Specifika krizového managementu by EDUPRESS s.r.o.

Specifika krizovĂŠho managementu

Ing. Roman RAIS, Ph.D, MBA, MSc., LLM. 2009/2010

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

Poděkování Rád bych na tomto místě poděkoval všem, kteří svým názorem, myšlenkou, připomínkou přispěli ke vzniku této práce. Snad nebude morbidní, kdyţ současně poděkuji (a to zcela bez škodolibého podtextu) těm desítkám méně úspěšných manaţerŧ a podnikatelŧ, díky kterým získal jsem získal zkušenosti pro tuto práci. V osobní rovině patří mŧj dík někomu tam daleko, kdo pomáhal formovat moje myšlenky a někomu tam nahoře, ţe mi dovolil doţít se těchto dnŧ a být tím, čím jsem.

Roman Rais

Strana 2

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

SLOVO ÚVODEM ................................................................................................................................ 7 1.1.

NA VYSVĚTLENOU .......................................................................................................................... 9

2. POUŽITÁ TERMINOLOGIE ................................................................................................................. 11 1.2. NEJPRVE PONĚKUD METODOLOGICKY ........................................................................................... 11 1.2.1. Záměna formy a obsahu .......................................................................................................... 11 1.2.2. Cíl a prostředek ....................................................................................................................... 11 1.2.3. Příčina a následek ................................................................................................................... 12 1.3. JEDNOTLIVÉ POJMY ....................................................................................................................... 14 1.3.1. Krize ........................................................................................................................................ 14 1.3.2. Sanace ..................................................................................................................................... 15 1.3.3. Risk management ..................................................................................................................... 15 1.3.4. Turnaround .............................................................................................................................. 16 1.3.5. Reengineering .......................................................................................................................... 16 1.3.6. Revitalizace.............................................................................................................................. 17 1.3.7. Krizový management ............................................................................................................... 18 1.3.8. Katastrofické řízení (krizové řízení podruhé) .......................................................................... 20 1.3.9. Resuscitace .............................................................................................................................. 21 1.3.10. Reorganizace ...................................................................................................................... 22 1.3.11. Transformace ...................................................................................................................... 22 1.3.12. Insolvence ........................................................................................................................... 23 1.3.13. Předlužení ........................................................................................................................... 23 1.3.14. Vyrovnání (composition) ..................................................................................................... 23 1.3.15. Úpadek ................................................................................................................................ 24 1.3.16. Konkurs, bankrot ................................................................................................................ 24 1.3.17. Likvidace ............................................................................................................................. 24 1.4. VZTAH MEZI POJMY ....................................................................................................................... 25 2.

PŘÍČINY KRIZE, VÝVOJOVÉ FÁZE V ČASE ............................................................................. 27 2.1. KRIZE BLÍŢE .................................................................................................................................. 27 2.2. PŘÍČINY KRIZE .............................................................................................................................. 28 2.2.1. Vnější příčiny ........................................................................................................................... 28 2.2.2. Vnitřní příčiny krize ................................................................................................................. 29 2.3. EKONOMICKÝ POHLED NA PŘÍČINY KRIZE ..................................................................................... 33 2.3.1. Krize z rozvahy (bilance) ......................................................................................................... 33 2.3.2. Krize z výsledovky (výsledku) .................................................................................................. 33 2.3.3. Krize z cash flow ...................................................................................................................... 33 2.4. FÁZE KRIZE ................................................................................................................................... 35 2.4.1. Krize strategie , krize potencionální ....................................................................................... 36 2.4.2. Krize výsledku, krize latentní ................................................................................................... 37 2.4.3. Krize likvidity, krize akutní ..................................................................................................... 38 2.4.4. Stádium symptomů krize .......................................................................................................... 38 2.4.5. Akutní stádium krize ................................................................................................................ 39 2.4.6. Chronické stádium krize .......................................................................................................... 40 2.4.7. Stádium vyřešení krize ............................................................................................................. 40

DIAGNOSTIKA KRIZE ..................................................................................................................... 41 3.1. ÚČETNÍ SYSTÉM PODNIKU ............................................................................................................. 41 3.1.1. Finanční účetnictví .................................................................................................................. 41 3.1.2. Manažerské účetnictví ............................................................................................................. 42 3.1.3. Daňové účetnictví .................................................................................................................... 44 3.1.4. Základní výkazy ....................................................................................................................... 46 3.2. POMĚROVÉ UKAZATELE ................................................................................................................ 48 3.3. Poznámka k výkazům a ukazatelům (skeptická) ....................................................................... 50 3.4. PRODUKČNÍ METODY – KVANTIFIKOVATELNÉ PŘÍZNAKY .............................................................. 51

Strana 3

Učební text

3.4.1. 3.5. 4.

CHOVÁNÍ FIRMY – NEKVANTIFIKOVATELNÉ PŘÍZNAKY ................................................................. 52 RESUMÉ ........................................................................................................................................ 54

OSOBA KRIZOVÉHO MANAGERA ............................................................................................... 55 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 4.7.

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

NOVÉ TVÁŘE ................................................................................................................................. 55 JEDNOTLIVEC, TÝM ? ..................................................................................................................... 56 PROTI VŠEM .................................................................................................................................. 57 INFORMACE, INTUICE .................................................................................................................... 58 VLASTNOSTI MANAGERA .............................................................................................................. 59 MANDÁT, ZADÁNÍ, ODMĚNA ......................................................................................................... 61 RESUME ........................................................................................................................................ 62

KRIZOVÁ KOMUNIKACE ............................................................................................................... 63 5.1. ÚVODEM ....................................................................................................................................... 64 5.2. METODIKA – JAK NA TO ................................................................................................................ 65 5.3. PROČ – ÚLOHA KOMUNIKACE ........................................................................................................ 65 5.4. KDO – OSOBY A OBSAZENÍ ............................................................................................................ 67 5.5. KOMU – PŘÍJEMCI – STAKEHOLDERS ............................................................................................. 69 5.5.1. Zaměstnanci ............................................................................................................................. 69 5.5.2. Zákazníci.................................................................................................................................. 71 5.5.3. Investoři, věřitelé ..................................................................................................................... 72 5.5.4. Vládní, regionální, místní činitelé............................................................................................ 72 5.5.5. Pojišťovací společnosti, právníci ............................................................................................. 72 5.6. JAK – FORMY A OBSAH KOMUNIKACE............................................................................................ 73 5.6.1. Formy komunikace .................................................................................................................. 73 5.6.3. Několik bodů k zapamatování .................................................................................................. 74 5.7. KDY – ČASOVÉ HLEDISKO ............................................................................................................. 79 5.8. VYVARUJTE SE … ......................................................................................................................... 79 5.9. DIMENZE KRIZOVÉ KOMUNIKACE.................................................................................................. 81 5.9.1. Dimenze provozní činnosti ....................................................................................................... 81 5.9.2. Dimenze managementu obětí ................................................................................................... 81 5.9.3. Dimenze důvěry a věrohodnosti ............................................................................................... 82 5.9.4. Dimenze chování...................................................................................................................... 82 5.9.5. Profesionální dimenze očekávání ............................................................................................ 83 5.9.6. Etická dimenze ......................................................................................................................... 83 5.9.7. Dimenze ponaučení.................................................................................................................. 84 5.10. NĚKOLIK PRAKTICKÝCH RAD NA ZÁVĚR ....................................................................................... 85

POSTUPY KRIZOVÉHO MANAGEMENTU ................................................................................. 87 6.1. PREAMBULE .................................................................................................................................. 87 6.2. VÝCHODISKA ................................................................................................................................ 87 6.3. CÍL, OČEKÁVANÝ VÝSLEDEK ......................................................................................................... 90 6.4. KDY ANO, KDY NE –MÁ TO VŦBEC CENU ? .................................................................................... 90 6.5. ÚSPORY, PROPOUŠTĚNÍ ................................................................................................................. 92 6.6. KROKY – POSTUP .......................................................................................................................... 92 6.7. ANALÝZA ...................................................................................................................................... 93 6.8. PROJEKT – SYNTÉZA ...................................................................................................................... 96 6.9. KONKRÉTNÍ OPATŘENÍ .................................................................................................................. 97 6.9.1. Krátkodobá opatření – první dny – operativa ......................................................................... 98 6.9.2. Střednědobá opatření – první týdny - taktika .......................................................................... 98 6.9.3. Dlouhodobá opatření – měsíce – strategie ............................................................................ 100 6.9.4. Hodnocení.............................................................................................................................. 101 6.9.5. Zásady ................................................................................................................................... 102 6.9.6. Don´t forget : ......................................................................................................................... 102

ZÁVĚR ............................................................................................................................................... 103

LITERATURA ............................................................................................................................................ 105

Strana 4

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

Kdo neví, do kterého přístavu pluje, tomu není příznivý ţádný vítr. Seneca

Základním cílem kaţdého podniku je přeţít. Peter Drucker

Uprostřed kaţdé nesnáze leţí příleţitost. Albert Einstein

Success is not final, failure is not fatal: it is the courage to continue that counts. Winston Churchill

The Wolf: Jimmie: The Wolf: Jimmie: The Wolf: Jimmie:

“You're... Jimmie, right? This is your house?” “Sure is.” “I'm Winston Wolf. I solve problems.” “Good, we got one.” “So I heard. May I come in?” “Uh, yeah, please do.” Pulp Fiction

Strana 5

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

Krize budou stále. A když vypuknou, je to strašné! Připadá vám, že hoří váš dům a vy nemůžete ven. Zní to tvrdě, ale snažte se v tom žáru vštípit si do mysli jistotu, že plameny nakonec uhasnou. Uhasí se díky tomu, co děláte. Budete stát tváří v tvář velikosti problému a mít jeho řešení, ale současně musíte řídit podnik, jako by bylo zítra. Potom si jednoho dne uvědomíte, že zítřek přišel. Kouř se rozptýlí a poškozené části stavby se nahradí nebo opraví. Nebudete šťastní z toho, co se stalo, ale když ustoupíte o krok zpět, uvidíte něco, co vás možná překvapí, že celé místo vypadá lépe než kdy předtím1.

WELCH, J., WELCH, S., Cesta k vítězství

Strana 6

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

1. Slovo úvodem Tato práce má několik rovin, byla napsána, aby splnila několik cílŧ. Prvním, formálním cílem je vytvořit učební text. Pohříchu, tento cíl je v kontextu pouze podruţný. Hlavně je to pokus autora sumarizovat své vlastní, často velice dramaticky nabyté, zkušenosti z daného oboru, zpracovat a skloubit se zkušenostmi druhých. Současně je to snaha o zamyšlení se nad sloţitostí, rŧznorodostí světa podnikání a zejména řízení, nebo chcete-li, managementu. Tento dokument je pravděpodobně první z mnoha dalších verzí. Nelze k určitému okamţiku práci uzavřít, ukončit a říci dost, teď je kompletní, je v pořádku, úplná, pravdivá, přesná. Snad existují vědní obory, kde je moţné přijmout pravdu jako exaktní a úplnou, ale management to (dle názoru autora) rozhodně není. Vyvíjí se s kaţdým jedincem který vstoupí do businessu, s kaţdým nápadem, myšlenkou. Proto by autor velmi rád (a je to jeho ambicí) tuto práci do budoucna dále rozvíjel, dopilovával, zpřesňoval. Tak, aby ji mohl jednou, v pokročilém věku, vytáhnout ze skříně a ukázat beze studu svým potomkŧm (budou-li mít samozřejmě zájem). Při psaní této práce vycházel autor ze svého niterného (výše zmíněného) předsvědčení, ţe management není exaktní disciplinou, vychází zejména z empirie, ze zkušeností těch, kteří mají talent, umí a dokázali – řídit, vést. Proto bude přístup velmi osobní, subjektivní. Pohled na daný problém je nutně determinován osobní ţivotní zkušeností autorovou, jeho přístupem k realitě. Proto se moţná mohou některé závěry zdát zkreslené, někdy neúplné, snad i špatné. A moţná takové opravdu jsou. Jsou prostě takové, jaká je zkušenost autora. Formálně je práce poněkud heterogenní. Místy má téměř beletristický charakter, vypráví příběh, jinde je popisná, strohá. Autor je si toho vědom a tímto se za to omlouvá

Strana 7

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

(těm, kterým by to vadilo). Vysvětlením snad mŧţe být, ţe i sám ţivot někdy vypráví příběh, je poutavý a zajímavý, aby se následně změnil na pětníku v něco velmi nečtivého. A malá poznámka, která by snad patřila pod čáru. Autor se tímto přiznává ke svému obdivu k fenoménu vŧdcovství, k vŧdcŧm. Nepotkáte je kaţdý den, ale aţ, tak je poznáte spolehlivě. Jestli je vŧdcovství obecně potřebnou vlastností pro vedoucí funkce, pak ve světě krizového managementu je naprosto nezbytné, snad dokonce základní. Jen skutečný vŧdce dokáţe obrátit tok řeky, vzkřísit mrtvolu, vytvořit trh. Ten, komu je shŧry dáno, dokáţe uchopit okřídlené „Divide et Impera“ a naplnit jej ve všech významech, které tento zdánlivě triviální citát obsahuje.

Strana 8

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

1.1. Na vysvětlenou Moţná to zní zvláštně, ale krizový management je disciplinou relativně novou. Před druhou světovou válkou nebyl úpadek nijak masový – nevěnovala se mu pozornost. Aţ v dŧsledku negativních vnějších okolností začaly mít potíţe i jinak úctyhodné společnosti. Lze dovodit, ţe to mělo souvislost se dvěmi jevy. Jednak došlo ke sníţení ziskových marţí – z dříve obvyklých 30 – 50%, na 5 – 10%. Pak se dříve přehlédnutelné chyby ukázaly jako fatální. Druhým dŧvodem mŧţe být téměř totální oddělení vedení podnikŧ od vlastníkŧ. Profesionální manaţeři uvaţují jinak, mohou odejít, uvaţují v jiných kategoriích, mají jiná měřítka hodnot, jsou k něčemu motivováni a za určitých podmínek jsou schopni dovést řízený podnik do úpadku2.

Rozhodnutí jak strukturovat tuto práci stálo před autorem hned na začátku a odpověď byla poměrně zásadní. Struktura současně determinuje obsah, míru detailu, zaměření. A autor si spíše neţ kupit převzaté teoretické poznatky dal od počátku za cíl spíše zobecnit svoje osobní, praktické zkušenosti z řízení rŧzných organizací, holdingŧ, velmi heterogenní a někdy dramatické. Z desítek jednotlivých příběhŧ (jichţ se osobně zúčastnil) posledních patnácti let se pokusit sestavit ucelený, přehledný a pochopitelný obraz. I proto je tato práce prosta případových studií a v maximální moţné míře se vyhýbá konkrétním případŧm. Autor je toho názoru, ţe má-li být práce přínosná, měla by obsahovat určitou míru zobecnění, abstrakce, o coţ se v následujícím textu snaţil. V úvodu je vedle terminologie popsáno i krátké metodologické východisko. Následuje zamyšlení a přehled krizí a autorŧv pohled na fáze krize v čase. Logicky se dále hovoří o zpŧsobech, jak vlastně firemní krizi rozeznat, a to z rŧzných úhlŧ pohledu. Více konkrétní v otázkách praktické realizace jsou kapitoly další. Poměrně dŧleţité je definovat si postavení a vlastnosti krizového managera. Dále pak 2

POLLAK, H., Jak obnovit ţivotaschopnost upadajících podnikŧ

Strana 9

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

následuje několik slov o komunikaci, jako jednom z pilířŧ práce. A téměř na závěr, snad nejdŧleţitější kapitola, o konkrétních postupech při aplikaci krizového managementu.

Strana 10

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

2. Použitá terminologie Cílem této části je nejen poskytnout obecný přehled o terminologii, která je v souvislosti s krizovým řízením pouţívána, ale současně i popsat obsah a zejména vazby jednotlivých pojmŧ a činností. Nízké právní vědomí na straně jedné a nepřehlednost legislativních norem na straně druhé vedou odpovědné osoby k často chybným rozhodnutím. A vzhledem k tomu, ţe firemní krize je z širšího pohledu téma mezioborové,

dotýká se ekonomie, práva,

politické ekonomie, managementu, pouţívá i pojmy z jednotlivých disciplin, které znějí podobně, ale často mají zcela odlišný obsah. Terminologické nepřesnosti, neúplné pochopení vztahŧ mezi jednotlivými pojmy často ústí ve velké omyly, jejichţ společným jmenovatelem je povětšinou záměna.

1.2. Nejprve poněkud metodologicky 1.2.1.

Záměna formy a obsahu

Dochází k záměně obsahu a formy, neboť obsahem procesu krize (úpadku) jsou ekonomické potíže, které vyústí v záchranu či zánik subjektu, přičemţ právo tvoří rámec - formu tohoto procesu. Management, tedy řízení, je procesem, činností, která vede (směřuje) k naplnění ekonomického cíle.

1.2.2.

Cíl a prostředek

Další běţnou chybou je záměna cíle a prostředku, protoţe cílem snaţení je návrat firmy, (resp. firemních aktiv) k prosperitě, prostředkem k naplnění tohoto cíle jsou analytické metody, manaţerské postupy, techniky, zákonné instituty. Sebekvalitnější komplexní analýza, právní rozbor, posudek, projekt, nejsou cílem činnosti, nejsou konkrétním řešením situace. Všechny tyto podklady jsou pouze prostředkem, nástrojem na cestě k realizaci, k dosaţení cíle.

Strana 11

Učební text

1.2.3.

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

Příčina a následek

Posledním omylem je záměna příčiny a následku, jelikoţ krize není příčinou ztrát, ale jejich následkem. V krizi, na pokraji úpadku, je účetní (evidenční) hodnota aktiv, která bývá často relativně vysoká, konfrontována se skutečnou poptávkou trhu. Je tak zjištěna reálná, resp.trţní hodnota aktiv a téměř vţdy se zjišťuje, ţe je výrazně niţší, neţ dříve evidovaná (účetní) hodnota. Pro věřitele, akcionáře to znamená vyčíslení ztráty, která vznikala skrytě, po dlouhé měsíce a roky. Příchod krizového managera není příčinou této ztráty, ale jejím dŧsledkem3.

K terminologii je třeba si uvědomit fakt, ţe rŧzné disciplíny dávají rozdílný obsah stejným pojmŧm. Například reorganizace znamená něco jiného v právu, něco jiného při řízení výroby. Stejně tak pojem likvidace má rozdílný obsah z hlediska managera a z hlediska právníka. Pojem zajištění pohledávek je z pohledu práva velmi přesně definován, pro ekonoma to mŧţe být synonymem slova inkaso. Ve spojení s krizí, exitem se pouţívají pojmy jako krizové řízení, reengineering, turnaround, revitalizace, risk management, krize, úpadek, konkurs, likvidace.... Cítíme, ţe tyto pojmy spolu nějak souvisí, jsou spojeny s problémem, s řešením potíţí. Proto bývají pouţívány spolu4 a někdy jsou navzájem zaměňovány5, nebo propojovány6. Například se hovoří o krizovém řízení jako o plánování preventivních opatření, identifikování případných rizik, tedy je zaměněn pojem řízení rizik a krizové řízení7. Pojmy z oboru ekonomie, řízení, práva spolu opravdu souvisí, ale v ţádném případě nejsou zaměnitelné. Proto bude účelné provést rámcovou definici jednotlivých prvkŧ a

4 5

6 7

MYERS, S., BREALY, S., Principles of Corporate Finance, 2002 obdobně uvádějí, ţe „vyřízení dědického řízení také není příčinou úmrtí …“ MIKUŠOVÁ, M., Prevence a řízení krizí podnikatelského subjektu KRATOCHVÍLOVÁ, H., Zrušení firem, likvidace a úpadek; staví rovnítko mezi pojmy krizové řízení a turnaround FRÝBERT a kol., Jak transformovat podnik; zahrnuje likvidaci mezi metody revitalizace HRABÁNKOVÁ M., PROCHÁZKOVÁ, D., Krizové řízení

Strana 12

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

následně definovány vztahy mezi nimi. Identifikováním jednotlivých částí a vazeb, chování popíšeme entitu, kterou mŧţeme pracovně nazývat například krizový systém.

Strana 13

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

1.3. Jednotlivé pojmy

1.3.1.

Krize

Je velmi sloţité definovat krizi. Stejně jako u lidí, tak i u firem je velice individuální míra odolnosti a sensitivity na potíţe. Co je pro někoho tragedií, je pro druhého setrvalý stav. V některých organizacích je dvoudenní zpoţdění s platbami dodavatelŧm dŧvodem k odvolání vedení ekonomického úseku, zatímco jinde je dvouměsíční prodlení přehlédnuto bez emocí.

Řekněme, ţe krize podniku je takové stadium života podniku, kdy po delší časové období dochází k nepříznivému vývoji jeho výrobního potenciálu, poklesu tržeb. Období, ve kterém dochází k narušení rovnováhy v některém nebo ve více jeho subsystémŧ, které ohroţuje dosahování podnikových cílŧ nebo dokonce jeho existenci8. Nebo jinými slovy, stav, kdy firma neplní své cíle, pro které byla zaloţena.

Výraz pochází z řeckého „crisis”, coţ znamená v obecné poloze nesnázi nebo rozhodnou chvíli, rozhodnutí samo. Krize je u kaţdého systému obdobím, kdy je v nesnázích, kdy nastává určitá katarze, rozhodná chvíle pro jeho další osud a existenci 9, těţká situace, svízel, potíţ, tíseň, zmatek10 . Je to období v podnikovém ţivotě, které vyvolá obavy akcionářŧ, jejich negativní reakci11.

Krize je ale i určitým bodem obratu12, završením období stagnace (neschopnosti se přizpŧsobit) a stagnaci ukončuje13. Současně je i příleţitostí, ţe vznikne něco nového, někde jinde14. 8

ZUZÁK, R., ing., Příspěvek na konferenci Medzinárodné vedecke dni 2000, Nitra 25. – 26. 5. 2000 ZUZÁK, R., ing., Podnikové krize v evolučním cyklu vývoje, jejich předvídání a řešení 10 Slovník Co je co, heslo krize 11 ICM CRISIS REPORT, The Institute for Crisis Management, USA, May 2002, 12 UMLAUFOVÁ, M., PFEFER, L., Prevence a řízení podnikatelské krize v aktuálním českém hospodářském prostředí 13 FRÝBERT, B. a kol. – Jak transformovat podnik 9

Strana 14

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

1.3.2.

Sanace

Zatímco krize je hospodářská situace, kdy je ohroţena existence podniku, pak sanací se rozumí souhrn opatření, kterými se podnik z krize vyvede. Cílem sanace je další udrţitelná existence podniku. Potřeba sanace ještě neznamená, ţe podnik je sanace schopný. Je li hodnota podniku při likvidaci větší, neţ po jeho úspěšné sanaci, je nezbytné podnik likvidovat15.

Sanace svou povahou i metodami práce stojí uprostřed mezi konsolidací a likvidací. Zatímco při přípravě a realizaci konsolidačního programu vyhledáváme a řešíme případy (ohniska) potíţí a problémŧ - a tím vlastně automaticky předpokládáme, ţe ostatní záleţitosti podniku jsou (víceméně) v pořádku, pak při sanaci postupujeme opačně. Vyhledáváme pouze ty prvky (agendy, střediska, obchodní případy atd.), které jsou nesporně ziskové, perspektivní a pokud moţno neváţou příliš mnoho finančních prostředkŧ. Vše ostatní se nemilosrdně likviduje.

Mezi likvidací a sanací je přibliţně stejný rozdíl jako mezi tragédií a dramatem. Zatímco u tragédie je všem zúčastněným jasno, ţe konec bude určitě špatný, u dramatu je ještě jakási šance na přeţití.16

1.3.3. Definice

Risk management říká, ţe jde o celopodnikové integrované řízení rizik, s plnou funkčností v

celém svém cyklu nepřetrţitého zjišťování (identifikace), vyhodnocování (kvantifikace), 14

WELCH, J.: …bankroty jsou další kalamitou, která poskytuje všechny možné druhy příležitostí. Pro zaměstnance jsou tragické, protože pracovní místa a důchody mizí beze stopy. Ale zaměstnání a budoucnost mohou také povstat z popela. Když se Enron rozpadl, což byl tragický obchodní příběh, Warren Buffet dokázal za výhodnou cenu zaujmout postavení v jeho bývalém obchodu s ropou. A společnost GE převzala za velmi dobrou cenu enronský podnik na výrobu komponentů větrných elektráren. Zhroucení společnosti Vivendi znamenalo zkázu pro výkonného ředitele Jean-Marie Messiera, mnoho zaměstnanců a akcionáře společnosti. Ale její finanční potřeby poskytly Edgaru Bronfmanovi příležitost za atraktivní cenu znovu vstoupit do obchodu s hudebními nosiči a GE šanci koupit zajímavá mediální aktiva. 15 POLLAK, H., Jak obnovit ţivotaschopnost upadajících podnikŧ 16 KOCHOVÁ, A., Manuál řízení krize ve firmě 17 DUDORKIN, J., Podnikový risk management , sborník konference IIR

Strana 15

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

zvládání, monitorování a vykazování dŧleţitých rizik, s vlastní organizační strukturou a s účinnou informační podporou

. Jde tedy o soustavný proces monitorování rizik, která

by mohla ovlivnit podnik (resp. jeho hospodářský ţivot), dále co by tato rizika mohla pro podnik znamenat a také, jak včas na tato rizika reagovat. Proces řízení rizik je trvalý, prŧřezový, na rŧzných úrovních řízení, který je vyhodnocován a prŧběţně jsou i přijímána opatření19, operativní či strategická, dle charakteru a rozsahu rizik, přičemţ se soustavně vyhodnocuje jejich účinnost. Přístup k řízení rizik by měl být aktivní, ne pasivní vyčkávání na jejich naplnění20. Osoba, která má na příslušné úrovni tuto oblast v kompetenci není krizový manager, jak bývá mylně uváděno, ale manager rizik (risk manager). Lze tedy říci, ţe pojem řízení rizik je spojen s fungující firmou, která má zájem na svém rŧstu a provádí systematickou prevenci případných ohroţení, má dostatek času, zdrojŧ, inteligence, aby byla schopna proces připravit a realizovat.

1.3.4.

Turnaround

Zvláštní slovo, které by bylo moţno přeloţit jako obrat, nebo spíše strategický obrat 21. Pojem moderní a zhusta pouţívaný, avšak o jeho obsahu není zcela jasno. Podvědomě je pouţíván v souvislosti s obratem od horšího k lepšímu, jako synonymum nějaké zásadní změny, změny od poklesu k rŧstu22. Tady nacházíme jakousi souvislost s firemní krizí, byť poměrně okrajovou.

