v podniku a poskytuje zpětnou vazbu o plnění strategických cílů a příčinách odchylek od těchto cílů.

STRATEGICKÝ CONTROLLING

Jedna z mnohých definicí controllingu uvádí, že je to garance existence metod, které umožní dosáhnout cílů společnosti. Z definice vyplývá jednoznačné propojení controllingu a strategie. Existence funkčního procesu controllingu je tedy v podniku garantem toho, že existuje správné strategické prostředí, že podnik umí definovat svoji strategii a převést ji do měřitelných cílů. V této kapitole popíšu několik praktických doporučení, jak provádět měření výkonnosti podniku a analyzovat správnost plnění strategie. Měření strategické výkonnosti podniku Protože jsme již pochopili, že skutečnou realizací strategie je to co podnik skutečně dělá, úlohou měření výkonnosti je to změřit, tedy zjistit nějakou číselnou hodnotu jevu, procesu, činnosti, ukazatele. Nicméně i když je samotné měření nezbytné, jeho výsledky sami o sobě informaci o výkonnosti podniku nepřinesou. Veškeré naměřené hodnoty skutečných stavů je nutné analyzovat a porovnávat v souvislostech s chtěným stavem. Ten je v podniku určen cílovými hodnotami ukazatelů strategických a taktických cílů. Protože strategie podniku definuje dosažení relativně dlouhodobých cílů, je nutné cílové hodnoty plánovat, měřit a vyhodnocovat za období uchopitelné taktickým a operativním řízením podniku. Taktické řízení je zpravidla roční a je realizováno měsíčním operativním řízením. Model strategického prostředí zajistí rozpad strategických cílů

a cílových hodnot jednotlivých ukazatelů výkonnosti až do úrovně operativních cílů, plánů a hodnot. Strategie podniku

Roční Roční plán Roční plán plán Měsíční Měsíční plán Měsíční plán Měsíční plán plán

Strategické cíle

Strategické ukazatele

Roční Roční cíle Roční cíle cíle

Roční Roční ukazatele Roční ukazatele ukazatele

Měsíční Měsíční cíle Měsíční cíle Měsíční cíle cíle

Měsíční Měsíční ukazatele Měsíční ukazatele Měsíční ukazatele ukazatele

Cílové hodnoty

Cílové Cílové hodnoty Cílové hodnoty hodnoty Cílové Cílové hodnoty Cílové hodnoty Cílové hodnoty hodnoty

Obr. 28 Propojení strategie a plánování

Takto plánované cíle jsou převeditelné do úkolů a uchopitelné pro operativní řízení podniku. Měsíční měření vybraných ukazatelů a analýza jejich případných odchylek potom slouží k revizi taktického plánu podniku. Obvykle po ukončení kvartálu probíhá větší analýza výkonnosti. Měsíc je totiž příliš krátká doba na posouzení, zda případná odchylka je systémová nebo jen krátkodobá. V případě potvrzení odchylky i po celém kvartálu je nutné provést revizi plánu na následující kvartál a v případě, že analýza potvrdila systémový problém přehodnotit i roční plán. Některé podniky úspěšně pracují s klouzavou předpovědí a své výkony trvale předpovídají na 4-5 kvartálů dopředu. To má výhodu v kontinuitě předpovědí výkonnosti. V tomto případě se po ukončení každého kvartálu porovnává původní plán, předpověď a skutečnost a analyzují se odchylky jak od plánu tak i od předpovědi.

2 1

Rok 1 v f

2 1

1 2

3 2 1

2 3

3 2 1

Rok 1 v 2

Q3 Q2

Rok 1

Rok 2

Rok v 2

V případě potvrzení odchylky i po dvou následujících kvartálech doporučuji provést revizi jak ročního plánu tak i zvážit, zda není nutné přehodnotit strategické cílové hodnoty případně jejich rozložení v letech realizace strategie.

