Revista Ekos - Ranking Financiero 2015

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CRÉDITOS

C

Ricardo Dueñas Novoa Presidente rduenas@ekos.com.ec Mauricio Morillo Wellenius Vicepresidente mmorillo@ekos.com.ec STAFF EDITORIAL

Sofia Chávez Tamayo Gerente de Medios Silvana González Vega Subgerente Editorial María José Muñoz Redactora Colaboradores Andrea Mendoza Nelly Novoa Ana María Valencia Valentina Rodríguez Unidad de Investigación Económica y de Mercado Fausto Maldonado Gabriela Proaño Víctor Zabala

CONTENIDO

32|

Nos Visitó: Carla Barbotó, Presidenta Ejecutiva de Pacari. Detalla la historia de una empresa construida con felicidad.

105|

Forbes: Los análisis y enfoques sobre temas empresariales de gran interés.

Una sección que no se puede perder.

40|

Ranking Financiero 2015. La banca y sus protagonistas. En el escenario se perfilan nuevas reglas para todo el sector.

114|

Gestión Pública: Verónica Gallardo, Gerente General del BEDE. El impacto de los créditos en la sociedad.

78|

Facturación electrónica. Conozca este proceso que está en plena vigencia en Ecuador. Todos los detalles y pasos.

118|

Ekos Style: Paris Hilton es un ícono de la moda. Sus bolsos y accesorios en donde la elegancia se impone.

Arelis Carbalí Editora Gráfica Diseño: Andrés Gómez Fotos: Eduardo Naranjo Portada: Federico Di Somma Soporte web: Alejandro Romero Community manager: Cristina Recalde COMERCIALIZACIÓN (593-2) 244 33 77

Gabriela Mayorga Gerente Comercial Alejandra Alarcón Paulina Espinosa Karina Nieto María José Paredes José Luis Yúnes OPERACIONES Y SERVICIO AL CLIENTE

Karla García Gerente de Operaciones Alejandro Chávez, Diana Puma y Evelyn Pulupa

Identifique nuestros contenidos bajo esta iconografía:

I Información O Opinión

E Entretenimiento D Deporte

Impresión Ediecuatorial Las opiniones vertidas en los artículos son responsabilidad exclusiva de sus autores y no comprometen a la Revista ni a sus editores.

Se prohibe la reproducción total o parcial del material gráfico y editorial sin previa autorización de los editores.

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F Educación P Información Comercial CONTACTO

Av. NNUU 1014 y Amazonas, Edificio La Previsora, Torre A, oficina 802 PBX: (593-2) 244 3377 / Fax: (593-2) 244 1519 Quito - Ecuador revista@ekos.com.ec

E

O

EDITORIAL El papel que juega el sistema financiero en el país es esencial para el funcionamiento de la economía y, por consiguiente, para el propio desarrollo de Ecuador.

La confianza se convierte en su piedra angular de negocio, pues sin ella, su función como intermediarios financieros se encontraría afectada y, por tanto, la propia economía se vería igualmente perjudicada.

Sin embargo, en los tiempos actuales no es el único atributo por el que se debe diferenciar una institución financiera, ya que los clientes demandan altos estándares de calidad, variedad de productos y servicios, tecnología e innovación y buena atención, agilidad y eficiencia. Estos son los retos que demandan los nuevos tiempos sobre todo, en 2015 por la vigencia del Código Orgánico Monetario y Financiero.

Estimado Lector, Revista Ekos presenta un año más en su tema central el Ranking del Sistema Financiero 2015, que presenta a las instituciones más eficientes, medido a través de indicadores financieros que evalúan el patrimonio, calidad de activos, rentabilidad, eficiencia operativa y liquidez. Un análisis profundo del sector y las estadísticas e indicadores de todos los actores que lo conforman.

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Business Culture I

OMAR MONROYl Director Key Accounts y Marketing de Xerox México Ejecutivo ecuatoriano que liderará la estrategia de marketing para todas las áreas de negocio de Xerox en México.

Ejecutivos ecuatorianos Desde febrero, Omar Monroy, ex CEO de Xerox Ecuador es el nuevo Director Key Accounts y Marketing de Xerox México. Este joven ecuatoriano tiene la misión de fortalecer la atención al cliente, consolidar oportunidades de negocio en industrias clave.

Monroy se declara como un ciudadano del mundo y aunque sabe que está cuesta arriba con todo lo que un cambio de país implica, es optimista y está seguro de su rol. El ejecutivo ha hecho su carrera en la mul-

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tinacional Xerox y su trayectoria suman 18 años. Su mentalidad da fe de un hombre que cree que los cimientos de un negocio empiezan en las ventas.

Por su visión Monroy puso a Ecuador entre los primeros de la región; su desempeño, conocimientos de mercado, disciplina y determinación son una base sólida para emprender un nuevo reto dentro de la Corporación al ser nombrado Director de Key Accounts y Marketing de Xerox México.

Business Culture

La historia

que moverá tu empresa Storytelling Corporativo P

DN Corporativo es una empresa ecuatoria-

A na que ha trascendido las fronteras contan-

do historias de grandes marcas globales. Su nicho es la comunicación corporativa y su clave: entregar a las compañías herramientas digitales fundamentales para consolidar y comunicar su cultura organizacional.

La experiencia de ADN llega al mercado latinoamericano con el afán de asesorar a empresas para que tengan un enfoque de identidad y comunicación claro. Revista Ekos charló con los expertos en la narrativa corporativa (storytelling), para que nos cuenten su enfoque de cómo contar historias.

CONSOLIDE LA CULTURA DE SU EMPRESA

Experiencias

Historias En la esencia de toda compañía hay una historia, una traducción de sus fortalezas y sus aspiraciones. Cuando compartimos una historia, invitamos a otros vivir nuestra forma de ver las cosas.

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El cliente de hoy quiere experiencias memorables, quiere conectarse con empresas que se abren y exponen su ADN. El cliente percibe mayor valor cuando una experiencia permanece en su memoria.

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La era del video El video es el medio de mayor crecimiento, más efectivo y directo para la transmisión de mensajes. No hay otro medio que vincule tan emotiva y espontáneamente con las audiencias.

Actualidad

¿Para qué encontrar y contar una historia?

Una compañía tiene el deber de buscar conexiones profundas con sus colaboradores y clientes. Las conexiones se logran con historias que traducen la esencia auténtica de lo que la marca hace por las personas. ¿Cómo es el proceso?

Comienza con talleres internos e investigación, a esta fase la llamamos la búsqueda de la historia (story-scouting). Luego viene la realización, donde escribimos los guiones y el cliente pasa a ser la estrella de un video. En resumen, transformamos los pilares comunicacionales en historias emotivas que conecten con las audiencias, y usamos el video como medio. ¿Qué debe reflejar esa historia?

Hay que encontrar un sentido de

La unión hace la fuerza

propósito que logre crear comunidades de seguidores. Esa historia no es solamente lo que hace la empresa, ni cómo lo hace, es el por qué lo hace. ¿Qué recomendaciones pueden dar a las compañías que quieren profundizar su proceso de comunicación corporativa?

Usualmente les sugerimos que se hagan dos preguntas: ¿nos ven nuestros clientes como quisiéramos ser vistos? y ¿Comparten sus colaboradores un mismo sentido de propósito?

Si la respuesta a alguna de estas preguntas es negativa o provoca incertidumbre, será productivo comenzar un proceso de análisis de la esencia de la compañía. Y responderlas usando la metodología del storytelling.

ADN Corporativo permite a sus clientes obtener herramientas de comunicación capaces de crear diferenciación, orgullo y sentido de pertenencia.

Los Expertos Sebastián Cardemil Con más 20 años de experiencia en dirección y producción audiovisual, tiene la habilidad de mostrar la esencia de una organización con un lenguaje emotivo.

Cardemil ha dirigido videos corporativos para grandes marcas internacionales y ha filmado historias en todo el mundo, desde Asia hasta el Mar del Norte.

Matías Cortese Comunicador experto en destilar el ADN y lograr acuerdos internos, que dan claridad sobre el sentido y el propósito de las empresas.

Esto lo ha llevado a instrumentar proyectos de creación y renovación de marcas en varios países de Latinoamérica.

Para ver más del trabajo de Cardemil y Cortese ingrese a: www.adn-corporativo.com

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Business Culture I

Evolución

del endeudamiento

Deuda interna pública 2004 (millones de2005 dólares) 2003

Deuda externa pública (millones dólares al final del periodo) 2007 2008 2009 de2010 2011 2012

2006

2013 2014

45%

Fuente: Banco Central del Ecuador

50%

2011 2012

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21,9%

18,3% 15,1%

35,0%

8,8%

41,3%

44,5%

15,2%

18,4%

12.558,3

15,8% 38,9%

4.506,4

45,5%

12,7%

11,4%

11,4%

5,7% 10,9%

6,7% 10,6%

4,5% 16,0%

12,4%

10,5%

8,9%

1.501,9

2.653,9 2014

Éste también se ha incrementado en el país.

En el año 2014 se destinaron más de 5,100 millones de dólares a este rubro. La tendencia también es creciente en este caso, lo que incide también en el gasto público.

46,2% 19,2%

33,1%

34,0%

Venezuela

14,6%

2011 0% 2012 Argentina 2013 2014 Brasil

13,9%

2.653,9

1.501,9

Servicio l 10% de la deuda pública interna y externa

41,3%

49,0% 19,3%

Perú

20%

El servicio Servicio de la deuda interna pública (millones de dólares) de la deuda incluye tanto las amortizaciones el pago de intereses .

Servicio de la deuda externa pública (millones de dólares al finalcomo del periodo)

2013

65,6% 48,0%

65,8% 30,0%

27,0%

2.482,4

33,1%

Colombia Ecuador México 2014 2015

1.918,5

905,3 1.663,0

2010

48,9%

14,6%

13,9%

2009

30%

54,2%

34,0%

65,6%

65,8%

2008

Chile

958,5 1.459,8

1.650,4

1.799,6

3.872,7

2.390,0

1.720,7

2.482,4

2007

40%

Argentina Brasil

660,4 953,3

2010

2006

50%

1.578,9

2009

2005

0%

60%

1.429,4

2008

10%

1.896,3

2007

20%

3.297,1

2006

2.472,9

1.542,5 2.396,3

958,5 1.459,8

2005

1.918,5

660,4 953,3

2004

905,3 1.663,0

1.578,9

2003

Fuente: Banco Central del Ecuador

54,2%

48,9%

12,4%

10,5%

8,9%

2.482,4

1.918,5

2004

1.429,4

0

1.896,3

1.650,4

2003

1.000 2013 2014

Servicio de la deuda interna pública (millones de dólares) Servicio de la deuda externa pública (millones de dólares al final del periodo)

20

2.653,9 1.599,2 1.055,5

2011 2012

1.501,9

905,3 1.663,0

660,4 953,3

2010

3.872,7 1.459,8 958,5

1.578,9

1.650,4

2009

1.799,6

3.297,1 1.720,7

2.472,9

1.542,5

2008

3.297,1

1.000

2007

2.000

2.472,9

2.000

2006

3.000

2.396,3

3.000

2005

Servicio de la deuda interna pública (millones de dólares) Servicio de la deuda externa pública (millones de dólares al final del periodo)

30%

1.055,5 1.599,2

4.000 0

4.000

1.429,4

1.799,6

2004

5.000

2.390,0

2.396,3

2003

6.000

5.000

1.896,3

1.055,5 1.599,2

1.542,5

4.000

1.720,7

Fuente: Banco Central del Ecuador

2004 2005 2006 2007 2008 70% 2009 2010

Deuda externa6.000 pública (% PIB)

3.872,7

5.000

2.390,0

Deuda interna pública (% PIB)

2003 2011 2012 2013 2014

5,7% 10,9%

5,9%

6,4%

7,0%

8,9%

9,5%

9,3%

6.000

0

10,1% 15,8% 35,6% 38,9%

45,5%

26,0% 12,8%

17,9% 36,0% 40,8% 11,0%

9.926,618,3% 15,1% 10.767,8

7.780,5 15,2% 41,3% 9.973,2

8.621,9

7.364,2

10.028,5

40,8%

17,9%

4.665,0

18,4%

2.842,2

3.645,4

17,2%

El nivel de endeudamiento del país es de 2012 2013 2014 25,1% del PIB. Si bien2011 es uan cifra baja, su 15% Deuda interna pública (% PIB)manejo depende Deuda externatambién pública (% PIB) de la capacidad Deuda interna pública (% PIB) Deuda externa pública (% PIB) 60% 10% de pago del país. De todas manera se refleja la tendencia creciente que se da, si bien 5% 50% los valores de 2014 están por debajo de lo 0% registrado en 2007.

40% 70% 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

20% 0% 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

1.000

2014

Participación l de la deuda pública interna y externa en relación del PIB 5,9%

20,0% 6,4%

23,2% 7,0%

31,4%

35,0%

26,6% 8,9%

0%

12,7%

5%

9,5%

10%

11,4%

15%

12,7%

11,4%

20%

10,5%

11,4%

6,7% 10,6%8,9%

4,5% 16,0%5,7% 10,9%

6,7% 10,6%

4,5% 16,0%

17,2%

17,2% 5,9%

20,0%

23,2%

20,0% 6,4%

23,2%

9,3%

25% 5%

25%

7,0% 26,6%

30%

10%

31,4% 26,6%

15%

9,5%

20% 35%

35,0%

25% 40%

8,9%

31,4%

35,0%

30%

45% 30%

12,4% 9,3%

50%

35%

11,4%

35%

40%

2.000

2013

40%

45%

3.000

2012

0% del sector público. Por su parte, el endeudaOrganizaciones internacionales Gobiernos 2005 Bancos 2006y bonos2007Proveedores 2008 2009 miento interno tiene mayores limitaciones en sus montos, por lo que en 2015 habrá un maOrganizaciones internacionales Gobierno yor crecimiento del endeudamiento externo.

Deuda externa pública50% (millones de dólares al final del periodo)

Deuda interna pública (millones de dólares)

10.605,2

10.215,3 3.240,1

12.802,4

11.059,4 3.686,3

12.558,3

3.489,1

9.973,2

12.558,3 3.016,2

10.767,8

8.621,9

9.926,6

9.926,6

2011

7.780,5

2010

4.506,4

2009

Evolución l 100% 100% pública interna y externa de la deuda 90%

90% 80% 80% 10.000 70% de la deuda externa 70% La evolución refleja el 60% que se ha dado en 60% incremento los últimos 50%2014 el endeudamiento público 5.000 4 años. En 50% se ubicó40% en 25.360,70 millones 40% de dólares 30% 0 con la particularidad que es el 30% primer año 2003 2004 2005 2006 2007 2008 20% 2009 2010 2011 2012 2013 2014 en el que10% la deuda interna supera20% a la exterDeuda0% externa pública dólares alen finalgran del periodo) Deuda interna pública (millones de dólares) na. Estos valores han(millones podidode cubrir 10% 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 medida las necesidades de financiamiento 2012 2013 2014 7.780,5 7.364,2 9.973,2 4.665,0

7.364,2 4.665,0

2008

2.842,2 4.506,4 10.028,5 8.621,9

2.842,2

10.028,5

10.605,2

10.605,2

2007

3.645,4

2006

3.240,1

3.645,4

10.215,3

10.215,3

10.850,5

3.240,1

2005

3.277,6

11.484,0

2003 2004

0

3.277,6 11.059,4 10.850,5 3.686,3

0

3.489,1 11.484,0 3.686,3 11.059,4

5.000

3.016,2

10.000

5.000

3.489,1

11.336,9

10.000

3.016,2

15.000 15.000

11.336,9

20.000 20.000

11.484,0

15.000

25.000

10.767,8

25.000

12.802,4 11.336,9

20.000

10.850,5

30.000

30.000

3.277,6

25.000

12.802,4

30.000

en el país

Chile

Colombia 2014

8,8%

10,1% 10,1% 35,6% 35,6%

11,0% 36,0% 11,0%

26,0% 12,8%

18,3% 15,1%

Organizaciones internacionales

Gobiernos

35,0% 35,0% 21,9% 21,9%

8,8% 44,5% 44,5%

36,0%

26,0% 12,8%

18,3% 15,1%

18,4%

15,2%

15,2% 41,3% 41,3%

45,5% 18,4% 45,5% 17,9% 40,8% 17,9% 40,8% 15,8% 38,9% 15,8% 38,9%

100% 90% 80% 100% 70% 60%90% 50%80% 40%70% 60% 30% 50% 20% 40% 10% 30% 0% 20% 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 10% 0% Organizaciones internacionales Gobiernos Bancos y bonos Proveedores 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 de Finanzas BancosFuente: y bonosMinisterio Proveedores

Evolución l de la deuda externa por acreedores El análisis de la deuda por acreedor consiste en un estudio del movimiento de los préstamos clasificados entre organismos internacionales, gobiernos, bancos proveedores y de financiamiento de balanza de pagos. La evolución de los componentes de la deuda externa evidencia una clara disminución de la participación de los bancos y bonos a partir del año 2009 mientras que incrementa la presencia de los gobiernos debido a los créditos otorgados por el segmento de gobiernos.

46,2% 46,2% 19,3% 19,3% 19,2% 19,2%

49,0%

48,0%

30,0%

30,0%

27,0%

27,0%

33,1%

33,1%

14,6%

13,9%

13,9% 14,6%

34,0%

34,0%

48,0%

54,2%

50% 40% 40% 30% 30% 20% 20% 10% 10% 0% Argentina Brasil Chile Colombia Ecuador México 0% Argentina Brasil Chile Colombia 2014 Ecuador 2015 México 2014 2015

41,3% 41,3%

49,0%

48,9%

60% 50%

48,9%54,2%

70% 60%

65,8% 65,8% 65,6% 65,6%

70%

Perú Perú

Venezuela Venezuela

Fuente: FMI

Comparación l regional de la deuda bruta del gobierno general Las proyecciones del FMI muestran que los países de América Latina experimentan una disminución en sus niveles de endeudamiento bruto entre los años 2014 y 2015 a excepción de Argentina, Chile, Ecuador y México. Dentro de la región existe una importante disparidad en cuanto a la relación de la deuda bruta frente al PIB ya que por un lado Brasil maneja el mayor nivel de deuda con 65,6% para el año 2015 mientras que Chile posee una deuda proyectada de 14,6%.

Business Culture 858,1

980,1

1.159,1

1.578,6

141º Colombia

135º Ecuador

129º Perú

114º México

Colombia 141º 141ºColombia

858,1 858,1

2.286,3 94º Brasil

Ecuador 135º 135º Ecuador

79º Venezuela México 114º 114º México

89º Argentina Perú 129º 129º Perú

90º Uruguay

980,1 980,1

2.400,3

2.481,5

1.159,1 1.159,1

3.060,8

1.578,6 1.578,6

3.301,6

2.286,3 2.286,3 72º Chile Brasil 94º 94º Brasil

2.481,5 2.481,5 6.696,9

2.400,3 2.400,3 3.493,8 Uruguay 90º 90º Uruguay 70º China

9º

Venezuela Venezuela 79º 79ºFrancia 29º

Argentina 89º Argentina Alemania 32º 89º

3.060,8 3.060,8 7.022,6

11.919,8

3.301,6 3.301,6

Estados Unidos Chile 72º 72º Chile

3.493,8 3.493,8

Alemania 32º 32º Alemania

70º 70ºChina China

6.696,9 6.696,9

I

Consumo

de electricidad

Per Cápita anual (kWh por persona) Fuente: CIA World Factbook

El kilovatio-hora (kWh) consiste en una medida utilizada para la facturación del consumo eléctrico domiciliario. Al realizar un análisis del consumo de electricidad per cápita de 214 naciones, se determina una amplia disparidad en este indicador. Por un lado, países co1.500 mo Islandia, Noruega y Kuwait poseen los índices de consumo 1.081,02más 1.000 altos con 52.621 kWh, 24.558 kWh y 16.090 kWh por persona res-

pectivamente. Mientras que Sierra Leona, Chad, Afganistán e Islas Marianas del Norte registran un indicador menor a 10 kWh por persona. El Ecuador se encuentra entre los países de América Latina que consumen un menor grado de electricidad per cápita registrando un valor de 980 kWh.

500 0

-233,85

-500

1.500 1.500 1.000 1.000 500 500 0 0 -500 -500 -1.000 -1.000 -1.500 -1.500 -2.000 -2.000 -2.500 -2.500

-1.000

1.081,02 1.081,02

-2.500

-233,85 -233,85

-829,50 -829,50

-1.978,73 La balanza comercial se establece como un ele-

mento fundamental en el crecimiento de la eco-

2008 -440,61 -440,61

-1.978,73 -1.978,73 2009 2009

2010 2010

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2009

2010

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250 200

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Balanza comercial -1.040,99

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2008 2008

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Empresas Públicas

2012 2012

2013 2013

2014 2014

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110

ecuatoriana debido2014 a su importante nivel 2011nomía2012 2013

de dependencia con el sector externo. En 2014 se evidenció una leve recuperación de este indicador debido a la aplicación de políticas de restricción a las importaciones manejadas por el gobierno.

En 2015, las restricciones son aún maEmpresas Privadas yores, lo que a su vez tendrá incidencia en el comportamiento de este indicador.

45 52

51

47

100

250 250

Empresas Públicas Empresas Públicas

200 200 150 150

50 Privadas Empresas Empresas Privadas 0

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2007

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2008 47

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2007 2007

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2011 2011

2012 2012

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2014 2014

100 100 50 50 0 0

Fuente: Banco Central del Ecuador

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131 PRODUCCIÓN 134 145 158NACIONAL

2011

DE PETRÓLEO (Millones de barriles) 2012

2013

2014

La producción de petróleo en el país creció en los últimos 3 años. Es así que en 2014 la producción se incrementó en 57,3%, ubicándose en 203 millones de barriles. Este crecimiento permitió generar mayores recursos para el país, sobre todo debido a la mayor participación de la producción pública (77,83%). La dependencia hacia el precio es lo que genera los resultados más importantes en la economía ecuatoriana y el escenario en este ámbito es poco favorable.

I

PRODUCTIVIDAD Conexión y avance| El IoT es más que la conexión de objetos; es la posibilidad de automatizar procesos diarios en la vida cotidiana y gestionarlos a largo plazo.

Internet de todo Un concepto que evoluciona hacia una red global de información y comunicación. a deducción fue simple: si

necta computadoras y los dispositivos que se adhieren a la Red se proliferan día a día es necesario crear un nuevo concepto.

Con este pensamiento, en 2008, expertos del Massachusetts Institute of Technology (MIT) denominaron lo que hoy se conoce como Internet de las Cosas (IoC). En un mundo “smart”, IoC se simplifica en objetos conectados que comparten información entre sí. Para Andrés Rojas, consultor estratégico de ventas de IBM, Nike es un ejemplo coyuntural. La marca cambió su giro de negocio y, ahora cuentan con procesos industriales para desarrollar artículos tecnológicos que podrían cambiar la experiencia de hacer ejercicio.

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Pero, ¿qué tal ir un paso más allá y pretender que la conexión de objetos permita un procesamiento de data? Para comprender esto, Cisco promueve un concepto: Internet de Todo (IoT). Si el primero (IoC) son objetos conectados para compartir información y tomar decisiones, el segundo (IoT) pone mayor énfasis al proceso de recolección, almacenamiento y análisis de esta información. El IoT es más que la conexión de objetos; brinda la posibilidad de analizar la información de estos objetos y tomar decisiones a largo plazo.

Wilson Parra, ingeniero de sistemas para proveedores de servicios de Cisco, cuenta cómo se manejan los desechos en Barcelona (España) a través del Internet de las Cosas

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y el Internet de Todo. El cabildo instaló sensores en los contenedores de basura que detectan si están llenos, medios o vacíos. Esta información es enviada a los dispositivos de los recolectores, quienes saben cuándo pasar por basusero sin perder tiempo. Hasta aquí se trata de un sistema IoC, pero cuando el Municipio adquirió un software para recolectar, almacenar y analizar todos los datos de los dispositivos conectados para cambiar el sistema de recolección de desechos, el proceso se dio a partir de IoT.

IoT

nueva tendencia

conexión y agilidad

L la Internet ya no solo co-

El IOT está en todo

Mientras las personas de la tercera edad requieren cuidados especiales, sus familiares buscan clubes o enfermeras que estén con ellas durante el día. ¿Qué pasa si no consiguen los lugares ni las personas adecuadas? La tecnología puede ser una opción. Los adultos mayores podrían usar wearables o sillas de ruedas con sensores que detectan fluctuaciones en sus signos vitales o caídas, las cuales envían alertas directamente al 911 o a un pariente cercano. ¿Quién no ha buscado por horas un parqueadero en el centro comercial? IoC también lo soluciona.

Hay un sistema en Estados Unidos que permite al usuario reservar - desde una app - parqueaderos vacios y saber cuáles y cuántos espacios están ocupados, disponibles o reservados. Con la información, la administración del centro comercial encontraría soluciones de negocio. Las aseguradoras en América Latina han encontrado con IoC la innovación. A través de sensores en el carro, las aseguradoras determinan cuál es la cobertura para el cliente y así, solo cobran el espacio, reduciendo los montos de las primas. Así se puede comprender que la adopción de estas tendencias tienen impactos económicos.

Quito empieza a ver los resultados de implementar estrategias de video vigilancia IP en sus calles.

De hecho, la tecnología se está convirtiendo en una de las aliadas de las autoridades para proteger a los ciudadanos. Una sola cámara instalada en una calle puede llegar a reducir las infracciones y los delitos ciudadanos a la mitad como sucede con las foto multas en el Ecuador”, explica Kerench Rodríguez, gerente de D-Link Ecuador.

Internet de las Cosas e Internet de Todo, nuevas tendencias TIC útiles desde rutinas diarias hasta para tomar grandes decisiones de negocio.

Para leer el artículo completo: Puede visitar el sitio web de COMPUTERWORLD, la revista de los profesionales de las Tecnologías de la Información: www.ekosnegocios.com/computerworld

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Business Culture

1 Día en un gran Lugar para trabajar Novartis 'Cuida y Cura'

I

evista

Ekos

llegó

a

R Novartis Ecuador, multi-

pulsa la interacción y fomenta la hospitalidad y el equilibrio.

Cuando se abren las puertas de sus instalaciones enseguida se divisan espacios abiertos y totalmente iluminados, esto porque la empresa le apuesta a un ambiente saludable de trabajo, con áreas cálidas y cómodas. Están implementadas con cafeterías, terrazas y salas tecnológicas, lo que im-

Y no solo la infraestructura lo hace un lugar cómodo, en el que cualquier persona quisiera trabajar; sino que en el ambiente se siente el orgullo y sentido de pertenencia en los colaboradores. Y lo transmiten. Y lo cuentan. Marcelo Gutiérrez, visitador médico de la Línea Cardiometabólica, a pesar de estar la mayor parte de horas fuera de oficina, al llegar a Novartis se relaja y abiertamente comparte

nacional famacéutica consolidada en Ecuador como un Gran Lugar para Trabajar- GPTW.

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con sus compañeros, debido a la política de puertas abiertas. Conforme avanza el día la simpatía y alegría de su gente al hablar de Novartis reafirma el argumento sobre el espacio agradable y sano que es para trabajar.

Empoderamiento total En Novartis se viven al máximo las dimensiones de un GPTW: todos los colaboradores tienen un sólido compromiso con la misión empresarial de ‘Curar y Cuidar’ al paciente.