1.3.5.

Reengineering

Tento výraz se objevil v devadesátých letech, jako zatím poslední z řady spásných organizačních prostředkŧ. Český ekvivalent tohoto výrazu má nejblíţe ke slovu přestavba,

ZADÁK, P., Platební neschopnost, bankroty a konkursní řízení, diplomová práce, VŠE Praha obdobně Managing Risk, An Enterprise-wide Aproach, Financial exekutive, 3-4/2001 20 CHEVALIER, A., HIRSCH, G. , Rizika podnikání 21 PITRA, Z. , Zvyšování podnikatelské výkonnosti firmy, strategický obrat v podnikatelském chování 22 JIRÁSEK, J., Návrat k prosperitě – TURNAROUND, str. 33 19

Strana 16

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

přebudování, výrazná změna23. Pojem, činnost, která je velmi úzce spojena s turnaroundem. Jedná se o faktickou realizaci, naplnění cílŧ strategického obratu, formou přestavby podnikových procesŧ24. Technologie, výrobky, sluţby se za posledních deset dvacet let převratně změnily, ovšem obsluha nových technologií probíhá standardními, konzervativními zpŧsoby. Proto je třeba procesy řízení přizpŧsobit, ne jiţ v krocích, ale skocích25, změny nejsou kontinuální, ale diskontinuální. Znamená začít zcela znovu, od zcela nového východiska, pod heslem „nezlepšujte, rušte26“. Celý výrobní, prodejní proces uţ není zkoumán z pohledu moţných zlepšení, ale jsou přetvářeny radikálně celé struktury, vyvíjí se zcela nové postupy výkonu práce

Zaměřuje se jiţ ne na jednotlivé dílčí úkoly a jejich optimalizaci, ale zcela mění celé procesy.

1.3.6.

Revitalizace

Zvláštní pojem, který je pouţíván spíše s obnovou krajiny, nebo bývalých prŧmyslových areálŧ. V kontextu podnikové ekonomiky se tento pojem uţívá aţ v posledních letech, pravděpodobně díky vládnímu programu „Revitalizace prŧmyslových podnikŧ“ z roku 199928. Obsahem tohoto pojmu v pojetí jeho autorŧ bylo pravděpodobně oţivení výrobních podnikŧ. Co přesně má však vyjadřovat není zcela zřejmé a zde je uváděn pouze pro úplnost. V této souvislosti je poměrně zajímavé, ţe v jedné práci je tento pojem pouţit jako synonymum pojmu likvidace29, coţ je projev zásadního nepochopení a jen to potvrzuje potřebu terminologické definice.

DRDLA, M., RAIS, K., Řízení změn ve firmě, Reengineering PITRA, Z., Zvyšování podnikatelské výkonnosti firmy,strategický obrat v podnikatelském chování 25 CRAINER, S., Moderní management, Základní myšlenkové směry 26 JIRÁSEK, J., Návrat k prosperitě, TURNAROUND 27 BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O., Managemet 28 FRÝBER, B. A kol., Jak transformovat podnik 29 VRBICKÁ, H., Krizový vývoj a sanace firmy, diplomová práce, MU - Ekonomicko správní fakulta 24

Strana 17

Učební text

1.3.7.

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

Krizový management

Termín "krizový management" byl poprvé pouţit v době Karibské krize v roce 1962. Tehdejší krize, spojená se skrytým rozmístěním jaderných raket bývalým SSSR na ostrově Kuba, vyústila v otevřený konflikt mezi USA a SSSR (potaţmo mezi Východem a Západem), který hrozil přerŧst ve všeobecnou jadernou válku. Hlavním cílem pracovního kolektivu prezidenta J. F. Kennedyho, pracovně nazvaným "crisis management", v té době bylo omezovat rizika vedoucí ke vzájemné konfrontaci. Existují desítky rŧzných definic pojmu "krizový management", z nichţ pro ilustraci nabízíme následné. Jde o: 

proces "zvládání krizí" v širokém slova smyslu, zaloţeném na třech vzájemně se posilujících prvcích: dialogu, spolupráci a udrţování schopnosti čelit jakékoliv krizi {definice NATO,;



souhrn řídících činností věcně příslušných orgánŧ zaměřených na analýzu a vyhodnocení bezpečnostních rizik, plánování, organizování, realizaci a kontrolu činností prováděných v souvislosti s řešením krizové situace (Zákon č.240/2000 Sb., o krizovém řízení - širší definice,



souhrn vědeckých poznatkŧ, odborných postupŧ a aplikačních nástrojŧ preventivních,

rozhodovacích

technologických

opatření,

umoţňujících

řídícím

pracovníkŧm řešit krizové situace. Zahrnuje přípravu a zajištění krizových a havarijních plánŧ ochrany a záchrany ţivota a zdraví obyvatelstva, ochrany ţivotního prostředí, duchovních hodnot a ekonomiky, jako základních hodnot státu (užší definice, 

prostředek pro řešení krizových situací, vzniklých v dŧsledku narušení podnikatelských záměrŧ, problémŧ s dodávkami materiálŧ, energií a sluţeb, problémŧ ve vývoji nových výrobkŧ, ve výrobě a odbytu, finančních nebo personálních problémŧ a v neposlední řadě také problémŧ spojených s moţnostmi vzniku technologických havárií, ţivelních pohrom a pod. (podnikohospodářské hledisko),



prostředek pro řízení ozbrojených sil v krizových situacích nebo jako prvek válečné

Strana 18

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

struktury velitelských stupňŧ armády (hledisko resortu obrany), 

komplex vazeb, vztahŧ a činnosti sloţek Integrovaného záchranného systému při řešení krizových situací v obvodu jejich pŧsobnosti (regionální hledisko na úrovni krajů,



prostředek pro řešení mezinárodních krizí za pomoci organizací, technik, sil a prostředkŧ mezinárodního krizového managementu. Je to řízení (ovlivňování, kontrola) určitého rozporu nebo ozbrojeného či neozbrojeného konfliktu uvnitř státŧ, mezí dvěma státy nebo skupinou státŧ mezinárodním společenstvím v čele s některou významnou mezinárodně politickou instituci - OSN, NATO, OBSE, EU (ZEU) a pod. (mezinárodní hledisko)30.

Jiná definice, z uţšího pohledu, popisuje krizové řízení jako proces „vyrovnání se s napjatou situací způsobem, který plánuje, organizuje, řídí a kontroluje množství vzájemně provázaných operací a vede rozhodovací proces odpovědných osob k rychlému, ale neuspěchanému rozhodnutí akutního problému, před nímž organizace stojí“

. Jedná se o

velmi specifický druh řízení, který přichází v době, kdy firma bojuje o holé přežití 32, tedy v okamţiku, kdy krize propukla. Nejde tedy uţ ani o zisk, ani o rŧst. Jediným, velmi konkrétním a krátkodobým cílem je boj o holou existenci, byť ve zmenšené podobě, byť za cenu ztrát bonitních aktiv a pozic33.

Krizové řízení je faktický výkon řídící činnosti. Je potom na konkrétních podmínkách, zda a jaký právní rámec (nástroj) je pro překonání krizové situace pouţit. Nelze ovšem zaměňovat právní nástroje a manaţerský výkon34, nelze stavět rovnítko mezi krizové řízení a likvidaci, nebo např. vyrovnání. To je zaměňování obsahu a formy. Krizové řízení začalo být chápáno jako rozhodovací a organizační činnost za zvláštních podmínek a okolností, vedle něhoţ se pevněji vymezovala oblast hospodářské kriminality. Postupně se vymezilo vŧči ostatním disciplínám, jako soubor následujících činností: 30

ANTUŠÁK, E., KOPECKÝ, Z., Krizový management. Úvod do teorie ZELINKA, L., KUTILOVÁ. J., ŠTÍHEL, A., Krizové řízení a likvidace podnikŧ 32 ARMSTRONG, M., 1990 33 JIRÁSEK, J., Návrat k prosperitě – TURNAROUND 34 POPOVÁ, P., Komparace nástrojŧ krizového řízení v ČR a ve Velké Británii, diplomová práce 31

Strana 19

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o



diagnostika stavu firmy, analýza,



řízení v situaci nepříznivého vývoje, s cílem jeho překonání,



realizace kvalitativních formálních i obsahových změn,



překonání nepříznivého vývoje, uchování ţivotaschopných produkčních aktiv, nebo zánik.

Z širšího hlediska se krizový management pouţívá jako preventivní nástroj jiţ při hodnocení rizik, které mohou být potenciální příčinou vzniku krize. Nebo jako scénář činností, které je třeba provést při vzniku krize typu známá - neznámá (ví se, jaká krize by mohla nastat, ale neví se, kdy nastane; např. poţár, havárie). Z užšího hlediska lze chápat krizový management jako systém zásad a nástrojŧ aktivně aplikovaných vedením podniku pro zvládnutí krizového stavu postiţeného podniku (nacházejícího se jiţ ve fázi akutní krize) a jeho vyvedení na dráhu dalšího rozvoje. Nedílnou součástí zvládnutí krizového stavu je pochopení zdrojŧ krizí, jejich typologie, jakoţ (a hlavně) systematizace příčin jejich vzniku. Nejužší pojetí krizového managementu se pak soustřeďuje jen na fázi likvidace podniku35.

1.3.8.

Katastrofické řízení (krizové řízení podruhé)

Podruhé se setkáváme s pojmem krizové řízení, tentokrát ovšem s diametrálně jiným obsahem. Jsou-li spouštěčem krizového řízení ekonomické dŧvody, zejména krize likvidity, pak hlavním spouštěčem katastrofického (emergency, disaster managementu) je tzv. vyšší moc. Tedy havárie, kalamita, katastrofa, nehoda, neštěstí, pohroma 36, náhlý neočekávaný jev, který prudce zasahuje do ţivota firmy. Jedná se tedy o situaci, kdy je firma nucena se vyrovnávat s například dŧsledky povodní, zemětřesení, ekologických

35 36

ZUZÁK, R., Krizové řízení podniku (dokud ještě není v krizi) MOZGA J., VÍTEK, M., Krizové řízení

Strana 20

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

havárií, teroristických útokŧ37. Zdá se, ţe vhodnější neţ krizové řízení je pojem katastrofické řízení. Cílem katastrofického řízení je v co moţná nejkratším čase a s vynaloţením minimálních nákladŧ eliminovat dopady katastrofy na podnik, jeho výrobu, okolí, akcionáře. Je-li (hlavním) subjektem katastrofického řízení stát, pak jde o eliminaci dopadŧ na obyvatele, hospodářský ţivot38. Cíle tohoto procesu jsou tedy diametrálně jiné od zvládání ekonomické krize, stejně tak pouţité metody. Bohuţel, oba pojmy, tedy crisis management, i emergency (disaster) management jsou do češtiny překládány jako „krizové řízení“ a z toho dŧvodu jsou často zaměňovány, resp. povaţovány za ekvivalentní. Protoţe ale příčiny, prŧběh, metody řešení a cíle jsou při odvracení následkŧ vyšší moci zcela odlišné od řešení ekonomických krizí, je třeba povaţovat39 katastrofické řízení za samostatný obor

a nesměšovat jej s ekonomickými

krizemi, jak je bohuţel běţné41. Organizace často mají připraveny přesné scénáře jak postupovat v případě vzniku krize včetně zvládání veřejného mínění. K některým krizím je moţno přiřadit pravděpodobnost výskytu krize (např. záplavy), i kdyţ tato pravděpodobnost je velmi často nízká (např. pravděpodobnost havárie letadla na atomovou elektrárnu)42.

1.3.9.

Resuscitace

Pojem, pŧvodně z lékařství, znamenající oživení. Bývá pouţíván jako součást trendu hovořit o zdraví podniku. Proto lékařská terminologie.

podobně CAMPBELL, R., Crisis Control, Synergy books international, HRABÁNKOVÁ, M., PROCHÁZKOVÁ, D., Krizové řízení 39 dle názoru autorova, který je ovšem velmi osamělý 40 k podobnému názoru dochází MOZGA, J., VÍTEK ,M., Krizové řízení 41 MIKUŠOVÁ, M., Prevence a řízení krizí podnikatelského subjektu 42 ZUZÁK, R., Podnikové krize v evolučním cyklu vývoje, jejich předvídání a řešení 38

Strana 21

Učební text

1.3.10.

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

Reorganizace

Z pohledu řízení je pojem reorganizace spojen se změnou uspořádání prvkŧ systému. Tedy změna uspořádání struktury, redefinice vazeb v sytému. V souvislosti s krizemi je reorganizace pouţívána jako odborný právní termín, jako jeden z nástrojŧ nelikvidačního překonání (řešení) úpadku. Vychází z amerického Federálního bankrotového zákona43, kde je popsán v Kapitole 11 zákona. V posledních letech se proces reorganizace dle bankrotového zákona dostal a dostává i do právních úprav dalších zemí (aktuálně o v ČR). Reflektuje tak potřebu trţně akceptovatelného, nedestruktivního právního nástroje překonání úpadku.

1.3.11.

Transformace

Pojem transformace lze nejlépe definovat jako změnu právní formy společnosti. Dŧvody transformace mohou být rŧzné, vţdy však s cílem nalézt cestu z dané krize. Jde např. o záchranu alespoň fungujících činností, nebo rozdělení rŧzných, spolu nesouvisejících činností, změnu podnikatelských zájmŧ některých společníkŧ apod. I podnik v určité krizi mŧţe být perspektivní, avšak potřebuje po určitou dobu finanční, organizační či jinou podporu. Konkrétní podoba závisí na podmínkách a potřebě podniku – mŧţe tedy jít o fúzi, rozdělení nebo převod jmění na společníka, případně změna právní formy obchodní společnosti.

Přeměna obchodní společnosti ve formě fúze, nebo převodu jmění na společníka se připouští i v případě, kdy je společnost jiţ v úpadku nebo, kdy jiţ byl na její majetek prohlášen konkurz nebo povoleno vyrovnání44. Tímto aktem de facto dochází k záchraně prosperujících činností, které mohou pokračovat.

43 44

US Bankruptcy Code Samozřejmě, se souhlasem věřitelŧ.

Strana 22

Učební text

1.3.12.

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

Insolvence

Z pohledu ekonomické terminologie je insolvence neschopnost dluţníka hradit své splatné závazky. Právní norma, která s tímto pojmem pracuje, tedy zákon o konkursu a vyrovnání, se výjimečně s ekonomy shoduje a přiřazuje slovu stejný obsah. Pouze poţaduje, aby stav insolvence byl spíše dlouhodobý, tedy předpokládá, ţe dluţník není schopen plnit své závazky po delší dobu45.

1.3.13.

Předlužení

Ekonomie pouţívá tento termín minimálně, ale zcela jistě má na mysli situaci, kdy závazky přesahují majetek společnosti, vlastní jmění společnosti je záporné. Právo pojem předluţení pouţívá v konkursním zákoně, ovšem zákonodárci se zdála ekonomická definice příliš tvrdá a tak definuje předluţení jako stav, kdy „splatné závazky jsou vyšší neţ její majetek dluţníka46“ Právo si tak obsah pojmu předluţení poněkud změkčilo, na straně pasiv pracuje pouze se splatnými závazky dluţníka.

1.3.14.

Vyrovnání (composition)

V ekonomické rovině je pojem vyrovnání spojen s uhrazením závazkŧ, vyrovnání se se svou povinností. V právní terminologii jde o soudní proces, popsaný v zákonu o konkurzu a vyrovnání, kdy dluţník (firma v úpadku) splatí za přesně stanovených podmínek, ve stanoveném časovém horizontu, (zejména za souhlasu kvalifikované většiny věřitelŧ) jen část svých závazkŧ. Pak je od úhrady zbylé části závazkŧ osvobozen, neuhrazené závazky zanikají.

Pojem „delší doba“ zákon pohříchu nedefinuje. Ponechává tedy na subjektivním zhodnocení uţivatelŧ, jak si delší dobu vyloţí. 46 Zákon 328/91 sb. O konkurzu a vyrovnání , §1 odst. 3

Strana 23

Učební text

1.3.15.

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

Úpadek

Pojem úpadek nemá zcela zřejmý ekonomický obsah. Chápeme jej jako objektivní stav, kdy krize vyústila do situace, kdy organizace neplní své základní funkce. Z pohledu aktuální právní úpravy je firma v úpadku buď z dŧvodu své insolvence (není schopna po delší dobu plnit svoje splatné závazky), nebo předluţení (její splatné závazky jsou vyšší neţ obchodní majetek) a současně má více neţ jednoho věřitele.

1.3.16.

Konkurs, bankrot

Rŧzné právní úpravy definují právo věřitelŧ, nebo na druhé straně právo a v některých případech povinnost firmy (podnikatele) v úpadku poţádat o započetí speciálního civilního řízení. Většinou rozhodnutím soudu se pak věřitelé nějakým zpŧsobem ujímají vlády na majetkem dluţníka, firma se ocitá v bankrotu. Jde tedy o právní termín, soudem prováděné řízení na vyrovnání dluţníkových závazkŧ prodejem jeho majetku47.

1.3.17.

Likvidace

Jednoduše zrušení. V českém prostředí jde o právní termín, který se opírá o obchodní zákoník. Likvidace je definovaný proces, ve kterém majitelé (valná hromada) rozhodne o „zrušení“ firmy likvidací. Likvidátor má za úkol ukončit provoz, rozprodat aktiva a uspokojit věřitele. Předpokládá se, ţe majetek je větší neţ závazky, budou tedy všichni věřitelé uspokojeni do 100%. Zŧstatek hotovosti po úplném uspokojení všech věřitelŧ je rozdělen mezi vlastníky (akcionáře, společníky) jako tzv. likvidační zůstatek. Obecně je likvidace dobrovolný proces, rozhoduje o něm sama společnost, resp. její vlastníci. Pouze ve specifických případech je likvidace nařízena zvenčí (např. banky), ale opět se vychází z předpokladu, ţe hodnota majetku je vyšší, neţ závazky.

Slovník Co je co, heslo „konkurs“

Strana 24

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

Z pohledu managementu se pojem likvidace také spojuje se zrušením, ale s jiným výsledkem. Zlikvidovat – zrušit mŧţeme určité obory, projekty tak, ţe ukončíme daný předmět podnikání a uvolněný majetek prodáme, či pouţijeme jinak.

1.4. Vztah mezi pojmy Jak jiţ bylo řečeno, uvedené pojmy jsou nějak spojeny s problémy, potíţemi. Byla předloţena stručná rámcová definice jednotlivých pojmŧ a nyní by bylo logické objasnit vztahy mezi těmito pojmy. Podnik, který dokáţe standardně fungovat v dnešním dynamickém prostředí, musí být schopen řídit svoje rizika. Musí být schopen soustavně svoje rizika identifikovat, kvantifikovat a ošetřovat. To je úkol risk managementu. Je-li toho podnik schopen, měl by být připraven čelit vnitřním i vnějším ohroţením, má zpracovány mechanismy, jak hrozby zvládat. V případě, ţe jsou výsledky firmy negativní, odchylují se od stanovených cílŧ, je třeba provést nějakou změnu, provést obrat od ztráty k ziskovosti, tedy turnaround. Je-li ovšem propad jiţ hluboký, nebo se situace na trhu příliš změnila, standardní cesty nejsou dostatečně efektivní, pak je třeba přistoupit k problému zcela, diametrálně nově. To je úkol pro reingeneering. To vše za situace, ţe firma sleduje ziskovost, rŧst, pozici na trhu. Je třeba říci, ţe obecně procesy restrukturalizací, zejména hlubokých a zásadních, jsou velmi nákladné. Mŧţe si je dovolit jen firma, která je relativně zdravá, nemá potíţe se zajištěním likvidity, má dŧvěru trhu a svých partnerŧ. Jestliţe ale nejsou ozdravná opatření provedena, firma jiţ nehledí nahoru, ale zápasí o svoji prostou existenci, propadá se do krize. V tom okamţiku jí nezbývá, má-li ovšem vedení, resp. vlastník dost inteligence a odvahy, neţ nasadit krizové řízení. Tedy postup, který definitivně rozhodne, zda a v jaké podobě firma přeţije, nebo skončí v úpadku, zanikne.

Strana 25

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

Poněkud stranou těchto ryze ekonomických potíţí stojí emergency management. Povodeň, či ekologická katastrofa mohou postihnout firmu v kterékoliv fázi jejího ţivota. Je úkolem risk managementu, aby s případnými katastrofami ve svých schématech uvaţoval a zpracoval postupy chování pro danou situaci. Krátce, risk management je činnost k předcházení krize zpŧsobené vyšší mocí, turnaround, reingeneering jsou procesy, které odvracejí propuknutí krize jiţ v zárodku, před jejím příchodem, krizové řízení je soubor postupŧ ke zvládnutí krize. Likvidace, konkurs, reorganizace, vyrovnání, to jsou právní instituty. Je to forma pro ekonomický obsah, nástroje, které firma mŧţe pouţít při krizových stavech. Jsou to pouze mantinely, které ohraničují hospodářský prostor.

Strana 26

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

2. Příčiny krize, vývojové fáze v čase

2.1. Krize blíže Nyní se pojďme věnovat blíţe pouze krizi, předmětu našeho zájmu. Krize z širšího pohledu jsou všechny, tedy zpŧsobené jak vyšší mocí, tak ekonomickými potíţemi, subjektem krize mŧţe být jak osoba, organizace, stát, lidstvo. Pohybujeme-li se v prostředí managementu, tak pro nás bude předmětem zkoumání krize z uţšího pohledu, jejíţ subjektem je podnikatelská entita, jejíţ příčiny nespočívají ve vyšší moci. Říká se, ţe v dnešním světě je krize ( v určitém rozsahu) permanentní. Je-li řízena, jestliţe je pod kontrolou, mŧţe být přínosem, neboť rozrušuje falešnou stabilitu a vytváří přiměřený stupeň napětí. Ovšem, překročí li určitou pomyslnou hranici, dojde li k narušení křehké rovnováhy, pak firma přestane plnit své cíle (zisk, rŧst, pozice), mŧţe být ohroţena o jeho existence48.

„Než budeme mluvit o jednotlivých předpokladech, dovolte mi podívat se krátce na to, jak se krize obvykle vyvíjejí a probíhají až ke svému závěru. Krize vás většinou zasáhne na nejzranitelnějším místě. Začíná tak, že vás někdo zastaví v jídelně a položí vám otázku uvádějící do rozpaků: "Už jsi to slyšel?" Nebo vám někdo pošle e-mail či dopis nebo se ozve telefon, který byste nikdy neočekávali… … Ale většina krizí nedetonuje jako bomby, nevynořují se nárazově. Neznám podrobnosti problémů společnosti Merck s lékem Vioxx, ale vsadil bych se, že začala před několika lety několika zdánlivě náhodnými případy srdečních problémů u lidí užívajících tento lék. Tyto zprávy vedly k nejasnému podezření, že Vioxx měl na těchto problémech podíl, a nakonec byla uskutečněna rozsáhlá studie. Na jejím základě situace

Někteří manageři poţívají metodu „permanentní krize“ jako nástroj proti ustrnutí. Firma je pak v neustálém tlaku, nepřetrţité tenzi, stále se udrţuje zdání kolosálního problému. Na jedné straně to vede k vysokému pracovnímu vypětí, nasazení zaměstnancŧ, na druhé straně se ale titíţ velice rychle opotřebovávají.

Strana 27

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

pravděpodobně přerostla ve výzvy k zákazníkům s upozorněním na nebezpečí, které byly zveřejněny na podzim roku 2004. Krize většinou probíhají právě takto … v určitém okamžiku vybuchnou s plnou silou a valí se směrem k rozhodnutí. Jako sněhové koule valící se po horské stráni poskakují, směřují sem a tam a nabírají na hmotnosti a rychlosti. Nemůžete si být nikdy úplně jisti, kde jejich cesty skončí. Jisti si však můžete být tím, že se jednou zastaví. Cesta k úpatí hory bude pravděpodobně nepříjemná, ale nakonec skončí a začne zase normální život. Tedy do té doby, než se objeví další krize „49.

2.2. Příčiny krize Příčin krize lze popsat mnoho, lze je rŧzně třídit a řadit. Logické rozlišení je na vnitřní a vnější.

2.2.1.

Vnější příčiny

jsou spojené se změnami ve vnějším prostředí podniku, které je stále více chaotické, turbulentní a nepředvídatelné. Změny jsou v něm diskontinuální a rychlejší neţ jsou reakce podnikŧ na ně. Signály těchto změn jsou velmi slabé a jen zčást i předvídatelné. Tyto změny pak ve spojení s neadekvátními, nebo dokonce ţádnými reakcemi podnikového managementu velmi rychle vyústí do podnikové krize a ztráty pozice na trhu, která krizi akceleruje do akutní fáze.

Samozřejmě, je li vnější prostředí extrémně nestabilní, nachází li se ekonomika v útlumu, pak je lze negativní dopady na podnik očekávat. Na druhé straně, stav obecného poklesu je pro některé organizace příleţitostí k obsazení uprázdněných pozic po konkurenci.

WELCH, J, WELCH, S., Cesta k vítězství

Strana 28

Učební text

2.2.2.

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

Vnitřní příčiny krize

vyplývají z neřešení nebo neadekvátního řešení vnitřních problémŧ v jednotlivých subsystémech podniku 50. Tyto problémy se přenášejí do vztahŧ podniku k jeho okolí a sniţují jeho konkurenceschopnost se stejnými dŧsledky jako u předchozího typu (např. kvalita výrobkŧ, vysoké náklady, podniková kultura, organizační problémy, jednání se zákazníky, vysoká fluktuace). Příčiny, proč se podniky v České republice dostávají do stavu akutní krize a následně do úpadku, jsou zčásti specifické a zčásti obecného charakteru - vyplývající ze současných podmínek pro podnikání. K nejvýznamnějším příčinám patří: 

přeúvěrování, nedostatečné vlastní finanční zdroje, nedostupnost úvěrových zdrojŧ a vysoké bankovní úroky,



chybějící

strategie,

vysoký

podíl

operativní

činnosti

vrcholového

managementu, neznalost nebo malá znalost a vyuţívání strategického řízení a metod řízení vŧbec, 

osobní neschopnost managementu na jedné straně a přílišný optimismus a přehnaná sebedŧvěra na straně druhé; vyhýbání se riziku nebo naopak přijímání velkého rizika (neznalost míry rizika), obavy ze zásadních změn,



platební neschopnost odběratelŧ a špatná platební morálka,



nedostatky ve finančním řízení, především cash-flow,



neuplatňování

marketingového

řízení

spojené

nedostatečnou

konkurenceschopností výrobkŧ a sluţeb a neznalostí postavení výrobkového portfolia na trhu a fáze ţivotního cyklu vlastních výrobkŧ a odvětví,

BAŤA,T., Úvahy a projevy, kapitola O Bankrotu: "To opět není pravda, neboť pravíte, že ho tam dělá konkurence pomocí špatných bot Nu ovšem, ale to přece není moje vina. Hleď'te, pane S., toto přece říká každý bankrotář. Každý ví, že to není jeho vina, když neudělá obchod. Tím vždycky v jeho očích jest vinna konkurence, poměry, daně, krise, nezaměstnanost, nemoc nebo nějaká jiná příčina, ležící mimo něj. On sám nikdy na sobě vinu nenajde. Nikdy žádný bankrotář neudělal bankrot, jímž by sám nebyl vinen. Nikdy není při bankrotu příčina v někom jiném.“

Strana 29

Učební text



RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

neúměrné investice, často draţší neţ plánované nebo směrované do nesprávných podnikových aktivit,



vysoká vnitropodniková reţie a nízká produktivita práce včetně nadbytečného počtu zaměstnancŧ,



nedostatky ve výkaznictví a evidenci promítající se do neznalosti vlastních nákladŧ a tím chybné cenové kalkulace vyúsťující do špatného výrobkového portfolia,



pozdní rozpoznávání krizových jevŧ a nerespektování signálŧ krize a pozdní, neadekvátní (spekulativní) nebo ţádné reakce na ně.

