Revista Ekos Edición 203 by Ekos

www.revista.ekos.com.ec No 203 / marzo 2011

LAS 100 EMPRESAS MÁS RENTABLES DEL ECUADOR CLAVES PARA UNA VENTA IDEAL

INFOMERCADOS Las cinco claves para sobrevivir de una generación a otra

CRÉDITOS

CONSEJO EDITORIAL

CONTENIDO

¿CUÁL ES LA ESTRATEGIA

{pag. 12}

detrás del cambio de imagen de Starbucks?

Ricardo Dueñas Novoa Presidente rduenas@ekos.com.ec Alfredo Pallares Troya Vicepresidente Miembros: Patricio Peña Mónica Villagómez Mauricio Morillo Tommy Schwarzkopf José Bustamante Nicolás Espinosa Ignacio Pérez Sebastián Borja Diego Mosquera Esteban Sevilla Mauricio Salem Pedro Merlo Patricio Álvarez Pedro Gómez Centurión Ricardo Estrada Lourdes Luque Juan Montero Patricio Tinajero Estefanía Riofrío González Gerente Eventos Ekos eriofrio@ekos.com.ec

LOS TRES ELEMENTOS

{pag. 24}

clave para alcanzar una venta ideal

Iván Aldaz Yépez Gerente Ekos Media ialdaz@ekos.com.ec Coordinadora Editorial Shyrley Padilla Proa spadilla@ekos.com.ec

SECCIÓN RSE

{pag. 50}

Responsabilidad corporativa: un modelo de conducta.

Staff de investigación Ángel Cahuasquí Domínguez Soﬁa Chávez Tamayo Francisco Flores Taipe Belén Arteaga Rodríguez Editor Gráﬁco Patricio Echeverría Méndez pecheverría@ekos.com.ec

GOBIERNO CORPORATIVO

{pag. 90}

Las cinco claves para sobrevivir

Diseño e ilustración Arelis Carbalí Apunte Jairo Molina Luis Vinueza Velasteguí Alejandra Zárate Hernández Asesoría Gráﬁca Alma Fotografía Cecilia Puebla César Morejón Ingimage.com Impresión Ediecuatorial ALIANZAS ESTRATÉGICAS

FE DE ERRATAS:

En la edición 201 del mes de enero se deslizó un error involuntario. En el proceso de investigación se mencionó que la Empresa Roche producía medicamentos genéricos, lo cual es incorrecto.

Juan Alberto Casas EuroLatin – Business Publications Group www.eurolatin-bpg.com Ricardo Zisis Director Harvard Business Review

COMERCIALIZACIÓN

ATENCIÓN AL CLIENTE

Teléfono: (593-2) 244 33 77

Karla García Arias Telf: (593-2) 244 33 77 Ext. 251 kgarcia@ekos.com.ec

Andrea Pozo Ext. 207 / celular 098324331 apozo@ekos.com.ec María Tereza Brandao Ext. 210 / celular 092522756 mbrandao@ekos.com.ec Michelle Rocha Dito Ext. 253 / celular 098324333 mrocha@ekos.com.ec

Las opiniones vertidas en los artículos son responsabilidad exclusiva de sus autores y no comprometen a la Revista ni a sus editores. Se prohibe la reproducción total o parcial del material gráﬁco y editorial sin previa autorización de los editores.

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Revista Ekos Negocios es una publicación de Corporación Ekos Media

EDITORIAL

Ventas efectivas, sinónimo de eﬁciencia comercial. n los últimos años las tendencias para apalancar el buen funcionamiento empresarial se han multiplicado. El talento humano, el proceso productivo, la cadena de valor han alcanzado un notable protagonismo para mejorar el nivel de gestión empresarial, pero todos ellos son únicamente pasos para alcanzar el ﬁn supremo de una compañía: el vender más.

Es por ello que, en la presente edición, Revista Ekos presenta un guía para que los emprendedores tomen en cuenta los principales elementos que le asegurarán una venta ideal. Para ello, consultamos al especialista en marketing y ventas, y creador de una las metodologías más usadas en América y Europa (Transelling™), Enrique Maldini, quien asesoró paso a paso esta entrega. Propuesta de valor, selección y preparación del personal, y diferenciación de producto son los elemen-

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tos que más trabajo demandan al momento de elaborar una campaña de mercadeo para el lanzamiento o reedición de un producto o servicio; pero, también son los que garantizarán un proceso de ventas efectivo. Este proceso, asegura Enrique Maldini, puede ser potenciado si se lo complementa con herramientas tecnológicas. Con la ﬁnalidad de brindar una guía para la adecuación de estos tres pasos, en la investigación realizada también se podrá encontrar una breve reseña de la evolución de los consumidores; para de esta manera conocer cuáles son las características que más observan las personas antes de decidir su compra. Así se espera que el lector encuentre una guía para mejorar su esquema de ventas y, junto a él, logre crear un modelo estratégico que le permita trascender en el tiempo.

GESTIÓN Y ESTRATEGIA

MÁS DE MEDIO SIGLO de crecimiento sostenido {por Francisco Flores} {fotografía / Cecilia Puebla}

Ecuacerámica es una de las empresas más respetadas del país gracias a su constante ímpetu de innovación

odo inició hace 50 años, cuando un grupo de emprendedores progresistas liderados por Luis Alfredo Sanabria, Gonzalo Chiriboga Cordovez y Antonio Mortensen decidieron dar vida, el 22 de septiembre de 1960, a una de las apuestas más importantes de desarrollo económico en Riobamba a la que bautizaron como ‘C.A. Ecuatoriana de Cerámica’ (Ecuacerámica).

La empresa inició sus actividades con apenas 40 empleados y 10 clientes, pero con medio siglo de trayectoria ha alcanzado los 300 clientes-distribuidores en Ecuador, con un proceso de producción y comercialización que bordea los 490 empleados directos y más de 3 000 indirectos.

Marco Núñez, Gerente General de Ecuacerámica, explicó que el objetivo de aquellos emprendedores fue romper la bipolaridad existente en la economía nacional (solo Quito y Guayaquil) y promover el desarrollo económico en un lugar diferente del país. Así Ecuacerámica nació con el propósito primordial de crear fuentes de trabajo para esta población. Cabe recalcar que para la época en la cual Ecuacerámica comenzó sus actividades la cerámica era un producto que ya estaba desarrollado y consolidado en otros mercados latinoamericanos, lo cual fue utilizado como una ventaja competitiva por Luis Alfredo Sanabria, quien supo explotar su conocimiento del negocio y convertir al revestimiento de cerámica (baldosa) de 11 x 11 en uno de los más solicitados por el mercado local.

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Ecuacerámica incorporó nueva tecnología para expandir su cartera de productos e iniciar la fabricación de cerámica para pisos. Con ello, logró mejorar su posición en el mercado y sobre todo ﬁdelizar a sus clientes, quienes vieron en este artículo la calidad y profesionalismo con que trabaja la industria nacional. La llegada de Grupo Eljuri a inicios de los 80 fue una de los mayores cambios presentados por esta

490

trabajadores lo hacen el mayor empleador de Chimborazo

compañía, ya que la visión de los nuevos accionistas con Juan Eljuri a la cabeza, fueron a la conquista del mercado exterior. Así, en 1992 cambia sus hornos de túnel a los de rodillo y con ello logra un mejor control de calidad y diseño del producto brindándole la seguridad necesaria para conquistar a los consumidores de la región como Chile, Perú, Colombia, Costa Rica, República Dominicana, Puerto Rico, Panamá, Venezuela, Guatemala, Estados Unidos, entre otros. Para Núñez, pese a las complicaciones que demanda la logística de exportación, Ecuacerámica ha logrado ingresar su producto con tranquilidad, gracias a su política enfocada en elevar los niveles de calidad y productividad con el fin de fortalecer su alto nivel de competitividad. Así hemos alcanzado las certificaciones con sello de calidad INEN y certificación ISO 9001:2008. “Ecuacerámica es una empresa con una sólida trayectoria y un alto potencial de crecimiento, aún en un mercado en expansión. Los incentivos que existen tanto de la Banca privada como pública han determinado que el sector al que servimos se mantenga cre-

da un beneﬁcio, pero solamente temporal para adecuarnos a niveles de calidad y competitividad internacionales. “Es responsabilidad de cada empresa el asumir los cambios pertinentes para alcanzar esos dos objetivos”, enfatiza el ejecutivo.

En el año 2010

Ecuacerámica presentó más de 20 modelos en sus líneas de productos, todos ellos inspirados en paisajes ecuatorianos.

Innovar, el eje de la estrategia El principal ejecutivo de Ecuacerámica maniﬁesta que, “la clave para que un emprendimiento tenga éxito es la innovación permanente de todos los aspectos que conforman la organización”.

ciente, una tendencia que ha sido más evidente a partir del año 2008” acotó el directivo de Ecuacerámica.

“Quienes administramos organizaciones de diferente índole, tenemos que observar permanentemente los cambios en el entorno competitivo y de país para reaccionar a tiempo y ajustar nuestras estrategias a esos cambios, es decir las empresas que han crecido tienen tres características en común: ﬂexibles, ágiles e innovadoras”, comentó Marco Núñez.

Según su Gerente General, “en industrias en las cuales la tecnología ya está desarrollada y estandarizada es posible que se puedan crear empresas en cualquier país. Si bien hay aspectos que determinan que los costos de producción no sean iguales en todos los países, el que una empresa tenga o no éxito depende de la forma como sus líderes exploten de mejor manera las ventajas comparativas de su entorno”.

El modelo de negocio se basa en ofrecer a los clientes productos de vanguardia y de alta calidad, para lo cual Ecuacerámica ha asumido el reto de priorizar la innovación dentro de su estrategia corporativa.

Por otro lado, aﬁrma que se debe tener en cuenta que la política de sustitución de importaciones nos

Evolución de la producción ( metros cuadrados)

Evolución de Activos ( miles USD ) 70 000

6 000 000

60 000

5 000 000

50 000

4 308 600 4 000 000

62 847

4 802 000 3 503 500

3 711 100

40 000

3 000 000

51 054 45 841 41 443

30 000

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Fuente gráﬁcos: Ecuacerámica

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GESTIÓN Y ESTRATEGIA

USD 14

millones invertirá en los próximos dos años

Bajo esta premisa, y por el constante empuje que Grupo Eljuri ha realizado a lo largo de estos últimos 30 años, el periodo anterior Ecuacerámica presentó al mercado más de 20 modelos nuevos de cerámica y tienen previsto crear a lo largo de este año más de 30 nuevos productos.

Este propósito se ha mantenido vigente por varios años gracias a los excelentes resultados conseguidos en la aplicación de esta estrategia, lo que ha permitido que sus clientes los identiﬁquen como una organización innovadora que se destaca por ofrecer productos de excelente calidad. “En esta industria, como otras en las que he tenido la oportunidad de desarrollar mi experiencia, el crecimiento de empresas ha sido constante y sostenido. Compañías que no nacen o crecen con criterio emprendedor fundamentado en la innovación han dejado de existir”, aseguró Núñez. Desde que Ecuacerámica pasó a ser parte del sector cerámico del Grupo Eljuri se ha facilitado notable-

mente su proyección a nivel internacional. Un resultado evidente de este acierto se reﬂeja en el apoyo conseguido de parte de empresas y proveedores de diferente índole. “Estas empresas ven en nosotros a un grupo sólido, solvente y serio, y muchas de las negociaciones las realizamos en conjunto lo que facilita la provisión de materias primas a costos razonables”, manifestó el Gerente de Ecuacerámica. Además, aclaró que las empresas del grupo se apoyan de manera permanente en sus procesos técnicos y organizacionales, pero al mismo tiempo compiten en ciertos aspectos similares principalmente en temas de gestión y resultados. Un desafío que los obliga a mantener una actitud constante por mejorar.

TESTIMONIO

‘Hay que tenerle fe al Ecuador’ ¿Cómo deﬁne a Ecuacerámica? Es una empresa positiva, que quiere seguir creciendo y tiene mucha fe en el Ecuador. La empresa fue creada por un grupo de emprendedores tanto nacionales como extranjeros para generar fuentes de empleo. Con el apoyo del Grupo Eljuri se pretende crear una organización que fortalezca el desarrollo de la ciudad. Es una empresa ecuatoriana que hace cerámica y queremos que la gente se sienta orgullosa de nuestro producto. ¿Cuáles han sido los aciertos para el éxito de su modelo de negocio? Hemos implementado un sistema de control de costos que funciona óptimamente. Tratamos de controlar los costos sin afectar la productividad de la empresas, nuestra capacidad real de producción al mes esta alrededor de los 520 000 metros cuadrados mensuales. Optimizamos nuestros recursos al máximo, y mantenemos precios

estables, controlando que no haya distorsiones en el mercado. Nuestra Política de control de costos, no afecta la calidad de los productos y nos permite competir con la agresiva presencia de productos importados. ¿Cómo se proyecta en el ámbito internacional? Todavía no creo que Ecuacerámica es un jugador importante en el concierto internacional. Sin embargo, nuestra meta es ser más agresivos con nuestros vecinos más cercanos Perú y Colombia. Actualmente, somos competitivos en Venezuela y Chile y estamos tratando de introducir el producto en Cuba y Centroamérica. Estamos concentrados en el mercado nacional. En este año lo que pretendemos es introducir porcelanato para lo cual estamos adquiriendo una nueva línea de producción que estará en funcionamiento este año, con lo que podremos ingresar a otros mercados.

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MARCO NÚÑEZ GERENTE GENERAL ECUACERÁMICA

Es BS en Ingeniería Industrial y MS en Administración de Negocios de la Universidad de Florida. Quince años de experiencia en la gerencia administrativa y ﬁnanciera de empresas como Floralp S.A., Optica los Andes e Industria Lechera Carchi. Además es consultor independiente en Planeación Estratégica y Mejora Continua.

GESTIÓN Y ESTRATEGIA

SERVICIO AL CLIENTE Y BRANDING

CASO DE ÉXITO: SALUD S.A.

“Vive bien, vive mejor, vive Salud S.A.”

ESTRATEGIA DE MARCA

{Por Inti Jaramillo / Gerente Customer Loyalty}

as empresas que desean lograr una gestión de excelencia deben desarrollar una estrategia de marca claramente definida, y apalancarla con su modelo de atención al cliente.

Dentro de la promesa básica que se hace al cliente, existe el desafio de alinear los procesos y la propuesta de valor, para que la totalidad de los colaboradores entienda esta promesa y la cumpla a cabalidad. En este sentido se debe buscar personas que hayan nacido con aptitud de servicio o desarrollar esta caracteristica en otras. Se debe entender que el cliente cambia y las empresas deben hacerlo con él, no al revés. Así, en los próximos años en Ecuador observaremos cómo las empresas que exitosamente escuchan a sus clientes y ajustan sus propuestas de valor hacia esas nuevas necesidades, toman la delantera frente a aquellas que siguen haciendo gestión mirando en sus éxitos pasados.

Comentario Años atrás Salud S.A. tomó una decisión estratégica: incorporar en su gestión las opiniones de sus clientes. Así obtuvieron un invaluable feedback para perfeccionar su propuesta de valor y desplegar su éxitoso campaña basada en prácticas de salud preventiva. A ello se suma la mejora en la comunicación con sus clientes. Hoy podemos apreciar los excelentes resultados en Top of Mind e ingresos de esta compañía.

Antecedentes: El sector de medicina pre-pagada se caracteriza por comunicar mensajes tradicionales relacionados a: “cubrir enfermedades y gastos médicos”, elementos comunes que a lo largo del tiempo no generan diferenciación y podrían desgastar el valor de la marca. Situación observada: Salud S.A. busca posicionarse como un sistema integral que se ocupa de la salud de sus clientes. Durante 17 años presentó un crecimiento sostenido y mantiene el liderazgo del mercado con un 40% de participación. Su meta: deﬁnir una estrategia de comunicación para diferenciarse del resto de marcas. Solución implementada: “Nos ocupamos de su salud” con ello se busca trabaja desde la prevención y bienestar más no desde el lado de la “enfermedad”. Todas las acciones trasladan la ﬁlosofía a la cotidianidad de la gente, visi-

tando empresas para compartirles tips para una buena alimentación y rutinas de ejercicios. Oncocare, plan frente al cáncer, comunica a través de consejos cómo evitar esta enfermedad entregando descuentos especiales para exámenes preventivos. Además toda la actualidad médica y de salud se encuentra en la Web y en la Revista Salud Total. Por otro lado vivir el deporte se transmite a través de la organización de algunos eventos como el Reto y el Raid Salud S.A. Resultado: Se observó un incremento de 11 puntos (en un año) en la recordación espontánea de la marca. En cuanto a los ingresos, mantienen su constante crecimiento (+8%). Adicionalmente Salud S.A. es la marca con el nivel de recomendación más alto del mercado. Aprendizaje: Escuchar la voz del cliente es clave para encontrar oportunidades de negocio y los mensajes relevantes de la categoría. La compañía debe estar abierta y ser ﬂexible a rediseñar su pensamiento y, sobre todo, a sentir la misión, llegando a equilibrar el hacer con el ser.

Top of mind de Salud S.A. 60%

48%

50% 40%

37%

30% 20% 10% 0%

2009

2010

Fuente: Tracking Publicitario (Mardis Cía. Ltda.) Segmento ABC > 18 años

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GESTIÓN Y ESTRATEGIA

¿QUÉ HAY DETRÁS DEL CAMBIO DE STARBUCKS? {por Ángel Cahuasquí} {fotografía / Internet}

Un paso arriesgado en la evolución de su imagen: ¡remueve de un sorbo su mítico nombre! 1971 Se empieza a vender granos de café en el mercado de Seattle´s Pike

1987 Se incorpora bebidas artesanales instantáneas al menú

1992 Se convierte en una compañía pública que cotiza en bolsa

n ocasiones los CEO -hablo del caso ecuatoriano- no ponen mucha energía en los logos que sostienen sus marcas. Se enfocan con intensidad en la cultura y los valores, pero olvidan que su identidad corporativa representa todo eso que la organización es. De hecho, el lenguaje visual de una marca es como una ventana que transparenta lo que hace y busca una organización. Por eso justamente, las empresas invierten millones de dólares en mantener la diferenciación de sus logos. El caso que más ha sonado en estas últimas semanas es el de Starbucks.

Solo recuerdo tres marcas que han logrado hasta ahora apartar exitosamente su nombre del logotipo: Nike, Apple y PlayBoy. Pero

Starbucks quiere unirse a ese grupo selecto, removiendo su nom2011 bre y poniendo Alcanza los 40 años de vida e en realce su sireinicia un nuevo capítulo en su na. En un anunhistoria cio realizado en enero, Howard Schultz, CEO de Starbucks Coffee, confirmó los rumores de una evolución en el mítico símbolo: “A lo largo de las últimas cuatro décadas, nuestra sirena ha permanecido en nuestra imagen. Ahora, le hemos dado una pequeña pero significativa actualización, que asegura que la marca continúe transformando nuestra herencia, fiel a nuestros valores corporativos fundamentales, y que asimismo se mantenga a flote y preparada para la expansión”. Sin duda, el objetivo del cambio viene de la mano de un plan de crecimiento muy ambicioso. A muchos diseñadores les agrada el cambio, sobre todo por la limpieza de las formas. Sin embargo, existen ya muchos detractores a quie-

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nes les cuesta ver una marca tan cercana desprovista del anillo isotípico que le ha acompañado desde su mismo inicio, en 1971. “Lo único permanente es el cambio”, reza un adagio. Lo cierto es que unos logos evolucionan más que otros, dependiendo de su fuerza, de sus necesidades y del ritmo de los tiempos. Por supuesto, mucho cambio implica una débil persistencia en la mente de los consumidores; y una mala decisión puede devenir en grandes pérdidas. El caso de Starbucks es sin duda muy arriesgado, pues su imagen no es de tan simple reconocimiento como un visto bueno, una manzana mordida o un conejo. A ﬁn de cuentas, a Starbucks lo sostiene una popularidad enorme y el caracter aspiracional que ha ido ganando la marca a lo largo del tiempo. Eso le ha dado conﬁanza para asumir este desafío tan grande. Todos quieren Starbucks en sus estómagos, es cierto; pero ¿querrán a la sirenita liberada de su marco? Habrá que esperar hasta mediados de año para evaluar.

GESTIÓN Y ESTRATEGIA

AUDI: 102 AÑOS COMO LÍDER AUTOMOTRIZ La ﬁrma innovó con el primer auto con volante a la izquierda, tracción quattro, RSE, entre otros. {por María Belén Arteaga R.}{fotografía / Internet}

a reconocida empresa alemana, Audi, lleva a cuestas una Guerra Mundial, una alianza, un cierre y algunas modiﬁcaciones a su nombre original. Sin embargo, es sinónimo de innovación, de experticia y de lujo. Con 102 años de vida la empresa, con sede Ingolstadt, ha logrado revolucionar la in-

dustria automotriz convirtiéndose en una de las compañías más importantes del planeta. Entre sus hitos están, por ejemplo, el lanzamiento del primer vehículo del mundo con volante al lado izquierdo, en 1921, ya que antes de esta fecha todos los automó-

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viles tenían el volante a la derecha como herencia de los antiguos carruajes en los que el cochero se sentaba a ese lado. Otra de sus innovaciones es el desarrollo de la tracción integral quattro, en 1980, con la cual el conductor disponía de una fuerza de tracción óptima en las cuatro llantas; antes de Au-

GESTIÓN Y ESTRATEGIA

di esta tecnología estaba reservada para vehículos utilitarios. Asimismo, está la evolución de los motores diésel con la cual Audi ha logrado desmitificar que este tipo de combustible significa menor potencia; y ha comprobado que genera menor consumo. Una de las pruebas se evidenció en el 2006 cuando Audi se impuso con su R10 TDI derrotando a sus rivales de gasolina. Sus cinco victorias seguidas desde el 2004, alcanzaron el punto más alto al ganar las míticas 24 Horas de Le Mans. Finalmente, Audi es una empresa activa en temas de responsabilidad corporativa. Entre los procesos más relevantes están: evitar la emisión de gases CFCs en el proceso de producción y reciclar los vehículos que están fuera de uso. La historia de los cuatro aros Para hablar de Audi hay que remontarse a 1899 cuando el germano August Horch fundó la empresa August Horch & Cie. Al cabo de ocho años, el fundador entró en desacuerdo con el resto de directivos y el 16 de julio de 1909, August Horch fundó una nueva empresa llamada August Horch Automobilwerke GmbH, pero tuvo problemas con el nombre por derechos de patentes, ya que su nombre estaba registrado, así que él decidió optar por la traducción de su apellido al latín y así nació: ‘Audi’ que en castellano signifi-

ca: escucha. Por lo que su creador modiﬁcó el nombre a Audi Automobilwerke.

se estableció como Audi AG y a la fecha cuenta con más de 25 modelos de autos.

Todo iba viento en popa, pero en la década de los 30 la Gran Depresión se sintió con fuerza y afectó la economía de las compañías alemanas por lo que cuatro de ellas decidieron juntarse. Así, la original compañía Horch, Audi, DKW (fabricante de motos y coches), y Wanderer (fabricante de bicicletas, motos, furgonetas y otras maquinarias) se unieron para formar Auto Union AG, en 1932. La fusión de estas cuatro marcas originaron el logotipo actual de Audi: cuatro aros entrelazados representando a una ﬁrma.

Su llegada al Ecuador y su estrategia de negocio La primera incursión comercial de Audi en Ecuador fue en 1972 con Induwagen. El éxito en ventas generó grandes expectativas en la matriz de Alemania la cual vio en nuestro país un mercado óptimo para crecer. En 1973, Ecuawagen trajo consigo la representación oﬁcial de Audi y Volskwagen a nivel nacional. En cuanto a su estrategia empresarial, todo se resume en un trabajo incansable por lograr la satisfacción del cliente. Según Diego Luna, Gerente General de Ecuawagen, Audi ha creado una campaña con la cual ofrece a sus clientes garantía de servicio gratuito los 365 días del año así como call center y asesoría por Internet.

Con el inicio de la II Guerra Mundial, en 1941, Auto Union AG centró su producción en vehículos para uso militar. Bajo órdenes de la administración militar soviética en Alemania, en 1945, se desmantelaron todas las fábricas de la región y poco después, en 1948, Auto Union AG fue dado de baja en el registro mercantil. Un año después, la ayuda del Plan Marshall y los préstamos del gobierno de Baviera permitieron que la compañía resurja y pasó a llamarse Auto Union GmbH. Actualmente, la ﬁrma pertenece al Grupo Volkswagen, propietario a su vez de otras ocho marcas: Volkswagen, Seat, Skoda, Volkswagen Vehículos Comerciales, Bentley, Bugatti, Lamborghini y Scania. Su nombre

Ventas:

USD 40 548 millones, al cierre de 2009

Producción:

932 260 vehículos y 1 384 240 motores, al 2009

Empleados:

58 011, al 2009

Vehículos icónicos: Participación de mercado: Valor de marca Caliﬁcación de la marca:

3 097 691 seguidores

2010: un año histórico para Audi El año pasado, la compañía logró colocar en el mercado 1 092 400 vehículos a nivel mundial. Es decir, un 15% más que en el 2009. Este resultado superó las previsiones anuales de Audi y logró el mejor resultado de su historia. La evolución tecnológica de la gama para adaptarse a las necesidades del mercado, son algunas de las claves de su éxito, según Peter Schwarzenbauer, responsable de Ventas y Marketing. “En los próximos años llevaremos nuestra tecnología TDI de diésel al segmento ejecutivo”.

28 186 seguidores

A4 Allroad quattro, A8, S7, R8 Audi controla el 40% de autos premium en Ecuador USD 3 624 millones AA-

Fuentes consultadas: Audi 2009 Annual Report / BrandZ Top 100

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NEGOCIOS

TELEFONÍA MÓVIL, UN SECTOR EN AUGE {por Shyrley Padilla} {fotografía / Archivo Ekos}

La telefonía celular continuará en crecimiento apalancada en la diversiﬁcación de servicios. sin embargo, sus bajos costos ayudaron al abaratamiento de los servicios de voz, datos y SMS. an pasado más de 17 años desde que nació el servicio de telefonía móvil en el Ecuador con la llegada de Conecel (Porta y próximamente Claro), en 1993; y Bellsouth (hoy Movistar), en 1997. Este fenómeno tecnológico se dio principalmente en las ciudades de Quito, Guayaquil y Cuenca; para luego ampliarse a Manabí, Tungurahua y el resto de provincias del Ecuador.

