Revista Ekos - Especial Seguros Ecuador 2013 by Ekos

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TRAJES DESDE $585 Guayaquil: Galerías Hilton Colón

Quito: González Suárez y Muros.

Cumbayá: Paseo San Francisco.

créditos

contenido

equipo Editorial

Ricardo Dueñas Novoa Presidente rduenas@ekos.com.ec

nos visitó Hablar del Presidente Ejecutivo de La Fabril, es hablar de innovación y vocación empresarial

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Sofía Chávez Tamayo Gerente Regional Revista Ekos Negocios schavez@ekos.com.ec Francisco Flores Taipe Coordinación Económica fflores@ekosnegocios.com

SISTEMA AsegurADOR

Revista Ekos Negocios recoge los datos 2012 generados por las 42 entidades que dan fuerza a este cambiante e importante sector.

Mauricio Morillo Wellenius Vicepresidente mmorillo@ekos.com.ec

{pág. 34} Sector

seguros Indicadores

Silvana González Vega Coordinación Editorial sgonzalez@ekos.com.ec Staff de Investigación Ángel Cahuasquí Domínguez Xavier Gómez Muñoz Guillermo Morán Cadena

ECUADOR 2013

Andrea Mendoza Ojeda Subgerente Responsabilidad Social amendoza@ekos.com.ec Unidad de Análisis Económico Víctor Zabala Juan Carlos Zabala Fausto Maldonado

mejores prácticas gerenciales

{pág. 80}

Los líderes de las áreas de Marketing (Coca-Cola) y Gestión de Talento Humano (Pacificard) diseccionan sus importantes quehaceres.

Staff de Diseño e Ilustración Alejandra Zárate Hernández César Álvarez Rojas Jairo Molina Morales Xavier Tuguminago Portada: Arelis Carbalí Apunte Fotografía: David Gómez Silvers Fotos: Shutterstock Comercialización

Impresión Ediecuatorial Las opiniones vertidas en los artículos son responsabilida2WWd exclusiva de sus autores y no comprometen a la Revista ni a sus editores. Se prohibe la reproducción total o parcial del material gráfico y editorial sin previa autorización de los editores. Contacto

Av. NNUU 1014 y Amazonas, Edificio La Previsora, Torre A, oficina 802 PBX: (593-2) 244 3377 / Fax: (593-2) 244 1519 Quito - Ecuador revista@ekos.com.ec

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Arelis Carbalí Apunte Editora Gráfica acarbali@ekos.com.ec

Mónica Vinueza Paz Comercial Revista Ekos Negocios Ext. 210 / celular 0992522756 mvinueza@ekos.com.ec Andrea Ayoví Tamayo Comercial Revista Ekos Negocios Ext. 252 / celular 0998324330 aayovi@ekos.com.ec operaciones y atención al cliente

Karla García Arias Subgerente Telf: (593-2) 244 33 77 Ext. 251 kgarcia@ekos.com.ec Fernanda Mendoza Coppiano Telf: (593-2) 244 33 77 Ext. 244 Ximena Pérez Valenzuela Suscripciones Telf: (593-2) 244 33 77 Ext. 243

Especial Seguros 2013 editorial

Revista Ekos Negocios examina, como cada año, el desempeño de las empresas aseguradoras, hablamos de las intermediadoras financieras que captan el ahorro del excedente de las empresas y personas y se comprometen a restituirlo en caso de ocurrencia de un evento de riesgo.

Creemos, también, que estas instituciones dependen de la correcta medición de los riesgos que asumen, porque ante la ocurrencia de un siniestro no programado, el patrimonio de las entidades puede verse comprometido, afectando su sostenibilidad en el tiempo.

¿Por qué lo hacemos? Sin duda, porque creemos que las empresas de seguros son entidades encaminadas a generar confianza a través de la gestión de riesgos, por lo que los servicios que prestan permiten canalizar ahorro para mitigar riesgos presentes o futuros. De ahí que transparentar sus cifras y buenas prácticas es vital.

El sistema de seguros privados en Ecuador, atravesó durante 2012 un proceso de fusiones, liquidaciones y ventas de algunas entidades que lo conforman, lo que sumado a los cambios en normativa y al ajuste de los catálogos de cuentas y mecanismos de supervisión, ha trasformado el panorama y composición del sector de forma representativa.

El incremento de la incertidumbre de los mercados financieros y la posibilidad de pérdidas que existen en las transacciones y operaciones, tanto del mercado real de bienes como del mercado monetario y bursátil, incentivan cada vez más a los agentes económicos para trabajar con una entidad de seguros.

En las páginas centrales de esta edición, el equipo de Análisis Económico de Corporación Ekos, pasa revista a la situación y evolución de los activos, primas, resultados y siniestros de estas entidades en el último año. Estimado Lector, esperamos disfrute de esta edición.

REVISTA EKOS NEGOCIOS @revistaekos

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Recuerde visitar nuestro portal

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panorama

Empresarial

Actualidad

Presentación de Plan de Acción 2013 Continental Tire Andina realizó la reunión anual con sus distribuidores para presentar su plan de acción 2013. Los temas destacados fueron: el desarrollo y ampliación de portafolio; inversiones en la planta de producción; innovadoras acciones de marketing; y, su orientación a la filosofía Conti Life Cycle que busca reducir el costo por kilómetro para el transportista. Además, la empresa reconoció con una placa el aporte a cada uno de sus distribuidores, al celebrar los 50 años de la primera llanta hecha en Ecuador.

Cadena de Valor

Importante reconocimiento

La Vicepresidencia de la Unidad de Cadena de Valor de Cervecería Nacional (CN) presentó su División de Desarrollo de Proveedores. El objetivo: que los proveedores integren y compartan en sus modelos de negocio valores como la ética, transparencia y sostenibilidad -promulgados por CN-. En ese marco se establecerán diálogos para encontrar sinergias e impulsar valor a través de sus cadenas de abastecimiento.

Mazda CX-5 brilló en el SUV de las Américas 2013, reconocimento que se realiza, por séptima ocasión consecutiva, bajo organización de la Federación Interamericana de Periodistas del Automóvil.De igual manera, este modelo fue elegido el mejor auto de 2012 en Japón, recibiendo esta nominación con 363 votos, en este resultado se consideró las innovaciones en tecnología que posee el vehículo.

Resultados financieros 2012 Durante 2012 el Grupo Mapfre superó sus ingresos en un 7,5%, con una facturación de 25 301,2 millones de euros. El presidente del Grupo, Antonio Huertas oficializó las cifras y manifestó que esto se debe al buen comportamiento del mercado exterior, sobre todo en Brasil y Estados Unidos. Las primas han superado los 21 579 millones de euros, lo que representa un incremento del 10,1%. Su estrategia de diversificación geográfica y de negocio es crucial para estos resultados de Mapfre.

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panorama

Empresarial

Actualidad

Nueva Planta de Pintura GM OBB del Ecuador abrió las operaciones de su Nueva Planta de Pintura, una de la más modernas de la región. Se trata de uno de los mayores proyectos de ampliación y modernización de sus instalaciones; la inversión de la tercera fase de la Planta ascendió a USD 32 millones. La obra requirió de 10 años de diseño y planeación y con ella se reafirma el el compromiso de la compañía con sus colaboradores, clientes y el país.

Crecimiento importante

Fortalecimiento de equipo

Al cierre del ejercicio económico del año pasado, la empresa de Medicina Prepagada Humana registró una cartera de más de 216 000 afiliados. Este importante número permitió que la compañía obtenga un crecimiento de más de un 25% en relación con las ventas del año previo. Adicionalmente, estos resultados se ven reflejados en la Calificación de Riesgo “AA”.

Llorente & Cuenca Quito incorporó a la dirección general de la oficina a Catherine Buelvas, profesional colombiana experta en comunicación y Responsabilidad Social Empresarial. Junto a la nueva directora y a Gonzalo Ponce Leiva, Presidente de la firma en Ecuador, se profundizará el desarrollo de sus áreas de Comunicación Corporativa, Marketing, Comunicación de RSE y Asuntos Públicos.

Materiales innovadores y ecológicos Vicunha Têxtil y Enkador firmaron una alianza a favor de la conservación del medio ambiente, promoviendo tejidos planos producidos a partir del reciclaje de botellas Pet y marcando la tendencia más importante del siglo, “La moda Ecológica”. Con este convenio, el sector usará telas vanguardistas y amigables con la naturaleza. ECO-D de Vicunha es una línea textil que reúne las características de belleza, moda y confort en el jeanswear.

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panorama

Empresarial

Demostración de procesos

Apoyo a minería artesanal

McDonald’s presentó su campaña "Más allá de la cocina", un viaje hacia los campos de Ecuador donde son plantadas y cosechadas las lechugas y otros ingredientes de los productos que se consumen en la cadena de restaurantes. A través de varios canales de comunicación se presentan testimonios de proveedores y empleados, acompañados de imágenes de los cultivos en los campos en Quito –en el km 25 vía interoceánica, sector Pifo–, provincia de Pichincha.

Minelab, empresa global en detección de oro y detectores portátiles de metal, anunció en la conferencia Mining Indaba en la ciudad del Cabo (África del Sur), la creación de una división de minería de oro. El fin es apoyar a los mineros artesanales de la pequeña escala y buscadores de oro en todo América Central y América Latina, incluyendo Ecuador. La nueva división dará soporte exclusivo al mercado de minería de oro de pequeña escala mundial y sus comunidades.

mirador internacional

Actualidad

Research In Motion cambia su nombre a Blackberry En el marco del lanzamiento de su nueva plataforma de computación móvil Blackberry 10, la compañía estadounidense Research In Motion asume el nombre de su célebre smarthphone, Blackberry. De esta manera, la compañía busca tener una única presencia global, puesto que en el resto del mundo es más conocido por el nombre de su producto. “Decir que hemos reinventado la compañía no es suficiente, hoy es un nuevo día en la historia de BlackBerry”, dijo Thorsten Heins, Presidente y CEO de la organización.

UPS de Eaton, certificado por Energy Star Eaton, fabricante industrial, obtuvo la calificación ENERGY STAR® en sus sistemas de alimentación ininterrumpida (UPS), modelos: 5P, 5PX y 9PX. Esta distinción forma parte de un programa de la Agencia de Protección Ambiental y el Departamento de Energía de los Estados Unidos. Al recibir esta distinción, Eaton asegura que sus sistemas UPS permitan a sus usuarios reducir de manera efectiva el uso de electricidad y su huella de carbono.

Lenovo premia a sus socios de negocios Lenovo lanza su programa “Comunidad Lenovo”, que busca afianzar la relación de la compañía con sus socios de negocio a través de beneficios por compras trimestrales en equipos de la línea THINK. Álvaro Fischer, Gerente de SMB en Lenovo, afirmó que el programa “acerca aún más a nuestros partners para retribuir la labor que realizan”. Entre los beneficios que otorga esta iniciativa se encuentra la capacitación y entrenamiento para la fuerza de ventas del canal a través de Lenovo Partner Network.

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mirador internacional

Actualidad

Palig aterriza a México Pan-American Life Insurance Group (Palig), empresa de gran prestigio en el rubro de seguros y servicios financieros, recibió autorización de la Secretaría de Hacienda para iniciar operaciones en México, donde comercializará su seguro internacional de gastos médicos mayores y los productos de accidentes personales. La compañía, que tiene más de 100 años de creación, ha establecido una reputación de confianza basada en una trayectoria que la coloca como una de las aseguradoras de mayor solidez financiera con presencia en 22 países en el globo.

Nuevo canal de televisión en Internet Después del éxito demostrado por empresas como Netflix y Apple, la compañía de procesadores Intel prepara el lanzamiento de un nuevo canal de televisión en Internet. Intel Media sería el nombre con el que se le conocería a este medio que emitirá TV en directo y contenido bajo demanda. Actualmente, la compañía negocia con proveedores de contenidos. La firma ha mantenido en secreto -durante meses- la estrategía de lanzar un servicio de televisión mediante un decodificador.

Apuesta ecológica en Serbia y Croacia La alternativa de energía limpia y renovable es llamativa. No es de extrañarse que empresas como Upsolar, proveedor a nivel mundial de módulos solares PV, no detienen su expansión. Ahora están presentes en países como Croacia y Serbia. La empresa lo ha hecho a través de un acuerdo de distribución exclusivo con Plan-net Solar, especialista en servicios solares de la región de los Balcanes. En 2013, está previsto que los mercados serbio y croata eleven su capacidad hasta los 10 MW y 15 MW de capacidad solar instalada.

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Es el canal para ofrecer su producto o servicio a los 4.000 hoteles, restaurantes y clubes m谩s importantes del Ecuador.

12.000 oportunidades de negocio

Nuestros medios: Impresos Impreso os Web We eb

Todas las herramientas para llegar a los tomadores de decisi贸n de compra del

Eventos os

Sector de la Hospitalidad.

Gesti贸n de datos os

Comun铆quese con nosotros: Francisca Luna fluna@ekos.com.ec Telf: 244 3377 Ext 238 Cel 0999717838

GESTIÓN Y ESTRATEGIA

Nos visitó

Una entrevista exclusiva con

carlos gonzáleZ ARTIGAS DÍAZ Hablar del Presidente Ejecutivo de La Fabril, es hablar de innovación y vocación empresarial.

¿ genética? Triunfar -de maGenialidad, sentido común,

nera sostenida- en el mundo de los negocios requiere de todo ello y de una pizca de buena suerte. ¡Sí! La convergencia de estos elementos puede derivar en una empresa exitosa. Si no lo cree, está el caso de Carlos González Ar-

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tigas Díaz, Presidente Ejecutivo de La Fabril, mentor de una de las organizaciones más solidas y fructíferas del país. El alto ejecutivo encarna un ejemplo de sabiduría e instinto para hacer negocios, bajo una cons-

tante: innovar. De ahí que a la empresa se la conozca como “la industria de las ideas”. Su inspiradora carrera y aciertos fueron develados en una distendida charla junto a Ricardo Dueñas, Presidente de Corporación Ekos.

El punto de partida Hay algo en la mirada de Carlos González Artigas Díaz que delata a un hombre con un arraigado sentido de la importancia de la familia. Y sus palabras lo constatan: “tuve la suerte de ser muy unido a mi padre, siempre estuve con él”, comenta el ejecutivo, quien es el menor de cuatro hijos (Ramón, Pepe y Jaime). "Mi papá vino de España a cosechar muchos éxitos en este país y yo fui el encargado de seguir sus pasos". Su ejemplo fue su principal motivación para tomar la decisión que cambió en 180 grados el rumbo de su vida. Su padre siempre le guió a ser un gran empresario, sentar bases sólidas para generar fuentes de empleo, ser un motor productivo que ayude al desarrollo no solo de su familia sino de todo el Ecuador; el trabajo para él no es parte de una

obligación es una filosofía de vida y, por ello, este CEO eligió ser un gran emprendedor. Hoy en día es uno de los más destacados de la geografía nacional. Este quiteño, quien estudió en la escuela Borja 2, junto a quienes hoy también son importantes empresarios como Roberto Isaías y Fidel Egas, y luego en el Colegio San Gabriel; incursionó de manera joven en los negocios "por lo que optó por la universidad de la vida", comenta entre risas y anécdotas. Pocos tienen idea de los inicios de este gran hombre, que comenzó cuando arrendó una desmotadora de algodón después de emprender ciertas actividades que le permitieron generar un capital para poder ingresar a este negocio, y fue así cuando a la corta edad de 17 años comenzó a comercializar productos de las haciendas y de pueblos pequeños de la provincia

credo empresarial

"El CREDO de La Fabril, que es un documento elaborado con la participación de los colaboradores de todos los niveles de la empresa, expresa las creencias que guían día a día nuestra gestión y relación con nuestros colaboradores, clientes, consumidores, proveedores, autoridades y demás partes relacionadas con nuestros productos y actividades". "Dentro de La Fabril creemos en nosotros, en el trabajo en equipo, en la innovación y calidad, en el desarrollo y progreso pero sobre todo, creemos en el futuro".

Carlos González Artigas Díaz (der.), Presidente Ejecutivo de La Fabril, junto a Ricardo Dueñas, Presidente de Corporación Ekos.

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GESTIÓN Y ESTRATEGIA

dos consejos de oro

La "universidad de la vida y el trabajo" le ha dejado a Carlos González Artigas Díaz dos grandes lecciones, que él comparte con los nuevos emprendedores: 1. "Hay que rodearse de gente capaz porque si uno quiere hacer todo, no hace nada. La gente capaz cuesta, pero sale más barato que escoger a una persona ineficiente". 2. "Es vital ser serio para que la gente crea en uno y se te abran las puertas por todos los lados".

de Manabí, que llevaba a vender a Manta, ciudad donde desarrolló su emporio industrial.

rivado en más de 250 productos industriales y 32 marcas de consumo masivo.

En el km 5,5 Vía Manta-Montecristi, donde actualmente están ubicadas las oficinas principales y el complejo industrial de La Fabril, con una gran visión empresarial terminó incursionando, por afinidad, en la actividad de refinación de aceites y grasas vegetales, para lo que utilizó una planta donde se refinaba hasta 12 toneladas de aceite de algodón en sus primeros pasos dentro de esta área.

Ser empresario

De ese año data aceite Sabrosón, el cual se expendía en toneles de 20 litros “y lo compraban los restaurantes chinos, en su mayoría". González siempre iba por más, “luego puse al aceite en botellas y obtuve el 2% del mercado, hoy somos líderes”, dice enfático y orgulloso de su gestión. Finalmente, en 1983 incluyó dentro de sus planes industriales la producción de jabones de lavar. Sus interminables ideas han de-

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“Siempre en la vida hay altos y bajos”, sentencia el empresario, quien además no cree en las sociedades -“para las medias los zapatos", dice entre risas mientras reitera que le gusta tomar las decisiones-. Él sabe que uno de los momentos más duros de su gestión fue cuando La Fabril pasó de ser una empresa pequeña a una mediana. “Viví dos años críticos, pero sabía que debía hacer inversiones fuertes para llegar a crecer”, dice. Su constancia y buenas ideas fueron mayores. Por ejemplo, en los 90 creó el primer Centro de Investigación y Desarrollo de Aceites y Grasas vegetales en el país. Desde este lugar se han gestado productos grasos de última generación con alto valor nutritivo, como sustitutos y extensores de manteca de cacao con bases de aceite de Palma y Palmiste.

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tos, incentivar la investigación, así como su política sostenida de crecimiento e inversión continua. Líder puertas afuera y puertas adentro La solidez de la compañía llevó al CEO a explorar otras geografías. Su reflexión: “esperamos crecer con nuestros productos de hogar y cuidado personal y en el exterior, aumentar la cartera de clientes". La Fabril exporta productos terminados y materia prima a Cuba, Venezuela, Perú, Colombia, Haití, EE UU, Chile, Argentina y Brasil.

La Fabril también cuenta con una fábrica de pescado y haciendas con cultivos de palma africana.

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Contar con un número mayor de productos motivó a La Fabril a diversificar sus negocios con la inauguración de una fábrica de plásticos (envases), produciendo así recipientes propios para sus aceites, mantecas y margarinas. A la par nació la línea de productos de limpieza y cuidado personal. Es decir que La Fabril cumple con todo el círculo de producción para no depender de terceros y así garantizar la eficiencia de sus ventas. Actualmente, la compañía cuenta con una de las plantas de refinación física de aceite más moderna de la región.

El golpe definitivo para marcar el liderazgo de La Fabril en Ecuador ocurrió en 2002 cuando se adquirió el negocio de aceites y grasas a una multinacional, que incluyó la unidad productiva de las marcas de aceite La Favorita, La Favorita Light, Criollo, La Favorita Achiote y las marcas de margarina Marva y Hojaldrina.

Crecer más allá de la geografía nacional fue posible por el compromiso de sus colaboradores. “Me he rodeado de gente capaz y leal". Por ello, el CEO trabaja por mantener un excelente ambiente laboral. En ese terreno tiene varios puntos ganados: la rotación es de menos del 1% y cuenta con una de las menores tasas de ausentismo laboral.

El efecto: La Fabril se convirtió en la empresa más grande del sector de aceites y grasas comestibles del país, además, de un actor decisivo en la industria latinoamericana de oleaginosas. Por ello, “la industria de las ideas" trabaja con el apoyo de 1 980 colaboradores para mantener la calidad de sus produc-

González Artigas Díaz también cree en los beneficios. “Hemos ido mucho a la remuneración variable. El que más trabaja, más gana", dice. “Mi concepto es que la gente tiene que ganar bien y, por tanto, vivir bien. Eso genera más trabajo", lo cual es clave para el desarrollo constante de ideas creativas e innovadoras.

La Favorita, el hito

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GESTIÓN Y ESTRATEGIA

EL MOMENTO DE LA VERDAD HA LLEGADO Cómo miles de búsquedas diarias en Google afectan la preferencia de los consumidores por las marcas Marco Vintimilla es Emprendedor y Profesor en la Escuela de Empresas de la USFQ. Ha ocupado importantes posiciones de mercadeo en General Motors, Quala y Procter & Gamble

H pecé mi carrera de merca-

ace 13 años, cuando em-

deo en Procter & Gamble Europa, tuve la suerte de vivir de cerca el nacimiento al interior de la compañía de un nuevo axioma de mercadeo que revolucionó la manera en que las estrategias de cada marca eran definidas. Sin tratarse de un enunciado de

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complejas teorías, los Momentos de Verdad, definieron con mucho sentido común la necesidad de ganar como marca en dos momentos clave. El primero, en el punto de venta, cuando la decisión de compra es influenciada por factores como el precio, el empaque, el servicio de ventas, la ubicación en la tienda,

etc. Y el segundo, cuando en el momento de uso, el producto es puesto a prueba en espera de que el beneficio final se cumpla. Ganar en estos dos momentos, dice el axioma, constituye la base de una relación de largo plazo entre la marca y el consumidor. Hoy, gracias a Google, estamos viviendo el nacimiento de un

nuevo momento de verdad. El Momento Cero de la Verdad o ZMOT, por sus siglas en inglés. Este momento es aquel en el que una persona que busca información sobre un producto, entra al buscador, digita la primera palabra que se le viene a la mente y en segundos encuentra enlaces e información que influenciarán su decisión final de compra. Jim Lecinski, Vicepresidente en Google, en su libro Winning The Zero Moment of Truth, reco-

El Momento Cero liga a las necesidades de los clientes con el buscador rey del globo: Google. mienda algunas estrategias que toda marca, independiente de su industria y tamaño, debe adoptar para ganar en este nuevo momento de verdad. Entre otras, se debe designar un responsable al interior de la compañía que asegure que la estrategia en Google funcione. Con mente de consumidor, se debe entender cómo la gente busca información sobre nuestro producto. Y es importante optimizar la presencia web de la marca para dispositivos móviles, ya que con el desarrollo de los teléfonos inteligentes, el primer momento de la verdad y el momento cero cada vez está n más cerca. Ahora, ingrese a google.com.ec, pensando como lo haría un consumidor tipo y busque información sobre su producto. Si su marca no aparece en los primeros lugares, usted tiene trabajo pendiente.

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la publicidad es un desafío Kato Asato, renombrado creativo argentino, dirige los acertados pasos de la agencia Creacional. Él busca implantar un estilo propio de publicidad. Por: Investigación Ekos Negocios / Fotografía: Ekos Negocios

n 2012 la película NO, causó remesón, al punto de ser nominada para competir por el premio Oscar a Mejor Película Extranjera en 2013. Este filme narra la historia de un Director Creativo quien fue el responsable de la campaña por el “No” en el plebiscito que sacó del poder a Augusto Pinochet y devolvió a Chile a la democracia perdida por la dictadura.

La cinta es una muestra del poder que tiene la publicidad en las decisiones de las personas, las cuales pueden orientarnos a comprar un producto o cambiar la historia entera de un país. Mucho más en los tiempos modernos, en los que la comunicación se ha vuelto de doble vía, activa, veloz y donde la persona es cada vez más exigente en lo que consume.

Uno de los países que mejor capta esta tendencia es Argentina, nación considerada una real potencia en publicidad, y que en estos tiempos ocupa el quinto lugar del ranking mundial de creatividad. Además, es en ese país donde se ubica una de las mejores escuelas de Creativos del continente (Escuela Superior de Creativos Pu-

blicitarios), de la cual, han salido muestras que se grabaron en la retina de la gente. Uno de los integrantes del Consejo Directivo de la afectuosamente llamada “Escuelita” aterrizó a mediados de 2012 en Ecuador con un objetivo muy claro: crear un estilo propio de publicidad en el país. Hablamos de Kato Asato, renombrado creativo latinoamericano, quien ha paseado su talento por México, Argentina, Colombia, Chile y más. Él llegó bajo el auspicio de Creacional, una de las agencias de publicidad más importante del país. Asato visitó Ekos Negocios para compartir los motivos de su llegada al país y difundir su filosofía, enfocada en generar negocios creativos y exitosos. ¿Cuáles fueron tus motivaciones para llegar a Ecuador? ¿Qué esperas de este mercado? Al ser parte de ‘La Escuelita’ pude estar al tanto de lo que sucede en labor publicitaria a nivel regional. En este sentido, veo a Ecuador como un mercado emergente, creciente (a todo nivel), un país lleno de oportunidades. No me gusta el estado de confort, eso alienta a la mediocridad, veo en Ecuador un desafío interesante y, de la mano de Creacional, espero estimular para que se mejore el posicionamiento a nivel internacional, lo que a su vez traerá una mejor apreciación de la región. ¿Cómo concibes la creatividad? ¿Qué fallas observas en la aplicación de ésta en la publicidad regional? Es importante entender que la

creatividad es un arma ante una memoria selectiva. A qué me refiero. Si tu sales a pasear, rara vez recuerdas cuántas señales de pare o en general de tránsito encontraste, porque son cosas cotidianas y como tal, tu cerebro no las selecciona para recordarlas. Es por eso que la publicidad debe ser diferente, debe ayudar a presentar una marca de manera creativa, solo así se quedará en la mente de las personas. En la región, a excepción de Brasil y Argentina, la publicidad no provoca este impacto, porque está muy alejada de la realidad de la gente. Si hay algo en lo que soy muy crítico, es en mencionar que lo que sale en televisión no es la vida real. Los creativos deben salir a la calle, observar mejor el comportamiento de las personas y, de esta manera, mostrar a marcas mucho más cercanas a ellas. Se debe dejar de pensar en el concepto de consumidor y ver más a la persona que está al frente. Más aún en el actual mundo on-line. Ahora que te refieres a la parte tecnológica, ¿Qué opinión te merecen las redes sociales? ¿Cambiaron la relación de marca y publicidad? ¡Por supuesto! Las redes sociales cambiaron totalmente la comunicación de marca. Por ejemplo, antes ‘yo marca’, pautaba en un medio y te hablaba a ti como consumidor y, en base a ello, se tomaba una decisión. Ahora ‘yo marca’ te hablo, pero hay alguién que te responde y si tal vez no le gustó debes lidiar con eso para evitar que te afecte. Ante esto, la marca debe ser muy inteligente. Se debe entender que la publicidad es subjetiva, no a todos les gusta, por tanto, lo más importante es enfocarte en tu público objetivo, es a ellos a quienes debes llegar. Se debe ser inteligente para escuchar y saber si actuar o no. Pero, sobre todo, se debe actuar con

La teoría de la globalización de funciones

Kato Asato afirma que la globalización no solo impacta en temas económicos o tecnológicos; sostiene que debe estar presente en toda relación humana, por tanto, todos en una compañía deberían estar enterados y empapados de lo que se hace en diferentes áreas. Atrás quedó el concepto que dividió a las organizaciones en segmentos, los cuales crearon una falsa sensación de superioridad y en el que cada departamento se creía mejor que otro, lo que provocó que cada uno sea dueño de una verdad. La globalización impulsa a un trabajo colaborativo. “Un creativo que quiera formar parte de Creacional debe tratar de aprender todo y, además, tener actitud”, dice. Los mercados cada vez demandan más de las personas. Un ejemplo es el campo educativo; antes, con ser licenciado, bastaba, ahora ni un masterado te garantiza una posición laboral óptima.