Některé z uvedených příčin podnikových krizí lze najít i v podnicích v ekonomicky vyspělých zemích, ale nelze zapomínat, ţe tamní podniky a jejich vedoucí pracovníci pŧsobí v trţně náročnějším prostředí. Rŧzné studie a analýzy uvádějí jako nejčastější příčiny podnikových krizí ve vyspělých zemích: 

nedostatečnou kvalifikaci podnikového managementu,



nedostatečné

fungování

kontrolního

plánovacího

systému

podniku

(především v oblasti kalkulací a účetnictví), 

ukvapenou trţní expanzi,



konjunkturní vlivy a změny na trhu,



silné vazby na dodavatele nebo odběratele,



nedostatek vlastního kapitálu,



investování zisku mimo podnik,



špatnou výrobkovou politiku,



nízká motivace zaměstnancŧ 51,



chaotické

řízení,

vyznačující

organizační

neuspořádaností, zmatky

v řídících kompetencích, nejasná dělba práce bez společného směru a zřetelně definovaných cílŧ,

International Institute for research Wien, konference „Krizový management, cesta k prosperující a zdravé firmě“

Strana 30

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o



nedostatečná úroveň teoretických a praktických poznatkŧ v řízení,



neochota ke změně zpŧsobŧ řízení v nových podmínkách,



nevhodná a chybná rozhodnutí spojená se slabou znalostí trhu a nevědomosti o širších souvislostech podnikání - chybné kalkulace, velká diverzifikace či naopak specializace výrobního programu, konkurence dovozcŧ, obměn poţadavkŧ zákazníka, změn nárokŧ na kvalitu produkce sluţeb apod.,



neúměrné

firemní

výdaje

nekorespondující

s vývojem

trţeb,

např.

nepromyšlené nákupy a investice, nerespektování akumulace zisku a jeho rozvrstvení do budoucnosti bez ohledu na vytváření rezerv, 

nesourodý informační systém neposkytující včas potřebné údaje pro řízení firmy,



nesoulad mezi správními a řídícími orgány a neshoda v jejich zájmech a cílech.

Nejvíce chyb se vrcholoví manaţeři dopouštějí v oblasti strategického řízení. Top management českých firem nedokáţe strategii uchopit procesně, zpracovat nosnou strategii, rozhodnout a přijmout nepopulární opatření, dŧsledně ji dodrţovat a nepochybovat, a konečně přijmout odpovědnost za její selhání. Mnoho ředitelŧ a náměstkŧ toho není schopno převáţně proto, ţe podceňují svŧj další osobní rŧst, odmítají se vzdělávat a trénovat, získávat jiné zkušenosti, aplikovat nové poznatky. Vrcholoví manaţeři rádi získávají nové informace a hovoří o nich, jiţ méně se věnují manaţerským činnostem a hlavně nedŧsledně prosazují nové postupy a metody.

Ještě několik příčin, v méně exaktní podobě: 

opojení úspěchem 52 – po dlouhém období úspěchu, rŧstu a zisku se optika managementu a akcionářŧ zakalí, jsou oslněni vlastním úspěchem a přestanou být ostraţití před dalším vývojem,



nic špatného ve firmě – neschopnost a neochota přiznat, ţe podnikatelský model je chybný. Potíţe jsou svalovány na krátkodobé externí faktory,



strach před šéfem je větší než před konkurencí – konkurence je abstraktní pojem, zatímco šéf, ředitel, akcionář jsou tak konkrétní. To oni rozhodují o

CHARAN, R., USEEM, J., Why companies fail

Strana 31

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

našich prémiích, o naší budoucnosti. Proto je jednodušší a méně bolestné utajovat špatné informace, 

předávkování rizikem – podnikatelský záměr bývá někdy postaven na jediném předpokladu, bez variant dalšího vývoje. Firma se tak řítí vzhŧru k vrcholu mrakodrapu a celou dobu věří, ţe odraz byl dostatečný. Kdyţ se však ukáţe, ţe ne, přichází rovnou konec,



akviziční chtivost – touha po rŧstu není spojena s analýzou. Cílem je maximalizace obratu, rŧst. Rŧst je modlou, firma pohlcuje a skupuje další a další akvizice, většinou z cizích zdrojŧ. Roste, bobtná, ale nedokáţe zajistit efektivní řízení pohlcených. Proto utíká od problému a kupuje další,



naslouchat více finančním trhům než zaměstnancům – vedení si hýčká trh, soustředí se na to, aby burza měla pozitivní informace a hodnota akcií rostla. Nevěnuje se vlastnímu řízení firmy, denní rutinní problémy jsou přece pro burzu nezajímavé,



strategie jedné rány – jestliţe se společnost dostane do potíţí, pompézně je vyměněn generální ředitel, který je okamţitě po svém odchodu označen za zdroj potíţí. Nové vedení stráví určitý čas „úklidem“ po odchozích. Kdyţ pak potíţe propuknou znovu, je vedení znovu vyměněno,



nebezpečná firemní kultura – firma toleruje neetické chování, přemíra motivace vede k nadměrně riskantnímu chování. Případné negativní dopady nejsou postihovány, není dovozována zodpovědnost,



spirála smrti nové ekonomiky – u firem, jejímiţ hlavními aktivy jsou sluţby, přidaná hodnota, mŧţe k pádu dojít velmi rychle. Stačí malé pochybení a dŧvěra trhu se ztratí,



nefunkční správní rada – kontrolní a dozorčí orgány jsou podřízeny výkonnému managementu, kontrolní zprávy jsou vţdy jen pozitivní.

Strana 32

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

2.3. Ekonomický pohled na příčiny krize Jiný, celkem přínosný, je pohled z jiného úhlu, pohled ekonomicko – účetní. Vezměme tři základní ekonomické výkazy podniku a zamysleme se nad jejich souvislostí s příčinami potíţí.

2.3.1.

Krize z rozvahy (bilance)

Jiţ z názvu vyplývá zdroj problému. Je jím nevhodná struktura firemní bilance. Na straně aktiv to mŧţe být neadekvátní objem majetku, který neodpovídá charakteru produkce (kdy velký objem aktiv nepřináší přiměřené trţby a přidanou hodnotu), nebo naopak příliš malý, který nestačí potřebám produkce. Druhou z ákladní variantou je nevhodná struktura aktiv, např. příliš velký podíl aktiv dlouhodobých na úkor provozních. Na straně pasiv to mŧţe být opět nevhodná struktura zdrojŧ, typicky nízká úroveň vlastního kapitálu (podkapitalizovanost) kdy se firma musí financovat úvěrem. Náklady na obsluhu cizích zdrojŧ (úroky) negativně ovlivňují celkový hospodářský výsledek. I vlastní složení cizích zdrojŧ mŧţe být nevhodné, například kdyţ dlouhodobé projekty jsou financovány krátkodobými zdroji.

2.3.2.

Krize z výsledovky (výsledku)

Problém je ve vlastním fungování firmy, tedy firma generuje ztrátu a to buď v provozní části, tedy vlastní výrobou, nebo finanční operace jsou ztrátové. V horším případě je zdrojem ztráty jak provoz, tak finanční operace.

2.3.3.

Krize z cash flow

Firma mŧţe být účetně zisková, má i vhodnou strukturu majetku, ale dochází k časovému nesouladu mezi tvorbou zdrojŧ a jejich potřebou. Firma není schopna hradit své běţné potřeby v čase a místě (typický případ situace, kdy na místě

Strana 33

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

ekonoma sedí účetní). Zisková korporace se dostane do krize likvidi ty, neboť nemá dostatek hotovosti ve správném okamţiku.

Výše uvedené členění je schematické, platí pouze v prvotních stadiích krize. Později všechny příčiny splývají, firma která generuje ztrátu (z výsledovky) spotřebovává svoje zdroje (krize rozvahy) a posléze se dostává i do problémŧ s likviditou (krize cash flow) 53 a naopak. Ať jsou kořeny krize kdekoliv, na konci je vţdy ztráta likvidity.

obdobně ZELINKA, L. , presentace Podnikové krize, jejich řešení

Strana 34

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

2.4. Fáze krize Pro zkoumání vývoje krize v čase je vhodné zamyslet se nad souvislostí s příčinami54. Kořeny jsou často v chybném strategickém rozhodnutí kdesi v minulosti. Od toho okamţiku začínají vznikat potíţe, nejprve velmi nezřetelně, kumulují se ve vývojové řadě55 :

pokles tržeb

pokles ziskové marže problémy se zákazníky pohledávky po lhůtě změny v managementu snížení ratingu firmy insolvence

bankrot

Většina krizí podniku, od jejich vzniku aţ po destruktivní pŧsobení, prochází několika fázemi, jejichţ časový prŧběh mŧţe být podstatně odlišný56.

Nemŧţeme přijmout východisko, ţe kaţdá krize je výsledkem trestného činu. Dle statistik se tzv. zločin bílých límečkŧ podílí max. na 8% problémŧ. 55 DUDORKIN, J., Podnikový risk management , sborník konference IIR Wien 56 ZUZÁK, R., Krizové řízení podniku (dokud ještě není v krizi)

Strana 35

Učební text

2.4.1.

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

Krize strategie 57 , krize potencionální

Firma je v tomto období pouze potencionálně ohroţena. Chybné strategické rozhodnutí (například přijetí nevhodného externího financování, neefektivní akvizice, špatná výrobková strategie) již bylo učiněno a realizováno, ale jeho dŧsledky se ještě výrazně negativně neprojevují. V tomto období lze krizi velmi těţko roz eznat. V případě včasné identifikace problému lze jeho příčiny odstranit, firma má totiţ ještě dostatek zdrojŧ na řešení, ovšem v opačném případě, začíná problém bobtnat a prorŧstá firemním organismem, dochází k hromadění příčin vzniku hlubší krize, na které se nabalují další, nové příčiny a dochází tak k akceleraci krizového procesu. Ve stavu potenciální krize se nachází převáţná část podnikŧ. To znamená, ţe moţnost (určitá pravděpodobnost) krize v podniku je permanentní záleţitostí. Slabým místem popisu potenciálních krizových situací je nemoţnost předvídání budoucího vývoje okolí podniku, zvláště pak v delším časovém horizontu, a tím i potenciálních krizí včetně pravděpodobnosti jejich výskytu. Tím se podstatně omezují moţnosti při plánování scénářŧ vývoje a rizik a pro vytváření preventivních opa tření pro jejich vznik. Současná praxe ukazuje na velmi omezené moţnosti a častá selhání metod prognózování a jejich vyuţití jen k malému sníţení neurčitosti a rizika. Tím se prostor zuţuje na schopnost včasného rozeznání (indikování) symptomŧ krizového vývoje a pruţnou reakci po jejich zjištění.

BALON, M., Jak přistupovat k vytvoření mapy celopodnikových rizik, Seminář International institut for research Wien

Strana 36

Učební text

2.4.2.

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

Krize výsledku, krize latentní

V této fázi se jiţ i navenek projevují krizové symptomy, ale ještě ne dramaticky. Při dobrém pozorování lze postihnout změny v chování organizace58. Uvnitř firmy dochází ke zhoršení podnikového klimatu, vázne spolupráce a komunikace horizontální i vertikální, snižují se výdaje na vzdělávání, výzkum, propagaci, marketing. Zanedbává se údržba a obnova firemních zdrojŧ, roste počet operativních porad, přestává se budovat firemní image, ruší se připravované akvizice, firma opouští své strategické cíle, zkracuje se horizont řízení, vedení je nejednotné a konfliktní, roste fluktuace. Vázne vnější komunikace, firma se omezuje na kusá prohlášení o přípravě nových výrobkŧ, nebo hledání strategických partnerŧ. Firma mění auditora, oslovuje rŧzné finanční instituce s ţádostmi o financování 59. K největším nedostatkŧm v podnikové praxi patří přehlíţení varovných signálŧ, které naznačují nestabilitu podniku, absence systémŧ včasného varování, „umlčování poslů špatných zpráv“, neschopnost problémy řešit a odkládání jejich řešení. Latentní fáze krize přitom mŧţe v podniku trvat i několik měsícŧ nebo dokonce let. V této fázi jiţ problém reálně existuje, ale neprojevuje se plnou silou navenek. Ve většině případŧ ještě stále mŧţe postiţený subjekt překonat situaci vlastními silami. Základní ekonomické ukazatele firemní úspěšnosti začínají získávat negativní trend, rozsah a zdroj potíţí lze rozpoznat metodami bilanční analýzy a dle empirických signálŧ. Příčiny krize v této fázi však nebývají správně vyhodnoceny, protoţe pŧvodní příčina je uţ zamlţena a nabalují se na ni další negativní jevy, které postupně vyvolala.

58 59

PLATT, D., H., Why companies fail Jeden konkrétní příklad. V počítači ekonomky zkrachovalého podniku bylo objeveno celkem 19 ţádostí o úvěr, či pŧjčku z posledních dvou let před bankrotem.

Strana 37

Učební text

2.4.3.

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

Krize likvidity, krize akutní

Problém je nepřehlédnutelný a snahy jej bagatelizovat uţ se definitivně míjejí účinkem. Jiţ není třeba analytických nástrojŧ, pokles trţeb a rŧst nákladŧ vede k nedostatku hotových prostředkŧ, ztrátě likvidity. Firma není schopna hradit svoje nutné výdaje. Platí se zpoţděním, často jen částečně, některým dodavatelŧm vŧbec. Hledá nové cesty získání hotovosti formou úvěrŧ, pŧjček, zpětného leasingu. Spouštěčem akutní krize, je téměř vţdy nedostatek hotovosti. Do okamţiku ztráty likvidity se dají problémy zakrývat, ale neschopnost hradit své nutné potřeby znamená ţe firma uţ není schopna dále fungovat, plnit své funkce 60. Tato fáze krize má silně destruktivní vliv na celkovou činnost podniku a často vyúsťuje do zániku podniku.

Jiný z přístupŧ rozeznává čtyři stádia vývoje (eskalace) krize61:

2.4.4.

Stádium symptomů krize

Ve kterém se více či méně zřetelně projevují signály (příznaky) toho, ţe chod systému se stává nestabilním, objevují se drobné "trhliny", lze zaregistrovat zřetelné třecí plochy. Charakter symptomŧ dovoluje v této fázi krizi přehlednout a ignorovat ji, dovoluje ji však postřehnout a s předstihem se náleţitě připravit na její další prŧběh nebo dokonce její další prŧběh zastavit a krizi odvrátit. Pro toto stádium platí několik charakteristik: 

signály slabé - tj. zlomkovité (fragmentované), špatně strukturované a nejednoznačné zprávy, jeţ jsou jako informace o blíţící se krizi rozlišitelné pouze odborníky se speciálními předběţnými znalostmi (zpravodajské orgány

Na tomto místě lze pouţít metaforu s uvařenou ţábou. Kdyţ dáte ţábu do studené vody a pomalu ohříváte, tak nereaguje a uvaří se. Kdyţ ji vhodíte do horké, vyskočí a přeţije. S krizí je to obdobné. 61 ANTUŠÁK, E., KOPECKÝ, Z., Krizový managementu. Úvod do teorie.

Strana 38

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

nebo rŧzná specializovaná pracoviště). Krizový potenciál narŧstá pomalu, moţnost vyvolat vŧči němu odezvu (zahájit fázi kontrakce) je poměrně velká, 

signály silné - tj. úplnější, strukturovatelnější a jednoznačnější zprávy, jeţ jsou jako informace o moţné blíţící se krizi a jejích dŧsledcích rozlišitelné i bez speciálních znalostí. Krizový potenciál narŧstá poměrně rychle, moţnost vyvolat vŧči němu odezvu je spojená s nutností vyvolat ji bezodkladně,



signály velmi silné - tj. prakticky úplné, dobře strukturovatelné a jednoznačné zprávy, které jako informace o blíţící se krizi je schopen rozlišit i laik. Krizový potenciál je v kritickém bodě, v němţ se mŧţe začít uvolňovat. Moţnosti odezvy jsou jiţ velmi malé, často prakticky ţádné.

2.4.5.

Akutní stádium krize

Které nastupuje ve chvíli, kdy se nesoulad mezi zájmy daného subjektu a jejího

vnějšího okolí prohloubí natolik, ţe je jiţ zcela zřejmý a v jeho dŧsledku dochází k jasnému poškozování zájmu subjektu a ohroţení jeho další existence. Je nutná okamţitá protikrizová intervence a nasazení všech dostupných prostředkŧ. Pro akutní stádium krize platí: 

následky takového narušení jiţ nelze odvrátit "bezplatně", tj. určitá škoda jiţ vznikla, její výše a doba trvání krize bude záleţet na efektivnosti opatření protikrizové intervence a opatření redukce krizové situace,



zmíněné následky porušení rovnováhy mají charakter prudkého vyostření hrozeb (eskalace rizik) nebo náhlého otevření nových šancí pro další prosperitu a fungování systému,



potřebná rozhodnutí je nutno přijímat i za situace, kdy řídící management je pod tlakem času, a informace potřebné pro přijetí rozhodnutí jsou do určité míry neúplné,



dŧleţité je rovněţ správně identifikovat tzv. "těžiště krize" a v co nejkratším termínu dostat krizi pod kontrolu,



v akutním stádiu krize je nutno jednat! Nerozhodnost nemá v krizovém řízení

Strana 39

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

místo. Cílem takového jednání je redukovat rozsah škod (ztrát) a minimalizovat dobu trvání akutního stádia krize.

2.4.6.

Chronické stádium krize

N astává v případě, ţe první pokus zvládnutí krize nebyl dostatečně účinný.

Došlo sice k utlumení, sníţení napětí, ale příčina (těţiště) krize, konfliktu nebyla správně lokalizována a dostatečně paralyzována. Z tohoto dŧvodu se inte nzita krize po počátečním sníţení opětovně zvyšuje. Prŧběh krize mŧţe být nepřímočarý, mŧţe se odehrávat ve vlnách nebo i několika směrech.

2.4.7.

Stádium vyřešení krize

Znamenající nabytí a stabilizování rovnováhy systému, tj. realizaci v praxi fáze obnovy. Základní filosofie zvládání krizí tak spočívá v tom, ţe se sice těmto jevŧm nelze zcela vyhnout, ţe však lze připravit většinu zdrojŧ (především znalosti a schopnosti lidí) k tomu, aby bylo moţno minimalizovat nepříznivé dopady krizových situací (stavŧ) pro společnost. Čím méně je předem neznámých alternativ vývoje, tím jistěji lze zvládat krize a urychlit tak přechod systému do nového běţného stavu. Krize má taky svou dynamiku vývoje, která je charakterizována: faktory ovlivňujícími prŧběh krize; sousledností fázi krize a rychlostí prŧběhu krize. Faktory ovlivňující prŧběh krize jsou: vnitřní - tj. stupeň odolnosti systému (společnosti, podniku) vŧči krizím, úroveň vnitřní konsolidovanosti daného systému, flexibilita, moţnosti diverzifikace hrozeb, atd. a vnější - tj. politické, legislativní vlivy, vliv sousedních systémŧ, státŧ, spojenecké závazky, vazby na instituce (orgány) mezinárodního krizového managementu, atd.

Strana 40

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

3. Diagnostika krize V předchozí části bylo řečeno, ţe krize má svá vývojová stadia – nejprve je potenciální, později latentní, po svém propuknutí akutní. Akutní krizi, tedy ztrátu likvidity, rozpoznat zcela jistě není nijak sloţité. Otázka ovšem zní – lze příznaky blíţící se krize rozeznat s předstihem? Tedy v době, kdy problém ještě zdaleka není palčivý, akutní, v době, kdy je firma ještě relativně silná, má dobrou pozici a je schopna vhodnými opatřeními situaci vyřešit? Hlavní cestou, která by nás měla informovat o kondici podniku je firemní informační systém, jinými slovy účetnictví.

3.1. Účetní systém podniku Pod globální pojem „účetnictví“ lze zařadit několik pohledŧ, relativně nezávislých subsystémŧ, které se mezi sebou liší svým účelem.

3.1.1.

Finanční účetnictví

je zaměřeno na získání a poskytování ekonomických informací, které poţadují vnější uţivatelé a které jim umoţní rozhodování. Jsou v něm zaznamenány přednostně informace o jevech, které vznikají ve vztahu k vnějšímu okolí (externí vztahy), např. k odběratelŧm, dodavatelŧm, bankám a dalším institucím. Finanční účetnictví je završeno v základních výkazech, kterými jsou rozvaha, výkaz zisku a ztráty (výsledovka), přehled o peněžních tocích (výkaz cash – flow) a přehled o změnách vlastního kapitálu, pro něţ platí poţadavek, aby byly sestaveny v souladu s obecně uznávanými účetními zásadami a standardy62.

LANDA, M., Účetnictví podniku. Informační zdroj podnikatelských rozhodnutí.

Strana 41

Učební text

3.1.2.

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

Manažerské účetnictví

se poté zabývá poskytováním ekonomických informací, které potřebují rŧzné subjekty pro vedení či kontrolu vedení a stavu podniku při svém rozhodování o podniku. Informace získané v manaţerském účetnictví jsou přednostně určeny pro vedení určitého podnikatelského subjektu, pomáhají předvídat vývoj (budoucnost) a slouţí k hodnocení správnosti dříve přijatých rozhodnutí. Při zaznamenávání operací není v manaţerském účetnictví předepsán podvojný zápis a není zde uplatněna taková systémovost jako ve finančním účetnictví. Informace manaţerského účetnictví nevyjadřují jen danou skutečnost, ale i skutečnost upravenou určitým zpŧsobem (i odhadem), protoţe mají slouţit pro plánování a rozhodování o příslušných jevech v budoucnosti. Primárním uţivatelem finančně – účetních informací obsaţených ve finančních výkazech firmy jsou zejména např. akcionáři, kteří poskytují kapitál firmě. Akcionáři a ostatní investoři (např. společníci firmy) mají prioritní zájem o finančně – účetní informace, ať se jedná o kapitálově silné institucionální investory (investiční fondy), či fyzické osoby s relativně omezenými kapitálovými moţnostmi. Investoři vyuţívají informace o firmě zejména z investičního a kontrolního hlediska. Investiční hledisko představuje vyuţití informací pro rozhodování o budoucích investicích, tzn. pro výběr portfolia cenných papírŧ, které odpovídá poţadavkŧm investora na riziko, kapitálové zhodnocení, dividendovou výnosnost, likviditu, atp. Hlavní zájem akcionářŧ se soustřeďuje na míru rizika a míru výkonnosti jimi vloženého kapitálu. Kontrolní hledisko uplatňují akcionáři vŧči manaţerŧm firmy, jejíţ akcie vlastní. Zajímají se o stabilitu a likviditu firmy, o disponibilní zisk, na němţ ve většině případŧ závisí výše jejich dividend a o to, zda podnikatelské záměry manaţerŧ zajišťují trvání a rozvoj firmy. Manaţeři mají značnou volnost jednán při dispozici s majetkem firmy. Tato skutečnost vytváří potenciální rozpor mezi zájmy akcionářŧ a manaţerŧ. Proto akcionáři poţadují prŧběţné zprávy o tom, jak manaţeři nakládají se zdroji, které řídí, a to buď formou výročních nebo i častějších zpráv o finančním stavu firmy. Manaţeři vyuţívají informace poskytované finančním účetnictvím především pro dlouhodobé i operativní finanční řízení firmy. Získané informace umoţňují vytvoření zpětné vazby mezi řídícím rozhodnutím a jeho praktickým dŧsledkem. Znalost finanční

Strana 42

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

situace firmy jim umoţňuje rozhodovat se správně při získávání finančních zdrojŧ, při zajišťování optimální majetkové struktury včetně výběru vhodných zpŧsobŧ jejího financování, při alokaci volných peněţních prostředkŧ, při rozdělování disponibilního zisku apod. Finanční analýza, která odhaluje silné a slabé stránky finančního hospodaření firmy, umoţňuje manaţerŧm přijmout pro příští období správný podnikatelský záměr, který se rozpracovává ve finančním plánu. Manaţeři mají často zájem i o informace vyhodnocující finanční pozice jiných firem (konkurence, dodavatelé, odběratelé)63. Mezi ostatní uţivatele účetních výkazŧ lze zahrnout obchodní partnery, kteří se zaměřují především na to, zda firma bude schopna hradit splatné závazky, jde jim především o krátkodobou prosperitu, jeho solventnost a likviditu. U dlouhodobých dodavatelŧ se soustřeďuje zájem také na dlouhodobou stabilitu s cílem zajistit svŧj odbyt u stabilního zákazníka. Zákazníci (odběratelé) mají zájem na finanční situaci dodavatele zejména při dlouhodobém obchodním vztahu, aby v případě finančních potíţí, případně bankrotu dodavatele, neměly potíţe s vlastním zajištěním výroby (jsou na něm svým zpŧsobem závislí). I zaměstnanci firmy mají přirozený zájem na prosperitě, hospodářské a finanční stabilitě své firmy. Bývají často jako řídící pracovníci motivováni hospodářskými výsledky. Banky a jiní věřitelé ţádají co nejvíce informací o finančním stavu potenciálního dluţníka, aby se mohli správně rozhodnout, zda poskytnout úvěr, v jaké výši a za jakých podmínek. Banky při poskytování úvěrŧ svým klientŧm často zahrnují do úvěrových smluv klauzule, kterými je vázána stabilita úvěrových podmínek na hodnoty vybraných finančních ukazatelŧ. Banka si například mŧţe vymínit, ţe změní úvěrové podmínky (zvýši úrokovou sazbu), jestliţe firma překročí jistou hranici zadluţenosti (ukazatel poměru dluhŧ k vlastnímu jmění). Drţitelé dluhopisŧ se zajímají zejména o likviditu firmy a o jeho finanční stabilitu, a to, zda jim bude jejich cenný papír splacen včas a v dohodnuté výši.