Obr. 29 Princip operativního a reportingu

taktického

plánování

Vždy je tedy nutné mít nastaven systém měření a analýz výkonnosti tak, aby umožnil měření všech požadovaných měřítek v potřebném čase a výstupy analýz připravily správné informace o skutečném plnění cílových hodnot tak, aby bylo možné provádět okamžitá operativní i strategická rozhodnutí. Pro ilustraci systému plánování a měření výkonnosti a plnění strategie podniku uvádím příklad typů dokumentů a četnost jejich tvorby. Prezentace plnění měřítek výkonnosti a strategie probíhá obvykle formou představení zjištěných hodnot, popisu jejich vztahu k plánovaným a cílovým hodnotám, popisu příčin odchylek a návrhu na akce vedoucí k odstranění odchylek. Součástí je i kontrola plnění akcí z předchozích období 86

a toho, zda splnily svůj účel. Prezentace operativních a taktických měřítek probíhá obvykle na operativních poradách jednotlivých částí SBU, prezentace strategický Rozsah taktických cílů a metrik

Forma dokumentu

Perioda

Forma komunikace

Forma reportu

Podnik

BSC/ZIPF podniku

Kvartálně / pololetně

Strategické a taktické porady

Report plnění cílů podniku

Střední management

SBU

BSC/ZIPF SBU

Kvartálně / pololetně

Strategické a taktické porady

Report plnění cílů SBU

Liniový management

Útvar

BSC/ZIPF útvaru

Měsíčně / kvartálně

Taktické porady

Report plnění cílů útvaru

Osobní

BSC/ZIPF osoby

Měsíčně

Intervalové řízení 1

Záznam z IŘ

TOP management

Pracovník

Tab. 7 Příklad dokumentů měření strategické výkonnosti

měřítek na speciálních strategických poradách. Porada schválí prezentovaný report výkonnosti a navržené akce (ty jsou případně doplněny, je určen termín a odpovědná osoba). V případě řízení plnění individuálních cílů pracovníků je možné použít nástroj intervalového řízení. strategie cíle společnosti plánování

Manager

Controlling

Rozhodnutí Akce

Obr. 30 Vztah controller - manager

Controller

Tak jako je nutné učinit realizaci strategie součástí strategie podniku, jak je nutné vytvořit funkční strategické prostředí podniku a systém měřítek sledování výkonnosti tak i strategický controlling musí být nedílnou a fungující součástí modelu řízení podniku. Připomínám také, že odpovědnost za fungování tohoto modelu nese vždy management podniku.

10 PŘÍKLADY Z PODNIKOVÉ PRAXE Závěrem bych rád uvedl několik příkladů z podnikové praxe. Příkladů inovativních strategických myšlenek a jejich správné realizace, příkladů nástrojů a metod strategického prostředí a měření strategické výkonnosti podniku. 10.1 Příklady hodnotové inovace Vytvoření hodnotové inovace pro zákazníka je nejlepší obchodní strategie podniku. Přestože se to mnohým podnikům podařilo, Chan Kim a Mauborgne na základě analýzy podniků v USA [4] potvrzují, že ani ti nejlepší nejsou schopni přinášet hodnotové inovace trvale a mít trvale vynikající výkon. Zajímavý je fakt, že hodnotové inovace byly schopny přinést jak zavedené podniky tak i naprostí nováčci v oboru. Také je zajímavé, že většina těchto úspěšných strategií nebyla podmíněna zásadní technologickou inovací. Strategie hodnotové inovace pro zákazníka také přinesla podniku nejen rychlý ziskový růst, ale měla i vliv na upevnění postavení značky a podniku na trhu. Začněme tedy klasikou, společností Ford. V roce 1908 kdy byl na trh uveden první model T, byla cena konkurenčních značek automobilů cca dva roční průměrné příjmy běžné americké rodiny. Ford zákazníkům nabídnul novou hodnotovou inovaci, neboť model T byl: • dostupný, • standardizovaný, • spolehlivý a trvanlivý, • snadno opravitelný, • za poloviční cenu oproti konkurenci (která během 16 let klesla ještě na třetinu), 89