Es a partir del 2003 que el mercado móvil tuvo un crecimiento explosivo con el constante avance tecnológico. En este año ingresó al mercado ecuatoriano una tercera operadora con fondos estatales: Telecsa (Alegro), la cual pese a ingresar con bajos precios no logró romper el duopolio existente;

Incluso este último no se había explotado hasta después del año 2000, dada la concentración del mercado en las dos primeras operadoras del mercado. Actualmente, la participación del mercado es: 70% para Porta; 27,51% para Movistar y 2.48% con Alegro, éste último tiende a desaparecer de este entorno por su baja cobertura, inversión y políticas comerciales. En Ecuador, según cifras de la Superintendencia de Telecomunicaciones (Supertel), a diciembre de 2010, se llegó a una penetración móvil de 105% con 14,96 millones de líneas activas. De este total, 12,93 millones de líneas corresponden al servicio prepago y los

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restantes 2 millones corresponden a usuarios postpago. Los distintos avances tecnológicos que conllevan al desarrollo de la humanidad en cuanto a las comunicaciones, han favorecido el desbordante crecimiento de los servicios de telefonía móvil, sobre todo en los últimos 5 años. Es importante recalcar que ahora se cuenta con la portabilidad numérica, lo que demuestra el gran potencial de desarrollo del mercado y la curva creciente en los próximos años. Por otra parte, el sector de telefonía móvil ha permitido alcanzar cifras interesantes en cuanto a la Inversión Extranjera Directa (IED). La negociación impulsada por el Gobierno Nacional, en 2008, a través de la Secretaría Nacional de Telecomunicaciones (Senatel) con las telefónicas móviles por USD 700 millones, en un plazo de 15

16 14 12 10 8 6 4

2010

2009

28%

Sin embargo, no se ha desplegado una red de telefonía fija universal, siendo el caso de numerosos países de Latinoamérica como el Ecuador en que existen lugares donde las características geográficas no permiten el despliegue de las redes fijas.

Además, el ejecutivo puso hincapié en que es fundamental la motivación en la fuerza de ventas tanto para canales directos como para indirectos.

2008

Composición del mercado de Telefonía Celular al 2010 (en %)

El fuerte desarrollo del sector duplicó el número de usuarios de la telefonía ﬁja, remediando de alguna manera la falta de acceso al servicio en aquellas regiones en donde no existe infraestructura adecuada.

La telefonía móvil es una de las industrias más dinámicas en la actualidad, y Ecuador no está ajeno a la evolución mundial. “La macrotendencia global está más enfocada en el desarrollo de productos de datos vs. los accesos de voz. Las redes sociales, la conectividad con el trabajo, hogar, escuela, etc. son cada vez más demandantes. La telefonía celular será protagonista de todos los cambios de conectividad que requiere el nuevo milenio, entre las personas y los diferentes dispositivos que existirán en las empresas y en los hogares”, acotó Gerardo Suárez.

2006

Fuente: Superintendencia de Telecomunicaciones

A ﬁnales de 2010, el país tuvo una penetración móvil del 105%, es decir 14,96 millones de líneas activas.

Para Gerardo Suárez, Vicepresidente Comercial de Telefónica Movistar, “la industria de telefonía celular continuará con altas tasas de crecimiento apalancada por la diversiﬁcación de servicios a los cuales se puede acceder desde un teléfono”.

2007

2005

2003 2004

2002

2001

2000

1999

1998

1996

1997

1995

Según una investigaciones de la CEPAL (Comisión Económica para América Latina), la inversión que hicieron las telefónicas móviles Conecel y Telefónica para renovar sus respectivas concesiones, “compensó el descenso en las corrientes de IED en sectores de recursos naturales y otros servicios públicos (electricidad, agua y gas)”.

Evolución de abonados activos (número de abonados en millones)

1994

años, representó un importante rubro dentro del global de las inversiones en el Ecuador. Según cifras del Banco Central del Ecuador, la inversión Extranjera Directa (IED) en Ecuador en ese año fue de USD 1 005 millones, cifra record en la última década.

70%

Porta

Movistar

Alegro

Distribución del Mercado de Telefonía Móvil por tipo de Abonado (En miles a dic-10)

14.962

16.000

12.929

14.000 12.000 10.000 8.000 6.000 4.000

2.034

2.000

Total abonados

Total Prepago

Total Postpago

Fuente gráficos: Superintendencia de Telecomunicaciones

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NEGOCIOS

CAMBIO RADICAL EN LAS EMPRESAS La salud y la seguridad en las empresas del país. Luis Vásquez Zamora / DIRECTOR DEL INSTITUTO DE SEGURIDAD Y SALUD USFQ Director académico de la Maestría en Seguridad, Salud y Ambiente modalidad Semipresencial multimedia de la Universidad San Francisco de Quito y la Universidad de Huelva España 2006. Miembro del colegio de posgrados de la Universidad San Francisco de Quito desde 2006. Docente invitado del Instituto de Altos estudios del Trabajo Estuditrap de Faro - Portugal 2002.

on la expedición del Reglamento de Auditorías del Sistema de Seguridad y Salud Resolución CD333 expedido el 27 de octubre del 2010 por el Consejo Directivo del IESS, se norma por primera ocasión la responsabilidad

de todas las empresas tanto públicas como privadas, de garantizar ambientes seguros y saludables para sus colaboradores. La Seguridad y Salud que engloba las disciplinas de: Seguridad In-

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dustrial, Higiene Industrial, Ergonomía, Psicosociología Aplicada y Medicina del Trabajo; tienen por objeto evitar o disminuir la siniestralidad laboral (accidentes de trabajo y enfermedades ocupacionales), pérdidas económicas y daños

al ambiente laboral; tradicionalmente estas actividades se las realizaba de manera dispersa y puntual enmarcadas dentro de alrededor de 37 cuerpos legales nacionales aplicables. Con este Reglamento se sistematiza esta actividad en busca de armonizar y optimizar estas exigencias que de ser bien aplicadas además de cumplir los objetivos de disminuir la siniestralidad, contribuirán positivamente a mejorar la productividad en países en vías de desarrollo. Se estima que los sistemas de gestión de Seguridad y Salud disminuyen las pérdidas en alrededor de un 10% del PIB del país y aumentan la productividad en orden de un 10%. La práctica tradicional, y en la mayoría de los casos de la mal llamada Seguridad Industrial, empresarialmente se la veía como un gasto y no como una inversión y este concepto no estaba del todo alejado de la realidad ya que al carecer de una sistematización, de indicadores no se podía objetivizar sus beneficios. En nuestro país muy pocas empresas en la actualidad le han dado la real importancia que tiene esta actividad, relegándola siempre a un segundo plano; como es habitual mientras no exista una exigencia legal con las correspondientes sanciones en caso de incumplimiento, no se la implementa. Con la expedición de este Reglamento y la preparación seguida de la difusión que en breve se realizará, todas las empresas públicas y privadas deberán implementar sus propios sistemas de gestión en Seguridad y Salud que estarán basados en cuatro pilares: Gestión Administrativa, Gestión Técnica, Gestión del Talento Humano y Procesos, y Programas Operativos Básicos, que engloban alrededor de 27 y 140 elementos con sus respectivos soportes legales. Estos están categorizados por niveles de exigencias A, B o C cuyo cumplimiento o incumplimiento parcial o total determinará una puntuación con un nivel óptimo en ponderación que será del 80%, dándole a las empresas un plazo perentorio de seis meses para cumplirlas o se presentarán sanciones económicas y administrativas. Nuestro país es de los pocos que no tenía implementado este sistema de control, pero con la promulgación de este instrumento legal cambiará radicalmente la actuación preventiva empresarial. El IESS ha previsto la participación de profesionales y empresas que auditarán el cumplimiento de la implantación del Sistema de Gestión en Seguridad y Salud. La experiencia de otros países arroja un saldo positivo, en donde más que una exigencia, se implementa de manera voluntaria. Así se confirma que el hombre siempre será el principio y el fin de todo proceso productivo.

NEGOCIOS

COMPITA EN EL MERCADO MUNDIAL Vender a escala internacional es un reto. Encuentre las vías para exportar sus productos. {por Patricio Estrada MSc. / estradap@uio.satnet.net}{fotografía / Internet}

na de las decisiones más importantes que deben tomar las compañías exportadoras y los productores visionarios que desean expandir sus operaciones hacia el extranjero, es saber elegir la forma de ingreso en los mercados internacionales. Por esta razón, en este artículo trataremos de dar a los

empresarios las distintas pautas para ingresar con sus productos y servicios al exterior. La correcta selección de la forma de ingreso a mercados internacionales mejorará los ingresos, la capacidad de negociación de la empresa; y hará mucho más grande el impacto hacia la actividad exportadora.

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Para ingresar a los mercados internacionales, el empresario exportador tiene que comenzar haciendo un serio análisis del ¿por qué? le gustaría ir a vender en un mercado desconocido. Existen distintas alternativas que van desde la exportación a través de intermediarios en el Ecuador, la venta directa,

la exportación concertada, la exportación compensada y la exportación a través de la producción. Cada una de estas formas requiere una determinada inversión, un compromiso serio con el mercado y un grado de control exhaustivo sobre la estrategia exportadora. Casi todas las alternativas de acceso implican la colaboración de un intermediario en algún momento del negocio internacional, bien sea un agente, distribuidor, socio, colaborador o aliado estratégico. Básicamente, tenemos 5 formas de ingreso en mercados exteriores las que son exportación: indirecta, directa, concertada, compensada y productiva. La exportación indirecta Se trata de aquella que se realiza a través de intermediarios ubicados en el Ecuador. La exportación indirecta representa para los productores una venta local; es decir, que esta actividad no lo realizan los fabricantes, sino que se encarga a otras personas o empresas de la exportación del producto. En esta modalidad de exportación existen dos apartados: los intermediarios independientes y las tradings. Dentro de los intermediarios independientes están: primero el comerciante exportador o distribuidor, que es aquel que compra al productor las mercancías que exporta, agrega su propio porcentaje de utilidad y coloca en el exterior. El proceso de utilizar un comerciante exportador tiene sus ventajas y desventajas, siempre hablando desde el punto de vista del productor. Entre las ventajas tenemos: la venta es al contado contra entrega de la mercancía o contra embarque; no se asume riesgos de venta a crédito; no se inmoviliza capital que podríamos utilizar para fabricar más productos; no es ne-

cesario crear un departamento de exportación; no se asume responsabilidades con los compradores del exterior y no hay necesidad de nombrar agentes. Entre las desventajas para el productor tenemos: no conoce los mercados que compran o adquieren sus productos; no se conoce el precio ﬁnal al que se venden las mercancías y no se tiene derecho a reembolsos ni líneas de crédito para la exportación. En segundo lugar tenemos, la ﬁgura del comisionista de exportación, el cual

Primero hay que analizar por qué le gustaría vender en un mercado desconocido representa al productor, gestiona las exportaciones y por esas ventas recibe una comisión por el porcentaje convenido. El comisionista de exportación no compra los productos, sólo realiza la gestión de venta en base a una comisión. En tercer lugar, tenemos el agente de exportación que representa “la división exportadora de una empresa” y tiene bajo su responsabilidad la organización pro-exportación del producto que pone al servicio del cliente; actúa desde sus propias oﬁcinas realizando las tentativas de venta y previo acuerdo con el fabricante se cierra la operación. Además, puede ocuparse de toda la operativa exportadora. En general recibe una comisión como retribución, cuyo porcentaje varía

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según las presentaciones del producto y los mercados. Por otro lado las Tradings Company son empresas comerciales internacionales que tienen por objeto la compra y venta de bienes o servicios para los mercados del exterior, ya sea por cuenta propia o asociadas con terceros. Se trata de empresas de importación y exportación que operan en los mercados extranjeros que conocen las necesidades y capacidad de compra de los clientes o consumidores del producto. La exportación directa Es aquella estrategia que realizan los productores con la ﬁnalidad de vender directamente a través de sus propios agentes o representantes. Se presenta de tres formas: venta directa, venta a través de agentes o distribuidores y ﬁnalmente las sucursales de venta. La venta directa, se realiza desde el Ecuador sin ninguna intermediación a sus clientes en el extranjero, para ello se debe disponer de sus propios funcionarios de ventas, los mismos que se desplazan a los mercados de exportación y ejecutan los negocios. Los agentes y distribuidores: esta fórmula es usada normalmente por empresas que se introducen por primera vez en un mercado exterior y es muy importante para pequeñas empresas productoras. El agente o representante internacional, opera en representación de los fabricantes, cierra los negocios directamente con los importadores y el agente es el sistema más utilizado en el comercio exterior. Los agentes o representantes son los más indicados para informar al exportador acerca de: la situación y tendencias del mercado, producción nacional, importación y competencia de otros países, ana-

NEGOCIOS

lizan los aranceles que deben pagar nuestros productos, los trámites aduaneros para el levante de las mercancías en el país importador, las normas sanitarias, reglamentaciones sobre embalajes, marcas, empaque, envases y otras, las exigencias en cuanto a certiﬁcados (origen, calidad, sanidad, etc.). Los agentes internacionales pueden ser exclusivos, agente general, agentes por producto, etc. El distribuidor o mayorista es un comerciante que importa directamente el producto, por su cuenta y riesgo, para luego revenderlo en el mercado local, pudiendo hacerlo al comercio mayorista o minorista. Normalmente el exportador le reconoce alguna rebaja de precio en cada producto como un descuento o incentivo, en compensación por los servicios de pre y post venta que el distribuidor pudiera realizar. En general, los precios de venta del producto al distribuidor contemplan los gastos previstos en el contrato de distribución como por ejemplo: indagar y evaluar el mercado importador, mantener locales

para exposición y ventas, publicidad del producto y su marca, participación en ferias y exposiciones, mantenimiento del stock y servicio de postventa. Sucursales en el exterior:el establecimiento de una sucursal o agencia comercial propia es la siguiente etapa en el proceso de internacionalización de la empresa que se dedica a la comercialización y que inicialmente comenzó con agentes o distribuidores. La exportación concertada Incluye distintas formas de entrada en mercados exteriores entre ellas tenemos tres principales: Estrategias de piggyback; consorcios de exportación y joint ventures. El piggyback funciona cuando un productor fabrica un artículo y entrega a un comercializador para que coloque su propia marca y lo venda. En este sistema operan un productor o suministrador y un canalizador del mercado. En deﬁnitiva, esta forma de comercialización es utilizada por los extranjeros, pa-

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ra vender los productos de otros fabricantes junto con los suyos. El consorcio de exportación se trata de una organización utilizada generalmente por las pequeñas y medianas empresas. Consiste en el agrupamiento de productores para la comercialización conjunta en el exterior de las diferentes presentaciones que tiene el producto ya que se trata de una entidad que sirve para encarar los negocios a nivel internacional. Los consorcios de exportación permiten a empresas locales, juntarse para llevar a cabo una exportación y actúan como el brazo exportador de sus socios, presentando un frente común en el exterior y obteniendo importantes economías de escala. Las joint ventures son empresas creadas por dos o más compañías de distintos países para desarrollar una actividad exportadora. Se puede considerar a la joint venture como una estrategia de punta para ingresar a los mercados internacionales. Por ejemplo, si quere-

mos exportar productos enlatados al Brasil y no contamos con la maquinaria o la tecnología necesaria. Un socio brasilero aporta con la máquina y el ecuatoriano con el producto. Entonces, será muy importante utilizar esta ﬁgura para la exportación, ya que es una de las formas de amarrar el producto con el mercado por el feed-back de precio que se tienen al conocer los costos de producción y de distribución. Además, no depende de esfuerzos de terceros, sino de los propios esfuerzos que la compañía realice tanto en producción como en comercialización internacional de las mercancías.

La exportación compensada Es una opción que requiere de mucho ‘talento agregado’, porque generalmente las empresas ya hicieron su esfuerzo al fabricar y agregar valor a sus productos; sin embargo, una cosa es producir y otra muy diferente es promocionar y posicionarse en ese mercado. De ahí que es muy importante que los ejecutivos agreguen valor a su trabajo y conquisten clientes en el extranjero, para ello existen varios mecanismos que nos pueden ayudar como son: el trueque, la compensación, la contra-compra, la retro-compra y ﬁnalmente los

acuerdos de compensación comercial, industrial y tecnológica. La exportación productiva Es la producción de nuestros artículos en los mercados de destino. Si se vuelve complicado entrar en cierto mercado; o, cuando los países a donde se dirige nuestra mercancía imponen condiciones difíciles de cumplir o aranceles muy elevados, la mejor opción es buscar una empresa que esté dispuesta a fabricar nuestros productos en ese país. Así se podrá compartir el mercado y las utilidades. La exportación productiva se la realiza mediante licencias de fabricación y subcontratación industrial.

CONCLUSIÓN

La elección de la forma de ingreso al exterior, es un aspecto de gran trascendencia para las compañías exportadoras, debido a que la exportación es la forma de entrada a los mercados que implica un enorme compromiso para la empresa; es una opción de riesgo que requiere mucho talento y además es el primer paso dentro del proceso de internacionalización de las empresas.

TEMA CENTRAL

TRES ELEMENTOS CLAVE PARA LOGRAR UNA VENTA IDEAL {por Investigaci贸n Ekos}{fotograf铆a / Cecilia Puebla, C茅sar Morej贸n, Ingimage.com}

Conozca las principales estrategias a seguir para complacer a los consumidores de hoy

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ras el ﬁn de la Segunda Guerra Mundial el mundo inició una época de reconstrucción y desarrollo económico. Los países europeos sintieron un gran impulso con la aplicación del Plan Marshall (plan de reconstrucción pos guerra) y las dos superpotencias que resultaron victoriosas iniciaron un proceso de fortalecimiento de sus mercados internos.

Durante esta época, en la que el mundo no se preocupó por producir lo necesario para sobrevivir se dio inicio a una de las más grandes revoluciones tecnológicas vividas. Las herramientas antes utilizadas para fines militares pasaron a formar parte de la comunidad en general, y fue en estos momentos en que la Internet pasó a formar parte la vida de la sociedad. A raíz de ello inició un vertiginoso proceso de mundialización de la información y el conocimiento. Esta herramienta abrió un espacio para que millones de usuarios en cualquier lugar del mundo interactuen, charlen y conozcan que es lo que sucedía al otro lado del globo en tan solo un par de minutos. Este movimiento generó que las tendencias de los consumidores de las diferentes regiones se modifiquen de una manera mucho más rápida; pero sobre todo hizo que satisfacer al cliente se convierta en una tarea muy complicada. Los expertos afirman que en la actualidad los compradores se han tornado compulsivos por controlar el tiempo, hiperracionales y, sobre todo, cómodos, ¡muy cómodos! La

Internet y las redes sociales han hecho que las personas conozcan mucho más de un producto incluso que el propio vendedor. Además, tienen una conciencia más amplia, especialmente de lo que pueden hacerle a una empresa a través del espacio virtual. Así encontrarse con campañas negativas en las redes sociales como “Yo odio a Starbuck’s” o el tan sonado caso del #Vegefail (cambio de nombre de la tradicional mayonesa Vegemite por iSnack 2.0) ocurrido en twitter son un ejemplo de cómo la tecnología pueden convertirse en un arma de doble ﬁlo si no se la sabe utilizar positivamente.

En 2025 el 70% de las personas utilizarán la Web para actividades cotidianas Esta es una de las causas por las que los consumidores de hoy han cambiado sus tendencias al momento de decidir su compra y han diﬁcultado en gran medida que las empresas alcancen su objetivo primordial: vender más. En esta edición, Revista Ekos hace una radiografía de las nuevas tendencias de consumo y se enfoca en mostrar los pasos más efectivos para crear una estrategia de ventas orientada al cliente de hoy.

Presentado por:

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Una mirada al consumidor de hoy La tecnología es el factor determinante para la vertiginosa evolución del consumo en el mundo, pese a ello existen algunas otras características que se deben tomar en cuenta para conocer la forma en que el consumidor actual evalúa un producto o servicio. Según el estudio elaborado por la Fundación Creafutur, que buscaba conocer cómo variarán las tendencias de consumo de los jóvenes hacia el 2025, cerca del 70% de las personas utilizarán la Web para realizar actividades cotidianas tales como: comprar, mirar televisión o leer un periódico o revista. Es más, de acuerdo con este estudio, el 83% de personas utilizarán una herramienta tecnológica durante todo su tiempo de ocio posible (viajes, espera en ﬁlas, entre otros) para mantenerse conectados con el universo virtual y explorarlo al máximo. Sin embargo, la tecnología no es el único patrón para el cambio de consumo. De acuerdo con una investigación realizada por la compañía especializada en estudios de mercado y tendencia, GFK - Kleiman – Sygnos, las principales tendencias del nuevo consumidor son: • Concientización por el cuidado del medio ambiente • Mayor preocupación por la salud corporal y mental • Mayor consumo de productos para verse mejor • Relación con las actividades y productos para llevar (to go).

PATRONES DE CONSUMO EN MERCADOS EMERGENTES

TEMA CENTRAL

LA ERA DIGITAL

• El cliente reclama los servicios obtenidos en la Web al comercio minorista. • Menor tolerancia a los tiempos de espera o los cambios de productos por falta de stock. GLOBALIDAD

• Consumidores con gustos más reﬁnados. • Mayor demanda de productos étnicos (música, comida, medicina alternativa, viajes) • “Clientes más difíciles de sorprender, que esperan productos innovadores.”

• Búsqueda de un bien cada vez más sencillo y descomplicado • Renuencia al compromiso obliga a crear productos para singles • Búsqueda de productos exclusivos y que eleven el status. • Elevado peso de la opinión del resto en la decisión de consumo. Evolución del pensamiento del consumidor La idea de poder realizar tareas virtualmente desde la comodidad de casa, sin la necesidad de emplear un esfuerzo innecesario, combina gran parte del consumo y el ocio necesario para poder vivir con una mayor cuota de felicidad. Es así como el estudio de la Fundación Creafutur muestra que mientras la sociedad evolucionaba

hacia un ambiente enfocado en el desarrollo y explotación de los recursos naturales (en lugar de encasillarse en guerras por dominar el planeta) las tendencias del consumidor fueron volviéndose más y más exigentes. Así podemos observar como el ‘peón no remunerado’ que se lo consideraba al consumidor joven antes del siglo XX; pasa a ser el ‘nativo digital’, una de las autoridades en conocimiento de bondades y perjuicios de un producto. Con ello se observa una evolución signiﬁcativa en las tendencias de consumo, las que ya no se enfocan solo en los precios, más bien buscan la multiplicación de beneﬁcios junto con un mayor compromiso con la responsabilidad social.

ENVEJECIMIENTO DE LA POBLACIÓN

• La nueva tercera edad se consolida como segmento objetivo, (síndrome del nido vacío).

¿CÓMO PIENSA EL CONSUMIDOR DE HOY?

• Demanda creciente por productos-solución: audífonos, anteojos, frascos que se abran, etc.

Verde: mayor respeto del medio ambiente

• Consumidores de edad avanzada con mente activa, tiempo libre y ganas de sentirse jóvenes

Bienestar: bienes que mejoren la calidad de vida

CAMBIO EN EL ROL DE LA MUJER

• Fuerte demanda de negocios 24/7 o con horario extendido. • Demanda de personas habilidosas en una variedad de cosas. • Incremento en la venta de comidas congeladas y “soluciones de comidas”

El mito de la juventud: explosión de productos para verse mejor Movilidad: culto a productos y hasta servicios to go Real Fact: resistencia a lo que no es auténtico Exclusividad: busqueda de bienes que dan mayor status Boca a boca: mayor confianza en experiencias personales

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Evolución de los consumidores jóvenes

TEMA CENTRAL

Antes del Siglo XX El peón no remunerado El consumidor pasa el 100% de tiempo en familia donde es considerado como mano de obra sin paga.

servicios, se produce una etapa de bonanza económica con lo cual se aumenta la renta de los consumidores y con ella la escolaridad. Hay más tiempo libre para para asociarse y compartir experiencias de consumo. Siglo XX: años 70 y 80

El Marginado Siglo XX: años 40 El soldado La industrialización propicia la migración del campo a la ciudad, donde las fábricas eran el medio de trabajo del consumidor. Los jóvenes viven sometidos a la crudeza de la guerra, por lo que su bienestar se basa en sobrevivir.

Esta es una época conocida como la de los anti-todo. La reducción de plazas de empleo hace pensar que esta generación no tiene futuro. Así surgen los movimientos en contra del sistema y sobre todo la marginación de los grandes centros urbanos. Siglo XX: años 90 y 2000

Siglo XX: años 50 y 60 El Emergente Con el fin de la guerra el hombre regresa a la producción de bienes y

La Llave El uso de la tecnología y los medios virtuales entra en apogeo. La novedad es el Internet y los grandes centros

comerciales, los cuales llaman la atención con gran cantidad de ofertas. Las marcas empiezan un proceso de diferenciación, mientras la mujer adquiere un mayor protagonísmo económico. Siglo XXI: 2000 al 2010 El nativo digital La tecnología absorbe al consumidor. El tiempo de ocio se vuelve trascendental para su estilo de vida porque lo aprovecha en la Internet. Las relaciones a través de un computador son cada vez más cotidianas. Siglo XXI: 2010 al 2020

El nativo móvil Se pasa la mayor parte del tiempo en casa, debido a los beneficios que brinda la Web. La inmediatez que brindará la tecnología será clave para las relaciones comerciales.

ENTREVISTA EMPRESA: CONECEL / SECTOR: TELECOMUNICACIONES

Primero hay que entender al cliente in duda alguna una empresa de alto servicio primero debe entender las necesidades que tiene un cliente, previo a la elaboración de cualquier plan de venta o mercadeo; ya que no se podría trabajar sin la visión que tiene el cliente sobre nuestro servicio.