BAŘINOVÁ, D., VOZŇÁKOVÁ, I., Vyhodnocení a vyuţití účetních výkazŧ pro manaţery, společníky a akcionáře

Strana 43

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

3.1.3.

Daňové účetnictví

jehoţ údaje jsou evidovány jako součást finančního účetnictví, avšak řada těchto informací je evidována i mimoúčetně. Informace získané v daňovém účetnictví jsou výlučně určeny jen pro účely sestavení daňového přiznání a výpočtu daňové povinnosti a nemají tedy ţádný praktický význam například pro řízení příslušného určitého podnikatelského subjektu. Účetnictví plní i další dŧleţitý úkol, a sice lze ho dále vyuţít jako evidence k archivaci

účetních

dokladŧ

jako

dŧkazního

prostředku

v případě

případných

podnikatelských i jiných sporŧ. Finanční a hospodářské výsledky firmy jsou vţdy dŧleţitou a cennou informací o jejím stavu, a to zejména pro případné obchodní partnery, věřitele, investory, klienty apod. Informační povinnost společností ve vztahu k ekonomickým údajŧm je rámcově upravena obchodním zákoníkem a podrobně speciálními zákony (zejména zákonem o účetnictví). Smyslem zákonné úpravy je zajistit poskytování těchto informací alespoň v základním rozsahu a stanovit jednotný zpŧsob pro jejich zveřejnění. Neméně dŧleţitým cílem je dále objektivizace poskytovaných finančních informací formou kontroly nezávislou osobou – auditorem.

Základním zákonným zdrojem informací o ekonomickém stavu firmy je účetní závěrka a výroční zpráva. Účetní závěrku tvoří tři povinné výkazy - rozvaha (bilance), výkaz zisku a ztráty a příloha, která vysvětluje a doplňuje informace uvedené v rozvaze a výkazu zisku a ztráty. V případě propojených osob má ovládající osoba povinnost sestavit konsolidovanou účetní závěrku, a to za podmínek a zpŧsobem stanoveným zákonem o účetnictví. Z dŧvodu zajištění objektivnosti prezentovaných ekonomických výsledkŧ firmy obchodní zákoník stanoví pro podnikatelské subjekty povinnost mít za určitých okolností účetní závěrku ověřenou auditorem. Podstatou auditu je ověření, zda údaje uvedené v účetní závěrce (konsolidované účetní závěrce) podávají věrný a poctivý obraz předmětu účetnictví a objektivně vypovídají o finanční situaci společnosti. Výsledkem činnosti auditora je zpráva o auditu, jejíţ součástí je výrok auditora. Pŧsobnost a postavení auditorŧ upravuje zákon o auditorech, který stanoví bliţší podmínky a zpŧsob provádění auditu.

Strana 44

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

Se vznikem povinnosti ověření účetní závěrky auditorem spojuje zákon o účetnictví také další významnou povinnost – vyhotovení výroční zprávy. Účelem výroční zprávy je uceleně, vyváţeně a komplexně informovat o vývoji výkonnosti, činnosti a stávajícím hospodářském postavení firmy. Její základní obsahové náleţitosti jsou stanoveny zákonem o účetnictví. Výroční zpráva nepodává informaci jen o uplynulém a uzavřeném účetním období, ale musí postihovat i dŧleţité změny, které nastaly po rozvahovém dni i předpokládaný vývoj firmy. V těch případech, kdy firma musí mít ověřenu účetní závěrku, musí mít také výroční zprávu ověřenu auditorem; výsledkem auditu je pak výrok o souladu výroční zprávy s účetní závěrkou nebo konsolidované výroční zprávy s konsolidovanou účetní závěrkou. Účetní závěrka i výroční zpráva mají charakter archiválie a společnosti jsou povinny oba dokumenty uschovávat minimálně po dobu 10 let.

K tomu, aby účetní závěrka a výroční zpráva plnily informační funkci i vŧči třetím osobám, je nutná jejich veřejná dostupnost a snadný přístup. Od roku 2002 se účetní závěrka a výroční zpráva zveřejňuje uloţením do sbírky listin u příslušného rejstříkového soudu. Povinnost zveřejnění účetní závěrky i výroční zprávy mají společnosti, které se zapisují do obchodního rejstříku, nebo kterým tuto povinnost ukládá zvláštní zákon. Významnou povinností firmy je také povinnost zveřejnit i zprávu o auditu. V současné době dochází k digitalizaci dokumentŧ uloţených do sbírky listin, takţe v budoucnu by tyto údaje měly být snadněji přístupné i prostřednictvím internetu64 .

Právní předpisy upravují informační povinnost týkající se finančních údajŧ pouze v základním rozsahu. V praxi je však moţné podrobnější informace o ekonomickém stavu firmy získat i na smluvním základě od specializovaných společností, které se shromaţďováním a zpracováním těchto údajŧ legálně a profesionálně zabývají. V případě uzavírání finančně náročných smluvních vztahŧ lze tento postup získávání objektivních a úplných informací o ekonomické situaci obchodního partnera pouze doporučit, neboť prevence je v těchto případech vţdy účinnější a levnější neţ následný soudní spor s finančně nesolventní firmou, popř. uplatňování nárokŧ v rámci konkursního řízení.

Strana 45

Učební text

3.1.4.

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

Základní výkazy

Základním zdrojem informací o firmě jsou základní účetní výkazy, tedy rozvaha, výsledovka, přehled o peněžních tocích (cash flow). Pro komplexní pohled na likviditu a obecně i na finanční řízení je nutné hodnotit nejen aktuální stav peněţních prostředkŧ a jejich změny (tyto údaje nalezneme v rozvaze), ale i příjmy a výdaje a jejich strukturu. Základním nástrojem pro tyto potřeby je právě přehled o peněţních tocích (označovaný rovněţ jako výkaz o cash-flow). Základním účelem přehledu je zobrazovat příjmy a výdaje, jejich strukturu a stav peněţních prostředkŧ (tzv. saldo) za určité účetní období. Kromě toho však (obdobně jako výsledovka v případě hospodářského výsledku) zobrazuje tři typy sald (rozdílŧ příjmŧ a výdajŧ):  z provozní činnosti,  z investiční činnosti,  z finanční činnosti. Provozní činností se rozumí základní výdělečné činnosti podniku a dále ostatní činnosti, které nelze zahrnout mezi investiční nebo finanční činnosti. Investiční činností se rozumí pořízení a prodej dlouhodobého majetku, popřípadě činnost související s poskytováním úvěrŧ, pŧjček a výpomocí, které nejsou povaţovány za provozní činnost. Finanční činností se rozumí taková činnost, která má za následek změny ve velikosti a sloţení vlastního kapitálu a dlouhodobých, popřípadě i krátkodobých závazkŧ. Pro účely řízení podniku zobrazuje přehled o peněţních tocích zejména v kvantitativní podobě důsledky minulých řídích rozhodnutí na peněžní toky. Přehled zejména ukazuje, zda peněţní toky z běţné provozní činnosti byly dostatečné pro financování investičních potřeb, případně z jakých zdrojŧ byly investiční činnosti financovány (při nedostatku běţného financování). Externí uţivatelé pouţívají přehled o peněţních tocích zejména pro získání následujících informací o:

Strana 46

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o



schopnosti podniku generovat kladné (pozitivní) budoucí peněţní toky,



schopnosti podniku hradit závazky,



schopnosti podniku vyplácet dividendy nebo jiné formy podílŧ na zisku,



potřebách podniku z hlediska externího financování.

Z veličin, které obdrţíme přímo z jednotlivých účetních výkazŧ jsou erudovaní jedinci schopni vytvořit si obrázek o stavu společnosti přímo. Pro hlubší analýzy a rozbory je ovšem potřeba pouţít trochu sofistikovanější metody zkoumání.

Strana 47

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

3.2. Poměrové ukazatele Jednou z často doporučovaných tzv. sofistikovaných metod k rozpoznání zdraví firmy jsou metody bilanční analýzy. Jedná se o soubor poměrových ukazatelŧ, které z klasických základních finančních výkazŧ firmy (výsledovka, rozvaha, výkaz tokŧ hotovosti, další výkazy) vypočítávají likviditu, efektivitu a další ukazatele. Sleduje se nejen stav jednotlivých hodnot v absolutní i relativní podobě, tak současně i vývoj těchto hodnot v čase. Na trhu jsou k dispozici softwarové systémy, které dokáţí na základě hodnot z výkazŧ jednotlivé koeficienty vypočíst, zobrazit graficky v časových řadách a grafech a částečně i interpretovat. Výsledkem provedené bilanční analýzy je tedy poměrně přesná a kompaktní zpráva o stavu finančního zdraví zkoumané společnosti. Nejvýznamnějším představitelem složených indexů jsou modely pro vícefaktorovou analýzu pro hodnocení finanční situace a solventnosti podnikŧ65. Tyto modely definují statisticky odvozený „risk rating“, na jehoţ základě se potom určí stupeň rizika podniku. V těchto modelech, jejich pŧvodním autorem je Edward Altman66 z New York Univerzity, se vyuţívá několika finančních ukazatelŧ váţených podle jejich relativního významu pro finance podniku; výsledkem je určení tzv. skóre „Z“. Bylo odvozeno od poznatku, ţe skóre niţší neţ 1,8 indikuje spíše neúspěch podniku, kdeţto ze skóre nad 1,8 lze usuzovat na vyšší pravděpodobnost jeho úspěchu.

Vzorec:

Z = 1,2 x X1 + 1,4 x X2 + 3,3 x X3 + 0,6 x X4 + 1,0 x X5

65 66

DOUCHA, R., Finanční analýza podniku práce, publikované v Západní Evropě v roce 2001 se velmi kriticky vyjadřují k vypovídací schopnosti Z skore. Jeho konstrukce pochází z podnikových dat padesátých let a v současnosti není prakticky pouţitelné.

Strana 48

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

kde X1 = oběţný majetek / celková aktiva, X2 = nerozdělený zisk / celková aktiva, X3 = zisk před úhradou úrokŧ a zdaněním / celková aktiva, X4 = trţní hodnota základního kapitálu / účetní hodnota celkového zadluţení, X5 = trţby / celková aktiva.

Poměrové a rozdílové ukazatele – resumé Vstupní údaje:

Zdroj dat Počet dní: Počet měsícŧ:

Výpočet ukazatelů: Likvidita Likvidita 1. stupně (pohotová likvidita, cash 1 ratio) Likvidita 2. stupně (rychlá likvidita, quick 2 ratio) Likvidita 3. stupně (běţná likvidita, current 3 ratio)

finanční majetek / krátkodobé zdroje finanční majetek + krátkodobé pohledávky / krátkodobé zdroje oběţný majetek bez dlouhodobých pohledávek / krátkodobé zdroje oběţná aktivy (bez dlouhodobých pohledávek) - krátkodobé závazky

4 Čistý pracovní kapitál Rentabilita 1 Rentabilita celkového kapitálu (ROA)

zisk po zdanění / celková aktiva zisk po zdanění + nákladové úroky / celková aktiva

2 Rentabilita vloţeného kapitálu (ROI) 3 4 5 6 7

Rentabilita vlastního kapitálu (ROE) Rentabilita základního kapitálu Rentabilita trţeb (ROS) Provozní míra zisku Rentabilita čistého pracovního kapitálu

zisk po zdanění / vlastní kapitál zisk po zdanění / základní kapitál zisk po zdanění / trţby provozní hospodářský výsledek / trţby zisk po zdanění / čistý pracovní kapitál

Zadluženost (stabilita) 1 Celková zadluţenost 2 Cizí / vlastní zdroje (debt / equity ratio) Poměr vlastního kapitálu k celkovým pasivŧm 3 (koeficient samofinancování) 4 Míra zadluţenosti Krytí stálých aktiv vlastními zdroji (krytí 5 majetku) 6 Podíl ČPK z majetku 7 Úvěrové zatíţení stálých a oběţných aktiv Ukazatele aktivit 1 Obrat celkového kapitálu

celkové cizí zdroje / celková aktiva cizí zdroje / vlastní kapitál vlastní kapitál / celková aktiva (pasiva) celkové cizí zdroje / vlastní kapitál vlastní kapitál / stálá aktiva čistý pracovní kapitál / celková aktiva úvěry celkem / stálá aktiva + oběţná aktiva

celková aktiva / trţby

Strana 49

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

2 Obrat vlastního kapitálu

vlastní kapitál / trţby

3 Obrat čistého pracovního kapitálu ve dnech

čistý pracovní kapitál * počet dnŧ / trţby

4 Obrat zásob ve dnech

zásoby * počet dnŧ / trţby

5 Obrat pohledávek (doba splatnosti) ve dnech

krátkodobé pohledávky * počet dnŧ / trţby

3.3.

Poznámka k výkazům a ukazatelům (skeptická)

Autor je na tomto místě nucen konstatovat, ţe vzhledem ke svým zkušenostem, je k vypovídací schopnosti firemních výkazŧ a následně i bilanční analýzy poněkud skeptický. K metodice výpočtŧ a obsahu nejsou ţádné připomínky. Problém je ale jinde, v kvalitě vstupních dat. Zkušenost říká, ţe firma, která je na pokraji krize, nebo uţ jí prochází, nemá téměř nikdy svoje (účetní) knihy v pořádku. Buď záměrně, protoţe zakrývá své potíţe před věřiteli a akcionáři, nebo z nedbalosti, kdy nemá vŧli ani prostředky udrţovat

informační

systém

v pořádku.

Účetní

knihy

tak

velmi

zásadně

nekorespondují s realitou a nepodávají věrný obraz stavu firmy a jejím hospodaření. Na těchto „rámcových“ číslech pak expertní systémy počítají matematickými metodami koeficienty na pět desetinných míst. Reálná uţitečnost bilanční analýzy jednoznačně závisí na kvalitě vstupních dat, a ta bývá nízká. Druhým problémem je fakt, ţe informační systém podniku zachycuje stav minulý, je přehledem o stavu a procesech, které proběhly (někdy hluboko) v minulosti a byly jiţ zachyceny účtárnami a zpracovány do podoby výkazŧ, přehledŧ. Odstup mezi aktuální realitou (která bývá zejména v krizových situacích aţ překotně dynamická) a informacemi z výkazŧ je často výrazný, aţ zavádějící. Přehnaná dŧvěra v informace

Strana 50

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

z účetnictví není vţdy na místě. A to jak na straně managementu, tak na straně externích partnerŧ firmy 67.

3.4. Produkční metody – kvantifikovatelné příznaky Přijmeme-li východisko, ţe účetní podklady nejsou pro rozpoznání krize zcela spolehlivým podkladem a současně chceme kvalifikovaně rozhodnout, zda se firma v krizi nachází nebo k ní blíţí, nezbude neţli vyjít z podkladŧ, které lze zkreslit pouze velmi těţko. Jako základní veličina se nabízí výše disponibilní hotovosti. Tento údaj lze lehce 68 ověřit z bankovních výpisŧ a inventur pokladen ve společnosti a vývoj stavu hotovosti v časové řadě velmi spolehlivě napoví o existenci a rozsahu krize. Ať má krize potíţe své kořeny kdekoliv, ať je řešena nebo ne, o jejím rozsahu spolehlivě napoví objem hotovosti ve firmě. Samozřejmě, o blíţící se krizi napovídá, alespoň orientačně, vývoj standardních hodnot. Negativní trend lze vysledovat například z následujících signálŧ : 

klesá vlastní jmění,



narŧstají cizí zdroje,



rostou finanční náklady,



klesá rentabilita celkového kapitálu,



sniţuje se podíl cash flow na celkovém výkonu podniku,



klesají trţby,



omezují se investiční výdaje,



roste objem závazkŧ po lhŧtně splatnosti,



zvyšuje se podíl krátkodobých cizích zdrojŧ na jejich celkovém objemu,



stagnuje, sniţuje se, nebo kolísá odbyt,



sniţují se prŧměrné ceny (podbízení se trhu),

Zpŧsoby, příčiny a cíle zkreslování účetních dat (vznešeně nazývané pojmem kreativní účetnictví) jsou velmi pestré a jejich popis je téma na samostatnou práci. 68 Od kauzy Parmalat je třeba na tomto místě uvádět slŧvko „relativně“. Manamegement Parmalatu dokázal po několik let falšovat výši disponibilní hotovosti, kdyţ do bilance zavedl informaci, ţe dceřiná firma Parmalat Bonlat má u Bank of America 3,95 miliardy €, ale neměla. Odhalení skutečného stavu vedlo v roce 2003 k bankrotu firmy.

Strana 51

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o



klesá se počet zákazníkŧ,



roste fluktuace (ti nejlepší odcházejí),



zvyšují se prostoje, klesá produktivita práce,



zvyšuje se zmetkovitost, klesá kvalita produktu.

Do mechanismŧ indikace krizových symptomŧ je nutné zařadit ty ukazatele, které podniky běţně sledují (nebo jejich sledování jsou schopny zavést). Současně s tím je třeba provést i organizační zabezpečení (organizační místo sledování a vyhodnocování) v rámci podnikové struktury a také zabezpečit informační podporu této činnosti. Sledování těchto ukazatelŧ a jejich vyhodnocování mŧţe provádět samotný personál podniku, který je porovnává se stanovenými standardy, s jinými podniky (benchmarking) nebo z hlediska trendŧ.

3.4.1.

Chování firmy – nekvantifikovatelné příznaky

Jak management, tak vlastníci, mají snahu příznaky krize bagatelizovat, zlehčovat, zakrývat. Místo toho, aby přijímali řešení, zavírají oči před realitou a reagují příliš pozdě

. Často ještě v posledních okamţicích opíjejí sami sebe, i okolí

pozitivními výhledy. Jiţ zahaleni kouřem vzňaté koudele presentují projekt vstupu na nové trhy a fúze s kapitálovým partnerem. Aţ ztráta likvidity většinou donutí vedení k přiznání potíţí a hledání řešení. Poměrně spolehlivými příznaky blíţící se krize jsou změny v chování uvnitř firmy a její vystupování navenek. Stačí pouţít selského rozumu, sledovat signál y, které z firmy přicházejí70. Uvnitř firmy dochází ke zhoršení podnikového klimatu, vázne spolupráce a komunikace horizontální i vertikální, sniţují se výdaje na vzdělávání, výzkum, propagaci, marketing. Zanedbává se údrţba a obnova firemních zdrojŧ, roste počet operativních porad, přestává se budovat firemní image, ruší se připravované 69 70

GREENE, K., Standig anpassen, Wirtschaftwoche č 36 PLATT, D., H., Why companies fail

Strana 52

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

akvizice, firma opouští své strategické cíle, zkracuje se horizont řízení, vedení je nejednotné a konfliktní, roste fluktuace. Vázne vnější komunikace, firma se omezuje na kusá prohlášení o přípravě nových výrobkŧ, nebo hledání strategických partnerŧ. Firma mění auditora, oslovuje rŧzné finanční instituce s ţádostmi o financování 71. Krize se projevuje v celé produkci firmy, v kolísání objemu a kvality produkce, sniţování cen, úbytku stálých a tradičních zákazníkŧ, rŧstu reţijních nákladŧ, zvyšování prostojŧ, poklesu produktivity práce, zvyšování zmetkovitosti, negativní cash flow, dluhy blíţící se kmenovému jmění, nezdar či absenci nových produktŧ72 .

Přítomnost problémŧ lze často jen tušit, avšak tato schopnost je ze strany vedoucích pracovníkŧ omezena z dŧvodŧ jejich provozní slepoty73. Proto při jejich zjišťování a vyhodnocování je výhodná spolupráce externisty za pouţití standardizovaných dotazníkŧ a řízených rozhovorŧ s pracovníky podniku. Mezi nekvantifikovatelné symptomy krize patří například74: 

zhoršování podnikového klimatu,



váznutí spolupráce mezi pracovníky,



podniková kultura neodpovídající potřebám podniku a jeho cílŧm,



vnitřní výpovědi pracovníkŧ,



sniţování výdajŧ na vzdělávání pracovníkŧ a pokles jeho kvality,



odkládání řešení problémŧ, rŧst tolerance k nedostatkŧm, pokles pracovní morálky a nasazení,



sníţení zájmu o iniciativu pracovníkŧ, jejich návrhy na zlepšení práce a inovační myšlení, prosazuje se stereotyp,



selhávání prostředkŧ stimulace pracovníkŧ,

Jeden konkrétní příklad. V počítači ekonomky zkrachovalého podniku bylo objeveno celkem 19 ţádostí o úvěr, či pŧjčku z posledních dvou let před bankrotem. 72 JIRÁSEK, J. , Návrat k prosperitě – TURNAROUND 73 Jedná se o tzv. ledovec nevědomosti, jehoţ princip formuloval Sidney Jóšido na základě svých výzkumŧ. Podle tohoto principu ze 100 % problémŧ, o kterých vědí řadoví pracovníci, jich mistři znají jen 74 %, vedoucí pracovníci na středním článku řízení pak pouze 9 % a vrcholoví manaţeři 4 % 74 ZUZÁK, R., Krizové řízení podniku (dokud ještě není v krizi)

Strana 53

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o



neuspokojování potřeby zákazníkŧ a činnost osazenstva podniku není zaměřena na zákazníky,



nevhodné portfolio podnikových aktivit.

3.5. Resumé Jaký závěr přijmout k úvaze na téma diagnostika krize? Je to v podstatě velmi triviální. Máme-li přístup k interním informacím o stavu podniku, jsme často schopni problém identifikovat s dostatečným předstihem. Ovšem, za splnění dvou podmínek: 

nedobrý stav podniku najdeme pouze v případě, ţe máme snahu, ţe se skutečně snaţíme jej vidět,



druhou podmínkou je, ţe mŧţeme dŧvěřovat vstupním hodnotám, tedy informační systém podniku poskytuje pravdivý a věrný obraz (s ne velkým odstupem v čase).

Nemáme li přístup k interním (často neveřejným) informacím o stavu hospodaření, nebo jim nemŧţeme (nechceme) dŧvěřovat, pak sledujme chování firmy jako celku, jejich součástí, managementu, zaměstnancŧ, reprezentantŧ, její chování na trhu. Opět, máme-li snahu a skutečně chceme, dokáţeme s dostatečným předstihem identifikovat příchod krize.

Strana 54

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

4. Osoba krizového managera Jestli obecně platí, ţe výkonné vedení je nosným pilířem businessu a s jeho kvalitou stojí a padá perspektiva podniku, pak v krizi to platí nejméně dvojnásob. Pro názornost si popišme, jak typicky vypadá nástup krizového managera. . Firma se po mnoho let potácela v kruhu. Několikrát proběhly změny ve vedení, většinou pouze symbolické. O nedobrém stavu firmy se obecně ví, je to veřejným tajemstvím, ale oficiálně je situace stabilizovaná, aţ mírně optimistická. Dle modelu „však ono to nějak zas dopadne, vždycky dopadlo“ se záplatují otvory, vyráţí klín klínem. Najednou to dál nejde. Definitivně došla hotovost, nejsou uhrazené energie, materiál, mzdy. Není kam sáhnout, nikdo uţ nepŧjčí, není co prodat a všichni křičí „zaplať!“. Ani s největším vypětím jiţ nelze předstírat, ţe se nic neděje. Zaměstnanci křičí do médií, ţe nedostali výplaty, dodavatelé omezili dodávky energií. Propukla akutní krize. Drţitel zájmu, osoba zainteresovaná, vybavená příslušnou silou, tedy v principu pouze vlastníci nebo věřitelé, rozhodne problém urychleně řešit, rozhodne o zavedení krizového managementu. Otázkou, kterou je třeba velmi rychle vyřešit, je kdo bude ozdravný proces realizovat, hledá se krizový management.

4.1. Nové tváře Logická otázka zní, proč by změnu stylu řízení z „klasického“ na „krizový“ nemohl realizovat stávající výkonný management. Teoreticky to samozřejmě moţné je, ale v praxi to nefunguje. Představíme-li si výše uvedený stav, krátce po propuknutí akutní krize, pak logicky jedním z prvních úkolŧ je zvýšit výnosy, zajistit inkasa, hotovost. Kde brát? Samozřejmě,

Strana 55

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

mŧţeme začít s prodejem majetku, ale to bývá proces relativně pracný a dlouhodobý. V některých případech ani není co zpeněţit. Nemovitosti jsou zastaveny ve prospěch úvěrŧ, věci movité jsou pořízeny na leasing, zásoby příliš likvidní nejsou. Hlavní aktivum, které ve firmě máme k dispozici, které není právně zablokované a umí generovat zisk a výkony, které mŧţeme aktivizovat, jsou lidé. K tomu ovšem potřebujeme jejich důvěru, musíme být schopni je přesvědčit o smyslu svého snaţení, postupu. A dŧvěra je většinou deviza, kterou stávající vedení v dobách minulých jiţ ztratilo a promrhalo v záplavě slibŧ, polopravd a lţí75. Proto je téměř nezbytné, aby se krizového managementu ujali lidé noví, s firmou nijak nespojení, lidé, kteří mají a jsou schopni uchopit důvěru.

4.2. Jednotlivec, tým ? V ideálním případě se rozhlédneme kolem sebe, vybereme jednoho z erudovaných, spolehlivých a zkušených krizových managerŧ, který čeká na náš signál. Ten během několika hodin svolá svŧj osvědčený tým a bez nárokŧ na zálohu a okamţitou finanční garanci vyrazí plnit náš problém. Bohuţel, tato představa je spíše utopická. Představme si, ţe jsme v pozici největšího věřitele a máme vytvořit poptávku, inzerát, kterým budeme hledat vhodné kandidáty. Jaké máme poţadavky? Spousty, většinou ty nejnáročnější. A nabídnout mŧţeme co? Jistoty, nadstandardní odměnu …? Ani snad ne. Co slíbit zodpovědně mŧţeme je boj a zajímavá práce. Hledáme tedy někoho, kdo (spíše emotivně neţ racionálně) takové zadání přijme. Ţe by se takových lidí podařilo nalézt v jednom okamţiku více je velmi nepravděpodobné.

