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Rede2020 NESTA EDIÇÃO

GESTÃO • ESTRATÉGIA • MARKETING V O L U M E

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♦Ensino superior com novo ciclo ♦Cooperação empresarial ♦Society for Marketing Advances ♦Revistas

Um novo ciclo no ensino superior A data deste número da Rede2020 coincide com o arranque de um novo ano lectivo em Portugal. Não existem dois anos lectivos iguais, mas 2006-2007 ficará registado na história do ensino superior português como o ano de arranque formal dos primeiros cursos adaptados à Declaração de Bolonha e ao processo que se lhe seguiu.

Subitamente, Bolonha transformou-se no vocábulo omnipresente nas instituições de ensino superior e foi o tema mais debatido no sector nos últimos meses.

No total, o ensino superior português ofereceu 1548 cursos em 2006-2007 (63% cursos públicos e os restantes 37% cursos privados).

Dos 1548 cursos, 723 (47%), ligeiramente menos de metade, encontram-se desenhados de acordo com as regras decorrentes do “processo de Bolonha” (470/65% públicos e 253/35% privados). A oferta total corresponde a 81180 vagas (58% no público e as restantes no privado), o que perfaz uma média de 52,4 alunos por curso. É significativo o facto da evolução no sector público traduzir pela primeira vez um decréscimo do número de cursos (redução de 8%, de 1062 para 975 cursos), indiciando um processo de consolidação da oferta formativa que deverá continuar pelo menos no próximo ano lectivo.

Para este movimento de consolidação irão contribuir as medidas que o Governo venha a adoptar em termos de financiamento e acreditação.

No que respeita a financiamento, com a excepção de oito cursos que foram considerados como de “relevância social” e “capacidade científica excepcional”, deixaram de ser financiados os cursos com menos de 20 alunos no ano lectivo passado ou menos de 40 alunos nos três últimos anos. Basta alterar estes valores — simulação fácil de fazer e que, sabe-se, foi objecto de negociação entre Governo e insti-

Auto-Retrato num Grupo Almada Negreiros 1925 Les Demoiselles d’Avignon Pablo Picasso 1907

tuições de ensino — para muitos outros cursos deixarem de ser financiados. Em circunstâncias normais estes cursos estão condenados ao encerramento, a não ser que as próprias instituições os financiem às suas custas, situação que também se verifica em alguns cursos.

Os oito cursos que tiveram tratamento excepcional no corrente ano foram os seguintes: Engenharia Física (em Coimbra e em Lisboa); Estudos Clássicos (nas mesmas universidades); Engenharia Têxtil (Universidade do Minho); Engenharia e Arquitectura Naval (Universidade Técnica de Lisboa); Engenharia Topográfica (Instituto Politécnico da Guarda); e Equinicultura (Instituto Politécnico de Portalegre).

Relativamente à acreditação, espera-se que até final de 2006 seja criada uma agência de acreditação de cursos. Existem expectativas de que desta forma se altere o padrão

tradicional de livre aprovação de cursos que levou à actual proliferação de ofertas formativas, e se aperte o crivo na aprovação de novos projectos de ensino.

Quer pela via do financiamento, quer pela da acreditação, ou pelas duas em simultâneo, o certo é que, a acreditar nas palavras do ministro da tutela, o número de cursos deverá voltar a ser reduzido. A este propósito, em declarações ao Diário de Notícias (14.07.2006, p. 22), o ministro não se fez rogado e antecipa o que poderá ocorrer em 2007-2008: “A nossa estimativa, com os dados que temos actualmente, aponta para uma redução de cerca de 20% do número de cursos no próximo ano”.

(continua na última página)

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CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO

Conseguirão os gestores portugueses cooperar?

O modo de encarar a gestão estratégica tem vindo a sofrer profundas alterações ao longo das últimas décadas. Fenómenos como a globalização e os avanços tecnológicos, designadamente no domínio das tecnologias de informação e comunicação, aliados à necessidade de conjugar flexibilidade estratégica com baixos custos têm implicações significativas no modo de gerir as organizações.

