Revista Ekos 214 Abril 2012 by Ekos

CRÉDITOS

CONSEJO EDITORIAL

CONTENIDO

RANKING FINANCIERO 2011

{pag. 28}

» Evolución del sector . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .{pag. 30} » Ranking Bancos Grandes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .{pag. 44} » Ranking Bancos Medianos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .{pag. 48} » Ranking Bancos Pequeños . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .{pag. 50} » Ranking Cooperativas Grandes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .{pag. 52} » Ranking Cooperativas Pequeñas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .{pag. 56} » Ranking Aseguradoras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .{pag. 58} » Anexos: Tablas de evolución de las cuentas por institución . . .{pag. 62}

Ricardo Dueñas Novoa Presidente rduenas@ekos.com.ec Alfredo Pallares Troya Vicepresidente Miembros: Patricio Peña Mónica Villagómez Mauricio Morillo Tommy Schwarzkopf José Bustamante Nicolás Espinosa Ignacio Pérez Sebastián Borja Diego Mosquera Esteban Sevilla Mauricio Salem Pedro Merlo Patricio Álvarez Pedro Gómez Centurión Ricardo Estrada Lourdes Luque Juan Montero Patricio Tinajero Estefanía Riofrío González Gerente Eventos Ekos eriofrio@ekos.com.ec Iván Aldaz Yépez Gerente Ekos Media ialdaz@ekos.com.ec Coordinadora Editorial Shyrley Padilla Proa spadilla@ekos.com.ec Staff de investigación Ángel Cahuasquí Domínguez Soﬁa Chávez Tamayo Francisco Flores Taipe Belén Arteaga Rodríguez Xavier Gómez Muñoz

INVITADO EKOS {pag. 8}

Guillermo Lasso nos visitó para una entrevista exclusiva

Editor Gráﬁco Patricio Echeverría Méndez pecheverría@ekos.com.ec Diseño e ilustración Arelis Carbalí Apunte Jairo Molina Morales Luis Vinueza Velasteguí Alejandra Zárate Hernández

OCÉANO AZUL {pag. 90}

Conozca de esta estrategia y de la conferencia en Ecuador

Fotografía Cecilia Puebla César Morejón Saulo Jaramillo Ingimage.com Impresión Ediecuatorial ALIANZAS ESTRATÉGICAS

FE DE ERRATAS:

En la edición 203 del mes de abril, en la página 28 se deslizó un error involuntario en la entrevista realizada a Gerardo Suárez, Vicepresidente Comercial de Telefónica-Movistar, en el título se mencionó a Conecel, siendo lo correcto Otecel. Además en la página 63, en el tema de Harvard Business Review, se publicó que “HBR presenta su nuevo programa 2011 para los Business Decision Makers (BDM)”, debiendo decir “programa 2011 para High Potentials”.

COMERCIALIZACIÓN

ATENCIÓN AL CLIENTE

Teléfono: (593-2) 244 33 77

Carolina Zambonino Telf: (593-2) 244 33 77 Ext. 251 czambonino@ekos.com.ec

Andrea Pozo A. Ext. 207 / celular 098324331 apozo@ekos.com.ec María Tereza Brandao Ext. 210 / celular 092522756 mbrandao@ekos.com.ec Michelle Rocha Dito Ext. 253 / celular 098324333 mrocha@ekos.com.ec

Juan Alberto Casas EuroLatin – Business Publications Group www.eurolatin-bpg.com Ricardo Zisis Director Harvard Business Review Las opiniones vertidas en los artículos son responsabilidad exclusiva de sus autores y no comprometen a la Revista ni a sus editores. Se prohibe la reproducción total o parcial del material gráﬁco y editorial sin previa autorización de los editores.

CONTACTO

Av. NNUU 1014 y Amazonas, Ediﬁcio La Previsora, Torre A, oﬁcina 802 PBX: (593-2) 244 3377 / Fax: (593-2) 244 1519 Quito - Ecuador revista@ekos.com.ec www.revista.ekos.com.ec

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Revista Ekos Negocios es una publicación de Corporación Ekos Media

EDITORIAL

Una banca conﬁable para el bienestar de los ecuatorianos

uego de más de una década de la peor crisis financiera en la historia del país, parece haberse superado la desconfianza en el sistema financiero. Actualmente, las entidades privadas han desarrollado un excelente trabajo en cuanto a servicio y posicionamiento de productos utilizando los preceptos del Buen Gobierno Corporativo, y podemos asegurar que estamos frente a una nueva generación de profesionales financieros.

En esta edición volvemos a utilizar la metodología CAMEL con dos objetivos; el primero para identificar las entidades que realizan la mejor gestión administrativa y por lo tanto fueron más eficientes en su tarea de intermediación financiera; además con el ánimo de generar una sana competencia entre las entidades participantes, las cuales se pueden comparar con sus similares y pulir su estrategia para mejorar su posición.

Lo mencionado anteriormente se puede veriﬁcar claramente en el volumen de depósitos que ha crecido un 29% con relación a 2010.

Banco Bolivariano obtuvo el primer lugar entre los bancos grandes, seguido de cerca del Banco de Guayaquil que al año anterior fue el que encabezó la lista. Por el lado de las Cooperativas grandes, Oscus alcanzó el liderato; mientras que Seguros del Pichincha repitió como la aseguradora grande más eﬁciente del país.

De igual manera el comportamiento del crédito del sector privado fue vital para la reactivación de la economía, así se pudo observar una tasa de variación postiva de 21,4%; lo que representa una colocación de USD 1 900 millones. Mientras en el caso del sector público el monto se elevó a USD 1 500 millones en los últimos dos años; mostrando un crecimiento del 100% en las colocaciones con respecto a 2009. Esta tendencia ha sido la clave para que en el 2010, la economía ecuatoriana presente una tasa positiva del 3,7% del PIB.

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El análisis en este año tomó en cuenta los valores reportados a la Superintendencia de Bancos y Seguros hasta diciembre de 2010; además de recoger la opinión de los principales actores del sector ﬁnanciero ecuatoriano. Todo esto con la ﬁnalidad de entregar la mejor información para la toma acertada de decisiones.

GESTIÓN Y ESTRATEGIA

Nos visitó

Una entrevista exclusiva con

GUILLERMO LASSO Conozca la estrategia detrás de una de las ideas ﬁnancieras más innovadoras de la década. l mes pasado Revista Ekos recibió con beneplácito la visita de un importante personaje del sector ﬁnanciero: Guillermo Lasso, Presidente Ejecutivo de Banco de Guayaquil, quien fue recibido por Ricardo Dueñas Novoa, Presidente Ejecutivo de Corporación Ekos.

En la reunión mantenida, nuestro invitado dio a conocer algunos pro-

yectos que Banco de Guayaquil lleva a cabo. Empezó por comentar que por muchos años “el negocio tradicional promedio de la banca ecuatoriana ha estado orientado a las empresas y personas de medianos y altos ingresos, que en conjunto representaban aproximadamente el 25% de los ecuatorianos, siendo el 75% excluido de recibir servicios bancarios”.

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En este sentido, en los últimos 26 años, Banco de Guayaquil se ha trazado como meta llegar a ser la red de servicios bancarios más grande del país y convertirse en la mejor institución bancaria del Ecuador en términos de calidad, objetivos que lo han llevado a readecuar su infraestructura tecnológica, ﬁnanciera y comercial. Con estos antecedentes Banco de

Guayaquil dentro de sus estrategias ha considerado ampliar su enfoque de negocio al 100% de los ecuatorianos, es decir, no solo trabajar con el 25%; sino con ese otro 75% no bancarizado, donde principalmente la gente es de bajos recursos económicos y vive en las pequeñas comunidades rurales de la Costa, Sierra y Oriente o en las zonas urbano marginales de Guayaquil y Quito. “Esta estrategia surge como una respuesta a la realidad socioeconómica del Ecuador. No podemos tener un banco con un modelo de negocio que responde más a Suiza o Miami, viviendo en el Ecuador”, indicó Lasso. En su afán de incorporar a toda la población ecuatoriana a la economía formal, esta entidad bancaria desarrolló un sistema tecnológico para un nuevo concepto llamado Banco del Barrio, el cual representa una alianza estratégica entre los dueños de pequeños comercios y el banco, con la ﬁnalidad de instalar un nuevo canal transaccional.

Consiste en la instalación de un punto de atención en un negocio no bancario, como farmacias, tiendas de abarrotes, papelerías, locutorios, etc. en donde los clientes podrán realizar depósitos en efectivo de hasta USD 200, retiros de hasta USD 100 y consultas de saldos; al igual que pagos de servicios básicos como agua, luz y teléfono. Su funcionamiento es a través de un dispositivo electrónico que está conectado vía celular, los 365 días, las 24 horas; con el sistema del Banco, es decir se puede realizar transacciones en tiempo real. “Actualmente existen cerca de 2 700 Bancos del Barrio en las 24 provincias del país, en 212 de 221 cantones que tiene el Ecuador, en más del 70% de las parroquias en donde viven alrededor del 92% de los ecuatorianos” indicó el Presidente Ejecutivo de Banco de Guayaquil. Además, aﬁrmó que “la vida de los banqueros del barrio se ha transformado positivamente ya que sus ventas se incrementaron en promedio el 60%”.

FUNDADOR BANCO DEL BARRIO

Voltear la mirada a esa sociedad que se mantenía relegada del Sistema Financiero sin duda fue un acierto que nos ayudó a mejorar positivamente la calidad de vida de los ecuatorianos; y ante esto, ellos nos responden con frases como esta: “Al ﬁn nos han sacado del anonimato y ahora somos orgullosamente banqueros” .

Durante la reunión de trabajo en las instalaciones de Corporación Ekos encontramos a Guillermo Lasso, Presidente Ejecutivo de Banco de Guayaquil y a Ricardo Dueñas, Presidente Ejecutivo de Corporación Ekos.

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GESTIÓN Y ESTRATEGIA

LA RUEDA DE CONFIANZA para mover al mundo {por Investigación Ekos} {fotografía / cortesía Goodyear}

Ingresos de USD 18 800 millones en 2010 y varios reconocimientos de calidad son los aciertos del éxito de Goodyear.

na tradición de más de 102 años de calidad automotriz, cerca de 72 000 plazas de empleo creadas, fábricas de productos en 56 instalaciones ubicadas en 22 países, ser uno de los tres más grandes fabricantes de llantas en el mundo y, sobre todo, tener clientes que conﬁan que con su producto siempre llegarán a su destino, se resume en una sola trayectoria empresarial: Goodyear.

Esta legendaria compañía nació en Akron (Ohio) de mano de Frank Seiberling, un visionario estadounidense que el 29 de agosto de 1989 decidió crear ´The Goodyear Tire ande Rubber Company’, una empresa enfocada en satisfacer

Uno de los íconos de la marca, el ‘Espíritu de Goodyear’, sobrevuela los cielos de Ohio, sede de su centro de operaciones.

vida a una ﬂota (que existe hasta la actualidad) de cuatro naves llamadas: Espíritu de América; Espíritu de Goodyear; Espíritu de Innovación; y, el Navegador en China; que impulsaron la consolidación de esta importante marca.

las crecientes necesidades de los usuarios automovilísticos.

Así, desde 1926, Goodyear se convirtió en la mayor compañía fabricante de caucho en el mundo.

A pesar de la diﬁcultad en la movilidad de sus insumos básicos (caucho y algodón) -Akron era un pueblo sin salida al mar y limitado por tener únicamente transporte férreo- Goodyear guió su rumbo para convertirse en el fabricante más grande de llantas; un título que consiguió en 1916 cuando adoptó el slogan “Más gente anda sobre los neumáticos Goodyear que sobre cualquier otro”.

Una vez alcanzado este reconocimiento el reto fue mantenerlo. Para ello la innovación y desarrollo de nuevos productos se convirtió en el mejor aliado de esta compañía. En este sentido Goodyear se concentró en aplicar diversas tecnologías relevantes para infundir conﬁanza a sus consumidores, independientemente de las condiciones de conducción que podrían enfrentar.

A este importante logro se sumó una de las campañas publicitarias más innovadoras que se han visto: el uso de dirigibles para que la marca se eleve al cielo. Así se dio

Una muestra de ello son algunos de los reconocimientos que ha recibido: Empresa Automotriz más Respetada en 2009 según la revista Forbes; Número 1 en innova-

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ción entre las empresas de fabricación de piezas de vehículos de motor en EEUU en 2009 según la Revista Fortune; Premio a la Innovación Industrial según Optigrip (Federación Empresarial de Luxemburgo), entre otros. A su incansable necesidad por mantenerse a la vanguardia de la tecnología se suma una inmensa red global de distribuidores y la calidad de los productos; lo que ha hecho que el crecimiento se concrete en la fabricación de neumáticos con tecnologías únicas, con la ﬁnalidad de apoyar las tendencias de un mercado creciente.

Goodyear es una de las empresas de llantas más grandes del mundo. Lidera el mercado de Estados Unidos y América Latina. Los íconos de Goodyear A más de la excelente calidad e innovación puesta en la elaboración de llantas, la consolidación de Goodyear como una de las empresas más insignes en el mundo se ha apoyado en hechos memorables que han formado parte brillante de sus páginas de éxito. Uno de los principales íconos fue el ingreso y la permanencia por 15 años en la Fórmula 1, la carrera de autos más importante del planeta, lo que le permitió anclar su imagen como una de las marcas líderes en el mundo del automovilismo. En este escenario obtuvo sus mayores éxitos: 368 victorias suministrando neumáticos a los equipos

Ferrari y McLaren (88-92). Luego vino el ingreso del resto de marcas y sus esfuerzos ahora se enfocan en las carreras de Nascar. Otro de los hitos de la marca se llevó a cabo en 1984 cuando se fabricó el neumático más grande de la India con un diámetro de 2,44 metros; o uno de sus más celebres, al convertirse en el primer neumático utilizado en la Luna. Esto, sumado a su agresiva estrategia de comunicación ha catapultado a Goodyear a uno de los sitiales más respetados del mundo. La estrategia de Goodyear en Ecuador Al igual que en los 21 países donde se encuentra presente esta marca, la calidad, innovación, tecnología de punta y servicios que satisfacen las necesidades del cliente son los atributos que más se destacan a lo largo de los 75 años de permanencia de Goodyear en Ecuador. Su primer aliado estratégico -y el más antiguo de América Latinafue Antonio Pino Ycaza con quien lograron abrir un importante nicho de mercado. A ellos se sumaron nuevos distribuidores como New Tire, Llantambato, SAIT, Roccatires, Hiperllantas, Secohi, Petrolríos y Platpart con quienes se extendió por todo el país, para proveer de llantas a una serie de vehículos, entre ellos livianos, camionetas, vehículos de transporte público y automotores de trabajo pesado. Su estrategia de negocios para el mercado ecuatoriano se basó en cuatro pilares: • Expandir su cartera de productos para estar en todos los segmentos de mercado posible. • Aumentar la cobertura geográﬁca a través del desarrollo de

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SISTEMA TIRE IQ

Este sistema exclusivo de Goodyear, presenta la primera llanta con chip de rastreo electrónico de Ecuador, capaz de almacenar y transmitir información con la máxima precisión sobre el estado de las llantas. Algunas ventajas son: • Conocimiento del costo/km total de las llantas. • Reducción de los costos operativos. • Disminución del tiempo utilizado en cada inspección. • Identificación fácil y rápida de la marcación de cada llanta. • Descenso del tiempo de respuesta ante las anomalías encontradas en cada inspección. • Disminución de los gastos de mantenimiento, pues ofrece control preventivo evitando emergencias inesperadas. • Facilita la toma de decisiones de la gerencia de mantenimiento al brindar información actualizada en tiempo real. • Mayor flexibilidad en el proceso del control de las llantas, pues independiente del vehículo, la información de seguimiento, no se perderá. • Control total del patrimonio invertido, para que el usurario conozca si sus llantas fueron cambiadas. • Mayor rapidez y practicidad efectiva en el proceso de control de las llantas. • Centraliza la información en un servidor general, sin importar el número del centro de operaciones que tenga la flota.

GESTIÓN Y ESTRATEGIA

nuevos puntos de venta de sus distribuidores. • Traer al mercado ecuatoriano los nuevos productos que Goodyear desarrolla en América Latina y el mundo. • Crear, ampliar y mejorar cada día el servicio de su red de distribuidores a nivel nacional. Por otro lado, el consumidor cuenta con la garantía de que adquirir una llanta Goodyear es comprar un producto que ha sido confeccionado con tecnología de punta, lo que brinda la conﬁanza de poseer un neumático seguro, que responde a las exigencias internacionales de rendimiento y desarrollo. “Conﬁanza es la palabra clave que Goodyear busca transmitir a todos sus clientes a nivel mundial”, re-

calcó Rodrigo Arenas, Gerente General de Goodyear Ecuador, quien también recordó que Ecuador es un país donde la marca busca dejar huella, al presentar soluciones para satisfacer las necesidades de los consumidores a través de productos confiables y seguros con la más alta tecnología del mercado. Su fin máximo es que cada usuario desarrolle sus actividades diarias y cuente con el respaldo de una cadena de servicios que afiancen su confianza mutua. Para Arenas, las perspectivas a futuro en Ecuador son: “ampliar nuestra participación en todos los segmentos de mercado y aumentar nuestra cobertura geográfica mediante la apertura -en 2011- de ocho nuevos puntos de venta”.

Imagen corporativa

El ‘pie alado’ de Goodyear se debe al ingenio del fundador y presidente de la compañía, Frank Seiberling, quién en 1900 en una reunión para discutir el tema de crear una marca registrada adecuada, se inspiró en una estatua del dios Mercurio, símbolo de los negocios y el comercio, pero mucho más conocido como un veloz mensajero. Este heraldo de buenas nuevas está en la mente de las personas de todo el mundo, quienes usan los productos de Goodyear.

ENTREVISTA

Innovación, el elemento diferenciador. a lucha diaria por alcanzar la originalidad mediante el uso de la tecnología de punta y un talento humano capacitado es la principal estrategia para consolidar a Goodyear como una de las mejores opciones en llantas. “Con ello no solo lograremos separarnos de la trampa del commoditie sino que es la única vía para superar a la competencia” afirmó Antonio Capellini, Gerente General de Goodyear Colombia.

Capellini también recalcó que el siguiente paso es mostrar a los clientes toda la tecnología y trabajo que se ha puesto en este objeto esférico negro. Esto es parte de un proceso que no se puede apreciar a simple vista, pero, que se lo siente cuando se pone a prueba las llantas y se observa la durabilidad y la menor pérdida de desempeño con el automóvil cargado. Así hay cuatro elementos en los que el cliente se basa para adquirir una llanta: • El producto: el consumidor debe saber cuál es la aplicación que se

le dará al auto, para seleccionar la llanta adecuada. • Servicio: tener una red de distribución propia, para acercarse al cliente y escuchar sus necesidades de primera mano. • Precio: porque al final del día, el factor monetario será una de las principales preocupaciones de cualquier consumidor. • Seguridad: la llanta es el único elemento que mantiene conectado el auto al piso, por lo que trabajar con calidad y eficiencia es vital para Goodyear. “En base a ello, se elaboró una propuesta de valor centrada en brindar la confianza y seguridad necesaria para el bienestar del consumidor y su familia. Un claro ejemplo de ello es el sistema Tire IQ que permite que las llantas rueden sin aire hasta por 80Km. sin necesidad de ser cambiadas” concluyó el Gerente de Goodyear Colombia.

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ANTONIO CAPELLINI GERENTE GENERAL GOODYEAR COLOMBIA

Es Administrador de Empresas del Instituto de Ciencias Sociales Americanas. Se desenvolvió como Director Financiero de Goodyear en Estados Unidos, Colombia, México, Venezuela y Perú; y Director General en Perú e India. Fue Tesorero de La Sociedad Americana en Colombia; Vicepresidente de AMCHAM Perú, entre otros cargos.

GESTIÓN Y ESTRATEGIA

EP PETROECUADOR: UN AÑO DE CAMBIOS Las cifras reﬂejan el trabajo de cada una de las gerencias de la petrolera pública. {Por: EP PETROECUADOR}{fotografía: César Morejón / Infografía: Ángel Cahuasquí, Jairo Molina}

l 2010 fue un año de transformación para Petroecuador. En primer lugar, su estructura organizacional de empresa estatal se convirtió, por mandato de la Constitución Política, en empresa pública; y en segundo lugar, pese a las diﬁcultades que ello implicaba, las actividades de la empresa y

la industria vieron mejoras que, sin duda, beneﬁcian al país. Mediante el Decreto Ejecutivo No. 315 se creó, el 6 de abril de 2010, la Empresa Pública Petroecuador, con patrimonio propio, autonomía presupuestaria, económica, administrativa y de gestión, con lo cual

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se abrió la posibilidad para que la petrolera ecuatoriana retome su autonomía ﬁnanciera y pueda ejecutar su planiﬁcación técnica sin tropiezos. Alineada con los objetivos nacionales de proporcionar mejores condiciones de vida para la socie-

dad ecuatoriana a través del incremento de la productividad y la rentabilidad, EP PETROECUADOR, junto con sus directivos, funcionarios y trabajadores asumió el reto para continuar entregando su importante aporte a las arcas ﬁscales. Al cumplir el primer aniversario de gestión bajo un enfoque de desarrollo sostenible de uno de los recursos no renovables, las cifras reﬂejan el trabajo realizado por cada una de las gerencias de la petrolera pública. Acorde con los recursos asignados en los últimos años por el Gobierno Nacional y acorde con la administración de la Gerencia de Exploración y Producción, en términos de inversión, permitieron vencer la declinación, sostener e incrementar la producción de crudo de los campos de propiedad del Estado y mejorar los ingresos.

PRODUCCIÓN PROMEDIO REPORTADA (MILES DE BARRILES) AÑO 2010

BPPD: 145 000

Producción Promedio Prevista = 136 604 BPPD Producción Promedio Obtenida = 136 098 BPPD CUMPLIMIENTO DE LA META = 99,63

140 000 135 000 130 000 125 000

Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic. BPPD OBTENIDO

129.

130. 134.

134. 134.

137.

140. 137.

136.

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142.

BPPD PREVISTO

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135. 135.

136. 137.

136.

137. 137.

137.

138. 137.

137.

AÑO 2011

160 000

Producción Anual Promedio Prevista = 142.565 BPPD Producción Promedio Obtenida = 151.368 BPPD

155 000

CUMPLIMIENTO DE LA META A MARZO 15 = 109,84

150 000 145 000 140 000

En el período 2010-2011, la tasa de producción de crudo se incrementó a un promedio de 136 098 barriles diarios. Y en lo que va de enero a febrero de 2011, la producción subió a 154 000 barriles. Debido a las tareas de exploración y perforación de pozos, las reservas probables se incrementaron en 51 millones de barriles. En este ámbito, la Empresa Pública Petroecuador suscribió acuerdos de confidencialidad para la información técnica sobre los campos maduros del país (Libertador, Auca, Shushufindi, Lago Agrio y Cuyabeno) a fin de desarrollar proyectos de recuperación mejorada. Las metas del transporte de crudo se cumplieron sobre el 100% de lo que se había planificado, cuando alcanzaron un volumen de 128,3 millones de barriles. Está en marcha el proyecto integral de rehabilitación de la Refinería Es-

135 000 BPPD: Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic. BPPD OBTENIDO

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154. 152.

BPPD PREVISTO

137.

138. 138.

141. 141.

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BPPD: Barriles de petróleo por día

meraldas con el cual se logrará una operación continua y segura de las plantas y equipos. La construcción terminará en 2013, con una inversión de USD 855 millones. La gerencia de Comercialización, en este período, atendió la creciente demanda interna de derivados al despachar un volumen de 84,9 millones de barriles por los cuales ingresó al país un monto de USD 3 018,6 millones. La continuidad de la política de comercio internacional de colocar los crudos Oriente y Napo con consumidores ﬁnales constituye

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145. 147.

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Fuente: EP PETROECUADOR

un factor positivo en la gestión de la EP PETROECUADOR, ya que las estrategias de comercialización en la coyuntura político-económica mundial han permitido concretar negociaciones favorables generando más recursos para el país. La responsabilidad ambiental de EP PETROECUADOR con el país se manifestó en las favorables relaciones comunitarias, por el ﬁnanciamiento de proyectos socioeconómicos y el eﬁciente control y observación de las operaciones al disminuir los derrames de hidrocarburos en un 90% frente a otros períodos.

GESTIÓN Y ESTRATEGIA

CLARO EN ECUADOR PORTA cambia de nombre a CLARO y continúa innovando las telecomunicaciones en Ecuador. {Entrevista a Alfredo Escobar, Presidente Ejecutivo de Conecel CLARO}{fotografía / Cortesía Conecel - CLARO}

ORTA, ﬁlial de América Móvil en Ecuador, pasará a operar bajo la denominación de marca CLARO a partir del segundo trimestre del 2011. El cambio ha sido una etapa más dentro del sólido proceso de crecimiento que ha tenido la empresa en los últimos años y dotará de mayores beneﬁcios para

sus clientes: más cobertura, innovación y accesibilidad. La transformación de la marca cuenta con el respaldo de América Móvil, la tercera operadora de telefonía a nivel mundial y líder en Latinoamérica, con más de 225 millones de clientes de telefonía móvil. CLARO es la marca que utiliza América Mó-

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vil y está presente en 14 países. La transformación de esta marca representa para el país una nueva etapa para las telecomunicaciones, la inversión privada y el desarrollo en el Ecuador. A continuación detalles de una entrevista exclusiva a Alfredo Escobar, Presidente Ejecutivo de Conecel - CLARO.

¿Cuál fue la principal motivación para el cambio de nombre a Claro?, ¿por qué ahora es el momento preciso? Creemos que es el mejor momento para este trascendental cambio, paulatinamente en los últimos años fuimos migrando, acercando la marca PORTA a CLARO. Esto representa un nuevo compromiso para brindar los mejores servicios a nuestros clientes.

zón y en la disposición de compra de las personas, hoy estar On (conectado) es estar In (en la tendencia). Somos simultáneamente masivos y enfocados, multimedios y multiformato, transmitiendo una premisa clara y haciéndola llegar de manera sencilla pero atractiva a la sociedad y a sus audiencias.

Continuaremos liderando la inversión en telecomunicaciones por sobre nuestros competidores y ofreciendo las más recientes tecnologías e innovaciones. De esta manera, favoreciendo al país con todo lo que genera nuestra actividad tanto de forma directa e indirecta.

CLARO invertirá alrededor de USD 180 millones en innovación, tecnología y atención al cliente. Las condiciones en la regulación que fomenten, beneficien y respeten la inversión siempre serán un estímulo para contribuir en el esfuerzo compartido de desarrollar nuestro país.

¿A qué se debe el nombre Claro? El cambio a CLARO es una estrategia global de marca, conservando la decisión local para operar ágilmente el negocio. Es un paso más en el proceso de integración de la marca de América Móvil y por ende a la mayor comunidad de usuarios celulares y convergentes en América Latina. CLARO combina los exitosos atributos que mantiene la empresa e incorpora aquellos atributos que serán determinantes en el futuro inmediato. La nueva marca es transparente, dinámica, comprometida, social, responsable, multisegmento, apasionada en dar siempre lo mejor, es una marca para todos, llegando a cada grupo generacional y estrato social con los servicios, mensaje y publicidad de manera adecuada. ¿Cuál es la estrategia que utilizará Conecel para lograr este cambio, sin causar efectos negativos en sus usuarios? El conocimiento local es fundamental, hay que señalar que las audiencias se están redefiniendo y la diversificación de medios para llegar a ellas son una de las causas que generan este fenómeno. Los formatos comunicacionales han evolucionado y no son los mismos utilizados hace 5 años para ubicar con éxito una marca en la mente, el cora-

¿Cuánto se planea invertir en la campaña total para consolidar la marca Claro?

CLARO invertirá USD 180 millones en innovación, tecnología y servicio. ¿Qué hará para evitar perder la energía de la marca Porta y situar a Claro con una imagen más fortalecida y completa? Toda cambio genera una etapa de cierta incertidumbre y nostalgia. PORTA es una marca que a lo largo de estos años se ganó el corazón de los ecuatorianos. CLARO Ecuador continuará trabajando día a día para satisfacer sus necesidades en comunicaciones integradas, ofreciendo tecnologías e innovaciones, ampliando los servicios, cobertura, señal, planes, tarifas e inversiones, pero con formatos que nos permitan acercarnos más a todos. Aprendimos mucho de la dimensión que alcanzó la marca anterior, de lo que logró y de aquello que debemos mejorar

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de manera radical y eficiente en CLARO. Venimos activamente trabajando con nuestros usuarios en las definiciones y redefiniciones de nuestras ofertas, servicios, y en las distintas formas de atención a sus necesidades. Escucharlos y trabajar por ellos es nuestro compromiso y una manera exitosa de lograr que la marca avance y se desarrolle. ¿Qué beneﬁcios adicionales vendrán con la nueva imagen y, a nivel internacional, qué cambios traerá para los usuarios? El principal cambio se da a nivel de nombre: una marca nueva en el país pero conocida a nivel regional, que nos une más a la comunidad CLARO y América Móvil a nivel de región. Todos los usuarios PORTA pasarán a ser automáticamente clientes de CLARO. CLARO trae un dinamismo superior, incansable por servir con la mayor cobertura, mejor señal, rediseño de la estrategia de servicio al cliente para mejorar su experiencia y una robusta presencia tecnológica y comercial. Además contaremos con telefonía móvil y fija, Internet móvil y fijo y televisión HD, provistos tanto por Conecel como por Ecutel. Los clientes de CLARO podrán mantener su número y beneficios en cualquier otro país de Latinoamérica donde la marca este presente. ¿Cómo ve el futuro de Claro en Ecuador y cuáles son sus metas a largo plazo? El futuro viene bien, ser CLARO representa un nuevo compromiso: acercar e integrar aún más a la mayor comunidad de usuarios en Ecuador con la más grande comunidad de América Latina. La marca continuará invirtiendo año a año para innovar y crear una presencia sólida y dinámica con servicios convergentes de datos, voz y video, fijo y móvil. Las redes de telecomunicaciones y la tecnología no paran nunca, estamos frente al desafío de traer la cuarta generación que requerirá una inversión muy importante.

GESTIÓN Y ESTRATEGIA

LA BANCA ECUATORIANA moderniza sus procesos {por Colaboración de Xerox del Ecuador} {fotografía / cortesía Xerox del Ecuador y Banco Pichincha}

La correcta gestión y los buenos procesos comunicacionales, permiten ahorrar costos y generar pertenencia.

uando un cliente ingresa a un banco no imagina todos los procesos que se desarrollan en el lugar. Puede ver el movimiento en las ventanillas, la atención al cliente o el servicio de los cajeros automáticos. Pero las instituciones ﬁnancieras operan como panales de abejas, donde cada actividad camina coordinadamente.

