Revista Ekos - Análisis Ecuador Industrial

No 257

/ SEPTIEMBRE 2015

6.000 ejemplares

Ricardo Dueñas Novoa Presidente rduenas@ekos.com.ec Mauricio Morillo Wellenius Vicepresidente mmorillo@ekos.com.ec Staff editorial Sofia Chávez Tamayo Gerente de Medios Silvana González Vega Subgerente Editorial María José Muñoz Redactora Colaboradores Nelly Novoa Unidad de Investigación Económica y de Mercado Fausto Maldonado Gabriela Urgilés Víctor Zabala Arelis Carbalí Editora Gráfica Federico Di Somma Coordinador Gráfico Fotos: Eduardo Naranjo Portada: Arelis Carbalí Retoque Fotográfico: Pablo Olmedo Soporte Web: Alejandro Romero Gerente Digital: Cristina Recalde Comercialización (593-2) 244 33 77 Gabriela Mayorga Gerente Comercial Alejandra Alarcón Paulina Espinosa Karina Nieto María José Paredes Mónica Vinueza José Luis Yúnes operaciones y servicio al cliente Karla García Gerente de Operaciones Alejandro Chávez Carlos García, Diana Puma

contenido Impresión Ediecuatorial Las opiniones vertidas en los artículos son responsabilidad exclusiva de sus autores y no comprometen a la Revista ni a sus editores.

Se prohibe la reproducción total o parcial del material gráfico y editorial sin previa autorización de los editores.

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Av. NNUU 1014 y Amazonas, Edificio La Previsora, Torre A, oficina 802 PBX: (593-2) 244 3377 / Fax: (593-2) 244 1519 Quito - Ecuador

Identifique nuestros contenidos bajo esta iconografía: I

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Educación

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Información

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Elite Business

Nos Visitó: Julio Moreno, Gerente General de Oriente Seguros. La confianza es su mejor estrategia.

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La industria ecuatoriana tiene un escenario de vital atención: la manufactura. Conozca su situación e indicadores.

RSC

Responsabilidad Social

Responsabilidad Social: En esta edición se presentan dos temas actuales y de interes colectivo: Medio Ambiente - Desarrollo Sostenible y la RSC en Ecuador.

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114 · FORBES · JUL/AGO

Core Business

2015

Forbes

Forbes: En esta edición: un ícono americano, más conocido como Skyline. El nuevo Word Trade Center..

E

O

EDITORIAL La economía ecuatoriana, marcada por diversos sectores que la dinamizan, tiene uno en particular de vital atención: la actividad manufacturera. Cuando hablamos de ella o del término industria, lo hacemos en referencia al proceso mediante el cual se transforma una materia prima en un producto para uso final o que servirá de insumo a otros procesos productivos.

Si se realiza un análisis de la composición del Producto Interno Bruto (PIB) de la economía, se observan algunos cambios en su composición en la última década, ya que la participación de actividades primarias (petróleo y minas y actividades agropecuarias) se ha reducido. Sin embargo, los desafíos siguen presentes, porque es crucial fortalecer la participación de la manufactura, ya que en 10 años su peso se incrementó en 0,3% en el PIB. En este escenario, Revista Ekos puso la lupa en los componentes de la actividad manufacturera y su evolución. Además, se realizó una comparación de este sector con los países de la región. De esta manera, esta edición es una lectura obligatoria para entender de mejor manera el funcionamiento y perspectivas de nuestra economía. ¿Quién es Jordan Belfort? En esta edición ofrecemos una semblanza para descubrir al hombre que se convirtió en toda una leyenda en Wall Street y que estará presente el próximo 18 de noviembre en la Cumbre Empresarial Ekos.

Su conferencia: Straight Line Persuasion, considerado el mejor sistema de ventas del mundo.

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BUSINESS CULTURE

Desarrollo sostenible: Premiando a las iniciativas i

Ceremonia de premiación II Edición Premio Odebrecht para el Desarrollo Sostenible 2014

l Premio Odebrecht para el Desarrollo Sostenible se realizó por primera vez en Ecuador en el 2013, con el objetivo de incentivar y reconocer a los jóvenes universitarios, que se proponen pensar la Ingeniería desde una perspectiva sostenible y, a la vez, generar conocimientos para difundirlo entre la comunidad académica y la sociedad.

E

Esta iniciativa nació de la Organización Odebrecht, en el 2008.

Actualmente, el premio se desarrolla en 12 países de América y África. En el 2013, y con motivo de la celebración de los 26 años de presencia de la organi-

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zación en Ecuador, se organizó su primera edición. Gracias al éxito y la gran acogida que tuvo el concurso entre jóvenes universitarios, la convocatoria se ha mantenido anualmente con el compromiso de impulsar el desarrollo sostenible.

Este año, el Premio Odebrecht Ecuador inició con desayunos de trabajo con los rectores y autoridades de centros universitarios de Quito, Guayaquil y Cuenca. Esta ocasión fue aprovechada para realizar el lanzamiento del libro conmemorativo del Premio Odebrecht, que reúne los 10 mejores proyectos participantes de la edición 2014.

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Hasta la fecha, Odebrecht ha visitado las principales universidades del país para motivar la participación de los estudiantes y dar a conocer los requisitos del concurso.

El desafío para los estudiantes universitarios está planteado. Los proyectos que se presenten deberán ser económicamente viables, ambientalmente responsables y socialmente inclusivos. Los postulantes pueden participar en temáticas como producción, materiales alternativos, saneamiento ambiental, generación y uso de energía, movilidad urbana y reciclaje, así como otras áreas de interés que constan en el reglamento del concurso.

BUSINESS CULTURE

Se otorgará USD 42.000 en premios a los tres mejores proyectos. Los participantes tendrán hasta el 14 de septiembre para presentar sus proyectos en la página web del concurso. La lista de ganadores se revelará el próximo noviembre.

Además del premio económico, los tres ganadores recibirán un video promocional de su proyecto, más la publicación de su propuesta en el libro conmemorativo de la edición 2015, como parte de los 10 mejores proyectos del Premio Odebrecht.

Ceremonia de premiación I Edición Premio Odebrecht para el Desarrollo Sostenible 2013.

Ganadores II Edición Premio Odebrecht para el Desarrollo Sostenible 2014

1ERO Propuesta de gestión sostenible de residuos de plástico de la industria gráfica y

publicitaria en la ciudad de Guayaquil.

Estudiantes: Hellen Arichábala y Ivanna Terán Profesor orientador: Ing. Juan Erazo Institución: Universidad Particular de Especialidades Espíritu Santo

2

DO Reciclaje de poliestireno expandido (espuma flex) por el método de disolución – precipitación.

Estudiantes: Paola Saltos Profesor orientador: Ing. Miguel Aldás Institución: Escuela Politécnica del Ejército

3

ERO Panel prevaricado de hormigón alivianado a base de papel periódico y cartón reciclado, destinado a vivienda de interés social.

Estudiantes: Sonia Prieto y Daysi Velepucha Profesor orientador: Arq. Wilson Vásquez Institución: Universidad de Cuenca

Ganadores I edición Premio Odebrecht para el Desarrollo Sostenible 2013

1

ERO Proyecto: Elaboración sostenible de barras alimenticias nutritivas a base de excedentes o desechos agrícolas de banano, arroz, maíz, cacao y soja en las comunidades de Taura, provincia del Guayas.

El Premio Odebrecht para el Desarrollo Sostenible se desarrolla en Ecuador desde el 2013. Este año, se distribuirá USD 42.000 entre los ganadores. Además, los mejores proyectos se publicarán en un libro conmemorativo de la Organización.

Páginas relacionadas al premio: Web: www.premioodebrecht.com.ec e-mail: premioecuador@odebrecht.com Redes Sociales: Facebook/Twitter/Youtube – Búscanos como:OdebrechtEC

Estudiantes: María José Molina y Tamara Herrera Profesor orientador: Dr. Juan Manuel Cevallos Institución: Escuela Superior Politécnica del Litoral (Espol)

2DO Filtro para agua contaminada a base de caña guadúa.

Estudiantes: Ricardo Valencia, Ibeth Martínez y Karin Franco Profesor orientador: Ing. Clara Glas Institución: Universidad Católica Santiago de Guayaquil

3ERO Desarrollo de células sostenibles H2Exergía para aprovechamiento de hidrógeno

como vector energético generado a partir de energía solar.

Estudiantes: Tatiana Litardo y Fredy Llulluna Profesor orientador: Dr. Álvaro Aguinaga Institución: Escuela Politécnica Nacional

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BUSINESS CULTURE

Eficiencia energética La región se une al cambio

En la región -Argentina, Brasil, Bolivia, Chile, Colombia, Ecuador, Paraguay, Perú, República Dominicana, Venezuela, Trinidad y Tobago y Uruguay- se lleva a cabo un trabajo conjunto y sostenido en la materia.

América Latina y el Caribe presenta una enorme riqueza energética ya que disponen de importantes y variados recursos, que no han sido distribuidos de forma desigual a lo largo de la región y muchos de ellos todavía están por desarrollarse.

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¿Cuáles son las acciones y políticas púbicas que ha implementado el MEER y su relación con el “Trilema Energético”?

Esteban Albornoz MINISTRO DE ELECTRICIDAD Y ENERGÍA RENOVABLE (MEER)

¿Por qué es importante para Ecuador pertenecer al Consejo Mundial de Energía?

El Consejo Mundial de Energía (WEC) es la red de líderes del sector energético más importante del mundo, con participación de más de 3.000 organizaciones de 90 países. En su seno se discuten las estrategias mundiales, regionales y nacionales necesarias para mejorar el acceso universal a fuentes de energía económicas y sostenibles. Que el Ecuador se integre a este diálogo nos permitirá enriquecer y fortalecer nuestras capacidades en materia de diseño de políticas públicas en relación a la transformación de la matriz energética, objetivo claro del Gobierno de la Revolución Ciudadana.

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La energía es el motor del desarrollo, habilitante del crecimiento económico y del bienestar social. Los objetivos que el Ministerio de Electricidad y Energía Renovable se han planteado para el desarrollo del sector eléctrico ecuatoriano se pueden resumir en: mejorar el acceso de la población al servicio eléctrico, a bajo costo e incrementando la participación de la energía renovable, aprovechando la disponibilidad de recursos renovables del país. Todos ellos se alinean con alguno de los ejes del trilema energético, que es el concepto central de la filosofía del WEC para buscar un desarrollo energético seguro, asequible y con respeto por el medio ambiente.

El sector eléctrico ecuatoriano por décadas sufrió de abandono y desinversión. Esto generó una profunda crisis con impacto en la gestión técnica y financiera, poca inversión en la expansión del sistema y altos niveles de pérdidas de energía. Afrontando esta realidad, el actual Gobierno Nacional, desde el 2007 hasta la fecha, ha invertido en el sector eléctrico más de USD 8 mil millones, para mejorar el suministro de energía y la seguridad del abastecimiento.

En estos últimos siete años hemos llevado la cobertura del servicio eléctrico a un nivel superior al 97%, gracias a la importante inversión del Estado en el cre-

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cimiento de la infraestructura de distribución de electricidad, principalmente en los sectores rurales y urbano-marginales.

Por el lado de la generación, con una inversión que bordea los USD 6.000 MM, construimos de manera simultánea ocho grandes proyectos hidroeléctricos que incrementarán en 2.800 MW la capacidad hidroeléctrica existente que actualmente bordea los 2.200 MW, lo que se traducirá en que más del 90% de la energía eléctrica provenga de fuentes de energía renovable.

Gracias a este cambio en la matriz energética hemos emprendido en uno de los programas más ambiciosos del Gobierno, el de sustituir tres millones de cocinas a gas por cocinas eléctricas de inducción, lo que evitará la importación de un millón de toneladas de GLP por año, y reducirá las emisiones de más de dos millones de toneladas de CO2.

Esta iniciativa se refuerza con una adecuada política de subsidios, que permite a la población, menos favorecida, acceder a fuentes de energía a costos razonables reduciendo la pobreza energética.

