Revisa Ekos - El ADN de los CEO en Ecuador (III edición) by Ekos

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Ricardo Dueñas Novoa Presidente rduenas@ekos.com.ec

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Mauricio Morillo Wellenius Vicepresidente mmorillo@ekos.com.ec

Don Peppers Reconocido durante la última década como la autoridad en el concepto "Customer-Focused-Organization". Es cofundador de la consultora internacional Peppers&Rogers Group. Renée Mauborgne Coautora del best-seller Blue Ocean Strategy. Es la mejor ubicada en el ranking Thinkers 50, la lista global de los gurús de negocios, en la cual quedó en el top 2 en 2011. FERNANDO LARRAÍN Director de Desarrollo de la Facultad de Economía y Empresas de la UDP (Chile), antes fue Director MBA de la Universidad Adolfo Ibañez (Chile). En esta edición...

nos visitó {pág. 18}

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Servicio es una palabra inherente a Banco del Pacífico. Su Presidente, Andrés Baquerizo, detalla las razones. ADN DE LOS CEO III EDICIÓN El Chief Executive Officer (CEO), líder intuitivo, carismático, analítico, pero ante todo, un ser creativo, fue analizado por Revista Ekos. Descubrimos una vez más su base genética.

Sofía Chávez Tamayo Gerente Regional Revista Ekos Negocios schavez@ekos.com.ec Francisco Flores Taipe Coordinación Económica Regional fflores@ekosnegocios.com Silvana González Vega Coordinación Editorial sgonzalez@ekos.com.ec Staff de Investigación María José Muñoz Rosero Ángel Cahuasquí Domínguez Xavier Gómez Muñoz Guillermo Morán Cadena Andrea Mendoza Ojeda Subgerente Responsabilidad Social amendoza@ekos.com.ec Unidad de Análisis Económico Víctor Zabala vzabala@ekos.com.ec Juan Carlos Zabala jzabala@ ekos.com.ec Fausto Maldonado fmaldonado@ekos.com.ec Arelis Carbalí Apunte Editora Gráfica acarbali@ekos.com.ec Staff de Diseño e Ilustración Alejandra Zárate Hernández César Álvarez Rojas Jairo Molina Morales Xavier Tuguminago Fotografía: David Gómez Silvers Fotos: Shutterstock Portada: Arelis Carbalí Apunte Comercialización

Javier Salazar Ramón Gerente Comercial Revista Ekos Negocios Ext. 209 / celular 0997626365 jsalazar@ekos.com.ec Mónica Vinueza Paz Comercial Revista Ekos Negocios Ext. 210 / celular 0992522756 mvinueza@ekos.com.ec operaciones, atención al cliente y suscripciones

Impresión Ediecuatorial Las opiniones vertidas en los artículos son responsabilidad exclusiva de sus autores y no comprometen a la Revista ni a sus editores. Se prohibe la reproducción total o parcial del material gráfico y editorial sin previa autorización de los editores.

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Sin que suene a egolatría... editorial

Un coordinador de artífices bien escogidos, el número 10 de la cancha, el artífice de los grandes éxitos empresariales. Sin que suene a egolatría, el Chief Executive Officer (CEO) es el cuerpo, espíritu y la razón de ser de una empresa… Es el líder, la cara visible y humana de una organización. El ejemplo a seguir. Así calificamos a quien ostenta el cargo de Presidente Ejecutivo, Gerente General o Consejero Delegado, el más alto de una organización. Justamente él es nuestro foco de atención en esta edición. Como desde hace dos años, Revista Ekos encabeza un estudió único en Ecuador para develar el ADN de los CEO. Para ello, se llevó a cabo una encuesta de 18 preguntas a los CEO de las 1 000 empresas más grandes del país -por facturación-. Es un nuevo intento por saber quiénes son esos hombres y mujeres sobre cuyos hombros recae más de una responsabilidad de gran dimensión -la estrategia empresarial-.

REVISTA EKOS NEGOCIOS @revistaekos

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Recuerde visitar nuestro portal

El CEO, aquella suerte de elegido, encarna una interesante sinergia entre la intuición, el carácter analítico, la naturaleza transformadora e intelectiva, así como la fuerza indomable de la creación. Sus características únicas son trascendentales para entender todo el cuerpo del negocio, detectar falencias, estragos; animar áreas sensibles; facilitar grandes cambios; y, dosificar estímulos. Este líder por naturaleza estará siempre en la mira de su equipo, porque sus acciones son punto de partida para las estrategias y metas que rigen el día a día de una corporación. En él cobra sentido y forma la cultura corporativa, es un espejo para sus colaboradores y su inspiración. En esta ocasión, a más de la encuesta que elaboramos, armamos un focus group para darle vida a las respuestas frías que puede arrojar una encuesta. Reunímos a seis altos ejecutivos, quienes nos dieron pistas claras de por qué ocupan ese cargo. Estimado Lector, esperamos que disfrute de esta edición.

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panorama

Empresarial

Actualidad

Aplicaciones empresariales En la capital ecuatoriana se llevó a cabo el primer evento de Google Ecuador, en el cual su socio oficial, Cloudware 360 S.A. presentó ‘Google Apps for Business’, una nueva herramienta de negocios que está direccionada a todo tipo de empresas. Entre sus

beneficios se pueden citar: seguridad, movilidad, colaboración, comunicación, aumento de productividad y ahorro en costos, todo en una misma plataforma 100% web. La reconocida firma estadounidense cuenta con socios estratégicos con el fin de migrar toda su plata-

Quito, hacia una ciudad digital El Municipio del Distrito Metropolitano de Quito, a través de la Empresa Pública Metropolitana de Movilidad y Obras Públicas (EPMMOP), realizó en días pasados la conferencia ‘Smart Cities, desde una visión mundial y la experiencia Barcelona’. El objetivo de la cita fue exponer los beneficios que una urbe adquiere al usar tecnologías de la información y comunicación para mejorar la calidad de vida de sus habitantes.

UTE: 42 años de logros En 1971 nace el Instituto Tecnológico Equinoccial con el afán de convertirse en un referente académico a nivel nacional y de mantenerse siempre a la vanguardia de la educación superior. A partir de 1986, la Universidad Tecnológica Equinoccial se convirtió en pionera de la implementación tecnológica para la educación, trazándose así un desarrollo y crecimiento académico sostenido.

39 años en el mercado ecuatoriano La Corporación Ecuatoriana de Aluminio S.A. CEDAL, empresa dedicada a la producción metalmecánica en el país, celebró su aniversario número 39 junto a sus colaboradores y socios de negocios. A la par de este nuevo año de trabajo, la firma ha

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forma en un tiempo récord y de igual manera fortalecer la visión y cultura de Google. Por su lado, Cloudware 360 es una organización que cuenta con el equipo humano calificado para extender a la plataforma Cloud de Google.

incorporado directrices y enfoques estratégicos clave para mejorar su competitividad, entre las que destacan: la proyección y gestión de calidad y la maximización de la productividad. En la actualidad Cedal genera empleo directo que beneficia a 280 familias.

panorama

Empresarial

Actualidad

Becas Educativas Como parte de sus acciones de Responsabilidad Corporativa, la firma Deloitte efectuó la entrega de becas universitarias para estudiantes con buen rendimiento académico, destinadas a dos instituciones del país. Una de ellas es la Universidad San

Francisco de Quito donde se llevó a cabo el lanzamiento de la ‘Beca Deloitte’ durante una ceremonia de reconocimiento en la que participaron directivos de la universidad. Además, la empresa consultora concedió dos becas a estudiantes de la Facultad de Ciencias

Siemens lanza productos La firma presentó su nueva plataforma de software y hardware para el incremento de la productividad industrial denominada TIA Portal V12 y el controlador de automatización SIMATIC S7-1500, presente en los exteriores del actual Cinemamalecón del Malecón 2000. La empresa ha definido este lanzamiento como una de sus principales estrategias de innovación tecnológica a nivel mundial con aplicación en Ecuador.

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Universidad Católica del Ecuador. Esto se realizó en el contexto de la VI Semana Internacional de Administración, Contabilidad y Auditoría 2013 que se llevó a cabo en la entidad académica.

Concepto innovador Hyundai Motor presentó el rediseñado sedán de lujo Equus 2014, el hecho se dio en el marco del Autoshow de Nueva York. El vehículo cuenta con cambios en su diseño exterior e interior. Los realces exteriores en el Equus 2014 aportan un concepto deportivo y de lujo con el detalle de las ruedas de 19 pulgadas, en forma de paletas de turbina -con un acabado plata-.

Producto tecnológico Xerox introduce al mercado ecuatoriano ‘Anoto con PlanetPress Capture’, una combinación entre un bolígrafo con tecnología digital y software de datos variables, que permite a los usuarios de forma automática escribir en el papel y enviarlo di-

Administrativas y Contables de la

recto a la computadora en tiempo real. Su función es capturar el texto o los símbolos escritos a mano y transferirlos a un dispositivo electrónico. Entre sus beneficios se destacan: incremento de la productividad y automatización del procesamiento de documentos.

mirador internacional

Actualidad

Nuevo equipo de Samsung La firma surcoreana está trabajando en una tableta controlada por la mente, con la cual espera revolucionar la forma en que la gente interactúa con los dispositivos electrónicos. La investigación es realizada por colaboradores de Samsung junto a científicos estadounidenses y ha demostrado cómo la gente puede lanzar una aplicación y ejecutar selecciones en

una tableta Galaxy al concentrarse sobre un ícono parpadeante. Para esto, los usuarios deben cubrir su cabeza con un dispositivo de electrodos de monitoreo electroencefalográficos (EEG, por sus siglas en inglés). Esta tecnología tiene un gran plus a su favor: podría ser valiosa para las personas con problemas de movilidad.

Innovación de marca Siete productos de las categorías de cereales, snacks dulces y snacks salados de Kellogg’s México se hicieron acreedores al reconocimiento el “Sabor del Año 2013, certificación basada en la calidad de productos alimenticios. Dentro del concepto de la marca, uno de los elementos

prioritarios es la innovación como parte de la estrategia de producto y de marketing, aseguró Guillermo Obregón, Gerente de Marketing de Kellogg’s México. Durante los últimos 15 años, el “Sabor del Año” ha evaluado más de un millón de productos en Europa a través de degustaciones y catas a ciegas.

Telefónica vende activos en Centroamérica La compañía de telefonía presente en la región centroamericana desde 1998 acordó la venta de un 40% de sus activos en Guatemala, El Salvador, Nicaragua y Panamá. La operación se hizo a Corporación Multi-Inversiones por un importe de USD 500 millones. Esta compraventa se instrumentará a través de la creación de una socie-

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dad conjunta en la que Telefónica aportará todos sus activos en los cuatro países centroamericanos. El grupo mantendrá el control de dichos activos, por lo que la operación no tendrá impacto en los resultados consolidados al tratarse de una transacción con socios minoritarios. La operación incrementará su flexibilidad financiera.

mirador internacional

Nueva filial para transporte y logística Pacific, el segundo productor de crudo de Colombia, hizo un importante anuncio: creará una compañía filial encargada de la operación de los activos de transporte y de la infraestructura utilizada para la logística de hidrocarburos. Así lo anunció el Presidente Ejecutivo de la compañía, Ronald Pantin. Según el directivo ya se está estructurando la iniciativa con una firma

de banca de inversión, para lo cual se proyecta iniciar con una colocación privada que le dé vida a la nueva firma filial. La idea del proyecto es que la petrolera mantenga el control de la compañía, además de dar visibilidad a activos por un monto de USD 2 000 millones que le agreguen valor de mercado a su acción.

Aplicación móvil para el trabajador Mediante smartphones y tabletas, trabajadores podrán solicitar cita previa y estar al corriente de las novedades de su seguridad social. Esta iniciativa fue presentada por el Ministerio de Empleo y Seguridad Social español. Su representante, Fátima Báñez, destacó que la apli-

cación crea puentes para facilitar la vida de los ciudadanos, ahorrando tiempo, desplazamientos y recortando costes. La web de la institución recibió el año pasado más de 170 millones de visitas, además, la funcionaria aseguró que el 99,7% de las empresas ya realiza gestiones por vía online.

Fiat busca fortalecer sus finanzas La automotriz italiana ejecuta un plan para adquirir la parte de la estadounidense Chrysler Group LLC que le hace falta y posteriormente realizar una oferta de acciones de la empresa combinada en Estados Unidos con el fin de fortalecer sus finanzas. Fiat estaría negociando con un grupo de bancos de inversión para financiar la compra

del 41,5% de Chrysler, que le pertenece al fideicomiso UAW Retiree Medical Benefits Trust. La participación valdría entre USD 1 750 millones y USD 4 270 millones, según cálculos de Fiat y del fideicomiso. La fusión de éstas sería un gran paso para robustecerla visión que el Presidente Ejecutivo, Sergio Marchionne, trazó para la firma.

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GESTIÓN Y ESTRATEGIA

Nos visitó

ANdrés baquerizo Servicio es una palabra inherente a Banco del Pacífico. Su CEO detalla las razones.

E Pacífico, Andrés Baquerizo,

l Presidente del Banco del

es un ejecutivo de reconocida trayectoria en la industria financiera ecuatoriana; ha visto expandirse a la institución y atravesar por momentos sobresalientes y también en aquellos difíciles. Baquerizo es el principal ejecutivo del banco, en donde la solidez e innovación son sus principales atributos. Los hechos lo sustentan: “hace 40 años, Banco del Pacífico revolucionó la forma de hacer banca y apostó por el país. Implementó el primer cajero automático en línea en Ecuador y Sudamérica; instauró el telebanco y audiomático y gestó un nuevo concepto de atención al cliente a través del trato eficiente, agil y carismático”. Hoy, Banco del Pacífico está entre las mejores entidades del país, cuenta con 2 180 colaboradores, 475 000 clientes activos, 82 agencias y 2 100 puntos de atención de cobertura nacional. Es pionero en servicios financieros de calidad. En un encuentro con Ricardo Dueñas, Presidente Ejecutivo de Corporación Ekos, Andrés Baquerizo compartió la visión y detalles de la gestión del Pacífico, los

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cuales conoce desde hace 23 años (fecha en la que se vinculó a esta institución), y revela cuáles son los principales aciertos y desafíos. Un financiero nato La participación de Andrés Baquerizo en la industria comenzó cuando aún cursaba sus estudios universitarios de Economía en la Universidad Católica de Guayaquil y en su tiempo libre trabajaba en Amerafin, una financiera. En ese lugar se relacionó con todos los procesos y se convenció de que la carrera bancaria era lo suyo. Posteriormente, se vinculó a Banco Continental y por un tiempo estuvo en CaterPillar. En 1990 llegó a Banco del Pacífico (su cuarto trabajo) en donde ocupó cargos en las áreas de tesorería, mesa de dinero y desarrollo de productos financieros. Su experiencia en aquellas áreas, sobre todo en tesorería, le permitió

aprender a trabajar bajo presión, a tomar y ejecutar decisiones. “En tesorería vives los momentos reales de una institución financiera; es en donde tienes que proponer soluciones y sacarlas adelante”. Los retos y desafíos han sido inherentes a sus funciones. No obstante, gracias a su disciplina y organización, sus homólogos empezaron a notar sus habilidades y a encomendarle más responsabilidades. Así, durante seis años se desempeñó como Vicepresidente de Tesorería; formó parte del equipo gerencial que bajo la Administración Internacional se encargó de implementar un programa de reestructuración total del banco. Finalizada esta etapa, Banco del Pacífico marcó, en 2004, su relanzamiento comercial liderando la oferta al público de créditos hipotecarios al más bajo costo, y, aunque en esa época era una idea arriesgada, hoy en día los resul-

una marca con sólidos atributos

Desde su fundación en 1972, Banco del Pacífico ha enfocado sus acciones en cinco atributos definidos: innovación; preocupación por sus clientes; solvencia y confiabilidad; agilidad; y, apego a la marca. Al pasar de los años sus distintas actividades se han caracterizado por seguir fielmente estos ejes, lo cual se evidencia en el diseño de su logotipo, las distintas campañas de imagen y de productos, concepción de nuevas formas de atención al cliente, etc. Gracias a la seriedad de la entidad, los clientes respaldaron la propuesta de servicio abierto y democrático de Banco del Pacífico, así como la transparencia de sus actividades a favor del desarrollo.

Andrés Baquerizo, Presidente de Banco del Pacífico, junto a Ricardo Dueñas, Presidente Ejecutivo de Corporación Ekos.

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GESTIÓN Y ESTRATEGIA

Nuevos enfoques y responsabilidades

• Con 40 años que respaldan su efectividad y eficiencia, Banco del Pacífico maneja un importante porcentaje del dinero del público. Las captaciones se componen en un 75% de recursos del sector privado y en un 25% de fondos públicos. • Para organizar y agilitar cada proceso, la entidad creó un departamento dentro del banco que se encargue solo del sector público. • Banco del Pacífico está invirtiendo en temas de seguridad bancaria por el bien de sus depositantes y porque así lo exigen las nuevas normas legales.

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tados dan cuenta de que fue una acertada estrategia. En 2008 fue elegido como el máximo ejecutivo de esa entidad. “Han sido cinco años exitosos y demandantes”, enfatiza. Sus ejes de acción se han desarrollado en la calidad de servicio, posicionamiento de marca y mejora continua de sus indicadores de gestión. Admite que el reconocimiento de Banco del Pacífico por parte del público y ese vínculo emocional generado permitieron que la institución se mantenga en momentos difíciles. Por ejemplo, durante la crisis financiera del año 2000, los depositantes sacaron el dinero, pero no cerraron las cuentas. “La lealtad y confiabilidad de los clientes permitieron que Banco del Pacífico se posicione nuevamente entre los tres mayores bancos del país”. Disciplina, su estilo De familia católica, el alto ejecutivo se reconoce como un fiel creyente. Y aunque no es rigu-

roso en sus visitas a la iglesia, sí está comprometido en temas de ayuda social y comunitaria, eventos a los que no falta. Además, todos los días, -religiosamente- práctica varios deportes. “Soy muy disciplinado con las rutinas establecidas”. Ese carácter y convicción le han permitido enfocarse en algunas categorías deportivas. Ha participado en tres competencias Iroman, en varias partes del mundo, así como en 12 maratones internacionales. “Solo la disciplina te permite superarte y evolucionar”. Al momento, un nuevo deporte capta su interés: CrossFit. Un programa de ejercicios que se basa en el incremento de las 10 capacidades físicas más reconocidas por los especialistas en el entrenamiento deportivo, como resistencia cardio-respiratoria, resistencia muscular, fuerza, flexibilidad, potencia, velocidad, coordinación, agilidad, equilibrio y precisión. Su acondicionamiento diario comienza, puntualmente a las 05:30.

Gestión con resultados que hablan por sí solos La disciplina, constancia y combinación en varias destrezas las aplica también como CEO. Después de pocos años liderando la gestión como Presidente Ejecutivo, los resultados hablan por sí solos. Al cierre de 2012 obtuvo el primer lugar por eficiencia (3,62%, considerando el total de los gastos de operaciones sobre activos); el segundo por utilidades, patrimonio y depósitos del público (con un crecimiento de USD 400 millones en este rubro);

contribuye a su productividad. Además, en los planes estratégicos se contemplan nuevos espacios de atención al cliente, que generen mejores experiencias de servicio. “Están en ejecución actividades que son parte de los planes pilotos", dice. La implementación de nuevos proyectos de gestión que contribuyan a la automatización de procesos es otro puntal de sus nuevas estrategias; es así que tienen adaptados programas de CRM para contar con datos precisos sobre su gestión comercial

Pacífico está en Facebook y Twitter desde 2011. En estas redes sociales interactúa con su audiencia y clientes. el tercero por activos (crecimiento de USD 484 millones), registrando el mejor nivel de solvencia entre los bancos grandes del sistema (14,93%); y, el índice de morosidad más bajo (1,51%), entre bancos de igual tamaño. Para continuar en esa senda, el ejecutivo ha marcado nuevos retos, basados en su plan estratégico a cinco años y que contempla cuatro pilares: ser el número uno en calidad de servicio y rentabilidad; segundo en activos y pasivos; y, estar entre las 10 mejores empresas para trabajar. Su cultura organizacional está fortalecida. Sus colaboradores se desenvuelven en un clima laboral armónico y estable que

así como de atención y servicio. Se trata de detectar las amenazas y solventarlas con estrategias enfocadas cien por ciento al cliente. Estos planes han sido difundidos en todo el país a nivel de accionistas y directores por lo que el proceso está avanzando. “Somos uno de los primeros bancos de Ecuador, es nuestro deber innovar y agregar nuevos valores". Andrés Baquerizo sabe que hay retos, pero también que cuenta con grandes ventajas tecnológicas, paso vital dentro de todo el proceso y así estar cada día más cerca de los clientes y ser una entidad sostenible que transcienda en el tiempo.

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GESTIÓN Y ESTRATEGIA

Tumbaco Quito Pifo-Tababela-Guayllabamba “Y” Papallacta-Baeza

4.8 Km.

(junto a NOVAPAN) 5 Km.

La Merced

Inga Alangasí

Tratamiento residuos sólidos 10.2 Km.

Pintag

El Colibrí - Pintag

el nuevo parque industrial De quito La iniciativa privada cuenta con el respaldo del Gobierno local. Su apertuta busca generar el asentamiento ordenado de las fábricas capitalinas. por: Equipo Ekos Negocios / fotografía: Cortesía Municipio del Distrito Metropolitano de Quito

E (PIQ) se asienta en 37 hec-

l Parque Industrial de Quito

táreas ubicadas sobre la vía E35 a la altura de Itulcachi (kilómetro 4,8 de la vía Pifo-Píntag), y es promovido por la empresa privada con respaldo del Municipio de Quito. Este lugar recibirá a empresas cuya actividad corresponde a la elaboración de materiales

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para la construcción, maquinaria pesada eléctrica, agrícola, industria metalmecánica, empresas de montaje para vehículos. Además, producción de fertilizantes y la fabricación de aluminio asfalto y procesamiento de los derivados de petróleo. Es importante mencionar que Quito registra 372 industrias incompatibles las

cuales generan 46 000 empleos. Trabajar en conjunto con cada una de estas empresas es la propuesta de la municipalidad, a la par de tener acuerdos y proponer su traslado a parques industriales y que su situación actual les permita planificar una mudanza en el tiempo, no inmediata. En 2010 se consolidó este proyecto.

UNA VISIÓN DESDE EL APORTE PRODUCTIVO GESTIÓN Y ESTRATEGIA

El proyecto beneficia al empresario y al ordenamiento de la ciudad. El PIQ albergará a 12 industrias del Distrito Metropolitano. En 2014 se estima la llegada de las primeras empresas. El Parque es una urbanización industrial en la que se comparten aspectos como; seguridad, comedores, cocinas, patio de maniobra, servicios de salud, etc. Es visto como una ‘Vecindad Empresarial’.

eduardo doUSdebés Secretario de Desarrollo productivo Municipio de quito

¿Cuál es el principal objetivo que recae en el PIQ? ¿Qué necesidades se detectaron para armar este proyecto? El objetivo central del PIQ es racionalizar el uso de suelo, ordenar adecuadamente la ciudad, generar eficiencia energética en la industria y buenas prácticas empresariales. Además de aterrizar una planificación territorial en la capital. Quito es una ciudad económicamente activa y genera USD 65 000 millones de ingresos al año, hay 10 450 industrias que representan el 33 % de los ingresos del Distrito.

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mización de recursos, comparten seguridad, cocinas, servicios de salud (dispensario médico), entre otros. Tendrán el 50 % de exoneración municipal, predial y patente por 10 años. ¿Cuál es la inversión para levantar el Parque Industrial de Quito? Son USD 18 millones correspondientes a la inversión para el desarrollo del PIQ. ¿Se ha pensado, bajo esta iniciativa, también medir la huella de carbono que dejan estas empresas ? Sí. Contamos con un convenio con la Comisión Económica para América Latina y el Caribe. Dos expertos de la entidad guiarán a las empresas en temas de eficiencia energética y huella de carbono. ¿Qué visión tienen las empresas sobre el desarrollo del proyecto?