Esta actividad no fue siempre tan compleja. Pero, a medida que el sector ﬁnanciero se ha modernizado también ha ido ofreciendo más servicios. En Ecuador, la banca fue una antes de la crisis ﬁnanciera de 1999 y otra, a partir de ese momento. El ‘shock’ que sufrió obligó a los bancos a modernizar su infraestructura y a captar más clientes. Como en cualquier negocio, el

servicio al cliente y el manejo de tecnología de punta se convirtieron en los temas clave para obtener resultados positivos.

querimientos de la banca corporativa. Esto se da, poniendo especial atención en los procesos de interacción con los clientes, pero sin dejar de lado el ‘back ofﬁce’, es decir, todas aquellas actividades que están detrás de ventanillas.

Los bancos se transformaron en un imán para las empresas proveedoras de soluciones, tanto tecnológicas como de procesos. En cuanto a las primeras, basta ver el desarrollo de la banca virtual y los servicios tecnológicos. Sobre las segundas, la observación puede ser más difícil, debido a que se puede desconocer qué procesos se pueden hacer más eﬁcientes. Por ello, grandes empresas especialistas apuestan por hacer la vida más fácil de este sector.

Con esos conocimientos, los bancos disponen de información para la toma de decisiones oportunas, que involucren un riesgo casi nulo de pérdidas económicas. Actualmente, el sistema ﬁnanciero ecuatoriano es uno de los más modernos de la región. Sin embargo, aún falta desarrollar programas que mejoren la relación con los clientes y, además, permitan desarrollar el negocio ﬁnanciero.

¿Cómo lograron darle menores dolores de cabeza a los bancos? Modelando componentes de negocio para implementar nuevos productos y servicios y cubriendo los re-

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Con el desarrollo de la banca nacional y la presión por generar mejores productos, el reto es simpliﬁcar los procesos, hacerlos más dinámicos y efectivos. Hacia allá camina la banca y las soluciones están como en el menú de un restaurante: solo hace falta pedirlo.

TESTIMONIALES Xerox y Banco Pichincha Comparten sus experiencias

GERMÁN EGUIGUREN, Gerente Regional Latinoamérica para las Industrias Finanzas y Telecomunicaciones

a oferta de soluciones en Xerox se vio fortalecida desde hace un año y medio con la adquisición de ACS, Affiliate Computer Services, una de las compañías más grandes en esta rama a nivel mundial. “Con ello quisimos dar un mensaje claro: que somos una empresa grande de servicios y de procesos de negocios”.

El objetivo de Xerox es ayudar a que las compañías logren procesos documentales eficientes, tengan procesos efectivos y disminuyan costos operacionales. Xerox Ecuador está en capacidad de asumir el 70% de los procesos bancarios. Pero todo depende de los requerimientos de la institución. Dentro de cada área se pueden hacer más efectivos los procesos, lo que ahorraría tiempo y recursos.

Por ser una transnacional, Xerox tiene una visión más amplia del negocio. Pero en Ecuador la realidad es distinta. ¿Cómo aplicarlo a la realidad de la banca ecuatoriana? En cuanto a tecnología, no tiene que envidiarle nada a ningún país. Por otro lado, hay que leer bien el tipo de banca que se realiza en Ecuador. Se trata de un ‘bank retail’, donde la apertura de las agencias es la prioridad. En ese sentido, hay que adaptarse a la realidad. Y así, por ejemplo, podemos proponer que la agencia de un banco en una ciudad X, que tiene clientes en ese sector geográfico, destine una campaña para promover créditos específicos a esa realidad. Un buen ejemplo para el mercado financiero es el trabajo en conjunto entre Xerox y Banco Pichincha. El Banco tenía la necesidad de contar con un estado de cuenta que comunicara más de la información básica. Nosotros les asesoramos y definimos en conjunto que no era un proceso administrativo solamente sino uno de marketing en esencia, de entregar buena información al cliente. El Banco se sintonizó con nuestra oferta y así todo fue más fácil. información de productos, servicios y promociones. Eso, sin lugar a dudas, mejoró aún más nuestra imagen ante nuestros clientes.

TESTIMONIO DADO POR EJECUTIVOS DEL BANCO

egún los ejecutivos de Banco Pichincha, lo principal fue tener una herramienta de comunicación más estrecha con los clientes. Ellos están más informados y eso se vio reflejado en un aumento del nivel de lectoría de los estados de cuenta. Ahora, según nuestros estudios, el 82% de los clientes le da una mirada a sus documentos que les llega cada mes. Reciben tips de seguridad y recomendaciones del buen uso de su cuenta,

CLIENTES REALES, NEGOCIOS REALES, RESULTADOS REALES

El proceso de cambio lo podemos ver en los resultados. Si bien la inversión fue de varios cientos de miles de dólares, ver a nuestros clientes satisfechos y lograr, puertas adentro, un ahorro en nuestros costos, compensa cualquier esfuerzo. Hoy utilizamos el estado de cuenta como un instrumento que da valor agregado a la información que el cliente recibe. Y eso es un beneficio para ambas partes. Esta es solo la primera fase. El siguiente paso será utilizar la plataforma de servicios de Xerox para que las campañas de marketing y de seguridad del banco puedan manejarse adecuadamente y a la vez.

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Los antecedentes Banco Pichincha es la entidad más grande del país, con 487 oficinas y puntos de atención en todo el Ecuador. Con ese nivel de oferta, sus ejecutivos vieron un problema en los costos de impresión de los estados de cuenta, los mismos que no eran aprovechados para darle un valor agregado a los clientes. Esto generaba miles de dólares anuales en pérdidas.

La meta Al darse cuenta del desperdicio de recursos se propusieron explotar este canal de comunicación. El objetivo fue garantizar que el cliente se informe de nuevos productos y comunicaciones de seguridad. Con ello se buscó también disminuir los costos de envío de cartas o insertos de publicidad.

El proceso La institución financiera encargó a su Área de Oferta de Valor – Marketing el desarrollo de este proyecto. A través de Xerox del Ecuador se diseñó una solución. Y fue así, como se generaron archivos que contienen los movimientos y datos de la cuenta del cliente de manera personalizada.

Los resultados Ahora se tiene clientes informados sobre su banco. El estado de cuenta es más visual y tiene información precisa y fácil de leer. Se disminuyó los costos derivados del envío de publicidad.

NEGOCIOS

LA ÉTICA APLICADA A LAS VENTAS Comportamiento que conduce a la excelencia. Katherine Gómez Valarezo / PROGRAMA DE VENTAS PROFESIONALES ESCUELA DE EMPRESAS USFQ. Es Ingeniera Comercial y Licenciada en Finanzas de la UDLA; Máster en Administración de Empresas (Menciones Finanzas y Desarrollo Sostenible) del INCAE. Además tiene un Diplomado en Gestión de Procesos del Instituto Tecnológico de Monterrrey (Guayaquil – Ecuador) Actualmente es Jefe de Recursos Humanos de la planta Quito y Sierra en Cervecería Nacional.

l liderazgo comercial se ha vuelto sinónimo de comportamiento poco ético y es que las posibilidades de comportarse de una forma no ética en la función de ventas es mayor que en otras funciones de la empresa.

¿Cuántas veces escuchamos la palabra ‘vender’ como sinónimo de engaño? Esta creencia subsiste por los compradores con malas experiencias con un vendedor de casas, un dependiente desagradable, o un vendedor de autos inmoral.

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Sin embargo, la profesión de ventas es tan antigua como la humanidad. La gente siempre vende o intercambia cosas de valor a otros. No obstante, todos los que son vendedores de profesión han sido tratados mal en algún momento.

Si tenemos en cuenta que el vendedor más exitoso actualmente, no es aquel que parece “un tigre con su cliente”, sino aquel que hace lo correcto siempre que realiza un negocio, pensando en una relación de largo plazo; entonces es imprescindible que el vendedor sea honesto, honrado e íntegro con sus clientes, ya que estos valores constituirán la base de la verdadera credibilidad en el vendedor y confiabilidad de su empresa. Para ampliar lo anterior es preciso entender que es necesario hacer lo correcto en los asuntos personales y en los negocios siempre pensando en establecer un trato a todo el mundo con dignidad, no presentando información engañosa y respetando escrupulosamente las reglas y leyes. Por lo tanto la ética en ventas no es una opción sino una obligación y un compromiso. Pero, ¿Cuáles son esos factores que influyen en la toma de decisiones no éticas en la labor de ventas? Desde mi punto de vista son tres factores: la falta de supervisión de la dirección por trabajar por fuera, la presión sobre los vendedores por ser responsables de generar ingresos y el hecho de que la remuneración y evaluación dependan de sus resultados de ventas. Ésto, sin duda, evita crear múltiples beneficios que generan los comportamientos éticos del personal de ventas como: aumentar la satisfacción laboral al disminuir el nivel de estrés, brindar mayor confianza, aumentar la probabilidad de que el cliente ganado refiera a futuro el producto o servicio entregado, entre otras. Comportamiento ético o conflicto ético El comportamiento ético aplicado a las ventas puede no ser la ruta más rápida para el éxito. Cortar camino es casi siempre una vía más expedita hacia la riqueza, pero es una cuestión muy peligrosa y sobre todo poco sostenible en el tiempo. La ética en ventas considera tres elementos importantes: 1) los valores de la compañía 2) los valores de la profesión y 3) los valores del vendedor. Estos elementos son responsabilidad tanto de los directivos de ventas de la empresa como del profesional de ventas a través de la responsabilidad individual. Si usted es un director del área de ventas, puede observar que manejar este tema puede resultar extraño y porque no decirlo complicado, porque su equipo de ventas no es usted; pero como líder y profesional en el área de ventas, debe administrar las acciones éticas declaradas por la compañía, mediante el ejemplo. Es decir, demostrando que el actuar con ética es de suma importancia para construir reputación y excelencia en todo lo que hacen frente a sus clientes.

ALGUNAS NORMAS ÉTICAS PARA VENTAS

Estas normas pueden aplicarse a cualquier vendedor en cualquier compañía:

NEGOCIOS

• Presente el producto o servicio de la mejor manera posible, pero no exagere o mienta, sobre el producto y la compañía a la que representa. • Haga todo aquello que promete hacer. Esto incluye cumplir cada detalle de la promesa de venta que será respaldada por la empresa, así se ganará confianza y credibilidad. • Cree un sentido de responsabilidad personal y una mayor conexión con clientes escuchando sus necesidades y expectativas. • Respete a la competencia, evite comentarios ofensivos hacia su competidor. • Reporte cualquier tipo de conducta antiética que ponga en riesgo su reputación y la de su compañía. • No, utilice tácticas que agredan u ofendan la dignidad y respeto de los clientes actuales o potenciales. • Trate a todos (clientes, jefes, colegas) con justicia, de forma consistente, sensible y con respeto por los derechos individuales. • No olvide las normas éticas solo porque está en fin de mes y aún no ha cumplido su cuota de ventas. • No falsifique información relacionada con su gestión de ventas.

El equipo de ventas debe ser evaluado además en su gestión de ventas como un modelo a seguir en el comportamiento que se espera, por lo tanto, establecer una norma ética en los negocios es su trabajo como líder tanto como la responsabilidad individual del vendedor miembro de su equipo. Algunos ejemplos de conductas éticas en el director se evidencian cuando se proporciona el mismo trato a todos los miembros de su equipo; es decir, es justo en contrataciones y ascensos, respeta a sus colegas en todo momento, es íntegro y equitativo cuando se diseñan los territorios de ventas, se asignan las cuotas de venta a los vendedores y se determina el pago de recompensas comerciales. Pero ¿cómo iniciar la creación de un código de conducta ética en su área de ventas? Empiece por plantear la necesidad de alinear las conductas de la organización con las conductas de los empleados para que apoyen la esencia de los valores de la empresa y respalden el logro de la misión, visión y prioridades estratégicas. Poner en práctica la ética comprende la forma en que los empleados, se relacionan entre sí, con la organización y con las partes interesadas en el cumplimento de sus deberes. La aplicación de un código de ética conduce a prácticas comerciales más eﬁcaces y exitosas, tanto en el ámbito de las ventas como en la retención de empleados y en la reducción de costos producto de litigios y denuncias. Por esta razón la ética en ventas no puede ser un proceso implícito debe ser comunicado y sobre todo demostrado con conductas éticas que claramente puedan ser observadas en toda situación de relación

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comercial que establezca la empresa con sus clientes actuales o potenciales. Una mala práctica ética es sinónimo de mal negocio. Recordemos esta fórmula: Profesionalismo + Ética = Éxito porque las reglas, principios o pautas dadas por las organizaciones están orientadas para que las acciones de un solo empleado o un grupo de empleados no tengan un efecto adverso sobre la imagen, el bienestar y desempeño que toda la organización desea proyectar y peor aún se centren en dañar la imagen de un tercero.

La ética en ventas debe ser un hábito palpable inculcado desde los principales directores de la compañía.

Cuando se habla de ética profesional en cualquier ámbito, debemos pensar en un individuo capaz, no solo de crear, publicar, o transmitir conocimientos, sino que además sea capaz de formar al hombre o mujer integral, con valores humanos y éticos mínimos que debe exigirle la propia sociedad. Y usted ¿conoce los comportamientos éticos de su empresa, que lo llevarán a ser un exitoso profesional en ventas? Si la respuesta es no, averigüe porque no lo han deﬁnido aún y cree inmediatamente un código de conductas aceptables como una prioridad para lograr sostenibilidad en su negocio ya que quienes construyen reputación frente a sus clientes, proveedores, gobierno, comunidad, son ellos, los profesionales de ventas.

NEGOCIOS

AFORO AUTOMÁTICO la tecnología llegó a la aduana {por Investigación Ekos} {fotografía / Internet}

Este sistema agilizará la entrega de mercadería y traerá un ahorro en trámites aduaneros de USD 120 millones anuales. lita la entrega de mercadería en el Puerto Marítimo.

on el propósito de facilitar el despacho de mercadería y, por ende, agilitar el trámite que realizan los importadores para desaduanizar sus materias primas o productos, el Servicio Nacional de Aduana del Ecuador (Senae) implementó el mecanismo de aforo automático.

A diferencia del aforo físico, que es el procedimiento en el que se revisa totalmente la mercadería antes de su retiro; y el aforo documental, en el cual las autoridades aduaneras examinan la documentación pertinente para luego aprobar los retiros de carga, el aforo automático permite que toda la información referente al tema sea tramitada, veriﬁcada y procesada electrónicamente, lo que faci-

Este nuevo mecanismo tiene la ﬁnalidad de eliminar el papeleo innecesario y la necesidad de realizar los trámites presencialmente, lo que ahorra a los importadores y a Senae dos elementos fundamentales en el mundo de los negocios: tiempo y dinero. Pero este sistema no hubiera sido posible sin el nuevo modelo de gestión aduanero y sin las actuales reformas -incluida la reforma a la Ley Orgánica de Aduanas de 2010, en las que ha puesto sus esfuerzos Senae desde 2007. El sistema de aforo automático se implementó en los retiros de carga desde 2008, pero con la Ley de Aduanas que regía en ese año era necesario que los usuarios vayan a Senae para realizar la entrega de

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documentos, por lo que el procedimiento no era totalmente automático como el enunciado de su nombre. Con la reforma a la Ley Orgánica de Aduanas, Senae tiene la potestad de prescindir el solicitar documentos físicos o requerir que los usuarios se presenten en la Aduana. Asimismo, la Senae tiene la autoridad para hacer controles posteriores, como operativos para decomisar mercadería ilegal, y auditorías para revisar que los procedimientos hayan sido los adecuados y evitar la evasión de impuestos aduaneros. Hasta el año anterior, el uso del aforo automático, que se midió en base a las declaraciones de los usuarios, llegó hasta un aproximado del 18%. En la actualidad este servicio ha incrementado hasta un 30%. Es decir, se tramitan unas 75 mil declaraciones anuales por medio de este mecanismo electrónico.

El aforo automático aumenta y el físico disminuye 60% 50%

46,26%

47,40% 47,42%

46,43%

50,27% 48,10% 47,98%

49,49% 48,00% 42,79%

41,24%

39,94%39,13% 42,48%

40%

32,71%

30%

25,08%

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15,49%16,17% 13,01% 10,40%

10%

3,20%

2,43%

14,56%

7,85%

3,03% 2,73%3,06%

3,41%

Nov08 Dic08 Ene09 Feb09 Mar09 Abr09 May09 Jun09 Jul09 Ago09 Sep09 Oct09 Nov09 Dic09 Ene10 Feb10 Mar10 Abr10 May10 Jun10 Jul10 Ago10 Sep10 Oct10 Nov10 Dic-10 ene-11 Feb-11

3,57% 0,85%

Af Automatico

Af Fisico

Pero para que el aforo automático funcione adecuadamente ha sido necesario cambiar los parámetros de medición de riesgo. Por ejemplo, con respecto a las declaraciones que realizan los importadores se toma en cuenta varios aspectos. Uno de ellos es el riesgo del importador, campo en el que se consideran temas como el nivel de importaciones realizadas y el cumplimiento en el pago de impuestos al Servicio de Rentas Internas (SRI), entre otros factores. Otro campo interesante es el de agente de aduanas. Allí se evalúa la cantidad de importaciones y las novedades presentadas en ellas, por lo que –desde esta lógica- los usuarios con irregularidades tienen un parámetro mayor de riesgo.

Fuente: Servicio Nacional de Aduana del Ecuador (Senae)

En la declaración también se toma en cuenta el tipo de mercancía y su país de origen. En las mercaderías que pagan impuestos, obviamente, hay mayor riesgo que en las que están exentas de esta obligación. Con respecto al país de origen de las cargas, hay países que son considerados más riesgosos que otros, por los recurrentes problemas e irregularidades que se han presentado en las importaciones realizadas desde estos destinos. Toda esta información es procesada y evaluada por el aforo automático, el mismo que después de este proceso caliﬁca el nivel de riesgo y si está dentro de los parámetros aceptables lo autoriza automáticamente para su despacho.

BENEFICIOS DEL AFORO AUTOMÁTICO

• Se ha reducido el aforo físico de un 70% a un 22%. El marco jurídico actual ha permitido llegar a esta última reducción. • En la lista de beneficiarios están los importadores identificados como Contribuyentes Especiales del SRI y los que tienen una importación anual de USD 1 200 000. Este grupo no está exento totalmente del aforo físico, ya que el 5% de sus declaraciones son inspeccionadas, por la autoridad, en el año.

• Para finales de 2011, el Servicio Nacional de Aduana del Ecuador (Senae) prevé llegar a un 40% de aforo documental, 40% de aforo automático y 20% de aforo físico. • Aproximadamente 75 000 declaraciones aduaneras anuales (de un total de 250 000) corresponden a aforo automático. • El uso de este mecanismo permite anualmente un ahorro de 6 millones de folios.

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SANTIAGO LEÓN, PRESIDENTE DEL DIRECTORIO DEL SENAE

“EL SIGUIENTE PASO ES DIGITALIZAR EL AFORO DOCUMENTAL”

n el aforo documental, en el que se revisa facturas, certificados de origen y más, se puede poner en práctica un sistema cero papeles. Pero para esto necesitamos que el usuario tramite sus documentos con una firma digital certificada, que le de la misma validez que un documento físico.

Entonces seguiría existiendo el aforo documental. Vamos a seguir revisando documentos pero documentos electrónicos, con lo que ya no sería necesario que los usuarios tengan que acercarse a la Aduana. Además, habría otra ventaja que es la incorruptibilidad de los documentos. Tenemos pensado implementar este sistema para finales de este año. De hecho, lo estamos realizando con el apoyo de la Aduana Coreana. Con ello se reducirían también los costos ambientales (papel), tiempo, gastos operativos, etc.

NEGOCIOS

ESPAÑA: una plaza de negocios aún por descubrir {por Investigación Ekos} {fotografía / Archivo Ekos}

Es la novena economía en el mundo, con una apertura comercial del 35% y una IED superior a USD 17 575 millones.

a crisis ﬁnanciera internacional fue un duro golpe para las ﬁnanzas de varios países y uno de ellos fue España; sin embargo, el emprendimiento de sus habitantes y autoridades les ha llevado a pensar de forma positiva y hacer de la crisis una oportunidad para el crecimiento.

Para Rodrigo Madrazo, Consejero Jefe de la Oﬁcina Económica y Comercial de España, “la debilidad con la que la demanda crece en la actualidad, sumada a los elevados índices de endeudamiento de las empresas españolas ha obligado a que sus propietarios se decidan por explorar nuevos nichos, y en este sentido América Latina – incluido Ecuador- es un mercado sumamente interesante”.

Uno de los pilares que sustenta esta afirmación es la condición de amistad que mantienen ambos gobiernos, lo que ha mejorado el clima de inversiones entre los dos países; de la mano de visitas oficiales de importantes dignidades. Un ejemplo de ello es la incursión de Banco Pichincha en el mercado financiero español, un sector sumamente competitivo, pero en el que existen grandes oportunidades de expansión. “Existen muchas ventajas para el ingreso a este mercado, incluso sin la necesidad de posicionar oficinas en el país, debido a la enorme cantidad de ecuatorianos que residen en España”, afirmó Rodrigo Madrazo Este último factor es otro de los grandes beneficios para aquellos empresarios que deseen incursionar en el país ibérico. En Espa-

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ña, la comunidad ecuatoriana es la tercera más grande con cerca de 480 000 compatriotas quienes han abierto un importante mercado: el de la nostalgia. La melancolía por encontrarse lejos del país ha sido uno de los factores que ha facilitado la llegada de diferentes productos hacia España, entre los que se pueden contar los agroindustriales, artesanías y todos aquellos que de alguna manera se asocian con acercar a los compatriotas a su tierra. A ello debe sumarse el importante ingreso por remesas que ha recibido Ecuador, el cual asciende a USD 1 000 millones anuales. La inversión española en nuestra geografía Entre las principales fortalezas que el país ibérico tiene en nuestro país estan las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC), las cuales se han convertido en un verdadero nicho de mercado pa-

ra los empresarios ibéricos, con un caso puntual podemos citar a Telefónica Movistar. Además de ello, la Oficina Económica y Comercial de España mantiene una asesoría continua para los emprendedores españoles, con la finalidad de evaluar nuevos mercados para explorar. Así se ha facilitado mucho la exportación e inversión en los sectores agropecuario, energía renovables, de maquinaria y herramienta, de bienes de cultura, consultoría, entre otros. Un apartado especial se lleva el sector del transporte público con su ícono: el ferrocarril. Actualmente España figura como una de las mayores potencias en la construcción de ferrocarriles de alta velocidad, fruto de la imperante necesi-

dad por solucionar el problema del tráfico en las principales ciudades ibéricas y por la dificultad de crear vías aéreas eficientes. “Es así como tenemos 2 600 km de vías de alta velocidad, la segunda más larga del mundo; y para 2020 se espera crecer a los 10 000 km. para interconectar a todas las capitales de las provincias españolas”, aseguró Madrazo. Con este cartel, los empresarios españoles están realizando estudios para recuperar las líneas férreas del tren de Alfaro, así como para la construcción del Metro de Quito, una de las mayores obras de movilidad que le apuesta la capital. Pese a estos avances para mejorar las relaciones económicas entre ambos países, Ecuador debe cumplir tres requisitos:

• Suscribir acuerdos comerciales con la Unión Europea para facilitar los intercambios y el comercio bilateral. • Celebrar Acuerdos de Promoción y Protección Recíproca de inversiones que garantice la seguridad de las inversiones entre ambas naciones. • Convertir la crisis en una oportunidad, para ello hay que aprovechar la necesidad de la empresa española de salir al exterior para mantener estables sus ingresos. La Oﬁcina Económica y Comercial de España esta trabajando comprometidamente para cumplir con estos requisitos, y viabilizar un importante ﬂujo de capitales que bordea los USD 6 900 millones. Dinero importante para dinamizará la economía y los mercados de estos dos países amigos.

ENTREVISTA

España, una oportunidad. na de las preocupaciónes encontradas en los inversionistas extranjeros -en estos últimos añoses pensar que la economía española colapsará al igual que las de Irlanda y Grecia. Una de las mayores razones para ello son las constantes noticias de crisis y la elevada tasa de desempleo que sufre España en la actualidad.

Pero estos problemas no pueden estar más alejados de la realidad; lo que se puede reflejar en los bajos índices de Deuda con respecto al PIB (69,7% ) y del Gasto en intereses por deuda (2,4% del PIB), los cuales están por debajo de la media de la Unión Europea (87,2% y 3% respectivamente). El gobierno español se ha enfocado en impulsar reformas políticas que aseguren un impulso empresarial; lo que puede ser aprovechado de gran manera por los emprendedores ecuatorianos para introducir sus mercaderías y emprendimientos.

En cambio, por el lado español existen algunas ventajas competitivas como la del sector agroalimentario. España es el principal destino mundial de los paladares finos, esto fortalece la industria de los alimentos y de paso crea una ventaja comparativa en turismo. La comida mediterránea es una de las más exquisitas del mundo, pero sobre todo España cuenta con el genio Ferrán Adrià, propietario del restaurante El Bulli y uno de los íconos culinarios más importantes del mundo. A ello se suman los avances en energías renovables, medios de transporte y otros desarrollos investigativos que hacen de este país, por un lado, una potencia económica en crecimiento y por otro, un gran campo para incentivar la transferencia de conocimiento. Lo que sin duda es un tema muy importante para el desarrollo de los países socios de España.

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RODRIGO MADRAZO CONSEJERO EN JEFE OFICINA ECONÓMICA Y COMERCIAL DE ESPAÑA

ESPECIAL

ANÁLISIS DEL SECTOR FINANCIERO ECUADOR 2011 {por Investigación Ekos}{fotografía / Ekos, Ingimage.com}

Las entidades más rentables y eﬁcientes del sector según los resultados hasta diciembre 2010.

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oy en día la eﬁciencia se ha convertido en uno de los atributos más importantes para el desarrollo de cualquier empresa o emprendimiento. Seguramente la razón sea la compleja relación entre buscar el bienestar para la sociedad -viviendo en un mundo mejor- y la escasez de recursos.

Una de las definiciones más reconocidas sobre eficiencia fue elaborada por Wilfred Pareto, sociólogo, economista y filósofo italiano, quien realizó innumerables estudios enfocados en el campo de la distribución de la riqueza; los cuales concluyeron con la creación del concepto de Eficiencia de Pareto. Esta teoría profesa que la eficiencia se la alcanza únicamente si se llega a una condición en la que no sea posible beneficiar a más individuos de un sistema sin perjudicar a otro. Es decir, la mejora de unos debe estar totalmente atada al mantenimiento o también mejora del otro y en ningún caso a su perjuicio. Es así como la eficiencia se ha convertido en un oasis que toda economía busca alcanzar, y para ello una de las herramientas más importantes es el Sistema Financiero.

sional es una característica básica para cualquier economía que busque un desarrollo socioeconómico sostenido; entendiéndose como tal a la generación de riqueza junto con el incremento del bienestar de la colectividad. Por ello es vital el control, y en mayor medida, el auto control de todos los participantes del mercado. Este concepto ha sido muy bien entendido en Ecuador y es así como los bancos e instituciones ﬁnancieras poco a poco se han convertido en uno de los socios más importantes para cumplir los sueños de los emprendedores; sean estos grandes o pequeños.

El Sitema Financiero es vital para una economía que anhela crecer.

Este sistema es un mecanismo crucial para promover una mayor eﬁciencia en la economía; la cual se logra con la canalización de fondos desde agentes que no tienen un uso productivo hacia individuos que lo necesitan. De ahí que estos últimos estén dispuestos a pagar intereses por el uso de tales fondos.

Un claro ejemplo de ello es el importante incremento de la Cartera de Microﬁnanzas observada a lo largo de 2010. De acuerdo con la Superintendencia de Bancos y Seguros (SBS), este indicador presentó una variación positiva de cerca del 38%, lo que signiﬁcó más de USD 525 millones otorgados a pequeños y medianos empresarios.

Es así como la existencia de un Sistema Financiero honesto y profe-

Con ello -según la investigación realizada por Ekos sobre la Pequeña

Con el apoyo técnico de:

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y Mediana Empresa- la relación Ingreso/PIB de las Pymes mostró un incremento de 3 puntos porcentuales, pasando de 21,1% al 24,31% del PIB no petrolero del país. Por otro lado, el acceso a los servicios financieros también ha sido un indicador que llena cada vez más de satisfacción a los integrantes de este gremio. Es así como, de acuerdo con la Asociación de Bancos Privados (ABPE), en el último lustro el índice de bancarización fluctuó del 24,9% al 36,8%. Lo que significa que cuatro de cada diez ecuatorianos tiene acceso a los servicios que ofertan las entidades financieras (un incremento de 48% en los últimos 10 años). Iniciativas como la conversión de tiendas de barrio, farmacias o las sucursales de Correos del Ecuador en puntos de servicios bancarios, han sido algunas de las estrategias utilizadas por los profesionales financieros del país para captar y fidelizar a sus usuarios. Además, como complemento financiero encontramos a las entidades financieras públicas las cuales incrementaron su cartera de crédito en un 100% en los últimos dos años, otorgando cerca de USD 1 500 millones para impulsar el crecimiento productivo y el emprendimiento del país. Si a todo esto sumamos la confianza de la gente en ‘su banco’ se puede avizorar un excelente panorama de desarrollo para el país. Eso sí, siempre y cuando las reglas de juego se mantengan estables y no se altere el funcionamiento normal del mercado.

Depósitos y Liquidez La tasa de crecimiento de los depósitos se incrementó paulatinamente durante todo el año 2010, pasando de un crecimiento anual de tan solo el 6% en enero de 2010 al registrar tasas de crecimiento alrededor del 29% a ﬁnales de año. Este aumento en los depósitos se explica por la recuperación de la economía ecuatoriana; la que durante 2009 apenas registró un crecimiento del PIB de 0,4% mientras que para 2010 el crecimiento del PIB fue de 3,7%. El crecimiento de la economía hace que ésta cuente con más recursos que alimentan el sistema ﬁnanciero, mejorando sus niveles de capta-

Es importante mencionar que el incremento de los depósitos ocurrió principalmente en los depósitos a la vista, observándose incluso una disminución en la participa-

ción de los depósitos a plazo con respecto al total de obligaciones con el público; el cual pasó de 32,4% en 2009 a 30,2% durante 2010. Por otro lado, los depósitos a la vista se incrementan de 65,7% a 67,7% en el último año. El hecho de que se acorte el plazo de captación de los depósitos obliga a las instituciones ﬁnancieras a mantener colchones de liquidez altos. Sin embargo, el crecimiento de la cartera -experimentado en los últimos meses del 2010- disminuyó las posiciones de liquidez del sistema, utilizando estos recursos en activos más rentables. De esta forma el indicador de liquidez

GRÁFICO 1. EVOLUCIÓN DEPÓSITOS 14000

6500

13000

6000 5500

12000

5000

11000

4500 10000 4000 9000

3500

8000

DEPOSIOTS A PLAZO

A continuación se presenta un análisis de la estructura de depósitos, créditos y rentabilidad del Sistema Financiero Ecuatoriano; diferenciado por los diversos tipos de institución que la componen.

ción. Sin embargo, el crecimiento económico no fue la única fuente de recursos para el sistema ﬁnanciero, ya que durante 2010 se registró también un aumento en la cantidad de dinero que circula en el sistema, resultado de la política gubernamental de invertir la Reserva de Libre Disponibilidad (RILD) en créditos de la banca pública. Esto provocó que los recursos ingresen a la economía y por tanto al sistema ﬁnanciero privado.

