Revista Ekos - Las mejores empresas para trabajar 2014 y de la década

Nos visit贸: Eduardo L贸pez Robayo, Presidente & CEO de Sertecpet S.A., un ejecutivo que cree que los valores personales son la base del 茅xito.

Ecuador No 249

/ enero 2015

129 500 visitas mensuales a nuestro portal

C

CRÉDITOS

Ricardo Dueñas Novoa Presidente rduenas@ekos.com.ec

95|

Nos Visitó: Eduardo López Robayo, Presidente & CEO de Sertecpet. Los valores son la base de su éxito.

STAFF EDITORIAL

Sofia Chávez Tamayo Gerente de Medios Silvana González Vega Subgerente de Producto María José Muñoz Redactora Colaboradores Ángel Cahuasqui Cristina Guevara María José Muñoz Andrea Mendoza Nelly Novoa Ana María Valencia Valentina Rodríguez Unidad de Investigación Económica y de Mercado

CONTENIDO

30|

Mauricio Morillo Wellenius Vicepresidente mmorillo@ekos.com.ec

Forbes: Los análisis y enfoques sobre temas empresariales de gran interés.

Una sección que no se puede perder.

36|

Mejores Lugares para trabajar Ecuador 2014 y de la década: Un reconocimiento empresarial a la gestión de talento.

112|

Gestión Pública: Alex Camacho V., Secretario Técnico de la Secretaría Técnica de Discapacidades.

72|

Emprendimiento en Ecuador. Un análisis sobre la situación, números y retos a los que se enfrenta el emprendedor.

117|

Ekos Style: Comodidad y estilo se recogen en estas páginas. Las marcas Audi y Lan en esta edición.

Fausto Maldonado Gabriela Proaño Víctor Zabala Juan Carlos Zabala Arelis Carbalí Editora Gráfica Diseño: Andrés Gómez Fotos: Eduardo Naranjo, canstockphoto Portada: Federico Di Somma Soporte web: Alejandro Romero y Daniela Arroyo COMERCIALIZACIÓN (593-2) 244 33 77

Gabriela Mayorga Gerente Comercial Alejandra Alarcón Paulina Espinosa Carla Gudiño Karina Nieto María José Paredes José Luis Yúnes OPERACIONES Y SERVICIO AL CLIENTE

Karla García Gerente de Operaciones Alejandro Chávez, Diana Puma y Evelyn Pulupa

Identifique nuestros contenidos bajo esta iconografía:

I Información O Opinión

E Entretenimiento D Deporte

Impresión Ediecuatorial Las opiniones vertidas en los artículos son responsabilidad exclusiva de sus autores y no comprometen a la Revista ni a sus editores.

Se prohibe la reproducción total o parcial del material gráfico y editorial sin previa autorización de los editores.

F Educación P Información Comercial CONTACTO

Av. NNUU 1014 y Amazonas, Edificio La Previsora, Torre A, oficina 802 PBX: (593-2) 244 3377 / Fax: (593-2) 244 1519 Quito - Ecuador revista@ekos.com.ec

E

O

EDITORIAL El clima laboral es hoy en día uno de los pilares estratégicos en el que las empresas se anclan para lograr no solo su éxito en ventas, sino el compromiso de todos sus colaboradores y, por tanto, mayor productividad.

Esa es una de las razones por las cuales Revista Ekos entrega por décimo año una edición en la que se plasma a las mejores empresas para trabajar en Ecuador.

Estimado Lector, Revista Ekos ofrece su primera edición del año 2015 con un merecido reconocimiento y felicitación a las empresas que en 2014 alcanzaron su objetivo al convertirse en un Gran Lugar para Trabajar en Ecuador, segmentadas en dos categorías: ´Hasta 500 colaboradores', y 'Más de 500 colaboradores'. Además, como parte del aniversario de la década del Instituto en Ecuador, se conmemoró a aquellas organizaciones que en estos 10 años han mantenido un buen clima laboral como parte de su enfoque estratégico empresarial.

La posibilidad de generar valor agregado, a partir de la excelencia en el ambiente laboral, es sin lugar a dudas la motivación esencial que comparten las empresas de este selecto grupo. Claridad de propósito, convicción para alcanzarlo, además de menores costos de supervisión, aumentos de la productividad, mayor innovación, un fuerte trabajo en equipo, son todas explicaciones más que plausibles del hecho que los grandes lugares para trabajar, sean a su turno organizaciones regularmente más exitosas en el cumplimiento de su misión.

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ENERO 2015 EKOSNEGOCIOS.COM

Business Culture I

Más de

35.000 locales en el mundo

McDonald's

bocado de éxito

uando se habla de restaurantes de servicio rápido, McDonald's

C instantáneamente salta a la memoria. Tras esta marca, está graba-

da la historia de una de las cadenas más famosas del globo que empezó con el ingenio de dos emprendedores: Richard y Maurice McDonald.

Los dos hermanos abrieron en el año 1940 el primer restaurante de comida rápida en California, Estados Unidos. Pero junto a un tercer artífice, Ray A. Kroc, el negocio adquirió dimensiones mundiales. ¿Su fórmula?

OPERACIONES en Ecuador| En 1997 McDonald’s llega a Ecuador, y en el año 2007 pasa a ser parte de Arcos Dorados, la mayor franquicia de McDonald’s en el mundo y la mayor cadena de restaurantes de servicio rápido en Latinoamérica y el Caribe. En el país da servicio diariamente a miles de clientes en Quito, Guayaquil, Cuenca, y Machala.

CIFRAS Y números| Excelentes cifras cobijan la trayectoria de esta empresa: más de 35.000 locales en más de 100 países, 1.9 millones de empleados, y 70 millones de clientes por día en el mundo.

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ENERO 2015 EKOSNEGOCIOS.COM

Ofrecer una inmejorable relación entre precio y calidad, a más de ahorro en tiempo. Es así que la cadena de restaurantes de servicio rápido más grande del mundo, famosa por sus papas fritas y sus hamburguesas Big Mac, informó una ganancia de USD 1,070 millones en el tercer trimestre de 2014 y ostenta la posición número 9 en el ranking de Interbrand.

El modelo de Ford en un bocado de hamburguesa

En sus inicios, McDonald's abrió su primer restaurante en San Bernardino (California), era un Bar-BQ que ofrecía 25 platos diferentes y si bien la idea funcionaba bien, decidieron cerrarlo para implementar cambios clave para “acelerar" el servicio y ganar eficiencias.

Los ejes de su nuevo modelo fueron: reducción del menú a sólo nueve opciones (hamburguesas, papas fritas, bebidas y milkshakes) y estandarizar los procesos en la cocina, convirtiéndola en una especie de “línea de ensamblaje" como la que Henry Ford había introducido en las fábricas de autos.

Así McDonald's marcó un hito, introducir el concepto de “self-service".

Business Culture

Un accidente

informático

I

Su idea consiste en que el 80% de los usuarios ocupen el servicio gratis y el 20% sean usuarios de pago. Los usuarios Premium que pagan por su servicio financian a quienes usan el servicio gratuito.

Esta marca ofrece a los clientes precios bajos y descuentos de hasta el 50%. Un modelo de negocio que nació de un error. externo. La almacenaba solo en el equipo sin remordimiento ni preocupación hasta que un día el disco duro se quemó y Drew Houston perdió todos los documentos de estudio. ¡Un accidente! ¡Un gran error!

Y por qué no, una oportunidad para crear.

Después del altercado – tan común-, probó alternativas en línea para guardar y compartir sus archivos.

Intentó con algunas opciones y ninguna le resultó útil: no le permitían subir archivos pesados. Entonces pensó que no podía ser la única persona en el mundo con ese problema y decidió crear una plata-

forma de almacenamiento en Internet: el tan conocido Dropbox.

Así fue como él y Arash Ferdowsi crearon hace siete años uno de los sistemas de almacenamiento online más populares del mundo. Aunque al principio era solo de uso personal poco a poco fue creciendo hasta convertirse en uno de los sistemas de almacenamiento de datos más usados.

Los creadores de Dropbox tenían 25 años cuando se convirtieron en los dueños de una startup en Sillycon Valley, que en pocos años sería una de las empresas tecnológicas más reconocidas.

más 300 millones

16

ENERO 2015 EKOSNEGOCIOS.COM

de usuarios en todo el mundo

costumbraba guardar información en la

A computadora sin respaldarla en ningún disco

25,9%

Business Culture I

Brecha de género

RK.

1

Islandia

0,859

Índice global 2014

12

Alemania

0,778

16

Francia

0,759

20

EEUU

0,746

21

Ecuador

0,746

31

Argentina

0,732

Éste índice generado por el Foro Económico Mundial tiene por objetivo mostrar la magnitud de las disparidades de género que se dan a nivel mundial. Esto se realiza tomando en cuenta aspectos económicos, políticos y sociales. Este estudio incluye a 142 países. Los últimos resultados reflejan pocos avances en los nueve años de vigencia del indicador, siendo éste todavía un desafío de la humanidad.

45

Perú

0,720

53

Colombia

0,712

66

Chile

0,698

71

Brasil

0,694

80

México

0,690

82

Uruguay

0,687

86

Venezuela

0,685

104

Japón

0,658

Dentro de la región, Ecuador mantiene una buena posición en el ranking (21). A nivel andino Perú y Colombia siguen a Ecuador con los puestos 45 y 53 respectivamente.

Si bien no se han dado mayores avances en este campo, de acuerdo al reporte se refleja que una participación más igualitaria de una mujer en la sociedad, incrementa los niveles de productividad de una nación.

Fuente: World Economic Forum

1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0

Evolución del precio del oro (dólares por onza)

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

41,5%

ENERO 2015 EKOSNEGOCIOS.COM33,8%

28,7% 24,2%

8.675,3

2013

12.934,6

39,3%

18

2012

7.845,0

La evolución del precio del oro es un factor que orienta sobre el rumbo de la economía mundial. Se observó un importante crecimiento del precio hasta 2012 y desde el año 2013 la tendencia es a la baja, debido a que el oro se convierte en la reserva de valor cuando no hay confianza en las monedas de los países y las opciones de inversión son reducidas.

2014

12.219,7 35,3%

11.433,4

30,7%

29,6%

Auditor de la metodologĂ­a del reconocimiento empresarial mĂĄs importante del pais

Business Culture 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0

I

Ingresos 2005

petroleros 2006

2007

2008

2009

*

2010

2011

41,5% 33,8%

28,7%

8.675,3

24,2%

2.115,4

2.211,6

2004

2005

7.845,0

28,4% 24,7%

3.235,0

2006

35,3%

11.433,4 29,6%

30,7%

3.318,0

2007

2008 (p) 2009 (p)

2010 (p)

% frente al total de ingresos

2011 (p) 2012 (p)

2013 (p) 2004 (p)*

* (hasta el II trimestre) Fuente: BCE

El escenario que se presenta actualmente con el precio del petróleo también tiene una gran incidencia en relación a los ingresos fiscales.

De esta manera, el monto recibido por el país ha tenido importantes incrementos hasta el año 2011. Porteriormente, éste se ha mantenido

en niveles cercanos a los 12.000 millones dólares. Para el año 2014 los ingresos recibidos por petróleo serán menores debido al más bajo precio del producto. De todas formas estos siguen bordeando el 30%, luego de una tendencia decreciente desde al año 2012.

Exportaciones petroleras por grupos de productos (millones de dólares)|

2009 2009

2009 2009

2010 2011 2010 2011 Petróleo Crudo Petróleo Crudo

2010 2010

2012 2012 Derivados Derivados

2011 2011

Fuente: BCE

20

12.219,7

5.903,50

* Ingresos petroleros del sector público no financiero.

7.000 7.000 6.000 6.000 5.000 5.000 4.000 4.000 3.000 3.000 2.000 2.000 1.000 1.000 00

2014

5.211,5

Millones de dólares

16.000 16.000 14.000 14.000 12.000 12.000 10.000 10.000 8.000 8.000 6.000 6.000 4.000 4.000 2.000 2.000 00

2013

12.934,6

39,3%

25,9%

2012

ENERO 2015 EKOSNEGOCIOS.COM

2012 2012

2013 2013

2013 2013

2014 2014 (Ene-Sep) (Ene-Sep)

2014 2014 (Ene-Sep) (Ene-Sep)

El petróleo es la principal fuente de entrada de divisas en el país con un peso de 53,17% en 2014.

Las principales variaciones se dan como resultado de la volatilidad de precios. En el segundo sementre de 2014 la situación fue menos favorable (ver artículo páginas 76). Las importaciones de combustibles se han incrementado y con el mantenimiento de la Refinería este valor mantiene una tendencia creciente.

Importaciones de combustibles y lubricantes (millones de dólares)|

Business Culture I

el apellido que

se hizo marca mundo no sería el mundo sin Virgin. O lo que E lequivale a decir que no sería el mismo sin Richard

Branson. Desde que fundó su primera compañía, el inglés (1950) ha sido un tigre en los negocios, ha creado más de 400 empresas, variadas como su misma imaginación: aerolíneas, hoteles, bancos, gimnasios e incluso turismo espacial. Por eso, este hombre que de niño sufrió

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de dislexia y que tuvo pésimas calificaciones, ha acumulado un patrimonio neto de USD 5.000 millones e integra la lista Forbes como uno de los 400 hombres más ricos del mundo. Hoy por hoy, el apellido Branson es una marca dirigida por un hombre de negocios atípico: siempre divertido, osado y que muestra unas constantes ganas de superación no solo en los negocios, sino en su vida personal.

Branson es sinónimo de tenacidad. A los 16 años dejó los estudios y se trasladó a Londres, donde comenzó su primer negocio, la revista Student. A los 17 abrió su primera organización caritativa, el Student Advisory Centre. En www.virgin.com/richard-branson el empresario comparte sus pensamientos, se trata de un blog cargado de positivismo empresarial

Nadie imaginaría que su primer negocio fue Student, una revista que vio la luz en 1968 cuando era un adolescente.

Su primer negocio rentable fue la de venta de discos por correo cuando corría el año 1970, una empresa que más adelante se convertiría en Virgin Records, el primer gran éxito de Branson al conseguir a músicos de la talla de Rolling Stones y Sex Pistols bajo su firma. Confiar en Virgin le significó a Branson un hito en su vida: ser millonario a los 23 años. La empresa es hoy un conglomerado multinacional vinculado a varios sectores de la sociedad de consumo. La característica del grupo es la utilización de la

400 empresas

integran el conglomerado multinacional

7 LÍNEAS MÁS DE la historia Branson|

marca Virgin para comercializar sus productos (operador de globos aerostáticos, editor y distribuidor de libros, manufacturador de bebidas, sitio web de recaudación de dinero, ferrocariles, venta de vinos por Internet... ¡Y más!). Los negocios de la mano de Branson significan locuras en el camino. En 2007 hizo un salto base desde un casino de las Vegas, por ejemplo, para inaugurar Virgin America, se ha animado a bailar con hippies e incluso se ha vestido de azafata de vuelo. Su credo de trabajo reza que la camaradería y la innovación son las llaves del éxito. “Todos los desafíos pueden ser superados por empresarios creativos".

ENERO 2015 EKOSNEGOCIOS.COM

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Business Culture I

TICs marcas uegan con el deseo de una manera seductora que además de gusto evoca recuerdo. Así lo provocan y así lo consiguen. Y como si no pasara nada, un brote espontáneo de experiencia en la memoria y en los sentidos, aparecen nombres rápidos y precisos que dejan entrever a las más recordadas: marcas número uno en la mente de quienes las utilizan.

BUSINESS INTELLIGENCE

CABLEADO ESTRUCTURADO

COMPUTADORAS

EQUIPOS DE COMUNICACIÓN UNIFICADA

J

Para ser parte de un Top of Mind se requiere de un esfuerzo continuo donde los atributos, la trayectoria, las estrategias y las campañas pueden obtener una identificación y diferencia en la mente del consumidor. Sin más ni menos: un real posicionamiento.

El término que fue acuñado por los magos del marketing Al Ries y Jack Trout en los años 80, no solo se refiere al producto, sino también a la percepción de éste en las personas. Para lograr que esta apreciación logre el posicionamiento de la marca no siempre es necesario crear algo diferente, si-

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ENERO 2015 EKOSNEGOCIOS.COM

CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM)

ERP (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING)

no inducir en la mente para creer – certeramente- que es diferente. ¡Ahí recae el trabajo!

Este reto, al que las marcas de tecnología en Ecuador se han sumado a través de la historia, es recompensado a través del reconocimiento. Por eso y para con-

cluir el 2014, la edición 270 Computerworld que está en circulación, a través de un estudio realizado por la Unidad de Investigación Económica y de Mercado de Ekos, presentó el primer y único Top of Mind de las marcas del sector Tics en Ecuador, en 15 categorías de productos o servicios. Mediante encuestas telefó-

nicas, a una selección de Gerentes de Tecnología (CIO’s) de las 1 000 empresas más grandes del país y las 500 instituciones públicas más relevantes, se realizó una pregunta general de recordación con dos insistencias por categoría. En cada categoría se hicieron 100 encuestas; con un total de 1 500 encuestados.

IMPRESORAS / COPIADORAS

PROVEEDORES DE INTERNET

NETWORKING (ROUTERS, SWITCHES, HUBS)

PAQUETES DE SEGURIDAD INFORMÁTICA

PROVEEDORES DE SERVICIOS EMPRESARIALES DE IMPRESIÓN

SERVIDORES

MONITORES

PROYECTORES

UPS

Para leer el artículo completo: Puede adquirir COMPUTERWORLD, la Revista de los profesionales de las tecnologías de la información o visitar: www.ekosnegocios.com/computerworld.

Business Culture P

Un año de

crecimiento a Escuela de Empresas de

L la Universidad San Fran-

cisco de Quito ha crecido notablemente en los últimos años.

2014 fue un año de expansión, durante el cual se llevaron a cabo 34 programas en total, un 48% más si se compara con 2013 y un 70% más que 2012.

El mayor crecimiento se destaca en los programas hechos a la medida del cliente, los cuales reci-

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ben el nombre de Certificados In Company. Hace dos años la Escuela de Empresas manejaba seis programas empresariales; el 2014 cerró con 14 programas bajo esta metodología; 12 de los cuales iniciaron y concluyeron en el mismo año y dos más que iniciaron en 2013 y concluyeron en 2014. Es meritorio reconocer que durante estos tres últimos años la Escuela de Empresas aportó a la formación de aproximadamente 4.000 profesionales.

La Metodología In Company de la Escuela de Empresas se destaca porque permite realizar programas de educación empresarial que incluyen iniciativas académicas y prácticas o no académicas,

adecuadas a las particularidades de cada cliente, con el fin de fomentar el desarrollo individual y organizacional.

A partir de un análisis de oportunidades de mejora y el alineamiento con los objetivos organizacionales, la Metodología In Company se sustenta en un proceso que incluye cinco fases críticas: Diagnóstico; Diseño; Imple-

mentación; Evaluación y Actualización Las iniciativas prácticas permiten dar un seguimiento profundo a los programas de educación empresarial, se podría decir que son un refuerzo del aprendizaje académico, lo cual permite asentar las bases de la teoría en actividades prácticas y vivenciales de los participantes. Algunas de estas iniciativas contemplan por ejemplo planes de proyecto, actividades en grupos de trabajo dentro y fuera del aula, re-diseño de puestos de trabajo, planes de acompañamiento, diseño de guías de objetivos de puestos, entre otros.

El incremento en la demanda del mercado en cuanto a los programas que se ajustan a las necesidades de cada cliente es una clara evidencia de que la Metodología In Company funciona como una alternativa acertada y cada vez más reconocida, para una mejora real en el desempeño individual y organizacional.

AÑO

PROGRAMAS ABIERTOS PROGRAMAS IN COMPANY TOTAL

2012

2013

2014

14

14

20

6

9

12

20

23

32

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Business Culture P

En constante

sta empresa pública es en desarrollar proyectos para fortalecer la Defensa, Seguridad y el Desarrollo Industrial Marítimo del Ecuador.

E pionera

Una de estas propuestas es el prototipo de aplicación para la seguridad de comunicaciones con criptografía (técnica que protege documentos y datos, la cual funciona a través de la utilización de cifras o códigos para escribir algo secreto en documentos y datos confidenciales que circulan en redes locales o en internet); la iniciativa está funcionando para IP y se espera ampliar su alcance para Radiofrecuencia, Satélite y GPRS.

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Enfocados en contribuir con el fortalecimiento de la seguridad de los ecuatorianos y bajo el objetivo de neutralizar las actividades ilícitas, ASTINAVE EP está construyendo y programando la entrega de la primera Lancha de aluminio de 50 metros de Eslora y 9 metros de Manga, un hito en Ecuador ya que es única en su tipo y pionera en su ejecución. Además, la empresa pública gestiona un macro proyecto que constituye en la entrega de un total de cuatro Lanchas tipo RBM; cuatro Lanchas Guardacostas 2606 y dos Lanchas OPV medianas.

Esto se suma a otros proyectos liderados por la empresa en los ámbitos de desarrollo de proyectos: construcción, reparación y modernización (CRM) de embarcaciones, soluciones electrónicas, soluciones industriales para la actividad costa

Astilleros Navales Ecuatorianos ASTINAVE EP| Una empresa pública que brinda soluciones integrales para sus clientes. Constantemente fortalece sus competencias en apoyo a la Defensa, Seguridad y al Desarrollo Industrial Marítimo. Crea alianzas estratégicas con las mejores empresas a escala mundial, para desarrollar productos de primera calidad con sello ecuatoriano.

Productos y servicios

afuera (offshore). Además, prestaciones de servicios como: electrónicos, mantenimiento de embarcaciones, servicios industriales y logísticos para la actividad costa afuera (offshore).

ASTINAVE EP sigue en constante mejoramiento de su capacidad instalada para ofrecer soluciones integrales que requieren sus clientes y proveedores. Dentro de sus líneas de negocio, manejan rigurosas normas nacionales e internacionales para así poder cumplir con los requerimientos y necesidades de los clientes.

elitebusiness

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Business Elite Business Culture

Eduardo López R.

Gestión y valores, el dúo del éxito duardo López Robayo llegó puntual a la in-

E vitación de la entrevista en Revista Ekos.

“Pongo agenda para todo y nunca me doy el lujo de llegar tarde a los compromisos” dice, con una gentil sonrisa. Tras precisos comentarios sobre la importancia de la puntualidad, este ecuatoriano, de 48 años, procedió a abordar el modo en el que la compañía, en la que es su Presidente y CEO, Sertecpet S.A. ha conseguido pasar de un sueño a un gran momento de protagonismo nacional e internacional en el sector energético.

Lo extraordinario de la historia no reside en el fin, sino en la forma: nació de una idea de dos hermanos, Eduardo y Byron López Robayo, que unieron conocimientos, destrezas y poco capital para la inversión de una empresa que se dedicaría a brindar solucio-

nes integrales energéticas. Hoy, ese sueño es todo un modelo empresarial de estudio: Sertecpet S.A. se ubica en el puesto 163 entre las 1.000 empresas más grandes del país, con incrementos sostenidos en sus ingresos, así como con importantes aportes tributarios al Estado, además de ser una firma que le apuesta a su talento humano y no escatima recursos en la inversión en investigación, tecnología, maquinaria e infraestructura. “Si quieres avanzar y prosperar como organización, tienes que lograr que la comunidad en la que te desarrollas lo haga contigo y no puedes descuidar ningún detalle e involucrarte de forma estructurada en la transformación.