GESTIÓN Y ESTRATEGIA

Sobre creacional

Creacional nace en octubre de1985 y en mayo de 1991 ingresa a la Asociación Ecuatoriana de Agencias de Publicidad. En diciembre de 2007 se integra a la Red de agencias CARAT, que está en 90 países con una fuerte presencia en Latinoamérica. Desde el año 2012 maneja los medios de GM para todo el mundo y Creacional lo hace en Ecuador. El año pasado Creacional ganó un EFFIE de Plata y ocho premios en el Festival FEPI de creatividad, uno de ellos de oro.

mucha intuición para diferenciar entre lo que la gente dice, hace y lo que dice que hace. La Sicología es muy importante para decodificar lo que las personas realmente quieren. Háblanos sobre tu filosofía del miedo y tu perspectiva de las empresas ecuatorianas en este sentido. Por lo general muchas empresas tienen miedo al cambio; pero el miedo tiene algo que no te deja ir más allá, no te permite ver las oportunidades claramente y las puedes perder. En ese sentido, a mi me gusta arriesgar pero conscientemente. Es por ello que cuando una agencia le transmite a un cliente el riesgo inmerso, pero le da un sustento creativo al mismo, se arriesga. De hecho, he conversado con empresas ecuatorianas que están haciendo así las cosas. En Ecuador, las organizaciones están dispuestas a afrontar ese cambio y hablan de lo adecuado que es que un creativo les proponga estos cambios, así como guías para tomar la decisión. ¿Cómo aterrizar una idea loca para que se

Kato Asato junto a Eduardo Roncoroni, Gerente General de Creacional/AAG.

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convierta en un aporte real al negocio? El creativo debe tener mucha intuición y el empresario también. De esta manera se puede tener una mayor certeza de las ideas a desarrollar. Sin embargo, no hay una fórmula mágica para lograrlo, ante esto la mejor opción es minimizar los riesgos. Ante una idea de un recurso creativo lo primero es pensar una estrategia, una planificación que permita comprender los costos de ponerla en marcha. Después se pasa a la parte conceptual, luego a las ideas y en ese momento, se empieza con la ejecución. El proceso a seguir debe ser ordenado para determinar los costos reales y minimizarlos. En Creacional, por ejemplo, somos nuestros propios clientes y, de esa manera, probamos si la campaña sirve o no. Un vicio del creativo es que tenemos ideas geniales, pero lo son solo para nosotros, ahí está la diferencia en la agencia, la cual siempre debe innovar para el negocio, para el cliente y para toda la industria en general. Antes de plantear una idea se debe pensar en negocio y cuestionarnos sobre si esa es la mejor manera de ser un creativo efectivo.

¿Cómo lograr éxito a corto plazo en una implementación de CRM? éxito y el ROI de sus campañas. • Cada queja o reclamo se trata como algo nuevo porque carece de un historial de servicio. “Time-toValue”del CRM

Está usted pensando en implementar una solución de CRM? Seguramente tiene algunos reparos. ¿Necesito realmente un sistema CRM? ¿Cómo reaccionarán mis empleados ante los cambios? ¿Y cómo se medirá el éxito del proyecto? Estas son preguntas que usted debe plantearse, pero comencemos por si usted realmente necesita CRM.

¿Cómo saber si su negocio está listo para CRM? Algunos signos a considerar: • Carece de una vista de 360 grados del cliente. • Los reportes de ventas son inexactos y consumen demasiado tiempo. • Marketing no puede medir el

Suena algo complicado pero es simple: desde el momento que comienza la implementación de una solución de CRM, ¿cuánto tiempo tardará la solución en entregar valor real medible a la empresa? Con el enfoque correcto, tan solo sólo 30 días.

¿Qué significa "Valor" para su empresa? Significa entender las metas y los objetivos de su iniciativa de CRM. Algunos ejemplos: • Mejores índices de conversión de ventas. • Reducción de los tiempos de respuesta en servicio al cliente. • Aumento de los ingresos provenientes de clientes existentes.

su rendimiento ahora en esas áreas? Esa será su línea de base. A continuación, establezca metas ambiciosas pero alcanzables, sin que dejen de ser un desafío.

Comenzar pequeño Si pudiera mejorar dos cosas en su negocio en los próximos 30 días, ¿cuáles serían? Las cosas pequeñas pero importantes que usted puede medir. Por ejemplo, ¿cuántas llamadas de seguimiento realiza su equipo de ventas en promedio por semana?

Actuar con rapidez Si ha seleccionado una solución basada en la nube, los usuarios deben tener acceso casi de inmediato, pero incluso las implementaciones en infraestructura propias pueden ejecutarse con rapidez.

Conclusión

Pensar en grande

Los beneficios son superiores a los riesgos potenciales. Si sigue esta regla simple: pensar en grande, comenzar pequeño, actuar con rapidez y celebrar el éxito, puede minimizar el miedo al cambio y generar valor real para su negocio.

Piense a largo plazo y escoja algunos indicadores clave que son relevantes para su negocio. ¿Cuál es

Artículo completo en Inglés en:www.plus-projects.com/CRM1/

sugarcrm@plus-projects.com

INFORMACIÓN COMERCIAL

CRM: GENERANDO VALOR EN LA IMPLEMENTACIÓN

negocios

Visitamos a

El palpitar de la industria

GRAIMAN Y SUS EJES DE ÉXITO eMPRESARIAL Mano de obra calificada, materia prima óptima y tecnología de punta configuran su desarrollo. Por: Silvana González Vega / Fotos: David Gómez Silvers y cortesía Graiman

Auna de las fábricas más res-

l norte de Cuenca se levanta

petadas de la industria de la cerámica del Ecuador: Graiman.

Está dispuesta en una infraestructura de 10 000 metros cuadrados, en la que cientos de operarios (divididos en tres turnos de

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labores) trabajan 24 horas, durante los 365 días del año, para producir la cantidad suficiente de cerámica y porcelanato que abastece el mercado local y llegar a 10 puntos de venta internacionales. Su producción diaria es de 30 000 mil metros cuadrados y, a partir del segundo se-

mestre del 2013, ascenderá a los 45 000 metros cuadrados. Desde 1995 Graiman está presente a Canadá, EE UU, Panamá, Puerto Rico, Costa Rica, Venezuela, República Dominicana, Colombia, Perú y Chile, país en el cual desde mediados del año

2012 tiene operaciones propias y un Centro Graiman. Revista Ekos Negocios presenció el paso a paso de los procesos y su producción general. Las fases del proceso Todo inicia en la nave industrial de almacenamiento de las más ricas arcillas, feldespatos y caolines (materia prima) que se extraen de varias provincias, entre ellas, Zamora Chinchipe, El Oro y Azuay. En grandes dosificadores de materia prima y, de acuerdo con la fórmula de cada producto, se mezclan las arcillas en la cantidad requerida;esto se controla desde una cabina computarizada, donde una persona supervisa que la cantidad de material y el tiempo sean los precisos. La mezcla se transporta en bandas mecánicas hacia un molino automático, en donde con agua y bolas de alúmina (oxido de aluminio), se tritura hasta formar la barbotina, (pasta de arcilla ya licuada). Ésta es agitada en tanques para homogeneizar su textura y se deja en reposo para que

gane mayor volumen. La barbotina pasa a la fase de atomizado o secado para absorber el agua que se usó anteriormente; se reduce a polvo arcilloso, el cual es almacenado en silos, antes de la siguiente fase. Variedad de productos En Graiman se concibe un amplio portafolio de cerámica y porcelanato que contribuye a definir ambientes modernos, acogedores y elegantes. En cerámica, tanto para piso como para paredes, se manejan varios formatos: 30x30, 40x40, 45x45 (centímetros). En paredes: 20x30, 25x35, 25x44. En porcelanatos, los tamaños varían entre los 32x32, 50x50, 60x60, 40x60 y 32x50 centímetros. Las fases de producción de los dos productos son similares y sus variaciones se dan, básicamente, en los acabados finales. Continuando con la producción, el polvo arcilloso pasa a grandes prensas en donde hay moldes preestablecidos para adaptar la

4 La materia prima es separada en compartimentos individuales (arriba). Después recibe una primera limpieza antes de ir al molino automático (foto dos). Posteriormente, se pasa a la prensa y a un baño de esmalte (fotos 3 y 4).

[pág. 31]

negocios

Después viene la esmaltación. En esa área cada pieza recibe un baño de esmalte base; es el turno de la máquina de impresión digital, la cual estampa el diseño predeterminado. Graiman fue la pionera en el país en tener esta impresora, que representa una nueva generación en la impresión inkjet, combinando años entre la experiencia en el sector cerámico y un sistema de innovación complejo.

[

En el caso de la cerámica se encuentra lista para el control de calidad e inmediatamente se procede al empaque automático. El porcelanato tiene que pulirse para que adquiera ese brillo y acabado delicado y solo un diamante puede realizar este meticuloso trabajo, porque es un material natural de mayor dureza. Por ello, tiene muchas aplicaciones industriales, en buena medida, para el cortado y pulido. Graiman cuenta con la máquina Leuviecacrice de la firma italiana BMR, especializada en artefactos para pulido de revestimientos cerámicos. Leuviecacrice incorporó

Graiman tiene una producción diaria de 30 mil metros cuadrados.

[

forma y tamaño deseados a cada pieza. Enseguida se transporta al área de secado, en donde se asegura de extraer toda la humedad existente, para evitar alteraciones en el diseño.

Gracias a ésta es posible plasmar diseños en alta resolución, con efectos y texturas nítidas.

un nuevo sistema de rodillos deslizantes para lograr un elegante e intenso brillo sobre piezas.

Posteriormente, la pieza de cerámica o porcelanato ingresa a un horno italiano de más de 100 metros de largo a una temperatura que comienza en los 400 grados centígrados y culmina en los 1 200. Se realizan varias acciones técnicas al mismo tiempo: aspiración de humo, aire combustión, primer y segundo enfriamiento y primera y segunda aspiración. Al final, aproximadamente después de una hora y media, se obtiene un producto en estado mate.

La máquina mueve a los rodillos diamantados en zigzag sobre la pieza de porcelanato, anulando así el efecto negativo de surcos producido por la agresiva remoción de material de los rodillos fijos. Al ser el porcelanato un material inalterable, de alta resistencia a la abrasión y a las roturas, los procesos de pulido entrañan varias complejidades debido a que existen diversas fuerzas en juego y requieren gran precisión. El producto ingresa en estado

[pág. 32]

La impresión digital del diseño, el transporte de las piezas hasta el horno, el empaque y la paletización de la cerámica y el porcelanato son procesos que se realizan automáticamente y bajo el control de calidad por parte del personal altamente capacitado.

Por ello, el calibrado es la etapa más importante del proceso de pulido y consiste en preparar la superficie de la pieza de porcelanato, hasta que quede lo más plana posible y libre de partes hundidas. Se remueve entre 0,6 a 1,2 milímetros de material con el fin de que el pulido sea eficiente. Gracias a todos estos desarrollos, los rodillos deslizantes consiguen superficies más homogéneas y resultados muy satisfactorios. Esta maquinaria de última generacion ha incorporado un sistema computarizado que lleva un control de procedimientos y facilita una mayor capacidad de producción por períodos prolongados. Selección y precisión En la selección se verifica que el producto cumpla con las especificaciones y normas técnicas europeas que requieren los pisos cerámicos y así asegurar la baja porosidad, bajo porcentaje de absorción de agua y alta resistencia mecánica, así como bajas tolerancias dimensionales, absoluta resistencia a las manchas, resistencia a la mayoría de ácidos, álcalis y otros productos químicos en general.

[

Las salas Studio Graiman ofrecen un nuevo concepto de atención al cliente.

Para Graiman es importante entregar productos de primera calidad, de ahí que después del pulido, tanto de la cerámica como del porcelanato, se pasa a la zona rectificadora en la que se vuelve a medir los formatos y se modifica los defectos encontrados. En caso de que el daño sea considerable, la pieza es destruida. Este material es 100% reciclable y se lo usa en la fabricación de nuevos productos. Empaque y distribución Si todo está en orden, una máquina codifica y clasifica el producto según su categoría (primera y segunda) y se lo coloca en sus respectivas cajas, que se diferencian entre sí por su color. Un brazo robotizado realiza este trabajo y, finalmente, ubica cada empaque en un pallet y lue-

[

mate, pasa por los diamantes, que hacen un trabajo de desbaste, y se inicia el pulido con piedras de magnesita y agua reciclada, para darle ese toque delicado.

go se procede a la plastificación mecánica. Las cajas son transportadas a la bodega de almacenamiento desde donde se despacha el producto completamente terminado hacia los centros de distribución de Quito, Guayaquil y Cuenca. Su acertado desarrollo La visión por ofrecer al cliente buenos productos llevó a los ejecutivos de Graiman a concebir un nuevo modelo de asesoría. Por ello, recientemente abrió las salas Studio Graiman que ofrecen un revolucionario concepto en atención integral sobre los productos Graiman y donde asesores especializados en arquitectura y tendencias brindan atención personalizada.

En esta parte de la producción los operarios visualizan y examinan que la tonacidad, color y dimensión sean iguales. Si se detecta la mínima falla es señalada para que la máquina la clasifique y haga las correcciones.

[pág. 33]

ESPECIAL

EL SECTOR ASEGURADOR SE RECONFIGURA {por: Unidad An谩lisis Econ贸mico e Investigaci贸n Ekos Negocios} {fotos: Ekos Negocios e Internet} Recuerde visitarnos en nuestro portal www.ekosnegocios.com /

REVISTA EKOS EKOS NEGOCIOS NEGOCIOS REVISTA

@revistaekos

Revista Ekos Negocios recoge los datos 2012 generados por las 42 entidades que dan fuerza a este cambiante e importante sector.

[p谩g. 34]

n sistema financiero es el

que tiene como objetivo canalizar el ahorro de las personas. Esta canalización de recursos permite el desarrollo de la actividad económica (producir y consumir) haciendo que los fondos lleguen desde las personas que tienen recursos monetarios excedentes hacia las personas que necesitan estos recursos. Los intermediarios

[

restituirlo en caso de ocurrencia de un evento de riesgo. De esta forma las empresas de seguros son entidades de intermediación financiera que se crean para mitigar o reducir el riesgo que implica una posibilidad de pérdida ante la ocurrencia de un evento que afecte la integridad personal, el ingreso, patrimonio o retorno de una inversión.

Sin embargo estas instituciones dependen de la correcta medición de los riesgos que asumen, porque ante la ocurrencia de un siniestro no programado, el patrimonio de las entidades puede verse comprometido, afectando la sostenibilidad en el tiempo de las empresas de seguros. El sistema de seguros privados en Ecuador, atravesó durante 2012

El éxito de las empresas aseguradoras depende en buena medida de la correcta medición de los riesgos que asumen.

financieros crediticios se encargan de captar depósitos del público y, por otro lado, prestarlo a los demandantes de recursos. El sistema financiero ecuatoriano se encuentra compuesto por instituciones financieras privadas (bancos, sociedades financieras, cooperativas y mutualistas); instituciones financieras públicas; instituciones de servicios financieros; compañías de seguros; y, compañías auxiliares del sistema financiero, entidades que se encuentran bajo el control de la Superintendencia de Bancos, constituyéndose los bancos como el mayor participante del mercado con más del 90% de las operaciones del sistema.1 En este sentido las empresas aseguradoras son intermediadoras financieras que captan el ahorro de o excedente de las empresas y personas y se comprometen a

Las empresas de seguros son entidades encaminadas a generar confianza a través de la gestión de riesgos, por lo que los servicios que prestan permiten canalizar ahorro para mitigar riesgos presentes o futuros. El incremento de la incertidumbre de los mercados financieros y la posibilidad de pérdidas que existen en las transacciones y operaciones, tanto del mercado real de bienes como del mercado monetario y bursátil, incentivan a los agentes económicos para trabajar con una entidad de seguros. Este fenómeno ha impulsado la aparición y crecimiento de múltiples empresas de seguros a nivel mundial, mismas que asumiendo el riesgo de la incertidumbre, han establecido una actividad comercial y financiera que cada vez es más representativa al interior de las diversas economías.

[

U conjunto de instituciones

un proceso de fusiones, liquidaciones y ventas de algunas entidades que lo conforman, lo que sumado a los cambios en normativa y al ajuste de los catálogos de cuentas y mecanismos de supervisión, ha trasformado el panorama y composición del sector de forma representativa. A continuación la Unidad de Análisis Económico de Corporación Ekos, revisa la situación y evolución de los activos, primas, resultados y siniestros de las entidades de seguros en el último año. Composición del Sistema Asegurador y el nivel de activos 2012 fue un año en donde se consolidaron las ventas de las empresas de seguros vinculadas a la banca conforme lo estableció la resolución JB 2011 1973, emitida por la Junta Bancaria. De esta forma a la ya conocida fusión de Ace Seguros con Rio Guayas

1 Definición de Sistema Financiero obtenida del portal del usuario de la Superintendencia de Bancos y Seguros; http://portaldelusuario.sbs.gob.ec

[pág. 35]

LIQUIDEZ LIQUIDEZ

Seguros de vida

Seguros generales 250% 250%

293,2% 215,5%

199,0%

210,9%

198,0%

200% 200%

191,3%

176,0%

154,6%

150% 150%

151,6%

150,5%

EQUIVIDA EQUIVIDA

PICHINCHA PICHINCHA

100% 100% 50% 50% PRODUSEGUROS PRODUSEGUROS

UNIDOS UNIDOS

CONDOR CONDOR

0% 0%

AIG AIG

VAZ VAZ SEGUROS SEGUROS

BUPA BUPA

PAN PAN AMERICAN AMERICAN LATINA LATINA VIDA VIDA LIFE LIFE

RENTABILIDAD RENTABILIDAD PARA PARA LOS LOS ACCIONISTAS ACCIONISTAS ROE ROE

Seguros de vida

Seguros generales 60% 60% 50% 50%

52,0% 40,2%

40% 40% 30% 30%

33,7%

31,5%

40% 40%

31,1%

23,8%

30% 30% 20% 20%

20% 20% 10% 10% 0% 0%

68,2%

60% 60% 50% 50%

CONFIANZA CONFIANZA COFACE COFACE S.A. S.A. PRODUSEGUROS PRODUSEGUROS VAZ VAZ SEGUROS SEGUROS

10% 10% 0% 0%

AIG AIG

18,8% PICHINCHA PICHINCHA

BMI BMI

LATINA LATINA VIDA VIDA

15,8%

13,4%

EQUIVIDA EQUIVIDA

BUPA BUPA

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador, Ejercicio fiscal 2012 RENTABILIDAD RENTABILIDAD SOBRE SOBRE ACTIVOS ACTIVOS ROA ROA

Seguros generales

(Banco de Guayaquil), en el se16% 16% gundo semestre de 2012 se pro13,5% 14% 14% 12% dujeron las ventas de Seguros 12% 9,7% 10% 10% 8,2% Porvenir (Banco Territorial) a As8% 8% severatio Holding L.P. de Nueva 6% 6% 4% 4% Zelanda; Produseguros (PRODU2% 2% BANCO) a Seguros Equinoccial; 0% 0% AIG CONFIANZA AIG CONFIANZA GENERALI GENERALI Seguros del Pichincha (Banco Pichincha) a Seguros Colmena de Colombia; y, Seguros Cervantes (Banco Internacional) a Seguros Seguros generales Liberty de Estados Unidos. 180% 180% 161,8% 160% 160% 140% 140% cambios han118,8% Estos generado que 120% 120% varíe el mapa del sector no94,0% solo 100% 100% 80% 80% en 60% participación de mercado sino 60% 40% también en número de integran40% 20% tes,20% de esta forma los participan0% 0%

[

CONFIANZA CONFIANZA

COLON COLON

tes del sistema -a diciembre de 20% 2012- descendió de20% 44 a 18,8% 42 instituciones y una vez15% que inicien 15% las operaciones de Liberty Segu7,1% 10% 10% 6,6% ros (que fusiona a Cervantes y a 5% 5% Panamericana), quedarán 41 integrantes en el sistema asegura0% 0% PICHINCHA VAZ PICHINCHA VAZ SEGUROS SEGUROS PRODUSEGUROS dor. DePRODUSEGUROS las 42 entidades que presentaron balances en 2012, 34 corresponden a seguros TASA DE TÉCNICA TASA DE UTILIDAD UTILIDAD TÉCNICAgenerales y ocho operan principalmente seguros de vida. 100% 100%

88,2%

80% 80% privados, El sistema de seguros 60% 60% a diciemde esta forma, reporta 59,8% 57,8% USD 40% bre de 2012, 1 355,5 mi40% llones en activos, lo 20% 20%que implica una tasa de crecimiento anual 0% 0%

PRODUSEGUROS PRODUSEGUROS LA LA UNION UNION

ACE ACE

BUPA BUPA

Seguros de vida

del 29,4% frente a los activos registrados en 2011, lo que representa un aumento importante si se considera que la tasa de creci9,7% 8,0% miento anual registrada entre di4,4% 4,4% ciembre de 2010 y 2011 fue del 23,1%. El nivel de activos del BMI LATINA EQUIVIDA PAN BMI LATINA VIDA VIDA EQUIVIDA PAN sistema de seguros AMERICAN representó LIFE AMERICAN LIFE el 1,9% del PIB de la economía ecuatoriana en 2012. Seguros de vida

En tamaño y distribución, el sistema de seguros está poco concentrado; las 10 entidades más grandes se llevan el 55,4%, lo que 40,0% contrasta con otros sectores co27,0% mo el bancario 19,4% en el que13,5% las seis instituciones más grandes suman PICHINCHA PICHINCHA LATINA LATINA VIDA VIDA

BMI BMI

Por medición de activos, destacan: Seguros Equinoccial, QBE Seguros Colonial, Seguros Seguros generales Seguros de de vida vida Seguros Sucre, ACESeguros y generales AIG Metropolitana. TASA TASA DE DE GASTOS GASTOS DE DE OPERACIÓN OPERACIÓN (el menor porcentaje (el menor porcentaje indica indica mejores mejores resultados) resultados)

20% 20%

16,8% 17,0% 15,8%

15% 15%

[pág. 36]

10% 10%

9,8%

11,5%

32,5% 33,3% 30,5%

35% 35% 30% 30%

24,6%

24,6% 25% 25% 23,3% 20% 20% 15% 15% 10% 10%

5% 5%

5% 5% BM BM

Bu Bu

Pic Pi

Pa Pa Lif Lif

0% 0%

Lat La

Ac Ac

Ecu Ec Sui Su

Un Un

Pro Pr

Suc Su

0% 0%

EQUIVIDA EQUIVIDA

[

ESPECIAL

350% 350% 300% 300% 250% 250% 200% 200% 150% 150% 100% 100% 50% 50% 0% 0%

PROMESA CUMPLIDA

Recuerda, en caso de siniestro utilizamos

tu taller preferido y repuestos originales |www.vazseguros.com|

40%

33,7%

31,5%

30%

40%

31,1%

20%

30% 20%

10%

CONFIANZA COFACE S.A. PRODUSEGUROS VAZ SEGUROS

AIG

23,8% 18,8%

PICHINCHA

BMI

LATINA VIDA

15,8%

13,4%

EQUIVIDA

BUPA

RENTABILIDAD SOBRE ACTIVOS ROA

Seguros de vida

Seguros generales 18,8%

20%

13,5% 9,7%

15%

8,2%

7,1%

6,6%

9,7%

10%

8,0% 4,4%

5% AIG

CONFIANZA

GENERALI

VAZ SEGUROS PRODUSEGUROS

PICHINCHA

BMI

LATINA VIDA

4,4%

EQUIVIDA

PAN AMERICAN LIFE

TASA DE UTILIDAD TÉCNICA

Seguros de vida

Seguros generales 180% 160% 140% 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0%

100%

161,8%

88,2%

80%

118,8%

60%

94,0% 59,8%

40,0%

40%

57,8%

27,0%

20% CONFIANZA

COLON

PRODUSEGUROS LA UNION

ACE

BUPA

19,4%

PICHINCHA LATINA VIDA

13,5%

BMI

EQUIVIDA

Información financiera en USD millones. / Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador, Ejercicio fiscal 2012

casi el 80% del mercado. Las entidades más representativas en nivel de activos son: EQUINOCCIAL con USD 128,8 millones en activos (9,5% del total del sistema); QBE SEGUROS COLONIAL con USD 112,2 millones en ac-

Pichincha

Pan American Life

Latina Vida

Ace

Ecuatoriano Suiza

Unidos

Produseguros

COLVIDA

PICHINCHA

BMI

BUPA

Seguros de vida cifras 40%de mayor crecimiento, con 35,2% 35%de 146,5%, 95,7% y 76,4%, res28,8% 30% 25,8% 25%pectivamente. 20% 15% 8,9% 10%En el caso de ACE Seguros este 5% 0,1% 0%crecimiento corresponde a la fuPAN AMERICAN LIFE

CONSTITUCION

GENERALI

VAZ SEGUROS

LA UNION

[pág. 38]

generales a queSeguros aumentó sus activos 15,9% en un 5%, ello no le alcanzó para 15% 13,5% mantener la vanguardia en el sis11,7% 10% tema y resignó el primer lugar en activos a SEGUROS EQUINOC5% CIAL0,0% que 1,6% con un crecimiento del 0% 49,8% se erige como la institución más grande del sistema de seguros privados.

pese 20%

COFACE S.A.

tivos (8,3% del total del sistema); SUCRE con USD 103 millones en activos (7,6% del total del sistema); ACE con USD 92,8 millones en activos (6,8% del sistema); y, AIG METROPOLITANA con USD 64,3 millones en activos, que representan el 4,7% del total del sistema.

MOROSIDAD CARTERA DE PRIMAS (el menor porcentaje indica mejores resultados)

BMI

Bupa

El sistema asegurador experimentó una baja en sus niveles de utilidad y, por tanto, en sus márgenes de rentabilidad. Sucre

[

TASA DE GASTOS DE OPERACIÓN

menor porcentaje mejores resultados) Es importante(el destacar los cam-indicaAl analizar las tasas de creSeguros generales de vida bios en estas posiciones respecto cimiento Seguros se observa que de 20% 35% 32,5% 33,3% al año anterior, ya que a diciemlas instituciones regis30,5% que 17,0% 16,8% 30% 15,8% bre 2011 QBE SEGUROS COLOtran activos superiores a los 24,6% 15% 25% 23,3% 11,5% NIAL9,8% era la entidad con mayor 20% USD 30 millones ACE SEGUROS, 10% nivel de activos y representaba el 15% SEGUROS SUCRE y SEGUROS ROCAFUERTE son las entidades 10,2% del sistema, sin embargo, 10% 5%

[

ESPECIAL

16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0%

sión ya mencionada con Rio Guayas, mientras que en los casos de

59,8%

40,0%

40%

57,8%

27,0%

19,4%

20%

COLON

PRODUSEGUROS LA UNION

ACE

BUPA

PICHINCHA LATINA VIDA

13,5%

BMI

EQUIVIDA

TASA DE GASTOS DE OPERACIÓN (el menor porcentaje indica mejores resultados)

Seguros generales 20%

15,8% 15% 10%

9,8%

Seguros de vida

16,8% 17,0%

30%

32,5% 33,3%

24,6%

20%

Evolución de las Utilidades y Rentabilidad

15% 10% 5% BMI

Bupa

Pichincha

Pan American Life

Latina Vida

Ace

Ecuatoriano Suiza

Unidos

Produseguros

Sucre

ESPECIAL

30,5%

25% 23,3%

11,5%

5% 0%

35%

instituciones, puesto que corresSucre y Rocafuerte el hecho se MOROSIDAD CARTERA DE PRIMAS ponden entidades vinculadas al explica por la decisión (el menor gubernaporcentaje indica mejoresaresultados) Seguros Seguros de vez vida implica que Estado. Esto a su mental de que lasgenerales entidades pú20% 40% 35,2% durante 2012 muchas entidades blicas solo operen con estas15,9% dos 35% 15%

11,7%

13,5%

10% Punto de vista 5%

0,0%

28,8%

COLVIDA

PICHINCHA

BMI

0,1% Establecer alianzas, nuevos productos

l negocio de Universal Compañía de Reaseguros S.A., establecido en el país desde 1990, está centrado en los negocios medianos y pequeños, es decir, en aquellos valores asegurados que fluctúan entre los USD 0 y USD 50 millones. Cuenta con el respaldo internacional del retrocesionario Hannover RE (Alemania), considerado uno de los reaseguradores más importantes del mundo, convirtiendo a Universal en la única empresa nacional con el respaldo de sus contratos al 100%.

Sus clientes directos son 40 aseguradoras y 20 intermediarios (brokers). La ejecutiva señala que 2012 fue un año de crecimiento en facturación para esta empresa. “En 2012 el mercado asegurador creció en el rango del 12%, con una facturación anual de USD 1 493 millones”. No obstante, el presente año es de grandes desafíos. La razón está en los cambios legales planteados

[pág. 40]

Pese al crecimiento experimentado en el nivel de activos, el sistema de seguros privados vivió una reducción en sus niveles de utilidad y, por tanto, en sus márgenes de rentabilidad, de esta forma las utilidades de USD 64,1 millones registradas en 2011 cayeron a USD 46,3 millones en di-

8,9% BUPA

Jenny Rivera de Santos Gerente Técnico Universal Compañía de Reaseguros S.A.