3000

7000

2500

6000

2000 Jan-08 Feb-08 Mar-08 Apr-08 May-08 Jun-08 Jul-08 Aug-08 Sep-08 Oct-08 Nov-08 Dec-08 Jan-09 Feb-09 Mar-09 Apr-09 May-09 Jun-09 Jul-09 Aug-09 Sep-09 Oct-09 Nov-09 Dec-09 Jan-10 Feb-10 Mar-10 Apr-10 May-10 Jun-10 Jul-10 Aug-10 Sep-10 Oct-10 Nov-10 Dec-10

Sin embargo el promedio de depósitos se mantuvo en alrededor del 30% como liquidez, sin que este porcentaje se altere respecto a los niveles observados en el 2009. Las provisiones constituidas son también demasiado altas al relacionarlas contra la cartera en riesgo, lo que demuestra que todavía existe incertidumbre por parte de los directivos de las instituciones ﬁnancieras con respecto al desempeño de la economía en el futuro.

La variación positiva de la producción nacional (3,7% en 2010) y la inyección de recursos estatales fueron claves para el incremento de las captaciones monetarias.

DEPOSITOS A LA VISTA

ESPECIAL

UNA RADIOGRAFÍA DEL SISTEMA FINANCIERO El año 2010 se caracterizó por un incremento de la intermediación ﬁnanciera resultado del crecimiento sostenido de los depósitos, y de una reducción en la morosidad de los créditos vencidos, lo que permitió aumentar la cartera de crédito generando un incremento en las utilidades del sistema ﬁnanciero.

Depósitos a la vista

Depósitos a plazo

Uno de los termómetros más importantes para medir la recuperación de la economía ecuatoriana es el incremento de los depósitos, ya que son un índicador natural de la cantidad de dinero que se maneja en la economía. En el caso ecuatoriano este índice se vio potenciado por la mejora productiva en cada uno de los sectores económicos, además por el retorno de la inversión pública a la dinamización de la econmía.

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ESPECIAL

Pese a los esfuerzos, el sistema financiero ecuatoriano es uno de los más pequeños de Sudamérica ya que representa apenas el 0,76% de los activos de la región. (activo líquido/obligaciones con el público) para el total del sistema financiero se reduce del 29,6% al 24% durante el último año. En lo que se refiere al total de captaciones dentro del sistema, se observa una alta participación del sistema de bancos privados en los depósitos totales. De esta forma los bancos privados representaron el 85,1%, mientras que el sistema de cooperativas representó el 9,7% del total de depósitos a diciembre del 2010. Esto ocurre porque los hogares y las empresas desean obtener mayor seguridad, rentabilidad y servicios financieros por los depósitos que mantienen.

Al ser la infraestructura bancaria más sólida y extensa les permite cumplir con estos requerimientos, sin embargo el sistema de cooperativas ve aumentada su participación en el total ya que a diciembre de 2009 captaba el 8,9% del total de depósitos. Al analizar la distribución de los depósitos a nivel nacional se observa que el total de depósitos por ciudad no necesariamente se relaciona con el tamaño de la población, lo que demuestra la existencia de diversos niveles de bancarización en las distintas ciudades del país. De esta forma la ciudad de Quito, pese a no ser la más poblada es la que mayores niveles de captación registró durante el año 2010, reportando captaciones

por USD 8 000 millones (41,2% del total de obligaciones con el público); Guayaquil apenas mantiene el 22,2%, mientras que Cuenca y Ambato reportan el 7,4% y 3,2% respectivamente. El nivel de activos y depósitos comparado contra la región muestra que el sistema bancario ecuatoriano es todavía demasiado pequeño frente al de otros países como Brasil, Chile, Colombia y Venezuela. Más bien es comparable al nivel de países como Uruguay, Costa Rica y Guatemala. Sin embargo, pese a que el número de instituciones bancarias es similar comparado con Chile y Venezuela, Ecuador representa únicamente el 12% del total de depósitos captados en Chile; el 21% registrado en Colombia, el 22% de Venezuela y el 40% de Perú. Una situación similar se observa al analizar el nivel de activos donde Ecuador apenas representa el 9% de activos de Chile, 17% de Colombia, 22% de Venezuela y 32% de Perú.

EVOLUCIÓN DE LOS DEPÓSITOS POR CIUDAD Depósitos en USD miles Ciudad dic-09

dic-10

Variación dic/2009 a dic/2010

Número de Clientes

Número de Cuentas

AMBATO

478.717,09

625.399,18

30,64%

360.595

AZOGUES

97.788,94

118.417,27

21,09%

73.970

79.390

CUENCA

1.161.613,05

1.435.501,24

23,58%

611.943

644.798

ESMERALDAS GUAYAQUIL IBARRA

374.131

86.087,91

98.752,99

14,71%

98.336

105.547

3.444.839,25

4.318.863,69

25,37%

1.885.958

1.942.875

192.882,72

233.062,25

20,83%

195.475

205.901

LATACUNGA

195.719,08

179.998,75

-8,03%

163.943

172.755

LOJA

293.108,54

349.925,03

19,38%

246.776

279.058

MACHALA

231.691,01

287.161,30

23,94%

222.772

230.313

MANTA

157.863,99

190.860,61

20,90%

209.735

219.000

PORTOVIEJO

183.343,53

207.720,37

13,30%

236.562

246.592

QUITO

7.122.899,69

8.004.825,64

12,38%

2.321.607

2.434.874 227.834

RIOBAMBA

250.368,88

306.750,04

22,52%

211.614

RUMIÑAHUI

110.850,18

137.075,04

23,66%

101.574

107.321

SANTO DOMINGO

235.297,30

229.578,00

-2,43%

212.609

231.706

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros;

[pag 32- EKOS-ABRIL-2011]

ESPECIAL

Cartera de Crédito La tasa de crecimiento de la cartera de crédito pasó de 6% de crecimiento anual en diciembre 2009 al 21,4% a diciembre de 2010, lo que refleja el incremento de la intermediación financiera y la reactivación del crédito en la economía. Pese a ello, esta recuperación crediticia no se observó en todos los segmentos, ya que el crecimiento de la cartera se enfocó básicamente en los productos de crédito de menor plazo y mayor rentabilidad, los que corresponden a los segmentos de cartera de consumo (31,5% a diciembre 2010) y cartera de microfinanzas (20% a diciembre 2010). Esto ocasionó que se cambie la composición de la cartera de cré-

dito en la cual el producto más importante era la cartera comercial; mientras que en la actualidad la cartera de consumo pasó a dominar las colocaciones del sistema. De esta forma en diciembre 2009 los créditos comerciales representaban el 37,5% de la cartera total y los créditos de consumo constituían el 34,1%; mientras que para diciembre de 2010 este panorama se invirtió. Es así como los créditos comerciales representaron el 36,5% de la cartera total y la cartera de consumo se incrementó hasta 36,9%. La cartera vencida y que no devenga intereses disminuyó de diciembre 2009 a diciembre 2010 en los diversos segmentos de crédito. En este sentido pasó de USD 383 mi-

llones a USD 365 millones, lo que representa una reducción en la tasa de morosidad de 3,2% a 2,5% respectivamente. La reducción de la morosidad implica una mejora en la rentabilidad de las instituciones ﬁnancieras; así como una disminución en el riesgo de los dineros que se colocaron en el mercado. Esta mejora en la gestión permitió que se produzcan dos fenómenos: reducir los niveles de provisiones que se mantuvieron en los niveles más altos de los últimos diez años e incrementar gradualmente los ﬂujos de cartera de crédito conforme aumentan los depósitos. A pesar de explicado, el indicador provisiones/cartera vencida y que

TESTIMONIO

Sensatez crediticia ante todo. n 2009 los depósitos del sistema bancario no crecieron significativamente y como consecuencia tampoco las operaciones crediticias.

En 2010, el escenario cambió después del primer trimestre. La liquidez de la banca aumentó, permitiendo que el crédito se expanda en términos nominales mucho más que la propia economía ecuatoriana, es decir alrededor del 20%. Eso es positivo, pues ratifica que los bancos siguen cumpliendo su función de intermediación en forma adecuada y en todas sus formas. CÉSAR ROBALINO PRESIDENTE EJECUTIVO DE LA ASOCIACIÓN DE BANCOS PRIVADOS

Los bancos están financiando proyectos de inversión bien estructurados, capitales de operación y líneas de consumo, según lo demanda el mercado. El Gobierno quisiera que el crédito bancario crezca al doble de lo que está creciendo actualmente, pero el crédito está creciendo en función de las realidades del país. Los bancos no pueden abandonar sus políticas de crédito, no pueden relajar ni debilitar los criterios de evaluación

[pag 34- EKOS-ABRIL-2011]

de un proyecto de inversión. Esa fue la lección de sensatez que dejó la crisis del año 1999. Según estimaciones, la economía ecuatoriana crecerá, en 2011, al ritmo del 5%. Yo no creo que crezca mucho más allá del 3%; sin embargo, la operación crediticia sí crecerá, no al 20% como en 2010, sino al menos al 15%. Algunos funcionarios del Gobierno temen el crecimiento del crédito de consumo, que ahora promedia el 30%, frente a un 70% colocado en los sectores productivos. Hay algunos analistas que piensan que en el Ecuador podría estarse desarrollando una burbuja del crédito de consumo. Si eso fuera cierto, ¿quién lo alimenta: la banca o los alicientes sociales que da el gasto público? Asimismo, hay quienes creen que se está produciendo un sobreendeudamiento del sistema financiero. Es preciso analizar “y lo estamos haciendo” si esa preocupación -que hoy es aislada- es real, y si lo es, cómo se puede prevenir sus consecuencias.

no devenga intereses, se incrementó con respecto al año 2009 y se mantiene en niveles demasiado altos en relación a la cartera en riesgo (niveles cercanos al 200%).

GRÁFICO 2. EVOLUCIÓN CRÉDITOS 15000

475

14000

450

13000

De esta manera las instituciones ﬁnancieras están sobreprovisionando, lo que se puede explicar por una desconﬁanza en el panorama económico y una expectativa de deterioro de la morosidad; por lo que mantener la solvencia es un objetivo primordial.

425 400

10000

375

9000 350 8000 325

7000 6000

Un panorama que a la larga afectará a los niveles de crédito colocado en el mercado, ya que se reduce la cantidad de dinero existente, para incrementar el patrimonio mediante capitalizaciones y por consecuencia el monto máximo de prestamos que se pueden realizar en el mercado.

300 Jan-08 Feb-08 Mar-08 Apr-08 May-08 Jun-08 Jul-08 Aug-08 Sep-08 Oct-08 Nov-08 Dec-08 Jan-09 Feb-09 Mar-09 Apr-09 May-09 Jun-09 Jul-09 Aug-09 Sep-09 Oct-09 Nov-09 Dec-09 Jan-10 Feb-10 Mar-10 Apr-10 May-10 Jun-10 Jul-10 Aug-10 Sep-10 Oct-10 Nov-10 Dec-10

Por otro lado, la construcción de provisiones implica afectar a los gastos de las instituciones ﬁnancieras; así al provisionar más de lo requerido provocará una reducción en las utilidades de los balances.

Cartera total

Cartera por vencer

Se debe entender que para que una institución ﬁnanciera pueda elevar la magnitud de sus colocaciones de crédito, debe elevar -a la par- su patrimonio; por lo que la las capitalizaciones constantes son cruciales en el negocio ﬁnanciero. Al analizar la composición de la cartera de crédito por tipo de ins-

Cartera vencida y que no devenga intereses

titución, se observa que los bancos generan el 78,8% del total de la cartera de crédito mientras que las cooperativas representan el 12,7%. Estas últimas son el único segmento que incrementa su participación con respecto al año 2009, aumentando en 1% a costa de una reducción de las captaciones de la banca privada.

EVOLUCIÓN DE LOS CRÉDITOS POR CIUDAD (USD MILES)

Ciudad

dic-08

dic-09

dic-10

Variación dic/2009 a dic/2010

QUITO

5.428.811,45

4.738.569,13

5.673.393,69

19,73%

GUAYAQUIL

2.643.911,01

2.599.128,79

3.336.065,24

28,35%

CUENCA

748.882,64

723.780,44

990.738,27

36,88%

AMBATO

440.838,18

383.611,98

554.129,82

44,45%

MANTA

242.269,69

227.923,23

312.263,89

37,00%

MACHALA

196.103,65

200.075,60

258.348,56

29,13%

LOJA

226.520,41

196.931,80

278.726,35

41,53%

IBARRA

448.331,50

162.183,87

245.132,44

51,14%

RIOBAMBA

178.061,36

148.358,91

233.993,00

57,72%

SANTO DOMINGO

179.899,05

138.026,63

237.803,12

72,29%

LATACUNGA

132.998,74

133.829,49

194.428,43

45,28%

PORTOVIEJO

133.310,04

133.160,76

182.361,21

36,95%

AZOGUES

59.798,44

59.341,49

78.596,75

32,45%

RUMIÑAHUI

59.322,49

49.651,46

77.266,32

55,62%

ESMERALDAS

48.333,70

41.886,26

62.481,36

49,17%

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros

[pag 37- EKOS-ABRIL-2011]

ESPECIAL

11000

CARTERA VENCIDA

CARTERA TOTAL Y POR VENCER

12000

ESPECIAL

Al observar la composición de crédito por localidad se encuentra que el boom de consumo se ha enfocado solo en ciertas plazas, las cuales en muchos casos ya muestran niveles de sobresaturación. Quito es la plaza que mayor crédito recibe con el 37,6% del total nacional; Le sigue Guayaquil con 18,3%. Las plazas con mayor morosidad -a diciembre de 2010fueron Cuenca (10,1%), Guayaquil (7,7%), Latacunga (6,9%) y Quito (6,5%). Niveles de morosidad excesivos si se considera que la magnitu de este indicador en el total del sistema es del 2,5%; lo que muestra un deterioro en la conducta crediticia de estas ciudades. La morosidad en el sistema bancario ecuatoriano está por debajo de países con una industria ﬁnanciera sólida y que superan ampliamente en tamaño al sistema ﬁnanciero del Ecuador. De esta

EVOLUCIÓN DE UTILIDADES (USD MILES)

ENTIDAD

dic/2008

dic/2009

dic/2010

BANCOS PRIVADOS

Variación dic/2009 a dic/2010

283.282,23

217.611,01

260.902,00

19,89%

COOPERATIVAS

22.982,71

28.527,18

37.045,10

29,86%

MUTUALISTAS

1.464,40

1.731,11

2.584,28

49,28%

SOCIEDADES FINANCIERAS

39.032,59

33.523,67

40.588,49

21,07%

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros

forma Brasil mantiene una morosidad de 3,2%, Venezuela de 3,3% y Colombia de 2,8%. Por otro lado, países como Chile (1.3%), Perú (0.9%) y Uruguay (1%) demuestran una mayor eﬁciencia en la gestión de cartera y mercados crediticios más saludables. Rentabilidad Las utilidades del sistema ﬁnanciero aumentaron un 21% durante el año 2010, con respecto al 2009, potenciadas especialmente por los

bancos privados quienes aportaron con el 76,5% del total de utilidades del Sistema Financiero; dejando con el 23,5% al resto de entidades participantes. Al analizar la utilidad del sistema, se observa que la rentabilidad asciende a 1,4% en relación a sus activos y 16,4% en relación a su patrimonio. Si bien estos márgenes de rentabilidad no son altos, corresponden a un margen aceptable para la economía ecuatoriana.

TESTIMONIO

Calidad ﬁnanciera al servicio de todos. l Sistema Cooperativo Ecuatoriano a nivel de América Latina es un modelo a seguir debido al crecimiento sostenido que ha experimentado en la última década. Además de los grandes avances en lo que se refiere a organización administrativa.

EDGAR PEÑAHERRERA DIRECTOR EJECUTIVO DE LA ASOCIACIÓN DE COOPERATIVAS DE AHORRO Y CRÉDITO DEL ECUADOR

Para alcanzar esta posición las Cooperativas de Ahorro y Crédito fortalecieron un atributo sumamente importante: la confianza. Una tarea que se logró mediante la eficiencia y efectividad en cada uno de los actos financieros realizados. En esta misma vía es importante señalar que alrededor del 90% de sus depósitos son colocadas a través del crédito a sus socios, con lo cual no hay espacio para la especulación financiera, sino más bien cumplen con su rol de prestar cada día mejores facilida-

[pag 38- EKOS-ABRIL-2011]

des crediticias. Con ello fidelizamos a nuestros clientes y garantizamos una mayor sostenibilidad institucional. A raíz de la crisis bancaria (ocurrida hace diez años) las cooperativas ofrecieron sus mejores servicios, optimizando sus características y demostrando solvencia; lo que garantizó a sus clientes que pueden confiar en su entidad elegida. En base a los principios y valores incursionamos en los sectores con mayor necesidad financiera, llegando a lugares donde otros operadores financieros no llegaron. A ello se suma un excelente desempeño en los indicadores financieros que ratifican su solvencia y el profesionalismo con el que las cooperativas desarrollan sus actividades.

TESTIMONIO

Capitalizaciones, el mejor mecanismo para reactivar la economía. l año 2010 fue un año de recuperación para la el Sistema Financiero Ecuatoriano y en especial para los Bancos Privados, ya que tras la desaceleración económica del 2009 (recordemos que el PIB creció únicamente el 0,34%) se pudo observar un crecimiento del 17% promedio en depósitos durante 2010.

ESPECIAL

RICARDO CUESTA PRESIDENTE DEL DIRECTORIO ASOCIACIÓN DE BANCOS PRIVADOS

La actualización de los pagos a proveedores estatales así como el dinamismo que generan las ventas navideñas gracias al 13er. sueldo fueron algunos de los factores que empujaron para elevar las captaciones (especialmente en el último mes del año); las cuales repercutieron en un mayor nivel de créditos (variación positiva del 20,17%) que ascendió a USD 1 900 millones. Es importante destacar que de estas colocaciones, al menos el 75% son créditos productivos entre los que se engloba el crédito comercial, para microempresa y de vivienda, dineros que en su uso final fueron destinados a la creación de valor agregado y por lo tanto aportaron en gran medida a la recuperación económica del país. La diferencia entre las operaciones de captación y colocación nos dan las utilidades, las que en 2010 cerraron con un incremento del 19,89% (cerca de USD 260 millones). En este punto, vale mencionar que para que un banco incremente sus colocaciones es necesario que lo sustente con un aumento patrimonial, por lo que en los últimos diez años el índice de capitalización en los Bancos Privados fue del 85% de sus utilidades. Es así como se ha pasado de USD 200 millones de patrimonio (en 2001) a cerca de USD 2 000 millones en la actualidad. Lo que demuestra solvencia; pero sobre todo desmitifica la creencia de que una mayor utilidad está ligada a un manejo monetario doloso.

[pag 40- EKOS-ABRIL-2011]

Por otro lado, las provisiones realizadas por los profesionales de la banca -que en algunos momentos puede considerarse exagerada- ha llevado a que las colocaciones tengan un riesgo del 0%; ya que cada nuevo dólar que circula en el mercado tiene su respaldo monetario en las bóvedas del banco. Pese a ello, es muy importante mencionar que una de las trabas que se ha impuesto al crecimiento de las colocaciones es la que se deriva de las tasas de crédito mínimas. No quiero decir con esto que está mal que exista un control de las tasas de crédito (el cual por supuesto debe existir) sin embargo, se debería brindar mayor flexibilidad para cubrir el riesgo que viene adjunto a prestar a ciudadanos con posibilidades económicas limitadas. La rigidez de la tasa de interés generó que cerca de 500 000 ecuatorianos fueran excluidos del servicio crediticio bancario, coartando así sus posibilidades de progreso y bienestar. En conclusión, se puede afirmar que estamos ante una nueva banca, la cual está muy bien regulada y se ha insertado en prácticas sociales y corporativamente responsables para resguardar de mejor manera los dineros de los ecuatorianos. Sin embargo podría aportar mucho más al desarrollo del país, si se permitiera una mayor competencia basada en los precios de los servicios crediticios y así no se crearía una incertidumbre en el manejo administrativo, como se proyecta que sucederá si la pregunta 3 de la Consulta Popular es aprobada.

ESPECIAL

RANKING FINANCIERO 2011 l Ranking Financiero Ecuatoriano presentado por Revista Ekos se basa en la información presentada a la Superintendencia de Bancos y Seguros (SBS) por las diferentes Instituciones que conforman el Sistema Financiero y Asegurador. La fecha de corte de la información es a diciembre 2010.

METODOLOGÍA

Para la obtención de los resultados se utilizó el método de evaluación CAMEL (una propues-

ta elaborada por Econestad), que consiste en medir y analizar los cinco parámetros fundamentales: Capital, Activos, Manejo Corporativo (eﬁciencia), Rentabilidad y Liquidez. Dicha evaluación es utilizada principalmente en el sector ﬁnanciero para hacer mediciones de riesgo corporativo. El ranking se ha realizado segmentando a las entidades por el tamaño de sus activos, ponderando sus indicadores de acuerdo a la

[pag 42- EKOS-ABRIL-2011]

importancia relativa que tienen en la normativa ecuatoriana y agrupando a las instituciones en función de su dispersión en relación a la media del segmento. La caliﬁcación de cada indicador se realizó por la dispersión de su resultado en el grupo de análisis, de acuerdo a la naturaleza de cada indicador, por ejemplo hay indicadores -como morosidad- que son mejores cuando tienen valores más bajos.

Con esta metodología lo que se pretende es elaborar una calificación con grupos homogéneos (en número y características), en los cuales las variaciones de los indicadores no sea muy significativa y por lo tanto puedan ser comparables unas con otras, por lo que se ha decidido dividir a las entidades en función del tamaño en relación a su nivel de activos. De esta manera se presentan los resultados de las instituciones financieras agrupadas en: Bancos Grandes, Bancos Medianos, Bancos Pequeños, Cooperativas Grandes, Cooperativas Pequeñas, Aseguradoras Grandes, Aseguradoras Medianas y Aseguradoras Pequeñas. Se han considerado como Bancos Grandes a las entidades que superan los USD 1 000 millones en activos. Los Bancos Medianos aquellos que tienen entre USD 200 y USD 1 000 millones; y los Bancos Pequeños que tienen activos inferiores a los USD 200 millones. En cuanto al segmento de Cooperativas, las Grandes son aquellas que cuentan más de USD 40 millones en activos, mientras que las Pequeñas tienen menos de USD 40 millones. Por el lado del mercado asegurador del país se identificaron como grandes a las que tienen más de USD 24 millones de activos, las medianas aquellas que tienen entre USD 11 millones y USD 24 millones y las pequeñas menos de USD 11 millones. Basándose en los indicadores CAMEL, se asigna una calificación comprendida del uno al cinco, para cada uno de los índices propuestos, los cuales se asignan comparando el resultado de cada indicador de la institución contra el promedio y desviaciones estándar de los indicadores de cada grupo al que pertenece.

INDICADORES BANCOS Y COOPERATIVAS CATEGORÍA

INDICADOR

PONDERACIÓN

Activo líquido / obligaciones con el público

12,5%

Patrimonio (solvencia)

Patrimonio sobre activos

15%

Rentabilidad

ROA

15%

Rentabilidad

ROE

15%

Morosidad

Cartera vencida y contaminada / cartera total

15%

Eﬁciencia

Gasto operativo / activo total

15%

Calidad de activos

Activo productivo / activo total

12,5%

Liquidez

Los resultados del ranking se basan en el método CAMEL que analiza cinco parámetros fundamentales: Capital, Activos, Manejo Corporativo Rentabilidad y Liquidez. Pese a ello es importante recalcar que el uso de indicadores financieros, tomados del balance de una institución, impone ciertas limitaciones al momento de construir un índice de situación financiera. Entre las limitaciones se destaca la diferente naturaleza de los negocios que desarrollan las entidades en el sistema financiero.

Por este motivo los indicadores y ponderadores usados para aseguradoras son diferentes de los usados para las entidades bancarias y cooperativas. En las tablas adjuntas se detallan los indicadores y sus ponderaciones.

INDICADORES ASEGURADORAS CATEGORÍA Activos

INDICADOR

PONDERACIÓN

Primas por cobrar vencidas / primas por cobrar

17,5%

Reservas técnicas / prima neta retenidas Capital

Eﬁciencia

Pasivo-reg. Div-reservas técnicas / patrimonio ( Gastos de administración + comisiones pagadas netas ) /primas netas pagadas

17,5%

25%

Primas cedidas/primas emitidas Liquidez

Rentabilidad

Activo corriente / pasivo corriente Utilidad o pérdida del ejercicio / patrimonio promedio (dic) Utilidad o pérdida del ejercicio / activo promedio (dic)

[pag 43- EKOS-ABRIL-2011]

15%

25%

RANKING DE BANCOS GRANDES a información que se presenta a continuación resume lo sucedido en las principales cuentas e indicadores del segmento de bancos grandes a lo largo de 2010. Los valores que constan en las diferentes tablas y gráﬁcos se presentan en millones de dólares y muestran el crecimeinto de cada entidad a lo largo de los tres últimos años.

830 274

Clientes

842 274

Cuentas

CARTERA DE CRÉDITO Millones de USD

UTILIDADES Millones de USD

800

30 20 10 0

400

análisis

evolución

0 2008

2008

2010 2008

2009

704

675

813

Depósitos

1 114

1 138

1 402

Utilidades

CALIDAD DE ACTIVOS

TOTAL

12,5%

15%

12,5%

100%

2009

LIQUIDEZ

EFICIENCIA

RENTABILIDAD

ROE

2010

1 353

Cartera de crédito

ROA

2010

1 318

Activos

2010

ENTIDAD

2009

MOROSIDAD

Ranking

PATRIMONIO

Banco Bolivariano se caracterizó por liderar en los indicadores de morosidad y calidad de activos. Esto se debe al crecimiento que ha experimentado en el segmento de crédito consumo, y lograr mantener una morosidad baja, sin afectar sus niveles de eﬁciencia operativa ni de liquidez.

BOLIVARIANO

100

65,50

GUAYAQUIL

60,50

INTERNACIONAL

57,00

PACIFICO

100

55,50

PRODUBANCO

49,00

PICHINCHA

43,50

1 660

Elaborado por Econestad. / Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros

2 análisis

1 208 418

Clientes

1 243 036

Cuentas

ACTIVOS Millones de USD

evolución

Banco de Guayaquil reportó los mejores indicadores de rentabilidad del segmento de bancos grandes, sin embargo, evidenció un deterioro en sus indicadores de liquidez y solvencia patrimonial. Esto le llevó a perder la primera posición lograda el año anterior.

DEPÓSITOS Millones de USD

3 000 2 000 1 000 -

3 000 2 000 1 000 2008 2009 2010

2008 2009 2010 2008

2009

2010

Activos

2 160

2 442

Cartera de crédito

1 094

1 170

1 411

Depósitos

1 671

1 794

2 077

Utilidades

[pag 44- EKOS-ABRIL-2011]

2 725

879 158

Clientes

926 030

Cuentas

CARTERA DE CRÉDITO Millones de USD

DEPÓSITOS Millones de USD

1 500 1 000

900 800 700 600

500

análisis

evolución

2008

Banco Internacional mantiene la misma posición con respecto al año anterior. Esta institución se caracterizó por sus bajos niveles de morosidad y de costos operativos, mientras que en el resto de indicadores se mantienen en niveles cercanos a la media del sistema.

2009

2008

2010 2008

Activos

1 095 696

Clientes

1 059 612

Cuentas

análisis

evolución

Banco del Pacíﬁco fue la entidad que más se destacó en el indicador de solvencia patrimonial, debido a la capitalización realizada por el Gobierno a esta institución. Es así como su índice de solvencia es el más alto entre los bancos privados grandes, los cuales presentan un indicador inferior al 10%.

847 732

Clientes

878 382

Cuentas

2009

745

782

858

Depósitos

1 085

1 116

1 398

Utilidades

Cartera de crédito

Produbanco se ubica en el quinto lugar dentro del segmento de Bancos Grandes. En este año presenta bajos niveles de morosidad y una alta puntuación en los indicadores de eﬁciencia (Gasto operativo/Activo total), el resto de indicadores mantienen niveles cercanos a la media del sistema.

3 000 2 000 1 000 0

60 40 20 0 2008

2009

2010

2008 2009 2008

3 667 438

Clientes

3 863 488

Cuentas

2009

2 319

874

839

1 169

Depósitos

1 378

1 520

1 889

Utilidades

Cartera de crédito

UTILIDADES Millones de USD

24 22 20 18

500 0

2008

2009

2010

2008

[pag 45- EKOS-ABRIL-2011]

2010 2010

1 704

666

765

867

Depósitos

1 348

1 412

1 598

Utilidades

Cartera de crédito

1 977

DEPÓSITOS Millones de USD

6 000 4 000 2 000 0

0 2008

Pese a ser la institución de mayores activos, depósitos, cartera y utilidades, Banco Pichincha ocupó el sexto lugar ya que sus resultados no son tan altos en comparación a su activo o patrimonio. Por otro lado, al mantener una infraestructura tan grande, sus costos operativos son los más altos de este segmento de bancos privados.

2009

1 633

Activos

8 000

evolución

2010

1 909

4 000

análisis

2010

1 754

Activos

ACTIVOS Millones de USD

1 613

ACTIVOS Millones de USD

CARTERA DE CRÉDITO Millones de USD

evolución

2010

1 319

1 000

análisis

2010

1 245

UTILIDADES Millones de USD

2009

2010

2008

2009

2010 2010

Activos

4452

4767

Cartera de crédito

3097

2949

5768 3577

Depósitos

3635

3947

4663

Utilidades

100

TESTIMONIO

La innovación es una constante y los desafíos, un aliciente. os indicadores del Banco Bolivariano son el resultado de un esfuerzo constante y de la gestión que hemos mantenido en nuestra vida institucional. La solvencia y solidez responden a la aplicación de políticas basadas en las mejores prácticas ﬁnancieras, sustentadas en principios éticos que imprimieron los fundadores del Banco.