Tienes que convertirte en un motor de desarrollo de en todos los aspectos que involucran la gestión empresarial. Es una responsabilidad con el futuro del país y de tu propia empresa".

El primer ejecutivo de Sertecpet S.A. es un admirador del líder espiritual Gandhi, de quien respeta su humildad y pasividad. Es padre de dos hijos con quienes comparte grandes charlas sobre los sueños y sobre cómo alcanzarlos. Es administrador de empresas de profesión y continuamente está actualizando con materias esenciales para el primer ejecutivo de una compañía: finanzas, cultura, geopolítica y liderazgo.

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Nos Visit贸

Presidente & CEO de Sertecpet S . A . / "Todas las personas pueden llegar a la cima y hacer grandes cosas. No hay una f贸rmula secreta, solo hay que actuar y dar los pasos" .

ENERO 2015 EKOSNEGOCIOS.COM

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Nos Visitó

Ricardo Dueñas, Presidente Ejecutivo de Ekos, y Eduardo López Robayo, Presidente & CEO de Sertecpet.

Un líder con carácter Eduardo López Robayo es un hombre con un enorme sentido del humor, un lúcido planificador y un excelente administrador.

Esas características fueron determinantes en su camino hacia el éxito; Sertecpet S.A. comenzó en 1990, literalmente desde cero pues no se trataba de ninguna herencia familiar, ni de la inversión de capital de un grupo de socios. Nació de la fusión de dos hermanos: Eduardo de 23 años y Byron López Robayo, que en aquel entonces sumaba 29; luego se incorporaron estratégicamente sus dos hermanos: Carlos y Paulo López Robayo.

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“UN CEO TIENE QUE SER UN BUEN ADMINISTRADOR; DEBE TENER UNA VISIÓN MACROGLOBAL PARA TOMAR DECISIONES LOCALES".

La empresa comenzó con acuerdos y servicios misceláneos para empresas privadas, cuyos contratos, en los primeros años no brindaban ni rentabilidad ni utilidad. No obstante, el alto ejecutivo no detenía el paso hacia su objetivo y no dejaba de apostarle a la inversión en comuni-

cación y promoción de marca en todos los medios. "No dejé de actuar y jamás me desmotivé".

Los negocios de Sertecpet S.A. evolucionaron rápidamente cuando, Petroproducción, (nombre de esa época) invitó a una licitación para operar el sistema de bombeo hidráulico, en donde Sertecpet era muy fuerte.

Esa fue una de las mejores decisiones en la gestión empresarial de la companía, a decir de su CEO. Y aunque no estuvieron excentos de dificultades como la falta de personal o de maquinaria propia, Sertecpet S.A. estaba forjando su nombre y poco a poco

Nos Visitó

empezaba a posicionarse en los sectores privado y público como la firma que ofrecía soluciones integrales energéticas. En 1990 se constituyó la empresa enfocada a los Servicios Técnicos Petroleros y Mineros.

En el año 1997, de acuerdo a las condiciones que vivió la empresa se eliminó la parte minera con el fin de darle una consistencia a los Servicios Técnicos Petroleros.

Para el año 2008 se eliminó Servicios Técnicos Petroleros y quedó únicamente: Sertecpet como nombre y marca comercial. Se consolidó como una empresa que brindó servicios de diseño, construcción hasta la administración y gerenciamiento de campos. En ese entonces ya era todo un referente del sector.

Desde 2010 tuvo un nuevo enfoque de negocio a futuro: brindar soluciones integrales energéticas, con lo cuál asumió un compromiso más amplio y comprometido con las necesidades de cada cliente, ya sea a nivel local o internacional. De esta manera se ha convertido en la empresa líder en el desarrollo científico tecnológico, en la implementación de soluciones integrales energéticas, basadas no solamente en sus valores corporativos, científicos y tecnológicos sino también en sus prácticas responsables con el medio ambiente.

Una planta de robótica Sertecpet S.A. acondicionó una planta de robótica importante en el Coca (Oriente ecuatoriano). Tiene un campus ecológico, con todas las facilidades y servicios para sus colaboradores como por ejemplo un hotel cinco estrellas. Está migrando a una propiedad de siete hectáreas.

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Una empresa sinónimo de transformación La innovación es inherente a Sertecpet S.A. y un atributo altamente reconocido por su Presidente & CEO; de ahí que la compañía cuente con un Centro de Investigación y Desarrollo la cual tiene su propio CEO (Byron López Robayo). Esa unidad de negocio es un verdadero laboratorio científico con profesionales de primer nivel: ingenieros mecánicos, científicos, físicos - matemáticos, químicos... Tiene talleres equipados con tecnología para construir sus propias herramientas y simular como va a funcionar la herramienta para ver los puntos de fricción.

Todo este conocimiento se lo maneja de forma estratégica, concentrándose claramente en ser una empresa especializada en diseño de herramientas y equipos para la industria del petróleo y sector energía. Hoy Sertecpet S.A. tiene un capital social muy alto y es de las pocas que tiene inversiones en activos, tecnología, robótica y los software. "Nos equipamos de manera inteligente con toda la tecnología y hemos invertido permanentemente, lo que es parte del éxito", dice con orgullo su Presidente & CEO de Sertecpet S.A. Eduardo López Robayo.

LECCIONES DE EDUARDO LÓPEZ

1.- Agradecer y aprender de las dificultades: De donde más y mejor se aprende son de los errores. El sacrificio le da un toque y sabor especial al logro.

2.- Todo por escrito, una regla de oro: Hay que saber legitimar las cosas y ¿cómo se lo logra? Con argumentos, ya sean verbales y por escrito. La memoria es frágil, pero los documentos no.

3.- La unión, un valor personal y empresarial: Sertecpet S.A. es una empresa constituida por los hermanos López Robayo , esa unión ha sido su fortaleza familiar y empresarial. Su actual logotipo representra ese valor: una garra que describe fuerza y que cuando se cierra es sinónimo de unión, determinación y consolidación.

4.- No perder el enfoque empresarial: Un líder no puede darse el lujo de hacer las cosas mal, porque a veces no hay una segunda oportunidad. Ahí es necesario enfocarse en el "core del negocio" y ofrecer lo mejor en lo que se es mejor.

4.- Humildad en el verdadero líder: La arrogancia y la prepotencia son los peores enemigos del éxito. Hay que saber que con humildad se alcanzan las metas y cimas más altas.

Business Culture P

Radiocomunicación

digital y efectiva Lo novedoso son las radios de serie SL, un equipo cómodo, elegante y discreto, del tamaño de un smartphone, dirigido para altos ejecutivos, así como para la seguridad de Ministros, Presidentes y otras altas autoridades.

L lemóvil, con más de 20 años

a compañía Multicom - Te-

de experiencia en el mercado ecuatoriano y empresa líder en su sector, trae para este 2015, lo último en tecnología de radiocomunicación troncalizada, esto es la instalación de un nuevo Sistema Digital llamado: “Mototrbo Connect Plus”. El sistema digital Mototrbo revolucionará el mercado de la comunicación troncalizada de dos vías, ampliando la oferta con nuevos servicios de valor agregado.

De acuerdo a lo señalado por su actual Presidente, Raúl Riquelme, Multicom - Telemóvil, empresa de propiedad del Estado ecuatoriano, la cual invertirá sus recursos sumándose a las actuales políticas públicas, buscando así mejorar en todos los niveles las telecomunicaciones del país, im-

plementando el último y mejor sistema de digitalización disponible a nivel mundial, de la mano de la empresa líder en telecomunicaciones en radio de dos vías Motorola Solutions, tal como lo tienen Chile, Venezuela y Perú.

“El proceso de digitalización, consistirá en migrar del esquema análogo utilizado actualmente a las radios de comunicación digital y de alta tecnología con más bondades y servicios enfocados a diferentes tipos de industrias como: petrolera, manufactura, seguridad, servicios y demás empresas especializadas del país”.

Las ventajas son muchas • La principal diferencia con el sistema análogo es la NITIDEZ en la comunicación por VOZ y adicional permite transmitir datos, geo

localización, envío y recepción de mensajes de texto y telemetría básica y varias otras aplicaciones (apps), entre todos los radios conectados en la red.

• La solución cuenta con un software integrado que permite controlar todo lo relacionado con el equipo desde un computador.

• Tiene un avanzado sistema de filtro de voz que la aísla el ruido exterior y le permite escuchar con claridad en cualquier ambiente de trabajo o industrial; son totalmente disponibles para situaciones de emergencia.

• Diseñados 100% para trabajo, resistentes al polvo, caídas, golpes y agua con la certificación IP57, entre otras.

RAÚL RIQUELME

Presidente Multicom - Telemóvil |

Multicom es líder a escala nacional como proveedores de servicio de radiocomunicación troncalizado con más de 20 años de servicio en el sector. Actualmente cuenta entre sus clientes con más de 500 empresas / instituciones de las más grandes del país.

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Tema Central

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Tema central

Qué hace de una empresa, un

¿ gran lugar para trabajar? Aun-

que la pregunta es apenas natural, difícilmente admite una respuesta unívoca; si bien varias décadas de investigación de Great Place to Work® Institute corroboran que estas organizaciones han logrado hacer de la confianza entre líderes y colaboradores un elemento sine que non de su cultura, la diversidad de actividades económicas, filosofías empresariales, estructuras organizacionales y otras características.

Es casi imposible derivar fórmulas universales, respuestas de cajón, para la pregunta por la construcción de un gran lugar para trabajar, un lugar cuyo pilar fundamental es la confianza. Son diversos los caminos recorridos para llegar a este único fin.

En Ecuador ya son 10 años consecutivos que el Instituto Great Place To Work, por medio de una metodología y lineamientos internacionales, determina la lista que reconoce a los mejores lugares para trabajar en Ecuador. En 2014 fueron diversas empresas y por tercer año consecutivo se aplicó el estudio en dos categorías: Empresas hasta con 500 colaboradores; Empresas de más de 500 colaboradores.

GPTW RECONOCIÓ A LOS MEJORES LUGARES PARA TRABAJAR EN ECUADOR DURANTE 2014 Y CELEBRÓ SU DÉCIMO ANIVERSARIO EN EL PAÍS.

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Tema central

Altos ejecutivos de las diversas empresas reconocidas durante 2014 estuvieron presentes; fue una noche en donde la camadería y cordialidad marcaron la velada.

Evolución acertada y constante En 2009, nueve de las 18 empresas listadas pertenecían al sector industrial y tres al sector financiero. La primera cifra constituye una característica del mercado ecuatoriano, conspicua en el contexto latinoamericano –y tal vez en un marco más amplio-, pues tal grado de sensibilidad por la transformación del ambiente laboral resulta más natural para compañías de servicios – cuyos equipos laboran en centros urbanos-, antes que para los entornos industriales.

Junto con la diversificación en términos de sectores, la representatividad creciente de las empresas nacionales hace patente el aporte del empresariado ecuatoriano a la consecución de nive-

38

EL INSTITUTO GREAT PLACE TO WORK® ECUADOR RINDIÓ UN MERECIDO RECONOCIMIENTO A LAS EMPRESAS QUE CON SUS PRÁCTICAS SE CONVIERTEN EN GRANDES LUGARES PARA TRABAJAR. les más alentadores de equidad y bienestar social.

Mientras que hace cinco años las multinacionales representaban alrededor del 60% de las empresas listadas, para 2014 esta proporción se invirtió, y son las empresas nacionales quienes tiene la participación mayoritaria. Esto sin duda pone de presente la resonancia del desarrollo económico en esferas de la sociedad más allá de los muros de las compañías.

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También llamaba la atención la presencia en la lista de 2009 de una agencia gubernamental, puesto que en la sociedad ecuatoriana –y en general en el subcontinente latinoamericanoel Estado es todavía uno de los grandes empleadores, y más importante aún, resulta loable que organizaciones que trabajan por el interés común apropien como reto de primer orden el bienestar de su público objetivo más inmediato, a saber, sus colaboradores.

En esta misma línea, es motivo

Tema central

Un equipo consolidado, entre Gerentes Generales y Gerentes de Recursos Humanos se dieron cita al décimo reconocimiento GPTW en 2014.

de regocijo que hoy por hoy se cuenten tres empresas dedicadas a la provisión de servicios sociales, en el grupo de mejores ambientes laborales.

Resulta mucho más difícil desentrañar los factores claves de éxito que han permitido a las organizaciones que hoy merecen aplauso y reconocimiento, convertirse en ambientes laborales de excelencia. La diversidad de obstáculos, estrategias, enfoques y prácticas hace imposible verter en pocas palabras una fórmula co-

mún. Por eso, antes que de las causas, es inicialmente más fácil hablar de las consecuencias de gestionar un ambiente laboral de excelencia, que seguramente han motivado a las empresas de la lista a emprender los esfuerzos necesarios de transformación de su ambiente y cultura, como piedra angular de la gestión del talento y demás intangibles.

10 años de arduo trabajo del Instituto, de la mano del empresariado ecuatoriano, permiten constatar el lugar preponderan-

te del talento humano en la estrategia del negocio, así como la consciencia afianzada, año tras año, sobre la necesidad de proveer al recurso humano condiciones propicias para su desempeño, no como un gasto, sino como una inversión con retorno directo en los intereses y, en los indicadores del negocio.

La generación de valor agregado, a partir de la excelencia en el ambiente laboral, es la motivación esencial que comparten las empresas de este selecto grupo.

5 dimensiones Modelo GPTW:

CREDIBILIDAD

RESPETO

IMPARCIALIDAD

CAMADERÍA

ORGULLO

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Tema central

no se ncluir objetivos concretos

I para la gestión del ambien-

te laboral en el plan de negocio es un factor clave de éxito.

Great Place to Work® preguntó a las empresas en la muestra si habían definido, como parte de su planeación estratégica, objetivos explícitos para la gestión del ambiente laboral. Los resultados en este punto son contundentes: ninguna de las empresas que reportó que no tenía objetivos explícitos frente al tema, alcanzó resultados superiores.

El Índice de Ambiente Laboral promedio de este grupo es 56, mientras que el Índice promedio de las empresas que tienen un objetivo explícito de ambiente laboral en su planeación estratégica es 80. La diferencia habla por sí misma. ¿Cómo lograrlo?

Por supuesto, tal y como ocurre

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en el caso de los indicadores de negocio, no se trata únicamente de medir: valorar el nivel de logro en la consecución de una meta, no implica actuar en pos de alcanzarla. Además de una medición, hacen falta acciones decididas, sistemáticas y consistentes, de modo que la realidad se transforme de una medición a otra.

Medir, entonces, aparece como una etapa necesaria para concretar objetivos, identificar el avance en la configuración de las condiciones de borde que redundan en su consecución, conocer el impacto de las acciones, y reorientar, cuando se impone, los esfuerzos y recursos que no están aportando el valor previsto.

La valoración de ambiente laboral por sí misma no constituye un factor de transformación, aunque se argumente, no sin razón, que envía un mensaje de preocupación de la empresa por el bien-

estar de sus colaboradores; no obstante, sí puede plantearse, dejando escaso lugar a la controversia, que valorar periódicamente el nivel de desarrollo alcanzado por la empresa en lo atinente al ambiente de trabajo, planteando objetivos retadores y factibles en los que converjan intenciones concretas y genuinas, representa un elemento esencial para la dirección eficaz de las acciones de transformación.

Como en el caso de los objetivos de negocio, medir aparece como una instancia ineludible para asegurar que se camina en la dirección correcta, asignando recursos materiales e intangibles de manera que se haga máximo el balance entre costos y beneficios. Los datos señalados corroboran de forma muy significativa estos planteamientos.

Tema central

Perfiles de

liderazgo

y ambiente laboral

1

La trayectoria es determinante

2

Las empresas que consideran que el estilo de liderazgo de su director o directora general es coercitivo tienen, en promedio, un Índice de Ambiente Laboral 11 puntos más bajo que el observado en empresas que reportan cualquiera de los estilos restantes. Así mismo, ninguna de las empresas que advierten que su más alto líder tiene un estilo coercitivo, presenta resultados superiores.

Las empresas cuyo director general llegó a esta posición después de al menos cinco años en la organización, tienen –en promedio- un Índice de Ambiente Laboral 15 puntos más alto que aquellas empresas que han captado su líder de primer nivel en el mercado. En este sentido, el conocimiento del negocio prima sobre competencias genéricas para la gestión de personas, a la hora de consolidar ambientes laborales y culturas organizacionales de excelencia. La práctica hace al maestro y el entendimiento de la naturaleza humana, una tarea nunca acabada, viene sólo con las canas. Allí, los directores y directoras generales con más experiencia tienen ventajas, más si se trata de experiencia específica en la gestión de las particularidades organizacionales.

3

Un reto multidisciplinario En lo que hace a la cabeza de la gestión humana, se observa que 31% de los líderes tiene formación en ingeniería o ciencias administrativas, mientras que 63% en psicología; sin embargo, las empresas cuya cabeza de recursos humanos tiene formación en administración de empresas o carreras afines, tienen en promedio un Ambiente Laboral seis puntos más alto, que aquellas en las que la posición en cuestión la ocupa un profesional en psicología. Ya no basta a las cabezas de recursos humanos competencias genéricas asociadas con lo antes mencionado. El conocimiento acabado del negocio, de sus particularidades, retos y riesgos, y la capacidad para tomar decisiones frente al talento con impacto ostensible en la capacidad de gestión, son cada vez más los factores verdaderamente críticos de éxito.

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La coerción no ayuda

¿Cómo se manifiesta el estilo de liderazgo coercitivo? La autoridad es su recurso distintivo; se manifiesta en expresiones que enfatizan la obligatoriedad de las tareas, la jerarquía como justificación necesaria y suficiente de las decisiones: antes que “lo haremos porque es lo más conveniente” su lema podría ser “soy yo quien decide”.

4

Capacidad de decisión: un factor determinante Otro de los hallazgos resultantes del análisis del Instituto corrobora esta hipótesis: las empresas cuyo líder de recursos humanos es miembro de pleno derecho del comité directivo, tienen –en promedio- un Índice de Ambiente Laboral 6 puntos más alto que aquellas empresas en las que dicha posición no hace parte del primer nivel de liderazgo. El mensaje parece claro: la posibilidad de incidir directamente en la planeación estratégica y en la decisiones de primer nivel de la compañía en general, aparece como una condición determinante de la posibilidad de articular las decisiones frente al talento humano como piezas claves en la gestión del plan de negocios.

La capacidad de influir sobre las directrices estratégicas, con miras a hacer máximo el aporte de este intangible, desempeña un papel muy importante.

Tema central / lista de ganadores

Top 1

categoría, más de 500 colaboradores

TELEFÓNICA MOVISTAR ""

JOSÉ MANUEL CASAS PRESIDENTE EJECUTIVO |

Eslogan: "Compartida, la vida es más" / Casa matriz: España / Sector económico: Telecomunicaciones / Número de colaboradores (noviembre2014) : 1395 / Años de presencia en Ecuador: 10.

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Tema central / lista de ganadores

2

Liderazgo y talento

Telefónica Movistar ha sido catalogada en Ecuador, durante 10 ocasiones, como el Mejor Lugar para Trabajar en Ecuador. Es el ejemplo de una empresa que trabaja sosteniblemente en valores importantes como un excelente clima laboral, camaradería, compromiso, y otros programas corporativos. Sus colaboradores están convencidos que un pilar constante para alcanzar sus objetivos de ser un Gran Lugar para Trabajar, es la constancia, siempre dentro de un marco de excelencia. La compañía está presente en Ecuador desde el año 2005 y desde ese momento ha trabajado por tener un ambiente armónico, donde el colaborador se sienta cómodo, respaldado y seguro.

YANBAL CARLOS GALLEGOS GERENTE GENERAL |

Eslogan: "Yanbal Belleza que Cambia Vidas" / Casa matriz: Perú / Sector económico: Industrial / Número de colaboradores (noviembre 2014): 710.

Años de presencia en Ecuador: 37. Es parte de la Corporación Yanbal International.

3

INDUSTRIAS LÁCTEAS TONI EDWARD MCINTOSH GERENTE GENERAL |

Eslogan: “Toni te hace bien” / Casa matriz: Ecuador / Sector económico: Industrial Alimentos / Número de colaboradores (noviembre 2014): 655 / Tiempo de existencia: 35 años.

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Tema central / lista de ganadores

4

FYBECA BIBIANA SABRANSKY GERENTE REGIONAL |

Eslogan: "Somos parte de tu vida" / Casa matriz: Ecuador / Sector económico: Retail Farmacéutico / Número de colaboradores (2014): 1532 / Tiempo de existencia: 84 años.

5 DE PRATI CAROLINA RAYMOND VICEPRESIDENTA DE RECURSOS HUMANOS |

Eslogan: "Vive Intensamente" / Casa matriz: Ecuador / Sector económico: Comercial / Número de colaboradores (noviembre 2014): 2.445 / Tiempo de existencia: 74 años.

6

SALUD S.A. CHRISTIAN ABAD GERENTE DE SERVICIO AL CLIENTE |

Eslogan: "Nos ocupamos de su Salud" / Casa matriz: Ecuador / Sector económico: Seguros – Medicina Prepagada / Número de colaboradores (octubre 2014): 804 / Años de presencia en Ecuador: 21.

VERIS ELIZABETH SANTOS GERENTE DE RECURSOS HUMANOS |

Eslogan: “Sentirte Bien" / Casa matriz: Ecuador / Sector económico: Atención Médica Ambulatoria / Número de colaboradores (noviembre 2014): 990 / Años de presencia en Ecuador: 8.

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7

Tema central / lista de ganadores

LISTADO SECTORIAL MÁS DE 500 COLABORADORES |

Empresa

1

Sector Económico

Telefónica Movistar

Telecocomunicaciones

Yanbal Ecuador

Industrial

Industrias Lácteas Toni S.A.

industrial Alimento

Fybeca

Retail Farmaceútico

5

De Prati

Comercial

6

Salud S.A.

Seguros Medicina Prepagada

7

Veris

Atención Médica Ambulatoria

2 3 4

LISTADO SECTORIAL HASTA 500 COLABORADORES |

Empresa

1

Sector Económico

Belcorp Ecuador

Comercial cosmética

Ace Seguros

Seguros

Bayer S.A.

Farmaceuticos

DirecTV

Telecomunicaciones

Linde Ecuador S.A.

Industrias / De la salud

Florícola La Rosaleda S.A.

Agrícola

CMPC Tissue Ecuador

Industrial

Hivimar S.A.

Comercial

Etica - Metropolitan Touring

Turismo

BGR (Banco General Rumiñahui)

Financiero

Coopmego

Sistema financiero popular y solidario

12

Novartis

Farmaceútico

13

Netlab, laboratorios especializados

Salud

14

La Yapa

Financiero

15

Nova Ecuador S.A. Asesores productores de seguros

Seguros

16

Alameda Hotel Mercure

Hotelero

2 3 4 5 z

6 7 8

9 10 11

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Tema central / lista de ganadores

Top

1

categoría hasta 500 colaboradores

BELCORP ANA SARAVIA DIRECTORA GENERAL |

Eslogan: "Lo imaginamos, lo hacemos" / Casa matriz: Perú / Sector económico: Comercial Cosmética / Número de Colaboradores Ecuador (noviembre 2014): 285 / Años de presencia en Ecuador: 11.