Nem todos os gestores têm, contudo, a mesma visão sobre estes factos. Assim, enquanto o alargamento dos mercados é com frequência encarado como uma ameaça – veja-se o que se tem dito acerca da integração dos novos membros da União Europeia -, os avanços tecnológicos têm sido vistos como fonte de oportunidades. Ora não é líquido que assim seja. Primeiro, porque se a globalização acarreta mais concorrência, também não deixa de ser verdade que cria novas oportunidades na medida em que abre perspectivas de mais e melhores negócios. Segundo, porque a evolução tecnológica não pode deixar de ser encarada como uma possível ameaça – ameaça para aquelas empresas que, não podendo, não querendo ou não sabendo modernizar-se, perderão necessariamente competitividade.

Tudo isto significa que a necessidade de adaptação e modernização não é um problema em si mesmo.

Problema é não se saber lidar com ela. Problema é ser-se incapaz sequer de perceber até que ponto ela poderá afectar a vida de cada empresa. Por outras palavras, mais do que problemas, tais fenómenos deverão ser encarados como desafios.

Neste contexto, a questão que se coloca é clara: como poderão as empresas lidar com essas grandes tendências? Uma das respostas mais bem sucedidas tem-se processado ao

nível do próprio modo como se estruturam e organizam. Depois de uma época em que o sucesso empresarial foi sinónimo de grande dimensão (anos 60), depois da fase em que o small se tornou beautiful (no seguimento dos choques petrolíferos da década de 70), é cada vez mais evidente que uma das maneiras de dar resposta aos desafios do mundo actual passa exactamente por se ser grande e pequeno ao mesmo tempo.

Um paradoxo? Parece, mas não é.

Vejamos como.

Actualmente, alguns dos maiores casos de sucesso empresarial têm, do ponto de vista organizacional, muito pouco a ver com as estruturas tradicionalmente difundidas pelos manuais de gestão e administração. Centrando a actividade nas suas core competences, empresas como a IKEA, Zara ou Nike têm vindo a apostar em estratégias de desintegração vertical que, em traços gerais, se caracterizam por outsourcing estratégico e redução do número de fornecedores, estreitamento das relações com clientes e mesmo parcerias com concorrentes.

Este tipo de estratégias assenta geralmente em arranjos organizacionais que na prática não são mais do que redes de empresas interligadas por interesses comuns e por uma forte coordenação de actividades.

Trata-se no fundo de estruturas organizacionais de base modular que visam tornar as unidades económicas envolvidas mais ágeis e eficientes quer no aproveitamento de oportunidades de mercado quer no modo como lidam com eventuais ameaças.

Desde logo, isto representa uma alteração profunda nas relações clássicas ao longo da cadeia de valor.

Com efeito, mais do que meros concorrentes, fornecedores ou clientes, os actores com quem uma dada (Continua na página 3)

Carlos Melo Brito Universidade do Porto

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empresa se relaciona começam a ser encarados como parceiros no negócio.

Deste modo, apostando cada vez mais em estratégias do tipo win-win, em detrimento das clássicas win-lose, as unidades económicas procuram tornar-se mais ágeis no aproveitamento de oportunidades num mundo caracterizado por mutações rápidas e difíceis de prever.

Não se fique, no entanto, com a ideia de que tudo isto só se passa “lá fora”. Também em Portugal este tipo de organizações tem vindo a assumir importância crescente. A título de exemplo, refira-se apenas o caso da Logoplaste, terceira empresa europeia no domínio das embalagens rígidas em plástico.

A cooperação empresarial é, contudo, particularmente mal compreendida no nosso País. “Os gestores portugueses não conseguem cooperar”, “somos demasiado individualistas”, são frases recorrentemente ouvidas. Mas que revelam um grande desconhecimento sobre o que de facto é a cooperação empresarial.