Podobně BRENNEMAN, G., Right away and all at once – how we saved Continental

Strana 56

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

Ve většině případŧ tedy na začátku stojí jednotlivec, krizový manager. On sám si následně bude tvořit tým, s kterým bude celý proces realizovat. A v tom okamţiku stojí i on před podobným úkolem. Chce mnoho, slíbit nemŧţe téměř nic. Při tvorbě týmu má manager v principu dvě moţnosti. Vytipovávat a přibírat vhodné osoby přímo z řízeného podniku. Neboť fakt, ţe se firma dostala do potíţí ještě neznamená, ţe všichni zaměstnanci jsou špatní, líní, neschopní. Naopak. Vţdycky jsou ve firmě ti, kteří znají rozsah problému, znají odpovědi a jsou schopni je řešit. Jen často nejsou ochotni, nesedí na správných pozicích, nedostali šanci. Druhou moţností je obejít konkurenci a vytipovat lidi, kteří jsou dvojky – osoby připravené k stát se jedničkou (vedoucím , ředitelem…), ale z určitých dŧvodŧ se jí nestali – zatím. Jsou motivováni, mají přiměřené schopnosti a znalosti a mají drive. Ti jsou ochotni nabídku přijmout – nejistá perspektiva u firmy ale ve vedoucí funkci je pro ně víc, neţ být dvojkou v solidní firmě.

4.3. Proti všem Pokračujme ve své úvaze dál. Přichází osoba (tým) z vnějšího prostředí, externista. O společnosti kterou má a bude řídit, o jejím provozu, fungování, firemní kultuře, vztazích, majetku, závazcích, produkci, toho mnoho neví. Často téměř nic. Jediné, co ví zcela pregnantně, je ţe podnik je v potíţích, neboť jinak by nebyl najat pro jejich řešení. Vnitřní i vnější prostředí je vŧči němu apriori nepřátelské, neboť: 

předchozí vedení se obává případných postihŧ za svŧj neslavný manaţerský výkon, ztráty výhod, klidu, pozic,



zaměstnanci se obávají rasantních změn, zvýšených pracovních nárokŧ, poklesu mezd, propouštění,



odboroví předáci mají strach z propouštění, ztráty svých pozic,



dodavatelé jsou nejistí osudem svých pohledávek, další spolupráce,

Strana 57

Učební text



RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

zástupci věřitelských bank budou muset chtíc nechtíc oznámit svým nadřízeným, ţe bonita úvěrŧ je ohroţena, nemohou dále „rolovat“ úvěry a maskovat skutečný stav,



dokonce i majitelé, kteří managera instalovali do funkce, si nejsou jistí, zda udělali dobře, zda nešlo situaci řešit nějak „konzervativně“.

Svoji nechuť ke změnám, representovaným krizovým managerem dávají najevo nejrŧznějšími zpŧsoby. Dříve nejednotná mnoţina individualit se náhle stmelí se společným cílem vypudit cizáka, znemoţnit mu jeho misi, dát jemu a všem ostatním najevo, ţe předtím to sice nebylo zcela optimální, ale přesto jedině tak to bylo správně. Na jedné straně přejdou zaměstnanci do stavu ostentativního ignorování, pasivní resistence – „ať si poradí“. Souběţně zahrnují nového šéfa operativou, jsou schopni vznášet písemné dotazy ke kaţdému šroubku, přehnaně dodrţují interní postupy a směrnice, nacházejí stovky dŧvodŧ „proč to nejde“. Pozice krizového týmu je velice sloţitá. Na jedné straně musí velice rychle a pokud moţno optimálně řešit problémy, které se kupily mnoho let, pravdivě komunikovat dovnitř i ven. Na druhé straně vstupuje do akce s nedostatkem informací a z organizace je dostává velice těţko, často zkreslené a nepravdivé. Přesto musí svŧj úkol splnit. Musí rozbít zdánlivě homogenní bariéru, z masy udělat jednotlivce, konkrétní osoby.

4.4. Informace, intuice Jestliţe je vedení, řízení lidí uměním, zaloţeným na kombinaci znalostí a intuice, pak při krizovém řízení je podíl intuice velmi vysoký. Neboť, jak bylo řečeno výše, pravdivých informací má minimálně. Krizový tým musí plnit zadání, komunikovat a tvářit se velice sebevědomě, být přesvědčivý, dŧvěryhodný.

Strana 58

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

4.5. Vlastnosti managera Je nade vší pochybnost, ţe osoba managera je naprosto klíčová pro úspěšnost Pokusme se shrnout poţadavky na osobu managera. 

v první řadě to musí být silná osobnost, aby byl schopen zvládnout svŧj úkol, překonat konflikty,



dále musí být vybaven aţ nadstandardním sebevědomím, aby nepochyboval o svém postupu, neboť bude často prosazovat svŧj názor přes nesouhlas svého okolí, bude konfrontován s pochybnostmi. Minimálně na počátku jeho úkolu bude rozsah informací o podniku velmi omezený, stejně tak informace o fungování a vazbách jednotlivých součástí podniku. Nesmí dát svou neznalost najevo svému okolí, musí být schopen tento nedostatek překlenout,



protoţe krizové řízení je řešení špatně strukturovaných situací, za nedostatku informací, času, pak logicky velice dŧleţitou vlastností je intuice, schopnost předvídat a tak být vţdy o krok napřed před reálným prŧběhem situace a mít připraveny další a záloţní varianty,



v pozdějším období, kdy má jiţ více informací, musí být schopen analyticky získané poznatky zhodnotit a zpřesňovat svŧj postup,



musí být komunikativní, být schopen v kontaktu s veřejností, dodavateli, zákazníky, bankéři, se zaměstnanci a spolupracovníky na všech úrovních,



zcela nezbytné jsou organizační schopnosti, aby z pŧvodně cizích (a často nepřátelských) lidí byl schopen vytvořit tým spolupracovníkŧ, motivovat jeho členy a delegovat na ně určité pravomoci,



velice vítanou vlastností je charisma, určité nadání strhnout své okolí,



vhodná a téměř nezbytná vlastnost manaţera je fyzická zdatnost, trénovanost, neboť proces řízení, zvláště v této specifické situaci, je velmi psychicky i fyzicky náročný,



musí se vyznačovat i jistou tolerancí k omylům. Jestliţe on, i jeho okolí pracují s omezenými informacemi, pod časovým tlakem, pak nutně dochází k omylŧm, chybným rozhodnutím. Trestat kaţdou chybu by znamenalo utlumit

Strana 59

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

odvahu a kreativitu na všech úrovních a to je přesně to, co krizový manager nepotřebuje, 

přizpŧsobivost, adaptabilita na měnící se podmínky, situaci, být schopen reagovat ne neočekávané zvraty,



musí se umět radovat, oslavovat, dávat najevo a ocenit úspěch,



měl by být schopen rozpoznat své objektivní moţnosti a obklopit se lidmi, kteří jsou na danou problematiku lepší, než on sám,



zcela nutně musí být schopen přijmout riziko76, které jeho práce přináší,



měl by mít dobrou znalost mezilidských vztahů, psychologie, aby byl schopen strhnout, energetizovat svoje okolí, spolupracovníky, podřízené.

Ve zkratce, hledáme člověka, který by byl schopen : 

proniknout do nepřátelského prostředí a velice rychle se v něm orientovat,



vytvořil si pozici, demontoval staré vazby,



s minimálními zdroji a krátkém čase přesvědčil celou firmu o své pravdě,



definoval problémy, zformuloval základní varianty řešení a vytvořil prostor pro jejich realizaci,



vytvořil tým, na který deleguje potřebné pravomoci a zajistí stabilizaci organizace,

Vedle všech sofistikovaných nástrojŧ nesmí nikdy zapomínat na základní metodu řešení, na selský rozum.

U 70 % českých manaţerŧ silně převaţuje „reflektorní“ profesní přístup. Jejich hodnotou, od se tento přístup odvíjí, je jistota, mnoţství a spolehlivost podrobné analýzy, odmítání rizika. Dalším , rovněţ výrazně se projevujícím přístupem je přístup pragmatický, vyvěrající z potřeby hmatatelných, spíše vnějších efektŧ. Velmi málo vyvinutými přístupy (převaţujícími jen asi u 5 – 7 % je přístup aktivistický) vyznávající změnu, nekonformitu, tvořivost) a přístup odvozený od potřeby řádu, koncepce, variantností řešení, logiky, struktury).Takovéto sklady profesních přístupŧ je velmi citelná orientace na jistotu.

Strana 60

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

4.6. Mandát, zadání, odměna Trochu neorganicky je namístě zmínit zde otázku mandátu. Krizový tým mŧţe být instalován pouze na základě poţadavku vlastníka, nebo věřitele(ŧ). V okamţiku sjednávání kontraktu mezi zadavatelem a managerem bývá zadání většinou velmi nekonkrétní – „vyřešte ten problém“. Objektivně je velmi těţké konkretizovat blíţe poţadavky, kvantifikovat výstup. Současně se velmi sloţitě sjednává odměna, neboť zadavatel právě v tom okamţiku sčítá ztráty a představa, ţe bude dále vydávat nemalé částky77 s nejistým výsledkem, ho stresuje. Manager na straně druhé má snahu zakázku přijmout, je to pro něj boj, výzva, příleţitost, adrenalin. Proto bývá uzavřena pouze poněkud nekonkrétní ad hoc dohoda s tím, ţe bude následně upřesněna. Po mnoha měsících, po těţkém boji, náročné práci krizového týmu se situaci podaří stabilizovat, vztahy se zklidní, podnik se vrátí na výsluní, vrátí se zisk a prosperita. Znavený manaţer přichází za zadavatelem inkasovat svoji očekávanou (a zaslouţenou) odměnu….. a je tu nedorozumění, konflikt. Zač vlastně chce odměnu? Vţdyť se nic hrozného nedělo. Nepředvedl ţádný extrémní výkon, osekal náklady a zvýšil výkony, ţádná věda, nic nového, vţdyť by to dokázal kaţdý….. Ex post se zadavateli nechce platit78. Proto je otázka definice mandátu, zadání a výpočet odměny velice dŧleţitá. Její podcenění mŧţe (a často vede) vést k degradaci celého procesu a namísto oslav úspěchu se strany rozcházejí s pocitem hořkosti.

Říká se, ţe krizový manager je nejlépe placená pozice. Zveřejněné astronomické odměny některých krizových managerŧ u mediálně známých kauz jsou toho dŧkazem. Na druhé straně, v posledních letech jsou známy mnohé případy, kdy krizový manager odcházel z mise téměř bez peněz, třeba jen proto, ţe vlastník prohlásil výsledky práce za neuspokojivé. 78 Variantou této situace je mnoho. Např. stav, kdy krizový tým v jednom z prvních krokŧ po svém příchodu přecení hodnotu aktiv z nereálné účetní na reálnou trţní hodnotu a vykáţe masivní účetní ztrátu. Na základě toho zadavatel znervózní – „vždyť oni jsou v hrozné ztrátě“ a krizový management odvolá, vymění.

Strana 61

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

Existují desítky variant, jak nedorozumění předejít, např.: 

uzavření jasné, konkrétní smlouvy mezi managerem a zadavatelem, kde je jasně a zřetelně popsáno zadání v hlavních variantách, je popsáno, co je (bude) povaţováno za úspěch, co za neúspěch, jaké jsou odměny v jednotlivých variantách, jak a kdy, kým budou hrazeny náklady79,



manager odkoupí (převezme do správy) pohledávky za problémovým podnikem. Pak de facto instaluje sám sebe a jeho pozice je pevná, odměna se odvíjí od bonity pohledávky, tedy od fungování podniku,



majitelé odprodají svŧj podíl managerovi za aktuální trţní cenu, mají opci na odkoupení zpět za trţní cenu budoucí po nějakém, jasně daném čase.

4.7. Resume Abychom dostali všechny výše vyjmenované vlastnosti, potřebovali bychom ne jednoho, ale deset lidí. Ideální osoba, která by naplňovala všechny (nebo alespoň většinu) poţadavkŧ, současně byla ochotna se do řízení pustit za akceptovatelné peníze, je nejspíše utopií. V konkrétním případě, při výběru vhodného kandidáta, budeme nuceni vţdy vycházet jen z nabídky trhu práce, budeme uzavírat kompromisy. Někde pravděpodobně ideální kandidáti existují. Ale … jejich cena téměř jistě přesahuje naše moţnosti, nejsou volní, nechce se jim, jsou někde vázáni…

POLLAK, H., Jak obnovit ţivotaschopnost upadajících podnikŧ

Strana 62

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

5. Krizová komunikace Náhle se to stane. Krize. Problém. Něco se pokazilo. Nefunguje to. Nejistota. Všude kolují fámy, neověřené zvěsti. Zákazníci váhají s objednávkami, banka klade otázky, správce daně zahájil neočekávanou hloubkovou kontrolu, odběratelé chtějí garance, jinak odmítají platit. Rychle se musí něco stát, neţ dojde k velkým škodám. Ve vzduchu visí otázky bez odpovědí : 

Co máme dělat, když realita není růžová a pravda je děsivá?



Co je pravda?



Co můžeme dělat?



Kdo za to odpovídá?



Čí je to kompetence?



Co se stane, když …. budeme mlčet?



Co se stane, když …. budeme mluvit?

Den ze dne management a celá firma musí začít dělat věci, které si nikdy neuměli ani představit ve svých nejděsivějších snech. Krize je test. Největší test – našich schopností, naší pozice, naší síly, naší existence. Majitel cestovní kanceláře, známá osoba a bývalý senátor, Václav Fischer, se dostal v roce 2003 do problémů. Kolem stavu jeho společností za začaly šířit poplašné zprávy, spekulovalo se nad úpadkem cestovní kanceláře. Média byla den ze dne plná neověřených zpráv z „hodnověrných zdrojů“. Reakce pana Fischera se omezila na vágní prohlášení tiskového mluvčího. Pan Fischer sám se ukryl se před médii, zákazníky a osobně zareagoval až po týdnu, bohužel opět jen písemným, neosobním a obecným prohlášením, v kterém deklaroval stabilní situaci. Nevyvracené spekulace a dohady se změnily v jistotu, obchodní a finanční partneři společnosti začali činit kroky k ukončení obchodních vazeb, největší věřitel zesplatnil provozní a investiční úvěry.

Strana 63

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

Následné osobní emotivní veřejné vystoupení majitele firmy přišlo pozdě, bylo nepřesvědčivé a nemohlo již zastavit řítící se události. Znervóznělí věřitelé přes exekuce zablokovali firemní a osobní majetek pana Fischera, banka s výrazným diskontem prodala své pohledávky finanční skupině Karla Komárka. Nejistota kolem budoucnosti firmy znamenala ztrátu cca 25% nově příchozích klientů, pan Fischer musel ze společnosti odejít, přišel o svůj osobní majetek a dodnes je cílem exekucí a vyšetřování. Kde se stala chyba? Proč zkušený podnikatel, kapitálově relativně silný, ztratil svou pozici během několika dnŧ? Následující text je o dŧleţitosti krizové komunikace, jejich metodách, formách a účelu. O tom, ţe v rámci překonání krize lze komunikaci opomenout, lze ji podcenit, lze na ní ušetřit. Ale výsledek tomu odpovídá. Téměř vţdy se následně zjistí, ţe ušetřené prostředky jsou jen zlomkem celkové ztráty.

5.1. Úvodem Krize přitahuje zájem sdělovacích prostředkŧ, veřejnosti, zainteresovaných i nezainteresovaných orgánŧ, lovcŧ senzaci a skandálŧ, ale i prostých „čumilů". Negativní publicita poškozuje dobré jméno podniku. Nikdo, ţádný subjekt si nepřeje, aby ho krize postihla. Ale přání není v dané chvíli podstatné. V určitém okamţiku se to, co bylo ještě včera subjektivním problémem, změní v objektivní proces. Procesy získávají svou vlastní dynamiku. Skoro ţádná krize však nepřichází jako blesk z čistého nebe. Více neţ 80 % krizových situací je zpŧsobeno chybami v managementu, neprofesionálním nebo neetickým chováním, dlouhodobým podceňováním či zanedbáním pravidel hry, ať uţ se hraje v kterémkoli oboru lidské činnosti. S krizemi je nutné počítat, předvídat je, připravit se na ně. Součástí takové přípravy je i připravenost vést krizovou komunikaci. Stejně, jako

Strana 64

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

povaţujeme krizový management za specifickou formu obecného managementu, tak i krizovou komunikaci je třeba povaţovat za specifickou formu obecné komunikace80.

5.2. Metodika – jak na to Na počátku si zvolme metodiku, přístup ke zkoumání daného problému. Pro jednoduchost

si na počátku spolu s „klasikem“ zvolme několik otázek, na které se

pokusíme nalézt odpovědi81, otázek, které nás mohou provést problematikou komunikace jako takové : 

Proč?

(úloha, potřebnost a role krizové komunikace)



Kdo?

(osoby komunikující, odpovědné)



Komu?

(kdo jsou příjemci, stakeholders)



Jak?

(formy a metody)



Kdy?

(časové hledisko)

A mŧţeme li na tomto místě vzdát ještě jednou hold autorovi Stopařova prŧvodce po galaxii, pouţijme leitmotiv celé knihy „Nepropadejte panice!“

5.3. Proč – úloha komunikace Lidé musí (resp. by měli) vědět co se děje82. Obecný citát, deklarace, jakých slyšíme denně stovky. Ovšem, pojďme se trochu zamyslet. Vraťme se k premise, uvedené v minulé části, tedy k cíli krizového řízení. Mŧţe vést buď k zániku organizace, nebo k překonání obtíţí a jejímu návratu k prosperitě, plnění základních cílŧ. Na tuto úvahu navazuje zdánlivě triviální otázka – co nejcennějšího ve firmě máme? Co tvoří hodnotu fungující firmy? Jsou to budovy, stroje, inventář, stohy papírŧ? Píše se rok 2007, ţijeme ve věku znalostí. Jestliţe ano, pak naším nejcennějším aktivem, tvŧrcem 80

ANTUŠÁK, K., KOPECKÝ, Z., Krizový management - krizová komunikace Volně dle Douglas Adams – Stopařŧv prŧvodce po galaxii 82 WELCH, J., WELCH, S.,Cesta k vítězství 81

Strana 65

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

hodnot83 jsou a musí být lidé, zaměstnanci, v tomto okamţiku a v této situaci spíše „spolupracovníci84.“ Čili? Chceme-li krizi překonat, musíme v první řadě aktivizovat to nejcennější, co ve firmě máme, naše spolupracovníky. Většina z nich, zvláště ti na niţších pozicích, se cítí vŧči firmě (svému zaměstnavateli) spíše odtaţitě. Ti nahoře něco vyvádějí, dělají chyby, ţijí si nad poměry a dobře jim tak. Sice nevíme přesně, v čem a jak velký problém nastal, ale ať si to vyřeší oni….kdyţ si to navařili. My tu máme klid a relativní jistotu, nás se to přímo netýká. Částečně je to póza, částečně pravda. To je postoj „zaměstnanců“. Lidí, kteří nebojují, pracují jen „do výše svého platu“. Máme-li naplnit cíle, které před námi stojí, musíme jejich přístup změnit, přetvořit zaměstnance v spolupracovníky. Aktivizovat je samotné, jejich schopnosti, vtáhnout je do problému, dát jim najevo, ţe firemní potíţe jsou i jejich osobním bojištěm. To znamená velice rychle, levně a účinně změnit firemní kulturu, zmobilizovat jednoho kaţdého, přesvědčit, ţe je to i jeho problém, ţe jeho osobní zájem je vlastně totoţný se zájmem firmy jako celku a naopak. Ţe jeho budoucnost, perspektiva jeho rodiny, kolegŧ a firmy je komplementárně spojena. Proto, abychom tento (zdánlivě nemoţný úkol) mohli splnit, je třeba udělat první krok – informovat. Musíme nutně seznámit stávající zaměstnance s faktickou situací v které se podnik nachází, protoţe bez toho je nikdy nedokáţeme změnit ve spolupracovníky. Pravdivě, v dostatečném a přiměřeném rozsahu. Lţí a polopravd slyšeli v minulosti mnoho, teď je poslední šance. To samé platí o našich externích partnerech. I oni jsou jiţ unaveni mlčením a skrýváním pravdy, jsou skeptičtí a znechucení. Náš podnik jim dluţí nemalé částky, jejich

83 84

Absolventi vysokých škol před rokem 1989 se spíše orientují, pouţijeme li pojmu „nadhodnoty“ Autor si na tomto místě nemŧţe odpustit osobní poznámku: V dějinách firmy Baťa, od jejího vzniku aţ do současnosti, nikdy nejvyšší vedení nepouţilo pojmu zaměstnanci. Vţdy byl pouţit citovaný pojem spolupracovníci. Vypovídá to mnohé.

Strana 66

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

investice jsou ohroţeny. Jedině tím, ţe je budeme pravdivě informovat o naší reálné situaci a současně o našich záměrech na řešení, mŧţeme získat jejich dŧvěru. Bezprostředním cílem krizové komunikace je popsat stav firmy, nastínit cíl ke kterému směřuje a vysvětlit jednotlivé kroky, které probíhají. Kdyţ informovat nebudeme, budou naše kroky nepochopeny, naše úmysly dezinterpretovány, bude se šířit nervozita a nikdo nepŧjčí, nikdo nekoupí, nikdo neprodá na úvěr. Cílem, účelem komunikace jinými slovy je dosaţení včasné a odborné připravenosti všech prvkŧ systému, všech účastníkŧ, s cílem : 

redukovat nejistotu a to znamená ve svém dŧsledku zvýšení efektivity chování (veřejnosti, podřízených. členŧ krizového týmu, zaměstnancŧ),



zabránit vzniku paniky a posilovat víru v budoucnost,



zabránit nebo alespoň sníţit rozsah negativní publicity poškozující integritu a dobré jméno85.

5.4. Kdo – osoby a obsazení Výběr osoby, která povede komunikaci, je velmi dŧleţitý. Jestliţe ve vašem podniku po osmnácté hodině propukne poţár, pak první osobou, se kterou budou zpravodajské štáby hovořit a která s objeví ve večerním zpravodajství, bude pravděpodobně noční vrátný. A buďme k sobě upřímní – je to přesně ta osoba, která dokáţe správně representovat naši firmu? Nebo se vám snad nelíbí představa, ţe do kamer úroveň vašich bezpečnostních opatření ţoviálně hodnotí pensionovaný policista s kladným vztahem k alkoholu? Proto je velmi dŧleţité mít vydefinovaný komunikační tým, pokud moţno s předstihem, před okamţikem jeho akutní potřeby. Jestli je toho organizace schopna, měla by mít tiskového mluvčího (v případě potřeby i externistu). V kaţdém případě by komunikační tým měl být sloţen z malé skupiny vysokých manaţerŧ. Tým by pak měl být veden předsedou představenstva, nejvyšším managerem. 85

ANTUŠÁK, E., KOPECKÝ, Z., Krizový management - krizová komunikace

Strana 67

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

Spolehnutí se pouze na tiskového mluvčího nestačí. Nezná, ani znát nemŧţe, dopodrobna konkrétní situaci podniku, nedokáţe kvalifikovaně popsat konkrétní kroky. Při krizi by měl pŧsobit spíše jako koordinátor, organizovat styk s médii, soustředit se na formální stránku komunikace. Obsah sdělení a jejich mediální presentaci by měl, je-li to moţné, mít na starosti vrcholový manager, členové komunikačního týmu. Jak jiţ bylo řečeno výše, komunikaci by měl mít v kompetenci sice malý, ale tým. V případě nepřítomnosti vrcholového managera musí být schopen ho někdo zastoupit. Někdo si musí vzít na starost komunikaci interní, objíţdět provozy a pobočky. Nejvyšší manager by sice měl být členem komunikačního týmu, ale nemusí být nutně hlavním mluvčím. Stává se, ţe osoby, jinak obchodně a manaţersky zdatné, nejsou zcela optimální pro přímou mediální komunikaci86. Musíme vycházet z toho, ţe budeme pracovat se všemi typy a formami komunikace – interní, externí, na kameru, veřejné shromáţdění, setkání se zaměstnanci a to vyţaduje souhrn určitých schopností, které jsou všem dány87. Na tomto místě krátkou odbočku, je moţná na místě zmínit se o právnících. Jejich doporučení jsou téměř vţdy konzervativní, nabádají se k ničemu nevyjadřovat, s ohledem na moţné dŧsledky se vyvarovat ukvapenosti. Tento přístup je v případě krize v ostrém protikladu s potřebou široké a rychlé komunikace88. Svěřit externí komunikaci právnímu zástupci je chybné. Podnikový právník je sice vzdělanou osobou, ale v mediální oblasti často selhává. Je zvyklý hovořit pomalu, rozváţně, pouţívá odborných výrazŧ, ale pro zásadní poselství není dostatečně akční a přesvědčivý. Jestliţe máme ustaven komunikační tým, je třeba říci, ţe členové týmu jsou jedinými kompetentními osobami, které jsou oprávněny se vyjadřovat navenek, poskytovat rozhovory, vydávat prohlášení. Překročení tohoto zákazu musí být jasně sankcionováno,

Drobná vada řeči, oční tik, výrazná bradavice – to mohou být zdánlivé malichernosti, které kamery zvýrazní a degradují obsah zprávy. 87 Komunikace se shromáţděním zaměstnancŧ bez pouţití mikrofonu a zesilovače má mnohem silnější efekt. Vyţaduje ovšem silný a zvučný hlas. 88 Pochopení tohoto rozporu by nemělo být podceňováno - Arthur Anderson prohrál svŧj boj a zkrachoval na základě názoru investorŧ, veřejnosti, nikoliv na základě soudního rozhodnutí.

Strana 68

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

např. okamţitým ukončením pracovního poměru89. S tím souvisí vytvoření mechanismŧ, kterými budou z míst vzniku předávány informace o pozitivních, i negativních změnách do centra, ke komunikačnímu týmu90.

5.5. Komu – příjemci – stakeholders

Jestliţe účelem krizové komunikace je co nejrychlejší a pravdivá informovanost všech, kterých se to týká, je třeba plnit zadání optimálně. Rŧzné skupiny mají rŧzné zájmy, rŧznou míru inteligence, rŧznou míru zainteresovanosti. Potencionální skupina příjemcŧ je velmi nesourodá, široká. Mŧţe to být veřejnost, média, odborníci, soudní znalci, orgány činné v trestním řízení, zaměstnanci firmy, rodinní příslušníci…91. Proto je třeba poznat a vydefinovat hlavní skupiny příjemcŧ informací, na které zaměříme svŧj zájem. Podle jejich angaţovanosti volíme čas, zpŧsob, rozsah a míru poskytování informací. V první fázi většinou postačí základní zprávy, poselství, typu – výroba není ohrožena, tedy zprávy jednoduché a

pochopitelné. Samozřejmě, pro

specifické skupiny pak tato poselství přiměřeně modifikujte. Zkušenost říká, ţe tři konkrétní čísla v jedné zprávě jsou to správné mnoţství. Dvě je málo, čtyři moc92.