GERARDO SUÁREZ VICEPRESIDENTE COMERCIAL TELEFÓNICA-MOVISTAR

En este sentido Movistar ha realizado varios estudios para conocer al cliente, tales como: • Encuestas de satisfacción • Focus group • Estudios de marca y posicionamiento de atributos relevantes • Testeo de aceptación y eﬁcacia de la publicidad • Testeo de productos A ello se le suma la constante interacción con nuestros usuarios a través de herramientas tecnológi-

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cas tales como facebook y twitter, entre otras redes sociales. Una vez entendidas las necesidades del consumidor de hoy logramos desarrollar nuestra propuesta de valor única, la cual se basa en tres pilares que son: innovación, promociones dinámicas y sobre todo excelente servicio al cliente. Estos atributos nos han llevado a obtener algunos reconocimientos de los cuáles nos sentimos muy orgullosos ya que implica un trabajo de cientos de colaboradores. Así no solo nos hemos posicionado en la mente de nuestros clientes como una respuesta a la necesidad de estar conectado. Sino que hemos conseguido una importante diferenciación en un mercado muy competitivo.

TEMA CENTRAL

TRES ELEMENTOS CLAVE PARA UNA VENTA IDEAL La principal preocupación para cualquier empresa, desde la más pequeña hasta la más grande transnacional es ¡vender más! La búsqueda incesante por aumentar los ingresos y con ellos el bienestar para los accionistas y el resto de colaboradores de una compañía, se ha convertido en una de las prioridades al momento de tomar decisiones gerenciales. Revista Ekos conversó con Enrique Maldini, creador de la metodología Transelling™ (una de las más novedosas al momento de transformar y potenciar las ventas), quien brindó algunas de las principales directrices para que un

empresario pueda crear este ‘modelo de ventas ideal’. Maldini explicó que de acuerdo a la actividad a la que se dedica una empresa, las estrategias a seguir son variadas. Sin embargo, existen tres elementos que asegurarán gran parte del éxito, ellos son: • Propuesta de valor • Diferenciación del producto • Selección y preparación del personal Al aplicar correctamente estos elementos, una empresa puede asegurarse gran parte del éxito en ventas, medido a través de indicadores como: incremento de la rentabilidad, incremento del ratio del cierre, predictibilidad, participación de mercado o expansión al exterior.

A continuación, se explica cada una de las estrategias, seguidas de testimonios de ejecutivos que observaron el crecimiento de sus ventas de la mano de su correcta aplicación. Tras ello presentamos un listado de las 100 empresas del Sector No Petrolero que mejor Rentabilidad en Ventas (Utilidad neta/ventas) presentaron a lo largo de 2009. La información desplegada para realizar este listado fue facilitada por la Superintendencia de Compañías, entidad a la cual agradecemos su cooperación. La fecha de corte de los datos otorgados fue el 23 de septiembre de 2010 y se basa en los balances presentados por las 100 compañías con mayor facturación durante 2009.

ENTREVISTA EMPRESA: ADELCA / SECTOR: CONSTRUCCIÓN

Servicio e innovación para ser únicos ebemos entender que las exigencias del consumidor son cada vez más intensas, van evolucionando en tanto el consumidor y cliente tienen acceso a la información, a un mundo más globalizado. Es así como los valores que anteriormente eran un soporte para la comercialización, ahora deben ser una característica más de cada producto.

FERNANDO RIVERA DIRECTOR COMERCIAL ADELCA

Con esta perspectiva las empresas deberían cuidar mucho su propuesta de valor, con la ﬁnalidad de hacerla única e inimitable. Nosotros en Adelca nos hemos centrado en dos elementos básicos para alcanzar esta meta: calidad de servicio e innovación permanente. Con respecto al primero, buscamos estar cada vez más cerca a los clientes, tanto en atención como

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en cobertura para brindar un servicio más ágil. Así la empresa ha invertido mucho en recursos para desarrollar regionales propias a lo largo y ancho del país. Adicionalmente actualizamos permanentemente nuestros procesos productivos. En 2008 nos convertimos en una de las pioneras en usar el proceso de fundición de chatarra para proveernos de la materia prima necesaria para el negocio. Con ello no solo reducimos costos sino que mejoramos la calidad del producto. A estos elementos diferenciadores se suma la homogeneidad y especialmente la estabilidad que se le brinda al personal de ventas, quienes se llevan gran parte de alos honores de lo que hoy por hoy representa Adelca.

PRESENTA EL SEMINARIO TALLER

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EXPOSITORES: Dr. Ricardo Dueñas Presidente Ejecutivo de Corporación Ekos Ing. Mauricio Morillo Socio de Corporación Ekos

EL SEMINARIO TALLER CONTIENE: • Sales Predictor / Evaluación del equipo de ventas. • Proceso de Venta Consultiva / Metodología Transelling. • Pipeline Management / Herramienta de manejo de oportunidades. Mejores prácticas, entre otros temas / Diploma

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Xavier León • xleon@ekos.com.ec Teléfono: 2443377 • celular 087727095 HORARIO TALLER:

8H30 A 15H00

UNA PROPUESTA DE VALOR ÚNICO

TEMA CENTRAL

POR MICHAEL PORTER HARVARD BUSINESS SCHOOL

Antes de elaborar una estrategia de valor único es necesario preguntarse lo siguiente: ¿A qué clientes queremos dirigirnos? ¿Qué necesidades específicas queremos cubrir? ¿Qué precio le pondremos al producto? Esa propuesta, además, debe ser diferente de la de nuestro competidor, y para ello hay que valerse de todos los aspectos de la cadena de valor con el propósito de ser diferentes. Una vez definida la estrategia de valor único, es fundamental aportarle continuidad. Hay que mantener la estrategia como mínimo tres años con el objetivo de que haya tiempo suficiente para que funcione, se consolide entre los clientes objetivos y sea posible obtener rentabilidad del esfuerzo y la inversión realizados. Se debe comprender que una estrategia adquiere una importancia aún mayor en tiempos de crisis. Por ello aunque se hagan recortes en algunos sectores, no hay que hacerlos en el desarrollo y la puesta en práctica de la estrategia. Es vital reinvertir en lo que nos hace diferentes.

PROPUESTA DE VALOR La creación de una propuesta de valor es el paso más importante para cualquier estrategia de mercado, ya que es -en pocas palabras- lo que uno como empresa puede hacer por el cliente. Un buen estudio de las necesidades del consumidor, así como de sus intereses y preocupaciones jugarán un papel preponderante al momento de hacer esta propuesta, porque el producto o servicio deberá responder por si solo a la principal pregunta de un consumidor: ¿qué problema me va a resolver este producto? Para Michel Porter, autoridad líder en estrategia empresarial, la propuesta de valor es la característica esencial para que una empresa llegue a ser única. El experto estadounidense señala que una compañía no debe competir para ser la mejor, “ser el mejor es algo subjetivo, el objetivo es competir para ser único”, solo

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así se podrá alcanzar los objetivos planteados a través del tiempo. Por su parte Enrique Maldini, creador de la metodología Transelling™, aﬁrma que “para crear una propuesta efectiva se debe pensar más allá del diseño, el objetivo es focalizarse en los beneﬁcios económicos y de uso que este producto o servicio le dará a su empresa”. Sin embargo, se debe tener especial cuidado en no caer en el error de enlistar características del producto, sin percatarse que el ejecutivo de hoy quiere productos más simples y ‘fuera de estrés’. Para Maldini, la mejor forma de acercarse a un cliente potencial es comunicándole claramente cuáles serán las ventajas que obtendrá al consumir el producto. Así un vendedor enfocado en crear una relación de largo plazo debería basarse en enlistar los resultados que le brindará el producto o servicio en cuestión. Los cuales pueden ser incremento en ventas,

ahorro de recursos, reducción en tiempos de realización, entre otros. Por ejemplo, si alguien comercializa servicios de outsourcing debería enfocarse en resaltar el cómo le ayudará a mejorar aspectos de ahorro, eficiencia e ingresos, en lugar de basarse en la simple explicación del funcionamiento del bien. El beneficio percibido por el consumidor y el recibido por la empresa es lo que generará verdaderos productos y servicios únicos. Por lo tanto, una propuesta de valor debe definir claramente los elementos dirigidos tanto al cliente como a la institución. Una investigación realizada por la empresa Planning, especializada en consultoría e investigación

de mercado, mostró los principales elementos de la propuesta de valor que requiere un cliente: • Necesidades: especificación de expectativas y deseos de clientes. • Motivaciones: razones de compra, permanencia y fidelización de la marca. • Descripción del producto y sus características: vigilar que las características del producto lo hagan competitivo con relación a otras ofertas • Estándares de servicio: cómo se atiende, se entrega y explica la propuesta de valor y sus beneficios y ventajas. • Precio y canales: monto, condiciones de venta y su comparación con la competencia.

Además, canales de acceso a los servicios. • Publicidad: sistema de promoción y comunicaciones para acercarse con el cliente. • Sistema de postventa: errores, reclamos, diﬁcultades y nuevos servicios. La creación de una propuesta de valor bien diseñada causará un enorme beneﬁcio para sus ventas, un claro ejemplo es Apple. Con la creación del iPod se recuperó de un panorma que se acercaba a la bancarrota y se erigió como ícono de la modernidad. Con ello llegó a posicionar su marca como la tercera más valiosa del mundo (USD 83 153 millones), de acuerdo con el estudio realizado por Millard Brown en 2010.

ENTREVISTA EMPRESA: CASABACA / SECTOR: AUTOMOTRIZ

Una promesa de calidad y servicio na propuesta de valor debe ser creada a partir de una visión de 360 grados, cómo el cliente nos ve, nos compara y toma la decisión, ya que al ser (el cliente) un agente dinámico tendrá variedad de expectativas que satisfacer.

vaya acorde a lo que desean, aspiran y sobre todo sueñan.

Para Casabaca es prioritario conocer y entender al cliente para entregarle productos y servicios de calidad. Por ello estamos enfocados en que el cliente es lo primero y siendo ﬁeles y consecuentes con nuestra ﬁlosofía, todos los procesos, las mejoras y las propuestas que realizamos están encaminados a servirlos y satisfacerlos.

Para lograrlo, Toyota ha invertido en investigación y desarrollo de nuevos productos más de USD 9 500 millones al año, lo que nos ha colocado como líder mundial en calidad, tecnología y respeto medioambiental.

SANTIAGO VIVANCO GERENTE COMERCIAL CASABACA

Dedicamos grandes esfuerzos para conocerlos a profundidad y entablar una relación con el cliente a largo plazo. Solo así se podrá desarrollar una propuesta de valor que

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Siempre con el compromiso de cumplir con esta propuesta que no es otra cosa que una promesa de un producto, servicio y calidad.

Para Casabaca que representa desde 1959 a Toyota en Ecuador es un reto constante brindar satisfacción con productos y servicios que valoren nuestros clientes. La diferenciación requiere de criterio para escuchar la voz del cliente, creatividad y de mucho compromiso de un equipo de trabajo.

TEMA CENTRAL

Diferenciación de producto La trampa del commoditie puede ser entendida como la guerra de precios entre compañías con el objetivo de hacer más atractivo un producto o servicio al consumidor. Antiguamente esta estrategia era utilizada para capturar mayor posición del mercado, sin embargo, lo único que se lograba era formalizar un modelo perder-perder. Perdían las empresas, ya que debían reducir al mínimo sus utilidades (en algunas ocasiones incluso trabajando a pérdida) con la ﬁnalidad de captar el mayor número de consumidores, sin embargo, si llegaba otra compañía que reducía un centavo el costo del producto, el cliente migraba rápidamente. Por otro lado, los consumidores que ‘supuestamente’ se beneﬁciaban por un precio mucho menor, se sentían rápidamente perjudicados al notar que el producto comprado carecía de la calidad necesaria para satisfacer totalmente sus expectativas. Por lo que la lealtad hacia una marca era casi un ‘mito’.

A partir del auge económico y el incremento en la renta de los consumidores se dio inicio a un proceso de diferenciación de producto, el cual buscaba distinguir a los consumidores y brindarles hasta cierto punto mayor status o una mejor calidad. Esto ayudó a concienciar a los consumidores que un menor precio no siempre era positivo y que pagar por un producto que brinde mayores beneﬁcios incrementará su bienestar. Así inició una competencia por convertirse en un producto único o al menos muy diferente al de su competencia, y motivar a que el consumidor se ﬁje en él.

esfuerzo conjunto de los departamentos de investigación y desarrollo, junto al área comercial y de marketing, para escuchar las demandas de mercado y diseñar su oferta entorno a ello. “Las empresas grandes deberían tener un departamento de investigación y desarrollo muy bien definido, con la finalidad de innovar constantemente para captar mayor número de usuarios. Mientras que si son Pymes, se debería realizar constantemente pequeños estudios de mercado, en los que se pueda identificar las características de la competencia y diseñar atributos únicos”, afirmó Maldini.

En este punto el diseño formó parte fundamental de las estrategias de mercado para comercializar el producto de una manera diferente y que el consumidor lo pueda percibir como indispensable para satisfacer sus necesidades.

De acuerdo con Gabriel Olamendi, especialista en marketing y creador de la guía www.estoesmarketing.com, para que un producto o servicio se haga sentir como diferente (y en ciertos casos como único) entre sus potenciales clientes, debería cumplir con las siguientes características:

Para Enrique Maldini, la diferenciación debería convertirse en un

• Necesario: la diferencia debe proporcionar un beneﬁcio valo-

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5TO ENCUENTRO INMOBILIARIO

El más importante espacio de análisis profundo y generación de propuestas de valor para el sector inmobiliario: · · · · · ·

Cifras del sector. Hábitos de consumo. Como manejar el capital de marca. Manejo del clima laboral. Manejo ideal de la fuerza de ventas. Perspectivas del sector inmobiliario.

Quito, Marzo 30 de 2011 Hotel J. W. Marriott

Un evento de: Informes: Sales Center Teléfono: 022 443377 ext. 209 e-mail: salescenter@ekos.com.ec móvil: 081249941

rado por un número suﬁciente de consumidores. • Distinto: ninguna empresa competidora debe ofrecer la misma diferencia. • Inimitable: debe ser difícil de imitar por la competencia. El diseño o funcionamiento es lo más complicado de copiar, mientras que los servicios añadidos al producto (entrega, instalación, etc.) son las características más fáciles de plagiar. • Alcanzable: el consumidor del producto debe poder y querer pagar el sobreprecio que supone la diferencia. • Rentable: la empresa no puede agotar todos sus recursos en la implantación de la diferencia, por lo que el coste de adecua-

ción debe ser inferior a los beneﬁcios obtenidos Sin embargo, llegar a este punto no es tarea sencilla. De acuerdo con los especialistas en marketing consultados, existe una serie de elementos que un producto debe cumplir para mostrarse como diferente, entre ellos podemos citar: • Características: son elementos que complementan el funcionamiento básico del producto. • Funcionalidad: son los niveles de operación de las características primarias del producto. • Cumplimiento de las especiﬁcaciones: es el grado en que el diseño y las características de operación de un producto se acercan a las normas deseadas por el cliente.

• Durabilidad: es una medida del tiempo que se espera funcione el producto. • Seguridad de uso: es el grado de probabilidad de que un producto funcione bien o sin fallas en un lapso de tiempo. • Diseño: totalidad de características que afectan la apariencia del producto y sus funciones en términos de los requerimientos de cliente. Para Olamendi, la correcta aplicación de estos elementos permitirá alcanzar con éxito el proceso de diferenciación de producto. Así, el experto concluye que “de acuerdo con varios estudios de marketing los productos innovadores son un 33% más rentables, que los comunes”.

ENTREVISTA EMPRESA: BANCO DE GUAYAQUIL / SECTOR: FINANCIERO

Hay que mirar la totalidad del mercado na de las características del negocio bancario ecuatoriano, diez años atrás, era la exclusión de gran parte de la sociedad.

GUILLERMO LASSO PRESIDENTE EJECUTIVO BANCO DE GUAYAQUIL

Las entidades se enfocaban únicamente en brindar servicios a las personas de clase media y alta y el resto de la población quedaba excluida de gozar de las ventajas de estos servicios. Todo eso sucedía sin siquiera notar que las personas que ocupaban el status medio y alto solo representaban el 25% del total de la población, lo que dejaba la gran mayoría del mercado totalmente olvidada. Con esta perspectiva, Banco de Guayaquil se centró en incluir a este 75% de la población marginada y para lograrlo creó el Banco

[pag 37- EKOS-MARZO-2011]

del Barrio. Una idea revolucionaria que no solo nos permitió diferenciarnos de nuestra competencia al contar con sucursales de atención al cliente en comunidades casi olvidadas; sino que ayudó a acercar a la gente a las ventajas que la banca puede proveer. Así, una persona puede realizar depósitos, retiros, pagos de servicios básicos, cobro del bono de solidaridad y de remesas de emigrantes, en un ambiente familiar y con el mínimo esfuerzo de traslado. Con la adecuación de esta idea, Banco de Guayaquil logró posicionarse como la red bancaria más grande de Ecuador con cerca de 3 300 puntos de servicio a nivel nacional. Además ha logrado cerrar el año con los mejores indicadores del mercado.

TEMA CENTRAL

Selección de personal Uno de los aspectos más complicados en el desarrollo de cualquier empresa es la selección del personal. Si a ello se suma que el colaborador a ser contratado debe tener una responsabilidad presupuestaria, el panorama se convierte en un verdadero laberinto. Elegir a un vendedor es una de las tareas que mayores complicaciones conlleva, sin embargo, hacerlo de excelente manera traerá grandes resultados a la compañía. Un ejecutivo debe comprender que la mala selección de un colaborador no solo le ocasionará pérdidas por la rotación de persona y las indemnizaciones que esto conlleva. Enviar a un mal vendedor en nombre de la compañía puede provocar que se pierdan importantes negocios, que de otro modo se hubiesen podido concretar. Estos se convierten en negocios que, quizá, nunca más se los concluya y posibilidades de crecimiento que de otro modo pudieron ser importantes.

Es por ello que tomarse el tiempo adecuado para estudiar y conocer al personal de ventas es una de las prioridades para alcanzar un ‘modelo de ventas ideal’. Para Enrique Maldini, “existen muchas características que un empresario debe evaluar antes de contratar a su fuerza de ventas, sin embargo, existen dos características obligatorias para cualquier compañía, las cuales son: capacidad de empatía y resiliencia”. La capacidad de empatía es una cualidad casi innata en un individuo que se dedique a las ventas, ya que es la característica primordial que le permitirá acercarse fácilmente y entablar una relación afectuosa con los clientes. Maldini recalca que esta es una cualidad que puede ser potencializada mediante entrenamiento, pero es imposible enseñarla ya que la persona debe nacer con ella. Por su parte, la resiliencia se reﬁere a la capacidad de recuperarse de

[pag 38- EKOS-MARZO-2011]

las frustraciones. Las relaciones comerciales son un tema muy delicado para cualquier empresa y pese a tener todas las herramientas para conseguir la aprobación, nadie está exento de frustraciones. Es más, muchos expertos aﬁrman que un vendedor diariamente quizá recibe más “no” que “sí”, por lo tanto, una persona que no pueda recuperarse no se le augura mucho futuro en una compañía. El vendedor debe ser capaz de auto-motivarse y evitar caer en la depresión por la negativa de un cliente y sobre todo tener la capacidad de aprender de sus errores para que la siguiente cita sea mejor. Según Heinz Goldmann, Presidente de Mercuri Goldmann (una de las mayores empresas de capacitación en ventas y marketing), “la clave para tener un equipo de ventas exitoso está en el mecanismo de reclutamiento y selección del personal. Es en esa instancia donde debe ponerse la mayor atención, porque el más mínimo error

• Determinar los requisitos de los postulantes de modo realista. Es preciso distinguir si la empresa necesita vendedores del tipo ‘cazadores’ o ‘agricultores’. La primera categoría incluye a aquellas personas que son buenas para el “examen de campo”, mientras que los del segundo tipo se ocupan de estrechar buenas relaciones con los clientes. • Evitar toda restricción artiﬁcial en el reclutamiento. Un buen mecanismo puede ser contactar a los candidatos por teléfono (las cartas no dicen

demasiado sobre la habilidad de ventas de una persona). Quizás la persona pueda no tener mucha educación formal, pero sí mucho talento comercial. • Evaluación del postulante con relación a sus habilidades para la venta. Observar los comportamientos de los postulantes es un elemento clave en el proceso de selección; algo que los test psicológicos o grafológicos no miden. Lo importante es observar el desempeño del candidato en situaciones clave. • Evaluar las características de los vendedores más y menos exitosos. La búsqueda debe concentrarse en aquellos individuos que tengan las mismas cualidades del mejor vendedor de la empresa y rechazar a los

otros. En el mismo sentido, habrá que tener en cuenta si se privilegia la empatía o la proyección en cada vendedor. • Proyección. El vendedor ejerce una suerte de proceso de “hipnotización” en el cliente, a tal punto de lograr que la otra persona se identiﬁque con él. La proyección requiere de una personalidad fuerte y carismática que provoque un impacto en el consumidor. Goldmann aconseja que “el objetivo es buscar a la persona que mejor satisfaga las necesidades de cada empresa en particular. Por ello se debería entender que no hay características mejores que otras, más bien deben considerarse los matices y las combinaciones entre un extremo y el otro”.

ENTREVISTA EMPRESA: AVON / SECTOR: PRODUCTOS DE BELLEZA

Elegir personal, un proceso técnico on más de 125 años de funcionamiento en el mercado mundial, Corporación Avon Internacional se ha consolidado como una de las compañías líderes en la industria cosmética a nivel global. Sin embargo, alcanzar este status no ha sido tarea fácil.

PABLO MOGOLLÓN GERENTE NACIONAL DE VENTAS AVON

Avon entiende que los consumidores están en permanente búsqueda por alcanzar un mayor bienestar, es por ello que trimestralmente realiza encuestas de consumo, con la ﬁnalidad de proveer al mercado el mejor y más responsable producto. Pero quienes afrontan día a día el reto de que Avon llegue a los consumidores son nuestro personal de ventas, es por ello que su selección en Avon se ha convertido en un proceso técnico.

[pag 39- EKOS-MARZO-2011]

Iniciamos con la utilización de una herramienta tecnológica en línea para receptar la solicitud de los postulantes, tras ello nos centramos en realizar entrevistas pero con la particularidad de que estas entrevistas son por competencias. Con ello nos aseguramos de conocer a cada colaborador potencial y no juzgarlo únicamente por su hoja de vida. Quienes pasan este ﬁltro realizan una prueba de campo, la cual se convierte en la más importante para determinar si la persona está preparada para asumir el reto de pertenecer a Avon. Solo así podemos asegurar que nuestra fuerza de ventas sea la mejor del mercado y que nuestros clientes disfruten totalmente de nuestros productos.

TEMA CENTRAL

puede llevar al fracaso”. El experto propone algunas claves prácticas para la buena elección del personal, las cuales son:

ENTREVISTA

‘NUEVAS TECNOLOGÍAS PARA POTENCIAR UN PROCESO DE VENTA IDEAL’

efinir una propuesta de valor, una buena diferenciación del producto y la selección adecuada del personal son los tres elementos de un trípode que asegurará gran parte del éxito en ventas, sin embargo, no debemos olvidar las nuevas tecnologías.

TEMA CENTRAL

ENRIQUE MALDINI DIRECTOR TRANSELLING™

Uno de los errores más comunes que los ejecutivos cometen es pensar que cuando compran un software para ventas 2.0 como un CRM (Customer Relationship Managemen) ya tiene un proceso de ventas. Y eso no es cierto. Es importante comprender que esta es una herramienta que se asocia con la cultura de los vendedores en su forma de vender y de crear relaciones. Por lo tanto un CRM potencializará el proceso de ventas para multiplicar la rentabilidad en una compañía, mas no a hacer todo el trabajo de comercialización por sí solo. Las ventajas que brindan los CRM es la visualización del pipeline (mecanismo de gestión de las oportunidades de ventas) y de un tablero de resultados, el cual permitirá monitorear permanentemente el proceso de ventas y corregir los errores a tiempo. Esto es lo que en Transelling™ conocemos como una ‘cirugía correctiva’, es decir, corrección a tiempo mediante la toma de decisiones inteligentes basadas en evidencia real. En Trasnselling™ recomendamos la utilización de un Software as Service, el cual le permitirá monitorear permanentemente y en tiempo real el crecimiento en ventas, cierres, cobertura de mercado, entre otros elementos cruciales

[pag 40- EKOS-MARZO-2011]

para realizar perspectivas futuras del negocio y, sobre todo, para la aplicación de las estrategias de management agresivo. Los resultados con la aplicación de una herramienta tecnológica son sumamente interesantes, entre ellos podemos contar: • Crecimiento en ventas, medido a través del incremento en rentabilidad porque preparamos a los vendedores para que no utilicen descuentos como mecanismo automático de cierre de negocios. • Aumento del ratio de cierre, los vendedores serán más efectivos en cierre de negocios de las oportunidades que tienen en pipeline. Así podemos aﬁrmar que si una empresa necesitan alrededor de USD 10 en pipeline para lograr USD 1 en cierre; la utilización de esta herramienta la podrá reducir a cerca de USD 4 en su embudo. • Predictibilidad, ayuda a cumplir con los objetivos y metas planteadas al inicio del año; esto evitará que se prometa algo imposible y luego se tenga problemas al ﬁnal del periodo. • Crecimiento de participación de mercado, ayuda a tener mayor información para la toma de decisiones. Con ello se facilitará la diferenciación del producto y se podrá adoptar políticas agresivas en los segmentos deseados. • Expansión al exterior, debido al incremento de la competitividad generada por un mayor conocimiento del mercado y una mejor aplicación de la propuesta de valor del producto.

Disfruta tu vuelo / Enjoy your ďŹ&#x201A;ight

LAS 100 EMPRESAS MÁS RENTABLES SOBRE VENTAS SECTOR NO PETROLERO

TEMA CENTRAL

No.

NOMBRE DE LA COMPAÑÍA

PROVINCIA

INGRESOS OPERACIONALES 2009*

UTILIDAD DEL EJERCICIO 2009*

UTILIDAD NETA/VENTAS

28,50%

Holcim Ecuador S.A.

GUAYAS

370.852.005,44

105.674.329,16

Herdoiza Crespo Construcciones S.A.

PICHINCHA

87.767.508,32

18.746.431,38

21,36%

Lafarge Cementos S.A.

PICHINCHA

125.446.188,50

23.354.121,16

18,62%

Consorcio Ecuatoriano de Telecomunicaciones S.A. Conecel

GUAYAS

1.147.474.326,49

201.553.992,70

17,57%

General Motors del Ecuador S.A.