A cooperação entre empresas assenta fundamentalmente em 4 C’s: Conjugação de interesses, Compartilha de recursos, Coordenação de actividades e Confiança. Gerir eficazmente

relações de cooperação exige tanto ou mais profissionalismo do que gerir relações de concorrência. Aquilo que acontece é que para muitos gestores portugueses, cooperação interorganizacional confunde-se com amizade.

Ora não tem nada a ver uma coisa com a outra. É possível dois empresários serem amigos, sem que isso signifique que as suas empresas vão cooperar. Assim como também é possível que duas empresas colaborem sem que haja propriamente amizade entre quem as gere.

O que é importante é que se definam de forma exacta os domínios em que é possível cooperar. E para isso, há que identificar áreas de interesses comuns, complementaridades e compatibilidade, há que estabelecer de forma precisa com o que é que cada empresa vai contribuir (capital, knowhow, acesso a mercados, pessoas), há que coordenar eficazmente actividades, etc.

Em suma, e respondendo à questão colocada no título deste artigo – “Conseguirão os gestores portugueses cooperar?” – a resposta é, obviamente, sim. Mas com uma condição: desde que o façam com profissionalismo e não com o amadorismo e “desenrascanço” que em tantas áreas caracterizam a forma de se ser português.

“A cooperação entre empresas assenta fundamentalmente em 4 C’s: Conjugação de interesses, Compartilha de recursos, Coordenação de actividades e Confiança”

Carlos Melo Brito é doutorado em marketing pela Universidade de Lancaster (Reino Unido). Professor Associado da Faculdade de Economia do Porto, tem vindo a reger disciplinas de marketing e estratégia, tanto a nível de licenciatura como de pós-graduação. Galardoado pela Fundação Eng.º António de Almeida por ter sido o melhor aluno a concluir o curso no seu ano, Carlos Melo Brito é licenciado em Economia pela Universidade do Porto e MBA pela Universidade Nova de Lisboa. É autor e co-autor de diversos livros de gestão, designadamente, Estrutura e Dinâmica do Sector do Vinho do Porto, Marketing Internacional, Os Horizontes do Marketing, Comércio Electrónico – Relação com Parceiros de Negócio e Resultados e Perspectivas das Empresas da Galiza e Norte de Portugal. Como consultor de gestão, tem colaborado com diversas entidades nacionais e estrangeiras, nomeadamente o Instituto do Vinho do Porto, a Comissão das Comunidades Europeias, o Consórcio da Zona Franca de Vigo, o grupo SONAE, a Fundação Eng.º António de Almeida, o INESC e a Fundação de Serralves.

Bolsa de Investigação Publicidade Encontra-se aberto concurso para atribuição de uma Bolsa de Investigação no âmbito do Projecto POCI/ EGE/56937/2004, designado por Capacidades Heterogéneas e Dinâmica Industrial, co-financiado pela Fundação para a Ciência e a Tecnologia e pelo FEDER através do Programa Operacional Ciência e Inovação 2010. As candidaturas deverão ser enviadas por entre os dias 14 de Agosto e 8 de Setembro de 2006 para: Universidade do Minho, Escola de Economia e Gestão, Prof. Vasco Eiriz, Gualtar, 4710-057 Braga. O edital e informação complementar em www.astrolabium.pt

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Rede2020 convida à submissão de artigos. A Rede2020 é uma publicação sobre temas de gestão e áreas afins distribuída electronicamente. Entre os leitores da Rede2020 incluem-se decisores, gestores, investigadores, docentes, alunos de graduação e pós-graduação, e outros profissionais de vários sectores e países.