En estos años de intenso trabajo, se ha alcanzado una oferta de energía suficiente para el abastecimiento de la demanda, se han mejorado los indicadores de calidad y se ha reducido drásticamente los niveles de pérdidas de energía que superaban el 25%, llevándolos a niveles cercanos al 12%, habiendo incrementado adicionalmente la recaudación que llega al 99,6%, todo esto con

BUSINESS CULTURE

un impacto positivo directo en la salud financiera del sector.

El crecimiento en la capacidad de generación nos ha exigido reforzar el sistema de transmisión con nuevas redes y subestaciones, construyendo el primer sistema de transmisión de 500 mil voltios que enlazará los principales centros de generación y de consumo, y que posibilitará, a través de interconexiones con nuestros países vecinos, el funcionamiento de un gran corredor eléctrico en la región andina. De la misma manera, han sido repotenciados los sistemas de distribución.

Mediante reformas profundas en el sector eléctrico, que se implementaron a

partir del año 2008 y que se han consolidado a partir de la vigencia de un nuevo marco legal, la Ley Orgánica del Servicio Público de Energía Eléctrica aprobada en enero del 2015, y que define a la energía eléctrica como un servicio público estratégico, siendo de responsabilidad del Estado, el garantizar abastecimiento para toda la población, dando apertura además a la inversión privada en generación, particularmente de aquella que hace uso de las fuentes renovables no convencionales.

Las acciones que se están llevando a cabo demuestran el serio compromiso de la República del Ecuador para garantizar,

"Sin embargo, el principal logro de nuestra organización es construir redes de conocimiento y eventos en materia energética, bajo el más claro respeto e involucramiento de la sostenibilidad".

José Antonio Vargas Lleras VICEPRESIDENTE DEL CONSEJO MUNDIAL DE ENERGÍA PARA AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE

Desde el Consejo Mundial para América Latina y el Caribe (WEC) se han gestado logros, el primero, consolidar nuestra presencia en la región. "Hoy en día contamos con comités nacionales en Argentina, Brasil, Bolivia, Chile, Colombia, Ecuador, Paraguay, Perú, República Dominicana, Trinidad y Tobago y Uruguay.

Nuestro siguiente objetivo es vincular a países en centro América y el Caribe", comenta José Antonio Vargas, Vicepresidente de este organismo.

“América Latina y el Caribe a los ojos del Consejo Mundial de Energía para América Latina y el Caribe, presenta una enorme riqueza energética ya que disponen de importantes y variados recursos, pero que están distribuidos de forma desigual a lo largo de la región y muchos de ellos todavía están por desarrollarse”, comenta José Antonio Vargas Lleras, Vicepresidente del Consejo Mundial de Energía para América Latina y el Caribe.

Desde el WEC se han identificado retos.

El primero, diseñar y poner en marcha políticas energéticas que conecten el trilema de la sostenibilidad energética con la agenda de la región. Éstas deben ser claras y estables, minimizando el riesgo regulatorio y buscando la movilización de las inversiones que requiere el sector energético para abastecer la demanda actual y futura bajo estrictos estándares de equidad y sostenibilidad medioambiental. Otro reto está relacionado con el desarrollo de las tecnologías.

a nuestra población y las futuras generaciones, el acceso a una energía limpia, renovable, segura y amigable con el ambiente, utilizando los recursos que disponemos de forma inteligente y eficiente.

Hemos avanzado, pero aún nos falta mucho camino por recorrer. La cooperación a nivel internacional, el intercambio de experiencias y de las mejores prácticas, la capacitación, la formación del talento humano, el apoyo técnico y la discusión permanente de un tema de tanta relevancia como es el derecho de la población a acceder a la energía, nos permitirán enfrentar con éxito este enorme reto que tenemos en nuestras manos.

La integración energética e hidrocarburífera en América Latina ha sido un objetivo perseguido por muchos años en la región. Hoy los gobiernos reconocen los beneficios de la integración, sin embargo persisten las dificultades para el desarrollo de los proyectos. Hoy existen múltiples iniciativas que buscan el cumplimiento de las dimensiones del Trilema Energético. En Brasil por ejemplo, es interesante ver cómo el tema de acceso a la energía y promoción de las energías renovables es una prioridad de la política pública. Por otro lado, en Colombia, los programas de energización rural y suministro de gas natural domiciliario están encaminados hacia mejorar la dimensión de la Equidad Energética.

Ecuador refleja uno de los casos más exitosos en materia de política pública para enfrentar el triple desafío que representa el Trilema de Sostenibilidad Energética. El ambicioso programa de hidroelectricidad impulsado por el Gobierno permitirá que para finales del año entrante, 93% de la electricidad provendrá de recursos hídricos; la participación de la generación térmica se reducirá de un 44% a pocos puntos porcentuales, lo que en términos de Sostenibilidad Medioambiental representará un cambio radical para el país.

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BUSINESS CULTURE

Oficinas virtuales:

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¿ el modelo laboral del futuro?

Universidad San Francisco de Quito P

Por: Ma. Antonieta Jaramillo, Coordinadora Empresarial- Escuela de Empresas Universidad San Francisco de Quito

Belcorp, Xerox, Dell, Apple, Novartis, entre otras. Un estudio liderado por Nick Bloom, profesor de economía de Stanford, asegura que el trabajo desde la casa se ha traducido en un incremento de la productividad, así como conseguir profesionales más felices.

Solo una empresa moderna, flexible, que selecciona acertadamente a su personal, confía en éste y sabe delegar tareas importantes a sus colaboradores, permite que éstos continúen aportando y creciendo junto a ella, en un entorno diferente al de una “oficina tradicional”.

Quizá esta práctica constituye todavía un mito o tabú para muchas empresas. Pero las tendencias de movilidad de los trabajadores pronostican la creación de “oficinas virtuales” que son necesarias para competir en los mercados globalizados.

Cada vez son más las organizaciones -principalmente las multinacionales- que contemplan dentro de su modelo, el trabajo remoto y permiten que algunos de sus empleados puedan trabajar desde casa. Podemos nombrar por ejemplo a: IBM,

Según un análisis realizado por Semana Económica e Ispos Perú, apenas una de cada diez compañíascuentan con una estrategia formal para promover un balance y equilibrio entre la vida laboral y personal de sus colaboradores. Una de cada tres empresas solamente cuenta con algunos lineamientos y cuatro de cada siete, absolutamente ninguno.

De acuerdo a entrevistas y grupos focales que frecuentemente realizamos a nuestros clientes en la Escuela de Empresas USFQ, los aspectos que generalmente más valoran los empleados son: respeto a la jornada de trabajo, horarios flexibles; así como programas de educación y desarrollo personal del trabajador Las organizaciones que promueven el “trabajar desde casa” no solamente ven los beneficios de sus

[

propios colaboradores quienes optan por este esquema, sino que económicamente evidencian un resultado atractivo para la empresa, por las implicaciones en el rendimiento que se obtiene, así como por la evidente reducción de costos, pues se eliminan rubros como: utilización de espacios de oficina y parqueo de vehículos, comedores para el personal, telefonía, equipos, entre otros.

En un mundo globalizado en donde la tecnología cada vez nos acerca entre personas y países, no debe ser un paradigma el que empecemos a abrir fronteras dentro de nuestras propias empresas y posiciones, en el

Aspectos clave que el colaborador que trabaja desde casa debe tomar en cuenta.

Utilización de tecnología para compartir documentos, manejo remoto de sistemas, o reuniones virtuales de equipo.

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Alta y permanente comunicación sobre los proyectos desarrollados, sus objetivos y resultados.

Flexibilidad con los tiempos, horarios y actividades.

que podamos conectarnos a través de un espacio, sitio y momento distinto en el que captemos visiones nuevas de diferentes culturas y las pongamos en práctica hacia nuestro trabajo.

El trabajo desde el hogar y su impacto Son varios los impactos y oportunidades que se genera para el empleado cuando puede trabajar desde su casa: La lealtad. Es mucho más comprometido y fiel a su organización el que puede trabajar en un ambiente en el que no sacrifica su familia, amigos y espacio.

La responsabilidad. El no tener un horario dentro de oficina implica, como contrapartida, tener un alto grado de responsabilidad y auto disciplina para asignación y distribución del tiempo.

Creatividad y resultados. Visualizar los objetivos y metas que se ha planteado la empresa para la cual se trabaja, desde una “óptica externa distinta” es altamente enriquecedor y permite imaginar, probar y asumir mayores retos personales.

Cifras importantes La última estadística publicada por “Census Bureu en Estados Unidos” presenta cifras sobre el fenómeno ‘work at home'. Existen más de 13 millones de trabajadores de los cuales 9 millones exclusivamente trabajan en casa y el resto lo hace de manera mixta (oficina y casa).

La fuerza laboral masculina predomina en este estilo de trabajo, con un 52% frente al 48% del grupo femenino. Existen algunas hipótesis frente a esta estadística pero la que resalta en mi mente es aquella en que las mujeres quizá no encuentran un clima laboral favorable y prefieren “asegurar” su puesto de trabajo en la oficina tradicional. Otra cifra interesante es aquella sobre el nivel educativo de los trabajadores ‘work at home': la mayoría (54%) tiene un grado de escolaridad superior a estudios universitarios.

Hace 25 años no existía la web ni los teléfonos inteligentes, hace 15 años no existían las tablets, hace 10 años no existían las redes sociales… En el siglo XXI se creó la conexión de dispositivos electrónicos de forma inalámbrica…

Son solamente algunos datos curiosos que nos hacen reflexionar sobre lo conectados que podemos estar ahora…con un solo click.

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Experiencia

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online:

¿cuál es la demanda?

CIO España l segundo informe Tendencias Digitales de Microsoft Advertising y The Future Laboratory, analiza una vez más las tendencias del ámbito digital, observando las pautas que rigen la relación entre usuarios y tecnología. Entre los datos obtenidos destaca el que cada vez el usuario sabe más sobre las posibilidades que la tecnología le ofrece para mejorar su vida. Así, el consumidor de 2015 demanda mejores experiencias digitales, más inteligentes y con un toque más humano. Ellos buscan redes más flexibles y temporales que les permitan conectar con sus variados intereses. El internauta del 2015 busca que las redes nicho fluyan y que puedan adaptarse a los cambios en los intereses que se producen a lo largo de la vida.

E

CONOCIMIENTO

Vida virtual

El usuario es consciente del valor de sus datos y exige una contrapartida para cederlos. Si en 2013, un 30% estaba dispuesto a “vendérselos” a las marcas a cambio de algún beneficio, la tendencia persiste y en 2015 es ya el 32%. A escala global, el 61% de los menores de 35 años reconocen que ya han entregado sus datos a cambio de algún tipo de ganancia.

Los usuarios perciben actualmente muchas de las experiencias online como parte de su propia vida, desdibujándose la frontera entre “vida digital” y “vida real”. De hecho un 49% están mucho más dispuestos a interactuar con experiencias digitales que parezcan reales y que no constituyan una barrera con respecto a su realidad física.

Valoración

Identidad

Además, los consumidores, abrumados por el exceso de información que recogen de sus múltiples dispositivos, solo reciben de buen grado el contenido relevante. El 64% de los encuestados está interesado en una futura tecnología que permitirá filtrar automática e inteligentemente el contenido para ofrecérselo en el momento apropiado. Al 39% le agrada que se analicen sus datos para optimizar los servicios que reciben, haciéndolos más personalizados

El usuario de hoy ha pasado de la obsesión por la privacidad a querer controlar cómo se refleja su propio yo.

Conscientes de que existe una huella digital inevitable, quieren ser ellos quienes lideren su identidad digital. El 57% quiere tener el poder de controlar cuánta de la información que comparten permanece online y entienden que liderar esa identidad no significa solo borrar, sino también construir.

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Analítica La llegada de Internet de las Cosas significa datos. Más de la mitad de los internautas utilizan ya o muestran interés por aquellos dispositivos y servicios que se encargan de medir algún tipo de actividad o su rendimiento. Sin embargo, solo un tercio de éstos sacan auténtico provecho a esos datos. El usuario de 2015 está buscando la forma de sacarles provecho para mejorar su vida.

Adquisición Por otro lado, los consumidores están diseñando y modelando productos en base a sus necesidades e intereses. El 56% de los encuestados son mucho más favorables a comprar a aquellas empresas que les permitan participar en sus productos o servicios.