25,8%

PAN AMERICAN LIFE

CONSTITUCION

GENERALI

VAZ SEGUROS

LA UNION

COFACE S.A.

1,6%

30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

del sector público cambiaron de empresa aseguradora. El efecto: cambio en la composición de la prima neta y del crecimiento del activo por actor.

dentro del país, que atrae a nuevos actores multinacionales: ACE, Generaly, Mapfre, Atlas, QBE, Liberty. Se trata de organizaciones con capacidad financiera fuerte y con políticas internacionales sólidas. Ante este escenario y nuevos jugadores, los actores del mercado asegurador plantearán diferentes estrategias para competir. Hay que establecer alianzas entre las aseguradoras y reaseguradoras para proponer nuevos productos, diseñar tácticas e ingresar a nuevos nichos de mercado, dice Rivera. Se plantean productos en temas de seguros de vida, seguro estudiantil, accidentes de tránsito, entre otros. Además, las empresas deben delinear su campo basados en el servicio y atención de primera calidad. Si las empresas focalizan sus esfuerzos en estos valores agregados, el año 2013 mantendrá la misma cifra de facturación del logrado en 2012. “La clave está en unir fuerzas”.

10%

BMI

Bupa

Pichincha

Pan American Life

Latina Vida

Ace

Ecuatoriano Suiza

Unidos

Produseguros

Sucre

MOROSIDAD CARTERA DE PRIMAS (el menor porcentaje indica mejores resultados)

Seguros generales

Seguros de vida

20% 15%

11,7%

13,5%

15,9%

10% 5%

25,8%

28,8%

8,9% 0,1% COLVIDA

PICHINCHA

BMI

BUPA

ciembre de 2012. Estos niveles de utilidad corresponden a un ROE de 11,6% y a un ROA de 3,1% lo que muestra una contracción importante en la rentabilidad del

35,2%

PAN AMERICAN LIFE

CONSTITUCION

GENERALI

VAZ SEGUROS

ESPECIAL

1,6% LA UNION

COFACE S.A.

0,0%

40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

observado en instituciones de intermediación financiera como la banca tradicional, la cual reporta un ROA menor al 2%.

sistema si se considera el ROA del 6,4% reportado en diciembre 2011. Pese a este escenario, el sector mantiene una rentabilidad interesante por encima de lo

Estos resultados se explican no solo por el hecho de la desinversión pública en las aseguradoras privadas sino también por los efectos de la regulaciones financieras que impiden que las entidades bancarias estén ligadas con las empresas de seguros de forma directa. Este hecho afecta el crecimiento de los ingresos devengados por primas emitidas ya que hasta

PUNTO DE VISTA

Una propuesta fuerte de innovación

a misión de VAZSEGUROS define claramente su operación, busca satisfacer y superar con servicios óptimos las necesidades, expectativas y deseos de la comunidad en el mercado de seguros generales, basados en principios de solvencia, seriedad, honestidad y profesionalismo.

DAVID VÁzQUEZ MAL0 GERENTE COMERCIAL vazseguros

En ese contexto, la empresa se preocupa por cumplir con sus clientes a cabalidad por lo que no presenta ningún reclamo administrativo ante la Superintendencia de Bancos y Seguros. Así lo asegura su Gerente Comercial, David Vázquez Malo. Es decir que todos los siniestros han sido pagados a satisfacción de sus clientes. Esto se reafirma aún más con los indicadores de satisfacción que se evalúan mensualmente puertas adentro y que superan el 95%. “La correcta administración de una compañía de seguros depende fundamentalmente de tener la capacidad de pagar los siniestros presentados por sus clientes,

[pág. 42]

de allí que contar con la liquidez adecuada es una garantía para el cliente final”, enfatiza el ejecutivo. VAZSEGUROS cree firmemente en el mejoramiento continuo y en la estandarización y tecnificación de sus procesos; de tal manera que cuenta con la Certificación en el Sistema de Gestión de Calidad bajo la norma ISO 9001:2008. “En el último año hemos dado un giro importante buscando posicionar nuestra empresa y nuestra marca no solo como una compañía de seguros más del mercado sino como una aseguradora que cumple con lo prometido a sus clientes y que ante todo desea presentarle productos claros, simples y sencillos de utilizar”. Otro de sus objetivos es el deseo de innovar y crear alternativas de productos que se acerquen a la población, razón por la que se han dirigido al desarrollo de Seguros Masivos, que más que productos son estrategias que ayudan a los canales a fortalecer su marca, su producto y su relación con sus clientes.

Pichincha, AIG Metropolitana, ACE y Equinoccial, las de mayor utilidad Al analizar la composición de las utilidades en el sistema se obser-

[

2011 una parte de los ingresos de las empresas de seguros correspondían a primas provenientes de los seguros que incluían los servicios financieros de depósitos y créditos otorgados por los bancos. Otro fenómeno a destacar es el proceso de ajuste que se desarrolló en 2012, ya que las ventas y fusiones cambiarán el mapa de actores (Ver Infografía pág. 46).

Se vive un momento de ajustes, dado por las fusiones de varias entidades.

va que de las 42 entidades que conforman el sistema, 34 registran utilidades y ocho, pérdidas. De las entidades que tienen utilidades, PICHINCHA, AIG, ACE y EQUINOCCIAL, reportan en conjunto USD 29,7 millones en utilidades (64% del total del sistema) Se debe destacar el caso de Se-

guros del Pichincha (USD 13 millones en utilidades), puesto que mantiene el primer lugar entre las entidades de mayor utilidad pese a no ser de las entidades más grandes en activos. De esta forma, esta entidad dedicada a seguros de vida, principalmente, reporta una rentabilidad

PUNTO DE VISTA

El desafío: captar nuevos clientes

“

Paúl Reyes Presidente Ejecutivo Rocafuerte Seguros

El mercado de seguros ecuatoriano ha tenido un importante y significativo crecimiento durante estos últimos cinco años”. Esa es una de las conclusiones madre que realiza el ejecutivo. Y agrega, “es importante recalcar que la inversión pública realizada por el Gobierno Nacional en estos últimos años en materia de infraestructura ha conllevado a realizar fuertes contrataciones, tanto en ramos técnicos, de construcción, maquinarias, así como en pólizas de garantía y fianzas, lo que hace interesante al mercado asegurador ecuatoriano. También se puede percibir un aumento en la capacidad adquisitiva de las personas lo que a su vez ha impulsado contrataciones en ramos de vida y asistencia médica”, indica. De igual manera, asegura que desde el punto de vista técnico, indudablemente, se ha producido un crecimiento sostenido, “fortalecido con la presencia de aseguradoras importantes a nivel nacional e internacional lo cual refleja la per-

cepción internacional que se tiene sobre nuestro mercado”. Sin embargo, su análisis toma fuerza respecto a la cultura de aseguración. “De a poco en la mente del ecuatoriano está latente la idea de asegurar su familia, sus bienes y demás artículos que los consumidores consideren importantes, por lo que claramente se evidencia que esta cultura en el país está creciendo”. De ahí que el desafío de Rocafuerte Seguros es captar esos nuevos clientes, “mejorar nuestros productos y servicios, con el único propósito de estar a la vanguardia de las tendencias del mercado”. Rocafuerte Seguros también tiene como principal objetivo, este año, continuar con la visión de crecimiento y consolidación de la empresa a nivel nacional, que tras superar años difíciles ha demostrado un crecimiento sostenible en el tiempo desde 2009. “Trabajamos por estar dentro del top 10 de las compañías de seguros”, concluye.

[pág. 43]

Costo de Siniestros y Primas Emitidas La emisión de primas por riesgo corresponde al principal giro de negocio de una entidad aseguradora y, por tanto, su principal fuente de ingresos. Sin embargo, entre mayor es la prima emitida mayor es el monto de siniestros a pagar si no se ha realizado una eficiente medición del riesgo. De esta forma el sistema de seguros privados registra una prima neta emitida de USD 1 485 millones, los cuales le permiten obtener USD 605,2 millones en ingresos devengados. Del total de las primas emitidas, el 26,3% corresponden a seguros para vehículos, 15,3% a seguros de vida en grupo; el 9,6% es para seguros contra incendios; 7,9% a seguros de accidentes personales; y el 4,7% para seguros de transporte.

[ [pág. 44]

ESPECIAL

[

Del total de las primas emitidas, el 26,3% corresponde a seguros para autos.

Mientras que los siniestros pagados por el total del sistema fueron de USD 630,3 millones, lo que implicó asumir un costo por siniestros de USD 292 millones. Al analizar los tipos de seguros en los que se reportaron mayor monto de siniestros pagados encontramos a los seguros de vehículos (41,7%), vida en grupo (15%), Asistencia médica (5,2%), Transporte (5%) y SOAT (4,9%.) Si damos un vistazos a los costos por siniestros por entidad, se refleja que las instituciones que tuvieron que asumir mayor costo por su siniestralidad en su operación fueron QBE COLONIAL (USD 50 millones, lo que corresponde al 17,1% del total de costos de siniestros del sistema), ACE (USD 23,8 millones; 8,18% del total del sistema), SUCRE (USD 23,1 millones; 7,91% del sistema), EQUINOCCIAL (USD 20,6 millones; 7% del sistema); y, EQUIVIDA (USD 14,9 millones; 5,1% del total de costos del sistema).

micas tienden a una macroeconomía estable, en este sector se sentirá volatilidad e incertidumbre, en especial en las entidades más pequeñas o enfocadas a actividades de alta siniestralidad. Pese a esto se espera que los activos crezcan y mejoren los resultados financieros aunque sin alcanzar todavía los niveles reportados en 2011, año en el que se vieron los mayores márgenes de rentabilidad de la última década. No hay duda que el sistema enfrenta retos, pero una vez que se afiancen los procesos de ventafusión y se redimensione el mercado y servicios financieros que ofrecerán los nuevos actores, la volatilidad deberá reducirse, aprovechando la estabilidad de la economía para mejora de todo el sector asegurador.

¿Qué deparará 2013? Si bien las perspectivas econó-

Por medición de activos, destacan: Seguros Equinoccial, QBE Colonial, Seguros Sucre, ACE y AIG Metropolitana.

[

Si se toma en cuenta solo las entidades dedicadas a seguros generales, AIG con un ROA del 13,5% y un ROE del 31,1% es la más rentable. Cabe indicar que QBE SEGUROS COLONIAL es la operadora principal del SOAT lo que le permite registrar altos volúmenes de prima emitida, pero así mismo le expone a altos costos por siniestros.

[

sobre activo ROA del 18,8% y una rentabilidad ROE del 68,2%.

CINCO RECONFIGURACIONES Empresas vendidas por resoluci贸n JB 2011 1973 emitida por la Junta Bancaria.

Fuente: Unidad de An谩lisis Econ贸mico

FODA DEL SECTOR ASEGURADOR FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

Diversificación de productos (37 en total), que permite una amplia cobertura de necesidades.

Fusiones entre entidades, acción que puede fortalecer el patrimonio y la solvencia.

Baja concentración del mercado, lo que incentiva la competencia (55% del mercado lo ocupan los 10 competidores más grandes).

La baja penetración del sistema en la economía genera una oportunidad de crecimiento en activos y clientes.

Buenos indicadores de rentabilidad (comparado con las instituciones del sistema financiero).

Estabilidad Económica en 2013 puede propiciar un buen clima de negocios.

DEBILIDADES

AMENAZAS

Altos Costos Operativos en relación a la prima emitida (24,8%)

Cambio de las normativas de gestión y supervisión de riesgos incrementaría los costos de ajuste.

Altós indices de morosidad de cartera de primas (35,2%)

La inseguridad en centros poblacionales puede incrementar la siniestralidad.

Reducción en los indicadores de rentabilidad y tasa de crecimiento de utilidades negativa entre 2012 y 2011 (-30%).

Desaceleración en las ventas del sector automotor, misma que puede afectar el crecimiento de los ingresos.

Testimonio

A favor de una cultura de prevención

“

El objetivo social de una empresa de seguros es satisfacer una demanda de protección de la ciudadanía ante riesgos imprevistos y que generan lesiones y/o pérdidas. Esto se cumple con la participación del sector asegurador nacional en el sistema SOAT, pues atiende una necesidad que afecta a un grupo vulnerable.

Patricio Salas Gerente General Corposoat

Desde el año 2001 el sector asegurador se involucró en la discusión de este seguro que había sido exitoso en otros países de la región, como por ejemplo Colombia. En 2008 que inicia la aplicación del seguro le corresponde la responsabilidad en su distribución, recaudación de las primas, pago de indemnizaciones a su cargo y el financiamiento al FONSAT. Conscientes de que una cultura de prevención es mejor que un

sistema indemnizatorio, las aseguradoras del SOAT han colaborado e implementado acciones de capacitación en educación vial y buscado maneras de informar a la ciudadanía sobre sus derechos dentro de este seguro. CORPOSOAT se ha convertido en el medio para fortalecer esta comunicación. El SOAT representa aproximadamente un 4% de toda la actividad del sector, por lo que su incidencia es baja. Sin embargo, existen otros factores que fomentan la participación de las empresas dentro de este sistema, como es el conocimiento de la población sobre el funcionamiento del seguro privado y sus beneficios. Antes del SOAT esto no existía. Ahora es un hecho palpable y que de alguna manera permite difundir los servicios que ofrece el sector.

[pág. 47]

CIFRAS DE IMPACTO

instituciones dieron forma al sistema asegurador de Ecuador en 2012.

USD 1 355, 5

ESPECIAL

El sistema de seguros privados, reportó a diciembre de 2012, en millones de activos:

34 empresas corresponden a seguros generales y ocho operan, principalmente, seguros de vida.

El nivel de activos del sistema, representó, en relación al PIB de la economía ecuatoriana en 2012, el

1,9%

PUNTO DE VISTA

Con mística de servicio y compromiso

andrés cordovez GERENTE general seguros equinoccial

[pág. 48]

“

Nuestra principal actividad es brindar un servicio de alta calidad y oportunidad“, expresa Andrés Cordovez, Gerente General de Seguros Equinoccial con una trayectoria de más de 30 años en el mercado asegurador.

“Esto nos posiciona sin ninguna duda como una aseguradora 100% ecuatoriana que cuenta con el más grande respaldo internacional en el Ecuador por las representaciones internacionales que tenemos”, indica.

Cordovez menciona que, sin duda, el mercado asegurador ha tenido un crecimiento muy importante en los últimos años señalando como principales razones: una importante inversión por parte del gobierno, el crecimiento de la venta de automóviles a crédito, el desarrollo del seguro de personas (seguro de vida y salud) y el crecimiento constante y marcado del país. Esta tendencia de crecimiento también la ha vivido Seguros Equinoccial que, como fruto de su solidez y su estabilidad de 40 años de existencia, decidió realizar un aumento de capital y la compra de una importante compañía de seguros local.

Sobre este año, 2013, menciona que seguirán aplicando su política de credibilidad en Ecuador y continuarán abriendo oficinas en varias ciudades para llegar con su servicio a la mayor cantidad posible de usuarios. “Tenemos proyecciones claramente marcadas y definidas que nos permitirán estar en los sitios estelares apoyados en 400 familias que, con mística de servicio y compromiso absoluto con la calidad y la innovación, nos hace procurar siempre ser la mejor alternativa de seguros en el país”, concluye.

ESPECIAL

panorama mundial, así nacieron los seguros

La historia del Seguro se remonta a las antiguas civilizaciones de donde se utilizaban practicas que constituyeron los inicios del actual sistema. Probablemente las formas más antiguas de Seguros fueron iniciadas por los Babilonios y los Hindúes quienes ejecutaron los primeros contratos y eran conocidos bajo el nombre de Contratos a la Gruesa y se efectuaban, esencialmente, entre los banqueros y los propietarios de los barcos. Con frecuencia, el dueño de un barco tomaría prestados los fondos necesarios para comprar carga y financiar un viaje. El contrato de Préstamos a la Gruesa especificaba que si el barco o carga se perdía durante el viaje, el préstamo se entendería como cancelado. Naturalmente, el costo de este contrato era muy elevado; sin embargo, si el banquero financiaba a propietarios cuyas perdidas resultaban mayores que las esperadas, este podía perder dinero. Los vestigios del Seguro de Vida se encuentran en antiguas civilizaciones, tal como Roma, donde era acostumbrado por las asociaciones religiosas, colectar y distribuir fondos entre sus miembros en caso de muerte de uno de ellos. Con el crecimiento del comercio durante la Edad Media, tanto en Europa como en el Cercano Oriente, se hizo necesario garantizar la solvencia financiera en caso que ocurriese un desastre de navegación. Eventualmente, Inglaterra resultó ser el centro marítimo del mundo, y Londres vino a ser la capital aseguradora para casco y carga.

Punto de vista

“Entregamos soluciones integrales”

Diego Sosa Villaquirán Presidente Ejecutivo QBE seguros colonial

a cabeza de QBE Seguros Colonial da un vistazo al sector asegurador en la geografía nacional y la gestión de la empresa que lidera en 2012. Es enfático al manifestar su percepción: “la evolución ha sido positiva, sobre todo por la entrada de empresas multinacionales en el mercado, mismas que elevan la calidad y solidez del mismo, lo que finalmente favorece a los asegurados”. Diego Sosa Villaquirán, Presidente Ejecutivo de QBE, tampoco pierde de vista que este es un escenario marcado por la participación de un amplio número de actores. Sin embargo, “más que el número, nos interesa que la competencia sea sana, que el riesgo sea tarificado de manera adecuada y que las compañías mantengan una posición sólida en reservas y patrimonio”, asegura. Su revisión también hace una parada por las medidas y regulaciones impulsadas por el gobierno pa-

[pág. 50]

ra fomentar la competitividad en el mercado. “No creo que este tema afecte la competitividad, y para nosotros, como QBE, las reformas que busquen una solidez en las empresas -vía mayores exigencias patrimoniales y en reservas dentro de los límites razonables o estándares internacionales- es fundamental”. A decir del ejecutivo, QBE Seguros Colonial es una de las instituciones líderes en el mercado y cuenta con una marca de altísima recordación en Ecuador. “Eso nos presenta grandes desafíos para mantener nuestra posición”. El año 2013 se muestra positivo para esta entidad, de ahí que se espera un crecimiento del 6,5%, ello apegado a una mayor cultura del seguro. “Como aseguradora buscamos ser innovadores y entregar soluciones integrales a nuestros asegurados; trabajamos cada día para entender sus riesgos y apoyarlos”, concluye.

Sector

seguros Indicadores

ECUADOR 2013

INFORMACIÓN SUSTANCIAL DE CADA ACTOR ACTIVO ENTIDAD

en USD millones

ESPECIAL

2010

2011

DEUDORES POR PRIMAS % de participación sistema

2012

2010

2011

2012

en USD millones 2010

2011

% 2012

2010

EQUINOCCIAL

71,28

86,02

128,87

8,40%

8,23%

9,51%

18,80

28,30

46,74

26,38%

QBE COLONIAL

89,44

106,76

112,20

10,54%

10,22%

8,28%

27,45

31,83

16,38

30,69%

SUCRE

50,55

52,69

103,09

5,96%

5,04%

7,60%

4,08

4,48

32,18

8,08%

ACE

22,24

37,65

92,80

2,62%

3,60%

6,85%

6,05

8,62

15,75

27,21%

AIG METROPOLITANA

44,88

52,67

64,33

5,29%

5,04%

4,75%

5,72

8,06

10,86

12,75%

PICHINCHA

33,15

41,31

59,20

3,91%

3,95%

4,37%

0,37

0,98

1,15

1,11%

UNIDOS

31,47

51,47

58,12

3,71%

4,93%

4,29%

6,95

7,45

7,11

22,07%

PANAMERICANA DEL ECUADOR

39,41

43,51

47,66

4,64%

4,16%

3,52%

11,12

13,60

12,87

28,21%

MAPFRE ATLAS

22,20

30,20

43,42

2,62%

2,89%

3,20%

4,38

7,51

12,74

19,74%

LATINA SEGUROS

32,26

34,84

41,59

3,80%

3,33%

3,07%

7,93

10,33

11,69

24,59%

EQUIVIDA

26,25

32,24

39,18

3,09%

2,89%

2,57

3,04

2,78

9,79%

ASEGURADORA DEL SUR

21,52

34,28

38,24

2,54%

3,28%

2,82%

2,80

5,42

5,01

12,99%

ORIENTE

24,39

21,77

37,09

2,87%

2,08%

2,74%

6,09

7,32

8,60

24,95%

ECUATORIANO SUIZA

24,93

27,27

36,25

2,94%

2,61%

2,67%

6,49

9,24

10,61

26,02%

BOLIVAR

26,13

24,73

34,34

3,08%

2,37%

2,53%

5,79

4,85

5,39

22,15%

CONDOR

26,81

30,25

33,88

3,16%

2,90%

2,50%

2,92

4,70

3,57

10,90%

ROCAFUERTE

12,15

16,61

29,30

1,43%

1,59%

2,16%

0,87

1,96

4,57

7,14%

CONFIANZA

15,78

17,01

28,90

1,86%

1,63%

2,13%

2,62

2,50

5,34

16,63%

GENERALI

22,79

25,29

27,92

2,69%

2,42%

2,06%

5,43

7,26

8,49

23,82%

LA UNION

13,36

12,20

26,56

1,58%

1,17%

1,96%

4,21

5,00

8,44

31,47%

16,98

25,29

1,62%

1,87%

0,06

0,19

13,19

19,06

24,18

1,55%

1,82%

1,78%

2,09

2,28

6,44

15,87%

PRODUSEGUROS HISPANA PAN AMERICAN LIFE

15,35

18,20

21,81

1,81%

1,74%

1,61%

0,01

0,33

1,07

0,04%

INTEROCEANICA

22,46

26,45

21,55

2,65%

2,53%

1,59%

7,89

9,01

6,18

35,11%

CONSTITUCION

8,60

9,34

19,48

1,01%

0,89%

1,44%

1,23

1,61

7,66

14,31%

ALIANZA

11,92

15,68

19,39

1,40%

1,50%

1,43%

2,74

6,64

6,97

22,96%

CERVANTES

12,15

18,38

18,08

1,43%

1,76%

1,33%

2,37

8,66

5,84

19,51%

COOPSEGUROS

11,02

15,11

17,71

1,30%

1,45%

1,31%

1,84

2,57

4,46

16,69%

VAZ SEGUROS

11,73

12,86

15,47

1,38%

1,23%

1,14%

3,94

4,19

5,12

33,61%

SWEADEN

10,77

11,50

14,60

1,27%

1,10%

1,08%

1,46

3,28

4,64

13,57%

PORVENIR

7,16

8,83

13,15

0,84%

0,97%

1,93

2,18

6,06

26,99%

BMI

3,90

6,13

9,42

0,46%

0,59%

0,69%

0,57

1,77

2,17

14,67%

COLVIDA

5,07

7,80

9,04

0,60%

0,75%

0,67%

0,14

0,06

2,74%

CENSEG

7,63

5,83

8,29

0,90%

0,56%

0,61%

1,66

0,84

1,45

21,81%

TOPSEG

5,17

5,81

6,77

0,61%

0,56%

0,50%

1,11

1,95

2,16

21,49%

COLON

4,08

4,30

6,03

0,48%

0,41%

0,45%

0,40

0,30

0,39

9,75%

COFACE S.A.

1,79

2,86

5,83

0,21%

0,27%

0,43%

0,48

0,93

1,36

26,61%

BALBOA

4,92

4,53

5,75

0,58%

0,43%

0,42%

0,48

0,57

1,46

9,83%

BUPA

2,05

3,84

4,34

0,24%

0,37%

0,32%

0,25

0,33

0,20

12,26%

LATINA VIDA

3,05

2,57

2,78

0,36%

0,25%

0,21%

0,38

0,30

0,29

12,58%

PRIMMA

2,44

3,60

2,48

0,29%

0,34%

0,18%

0,00

0,01

0,00

0,07%

LONG LIFE SEGUROS LLS

1,33

1,07

1,15

0,16%

0,10%

0,08%

0,04

0,01

0,20

3,31%

848,52

1.044,99

1.355,51

100%

173,57

226,23

294,61

20,46%

TOTAL SISTEMA

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador / Ejercicio fiscal 2012 / Información clasificada en función a los activos 2012

UTILIDAD del activo 2011

en USD millones 2012

2010

2011

RESULTADOS TÉCNICOS % de participación sistema

2012

2010

2011

en USD millones 2010

2012

2011

% de participación sistema 2012

2010

2011

2012

32,90%

36,27%

3,46

5,02

4,00

6,89%

7,53%

8,64%

5,28

7,47

9,56

5,51%

5,81%

6,60%

29,81%

14,60%

4,86

4,76

-5,70

9,65%

7,14%

-12,29%

11,76

17,65

17,79

12,27%

13,73%

12,27%

8,51%

31,22%

4,60

3,33

1,28

9,14%

5,01%

2,77%

13,25

4,89

2,93

13,82%

3,81%

2,02%

22,91%

16,97%

2,16

4,18

4,29%

3,25%

9,01%

4,99

6,96

27,79

5,21%

5,42%

19,18%

15,30%

16,88%

4,71

8,75

8,01

9,36%

13,14%

17,29%

5,46

13,63

17,72

5,70%

10,60%

12,23%

2,38%

1,94%

6,19

10,15

13,50

12,31%

15,23%

29,14%

9,61

15,34

20,40

10,03%

11,93%

14,08%

14,48%

12,24%

2,34

2,89

3,21

4,66%

4,34%

6,93%

4,64

5,66

4,50

4,84%

4,40%

3,11%

31,27%

27,01%

1,87

2,42

-0,56

3,72%

3,63%

-1,21%

2,47

4,05

2,51

2,58%

3,15%

1,73%

24,86%

29,33%

1,04

1,37

1,76

2,06%

3,80%

1,35

1,93

3,09

1,41%

1,50%

2,13%

29,65%

28,11%

0,39

1,00

1,17

0,78%

1,50%

2,52%

2,24

4,02

3,41

2,33%

3,13%

2,35%

9,42%

7,10%

3,75

3,50

1,74

7,45%

5,25%

3,76%

6,11

6,38

5,24

6,38%

4,96%

3,62%

15,81%

13,11%

1,00

1,72

0,39

1,99%

2,58%

0,83%

2,35

4,68

4,51

2,45%

3,64%

3,11%

33,61%

23,19%

0,37

0,47

0,06

0,74%

0,71%

0,12%

0,40

0,46

0,18

0,42%

0,36%

0,13%

33,88%

29,26%

0,85

0,38

1,21

1,70%

0,57%

2,60%

1,38

0,48

2,99

1,44%

0,38%

2,06%

19,61%

15,69%

0,91

0,73

0,02

1,80%

1,09%

0,05%

3,22

3,67

-3,07

3,36%

2,85%

-2,12%

15,53%

10,54%

0,57

0,40

0,34

1,13%

0,60%

0,74%

0,76

0,40

0,49

0,79%

0,31%

0,34%

11,82%

15,61%

0,43

1,57

1,33

0,86%

2,36%

2,87%

0,70

1,90

2,55

0,73%

1,48%

1,76%

14,72%

18,48%

1,03

1,82

3,54

2,04%

2,73%

7,64%

1,44

3,00

4,27

1,50%

2,33%

2,95%

28,70%

30,41%

2,35

2,98

2,31

4,68%

4,48%

4,98%

2,36

3,22

3,31

2,46%

2,51%

2,28%

40,97%

31,76%

0,30

0,33

0,57

0,59%

0,49%

1,22%

0,41

0,32

0,73

0,43%

0,25%

0,50%

0,38%

0,73%

0,27

1,61

0,00%

0,41%

3,47%

0,44

2,52

0,34%

1,74%

11,96%

26,62%

0,17

0,65

0,49

0,34%

0,97%

1,06%

0,97

1,98

1,30

1,01%

1,54%

0,89%

1,83%

4,90%

1,57

2,10

1,36

3,13%

3,15%

2,93%

0,94

1,92

0,99

0,98%

1,49%

0,69%

34,08%

28,66%

0,11

-1,35

-1,23

0,22%

-2,03%

-2,65%

0,07

-1,35

-1,33

0,07%

-1,05%

-0,92%

17,24%

39,30%

-1,37

0,09

-1,71

-2,72%

0,14%

-3,70%

-1,15

-0,06

-1,25

-1,20%

-0,05%

-0,87%

42,36%

35,92%

0,21

0,49

0,18

0,41%

0,74%

0,39%

0,27

0,60

0,35

0,29%

0,47%

0,24%

47,09%

32,30%

0,87

1,76

0,93

1,73%

2,64%

2,00%

1,37

2,70

2,64

1,43%

2,10%

1,82%

17,00%

25,18%

0,05

0,16

0,18

0,09%

0,23%

0,39%

0,97

1,70

1,84

1,01%

1,32%

1,27%

32,62%

33,09%

0,87

1,07

1,13

1,72%

1,61%

2,43%

0,41

0,71

1,15

0,43%

0,55%

0,79%

28,49%

31,76%

0,29

0,19

0,68

0,58%

0,28%

1,47%

0,45

0,27

1,29

0,47%

0,21%

0,89%

24,70%

46,13%

0,10

0,03

-0,50

0,19%

0,05%

-1,09%

2,25

1,51

1,03

2,34%

1,17%

0,71%

28,91%

23,06%

0,66

1,02

0,78

1,32%

1,53%

1,69%

0,61

0,75

0,73

0,64%

0,58%

0,51%

0,81%

0,66%

0,21

0,02

-0,17

0,42%

0,03%

-0,36%

0,44

0,22

0,19

0,46%

0,17%

0,13%

14,48%

17,49%

0,02

0,01

0,02

0,03%

0,01%

0,03%

-0,46

0,01

0,00

-0,48%

0,00%

33,59%

31,99%

1,14

0,78

0,60

2,26%

1,18%

1,29%

1,16

0,86

0,91

1,21%

0,67%

0,63%

6,88%

6,40%

0,25

0,33

0,39

0,50%

0,84%

0,31

0,48

0,32%

0,38%

0,33%

32,53%

23,39%

0,11

0,21

0,27

0,21%

0,32%

0,59%

0,13

0,22

0,26

0,14%

0,17%

0,18%

12,55%

25,34%

0,01

-0,15

0,13

0,01%

-0,22%

0,29%

0,02

-0,04

0,20

0,02%

-0,03%

0,14%

8,53%

4,54%

0,26

0,48

0,22

0,51%

0,72%

0,47%

0,29

0,58

0,40

0,30%

0,45%

0,27%

11,63%

10,28%

0,02

0,10

0,21

0,04%

0,15%

0,46%

0,11

0,30

0,49

0,12%

0,23%

0,34%

0,14%

0,05%

0,09

-1,28

0,18%

0,14%

-2,76%

-1,79

0,07

-1,87%

-1,39%

0,05%

0,91%

17,27%

0,00

0,01

-0,30

0,00%

0,01%

-0,66%

-0,28

-0,10

-0,24

-0,30%

-0,08%

-0,17%

21,65%

21,73%

50,30

66,61

46,34

100,00%

95,83

128,57

144,91

100,00%

Nota: la suma de los valores de las aseguradoras no coincide con el Total del Sistema debido a la exclusión de las aseguradoras Río Guayas y Cauciones. Estas aseguradoras dejaron de operar en 2012

RANKING SECTORIAL

(EN USD MILES)

Ocho espacios de atenciรณn y sus actores. La informaciรณn se armรณ con datos de la Superintendencia de BancoS y Seguros del Ecuador (Ejercicio Fiscal 2012).