En temas de productividad, ¿cómo incide la apertura del Parque Industrial, y qué beneficios tienen las fábricas a instalarse?

Ven una luz al final del túnel y creen que alguien se está preocupando sobre la problemática industrial en la ciudad. Existe un apoyo mutuo entre empresario y municipalidad.

La iniciativa busca mejorar la conectividad del país, por ello, las empresas tendrán acceso a vías que conectan al centro, sur y norte de la ciudad y red de vías que unen a la Sierra con la Costa. Además, su beneficio recae en la optimización de costes, estabilidad de uso de suelo por 99 años prorrogables, que permite la seguridad de inversión. Genera, además, una opti-

Para concluír, es importante decir que las industrias deben desarrollar programas de Responsabilidad Social para su entorno. También, hay un acuerdo con la Senescyt que creará institutos técnicos en la zona con carreras apegadas a la demanda laboral de las industrias y que fomentará la educación de los habitantes aledaños al PIQ.

información comercial

SISTEMA DE GLP, MEGA proyectO EN mARCHA El objetivo es abastecer de Gas Licuado de Petróleo a nivel nacional, tiene una infraestructura moderna, de alta tecnología y con seguridad industrial de punta. texto y fotos: EP PETROECUADOR

L ma

ciencia energética del actual Gobierno Nacional.

Se trata de un proyecto de importancia nacional para cumplir con la política de soberanía y efi-

Su objetivo es asegurar el abastecimiento de GLP a nivel nacional con infraestructura moderna, de alta tecnología y seguridad industrial de punta. De esta manera se prevé al país un ahorro de alrededor de USD 40 millones anuales, al terminar el pago de arrendamiento de la actual in-

a construcción del Sistede Almacenamiento, Transporte y Distribución de GLP (Gas Licuado de Petróleo) Monteverde-El Chorrillo, para la Zona Sur del país está en marcha. Sus pruebas se efectuarán a partir del segundo semestre de 2013.

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fraestructura de almacenamiento flotante y buques alijadores. Este valor será reinvertido en obras de interés social. Gran capacidad en infraestructura Este Sistema, cuya inversión total asciende a USD 509 millones, comprende un muelle de 1.350 metros de longitud, una planta con capacidad de almacena-

miento de 61.000 toneladas métricas de GLP; un gasoducto de 123 kilómetros, que se origina en Santa Elena y termina en Guayas. En esa provincia el sistema de abastecimiento moderno del producto se complementa con un flamante terminal en el sector El Chorrillo, donde se ha implementado diseños internacionales solventes para garantizar el almacenamiento normal y seguro de gas doméstico.

GLP desde Monteverde a El Chorrillo, es una tubería con especificaciones internacionales, adquirida bajo certificación API de buena manufactura. Los materiales componentes del ducto, así como su espesor han sido especificados con un margen de seguridad que supera los estándares internacionales para este tipo de infraestructura. Esto garantiza una óptima operación por un tiempo mayor de 30 años.

Posteriormente, el envasado de cilindros de gas se lo realizará a través de modernas plantas que

El sistema del ducto cuenta con seguridades mediante válvulas de bloqueo de control manual y

El Sistema representará un ahorro de USD 40 millones al año. Este valor será reinvertido en obra social.

evitarán fugas y brindará seguridad en el llenado de auto tanques para el abastecimiento a las envasadoras privadas. El nuevo sistema de almacenamiento, provisión y comercialización de gas garantiza al menos 20 días de reserva de la demanda nacional. Permitirá suspender el transporte marítimo del producto que se lo hace en buques alijadores, desde el buque-tanque de almacenamiento, hasta el actual terminal El Salitral (el cual será reemplazado por la moderna infraestructura de El Chorrillo). Seguridad, lo primero El ducto para el transporte de

remoto, para prevenir cualquier emergencia. Por norma, cada cinco años EP Petroecuador realiza una inspección interna de su sistema de ductos utilizando una sonda inteligente que determina el estado de la tubería, cuyo reporte es la base para planificar programas de mantenimiento.

las Compensaciones sociales, más que un compromiso

Atendiendo las necesidades y preocupaciones de los moradores ubicados por donde pasará el ducto se han establecido sistemas de prevención y compensación: construcción de un canal de agua en el sector del Chorrillo, de 9 km de longitud por 3 metros de ancho y 2 de profundidad, que disminuye el riesgo de inundaciones y ayuda a los agricultores a tener agua todo el año para el trabajo agrícola de cultivo de arroz. Construcción de10 albarradas que fortalecen el trabajo realizado por los arroceros desde una visión de agro ecología ancestral. Está en proceso la entrega de escrituras de los terrenos donde funciona la Escuela Coguar, por parte de la Comuna El Chorrillo, para el inicio del convenio de compensación social para el mejoramiento de la infraestructura educativa.

Generación de empleo Este proyecto crea nuevos polos de desarrollo y constituye una importante fuente de empleo para técnicos y profesionales y (especialmente de Santa Elena y Guayas) así como la generación de oportunidades para otros sectores productivos (servicios en alimentación, transporte).

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GESTIÓN Y ESTRATEGIA

¿Cómo es el formador de adultos? El desarrollo de conocimientos, destrezas y actitudes logra procesos de enseñanza-aprendizaje exitosos. Nascira Ramia Ed.D. Desarrollo Humano y Educación. MEd. Currículo y Enseñanza. BA. Sicología

E instructor o entrenador. El l formador va más allá del

formador ideal de adultos “sabe”, “sabe hacer”, y, sobre todo, “es”. Quiere decir que además de dominar los contenidos de su profesión, entiende y aplica metodologías variadas para crear experiencias significativas de aprendizaje. También, comprende y maneja todos los facto-

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res que influyen en el rendimiento de las personas para conseguir los resultados deseados. Y finalmente, su función más importante es la de “ser” un modelo de actitudes positivas y valores que trascienden. La variedad de conocimientos que debe manejar el formador actual incluyen información acerca del

cerebro y cómo funciona; además de fundamentos acerca de cómo las emociones, la alimentación, el descanso, y el ejercicio influyen en el aprendizaje. Debe comprender los procesos de memoria y atención, y familiarizarse con nuevas metodologías para planificar experiencias que resulten en la efectiva construcción de conocimientos en su grupo.

El formador actual debe tener habilidades manejando equipos, resolviendo conflictos, negociando, comunicándose y creando vínculos emocionales con cada miembro para propiciar ambientes seguros y verdaderas comunidades de aprendizaje.

Liderar cambios profundos y tener nuevas aptitudes laborales es parte de la innovación. El formador debe utilizar nuevas tecnologías eficientemente. También debe adaptar y diferenciar la instrucción y la evaluación de acuerdo a las necesidades diversas de cada uno de los participantes de su comunidad. Y, finalmente, el formador debe tener la actitud correcta de un líder reflexivo que busca reconocer aspectos de sí mismo de los que aún no se ha dado cuenta (puntos ciegos) para verse como le ven los otros, y así convertirse en una influencia cada vez más positiva en ellos. Estos descubrimientos se logran explorando constantemente la retroalimentación que recibe y manejando deberes y posibles dilemas éticos de su posición con responsabilidad e integridad. En realidad, el formador “ideal” no existe. Sin embargo, a través de procesos vivenciales de actualización, práctica y reflexión, un profesional puede integrar todos estos elementos que le permitirán alcanzar las competencias necesarias para ser un formador efectivo. Sin duda, todo profesional actual debe gestionar su propio crecimiento para alcanzar los niveles esperados de impacto y rendimiento dentro de una organización.

ESPECIAL

ADN DE LOS CEO EN ECUADOR (III edición) por: Equipo Investigación Ekos e Inteligencia de Negocios de Corporación Ekos / fotos: Ekos e Internet

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El Chief Executive Officer (CEO), líder intuitivo, carismático, analítico, pero ante todo, un ser creativo, fue analizado por Revista Ekos. Descubrimos una vez más su base genética. [pág. 30]

S el Chief Executive Officer

in que suene a egolatría,

(CEO) es el cuerpo, espíritu y la razón de ser de una empresa… Es el líder, la cara visible y humana de una organización. El ejemplo a seguir. Por tanto, sobre sus hombros recae más de una responsabilidad de gran dimensión; entiéndase la estrategia empresarial, ser el conductor apropiado de la comunicación interna y externa de una compañía y siempre tener ojo acucioso para determinar qué nuevos territorios debe explorar.

En él cobra sentido y forma la cultura corporativa, es un espejo para sus colaboradores y su inspiración. Por tanto, cuando hablamos de un CEO lo hacemos del cerebro y corazón de una compañía y descifrar su ADN es una tarea obligatoria. Revista Ekos puso nuevamente su mirada en los altos ejecutivos de las cabezas de las 1 000 firmas más grandes. Hicimos llegar una encuesta con 18 preguntas para conocer aspectos vitales de su quehacer, tal cual lo hemos hecho desde 2011.

arrojó datos reveladores. Las respuestas a la encuesta de esta tercera edición fueron de a poco alimentando detalles por demás significativos sobre los CEO. Uno de ellos atañe al tiempo que un Gerente General dedica a sus labores profesionales. Los resultados dicen que la mayoría de ejecutivos trabajan de 10 a 12 horas por día, sin embargo, un 56% cree que el tiempo óptimo de labores debe estar entre las 8 y 10 horas. Sin embargo, casi el 75% de Presidentes cree que tiene un

Revista Ekos, por tercer año consecutivo, encuestó a los tomadores de decisión para descifrar temas como su liderazgo. El CEO es una suerte de elegido y en él se crea una interesante sinergia entre la intuición, el carácter analítico, la naturaleza transformadora e intelectiva, así como la fuerza indomable de la creación. Sus características únicas son trascendentales para entender todo el cuerpo del negocio, detectar falencias, estragos; animar áreas sensibles; facilitar grandes cambios; y, dosificar los estímulos. Este líder por naturaleza tiene la capacidad de abarcar más de una actividad y hacerlas todas eficientemente. Y el presidente o gerente general de una compañía estará siempre en la mira de su equipo, porque sus acciones son punto de partida para las estrategias y metas que rigen el día a día de una corporación.

En esta tercera edición, Revista Ekos, aliada estratégica de las mayores empresas de Ecuador, en un intento por desentrañar los rasgos que definen mejor a sus líderes, presenta los resultados de un estudio que analizó cuatro aristas: la vida personal de los CEO (equilibrio entre el día a día del trabajo y la familia); relación con los colaboradores; áreas de inversión y el entorno. Es una invitación a entender su ADN empresarial y a crear un espacio de reflexión muy interesante alrededor de los hombres y mujeres que encaminan buena parte de la economía nacional. En ese afán también reunimos a siete altos ejecutivos para obtener de primera fuente sus reflexiones y pensamientos. Se trató de una experiencia inédita y que, sin duda,

buen equilibrio entre las actividades profesionales y laborales. En esa línea, más del 46% toma de 16 a 36 días al año vacaciones, pero apenas el 17% se desconecta por completo de su puesto de trabajo. Y un 8,7% destina de 0 a 8 días al año para vacacionar. Un CEO con calidad de tiempo para su familia y para sí mismo es un ejecutivo más productivo y eficiente. En 2011, la encuesta demostró que pese a que los Gerentes Generales se dedican a trabajar “sin descanso”, entregan un tiempo prudencial para practicar un deporte, a fin de evitar la monotonía y la falta de inspiración. También se detectó que el tennis era la actividad más practicada (17,9%) seguida del golf (13,7%). En 2012 vimos que el

[pág. 31]

ESPECIAL

51% de los ejecutivos para reducir el estrés practican deporte y casi el 28% se dedica a hobbies como la lectura, el cine y a viajar. En los años anteriores habíamos lanzado varias preguntas ligados a los hijos e hijas de los CEO, esta vez les interrogamos si les gustaría que sus hijos sean empresarios (que formen su empresa propia). Un 96,4% se impuso con el sí. Pero más decidor aún es que a casi un 25% no le gustaría que sus hijos le tomen la posta en el negocio de la familia. Valores y ética corporativa

persona creativa, como un amigo, entre otras.

Esta es una muestra del mundo de los altos ejecutivos de las grandes compañías que operan en el país, que refleja su entorno y la percepción que tienen de él, así como de su ambiente más íntimo, el de su hogar, sus pasiones, desfogues y frustraciones.

Y, ¿cuál es el atributo que más valora el CEO de sus colaboradores? Más del 70% se fue por la iniciativa, un 69% le apuesta al compromiso y un 68% a la perseverancia.

El año pasado descubrimos que los valores éticos son básicos para destacarse como CEO. Así y respecto a la pregunta sobre las cualidades que debe tener un líder, en las primeras posiciones se destacaron la ética y el equilibrio emocional. Hoy indagamos cómo le gustaría que sus stakeholders lo vean: el 47% dijo como un líder justo y un 24% con respeto. Entre algunas de las características mencionadas aparece la admiración, ser visto como una

Otro de los aspectos relacionados al campo empresarial es la Responsabilidad Social Corporativa, tema que ha tomado gran relevancia en el último quinquenio y es, de hecho, uno de los pilares editoriales de esta revista. Los CEO están al tanto de lo que se debe hacer y de lo que no. En este contexto, llamó la atención que según la gran mayoría de los consultados (81,6%), en 2012, este tema no era tomado

en cuenta por las empresas en Ecuador ya que consideran que las compañías en el país no protegen el ambiente. Este año vimos que el 64,5% de los gerentes generales lideran un proyecto sostenible de RSC; el 29,3% tiene un plan a mediano plazo. A estas respuestas vale añadir que el año pasado obtuvimos un dato que resulta novedoso y es que un 8% de la muestra consideró que el calentamiento global es una falsa alarma. Las razones: no hay evidencia científica o que las condiciones climáticas tal y como están siempre han existido. Estos y otros temas como capacitación, inversiones y los mejores lugares considerados para tener una oficina son desglosados en las siguientes páginas.

El 64,5% de los CEO del país afirmó que las empresas que encabezan, lideran un proyecto sostenible de RSC.

[pág. 32]

Competencias del CEO

ESPECIAL

Según los especialistas, M. Lombardo y R. Eichinger de Korn / Ferry International, las 12 competencias críticas correlacionadas con el desempeño para la posición de CEO son: 1. Creatividad: tener la capacidad para generar ideas nuevas y originales y relacionar conceptos aparentemente inconexos. 2. Manejo de la innovación: saber cómo poner en práctica las ideas creativas de los demás y saber cómo estimular la propuesta de nuevas ideas. 3. Habilidad para motivar: crear un clima que incentiva a los demás a hacer su trabajo del mejor modo posible; motivar a muchos tipos de colaboradores directos y participantes de equipos o proyectos; determinar qué motiva a cada persona y usarlo para obtener lo máximo de ella. 4. Agilidad estratégica: ver el futuro con claridad; predecir las consecuencias y tendencias futuras; poseer gran conocimiento y amplia perspectiva. 5. Manejo de la ambigüedad: ser capaz de enfrentarse a los cambios de forma eficaz; tomar decisiones y actuar sin contar con toda la información; no alterarse ante situaciones poco concretas. 6. Manejo de la visión y el propósito: transmitir la visión de un proyecto o un objetivo de manera que inspire y capte la imaginación de los demás.

[pág. 34]

La habilidad de mando es tal vez las competencias más destacadas de un CEO. 7. Construcción de equipos efectivos de trabajo: agrupar a las personas en equipos de trabajo cuando la situación lo requiera; inculcar buen ánimo y espíritu en el equipo; y, promover el diálogo abierto. 8. Manejo a través de sistemas organizacionales: diseñar prácticas, procesos y procedimientos; sentirse confortable dejando que los sistemas actúen sin su intervención directa; poder impactar en los resultados y en la gente remotamente. 9. Sabiduría política: lograr manejarse adecuadamente en situaciones políticas complejas; tener la sensibilidad para saber cómo las organizaciones y las personas funcionan; entender la política corporativa como una parte ne-

cesaria de la vida organizacional y trabajar para ajustarse a ella. 10. Organización: ser organizado y planificador. Diseñar las actividades con el suficiente detalle. Ser capaz de obtener resultados con pocos recursos/tiempo. Anticipar y planificar posibles problemas y obstáculos. 11. Habilidad de mando: tomar decisiones que cuentan con escaso apoyo; fomentar las discusiones difíciles y directas, no temer dar consejos y direcciones en época de crisis; afrontar las adversidades con decisión. 12. Habilidad de negociación: ser capaz de solucionar divergencias con discreción; ser una persona directa, enérgica y diplomática a la vez.

CIFRAS DE IMPACTO, la voz de los ceo

ESPECIAL

Ser visto, por sus stakeholders, como líderes justos, fue la opción de los CEO en un:

47% Si hay algo que los altos ejecutivos valoran es la iniciativa de los colaboradores. Esta cualidad se lleva el:

72,2%

45,1% de los altos ejecutivos consideran a Cumbayá como el mejor destino para tener una oficina.

17,5% eligieron al Americano de Quito como el mejor colegio del país. Completan el top 5: Menor San Francisco (12,7%); Colegio Alemán Quito (8,9%), Alemán Guayaquil (6,4%) y Academia Cotopaxi (6,2%).

La totalidad de hijos de los CEO dominan uno o más idiomas extranjeros. El inglés es el idioma preferido con un:

64,65%

25% de los CEO no le gustaría que sus hijos tomen la posta del negocio familiar.

33,81% considera que la ética es la principal cualidad del liderazgo. Le sigue equilibrio emocional (23%) y creatividad (20%).

62,5% de los gerentes generales creen que las relaciones entre las empresas privadas con el gobierno van a mejorar.

Entre las principales cualidades del liderazgo aparecen el equilibrio emocional (23%) y la creatividad (20%). La ética se lleva el primer lugar con:

33,81% 41,87% afirmó que pasar tiempo con la familia es la principal actividad en su tiempo libre; le sigue realizar deportes (31%). (Encuesta 2012)

Fuente: Encuestas ADN DE LOS CEO 2011, 2012 y 2013, Revista Ekos

[pág. 36]

ESTUDIOS

ESPECIAL

n alto ejecutivo, para tomar decisiones, se basa en su intuición, persistencia y constante formación académica. Esa fue la conclusión a la que llegamos hace dos años, en la primera edición de este inédito estudio. En Ecuador la instrucción hacia el éxito inicia en el colegio. De acuerdo con el estudio realizado por Revista Ekos en 2011, se destacan instituciones educativas como el Colegio Americano de Quito (16,9% de los encuestados estudiaron en él), el Colegio Cardenal Spellman de Quito (15,4%) y el Colegio Alemán de Quito (10,8%). La capital es la ciudad que mayor número de colegios concentra (49,6%), le siguen Guayaquil y Cuenca con 12,6% y 8,1%, respectivamente. En el caso de los estudios de pregrado, la Pontificia Universidad Católica del Ecuador (23%) es la principal formadora de CEO. Le siguen la Escuela Politécnica del Ejército (13%), la Universidad San Francisco de Quito (11%) y la Universidad Central del Ecuador con (10%). A ello se suma el porcentaje de CEO que también se formó en el exterior (44,3%). Al momento de elegir un colegio la tendencia se vuelca a la educación privada, que se lleva el 83% de los CEO encuestados. Sin embargo, en el caso de los institutos de educación superior, la brecha se reduce y el sector privado es partícipe únicamente del 52% de los encuestados. Un 75% de los altos ejecutivos participantes en el estudio realizó su maestría y/o cursos de especialización de pos grado en distintas naciones de América Latina.

Perfil Educativo PREFERENCIA DE UNIVERSIDADES Y CENTROS PARA ESTUDIOS DE ESPECIALIZACIÓN 1 1 2 3 4 5

IDE Business School INCAE Business School San Francisco de Quito Texas A & M University Escuela Politécnica del Ejército Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey

17% 17% 13% 13% 9% 9%

Otros

22%

Total

100%

PREFERENCIA DE UNIVERSIDADES Y CENTROS PARA MAESTRÍAS 1

INCAE Business School

27%

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey

15%

2 3 4 5 6

Texas A & M University IDE Business School Escuela Politécnica del Ejército ESAN Escuela de Administración de Negocios para Graduados Otros Total

15% 12% 8% 8% 15% 100%

PREFERENCIA DE UNIVERSIDADES Y CENTROS PARA ESTUDIOS DE ESPECIALIZACIÓN + MAESTRÍAS (TOTAL) INCAE Business School IDE Business School Texas A & M University Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Escuela Politécnica del Ejército San Francisco de Quito Otros Total

22,4% 14,3% 14,3% 12,2% 8,2% 6,1% 22,5% 100%

1 2 2 3 4 5 6

SEGUIMIENTO DE CARRERA DE LOS CEO EN LAS INSTITUCIONES TOP DE CADA ÁREA DE ESTUDIO PUCE UNIVERSIDADES / ESTUDIOS PREGRADO

AMERICANO DE QUITO COLEGIOS

18%

29%

9% 5,26%

INCAE CENTRO DE ESTUDIO S POSTGRADO

80%

MBA

ESPECIALIZACIÓN / POST GRADO MBA, considerado como la especialización más optada por los CEO en el Ecuador , en las distintas instituciones de postg rado.

Fuente: Encuesta ADN CEO 2011, Revista Ekos

INSTITUCIONES ACADÉMICAS DATO RELEVANTE: Es importante recordar que el rango de edad de los encuestados es de 45 a 55 años, es por ello que la Pontificia Universidad Católica y la Universidad Central, ambas con 80 años de vida, en promedio, tienen mayor mención en las encuestas frente a nuevas instituciones. La misma lógica se aplica a los colegios.

Otros 39,1%

16,9%

Americano de Quito 23,9%

15,4%

Cardenal Spellman de Quito 21,7%

10,8%

Alemán de Quito 15,2%

Quito 1

23%

18% ESPE

13%

16% USFQ

11%

32% PUCE 20% Otros

Otros 50% Javier de Guayaquil 30% Alemán Humbolt de Guayaquil 10%

14% Universidad Central del Ecuador

Masculino Espìritu Santo 10%

42% Universidad Católica Santiago de Guayaquil 33% Escuela Politécnica del Litoral

Guayaquil

17% Universidad Laica Vicente Rocafuerte 8% Otros Rafael Borja de Cuenca 40% Benigno Malo de Cuenca 30%

33% Universidad de Cuenca

Técnico Salesiano de Cuenca 20%

33% Universidad del Azuay

Otros 10%

22% Universidad Católica de Cuenca

Cuenca

11% Otros

Colegios ganadores a nivel nacional

Colegios de Quito, Guayaquil y Cuenca Universidades de Quito, Guayaquil y Cuenca

Universidades ganadoras a nivel nacional

UBICACIÓN GEOGRÁFICA UBICACIÓN COLEGIOS

60%

UBICACIÓN UNIVERSIDADES PREGRADO

60%

49,6

40% 20%

44,3 35,1

40% 20,0

12,6

9,6

8,1

UIO Exterior GYE Otros Cuenca en Ecuador

20%

8,4

7,6

Cuenca

GYE

0% Exterior

UIO

4,6 Otros en Ecuador

UBICACIÓN UNIVERSIDADES Y CENTROS DE ESTUDIOS POSTGRADOS

80% 60% 40% 20% 0%

69,9 30,1

Ecuador

Exterior

Fuente: Encuesta ADN CEO 2011, Revista Ekos

[pág. 40]

EQUILIBRIO PERSONAL Y PROFESIONAL

ESPECIAL

El 56% de los CEO trabajan entre 8 y 10 horas diarias. El 38% considera que ese tiempo es el óptimo para cumplir con su agenda diaria; el 41% de los ejecutivos trabaja 10 horas al día, no obstante, el 14% cree que lo ideal es laborar por 12 horas consecutivas. La mediación entre el ejercicio laboral y el descanso es vital para que los empresarios asuman nuevos proyectos en sus negocios. En Quito: 71 % mantiene equilibrio entre su familia y la oficina. En Guayaquil: el 90% cree tener ese balance.