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Tema central / lista de ganadores

2

Confianza y pasión

El pilar fundamental de Belcorp es su gente. Colaboradores apasionados, emprendedores, cercanos y auténticos, que viven los valores y principios de la compañía en el día a día, hacen posible cumplir el propósito de la organización: impulsando la belleza y realización personal.do, respaldado y seguro. Una cultura organizacional robusta, firme, y ampliamente difundida constituye la columna vertebral de la compañía, la cual guía el actuar de todos sus miembros y busca alinear las metas y estrategias de la corporación con las motivaciones y objetivos personales y profesionales de cada uno de los colaboradores.

ACE SEGUROS MÓNICA TRIVIÑO GERENTE DE RECURSOS HUMANOS |

Eslogan: "Asegurado con ACE" / Casa matriz: Estados Unidos / Sector económico: Seguros / Número de colaboradores (noviembre 2014): 194 / Años de presencia en Ecuador: 25.

3

BAYER LILY VILLACÍS GERENTE GENERAL |

Eslogan: “Si es Bayer, es bueno” / Casa matriz: Alemania / Actividad económica principal: Venta al por mayor de productos farmacéuticos, agrícolas y materiales / Número de colaboradores (noviembre 2014): 186 / Años de presencia en Ecuador: 47.

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Tema central / lista de ganadores

4

DIREC TV ECUADOR JOSÉ DANIEL GÓMEZ PRESIDENTE EJECUTIVO |

Eslogan: "DIRECTV te cambia la vida" / Casa matriz: Estados Unidos / Sector económico: Telecomunicaciones / Número de colaboradores (noviembre 2014): 313. Años de presencia en Ecuador: 6.

5 LINDE KARINA PÁEZ GERENTA DE RECURSOS HUMANOS |

Eslogan: "I am taking the lead" / Casa matriz: Alemania / Sector económico: Industrial de la salud / Número de colaboradores (noviembre 2014): 290 / Años de presencia en Ecuador: 52.

6

FLORÍCOLA LA ROSALEDA PAULINA BERMEO GERENTA DE TALENTO HUMANO |

Eslogan: "Piensa en positivo contagíame" / Casa matriz: Ecuador / Sector económico: Agrícola / Número de colaboradores (noviembre 2014): 190 / Años de presencia en Ecuador: 19.

CMPC TISSUE JOSÉ LUIS ARAVENA GERENTE GENERAL |

Eslogan: "Juntos construyendo un gran lugar para trabajar" (2013); / Casa matriz: Ecuador / Sector económico: Industrial / Número de colaboradores (noviembre 2014): 210 / Años de presencia en Ecuador: 7.

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Tema central / lista de ganadores

8

HIVIMAR JAVIER ECHEVERRÍA GERENTE GENERAL |

Eslogan: "Líder en movimiento" / Casa matriz: Ecuador / Sector económico: Comercial / Número de colaboradores (noviembre 2014): 273 / Años de presencia en Ecuador: 41.

9 METROPOLITAN TOURING KARINA ARIAS GERENTA DE RECURSOS HUMANOS |

Eslogan: "Una historia llena de buenas historias" / Casa matriz: Ecuador / Sector económico: Turismo / Número de colaboradores (noviembre 2014): 430 / Años de presencia en Ecuador: 61.

10

BGR ALEJANDRO RIVADENEIRA GERENTE GENERAL |

Casa matriz: Ecuador / Sector económico: Financiero / Número de colaboradores (noviembre 2014): 493 / Años de presencia en Ecuador: 26.

COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO, COOPMEGO

11

NORMA VILLA JEFA DE RECURSOS HUMANOS |

Eslogan: "CoopMego, mas por usted" / Casa matriz: Ecuador / Sector económico: Sistema Financiero Popular y Solidario / Número de colaboradores (noviembre 2014): 253 / Años de presencia en Ecuador: 30.

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Tema central / lista de ganadores

NOVARTIS

12

DIEGO RUIZ PRESIDENTE EJECUTIVO |

Eslogan: "Cuidar y curar" / Casa matriz: Suiza / Sector económico: Farmacéutico / Número de colaboradores (noviembre 2014): 201 / Años de presencia en Ecuador: 40.

13 NETLAB LUIS NARVÁEZ GERENTE GENERAL |

Eslogan: "Nuestros valores a su servicio: Excelencia, Responsabilidad, Ética, Innovación, Conciencia Ambiental, Atención Humanizada" / Casa matriz: Ecuador/ Sector económico: Salud / Número de colaboradores (noviembre 2014): 97/ Años de presencia en Ecuador: 13.

LA YAPA

14

BELÉN COBO JEFA DE RECURSOS HUMANOS |

Eslogan: "Dar la Yapa nos hace felices" / Casa matriz: Ecuador / Sector económico: Financiero / Número de colaboradores (noviembre 2014): 400 / Años de presencia en Ecuador: 5.

15

NOVA ECUADOR EDUARDO TARRE GERENTE GENERAL |

Eslogan: "En Seguros su mejor Asesor" / Casa matriz: Ecuador / Sector económico: Salud / Número de colaboradores (noviembre 2014): 265 / Años de presencia en Ecuador: 20.

16

ALAMEDA HOTEL MERCURE MARISOL MOSQUERA DIRECTORA GENERAL |

Casa matriz: Brasil / Sector económico: Hotelero / Número de colaboradores (noviembre 2014): 135 / Tiempo de existencia: (38 años) / Años de presencia en Ecuador: desde el 2002 como marca ACCOR

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Una década

de logros ureinta años de presencia en el mundo des-

T de su inicios, en base a una guía y acom-

pañamiento sólidos a la gestión humana son los acertados pasos del Instituto Great Place to Work (GPTW). En 2014 en Ecuador se celebraron 10 años de la presencia de GPTW; una década de logros que plantearon nuevos desafíos empresariales.

Cuando aterrizó GPTW en Ecuador fue una grata noticia y nació el reto de transmitir los conceptos hacia las empresas ecuatorianas que en esa época todavía no estaban encaminadas a su estrategia de empresa para llegar a la excelencia en gestión humana. Afortunadamente GPTW encontró oídos en Presidentes Ejecutivos y responsables de recursos humanos para dar importancia al clima laboral dentro de su estrategia macro de negocio. Durante sus primeros años el Instituto contó con la participación activa, se abrieron las puertas y se sintió el compromiso de empresas nacionales. Esto se fue desarrollando con el tiempo y fueron aumentando el número de compañías en este proceso. El primer año participaron de 17 empresas y, hoy en día tenemos una base de datos con más de 200 organizaciones.

Hitos que marcan la trayectoria *.- Una empresa ecuatoriana comenzó a formar parte de la lista de GPTW en América Latina y Ecuador empezó a recibir reconocimientos internacionales. *.- Con investigaciones, estadísticas y números GPTW demostró que un buen clima laboral sí contribuye a la rentabilidad de una empresa. *.- Se empezó a trabajar con el sector público. A lo largo de estos 10 años han participado en la mediciones más de 25 instituciones públicas. *.- GPTW Ecuador cuenta con un equipo humano que brinda productos y servicios totalmente alineados con las directrices internacionales por lo que puede brindar consultorías, evaluaciones, talleres, entrenamientos.

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MAURICIO MORILLO PRESIDENTE GREAT PLACE TO WORK ECUADOR|

"El día a día es uno de los retos que tienen las empresas para transformar sus espacios en un Gran Lugar para Trabajar. Hay que priorizar el clima laboral como parte de la planeación estratégica, comprometer a los líderes y ejecutar los planes de acción."

Ganadores de la

Década

TELEFÓNICA MOVISTAR Sahira Herrera Vicepresidenta Desarrollo Humano y Organizacional | 2005 - 2006 - 2007 - 2008 - 2009 2010 - 2011 - 2012 - 2013 - 2014

BGR Alejandro Rivadeneira Gerente General | 2009- 2010 - 2011 - 2012 - 2013 - 2014

YANBAL ECUADOR Carlos Gallegos Gerente General | 2005 - 2006 - 2007 - 2009 - 2011 - 2014

FLORELOY S.A Pablo Monard Gerente General | 2008 - 2009 - 2010 - 2011 - 2012 - 2013

NOVARTIS Diego Ruiz Presidente Ejecutivo | 2006 - 2008 - 2010 - 2011 - 2012 - 2014

MEXICHEM Gustavo Caicedo Gerente De Gestión Humana | 2005 - 2006 - 2007 - 2008 - 2009 - 2011

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3

estrellas

fueron la base de reconocimientos para ser tomados en cuenta en este listado

Tema central

Tema central

ACE SEGUROS Mónica Triviño Gerenta de Recursos Humanos | 2010 - 2011 - 2012 - 2013 - 2014

CHAIDE Carmen de Stisin Gerenta General | 2007 - 2008 - 2009 - 2011- 2012

CITIBANK José Luis Muñoz Vicepresidente de Recursos Humanos | 2006 - 2007 - 2008 - 2010 - 2011

LIDERMAN Juan Pablo Borja Gerente General | 2008 - 2009 - 2010 - 2011 - 2013

METROPOLITAN TOURING Agencia de Viajes Galo Del Hierro Jefe De Recursos Humanos | 2007 - 2008 - 2010 - 2012 - 2013

NESTLÉ ECUADOR Lucía Chávez Gerente de Talento Humano | 2005 - 2006 - 2007 - 2008

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Tema central

MCDONALD’S Freddy Cambal Gerente de Recursos Humanos | 2007 - 2011 - 2012 - 2013

ROCHE ECUADOR Stephan Zeise Director De Recursos Humanos | 2005 - 2006 - 2010 - 2011

ENAP SIPEC Eduardo Tapia Gerente General | 2006 - 2007 - 2008 - 2009

VERIS Franklin Rosero Gerente de Tecnología | 2011 - 2012 - 2013 - 2014

FYBECA Bibiana Sabransky Gerenta Regional | 2011 - 2012 - 2013 - 2014

SALUD S.A. Juan Carlos Fegan Gerente Nacional de Marketing y Ventas | 2011 - 2012 - 2013 - 2014

MUTUALISTA PICHINCHA René Cordero Gerente General | 2007 - 2008 - 2009

ALAMEDA HOTEL MERCURE Ximena Madril Jefa de Recursos Humanos | 2014 - 2013 - 2012

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Tema central

INDURA GRUPO AIR PRODUCTS Juan Pablo Larrea Jefe De Operaciones Y Compras | 2011 - 2012 - 2013

IDEAL ALAMBREC BEKAERT Walter Salvador Gerente Alterno | 2008 - 2009 - 2010

PROVEFARMA Helen Anderson Gerenta de Desarrollo Organizacional | 2007 - 2008 - 2009

DIRECTV ECUADOR José Daniel Gómez Presidente Ejecutivo | 2011 - 2012 - 2014

VILLA CLUB Luis Fernando Granados Gerente General | 2011 - 2012 - 2013

METROPOLITAN TOURING Empresa Turística Internacional C.A. Karina Arias Gerenta de Recursos Humanos | 2007 - 2008 - 2014

PRODUBANCO - Grupo Promerica Eduardo Lafebre Vicepresidente de Recursos Humanos | 2007 - 2008 - 2010

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Casos de éxito P

'Nuestra cultura,

nuestra fortaleza' elcorp, corporación multinacional de venta directa presente en 15 países con sus tres marcas: L’bel, Ésika y Cyzone. En Ecuador inicia sus actividades en el año 2003, y en el 2014 es reconocida como El Mejor Lugar para Trabajar en el país.

B

El pilar fundamental de Belcorp es su gente. Colaboradores apasionados, emprendedores, cercanos y auténticos, que viven los valores y principios de la compañía en el día a día, hacen posible cumplir el propósito de la organización: impulsando la belleza y realización personal.

Una cultura organizacional robusta, firme, y ampliamente difundida constituye la columna

vertebral de la compañía, la cual guía el actuar de todos sus miembros y busca alinear las metas y estrategias de la corporación con las motivaciones y objetivos personales y profesionales de cada uno de los colaboradores.

Trabajar enfocando la energía en estrategias que permitan mantener un negocio rentable y co-

LA COLUMNA VERTEBRAL DE BELCORP ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y SU GENTE.

municar abierta y transparentemente los resultados obtenidos, generan un clima de confianza entre los colaboradores, los impulsa a desarrollar sus habilidades, conocimientos, ser emprendedores y dar lo mejor en cada reto que enfrentan, respetando la diversidad, creando espacios de diálogo, promoviendo relaciones auténticas y cercanas.

En Belcorp reconocen que el ser humano tiene diferentes dimensiones y a partir de ellas se preocupan por desarrollar e implementar estrategias que garanticen un equilibrio y un mejoramiento continuo en la calidad de vida, desarrollo personal y profesional, salud física, mental y espiritual de su gente.

"En Belcorp trabajamos por la salud organizacional y bienestar de nuestra gente, promoviendo el alto desempeño y desarrollo personal y profesional en todas las áreas de trabajo".

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Casos de éxito

Una de las más importantes herramientas de desarrollo de competencias, habilidades y conocimientos que tienen los colaboradores a su disposición es la Universidad Corporativa Belcorp, que ofrece programas alineados a los objetivos del negocio, utilizando metodologías innovadoras que promueven el “aprender haciendo”. Para Belcorp la capacitación es un eje importante de acción en el negocio.

"Somos mejores en": • Atraer y retener al mejor talento.

• Mantener buenos niveles de salud organizacional a través de nuestra encuesta Compromiso al Éxito.

• Maximizar el potencial de nuestros colaboradores.

Llegar a ser el Mejor Lugar para Trabajar en Ecuador -categoría hasta 500 colabradores- es un logro importante que ha sido posible gracias al compromiso de cada uno de los colaboradores de Belcorp. Es un reconocimiento a la pasión con la que trabajan a diario, liberando todo su potencial y creyendo firmemente que lo extraordinario es posible.

Fortalezas en gestión humana: • Robusta Evaluación de Desempeño.

• Impulso al autodesarrollo.

• Reconocimiento a la excelencia.

Alcanzar este galardón hace que se redoblen los esfuerzos por mantener y fortalecer la cultura organizacional que caracteriza el accionar diario de la compañía, para lograr de esta manera queBelcorp continúe siendo el mejor lugar para trabajar, con gente motivada y dedicada para asumir nuevos retos, desafiar paradigmas y crear un futuro lleno de posibilidades.

"Contamos con el mejor talento": • Total colaboradores: 314 • Fuerza de Ventas: 155 • Administrativos: 114 • Planta: 45

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Casos de éxito

Casos de éxito P

Compromiso y

dedicación iderar servicios financie-

L ros, contar con 200 mi-

llones de cuentas de clientes y realizar negocios en más de 160 países y jurisdicciones es posible para Citi, presente en Ecuador desde 1960, a través de una filosofía donde los colaboradores ocupan un sitial preferencial.

Citibank N.A. Sucursal Ecuador es una empresa que forma a sus ejecutivos bajo los más altos parámetros y desde su fundación, ha sido una escuela en el mercado ecuatoriano, destacándose por las mejores prácticas. Tiene un ambiente de trabajo en el cual se evidencia el alto profesionalismo y las oportunidades de desarrollo son constantes y variadas. Existe mucho respeto por el ser humano y tiene valores éticos claramente definidos, lo cual hace que sus empleados se sientan

identificados con estos valores, fomentando su permanencia. El espíritu altruista de los citibankeros no tiene comparación.

Gestión del talento y desarrollo Citi es una organización global y el crecimiento profesional de los empleados no está limitado al país donde opera. Desde el año 2013 se lanzó una iniciativa a nivel regional llamada “Mi Carrera”, donde los colaboradores toman protagonismo y les ubica como gestores de su propio desarrollo. Las oportunidades de desarrollo locales y en el extranjero son publicadas sin excepción en el intranet donde todos los empleados pueden revisar y aplicar a las posiciones que estén alineadas a su plan de desarrollo.

Además, cuenta con un programa formal de “Revisión de Talento”,

Valores Corporativos: • Objetivo común • Responsabilidad Financiera • Ingenio • Liderazgo

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que permite identificar aquellas personas de alto potencial claves para la compañía.

Bienestar Citibank N.A. Sucursal Ecuador cuenta con beneficios innovadores que buscan mejorar la calidad de vida de sus empleados. Trabaja con una campaña llamada "Generando Bienestar" cuyo objetivo es promover la salud y a la actividad física de colaboradores y sus familias. Los pilares de la campaña son: Beneficios, Salud, Seguridad, Desarrollo, Tranquilidad e Integración.

Compromiso La institución también ha creado el programa "Factor Citi", enfocado en reforzar el sentido de pertenencia y compromiso con la organización y

Caso de éxito

Participantes "Simulador Bancario"

Día Global de la Comunidad Citi Ecuador

sus clientes. Se basa en identificar el ADN de cada uno de los colaboradores. Anualmente en Citi se mide la satisfacción de los empleados a través de la encuesta VOE (Voice of Employee). Su objetivo: conocer la percepción de los colaboradores en temas de compromiso, diversidad, efectividad gerencial, desarrollo y cultura. Históricamente el Índice de Compromiso, Citibank N.A. Sucursal Ecuador ha estado entre los primeros lugares de Latinoamérica.

Diana Torres, CCO de Citibank N.A. Sucursal Ecuador

CITI OFRECE OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO Y DESARROLLO PROFESIONAL ATRAVÉS DE UNA FORMACIÓN DE PRIMER NIVEL, LOCALMENTE Y EN EL EXTERIOR.

Citi cuenta con un robusto programa de formación para sus líderes, basado en una pirámide de desarrollo.

Participantes del Taller de Líderes

Equipo de Recursos Humanos Ecuador

Adicionalmente, parte de sus fortalezas es la gestión de Responsabilidad Social y Financiera, que se desarrolla en base a una estrategia de Gobierno Corporativo que involucra la participación de todos los empleados, canalizando las labores en el denominado Comité de Inversión Social de Citibank. N.A. Sucursal Ecuador, CISCE, conformado por funcionarios de distintas áreas y niveles gerenciales, acción de gran importancia para esta entidad.

Citi busca retener y atraer el mejor talento. Profesionales pueden contactarse con la entidad a través de la red social -Citi Careers Ecuador-.

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Casos de éxito P

Crecimiento y

liderazgo

e Prati, es una organizavisionaria que fomenta y cree en una cultura de personas, atributos que la han posicionado como un gran lugar para trabajar. Para lograrlo cuidan minuciosamente sus objetivos para formar personas con alto rendimiento, potenciar una cultura de servicio y trabajar en temas de responsabilidad social.

D ción

Su gestión se asienta en la promulgación de la felicidad de los colaboradores en cada una de sus áreas, a través de prácticas de integración, camaradería, hospitalidad, dinámicas de aprendizaje y comunicación abierta. Como re-

sultado de estas prácticas han logrado ubicarse dentro del top 10 de los mejores lugares para trabajar en Ecuador en el año 2013 y ahora en 2014 estar dentro de los cinco mejores.

Su aporte más valioso De Prati cuenta con un equipo extraordinario que en su día a día vive la cultura De Prati, buscando siempre el aprendizaje, el crecimiento y la orientación al logro.

La búsqueda de nuevo personal debe garantizar la selección de talento con: Orientación al Servicio, Orientación a Resultados, Trabajo en Equipo, así como

también personas íntegras y respetuosas, capaces de adaptarse a la cultura organizacional, según sus principales directivos.

De Prati se ha consolidado en el tiempo y es hoy un referente en la industria retail, vista como una compañía sólida con gran presencia y reconocimiento en el mercado. Es una empresa que además promueve el Desarrollo Social, a través del diseño e implementación de políticas y programas que generan un valor agregado a sus grupos de interés. Buscan siempre transmitir la pasión por el cliente, a través su valor diferenciador: el cuidado por las personas.

Los colaboradores de De Prati constituyen la principal ventaja competitiva de la empresa. La evolución y el liderazgo de esta compañía se reflejan en el talento y el compromiso de más de 2.500 trabajadores que garantizan el cumplimiento de las metas de la empresa. Cada uno de sus colaboradores son capaces de sentir orgullo de trabajar en la empresa, aportando con su trabajo, disfrutando lo que hacen en un ambiente de respeto, confianza y reconocimiento.

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Casos de éxito P

Creer en la gente, su

filosofía ara Linde Ecuador invertir

P en el desarrollo de la gen-

te tiene un foco de alta importancia. Uno de los pilares fundamentales de su cultura de alto desempeño es la Gente de Excelencia, basada en una filosofía que la viven en todas las labores que realizan en el día a día, aportando en el desarrollo personal de sus colaboradores con el sueño de tener seres empoderados con resultados tangibles.

La empresa apuesta a un proceso de selección minucioso, contrata gente de alto nivel y para ello busca en el mercado profesionales destacados que cuenten con

calidad humana, valores alineados a la organización; además, con alta preparación y experiencia que garantice estabilidad.

Parte de su estrategia de Recursos Humanos, es el gerenciamiento del talento. Toman la gestión de desempeño como una gran oportunidad de realizar procesos de alineación de objetivos, competencias, plan de trabajo con retroalimentación, redirección y reconocimiento.

Liderazgo y desarrollo En Linde preparan a sus líderes para que se conviertan en coaches que acompañen el desarro-

llo profesional de su gente, brindan entrenamiento en todos los campos así como en la gestión comercial con estándar internacional y con certificaciones internas que garantizan éxito.

Consolidarse como un gran lugar para trabajar es el resultado de todas esas prácticas gerenciales que con gran dedicación han trabajado uniendo al staff gerencial, líderes y colaboradores en una cultura única de alto compromiso. Por ejemplo, durante el 2014 generaron el programa “Yo protagonista” como impulsor de cambios radicales de creencias, acciones y generación de resultados personales.

Una compañía encaminada a convertirse en una organización de Alto Desempeño en los distintos ámbitos de su acción empresarial. Uno de los pilares fundamentales para lograr este objetivo es la excelencia y compromiso permanente de su gente, apoyados en una filosofía de puertas abiertas y de crecimiento para todos.

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Casos de éxito P

Transformar vidas,

un eje latente oche, es pionero en el

R área de la salud desde ha-

ce más de 100 años y está orgullosamente presente en Ecuador desde hace 35. Hoy, es considerado un gran lugar para trabajar gracias a una cultura que anima a su gente a dejar una huella y que fomenta el reconocimiento, la igualdad de oportunidades, la diversidad, la inclusión, y el crecimiento personal y profesional.

Mejores prácticas globales en la gestión humana como “Great Place to Work” y la Encuesta Mundial de Opinión de Empleados 2014 (GEOS), han demostrado que Roche es un “empleador

de elección”. En el país, ha recibido varios de éstos importantes reconocimientos y destaca en rankings empresariales en el ámbito de Gobierno Corporativo y la Responsabilidad Social.

Roche Ecuador combina el mejor y más diverso talento: varias generaciones de profesionales de varias nacionalidades y géneros conforman la empresa. Para ellos, Roche ofrece oportunidades de desarrollo en sus filiales alrededor del mundo, planes de carrera personalizados, capacitación, salarios y beneficios competitivos.

Asimismo, maneja esquemas laborables flexibles que mejoran la calidad de vida de las personas.

La intervención activa en programas de educación en salud del voluntariado Roche, fortalece vínculos entre compañeros y la misión de la compañía: “Transformar Vidas”. Integridad, coraje y pasión son los valores presentes en cada una de sus actividades encaminadas hacia el desarrollo sostenible de la sociedad.

Trabajar en Roche Ecuador, permite alinear los intereses personales con las necesidades y objetivos de la organización. Al avanzar juntos, se asegura de que mientras su gente crece, la compañía se desarrolla de forma sana y consistente.