5.5.1.

Zaměstnanci

Musíme předpokládat, ţe jsou v určité míře informováni jiţ dlouho před propuknutím akutní krize. Informace jiţ dávno proudí po firmě zejména neoficiálními kanály, jsou většinou kusé, ne zcela objektivní, ale zejména bývají interpretovány v tom nejhorším moţném kontextu. Uklidňující a pozitivní informace od přímých nadřízených jsou přijímány s nedŧvěrou, neboť všichni jiţ dlouhou dobu vidí zřetelný rozpor mezi jejich optimistickými tvrzeními a tvrdou realitou. 89

Tento zákaz nikdy nebude fungovat zcela spolehlivě, ale přinejmenším omezí nekontrolovaný únik informací. 90 Zjednodušeně – kaţdý by měl vědět, komu zavolat. 91 ANTUŠÁK, E., KOPECKÝ, Z., Krizový management - krizová komunikace 92 Opírá se o letitou zkušenost autorovu. Většina novinářŧ, aby vypadala informovaně, vkládá do své zprávy dvě konkrétní čísla. Má-li k dispozici tři, má pocit výběru. Je li čísel víc, začne se ztrácet.

Strana 69

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

Je velmi dŧleţité, aby byli zaměstnanci informováni přímo někým z nejvyššího vedení, nejlépe na nějakém meetingu. Informace zcela nutně musí být otevřená, pravdivá. Na výsledku prvního meetingu do značné míry závisí, zda počne přerod zaměstnance ve spolupracovníka93. Fungující metodou je popsat situaci jako konflikt, boj. My versus oni. Naše firma proti zbytku světa, proti konkurenci, věřitelŧm, nespokojeným akcionářŧm… Takové nahlíţení situace je sice poněkud demagogické, ale plní jednu velmi dŧleţitou funkci. Začíná budovat pocit sounáleţitosti mezi dříve rozhádanými individualitami, mezi nesourodými skupinami. Dříve antagonistické vztahy se změní v atmosféru spolupráce, neboť „jsme přece na stejné lodi, táhneme za stejný provaz.“ Takové poselství mŧţe předat jen člen nejvyššího managementu, skutečný vŧdce. Na první meeting by mělo navázat vybudování stálého, přímého oboustranného komunikačního kanálu94 mezi vrcholovým vedením a všemi ostatními úrovněmi spolupracovníkŧ, neboť je to velmi výhodné a relativně levné pro firmu jako celek. Protoţe : 

skutečné problémy a cestu z nich znají přeci nejlépe ti, kteří s nimi denně bojují. dejme jim tedy prostor, aby se mohli vyjádřit a naslouchejme jim. Ţádný externí poradce, ţádný expert není schopen v rozumném čase poznat firmu tak, jako ji znají oni,



získáme okamţitě zpětnou vazbu, v horizontu hodin dokáţeme odhadnout úspěšnost a prŧchodnost navrhovaných opatření,

Nezapomeňte, ţe chování mnoţiny lidí, soustředěných na jednom místě, se diametrálně liší od chování jednotlivcŧ. Náhlá moţnost dialogu s nejvyšším vedením vybudí i velice inteligentní osoby do stavu zvláštní euforie, která často vyústí v nedefinovanou potřebu lynčovat viníka všech těch strašných potíţí. 94 Ve firmě Continetal Airlines při řešení akutní krize zavedli telefonickou a poštovní horkou linku, na kterou mohli lidé volat svoje návrhy a připomínky. Současně bylo povinností členŧ krizového štábu zajisti, aby byl do 48 hodin proveden zpětný telefonát, který obsahoval jednu ze tří moţných odpovědí :  spravili jsme to,  nespravili jsme to, a proč,  musíme to prostudovat více, ozveme se později.

Strana 70

Učební text



RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

faktem, ţe jim nasloucháme, máme v ně a jejich názor dŧvěru (a ţe se tak skutečně děje musí být patrné) jsme spolupracovníky vtáhli do problému – aktivizovali jsme jejich zájem a jejich schopnosti. Dalším krokem je pravidelná informovanost. Osobní setkání jsou velmi

vyčerpávající a časově náročné. Následný kontakt lze realizovat například formou direct mailu, intranetu, ovšem směřovaného vţdy přímo, od nejvyššího vedení, do rukou konkrétních osob. Tato forma komunikace nemŧţe být prováděna prostřednictvím standardní organizační struktury95. V praxi se velmi osvědčily rŧzné modifikace závodního časopisu, zasílaného pracovníkŧm na jejich domácí adresy. První efekt je v tom, ţe mají dost (vlastního volného) času k prostudování a zamyšlení. Nepřecházejí do přezíravé pózy, s kterou by obsah komentovali před svými spolupracovníky. Druhou a mnohem významnější výhodou je skutečnost, ţe většinou nejsou sami, kdo časopis čte. Manželky, další členové rodiny se v určitém rozsahu zajímají o obsah, o problém, který „živitel“ aktuálně řeší. I oni se vcítí do role „bojovníků“ na frontě „my versus oni“ a poskytnou spolupracovníku podporu a nezbytné rodinné zázemí, vysílají ho zpět na frontu. Předpokládejte ovšem, ţe jakákoli korespondence se zaměstnanci, tedy i zmiňovaný časopis, se nějakým zpŧsobem dostane do rukou médiím. Takţe musíte být upřímní, otevření - ale buďte opatrní s klasifikovanými nebo dŧvěrnými informacemi.

5.5.2.

Zákazníci

Je nutno je ujistit o tom, ţe situace je řešena a ţe jejich objednávky nebudou zpoţděny, nejvýše však o několik dnŧ, ţe kvalita sluţeb od nynějška jen poroste. Především však musíte posílit jejich dŧvěru ve vaší společnost. Jsou v principu konzervativní a nechce se jim přecházet ke konkurenci (která je ovšem v mezidobí hojně zásobuje negativními zprávami o vašem neodvratném konci).

Neboť distribuce informací přes organizační strukturu je pomalá, relativně drahá, zprávy jsou zkreslovány a zejména – není v daném okamţiku dostatečně dŧvěryhodná.

Strana 71

Učební text

5.5.3.

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

Investoři, věřitelé

Neuvádějte je v omyl, snaţte se však vyslat jim zprávu takového obsahu, ţe jejich dŧvěra v manaţerský tým bude stát na dobrých základech. Podejte jim zprávu o tom co se děje, ujistěte je, ţe vše je (nebo by brzy mělo být) pod kontrolou a sdělte jim, ţe budou dostávat pravidelná komuniké aţ do doby ukončení akutní krize. Je vhodné jim v prvopočátku nalíčit rozměr krize poněkud hlubší, neţ jaký sami očekáváte. Zejména ovšem zdŧrazněte, ţe kořeny dnešní krize jsou hluboko v minulosti, v dobách, kdy jste vy ještě nebyli ve funkci, ale oni jiţ měli v podniku podíl. Tím na ně přenesete část zodpovědnosti za současný stav.

5.5.4.

Vládní, regionální, místní činitelé

Komunikace s institucemi bude přirozeně záviset na charakteru krize a na jejím potenciálu zpŧsobit v regionu rozruch, pozdviţení nebo škody. Představitelé státní správy a samosprávy většinou nemají účinné nástroje, jak vám pomoci. Naopak, mají mnoho moţností, jak vám práci znepříjemnit, proto je musíte zejména uklidnit96.

5.5.5.

Pojišťovací společnosti, právníci

S právníky, pojišťovnou a dalšími obdobnými osobami musíte komunikovat také, ale v daném okamţiku nejsou prioritní a písemná zpráva, zhruba rekapitulující stav, docela postačuje97.

Stačí jedno rozhodnutí, ţe čistička, která byla deset let v provizorním provozu od příštího měsíce nevyhovuje a musí být okamţitě modernizována a je konec všemu vašemu snaţení. Stačí jeden vystresovaný úředník s příslušným razítkem. 97 ANTUŠÁK, E., KOPECKÝ, Z., Krizový management - krizová komunikace

Strana 72

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

5.6. Jak – formy a obsah komunikace Jako východisko, s kterým vstupujete do řešení a kterým si ušetříte zbytečná zklamání předpokládejte, že problém je horší, než vypadá. V prvních prohlášeních mŧţete být poněkud skeptičtější. Neboť, nepotvrdí-li se vaše obavy, je to vţdy dŧvod k tomu přinést dobrou zprávu98. Manaţeři často promarní spoustu času na začátku krize, kdyţ popírají, ţe se děje něco špatného. Nedovolte, aby se to stalo vám. Přeskočte tento krok popření a vstupte do stavu mysli, který říká, ţe problém bude ještě horší, sloţitější a hroznější, neţ si mŧţete představit. Vycházejte z předpokladu, ţe se nic neutají a ţe nakonec všechno vyjde najevo. Jednou z nejběţnějších tendencí uvnitř krizové spirály je politika omezování informací, v níţ se manaţeři horečně pokoušejí zadrţet informační tok. Je mnohem lepší vystoupit s problémem otevřeně a odhalit jeho velikost dřív, neţ to udělá někdo za vás. Uvědomte si, ţe zpŧsob, kterým jste vy a vaše organizace krizi řešili, bude po jejím odeznění vykresleno v nejhorším možném světle. Není věcí médií, aby vás a vaši společnost vykreslovala v dobrém světle, a ani to nedělají.

5.6.1.

Formy komunikace

Obecné metody komunikace znají celou řadu forem, jak šířit informace. V dané konkrétní situaci ale musíme volit cesty rychlé a levné. Přednost tedy budou mít tiskové konference, pravidelné krátké tiskové zprávy, rozhovory do médií… Formy budeme volit tak, aby zasáhly maximální objem naší cílové mnoţiny, co nejrychleji.

A poslové dobrých zpráv bývají oblíbeni a velebeni.

Strana 73

Učební text

5.6.2.

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

Desatero krizové komunikace

1. Korporace mluví navenek zásadně „jedním jazykem“, 2. Mluvčí musí být schopen přesvědčit o své kompetenci, 3. Nečekat, aţ se nepříjemné věci zmocní média z jiných zdrojŧ, 4. Všechny informace musí být dostupné v reálném čase, 5. Pokud nelze informace uvolnit, musí být řečeno proč, 6. Vedení a mluvčí korporace musí zachovat chladnou hlavu, 7. Dŧleţité je nejen postupovat podle plánu (s drobnými odchylkami), ale i zaznamenávat i prŧběh krize a odpovídající reakce okolí, 8. Rozhodně je vhodnější na začátku připustit horší variantu a situaci nikdy nezlehčovat, 9. Nikdy nesvalujte vinu na druhé, 10. Nečekejte projevy sympatií, nezlobte se, pokud média píší proti vám, 11. Dělejte vše, aby došlo ke zvratu.

5.6.3. 

Několik bodů k zapamatování

Mějte připravený scénář krizové komunikace. - Události se často změnily v krize, či se jejich prŧběh přinejmenším zkomplikoval právě kvŧli špatné krizové komunikaci. Dŧleţitou součástí kaţdé krizové strategie je zajištění dobře fungujícího systému krizové komunikace a předem připravený scénář krizové komunikace.



Zaměstnanci jsou velmi kritičtí posluchači – a všichni jsou svým zpŧsobem vaši PR, ať chcete, nebo nechcete.



Pokuste se propojit svoje chování s názorem vašich právníků. Minimalizujete tak nejen krátkodobé škody, ale i dlouhodobé – případné soudní spory.



Neútočte na média. Nikdy. Ani přímo, ani při rozhovorech, protoţe se vám to vrátí. Média vás mohou zranit víc, neţ vy je. Naopak, jsou rádi napadáni. Mediální boj jim zvýší prodej.

http://www.bernsteincrisismanagement.com - desatero sice obsahuje jedenáct bodŧ, ale to jen z čiré hravosti autora

Strana 74

Učební text



RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

Neposuzujte dopad článku podle jeho délky, nebo velikosti titulkŧ. Často se stane, ţe mu čtenáři přesto, nebo právě proto nevěří.



Zvaţte vytvoření vlastního média, na internetu, kde budete pravidelně zveřejňovat svoje zprávy. Pro určité skupiny je moţné zřídit neveřejné stránky.



Stanovte role v systému krizové komunikace. Pokud k tomu máte kompetence sestavte předem krizový komunikační tým. Kdo bude mluvit? Kdo napíše tiskové zprávy? Kdo bude vystupovat v televizi, rozhlase? Kdo bude vystupovat jako hlavní expert (odborný znalec)? Jaká je historie, jeţ konfliktu předcházela? Jedním z klíčových faktoru nalezení odpovědi na potřebné otázky v náhle krizové situaci je rychlost a rozhodnutí, jak bude čas nejlépe vyuţit. Stanovte proto klíčové role předem.



Nedopusťte, aby se incidenty staly krizemi. Existuje reklamní slogan (jedné zahraniční pojišťovací společnosti), který říká: "Neděláme z krize drama." Podobným zpŧsobem je třeba postupovat a zbytečně situaci nedramatizovat. Ne kaţdý incident, kaţdá havárie, nepříjemný novinový článek, či případ profesionálního zanedbání nebo lajdáctví - je krizí, nebo alespoň tyto události v krize přerŧst nemusí, pokud je s nimi včas zacházeno obratným zpŧsobem.



Nestavte svou prosperitu na tvrzení, že Vás krize nemůže postihnout. Je samozřejmé lákavé uvěřit, ţe vám se krize nemŧţe nikdy přihodit. Dokonalá imunita vŧči krizím ale neexistuje. Kaţdého jednou mŧţe postihnout. Na krize musíme být připraveni. Prvním krokem v současném přístupu ke krizovému managementu je odhalení potenciálních krizi ještě před tím. neţ vás (vaši společnost, firmu, rodinu) zasáhnou.



Pravidelně aktualizujte krizový plán. Většina odborníkŧ na krizové řízení i zahraniční literatura krizového managementu se shoduje v tom, ţe základní krizová dokumentace by měla být aktualizována přinejmenším jednou do roka. To zahrnuje jak vnitřní faktory (personální změny, disponibilní zdroje, apod.), tak i faktory vnější, kterými jsou např. změny ve strategii krizového managementu, změny vedení společnosti (firmy, úřadu...), vývoj nových technologií, apod.



Vedení organizace berte jako součást zdrojů. V dobách krize je lidskou přirozeností vzhlíţet k vŧdcŧm. Média se předhánějí v ţádostech o přístup k

Strana 75

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

vedení. Z tohoto pohledu - dobře připravené a instruované vedení vaší organizace představuje ohromný počáteční kapitál pro zvládnutí (vyřešení) krize. 

Posuďte svou vlastní zranitelnost. Skutečnost, ţe všichni jednotlivci a všechny organizace jsou do určité míry zranitelní, nikoho netěší. Silácké řeči a lţi vaši zranitelnost jen podporují a zvyšují. Uprostřed zmatku, zapříčiněného právě propuknutou krizí, jiţ bude příliš pozdě myslet na to, jakým zpŧsobem mŧţete určit vyuţití dostupných zdrojŧ, hledat, kdo by byl schopen vystupovat před kamerou či řešit jiné otázky, které měly být vyřešeny v době zpracování (upřesněni) krizového plánu.



Nejtěžší části krize může být uvědomění si a připuštění, že nastala100. Velkým problémem v dnešní době je komunikační rychlost a svět mŧţe vědět o naší pohromě ještě dříve, neţ my budeme mít v takové situaci vŧbec moţnost si slušně cokoliv promyslet. Podnikohospodářská sféra, soukromé společnosti to mohou zjistit poměrně rychle, ale jakým viditelným zpŧsobem se mŧţe krize rozpoznat ve veřejné správě, v nevýdělečné sféře hospodářství? Zde je kaţdá rada dobrá. Základem pro včasné rozpoznání nástupu krize musí být rozpracované analýzy hrozeb a rizik. Zde záleţí na kaţdé organizaci, jak si stanovila přípustnou úroveň rizika (míru sladěnosti systému), jakou úroveň disharmonie systému bude povaţovat za nástup krize.



Nebuďte skoupí na informace. Čím více informací mŧţete poskytnout, tím lépe. Pochopitelně nemŧţete poskytovat informace či jakákoliv potvrzení, které ve skutečnosti neznáte. Pokud sdělovací prostředky přinesou zprávu, ţe tři dobrovolníci, kteří pracovali na záchraně horníkŧ (po výbuchu v tomto dole), zemřeli - nemáte mnoho moţností - nebo máte? Mŧţete sdělit, ţe jste si vědomi všech zpráv z dané oblasti a pracujete na určení totoţnosti všech obětí; mŧţete sdělit, ţe budete kontaktovat rodiny pohřešovaných horníkŧ ještě před tím, neţ bude k dispozici zpráva o jejich zranění či smrti, to ţe však zatím provedeno nebylo; mŧţete sdělit, ţe jste si jisti tím, ţe je postupováno dle standardních a ověřených bezpečnostních postupŧ; mŧţete sdělit, ţe smrt kohokoliv bude povaţována za největší neštěstí nejen pro postiţené rodiny, ale i pro závod.

100

Jedno z nejdŧleţitějších hesel krizového managementu. Přiznat krizi znamená obrovskou osobní odvahu, pak uţ je relativně blízko k hledání řešení.

Strana 76

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

Problém je v tom, ţe v krizové situaci média musí poskytnout určité informace, musí otisknout „příběh“. Pokud jim neřeknete nic, poskytnou veřejnosti „svůj vlastní příběh". 

Mluvčí je klíčovou osobou. Mluvčí (profesionál nebo ten. koho vedení určí k této roli) je v krizové situaci pravděpodobně tou nejdŧleţitější postavou. Je nanejvýš ţádoucí, aby taková osoba byla na svou roli náleţitě připravená. Ideální je, aby kaţdý úřad, firma, společnost měl pro tento případ připraveno několik osob (2 - 3), které budou instruovány, projdou potřebným výcvikem, budou se umět chovat před kamerou nebo mikrofonem, budou umět vyjádřit soucit, ale zároveň budou dostatečně autoritativní.



Věnujte zdroje na cvičení a instruktáž vedení. Dŧleţitá poloţka mediálního programu bude získávání komentářŧ od vedení. Po jisté době jiţ sdělovacím prostředkŧm vyjádření mluvčího nebude stačit a budou ţádat sdělení od vedení. Zároveň má klíčová informace, která zazní z úst vedoucího pracovníka, daleko větší účinek. Takţe ještě jednou - vedení je v době krize součástí zdrojŧ, avšak musí projít instruktáţí a cvičením a zároveň být dostatečně připraveno.



Nespěchejte s kritikou kritiky. Co když je pravdivá? Některé krize vznikají ze situace, kdy byly organizace jistým zpŧsobem kritizovány - ať uţ kvŧli jejich činnosti jako takové nebo kvŧli nějakému konkrétnímu incidentu. Konec koncŧ to závisí na vedení, jak v takových situacích reagovat. Avšak dbejte na to, abyste neudělali klasickou chybu krizového řízení: popírání něčeho, co se ukáţe být pravdou. Kritika nesmí být nikdy ponechána bez odezvy, ale první otázka, která by vás měla napadnout: „je tato kritika oprávněná“?



Shodněte se s tiskem. Novinové statě (také zvané „O & O" - otázky a odpovědi, (angl. "Q & A" - "question and answer"), pokud jsou napsány vhodně a dostatečně brzy, jsou jedním z nejdŧleţitějších a nejúčinnějších nástrojŧ krizového řízení.



Držte se krizových plánů, využijte však i vědomostí a zkušeností odborníků. Krizový plán mŧţe dát moţnost příslušným odborníkŧm vést diskuse, poskytovat informace a dokonce i veřejná sdělení, ale ke sdělování odborných faktŧ se snaţte vyuţít odborníkŧ - finanční experti o financích, lékaři nebo zdravotní sestry o zdravotních otázkách. hasiči - o příčinách poţáru, atd.

Strana 77

Učební text



RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

Nepovažujte „odkládání" za správnou strategii. Moţná, z objektivních příčin, nebudete moci dělat a říkal okamţitě vše, co byste rádi řekli a udělali. Mějte ale na paměti, ţe vědomý odklad není vţdy tou nejrozumnější strategií. Jak přírodě, tak i sdělovacím prostředkŧm se vzduchoprázdno hnusí. Tisk bude v krizové situaci vţdy něco psát. Pokud bude mít z čeho „vařit" bude to znamenat moţnost mít odezvu v podobě opravdu zásadních informací - ale jestli médiím informace odepřete (a novináři to zpravidla vycítí - jestli opravdu nic nemáte anebo máte, ale nechcete to říct) - potom očekávejte to nejhorší, co byste si v dané situaci přáli. Jeden z výrazných rysŧ chování sdělovacích prostředkŧ v dobách krize je skutečnost, ţe novináři zkoušejí rŧzné zpŧsoby, jak se do organizace dostat. V případě, ţe nedostanou informace z oficiálních míst, pokusí se je sehnat, jak jen budou moci.



Pokud máte k dispozici internet, používejte ho. Jedním z největších problémŧ současné krizové komunikace je výběr zpŧsobu předávání přímých informací, především do sdělovacích prostředkŧ. Jakým zpŧsobem to ale řešit? Svoláte tiskovou konferenci a doufáte, ţe novináři budou zapisovat nebo nahrávat to, co říkáte? Necháte v novinách otisknout oznámení nebo začnete letákovou kampaň obojí naprosto nevhodné pro krizovou situaci. Nebo pouţijete fax, poštu nebo email? Výhodou internetu je jeho neustálá přítomnost a přístupnost a zároveň vám umoţní odkázat se na rŧzné souvislosti -"Tuto informaci naleznete na našich webových stránkách," mŧţe zaznít z úst mluvčího. Mŧţete se vsadit, ţe lidé, kteří sledují internet běţným zpŧsobem, ho budou v době krize sledovat velmi intenzivně, a ţe skupina dobře informovaných obyvatel mŧţe být dobrým prostředkem pro rozšiřování dŧleţitých zpráv o právě probíhající krizi101.

101

ANTUŠÁK, E., KOPECKÝ, Z., Krizový management - krizová komunikace

Strana 78

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

5.7. Kdy – časové hledisko Odborník na krizovou komunikaci Paul Shrivastava říká, ţe prostor pro komunikační zvládnutí krize je od 45 minut do 12 hodin po vypuknutí. Tedy - jednejte rychle. Je lepší jednat rychle a udělat chyby, neţ nedělat nic do té doby, kdy uţ je příliš pozdě, nebo kdy se akce stává pouhým bezvýznamným (prázdným) gestem. Ve skutečnosti, řešení problémŧ a „vítězství" v krizové situaci je funkcí rychlosti, rozhodování, akce, reakce, spolupráce a pohotového pouţití zdravého úsudku. Nerozhodnost, plachost a váhání předchází poráţce102.

5.8. Vyvarujte se … Nedopusťte, aby kritika tisku zůstala bez odpovědi. Ţádný novinář by teoreticky neměl vydat kritický článek, aniţ by předtím dal moţnost osobě (úřadu, organizaci), jíţ se kritika týká, aby se k záleţitosti vyjádřila. Telefonní hovor s novinovým zpravodajem mŧţe být pro tyto subjekty signálem, ţe kritický článek je v přípravě. Avšak v případě, ţe se takový článek opravdu objeví, neměl by zŧstat bez reakce. Ţádný novinář nemá ve všem pokaţdé úplnou pravdu, vţdy existuje něco, co mŧţe být opraveno, i kdyţ převáţná část kritiky je oprávněná. Dotčená strana má právo a zároveň povinnost sestavit svou zprávu odpovídajícího rozsahu, která bude v odpovědných novinách uveřejněna103. Nechovejte se jako pštros. Nepřepokládejte, ţe se to nikdo nedozví, nejednejte aţ v okamţiku, kdy se objeví prví zpráva v médiích.

102

Velitel prŧzkumné jednotky, která se neočekávaně dostane do nepřátelské palby, má teoreticky dvě moţnosti. Buď se někde ukryje a nad mapou pečlivě naplánuje další postup. Nebo okamţitě, intuitivně, zavelí k dalšímu postupu, k ústupu… prostě zavelí. V případě první varianty ovšem hrozí nebezpečí, ţe sofistikovaný plán dalšího postupu nebude mít kdo realizovat. 103 ANTUŠÁK, E., KOPECKÝ, Z., Krizový management - krizová komunikace

Strana 79

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

Nemyslete si, že vaše jméno, vaše reputace hovoří za vás a není třeba nic dodávat104. Chcete-li přeţít a zachovat si pozici, tvář a hrdost, pak se vyvarujte prázdných, formálních omluv jako: 

„Je příliš brzo, abychom mohli jednat."



„Je to pouze kritika konkurence."



„Naši přátelé očekávají, že budeme bojovat."



„Je to pouze ojedinělý případ."



„Potřebujeme více času."



„Jestli něco řekneme vám - hned to budou vědět všichni, a proto raději neřekneme nic."

104



„Držíme se pouze zákona.“



„Nemůžeme přijmout odpovědnost, byli bychom zažalováni.“

BERNSTEIN, J., Making a Crisis Worse: The Biggest Mistakes in Crisis Communications

Strana 80

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

5.9. Dimenze krizové komunikace

V následující části se zaměříme na sedm kritických dimenzí managementu krizové komunikace: Provozní činnosti, managementu obětí, dŧvěry a věrohodnosti, chování, profesionálního očekávání, etiky, ponaučení. Kaţdá z dimenzí vyţaduje pozitivní manaţerské rozhodnutí jako součást procesu přeţití nastalé situace. Uvidíte některé duplikace v doporučeních a pozorováních většinou zpŧsobené tím, ţe špatné zprávy jsou opakovány rŧzným zpŧsobem a na rŧzných místech, a to do té doby, neţ jsou uvedeny pravdivé zprávy.

5.9.1.

Dimenze provozní činnosti

Aby společnost mohla znovu získat dŧvěru veřejnosti, musí nejprve přestat zapírat svŧj podíl viny a provést taková operativní rozhodnutí, která zmírní bolest postiţených a uklidní veřejnost. Opatření, která vybudují nové vztahy a ve stejném čase minimalizují negativní informování medií o situaci ve společnosti. Podle existujících standardŧ krizového operativního chování, bude muset společnost aplikovat všech sedm dimenzí. Ve skutečnosti, čím rychleji a ve správné formě je provedeme, tím méně hněvu obětí, tím méně špatných pocitŧ od zaměstnancŧ, tím méně soudních sporŧ, a tím méně prostoru pro negativní informace v médiích. Společnosti, které rychle jednají a rychle řeší problémy, mohou doufat, ţe se média postupně přikloní na jejich stranu.