Business Culture

PATRICIA TORRES Gerente de Talento Humano

"Para Novartis no existe la estrategia por sí sola; está atada a la misión y a la cultura de la compañía. Es muy acertado en nuestra gestión que las ideas se conviertan en acciones y las acciones en logros e impactos positivos para la organización. Para ello, es importante generar una plataforma de trabajo de alto desempeño, lo que se logra a través de metas y compromisos a medirse permanentemente y con esto también conseguir el impacto en el paciente y en la sociedad. ¿Cómo lo hacemos? Con contribución de equipo, ambiente de retos y, sin duda, enfocados en una organización comprometida con visión de crecimiento. Novartis Ecuador a través de su talento cumple una gestión efectiva, productiva y eficiente con el fin de ofrecer las mejores alternativas terapéuticas y a través de ellas una mejor calidad de vida para nuestros pacientes".

La multinacional tiene presencia en 180 países en el globo, con una amplia experiencia de 150 años, esto es de vital importancia para la tarea de hacer las cosas con excelencia. La compañía atiende a un billón de pacientes en el mundo. En Ecuador está presente desde el año 1996, con oficinas en Quito, Guayaquil y Cuenca.

Lo han hecho parte de su ADN corporativo y es inherente a su estrategia de negocio. Así, la empresa investiga constantemente qué alternativas terapeúticas son las mejores para el mercado local.

De ahí que cuente con un amplio portafolio de productos. Son un referente en el sector farmaceútico y ocupan un lugar importante entre las 1.000 empresas más grandes de Ecuador (Ver Ekos Agosto 2014). Esta productividad, está comprobado, es el resultado del compromiso de los colaboradores, gracias al buen clima laboral.

Desde el primer momento que un colaborador es parte de Novartis se le brinda cercanía y preocupación. Por ejemplo la alta dirección designa a los líderes que acompañarán el desenvolvimiento y desarrollo de sus equipos.

dentro de un contexto de cumplimiento de metas. Y da un paso más allá, se preocupa por el bienestar emocional y físico de sus colaboradores a través de la campaña mundial ‘Be Healthy’ que promueve las pausas activas y el cuidado integral de su gente.

Este GPTW dice y hace lo que profesa: además de los beneficios legales, ofrece otras compensaciones monetarias y no monetarias (alimentación, flexibilidad de horarios, plan de carrera) siempre

Por estas razones Novartis Ecuador se ha posicionado como un Gran Lugar para Trabajar, contribuyendo de manera especial en la construcción de un ambiente sano y atractivo.

Impulso y cercanía

TALENTO NOVARTIS Patricia Torres, Gerente de Talento Humano; Carmen Rosa Villalba; Especialista de Talento; Raquel Zambrano, Gerente Legal and Compliance; Ángeles del Pozo, Coordinadora de Comunicación; Cristina Alarcón, Asistente de Gerencia; Cristina Larrrea, Especialista de Compensaciones y Beneficios; Marcelo Gutiérrez, Visitador Médico-Línea Especialidades; y, Patricio Vélez, Auditor Interno.

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Business Culture

La experiencia docente en la Escuela de Empresas Universidad San Francisco de Quito l

Por: Santiango Castro- Profesor de la Escuela de Empresas USFQ. Magíster en Desarrollo de la Inteligencia, Coach Certificado y Licenciado en Comercio Internacional.

P

n la búsqueda permanente del aula de clase,

E migrando de reunión en reunión, usuarios

frecuentes de aeropuertos y terminales, amigos de taxistas y transportistas, sin horarios fijos, siempre con evaluaciones por calificar y pendientes por entregar, pero sobre todo, con una motivación incondicional de aportar al desarrollo de otros. Ellos son una especie de 'gitanos del saber', trovadores de la Sociedad del Conocimiento; se trata de los formadores empresariales.

Encontrar un lugar de convivencia para satisfacer el espíritu gregario de estos seres de oficio pedagógico resulta difícil pero no imposible. Después de vivir 16 años en esta búsqueda y maratón de conocimientos, habilidades y actitudes encontré el lugar y, quién lo iba a imaginar, en la mejor universidad privada del Ecuador, la USFQ. A la fecha, suman ya cuatro años desde que este viajero encontró pista propicia: la Escuela de Empresas USFQ. Estos cuatro años no solamente han significado un espacio de convivencia, sino también un

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proceso de crecimiento personal e institucional en todo sentido. En este tiempo he podido acompañar al equipo de la Escuela de Empresas tanto en el desarrollo de su know-how profesional cada vez más integral y sólido, así como también en la institucionalización de procesos. Por mencionar algunos, en este tiempo se han fortalecido sistemas, se han combinado equipos nacionales e internacionales de profesores, se han estructurado y formalizado procesos y, lo más importante, se han consolidado los vínculos de la educación empresarial con ese sello distintivo que caracteriza a la USFQ denominado Artes Liberales.

LA EDUCACIÓN EMPRESARIAL TRASCIENDE AL COMPROMISO Y A LA VISIÓN DE VIDA.

Luego de 20 años como formador empresarial y cuatro años de compartir la experiencia de formación con la Escuela de Empresas, reconozco, valoro y celebro el diseño y la ejecución de un sistema de educación especializado para empresas con carácter integral, sistémico, actualizado, humano y en permanente mejoramiento. Además, desde el punto de vista pedagógico, la Escuela de Empresas promueve la aplicación de sistemas y técnicas probadas como el aprendizaje significativo, el constructivismo, el desarrollo del pensamiento crítico, el equilibrio entre la teoría y la práctica, entre otros. La Escuela de Empresas ofrece propuestas educativas empresariales de calidad internacional al alcance de las empresas tanto ecuatorianas como extranjeras radicadas en nuestro país.

Negocios y país I

Imbabura y

sus ferias solidarias

I

mbabura es una provincia con una diversidad significativa en las actividades productivas. Esto se evidencia en la ‘Feria Solidaria’ que desde hace cinco años abrió sus puertas en Ibarra; pequeños productores ofertan decenas de productos como hortalizas, frutas, granos, jugos, productos naturales, hierbas, entre otros.

USD

560

es el valor de arrendamiento en la feria.

Bajo esta iniciativa, el comercio asociativo permite que más de 300 familias de la Asociación de Productores y Comercialización de Desarrollo Social e Integral "Llacta Pura Pukuchikkuna se beneficien directamente de su actividad. María Eliza Tamba, es una las fundadoras de la asociación, para ella “este espacio es una forma de integrar nuestro trabajo y ofrecer productos saludables, además, formalizar la actividad. En este sentido, en febrero, la Prefectura de Imbabura firmó un convenio de cooperación con los pequeños productores de la asociación con el fin de fortalecer el proyecto que promueve el comercio asociativo y solidario. Entre los compromisos de

la prefectura constan la asistencia técnica agropecuaria, fortalecimiento organizativo, relaciones humanas y gastronomía. Además de realizar el seguimiento y evaluación de las actividades e inspecciones de campo.

En contexto De acuerdo a cifras arrojadas por el Ministerio de Coordinación, Empleo y Competitividad, la población económicamente activa de la provincia se ubica principalmente en tres sectores: agropecuario con un 28%, manufactura con el 19% y el comercio al por mayor y menor con el 17%. Son datos que para las autoridades locales sirven de respaldo para crear vínculo con el sector productivo. En esto concuerda Pablo Jurado, Prefecto de Imbabura, quien menciona que la iniciativa viabiliza el comercio directo, sin intermediación y a precios justos. A parte de ello, se garantiza productos frescos y de calidad para el consumo de la ciudadanía.

Mejor organización: Miguel Salas, administrador de la Asociación de Productores y Comercialización de Desarrollo Social e Integral "Llacta Pura Pukuchikkuna", cree que la organización en estos espacios es primordial por imagen y mayor acercamiento al consumidor. "Los comerciantes hemos seguidos todos los procesos acordados en las capacitaciones y se ha logrado que las ferias sean un éxito. Hemos implementado la carnetización para que ninguna persona que no sea parte de la asociación pueda estar en las ferias", fue su punto de vista.

Fuente: Prefectura de Imbabura

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Nos Visitó

Carla Barbotó

'Con felicidad

se puede hacer mucho más' I

a cita fue a las 8 de la mañana, una hora poco habitual para un desayuno, pero Carla Barbotó (Quito, 1975) se adapta a los hábitos y costumbres que marcan su agenda. Desde 2002, dirige SKS Farms, el emprendimiento que dio vida a la marca Pacari Chocolate (2008), con un modelo de negocio exitoso, basado en la elaboración de chocolate con cacao orgánico fino de aroma.

L

Subió a las oficinas de Ekos en el ascensor general, acompañada tan solo de una persona de su confianza. En su encuentro con Ricardo Dueñas, Presidente Ejecutivo de Revista Ekos, compartió un diálogo personal y totalmente relajado. "Soy de pocas ceremonias y protocolos. Soy una persona sencilla, como cualquier otra", dice.

Pero es mucho más. Fue reconocida como Mujer del Año por una prestigiosa revista del país, por su trayectoria como empresaria innovadora ecuatoriana.

Su visión de negocio es clara: “consolidar una empresa basada en principios sostenibles y ambientales, elaborando el chocolate más fino del Ecuador".

El camino no ha sido fácil, pero tampoco imposible, y más cuando el timón es la felicidad, "buscamos una idea de negocio que, a pesar del paso de los años, no nos decepcione y que nos emocione como si fuera el primer día", dice. Ya ha pasado una década y en Pacari la felicidad sigue siendo su filosofía empresarial.

'Aquí el miedo no existe' Barbotó fundó Pacari junto a su esposo Santiago

Carla Barbotó es una mujer que disfruta de la naturaleza y deportes acuáticos. Es una completa aficionada al surf y cada vez que tiene la oportunidad escapa a las playas ecuatorianas para practicar con su esposo Santiago. "Gracias al surf y a ciertos amigos en común nos conocimos y descubrimos que juntos podíamos llegar lejos". Están casados varios años y tienen dos hijos: Martin y Agustina a quienes les transmiten sus valores familiares y personales.

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Nos Visit贸

CEO de PACARI / Esposa, madre y empresaria. Realiz贸 sus estudios superiores en la Universidad San Francisco de Quito donde obtuvo un BA en Finanzas y Marketing.

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Nos Visitó

Ricardo Dueñas, Presidente Ejecutivo de Revista Ekos junto a Carla Barbotó, CEO de Pacari Chocolate.

'EL MIEDO AQUÍ NO EXISTE. SEGUIMOS ADELANTE CON PACARI, QUE EN QUECHUA SIGNIFICA NATURALEZA O AMANECER. ES NUESTRA IDENTIDAD'

La gestión de la CEO de Pacari oficialmente despegó y poco a poco forjó su red de contactos profesionales. Durante aquellos viajes, en una ocasión ingresaron a un 'Whole Foods Market' (Estados Unidos) y ofrecieron flores orgánicas. Los compradores quedaron encantados y dijeron que sí.

instintos y se jugó por los productos del Ecuador, de ahí que junto a su esposo visitaron ferias internacionales para promocionar productos orgánicos que solo en el país se pueden encontrar: panela, llantén, quinua...

A partir de ese momento y de una llamada con un pedido de chocolate, la pareja se enfocó en el cacao orgánico -y más cuando en el Ecuador se tiene el mejor del mundo, explica. "Santiago y yo dijimos sí tenemos, con determinación, sin miedo. El miedo aquí no existe, dijimos sí vamos".

Peralta, un par de años después de su matrimonio y de que emprendieran en negocios como la venta de muebles de oficina o de la exportación de flores. En el último caso Barbotó aprendió el valor del esfuerzo. Y del fracaso, porque esta idea les dejó cuántiosas pérdidas económicas.

Fue un shock. Iniciar en el negocio del chocolate era aventurarse otra vez y empezar de cero. Y así fue. Pacari inició en una pequeña oficina arrendada, con computadoras donadas.

Como toda emprendedora nata, Carla le apostó a seguir sus

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Nos Visitó

En ese momento empezamos a buscar a los agricultores orgánicos y solo encontraron una cooperativa que vendía este tipo de cacao a Francia. Carla y Santiago identificaron a los agricultores orgánicos y empezaron por agruparlos para poder certificar sus cultivos. Es así que las fincas de sus proveedores de cacao orgánico están calificadas por “USDA Organic” y la Regulación Orgánica 2092/91 de la Unión Europea, las cuales garantizan la pureza de sus productos.

Así, con total alegría y simpatía propias de la CEO de Pacari, compartió una historia que le apostó a lo orgánico y a la felicidad de hacer las cosas que aman. Una empresa que le apostó a lo ecuatoriano y que hoy es un modelo transparente en todas las fases de la cadena productiva, (desde el árbol a la barra) y que ubica en primer lugar al productor. Una idea basada en innovación, responsabilidad social, sostenibilidad y el comercio directo con agricultores.

Conexión, gran acierto Carla Barbotó es considerada una exitosa ejecutiva, mérito ganado a pulso, gracias a su seguridad en la toma de decisiones.

Para ella es fundamental el bien-

estar de sus proveedores y trabajadores, dentro de los principios de sostenibilidad y como parte de su estilo de vida. Por ejemplo, los colaboradores de la oficina de Pacari encuentran cada mañana un vaso de jugo de naranja recién exprimido en sus escritorios para mantenerse activos día a día. Asimismo, el almuerzo para los colaboradores de la planta está preparado con productos orgánicos, lo cual obedece a la convicción de Carla de mantener consistencia entre sus principios y prácticas. Tiene bajo su mando una compañía con 57 empleados directos, repartidos entre la fábricas y puntos de venta, así como 3.500 agricultores involucrados.

La presidenta ejecutiva de Pacari es una mujer de detalles.

Esa personalidad se refleja en la construcción de marca y cuida a detalle la calidad del producto, desde la selección de la pepa del cacao, hasta la transformación a una barra de chocolate, empaque, comercialización y exposición nacional e internacional.

Su mejor estrategia ha sido su conexión directa en toda la cadena de valor. Los resultados están a la vista y por eso hoy en día Pacari es un caso exitoso empresarial ecuatoriano.

Impacto Pacari La relación directa mantiene con sus proveedores les ha permitido entender sus necesidades mutuas y establecer un profundo compromiso con la calidad final. La empresa agrupa a 3.500 familias de agricultores orgánicos, que incluye a cacaoteros, grupos de mujeres andinas que cultivan la uvilla, recolectan mortiño, y a los productores de sal de Maras (Cuzco).

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MANAGEMENT Y PACARI

La marca ha sido reconocida por tres años consecutivos (2012, 2013 y 2014) como la mejor compañía mediana de exportación del Ecuador por la Federación Ecuatoriana de Exportadores (Fedexpor).

Pacari ha sido por tres años consecutivos (2012, 3013 y 2014) , los máximo ganadores en el International Chocolate Awards.

Además, la marca ha ganado 53 medallas de oro y plata por la calidad de su chocolate.

Pacari se vende en Whole Foods Market, Estados Unidos y se expenden en 36 países del mundo (dato 2015).

Sus chocolates son los únicos biodinámicos en el mundo, es decir que este método de agricultura va más allá de los criterios orgánicos, utilizando técnicas innovadoras como la aplicación de preparados naturales.

Santiago Peralta recibió el título de “Mejor Chocolatero del Mundo , por parte de la Asociación de Industrias de Chocolate Fino, una agrupación integrada por cerca de 300 representantes de la industria a nivel mundial .

La importancia

de involucrarse con el cliente

¿Cómo se posiciona la marca Adelca en Ecuador?

Trabajamos para que Adelca se posicione en Ecuador como una marca líder en fabricación y comercialización de productos de acero para la construcción. A pesar de ser un producto muy frío, queremos que sea una marca amigable y llamativa.

Los tres atributos principales de Adelca...

Adelca es una empresa dinámica, emprendedora y enfocada al cliente. Esto se evidencia en nuestra cadena de valor que inicia con la adquisición de la materia prima (chatarra ferrosa), entregando a nuestros proveedores soluciones novedosas como “El Club de Recicladores”; el uso de tecnología de punta y el asesoramiento técnico en el proceso de fabricación es otro de los puntos estratégicos para la empresa. ¿Cómo es la relación con sus clientes?

El involucramiento y conocimiento que tenemos de nuestros clientes es primordial. Trabajamos de la mano con ellos, con objetivos claros, retadores y a largo plazo.

Adelca y el 2015…

El año 2015, en general para toda la industria, viene con muchos retos.

Nosotros como Adelca, creemos en el país y en su gente. Durante este año iniciamos la construcción de la Planta de Milagro, con una inversión que supera los USD 100 millones, la cual tiene como propósito sustituir importaciones de materia prima, apoyo al crecimiento del sector de la construcción y atender mercados externos.

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ÁLVARO ROSADO VALENCIA| Gerente de Mercadeo de Adelca Ocho años en la empresa.

MKT

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Por: Víctor Zabala, Unidad de Investigación Económica y de Mercado Ekos (UIEM) / Silvana González y María José Muñoz, Equipo Editorial Ekos.

La banca y sus protagonistas.

Nuevas reglas cambian el escenario.

Las entidades afinan sus estrategias.

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Tema Central

l papel que juega el sistema financiero en

E el país es esencial para el funcionamiento

de la economía y por consiguiente, para el desarrollo de Ecuador. Un sistema que tiene la capacidad de estimular y recibir el ahorro de una sociedad y distribuirlo entre los agentes económicos: ciudadanos, empresas y Estado, incentiva las actividades de consumo e inversión y genera un efecto multiplicador beneficioso en el tiempo.

La banca del siglo XXI demanda exigencias adicionales, ya que se enfoca, además de la intermediación financiera clásica de captar ahorro y colocar crédito, en proveer una variedad de productos y servicios que permitan realizar transacciones ágiles y eficientes enfocándose en altos estándares de calidad y servicio. La banca ecuatoriana no escapa a este gran reto, sobre todo, en este 2015 en el que se oficializaron las nuevas reglas de mercado a partir de la entrada en vigencia del Código Orgánico Monetario y Financiero (septiembre 2014). En este contexto, las entidades financieras tienen el desafío de consolidar nuevas estrategias para el desarrollo de las actividades de intermediación financiera.

Opciones e instrumentos diferentes Esta normativa generará un movimiento en la estructura de las entidades financieras, en el que se consolidarán fusiones y ventas de instituciones, y se verá la transformación de algunas Mutualistas, Cooperativas y Sociedades Financieras a bancos.

Además, el Código plantea la inclusión del dinero electrónico como medio de pago; y si bien no es un instrumento de emisión monetaria -por su necesidad de mantener convertibilidad a dólares físicos-, si faculta incrementar la velocidad de circulación del dinero, lo que permitirá realizar más transacciones con menor circulante. Por ejemplo, será un medio de pago que utilizará el celular para la compra de bienes en establecimientos como autoservicios, farmacias, supermercados, etc. El respaldo será en dólares, es decir, si una persona

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Tema Central

tiene un dólar podrá cambiarlo por su igual en electrónico. Hay más. El Código regula el crédito; extiende el seguro de depósitos a todas las entidades financieras, incluidas cooperativas y establece un seguro para los usuarios de las aseguradoras.

Las reglas están en vigencia. Los desafíos están pendientes; y, las estrategias se afinan en el sistema financiero ecuatoriano.

Desempeño 2014 El año pasado fue un periodo donde se mantuvo el crecimiento de la economía (4,05%) y en el cual el consumo y la actividad económica impulsaron el crecimiento de varios sectores. El sistema financiero en su rol de intermediador de recursos, presentó una tendencia similar a la economía y experimentó crecimiento en activos, cartera de crédito y depósitos del público, que se reflejaron en mejores resultados en sus pérdidas y ganancias.

Pese a este crecimiento, se experimentó en el sistema de bancos privados una reducción en el número de actores pasando de 24 bancos en 2013 a 23 en 2014, esto debido a la fusión de Promérica con Produbanco y a la liquidación de Banco Sudamericano. Asimismo, se calificó como banco privado la ex Cooperativa Codesarrollo.

Las instituciones financieras en el Ecuador, conforme crecen las necesidades y exigencias de sus clientes, han empezado un proceso de innovación y renovación de infraestructura y sistemas de información, para reducir

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los tiempos de atención al cliente, mejorar la satisfacción y diferenciar su propuesta de valor en el mercado.

Estos cambios son palpables especialmente en los siete bancos más grandes del país, aunque incluso la diversificación de productos y servicios financieros se observan en cooperativas de ahorro y crédito que empiezan a ofrecer servicios de banca en línea, cajeros automáticos, tarjetas de débito, propuestas que, hasta hace algunos años, eran exclusivamente de los bancos.

tera de crédito que representa el 62% del total de activos.

La cartera de créditos del sistema financiero privado ascendió a USD 25.5 mil millones en 2014, reportando un crecimiento frente a los USD 22.6 mil millones en 2013 y reportó una tasa de crecimiento del 11.4% desde diciembre 2013.

Del total de cartera de créditos 847 millones corresponde a cartera en riesgo, valor que implica un incremento en el indicador de morosidad del sistema del

EN SU CONJUNTO EL SISTEMA FINANCIERO DEL ECUADOR REPORTÓ USD 437 MILLONES EN UTILIDADES, LO QUE SIGNIFICA UN AUMENTO SOBRE SU RENTABILIDAD. (DICIEMBRE DE 2014).

El sistema financiero privado está conformado por Bancos, Cooperativas de Ahorro, Mutualistas y Sociedades Financieras.

En su conjunto el sistema financiero privado reporta a diciembre 2014 un total de activos por USD 41,7 mil millones. Los bancos representan el 81% del total del sistema; las cooperativas de segmento cuatro el 13%; las sociedades financieras el 4%; y, las mutualistas el 2%.

Los activos han crecido a una tasa del 8,6% entre 2013 y 2014, 1% menos que el crecimiento registrado entre los años 2013 y 2012. Los activos están conformados principalmente por la car-

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3,2% en 2013 al 3,3% en diciembre 2014.

En su conjunto el sistema reportó a diciembre 2014, USD 437 millones en utilidades que representa un retorno sobre el activo (ROA) del 1,06% y un retorno sobre el patrimonio (ROE) del 10,3%, esto significa un aumento en la rentabilidad del sistema financiero frente a lo observado en 2013, cuando el ROA reportado fue del 0,96% y el ROE fue del 9,3%.

Bancos Privados Del total de activos del sistema de bancos privados, el 87% se concentra en los siete ban-

Tema Central

cos más grandes: Pichincha (29,4%); Pacífico (12,6%); Guayaquil (12%); Produbanco -Grupo Promérica (11,7%); Bolivariano (8,3%); Internacional (8%); y, Austro (4,7%). La concentración se ha incrementado puesto que en diciembre de 2012 los siete bancos más grandes concentraban el 82% de los activos, mientras que en 2013 representó el 84%.

Este incremento se explica por la fusión de Promérica con Produbanco, sin embargo demues-

Produbanco (13,6%), Guayaquil (13,1%) y Loja (12,9%). Lo que representa un cambio importante en las instituciones más rentables observadas en 2013, período en el que las cinco instituciones con mayor ROE fueron Citibank (14,4%); Procredit (13,6%); Internacional (13,5%); BGR (12,4%); y, el Banco Bolivariano (12,3%). Para este año 2015 se espera la entrada de protagonistas importantes como Diners Club, principal actor en el segmento de sociedades financieras, que por las regulaciones finan-

este mercado al mantener activos por USD 828.9 millones, que corresponde al 16% del total de activos del sistema de Cooperativas. En términos de tamaño le siguen las Cooperativas Jardín Azuayo (459,8); 29 de Octubre (382,6); Cooprogreso (313,2); Oscus (260,6); y, San Francisco (250,9).

En cartera de crédito las cooperativas segmento cuatro en su conjunto gestionan USD 4.050 millones lo que es el 16% del total de la cartera del sistema fi-

LOS CINCO BANCOS MAS RENTABLES EN RELACIÓN A SU PATRIMONIO A DICIEMBRE DE 2014 FUERON: BGR (16,8%); INTERNACIONAL (14%), PRODUBANCO (13,6%), BANCO GUAYAQUIL (13,1%) Y BANCO DE LOJA (12,9%).

tra que la brecha entre los grandes y demás competidores es más grande, manteniendo el sistema de bancos privados una estructura cada vez más oligopólica.

Las utilidades de este segmento se reportaron en USD 334.7 millones en diciembre 2014, evidenciando una recuperación frente a los USD 268 millones reportados el año previo.

Estos resultados implican una tasa de crecimiento de las utilidades del 20% y corresponden a un índice de rentabilidad sobre activo del 1% y una rentabilidad sobre patrimonio del 10,7%.

Los cinco bancos más rentables en relación a su patrimonio a diciembre de 2014 fueron: BGR (16,8%), Internacional (14%),

44

Las Cooperativas

nanciero. Sin embargo la morosidad de la cartera de crédito es superior al promedio del sistema financiero, ya que alcanza el 5% del total de la cartera.

Las cooperativas segmento cuatro a diciembre 2014 tienen activos totales por USD 5276 millones, que frente a los USD 4627.4 millones reportados en 2013, significa una tasa de crecimiento anual del 12,3%. Estos activos se encuentran distribuidos en 37 entidades, de las cuales las 10 instituciones más grandes concentran el 62,7% del total de activos, lo que demuestra que este mercado se encuentra mejor distribuido y por lo tanto es más competitivo en términos de concentración y poder de mercado. La Cooperativa JEP (Juventud Ecuatoriana Progresista) de Cuenca es el principal actor de

Las utilidades a diciembre de 2014 se encontraron en alrededor de USD 59,8 millones, con un incremento cercano a los USD 4,9 millones en utilidades con respecto a 2013, y con un índice de rentabilidad sobre activo de 1,13% y una rentabilidad sobre patrimonio de 8,24%, presentando una reducción frente a los indicadores presentados en 2013, en los que el ROA fue de 1,19% y el ROE de 8,51%. Las cinco cooperativas más rentables en relación a su patrimonio a diciembre de 2013 son: Alianza del Valle (17,4%); San Francisco (15,7%); Tulcán (13,1%); Cacpeco (12,7%) ; y, Atuntaqui (12,1%).

cieras tiene el proyecto de convertirse en Banco privado en un futuro cercano.

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Tema Central

Ranking financiero 2014: Metodología de clasificación y calificación Para elaborar una clasificación de entidades financieras que mida su desempeño en el mercado ecuatoriano se usó la metodología CAMEL; ésta mide y analiza cinco parámetros fundamentales: capital, activos, manejo corporativo, ingresos y liquidez. Dicha evaluación es utilizada en el sector financiero para hacer mediciones de riesgo corporativo. Basándose en los resultados de los estados financieros debidamente ajustados, que las entidades financieras reportan a la Superintendencia de Bancos (SB), CAMEL asigna una calificación comprendida del 1 al 5, para cada uno de los índices propuestos, los cuales se sopesan concordantemente. El uso de indicadores financieros, tomados del balance de un banco, impone limitaciones al construir un índice de situación financiera, entre las que se destaca la diferente naturaleza de los negocios que desarrollan los bancos.

DEFINICIÓN DE INDICADORES Y PONDERACIONES Los indicadores para definir la situación de cada categoría (Liquidez, Patrimonio, Rentabilidad, Morosidad, Eficiencia, Calidad de Activos) y las ponderaciones de cada indicador se detalla en el siguiente cuadro:

Categoría

Liquidez Patrimonio (Solvencia)

Bancos grandes (activos superiores a 1.000 millones).

Bancos medianos (activos entre 200 y 1.000 millones). Cooperativas grandes (activos superiores a 175 millones). Cooperativas medianas (activos entre 75 y 175 millones) y, Sociedades financieras.