PICHINCHA

127.355.083,95

19.209.241,66

15,08%

Unilever Andina Ecuador S.A.

GUAYAS

208.896.065,96

30.901.353,57

14,79%

Amanco Plastigama S.A.

GUAYAS

84.523.561,70

11.657.193,34

13,79%

Johnson & Johnson del Ecuador S.A.

GUAYAS

63.695.630,02

8.690.251,57

13,64%

Colgate Palmolive del Ecuador

Otecel S.A.

GUAYAS

127.363.627,59

17.283.599,46

13,57%

PICHINCHA

479.979.178,57

58.732.554,30

12,24%

Industrial Surindu S.A.

PICHINCHA

58.979.017,11

7.181.169,35

12,18%

Yanbal Ecuador S.A.

PICHINCHA

158.477.047,46

17.246.533,32

10,88% 10,60%

Contecon Guayaquil S.A.

GUAYAS

97.204.926,24

10.299.421,66

Almacenes De Prati S.A.

GUAYAS

113.689.103,92

11.959.031,27

10,52%

Grupo Superior S.A.

PICHINCHA

88.076.273,73

9.149.976,45

10,39%

Técnica General de Construcciones S.A.

PICHINCHA

88.159.896,13

8.791.996,52

9,97%

Hidalgo e Hidalgo S.A.

PICHINCHA

196.544.540,50

19.542.970,84

9,94%

Comohogar S.A.

PICHINCHA

63.402.458,95

6.079.572,53

9,59%

Kimberly - Clark Ecuador S.A.

GUAYAS

112.048.561,17

10.566.142,98

9,43%

Comercial Kywi S.A.

PICHINCHA

108.930.497,87

10.244.503,35

9,40%

Acería del Ecuador C.A. Adelca.

PICHINCHA

206.572.086,81

18.578.971,33

8,99%

Farmacias y Comisariatos de Medicinas S.A. Farcomed

PICHINCHA

219.223.380,73

19.423.150,05

8,86%

Corporación Favorita C.A.

PICHINCHA

1.145.498.487,60

100.252.736,60

8,75%

Productos Avon (Ecuador) S.A.

PICHINCHA

112.518.208,08

9.836.193,28

8,74%

Aymesa S.A.

PICHINCHA

108.569.086,90

9.310.444,99

8,58%

Importadora Tomebamba S.A.

8,43%

Ideal Alambrec S.A.

AZUAY

103.114.708,84

8.690.330,83

PICHINCHA

108.067.114,87

8.979.947,58

8,31%

Cervecería Nacional CN S.A.

GUAYAS

423.909.751,39

34.272.716,30

8,08%

International Water Services ( Guayaquil ) Interagua C. Ltda.

GUAYAS

96.032.940,86

7.501.898,96

7,81%

Técnica y Comercio de la Pesca C.A. Tecopesca

MANABí

88.882.063,11

6.884.407,95

7,75%

Sociedad Agrícola e Industrial San Carlos S.A.

GUAYAS

101.298.570,87

7.760.548,54

7,66%

Superdeporte S.A.

PICHINCHA

69.160.849,62

5.290.413,58

7,65%

Indurama S.A.

AZUAY

133.920.871,95

10.018.105,56

7,48%

Acerías Nacionales del Ecuador Sociedad Anónima (A.N.D.E.C)

GUAYAS

176.134.394,04

13.144.181,44

7,46%

Fopeca S.A.

AZUAY

119.671.069,09

8.119.186,47

6,78% 6,78%

Grupo Transbel S.A.

PICHINCHA

58.606.284,66

3.970.861,22

Ipac S.A

GUAYAS

138.828.661,35

9.255.248,42

6,67%

Grupasa Grupo Papelero S.A.

GUAYAS

70.393.904,98

4.685.745,43

6,66%

Conauto C.A. Automotriz

GUAYAS

91.563.109,15

5.929.741,41

6,48%

Moderna Alimentos S.A.

PICHINCHA

120.819.987,41

7.713.451,15

6,38%

Cartones Nacionales S.A. Cartopel

AZUAY

110.583.575,88

7.049.337,30

6,37%

Panamericana Vial S.A. Panavial

PICHINCHA

92.016.325,50

5.818.932,69

6,32%

Tiendas Industriales Asociadas S.A. TIA

GUAYAS

264.050.420,76

16.598.988,27

6,29%

Maquinarias y Vehículos S.A. Mavesa

GUAYAS

142.013.199,46

8.865.523,49

6,24%

Teojama Comercial S.A.

PICHINCHA

82.282.303,17

4.915.003,39

5,97%

Ecuador Bottling Company Corp.

PICHINCHA

279.766.565,91

16.003.489,64

5,72%

Construmercado S.A.

GUAYAS

424.973.020,30

24.162.840,12

5,69%

Proveedora Ecuatoriana S.A. Proesa

PICHINCHA

218.300.442,45

12.404.498,52

5,68%

Econofarm S.A.

PICHINCHA

159.157.192,37

8.997.708,73

5,65%

[pag 42- EKOS-MARZO-2011]

No.

NOMBRE DE LA COMPAÑÍA

PROVINCIA

Ecuajugos S.A.

PICHINCHA

Fábrica de Envases S.A. Fadesa

GUAYAS

Saludsa Sistema de Medicina Pre-Pagada del Ecuador S.A.

Plasticaucho Industrial S.A.

54 55 56

Negocios Automotrices Neohyundai S.A.

INGRESOS OPERACIONALES 2009*

UTILIDAD DEL EJERCICIO 2009*

UTILIDAD NETA/VENTAS

87.203.418,92

4.916.832,18

5,64%

100.968.142,55

5.643.476,42

5,59%

PICHINCHA

84.438.651,35

4.270.354,42

5,06%

TUNGURAHUA

81.093.830,14

4.087.370,63

5,04%

Marcimex S.A.

AZUAY

106.715.986,99

5.292.170,93

4,96%

La Fabril S.A.

MANABÍ

326.621.314,25

15.382.928,28

4,71%

AZUAY

198.582.263,40

9.220.412,40

4,64%

Almacenes Juan Eljuri Cia. Ltda.

AZUAY

120.834.936,83

5.416.064,19

4,48%

Casabaca S.A.

PICHINCHA

89.868.659,94

3.907.331,75

4,35%

Construcciones y Servicios de Minería Consermin S.A.

PICHINCHA

97.891.436,99

4.144.273,45

4,23%

Productos Familia Sancela del Ecuador S.A

PICHINCHA

94.690.152,06

3.935.002,78

4,16%

Nestleé Ecuador S.A.

PICHINCHA

354.155.526,71

14.674.169,72

4,14%

PICHINCHA

180.780.500,51

7.132.660,58

3,95%

TUNGURAHUA

87.204.229,72

3.390.064,11

3,89%

Industrias Ales C.A.

Ecuatoriana de Motores Motorec C.L.

Pica Plásticos Industriales C.A.

GUAYAS

61.494.447,72

2.367.248,63

3,85%

Compañía Verdú S.A.

GUAYAS

83.211.246,06

3.197.866,51

3,84%

Quito Motors S.A. Comercial e Industrial

Corporación El Rosado S.A.

PICHINCHA

61.794.664,57

2.359.868,55

3,82%

GUAYAS

704.404.895,14

26.797.067,98

3,80%

68 69

La Ganga R.C.A. C Ltda

GUAYAS

124.825.443,52

4.712.060,79

3,77%

Farmaenlace Cia. Ltda

PICHINCHA

76.328.115,37

2.866.402,43

Sociedad Ecuatoriana de Alimentos y Frigoríﬁcos Manta Seafman C.A.

3,76%

Procesadora Nacional de Alimentos C.A. Pronaca

MANABÍ

73.677.376,26

2.763.164,04

3,75%

PICHINCHA

621.163.809,84

23.205.864,60

3,74%

Industrias Lácteas Toni S.A.

GUAYAS

103.779.879,66

3.774.648,54

3,64%

Graiman Cia. Ltda.

AZUAY

61.101.805,60

2.191.890,86

3,59%

Reybanpac Rey Banano del Paciﬁco C.A.

GUAYAS

160.752.825,29

5.677.682,04

3,53%

Int Food Services Corp

PICHINCHA

91.040.916,97

3.187.591,04

3,50%

Productos Paraíso del Ecuador S.A.

PICHINCHA

59.639.915,34

2.084.687,34

3,50%

Conservas Isabel Ecuatoriana S.A.

MANABI

117.930.871,70

4.009.623,62

3,40%

Automotores de la Sierra S.A.

TUNGURAHUA

75.111.404,80

2.517.227,14

3,35%

Avícola Vitaloa S.A. Avitalsa

PICHINCHA

64.579.905,66

2.145.862,87

3,32%

Dinadec S.A.

GUAYAS

488.998.414,44

16.105.434,78

3,29%

Euroﬁsh S.A.

MANABI

58.943.101,03

1.908.614,91

3,24%

Créditos Económicos Credicosa S.A.

GUAYAS

78.158.346,62

2.487.480,08

3,18%

Automotores Continental S.A.

PICHINCHA

117.362.651,24

3.706.925,84

3,16%

Omnibus BB Transportes S.A.

PICHINCHA

665.697.056,20

20.633.355,26

3,10%

Mabe Ecuador S.A.

GUAYAS

130.077.869,85

3.923.125,60

3,02%

Productora Cartonera S.A.

GUAYAS

99.518.858,19

2.943.521,65

2,96%

Bayer S.A.

PICHINCHA

97.590.263,79

2.881.962,01

2,95%

Compañía Azucarera Valdez S.A.

GUAYAS

82.507.395,75

2.337.095,64

2,83%

Ecudos S.A.

CAÑAR

85.977.073,78

2.429.309,29

2,83%

In.Car.Palm. Industria Cartonera Palmar S.A.

AZUAY

94.554.965,47

2.644.302,87

2,80%

Continental Tire Andina S. A.

AZUAY

104.101.544,92

2.903.067,96

2,79%

Importadora Industrial Agrícola S.A. Iiasa

GUAYAS

148.706.843,32

4.062.460,34

2,73%

Aekia S.A.

PICHINCHA

91.252.302,74

2.432.254,91

2,67%

Ajecuador S.A.

GUAYAS

57.941.598,66

1.504.352,29

2,60%

Quifatex S.A.

PICHINCHA

225.575.733,39

5.783.804,18

2,56%

Industrial Danec S.A.

PICHINCHA

198.016.261,79

4.955.362,71

2,50%

Productos Metalúrgicos S.A. Promesa

GUAYAS

71.557.890,32

1.755.271,68

2,45%

Dipac Manta S.A.

MANABÍ

58.724.187,51

1.419.429,59

2,42%

Mega Santamaria S.A.

PICHINCHA

204.896.408,10

4.931.286,05

2,41%

100

Industrias del Tabaco Alimentos y Bebidas S.A. ITABSA

PICHINCHA

84.799.075,43

2.010.921,00

2,37%

*Fuente: Superintendencia de Compañías, corte al 23 de septiembre de 2010. Tomado de la base de empresas con mayores ingresos operacionales en 2009.

[pag 43- EKOS-MARZO-2011]

TEMA CENTRAL

TRANSFORME SUS VENTAS Y ALCANCE EL ÉXITO Como hemos comprobado, en la actualidad alcanzar la venta ideal no es una tarea fácil, por ello buscar asesoría con empresas especializadas en a transformación positivas de las ventas puede ser una estrategia muy interesante para encaminarse en la vía del éxito. Una de estas compañías es Transelling™ la cual se especializa en la mejora de desempeño de ventas por medio del mejoramiento de la gestión comercial y desarrollo de equipos comerciales de alto rendimiento, la formalización y el diseño de indicadores y herramientas de ventas. Transelling™ opera en Latinoamérica y Europa ayudando a compañías que proveen productos y servicios en modelos ‘business to business’ (B2B) y ‘bussines to consumer’ (B2C). La metodología Transelling™ vincula los contenidos del programa de mejora con la planeación estratégica de cada uno de sus clientes. Por eso, abordan los desafíos de cada uno de sus clientes de acuerdo el modelo de negocio e industria como un proyecto único e irrepetible. Esta metodología se compone de: 1. Análisis de la Gestión Comercial: que comprende conocimiento del proceso y estructura actual de ventas de la empresa. También se reconoce la composición del equipo de ventas con sus respectivas competencias por mejorar y se realiza una retroalimentación de la Gestión Comercial que comprende de conocer la perspectiva del cliente interno y externo. 2. Formalización de Procesos: Se construye los procesos de ventas desde la práctica y realidad del equipo de ventas.

3. Diseño de indicadores de gestión de ventas y el tipo de cambio: alineación del trabajo a través de indicadores inductivos que colaboren al cumplimiento de objetivos organizacionales y de la estrategia comercial. Estos indicadores deberán orientar el tipo de cambio que la empresa visualiza a corto, mediano y largo plazo. 4. Diseño de Herramientas: de acuerdo al conocimiento del proceso y el tipo de cambio implementado se diseñara herramientas que apoyen a la solvencia de los desafíos comercial y ajusten las debilidades del equipo de ventas. 5. Entrenamiento y nueva ejecución de ventas: simpliﬁcación en la elección de los mejores contenidos y el diseño pedagógico más adecuado, así como las herramientas de soporte y el desarrollo del proceso de ventas. 6. Seguimiento a la implementación: En la práctica se ha evi-

[pag 44- EKOS-MARZO-2011]

dencia que toda intención se desvanece por falta de seguimiento y liderazgo. La clave de la implementación obedece al cumplimiento de acuerdos, coaching continua de parte del líder y medición del mejoramiento. Esta etapa aunque parece la más sencilla es la que garantiza el cambio. 7. Certiﬁcación en el cumplimiento de metas y metodología: se retoma la práctica de la escuela, la necesidad por certiﬁcar conocimiento continuamente. No solo se valida el conocimiento teórico sino también la metodología que se necesita obtener o sobrepasar las metas. Esta experiencia revela que un evento de capacitación por sí solo raramente produce retornos de inversión aceptables. Para obtener los resultados, los entrenamientos y el uso del proceso de ventas deben ser soportados por un cambio organizacional seguido de un esquema de refuerzo continuo, coaching y medición.

PRESENTA:

Las Mejores Empresas en Calidad de Servicio Ecuador 2011

El evento más importante de reconocimiento a la calidad de servicio.

JW Marriott Quito • Abril 2011 Información: ekoseventos@ekos.com.ec / Teléfono (02) 2443377 ext. 204 / 241

CERTIFICACIÓN

TESTIMONIOS

l pasado 27 de enero Transelling™ Ecuador organizó un encuentro empresarial enfocado en brindar consejos básicos para que las compañías logren transformar sus ventas y alcancen el éxito empresarial.

TEMA CENTRAL

Este importante foro fue dirigido por el conferencista argentino Enrique Maldini, creador de la metodología Transelling™ y experto en temas de marketing y ventas, quien brindó gran parte de su experticia para mostrar a los emprendedores ecuatorianos la importancia de enfocarse en la creación de verdaderos procesos de ventas.

DAVID LEÓN Gerente Comercial S.J. Jersey

PAULO ÁVILA CRM Senior Executive Coface Ecuador

Considero que es una excelente iniciativa, nos abrieron la mente a temáticas que deberíamos tomar en cuenta las personas que somos responsables de una fuerza de ventas. Nos dieron nuevas ideas de cómo seguir mejorando y así alcanzar los objetivos planteados por la empresa. Lo más impactante es el haber captado nuevas ideas que muchas veces no las percibimos en el día a día.

La metodología me pareció muy interesante ya que tiene muchos lineamientos generales sobre una nueva filosofía de ventas que en la actualidad son útiles para el área comercial. Los temas tratados están alineados con los objetivos que persigue una empresa. Lo que más me llamó la atención fue la diferente valoración de la fuerza de ventas y su enfoque hacia el cliente final.

MARCO FRANCO Gerente Serpin Publicidad

AMPARO AGUAS Gerente Comercial Carlink

RUBÉN ALARCÓN Subgerente General Raúl Coca Barriga

La exposición realizada estuvo muy interesante, con muchas opciones para aprender y desarrollar las técnicas de ventas. Allí nos transmitieron muchos elementos que debemos aprender y tratar de poner en práctica para conseguir el éxito. Me parece que lo fundamental de todo el mensaje transmitido es que todas las empresas debemos comprometernos en implementar lo aprendido en los seminarios.

Los temas tratados fueron interesantes e innovadores, ya que el tema de transformar las ventas es un tema que no se lo ha hecho antes. Necesitamos procedimientos de ventas, ya que en la gran mayoría solo existen procedimientos operativos para el resto de áreas pero para el área comercial no los hay. Lo más novedoso es el claro enfoque que se le da a la transformación de las ventas en una compañía.

La información entregada fue muy útil, el tema que más me llamó la atención fue sobre el optimizar el rendimiento de cada vendedor, en cuanto a los resultados. La propuesta de generar un cierre con índices de 90% me parece muy interesante. Es una metodología muy práctica, y generó la expectativa para profundizar los temas expuestos y buscar formas de aplicar para conseguir mejores resultados

A continuación se presenta un extracto de los comentarios que dejarón algunos BDM´s asistentes al evento:

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La mayor exposici贸n de pr谩cticas empresariales, soluciones y experiencias del mundo de la RSE. Mayo 2011 JW Marriott Quito

Un evento de: Informes: Sales Center Tel茅fono: 022 44 3377 ext. 209 e-mail: salescenter@ekos.com.ec m贸vil: 081 249 941

PRÁCTICA 1: KIMBERLY-CLARK ECUADOR S.A.

Operaciones: equipo de alto rendimiento su gente: los turnos de trabajo cambiaron de un esquema de 12 a 8 horas. Se hizo una revisión salarial y se implementó un Bono de Productividad y un Bono Presencial (por asistencia) para palear la pérdida de horas extras que se generaban.

AMIGOS EN EL TRABAJO

Antecedentes: {Por Mauricio Morillo W. / Presidente Great Place to Work® Institute Ecuador}

as empresas, en general, quieren generar un ambiente amigable de trabajo para que todos sus colaboradores se sientan a gusto trabajando en la organización. Buscan que se construyan vínculos de amistad entre todos, sin que la jerarquía empresarial sea un obstáculo. Hasta ahí todo suena bien en concepto, pero la amistad puede llegar a traspasar un límite deseable dentro de la organización.

En términos generales, una relación de amistad es beneficiosa mientras su interacción sea positiva tanto para la relación misma como para la empresa. No es fácil establecer el punto donde una relación de amistad comienza a no ser deseada para un ambiente empresarial, pero existen elementos que comienzan a afectar a la buena convivencia. En algunos casos la amistad deriva en favoritismo e injusticia. En otros casos, se usa para manipular información e influir en decisiones gerenciales. En ocasiones se mal utiliza para que alguien haga algo que no debería. Lazos personales funcionan mientras se adminstren bien, cuando algo afecta la relación se ven efectos colaterales en el área de trabajo e inclusive en el desarrollo de la empresa. Es necesario establecer límites hasta dónde llevar las relaciones personales en el trabajo.

La corporación vio en Ecuador un potencial de crecimiento y confianza para realizar una inversión de más de USD 3´000 000 en una nueva línea de producción de pañales. Esto representaría duplicar su actual producción, generar mayores ventajas comerciales en el mercado y desarrollar gente. Situación observada: Tras la instalación de la nueva maquinaria, se evaluó al personal de Operaciones. Se identificó que a los operarios les costaba asimilar la nueva tecnología. El resultado: una operación ineficiente, la máquina principal desperdiciaba material y tenía un tiempo sin producción de más del 30 % en un mes. La rentabilidad de la empresa se afectaba en USD150 000 al mes. Solución implementada: Se realizó un Plan iIntegral para: • Mejorar la calidad de vida de

• Entrenarse más y mejor: se hacen reuniones de “Entrega de Turno” con mayor eﬁciencia. Además, cuentan con más horas en el día para entrenarse. • Incrementar la productividad de manera sostenida: los operarios conocen los objetivos mensuales de producción a través de la cartelera. Resultados: Se logró un crecimiento sostenido a partir de septiembre de 2009, logrando 3 records históricos de producción. A partir del primer diagnóstico, se incrementó la productividad en un 85%. Aprendizaje Invertir en la gente es esencial para gestionar un cambio positivo. KCE planteó este giro pensando en la gente, en su calidad de vida, en su tiempo con la familia, en su seguridad y en los resultados generales de la compañía.

Evolución de la productividad 200

153 150 %

CULTURA CORPORATIVA

MEJORES PRÁCTICAS GERENCIALES

100

111

173

185

120

100 50 0 Ago - Oct

Nov-Ene

Feb - Abr

May - Jul

Fuente: Kimberly Clark

[pag 48- EKOS-MARZO-2011]

Ago

Sept est.

PRÁCTICA 2: ASEVIG

Comentarios

Orgullo = mejores resultados

{Por Mauricio Morillo W. / Presidente Great Place to Work® Institute Ecuador}

y del personal de Recursos Humanos, quienes almorzarán con ella. Resultados:

Antecedentes: Asevig, empresa de seguridad, brinda atención personalizada con empleados motivados y capacitados. Asociada a la empresa peruana JV Resguardo ha logrado premios y reconocimientos a nivel internacional en el campo de Recursos Humanos. Situación observada: Asevig trabaja para lograr y mantener un sentimiento de orgullo arraigado en el colaborador, ya que al contar con colaboradores contentos puede lograr sus metas, entre ellas: rentabilidad, competitividad y liderazgo en el mercado. Solución implementada: Reconocimiento hacia sus Liderman (nombre deﬁnido para sus guardias de seguridad) consiste en dar un obsequio y compartir un almuerzo con el Liderman con mejor desempeño. La familia del colaborador reconocido recibirá una visita sorpresa de la Gerencia

Asevig fue reconocida en 2008 como la Mejor Empresa de Latinoamérica con mayor orgullo. Actualmente es la Mejor Empresa para Trabajar 2010 en Ecuador. Por el desarrollo de su negocio, su personal creció de 350 colaboradores en 2008 a 783 al ﬁnalizar el año 2010. Estos resultados se han logrado por la presencia de un estilo de liderazgo orientado a resultados, pero también con un equilibrio hacia las personas, donde el colaborador deja de ser un número de nómina y se convierte en el talento más preciado en la empresa.

La iniciativa de contar con colaboradores felices tiene como ﬁn que sean los primeros defensores de la empresa y su reputación. La experiencia demuestra que colaboradores satisfechos de su entorno organizacional son colaboradores dispuestos a trabajar en equipo, ven los retos como oportunidades y aportan valor agregado a la organización.

99%

80%

Tomando en consideración, el nivel del 99% de aceptación se determina que Asevig es un gran lugar para trabajar.

60% 40%

Un proceso de inversión en activos es más complejo que sólo activos. Identiﬁcar una oportunidad de mercado, contar con los recursos para invertir en maquinaria y poder instalar los equipos son parte de los requerimientos para el éxito de un proyecto. Es importante considerar el factor humano como el recurso indispensable para lograr el éxito del proyecto en su fase de ejecución. KCE ha demostrato durante los últimos años su gran capacidad de articular con efectividad las oportunidades de negocio, con un sistema de gestión del talento que genere un alto desempeño empresarial.

Aprendizaje:

Apreciación general del clima laboral 100%

PRÁCTICA 1: KIMBERLY-CLARK ECUADOR S.A.

20% 0% 2010

Nivel de aceptación

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PRÁCTICA 2: ASEVIG

Dentro del modelo de ambiente laboral existe una parte que tiene que ver con prácticas de gestión humana, ellas apuntan hacia un mejor relacionamiento entre todos quienes hacen una organización. Por otro lado, dentro del modelo hay una dimensión de orgullo que mide el nivel de conexión emocional que tienen los colaboradores con la organización como un todo. De nuestra experiencia vemos que existe un vaso comunicante muy particular en cada empresa entre lo funcional y lo emocional. Asevig es un ejemplo de construcción de un gran vínculo emocional con sus colaboradores.

CULTURA CORPORATIVA

Responsabilidad Social Empresarial: un modelo de conducta “Los empresarios deberían tener como reto que la gente salga de la marginación, aunque no con donativos... pues eso no combate la pobreza”.

Carlos Slim

scuchémonos y reﬂexionemos un breve momento cuando comentamos acerca del “éxito” de alguien: “tiene un título -o varios- del más elevado nivel en una las mejores universidades del

mundo”, “tiene un vehículo modelo tal, único en el país”, “tiene un departamento dúplex en la las islas Baleares, donde vacaciona cada verano”, “tiene ropa de la marca tal”, “tiene suntuosas propieda-

[pag 50- EKOS-MARZO-2011]

des”, “tiene, tiene, tiene, tiene…”. Muy rara vez se menciona: “es una persona insobornable, sin doblez”, “es confiable, responsable y honesta”, “es sincera y confiable”, “es laboriosa”, “es fiel”.

Asistimos a una civilización en la que la gente valora lo material y soslaya lo trascendente. Así se caliﬁca, hoy, el éxito y la excelencia. Los valores materiales se anteponen a los intangibles y se considera a las personas por lo que poseen y no por lo que son. De allí que esas medidas de “triunfo” obligan a muchos, por un lado, a aparentar y, por otro, a intentar granjearse aquellos parámetros mencionados como éxito pero, infortunadamente, a cualquier precio, sin importar los medios para obtenerlo. “El vivo vive del tonto y el tonto de su trabajo”, frase que desnuda cierta realidad evidente en un régimen de conducta de la sociedad donde prima el egoísmo, la cicatería, el acaparamiento, la vanidad y la petulancia superﬂua.

Desde luego -aunque cada vez en menor grado- confundida entre la ﬁlantropía, para ﬁguración y la caridad mal entendida para el relumbrón de obras sociales como vitrina de un mal marketing social. Sí, la Responsabilidad Social es un modelo de conducta. Es sencilla, concisa, integral e integradora, conlleva múltiples elementos que,

En el mundo moderno, ‘la persona es valorada por lo que tiene y no por lo que es’.

Responsabilidad social personal En este ambiente aparece, aún embrionaria pero expandiéndose, “sin prisa pero sin pausa”, la Responsabilidad Social como respuesta contundente a ese clima adverso. Es, de hecho, un eﬁcaz medio para conducirse dentro de una legítima búsqueda de la riqueza y de las utilidades, pero con una conducta inquebrantable, con normas básicas de convivencia, donde prime el bien común que, a la larga, lleva a la obtención de mejores negocios.