ESPECIAL

MIGUEL BABRA LYON PRESIDENTE EJECUTIVO DE BANCO BOLIVARIANO

Nuestro compromiso es la canalización del crédito con honradez y criterio profesional, dentro de los límites que señala la prudencia, obteniendo un margen adecuado de rentabilidad sobre los costos de operación. La suma de estos factores nos ha permitido mantener un recorrido de estabilidad que se refleja en los indicadores financieros y que han permitido a Banco Bolivariano alcanzar este sitial. Mantenemos una atención concentrada en los clientes, enfocada en sus necesidades particulares, esforzándonos en profundizar con ellos el nivel actual de nuestras relaciones. Procuramos consolidarnos como socios estratégicos y partícipes activos del crecimiento de todos nuestros clientes. En este sentido, conocer al cliente es indispensable para implementar productos adecuados para el desarrollo de sus propios negocios, asumiendo responsablemente nuestro rol como aliado financiero. Por otro lado, esta estrategia focalizada en el cliente ha derivado en el óptimo desarrollo de las distintas unidades de negocio de la Institución, con el objetivo de reducir los costos y mejorar tanto la rentabilidad como la calidad del

[pag 46- EKOS-ABRIL-2011]

servicio; simplificando procesos, brindando variedad, calidad de productos y desarrollando procesos para retención de clientes. Somos “el Banco con Visión”, y por ello, la innovación es una constante y los desafíos constituyen un aliciente que nos motiva a continuar participando en el desarrollo del mercado financiero. Nos identificamos como una Institución que no solo fija metas en el presente, sino que también construye sólidos cimientos para el futuro. El esfuerzo que hemos incorporado a la estrategia actual se basa en la captación de clientes de la Banca de Personas con la expectativa de expandir nuestro servicio a clientes potenciales que podremos vincular a nuestra Institución con una propuesta de valor innovadora. Para el mediano plazo, es necesario el desarrollo de mejores políticas de riesgo y de la planificación de nuestro crecimiento dentro de un marco de acción que permita fijar nuestra actividad financiera en un plazo mayor a los 5 años. Además, nos encontramos en el desarrollo de la plataforma de servicios transaccionales que ofrecemos a la comunidad, sumado a la implementación de nuevos productos y una asesoría comercial especializada. Trabajamos para conocer de cerca las necesidades financieras de nuestros usuarios y llegar a los clientes que tienen ya una oferta de mercado, pero que se encuentran abiertos a escuchar opciones que contribuyan a mejorar su inversión.

RANKING DE BANCOS MEDIANOS

TOTAL

15%

12,5%

100%

2009

ROA

2010

ESPECIAL

CALIDAD DE ACTIVOS

15%

ROE

EFICIENCIA

12,5%

ENTIDAD

MOROSIDAD

PATRIMONIO

RENTABILIDAD

LIQUIDEZ

Ranking

PROCREDIT

66,50

GENERAL RUMIÑAHUI

63,00

LOJA

63,00

AUSTRO

60,00

PROMERICA

54,50

CITIBANK

100

54,50

UNIBANCO

49,50

MACHALA

48,00

SOLIDARIO

40,50

Elaborado por Econestad. / Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros

n lo que se reﬁere a Bancos Medianos la mejor institución fue Banco Procredit, entidad orientada al segmento de las microﬁnanzas. Esta institución se caracteriza por mantener una alta relación de patrimonio sobre activos (ROA), lo que ha facilitado su crecimiento en estos últimos años.

El incremento de su rentabilidad le permitió escalar desde el cuarto

1 análisis

puesto del año anterior a la primera posición en este ranking.

Banco de Loja supera a Banco General Rumiñahui en los indicadores de rentabilidad/activo (ROA), pero Banco General Rumiñahui le supera en rentabilidad sobre patrimonio (ROE).

Además la venta de Lloyds Bank y la reducción en la rentabilidad de Banco General Rumiñahui han sido factores que le han favorecido para lograr esta ubicación.

En la tabla y gráﬁcos que se presentan a continuación se muestra la información ﬁnanciera de Banco Procredit de los últimos tres años. La información está expresada en miles de dólares.

En el segundo y tercer lugar hay un empate técnico entre Banco General Rumiñahui y Banco de Loja.

399 518

Clientes

453 014

Cuentas

CARTERA DE CRÉDITO Miles de USD

UTILIDADES Miles de USD

evolución

Los bajos niveles de morosidad fueron la clave para que Banco Procredit se catapulte a la primera posición; esto debido a que se mejoraron sus niveles de rentabilidad de de la cartera de microﬁnanzas apoyado por su alta tasa de interés que se ubicó en 25,5%.

8 000 6 000 4 000 2 000 -

260 000 240 000 2008

2009

220 000

2010

2008

2009

2010

2008

2009

2010

Activos

294 421

330 795

325 202

Cartera de crédito

234 155

234 800

261 538

Depósitos

131 683

179 394

177 535

Utilidades

4 237

5 098

5 763

[pag 48- EKOS-ABRIL-2011]

RANKING DE BANCOS PEQUEÑOS

2009

LIQUIDEZ

PATRIMONIO

MOROSIDAD

EFICIENCIA

CALIDAD DE ACTIVOS

TOTAL

RENTABILIDAD

2010

Ranking

12,5%

15%

12,5%

100%

SUDAMERICANO

66,50

DELBANK S.A.

63,50

COMERCIAL DE MANABÍ

63,00

LITORAL

63,00

CAPITAL

60,50

FINCA

60,50

COFIEC

58,00

AMAZONAS

55,50

TERRITORIAL

50,00

LLOYDS BANK (BLSA)

100

37,00

ESPECIAL

ENTIDAD

ROA

ROE

Elaborado por Econestad. / Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros

entro del segmento de Bancos Pequeños se observa que la gran mayoría de instituciones no presentan buenos resultados ﬁnancieros.

Estas entidades se caracterizan por mantener altos niveles de costos operativos y bajos de rentabilidad. Los indicadores de solvencia son extremadamente altos en algunas de estas entidades, lo que demuestra la diﬁcultad de colocar créditoto en el sistema ecuatoriano.

Ante la colocación restringida del crédito, estas entidades mantienen a la vez bajos niveles de morosidad que se explican por el estancamiento de su principal activo: la cartera de crédito. Con este panorama, la institución que más se destaca es Banco Sudamericano que reporta altos niveles de solvencia, baja morosidad y una rentabilidad acorde a las demás instituciones del segmento. Sin embargo, dada la similitud que

4 878

Clientes

4 850

Cuentas

B+

análisis

existe entre ellas, cualquier mínima variación en su desempeño ﬁnanciero genera grandes cambios en las posiciones ﬁnales. Así se explica el ascenso de Banco Sudamericano, el surgimiento de Delbank y la caída de Banco Capital. A continuación se presenta la información detallada del ganador, donde se muestra el desempeño de Banco Sudamericano en los últimos años. La información está expresada en miles de dólares.

UTILIDADES Miles de USD

Caliﬁcación de Riesgo

evolución

La solvencia fue el indicador que más pesó para decretar como ganador a Banco Sudaméricano entre los bancos privados pequeños. A ello se debe sumar la baja morosidad y una rentabilidad acorde con el resto de competidores del segmento.

35 30 25 20 15 10 5 -

CARTERA DE CRÉDITO Miles de USD

6 000 4 000 2 000 2008

2009

2010 2008

2008

2009

2010 2010

Activos

8 625

8 337

9 328

Cartera de crédito

2 992

3 276

5 029

Depósitos

2 388

2 471

3 572

Utilidades

[pag 50- EKOS-ABRIL-2011]

RANKING DE COOPERATIVAS GRANDES

CALIDAD DE ACTIVOS

TOTAL

15%

12,5%

100%

2009

15%

EFICIENCIA

15%

ROE

MOROSIDAD

12,5%

ROA

2010

ESPECIAL

ENTIDAD

PATRIMONIO

RENTABILIDAD

LIQUIDEZ

Ranking

OSCUS

100

72,50

SAN FRANCISCO

100

69,00

23 DE JULIO

100

66,50

EL SAGRARIO

66,00

ALIANZA DEL VALLE

64,00

ATUNTAQUI

63,50

NACIONAL

100

63,00

CACPECO

60,00

JARDIN AZUAYO

100

57,50

MEGO

100

57,50

Elaborado por Econestad. / Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros

n lo que respecta a las Cooperativas Grandes las instituciones más eﬁcientes a diciembre de 2010 fueron Cooperativa de Ahorro y Crédito OSCUS, seguida por la Cooperativa San Francisco y la Cooperativa 23 de Julio. Oscus lidera por sus indicadores de rentabilidad, ya que el resto de índices se ubican muy cercanos al promedio del sistema.

Sorprende la caída de la Cooperativa Nacional del primero al sépti-

115 626

mo lugar del ranking. Sin embargo, esto se explica por la reducción en los índices de rentabilidad, el deterioro en sus indicadores de liquidez y solvencia patrimonial y el aumento en sus costos operativos.

de 10, en el siguiente orden: Santa Rosa, 25 de Octubre, Juventud Progresita Ecuatoriana, 15 de Abril, Riobamba, Progreso, Andalucía, Codesarrollo y la Cooperativa de la Cámara de Comercio de Ambato.

En la tabla del ranking de cooperativas grandes solamente se incluyen las 10 primeras posiciones. Sin embargo, en este segmento también fueron considerados los resultados de las cooperativas que se ubicaron después de esta lista

A continuación se presenta un esquema donde se detalla la estrategia de Oscus. La información está expresada en miles de dólares.

DEPÓSITOS Miles de USD

CARTERA DE CRÉDITO Miles de USD

Clientes

100 000

60 000

análisis

evolución

20 000 -

El indicador de rentabilidad sobre patrimonio (ROE) es el indicador que diferenció a Cooperativa Oscus de sus competidores; mostrando allí la caliﬁcaión más alta. A ello debe sumarse los bajos índices de morosidad que mantuvo en su cartera de crédito a lo lago del año.

[pag 52- EKOS-ABRIL-2011]

20 000 -

2008 2009 2010

Activos

2008 2009 2010

2008

2009

84 162,69

95 891,94

122 217,54

2010

Cartera de crédito

70 691,65

77 503,78

102 011,96

Depósitos

60 583,81

72 230,48

90 972,23

Utilidades

2 289,52

2 380,82

3 290,37

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ENTREVISTA

‘Nos debemos a nuestro segmento y no cambiaremos la esencia cooperativa’.

¿Qué hizo Oscus para superar la crisis y tener buenos indicadores? En la crisis de 2009 y primer trimestre de 2010 nosotros mantuvimos promesas de valor comercial. Eso significa que nuestra institución no cerró operaciones de crédito a diferencia de otras entidades financieras que achicaron sus temas de crédito, de colocación y prácticamente sus operaciones. También tuvimos una estrategia poderosa que consistió en reducir nuestra tasa de préstamos y aumentar la tasa de ahorros. Nosotros le apostamos al volumen. Redujimos el margen financiero pero fuimos la Cooperativa que mayor rentabilidad tuvo en un año. También nos destacamos en el tema de costos y otros aspectos sociales como responsabilidad social y cuidado del medio ambiente con nuestra cultura corporativa de cero papeles y ahorro de energía. ¿Con quiénes compite Oscus? Competimos con todo el sistema financiero. Somos una firma que tiene 48 años de vida institucional, USD 127 millones en activos, más de USD 110 millones en cartera, 160 empleados y 180 000 usuarios entre socios y clientes, de tal manera que somos una de las empresas más grandes en relación a ocho bancos que están actualmente en Ecuador.

¿Cuáles son sus estrategias claves para ﬁdelizar clientes? Trabajamos para incorporar más beneficios para nuestros socios. Si alguien se asocia con nosotros tiene una tasa en inversiones mayor; por USD 1 mensual tiene seguro médico y también puede acceder a capacitaciones. Asimismo, nos manejamos con una tarifa de cero costos extras. En el futuro, ¿qué metas persigue Oscus? Tenemos un plan de expansión fuerte. Creemos que nuestra Cooperativa debe salir con sus productos, servicios y filosofía hacia otras regiones del país y también estamos apuntando a incrementar más servicios on line. ¿Qué espera Oscus del nuevo Superintendente de Bancos y Seguros? ¿Qué recomendaciones le haría? En una reunión de la Asociación de Cooperativas controladas por la Superintendencia de Bancos (ACSB) con el señor Pedro Solines llegamos a un acuerdo formal para que al menos una vez al mes puedan reunirse las personas de la Asociación con el Superintendente. Nosotros somos más grandes que ocho Bancos pero hay Cooperativas en la misma condición. Si tomamos en cuenta el número de clientes reunimos más de 600 000 y las autoridades no deben estar ajenas a esa realidad. ¿Qué mensaje daría a la comunidad y a sus colegas? Que sigan creyendo en el movimiento cooperativo. La visión que tenemos de ser Cooperativas debe mantenerse en el tiempo. Nos debemos a nuestro segmento y no debemos cambiar nuestra esencia.

[pag 55- EKOS-ABRIL-2011]

ESPECIAL

¿Cómo observó el desarrollo de las Cooperativas privadas a lo largo de 2010? El año pasado fue fuerte para las Cooperativas de Ahorro y Crédito que están controladas por la Superintendencia de Bancos y Seguros porque todavía quedaban los rezagos de la crisis mundial del 2009. Sin embargo, Oscus soslayó esa crisis y logró reconocimientos por ese hecho.

FEDERICO CUESTA GERENTE GENERAL COOPERATIVA OSCUS

RANKING DE COOPERATIVAS PEQUEÑAS

PATRIMONIO

MOROSIDAD

EFICIENCIA

CALIDAD DE ACTIVOS

TOTAL

RENTABILIDAD

LIQUIDEZ

Ranking

12,5%

15%

12,5%

100%

PADRE JULIÁN LORENTE

60,50

SAN JOSÉ

100

60,00

COMERCIO

60,00

SAN FRANCISCO DE ASÍS

100

58,50

COTOCOLLAO

100

58,00

2009

2010

ESPECIAL

ENTIDAD

ROA

ROE

LA DOLOROSA

100

58,00

CACPE BIBLIÁN

100

57,50

CACPE PASTAZA

57,00

GUARANDA

57,00

CALCETA

55,00

Elaborado por Econestad. / Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros

l segmento de cooperativas pequeñas es muy homogéneo en cuanto a tamaño e indicadores, por lo que al igual que en el segmento de bancos pequeños, ligeras variaciones en los estados ﬁnancieros generan grandes cambios en las posiciones del ranking.

De esta forma se observa cómo la Cooperativa de Ahorro y Crédito

Padre Julián Lorente escala de las últimas posiciones del ranking del año anterior a la primera posición en el ranking a diciembre de 2010.

dad sobre activos (ROA), debido a que en el aumento de sus operaciones de activo no generó la rentabilidad suﬁciente.

En segundo lugar se ubica la Cooperativa de Ahorro y Crédito San José que antes ocupaba el primer lugar del ranking. Esta institución presenta un deterioro en solvencia patrimonial y en su rentabili-

En el esquema que se presenta a continuación se detalla la estrategia de la Cooperativa Padre Julián Lorente para alcanzar la primera ubicación. La información está expresada en miles de dólares.

CARTERA DE CRÉDITO Miles de USD

ACTIVOS Miles de USD

n/d

Clientes

27 000

22 000

25 000

20 000

23 000

análisis

evolución

18 000

21 000

Una de las subidas de posiciones más notables fue la experimentada por la Cooperativa Padre Julián Lorente, la cual escala de la posición 14 a la primera; ésto sustentado en sus indicadores de morosidad y rentabilidad que la destacaron del resto de sus competidoras.

[pag 56- EKOS-ABRIL-2011]

2008

2009

16 000

2010

2008 2008

2009

2010

2009

2010

23 419,13

26 693,85

22 460,04

18 724,37

21 944,23

16 104,13

15 233,97

17 914,29

17,00

-107,09

447,32

Activos

24 497,34

Cartera de crédito Depósitos Utilidades

Liquidez

17,5%

25%

15%

Total

Rentabilidad

Administración

Activos

ENTIDAD

Capital

ESPECIAL

RANKING 2010

RANKING DE ASEGURADORAS

100%

GRANDES 1

SEGUROS DEL PICHINCHA

100

77,90

CÓNDOR

100

71,10

AIG METROPOLITANA

67,45

EQUIVIDA

66,95

SEGUROS UNIDOS

66,50

MEDIANAS 1

ACE

74,45

VAZ SEGUROS

73,45

GENERALI

72,95

PAN-AMERICAN LIFE INSURANCE

100

72,00

CERVANTES

69,40

BMI

81,35

PEQUEÑAS 100

BUPA

75,85

COFACE S.A.

73,90

COLÓN

100

72,65

TOPSEG

70,45

Elaborado por Econestad. / Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros

l sistema de seguros privados en Ecuador registró un considerable crecimiento durante el año 2010, el cual se vio reﬂejado en los niveles de Activos y Patrimonio. De esta forma los activos del total del sistema se incrementaron de USD 720 millones a USD 849 millones, que corresponde a una tasa de crecimiento del 18%. Mientras que el Patrimonio creció a una tasa del 19%.

1 análisis

La rentabilidad sobre el activo (ROA) alcanzó niveles del 4,41% que corresponde a una utilidad mejor que la mostrada por la banca privada. Por su parte la rentabilidad sobre patrimonio (ROE) fue de 14,04% lo que hace de este sector mucho más atractivo para la inversión ya que si lo comparamos con el ROE de los bancos privados (12,5%) se puede observar sus ventajas.

41 679

Prima neta pagada

8 585

Costos de siniestros

evolución

Para la ubicación alcanzada por Seguros del Pichincha los indicadores de capital y rentabilidad fueron los que prevalecieron y le permitiron liderar el segmento de aseguradoras grandes.

ACTIVOS Miles de USD

35 000 25 000 15 000 5 000 -

UTILIDADES Miles de USD

5 000 3 000

2008

2009

1 000 -

2010 2008

2008

2009

2010 2010

20 203

27 611

Primas por cobrar

695

414

368

Reservas técnicas

5 553

6 493

5 733

Utilidades

2 169

3 373

4 682

Activos

[pag 58- EKOS-ABRIL-2011]

33 150

of 25 years insuring progress

2 055

n/d

Prima neta pagada

6 008

Costos de siniestros

773

La eﬁciencia, así como la liquidez y el capital, fueron los indicadores que hicieron de ACE Seguros la entidad ganadora del segmento de Aseguradoras Medianas; superando por un punto a VAZ Seguros y Generali.

En el segmento de aseguradras pequeñas BMI se caracterizó por buenos niveles de eﬁciencia operativa, calidad de activos, y sobre todo solvencia patrimonial, en el cual se destacó por alcanzar un indicador óptimo (100%).

evolución

evolución ACTIVOS Miles de USD

UTILIDADES Miles de USD

25 000 15 000

1 500

700

1 000

500

5 000 -

2008

2008 2009 2010 2008

PRIMAS POR COBRAR Miles de USD

UTILIDADES Miles de USD

500 300

300

500 2009

2009

2010

19 487

22 244

Primas por cobrar

5 091

5 429

6 039

Reservas técnicas

2 139

2 243

758

798

100 -

100 2008

2009

2010

16 889

Utilidades

Costos de siniestros

análisis

Activos

Prima neta pagada

2010

2008 2008

Activos

2009

2010 2010

3 153

3 020

Primas por cobrar

279

395

572

3 408

Reservas técnicas

442

397

552

1 402

Utilidades

136

117

420

Información de primas netas y costos de siniestros a diciembre de 2010 según Superintendencia de Bancos y Seguros.

3 901

ESPECIAL

La morosidad del sistema se ubicó en niveles del 37,5%, mientras que las primas cedidas en relación a la prima neta pagada alcanzaron el 57,5%. De esta forma el sistema de seguros presenta una evolución interesante en su estructura financiera, lo que le permite mantener márgenes de eficiencia y rentabilidad mejores que los del sistema de intermediación financiera. Dentro del sistema de seguros ocurrieron algunas variaciones en lo que al tamaño de las instituciones se refiere, de esta forma cambian algunas entidades entre los grupos de aseguradoras grandes, medianas y pequeñas, ya que incrementaron sus activos en un nivel mayor que el de su competencia. Este fenómeno ocurre con entidades co-

mo Seguros Oriente y Ecuatoriano Suiza en las aseguradoras grandes; y Seguros Constitución, Rocafuerte y VAZ en las medianas. En el segmento de aseguradoras grandes las instituciones que obtuvieron los mejores indicadores a diciembre de 2010 son Seguros del Pichincha, Seguros Cóndor y AIG Metropolitana. Seguros del Pichincha muestra los mejores indicadores de rentabilidad ﬁnanciera, mientras que Seguros Cóndor mantiene indicadores similares al de Seguros del Pichincha en lo que se reﬁere a activos y administración. El caso de AIG Metropolitana es importante destacar ya que escaló del séptimo lugar en el ranking del año anterior al actual tercer puesto.

Dentro de las aseguradoras medianas ACE Seguros es la que presenta mejores indicadores financieros, caracterizándose por elevadas cifras en sus cuentas de capital, liquidez y eficiencia. En las aseguradoras pequeñas la entidad que mejores indicadores reportó fue BMI que mantiene los mejores puntajes en casi todos los índices evaluados. Le siguen en segundo y tercer lugar las aseguradoras Bupa y Coface respectivamente. En la información condensada de los ganadores se muestra una evolución de las principales cuentas en los últimos años; así como un pequeño análisis de sus estrategias de éxito. Las cifras de gráficos y sus tablas están expresadas en miles de dólares.

ENTREVISTA

‘La seriedad y el cumplimiento han sido nuestro pilar’. l mercado asegurador en Ecuador es un sector que empieza a consolidar su poderío y a demostrar su importancia en la economía gracias a la labor realizada por las compañías participantes quienes de a poco empiezan a inculcar al ecuatoriano la importancia de asegurar sus bienes y su vida.

OTTÓN CHÁVEZ GERENTE GENERAL SEGUROS CÓNDOR

Para Ottón Chávez, Gerente General de Seguros Cóndor, uno de los factores que más influyó en los indicadores positivos del sistema asegurador en general fue la superación de la barrera de los mil millones en primas. “En 2010 el primaje total fue de USD 1 107 millones con un crecimiento aceptable del 17%” acotó Chávez. Una de las aseguradoras más destacadas en el año 2010 fue Seguros Cóndor, entidad que se catapultó a estos sitiales por sus altos indicadores de Patrimonio y Liquidez; así como por su excelente manejo Administrativo. Para Chávez este reconocimiento se lo logró gracias a la tradición de Seguros Cóndor en el mercado. “Cóndor es una

[pag 60- EKOS-ABRIL-2011]

compañía que tiene más de 40 años y se ha destacado por su seriedad y cumplimiento, lo que le ha permitido llegar a los niveles actuales” A ello debe sumarse el resultado técnico positivo logrado gracias a una suscripción profesional de riesgos; con lo que se llegó propender hacia la excelencia en el servicio con una atención personalizada a los clientes que les brinde y garantice tranquilidad. Para el directivo de Seguros Cóndor, una de las principales estrategias que se debería utilizar para fortalecer la cultura aseguradora en Ecuador es hacer que se conozca y se tome conciencia de la necesidad del seguro, pues es una de las actividades empresariales más nobles del ser humano ya que brinda tranquilidad y protección a la sociedad. Es así como “se debe considerar que lo inesperado sucede y que el seguro es una necesidad única para las personas, empresas y para el país” concluyó Chávez.

ANEXO Ranking Financiero 2011 Tablas de evolución de las cuentas por institución

ESPECIAL

EVOLUCIÓN DE LOS ACTIVOS BANCOS (MILES DE DÓLARES)

BANCOS

TOTAL SISTEMA

dic/2007

dic/2008

dic/2009

Variación dic/2008 a dic/2009

dic/2010

Variación dic/2009 a dic/2010

Part A dic/2010 100,00%

13.734.985,58

16.423.842,40

17.525.589,57

6,71%

20.595.283,54

17,52%

PICHINCHA

3.549.922,71

4.451.681,41

4.767.122,31

7,09%

5.767.735,89

20,99%

28,01%

GUAYAQUIL

1.959.024,20

2.160.267,86

2.441.584,25

13,02%

2.725.457,43

11,63%

13,23%

PACIFICO

1.464.260,94

1.753.568,73

1.909.283,23

8,88%

2.319.432,86

21,48%

11,26%

PRODUBANCO

1.299.083,59

1.633.438,48

1.704.236,68

4,33%

1.977.157,81

16,01%

9,60%

BOLIVARIANO

1.113.445,62

1.318.136,34

1.353.256,66

2,66%

1.660.371,31

22,69%

8,06%

INTERNACIONAL

1.040.529,59

1.245.462,30

1.318.571,35

5,87%

1.613.487,98

22,37%

7,83%

548.271,78

654.317,27

704.610,29

7,69%

905.919,15

28,57%

4,40% 2,96%

AUSTRO PROMERICA

380.495,51

468.269,12

510.508,26

9,02%

608.888,22

19,27%

MACHALA

306.045,69

362.044,02

383.208,26

5,85%

446.117,88

16,42%

2,17%

CITIBANK

13.507,23

314.850,15

292.925,24

-6,96%

419.521,36

43,22%

2,04%

294.666,34

371.748,64

384.990,87

3,56%

415.386,43

7,90%

2,02%

PROCREDIT

217.904,47

294.420,84

330.794,53

12,35%

325.201,56

-1,69%

1,58%

UNIBANCO

283.553,07

265.294,15

277.928,67

4,76%

325.168,55

17,00%

1,58% 1,48%

GENERAL RUMIÑAHUI

SOLIDARIO

327.117,73

306.994,57

298.375,05

-2,81%

305.063,88

2,24%

LOJA

178.830,72

212.560,31

230.865,07

8,61%

277.667,18

20,27%

1,35%

AMAZONAS

136.495,11

109.126,52

114.506,19

4,93%

131.929,77

15,22%

0,64%

75.784,64

103.055,75

140.174,45

36,02%

112.674,92

-19,62%

0,55%

70.287,50

60.797,40

-13,50%

87.995,40

44,74%

0,43% 0,18%

TERRITORIAL CAPITAL COMERCIAL DE MANABI

70.045,93

40.668,18

34.168,59

-15,98%

37.985,10

11,17%

COFIEC

29.432,89

12.380,31

14.786,66

19,44%

31.855,30

115,43%

0,15%

37.920,02

32.793,24

-13,52%

31.671,68

-3,42%

0,15%

FINCA LITORAL LLOYDS BANK (BLSA) DELBANK S.A. SUDAMERICANO

19.597,57

19.490,05

22.057,75

13,17%

22.668,65

2,77%

0,11%

162.646,44

194.765,74

173.496,58

-10,92%

19.115,91

-88,98%

0,09%

12.091,60

14.469,24

16.210,56

12,03%

17.480,96

7,84%

0,08%

7.609,35

8.624,89

8.337,41

-3,33%

9.328,33

11,89%

0,05%

EVOLUCIÓN DE LOS ACTIVOS SOCIEDADES FINANCIERAS (MILES DE DÓLARES)

SOCIEDADES FINANCIERAS

dic/2007

dic/2008

dic/2009

Variación dic/2008 a dic/2009

dic/2010

Variación dic/2009 a dic/2010

Part A dic/2010

TOTAL SISTEMA

834.700,96

945.052,45

964.645,92

2,07%

1.185.421,3300

22,89%

100,00%

DINERS

627.334,60

751.367,18

749.388,36

-0,26%

923.941,7100

23,29%

77,94%

UNIFINSA

78.057,08

86.267,11

88.403,79

2,48%

109.503,9500

23,87%

9,24%

VAZCORP

23.337,91

28.729,86

33.618,62

17,02%

42.560,3200

26,60%

3,59%

CONSULCREDITO

16.268,31

20.221,36

28.796,94

42,41%

32.220,9700

11,89%

2,72%

LEASINGCORP

24.100,39

20.816,00

21.960,14

5,50%

23.473,4300

6,89%

1,98%

FIDASA

9.536,33

11.722,98

12.165,75

3,78%

20.611,3200

69,42%

1,74%

GLOBAL

14.820,74

11.648,32

13.179,60

13,15%

16.363,9000

24,16%

1,38%

8.566,36

7.734,2600

-9,71%

0,65%

INTERAMERICANA

4.666,82

6.186,10

6.468,41

6.819,9900

5,44%

0,58%

FIRESA

1.908,65

1.989,02

2.097,95

2.191,4900

4,46%

0,18%

PROINCO

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros

[pag 62- EKOS-ABRIL-2011]

EVOLUCIÓN DE LOS ACTIVOS COOPERATIVAS (MILES DE DÓLARES)