5.9.2.

Dimenze managementu obětí

Ve chvíli, kdy někdo v určitém místě vytvoří nepříznivé a nepřijatelné podmínky pro lidi a instituce, vznikají oběti. Oběti mají zvláštní, speciální mentalitu. Jejich vnímání a chování je sice silně poznamenáno vzniklou situací, ale v podstatě je předvídatelné. Oběti sebe samy určí za oběti. Oni také určí, kdy uţ nejsou oběťmi. Pŧvodce problému musí rozpoznat očekávání obětí a reagovat na ně pozitivně, jinak mohou nastat velice negativní

Strana 81

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

následky. Některé z obětí mohou odmítat i rozumná řešení a shoda bývá velice obtíţná. Oběti mnohdy nejsou schopny naslouchat ničemu jinému, neţ své bolesti. V jejich postupu vsak zpravidla bývá určitá logika, podle které mŧţeme při řešení daného problému postupovat

5.9.3.

Dimenze důvěry a věrohodnosti

Dŧvěryhodnost je zaloţena na „minulém" chování organizace. Kdyţ se stanou špatné věci, tak minulost je většinou pouţita, aby se předpověděly budoucí kroky. Kdyţ chování organizace v minulosti bylo dobré a nápomocné - je na čem stavět. Kdyţ aktuální chování organizace nekoresponduje s očekáváním veřejnosti (odborných kruhŧ), tak se dŧvěryhodnost sniţuje, ale neztrácí. Naopak, organizace se špatnou pověstí, v takovém případě dŧvěryhodnost ztrácí. Dŧvěra znamená nemít strach. Strach obyčejně pramení z neočekávaného, neznámého vývoje nebo okolností, ze zklamání z něčeho, čemu jsme věřili. Strach je jednou z nejsilnějších lidských emocí, která se jen těţko zvládá. Většinou, kdyţ jde o fyzické zranění, nebo dokonce smrt, nebude pravděpodobně moţné udělat více, neţ zkusit strach sníţit. Pokud nebudeme reagovat na strach obětí, strach se změní v hněv, frustraci a poté oběti vede k odplatě.

5.9.4.

Dimenze chování

Existuje model nevhodného chování, které pŧsobí proti obnovení reputace, dŧvěry a dŧvěryhodnosti. Čím více je povaha krize negativní a čím více je obětí, tím více je šancí k chování, které mŧţe zničit dŧvěru. Dobrý krizový plán je strukturován tak, aby pracoval proti tomuto chování, a aby předvídal a eliminoval negativní vzory chování. Model nevhodného chování: 

arogance, ţádný nebo minimální zájem o věc,



minimalizování potřeb obětí,



svalování viny na jiné subjekty,

Strana 82

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o



zbytečné vyhrocování situace,



nevhodný styl komunikace,



nedŧslednost v jednání a konání,



pobuřující nebo provokující prohlášení,



malá nebo ţádná příprava na případné krize,



bagatelizace dopadŧ krize,



nevyuţiti moţnosti komunikovat s úřady, veřejností a oběťmi,



nepřipouštěni si odpovědností,



úmyslně klamáni obětí.

5.9.5.

Profesionální dimenze očekávání

Co je často v analýzách krizových situací opomíjeno - je porovnání chování a krokŧ konkrétních (včetně profesionálních) mluvčích organizací (obecně - komunikátorŧ) a jejich srovnání s přijatými standardy daného odvětví, tj. v našem případě - krizového managementu. V soudních sporech a jiných procesních řízeních právě soudci a soudní znalci stále častěji nahlíţejí do standardŧ pro danou oblast, aby mohli určit konkrétní vinu, výši odškodnění nebo kompenzací. Očekávání společnosti, obecně přijatelný model chování a jednání jednotlivcŧ, ale i organizací za krizových situací tak, jak ho zachycuje kodex chování a etiky - jsou uţitečným nástrojem pro analýzu a následné posouzení účinnosti krizové komunikace.

5.9.6.

Etická dimenze

V krizovém managementu se rovněţ setkáváme s morální či etickou dimenzí. Od obchodních organizací a institucí se očekává, ţe budou mít svědomí, a ţe budou jednat takovým zpŧsobem, jak od nich očekává společnost. Oběti vyzdvihnou morální a etické hodnoty. Kdyţ problém obsahuje morální nebo etické dilema, musíme počítat s tím, ţe se diskuse na toto téma dostane velice rychle. Obecně platí pravidlo, ţe kdyţ jsou napadeny obecné veřejné hodnoty, musí být reakce na tyto otázky neobvykle rychlá. Etické problémy poţadují morální odvahu zeptat se na obtíţné či nepříjemné otázky a přímo ihned. Morální

Strana 83

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

problémy vyţadují jedince, kteří jsou schopni názorně demonstrovat to, v co věří společnost, co představuje obecný model chování.

5.9.7.

Dimenze ponaučení

Pro organizaci je ideální, aby se při výkonu nápravných opatření a při výkonu reakce na krizi také zároveň poučila. Paměť instituce je velice krátká. Kromě toho manaţeři nenávidí krize, zejména ve chvíli, kdy se identifikuje podstatný problém. Velice dŧleţitá část jakékoli krizové reakce je, aby společnost měla takový přístup, který umoţní, aby si zapamatovala své chyby, úspěchy a vítězství. Veřejnost očekává, ţe organizace bude mluvit a bude popisovat závěry, které vyvodila ze svých pochybení, chyb, nehod a zanedbání. Mluvit veřejně o tom, jaké ponaučení jsme si odnesli, je velice dŧleţitým krokem k tomu, abychom zase zpět získali veřejnou dŧvěru a odpuštění zaměstnancŧ. To, abychom úspěšně zvládli budoucí krize, často záleţí na záměrně vytvořené institucionální paměti, kterou PR poradce přináší managementu společnosti. Většině krizí se nemŧţeme vyhnout. Taková zkušenost naučí organizaci jak předvídat, zmírnit, dokonce i jak podstatně sníţit pravděpodobnost vyskytnutí se stejné nebo podobné situace.

Strana 84

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

5.10. Několik praktických rad na závěr Pokud budete schopni v prŧběhu krize zaujmout pro aktivní postoj, budete v lepším postavení, umoţňujícím vám řízení zpráv. Kdykoliv odpovídáte na otázku, snaţte se do odpovědi zapracovat vaše hlavní poselství. Za všech okolností a bez ohledu na to, zda odpovídáte na negativní otázku nebo jen otázku poopravujete, mějte na paměti váš stěžejní bod, a ten pouţívejte jako hlavní argument. Toto je zvláště dŧleţité při vysílaných reakcích, kde elektronická média hledají dobré, 30 vteřin dlouhé, zvukové „kusy“. V případech pouţití dŧleţitých statistických ukazatelŧ se snaţte pouţívat metaforická přirovnáni. Nehovořte pouze v nepředstavitelných (pro laika) monetárních termínech, ale pouţívejte praktická přirovnání. Pokud chcete zdŧraznit dŧleţitý statistický údaj, zajistěte, aby vaši posluchači byli schopni tento údaj pochopit (pouţijte například graf, obrázek, apod. Nikdy nepouţívejte slova „no comment“. Je to opovrţeníhodná fráze (jako kdybyste opovrhovali veřejností) a je uráţlivá jak vŧči vám, tak vŧči vaší firmě, vŧči zaměstnancŧm firmy a vŧči veřejnosti. Pokud nemáte co říci, tak to řekněte, a řekněte proč. „Slyším o tom poprvé. Než vám odpovím, rád bych si to ověřil.“ Pokud zde není nic,co mŧţete říci, řekněte to a řekněte proč. „Jak je vám známo, tato věc je v současné době předmětem soudního sporu, a přestože jsem já sám přesvědčen o tom. že spor vyhrajeme, naši právní zástupci mi doporučují tuto záležitost nediskutovat“. Tzv. „mimo záznam“ je další fráze, na kterou si je nutno dávat pozor. Krátce řečeno, hlavně pak v případech krizí, je nutno počítat s tím, ţe cokoliv řeknete, bude zaznamenáno.

Strana 85

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

Existují lidé, kteří během interview praktikují taktiku tzv. „stonewallingu" coţ je rŧznými lidmi vysvětlováno rŧzně. Avšak v tomto kontextu je tento výraz pouţit pro osobu, která konstantně uhýbá médiím tím zpŧsobem, ţe neříká ani ano ani ne; tím. ţe nepotvrzuje ani nepopírá. Pamatujte si, ţe - jak bylo jiţ dříve řečeno- média svoji zprávu získají s vaší nebo bez vaší pomoci. Pokud ji získají s vaší pomocí, je zde větší naděje, že budete mít možnost kontroly nad touto zprávou. Bez vaší pomoci může dojít k tomu, že uveřejněná zpráva bude nejen nevlídná vůči vaší firmě, ale také že bude nepřesná. Kdybyste vyuţili určíte míry kontroly nad uveřejněným textem tím, ţe byste řídili poselství, které podává, měli byste alespoň větší moţnost minimalizovat negativní dopady. Ve vysílaných interview - ve studiu nebo ve vaší kanceláři - se mŧţete setkat s několika zvláště obtíţnými (slovo obtíţný lze zaměnit slovem „nepřátelský“) reportéry či zpravodaji. Pokud si předem zjistíte nějaké údaje o osobě, která s vámi bude interview dělat, nebo se dopředu seznámíte s formátem pořadu, budete mít alespoň představu o tom, co mŧţete očekávat. Někteří reportéři úmyslné kladou spletité nebo složené otázky v jedné větě, s úmyslem zmást nebo znervóznit osobu poskytující interview. Buďte trpělivý; počkejte aţ reportér dokončí kladení otázek a potom začněte vaši reakci na poloţené otázky takto: „Vy jste mi položil několik otázek, na které vám rád odpovím. Dovolte, abych začal vaší hlavní otázkou.“ V ten moment si vy rozhodnete, co je hlavní otázkou. Nedovolte reportérovi, aby vám vkládal slova do úst. Kdyţ on nebo ona řekne: „Co jste chtěl říci je vlastně to a to“ (a za předpokladu, ţe to není to co jste chtěl říci) reagujte tím,ţe řeknete: ,,Ne, to není. Co jsem řekl a ani to není to. co jsem říci chtěl. Co jsem řekl, bylo…“ Nebuďte vyvedeni z míry tím. ţe vás reportér neustále přerušuje. Čím více vás přerušuje, tím více času vám zbývá na uhlazení vaší odpovědi.

Strana 86

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

6. Postupy krizového managementu

6.1. Preambule Hospodářská praxe je velmi rŧznorodá, flexibilní, dynamická a divoká. Je velmi sloţité, ne-li nemoţné, dát nějaký universální, obecně platný návod k řešení potíţí, dluhŧ, úpadku, neúspěchu. Problém stojí před kaţdým jako jeho vlastní stěna, skála, kterou musí překonat. Knihy, poučky, rady zkušených mu mohou pomoci maximálně v tom, aby tušil, která místa jsou zcela nepřekonatelná, která obtíţná. Mohou být prospěšné k překonání některých míst, z některých zkušeností lze čerpat, poučit, ale v konkrétní situaci, na svém vlastním bojišti je kaţdý svým velitelem a nemŧţe se spoléhat na připravené algoritmy. Proto ani tento text nemá vyšší ambice, neţ se stát pomŧckou, zbytným nástrojem pro jednotlivce, řešící zásadní problém.

6.2. Východiska Neţ nastoupíte do akce, dejte si kávu, před branami se zhluboka nadechněte a zopakujte si několik pouček: 

buďte (i sami k sobě) přehnaně skeptičtí, předpokládejte, ţe problém je horší, než vypadá. Vytěsněte z hlavy iluze, nepopírejte rozsah problému - přeskočte tento krok a vstupte do stavu mysli, který říká, ţe problém bude ještě horší, sloţitější a hroznější, neţ si mŧţete představit, Bude do něj zapojeno více lidí, neţ byste čekali, bude se v něm šťourat více právníkŧ, neţ jste kdy viděli a budou vysloveny a zveřejněny horší věci, neţ jaké vídáte ve svých nočních mŧrách,



vycházejte z předpokladu, ţe se nic neutají, a že nakonec všechno vyjde najevo. Jednou z nejběţnějších tendencí uvnitř krizové spirály je politika omezování informací, v níţ se manaţeři horečně pokoušejí zadrţet informační

Strana 87

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

tok. Je mnohem lepší vystoupit s problémem otevřeně a odhalit jeho velikost dřív, neţ to udělá někdo za vás. Nic se neutají a nakonec všechno vyjde najevo. Znáte dětskou hru na tichou poštu. Během krizí dochází k podobnému efektu. Informace, které se snaţíte ututlat, se nakonec dostanou ven a cestou se nevyhnutelně pozmění, překroutí a zamlţí. Jediný zpŧsob, jak tomu zabránit, je otevřeně s problémem vystoupit. Kdyţ to neuděláte, mŧţete si být jisti, ţe to někdo udělá za vás, a vy pak budete vypadat hŧř. Čím otevřeněji mluvíte o problému, jeho příčinách a řešeních, tím více dŧvěry kaţdého, kdo věc sleduje, ať je uvnitř organizace nebo mimo ni, získáváte A během krize je dŧvěra to, co potřebujete na kaţdém kroku, 

očekávejte, ţe to, jak jste vy a vaše organizace krizi řešili, bude po jejím odeznění vykresleno v nejhorším možném světle. Není věcí médií, aby vás a vaši společnost vykreslovala v dobrém světle, a ani to nedělají. V době problémŧ mŧţe být vaše organizace tvrdým publikem. Definujte své vlastní postavení brzy a často, To, jak jste vy a vaše organizace zvládali krizi, bude po jejím odeznění vykresleno v nejhorším moţném světle. Ex post budete natřeni na černo a váleni blátem. Média vás vykreslí jako diletanta, kterého by směle zastoupila trénovaná opice. Věřitelé a akcionáři, kteří před vám téměř klečeli na kolenou, v lepším případě byli celou dobu krajně neteční, vám následně přisoudí veškeré svoje ztráty. Jediný člověk, který ve vás věřil a který vaši práci chápal a v celé šíři oceňoval odejde do dŧchodu. Proto prosím, nečekejte ovace,



předpokládejte, že bude nutné sáhnout ke změnám v procesech a lidech. Téměř ţádná krize nekončí bez prolití krve. Skutečné krize jen tak nezmizí. Vyţadují řešení, která rozeberou současné procesy nebo zavedou nové a stejně často převrátí ţivoty a kariéry naruby. Většina krizí oficiálně končí nějakým vypořádáním finančním, právním nebo jiným. Potom přijde úklid a úklid znamená změnu,



předpokládejte, (doufejte) ţe vaše organizace přežije a bude díky tomu, co se stalo, ještě silnější. Neexistuje krize, z níţ byste se nemohli poučit, i kdyţ se vám ţádná nelíbí. Minimálně pro pár následujících let bude firma pevná, deroucí se vpřed, dŧvěryhodná. Aţ opojení z úspěchu a přemíra

Strana 88

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

sebedŧvěry se stanou základem dalších potíţí. Ale to uţ zcela jistě nebude váš šálek čaje.

Strana 89

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

6.3. Cíl, očekávaný výsledek Výsledek, ke kterému snaţení směřuje, resp. konečné cíle jsou v zásadě pouze dva. Buď to podnik v nějaké podobě přeţije, tedy v jiné velikosti, jiných rukách, jiném místě, odlišné struktuře, s jiným sortimentem, trhem, ale v nějaké podobě přeţije. Nebo si záchranu nezaslouţí, je nemoţná, zbytečná a pak je cílem zánik, uzavření podniku, konec produkce, likvidace105 aktiv. Více globálních cílŧ v principu nelze definovat.

Principiálně existují tři základní varianty dalšího postupu : a) Radikální postup, znamenající

zavedení krizového managementu v celém

rozsahu, realizace zásadních ozdravných opatření, která ve svém dŧsledku povedou ke zvýšení produktivity nad prŧměr odvětví. V této podobě společnost začne dosahovat zisku, který jí umoţní nejen splatit staré závazky, ale i expandovat a rŧst = úspěch. b) Konzervativní postup, který se omezí na dílčí opatření, vyhne se radikálním změnám, vrátí sice firmu zpět k rentabilitě, ovšem pouze prŧměrné. Firma bude dosahovat dílčího zisku, který jí umoţní částečně splácet staré závazky, ovšem ne rychle a v plném rozsahu, neumoţní další rŧst = přežití, nestabilita. c) Žádná opatření, ţádné změny, nebudou zavedeny změny v metodách řízení, produktivita zŧstane nízká, záporná. Finanční náklady dále rostou, staré závazky nejsou hrazeny = úpadek.

6.4. Kdy ano, kdy ne –má to vůbec cenu ? Po naprosto zásadním okamţiku, tedy rozhodnutí problém řešit přichází druhé dilema. Má to vŧbec cenu? Stojí to za to? Bude výsledek odpovídat vynaloţenému času a úsilí? Pokládá-li si tuto otázku zakladatel, dlouholetý vlastník, letitý ředitel, pak odpověď není nikdy čistě racionální. Vţdy je spojena s emocemi, má přece k podniku citový vztah,

105

Ve smyslu rozprodej

Strana 90

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

taková léta ho budoval, všechny zná106 …. Odpověď na otázku „stojí (mi) to za to“ nebo „mám na to“ není vŧbec triviální. Velké procento podnikatelŧ se tuto jednoduchou úvahu neudělá. Pokračují v (často předem ztraceném) boji, nechtějí se vzdát. Zatíţí rodinný majetek, nepŧjčují od blízkých, známých, přátel…. Na konci stojí sami, zničení a unavení, dívají se do minulosti a hledají viníky. Budeme-li se tedy pohybovat v racionální rovině, ani tak není odpověď na danou otázku jednoduchá. Samozřejmě, v určitých případech není nad čím váhat. Předválečná technologie, rozloţený kolektiv, neexistující produkt, trh. Pak je zcela zřejmé, ţe není co zachraňovat. Ale? Nešlo by budovy vyuţít jinak? Není v tom zdánlivě utahaném a bezcenném týmu nějaká utajená schopnost, moţnost, perspektiva? Není dobrý, vţdy univerzálně platný návod. Snad jen pár otázek, které vás mohou posunout kousek kupředu: 

jsou náklady na záchranu vyšší, neţ případná cena podniku na konci?



je cena jednotlivých aktiv (prodávaných po jednom) vyšší, neţ cena běţícího podniku107?



má podnik produkt, trh, jméno?



tvoří firma provozní zisk?



tvoří provozní zisk alespoň některé součásti, výroby?



má firma vlastní vývoj, který moţná ukrývá perspektivní a ziskové produkty?

Definitivní rozhodnutí je vţdy těţké. Zejména uvědomíme-li si, ţe krizový manager přichází zvenku, o firmě ví velmi málo a v tomto stavu má velice záhy rozhodnout.

106 107

I z tohoto dŧvodu je přijetí externího managera výhodné. Není emocionálně zaslepen, jedná (v rámci svých moţností) racionálně. Typicky mŧţe jít o situaci, kdy je zastaralá, neefektivní výroba umístěna archaických budovách, leč v centru města. Pak jenom cena nemovitostí – pozemkŧ mŧţe být a bývá mnohokrát vyšší, neţ běţící podnik.

Strana 91

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

6.5. Úspory, propouštění Jedním z prvních, velice logických opatření, je osekávání nákladů. Je třeba ucpat všechny rány, kterými firma krvácí, kudy ztrácí to málo hotovosti, kterou ještě má. S tím nelze neţ souhlasit. Ale! Je dŧleţité zamyslet nad dŧsledky. Přestat platit energie zcela jistě uspoří spoustu výdajŧ108, ale potmě a bez počítačŧ se mnoho vyrobit nedá. Stejně tak je moţné zcela zastavit platby povinných odvodŧ z mezd, daní. Ale ty konce. Velice často je jednou z prvních plánovaných úspor propouštění. Zbytnělý aparát, neproduktivní dělníci. Propustit109! Kaţdý měsíc upíjejí zbytečně z naší společné krve, pryč s nimi. Bohuţel, ve většině vyspělých zemí je propouštění, za existence sociálních jistot, odstupných a kompenzací, jedno z nejdraţších moţných opatření. Teď hned potřebujete obrovské množství hotovosti, kterou však nemáte110. Navíc. Jak jiţ bylo řečeno, vaši zaměstnanci jsou vaším jediným aktivem, které vám relativně rychle dokáţe generovat výnosy, inkasa. A jestliţe se jich jednou zbavíte, uţ nikdy je nedokáţete dostat zpět, aţ je budete potřebovat. Při sekání nákladŧ vybírejte opatrně, uvaţujte dopředu, snaţte se analyzovat dopady, abyste s vaničkou nevylili dítě. Nezapomeňte, po úsporných opatřeních se čísla zlepší, ale jen krátkodobě. Jen úsporná opatření nestačí111.

6.6. Kroky – postup Postup krokŧ je naprosto logický a jednoduchý: -

symptomy - jako první nastupuje fáze analytická – je třeba podnik poznat, provést detailní analýzu nedostatkŧ, slabin,

108

Na první pohled to zní jako nesmyslný ţert, ale autor se ve své praxi setkal s manaţerem, který v rámci úspor zastavil i úhrady energií. 109 Zní to velmi triviálně, ale bohuţel v praxi je tento zpŧsob uvaţování velmi běţný, zejména mezi mladými, ambiciózními adepty. 110 Nezaplatit propouštěným zaměstnancŧm dluţné mzdy a odstupné je naprosto spolehlivá cesta, jak se stát mediální hvězdou. V řádu hodin stojí před branami televizní štáby a buďte si jisti, ţe vaši bývalí zaměstnanci si nebudou brát servítky a rozdělí se s novináři i o informace, které vás rozhodně nepotěší. 111 HANKE, O., GREEN, K. Řízení v krizových situacích – Příklady efektivních strategií

Strana 92

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

diagnóza - v další části je třeba stanovit, cíle, definovat priority. Oddělit „core business112“, tedy to hlavní, na co se pro budoucnost soustředíme od věcí podruţných, nedŧleţitých, vedlejších. Zpracuje se plán opatření, která by měla vést ke změně stavu, obratu zpět k zisku,

terapie - následně se plánovaná opatření realizují, prŧběţně se kontroluje jejich úspěšnost, provádí se korekce.

Při plánování strategických cílŧ, volbě metod, postupŧ, bychom měli mít na paměti, ţe období krizového managementu by nemělo trvat déle, neţ 18 měsíců, maximálně dva roky. To je maximální doba, po kterou si organizace zvýšený tlak, „teror“ nechá líbit. Po tomto horizontu přestávají zavedené metody fungovat. Takţe nejpozději do dvou let od svého nasazení by měl krizový manager skončit, předat otěţe „standardnímu“ managementu, exekutiva by se měla vrátit do normálu. Plán ozdravných krokŧ by měl s omezeným časovým horizontem počítat.

6.7. Analýza Analytická fáze je naprosto nezbytná. Ale, pravděpodobně nebude probíhat jako první, byť by to z logiky věci vyplývalo. Jako první začíná krizový tým realizovat naprosto jasná operace, týkající se hotovosti.

112

Při záchraně letecké společnosti Continental airlines zjistil nově instalovaný management, ţe se firma se 44 tisíci zaměstnanci zabývá desítkami úkolŧ a činností, ovšem při přepravě osob a nákladu je poměrně neúspěšná (coţ pro leteckou společnost není dobrá zpráva). Otázka, kterou poloţili – co je naším produktem ? Co vlastně chceme nejvíc ? (co je srdcem naší společnosti, k čemu byla vlastně zaloţena, jaké je její poslání ?) Odpověď zněla : „Dopravit lidi včas, na místo, s jejich zavazadly, podat jim jídlo v čistém a přívětivém prostředí. ….“ Proto byly definovány jednoduché čtyři okruhy (nebyl čas na velké strategie), které byly pojmenovány jako „Go forward plan“  pochopit trh – „Fly to win“  zvýšit obrat – „Fund the future „ – restrukturalizace bilance, prodej zbytných aktiv,  zlepšit produkt „Make reliability to reality“  změnit firemní kulturu „Working together“ Continental se nadále soustředil na to, aby včas, komfortně a spolehlivě přepravil svoje zákazníky z bodu A do bodu B. Takovému plánu zaměstnanci (i zákazníci) rozuměli, věřili a byli schopni jej realizovat, podílet se na něm.

Strana 93

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

Analýza je na počátku velmi hrubá, odpovídá času, který na ni je k dispozici a současně mnoţství informací, které jsou k dispozici. Postupně se bude zpřesňovat a konkretizovat. i.

V prvním okamţiku získáváme základní informace o organizaci, právní formě, struktuře (holding), značce, předmětu podnikání, majitelích, největších věřitelích.

ii.

Velice záhy se nám začíná skládat představa něčeho, co mŧţeme nazvat ekonomickou analýzou. Začínáme poznávat a zhruba chápat firemní trh, naše zákazníky, konkurenci. Vnikáme do terminologie a obsahu našeho produktu a organizace prodejní sítě.

iii.

Souběţně a následně získáváme přehled o lidech, říkejme tedy sociální analýza. Poznáváme řídící tým, struktura zaměstnancŧ, formy a pravidla firemní komunikace, firemní kulturu.

iv.

Logicky, pro další postup musíme získat a zkompletovat informace o vlastní produkci - analýza výroby. To znamená poznat organizaci výroby, poměřit její produktivitu, zjisti rozsah a organizaci skladování, metodiku alokace a výpočtu nákladŧ, kalkulací, cen, poznat kvalitu.

A zcela nezbytnou, opět, relativně samostatnou částí je analýza finanční. Pod tímto pojmem se skrývá zjištění ekonomické výkonnosti produkce, stavu likvidity, struktura a rozsah závazkŧ, mírŧ vyuţití podnikových zdrojŧ, jejich skladba.

První syntetickým výstupem analýzy je přehled silných a slabých stránek (SWOT). V konkrétní podobě opatření v oblasti ekonomické, strategické, sociální, výrobní a finanční.

V krátkodobém

horizontu

vyţaduje

jde

v podstatě

rychlou

analýzu

disponibilních dat, konstatování rozsahu krize a na základě toho definování šíře a metod (tvrdosti) krizového řízení.