¿Cuál es el tiempo diario que un CEO dedica a sus labores profesionales y cuál considera debería ser el óptimo?

56% 38% 29%

41%

14%

11% 6-8 horas

8 - 10 horas

10 - 12 horas

Actual

1% 1% 0%

12 - 14 horas

Más de 14 horas

29%

Óptimo Quito

71% Sí

¿Considera que tiene un buen equilibrio entre las actividades profesionales y familiares?

No 25,4% 74,6%

Servicio Comercio

88,9% 64,0%

10%

Guayaquil

Sí

90%

Sí

11,1%

36,0% Otras Ciudades

40%

60%

Fuente: Encuesta ADN CEO 2013, Revista Ekos

[pág. 42]

Sí

VACACIONES ¿Cuánto tiempo duran sus vacaciones durante el año?

días

0 a

días

Más de 30 días

Cuando se va de vacaciones, ¿se desconecta totalmente de su puesto de trabajo?

Sí

17,4%

82,6%

SUS HIJOS Y SU FUTURO Tipos de empresas

56,5% Familiar

43,5% No familiar

¿Le gustaría que sus hijos le tomen la posta en el negocio de familia? (en el caso de ser una empresa familiar)

SÍ 75,4%

NO 24,6%

¿Le gustaría que sus hijos sean empresarios (que formen su empresa propia)?

SÍ 96,4%

NO 3,6% Fuente: Encuesta ADN CEO 2013, Revista Ekos

[pág. 43]

El CEO de una empresa familiar

Conceptos y lecciones aprendidos de las dinastias exitosas alemanas, empresas familiares con mas de 200 años de trayectoria. ESPECIAL

Por: Profesor

Dr. Marc-Michael Bergfeld, fundador Courage Center og Global Entrepreneurship

n el contexto económico se reconoce que muchas empresas en Ecuador y América Latian son familiares. Lo que poco se sabe es que tambien en países desarrollados como Alemania, aproximadamente el 90% de la economía está constituida por empresas familiares. Reconociendo el gran impacto macroeconómico de las empresas familiares es sorprendente que las particularidades de esta forma de organizacion empresarial han recibido muy poca atención y la investigación sobre la empresa familiar todavía es un campo relativamente nuevo.

tonces, “familia” tiene que ser el primer paso en un proceso profesional de estrategia al medio y largo plazo. En el proceso de la estrategia para la familia se desarollan planes personales para cada miembro. Las expectativas de cada persona se hacen transparentes y la

Las empresas familiares representan ventajas competitivas para un CEO.

Para comenzar a entender los desafios y ventajas competetivas especiales de las empresas familiares hay que comenzar con su sistema, mismo que se puede visualizar como tres circulos interconectados. Establecer unidad y consistencia en el círculo de la familia siempre es el primer paso en el desarollo de estrategias sostenibles.

combinación de ellas produce un “mapa de los papeles familiares”.

Familias estables pueden crear empresas exitosas usando el talento, capital, conocimientos y red de contactos de la familia. Una empresa exitosa, al revés, no va a crear buena constitución de la familia, si esa no existe. En-

Una familia estable con una estrategia clara puede manejar cualquier situación respecto a la propiedad de su sistema empresarial. Si, por ejemplo, una persona quiere salir de la propiedad, se pueden coordinar pasos de

[pág. 44]

“family buy out” en los cuales otros miembros de la familia compran acciones de sus padres, hermanos, primos etc. Al mismo tiempo se pueden organizar colaboraciones con otros dueños de capital -alianzas con otras familias empresariales, o bancos y fondos de inversiones en áreas de grandes volúmenes de capi-

Esa estrategia incluye una visión clara del futuro de la familia y sus actividades empresariales. Desde allí se formalizan acuerdos escritos para los años que sigan y una constitución familiar con los valores más importantes y las reglas de comunicación.

tal o para compartir el riesgo en nuevos modelos de negocios o nuevas tecnologías-. Ademas, un manejo consciente del capital en base de la estrategia familiar da libertad para inversiones alrededor de la compañía para diversificar el portafolio empresarial y reducir el riesgo. Con una estrategia coordinada y estructurada respecto a sus circulos de familia y propriedad, las empresas familiares pueden mantener un performance alto en sus negocios existentes, aunque los mercados, los modelos de negocios o las tecnologías se cambien cada vez mas rápidamente.

ESE VITAL ALIADO, LLAMADO TECNOLOGÍA

S blets son las herramientas

ESPECIAL

martphones, laptops y ta-

más usadas por los CEO en Ecuador. En 2012, el 67,9 % de los altos ejecutivos usó algún dispositivo móvil. De este dato, el 83,6% se conectó por medio de una tablet, mientras que el 75% con la tradicional pero necesaria laptop. En esta tercera edición se apreció

que esta tendencia se mantiene, en un entorno en el que la tablet, debido a su tamaño, peso y versatilidad se posiciona con fuerza. En cuanto a las horas a las que está conectado a estos gadtes se descubrió, que en promedio, son entre dos y cuatro horas. En este lapso de tiempo, un 20% los usa

para revisar su correo electrónico, el 22% para realizar algún tipo de trabajo puntual de la oficina; un 20,8% para navegar en internet y un 18,6% para vincularse a alguna red social. Los datos dan cuenta que más que una moda es una necesidad apoyarse en la tecnología.

Tablet

Laptop

Smartphone

42,1%

83,6%

75%

44,3%

67,9%

Marcas predilectas de tabletas 80

80,6

60 40 20 0

60,4%

20,7%

Utiliza entre 2 y 4 horas diarias su smartphone.

35,7%

Utiliza entre 4 y 6 horas diarias su tablet.

20,8% 22,1% Revisión correo

22,3%

Revisión correo Redes sociales

Otros

Utiliza su laptop más de seis horas diarias. El 58,5% la utiliza entre 2 y 4 horas diarias.

18% 37,1%

37% 20,4%

21,4% Trabajo Navegación Internet

12,9

18,9%

16,5%

18,6%

Redes sociales

6,5

21,8% Trabajo Navegación Internet

Revisión correo Redes sociales

Trabajo Navegación Internet

Fuente: Encuesta ADN CEO 2012, Revista Ekos

[pág. 46]

¿Qué uso les dan los ejecutivos a las redes sociales?

Comercial Profesional

Comercial

7,23

14,6

Profesional

37,35

Personal

85,54

56,3 72,9

Personal 0 10

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

30 40

Las redes más usadas por los CEO:

70 60 50 40 30 20 10 0

59% 34%

Facebook

Fuente: Encuesta ADN CEO 2012. Revista Ekos.

Twitter

31%

Google+

2,8%

Blogs y otras redes

60 70 80

LOS ATRIBUTOS MÁS VALORADOS

ESPECIAL

L buto

a iniciativa es el atrique más valora un CEO en sus colaboradores. Al respecto, basta mencionar que el 72% de los altos ejecutivos, a nivel general, ubicó a este atributo en el primer lugar. Esto porque necesitan contar con colaboradores cuyas propuestas e ideas contribuyan a alcanzar las metas planteadas.

¿Qué atributo valora más un CEO de un colaborador?

Iniciativa

72,2%

69,1%

Un 69% considera que el compromiso es vital, pues solo con personas comprometidas es posible seguir el camino sobre las estrategias corporativas planteadas.La perseverancia es otra cualidad bien valorada en el presente estudio. Así coincide el 68,4% de los CEO. Estos datos invitan a la reflexión. Según la percepción de los altos mandos de una empresa, ésta es exitosa, en gran medida, por la actitud positiva (o no) de los colaboradores y en donde su ingenio y tesón impactan en los resultados positivos. La creatividad, planificación y trabajo en equipo ocupan el cuarto, quinto y sexto lugar, respectivamente. Quieren contar con un equipo de alto desempeño, que no dependa solo de la intución para realizar sus labores; así , piensa el 50%, respecto a los atributos que más valoran en los colaboradores

Compromiso

Perseverancia

68,4% Creatividad

66,7% Planificación (Cabeza fría)

66%

Trabajo en equipo

61,7% Intuición

50% Fuente: Encuesta ADN CEO 2013, Revista Ekos

[pág. 48]

RECONOCIMIENTO: ¿En su empresa existe una forma de reconocimiento estructurado entre jefes a subordinados, entre pares, entre subordinados a jefes?

73,9%

69,9% 51,3% 5

65,5% 63,3%

51,4% 5

60% 26,7% 2

Reconocimiento Evaluación 360

Total otal

((N=70) 70)) Q Quito it

Guayaquil a aq il

Otras ciuda ciudades ades

EVALUACIÓN 360 : ¿En su empresa se realizan evaluaciones 360 grados entre jefes a subordinados, entre pares, entre subordinados a jefes?

23,1% , 15,4% 1

15,4% 15,4% 1 5,4% 7,7% 7

7,7%

7,7% Otros

EEvaluación l ió 90º

EEvaluación Clima Cumplimiento EEvaluación Cumplimiento Evaluación Evaluaciones Cu de organizacional de objetivos por períodos Reglamento 180º específicas, si desempeño y metas ISO 9001 lo solicitan anual

CAPACITACIÓN: ¿Qué valor de las ventas de la compañía se destina a capacitación?

entre 0% y 1%

del 1% al 2%

51,8%

más del 2%

35,1%

13,2%

MARKETING: ¿Qué porcentajes de las ventas van a gastos de marketing o publicidad?

9,9%

Menos del

73,9%

9,9%

4,5%

10%

15%

1,8%

Más del

15%

Fuente: Encuesta ADN CEO 2013, Revista Ekos

ESPECIAL

SEIS VISIONES, SEIS MANERAS DE LIDERAR Revista Ekos complementó su tercer estudio sobre el ADN de los CEO con un focus group.

a globalización, competitividad, orientación a resultados eficientes y la actual geopolítica mundial plantea a las empresas, y, sobre todo, a los CEO, constantes retos. Se trata de desafíos simultáneos en lo que se refiere a equilibrar el arte de aprender a vivir, la sabiduría para hacer negocios y la destreza para tomar decisiones acertadas para ofrecer valores agregados.

[pág. 50]

Por primera vez, durante estos tres años consecutivos de la edición del ADN de los CEO, Revista Ekos reunió, en un mismo lugar, a seis altos ejecutivos para disertar y compartir sobre cómo están percibiendo y actuando frente a situaciones reales, en las cuales los temas empresariales y personales caminan de la mano. En esta tercera edición de nuestra

investigación, nos nutrimos directamente de las ideas, reflexiones obtenidas en un focus group. Conocimos de primera fuente los pensamientos sobre tres temas puntuales: equilibrio personal y familiar, como desean ser percibidos por sus stakeholders y cuál es su gestión puntual frente al tema de la Responsabilidad Social Corporativa. A continuación seis pensamientos claves:

LA RSC DEBE SER PARTE DE LA GENÉTICA EMPRESARIAL

“

El tema de Responsabilidad Social Corporativa tiene que ser inherente a cualquier organización, independientemente del tamaño o sector al que pertenezca. En Citi la RSC es parte de su genética, está explícitamente en nuestra visión y misión. En Ecuador nuestro campo de acción está enfocado hacia la educación financiera, pues estamos convencidos que a partir de ese conocimiento y conciencia sobre el manejo adecuado del dinero se mejora la calidad

de vida. Debe ser un compromiso en el que todos los ejecutivos, en todas las jerarquías, puedan empoderarse e involucrarse”.

DIANA TORRES GERENTE GENERAL CITI ECUADOR

LOS VALORES SON FUNDAMENTALES PARA LOS RESULTADOS

“

Como líder estoy convencido de que los valores de los colaboradores son la base de una corporación. Se conocen casos muy de cerca en donde hay personas exitosas a nivel de resultados operacionales, sin embargo, no estaban alineados a los valores de la empresa y a pesar de su rendimiento positivo de gestión se prescindió de esos colaboradores. Hay que generar una cultura de valores corporativos, pero ante todo, es necesario vivirlos día a día, porque esta es la úni-

ca manera de transmitirlos hacia el equipo. No solo hay que plasmar los valores, hay que practicarlos, para ser coherentes. Hay que ser y parecer”.

JULIO MORENO GERENTE GENERAL SEGUROS ORIENTE

LOS CEO DEBEN MARCAR EL NORTE AL EQUIPO

“

Un alto ejecutivo que no tenga un buen equipo de trabajo está destinado al fracaso. Los CEO somos una pieza más en una organización, si jugamos estratégicamente y escogemos adecuadamente a los segundos abordo, se lograrán los objetivos.

línea e impulsen al resto de compañeros, es muy difícil avanzar y escalar en la pirámide. Un CEO debe tener esa intuición para elegir adecuadamente a su equipo”.

Un buen líder tiene la responsabilidad de marcar el norte porque el cual deben caminar todos, pero si no hay mandos medios que sigan la misma

GONZALO POZO GERENTE GENERAL TATASOLUTION CENTER

[pág. 51]

APRENDER A DESCONECTARSE ES NECESARIO

“

ESPECIAL

Conforme pasa el tiempo y una persona crece en el plano profesional, el tema personal cobra más importancia. De joven tus prioridades son otras. Quizás en los primeros años en la empresa no prestas demasiada atención a este tema, porque estás solo. Cuando ya tienes hijos el escenario cambia completamente y se convierten una prioridad; es todo un deleite el llegar al hogar. Es vital que los altos ejecutivos al regresar a casa nos desconectemos completamente del

trabajo. La bendición de tener hijos permite a una persona encontrar los límites entre esa delgada línea que separa el ámbito personal del profesional.

XAVIER ROMERO GERENTE GENERAL ROMERO & PAZMIÑO S.A.

LA INSPIRACIÓN DEBE SER PARTE DE LA ESTRATEGIA

“

La palabra justicia va muy ligada al compromiso, pero el liderazgo es fundamental por eso creo en el liderazgo moral. Mucho se ha debatido si el líder carismático hace a la empresa y creo que así es, sin embargo, son los valores los que llevan adelante a la organización. Un líder justo es importante porque la empresa debe estar fundada en valores como la confianza. El tema de la inspiración también es una parte importante en la estructura empresarial. Con

esta palabra clave se puede conseguir los objetivos y lograr que los colaboradores sientan pasión y se marquen objetivos que superen expectativas”.

SAADIN SOLAH GERENTE GENERAL TVENTAS

SOLO CON EQUILIBRIO SE PUEDE CRECER

“

Hallar el equilibrio entre la esfera personal y laboral es fundamental. Sin una conciliación familiar no se puede crecer como ejecutivo ni como persona. El trabajo te absorbe, encandila y enamora. Trato de compartir con mi familia al menos un momento al día, en el cual podamos conversar. Con ellos a mi lado construyo mi futuro. El tema de la familia también es el principal pilar en Yanbal porque ahí trabajan más de 80 mil mujeres y en ese entorno las pa-

[pág. 52]

labras amor, hijos y familia son temas transcendentales. Si no se balancea la mesa, hay problemas. Creo que todos debemos hacer un esfuerzo por respetar esas reglas básicas”. CARLOS GALLEGOS GERENTE GENERAL YANBAL

TEMA INMOBILIARIO

E ción del nuevo aeropuerto

ESPECIAL

l tráfico diario y la ubica-

internacional de Quito ha llevado a repensar los nuevos sitios de ubicación para una oficina. Cumbayá tiene un 45,1% de preferencia para hacer de ese lugar su centro de operación. Le sigue el Sector Financiero de Quito (Iñaquito y avenidas aledañas) con el 33%. En Guayaquil,

un 6,6% escoge Samborondón, en tanto que el 2,2% selecciona al Sector Financiero de Guayaquil como el sitio idóneo. En referencia a sobre cómo cree que influirá la ubicación del nuevo aeropuerto de Quito en sus negocios, la indiferencia se lleva la puntuación más alta con el

45,1%

33%

Cumbayá

Sector financiero de Quito

47,8%. Un 22,1% opina que será un factor positivo; no obstante, un 30% cree que la ubicación de esta terminal aérea pudiera dificultar negativamente a su agenda. Cuándo y dónde convocar a reuniones, y cómo sacar el mejor provecho a un viaje, serán temas importantes en la planificación futura de un CEO.

2,2%

13,2%

Sector financiero de Guayaquil

Otros

6,6% Samborondón

¿Cómo cree que va a influir la ubicación del nuevo aeropuerto de Quito en sus negocios?

22,1% Positivamente

47,8%

Negativamente Le es indiferente

30,1% Fuente: Encuesta ADN CEO 2013, Revista Ekos

[pág. 54]

UNA VISIÓN SOCIAL Y RESPONSABLE

ESPECIAL

abemos que la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) es el compromiso voluntario que las empresas hacen para la mejora social, económica y ambiental; se trata de un comportamiento ético que implica ir más allá del cumplimiento de las leyes y normas, dando por hecho su respeto y su estricto cumplimiento. Sin embargo, esta es una materia nueva en el globo.

En Ecuador, los temas de RSC se han puesto sobre el tapete desde hace una década. Y en estos 10 años, los avances, iniciativas y propuestas han sido importantes. Partamos por entender que la RSC es sinónimo de transparencia de los inversores, de buen gobierno de las sociedades cotizadas, códigos éticos, iniciativas sociales y mecenazgo cultural.

Las organizaciones sociales desarrollan su misión a la vez que establecen vías de comunicación con la Administración y las empresas. En ese contexto, frente a la pregunta: ¿tiene un programa sostenible en torno a la RSC?, el 64,5% de los gerentes generales afirmó que sí, frente al 35,5% que se fue por el no. Es interesante ver que desde las cabezas de las empresas, la RSC es un tema importante de la estrategia.

¿Cómo le gustaría que sus stakeholders lo vean?

47,0% % 24,3% 2 9,6% , Como un líder justo

Co Con on respeto

8,7% ,

5,2%

Creativo y C Con admiración C desc descomplicado

0,9%

1,7%

Como a un amigo

Le es indiferente

0,9%

Socio Como una estratégico persona eficiente

0,9%

Con buena Líder que perspectiva busca calidad de crecimiento para su gente

¿Tiene un programa sostenible en tor no a la RSC? 53,7% 29,3%

35,5%

Sí No

17,1%

64,5% 64 Es un plan actual

¿Cómo considera el cambio climático?

Plan a mediano plazo

Plan a largo plazo

Fuente: Encuesta ADN CEO 2013, Revista Ekos

¿Las empresas ecuatorianas protegen el medio ambiente?

8% 0,184

Peligro latente Falsa alarma

Sí

92%

¿Cuál considera la mejor práctica de RSC?

31,6

Educativa

27,1

Social

25,6

Ambiental

15,8

Otras 0

[pág. 56]

0,816

35 Fuente: Encuesta ADN CEO 2012, Revista Ekos

MOMENTOS DE RELAJACIÓN

D el ejercicio se ha conver-

ESPECIAL

espejar la mente mediante

tido en una práctica común entre los CEO ecuatorianos. Durante tres años consecutivos, así lo demuestran los resultados, el deporte es la mejor manera para alcanzar el bienestar y relajación, así como el método más eficaz para liberarse del estrés diario al que están expuestos los altos ejecutivos: el 51,4% practica alguna disciplina deportiva. El ciclismo es la actividad preferida, pero solo para relajarse, ya que si de practicar deportes en general se trata, el tenis se lleva la delantera. El 27,9% de ellos reduce su estrés con un hobby: la lectura es la predilecta, de ahí que el 25,6% se incline por dicho pasatiempo. Un 7,1% de los CEO opta por alguna práctica espiritual, mientras que el 60% de ellos gusta de la religión. Entre los datos interesantes y curiosos se descubrió que deportes como el Jiu Jitsu y hobbies como el aeromodelismo están entre las categorías que destacan y que, adicionalmente, son poco comunes en el medio. Un buen libro puede elevar a una personas al más alto nivel de relajación, de ahí que la lectura sea un gusto predilecto para los CEO.

51,4% DEPORTES

Ciclismo

13,9% Trotar

12,5%

Tenis

11,1%

Golf

9,7% Un dato curioso que arrojó este estudio, sin duda, es la manera en cómo mitigan el estrés los CEO. El ciclismo es la actividad preferida, pero solo para relajarse, ya que si de practicar deportes en general se trata, el tenis se lleva la delantera.

Fuente: Encuesta ADN CEO 2012, Revista Ekos

[pág. 58]

27,9% HOBBY

7,1%

Leer

25,6%

PPRÁCTICAS RÁCTICAS ESPIRITUALE ESPIRITUALES Religión

Cine

10,3%

60%

Vehículos y motos Ve

Contacto con la naturaleza

7,7%

16,7% Meditación

Viajes

10%

5% “Leer es saber” eso reza el popular eslogan que busca incentivar la lectura. Los CEO ecuatorianos entienden muy bien esta afirmación, lo que demuestra el elevado número de ejecutivos que gustan de la lectura.

Actividades realizadas en su tiempo libre Tiempo con la familia Deportes Actividades sociales

41,9% 31,1% 12,5% 7,6%

Actividades culturales Navegación en Internet

4,2% 2,8%

Otros

0% 5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Horas trabajadas vs. actividades realizadas en el tiempo libre

60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 -

54,3% 50% 42,9% 30,5% 42% 6,7%

11,4% 5.7%

6 a 8 horas

Tiempo con la familia

8 a 10 horas Actividades culturales

45,5% 44,5% 41,7% 33,1% 31,4% 10 a 12 horas

Actividades sociales

8,3% 13,6% 5,9% 6,8% 2,9% más de horas Deportes

Navegación en Internet

27,9% HOBBY

7,1%

Leer

ESPECIAL

25,6%

PPRÁCTICAS RÁCTICAS ESPIRITUALE ESPIRITUALES Religión

Cine

10,3%

60%

Vehículos y motos Ve

Contacto con la naturaleza

7,7%

16,7% Meditación

Viajes

10%

Actividades realizadas en su tiempo libre Tiempo con la familia Deportes Actividades sociales

41,9% 31,1% 12,5% 7,6%

Actividades culturales Navegación en Internet

4,2% 2,8%

Otros

0% 5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Horas trabajadas vs. actividades realizadas en el tiempo libre

60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 -

54,3% 50% 42,9% 30,5% 42% 6,7%

11,4% 5.7%

6 a 8 horas

Tiempo con la familia

8 a 10 horas Actividades culturales

45,5% 44,5% 41,7% 33,1% 31,4% 10 a 12 horas

Actividades sociales

8,3% 13,6% 5,9% 6,8% 2,9% más de horas Deportes

Navegación en Internet

Fuente: Encuesta ADN CEO 2012, Revista Ekos

[pág. 60]

FACILITAR EL APRENDIZAJE: EL PAPEL DE UN CEO

¿Cómo definiría la principal actividad de una empresa? Crear valor. por: Oswaldo Toscano, coach, Zigma Consulting

ESPECIAL

Organizational Learning

rear valor significa básicamente proponer innovadoras formas de solucionar necesidades de las personas, estas propuestas toman forma de productos o servicios que han sido diseñados en base a la percepción que la empresa ha tenido de la información que recibe de fuentes internas y externas. Supongamos el caso de un empresario y su equipo que detecta que el alto costo de las llamadas internacionales es una buena oportunidad para innovar, pone en marcha un proceso creativo que tiene como objetivo facilitar la vida a quienes necesitan comunicarse frecuentemente al exterior. El equipo diseña una propuesta en base a su propia apreciación de la información que dispone sobre las preferencias del futuro usuario, los competidores, la tecnología disponible, la optimización de sus recursos, que siempre son escasos, y lo hace para construir lo que el cree que el usuario considerará valioso. Nótese que el empresario y su equipo diseñan su propuesta de valor según su propia estimación de la información que han recopilado, es decir, pasa por el filtro de sus sistemas de valores y creencias, las experiencias, los aportes de todo el equipo, las es-

[pág. 62]

timaciones individuales etc. Entonces, inevitablemente, siempre esa propuesta es la opinión del empresario y su equipo. El siguiente paso es transformar la propuesta de valor en un producto o servicio y a partir de ello pone a prueba su creación en un proceso llamado mercado, donde oferta y demanda buscan ponerse de acuerdo. Si lo hacen, el empresario acertó con su propuesta y, por tanto, ganará la preferencia del consumidor. Así le Niklas daron nar el

ocurrió a Janus Friis y Zennström, quienes funSkype buscando solucioproblema del alto costo

y acceso a las llamadas internacionales. Seguramente recopilaron la información disponible sobre esta necesidad, la tecnología disponible, los competidores, etc. Procesaron esa información y lanzaron su propuesta de valor: un servicio llamado Skype. ¿El resultado? Skype tiene más de 400 millones de usuarios, más de 100 mil llamadas gratuitas e ingresos superiores a 550 millones de dólares. ¡Acertarón con su propuesta! En el diseño de una propuesta de valor interviene fundamentalmente un estado funcional del cerebro llamado mente. En ella

se encuentra el conocimiento que es la materia prima para la innovación, ese conocimiento es el resultado de procesar la información disponible y a este proceso se lo llama aprendizaje, Pero esta información no está en una sola mente, está diseminada o fragmentada dentro y fuera de la organización. Por ejemplo, ¿quién podría superar la calidad de información sobre el cliente que la que tienen las personas del área de ventas? ¿Quién podría conocer mejor el comportamiento del flujo de caja que el contador de la empresa? Es justamente ese el capital intelectual, el activo más importante de la empresa, el que necesita que migremos hacia modelos

de gestión centrados en el talento humano, porque ahí está la información que eventualmente podría transformarse en conocimiento para innovar. ¿Qué importancia tiene en todo esto el líder? Él tiene una enorme responsabilidad en la co-creación de una cultura organizacional que forme un contexto adecuado para que la información fluya y las personas puedan usar esa información para crear valor. Hemos visto varias empresas donde la falta de creatividad tiene una conexión directa con el estilo de liderazgo dominante, un estilo directivo muy controlador predispone que la información esté restringida al líder y muchas veces solo con fines rela-

cionados al control no a la creación. Crear el ambiente adecuado para que la creatividad sea el centro de la productividad es una práctica necesaria en la economía actual. En resumen es importante: • Tomar conciencia que el principal trabajo de un líder es aprender a facilitar el aprendizaje en su empresa. • Crear procesos adecuados para el transito de la información y la generación de espacios para la creatividad. • Considerar los aportes de su equipo de trabajo no solo en valores cuantitativos sino cualitativos también.