< <

Por:

para entenderlos bien, sólo hace falta el sentido común. El fundamento básico, pero indispensable, es, ante todo, la responsabilidad personal, que es esa habilidad que todos deberíamos acatar para intentar responder ante la sociedad por nuestras acciones. De allí que no todos entienden bien de qué se trata la Responsabilidad Social, porque muchos, ante la oportunidad de ejercerla, cultivan

Roque Morán Latorre PRESIDENTE EJECUTIVO IRSE – ECUADOR www.irse-ec.org

Con la participación de:

[pag 51- EKOS-MARZO-2011]

una escucha selectiva, que signiﬁca procesar lo que conviene o, más prosaicamente expresado, “sordera por conveniencia”. Responsabilidad personal-social de los medios de comunicación Entre varios, los objetivos de un medio de comunicación son: informar, orientar y divertir, de allí que una de las vías idóneas para difundir y alinear a la ciudadanía en Responsabilidad Social son, precisamente, los medios. Entonces ¿por qué no lo hacen todos? Pues entendemos bien y nos imaginamos la angustiosa cotidianidad de los periodistas, sometidos a los avatares de la sociedad, tan dinámica y vertiginosa; sin horario, sin descanso, atentos y versátiles a cambios en todos los espacios de la vivencia diaria, presionados por la apremiante publicación de la siguiente edición, incomprendidos -muchas veces- incluso por sus propias familias, exigidos por sus patrones; quizás, en ellos, en medio de tanta vicisitud, lo importante siempre resulta postergado por lo urgente. Respecto a este tema, con fecha 8 de enero de 2011, apareció una sugestiva reﬂexión respecto a la ética -principal componente de la RSpara los comunicadores sociales, efectuada por Rubén Darío Bui-

CULTURA CORPORATIVA

trón, periodista de uno de los diarios de Quito, cuando a través de un llamativo artículo exhorta con varias interrogantes a un autoexamen para quienes tienen el poder de los medios; elucubración oportuna que coincide con la responsabilidad social personal – profesional. Lo transcribimos, en parte, de manera textual:

deliberaciones, consensos, disensos y autocríticas. Pero, sobre todo, con preguntas, con muchas preguntas”. Continúa Buitrón con una serie de interrogantes a tomarse en cuenta: • ¿Cuán importante es para la sociedad el hecho que acaba de suceder?

sensatez y serenidad la información para que no se convierta en un instrumento de escándalo, escarnio o morbo? • ¿Cuento con la investigación y la reportería suﬁcientes como para realizar una nota precisa, digna y bien escrita?

• ¿Voy a manejar con equilibrio,

• ¿Seré capaz de contar con el equilibrio profesional y emocional para que en la información consten, en los mismos espacios y con los mismos derechos de exponer sus versiones, todos los protagonistas del hecho?

MUTUALISTA PICHINCHA ECOEFICIENTE

APOYAR A LA NIÑEZ ES TENER VISIÓN

COMPROMISO CON LA INCLUSIÓN LABORAL

utualista Pichincha profundiza su compromiso con el ambiente: este año ha contratado una consultoría para generar una normativa interna destinada a la construcción de viviendas ecoeﬁcientes. Esta normativa conjuga lo mejor de las disposiciones vigentes en Estados Unidos y Europa, en función de la realidad ecuatoriana. Mutualista Pichincha aspira, además, a que su normativa se convierta en una herramienta que pueda ser aplicada por otras instituciones para ofrecer a la sociedad construcciones ambientalmente amigables, como parte de su Responsabilidad Social Empresarial.

anco Bolivariano organiza todos los años el concurso “Pequeño Pintor Bolivariano”, para incentivar el arte a través de la pintura y premiar la creatividad de los hijos de sus colaboradores. Los niños, a través de sus dibujos muestran el significado de la Navidad y la importancia de estas fiestas para sus familias. Este concurso implica un gran beneficio para Unicef pues el dibujo ganador es enviado a Ginebra, Suiza para su certificación como tarjeta de su catálogo, con estándares de calidad internacional, las que luego Banco Bolivariano comparte con sus colaboradores y amigos institucionales. De esta manera, Banco Bolivariano contribuye con la noble labor que Unicef realiza a favor de los niños más vulnerables del país, pues estos fondos son destinados a educación, alimentación, salud y demás necesidades .

Inicia Buitrón, con una interpelación: “¿Cómo se arma un ideario ético para evitar el sensacionalismo? –Y responde, con tono acusatorio- “Con reﬂexiones, dudas,

• ¿La noticia tiene relación con el bien común o el interés general?

AVANZAMOS

[pag 52- EKOS-MARZO-2011]

delca fue una de las 25 compañías en obtener reconocimientos por su desarrollo de mejores prácticas de inserción laboral de personas con discapacidad durante el año 2010, en un emotivo evento organizado por la Fundación General Ecuatoriana y la Vicepresidencia de la República. El proceso de selección inició con la firma de un convenio con las compañías que deseaban participar. La autovaloración tenía cuatro dimensiones: planificación, inclusión, equidad y desarrollo. Se realizaron visitas de verificación con entrevistas a empleados y calificaciones. El reconocimiento a estas buenas prácticas empresariales se basa en la inserción laboral por el cumplimiento de la ley y el verdadero compromiso de inclusión sin discriminación ni diferencias.

• ¿Todo lo que escriba y publique será demostrable, comprobable, verificable, es decir, se basará en hechos concretos y no en suposiciones, subjetividades, prejuicios o emotividades primarias? • ¿Sobre qué escala de valores y principios personales, profesionales y editoriales priorizo los hechos que considero noticiables? • ¿Por qué sí o por qué no decido dar más o menos espacio a un hecho informativo que, si lo enfoco de manera imprecisa o exagerada, puede causar escándalo en la sociedad? • ¿Cómo mantendré el balance adecuado para que la información que voy a publicar tenga el peso justo entre lo importante y lo interesante? • ¿Qué sentido tiene otorgar un amplio espacio a un escándalo si luego este hecho se disuelve y evapora por su propia irrelevancia y poca significación en la sociedad y en los lectores? • ¿Qué es lo que más me importa: ser ético o vender más ejemplares y elevar el rating? • ¿Tengo derecho a usar el poder que me concede manejar un espacio periodístico para venganzas personales o políticas? • ¿Estoy consciente del grave riesgo que implica publicar una información equivocada, tergiversada o sobredimensionada que puede destruir la reputación de las personas, de los grupos o de las instituciones? • ¿Mantengo la suficiente distancia con las fuentes y con el hecho como para que la información que elabore no tenga ninguna carga ni sesgo? -Concluye Rubén Darío Buitrón“Quedan muchas más preguntas para armar un manual anti morbo.

Pero no quiero ser solo yo quien haga propuestas. Es un desafío para todos los periodistas y los lectores de esta columna”. La RSE de acuerdo al hombre más millonario del mundo Forbes, entidad ocupada en temas de negocios y afamada por su ranking de las personas más adineradas del planeta, calificó al mexicano Carlos Slim como el hombre más millonario del mundo. En una rueda de prensa ofrecida por este magnate en la primera semana de febrero de este año, difundió sus propósitos para hacer crecer sus empresas e hizo propicia la oportunidad para dar a conocer su criterio sobre RSE, que se enfila al epígrafe y contenido del presente artículo, como oportuna lección de conducta para quienes fungen de “empresarios”. Dijo Slim: “La RSE va más allá de invertir, dar empleo y pagar impuestos, los empresarios deberían tener como reto hacer que la gente salga de la marginación, aunque no con donativos ni caridad, pues eso ni dignifica al que lo da ni al que lo recibe, ni combate la pobreza; los empresarios, que estamos acostumbrados a la administración de personas y recursos materiales, podemos encontrarles solución a los problemas más fácilmente que los políticos, porque tenemos una visión más completa y más de largo plazo en la cuestión económica; es importante que todo empresario no se espere a hacer cosas hasta que se muera, las tiene que hacer en vida y entre más temprano mejor’’. Finalizó Carlos Slim con un significativo mensaje: “la vida familiar no se contrapone, sino que más bien, se complementa con la vida empresarial y con la vida profesional en general’’.

[pag 53- EKOS-MARZO-2011]

ELABORACIÓN DE LAS MEMORIAS DE SOSTENIBILIDAD GUÍA G3, DEL GRI GLOBAL REPORTING INITIATIVE

COMPROBACIONES PARA LA MEMORIA DE SOSTENIBILIDAD

a memoria se elabora teniendo en cuenta la cadena completa de entidades, tanto anteriores (upstream) como posteriores a la organización (downstream) en el ciclo económico y cubre y prioriza aquella información considerada material basada en los principios de materialidad, contexto de sostenibilidad y participación de los grupos de interés.

La memoria incluye todas las entidades que cumplan los criterios de ser sujeto de control o de influencia significativa por parte de la organización informante, salvo que se manifieste en contrario. La información contenida en la memoria incluye todas las acciones o eventos significativos que hayan tenido lugar en el periodo cubierto por la memoria, así como estimaciones razonables de los futuros impactos de acontecimientos pasados, siempre que tales impactos sean razonablemente previsibles y puedan convertirse en inevitables o en irreversibles. La memoria no omite información relevante que pueda influir o aportar información a los grupos de interés en sus decisiones y valoraciones, o que pueda reflejar impactos sociales, ambientales o económicos significativos.

TESTIMONIO

CULTURA CORPORATIVA

“En la RSE, las decisiones se rigen por criterios éticos y morales, ligados a la transparencia y rendición de cuentas”. a universidad es una organización que promueve el desarrollo sostenible en la sociedad. La formación de profesionales con perfil acorde a las necesidades del sector laboral y al plan de desarrollo nacional, capaces de aportar con soluciones viables a la realidad, son retos que no siempre las instituciones de educación superior han podido solventar.

KARINA VALAREZO GONZÁLEZ DOCTORADA EN COMUNICACIÓN Y PERIODISMO Máster en Comunicación y Periodismo, Universidad Santiago de Compostela, España. Doctorada en Comunicación y Periodismo, de la misma universidad. Directora del Centro de Investigación en Comunicación de la UTPL. Miembro del Comité Cientíﬁco de la revista indexada Comunicar, editada en España.

Sin embargo no hay duda que las universidades son referente social. Los estudios e investigaciones universitarias relevantes a su entorno más cercano, ligados a la incorporación de mecanismos eficaces de transferencia y gestión del conocimiento, conllevan al desarrollo social, económico y al respeto del medio ambiente. La Universidad Técnica Particular de Loja, UTPL, lleva adelante iniciativas ligadas a la Responsabilidad Social Universitaria, RSU. Oferta educación superior en modalidad: Presencial y; Abierta y a Distancia desde hace 40 y 34 años, respectivamente. Cuenta con 92 centros universitarios en Ecuador y 4 en el exterior: Nueva York, Madrid, Roma y Bolivia, que facilitan el acceso a la educación y su democratización, mejorando la calidad de vida de ecuatorianos que por razones de tiempo no pueden acercarse físicamente a una Universidad o viven en rincones apartados y en el extranjero. Desde hace aproximadamente 8 años concibió una política de gestión para girar de una universidad de docencia a una de investigación: integró a profesores con dedicación a tiempo completo para garantizar el ejercicio cabal de las dimensiones de investigación, docencia y extensión; implementó la formación de sus docentes-investigadores, bajo la modalidad de doctorados de tiempo compartido, que permite en

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la actualidad a 227 profesores cursar estudios de cuarto nivel en Universidades de América, Europa y Asia, sin alejarse de las aulas universitarias, transmitir conocimientos actualizados a los estudiantes, establecer vínculos con pares académicos y formar equipos de investigación. En concordancia con su carisma, desde 2004, promueve “Misión Idente”, que convoca al joven universitario a llevar el mensaje de Cristo, fundamentado en dos líneas: evangelizar y servir. La UTPL forma a sus estudiantes bajo la perspectiva de la Responsabilidad Social. Con este objetivo en enero del 2011, en el marco del I Congreso de Economía y Finanzas celebrado en Loja y a través de su Escuela de Administración de Empresas, firmó un convenio con el Instituto de Responsabilidad Social de Ecuador, IRSE, para ofrecer a los estudiantes una certificación en responsabilidad social empresarial, y trabajar en proyectos de investigación e innovación, además de la elaboración de proyectos. La RS debe ser compartida por todos los niveles que integran la organización, se relacionan, o están interesados en ella, a nivel interno y externo. Constituye un proceso favorable para todos “ganar y ganar”; la organización obtiene mayor productividad y rentabilidad, sin pasar por encima del bienestar social y económico de sus colaboradores, ni tampoco del bienestar social, ambiental y las expectativas de la comunidad en la que opera. La comunicación estratégica es fundamental en el proceso de diagnóstico, implementación, seguimiento y socialización de la gestión socialmente responsable. (Valarezo, 2009)

delca forma parte de las grandes empresas en Ecuador que asumen iniciativas verdes a través del desarrollo e implementación de proyectos de protección y conservación ambiental.

Desde sus inicios, la compañía ha mantenido una permanente innovación en sus sistemas de producción y en los servicios prestados a sus clientes, siendo primordial la reinversión de sus beneficios con la finalidad de dotar a la empresa de tecnología avanzada y del recurso humano capacitado. Los logros alcanzados demuestran que los desafíos iniciales han sido superados. Adelca establece políticas tanto de manejo interno como de operaciones que permitan cumplir con propósitos de Sustentabilidad y Protección del medio ambiente. Su actividad, de carácter industrial, requiere de por sí la aplicación de normas que permitan generar un balance entre el desarrollo económico y la protección de los recursos. Como parte del rendimiento ambiental se han integrado programas

como el Plan de Reciclaje a nivel interno y a nivel de escuelas y colegios del área de influencia. Adicionalmente, se ha mejorado el Plan de Reciclaje en todo el país como apoyo a la gestión de manejo de residuos a nivel nacional. La compañía cuenta con 8 licencias ambientales a nivel nacional para la operación de sus plantas de producción y oficinas regionales en el país. En este sentido, a través de los años, se han dado pasos gigantes de crecimiento, siendo un verdadero reto manejar el incremento de la producción industrial con principios de PRODUCCIÓN LIMPIA. Con este fin, se invierte constantemente en tecnología, capacitación y entrenamiento a su personal; siendo la eficiencia industrial y la protección ambiental lo que permite garantizar la entrega de productos de óptima calidad a precios competitivos. Adelca es el reciclador más grande del país, debido a que su materia prima es la chatarra lo cual hace que el proceso productivo sea ecológicamente sustentable.

Entre las acciones a destacar están: • Impulsar el Plan Renova desarrollado por el gobierno y que busca beneficiar a los transportistas a nivel nacional. A través de la entrega de una unidad nueva, un vehículo obsoleto sale de circulación y entra a un proceso de chatarrización. La CFN entrega un crédito para la obtención del nuevo vehículo y promueve la reactivación del sector industrial automotriz, se mejora la prestación del servicio de transporte y se reduce la contaminación. Adelca es la empresa encargada del proceso de chatarrización. • Lanzamiento del Club de Recicladores de Chatarra en agosto de 2009, el cual impulsa la dignificación del trabajo de las personas que hacen de esta labor su medio de supervivencia. Entre los beneficios que recibirán los miembros del Club de Recicladores están: seguro médico y de accidentes gratuito para el trabajador y su familia y pago justo por la chatarra. El programa resalta la conservación ambiental.

Adelca es la primera empresa siderúrgica ecuatoriana en certiﬁcar su Sistema de Gestión Integrado bajo las normas ISO 9001 (calidad), ISO 14001 (medio ambiente) OHSAS 18001 (seguridad y salud ocupacional)

Reporte elaborado por:

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CULTURA CORPORATIVA

Una vía de producción industrial sustentable.

REPORTE DE RSE

Iniciativa verde Adelca

ACTUALIDAD

PANORAMA

EMPRESARIAL

El más rentable y eficiente Días atrás, Banco del Pacífico presentó su informe de Resultados del Ejercicio económico 2010, en el cual, sus principales indicadores financieros lo posicionaron como uno de los más rentables del Sistema Financiero Ecuatoriano. Además, debido a su preocupación por brindar las mejores y más bajas tarifas del mercado, fue reconocido como la entidad más eficiente de total de bancos privados del sistema.

Beer Master Club Premium

Celebrity el mejor crucero

Cervecería Nacional organizó el tercer Programa “Beer Master Club Premium”, como parte de su campaña para promocionar la cultura cervecera en el país. Allí se capacitó a profesionales de la gastronomía y de servicio de los locales que disponen la marca Club Premium. Este año el tema fue el Ritual de la Excelencia, que permite apreciar todas y cada una de las virtudes de Cerveza Club Premium.

El crucero Celebrity Xpedition, que recorre las Islas Galápagos todo el año, fue nombrado el mejor del mundo por el portal web especializado en cruceros mundiales www.cruisecritic.com. La caliﬁcación se hizo en base a categorías como: comedor, áreas comunales, entretenimiento, spa & gimnasio, excursiones a tierra, servicio y valor-costo. Para mayor información visite www.celebritycruises.com.

Fomenta la investigación La investigación es parte esencial para el desarrollo de cualquier sociedad es por ello que la Uteg presentó a la Senacyt el Programa de Gestión del Conocimiento. Con él se pretende consolidar los procesos de producción, transferencia y aplicabilidad de los conocimientos investigativos, para dar paso a la innovación cientíﬁca, humanista y tecnológica en pos del desarrollo local y regional del país.

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UTILIZANDO CASOS PRÁCTICOS

Más de 1000 profesionales capacitados en Lead Assessor en Ecuador y más de 9 años de experiencia en implementaciones de Balanced ScoreCard en entidades Públicas y Privadas. ENTREGABLES DEL PROGRAMA LEAD ASSESSOR:

PROGRAMA: Mauricio Morillo Wellenius MBA

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Mauricio Contreras Teléfono: (02) 2 443377 ext. 228 Email: mcontreras@ekos.com.ec

www.ekos.com.ec

25, 26 y 27 de MAYO 2011

EMPRESARIAL

ACTUALIDAD

PANORAMA

La red social ecuatoriana SrJuez.com es una red social que brinda experiencias reales de los establecimientos y lugares de entretenimiento. Es la primera guía comunitaria gratuita donde el usuario tiene la oportunidad de caliﬁcar a un lugar, subir sus cometarios en tiempo real y detallar su experiencia. Así el usuario tendrá la oportunidad de elegir el lugar donde quiere divertirse de acuerdo a sus gustos y necesidades. Para acceder visite www.srjuez.com.

IV Expo Minas 2011

Reforestación del Ilaló

A partir del 29 al 31 de marzo de 2011, EXPLOCEN C.A., fabricante y comercializador de explosivos industriales y accesorios de voladura, presentará su gama de productos y servicios a los empresarios del sector minero, a ﬁn de generar propuestas de abastecimiento. Además, dictará la conferencia magistral “Utilización de emulsiones en minería”, en la IV Conference & Exhibition Expo Minas 2011, que se desarrollará en Quito.

Toyota, líder mundial en cuidado del Medio Ambiente, junto al Consejo Provincial de Pichincha inició un nuevo año del programa Pichincha Verde. El objetivo es recuperar las áreas degradadas a través del tiempo por un sinnúmero de acciones, como la desmedida utilización de los recursos naturales. El objetivo es reforestar alrededor de 100 mil hectáreas de la provincia hasta el 2020.

Negocios con Brasil El próximo 23 de marzo ICEX Comercio organizará una gira de negocios en São Paulo (Brasil), la cual está compuesta por la visita guiada de varias empresas alimenticias de gran envergadura, además de la asistencia a dos cursos enfocados en brindar las técnicas más importantes para afrontar al reto de exportar. Para más información y asistencia al viaje visite www.icexcomercio.com.

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PRODUCTOS DE GRAN CALIDAD La relación con los compromisos sociales y ambientales de las empresas. {por Anl. Luis Carvajal / www.poligraﬁca.com}

os recursos humanos y ecológicos están estrechamente ligados al producto ﬁnal y su calidad. POLIGRÁFICA es un claro ejemplo de cómo estos factores marcan la diferencia.

Sus inicios La primera ubicación de POLIGRÁ-

FICA fue en un pequeño local ubicado en Luis Urdaneta y Riobamba. Al poco tiempo necesitaron mudarse a nuevas oﬁcinas ubicadas en Padre Aguirre y Baquerizo Moreno, en el centro de la urbe porteña, donde se fueron extendiendo cada día mas, permaneciendo ahí hasta el 2008.

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Esta empresa orgullosamente guayaquileña siempre centró su interés en un desarrollo tecnológico de punta, entregando en sus productos una calidad insuperable que aún los distingue, y por la cual cuentan con una gran, cartera de clientes que consideran a POLIGRÁFICA como su mejor opción en los trabajos impresos. *

En esta nueva planta de 18.000 m2, modernizaron sus prensas, distinguiéndose la CD-102 UV, a 5 colores más unidad de tintas y barniz UV en línea, que permite que los productos salgan secos en su totalidad, y es la únicamaquina de su tipo en Ecuador. Conscientes de los problemas del medio ambiente en el mundo, y con el espacio físico adecuado, POLIGRÁFICA cumplió en el 2010 con ser la primera imprenta ecológica del Ecuador y obtener la licencia ambiental previa a la certiﬁcación ISO 14001 que esperan recibir este mes de abril. Para ello, en la planta se instaló una subestación eléctrica que garantiza la calidad de sus procesos, también se incorporó una planta de tratamiento de aguas residuales industriales y domésticas, y desarrolló un programa para el manejo adecuado de los desechos. En POLIGRÁFICA, trabajan con tintas de base vegetal y papeles con certiﬁcación FSC (Forest Stewardship Council, organismo de control de los molinos de papel).

La imprenta más galardonada en el XII concurso “Lo mejor del impreso ecuatoriano” organizado por la Federación, Asociaciones y Cámaras Gráﬁcas del Ecuador. Logros obtenidos en lo social con la calidad Para POLIGRÁFICA, dos hechos marcaron lo que consideran sus mayores éxitos durante el año 2010. El primero fue ser la imprenta más galardonada en el décimo segundo concurso “Lo mejor del impreso ecuatoriano” organizado por la Federación, Asociaciones y Cámaras Gráﬁcas del Ecuador. Lo segundo fue recibir el reconocimiento de sus colaboradores

al quedar octavos en su primera participación en el ranking de la franquicia internacional “A Great Place to Work” que caliﬁca el clima laboral. Y es que para POLIGRÁFICA su personal es muy importante, desde pequeños detalles como refrigerios durante las jornadas de trabajo, canchas de futbol natural en la parte posterior de la planta, un club en la vía a la Costa para uso de las familias de los trabajadores y otros temas similares que fueron valorados por sus empleados para recibir dicha mención. Su futuro POLIGRÁFICA fue recientemente recertiﬁcada bajo la norma ISO 9001:2008, que es la última versión de dicha norma. Continuando con su desarrollo tecnológico, en este 2011 ya cuentan con una nueva máquina pegadora de alto rendimiento en producción de empaques, lo que le permitirá ingresar a un nuevo sector del mercado. A mediados de año, esperan tener instalada una nueva prensa, de las cuales se reservan todavía la información, pues será una sorpresa para sus clientes y competidores. Si hablamos de empresas que hagan la diferencia, sin duda POLIGRÁFICA se destaca por su iniciativa, por su calidad, y por marcar la senda que deben seguir las demás industrias del país.

* Para más información de nuestros productos y servicios visite nuestro sitio web y en las redes sociales.

Encuéntranos en la web: www.poligraﬁca.com

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ACTUALIDAD

Es debido a su crecimiento y constante actualización, que invirtieron en sus nuevas instalaciones en la zona industrial de Durán, a las que se mudaron en el 2008. Su planiﬁcación física ha sido reconocida como la mejor entre las industrias gráﬁcas del Ecuador.

El papel también está cuidadosamente preservado gracias al sistema interno de acondicionamiento de aire, que mantiene una temperatura y humedad estable, tanto en bodega como en la planta en general, lo cual ayuda a que los procesos sean mas rápidos y optimiza la calidad de sus productos. A su vez, el ambiente climático adecuado ayuda a que el personal trabaje en un ambiente agradable.

PUBLIRREPORTAJE

Su desarrollo y el medio ambiente

2011: NUEVOS PERSONAJES Y CONOCIMIENTOS Viva experiencias únicas con los pensadores de negocios más brillantes del mundo. l año pasado fue único. Tres grandes personalidades: Scott Snook, Mohanbir Sawhney y Daniel Goleman visitaron nuestro país para impartir sus conocimientos sobre liderazgo empresarial, marketing e inteligencia emocional, cada uno en su especialidad. Con un auditorio lleno los extranjeros develaron

su experiencia en el mundo de los negocios y respondieron inquietudes de los asistentes. Los gerentes de las empresas más grandes del Ecuador señalaron como positivas las charlas y resaltaron la importancia de los casos de estudio y tareas grupales, pues po-

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dían incorporar a sus empresas los ejemplos brindados por los expositores. “Asistí a este simposio para aprender cómo ayudar a que los gerentes se sientan cómodos con nuestro nuevo grupo empresarial, pues Seguros Colonial pertenecía a Maresa y ahora es del grupo QBE”, informó Felipe Co-

Business Review (HBR), fundada en Estados Unidos hace más de ocho décadas por Harvard Business School Publishing, es muy importante. Así lo cree Eduardo Castro, Country Manager de HBR para el Ecuador. “La ﬁrma estadounidense

Este año, HBR presenta su nuevo programa 2011 para los Business Decision Makers (BDM) en

Ecuador. Este llega con la estrategia Oceáno Azul, de Renée Mauborgne; seguida por un Summit de Ventas, para mejorar los resultados de su fuerza de negocios; y, para cerrar con broche de oro está Sergio Zyman con las últimas tendencias en el campo del alto marketing. Deﬁnitivamente es una propuesta de lujo a la que se suma un programa de High Potentials. Para mayor información ingrese a www.hbral.com o escriba a conferencias-ecuador@hbral.com. Hay paquetes especiales y descuentos para los suscriptores.

CONFERENCISTAS

RENÉE MAUBORGNE Es profesora y codirectora del Blue Ocean Strategy Institute. Es la mujer mejor ubicada en el ranking Thinkers 50, la lista global de los gurús de los negocios, y su libro La estrategia del Océano Azul (con Chan Kim como coautor), es un bestseller mundial.