ESPECIAL

SECTOR VEHร CULOS

SECTOR ACCIDENTES PERSONALES

[pรกg. 54]

PRIMA NETA EMITIDA

INGRESO DEVENGADO

SINIESTROS PAGADOS

COSTO DE SINIESTRO

EQUINOCCIAL

52.515

22.229

30.629

14.044

QBE COLONIAL

47.057

35.111

34.589

24.728

SEGUROS UNIDOS

31.314

7.340

25.043

6.423

ASEGURADORA DEL SUR

28.690

10.704

19.208

6.915

ACE SEGUROS

27.172

20.614

23.184

14.473

BOLIVAR

20.255

1.217

13.569

1.123

LATINA SEGUROS

19.201

9.679

12.700

2.725

AIG METROPOLITANA

15.404

14.406

9.911

5.846

PANAMERICANA DEL ECUADOR

15.252

6.568

11.722

4.626

ECUATORIANO SUIZA

12.450

2.232

7.190

1.097

ENTIDAD

PRIMA NETA EMITIDA

INGRESO DEVENGADO

SECTOR VIDA EN GRUPO

SECTOR INCENDIO Y LINEAS ALIADAS

ENTIDAD

SINIESTROS PAGADOS

COSTO DE SINIESTRO

SEGUROS DE PICHINCHA

56.684

42.110

14.604

11.058

EQUIVIDA

28.476

25.039

12.194

10.957

ACE SEGUROS

23.282

15.168

6.184

4.248 18.588

SUCRE

19.186

17.344

16.614

PANAMERICANA DEL ECUADOR

12.265

6.531

8.142

4.212

COOPSEGUROS

9.908

8.602

7.652

6.536

ECUATORIANO SUIZA

7.502

2.213

1.354

744

GENERALI

6.799

2.125

4.410

1.436

PORVENIR

6.675

5.814

1.073

947

AIG METROPOLITANA

6.635

5457

2850

2.115

ENTIDAD

PRIMA NETA EMITIDA

INGRESO DEVENGADO 797

SINIESTROS PAGADOS 96

COSTO DE SINIESTRO

ROCAFUERTE

18.931

ACE SEGUROS

15.330

1.240

3.022

674

QBE COLONIAL

15.172

6.975

2.500

2.083

EQUINOCCIAL

15.072

867

1.911

843

MAPFRE ATLAS

14.177

440

114

AIG METROPOLITANA

13.554

3.137

890

460

SUCRE

7.317

128

335

ECUATORIANO SUIZA

6.618

615

1.305

318

GENERALI

5.376

458

417

SEGUROS DE PICHINCHA

4.903

2.118

1.051

1.116

ENTIDAD

PRIMA NETA EMITIDA

INGRESO DEVENGADO

SINIESTROS PAGADOS

COSTO DE SINIESTRO

ACE SEGUROS

49.975

7.093

9.223

QBE COLONIAL

22.881

4.131

3.672

1.567 1.716

EQUIVIDA

10.867

9.592

3.539

3.523

AIG METROPOLITANA

10.332

7.136

2.505

2.051

SEGUROS DE PICHINCHA

8.221

6.703

3.772

2.003

CERVANTES

1.957

1.470

599

352

EQUINOCCIAL

1.742

1.463

398

391 133

MAPFRE ATLAS

1.404

352

307

ECUATORIANO SUIZA

1.098

627

162

ASEGURADORA DEL SUR

783

314

432

215

sector TRANSPORTES

sector BUEN USO DE ANTICIPO

ENTIDAD

PRIMA NETA EMITIDA

INGRESO DEVENGADO

ACE SEGUROS

11.022

1.720

EQUINOCCIAL

10.322

QBE COLONIAL

7.220

MAPFRE ATLAS

5.983

SINIESTROS PAGADOS

COSTO DE SINIESTRO

6.445

2.092

5.538

6.429

2.377

5.489

5.658

2.818

5.512

1.978

1.636

ECUATORIANO SUIZA

4.091

429

1.207

119

PANAMERICANA DEL ECUADOR

3.773

2.003

992

495

SEGUROS UNIDOS

3.390

193

1.793

-139

SUCRE

2.577

406

GENERALI

2.470

1.993

745

405

HISPANA

2.001

1.152

191

PRIMA NETA EMITIDA

INGRESO DEVENGADO

ENTIDAD

SINIESTROS PAGADOS

COSTO DE SINIESTRO

CONFIANZA

16.779

1.628

1.214

EQUINOCCIAL

10.185

1.161

2.383

244

ORIENTE

9.635

1.338

4.848

488

ASEGURADORA DEL SUR

7.805

3.342

1.513

-793

TOPSEG

6.507

2.708

2.925

795

QBE COLONIAL

3.799

3.625

1.236

193

COLON

3.074

252

606

LATINA SEGUROS

2.993

1.166

558

259

INTEROCEANICA

1.234

405

2.574

924

PORVENIR

1.169

656

491

514

sector SOAT

ENTIDAD

PRIMA NETA EMITIDA

INGRESO DEVENGADO

SINIESTROS PAGADOS

COSTO DE SINIESTRO

QBE COLONIAL

14.354

18.025

7.995

9.412

LATINA SEGUROS

12.630

11.986

8.138

8.462

PANAMERICANA DEL ECUADOR

11.020

8.948

4.354

3.650

COOPSEGUROS

4.688

4.610

2.493

2.213 2.428

ORIENTE

4.162

4.102

2.655

INTEROCEANICA

2.520

2.799

1.880

1.661

SUCRE

2.443

2.449

1.120

1.093

BOLIVAR

1.069

1.871

1.408

1.908

ROCAFUERTE

677

485

408

396

ALIANZA

601

464

295

234

PRIMA NETA EMITIDA

INGRESO DEVENGADO

sector RESP. CIVIL

ENTIDAD

SINIESTROS PAGADOS

COSTO DE SINIESTRO

SUCRE

11.427

262

314

EQUINOCCIAL

9.368

222

2.473

80 55

AIG METROPOLITANA

4.564

741

547

-102

QBE COLONIAL

4.234

1.745

1.334

1.062

MAPFRE ATLAS

4.029

192

678

ACE SEGUROS

2.784

383

427

251

ROCAFUERTE

2.151

165

SEGUROS UNIDOS

2.031

162

ORIENTE

1.288

167

180

CONSTITUCION

1.282

230

[pรกg. 55]

SEGUROS UNIDOS

QBE Seguros Colonial liquidez

liquidez

100% 250,0% 80% 200,0% 60% Tasa de Tasa de 150,0% ROE 40% siniestralidad A siniestralidad continuación, cifras de las entidades generales y las dos 100,0% 20% más grandes del sistema asegurador en función a sus activos -las seis primeras corresponden a seguros neta neta finales a seguros de vida-. La información de Bancos y Seguros. 0% corresponde al Ejercicio Fiscal 2012 y se tomó de los balances presentados a la Superintendencia 50,0% -20% 0,0%

LOS PROTAGONISTAS (SEGUROS GENERALES)

Cobertura primas vencidas

ESPECIAL

ROA

Morosidad primas

SEGUROS EQUINOCCIAL

Cobertura conprimas mayores activos del sistema de seguros vencidas privados, representando el 9,5% del total. Equinoccial, reporta utilidades por USD 4 millones, ocupa el 4to lugar entre las entidades de mayor utilidad, lo que le permite alcanzar un ROA del 3,6% yMorosidad un ROE primas del 23%. Con USD 127,8 millones es la tercera entidad con mayor cantidad de prima neta emitida. SEGUROS EQUIVIDA

Entidad

liquidez

Tasa de siniestralidad neta

120% 100% 80% 60% 40% 20% 0%

liquidez 200,0% TasaEquinoccial de Seguros 100,0%

ROE Cuentas

siniestralidad USD neta

Activos

ROA

2012 0,0%

86.016.912,02 5.017.038,48

2011

2012

128.866.208,51

8,23%

9,51%

4.002.775,96

7,83%

8,64%

Costo de siniestros

18.360.797,47 Cobertura

20.622.336,10

8,11%

7,06%

Prima neta pagada

primas vencidas 93.833.450,79

127.810.262,75

7,02%

8,61%

46.738.458,31

12,51%

15,86%

Deudores por primas

28.300.375,70

Morosidad primas

ACE SEGUROS

liquidez

siniestralidad neta

liquidez

150,0% ROE

BE pasó a ocupar la segunda posición 100,0% en nivel de de activos tras mantenerTasa el primer lugar en nivel de activos durante 2010 ysiniestralidad 2011. Además, registra el mayor valor 50,0% SEGUROS UNIDOS de primas emitidas conneta USD 155,3 millones, lo que le permite alcanzar el tercer lugar dentro de las entidades 0,0%liquidez con mejores resultados técnicos.

ROE

250,0%

ROA ROE Cuentas

Cobertura Tasa de QBE Seguros primas vencidas siniestralidad USD neta 2011

Activos Utilidades

Cobertura primas vencidas

ROA

Morosidad primas

SEGUROS SUCRE 120,0% 100,0% 80,0% 60,0% QBE40,0% Seguros Colonial 20,0% liquidez 0,0% 100% 80% 60% 40% 20% 0% Morosidad primas -20%

ROE Participación de mercado

50,0%

2011 Utilidades

Cobertura primas Tasa vencidas de

ROA

150,0%

Cobertura primas vencidas

Tasa de siniestralidad neta

ROE

ROA

Costo de siniestros Prima neta pagada Deudores por primas

200,0% 150,0% Colonial 100,0%

2012

Participación de mercado

50,0% 2011 2012 Morosidad primas 0,0%

106.759.842,80

112.202.951,53

10,22%

8,28%

4.758.612,77

-5.696.593,92

7,42%

-12,29%

Cobertura 26.112.566,96 primas vencidas 150.421.079,38 31.826.675,62

50.056.636,90

11,54%

17,14%

155.332.384,51

11,25%

10,46%

16.383.715,70

14,07%

5,56%

Morosidad primas

SEGUROS EQUINOCCIAL

SEGUROS EQUIVIDA

liquidez

ROA ROE

ROA

liquidez

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador, Ejercicio Fiscal 2012

200,0% 120% Nota: Liquidez (activo corriente / pasivo corriente); Rentabilidad para los accionistas ROE (utilidad o pérdida del ejercicio / patrimonio promedio); Rentabilidad de activos ROA (utilidad o pérdida del ejercicio / 100% 150,0% activo promedio); Tasa de gastos de operación ([gastos administración + comisiones pagadas netas]/PNP); Endeudamiento ([pasivo- Reg. Div - reservas técnicas] / total patrimonio) 80% Tasa de Tasa de ROE 100,0% ROE 60% siniestralidad siniestralidad 40% neta neta 50,0% 20% 0,0% 0% [pág. 56] Cobertura primas vencidas

ROA

Cobertura primas vencidas

ROA

Cobertura primas vencidas

ROA

Morosidad primas

SEGUROS EQUINOCCIAL

SEGUROS EQUIVIDA

liquidez

120% 100% 80% 60% 40% 20% SEGUROS UNIDOS 0%

liquidez 200,0%

LOS PROTAGONISTAS (SEGUROS GENERALES) 150,0% Tasa de siniestralidad neta

Cobertura primas vencidas Tasa de siniestralidad neta

liquidez 250,0%

200,0% 150,0% 100,0% Morosidad primas 50,0%

Tasa de siniestralidad neta

ROE

Tasa de siniestralidad neta

Cobertura primas vencidas Tasa de siniestralidad neta

liquidez

120,0% 100,0% 80,0% 60,0% Morosidad primas 40,0% 20,0% SEGUROS EQUIVIDA 0,0% liquidez 200,0%

150,0% 100,0%

50,0%

AIG METROPOLITANA 0,0% liquidez

ROA ROE

0,0% SEGUROS SUCRE Cobertura primas vencidas

200,0% Cobertura Esta entidad quevencidas ocupa el tercer puesto en tamaño de primas 150,0% activos, es una de las que mayor crecimiento en este Tasa de rubro al registrar una tasa de crecimiento 100,0% anual del siniestralidad 95,7%. Ocupa el cuarto lugar en prima neta emitida, neta 50,0% Morosidad primas sin embargo sus niveles de rentabilidad no son elevados comparados con otras entidades del sistema al registrar 0,0% un ROA del 1,4% y un ROE del 6,3%. ACE SEGUROS

Cuentas

Seguros Tasa de Sucre Morosidad primas Participación de siniestralidad USD 50,0% mercado neta

Activos

52.687.137,76

0,0% 103.085.169,41

5,04%

Utilidades

3.334.779,64

1.282.058,16

5,20%

Costo de siniestros

21.700.264,78

Prima neta pagada

80.648.418,84

ROE

SEGUROS DEL 2012 2011 PICHINCHA 2012

2011

ROE

ROA

100,0%

ROE

ROA

liquidez Cobertura primas vencidas 150,0%

ROA

Morosidad 50,0% primas

7,60%

liquidez 2,77% 23.093.720,51200,0% 9,59% 7,91%

Cobertura 107.400.044,09 6,03% 7,23% 150,0% primas vencidas Deudores por primas 32.179.213,62 1,98% 10,92% 4.481.900,40 Tasa de 100,0% siniestralidad neta 50,0% primas Morosidad

0,0% Cobertura primas vencidas

ROE

100,0%

ROA

0,0% ROA

Morosidad primas

ACE SEGUROS

cupa el cuarto lugar en activos y es la entidad que Cobertura en esta variable (tasa registra el mayor crecimiento primas vencidasACE reporta los mejores de crecimiento del 146,5%). resultados técnicos con USD 27,8 millones, además de ocupar el segundo lugar en prima neta emitida. Sin embargo su margen de rentabilidad no es tan alto como Morosidad primas sus niveles de resultados técnicos al reportar un ROA del 4,9% y un ROE del 16,9%.

liquidez

150,0% Tasa de siniestralidad neta

100,0%

ACE Seguros ROE Activos

0,0%

ROA

Participación de mercado

USD

Cuentas

50,0%

Cobertura primas vencidas

ROE

2011

2012

2011

2012

37.646.879,19

92.804.609,75

3,60%

6,85% 9,01%

Utilidades

2.163.772,86

4.176.770,27

3,37%

Costo de siniestros

6.183.892,15

23.888.507,88

2,73%

8,18%

Prima neta pagada

66.578.809,56

138.903.729,17

4,98%

9,35%

8.623.316,97

15.745.947,04

3,81%

5,34%

Deudores por primas

Morosidad primas Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador, Ejercicio Fiscal 2012 Nota: Liquidez (activo corriente / pasivo corriente); Rentabilidad para los accionistas ROE (utilidad o pérdida del ejercicio / patrimonio promedio); Rentabilidad de activos ROA (utilidad o pérdida del ejercicio / activo promedio); Tasa de gastos de operación ([gastos administración + comisiones pagadas netas]/PNP); Endeudamiento ([pasivo- Reg. Div - reservas técnicas] / total patrimonio)

[pág. 57]

ROA

LOS PROTAGONISTAS (SEGUROS GENERALES)

ESPECIAL

s la segunda empresa en utilidades y la entidad de seguros generales de mayor rentabilidad, dentro de las seis compañías más grandes es la que menor costos de siniestros reporta, con un ROA del 13,5% y un ROE del 31,1%. La entidad muestra buenos estándares de eficiencia en su razón de costos de siniestros sobre prima emitida, lo que le permite alcanzar esos indicadores de rentabilidad.

AIG METROPOLITANA liquidez

200,0% 150,0%

Tasa de siniestralidad neta

100,0%

AIG Metropolitana

ROE

50,0% 0,0% Activo

2011

2012

2011

2012

52.674.737,00

64.327.929,17

5,04%

4,75% 17,29%

Utilidades

Cobertura primas vencidas

ROA

Participación de mercado

USD

Cuentas

8.749.135,19

8.013.196,92

13,65%

Costo de siniestros

12.444.628,18

12.095.771,73

5,50%

4,14%

Prima neta pagada

65.732.641,88

65.693.255,03

4,92%

4,42%

8.059.707,17

10.859.999,66

3,56%

3,69%

Deudores por primas

Morosidad primas

SEGUROS DEL PICHINCHA

liquidez 200,0% 150,0%

Tasa de siniestralidad neta

ROE

100,0% 50,0%

SEGUROS UNIDOS 0,0%

Cobertura primas vencidas Tasa de siniestralidad neta

liquidez 250,0%

200,0%

s la séptima entidad en nivel de activos del sistema financiero, se caracteriza por mantener buenos márgenes de rentabilidad y bajos costos por siniestros. Ocupa la posición 13 en el listado de empresas con mayor costo de siniestros y la posición seis entre las empresas de mayor Utilidad, lo que le permite alcanzar unos indicadores de rentabilidad ROA del 4% y un ROE del 21.2% AIG METROPOLITANA

liquidez

200,0%

ROA

150,0% 100,0% Morosidad primas 50,0%

ROE Cuentas 2011

Cobertura primas vencidas

ROA

Tasa de siniestralidad USD neta

Participación de 100,0% mercado

50,0% 2011

2012

58.117.032,98

4,93% 0,0%

4,29%

Utilidades

2.890.280,06

3.209.412,87

4,51%

6,93%

Costo de siniestros

6.680.560,23

8.950.084,23

2,95%

3,07%

3,73%

3,61%

3,29%

2,41%

Prima neta pagada Deudores por primas

50.190.619,21Cobertura 53.626.893,60

primas vencidas 7.114.831,63

7.450.779,94

ROE

2012

51.468.406,71

Activos

0,0%

150,0%

Seguros Unidos

ROA

Morosidad primas

SEGUROS DEL PICHINCHA

SEGUROS EQUIVIDA Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros delliquidez Ecuador, Ejercicio Fiscal 2012

liquidez

Nota: Liquidez (activo corriente / pasivo200,0% corriente); Rentabilidad para los accionistas ROE (utilidad o pérdida del ejercicio / patrimonio promedio); Rentabilidad de activos200,0% ROA (utilidad o pérdida del ejercicio / activo promedio); Tasa de gastos de operación ([gastos administración + comisiones pagadas netas]/PNP); Endeudamiento ([pasivo- Reg. Div - reservas técnicas] / total patrimonio)

150,0%

Tasa de siniestralidad neta

100,0%

150,0%

ROE

50,0%

Tasa de siniestralidad neta

0,0%

[pág. 58] Cobertura primas vencidas

100,0%

ROE

50,0% 0,0%

ROA

Cobertura primas vencidas

ROA

AIG METROPOLITANA liquidez

200,0% Tasa de siniestralidad neta

150,0%

100,0% ROE LOS PROTAGONISTAS (SEGUROS DE VIDA) 50,0% 0,0%

Cobertura primas vencidas

ROA

Morosidad primas

SEGUROS DEL PICHINCHA

ese a ser la sexta entidad en activos es la entidad que reporta el mayor nivel de utilidades del sistema, USD 13,5 millones, esto se debe a los bajos niveles de deuda por prima. También ocupa el quinto lugar en prima neta emitida y el segundo lugar en resultados técnicos. Es la principal entidad dentro del segmento de seguros de vida y una de las más eficientes de todo el sistema.

liquidez 200,0% 150,0%

Tasa de siniestralidad neta

50,0%

SEGUROS UNIDOS

200,0% 100,0%

ROA ROE

METROPOLITANA 2011 2012

41.305.408,71

59.202.252,97

3,95%

Utilidades

10.146.040,99

13.503.497,74

15,83%

Costo de siniestros

11.042.906,91

14.177.880,99

Prima neta pagada

59.127.290,35

70.675.469,94 150,0% 4,42%

Deudores por primas

4,37%

liquidez 29,14%

200,0% 4,88%

Tasa1.148.855,48 de 0,43% 100,0% siniestralidad neta 50,0%

982.342,95

4,86% 4,76% 0,39%

ROA

SEGUROS EQUIVIDA liquidez 200,0%

e las entidades que operan en el segmento de seguros Cobertura de vida, esta institución la segunda en nivel de activos primasesvencidas y ocupa la posición 11 dentro del sistema. En lo que se refiere a los indicadores de rentabilidad, ocupa la posición nueve en utilidades, lo que e permite alcanzar Morosidad que primas un ROA del 4.4% y un ROE del 15.8%. Mientras en costos de siniestros ocupa la posición 28 de entre las empresas de mayor costo, lo que SEGUROS explica sus márgenes DEL PICHINCHA de retorno y demuestran una eficiencia en la gestión de riesgo de su negocio. liquidez

Equivida

ROE

100,0%

Cuentas

50,0% 0,0%

Activos Utilidades

Cobertura primas vencidas

ROA

Morosidad primas

Tasa de USD siniestralidad neta 2011 32.241.893,13

150,0% Participación de 100,0% mercado

2012

50,0% 2011

2012

39.176.688,82

3,09%

2,89%

5,45%

3,76%

0,0%

3.497.185,23

1.740.522,89

Costo de siniestros

12.859.276,43

14.974.281,53

5,68%

5,13%

Prima neta pagada

40.866.106,72 46.639.365,77 Cobertura

3,06%

3,14%

2.780.367,18 3.038.500,95 primas vencidas

1,34%

0,94%

Deudores por primas

Morosidad primas

ACE SEGUROS Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador, Ejercicio Fiscal 2012

liquidez

Nota: Liquidez (activo corriente / pasivo corriente); Rentabilidad para los accionistas ROE (utilidad o pérdida del ejercicio / patrimonio promedio); Rentabilidad de activos ROA (utilidad o pérdida del ejercicio / activo promedio); Tasa de gastos de150,0% operación ([gastos administración + comisiones pagadas netas]/PNP); Endeudamiento ([pasivo- Reg. Div - reservas técnicas] / total patrimonio)

100,0%

ROE

50,0% 0,0%

Cobertura primas vencidas

ROA

200,0%

150,0%

Tasa de siniestralidad neta

ROE

0,0%

Morosidad primas

Tasa de siniestralidad neta

Participación de mercado

Activos

50,0% Morosidad primas 0,0%

Cobertura primas vencidas

AIG 2012

2011

liquidez 250,0%

150,0%

USD

Cuentas

0,0%

Cobertura primas vencidas Tasa de siniestralidad neta

Seguros del Pichincha

ROE

100,0%

[pág. 59] ROA

ROE

ROA

Seguros Confianza®

Firma ecuatoriana especializada en el ramo de Fianzas y Seguro de Crédito Con 27 años de experiencia tiene una participación del 24% en el ramo de Fianzas

C Seguros y Reaseguros S.A. onfianza® Compañía de

es uno de los principales protagonistas del mercado asegurador del Ecuador.

Con 27 años de trayectoria y experiencia, cuenta con la participación del 24% en el nicho de seguros de fianzas y 40% del mercado de seguros de crédito. Su organización empresarial y eficiencia laboral constituyen su carta de presentación frente a sus beneficiarios y clientes.

Se fundó en la ciudad de Guayaquil en 1986, con la autorización de la Superintendencia de Bancos y Seguros. Es una de las pocas empresas ecuatorianas experta en el ramo de fianzas y crédito, lo que le ha permitido consolidarse y ganarse el respeto en el mercado asegurador. Ha colaborado activamente en el crecimiento del país, garantizando en el sector público la ejecución de las más grandes obras de infraestructura y la provisión de suministros; y, dando tran-

“ [pág. 60]

Únicos expertos en Fianzas y Seguro de Crédito, con una participación del 24% en el ramo.

“

quilidad al sector privado. Para beneficiar a sus clientes con la excelencia en el servicio, está certificada bajo las Normas ISO 9001 desde el año 2002. Confianza® está conformada por un grupo de profesionales ecuatorianos que conoce a profundidad el mercado financiero y de seguros; brinda un servicio ágil, y especializado mediante el desarrollo y mejoramiento de su portafolio de productos. A lo largo de su trayectoria y experiencia la organización ha logrado un liderazgo sostenido, gracias a su calidad de suscripción, lo que le ha merecido la total aceptación de beneficiarios y clientes. Su trabajo se complementa con la práctica diaria de los valores de la compañía:

responsabilidad social en Confianza® Confianza® Cía. de Seguros y Reaseguros S.A contribuye al crecimiento de una cultura social; participando activamente en programas en beneficio de la comunidad y campañas ecológicas. Ámbito Social: desde 2004 aporta económicamente con fundaciones para apadrinar a niños de escasos recursos para su educación, alimentación y salud. Ha apoyado a la formación de muchos niños y niñas. A partir del año 2009 participa en el Programa 1+1, en el cual

Transparencia, Respeto, Lealtad, Disciplina y Creatividad. Gracias a su compromiso, transparencia y óptimos resultados cuenta con el respaldo internacional de las mejores Reaseguradoras del mundo. Javier Cárdenas Uribe, Presidente Ejecutivo, cree en el futuro positivo del mercado y está convencido que tiene un gran potencial de crecimiento, sobre todo, si se analizan las cifras de otros países y en el que Ecuador tiene un índice de penetración bajo. “Existen en el mercado ecuatoriano más de 40 compañías de seguros. Es un número alto en relación al monto de primas del mercado, sin embrago, hemos visto que en este último tiempo se ha consolidado en algo el mercado”.

por cada dólar voluntario que done el colaborador, Confianza® dona otro. Junto con la Fundación Nobis, estableció un convenio en 2011 para iniciar un proyecto piloto en escuelas fiscales. El plan “Escuelas Interactivas”, inició en enero de 2012 con la Escuela Manuel Centeno Garzón de la ciudad de Machala. Ámbito Ecológico: realiza varios programas. Así, puertas adentro, con el plan Confianza Verde se preocupa en reducir el consumo de papel mediante la implementación de herramientas tecnológicas, brindando las facilidades para que los colaboradores y clientes

tengan acceso digital a todos los archivos y documentos, y así no los impriman. Participan en el programa “Hasta el Último Cartucho por las personas con discapacidad”, entregando los cartuchos de tinta o toners a una fundación. Los ingresos recaudados los destinan al financiamiento del Centro de Atención Integral al Discapacitado – CAID. Actualmente dona papel periódico y botellas plásticas; en retribución las fundaciones brindan soporte con charlas de concientización sobre el uso del papel.

supone, harán mas sólidas a las compañías de seguro y en donde Confianza® tendrá una oportunidad más para atender diferenciadamente a sus clientes.