ale pouze v jedné barvě. Ford vycházel z potřeb zákazníků a strategické ceny a od ní se teprve odvíjely strategické náklady. Ty se podařilo snížit právě díky unifikaci a standardizaci a nahrazením ruční výroby aut specialisty hromadnou výrobou potřebující pouze nekvalifikovanou pracovní sílu. To znamenalo zkrácení doby výroby jednoho vozu z 21 na 4 dny. Díky ceně a množství dosáhl Ford růst svého tržního podílu z 9% v roce 1908 na 61% v roce 1921. Nicméně Ford nedokázal svoji hodnotovou inovaci přinést znovu a tak konkurence, konkrétně General Motors přišla s vlastní inovací. GM zachoval všechny výhody inovace Fordu (unifikace, hromadná výroba, příznivá cena, funkčnost) a nabídl novou strategii zaměřenou na zábavu pohodlí a módu. GM začal nabízet každoročně širokou paletu mnoha modelů v libovolné barevné kombinaci. Tím GM jednak vytvořil nový tržní prostor módních vozů a zároveň díky rychlé obměně modelů trh s ojetými automobily. Díky tomu v letech 1930 – 1950 stoupl podíl GM na trhu na 50%, zatímco Fordu klesl na 20%. Od 50 let GM, Ford a Chrysler napodobují své strategie, což jim sice umožnilo společně obsadit cca 90% trhu, ale o ten se dělí rovným dílem a nepřinášejí již žádnou významnou hodnotovou inovaci. Na to doplácí v 80tých letech, kdy na trh masivně vstoupila japonská konkurence. Ta s ohledem na rostoucí ceny pohonných hmot (viz ropná krize v 70tých letech) nabídla zákazníkům nový druh malých, úsporných pohodlných automobilů s výjimečnou kvalitou a v současnosti ovládají japonské automobilky více něž polovinu trhu USA. Zcela odlišným příkladem je strategie hodnotové inovace společnosti Cirque du Soleil. Strategie tohoto podniku se 90

výrazně odchýlila od tradičního pojetí cirkusu. Do své strategie začlenil zcela nové faktory jako je téma, příběh, kvalita prostředí pro diváky. Naopak zcela vypustil faktory jako je vystoupení zvířat nebo hvězdných interpretů. Díky této strategii dokáže tento cirkus za přijatelnou cenu nabízet zážitek pro okruh zákazníků, kteří by běžný cirkus nenavštívili. Dalším úspěšným příkladem hodnotové inovace je příběh vozů značky Lexus. Japonská Toyota (největší výrobce vozů na světě) byla známá kvalitou svých automobilů nižší a střední třídy. Když padlo rozhodnutí vstupu do segmentu prémiových vozů zvolila Toyota strategii tvorby nové obchodní značky Lexus. Nabídla kvalitu srovnatelnou nebo i vyšší než konkurenční prémiové značky (BMW, Mercedes, Audi, Jaguar) za cenu blížící se vozům střední třídy (díky unifikaci s modely Toyota). Zároveň nová značka dávala majitelům pocit odlišnosti od „normální“ Toyoty. Správnost této strategie ukazuje pozdější příklad Volkswagenu, který pro svůj prémiový model Phaeton ponechal značku VW, spjatou s běžnými vozy nižší a střední třídy. Přes nepochybnou kvalitu vozů Phaeton, nižší cenu oproti konkurenci i výstavbu zcela nového futuristického výrobního závodu se prodej tohoto modelu nerozšířil dle plánů a jeho uvedení je pro VW ztrátové. Z příkladu Toyoty se poučili i další konkurenti, a tak byla na trh znovu uvedena například značka Maybach (luxusní divize Mercedesu). Zůstaneme-li na trhu automobilů nejlepším příkladem hodnotové inovace posledních 20 let v Evropě je značka Dacia koncernu Renault. Renault využil existující výrobní kapacity v Rumunsku a poměrnou oblíbenost značky na trzích východní Evropy a připravil modely, které za velmi zajímavou cenu využívají základní součásti vozů Renault, 91

