Rede2020 NESTA EDIÇÃO
GESTÃO • ESTRATÉGIA • MARKETING V O L U M E
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♦Abertura ♦ISCTE com conferências ♦Qualidade nos serviços de saúde ♦Ligações com saúde ♦Gestão e saúde com revista ♦Cadeia de valor virtual ♦Um professor sentado
Abertura Neste número da Rede2020 o sector da saúde merece atenção em três peças. Na primeira publica-se um artigo de José Figueiredo sobre qualidade dos serviços de saúde. Noutra peça são sugeridas alguns sítios na internet. Finalmente, é dada notícia da saída da Revista Portuguesa de Gestão e Saúde, uma publicação da Sociedade Portuguesa de Gestão e Saúde. A saúde é um sector de actividade particularmente relevante. Não só pela sua actividade lidar com aquele que é provavelmente o bem mais precioso do ser humano, mas também
porque nas sociedades contemporâneas, os problemas, desafios e oportunidades que levanta são enormes e diversos. São desafios que se colocam em diferentes áreas: organizacional, económica, social, política e, entre outras, tecnológica. A forma como lidarmos com esses desafios, influenciará o futuro da sociedade em que vivemos.
Rede2020
groups.yahoo.com/group/ rede2020/
♦Academy of Management
Canção Popular Auto-Retrato a Russanum e o Grupo Fígaro Amadeo de Almada Souza-Cardoso Negreiros 1916 1925
ISCTE com conferências No período de poucos meses, o Instituto Superior de Ciências do Trabalho e da Empresa (ISCTE) vai organizar duas conferências. A 13.ª edição da International Conference on Advances in Management (ICAM) decorrerá entre 19 e 22 de Julho próximo. As comunicações estruturam-se em tópicos como gestão estratégica, teoria e aprendizagem organizacional, gestão no sector público e em organizações não-governamentais, gestão das operações, comportamento organizacional e psicologia, gestão de recursos huma-
nos e governação empresarial, tecnologia de informação e gestão do conhecimento, e empreendedorismo e estratégia de PMEs. Além da ICAM, o ISCTE organiza ainda a XVI International Conference of RESER a ter lugar entre 28 e 30 de Setembro. O tema genérico da conferência intitula-se “Services Governance: Regulation and Public Policies” e apresenta-se nos seguintes termos: “The RESER conference has become the annual platform and meeting place for European researchers and policy makers working on
services. RESER is an interdisciplinary European network of social scientists linked by a common interest in service industries and their territorial expression.” ICAM 2006 members.aol.com/icam2000/ icam2006.htm Reser 2006
www.reser2006.de.iscte.pt Instituto Superior de Ciências do Trabalho e da Empresa www.iscte.pt
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INVESTIGAÇÃO
Qualidade nos serviços de saúde Os serviços são na sua génese intangíveis, o que dificulta a avaliação da sua qualidade. Mas, o objecto dos serviços, torna ainda mais complexa a avaliação da qualidade dos mesmos. Isto é, se estamos perante uma apólice de seguro ou perante a aquisição de um fundo de investimentos, a percepção de qualidade do serviço por parte do cliente, não é muitas vezes imediata, nem tem um impacto directo no cliente. Já no que diz respeito a serviços em que o ser humano é envolvido, a avaliação da qualidade dos serviços é muito mais complexa e ambígua, dado que o ser humano está integrado na gestão de operações dos serviços. Nos serviços de saúde, o ser humano é envolvido no serviço, e participa em actividades, que na maior parte dos casos, desconhece por completo. Dito de outra forma, como é que uma pessoa que é objecto de uma cirurgia, pode avaliar o desempenho e a qualidade da cirurgia realizada, se não tem qualquer noção técnica ou científica, sobre a referida operação cirúrgica? E o que é uma operação cirúrgica bem sucedida, ou com um nível de qualidade superior? É uma operação cirúrgica sem