[pág. 63]

UNA VISIÓN POR EL PROGRESO ACADÉMICO

USD 6 000 millones ha sido el monto destinado para Educación Superior, hasta el momento.

ESPECIAL

por: Equipo Ekos Negocios

E de la mano del desempe-

l desarrollo de un país va

ño productivo de sus habitantes, y para ello, la formación académica es un eje transversal en este proceso. La Secretaría Nacional de Educación Superior, Ciencia, Tecnología e Innovación (Senescyt) apuesta a la generación de una matriz productiva basada en el conocimiento, cuyo valor agregado sean las ideas y, así, desarrollar la industria interna del país que genere empleo de calidad. René Ramírez, Secretario de la Senescyt habla de los principales lineamientos de esta visión. Bio-conocimiento: una iniciativa prioritaria La construcción de la sociedad del bio-conocimiento es la propuesta que hace el Gobierno Nacional para transitar de una economía de los recursos no renovables a una economía de los recursos infinitos (ilimitados). Pasar de la dependencia del modelo primario exportador a un modelo de la economía del conocimiento, dónde el primer recurso sean las ideas, significa entregarle una enorme prioridad a la inversión en talento humano, educación superior, ciencia y tecnología. Una apuesta hacia el futuro, hacia la transformación, para tener nuevas formas de generar riqueza. René Ramírez, Secretario

[pág. 64]

René Ramírez Secretario de la SENESCYT

de la entidad, cree que el construir un sistema de innovación y transformación basado en el conocimiento y la creatividad tiene un fin económico y social, el de incrementar la productividad y generar industrias estratégicas eficientes con el fin de cubrir las necesidades prioritarias que demanda el ecuatoriano, sustituir importaciones y que haya un equilibrio en la balanza comercial del país. Esto permitirá generar la materialidad que consolide una democracia de calidad. Para esto es importante contar con un pacto entre estado, sector privado, universidades y la socie-

dad civil para que el cambio funcione. “Buscamos que el mayor valor agregado que tengan las economías provenga del conocimiento”, dice Ramírez. Y para esto es vital contar con universidades que entreguen profesionales de calidad y universidades e institutos de excelencia. Apostar por la investigación científica Un sistema de investigación ligado a la satisfacción de necesidades de los ecuatorianos. Ramírez habla de una propuesta hacia la investigación en sectores estratégicos como la industria farmacéutica, la petroquímica,

La innovación del sistema educativo superior es la base de un cambio en la matriz productiva. biotecnología, energía, minería, agricultura, entre otras áreas priorizadas en el Plan Nacional del Buen Vivir. Se necesita tecnologías sociales y sostenibles que permitan construir una democracia humana sustentable.

ción social basado en el conocimiento, abre el camino a una sociedad democrática, que a criterio de Ramírez implica una ciudadanía crítica, con altos niveles de educación y ética. Una sociedad en el que su valor agregado sean las ideas, pasar de bienes limitados a los bienes ilimitados que son las ideas, el pensamiento, la creatividad. “Lo importante es que la inversión y la

Nuevos horizontes A diferencia de otros modelos productivos, la búsqueda de construir un sistema de innova-

Tasa de matrícula universitaria, 2006-2011

formación, tanto técnica, tecnológica como de nivel superior y la investigación tienen que estar apuntadas a construir una mejor democracia y a la generación de sectores industriales con alto valor agregado basado en la innovación, pero en función de garantizar los derechos y satisfacer las necesidades de sus habitantes”. A continuación una muestra de lo que ha sido este proceso.

Tasa de ingreso a la educación superior, 2009-2012

71995 36,60%

33,80%

25,12%

22,82% 2006

44,29%

43,04%

39,54%

40,45%

27,43%

27,93%

28,75%

30,28%

2008

2009

2010

2011

2007

tasa neta

tasa bruta

2009-2010

Tasa neta de matrícula

Número de becarios de 4to nivel

19,00% 15,30%

13,20%

9,80%

8,80%

Quintil 1

Quintil 2

Indígenas Afroecuatorianos

2007

2010-2011

2012-2013

Becas internacionales

26,00%

24,00% 18,00%

56829

52781

6000

5002

5000 4000 3000 2000 1000

237

0 1995-2006

2011

2007-2012

Tasa de participación del quintil más pobre en Educación Superior

27,2% 15,6%

nd ur

rú

ug Ur

sil Br a

ia liv Bo

a st

éx

ico

5,0% 3,1% 2,7% 2,3% 2,2% 2,1%

na ya Co

ic in

m lo

7,4% 7,2%

8,5% 8,0%

ay Co

gu ra

ela

ne zu Ve

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ge Ar

do r

10,8%

19,8% 19,0% 18,9%

Fuente: SENESCYT

[pág. 65]

FRANQUICIAS: UN NEGOCIO VIABLE por: Equipo Investigaci贸n Ekos e Inteligencia de Negocios / fotos: Ekos e Internet

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Este modelo genera importantes fuentes de empleo. Nuevas marcas se han posicionado bajo este sistema. Un an谩lisis sobre la evoluci贸n y lo que representa este sector en Ecuador. [p谩g. 69]

L cio tiene que ser meditada

Porter, esta superioridad permite desempeñarse por sobre el promedio de la industria, consiguiendo convertir esta en una marca de prestigio, en productos o métodos patentados.

franquicias presentes en Ecuador son de EE UU, que de acuerdo a las estimaciones representa un 50% del total de franquicias, según la Asociación Ecuatoriana de Franquicias (Aefran).

La mayoría de los modelos de actividad empresarial dependen de esta planificación y de la intervención de profesionales que orientan al emprendedor a poner en marcha su proyecto.

Posterior a un análisis de compatibilidad entre el entorno y la franquicia, el emprendedor puede poner en marcha el negocio con perspectivas de futuro contrastado con la experiencia de otras ciudades con las mismas características, por lo cual el riesgo es notablemente minimizado.

Guido Santillán, Gerente General de Ecuafranquicias, apunta que la historia en Ecuador sobre las franquicias tiene dos etapas. La primera con la llegada de las franquicias extrajeras; Martinizing, en 1967. Posteriormente ingresaron otras marcas como Kentucky Fried Chicken (KFC) en 1975;

a ejecución de un nego-

ESPECIAL

y planificada cuidadosamente de tal manera que los cimientos de la idea sean sólidos y atractivos para la inversión.

A través del crecimiento pronunciado de los ingresos y bajo riesgo que representa al inversionista, las franquicias han tenido su auge en los últimos 50 años, perfilado como un modelo de negocio exitoso. En la mayoría de los casos estos son negocios similares a los que existen en otros países, sujetándose a las características y condiciones del franquiciador. El sistema de negocio de franquicia, tal como se la conoce en la actualidad, tuvo su auge comercial en la década de los 50 con la expansión de los restaurantes de comida rápida, entre los cuales la cadena McDonald´s fue la primera en cosechar un éxito global. Este permiso es llamado franquicia, una licencia de una marca que adquiere el franquiciado (quien compra una fraquicia), así como los métodos para hacer negocios (Know-how), lo que le garantiza en definitiva un provecho de la experiencia del empresario que ha conseguido una superioridad competitiva en el mercado. Según el académico Michael

[pág. 70]

Se estima que el sistema de franquicias en Ecuador mueve USD 946 millones al año. Al adquirir una franquicia, el inversionista gana tiempo y dinero, pues el apoyo y la experiencia del franquiciante evita o minimiza el fracaso, además cuenta con manuales de operación y guías que detallan el proceso diario del negocio, así como la asesoría continua y la satisfacción de pertenecer a un negocio prestigioso. De esta manera, ser el propietario y administrador del negocio, es una idea atractiva y rentable para cualquier emprendedor. Franquicias en Ecuador En Ecuador existen negocios provenientes de otros países como Estados Unidos, Venezuela, Colombia y México, principalmente. De todas maneras, el país de origen con el mayor número de

Pizza Hut, en 1982; Burger King, en 1986; y, McDonald’s en 1997. La segunda etapa empieza en 1997 con el desarrollo de las franquicias nacionales, de las cuales se estima que al momento existen cerca de 35. Entre ellas destacan Cassave, Disensa, Farmacias Cruz Azul, Los Cebiches de la Rumiñahui, Pañaleras Pototín, Restaurante Pims y Yogurt Persa. Así mismo el 83% de las marcas franquiciadas que existen en Ecuador son internacionales. Jaime Palomeque y Francisco Ramírez, de la Cámara Ecuatoriana Americana de Comercio, en el estudio sobre ‘El perfil de mercado de franquicias en Ecuador’ determinó que el creciente fenómeno emigratorio de ciudadanos ecuatorianos genera dos flujos en la

ESPECIAL

población nacional en relación a las características de los países de acogida. El primer flujo es cultural, que proporciona un conocimiento sobre nuevos mercados y formatos de negocios. El segundo, el económico que se manifiesta en remesas generando una importante inyección de recursos económicos en sectores específicos de la economía. Uno de los factores para entender el crecimiento de las franquicias en Ecuador se evidencia, de acuerdo con el mismo estudio, a partir del año 2000, cuando el país se dolarizó, lo que proporcionó seguridad al inversionista sobre el sistema financiero a través del tipo de cambio. Existe una diversificación amplia sobre los sectores que pueden ser franquiciables, pero algunos han obtenido un mayor éxito que otros. De ahí que en el mercado ecuatoriano se ha visto un crecimiento de este sector, sobre todo, por la creación y ampliación de centros comerciales, los cuales ofrecen las condiciones adecuadas para el cumplimiento de los requisitos de los franquiciadores, según este estudio.

Número de franquicias 2013 Nacionales

Según la Aefran, se estima que el sistema de franquicia mueve USD 946 millones al año y genera 9 800 puestos de trabajo. Las prin-

17,24

Internacionales

168

82,76

TOTAL

203

100

Fuente: Estimación de ecuafranquicias 1

DISTRIBUCIÓN POR TIPO DE FRANQUICIAS EN ECUADOR

Rentail Comidas

27%

37%

Servicios Retail: Moda y confección, Lavanderías, Mobiliario, Joyería y Bisuteria. Servicios: Hoteles, Comunicaciones, Capacitación, Mantenimiento Automóviles, Cuidado Corporal, Impresión y Copiado. Alimentación: Restaurantes de comida tipica, Bares, gastronomia inernacional, comida rápida.

36%

Fuente: Aefran 2010

cipales ciudades para establecer ¿Cuándo 1 DISTRIBUCIÓN POR TIPO DE FRANQUICIAS ENfranquiciar? ECUADOR una franquicia son Quito, GuayaEl momento oportuno para tomar quil y Cuenca, por el tamaño poRentail esta decisión es cuando los eleblacional y los hábitos de conComidas mentos básicos se encuentran en sumo, en relación 27% con su poder Servicios las mejores condiciones. Estas con2 NÚMERO adquisitivo. 37% DE MARCAS las siguientes: Retail:sideraciones Moda y confección, son Lavanderías, Ecuador

Brasil

Mobiliario, Joyería y Bisuteria.

203

México LaUruguay comparación entre el núme- Servicios: Hoteles, Comunicaciones, Capacitación, 220 Mantenimiento Automóviles, Cuidado Corporal,España Perú 268 • El negocio debe ser exitoso ro de marcas existentes y Copiado. Portugal(es36% de Ecua- Impresión Guatemala 275 Restaurantes de comida tipica, Argentina dor con otros países, se puede Alimentación: tabilidad financiera). Colombia 430 Bares, gastronomia inernacional, comida rápida.Venezuela Venezuela mediante450la Federación obtener Colombia Argentina 563 Guatemala Iberoamericana de 578Franquicias Portugal • Debe tener la propiedad Perú de la España 947 (FIAF) aglutina y legitima inforUruguay México 1.013 marca. Ecuador mación Brasil estratégica y comercial 2.031 en toda Iberoamérica. Conclu500 1.000 1.500 2.000 2.500 • Debe ser diferente a otros neyendo la necesidad de potenciar y explotar a este sector. gocios (imagen, servicio, etc). -

El sector más comercializado es el de servicios, con una participación de alrededor del 37%, sobre el total de franquicias; seguido muy de cerca por el sector de alimentos, con el 36%.

Porcentaje (%)

NÚMERO DE MARCAS

Ecuador Uruguay Perú Guatemala Colombia Venezuela Argentina Portugal España México Brasil

Brasil México España Portugal Argentina Venezuela Colombia Guatemala Perú Uruguay Ecuador

203 220 268 275 430 450 563 578 947 1.013 2.031 -

500

1.000

1.500

2.000

2.500

Fuente: Federación iberoamericana de franquicias

[pág. 72]

GUÍA PARA FRANQUICIAR

Todos los requisitos que debe conocer para el desarrollo de una franquicia ESPECIAL

por: Por : Ing. Guido Santillán MBA. GERENTE GENERAL DE ECUAFRANQUICIAS

continuación presentamos los pasos recomendados para convertir un negocio en franquicia, los cuales forman parte de la metodología utilizada por Ecuafranquicias para conseguir un desarrollo exitoso de la idea emprendedora. El empresario que ha venido desarrollando un negocio exitoso y tiene planes de expansión, encuentra en la franquicia un modelo que brinda la oportunidad de posicionar aún más su marca, incrementar las ventas y aumentar su participación comercial. Los pasos son: Análisis de Viabilidad Se trata de un estudio con el cual se conoce si la empresa está en condiciones de iniciar un proceso de expansión mediante el sistema de franquicias. Permite verificar el cumplimiento de los requisitos necesarios para franquiciar, obteniendo información importante que permite direccionar las estrategias de la empresa. Definición del Punto Piloto El piloto de franquicia es utilizado como campo de prueba por

[pág. 74]

el Franquiciante para mejorar su concepto de franquicia, para investigar y desarrollar los productos y estrategias de tal manera que minimice el riesgo. Elaboración de Manuales de instrucción Serán una herramienta para transmitir el conocimiento a los franquiciados y estandarizar las operaciones y procesos del negocio como los manuales de: Operaciones, Control y Supervisión, Capacitación, Económico-Financiero, Imagen Corportativa, Software, folletos para promo-

ción, entre otras publicaciones. Contrato de franquicia El contrato de franquicia constituye el pilar básico de toda franquicia, ya que regulará la relación entre las partes durante toda su vigencia. Este documento informa y protege el funcionamiento del sistema de franquicias. No existe un modelo único de contrato de franquicia puesto que las cláusulas del mismo varían dependiendo del tipo de franquicia de que se trate.

Programa de entrenamiento Este programa se realiza en varias etapas: • Primera: una formación teórica referente a los aspectos relativos al negocio y al sistema de franquicia. • Segunda: Una formación práctica para la aplicación de los conocimientos adquiridos en la fase inicial, bajo la supervisión directa de personal especializado del franquiciante. Mercadeo Se refiere al procedimiento que debe hacer el franquiciante para concretar la comercialización de las franquicias. Para ello se debe entender el mercado al que está dirigida la franquicia, y luego conseguir las personas interesadas en invertir. Reclutamiento y selección de los franquiciados El reclutamiento de los futuros franquiciados constituye una clave para el éxito de la red franquiciada, una mala selección llevará al fracaso de al menos un punto de venta y al deterioro de la imagen de toda la cadena. Una franquicia es un negocio que requiere que el franquiciado cumpla con un “perfil” previamente definido. Para esto el franquiciante debe evaluar con cuidado a los posibles franquiciados y solo otorgar franquicias a los prospectos que reúnan los requisitos necesarios. Apertura de la unidad franquiciada El seguimiento adecuado de este procedimiento, así como cumplir con todos los requisitos es clave en todo el proceso; esto permitirá desarrollar una franquicia, para que con el tiempo, se convierta en un modelo exitoso, completamente sustentable y atractivo para los nuevos inversionistas.

UNA OFERTA COMPLETA Y BUEN AMBIENTE

ESPECIAL

Scala Shopping tiene 170 locales. Su concepto es innovador y moderno.

MARCEL SCHOLEM APODERADO SCALA SHOPPING

Scala Shopping abrió sus puertas el 7 de diciembre de 2012 y tiene una afluencia aproximada de de 150 000 visitantes por semana. Franquicias de talla mundial han llegado al centro comercial, por ejemplo: Tommy Hilfiger, Adidas, MNG, United Colors of Benetton, Carolina Herrera, Aldo, WitBoy, Hugo Boss, entre otras.

pasar un tiempo agradable.

¿Un nuevo centro comercial de qué aspectos se debe nutrir para ser un negocio potente?

¿Cuáles son las propuestas de Scala Shopping a una franquicia-marca? ¿Qué beneficios obtiene tanto el centro comercial como la franquicia?

Es importante que un nuevo centro comercial se adapte al mercado que va a atender y cumpla ciertas reglas, entre ellas, contar con tiendas ‘ancla’ con trascendencia en el mercado. En Scala contamos con seis: Bebemundo, Sukasa, Etafashion, De Prati, Megamaxi y Multicines, y su presencia es importante para el desarrollo de un mall potente. A esto se une el abastecimiento de parqueo y una oferta comercial completa con tiendas que denoten exclusividad. Los compradores actuales, ¿qué buscan en un centro comercial de vanguardia? Scala Shopping es un proyecto Multi-target, direccionado a varios públicos. Al desarrollar esta iniciativa buscamos fomentar que el cliente visite Scala y se sienta cómodo al hacerlo. Contamos para eso con un diseño arquitectónico de clase mundial, llamativo y novedoso. Aparte de comprar ropa, tecnología, ir al supermercado, comer, y otras actividades, la gente visita Scala Shopping para distraerse y

[pág. 76]

¿Con cuántos locales cuenta Scala Shopping? Tiene 170 tiendas y 40 islas y están presentes tres tipos de marcas: internacionales, regionales y locales. En el primer piso se ubican servicios y moda básica, en el segundo, moda y en el tercer piso, entretenimiento.

La propuesta es darles oportunidad de crecimiento, un estándar de diseño y ubicación. Además, generar tráfico de clientes con la intención de compra. Las franquicias se benefician en ser vistas por el público en igualdad de condiciones. Para el centro comercial es importante porque aportan con exclusividad y elegancia al entorno. ¿A su consideración, ¿Ecuador es visto como un escenario maduro para recibir sosteniblemente franquicias de gran tamaño y fuerza en el mundo? Ecuador es un aún un mercado pequeño, sin embargo, tiene a un comprador sofisticado que está en desarrollo y está al nivel de poblaciones como Colombia y Perú en este aspecto. Esto es interesante para que las marcas internacionales lleguen al país. Por lo tanto, Ecuador se vuelve un mercado interesante donde hay oportunidad de crecimiento.

FRANQUICIAS EXITOSAS EN EL GLOBO Nombre de la franquicia

Rank

País

Industria

Descripción

SUBWAY

EE UU

Franquicias sandwich y bagel

Vende sándwiches, ensaladas y otros alimentos.

7 Eleven

EE UU

Franquicia tienda de conveniencia

Proporcionar alimentos frescos de comida para llevar, alimentos, bebidas, dulces, gasolina, 7-Eleven generalmente operan 24 horas al día todos los días del año

McDonald´s

EE UU

Franquicia de comida rápida

Ofrece calidad y uniformidad en comida, servicio y decoración. McDonald´s está ubicada en edificios independientes, patios de comida y otros lugares.

KFC

EE UU

Franquicia de pollo

Preparan y venden pollo, snackables y otros elementos de menú aprobadas con las marcas y secretos comerciales propiedad de KFC Corporation.

Burguer

EE UU

Franquicia de comida rápida

Opera restaurantes de hamburguesas de servicio rápido bajo procedimientos de operación, calidad, normas para productos y servicios ofrecidos.

Pizza Hut

EE UU

Franquicia de pizza

Comida para llevar y servicio de entrega, que sirve principalmente pizza, pasta y otros alimentos a la italiana .

Wyndham Hotel Group

EE UU

Franquicia hotelera

Wyndham Hotel Group opera hoteles bajo 14 marcas.

Hertz

EE UU

Franquicia alquiler y distribuidores de autos

Es la marca de alquiler de coches más grande del mundo. Cuenta con franquicias que operan en todo el mundo durante más de 90 años.

Ace Hardware Corporation

EE UU

Franquicias mejoras para el hogar

Ha participado en el negocio del hardware al por mayor y ha ofrecido concesiones a los minoristas de hardware y artículos conexos.

InterContinent al Hotels Group

Reino Unido

Franquicia hotelera

Opera siete marcas hoteleras: InterContinental, Crowne Plaza, Hotel Indigo, Holiday Inn, Holiday Inn Express, Staybridge Suites y Candlewood Suites. Los orígenes de InterContinental Hotels Group se remonta a 1.777. Fuente: http://www.franchisedirect.com/

EXCLUSIVIDAD Y CONFORT ES SU PROPUESTA

Paseo San Francisco cuenta con unas 40 franquicias internacionales.