ale kombinují je s jednoduchým funkčním designem a nákladovou strategií výroby ve východní Evropě. Vznikly tak modely, které ač byly původně určeny na jiné trhy se velmi úspěšně prodávají i na trzích západní Evropy. Renault uspokojil potřeby zákazníků, nepožadujících výjimečný luxus a nadstandardní vybavení ale preferujících užitné vlastnosti vozu, přiměřenou cenu a provozní náklady. V případě, kdy by použití značky Dacia mohlo působit problémy se „společenským statusem“ jeho nových majitelů byla pro vozy použita mateřská značka Renault. Renault touto hodnotovou inovací otevřel nový tržní segment a přinutil i ostatní výrobce v Evropě výrazně snížit ceny nových vozů. Zároveň tím v současné krizi získal obrovský náskok, protože s nízkou strategickou cenou počítal a přizpůsobil ji své strategické náklady. Úspěšným příkladem hodnotové inovace v České republice je společnost Linet. Tato společnost založená v roce 1990 zaměřila svoji strategii na hodnotovou inovaci v oblasti zdravotnictví, speciálně nemocničních lůžek [21]. Linet svou strategii směřoval na maximalizaci pohodlí pacienta v kombinaci s minimalizací nároků na obsluhující personál. Toho dosáhl originální konstrukcí a designem svých lůžek. Zároveň, vědom si potřeby dosažení správných strategických nákladů, Linet trvale provádí produktové i procesní inovace umožňující udržení přijatelných strategických nákladů. Výsledkem této strategie je dosažení pozice mezi pěti největšími výrobci lůžek na světě, prodej do 70 zemí světa a obrat 60 mil Eur. 10.2 Příklady měření strategické výkonnosti podniku Jak jsem již uvedl, základní podmínkou pro schopnost podniku měřit svoji strategickou výkonnost je existence 92

funkčního strategického prostředí. Podob může být mnoho, v současné době se v podnikové praxi setkáváme zejména s modelem Balanced Scorecard. Rozsah a forma aplikace BSC v podnikové praxi se velmi liší. Od využití základních principů BSC, přes komplexní nastavení prostředí podniku až po využití speciálních softwarových aplikací BSC. Při rozhodování, zda a do jaké míry model v podniku aplikovat, je nutné porovnat náklady na jeho uvedení s předpokládaným nárůstem výkonnosti po jeho zavedení. Vlastní zavedení BSC je poměrně komplikované a bez dobré znalosti modelu a jeho pravidel je pravděpodobné, že nebude naplňovat představy podniku a nepřinese očekávané zlepšení výkonnosti. Jednou z možností jak při zavedení BCS postupovat, je použít doporučení z již realizovaných aplikací. Tato doporučení a postupy sepsala např. poradenská společnost Horváth & Partners [3]. Jejich publikace uvádí spoustu dobrých příkladů postupu zavedení modelu, určení ukazatelů a měřítek a nastavení rovnováhy příčin a následků. Další možností pro nastavení strategického prostředí podniku je nástroj Enterprise Value Map společnosti Deloitte [17]. Hodnotová mapa podniku umožňuje získat přehledný strukturovaný obraz organizace z procesního a funkčního pohledu, napomáhá lépe a rychleji pochopit vlastní fungování podniku a je současně prostředkem k určení priorit a dalšímu směřování iniciativ, které přináší společnosti nejvyšší hodnotu a měřitelné výsledky. Hodnotová mapa graficky znázorňuje spojení mezi hodnotou vytvářenou v organizaci a klíčovými faktory a aktivitami, které ji ovlivňují a jejichž zlepšení přispívá ke 93

zvýšení celkové hodnoty ve společnosti. Jde o praktický pohled na to, co může organizace udělat a jak tyto aktivity mohou podpořit zlepšení její hodnoty. Hodnotová mapa podniku je zpravidla rozdělena do tří základních úrovní. První úroveň tvoří hnací síly tvorby hodnoty (Value Drivers), které jsou současně základnou pro stanovení strategických cílů společnosti. Druhou úroveň představují nástroje pro zlepšení, prostřednictvím kterých je možné dosáhnout zvýšení hodnoty. Třetí úroveň pak tvoří jednotlivé prvky výkonnosti, které má společnost možnost přímo či nepřímo ovlivňovat s cílem dosáhnout zvýšení hodnoty. Hlavními faktory, jež ovlivňují hodnotu společnosti (Value Drivers), jsou: růst tržeb, zvyšování provozní marže, efektivnější využívání interních aktiv a předpoklady budoucího rozvoje organizace. Hodnotová mapa identifikuje možnosti, jak tyto faktory ovlivňovat, a tím systematicky zvyšovat hodnotu společnosti. Důležitým přínosem hodnotové mapy je dekompozice možností, jak ovlivňovat hodnotu společnosti až na úroveň jednotlivých operativních činností. Takové pojetí přispívá k pochopení strategie společnosti i na nižších úrovních řízení a umožňuje dekomponovat vrcholové strategické cíle až na úroveň elementárních akčních kroků vedoucích k jejich dosažení. Oba zmíněné modely strategického prostředí jsou masivní a vhodné zejména pro větší podniky. Pro nastavení strategického prostředí v malém a středním podniku je vhodné použít základních myšlenek například modelu BSC nebo ZIPF a vlastní prostředí a nástroje sladit s reálnou potřebou podniku, jeho zdroji a informační technologií. Důležitá je funkčnost, nikoliv technologie modelu.