Es importante notar que no se elabora un ranking ni para bancos pequeños (activos menores a 200 millones, ni para cooperativas pequeñas (activos menores a 75 millones) puesto que estos grupos, aparte de contar con pocos integrantes, son bastante heterogéneas y por lo tanto la volatilidad de sus indicadores es grande. Por lo que la metodología utilizada para la puntuación y ranking no es aplicable.

Tasa de crecimiento del patrimonio

Rentabilidad

ROA

Rentabilidad

ROE

Morosidad

Calidad de activos Calidad de activos

MARZO 2015 EKOSNEGOCIOS.COM

Cartera vencida y contaminada / cartera total Gasto operativo / activo total Activo productivo / Activo Total Tasa de crecimiento de la cartera de crédito

Ponderación

Ponderación final

1

0.15

0.5

0.2

0.5

0.2

0.5 0.5

0.2 0.2

1

0.15

1

0.15

0.5

0.15

0.5

0.15

CRITERIOS DE CALIFICACIÓN La calificación de cada indicador se realizará por la dispersión del resultado de cada indicador en el grupo de análisis, de acuerdo a la naturaleza de cada indicador, por ejemplo hay indicadores que son mejores entre más bajos son y viceversa. De esta forma la calificación de cada indicador se realizará de acuerdo a lo que se determina en el siguiente cuadro:

Categoría Mayor a 2 desviaciones estandar Entre + 1 y + 2 desviaciones estandar Entre -1 y + 1 desviaciones estandar Entre -1 y -2 desviaciones estándar Menor a -2 desviaciones estandar A que indicador aplica

46

Fondos disponibles/ Obligaciones con el público Patrimonio sobre activos

Patrimonio (Solvencia)

Eficiencia

Es por esto que se busca elaborar la calificación con grupos homogéneos; en el caso de las cooperativas y sociedades financieras, si bien hay entidades más grandes que otras, al ser la actividad económica de cada institución parecida, se puede trabajar con estas entidades como un grupo homogéneo, sin embargo en los bancos los instrumentos financieros que se usan así como la naturaleza del negocio cambia en función del tamaño de la entidad, por lo que se ha decidido separar a las entidades por sus niveles de activos en los siguientes grupos:

Indicador

Indicador

Ponderación

Ponderación final

5

1

1

4

2

2

3

3

3

2

2

5

1

1

5

Solvencia; rentabilidad; calidad de activos

Liquidez

Morosidad; eficiencia

Core business

Cooprogreso visionando el

Una institución que cree en el desarrollo del país y su gente. Lo hace a través de productos y servicios que se ajustan a las necesidades de sus socios con atención de calidad y eficiencia.

desarrollo de las Pymes | P

se firmó un convenio con la Corporación Financiera Nacional y su Fondo Nacional de Garantías, el cual permite afianzar hasta el 50% operaciones de las pymes que se enmarquen en actividades del cambio de la matriz productiva.

Con esta visión el segundo semestre del año 2014 se incrementó nuestro monto máximo de colocación de USD 150.000 a USD 200.000 por operación de crédito y un plazo máximo de cinco años plazo.

a oferta de productos y de calidad es parte crucial de la misión institucional de Cooprogreso. En esta línea a partir del cuarto trimestre del año 2011 ofrecen a sus socios y clientes un crédito para las pequeñas y medianas empresas (Pymes), sean estas personas naturales o jurídicas que se dediquen a cualquier tipo de actividad de comercio o producción dentro de las zonas de influencia de Cooprogreso.

el paradigma de creer que una institución cooperativa no posee la suficiente capacidad de trabajar en este tipo de créditos; sin embargo, con el tiempo nuestros socios y clientes han visto que la seriedad y la responsabilidad en el trabajo que realizan nuestros ejecutivos ha permitido a la cooperativa convertirse en una de las principales instituciones del segmento popular y solidario que atiende al sector de la pequeña y mediana empresa en el país.

En sus inicios la incursión en el segmento comercial fue difícil por

Desde inicios de 2014 se potenció el producto ‘Pymes’ y con ello

L servicios

Luego de un poco más de tres años del lanzamiento del producto y ahora con un equipo de cuatro ejecutivos enfocados netamente en generar operaciones pymes y manteniendo un crecimiento sostenido al cierre del mes de enero de 2015 se mantiene una cartera bruta de USD 5.436,237 millones.

Cooprogreso piensa en el futuro de los microempresarios ecuatorianos, apoya su desarrollo y los involucra cada vez más al sector productivo a través de un nuevo producto serio y respaldado por nuestra trayectoria y experiencia.

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47

Tema central

Nueva configuración y reglas para el sistema financiero

Entrevista al Superintendente de Bancos del sector se incrementaron en 67 millones; los depósitos en el mismo período crecieron en un 11%. ¿Cuál ha sido el papel de los principales actores?

Como consecuencia de la estabilidad en las tasas de interés, así como de los controlados niveles de inflación, las entidades que conforman el sistema financiero han tenido la seguridad para un desempeño eficaz, lo cual se refleja en el incremento de sus utilidades y en sus números reportados.

CHRISTIAN M. CRUZ | SUPERINTENDENTE DE BANCOS DEL ECUADOR

¿Cuál es el estado del sector financiero de Ecuador?

Como Superintendencia de Bancos (SB) podemos garantizar que el estado del sector financiero es sólido y tiene buenos niveles de solvencia; es un sistema sano en el cual la ciudadanía puede confiar sus ahorros. ¿Cómo se evidencia esa solvencia?

De acuerdo con la información cortada al 31 de diciembre de 2014 se reportan un incremento a nivel de activos en el último año de alrededor del 9%; las utilidades

¿Cuáles fueron los cambios más importantes en 2014?

El principal cambio fue la emisión del Código Orgánico Monetario y Financiero, lo que instó a que se agrupe todo el sector financiero nacional en tres sectores principales: privado, público y el popular y solidario. El actual Código pone reglas claras para todos los agentes y establece nuevos parámetros. ¿Qué parámetros?

Por ejemplo, ampliación del requerimiento de patrimonio en el sistema financiero y la disposición de que los bancos tengan un nivel de especialidad y una autorización para sus actividades. Así, un banco puede definir que se dedicará al

Christian M. Cruz es un funcionario con amplia trayectoria en el sistema financiero y con conocimiento del sector público.

Su experiencia profesional se basa en su participación tanto en el sector privado como en el público: ha sido Intendente General en la Superintendencia de Bancos (SB); Intendente General

48

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microcrédito por lo que ahora tendrá que garantizar que su metodología crediticia estará adaptada para brindar este tipo de servicio.

También puede ser que un banco sea múltiple pero debe tener la autorización que garantice que puede atender a diferentes segmentos de crédito. No obstante, la SB emitirá una autorización después de que se revise que existe la metodología necesaria para otorgar créditos en todos los segmentos que la institución oferte. ¿ Ya se están emitiendo estas autorizaciones?

El proceso como tal está prorrogado hasta que cada uno de los bancos defina si va a estar en un solo segmento o en muchos.

Otro cambio destacado...

Antes existía un proceso de regulación para el sector financiero privado, público y seguros y otra entidad que regulaba al sector de la economía popular y solidaria y otra para la parte de seguros; además estaba el Banco Central en la parte de moneda. El objetivo es que la regulación y la política estén alineadas. Ya no habrá un sistema disperso sino uno que unifique los criterios de política económica. ¿Cuáles son sus desafíos y estrategias al frente de la SB?

Técnico en la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria; Asesor en la Comisión de lo Económico y Tributario de la Asamblea Nacional; Subsecretario del Ministerio de Agricultura; Director Financiero en el Senescyt.

Está posicionado como Superintendente de Bancos desde el mes de enero de 2015.

Tema central

Habrá una orientación de supervisión basada en riesgos para precautelar el interés de la ciudadanía, así mismo habrá un control extrasitu del desempeño de las entidades. La idea de tener un sistema de control basado en riesgos tiene como objetivo reforzar los sistemas que se han desarrollado hasta ahora.

Adicionalmente mi gestión se enfocará en implementar las disposiciones establecidas en el Código especialmente el tema del fortalecimiento patrimonial, los mínimos de patrimonio que deben tener la entidades financieras, determinar la segmentación que va a tener la banca en función de los productos que van a brindar, etc. ¿Cómo desde la SB se está gestionando para que más personas tengan acceso a la banca?

Uno de los objetivos de la SB es generar un mayor porcentaje de bancarización e incluir cada vez más a las personas que no necesariamente tienen una cuenta bancaria o que no la usan o no transaccionan a través del sector. ¿Por qué poner énfasis en la inclusión bancaria? ¿Qué factores son determinantes?

Muchas veces los bancos, privados sobre todo, lo que buscan son ingresos y utilidad y está correcto porque para eso están constituidos y buscan nichos en los cuales pueden obtener su mayor nivel de ingresos.

Ahora deben buscar más mecanismos de atender ciertos segmentos de la población en los cuales no pudieran tener los mismos niveles de utilidad. ¿Qué planes existen para el incentivo del crédito productivo?

Como miembro de la Junta de Política y Regulación Monetaria he participado en la definición de los nuevos segmentos crediticios los cuales van a incorporar incentivos para que las instituciones financieras privadas tengan la motivación de colocar más recursos en el sector productivo a mayores plazos y menores tasas. Dichos incentivos constarán en la normativa que deberá entrar en vigencia en los próximos meses.

Los desafíos del sector...

Los mayores desafios para el sector financiero serían lograr mayores niveles de eficacia, mejorar la seguridad bancaria y desarrollar nuevos productos que sean más inclusivos para la mayoria de la población, además de desarrollar un trabajo comprometido con el sector público para generar una mayor oferta de créditos y financiamiento de actividades productivas.

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49

Tema Central

l Bancos privados grandes contaminada / cartera total), 4,39% en el índice de eficiencia (gasto operativo / activo total) y 87,39% en el indicador de calidad de activos (activo productivo / activo total).

Banco Internacional ocupa por segundo año consecutiva la primera posición en el ranking financiero Ekos.

Le sigue Bolivariano con una rentabilidad superior al promedio del segmento bancos grandes con un ROE del 12,7%, lo que demuestra su crecimiento prudente sin afectar eficiencia, rentabilidad y morosidad de la cartera de crédito.

TOTAL 100%

CALIDAD DE ACTIVOS

ROE

EFICIENCIA

ROA

MOROSIDAD

LIQUIDEZ

ENTIDAD

PATRIMONIO

RENTABILIDAD

TASA CRECIMIENTO PATRIMONIO

Dentro del segmento de bancos privados grandes (Bancos con activos superiores a 1000 millones), se genera el 88% de las utilidades del sistema de bancos privados, el 88% de los depósitos y el 86% de la cartera de crédito.

Estas siete instituciones mantienen en promedio 24,02% como indicador de liquidez (fondos disponibles / obligaciones con el publico), 9,02% en el indicador de solvencia (patrimonio / activos), 1,04% en el ROA, 11,71% en el ROE, 2,48% en el índice de Morosidad (cartera vencida y

TASA CRECIMIENTO CARTERA

Ranking

INTERNACIONAL

5

2

3

4

4

5

3

2

4

75,5

BOLIVARIANO

5

2

2

3

5

4

4

3

2

70,5

PRODUBANCO

4

2

2

3

4

4

3

5

4

70

GUAYAQUIL

5

3

4

3

3

3

3

2

1

62,5

PACIFICO

4

5

3

1

3

3

2

3

3

61,5

AUSTRO

4

2

1

2

2

4

2

2

2

50

PICHINCHA

3

2

1

1

3

2

1

2

1

38,5

1

Fuente: Superintendencia de Bancos / Elaboración: UIEM

2012

2013

2.118.817

2.505.514

2.677.112

Cartera de crédito

1.151.666

1.395.266

1.585.992

Depósitos

1.838.137 31.577 239.527 245.650

2.195.506 27.563 271.220 283.552

2.352.981 32.181 292.388 305.378

Activos

Por segundo año consecutivo Banco Internacional es el más rentable de los bancos grandes y ocupa la posición de excelencia debido a sus buenos indicadores de rentabilidad, eficiencia, y morosidad.

Con una tasa de gasto operativo sobre activo total de 3,3%, un nivel de morosidad del 1.4%, y un ROE del 14%(14,65%).

Utilidades Clientes* Cuentas*

2014

*Información de Cuentas y Clientes corte a octubre 2014

Banco Bolivariano ocupa nuevamente el segundo lugar al mantener el menor nivel de morosidad del segmento bancos grandes con un índice de cartera en riesgo de apenas el 0.73%. También presenta buenos indicadores de eficiencia (3,94%) y de activo productivo (89.3%).

2012

2013

Activos

2.224.024

2.525.228

2.794.406

Cartera de crédito

1.079.950

1.215.676

1.460.124

Depósitos

1.920.350 28.037 582.826 593.393

2.160.726 24.721 784.004 800.252

2.431.329 28.256 865.178 883.905

Utilidades Clientes* Cuentas*

2014

*Información de Cuentas y Clientes corte a octubre 2014

50

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Tema Central

Apoyo al sector productivo Banco Internacional |

Actor decisivo en el segmento de bancos grandes ¿Qué ejemplos concretos se pueden citar sobre la gestión en 2014?

Renovamos nuestra apuesta por el sector productivo, el comercio exterior y el relacionamiento con los grupos de interés, considerando que las acciones que emprendemos tienen una repercusión sobre ellos, citamos algunos ejemplos:

FRANCISCO NARANJO | PRESIDENTE EJECUTIVO BANCO INTERNACIONAL

¿Cuáles son los factores determinantes para mantenerse en primer lugar del Ranking Financiero?

Los factores de gestión determinantes para Banco Internacional son: el estricto apego a sus valores y filosofía, la promesa de servicio enfocada en el cliente y la prudente gestión financiera que contribuye al desarrollo económico y productivo del país. Ser un aliado y comprender las necesidades financieras de nuestros clientes, así como, brindar una adecuada asesoría para la toma de decisiones que nos permite tener una empatía que redunda en confiabilidad.

• Colocación de Créditos Productivos. El 80% de nuestra cartera está dirigida al sector comercial; enfocado a pequeñas, medianas y grandes empresas.

• Alcanzamos por tercer año consecutivo el primer lugar en el negocio de Comercio Exterior (cartas de crédito y créditos documentarios). Así cerramos el año con una participación del 25,71%.

• Talento humano altamente calificado y con experiencia en banca y otros sectores de la industria.

Apostamos por su capacitación continua: en 2014 se invirtió más de 34 mil horas.

• Renovación de la plataforma transaccional de ventanillas, optimizando un 24% del tiempo de atención, lo cual impacta en el incremento de la productividad y la calidad de servicio hacia los clientes en la red de oficinas.

Desafíos 2015: El principal giro de negocio de Banco Internacional es atender a pequeñas, medianas y grandes empresas; lo que le ha permitido consolidarse como uno de los bancos líderes en colocación de Créditos Productivos, acompañado de excelentes indicadores de morosidad que demuestran la calidad crediticia de sus clientes.

¿Cómo influyó la nueva normativa financiera? ¿Qué estrategias adoptó Banco Internacional?

La visión de largo plazo está siempre presente en Banco Internacional. Además de sus políticas internas, la entidad cumple a cabalidad con la normativa vigente, legislación bancaria y mejores prácticas internacionales en materia de manejo de riesgos.

Una de sus fortalezas ha sido la flexibilidad para adaptarse a los escenarios normativos, asegurando siempre la estabilidad de la entidad y su proyección hacia el futuro. ¿Qué rol asume el banco en el sistema financiero?

Durante varios años, y gracias a la confianza de sus clientes, Banco Internacional ha mantenido una posición de privilegio, ocupando el sexto lugar del mercado en activos totales, en el cual la cartera de crédito en 2014 incrementó en un 11.77% frente al obtenido en 2013.

Banco Internacional cuenta con una destacada reputación, resultado de la capacidad de adaptación frente a los distintos contextos socioeconómicos por los que ha atravesado el país, así como a su prudente gestión y a su desempeño en el segmento corporativo.

Sin embargo, el Banco se encamina hacia un rol más activo con personas naturales y sus familias, ofreciendo diversas y flexibles soluciones con la finalidad de incrementar su participación en este segmento, sin dejar su protagonismo en el sector empresarial.

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51

Tema Central

Produbanco- Grupo Promérica subió al tercer lugar por sus indicadores de morosidad, eficiencia y tasa de crecimiento de su cartera de crédito. El índice de gasto operativo sobre activo total se ubicó en 4.11%; la cartera en riesgo representó el 1,87% de la cartera total y por la fusión alcanzó tasas de crecimiento de su cartera de crédito del 41% y de su patrimonio en un 12%

Banco Guayaquil presenta una mejora importante de sus indicadores lo que le permite pasar al cuarto lugar del ranking, debido a sus indicadores de rentabilidad y de solvencia patrimonial. El indicador ROA alcanzó el 1.27%, el más alto en el segmento de bancos grandes, el indicador ROE se ubica en 13.1%, mientras que su relación de patrimonio sobre activos alcanzó el 9.65%.

2012

2014

2013

2.601.146

2.965.558

3.924.935

Activos

3.342.113

3.514.457

4.048.411

Cartera de crédito

1.245.195

1.500.322

2.124.199

Cartera de crédito

1.874.418

2.004.812

2.304.103

Depósitos

2.158.393 41.361 512.230 534.222

2.434.782 28.692 566.362 591.811

3.424.269 40.160 748.532 804.977

Depósitos

2.574.522 35.421 819.804 845.196

2.750.272 40.497 894.266 919.616

3.081.756 51.291 1.332.400 1.360.994

Utilidades Clientes* Cuentas*

2014

2013

2012 Activos

Utilidades Clientes* Cuentas*

*Información de Cuentas y Clientes corte a octubre 2014

Banco del Pacífico presenta una reducción en el ranking del tercero al quinto lugar. Pese a mantener el indicador de solvencia más alto (12%) del segmento de bancos grandes. Hay deterioro en los indicadores de eficiencia (3,76% en 2013 al 4,76% en 2014); la morosidad de la cartera se incrementa del 1,38% al 2,66%. ROA baja de 1,2% a 1,1% y el ROE baja de 9.8% a 9.4%.

*Información de Cuentas y Clientes corte a octubre 2014

Banco del Austro mantiene buenos indicadores de eficiencia operativa al registrar un índice del 4,23%, sin embargo se encuentra por debajo del promedio de su segmento en los indicadores de rentabilidad y morosidad de la cartera, al reportar un ROA de 0,86%, un ROE del 9,86% y un índice de morosidad del 4,35% el más alto de los bancos grandes.

2012

2013

Activos

3.319.962

3.859.843

4.251.265

Activos

Cartera de crédito

1.806.687

1.853.447

2.388.064

Cartera de crédito

746.908

824.036

927.223

Depósitos

2.746.704 48.027 651.615 628.957

3.198.830 40.855 698.927 678.449

3.293.152 48.114 661.590 643.030

Depósitos

1.018.150 14.057 445.191 498.736

1.160.500 12.293 487.632 546.408

1.346.868 13.545 617.442 619.341

Utilidades Clientes* Cuentas*

2014

2012

Utilidades Clientes* Cuentas*

*Información de Cuentas y Clientes corte a cctubre 2014

Banco Pichincha es la entidad financiera más grande del país en nivel de activos (9883 millones).

Pese a mantener la utilidad nominal más alta del sistema 79.7 millones, presenta un indicador de rentabilidad ROA de 0,81% un ROE de 9,34%, que junto a su tasa de morosidad de la cartera de crédito del 3,62%, hace que ocupe el séptimo lugar en el ranking.

52

MARZO 2015 EKOSNEGOCIOS.COM

1.213.264

2013 1.390.467

2014 1.577.640

*Información de Cuentas y Clientes corte a octubre 2014

2012

2013

2014

Activos

8.092.708

9.023.581

9.883.037

Cartera de crédito

4.854.072

5.380.233

6.158.778

Depósitos

6.489.978 65.918 2.007.778 2.180.313

7.208.513 53.541 2.268.075 2.570.904

8.265.051 79.731 2.526.196 2.933.012

Utilidades Clientes* Cuentas*

*Información de Cuentas y Clientes corte a octubre 2014

Tema Central

Grandes l Los protagonistas Rentabilidad

Morosidad

16% 13,59% 13,96% 13,13% 14% 12,71% 12% 9,86% 9,39% 9,34% 10% 8% 6% 4% 1,20% 1,13% 1,02% 1,01% 0,86% 1,27% 0,81% 2% 0% Pacifico

Internacional Austro Produbanco Bolivariano ROA

Pichincha

Guayaquil

Internacional

1,37% 1,85%

Produbanco

2,66%

Pacifico

2,77%

Guayaquil

3,62%

Pichincha Austro

4,35%

Solvencia

Internacional

Patrimonio sobre activos

3,28%

Gasto Operativo / Activo Total

Bolivariano

14,0%

3,94%

12,0%

Produbanco

4,11%

Austro

4,23%

Guayaquil

4,78%

3,00%

4,00%

5,00%

8,71%

8,64%

8,61%

7,95% 7,53%

6,0% 4,0%

5,65% 2,00%

9,65%

8,0%

4,76%

Pichincha

12,1%

10,0%

Pacifico

1,00%

Bolivariano 0,73%

0,00% 0,50% 1,00% 1,50% 2,00% 2,50% 3,00% 3,50% 4,00% 4,50% 5,00%

ROE

Eficiencia

0,00%

Cartera vencida y contaminada / Cartera total

6,00%

2,0% 0,0%

Pacifico

Austro Guayaquil

Calidad de Activos

Pichincha

Internacional Produbanco Bolivariano

Liquidez

Activo Productivo / Activo Total

90% 89%

88,56%

87,99%

87,73%

88% 87% 86,49% 86%

86,43% 85,28%

85% 84% 83%

PacĂ­fico

Internacional Austro Pichincha Produbanco bolivariano Guayaquil

Fondos disponibles / Obligaciones con el pĂşblico

89,3%

Pichincha Pacifico

13,78% 21,21% 22,62%

Austro Guayaquil

26,03%

Internacional

27,02%

Bolivariano

27,02%

Produbanco

0,00%

30,42%

5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00%

MARZO 2015 EKOSNEGOCIOS.COM

53

Tema Central

l Bancos medianos

CALIDAD DE ACTIVOS

ROE

EFICIENCIA

ROA

MOROSIDAD

LIQUIDEZ

ENTIDAD

PATRIMONIO

RENTABILIDAD

TOTAL 100%

instituciones que se destacan por mantener altos niveles de rentabilidad y eficiencia financiera. BGR es el banco con el ROE más alto del sistema de Bancos Privados, mientras que Banco de Loja mantiene buenos indicadores de eficiencia operativa y de crecimiento de su cartera de crédito, en tanto que Citibank, demuestra los mejores resultados en sus índices de morosidad de la cartera de crédito.

TASA CRECIMIENTO PATRIMONIO

Dentro del segmento de Bancos Medianos, (instituciones con activos entre 200 y 1000 millones), los Bancos Solidario, Machala y BGR quedan como los principales actores en términos de tamaño por nivel de activos, después de la salida de Promérica de este segmento.

Mientras que en temas de eficiencia las instituciones que mejores indicadores registraron a diciembre 2014 en relación a su grupo fueron los bancos BGR, Loja y Citibank,

TASA CRECIMIENTO CARTERA

Ranking

BGR

4

2

3

4

4

4

3

3

4

71

LOJA

5

2

2

3

3

4

3

4

3

66,5

CITIBANK

4

2

2

3

5

4

3

2

2

64,5

MACHALA

5

2

1

1

4

4

2

3

2

58,5

PROCREDIT

4

3

4

3

3

3

1

1

2

57

SOLIDARIO

3

4

3

2

2

2

3

3

2

52

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros / Elaboración: UIEM Ekos

1

2012

Esta institución alcanza el primer lugar debido a sus bajos niveles de morosidad 1,78%, y su alto indicador de rentabilidad sobre el patrimonio ROE del 16,84% el más alto del segmento bancos medianos. Otros aspectos fuertes en relación a su grupo corresponde a sus niveles de activos productivos 89,2% y de gasto operativo sobre activo total 5,38%.

54

MARZO 2015 EKOSNEGOCIOS.COM

2013

2014

Activos

572.069

606.713

642.803

Cartera de crédito

335.018

350.260

395.421

Depósitos

448.902 5.502

506.424 4.853 243.972 250.608

545.764 7.717 255.554 268.299

Utilidades Clientes* Cuentas*

*Información de Cuentas y Clientes corte a octubre 2014

Tema Central

La solidez de BGR

Gestionar procesos ágiles y cercanos |

La entidad ocupa el primer lugar en bancos medianos como clientes tuvieran la mayor satisfacción de trabajar en esta entidad, con proyecciones a largo plazo, y contar con servicios y atención de excelencia, respectivamente.

¿Por qué es importante que un banco se enfoque en un nicho específico?

¿Qué estrategias son efectivas para conseguir resultados positivos y sostenibles?

ALEJANDRO RIBADENEIRA | GERENTE GENERAL BGR

Por segundo año consecutivo BGR lidera el ranking financiero de los bancos medianos ecuatorianos. ¿Cómo ha conseguido la institución mantenerse en esta posición y con qué enfoque de negocio?

Los resultados que se evidencian desde el año 2013 son parte de un proceso de transformación integral del banco que inició hace ocho años (2007). BGR fijó como eje central de esta transformación al ser humano. Esto significó establecer objetivos retadores y desarrollar un arduo trabajo para que tanto nuestros colaboradores

Hemos trabajado en varios frentes: por ejemplo en la capacitación continua y motivación al personal. Para nosotros no es un simple slogan que el recurso humano es lo más importante de la organización, lo decimos y lo hacemos; nuestros clientes: cinco años atrás la lealtad y satisfacción de ellos era negativa, hoy estamos con un índice de satisfacción importante del 88,75% gracias a un trabajo sostenible y con visión de futuro.

Además promovemos la eficiencia en nuestros procesos y enfoque en un buen Gobierno Corporativo con estándares internacionales de acción, lo que fortalece las bases de la institución. Y un punto estratégico que es la apuesta tecnológica, el segundo rubro más importante en el que invierte BGR, y otros como: canales electrónicos, CRM, BPM, sistemas que facilitan procesos internos y que sirven para estar muy cerca del cliente.

Proyecciones 2015: "En general el sistema financiero presenta resultados financieros estables y adecuados a pesar de las medidas duras que han impuesto al sector financiero. En esta línea, los bancos se han desarrollado ágilmente y cerraron el 2014 con adecuados indicadores de liquidez, solvencia, cobertura y morosidad.

No es necesario ser un Banco de nicho para ser exitosos. Existen bancos muy bien administrados en Ecuador que atienden a todos los segmentos de mercado. En nuestro caso ha sido muy beneficioso explotar la relación comercialestratégica que tenemos con el personal de las Fuerzas Armadas.

Ellos no solo son clientes, también coadministran y son accionistas importantes. Esta trilogía clienteadministrador- accionistas, es una gran fortaleza de la institución. ¿Se podría decir que es un servicio inclusivo servir a las Fuerzas Armadas?

Si se entiende servicio inclusivo como promesa generadora de cambios sociales y estructurales de la sociedad, en nuestro caso específicamente del sector militar, indudablemente sí. BGR aporta a su bienestar y el de sus familias.

Por ejemplo, el banco exige menos requisitos para abrir cuentas, inversiones o tomar créditos, asimilando su condición laboral.

Tratamos de hacer todo lo posible para facilitar su acceso a los servicios financieros.