•

Garantías Aduaneras.

•

Garantías de arrendamiento.

•

Garantía Judicial.

Amplio portafolio

•

Fianza Legal.

•

Seguro de Crédito Interno

•

Garantía de Seriedad de Oferta.

•

Garantía de Cumplimiento de Contrato.

•

Seguro de Crédito a la Exportación.

•

Garantía de Ejecución de Obra y Buena Calidad de Materiales.

•

Póliza Global de Fianzas.

En 2013 se presentan nuevas normas en cuanto a reservas técnicas y capital adecuado que, se

[pág. 61]

INDICADORES (ANEXO) SEGUROS GENERALES ENTIDAD

Liquidez (activo corriente/pasivo corriente)

ROE: (utilidad del ejercicio/patrimonio promedio)

ROA: (utilidad del ejercicio/activo promedio)

Morosidad Primas (primas por cobrar vencidas/primas por cobrar)

Cobertura Primas vencidas (provisiones/primas por cobrar vencidas)

Siniestralidad neta retenida devengada (costo de siniestros / prima neta retenida devengada)

EQUINOCCIAL

100,77%

23,01%

3,63%

28,99%

1,09%

53,30%

QBE COLONIAL

92,88%

-19,64%

-5,04%

38,67%

23,80%

46,93%

ACE

129,16%

16,89%

4,92%

22,57%

3,48%

45,66%

SUCRE

113,07%

6,33%

1,45%

25,06%

1,30%

78,57%

AIG METROPOLITANA

176,02%

31,06%

13,50%

33,62%

8,43%

31,35%

UNIDOS

215,51%

21,18%

3,96%

53,88%

37,66%

56,81%

PANAMERICANA DEL ECUADOR

104,45%

-4,68%

-1,17%

43,43%

12,78%

52,76%

BOLIVAR

133,61%

0,21%

0,05%

23,46%

14,97%

64,71%

97,38%

12,71%

3,43%

53,15%

18,61%

46,77%

LATINA SEGUROS

102,34%

14,62%

2,93%

29,38%

26,23%

43,95%

ASEGURADORA DEL SUR

119,81%

3,29%

0,99%

24,90%

9,76%

32,88%

96,17%

0,94%

0,17%

52,15%

6,49%

52,37%

ECUATORIANO SUIZA

111,54%

10,30%

3,27%

42,05%

2,11%

33,97%

CONDOR

198,98%

0,90%

0,53%

47,59%

15,35%

62,97%

GENERALI

137,65%

26,35%

8,24%

13,49%

6,51%

49,81%

CONFIANZA

101,68%

52,02%

9,75%

82,92%

30,57%

11,21%

LA UNION

113,12%

6,40%

1,84%

1,63%

43,07%

57,20%

PRODUSEGUROS

293,18%

33,66%

6,59%

81,82%

6,03%

61,94%

ROCAFUERTE

122,01%

15,57%

4,80%

30,12%

8,79%

27,95%

83,55%

-29,26%

-5,27%

85,55%

6,61%

65,27%

MAPFRE ATLAS

ORIENTE

INTEROCEANICA

103,87%

8,01%

1,67%

51,47%

13,41%

23,17%

92,36%

4,29%

0,97%

46,49%

3,43%

54,75%

143,31%

13,95%

4,29%

32,79%

5,27%

44,38%

78,35%

2,00%

0,48%

15,94%

22,72%

49,99%

ALIANZA

110,86%

2,65%

0,67%

17,56%

24,90%

33,10%

SWEADEN

106,88%

27,40%

4,96%

37,66%

13,04%

52,10%

VAZ SEGUROS

191,32%

31,47%

7,12%

11,73%

1,43%

56,57%

PORVENIR

86,62%

-19,36%

-5,47%

52,88%

4,11%

52,22%

CENSEG

107,41%

0,77%

0,19%

49,03%

5,01%

44,35%

TOPSEG

107,45%

10,09%

4,93%

77,26%

28,37%

33,26%

COLON

132,60%

16,06%

4,86%

89,43%

10,29%

9,10%

BALBOA

99,03%

5,92%

1,26%

39,33%

7,34%

25,85%

HISPANA COOPSEGUROS CERVANTES CONSTITUCION

COFACE S.A. PRIMMA

134,34%

40,21%

6,50%

0,00%

48,29%

58,75%

-60,60%

-38,16%

36,45%

100,00%

21,71%

SEGUROS DE VIDA ENTIDAD

Liquidez (activo corriente/pasivo corriente)

ROE: (utilidad del ejercicio/patrimonio promedio)

ROA: (utilidad del ejercicio/activo promedio)

Morosidad Primas (primas por cobrar vencidas/primas por cobrar)

Cobertura Primas vencidas (provisiones/primas por cobrar vencidas)

Siniestralidad neta retenida devengada (costo de siniestros / prima neta retenida devengada)

PICHINCHA

150,49%

68,25%

18,80%

28,77%

1,64%

23,99%

EQUIVIDA

151,65%

15,83%

4,37%

52,62%

0,05%

37,73%

PAN AMERICAN LIFE

198,04%

9,19%

4,36%

0,07%

2221,84%

65,90%

COLVIDA

131,93%

-7,80%

-2,00%

35,16%

58,52%

31,69%

BUPA

210,88%

13,44%

4,15%

8,87%

2,95%

67,37%

BMI

133,01%

23,83%

9,74%

25,84%

3,20%

17,31%

LATINA VIDA

154,62%

18,84%

8,03%

48,59%

8,69%

48,87%

LONG LIFE SEGUROS LLS

95,36%

-52,23%

-22,39%

71,11%

14,96%

66,71%

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros Notas: información a diciembre de 2012 / La compañía Cauciones entró en liquidación forzosa el 24 de agosto de 2012 y está pendiente envío de balance de este mes. Por tal motivo, no se la incluyó en el análisis. / Río Guayas se fusionó con Ace Seguros en mayo de 2012, por ello, tampoco cuenta con información.

ESPECIAL

LOS PROVEEDORES MÁS IMPORTANTES DE ECUADOR {por: Investigación Ekos Negocios} {infografía: Arelis Carbalí} {fotos: Ekos Negocios e Internet} Recuerde visitarnos en nuestro portal www.ekosnegocios.com /

REVISTA EKOS EKOS NEGOCIOS NEGOCIOS REVISTA

@revistaekos

Revista Ekos Negocios presenta datos relevantes de los actores de 16 dinámicos sectores de la economía nacional.

[pág. 64]

n la edición 227, corres-

brero, Revista Ekos Negocios presentó un informe sobre los proveedores más destacados. Lamentablemente publicamos cifras incorrectas en cuanto al número de trabajadores de varias de las empresas mencionadas. Queremos ofrecer nuestras disculpas por este error involuntario. Por ello, publicamos nuevamente los cuadros de los 16 secto-

[

Fue así que se encontraron alrededor de 1 200 empresas. Estas compañías movieron alrededor de USD 31 220 millones en ventas, durante el ejercicio fiscal 2011. Esta cifra representa alrededor del 46,3% de la producción anual de Ecuador. También generaron alrededor de 160 000 plazas de empleo, lo que representó cerca de un 4%

20,5% con más de USD 627 millones recaudados. Cabe recalcar que estos valores se refieren únicamente al monto de Impuesto a la Renta declarado (por las compañías) y recolectado por el SRI. Como se aprecia, el aporte de los proveedores a la economía es muy importante. Las empresas dedicadas a proveer servicios tecnológicos y de telecomunicación, por ejemplo, son las más destacadas del país (Conecel ocupa

USD 31 220 millones fue la facturación total de todas las grandes empresas proveedoras (1 200 compañías).

res analizados. Queremos recalcar que para determinar de manera adecuada a los proveedores ecuatorianos se evaluó al segmento de grandes firmas (facturación superior a USD 5 millones), las cuales son una muestra representativa del funcionamiento de la economía nacional. Además, estas empresas cuentan con un poder de generación de empleo importante.

de la PEA (Población Económicamente Activa) y un 7% del total de ocupados plenos. El aporte tributario de estas compañías es otro factor que vale la pena recalcar, es así que según las cifras presentadas por el Servicio de Rentas Internas (SRI), en 2011 la contribución de este grupo empresarial fue cercano al

[

E pondiente al mes de fe-

el primer lugar). Estas empresas se han multiplicado gracias a la acelerada penetración de la Internet en el país. A continuación, compartimos con usted, Estimado Lector, las cifras más importantes de los actores destacados dentro de los 16 sectores analizados.

sector Proceso de desperdicios Rk.

Razón Social

Provincia

No. trabajadores

I.O. 2010

I.O. 2011

Var.

Utilidad

Impuestos

RECICLAJES INTERNACIONALES RECYNTER S.A.

GUAYAS

285

40,54

54,38

34,14

1,95

0,45

CONSORCIO PUERTO LIMPIO

GUAYAS

n/d

5,68

30,43

435,86

3,98

0,80

INTERCIA S.A.

GUAYAS

141

14,42

20,29

40,71

1,06

0,22

FIBRAS NACIONALES FIBRANAC S.A.

GUAYAS

114

7,39

8,69

17,57

0,53

0,08

RECICLADORA DE PLASTICOS RECIPLASTICOS S.A.

GUAYAS

111

4,54

7,61

67,51

0,49

0,09

RECISA S.A.

GUAYAS

n/d

4,27

7,24

69,34

1,00

0,22

BIOFACTOR S.A.

GUAYAS

4,48

6,10

36,06

0,00

METALKING S.A.

GUAYAS

n/d

0,39

5,82

1.399,50

0,01

JUSTICECOMPANY TECNICA INDUSTRIAL S.A.

GUAYAS

n/d

7,46

5,35

(28,25)

0,36

0,05

Información financiera en USD millones. Fuente: Servicio de Rentas Internas (SRI); Superintendencia de Compañías. Ejercicio fiscal 2011 I.O.: Ingresos operacionales / Var: Variación en %

[pág. 65]

ranking sectorial sector ALIMENTOS Rk.

Razón Social

Provincia

No. trabajadores

I.O. 2010

I.O. 2011

Var.

Utilidad

Impuestos

PROCESADORA NACIONAL DE ALIMENTOS C.A. PRONACA

PICHINCHA

6590

649,81

729,95

12,33

47,79

8,22

LA FABRIL S.A.

MANABI

1944

348,31

421,99

21,16

11,65

2,90

1442

413,11

420,74

1,85

26,23

6,92

518

208,73

306,17

46,68

9,89

2,15

NESTLE ECUADOR S.A.

PICHINCHA

INDUSTRIAL DANEC SA

MANABI

INDUSTRIAS ALES C. A.

PICHINCHA

1004

188,75

252,06

33,54

3,69

0,18

EXTRACTORA Y PROCESADORA DE ACEITES EPACEM S.A.

PICHINCHA

n/d

76,01

91,96

20,98

2,26

0,70

CORPORACION SUPERIOR CORSUPERIOR S.A.

PICHINCHA

n/d

80,79

87,84

8,72

1,58

0,35

INDUSTRIAL MOLINERA CA

GUAYAS

274

75,16

79,95

6,38

0,91

0,51

MOLINOS CHAMPION S.A. MOCHASA

GUAYAS

n/d

61,96

78,90

27,35

2,44

0,51

GISIS S.A.

GUAYAS

151

53,13

54,19

0,00

0,79

0,16

I.O. 2010

I.O. 2011

Var.

Utilidad

sector Bebidas Rk.

Razón Social

Provincia

No. trabajadores

Impuestos

DINADEC S.A.

GUAYAS

104

523,09

597,65

14,25

29,09

6,17

ARCA ECUADOR, S.A.

PICHINCHA

n/d

316,52

393,81

24,42

38,53

7,96

CERVECERIA NACIONAL CN S.A.

GUAYAS

1766

321,09

383,17

19,34

142,61

27,95

SYL TRADING COMPANY S.A.

GUAYAS

n/d

106,56

117,20

9,99

COCA - COLA DE ECUADOR S.A.

PICHINCHA

29,68

38,44

29,50

4,71

1,04

DISTRIBUIDORA DISPACIF SA

GUAYAS

n/d

25,63

28,55

11,41

0,21

0,06

LICORES NACIONALES Y EXTRANJEROS LIQUORS CIA. LTDA. PEPSI-COLA ECUADOR CIA. LTDA

PICHINCHA

n/d

24,92

28,28

13,48

1,45

0,37

GUAYAS

n/d

28,43

26,84

(5,61)

2,79

0,95

8 9

SODERAL SOCIEDAD DE DESTILACION DE ALCOHOLES S.A.

GUAYAS

15,10

18,54

22,72

2,35

0,49

COMERCIALIZADORA RANDISH S.A.

PICHINCHA

15,64

18,03

15,26

0,49

0,12

sector Vehículos Rk.

Razón Social

Provincia

No. trabajadores

I.O. 2010

I.O. 2011

Var.

Utilidad

Impuestos

OMNIBUS BB TRANSPORTES S.A.

PICHINCHA

1490

793,01

813,43

2,57

24,29

5,71

AYMESA S.A.

PICHINCHA

605

214,13

261,01

21,89

47,86

9,35

MANUFACTURAS ARMADURIAS Y REPUESTOS ECUATORIANOS S.A. MARESA

PICHINCHA

n/d

226,09

211,77

(6,33)

5,35

1,33

ELASTO SA

PICHINCHA

247

79,71

85,46

7,22

5,71

1,28

PICHINCHA

n/d

22,95

27,34

19,14

1,23

0,19

INDUSTRIA DE ACCESORIOS Y PARTES DE AUTOMOTORES INDIMA S.A. METALTRONIC S.A.

PICHINCHA

353

16,69

20,65

23,72

0,20

0,04

MUNDY HOME MUNME CIA. LTDA.

PICHINCHA

117

16,18

19,86

22,72

2,66

0,76

UNNOMOTORS CIA. LTDA.

PICHINCHA

n/d

18,05

0,47

0,11

DOMIZIL MUEBLES Y AUTOPARTES S.A.

PICHINCHA

19,99

17,03

(14,81)

1,60

0,34

PF GROUP S.A.

PICHINCHA

122

9,82

10,86

10,58

1,45

0,24

Información financiera en USD millones. Fuente: Servicio de Rentas Internas (SRI); Superintendencia de Compañías. Ejercicio fiscal 2011 I.O.: Ingresos operacionales / Var: Variación en %

ranking sectorial sector Comercio al por mayor Rk.

Razón Social

Provincia

No. trabajadores

I.O. 2010

I.O. 2011

Var.

Utilidad

Impuestos

PROVEEDORA ECUATORIANA S.A. PROESA

PICHINCHA

211

234,29

273,70

16,82

26,31

5,56

UNILEVER ANDINA ECUADOR S.A.

GUAYAS

763

222,08

245,32

10,46

31,04

6,85

GERARDO ORTIZ E HIJOS CIA. LTDA.

GUAYAS

n/d

133,96

155,66

16,20

11,59

3,29

ALMACENES JUAN ELJURI CIA. LTDA.

AZUAY

979

107,10

122,59

14,46

0,48

KRAFT FOODS ECUADOR C. LTDA.

PICHINCHA

278

54,48

82,53

51,48

8,43

2,20

PROCTER & GAMBLE ECUADOR CIA. LTDA.

PICHINCHA

n/d

53,10

67,50

27,11

1,29

0,43

PYDACO PRODUCTORES Y DISTRIBUIDORES COMERCIALES CIA.LTDA.

PICHINCHA

n/d

54,44

67,32

23,66

2,96

0,66

PYCCA S.A.

GUAYAS

865

50,42

64,19

27,30

4,13

0,85

TRECX CIA. LTDA.

PICHINCHA

n/d

47,51

61,74

29,96

2,60

0,56

DEVIES CORP S.A.

GUAYAS

371

52,91

54,02

2,08

1,84

0,38

Utilidad

Impuestos

sector Combustibles y derivados Rk.

Razón Social

Provincia

No. trabajadores

I.O. 2010

I.O. 2011

Var.

PRIMAX COMERCIAL DEL ECUADOR S.A.

PICHINCHA

405,25

418,34

3,23

6,05

1,59

LUTEXSA INDUSTRIAL COMERCIAL COMPAÑIA LIMITADA

GUAYAS

127,62

132,68

3,97

1,87

0,36

CONAUTO COMPAÑIA ANONIMA AUTOMOTRIZ

GUAYAS

506

92,93

98,30

5,78

11,58

2,52

DURAGAS S.A.

GUAYAS

393

83,85

97,38

16,14

10,37

2,18

ENI ECUADOR S.A.

PICHINCHA

n/d

63,23

72,64

14,87

7,38

1,33

PDV ECUADOR S.A.

GUAYAS

29,06

53,56

84,29

0,45

0,11

SWISSOIL DEL ECUADOR S.A. SWISSOIL

GUAYAS

n/d

25,52

43,71

71,25

7,22

1,54

AGA S.A.

PICHINCHA

206

34,90

40,54

16,16

10,07

2,00

218

32,37

40,05

23,71

4,39

0,90

33,45

37,64

12,50

2,22

0,50

Utilidad

Impuestos

CEPSA S.A.

PICHINCHA

LUBRICANTES INTERNACIONALES S.A. LUBRISA

GUAYAS

sector Minas y petróleo I.O. 2010

I.O. 2011

Var.

683

224,73

264,81

17,83

58,29

11,52

GUAYAS

517

161,59

211,25

30,73

9,86

1,64

Razón Social

Provincia

No. trabajadores

SCHLUMBERGER SURENCO S.A.

PICHINCHA

IMPORTADORA INDUSTRIAL AGRICOLA S.A. IIASA

Rk.

HALLIBURTON LATIN AMERICA S.A., LLC.

PICHINCHA

472

143,15

175,88

22,87

40,43

9,17

SINOPEC INTERNATIONAL PETROLEUM SERVICE ECUADOR S.A.

PICHINCHA

n/d

103,06

125,98

22,23

24,10

3,99

PICHINCHA

n/d

51,73

64,17

24,05

0,15

0,28

CNPC CHUANQING DRILLING ENGINEERING COMPANY LIMITED HELMERICH & PAYNE DEL ECUADOR INC

PICHINCHA

n/d

46,63

41,43

(11,17)

19,51

3,99

WEATHERFORD SOUTH AMERICA L.L.C.

PICHINCHA

n/d

37,59

46,91

24,79

15,45

3,47

PICHINCHA

n/d

36,90

30,09

(18,47)

11,33

2,32

ASOCIACION SMC ECUADOR INC. PACIFPETROL S.A ANDIPETROLEOS SANTA ELENA OIL AND GAS CORP. NABORS DRILLING SERVICES LTD.

PICHINCHA

n/d

32,67

35,77

9,47

9,77

2,44

TRIBOILGAS CIA. LTDA.

PICHINCHA

685

25,88

29,53

14,10

4,52

1,04

Información financiera en USD millones. Fuente: Servicio de Rentas Internas (SRI); Superintendencia de Compañías. Ejercicio fiscal 2011 I.O.: Ingresos operacionales / Var: Variación en %

[pág. 67]

ranking sectorial sector Industria Metálica Rk.

Razón Social

Provincia

No. trabajadores

I.O. 2010

I.O. 2011

Var.

Utilidad

Impuestos

ACERIA DEL ECUADOR CA ADELCA.

PICHINCHA

1214

204,64

275,83

34,78

38,92

7,35

ACERIAS NACIONALES DEL ECUADOR SOCIEDAD ANONIMA A.N.D.E.C.

GUAYAS

809

175,13

220,22

25,75

20,21

4,04

NOVACERO S.A

PICHINCHA

1141

161,11

210,75

30,81

18,11

3,64

IPAC S.A.

GUAYAS

347

152,23

193,24

26,94

32,45

8,20

IDEAL ALAMBREC SA

PICHINCHA

672

119,20

132,23

10,93

8,58

2,87

FABRICA DE ENVASES S.A. FADESA

GUAYAS

n/d

97,03

106,66

9,92

8,99

1,78

DIPAC MANTA S.A.

MANABI

332

69,98

79,85

14,12

13,95

2,89

ENVASES DEL LITORAL S.A.

GUAYAS

421

62,61

61,35

(2,01)

3,80

1,44

CUBIERTAS DEL ECUADOR KU-BIEC S. A.

PICHINCHA

281

41,61

50,05

20,26

4,89

0,79

CORPORACION ECUATORIANA DE ALUMINIO S.A. CEDAL

CHIMBORAZO

327

42,90

48,27

12,51

2,76

0,61

Utilidad

Impuestos

sector Construcción e inmobiliario Rk.

Razón Social

Provincia

No. trabajadores

I.O. 2010

I.O. 2011

Var.

CONSTRUMERCADO S.A.

GUAYAS

n/d

411,09

468,37

13,94

30,33

6,17

HOLCIM ECUADOR S.A.

GUAYAS

1106

358,28

410,36

14,54

141,85

25,23

LAFARGE CEMENTOS S.A.

PICHINCHA

293

140,54

160,62

14,29

56,14

12,41

GRAIMAN CIA. LTDA.

AZUAY

609

75,21

78,93

4,94

2,75

0,89

COMPAÑIA VERDU SOCIEDAD ANONIMA

GUAYAS

496

62,95

70,28

11,63

4,25

0,91

AZULEC S.A.

PICHINCHA

933

45,51

59,87

31,55

5,64

1,16

CEMENTO CHIMBORAZO CA

CHIMBORAZO

n/d

36,67

56,95

55,31

15,63

3,70

GRUPO SUPERIOR S.A.

PICHINCHA

n/d

43,10

55,26

28,21

2,72

0,72

INTACO ECUADOR S.A.

GUAYAS

312

36,84

44,96

22,04

8,06

1,51

SANTOS CMI S.A.

PICHINCHA

367

37,90

24,51

(35,35)

sector Insumos eléctricos Rk.

Razón Social

Provincia

No. trabajadores

I.O. 2010

I.O. 2011

Var.

Utilidad

Impuestos

ELECTROCABLES C.A.

GUAYAS

212

51,32

73,22

42,67

5,39

1,25

INPROEL S.A.

GUAYAS

40,15

53,23

32,56

1,66

0,35

SIEMENS S.A.

PICHINCHA

n/d

38,84

50,41

29,80

0,85

INDUSTRIA ECUATORIANA DE CABLES INCABLE S.A.

GUAYAS

269

29,83

41,49

39,09

1,82

0,37

WARTSILA ECUADOR S.A.

PICHINCHA

n/d

19,64

34,00

73,12

4,52

1,03

LA LLAVE S.A. DE COMERCIO

GUAYAS

175

27,09

29,19

7,74

1,62

0,34

ECUAIMCO S.A.

GUAYAS

12,84

15,09

17,53

0,92

0,19

CONELSA CONDUCTORES ELECTRICOS S.A.

PICHINCHA

n/d

11,48

14,23

23,96

0,91

0,19

KITTON S.A.

GUAYAS

n/d

10,87

11,65

7,17

0,85

0,17

DIPRELSA DISTRIBUIDORA DE PRODUCTOS TECNICOS S.A.

GUAYAS

n/d

8,29

10,96

32,20

0,55

0,11

Información financiera en USD millones. Fuente: Servicio de Rentas Internas (SRI); Superintendencia de Compañías. Ejercicio fiscal 2011 I.O.: Ingresos operacionales / Var: Variación en %

[pág. 68]

ranking sectorial sector Manufactura Diversa Rk.

Razón Social

Provincia

No. trabajadores

I.O. 2010

I.O. 2011

Var.

Utilidad

Impuestos

INDUGLOB S.A.

AZUAY

1869

159,54

183,07

14,75

10,79

2,79

CARTONES NACIONALES S.A. I CARTOPEL

AZUAY

722

121,63

124,87

2,66

11,00

2,24

PLASTICAUCHO INDUSTRIAL S.A.

TUNGURAHUA

1870

94,77

110,31

16,40

6,76

1,63

IN CAR PALM INDUSTRIA CARTONERA PALMAR S A

AZUAY

n/d

101,01

102,80

1,78

1,07

1,05

NOVOPAN DEL ECUADOR S.A.

PICHINCHA

298

64,24

86,57

34,77

25,46

4,55

PAPELERA NACIONAL S.A.

GUAYAS

510

71,03

80,95

13,96

7,95

1,90

INTEROC S.A.

GUAYAS

384

58,14

71,36

22,74

9,00

2,01

BOPP DEL ECUADOR S.A.

PICHINCHA

347

47,62

52,29

9,81

6,49

1,34

AGLOMERADOS COTOPAXI S.A.

PICHINCHA

715

42,96

48,76

13,51

5,71

1,37

SIGMAPLAST S.A.

PICHINCHA

438

38,73

47,62

22,95

1,96

0,40

sector Productos de belleza e higiene Rk.

Razón Social

Provincia

No. trabajadores

I.O. 2010

I.O. 2011

Var.

Utilidad

Impuestos

KIMBERLY - CLARK ECUADOR S.A.

PICHINCHA

n/d

116,62

142,42

22,13

21,43

4,68

COLGATE PALMOLIVE DEL ECUADOR SOCIEDAD ANONIMA INDUSTRIAL Y COMERCIAL

GUAYAS

329

132,71

137,24

3,42

30,03

6,33

VIRUMEC S.A.

PICHINCHA

10,59

14,53

37,15

0,53

0,13

RECKITT BENCKISER ECUADOR S.A.

PICHINCHA

n/d

10,16

12,62

24,20

3,28

0,81

JOHNSONWAX DEL ECUADOR S.A.

GUAYAS

12,20

12,28

0,61

2,16

0,50

UNILIMPIO S.A.

PICHINCHA

n/d

6,65

8,30

24,76

0,55

0,11

PROVEEDORES DEL TUNGURAHUA, PRODELTA COMPANIA LIMITADA

TUNGURAHUA

n/d

6,91

7,13

3,15

0,08

0,02

DIMABRU CIA LTDA.

PICHINCHA

118

5,85

7,06

20,54

0,74

0,15

DISTRIBUIDORA MARCO GRANDA S.A., DIMAGRAN

GUAYAS

n/d

6,20

6,71

8,24

0,02

0,00

Utilidad

Impuestos

sector Seguros de salud I.O. 2010

I.O. 2011

Razón Social

Provincia

No. trabajadores

SALUDSA SISTEMA DE MEDICINA PREPAGADA DEL ECUADOR S.A.

PICHINCHA

n/d

92,24

100,20

8,63

12,15

2,56

ECUASANITAS S.A.

PICHINCHA

n/d

44,57

46,36

4,01

3,01

0,53

MEDICINA PARA EL ECUADOR MEDIECUADOR HUMANA S.A.

PICHINCHA

n/d

32,23

35,07

8,80

1,40

0,29

Rk.

Var.

BMI IGUALAS MEDICAS DEL ECUADOR S.A.

PICHINCHA

n/d

27,34

34,72

26,96

1,93

0,45

MEDICINA PREPAGADA CRUZBLANCA S. A.

PICHINCHA

n/d

11,61

12,33

6,19

1,45

0,32

COMPAÑIA DE MEDICINA PREPAGADA INMEDICAL MEDICINA INTERNACIONAL S.A.

PICHINCHA

n/d

6,52

9,05

38,87

0,23

0,11

MEDICINA DEL FUTURO ECUADOR MEDICALFE S.A.

PICHINCHA

n/d

4,60

6,90

49,77

0,16

0,03

Información financiera en USD millones. Fuente: Servicio de Rentas Internas (SRI); Superintendencia de Compañías. Ejercicio fiscal 2011 I.O.: Ingresos operacionales / Var: Variación en %

[pág. 69]

ranking sectorial sector Servicios Empresariales Rk.

Razón Social

Provincia

I.O. 2010

No. trabajadores

I.O. 2011

Var.

Utilidad

Impuestos

G4S SECURE SOLUTIONS ECUADOR CIA. LTDA.

PICHINCHA

2852

33,29

37,31

12,08

1,11

0,40

SERVICIOS INTEGRADOS DE INGENIERIA, SMARTPRO S.A.

PICHINCHA

922

24,56

34,16

39,11

6,93

1,23

CARRO SEGURO CARSEG S.A.

GUAYAS

n/d

27,86

30,69

10,17

1,75

0,31

SERVICIOS DE SEGURIDAD ARMILED CIA. LTDA.

PICHINCHA

2938

19,84

29,32

47,78

1,12

0,38

RIVAS & HERRERA PUBLICIDAD S.A.

PICHINCHA

26,65

26,98

1,26

0,59

0,10

MC CANN ERICKSON ECUADOR PUBLICIDAD S.A.