Nos conteúdos publicados pela Rede2020 privilegiam-se artigos curtos sobre temas de actualidade e interesse global que aliem factos e aspectos de natureza prática com o seu enquadramento conceptual. Estamos interessados em ideias criativas, inovadoras e atractivas para leitores exigentes que procuram informação especializada e conhecimento. Em particular, estamos interessados em receber artigos para as seguintes rubricas: Análise. Nesta rubrica publicam-se artigos de natureza diversa, incluindo, entre outros: recensões de livros, teses, artigos e outras obras; descrição de projectos de investigação científica, consultoria e investigação aplicada; reportagem de eventos realizados (por exemplo, conferências, cursos); antevisão de acontecimentos; experiências pessoais.

Conselho de Administração. Nesta rubrica publicam-se artigos de divulgação nos quais as implicações práticas de gestão sobre o tema em tratamento são valorizadas. Pretende-se transmitir conselhos práticos baseados em estudos empíricos, factos, exemplos, ilustrações ou casos práticos.

Claustro. Espaço aberto de discussão, debate e confronto informado de ideias sobre temas variados mas relacionados com o ensino superior, ciência, e investigação nas áreas de interesse da Rede2020.

Livros. Rubrica dedicada a recensões breves. Para cada recensão deve identificar o título completo do livro, autor, editora, cidade, ano, e ISBN. Antes de efectuar a sua submissão, sugere-se a familiarização com os conteúdos da Rede2020 em termos do estilo adoptado e objecto dos artigos publicados em cada uma das rubricas. O acesso à Rede2020 pode ser feito através da coluna do lado direito de www.empreender.blogspot.com ou através de correio electrónico. Na coluna do lado direito poderá extrair os respectivos ficheiros.

Os artigos – inteligentes e com argumentos claros – a enviar para vasco.eiriz@gmail.com, devem obedecer às seguintes normas de edição: 1. Cada artigo deverá ser submetido num único ficheiro Microsoft Word com dimensão entre 3000 e 5000 caracteres, espaços incluídos (na rubrica Livros, a dimensão máxima é de 2000 caracteres). Poderá verificar a dimensão do artigo no comando “Ferramentas/Contar palavras” disponível no Microsoft Word.

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5. Excepto nos contributos para a rubrica Livros, cada artigo deverá ser submetido acompanhado duma fotografia digital do(s) autor(es).

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ANÁLISE

Para quando uma cooperação efectiva?

A organização com objectivos concretos preestabelecidos, responsável pela gestão dos recursos e composta por um conjunto de actividades capazes de orientar a utilização dos recursos no sentido da concretização dos objectivos, passa necessariamente pela criação, desenvolvimento e organização de relacionamentos com outras organizações. Relacionamentos que não se restringem às relações directas, como acontece entre cliente e fornecedor, mas que também são indirectas e muitas vezes imperceptíveis de forma consciente. É inevitável o enquadramento de qualquer empresa no âmbito de uma estrutura organizativa generalizada e abrangente.

Estrutura que se caracteriza pela ausência de isolamento em relação ao ambiente e pela existência de influências constantes que originam dos relacionamentos externos da empresa com outras organizações, dos relacionamentos entre estas outras organizações, dos relacionamentos internos das organizações externas à empresa e dos relacionamentos internos da própria empresa.

Esta estrutura apresenta uma extrema complexidade, elevada interacção e constante mudança.

Sendo uma realidade empresarial incontornável, estes relacionamentos directos e indirectos devem estar enquadrados na perspectiva da visão da empresa, de forma a serem capazes de contribuir para a concretização de objectivos que, independentemente de serem ou não comuns a outras organizações, possam ser alcançáveis através da coordenação entre as diferentes organizações.

Entre os diversos tipos de relacionamentos inter-organizacionais que podem ser identificados, o que apresenta maiores ganhos potenciais para as partes que se interrelacionam, são os relacionamentos de cooperação. Através da cooperação procura-se aliar recursos e coordenar actividades no sentido da concretização de objectivos que possuem potencial interesse aos actores envolvidos.