Roche en Ecuador, 35 años transformando vidas Históricamente Roche se ha destacado en el campo de la medicina personalizada con presencia global en tres divisiones: Farma, Diagnóstica y Diabetes Care. Con productos y servicios innovadores enfocados en atender las necesidades de un sector sensible de la población, orienta su gestión hacia la creación de valor agregado.

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Casos de éxito P

Lo más importante,

su gente

a promesa que Bayer ofrea la sociedad, es el uso de la ciencia como una herramienta poderosa para hacer frente a los grandes desafíos del mundo actual. Un gran compromiso que conjuga factores como la innovación constante, la sostenibilidad del negocio y el cumplimiento de objetivos.

L ce

Pero los principales actores y protagonistas de esta innovación, sostenibilidad y cumplimiento son sus empleados. 190 colaboradores viven día a día sus valores corporativos: Liderazgo, Integridad, Flexibilidad y Eficiencia.

Y es por ellos, que cuidan su am-

biente laboral, brindándoles seguridad, respeto y relaciones basadas en la confianza; teniendo un equilibrio entre su vida personal y profesional.

Bayer busca que su gente tenga un ambiente de trabajo agradable y seguro, inclusivo y diverso, flexibilidad, excelentes oportunidades de desarrollo profesional, ofreciendo perspectivas de carrera atractivas.

Trabajan para seguir atrayendo a personas talentosas, profesionales que contribuyan a un mayor desarrollo sostenible y exitoso de la compañía, y sobre todo, que quieran hacer ciencia para brindar una mejor vida a las comunidades.

Para Magali Ron, Gerente de RRHH, la compañía tiene objetivos claros: crecimiento, rentabilidad, innovación y los mejores beneficios para sus empleados. "En Bayer trabaja gente orgullosa de su empresa, en donde nos sentimos cómodos, respaldados, cuidados, capaces de adaptarnos a diferentes situaciones y tendencias futuras", afirma.

En Bayer hay un liderazgo valioso y en crecimiento, lo que hace que tengan equipos de alto desempeño, que procuran reducir la complejidad en su trabajo diario, pero aseguran su eficacia y siempre buscan generar valor.

¡Cuando los colaboradores se sienten orgullos de su empresa y sienten el respaldo de ella es porque están en un Gran lugar para Trabajar!. Bayer cree en su talento, lo cuida y reconoce el trabajo de todos sus colaboradores brindando oportunidades de bienestar y desarrollo.

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Casos de éxito P

'Colaborador Toni',

su prioridad U en su diario accionar es la

na de las premisas de Toni

lentía para conseguirlo. Y lo que no puede faltar, 'Un toque de Picante' que siempre los impulsa a moverse con bríos hacia la meta. De esta manera, crean un valor único para el colaborador enfocado en el respeto al ser humano.

En esta organización trabajan para que su colaborador sienta orgullo y pasión por lo que hace, apalancado en una cultura de personas, con la fórmula esencial que les distingue: 'activar nuestra Mente como Fuente del conocimiento, pensamiento estratégico e innovación + Corazón' siendo el motor de la inspiración y la pasión para obtener sus objetivos con 'Un toque de Locura' que los hace creer que lo imposible es posible y les da la va-

Prácticas genuinas

puesta en práctica de su filosofía basada en las personas, que les inspira a ser responsables cuidando el activo más preciado para su organización: Colaborador Toni.

En Toni se llevan a cabo varias prácticas. Dos de las más importantes son el cuidar de la salud del colaborador. A través del Programa “Vive Saludable” se desarrollan valoraciones médicas y nutricionales, se entrega un menú saludable que se ajusta a las necesidades nutricionales de los colaboradores, y hay espacios para desarrollar actividad física como gimnasio, sala de

pesas y grupos deportivos. Y el otro es el crecimiento y desarrollo de los colaboradores mediante la participación en diferentes proyectos lo cual les permite aportar, aprender y transferir el aprendizaje, como por ejemplo “Equipos Autodirigidos”.

Desarrollo y capacitación

Inician el acoplamiento del colaborador nuevo a la empresa con un proceso de inducción inculcando los valores y cultura empresarial. De esta manera, cada año se detecta las necesidades de capacitación de competencias técnicas y organizacionales de acuerdo a los perfiles de los puestos, y se elabora un plan de capacitación por persona y por área.

Industrias Lácteas Toni cuenta con marcas líderes en el mercado lácteo. Los colaboradores sienten el orgullo de trabajar en una empresa reconocida por brindar productos saludables, funcionales y de alta calidad. Su estrategia para construir un Gran Lugar para Trabajar se basa en tres pilares fundamentales: formación, medición y un sistema de reconocimiento. Además se soportan con un plan anual de comunicación, empoderamiento en todas las áreas a través de su filosofía de equipos auto dirigidos y un fuerte liderazgo efectivo de los jefes y gerentes.

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corebusiness

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Core Bussiness

Emprendimiento

en Ecuador

idea

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Actualidad l

no de los conceptos que con mayor fuerza se

U ha venido escuchando, en el ámbito productivo

y educativo, desde comienzos del año 2000, es “emprendimiento”. No es sinónimo de creación de empresas”, quizá, eso sí, la promoción de nuevos negocios, es una de las aplicaciones sobre la cual más se ha escrito y actuado a través de programas y proyectos dirigidos a mejorar la capacidad emprendedora orientada a la promoción de nuevas actividades productivas con fines de lucro.

Cuando se habla de emprendimiento, se habla de una actitud propia del ser humano -creatividad, perseverancia, capacidad para asumir riesgos, actitud mental positiva para la aplicación a campos que sobrepasan los límites de la creación de empresas.

Por esa razón no es raro hablar, bajo un enfoque multipropósito, de emprendedores de negocios, sociales y también ahora de los “intraemprededores”, es decir, estos últimos, personas que con características emprendedoras, sin ser los dueños de la organización, proponen y ejecutan proyectos que ayudan a satisfacer necesidades humanas y/o a mejorar la capacidad competitiva de la organización a la cual están vinculadas como funcionarios, generalmente, en relación de dependencia.

POR: Universidad Andina Simón Bolívar Ecuador (UASB-E) AUTOR: Wilson Araque

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Actualidad l

3.218 Santo Domingo de los Tsáchilas

Características del emprendedor

Si se toma como referencia la información más actual expuesta en el Censo Nacional Económico de 2010, se observa que, alrededor del 99% de establecimientos empresariales nacieron bajo la categoría de actividad microempresarial, registrándose un número promedio de dos trabajadores contratados y una inversión financiera media de USD 7.289 -incluye capital fijo y capital de trabajo- por cada microempresa que inició operaciones en 2010.

Ahora al focalizar el análisis hacia la orientación del emprendimiento desde la óptica de las actividades productivas que muestran mayor interés para los emprendedores, se ve que cerca de 92 de cada 100 nuevos negocios se tienden a concentrar en dos macro sectores: comercio -53%- y servicios -39%-, quedando en alrededor del 8% para iniciativas emprendedoras ubicadas como actividades manufactureras. ¿En dónde prefieren invertir?

7.289 dólares

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es el monto inicial de emprendimiento

Sobre la revisión del comportamiento emprendedor a nivel de sectores de actividad económica se tiende a escoger como espacio para el emprendimiento los sectores de comercio al por mayor y al por

Número de microempresas por provincia |

23.575 Pichincha

5.468 Manabí

20.296 Guayas

3.116 Los Ríos

4.266 Tunguragua

6.756 Azuay

Fuente: Censo Nacional Económico 2010

3.755 El Oro 6.522 Loja

menor; reparación de vehículos automotores; y, motocicletas con 50.048 nuevos emprendimientos.

Actividades de alojamiento y servicios de comida -14.712 nuevos emprendimientos-; industrias manufactureras -7.535 emprendimientos-; otras actividades de servicios -7.466 emprendimientose información y comunicación -5.303 emprendimientos-.

¿Cuanto invierten?

En lo que tiene que ver con la inversión financiera que un emprendedor tiende a realizar para llevar a cabo actividades productivas, el valor promedio es de USD 2.218. En lo que tiene que ver con los requerimientos de dinero para financiar la adquisición de activos fijos, estos llegan a un valor medio de 5.071 dólares. En conclusión, la inversión total media requerida para arrancar un emprendimiento es de USD 7.300.

El momento que se analiza por actividad productiva más específica se puede ver que las dos activi-

El emprendimiento desde la óptica de las actividades productivas que muestran mayor interés para los emprendedores, se ve que cerca de 92 de cada 100 nuevos negocios se tienden a concentrar en dos macro sectores: comercio -53%- y servicios -39% quedando en alrededor del 8% para iniciativas emprendedoras ubicadas como actividades manufactureras.

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Actualidad l

dades con mayor número de emprendimientos –sector de comercio al por mayor y al por menor, reparación de vehículos automotores y motocicletas y el sector de actividades de alojamiento y servicio de comidas- también están ubicadas dentro del grupo de las de menor requerimiento de inversión financiera inicial.

Lo cual lleva a señalar que, en este tipo de negocios que generalmente son poco diferenciados e innovadores, los emprendedores se tienden a ubicar con mayor facilidad, ya que sienten que la necesidad de inversión, como barrera significativa para la entrada a una actividad productiva, es relativamente baja.

Actores y promotores del emprendimiento

De acuerdo al estudio “Análisis de la situación actual del emprendimiento: sus actores públicos y privados” realizado por la Universidad Andina Simón Bolívar, Sede Ecuador (UASB-E) y el Young Americas Business Trust (YABT), se observó que en el país existe una “grande y diversa presencia de esfuerzos” de actores públicos y/o privados, sin embargo, las acciones promovidas se han caracterizado por una tendencia hacia la “escasa articulación” y a una “concentración en ciertas etapas” del denominado ciclo del emprendimiento.

Eso ha significado un uso poco eficiente de recursos, coincidiendo este estado situacional y el desafío futuro con aquella frase planteada en el libro “La estrategia del desarrollo económico” por uno de los referentes en el campo de la promoción del desarrollo con fines productivos, Albert Hirschman: “el

Desde el año Desde el año Desde el año Desde el año

2000 2000 2000 2000

25,2% 25,2% 25,2% 92 25,2% de cada 92 NUEVOS de cada 100 92 NUEVOS de cada 100 100 92 NUEVOS de cada 100 NUEVOS comercio comercio servicios comercio servicios servicios comercio

53% 53% 39% 53% 39% 39% 53%

Solo un servicios Solo un 39% Solo un Solo un

15% 15% 15% 15%

desarrollo no depende tanto de saber encontrar combinaciones óptimas de recursos y factores de producción dados, como de conseguir, para propósitos de desarrollo, aquellos recursos y capacidades que se encuentran ocultos, diseminados o mal utilizados”.

El apoyo al emprendedor falta articulación

Según el ciclo del emprendimiento y los resultados de entrevistas a informantes calificados, mapeo de actores y el análisis al contenido de una muestra de sitios web de las organizaciones que contribuyen al emprendimiento, se observa que estas tienden a enfocar su apoyo en la etapa relacionada a la “motivación de emprendedores”, pues, cerca de 6 de cada 10 proyectos ejecutados para impulsar el emprendimiento en el Ecuador, se concentran en actividades ligadas a charlas, conferencias, foros y/o seminarios dirigidos a la promoción del interés por crear una empresa propia En lo relacionado a la “planificación para el emprendimiento”, 58% de los proyectos se enfocan en actividades de capacitación y/o asesoría para la elaboración de proyectos de inversión y/o planes de negocios. De igual forma, se aprecia que un 51% de organizaciones orientan sus esfuerzos en el desarrollo de la “creatividad y la identificación de oportunidades de negocios”.

Deja con poca atención, por parte de los actores promotores del emprendimiento, a las etapas de “financiamiento” y “puesta en marcha del negocio”, pues, apenas el 15% de proyectos incluyen actividades orientadas a brindar sopor-

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Actualidad l

te al momento del despegue y solo un 37% a la etapa relacionada con la oferta de fuentes de financiamiento especializadas en la entrega de recursos financieros para el emprendimiento.

También, como producto de la investigación realizada, como ya se indicó anteriormente, se determinó que la desarticulación de esfuerzos es otro de los escenarios situacionales identificados.

En términos generales, los diferentes actores (organizaciones del sector público, sector privado, sector educativo y organizaciones internacionales) que se dedican a promover el emprendimiento en el Ecuador tienden a trabajar de manera desarticulada, es así que, mi-

UNA ESTRATEGIA CLAVE QUE HAY QUE PONER EN MARCHA ES LA GENERACIÓN DE ACTIVIDADES EN EL MARCO DE UNA AGENDA PÚBLICOPRIVADA.

rando el grado de articulación en los diferentes momentos del ciclo del emprendimiento, se puede determinar que este es bajo.

De esta manera se evidencia duplicidad de acciones y la presencia de una dinámica de ejecución de propuestas individuales, aisladas y sin ningún criterio de coordinación interinstitucional, reflejada en

Ciclo

del emprendimiento

Estímulo de la Creatividad

Motivación

Puesta en marcha Financiamiento

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la existencia de actores trabajando de forma dispersa.

En medio del escenario descrito, es importante destacar, como una buena práctica de articulación, la experiencia de la Alianza para el Emprendimiento y la Innovación (AEI), la cual es una red de actores públicos, privados y académicos que busca fomentar el emprendimiento y la innovación a nivel nacional. Se ha definido como estrategia, la generación de actividades en el marco de una “agenda público-privada” donde los actores de las diferentes áreas del ecosistema emprendedor trabaje de manera conjunta en la construcción e implantación de la estrategia articulada de fomento al emprendimiento e innovación del Ecuador.

Actualidad l

Puntos de vista Morgan Doyle, Representante del BID en Ecuador |

El Banco Interamericano de Desarrollo (BID) brinda su apoyo constante a los Programas de Desarrollo Emprendedor (Prodem).

El Banco Interamericano de Desarrollo ha brindado su apoyo al Programa de Desarrollo Emprendedor (Prodem) de la Universidad Nacional General Sarmiento de Argentina, que ha construido el Índice de Condiciones Sistémicas para el Emprendimiento Dinámico con el objeto de identificar fortalezas y debilidades de los países y diseñar iniciativas de fomento al emprendimiento.

Los emprendimientos dinámicos se caracterizan por crear empleos de calidad, por contribuir a la diversificación de la estructura

Virginia Lasio

ESPAE-ESPOL|

Virginia Lasio-Directora de ESPAE –ESPOL y del estudio Global Entrepreneurship Monitor- GEM- para Ecuador.

Msk. Mauricio Zanella

Gerente General Poweron |

Poweron es una empresa de servicios integrales energéticos con servicio dirijido a empresas petroleras, mineras, energética e industriales.

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América Latina se caracteriza por ser una región de “muchas empresas y poca innovación”. Ecuador no es la excepción; los resultados anuales del Global Entrepreneurship Monitor Ecuador 2013 muestran una Actividad Emprendedora total TEA de 36%, la más alta de la región.

productiva de la región, y por tener un mayor potencial para convertirse en Pymes. La investigación del Prodem sugiere que la expansión de la clase media, el crecimiento de la demanda y mayor valoración cultural del emprendedor han impactado positivamente en la creación de emprendimientos en América Latina. No existe aún un “boom del emprendimiento” y persisten debilidades relacionadas con la falta de capital humano emprendedor, innovación tecnológica y de condiciones para la interacción de actores.

usualmente se sirven de sus redes cercanas, conformadas por familia y amigos; estas redes por lo general no proveen acceso a recursos sofisticados en términos del negocio.

Estudios realizados en ESPAE han determinado como antecedente crítico de los emprendimientos dinámicos , el llamado capital social del emprendedor, es decir pertenecer a redes que les permitan acceso a información y recursos.

Los emprendedores ecuatorianos

Lo anterior, aunado al impacto del emprendimiento en la movilidad socio económica, efecto que se ha evidenciado en la mayoría de los países de América Latina junto a la contribución del emprendimiento con el crecimiento de la clase media en la región, da peso a la vigencia del tema en Ecuador. Sin embargo, aún hay tareas pendientes para consolidar de emprendimientos dinámicos.

El emprendimiento necesariamente debe ir ligado a la competitividad, un desafío que el Ecuador debe poner entre sus principales prioridades, y si bien este año acorde el Reporte Global de Competitividad 2013-2014, publicado por el World Economic Forum (WEF) el país mejoró su posición en 15 puestos comparado con el año anterior, aun nos ubicamos en el puesto 71 de entre 148 economías.

tecnológicos, inversión en educación e infraestructura, minimización de trámites burocráticos al momento de constituir una empresa o registrar una marca o idea, incentivos tributarios atados a los indicadores de desempeño en competitividad e innovación, generación de espacios de incubación de empresas, y acciones concretas que estimulen el emprendimiento en Ecuador.índices de subempleo y desempleo.

Necesitamos de un esfuerzo público privado importante, generación de políticas públicas concretas y firmes, facilitar el acceso a recursos

El emprendimiento necesariamente debe ir ligado a la competitividad, un desafío que el Ecuador debe poner entre sus principales prioridades.

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Core Business I

económicas 2015

Perspectivas

Tasa de crecimiento del PIB

6,4%

2011

5,2% 4,4% 2005

2006

2008 3,5% 2007 2010

BCE FMI CEPAL

2,2%

2009

UIEM

0,6%

Por: Fausto Maldonado y Gabriela Proaño - UIEM Fuente: BCE-CEPAL-FMI-UIEM

nicia un nuevo año y con

I éste nuevas expectativas de

desempeño para las diversas actividades que se desarrollan en Ecuador. Comprender el escenario en el que se desempeñará la economía ecuatoriana permite tomar las mejores decisiones gerenciales y de política económica.

Para esto se presenta a continuación un análisis de los proyecciones de la economía ecuatoriana para el año 2015, lo que se complementa con el escenario que tiene la economía internacional.

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Finalmente se revisa el escenario que se maneja para el petróleo ecuatoriano, dada la importancia que tiene para el Ecuador.

semestre de 2014, han propiciado una situación en la que es difícil mantener los niveles de crecimiento de años anteriores.

Proyección de la economía ecuatoriana

Esta situación ha llevado a que se dé un incremento del endeudamiento público, si bien éste sigue siendo sostenible comparado con otros países de la región. En base a la dinámica económica actual, que depende principalmente de la inversión pública, es fundamental acceder a fuentes de financiamiento que permitan cubrir las necesidades fiscales y el déficit

La tendencia de la economía ecuatoriana muestra un escenario de mayores dificultades para el año 2015. Los inconvenientes para cubrir el financiamiento público, la falta de inversión privada y la caída del precio del petróleo que se dio en el segundo

7,9%

Actualidad

proyectado entre 8.000 y 9.000 millones de dólares.

De manera general, las proyecciones para el PIB ecuatoriano en el año 2015 se ubican en valores cercanos al 4%, tanto por parte de las cifras oficiales en el país, como de organismos multilaterales. Dentro de las entidades internacionales, la CEPAL maneja la proyección más baja con

de productos primarios, del impacto de la disminución del precio del petróleo y la necesidad de la importación de derivados del petróleo. En este escenario, la situación del sector externo para el 2015 presenta también algunas dificultades.

En materia, fiscal, se espera que la recaudación tributaria mantenga la misma tendencia que

Es así como en los primeros meses del siguiente año, dependiendo del desempeño de este valor, el Gobierno planteará políticas económicas y financieras que permitan contrarrestar este escenario.

Finalmente, se espera que la profundización del cambio de la matriz productiva siga teniendo incidencia en el próximo año, lo que también repercute en el dinamismo de la actividad económica.

5,2% 4,6% 4,0%

2012 2013

2014 (P)

4,1% 4,0% 3,8% 3,7% 2015 (P)

LA TASA DE CRECIMIENTO DE LA ECONOMÍA ECUATORIANA QUE SE AVIZORA PARA EL AÑO 2015 ES DEL 3,7%.

3,8%. En el caso de la Unidad de Investigación Económica y de Mercado (UIEM) de Ekos, se proyecta una tasa de crecimiento de 3,7% en el año 2015, tomando en cuenta la desaceleración de la actividad económica y los menores precios del petróleo.

en los últimos años, ubicándose en 15.500 millones de dólares en el 2015, lo que servirá para cubrir en parte la proforma presupuestaria recientemente aprobada de 36.317 millones y ejecutar el plan de inversiones anual de 8.116 millones.

De todas maneras, estas cifras presentan un menor nivel de dinamismo en la actividad económica, como se presenta en el Índice Ekos de Actividad Económica.

El desempeño de la economía depende en gran medida de lo que se da en materia de comercio exterior. En este caso, las medidas de restricción comercial y el incremento de las exportaciones no petroleras evidenciado en el 2014 potencian el mejoramiento de la situación externa del país.

Sin embargo, los resultados para el año 2015 dependerán de la efectividad de las medidas restrictivas, de los mejores precios

En cuanto otros indicadores como inflación y desempleo, se proyecta una tasa de inflación mayor a la 2014 , con 3,9% y el mantenimiento de los bajos niveles de desempleo inferiores al 5%. La tendencia a la baja del precio de los commodities, sobre todo del petróleo, es un factor determinante para la situación económica del país así como de las políticas implementadas.

La tendencia de la economía mundial mantiene un ritmo de recuperación moderada después de la grave crisis global del 20082009. En las economías desarrolladas, especialmente los países europeos, se registra un crecimiento promedio cercano al 2%, no obstante los elevados niveles de deuda pública y privada han ensombrecido su recuperación. Por su parte, las economías

Proyección de la economía mundial

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10% 9% 8% 7% 6% 5% 4% 3,14% 3% 2,87% 2% 1% 0% 2005 2006

12%

8,83%

3,32%

2007

2008

10% 8,83% 9% INFLACIÓN 8% Estable| 7% 6% 5,41% 5,41% Para el año 2015 la proyección de in5% flación es4,16% cercana al 3%, manteniendo 4,31% 4,16% 4,31% 4% la estabilidad de años anteriores.

3,14% 3,20% 3,20% 3,32% 3% 3,33% 3,33% 3,00% 2,87% 2% 2,70% 3,00% 2,70% 1% 0% 2005 2011 2006 2012 2007 2013 2008 2014 2009 2015 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2009 2010 Fuente: BCE

12%

10,7%

10,1% DESEMPLEO 10% Se mantiene bajo|

8%

8,8%

Sinónimo de desocupación, cesantía 6,9%o 6% paro, el desempleo es una situación desfavorable para el entorno económico de 4% un país. Para el 2015 el desempleo en Ecuador 2% se mantiene en un 5%.

0%

2005

2006

Fuente: INEC

2007

10,7%

10% 8,5% 8%

2008

10,1%

6%

8,5%

8,8%

7,6%

6,9%

6,0% 4,9%

4%

5,0%

7,6% 5,0% 6,0%

4,9%

4,7%

5,0%

5,0%

2014

2015

4,7%

2% 0% 2009 2010 2005 2011 2006 2012 2007 2013 2008 2014 2009 2015 2010

100 100 90 90 80 emergentes registran una esta- 80 70 bilización de sus tasas de creci- 70 60 60 50 miento a pesar de que éstas no 50 40 alcanzan las tasas registradas 40 30 30 previo a la crisis.

20 20 10 10 0 0

2012

2013

En la Unión Europea, la economía registra un consecutivo crecimiento explicado por la inversión privada, pero la actividad econóÍndice mica aún se mantiene débil. En particular, los precios de la región Ciclo se han incrementado, entre otras razones, por la indexación de los precios del gas natural importado a los precios del petróleo, por lo que se prevé un incremento en la tasa de inflación a 1,3% en 2015.