Alternativas

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SALÓN de la FAMA

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www.computerworld.com.ec

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•

Los consumidores buscan recomendaciones, pero no solo sobre las cosas que les gustan y las actividades que desarrollan. Quieren experiencias que se salgan de su zona de confort. No quieren lo nuevo: quieren lo más nuevo y conocer los aspectos más profundos de sus actividades actuales.

BUSINESS CULTURE

Situación actual

del sistema financiero I

Infografía: Arelis Carbalí

U auge o recesión de una economía es el referente no de los indicadores que siempre está ligado al

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al ahorro de los hogares. La dinámica de la intermediación financiera varía conforme aumenta el volumen de depósitos y las entidades financieras incrementan su colocación de créditos e inversiones. Si los depósitos suben, se generan costos de mantenimiento de fondos, por lo que al aumento de depósitos le sigue el crecimiento de la cartera de crédito, generando un efecto multiplicador en la economía. Sin embargo, en la medida que una economía se desacelera y cambian las expectativas entre presente y futuro, los agentes económicos tienden a ahorrar menos y a preferir el consumo en el presente. La dinámica que se observa en el sistema financiero con datos a junio de 2015 refleja esta situación ante la incertidumbre del desempeño de la economía ecuatoriana durante el segundo semestre de 2015. Los agentes han reaccionado de forma preventiva manteniendo sus reservas de liquidez y retirando una parte de sus fondos disponibles del sistema financiero. Es así que desde diciembre de 2014 a junio de 2015, se observa una disminución en el sistema financiero de 1.663 millones de dólares en el total de depósitos, lo que representa una caída del 5% del total de obligaciones con el público.

La reducción de los depósitos implica una disminución de la capacidad de intermediación financiera, por lo que de continuar esta tendencia, se frenará el crecimiento del crédito, afectando al multiplicador monetario y por tanto al crecimiento de la economía.

BUSINESS CULTURE

Evolución de crédito Infografía: Arelis Carbalí

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900 800

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superior a la tasa de crecimiento de los depósitos, la inversión no produc-

Cartera total Cartera Cartera vencer Cartera total porpor vencer 9.963 9.743 10.000 12.000

6.000

4.000 4.000 jun-2012 2.000 2.000 0 0 Crédito

Crédito Comercial Comercial

jun-2012 jun-2012

jun-2013 Crédito Crédito Consumo Consumo jun-2013 jun-2013

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Cartera vencida y que Cartera vencida y que no no devenga intereses devenga intereses

8.000 4.000 12.000 12.000 2.000 9.963 9.743 9.963 10.000 9.743 10.000 0 8.000 Crédito Crédito 8.000 Consumo 6.000 Comercial 6.000

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Cartera total por vencer Cartera vencida y que no devenga (Der.) tiva del y sistema (la diferencia entre lo intereses que se capta y se coloca) disminuye, los depósitos, el total crédito presentaCartera unaCartera tasa por de crecimiento del 10,6%, quevencida 70% Cartera vencer Cartera que no devenga intereses (Der.) si bien es algo inferior a las tasas de crecimiento del 13% observadas en lo que implica que los bancos pierden temporalmente reservas de liquidez.

60% 50% 2014, muestra que todavía los bancos no han cerrado la llave de crédito Si la tendencia continúa los bancos tendrán que desacelerar la colocación 40% a la economía. Sin embargo, cuando la tasa de crecimiento del crédito es de crédito durante el segundo semestre de 2015.

30% 20% 10% 0%70% TASA DE CRECIMIENTO 70%60% DE LA CARTERA DE CRÉDITO 60%50% 50%40% 40%30% Otro de los factores que está ligado a la des30%20% aceleración de la cartera de crédito es el refe20%10% rente a la morosidad. Cuando la economía se Cartera total Cartera por vencer Cartera vencida y que no 10% complica, la calidad crediticia de los agentes se 0% 0% devenga intereses

2.149 Crédito Vivienda

2.875 Crédito Microempresa

2.875 2.149 jun-2015 jun-2014 2.875 2.149 Crédito Crédito Crédito Crédito ViviendaMicroempresa Microempresa Vivienda

jun-2014 jun-2014

jun-2015 jun-2015

deteriora y la tasa de morosidad empieza a subir, en este sentido la morosidad del sistema financiero ha pasado del 3,7% en junio de 2014 al 4% en junio de 2015, presentando una tendencia creciente en el primer semestre 2015.

Fuente: SBS

Al primer semestre 2015, pese a la desaceleración en el crecimiento de

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EVOLUCIÓN DE LA CARTERA DE CRÉDITO (MILLONES DE DÓLARES)

600 1.100 1.100 500 1.000 1.000 400 900 900 800 800 700 700 600 600 500 500 400 400

Fuente: SBS

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Cartera vencida y que no devenga intereses (Der.)

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Cartera por vencer

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22.000 22.000 20.000 20.000 18.000 18.000 Cartera total 16.000 16.000

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700

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20.000 28.000 28.000 18.000 26.000 26.000 16.000 24.000 24.000

COMPOSICIÓN DE LA CARTERA DE CRÉDITO (MILLONES DE DÓLARES) Se observa cómo el sistema privado tiende a reducir los créditos de largo plazo para mejorar su estructura de vencimientos entre activos y pasivos; la cartera que menos crece en el sistema financiero privado es el de vivienda, segmento que ha sido compensado por el crecimiento de créditos hipotecarios por la banca pública. Los créditos para consumo y comercial mantienen su tendencia creciente, esto se explica por la estructura de captaciones a corto plazo y la necesidad de fomentar mayor rotación del crédito para generar mayor rentabilidad financiera en el corto plazo.

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Fuente: SBS

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BUSINESS CULTURE

Evolución

de los depósitos I

Infografía: Arelis Carbalí

Al analizar la composición de los depósitos se observa que el 60% corresponde a depósitos a la vista; el 37% a depósitos a plazo; y el 3% a otros depósitos. Entre diciembre 2014 y junio 2015, mientras los depósitos a plazo aumentan a USD 57 millones, los depósitos a la vista disminuyen (USD -2138 millones), como un reflejo del cambio de la composición de la liquidez de los agentes económicos. Por lo general, ante un panorama de incertidumbre primero se reduce el tiempo de captación de los depósitos a plazo, se liquidan los certificados de inversión y luego se ven afectados los depósitos a la vista.

Sin embargo, el comportamiento de los depósitos en el primer semestre 2015, demuestra que por prudencia los agentes cambiaron sus posiciones de liquidez, retirando una parte de sus depósitos para tenerla en efectivo o transferirla a otras cuentas en el extranjero, minimizando así el riesgo de pérdidas ante una eventual crisis. La salida de depósitos se produce por un tema de corrección de expectativas, ante un panorama económico más incierto, agravado por la caída en el precio de los Commodities, la desaceleración en China y la expectativa de incremento de tasas de interés en EE UU.

Depósitos a la vista

Depósitos a plazo

Obligaciones con el público

Depósitos a la vista

Obligaciones con el público

Si solamente se analiza el desempeño de los bancos privados, se observa cómo la reducción de los depósitos en el sistema es más profunda. En su conjunto, el total del sistema de bancos privados ha reducido sus niveles de depósitos en USD 1.868 millones entre diciembre 2014 y junio 2015, que representa una caída del 7% respecto al total de depósitos. La reducción de los depósitos a la vista es de USD 2.131 millones, lo que significa a una reducción del 11% desde diciembre de 2014.

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Fuente: SBS

Obligaciones con el público

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Depósitos a la vista

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Depósitos a plazo

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Fuente: SBS

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Obligaciones con el público

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Depósitos a la vista

EVOLUCIÓN DE LA TASA DE CRECIMIENTO DE LOS DEPÓSTIOS EN EL SISTEMA FINANCIERO

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47% 42% 37% 47% 32% 42% 27% 37% 22% 32% 17% 27% 12% 22% 7% 17% 2% 12% -3% 7% 2% -3%

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Depósitos a plazo

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Depósitos a plazo

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40.000 35.000 30.000 40.000 25.000 35.000 20.000 30.000 15.000 25.000 10.000 20.000 5.000 15.000 0 10.000 5.000 0

dic-12dic-12

EVOLUCIÓN DE LOS DEPÓSITOS EN EL SISTEMA FINANCIERO (MILLONES DE DÓLARES)

BUSINESS CULTURE

Captaciones

Enfoque

I

Infografía: Arelis Carbalí

Captaciones mayo 2015

16%

520 Captaciones diciembre 2014

568

RESTO DEL PAIS

QUITO

43%

Captaciones mayo 2015

6.915

Captaciones mayo 2015

Captaciones diciembre 2014

7.498

AMBATO

29%

2%

GUAYAQUIL

CUENCA

2%

MACHALA

6%

10.460 Captaciones diciembre 2014

11.877

Captaciones mayo 2015

1.506 Captaciones diciembre 2014

1.620

LOJA

COMPOSICIÓN DE LAS CAPTACIONES POR CIUDAD (MILLONES DE DÓLARES)

2%

El comportamiento de las captaciones por ciudad confirma que éstas se concentran en las ciudades de Quito, Guayaquil y en menor medida Cuenca, que aglutinan el 78% del total de captaciones del sistema de bancos privados.

Captaciones mayo 2015

458 Captaciones diciembre 2014

358 Captaciones diciembre 2014

380

Fuente: SBS

499

Captaciones mayo 2015

Entre diciembre 2014 y mayo 2015, las captaciones se redujeron en Quito al pasar de USD11.877 millones a USD 10.460 millones, esto equivale a una tasa de decrecimiento del –12%. En Guayaquil los depósitos se redujeron en USD 583 millones que representaron un decrecimiento del -8%.

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VISITAMOS A

F za, rostros, color, bienestar... Todo un abanico

ragancias, labiales, accesorios, joyas, belle-

virtuoso de productos y experiencias se resume en una palabra: Yanbal.

Esta compañía se ha convertido a pulso en un referente en la industria cosmética en Ecuador, que a la par de producir sus propios productos, se centra también en la comercialización a través de la venta directa por catálogo. Es una acertada decisión que abrió las puertas para la realización personal y económica de más de 100.000 mujeres en todas las provincias del país y 500.000 alrededor del mundo. Revista Ekos recorrió los 14.000 m² de infraestructura de su planta para constatar procesos y conocer cómo empezó a maquillarse esta historia desde 1977.

Ubicadas en la Panamericana Norte, al norte de Quito, las instalaciones se dividen en dos naves: una para la distribución y una segunda destinada a la producción y almacenamiento de materias primas, cuya capacidad instalada es de 40 millones de unidades al año; actualmente se producen15 millones.

calidad. En este estudio se analizan frascos, dispensadores, cajas, tapas y las materias primas que llegan de proveedores nacionales e internacionales. Además, Yanbal cuenta con un Laboratorio Físico-Químico donde se registra toda la materia prima bajo un estricto control físico y sanitario.

Fraccionamiento Una vez seguros de que se cuenta con insumos de calidad, el segundo paso es determinar la cantidad exacta de materia prima que se necesita para la elaboración de productos, todo esto se lo hace en el Área de Fraccionamiento. En el caso de fragancias se utiliza alcohol, agua, esencias y, para semisólidos, cloruro de sodio, fragancias y preservantes. También se usa agua, la cual es canalizada por tuberías de acero inoxidable, localizadas en el techo de la planta. En cuatro tanques que, en promedio, almacenan una tonelada, se preparan las mezclas de los desodorantes con disolventes que reaccionan mediante el aporte de calor, más conocido como reactores.

Envasado de semisólidos (producción de desodorantes)

Localmente y alineados al cambio de la matriz productiva, Yanbal Ecuador opera cinco líneas activas para fragancias: dos con velocidades de producción de 1.700 u/h (unidades por hora); dos para presentaciones pequeñas de 2.700 u/h, y otra destinada a la producción de colonias con una velocidad de 1.500 u/h. Además, trabajan en el segmento de semisólidos (desodorantes) con una velocidad de fabricación de 4.500 u/h.

En este paso se realiza un llenado neumático y volumétrico -tecnología de envase a presión que evita que el producto se derrame- con un porcentaje de automatización del 70% en dos llenadoras conectadas a una sola banda transportadora; se inyecta el contenido en el frasco, neumáticamente se sella el desodorante, y manualmente se colocan las tapas para después entrar al proceso de enroscado.