COOPERATIVAS

ESPECIAL

TOTAL SISTEMA

dic/2007

dic/2008

dic/2009

Variación dic/2008 a dic/2009

dic/2010

Variación dic/2009 a dic/2010

Part A dic/2010

1.342.959,08

1.642.032,97

1.970.680,59

20,01%

2.509.098,76

27,32%

100,00%

JUVENTUD ECUATORIANA PROGRESISTA

101.750,15

142.217,43

195.227,75

37,27%

285.045,82

46,01%

11,36%

JARDIN AZUAYO

90.622,36

119.081,59

146.829,40

23,30%

189.880,42

29,32%

7,57%

29 DE OCTUBRE

85.079,23

114.036,15

138.572,33

21,52%

177.608,14

28,17%

7,08%

PROGRESO

81.817,33

93.196,93

110.715,66

18,80%

144.065,11

30,12%

5,74%

MEGO

94.630,28

106.999,71

118.432,83

10,69%

137.518,49

16,12%

5,48%

RIOBAMBA

68.890,10

86.493,88

106.547,63

23,19%

128.470,54

20,58%

5,12%

NACIONAL

87.517,18

99.572,03

108.049,00

8,51%

123.510,65

14,31%

4,92%

OSCUS

66.135,04

84.162,69

95.891,94

13,94%

122.217,54

27,45%

4,87%

SAN FRANCISCO

42.193,60

53.284,62

67.805,42

27,25%

100.570,35

48,32%

4,01%

CACPECO

49.253,30

61.544,26

69.842,07

13,48%

87.668,57

25,52%

3,49%

ANDALUCIA

45.478,61

51.679,44

60.132,35

16,36%

77.445,88

28,79%

3,09%

15 DE ABRIL

43.621,24

54.440,01

54.502,52

0,11%

69.334,20

27,21%

2,76%

EL SAGRARIO

37.046,94

45.695,91

51.204,35

12,05%

66.100,81

29,09%

2,63%

23 DE JULIO

43.463,40

50.543,40

52.800,46

4,47%

65.721,70

24,47%

2,62%

CODESARROLLO

31.340,26

37.951,85

43.277,25

14,03%

58.994,27

36,32%

2,35%

ATUNTAQUI

42.578,11

45.595,56

51.754,30

13,51%

58.699,15

13,42%

2,34%

ALIANZA DEL VALLE

30.146,01

37.572,79

47.823,73

27,28%

57.465,18

20,16%

2,29%

51.158,31

27,36%

2,04%

CAMARA DE COMERCIO DE AMBATO

40.168,71

SANTA ROSA

30.531,17

36.982,25

41.317,47

11,72%

47.823,72

15,75%

1,91%

PABLO MUÑOZ VEGA

29.258,88

35.285,85

39.184,36

11,05%

47.751,60

21,86%

1,90%

CAMARA DE COMERCIO DE QUITO

22.825,86

27.756,11

32.814,75

18,23%

45.045,43

37,27%

1,80%

TULCAN

23.294,78

28.709,48

32.328,43

12,61%

42.513,69

31,51%

1,69%

CACPE BIBLIAN

18.018,24

22.112,02

30.205,60

36,60%

41.198,88

36,39%

1,64%

SAN JOSE

19.535,38

23.878,95

29.010,63

21,49%

39.202,90

35,13%

1,56%

CACPE PASTAZA

17.224,49

22.733,79

28.551,46

25,59%

39.163,87

37,17%

1,56%

PADRE JULIAN LORENTE

21.734,70

24.497,34

23.419,13

-4,40%

26.693,85

13,98%

1,06%

COMERCIO

16.529,63

23.477,49

20.068,01

-14,52%

22.750,91

13,37%

0,91%

CHONE

13.838,63

16.146,46

19.466,30

20,56%

22.573,70

15,96%

0,90%

SAN FRANCISCO DE ASIS

11.352,63

11.912,41

13.418,70

12,64%

15.805,18

17,78%

0,63% 0,58%

GUARANDA

6.704,60

9.317,06

10.780,21

15,70%

14.438,65

33,94%

11 DE JUNIO

8.060,54

10.521,00

11.404,38

8,40%

14.222,33

24,71%

0,57%

COTOCOLLAO

10.043,73

12.843,94

13.871,84

8,00%

13.567,53

-2,19%

0,54%

LA DOLOROSA

8.024,04

8.121,54

8.594,09

5,82%

9.054,16

5,35%

0,36%

PREVISION AHORRO Y DESARROLLO

6.203,59

6.028,60

6.064,03

0,59%

8.458,96

39,49%

0,34%

CALCETA

5.053,46

5.875,74

6.332,53

7,77%

7.670,00

21,12%

0,31%

9 DE OCTUBRE

5.812,76

6.162,35

6.831,73

10,86%

7.562,77

10,70%

0,30%

SANTA ANA

2.535,25

3.192,45

3.550,75

11,22%

4.887,14

37,64%

0,19%

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros

[pag 64- EKOS-ABRIL-2011]

EVOLUCIÓN DE LA CARTERA BANCOS (MILES DE DÓLARES)

ESPECIAL

BANCOS

dic/2007

dic/2008

dic/2009

Variación dic/2008 a dic/2009

dic/2010

Variación dic/2009 a dic/2010

Part. A dic/2010 100,00%

TOTAL SISTEMA

7.570.740,71

9.634.711,96

9.453.746,01

-1,88%

11.361.021,05

20,17%

PICHINCHA

2.196.856,96

3.096.965,02

2.948.678,30

-4,79%

3.577.054,56

21,31%

31,49%

GUAYAQUIL

814.891,26

1.093.621,67

1.170.383,78

7,02%

1.410.914,71

20,55%

12,42%

PACIFICO

685.118,66

873.942,20

839.292,22

-3,96%

1.168.676,08

39,25%

10,29%

PRODUBANCO

635.198,83

665.839,55

764.653,27

14,84%

867.015,44

13,39%

7,63%

INTERNACIONAL

638.745,42

744.592,11

781.870,72

5,01%

858.221,89

9,77%

7,55%

BOLIVARIANO

563.695,59

703.586,77

675.147,04

-4,04%

813.477,01

20,49%

7,16%

AUSTRO

339.875,86

439.053,74

400.047,91

-8,88%

564.328,14

41,07%

4,97%

PROMERICA

251.624,51

314.086,98

259.099,20

-17,51%

344.906,19

33,12%

3,04%

PROCREDIT

187.468,75

234.154,63

234.800,28

0,28%

261.537,80

11,39%

2,30%

UNIBANCO

191.704,95

202.402,14

182.235,21

-9,96%

251.927,32

38,24%

2,22%

MACHALA

184.600,90

195.592,03

207.796,97

6,24%

239.521,60

15,27%

2,11%

GENERAL RUMIÑAHUI

169.107,83

212.764,39

198.474,01

-6,72%

221.551,75

11,63%

1,95%

SOLIDARIO

224.051,72

236.097,87

192.505,53

-18,46%

196.593,13

2,12%

1,73%

LOJA

104.734,52

133.316,55

113.993,01

-14,49%

163.517,95

43,45%

1,44%

CITIBANK

9.839,43

110.883,75

107.724,02

-2,85%

159.657,15

48,21%

1,41%

TERRITORIAL

51.442,97

56.539,26

91.647,05

62,09%

75.387,48

-17,74%

0,66%

AMAZONAS

63.997,28

0,54%

68.538,25

61.974,86

-9,58%

61.687,82

-0,46%

CAPITAL

46.662,30

32.212,09

-30,97%

49.046,32

52,26%

0,43%

FINCA

33.268,77

25.070,04

-24,64%

26.756,73

6,73%

0,24%

12.956,64

14.082,16

8,69%

14.598,34

3,67%

0,13%

COMERCIAL DE MANABI

48.233,62

COFIEC

12.597,96

8.967,52

8.177,58

-8,81%

12.151,66

48,60%

0,11%

LITORAL

10.240,34

12.317,79

10.478,48

-14,93%

11.466,10

9,43%

0,10%

DELBANK S.A.

6.607,96

7.451,94

7.912,05

6,17%

5.994,04

-24,24%

0,05%

SUDAMERICANO

2.466,46

2.992,35

3.276,17

9,48%

5.029,11

53,51%

0,04%

98.567,41

128.117,74

122.214,02

-4,61%

2,73

-100,00%

0,00%

LLOYDS BANK (BLSA)

EVOLUCIÓN DE LA CARTERA SOCIEDADES FINANCIERAS (MILES DE DÓLARES) SOCIEDADES FINANCIERAS

dic/2007

dic/2008

dic/2009

Variación dic/2008 a dic/2009

dic/2010

Variación dic/2009 a dic/2010

Part. A dic/2010

TOTAL SISTEMA

700.707,73

811.617,13

791.082,02

-2,53%

958.289,95

21,14%

100,00%

DINERS

536.012,79

656.229,66

639.721,09

-2,52%

763.597,92

19,36%

79,68%

UNIFINSA

60.110,46

71.136,75

66.576,65

-6,41%

81.755,44

22,80%

8,53%

VAZCORP

18.561,66

24.509,28

27.875,95

13,74%

34.073,30

22,23%

3,56%

CONSULCREDITO

11.369,13

14.902,01

15.508,14

4,07%

23.100,97

48,96%

2,41%

LEASINGCORP

24.057,50

20.257,55

17.728,46

-12,48%

21.689,55

22,34%

2,26%

FIDASA

6.855,25

8.886,61

8.256,05

-7,10%

14.885,35

80,30%

1,55%

GLOBAL

12.142,77

10.502,32

9.753,06

-7,13%

12.726,86

30,49%

1,33%

3.322,97

17,37%

0,35%

2.357,63

2.761,88

2.707,69

-1,96%

3.020,99

11,57%

0,32%

48,14

43,45

123,62

184,51%

116,60

-5,68%

0,01%

PROINCO INTERAMERICANA FIRESA

2.831,31

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros

[pag 66- EKOS-ABRIL-2011]

EVOLUCIÓN DE LA CARTERA COOPERATIVAS (MILES DE DÓLARES)

COOPERATIVAS

dic/2008

dic/2009

Variación dic/2008 a dic/2009

dic/2010

Variación dic/2009 a dic/2010

Part. A dic/2010

1.016.762,06

1.277.398,48

1.405.609,34

10,04%

1.838.452,18

30,79%

100,00%

JUVENTUD ECUATORIANA PROGRESISTA

75.970,20

110.424,63

134.467,98

21,77%

209.312,45

55,66%

11,39%

JARDIN AZUAYO

73.754,63

94.829,26

124.173,42

30,94%

166.604,15

34,17%

9,06%

29 DE OCTUBRE

66.182,02

88.658,50

100.477,46

13,33%

128.204,07

27,59%

6,97%

OSCUS

55.459,58

70.691,65

77.503,78

9,64%

102.011,96

31,62%

5,55%

PROGRESO

58.431,36

70.059,83

78.363,05

11,85%

99.981,56

27,59%

5,44%

RIOBAMBA

54.135,32

73.164,64

72.384,99

-1,07%

84.052,27

16,12%

4,57%

MEGO

61.180,75

70.397,87

64.650,94

-8,16%

78.959,66

22,13%

4,29%

SAN FRANCISCO

35.189,04

45.426,99

50.435,75

11,03%

75.537,57

49,77%

4,11%

CACPECO

39.108,94

51.036,77

50.707,25

-0,65%

64.582,16

27,36%

3,51%

TOTAL SISTEMA

ESPECIAL

dic/2007

ANDALUCIA

38.014,46

48.311,02

49.215,59

1,87%

64.013,15

30,07%

3,48%

15 DE ABRIL

35.804,42

42.946,70

40.636,95

-5,38%

55.091,57

35,57%

3,00%

CODESARROLLO

24.974,76

31.773,95

38.230,45

20,32%

53.414,09

39,72%

2,91%

23 DE JULIO

37.209,32

44.857,97

45.271,25

0,92%

53.123,90

17,35%

2,89%

EL SAGRARIO

30.642,51

37.734,59

38.817,64

2,87%

51.075,33

31,58%

2,78%

ATUNTAQUI

36.819,17

39.709,09

42.685,49

7,50%

49.737,54

16,52%

2,71%

ALIANZA DEL VALLE

24.681,54

33.236,79

38.327,66

15,32%

45.476,28

18,65%

2,47%

CAMARA DE COMERCIO DE QUITO

20.139,01

25.310,32

28.419,65

12,28%

38.659,04

36,03%

2,10%

PABLO MUÑOZ VEGA

24.938,13

30.141,25

32.378,58

7,42%

38.637,62

19,33%

2,10%

SANTA ROSA

24.565,15

31.993,88

30.686,98

-4,08%

38.632,30

25,89%

2,10%

36.396,10

26,91%

1,98% 1,84%

CAMARA DE COMERCIO DE AMBATO

28.677,57

TULCAN

19.567,87

24.813,73

25.732,07

3,70%

33.776,26

31,26%

SAN JOSE

15.897,04

20.449,05

21.958,03

7,38%

33.283,38

51,58%

1,81%

CACPE BIBLIAN

13.419,94

16.953,05

19.580,65

15,50%

30.292,17

54,70%

1,65%

NACIONAL

32.929,37

31.690,16

25.536,83

-19,42%

29.818,53

16,77%

1,62%

CACPE PASTAZA

13.329,45

17.431,28

18.702,02

7,29%

29.608,01

58,31%

1,61%

PADRE JULIAN LORENTE

17.646,68

22.460,04

18.724,37

-16,63%

21.944,23

17,20%

1,19% 1,06%

CHONE

11.482,67

14.014,03

15.580,21

11,18%

19.451,92

24,85%

COMERCIO

14.032,03

19.452,57

17.458,79

-10,25%

18.762,76

7,47%

1,02%

COTOCOLLAO

8.690,30

11.723,73

13.027,87

11,12%

12.817,91

-1,61%

0,70%

GUARANDA

5.789,47

7.972,09

8.939,96

12,14%

12.236,15

36,87%

0,67%

SAN FRANCISCO DE ASIS

8.867,42

8.258,35

10.072,65

21,97%

11.568,86

14,85%

0,63%

11 DE JUNIO

6.108,03

8.710,53

8.783,82

0,84%

10.744,00

22,32%

0,58%

COOP DE 2DO PISO FINANCOOP

4.685,30

8.600,61

9.206,83

7,05%

10.647,53

15,65%

0,58%

9 DE OCTUBRE

4.841,29

5.351,36

5.785,32

8,11%

6.618,45

14,40%

0,36%

LA DOLOROSA

5.869,23

6.000,06

6.417,06

6,95%

6.614,27

3,07%

0,36%

CALCETA

3.904,31

4.881,53

5.223,96

7,01%

6.492,83

24,29%

0,35%

PREVISION AHORRO Y DESARROLLO

5.695,01

5.231,75

5.414,43

3,49%

6.425,52

18,67%

0,35%

SANTA ANA

2.155,38

2.698,88

2.951,99

9,38%

3.846,61

30,31%

0,21%

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros

[pag 68- EKOS-ABRIL-2011]

EVOLUCIÓN DE DEPÓSITOS BANCOS (MILES DE DÓLARES)

BANCOS

dic/2008

dic/2009

Variación dic/2008 a dic/2009

dic/2010

Variación dic/2009 a dic/2010

Part. A dic/2010 100,00%

10.648.870,05

13.171.105,82

4.036.111,12

6,57%

16.552.675,76

17,93%

PICHINCHA

2.884.426,01

3.634.891,46

3.946.832,44

8,58%

4.663.425,72

18,16%

28,17%

GUAYAQUIL

1.382.143,41

1.671.133,02

1.793.716,76

7,34%

2.076.656,08

15,77%

12,55%

PACIFICO

TOTAL SISTEMA

ESPECIAL

dic/2007

1.147.503,53

1.378.422,88

1.519.540,86

10,24%

1.888.705,77

24,29%

11,41%

PRODUBANCO

980.729,07

1.347.501,93

1.411.992,70

4,79%

1.598.042,05

13,18%

9,65%

BOLIVARIANO

890.337,29

1.113.959,50

1.137.719,89

2,13%

1.402.372,58

23,26%

8,47%

INTERNACIONAL

882.200,19

1.084.898,32

1.116.387,17

2,90%

1.398.407,85

25,26%

8,45%

AUSTRO

474.416,75

567.260,36

606.268,33

6,88%

779.049,32

28,50%

4,71%

PROMERICA

331.699,07

392.939,61

434.013,24

10,45%

511.485,44

17,85%

3,09%

MACHALA

264.971,19

314.973,27

335.262,17

6,44%

396.701,34

18,33%

2,40%

GENERAL RUMIÑAHUI

237.450,91

304.519,28

324.454,18

6,55%

354.118,93

9,14%

2,14%

CITIBANK

1.082,06

271.084,18

241.387,71

-10,95%

339.928,61

40,82%

2,05%

LOJA

152.860,84

187.112,17

204.349,28

9,21%

244.306,44

19,55%

1,48%

UNIBANCO

219.226,72

203.819,67

197.329,26

-3,18%

225.145,49

14,10%

1,36%

PROCREDIT

77.698,97

131.683,36

179.393,79

36,23%

177.535,18

-1,04%

1,07%

SOLIDARIO

170.812,98

155.813,53

162.931,64

4,57%

164.145,69

0,75%

0,99%

AMAZONAS

101.585,06

82.689,09

77.259,50

-6,57%

102.855,10

33,13%

0,62%

53.891,94

76.851,65

117.067,93

52,33%

88.873,46

-24,08%

0,54%

44.097,45

36.902,76

-16,32%

59.356,03

60,84%

0,36%

41.478,52

33.029,52

26.319,40

-20,32%

30.015,32

14,04%

0,18%

LITORAL

14.103,27

15.306,26

17.517,55

14,45%

17.966,02

2,56%

0,11%

COFIEC

21.636,96

1.435,25

2.697,29

87,93%

16.504,35

511,89%

0,10%

TERRITORIAL CAPITAL COMERCIAL DE MANABI

DELBANK S.A.

4.279,21

4.772,26

5.758,35

20,66%

8.098,83

40,64%

0,05%

4.902,90

4.710,61

-3,92%

5.407,83

14,80%

0,03%

2.367,83

2.388,41

2.471,02

3,46%

3.572,31

44,57%

0,02%

112.063,39

145.620,49

133.827,30

-8,10%

-100,00%

0,00%

FINCA SUDAMERICANO LLOYDS BANK (BLSA)

EVOLUCIÓN DE DEPÓSITOS SOCIEDADES FINANCIERAS (MILES DE DÓLARES) SOCIEDADES FINANCIERAS

dic/2007

dic/2008

dic/2009

Variación dic/2008 a dic/2009

dic/2010

Variación dic/2009 a dic/2010

Part. A dic/2010 100,00%

TOTAL SISTEMA

350.305,78

527.123,12

462.942,13

-12,18%

625.721,27

35,16%

DINERS

214.674,93

384.066,22

305.188,68

-20,54%

420.181,23

37,68%

67,15%

UNIFINSA

69.290,82

75.676,77

76.523,41

1,12%

96.161,77

25,66%

15,37%

VAZCORP

15.589,55

20.400,77

23.148,62

13,47%

33.147,01

43,19%

5,30%

9.372,72

13.165,21

22.384,08

70,02%

26.006,86

16,18%

4,16%

17.716,50

13.385,45

14.423,29

7,75%

15.095,13

4,66%

2,41%

FIDASA

3.439,70

5.422,38

5.784,50

6,68%

13.946,86

141,11%

2,23%

GLOBAL

11.940,59

8.173,25

9.852,87

20,55%

12.171,95

23,54%

1,95%

5.864,95

108,10%

0,94%

CONSULCREDITO LEASINGCORP

PROINCO INTERAMERICANA FIRESA

2.818,33 1.166,41

2.513,68

2.711,30

7,86%

3.001,91

10,72%

0,48%

46,50

69,53

107,04

53,95%

143,61

34,16%

0,02%

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros

[pag 70- EKOS-ABRIL-2011]

EVOLUCIÓN DE DEPÓSITOS COOPERATIVAS (MILES DE DÓLARES)

COOPERATIVAS

TOTAL SISTEMA

dic/2008

dic/2009

Variación dic/2008 a dic/2009

952.827,17

1.162.142,51

87.860,68

121.796,92

167.736,36

JARDIN AZUAYO

74.229,66

96.236,95

120.079,75

29 DE OCTUBRE

60.972,87

84.710,90

105.851,26

MEGO

76.273,87

86.220,47

95.533,93

10,80%

JUVENTUD ECUATORIANA PROGRESISTA

ESPECIAL

dic/2007

1.450.568,49

dic/2010

Variación dic/2009 a dic/2010

Part. A dic/2010

24,82%

1.877.991,44

29,47%

100,00%

37,72%

244.956,81

46,04%

13,04%

24,78%

157.219,27

30,93%

8,37%

24,96%

138.631,71

30,97%

7,38%

113.078,90

18,37%

6,02% 5,18%

RIOBAMBA

48.907,45

58.828,15

75.505,98

28,35%

97.248,17

28,80%

NACIONAL

64.085,83

73.928,37

82.500,29

11,59%

96.820,60

17,36%

5,16%

PROGRESO

48.339,43

50.236,42

67.665,62

34,69%

92.888,60

37,28%

4,95%

OSCUS

47.748,80

60.583,81

72.230,48

19,22%

90.972,23

25,95%

4,84%

SAN FRANCISCO

24.353,34

30.707,79

43.409,06

41,36%

65.640,45

51,21%

3,50%

CACPECO

31.933,05

39.643,63

49.358,05

24,50%

63.892,13

29,45%

3,40%

ANDALUCIA

35.243,14

38.612,43

44.107,35

14,23%

57.221,80

29,73%

3,05%

15 DE ABRIL

31.559,17

40.754,63

41.249,97

1,22%

51.134,82

23,96%

2,72%

23 DE JULIO

30.027,31

32.747,02

36.596,98

11,76%

44.606,35

21,89%

2,38%

ATUNTAQUI

29.225,47

31.483,71

38.221,73

21,40%

44.285,53

15,86%

2,36%

43.705,25

29,12%

2,33% 2,21%

CAMARA DE COMERCIO DE AMBATO

33.847,60

ALIANZA DEL VALLE

23.842,47

26.507,90

34.714,43

30,96%

41.594,48

19,82%

EL SAGRARIO

20.141,23

24.828,32

29.844,19

20,20%

40.963,37

37,26%

2,18%

CODESARROLLO

19.469,13

23.873,86

27.504,67

15,21%

35.189,93

27,94%

1,87%

SANTA ROSA

18.529,07

23.643,70

27.620,15

16,82%

33.400,36

20,93%

1,78%

CACPE BIBLIAN

14.332,42

17.285,42

23.199,58

34,21%

31.970,19

37,81%

1,70%

PABLO MUÑOZ VEGA

18.663,43

23.012,93

25.181,12

9,42%

30.583,98

21,46%

1,63%

CACPE PASTAZA

13.297,26

17.743,40

23.278,05

31,19%

29.340,61

26,04%

1,56%

TULCAN

14.074,80

17.022,01

21.382,46

25,62%

29.327,71

37,16%

1,56%

SAN JOSE

13.287,20

16.052,98

19.457,31

21,21%

28.985,88

48,97%

1,54%

CAMARA DE COMERCIO DE QUITO

15.534,72

18.653,69

22.449,08

20,35%

28.962,59

29,01%

1,54%

PADRE JULIAN LORENTE

14.491,96

16.104,13

15.233,97

-5,40%

17.914,29

17,59%

0,95%

CHONE

8.749,80

11.021,92

14.231,39

29,12%

16.671,25

17,14%

0,89%

COMERCIO

10.939,14

16.635,52

13.765,53

-17,25%

16.173,58

17,49%

0,86%

GUARANDA

5.492,05

7.746,11

8.782,89

13,38%

11.655,03

32,70%

0,62%

11 DE JUNIO

5.572,31

6.813,39

8.080,13

18,59%

10.620,11

31,43%

0,57%

COTOCOLLAO

7.417,18

9.223,33

9.869,99

7,01%

10.280,89

4,16%

0,55%

SAN FRANCISCO DE ASIS

4.555,89

4.589,81

5.059,61

10,24%

7.133,53

40,99%

0,38%

LA DOLOROSA

5.179,70

5.463,91

5.678,90

3,93%

6.272,44

10,45%

0,33%

9 DE OCTUBRE

4.056,55

4.146,63

4.595,56

10,83%

5.317,59

15,71%

0,28%

PREVISION AHORRO Y DESARROLLO

4.149,53

3.919,06

3.775,19

-3,67%

4.893,83

29,63%

0,26%

CALCETA

1.941,75

2.491,44

3.269,57

31,23%

4.583,59

40,19%

0,24%

SANTA ANA

1.417,28

1.969,44

2.611,55

32,60%

3.686,06

41,14%

0,20%

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros

[pag 72- EKOS-ABRIL-2011]

EVOLUCIÓN DE UTILIDADES BANCOS (MILES DE DÓLARES)

BANCOS

ESPECIAL

TOTAL SISTEMA

dic/2007

dic/2008

dic/2009

Variación dic/2008 a dic/2009

dic/2010

Variación dic/2009 a dic/2010

Part. A dic/2010

253.941,82

283.282,23

217.611,01

-23,18%

260.902,00

19,89%

100,00%

PICHINCHA

58.633,62

99.988,06

62.261,59

-37,73%

79.094,68

27,04%

30,32%

GUAYAQUIL

27.869,30

33.452,17

36.624,00

9,48%

44.401,70

21,24%

17,02%

PACIFICO

59.451,84

46.012,15

34.149,43

-25,78%

36.011,34

5,45%

13,80%

PRODUBANCO

26.125,40

23.044,01

19.684,84

-14,58%

22.498,48

14,29%

8,62%

BOLIVARIANO

20.482,79

23.002,77

16.572,69

-27,95%

21.026,79

26,88%

8,06%

INTERNACIONAL

22.893,97

16.841,31

15.481,14

-8,08%

20.381,04

31,65%

7,81%

AUSTRO

10.097,84

10.743,17

7.628,17

-29,00%

13.080,38

71,47%

5,01%

PROCREDIT

1.633,72

4.237,04

5.097,99

20,32%

5.762,97

13,04%

2,21%

UNIBANCO

7.789,82

3.323,15

3.665,10

10,29%

5.759,83

57,15%

2,21%

GENERAL RUMIÑAHUI

3.353,52

2.806,67

2.670,14

-4,86%

3.978,28

48,99%

1,52%

PROMERICA

2.664,64

3.229,75

2.071,12

-35,87%

3.616,06

74,59%

1,39%

LOJA

3.742,05

2.971,23

2.803,71

-5,64%

3.207,73

14,41%

1,23%

122,70

228,49

447,83

96,00%

2.768,17

518,13%

1,06%

SOLIDARIO MACHALA

3.307,78

3.341,14

1.730,77

-48,20%

2.460,30

42,15%

0,94%

CITIBANK

(1.033,44)

4.755,61

2.111,25

-55,61%

2.359,18

11,74%

0,90%

407,79

503,49

309,48

-38,53%

1.006,04

225,07%

0,39%

270,10

1.286,49

376,30%

940,79

-26,87%

0,36%

36,43

25,79

-29,21%

359,21

1292,83%

0,14%

552,84

270,75

-51,03%

302,86

11,86%

0,12%

200,38

273,52

36,50%

195,80

-28,41%

0,08% 0,05%

AMAZONAS CAPITAL COFIEC

790,64

FINCA COMERCIAL DE MANABI

857,64

LITORAL

264,72

2,18

70,15

3117,89%

120,07

71,16%

10,74

12,95

13,04

0,69%

30,67

135,20%

0,01%

TERRITORIAL

497,58

1.545,78

662,59

-57,14%

26,22

-96,04%

0,01%

DELBANK S.A.

92,23

36,49

69,28

89,86%

23,37

-66,27%

0,01%

LLOYDS BANK (BLSA)

1.692,56

2.144,90

1.630,14

-24,00%

(8.509,98)

SUDAMERICANO

-3,26%

EVOLUCIÓN DE UTILIDADES SOCIEDADES FINANCIERAS (MILES DE DÓLARES) SOCIEDADES FINANCIERAS

dic/2007

dic/2008

dic/2009

Variación dic/2008 a dic/2009

dic/2010

Variación dic/2009 a dic/2010

Part. A dic/2010

TOTAL SISTEMA

32.813,85

39.032,59

33.523,67

-14,11%

40.588,49

21,07%

100,00%

DINERS

29.845,03

36.424,89

30.520,00

-16,21%

37.137,44

21,68%

91,50%

UNIFINSA

1.348,05

1.131,32

1.205,32

6,54%

1.595,48

32,37%

3,93%

VAZCORP

224,92

154,05

519,39

237,16%

574,97

10,70%

1,42%

55,20

775,23

827,58

6,75%

512,24

-38,10%

1,26%

LEASINGCORP FIDASA

153,82

147,98

54,08

-63,45%

253,41

368,58%

0,62%

GLOBAL

350,68

301,32

153,39

-49,09%

193,91

26,42%

0,48%

62,45

34,02

52,74

55,03%

152,55

189,25%

0,38%

117,65

-3,37%

0,29%

INTERAMERICANA PROINCO FIRESA CONSULCREDITO

121,75 53,91

56,61

69,01

21,90%

48,49

-29,73%

0,12%

3,80

0,72

0,41

-43,06%

2,34

470,73%

0,01%

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros

[pag 74- EKOS-ABRIL-2011]

EVOLUCIÓN DE UTILIDADES COOPERATIVAS (MILES DE DÓLARES)

COOPERATIVAS

dic/2008

dic/2009

Variación dic/2008 a dic/2009

dic/2010

Variación dic/2009 a dic/2010

Part. A dic/2010 100,00%

TOTAL SISTEMA

20.349,99

22.982,71

28.527,18

24,12%

37.045,10

29,86%

JARDIN AZUAYO

570,57

587,67

652,51

11,03%

3.371,60

416,71%

9,10%

1.208,45

2.289,52

2.380,82

3,99%

3.290,37

38,20%

8,88%

250,40

836,98

1.400,35

67,31%

2.696,58

92,56%

7,28%

OSCUS JUVENTUD ECUATORIANA PROGRESISTA

ESPECIAL

dic/2007

29 DE OCTUBRE

1.528,96

1.026,91

2.012,35

95,96%

2.542,26

26,33%

6,86%

SAN FRANCISCO

1.131,30

1.209,67

1.537,90

27,13%

1.964,02

27,71%

5,30%

23 DE JULIO

1.115,91

863,16

1.318,32

52,73%

1.897,14

43,91%

5,12%

PROGRESO

1.710,62

1.260,63

854,42

-32,22%

1.626,04

90,31%

4,39%

MEGO

1.359,17

711,26

988,01

38,91%

1.582,39

60,16%

4,27%

NACIONAL

1.406,41

1.651,14

1.776,56

7,60%

1.555,14

-12,46%

4,20%

CACPECO

1.040,99

1.163,41

1.240,81

6,65%

1.426,72

14,98%

3,85%

ATUNTAQUI

811,00

1.099,28

932,62

-15,16%

1.319,68

41,50%

3,56%

ALIANZA DEL VALLE

774,82

787,36

1.099,15

39,60%

1.272,79

15,80%

3,44%

RIOBAMBA

877,73

1.524,28

2.130,99

39,80%

1.202,76

-43,56%

3,25%

1.062,29

1.254,78

1.383,87

1.090,85

-21,17%

2,94%

EL SAGRARIO ANDALUCIA

367,65

444,51

492,19

10,73%

970,36

97,15%

2,62%

15 DE ABRIL

634,68

884,80

630,50

-28,74%

912,16

44,67%

2,46%

TULCAN

169,95

425,81

543,23

27,58%

826,55

52,15%

2,23%

SANTA ROSA

727,32

813,84

800,59

-1,63%

802,43

0,23%

2,17%

CACPE PASTAZA

173,74

147,62

299,59

102,95%

706,35

135,77%

1,91%

CAMARA DE COMERCIO DE QUITO

287,58

500,61

565,22

12,91%

686,82

21,51%

1,85%

PABLO MUÑOZ VEGA

254,35

413,46

370,35

-10,43%

628,71

69,76%

1,70%

CHONE

172,83

280,97

306,45

9,07%

612,68

99,93%

1,65%

CACPE BIBLIAN

800,18

396,43

518,18

30,71%

581,22

12,17%

1,57%

CODESARROLLO

352,10

416,46

676,08

62,34%

573,56

-15,16%

1,55%

SAN JOSE

137,37

323,48

436,84

35,04%

533,81

22,20%

1,44%

SAN FRANCISCO DE ASIS

237,80

202,36

1.119,03

452,99%

483,65

-56,78%

1,31%

PADRE JULIAN LORENTE

199,69

17,00

(107,09)

-729,94%

447,32

-517,70%

1,21%

COMERCIO

451,77

621,12

632,08

1,76%

407,13

-35,59%

1,10%

282,62

-24,49%

0,76%

CAMARA DE COMERCIO DE AMBATO

374,27

11 DE JUNIO

77,25

163,39

152,21

-6,84%

255,75

68,02%

0,69%

GUARANDA

40,12

64,77

128,48

98,36%

233,82

81,99%

0,63%

CALCETA

64,88

59,43

83,59

40,65%

160,27

91,73%

0,43%

PREVISION AHORRO Y DESARROLLO

64,55

59,91

32,69

-45,43%

60,17

84,06%

0,16% 0,14%

9 DE OCTUBRE

186,02

239,08

247,31

3,44%

53,17

-78,50%

SANTA ANA

21,62

38,66

13,35

-65,47%

43,31

224,42%

0,12%

LA DOLOROSA

12,52

3,53

65,00

1741,36%

24,80

-61,85%

0,07%

COTOCOLLAO

67,75

191,40

215,59

12,64%

(315,02)

-246,12%

-0,85%

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros

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CULTURA CORPORATIVA

MEJORES PRÁCTICAS GERENCIALES

PRÁCTICA 1: COCA COLA

Programa Iniciativa de Reciclaje • Programa de aligerado de envases para consumir menos materiales y disminuir la cantidad de residuos, lo que ahorra energía en la producción de envases.