2014 Así, las diferencias entre países 2014 2015 (p) aún son claras. Alemania mues- 2015 (p) tra signos de recuperación mientras que otras economías continúan con problemas de deuda, bajo impulso a la demanda externa e interna y altos índices de desempleo lo que generan una evolución menos favorable.

1,3 2,2

1,4 1,8

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ENERO 2015 EKOSNEGOCIOS.COM

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signos de recuperación con una inflación controlada y el mejoramiento del mercado laboral, lo que disminuiría la tasa de desempleo a 5,9% en 2015. Asimismo, se observa un efecto riqueza positivo debido a los mayores precios de las viviendas, mejora de los mercados bursátiles, aumento de las ventas minoristas, mejores salarios y confianza de los consumidores. Esto lleva a que se dé una proyección de crecimiento de 3,1%.

1,4 0,9 0,8

1,4 1,5

En el caso de la economía estadounidense, se mantienen los

82

7,4 7,1

5,6 6,4

4,0 4,0

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oct-07 dic-07 feb-08 abr-08 jun-08 ago-08 oct-08 dic-08 feb-09 abr-09 jun-09 ago-09 oct-09 dic-09 feb-10 abr-10 jun-10 ago-10 oct-10 dic-10 feb-11 abr-11 jun-11 oct-07 ago-11 dic-07 oct-11 feb-08 dic-11 abr-08 feb-12 jun-08 abr-12 ago-08 jun-12 oct-08 ago-12 dic-08 oct-12 feb-09 dic-12 abr-09 feb-13 jun-09 abr-13 ago-09 jun-13 oct-09 ago-13 dic-09 oct-13 feb-10 dic-13 abr-10 feb-14 jun-10 abr-14 ago-10 jun-14 oct-10 ago-14 dic-10 oct-14 feb-11 abr-11 jun-11 ago-11 oct-11 dic-11 feb-12 abr-12 jun-12 ago-12 oct-12 dic-12 feb-13 abr-13 jun-13 ago-13 oct-13 dic-13 feb-14 abr-14 jun-14 ago-14 oct-14

Para el análisis global, las proyecciones del Fondo Monetario Internacional estiman un crecimiento mundial del 3,8%. Esto se ha dado asumiendo que los 8 mercados internacionales finan-8 7 cieros se corregirán ordenada-7 6 5 mente frente a la reducción del6 5 4 estímulo monetario anunciado4 3 por la Reserva Federal en ene-3 2 1 del 2014 y que las economías2 ro 0 emergentes más grandes man-1 0 tendrán una evolución favorable.

De todas maneras, se observa una heterogeneidad considerable entre los distintos países y regiones.

LA ECONOMÍA Índice MUNDIAL EN 2015 CRECERÁ EN UN 3,8% Ciclo SEGÚN DATOS DEL FONDO MONETARIO INTERNACIONAL.

2011

Por su parte América Latina evidencia una desaceleración a su crecimiento, afectado por un entorno internacional menos favo-

6,0% 6%

4%

6,9%

4,9%

4,7%

6,0% 4,9%

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2%

5,0%

5,0%

2014

2015

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2005

2006

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2011

2005

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

2006

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2007

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2010

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

2011

2012

2013

ÍNDICE EKOS DE ACTIVIAD ECONÓMICA La economía está en un ciclo de desaceleración |

Índice

Índice La inversión extanjera también juega un rol de suma importancia para el desarrollo económico. Esta necesidad de mayores reCiclo cursos incide en el dinamismo económico.

2014

2015 (p)

2015 (p) 3,3 3,8 1,3 2,2

1,4 1,8

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2014

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0,4 1,0

2,2 4,0 3,1

3,5 4,8 3,6 4,5 4,05,1 2,4

0,91,4 0,8 in

Ch

Un

rable y, en muchos casos, por un menor dinamismo de la demanda interna. Al igual que en las economías europeas, América Latina muestra diferencias significativas entre los distintos países. Por un lado, la grave situación en la economía venezolana por su decrecimiento, hiperinflación y aumento de desempleo y las presiones inflacionarias en Brasil han afectando el crecimiento promedio de la región. Mientras que por otra parte, el FMI proyecta que el Perú se ubicará como el país andino con mayor crecimiento y dinamismo. Para el año 2015, se estima que el crecimiento regional será de 2,2% y se espera que se mantenga una tendencia positiva en los próximos años, ya que la recuperación de los países desarrollados fomentará las exportaciones y el incremento de los ingresos por turismo y remesas.

Fuente: UIEM

5,6 6,4

7,4 7,1

5,6 6,4 0,3

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1,4 1,5 ia an

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1,4

0,3

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Br

Fuente: FMI

8 7 6 5 4 3 2 1 0

4,0 4,0

4,8 4,5

8 7TASA de crecimiento real| 6 5 4La tasa de crecimiento real pa3ra Ecuador se estima para este 2015 en un 4,0 %, porcentaje 2 similar al de Colombia.

1 0

M

7,4 7,1

abr-11 jun-11 ago-11 oct-11 dic-11 feb-12 abr-12 jun-12 ago-12 oct-12 dic-12 feb-13 abr-13 jun-13 ago-13 oct-13 dic-13 feb-14 abr-14 jun-14 ago-14 oct-14

oct-07 dic-07 feb-08 abr-08 jun-08 ago-08 oct-08 dic-08 feb-09 abr-09 jun-09 ago-09 oct-09 dic-09 feb-10 abr-10 jun-10 ago-10 oct-10 dic-10 feb-11 abr-11 jun-11 oct-07 ago-11 dic-07 oct-11 feb-08 dic-11 abr-08 feb-12 jun-08 abr-12 ago-08 jun-12 oct-08 ago-12 dic-08 oct-12 feb-09 dic-12 abr-09 feb-13 jun-09 abr-13 ago-09 jun-13 oct-09 ago-13 dic-09 oct-13 feb-10 dic-13 abr-10 feb-14 jun-10 ago-10 abr-14 oct-10 jun-14 dic-10 ago-14 feb-11 oct-14

Ciclo

EL CRECIMIENTO REGIONAL SERÁ DEL 2,2% CON TENDENCIA POSITIVA EN LOS PRÓXIMOS AÑOS. PERÚ SE UBICA COMO EL PAÍS ANDINO CON MAYOR DINAMISMO.

Al analizar la situación de otros países se observa que Japón registra una desaceleración en el 2015 por la caída en las exportaciones netas que se registró en años anteriores y un decrecimiento moderado del consumo.

Dentro de las economías emergentes, China muestra una normalización en su ritmo de crecimiento y un aumento moderado de la inflación causado por el aumento continuo de los precios in-

mobiliarios, uno de los principales riesgos de la economía china.

Finalmente, India presenta un repunte en su economía con un crecimiento de 6,4% en el 2015 generado por el incremento en la exportación, inversión y en la recuperación de la confianza política.

El desempeño de la economía local e internacional depende de manera directa de la evolución del precio de petróleo que se analiza más adelante.

Evolución, perspectivas del precio del petróleo Si bien la industria petrolera no es la principal en la composición del PIB de la economía ecuatoriana, sí existe una marcada correlación entre el precio del petróleo y la tasa de crecimiento del PIB. Esta fuerte relación está marca-

ENERO 2015 EKOSNEGOCIOS.COM

83

La tendencia del precio ha sido a la baja en las últimas semanas y las proyecciones bordean los 65 dólares por barril para el año 2015.

28

Fuente: BCE

/0 7 04 /14 /0 8 11 /14 /0 8 18 /14 /0 8 25 /14 /0 8 01 /14 /0 9 08 /14 /0 9 15 /14 /0 9 22 /14 /0 9 29 /14 /0 9 06 /14 /1 0/ 13 14 /1 0 20 /14 /1 0 27 /14 /1 0 03 /14 /1 1 10 /14 /1 1 17 /14 /1 1 24 /14 /1 1 01 /14 /1 2 08 /14 /1 2/ 14

EVOLUCIÓN del precio del petróleo|

110 105 100 95 90 85 80 75 70 65 60

PRECIO (USD/Bbl) BRENT

da porque el petróleo no solo es el principal producto de exportación, sino también sus rentas son del 30,7% en los ingresos del sector público no financiero.

Una reducción en el precio del petróleo como la observada en el último semestre de 2014, puede afectar no solo a la balanza comercial, también afecta al equilibrio fiscal, pues al reducir los ingresos petroleros el sector público tiene que financiar a través de deuda un mayor déficit fiscal.

Desde el 28 de julio hasta el 10 de diciembre de 2014 el petróleo WTI (petróleo de referencia en Estados Unidos) cayó desde 101,67 hasta 59,95 dólares por barril, lo que representa una caída del 41% del precio. El crudo Brent (petróleo de referencia en Europa) por otra parte cayó en el mismo período de 107,6 a 63,7 dólares por barril, presentando una caída del 40,8%.

Detrás de esta severa caída en el precio, se conjugan al mismo tiempo varios factores que alteran el equilibrio de la oferta y demanda mundial de petróleo y por tanto afectan su precio.

84

ENERO 2015 EKOSNEGOCIOS.COM

En primera instancia se encuentra el incremento de la oferta mundial de petróleo y el cambio de la composición del market share en la producción mundial, así en el mapa de los principales productores mundiales Estados Unidos y Brasil van incrementando su participación a través de la explotación del petróleo de esquisto y de la explotación de

EN EL PANORAMA MUNDIAL EL PRECIO DEL PETRÓLEO DESDE JULIO HASTA INICIOS DICIEMBRE DEL AÑO 2014 TUVO UNA CAÍDA DEL 41%.

los pozos petroleros en el lecho submarino, mientras que Arabia Saudita e Irán que pertenecen a la OPEP mantienen su alta producción para no perder su participación de mercado, haciendo que un recorte de la oferta mundial de petróleo sea inviable el primer semestre de 2015. En segunda instancia se observa el debilitamiento de economías clave

PRECIO (USD/Bbl) WTI

como la europea o la china, que hacen que al crecer a ritmos menores a los esperados, generan que la demanda mundial de petróleo crezca de forma más lenta.

El crecimiento de la Unión Europea fue de tan solo 1,4% mientras que de China fue del 7,4% muy inferior a las tasas de crecimiento del 9% observadas en años anteriores. Sin embargo, la reactivación de la economía estadounidense es una buena señal a los que esperan un crecimiento de la demanda mundial de petróleo.

El tercer factor tiene que ver con el cambio en el comportamiento de los mercados especulativos, con la crisis del 2007 y el debilitamiento del dólar. Se dio una presión especulativa que incidió en el crecimiento de las cotizaciones de los commodities haciendo que el oro, la plata y el petróleo alcancen máximos históricos entre 2008 y 2009.

Es complejo predecir la tendencia en los próximos meses. Según analistas en 2015 se seguirán observando precios inferiores a USD 70 el barril, mientras que en el segundo semestre se espera una recuperación de la demanda mundial.

Core Bussiness

Zoom transporte y logĂ­stica

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ENERO 2015 EKOSNEGOCIOS.COM

Actualidad

Por: Fausto Maldonado y Gabriela Proaño - UIEM

a dinámica de las redes de transporte con-

L siste en uno de los rasgos más significa-

tivos en relación a los cambios generados por la globalización y nuevas tecnologías. Es así que en los últimos años, el transporte se ha convertido en el motor de movimiento de la economía y en un sector fundamental desde el punto de vista social y económico, ya que no solo permite potenciar el acceso a recursos, bienes e insumos, también es una actividad esencial para el desarrollo de las relaciones humanas.

Entre otras funciones el transporte pone en contacto a consumidores y productores, potencia la especialización productiva, moviliza mercaderías y personas y articula territorios y naciones por lo que su planificación y buen desempeño es importante para mejorar la dinámica económica del país y alcanzar el crecimiento y desarrollo de las regiones.

Es por ello que el presente análisis del sector transporte tiene por objetivo revisar la importancia del sector de la economía en su conjunto. Para este fin, se evaluará la situación del sector tomando en cuentas varios aspectos, dentro de los que se destacan el análisis del PIB del sector, cuentas externas, empleo y composición en el mercado interno.

El sector de transporte y logística en el Producto Interno Bruto El transporte se ha constituido en un factor determinante en la competitividad de las empresas modernas por lo que su manejo se asocia directamente con el desarrollo de las demás actividades productivas.

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Actualidad

En Ecuador se observa que a partir del año 2009, la aportación del sector transporte representa un rubro importante en el PIB nacional ya que se ha mantenido con una participación constante de alrededor de 6,5% y 6,6%, lo que ha hecho que sea considerado como el quinto sector que más contribuyó al PIB en el 2013.

El crecimiento del sector está principalmente determinado por las obras de infraestructura impulsadas por el Estado ya que, desde la construcción de nuevas hidroeléctricas y termoeléctricas hasta las obras de compensación por las actividades de extracción, ha demandado la contratación de transportistas. No obstante, pese a que el gasto y la inversión del sector público se han incremento a 44% del PIB en el año 2013 y que gran parte de estos recursos se han destinado en programas y proyectos de inversión en infraestructura. Cifras del Banco Central del Ecuador muestran que el PIB del sector de transporte prevé una tendencia de menor crecimiento en el 2014 ocasionada, entre otros factores, por la disminución en los niveles de dinamismo e inversión de la economía en general lo que se analiza en detalle en la sección de Perspectivas económicas 2015.

Balanza de Pagos Se considera a la balanza de pagos como uno de los indicadores más significativos para el análisis macroeconómico ya que permite resumir sistemáticamente las transacciones entre agentes residentes y no residentes en un pe-

88

ENERO 2015 EKOSNEGOCIOS.COM

riodo de tiempo determinado.

Este instrumento registra los flujos del sector transporte en la balanza de servicios donde se incluye el transporte de carga y de pasajeros por todos los medios de transporte y los servicios de aforo y auxiliares incluido el arrendamiento de equipo de transporte tripulado.

El peso del sector

transporte

en el PIB nacional ha sido

6,5% y 6,6%

desde el año 2009

El mercado: entre los año 2012 y 2013

se ubicaron

2.468 empresas dedicadas al transporte

Rentabilidad

del sector

4,8%

Dentro de la estimación de la balanza de servicios se registra que históricamente ha existido un saldo negativo ocasionado por los escasos servicios prestados por el país y los múltiples servicios recibidos de otros países lo cual puede ser explicado principalmente por la dinámica dentro del sector de transporte, ya que éste representa el 52,8% de los servicios recibidos y el 19,9% de los servicios prestados registrando un déficit de 657,8 millones de dólares para el segundo trimestre del 2014.

Es así que, en la balanza del sector se observa la presencia de tres grandes grupos: transporte marítimo, transporte terrestre y transporte aéreo en donde se muestra una fuerte participación del transporte marítimo, la cual se sustenta en el amplio flujo de mercancías y petróleo que ocurre por ese medio con el fin de abaratar costos. A su vez el transporte terrestre y aéreo poseen una menor participación debido a un flujo más reducido.

Inflación Uno de los principales componentes de la canasta familiar son los rubros relacionados al sector de transporte con una participación del 13,6%.

La inflación de este sector es mucho más baja que para la economía en general en los últimos meses, ya que su tasa de variación se mantiene relativamente estable. Este índice se ve únicamente afectado por las variaciones en los costos de los repuestos y equipos necesarios para el desenvolvimiento del sector. Este valor podrá tener al-

Actualidad

gunas variaciones en función de los ajustes que se realizarán a los costos de las tarifas del servicio de transporte público.

PIB DEL SECTOR transporte y logística y PIB nacional (Millones de dólares) | 5.000 5.000 4.500 4.500 4.000 4.000 3.500 3.500

Empleo

3.000 3.000

El mercado laboral en el sector transporte evidencia una evolución estable en los últimos años, sobre todo en cuanto al empleo adecuado, lo que demuestra un mejoramiento sostenido en el tiempo.

Variacíondel delPIB PIBdel delsector sectortransporte transporte Variacíon

INFLACIÓN del sector transporte y logística | 99 88 77 66 55 44 33 22 11 00

5,09 5,09 2,71 2,71

2,78 2,78

2,14 2,14

2,32 2,32 1,48 1,48

2007 2007

2008 2008

2009 2009

2010 2010

Anual Anual

0,95 0,95

2011 2012 2012 2011

0,35 0,35

2013 2014* 2014* 2013

Variaciónporcentual porcentualanual anual Variación

Fuente: Banco Central del Ecuador

Líderes en Soluciones Logísticas

1.000 1.000 500 500 00

www.inlog.com.ec -1.500 -1.500

-106,6 -106,6

Almacenamiento

Copacking

Transporte Transporte terrestre terrestre

9% 8,00% 9% 8,00% 8% 8%

Transporte Transporte aéreo aéreo

8,50% 8,50%

8,40% 8,40%

8,10% 8,10%

7,20% 7,20%

4,39% 5% 4,39% 5% 3% 3%

Transporte Transporte marítimo marítimo

8,00% 8,00% 6,45% 6,45%

5,75% 5,75%

6% 6%

-322,4 -322,4 -281,9 -281,9 -53,5 -53,5

Servicio al Distribución 2014 2014 (hasta II Trimestre) (hasta II Cliente Trimestre)

8,50% 8,50% 7,60% 7,60%

7% 7%

4% 4%

Saldo Saldo

-2.000 -2.000

Servicios Servicios prestados prestados

-585,4 -585,4

-74,5 -74,5

Servicios Servicios recibidos 2013 recibidos 2013

-526,1 -526,1

Servicios Servicios prestados prestados

-1.000 -1.000

Saldo Saldo

-663,7 -663,7

Servicios Servicios recibidos 2012 recibidos 2012

-695,9 -695,9

Servicios Servicios prestados prestados

-500 -500

Saldo Saldo

1.500 1.500

Transporte

0% 0%

2007 2008 2008 2009 2009 2010 2010 2011 2011 2012 2012 2013 2013 2014 2014 2007 (prev) (prev) PIBdel delsector sectortransporte transporte(miles (milesdededólares dólaresdel del2007) 2007) PIB

2.000 2.000

Comercio Internacional

4,8 % 4,8 %

5,8 % 5,8 %

5,9 % 5,9 %

5,5 % 5,5 %

2,1 % 2,1 %

00

6,5 % 6,5 %

2,0 % 2,0 %

500 500

5,5 % 5,5 %

1.500 1.500 1.000 1.000

Servicios Servicios recibidos recibidos

Al comparar las cinco ramas de actividad con mayor ocupación, se observa que las actividades relacionadas al transporte poseen una proporción de ocupados plenos de 8,1% para septiembre del 2014, ubicándose en el cuarto lugar más alto después del comercio, enseñanza y servicios sociales y de salud y manufactura. Esto refleja la mayor participación que tiene el sector en el empleo adecuado frente al inadecuado.

2.500 2.500 2.000 2.000

4,97% 4,97%

5,80% 5,80% 4,49% 4,49%

5,18% 5,18%

4,32% 4,32%

2% 2%

Centro de Distribución#1 Quito Lizardo Becerra S2-301 y Panamericana Norte Km. 15 ½ Telf: (593 - 2) 202 5660 / 202 2597 info@inlog.com.ec

1% 1%

Centro de Distribución#2 Tababela 0% 0% Vía Interoceánica E-35, en el km. 24 sep-07 ½sep-07 Sector Oyambarillo Complejo de Bodegas La Mancha, Fase 2, Bodega P Telf: (593 - 2) 383 6980 / 81 / 82 / 83 098 496 6438

Centro de Distribución Guayaquil

Centro de Distribución Lima

sep-08 sep-08

sep-09 sep-10 sep-11 sep-12 sep-13 sep-14 sep-11 sep-12 sep-13 Km. 11 ½sep-09 Vía a Daulesep-10 Parque Industrial Av. Los Forestalessep-14 Mz. F, Villa Empleo Adecuado Empleo inadecuado Empleo Adecuado Empleo inadecuado El Sauce Complejo de Bodegas CBA Almacenes BSF Telf: (593 - 4) 210 3312 / 210 3861 Telf: (511) 714 1963 / 714 1964 89 ENERO 2015 EKOSNEGOCIOS.COM 64 64 64 64 Grandes Grandes

467 467

Grandes Grandes

595 595

Número de empresas

Utilidad total

2.468

5.357.270.322,21 2.170.693,00 301.916.082,37

Utilidad promedio

122.332,29

Impuesto a la Renta Total 72.436.078,78 Impuesto a la Renta Promedio 29.350,11 Rentabilidad Promedio

90

4,80%

ENERO 2015 EKOSNEGOCIOS.COM

2011

2012

2013

0,95

2009 2010 2011 2012 2013 -663,7 -695,9 Variación porcentual anual -585,4 -526,1

-526,1

Saldo

Saldo

-585,4

-322,4 -281,9 -53,5

2014 (hasta II Trimestre)

-106,6

Transporte aéreo

Transporte -322,4 marítimo -281,9 -53,5

-663,7

Saldo

-695,9

Servicios prestados

Saldo

Transporte terrestre

-663,7

Servicios prestados

-74,5

Saldo

-526,1

Servicios recibidos 2013

-695,9

-322,4 -281,9 -53,5

-106,6

Servicios Servicios recibidos 2013 recibidos 2013

Servicios prestados

Saldo

Servicios recibidos 2012

-74,5

Servicios recibidos

Anual

0,35

2014*

Servicios recibidos

2008

2014*

Servicios prestados

2007

4,8 %

5,8 %

5,9 %

5,5 %

2,1 %

6,5 %

2010

2,14Variación porcentual 2,32 anual

-585,4 Fuente: Banco Central del Ecuador -106,6 8,50% 8,50% 2014 (hasta II8,40% Trimestre) 8,10%

1% 5% 4,39% 0% 4% sep-07 3%

64

467

sep-12

1.809 sep-08

sep-0964

sep-10

1.381

EMPRESAS 201264

Grandes

467

Fuente: INEC

sep-11 Pequeñas sep-12

EMPRESAS 2012

Pequeñas

EMPRESAS 2012

sep-13

64 sep-14

Empleo inadecuado Grandes

595

Medianas

1.809

EMPRESAS 201364

Pequeñas

Medianas

1.381

Saldo

Servicios recibidos

EmpleoMedianas inadecuado

Grandes Empleo Adecuado COMPOSICIÓN 467 del mercado interno | Medianas

Pequeñas

595

64

5,18% Grandes sep-13 sep-14

4,49%

4,97% 4,32% sep-09Grandes sep-08 sep-10 sep-11 Empleo Adecuado Medianas

0% sep-07 Pequeñas

Servicios prestados

Saldo

Servicios prestados

-74,5 -1.500 9% 8,00% 8,00% 7,60% -2.000 8% 7,20% PARTICIPACIÓN Transporte Transporte Transporte 7%empleo adecuado e inadecuado del sector de transporte en relación al del terrestre aéreo 6,45% marítimo 5,80% 5,75% conjunto de sectores | 6% 5% 4,39% 2014 (hasta II Trimestre) 5,18% 4,49% 4,97% 4% 8,50% 8,50% 4,32% 9% 8,00% 8,40% Transporte Transporte Transporte 8,10% 8,00% 3% 7,60% terrestre aéreo marítimo 8% 7,20% 2% 7% 6,45% 1% 5,80% 5,75% 6% 0% 8,50% 8,50% 4,39% sep-08 5% 9%sep-07 sep-09 sep-10 sep-11 sep-12 sep-13 8,40% sep-14 8,10% 8,00% 8,00% 5,18% 4,49% 4,97% 7,60% 4% 8% 7,20% Empleo Adecuado Empleo inadecuado 4,32% 3% 7% 6,45% 5,80% 5,75% 2% 6%

1.381 1%

2013

Ingreso promedio

2009 2,78

1,48

2%

Ingreso total

2008 Anual 2,71

Saldo

El 73,3% de estas empresas factura entre 100 mil y un millón de dólares al año (pequeñas empresas), seguidos del 24,1% que factura entre uno y diez millones (medianas empresas) y finalmente, el 2,6% que factura más de 10 millones (grandes empresas). Sin embargo, pese a tener una menor participación en el total de empresas, las grandes son las que poseen una mayor rentabilidad que se ubica en un promedio anual para el 2013 de 6,9%.