Z vlastní podnikové praxe uvádím několik příkladů způsobu nastavení strategického prostředí a měření strategické výkonnosti – viz přílohy č. 6 - 10. 10.3 Příklady vizualizace strategie Jednou z nejtěžších oblastí vytváření strategie podniku je vytvoření jednoduchého obrazu strategie, zvolení hesla a motta, které jasně deklaruje co je strategií podniku. „Dokážete složit vaši podnikovou strategii do 35 nebo méně slov? Jestliže ano, udělají to vaši kolegové stejným způsobem?“ 19 Těm nejlepším se to daří a kombinace loga a motta stačí zákazníkům a okolí podniku aby ihned poznali o jaký produkt a podnik se jedná a co je jeho strategií. Pro ilustraci uvádím několik klasických případů loga „deklarující“ jasnou strategii podniku.

Life̕ s Good

Obr. 31 Loga a motta společností Apple, AUDI, LG a NOKIA

Collis, D. J., Rukstad, M. G. Can You Say What Your Strategy Is? www.hbr.org 04/2008, překlad Z. Forman

Závěr Doufám, že se mi podařilo naplnit cíle této práce a čtenáři byli seznámeni s tím, jak vnímat principy strategického řízení podniku a kterým směrem se tato oblast řízení podniků v současnosti ubírá. Vzhledem k velké rozsáhlosti a odlišnosti jednotlivých možných strategií podniku je jasné, že jejich další pochopení a poznání je možné až skutečným podílením se na tvorbě a realizaci strategie daného podniku. Důležité je, aby jak manageři tak pracovníci pochopili jaká je strategie jejich podniku a jaké kroky musí společně udělat, aby tuto strategii realizovali. Věřím, že tato práce k tomu přispěla nejen popisem teoretických poznatků strategického řízení ale i inspirací z praxe. Dívejme se co a jak dělají jiní, abychom to dokázali dělat lépe a pro zákazníky zajímavějším způsobem. Tím vytváříme novou vyšší hodnotu, která se stane základem trvalého růstu podniku bez ohledu na globální konkurenci. „Nebojujte s konkurenty – vyřaďte je ze hry.“20

CHAN, KIM W., MAUBORGNE, R. Strategie modrého oceánu. Management press, 2005

Seznam použité literatury [1]

GEUS de, A. The Living Company. Harvard Business School Press, 1997

[2] GLADWELL, M. Bod zlomu: o malých příčinách s velkými následky. Dokořán, 2008 [3] HORVÁTH & PARTNERS Balanced Scorecard v praxi. Profess consulting, 2002 [4] CHAN KIM, W., MAUBORGNE, R. modrého oceánu. Management Press, 2005

Strategie

[5] JACKSON, F. The Escher Cycle: Creating SelfReinforcing Business Advantage. Thomson, 2004. [6] KAPLAN, R.S., NORTON, D.P. Balanced Scorecard, Strategický systém měření výkonnosti podniku. Management Press, 2000 [7] KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení. C.H. BECK, 2006 [8] KOPČAJ, A. Spirálový management. Alfa Publishing, 2007 [9] PFEFFER, J., SUTTON, R.I. The Knowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action. Harvard Business School Press, 2000 [10] PORTER, M.E. Competitive Strategy, český překlad Konkurenční výhoda. Victoria Publishing, 1992 [11] ZELENY, M. Human Systems Management: Integrating Knowledge,Management and Systéme. World Scientific, 2005 [12] ZELENÝ, M. Cesty k úspěchu: Trvalé hodnoty systému řízení Baťa. Čintamani, 2006 97