CULTURA GIFTWORK

Antecedentes: {Por Mauricio Morillo W. / Presidente Great Place to Work® Institute Ecuador}

ientras acompañábamos a las empresas para valorar y mejorar el ambiente laboral, el Instituto vió la necesidad de complementar sus servicios con un programa orientado a transformar el estilo de liderazgo de los puestos claves en la organización. Así, tras una investigación, se decidió implementar una división de training para líderes.

El training busca que los líderes adopten la cultura Giftwork que se sustenta en el fundamento humano que dice: si alguien regala algo a otra persona lo más probable es que reciba un regalo de vuelta. Este concepto se aplica al apoyar -a los líderes- a diseñar prácticas de gestión humana que sean únicas, especiales, de alto impacto motivador, que inspiren confianza y promuevan un alto desempeño. Estas prácticas pueden ser variadas, sin embargo entre las principales se encuentran: cómo inspirar; cómo comunicar; cómo escuchar; cómo agradecer; cómo desarrollar; cómo cuidar el equilibrio del trabajo y la vida personal; cómo contratar y reclutar; cómo celebrar y cómo compartir Solo queda la invitación a aplicar el Giftwork y disfrutar sus beneficios en ambiente laboral y resultados gerenciales.

Considerando que el 75% de las botellas de plástico terminaban en contenedores de basura y solo un 25% eran recicladas, Coca-Cola implementó un proyecto de reciclaje para aprovechar esta terrible cantidad de plástico que permanece en el medio ambiente durante cientos de años sin degradarse. Situación observada: El compromiso de Coca-Cola con el planeta se reﬂeja en el desarrollo y uso de empaques eco-amigables. La meta es lograr que estos empaques se posicionen como elementos que proporcionen valor. Solución implementada: El propósito de la iniciativa es sensibilizar al ciudadano sobre la importancia de reciclar plástico, así: • Se desarrolló empaques eco-inteligentes que se perciban como una fuente de valor y no como desecho.

• Construcción de la planta de reciclado de PET (botella a botella) grado alimenticio -en México- de mayor capacidad en el mundo. Tecnología desarrollada por Coca-Cola / URRC. Recicla 25 000 tns. de PET Resultados: Se logró reducir el peso del envase en un 25% dando como resultado 25 000 toneladas menos de plástico. Se buscará cumplir el objetivo, inspirando a las comunidades a proteger el medio ambiente mediante la educación, promoviendo el reciclaje y potenciando el acopio de empaques usados. Aprendizaje Si bien la reducción de plástico beneﬁcia al medio ambiente, ésta se tendrá que ver reﬂejada en una disminución de costos al emplear menos materia prima en la cadena de producción. Por otro lado, el posicionamiento ecológico que poco a poco se está generando en la marca Coca Cola, tendrá que reportarle -en el mediano plazomejores ventas.

Programa de reciclaje

Reducción del peso 25%

25 000 toneladas menos de plástico

Fuente: Coca Cola

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PRÁCTICA 2: ELECTROLUX C.A.

Comentarios

Programa Compra de Útiles Escolares Recursos Humanos la lista de útiles escolares y en 48 horas tienen de regreso los artículos de las listas en su ciudad de residencia.

Antecedentes: Electrolux es una fuerza global, líderes mundiales en la fabricación de electrodomésticos y aparatos profesionales, con presencia en 150 países, entre ellos Ecuador donde ingresó hace 17 años.

La compra de los útiles a través del proveedor empresarial permite obtener un descuento corporativo. Además el costo ﬁnal de los útiles es devengado de la planilla mensual de cada colaborador; en caso de que dicho gasto sea más del 30% del salario mensual se lo descontará hasta en tres cuotas.

Situación observada: A lo largo del año, los colaboradores se ven obligados a enfrentar ciertos gastos personales no planificados. En el caso de aquellos que tienen hijos, éstos aumentan en épocas de ingreso a clases. La décimo cuarta remuneración permite cubrir parte de dichos gastos, pero en la mayoría de casos esa bonificación no es suficiente.

Resultados:

Solución implementada: Electrolux Ecuador implementó desde 2009 la Ayuda para Útiles Escolares, para aligerar la carga de los gastos de inicio de clases.

Aprendizaje:

Todos los colaboradores, a nivel nacional, pueden hacer llegar a

Como resultado de este programa, los colaboradores se benefician hasta un 25% de descuento en los gastos de inicio de clases. Tras el segundo año de existencia de este beneficio, el porcentaje de participación de los colaboradores aumentó un 17%, extendiendo el beneficio para sobrinos y nietos.

Ofrecer a los colaboradores beneﬁcios considerados valiosos no necesariamente implica un gasto oneroso para la empresa. Se debe usar la creatividad y como en este caso ampliar los incentivos para garantizar el bienestar global.

Programa compras de útiles escolares 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0%

17%

2010 Incremento de Participación en el Programa

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{Por Mauricio Morillo W. / Presidente Great Place to Work® Institute Ecuador}

PRÁCTICA 1: COCA-COLA

Mediante estos programas de Responsabilidad Social Empresarial (RSE), Coca Cola busca concientizar a la comunidad de la imperante necesidad de proteger y cuidar el medio ambiente, como un beneﬁcio colectivo y futuro. Además es importante destacar el ingenio expuesto para observar una debilidad y en base a ella encontrar la forma de transformarla en una oportunidad de cambio e impacto positivo a nivel mundial.

PRÁCTICA 2: ELECTROLUX

Mantener el bienestar de los trabajadores es una estrategia clave para asegurar un desarrollo empresarial sostenido. En este sentido es importante destacar que aquellas organizaciones que invierten en programas de beneﬁcios especiales para sus trabajadores, están creando un punto diferenciador para alcanzar el bienestar. En el caso de Electrolux, al implementar este programa están: motivando a sus colaboradores, generando sentido de pertenencia e incrementando el orgullo por su lugar de trabajo.

CULTURA CORPORATIVA

PARA EMULAR: RSE EN MUTUALISTA PICHINCHA “La RSE es una forma de vida que lleva a conocer continuamente todos los impactos que la empresa causa en su entorno”. Mario Burbano de Lara

nte la pregunta de cuándo iniciar la implementación de la Responsabilidad Social en una organización, se intuiría una respuesta de tiempo presente o inmediatamente futuro, pero no es

así. Los principios y fundamentos, campo para sembrar la responsabilidad social, se inicia en la cuna de los líderes, en su familia, donde se ha obtenido la formación en valores y virtudes, donde se acri-

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solan las facultades que ese líder, años más tarde, aﬂorará en su vida personal y profesional, cuando impactará muy positivamente a su entorno. Recordamos la primera charla que, sobre RSE, man-

tuvimos con Mario Burbano de Lara, quien ejerce, desde hace algunos años, como Gerente General de Mutualista Pichincha, donde tomó dos decisiones fundamentales: convertirse en una empresa miembro del IRSE, para apuntalar la desafiante tarea de emprender en Ecuador con la RSE –aún poco conocida- y, la segunda, el implementar un modelo de RSE en la misma empresa que él dirige. De manera inmediata nos puso en contacto con María del Rosario García, Gerente de Recursos Humanos de la empresa, para iniciar la ejecución de un plan, con base en un modelo (mirar gráfico correspondiente) que el IRSE propuso. Los inicios de la implementación Se realizó un primer Taller–Seminario sobre RSE, a fin de concienciar, consensuar e informar a la cúpula gerencial, y a varios de los Directores de la organización, con Javier Pallares, a la cabeza, en ese entonces, presidente del Directorio; allí también se efectuó, durante cuatro horas intensas, la primera autoevaluación, con base en indicadores generales de la RSE. Varios detalles, entre ellos, dos, llamaron la atención a los consultores del IRSE que conducían la sesión: una, la puntualidad meridiana con la que se inició el evento (se citó a

< <

Por:

las 08h00 y, varios minutos antes, estuvieron todos presentes, ubicados en sus puestos asignados) y la acuciosidad, sinceridad y estrictez con la que cada uno de los altos funcionarios opinaban sobre las múltiples preguntas alusivas al nivel en que se encontraba su organización en referencia a la RSE.

Una cultura organizacional se la alcanza con un liderazgo arraigado en valores.

Analizamos más tarde, en la reunión semanal del equipo técnico del IRSE, cómo constatamos un ambiente de gran camaradería, sin perjudicar -para nada- la seriedad y profundidad del tratamiento del tema; también comentamos acerca del profesionalismo y calidad humana de los asistentes. Una cultura organizacional así no se alcanza sino es con un liderazgo fuertemente arraigado en valores.

Roque Morán Latorre PRESIDENTE EJECUTIVO IRSE – ECUADOR www.irse-ec.org

Con la participación de:

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El modelo, el diagnóstico, el plan y su ejecución El IRSE sugirió la adopción de un modelo de RSE, apuntalado por los indicadores y protocolos de la Guía G3, del Global Reporting Initiative (GRI), por considerarse lo más serio, exigente y aceptado a nivel mundial. Además, con la posibilidad cierta de un benchmarking universal, por la aplicación de esa forma de reporte en todas las regiones del mundo. Con tal base, se decidió un plan coherente con la planificación estratégica de Mutualista Pichincha, que consitió en nueve procesos, con sus respectivas tareas y actividades (ver gráfico correspondiente). Las mismas que se fueron completando satisfactoriamente cada uno de los procesos, de acuerdo al plan trazado. Si existió algún retraso no fue difícil subsanarlo gracias al buen desempeño de los líderes y de los miembros de los sendos equipos en relación a las Dimensiones especificadas por el Global Reporting Initiative (GRI). Circunstancias que definieron el éxito de la implementación Liderazgo:

La máxima autoridad de la empresa era el primer motivado e intere-

CULTURA CORPORATIVA

sado en el proceso (cuidadosamente planiﬁcado) y en que las tareas comprometidas se cumplan con puntualidad y precisión. Por otro lado la cúpula gerencial, directamente de parte del líder principal, estuvo debidamente enterada de la RSE y de lo que involucra hasta en los mínimos detalles que incluyeron conceptos, fundamentos y ﬁnes.

Modelo Integral de RSE aplicado en Mutualista Pichincha

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

APRENDIZAJE CONTINUO

Además se integró apropiadamente un Comité de Responsabilidad Social, con el aporte de cada uno de los gerentes quienes, a su vez, fueron los líderes de cada dimensión. Convicción:

Desde un inicio se motivó para que se arraigue el pensamiento de que la RSE es consustancial a la cotidianidad de las tareas de los gerentes y de todos los involucrados, como personas y como funcionarios. Pertenencia:

Se tomó al modelo seleccionado por el IRSE como propio (lo que facilitó su implementación) y se lo profundizó con base en las tareas

Largo plazo: alineación desempeño económico, social, medio ambiental

Aprendizaje, desarrollo, innovación mediante interacción directa con los stakeholders

EXCELENCIA OPERACIONAL

LIDERAZGO

Líder es elque empuja a los demás a elevar el concepto de su propia identidad y a reflexionar sobre el contenido que ]pueden dar a sus vidas

asignadas a los equipos, en los indicadores de cada Dimensión señalada por el reporte GRI. Dirección:

Para llevar a cabo el proyecto se efectuó la contratación de una

AUTOEVALUACIÓN

ANÁLISIS DE RESULTADOS

Estrategia alineada a prácticas de RSE: calidad, transparencia, desarrollo sostenible

persona idónea, Soledad Burbano quien obtuvo la colaboración y apoyo de todos quienes debían entregar datos, cifras y hechos, en los tiempos comprometidos. A ello debe sumarse su gran profesionalismo, exigencia, acuciosidad y atención al mínimo detalle.

3 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

DEFINICIÓN DE LÍDERES Y DE STAKEHOLDERS

APLICACIÓN ENCUESTA

TALLERES DE PLANIFICACIÓN

EJECUCIÓN DE PLANES DE ACCIÓN

SISTEMA DE CONTROL Y SEGUIMIENTO

9 MEMORIA DE SOSTENIBILIDAD PRESENTACIÓN A STAKEHOLDERS

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Seguimiento y evaluación:

No se interrumpió nunca el proceso; tal vez, se postergaron varias tareas pero se las cumplió bien, con posterioridad. Se veriﬁcaban estrictamente las etapas de evaluación y se reajustaba el proyecto cada vez que era necesario. Autenticidad:

No se pretendió erigir sólo una imagen de la empresa con base a la RSE, sino ponerla en práctica antes de cualquier cosa. Como mencionaba, insistentemente, Mario Burbano de Lara, “ejecutar este plan, lograr una buena Memoria de Sostenibilidad no es el ﬁn último del proceso, es solo una línea de base, es el cimiento para impulsarse con seguridad y ﬁrmeza en la implantación de una cultura de RSE”. Transparencia:

No se ocultó nada; si se encontró algo para mejorar, en el diagnóstico y en la ejecución del plan, pues, simplemente, había que hacerlo, no disimularlo ni maquillarlo.

Cuatro Memorias de Responsabilidad ininterrumpidas y una calificación del GRI de A+ son solo indicadores del compromiso de Mutualista Pichincha con esta noble causa. Hubo siempre el convencimiento, especialmente de la alta cúpula gerencial, de que la transparencia para rendir cuentas no perseguía reconocimientos ni aplausos, sino abrir la empresa a sus grupos de interés, para recibir sus puntos de vista a fin de mejorar para el beneficio de sus allegados y de la sociedad en general. Disiminación:

Resultó interesante cómo se fueron aﬁanzando sus exigencias in-

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ternas hacia sus cadenas de valor y suministro, en la selección, evaluación y caliﬁcación de proveedores. Se fueron implantando requerimientos relacionados con la RSE; de tal manera que se actuó como multiplicador y motivador para que los relacionados con la empresa entren paulatinamente, en una cultura coherente con Mutualista Pichincha en RSE. Apertura:

No resulta fácil para cualquier empresa entrar en un proceso de cambio cultural a fondo, donde los lineamientos, principios y fundamentos son exigentes, novedosos y retadores. Pese a ello, si existió en alguno de los gerentes alguna resistencia a ese cambio, fue modificándose a una actitud positiva, conforme avanzaba el proceso. Reflexión final La RSE es un camino todavía por ser recorrido pero, como en todos los procesos, hay unos pocos líderes -como Mutualista Pichincha-, habrán seguidores y algunos que

CULTURA CORPORATIVA

ELABORACIÓN DE LAS MEMORIAS DE SOSTENIBILIDAD GUÍA G3, DEL GRI GLOBAL REPORTING INITIATIVE

PRINCIPIOS PARA DEFINIR LA CALIDAD DE LA MEMORIA

Esta sección contiene los Principios que guían las decisiones a la hora de asegurar la calidad de la información. Las decisiones relacionadas con los procesos de preparación de la información de una memoria deben ser coherentes con estos principios. Todos éstos son esenciales para conseguir una transparencia efectiva. La calidad de la información permite a los grupos de interés realizar una valoración adecuada y razonable del desempeño, así como tomar las medidas pertinentes. Equilibrio La memoria deberá reflejar los aspectos positivos y negativos del desempeño de la organización para permitir una valoración razonable del desempeño general. Descripción: La presentación de los contenidos de la memoria deberá trazar una imagen no sesgada del desempeño de la organización informante. La memoria deberá evitar las selecciones, omisiones y formatos de presentación que, dentro de lo razonable, puedan ejercer una influencia indebida o inadecuada sobre una decisión o un juicio por parte del lector de la memoria. Se debe incluir resultados, tanto favorables como desfavorables, así como los aspectos de importancia que puedan influir sobre las decisiones de los grupos de interés en proporción a su materialidad. Las memorias deben distinguir claramente entre la presentación de los hechos y la interpretación que realice la organización ellos.

no lograrán ajustarse a los tiempos y desaparecerán. Por eso, y más, es justo reconocer y felicitar la ejemplar labor que Mutualista Pichincha viene desempeñando en torno a la RSE. Hechos como sus publicaciones, hasta ahora, sin interrupción, de tres Memorias de Sostenibilidad – están ya preparando su cuarta memoria 2010- y la obtención de la caliﬁcación A+, es decir, la óptima, por el exigente GRI -especialmente, en la última 2009 cuando la veriﬁcación externa fue ejecutada

por una ﬁrma como KMPG, de reconocimiento mundial- no constituyen tan sólo una esmerada recolección de cifras, datos y acciones, que lo puede hacer -y de hecho, lo hace- cualquier empresa. Esto debe ser leído como que una entidad como Mutualista Pichincha fue capaz aﬁanzar una verdadera cultura de Responsabilidad. Aplicable a esta destacada gestión es parafrasear a Alejandro Dolina: “las aventuras verdaderamente grandes son aquellas que mejoran el alma de quien las vive”.

AVANZAMOS

MUTUALISTA PICHINCHA Y LA PLAZA GRANDE

COMPROMISO CON LA INCLUSIÓN LABORAL

utualista Pichincha, como parte de su contribución al cuidado del ambiente y al mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes del Centro Histórico de Quito, está contribuyendo con el Municipio para el mantenimiento y limpieza de la Plaza Grande, emblemática Plaza de la Independencia de la capital. La Mutualista se comprometió con el Municipio a colaborar durante dos años, con las actividades de barrido, limpieza y mantenimiento de la Plaza, el Atrio de la Catedral y sus alrededores, incluidas las áreas peatonales, de circulación y veredas. La actividad es coordinada con los entes municipales competentes, para ofrecer a la ciudadanía usuaria de esta zona un entorno sin contaminación por basura, limpio y armónico, como parte de su ﬁlosofía de Responsabilidad Social Empresarial.

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delca inauguró el Aula de Capacitación abierta a la comunidad del Cantón Mejía. El evento contó con una Conferencia de Motivación y Liderazgo del andinista Patricio Tisalema; quien inculcó la importancia de desarrollar y aplicar factores como constancia, tenacidad, optimismo y carácter en todos los aspectos de nuestra vida. El aula albergará a 50 personas y funcionará de lunes a sábados, presentando temas variados como: Gastronomía, clases de inglés y computación dirigidos a de niños, adultos y adultos mayores. Estos cursos serán dictados por profesionales en las distintas áreas. Además se dictarán seminarios y charlas motivacionales en temas como seguridad industrial, ambiente, administración, etc. Se establecerá convenios con colegios y universidades de la ciudad para que formen parte de esta iniciativa.

TESTIMONIO

“La grandeza de una industria se logra con el esfuerzo de todos quienes la conforman y hacen de ella el mejor lugar”. eferirse al Ingenio San Carlos, fundado hace 113 años, es referirse a una empresa que ostenta orgullosamente una triple certificación; que es sinónimo de progreso y bienestar; fuente de trabajo para miles de ecuatorianos que desde todas las regiones del país han llegado buscando mejores días para ellos y sus familias.

muchos de los que luego, convertidos en profesionales, aportan significativamente al progreso del cantón y de la Patria. Si ésta “fundamenta sus esperanzas de mejoramiento y de victoria en las nuevas generaciones”, San Carlos contribuye de manera importante para que, en su área de influencia, aquéllas no se diluyan.

Si incrementar año tras año su producción ha constituido una de las metas de quienes la presiden, jamás se ha descuidado la atención a su talento humano que, con su acción fecunda y creadora, ha posibilitado su constante desarrollo, convirtiéndola en un modelo empresarial donde la responsabilidad social no es sólo un enunciado sino una hermosa realidad.

Apoyando al deporte, de manera organizada, garantiza a nuestra niñez y juventud una vida sana, alejada de vicios e influencias dañinas que hacen que el hombre pierda de a poco su naturaleza.

Preocupado constantemente por la Seguridad y Salud de sus trabajadores y de sus familiares, el Ingenio cuenta con un eficiente departamento de Seguridad Industrial y con un hospital bien equipado, atendido por especialistas en diferentes ramas de la medicina. El cuidado del medio ambiente ha merecido siempre su atención; sus logros en este campo le han significado un importante reconocimiento de parte del Ministerio en esa rama al otorgarle la respectiva Licencia Ambiental. Las más de mil viviendas donadas a sus trabajadores con mayor antigüedad, los solares entregados a los más recientes y las gestiones ante instituciones financieras para la consecución de créditos orientados a lograr que éstos pudiesen financiar la construcción de sus respectivas casas, satisface con creces una de las necesidades básicas de todo ser humano. Su apoyo a la educación, desde hace más de medio siglo, ha sido determinante. De sus planteles han egresado

Su departamento de Capacitación evidencia con su acción el interés de la empresa por el mejoramiento técnico y humanístico de su personal, y la fe depositada en ellos como promotores del cambio y del progreso. Ser una de las empresas más grandes del país la convierten en una de las principales impulsadoras del progreso; su producción representa para el Estado un importante ahorro de divisas. Su necesidad de mano de obra ha motivado la concentración de miles de pobladores tanto en nuestro cantón como en los que son nuestros vecinos. El progreso de todos ellos ha sido determinado, en buena medida por el progreso de esta empresa. Su apoyo constante traducido en obras, ha permitido que Marcelino Maridueña vea satisfechas muchas de sus aspiraciones y alcance un lugar de privilegio entre los cantones del país. Si la grandeza de una industria se logra con el esfuerzo de todos, como trabajador de esta empresa -con 46 años de servicio- hago votos porque en San Carlos cada uno continúe haciendo lo que le corresponde y entregando ese ‘algo más’.

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LUIS PÉREZ VEGA LICENCIADO EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN.

Jefe de Desarrollo Humano y Capacitación del Ingenio San Carlos (15 años), Rector del Colegio Nocturno Mixto regentado por la empresa (25 años) y profesor del mismo, desde hace 44 años (Inicialmente, y por dos años, entregó su aporte en calidad de obrero).

ACTUALIDAD

PANORAMA

EMPRESARIAL

Alianza con Correos del Ecuador Fruto de una alianza estratégica firmada entre Banco del Pacífico y Correos del Ecuador, se incorporarán 72 nuevos puntos de atención de Correos a la red Puntomático de la institución financiera. Con ello, acercará sus servicios a usuarios y clientes en las 24 provincias del país. Además, contribuirá al incremento de la bancarización, así como mantendrá una adecuada economía de escala.

Buen Gobierno Corporativo

El mejor de su clase

La BVQ -con auspicio del BID- entregó a Kruger Corporation un reconocimiento por participar en la etapa de implementación de buenas prácticas del “Programa de Buen Gobierno Corporativo”, mismo que promueve la competitividad mediante la implementación de buenas prácticas de dirección y administración basadas en las premisas de transparencia, objetividad, profesionalismo y equidad.

El portal de servicios profesionales Deloitte.com fue nombrado “Mejor en su clase” y número 20 en el Ranking Global, según el informe Web Globalization Report Card, presentado por la empresa Byte Level Research. Criterios como alcance, navegación y localización global fueron los evaluados para destacar a este portal como el mejor de entre competidores tales como PWC; KPMG y Ernest & Young.

Tecnología ecuatoriana en la FED COBIS a través de su módulo ‘Remesas’ es parte del convenio entre Microﬁnance International Corp. (MFIC) y el Banco de la Reserva Federal de Estados Unidos (FED) para desarrollar el sistema de procesamiento de remesas internacionales: FedGlobal. Este sistema involucra a más de 20 000 bancos de los Estados Unidos y busca canalizar las remesas internacionales hacia sectores sub bancarizados.

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ACTUALIDAD

PANORAMA

EMPRESARIAL

Reconocimiento desde Brasil Amanco fue la vencedora en la categoría de Medios Impresos del Premio Aberje 2010 (Asociación Brasileña de Comunicación Empresarial), con la revista Aqua Vitae, un proyecto de sensibilización de Amanco que busca generar conocimiento, reﬂexión y propuestas en relación a los temas de agua potable y saneamiento. Además es la única publicación de la región en difundir los desafíos en el tema del agua desde una visión 100% latinoamericana.

Emprendedores en acción

Llegó el SE 2.0 Sport

La Fundación del Barrio, en conjunto con Junior Achievement, ejecutan el programa ‘Jóvenes Emprendedores en Acción’. Este programa busca beneﬁciar a miles de alumnos de diversas instituciones del país, a quienes se tratarán de inculcar el emprendimiento, la perseverancia y sobre todo el deseo por transitar por el camino y alcanzar sus metas planteadas.

Automotores y Anexos presentó las ventajas del Nissan Sedan deportivo SE 2.0 Sport. Este vehículo clase C es la opción para quienes buscan un automóvil elegante y deportivo que mezcla la sensación de adrenalina sin dejar de lado la seguridad y conﬁabilidad. Su principal atracción es su motor de 2.000 centímetros cúbicos (140 caballos de fuerza), con una transmisión manual de 6 velocidades.

Nuevas reglas en importaciones El próximo 8 de abril de 2011, ICEX Comercio organizará un evento para dar a conocer los últimos cambios en las Importaciones según el nuevo Código Orgánico de la Producción, Comercio e Inversiones. Este encuentro está dirigido a todas las empresas y personas que conforman la comunidad industrial, comercial y exportadora del país. Para más información sobre este evento visite www.icexcomercio.com

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Autorizado por el Consejo Nacional Electoral C贸digo N 045

LA ESTRATEGIA OCEANO AZUL LLEGA A ECUADOR Conozca los entretelones de esta estrategia, previo a la visita de su creadora Renée Mauborgne. magínese crear una estrategia tan innovadora y novedosa que elimine por completo la competencia existente en un mercado, mediante la creación de un espacio paralelo a los sectores existentes en el que la competencia se constituya en un mito. Además, que al mismo tiempo los consumidores anti-

guos y nuevos busquen ser parte de ella, al considerarla una verdadera solución para sus necesidades. Quizá para muchos esto sea solo un sueño, sin embargo, para Renée Mauborgne y W. Chan Kim, autores de Blue Ocean Strategy (uno de los bestseller más revolucionarios

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en el ámbito empresarial del nuevo milenio), esto no solo que es una realidad alcanzable sino que se lo ha venido practicado por más de 100 años, en todas partes del mundo y en diferentes escalas. El objetivo primordial de esta publicación fue mostrar a los em-

Uno de los ejemplos más reconocidos de la aplicación de esta estrategia es la del Cirque du Soleil, el cual logró una diferenciación tan amplia con su competencia que le permitió -en pocos años- crear un mercado totalmente nuevo y así superar el éxito obtenido por glorias como Ringling BROS y Barnum & Bailey los cuales guardaban una trayectoria de más de 100 años. Pero este no es el único ejemplo, para la elaboración de esta metodología los autores se basaron en un estudio de 150 acciones estratégicas desarrolladas a lo largo de 100 años, en treinta diferentes industrias a nivel mundial; las cuales arrojaron como resultado que la ‘no competencia’ es la mejor vía para crecer y perdurar en el tiempo. Creación de un nuevo mercado En primer lugar se debe imaginar el universo del mercado compuesto por dos tipos de océanos, uno rojo y otro azul. El rojo representa a las industrias existentes en la actualidad por lo que los límites del mercado están deﬁnidos y son conocidos por todos.

En contraste, los océanos azules, son un espacio del mercado aún no explotado, y constituyen una oportunidad de fuertes ganancias. Si bien algunos de estos océanos son creados más allá de las industrias tradicionales, en general surgen como resultado de la expansión de los límites de las industrias ya existentes; lo que a su vez hace la competencia irrelevante, ya que las reglas del juego aún no han sido determinadas.

El objetivo de la estrategia Océano Azul es volver a la competencia irrelevante.

El ingrediente esencial para la creación de un Océano Azul es la innovación, la cual debe estar estrechamente ligada a la creación de valor; es así como las empresas deben realizar procesos de ‘innovación con valor’. Este último comprendido como la alineación de lo novedoso con la utilidad, precio y costos. sí se instaura una nueva manera de pensar y ejecutar la estrategia, que trae como resultado un océano azul y ESTRATEGIA DEL TIPO OCÉANO ROJO Compite en el mercado existente

Allí las empresas buscan un mejor rendimiento que sus competidoras a ﬁn de ganar una porción mayor del mercado; lo que lo convierte en un espacio multitudinario en el que los productos tienden al commodities con expectativas de crecimiento y rentabilidad bajas.

una ‘ruptura’ con la competencia. Al mismo tiempo desafía uno de los dogmas más aceptados en las estrategias tradicionales: la compensación entre costo-valor. Es así como quienes crean océanos azules, buscan al mismo tiempo diferenciarse a bajo costo; con lo que se deja abierta la puerta para que cualquier empresa –sin importar su tamaño o capital- pueda beneficiarse de esta estrategia. Océano Azul: herramientas para su creación Existen tres herramientas que facilitan la instauración y el monitoreo de una estrategia de Océano Azul: el lienzo estratégico; el marco de las cuatro acciones y la cuadrícula. El lienzo estratégico es un marco de diagnóstico, así como de acción que permite la construcción de un Océano Azul convincente. La ventaja de esta herramienta es que permite conocer donde invierte la competencia, los factores tomados en cuenta por la industria para competir (producto, servicio, entrega) y finalmente establecer que es lo que reciben los clientes en este contexto de mercado. A través del lienzo se pueden graficar las ‘curvas de valor’ las cuales permiten observar el futuro de una empresa en el presente. ESTRATEGIA DEL TIPO OCÉANO AZUL Crea un mercado «único»

Trata de batir a la competencias

Torna irrelevante a la competencia

Explota la demanda existente

Crea y atrapa nueva demanda

Comercia de acuerdo a la relación costo valor

Rompe esta regla

Alinea al resto de la organización con su elección estratégica (diferenciación o bajo costo)

Alinea al resto de la organización con su elección estratégica: diferenciación y bajo costo

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ACTUALIDAD

presarios la equivocación estratégica al basar su modelo de crecimiento en la guerra de precios antes que buscar la creación de un bien o servicio único que creé barreras naturales infranqueables para la competencia y permita crear un ‘océano azul’.