Control de calidad

Posteriormente viene el etiquetado, codificación y la colocación del termoencogido para el empaque final.

Esta línea es una de las más eficientes de la compañía por su velocidad y por el espacio que ocupa: 7 m².

En los laboratorios de calidad arranca el proceso. Todas las materias primas tienen restricción de ingreso a la compañía, primero deben cumplir ciertas especificaciones de

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VISITAMOS A

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1) Cabinas de fraccionamiento Yanbal; 2) Zona de reacores para la mezcla de semisólidos (desodorantes); 3) Revisión de fragancias; 4) Banda transportadora semisólidos; y, 5) Estación de llenado fragancias.

CENTRO DE DISTRIBUCIÓN

En Alóag (provincia de Pichincha) se ubica el Centro de Distribución de Yanbal con una capacidad instalada de 5.000 posiciones de almacenamiento.

Fabricación y envasado de líquidos

Con una logística estrategicamente armada, los productos ingresan a sus instalaciones en el Centro de Distribución y son registrados mediante el sistema SAP, un ERP reconocido a escala mundial. Posterior al registro, los productos son almacenados y ubicados de forma estratégica a fin de facilitar su posterior abastecimiento a las líneas de Picking o preparación de pedidos, que son producidos mediante estrictos controles, para lo cual utilizan PDAs (computadores móviles). Enseguida se somente a un riguroso control de calidad y embalaje, para garantizar el contenido .

El proceso inicia con la purificación del alcohol, uno de los componentes más importantes para el contenido de las fragancias. El fin es eliminar todas las sustancias oxidables y residuos de olor de la caña de azúcar (de donde proviene) para que no interfiera con el producto final. El líquido pasa a tanques gigantes para su maceración, luego viene la etapa de agitación que alcanza una temperatura ambiente promedio de 15 grados centígrados.

En el centro de distribución se despachan más de 200.000 unidades diarias (aprox. 2´500 mil unidades al mes) , lo que equivales a cerca de 100.000 pedidos mensuales y que se despachan entre tres y cuatro días de entregas. Trabajan alrededor de 200 personas repartidos en tres turnos de trabajo.

Finalmente la mezcla se transporte por medio de tuberías y es monitoreada digitalmente por cinco operarios. Así, el líquido llega al bulk de fragancias (tanques de reposo) para después ser envasados.

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Con un 40 % de automatización y 60% de soporte manual, el área de envasado de líquido demanda el trabajo de hasta 20 operarios. Todo empieza con la inyección de una cantidad de aire para después succionar y limpiar, para dejar así el frasco totalmente desinfectado.

La estación de llenado corresponde al siguiente paso en la que cuatro agujas abastecen de líquido al frasco con cantidades exactas.

Posteriormente se colocan los dispensadores en los frascos y un operario coloca la tapa. En otra estación, este insumo es adherido al frasco y se utiliza el martillo de tapado junto a un brazo neumático que complementa el trabajo al sacar las unidades de la llenadora.

VISITAMOS A

Este proceso anteriormente lo realizaba una persona, ahora es ejecutado por un microrobot de origen estadounidense. El proceso culmina con el armado automático de cajas con láminas de papel celofán (presentación final).

Luz María Ibarra, Jefa de Envasado, indica que la optimización de procesos en Yanbal es un punto elemental y es un eje de innovación. “Lo que antes tardaba en promedio tres horas, hoy se lo realiza en 60 minutos, aproximadamente". También menciona que por normativa legal ecuatoriana debe registrarse información en las cajas y frascos de cada produto de la compañía. En este sentido, los operarios registran en un sistema digital el lote de las fragancias (número). Esto se respalda en un sistema digital que contiene todo el historial del producto para conseguir total trazabilidad.

Logística y distribución Al finalizar el envasado se preparan estibas con 35 cajas cada una. Son un promedio de 15 estibas por 35 cajas diarias. Así comienza la ruta hacia el centro de distribución ubicado en Aloag.

Son viajes de dos turnos, uno inicia a las 11h30 y el segundo viaje es a la 14h30.

La empresa se preocupa por cada detalle y comparte turno de operarios con los colaboradores de la planta y los del centro de distribución, lo que le ha permitido contar con una logística eficiente y llegar con tiempos acordes a las consultoras.

Esto y más ahora le permite a Yanbal tener una participación de mecado del 27,9%. Es una organización que piensa en grande y una de sus propuestas macro se centra en la producción local. La compañía produce en total 8 millones de unidades al año con mano de obra nacional en la planta de Ecuador que cuenta con la certificación BPM (Buenas Prácticas de Manufactura).

Es una organización que también apunta a la vanguardia, investigación y tecnología de punta. Infraestructura y excelencia humana. Ante todo responsable con el desarrollo sostenible.

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100.000 CONSULTORAS INDEPENDIENTES

POR CAMPAÑA

COMERCIALIZACIÓN :

Más de 1.000

REFERENCIAS

600

Y AL AÑO APROXIMADAMENTE

POR CAMPAÑA

PRODUCCIÓN:

8 MILLONES

DE UNIDADES AL AÑO FACTURACIÓN LOCAL

DE YANBAL

ECUADOR:

CORTE 30 DE JUNIO 2015

USD 99.319.535.59 PARTICIPACIÓN

DE MERCADO:

27,9 %

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ELITE BUSINESS

Jordan Belfort

'El verdadero lobo de Wall Street' I

Estará en Quito, el 18 de noviembre

T La labró a lo largo de la década de los noveniene 53 años y su nombre ya es una leyenda.

ta, por ser considerado –por muchos- como uno de los mayores estafadores del mercado bursátil. Le dicen el verdadero lobo de Wall Street, y no es otro que Jordan Belfort, un hombre que entró a la historia por ser el protagonista de los desmanes que se pueden vivir en Wall Street. Jordan Belfort es el hombre que ganaba por encima de los USD 50 millones al año, hecho que le valió el sobrenombre de Lobo de Wall Street.

Más que un mito, una verdad Jordan Belfort utilizaba la tecnica "Pump and Dump”, que consistía en que los empleados de Stratton Oakmont, (empresa que él mismo creó) empujaban a sus clientes a comprar acciones de una compañía determinada, normalmente desconocidas y de las que no estaban seguros si eran buenas empresas, para inflar el valor en el mercado bursátil, y entonces Stratton vendía sus propias participaciones para obtener grandes beneficios.

La vida de semejante personaje fue capturada en una película y dos libros de la pluma del mismo Belfort. En el filme, ‘El lobo de Wall Street’ de Martin Scorsese y protagonizado por Leonardo DiCaprio, quien por su interpretación ganó un Globo de Oro, se presentó al hombre que tiempo atrás hundió sin pudor el yate que perteneció a la diseñadora Coco Chanel en las aguas del Mediterráneo.

En la actualidad Belfort es un hombre nuevo. Y a DiCaprio le consta porque declaró que para la producción e interpretación del personaje se transformó y siguió cada uno de sus pasos de Jordan para conocerlos e interpretar a detalles su personalidad. Ahora Jordan Belfort es empresario y padre de tres hijos que se dedica a dar conferencias sobre técnicas de venta y vive en un barrio de Los Ángeles. Como él mismo ha dicho: "no siempre somos los errores de nuestro pasado y en consecuencia con su nueva forma de ver el mundo", ha advertido de los peligros de enaltecer su pasado. En una entrevista que concedió a la CNN estadounidense pidió que la película se interprete como una historia “con moraleja”, añadiendo que él terminó perdiéndolo todo. “La cinta me hizo recordar el que fui y la persona en la que me he convertido”, comentó en las redes sociales sin ocultar el orgullo de ser identificado con DiCaprio.

Hoy, un lobo en las ventas Encontrar oportunidades donde nadie las ve. Sobre esa reflexión Belfort ha plasmado su filosofía de vida sobre la cual está levantando su nueva historia: ha resurgido en el mundo de los negocios como orador, autor e indiscutible gurú en las técnicas de venta y en enseñar la manera de cerrar tratos, además de divulgar estrategias para saber cuándo hablar o cerrar la boca en el momento oportuno. Por ello, hoy en día es considerado una referencia en el mundo de las ventas, cualidad que fascina en el mundo empresarial.

Su sistema patentado, Straight Line le permite tomar

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ELITE BUSINESS

prácticamente a cualquier empresa o individuo y darles la posibilidad de crear inmensas ganancias, abundante riqueza y el éxito empresarial. Y todo ello sin sacrificar su integridad física ni ética. Jordan ha asesorado a más de medio centenar de empresas y ha aparecido constantemente en medios de renombre mundial, como por ejemplo, The New York Times, el Wall Street Journal, Los Angeles Times, The London Times. Creó la Fundación Jordan Belfort para inspirar a la próxima generación de empresarios.

Belfort en la Cumbre Empresarial de Ekos Por tercer año consecutivo Ekos realizará la Cumbre Empresarial.

En un solo escenario se reunirán altos ejecutivos de las empresas más importantes junto a este gurú del management empresarial.

El 18 de noviembre, Jordan Belfort compartirá su historia y expertise en emprendimiento y negociación, a través de su sistema de ventas. “Straight Line Persuasión”, catalogado como el “mejor sistema de ventas del mundo”.

TÓPICOS DE SU CONFErENCIA EN LA en la Cumbre Empresarial

Los 3 elementos que bloquean a tu equipo de conseguir el éxito que merecen Entrenando, Gestionando & Motivando a tu equipo para producir un rendimiento de clase mundial Secretos para la obtención de capital en cualquier economía (y los mayores errores a evitar) Los nueve errores operacionales más destructivos que te están arruinando Los 4 elementos del juego interior para preparar tu estado mental y dominar las situaciones de negocio Marketing Directo: creación de una maquinaria eficaz que trabaja mano a mano con sus ventas Creando Clientes de por vida y recomendaciones sin fin que aseguren la supervivencia de su negocio El Arte de la Persuasión Directa: cómo crear simpatía inmediata, controlar la conversación de venta cerrar todos los acuerdos posibles.

Fuentes: jordanbelfort.com; Diario El Mundo, Diario El País, Wikipedia, CNN.

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ELITE BUSINESS

Belfort EN DATOS Nació en el Bronx de la Ciudad de

De acuerdo a datos del portal

OFFICE Mojo, Martin Scorsese

batió el récord en taquilla con su película

"EL LOBO DE WALL STREET".

La cinta recaudó

NUEVA YORK el 9 de julio de 1962.

300 MILLONES y mejorando los 294 millones que obtuvo en su momento por otra cinta protagonizada por Leonardo DiCaprio, "SHUTTER ISLAND".

Sus libros THE WOLF OF WALL STREET y

Catching the Wolf of Wall Street se han traducido a 18 idiomas y publicado en más de 40 países.

Dejó sus estudios de ORTODONCIA el primer día de universidad cuando le dijeron que se olvidara de esa carrera si iba buscando hacer dinero.

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BOX

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Estudió y se graduó en Biología por la

AMERICAN UNIVERSITY.

BUSINESS NOS VISITÓCULTURE

GERENTE GENERAL / ORIENTE SEGUROS

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NOS VISITÓ

Julio Moreno E.

'Saber lo que

a uno le importa, la clave en la vida' I

¿ su propio negocio? ¿Cómo logra que la com-

pañía aseguradora más importante del mundo lo tome en cuenta? ó ¿Cómo forja su camino ejecutivo en medio de caídas y pérdidas? "Con actitud y con confianza". Esa es una de las respuestas del Gerente General de Oriente Seguros, Julio Moreno Espinosa (47 años), en un nuevo encuentro editorial entre Revista Ekos y el CEO de una de las empresas más importantes del país.

nes, Julio Moreno consiguió una beca académica y pasantías en Munich Reinsurance Company (la empresa reaseguradora más importante del mundo). Se convenció de que ese era el camino adecuado. El que debía tomar. Después regresó a Ecuador a estudiar en la Universidad San Francisco de Quito en donde se graduó en Administración y Finanzas. A esta trayectoria se suman posgrados, couching ejecutivos y otras especializaciones.

El alto ejecutivo ha sabido servirse de sus tradiciones familiares con letra pequeña para conseguir sus mayores triunfos. "A pesar de las iniciativas personales e intereses varios, finalmente la vida me fue llevando hacia este camino". Y le gustó. Es así que en una confabulación entre el universo y las accio-

Quienes mejor lo conocen saben que su éxito ha sido a pulso y que depende mucho de su carácter y disciplina, valores adquiridos a través del deporte.