[13] ZELENÝ, M. Nové pojetí strategie v globální éře. Ako využiť finančnů krízu na posilnenie podniku, IPA Slovakia, 2008 [14] ZELENÝ, M. Znalosti a strategická moudrost podniku. Ako využiť finančnů krízu na posilnenie podniku, IPA Slovakia, 2008 [15] ZELENY, M. Towards a New Definition of Quality. 51st EOQ Praha, 2008 [16] ZELENÝ, M., KOŠTURIAK, J., CHAĽ, J. Ako využiť finančnů krízu na posilnenie podniku. IPA Slovakia, 2008 [17] Deloitte Advisory Enterprise Value Map. Dostupné na World Wide Web: <http://ihned.cz/1-1011579028102720-000000_save-5e> [18] LAVERY, G., MANNING, CH. Billion-dollar Ideas: Finding

Tomorrow’s Growth Engines Today. 12/2010. Dostupné na World Wide Web:

<http://www.strategy-business.com> [19] FORMAN, Z. FMS – Flexibuild management systém 2010. Flexibuild s.r.o. [20] FORMAN, Z. Strategie controllingu skupiny GiTy 2006. Gity, a.s. [21] www.linet.cz [22] www.performancetuning.eu [23] www.vlastnicesta.cz [24] www.strategy-business.com [25] www.hbr.org

PO2

Produktová oblast PO1

červené kolo

žlutá kostka

PO1.2

PO1.3

SBU2 SBU3

PO2.2

PO2.3

SBU2

SBU1

SBU

SBU2

ŽK 2.2

ČK 2.3

MK 1.1

Označení

PO2.1

PO1.1

Popis produktu modré kolo

Produkt

Certifikát

vlastní

škola

velkoobchod

vlastní

státní správa krajské úřady

vlastní

Distribuce

velkoobchod

Typ zákazníka velkoobchod

ČR,SR

ČR

ČR,SR

Region

30%

120%

45%

20%

30%

Přílohy

Příloha č. 1 – Příklad Mapy produktů

cena akce:

cena cesty: cena mat eriálů:

Název akce:

Důvod návštěvy akce:

100

Hodnocení celkové a doporučení :

Název dodavatelské firmy: Hodnocení lektora:

Jak hodnotíte úroveň akce a dodavatele:

Dal ší postup

"co lze využít pro proces zlepšování v GiTy"

"jaké kroky navrhujete pro využit í inf ormací z akce"

Návrhy a doporučení:

Kč

"co Vás na ak ci zaujalo"

neodpracované hodiny:

Klíčové postřehy a identifikované problém y: 1.

Dat um akc e:

V případě testů - úspěšnost: ANO-NE

další výdaje:

VZDĚLÁVACÍ NÁKLADY: Velikost i nvesti ce celkem:

Jméno účast níka:

VZDĚLÁVACÍ PŘÍNOSY:

ZNALOSTNÍ ÚČTY proces t vorby znalost í (vlastní ho zvýš ení kvalif., formulace využit elnosti inf. pro G iTy)

VYHODNOCENÍ INVESTICE DO AKCE:

či úkol na zaměstnance.. "

Rozpracování klíčových postřehů a identifikovaných probl émů: "navržení řešitelského tý mu pro implementaci změny či tým pro sběr dalších inf.

popř. UKO NČENÍ KOMUNIKACE NAD INF. Z AKCE z důvodu…. . apod.

"navržení změny v procesu, vznik nového formuláře, nový produkt, …."

Další postup po schůzce:

Nadřízený zaměstnance: Termín schůzky nad postřehy a návrhy z akce: "přednesení v rámci porady útvaru,.. "

ROZPRACOVÁNÍ VE FIRMĚ: (nadřízený, tým v útvaru, popř. vedení)

Příloha č. 2 – Příklad Znalostního účtu pracovníka

Příloha č. 3 – Příklad Znalostní mapy Produktová o blast PO1

Pr odukt PO1.1

Výr obce

Způsobilost

SBU

Nabídka

Projekt

Montáž

Školení

Nabízet, projekt ovat , m ontovat, školit Nabíz et, projektovat

SBU1

Karel

Petr

Pepa

Petr

Nabíz et, projektovat Nabízet, projekt ovat , montovat Nabíz et, projektovat

SBU1 SBU1

Karel Karel

Petr

SBU1

Karel, Petr

Petr

Nabídka X

Projekt

PO2

PO1.2

V3 V1

PO1.3

PO2.1

PO2.2

V4 V5 V6

SBU SBU1

PO2.3

Pozice Obchodník

Pracovník Karel

Nabízet, projekt ovat , m ontovat, školit Nabízet, projekt ovat , m ontovat, školit Nabízet, projekt ovat , m ontovat, školit Nabízet, projekt ovat , m ontovat, školit Nabízet, projekt ovat , m ontovat, školit