-1.000

2007

Servicios Servicios recibidos 2012 recibidos 2012

A partir de esta información, se evidencia un incremento en el número de empresas dedicadas al transporte entre los años 2012 y 2013 ubicándose en 2.468 empresas para el último año, con niveles de ventas superiores a los 100 mil dólares anuales.

1.500 4 3 1.000 2 500 1 0 0 2.000 -500 1.500 -1.000 1.000 -1.500 500 2.000 -2.000 0 1.500 -500 1.000 -1.000 500 -1.500 0 -2.000 -500

Servicios prestados

Para determinar las empresas que existen en el país dedicadas al sector, se utiliza la base de datos del Servicio de Rentas Internas (SRI) y, por medio de la CIIU (Clasificación Internacional Industrial Uniforme), se reagrupan las entidades dedicadas a esta rama de actividad dentro de los códigos I60, I61, I62 e I63.

Servicios prestados

El mercado

Servicios prestados

Actualidad

5,5 %

2,0 %

7 Variacíon del PIB del sector transporte 6 500 5,09 5 0% 4 0 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 (prev) 2,78 3 PIB del sector transporte (miles de dólares del 2007) 2,14 2,32 2,71 92 1,48 0,95 81 Variacíon del PIB del sector transporte 0,35 70 6 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014* 5,09 5 Anual Variación porcentual anual 49 BALANZA 2,78 38 de servicios de transporte 2,14 (en millones de dólares)| 2,32 2,71 27 1,48 0,95 16 2.000 0,35 5,09 05

Grandes

595 Medianas

1.809

EMPRESAS 2013

Pequeñas

EMPRESAS 2013 Fuente: SRI

Actualidad

FODA

EL SECTOR ALIMENTICIO TIENE PUNTOS A FAVOR, PUNTALES QUE RESOLVER, Y DESAFÍOS PENDIENTES

FORTALEZAS •

Fuerte inversión en proyectos de infraestructura de transporte

•

Elevado y creciente nivel de demanda

•

Incremento de la capacidad instalada

DEBILIDADES •

Personal poco capacitado y con poca vocación de atención al cliente.

•

Elevados niveles de subsidios para el funcionamiento del sector.

•

Elevada dependencia hacia el

F

Fortalezas

O

Oportunidades

OPORTUNIDADES •

Incremento del comercio exterior que genera una mayor demanda

•

Incorporacion de nuevas tecnologías

•

Sector priorizado dentro del cambio de la matriz productiva.

sector externo para maquinaria y repuestos.

•

Poca capacidad de inversión

•

Falta de optimización de un sistema integrado de transporte.

D

Debilidades

A

Amenazas

AMENAZAS

92

•

Exigencia de mejorar e internacionalizar el servicio

•

Competencia de empresas internacionales

•

Aplicación de restricciones comerciales a las importaciones del sector

•

Modificación de la normativa del sector

•

Desacelerción de la economía

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Fuente: FAO/octubre 2013

Business Culture P

Servicio y

flexibilidad LOGEX Servicios de logística integrada| Una empresa especializada en proveer servicios logísticos. El objetivo principal es ofrecer soluciones para optimizar la Cadena de Abastecimiento de sus clientes. Tiene 335 colaboradores a nivel nacional.

onfiabilidad,

integridad,

C transparencia y capacidad

para administrar cadenas de abastecimiento con elevados índices de complejidad y altos estándares de servicio son las cartas de presentación de LogeX, empresa especializada en la provisión de servicios logísticos. Está presente en el mercado desde el año 2003, con una propuesta integral enfocada en el manejo de cadenas de abastecimiento para varias empresas importantes del país, incrementando la eficiencia, visibilidad y agilidad de la cadena logística a través de sus servicios y sistemas de gestión.

John Kenyon, Gerente General y fundador de LogeX, explica que son una firma con amplia experiencia en el manejo de cadenas logísticas de grandes em-

presas multinacionales en Ecuador y Venezuela. Administra más de 40.000 m² de bodegas en las ciudades más importantes del país; estas acciones y estrategias le han posicionado como uno de los operadores logísticos de mayor prestigio a nivel regional.

Múltiples servicios LogeX ofrece servicios confiables, seguros y eficientes con el objetivo de mejorar la experiencia de servicio a sus clientes sin perder de vista el costo total de la cadena logística. De ahí que a lo largo del tiempo han desarrollado un portafolio de servicios flexibles a cada necesidad: Administración de bodegas e inventarios, servicios especializados de transporte y distribución y manejo integral de cadenas de abastecimiento.

LogeX complementa sus servicios utilizando tecnología de punta en todas sus operaciones. Cuenta con un sistema de administración de bodegas (Warehouse Management System) desarrollado internamente que le permite ofrecer servicios de valor agregado de fácil y rápida implementación y altamente adaptables a las necesidades de sus clientes.

Una de sus mayores fortalezas es su equipo de trabajo, totalmente comprometido con la empresa y con sus clientes. Para lograr esto, se esfuerzan en promover un ambiente laboral cordial, disciplinado y respetuoso donde sus colaboradores son considerados el recurso más importante. Por su trayectoria, LogeX es uno de los actores principales dentro del sector de transporte y logística en el país.

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Business Culture P

Seguridad y excelencia

en logística on más de 58 años de experiencia, JARCARGO se ha posicionado en el mercado con sus servicios de logística y transporte. Desde su fundación –presidida por Camilo Jarrín Carrera- esta empresa se orienta a satisfacer las necesidades de sus clientes a escala nacional e internacional, por esta razón se ha convertido en un gran actor en el área que se desempeña.

C

Su experiencia está avalada por su amplio portafolio de socios estratégicos con quienes genera operaciones con resultados positivos para ambas partes. Otro de sus grandes pilares es la innovación, es por eso que ha implementado estándares internacionales de calidad, medio ambiente, seguridad física, industrial y salud ocupacional.

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Con el paso de los años, JARCARGO ha expandido su flota. Actualmente cuenta con una propia y una asociada, lo que le permite tener una operación aproximada con más de 100 vehículos en todo el país. Su principal estrategia es que cada uno de sus clientes cuente con una estructura propia de servicios dependiendo de su necesidad, de esta manera pueden brindar un servicio fiable, seguro, monitoreado, personalizado, con tecnología de punta, y direccionado acorde a las exigencias de cada uno de sus socios estratégicos.

Gracias a los servicios y productos que ofrece, JARCARGO está capacitado para transportar carga líquida a granel, carga a granel, bienes y materiales para el

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área petrolera y minera; y otros, a nivel nacional e internacional.

Sus rutas también cubren destinos en los países de Colombia, Venezuela, Perú, Bolivia y Chile.

Trabaja con diferentes equipos como: líquidos limpios a granel, líquidos derivados de petróleo, líquidos en general, carga a granel en general, camas altas, camas bajas, vacuum trucks, refrigerados, volcos, volquetas y furgones de 20” y 40”. Aunque su trabajo se ha destacado en todas las áreas en las que opera, su fortaleza está en la materia de logística y transporte pesado de líquidos. JARCARGO es la primera empresa de transporte y logística con ingeniería aplicada en el Ecuador.

Especial

Sección presentada por:

“Detesto a los médicos, pero adoro las medicinas”, Oscar Wilde

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I

Forbes

La tienda,

el mayor espectáculo

del mundo

Reinventar la experiencia de compra es la consigna. La tecnología se convierte en el mejor aliado pero el cliente busca espectáculo. Para lograrlo, las grandes marcas no dudan en contratar a los arquitectos más prestigiosos, los músicos más deseados o los artistas más rompedores. El reto está ahí pero nadie sabe adónde conducirá. Una historia aún por escribir.

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Forbes

T

ardamos 2,5 segundos en decidir una compra, un proceso gobernado entre el 80% y el 95% por la irracionalidad. Un breve espacio de tiempo en el que las marcas se la juegan. La tienda se ha convertido en uno de los espacios más sofisticados de la sociedad del bienestar. Un lugar donde nada es gratuito, donde el tiempo se mide en segundos, según el baremo del profesor Gerald Zalman de la Harvard Business School.

Tiendas firmadas por arquitectos galardonados con el Pritzker, conciertos de las bandas más cool bajo impresionantes decorados victorianos, boutiques inspiradas en los creadores de vanguardia, probadores que ofrecen imágenes de 365 grados, ofertas personalizadas

enviadas al smartphone del cliente...

Las grandes marcas se han empeñado en hacer de la compra una experiencia única y duradera. Sólo la actual atonía del consumo, de forma especial en el mundo occidental, ensombrece un esfuerzo por teatralizar estos espacios.

Y sin embargo hoy hay quien cuestiona la prominencia de la tienda como espacio de compra. El imparable auge del comercio electrónico pone en entredicho la eficiencia de uno de los iconos de la sociedad del consumo y los retailers no ocultan su desesperación.

Recientemente Gap, la cadena de moda más grande de Estados Unidos, explicaba que el cierre del 21% de sus tiendas en su principal mercado sería contrarrestado con una fuerte inversión en Internet.

Gran parte de los expertos han jaleado esta decisión como una inteligente es-

trategia de futuro. Entonces, ¿caminamos hacia unas ciudades sin comercio?

José Luis Nueno, uno de los mayores expertos deretail en España y profesor de Márketing de IESEBusiness School, no lo cree así: “Cuantos más canalesdominen los detallistas convencionales, mejor. Donde sí puede funcionar esa lógica es en la expansión internacional, en donde se opte por construir una red de grandes flagship stores y se potencie la venta online”. Álex López, director de Sartia Retail Meeting Point, considera que “es probable que la apertura de tiendas físicas como las conocemos ahora no crezca en la misma proporción. Ahora bien, también hemos visto formatos físicos nuevos, como las pop up stores, por lo que somos de la opinión que en un futuro el canal online estará muy consolidado y a su vez las tiendas físicas

‘Pop up stores’, el poder de lo efímero “Un concepto que juega con las sensaciones”, defiende Alfredo Martín desde Amicca, “tiendas temporales en las que deben pasar cosas. Gobernadas por el esquema de abrir, vender y cerrar, lo cierto es que las tiendas ‘pop up’ se han convertido en una de las apuestas del ‘retail’ con más impacto.

Se acostumbra a atribuir a la firma Comme des Garçons la autoría del concepto cuando a principios de siglo mostró su colección en un garaje neoyorquino durante unas semanas.

Desde entonces, muchas firmas han encontrado en la belleza de lo efímero su mejor espejo: Nivea o Adidas, con espacios diseñados a tal efecto (una gran lata de su crema o una caja de zapatos), buscando escenarios rompedores (como ha hecho Puma con un contenedor de barco) o aprovechando la celebración de un gran evento (es el caso de Hublot durante un gran premio de Fórmula 1 en Singapur).

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defenderán su protagonismo, si no en número de tiendas o en superficie, sí en impacto y en ingenio”.

Comprar experiencias Ya no vale con ofrecer el mejor producto o precio, el cliente quiere añadir una experiencia diferenciada al acto de la compra, y cuanto más le sorprenda mejor.

Lo cierto es que nadie puede anticipar el escenario al que nos enfrentaremos en una década, pero pocos dudan de que el actual concepto de tienda está en crisis. Hay que reinventarse. Y la apuesta pasa por la cercanía e incorporar lo mejor de la venta en Internet, como explica Alfredo Martín, presidente de Amicca, asociación que agrupa a más de 50 grandes cadenas comerciales: “Más que recortar el número de tiendas hay que racionalizar su ubicación, el comercio siempre estará donde sus clientes residan. Y además hay que reducir mentalmente la distancia que ahora separa la tienda física de la tienda online, el cliente así lo ha entendido y el profesional debe saber que hoy no funciona la una sin la otra”.

Pero vayamos por partes. Acercarse al lugar de residencia ha sido el objetivo de una de las mayores revoluciones comerciales vista en años. Hablamos del cambio de estrategia de la gran distribución de alimentación cuando detectó que el sex-appeal del hipermercado perdía atractivo entre un consumidor que quiere minimizar los costes de desplazamiento y hacer compras menores pero más recurrentes. Así, hemos visto como muchos de los operadores han centrado su expansión en formatos de proximidad y conveniencia, para comprobarlo, tan solo piense en su barrio.

“El mercado actual pide proximidad, el cliente quiere ver caras conocidas que le miren a los ojos”, explica Benoit Mahé, retail coaching y fundador de CapKelenn, quien considera que hablamos de una de las tendencias de fondo: “Va a funcionar durante muchos años”.

Pero esta estrategia viene acompañada de una crecienteapuesta por la venta online, por convertirse en multicanal.

La tienda se esfuerza en reproducir los servicios mejor recibidos por el cliente de Internet.

Y es aquí donde encuentra en la tecnología su mejor aliado. La tecnología

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hoy hace posible que el cliente que lo desee reciba información complementaria u ofertas sobre el producto en su smartphone, probadores virtuales o carritos que informan del importe de la compra antes de pasar por caja.

Un paso más allá es el dado por Lego, la juguetera ha aprendido de los más pequeños que no existen barreras entre lo físico y lo virtual. La presentación de sus kits de realidad aumentada, que permiten completar la experiencia de la construcción con apps, se han convertido en un auténtico reclamo. Cadenas como Lego Store o Disney Store han sorprendido al instalar unas

“Alianza con la arquitectura Tras las ciudades y los museos con firma, las grandes marcas también han confiando en la arquitectura de autor para atraer clientela. Ejemplos hay muchos pero quizá uno de los más paradigmáticos sea la torre transparente diseñó el estudio Herzog & de Meuron, artífices del impresionante estadio olímpico de Pekín, para Prada en Tokio. Barcelona alberga también una interesante colaboración entre el pritzker francés Jean Nouvel y el espectacular espacio multiusos para la renacida Moritz construido en su antigua fábrica de cerveza.

pantallas en las que se ofrece un visionado de la construcción montada con tan solo enfrentar al lector la caja. Sin duda muy pronto la tecnología revolucionará el espacio de venta, pero no parece suficiente. El cliente quiere más.

Burberry rompe moldes Con su tienda en el 121 de Regent Street en Londres, Burberry puede marcar el camino a seguir. En su rutilante flagship store, la centenaria firma ha sido capaz de fusionar su característico british style con un espacio absolutamente tecnológico con cientos de pantallas y espejos interactivos que ofrecen una experiencia similar a la navegación por su celebrada web. El profesor Nueno considera que “la firma ha hecho un extraordina-

DICIEMBRE 2014 EKOSNEGOCIOS.COM

rio esfuerzo para ser relevante entre los millennials”, la generación de consumidores nativa digital donde se encuentra uno de sus targets fundamentales. A ella va especialmente dirigida servicios como la restauración de antiguas gabardinas de la firma: recuperar una prenda usada por su abuelo les ofrece un valor por encima de lo puramente crematístico. Y no solo eso, el espectáculo se completa con la celebración de conciertos como el de los Kaiser Chiefs, uno de los quintetos independientes del momento.

“Hay tiendas que durante un espacio de tiempo relegan su carácter comercial apostando por el entretenimiento y la aportación de valores añadidos con los que el cliente siente un mayor vínculo con la marca”, explica Álex López. Es así como llega la tienda experiencial: cuando se queda en Nike para ver un partido en una pantalla gigante o se disfruta de un cuentacuentos en la madrileña Akira, galardonada con el premio a la mejor tienda de cómic del mundo.

Clases gratuitas de cocina o maquillaje, servicios de personal shopper, o acciones como las de ‘Entra desnudo y sal vestido’, que Desigual viene realizando desde 2010 con gran impacto, convierten la visita a un tienda en todo un espectáculo.

Está claro que la prioridad es tejer vínculos con la marca, “darle un motivo más para seguir visitando las tiendas”, defiende López, pero “estas iniciativas, aún presentes en casos, se han visto afectadas por la reducción de costes generalizada y por la necesidad de las marcas de dirigir todos sus esfuerzos a la venta, pero sí creemos que van a continuar y van a recuperar el protagonismo”.

La tiranía del producto Lamentablemente no existe la fórmula magistral.

Hace pocos años todas las miradas estaban puestas en Abercrombie and Fitch.

El diseño de tienda con una iluminación mínima muy centrada en el producto y unos esculpidos dependientes animados a lucir sus apolíneos torsos hizo correr ríos de tinta no solo en los medios especializados, también en los generalistas. El proceso de selección de dependientes que acompañaba a cada apertura se convirtió en un auténtico casting y, por ende, en una publicidad

Forbes

Híbrida y tecnológica

impagable. Sin embargo, esa apuesta por la exhibición parece haber tenido las patas cortas, tras años en que las ventas se dispararon, ahora la firma se encuentra en un proceso de reorganización. La crítica especializada lo justifica por la falta de consistencia y diferenciación en una oferta de moda muy centrada en la gama de básicos. Lo que demuestra que sin producto no hay aderezo que valga.

Apple Store ha sido otro referente indiscutible de los últimos años. Sorprende que uno de los diseños de tienda con más aire, menos exposición de producto, se haya convertido en el formato con mayores ventas por metro cuadrado al mes en el mundo: 5.600 dólares en 2012, arrebatando el puesto a Tiffany’s.

Una decoración minimalista, muy acorde al producto, y unos empleados, aparentemente, más preocupados por dar servicio que por vender, son dos de las claves de esta reinvención del espacio de venta que tampoco parece convencer a todos los observadores. “Es un auténtico killer cuando tiene un producto estrella, pero no todos los lanzamientos se convierten en un superventas”, opina José Luis Nueno.

El profesor califica como “extraordi-

nario” el modelo de tienda de Zara, “con unos materiales y puesta en escena equiparables al gran lujo”. Y es que llevando la contraria a lo que muchos expertos anunciaron sobre la reducción del espacio de tienda con la crisis mundial, el concepto de megastore parece ser la propuesta de muchos de los operadores más relevantes.

La citada Zara planea su mayor tienda mundial en la milla de oro barcelonesa que podría superar los 6.000 metros cuadrados. Cadenas como Mango, H&M o Uniqlo también han reforzado la apuesta por el gran formato.

La firma española Adolfo Domínguez inauguraba su primer y espectacular flagship store en la madrileña calle Serrano, donde poder exhibir todo su universo en cinco plantas y 2.500 m2. Un restaurante vegetariano o arreglos de sastrería a la vista están entre los atractivos de este espacio que ofrece una cálida acogida a los clientes con espacios que recrean el confort del hogar. “Nos hacen sentir como estar en casa, trasladando una sensación de bienestar antes de la compra”, explica Alfredo Martín, en la que identifica como otra de las tendencias de la tienda del futuro y siempre que se sepa conjugar con un

‘Tablet’ en mano, los dependientes de Camper o Mango le invitarán a realizar la compra ‘online’ del producto cuya talla o color no encontró en tienda. Una prueba más de que el mundo ‘on’ y ‘offline’ se fusionan: “Hay mucha tecnología que ha encontrado su espacio en el punto de venta”, explica el profesor José Luis Nueno. Una tecnología enfocada tanto a la gestión del negocio (control del stock o de los robos a través de radiofrecuencia, por ejemplo) como a facilitar el servicio al cliente. Sistemas de pago a través del teléfono móvil, probadores virtuales o emisores de mensajes de frecuencia corta vía bluetooth al móvil (los ‘beacons’ probados en la actualidad por los grandes almacenes Macy’s en Estados Unidos) son todos ellos aplicados para “facilitar la navegabilidad del cliente en el punto de venta. La gente quiere pasar cada vez menos tiempo en el punto de venta, y en cualquier caso el que ellos desean, por ello hay que tener mucho cuidado con retenerlos contra su voluntad. Han podido pasar una hora paseando por la tienda, pero ojo con hacerles esperar unos minutos en la caja de cobro”, advierte Nueno.

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fuerte componente tecnológico. Una apuesta que tiene en los espacios de la americana Urban Outfitter o &Other Stories, la nueva línea de H&M, un referente. Ambas marcas han elegido Barcelona para su desembarco en España con unos formatos de tienda que en opinión de Martín se ubican en la vanguardia mundial. La tienda camina así, sin una hoja de ruta prefijada, hacia su reinvención bajo la consigna de hacer de la venta un espectáculo que deje impronta en el cliente. Una transformación en la que la importancia de los recursos humanos no siempre está suficientemente valorada. Todos asumen que el vendedor se convirtió en asesor, pero de momento es quizá más un deseo que una realidad, al menos en las marcas con vocación generalista.

Imagine una sala con 300 responsables de tienda de una cadena española de alimentación. Su coach pregunta: “¿Cuántos de vosotros puede decirme el nombre de tres clientes habituales?”.

Sólo dos de ellos fueron capaces. La situación la describe Benoit Mahé y pone en evidencia que hay mucho camino por recorrer para dar la cercanía que el consumidor espera en esta compra de proximidad, en establecimientos que

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el usuario visita dos veces por semana de media. Al final del proceso, muchos de ellos eran capaces de llamar por su nombre a 50 clientes, lo que les permitía hacer recomendaciones acordes a sus gustos y necesidades, y, por ende, mejorar las ventas.

“Que el vendedor transmita la esencia de la marca”, explica Mahé. Un objetivo en el que andan embarcadas muchas de las grandes firmas, las primeras en entender

que “no es suficiente con tener una tienda de alta gama, también lo tiene que ser el asesor”. Para lograrlo se entrena al personal con herramientas de storytelling que sirvan para transmitir la peculiaridad de cada creación, aportando un valor añadido a la venta que contagie entusiasmo y lo haga sentirse único. Si además de un buen producto, el cliente atesora una gran experiencia, la tienda habrá ganado la batalla.

‘The show must go on’

pez de Sartia, “ha ensombrecido, creemos que temporalmente, la que se perfilaba como una manera de hacer desde las tiendas atractiva y diferenciadora.

Primero se ocuparon de crear espacios únicos desde la estructura arquitectónica, el escaparate, el visual ‘merchandising’ o el propio ‘packaging’. Pero esas magníficas tiendas necesitaban que el asombro del cliente estuviera acompañado. Empezaron entonces los talleres, eventos, demostraciones y dinamizaciones de esos espacios, siempre de manera escogida y personalizada hacia el cliente”.

La tienda ha establecido una estrecha alianza con el mundo de la creación, la música o la cocina. En su nueva tienda en los exclusivos almacenes Selfridges del Reino Unido, Louis Vuitton ha sorprendido con un diseño de tienda inspirado en la artista japonesa Yayoi Kusama o, en su presentación en Miami, Dior Homme proyectó una creación del cineasta Bruce Weber. Todo vale para ofrecer una experiencia diferente. Pero está máxima choca con una dura realidad económica, que en opinión de Álex Ló-

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Forbes

El imperio de la casa de Alba,

en cifras El fallecimiento de Cayetana Fitz-James Stuart y Silva ha puesto en manos de sus seis hijos, a los que había adelantado en 2011 la herencia de todos sus bienes, un legado histórico y artístico de enormes proporciones. Hasta su muerte, la Duquesa de Alba ha gozado del usufructo de todas sus propiedades.