ESPECIAL

Tener franquicias de alto renombre en un centro comercial, favorece a su buena imagen frente al consumidor nacional y extranjero. En Ecuador, la exposición de marcas internacionales crece. ¿Qué tipo de marcas deben estar presentes en un nuevo centro comercial para cautivar el interés del cliente? fabricio acosta gerente general adproin s.a. y administrador paseo san francisco

Lo más importante es reflejar: vanguardia, exclusividad, identidad, diversificación de productos, tecnología, innovación y servicios. Debe existir la orientación a satisfacer las necesidades de autoestima de los consumidores para que se sientan cómodos cuando visitan el centro comercial. Cite los principales beneficios de tener franquicias de alto renombre en un centro comercial. Experiencia y trayectoria, son beneficios clave. A la vez, permite al centro comercial consolidarse en un mercado cautivo. Además, tener planificación e impacto comercial y procesos validados que permitan impactar a todas las personas que visitan Paseo San Francisco. ¿Cómo incide la localización geográfica de un mall, para la exposición de las franquicias que se encuentran ahí? Es primordial para el éxito de un proyecto, independientemente de su objetivo y proyección. Con un concepto base que se planificó, la

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ublicación siempre fue decisiva. Esto permite consolidar y garantizar una afluencia y tráfico constante de usuarios, así como acceso fluido y rotación, por lo que las franquicias conforme a sus objetivos, se ven claramente apoyadas y, por lo tanto, beneficiadas con estos intangibles importantes. ¿Cuáles son las demandas actuales de los compradores? Desde su experiencia, ¿cuáles son las necesidades que una persona tiene para ir a un centro comercial? Buscan seguridad, cordialidad, hospitalidad, confort, buen ambiente, distracción y garantía. También pasar un tiempo agradable junto amigos o familia, comprar productos o detalles que sean de utilidad para el consumidor y conocer nuevas marcas. ¿Con cuántas franquicias internacionales cuenta Paseo San Francisco? Cerca de 40 franquicias internacionales, de las cuales podemos mencionar a Tennis, Segafredo, Decko, Fridays, Q2, Piola, Kipling, Burger King, Swacth. ¿A mediano y largo plazo, contar con marcas top será la constante? El compromiso con nuestros clientes y que siempre se conservará es la atención y satisfacción a la identidad de ellos. La base es brindar productos, servicios, tecnología y entretenimiento en el mejor ambiente y con el mix adecuado .

LOS CEBICHES DE LA RUMIÑAHUI, UN NEGOCIO CON VISIÓN Atención y productos de calidad son sus pilares de gestión.

a expectativa de crecer y dar un buen servicio a la comunidad dieron forma a Los Cebiches de la Rumiñahui, una cadena de restaurantes con sazón manaba, que en 1985 vio un nicho de negocio con potencial. La estrategia de negocio de la cadena tiene como sostén la calidad de sus productos -frescura y sazón-. Como consecuencia, la buena percepción de los clientes derivó en una alta fidelización de clientes. Otra herramienta de crecimiento ha sido franquiciar el modelo de negocio. Desde 1992 Los Cebiches de la Rumiñahui evidenció su crecimiento al abrir locales, uno de ellos en el centro comercial Quicentro Shopping. A renglón seguido se abrieron nuevos puntos de ventas en la capital. Despues de unos años la cadena llegó a Ibarra y en 2002 a Guayaquil. Hoy, Los Cebiches de la Rumiñahui es la cadena de comida a de mar mas grandes del país con 41 locales y uno en Pasto-Colombia. Está presente en Quito, Guayaquil, Cuenca, Ibarra, Ambato, Riobamba, Atuntaqui, Otavalo, Loja y Latacunga. 3 claves en la gestión El modelo de negocio de Los Ce-

biches de la Rumiñahui se sustenta en la conexión con el cliente y, para ello, se vale de estrategias clave. En primer lugar, se da mucho valor a la estandarización; segundo, la calidad y el sabor de la cocina manaba, generando recordación y reconocimiento, puntales en esta industria; y, tener presencia en los principales centros comerciales. Esta decisión les ha permitido ganar posicionamiento y ser parte de las nuevas tendencias de consumo que se dan en las ciudades grandes. Contar con una cadena, donde todo funciona como reloj, requiere de una fuerte inversión en personal. Es así que Los Cebiches de la Rumiñahui cuenta con 400 colaboradores sin contar con la mano de obra y fuentes de trabajo indirecto que genera este negocio. Los Cebiches de la Rumiñahui cuenta con una planta de procesamiento y centro de acopio donde todos los productos son debidamente seleccionados y procesados mediante normas de calidad y rigurosos cuidados de los productos para ser distribuidos a todos los locales a nivel nacional. De esta manera se garantiza la excelencia para sus clientes.

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Franquicias y su situación en Ecuador Santiago García, Presidente de la Asociación Ecuatoriana de Franquicias (AEFRAN), considera las ventajas y elementos importantes tanto para la formación o desarrollo de una franquicia nueva en el país; su crecimiento como modelo exitoso y la evaluación para adquirir los derechos de un negocio de este tipo, son su objetivo. ¿Cuál es la actual situación de las franquicias en Ecuador? Es un mercado muy interesante y en constante crecimiento. El nivel de emprendimiento en Ecuador es muy alto al compararlo con otros países. Cada año llegan al país nuevos modelos de franquicias internacionales de diversos negocios. ¿Cuántos negocios genera este sector en el país? Realmente no disponemos de un censo adecuado del mercado de franquicias en el Ecuador. Sin embargo es un sector muy dinámico de la economía, con un crecimiento muy importante en el sector de la comida rápida, pero también en sectores como farmacias, retail, servicios, etc. ¿En qué ciudades se evidencia más la presencia de negocios de franquicias? Tradicionalmente el mayor y mas rápido crecimiento se logra en Quito y Guayaquil por sus características propias. Sin embargo, ciudades como Ambato, Cuenca, Manta, Santo Domingo, etc, se presentan como una gran oportunidad en los próximos años. ¿Cuál es el monto promedio de inversión en una franquicia? Existen para todos los presupuestos. Desde las franquicias consideradas económicas (entre 10 y 20 mil dólares) . Un segundo rango (entre 20 y 100 mil dólares) también con una alta demanda en el país. Tercero, franquicias que requieren una inversión superior al millón de dólares y cuentan con varios ejemplos en nuestro mercado, pero es una opción lejana para el inversionista promedio.

ROYAL PRESTIGE, UNA FRANQUICIA CONFIABLE U todo, confiable. Eso es Ro-

n negocio rentable y sobre

yal Prestige, su presencia a nivel mundial comenzó en 1959 y en Ecuador desde hace 10 años. Llegó al país cuando la pareja de esposos Maria Isabel Torres y Mauro Montalvo detectaron la necesidad de crear un concepto de alimentación saludable. Así decidieron representar a Royal Prestige, marca registrada de origen americano, pero de fabricación y diseño europeo, con presencia en todos los continentes. Variedad de productos, que van desde sistemas de salud y nutrición, accesorios como extractores de jugo, cuchillería, ollas de presión, y sistemas de filtración de agua, cuentan con más de 120 productos con 50 años de garantía. El material de gran calidad que se usa es el acero quirúrgico; sus sistemas poseen cinco capas adheridas que permiten cocinar sin agua y sin aceite, lo que ha posicionado a Royal Prestige como marca líder entre los hogares ecuatorianos, como una opción real de mejorar el estilo de vida. Modelo de franquicia En Ecuador existen 60 franquiciados, lo que se traduce en 300 familias beneficiadas con ingresos que van en promedio desde los USD 5 000 al mes; cuentan con 12 centros de negocios a nivel nacional, en ellos tienen apo-

yo administrativo, instalaciones de primer nivel, entrenamiento y formación personalizada. Los requisitos: empredimiento, visión empresarial, disciplina, dedicación, actitud positiva para empezar una nueva vida; en los centros de negocios Royal Prestige los aspirantes desarrollarán habilidades de liderazgo, manejo de recursos humanos y capacitación en administración para manejar su negocio propio. La entrevista se la hace con el gerente comercial de línea de negocio. No se requiere invertir un solo centavo, ni pagar cuotas de inscripción. Cumplidos los objetivos el socio nada más cuenta con dos pasos indispensables en su formación y escala de crecimiento que son los llamados Embajadores Plata y Gold o supervisores administrativos y comerciales, que son los futuros franquiciados en formación; en un año se consigue la licencia para operar. Esto ha marcado modelo exitoso. Para conocer más sobre Royal Prestige llamar al: 1800 894 1012; en Facebook: RoyalPrestigeEcuador o en Twitter: RPecuador. Los objetivos de Royal Prestige Ecuador son grandes: crear 8 franquicias más hasta culminar el 2013 y crecer entre el 12% y 15% para 2014. Expandirá sus operaciones a Perú y Colombia, desde Ecuador, como Centro de Operación para Latinoamérica.

Mauro Montalvo, Gerente Comercial de Royal Prestige Ecuador.

Ensaladera (Royal Cutter).

Sistema de Cocina Royal Prestige de Acero Quirúrgico.

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ACTUALIDAD

los rostros del nuevo aeropuerto Ya inaugurada la nueva terminal, ahora el foco de atención se centra en el inicio de la segunda etapa. El proyecto total culminará en 2028. por: Sofía Chávez Tamayo / fotografía: Cortesía Quiport / imágenes: Cortesía Quipor

E to no es uno solo, tiene

l nuevo aeropuerto de Qui-

cuatro rostros; el primero fue mostrado al mundo hace algo más de dos meses. Se trata de la etapa A de uno de los proyectos más ambiciosos (junto con el Metro) del cabildo quiteño. Los otros tres se verán paulatinamente hasta concluir en 2028 con la entrega total

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de la gigantesca edificación. Esta etapa del Mariscal Sucre comprendió levantar una imponente y llamativa torre de control de 41 metros de altura, una pista de 4,1 kilómetros y un edificio -terminal desplegado en 38 mil m2 que al momento alberga 60 counters. Sin embargo, su construcción -aplazada en dos ocasiones- debe reinventarse rápidamente ya

que al momento los pasajeros que pasan por el aeropuerto copan el 100% de la capacidad instalada. Philippe Baril, Presidente de la Junta de Accionistas de Quiport (hace poco fue el Presidente Ejecutivo y Director General, cargo hoy ocupado por Andrew O’brian) se muestra optimista y orgulloso. “Tenemos el aeropuer-

to más moderno de Latinoamérica, de eso, no hay duda. No puedo dudar, en ningún momento, que haya otra terminal aérea que esté a la altura y con los equipos que nosotros tenemos". El énfasis de sus palabras se sustentan en un hecho clave: en las dos últimas décadas, en la región jamás se ha construido un aeropuerto nuevo. “Lo que se han dado son adiciones como en el caso de Argentina, donde se hizo una nueva terminal junto a la parte vieja del aeropuerto; también hay terminales que se han

jo del antiguo aeropuerto y tener una pista de 4,1 km (la pista del antiguo aeropuerto poseía una de 3 km), la más larga de Latinoamérica -le sigue la de Ezeiza, Buenos Aires, Argentina, de 3,1. El efecto es mayor seguridad ya que los aviones concluyen la fase de aterrizaje a media pista. A ello se suma el uso de tecnología de punta, como lo explica Baril: “estamos provistos con todos los equipos, en lugar de un ILS (Instrument Landing System), tenemos dos, así como dos UOR… tenemos todo doble a ca-

Las instalaciones incluyen una terminal de carga que no existía en el anterior aeródromo.

anexado como el de la ciudad de México; la terminal 2 se levantó frente a la terminal 1”. La construcción erigida en la zona de Tababela, localizada a 60 minutos de Quito, empezó de cero. “Todo lo hicimos nuevo en 1 500 ha, con la mejor tecnología y una supervisión de obra del primer mundo. Esto le da a Ecuador la ventaja de poder exportar sus productos bajo otras condiciones -como reducción de costos directos por uso de transporte terrestre-”. El flamante Mariscal Sucre tiene otros valores: estar ubicado a más de 400 metros por deba-

da lado de la pista”. Etapa 2 a la vista Habíamos dicho inicialmente que el aeropuerto debía inaugurarse en 2010. Haberlo hecho tres años después ha provocado un consecuente desfase de la capacidad de las instalaciones, más si se toma en cuenta que el tráfico aéreo ha crecido al 9% anual. Por ello, es evidente que se requiere una inminente ampliación, misma que está en fase de estudio. Lo que ya está determinado es que a corto plazo se avanzará con una entrega parcial de la etapa 2.

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AEROPUERTO INTERNACIONAL MARISCAL SUCRE DESCRIPCIÓN

Antiguo Aeropuerto

ACTUALIDAD

Año de construcción Altitud Ubicación Superficie Área total de construcción Capacidad de expansión

2013 2.400 msnm A 15 km. de Quito 1500 ha.

40 ha

70 ha (aproximadamente)

Ninguna

28.700 m2

70 ha. – 100 ha. Una pista: 4.100 m Segunda pista: 2.350 m (en una fase posterior) 38.000m2 en la primera etapa

3’600.000 pasajeros

Más de 5’000.000 pasajeros en la primera etapa

15.198 m2 149.718,83 toneladas métricas por año 8 movimientos de aeronaves por hora

42.000 m2 para área de desarrollo 249.530,90 toneladas métricas por año 12 movimientos de aeronaves por hora

32 puestos de estacionamiento

45 puestos de estacionamiento (primera etapa)

22 metros de altura

41 metros de altura

380 espacios

1000 espacios

Pista Terminal de pasajeros Capacidad de atención de pasajeros Área de carga Capacidad de carga Operaciones Estacionamiento para aeronaves Torre de Control Estacionamiento para vehículos

Nuevo Aeropuerto 1960 2.800 msnm En la ciudad 126 ha.

Una pista: 3.120m

Fuente: Quiport

Se trata de la construcción de dos salas de espera y dos aeropuentes, mismos que cubrirán una capacidad de más de 200 o 300 pasajeros/hora. La ejecución de esta obra tomaría un semestre, tiempo en el cual se concluirá con los estudios de la totalidad de esta etapa. La segunda etapa implica ocho aeropuentes y 10 mil m2 de construcción, lo que se traduce en una inversión de más de USD 100 millones, monto que será cubierto por Quiport. Inicialmente, las fechas estimadas para el trabajo de esta fase eran del 2015 al 2017, sin embargo, “ahora sabemos que lo tenemos que acelerar y esa fecha nacerá de los estudios”, indica Baril. La premisa del levantamiento de cada etapa es guardar la catego-

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ría B entregada por la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA por sus siglas en inglés). Cuatro momentos del Mariscal Sucre La ampliación del edificio terminal será el tercer rostro del Mariscal Sucre, mientras que el cuarto y último paso será la construcción de una segunda pista. Se la

Desafíos pendientes Uno de los objetivos macro del nuevo Aeropuerto Mariscal Sucre es convertirse en un hub, como lo son Miami, París o Amsterdam. El objetivo es fortalecer la presencia turística de Ecuador en el mundo, permitir que más gente llegue a Ecuador como punto de destino y partida. El resultado será un efecto cascada en

Su construcción empezó en enero de 2006 en la Alcaldía de Paco Moncayo. ideó, a largo plazo, porque abastecerá a los viajeros cuando estos superen los 20 millones al año. La cuarta etapa concluirá en 2028.

el aumento de plazas de trabajo. “Es un trabajo que nos conviene a todos”, dice Baril. Y agrega, “hicimos un aeropuerto que costó casi USD 700 millones, por tanto, esta obra es decisiva para Ecuador”.

"DEBEMOS ENORGULLECERNOS DE ESTA OBRA"

El ex Presidente Ejecutivo de Quiport analiza la inédita obra. ¿Qué significa para Quito y Ecuador ingresar al circuito de los grandes aeropuertos internacionales en el mundo?

Philippe Baril Presidente de la Junta de Accionistas Quiport

Lo más importante, desde mi punto de vista y experiencia en aeropuertos, es que está demostrado que en Latinoamérica somos capaces de hacer un aeropuerto nuevo. En segundo lugar, debo destacar que la mano de obra es perfectamente calificada porque el 98% de la construcción del aeropuerto fue mano de obra ecuatoriana. Esto nos llena de satisfacción. En esta construcción participaron 14 mil personas. El restante 2% correspondió a ingenieros que vinieron del extranjero para supervisar la obra, pero quienes construyeron el aeropuerto fueron ecuatorianos. Tenemos un aeropuerto del cual Ecuador se debe sentir orgulloso. Esta es la primera etapa, vamos a empezar la segunda. Estamos haciendo los estudios del caso porque el aeropuerto ha crecido en cuanto a su demanda. ¿Qué diferencias hay entre el antiguo y nuevo aeropuerto? Por citar un par de casos, en cuanto a los carruseles de equipaje, en los del antiguo aeropuerto cabían 40 y pico de maletas, en las nuevas instalaciones ahora caben de 300 a 400 maletas y se las entrega a los pasajeros acorde a un horario. Hay una pantalla donde te indican el vuelo, hora de llegada y hora de entrega de las maletas. Las maletas van todas por el techo, nadie las toca, bajan a un carrusel.

Este es un aeropuerto antisísmico. Adicionalmente tenemos las paredes rellenas con espuma, un líquido que usan los bomberos para apagar el fuego. Si se llegase a dar un incendio los cuartos están diseñados para resistir elevadas temperaturas sin que ceda la estructura o el fuego alcance a otra área. Tenemos un techo doble, ya que Quito, al estar rodeado de volcanes, requiere una protección extra ante posible caída de ceniza... Respecto a todas las opiniones que han surgido en torno al nuevo aeropuerto (servicios, infraestructura), ¿cómo están solventando estos temas? En muchos casos las críticas han sido justificadas, pero muchas otras han sido destructivas y responden a razones políticas. Las que son constructivas son las que nos ayudan a marcar diferencia en el servicio. Por ejemplo, en cuanto al uso interno de buses -se han dicho que son incómodos hemos hecho algo para mejorar la situación. Quiport ha invertido USD 4 millones para contar con nuestros buses propios. Se habló del precio elevado de la comida. Inmediatamente conversamos con el concesionario y se pusieron precios más accequibles. En definitiva, estamos aquí para dar un servicio público de calidad. Consideramos que el paso de cualquier persona que utilice el aeropuerto debe envolver una buena experiencia.

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DETALLES DE LA OBRA

L aeropuerto Mariscal Sucre

ACTUALIDAD

a primera etapa del nuevo

de Quito, inaugurado en febrero, cuenta con una imponente y llamativa torre de control de 41 metros de altura, una pis-

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ta de 4,1 kilómetros y un edificio -terminal desplegado en 38 mil m2 que al momento alberga 60 counters. La construcción erigida en la zona de Tababela, está localizada a 60 minutos de Quito (a

15 kilómetros de la capital). Toda el área, que hasta 2028 contempla tres etapas extra de construcción y equipamiento, es de 1 500 ha. Aquí, unas imágenes (renders) de la infraestructura).

EL NUEVO AEROPUERTO Y SUS OPORTUNIDADES

Los aspectos positivos y por mejorar son analizados por el Municipio. ACTUALIDAD

¿Por qué es vital para la capital contar con un aeropuerto como el actual?

PABLO PONCE CONCEJAL MUNICIPIO DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO

Con la apertura de la nueva terminal, por primera vez, Quito cuenta con un aeropuerto de Categoría B al igual que otras grandes ciudades como San Paulo, Buenos Aires o Nueva York, lo que no solo mejora el flujo de pasajeros y equipajes sino la conectividad de la capital del Ecuador con el mundo, en especial con EE UU, país que es nuestro principal emisor de turistas y con el que se espera incrementar al menos en un 6% de llegada de visitantes. El 2013, con un aeropuerto más seguro, más cómodo, más moderno, es un año de grandes oportunidades para esta ciudad que además celebra 35 años de haber sido declarada como Patrimonio Cultural de la Humanidad. ¿Qué retos y desafíos presentó para el Municipio de Quito esta obra? Hace cuatro décadas se analizó la necesidad de reubicar el aeropuerto. El desafío fue levantar una terminal en una zona donde no había ni siquiera energía eléctrica y nivelar una meseta que originalmente tenía una inclinación de 15 grados. Actualmente contamos con un aeropuerto que facilita el desarrollo económico no solo de Quito sino de la región, debido a las facilidades que ofrece en beneficio de los usuarios y exportadores del país. Otro desafío fue la transición que involucró a más de 250 entidades

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que operan fue lo más complejo, se constituyó una Comisión de Transición con varios grupos de trabajo que incluyeron a las aerolíneas, agencias de gobierno, Municipio de Quito, operadores comerciales, proveedores de servicios, carga y demás actores del quehacer aeroportuario. ¿Cuándo concluirán las obras anexas al aeropuerto (entiéndase carreteras)? Es cierto que en Quito hay muchos temas que resolver,la Ruta Viva que comprende el mejoramiento de la conectividad entre Cumbayá, Tumbaco, Puembo y Pifo es construida en dos fases: la primera concluirá el presente año, y la segunda en 2014. Adicionalmente, la Ruta cuenta con la construcción de dos puentes, uno sobre el Río Chiche y el segundo sobre el Río San Pedro. Esta concluirá en 18 meses. Háblenos de dos oportunidades de mejora indispensables del actual aeropuerto. La ampliación de los espacios destinados a las zonas de carga, y la conectividad desde el punto de vista tecnológico. Estas mejoras contribuirán a una atención óptima a los usuarios y a la proyección de Quito como una ciudad competitiva que apoya las oportunidades que el país ofrece. Estamos frente a un momento histórico y debemos unirnos para consolidar este proyecto de ciudad; diciéndole al mundo que al Ecuador Megadiverso se entra por el nuevo aeropuerto de Quito, una ciudad que les deslumbrará.

GESTIÓN Y ESTRATEGIA

LIDERAZGO Y EXPERIENCIA EN EL NEGOCIO FIDUCIARIO por: Equipo Ekos Negocios / fotografía: Ekos Negocios

do viabilizar importantes proyectos en el país. La gestión que realiza Fiducia se sustenta en cuatro líneas de negocio claramente definidas.

F Fondos y Fideicomisos, coIDUCIA, Administradora de

menzó sus operaciones en 1995 en Quito y Guayaquil, con un objetivo claro: Impulsar el desarrollo de Mercado de Valores Ecuatoriano. Desde el año 2000, la compañía se convierte en la primera fiduciaria independiente de Ecuador, con un enfoque cien por ciento orientado a la administración de negocios fiduciarios y de fondos de inversión. FIDUCIA se ha posicionado como una marca referente en el mercado fiduciario, liderando esta actividad a nivel nacional y considerados internacionalmente como el principal proveedor de servicios fiduciarios en Ecuador, lo que le ha permiti-

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La titularización de activos generadores de flujos futuros, la gestión de fideicomisos inmobiliarios, la administración orientada a la fuente de pago y administración de patrimonios, y el fideicomiso de garantía, son los pilares en lo que ha capitalizado su experiencia en estos casi 20 años, administrando recursos por más de USD 1 500 millones anuales, monto que denota la confianza de sus clientes. El negocio de Fondos de Inversión Cambiar el hábito de los ecuatorianos de una actitud pasiva de ahorrar, por una más eficiente y rentable como es la de invertir, es el reto de FIDUCIA con la creación de su familia de Fondos de

Inversión. Sus productos, claramente diferenciados, están orientados a satisfacer distintas necesidades de inversión de personas naturales y jurídicas. Con este enfoque ha desarrollado fondos de: Mercado Monetario (para optimizar excedentes de liquidez de corto plazo), Renta (generador de ingresos regulares periódicos) y de Crecimiento (apreciación del capital en el largo plazo). Todos los productos tienen como premisa fundamental el brindar alta seguridad a los clientes mediante un técnico proceso de diversificación. Adicionalmente, la flexibilidad, la información, la economía de escala y la rentabilidad son también atributos importantes de su portafolio de productos. El más reciente fondo de inversión que ha puesto a disposición del mercado, es el CENTENARIO REPO la mejor alternativa para rentabilizar excedentes de liquidez de corto plazo, invirtiendo en instituciones financieras con calificación de riesgo AA o superior. Más información en www.fondosdeinversion.com.ec o www.fiducia.com.ec.

Responsabilidad Social Corporativa: el camino hacia la Sostenibilidad.