El año 2015 arrancó con incertidumbre, hay que enfrentar efectos exógenos como la caída del precio del barril de petróleo, con mucha cautela. Sin embargo, los bancos ecuatorianos en los últimos años han fortalecido su estructura y servicios para enfrentar escenarios difíciles. En BGR apostamos por un servicio eficaz, cercano y con productos de vanguardia".

MARZO 2015 EKOSNEGOCIOS.COM

55

Tema Central

l Cooperativas grandes

Estas entidades se destacan en los rubros de morosidad, solvencia, rentabilidad y eficiencia financiera. Cacpeco,

sobresale de las demás por sus niveles de solvencia con patrimonio sobre activos del 19%, rentabilidad sobre activo ROA del 2,43%, Morosidad 4,2% y eficiencia operativa 4,3% lo que le permite alcanzar la puntuación más alta en su segmento. Los indicadores que esta Cooperativa de Ahorro y Crédito son satisfactorios tomando en cuenta el tipo de productos que maneja y el mercado en el que se enfoca, alcanzando mejores indicadores que muchos de los bancos privados.

CACPECO

4

3

4

TASA CRECIMIENTO CARTERA

CALIDAD DE ACTIVOS

5

ROE

EFICIENCIA

5

ROA

MOROSIDAD

PATRIMONIO

ENTIDAD

LIQUIDEZ

RENTABILIDAD

4

3

2

3

TOTAL 100%

En el segmento de Cooperativas Grandes, activos superiores a 175 millones, sobresalen dentro del grupo las cooperativas Cacpeco, San Francisco y Riobamba. Estas instituciones pese a no ser las más grandes en volumen de activos o en su cobertura regional mantienen los mejores indicadores de su segmento.

TASA CRECIMIENTO PATRIMONIO

Ranking

76,5

SAN FRANCISCO

4

3

4

4

4

4

3

3

4

75

RIOBAMBA

5

3

3

3

5

4

3

2

2

71,5

JARDIN AZUAYO

3

2

3

3

4

4

3

4

4

67,5

OSCUS

4

2

2

2

4

4

3

2

2

59,5

JUVENTUD ECUATORIANA PROGRESISTA

3

2

2

2

4

3

2

4

3

57

MEGO

4

3

1

1

2

5

2

1

1

49,5

COOPROGRESO

5

1

2

2

3

1

2

3

2

48,5

29 DE OCTUBRE

5

2

1

1

2

3

1

3

1

46

Fuente: Superintendencia de Economía Popular y Solidaria / Elaboración: UIEM EKOS

1

2012 130.564

Activos

Por segundo año consecutivo ocupa esta misma posición en este segmento, en comparación con el Ranking Financiero 2014 (ver edición 243, julio 2014). Es una entidad financiera que sobresale por sus niveles de solvencia con patrimonio sobre activos del 19%, rentabilidad sobre activo ROA del 2,43%, morosidad 4,2% y eficiencia operativa 4,3%.

56

MARZO 2015 EKOSNEGOCIOS.COM

2013

2014

151.704

175.972

Cartera de crédito

99.970

114.916

126.895

Depósitos

91.680 3.537

108.000 4.144

127.014 4.255

Utilidades

*Información de Cuentas y Clientes corte a Octubre 2014

Tema Central

l Cooperativas medianas su cartera de crédito. Cabe resaltar que, a diferencia del año anterior este segmento ha tenido un movimiento interesante y notable, pues la Cooperativa de Ahorro y Crédito Tulcán ocupaba el puesto número uno del segmento; le seguía Alianza del Valle y el tercer lugar lo ocupaba Santa Rosa.

La competitividad, las nuevas estrategias así como los nuevos productos y servicios hacen que el escenario se modifiquen y nuevos nombres ocupen las posiciones del ranking.

TASA CRECIMIENTO CARTERA

CALIDAD DE ACTIVOS

ROE

EFICIENCIA

ROA

MOROSIDAD

PATRIMONIO

ENTIDAD

LIQUIDEZ

RENTABILIDAD

TOTAL 100%

El segmento de cooperativas medianas con activos entre 75 y 175 millones se caracteriza por mantener instituciones más pequeñas en tamaño de activos pero con un enfoque territorial y una visión del nicho o segmento de mercado mucho más definido. Instituciones de Ahorro y Crédito como Alianza del Valle, Cacpe Pastaza y Cacpe Biblian ocupan las primeras ubicaciones debido a sus indicadores de rentabilidad, morosidad, eficiencia y crecimiento demostrado en

TASA CRECIMIENTO PATRIMONIO

Ranking

ALIANZA DEL VALLE

4

2

4

5

4

4

4

3

4

76,5

CACPE PASTAZA

5

4

4

3

4

2

3

4

4

73,5

CACPE BIBLIAN

4

3

3

3

3

5

3

3

4

71

TULCAN

4

4

4

4

2

3

3

2

3

64,5

SAN JOSE

5

2

2

2

4

4

3

3

2

64

EL SAGRARIO

4

4

3

3

3

4

2

1

2

61,5

23 DE JULIO

4

5

4

3

3

1

2

3

2

59,5

ANDALUCIA

4

3

2

2

3

2

4

2

4

58

SANTA ROSA

4

4

2

1

3

2

3

4

3

57,5

PABLO MUÑOZ VEGA

3

3

3

3

3

2

2

4

3

57

ATUNTAQUI

3

3

3

3

4

2

3

2

2

56,5

MUSHUC RUNA

4

4

3

3

1

2

3

2

2

52,5

CAMARA DE COMERCIO DE AMBATO

4

2

1

1

4

3

1

3

2

51

15 DE ABRIL

4

3

1

1

1

3

1

1

1

39

Fuente: Superintendencia de Economía Popular y Solidaria / Elaboración: UIEM EKOS

1 2012 Cooperativa Alianza del Valle con activos de USD 157.8 millones es la institución más grande del segmento de cooperativas medianas, y presenta buenos índices de rentabilidad al reportar un ROA de 2,3%, un ROE de 17.4%, buenos índices de Morosidad y eficiencia, al reportar niveles de cartera en riesgo del 3,4% y tasas de gasto operativo cercanas al 4%, estos buenos indicadores de desempeño.

58

MARZO 2015 EKOSNEGOCIOS.COM

2013

2014

Activos

97.677

124.217

157.793

Cartera de crédito

87.567

104.474

127.993

Depósitos

66.878 2.898

90.426 3.107 188.752 207.697

118.169 3.600 205.478 229.478

Utilidades Clientes* Cuentas*

*Información de Cuentas y Clientes corte a octubre 2014

Tema Central

l Sociedades Financieras

Dentro del segmento de sociedades financieras se reduce el número de actores de 10 entidades a siete entidades y este número seguirá reduciéndose conforme se aplique el Código Orgánico Monetario y Financiero y las sociedades financieras se vayan fusionando con otros bancos, se vendan o se conviertan en Bancos. Las siete instituciones que reportaron activos en 2014 suman un total de 1775 millones, de los cuales Diners Club ocupa un 84%. En el sistema de

bancos privados para el 2015 se espera la entrada de instituciones importantes como Diners Club principal actor en el segmento de sociedades financieras, que por las nuevas regulaciones tiene el proyecto de convertirse en banco privado en un futuro cercano. En comparación con el ranking Ekos de 2014 también hay un destacable movimiento pues un segundo lugar lo ocupaba Leasingcorp y en tercer lugar, Fidasa, quien este año está en una cuarta posición.

2

5

4

4

4

3

2

2

69,5

PROINCO

4

1

3

3

5

3

1

4

5

67,5

GLOBAL

3

2

3

3

4

4

3

3

2

62

FIDASA

5

2

2

2

3

4

3

3

2

61

LEASINGCORP

5

4

2

2

2

4

3

2

2

60,5

UNIFINSA

4

1

2

2

4

4

3

3

2

59

VAZCORP

4

4

2

2

3

1

2

1

2

48,5

EFICIENCIA

ROE

TOTAL 100%

4

ROA

CALIDAD DE ACTIVOS

PATRIMONIO

DINERS

ENTIDAD

MOROSIDAD

LIQUIDEZ

TASA CRECIMIENTO CARTERA

RENTABILIDAD

TASA CRECIMIENTO PATRIMONIO

Ranking

Fuente: Superintendencia de Bancos / Elaboración: UIEM EKOS

1

2012 Diners Club sobresale claramente en el segmento, con activos superiores a los USD 1497 millones, convirtiéndose en la octava institución más grande de todo el sistema financiero. Diners Club mantiene una cartera de crédito bruta de USD 1126 millones y se caracteriza por buenos indicadores de rentabilidad y solvencia patrimonial al reportar un ROA del 2,7%, un ROE del 15,7%.

60

MARZO 2015 EKOSNEGOCIOS.COM

2013

2014

Activos

1.299.083

1.475.755

1.497.356

Cartera de crédito

1.054.768

1.216.309

1.233.697

Depósitos

570.047 39.760 15.203 17.613

704.401 33.764 15.077 17.925

765.340 39.985 14.849

Utilidades Clientes* Cuentas*

17.738

*Información de Cuentas y Clientes corte a Octubre 2014

Tema Central

Indicadores l Financieros BANCOS | GRANDES ROA

ROE

PICHINCHA PACIFICO GUAYAQUIL

ENTIDAD

LIQUIDEZ 13,78% 21,21% 26,03%

SOLVENCIA 8,64% 12,1% 9,65%

0,81% 1,13% 1,27%

9,34% 9,39% 13,13%

MOROSIDAD 3,62% 2,66% 2,77%

EFICIENCIA 5,65% 4,76% 4,78%

ACTIVOS 85,28% 86,49% 87,99%

TOTAL ACTIVOS (USD miles) 9.883.037,02 4.251.264,59 4.048.411,33

PRODUBANCO BOLIVARIANO INTERNACIONAL AUSTRO

30,42% 27,02% 27,02% 22,62%

7,53% 7,95% 8,61% 8,71%

1,02% 1,01% 1,20% 0,86%

13,59% 12,71% 13,96% 9,86%

1,85% 0,73% 1,37% 4,35%

4,11% 3,94% 3,28% 4,23%

87,73% 89,3% 88,56% 86,43%

3.924.934,93 2.794.405,90 2.677.111,76 1.577.640,14

BANCOS | MEDIANOS ENTIDAD MACHALA BGR CITIBANK PROCREDIT LOJA SOLIDARIO

LIQUIDEZ

SOLVENCIA

ROA

ROE

30,15% 22,47% 33,67% 19,34% 27,98% 16,76%

7,06% 7,13% 9,23% 13,74% 8,83% 15,83%

0,41% 1,20% 1,10% 1,74% 1,14% 1,29%

5,88% 16,84% 11,87% 12,66% 12,88% 8,15%

MOROSIDAD

EFICIENCIA

2,01% 1,78% 0,00% 3,15% 3,09% 6,91%

5,23% 5,38% 3,83% 7,49% 4,1% 10,46%

ACTIVOS

TOTAL ACTIVOS (USD miles)

86,87% 89,15% 90,79% 80,67% 89,63% 88,08%

708.411,48 642.803,10 614.198,47 425.959,29 462.631,29 737.476,25

COOPERATIVAS | GRANDES ENTIDAD JUVENTUD ECUATORIANA PROGRESISTA JARDIN AZUAYO 29 DE OCTUBRE COOPROGRESO OSCUS MEGO RIOBAMBA SAN FRANCISCO CACPECO

LIQUIDEZ

SOLVENCIA

ROA

ROE

MOROSIDAD

EFICIENCIA

ACTIVOS

TOTAL ACTIVOS (USD miles)

10,69%

11,43%

0,93%

8,15%

2,86%

4,91%

94,55%

828.927,00

6,82% 18,74% 19,21% 12,81% 28,98% 20,17% 16,53% 22,05%

12,43% 10,97% 10,02% 12,15% 13,50% 14,37% 14,79% 19,01%

1,42% 0,33% 0,50% 0,93% 0,25% 1,18% 2,32% 2,42%

11,45% 2,99% 4,96% 7,65% 1,82% 8,21% 15,67% 12,72%

3,77% 7,00% 4,52% 4,30% 7,90% 1,37% 3,72% 4,16%

3,88% 5,02% 6,43% 4,31% 3,63% 4,40% 4,53% 4,30%

96,47% 93,17% 95,52% 96,98% 95,33% 96,97% 97,05% 96,90%

459.872,45 382.618,95 313.226,76 260.660,07 236.493,19 239.197,80 250.963,76 175.971,51

COOPERATIVAS | MEDIANAS ENTIDAD ALIANZA DEL VALLE MUSHUC RUNA ANDALUCIA ATUNTAQUI 23 DE JULIO EL SAGRARIO CACPE BIBLIAN PABLO MUﾃ前Z VEGA SANTA ROSA SAN JOSE TULCAN 15 DE ABRIL CACPE PASTAZA

62

LIQUIDEZ 12,07% 15% 13,31% 7,91% 12,80% 16,30% 12,35% 8,28% 14,31% 21,86% 15,11% 13,02% 17,48%

SOLVENCIA

ROA

ROE

13,09% 16% 15,35% 14,29% 18,97% 17,75% 15,40% 15,42% 18,52% 11,40% 16,18% 14,62% 16,50%

2,28% 1% 0,73% 1,74% 1,99% 1,69% 1,66% 1,61% 0,66% 0,88% 2,13% 0,00% 1,96%

17,42% 9% 4,73% 12,15% 10,47% 9,51% 10,75% 10,46% 3,58% 7,70% 13,14% 0,00% 11,85%

MARZO 2015 EKOSNEGOCIOS.COM

MOROSIDAD 3,35% 9% 6,16% 3,53% 5,69% 4,53% 4,52% 4,55% 5,94% 3,63% 6,42% 33,04% 2,97%

EFICIENCIA 3,96% 6% 5,74% 5,98% 6,96% 4,42% 2,78% 5,79% 6,15% 4,43% 5,18% 5,24% 5,47%

ACTIVOS 97,60% 96% 97,35% 96,81% 94,90% 95,87% 96,43% 95,63% 96,18% 96,58% 96,45% 94,22% 96,32%

TOTAL ACTIVOS (USD miles) 157.792,96 157.782,40 149.168,58 127.323,13 120.308,14 119.434,68 106.512,37 103.048,17 100.852,82 93.584,73 90.894,04 77.175,42 76.042,77

Tema Central

Indicadores l Financieros SOCIEDADES | FINACIERAS ENTIDAD

LIQUIDEZ

DINERS UNIFINSA VAZCORP LEASINGCORP FIDASA PROINCO GLOBAL

SOLVENCIA

ROA

ROE

17,03% 11,05% 27,19% 29,30% 16,76% 9,97% 17,95%

2,67% 0,02% 0,47% 0,27% 0,07% 0,80% 0,89%

15,68% 0,16% 1,74% 0,91% 0,44% 8,04% 4,97%

10,11% 5,69% 21,09% 15,24% 10,94% 8,76% 4,26%

MOROSIDAD

EFICIENCIA

4,41% 3,97% 5,87% 8,33% 6,11% 2,26% 3,08%

8,37% 4,92% 20,85% 7,77% 4,41% 10,37% 5,92%

ACTIVOS

TOTAL ACTIVOS (USD miles)

83,38% 83,87% 48,01% 82,20% 83,85% 24,61% 87,30%

1497356,242 132.488,91 23.254,74 26.383,02 23.615,48 47.440,05 25.048,50

MUTUALISTAS ENTIDAD

LIQUIDEZ

PICHINCHA AZUAY IMBABURA AMBATO

SOLVENCIA

ROA

ROE

10,43% 9,89% 11,00% 10,06%

0,11% 1,20% -0,46% 0,11%

1,07% 12,08% -4,19% 1,05%

6,91% 5,66% 5,60% 6,64%

MOROSIDAD

EFICIENCIA

4,00% 2,44% 7,57% 2,95%

7,08% 3,83% 4,69% 4,18%

ACTIVOS

TOTAL ACTIVOS (USD miles)

69,57% 87,76% 80,04% 79,14%

498.233,64 130.398,72 37.959,13 18.261,16

Datos de mutualistas a noviembre 2014

ACTIVOS

(USD MILES)

BANCOS | PRIVADOS dic/2009

dic/2010

PICHINCHA

ENTIDAD

4.451.681,41

4.767.122,31

5.767.735,89

PACIFICO

2.160.267,86

1.909.283,23

GUAYAQUIL PRODUBANCO BOLIVARIANO INTERNACIONAL AUSTRO SOLIDARIO MACHALA BGR CITIBANK LOJA PROCREDIT COOPNACIONAL CAPITAL AMAZONAS

1.753.568,73 1.633.438,48 1.318.136,34 1.245.462,30 654.317,27 362.044,02 371.748,64 314.850,15 294.420,84 212.560,31 265.294,15 306.994,57 109.126,52 99.572,03

D-MIRO S.A.

dic/2008

64

dic/2013

8.092.708,41

9.023.580,59

9.883.037,02

dic/2014

2.835.794,93

3.319.961,63

3.859.842,92

4.251.264,59

2.441.584,25 1.704.236,68 1.353.256,66 1.318.571,35 704.610,29 298.375,05 383.208,26 384.990,87 292.925,24 230.865,07 330.794,53 108.049,00 60.797,40 114.506,19

3.199.083,43 2.156.801,41 1.873.944,26 1.711.321,37 1.046.159,55 346.684,09 518.468,73 475.930,87 433.082,42 333.551,97 388.131,14 145.461,46 115.565,25 137.336,30

3.342.112,56 2.601.146,12 2.224.024,45 2.118.817,28 1.213.263,81 394.757,51 610.181,33 572.069,02 523.795,32 409.232,77 447.474,57 156.561,30 147.183,65 158.604,56

3.514.457,08 2.965.558,42 2.525.228,47 2.505.514,19 1.390.466,85 746.315,45 655.192,69 606.713,13 547.704,41 405.479,92 479.170,93 168.817,18 141.348,61 130.681,13

4.048.411,33 3.924.934,93 2.794.405,90 2.677.111,76 1.577.640,14 737.476,25 708.411,48 642.803,10 614.198,47 462.631,29 425.959,29 177.259,64 161.013,54 143.996,58

43.607,51

55.298,55

63.391,78

84.721,18

70.287,50

32.793,24

31.671,68

44.068,70

51.792,39

50.660,21

50.698,18

34.168,59

37.985,10

44.103,40

43.263,14

51.371,51

50.171,28

40.668,18 12.380,31 37.920,02

14.786,66 16.210,56 22.057,75

31.855,30 17.480,96 22.668,65

45.169,80 19.855,18 22.762,90

27.590,16 20.199,11 26.696,86

23.461,25 20.836,44 24.864,07

32.128,94 26.056,60 24.715,21

COMERCIAL DE MANABI COFIEC DELBANK S.A. LITORAL

dic/2012

6.757.468,20

2.319.432,86 2.725.457,43 1.977.157,81 1.660.371,31 1.613.487,98 905.919,15 305.063,88 446.117,88 415.386,43 419.521,36 277.667,18 325.201,56 123.510,65 87.995,40 131.929,77

103.055,75

FINCA

dic/2011

MARZO 2015 EKOSNEGOCIOS.COM

Tema Central

COOPERATIVAS ENTIDAD

dic/2008

JUVENTUD ECUATORIANA PROGRESISTA JARDIN AZUAYO 29 DE OCTUBRE COOPROGRESO OSCUS SAN FRANCISCO RIOBAMBA MEGO CACPECO ALIANZA DEL VALLE

dic/2009

dic/2010

dic/2011

dic/2012

dic/2013

dic/2014

142.217,43

195.227,75

285.045,82

435.167,49

539.691,04

670.081,32

828.927,00

119.081,59 114.036,15 93.196,93 84.162,69 53.284,62 86.493,88 106.999,71 61.544,26 37.572,79

146.829,40 138.572,33 110.715,66 95.891,94 67.805,42 106.547,63 118.432,83 69.842,07 47.823,73

189.880,42 177.608,14 144.065,11 122.217,54 100.570,35 128.470,54 137.518,49 87.668,57 57.465,18

243.039,93 218.995,96 187.052,27 157.662,79 125.323,69 152.058,65 168.209,64 107.122,09 76.730,21

299.366,17 266.189,26 231.838,05 193.760,32 166.815,58 179.466,57 191.672,47 130.563,70 97.676,50

372.635,49 318.496,47 262.833,25 233.235,04 220.477,68 216.669,94 219.529,23 151.704,17 124.216,63

459.872,45 382.618,95 313.226,76 260.660,07 250.963,76 239.197,80 236.493,19 175.971,51 157.792,96

115.589,29

127.091,29

142.335,80

157.782,40

51.679,44 45.595,56 50.543,40 45.695,91

60.132,35 51.754,30 52.800,46 51.204,35

77.445,88 58.699,15 65.721,70 66.100,81

94.020,83 73.552,95 76.575,09 85.315,54

112.157,92 97.762,60 86.334,82 103.835,70

131.896,97 108.919,72 103.235,04 116.755,32

149.168,58 127.323,13 120.308,14 119.434,68

40.168,71

51.158,31

66.848,45

85.831,28

102.741,09

114.104,78

MUSHUC RUNA ANDALUCIA ATUNTAQUI 23 DE JULIO EL SAGRARIO CAMARA DE COMERCIO DE AMBATO FINANCOOP CACPE BIBLIAN PABLO MUÑOZ VEGA SANTA ROSA SAN JOSE TULCAN 15 DE ABRIL

22.409,90 22.112,02 35.285,85 36.982,25 23.878,95 28.709,48 54.440,01

33.888,50 30.205,60 39.184,36 41.317,47 29.010,63 32.328,43 54.502,52

37.238,36 41.198,88 47.751,60 47.823,72 39.202,90 42.513,69 69.334,20

48.444,00 57.606,04 57.725,09 64.474,05 51.215,59 53.487,35 83.409,66

59.028,59 71.748,71 69.552,15 72.527,99 62.649,44 69.115,02 97.793,53

84.628,62 92.355,74 83.135,33 83.566,69 78.516,98 79.181,18 80.933,16

107.266,29 106.512,37 103.048,17 100.852,82 93.584,73 90.894,04 77.175,42

CACPE PASTAZA

22.733,79

28.551,46

39.163,87

47.875,59

56.519,78

66.711,47

76.042,77

47.848,76

49.614,98

51.601,62

55.403,43

CONSTRUCCIÓN COMERCIO Y PRODUCCION LTDA CACPE LOJA

36.118,81

38.543,33

42.263,01

49.516,41

23.477,49 10.521,00 9.317,06 24.497,34 11.912,41 12.843,94 5.875,74

20.068,01

22.750,91

29.547,75

32.200,61

37.151,77

44.753,40

11.404,38 10.780,21 23.419,13 13.418,70 13.871,84 6.332,53

14.222,33 14.438,65 26.693,85 15.805,18 13.567,53 7.670,00

20.098,65 20.375,05 29.672,98 19.359,32 16.796,56 10.281,16

27.642,66 24.516,95 30.752,10 19.862,20 19.028,47 12.846,01

37.077,69 29.957,99 34.058,73 24.194,50 21.325,61 16.524,23

44.711,90 36.681,68 35.606,23 25.207,57 23.178,65 19.722,96

6.028,60

6.064,03

8.458,96

9.037,20

10.474,67

12.169,13

16.060,52

8.121,54 3.192,45 6.162,35

8.594,09 3.550,75 6.831,73

9.054,16 4.887,14 7.562,77

10.180,86 6.665,15 7.889,02

10.430,27 8.357,87 9.061,14

11.472,40 9.880,98 9.824,82

12.200,78 12.078,56 11.673,58

COMERCIO 11 DE JUNIO GUARANDA PADRE JULIAN LORENTE SAN FRANCISCO DE ASIS COTOCOLLAO CALCETA COOPAD LA DOLOROSA SANTA ANA 9 DE OCTUBRE

MUTUALISTAS * ENTIDAD PICHINCHA AZUAY IMBABURA AMBATO

* A NOVIEMBRE 2014 dic/2008 308.782,33 66.146,76 12.173,27 9.566,77

dic/2009

dic/2010

289.618,72 69.872,61 16.361,74 9.733,08

341.314,45 83.778,44 21.326,84 9.909,10

dic/2011 377.582,88 94.561,33 27.913,74 10.529,00

dic/2012

dic/2013

823.923,66 207.797,07 59.912,68 24.426,57

469.696,95 119.141,60 35.954,08 13.692,50

Nov/2014 498.233,64 130.398,72 37.959,13 18.261,16

SOCIEDADES | FINANCIERAS ENTIDAD DINERS UNIFINSA

dic/2008

dic/2009

dic/2010

751.367,18 86.267,11

749.388,36 88.403,79

923.941,71 109.503,95

1.128.133,92 125.285,85

7.516,77

7.734,26

14.187,35

20.816,00

21.960,14

23.473,43

24.502,25

11.648,32 11.722,98 28.729,86 6.186,10 1.989,02

13.179,60 12.165,75 33.618,62 6.468,41 2.097,95

16.363,90 20.611,32 42.560,32 6.819,99 2.191,49

18.227,52 21.951,59 50.967,92 7.109,66 2.350,05

19.643,79 24.253,60 62.282,67 13.048,70 2.403,99

PROINCO LEASINGCORP GLOBAL FIDASA VAZCORP INTERAMERICANA FIRESA

66

MARZO 2015 EKOSNEGOCIOS.COM

dic/2011

dic/2012

dic/2013

1.299.082,53 129.482,09

1.475.754,67 122.842,02

1.497.356,24 132.488,91

dic/2014

21.151,27

31.057,67

47.440,05

25.206,23

27.062,59

26.383,02

21.055,15 23.643,09 65.607,74 9.597,06 4.220,22

25.048,50 23.615,48 23.254,74 7.708,52 6.656,92

Tema Central

TOTAL | SISTEMA ENTIDAD BANCOS PRIVADOS COOPERATIVAS SOCIEDADES FINANCIERAS MUTUALISTAS TOTAL SISTEMA

dic/2008

dic/2009

dic/2010

16.423.842,40 1.642.032,97

17.525.589,57 1.970.680,59

20.595.283,54 2.509.098,76

23.865.856,34 3.232.068,23

dic/2011

27.875.396,02 3.890.891,29

dic/2012

30.738.406,72 4.627.444,87

dic/2013

33.619.120,75 5.276.299,27

dic/2014

945.052,45

963.596,33

1.185.421,33

1.416.847,23

1.622.857,03

1.790.169,65

1.789.952,38

396.669,12 19.407.596,94

385.586,15 20.845.452,64

456.328,83 24.746.132,46

510.586,94 29.025.358,74

558.029,99 33.947.174,32

638.485,12 37.794.506,36

684.852,65 41.370.225,05

Datos de mutualistas a noviembre 2014

CARTERA DE CRÉDITO BRUTA (USD MILES) BANCOS | PRIVADOS ENTIDAD PICHINCHA

dic/2008 3.096.965,02

PACIFICO

dic/2009

dic/2010

2.948.678,30

3.577.054,56

dic/2011

dic/2012

dic/2013

dic/2014

4.075.441,55

4.854.072,11

5.380.233,08

6.158.777,93

873.942,20

839.292,22

1.168.676,08

1.505.428,97

1.806.686,90

1.965.298,59

2.388.064,24

1.093.621,67

1.170.383,78

1.410.914,71

1.679.490,34

1.874.418,08

2.004.812,18

2.304.103,18

PRODUBANCO

665.839,55

764.653,27

867.015,44

1.071.197,38

1.245.195,05

1.500.322,09

2.124.198,75

INTERNACIONAL

744.592,11

781.870,72

858.221,89

1.023.661,91

1.151.665,75

1.395.265,62

1.585.992,08

BOLIVARIANO

703.586,77

675.147,04

813.477,01

993.646,64

1.079.949,81

1.215.675,61

1.460.124,29

AUSTRO

439.053,74

400.047,91

564.328,14

661.967,66

746.907,75

824.036,40

927.222,55

SOLIDARIO

236.097,87

192.505,53

196.593,13

234.565,00

272.432,10

545.774,25

573.015,07

BGR

212.764,39

198.474,01

221.551,75

281.648,82

335.018,43

350.260,03

395.421,05

GUAYAQUIL

MACHALA

195.592,03

207.796,97

239.521,60

307.098,91

339.313,00

354.842,31

377.552,15

CITIBANK

110.883,75

107.724,02

159.657,15

222.084,43

275.453,14

288.891,83

290.033,77

LOJA

133.316,55

113.993,01

163.517,95

217.389,59

243.503,35

246.834,97

288.125,83

PROCREDIT

234.154,63

234.800,28

261.537,80

323.257,77

356.869,15

329.400,30

286.943,40

CAPITAL

46.662,30

32.212,09

49.046,32

67.524,68

82.035,74

83.479,77

98.395,41

AMAZONAS

68.538,25

61.974,86

61.687,82

55.206,71

68.169,46

78.421,90

96.574,64

40.634,55

48.614,05

56.605,78

75.376,88

FINCA

33.268,77

25.070,04

26.756,73

39.005,06

42.656,65

42.229,27

39.669,41

COMERCIAL DE MANABI

12.956,64

14.082,16

14.598,34

18.717,84

19.911,10

23.111,09

25.025,75

COOPNACIONAL

31.690,16

25.536,83

29.818,53

32.735,18

28.701,28

24.652,79

24.197,24

7.451,94

7.912,05

5.994,04

9.126,78

9.691,82

12.465,17

16.294,91

LITORAL

12.317,79

10.478,48

11.466,10

13.113,33

13.934,20

12.418,18

12.409,86

COFIEC

8.967,52

8.177,58

12.151,66

19.636,46

15.421,14

12.427,98

3.134,24

D-MIRO S.A.