SBU2

Podukt PO1.1

Výrobce V1 V3 V1 V4

PO1.2 PO1.3

Projektant

Montér

Alois Jarda Petr

Pavel Marek Matouš Pepa Lukáš Jan

SBU1

Pepa

SBU2 SBU2 SBU2 SBU3

PO1.1

PO1.3

V2 V3 V4

PO1.1

101

Petr

Montáž

Školení

X X

X X X X

102

Navýšení tržeb segmentu xy

Finanční Finanční Finanční Finanční Finanční

Tržby

Obrat z prodeje produktu

Zavedení nového produktu xxx

Učení se Učení se Učení se Učení se Učení se

Počet nových smluv

Ukazatel

Počet pracovníků

Získání nových zákazníků ze segmentu xy

Strategický cíl

Interní procesy Projektování a školení produktu xxx Interní procesy Interní procesy Interní procesy Interní procesy

Zákaznická Zákaznická Zákaznická Zákaznická Zákaznická

Perspektiva

105 000

5 000

Hodnota předchozí rok 10

175 000

50 000

Cílová 100

162 500

42 500

155 000

50 600

Hodnocení Hodnota aktuální rok Minimální Předpokládaná 85 92

Příloha č. 4 – Příklad tabulky Strategických cílů SBU

Příloha č.6 - Model strategického prostředí ZIPF – Flexibuild s.r.o.

t emen anag uild m ib x Fle

m syste

Systé m

ZIPF FLEXIBUILD

Zákazník

Cíle, metriky

řízen í gara ncí p ro

zákaz

níka

Inovace

• zde je definována strategie společnosti Flexibuild pro oblast Zákazníků. Tato část strategie vychází z celo-firemní vize

• zde je definována strategie společnosti Flexibuild pro Inovací. Tato část strategie vychází z celo-firemní vize

• zde je definována strategie společnosti Flexibuild pro oblast Financí. Tato část strategie vychází z celo-firemní vize

• zde je definována strategie společnosti Flexibuild pro oblast Procesů. Tato část strategie vychází z celo-firemní vize

• metrika pro zákazníka • • • metrika pro finance • •

Finance

• metrika pro inovace • • • metrika pro procesy • •

Procesy

103

104 Objem tržeb z produktu y Měsíční objem tržeb z pravidelné fakturace Ø KP II produktů

Dosažení Ø výše KP II z produktů

I Tržby obchodní skupiny Tržby obchodní skupiny Ø doba pohledávek po splatnosti

Z Navýšení objemu tržeb na VIP zákazníky

Z Navýšení objemu tržeb v regionech

Z Snížení pohledávek po splatnosti

Objem tržeb z produktů x

P Dosažení produktivity

Maximalizace tržeb z produktu školení, poradenství, konzultace Zvyšovat podíl cash in z pravidelných plateb

Tržby/zaměstnance

P Nepřekročení % výše nákladů na proces realizace

Zavedení nových produktů

Náklady procesu - % z tržeb

P Nepřekročení % výše nákladů na proces obchod

Náklady procesu - % z tržeb

F Maximalizace Cash in P Maximalizace přesnosti předpovědi fakturace

HV Cash In Data plánované KP

F Zvýšení HV

Tržby EBITDA

Ukazatel

F Dosažení % výše EBITDA

Dimenze

F Nárůst objemu tržeb

Cíl

80 000

220 000

32%

12 000

8 000

25 000

3 800

12%

120 000

330 000

36%

1 800

10 000

40 000

4 500

10%

90%

65% 15%

360 000

45 000

14%

450 000

96 000

264 000

34%

1 440

8 000

32 000

4 050

10%

11%

75%

288 000

40 500

11%

360 000

2006 Minimální hodnota

280 000

25 000

350 000

Hodnota Plánovaná 2005 hodntota

100 000 28

300 000

35%

2 200

12 000

21 000

4 400

12%

92%

368 000

41 500

13%

460 000

Předpoklad roku 2006

Plnění strategie

Příloha č.7 - Příklad reportu plnění strategických cílů SBU GiTy, a.s.