complicações pós-operatórias? É uma cirurgia realizada sem dores? É uma cirurgia sem tempos de espera? É uma cirurgia realizada por médicos, enfermeiros e pessoal auxiliar, simpáticos? Chegados aqui, poderemos questionar quem deverá definir qualidade nos serviços de saúde. Serão os clientes ou doentes? E se o doente está demasiado tempo inconsciente, o serviço não é avaliado? Ou serão os médicos e outro pessoal técnico é que deverão avaliar a qualidade do serviço prestado? Mas, na generalidade dos serviços, o cliente é que define o que é qualidade. Será que nos serviços de saúde, deverá abrir-se uma excepção? E onde começa, e onde acaba a avaliação da qualidade do serviço de saúde? Começará no atendimento na urgência hospitalar? E a qualidade das instalações, é importante na avaliação da qualidade? E a qualidade e actualização dos equipamentos utilizados? E a qualidade da alimentação oferecida aos doentes, é importante na avaliação da qualidade do serviço de saúde? E a limpeza das instalações dos serviços de saúde? E o preço dos serviços de saúde faz parte dos elementos que importa avaliar? E quando o valor a cobrar pelo serviço, não é efectivamente cobrado ao doente, mas é cobrado a todos os contribuintes, não se estará a retirar um elemento fundamental para avaliar a qualidade do serviço de saúde? É complexo definir um modelo de avaliação de qualidade de serviços de saúde, mas as dificuldades existem também em outros sectores de serviços. O desafio de definição de um modelo de
avaliação de qualidade dos serviços de saúde deve ser alcançável e é mesmo premente que exista, para que se imponha como forma de realizar o benchmarking entre diferentes prestadores de cuidados de serviço de saúde, de forma a que o cliente ou doente venha a ganhar. No entanto, verificamos que uma das principais medidas de avaliação de qualidade dos serviços de saúde dos países, diz respeito à esperança média de vida das populações, e esta tem vindo a aumentar nos países mais desenvolvidos. Muitos desses ganhos, devem-se ao aumento de utilização de novas tecnologias nos equipamentos e na produção de medicamentos, mas passará também por aspectos mais simples, como seja a prevenção na saúde, através de campanhas contra o consumo de tabaco ou de álcool, ou através do consumo de alimentação mais saudável. Mas, a que custo se tem aumentado o padrão de qualidade de vida, nos países mais desenvolvidos? Serão estes países capazes de continuar a melhorar os seus padrões de qualidade de vida a todo o custo? Mas, para muitas pessoas, a vida humana não tem preço. Será que os custos dos serviços de saúde não farão parte da avaliação da qualidade dos mesmos? Em Portugal, o desafio de avaliar a qualidade nos serviços de saúde, ainda não está ganho.
José Figueiredo Instituto Politécnico de Santarém
“Como é que uma pessoa que é objecto de uma cirurgia, pode avaliar o desempenho e a qualidade da cirurgia realizada? E o que é uma
Eiriz, Vasco, Figueiredo, José, (2005), “Quality evaluation in health care services based on customer-provider relationships”, International Journal of Health Care Quality Assurance, 18 (6): 404 – 412. Torres, E. Joseph, Guo, Kristina L., (2004), “Quality improvement techniques to improve patient satisfaction”, International Journal of Health Care Quality Assurance, 17 (6): 334 – 338.
operação cirúrgica bem sucedida, ou com um nível de qualidade superior?”
José Figueiredo é licenciado em Gestão de Empresas pelo ISCTE e pós-graduado em Marketing pela Universidade Católica Portuguesa. Possui vasta experiência profissional em empresas como a Siemens, Mundial Confiança, Knorr Portuguesa, e Rural Seguros. Foi director de formação de executivos no Instituto Superior de Gestão. Actualmente é consultor, doutorando em Ciências Empresariais na Universidade do Minho, e docente do Instituto Politécnico de Santarém.