DELBANK S.A.

COOPERATIVAS ENTIDAD JUVENTUD ECUATORIANA PROGRESISTA JARDIN AZUAYO 29 DE OCTUBRE COOPROGRESO OSCUS SAN FRANCISCO RIOBAMBA

dic/2008

dic/2009

dic/2010

dic/2011

dic/2012

dic/2013

dic/2014

110.424,63

134.467,98

209.312,45

324.819,55

430.439,06

499.335,22

642.486,71

94.829,26 88.658,50 70.059,83 70.691,65 45.426,99 73.164,64

124.173,42 100.477,46 78.363,05 77.503,78 50.435,75 72.384,99

166.604,15 128.204,07 99.981,56 102.011,96 75.537,57 84.052,27

214.711,18 164.563,61 135.413,15 128.410,00 98.400,69 108.357,22

259.812,09 202.379,08 182.789,88 151.785,75 132.722,09 134.580,26

321.896,95 223.602,61 199.736,00 183.747,30 164.414,77 161.094,41

403.290,65 264.014,26 229.931,81 207.656,23 195.398,07 178.487,16

97.610,03

107.218,30

117.169,20

130.089,33

ANDALUCIA

48.311,02

49.215,59

64.013,15

75.192,31

89.762,78

113.577,41

128.495,67

ALIANZA DEL VALLE CACPECO MEGO ATUNTAQUI 23 DE JULIO PABLO MUÑOZ VEGA SANTA ROSA CAMARA DE COMERCIO DE AMBATO EL SAGRARIO TULCAN CACPE BIBLIAN SAN JOSE

33.236,79 51.036,77 70.397,87 39.709,09 44.857,97 30.141,25 31.993,88

38.327,66 50.707,25 64.650,94 42.685,49 45.271,25 32.378,58 30.686,98

45.476,28 64.582,16 78.959,66 49.737,54 53.123,90 38.637,62 38.632,30

65.091,04 85.318,30 118.805,90 63.557,44 65.117,06 50.497,78 54.015,06

87.567,03 99.970,03 128.148,15 84.951,29 74.766,03 60.896,88 63.341,82

104.473,85 114.915,64 122.294,80 93.642,08 86.042,45 72.875,90 72.540,95

127.992,77 126.895,34 118.885,32 104.790,44 100.743,77 93.598,73 90.704,55

28.677,57

36.396,10

51.679,64

65.548,57

76.722,31

89.494,91

38.817,64 25.732,07 19.580,65 21.958,03

51.075,33 33.776,26 30.292,17 33.283,38

65.053,36 45.866,65 44.629,47 41.965,42

79.462,18 60.464,69 58.324,01 50.502,52

79.743,18 69.812,35 63.731,80 61.746,68

80.894,18 75.639,43 72.599,71 70.504,11

MUSHUC RUNA

68

37.734,59 24.813,73 16.953,05 20.449,05

MARZO 2015 EKOSNEGOCIOS.COM

Tema Central

CARTERA DE CRÉDITO BRUTA (USD MILES) COOPERATIVAS dic/2012

dic/2013

15 DE ABRIL

ENTIDAD

dic/2008 42.946,70

dic/2009 40.636,95

dic/2010 55.091,57

70.487,39

86.717,08

76.476,37

70.397,55

CACPE PASTAZA

17.431,28

18.702,02

29.608,01

35.984,52

42.272,68

46.746,44

58.578,57

44.525,62

43.574,65

43.046,91

48.243,24

CONSTRUCCION COMERCIO Y PRODUCCION LTDA CACPE LOJA

dic/2011

dic/2014

32.285,21

34.804,41

36.636,53

42.005,54

FINANCOOP 11 DE JUNIO COMERCIO GUARANDA

8.600,61 8.710,53 19.452,57 7.972,09

9.206,83 8.783,82 17.458,79 8.939,96

10.647,53 10.744,00 18.762,76 12.236,15

16.359,85 16.406,12 23.670,06 16.857,50

28.204,64 22.708,82 26.253,16 20.694,85

35.105,03 28.908,55 29.951,00 26.232,18

39.710,39 36.404,81 33.095,63 31.165,70

PADRE JULIAN LORENTE SAN FRANCISCO DE ASIS COTOCOLLAO CALCETA COOPAD 9 DE OCTUBRE SANTA ANA

22.460,04 8.258,35 11.723,73 4.881,53 5.231,75 5.351,36 2.698,88

18.724,37 10.072,65 13.027,87 5.223,96 5.414,43 5.785,32 2.951,99

21.944,23 11.568,86 12.817,91 6.492,83 6.425,52 6.618,45 3.846,61

25.893,47 14.715,05 15.603,93 8.447,11 7.479,11 6.680,53 5.829,99

25.969,12 16.130,18 16.080,38 10.897,30 8.103,21 7.624,57 7.211,85

27.098,55 17.105,29 17.259,50 13.151,83 8.533,42 8.560,82 8.299,02

29.724,45 20.807,55 19.631,48 16.274,44 12.872,71 10.254,92 10.132,41

6.000,06

6.417,06

6.614,27

9.058,52

9.100,81

8.643,38

9.251,14

LA DOLOROSA

MUTUALISTAS ENTIDAD

dic/2008

PICHINCHA AZUAY IMBABURA AMBATO

169.822,63 45.114,92 9.048,52 6.407,23

dic/2009

dic/2010

158.598,87 45.319,92 11.473,33 6.227,69

186.738,49 55.898,18 15.378,92 6.341,37

dic/2011 248.416,82 66.082,99 19.025,63 6.434,45

dic/2012

dic/2013

478.634,60 158.272,29 45.907,49 15.412,19

294.324,23 86.778,91 26.479,02 9.028,68

Nov/2014 300.308,27 97.630,16 27.707,40 11.952,60

SOCIEDADES FINANCIERAS ENTIDAD DINERS UNIFINSA LEASINGCORP GLOBAL FIDASA VAZCORP

dic/2008 656.229,66 71.136,75 20.257,55 10.502,32 8.886,61 24.509,28

PROINCO FIRESA INTERAMERICANA

dic/2009

dic/2010

dic/2011

639.721,09 66.576,65 17.728,46 9.753,06 8.256,05 27.875,95

763.597,92 81.755,44 21.689,55 12.726,86 14.885,35 34.073,30

940.362,87 96.367,17 22.583,77 14.808,00 12.715,43 40.933,32

1.054.768,46 90.629,61 22.596,74 14.392,14 10.261,87 43.610,24

dic/2012

1.216.308,53 85.362,15 21.695,48 16.353,96 13.136,57 44.121,08

dic/2013

dic/2014 1.233.696,67 99.730,38 20.728,47 19.039,57 13.623,95 8.169,29

3.967,94

3.322,97

2.110,13

2.851,34

3.629,31

6.618,52

43,45

123,62

116,60

308,14

552,52

1.716,21

2.949,32

2.761,88

2.707,69

3.020,99

2.941,00

3.363,02

3.634,65

2.448,51

TOTAL | SISTEMA ENTIDAD BANCOS PRIVADOS COOPERATIVAS SOCIEDADES FINANCIERAS MUTUALISTAS TOTAL SISTEMA

dic/2008

dic/2009

dic/2010

9.634.711,96 1.277.398,48

9.453.746,01 1.405.609,34

11.361.021,05 1.838.452,18

13.677.337,79 2.553.125,46

dic/2011

15.774.595,92 3.125.121,95

dic/2012

17.257.668,32 3.555.540,69

dic/2013

19.651.541,92 4.050.964,32

dic/2014

811.617,13

792.218,65

958.289,95

1.142.014,15

1.250.136,98

1.410.860,27

1.407.004,68

230.393,31 11.954.120,88

221.619,82 11.873.193,82

264.356,95 14.422.120,13

339.959,89 17.712.437,29

698.226,58 20.848.081,43

416.610,84 22.640.680,12

437.598,43 25.547.109,35

Datos de mutualistas a noviembre 2014

MARZO 2015 EKOSNEGOCIOS.COM

69

Tema Central

UTILIDADES (USD MILES)

BANCOS | PRIVADOS ENTIDAD

dic/2008

dic/2009

dic/2010

dic/2011

dic/2012

dic/2013

dic/2014

PICHINCHA

99.988,06

62.261,59

79.094,68

96.520,51

65.918,04

53.541,45

79.731,32

GUAYAQUIL

33.452,17

36.624,00

44.401,70

98.102,39

35.421,23

40.496,95

51.291,28

PACIFICO

46.012,15

34.149,43

36.011,34

44.596,83

48.027,16

40.854,67

48.113,83

PRODUBANCO

23.044,01

19.684,84

22.498,48

33.820,83

41.361,05

28.692,01

40.160,39

INTERNACIONAL

16.841,31

15.481,14

20.381,04

26.577,72

31.576,68

27.562,65

32.181,17

BOLIVARIANO

23.002,77

16.572,69

21.026,79

25.515,57

28.037,24

24.720,57

28.255,74

AUSTRO

10.743,17

7.628,17

13.080,38

15.774,01

14.056,65

12.292,76

13.544,72

228,49

447,83

2.768,17

7.028,36

9.881,53

7.854,25

9.519,53

BGR

2.806,67

2.670,14

3.978,28

5.499,35

5.501,67

4.853,27

7.716,73

PROCREDIT

4.237,04

5.097,99

5.762,97

8.099,29

6.882,64

7.646,69

7.412,50

CITIBANK

4.755,61

2.111,25

2.359,18

5.704,15

6.812,56

7.730,29

6.730,63

LOJA

2.971,23

2.803,71

3.207,73

6.006,89

5.779,41

4.596,48

5.258,15

MACHALA

3.341,14

1.730,77

2.460,30

2.975,85

2.802,95

1.510,37

2.937,82

543,52

177,94

1.166,21

1.616,34

1.651,14

1.776,56

1.555,14

1.751,88

1.750,76

1.301,27

1.407,00

503,49

309,48

1.006,04

1.776,31

795,47

1.997,54

1.264,61

CAPITAL

270,10

1.286,49

940,79

434,96

115,87

401,58

444,33

COMERCIAL DE MANABI

200,38

273,52

195,80

68,51

245,99

243,75

148,78

COFIEC

36,43

25,79

359,21

74,34

-2.571,55

(1.005,55)

126,41

LITORAL

2,18

70,15

120,07

135,77

160,29

26,70

12,03

36,49

69,28

23,37

109,28

0,55

38,00

(118,18)

552,84

270,75

302,86

259,78

32,68

-3.906,17

(3.989,64)

SOLIDARIO

D-MIRO S.A. COOPNACIONAL AMAZONAS

DELBANK S.A. FINCA

COOPERATIVAS ENTIDAD JUVENTUD ECUATORIANA PROGRESISTA JARDIN AZUAYO SAN FRANCISCO CACPECO ALIANZA DEL VALLE RIOBAMBA OSCUS 23 DE JULIO ATUNTAQUI

dic/2008

dic/2009

dic/2010

70

dic/2012

dic/2013

dic/2014

836,98

1.400,35

2.696,58

3.319,39

3.687,16

6.615,38

7.726,06

587,67 1.209,67 1.163,41 787,36 1.524,28 2.289,52 863,16 1.099,28

652,51 1.537,90 1.240,81 1.099,15 2.130,99 2.380,82 1.318,32 932,62

3.371,60 1.964,02 1.426,72 1.272,79 1.202,76 3.290,37 1.897,14 1.319,68

4.982,71 2.718,90 2.769,19 1.780,12 1.772,22 3.279,55 2.278,25 1.385,42

4.663,55 4.107,17 3.536,74 2.897,89 1.975,40 2.766,27 2.109,20 1.727,37

5.243,42 3.851,69 4.143,80 3.106,77 2.616,87 3.120,44 2.260,99 2.570,79

6.546,70 5.816,05 4.254,88 3.599,65 2.824,20 2.422,60 2.389,77 2.210,46

2.836,24

203,53

1.355,86

2.192,23

1.254,78 425,81 396,43 413,46 1.260,63 147,62 1.026,91 444,51 323,48 7,99 813,84 711,26

1.383,87 543,23 518,18 370,35 854,42 299,59 2.012,35 492,19 436,84 222,73 800,59 988,01

1.090,85 826,55 581,22 628,71 1.626,04 706,35 2.542,26 970,36 533,81 235,12 802,43 1.582,39

1.732,29 1.397,07 1.017,16 1.402,00 1.926,46 886,76 3.018,51 1.000,25 486,19 210,25 875,65 204,40

2.287,52 2.266,59 1.460,22 1.622,41 2.307,92 998,37 4.133,10 1.306,96 753,41 331,95 363,50 1.713,06

2.290,24 1.738,76 1.427,21 1.550,05 1.566,53 805,19 3.284,69 1.174,58 1.003,16 372,32 661,62 190,20

2.017,00 1.932,37 1.762,91 1.661,70 1.557,15 1.487,09 1.255,33 1.082,75 821,43 791,16 668,42 582,12

MUSHUC RUNA EL SAGRARIO TULCAN CACPE BIBLIAN PABLO MUﾃ前Z VEGA COOPROGRESO CACPE PASTAZA 29 DE OCTUBRE ANDALUCIA SAN JOSE FINANCOOP SANTA ROSA MEGO

dic/2011

MARZO 2015 EKOSNEGOCIOS.COM

Tema Central

UTILIDADES (USD MILES)

COOPERATIVAS ENTIDAD

dic/2008

SAN FRANCISCO DE ASIS GUARANDA CALCETA CAMARA DE COMERCIO DE AMBATO CONSTRUCCION COMERCIO Y PRODUCCION LTDA COMERCIO

dic/2009

202,36 64,77 59,43

dic/2010

dic/2011

dic/2013

dic/2014

483,65 233,82 160,27

857,71 273,24 227,75

541,74 232,54 436,50

813,03 403,25 431,46

581,97 434,20 420,05

374,27

282,62

765,58

1.013,48

1.048,78

386,41

-1.409,77

203,30

95,25

376,56

596,66

564,60

404,18

368,52

429,03

288,09

408,72

195,87

355,35 270,97 39,65 564,18 104,67 54,92 71,32 727,31

316,11 89,91 113,28 284,54 27,81 31,59 3,98 719,89

250,63 128,61 67,12 102,65 129,55 36,12 31,22 (1.874,99)

182,28 138,91 123,22 113,70 97,31 85,15 32,84 0,42

621,12

632,08

407,13

CACPE LOJA COTOCOLLAO 11 DE JUNIO LA DOLOROSA PADRE JULIAN LORENTE 9 DE OCTUBRE SANTA ANA COOPAD 15 DE ABRIL

dic/2012

1.119,03 128,48 83,59

191,40 163,39 3,53 17,00 239,08 38,66 59,91 884,80

215,59 152,21 65,00 -107,09 247,31 13,35 32,69 630,50

-315,02 255,75 24,80 447,32 53,17 43,31 60,17 912,16

SOCIEDADES FINANCIERAS ENTIDAD DINERS PROINCO GLOBAL INTERAMERICANA VAZCORP LEASINGCORP UNIFINSA FIDASA FIRESA FIRESA

dic/2008

dic/2009

36.424,89 301,32 34,02 154,05 775,23 1.131,32 147,98 56,61 56,61

30.520,00 38,98 153,40 52,74 519,39 827,58 1.205,32 54,07 69,01 69,01

dic/2010 37.137,44 117,65 193,91 152,55 574,97 512,24 1.595,48 253,41 48,49 48,49

dic/2011

dic/2012

43.523,41 110,35 357,74 87,44 467,36 394,24 1.510,13 8,46 61,48 61,48

dic/2013

39.759,65 22,87 342,50 122,71 360,09 534,45 1.183,95 -370,50 42,01 42,01

dic/2014

33.764,13 288,36 400,89 104,99 317,05 370,97 370,58 64,93 24,95 24,95

39.985,43 379,90 223,26 131,85 110,20 69,99 23,13 17,39 -327,95 -128,13

MUTUALISTAS ENTIDAD AZUAY PICHINCHA AMBATO IMBABURA

dic/2008 296,57 1.000,00 16,22 151,61

dic/2009

dic/2010

627,29 1.000,00 2,56 101,27

581,59 1.804,16 1,23 197,31

dic/2011 770,09 2.640,64 35,70 243,68

dic/2012 2.186,98 5.516,35 28,47 133,14

dic/2013 1.276,65 4.618,46 60,14 60,22

Nov/2014 1.428,57 511,95 17,70 (160,47)

TOTAL | SISTEMA ENTIDAD BANCOS PRIVADOS COOPERATIVAS SOCIEDADES FINANCIERAS MUTUALISTAS TOTAL SISTEMA

dic/2008

dic/2012

dic/2013

283.282,23 22.982,71

dic/2009 217.611,01 28.527,18

dic/2010 260.902,00 37.045,10

dic/2011 394.848,21 46.828,82

314.269,67 53.014,85

268.041,04 54.992,52

mar/2014 334.702,21 59.867,31

39.032,59

33.440,89

40.588,49

46.528,36

41.222,02

34.645,32

40.613,21

1.464,40 346.761,93

1.731,11 281.310,19

2.584,28 341.119,87

3.690,12 491.895,50

7.864,95 416.371,49

6.015,47 363.694,36

1.797,76 436.980,48

Datos de mutualistas a noviembre 2014

72

MARZO 2015 EKOSNEGOCIOS.COM

Core business

Resultados alentadores

Con trabajo sustentable y organizado

Gestión responsable: una cooperativa que entrega productos y servicios financieros solidarios de calidad, acordes a las necesidades de sus grupos de interés.

l

P

OPORTUNIDAD DE MEJORA

N.° DE PERSONAS QUE NOS PERMITIERON APOYARLES

Implementación de buenas prácticas de elaboración de alimentos en los puestos del mercado La Maná

5000

Recuperación de juegos tradicionales en cuatro barrios de Salcedo

2000

Disminución del Trabajo Infantil en tres barrios rurales de Latacunga

30 niños y sus familias

Recolección y encapsulamiento de pilas y baterías de uso doméstico

En esta línea, CACPECO estableció una meta transversal: mejorar la calidad de vida de sus grupos de interés, compromiso que ha ido cristalizándose a través de una cooperación desde el nivel operativo hasta los niveles gerencial y directivo.

BREVE DESCRIPCIÓN

La importancia de ofrecer alimentos debidamente preparados fue el objetivo de este proyecto, se contó con el apoyo del GAD - Municipal.

Familias enteras fueron los protagonistas de revivir los valores ancestrales.

La visión institucional ha trascendido en la generación de soluciones de mejora a problemáticas de las zonas donde opera, posibilitadas a través de la labor de sus colaboradores, haciéndolos más sensibles a estas realidades.

Tras jornadas de capacitaciones lúdicas y psicológicas a los padres de familia se efectuó la inserción de 30 niños.

La Cooperativa ha logrado recolectar y encapsular más de 30.000 pilas y baterías de uso doméstico desde el año 2012 hasta la fecha, que traducido a litros de agua que se evitaron contaminar, suman un aproximado de 7 millones mts3, cantidad de agua que consumen 11.588 familias en un año y medio.

ace siete años, CACPECO

H voluntariamente dio un gi-

ro hacia una nueva forma de servir, incorporando un sistema de gestión sustentable que reconoce, escucha y atiende a: socios, directivos, talento humano, organismos de con-

trol y gobiernos locales, proveedores, medios de comunicación y ambiente; gran oportunidad para impulsar la triple línea que motiva un equilibrio entre el crecimiento económico, la equidad social y la protección medioambiental.

La confianza de más de 186.000 ecuatorianos y una prudente administración financiera han sido los puntales para ser reconocidos por terceros. En los años 2012, 2013 y 2014, obtuvimos el Primer Lugar de Cooperativas Grandes, otorgado por Ekos. En 2013, CACPECO fue la primera Cooperativa en obtener el Sello Hace Bien, entregado por el MIPRO, y fue la única entidad financiera en recibirlo. En noviembre de 2014, conseguimos el Reconocimiento General Rumiñahui a las buenas prácticas de Responsabilidad Social, en la categoría: Rendición de Cuentas, otorgada por el Gobierno Provincial de Pichincha junto a Ekos.

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73

Tema Central

DEPÓSITOS (USD MILES) BANCOS | PRIVADOS dic/2009

dic/2010

dic/2012

dic/2013

PICHINCHA

ENTIDAD

dic/2008 3.634.891,46

3.946.832,44

4.663.425,72

dic/2011 5.373.266,59

6.489.978,32

7.208.513,12

8.265.051,48

PRODUBANCO PACIFICO GUAYAQUIL BOLIVARIANO INTERNACIONAL AUSTRO MACHALA BGR CITIBANK SOLIDARIO LOJA PROCREDIT COOPNACIONAL CAPITAL AMAZONAS COMERCIAL DE MANABI COFIEC

1.347.501,93 1.378.422,88 1.671.133,02 1.113.959,50 1.084.898,32 567.260,36 314.973,27 304.519,28 271.084,18 155.813,53 187.112,17 131.683,36 73.928,37 44.097,45 82.689,09 33.029,52 1.435,25

1.411.992,70 1.519.540,86 1.793.716,76 1.137.719,89 1.116.387,17 606.268,33 335.262,17 324.454,18 241.387,71 162.931,64 204.349,28 179.393,79 82.500,29 36.902,76 77.259,50 26.319,40 2.697,29

1.598.042,05 1.888.705,77 2.076.656,08 1.402.372,58 1.398.407,85 779.049,32 396.701,34 354.118,93 339.928,61 164.145,69 244.306,44 177.535,18 96.820,60 59.356,03 102.855,10 30.015,32 16.504,35

1.712.721,12 2.347.261,79 2.452.245,47 1.570.690,22 1.477.551,77 881.711,90 462.465,97 401.439,15 344.807,58 181.170,94 291.993,17 213.200,00 123.705,01 82.385,53 106.259,99 35.971,26 28.827,63

2.158.392,61 2.746.703,63 2.574.521,74 1.920.350,21 1.838.137,36 1.018.149,98 549.694,67 448.902,07 431.030,66 216.933,45 318.766,24 256.990,65 132.143,32 110.307,77 128.182,05 34.837,71 15.021,63

2.434.781,80 3.198.830,40 2.750.272,25 2.160.725,63 2.195.505,87 1.160.499,52 590.280,53 506.424,47 437.825,78 475.217,64 352.036,58 285.813,52 143.105,35 104.828,96 102.429,28 42.297,76 14.766,63

3.424.269,16 3.293.152,16 3.081.755,63 2.431.328,87 2.352.981,21 1.346.868,27 642.662,60 545.764,26 493.980,08 473.495,22 399.168,21 252.691,66 150.090,85 122.243,09 103.787,39 41.017,32 24.558,22

-

10.238,62

16.977,14

22.976,17

15.306,26 4.772,26 4.902,90

17.517,55 5.758,35 4.710,61

17.966,02 8.098,83 5.407,83

16.660,22 10.171,12 8.457,62

20.404,02 10.565,80 8.571,86

17.053,69 10.842,60 8.537,06

18.846,12 13.598,11 9.732,05

dic/2011

dic/2012

dic/2013

D-MIRO S.A. LITORAL DELBANK S.A. FINCA

dic/2014

COOPERATIVAS ENTIDAD JUVENTUD ECUATORIANA PROGRESISTA JARDIN AZUAYO 29 DE OCTUBRE COOPROGRESO OSCUS MEGO RIOBAMBA SAN FRANCISCO

dic/2008

dic/2009

dic/2010

121.796,92

167.736,36

244.956,81

376.691,97

461.863,11

563.448,98

709.386,33

96.236,95 84.710,90 50.236,42 60.583,81 86.220,47 58.828,15 30.707,79

120.079,75 105.851,26 67.665,62 72.230,48 95.533,93 75.505,98 43.409,06

157.219,27 138.631,71 92.888,60 90.972,23 113.078,90 97.248,17 65.640,45

192.185,29 169.993,86 126.120,80 114.632,24 141.935,69 118.184,73 78.100,51

239.135,51 209.231,84 156.331,52 143.456,16 158.392,59 139.531,91 108.835,05

292.733,19 254.926,22 189.620,03 185.357,82 183.830,53 170.164,83 146.204,71

368.140,96 318.300,77 246.261,69 215.616,94 199.313,38 186.947,34 179.800,90

84.984,04

96.308,32

113.474,19

128.110,18

39.643,63 26.507,90 38.612,43

49.358,05 34.714,43 44.107,35

63.892,13 41.594,48 57.221,80

75.523,19 52.711,20 72.496,55

91.680,02 66.877,90 85.310,10

108.000,21 90.425,94 101.455,25

127.014,29 118.168,65 115.583,61

33.847,60

43.705,25

57.719,55

73.566,99

88.242,20

98.101,71

38.221,73 27.088,77 36.596,98 23.199,58 29.844,19 25.181,12 19.457,31 27.620,15

44.285,53 30.167,54 44.606,35 31.970,19 40.963,37 30.583,98 28.985,88 33.400,36

54.770,21 39.620,38 52.558,42 45.304,66 50.643,92 37.815,21 38.628,30 43.419,43

66.638,35 48.098,89 59.886,97 56.544,78 58.829,06 44.014,12 50.179,23 49.887,62

79.678,22 73.686,06 72.861,78 74.712,77 74.346,83 56.323,59 62.014,14 61.070,69

96.390,83 94.870,69 90.457,24 85.563,15 81.656,41 75.549,53 75.154,12 74.385,83

MUSHUC RUNA CACPECO ALIANZA DEL VALLE ANDALUCIA CAMARA DE COMERCIO DE AMBATO ATUNTAQUI FINANCOOP 23 DE JULIO CACPE BIBLIAN EL SAGRARIO PABLO MUÑOZ VEGA SAN JOSE SANTA ROSA