Por: Andrea Mendoza Ojeda

Subgerente de Responsabilidad Social CORPORACIÓN EKOS www.ekosnegocios.com

La Responsabilidad Social Corporativa RSC, ha sido durante años mal asociada únicamente con el apoyo a causas sociales, fundaciones, donaciones, beneficencia o filantropía, desvirtuando el real sentido de estas acciones y de la RSC en sí. Indudablemente la gestión de las empresas y de la sociedad en apoyar estas iniciativas es fundamental para la comunidad, como un stakeholder o grupo de interés muy importante, pero no es el único pilar. Así, el ir más allá de la ley alineando la estrategia corporativa a una gestión socialmente responsable teniendo como base los ejes social, económico y medio ambiental permitirá la sostenibilidad de la organización. Sin lugar a dudas, muchas empresas dan sus primeros pasos en la línea de la RSC a través del apoyo a fundaciones, o al hacer donaciones puntuales en momentos de emergencia, o al liderar actos benéficos en ocasiones

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especiales como navidad, día de la madre o del padre, entre otros. ¿Acaso esto deslegitima a la Responsabilidad Social Corporativa, o más bien la complementa al ser parte de un aporte a la sociedad?, ¿son acaso estos primeros pasos de ayuda social malos o carecen de valor?. Muchos expertos critican durante a las empresas que canalizan su gestión social únicamente a través de las fundaciones, ya sea propias o aliadas, aunque estos primeros pasos son fundamentales para comprometer a las empresas con la comunidad. Si bien es cierto, es importante evolucionar este concepto de ayuda social hacia la co-financiación de proyectos, una alianza social que

tenga que ver con el giro del negocio de la empresa y a la vez generen una repercusión positiva tanto, en la comunidad como, en el medio ambiente. Esto sin lugar a dudas lo convertirá en una acción sostenible y socialmente responsable de alto impacto, y no será percibida como un simple acto benéfico o filantrópico. Cada vez más, las organizaciones comprenden la importancia de apoyar causas sociales, siendo crucial que las alineen a su giro de negocio, es decir, si la empresa vende tecnología sus iniciativas podrían enfocarse hacia la donación de computadoras y fomentar la educación de niños y jóvenes en Tecnologías de la Información; o si es una empresa

Las empresas dejarán de actuar únicamente por sus intereses y será la RSC indispensable.

La Responsabilidad Social es un factor clave para mejorar la cuenta de resultados. de alimentos, la causa natural de apoyo sería hacia entidades sociales orientadas a la nutrición y a la gestión de residuos alimenticios; o una marca cosmética de productos femeninos podría comprometerse con un programa de prevención de cáncer de mama y fomentar la igualdad de género a través del empleo inclusivo. Así, estas acciones sociales tendrán una mayor repercusión, se verán más relacionadas a la estrategia corporativa y serán percibidas por los consumidores positivamente, no será un simple lavado de imagen o también conocido como “green-wash”. Es muy importante que la misión

de la causa benéfica, la ONG (Organizaciones No Gubernamentales), o la fundación apadrinada se vincule a la filosofía y misión de la empresa, así estas serán totalmente coherentes con lo que la compañía hace todos los días. Desde el lado empresarial muchas organizaciones han vislumbrado un camino hacia el apoyo a fundaciones y causas sociales a través programas de Voluntariado Corporativo, los cuales, se convierten en una oportunidad para demostrar la capacidad humana de realizar un servicio a favor de la comunidad, una acción orientada hacia el bien común de la sociedad que tiene como fin el involucrar y lograr la participa-

ción libre de los colaboradores de una organización, a través de la dedicación de tiempo, capacidades y talento. Así, las empresas apuestan por este tipo de iniciativas con objetivos claros, uno de ellos es el dar valor a sus colaboradores y a la comunidad al aportar con sus acciones; convirtiendo a estos programas en entes transformadores que involucran voluntariamente al ciudadano, y a la vez contribuye con su crecimiento personal. Es fundamental que todo apoyo a causas sociales se base en la transparencia, así cada uno de los stakeholders de la empresa, tanto los colaboradores, accionistas, clientes, proveedores, entidades de gobierno y la comunidad tendrán clara esta alianza con las organizaciones sociales, y así, se logrará una conexión emocional útil para su diario vivir.

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cultura corporativa

¿Sostenibilidad? ¿Dónde está el punto de partida? ¿Quiénes son los primeros responsables de esto?

Por: Roque Morán Latorre

Presidente Ejecutivo IRSE - ECUADOR www.irse-ec.org

Responsabilidad Social Empresarial S o s t e n i b i l i d a d

¿Qué es Sostenibilidad?

Tema de moda

En el diccionario se lee, acerca de sostenibilidad: “Que puede mantenerse por sí mismo, como lo hace, p. ej., un desarrollo económico sin ayuda exterior ni merma de los recursos existentes”. Otra fuente, una definición “técnica” del Informe Brundtland Nuestro Futuro Común (ONU, 1987):

Sí, de moda está aquello de la sostenibilidad. También conocida como “sustentabilidad”. Más allá de esa ociosa discusión semántica, no deja de sorprendernos la ausencia de conocimiento certero acerca del desarrollo sostenible, especialmente, en niveles gerenciales y de cúpula organizacional, quienes –se supone- son los que deberían liderar inminentes acciones al respecto, al margen de la línea de actividad de su respectivas organizaciones.

“El desarrollo sostenible es aquel que satisface las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades”. Ambas definiciones concuerdan en que, miran al futuro, en lo que persevere a través de los tiempos. Esto es ideal. La duda acerca de la tan cacareada sostenibilidad es si, en la práctica, será posible. Sin pesimismo, pero sí con realismo, podemos afirmar que el punto de partida está en la responsabilidad de cada uno de los seres humanos.

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“Dios perdona siempre, el hombre a veces, pero la naturaleza jamás perdona”. Cuando el ser humano actúa en contra de la naturaleza, más temprano que tarde, nos

golpea inexorablemente a todos. Si el objetivo del desarrollo sostenible es satisfacer las necesidades del presente sin poner en riesgo las capacidades de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades… ¿cuán coherentes somos respecto a ese objetivo?. Contraste lacerante Vivimos una época donde el vertiginoso adelanto científico y tecnológico ha sobrepasado cualquier expectativa, cuando la globalización y el ficticio crecimiento económico han transgredido fronteras; sí que lo ha hecho, pero vapuleando principios y valores morales, donde el fin sí justifica los medios, debido a la sal-

El desarrollo sostenible es un eje vital en la planificación estratégica de las empresas.

Quien no toma en cuenta a la sostenibilidad, actúa solo en lo urgente sin considerar lo importante. vaje apetencia por la acumulación de bienes, por la ultra comodidad, por el ansiado bienestar, por el escandaloso despilfarro, contrastan lastimeramente con las miserias del subdesarrollo.

litativos, sobre los que todas las organizaciones deberían rendir cuentas, transparentarse públicamente, de manera periódica, hacia sus grupos de interés, hacia la sociedad.

Rendición de cuentas

En nuestro país, por lo que se conoce, menos de 12 instituciones han presentado, de manera formal, sus memorias de sostenibilidad; sin embargo, a nivel internacional, la solicitud por estos reportes es apetecida –y hasta exigida- ya que no solo se toman en cuenta los balances contables y la situación financiera para apreciar un estado organizacional, se exige trascender hacia temas más profundos y de impacto significativo, como la sostenibilidad.

En lo que se conoce como “triple cuenta de resultados”, tres son las dimensiones en las que se enmarca el desarrollo sostenible: la económica, la ambiental y la social. Bajo esa base se utiliza, por ejemplo, el Índice de Sostenibilidad Dow Jones o las guías para elaborar memorias de sostenibilidad. Cada una contiene una serie de aspectos prominentes, con indicadores cuantitativos y cua-

Poder y Responsabilidad Analizando algunos reportes acerca de la contaminación mundial y de los países más profanadores del planeta Tierra contra la sostenibilidad, se constata que, los que más lesionan el objetivo del desarrollo sostenible -no resulta sorpresivo-, son los más poderosos de la Tierra. Irónico contraste resulta investigar si estos han firmado los acuerdos mundiales de Kioto, Copenhague y Cancún, para dejar de contaminar, para frenar su acción depredadora de recursos; entonces se devela una escandalosa hipocresía pues, por un lado, tales naciones, imprimen exigencias altas para sus países proveedores pero, por otro, no son capaces, ellas mismas, de dejar de ganar con desbordante magnitud, deponer su insaciable ansiedad de riqueza y no pensar en la sostenibilidad.

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cultura corporativa

Intraemprendedores, todos queremos uno para el aporte social empresarial y beneficio para Ecuador.

Daniela Pardo. Gerente General - TECHO Ecuador

http://www.techo.org/ecuador.

Por:

Mucho se dice de la Responsabilidad Social (RS) como una moda, una tendencia pasajera e incluso se la denomina como un gasto que no puede ser medido ni considerado inversión. Pero, ¿qué hay de cierto en esto? En lo personal, considero que nada. La RS es una oportunidad dentro de todas las empresas para reinvertir en los recursos que se utilizan para su giro de negocio. Recursos como productos en el entorno que se convierten en otros productos luego de procesos que emplean agua y demás implementos, así como recursos dentro del talento humano que se capacita y pone sus conocimientos al servicio de la empresa para que siga creciendo. A esto se debe sumar el recurso financiero que si bien se ve en un inicio como un capital, al ser rentable, se convierte en un traspaso de bienes por otros bienes entre los stakeholders, generando una relación ganar-ganar.

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Cito un artículo de Guadalupe de la Mata, quien escribe sobre la Responsabilidad Social y la interacción entre el sector privado, público, de la sociedad civil y del individuo. Ella menciona un término muy atractivo y acorde a la sostenibilidad de la RS: “los intraemprendedores sociales”. Un intraemprededor social es como una pulga en la organización. Se mueve, recorre, pasea, observa, y luego ejecuta sin problema su misión: sacar de su zona de confort a quien se le cruce y hacerlo eficientemente. Colaboradores dentro de la empresa que movilizan a sus compañeros y superiores para trabajar en proyectos sociales y ambientales, con una eficiencia económica,

son minas de oro dentro de las empresas. Son personajes a los que les mueve un auténtico altruismo pero a la vez una alineación con la organización donde trabaja y que busca la superación de la misma. Según de la Mata, son los “Muhammad Yunus” de cada organización. Es una persona que no se acostumbra a realizar sus tareas sino que busca liderar proyectos adicionales a sus responsabilidades. Si un empresario detecta un intraempredendor social debe apoyar con herramientas que le permitan ejecutar esas ideas. Por ejemplo, hay empresas que cuentan con Comités de Responsabilidad Social de manera que quien tenga el potencial lidere estas

Del individuo profesional al padre o madre que siente felicidad al dar una vivienda.

El colaborador empresarial y “techero” sabe que su ayuda genera un mejor país. iniciativas o empiece participando de la misma. A su vez, la empresa es la que debe y decide capacitar a un trabajador comprometido de manera que desde dentro de la organización se lleve a cabo proyectos sociales y ambientales, siempre en la mira con ser eficientes financieramente. Existen casos de grandes operadoras telefónicas que están conscientes que su penetración en el mercado africano puede alcanzar hasta un 60% de la población mientras que entidades financieras bordean apenas el 20%. ¿Cómo interrelacionar ambas industrias? Haciendo accesible la banca privada, a través de microcréditos, que puedan accederse

desde la línea móvil de una manera rápida y segura. Estas prácticas son las que enriquecen a las empresas, y no lo hablo de una manera financiera únicamente. Un intraemprendedor es el que sabe que su zona de confort debe ser dinámica y cada vez más satisfactoria pero más efímera por lo que debe seguir alcanzando objetivos y planteándose nuevos retos. Intraemprendedores “techeros” La experiencia a nivel de TECHO Ecuador es una de las formas en la que muchos intraemprendedores sociales buscan canalizar sus esfuerzos. Todos los años recibi-

mos llamadas de colaboradores de empresas de tecnología, salud, consumo masivo, petroleras, farmacéuticas y un sinnúmero de industrias que buscan participar de nuestras actividades. Así, se han logrado alianzas estratégicas muy importantes. Es válido recalcar que el empoderamiento de los colaboradores que buscan proactivamente involucrar a sus empresas con TECHO es algo muy valioso a nivel de talento humano. Son personas que demuestran su interés por contribuir a la sociedad. Los casos han sido exitosos desde empresas que apoyan la construcción de viviendas de emergencia dando el espacio y financiando la actividad, hasta empresas que por razones presupuestarias contribuyen con la alimentación, el transporte y la facilidad de generar reuniones con sus empleados para sacar adelante proyectos.

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cultura corporativa

ACCIONES TRANSPARENTES

Caficultores auto sostenibles en su trabajo Se entiende por auto sostenible cualquier actividad que una vez iniciada, se mantiene generando, sin necesidad de fondos externos. Un ser auto

sostenible puede satisfacer, por si solo, sus necesidades elementales como alimentación, salud y educación. En el caso del proceso del café, se considera un productor auto sostenible, a aquel que pueda crear y sostener riqueza a través de su cultivo de café, como parte esencial de su productividad. Solo el productor capacitado, sin importar el tamaño de su finca, puede ser auto sostenible y competir en la cadena internacional cafetera.

Cuidado Ambiental Para cuidar el ambiente, Avitalsa, no solo invierte en la mejor tecnología, sino que apoyó el talento de dos jóvenes ingenieros ecuatorianos, que diseñaron y construyeron un innovador Bio-Filtro que ahora procesa las aguas residuales de la planta de Pintag.

de sus creadores, cumple con las más exigentes normas ambientales y ha generado interés y comentarios positivos de las autoridades municipales.

El diseño del Bio-Filtro ha superado todas las expectativas

Recuperación de quebradas para el buen vivir Uno de los principales ejes de acción de la Empresa Pública Metropolitana de Agua Potable y Saneamiento (EPMAPS) es el cuidado de las quebradas

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declaradas como ‘Patrimonio Natural, Histórico, Cultural y Paisajístico’ de Quito. En conjunto con otras dependencias municipales, la EPMAPS lidera el Programa de Recuperación de Quebradas, cuyo objetivo es proteger estos espacios naturales para mitigar su degradación. En este año se intervendrá en las quebradas Ortega-Shanshayacu-El Carmen beneficiando así a una población superior a 20 mil habitantes.

ACCIONES TRANSPARENTES

Calificación A por buenas prácticas sociales Seguros Oriente, elaboró y presentó su primera Memoria de Sostenibilidad 2011, basándose en las 6 dimensiones y los protocolos de indicadores

establecidas por la Guía G3.1 de la Organización Internacional Global Reporting Initiative (GRI). El proceso siguió mecanismos para comunicar el desempeño de la compañía, creando vínculos de confianza con todos sus grupos de interés. Esta calificación “A” obtenida incentiva a la compañía a seguir implementando y desarrollando mejores prácticas de sostenibilidad.

Operando de manera sostenible La concepción integral de Repsol Ecuador en materia de responsabilidad corporativa reside en la capacidad para desarrollar un modelo de negocio generador de crecimiento económico, progreso social y mayor equilibrio ecológico. La Responsabilidad Corporativa de Repsol Ecuador enfoca sus esfuerzos en alcanzar la

Aporte social para la comunidad. Creemos que una empresa exitosa es aquella que contribuye al país con su trabajo eficiente, y transparente más allá del cumplimiento de la

excelencia en sus prácticas empresariales y gestión del negocio. Trabajamos para dar respuesta a los desafíos a los que se enfrenta la sociedad ecuatoriana. Nuestros retos: compromiso con la seguridad, modelo energético eficiente y sostenible, exigente gestión ambiental, ética y transparencia.

ley y las regulaciones. En torno a la creación de valor social, OCP Ecuador ha contribuido al desarrollo de más de 650 proyectos y programas en la comunidad disgregados por Educación, Salud e Infraestructura, en 11 cantones. Inversión social que representa un monto superior a los USD 38 millones; con 32 mil personas beneficiadas en proyectos de salud, 92 mil con acceso a un área verde recuperada y más de 7 mil estudiantes beneficiados.

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cultura corporativa

ACCIONES TRANSPARENTES

Trabajo y visión de sostenibilidad La Cultura Institucional de Cooprogreso tiene una profunda convicción empresarial sostenible preocupada por el futuro de

SABMiller apoya a sus clientes SABMiller plc., grupo del que forma parte Cervecería Nacional (CN) como su subsidiaria, busca mejorar la vida de 40 mil tenderos en América Latina a través del programa “4e,

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sus socios clientes, el progreso económico y social de la comunidad en las zonas de influencia, así como el respeto y cuidado de los recursos naturales del Ecuador. Dentro del compromiso de Responsabilidad Social que tiene la Institución se plantea además, el fortalecer los lazos con las familias de los colaboradores y generar vínculos de fraternidad.

camino al progreso”, con una inversión de USD 17 millones, en colaboración con el Fondo Multilateral de Inversiones del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), que favorecerá a negocios que operan en sectores de escasos recursos y suministran artículos para alrededor de 1’700.000 hogares. En Ecuador, CN promueve el programa Impulsa tu Negocio Responsablemente (foto), que con capacitación apoya al desarrollo de los negocios de sus clientes.

Partners:

Mo Modernización odernización de Servicios Públicos Se IIng. ng. Rafael Ariztía Chile

Medellín: la Ciudad más Innovadora del Mundo Lic. Carlos Mauricio Hernández Colombia

Gobierno Electrónico Gobiern no Electró r nico o Cristina Zubillaga Ing. Crist stina Zu ubi b lllag ga Uruguay

Antel: Antel: Modelo de Gestión Ge Ing. Carolina Cosse Uruguay Urugua uay

Un Gran Lugar para Trabajar en el Sector Público Lic. Luis Felipe Llanos México

Calidad Gestión n de la Ca Cali idad Orlando Olivera Ing. O rlando oO lilive era Chile Ch hilile

Auspician:

Información:

cultura corporativa

mejores prácticas gerenciales por: Mauricio Morillo W. / Presidente Great Place to Work® Institute Ecuador ESTRÉS ORGANIZACIONAL

La palabra estrés es muy utilizada en la actualidad por los colaboradores refiriéndose a que viven un momento de alta tensión y carga de trabajo. Si bien este síntoma lo sienten las personas de forma individual cuando son muchos más simultáneamentelos que sienten estrés, podemos hablar que la organización sufre de estrés.

Un alto nivel de estrés es perjudicial para la organización ya que afecta la productividad y la calidad del trabajo en el mediano plazo. Lamentablemente muchos líderes no tienen conciencia de que pueden llevar a la organización bajo estrés una parte del tiempo, pero si eso es permanente se verá reflejado en los resultados del negocio así co-

mo en indicadores de personal enfermo, rotación y bajo ambiente laboral.

Situación observada:

grama de Reconocimientos, el cual busca incentivar la competitividad premiando conductas valoradas que reejen un alineamiento estratégico con los logros de la compañía, entre éstos, se encuentra el reconocimiento a las Ideas de Valor que destaca a los colaboradores que brindan ideas de mejora para generar una cultura de cambio y un sentimiento de logro.

Es entonces indispensable que la alta gerencia y los niveles de supervisión evalúen constantemente los niveles de estrés en la organización y tomen las medidas preventivas y correctivas para evitar efectos negativos en la ejecución del plan de negocios.

Práctica 2: nextel (perú)

Ideas de valor

Antecedentes: Nextel es una empresa líder en servicios de comunicaciones móviles diferenciadas y cuenta con 1 598 colaboradores en Perú y 14 000 a nivel global. Ofrece herramientas de comunicación inalámbrica que integran la Radio Nextel, telefonía e Internet.

Para Nextel, su gente es lo más importante, ya que el éxito de sus clientes es el motor de su cultura de servicio. Por este motivo, está enfocada en las personas y busca la manera de reconocer sus logros y beneciarlos por los mismos.

Solución implementada: Uno de los factores que más contribuye para mantener altos indicadores de clima laboral es el Pro-

Resultados: Los colaboradores se sienten motivados al sentir que sus logros y esfuerzo

Orientación a resultados + orientación a personas = mejor rentabilidad empresarial [pág. 104]

son reconocidos por la empresa. Esto lleva a un compromiso más alto con el desarrollo del negocio y su constante mejora laboral. Este es uno de los motivos por el cual, Nextel ocupa el séptimo lugar

de las mejores empresas para trabajar en Perú.

Aprendizaje: Sus empleados son el activo más importante y por lo tanto, su labor es fundamental para el correcto desa-

rrollo de la gestión de Nextel. Por ello buscan estar al tanto de su bienestar profesional y personal, lo que se reeja directamente en su desempeño en la rama.

Práctica 2: GoogleInc (EE UU)

Reinventando la gestión de talento humano tener innovadores. Los departamentos de Recursos Humanos con un manejo anticuado, necesitan modificarse para soportar el cambio.

Antecedentes:

Solución implementada:

Google Inc. es una corporación multinacional estadounidense especializada en productos y servicios relacionados con Internet. Ocupa el primer lugar en el listado de las mejores empresas para trabajar de Great Place toWork en EE UU.

Google decidió hace un par de años cambiar el manejo de los Recursos Humanos basándose en que un manejo adecuado de las decisiones con las personas es lo más importante e impactante en un negocio. Implementó el término “Análisis de Personas”, tomando decisiones basándose en data y análisis tal como lo hacen las demás áreas estratégicas de la organización. Creó algoritmos para retención de personal, estadísticas para medir motivantes, competencias de su líder ideal, etc.

Situación observada: La necesidad de crear un ambiente de innovación para tener un mayor éxito en el mercado, obliga a las empresas a lograr un manejo excelente de las personas, para poder reclutar y re-

Resultados: Google tiene una increíble productividad, cada empleado genera cerca de USD 1 millón de ingresos y USD 200 000 de ganancias por año, y la empresa ha aumentado sus ingresos en más de un 40% en los últimos cuatro años.

Aprendizaje: Los esfuerzos de Google para la preparación constante de sus colaboradores, la cultura de innovación soportada en data concreta y análisis de sus comportamientos y la implementación de programas concretos han logrado consolidar una cultura de éxito basada en la transformación de una de las áreas de gestión más importantes.

Comentarios Práctica 1: Nextel

Práctica 2: googleinc

por: Ivy Castro / Consultora Senior y Jefe de Training Division, Great Place to Work® Institute Perú

por: Daniela Peñaherrera, Great Place to Work® Institute Ecuador

Nextel es sinónimo de empresa comprometida con su gente, parte de su éxito se debe al contar con un potente programa de reconocimiento. Lo interesante de la práctica es que premia no solo aquella “idea” que genere mayor ahorro sino la que busque la excelencia operativa. Finalmente, sin ser menos importante, el reconocimiento va acompañado de un premio, que suele estar ligado a los gustos de su gente.

Las organizaciones invierten millones de dólares en contratar personal que no logran retener, capacitaciones que no tienen el seguimiento adecuado, políticas desmotivantes y gastos mal enfocados e innecesarios. El entendimiento de la cultura organizacional por medio del análisis del comportamiento de su gente se vuelve necesario en una época en la que la innovación es esencial para la supervivencia.

Orientación a resultados + orientación a personas = mejor rentabilidad empresarial [pág. 105]

cultura corporativa

detalles que marcan la diferencia

NESTLÉ Las plataformas tecnológicas generan otra forma de comunicación inteligente.

La organización es la premisa: el área digital de Nestlé mantiene reuniones periódicas con los responsables de cada marca para determinar estrategia y consumidores objetivo. En estas citas también intervienen la agencia de publicidad, la agencia digital y los responsables de la parte culinaria y nutrición. Todo este equipo es quien entiende a la marca y es el responsable de presentar una estrategia a mediano plazo (2015). Adicionalmente se estructura una planificación estricta regida por un cronograma mensual de contenidos. Nestlé sabe que en redes sociales es vital el monitoreo constante con la finalidad de tener un mejor entendimiento del consumidor.

CV: Verónica Ugalde lleva 20 años en Netslé. Su experiencia se forjó en el Departamento de Marketing y de Servicio al Consumidor. También fue Especialista de CRM y desde hace un año es la responsable del área de Marketing Digital.