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LIGAÇÕES
Ligações com saúde Allcare Management
www.allcare-management.blogspot.com Agency for Healthcare Research and Quality
www.ahcpr.gov Health Care Management Division of Academy of Management
divisions.aomonline.org/hcmd Institute of Health Management
www.ihm.org.uk Observatório Português dos Sistemas de Saúde
www.observaport.org Association of University Programs in Health Administration
www.aupha.org Health Quality Service
www.hqs.org.uk
As suas férias em
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almansil.blogspot.com Apartamento localizado no Algarve em aldeamento turístico de referência. Trata-se de T1 com 2 casas de banho, 1 “kitchenete”, 1 quarto (aprox. 16 m2) com vestuário, 1 sala (aprox. 20 m2) e 2 varandas. O apartamento é servido por uma arrecadação e terraço individual. Está equipado com máquina de lavar roupa, frigorífico, fogão e forno eléctrico, e termoacumulador. O apartamento é ainda servido por piscina colectiva e encontra-se à distância de 15 minutos a pé da praia. Ideal para casal com crianças ou para quatro adultos. Disponível por períodos mínimos de 5 noites, sem serventias. Mais detalhes em www.almansil.blogspot.com.
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REVISTA
Gestão e saúde em revista Saiu com data de Fevereiro de 2006 o número zero da Revista Portuguesa de Gestão e Saúde. A revista, apresentada como uma “publicação periódica dirigida a profissionais de saúde”, é propriedade da Sociedade Portuguesa de Gestão de Saúde (SPGS), uma associação sem fins lucrativos com sede na Póvoa do Varzim, Portugal. Miguel Sousa Neves, Presidente da direcção da associação, é o director e principal impulsionador desta publicação de periodicidade quadrimestral. No número inaugural, a capa da revista destaca cinco artigos: “Hospitais SA/EPE: A Procura de um Modelo” (da autoria de Ângela Dias e Miguel Sousa Neves); “Incidentes em Organizações de Saúde: O Papel da Gestão” (Ângela Dias e João Bispo); “Cuidados Continuados no Centro de Saúde: Um Desafio para o Futuro” (José Luís Nunes); “Os Pilares Fundamentais da Clinical Governance” (Helena Bugada); e “Ciclo de Diagnóstico e Intervenção em Organizações de Saúde” (Luís Monteiro e Ricardo Valente). Além dos artigos destacados em capa, este número publica o Estatuto Editorial da revista; Editorial; informação diversa de interesse sobre a fundação, inscrição e estatutos da SPGS; e sugestões de livros e sítios na internet.
Na estrutura de governação da revista, além da direcção de Miguel Sousa Neves, a revista é coordenada por Ângela Dias, possui um Conselho Científico composto por 18 personalidades, e um Conselho Editorial composto por outras cinco pessoas. A redacção, design, produção e distribuição são asseguradas por outras entidades. No editorial, a publicação apresenta-se como sendo de “carácter científico, embora escrita de forma a proporcionar uma leitura acessível e agradável a todos os profissionais das mais diversificadas áreas (médicos, gestores, administradores hospitalares, directores de serviço, chefias de topo e chefias intermédias de unidades de saúde, entre outros) interessados na temática da Gestão em Saúde”. Sociedade Portuguesa de Gestão de Saúde
www.spgsaude.pt
“Publicação de carácter científico, embora escrita de forma a proporcionar uma leitura acessível e agradável”
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ANÁLISE Exploiting the Virtual Value Chain Jeffrey Rayport; John J. Sviokla Harvard Business Review, Vol. 73, N.º 6, pp. 75-85 1995, Novembro-Dezembro
Vivo num dilema. Foi esse dilema que me fez revisitar "Exploiting the Virtual Value Chain", artigo da autoria de Jeffrey Rayport e John J. Sviokla publicado na Harvard Business Review (Vol. 73, N.º 6, Novembro-Dezembro, pp. 75-85) em 1995. Comecemos por explicar o dilema. Quando em meados de 2005, a minha universidade lançou uma plataforma de "e-learning", entusiasmei-me com a potencialidade e benefícios que daí poderiam advir para as disciplinas que lecciono. Cautelosamente, a universidade lançou a plataforma de forma experimental, praticamente sem promoção junto de docentes e alunos. A ideia era testar o seu funcionamento junto de alguns inovadores. A adesão registada numa das licenciaturas nos seus primeiros meses de vida não ultrapassou meia dúzia de disciplinas das quase 50 que o curso possui. Neste momento, o meu dilema é entre abandonar a plataforma ou, passado quase um ano, continuar a ser uma das suas cobaias. Permito-me explicar o meu dilema com base no artigo de Rayport e Sviokla. Em "Exploiting the Virtual Value Chain", os autores constataram que existem três estádios na adopção de processos virtuais de criação de valor: visibilidade; espelho; e novas relações com clientes. Visibilidade. Neste estádio as empresas utilizam a informação para gerir as operações físicas com maior eficácia. Os gestores