NEIL RACKHAM Es un prolíﬁco autor sobre investigación en ventas con tres de sus obras ya traducidas a más de 50 idiomas. Más de la mitad de las empresas Fortune 500 entrenan a sus fuerzas de ventas utilizando los modelos derivados de sus investigaciones.

SERGIO ZYMAN Es quien puso la efervescencia en el destino de Coca-Cola, fundó una empresa de marketing y es autor de cuatro libros, incluyendo dos best sellers. También fue nombrado por la revista Time uno de los tres mejores vendedores del siglo 20.

Estrategia Océano Azul Sostiene que las empresas líderes del mañana no serán exitosas por vencer a sus competidores, sino por crear espacios de mercados no disputados y listos para crecer, es decir: únicos. Esas movidas estratégicas crean potentes saltos de valor tanto para la firma como para sus compradores, volviendo obsoletos a los rivales y liberando una nueva demanda. En su conferencia, Mauborgne explorará los conceptos claves detrás de la Estrategia del Océano Azul y explicará cómo las empresas de cualquier sector pueden aplicar estas ideas para separarse de la competencia.

Summit Fuerza de ventas Neil Rackham develará la forma de crear valor en el mundo de las ventas hoy, detallando estrategias concretas para generar una ventaja competitiva para su compañía, para saber cómo mejorar los resultados de su fuerza de ventas. Luego de esta conferencia podrá tener una mejor comprensión del mercado actual y de los cambios que están ocurriendo en el mundo de las ventas; analizar las competencias del equipo comercial y contar con ideas fáciles de aplicar para crear una ventaja competitiva sostenible para su compañía, entre otros conocimientos.

Zyman nació en México y comenzó su carrera en puestos de dirección en Japón, Brasil, Guatemala y Nueva York. Su primera residencia fue destacada por una serie de lanzamientos de productos revolucionarios, tales como el Diet Coke, Coca-Cola Cherry y Nueva Coca-Cola. Salió de Coca-Cola en 1988 y formó la base Strategy Group, una firma consultora con una cartera de clientes que incluía a 11.7, Miller Brewing Company y varias otras grandes empresas. Influyó en el posicionamiento y el desarrollo de la estrategia que dio como resultado la elección del ex presidente mexicano Vicente Fox.

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ACTUALIDAD

es el brazo difusor de especialistas internacionales y de todo el know how que se genera en Harvard Business School. Antes, HBR solo tenía una tímida presencia en Ecuador por medio de las suscripciones a la revista, pero ahora tenemos la operación completa para proveer al mercado ecuatoriano de todas las herramientas de difusión de conocimiento como es lo relacionado a Corporate Learning, conferencias, seminarios, libros, revistas, etc”.

rrea, vicepresidente de servicio al cliente de Seguros Colonial, al salir de la conferencia del profesor Daniel Goleman. El contar con el aval de la revista Harvard

HIGH POTENTIALS PROGRAM

iseñado para ayudar a los líderes a descubrir nuevas herramientas que les ayuden a explotar su potencial y crecer en su desempeño hacia nuevos desafíos. Basado en una metodología de alta calidad, este programa ofrece espacios de aprendizaje desaﬁantes y adecuados para ejecutivos de alto rendimiento, utilizando herramientas diseñadas por los mejores pensadores del mundo del management.

ACTUALIDAD

JOHN SADOWSKY MBA de Stanford Graduate School of Business, y, Doctorado en Newcastle University.

Ex consultor de McKinsey y autor de tres libros de estrategia de negocios: The Art of the Advantage, Hide a Dagger Behind your Smile y The Way of Innovation, lleva más de una década estudiando el conflicto corporativo. Krippendorff trabaja con corporaciones grandes y pequeñas que incluyen a Microsoft, J&J, Ryder, DHL y Fidelity Investments. Dicta conferencias alrededor del mundo e imparte clases en escuelas de negocios como Wharton y MIT Sloan.

ESTRATEGIA KAIHAN KRIPPENDORFF MBA de Columbia Business School y de London Business...

Su visión y perspectiva, así como su detallado análisis de las prácticas globales de gestión, le han valido un lugar entre los 100 pensadores top de negocios, según el Institute for Strategic Change de Accenture. Don es un conferencista altamente cotizado y un asesor requerido por numerosas empresas Fortune 500. Junto con Martha Rogers ha escrito una serie de libros publicados en 14 idiomas y que han alcanzado un millón de ventas a nivel mundial.

CONSTRUCCIÓN DE VALOR DON PEPPERS Es la principal autoridad mundial en Customer Relationship Management, CRM.

Ruelas-Gossi se ha desempeñado como académico en diversas universidades del mundo. Ha sido consultor de empresas Fortune 500, entre ellas, Sony, Motorola, Microsoft y Caterpillar. Antes de unirse al mundo económico, fue Senior Executive en CEMEX y John Deere. Sus artículos publicados en Harvard Business Review América Latina se encuentran entre los más influyentes y citados en la historia, en particular, su artículo ‘El paradigma de la T grande’.

LA INNOVACIÓN ALEJANDRO RUELAS-GOSSI Ph.D. en Teoría de la Complejidad en KenanFlagler Business School

Información de HBR Ecuador en las redes sociales

Ecuador E Ec cua ad dor 2 2011 011 011 1 · Qui Q Qu Quito-Guayaquil to-G o-Guayaqu o-Gu quil qu

Sadowsky es fundador de numerosas empresas; coach de líderes del nivel medio y alto en más de 30 empresas del mundo; profesor de prestigiosas universidades en EEUU, Francia, Rusia y Argentina; conferencista; consultor en liderazgo de importantes empresas como Apple, Verbatim y Seagate e Intel. En los últimos cinco años, John ha publicado así como también dos libros. Es también Chairman de Mosaic Capital, empresa de capital de riesgo.

LIDERAZGO

HBRAL EN LA WEB:

High H igh Potentials P otentials P rogram Program

www.hbral.com HARVARD BUSINESS REVIEW ECUADOR / 1 041 seguidores HBRECUADOR / 355 seguidores / 115 tweets

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{por Prefectura del Azuay} {fotografía / Cortesía Prefectura del Azuay}

Una nueva procesadora de lácteos para estimular la inversión y el desarrollo. El impacto mayor será percibido en el sector de la cuenca baja del Río Jubones, con lo que se beneﬁciará a más de 1 500 productores nacionales. on el objetivo de dinamizar el sector productivo rural y alcanzar mayor productividad económica en el territorio provincial y posteriormente de la región, se crea Lactjubones como parte del plan de Fortalecimiento de la Cadena de Lácteos.

Ésta es una empresa de economía mixta con un aporte accionario del 51% del Gobierno Provincial del Azuay, y el 49% de Coprogirón. Su objetivo es la compra de materia prima para la producción, transformación y comercialización de productos lácteos y sus derivados; así como el fomentar el desarrollo humano y generar pleno empleo para mejorar las condiciones de vida de la población rural en general.

Los cantones que participarán en la primera parte del proyecto son: Girón, San Fernando, Santa Isabel, Nabón y Pucará. Detalles del proyecto La planta cuenta con un diseño de última tecnología en maquinaria, lo que permitirá que los procesos se optimicen en costos con una producción bajo exigentes normas de calidad. Es importante resaltar el valor agregado de este emprendimiento ya que operará bajo un esquema de comercialización y precio justo a lo largo de toda la cadena productiva. La planta trabajará con un sistema de transferencia de tecnología para tratar la materia prima y mejorar el

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producto. Con ello buscará incentivar la investigación, el desarrollo y la innovación (I+D+i). La nueva fábrica tiene capacidad para procesar 30 000 litros de leche diarios. El volumen con el que se iniciará (6 000 litros día) se incrementará a medida que se aﬁance el plan de mercadeo y comercialización. Además, se tiene previsto que la planta elabore quesos, yogurt con jarabe de fruta natural, manjar bajo en lactosa y otros subproductos todos con marca ‘La Vaca’. Un punto importante es la realización de un Estudio de Mercado y Canales de distribución que se actualizarán de forma permanente, ya que según el INEC el 80% de los productos lácteos se comercializan a través de tiendas y mini mercados. El negocio de productos de consumo masivo es de disponibilidad, por lo tanto en el plan de distribución se diseñó una frecuencia de visita a los canales de entre tres veces a la semana hasta todos los días. Esto permitirá atender de mejor manera a los tenderos, para evitar roturas de inventario.

ACTUALIDAD

al desarrollo productivo

PUBLIRREPORTAJE

LACTJUBONES UNA APUESTA

ACTUALIDAD

INTENTARLO DE NUEVO Volver a entrenar luego de una lesión. {por Phisique}{fotografía / www.ingimage.com}

na vez terminado el proceso de rehabilitación de una lesión y bajo la autorización médica, la persona afectada deberá iniciar un nuevo proceso de adaptación al ejercicio y fortalecimiento base.

momento iniciamos un proceso de desentrenamiento por desuso- el cual incide en una reducción de la fuerza y ﬂexibilidad muscular y de los tejidos tendinosos adyacentes a la zona afectada.

Es muy importante tener en cuenta que al sufrir una para forzada por una lesión -en ese mismo

Con ello no solo se verá comprometida la zona dónde se produjo la lesión, sino que en cierto nivel

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otros factores ﬁsiológicos como la capacidad aeróbica y anaeróbica natural del cuerpo humano. Uno de los errores frecuentes en los deportistas y las personas que practican actividades físicas o recreativas es pensar que pueden retomar el entrenamiento desde el punto donde se detuvieron a causa

de la lesión. Por ejemplo si (la persona afectada) es un corredor de fondo y las últimas distancias practicadas estaban sobre los 10 kilómetros el error común es iniciar este nuevo proceso cubriendo las mismas distancias sin realizar un proceso de readaptación. Éste es uno de los agentes predominantes en la recurrencia de las lesiones deportivas. Entonces si intentamos volver al entrenamiento o practica deportiva optima es necesario tomar en cuenta lo siguiente: • Entender primordialmente el origen y la causa de la lesión para no volverla recurrente. • Se debe empezar el nuevo proceso de trabajo lentamente, es decir, realizando actividades o estímulos leves e ir incrementando la intensidad o los volúmenes de trabajo progresivamente. • La persona afectada debería realizar un óptimo trabajo de fortalecimiento en la zona afectada, con la aplicación de ejercicios y terapias especíﬁcas. Allí debería tener en cuenta las fuerzas ejercidas, los tipos de acciones musculares, los patrones de movimiento, la velocidad de movimiento y entre otros aspectos físicos importantes.

Es vital entender que luego

de una lesión debemos empezar de nuevo, e ir poco a poco hasta retomar el nivel previo a la para. • Incluir dentro de la planificación trabajos de flexibilidad, realizando estiramientos concurrentes, con un enfoque a retomar el rango de movilidad necesaria para el entrenamiento deportivo. Ésto debido a que la cicatrización de los tejidos se caracteriza por la formación de tejido conectivo que es más corto y menos elástico que la estructura original, lo cual deriva en una reducción de la flexibilidad y en una pérdida de la función biomecánica. En las lesiones musculares por ejemplo, el desarrollo de tejido cicatrizado deriva en una restricción de la contracción y por esta razón se incrementa el riesgo de ruptura. Entonces es necesario y primordial entender que luego de una lesión debemos empezar de nuevo, e ir poco a poco elevando el nivel hasta retomar nuestro rendimiento y salud deportiva. Solo así evitaremos volver a lesionarnos y sufrir otra para forzada.

ACTUALIDAD

IPHONE VS. BLACKBERRY Comparación entre dos gigantes smartphones. {por Investigación Ekos }{fotografía / Internet}

uizás usted es uno de los que se ha hecho esta pregunta en algún momento ¿BlackBerry o iPhone? Y aquí le explicamos las ventajas y desventajas de estas dos celebridades de teléfonos inteligentes que sin duda han causado una revolución en el mundo.

al usuario conectado con el mundo las 24 horas del día por su capacidad de acceso a la Internet. En un principio estos aparatos fueron creados para ejecutivos, pero hoy lo tienen personas de todas las edades y estrato social a pesar de su costo, muchas veces elevado.

La principal característica de los teléfonos inteligentes es mantener

La empresa canadiense Research in Motion (RIM), introdujo el primer

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dispositivo BlackBerry en 1999, y funcionaba como un localizador de dos vías. En el 2002, el BlackBerry más conocido fue puesto en el mercado. Éste soportaba push e-mail, telefonía móvil, mensajería de texto, faxes por Internet, navegación web y otros servicios de información inalámbrica. Hoy BlackBerry cuenta con 12 modelos a elegir. (mx.blackberry.com)

• Tiene acceso directo a iTunes y las canciones que descargue serán transferidas automáticamente a su iPod.

El segundo estandarte pertenece a la ﬁrma Apple y marcó el impulso de los dispositivos táctiles. El primer iPhone de 2G fue lanzado en 2007. Hoy cuenta con modelos 3G (2008), 3GS (2009) y iPhone 4 (2010). (www.apple.com/es)

BlackBerry Ventajas:

• Su batería es mucho mejor que la de iPhone.

• El modelo 3G tiene una cámara de 3 mega píxeles que le permitirán grabar videos que después podrá subir a Youtube.

iPhone

• La capacidad de soporte para correo electrónico es más soﬁsticada que la de iPhone: los archivos adjuntos se abren con facilidad y pueden editarse textos de Excel y Word.

• Tiene una gran cantidad de aplicaciones que pueden descargarse ya sea pagando o de manera gratuita.

Ventajas:

• Uno de sus mayores beneﬁcios es su pantalla táctil es efectiva y tiene rápida sensibilidad al tacto. Gracias a ella podrá visualizar la información en perfecta resolución y si lo necesita podrá agrandar la imagen con ayuda de sus dedos.

• El teclado con una tecla para cada letra le permite escribir con rapidez.

Desventajas:

• Es fácil de usar, una de las características principales de la famila Apple. • Puede ingresar a diferentes cuentas de correo electrónico, incluyendo Microsoft Outlook, uno de los más utilizados en el trabajo. Además tiene acceso a la Internet, a través de Safari, con el que con una buena conexión WiFi navegará muy rápido.

• Si está buscando seguridad, en cuanto a no quedarse sin batería en momentos importantes, no le recomendamos un iPhone, pues se descarga con facilidad.

• BlackBerry tiene su propio servicio mensajería instantánea con el que puede chatear con amigos que también sean usuarios de BB de manera gratuita.

• La cámara de 3 mega píxeles le garantiza que tendrá buenas imágenes, sin embargo, no tiene ﬂash.

• Tiene bluetooth.

• La cámara de BlackBerry sí cuenta con ﬂash.

Desventajas:

• iPhone no soporta Flash, por lo que se verá limitado a acceder a cierto contenido en Internet.

• El navegador suele ser muy lento aún cuando tenga buena conexión WiFi.

• Aunque cuenta con bluetooth, este sólo le servirá para conectarse con el manos libres.

• Las aplicaciones para BlackBerry no son tan soﬁsticadas como las de iPhone.

2009 Ingresos

2009 Ventas

En miles de millones USD 3,42

3,92

3,53

BlackBerry

4,08

En millones de unidades

34,1

BlackBerry

2,30 1,25

1,69

1,52

25,1

iPhone Iphone 0

BlackBerry iPhone COMPARACIÓN ENTRE DOS

GIGANTES

¿Qué dice la gente sobre ellos? B Basado en un reciente estudio de 500 00 usuarios de iPhone y BlackBerry u

53%

Neutral BlackBerry

37%

10%

Negative Positive

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59% 7%

iPhone 10% 34%

ACTUALIDAD

EVENTOS

MUNDO EMPRESARIAL

1] BANCO DE GUAYAQUIL

Banco del Barrio es reconocido como el mayor proyecto de bancarización en América Latina. Figuran Carlos Mello, Representante del BID en Ecuador; y Guillermo Lasso Mendoza, Presidente Ejecutivo del Banco de Guayaquil. 2] PLASTIGAMA

En obtención de un nuevo sello de calidad aparecen los representantes de Amanco Plastigama Edgardo Díaz, Gerente de Producción, y Victor Aguilera, Director Región Andina Latinoamérica; junto a Bolívar Aguilera, Director General INEN. 3] COCA COLA

Pablo Largacha, Vicepresidente de Asuntos Públicos Coca Cola; y Heather Hodges, Embajadora de EEUU, en el 10º. aniversario de Fundación Coca Cola. 4

4] LA VIÑA

Carlos Hervas, Gerente propietario de restaurante La Viña, recibe el reconocimiento de la Academia Americana de Ciencias Hospitalarias de mano de su Internacional General Manager, Karen Dixon. 5] FUNDACIÓN GENERAL ECUATORIANA

Mauricio Padilla, Director de Desarrollo Organizacional de Pronaca; y Federico Goulu, Presidente Ejecutivo de Telefónica, fueron premiados por sus prácticas para personas con habilidades especiales. 6] FEDEXPORT

En el evento de cierre del Programa Al Invest IV: Jorge Subirana, Gerente Económico y Finanzas de CAINCO; Felipe Ribadeneira, Presidente Ejecutivo de Fedexport, y Marco Marian, Consejero Político de la Unión Europea para Ecuador.

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PUBLICACIÓN DE LA BVQ

La Bolsa de Valores de Quito llama a comicios para renovar su directorio.

LAS CINCO CLAVES PARA SOBREVIVIR

Conozca las prácticas que ayudan a las empresas a pasar de una generación a otra.

CONTENIDO

CIFRAS ELECCIONES EN LA BVQ.

EL DILEMA DE LA ATPDEA. {pág. 82}

La institución renueva su directorio.

ANALYTICA ENTRE LAS 100.

780

{pág. 88}

La casa de valores gana premio de World Finance.

CINCO CLAVES DE GOBIERNO.

Es el número de productos ecuatorianos que resultan afectados por la demora en la extensión de las preferencias arancelarias ATPDEA otorgadas por Estados Unidos a Ecuador.

LAS VENTAS A ESTADOS UNIDOS.

{pág. 90}

Ecuador exporta a Estados Unidos USD 335 millones anuales en productos no petroleros como ﬂores, camarón y banano.

Expertos analizan las mejores prácticas de BGC.

335 EL COSTO DE NO TENER UN TRATADO. Sin las preferencias del Atpdea los productos ecuatorianos deberán pagar USD 65 millones en aranceles para ingresar al mercado de Estados Unidos.

Infomercados es una publicación de la Bolsa de Valores de Quito

CRÉDITOS

DIRECTOR GENERAL / Patricio Peña R. EDITORA / María Teresa Escobar. ILUSTRACIÓN Y DISEÑO / Ekos. FOTOS / Cecilia Puebla, César Morejón, Ingimage.com, Internet.

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EDITORIAL

Estimados amigos ste mes el país ha debido asimilar dos noticias que gravitarán en el futuro de su economía: la primera tiene relación con el comercio exterior, a partir de la falta de decisión del Senado de los Estados Unidos para renovar la vigencia de la ATPDEA. La segunda, referida al fuero interno, relativa a la pregunta No. 3 de la Consulta anunciada por el Presidente y caliﬁcada por la Corte Constitucional.

POR PATRICIO PEÑA DIRECTOR GENERAL

Llaman la atención las declaraciones de los funcionarios del régimen, quienes por razones políticas han minimizado el efecto de no renovar las preferencias arancelarias de la ATPDEA. Pese a que Estados Unidos es del principal socio comercial de Ecuador, pues más del 50%de las exportaciones ecuatorianas van a ese país. Sustituir un mercado de esa importancia no es cuestión de soplar y hacer botellas. Demandará muchísimos años e inversiones signiﬁcativas. A esto se suma el hecho de que en cuatro años Ecuador no ha suscrito un solo acuerdo comercial. Si solo se atendiera el contenido de las palabras del presidente Mujica del Uruguay, las cosas tendrían otro matiz: “América Latina debe dejar de lado los raquitismos nacionalistas y el chauvinismo para construir un espacio más grande y defenderse de los monstruos de la economía mundial”.

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Por otro lado, la tercera de las preguntas de la Consulta, que apunta a que las instituciones financieras no puedan contar con directores ni con accionistas que mantengan cualquier actividad fuera del sistema financiero, conducirá a la depreciación del nivel de los directores y al achicamiento del número de inversionistas en esas instituciones, en contravía de la adopción de prácticas de buen gobierno corporativo. Cuando una empresa, en aplicación de las mejores prácticas de gobierno corporativo, busca directores independientes no busca a ciudadanos desocupados sino que trata de atraer a los mejores profesionales para que aporten a la generación de valor. Como resultado de la consulta, ningún ejecutivo querrá ser director de una institución financiera, pues ello le impedirá el ejercicio de cualquier otra actividad legítima. Aspiro que el objetivo no sea volver a los directorios de papel. Lo propio ocurrirá con los inversionistas. Nadie deseará invertir en una institución financiera, lo que conspira contra el objetivo de abrir los capitales de éstas instituciones. Ir en contravía de las mejores prácticas de gobierno corporativo significará un retroceso en los estándares de gestión empresarial que le pasará factura a la economía. ¿Quién nos entiende?.

INFOMERCADOS

NOTICIAS

NACIONALES

Galauto emite pagarés Grupo Automotriz Galarza Hermanos emitió pagarés a la orden en el Registro de Valores no Inscritos (Revni) por USD 600.000, a 367 días de plazo y con una tasa de interés fija anual de 8,50%. El pago de intereses es trimestral y las amortizaciones de capital son semestrales. Los recursos provenientes de la colocación de los pagarés se destinarán a capital de trabajo, a cubrir el financiamiento de la Corporación Financiera Nacional, ya que la misma, dentro del plan RENOVA, paga las facturas 90 días luego de su emisión y entrega del vehículo. El estructurador de la emisión es Plus Valores Casa de Valores.

Rumiñahui emite papeles

Azende titulariza ﬂujos

El Banco General Rumiñahui emitió papel comercial a 90 días de plazo, por USD 1 millón, los títulos recibieron una calificación de AA- por parte de Pacific Credit Rating. El dinero recaudado con la venta del papel se destinará al cumplimiento del objeto social del banco. El asesor de la emisión y de la colocación es Picaval, el pagador es el Banco General Rumiñahui y el representante de los obligacionistas es Lexvalor Asesoría Legal.

Corporación Azende titularizó flujos futuros por hasta USD 6 millones, los recursos se destinarán a capital de trabajo y reestructuración de pasivos. Los papeles fueron calificados AA+ por BankWatch Ratings. La serie A es a 1.800 días de plazo y con tasa de interés de 8,50%. La serie B es a 1.080 días y con tasa de 7,75%. El estructurador y colocador es Analytica Securities, el estructurador legal es Profilegal Abogados y el agente pagador es Unifida.

Cepsa emite obligaciones Cepsa emitió obligaciones por USD 4 millones. Los papeles recibieron calificación AA+ de Humphreys. Los recursos serán utilizados para financiar capital de trabajo y sustitución de pasivos. Los papeles se dividen en Clase A, a 1.800 días de plazo y con una tasa igual a la Tasa Pasiva del Banco Central (TPR) más 3% y Clase B, a un plazo de 1.080 días y una tasa de de TPR más 2,5%. La amortización de capital e intereses es trimestral. El estructurador legal y financiero del proceso es la casa de valores Picaval, el pagador es Banco del Pichincha y el representante de los obligacionistas es Bonholder Representative.

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NOTICIAS

NACIONALES

Dichem emite obligaciones La compañía proveedora de productos químicos para la industria petrolera Dichem emitió obligaciones por USD 850.000. Los papeles recibieron calificación de AA- de Pacific Credit Rating. Los recursos captados se destinarán a capital de trabajo y reestructuración de pasivos. Los papeles tienen 1.440 días de plazo y pagan una tasa de interés fija anual de 8,25%. La amortización de capital y el pago de intereses son trimestrales. El estructurador financiero y colocador es Plusvalores Casa de Valores, el representante de los obligacionistas es Bonholder Representative y el pagador es Dichem a través del Decevale.

ILE emite obligaciones

Telconet emite obligaciones

Compañía Industria Lojana de Especierías, ILE, emitió obligaciones por USD 2,5 millones. Los papeles fueron calificados A por parte Humphreys. Los recursos se destinarán a renovar activos de producción y a inversiones adicionales. La emisión se divide en Clase A, series del 1 al 5, a 1.440 días de plazo y con una tasa de interés fija de 7,75%. El colocador es Citadel Casa de Valores, el estructurador es S. Cuesta & Asociados, el pagador es ILE.

Telconet emitió obligaciones por hasta USD 10 millones. Los papeles recibieron una calificación de AA+ de CRH Humphreys. Los recursos serán destinados en un 90% a capital de trabajo y en un 10% a sustitución de pasivos. Las obligaciones se dividen en las clases J, a 2.520 días de plazo y G, a 1.800 días, ambas con tasa de 8%. El estructurador es Vicente Muñoz, el colocador es Advfinsa, el representante de los obligacionistas es Pandzic & Asociados.

Concerroazul emite obligaciones Concerroazul realizó su segunda emisión de obligaciones por USD 3 millones. Los papeles fueron calificados AA+ por CHR Humphreys. Los recursos captados serán destinados en un 30% a cancelación de pasivos y en un 70% a financiar capital de trabajo. Los papeles de Clase F tienen un plazo de 1.800 días y una tasa de interés fija anual de 7%. El estructurador financiero es Vicente Muñoz, el colocador es Casa de Valores Advfinsa, el representante de los obligacionistas es Pandzic & Asociados y el pagador es Concerroazul en el caso de los títulos físicos y Decevale en el caso de los títulos electrónicos o desmaterializados.

[pag 79- EKOS-MARZO-2011]

Concerroazul

INFOMERCADOS

Los jóvenes incursionan en el mercado {por María José Rodríguez} {fotografía / César Morejón}

Los estudiantes venden acciones de sus empresas como parte del concurso La Compañía. En la gráﬁca, jóvenes participantes del concurso “La Compañía”, en la rueda de la Bolsa de Valores de Quito (BVQ).

l ruedo de de la Bolsa de Valores de Quito (BVQ) bullía, corrían los agentes agitando papeles en mano, mientras que los operadores ingresaban los datos de la compra–venta de acciones en las computadoras. Los actores de la escena no pasaban los 18 años.