74

dic/2014

31.483,71 16.902,39 32.747,02 17.285,42 24.828,32 23.012,93 16.052,98 23.643,70

MARZO 2015 EKOSNEGOCIOS.COM

Tema Central

DEPÓSITOS (USD MILES) COOPERATIVAS ENTIDAD

dic/2008

TULCAN CACPE PASTAZA 15 DE ABRIL CONSTRUCCION COMERCIO Y PRODUCCION LTDA 11 DE JUNIO COMERCIO

17.022,01 17.743,40 40.754,63

dic/2009

dic/2010

21.382,46 23.278,05 41.249,97

29.327,71 29.340,61 51.134,82

dic/2011

dic/2012

dic/2013

36.293,79 37.629,18 62.278,20

46.583,23 44.475,15 70.605,22

54.677,74 53.620,08 54.294,57

65.560,23 59.450,52 59.018,36

32.417,13

32.657,06

36.679,76

38.642,82 37.681,65 33.344,51

6.813,39 16.635,52

8.080,13 13.765,53

10.620,11 16.173,58

14.491,08 21.811,49

20.781,68 23.546,19

29.640,25 27.608,59

26.071,72

27.720,19

30.057,65

33.024,48

7.746,11 16.104,13 9.223,33 2.491,44 3.919,06

8.782,89 15.233,97 9.869,99 3.269,57 3.775,19

11.655,03 17.914,29 10.280,89 4.583,59 4.893,83

16.810,22 20.561,95 13.055,85 6.066,93 5.935,85

20.193,00 21.239,15 14.954,62 7.498,13 7.623,61

24.672,42 24.535,73 17.222,79 9.500,10 8.766,31

29.499,53 25.719,79 19.147,38 12.353,49 11.396,15

4.589,81

5.059,61

7.133,53

8.919,98

9.000,40

9.589,30

10.470,67

1.969,44 5.463,91 4.146,63

2.611,55 5.678,90 4.595,56

3.686,06 6.272,44 5.317,59

5.020,79 7.158,93 5.295,72

5.631,83 7.014,98 6.099,85

7.352,50 7.948,87 6.852,68

9.026,23 8.475,31 7.893,55

CACPE LOJA GUARANDA PADRE JULIAN LORENTE COTOCOLLAO CALCETA COOPAD SAN FRANCISCO DE ASIS SANTA ANA LA DOLOROSA 9 DE OCTUBRE

dic/2014

SOCIEDADES FINANCIERAS ENTIDAD

dic/2008

DINERS UNIFINSA

LEASINGCORP VAZCORP FIRESA INTERAMERICANA

dic/2010

dic/2011

dic/2012

420.181,23 96.161,77

501.338,18 110.205,17

570.046,85 112.499,14

305.188,68 76.523,41 6.105,92

5.864,95

8.696,06

8.173,25 5.422,38

9.852,87 5.784,50

12.171,95 13.946,86

13.945,00 16.081,67

13.385,45 20.400,77

14.423,29 23.148,62

15.095,13 33.147,01

15.519,25 41.536,36

16.451,77 52.498,16

PROINCO GLOBAL FIDASA

dic/2009

384.066,22 75.676,77

dic/2013

dic/2014

704.400,52 104.715,57

765.339,97 113.439,71

16.813,13

24.689,61

36.092,00

15.132,32 18.833,66

15.894,77 19.321,33

19.427,85 19.187,90

17.520,17 56.067,28

16.916,79 14.938,11

69,53

107,04

143,61

214,23

203,45

2.107,03

3.512,18

2.513,68

2.711,30

3.001,91

3.082,91

8.218,92

5.156,36

3.329,84

MUTUALISTAS ENTIDAD PICHINCHA AZUAY IMBABURA AMBATO

dic/2008 247.345,46 54.719,99 8.665,13 7.779,86

dic/2009

dic/2010

242.869,29 58.964,35 13.045,65 7.986,56

287.254,22 72.087,38 17.183,56 8.273,02

dic/2011 321.862,21 81.281,79 22.231,34 8.891,68

dic/2012

dic/2013

707.874,32 181.462,57 51.966,34 18.380,36

393.489,42 103.528,38 30.819,28 10.653,98

nov/2014 420.405,31 113.200,26 33.131,19 14.157,34

TOTAL | SISTEMA ENTIDAD BANCOS PRIVADOS COOPERATIVAS SOCIEDADES FINANCIERAS MUTUALISTAS TOTAL SISTEMA

dic/2008

dic/2009

dic/2010

13.171.105,82 1.162.142,51

14.036.111,12 1.450.568,49

16.552.675,76 1.877.991,44

19.033.245,64 2.423.960,29

dic/2011

22.463.809,59 2.918.618,05

dic/2012

24.908.807,61 3.544.197,12

dic/2013

27.596.702,52 4.175.849,81

dic/2014

527.123,12

466.229,72

625.721,27

727.685,19

830.174,67

954.058,39

992.184,35

318.510,44 15.178.881,89

322.865,85 16.275.775,18

384.798,17 19.441.186,64

434.267,02 22.619.158,14

959.683,59 27.172.285,90

538.491,05 29.945.554,16

580.894,09 33.345.630,77

Datos de mutualistas a noviembre 2014

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Business Culture I

Un proceso que se está implementando en Ecuador Desde que inició el proceso de implementación de facturación electrónica se han ahorrado más de 122 millones de papeles, a pesar de que menos del 0.2 % de los contribuyentes implementa el sistema. El SRI tiene más de 3 millones de contribuyentes, de los cuales 8.553 están implementando Facturación Electrónica.

l Reglamento de Aplicación de la Ley Orgánica de Régimen Tributario obliga a archivar comprobantes durante siete años desde su emisión. Esta obligación (junio de 2010), está dirigida a todos los contribuyentes en Ecuador sin excepción.

E

Este deber demanda el orden de las facturas por mes, años y categorías. ¿Cómo facilitar este proceso tanto a las personas así como a las empresas? En la Facturación Electrónica. Es la respuesta y una de las propuestas más viables en Ecuador.

78

Así, el Servicio de Rentas Internas (SRI), a través de una normativa emitida en enero del año pasado, exige la implementación obligatoria y voluntaria de este sistema a empresas públicas y privadas del país. En agosto de 2014, las sociedades emisoras y administradoras de tarjetas de crédito iniciaron con el proceso electrónico mientras las instituciones financieras, contribuyentes especiales del sector de telecomunicaciones y televisión pagada y exportadores comenzaron en octubre del año pasado.

Se prevé que este enero ingresen a la dinámica las empresas pú-

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blicas, contribuyentes especiales, compañías de e-commerce, exportadores, entidades del sector público financiero y empresas de economía mixta.

Las compañías de todos los sectores están listas para sujetarse a la normativa legal con todo lo que ello implica. Allan Endara, Gerente Comercial de Cima IT sostiene que la facturación eléctronica contribuirá positivamente en la gestión de cada empresa al existir ahorro de gastos de papelería, impresión, combustible, mensajería, además de la oportunidad de mejorar los procesos.

Física vs Electrónica: 5 ventajas de la digitalización

Más barato. Los gastos mensuales en factureros desperdiciados, los mensajeros entregando facturas a toda hora y los excesivos costos en tinta de impresión y papel son algunos de los ahorros del sistema de Facturación Electrónica. Al ser digital evita los excesivos gastos en recursos y contribuye a la optimización de insumos.

Menos papel. Una carpeta al año con comprobantes tributarios parece poco, pero piensen en miles de estas carpetas llenas por mes. Hablamos de bodegas enteras copadas de documentos tributarios. Con el nuevo sistema esto se terminó, todo se encuentra fácil y se guarda en la Nube o un servidor.

Consulta ágil y en línea. Antes había que esperar meses para saber si la factura emitida era válida, hoy en cuestión de segundos el SRI aprueba o rechaza el comprobante.

Proceso sencillo. Permite que los procesos administrativos sean más rápidos y eficientes. Ahora el SRI recibe directamente los documentos tributarios.

También permite una mejor interconexión entre los puntos de venta y el departamento de contabilidad.

Amigable con el medio ambiente. La facturación física implica un gasto considerable en impresión y papel. Una sola empresa produce a diario miles de comprobantes, si se multiplica esto por todos los contribuyentes (más de 3 millones) la cifra es gigante. La facturación electrónica implica un impacto directo al medio ambiente y evita por el desperdicio de papel en las oficinas.

Actualidad

Firma electrónica

Un requisito indispensable en todo el proceso

Obtención de firma SOLICITUD: Acudir a una de las tres instituciones que proveen el token de la firma electrónica con el certificado y adquirirlo.

a firma electrónica no es más que un có-

L digo de números y letras adjudicados a

un responsable que contienen toda la información encriptada. Se trata de un certificado que garantiza la validez y responsabilidad legal del documento firmado. Tiene el mismo valor legal que la firma escrita.

Generalmente, este certificado se entrega en un Token* (dispositivo similiar a una memoria USB, que contiene el certificado de firma electrónica) pero existen otras opciones como servidores para grandes volúmenes de transacción o en servicios de Nube para mayor comodidad. Según César Santana, Gerente General de Security Data, no es necesario tener un equipo físico certificado, pero los usuarios prefieren así por seguridad o respaldo. ¿Cómo funciona una firma electrónica? Es un certificado con las llaves de encriptación (código encriptado) que va dentro del documento. No es visible, solo aparece un mensaje que certifica la legalidad del documento. Hay configuraciones que permiten poner una imagen con la firma, pero lo válido es el código encriptado. En el formato XML autorizado por el SRI para facturación electrónica aparece al final del documento todo el código y los datos del representante. Es por eso que este archivo se considera válido para el ente tributario.

La firma electrónica puede ser utilizada por personas naturales, jurídicas y funcionarios públicos autorizados por sus instituciones. Un requisito es tener la foto del dueño recibiendo su certificado, para garantizar que fue entregada directamente al representante y que desde ese momento es su responsabilidad.

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INSTALACIÓN: Una vez adquirido el token de cualquier tipo instalar el software para su uso en la computadora.

USO: Se procede a usar la firma siempre con el código y el token en cualquier documento.

PERSONALIZACIÓN: Personalizar la imagen de

la firma. Aunque realmente esto es una serie de códigos visibles o invisibles que validan el documento, se los puede enlazar a una imagen. Puede ser el escaneado de la firma del sueño para mejorar la visualización.

REQUISITOS PARA OBTENER LA FIRMA EN CASO DE PARTICULARES: Se requiere de cédula; planilla de agua, luz o teléfono para verificar dirección y RUC físico o digital.

EN CASO DE EMPRESA: Se necesita RUC físico o electrónico, constitución de la empresa de la Superintendencia de Compañías física o digital, nombramiento como representante de la empresa, cédula del solicitante, copia de cédula del representante de la empresa y autorización firmada del representante para solicitar la firma electrónica.

BANCO CENTRAL DEL ECUADOR

SECURITY DATA

ANF

Actualidad

El mejor Proveedor

Cómo elegirlo

10 Tips

PCWorld España

Las empresas que ofrecen soluciones de facturación electrónica deben garantizar la satisfacción de sus clientes y entregar soluciones que acompañen, de manera técnica, los procesos propios de cada compañía. Este es el objetivo de toda organización que busca consolidar una cartera sólida de clientes, pero

Movilidad: Elija un sistema que no limite los dispositivos y equipos que desee utilizar. El programa debe estar disponible 24/7.

Destinatarios: El software debe permitir enviar facturas por correo electrónico a uno o varios destinatarios. No debe limitar el número de personas.

¿qué hay de los que eligen? Las entidades que están pensando en implementar estos sistemas deben basarse en algunos aspectos fundamentales que puedan garantizar un consumo óptimo. ¿Qué hacer? A continuación, algunos consejos claves que pueden ayudar en la selección.

Modelos comerciales flexibles: Disponibilidad de Prepago, Post-Pago dependiendo de las necesidades de la empresa.

Garantía: El proveedor debe respaldar al menos 1 año los comprobantes emitidos.

Tiempo: Debe garantizar la revisión de las facturas en menos de 1 minuto.

Administración libre de catálogos: Esta opción debe estar disponible para clientes, proveedores, productos y certificados.

Interfaz: Busque una solución que permita hacer una factura en una sola pantalla.

Corporación: El programa debe personalizarse y conservar la imagen empresarial.

Qué debe evitar Referencias: Revise que instituciones, reconocimientos, premios y referencias respalden al proveedor.

Capacitación: El proveedor debe guiar al equipo interno de la compañía para que comprenda los procesos técnicos de la instalación del software.

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• Soluciones que limiten los tickets de soporte técnico.

• Programas que garanticen su uso menos de un año.

• Sofware que tengan cláusulas de expiración si el cliente no los consume.

• Servicios con funcionalidades estándares que no se acoplen a las necesidades de la compañía.

• Soluciones que tengan un valor por mantenimiento o evaluación trimestral.

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Actualidad

Cómo obtener

el sistema de facturación electrónica ALLAN ENDARA / Gerente Comercial de CIMA IT

El contribuyente interesado deberá crear un software de facturación electrónica. Actualmente tiene dos opciones: obtener un programa gratuito impartido por el SRI o adquirir un software privado.

SOLICITAR: una firma electrónica en la

entidad pública o en empresas privadas que cuenten con el servicio.

REVISAR: que el software cumpla con los

requisitos que se detallan en la ficha técnica.

OBTENER: El usuario y la contraseña que autoricen el ingreso en la plataforma de pruebas.

COMPROBAR: que la plataforma funcione. Cuando esto sucede, el SRI autoriza el ingreso a la plataforma de producción para que el contribuyente puede emitir facturas electrónicas.

La Facturación Electrónica en Ecuador, además de ser una disposición del SRI con el fin de realizar un control más eficiente de las transacciones, presenta la oportunidad de mejorar los procesos internos de la empresa para hacerlos más ágiles y apuntar a una organización cero-papeles.

Nuestra solución de Facturación Electrónica INVOICEC se encuentra funcionando en empresas de distintos sectores: Tecnología y Telecomunicaciones, Logística y Distribución, Servicios Médicos y Hospitales, Laboratorios Farmacéuticos, Hoteles y Turismo, Industria Plástica, Seguros, Retail, Electricidad, Industria de Acero, Banca, Servicios Petroleros, Industria Alimenticia, Agrícola y Educación Superior e Intermedia.

HERRAMIENTA GRATUITA PARA FACTURACIÓN ELECTRÓNICA DEL SRI ORLANDO YANQUI MOREIRA / Marketing Corlasosa

Se descarga la aplicación en el ordenador.

Se ingresa la firma electrónica.

Se ingresan los datos correspondientes al comprobante tributario.

Después se hace clic en guardar, firmar y enviar.

El sistema procede a firmar electrónicamente, guardar el documento en PDF y el archivo XML válido para el SRI. Con los archivos PDF y XML guardados, los archivos están listos para envío.

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Varios países de América Latina (Argentina, México, Chile, Brasil, entre otros), han implementado la Facturación Electrónica en sus procesos, utilizando como base modelos europeos, pero ‘adaptados a la región’. Ecuador aprovechó la ventaja de trabajar en base a lecciones aprendidas y en general, el proceso de adopción de facturación electrónica se está llevando de forma planificada y ordenada. La Facturación Electrónica conlleva muchos beneficios que han sido ampliamente difundidos, por ejemplo: ahorros en papel y costo de bodegaje de documentos, lo que implica grandes desafíos que recién se están conociendo por los contribuyentes en Ecuador, y por ende vamos a entrar en una etapa de adaptación a nuevas realidades.

Eligir un software

compatible con su negocio

Existen marcas que ofertan el servicio de Facturación Electrónica. Compañías nacionales desplegaron sus propuestas desde 2014. Una vez que la compañía está interesada en la implementación se contacta con la empresa que brinda el sistema y firma el contrato se procede a conectar la solución de facturación electrónica con el ERP (sistema contable de la compañía).

Al momento de la instalación, la antigüedad de los ERP y sus lenguajes desactualizados pueden dificultar el desempeño del sistema. Pero hay soluciones compatibles. Por ejemplo, Cima

LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE FACTURACIÓN ELECTRÓNICA TOMA ENTRE DOS Y CUATRO SEMANAS.

IT, que trabaja en facturación electrónica con más 60 clientes de diferentes sectores ofrece un software que reconoce diferentes lenguajes de programación. El software para la Facturación Electrónica es genérico, pero se pueden hacer ajustes. Cuando el sistema está completamente instalado los procesos son automáticos.

En los puntos de venta, los procedimientos son los tradicionales: se llenan los datos personales del cliente y detalle de la compra en el sistema contable, que a su vez está conectado con la solución de Facturación Electónica; apenas se ingresa un documento, se lo firma electrónicamente y se envía el comprobante al SRI para su autorización. El proceso se toma tres segundos y devuelve la factura para el envío al cliente.

Actualidad

1

4

5

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Para que la Facturación Electrónica sea un proceso seguro, es necesario proteger las certificaciones de la firma digital. La seguridad de este documento electrónico está basada en sistemas criptográficos (códigos ocultos para proteger la información) y certificados digitales respaldados en infraestructuras robustas:

Página web de Certificación Electrónica: A pesar de que el token es físico, existe un sitio web centralizado que compara la información personal del usuario almacenada en línea con el código del dispositivo que contiene la firma. Este proceso verifica que los datos sean compatibles entre ellos.

Servicios de Validación: Sistemas que te permiten conocer el estado (válido o revocado) de la firma. Este servicio debe ser abierto para el usuario y las organizaciones proveedoras del servicio.

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Public key Infrastructure (pki): Se refiere códigos públicos y privados que validan la huella digital: mientras el público firma el documento, el privado válida.

Ambientes de pruebas Y control de calidad: Plataforma que permite probar la funcionalidad de la firma antes de que se entregue al cliente.

Sistemas de monitoreo y de control: Esta herramienta logra supervisar el funcionamiento del certificado.

PLAZO

1 DE ENERO DE 2015

Contribuyentes Obligados

Los demás contribuyentes especiales.

Contribuyentes que posean autorización Para imprimir documentos tributarios.

Contribuyentes que realicen ventas a través de internet.

Quienes realizan actividades económicas De exportación.

Empresas públicas y empresas de Servicios públicos.

Entidades del sector público financiero.

Empresas de economía mixta.

1 DE ABRIL DE 2015

Función del estado ejecutiva.

La Asamblea nacional o función legislativa.

Función judicial.

Función de transparencia y control social.

Función electoral.

Universidades y escuelas politécnicas públicas.

1 DE JULIO DE 2015

Gobiernos autónomos descentralizados (GAD).

El resto de organismos y entidades públicas.

INFORMACION :

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Core business

10 años de servicio en la industria logística

Entregas Especiales celebra su primera década l P

a empresa Entregas Espe-

L ciales celebra este 2015,

10 años de presencia en el país.

Confianza, cultura de servicio, experiencia y valores con proyección, son parte de su carta de presentación al Ecuador y al mundo.

del Ecuador y Latinoamérica, les ha permitido visualizar oportunidades para una empresa ecuatoriana que se va reinventando día a día en sus propios valores con talento calificado y un amplio portafolio de productos para el cliente.

Su labor está apalancada en un gran sueño empresarial en el cual la experticia en la industria logística ha sido un az bajo la manga. Además, conocer la realidad

Con un trabajo sin paradigmas, la empresa ha generado una cultura corporativa auténtica, que respeta a su gente, al medio donde se desarrolla y que trabaja apegada a

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los más altos niveles de ética que son y serán la clave de su posicionamiento en el mercado local.

Así, se guían en la fórmula ideal de construir soluciones logísticas que aportan a la cadena de valor de sus clientes de manera flexible, creativa y eficiente.

Boris Aguirre, su principal directivo (foto), da a conocer algunos lineamientos de la empresa y su visión frente al 2015.

Core business

BORIS AGUIRRE D. Gerente General En Entregas Especiales soñamos con la cabeza en el cielo y los pies en la tierra. En este sentido trabajamos en atributos como la flexibilidad, creatividad, persistencia, la actitud de mejora continua y la permanente construcción de buenas relaciones institucionales y comerciales, que nos permiten fortalecer nuestra propuesta de valor. Además pensar en la proyección empresarial a largo plazo. Y lo logramos día a día, con base en la calidad de nuestros servicios, la mejor tecnología disponible y la dedicación de nuestra gente.

Lo que se viene: la apertura de nuevos mercados siempre ha sido y seguirá siendo la mejor opción del empresario ecuatoriano para proyectarse y aventajarse de lo que hoy por hoy tiene el país. En este sentido, generamos soluciones eficientes para cumplir con las expectativas de nuestros clientes y crear relaciones de confianza que puedan ser visibles en el exterior.

¿Cuál es su lectura del sector logística en Ecuador y qué rol asume Entregas Especiales?

El 2014 fue un año con muchos cambios y retos en el sector logístico, influenciados por legislaciones nuevas que van en la línea de dar oportunidades a sectores concretos de la economía. Como resultado, las oportunidades apuntan cada vez más a mercados internacionales, y en este punto los empresarios tenemos dos opciones: estancarse y continuar haciendo lo mismo, o reinventarse y desarrollar soluciones que los nuevos nichos en el país y el mundo demandan.

Entregas Especiales optó por la segunda opción y satisfactoriamente vivimos un año de constante crecimiento.

Nuestro rol consiste en apoyar a todos aquellas empresas que buscan soluciones para diversificar sus productos y mercados, que además les permita ser sustentables en el tiempo. ¿Qué estrategias de negocio tiene para 2015 y cuál es su visión a largo plazo - 2020?

Entregas Especiales ha multiplicado su cartera de productos.

Queremos consolidar relaciones a largo plazo con nuestros clientes y proveedores. Esto se logra a través de un trabajo sin descanso hasta convertirnos en la mejor empresa de servicios de la industria. La empresa será al 2020: la corporación líder en la provisión de soluciones logísticas que presta servicios de calidad a escala nacional e internacional.

¿En qué consiste su labor frente al principal actor del negocio: su cliente?

Construir una cultura de servicio con calidad y calidez a todo nivel. Somos coherentes en lo que hacemos y decimos. En Entregas Especiales estamos generado una cultura de ‘PROHIBIDO PROHIBIR’, por lo que trabajamos constantemente para renovar y crear soluciones, implementar procesos que apuntalen a los requerimientos específicos de nuestros clientes.

También invertimos en capacitación para nuestra gente y en la creación de herramientas que faciliten el acceso e interacción con nuestros clientes. En resumen, convertir a Entregas Especiales en la empresa más ágil para construir y generar negocios.

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Core business

Defensoría del Pueblo

cercana a la ciudadanía l

La institución trabaja para consolidar la protección y promoción de los derechos humanos en Ecuador.

P

Durante el 2014, la Defensoría del Pueblo a nivel nacional recibió 12 343 nuevos casos de los cuales el 11,09% corresponden a derechos del buen vivir; el 0,06% a la protección de derechos comunidades, pueblos y nacionalidades; el 0,11% a derechos de participación; el 0,53% de los casos atendidos corresponde a la tutela de los derechos de la naturaleza; el 12,93% a los derechos de libertad; el 11,79% a los derechos de protección; y el 63,48% a los casos relacionados con el derecho a acceder a bienes y servicios públicos y privados de calidad.

a Defensoría del Pueblo de Ecuador tiene como mandato constitucional proteger, precautelar y promover los derechos humanos de todas y todos los ciudadanos, con el objetivo de aportar a la construcción de una cultura que propicie la vida digna y el Buen Vivir.

L

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Desde esta perspectiva, la Defensoría trabaja por la tutela y promoción de derechos a través de cuatro ejes de acción: derecho a la vida y a la integridad personal, lucha contra la violencia y la discriminación, derecho a la vivienda y a servicios públicos domiciliarios y consumidores.

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Entre los proyectos emblemáticos que se ejecutaron en 2014 están el Mecanismo Nacional de Prevención de la Tortura el cual previene tratos crueles, inhumanos y degradantes y el Programa de Reparación de las Víctimas y la Judicialización de Graves Violaciones de Derechos Humanos y Delitos de Lesa Humanidad ocurridos en Ecuador entre el 4 de octubre de 1983 y el 31 de diciembre de 2008.

Metas 2015

El principal reto de la Defensoría del Pueblo es aportar a la construcción de un Estado de Derechos en Ecuador, a través de mecanismos de resolución de conflictos preventivos.

Para este 2015, la Institución Nacional de derechos humanos busca ser reconocida en el ámbito nacional e internacional por el impulso al ejercicio efectivo y pleno de los derechos humanos y de la naturaleza y por su incidencia en la formulación, ejecución y evaluación de políticas públicas con enfoque de derechos.

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Responsabilidad Social

Sostenibilidad pasado, presente y futuro Tendencias mundiales

T

Por: Deloitte Ecuador I

a sostenibilidad en los últi-

L mos años ha sido altamen-

te dinámica a escala mundial. Sin embargo, ha llegado información, tendencias, teorías y modelos de gestión a diferentes ritmos; similar a las olas del mar, lo que se refleja en brechas significativas no solo entre continentes, sino también entre empresas de un mismo país.

Las organizaciones se enfrentan a

T

1

¿Está usted midiendo su impacto socio-económico?

La práctica de medir el impacto socio- económico de los negocios está a punto de convertirse en una herramienta de gran alcance para hacer frente a los desafíos mundiales. Ser parte de las soluciones de los grupos de interés es una excelente manera de permanecer en el mercado.

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tiempos y decisiones disímiles, las olas llegan indistintamente y con diferente asimilación a cada empresa. Esta particularidad de recibir prácticas desordenadas debido al diferente nivel de madurez de las empresas nos envuelve como sociedad en una línea de tiempo paralelo donde en conclusión, la filantropía sigue siendo el presente de muchos y el pasado de otros y donde la Creación de Valor es el presente de unos pocos y el futuro de la mayoría.

Deloitte en enero de 2015 realizó

5 Pasos para acelerar la medición del impacto socio-económico: 1. Establezca límites y alcance.

2. Mida los impactos directos e indirectos.

3. Valore la contribución al desarrollo.

4. Administre los aspectos prioritarios.

5. Comunique a los stakeholders y documente los resultados.

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un estudio sobre algunas de las tendencias mundiales del continente europeo, con el fin de conocer cómo se está respondiendo a los asuntos de la sostenibilidad, con base en la Creación de Valor.

Actualmente las empresas se cuestionan la manera de medir la Creación de Valor Compartido. Las tendencias que presenta Deloitte en el presente, se enfocan en la mitigación de riesgos en la administración de Derechos Humanos, Derechos Laborales y Corrupción.

Responsabilidad Social

T

2

Buscar valor en el encadenamiento responsable

En este aspecto, no solo interviene la cadena de suministro, sino también los colaboradores que cumplen sus derechos al interior de la cadena de suministro. Esta tendencia está ganando terreno tanto en el sector privado como en el público. El fin es crear relaciones a largo plazo con los proveedores que, mediante la adhesión a las normas locales o internacionales de prácticas responsables, proporcionen bienes y servicios que minimicen el riesgo de violaciones legales, interrupciones en el abastecimiento y el posible daño a la imagen y la reputación del comprador.

5 Pasos para definir expectativas claras con los proveedores: 1. Sea claro en las reglas.

2. Elimine la complejidad.

3. Vincúlese con los grupos de interés.

4. Genere acciones enfocadas y controles efectivos.

5. Prepárese para las emergencias.

T

3

Alianza Cooperativa Humanitaria

T

Las empresas se enfrentan a una creciente expectativa de los consumidores y sus colaboradores, la cual demanda una mayor participación de las organizaciones con la sociedad. Es decir, una alianza de éxito que puede abrir nuevas oportunidades de negocios.

en Alianzas Cooperativas Humanas: 1. Piense fuera de la burbuja y zona de confort.