EL CUADRO ESREATÉGICO DE CURVES

CONSTRUCCIÓN DE LA LÓGICA ESTRATÉGICA

ACTUALIDAD

Alto

Con la adecuación de la curva de valor, una compañía podrá conocer cuán viable es un negocio. Pero cuando este gráfico responde a los tres criterios que definen una buena estrategia de océano azul -foco, divergencia y un mensaje contundente para comunicarle al mercado- es señal que se está sobre buen camino. • Foco: si la curva carece de foco, esto estará indicando una estructura de costos alta, y un modelo de negocios complejo en su implementación y ejecución. • Divergencia: la falta de divergencia nos habla de una dificultad para diferenciarse en un mercado, es decir tiende a la competencia. • Mensaje contundente: la carencia de un mensaje contundente nos habla de una innovación carente de potencial comercial y pocas posibilidades de despegue. Por otro lado la forma que adquiere la curva de valor también puede ser un indicador significativo para comprender las fallas hacia la construcción de un Océano Azul: cuando la curva converge con la de sus competidores habla de una compañía atrapada en medio de un océano rojo. Si la curva muestra altos niveles a lo largo de todos los factores, es señal de un alto nivel de inversión, por lo tanto de un riesgo en la capacidad de recuperarla. Mientras que una curva con forma zigzagueante, nos debería plantear interrogantes acerca de la coherencia de la estrategia, o la existencia de contradicciones (ofreciendo altos niveles en ciertos factores mientras que se ignora otros).

Curves Programa para ejercitar en casa

Gimnasios tradicionales

Bajo Precio

Equipo (caminadoras, pesas, etc.)

Atractivos adicionales

Disponibilidad de instructores

Tiempo de ejercicio

Para graficarla en el eje horizontal se deben colocar los factores sobre los cuales la industria compite y en relación a esto invierte. Un claro ejemplo de ello fue el realizado por el Centro de Salud y Cuidado Corporal Curves el cual explotó un mercado de mujeres que luchaban por mantener su figura pero no lo estaban logrando. Así Curves utilizó dos ventajas decisivas de los grupos estratégicos de la industria de la cultura física de los Estados Unidos –los gimnasios tradicionales y los programas de ejercicio para hacerlo en casa- y eliminó lo demás. (ver gráfico). Una vez creada la curva de valor se aplica al marco de las cuatro acciones el cual se basa en analizar cada uno de los factores de la curva de valor y mejorarlos. Así se adecuará la propuesta de la empresa para alcanzar la diferenciación óptima. Para ello el empresario se puede basar en la Lógica Estratégica con la finalidad de encontrar las fallas y virtudes del bien y de esta manera potenciar su impacto.

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Atmósfera Ambiente relajado femenina para personas de un placentera mismo sexo Ambiente que fomenta la disciplina Comodidad y la motivación para hacer ejercicio

LOS SEIS PRINCIPIOS DE LA ESTRATEGIA OCÉANO AZUL Se dividen en cuatro principios de formulación y dos de ejecución, los cuales son: Reconstrucción de las fronteras de mercado

Romper con la competencia a través de la reconstrucción de las fronteras del mercado. El desafío consiste en identificar exitosamente entre la infinidad de posibilidades existentes, una oportunidad comercial convincente. Los autores sugieren seis enfoques básicos que permitirán alcanzar ideas comerciales viables. Los mismos se basan en mirar los datos ya conocidos desde una nueva perspectiva, y estos son: • Definir la industria tal cual lo hacen los competidores, focalizando la estrategia en ser los mejores de la industria. • Mirar en sus industrias a través de la óptica de estrategias ge-

neralmente aceptadas (tales como la de los automóviles de lujo) esforzándose por destacarse dentro del grupo. • Focalizar en el mismo grupo de compradores. • Deﬁnir el alcance de los productos y servicios ofrecidos de manera similar al del resto de la industria. • Aceptar la orientación funcional o emocional de la industria en la que está. Focalizar en el cuadro total, no en los números

Se propone como alternativa al proceso tradicional de planeamiento estratégico, con la ﬁnalidad de liberar el potencial creativo de los empresarios de la industria. En este principio se explica la importancia del lienzo estratégico con la elaboración las tácticas presentes y futuras.

Buscar más allá de la demanda existente

Este principio se basa en generar la mayor demanda posible a una nueva oferta, con ello se minimiza el riesgo de escala asociado a la creación de un nuevo mercado. Para lograrlo las compañías deben desafiar dos prácticas estratégicas convencionales: la focalización sobre los clientes actuales, y la tendencia a segmentar finamente a fin de acomodar la oferta a las diferencias entre compradores. Para maximizar la dimensión de sus océanos azules las compañías deben focalizar sobre sus ‘no clientes’, en lugar de focalizar sobre las diferencias entre clientes. Así los ‘no clientes’ pueden ser divididos en tres categorías: • La primera compuesta por aquellos ‘no clientes’ que se en-

cuentran al borde del mercado. Ellos constituyen clientes que eventualmente comprarán la oferta pero que mentalmente se sienten como ‘no clientes’ de nuestra industria. • La segunda categoría de ‘no clientes’ está constituida por aquellos individuos que se niegan totalmente a las ofertas que propone su industria. Son personas que han visto todo lo que usted ofrece pero se niegan a adoptarlo. • Finalmente en la tercera categoría de ‘no clientes’ se encuentran aquellas personas que nunca han pensado en sus ofertas de mercado como una opción valida. Focalizando sobre los aspectos comunes entre estos ‘no clientes’ y los clientes actuales, las compañías pueden entender como acercar a estas personas al nuevo mercado.

ENTREVISTA

Innovar con valor para reducir costos. uando Chan Kim y Mauborgne se refieren a Innovación con valor, se refieren a generar el mayor valor percibido por el cliente mientras simultáneamente la empresa reduce sus costos. Y para lograrlo no basta con enfocarse en la creación de un producto nuevo, sino en entender realmente lo que los clientes quieren; caso contrario se generará una innovación sin valor.

Solo así se llegará a una reducción de costos, pero no los referidos a las economías de escala, sino a los que se lograrán a través de la eliminación de actividades o valores que el cliente no percibe como beneficiosos. En este sentido se debe eliminar los aspectos de la industria que parecen ser necesarios pero no están dando un valor agregado. Reducir los aspectos de su empresa que están orientados a la incrementación de la estructura de

costos haciendo que las ofertas sean más complejas pero sin valor percibido por el cliente. Incrementar sobre el nivel de la industria aquellos aspectos que pueden generar valor al cliente; y finalmente crear aquellas ofertas que no existen porque la Industria no lo ha considerado. Un ejemplo de esto es la campaña de Porta ‘Si no estás en Porta no estás en Nada’, la que se desarrollo dentro de una industria caracterizada por la oferta de servicios y de equipos a menores precios, con mejores características. Esta estrategia de marketing generó a los usuarios un vínculo emocional con el producto e implantó la necesidad de pertenencia dentro de su mercado, capturando clientes que por otra circunstancia no se hubieran convertido en usuarios de celulares en esa época.

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ROBERTO HOUSER DIRECTOR NACIONAL DE PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN UNIVERSIDAD DEL PACÍFICO

Establecer correctamente la secuencia estratégica

ACTUALIDAD

El correcto desarrollo de la secuencia estratégica permite reducir el riesgo inherente a la adopción de un modelo de negocios. Esta secuencia debe ser construida siguiendo la lógica del comprador, considerando la utilidad, precio, costo y adopción del producto. Superar los espacios organizacionales clave

La estrategia Océano Azul deﬁne cuatro obstáculos que diﬁcultan su ejecución, que son: • Cognitivo, se relaciona con la necesidad de concientizar a los empleados sobre la necesidad de este cambio estratégico. • Escasez de recursos, se asume que cuanto mayor es el cambio estratégico, mayor es la necesi-

dad de recursos requeridos para implementarlo. • Motivación, ¿cómo hacer para llevar a los empleados a moverse con rapidez y tenacidad para romper el status quo? • Aspectos políticos, por lo que sugieren evaluar quiénes pueden ser considerados aliados en este proceso de cambio. Construir la ejecución dentro de la estrategia

Solo cuando todos los miembros de una organización estan alineados con la estrategia, una organización puede constituirse en ejecutora consistente de la misma. Si bien superar los obstáculos organizacionales es importante, una organización sólo puede sustentar sus acciones en las actitudes y comportamientos de sus miembros, quienes, alineados con la estrategia, pueden ir más allá de la

ejecución compulsiva de la estrategia pasando a la cooperación voluntaria para llevarla a cabo. Para lograr esta confianza, compromiso y cooperación, las organizaciones deben considerar la ejecución dentro de la estrategia desde el inicio. El principio clave es establecer un proceso justo de formulación de la estrategia. El mismo que debe responder a los principios de involucramiento de las personas; explicación del por qué de las decisiones estratégicas, y finalmente el establecimiento claro de las nuevas reglas de juego. La ‘justicia’ del proceso terminará impactando sobre las actitudes (confianza y compromiso), los comportamientos (cooperación voluntaria) y ejecución de la estrategia (superando expectativas).

TESTIMONIO

Los jóvenes dejarán al país en alto a instauración del Océano Azul en Ecuador enfrenta algunas complicaciones que se deben estudiar. Las empresas ecuatorianas en general no asumen grandes riesgos. Estratégicamente dirigen todos sus esfuerzos para sostener la competitividad de sus empresas en los escenarios en los que nacieron, que les son conocidos, en los que se sienten cómodos y en igualdad de condiciones para competir, en los que la competencia directa produce Océanos Rojos en los que los rivales se enfrentan y agreden con dureza por una reserva de utilidades que en el tiempo resulta ser cada vez más insignificante.

JORGE MEDINA QUINTANA CATEDRÁTICO DE PENSAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA FACULTAD DE ECONOMÍA DE LA PUCE

Sin embargo, las estrategias del llamado Blue Ocean son plenamente aplicables en Ecuador. Las empresas ecuatorianas son lo suficientemente innovadoras como para liderar en mercados totalmente nuevos. Quizás no se tiene la experticia de los países

[pag 94- EKOS-ABRIL-2011]

desarrollados, pero es posible sostener que las nuevas generaciones situarán al Ecuador en el mundo desarrollado. Actualmente en Ecuador existen empresas, organizaciones y profesionales innovadores que juegan un rol importante como líderes destacados en mercados específicos. Uno de los mejores ejemplos, son los indígenas ecuatorianos que se encuentran en las capitales del mundo comercializando sus productos textiles con gran éxito. En relación al tiempo promedio que tomaría aplicar la estrategia de Blue Ocean y de los requerimientos y costos es difícil establecer lineamientos específicos pues todo depende de las empresas o instituciones y en qué mercado nuevo van a emprender, pero lo que sí es seguro es que hay que asumir el reto, pues toda decisión y cambio implica un riesgo. Lo importante es prepararse para asumir los desafíos que supone la nueva sociedad.

ACTUALIDAD

EVENTOS

MUNDO EMPRESARIAL

HEWLETT-PACKARD

Gem Rivadeneira, Gerente General de HP; María Emilia Carrión, Gerente de Marketing HP; y Darío Vallejo, especialista en Canales de Volumen; en el lanzamiento del HP ProLiant Microserver, una herramienta para Pymes. 2] DHL

Samuel Israel, Presidente DHL para América Latina; junto a Bernardo Traversari, Gerente General de DHL Ecuador; durante la visita de los principales directivos de DHL para América Latina y la Región Andina. 3] SANTOS CMI Y USFQ

Luis Enrique Coloma, Presidente Ejecutivo de Santos CMI, y Santiago Gangotena, Canciller de la Universidad San Francisco de Quito; durante la ﬁrma de un convenio de cooperación académica.

4] HOSPITAL METROPOLITANO

Daniel Hidalgo, Miembro del Directorio de Conclina; junto a Rafael Arcos, Presidente del Directorio Conclina, durante la celebración del Día del Médico. 5] CLUB ROTARIO Y COMITÉ DE DAMAS

En la gala de solidaridad ﬁguran Mónica de Vivero, Gonzalo Vivero; Presidente del Club Rotario Quito Norte; y Ana Dolores de Roman; Presidenta del Club de Damas del Club Rotario. 6] UNILEVER

Herbert Vargas, Director de Unilever Andina Ecuador; Dave Lewis, Presidente de Unilver Américas; y Fernando Acosta, Vicepresidente Senior de Unilever Middle Americas; en la visita de los directivos de Unilever Américas.

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PUBLICACIÓN DE LA BVQ

Conﬁteca vuelve a emitir obligaciones en el mercado de valores.

DE LA BUROCRACIA A LA EXCELENCIA [pag 99- EKOS-ABRIL-2011]

El desafío de implementar buenas prácticas de gobierno corporativo en las empresas estatales.

CONTENIDO

CIFRAS EL REGRESO DE CONFITECA

INVERSIONES ESPERADAS {pág. 106}

La empresa se apalanca en el mercado de valores.

LOGROS EMITIRÁ MÁS PAPELES

2 590

{pág. 109}

Crecen las operaciones de la compañía de Factoring.

GOBERNANZA PÚBLICA

El Ministerio Coordinador de la Producción espera la llegada de inversiones extranjeras del orden de los USD 2.590 millones en los próximos tres años, de acuerdo con la ministra del área Natalie Cely.

PETRÓLEO, MINAS Y ELECTRICIDAD.

{pág. 112}

De ese total de inversiones, unos USD 500 millones serán destinados por los inversionistas a los sectores de petróleo y minas y USD 70 millones irán para el sector eléctrico.

Las empresas del Estado y el buen gobierno corporativo.

570 INVERSIONES EN ALIMENTOS.

Infomercados es una publicación de la Bolsa de Valores de Quito

CRÉDITOS

Otros USD 400 millones en inversiones extranjeras se destinarían al sector de alimentos, con preferencia para la producción de alimentos frescos y procesados, destacó la ministra.

DIRECTOR GENERAL / Patricio Peña R. DIRECTORA ADJUNTA / Mónica Villagómez EDITORA / María Teresa Escobar. ILUSTRACIÓN Y DISEÑO / Ekos. FOTOS / Cecilia Puebla, César Morejón, Ingimage.com, Internet.

[pag 100- EKOS-ABRIL-2011]

400

EDITORIAL

Estimados amigos urante la última temporada, la ministra coordinadora de los temas económicos, Ec. Katiuska King, ha realizado una serie de presentaciones ante distintos foros empresariales y en diferentes ciudades del país promoviendo el proyecto de nueva Ley de Mercado de Valores.

POR PATRICIO PEÑA DIRECTOR GENERAL

En todas esas presentaciones, se ha empeñado en explicar que el mercado de valores del país es muy pequeño y que no ha respondido a las necesidades de financiación del sector productivo ecuatoriano, enunciando algunas cifras con relación al Producto Interno Bruto y a otros países de la región. Sin el ánimo de controvertir, pues esa no es nuestra tarea, sino con el ánimo de informar, lo cual es nuestra tarea, me permito compartir con ustedes algunos datos. Todas las bolsas de valores de la región, en sus volúmenes transaccionales, tienen una preponderancia muy marcada en instrumentos de renta fija y no en acciones. Lo propio ocurre con nuestro país. Nótese el porcentaje de negociación en instrumentos de renta fija, respecto del total de negociaciones, en términos de valor efectivo negociado: Bolsa de Valores de Colombia, 97.58%; Bolsas y Mercados Españoles, 88.83%; Bolsa Mexicana de Valores, 96.59%; Bolsa de Comercio de Bs. As., 88.71%; Bolsa de Comercio de Santiago, 92.23%;

[pag 101- EKOS-ABRIL-2011]

Bolsa de Valores de Costa Rica, 91.23%; Bolsa de Valores de Panamá, 97.36%; Ecuador, 97.40% Como se aprecia, el caso ecuatoriano no constituye ninguna excepción. Con relación al volumen de empresas listadas en bolsa con acciones, la comparación tiene que hacerse con respecto al número de compañías que existe en cada jurisdicción y no al valor absoluto de empresas listadas. Y en este caso, las estadísticas demuestran lo siguiente: Brasil tiene 6´810.564 empresas y 386 listadas, lo que da una relación de 0,000056%; México tiene 5´144.056 empresas y 406 listadas, lo que equivale al 0,000078%; Colombia, Chile y Perú, juntos, tienen 2´057.624 empresas y 564 compañías listadas, lo que equivale al 0,00027%; Según información de la página web de la Superintendencia de Compañías al año 2009, que es la última disponible, Ecuador tiene 40.202 compañías (a pesar de que solamente algo más de 17.000 son activas) y 40 compañías listadas, lo que signiﬁca el 0.00099%. Conclusión: en términos relativos, tenemos un mercado más grande que el de los países de la región. Sin embargo, hay que reconocer que somos un mercado pequeño, que tiene enormes retos que vencer pero también enormes oportunidades para crecer.

INFOMERCADOS

NOTICIAS

NACIONALES

Comandato emite cartera comercial Comandato lanzó su sexta titularización de cartera comercial por hasta USD 14 millones, amparada en garantías de cuenta de reserva, sustitución de cartera y sobrecolateralización. El proceso recibió una calificación de AAA por parte de Humphreys. Los papeles tienen un plazo de 1.080 días y pagan una tasa de interés fija anual de 8,25%. El pago de intereses y capital es trimestral. El estructurador financiero es Merchantbansa, el estructurador legal es Profilegal, el agente de manejo y pagador es Morgan & Morgan Fiduciary Trust y el administrador de la cartera es Compañía General de Comercio y Mandato (Comandato).

Conﬁteca emite papel comercial y obligaciones

Confiteca emitió papel comercial por USD 2 millones. El proceso recibió una calificación de AA por parte de BankWatch Ratings. Los recursos se destinarán a capital de trabajo y/o sustitución de pasivos. El papel tiene un plazo de 180 días, se negocia con descuento y tiene cero cupones de interés. El rendimiento estimado es de 6%. El estructurador financiero y agente colocador es Sucaval Casa de Valores, el estructurador legal es Lexvalor Asesoría Legal, el pagador es Banco Pichincha y el representante de los obligacionistas es Bonholder Representative.

Confiteca emitió obligaciones por USD 6 millones y recibió una calificación de AA de BankWatch Ratings. Los recursos serán destinados a capital de trabajo y/o sustitución de pasivos. Los papeles se dividen en clase A, por USD 3 millones, a 1.440 días y con una tasa fija anual de 7,50% y clase B, por USD 3 millones, a 1.800 días y con una tasa equivalente a la Tasa Pasiva Referencial (TPR) del Banco Central más 3,25%. El estructurador financiero es Sucaval, el estructurador legal es Lexvalor, el representante de los obligacionistas es Bonholder Representative.

Incubadora Anhalzer titulariza ﬂujos La Incubadora Anhalzer realizó una titularización de flujos futuros por USD 14 millones y recibió una calificación de AAA- por parte de Pacific Credit Rating. Los recursos captados se destinarán a capital de trabajo y sustitución de pasivos. La emisión se divide en serie A, por un monto de hasta USD 6 millones, a un plazo de 1.080 días y con una tasa de 7% anual y serie B, por hasta USD 8 millones, a 1.800 días y con una tasa de interés de 7,50%. El colocador es Produvalores, el agente de manejo, pagador y estructurador legal es Fiducia SA y el estructurador del proceso es Investum-Moore Stephens Consultores.

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INFOMERCADOS

NOTICIAS

NACIONALES

Novafood emite pagarés La importadora, comercializadora y fabricante de productos alimentarios Novafood emitió pagarés a la orden en el Registro de Valores no Inscritos (Revni) por USD 300.000. Los papeles, amparados en garantía general y específica, se dividen en clase A, por un monto de USD 50.000, representados por 50 títulos de valor nominal de USD 1.000, a 367 días de plazo y clase B, por USD 250.000, representados en 50 títulos de valor nominal de USD 5.000. Ambas clases tienen una tasa de interés fija anual de 9,25% La casa de valores patrocinadora del proceso es Plus Valores y el agente pagador es Novafood.

Hillforest ofrece acciones

Ecosambito emite obligaciones

La compañía agrícola La Colina Forestal (Hillforest), dedicada al cultivo de teca, realizó una oferta pública secundaria de 200 mil acciones ordinarias y nominativas, que recibieron una calificación de AA por parte de Pacific Credit Rating. Cada acción tiene un valor nominal de USD 1. Los papeles no se encuentran clasificados por series. Hillforest está iniciando un cultivo de teca en una extensión de 219,9 hectáreas. El área sembrada es de 186 hectáreas con una densidad de 833 árboles por hectárea. La primera tala se realizará entre los años de 2029 y 2031.

La consultora ambiental Ecosambito Ltda. emitió obligaciones por un monto de USD 1 millón. El proceso recibió una calificación de A+ por parte de Humphreys. Los recursos captados serán destinados en un 60% a capital de trabajo y en un 40% a sustitución de pasivos. Los papeles se dividen en clase A, a1.440 días y con una tasa fija anual de 8% y clase B, a 1.440 días y con una tasa equivalente a la Tasa Pasiva Referencial (TPR) del Banco Central más 2%. El estructurador es Vicente Muñoz y el colocador es la casa de valores Advfinsa.

Basesurcorp emite obligaciones Basesurcorp emitió obligaciones por USD 2,5 millones y recibió una calificación de AA- por parte de Humphreys. Los recursos se destinarán en un 50% a capital de trabajo y 50% a sustitución de pasivos. La emisión se divide en clase C, a 1.800 días de plazo y con una tasa fija anual de 7,50% y clase D, a 1.800 días de plazo y con una tasa equivalente a la Tasa Pasiva Referencial (TPR) del Banco Central más 2%. El colocador y asesor es Advfinsa, el pagador es Basesurcorp a través del Decevale y el representante de los obligacionistas es Pandzic & Asociados.

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Colegios - Universidades - Profesionales

INFOMERCADOS

EL REGRESO DE CONFITECA A BOLSA El papel comercial y las obligaciones de la empresa se vendieron inmediatamente. {por Infomercados}{fotografía / Cecilia Puebla y cortesía Conﬁteca}

espués de dos décadas de ausencia, Conﬁteca volvió al mercado de valores este año y por la puerta grande, con una emisión de obligaciones por valor de USD 6 millones y una emisión de papel comercial por USD 2 millones, los papeles de ambos procesos se vendieron inmediatamente y fue-

ron colocados en un 100% entre inversionistas privados.

la clase B, ambas clases tienen un monto de USD 3 millones.

El papel comercial se emitió a 180 días de plazo dentro de un programa autorizado por 720 días, mientras que las obligaciones tienen un plazo de 1.440 días para los papeles de clase A y de 1.800 días para

“La acogida del papel comercial y de las obligaciones de Conﬁteca ha sido estupenda, toda la emisión fue vendida entre inversionistas privados, no le ofrecimos papeles al IESS porque queríamos

[pag 106- EKOS-ABRIL-2011]

ver qué tan posible era moverse en ese mercado”, dice Gonzalo Chiriboga Chávez, presidente ejecutivo de Conﬁteca.

ventas, con un sistema de ruteros y zoniﬁcación, lo que le permite una penetración más profunda del mercado y una cobertura nacional.

Los recursos captados se destinarán para alargar los plazos de la deuda de la empresa. “Habíamos venido cambiando el perfil de la deuda y esta emisión está dirigida a ese fin”, agrega Chiriboga. El cambio de perfil de su deuda le permitirá a Confiteca tener una mayor liquidez para invertir en momentos en que está cambiando su modelo de negocio.

La compañía también está empeñada en ofrecer cada vez más productos de alto valor agregado y se aleja así de los bienes primarios o commodities. “Esta estrategia suena lógica y fácil de realizar”, dice Chiriboga pero signiﬁca que “hay que lograr, y este es un trabajo complejo, que el consumidor pague por ese valor agregado. En otras palabras, que acepte que vale la pena pagar más por un producto de mejor calidad”.

“Confiteca es una empresa que, además, compite internacionalmente y el haber accedido a recursos en bolsa para alargar el perfil de nuestra deuda nos reduce la presión en el flujo de caja, lo que nos hace más competitivos en los mercados externos”, explica el presidente ejecutivo de la compañía. Hace tres años Confiteca, que nació en 1965 con la fabricación de los chicles A go-gó, dio inicio a un agresivo plan de mejora de activos corrientes y de reducción de inventarios. “Queremos aprovechar mejor nuestra red de distribución en alianza con otras empresas o a través de adquisiciones”, dice Chiriboga. La red de distribución de Confiteca en Ecuador es una de las mayores y más organizadas del país, pues llega a 40.000 tiendas minoristas. Para aprovechar mejor la red, Confiteca calcula que además de sus productos tradicionales, entre los que se cuentan chocolates, chicles y dulces, podría ofrecer otros ítems a esas tiendas, como “productos empacados, compatibles con los nuestros y de consumo masivo”, agrega Chiriboga. La red de distribución de Confiteca fue creada en 1981 y consiste en una organización directa de

La compañía está analizando la posibilidad de volver a emitir obligaciones a finales de este año o en 2012. Hasta ahora los consumidores han acogido muy bien los nuevos productos con mayor valor agregado de Confiteca y éstos representan ya el 20% del margen total bruto de la compañía y el 15% del total de sus ventas. Algunos de los más exitosos productos de la nueva línea son el Chocotín con dispensador de chocolate, que fue recientemente presentado en una feria alimentaria en Alemania, y un spray de caramelo. En el mercado interno, Confiteca tiene una participación de 70% en el segmento de chupetes y supera el 50% en chicles, a la vez que tiene una importante participación en las ventas totales nacionales de caramelos y chocolates, de acuerdo con un estudio de Mardis.

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Multinacional Confiteca tiene además presencia en 34 países, desde la región andina hasta medio oriente. En 2010 las exportaciones a estos mercados representaron el 46% de las ventas de la empresa. Todo comenzó en 1993, cuando la compañía ecuatoriana inició un masivo plan de exportaciones a Colombia y para 1994 Confiteca ya había llegado a Perú. Después de haber derrotado en Colombia a multinacionales de la talla de Cadbury Adams con su chicle de bajo precio marca Tumix, Confiteca está dando un nuevo giro a sus negocios. “Estamos caminando hacia una mejora cualitativa del negocio más que hacia un crecimiento vertiginoso y esto pasa por desarrollar y lanzar no solamente nuevos productos sino también por enriquecer los que ya ofrecemos, por mejorar sus presentaciones y por atacar mercados objetivo diferentes, sin perder la base de productos masivos que también están siendo mejorados”, explica Chiriboga. Fuera de Ecuador la empresa también está siguiendo la misma estrategia de alejarse de los productos que se venden por razones de precio y trabaja para acercarse a los productos que se venden por razones de calidad. “Estamos moviéndonos hacia un modelo de negocios distinto, con productos para un consumidor más exigente, lo que implica cambios en el capital, en el diseño y la adaptación de nuestros equipos de producción”, dice Chiriboga. El cambio se debe a que en el mundo existen actualmente dulces, chocolates y chicles muy baratos, producidos en países que pagan salarios bajos a los trabajadores al tiempo que en Ecuador sube el costo de la mano de obra, así como el costo de insumos co-

INFOMERCADOS

Confiteca vendió el 42% de sus productos en los mercados del exterior y el 58% en el mercado ecuatoriano entre enero y noviembre de 2010. mo el azúcar y el maíz, “por eso empezamos a buscar una manera de diferenciarnos”, dice Chiriboga y agrega que a Confiteca le interesa “crecer bien”. Las primeras señales de este cambio de modelo fueron enviadas en 2004, cuando Confiteca lanzó una línea de chocolates de alta calidad y en 2005, cuando la compañía inició el desarrollo de productos interactivos bajo el lema de “dulce y juego incorporado”. Las exportaciones de la empresa están creciendo a un ritmo anual de 15% a 18%, pero en la lucha internacional es donde más se siente el costo del capital: “nuestros competidores colombianos y peruanos acceden al crédito a tasas que son hasta 20% más bajas que las nuestras y tienen plazos de repago de sus créditos mucho mayores que los nuestros”, asegura Chiriboga. En este sentido el mercado de valores puede ayudar a la empresa a ganar competitividad al ofrecerle una alternativa de fondeo con tasas más bajas y plazos más largos que el crédito bancario convencional, un elemento indispensable para el desarrollo de la empresa, “pues la industria tiene que tener alternativas de crédito de largo plazo para poder crecer”, concluye Chiriboga.

EMISIÓN DE PAPEL COMERCIAL No de títulos

Monto

Valor nominal de cada papel

Plazo

USD 2 millones

USD 50.000

180 días

USD 20.000

180 días

USD 10.000

180 días

EMISIÓN DE OBLIGACIONES Monto de la emisión

Clase A

Clase B

Plazo por clase

1.440 días

1.800 días

Monto por clase

USD 3 millones

Cupón por clase

7,50%

TPR* más 3,25%

Pago de interés por clase

Trimestral

Amortizaciones de capital por clase

180 días 12,50%

180 días 10%

360 días 12,50%

360 días 10%

540 días 12,50%

540 días 10%

720 días 12,50%

720 días 10%

900 días 12,50%

900 días 10%

1.080 días 12,50%

1.080 días 10%

1.260 días 12,50%

1.260 días 10%

1.440 días 12,50%

1.440 días 10% 1.620 días 10% 1.800 días 10%

*TPR: Tasa Pasiva Referencial del Banco Central

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LOGROS FACTORING EMITIRÁ MÁS PAPEL La empresa planea salir al mercado en agosto con una segunda oferta de papel comercial. {por Infomercados}{fotografía / Cecilia Puebla}

a compañía de factoring Logros anuncia que tiene planes para volver a emitir papel comercial por un monto aproximado de USD 200 mil en agosto de este año, luego de haber salido al mercado por primera vez en Ecuador en enero último con una emisión de papel comercial de USD 1,1

millones, que recibió una caliﬁcación de AA+. El pazo autorizado de la emisión de Factoring es de 720 días. “Es un programa revolvente, en agosto se vencen los primeros papeles y se volverán a emitir para aprovechar el plazo autorizado total del

[pag 109- EKOS-ABRIL-2011]

proceso”, dice Richard Hall, gerente general de la empresa en Ecuador. La emisión de agosto sería de USD 200 mil, pero “si hay posibilidad de aumentar el monto, lo haremos”, agrega. El factoring consiste en la compra por parte de un tercero, en este ca-

so Logros, de las facturas comerciales por cobrar de las empresas, con lo que las compañías acceden a liquidez inmediata para seguir atendiendo su giro de negocios.

INFOMERCADOS

Logros Factoring, cuya matriz está en Chile, comenzó sus operaciones en Ecuador en 2008 con una oﬁcina en Guayaquil, recientemente inauguró su oﬁcina en Quito y pronto ampliará su presencia a ciudades como Cuenca y Ambato. Para 2010 la compañía tenía en Ecuador 116 clientes activos y compró 13.584 documentos. RICHARD HALL, GERENTE GENERAL DE LOGROS FACTORING EN ECUADOR.