recorrem ao uso dos sistemas de informação para coordenar, avaliar e controlar as actividades da sua cadeia de valor física. Os sistemas de informação contribuem para que a cadeia de valor física seja vista como um todo interligado e não como um conjunto de actividades isoladas. Espelho. Depois de tornarem visíveis os seus sistemas de informação, as empresas começam a desenvolver uma cadeia de valor paralela à cadeia de valor física. O mercado deixa de ser exclusivamente o espaço físico onde se desenvolvem operações físicas e assume também o papel de um mercado virtual em que as operações digitais ganham importância. O desenvolvimento da cadeia de valor virtual resulta da transferência de actividades do espaço físico para o espaço virtual ao mesmo tempo que se registam melhorias sensíveis na cadeia de valor física. Por exemplo, através de processos virtuais, no desenvolvimento de um novo automóvel um construtor pode ultrapassar as clássicas limitações de tempo e espaço típicas dos processos físicos. O desenho e testes ao protótipo são efectuados em ambiente digital por vários técnicos e equipas espalhadas pelo mundo fora. Através de uma rede, os técnicos partilham informação 24 horas por dia, defi-
nem objectivos e integram fornecedores no processo. Pois bem, é nesta fase de espelho em que se encontra a minha universidade. Um prestador de serviços como uma universidade deveria aproveitar a tecnologia para criar valor através de operações digitais e não para simplesmente duplicar operações em diferentes palcos físicos e virtuais. Por exemplo, o preenchimento de sumários ou o lançamento de classificações efectuadas numa plataforma de "e-learning", deveriam substituir as operações físicas de preenchimento de papel. Ora, se as operações digitais duma plataforma de "e-learning" têm que ser replicadas noutras plataformas digitais não integradas entre si e adicionalmente requerem a emissão de comprovativos em papel em tudo idênticos aos processos físicos do passado, então não há criação de valor. Nestes contextos, há sim uma nova "taylorização" de processos não produtivos, replicados de forma ineficiente e pouco eficaz no espaço físico e, simultaneamente, no espaço digital ou mesmo em vários espaços digitais. Um prestador de serviços deveria evitar longas fases de espelho. Idealmente, um prestador de serviços deveria evitar que a duplicação das suas operações se arraste indefinidamente entre diferentes espaços e passar as suas operações para um novo estádio. Se necessário partir o espelho para passar para um novo estádio, então deve ter a determinação de faze-lo. Provavelmente, em muitas circunstâncias só partindo o espelho, poderá uma empresa passar ao estádio seguinte. Novas relações com clientes. Neste terceiro estádio, a informação é utilizada para criar novas relações com clientes. Estas novas relações resultam do valor atribuído aos clientes através da cadeia de valor virtual. Ou seja, as empresas não se limitam a criar valor para o cliente mas procuram também obter os benefícios dessa prática. Por exemplo, a plataforma de "e-learning" que utilizo deveria idealmente substituir operações físicas como a impressão de sumários e pautas, e permitir novas modalidade de interacção com alunos que vão além de aulas presenciais. Neste estádio de evolução, o espaço virtual tornase o meio que muitas organizações utilizam para efectuar negócios de forma mais inovadora. Se, contudo, a cadeia de valor virtual não passar de um jargão de gestão que nos mantém indefinidamente numa fase de visibilidade ou de espelho, então construir novas relações com clientes em espaço digital torna-se mais difícil. Vasco Eiriz Universidade do Minho
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LEITURAS O Professor Sentado: Um Romance Académico Carlos Seia Edições Duarte Reis, Lisboa, 2004 ISBN: 9722513737
“Romance
mundo
servido com muita paródia e algu-
hoje,
ma seriedade. Usando a técnica
passado na Faculdade de Artes e
de um romance por camadas nar-
Letras da Universidade Imperial de
rativas
Lisboa, lugares fictícios com práti-
Autor, também personagem partici-
cas e personagens muito reais. O
pante e sem nenhum privilégio
professor sentado é uma máscara
narrativo, vai incluindo desafios a
que várias personagens vão colo-
todas as convenções conhecidas
cando à medida que a história
na construção de um romance, o
das suas vidas vai sendo contada:
que pode significar a inclusão de
reuniões académicas, aulas de
um Dicionário de Personagens,
Literatura Portuguesa que se
entrevistas ao Autor, discussões
repetem
provas
com as suas próprias personagens,
públicas da injustiça universitá-
toda a espécie de intertextos e
ria, uma candidatura a Reitor sem
uma recensão crítica polémica
chama, incursões sobre o novo
sobre este romance publicada
mundo dos blogues, bookcrossing e
dentro do próprio original recen-
outros fait-divers pós-modernos, inter-
seado.”