PICHINCHA

5,43

26,90

395,31

0,76

0,20

TACTICA PUBLICITARIA S.A. TACTISA

GUAYAS

19,03

21,55

13,24

0,19

COMPAÑIA ANDINA DE ALIMENTOS, VINOS Y ESPIRITOSOS CAVES S.A. E.M.A. SEGURIDAD NACIONAL Y PROFESIONAL SENAPRO CIA. LTDA. GARWICH S.A.

PICHINCHA

541

16,20

17,47

7,80

0,81

0,09

PICHINCHA

1189

11,85

15,69

32,36

1,04

0,28

13,27

15,53

17,01

0,49

0,10

Utilidad

Impuestos

9 10

GUAYAS

sector Tecnología y telecomunicaciones Rk.

Razón Social

Provincia

No. trabajadores

I.O. 2010

I.O. 2011

Var.

CONSORCIO ECUATORIANO DE TELECOMUNICACIONES S.A. CONECEL

GUAYAS

2445

1.247,89

1.419,29

13,73

603,67

131,72

OTECEL S.A.

PICHINCHA

1208

524,41

582,00

10,98

109,06

27,75

ELECTRONICA SIGLO XXI ELECTROSIGLO S.A.

GUAYAS

154

79,03

92,48

17,02

2,30

0,49

CARTIMEX S.A.

GUAYAS

429

75,78

88,64

16,97

1,66

0,37

TECNOMEGA C.A.

PICHINCHA

182

74,87

82,32

9,95

3,00

0,63

INTCOMEX DEL ECUADOR S.A.

PICHINCHA

122

63,37

75,88

19,73

2,33

0,61

HUAWEI TECHNOLOGIES CO. LTD.

PICHINCHA

346

87,81

60,84

(30,71)

0,76

GLOBAL TELEMATIC SOLUTIONS GTSECUADOR CIA. LTDA.

PICHINCHA

132

46,11

52,33

13,48

0,49

CABLES ELECTRICOS ECUATORIANOS C.A. CABLEC

PICHINCHA

34,83

47,41

36,14

1,32

0,26

IBM DEL ECUADOR C.A.

PICHINCHA

102

35,65

44,19

23,95

2,37

0,68

sector Transporte y logística Rk.

Razón Social

Provincia

No. trabajadores

I.O. 2010

I.O. 2011

Var.

Utilidad

Impuestos

OLEODUCTO DE CRUDOS PESADOS (OCP) ECUADOR S.A.

PICHINCHA

316

273,61

270,49

(1,14)

40,75

6,57

CONTECON GUAYAQUIL S.A.

GUAYAS

1184

101,23

134,74

33,10

33,55

7,77

MARZAM CIA. LTDA.

MANABI

56,11

100,91

79,86

1,11

0,33

OCEANBAT S.A.

GUAYAS

185

66,19

97,68

47,57

2,32

0,42

AGENCIA NAVIERA AGNAMAR S.A.

GUAYAS

63,75

96,58

51,49

1,55

0,31

MARTINAIR HOLLAND N.V.

PICHINCHA

n/d

76,88

96,03

24,91

0,06

0,43

SERVAMAIN S.A.

GUAYAS

15,42

33,62

118,05

0,66

0,14

INARPI S.A.

GUAYAS

355

25,99

33,59

29,27

2,96

0,51

DHL EXPRESS (ECUADOR) S.A.

PICHINCHA

288

26,51

31,15

17,50

3,11

1,04

COMPANIA DE TRANSPORTE DE CARGA CIUDAD RODRIGO C. A.

MANABI

238

19,02

29,12

53,12

2,00

0,32

Información financiera en USD millones. Fuente: Servicio de Rentas Internas (SRI); Superintendencia de Compañías. Ejercicio fiscal 2011 I.O.: Ingresos operacionales / Var: Variación en %

Responsabilidad Social Corporativa

www.avitalsa.com.ec

cultura corporativa

Responsabilidad Social Corporativa e Innovación, una sinergia que aporta valor

Por: Andrea Mendoza Ojeda

Subgerente de Responsabilidad Social CORPORACIÓN EKOS www.ekosnegocios.com

No es de sorprenderse que una gran parte de las empresas consideradas tradicionalmente como innovadoras, sean hoy en día aquellas que tienen a la Responsabilidad Social (RS) como una estrategia corporativa, siendo empresas pioneras, aquellas capaces de ver oportunidades donde el resto solo ve problemas, a través del desarrollo de capacidades que permiten identificar puntos de mejora para traducirlos en nuevos productos, negocios y servicios. Así, podemos visualizar la incuestionable relación entre innovación y sostenibilidad, siendo esta una oportunidad que permite diferenciarse de la competencia y desarrollar ventajas sostenibles. Las estrategias de innovación aportan cambios importantes en los principios para crear la empresa del mañana. En este sentido, se busca la adopción de reglas del juego que favorezcan la iniciativa, la crea-

[pág. 72]

tividad, la posibilidad de experimentar, la difusión del conocimiento y la colaboración entre equipos de trabajo. Así, la innovación va de la mano con las nuevas tecnologías, cuyo impacto se reflejará en consolidar a las empresas como un referente en Responsabilidad Social.

reducción del consumo de CO2. Sin embargo, el principal contra es la llamada “basura tecnológica”, ya que su tiempo de vida es cada vez más corto; conforme la tecnología avanza las necesidades de los consumidores provocan el desechar rápidamente estos insumos.

Podemos mencionar a las tablets, un gadget que con su aparecimiento y posterior boom ha cambiado los hábitos de los consumidores, siendo interesante entender el impacto que tienen en los recursos naturales y en el medio ambiente. La mayor parte de los usuarios de una tableta redujo sus hábitos de impresión, siendo esta la principal ventaja de su uso, junto con la

En muchas organizaciones la creatividad es el motor de los departamentos de RS, donde sus pasos están guiados por la innovación como una estrategia de cambio constante. Se pretende avanzar hacia el fortalecimiento tanto de la cadena de producción, como el diálogo con los stakeholders, el cuidado de los productos, de los clientes y el compromiso con la comunidad.

Las empresas innovadoras son capaces de ver oportunidades donde el resto solo ve problemas.

Kaizen y Responsabilidad Social: dos conceptos, viejo y nuevo, complementarios para la innovación

Roque Morán Latorre Presidente Ejecutivo IRSE – ECUADOR www.irse-ec.org Por:

¿Qué es “Kaizen”? En idioma japonés, “kai” significa mejora y “zen”, bueno. Así, Kaizen es develado al mundo empresarial como una filosofía y/o sistema de gestión, para contribuir a la eficacia, al progreso y desarrollo organizacional, por el gurú nipón Masaaki Imai (hoy, con 83 años), bajo el nombre de “Mejora Continua”. El método Kaizen consiste en elevar la calidad del producto (o del servicio) al mismo tiempo que se reducen los costes gracias a la mejora continua de los procesos de producción y gestión. Lo importante es el proceso, no el resultado. Si el proceso es bueno, el resultado será óptimo. Y todo proceso es susceptible de

ser continuamente mejorado. A la hora de la práctica, los sabios criterios de Imai han influido en la gestión de la calidad, obviamente, en aquellas organizaciones que quieren autenticidad y no solo un retoque facial. Escenario actual Similar al Kaizen, la Responsabilidad Social enfrenta un mundo vertiginosamente cambiante, más en la última década, cuando la tecnología ha sobrepasado toda imaginación. Si a este complejo panorama sumamos el grado extremo de competitividad, absortos nos percatamos que ya no hay límites en las disciplinas científicas que, penosamente, han osado desafiar

La “Mejora continua” (Kaizen) es visible en la gestión de calidad y cultura organizacional.

Responsabilidad Social Empresarial S o s t e n i b i l i d a d

hasta a la misma naturaleza que no siempre ha respondido de forma benévola cuando han violentado su feudo. Ha tardado el despertar de las empresas para percatarse que han atropellado a la ecología; de igual manera, ha tomado tiempo para que, con humildad, se den cuenta que deben aprender mucho de sus grupos de interés. Conceptos nuevos y viejos, cuestiones de sentido común, frente a las que se ha actuado con comodidad y poca responsabilidad.

Sukoshizutsu Cualquier avance en la ruta del progreso es plausible, pero debe hacérsela concienzudamente, poco a poco, “sukoshizutsu”, como dicen los japoneses, “paso a paso”. Este es un símil de lo que significa levantar una férrea cultura organizacional, con cimientos fuertes, con bloques resistentes; la argamasa que une esos bloques son los valores organizacionales, la estructura la sos-

[pág. 73]

cultura corporativa

La Responsabilidad Social circunscribe de manera holística calidad y productividad. tienen la visión y la misión, los objetivos empresariales la elevan alto, pero sin dejar de pensar en que, cada vez, los nuevos retos las conducen hacia metas más elevadas; esto es mejoramiento continuo y exige innovar de manera segura.

sinuosidades del entorno económico, social y ambiental de este tiempo. Qué oportuno entonces resulta armonizar la responsabilidad social con el Kaizen, estableciendo metodologías claras de direccionamiento estratégico, y, sobre todo, acciones hacia sus grupos de interés más sensibles.

Innovar o morir Cuando las empresas obtienen satisfactorios resultados, han logrado un alto nivel de competitividad y les va bien, resulta fatídico apoltronarse en ese “éxito” al no advertir que esa circunstancia, frente al mundo tan dinámico que describimos, tiene un peligroso riesgo cuando no se reacciona oportunamente ante las

Innovar... ¿en qué? Largo resultaría citar todas las posibles innovaciones que puede acometer una empresa pero no olvidemos que, el objetivo principal -legítimo, por supuesto-, es la consecución de utilidades. Entonces, primero, fijémonos en el detrimento de costos y en el aumento de la productividad.

Por otro lado, es un lugar común, cansino y redundante, aquello de la “motivación” del personal, lo seguro es que uno de los más eficaces “motivadores” es el cómo se sustenta su bolsillo, con un personal bien pagado, con más beneficios de los que la ley exige, bien tratado, al que verdaderamente se respeta, al que se capacita y desarrolla. En ese trato al personal, aspecto importante, no descuidar a los cónyuges y a las familias de los trabajadores, tomarlas en cuenta. Al fin y al cabo, por ellos es por quienes se trabaja, intentando ser una empresa “familiarmente responsable”. Qué importante, y muchas veces soslayado, es el ahorro en energía, en combustibles, en detalles mínimos, como el evitar el desperdicio del papel, en eliminar aquellos procesos que no agregan valor; incluso, hacer las mismas cosas pero de forma diferente, con imaginativas variaciones que eviten la rutina. Holismo de la RS Sin embargo del comentado avance de la tecnología, organizacionalmente no se descubren cosas novedosas, pues los conceptos de calidad, productividad, mejora continua, excelencia organizacional y, tantos otros, se fundamentan en sólidas bases que, a su tiempo, supieron legarnos algunos gurús. No es que la RS sea un concepto nuevo, sino que ha sido capaz de circunscribir, de manera holística, esos conceptos y fundamentos como el más claro ejemplo de Kaizen y de una eficaz innovación en las organizaciones.

[pág. 74]

Innovación y Responsabilidad Corporativa, una alianza para alcanzar la sostenibilidad

Área de Responsabilidad Social y Sostenibilidad Deloitte Ecuador www.deloitte.com Por:

Para una perspectiva útil de cómo muchas organizaciones líderes se están acercando a la sostenibilidad como una estrategia central de negocios, así como en su tiempo fue el marketing, el CRM (Costumer Relationship Management), el Internet, etc. Algo que parecía innecesario, banal e incluso lujoso llegó a ser en muy poco tiempo, parte de nuestro cotidiano y hasta hemos desarrollado una fuerte dependencia a estas tecnologías. Inicialmente, las empresas estaban intentando ser buenos ciudadanos corporativos, centrándose en la conservación de la energía, en la oferta de productos “verdes” o en donaciones a

comunidades o fundaciones de diversa índole. Sentían que era bueno hacerlo, pero ello no era central para los negocios. Recientemente, muchos líderes empresariales perciben la sostenibilidad como un componente más integral de su estrategia de negocios, identificando oportunidades y riesgos como una manera para mejorar los ingresos ordinarios y los márgenes y el valor de la marca. Si bien es válido discutir acerca de la Responsabilidad Corporativa como indicador en la creación de valor hacia la sostenibilidad, la diferenciación de productos y servicios juegan un mayor rol para enmarcar a la compañía con competitividad en el mercado.

La innovación debe influir en los procesos clave de una empresa y en los grupos de interés.

La innovación relacionada a la sostenibilidad de una empresa no solo incluye la transformación de los procesos clave, también debe influir en todos los grupos de interés. Hace poco las empresas comenzaron a escuchar e implementar procesos relacionados a la ergonomía, la conciliación familia–trabajo, inclusión de comunidades o personas, estudios de clima laboral, procesos contractuales con cláusulas de respeto a los derechos humanos, negocios inclusivos entre otros. Estas estrategias de innovación conllevan hacia cambios de la cultura corporativa, reestructuración de recursos económicos y humanos, el monitoreo y medición de indicadores, etc.; no obstante, los beneficios tangibles e intangibles de su implementación, se traducen en resultados económicos, de reputación e imagen favorables. En el plano ambiental, la sostenibilidad puede orientar la inno-

[pág. 75]

cultura corporativa

Una estrategia de sostenibilidad nace de un análisis exhaustivo de las operaciones de una empresa. vación a través de la introducción de nuevas restricciones de diseño que le dan forma a la manera como se usan los recursos clave -energía, carbón, agua, materiales y desechos- en los productos y procesos. Esos cinco recursos están presentes en toda la cadena de suministro de la organización, y es importante el potencial para aumentar la eficiencia y reducir los costos a través de esos recursos. Sin embargo, la innovación va más allá de diseñar productos y empaques verdes solamente por su virtud inherente. Conlleva mejorar las operaciones y los procesos de negocio para volverse más eficientes, con la meta de reducir

de manera dramática los costos y los desechos. También se trata de aislar un negocio ante el riesgo de crisis en los precios y escasez de los recursos. Tomados en conjunto esos mejoramientos pueden entregarle al negocio beneficios que de lejos van más allá de la línea de resultados –sea ésta mejorar su Huella general de Carbono, la imagen de su marca o comprometer a sus empleados de una manera más profunda. La innovación debe enfocarse en: • Evaluar el uso de recursos dentro de la empresa

• Identificar las áreas clave para el mejoramiento que tenga potencial de crear valor • Priorizar proyectos basados en la estrategia de la empresa • Medir y verificar con indicadores claves el desempeño de la innovación planteada La innovación en las compañías necesita cambiar, desde el ADN de la organización para que las nuevas ideas de RC prosperen y se implementen. Mientras los líderes actuales debaten cómo y dónde innovar, está claro cuánta importancia nuestros futuros líderes piensan de la innovación. Deloitte Global realizó una encuesta a 5 000 jóvenes de 18 años. Al medir la percepción de los futuros líderes de la innovación y su impacto en la sociedad, el 84 % dice que las innovaciones de negocios tienen un impacto positivo en la sociedad, y el 65 % considera que las actividades de sus propias empresas benefician o beneficiarán a la sociedad de alguna manera. Ese es justamente el mercado al cual se están enfrentando las compañías: consumidores más críticos, una sociedad con mayor perspectiva de las problemáticas sociales y ambientales y la incidencia de las empresas en su mitigación. Las compañías líderes deben dar una mirada crítica al interior de sus operaciones y a través de sus cadenas de valor, evaluando dónde están, priorizando las iniciativas, y luego formulando una estrategia amplia de sostenibilidad.

[pág. 76]

GACETILLAS La Responsabilidad Social Corporativa requiere de acciones concretas. Aquí algunos ejemplos.

E ideado como complemento ste espacio editorial está

a la sección de RSC para que las empresas que trabajan en Ecuador compartan con usted, Estimado Lector, sus avances en esta importante materia.

En esta ocasión, Cervecería Nacional (CN) y ELCAFÉ comparten información sobre sus acciones concretas. CN, por ejemplo, dan fe de un sostenido trabajo para fortalecer las cadenas de producción de cebada, insumo básico

para su producción. De su lado, ELCAFÉ ve a la tecnología como un fuerte aliado para permitir al productor de café transformarse de un simple cosechador a un empresario rural eficiente.

CN extiende cultivo de cebada en tres provincias beneficiará a 3 300 personas en el norte del país. Cervecería Nacional (CN) amplía su programa Siembra Cebada en las provincias de Imbabura, Pichincha y Carchi. Un total de 658 agricultores participan en esta iniciativa de Responsabilidad Social que

Tecnología, eficiencia y compromiso

La creación de paquetes tecnológicos adaptados a su necesidad de “extractabilidad”, sabor y de tamaño del grano de café, así como “nuestras condiciones micro climáticas como país productor de

Los productores recibieron el paquete tecnológico que comprende semilla certificada e insumos amigables con el ambiente; también se beneficiarán de capacitación y asistencia técnica para mejorar la calidad y el rendimiento de su producción.

Guillermo Herrera, Prefecto del Carchi (izq.), y David Grey, Jefe de Desarrollo Sostenible de CN, durante la firma del convenio para la implementación del programa en esa provincia.

café robusta, permiten al productor de café transformarse de un simple cosechador a un empresario rural eficiente”. Estos paquetes se lograron gracias a la colaboración continua entre el productor, el equipo técnico de ELCAFÉ, el Centro de Investigación en la Hacienda Clementina y el Centro de Formación del Empresario Rural en Montecristi.

[pág. 77]

cultura corporativa

mejores prácticas gerenciales Práctica 2: Arcos Dorados – McDonald´s Ecuador

Programa de Entrenamiento Gerencial

la inspiración

Dentro de los procesos organizacionales de gestión humana tenemos los definidos como tangibles como son los procesos de selección, planes de desarrollo, incentivos económicos, entre otros, y también los procesosconocidos como intangibles. Se denominan así a aquellos procesos que son difíciles de medir, de estructurar y de hacer seguimiento, pero que se conoce de su gran importancia dentro de la gestión.

Antecedentes:

Hoy me referiré a uno que lo considero de capital importancia que es la inspiración. La inspiración es la capacidad que tiene un ser humano para fomentar en uno mismo y en otros una sensación elevada de propósito. Me refiero a la construcción mental de un imaginario que impacta en el estado de ánimo de las personas y quepromueve comportamientos positivos.

El crecimiento rápido de la compañía y la rotación de personal ocasionó que existan vacantes en los equipos gerenciales de los restaurantes, por ello, se creó un Centro de Entrenamiento para lograr un grupo humano alto en competencias y destrezas, y así no afectar la rentabilidad del negocio y sus estándares de calidad, servicio y limpieza.

La responsabilidad de generar inspiración en una organización es de todos, pero tiene especial peso en los líderes que por medio de la cultura que promueven, la comunicación y la interacción permanente, logran inspirar a sus grupos de trabajo y promueven este proceso en casi toda la organización.

Solución implementada:

Existe una variedad de prácticas para promover la inspiración, de las cuales podemos destacar: eventos de celebración de logros, medios de comunicación interna, estableciendo las metas organizacionales y los avances alcanzados, promoción del trabajo en equipo y, desde luego, construir un estilo de liderazgo inspirador. {Por: Mauricio Morillo W. / Presidente Great Place to Work® Institute Ecuador}

Arcos Dorados, el mayor operador de restaurantes McDonald´s de América Latina y la mayor franquicia de la marca en el mundo, sirve en promedio a más de 4,3 millones de clientes por día en más de 1 880 restaurantes en 20 países y territorios.

Situación observada:

Con el objetivo de lograr que el talento de la organización tenga el nivel de liderazgo requerido, se creó un Centro de Entrenamiento

en un restaurante McDonald´s modelo. Los líderes potenciales fueron entrenados por colaboradores del centro, bajo parámetros y responsabilidades específicas. Se realizó seguimiento por medio de encuestas de satisfacción y evaluaciones.

Resultados: En el año 2011 se capacitó a un total de 94 Gerentes de Restaurantes Certificados. Se obtuvo un crecimiento en las ventas, rentabilidad y un impacto en el CSO (Oportunidad de Satisfacción al Cliente). En los resultados de la encuesta de valoración de ambiente laboral se evidenciaron mejoras en la aceptación del estilo de liderazgo y en el desarrollo de los colaboradores.

Aprendizaje: El interés por ser más productivos y competitivos en su segmento de mercado, implica para Arcos Dorados un reto en el mejoramiento continuo de sus procesos internos, capacitando a sus colaboradores y afianzando su estilo de liderazgo.

Variable: Desarrollo 100% 90% 80%

70% 60% 50% Mc Donald’s 2011

Mc Donald’s 2012

Referente

Fuente: Great Place to Work®

Orientación a resultados + orientación a personas = mejor rentabilidad empresarial [pág. 78]

Práctica 2: NEXTEL

Comentarios

Ideas de Valor

Antecedentes: Nextel es una empresa líder en servicios de comunicaciones móviles diferenciadas y cuenta con 1 598 colaboradores en Perú y 14 000 a nivel global. Ofrece herramientas de comunicación inalámbrica que integran la Radio Nextel, telefonía e Internet.

Situación observada: Para Nextel, su gente es lo más importante, ya que el éxito de sus clientes es el motor de su cultura de servicio. Por este motivo, está enfocada en las personas y busca la manera de reconocer sus logros y beneficiarlos por los mismos.

Solución implementada: Uno de los factores que más contribuye para mantener altos indicadores de clima laboral es el Programa de Reconocimientos, el cual busca incentivar la competitividad

premiando conductas valoradas que reflejen un alineamiento estratégico con los logros de la compañía, entre éstos, se encuentra el reconocimiento a las Ideas de Valor que destaca a los colaboradores que brindan ideas de mejora para generar una cultura de cambio y un sentimiento de logro.

Resultados: Los colaboradores se sienten motivados al sentir que sus logros y esfuerzo son reconocidos por la empresa. Esto lleva a un compromiso más alto con el desarrollo del negocio y su constante mejora laboral. Este es uno de los motivos por el cual, Nextel ocupa el séptimo lugar de las mejores empresas para trabajar en Perú.

Aprendizaje: Sus empleados son el activo más importante y por lo tanto, su labor es fundamental para el correcto desarrollo de la gestión de Nextel. Por ello buscan estar al tanto de su bienestar profesional y personal, lo que se refleja directamente en su desempeño en la firma.

Reconocimiento % 100 80 60 40

79%

72% Resultados expresados en % de trabajadores

0 Nextel

Benchmark: Empresas de Servicios

Práctica 1: Arcos Dorados – McDonald´s Ecuador

{Por: Daniela Peñaherrera / consultora Great Place to Work®}

El desarrollo de los colaboradores es uno de los aspectos fundamentales para la retención de talento por parte de una organización y es una de las palancas más importantes en la formación de líderes competentes y adaptados a la cultura del negocio. Un buen líder es el mayor responsable de crear y mantener en el tiempo un gran lugar para trabajar.

Práctica 2: NEXTEL

{Por: Ivy Castro / Consultora Senior y Jefe de Training Division de Great Place to Work® Institute Perú}

Nextel es sinónimo de empresa comprometida con su gente, parte de su éxito se debe al contar con un potente programa de reconocimiento. Lo interesante de la práctica es que premia no solo aquella “idea” que genere mayor ahorro sino la que busque la excelencia operativa. Finalmente, sin ser menos importante, el reconocimiento va acompañado de un premio, que suele estar ligado a los gustos de su gente.

Orientación a resultados + orientación a personas = mejor rentabilidad empresarial [pág. 79]

• gdetalles que marcan

cultura corporativa

la diferencia

Desde su nacimiento, en una fuente de soda en el centro de Atlanta, Georgia (1886), Coca-Cola ha sido un catalizador de interacciones sociales e inspirada innovación. Ha marcado momentos únicos de la historia, los cuales han contribuido a crear una marca global que brinda billones de momentos de frescura cada día.

COCA-COLA Una marca legendaria que está presente en el mercado mundial desde el año 1886.

En cada acción publicitaria de Coca-Cola, se encuentran actitudes verdaderamente auténticas, imposibles de replicar para otras marcas, lo que ha sido su principal herramienta y factor determinante para posicionarse y diferenciarse en el mercado mundial.

C marcas más valoradas en

CV: Pierangela Sierra se graduó de Ingeniera Comercial en la Universidad Católica; cuenta con una Maestría en Dirección Comercial y Marketing de la Universidad Carlos III, (Madrid- España). Además, tiene un Diplomado en Liderazgo del INCAE. Carlos III, Madrid-España, Se ha desempeñado como Gerente de Marketing en varias empresas en áreas de desarrollo de proyectos y medios de comunicación.

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oca-Cola es una de las

Sólidas y acertadas campañas de marketing

el mundo, según Interbrand, en USD 77 000 millones (2012).

¿Quién no relaciona al carismático Papa Noel (aquel hombre feliz, sonriente y bonachón) con esta bebida? “Logramos estar entre la gente y estamos orgullosos de formar parte de su día a día”, lo afirma Pierangela Sierra, Directora Comercial y de Marketing, Coca-Cola Ecuador.

Entre sus aciertos, además de mantener su fórmula original desde 1886, está el contacto directo con su público para que, acorde a su cultura, manera de pensar y emociones, se configure una comunicación adecuada. Esta receta también le ha brindado gratos resultados.

De hecho, se planean estrategias de marketing sólidas que, con el

Coca-Cola apela directamente a las emociones y sensaciones, involucrándose con el estado de ánimo del consumidor y haciendo que él mismo se identifique con la marca, direccionado acertadamente su comunicación hacia la importancia de la diversidad, la tolerancia y al hecho de lo bien que se siente compartir sonrisas y felicidad. Coca-Cola se ha fidelizado a través de varios esloganes, entre los más recordados están “la chispa de la vida” y “deliciosa y refrescante”. Nuevas generaciones, nueva comunicación Se avecinan cambios en la estrategia publicitaria. Los directivos están conscientes de la importancia de entender los nuevos hábitos de consumo, de pensamientos y aspiraciones.

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“Si no entendemos el cambio de generaciones, simplemente, no es posible avanzar”.

Bajo ese enfoque, entre sus principales objetivos están el cautivar a los jóvenes entre los 20 y 30 años, quienes están inmersos las redes sociales y son quienes requieren de mensajes directos, claros y con su propio lenguaje. “Su forma de comunicarse es diferente. Son más críticos, sensibles y expresan de forma diferente sus emociones.”, resalta. De ahí que su comunicación gire en torno a la evolución del contenido. “Los jóvenes descartan un mensaje lento, que no se identifique con su forma de vida o que los sature con publicidad”. Las activaciones para este público se desarrollan en redes sociales, se organizan concursos en línea o se generan páginas musicales con cero publicidad. Así nació Coca Cola FM, sitio que su promedio de visitas es de 40 000 usarios; cada uno destina 35 minutos por visita. “Creemos que vamos bien”, afirma Sierra. En torno a estos cambios la marca gestiona nuevos proyectos para fidelizarse entre este público.

El Internet es un canal importante y efectivo para las activaciones de esta marca.

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La multinacional de bebidas sabe cuándo, dónde y cómo llegar. Y lo hace en momentos transcendentales. Por ejemplo, en la Segunda Guerra Mundial, cuando en su afán de estar presentes entre los soldados estadounidenses, fue la única bebida en llegar a los campos de guerra y, a la par, ser la pionera en el mundo en implementar el envase en lata.

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paso del tiempo, se han convertido en hitos.

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cultura corporativa

detalles que marcan la diferencia

PACIFICARD El líder del área de Recursos Humanos comparte la visión y cultura organizacional.

Misión: “En PacifiCard nuestra misión es ofrecer los mejores servicios financieros de medios de pago. Gracias a nuestro talento humano e infraestructura tecnológica tenemos la capacidad de operar eficientemente y brindar el mejor servicio para nuestros clientes, optimizando la rentabilidad y beneficiando a empleados, accionistas y la sociedad”. Visión: “Todo ecuatoriano sujeto de crédito usando una PacifiCard”. Historia: Hace 32 años varios inversionistas junto con el Banco del Pacífico, constituyeron la primera empresa emisora y administradora de tarjetas de crédito de país, misma que nació con el nombre de Unicredit. Luego de 14 años de desempeño, su razón social cambió a MasterCard del Ecuador. En el 2003 se da su última transformación a PacifiCard S.A., incorporando la administración de la marca Visa.

L han os

CV: El ejecutivo tiene 39 años, es Licenciado en Administración Tecnológica en la ESPOL y cuenta con una maestría en Administración de Empresa (ESPAE). Ingresó a Pacificard en 1994 como Auxiliar Contable y ocupó el cargo de Encargado de Nóminas hasta el año 2003. Desde ese año se desempeña como Jefe Nacional de Recursos Humanos y Personal.