De hecho, es un aficionado a los deportes de aventura; hoy en día es un atleta iroman. Los temas de coach también lo seducen.

Cómo consigue un joven de 19 años ponerse

Ficha personal:

Edad: 47 años. Educación: Estudió en el Colegio Spellman. Sus estudios superiores los cursó en Ecuador (USFQ); Inglaterra (London School of Insurance) y Alemania (Munich Reinsurance Company)). Es Gerente General de Oriente Seguros desde el año 1998. Más de su gestión: “La familia es un tema crítico porque te da ese equilibrio personal y profesional". Su libro favorito: 'Ilusiones, de Richard Bach'.

Fotografías: Eduardo Naranjo

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NOS VISITÓ

'No frustarse a la primera caída' Su actitud y educación fueron las bases para que el Gerente General de Oriente Seguros llegue a esa posición con un sólido conocimiento y amplia trayectoria. Apenas regresó de Alemania se vinculó a Seguros Equinoccial en el que plasmó todo el conocimiento que adquirió en su época estudiantil.

Más adelante, fue convocado para formar parte de la administración de Seguros Oriente. En 1999, contra toda predicción positiva por los momentos políticos y económicos que atravesaba el país la familia Moreno tomó la decisión de comprar la compañía. Una decisión. Un desafío. Una prueba. Eso significó comprar Seguros Oriente sobre todo, porque financieramente no tenía nada, ni siquiera flujo de caja.

Pero no fue un impedimento para avanzar en ese proyecto. Y fiel a sus principios no vino la frustración y junto a un equipo pequeño buscó la manera de sacar a flote a la firma. "No hay que frustrarse ante la primera caída porque eso no te permite desarrollar tu máximo

potencial". En noviembre de 2014 Oriente Seguros realizó un aporte de accionistas por USD 2,9 millones, por lo que la compañía superará los ocho millones de dólares de capital, cumpliendo así con las últimas disposiciones legales, que es uno de los requisitos que solicita el nuevo Código Orgánico Monetario y Financiero para la constitución de una aseguradora". Además, está desarrollando un modelo para reposicionar a la marca mediante una renovación que empieza desde el nombre: ORIENTE SEGUROS. Con una propuesta de valor "más sólida", "más ágil", "más cerca".

Fianzas sigue siendo su principal eje de negocio. Su vocación de servicio es parte de su propuesta de valor con promesas, propósitos y servicios.

"Sabemos lo que hacemos y lo hacemos con pasión", advierte Julio Moreno, Gerente General de Oriente Seguros.

2000

1977: Oriente Seguros (Seguros Oriente S.A.) fue fundada en Quito como una Compañía de Seguros Generales. Hasta el 2000 mantuvo poca presencia comercial en el mercado ecuatoriano, hasta que en el primer trimestre del año, la empresa fue adquirida por Mistral Inversiones y Títulos Compañía Limitada, Año 2000 alde2005 Administradora de Proyectos Inversión.

2003: Se da la apertura de la sucursal en Guayaquil con proyecciones de crecimiento para los ramos de Fianzas y Vehículos.

2008: La compañía agrega el ramo de SOAT a su portafolio de productos.

2014: Como parte de su visión estratégica se tomó la decisión ceder laalcartera Añode2005 2015de Antes delgarantizando año 2000 que sus actuales vehículos clientes mantengan las coberturas y servicios inicialmente contratados.

2015: La compañía decide reenfocar su negocio hacia el segmento empresarial buscando consolidarse en la provisión de Año 2000 2005y Ramos Generales, con Seguros de al Fianzas la experiencia de 15 años en el mercado asegurador y el respaldo de las principales compañías reaseguradoras del mundo.

Año 2015 (de preferencia utilizarlo en

Año 2005 al 2015

Antes del año 2000

Antes del año 2000

Año 2000 al 2005

Evolución del logo Antes del año 2000

CRONOLOGIA DE UNA Antes del año EVOLUCIÓN SEGURA

Año 2015 (de preferencia utilizarlo en sentido vertical) Entre Año 2000 al2000 2005 y 2005

Antes del año 2000

De 2005 al 2015

año 2015

Año 2005 al 2015

Año 2005 al 2015

Año 2015 (de preferencia utilizarlo en sentido vertical) Año 2000 al 2005 Después de desarrollar una impecable trayectoria institucional durante 15 años, Oriente Seguros decide reenfocar su negocio hacia el segmento empresarial buscando consolidarse en la provisión de Seguros de Fianzas y Ramos Generales. Su nueva imagen corporativa moderna y vanguardista refleja la mentalidad con la Oriente Seguros percibe el negocio enfocándose en la satisfacción de los clientes.

Año 2015 (de preferencia utilizarlo en sentido vertical)

Año 2005 al 2015

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ELITE BUSINESS

Resultados y proyecciones Exploración y producción de crudo ecuatoriano Gestión Petroamazonas EP I

Petroamazonas EP es una empresa pública ecuatoriana dedicada a la exploración y producción de hidrocarburos.

Algunos hitos y puntos estratégicos de sus operaciones a continuación: El precio internacional del petróleo ha sido variable en los últimos meses. En este sentido, ¿cómo ha evolucionado la producción de la empresa?

Oswaldo Madrid GERENTE GENERAL PETROAMAZONAS EP Sobre el directivo: Oswaldo Madrid Barrezueta es Ingeniero en Geotecnia por la Escuela Politécnica Nacional. Máster en Dirección de Empresas por la Universidad Andina Simón Bolívar. Ecuatoriano con 23 años de experiencia en el sector petrolero. Desde el 23 de abril de 2010 es el Gerente General de Petroamazonas EP, empresa pública de exploración y producción de hidrocarburos, que actualmente tiene a su cargo la operación 20 bloques petroleros: 17 en la Cuenca Amazónica, y 3 bloques en el Litoral.

www.petroamazonas.gob.ec

La situación tiene un impacto global en la industria petrolera, debido a la sobreoferta de crudo y una reducción de la demanda. Esto no es ajeno a Ecuador y a Petroamazonas EP. Evaluamos nuestro plan de actividades e inversiones para optimizar los resultados y trabajamos con un costo de producción competitivo en la industria, USD 8,81 (excluye los costos de depreciación y amortización).

En 2014 alcanzamos un promedio diario de 361.072 barriles de petróleo, acorde a las expectativas del Gobierno Nacional. ¿Por qué se dividió en dos empresas las actividades petroleras en el sector público? ¿Qué resultados arroja esa distribución?

La consultora Deloitte evidenció que los procesos que ejecutaba Petroamazonas EP eran un modelo a seguir en gestión, manejo de recursos, tecnología, entre otros. Por eso, desde enero de 2013 está a cargo de las operaciones de exploración y producción, incluyendo la que manejaba la ex Gerencia de Exploración y Producción de Petroecuador.

En este periodo se aumentó la producción pasando de 307.173 barriles diarios en 2012 a 361.072, en promedio, en 2014. También incorporamos nuevas reservas superiores a 169,65 millones de barriles, hubo mejoras en seguridad, administración, entre otros resultados.

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¿Cuáles son las líneas estratégicas que asume la Gerencia General?

Nuestra empresa ha tenido un crecimiento exponencial en esta etapa. Tenemos 20 bloques a cargo y la confianza del Gobierno, de la Asamblea, de las comunidades y de la sociedad en general para tener a nuestro cargo la actividad estratégica de exploración y producción de hidrocarburos en el país, cuyos resultados van siempre en beneficio de los ecuatorianos.

Nuestros proyectos se caracterizan por aportar positivamente a la zona de influencia, y obviamente a la renta estatal. Todavía hay mucho que trabajar, tenemos la tarea de explorar los recursos existentes en nuevas zonas.

Cite tres fortalezas de su gestión y como las vincula con las visión estratégica de Petroamazonas EP • Liberamos recursos al Estado al implementar un modelo contractual que capta la inversión de las empresas prestadoras de servicios para la ejecución de trabajos de recuperación mejorada, sin riesgo para Petroamazonas EP. • Aumentamos la producción estatal con un plan de actividades e inversiones exitoso, y buscando nuevas reservas, lo cual hace sostenible nuestra actividad, pues somos una empresa que piensa en el mediano y largo plazo.

• Trabajamos con responsabilidad de manera transversal en nuestra operación, cuidando el ambiente y respetando a las comunidades al mismo tiempo que buscamos el mayor beneficio para el Estado.

'Inspirar, seducir

y crear momentos de vida'

Hitos en la configuración de la marca De Prati El pilar fundamental de la configuración y estrategia de marca de Almacenes De Prati es su brandgenetic, es decir su ADN, el cual reúne nuestra propuesta de valor y la forma de llevarla a cabo a través de la Fórmula De Prati y los momentos de vida. En ese contexto, uno de los principales hitos se registró en el 2014 con el lanzamiento de la campaña institucional “Vive intensamente”, tras el cual iniciamos un proceso de renovación mediante nuestro posicionamiento como la tienda departamental que genera momentos de vida para las personas, familias y comunidad.

SOLEDAD PONCE | Gerente Senior de Marketing De Prati “Conocer al cliente, fidelizarlo e integrarlo en nuestra toma de decisiones empresariales".

¿Qué prácticas afianzan su visión empresarial?

Ser la tienda departamental de momentos de vida implica mucho más que simplemente vender mercadería.

A través de nuestro nuevo posicionamiento hemos creado una marca que inspira, seduce y ayuda a sentirse mejor a nuestros clientes. Esto se traduce en cada una de las acciones que emprendemos, tanto en nuestra comunicación como en la imagen de nuestras tiendas y experiencia de compra.

Además, contar con un excepcional servicio al cliente es parte de nuestra cultura organizacional; una práctica que reforzamos día a día capacitando a nuestros colaboradores a través de la Academia De Prati, para que se conviertan en verdaderos asesores y referentes de moda en nuestras tiendas.

Ser una marca diferenciadora, significativa y de rápida recordación, ¿qué implica?

Un concepto único como la Tienda Departamental del Ecuador y un objetivo claro basado en la siguiente definición: “nuestras tiendas tienen que hacer mucho más que exhibir mercancía. Una tienda que nada más vende productos, no añade valor al cliente (es como un sitio web, sin experiencia transaccional)”. Almacenes De Prati debe ayudar a sus clientes a que se sientan mejor con ellos mismos, debe seducirles e inspirarles para vivir grandes momentos y, así, enriquecer su vida.

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MKT

LA

EN ECUADOR

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TEMA CENTRAL

I

Análisis y textos: Fausto Maldonado y Gabriela Proaño (UIEM) y Equipo Editorial Ekos Diseño e Ilustraciones: Arelis Carbalí

a actividad manufacturera es fun-

L damental dentro de la economía. Al

Dada la importancia de este sector en el desarrollo de un país, es de vital importancia revisar los aspectos que lo caracterizan, más aún cuando es una actividad con un alto valor agregado y que forma parte de los planteamientos que se dan en relación al cambio de la Matriz Productiva.

Walter Rostow (Nobel de Economía en 1987) realizó un análisis de las “etapas del crecimiento económico”, en el que plantea cinco pasos desde la sociedad tradicional hasta el consumo a gran escala. En este proceso la industrialización es el eje. De igual manera, Nicholas Kaldor también hizo aportes importantes en esta línea, al generar las Leyes del crecimiento económico. En su planteamiento, existen cuatro leyes en este proceso:

Composición sectorial de la economía ecuatoriana

tratar el término industria, se hace referencia al proceso mediante el cual se transforma una materia prima en un producto para uso final o que servirá de insumo a otros procesos productivos.

1 2

La tasa de crecimiento de la economía se relaciona con la del sector manufacturero.

3 4

Un incremento de la tasa de crecimiento de la manufactura genera un aumento de la productividad en el mismo sector.

La productividad de los sectores ajenos a la manufactura aumenta cuando el producto manufacturero se incrementa.

Factores de oferta y demanda inciden en las diferentes tasas de crecimiento de la producción manufacturera.