Fortuna

Hectáreas de tierra

35.000 €2.800

Títulos nobiliarios

millones

Valoración del archivo histórico

€41 millones

Tapices

Castillos

20 Acuarelas

117 Óleos

249

46 52 21 137

Documentos de Cristóbal Colon

Extensión del Palacio de Dueñas

9.452 m

2

Dibujos

54 Libros

Miniaturas

18.000

Extensión del Palacio de Liria

3.500 m2

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ardamos 2

Forbes

Escuela de

Negocios Corleone Hace cuarenta años llegaba a los cines ‘El padrino. parte II’, la que para muchos es la mejor entrega de la saga y la que constituye, delitos aparte, una clase magistral de liderazgo empresarial.

Por Javier Márquez Sánchez

E

l crimen organizado en las ciudades de Nueva York o Chicago puede rastrearse hasta finales del siglo XIX, aunque es en la década de 1920, con el mercado clandestino generado por la ley seca, cuando estos criminales comienzan a ganar tanto dinero y poder como para ser capaces de comprar al mismísimo alcalde de la ciudad.

Pasado ese periodo, estos elementos criminales, italoamericanos y judíos en su mayor parte, decidieron crear una organización a prueba de improvisaciones que les permitiese crecer y expandirse, reforzar su poder y aumentar así mucho más sus beneficios. Aquel proyecto criminal acabó adquiriendo un cariz tan ‘profesional’ que llegó a ser conocido como Murder Inc. (Asesinatos S.A.). No es de extrañar pues que treinta años después, en 1969, cuando Mario Puzo publicó su novela. El Padrino muchos advirtiesen en sus líneas lecciones magistrales de estrategia y actitud empresarial.

Cuando en 1972 Coppola llevó a la pantalla la historia del clan Corleone, acentuó aún más esa actitud de una persona en su vida profesional como reflejo de su vida personal. La frase “No es nada personal, sólo negocio” resume en ese sentido el espíritu de toda la saga.

Dos años después llegaría a los cines El Padrino. Parte II, una película aún más brillante si cabeque su predecesora y una historia en la que las pistolas y navajas acaban por ser meras metáforas de las consecuencias de una intrincada madeja de acuerdos, traiciones y reconciliaciones que bien pudieran darse en la sala de reuniones de cualquier gran emporio empresarial actual.

Con el paso de los años, la trilogía que narra el épico drama contemporáneo de la familia Corleone se ha convertido en un referente de la cultura popular. Muchos son los fieles de las cintas capaces de citar sus mejores frases o de analizar sus muchos códigos, como la aparición de naranjas en momentos clave de la historia.

Pero más allá de curiosidades cinéfilas, El Padrino también ha inspirado libros e incluso cursos universitarios que tratan de aprovechar –armas y delitos al margen– las enseñanzas de dirección, gestión y liderazgo empresarial que se desprenden de las nueve horas de un metraje en el que muchos profesionales han querido ver una lección magistral de inteligencia corporativa. ¿Qué actitud hay que mantener frente a la competencia (el enemigo)? ¿Cómo hay que afrontar una negociación? ¿Cómo se debe reaccionar ante un revés o cuando una decisión conlleva consecuencias personales? ¿Qué lugar ocupa la vida familiar en los negocios? Para responder a ésas y a otras muchas cuestiones no hay como volver al 110 de Longfellow Avenue, en State Island, y observar con atención cómo atiende don Vito a sus invitados ‘especiales’ tras el baile nupcial con su hija.

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10 CONSEJOS QUE NO DEBERÍAS RECHAZAR

1

Calla y escucha Cuando arranca ‘El Padrino’, Michael Corleone ni siquiera es un aprendiz del ‘negocio familiar’, porque su padre ha querido mantenerlo al margen. Cuando las circunstancias le obligan a tomar partido, no deja de observar y escuchar lo que hacen los demás. Presta atención a los consejos de su padre, a los del ‘consigliere’ incluso a los de ‘soldados’ como Clemenza. De todos ellos obtendrá la experiencia y conocimientos necesarios para liderar a la familia. Al final de sus días, él mismo recomendará a su sobrino: “Mantén la boca cerrada y los ojos abiertos”.

2

Oculta tus debilidades Durante una reunión con familias rivales en la que se aborda la posibilidad de entrar en nuevos negocios y compartir su red de influencias, el hijo mayor, Michael, expone ideas que ponen en evidencia debilidades de los Corleone, algo que le recriminará su padre más adelante. Al mostrar aquellos puntos débiles, la competencia tendrá más fácil lanzar una campaña agresiva para imponerse en el mercado.

3

Controla las emociones Es la frase más popular de la película: “No es nada personal, sólo negocios”. En muchas ocasiones una decisión empresarial conlleva consecuencias personales para terceras personas. Incluso en el acto de vengar el intento de matar a su padre, Michael Corleone atiende a criterios estrictamente empresariales. A lo largo de la saga actuará siempre con esa frialdad que le llevará a triunfar en los negocios pero le pasará en ocasiones la correspondiente factura personal.

4

Todo empieza con la familia “Un hombre que no pasa tiempo con la familia no puede ser un verdadero hombre”, le dice don Vito a su protegido, el cantante Johnny Fontana. Y es que en la filosofía de los Corleone, cualquier empresa, grande o pequeña, se basa en la creación de una estructura firme y bien asentada, una estructura que comienza por la propia familia. Quien no es capaz de encontrar tiempo para estar con los suyos, para cuidar de los problemas y necesidades de los que tiene más cerca, difícilmente podrá liderar un gran proyecto empresarial.

Forbes

5 FILOSOFÍA CORLEONE EN 10 FRASES “No es nada personal, sólo negocios” “Le haré una oferta que no podrá rechazar” “Algún día, Bonasera, y puede que nunca llegue, te pediré que hagas algo por mí.

Pero hasta ese día, considera esto como un recuerdo de la boda de mi hija” “El poder agota a los que no lo tienen” “Mantén la boca cerrada y los ojos abiertos” “Te diré algo que aprendí de mi padre: Intenta pensar cómo piensan los que te rodean. Con esta base, todo es posible” “Nunca vuelvas a decir lo que estás pensando delante de alguien que no sea de la familia” “No hablamos de negocios en la mesa” “Mantén cerca a tus amigos, pero aún más cerca a tus enemigos” “Fredo, eres mi hermano mayor y te quiero. Pero nunca vuelvas a ponerte de parte de alguien que vaya contra de la familia. Nunca”

Firmeza y Decisión Cuando Michael Corleone cree que una medida es la adecuada para alcanzar sus objetivos, la toma por encima de cualquier consecuencia, ya sea ordenar la muerte de su propio hermano o desafiar a un hombre con pasmosa frialdad: “Algunas personas pagarían mucho dinero por esa información, pero entonces su hija perdería a un padre en lugar de ganar un esposo”, le dice al que terminará siendo su suegro.

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Un buen consejero El ‘consigliere’ Tom Hagen primero, el abogado y asesor financiero B.J. Harrison después, incluso el guardaespaldas y más tarde segundo de la familia, Al Neri...

Tanto Vito como Michael Corleone siempre cuentan con alguien a su lado con quien comentar sus preocupaciones y consultar decisiones. Ellos son quienes deciden en último término, siempre de manera inquebrantable, pero eso no impide que quieran escuchar la valoración de sus hombres de confianza.

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El arte de delegar Tanto Vito Corleone como su hijo han llevado a cabo personalmente en sus comienzos trabajos físicos, como cualquier otro principiante. Pero a medida que van ganando relevancia y responsabilidad, se centran cada vez más en labores de gestión y toma de decisiones, sabiendo rodearse del personal necesario, en todos los niveles del escalafón, como para poder delegar cuantas acciones sean necesarias.

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Una red de influencias Una de las posesiones más preciadas de los Corleone es su red de contactos. Policías, jueces, políticos... Más allá de los sobornos, la familia se ha ganado la lealtad de aquéllos gracias a acuerdos tácitos para restringir sus negocios a determinadas acciones delictivas. Poseer esa red es una de las grandes ambiciones de sus enemigos, que están incluso dispuestos a desatar una guerra. Pero los Corleone saben que deben cuidar sus contactos si quieren seguir beneficiándose del poder que ostentan.

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Objetivos y estrategias Hay que tener claro qué se quiere conseguir para adoptar las medidas justas para lograrlo. En el caso de los Corleone, la obsesión de don Vito es el bienestar y la seguridad de su familia, y en ningún caso se deja tentar por propuestas tentadoras que se apartan de ese objetivo o que incluso podrían entorpecerlo. Cuando Michael se ve forzado a tomar el puesto de su padre, hereda también los objetivos de éste, que en ningún caso eran los suyos antes de entrar en el ‘negocio familiar’. La consecuencia directa será que algunas de sus estrategias, aun estando bien definidas, terminan por alcanzar fines dispares.

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Siempre cerca de la competencia “Ten cerca a tus amigos, pero aún más cerca a tus enemigos”, recuerda Michael en la segunda película, evocando uno de los muchos consejos que recibió de su padre.

Cuanto más distantes nos encontremos de las empresas rivales, más ajenos a sus políticas, éxitos y fracasos, más difícil resultará conocer cuáles son sus puntos fuertes y flacos, y por tanto más complicado será elaborar estrategias destinadas a triunfar por encima de ellos. Esto permite además identificar más fácilmente posibles maniobras agresivas o de mayor riesgo para el negocio.

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Forbes

ALGUNAS CIFRAS DE LA TRILOGÍA

(1972-1990)

800

150.000 fueron los metros de película filmada para la primera parte, unas 90 horas que quedaron en 3.

6,2

millones de dólares recaudados por las dos primeras entregas desde sus estrenos.

7

16

180 días llevó el rodaje de ‘El Padrino II’, frente a los 77 de la primera entrega.

años transcurrieron entre el rodaje de la segunda y la tercera entrega.

millones de dólares fueron las ganancias de Coppola por las dos primeras entregas.

100

206.000 metros de película se filmaron para ‘El Padrino III’.

páginas de la novela había escrito Puzo cuando firmó el contrato para la película.

67

1.500 dólares de dieta recibía Coppola durante el rodaje de ‘El Padrino II’.

510.000

semanas permaneció la novela de Mario Puzo en la lista de los libros más vendidos.

dólares cobró Coppola por el montaje para la edición especial para televisión.

35.000

150

dólares cobró Al Pacino por la primera parte, 500.000 por la segunda y 5 millones por la tercera.

es el número de extras en la escena del funeral de Vito Corleone.

12

32

12.000 dólares pagó Paramount a Mario Puzo por los derechos de adaptación de la novela.

años tenía Francis Ford Coppola cuando dirigió el primer ‘Padrino’.

20 páginas tuvo que suprimir Coppola del guión de ‘El Padrino III’ para ajustarse al presupuesto.

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millones de dólares fue el presupuesto final de la primera parte.

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montajes diferentes de ‘El Padrino III’ fueron necesarios hasta conseguir el visto bueno de Paramount.

79 años en la vida de los Corleone se narran a lo largo de las tres películas, desde 1901 hasta 1980.

responsabilidad social

Responsabilidad Social

Mujer y empresa

¿están listos?

POR: ROQUE MORÁN LATORRE | PRESIDENTE EJECUTIVO - IRSE

firman los expertos e inacerca del trabajo “formal” de la mujer y de la relación laboral-familiar: “Uno de los aspectos que más ha contribuido a provocar un intenso debate actual sobre el equilibrio trabajo-familia ha sido, sin lugar a dudas, la casi generalizada incorporación de la mujer al mundo laboral”.

A vestigadores

7,82

millones La mitad de la población ecuatoriana es mujer .

30% de los hogares ecuatorianos son dirigidos por una mujer.

35% de las jefas de hogar laboran por cuenta propia,

¿Están las empresas preparadas para que allí trabajen mujeres? ¿Se considera a las familias de los trabajadores como un stakeholder importante?

27% son empleadas privadas y el

13% trabajan en el Estado.

Reacciones

Existe equidad entre hombres y mujeres que son gerentes o propietarios de negocios privados. Hay 245.000 gerentes mujeres

Cuando he efectuado este par de preguntas ante un auditorio, con altos directivos de empresas, al intentar responderlas, sus actitudes han sido un tanto dubitativas y han debido tomarse un tiempito antes de expresarse, ensayan-

Responsabilidad Social Empresarial S o s t e n i b i l i d a d

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49% y 256.000 hombres en ese rango laboral

51%

do respuestas como: “sí, lo hacemos, porque cumplimos la ley” o “en principio, sí, pero no tan formalmente” y, así, han dado otro tipo de contestaciones pero, la mayor parte de ellos, han preferido mantener un prudente silencio. Ese comportamiento se intenta explicar en este breve artículo.

La sociedad ha colocado, socialmente hablando, a la mujer en el lugar que le correspondía, haciendo justicia, permitiéndole tener acceso a una preparación académica y profesional que la capacita para el mundo laboral a los mismos niveles que al hombre. Pero… ¿cuál es el rol más importante de la mujer en la sociedad… y cómo está la mujer “trabajadora” en la sociedad ecuatoriana? Pasemos revista a algunas cifras, obtenidas del INEC:

La mujer es ícono de maternidad, pureza, fuerza; determinación y otros factores que le hacen fundamental en la sociedad. Es así que el advenimiento de la mujer al mundo laboral ha significado un gran avance en la productividad de cualquier tipo de actividad, y por ende en la consecución de mejores resultados.

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Responsabilidad Social

Feminidad en lo laboral No hay duda, y así lo comprueban estudios serios, de que el advenimiento de la mujer al mundo laboral ha significado un gran avance en la productividad de cualquier tipo de actividad, y por ende en la consecución de mejores resultados. Esto se explica en los siguientes atributos, propios de las mujeres: Su mayor capacidad para trabajar en equipo.

Su percepción de la relación laboral más de igual a igual y no tanto de arriba abajo.

Su mayor sensibilidad a las formas y detalles.

Su mayor capacidad de diálogo y minuciosidad.

Toma de conciencia de la paternidad por parte del varón y de la empresa.

Pensar en la maternidad (que la mujer no abandona por mucho que se incorpore a un trabajo con esquemas masculinos).

Consecuencias en la vida familiar Tan significativo “progreso” de las empresas, no ha dejado de exigir un costo a la sociedad y a las familias que, entre varias consecuencias, puntualizamos las siguientes: Variaciones en el contexto de la vida matrimonial.

Variaciones en los horarios de vida familiar.

DEBE HABER UN EQUILIBRIO ENTRE LA EMPRESA Y LA FAMILIA: QUIENES FORMAN UN HOGAR DEBEN PROMOVER RESPETO, EQUIDAD Y REPARTICIÓN DE TAREAS, FACTORES QUE DEBEN PRIMAR A SU VEZ EN UNA ORGANIZACIÓN.

No podemos dejar de afirmar que la mujer tiene, a más de todas sus naturales facultades, el don de ser un pilar fundamental para los valores trascendentes de la sociedad, en ser el alma y la fortaleza espiritual de los hogares para la formación y educación de los hijos. ¿Por qué ha sucedido esto?

El desarrollo y la sociedad venden un mundo de “felicidad” con grandes exigencias económicas y que conlleva nuevos tributos para lograr el estilo de vida ideal. Estas exigencias a menudo conducen a sobre dimensionar el mundo del trabajo frente a la familia. Lleva a que encontremos posibles justificaciones personales para que ello sea así. Nos encontramos con empresas que buscan y quieren personas equilibradas. Quien trabaja desaforadamente de forma habitual, durante doce o catorce horas al día, demuestra poco equilibrio. La persona necesita otros factores para su correcto desarrollo además del ámbito profesional (deporte, aficiones o hobbies, lectura...).

¿Responsabilidad de las empresas?

El entorno laboral ha aceptado el aumento de capacidad productiva que ha supuesto la incorporación femenina, sin embargo, no ha modificado su esquema de funcionamiento con relación a las exigencias que eso tendría que comportar, manteniendo firmes patrones de conducta masculina. Pero este tema no solo es una responsabilidad de las empresas, lo es, sobre todo, de quienes han formado una familia, para que pongan –desde un inicio y muy en firme- sus objetivos y prioridades, sus valores, sus papeles y funciones.

Variaciones en las actividades de ocio y de crecimiento personal o familiar.

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Responsabilidad Social POR: MARÍA SOLEDAD SALVADOR | CONSULTORA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL

Perspectivas

2015 ctualmente, la RSE tie-

A ne múltiples campos de

actuación: acción social, acción medioambiental, conciliación de la vida laboral y familiar, integración laboral de personas con discapacidad, trazabilidad de los productos procedentes de otros países para garantizar el cumplimiento de los derechos humanos en su fabricación, e involucración de los empleados en acciones de voluntariado. Se ha avanzado también en el reporte de la RSE a través de memorias de sostenibilidad, medición del impacto de las actuaciones o en el diseño de programas de relación propios.

La evolución de la RSE nos ha mostrado que no sólo es necesario gestionar de forma responsable, sino ser responsable. Y esta responsabilidad va más allá de la estrategia o de los mandos directivos de la organización. Para que una empresa sea responsable deben serlo también sus empleados, sus proveedores, sus clientes, es decir todos sus grupos de interés.

Esto nos plantea una oportunidad para la empresa: la RSE genera valor compartido, no sólo beneficia a los grupos de interés, beneficia también a la propia compañía. Se cierra el círculo: la RSE sale

Algunas organizaciones van hacia la integración de los comportamientos responsables de los empleados o de alguno de sus grupos de interés, porque no sería muy coherente que la RSE se integre en el core business de la organización sin que sus principales grupos de interés integren en su forma de accionar la responsabilidad social.

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RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL INTEGRADA HACIA SUS DISTINTOS GRUPOS DE INTERÉS. SER Y HACER TRABAJO RESPONSABLE.

de las empresas para relacionarse con sus grupos de interés. En este sentido, la gestión de la RS se ha venido implementando hace más de una década en las organizaciones como algo voluntario basado en el compromiso de la alta dirección. Sin embargo no se puede negar que al igual que todos los modelos de gestión, la Responsabilidad Social está en evolución permanentemente.

Wayne Visser de CSR International realizó una encuesta online: “CSR 2020: Perspectives around the globe” la que mostró tres tendencias a nivel mundial en el tema de RS:

Responsabilidad Social

Integración de prácticas de RS como parte de la estrategia corporativa | La RS es un elemento clave que permite integrar otros sistemas de gestión por su enfoque más amplio y estratégico, ya que responde a expectativas de diversos grupos de interés que demandan productos de calidad, que sean respetuosos con el medio ambiente y que se proteja la seguridad y salud laboral de los trabajadores. Hay que avanzar hacia el desarrollo de una estrategia que garantice la sostenibilidad en el aspecto económico, social y ambiental.

Comunicación con los stakeholders | La segunda tendencia es la comunicación de las acciones de RS a los stakeholders, quienes, estarían preguntándose cómo las organizaciones pueden generar un impacto real y significativo en la sociedad. Adicionalmente a la publicidad que utilizan las organizaciones, están las etiquetas de productos, y actualmente se suman cada vez más las redes sociales, páginas web, blogs que además permiten una comunicación prácticamente instantánea y masiva, lo que vuelve muy delicados estos medios ya que la población comparte información positiva y negativa de las organizaciones y su capacidad de influencia sobre los impactos se multiplica exponencialmente. Las organizaciones deben mantener informados a sus grupos de interés de manera constante y transparente respecto a sus actividades. Esta es la única forma de conocerlos y mantener satisfechas sus necesidades. Las redes sociales tienden a transformar el comportamiento organizacional y la responsabilidad social.

Gestión de políticas públicas | La responsabilidad de las empresas no termina con la creación de bienes y servicios, sino que tienen que contribuir a la satisfacción de las necesidades de la sociedad de manera responsable y sostenible. Aquí es donde entra el Estado con un rol mucho más activo a través de la generación de políticas públicas y una estrategia de maximización de los aportes de la empresa a la sociedad. Los gobiernos deben adoptar una serie de medidas para promover y difundir la implementación de una gestión de RS en las organizaciones dentro de su estrategia corporativa. Por otra parte, con una política de promoción, el Estado puede generar conciencia y sensibilizar a los consumidores quienes están en condiciones de exigir prácticas de RS a las organizaciones.

La RS está evolucionando, por tanto las organizaciones deben adaptarse a las nuevas tendencias para lograr la sostenibilidad de la empresa! Hay que moverse para contribuir desde cada uno de nuestros espacios, en la construcción de un territorio socialmente responsable, en el que existan cada vez más organizaciones preocupadas por los impactos que generan y cómo mitigarlos y por promover la cultura de la RS.

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Tendencias POR : FERNANDO LARRAÍN | DIRECTOR DE DESARROLLO FACULTAD ECONOMÍA Y EMPRESA, UDP fernando.larrain@gmail.com @falarrai

Aprendiendo

de la innovación

¿ vos emprendimientos, sus-

tentables, inéditos y escalables que resuelvan las problemáticas de las familias con menores oportunidades?.

negocios perduren. En la actualidad, y con un fuerte cuestionamiento a las empresas, es más importante contar con la legitimidad social de manera de no poner en riesgo su operación.

¿Y si a eso le sumamos negocios sustentables (desde una perspectiva económica) en el corto, mediano y largo plazo? La historia del mundo empresarial ha demostrado que las empresas y sus empresarios han logrado dar solución a muchos de los problemas de la humanidad y junto con ello poder tener utilidades y que los

Una de las tantas soluciones se ha encontrado en la aclamada innovación. En esta sección de tendencias, que será una de tres columnas sobre este tema, intentaré entregar algunas luces sobre los modelos de innovación con un foco social. Para esta primera parte me inspiraré en la Fundación Socialab (www.socialab.com). An-

Qué pasaría si creamos nue-

tes de continuar me gustaría dejar en claro que este esfuerzo puede parecer un tanto simplista y que el lector o lectora crea que aquí hay una receta que seguir. Pero ojo, la innovación es un proceso dinámico que se adecua al entorno y necesidades del momento.

Socialab, es una institución fundada al alero de la Fundación Techo (www.techo.org). Sus inicios se remontan a diversas actividades de innovación social desde el año 2005, que luego derivan en una unidad con propósito propio en 2011 gracias a la visión de sus

1 La necesidad de tener un entorno adecuado para crear un centro de innovación El/La Líder: Debe existir una persona carismática, tolerarante a la frustración y con algún sentido de propensión al riesgo. Es decir, una persona con capacidad de soñar y creer fielmente en un objetivo como un estandarte de lucha. El líder es clave para lograr la creación del centro debido a que debe ser capaz de convocar equipos comprometidos.

El equipo: Se necesita que la institución tenga una cultura organizacional muy fuerte. Que las personas de esta estén realmente comprometidas y que para ellos su labor no sea sólo un trabajo sino que sea su pasión y crean de verdad que pueden transformar el entorno en el cual operan. Esto se plasma en que todos entiendan y vivan la misión.

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Alianza estratégica: En un inicio es fundamental tener a un aliado conocido ya que la innovación es un proceso que toma tiempo y es poco tangible en un inicio.