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últimos cinco años sido relevantes para el área de Gestión de Talento Humano de Pacificard, entidad consolidada como uno de los mejores lugares para trabajar en 2012, según el Instituto Great Place To Work Ecuador. Edgar Burgos, Jefe Nacional de Recursos Humanos, admite que este espacio hoy es un evidente aliado estratégico. ¿Cómo se dio

este cambio? “Se insertó como un propósito estratégico estar entre las mejores empresas para trabajar en Ecuador, con este horizonte alineamos las estrategias comerciales con las de talento humano”, comenta el ejecutivo. Añade, “sacando el slogan de Historias que Contar, y estos fueron replicados en diferentes campañas tanto al cliente externo y replicado al interno.

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Hace un quinquenio “dimos indicadores a cada jefe; buscábamos dar estructura a la organización”. El siguiente paso fue la gestión. “Los colaboradores percibían que no eran escuchados, así que implementamos El Minuto de Confianza”. Éste impulsaba la retroalimentación bilateral y se convirtió en el mecanismo idóneo para fortalecer aspectos como dar mayor potencial a las habilidades gerenciales de los colaboradores. Los líderes fueron el foco de atención a través de sesiones de trabajo y entrega de herramientas de comunicación interpersonal.

La edad promedio del colaborador es 31 años. Pacificard tiene presencia física en 11 ciudades.

Una cultura de reflexión y confianza

Los miembros de Pacificard cuentan con un Balanced Score Card para medir el cumplimiento de objetivos e indicadores, paso que da pie a evaluar las competencias del colaborador. Esta evaluación se la hace en conjunto, es decir que interviene el jefe inmediato y su equipo de trabajo. La organización se rige por ocho valores (compromiso, excelencia en el servicio; respeto y reconocimiento a las personas; responsabilidad y honestidad; trabajo en Equipo; transparen-

cia y Credibilidad; Responsabilidad Social; y, mejora continua), mismos que son comunicados a través de una campaña de marca interna -reforza con charlas-. Por ejemplo, “tenemos un código de ética -rige las acciones de cada trabajador- que se lo promulga también a través del método e-learning”. El crecimiento interno también es vital. En ese aspecto el ejecutivo señala que todos los gerentes de la institución se han formado en ella.

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Nunca será menos importante el cliente interno (675 colaboradores a nivel nacional) con la misma acuciosidad con la que se observa y atiende al cliente externo (tarjetahabiente). “Bajo esta lógica estamos trabajando en mejorar el sistema de reconocimiento, el cual se basa en una metodología de millaje para los empleados, para que a través del desempeño y su gestión sean reconocidos integralmente”.

En los últimos ocho años, los 450 mil clientes de Pacificard han usado USD 8 mil millones.

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“Tras retroalimentaciones para escuchando el sentir del personal se fortaleció la comunicación organizacional a través de la cultura de gerencia de puertas abiertas; se permitió una interacción directa con todos los niveles de la organización”, comenta Burgos. Y añade, “otro de los aspectos vitales es que aportamos al desarrollo del talento humano interno. ”.

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La alta dirección empresarial actual tiene grandes desafíos y retos. FERNANDO LARRAÍN / Director de Desarrollo Facultad Economía y Empresa, UDP fernando.larrain@gmail.com @falarrai

os negocios han jugado un rol preponderante en lograr grandes cambios en nuestras sociedades. Hoy más que nunca, por el debate que se ha dado en los medios y en los cuestionamientos de la sociedad civil y los gobiernos al mundo privado, el sector privado debe ser uno de los motores de transformación de nuestros países y que colaboren hacia un futuro más próspero y sostenible. Esto lo han internalizado las empresas de diferentes maneras. Por ejemplo, nunca antes había tantas firmas que declararan sus valores, que tuvieran un código de conducta y un compromiso hacia prácticas sustentables (económi-

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cas, sociales y ambientales). De acuerdo al Fortune Global 500, el 69% de las compañías tiene un código de conducta y el 56% ha declarado públicamente sus valores. Sin embargo, también ha existido esceptismo en estos temas. La dificultad de medir el impacto de estas acciones así como el sesgo hacia el corto plazo han puesto muchas veces en jaque a distin-

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tos actores dentro de la misma empresa. Esto no es casualidad, la alta dirección empresarial tiene los objetivos puestos en la maximización de la utilidad en el corto plazo y esto se refleja en sus convenios de desempeño, bonos y exigencias por parte de los accionistas. Si no se cumplen los resultados entonces la presión sube y, por tanto, el comportamiento de los

Steve Jobs (Apple) y Jeff Bezos (Amazon.com) son los dos CEO de mayor influencia.

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tendencias

Los CEO al pizarrón: midiendo el desempeño de largo plazo

Las empresas de tecnología, minería y energía son las de mayor predominancia en el globo. CEO tiene algo de miopía. Lo quieran o no los incentivos están puestos más al corto plazo que al largo plazo. Pero, por otra parte la literatura ha demostrado que las compañías exitosas y que logran sostenibilidad son aquellas que tienen una visión de largo plazo.

World, elaborado por Morten T. Hansen, Herminia Ibarra, and Urs Peyer. ¿Qué nos dice el ranking?

Con el fin de representar lo anterior, tres académicos llevaron a cabo un estudio que tome en consideración este desafío. El objetivo: implementar una medición concreta sobre el desempeño de los CEO en el largo plazo y para lograrlo el foco estaba en tre pilares: (i) ser objetivo (basarse en “datos duros” que muestre el desempeño); (ii) que la noción de los negocios sean globales; y, (iii) asegurar el desempeño de largo plazo considerando desde el primer día que tomaron el trabajo hasta el último.

La lista que se obtiene del estudio mencionado concluye que los 100 primeros CEO tuvieron un desempeño excepcional. En promedio, lograron un retorno a los accionistas de 1 385% durante el periodo que estuvieron al mando de la organización e incrementaron el valor de la compañía en USD 40,2 billones (ajustado por inflación, dividendos, etc). El contraste con el desempeño de los 100 CEO de pero desempeño es abismante. En promedio, los peores 100 produjeron una disminución en el valor de los activos de 57% lo que acompañó una caída de USD13,6 billones en su valor bursátil.

El mes pasado se dio a conocer dicho estudio, por lo que esta sección está basada en la reciente publicación del ranking The best performing CEOs in the

¿Quién cree Ud que fue el ganador de esta medición? Además, intente predecir cuáles son las características que lo hicieron llegar a la cima. Hay algo

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tendencias

en común en los que tienen mejor desempeño? ¿Provienen de industrias similares? ¿Estudiaron las mismas carreras o todos abandonaron la educación superior? La verdad es que no hay respuestas concluyentes a muchas de las interrogantes. Sin embargo, es interesante poder ver cuáles son los que lo hicieron de mejor manera para luego intentar explicar las razones detrás de este éxito. Probablemente no es una sorpresa para el lector que el CEO que logró el primer lugar fue Steve Jobs. Entre 1997 y 2011, el valor de mercado de Apple se incrementó en USD 359 billones con un retorno promedio anual de 35%. El segundo lugar lo obtuvo Jeff Bezos, creador de Amazon.com con cifras de crecimiento en el valor de la compañía de USD111 billones, demostrando que su expansión agresiva e innovadora de los últimos años ha sido exitosa (sólo el año 2011 las ventas aumentaron en un 40%). Si uno analiza los 10 primeros lugares, se puede concluir que el 50% de los mejores desempeños se encuentra en la industria de las tecnologías de la información (Apple, Amazon.com, Samsung, Ebay y CISCO). El 50% restante se divide de manera equitativa en la industria financiera, el retail, los commodities, la industria automotriz y la salud. Ahora bien, una de las mejorías de esta encuesta con respecto a su versión anterior fue la incoporación de la variable globalización. En otras palabras se amplió la muestra de empresas y CEOque no fueran de EE UU y Euro-

Cuatro temáticas que buscan entregar luces del desempeño

¿Buscar al CEO adentro o afuera de la empresa?

La discusión académica sobre este punto es amplia. Algunos mencionan que es buena idea colocar en el cargo de CEO a alguien que conoczca bien la empresa y que, por lo tanto, sea interno. Otros consideran que los cambios que se requieren son complicados cuando alguien interno toma el mando y que una persona de afuera de la compañía puede tomar decisiones de manera más libre. En la muestra analizada en el trabajo mencionado, de los 3 143 CEO, un 74% correspondía a personas internas y los resultados no solo dicn que son mayoría sino que el desempeño de ellos es mejor que el de aquellos que llegaron al poder desde fuera de la compañía. Esto no significa que la decisión más acertada sea la de contratar siempre a alguien internamente, la decisión va a depender de muchas variables y lo presentado en el estudio muestra una correlación y no necesariamente causalidad. Además para el caso de las empresas de América Latina, en donde la gran mayoría son familiares o en algunos casos estatales, hay una influencia fuerte en el largo plazo en donde la estrategia está dada por los accionistas o dueños y en donde el CEO es más un implementador de las decisiones tomadas ya sea por el gobierno o las familias.

pa. En este sentido uno debiera esperar, dado el auge de la economía china en las últimas décadas, que sus CEO los estuvieran haciendo muy bien. Los resultados muestran lo contrario. De los 3 143 alto ejecutivos analizados, en promedio los ejecutivos de China estaban 176 lugares por debajo del promedio de los de EE UU.

na (#1); y, Chile (#1), la cantidad de ejecutivos analizados están por debajo del promedio de otros países. Brasil sorprende toda vez que incluye a Roger Agnelli of Vale (#4) y Embraer’s Mauricio Botelho (#11). El caso de Botelho es de los más emblemáticos. La empresa de la cual se hizo cargo era estatal y tenía una pérdida de USD 300 millones en1995.

Quizás una de las sorpresas estén en América Latina. Si bien dentro de los 100 primeros CEO solo 14 provienen de países de la región: Brasil (#8); México (#3); Argenti-

En el caso de América Latina la varianza en las empresas que figuran en los top 100 es poca. Destacan sectores como la minería y la energía.

Nota: la sección está basada en el documento The best performing CEOs in the World, elaborado por Morten T. Hansen, Herminia Ibarra, and Urs Peyer. Por motivos de espacio no hay un detalle respecto a como se elaboró la muestra y la significancia de ésta. Para un análisis detallado revisar el texto mencionado.

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CEO CEO

2 ceo

CEO

Si Ud. está en China, EE UU o India y quiere maximizar y rentabilizar al máximo el valor de los accionistas, los resultados muestran que conviene hacerse cargo de una compañía que no le haya ido muy bien. En general, las compañías con bajo desempeño son precedidas por períodos de buen desempeño. Esto no es extraño y es lo mismo que ocurre con las tasas de crecimiento de los países; es más fácil crecer harto cuando el país no le ha ido bien que lograr altas tasas de crecimiento cuando se está en la parte alta del ciclo. Sin embargo, esta evidencia no es concluyente para las empresas que están en Japón o en países de América Latina y Europa.

3 ¿Es el largo plazo estúpido? Cambiar los paradigmas hacia el largo plazo no es fácil. Por ello, el esfuerzo hecho por los académicos Hansen, Ibarra y Peyer de colocar el tema en el debate es un primer paso. El segundo es que las empresas desde su primera línea así como los gobiernos corporativos comiencen a colocar los incentivos de manera de asegurar la sostenibilidad de la empresa en el largo plazo. Es una invitación para que los ejecutivos estén menos obsesionados con la rentabilidad de corto plazo y más comprometidos con la sustentabilidad de largo plazo.

El pasado importa

¿Tener un MBA hace la diferencia?

Luego de la crisis financiera vino una ola de críticas a los MBA y comenzó un debate respecto a su verdadero valor. En 2010, cuando se lanzó por primera vez este informe, la evidencia mostrada fue contraria a lo que se creía en distintos sectores. En un trabajo realizado por los profesores de Harvard -Dattar, Garvin et al. (2011), llamado Rethinking the MBA´s se intentó capturar de alguna manera, a la luz de los acontecimientos, qué había ocurrido en las Escuelas de Negocios y en las mallas curriculares de los MBA. En un esfuerzo por ampliar dicha mirada, se hizo un ejercicio similar para el contexto de América Latina. La conclusión: los programas de negocios son relevantes para el mundo actual pero necesitan una actualización en contenidos.

¿Existe algún sesgo por industria?

En la muestra completa del informe no se encuentran diferencias significativas entre industrias. En otras palabras, el desempeño de los CEO no tiene una correlación con la industria en la cual se encuentra la empresa que dirigen. Dicho esto, las organizaciones de las tecnologías de la información están sobrerrepresentadas en los 10 primeros lugares del ranking.

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LEALTAD DEL CLIENTE

cinco Tipos de Clientes, por su Valor Cada tipo de cliente se basa en diferentes “perfiles de valor”. Conozca los cinco perfiles identificados y sus características. DON PEPPERS / Fue el primero en publicar un texto universitario sobre Customer Relationship Management, CRM. Durante la última década, ha sido reconocido como la autoridad en el concepto “Customer-Focused- Organization”. Además, es cofundador de la consultora internacional Peppers & Rogers Group, considerada como la más destacada en orientación hacia el cliente.

E cantidad mínima de clientes re-

n la mayoría de negocios una

presenta la mayor parte de la utilidad. A menudo se habla de los diferentes valores de clientes para un negocio, pero la verdad es que el valor real de un cliente se fundamenta en lo que el cliente compre a futuro. Lo que el cliente compró en el pasado definitivamente es una indicación de lo que probablemente compre en el futuro, pero no es la única información que figura en la proyección de transacciones futuras.

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Existen dos formas distintas de pensar en las transacciones y compras futuras de un cliente: Valor Actual: ¿cuál es la expectativa de lo que comprará el cliente en el futuro o a partir de hoy? y Potencial por Crecimiento: ¿cuánto más podría comprar el cliente si se implementara el marketing adecuado? Dicho razonamiento se dirige a dos “dimensiones” del valor del cliente que se pueden utilizar para categorizar a los clientes en cinco diferentes grupos de valor, conforme se muestra en el gráfico de la siguientee página. La manera de tratar a los diferentes tipos de clientes se basa en los diferentes “perfiles de valor” para cada uno, porque cada perfil resulta en diferentes objetivos financieros o empresariales, conforme se detalla a continuación:

• MVC: los “Clientes Más Importantes” hacen muchos negocios con su compañía. De pronto no tienen mucho potencial de crecimiento, pero son importantes y el objetivo principal para dichos clientes es retenerlos. Las tácticas de retención podrían incluir programas de reconocimiento de clientes, el desarrollo de datos analíticos de prevención y personalización.

High

MGC

Super - growth

Low maintenance

MVC

Growth Potential

Low

• MGC: los “Clientes de Mayor Crecimiento” no hacen muchos negocios ahora, pero tienen mucho potencial de crecimiento, y, por tanto, su objetivo es el de

Actual Value

Low

Fuente: Peppers & Rogers Group

Piénselo: por la única razón que existe un negocio es porque existen clientes. Si no se tiene clientes, no existe un negocio, sino un pasatiempos. desarrollar dicho potencial. Las tácticas podrían incluir iniciativas de penetración de cuentas, productos adicionales y de valor agregado y mejoras de servicio. • Super-growth: más común en situaciones de B2B, estos clientes representan cuentas grandes de empresas que actualmente hacen negocios con usted, pero podrían hacer más, y el objetivo es de retenerlos y aumentar sus negocios. De pronto se debería reajustar el modelo de negocios para acomodar dicho crecimiento. • Low maintenance: la mayoría de sus clientes, como personas individuales, probablemente forman parte de esta categoría. Ninguno de ellos es impor-

tante por su propia cuenta, pero son muchos. El objetivo financiero con este grupo es mejorar la eficiencia y modernizar las operaciones. Las tácticas podrían incluir opciones de servicio automatizado y autoservicios, cobertura de ventas internas y personalización masiva. • BZ: cada negocio tiene algunos clientes “bajo cero” cuyos costos de servicio son mayores que su valor, o que tienen una potencia de crecimiento muy baja o nula. Para algunos tipos de negocios (por ejemplo, bancos comerciales) la mayoría de los clientes podrían ser del tipo BZ. El objetivo financiero debería ser rediseñar la proposición del valor para (1) cubrir los costos y/o (2) fomentar la salida (sí, ¡dije eso!).

Las tácticas incluyen imponer honorarios en servicios que previamente eran gratuitos (podrían no aplicar para clientes valiosos) o de pronto requerir un monto mínimo de negocios para mantener una cuenta. La razón principal para entender la comparación de los clientes diferentes respecto a su Valor Actual y su Potencial para Crecimiento es para ayudar a establecer diferentes objetivos empresariales para cada tipo de cliente. Por supuesto, para cumplir con dichos objetivos se debe lanzar diferentes tipos de campañas de marketing y presentar ofertas atractivas para cada cliente en función de no sólo el valor del cliente para usted sino de lo que el cliente necesita de usted.

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cultura corporativa

LOS ‘MANTRAS’ DE INNOVACIÓN DE STEVE JOBS Fabio Novoa nos presenta los principios innovadores sobre los cuales Jobs edificó su imperio y que pueden ser replicables en cualquier industria. Por: Fabio Novoa, Director Área de Dirección de Producción, Operaciones y Tecnología INALDE Business School Fotos: Internet

E Apple

mpecé a interesarme por y su cofundador, Steve Jobs, hacia 1990, cuando era todavía un profesor en formación. En esa época, ofrecíamos en INALDE un caso que describía la creación de la empresa en un garaje de California y cómo la junta directiva de ese tiempo, junto con John Sculley, su CEO, habían despedido a Jobs

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en 1985 porque lo creían poco apto y con un temperamento demasiado irritable y tiránico para el nivel de desarrollo que había alcanzado la compañía. Ese caso fue escrito por profesores de Harvard Business School, la misma que en 2009 le dio a Jobs el título de ‘El empresario de la década’ por haber incre-

mentado el valor de la compañía en más de USD150 000 millones en los últimos 12 años. Curioso, el empresario laureado jamás pisó las aulas de una escuela de negocios; apenas había asistido un semestre a la Universidad de Reed, en Portland (Oregon), y con dificultades había terminado la secundaria en

Jobs les ganó a todos, con las únicas credenciales de conocer algo de reparación de carros, debido a las enseñanzas de su padre adoptivo; un viaje de siete meses a la India con poco dinero; la vida en un Ashram, donde aprendió a meditar y a cultivar manzanas; algunas lecturas de budismo y filosofía zen; saber tocar algunos acordes de rock en guitarra; un curso de caligrafía tomado de ‘contrabando’ en Reed College, y un trabajo de verano en Hewlett

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to Apple es algo emocionante: desde tocar el empaque, retirarlo con mucha lentitud, abrir la caja y ver la meticulosidad con que han sido dispuestos todos los componentes, y sacarlos y conectarlos en forma lógica, casi sin instrucciones. Esto se logra porque en Apple no se desarrolla un producto partiendo de su formidable tecnología, sino que se aborda pensando en las personas, en los clientes y sus aspiraciones, para después aplicar todos los conocimientos y procesos. En más de 20 años de seguimiento de este fenómeno y de la vida de Steve Jobs, he podido detectar algunos de los principios que acogió para hacer de Apple la in-

Una gran visión de un líder audaz e inspirador enciende la imaginación.

Packard, además de unos meses adicionales fungiendo como ‘diseñador’ en Atari.

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un colegio cerca de su casa, en Mountain View. Creo que no debió ser una decisión fácil para una escuela que otorga el título de MBA a más de 1 000 estudiantes cada año.

discutible primera empresa innovadora del mundo. Visión arrolladora

Tal vez esta ‘formación’ desordenada y ecléctica le haría afirmar más tarde que “la innovación está en la intersección de las humanidades y la técnica”, concepto visible en todos sus productos, en los cuales la tecnología está fundida con el gran diseño, dando como resultado una imagen, unas sensaciones, una elegancia, unos toques humanos, e incluso, según algunos, algo de poesía. No sé si a ustedes les suceda, pero para mí destapar un produc-

La gestión de la innovación obliga a que la gente piense de manera diferente, a que se atreva, y a convivir con la posibilidad constante del error. Sin duda, esto se convierte en una tarea riesgosa para el funcionario que aspira a tener un trabajo profesional sin sobresaltos. Por eso, la mejor forma de animar a la gente a asumir los compromisos de la creatividad es la inspiración que produce una visión empresarial fuerte y un líder carismático.

Una gran visión, audaz e inspiradora, tiene la virtud de encender la imaginación. Los líderes que triunfan proyectan visiones grandes y nobles para propiciar culturas de innovación. Jobs estaba convencido de que esos enfoques, junto con la pasión, eran el combustible y la energía que necesitaban sus colaboradores para perseguir sus sueños, para convertirse en los apóstoles de los proyectos más fantásticos de la compañía. La visión que sobre Apple tenía Jobs era amplia pero profunda: “Hacer del mundo un lugar mejor”, “hacer fácil la tecnología y ponerla al alcance de las personas”, “un computador en las manos de la gente común”. Una visión débil y un líder con poca pasión conlleva un esfuerzo débil. Fuerte conexión con el mundo real La mayoría de las personas que consideramos creativas, llámense Einstein, Edison o Bell, no inventaron muchas cosas; vieron algo, lo conectaron con experiencias anteriores, y realizaron cosas que la mayoría de personas no po-

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cultura corporativa

Así era Steve Jobs. Hacía más conexiones que los demás. Creó el Macintosh inspirado, en parte, en la famosa visita que hizo al centro tecnológico de Xerox (PARC). Allí entendió lo que era el manejo de los pixeles, como trabajar en Red, la interfax gráfica y la pantalla con mapas de bits. Xerox lo tenía todo, pero no comprendió el tesoro que había en-

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Esencia=simplicidad Apple trabaja sumamente bien, pero un lugar central lo ocupa la labor de convertir cosas complejas en sencillas y elegantes. La sencillez fue una obsesión de Jobs desde que tomó el Apple I, diseñado en su mayor parte

Jonathan Ive, el gran diseñador en jefe de la firma y uno de los pocos amigos personales de Jobs, planteó: “La inspiración está por todas partes, pero las ideas se convierten en productos solo cuando han satisfecho dos criterios: simplicidad y accesibilidad”. Claro, estos dos principios diferencian a los productos Apple de cualquier otro similar. No más piensen en el Galaxy de Samsung o en el BlackBerry de RIM. No obstante, y siguiendo el curso de la paradoja, Jobs tenía una visión compleja del mundo. Creía que no había ningún problema sencillo y que cuando alguien lo

En Apple, la máxima atribuida a Leonardo da Vinci: “la sencillez es la máxima perfección”, se traducía en “menos es más”.

tre sus manos. Igual pasó con el iPod, un aparato perfeccionado por Apple a partir de numerosos elementos que ya existían en el mercado. En particular Sony, el gigante japonés, dominaba hasta el último detalle de todas estas tecnologías, pero se necesitó el ingenio y el arrojo de Jobs para convertir unas ideas en un producto de ensueño y un negocio boyante. En los anales de la innovación, las nuevas ideas son solo una parte de la ecuación; la ejecución es igualmente importante, y ahí Apple es inigualable. Para los líderes, ver no es lo mismo que percibir; la percepción separa al innovador del imitador.

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La clave de “pensar diferente” es percibir de manera distinta las cosas. Docenas de individuos vieron la interfaz gráfica en las instalaciones de Xerox en Palo Alto, pero fue Jobs quien la percibió diferente. Más tarde, él mismo afirmó en un reportaje: “La creatividad consiste solamente en conectar cosas”.

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día hacer o concluir. Muchos estudios académicos deducen que, una de las más notorias diferencias entre los innovadores y las personas no creativas, es la capacidad de asociar exitosamente temas e ideas no relacionados.

por su socio Steve Wozniak, y lo convirtió en el primer computador verdaderamente portátil del mundo: el Apple II. Visibles ejemplos de su concepto de sencillez están en el alma de todos sus productos: iPhone, iPod, iPad, MacBook Air, y hasta en las mismas tiendas Apple; o en nociones como no teclados, no tornillos y no instrucciones para el uso de sus productos, pues son tan simples de utilizar que no los necesitan. En Apple, la máxima atribuida a Leonardo da Vinci “la sencillez es la máxima perfección”, se traducía en “menos es más” o en “progresamos eliminando cosas”.

percibía así era porque no lo entendía; y solo cuando lo entendía bien, la solución podía ser simple. Señalaba: “Si usted empieza a mirar un problema y le parece realmente simple, es porque no lo está entendiendo. Cuando se mete en el problema ve que ciertamente es muy complicado, pero la gente que es capaz insistirá en resolverlo hasta encontrar una solución hermosamente elegante que sí funciona”. Como se dice comúnmente, aunque no todo lo simple es elegante, lo elegante siempre es simple. En el gráfico se ilustra este concepto, en el cual se aplica a una gran variedad de situaciones:

Sobre el particular, es fascinante una prueba que tenían en Pure Digital -una compañía que ahora pertenece a Cisco Systems- que consistía en que cada vez que a alguien le daban un prototipo de un nuevo producto, este tenía que ser capaz de ponerlo a funcionar en 30 segundos. Así era Jobs, su propósito era que la gente se olvidara de la tecnología y disfrutara de la experiencia. En algún curso de diseño al que asistí, uno de los expertos comentó: “Cuando se diseña un producto, es más difícil decidir aquello que no se incluye, que aquello que se incluye”. Un buen corolario de la frase atribuida al maestro Lao Tsé: “Si quieres más conocimiento aprende algo to-

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pintar un cuadro, escribir un artículo, cambiar un proceso, conformar una organización, etc. No hay que olvidar el gran mensaje del inolvidable Principito, de Antoine de Saint-Exupéry: “Un diseñador sabe que ha alcanzado la perfección, no cuando no hay nada que agregar, sino cuando ya no hay nada que quitar”.

“Olvidarse de la tecnología y disfrutar de la experiencia”. Steve Jobs

dos los días, pero si trata de sabiduría, elimina algo cada día”. Foco, foco, foco Hace algunos años el profesor Stefan Thomke, de Harvard Business School, me comentó que la tecnología en Apple no cambiaba mucho con el tiempo y que trabajaba por medio de plataformas: “Los que usaron el Apple II en 1978, y más de 30 años después el iPad, notan que son dos productos familiares. Son diferentes pero son lo mismo. En esta empresa la innovación es en cierta manera conservadora”. Apple es una firma con poca variedad de productos y todos tienen en común la sencillez, armonía y belleza, una tecnología similar. Anécdotas confirman la preocupación por el enfoque correcto

como una gestión clave en Apple. Por ejemplo, cuando Jobs regresó a Apple en agosto de 1997, actuó rápido e hizo un verdadero proceso de reingeniería: detuvo el programa de concesión de licencias, cerró divisiones, eliminó el 70% de los proyectos, cerró instalaciones y redujo las líneas de producto de 15 a 3. Si se analizan estas medidas, todas estuvieron dirigidas a disminuir la dispersión y a orientarse en unos pocos productos y proyectos. Sin duda, uno de los éxitos de Apple es su foco en lo que se propone; esto le permite concentrar sus energías en unas contadas direcciones. ¿Ha entrado alguna vez a una tienda Apple? ¡Qué pocos productos tienen, pero todos una fantasía! Tim Cook, el nuevo CEO de la or

UNA APROXIMACIÓN A LA GESTIÓN DE LAS SOLUCIONES EN APPLE

NIVEL DE COMPLEJIDAD PERCIBIDO

Etapa 1: Problema no se entiende La solución es simple

Etapa 2: Problema se empieza a entender La solución es compleja

Etapa 3: Problema se entiende perfectamente. Se llega a una solución elegante TIEMPO

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Walter Isaacson, el autor de la interesante biografía autorizada de Steve, escribió en un reciente artículo publicado en Harvard Business Review: cerca del final de su vida, Jobs fue visitado en su casa por Larry Page, quien estaba a punto de asumir el control de Google, la compañía que había cofundado. A pesar de que sus empresas no

cultura corporativa

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ganización tras la muerte de Steve, señaló: “Somos la compañía más enfocada que conozco. Todos los días le decimos no a un sinnúmero de cosas, para concentrar toda nuestra energía en las que escogimos. Tenemos muy pocos productos, pero vendemos USD 40 000 millones. Creo que la única industria que puede decir lo mismo es la petrolera”. Al menos en este tema se nota que el legado de Jobs quedó prendido de las entrañas de la compañía.