Embutidos en trajes negros, los colegiales ponían ﬁn a una de las etapas más importantes del concurso “La Compañía”. Ellos habían atravesado ya por algunas experiencias importantes: crearon una empresa (registrada con todas las de la ley), asumieron distintos roles y jerarquías; diseñaron, escribieron y pusieron en marcha un

plan de negocios; produjeron las primeras muestras de los artículos a vender; y ahora estaban vendiendo las acciones de sus empresas. “La Compañía” es un concurso destinado a colegiales de último y penúltimo curso, creado e impulsado por la Fundación Junior Achievement que apoyan activamente la Bolsa de Valores de Quito y la Universidad De Los Hemisferios, y auspician empresas como OCP Ecuador S.A., Citi, Estación Web, Mundo Mac, Plaza de las Américas, Porta, PriceWaterhouseCoopers y TVentas. “Somos unos enamorados de esta actividad”, decía Mónica Villago-

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mez de Anderson, presidenta ejecutiva de la BVQ, al abrir la jornada de simulación de oferta pública de las 15 empresas de 15 colegios de la capital ecuatoriana. Llenos de detalles -como es en la vida real el echar a andar un emprendimiento- son los stands con productos que ha preparado cada empresa de los colegios concursantes (SEK Quito, ISM International Academy, Martim Cerere, La Inmaculada, Británico, SEK Los Valles, Academia Cotopaxi, Einstein, El Sauce, Los Pinos, San Francisco de Sales, Menor, Seneca, Liceo del Valle, La Alborada). En esta sexta versión de “La Compañía”, se seguirá la tradición de copar la Plaza de las Américas con productos hechos por los jóvenes. Vender más ayuda a tener un mejor puntaje a la hora de ser procesados los dictámenes del jurado, pero no es lo único que se debe alcanzar. Todas las etapas son caliﬁcadas. Así se aprende que emprender no solo es vender y tener rédito rápido, sino proyectarse a ser sostenible y pensar integralmente.

INFOMERCADOS

ELECCIONES EN LA BOLSA DE QUITO {por Infomercados} {fotografía / Cecilia Puebla}

La institución bursátil llama a comicios para renovar a los miembros de su directorio.

Patricio Peña, presidente del directorio de la BVQ y Mónica Villagómez, presidenta ejecutiva de la BVQ.

a Bolsa de Valores de Quito (BVQ) es una de las instituciones del país con la administración más estable, el directorio de la BVQ ha entrado en un proceso de elecciones para la renovación de sus miembros

Si bien la administración de la bolsa ha sufrido pocos cambios, la institución en sí misma se ha transformado en la última década, cuando la BVQ entró en un proceso de expansión y de internacionalizaión. La BVQ ha venido cumpliendo con su función de dinamizar la economía apoyada en cuatro pilares: uno, la inserción internacional pa-

ra mantener estrechos lazos con las bolsas de Iberoamérica y el mundo, lo que le permite proyectar mecanismos de integración y compartir las mejores prácticas con otras bolsas. Dentro de ese proceso, en 2003 la BVQ fue anﬁtriona de la 30° Asamblea General de Miembros de la Federación Iberoamericana de Bolsas de Valores (FIAB). En 2005 Patricio Peña, presidente del directorio de la BVQ, fue designado vicepresidente de la FIAB y Mónica Villagómez, la presidenta ejecutiva de la BVQ, fue elegida como presidenta del Subcomité de Trabajo de la Federación y en septiembre de 2007 Peña fue elegido presidente de la FIAB.

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“Esta integración es la oportunidad para hacer progresos en la adopción de los estándares de la Organización Internacional de Comisiones de Valores” (IOSCO por sus siglas en inglés), dice Mónica Villagómez. IOSCO es la organización que aglutina a los reguladores de los mercados de valores del mundo y sus normas regulan al 90% de las bolsas de valores del planeta. El segundo pilar ha sido la actividad educativa, que incluye iniciativas como el Juego de la Bolsa -destinado a jóvenes y niños-, el apoyo a programas como el concurso La Compañía de Junior Achievement, una de cuyas actividades supone la venta de acciones en la BVQ de las empresas creadas por estudiantes de colegios privados y fiscales de todo el país y el programa BVQ Móvil. El tercer pilar lo constituyen la innovación y la constante reinvención de instrumentos financieros para apoyar a las empresas que buscan financiamiento de más largo plazo y a las que también pre-

ﬁeren instrumentos de menor plazo, como el papel comercial. Preocupada por la inclusión de las pequeñas y medianas empresas en el mercado de valores, la BVQ fortaleció en el último semestre de 2010 el Registro de Valores no Inscritos o REVNI que es un mecanismo de aclimatación que permite a las Pymes acceder luego al mercado de valores, adecuando los requisitos a la realidad de estos negocios. La BVQ complementó esta estrategia con el programa de formación y apoyo Mypime Bursátil. “El ﬁnanciamiento para las pequeñas y medianas empresas es uno de los problemas más apremiantes para su desarrollo, por eso la BVQ impulsó nuevas maneras de aprovechar las ventajas del mercado bursátil para empresas con recorrido y de tamaño más pequeño así como los emprendimientos prontos a estrenarse”, explica Mónica Villagómez.

para la adopción del sistema de negociación de renta variable denominado SIBE y lanza su revista Informercados.

nada como contraparte nacional del Proyecto Andino de Gobierno Corporativo por parte de la Corporación Andina de Fomento (CAF).

Luego, en 2009 la BVQ presenta un novedoso software diseñado por su propio equipo tecnológico, se trata del Sistema Integrado de Casas de Valores (SICAV) cuyo objetivo es automatizar los procesos de Front y Back Ofﬁce de las em-

En mayo de 2006 la BVQ inicia la ejecución del programa de oferta y demanda de prácticas de gobierno corporativo, bajo los auspicios del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). En 2009 la BVQ promueve la creación de la red académica de gobierno corporativo y en 2010 la bolsa consigue nuevamente la certiﬁcación ISO: 9001:2000 que viene siendo renovada desde 2005.

La BVQ se convirtió en la institución bandera de la buena gobernanza.

Un cuarto pilar de la actividad de la BVQ en estos 10 años es el rigor técnico y las prácticas éticas para construir conﬁanza.

presas dedicadas a la intermediación bursátil o casas de valores. El sistema ayuda, además, a mejorar los controles frente al lavado de activos en línea con la legislación internacional más avanzada.

Siguiendo el mandato de rigor técnico e innovación, en junio de 2005 la BVQ ﬁrma un convenio con la Bolsa de Valores de Madrid

Por otro lado y gracias a su papel como pionera en la adopción y promoción del buen gobierno corporativo, en 2004 la BVQ es desig-

Para febrero de 2011, la BVQ ya cuenta con una red de 50 empresas comprometidas con la buena gobernanza, habiendo cumplido el objetivo del programa que era crear un mercado de oferta y demanda de buenas prácticas de gobierno corporativo en Ecuador. Siguiendo las normas de buen gobierno corporativo, el directorio de la BVQ está compuesto por siete vocales principales, cada uno con su respectivo alterno y todos designados por la asamblea general. De los siete vocales principales y alternos, cuatro son elegidos de entre los administradores o representantes de las casas de valores miembros de la Corporación BVQ y tres son externos.

COMPOSICIÓN DEL ACTUAL DIRECTORIO DE LA BVQ

• Presidente del Directorio: Dr. Patricio Peña Romero • Vicepresidente del Directorio: Sr. Juan Acosta Andrade DIRECTORES

Sector Interno

Sector Externo

PRINCIPALES

ALTERNOS

PRINCIPALES

ALTERNOS

Sr. Fernando Simó

Ismael Vélez Godoy

Dr. Patricio Peña R.

Econ. Vicente Albornoz

Sr. Juan Acosta

Ing. Patricio Moreano

Dr. Juan Carlos Peralvo

Sr. Fabián Baca

Sr. José Luis Nieto

Sr. Diego Lavalle

Econ. José Repeto

Sr. Patricio Granja

Econ. Carlos Casares

Xavier Landázuri

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INFOMERCADOS

INDUSTRIAS ALES, UN CASO GANADOR De la mano del buen gobierno corporativo la empresa se transforma y quintuplica sus ventas. {por Infomercados}{fotografía / Cecilia Puebla}

ﬁnales de los 90 el modelo de negocios de Industrias Ales, una de las empresas de propiedad familiar más tradicionales de Ecuador, se estaba agotando. La compañía tenía limitaciones y vulnerabilidades, una baja participación de mercado, era dependiente de una cadena de inter-

mediarios para la provisión de materias primas y estaba enfocada en el corto plazo. Sin embargo, a partir de 1999, la administración de Ales dio un vuelco y las ventas de la compañía, a partir del año 2000 comenzaron a crecer. A principios de la presen-

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te década Ales tenía una facturación de USD 35 millones pero para 2010 las ventas de la empresa ya se habían multiplicado a cerca de USD 200 millones, mientras que los activos pasaron de USD 30 millones a USD 120 millones y las inversiones crecieron de USD 10 millones a USD 50 millones.

El presupuesto de ventas de la empresa para 2011 es de USD 270 millones y sus objetivos son ambiciosos: de aquí a 2020 espera haber consolidado mercados internacionales de la talla de Brasil, México, Chile, Colombia y Perú. El caso de estudio que narra cómo Ales se transformó de una empresa cuyo crecimiento estaba limitado por su propia estructura, a una compañía que se globaliza e incluye prácticas de buen gobierno corporativo en su manejo, fue uno de los dos ganadores del concurso de casos de estudio organizado por la Bolsa de Valores de Quito. El caso de Ales fue construido por Jorge Badillo, experto en auditoría y profesor de auditoría administrativa, forense e informática de la Universidad Católica de Quito y de la Escuela Politécnica del Ejército. Todo comenzó en 1999, cuando la familia Álvarez, fundadora de Industrias Ales, contrató una administración profesional comandada por José Malo, quien a su vez trajo a Jorge Segovia, actual director de administración y ﬁnanzas de Ales, como asesor para la reestructuración del negocio de la empresa, consistente básicamente en la fabricación de jabones y grasas a partir del aceite de palma. Segovia venía de trabajar en Nabisco con John Catwright, de quien había aprendido las claves del manejo estratégico. Segovia estudió a Ales durante cuatro meses, como asesor, y trazó un plan estratégico para la empresa, uno de cuyos pilares era lograr la eﬁciencia operativa. Este documento le sirvió de base a Jorge Badillo para construir el caso de estudio ganador del concurso de la bolsa. Segovia explica que el crecimiento sostenido de Ales en los últimos 10 años se debe a una estrate-

gia de diversificación de productos, mercados y canales de venta cuyo elemento más importante es una alianza para representar desde 2002 a la multinacional Procter & Gamble en Ecuador. El segundo elemento que apuntala la expansión de la empresa es la integración vertical de la cadena de producción, lo que incluyó el desarrollo de 4.000 hectáreas de cultivos de palma propios que le permiten a Ales asegurarse la provisión del aceite para elaborar sus productos. Y un tercer pilar es la modernización de su planta. “Todo este crecimiento supuso un desarrollo organizacional acorde”, dice Segovia, lo que incluyó la reestructuración de los procesos y políticas de la empresa, la profesionalización en el manejo de los recursos humanos y la incorporación de tecnologías de la información entre 2000 y 2009. Los retos a los que se enfrentaba Ales hacia finales de la década de los noventa eran la necesidad de recuperar su participación de mercado para los productos tradicionales de la firma, el desarrollo de una fuerza de ventas sólida y la diversificación de su portafolio de productos, lo que logró mediante alianzas con Procter & Gamble y 3M, además del reto de asegurarse la provisión de materia prima. “Para vencer estos retos la empresa desarrolló un modelo de negocios integrado, que incluye a la parte industrial, que es el foco que dio origen a Industrias Ales”, explica Segovia. El corazón industrial de Ales se complementó con una división de representaciones, lo que le dio la posibilidad a la empresa de diversificar productos, y por último fue necesario desarrollar un negocio agrícola importante.

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JORGE SEGOVIA, DIRECTOR DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS DE ALES.

Tener 4,000 hectáreas de cultivo de palma no es un detalle de poco peso. “Tener nuestra propia provisión de materia prima nos permitió bajar dramáticamente los costos porque se eliminaron los intermediarios”, agrega Segovia. Ales decidió que su crecimiento tenía que estar basado en la generación de nuevos negocios y eso implica también una estructura empresarial compatible con los objetivos de la compañía. “Ahora la empresa tiene una visión de largo plazo, objetivos claros, un recurso humano comprometido, un desarrollo organizacional acorde al crecimiento de las operaciones de Ales”, señala Segovia y advierte que “con la estructura que había a finales de los 90 no hubiéramos podido crecer al ritmo en que lo hemos hecho en estos 10 años”. Industrias Ales tiene 68 años de actividades y la familia fundadora está ya en la cuarta generación, pero la empresa abrió su capital en bolsa y tiene alrededor de 650 accionistas. Actualmente es una de las compañías más activas en el mercado de valores, donde sus acciones están inscritas. “Sin el apoyo financiero de los accionistas, la banca y el mercado de valores no habríamos podido transformar a la empresa”, reconoce Segovia. Entre 2002 y 2010 la empresa ha realizado cuatro emisiones de obligaciones, una de papel comercial y dos titularizaciones de flujos en la Bolsa de Valores de Quito. “Nosotros quintuplicamos las ventas desde el año 2000 y para sostener ese ritmo de crecimiento debimos crear una infraestructura, lo que demandaba mucha inversión”, explica Segovia. A través de la bolsa de valores la empresa logró recaudar alrededor

de USD 58 millones en ocho años que le sirvieron para invertir en su modernización. El papel de la bolsa fue fundamental porque, después de la crisis bancaria de 1999 y cuando Ales estaba empezando su transformación, en Ecuador el sistema ﬁnanciero no prestaba a más de tres meses de plazo. Larga vida Pero el objetivo fundamental por detrás de la transformación de Ales no es solamente aumentar las ventas y expandir los negocios, pues la empresa busca por encima de todo trascender en el tiempo y no entrar en las estadísticas de los negocios familiares que quiebran y desaparecen con los cambios generacionales de la familia fundadora.

es propiciar la toma de decisiones estratégicas con base en procesos estructurados, evitar las decisiones intuitivas o tomadas con base en información parcial; asegurar las mejores capacidades, experiencias y competencias; lograr un equilibrio adecuado entre las funciones estratégicas, la evaluación y control ejercidos por el directorio y la gestión por parte de la administración de la empresa. “Un directorio profesional debe tener un equilibrio entre miembros externos e internos, entre accionistas, ejecutivos y profesionales de fuera de la organización. No hay que confundir los roles del director del directorio y del presidente ejecutivo de la empresa, deben ser dos personas diferentes las que ejerzan esos cargos”, dice Segovia.

El objetivo fundamental de Ales es tener un negocio sostenible en el largo plazo.

Ales siguió el modelo español para implementar un buen gobierno corporativo y en ese proceso contó con la asesoría de la consultora española Plexus.

Para trascender Ales debió no solo adecuar el modelo organizacional, sino también fortalecer todas las áreas, incluyendo el directorio.

El camino no fue fácil pues “las organizaciones siempre presentan resistencia a los cambios y se necesita tener mucha persistencia para implementar procesos nuevos”, dice Segovia.

Dar a la empresa una perspectiva de vida y éxito a través de los años implica una nueva dinámica “que incluye la toma de decisiones con base en estudios completos y no en la intuición, un adecuado grado de supervisión y control, objetivos claros, transparencia y responsabilidad social”, agrega Segovia. Y es el directorio de la empresa el órgano que debe ejecutar estos objetivos principales. La meta de tener un directorio profesional

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Al cierre de esta edición Ales se preparaba para el nombramiento de su nuevo directorio. “La estructura general y los nuevos estatutos ya se aprobaron”, explica Segovia.

Bien encaminada la empresa está ahora trabajando para fortalecer su cultura organizacional y en esto último los lineamientos del buen gobierno corporativo son una herramienta indispensable. “Crecer y ser global es mucho más difícil si no se tiene un buen gobierno corporativo porque éste aporta una visión de largo plazo y un adecuado control de los ejecutores”, concluye Segovia.

ENTREVISTA

Diﬁcultad superada El experto en auditoría y profesor de la Universidad Católica de Quito y de la Escuela Politécnica del Ejército, Jorge Badillo, fue uno de los dos ganadores del concurso de casos de estudio organizado por el programa de Buen Gobierno Corporativo de la Bolsa de Valores de Quito, su trabajo sobre la transformación organizacional de Industrias Ales se desataca, entre otras cosas, porque está diseñado para colocar a los estudiantes en la perspectiva de consultores. ¿Qué lecciones deja el caso de estudio sobre buen gobierno corporativo basado en la experiencia de Industrias Ales? Cuando las compañías crecen y se convierten en organizaciones de mayor envergadura su estructura empresarial cambia para dar paso a nuevos accionistas y también para dar paso a las nuevas generaciones de la familia fundadora y esto no significa otra cosa que una dispersión de la propiedad de la empresa. Cuando este proceso ocurre en Ales, en los años noventa, su director se da cuenta de que se hace necesaria una administración profesional y también la implementación de prácticas de buen gobierno corporativo, lo que pasa por la conformación de un directorio que se ocupe de la estrategia de largo plazo de la compañía. ¿Cuál es el mayor reto dentro de ese proceso para cualquier empresa? Que la familia fundadora de la empresa acepte ceder espacios para hacer posible la incorporación de ejecutivos externos especializados y que haya apertura para que el directorio esté conformado tanto por accionistas como por directores profesionales independientes y por directores externos.

Lo importante en una buena administración no es si los ejecutivos de la empresa pertenecen a la familia fundadora sino si conocen el negocio y están capacitados para desempeñar sus cargos. ¿Qué ventajas le trae a Ales adoptar buenas prácticas de gobierno corporativo? Le trae buena reputación y credibilidad en el mercado y garantiza el respeto de los derechos de los accionistas que no son pocos porque la empresa cotiza sus acciones en bolsa. Pero, sobre todo, sin un buen gobierno corporativo la sostenibilidad del negocio a largo plazo sería menos probable. La mayor parte de las quiebras de empresas se debe a que faltan esas buenas prácticas en las organizaciones. El gobierno corporativo y la incorporación de un directorio también le permiten a la empresa pensar a largo plazo y desarrollar una estrategia. Sin estrategia el árbol no deja ver el bosque. ¿Qué destaca más del caso de Ales? Que es una empresa que supo identificar sus debilidades y superarlas. A finales de los noventa Ales era una empresa que se estaba quedando en el tiempo y que estaba perdiendo espacio, ahora es una compañía que tiene mucho futuro.

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JORGE BADILLO, EXPERTO EN AUDITORÍA Y AUTOR DEL CASO.

INFOMERCADOS

ENTRE LAS 100 MEJORES {por Infomercados} {fotografía / Archivo Ekos}

Analytica Securities es premiada por la revista World Finance. Ramiro Crespo, presidente y socio principal de Analytica Securities.

ras haber sido recientemente incluida por la revista inglesa World Finance en la lista de las 100 mejores empresas del mundo, la casa de valores Analytica Securities planea construir una plataforma regional al tiempo que busca crecer en Ecuador.

“Queremos expandir el mercado de valores local y traer nuevos emisores a las bolsas de Ecuador para aumentar las posibilidades para las personas que quieran invertir en el país”, dice Ramiro Crespo, director general y fundador de Analytica Securities. Una de las cualidades que World Finance destaca de Analytica es que mientras bancos e inversionistas extranjeros han dejado de mi-

rar hacia el país en los últimos años, la ﬁrma se ha especializado en encontrar las oportunidades que pasan por debajo del radar. Fundada en 1996, Analytica Securities se precia de que ninguno de sus clientes perdió dinero durante la crisis bancaria de 1999. La casa de valores dio un vuelco en 2005, cuando Eduardo Checa, que venía de hacer carrera en ING Barings, se une a Ramiro Crespo y juntos deciden expandir el negocio. “Desde ese momento empezamos a enfocarnos en el trabajo de banca de inversión”, dice Checa. Como parte de esa expansión, Analytica comenzó a prestar asesoría a clientes interesados en entrar en mercados como Colombia y Perú. Ahora Analytica está considerando la

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posibilidad de abrir una oficina en Miami o Nueva York para llegar mejor a los inversionistas extranjeros interesados en Ecuador, asegura Ramiro Crespo. Y aunque Ecuador no atrae inversiones extranjeras al mismo ritmo en que lo hacen sus vecinos, el país es interesante para algunos fondos de inversión especializados. En el mercado local la casa de valores está cada vez más activa y este año se ha puesto como meta estructurar al menos 10 titularizaciones de flujos futuros. En 2010 Analytica estructuró las titularizaciones de Ecuavegetal y Corporación Azende. Analytica también quiere seguir atrayendo a nuevas empresas para que emitan pagarés en el Registro de Valores No Inscritos (Revni) que es el mercado de aclimatación para las pequeñas y medianas firmas que planean cotizar más adelante en las bolsas de valores del país. “Hemos identificado a compañías muy interesantes en el Revni y pronto las veremos emitiendo obligaciones, titularizaciones y papel comercial”, agrega Gonzalo Román, analista económico y financiero de Analytica.

La idea por detrás de todo es “traer al mercado de valores a las empresas que valen la pena, queremos que la gente confíe en estas compañías e invierta en ellas”, dice Crespo. Para las empresas el beneficio está en acceder al mercado de valores en donde pueden encontrar financiamiento barato y a más largo plazo. Antes de patrocinar la entrada de una empresa al Revni, en donde los pequeños y medianos negocios pueden emitir pagarés para financiarse, Analytica estudia la capacidad de pago de cada compañía, si ésta tiene buen potencial la casa de valores inicia un proceso para “solidificar a la empresa, fortalecerla y luego sacarla al mercado de valores”, explica Román. Esta aclimatación puede tomar en promedio de tres a seis meses; al final el esfuerzo paga: “lo que nos entusiasma es identificar a las empresas y empresarios con ideas brillantes y ayudarlos a incursionar en la bolsa”, agrega Crespo. “Nuestros clientes dicen que el paso por el Revni los ayuda a optimizar sus fuentes de crédito”, agrega Román, porque las compañías que han entrado al mercado de valores son percibidas como menos riesgosas por el sistema financiero y los inversionistas, luego consiguen crédito a mejores tasas. Además de actuar en el mercado de valores, Analytica también asesora a empresas en problemas para su reestructuración, como en el caso del Banco de Cooperativas, que fue comprado en 1999 por un grupo de inversionistas y luego transformado en Unibanco. La casa está activa en el mercado de fusiones y adquisiciones prestando asesoría en la compra y venta de empresas. Recientemente Analytica asesoró la venta del 45%

de Coca Cola de Ecuador y la venta del 36% de Ponce Yépez, “normalmente aconsejamos a los inversionistas minoritarios para que puedan vender sus acciones al mejor precio posible”, dice Crespo. Analytica asesoró a la AGD en la valoración de las empresas incautadas al Grupo Isaías, “tenemos modelos muy sofisticados para valorar activos”, agrega Ramiro Crespo. En materia de proyectos propios, Analytica desarrolló en el sur de Quito un complejo habitacional de 8.000 unidades de vivienda llamado Ciudad Jardín, que fue vendido a inversionistas españoles. “Hay mucha liquidez en el mundo en busca de una buena inversión”, dice Checa. La compañía también está creando fondos de inversión con corresponsalías firmadas con miembros de la Bolsa de Nueva York para atraer a clientes internacionales para que inviertan en proyectos en Ecuador. Analytica es, además, la única casa de valores del país calificada como consultora en buen gobierno corporativo por el Banco Interamericano de Desarrollo, la CAF y la Bolsa de Valores de Quito. La firma ha ganado prestigio internacional a través de su análisis semanal sobre economía y política en Ecuador “Weekly Report”, que ya tiene 1.856 suscriptores en varios países. Analytica también está patrocinando a la universidad Univertsitas Equatorialis que ofrece programas en administración y en ingeniería ambiental en colaboración con la Fundación Natura, además de una maestría en discapacidades. “Nos interesa mejorar la enseñanza en finanzas y en buen gobierno corporativo. Con una mejor formación en las dos cosas no habríamos tenido una crisis tan terrible como la de 1999”, concluye Crespo.

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EDUARDO CHECA, PRESIDENTE EJECUTIVO DE ANALYTICA FUNDS MANAGEMENT.

INFOMERCADOS

LAS CINCO CLAVES PARA SOBREVIVIR Los expertos analizan cómo evitar que las empresas mueran por falta un buen gobierno. {por Infomercados}{fotografía / Cecilia Puebla}

l Programa de Buen Gobierno Corporativo de la Bolsa de Valores de Quito (BVQ) ha cumplido con sus metas, cierra cinco años de exitosa gestión y ahora dará paso al Instituto de Gobernanza Corporativa de Ecuador, “que se dedicará a desarrollar programas de formación para directores de em-

presas y capacitadores”, anuncia Patricio Peña, presidente del directorio de la BVQ. El instituto también se dará a la tarea de promover el estudio de los temas de buen gobierno corporativo en las universidades del país. “Estamos en conversaciones con

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el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y con otros organismos de Ecuador para abrir el instituto”, agrega Peña. Al cierre del programa, la BVQ invitó a algunos de los consultores para que identiﬁcaran los cinco aspectos de buen gobierno cor-

porativo que menos se ven en las empresas de Ecuador y los cinco aspectos que más impacto tienen en la sustentabilidad de las organizaciones empresariales.

estructuración y un protocolo detallado sobre el manejo de las sesiones. “Lo ideal es armar un directorio con comisiones y con reglamento”, agrega.

Para Evelyn López de Sánchez, consultora de Corral-Sánchez Abogados las cinco prácticas más comunes de BGC que las empresas ecuatorianas no aplican pasan por que los accionistas y socios de las compañías aún desconocen sus deberes y sus derechos. Cuando conocen sus derechos, los accionistas no saben cómo ejercerlos. Además, “en muchas empresas falta de un directorio o existe confusión entre el directorio y la junta general”, agrega López.

Otra medida fundamental es el fortalecimiento de la auditoría interna, lo que incuye establecer reglas claras para la selección del auditor interno. Y, por último, toda empresa debería tener un código de ética.