105

Excel Excel Excel Excel

previous previous previous previous

Summary table of project cost and revenue split by cost groups - Budget On line + Ch.order + Actual + Committment + Forecast to complete On line Planed and actual hours charged to project - split by activities (engineering, PM etc. ) On line On line On line On line On line On line On line

Request for Purchase orders list and/or detail

Purchase orders list and/or detail Actual cost per project work structure - detail Actual revenue per project - detail Actual hours per project, activity and people General ledger detail Other possible reports

Other possible SAP reports

SAP SAP SAP SAP SAP SAP

SAP

SAP SAP SAP SAP

SAP

Software Excel

Every month after closing of previous month GAAP balance sheet for BU, BA or all company Every month after closing of previous month List and /or detail On line List and /or detail On line Summary table for all OR During monthly c losing period Summary table of project cost and revenue split by project work structure -On line Budget + Ch.order + Actual + Committment + Forecast to complete

GAAP income statement for BU, BA or all company

Actualization Every month after closing of month Every month after closing of month Every month after closing of month Every month after closing of month Every month after closing of month

Project status report incl WIP Time sheets analysis

Trade payables Trade receivables Odrers Received Project status report

Balance sheet

Income statement

Description Summary table of all projects in back log with total contract value and forecast of revenue and GR split per months Gap to Close GAAP income statement + OR - for all BU, BA antd total company - actual to period incl. 5Q forecast Summary table for main project MCBS - revenue actual and forecast, GR Main project result forecast forecast and target, compare to budgeted figures Cash flow main projects Summary table for main project MCBS - actual cash flow to date + per month forecast NWC Summary table for main project MCBS - NWC per month from 12/2001 including Cash flow

Name Order Backlog

Main Report used by project controlling

Příloha č. 8 - Příklad přehledu reportů výkonnosti SBU ABB s.r.o.

Příloha č. 9 - Příklad vazby strategické prostředí – dokument – kontrola - report Oblast strategie Z,I,P,F Z,I,P,F

Název

Tvorba

Kontrola

OMS Plán strategických ukazatelů

na 3 roky na 3 roky

1 za půl roku 1 za půl roku

Z,P

OMP

na 1 rok

Plán KP II produktů Personální plán

na 1 rok

měsíčně - v rámci ZK měsíčně

KP II

na 1 rok

čtvrtletně

Plán vzdělávacích aktivit Plán investic

na 1 rok

čtvrtletně

v případě potřeby v případě potřeby

na 1 rok

čtvrtletně

na 1 rok

čtvrtletně

na 1 rok

měsíčně

při kalkulaci zakázky

po ukončení zakázky

P I

F Z

P,F

Plán marketinkových aktivit FP

Z,P,F

Plán zakázky

Revize

Report Repost plnění strategických ukazatelů

v případě potřeby v případě potřeby v případě potřeby -

HV PJ + klíčové procesy KP II

Příloha č. 10 - Příklad přehledu reportů výkonnosti SBU GiTy, a.s. Oblast strategie Z,I,P,F F F

P P,F I P Z P F I

Report

Zpracováná

Report plnění strategických ukazatelů controlling Report HV PJ/společnosti kumulovaně controlling od počátku roku v porovnání s FP Report režijních nákladů střediska controlling kumulovaně od počátku roku v porovnání s FP Náklady na klíčové procesy controlling PJ/společnosti Report plnění OMP podle PJ a produktů controlling KP II produktů cenotvorba KP II zakázky cenotvorba KP II zákazníka cenotvorba KP II prodejce a manažera projektu cenotvorba Osobní účet jednotlivce controlling Znalostní účet jednotlivce personalistika

106

Termín zpracování pololetně měsíčně

NA,e-synergy NA, FP

Zdroj dat

měsíčně

měsíčně měsíčně měsíčně měsíčně měsíčně kvartálně průběžně

NA, e-synergy NA NA NA NA NA NA, os karta