2. Vincule a los stakeholders locales.

3. Acuerde recursos, expectativas y alcances.

4. Acuerde el cronograma, fases y roles.

5. Mida los impactos en base a metodologías y con indicadores para resultados tangibles.

5

Corrupción

El Banco Mundial estima que la corrupción en todo el mundo golpea en 1 billón de dólares cada año. Es el principal obstáculo para el desarrollo económico, político y social.

5 Pasos para programas de anti-corrupción:

5 Pasos para crear valor compartido

T

4

1. Valore cuáles son los riesgos y necesidades de las compañías 2. Prevenga la corrupción, sea lo suficientemente robusto.

3. Detecte, qué tan efectivo está siendo su monitoreo.

4. Responda qué tan efectivo es la administración del riesgo en la empresa 5. Integre, qué resultados pueden ser alcanzados por medio de una vinculación entre procesos.

¿Cómo asegurar los programas de derechos humanos en la empresa?

Los Derechos Humanos siguen siendo un tema complejo, pero lentamente se ha ido incorporando a la agenda de trabajo de las empresas.

5 Pasos para programas en derechos humanos: 1. Mapeo del sistema existente para descubrir brechas:Duplicar un mecanismo de denuncias puede representar un riesgo.

2. Consulte con los Stakeholdes internos y externos acerca de sus prioridades.

3. Diseñe sistemas complementarios. basados en la demanda 4. Comunique el proceso de la implementación de los mecanismos y los resultados obtenidos interna y externamente.

5. Evalúe el sistema, defina indicadores y comunique anualmente los avances.

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Responsabilidad Social

PRODUBANCO Grupo Promerica

Informe de Responsabilidad Social 2014 P

RODUBANCO-Grupo Promerica a partir del año 2007 inició un proceso para emprender la gestión de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) con sus grupos de interés de una manera más formal.

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La planificación en RSE permitió al cierre del año 2007 recopilar los resultados de la gestión, lo que se convertiría en la primera Memoria de Responsabilidad Social bajo los estándares del GRI y la verificación de PricewaterhouseCoopers del Ecuador. Para ello, la responsabilidad se asigna al Comité de Ética, el cual se encuentra conformado por representantes de varias áreas, entre ellas: Banca Empresarial y Pymes, Banca de Personas, Gente (Recursos Humanos), Marketing, Finanzas, el Procurador General y el Directorio, quienes impulsan y coordinan las estrategias para la difusión y aplicación del proyecto.

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El Comité revisa año a año los resultados de las iniciativas, potencian las mejores prácticas y delinean el plan de acción a realizarse para el siguiente período.

El primer paso en ese momento fue definir sus grupos de interés: clientes, proveedores, accionistas, colaboradores y comunidad; considerando que las relaciones con ellos son fundamentales para el desarrollo sustentable del negocio y de la sociedad en general.

En este sentido se ha mantenido una filosofía empresarial que tiene como principal objetivo atender las necesidades de sus grupos de interés con el desafío de generar iniciativas que posibiliten precisamente responder a la confianza de los clientes con soluciones que satisfagan sus necesidades; manejar con transparencia y equidad los procesos de negociación y compra con los proveedo-

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Responsabilidad Social

EL COMPROMISO CON LA SOCIEDAD ES PARA PRODUBANCOGrupo Promerica UNA DECISIÓN VOLUNTARIA Y POSITIVA CON VISIÓN A FUTURO Y CON PLANIFICACIÓN DETALLADA.

res; generar resultados satisfactorios a los accionistas e impulsar la capacitación; además, desarrollo y desempeño de los colaboradores y contribuir activamente con la sociedad a través de iniciativas que cubran los diferentes ámbitos: realidad social, medio ambiente, educación y cultura.

Un año de nuevos retos El año 2014 para PRODUBANCOGrupo Promerica fue de cambios profundos gracias a la consolidación con Banco Promerica, y al contrario de interrumpir las iniciativas, se amplió la proyección estimada hacia el impacto que se quería generar interna y externamente.

Uno de los proyectos más antiguos con los que el banco inició su gestión es ‘Un Techo para mi País’, desde hace seis años, a través del apoyo para la recolección de donaciones, además, con voluntariado que participa en las jornadas de apoyo para la construcción de viviendas. Un proyecto ambicioso que ha tenido una positiva respuesta en la comunidad y que deja una gran experiencia que vale la pena compartir.

En el campo de la educación dos proyectos han permitido adquirir grandes aprendizajes: ‘Formando Talentos’ y el Programa de Educación Financiera ‘Aprende’. El primero, nace junto con la Fundación Junior Achievement y su herramienta Bancos en Acción, con el cual se han otorgado becas a jóvenes con excelente potencial y calidad humana. A los estudiantes se les patrocina sus estudios y cuando estos concluyen se les ofrece una posición dentro del banco. En sus vacaciones los jóvenes realizan prácticas profesionales, adicional

cuentan con un tutor que es representante del banco quien les da soporte conjuntamente con el área de Gente para cualquier tema que se les presente. Este año dos de los beneficiados terminarán sus estudios y se integrarán al equipo de colaboradores de PRODUBANCO–Grupo Promerica. Ellos son Ignacio Guarachi y José Francisco Tobar.

El segundo, es el programa de Educación Financiera denominado ‘Aprende’, el cual tiene como objetivo principal difundir conocimientos que permitan al público en general, subgrupos, colaboradores y clientes tomar decisiones consientes y apropiadas, que a futuro se reflejen en su calidad de vida.

Medio Ambiente Con el apoyo de la Corporación Andina de Fomento y la asesoría de la consultora Sambito se dió inicio a la primera etapa del proyecto de medición de la huella de carbono en los edificios principales del banco. El proyecto se consolidó a través de un inventario del consumo de varios insumos que cuantifique las emisiones de CO2 en toneladas para implementar prácticas de reducción y compensación, es decir, fomentar la ecoeficiencia y generar una cultura de buen uso de recursos.

A lo largo del proceso se han impulsado varias campañas para concientizar a los colaboradores sobre la administración de los recursos, principalmente papel, agua y energía, además de apadrinar129.1 hectáreas de bosque en el Cantón Limón Indanza provincia de Zamora que significan el 100% de emisiones generadas de acuerdo al primer inventario.

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Responsabiliad Social

Sertecpet Reporte Anual

de Sostenibilidad, un aporte constante

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SERTECPET entiende y vive la RSC como un compromiso que otorga valor agregado a toda actividad, a través de iniciativas idóneas sobre su cultura de Responsabilidad.

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SERTECPET trabaja en base a los principios de RSC realizando hincapié en el bienestar del colaborador y actividades ejecutadas con cuidado al Medio Ambiente. En la imagen: Ingeniería, Procura y Construcción en la Planta de Tratamiento de Gas Bajoalto – Machala.

Los procesos del Sistema de Gestión Integrado y su labor en RSC hace que los proyectos de SERTECPET sean sostenibles generando beneficios económicos, ambientales y sociales para las zonas donde opera. En la imagen: Planta de Tratamiento de Agua - Atacapi.

ERTECPET brinda Solucio-

a nivel mundial. Parte de su reconocimiento internacional se consolida con sus buenas prácticas laborales fortalecidas con procesos ligados a la Responsabilidad Social Corporativa, un ejemplo de ello son la certificación S2M a las buenas prácticas corporativas y su adhesión al Pacto Global de las Naciones Unidas.

mar sobre la sostenibilidad de una forma clara y abierta, ha definido un marco de trabajo enfocado en comunicar de forma transparente las cuestiones relacionadas con la sostenibilidad. Así maneja su cultura organizacional en pro de la satisfacción de los diferentes Stakeholders con valores diferenciadores que hacen hincapié en la calidad, ambiente, salud y seguridad ocupacional.

SERTECPET se enfoca en el desarrollo sostenible “satisfaciendo las necesidades del presente sin poner en peligro la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades”. Para atender estas expectativas e infor-

La visión de los inversionistas, sociedad, comunidad y sus relaciones con otras empresas, gobiernos, medios, proveedores, pares, clientes y comunidad donde opera se ejecutan a través de una clara política integral que se ajus-

S nes Integrales Energéticas

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ta a las necesidades de todos los Stakeholders. Con estos pilares, la compañía relaciona sus valores fundamentales de excelencia con aspectos como liderazgo, valoración de los colaboradores y clientes, agilidad en la atención, responsabilidad social, enfoque en resultados y generación de valor agregado para todas las partes interesadas. La organización aborda sus responsabilidades con el público y cuenta con su propio Código de Ética que asegura una conducta de buenas prácticas laborales.

SERTECPET regula sus procesos a través del Plan de Gestión de Riesgos en todas y cada una de sus actividades, con planes de control y mitigación por medio de diversas iniciativas validadas con normas y certificaciones como ISO 14001, OHSAS 18001, entre otras.

El objetivo del desarrollo sostenible de la organización la convierte en un agente clave de la sociedad al plantear alternativas innovadoras de cambio. La responsabilidad social corporativa sostenible se ha convertido en un verdadero instrumento de gestión, bajo el Sistema de Gestión Integrado: Calidad, Medio Ambiente, Salud y Seguridad Ocupacional.

Acciones Responsables

ACCIONES TRANSPARENTES I

ADELCA Foro de Sostenibilidad orientado a las universidades de Cuenca |

Adelca participó en el Foro de las Universidades de Cuenca con la charla “Adelca presente en la Sostenibilidad Social en el Ecuador”, la ponencia duró aproximadamente dos horas y estuvo a cargo del Director de Gestión Integral, Ing. Marco Oleas.

En el desarrollo participaron docentes y alumnos de las Universidades y al final hubo un intercambio de preguntas enfocadas a todos los programas que maneja Adelca en el Ecuador.

BANCO DEL PACÍFICO ‘Aprendo con mi Banco Banco’ |

El programa “Aprendo con Mi Banco Banco”, benefició a 17. 277 niños de 123 centros educativos de Guayaquil, Quito y Milagro en 2014. Para este nuevo año, el proyecto incluirá a niños de Santa Elena, Ibarra y Latacunga en el programa de educación financiera. Esta gestión, ha colocado al Banco entre los 3 finalistas, único representante de Ecuador en la categoría LearnBanking, del concurso BeyondBanking, organizado por el BID en el cual participan empresas de América Latina y el Caribe.

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ACCIONES TRANSPARENTES I

PRODUBANCO – Grupo Promerica Programa de Educación Financiera ‘Aprende’ | Dentro de la filosofía de Responsabilidad Social Empresarial, PRODUBANCO – Grupo Promerica ha establecido varias acciones que respondan a las necesidades de sus grupos de interés, entre ellas el impulso al Programa de Educación Financiera ‘Aprende’ a través del cual se busca capacitar en temas financieros al público en general, subgrupos, colaboradores y clientes, para que se tomen decisiones asertivamente y esto se vea proyectado en su calidad de vida.

Entre sus mejores prácticas, en el año 2014, se implementó un taller de ahorro por medio de una obra de teatro denominada “Cuentos para ahorrar” con los hijos de sus colaboradores en la ciudad de Quito y fue de gran impacto, iniciativa que se espera replicarla a escala nacional este año.

SERTECPET® Brinda Soluciones Integrales Energéticas a nivel mundial |

Parte de su reconocimiento internacional se consolida con sus buenas prácticas laborales fortalecidas con procesos ligados a la Responsabilidad Social Corporativa un ejemplo de ello es su adhesión al Pacto Global desde el año 2014. La incorporación de SERTECPET® es un hito sumamente importante que representa el compromiso de la compañía respecto a la adopción e implementación de los principios universales de las Naciones Unidas basados en cuatro elementos centrales: Derechos Humanos, Derechos Laborales, Derechos del Medio Ambiente y la lucha permanente contra la corrupción. Los valores y filosofía corporativa de la organización se sostienen en base a dichos principios.

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ACCIONES TRANSPARENTES I

REPSOL Comprometido con las comunidades de la Amazonía | El “Acuerdo de Amistad, Respeto y Apoyo Mutuo” (1993 - 2013), suscrito entre la Operadora del Bloque 16 y el Pueblo Waorani cumplió 20 años de vigencia. Después de un corto período de transición en que Repsol cooperó con la Nacionalidad Waorani, se firmó el “Acta de Finiquito del Acuerdo en febrero de 2015. Bajo este contexto, la empresa petrolera formalizó un nuevo compromiso, denominado “Acuerdo de Cooperación Mutua Waemo Kewingi”, entre la operadora y la nacionalidad Waorani.

Este acto constituye una demostración más del compromiso que la operadora tiene con la etnia, según sus directivos. Por su parte, Moi Enomenga, Presidente de la Nacionalidad Waorani, reconoció el significado que para su pueblo tiene la cooperación de Repsol y su esperanza para mejorar las condiciones de vida de las comunidades.

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Secci贸n presentada por:

Forbes

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Maestros de la gesti贸n empresarial A

lgunos ya pasaron el testigo y otros se mantienen en el cargo. En cualquier caso, se trata de una veintena de hombres que han dejado su huella en la historia de los negocios como directores ejecutivos de referencia. Sacaron adelante proyectos que cambiaron las reglas del juego en sus respectivos campos, y desarrollaron estrategias empresariales que hoy se estudian en las escuelas de negocios como las grandes lecciones de los estrategas imbatidos en los campos de batalla.

Forbes

01 STEVE JOBS De la mano de su amigo Steve Wozniak, Jobs creó en su garaje la que hoy es la empresa más valorada del mundo según ‘Forbes’: Apple. Al primer ordenador personal le siguieron productos hoy imprescindibles en la vida de mucho: iMac, iPod, iTunes, iPhone e iPad. Tras renunciar a la empresa que él mismo había creado en 1986, volvió años después para revolucionar el sector tecnológico. Falleció en 2011 a los 55 años. Tim Cook cogió su testigo.

02 JEFF BEZOS También en un garaje Bezos, hoy milmillonario y una de las personas más influyentes del mundo, creó a principios de los noventa lo que años después se convertiría en Amazon.

Lo que comenzó como una librería ‘online’ llamada Cadabra.com vende hoy millones de productos en todo el mundo, entre los que está el Kindle, su famoso ‘ebook’.

03 BILL GATES En la década de los años 70, cuando aún recorría los pasillos de la Universidad de Harvard, Bill Gates creó Microsoft, la que acabaría convirtiéndose en la mayor empresa de tecnología

del mundo. En 2008, Gates dio un giro a su carrera para dedicarse en exclusiva a su fundación de ayuda humanitaria, Bill & Melinda Gates. A ésta dedica miles de millones de dólares y su objetivo es que todas las personas tengan acceso a las oportunidades necesarias para lograr éxito en la vida y en los estudios.

04 JAMIE DIMON Accedió a la presidencia del banco americano JP Morgan después de que éste se fusionara con el Bank One de Chicago. No solo ha capeado la crisis económica con cierta soltura, sino que el pasado mes de diciembre anunció públicamente haber superado el cáncer de garganta que le habían diagnosticado unos meses antes.

05 JACK WELCH

En apenas 20 años pasó de ser un empleado más a convertirse con 45 años en el director general de General Electrics (GE). Era el año 1981. Su carrera fue tan meteórica como el incremento en las ganancias de la empresa, una de las más grandes del mundo a la que como a otras, más tarde le llegarían los recortes. Se retiró de GE en 2001, dos años después

de haber sido nombrado el Mejor CEO del siglo por la revista ‘Fortune’.

06 MARK ZUCKERBERG Estando en la Universidad de Harvard creó la que hoy sigue siendo la red social por antonomasia: Facebook. Era el año 2004 y sin saberlo estaba a punto de convertirse en el joven más rico del mundo, en el que más portadas y listas de todo tipo iba a 20 MAESTROS DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL FEBRERO 2015 · FORBES · 151 protagonizar... Hace unos meses, Facebook compró Whatsapp por cerca de 22.000 millones de dólares. La compañía tiene más de 6.000 empleados.

07 STEVE SCHWARZMAN En 1985 fundó, junto con Peter G. Peterson la firma de capital privado Blackstone Group, que poco a poco fue creciendo gracias a la compra de empresas como los hoteles Hilton a mediados de la década pasada. Schwarzman ha sido considerado uno de los hombres más influyentes del mundo de las finanzas.

08 JOHN CHAMBERS Tras haber pasado por multinacionales como IBM, en 1995 se convirtió en el CEO de Cisco. Desde que entró en la empresa en 1991 hasta que asumió tal cargo la compañía tuvo un crecimiento de miles de millones de dólares. También adquirió casi una docena de empresas, convirtiendo Cisco en una de las compañías tecnológicas más importantes del mundo.

09 LARRY ELLISON En 1977 fundó junto con sus socios y poco más de 1.000 dólares de inversión la empresa de ‘software’ Oracle. Tras décadas al frente de la compañía en septiembre de 2014 Allison anunció que dejaba el cargo de director ejecutivo. Es conocido por su gustos caros, entre ellos el yate que posee, el tercero más grande del mundo.

10 HOWARD SCHULTZ Tras un viaje a Italia a mediados de los 80, Schultz quedó prendado de sus cafeterías, por lo que a su

Forbes

vuelta compró la compañía en la que trabajaba como director de ‘marketing’, Starbucks, y la convirtió en lo que todo el mundo conoce. Tras haber dejado el puesto una temporada y haber pasado por una crisis empresarial que le obligó a cerrar durante un día todos los locales de EE UU, en 2008 retomó las riendas de su empresa.

11 RUPERT MURDOCH Con solo 20 años Murdoch asumió la presidencia de la empresa que su padre había hecho crecer, News Corporation, y que él se encargó de llevarla a lo más alto en el sector de la comunicación con la compra y lanzamiento de medios como la 20th Century Fox o la Fox Broadcasting Company. En el último ejercicio el ‘holding’ obtuvo unos ingresos de $2.190 millones.

12 ERIC SCHMIDT Se incorporó a Google en 2001, tres años después de que Larry Page y Sergey Brin lo fundaran y fue hasta 2011 el CEO de la empresa. Entre sus funciones estaba la de supervisar la estrategia comercial y técnica de la compañía.

Hoy es presidente ejecutivo y miembro del Conse-

jo de asesores en Ciencia y Tecnología del presidente de EE UU.

13 LOU GERSTNER Durante casi una década Gerstner, que había trabajado para RJR Nabisco o American Express, estuvo al frente de IBM como CEO y como presidente. Su manera de actuar, su decisión de diversificar sus productos y su manera de entender la cultura corporativa de la compañía salvaron a la multinacional de la quiebra.

14 FRED SMITH En 1971 fundó FedEx con el objetivo de hacerse con gran parte de los contratos del gobierno americano. Aunque en los dos primeros años perdió 29 millones de dólares, pronto comenzó a generar importantes ingresos. En 1978 la compañía salió a bolsa y hoy opera en más de 200 países.

15 MEG WHITMAN Se convirtió en la CEO de eBay en 1998, cargo que ocupó durante una década a la vez que formaba parte del consejo de administración. En esta etapa la empresa compró otras compañías como PayPal y Skype.

En 2011 se incorporó a Hewlett- Packard también como CEO y forma parte de la lista ‘Forbes’ de las mujeres más poderosas del mundo.

16 Ted Turner Este empresario, terrateniente y directivo entró en el sector de los medios en la década de los setenta y revolucionó la industria con la creación de CNN, el primer canal de televisión por cable de noticias. La fusión entre AOL (empresa de servicios de Internet) y Time Warner fue cosa suya.

17 MICKEY DREXLER Primero fue presidente y director general de Gap y de ahí pasó a ocupar los mismos cargos en la firma americana J. Crew. Drexler fue el artífice de la expansión de Gap haciendo de la marca un icono pop de la década de los noventa.

18 ALLAN MULALLY Se hizo cargo de Ford en 2006 y abandonó su puesto en julio de 2014 tras fi-

char por Google. Gracias a su gestión, Ford sorteó la crisis sin tener que pedir un rescate económico al gobierno americano.

19 JAMES SINEGAL Fundó en 1983, junto con Jeffrey Brotman, Costco Wholesale Corp., una cadena internacional de venta al por mayor. En el último ejercicio facturaron 102.900 millones de dólares y tienen más de 600 centros por todo el mundo.

20 BOB IGER Primero fue el presidente, y cinco años más tarde, en 2005, asumió el puesto de CEO de Disney. Entre otras estrategias que relanzaron la compañía de Mickey Mouse destaca la compra de Pixar en 2006 por 7.400 millones de dólares.

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Steve Ballmer ES LIBRE (AL FIN) Después de tres décadas a la sombra de Bill Gates, el ex CEO de Microsoft, y uno de los hombres más ricos de Estados Unidos, tiene un plan. Consta de siete puntos y con él pretende reinventarse a sí mismo.

por GEORGE ANDERS

s

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ME ENCANTAN LAS VISTAS”, dice Steve Ballmer con una sonrisa mientras me doy una vuelta rápida por la oficina, en la planta 40, que acaba de alquilar en Bellevue, Washington. Un conjunto de ventanales muestra el skyline de Seattle. Otro, que da hacia el sur, ofrece una hermosa vista del Monte Rainier. Mientras Ballmer se sienta en un gran sofá color canela, me doy cuenta de que falta un ángulo: el noreste. Las paredes interiores del apartamento impiden mirar hacia el interior del gigantesco campus de Microsoft, donde Ballmer trabajó durante casi toda su vida.

las primeras llamadas para ir más allá del mundo empresarial y acercarse al filantrópico. Analítico hasta el hastío, Ballmer se ha reunido con todos, desde blogueros hasta el jefe de la Oficina de Presupuesto del Congreso, tratando de averiguar si hay alguna brecha en los programas de redistribución del gobierno donde él, y su dinero, podrían hacer que todo funcionara mejor.

Por último, Ballmer está luchando con su complejo legado después de haber pasado 34 años en Microsoft, al estar estrechamente relacionado tanto con los grandes éxitos de la compañía (Windows y Office) como con sus errores (Bing search, Windows Phone, el reproductor de mp3 Zune). Pero el ex CEO dice que su récord habla por si solo, sobre todo tras triplicar los beneficios de Microsoft durante sus 14 años al frente de la compañía. “Sólo dos empresas en Estados Unidos –sin contar a las petroleras– ganan tanto dinero como nosotros”, afirma.

El pasado se desvanece. Desde esta nueva ubicación, Microsoft está literalmente detrás de Ballmer y fuera de su vista.

Quien fuera su CEO durante mucho tiempo aún manda con el mismo vozarrón y las mismas gesticulaciones salvajes que hicieron de sus apariciones públicas en Microsoft espectáculos legendarios. Pero ya no es su trabajo animar para WinTodo esto junto hace que Ballmer quiera establecerse como dows, Bing u otra invención de Microsoft. El control ha paun hombre independiente tras haber vivido a la sombra de sado a un nuevo CEO, Satya Nadella, Bill Gates y Microsoft durante décaquien está rehaciendo la estrategia das. Cuando ambos eran compañede Microsoft. Cuando le pregunto a ros de clase en Harvard, a mediados Ballmer con qué frecuencia se reúne EL PRINCIPAL OBJETIVO de la década de 1970, Gates fue el con su sucesor, la respuesta es: “Una DE BALLMER ES flautista de Hamelín que le insistía a vez al mes, tal vez”.

Ballmer para que se uniera a él y se DEMOSTRAR QUE SU saltase las clases, creyendo (acertaESTRATEGIA PUEDE SER En lugar de esperar llamadas que no damente) que de todos modos amRELEVANTE PARA UNA llegarán o, aún peor, que interfieran bos podrían sacar un diez.

NUEVA GENERACIÓN DE en los asuntos de alguien más, BallLÍDERES. LA FILANTROPÍA mer trata de lograr el relanzamienES OTRA DE SUS Durante los primeros años de Mito más grande de su carrera: él miscrosoft, Ballmer trabajó para resolPREOCUPACIONES mo. “Tengo un plan de siete partes”, ver los problemas más difíciles de la asegura. Y con cierta guasa empieza compañía; sin embargo, no recibió a hablar de las cosas pequeñas: poel cargo de presidente hasta que por nerse en forma, mejorar su juego de golf y mantenerse al lo menos otros tres ejecutivos pasaron por ese puesto. Inclutanto de sus 333 millones de acciones de Microsoft. Toma so más recientemente, cuando Ballmer fue CEO y Gates se clases de asuntos que lo intrigan, como el hebreo. medio jubiló, la batuta de líder nunca le fue cedida plenamente. Las personas temían a Ballmer, pero veneraban a Gates.

Pero entonces las bromas terminan. Ballmer sabe que a los 58 años, con un patrimonio neto de 23.100 millones de dóMientras hace planes, es fácil ver las ganas de autonomía lares que lo coloca en el puesto número 21 de la lista Forbes y reconocimiento que tiene. Varios amigos señalan que acde las 400 personas más ricas de EE UU es demasiado joven, tualmente pasa mucho más tiempo en Los Ángeles, no sórico y con muchas metas sin alcanzar como para pasar sus lo porque compró el equipo de baloncesto local, sino tampróximas décadas con las manías de un jubilado corporatibién porque le permite liberarse de Seattle y mezclarse con vo ordinario. nuevos amigos.

Así que ahora llegamos a la lista de los grandes temas de Ballmer. La prioridad está clara: sacarle el mayor provecho a su reciente y espectacular compra del equipo de la NBA Los Ángeles Clippers, por 2.000 millones de dólares. Independientemente de las personas –casi todas– que piensan que pagó de más, Ballmer confía en el valor de su ‘producto’. Mientras tanto, él y su esposa Connie están recibiendo

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Ávido de hablar de sus tropiezos y aciertos, su principal objetivo es demostrar que su estrategia puede ser relevante para una nueva generación de líderes. Y aún más revelador: Ballmer está empezando a esbozar un proyecto filantrópico que no le convertiría en un pequeño planeta en órbita alrededor del gigantesco sol de 40.000 millones de dólares que representa la Fundación Bill y Melinda Gates. Los Ballmer aún tie-

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nen que crear su propia fundación, pero sugiere que podría seguir el ejemplo de Warren Buffet y transferir su fortuna para que el equipo de Gates la administrara. “Lo que están haciendo Bill y Melinda es increíble”, dice. Pero en esta ocasión, continúa, quiere encontrar su propio camino.

Cuando uno le pide a la gente que califique el desempeño de Ballmer al dirigir Microsoft, lo que escucha es un sorprendente y amplio abanico de opiniones. Sus críticos se centran en todo aquello que no salió bien: desde una desordenada lucha de cinco años para lanzar el sistema operativo Windows Vista; compras nefastas como la de aQuantive por 6.000 millones de dólares o la incapacidad crónica para ponerse al día con Google en las búsquedas o con Apple en los teléfonos móviles, reproductores de música y tabletas.

Esta sucesión de errores llevó al prominente administrador de fondos de cobertura David Einhorn a pedir la destitución de Ballmer en 2011.“Se ha quedado atrapado en el pasado”, sostenía.

compañía perdió parte de su magia en los últimos años. Pero hablar de su ‘ex empleador’ en público no es su estilo. Advirtiendo que las acciones de Microsoft han subido un 26% desde que Satya Nadella asumió el cargo de CEO el pasado febrero, Ballmer dice que está encantado, y agrega: “Él (Satya) ha tenido un comienzo fantástico”.