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os desafíos digitales están la orden del día. Las empresas lo saben bien, y quienes son exitosas e innovadoras toman decisiones efectivas al respecto. Así lo hizo Nestlé al lanzarse en este océano con información para sus consumidores. Verónica Ugalde, Jefe de Marketing Relacional de la reconocida organización, asevera que las redes sociales constituyen una

herramienta que crece aceleradamente al igual que sus beneficios. En esa línea, Nestlé ingresó en el área digital en abril del año pasado. “Queremos acercarnos más al consumidor”, asegura. Por qué invertir tiempos y recursos en esta nueva área. La ejecutiva hace hincapié en la utilidad de los medios digitales. Ugalde, asevera que las redes sociales son “un medio que nos ayudan a te-

ner una relación más estrecha con el consumidor, saber de sus inquietudes y trabajar en ellas”. Además, “desde el escenario digital, los consumidores de cada marca están mapeados”.

El Fan Page de Nestlé Ecuador cuenta con 146 000 fans y el Fan Page de Maggi con 163 000.

Y puntualiza los avances de Nestlé en esta tarea. “El año pasado salimos con nuestras páginas -en Facebook- de Nestea, Maggi y Nestlé Ecuador –nuestra marca corporativa-”. Visión clara, visión innovadora Ugalde es enfática: “nuestra visión digital es convertirnos en los líderes de marketing digital en Ecuador y enfocarnos en ser parte estratégica de las Unidades de Negocio. El reto está sobre la mesa: cómo se digitalizan los productos en la mente de los consumidores. La empresa se vale de dos canales. Por un lado está el call center de gastronomía y servicio al consumidor y, por otro, los aliados digitales -específicamente Facebook-. Y si arribamos la estrategia en la práctica. Maggi, por ejemplo, se encarga de dar soluciones culinarias a través de la red social. “El consumidor digitalmente conoce y satisface necesidades puntuales”, cuenta la ejecutiva. Un riesgo salta a la vista: ¿es posible que los consumidores virtuales consuman mayormente lo digital y no lo físico? Ugalde es certera en decir que no, ya que el consumidor necesita tener una experiencia física con la marca. “Las redes sociales son una alternativa para estar en mayor con-

tacto con nuestros consumidores y de esta forma fidelizarlos”, comenta. Caso exitoso Nestea ha representado para la empresa una buena práctica en la esfera digital. “Armamos una estrategia con un equipo fuerte”. Nestea hasta la fecha cuenta con 475 000 fans. Adicionalmente obtuvo el reconocimiento

“Socially Devoted”, que mide el compromiso de las marcas con el servicio al cliente en redes sociales. Nestea de Nestlé alcanzó una calificación del 68,8% de respuesta a las inquietudes presentadas por sus fans. Adicionalmente Nestea se esfuerza por crear fuertes vínculos con el consumidor ofreciendo diferentes puntos de contacto para siempre ofrecer una respuesta rápida y oportuna.

La Plataforma digital de Nestlé permite estar en contacto con los consumidores de esta marca.

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cultura corporativa

valores marcan la diferencia

BGR Desde 2003, la entidad vive cambios en su cultura laboral, con resultados satisfactorios.

BGR es una institución bancaria que vela por el desarrollo de sus colaboradores, lo cual está plasmado en su Misión Corporativa: “Aportamos bienestar a nuestros colaboradores, soluciones financieras, calidad a nuestros clientes y valor a nuestros accionistas y al país”. Para cumplir con esta premisa, BGR ha conceptualizado tres pilares fundamentales dentro de su estrategia corporativa: indicadores financieros, calidad de servicio y clima laboral. Para ello, cuentan con el apoyo del equipo gerencial que velará por el cumplimiento de estos pilares.

Valores institucionales: Orientación al Logro; Orientación al Cliente, Orientación a las Personas y Orientación al Servicio. Visión: “Ser el mejor banco mediano del país”.

T buen clima laboral. Esa es la res años halagadores de

CV: Selene Coral lidera el área de Desarrollo Humano desde 2010, ha tenido la oportunidad de trabajar en distintas áreas en entidades financieras durante los últimos 15 años. Para esta profesional la comunicación es fundamental en toda relación humana, de ahí que disfrute de su cargo actual en BGR.

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conclusión a la que han llegado directivos y colaboradores de BGR. En 2012, esos resultados colocaron a la institución en el puesto número uno entre las Mejores Empresas para Trabajar en Ecuador. En esta entidad bancaria, el estilo de liderazgo de puertas abiertas, la comunicación con la gente,

la retroalimentación oportuna, la inversión en desarrollo profesional y personal son auténticos atributos que fortalecen los valores que se viven todos los días. “La gestión del talento humano no es responsabilidad de una sola área, es un compromiso adquirido con excelencia por el equipo gerencial que día a día trabaja por el bienestar de sus colaboradores”, explica Selene Coral, Ge-

rente del Departamento de Desarrollo Humano y Organizacional. “Un empleado motivado da lo mejor de sí, lo que se refleja en su productividad y en los resultados globales de una compañía”.

La entidad bancaria cuenta con 440 colaboradores alrededor de todas las agencias del país.

El clima laboral apoya la salud emocional de los colaboradores y genera compromiso sostenible y de largo plazo, opina. “Las iniciativas y programas organizacionales que se desarrollan fortalecen día a día ese compromiso de los colaboradores”. La comunicación, su principal eslabón Entre las prácticas puestas en marcha en los últimos años, está el programa de 2013 ‘BGR Te Escucha!!!’, un espacio en el que los empleados tienen la apertura para exponer abiertamente sus preocupaciones, inquietudes y propuestas de mejora. La retroalimentación que se genera al interior de los equipos de trabajo, constituye un eje fundamental. “La gente tiene la posibilidad de expresarse libremente”, reitera. “Está comprobado que una conversación abierta y sincera fortalece las relaciones y genera confianza”, afirma. Desarrollo profesional, otro atributo La responsabilidad social de BGR empieza casa adentro. Ese compromiso se evidencia mediante los planes de desarrollo, diseñados para sus colaboradores, con el objetivo de fortalecer sus competencias y conocimientos. El compromiso y lealtad son la respuesta de los empleados a estas iniciativas.

“No es sencillo para la gente separarse de la organización, nuestros colaboradores saben que no solo el aspecto económico es importante, sino el clima laboral y su impacto en su desarrollo y consecución de objetivos”. El Banco se preocupa por entender las razones por las cuales la persona decide desvincularse y por asesorarla transparentemente en su decisión y nuevo reto”, comenta. Al momento, el 71% de

los colaboradores se encuentra en algún plan de capacitación. Sus proyecciones BGR está trabajando en un proyecto que le permitirá garantizar el trabajo de personas con el perfil adecuado en la posición adecuada. Al mismo tiempo la organización estará en capacidad de identificar a los colaboradores que generan un mayor aporte en sus áreas, puesto de trabajo y en la propia organización.

BGR trabaja en un plan para formar a sus empleados en cargos de mandos altos y gerenciales.

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pensamiento estratégico

EL CREDO DE BLOOMBERG: INNOVAR E INVERTIR El gigante de las comunicaciones es un actor mundial decisivo. Entrega información empresarial de alto valor para la toma de decisiones. POR RENÉE MAUBORGNE / Coautora del libro Blue Ocean Strategy. Codirectora del Blue Ocean Strategy Institute y Profesora de Estrategia y gestión en INSEAD. Está entre las expertas más prominentes del mundo en estrategia e innovación de negocios y creación de riqueza en la economía del conocimiento. Es profesora en INSEAD en Fontainebleau, Francia. Además, es la mujer mejor ubicada en el ranking Thinkers 50, la lista global de los gurús de los negocios, en la cual quedó en el top 2 en 2011.

C veedor de información finan-

onsidere a Bloomberg, el pro-

ciera con sede en los Estados Unidos. En un poco más de una década, se convirtió en uno de los mayores y más rentables proveedores de información empresarial en el mundo. Antes del lanzamiento de Bloomberg, a principios de los años 80, Reuters, Dow Jones y Telerate dominaban la industria de información financiera en la Internet, suministrando noticias y precios en tiempo real a la comunidad de corretaje e inversiones. La industria se enfocó en compradores -gerentes de informática- quienes valoraban los sistemas estandarizados que facilitaban sus vidas. Esto no tenía sentido para Bloomberg. Son los comerciantes y analistas, no los gerentes de informática, que ganan o pierden millones de dó-

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lares a diario para sus empleadores. Las oportunidades de utilidad provienen de las diferencias en información. Cada segundo cuenta cuando los mercados están activos y los analistas deben tomar decisiones rápidas. Con un click Bloomberg diseñó un sistema específicamente para ofrecer a los comerciantes un aumento en valor, con terminales fáciles de usar y teclados etiquetados con términos financieros conocidos. Los sistemas también tienen dos monitores de pantalla plana para que los comerciantes visualicen simultáneamente toda la información necesaria, sin tener que abrir varias ventanas. Ya que los comerciantes deben analizar la información antes de actuar, Bloomberg añadió una capacidad analítica integrada que funciona al hacer un sólo click. En el pasado, los comerciantes y analistas debían descargar la información y utilizar un lápiz y una calculadora para realizar cálculos financieros importantes. En la actualidad, los usuarios pueden procesar rápidamente las posibilidades para computar la rentabilidad de inversiones alternativas, y pueden realizar análisis longitudinales de información histórica. Al enfocarse en el usuario, Bloomberg pudo ver la paradoja de las

vidas personales de comerciantes y analistas quienes perciben ingresos muy altos, pero trabajan tanto que tenían poco tiempo para gastarlos. Al darse cuenta que en el transcurso del día existen momentos de poca actividad comercial en los mercados, Bloomberg agregó información y servicios de compra con el fin de mejorar la vida personal de los comerciantes. Los mismos pueden utilizar estos servicios para comprar artículos como flores, ropa y joyería; preparar viajes; buscar información sobre

Bloomberg facilitó a los usuarios la ventaja de procesar rápidamente las posibilidades para computar la rentabilidad de inversiones alternativas. vinos; o revisar anuncios inmobiliarios. Al cambiar su enfoque de manera ascendente, de los compradores a los usuarios, Bloomberg creó una curva de valor que se diferenció de manera radical de cualquier otra cosa que la industria había visto en el pasado. Los comerciantes y analistas utilizaron su poder dentro de sus empresas para convencer a los gerentes de informática a que adquieran terminales Bloomberg. Una reseña Con 32 años de existencia (fundada en 1981) la red informática y mediática es una referencia confiable al momento de consultar datos financieros, confirmar

una cifra o enterarse en tiempo real sobre una noticia sobre los mercados mundiales. La compañía fue fundada por Michael Bloomberg con la colaboración de Thomas Secunda, otros socios, así como con antiguos compañeros trabajo de Michael Bloomberg en Salomon Brothers, con el 20% de inversión de Merrill Lynch. Su innovación, su acierto de anticiparse a las necesidades de su público objetivo, brindar información puntual y veraz, así como convertirse en el aliado del lector para la toma de decisiones posicionó a Bloomberg como uno de los medios de comunicación más importantes de los Estados Uni-

dos y con mayor influencia a nivel global. Según analísis y publicaciones internacionales Bloomberg, con cerca de 1 700 redactores alrededor del mundo y más de 100 redacciones le apostó fuertemente a proporcionar contenidos a los mayores periódicos, televisión y webs. Una estrategia infalibe. Una ventaja de Bloomberg, es que para competir en este negocio cuenta con más USD 4 000 millones de ingresos provenientes de su terminal financiero, que le facilitó el músculo financiero suficiente como para expandirse en un modo que otras organizaciones no pueden.

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tendencias

Management y la mirada dual: hacia dentro y hacia afuera Seis modelos para actuar eficientemente en una empresa y dar respuestas con alto valor. POR FERNANDO LARRAÍN / Director de Desarrollo Facultad Economía y Empresa, UDP fernando.larrain@gmail.com @falarrai

n esta misma sección en versiones anteriores y en otras de esta revista hemos visto las distintas tendencias globales que afectan al mundo empresarial. La globalización y los efectos de ésta sobre la manera de competir y diferenciarse; la tecnología y las oportunidades detrás del buen manejo de ella mezclado con una mayor comunicación e información entre el consumidor y ciudadano hacen que tengamos hoy día personas mucho más exigentes; los desafíos de la sustentabilidad y de cómo maximizar el valor de los stakeholders, entre muchas otras tendencias, hacen que los negocios

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tengan componentes de vertiginosidad, volatilidad, complejidad y paradigmas de corto versus largo plazo. ¿Cómo responde el management a estos temas? Se requieren mecanismos que faciliten la comprensión de clientes, potenciales usuarios y, además, la necesidad urgente de poder ser más competitivos en un ambiente exigente y de alta competencia.

Por lo anterior se ha diseñado la siguiente matriz que busca, por un lado, generar una visión externa enfocada en el cliente, ver cuáles son sus motivaciones, consultar sus necesidades. Por otro lado, un foco interno asociado netamente a la empresa en el cómo manejar sus costos, reducir ineficiencias, etc. Ambos focos mezclados buscan generar un beneficio único en el cliente mientras internamente se hacen más ágiles y productivos.

El mundo empresarial fue tocado por la globalización y el management dio respuestas.

La empresa es el espacio por excelencia para innovar y repensar las necesidades del cliente. Customer Experience Se enfoca en la experiencia del cliente con el producto o servicio desde el conocimiento de este hasta su post venta. La idea general es diferenciarse de la competencia y crear una imagen de marca única, atacando directamente las necesidades del consumidor y generando una experiencia de consumo. Ejemplo: el Banco de Chile unió sus cinco call centers en uno solo mediante la implementación de una plataforma virtual con el objetivo de aumentar la satisfacción de los clientes, pasando a una disminución del 50% de los tiempos de espera para los clien-

tes y la posibilidad de recibir 16 mil llamados al día. La tasa de soluciones de consultas y solicitudes creció en un 90%. Por otro lado, utilizar las bases de datos de los clientes en una sola plataforma permitió al ejecutivo lograr una atención más personalizada, aumentando la satisfacción del cliente.

Big Data Hoy en día cada acción que realizamos con nuestro celular, con las búsquedas por Internet, con nuestras compras, etc. es información útil y capaz de ser almacenada. La cantidad de información que se transa hoy en día requería un mecanismo para poder trabajarla de mejor manera. Es

así como nace Big Data que analizar grandes cantidades de datos de distintos tipos con el fin de descubrir patrones ocultos, correlaciones escondidas y establecer un análisis predictivo de los criterios de consumo cruzando grandes cantidades de bases de datos. Ejemplo: la compañía estadounidense de retail Target, consciente que los diversos productos se adquieren en distintas tiendas contrató a un estadístico para que use la gran cantidad de datos posibles para que convenzan al cliente que Target tiene todo en un solo lugar para ellos. El encargado desarrolló un modelo predictivo que se basaba en la información de las compras de los clientes, dan-

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do finalmente un modelo que determinaba si una mujer estaba embarazada o no, debido a sus rutinas de compras que variaban de un momento a otro, con un alto grado de certeza.

tendencias

Design Thinking: Toma de decisiones basadas en la innovación mediante herramientas del diseño y considerando de forma central las necesidades del usuario, a través del entendimiento de la problemática, la observación y el prototipeo. La idea clave es ponerse en el lugar de quienes van a hacer uso del bien o servicio, mediante un ciclo que incluye el entendimiento del problema, seguimiento de los usuarios, interpretar resultados, generar ideas, prototipear e iterar, ver el impacto que se produce (en pequeña escala) en los potenciales usuarios. Ejemplo: Apple es la empresa reconocida mundialmente por ir un paso más adelante en temas de innovación en sus productos. La realización de estos proviene del Design Thinking, hartas personas juntas analizan las problemáticas de los productos y cómo serían estos en el futuro, generando ideas y prototipos.

Mobility BYOD Ante el aumento de la tecnología se ha hecho más fácil el acceso a ella, más gente posee aparatos móviles y computadores portátiles, los cuales son llevados a las empresas donde operan produciendo un peligro a nivel de seguridad debido a que potencialmente alguien puede almacenar algún archivo con información importante dentro de su aparato móvil.

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Generar ideas y prototipos, ahí radica una de las claves del éxito empresarial. Por otro lado, muchas empresas tienen una política de otorgar computadores y en algunos casos celulares a sus trabajadores por lo que incurren en un costo de adquisición, mantenimiento, soporte TI, todo lo relacionado con mantener la calidad del aparato. Como respuesta a los altos costos y el hecho que todos los trabajadores traigan sus equipos móviles a las empresas se inició el Bring Your Own Device (BYOD). Esta estrategia busca que los trabajadores que puedan traer sus equipos al trabajo lo hagan, así la empresa ahorra los costos asociados al mantenimiento de los equipos de la compañía, incentiva a crear medidas de seguridad ante potencial filtración de información

y, por otro lado, aumenta la productividad. Ejemplo: la compañía de seguros Británica Hamilton Fraser implementó la estrategia BYOD con el fin de motivar a sus empleados y reducir los costos de adquisición de equipos.

System Thinking Las empresas operan en un entorno en el cual muchas variables influyen es su desempeño. System Thinking analiza cada variable y e impacto de esta sobre un conjunto mayor para identificar su potencial impacto sobre otras. Tradicionalmente el pensamiento lineal hace que el análisis se reduzca al impacto de una variabe sobre otra

sin ver la mirada sistémica de dicho efecto. System Thinking busca, a través del modelamiento de diagramas la interacción completa del sistema, el surgimiento de la pregunta ¿qué sucedería si? Ejemplo: Toyota al anunciar el nuevo vehículo híbrido Prius se adelantó a las marcas de EE UU debido a que pese a que en un minuto la demanda por autos híbridos era casi nula y gran parte de esta estaba focalizada en vehículos de alto consumo de combustible, se atrevió a invertir en investigación para un potencial auto híbrido. ¿La razón? Visualizando todas las variables determinaron que la demanda de combustible aumentaría por el crecimiento de India y China. Por otro lado, los disturbios en los países petroleros incidirían en el aumento del crudo y que a largo plazo, a causa de esos factores, la gente tendería a adquirir autos híbridos. ¿Qué hacía la competencia? Pese a tener el mismo conocimiento de infor-

mación se enfocaron en el corto plazo y decidieron potenciar los autos con consumos elevados de petróleo, vieron una sola variable y no la interacción entre estas.

Lean Six Sigma Metodología que busca agregar eficiencia a los procesos mediante la gestión eficiente sin despilfarros. El objetivo general es

Ejemplo: Iberia, a causa de la caída de la demanda a raíz de la crisis económica y el aumento del precio en el combustible, produjo una disminución en las ganancias de la compañía. Como manera de aumentar los ingresos se buscó satisfacer a los clientes mejorando los niveles de atención y comodidad, por lo que se trabajó para disminuir los tiempos de gestión de llamada y aumentar la sa-

Hoy es urgente ser eficientes en costos y dar un diferenciador a los clientes. trabajar mejor y aumentar la percepción de calidad por parte del cliente quitando los procesos que no agreguen valor y reduciendo el tiempo de espera. Toma en cuenta las necesidades del cliente del proceso. Como resultado se crean procesos más ágiles capaces de reaccionar velozmente y eficazmente y sin procesos que no agreguen valor.

tisfacción de los clientes mediante Lean Six Sigma, analizando tendencias, estableciendo ratios y revisando los procedimientos. Las herramientas y conocimientos del management están disponibles a través de libros, ejemplos, gurúes, etc, pero lo que se hace cada vez más necesario es tener la capacidad de implementarlas para el beneficio de la empresa, los managers y los stakeholders. Ante un contexto de mayor incertidumbre y complejidad que se traduce en una mayor exigencia se hace urgente ser eficiente en costos, operativamente, o bien darle un valor diferenciador a nuestro producto/servicio con un foco en lo que realmente el cliente necesita y desea. Mirar las tendencias y asimilar las buenas prácticas en management pueden ayudar a conseguirlo.

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INTELIGENCIA DE MERCADOs

LOS 7 MITOS CAPITALES EN LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS La información es un mapa que permite recorrer el camino de forma más certera. por: Lauren Kressler / Gerente Unidad Inteligencia de Mercados, Corporación Ekos

Hde mercados que impiden el ay mitos en la investigación

buen uso de la información y la buena generación de la misma; hemos seleccionado siete mitos. 1. Mito de la muestra “Mientras más grande es el universo, más encuestas debemos hacer.” A partir de universos de más de 10 000 casos, la muestra necesaria para manejar márgenes de error del 5% no cambia significativamente (Ver Tabla de la columna derecha). En la siguiente página web se pueden calcular muestras acorde a universos, márgenes de error y niveles de confianza: http://www. mey.cl/html/samplesize.html

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2. Mito del ganador “El 49,3% prefiere la muestra A, el 53,2% prefiere la muestra B, la muestra B es la mejor opción.” Aunque aritméticamente 53% es mayor a 48%, la estadística nos permite complicar esto un poco más y ver si REALMENTE hay un ganador. Al establecer una muestra y no censar a la población estamos asumiendo un margen de error relacionado al tamaño de la muestra.

Universo

Margen de error

Muestra

5.000

357

10.000

370

100.000

383

1.000.000

384

10.000.000

385

100.000.000 y más

385

Se debe aplicar una fórmula de prueba de proporciones, y esta finalmente permite determinar si una gana o no. En este caso, si

La información recopilada en una investigación tiene validez por un tiempo considerable.

asumimos un margen de error del 5% con una muestra de 400 casos, empatan, es decir 53,2% no gana al 49,3%. 3. Mito del costo “Las investigaciones son muy costosas, no tengo presupuesto. Sólo las grandes empresas hacen ese tipo de inversión”. Se debe retar a las empresas investigadoras a trabajar alrededor del presupuesto disponible, presentar metodologías innovadoras y de buen rendimiento en muestra y confianza para responder a las necesidades de información. También hay empresas que venden informes donde el cliente paga una porción del costo y están disponibles para cualquier interesado. No olvidemos las fuentes secundarias.

La información es un mapa, por tanto, una empresa debe contar con información confiable. tantemente, cambia de forma gradual. Generalmente la información recopilada a través de una investigación tiene una validez por un período de tiempo considerable. Invertir en conocimiento se está volviendo cada vez menos una opción y cada vez más una obligación, lo importante es saber utilizarla y ¡hacerlo mientras es relevante!

utiliza para una mejora continua. La investigación responde a la lógica, se debe realizar con técnicas y debe apoyar a la toma de decisiones informadas.

6. Mito de la redundancia

No tengan miedo a intentar de nuevo, hay muchas empresas que hacen bien su trabajo. No dejamos de tener amigos por habernos peleado con uno, no dejemos de tener información por una mala experiencia, quien sale perdiendo es la empresa finalmente. La información es un mapa, hay que tener información confiable y detallada, que permita recorrer el camino de forma certera. Andar a ciegas es un riesgo muy alto hoy en día.

“Las investigaciones me dicen lo que ya sé”.

4. Mito del tiempo “Hacer investigaciones toma mucho tiempo, necesitamos tomar decisiones más rápido y no podemos esperar”. La información preliminar es clave si no se puede esperar mucho hasta obtener los resultados. También hay nuevas metodologías y tecnologías que acompañan a la urgencia (on line, call center, redes sociales). Y nuevamente se recomienda buscar apoyo en investigadoras para cumplir en menos tiempo, sin sacrificar calidad.