Si se realiza un análisis de la composición del Producto Interno Bruto (PIB) de la economía ecuatoriana es posible observar algunos cambios en esta estructura en la última década. En el año 2004 el sector de mayor peso era el de petróleo y minas, con 13,2%. En 2014, esta situación cambió, de tal manera que la manufactura tiene el mayor peso en el PIB con 11,8%. Esto demuestra la importancia que tiene este sector en la economía ecuatoriana y de qué manera es un elemento fundamental en el desarrollo productivo del país.

No obstante, todavía quedan desafíos para fortalecer la participación de ese sector en la economía, ya que en 10 años su peso se incrementó en 0,3%. Los sectores que mayores incrementos tuvieron en sus participaciones en el PIB fueron construcción (+2,4%) y correo y comunicaciones (+1,8%). En el caso de la construcción las inversiones públicas y el mayor acceso a financiamiento han sido claves en este resultado. En lo que a correo y comunicaciones se refiere, tanto las inversiones realizadas en materia de telecomunicaciones, como la mayor demanda de productos y servicios de este sector han llevado a su incremento en la participación.

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47

TEMA CENTRAL

COMPOSICIÓN SECTORIAL DE LA ECONOMÍA ECUATORIANA PARTICIPACIÓN EN EL PIB

Para el año 2015, la proyección de crecimiento de la economía ecuatoriana se encuentra por debajo del 1,5%. En la edición anterior de Ekos, se realizó un detalle de las proyecciones y perspectivas de la economía, como preámbulo del Ranking 1.000. En este escenario, el año 2015 mantiene la tendencia de desaceleración de años anteriores, por lo que las expectativas son menos favorables.

Desde el punto de vista sectorial, las proyecciones para el año 2015 arrojan un crecimiento estimado de 3,68% en el caso de la manufactura, 2,4% para el correo y comunicaciones y 0% para la construcción. En el caso de la manufactura, el nivel de crecimiento esperado responde también a los resultados de algunas inversiones y la capacidad de aprovechar las restricciones comerciales que se han aplicado.

Debido a la importancia que tiene el sector manufacturero, a continuación se hace una revisión del mismo tomando en cuenta su composición y evolución en la economía nacional.

MANUFACTURA Variación

PETRÓLEO Y MINAS Variación

+ 0,3%

Variación

-2,7%

11,50% / 2004

11,80% / 2014

CONSTRUCCIÓN Variación

+ 2,4%

COMERCIO

-0,3%

13,20% / 2004

10,70% / 2004

10,50% / 2014

10,40% / 2014

ENSEÑANZA Y SALUD

ACTIVIDADES AGROPECUARIAS

Variación

+ 0,4%

Variación

- 1%

7,70% / 2004

7,60% / 2004

8,20% / 2004

10,10% / 2014

8,00% / 2014

7,20% / 2014

OTROS SERVICIOS

TRANSPORTE

ACTIVIDADES PROFESIONALES

Variación

- 2%

8,60% / 2004

6,60% / 2014

ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Variación

+ 0,6%

5,50% / 2004

6,10% / 2014

Variación

Variación

+ 0,1%

+ 0,7%

6,50% / 2004

5,90% / 2004

6,60% / 2014

6,60% / 2014

CORREO Y COMUNICACIONES

OTROS SECTORES

Variación

Variación

+ 1,8%

1,70% / 2004

- 0,3%

3,50% / 2014

12,90% / 2004

12,60% / 2014

Fuente: Banco Central del Ecuador

48

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TEMA CENTRAL

medidas contribuyan al incremento de la producción y al desarrollo de la industria nacional en su conjunto.

Industria en Ecuador De acuerdo a cifras del Banco Central del Ecuador (BCE), se estima que la industria tenga un PIB de USD13.484 millones en el año 2015, con una participación de 11,79% para 2014 y esta participación incrementará a 12,01% en el 2015.

Dentro de la última década este sector registró un crecimiento del PIB de 47,46%. Adicionalmente, a nivel promedio este sector ha crecido 4,6% anual, reflejando un importante nivel de dinamismo dentro de sus actividades.

A excepción del 2009, este sector ha presentado tasas de crecimiento positivas. En el año de la crisis tuvo un decrecimiento de -1,5%. Los años con mayores niveles de crecimiento son 2005 con el 6,4% y 2008 con 9,2%. Más adelante se presentan cifras comparativas. Algunos factores explican estas variaciones, no obstante se destacan las inversiones realizadas, así como el incremento del consumo y de las mejores condiciones de vida de la población.

La mayor demanda de insumos y bienes terminados por parte de otros sectores, como es el caso de la

construcción han favorecido el crecimiento de la actividad manufacturera. A pesar de la desaceleración de la economía, las medidas de restricción comercial han sido positivas para ciertas actividades industriales.

Para 2015 se espera un crecimiento sectorial del 3,8% lo que significa una leve disminución en relación al registrado en 2014, debido a las políticas que se han implementado. Junto con la restricción a las importaciones, se destacan algunas políticas aplicadas en el cambio de la matriz productiva y en el Código Orgánico de la Producción, Comercio e Inversión (COPCI), sin embargo, se espera que a largo plazo, estas

En constraste, este sector ha variado en lo que a participación al PIB se refiere, si bien estas variaciones han sido inferiores al 1%. Entre 2004 y 2008 su participación pasó de 11,5% a 12,2%. Luego se tuvo de manera general una etapa de menor participación y en 2012 esta pasó al 11,7%. Esto se dio debido a que la economía en su conjunto creció a una mayor tasa que el sector. A partir de 2012 la participación se recupera hasta el 12% (estimado para 2015).

En lo que a composición se refiere, la elaboración de alimentos y bebidas es la industria más importante en el país con un peso de 38% dentro del total del producto manufacturero y un producto generado de USD 5.297 millones. A éste le sigue la industria química con un peso de 11%, siendo una actividad considerada prioritaria en las políticas gubernamentales. En tercer lugar se encuentran los productos minerales no metálicos (9%) seguidos por la industria textil y de cuero (7%) y metálica (7%).

CRECIMIENTO DEL PIB SECTOR MANUFACTURA

2004

9,2% 6,4%

5,1% 4,9%

5,8%

4,1%

13.484

16.000 14.000 12.000 10.000 8.000 6.000 2,6% 4.000 2.000 0

5,1% 3,9%

3,4%

3,8%

2006

2007

2008

2009

PIB Manufactura (Millones de dólares)

8% 6% 4% 2% 0% -2%

-1,5%

2005

10%

2010

2011

2012

2013

2014

2015 (prev)

-4%

Crecimiento anual del sector (Der) Fuente: BCE

50

SEPTIEMBRE 2015 ekosnegocios.com

ZOOM AL SECTOR

9,2%

13.484

13.484

10% 16.000 14.000 6,4% 8% 5,8% no 9,2% se 5,1% han incrementado en los últimos a lo proyectado por5,1% e Gobierno, Para 2015, el crecimiento 12.000 10% 16.000 que se espera 6% se espera que se registren impactos años, y en el año 2014 se ubicaron tenga 14.000 en gran me10.000el sector, dependerá 6,4% 8% 5,8% 4% severos en este año. dida de sus actividades. conjunto en USD5,1% 16.569,31 millones, gene5,1% 12.000En el 4,9% 8.000 6% 3,9% de USD -12.177,88 de éstas se espera 10.000 que se dé un creci- 4,1% 3,4% 2% rando un déficit 3,8% 6.000 2,6% 4% 4,9% miento en relación a8.000 2014, a excepción millone. Es en3,9% este escenario que 4,1% 0% A pesar de la importancia que tiene 4.000 3,4% 3,8% 2% de la producción de6.000 tabaco2,6% que se ense aplicaron medidas de restricción este sector dentro del PIB del país, es -2% 2.000 fuertemente4.000 0% cuentra normada.

-1,5% comercial a diversos productos uno de los que mayor déficit mane-2% -4% 0 2.000 -1,5% 2011 las mismas que relación a las 2010 cuentas externas.2012 manufacturados, 2004 2005 2006 2007 ja en 2008 2009 2013 2014 2015 -4% 0 Las proyecciones permiten conside(prev) seguir2014 fortaleciéndose dado 2004 2005 2006 2008 a2009 2010 2011 pueden 2012 2013 2015 Esto se2007 da debido que la mayor rar que la actividad mantendrá cierel escenario actual, si(prev) bien se depenparte de la demanda de productos PIB Manufactura de dólares) Crecimiento anual del sector (Der) tos niveles de dinamismo en 2015. Si (Millones de de la del respuesta de la OMC a las manufacturados cubre a través de PIB Manufactura (Millones dese dólares) Crecimiento anual sector (Der) bien estas tasas pueden ser menores medidas ya existentes. importaciones. Estas importaciones

COMPOSICIÓN DEL PIB MANUFACTURERO

38% 38% 11%

Alimentos y bebidas

Alimentos y bebidas Industrial química

11%

Industrial química Productos minerales no metálicos

7%

Textiles y cuero no metálicos Productos minerales

9%

9%

7%

7%

Metales comunes y productos Textiles y cuero derivados del metal

6% 7%

Metales comunes y productos Productos de madera derivados del metal Papel

6%

Productos madera Otras de actividades Papel

6%

16% 6% Fuente: BCE

Otras actividades

16%

BALANZA COMERCIAL DE PRODUCTOS INDUSTRIALES (Millones de dólares) 20.000 16.569 16.473 15.000 10.000 5.000

20.000 15.000 10.000 5.000

15.549

4.441

0

2.005

16.569

16.473

15.549 -5.000 -10.000 -15.000

7.454

4.391

4.273

-5.449 -11.108

4.441

2012

-12.200

4.273

2013

4.391

-12.178 2014

7.454 2.005 2015 (Ene-Jun)

0

-5.000 -10.000 -15.000

Exportaciones

Importaciones

Balanza comercial

-5.449 -11.108

2012

-12.200

2013

Exportaciones

Importaciones

-12.178 2014

2015 (Ene-Jun)

Balanza comercial Fuente: BCE

52

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TEMA CENTRAL

GRAIMAN

YANBAL

La manufactura en la región A nivel regional el sector manufacturero presenta algunas similitudes.

Tomando en cuenta cifras de Chile, Colombia, Ecuador y Perú de sus respectivos Bancos Centrales es posible establecer dos aspectos puntuales de la industria en cada país.

Lo primero que se destaca, es que la participación en el PIB de este sector es mayor en Perú que en el resto de países analizados. Así para el año 2014 su participación se estima en 14,2%. A este país le sigue Ecuador con 11,8%. Chile por su parte, tiene la menor participación con un 10%.

En el caso de Perú, la participación de la manufactura supera por más de 2,5% a la de petróleo y minas, demostrando así la importancia de este sector. En el caso de Chile, la actividad de extracción tiene un peso de 12%, siendo más importante que la industria. En Colombia, fuera de los servicios, la actividad comercial es muy destacada. No obstante, en todos los países hay una característica común y es el hecho de que el peso de la manufactura se ha reducido en los últimos cinco años dentro del

54

PIB. El caso que más se destaca es el de Colombia, con una variación de -1,9% entre 2009 y 2014. Para todos estos países, los precios más altos de los bienes primarios que exportan, así como el crecimiento del comercio y los servicios, llevaron a que esta participación se reduzca ya que la manufactura creció en menor medida.

La tasa de crecimiento del PIB manufacturero ha tenido importantes variaciones, especialmente en el caso peruano, de tal forma que sus picos han sido mayores que los de sus vecinos. El año 2009 fue de tasas negativas para los países analizados, lo que se siguió con una posterior recuperación. No obstante, para la región, los últimos años son de menor crecimiento, especialmente Chile y Perú con tasas negativas. Si bien el crecimiento de Ecuador es menor, la tasa del año 2014 fue superior al 4% y se estima algo similar para 2015.

Dada la importancia que tiene la manufactura, a continuación se revisa a detalle la evolución de los sectores que la componen.

SEPTIEMBRE 2015 ekosnegocios.com

TEMA CENTRAL

12%

11,8%

Colombia

11,8%

14,2%

14,2%

15,2%

Ecuador

15,2%

12%

13%

Colombia Para la región, los últimos años son de menor crecimiento, especialmente Chile y Perú con tasas negativas. Si bien el crecimiento deEcuador Ecuador es menor, la tasa del año 2014 fue superior al 4%.