“Nosotros vendemos una capacidad de reacción al cliente que nos presenta las facturas, pues éstas se le pagan en 24 horas o en máximo 48 horas”, asegura Hall. La compañía entrega al dueño de la factura el 80% del valor de ésta como anticipo y el 20% restante es liquidado tras el cobro de la misma. La compañía trabaja con líneas de compra de lotes de facturas de USD 30.000 en promedio pero puede llegar a líneas de hasta USD 50.000. “No existe un monto mínimo ni máximo de valor de las facturas a ser compradas, solo evaluamos la capacidad del cliente para responder en caso de una eventual disputa comercial”, dice Hall y agrega que “por lo general compramos lotes y, dependiendo del riesgo y del plazo de pago de las facturas, cobramos una comisión”. Antes de abrir una línea de compra de facturas con un cliente, Logros hace una pre calificación de los emisores de las facturas para evaluar su capacidad de pago, a través de un proceso de due diligence. “Investigamos a los emisores en las centrales de riesgo, en las cortes, verificamos sus referencias bancarias y sus estados financieros y toda esta información la sometemos a nuestro sistema interno de calificación o scoring”, explica Hall.

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El éxito del negocio, según Rafael Reyes Schifferli, director de Logros Factoring, es mantener los riesgos bajos y la cartera muy diversificada. No tenemos más del 10% de la cartera concentrada en un solo cliente. El otro factor de éxito es mantener un enfoque muy específico, “solo compramos facturas comerciales no cartera automotriz o hipotecaria”, agrega Hall. La compra de facturas representa el 71.4% de las compras de la empresa y el porcentaje restante está representado por la adquisición de cheques. El año pasado Logros Ecuador recibió ingresos por USD 800 mil y generó utilidades operativas de USD 71 mil. Una opción para Pymes Las pequeñas y medianas empresas representan entre 90% y 95% de los clientes de Logros Factoring. “Este es un producto ventajoso especialmente para las pequeñas y medianas empresas que son las que más fuentes de liquidez necesitan”, asegura Reyes. En Chile, donde está la oficina central de Logros, el enfoque de mercado es el mismo; “el segmento de Pymes es hacia el que estamos justamente orientados en la matriz de Chile y esa es la experiencia que tenemos”, dice Reyes. Uno de los mayores negocios que Logros ha cerrado en Ecuador es un acuerdo con una multinacional de productos de consumo masivo, que contactó a la empresa “para que les ofreciéramos la opción de factoring en Ecuador a sus proveedores porque esta empresa trabaja con proveedores pequeños y medianos y le interesa que tengan liquidez para que puedan prestar mejor sus servicios”, añade Reyes. En Chile el factoring empezó hace 16 años y ya está desarrollado. Ac-

tualmente, Chile es el quinto país con mayor actividad en el mercado de factoring “y nosotros fuimos una de las primeras empresas en entrar al negocio”, dice Reyes. En 2008, con el objetivo de inyectar dinero a la economía para superar la crisis ﬁnanciera mundial, Chile canalizó recursos para las Pymes a través del factoring. El 12% del PIB chileno pasa por actividades de factoring mientras que en Ecuador ese indicador es de menos de 1%. “Aquí hay mucho espacio para crecer”, evalúa Reyes. “El mercado ecuatoriano en ventas es de alrededor de USD 10.000 millones anuales, pero de esas ventas solo USD 100 millones pasan por factoring. Nosotros creemos que podríamos llegar al 12% de

El negocio del factoring consiste en la compra de las facturas por cobrar de una empresa por parte de un tercero, el objetivo es dar liquidez inmediata a la compañía dueña de las facturas a cambio del cobro de una comisión. esos USD 10.000 millones”, calcula Hall. Un indicador del potencial del negocio en el país es que desde que abrió sus oﬁcinas aquí el crecimiento de la cartera de Logros en Ecuador ha sido de 100% anual. Las comisiones o tasas de descuento de Logros están entre el 16% y el 18% anual. Mientras que los gastos de evaluación, cobranza y custodia se ubican entre el 1,5% y el 5%, de-

pendiendo del plazo de las facturas y del riesgo de los clientes. “Somos nuevos desarrolladores del negocio en Ecuador. Tenemos planes de abrir oﬁcinas en Cuenca y en Ambato y recientemente inauguramos la oﬁcina de Quito, en enero de 2011. Ahora mismo estamos evaluando la posibilidad de abrir una ventanilla de servicios en Ambato”, anticipa Reyes.

INFOMERCADOS

EL ESTADO debería saber lo que quiere {por Infomercados} {fotografía / Archivo Ekos}

Ecuador analiza adoptar un buen gobierno para sus empresas públicas. Michael Penfold, director de Políticas Públicas y Competitividad de la Corporación Andina de Fomento (CAF).

ecientemente el Ministerio Coordinador de la Producción, el Empleo y la Competitvidad invitó a los representantes de las empresas públicas del país a un seminario sobre buen gobierno corporativo, uno de los conferencistas agendados fue el jefe de la Dirección de Políticas Públicas y Competitividad de la Corporación Andina de Fomento (CAF), Michael Penfold, quien delinea en esta entrevista con Infomercados los principales elementos para tener empresas estatales bien gobernadas, que cumplan con sus objetivos y sean sostenibles en el tiempo.

Penfold es PHD de la Universidad de Columbia en economía política, desarrollo institucional y competitividad, además de profesor asociado del Instituto de Estudios Superiores y Administración (IESA).

¿Qué diferencia hay entre el buen gobierno corporativo para las empresas familiares y para las empresas del Estado? Hay diferencias sustanciales entre la aplicación de códigos de buen gobierno corporativo para empresas familiares y para empresas públicas o del Estado. La adopción de buenas prácticas de gobierno corporativo en las empresas estatales pasa, necesariamente, por un cambio de visión del accionista principal de la compañía, es decir, del Estado; por una claridad de su visión acerca del valor potencial que esa empresa puede generar y de su rol como accionista. El Estado tiene que volverse un accionista más especializado y tener una política de propiedad de sus empresas que sea clara y conocida por todos. Implantar el buen gobierno corporativo en una empresa estatal requiere de un consenso grande entre actores del Estado y la gerencia de la empresa,

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para abrir espacio para que se nombre a una junta directiva independiente. Por ejemplo, Petrobras o Ecopetrol tienen directores externos, tienen políticas claras de tratamiento de los accionistas minoritarios y procesos de democratización de su capital y de apertura de capital bien manejados. No se trata de privatizar las empresas públicas, el Estado puede mantener su control y, al mismo tiempo, promover la capitalización de sus empresas a través del mercado de valores, pero eso no es un mandato, es algo que depende de la realidad de cada empresa y de la visión del Estado-accionista. ¿Ha asesorado la CAF a las empresas estatales ecuatorianas para que adopten prácticas de buena gobernanza? Hemos trabajado a nivel técnico con algunas empresas municipales en Quito y con el Ministerio Coordinador de la Producción en talleres, además del trabajo que hemos realizado con la Bolsa de Valores de Quito para la difusión de los temas de gobierno corporativo. ¿Cómo debe ser la junta directiva de una empresa pública? Tiene que ser estable y operar bajo un marco jurídico e institucional que le permita tomar decisiones de largo

plazo. También es muy importante que se abra paso a la participación de directores independientes en esa junta, para que den retroalimentación a la visión de la gerencia. El gran reto aquí es mejorar el funcionamiento de las juntas directivas de las empresas estatales. ¿Cómo es la típica junta de la empresa estatal latinoamericana sin gobierno corporativo? La constante son las juntas poco operativas, que se reúnen con baja frecuencia, que tienen una escasa presencia de miembros externos y que consisten, básicamente, en delegados de los ministerios. Pero la junta no es lo único que se debe mejorar, hay también retos enormes en la parte contable de estas empresas, que deberían empezar a cumplir con las normas internacionales de contabilidad y luego hacer pública esa información. Y también es importante mejorar la calidad de la gerencia. Los gerentes de muchas empresas estatales están muy ocupados tratando de protegerse contra los riesgos políticos y jurídicos de ejercer su cargo en lugar de tomar decisiones estratégicas para generar más valor con los activos que tienen en sus manos. ¿Cómo se debe nombrar al gerente de una empresa estatal? Los gerentes de las empresas públicas tienen que ser nombrados a través de concursos y procesos de reclutamiento que permitan escoger a las personas más calificadas. El problema que tenemos en Latinoamérica es que el sector público se ha desprestigiado y ya no atrae a los mejores profesionales, las personas más talentosas no quieren trabajar para el Estado pero, afortunadamente, hay países que están demostrando que esa percepción se puede cambiar. En Chile, Brasil, México y Panamá el sector público se ha vuelto atractivo para los profesionales más calificados. ¿Para mejorar el gobierno de las empresas estatales hay que cambiar las leyes generales del país?

En estos casos el buen gobierno corporativo pasa también por cambios legales, sí. En Ecuador, por ejemplo, hay que ir más allá de la Ley de Empresas Públicas, que es positiva porque unificó el marco legal para todas las empresas estatales del país. Pero lo más importante es que el Estado debe tener políticas de propiedad claras y especialistas dentro del sector público que se encarguen de ejercer esas políticas de propiedad. Es recomendable que exista una agencia dentro del gobierno que ejerza esa propiedad porque sin una política de propiedad clara el Estado deja de tener una visión de largo plazo sobre las empresas.

Llevar prácticas de buen gobierno a las empresas estatales es complejo pero no imposible. ¿Cómo lograr los cambios que requiere un protocolo de buen gobierno en empresas en las que hay muchos grupos de interés, incluyendo a los sindicatos? La implantación de los cambios necesarios para llevar el buen gobierno corporativo a las empresas estatales es compleja y requiere de un liderazgo capaz de armonizar a los distintos sectores que participan o que tienen intereses en ella, desde los sindicatos de trabajadores hasta la comunidad a la que las empresas sirven, pasando por la gerencia y los empleados, pero para llegar a este punto el accionista, o sea el Estado, debe saber claramente qué quiere de la empresa. Esto no es un tema de tipos de empresas. Puede haber empresas estatales que coticen parte de su capital en la bolsa, puede haber asociaciones entre empresas estatales y privadas

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o empresas 100% estatales exitosas, hay muchas posibilidades y modelos, pero no hay que perder de vista que las empresas estatales están sujetas a muchas presiones que las pueden desviar de su mandato y el gobierno corporativo no solo es una manera de aislarlas frente a esas presiones sino una condición para que estas empresas funcionen bien y cumplan con su cometido y con su mandato social. ¿Qué pasa con la banca pública? Tenemos un estudio en América Latina sobre instituciones financieras públicas que ha concluido que el desempeño de los bancos estatales y de los bancos de desarrollo de la región tiene una relación casi que directa con sus prácticas de gobierno corporativo. La mala noticia es que el porcentaje de cumplimiento de buenas prácticas de gobierno corporativo en Latinoamérica es muy bajo entre las instituciones financieras públicas, pero nosotros vemos esto como una oportunidad para mejorar enormemente ese panorama. ¿Por dónde se empieza el cambio? Este proceso hay que comenzarlo con las empresas en donde hay una voluntad clara de adoptar prácticas de buen gobierno, en las demás organizaciones es necesario hacer primero una reestructuración y generar un plan estratégico. ¿Cuáles son los países de la región más avanzados en materia de buen gobierno de sus empresas estatales? El país más avanzado en materia de buen gobierno de sus empresas públicas nacionales, regionales y locales es sin duda Brasil y esto ha estado acompañado de un desarrollo del mercado de capitales brasileño. Perú está avanzando con mucho entusiasmo, está abriendo sus empresas y mejorando su funcionamiento y Chile también ha avanzado mucho, especialmente en el caso de la minera estatal Codelco. Colombia también ha hecho avances muy importantes, como en el caso de Ecopetrol. Es fácil trabajar con un Estado-accionista que tiene claro lo que quiere hacer con sus empresas.

INFOMERCADOS

LA FAMILIA es la mejor empresa {por Infomercados} {fotografía / Archivo Ekos}

No espere hasta la tercera generación para organizar la sucesión. Sergio Rodríguez Azuero, abogado, socio fundador de la ﬁrma Rodríguez Azuero / experto en gobierno corporativo.

as empresas familiares son organizaciones cohesionadas por valores, una amplia creatividad y por el afecto pero muchas no superan los cambios generacionales de sus accionistas. Adoptar prácticas de buen gobierno corporativo puede ayudar a estas organizaciones a resolver los dilemas a los que se enfrenta la familia empresaria en la realidad y a dar más sostenibilidad y competitividad a su negocio.

¿Es positivo o no tener empresas de propiedad familiar? No existe una sociedad mejor que la familiar, no hay mejores empresas que las familiares por sus valores, por el afecto, la tradición, la creatividad y el orgullo, el problema es que, con el tiempo, esas empresas mueren porque no sobreviven muchas veces a los cambios generacionales de la familia fundadora. El gran desafío es garantizar la supervivencia de estas sociedades y ahí encontramos una serie de obstáculos.

El abogado colombiano Sergio Rodríguez Azuero, socio fundador de la ﬁrma Rodríguez Azuero y experto en gobierno corporativo responde algunas de las preguntas más apremiantes que se hacen las familias que desean que su negocio trascienda en el tiempo y que pase de generación en generación sin desaparecer.

¿Cuáles son los más sobresalientes de esos obstáculos? Uno, la informalidad. La mayor parte de las empresas nace como la iniciativa de un emprendedor pequeño e ingenioso, entonces tenemos que empezar por educar al microempresario, por darle herramientas prácticas para que gestione mejor su negocio, para

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que adopte principios de buen manejo, para que tenga cuentas ordenadas y para que cuando su negocio crezca no enfrente problemas por mala gestión. Luego vienen los desafíos que plantea la sucesión generacional en la familia dueña de la empresa. Hay que pensar en la sucesión y trabajar en un plan para afrontarla, con la ayuda de profesionales. No hay que esperar al retiro o a la muerte del patriarca para prepararse para poner a la empresa en manos de la siguiente generación. Esto es fácil de decir pero muy complejo de llevar a la práctica porque, además de los temas normales de negocios y de familia, aquí entran los aspectos sentimentales. Es importante que las empresas familiares tengan un protocolo de familia y un consejo de familia. Primero hay que definir qué es la familia y hasta dónde se extiende, es decir, si los parientes políticos también son miembros de la familia empresaria, si deben estar en el consejo de familia, etcétera. ¿Cómo se hace el protocolo de familia? El protocolo de familia formaliza lo que se llama el gobierno de la familia, es decir las reglas mínimas que regulan las relaciones entre la familia y el negocio. Lo fundamental es que nazca de un consenso familiar, que sea consultado y no impuesto. Hay

que construir los protocolos. Hay que hacer acuerdos también para separar los temas de la familia de los de la empresa. ¿Conviene la separación de bienes? Me parece sana, es una medida que hace parte del protocolo de familia en los casos en que la familia decide que los parientes políticos no forman parte del consejo familiar pero no es una decisión fácil de entender, por ejemplo, para los esposos y esposas de los miembros de la familia. Hay soluciones como crear una sociedad entre la pareja en lugar de vincular directamente al pariente político con la propiedad de la empresa. ¿Se debe incluir a los parientes políticos en el consejo de familia? Cada empresa es diferente. En principio no incluirlos facilita el proceso de toma de decisiones, pero también puede haber un pariente político talentoso que enriquezca a la organización y marginarlo llevaría a la empresa a perder a alguien que puede aportar y que está cerca. ¿Quién debe participar en la empresa? Las familias en donde todos quieren participar quiebran más rápido. Es necesario tener una política de salarios y de vinculación clara para los miembros de la familia que quieran trabajar en el negocio. Y también hay que tener reglas de salida para que los familiares puedan irse de la empresa sin que eso signifique romper con su familia. Si un familiar quiere trabajar en la empresa lo recomendable es que ya tenga su propia experiencia laboral por fuera del negocio familiar, que llegue a la empresa por concurso y que entre en las mismas condiciones en que lo haría cualquier otro profesional que no sea de la familia. Por otro lado, sucede mucho que los miembros de la familia no conocen los aspectos técnicos del negocio o no están en capacidad de entenderlos, entonces en ese caso se hace necesario capacitarlos, hacer seminarios y

talleres para la familia con un enfoque participativo. ¿Cómo salir de los familiares que están empleados en la empresa pero que no reúnen las cualidades profesionales necesarias para trabajar en ella? Hay que tomar decisiones gerenciales, indemnizarlos y prescindir de ellos, como se haría con cualquier otro empleado. ¿Cuál es el aporte del gobierno corporativo a la familia empresaria? El buen gobierno corporativo le permite a la familia empresaria reflexionar sobre la realidad del negocio y de su empresa en particular. Fortalece la

La educación para una buena gestión de los negocios debe empezar con los microempresarios. sostenibilidad de la empresa. En Colombia el 51% de las liquidaciones de empresas tienen que ver con factores como problemas de gobernabilidad, incompetencia gerencial y opacidad en las relaciones familiares. Y el gobierno corporativo incrementa la competitividad de las empresas porque mejora su calidad como potencial tomadora de crédito frente a los bancos y como opción de inversión frente al mercado. ¿Cuánto tiempo tarda la implementación del buen gobierno corporativo en una empresa de familia? Este es un tema que requiere prudencia, consensos y, por lo mismo, tiempo. Los cambios tienen que ser dosificados, unos podrán implementarse en el corto y el mediano plazo y otros ven-

[pag 115- EKOS-ABRIL-2011]

drán en el largo plazo. Es recomendable que el patriarca de la familia lidere el proceso pero con el compromiso y la aceptación del resto de la familia. Luego de la decisión de adoptar prácticas de buen gobierno corporativo viene la necesidad de establecer un protocolo de familia. ¿Los gobiernos en general han sido más exigentes con las instituciones ﬁnancieras en el tema del buen gobierno corporativo con el argumento de que administran el capital, no debería hacerse lo mismo con las empresas de familia ya que éstas proveen el empleo? Los reguladores deben establecer algunos parámetros mínimos de buen gobierno para las empresas, es sano, es didáctico y homogeniza las variables de evaluación. ¿En qué momento la empresa familiar que usted ha descrito como la mejor organización posible se convierte en una pesadilla? En el momento en que por no haber tomado decisiones clave como las que hemos descrito, decisiones que las lleven hacia una sucesión ordenada y un buen gobierno, se hunden en los problemas a tal punto que su recuperación ya es difícil. Esos casos se ven todos los días y se resumen a la toma de decisiones basada en los afectos y no en la racionalidad económica. Hay que empezar a trabajar antes de que se presenten los problemas, en esto hay que hacer medicina preventiva. ¿Es una maldición la tercera generación de herederos? No. Si el empresario se prepara, por ejemplo, profesionalizando la administración de la compañía, el riesgo de la llegada de la tercera generación se minimiza. Es real que los nietos no conocen el esfuerzo que hizo el abuelo, los mismos hijos no lo saben porque gracias al esfuerzo del padre tuvieron viajes, autos, clubes y cosas que el fundador de la empresa no tenía. El sentido de pertenencia es diferente para cada uno, pero la empresa se arruina si no tiene un buen gobierno.

Indicadores macroeconómicos

Tasas de interés nacionales (en %) 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0

n este año el motor de crecimiento de la economía ecuatoriana es la inversión, más aún cuando las cifras oﬁciales aseguran que se ubica en valores cercanos al 12% del PIB.

PERSPECTIVAS

Por otro lado, la inflación anual en el mes de Febrero fue de 3,39% luego de un incremento mensual de 0,55%. La ciudad con la mayor inflación anual es Ambato con un valor de 5,80% en tanto que Guayaquil tuvo una variación de 3,92% y Quito 2,51%. A su vez, la canasta familiar se ubicó en USD 551,24 dólares lo que implica una restricción presupuestaria de USD 58,44 dólares con un ingreso familiar estimado de USD492,80 mensuales. La canasta vital en el mes de febrero alcanzó los USD 395,04 dólares. A nivel fiscal, lo más importante es el crecimiento de la recaudación y el alto precio del petróleo, que son las principales fortalezas del Gobierno. Junto a la catástrofe a nivel humano y social que representaron los desastres ocurridos, la economía internacional también se vio seriamente afectada. Los flujos comerciales, como las inversiones y la evolución de las bolsas de valores han sufrido un impacto considerable, al igual que los precios volátiles de los bienes primarios, especialmente el primario frente a un escenario de mayor precaución frente a la energía nuclear.

16,15

4,55 4,55

feb 09

Pasiva

may

ago

Activa

nov

feb 10

may

Costo real del dinero

ago

nov

feb 11

Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: ECONESTAD

Variación anual de índices de precios (en %) 6.00

5,27

5,23

5.00 4.00

3,39 2,71

3.00

2,24

2.00

1,39

1.00 0.00 Total

Alimentos

feb - 10

Vestido

Alquiler

Muebles

Salud

Transporte

Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: ECONESTAD

feb - 11

INDICADORES ECONOMICOS AL FINAL DEL PERIODO Mes

feb-11

feb-10

Difer.

dic-10

Difer.

Tasa Pasiva (%)

4,51

5,16

-0,65

4,28

-0,23

Tasa Activa (%)

8,25

9,10

-0,85

8,68

0,43

Tasa Máxima Convencional (%)

9,33

0,00

9,33

0,00

Costo real del dinero (%)

16,15

18,10

-1,95

17,42

1,27

Inflación Anual (% Var.)

3,39

4,31

-0,92

3,33

-0,06

Inflación Mensual (% Var.)

0,55

0,34

0,21

0,51

-0,04

Precio del Petróleo (US$/barril)

102,7

72,68

30,01

85,47

-17,22

RILD (Millones US$)

2869,5

3918,2

-1048,75

2622,1

-247,40

Fuente: Banco Central del Ecuador, Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, ECONESTAD, ESV.

Información generada por:

www.econestad.com Telf: 02 2 907 238

[pag 116- EKOS-ABRIL-2011]

Crédito al sector privado (USD Millones)

PERSPECTIVAS

Perspectiva del sector monetario y ﬁnanciero

16.000 14.000

os depósitos a plazo del sistema de bancos privados en febrero de 2011, cayeron por primera vez en los últimos 15 meses, reportando una salida de fondos de USD147.3 millones, que se debe en gran medida a vencimientos de la franja de 31 a 90 días, esta salida de fondos ha generado una reducción en los indicadores de liquidez, aunque todavía no ha afectado la cartera de crédito. Pese a que los depósitos venían creciendo a un ritmo acelerado, se empezó a observar una desaceleración en los depósitos a plazo en el último trimestre del 2010, por lo que el incremento de depósitos se debía en gran medida al crecimiento de los depósitos a la vista. icimiento de la cartera que actualmente crece a la misma tasa que los depósitos totales (23%)

Elaborado por:

14.549 50.000 45.000 40.000 14.133 35.000 416 30.000 25.000 20.000 15.000 50.000 10.000 5.000 0 oct ene 11

12.000 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 0

ene 09 Cartera total

abr

jul

oct

ene 10

abr

jul

Cartera vencida que no devenga inereses

Cartera por vencer

Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: ECONESTAD

Composición de cartera por vencer a diciembre (USD Millones) 6.000

5.435

5.222

5.000 4.000 3.000 1.782

2.000

1.694

1.000 0

Crédito Consumo

Crédito Comercial

2008

2010

2009

Crédito Vivienda

Crédito Micro-empresa Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: ECONESTAD

2011

Evolución de depósitos en el sistema ﬁnanciero (USD Millones) 25.000 20.000

19.099

15.000

12.844

10.000 5.801 5.000 0

ene 09 mar may

jul sep nov ene 10 mar may

Obligaciones con el público

Depósitos a la vista

jul sep nov

Depósitos a plazo

ene 11

Fuente: Banco Central Elaborado por: ECONESTAD

ESTRUCTURA DE CAPTACIÓN DE DEPÓSITOS A PLAZO RANGO DE CAPTACION

SALDO FEB - 11

CRECIMIENTO ANUAL (SALDO)

CRECIMIENTO ANUAL (%)

29,7%

-72.680,37

-5,5%

34,5%

-136.721,74

-8,6%

SALDO FEB - 10

% DEL TOTAL

DE 1 A 30 DÍAS

1.323.992,16

30,3%

1.251.311,79

DE 31 A 90 DÍAS

1.589.803,54

36,4%

1.453.081,80

DE 91 A 180 DÍAS

929.621,03

21,3%

900.314,78

21,3%

-29.306,26

-3,2%

DE 181 A 360 DÍAS

387.712,97

8,9%

468.304,87

11,1%

80.591,90

20,8%

DE MÁS DE 361 DÍAS

133.040,83

3,0%

143.098,34

3,4%

10.057,51

7,6%

DEPOSITOS X CONFIRMAR

588,68

0,0%

1.251,32

0,0%

662,64

112,6%

TOTAL DEPOSITOS A PLAZO

4.364.759,22

100,0%

4.217.362,89

100,0%

-147.396,32

-3,4%

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros, ECONESTAD, ESV

[pag 118- EKOS-ABRIL-2011]

Importaciones totales (USD Millones FOB) 2000 1.774 1500

1.464

1000

310

dic 08

feb

Total

may

ago

Petrolera

dic 09

feb

may

ago

dic 10

Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: ECONESTAD

No petrolera

Sector ﬁscal

l Gobierno afirma que el déficit fiscal del año 2011 se encuentra cubierto ya que se espera recibir desembolsos por 200 millones de dólares por parte de organismos multilaterales como la CAF y el BID, así como los mil millones provenientes de la venta anticipada de petróleo a China. Con este anuncio se presentó un importante optimismo por los cada vez más altos precios del petróleo, que llegan a ubicarse por encima de los USD100 por barril. Esto ha llevado también a que por primera vez en la historia el castigo o diferencial sea positivo, ya que el mayor interés en el crudo de la región así como las dificultades para conseguir el producto proveniente de Medio Oriente han sido determinantes.

Recaudación tributaria mensual (USD Millones) 1.200 1.000

Valores a ENE. 2011

800

247.481 452.474 54.687 12.294 54.627

600 400 200 0

ene 09 feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic ene 10 feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic ene 11

PERSPECTIVAS

500

Renta

IVA

ICE

A vehículos

Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: ECONESTAD

Otros

Egresos del Gobierno Central a noviembre (USD Millones) Elaborado por:

16.000 14.000

13.435 12.182 12.260

12.000 10.000 8.000 6.000 4.000

4.438 4.653 4.949

5.477

6.120

2.690 3.112 2.909

2.000 0 2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Egresos del Gobierno Central

[pag 120- EKOS-ABRIL-2011]

2008

2009

2010

2011

Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: ECONESTAD

Mundo Bursátil

PERSPECTIVAS

Montos negociados por tipo de papel A mes seguido los montos negociados por tipo de papel a nivel nacional decrecieron un 50% con respecto al año anterior. Por el contrario, con relación a enero de 2011 se presentó un incremento de 15,34%. Del total negociado el 62,78% se concentró en la Bolsa de Valores de Quito y el restante 37,22% se negoció en la Bolsa de Valores de Guayaquil. Cabe recalcar que la mayor caída se evidenció en la Bolsa de Valores de Guayaquil con un decrecimiento del 64% mientras que en la de Quito se evidenció una caída más leve del 37%.

Negociaciones por tipo de emisor Febrero tampoco fue un buen mes en las emisiones clasificadas por tipo de emisor ya que presentaron un decrecimiento del 45,14% con respecto a enero de 2011. Los montos negociados en el sector financiero fueron los que presentaron una mayor caída -64,15%; le sigue el sector industrial con una variación negativa de 44,29% y el sector de servicios con -34,21%. La participación del sector de servicios representó el 69,57%, el financiero 22,04% y el industrial 8,39%.

Tipos de títulos negociados en el sector privado y público En febrero de 2011, las negociaciones del sector privado y público crecieron en un 12,24% en relación a enero. Se negoció 42,96% menos en títulos de renta variable, mientras las negociaciones de renta fija incrementaron en un 15,1%. Los títulos de renta fija tienen una participación del 97,5% y los de renta variable 2,5%.

Acciones negociadas BANCO PICHINCHA es el emisor que más acciones negoció en el mercado al 17 de marzo de 2011 alcanzando un total de 35 629 acciones, seguido de BANCO SOLIDARIO que negoció 27 000 acciones. El precio de las acciones de los emisores más líquidos presenta mínimas variaciones.

Montos negociados por tipo de papel 900000 800000 700000 600000 500000 400000 300000 200000 100000 0

Jun

Jul

Ago

Guayaquil

Sept

Oct

Nacional

Nov

Dic

Ene

feb

Fuente: Bolsa de Valores de Quito Elaborado por: ECONESTAD

Quito

Negociaciones por emisor 12.000 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 0

sep

oct

Sector Industrial

nov

dic

Sector Servicios

ene

feb

Fuente: Bolsa de Valores de Quito Elaborado por: ECONESTAD

Sector Financiero

Tipos de títulos negociados en el sector privado y público 18.000 16.000 14.000 12.000 10.000

900.000 800.000 700.000 600.000 500.000 400.000 300.000 200.000 100.000 0

8.000 6.000 4.000 2.000 0

may

jun

jul

ago

sep

Renta variable

oct

nov

Renta fija

dic

ene

feb

Fuente: Bolsa de Valores de Quito Elaborado por: ECONESTAD

LAS MÁS NEGOCIADAS ÚLTIMO PRECIO

Nº DE ACCIONES AL CIERRE

VALOR NOMINAL

PRECIO ANTERIOR

Banco Pichincha

1,50

1,55

35.629

MAR-17-2011

Banco Solidario

0,70

27.000

MAR-25-2011

Conclina S.A. Preferidas Serie B Produbanco Conclina La Colina Forestal(Hillforest) S.A. Industrias Ales

2,40

2,41

14.311

MAR-17-2011

1 1 1 1

1,72 2,45 12,00 2,60

1,60 2,44 12,00 2,62

10.000 9.956 4.168 2.828

MAR-25-2011 MAR-21-2011 MAR-25-2011 MAR-24-2011

Banco De Guayaquil

2,43

1.500

MAR-24-2011

Corporación Favorita C.A.

5,18

5,17

386

MAR-24-2011

Holcim Ecuador S.A.

52,50

52,65

MAR-23-2011

Cervecería Nacional Cn S.A.

38,00

41,79

MAR-25-2011

Conclina S.A. Preferidas Serie A

2500

6000

MAR-17-2011

Hotel Ciudad Del Rio

5000

MAR-24-2011

Omni Hospital

6000

MAR-24-2011

EMISORA

FECHA ÚLTIMA NEGOCIACIÓN

Fuente: Banco Central del Ecuador, ESV

[pag 122- EKOS-ABRIL-2011]