Cuando el directorio existe, López de Sánchez ha podido constar una falta de profesionalismo entre los miembros de esos directorios y otro problema común es que los directores no están comprometidos con su tarea y no tienen suﬁciente experiencia. En muchas empresas, López de Sánchez pudo constatar también la inexistencia de una cláusula compromisoria para dirimir conﬂictos entre los accionistas. Desde este punto de vista las prácticas de buen gobierno corporativo que más impacto tendrían para mejorar la forma en que están siendo conducidas las empresas del país son, según López de Sánchez: una reforma estatutaria para incorporar los deberes y los derechos de los accionistas, así como también de los socios y los papeles de los directores de la empresa. Otra medida es lograr más transparencia en el manejo de la información, como resultado de la incorporación de prácticas de buen gobierno corporativo. Los directorios deben tener, dice la consultora, reglas claras de acción, de

Para Walter Gavilanes, consultor de ProQualitas Consulting, el buen gobierno corporativo “no debe ser un tema que se quede solo en el establecimiento de códigos sino que debe ir hasta la reforma de los mismos procesos de las empresas”.

EVELYN LÓPEZ DE SÁNCHEZ, CONSULTORA DE CORRALSÁNCHEZ ABOGADOS.

En ese sentido, Gavilanes cita como prioridades el mejoramiento de las prácticas de los directorios y del rol del presidente del directorio, el mejoramiento de los procesos de planiﬁcación estratégica, mejorar los sistemas de administración de riesgos del negocio, así como los sistemas de control de gestión para que la delegación de tareas y el empoderamiento de los ejecutivos sea efectivo y, por último, implementar estrategias que permitan atraer y desarrollar talentos a nivel de directores y directorio. Patrick Barrera, consultor de Barrera, Andrade-Cevallos & Abogados, destaca que los directores de las empresas deben tener una aversión al riesgo pero ésta no debe estar vinculada a su expectativa de remuneración y advierte que la consulta a la que ha llamado el presidente Rafael Correa limita la posibilidad de incorporar miembros externos en los directorios de las instituciones del sector ﬁnanciero. Barrera opina que la pregunta tres de la consulta va contra los preceptos de buena gobernanza corporativa para las empresas del sistema

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WALTER GAVILANES, CONSULTOR DE LA FIRMA PROQUALITAS CONSULTING.

INFOMERCADOS

Cinco prácticas de mayor impacto para un buen gobierno corporativo • Reforma estatutaria que incorpore normas sobre deberes y derechos de los accionistas/socios. • Transparencia en el manejo de la información: tanto en la junta general como para el directorio. • Establecimiento de un directorio con reglas claras para su estructuración y manejo de la sesiones, creación de comisiones, fortalecimiento de la auditoría interna. • Reglamento de directorio. • Incorporación, al estatuto de reglas precisas sobre elección de auditor externo. Fuente: Corral-Sánchez Abogados.

ﬁnanciero “porque de aprobarse impediría que los bancos y las instituciones ﬁnancieras puedan tener miembros externos en sus directorios”.

mericanos invierte en compañías comprometidas con las prácticas de buen gobierno corporativo.

“Mientras que al 83% de los inversionistas lo que más le preocupa es Para el consultor Augusto Garsi la empresa en la que está colozón, de Assist Global Governancando su dinero tiene un equipo ce, los principales elementos padirectivo profesional y el 94% de ra un buen gobierno corporativo los fondos considera fundamental son, contar con un directorio que tener un representante propio en el desempeñe un rol activo, tener directorio de las empresas en donuna administración de riesgo, prode están invirtiendo”, dice Garzón tocolos claros para el manejo de y agrega que “el gobierno corporalos conﬂictos de interés, tener gativo es un elemento de evaluación rantías para proteger los derechos de riesgo, de evaluación de proyecde los accionistas tos y de reputay lograr la contición de cara a nuidad de la prolos inversionispiedad familiar tas”. “En la BVQ nos del negocio pero interesa el buen El gobierno con administragobierno, para corporativo esción profesional. que los accionistas tá orientado a “En las empresas la protección minoritarios de Ecuador hedel accionispuedan ejercer mos encontrado ta minoritario y directorios com“en el mercado sus derechos”. placientes, direcde valores totorios conﬂictido inversionisvos, pero también ta es necesariamente un accionista minoritario”, directorios proactivos que tienen agrega Patricio Peña, porque quien una visión estratégica compartida compra papeles de una empresa en y directorios con miembros indebolsa generalmente no está intependientes aunque éstos aún no resado en quedarse con el control tienen un rol protagónico”, agreaccionario de las compañías en las ga Garzón. que invierte. Garzón destaca que todo inversio“Por esta razón en la BVQ nos innista institucional que compre pateresa el buen gobierno, porque peles de empresas en los mercaqueremos que los accionistas midos de valores debería analizar si noritarios puedan ejercer sus derelas compañías en las que está cochos”, dice Peña. locando sus recursos tienen buen gobierno corporativo, es decir, si En materia de protección de dereson sustentables en el largo plazo. chos de los pequeños accionistas “hay muchas cosas que se pueden En América Latina los inversionistas hacer, por ejemplo, los minoritaestán, de hecho, cada vez más prerios no deben ser convocados solo ocupados por la sostenibilidad de por la prensa a las asambleas sino las empresas en las que apuestan. que éstas deben anunciarse tamGarzón cita un estudio regional bién por medios electrónicos y a que muestra que el 70% de los través de las páginas web de las fondos de capital privado latinoaempresas”.

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¿Por qué mejorar las prácticas de gobierno corporativo? • Para mejorar la competitividad y el valor de la empresa a partir de decisiones estructuradas y sustentadas de accionistas y directores. • Por transparencia y respeto al derecho de los minoritarios, para atraer inversionistas y convertir a la empresa en mejor sujeto de crédito y facilitar su acceso al mercado de capitales • Para ofrecer a clientes y proveedores una empresa más transparente y conﬁable con la que se puedan desarrollar alianzas y asociaciones estratégicas de largo plazo. • Para dar un primer paso con los grupos de interés interno, para profundizar sus prácticas de empresa corporativamente responsable. • Para dar bases sólidas al Protocolo de Familia y salir en forma exitosa de los riesgos derivados de la llegada de las segundas y terceras generaciones. Fuente: ProQualitas Consulting.

GOBIERNO CORPORATIVO - ESTRUCTURA GENERAL

Junta General de Accionistas Directorio Comisión Auditora y Control

Comisión Auditora Estrategia

Comisión Nombramientos y Remuneraciones

Administración

Para Rolf Stern, de MCS Management Consulting, en países como Ecuador, en donde la mayor parte de las empresas es de propiedad familiar, no hay que olvidar el buen gobierno de la familia, que tiene que ver con la forma de transmitir los valores del negocio a la familia y con la perdurabilidad de la familia como tal. Para que la familia perdure es necesario el establecimiento de condiciones para que no se divida el patrimonio familiar y la manera de lograrlo es “mantener a la familia unida en torno a unos valores”. Como ninguna empresa es lo suﬁcientemente grande para emplear a todos los miembros de una familia a medida que las generaciones crecen, dice Stern, “es importante desarrollar formas de ayudar a los miembros de la familia -utilizando para ello el patrimonio de la misma familia- a establecer sus propios negocios personales y a crear su propia riqueza personal”. Este último elemento elimina la tentación de desmembrar a la empresa para que cada uno pueda acceder a los recursos que necesita para vivir y es uno de los pilares fundamentales para que los negocios puedan sobrevivir al cambio generacional.

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Los avances en Ecuador en materia de gobierno corporativo ya se pueden ver: los resultados del programa iniciado por la BVQ hace cinco años son auspiciosos, asegura Peña, pues la BVQ logró que 50 empresas “tomaran la decisión de mitigar los riesgos de gobierno de sus organizaciones, los riesgos de sucesión y de administración mediante un enfoque de buen gobierno corporativo”. “Las prácticas de buen gobierno corporativo producen, a la larga, una red de empresas sustentables que aportan al desarrollo del país porque siguen vivas a largo plazo”, dice Álvaro Samaniego, director de Comunicación del Ministerio de la Producción. “Para cualquier nación es muy oneroso que sus empresas quiebren por falta de una buena gestión”, agrega. La BVQ no solo hizo un trabajo de concienciación de los empresarios para mostrar la importancia del buen gobierno corporativo y estimular la demanda de buenas prácticas de gobernanza en el sector productivo sino que también capacitó a un grupo de consultoras para crear una oferta de asesoría a las empresas del país para que puedan adoptar un esquema de buena gobernanza.

o se han revisado las cifras de crecimiento para este año, por lo que de manera oficial todavía se espera un crecimiento de 5,06% relacionado a la inversión pública, que a su vez depende del financiamiento de fuentes externas. El crecimiento resultante será en gran medida el que se dé en la economía no petrolera, ya que no será posible tener mayores incrementos en la producción de petróleo, menos aún en la de derivados ya que en este año se realizará un importante mantenimiento a la refinería de Esmeraldas.

Tasas de interés nacionales (en %) 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0

4,55

ene 08

Pasiva

jun

mar

Activa

sep

ene 09

jun

mar

sep

ene 10

Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: ECONESTAD

Costo real del dinero

Variación anual de índices de precios (en %) 7.00 6.00 4,88

5.00

4,72

4.00 3,17

3.00 2.00

Las estimaciones oficiales de desempleo llevaron a que a nivel nacional la tasa se ubique en 6,11% al finalizar el 2010, siendo la ciudad de Guayaquil con el valor más alto (7,58%) y la ciudad de Cuenca la del más bajo (2,54%). En el mes de enero, la inflación tuvo un incremento mensual de 0,68%; lo que llevó a un crecimiento anual de 3,17%; menor a la de 4,44% registrada en enero de 2010. Este año no se espera que la inflación sea un problema, sin embargo la necesidad de recursos que tiene el Gobierno puede llevar a una reducción o eliminación de subsidios a combustibles, lo que por un lado podría permitir la eliminación de ineficiencias en el país, podría ser una medida inflacionaria en el corto plazo.

8,59

PERSPECTIVAS

Indicadores macroeconómicos

3,15 2,48

2,40

1,15

1.00 0.00 Total

Alimentos

ene - 10

Vestido

Alquiler

Muebles

Salud

Transporte

Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: ECONESTAD

ene - 11

INDICADORES ECONOMICOS AL FINAL DEL PERIODO Mes

ene-11

ene-10

Difer.

dic-10

Difer.

Tasa Pasiva (%)

4,55

5,24

-0,69

4,55

0,00

Tasa Activa (%)

8,59

9,13

-0,54

8,59

0,00

Tasa Máxima Convencional (%)

9,33

0,00

9,33

0,00

17,64

-17,64

15,38

-15,38

4,44

-1,27

3,33

-0,16

Costo real del dinero (%) Inflación Anual (% Var.)

3,17

Inflación Mensual (% Var.)

0,68

0,83

-0,15

0,51

0,17

Precio del Petróleo (US$/barril)

89,5

66,94

22,59

83,9

5,59

2869,5

3918,2

-1048,70 2622,1

RILD (Millones US$)

Fuente: Banco Central del Ecuador, Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, ECONESTAD, ESV.

Información generada por:

www.econestad.com Telf: 02 2 907 238

[pag 95- EKOS-MARZO-2011]

247,45

PERSPECTIVAS

falta

Crédito al sector privado (USD Millones)

Perspectiva del sector monetario y ﬁnanciero

16.000 14.000 12.000 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 0

a inversión no productiva del sistema se mantiene en niveles cercanos al 30%, lo que implica que 1 dólar de cada 3 depósitos se mantiene como liquidez. Sin embargo, la estabilidad económica, los niveles de crecimiento experimentados en el 2010 y las perspectivas de la economía ecuatoriana durante el 2011, generan mayor conﬁanza en los inversionistas, lo que se ve reﬂejado en el incremento en el plazo de las captaciones a plazo por parte de los bancos. Para enero de 2011 el porcentaje de las captaciones entre 91 y 360 días aumentó al 33,7 %, mientras que el porcentaje de las captaciones entre 1 y 90 días disminuye a 63%, de mantenerse esta tendencia, el incremento en plazos liberará requerimientos de liquidez que podrán ser usados en fuentes más rentables como la cartera de crédito, disminuyendo el porcentaje de la inversión no productiva.

14.077 13.633

444

nov 08 Cartera total

ene

abr

jul

nov 09

ene

abr

Cartera vencida que no devenga inereses

Cartera por vencer

jul

nov 10

Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: ECONESTAD

Composición de cartera por vencer a diciembre (USD Millones) 6.000

5.071

5.107

falta

5.000 4.000 3.000 1.768

2.000

1.686

1.000 0

2007

Crédito Consumo

Crédito Comercial

Crédito Vivienda

2009

2008

Crédito Micro-empresa Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: ECONESTAD

2010

Evolución de depósitos en el sistema ﬁnanciero (USD Millones) 18.626

20.000 18.000 16.000 14.000 12.000 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 0

Elaborado por:

falta

12.467

5.750

nov 08

ene

abr

Obligaciones con el público

jul

nov 09

Depósitos a la vista

ene

abr

Depósitos a plazo

jul

nov 10

Fuente: Banco Central Elaborado por: ECONESTAD

ESTRUCTURA DE CAPTACIÓN DE DEPÓSITOS A PLAZO RANGO DE CAPTACION

SALDO ENE - 10

% DEL TOTAL

SALDO ENE - 11

% DEL TOTAL

CRECIMIENTO ANUAL (SALDO)

CRECIMIENTO ANUAL (%)

DE 1 A 30 DÍAS

1.360.990.160,36

32,28%

1.228.567.273,67

29,77%

-132.422.886,69

-9,73%

DE 31 A 90 DÍAS

1.507.800.617,98

35,76%

1.365.281.293,06

33,09%

-142.519.324,92

-9,45%

DE 91 A 180 DÍAS

824.674.840,25

19,56%

926.530.343,08

22,45%

101.855.502,83

12,35%

DE 181 A 360 DÍAS

413.578.542,92

9,81%

463.276.024,83

11,23%

49.697.481,91

12,02%

DE MÁS DE 361 DÍAS

108.805.423,86

2,58%

140.664.574,48

3,41%

31.859.150,62

29,28%

DEPOSITOS X CONFIRMAR

555.672,10

0,01%

2.123.891,93

0,05%

1.568.219,83

282,22%

TOTAL DEPOSITOS A PLAZO

4.216.405.257,47

100,00%

4.126.443.401,05

100,00%

-89.961.856,42

-2,13%

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros, ECONESTAD, ESV

[pag 96- EKOS-MARZO-2011]

Balanza Comercial (USD Millones FOB)

Sector externo

694

800 600 400 200 0 -200 -400 -600 -800 -1000

mediados del mes de febrero, todavía no se renovaba el ATPDEA con Estados Unidos. Esto generó mucha preocupación dentro de los exportadores y del Gobierno, ya que la dependencia del país hacia productos primarios y el reducido acceso a otros mercados, hace que el no contar con estas preferencias arancelarias perjudique en gran medida al país. Adicionalmente, es cada vez más imperiosa la necesidad de incrementar las exportaciones, más aún si se considera que en 2010 el déﬁcit comercial fue de USD -1 489,42 millones, en tanto que el déﬁcit comercial no petrolero se ubicó en USD -7 705,11 millones.

-66

-760

dic - 08 Total

feb

may

ago

No petrolera

dic 09

feb

may

ago

dic10

Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: ECONESTAD

Petrolera

Exportaciones totales (Millones de dólares FOB) 2.000 1.708 1.500 1.003

1.000

704 500 0

dic - 08 Elaborado por:

Total

feb

may

Petrolera

ago

dic 09

feb

may

ago

dic 10

Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: ECONESTAD

No petrolera

BALANZA COMERCIAL A OCTUBRE (MILLONES DE DÓLARES FOB) 2009

2010

Montos

(% Var. Anual)

Montos

(% Var. Anual)

(% Partic.)

TOTAL EXPORTACIONES

13.799.009

-25,45%

17.369.224,42

25,87%

100,00%

Petroleras

6.964.595

-40,34%

8.645.231,66

24,13%

49,77%

3.422.501 1.995.231 655.227 3.411.913 916.445 527.109 2.495.467 632.399 14.072.103,40 3.070.286,25 1.892.023,52 1.178.262,73 2.333.800,01 4.674.919,83 615.231,35 3.557.588,38 502.100,10 3.926.654,62 90.181,95 2.626.831,17 1.209.641,50

18,35% 21,70% -2,91% -13,54% -5,52% -6,82% -16,15% -22,40% -11,83% -12,61% -12,40% -12,94% -21,86% -13,29% -14,45% -16,60% 23,34% -3,21% 14,36% 2,14% -13,97%

3.323.888,95 1.850.993,27 752.736,62 3.692.592,41 933.285,12 550.639,50 2.759.307,29 534.699,50 18.858.647,32 4.116.424,23 2.248.417,39 1.868.006,84 3.433.013,05 5.914.701,82 760.512,90 4.620.565,17 533.623,75 5.129.008,00 85.563,59 3.387.293,55 1.656.150,86

-2,88% -7,23% 14,88% 8,23% 1,84% 4,46% 10,57% -15,45% 34,01% 34,07% 18,84% 58,54% 47,10% 26,52% 23,61% 29,88% 6,28% 30,62% -5,12% 28,95% 36,91%

19,14% 10,66% 4,33% 21,26% 5,37% 3,17% 15,89% 3,08% 100,00% 21,83% 11,92% 9,91% 18,20% 31,36% 4,03% 24,50% 2,83% 27,20% 0,45% 17,96% 8,78%

No Petrol. Tradicionales Banano Camarón No petrol. No tradicionales Total primarios Flores Total industrializados Enlatados pescado TOTAL IMPORTACIONES Bienes de consumo Duraderos No duraderos Combust. Y lubricantes Materias Primas Agrícolas Industriales Construcción Bienes de capital Agrícolas Industriales Equipos de transporte

Fuente: Banco Central del Ecuador, ESV

[pag 97- EKOS-MARZO-2011]

Importaciones totales (USD Millones FOB) 2000

1.774

1500

1.464

1000

310 0

dic 08

feb

Total

may

ago

Petrolera

dic 09

feb

may

ago

dic 10

Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: ECONESTAD

No petrolera

Sector ﬁscal

os ingresos ﬁscales son cada vez más altos debido al incremento del precio del petróleo y a la recaudación tributaria. En el caso del petróleo, ésto es únicamente resultado de un precio más alto para el producto, el cual seguirá manteniendo esta tendencia en los próximos meses, debido a las crisis políticas por las que están atravesando varios países de Medio Oriente, que son los mayores productores en el mundo. En el caso de la recaudación tributaria, de acuerdo a cifras del SRI, ésta se incrementó en 17,5% en 2010 con respecto al año anterior, lo que permitirá al Gobierno contar con una gran cantidad de recursos para su funcionamiento.

Elaborado por:

falta

Recaudación tributaria mensual (USD Millones) 1.200 1.000

Valores a DIC. 2010

800

43.214 10.986 52.604 387.109 191.010

600 400 200 0

dic 08 ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic 09 ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic 10

PERSPECTIVAS

500

Renta

IVA

ICE

A vehículos

Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: ECONESTAD

Otros

Egresos del Gobierno Central a noviembre (USD Millones) 16.000 14.000

13.435 12.182 12.260

12.000 10.000 8.000 6.000 4.000

4.438 4.653 4.949

5.477

6.120

2.690 3.112 2.909

2.000 0 2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Egresos del Gobierno Central

[pag 98- EKOS-MARZO-2011]

2008

2009

2010

2011

Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: ECONESTAD

Índices bursátiles

Sector internacional

140.000 120.000 100.000 80.000 60.000 40.000 20.000 0

12.288 2.826 3.545 67.571 37.075

feb-09 mar abr may jun jul ago sep oct nov dic ene feb-10 mar abr may jun jul ago sep oct nov dic ene feb-10

a bolsa de valores estadounidense creció levemente a mediados de febrero debido a que mejoraron las expectativas en la previsión de crecimiento. La cifra presentada por la Reserva Federal fue más elevada para este año, la misma ﬂuctúa entre 3,4% y 3,9%. Además, se aumentó el ritmo en la construcción de viviendas en este país. Estos resultados también llevaron a que se devalúe el dólar, al no tomarlo como alternativa de depósito de fondos.

Valores a FEB. 2010

Dow Jones

Nasdaq

Merval

Bovespa

MXX

Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: ECONESTAD

Riesgo país EMBI (Emerging Markets Bonds Index) 8.000 7.000 6.000 5.000 4.000 3.000 2.000 1.000 0

Valores a FEB. 2010

Brasil

Colombia

Ecuador

México

Perú

Venezuela

Elaborado por:

feb -11

174 147 765 154 174 1.077

feb -09 mar abr may jun jul ago sep oct nov dic ene feb -10 mar abr may jun jul ago sep oct nov dic ene

Dentro de la región, en febrero fue favorable en lo que a percepción internacional se reﬁere, ya que el riesgo país de las economías locales revirtió la tendencia de crecimiento que se venía dando desde ﬁnales del año pasado.

Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: ECONESTAD

INDICADORES INTERNACIONALES

feb-11

feb-10

Diferencia

dic-10

Libor (%)

0,31

0,25

0,06

0,3

0,01

Prime (%)

3,25

0,00

3,25

0,00 -148,00

EMBI

Diferencia

765

822

-57,00

913

Global 15

94,19

93,06

1,13

91,43

2,76

Global 30

30,00

25,21

4,79

28,00

2,00 10,83

Peso colombiano

1.905,85

1.942,12

-36,27

1.895,02

Real brasileño

1,67

1,84

-0,17

1,66

0,01

Nuevo Sol peruano

2,77

2,85

-0,08

2,81

-0,04

Bolívar fuerte

4,29

0,00

4,29

0,00

Peso mexicano

12,10

12,84

-0,74

12,38

-0,28

Peso argentino

4,02

3,86

0,16

3,97

0,05

Euro

0,74

0,00

0,75

-0,01

Libra esterlina

0,62

0,65

-0,03

0,65

-0,02

Yen japonés

83,85

89,06

-5,21

81,74

2,10

Oro AM (USD) oz. Troy

1.374,50

1.112,50

262,00

1.411,50

-37,00

Oro PM (USD) oz. Troy

1.371,25

1.108,25

263,00

1.405,50

-34,25

Dow Jones

12288,17

10325,26

1.962,91

11.577,51

710,66

Nasdaq

2825,56

2.238,26

587,30

2.652,87

172,69

Fuentes: Banco Central del Ecuador, JP Morgan, Bloomberg, ESV

[pag 99- EKOS-MARZO-2011]

Mundo Bursátil

PERSPECTIVAS

Montos negociados por tipo de papel Los montos negociados por tipo de papel a nivel nacional decrecieron un 49% respecto al año anterior. En relación a diciembre del año anterior la tendencia se mantuvo a la baja con un decrecimiento del 40,95%. Del total negociado el 42,94% se concentró en la Bolsa de Quito y el restante 57.06% en la Bolsa de Guayaquil.

Negociaciones por tipo de emisor El nuevo año inició con una recuperación del total de negociaciones por tipo de emisor con crecimiento del 79,18% con respecto a diciembre. Los montos negociados en el sector industrial y de servicios mostraron una tendencia al alza del 9,79% y 47,13% respectivamente. Por otro lado, el sector ﬁnanciero tuvo un importante crecimiento mostrado con un 280,79%. La participación del sector ﬁnanciero representó el 33,73%, el industrial 8,26% y el de servicios 58,01%.

Tipos de títulos negociados en el sector privado y público En enero de 2011, las negociaciones del sector privado y público decrecieron en un 40,95% en relación a diciembre. Se negoció 42,93% menos en títulos de renta ﬁja, mientras las negociaciones de renta variable incrementaron un 95,07%. Los títulos de renta ﬁja tienen una participación del 95,07% y los de renta variable 4,93%.

Acciones negociadas CONCLINA es el emisor que más acciones negoció en el mercado al 16 de febrero de 2011 alcanzando un total de 9 582 acciones, seguido de BANCO PICHINCHA que negoció 6 613 acciones. El precio de las acciones de los emisores más líquidos presenta mínimas variaciones.

Montos negociados por tipo de papel 900000 800000 700000 600000 500000 400000 300000 200000 100000 0

May

Jun

Jul

Guayaquil

Ago

Nacional

Sept

Oct

Nov

Dic

Ene

Fuente: Bolsa de Valores de Quito Elaborado por: ECONESTAD

Quito

Negociaciones por emisor 12.000 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 0

ago

sep

Sector Industrial

oct

Sector Servicios

nov

dic

ene

Fuente: Bolsa de Valores de Quito Elaborado por: ECONESTAD

Sector Financiero

Tipos de títulos negociados en el sector privado y público 18.000 16.000 14.000 12.000 10.000

900.000 800.000 700.000 600.000 500.000 400.000 300.000 200.000 100.000 0

8.000 6.000 4.000 2.000 0

abr

may

jun

jul

ago

Renta variable

sep

oct

nov

dic

ene

Fuente: Bolsa de Valores de Quito Elaborado por: ECONESTAD

Renta fija

LAS MÁS NEGOCIADAS VALOR NOMINAL

EMISORA

BANCO PICHINCHA BANCO DE GUAYAQUIL CORPORACIÓN FAVORITA C.A. HOTEL CIUDAD DEL RIO CONCLINA CONCLINA S.A. PREFERIDAS SERIE B GM HOTEL INDUSTRIAS ALES SOCIEDAD AGR. SAN CARLOS HOLCIM ECUADOR S.A.

PRECIO ANTERIOR

ÚLTIMO PRECIO

Nº DE ACCIONES AL CIERRE

FECHA ÚLTIMA NEGOCIACIÓN

igual baja

1,00 1,00

1,50 2,78

1,50 2,65

6613,00 1214,00

FEB-17-2011 FEB-10-2011

baja

1,00

5,11

5,08

2702,00

FEB-17-2011

igual igual

5000,00 1,00

5000,00 2,45

1,00 1443,00

FEB-17-2011 FEB-16-2011

sube

1,00

2,30

2,40

9582,00

FEB-16-2011

sube sube

5000,00 1,00

4650,00 2,59

5000,00 2,60

2,00 2000,00

FEB-16-2011 FEB-15-2011

igual

1,00

0,97

5000,00

FEB-15-2011

baja

5,00

52,70

52,66

400,00

FEB-10-2011

Fuente: Banco Central del Ecuador, ESV

[pag 100- EKOS-MARZO-2011]