11,1%

11,1%

13%

PARTICIPACIÓN DEL SECTOR MANUFACTURERO EN EL PIB TOTAL (2014)

Perú

10,0%

10,8%

10,0%

10,8%

Perú

Chile 2009 2014

Chile 2009 Fuente: Bancos Centrales Locales

2014

TASA DE CRECIMIENTO

12,0% 10,0% 8,0% 6,0% 4,0% 2,0% 0,0% -2,0% -4,0% -6,0% -8,0%

12,0% 10,0% 8,0% DEL 6,0% 4,0% 2,0% 0,0% -2,0% -4,0% -6,0% -8,0%

SECTOR MANUFACTURERO (2014) 2009

2010

Chile

2009

2010

Chile

2011

Colombia

2011

Colombia

2012

Ecuador

2012

2013

Ecuador

2013

2014

Perú

2014

Perú Fuente: BCE

En el informe " Análisis Económico y de Industrias Latinoamérica. La hora de las reformas estructurales", publicado en mayo de 2015 por la Consultora Deloitte, se destaca que la región necesita de manera impostergable una estrategia de crecimiento sustentada en las mejoras de los niveles de productividad.

Teniendo en cuenta que el contexto internacional no va a recuperarse en el corto plazo, fracasar en la

56

SEPTIEMBRE 2015 ekosnegocios.com

puesta en marcha de aquella estrategia podría significar el riesgo de quedar inmersos en una situación de muy bajo crecimiento económico por más tiempo del recomendable desde el punto de vista económico, político y social. La región, según señala el documento, deberá apostar por una estrategia de crecimiento sustentada en las mejoras de los niveles de productividad y desarrollo industrial.

TEMA CENTRAL

ELABORACIÓN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

COMPOSICIÓN DEL PIB DE LA PRODUCCIÓN DE ALIMENTOS

La industria de alimentos es la más grande y la que más valor genera dentro de la manufactura en el país. Esto como resultado de la importante vocación de Ecuador en la producción de bienes primarios a través de un proceso de transformación.

BEBIDAS

La balanza comercial es superavitaria en más de USD1.500 millones. En 2014 no se dio un mayor crecimiento de las exportaciones e importaciones.

Para 2015, los resultados a junio permiten considerar que exportaciones e importaciones serán menores; la balanza comercial será positiva, pero inferior a lo registrado en años anteriores.

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PROCESAMIENTO PROCESAMIENTO DE PRODUCTOS DE CARNE ACUÁTICOS

10%

ACEITES Y GRASAS PRODUCTOS DE LA DE ORIGEN VEGETAL MOLINERÍA, Y ANIMAL PANADERÍA Y FIDEOS

9,1%

9%

PROCESAMIENTO DE CAMARÓN

AZUCAR

PRODUCTOS LÁCTEOS

2,9%

3,5%

CACAO, CHOCOLATE Y PRODUCTOS DE CONFITERÍA

OTROS 9,6% BALANZA COMERCIAL DE LA PRODUCCIÓN DE ALIMENTOS (MILLONES DE DÓLARES)

3.000 2.500 2.000 1.500

1.316

1.584

1.546

1.000

644

500 0

2012 Exportaciones

Fuente: BCE

58

13,3%

10,2%

Dentro de la composición del producto de la industria alimenticia que maneja el BCE, el mayor peso lo manejan la elaboración de bebidas y el procesamiento y conversación de pescado y otros productos acuáticos, con un 16% en cada uno de los casos. En lo referente a las bebidas, es una industria con importante crecimiento, lo que se ha dado en gran medida como resultado de un mayor consumo interno. A su vez, la segunda actividad de mayor peso se dirige hacia el mercado externo.

Si a esto se añade el procesamiento de camarón (9%), el resultado de la producción industrializada de pesca y acuacultura es de 25%. El trabajo pendiente en este sector obedece a la diversificación de productos como una estrategia de posicionamiento local e expansión internacional.

Su crecimiento depende del comportamiento del mercado externo, así como del consumo de los hogares. Es así como para el caso del atún la sobreoferta mundial afecta directamente a la actividad. El consumo de los hogares no crecerá en la misma medida el próximo año y las restricciones comerciales aplicadas no generan un impacto de mediano plazo, más aún cuando éstas son revisadas dentro de la Organización Mundial de Comercio (OMC). A nivel externo, se depende de las condiciones de los mercados internacionales, por la coyuntura que favorece a determinados productos.

16,1%

16,3%

2013 Importaciones

2014

2015 (Ene-Jun) Balanza comercial

TEMA CENTRAL

INDUSTRIA QUÍMICA Es la segunda actividad de mayor peso dentro del sector manufacturero nacional con una participación de 10,14%. Dentro de esta industria se destaca la transformación de materia química básica. Una de las principales características de este sector es la dependencia que existe hacia el mercado externo.

Este sector ha tenido importante cambios y existe interés dentro de las políticas gubernamentales para su fortalecimiento.

Uno de los principales desafíos de esta industria es la falta de tecnología para la industria básica. En este sector se ha tra-

bajado en el desarrollo de diversos productos químicos destinados para el mercado local, en insumos para la industria, lo que ha llevado a que la elaboración de productos de limpieza, cuidado personal, medicinas, pinturas, entre otros, tenga una mayor presencia local.

Las perspectivas del sector son favorables, si bien dependen de la evolución de la economía. Se estima que las inversiones en petroquímica y en el desarrollo de

combustibles provenientes de fuentes diferentes al petróleo fortalezcan al sector.

Desde el punto de vista comercial, esta actividad maneja un importante déficit que se ubicó en 2014 en USD -2.988 millones, debido a que es un sector que se concentra en el mercado interno y para suplir la demanda nacional debe recurrir a importaciones. Debido a la aplicación de restricciones comerciales y al menor nivel de dinamismo de la economía en su conjunto, las importaciones en 2015 serán menores a los USD 3.128 millones respecto con 2014.

BALANZA COMERCIAL INDUSTRIA QUÍMICA (MILLONES DE DÓLARES)

4.000 3.000 2.000 1.000 0 -1.000 -2.000 -3.000 -4.000

-1.404 -2.675

2012 Exportaciones

-2.825

2013

-2.988

2014

Importaciones

2015 (Ene-Jun) Balanza comercial

Fuente: BCE

2.500

2.000 INDUSTRIA METÁLICA 1.500

1.000 La industria metálica se caracteriza por la El año 2014 fue particularmente importante 500 fabricación de metales comunes y produc- para esta actividad, que tuvo un crecimiento 0 tos -500 derivados del metal. Esta industria ha de 21%. Este nivel de crecimiento se alcan-1.000mayor importancia en los últimos zó debido a la mayor demanda de tenido produc-681 -1.500 años, su participación en el PIB manufac- tos en el sector industrial, pero particular-1.555 -2.000 -1.727 -1.746mente en la construcción. turero se estima en 6,8% en el año 2014.

Las empresas más 2012 2013 2014 (Ene-Jun) Esta industria genera diversos productos en importantes realizaron 2015 inversiones que perel país, dentro de los que se destacan vamitían fortalecer sus niveles de producción Exportaciones Importaciones Balanza comercial rillas, perfiles, tuberías, paneles, estructuras y abastecer al mercado interno. Las proyecmetálicas, alambres, cables, tanques, mallas, ciones de crecimiento de este sector tamutensilios 1.200y otros productos que se utilizan bién dependen del consumo, del dinamispara 1.000 la construcción, consumo final o para mo de otras industrias y de la construcción.

800 otras industrias.

Se añade a esto también la En este caso, la economía en su conjunto 600 400 de maquinaria y equipo. fabricación presenta un escenario de menor crecimien200 0 -200 -400 -363 -600 -800 -674 -790 -795 -1.000 60 SEPTIEMBRE 2015 ekosnegocios.com 2012 2013 2014 2015 (Ene-Jun) Exportaciones

Importaciones

Balanza comercial

to y, en el caso de la construcción, el crecimiento proyectado para 2015 es de 0%, de acuerdo con la Cámara de la Construcción (ver edición ranking empresarial), lo que incidirá también en los próximos años. En lo que a comercio exterior se refiere presenta históricamente déficit comercial que en 2014 se ubicó en USD -1.726,61 millones.

Las medidas de restricción comercial, así como el fortalecimiento de la industria, incidieron para que las importaciones no se incrementen en el año 2014. En lo que va del año 2015, hasta junio las importaciones fueron de 837 millones.

4.000 3.000 2.000 1.000 TEMA CENTRAL 0 -1.000 -2.000 -3.000 -4.000

-1.404 -2.675

2012

-2.825

2013

-2.988

2014

2015 (Ene-Jun)

BALANZA COMERCIAL INDUSTRIA METÁLICA (MILLONES DE DÓLARES) Exportaciones Importaciones Balanza comercial

2.500 2.000 1.500 1.000 500 0

-500 -1.000 -1.500 -2.000

-681 -1.555

2012 Exportaciones

-1.746 2013

-1.727 2014

Importaciones

2015 (Ene-Jun)

Balanza comercial

4.000 Fuente: BCE 3.000 2.000 1.200 1.000 1.000 0 800 600 -1.000 400 -2.000 llevado a ser La balanza comercial textil en los últimos 3 La industria 200 textil se establece como un sec- 200.000 indirectas lo que lo ha-1.404 -3.000 0 tor dinámico debido-2.675 a que en 2014 registra el segundo sector manufacturero que más años ha sido deficitaria en más de 670 mi-2.825 -2.988 -200 -4.000 un crecimiento de 4,30% respecto al año mano de obra emplea luego del sector de llones de dólares siendo los principales pro-400 ductos de importación el calzado, las polaianterior y representa nacio- alimentos, bebidas y tabacos.

2012 el 0,9% del PIB2013 2014 2015 (Ene-Jun) -363 -600 nas y los artículos relacionados con un valor nal y-800 el 7,24% del PIB manufacturero.

-674 Exportaciones Importaciones Balanza comercial -790 -795 -1.000 FOB de más de USD 168 millones.

Si bien en la actualidad, el sector productor 2012 2013 2014 2015 (Ene-Jun) Además de su importancia económica, es- textil ha logrado diversificar su producción elaboración de productos Para el año 2015, los resultados al mes ta industria se constituye como uno deImportaciones los por medio de la Balanza Exportaciones comercial 2.500 más influyentes dentro del merca- provenientes de todo tipo de fibras como de junio develan que al igual que otros sectores do2.000 laboral ya que, según estimaciones de la algodón, poliéster, nylon, lana y seda, existe sectores, las exportaciones e importacio1.500 Asociación 1.000 de Industrias Textiles del Ecua- preocupación debido a la fijación de aran- nes del sector serán menores respecto al dor300 (AITE), la industria genera alrededor de celes a la importación de bienes de capital año anterior y que la balanza comercial 500 50.000 sus procesos de producción. permanecerá negativa.

2500plazas de empleo directas y más de necesarios para225 -500 200 -1.000 173 -681 163 -1.500 150 127 -1.555 -2.000 -1.727 -1.746 BALANZA COMERCIAL DE LA PRODUCCIÓN TEXTIL (MILLONES DE DÓLARES) 100 2012 2013 2014 2015 (Ene-Jun)

INDUSTRIA TEXTIL

50 0

Exportaciones

2012

2013

1.200 Exportaciones

1.000 800 600 400 200 0 -200 -400 -600 -800 -1.000

Importaciones

Balanza comercial

2014

2015 (Ene-Jun)

Importaciones

Balanza comercial

-363 -674

2012 Exportaciones

-790

2013

-795

2014

Importaciones

2015 (Ene-Jun) Fuente: BCE Balanza comercial

300 250 200 1732015 62 SEPTIEMBRE 150 100

225 ekosnegocios.com 163

127

-2.825

-4.000 2012

2013

Exportaciones

-2.988

2014

Importaciones

2015 (Ene-Jun) Balanza comercial

TEMA CENTRAL

2.500 2.000 1.500 1.000 500

Sil -500vicultura -1.000 0

e-1.500 industria maderera -1.555 -2.000

-681

-1.727 -1.746 2012 2013 2014 (Ene-Jun) ahí que su PIB tuvo La producción de madera y de productos cación de muebles, de2015 un crecimiento de -0,1%.