No entanto, esta capacidade de partilhar recursos no sentido de alcançar objectivos previamente acordados, não é uma característica comum a todas as organizações. Trata-se fundamentalmente de uma capacidade que caso não se encontre intrinsecamente na cultura da organização, necessita de ser

trabalhada de forma a que se consiga conquistar um estado de “espírito empresarial” que permita à organização o desenvolvimento de uma capacidade cultural de cooperação.

A sucessão de maus exemplos nas tentativas de cooperação também origina o fomento de uma perspectiva mais reservada sobre a partilha de informação e recursos.

Considerando estas experiências negativas que muitas vezes surgem em nosso redor, as iniciativas de colaboração empresarial, de forma estruturada e sem preconceitos, fazem parecer a procura de cooperação quase um acto de fé, ao longo do qual, apesar de não perdermos a consciência das vicissitudes do trajecto, acreditamos no caminho que é percorrido.

Por vezes a ausência de iniciativas de cooperação mais estruturadas deve-se ao desconhecimento da existência de um parceiro adequado, originando um certo receio em assumir compromissos de forma mais formal e intensiva.

Considerando a quantidade de entraves que se deparam, pode-se considerar que a capacidade de uma organização em desenvolver projectos de cooperação com diversos parceiros é uma medida do grau de desenvolvimento cultural da própria organização. Quando uma empresa está disposta a cooperar, evidencia a maturidade e a disciplina necessárias para ultrapassar uma postura naturalmente oportunista, optando por uma cultura assente num principio de partilha e cooperação objectivas.

João Areias

“Os relacionamentos directos e indirectos devem estar enquadrados na perspectiva da visão da empresa, de forma a serem capazes de contribuir para a concretização de objectivos que, independentemente de serem ou não comuns a outras organizações, possam ser alcançáveis através da coordenação entre as diferentes organizações”

João Areias é licenciado em Engenharia Têxtil e possui pós-graduações em Sistemas de Informação, e em Gestão Industrial pela Universidade do Minho. É ainda mestre em Engenharia Têxtil pela North Carolina State University.

Actualmente é investigador de doutoramento.

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COMUNIDADES

Society for Marketing Advances “The Society for Marketing Advances is a premier marketing association that holds an annual conference that brings together marketing educators from throughout the United States and abroad. It evolved from what had been the Southern Marketing Association, but has now branched well beyond those roots to include members from throughout the United States and many other nations.

The Society holds an annual conference (recent cities have included New Orleans, LA; St. Pete Beach, FL; and Atlanta, GA), but its services go beyond the conference to provide members with the Journal of Business Research and an opportunity to subscribe at reduced rates to Marketing Education Review. The Society has also hosted an international conference in Heidelberg, Germany. Officers are working to expand other services for the Society's members. We invite you to learn more about us, and to become an active member of the Society.

Membership in the Society automatically includes a one-year subscription (12 issues) to the Journal of Business Research (JBR). The Journal of

Business Research applies theory developed from business research to actual business situations.

Recognizing the intricate relationships between the many areas of business activity, JBR examines a wide variety of business decisions, processes and activities within the actual business setting. Theoretical and empirical advances in buyer behavior, finance, organizational theory and behavior, marketing, risk and insurance and international business are evaluated on a regular basis. Published for executives, researchers and scholars alike, the Journal aids the application of empirical research to practical situations and theoretical findings to the reality of the business world.”

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REVISTAS TECHNOVATION International Journal of Technological Innovation, Entrepreneurship and Technology Management

The journal encompasses all facets of the process of technological innovation from conceptualization of a new technology–based product or process through commercial utilization. Topics include technological trends and breakthroughs which will support innovation, availability of capital for new product development and introduction, displacement of existing products, management of entrepreneurial ventures, management of innovation in medium–sized and large organizations, organizational structures intended to facilitate innovation, investment strategies related to new science– or technology–based enterprises, the innovator as an individual and as a personality type, and technology transfer to developing nations. Case studies which illustrate how innovation occurs from business and technical standpoints are also included, together with reviews and analyses of governmental and industrial policy which inhibit or stimulate technological innovation.