Si las investigaciones no reflejaran lo que “presienten” los expertos, la investigadora está fallando. Existen innumerables hipótesis valederas, la investigación las identifica claramente, se entiende por qué existen, se las dimensiona y se las

7. Mito del fracaso “Una vez hicimos una investigación y salió mal, no confiamos en la investigación”.

5. Mito de la fotografía instantánea “Una investigación sólo me muestra lo que pasa en ese momento, no me permite ver más allá”. Aunque el mundo cambia cons-

[pág. 117]

MUNDO EMPRESARIAL

actualidad

EVENTOS

1] congreso

Sambito y Ecuador Forestal dieron a conocer lo que será el I Congreso Internacional de Producción Forestal Sostenible. Vemos a Rodrigo Jordán, Gerente Nacional de Comunicación de Maruri, Bianca Dager, Directora Corporativa Sambito, y Juan Carlos Palacios, Director Ejecutivo de Comafors.

2] tecnología Telefónica presentó el nuevo

Centro de Experiencia Móvil en Quito. En la gráfica: Patricio Espín, Gerente Encargado de Programa de Desechos Sólidos del Ministerio del Ambiente, Ricardo Quiroga, Viceministro de Telecomunicaciones, Édgar Pinos, Gerente de Marketing Telefónica Movistar.

3 3] prácticas empresariales Maresa inauguró el nuevo proceso de Cataforesis (ELPO) en su instalación de pintura de carrocerías. Se ve a Camilo Pazmiño, Relaciones Institucionales, Francisco Restrepo, Presidente Ejecutivo, Verónica Sión, Ministra de Industrias y Productividad, Luis Zurita Gerente Industrial, y Patricio Sánchez, Gerente de Abastecimiento Maresa. 4] proyecto culinario ‘El sabor de mi Ecuador’, promueve el turismo culinario. De izquierda a derecha: Luz María Valdiviezo, Gerente de Asuntos Públicos y Comunicaciones Coca Cola, Felix Burgos, Director de Productos Mintur, Carlos Larreátegui Rector de la Udla, y Luz Elena Coloma Gerente de Quito Turismo.

[pág. 118]

MUNDO EMPRESARIAL

actualidad

EVENTOS

1] En el Club de la Unión

(Guayaquil), Samsung realizó la presentación del Galaxy S4. En la fotografía constan: Francisco Rivas, Gerente de Marketing y Javier Barreiro, Gerente Comercial División Celulares.

2] Roberto Chiriboga, segundo

lugar del Quito Masters, Christian Vorbeck, segundo lugar Quito Masters, Alfred Zeller, Presidente de Los Cerros Club de Golf y Luz Elena Coloma, Gerente General de Quito Turismo.

3 4 3] Santiago Larrea, ganador del Quito

Masters, Alfred Zeller, Presidente de Los Cerros Club de Golf, y Juan David Bernal, ganador del Quito Masters.

4] Buggati y la Joyería Guillermo Vázquez

realizaron la exposición de relojería de la marca Ulysse Nardin. Asistieron: José Luis Iturralde, Gerente General de Buggati, Cristina Caijao, Gerente Comercial de Buggati, Karolina Karste, Gerente de Marketing de Joyería Guillermo Vázquez y Richard Vivanco, Jefe de Marca de Ulysse Nardin.

[pág. 120]

mundo empresarial

actualidad

EVENTOS

1] lanzamientO

En la presentación del Programa de Dirección en Responsabilidad Corporativa vemos a, Alexandra Pérez, Representante de IE Business School-Ecuador, Juan Alfaro, Director de IE Business School España, y Dagmar Thiel, Gerente de Relaciones Institucionales y Responsabilidad Corporativa de Telefónica.

2] certificación Azucarera Valdez S.A. obtuvo la

certificación ISO 22000:2005. Isabel Noboa Pontón, Presidenta de Consorcio Nobis, Ricardo Rivadeneira, Presidente Ejecutivo de Azucarera Valdez e Ivannova Rueda, Apoderada de Bureau Veritas.

3 3] libro ecuatoriano Fedexpor presentó la obra Aciertos

y desafios del comercio exterior del Ecuador. En la fotografía: Daniel Legarda, Vicepresidente Ejecutivo de Fedexpor, Álvaro Maldonado, Presidente del Directorio, Manuel Chiriboga del Observatorio de Comercio Exterior y Felipe Ribadeneira, Presidente Ejecutivo de Fedexpor.

4] productos En la presentación de la solución

Videoconferencia Administrada de Claro vemos a Nicolás Guillén, Gerente de Servicio de Valor Agregado, María José Proaño, Jefe de Relaciones Públicas Sierra, y Enríque Altamirano, Jefe de Datos Sierra.

[pág. 122]

MUNDO EMPRESARIAL

actualidad

EVENTOS

1] nueva línea de productos Cartier lanzó su nueva colección de

gafas ‘Trinity’. En la Casa Museo Oswaldo Guayasamín encontramos a Miguel Uribe, Jefe de Marketing Ola, María Alarcón, Gerente de Ventas de Cartier, y Carlos Sánchez, Gerente de Ventas y Marketing de Ola.

2] HERRAMIENTA EMPRESARIAL

El primer evento Google Ecuador se desarrolló con el fin de presentar ‘Google Apps’, nueva herramienta para empresas. En la gráfica: Ricardo Payán, Gerente Preventa Grupo Interprice, Edmundo Jara, Gerente General Cloudware 360, y Nicolás Meligrana, Channel Manager Google.

3 4 3] aniversario 40 Seguros Equinoccial celebró 40 años

de labor en el país. En la fotografía constan: Esteban Vela, Gerente Comercial, Andrés Cordovez, Gerente General, Marcelo Torres, Gerente de Marketing, y Juan Francisco Zunino, Gerente Regional.

4] VINO y celebracióN Restaurante Sur y Vino Santa Julia

organizaron el evento ‘La fiesta de la Vendimia’, en la ciudad de Quito. En la fotografía constan: Leandro Buratovich, Adrian Buratovich, Daniel Buratovich, propietarios del Restaurante Sur.

[pág. 124]

En primer lugar un déficit comercial, mismo que no se revierte a pesar del incremento de las exportaciones no petroleras. El segundo basado en el incremento del nivel de endeudamiento que para marzo fue de 20 169 USD millones, cifra manejable dentro de la región. Esta situación ha llevado a que el desempleo del país para el primer trimestre del año, registre una reducción a una tasa de 4,64% y de 44,78% para el subempleo. Aunque la inflación sea la más baja de la región, las proyecciones favorecen aún más a Colombia y Perú, ésta par el mes de abril fue de 0,16%; lo que llevó a una variación anual de 3,03%.

Tasa Tasa 35% Tasa 35% 30% 35% 30% 25% 30% 25% 20% 25% 20% 15% 20% 15% 10% 15% 10% 5% 10% 5% 0% 5% 0% 0%

Unidad de Análisis Económico

2013 2013 2013

2012 2012 2012

2011 2011 2011

2010 2010 2010

2009 2009 2009

2008 2008 2008

2007 2007 2007

Externa Externa

2006 2006 2006

Externa

Cr Cr 25.00 Cr 25.00 20.00 25.00 20.00 15.00 20.00 15.00 10.00 15.00 10.00 5.00 10.00 5.00 5.00

Fuente: BCE Elaborado por: Unidad de Análisis Económico Fuente: BCE Elaborado por: Unidad de Análisis Económico Fuente: BCE Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

29,45% 29,45% 29,45%

2,31%

3,03%

2,02% Colombia 2,02% Colombia Colombia

2,31% 2,31% Perú

3,03% 3,03% Ecuador

4,65% 4,65% México

Perú Perú

Ecuador Ecuador

México México

6,49% 6,49% Brasil

Fuente: Institutos locales de estadísticas Elaborado por: Unidad de Análisis Económico Fuente: Institutos locales de estadísticas Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

indicadores económicos al final del periodo Difer.

dic-12

Difer.

Tasa Pasiva (%)

4,53

0,00

4,53

0,00

Tasa Activa (%)

8,17

0,00

8,17

0,00

9,33

0,00

9,33

0,00

Costo real del dinero (%)

14,74

16,27

-1,53

15,56

-0,82

Inflación Anual (% Var.)

3,03

5,42

-2,39

5,41

-2,38

Inflación Mensual (% Var.)

0,16

0,18

-0,02

0,40

-0,24

Precio del Petróleo (US$/barril) RILD (Millones US$)

93,90

114,32

-20,42

93,88

0,02

4660,90

3787,40

873,50

2482,53

2178,37

Fuente: Banco Central del Ecuador, Instituto Nacional de Estadísticas y Censos.

[pág. 126]

30. 25. 30. 25. 20.

25. 20. 15. 20. 15. 10.

Venezuela

Venezuela Fuente: Brasil Institutos locales de estadísticas Elaborado por: Unidad de Venezuela Análisis Económico Brasil

Fuente: Institutos locales de estadísticas Elaborado por: Unidad de Análisis Económico Fuente: Institutos locales de estadísticas Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

abr-12

Evolu 30. Evolu

Tasa de Desempleo en Latinoamérica (Primer trimestre 2013) Tasa de Desempleo en Latinoamérica (Primer trimestre 2013) 12 10,2en Latinoamérica (Primer trimestre 2013) Tasa de Desempleo 12 10 10,2 8,4 12 108 10,2 8,4 10 5,7 8,4 8 5,2 6 4,9 4,6 8 5,7 5,2 4,9 4,6 46 5,7 5,2 6 4,9 4,6 42 4 2 0 2 Brasil Colombia Ecuador México Perú Venezuela 0 Brasil Colombia Ecuador México Fuente: Institutos Perú locales de Venezuela estadísticas 0 por: Unidad de Análisis Económico Brasil Colombia Ecuador México ElaboradoPerú Venezuela

abr-13

C C

15. 10. 5. 10. 5.

6,49%

4,65%

2,02%

Mes

Evolu

de inflación anual - Abril de 2013 de inflación anual - Abril de 2013 de inflación anual - Abril de 2013

Tasa Máxima Convencional (%)

Información generada por:

2005 2005 2005

Interna Interna

2004 2004 2004

Interna

2003 2003 2003

crecimiento entre el 4 y 4,5% para la evolución de la economía ecuatoriana, valor destacable dentro de la región. No obstante, el crecimiento es menor al de años anteriores, ya que existe un menor dinamismo en la actividad económica, además, dos aspectos a considerar en el modelo aplicado que se evidencia en el primer trimestre del año.

2002 2002 2002

Perspectivas

as proyecciones para el año

2001 2001 2001

L 2013 presentan un nivel de

2000 2000 2000

GENERAL

1999 1999 1999

PERSPECTIVA

Evolución del endeudamiento público a marzo (USD millones) Evolución del endeudamiento público a marzo (USD millones) 25.000 Evolución del endeudamiento público a marzo (USD millones) 25.000 7 886,3 20.000 25.000 7 886,3 20.000 7 886,3 15.000 20.000 15.000 10.000 15.000 12 330,6 10.000 12 330,6 5.000 10.000 12 330,6 5.000 0 5.000 0 0

O c O cO c

Comp

Comp 9.0 Comp

8.0 9.0 7.0 9.0 8.0 6.0 8.0 7.0 5.0 7.0 6.0 4.0 6.0 5.0 3.0 5.0 4.0 2.0 4.0 3.0 1.0 3.0 2.0 2.0 1.0 1.0

ento público a marzo (USD millones)

Crédito al sector privado (USD millones)

4,6 Ecuador 4,6 Ecuador Ecuador

8,4

5,2

4,9 México 4,9

México México

Perú 5,2

Venezuela

Fuente: Institutos locales de estadísticas Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

Perú

Venezuela

Fuente: Institutos locales de estadísticas Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

Perú

Venezuela

mar-13 mar-13 mar-13

Dic Dic Dic

Sep Sep Sep

Jun Jun Jun

mar-12 mar-12 mar-12

Dic Dic Dic

Sep Sep

Sep

Jun Jun Jun

mar-11 mar-11 mar-11

Dic Dic Dic

26587,07737

mar-13

Ene

Sep

Nov

Jul

May

mar-12

Ene

Ene Ene

mar-13 mar-13

Sep

Nov

Sep

Jul Jul

Nov

May

Ene Ene

May

Nov Nov

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

mar-12 mar-12

Nov

Jul

May

Sep

Jul

Sep

Depósitos

9016,800263 16921,36744 9016,800263

Jul

Obligaciones

Depósitos a plazo

Sep

Depósitos a la vista

May

Ene

Obligaciones con el público

May

Ene

mar-11

Nov

Ene

mar-11 mar-11

Depósitos a la vista

Nov

10.000 0 Obligaciones con el público 5.000

Nov

20.000 10.000 15.000 5.000

26587,07737 16921,36744 Sep

5.000 30.000 20.000 25.000 15.0000

Depósitos a plazo

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

Depósitos

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros

Elaborado por: Unidad de Análisis Económico con el público a la vista Composición de la cartera por venceraaplazo Marzo (USD millones)

9.000 8.000 7.000 Composición 6.000 5.000 9.000 Composición 4.000 8.000 3.000 7.000 9.000 2.000 6.000 8.000 1.000 5.000 7.000 0 4.000 6.000 3.000 5.000 2.000 4.000 1.000 3.000 2009 2.0000 1.000 0

Fuente: Institutos locales de estadísticas Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

Sep Sep Sep

Jun

mar-10

15.000 30.000 10.000 25.000

9016,800263 Evolución de los depósitos en el sistema financiero (USD millones)

Sep

De esta forma si bien el crédito de consumo es el principal segEcuador México Brasil Venezuela mento 6,49% de crédito las altas tasas 4,65% Fuente: Institutos locales de estadísticas 3,03% de Elaborado crecimiento de la cartera copor: Unidad de Análisis Económico mercial6,49% son favorables para la 4,65% 3,03% Ecuador México Brasilen su Venezuela economía conjunto por su Fuente:trimestre Institutos locales de2013) estadísticas efecto productivo y por las bajas Latinoamérica (Primer por: Unidad de Venezuela Análisis Económico Ecuador México ElaboradoBrasil tasas de morosidad que presenInstitutos locales de estadísticas tanFuente: los clientes en este Elaborado por: Unidad de Análisis Económico segmen8,4 to. Latrimestre cartera en2013) riesgo del sisteLatinoamérica (Primer ma de bancos privados creció en 5,2anual lo 4,9 un 36% Latinoamérica (Primer trimestre 2013) que genera un 4,6 incremento de la 8,4 morosidad que alcanzó el 3.76% en marzo 2013.

25.000 Evolución de los depósitos en el sistema financiero (USD millones) 20.000 16921,36744

Sep

29,45%

Jun

2013 2013 2013

6,49%

4,65%

Jun

2012 2012 2012

3,03%

Cartera vencida Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros que no devenga Elaborado por: Unidad de Análisis Económico 26587,07737 intereses

Cartera por vencer

Jul

2011 2011 2011

l - Abril de 2013

Cartera total 30.000

May

2010 2010 2010

l - Abril de 2013

Cartera por vencer

Jul

2009 2009 2009

Externa

Cartera total

Cartera vencida Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros que no devenga Elaborado por: Unidad de Análisis Económico intereses

Evolución de los depósitos en el sistema financiero (USD millones)

May

2008 2008 2008

l - Externa Abril de 2013

Jul

2007 2007 2007

2005 2005

2004 2004

Externa

May

2006

7 886,3 En el sistema financiero privado, el saldo de cartera del crédito co12 330,6 mercial alcanzó su máximo histórico en marzo de 2013, al su12 330,6 de dólares, lo BCE marFuente: 7732 millones Elaborado por: Unidad de Análisis Económico que representa una tasa de crecimiento anual del 21%, superior Fuente: BCE al crecimiento observado en los Elaborado por: Unidad de Análisis Económico otros segmentos de crédito, en 29,45% los Fuente: que BCE lapor:tasa de crecimiento del Elaborado Unidad de Análisis Económico crédito de consumo apenas fue de 8.4%, microcrédito 4.8% y vivienda 1.8%. 29,45%

2006 2006

2005

2004

12 330,6

mar-10 mar-10

S. Financiero 7 886,3

mar-10

ento público a marzo (USD millones)

757 328,7

mar-10 mar-10

7 886,3 ento público a marzo (USD millones)

900000 800000 20.000 700000 20 533,8 Crédito al sector privado (USD millones) 600000 15.000 19 776,5 500000 900000 25.000 400000 Crédito al sector privado (USD millones) 10.000 757 328,7 800000 300000 20.000 700000 5.000 20 533,8 200000 900000 25.000 600000 757 328,7 100000 800000 15.000 19 776,5 0500000 0 20.000 700000 400000 20 533,8 10.000 600000 15.000 19 776,5 300000 500000 200000 5.000 400000 100000 10.000 300000 Cartera vencida Fuente: Superintendencia de Bancos 0 y Seguros 0 que no devenga Elaborado por: Unidad de Análisis Económico Cartera total Cartera por vencer 200000 5.000 intereses 100000 0 0 25.000

7.931

7.732

de la cartera por vencer a Marzo (USD millones)

7.931

7.732 de la cartera por vencer a Marzo (USD millones) 7.732 Crédito Comercial 2010

1.741

7.931

Crédito Consumo 2011

Crédito 1.741 Vivienda 2012

2.369

Crédito 2.369 Microempresa

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros 2.369 Elaborado 1.741 por: Unidad de Análisis Económico

Crédito Comercial

Crédito Consumo

Crédito Vivienda

Crédito Microempresa

Crédito Comercial

Crédito Consumo

Crédito Vivienda

Crédito Microempresa

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros Estructura de captación 2009 2010de depósitos 2011 2012 a plazo Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

RANGO DE CAPTACION

SALDO ABR - 12

2009

% DEL TOTAL

2010

SALDO ABR - 13

2011

2012

% DEL TOTAL

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros

Elaborado por: Unidad deCRECIMIENAnálisis Económico CRECIMIENTO TO ANUAL ANUAL (SALDO) (%)

DE 1 A 30 DÍAS

1.742.240.197,90

30,6% 1.768.808.096,83

28,8%

52.518.584,63

3,1%

DE 31 A 90 DÍAS

1.826.923.489,56

34,5%

2.046.831.424,61

33,3%

114.668.802,30

5,9%

DE 91 A 180 DÍAS

1.046.748.029,27

18,4%

1.286.591.601,93

20,9%

256.516.101,79

24,9%

DE 181 A 360 DÍAS

664.142.644,31

11,5%

776.747.136,82

12,6%

133.283.407,28

20,7%

DE MÁS DE 361 DÍAS

276.335.995,45

5,0%

271.608.699,85

4,4%

-7.264.941,78

-2,6%

DEPOSITOS X CONFIRMAR

1.579.264,14

0,0%

1.245.431,76

0,0%

4.722,92

0,4%

TOTAL DEPOSITOS A PLAZO

5.557.969.620,63

100,0%

6.151.832.391,80

100,0%

549.726.677,14

9,8%

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros.

[pág. 128]

11 -1 1 -1

-1 -1 -1

-1

EneEne

Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: Unidad de Análisis Económico Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

EneEne

Nov Nov

SepSep

JulJul

May May

EneEne

mar-12 mar-12

Nov Nov

SepSep

JulJul

May May

No petrolera No petrolera

Petrolera Petrolera

mar-13 mar-13

Nov Nov

JulJul

SepSep

-668,29 -668,29

May May

EneEne

SepSep

Nov Nov

JulJul

May May

Nov Nov

EneEne

SepSep

Nov Nov

JulJul

mar-11 mar-11

Total Total

Elaborado por: Unidad de Análisis Económico Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

May May

mar-10 mar-10

mar-13 mar-13

EneEne

SepSep

NovNov

Jul Jul

MayMay

mar-12 mar-12

EneEne

NovNov

Jul Jul

SepSep

MayMay

El la posibilidad de firmar un acuerdo comercial con la UE, y Mercosur; para fomentar las exportaciones, con negociaciones previas para no afectar el futuro comercial. Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros

2092,75 2092,75 1222,15 1222,15 870,60 870,60

Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: Unidad de Análisis Económico Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

Cifras de la Balanza Comercial a MARZO (Montos en USD millones) 2012 Montos

vencer a Marzo (USD millones) TOTAL EXPORTACIONES vencer a Marzo (USD millones)

Petroleras

7.931 7.931

Crédito Crédito onsumo onsumo

11 11

1,95 1,95

Exportaciones petroleras y no petroleras (USD millones) Exportaciones petroleras y no petroleras (USD millones) 2.500 2.500 2.000 2.000 1.500 1.500 1.000 1.000 500 500 0 0

16921,36744 16921,36744 9016,800263 Gobierno ha planteado 9016,800263

Depósitos aDepósitos plazo a plazo

No petrolera No petrolera

Petrolera Petrolera

670,25 670,25

mar-13 mar-13

La importación de combustibles y lubricantes ha sido en este año altomillones) rubro destacado para la (USD l sistema financieroun (USDde millones) l sistema financierosalida divisas del país y ha te26587,07737 nido un incremento de 32,88% 26587,07737 en el periodo analizado.

mar-12 mar-12

Total Total

mar-11 mar-11

Cartera vencida que no devenga Elaborado por: Unidad de Análisis Económico Cartera interesesvencida Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros que no devenga Elaborado por: Unidad de Análisis Económico intereses

r r

JulJul

el petróleo, un cambio de precio tiene importantes repercusiones. Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros

SepSep

mar-10 mar-10

mar-13 mar-13

Dic Dic

SepSep

757 328,7 800000 900000 757 328,7 700000 800000 533,8 primer Al cierre20 del 600000 700000 trimestre del 20 533,8 19 776,5 un 500000 600000 año existió déficit de USD 19 776,5 400000 500000 84,5 millones; 300000 a pesar de los pre400000 200000 300000 cios del petróleo elevados, tribu100000 200000 tos y restricciones 0100000 a las importaciones. Por la0 dependencia en

May May

Balanza Comercial (Millones de dólares FOB) Balanza Comercial (Millones de dólares FOB) 1500 1500 1000 1000 500 500 0 0 -500 -500 -1000 -1000 -1500 -1500

Sector externo 900000

JunJun

mar-12 mar-12

Dic Dic

SepSep

JunJun

(USD millones) (USD millones)

No Petrol. Tradicionales Banano Camarón No petrol. No tradicionales 2.369 Total primarios 1.741 2.369 1.741 Flores Total industrializados Crédito Crédito pescado Enlatados 2012 2012

Crédito TOTAL IMPORTACIONES Crédito Vivienda Microempresa Vivienda Microempresa

Bienes de consumo No dudareos Duraderos Combust. Y lubricantes Materias Primas Agrícolas Industriales Construcción Bienes de capital Agrícolas Industriales Equipos de transporte

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros Elaborado por: Unidad de Análisis Económico Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

2013

(% Var. Anual)

Montos

(% Var. Anual)

(% Partic.)

6.205.417

29,08%

6.187.468

-0,29%

100,00%

3.802.148

36,94%

3.520.123

-7,42%

56,89%

1.163.330 583.112 301.496 1.239.938 318.976 202.679 792.659 168.348 5.722.135 1.188.536 666.176 522.360 1.147.201 1.824.739 221.303 1.392.247 211.190 1.550.477 22.444 1.035.119 492.915

21,88% 10,85% 37,86% 17,29% 21,29% 11,47% 15,92% 44,40% 19,15% 15,34% 6,98% 22,29% 22,68% 22,08% 21,93% 20,06% 39,77% 16,94% 22,02% 22,97% 4,50%

1.246.066 650.194 326.578 1.421.279 375.646 225.967 864.292 241.944 6.251.689 1.120.701 630.791 489.910 1.524.349 1.941.178 262.591 1.462.966 215.621 1.648.507 25.427 1.149.737 473.343

7,11% 11,50% 8,32% 14,63% 17,77% 11,49% 9,04% 43,72% 9,25% -5,71% -5,31% -6,21% 32,88% 6,38% 18,66% 5,08% 2,10% 6,32% 13,29% 11,07% -3,97%

20,14% 10,51% 5,28% 22,97% 6,07% 3,65% 13,97% 3,91% 100,00% 17,93% 10,09% 7,84% 24,38% 31,05% 4,20% 23,40% 3,45% 26,37% 0,41% 18,39% 7,57%

Fuente: Banco Central del Ecuador Elaborado por: Unidad Análisis Ecónomico Ekos

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