Por eso se necesita tener el respaldo de un organismo que comparta los mismos valores, el cual actuará como un facilitador y potenciador de las redes de contacto para impulsar el trabajo.

3

Tendencias

modelo

Social Cuidado

termino

innovar autocritica

arriesgado

innovar Repensar Integración

innovar

Visibilidad

autocritica Apertura

arriesgado

Abierto

Comunicar

Espacios

Visibilidad

Integración

Cuidado Cambios MODELO nuevo

RESPETAR

apoyo

Innovación arriesgado

crecimiento

rutina Sistem atizar

apoyo

El modelo funciona minimizando los riesgos existentes en cada fase de innovación y observando indicadores claves que permiten detectar a tiempo los síntomas que se pueden transformar en problemas.

Redes Este debe ser el momento para levantar la mayor cantidad de ideas a través de desafíos de innovación que sean generados en base a la detección de problemas y oportunidades observadas a través de la comprensión de las necesidades de los potenciales consumidores que están en la base de la pirámide excluidos del sistema. Pero, ¿cómo ha-

nuevo

novación atractiva, precisa y con la meta de llegar al público objetivo. ¿Qué maneras existen para lograr lo anterior? Por cierto hay muchas pero hay tres que me gustaría destacar como una forma de entregar algunas luces a aquellos que busquen contribuir a entregar soluciones globales en el mercado:

interpersonal

cerlo? Se puede hacer un estudio de las oportunidades y problemáticas de las personas en base a una metodología previamente definida (que debe ser definida por aquellos que lideren el desafío). Luego de esto se debe trabajar de manera mancomunada con las áreas de comunicación para promover la in-

comunitario

fundadores. Esta institución tiene como objetivo orquestar emprendimientos sociales, sustentables, orientados a la base de la pirámide y que tengan la capacidad de ser escalables a nivel global. Específicamente su objetivo es crear impacto en 1 millón de usuarios de la base de la pirámide.

2 La generación de ideas

Desafío Valor Compartido: Es el resultado de una efectiva colaboración entre las empresas y comunidades donde estas se insertan, lo que genera valor económico y social para ambas. El negocio, debe reconectar el éxito empresarial con el progreso social, y así impulsar una transformación aprovechando las oportunidades y problemas del entorno en nuevas innovaciones.

1

Desafío Abierto: Bajo este modelo se desarrollan diversas convocatorias temáticas en asociación con instituciones públicas y privadas. Esto tiene intrínsecamente el principio básico de la innovación, dejarse sorprender y ver más allá de lo evidente por eso se pueden postular concursos con emprendedores sociales que ofrezcan una mirada nueva y diferente.

2

Desafío Acotado: La generación de energía solar con paneles ubicados en viviendas sociales se percibe como un problema tipo social que busca solución a través de varios actores. Desafiar a los diferentes involucrados es una buena manera de obtener buenas ideas que provengan de sectores diferentes: empresas, gobierno y sociedad civil.

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ALEX CAMACHO| SECRETARIO TÉCNICO I Secretaría Técnica de Discapacidades (Setedis) La primera autoridad de esta institución pública tiene 36 años y es oriundo de Guaranda.

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Gestión Pública

Discapacidad,

nuevos retos na silla de ruedas sigue concentrando las

U miradas. O unas muletas con dos piernas rí-

gidas balanceándose a cada salto. Sin embargo, la discapacidad puede a veces ser muy invisible.

Se habla, claro, de mujeres, hombres, niños y niñas, muchos de ellos encerrados en casa durante años, privados de movilización, de asistencia, de educación... También de cualquier forma de participación en la vida pública y laboral. Estas personas tenían una doble agenda para combatir: romper la barrera que los condena con discapacidad y pelear por el espacio público.

Enfocados en ese objetivo, desde el año 2007, en Ecuador se convirtió una política de Estado, la atención prioritaria de las personas con discapacidad, y se levantó el proceso Ecuador sin Barreras.

Siete años después, Alex Camacho, Secretario Técnico de la Secretaría Técnica de Discapacidades (Setedis) en una entrevista con Mauricio Morillo, Vicepresidente Ejecutivo de Ekos, remarcó los hitos que suceden a esta política de Estado, el impacto de las acciones en el sector productivo tanto en los sectores público y privado, las cifras, los avances y también las tareas pendientes.

La cronología de la inclusión La profesión de Alex Camacho, médico cirujano, le ha acercado a la realidad de personas que tienen alguna discapacidad parcial o permanente, por lo que se convierte en una autoridad en afimar que lo que estas personas necesitan son espacios inclusivos, con acceso y que aporten productivamente.

“Eso es lo único que les ayuda a recuperar su autoestima, y en eso debemos enfocarnos e ir más allá de los planes aislados y de corto plazo”. De ahí que, antes de pertenecer al Gobierno, se identificó plenamente con las acciones del Presidente Rafael Correa.

El recuento empieza en el año 2008.

Entre julio de 2009 y diciembre de 2010 se obtuvieron los resultados y se plantearon los proyectos: como la creación del programa Joaquín Gallegos Lara para atención a personas con discapacidad severa en extrema pobreza; planes de vivienda junto con el Miduvi; programas de prevención para la detección temprana de discapacidades auditivas e intelectuales; y, otras acciones.

El resultado fue la construcción participativa de la Ley Orgánica de Discapacidades, un proceso que nació desde la sociedad civil y de la necesidad de la población. Terminó con la expedición como ley (24

Alex Camacho Vásconez es médico cirujano, graduado de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador. Es Máster en Gerencia de Salud y tiene otros estudios de posgrado en Administración, Políticas y Gestión de Salud..

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Gestión Pública

de septiembre del 2012) y en la que se institucionalizó el tema de la discapacidad en Ecuador.

2013, una nueva configuración En mayo de 2013, por Decreto Ejecutivo 06, se institucionalizaron los proyectos y programas de la Misión Solidaria Manuela Espejo en la Secretaría Técnica de Discapacidades (Setedis), entidad adscrita a la Vicepresidencia de la República. Hasta la fecha se han entregado 543.000 ayudas técnicas; 33.000 prótesis auditivas; 11.000 viviendas; 80.000 personas han sido integradas laboralmente; y, se brinda cobertura a 21.000 personas a través del programa Joaquín Gallegos Lara.

tos con una línea de crédito de 7’500.000 dólares. Esta estrategia de inclusión hace posible que las personas con discapacidad y sus familias tengan nuevas alternativas de desarrollo y crecimiento, mejoren sus condiciones de vida y, fundamentalmente, les permita ser partícipes de la vida productiva del país, en condiciones de equidad.

400

emprendimientos

implantados

Ese “efecto multiplicador”, es parte de la evolución social de Manuela Espejo, que no solo extiende la cobertura sino que trabaja en la Inclusión de las Personas con Discapacidad en dos ejes fundamentales: Inclusión Participativa e Inclusión Productiva.

15.000

La inclusión productiva

140 Articulación

En el marco del cambio de Matriz Productiva, el proceso de inclusión para personas con discapacidad y sus familias, resulta del asesoramiento y acompañamiento brindado desde la generación de la idea de negocio del emprendedor, la gestión del crédito y el desarrollo de la marca de su producto. En 2014, son 400 los emprendimientos productivos que cuentan con asistencia técnica, con una inversión aproximada de 2’500.000 dólares.

La meta para 2015 es alcanzar los 1.000 emprendimien-

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redes de

Intersectorial

45.900 participantes en Estrategia de

Rehabilitación Basada

en la Comunidad

Este es un componente que refuerza la integración laboral. En contexto, la población económicamente activa, registrada en la base Manuela Espejo es de 151.200 personas. La integración laboral alcanza, hoy, las 80.000 personas; de ese total.

Ejes transversales Accesibilidad Universal: adaptación y adopción de la Norma Inen para el acceso al medio físico (entorno urbano, por ejemplo) y las Tecnologías de la Información y la Comunicación.

Capacitación: 600 delegados de al menos 30 instituciones públicas y 20 universidades fueron capacitados con la intención de crear competencias en la implementación de proyectos de accesibilidad. No obstante, ya se ha avanzado, con el Ministerio de Educación, en la evaluación de accesibilidad al medio físico de 149 escuelas (140 ordinarias y 9 especializadas).

Gestión Inclusiva de Riesgos: luego de la participación en la “II Plataforma Regional de las Américas de Gestión de Riesgos”, se incorporó a las Personas con Discapacidad en los acuerdos de este evento para promover en la región una gestión de riesgos inclusiva.

Cooperación Internacional:

“Tumbes Accesible”, “Uruguay sin Barreras” y “Paraguay Vive la Inclusión” son réplicas de Manuela Espejo en la región, gracias a la cooperación técnica emprendida. México, Colombia, Haití y Bolivia solicitaron apoyo en Inclusión Productiva.

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Travel & Comfort

LAN MARCA TENDENCIA EN VIAJES La innovación es parte de la estrategia de negocio de LAN. En 2014 la aerolínea implementó nuevos servicios que hacen más simple la experiencia de viaje de los pasajeros.

Bajo esta propuesta presentó algunos productos y/o soluciones tecnológicas que buscan reformular la experiencia de viaje de LAN y TAM para entregar un mejor servicio antes y durante el vuelo. Entre ellos: 1 .APP LAN que permite hacer Check-in de los vuelos, guardar las tarjetas de embarque en un dispositivo móvil y revisar información

desde cualquier lugar. 2.Tarjeta de embarque en tu celular, esta nueva modalidad elimina la impresión de las Tarjetas de Embarque y las remplaza por un código de barras digital que se muestra al momento del embarque en el Aeropuerto.

3.Uso Dispositivos móviles en todo el vuelo. Así, en octubre de 2014, LAN Ecuador® se convirtió en la primera filial del Grupo LATAM –y en la pionera en Sudamérica- en habilitar el uso de dispositivos móviles, en modo avión, durante todas las etapas del vuelo.

1. APP LAN • En julio se lanzó el app mobile disponible en iOS y a partir de noviembre está disponible para Android.

• La aplicación es gratuita y simplifica el proceso de viaje de sus pasajeros ya que les permite hacer el check-in, seleccionar sus asientos, guardar las tarjetas de embarque sin necesidad de imprimirlas, revisar el estado de vuelo y llevar un registro de sus viajes a través del smartphone.

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• La aplicación está disponible en 20 países y es la app de aerolíneas más popular de la región, con más de 500.000 descargas.

• LAN y TAM siguen trabajando para ofrecer más soluciones a sus pasajeros a través de su aplicación y traducir sus beneficios en una mejor experiencia de viaje.

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SATISFACCIÓN TECNOLÓGICA

2. Tarjeta de embarque en tu celular: Los pasajeros de LAN pueden realizar su web check in a través de LAN.com o, si no tienen acceso a una computadora, pueden hacerlo desde su Smartphone a través de LAN Mobile y elegir la opción de Mobile Boarding Pass. De esta forma, pueden presentarse directamente en la puerta de embarque del Aeropuerto, con 30 minutos de anticipación.

De esta forma además, la empresa contribuye con el Medio Ambiente al disminuir las impresiones de papel de los pases a bordo en el Aeropuerto y/o de sus pasajeros.

3. Dispositivos electrónicos en todo el vuelo: A partir del 15 de octubre en los vuelos operados por LAN Ecuador podrás mantener encendido tu dispositivo electrónico activando el “modo avión” durante todo el viaje.

Esta solución permite que el trabajo, el entretenimiento o la información a la que los pasajeros acceden a través de sus dispositivos no sean interrumpidos en ninguna etapa del vuelo, y para lograrlo LAN y TAM trabajaron en conjunto con las autoridades aeronáuticas en los países donde operan.

Nuevas implementaciones

Jerome Cadier, VP de Marketing del Grupo LATAM Airlines, anunció que invertirá más de USD 100 millones en tecnología, en proyectos que buscarán optimizar la experiencia de viaje de sus pasajeros de LAN y TAM a escala mundial.

• En diciembre de 2014 LAN y TAM inauguraron el primer avión de Sudamérica con sistema de entretenimiento a bordo inalámbrico, a través del cual sus pasajeros acceden a entretenimiento a bordo a través de sus dispositivos electrónicos.

1. Entretenimiento a bordo inalámbrico:

• Para acceder al contenido, los pasajeros deberán descargar la aplicación LAN y TAM Entertainment y a través de ella podrán conectarse a un portal de entretenimiento a través de una red inalámbrica cerrada (sin conexión a Internet) dentro del avión.

• En un plazo no mayor a 18 meses las aerolíneas instalarán este servicio tecnológico en 300 aviones, que operan rutas domésticas y regionales.

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Sports & Hobbies

AUDI, LÍDER EN VENTAS DEL SEGMENTO PREMIUM EN ECUADOR En 1899 August Horch escribió el primer capítulo de la historia de Audi cuando fundó la compañía de vehículos de motor conocida como Horch & Cie. Motorwagenwerke. 10 años después, fundó en Zwickau su segunda compañía dedicada a la fabricación de coches: Audi Automobilwerke. Para 1932 ya eran cuatro marcas, cuatro aros: cuatro aros entrelazados simbolizaron la fusión de cuatro fabricantes de automóviles con sede en la región alemana de Sajonia: Audi, DKW, Horch y Wanderer formaron Auto Union AG, que por entonces constituía el segundo grupo automovilístico más importante de Alemania.

De esta manera se creó el lema “utilizar sinergias” durante el

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desarrollo de una estrategia de plataforma sistemática: tracción delantera de DKW, motores de Wanderer y carrocerías de Horch formaron parte de la gama de modelos Audi a partir de 1933).

Así los cuatro aros DKW, Horch, y Wanderer se unen para formar un solo origen: Auto Union AG, dedicada a la producción de vehículos de gama media. En los años siguientes, vinieron aspectos deportivos y avanzados de la marca. En vista de tanto éxito, la marca decide fusionarse con NSU para 1969. Es asi que Volkswagenwerk AG consiguió la fusión entre Auto Union GmbH y NSU Motorenwerke AG, con sede en Neckarsulm - Alemania.

Ekos Style

Su esencia

Proyección de marca

El inconformismo, poner en duda todo lo establecido, ver las cosas desde todos los ángulos posibles, pensar en lo que todavía no existe: este es el verdadero motor de Audi. Solo este puede ser el punto de partida para idear soluciones a problemas que nadie había planteado antes y así es como Audi actúa sobre los pilares esenciales del automóvil: tecnología, seguridad, diseño y ecología.

Audi pasa por su mejor momento, por segundo año consecutivo lidera las preferencias del mercado Premium automotriz en Ecuador. Parte de este crecimiento es su fuerza y espíritu de marca. Audi se conjuga en un lema: -Vorsprung durch Technik-. En Audi saben que la vocación del cliente es estar a la vanguardia de la técnica. Por eso, el valor agregado que el cliente recibe se ha convertido en un multiplicador de beneficios. Sus vehículos aportan más que imagen Audi: tecnología sin precedentes, confort con acabados de calidad, personalización para cada gusto, altos índices de seguridad activa y pasiva, bajo consumo con motores eficientes, menores niveles de CO2 con el fin de preservar el medio ambiente y el de su familia y sin lugar a duda, excelente valor por un producto sinigual con las mejores prestaciones del mercado.

Nada permanece, todo cambia. Esta idea refleja el espíritu de innovación constante de Audi. Si bien todas las ramas de la marca se rigen por la misma premisa de innovación, es en el apartado del diseño donde toma especial relevancia.

Su liderazgo Audi asume su rol de liderazgo y marca la tendencia a seguir de manera natural, diseñando modelos que son referentes estéticos cuyas líneas y trazos tienen la capacidad de emocionar. Pura belleza.

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Actualidad

Panoramas| empresas I

BANCO INTERNACIONAL promueve la educación financiera | Como parte de su gestión y compromiso con promover una cultura de ahorro, Banco Internacional ha desarrollado un programa de Educación Financiera que, desde varias aristas, cubre grupos de interés como: clientes, proveedores y comunidad en general. Bajo esta premisa, desde febrero de 2014, el Banco lleva a cabo talleres gratuitos orientados a diferentes públicos y segmentos a escala nacional.

Se dictaron más de 60 talleres de diversas temáticas en las provincias de Pichincha, Guayas y Orellana con un total de 1.585 participantes, quienes tuvieron la oportunidad de recibir contenidos como: principios de administración de los recursos financieros, ahorro, manejo del crédito y endeudamiento sano, entre otros.

BAYER reconoció a proyectos de innovación | Bayer premió a los ganadores de Venezuela, Colombia, Perú y Ecuador, que participaron en el Programa Bayer Young Community Innovators. Los ganadores participaron en el Great Andean Youth Social Innovation Forum desarrollado en Yachay, en reconocimiento al importante desarrollo de la investigación y la educación superior en Ecuador, al que Bayer se suma a través de esta iniciativa.

FORO Innovación energética en Ecuador | La Cámara de Industrias y Comercio Ecuatoriano Británica (CICEB) y sus empresas socias Carbon Masters y Adelca, realizaron el foro ‘Realidad y Desafíos de Innovación Energética en Ecuador’. El evento tuvo como objetivo conocer la realidad energética del país, realizar un análisis del consumo de las empresas y organizaciones con un enfoque global del sector eléctrico, hidrocarburos y el uso eficiente de sus recursos tanto renovables como no renovables. Así como también exponer las buenas prácticas de innovación energética y tendencias que se están desarrollando en el Reino Unido como uno de los países líderes en el sector.

CAPACITACIÓN para el sector ferretero | Franz Viegener, en su continuo programa de capacitaciones, invitó a un grupo importante de ferreteros a la charla de actualización de normativas y presentación de nuevos productos para el sector ferretero en Quito. Durante la capacitación los asistentes conocieron las innovaciones del portafolio de productos y se informaron sobre la implementación de la norma INEN 968 y el Reglamento RTE INEN 142.

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CERVECERÍA NACIONAL inauguró parque ecológico | El Parque Ecológico, está situado en Cumbayá y es un proyecto de conservación de la flora y fauna del sector y declarada zona protegida por el Municipio de Quito. El acto inaugural estuvo a cargo del Alcalde de Quito, Mauricio Rodas, de la Secretaria de Ambiente del DMQ, Verónica Arias y de Carlos Habencio Fernández, Presidente de Cervecería Nacional, además de la presencia de varios miembros del Distrito Metropolitano de Quito, Directivos de CN, y representantes de la comunidad.

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JORNADA DE APRECIACIÓN JW Marriott dedicó una semana a sus clientes | El Hotel JW Marriott Quito, como parte de la celebración anual que realiza a escala mundial la Cadena Hotelera Marriott Internacional, llevó a cabo la Semana de Apreciación al Cliente con el hashtag #thankyou is trending, la misma que tuvo como fin agradecer de manera especial, durante una semana, la fidelidad que todos sus clientes y huéspedes depositan en la marca.

El Comité Ejecutivo, gerentes, supervisores de cada área y asociados del JW Marriott Quito, organizaron y realizaron diversas actividades que estuvieron encaminadas a brindar un tiempo exclusivo para agradecer de manera especial la confianza y preferencia de cada uno de sus clientes y huéspedes.

FUNDACIÓN BIEN-ESTAR ofreció una charla magistral | Fundación Bien-Estar de Mutualista Pichincha ofreció una charla magistral sobre Comunidades Sostenibles y Mediación de Conflictos, con el fin de contribuir a la generación de una cultura sana de convivencia. La cita formó parte de la segunda jornada del Ciclo de Reflexiones Gerenciales que se organizan cada año. La charla giró en torno a la importancia de la mediación como mecanismo de solución de conflictos derivados de la convivencia diaria y el acompañamiento social.

PRONACA presentó ‘Día del Agricultor’ | Pronaca presentó el “El Día del Agricultor”, que es el resultado de la evolución y crecimiento del tradicional “Mazorca de Oro”, y en el que se traduce más profundamente los objetivos de la compañía de participar en los avances del sector agrícola de forma integral y compartir los esfuerzos de investigación y desarrollo a los agricultores para lograr mayor productividad y sostenibilidad. El evento se realizó en el Centro de Investigación y Desarrollo Agrícola Sostenible ‘La Josefina’, en Balzar, y congregó a más de 2.000 agricultores de zonas aledañas.

SEGUROS ORIENTE genera buebas prácticas en Responsabilidad Social | La compañía de seguros participó en la Quinta Edición del “Reconocimiento General Rumiñahui a las Buenas Prácticas de Responsabilidad Social” organizado por el Gobierno Autónomo Descentralizado de la Provincia de Pichincha en coordinación con Ekos. El principal objetivo de esta iniciativa es promover y premiar a las mejores prácticas responsables que se desarrollan en la provincia de Pichincha.

CHARLA ECONÓMICA para empresarios cuencanos | Mucho Mejor Ecuador como parte del aporte de herramientas que brinda a las empresas para una proyección positiva, culminó el ciclo conferencias “Adaptando el modelo a los menores precios del barril” con el analista económico Vicente Albornoz, en la ciudad de Cuenca. El conferencista analizó diferentes opciones de la política económica para adaptar el precio del petróleo.

Hizo especial énfasis en dilemas de política ante una menor disponibilidad de recursos fiscales y potencial intervención directa del estado en la economía.

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Sociales Quito

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USFQ | El miércoles 3 de diciembre, la Escuela de Empresas de la Universidad San Francisco de Quito celebró la clausura del Programa en Habilidades para Liderar y Desarrollar Equipos de Philip Morris.

Se graduaron 45 participantes, 6 de los cuales recibieron una mención de honor. Asistieron todos los gerentes del comité ejecutivo de la empresa.

HYUNDAI | La iniciativa BTL ‘Feria Mundialista 2014’ de Hyundai ganó el primer premio en el FIP 2014 (Festival Iberoamericano de Promociones & eventos), en la categoría Comunicaciones Integradas de Marketing/ Acciones Automotrices. En la gráfica apreciamos a José Luis Coba, Jefe de Marketing, José Avila, Gerente de Mercadeo Neohyundai y Raul Andrade, Gerente de Different Marketing.

MASTERCARD | Por sexto año consecutivo MasterCard organizó un torneo de golf para sus tarjetahabientes Black. En la fotografía constan: Mateo Burbano De Lara, Cesar Robalino, Boris Cornejo.

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Sociales Guayaquil SEGUNDO MUELLE |

La reconocida cadena internacional de restaurantes peruana Segundo Muelle, abrió sus puertas en Guayaquil en su local situado en el Centro Comercial San Marino. En la inauguración vemos a Paúl Iturralde, Gerente General - Propietario; Iván Jarrín, Propietario; Daniel Manrique Winkler, Chef y propietario de la Franquicia; Rómulo Jarrín Administrador; y, Luis Gutiérrez, Propietario.

FECORSA |

CRUZ AZUL Y LABORATORIOS WEIR |

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Farmacias Cruz Azul y Laboratorios Weir participaron por cuarto año consecutivo en la Casa Abierta por el Día Internacional de la Reducción de Desastres. Apreciamos en la foto a Alexandra Villavicencio, Jefe de mercadeo Farmacias Cruz Azul; José Luis Asencio, Subsecretario General de la Secretaría de Gestión de Riegos y Adriana Santacruz, Asistente de ventas de Laboratorios Weir.

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La compañía fue reconocida con dos distinciones (Desarrollo de Cuentas VIP), (Mejor Distribución de la Región) durante la 11ava Conferencia de Delears organizada por la compañía LiuGong.

Constan en la gráfica: Esteban Febres Cordero, Daniela Febres Cordero, Jaime Febres Cordero, Jaime Febres Cordero y Wilmer Andrade.