Jobs fue extremadamente celoso al seleccionar los empleados de su empresa.

tenían las mejores relaciones, Jobs le dio un consejo que Page rememoraría: “En lo que más hizo hincapié fue en el foco. Me recomendó averiguar lo que Google quería ser cuando fuera madura y preguntarnos cuáles eran los cinco productos en los que deseábamos enfocarnos. ‘Y después, cancela lo demás, porque te están arrastrando hacia abajo. Están haciendo que tus productos resulten adecuados, pero no geniales’. Jugar con los mejores Apple tiene fama de saber atraer a los mejores talentos del Silicon Valley. A pesar del carácter

despótico de Jobs, a los buenos profesionales les encanta trabajar allí porque saben que en la empresa existen jugadores de ‘Grandes Ligas’, y a los mejores les gusta trabajar juntos. Los mejores atraen a los mejores. Jobs fue en extremo celoso al seleccionar los empleados de su compañía y, en especial, a aquellos que iban a ocupar puestos clave. Un ejemplo fue el tiempo que se demoró para recomendar a Cook como su sucesor. El ‘grande’ de Apple contaba una historia interesante: “Mientras que el equipo crece, resulta muy fácil admitir a jugadores de segunda; pero entonces estos atraen a más jugadores de segunda, y pronto tienes incluso jugadores de tercera. A los jugadores de primera les gusta jugar únicamente con otros de su misma división, lo que significa que no puedes tolerar a los de segunda”. Y no estaba errado. No en vano, en las áreas de operaciones de las empresas se pregona que los sistemas se desplazan a la velocidad del eslabón más lento; lo mismo sucede con las compañías, sus equipos y su gente. Esto es lo que se llama el ‘cuello de botella’ del desarrollo organizacional. Recuerde que el nivel total de las destrezas de su empresa estará dado por el empleado con menos talento.

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Apple tiene muy pocas divisiones; es más, esa palabra es odiada en la empresa. No hay cuentas de resultados por “unidades de negocio”, sino una sola cuenta para toda la compañía. Tampoco existen niveles de mando. Entre el CEO y el último empleado no hay más de 5 o 7 escalones; se podría asimilar a lo que se denomina una organización plana. Firmas innovadoras como Google, Pixar o Disney tienen una expansión en el control más que otras compañías. Las estadísticas confirman que en las primeras, por cada jefe existen más de 20 subordinados, mientras que la relación en las empresas menos innovadoras es de 1 a 8.

[

Así mismo, el exceso de jerarquías dificulta el conocimiento que debe tener la alta dirección del cliente, y hemos aprendido que en el mundo de la creatividad y del emprendimiento la reputación se da en función de la aptitud y no de credenciales, experiencias o jerarquías. Si en verdad los grandes líderes buscan individuos con talento para trabajar con ellos, no para que trabajen para ellos, es necesario rebajar el número de niveles directos y de divisiones de las empresas. Jobs no fue ajeno a estas cuestiones y aportó sugestivos conceptos al respecto: “Las compañías en la medida en que crecen, insertan muchos niveles de gerencia media entre las personas que dirigen y quienes hacen el

que Jobs y sus amigos John Lasseter y Ed Catmull compraron a Lucas Film en 1986 por USD 10 millones, y que 10 años más tarde la vendieron a Disney por USD 7 500 millones. Sí, la cifra está bien, ¡750 veces más! Evolucionó con pocas divisiones y jerarquías. En palabras de Jobs: “La gente del Silicon Valley no respeta a los personajes creativos de Hollywood, y en Hollywood creen que los encargados de la tecnología son gente a la que se contrata y a la que no necesitas ver. Pixar era un lugar en el que se respetaban ambas culturas”. Las jerarquías dan origen a decisiones por compromiso, las cuales pueden llegar a ser letales en el desarrollo de las empresas y, en especial, para la gestión de la

En Apple no hay cuentas de resultados por “unidades de negocio”, sino una sola cuenta para toda compañía.

Ya no es un secreto que tanto la departamentalización y jerarquización atentan contra el buen desarrollo de la innovación. Estos dos conceptos los heredamos de las organizaciones de principios del siglo XX, cuando el entorno y el conocimiento de los trabajadores eran diferentes; hoy, después de tantos años, resultan obsoletos o, por lo menos, con serias fallas. En la medida en que los departamentos de una organización crecen en número, se separa al trabajador de la cadena de valor y se introducen enormes barreras a la comunicación entre las personas de la misma firma.

trabajo, hecho que no les permite sentir los productos ni crear pasión por ellos. Los seres creativos tienen que persuadir a cinco o más niveles de gerentes de que hagan lo que ellos saben es lo correcto. Ante esta situación, los ganadores se van y llega la mediocridad. Nosotros, en cambio, nos organizamos en pequeños equipos de trabajadores excelentes y los ponemos a construir sus sueños. Somos artistas y no ingenieros”. Vale la pena recordar otro ejemplo supremamente interesante. Por todos es conocido el gran éxito de Pixar, una compañía

[

Poca estructura

innovación. Muchos de los malos productos, aquellos que son poco atractivos y que tienen un corto ciclo de vida, son el resultado de compromisos internos, basados en decisiones tomadas por el gerente de producto, el director de ingeniería, el líder de marketing, el vicepresidente de finanzas y todos los demás. Igual sucede en procesos, en servicio al cliente, y en diseños de estructuras administrativas.

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[pág. 95]

TELEFÓNICA PRESENTA A SU NUEVO CEO actualidad

José Manuel Casas es el nuevo timonel de la organización. Su objetivo: innovar los 365 días. diversas áreas. Entre 2002 y 2004 fue Director de Marketing y Ventas en Terra Networks, España; desde el año 2004 y hasta 2009, fue Director de Ventas en Telefónica Móviles Argentina y entre 2009 José Manuel Casas Aljama es el nuevo CEO de Telefónica Ecuador. y 2012 ocupó el cargo de Vicepresidente de Marketing y Ventas l año 2013 empezó con en Telefónica Móviles Colombia. novedades para Telefónica

Ecuador. La más importante, sin duda, es la llegada de su nuevo timonel. Se trata del ejecutivo español José Manuel Casas Aljama, quien reemplaza a Juan Golou, ex Presidente Ejecutivo y quien fue promovido a responsable de Telefónica Digital para América Latina, con base en San Pablo, Brasil. La decisión responde al mandato de renovación constante que promulga el Grupo Telefónica en el globo. El nuevo CEO ha labrado una sólida carrera dentro de la multinacional y ha estado a cargo de

[pág. 96]

Casas Aljama llega con una meta clara: convertir a Movistar Ecuador en la operadora de servicios telefónicos más innovadora del país. Y debido a su fuerte formación económica y de ventas, orientada a la satisfacción del cliente, trabajará por generar excelencia en el servicio a los más de cinco millones de clientes. Finalmente, de manera sostenida se continuará con el Sistema de Gestión Integrado y certificación en cuatro áreas: ambiental; seguridad y salud ocupacional,

calidad de procesos y seguridad en la información. Además, del compromiso de la organización con la educación a través de su programa de erradicación de trabajo infantil Proniño -los últimos datos dan cuenta de 43 mil niños, niñas y adolescentes que han vuelto a las aulas- y de mantenerse como el Mejor Lugar para Trabajar en Ecuador, categoría Más de 500 Colaboradores, -dato avalado por Great Place to Work Institute Ecuador-. Nuevas metas para Juan Goulu Juan Goulu ahora está al frente de Telefónica Digital para América Latina, la apuesta más importante de la organización en el continente. Las razones lo explican: se busca captar y desarrollar todas las oportunidades en el mundo digital, aportando a la comunicación innovadora de los millones de clientes de AL. Los resultados del ejecutivo en su gestión en Ecuador fueron un elemento fundamental para este ascenso. Mientras estuvo al frente en Ecuador, Telefónica alcanzó 5 millones de clientes.

MUNDO EMPRESARIAL

actualidad

EVENTOS

1] Laude empresarial En la Universidad San

Francisco de Quito (USFQ) se presentó oficialmente el Laude Empresarial General Motors. En la gráfica: Ana M. Novillo, Directora Escuela de Negocios, Fernando Agudelo CEO de General Motors, y Santiago Gangotena, Director de la USFQ.

2] Lanzamiento de dispositivo

En un evento especial Microsoft realizó la presentación oficial de Office 365 Home. Al evento asistieron autoridades de Microsoft Ecuador: Eduardo Cobo, Gerente de Canales OEM; Paulina Paredes, Gerente de Marketing, y Guadalupe Durán, Gerente General.

3 4

3] Nuevo Aeropuerto En Quito se inauguró el nuevo

aeropuerto Mariscal Sucre, ubicado en Tababela. Al acto conmemorativo, que convocó a cientos de personas, asistieron Andrew O’Brian, Vicepresidente de Corporación Quiport, Sandra Riled, Gerente de Quiport, y Ronaldf Mustain, Vicepresidente de Allied Aviation.

4] Juntos por Ecuador

La Corporación Líderes para Gobernar y el Director General del IDE presentaron el caso académico Banco del Pacífico. En la foto, Juan Montero, coautor del caso; Andrés Baquerizo, Presidente Ejecutivo de Banco del Pacífico; Juan Saade, Presidente del Directorio; Patricia León, Directora de Desarrollo del IDE; y, Stalin Muñoz, coautor.

MUNDO EMPRESARIAL

actualidad

EVENTOS

1] Paseo San francisco En días pasados se realizó la

apertura el Centro Comercial Paseo San Francisco. En la foto: Juan Enrique Acosta, María Patricia Tinajero y Patricio Tinajero de Paseo San Francisco y Joseph Schwarzkopf, Presidente de Uribe & Schwarzkopf.

2] Clausura de evento

Seguros Equinoccial realizó el cierre del Programa Avanzado de Seguros, como parte de su política de capacitación continua. Al evento asistieron varios ejecutivos de la entidad: Fernando Peñafiel, Gerente de Tecnología, María de Lourdes Chiriboga, Jefe Comercial, y José Repeto, Gerente Financiero.

3 4 3] Charla Magistral Grupo VA, en celebración de los 90

años del concesionario Vallejo Araujo, ofreció la charla “Las oportunidades en Ecuador”. Entre los asistentes: Javier Muñoz, Gerente Regional de Vallejo Araujo, Fernando Terneus, Presidente de Tecniseguros, y Rodrigo Cordovez, Subgerente Comercial de ACE Sguros.

4] Sala de exhibición

ATU inauguró su sala de exhibición, con el lanzamiento de sus nuevas líneas. En la foto: Esteban Sevilla, Gerente General Semaica; Francisco Pareja, Gerente General ATU; Ricardo Cornejo, Gerente Comercial ATU; Esteban Anker, Presidente ATU; y, Cristobal Punina.

Tasa de inflación anual enero de 2013 Tasa de inflación anual enero de 2013 25%

PERSPECTIVA

GENERAL

25% 20% Tasa de inflación anual enero de 2013 20% 25% 15%

Perspectivas

a economía ecuatoriana presenta en 2013 un escenario positivo de crecimiento, de tal forma que las proyecciones permiten estimar una tasa superior al 4%. Hay perspectivas favorables también para la región en su conjunto y en este entorno Ecuador maneja una tasa superior al promedio regional de 3,6%. No obstante el PIB per cápita todavía es uno de los más bajos a pesar de su crecimiento, de tal manera que el FMI lo estima en USD 4 939,08 para 2013. El país con el valor más alto es Chile con USD 16 629,95. Por su parte, en enero, Ecuador tuvo una inflación anual de 4,10%, tasa menor a la del mismo mes de 2012 (5,29%). Estos valores llevaron a que la canasta familiar se valore en USD 601,6 y la vital en USD 435,47. Dentro de la región es una tasa alta pero que no representa un mayor problema para el desarrollo de las actividades económicas. Caso contrario es lo que se da en Brasil, país en el que las proyecciones sobre la inflación no son favorables. A su vez, la inflación en Venezuela fue de 22,2%. Sin embargo, el caso más grave es el de Argentina en el que desde el FMI ha cuestionado la generación de estadísticas oficiales en ese país, tanto en lo referente a inflación como PIB principalmente. Información generada por: Unidad de Análisis Económico

5% 10% 0% 0% 5% 0%

2,00% 2,00% Colombia 2,00% Colombia

C 25.

22,20%

25.C 20.

22,20%

20% 15% 10% 10% 15% 5%

22,20%

6,15%

2,87%

3,25%

4,10%

2,87%

3,25%

4,10%

Perú 2,87% Perú

México 3,25% México

Ecuador 4,10% Ecuador

Brasil locales deVenezuela Fuente: Institutos estadísticas Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

Perú

México

Ecuador

Fuente: Institutos locales de estadísticas Brasil Venezuela Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

Colombia

6,15% 6,15% Brasil

Venezuela

Fuente: Institutos locales de estadísticas Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

PIB per cápita (Dólares corrientes 2013)

Evo

PIB per cápita (Dólares corrientes 2013) 18.000 16.629,95

Evo

16.000 18.000 PIB per cápita (Dólares corrientes 2013) 16.629,95 14.000 12.643,04 11.931,67 16.000 11.290,35 12.000 18.000 10.431,14 14.000 16.629,95 12.643,04 11.931,67 10.000 11.290,35 16.000 12.000 10.431,14 8.000 14.000 12.643,04 11.931,67 10.000 6.000 11.290,35 12.000 8.000 10.431,14 4.000 10.000 6.000 2.000 8.000 4.000 0 6.000 2.000 Chile Brasil Argentina Venezuela México 4.000 0 Chile Brasil Argentina Venezuela México 2.000 0 Chile

Brasil

Evo

8.216,12

6.850,06

8.216,12

4.939,08

6.850,06

8.216,12

6.850,06

Colombia

Perú

4.939,08 4.939,08 Ecuador

Fuente: InstitutosPerú locales de estadísticas Colombia Ecuador

Elaborado por: Unidad de Análisis Económico Fuente: Institutos locales de estadísticas

Argentina Venezuela México

Colombia Perúde AnálisisEcuador Elaborado por: Unidad Económico Fuente: Institutos locales de estadísticas Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

Tasa de crecimiento del PIB (año 2013)

Tasa de crecimiento del PIB (año 2013) 7 5,8 6 7 Tasa de crecimiento del PIB (año 2013) 5,8 4,4 4,4 5 6 4,1 4,0 7 4 4,4 4,4 5 5,8 4,1 4,0 6

C 9.0 8.0 9.0 C 7.0 8.0 6.0 9.0 7.0 5.0 8.0 6.0 4.0 7.0 5.0 3.0 6.0 4.0 2.0 5.0 3.0 1.0 4.0 2.0 3.0 1.0 2.0 1.0

3 4 5 2 3 4 1 2 3 0 1 2 0 1 0

4,4

4,1

4,0

3,5

3,3

3,5

3,1

3,3

3,1

3,5

3,3

3,1

Perú

Chile

Colombia Ecuador

Brasil

México Venezuela Argentina

Perú

Chile

Colombia Ecuador

Brasil

México Venezuela Argentina Fuente: FMI Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

Perú

Chile

Colombia Ecuador

Brasil

Fuente: FMI México Venezuela Argentina Elaborado por: Unidad de Análisis Económico Fuente: FMI

indicadores económicos al final Elaboradodel por: Unidadperiodo de Análisis Económico Mes

ene-13

ene-12

Tasa Pasiva (%)

4,53

0,00

4,53

0,00

Tasa Activa (%)

8,17

0,00

8,17

0,00

Tasa Máxima Convencional (%)

Difer.

dic-12

Difer.

9,33

0,00

9,33

0,00

15,82

17,42

-1,60

15,56

0,26

Inflación Anual (% Var.)

4,10

5,29

-1,19

5,41

-1,31

Inflación Mensual (% Var.)

0,50

0,57

-0,07

0,40

0,10

Costo real del dinero (%)

Precio del Petróleo (US$/barril) RILD (Millones US$)

103,70

100,71

2,99

93,88

9,82

2827,10

3371,38

-544,28

2957,62

-130,52

Fuente: Banco Central del Ecuador, Instituto Nacional de Estadísticas y Censos.

[pág. 102]

20. 15. 25. 15. 10. 20. 10. 5. 15. 5. 10.

Crédito al sector privado (USD millones)

Colombia Ecuador

Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

Brasil

Fuente: FMI Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

México Venezuela Argentina

635.357

800000 700000

635.357 20.491 20.491 635.357

Jun

Sep

Jun

Sep

dic-12dic-12

Mar

20.491

Mar

Cartera vencida

dic-11dic-11

Sep

Jun

Sep

Jun

Mar

dic-10dic-10

Sep

Jun

Cartera por vencer

600000 800000 500000 700000 400000 600000 300000 500000 800000 200000 400000 700000 100000 300000 600000 0 200000 500000 100000 400000 0 300000 200000

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros 100000 Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

Cartera total

Cartera por vencer

dic-12

Sep

Jun

Sep

Cartera vencida

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

Mar

Cartera vencida

Jun

Mar

dic-10

Sep

Cartera por vencer

dic-11

Cartera total

Jun

Mar

5.000 total Cartera

Mar

10.0000

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros

Elaborado por: Unidad de Análisis Económico Evolución de los depósitos en el sistema financiero (USD millones)

30.000 de los depósitos en el sistema financiero (USD millones) Evolución 26.692,44 25.000 30.000 26.692,44 20.000 17.485,07 Evolución 25.000 de los depósitos en el sistema financiero (USD millones) 15.000 20.000 17.485,07 30.000 8.565,08 10.000 26.692,44 15.000 25.000 5.000 8.565,08 10.000 20.000 17.485,07 0 5.000 15.000 0 8.565,08 10.000

Oct

dic-12

Ago

abr

Jun

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

Feb

Oct

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

dic-11

Jun

Depósitos a plazo

Ago

dic-10

Oct

Feb

Depósitos a plazo

Depósitos a la vista

Ago

Abr

Feb

Obligaciones con el público

Jun

Depósitos a la vista

con el 0 público

Abr

5.000 Obligaciones dic-09

22,20%

6,15%a estadísticas preliDe acuerdo 4,10% 3,25% % minares, la6,15% utilidad que reportarán 4,10% los bancos privados en 3,25% 87% ú México Ecuador Brasil al cierre Venezuela su conjunto de 2012 6,15% se estima en USD 313 millones, Fuente: Institutos locales de estadísticas 4,10%Elaborado por: Unidad de Análisis Económico Perú México Ecuador Brasil Venezuela 3,25% 87% 76 millones menos de los 389 Fuente: Institutos locales de estadísticas millones de por: 2011. trata de una Elaborado Unidad deSe Análisis Económico Perú México Ecuador Brasil contracción del 20%Venezuela en las utiliFuente: Institutos de estadísticas en medades lo que selocalestraduce res corrientes 2013) Elaborado por: Unidad de Análisis Económico nores índices de rentabilidad -la ólares corrientes 2013) rentabilidad sobre activo del sistema se redujo del 1,66% (2011) .931,67 11.290,35 ólares corrientes 2013) al 1,12% (en 2012)-. Lo mismo 10.431,14 8.216,12 11.931,67 ocurre con la rentabilidad sobre 11.290,35 6.850,06 10.431,14 el patrimonio que es4.939,08 la que ob8.216,12 tienen los accionistas ya que el 6.850,06 11.931,67 4.939,08 11.290,35 ROE de la banca fue de 15,9% 10.431,14 8.216,12frente al 11,34% re(dic, 2011) 6.850,06 Ecuador gentina Venezuela México Colombia Perú portado en 2012. La 4.939,08 reducción Fuente: Institutos locales de estadísticas Argentina Venezuela México Colombia Ecuador Elaborado por: Unidad de Análisis Económico de utilidades sePerú produce pese a Institutos locales de estadísticas que la Fuente: cartera de créditos y los Elaborado por: Unidad de Análisis Económico depósitos registraron tasas de Argentina Venezuela México Colombia Perú Ecuador crecimiento anuales del 16,5% y Fuente: Institutos locales de estadísticas del PIB (año 2013) Elaborado por: Unidad de Análisis Económico 18,4%, respetivamente. Esto se o del PIB (año 2013) debe a tres hechos: las utilidades generadas por los bancos por 4,4 4,1 (año 2013) o del PIB 4,0 las ventas de empresas relaciona3,5 4,4 das (2011); los3,3anuncios 3,1 de incre4,1 4,0 mento 3,5 en los 3,3 costos tributarios 3,1 que tienen que pagar los bancos; 4,4 4,1 4,0 y, las tasas de3,3interés máximas 3,5 3,1 al permanecer fijas inciden ombia Ecuador Brasilque México Venezuela Argentina en Fuente: unMéxico menor margenArgentina financiero Colombia Ecuador Brasil Venezuela FMI

dic-09

S. Financiero

dic-09

22,20%

nual enero de 2013

25.000 Crédito al sector privado (USD millones) 20.000 25.000 15.000 Crédito al sector privado (USD millones) 20.000 10.000 15.000 25.000 5.000 10.000 20.000 0 5.000 15.000

dic-09

22,20%

nual enero de 2013

dic-09 dic-09 Feb Feb Abr Abr Jun Jun Ago Ago Oct Oct dic-10dic-10 Feb Feb Abr Abr Jun Jun Ago Ago Oct Oct dic-11dic-11 Feb Feb abr abr Jun Jun Ago Ago Oct Oct dic-12dic-12

ual enero de 2013

Obligaciones Depósitos Depósitos Composición a diciembre (USD millones) Elaborado por: Unidad de Análisis Económico con el público de cartera a la vistapor vencer a plazo Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros

8.064 a diciembre (USD millones) 9.000 Composición de cartera por vencer 7.631 8.000 8.064 9.000 7.631 7.000 8.000 6.000 Composición de cartera por vencer a diciembre (USD millones) 7.000 5.000 8.064 6.000 9.000 7.631 4.000 5.000 2.393 8.000 3.000 1.763 4.000 7.000 2.000 2.393 3.000 6.000 1.763 1.000 2.000 5.000 0 Crédito Crédito Crédito Crédito 1.000 4.000 Comercial Consumo Microempresa 2.393 Vivienda 3.0000 1.763 Crédito Crédito Crédito Crédito 2.000 Comercial Consumo Microempresa Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros Vivienda 2009 2011 2012 2010 Elaborado por: Unidad de Análisis Económico 1.000 Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros 0 2009 2010 2011 2012 Elaborado por: Unidad de Análisis Económico Crédito Crédito Crédito Crédito Comercial Consumo Microempresa Vivienda

Estructura de captación de depósitos a plazo

Fuente: FMI Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

RANGO DE CAPTACION

DE 1 A 30 DÍAS

2009

SALDO ENE - 12

% DEL TOTAL

1.581.970,76

30,2%

DE 31 A 90 DÍAS

1.767.010,33

DE 91 A 180 DÍAS

1.046.376,00

DE 181 A 360 DÍAS DE MÁS DE 361 DÍAS

2010

2011

SALDO ENE - 13

2012

% DEL TOTAL

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

CRECIMIENTO ANUAL (SALDO)

CRECIMIENTO ANUAL (%)

1.743.409,54

28,3%

161.438,78

10,2%

33,7%

2.016.852,92

32,8%

249.842,59

14,1%

20,0%

1.422.740,08

23,1%

376.364,08

36,0%

581.960,41

11,1%

683.269,92

11,1%

101.309,51

17,4%

264.370,12

5,0%

286.114,80

4,6%

21.744,68

8,2%

DEPOSITOS X CONFIRMAR

1.857,25

0,0%

1.725,85

0,0%

-131,40

-7,1%

TOTAL DEPOSITOS A PLAZO

5.243.544,86

100,0%

6.154.113,10

100,0%

910.568,24

17,4%

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros, Análisis Económico.

[pág. 103]

D millones)

Balanza Comercial (USD millones FOB)

Sector externo 635.357

millones)

Balanza Comercial (USD millones FOB)

30.000

800000

30.000

700000

635.357

800000

25.000

600000

20.491 700000 500000

Sep dic-11 dic-11 Mar Mar Jun Jun Sep Sep dic-12 dic-12 Oct

dic-12

Ago

Oct

Ago

abr

Jun

Feb

abr

Feb

Oct

dic-11

Perspectivas

Ago

Oct

Ago

Abr

Jun

Sep

Jun

Ecuador registró en 2012 un dé600000 400000 20.491 500000 ficit comercial 300000 de - USD142,80 400000 200000 millones 300000 que si bien es menor a 100000 0 millones de 2011 es 200000 los -687,19 100000 uno de los principales problemas 0 de la economía local. Las mediFuente: Superintendencia de Bancos y Seguros rtera vencida Elaborado por:das Unidad deaplicadas Análisis Económico para restringir las importaciones tuvieron un efecFuente: Superintendencia de Bancos y Seguros a vencida Elaborado por: Unidad de Análisis Económico to moderado al reducir el déficit comercial. Para esa reducción se ema financiero (USD millones) registró un incremento en valores nominales de 7,06% en las ex26.692,44 ma financiero (USD portaciones millones) y 4,49% en las im17.485,07 portaciones en 2012. De todas 26.692,44 maneras, este resultado se al8.565,08 canzó en gran medida por el in17.485,07 cremento en las exportaciones 8.565,08 petroleras en 6,54% (que representaron en 2012 el 57,71% del Fuente: Superintendencia Bancos y Seguros total deexportado) como resultado Depósitos Elaborado por: Unidad de Análisis Económico a plazo en mayor medida del aumento del volumen comercializado en Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros 6,39%. Depósitos

25.000 20.000 20.000 15.000 10.000 15.000 5.000 10.000

5.000 0 -5.000

2005

0 -5.000Exportaciones 2005

2006

2007

Importaciones

2006

2007

Importaciones

Exportaciones

2008

to mo

1.763

Crédito Vivienda

2.393

2011

2012

Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

2009

2010

2011

2012

Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

Balanza Comercial

Balanza Comercial (USD millones FOB) 16,00% 14,00% Balanza Comercial (USD millones FOB) 12,00% 16,00% 10,00% 14,00% 8,00% 6,00% 12,00% 4,00% 10,00% 1,09% 2,00% 0,80% 8,00% 0,01% 0,00% 6,00% -2,00% -0,20% 4,00% -4,00% 1,09% Brasil Colombia Ecuador Mexico 2,00% 0,80%

(Montos en Miles de dólares FOB)

2010

Balanza Comercial

2008

0,00% Elaborado por: Unidad de Análisismillones) Económico 2011 2012 2010 plazo a diciembre encer (USD -2,00% -0,20% 8.064 -4,00% Cifras de la Balanza Comercial Brasila Noviembre Colombia Ecuador 2010

cer a diciembre (USD millones)

2009

2011 Montos

2011

(% Var. Anual)

2012

Montos

9,44%

9,44% 2,26%

2,26% Peru

0,01%

Venezuela

Fuente: Fondo Monetario Internacional, Bancos Centrales de cada país. Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

Mexico

Peru

Venezuela

Fuente: Fondo Monetario Internacional, Bancos Centrales de cada país. Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

2012

(% Var. Anual)

22.322.353

29,08%

23.898.735

Petroleras

12.944.868

36,94%

13.791.927

6,54%

57,71%

4.528.931 2.246.465 1.178.389 4.848.554 1.264.223 675.679 3.584.332 872.651 22.945.807 4.742.920 2.011.560 2.731.360 5.086.539 7.231.015 931.374 5.522.367 777.274 5.844.619 101.233 4.036.236 1.707.151

21,88% 10,85% 37,86% 17,29% 21,29% 11,47% 15,92% 44,40% 19,15% 15,34% 6,98% 22,29% 22,68% 22,08% 21,93% 20,06% 39,77% 16,94% 22,02% 22,97% 4,50%

4.411.476 2.091.681 1.275.334 5.695.332 1.589.710 735.241 4.105.622 1.126.081 24.017.740 4.825.738 2.023.938 2.801.800 5.441.136 7.291.054 982.144 5.431.308 877.603 6.417.605 114.049 4.444.367 1.859.188

-2,59% -6,89% 8,23% 17,46% 25,75% 8,82% 14,54% 29,04% 4,67% 1,75% 0,62% 2,58% 6,97% 0,83% 5,45% -1,65% 12,91% 9,80% 12,66% 10,11% 8,91%

18,46% 8,75% 5,34% 23,83% 6,65% 3,08% 17,18% 4,71% 100,00% 20,09% 8,43% 11,67% 22,65% 30,36% 4,09% 22,61% 3,65% 26,72% 0,47% 18,50% 7,74%

Crédito

Microempresa No Petrol. Tradicionales 2.393 Banano Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros 1.763 Elaborado por: Unidad de Análisis Económico Camarón No petrol. No tradicionales Crédito Crédito Total primarios Microempresa Vivienda Flores Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros Total industrializados Elaborado por: Unidad de Análisis Económico Enlatados pescado TOTAL IMPORTACIONES Bienes de consumo Duraderos No duraderos Combust. Y lubricantes Materias Primas Agrícolas Industriales Construcción Bienes de capital Agrícolas Industriales Equipos de transporte

7,06%

(% Partic.)

TOTAL EXPORTACIONES

100,00%

Fuente: Banco Central del Ecuador

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