Strana 94

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

Ve střednědobém horizontu je nutno provést podrobnější analýzy na bázi rozdělení podniku podle niţších organizačních jednotek, výrobkových skupin, technologií výrob. Na základě těchto analýz je pak moţné určit skutečné příčiny vzniku krize a tipovat hlavní směry ozdravení.

V dlouhodobém horizontu se jeví jako nezbytnost provést hlubokou detailní analýzu, která bude slouţit jak pro potřeby zpřesňování analýzy, tak zejména pro stále větší konkretizaci nezbytných krokŧ spojených s přechodem na novou strategii linii rozvoje.

Jednotlivé části analýzy nejsou odděleny ani věcně, ani časově. Vznikají prŧběţně, den po dni.

Poučka (nejen) o analýze : je velmi dŧleţité a téměř nezbytné postavit si hned od začátku minimální rozlišovací jednotku, hranici. Například, od prvních dnŧ deklarujeme, ţe „nevidíme problémy menší, než pět milionů“. Kaţdý, kdo přichází s čímkoliv menším, bude bez milosti odehnán. Časem se bude naše rozlišovací schopnost bude zjemňovat, uvidíme i detaily. Ale toto je metoda, jak se v prvních dnech, týdnech ve firmě vyznat, neztratit přehled. A současně se nenechat vtáhnout do operativy, coţ je velmi dŧleţité. Vrcholový manager by měl dělat zásadní – strategická rozhodnutí, byť je jeho horizont strategického plánování v daném okamţiku dlouhý jen pár dnŧ. Nikdo jiný je za něj neudělá. A přitom by bylo tak příjemné sklouznout do věcí konkrétních, jednoduchých a řešitelných, namísto budoucnosti holdingu vyřešit dodávky toaletního papíru pro vrátnici. A co horšího. Nejen vy sám, ale i ti kolem vás lákají – pojďte to řešit s námi. Jednak se zbaví toho mála zodpovědnosti, kterou mají a kterou přenesou v tom okamţiku na vás, navíc jsou skoro kamarádi s nejvyšším šéfem. Velice barvitě před vás předestřou svŧj „zásadní“ problém a vám nezbývá neţ věřit, ţe vám říkají pravdu a nechystají léčku, past do které se chytíte. Vyvarujte se operativy, chcete-li splnit svůj hlavní úkol.

Strana 95

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

6.8. Projekt – syntéza Na základě analytických závěrŧ zpracováváme akční plán, někdy nazývaný také projekt finanční a věcné restrukturalizace 113. Je to zásadní dokument procesu restrukturalizace, na jehoţ základě probíhá realizace jednotlivých fází. Tento základní dokument by měl být vţdy projednán a schválen zadavatelem. Slouţí pro definici mandátu krizového managementu, pro jeho kontrolu zadavatelem, mimojiné do jisté míry jako alibi pro případné nedorozumění. Projekt by měl obsahovat 

výchozí bod, od kterého se odvíjí a poměřuje činnost krizového managementu,



stanovení odpovědností krizového managementu a odpovědnosti zadavatele,



samotný postup restrukturalizace,



rámcový časový harmonogram restrukturalizace,



určení cíle restrukturalizace.

V rámci projektu restrukturalizace by mělo být řešeno: 

rozdělení společnosti na ztrátu, core a non-core business,



kriteria vztahŧ k věřitelŧm (bankovní, nebankovní, zajištění, nezajištění atd.),



stavba „čínské zdi“ mezi výkonnými a nevýkonnými aktivy,



stanovení strategie firmy.

V první části definujeme krátkodobá, nutná, nezbytná opatření – projekt operativní restrukturalizace. Ten by měl obsahovat realistický (spíše skeptický) finanční plán, stanovení cílŧ a formy exitu, kroky k zamezení odlivu peněz, postup obratu ve vývoji ziskovosti a zejména cesty generování hotovost, zvýšení v ýkonu aktiv. 113

International Institute for Research Wien, odborná konference; Krizový management, cesta k prosperující a zdravé firmě

Strana 96

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

Středně a dlouhodobější opatření zahrnuje projekt strategické restrukturalizace. Ten uţ je detailnější, vychází z analýzy tržeb a marží po produktových a zákaznických skupinách, dle distribučních kanálů. Strategický výhled pomalu přesahuje plánované setrvání krizového managamentu.

6.9. Konkrétní opatření Rozdělme si je pro názornost dle časového hlediska na dvě základní skupiny :

nástroje taktického charakteru, kam se řadí opatření realizovaná uvnitř podniku s cílem přijmout zlepšení vnitropodnikové ekonomiky a zlepšení celkového klimatu firmy jako např. restrukturalizace dluhŧ, zavedení systému strategického plánování, dále tzv. controllingu, podrobného komplementárního vnitropodnikového účetnictví zajišťujícího informaci o charakteru a druhu nákladŧ a jejich přiřazování k jednotlivým výrobkŧm a výkonŧm,aplikace

marketingového

zpŧsobu

řízení,

nové

systémy

personalistiky, komunikace uvnitř podniku apod., ii.

nástroje strategického charakteru měnící vlastnické vztahy podniku a jeho postavení ve vztahu k okolí, kam patří např. kapitalizace dluhŧ, emise obligací a jiných druhŧ cenných papírŧ, odprodej aktiv podniku nebo jeho části, zvýšení či sníţení základního jmění společnosti, fúze podniku s novým strategických partnerem, diverzifikace výroby či její zúţení, volba nového výrobního programu , atd.,

Strana 97

Učební text

6.9.1.

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

Krátkodobá opatření – první dny – operativa

Po nasazení, zavedení krizového managementu jde v prvních dnech zejména o uchopení moci a převzetí kontroly ve společnosti. Exekutivní pozice, tedy většinou představenstvo, by měl obsadit krizový management. Vţdy by měl obsazovat pozici generálního ředitele a finančního ředitele. Zadavatel by měl zŧstat mimo exekutivu, v pozici kontrolní a dohledové, tedy povětšinou obsazuje dozorčí radu. Následně jsou definovány kontaktní osoby na straně nového výkonného managementu a zadavatele (pro případ nedorozumění, konfliktŧ). Tato fáze projektu zaručuje zachování kontinuity ve firmě a nastartování obecných procesŧ restrukturalizace. Firma je řízena převzatým finančním plánem, respektive provizorním plánem. Výkonné pravomoci jsou výrazně centralizovány v rukou krizového managementu. Jde o typické krátkodobé opatření, zaloţené na principu centralizace odpovědnosti v extrémních podmínkách. Zavedení autokratického systému umoţňuje změnu klimatu a vytvoření náročnějšího stylu řízení, urychlení rozhodování a soustředění přehledu o klíčových otázkách aktuálního vývoje podniku. Ve střednědobém horizontu je moţné (a nutné) systém postupně opět decentralizovat.

6.9.2.

Střednědobá opatření – první týdny - taktika

V prvních týdnech by měl být do vyhovujícího stavu dobudován manaţerský tým. Pravomoci jsou částečně, v omezeném rozsahu zpět decentralizovány. Přitom je velice dŧsledně definována odpovědnost, spojená s pravomocí a stanoveny mechanismy kontroly výkonu114. Prioritou číslo jedna je získání hotovosti; 114

Po celou dobu krizového řízení jsou pravomoci centralizovány více, neţ ve standardním stavu.

Strana 98

Učební text



RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

nejlikvidnějším aktivem podniku jsou pohledávky. Jejich proměna v hotovost (byť za cenu ztráty) mŧţe být velice rychlá,



další moţností redukce objemu oběžných aktiv podniku, jinak řečeno jejich prodej. Poskytuje moţnost řešit vyhrocenou finanční situaci redukcí zejména zásob a tím získat volné finanční prostředky z jejich odprodeje, tak i redukovat nutnost jejich financování z provozních úvěrŧ,



oţivení prodeje, týmu prodejcŧ115, nalezení nových, levnějších distribučních kanálŧ,



zrychlením úhrad zákazníků formou poskytování skont za zkrácené platby, platby předem,



na základě aktuálních krátkodobých prognóz prodeje je nutno prŧběţně korigovat i objemy výroby, případně přistoupit k jejímu omezení (zavedení zkrácení pracovní doby),



je nutno, byť jen dočasně, omezit investice na nejniţší moţnou míru. Jednak z dŧvodu úspory hotovosti, dále pak proto, ţe v daném okamţiku nevíme, zda probíhající investice jsou a budou v souladu s budoucími záměry, strategií,



hledání cest ke zvýšení příjmŧ, tedy například zvýšením cen, (kde je to moţné, kde to trh dovolí),



přehodnocení slevy, rabatŧ, odměn prodejcŧm,



sníţení nepřímých nákladů - je jednodušší některé administrativní náklady zcela zrušit, neţ je sníţit116,



snížení mzdových nákladů – největší přezaměstnanost je nahoře, u manaţerŧ, jsou obklopení týmy dobře placených asistentŧ, takţe se osvědčí tyto pozice eliminovat v rámci přípravy nového organizačního schématu,



snížení fixních výdajů, které jsou pod zdánlivě nevypověditelnými smlouvami. Lze zatlačit na smluvní strany, smlouvy buď ukončit, nebo dosáhnout lepší ceny, zlepšit platební podmínky,

115 116

DAIGNE, J., F., Ozdravná opatření v podniku K tomu je dobré gesto v podobě symbolické oběti – kdy vedení se vzdá některých luxusních výhod. Jestliţe si krizový manager jako první krok koupí limuzínu, byt, telefon, počítač, je jeho mise ztracena. A v daném okamţiku je zcela lhostejno, zda tak učinil za firemní peníze, nebo ze svého. Nikdo mu to neuvěří.

Strana 99

Učební text



RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

snížení přímých nákladů - opatrně, abychom nenarušili výrobu, obrat. Lze například posoudit, zda kvalita není nad poţadavky trhu – pak by to byla příleţitost k úspoře.

K závazkŧm společnosti musíme přistoupit s jasným schématem : 

co se nemusí platit vůbec, to lze zpochybnit,



co lze platit pomalu, pak ve splátkách,



co je nutné pro výrobu platit, pak přednostně, ale chtít za to velkou slevu,



co je vyplývá ze zákona platit, ale splátkovat, ţádat o prominutí, posečkání,



co je drasticky úročeno platit, ale jednat, snaţit se rozloţit, změnit podmínky.

Závazky je proto nejprve inventarizovat, rozdělit je do skupin dle výše řečeného. Osvědčila se, jako téměř nebytná direktiva pro práci se závazky : i.

další závazky vznikají jen přesně stanoveným postupem – souhlas managera,

ii.

úhrady se dějí jen přesně stanoveným postupem117 – podpis managera,

iii.

musí být tedy zcela jasně stanovena odpovědnost, kdo a v jakém rozsahu je oprávněna zavazovat podnik, disponovat hotovostí.

6.9.3.

Dlouhodobá opatření – měsíce – strategie

Hlavním strategickým cílem je návrat k plnění základních cílŧ firmy, coţ je většinou ziskovost, rŧst, obnovení konkurenceschopnosti, návrat na trh. Na základě definice disponibilních zdrojŧ se stanoví kvalitativní cíle, jako jsou marţe, velikost trţního podílu, stabilita . Produkty, sluţby, které byly identifikovány jako ztrátové budou buď transformovány v ziskové, nebo postupně eliminovány, na druhé straně podpořeny a rozšířeny ziskové produkty, sluţby. 117

Úhrada bez souhlasu nejvyššího vedení musí být povaţována za hrubé porušení pracovní kázně.

Strana 100

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

Bude rozhodnuto, zda se podnik do budoucna vydá cestou diverzifikace produkce, nebo naopak se bude specializovat. V dlouhodobém horizontu je nutno provést optimalizaci stavu oběžného majetku – zejména surovin, pomocných materiálŧ, sníţení stavu zásob, polotovarŧ a komponentŧ. Dále je pak nutno přistoupit k optimalizaci objemu investičních záměrŧ ve vztahu k zdrojŧm vlastního financování. Pokud podnik realizuje ztráty, které nedosahují výše odpisŧ (cash flow > 0), je moţné realizovat investiční záměr do výše odpisŧ, v případě vyrovnání obou veličin (cash flow ≤ 0) by mělo vést k zastavení investičních programŧ, v případě záporných hodnot cash flow je nutno přistoupit k dezinvestičnímu programu a redukci objemu investičního majetku jeho prodejem.

Soustavně se musí realizovat drastická racionalizační opatření zaměřená na redukci nákladŧ a rychlé zastavení ztrátovosti. Další skupinou opatření v rámci dlouhodobého časového horizontu je uskutečnění strukturálních změn ve skupinách výrob v závislosti na jejich rentabilitě a příspěvku k tvorbě přidané hodnoty či rozkládání fixních nákladŧ. Provedená opatření by se měla vést k vyloučení výrob generujících pasivní cash flow, jakoţ i k hledání moţnosti poklesu variabilních nákladŧ v rámci racionalizačních opatření.

6.9.4.

Hodnocení

Plán oţivení, změny by měl být relativně přehledný, pochopitelný. Nejvyšší vedení by s ním mělo seznámit přímo pokud moţno všechny zaměstnance. Nikoliv prostřednictvím organizační struktury, ne písemně. Osobně, verbálně, přímo. To je největší obchodní výzva pro krizového managera. Musí všechny „zaměstnance“ přesvědčit o svém plánu, musí jim prodat svŧj produkt, svoji ideu, změnit je ve „spolupracovníky“. Předkládá relativně jednoduché zadání, které lze poměrně lehce měřit. Takţe, všichni by měli být seznámeni s tím, proč to dělají, co dělají. A měli by i chápat, jak bude jejich výsledek kontrolován, jak budou za plnění/neplnění odměněni/postiţeni.

Strana 101

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

Systém kontroly by měl být jasný a jednoduchý. Měl by se opírat pokud moţno o exaktní údaje, které není moţno subjektivně měnit, falšovat, dezinterpretovat. Hodnotit by se mělo často – na nejvyšší úrovni minimálně měsíčně. Jedním z moţných kriterií je výše inkasa. V rámci krizového řízení se vedení ne zcela spoléhá na organizační strukturu, komunikuje a kontroluje i více úrovní pod sebou.

6.9.5.

Zásady



reagovat okamţitě a umět provést celkovou analýzu118,



nikdy nenechat ţádnou situaci „vyhnít",



jednat rychle a přizpŧsobit se krizi, abychom se s krizovými jevy snáze vypořádali,



vědět, ţe účetnictví vţdy neodráţí realitu,



provádět pozitivní akce k rychlému překonání krize, ovšem se zaměřením na dlouhodobé zdraví podniku,



neváhat přijmout mimořádná opatření k maximálním úsporám,



v případě potřeby provést personální změny, začít od nejvyšších řídících úrovní,



pro zajištění úspěchu plánu je nezbytné opět dosáhnout kladné likvidity,



zintenzívnit vnitřní komunikaci k nově motivaci pracovníkŧ,



zdŧraznit výhled do budoucna a umět obrátit stránku,



neozdravovat mrtvoly,



umět stanovit reálné cíle a předjímat jiţ opatření plánu obnovy rŧstu.

6.9.6.  118

Don´t forget :

zabere to roky vybudovat úspěšnou firmu, a minuty rozbít ji na kusy 119,

DAIGNE, J., F., Ozdravná opatření v podniku

Strana 102

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o



buďte připraveni na nepředvídatelné, i na předvídatelné krize,



krizové řízení začíná vţdy na vrcholu organizace,



krizové řízení je pokračující proces, ne jenom plán,



buďte připraveni ve třech stupních : před (identifikace a příprava), během (řízení a kontrola) a potom (zotavení).

7. Závěr Otázkou je, zda je moţné a konci této práce k nějakému konkrétnímu závěru dospět. Na počátku si autor ţádný konkrétní cíl, smělou hypotézu, nestavěl. Místy nečtivá práce nevyústila v nic převratného, zásadního, nového. Ale jednak nic takového neslibovala. A současně, jde vŧbec něco neznámého pro tak obehranou písničku, jako je řízení lidí, ještě objevit? Snaţila se zejména vybudovat kostru, která poskytne ucelený obraz z daného oboru, přiblíţit ctěnému čtenáři pochopitelný přehled o specifických metodách krizového řízení. Kde to bylo moţné, i v rámci moţností vysvětlit, objasnit, argumentovat poučky a ponaučení. Na závěr snad jenom krátká syntéza, tři základní pilíře :  Rychlost  Hotovost  Komunikace Pojivem k těmto základním kamenŧm jsou lidé, spolupracovníci, které je třeba vtáhnout lidi do situace. Jejich pŧvodně odtažitý přístup, náhled, ţe se jedná o problém „těch nahoře“, který si svojí hloupostí přivodili, je třeba změnit. Aby bylo dosaţeno osobní emotivní angaţovanosti, aby lidé přijali svŧj problém za svŧj, musí být dostatečně (v

119

CAMPBELL, R., Crisis Control, Synergy books international

Strana 103

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

přiměřené, jednoduché a akceptovatelné podobě) informováni. Jinak je logicky kaţdá snaha zbytečná. A nakonec, zopakování základního hesla: Nejdůležitějším momentem krizového řízení je okamžik přiznání problému a následné rozhodnutí začít situaci řešit. Následné kroky už jsou v podstatě logicky odvoditelné, za použité selského rozumu, papíru, pera a kalkulačky.

Strana 104

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

Literatura 

ANTUŠÁK, E.,ING., KOPECKÝ, Z.,

ING.

PhD., Krizový management. Úvod do

teorie, 1. vydání, VŠE v Praze, 2006, ISBN 80-245-0951-2 

ANTUŠÁK, E.,ING., KOPECKÝ, Z., ING., Ph.D., Krizový management - krizová komunikace , VŠE Praha , Fakulta podnikohospodářská, 2006, ISBN 80-2450945-8.



AMSTRONG, M., 1990



BALON, M., Jak přistupovat k vytvoření mapy celopodnikových rizik, Seminář International institut for research Wien, 2003



BAŤA, T., Úvahy a projevy, 3. vydání, Institut řízení, Praha, 1990, ISBN 807014-0240



BAŘINOVÁ, D., VOZŇÁKOVÁ, I., Vyhodnocení a vyuţití účetních výkazŧ pro manaţery, společníky a akcionáře. 1. vydání, Praha, GRADA Publishing, a .s. 2005



BERNSTEIN, J., Making a Crisis Worse: The Biggest Mistakes in Crisis Communications , http://www.bernsteincrisismanagement.com



BERNSTEIN, J., Crisis Management, Educating the Jury Pool http://www.bernsteincrisismanagement.com



BĚLOHLÁVEK, F., PH.D., KOŠŤAN,

ING.,

P., ŠULEŘ, O.,

ING.,

Management, 1.

vyd., Olomouc, Rubico, 2001, ISBN 89-85839-45-8 

CAMPBELL, R., Crisis Kontrol, , Synergy books international, Kuala Lumpur, Malaysia, ISBN 983-136-506-2



CRAINER, S., Moderní management, Základní myšlenkové směry, 1. vyd., Praha, Management press, 2000, ISBN 80-7261-019-8



CHARAN, R., USEEM, J., Why companies fail. Fortune 5/2002, pp 36-44, výtah Moderní řízení, 2002, roč. 37, č. 9

Strana 105

Učební text



RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

CHEVALIER, A., HIRSCH, G., Rizika podnikání, Praha, Victoria publishing, a.s., 1994, ISBN 80-86865-05-X



DAGLES, A., Stopařŧv prŧvodce po Galaxii



DAIGNE, J., F., Ozdravná opatření v podniku,1. vyd., HZ Praha 1996, ISBN 80901918-8-6,



DĚDIČ, J., JUDR.,

KŘÍŢ, R. JUDR., ŠTENGLOVÁ, I., JUDR., Akciové

PROF.

společnosti, 4. vydání,Praha, C.H.Beck, 2001,ISBN 80-7179-494-5. 

DOUCHA, R.,

ING.,

Finanční analýza podniku,praktické aplikace, VOX Praha ,

1996, ISBN 80-902111-2-7 

DUDORKIN, J.,

DOC. ING.,

CSC., MBA., Podnikový risk management, sborník

konference IIR, Praha, 2003 

DRDLA, M., RAIS, K., Řízení změn ve firmě, Reengineering, Computer press, 2001, ISBN 80-7226-411-7



DVOŘÁK, T., Akciová společnost, 1. vydání, Praha, ASPI, 2006.



FRÝBER, B., A KOL., Jak transformovat podnik, Ostrava, Montanex, a.s., 1995, ISBN 80-85780-25-9



GREENE, K., Standing anpassen, Wirtschaftwoche č. 36, 2002, přetištěno Moderní řízení 2003, roč. 38, č 1.



Harvard business review on crisis management, Brenneman, G., Right away and all at once – how we saved Continetal , Harvard Business School Press Boston, ISBN 1-57851-235-2,



HANKE, O., GREEN, K., Řízení v krizových situacích – Příklady efektivních strategií , 1. vydání, Management Press, Praha, 2004, ISBN 80-7261-104-6



HOLEJŠOVSKÝ, J., Obchodní rejstřík a další rejstříky vedené soudy, 1. vydání, Praha, C.H.Beck, 2003.



HRABÁNKOVÁ, M. DOC.,

ING.,

PROCHÁZKOVÁ, D., RNDR., DR.SC., KRIZOVÉ

řízení, Praha, Eko-consult 2002

Strana 106

Učební text



RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

INTERNATIONAL INSTITUTE FOR RESEARCH WIEN, Odborná konference „Krizový management, cesta k prosperující a zdravé firmě, říjen 2000



ICM CRISIS REPORT, News Corerage of Business Crises 2001, The Institute for Crisis Management, May 2002



JIRÁSEK, J., Návrat k prosperitě, TURNAROUND, 1. vyd. Praha, Grada Publishing, 1995, ISBN 80-7169-114-3



KÁBA, D., Zákon o účetnictví s komentářem. Příloha týdeníku Ekonom. 2004, č. 6



KOCHOVÁ, A., ING. A KOL., Manuál řízení krize ve firmě, Poradce,Praha, SEPI, s.r.o., 2001, ISBN 80-902702-5-5



KRATOCHVÍLOVÁ, H., Zrušení firem, likvidace a úpadek se vzory podání, 1. vydání, Praha, C.H.Beck, 2002, ISBN 80-7179-675-1



KREJČÍ, P., Akciová společnost a její řízení, 1. vydání, Praha, Verlag Dashöfer, 2004



LANDA, M., JUDR., Účetnictví podniku. Informační zdroj podnikatelských rozhodnutí, Praha, EUROLEX BOHEMIA s.r.o., 2005, ISBN 80-86861-01-5



Managing Risk: An Enterprise-wide Aproach, Financial exekutive, 3-4/2001, s. 48-50, Moderní řízení, 2001, č. 12, s. 36-38



MAŘÍK, M., doc., Ing., CSc., a kol. Finanční analýza a plánování v obchodních podnicích , 2. vydání, VŠE Praha, 1996, ISBN 80-7079-487-9



M IKU Š O V Á , M., Prevence a řízení krizí podnikatelského subjektu, 1. vyd., Ostrava, VŠB-TEU , 2002 , ISBN 80-248-0100-0



MYERS, S.C., BREALEY, R.A., Principles of Corporate Finance, 5. vydání, Computer Press, 2000, ISBN 80-7226-189-4



MOZGA, J., VÍTEK, M., Krizové řízení, Hradec Králové, Gaudeamus, 2002



NĚMEC P., Public relations: komunikace v konfliktních a krizových situacích, Management Press, 1998

Strana 107

Učební text



RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o

NOVOTNÝ,

DOLENSKÝ, NAVRÁTILOVÁ, PÚRY, RIZMAN,

VANDUCHOVÁ,

VOKOUN, Trestní právo hmotné – II. Zvláštní část, Praha- ASPI Publishing, 2004 

PITRA, Z. ,

PROF.

,ING., DRSC., Zvyšování podnikatelské výkonnosti firmy

strategický obrat v podnikatelském chování,1.vyd., Praha, Ekopress, s.r.o., 2001, ISBN 80-86119-64-5 

POLLAK, H., Jak obnovit ţivotaschopnost upadajících podnikŧ, 1. vyd., C.H.Beck,, Praha, 2003, ISBN 80-7179-803-7



POPOVÁ, P., Komparace nástrojŧ krizového řízení v České republice a ve Velké Británii, se zaměřením na likvidaci, diplomová práce, VŠE v Praze, fakulta financí a účetnictví, Praha, 1999



PELIKÁNOVÁ, I., Obchodní právo. I. díl, Praha: ASPI, a.s., 2005



PLATT , D., H., Why companies fail, Washington, 1999



PÚRY F., Aktuální otázky hospodářské kriminality v České republice Seminář konaný dne 8. 3. 2005



Slovník, Co je co, heslo krize



ŠÁMAL, PÚRY, SOTOLÁŘ, ŠTENGLOVÁ,

Podnikání a ekonomická kriminalita

v ČR Praha - C. H. Beck, 2001 

UMLAUFOVÁ, M., PFEFER, L., Prevence a řízení podnikatelské krize v aktuálním českém hospodářském prostředí, Praha, Victoria publishing, 1995, ISBN 8085865-52-1



US Bankruptcy Code



VRBICKÁ, H., Krizový vývoj a sanace firmy, diplomová práce, Masarykova univerzita v Brně, ekonomicko- správní fakulta, Brno, 2001



WELCH, J., WELCH, S., Cesta k Vítězství, Praha, PRAGMA, r. 2005, ISBN 807205-213-6



ZADÁK, P., Platební neschopnost, bankroty a konkursní řízení, diplomová práce, VŠE v Praze, Fakulta národohospodářská, Praha, 1997

Strana 108

Učební text

RAŠÍNOVA VYSOKÁ ŠKOLA s.r.o



ZÁKON Č. 328/91 SB. O konkursu a vyrovnání



ZELINKA L.,

ING.,

KUTILOVÁ, J.,

ING.,

ŠTÍHEL, A.,

ING.,

Krizové řízení a

likvidace podnikŧ, HZ, Praha ,1990 

ZUZÁK, R., ING., Podnikové krize v evolučním cyklu vývoje, jejich předvídání a řešení, sborník Agrární perspektivy, Praha, 1999



ZUZÁK, R.,

ING.,

příspěvek na konferenci Medzinárodné vedecke dni 2000,

Diagnostika kauzálních krizových řetězcŧ v podniku, Nitra 25. – 26. 5. 2000, ISBN 80-7137-715-5 

ZUZÁK, R.,

ING.,

PH.D., Krizové řízení podniku (dokud ještě není v krizi),

Praha, 1994, Kamil Mařík-Professional Publisching, ISBN 80-86419-74-6 

ZELINKA, L., Presentace podnikové krize, jejich řešení, 1998

Strana 109