INDUSTRIAL MARKETING MANAR & D MANAGEMENT

R & D Management publishes articles which address the interests of both practising managers and academic researchers in R & D and innovation management. Covering the full range of topics in research, development, design and innovation, and related strategic and human resource issues - from exploratory science to commercial exploitation - articles also examine social, economic and environmental implications. In addition, the journal publishes notes and comments, and reviews of new publications in the field.

GEMENT

International Journal of Marketing for Industrial and High-Tech Firms Industrial Marketing Management provides in-depth case studies geared to the needs of marketing managers, executives and professors. An editorial review board of leading international scholars and practitioners assures a balance of theory and practical applications in all articles. Scholars from North America, Europe, The Pacific Basin and other regions of the globe offer the latest findings for improving effectiveness and efficiency of industrial markets. This comprehensive approach keeps readers abreast of the most timely data and current thinking necessary for better industrial marketing decisions and strategy.

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Edição

Vasco Eiriz, vasco.eiriz@gmail.com www.eeg.uminho.pt/gestao/veiriz Empreender

www.empreender.blogspot.com Contribuíram para este número

CARLOS BRITO Professor Associado da Faculdade de Economia da Universidade do Porto. Email: cbrito@fep.up.pt

JOÃO AREIAS Investigador de doutoramento. Email: jsareias@gmail.pt

Um novo ciclo no ensino superior (continuação da primeira página) Se, contudo, atendermos a que a agência de acreditação só vai ser criada num momento posterior à adequação da maioria dos cursos (além dos 723 cursos adaptados para 2006-2007, decorre até 15 de Novembro de 2006 o processo de adequação a Bolonha de outros cursos para 2007-2008), então fica-se com uma ideia mais precisa de como o processo tem sido conduzido.

Sobre paradoxos como este, vale a pena lembrar a imprevisibilidade reinante nos últimos meses de 2005 e primeiros de 2006. A este propósito, durante muito tempo, a duração de cada ciclo de formação (licenciatura, mestrado, doutoramento) foi o principal ponto de debate na academia. Perante a indefinição governamental que se arrastou por longos meses e, se supôs inicialmente, se traduziria numa liberdade de escolha conferida a cada instituição, a comunidade académica rapidamente se dividiu entre duas opções sobre a duração dos dois primeiros ciclos de formação (licenciatura mais mestrado): 3+2 ou 4+1. A indefinição foi de tal ordem que a Universidade do Porto, a maior universidade portuguesa, acabou precipitadamente por aprovar o modelo 4+1. Rapidamente, conhecida a intenção governamental pelo 3+2, preferência traduzida tardiamente em legislação que só em casos excepcionais permite o 4+1, teve aquela universidade que repensar os seus planos.

Outra particularidade que resultou do processo foi a criação de “mestrados integrados”. Entre os 470 cursos adaptados no ensino público, aproximadamente 70 cursos (qualquer coisa como 15%) das áreas de medicina, arquitectura e engenharia possuem os dois primeiros ciclos (licenciatura e mestrado) integrados num único plano de estudos que, no fundo, adopta um modelo original de 5+0. Se, por um lado, esta opção procurou contemplar a especificidade de formações tipicamente mais longas, por outro lado, referem os mais críticos, cria também um regime de excepção que permite o financiamento governamental de cinco anos de formação.

A face mais visível da Declaração de Bolonha para Portugal—a redução da duração das licenciaturas—começará assim a sentir-se já neste ano lectivo em quase metade dos cursos. Quanto a outras mudanças como, por exemplo, nos métodos de ensino e aprendizagem ou no reordenamento da rede de ensino superior, é ainda demasiado cedo para extrair ilações.

Ministério da Ciência, Tecnologia e Ensino Superior

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