académico
sobre
o
português
eternamente,
de
(multi-layered
novel),
o
venções de figuras conhecidas da Universidade portuguesa e outras menos conhecidas, divertimentos sobre a crítica literária jornalística portuguesa e um congresso literário em Cambridge a terminar — tudo
Obtenha os números anteriores da Rede2020 na coluna do lado direito de
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COMUNIDADES
Academy of Management “The Academy of Management is a leading professional association for scholars dedicated to creating and disseminating knowledge about management and organizations. Founded in 1936 by two professors, the Academy of Management is the oldest and largest scholarly management association in the world. Today, the Academy is the professional home for 15856 members from 94 nations. Academy members are scholars at colleges, universities, and research institutions, as well as practitioners with scholarly interests from business, government, and not-for-profit organizations. Membership in the Academy is open to all individuals who find value in belonging. Membership includes: a subscription to all four Academy journals, the Academy of Management Learning and Education, Academy of Management Journal, Academy of Management Review, and the Academy of Management Perspectives (formerly the Academy of Management Executive), and the quarterly newsletter, Academy of Management News, a choice of affiliation with two divisions or interest groups of the Academy, and special discounted rates for the annual meeting and job placement service. Members have access to a members-only area of AOM Online, including the highly valued electronic article retrieval service for all the Academy journals. The Academy's central
mission is to enhance the profession of management by advancing the scholarship of management and enriching the professional development of its members. The Academy is also committed to shaping the future of management research and education. Adopted by the Board of Governors in April 2001, with substantial input from the membership, the Academy of Management's Statement of Strategic Direction reexamines the Academy's mission and direction in light of a decade of substantial growth in membership and interest areas, as well as dramatic changes unfolding in management research and education. The Academy is a memberdriven society, overseen by a voluntary Board of Governors with the aid of staff who help to coordinate member activities. Activities are largely organized around divisions and interest groups, committees and task forces, and other grassroots initiatives, in addition to collaborations with affiliated and associated societies. The Academy's 21 professional divisions and three interest groups promote excellence in the established management disciplines that they represent. Affiliated and associated academies, both U.Sbased and international, promote the exchange of ideas and provide collaborative opportunities for colleagues. The Academy offers professional development for its
members and services that include: our annual meeting; the Academy of Management News; listservs; research tools; AOM Online; job placement; recognition programs; and publication of four journals. The Academy of Management is located on the Briarcliff Manor, New York, Campus of Pace University.”
Academy of Management www.aomonline.org
Logótipo da Academy of Management
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Edição
Vasco Eiriz, vasco.eiriz@gmail.com www.eeg.uminho.pt/gestao/veiriz
Empreender
www.empreender.blogspot.com
Contribuíram para este número
JOSÉ FIGUEIREDO Docente
do
Instituto
Politécnico
jose.antonio.figueiredo@gmail.com
de
Santarém.
Email:
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