LOS DEPORTES han sido una parte importante de su vida desde el instituto, cuando era un defensa de fútbol americano de 130 kilos en la Detroit Country Day School; aún recuerda la emoción, en su último año, de llevar el número 71, el mismo que su héroe Alex Karras, de los Detroit Lions. La gloria resultó fugaz. En el quinto partido de la temporada, Ballmer fue enviado al banquillo para dar paso a un compañero de equipo más ligero y ágil. Se tomó la lección a pecho, asumiendo un segundo plano en Harvard y convirtiéndose en el manager del equipo universitario de fútbol americano.

“Steve había alcanzado su límite, pero le encantaba el deEn el otro bando están los que como Warren Buffett afirporte”, recuerda James Kubacki, el man que Ballmer tuvo la mala suerquarterback en Harvard por aquel te de asumir el cargo a principios del entonces. “Ser el manager era su año 2000, justo cuando la burbuja “MI ETAPA EN MICROSOFT manera de estar conectado. Él hacía tecnológica estuvo a punto de haque todo ocurriera, coordinaba los cer estallar la empresa. A esto se su- FUE UN ABSOLUTO ÉXITO. mó la lenta recuperación de la coti- COMETÍ ERRORES Y PATEÉ viajes y se encargaba del negocio. Lo dirigía todo. Le encantaba ser parte TRASEROS, PERO LO HICE zación de Microsoft, lo que provocó del equipo y apreciaba la habilidad que el rendimiento de las acciones MUY BIEN, AUNQUE NO de los atletas para jugar un alto nide la compañía durante el mandato VOY A DECIR QUE FUESE de Ballmer se viera empañado por PERFECTO, ESO SERÍA UNA vel”. A lo largo de sus años en Microsoft, Ballmer continuó compitiendo un punto de partida injusto. DesTONTERÍA” en deportes exigentes y duros, a pede la perspectiva del crecimiento de las ganancias o la longevidad de las sar de que los resultados no siempre grandes franquicias de Office y Wineran gratos. dows, el rendimiento de Microsoft durante la era Ballmer lució mucho mejor.

A finales de 1980, Ballmer se metió de lleno en las carreras de fondo para quitarse unos cuantos kilos de más. Él y su Cuando se le da la oportunidad de evaluarse a sí mismo, futura esposa, Connie, salían a correr juntos en sus primeras Ballmer comienza a hablar en voz baja y pregunta si puede citas. En 1988 llegó a correr la maratón de Nueva York en echar la vista atrás. Prefiere hablar de 1980, cuando se unió unas respetables cuatro horas, 35 minutos. a la compañía, más que del año 2000.

Unos 90 estudiantes de Dirección Estratégica de la Escuela de Graduados de Negocios de Stanford están recibiendo los conocimientos de Ballmer una vez por semana. Imparte las clases junto a la profesora Susan Athey. El plan de estudios abarca temas como el desarrollo de producto, modelos de negocio, administración de personal y destrucción creativa. La mayoría de los ejemplos provienen de Microsoft. “Está dispuesto a ser crítico”, dice Athey. “Ballmer quiere obtener la respuesta correcta, y no va a parar hasta conseguirla”.

Dar vueltas al pasado de Microsoft en una aula puede ser el lugar idóneo para Ballmer de cara a comprender por qué la

Se casó con Connie en 1990 y cambió el fútbol americano por el baloncesto, el cual practicaba antes del amanecer.

También organizaba partidos entre los directivos de Microsoft en un gimnasio ubicado al lado del campus de Redmond. Había dos equipos: los Trotters y los Generals. Una lesión en el tobillo puso fin a su carrera como jugador, lo que le obligó a retirarse a la relativa seguridad del golf, pero siguió yendo a la cancha para ver a los SuperSonics de Seattle.

En 1990, Ballmer conversaba todos los días sobre deportes con el cofundador de Microsoft, Paul Allen, quien era dueño (y aún lo es) de los Portland Trail Blazers de la NBA. “Paul me decía: ‘Steve, tienes que comprar un equipo de baloncesto –recuerda Ballmer–. Te encantará”.

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En 2006, cuando los nuevos dueños de los SuperSonics se preparaban para trasladar el equipo a Oklahoma, Ballmer se convirtió en el principal inversor de un grupo que se comprometió a mantener al equipo en Seattle. Ésas esperanzas se desvanecieron en el instante en el que el apoyo del gobierno local despareció. Ballmer lo intentó de nuevo en 2013, pero no hubo suerte. En abril llegó la oportunidad cuando el propietario de los Clippers, Donald Sterling fue alejado de la NBA tras hacer ciertos comentarios racistas. “Steve me había prometido que no iba a comprar lo primero que se le cruzara tras salir de Microsoft”, recuerda Connie, pero la oportunidad de poseer un equipo de la NBA era demasiado buena para dejarla pasar.

En un principio, Ballmer esperaba cerrar el trato por 1.500 millones de dólares, casi el triple del máximo que alguien había pagado por una franquicia de la NBA. Pero cuando aparecieron otros interesados Ballmer subió su oferta hasta los 2.000 millones de dólares. ¿Pagó de más el ex CEO de Microsoft? Sí, pagó 12 veces los ingresos estimados de 2014 (y alrededor de 104 veces las ganancias operativas), siete veces más de lo que hubiera sido normal. Pero Ballmer no se echa para atrás. En una entrevista con el canal de televisión ESPN dijo: “No es un precio bajo, pero cuando estás acostumbrado a ver empresas de tecnología con grandes riesgos y sin ganancias ésto no parece que sea lo más arriesgado que haya comprado”.

En cambio, Ballmer se está acercando al vasto mundo de los programas sociales con la precisión de un economista: a través de la lectura de libros, la recopilación de datos y hablando con expertos de todo el mundo, desde Washington DC hasta las principales universidades. Es como si estuviera tratando de completar un programa de doctorado autoimpuesto sobre el bien “CUANDO ESTÁS común, antes de dar el paso irreverACOSTUMBRADO A sible de donar parte de su dinero a VER EMPRESAS DE una fundación.

TECNOLOGÍA CON GRANDES RIESGOS Y SIN GANANCIAS LA COMPRA DE LOS CLIPPERS NO PARECE QUE SEA LO MÁS ARRIESGADO QUE HAYA ADQUIRIDO”

Los nuevos contratos de televisión traerán dinero, asegura, igual que la venta de merchandising o el precio de las entradas. Ballmer afirma que quiere mantener algunas a precios asequibles y vender las de las primeras filas mucho más caras como hacen Los Angeles Lakers o los equipos de Nueva York.

El pasado agosto, en su primera rueda de prensa con los Clippers, Ballmer se ganó a los fans de su equipo gritando: “¡Me encantan los Clippers!”. En la comunidad tecnológica esa espontaneidad impedía que algunas personas le tomaran en serio, pero en el deporte, los propietarios apasionados gustan. “Mi único consejo es que Steve debería ser él mismo”, afirmó el dueño de los Dallas Mavericks, Mark Cuban.

STEVE Y CONNIE BALLMER han actuado como filántropos en la sombra en el área de Seattle durante años, inspirados principalmente por la empatía de Connie hacia los niños y adolescentes con problemas. Pero

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la pareja quiere ir más allá. El año pasado Calvin Lyons, director general de Boys&Girls Clubs del área de Seattle, pasó por las oficinas de Microsoft para ver si los Ballmer querían apoyar sus programas. La reunión fue bien, dice Lyons, pero no puede olvidar lo que ocurrió unos minutos más tarde.

Cuando Lyons salía del edificio, Ballmer fue tras él corriendo por el vestíbulo y gritando: “¡Hey, se me acaba de ocurrir algo más!”. Compartió un puñado de nuevas ideas acerca de cómo la organización de Lyons podría tener un impacto más profundo en los barrios más difíciles de Seattle. El Ballmer analítico había dado paso al Ballmer eufórico. El Boys&Girls Club estaba a punto de conseguir lo que Lyons ahora llama un “apoyo muy, muy importante”. Sin embargo, a excepción de ese momento de vértigo, Steve Ballmer no está dispuesto a abrir su fortuna de más de 22.000 millones de dólares a cualquier causa benéfica que pueda conmoverle.

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Sus viejos amigos dicen que hay un patrón en el deambular ecléctico de Ballmer. Cuando una nueva área le intriga por primera vez, es un excelente oyente de mente abierta, anhelando nuevos datos. Poco a poco empieza a formar sus propios puntos de vista y se torna mucho más selectivo acerca de lo que oye. Y luego, una vez que su modelo mental está construido, vuelve a ser Ballmer el tremendo, el hombre con todas las respuestas.

Nadie sabe esto mejor que Connie. Quizá Ballmer apuntará hacia las políticas generales de redistribución del ingreso, donde cree que puede lograr algo que el gobierno no puede.

O tal vez necesitará construir y derribar una serie de iniciativas antes de hacerlo bien. “Steve es persistente, pero no paciente”, dice su mujer.

Cuando las apuestas son lo altas, nadie es tan obstinado como Steve Ballmer. Como en 1984, cuando se hizo cargo de Microsoft Windows, que para entonces era un esbozo de proyecto, algo incoherente. Tardó ocho años hasta que él y su equipo fueron capaces de sorprender al mundo con Windows 3.1. No se dejen engañar por sus días malos. Ese mismo espíritu competitivo es el que le sigue mpulsando.

Forbes

CÓMO EL EMPLEADO NÚMERO 30 OBTUVO TANTO DE MICROSOFT Steve Ballmer Negoció Un Jugoso Acuerdo Durante Los Días Más Agitados De La Compañía ¿Cómo STEVE BALLMER se hizo con suficientes acciones de Microsoft hasta el punto de convertirse en uno de los hombres más ricos de EE UU según una de las listas ‘Forbes’?

La historia es más peculiar de lo que cuentan la mayor parte de los rumores sobre la compañía. Ballmer no se unió a Microsoft hasta 1980, cuatro años después de la fundación de la empresa de ‘software’. Por lo general, eso es demasiado tarde para que un recién llegado consiga un sitio prominente, y además Ballmer ni siquiera llegó con un gran puesto, pero aun así abandonó la escuela de negocios de Stanford para convertirse en el empleado número 30 de Microsoft, con el indefinido cargo de gerente de negocios.

Ballmer no obtuvo una sola acción al llegar. Sin embargo, una rareza en su contrato lo puso en una posición de poder para renegociarlo al poco tiempo. Cuando llegó a Microsoft la empresa estaba en medio de un caótico hípercrecimiento. Había listas de clientes y facturas esparcidas por todas partes. Necesitados de ayuda urgente, los

cofundadores de Microsoft, Bill Gates y Paul Allen, acordaron pagar a Ballmer no sólo un salario base anual de unos 50.000 dólares, sino también un 10% adicional por el crecimiento de ganancias que pudiera generar. A medida que Microsoft se disparaba, los cálculos sobre el porcentaje extra que iba a ganar Ballmer se descontrolaron.

Mientras tanto, el primer capitalista de riesgo de Microsoft, Dave Marquardt, se quejó de que no tenía sentido que Microsoft siguiera operando como una asociación privada en la que Gates poseía 64% y Allen el otro 36%. Marquardt quería que Microsoft se reorganizara como una corporación con una amplia propiedad de acciones. La mecánica de hacer realidad ese cambio no le resultó atractiva a Gates, así que Ballmer y Marquardt se hicieron cargo de ese proyecto.

En poco tiempo, Ballmer y Marquardt presentaron a los fundadores de Microsoft una propuesta nueva de la estructura del capital. Gates y Allen mantendrían 84% de la compañía y Ballmer podría obtener alrededor de

un 8%, a cambio de la cancelación de su cláusula de participación en las ganancias. Los demás empleados se dividirían el 8% restante. A Bill le gustó la propuesta. A Paul no.

“Paul insistía en que yo no recibiera más de 5%”, asegura Ballmer a ‘Forbes’. Para hacer que todo funcionara, Gates decidió que gran parte de las acciones que recibiría Ballmer saldría de su propia cartera. Allen acordó contribuir con sólo lo necesario para darle un 5%. Cuando Microsoft salió a Bolsa en 1986, Gates y Allen tenían muchas más acciones que Ballmer, pero con los años los cofundadores diversificaron sus carteras mediante la venta de la mayor parte de sus participaciones. Ballmer no.

El resultado: actualmente una parte sustancial de la fortuna de 23.100 millones de dólares procede de la participación del 4% en Microsoft, valorada en unos 15.500 millones de dólares, 1.600 millones más que la participación actual de Gates.

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Ver贸nica GALLARDO| Gerente General / Banco del Estado. Auditora profesional, con amplia trayectoria en el sector p煤blico.

Gestión Pública

Equidad, la base contra la pobreza Créditos e impacto I

I

magine un país donde el futuro de una persona no dependiera de cuánto ganan sus padres, ni del color de su piel, ni de si se es hombre o mujer, ni de dónde nació. Imagine que el futuro (y éxito) de una persona dependa de su acceso o no de los servicios y derechos básicos necesarios como agua potable, alcantarillado, educación, vivienda, salud y trabajo.

Verónica Gallardo, Gerente General del Banco del Estado (BEDE), sí se lo imagina. Es más, está totalmente convencida de esta teoría. Su mensaje principal que surge de una entrevista para Revista Ekos es uno de cauta esperanza: Ecuador ha avanzado en abrir la puerta al desarrollo. Pero todavía tiene mucho camino por recorrer.

Trabajo menudo en el que el papel de cada uno de los Gobiernos Autónomos Descentralizados (GAD) de las provincias del país es crítico. Al ritmo actual tomará varios años para que el país logre universalizar los servicios básicos. Pero hay buenas noticias, los gobiernos locales están trabajando por esta misión. Y aquí el papel del BEDE es determinante, porque se dedica principalmente a financiar sus

proyectos y obras de inversión. “El BEDE es un banco de desarrollo público, cuyo principal objetivo es financiar las obras y proyectos de inversión de los gobiernos locales principalmente, para que ejecuten sus competencias”. Esta institución financia a un GAD en función de su competencia para que ejecuten proyectos y programas de inversión.

Hay una gestión permanente de los gobiernos locales. Y hay que ser críticos porque los GAD han hecho mucha inversión pero deben mejorar la recaudación de sus impuestos, como el predial o de la contribución de mejoras, explicó Gallardo a Mauricio Morillo, Vicepresidente Ejecutivo de Ekos.

Un cambio de sistema...y de cultura A pesar de los esfuerzos públicos y privados, los gobiernos locales, en general, no han logrado mejorar significativamente la equidad. Por ello se explican los cambios en la política pública durante los últimos ocho años de Gobierno de Rafael Correa, sostiene Gallardo. Uno de ellos, el sistema transferencial de recursos (2010), “antes era un sistema totalmente inequitativo”. Recuerda que existían 19 leyes que dis-

El Banco del Estado inyectó a la economía, a través de las entidades recepctoras de los créditos, USD 600 millones a lo largo del año 2014 en desembolsos de los créditos aprobados y en vigencia.

La mayor parte de los créditos aprobados se destinó para proyectos de agua potable, alcantarillado y tratamiento de residuos, sectores vitales para la disminución de la pobreza extrema por Necesidades Básicas Insatisfechas.

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Gestión Pública

tribuían recursos a los Gobiernos Locales, de los cuales tres eran de carácter general, como la ley del 15% (distribución del 15% de los ingresos corrientes del Presupuesto General del Estado a todos los Municipios y Gobiernos Provinciales). Habían leyes para Loja, Manabí, Pichincha.

En 2010 este esquema se terminó y desde esa fecha se reparte con criterios de equidad, argumenta Gallardo; así, las asignaciones se han triplicado porque ahora se da un 21% de los ingresos permanentes (ingresos tributarios) y un 10% de ingresos no permanentes (ingresos petroleros).

Esto se sustenta en las cifras: en 2006 las transferencias para los GAD eran de USD 1.297 millones y en 2014 ascendieron de USD 3.158 millones; esto para que puedan ejecutar sus competencias.

Gallardo es una mujer precisa en sus palabras y tiene los documentos que respaldan sus argumentos. Además, en su memoria está lúcidamente todo el esquema con el que trabajan los GAD y detalla como ahora se han establecido con claridad las competencias por niveles de Gobierno.

Defiende que esto es positivo, porque antes se pensaba en un proceso de descentralización como un acto voluntario para la autoridad local y obligatorio para el estado central.

Todo esto fue parte importante para el cambio primero del sistema y luego de cultura, porque primero hay que definir, ordenar y organizar las competencias para asignar los recursos, concluye.

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Servicios básicos, un arma contra la pobreza Verónica Gallardo retoma su argumento de que el impacto de

“EL BEDE ES EL ALIADO ESTRATÉGICO PARA EL DESARROLLO DE LOS GOBIERNOS LOCALES EN TODO EL PAÍS”.

que una persona acceda o no a servicios básicos es determinante en estilo y calidad de vida. “Contar con agua potable y saneamiento es la principal estrategia para la reducción de la pobreza”, dice. De ahí que el BEDE ha priorizado el financiamiento de estas obras en concreto.

La gestión de Gallardo le apuesta a financiar programas para que la población de una provincia, de un cantón tenga agua, alcantarillado, manejo de desechos sólidos, acceso a la vivienda. Así, el año pasado de los USD 813 millones que se aprobaron en créditos, 411 fueron destinados por los GAD para la dotación de agua potable, alcantarillado y tratamiento de los residuos, necesidades vitales para la reducción de la pobreza. “Creemos firmemente en este tema y por ello estamos alineados como BEDE con las metas del plan de la erradicación de la pobreza que maneja la Senplades con la meta de coberturas hasta el 2017”, dice.

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Metodología BEDE ¿Cómo opera el Banco del Estado? Se considera una metodología para calcular la capacidad de endeudamiento de un Gobierno Local. Analizan sus ingresos permanentes, impuestos y contribuciones, más las transferencias permanentes que reciben del Gobierno Nacional; a esto se resta su gasto permanente (gasto corriente, gasto operativo).

De la diferencia entre el ingreso permanente y el gasto permanente al BEDE se da un excedente del cual se considera un porcentaje para que se pueda servir la deuda y la diferencia es lo que el GAD utiliza para sus obras, porque tiene que quedarse con recursos para su propia gestión.

En el Código de Organización y Finanzas Públicas hay límites al stock y al servicio de deuda.

El BEDE hace un seguimiento a esos límites y para servir la deuda no podrá ser superior al 25%.

De los 221 municipios se tienen en este momento programas de asistencia técnica con 162 municipios. ¿Existe espacio para mayor colaboración en cuanto a financiamiento? Hay muchísimo espacio para el crecimiento de ingresos propios, asegura Gallardo, fundamentalmente en tasas y contribución de mejoras. Para que se fortalezcan las finanzas locales se debe mirar la ley en una racionalización de los tributos locales, sostiene. “Hay que repensar el tema, pero si es un tema de voluntad política de las máximas autoridades (alcaldes, concejales, prefectos y consejeros). También hay que crear conciencia en el ciudadano”.

Ekos Style

Paris Hilton, es una marca y un nombre reconocido en el mundo entero. Sus bolsos y billeteras y demás implementos de lujo son el referente de sus múltiples viajes como diseñadora y hoy empresaria.

En 2006 creó su propia marca ‘Paris Hilton: Handbags & Accessories’, bolsos y accesorios con diseños elegantes y un toque distintivo de moda que hoy se pueden encontrar en Ecuador. La marca llegó al país en septiembre de 2013 de la mano de Modaiberica con una tienda en Scala Shopping (Quito). Aquí se exhiben diseños exclusivos y sus colecciones de alta calidad.

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50 tiendas a escala mundial

Conceptos y ambiente luxury de de gran impacto.

Fashion & Glamour

Ekos Style

UNA MARCA QUE ATRAE CONSUMIDOR Y REFERENCIA|

Mujeres espontáneas, con un rango de edad entre los 14 y 40 años; además, divertidas y glamurosas. Son amantes de la moda, buscan productos con personalidad y se sienten identificadas con el estilo que rodea a la socialité.

Su vida es sin duda un referente que se ve proyectada en los productos: glamour, hogar, raíces, música, moda y deportes. Y esto en sus destacadas colecciones que distinguen amor por el buen gusto y una conexión indudable con la elegancia. En Scala Shopping se muestra la colección 2015 llena de vida, colores llanos, pero también combinaciones y texturas. Destacan productos con sus siglas PH.

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Panoramas| empresas I

LAARCOURIER recibe asesoría internacional | El MIT informó en meses pasados que Laarcourier es la primera empresa ecuatoriana en ser elegida como apta para que estudiantes del Máster de Administración de Negocios (MBA) asesoren en el diseño e implementación del proyecto denominado ‘Laar Logistics’. El MIT recibió más de 100 propuestas para la aplicación del proyecto denominado Global Entrepreneurship Laboratory (G-Lab), el cual fomenta el encuentro entre estudiantes del MBA de la Escuela de Negocios SLOAN y las empresas para el desarrollo de proyectos específicos. Laar Logistics agregará valor al servicio de courier mediante la ampliación de servicios complementarios como bodegaje, manejo de inventario, broker de importación, entre otros.

BANCO SOLIDARIO Logros financieros 2014 | La gestión de Solidario en 2014 obtuvo varios hitos importantes para la institución. Por ejemplo: 8.000 nuevos clientes microempresarios, creación de empresas en colegios de Riobamba y Salcedo, batucada informativa y más educación financiera, proyectos sociales , entre otros.

Además, la entidad cerró el año con 395. 065 clientes y con un saldo de cartera bruta por USD 573.0 millones.

SONY lanza el Smartphone Xperia Z3 | Sony Corporation introduce al Ecuador el Smartphone Xperia Z3. El nuevo smartphone de Sony combina la innovación tecnológica y un excelente diseño. El aparato incluye sus tecnologías de cámara, camcorder y audio, junto con la primera experiencia de juego envolvente en PS4 en un Smartphone a través de PS4 Remote Play. Con una pantalla de 5,2 pulgadas, el Xperia Z3 incorpora una carcasa de aluminio redondeada y paneles de vidrio templado que le dan un acabado elegante y un cuerpo ligero.

DELOITTE organizó la novena edición de Alumni | Deloitte Ecuador gestionó la Novena Edición Nacional del Encuentro Alumni, al que asistieron alrededor de 100 ejecutivos, entre socios actuales y excolaboradores de la compañía. Bajo el lema “Una vez Deloitte, siempre Deloitte”, Rodolfo Játiva, Socio de la firma, dedicó unas palabras de bienvenida y agradecimiento a todos los Alumni (ex colaboradores) que asistieron al evento.

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EP PETROECUADOR Ecopaís: proyecto sustentable| La gasolina Ecopaís (combustible con etanol que proviene de la caña de azúcar) avanza su oferta en el país. El etanol que se utiliza en este biocombustible, proviene de la destilación de la caña de azúcar, por lo tanto, proviene de un recurso renovable e impulsa el desarrollo del sector agrícola azucarero y el sector industrial alcoholero nacional. A partir del 1 de octubre de 2014, los cantones Guayaquil, Durán, Daule y Samborondón se benefician del abastecimiento de este combustible ecológico proyecto ejecutado por la empresa pública EP Petroecuador.

Panoramas| empresas I

HYUNDAI capacita a sus colaboradores| Durante las primeras semanas del mes de enero, Hyundai realizó una nueva entrega de certificados que avalan a los asesores de servicio y técnicos en varios procesos que la marca surcoreana demanda a su personal postventa. El objetivo principal del proceso de certificación es que el personal de este departamento se encuentre acorde a los niveles técnicos y de atención al cliente que Hyundai procura implementar en su red de concesionarios en todo el mundo. Hasta el momento a nivel local se han certificado a 39 asesores de servicio y 92 técnicos en total.

LA BOTELLA DE COCA COLA ya es centenaria | En base a esta celebración la compañía creó una campaña a escala global para conmemorar su aniversario.

The Coca-Cola Company, junto con The High Museum of Art de Atlanta, presentarán “100 Años en una Botella*”, exhibición que reúne la obra de los últimos 100 años, en la que estuvo presente la Botella. A nivel local, se organizan una serie de actividades para que los consumidores conozcan más de cerca su historia.

XEROX amigable con el medio ambiente | El compromiso por el cuidado del medio ambiente es una de las directrices del trabajo diario de Xerox. La organización aporta a la conservación de la biodiversidad, elaborando papel para impresoras y copiadoras con varias certificaciones internacionales. Así, Xerox produce el papel cultivando árboles de pino y eucalipto con procesos sociales, económicos y ambientalmente amigables. De estos árboles se utilizan las fibras para la fabricación del papel, que posee la certificación ECF (Elemental Chlorine Free) por no utilizar cloro durante el proceso de blanqueado y por evitar la contaminación del agua.

LATINA SEGUROS reunió a sus socios estratégicos | Latina Seguros llevó a cabo el evento anual corporativo bajo la temática “Under the Sea” como un anticipo a la gestión que la empresa tiene preparada para el 2015. Principales ejecutivos de la firma aseguradora, así como corredores, socios estratégicos e invitados especiales, compartieron una tarde cargada de camaradería y buen ambiente en las instalaciones de La Quinta San Luis de Lumbisí.

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NUEVA AGENCIA MUTUALISTA PICHINCHA en Guayaquil| Mutualista Pichincha abrió su tercera agencia en Guayaquil. Las nuevas instalaciones están ubicadas en el cantón Daule y ofrecerá varios servicios para promover una atención integral, línea clave del accionar de la entidad. Entre los servicios constan: apertura de cuentas, inversiones y créditos. Además, la agencia contará con un área de atención para el segmento de vivienda de interés social. Actualmente cuenta con 27 agencias en el territorio nacional.

Actualidad

Ecuasanitas l Nuevo Centro Médico Villaflora

INAUGURACIÓN |

Ecuasanitas, primera empresa de medicina prepagada en Ecuador conmemoró 36 años de trabajo y servicio con la inauguración de su nuevo Centro Médico Villaflora al sur de Quito.

1 Marcial Gómez Sequeira, Presidente del Directorio y Patricio Ávila, Gerente General de Ecuasanitas.

2 Diego Beneras, Administrador del Centro Médico Villaflora y Patricio Ávila Parra, Subgerente General de Ecuasanitas.

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Gustavo de la Pared, Gerente de Producción; Paola Ávila, Gerente Comercial; María Victoria Moreno, Gerente Financiera; y, José Moreno, Gerente Regional de Ecuasanitas.

ÁREA COMERCIAL | Karina Pérez, Subgerente Comercial Regional; Margarita Villaruel, Jefe Nacional de Ventas; María Barberán, Jefe Nacional de Contratos Corporativos; y, Verónica Tobar, Jefe Nacional de Marketing de Ecuasanitas.

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Actualidad

Graiman l Campaña ‘Una nueva dimensión’

PRESENTACIÓN | El Grupo Industrial Graiman presentó su nueva campaña publicitaria ‘Una nueva dimensión’ con un enfoque futurista, ciencia y nuevos ambientes.

En el evento realizado en el Teatro Sucre de Cuenca vemos a Marcelo Crespo, Teresa Peña, miembro del consejo de Familia; Alfredo Peña, Presidente; y, María Cecilia Moscoso, Directora de Mercadeo del Grupo Industrial Graiman.

INVITADOS | En la gráfica apreciamos a Nicolás Lapentti; Cecilia de Lapentti; Ricardo Peña, Vicepresidente del Grupo Industrial Graiman; y, Fernando Figueroa.

COLABORADORES |

Al evento asistieron ejecutivos de la empresa. En la fotografía constan: Claudio Patiño, Director de Comercialización de Graiman y Javier Páez, Director de Finanzas del Grupo Industrial Graiman.

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