Para 2015 se prorelacionados (fabricación de muebles) cuenExportaciones Importaciones Balanza comercial ta con algunas ventajas en relación a lo que yecta una recuperación del sector. producen otros países. Esto se da debido al hecho de que existe un alto potencial de 1.200 A nivel de comercio exterior, este sector ha 1.000 a nivel local, dadas las diferentes producción 800 se suelos y clima que favorecen trabajado en la obtención de certificados condiciones 600 que mejoraron sus procesos de producción producciones 400 de este tipo. y así poder acceder a mercados externos.

200 0 Para la elaboración de la balanza comercial -200 en el año 2014 tuvo un creci- de este sector se tomaron las partidas del La silvicultura -400 miento de 3,2%. No obstante, en esa misma capítulo 44, es decir aquellas relacionadas -363 -600 -674 para la fabriy productos afines. fecha-800 no fue tan beneficioso -790con la madera-795

-1.000

2012

2013

2014

En este caso se mantiene una balanza comercial superavitaria, que el año anterior fue de USD 126,9 millones. Las exportaciones se han incrementado en los últimos años y esto ha permitido que para el año 2015 se proyecte un valor cercano a los USD 300 millones. Las restricciones aplicadas también han tenido incidencia en la reducción de las importaciones. El acceso que tienen los productos del país hacia los mercados más grandes, así como los nórdicos en menor medida, han permitido manejar cifras favorables en este caso.

2015 (Ene-Jun)

BALANZA COMERCIAL DE LA INDUSTRIA DE LA MADERA (MILLONES DE DÓLARES) Exportaciones

Importaciones

Balanza comercial

300 250

225

200

173

163

150

127

100 50 0

2012

2013

Exportaciones

2014 Importaciones

2015 (Ene-Jun) Balanza comercial

Fuente: BCE

PUNTO DEVISTA ECONOMISTA XAVIER ORDEÑA

CATEDRÁTICO ESPAE Graduate School of Management/ ESPOL

El sector manufacturero o industrial del Ecuador ha vivido un tiempo de relativa estabilidad desde el año 2000. Con tasas de crecimiento anual del 5%, ligeramente mayor al de la economía en su conjunto, ha aprovechado la estabilidad derivada de la dolarización y del impulso de la economía a través del gasto público en los primeros años de este Gobierno. Sin embargo, la coyuntura internacional y la complicada situación interna hace del actual momento un punto crucial para la industria ecuatoriana. Además de una potencial caída en la demanda por la desaceleración económica, la apreciación del dólar hace que los productos importados retomen atractivo para los consumidores nacionales (a pesar de las salvaguardas).

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A mediano plazo, el Gobierno ha planteado iniciativas para desarrollar nuevas industrias a través del cambio de Matriz Productiva, pero aún los resultados son limitados. Si bien es positivo aspirar a insertar al país en industrias con alto grado de sofisticación tecnológica, hay otras industrias a las que se puede acceder en un plazo más corto, y aprovechar las ventajas naturales que tiene el país: un ejemplo es la agroindustria.

Las oportunidades para la industria ecuatoriana deben estar enfocadas en mercados internacionales que permitan que se tenga una mayor escala.

Europa, a través del Acuerdo Comercial que está en proceso, es una primera opción. Pero también buscar nuevas vías con Estados Unidos, u otros países en la región.

TEMA CENTRAL

ENTREVISTAS Estuardo Mazariegos DIRECTOR GENERAL TESALIA SPRINGS CBC

¿Cuál es su apreciación de la situación actual de la industria local?

Es una industria que está en constante crecimiento. El mercado ecuatoriano valora mucho la innovación y nuestra empresa es líder en ese ámbito, pues más del 90% de nuestro portafolio tiene componente nacional, es decir, es un producto desarrollado “in house” como es el caso de 220V.

ESTEBAN PROAÑO GERENTE GENERAL SEDEMI

La industria local ha recibido un impulso importante con la inversión del Gobierno en obras de infraestructura, y además con el cambio de la Matriz Productiva (aranceles, cupos, salva- guardias, etc.). De esta manera, considero que el Gobierno Nacional debe trabajar de la mano con el sector privado para implementar políticas que favorezcan a la inversión nacional y extranjera.

Sector Metalmecánico

La industria de bebidas: ¿Existe mayor dinamismo e inversión?

Hay mayor dinamismo en este sector: ¿cuál es su lectura al respecto?

Sin duda. Nuestro sector es muy dinámico. En nuestro caso, la entrada de CBC a Ecuador en el año 2012, nos permitió invertir en la integración de marcas reconocidas y de origen ecuatoriano como Tropical, Manzana y Pure Water. Además para cumplir con el crecimiento de la demanda local hicimos una fuerte inversión en el año 2014 para ampliar nuestra línea de producción de Güitig en nuestra planta en Machachi, lo que nos ha permitido cumplir con el objetivo de iniciar desde finales de este mes, con el proceso de exportación de esta marca “Premium” a mercados guatemaltecos. Hemos además modernizado nuestras agencias de distribución a nivel nacional.

Al existir políticas gubernamentales para la ejecución de proyectos en los ejes estratégicos del país, el sector metalmecánico ha jugado un papel importante sobre todo en el área eléctrica con la construcción de varias hidroeléctricas, el sistema de 500 kV, interconexión internacional, entre otros proyectos.

La eficiencia es puntal clave para alcanzar la productividad industrial: ¿qué parámetros asumen para lograrlo en su negocio?

Todas nuestras operaciones trabajan día a día con indicadores en eficiencia. Nuestras plantas y agencias a nivel nacional forman parte de un Programa de Excelencia, asumen retos como la reducción de uso de agua, consumo energético, eficiencia operativa en distribución, entre otros. ¿Qué líneas estratégicas asumirá Tesalia Springs CBC bajo su liderazgo?

Esperamos en este 2015 mantener la consolidación en ventas a lo largo del año. Así mismo continuar capitalizando de proyectos que se plantearon en el 2014 y los nuevos de este año. Y sobre todo poner gran énfasis en promoción de marcas propias.

¿Cuál es el rol que juega Sedemi en la industria metalmecánica del país?

Sedemi se ha convertido en una empresa referente en el sector metalmecánico industrial por su importante aporte en los proyectos estratégicos del país, además de los trabajos en el sector privado que dinamizan a la construcción.

Nuestro modelo de negocio se ha convertido en la solución para todos los clientes ya que atendemos a todos los actores del área Eléctrica, Petróleo & Gas, Telecomunicaciones, Construcciones Metálicas en General (Industrial, Minero, Vial, Comercial, Puertos, Aeropuertos, etc.). ¿Cuáles son los planes puntuales de Sedemi para aportar al fortalecimiento de la industria nacional?

Realizamos reinversiones para ampliar nuestras plantas productivas y dotarlas con maquinaria y equipo con tecnología de punta. Durante 2013 y 2014 invertimos USD 6.8 millones para la ampliación de nuestras plantas de Elementos Electromecánicos, Torres, Bandejas Portacables, Equipos Paquetizados y Grating. Para 2015 y 2016 la ampliación de la planta de acabados superficiales con la instalación de maquinaria de última generación, con una capacidad de producción de 1.2 TN por mes y una inversión total de USD 8.0 millones.

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ACTUALIDAD

Los costos ocultos

en el reclutamiento y selección Medidas para Recursos Humanos p

L

os procesos de reclutamiento y selección de personal son una de las actividades administrativas que más consumen tiempo para los departamentos de talento humano. Hay muchas empresas que, en su afán de minimizar estos procedimientos, simplemente se saltan procesos o incluso recurren a la solución más rápida de seleccionar personal mediante referidos.

No son pocas, sin embargo, que al poco tiempo se arrepienten de haber acortado camino. La mayoría de estos costos, muy onerosos, están ocultos: no se los considera seriamente; se cree que no existen y/o que no tienen mayor impacto en el conjunto global de costos internos. Nada más alejado a la realidad.

Para intentar cuantificar el impacto de los costos, concentrémonos en los tiempos y movimientos típicos de estos procesos. Con el fin de un mejor entendimiento, vamos a referirnos como “costos directos” a aquellos que son los fácilmente cuantificables mientras que serán “costos ocultos” aquellos que se presentan por fallas o errores y aquellos que serán evidentes una vez que el postulante empieza a trabajar.

Es imperativo entender la importancia y necesidad de considerarlos. Los dos costos ocultos de mayor impacto y onerosos son el resultado de un mal desempeño de los empleados y aquellos inherentes a una alta rotación de personal. No caigamos en la trampa de acortar caminos y reconozcamos el valor de hacer bien las cosas. Recuerde: “Nunca hay tiempo para hacer bien las cosas…pero siempre habrá tiempo para tener que repetirlas”.

Aunque parezca extraño, muchos jefes de Talento Humano evitan pensar en optimizar el tiempo y recursos asignados a sus colaboradores pensando que ponen en riesgos esos puestos de trabajo. Si bien es cierto que el descubrimiento de costos ocultos puede exponer la necesidad de reducción de personal improductivo, esta reducción sería en mínima proporción y limitado número de casos dentro de una empresa con procesos bien definidos.

La verdadera oportunidad radica en optimizar tiempos muertos, en evitar que personal del departamento de Talento Humano se ahogue realizando trabajos operativos que le impiden apoyar y mejorar procesos críticos e indispensables que toda organización tiene pendiente tales como inducción del nuevo personal contratado, introducción a las

M.B.A EDUARDO VÉLEZ GERENTE GENERAL BEE HUNTING

www.beehunting.com.ec

responsabilidades del nuevo puesto de trabajo, presentación formal del puesto de trabajo dentro de la estructura organizativa, presentación formal del nuevo colaborador a sus colegas, suplidores y clientes internos, etc. Asimismo, realizar evaluaciones de desempeño del nuevo personal enfocadas a medir su integración dentro de la empresa y conocer sus impresiones, criterios y consejos.

Finalmente poder desarrollar un plan mejor estructurado de capacitación y desarrollo de carrera, todo esto dentro del principal objetivo de retener el mejor talento, evitando su fuga prematura y en último instancia, reducir la rotación de personal, muy costosa para cualquier empresa, especialmente en el Ecuador.

"Cuando reclute y seleccione al personal para su empresa hágalo de una manera eficiente y efectiva, utilizando las herramientas más apropiadas y siendo objetivo. No tenga prejuicios de la gente, no asuma que ya conoce el perfil de la posición que debe llenar, investigue, déjese sorprender por los postulantes sin caer en estereotipos. Analice bien los costos que tiene estos procesos y determine el impacto en la productividad general. La única forma de optimizarlos es detectándolos a medida que se presentan".

ADN DE LOS CEO

ADN

DE LOS

CEO V EDICIÓN

ADN DE LOS CEO

I

Análisis y textos: Fausto Maldonado y Carmen Jervis (UIEM) y Equipo Editorial Ekos Diseño e Ilustraciones: Arelis Carbalí

A por conocer a fondo quién es real­

fines de 2010, el impulso editorial

mente un alto ejecutivo, no tenía freno.

Era evidente esta necesidad por conocer a fondo a quienes encaminan las em­ presas protagonistas de la economía na­ cional. Así vio la luz la primera encues­ ta denominada el ADN de los CEO. En aquella época nos pusimos una gran in­ terrogante por delante: ¿un alto ejecuti­ vo nace o se hace?

A inicios de 2011 nos valimos de una en­ cuesta de 16 preguntas para arribar a una respuesta. Descubrimos muchísimo. Por ejemplo, se determinó que iniciaron su periplo de trabajo a la edad de 21 años.

Asimismo, ascendieron al máximo timón de una empresa a los 39 años, relativa­ mente jóvenes, pero ya con una experien­ cia laboral de 18 años. Otro resultado: los CEO trabajan en su empresa actual desde los 33 años, en promedio. Además, la for­ mación académica es crucial para un Pre­ sidente o Gerente Comercial, más del 75% hizo un estudio de especialización para convertirse en un CEO de éxito.

Un año más tarde, la segunda edición de esta investigación destacó otras aristas.

Quedó claro que el CEO debe guiar a una empresa en el presente y hacia el futuro y que para hacerlo se vale de determinadas herramientas y cualidades. Los titanes de la inteligencia (en la mitología griega ese era su significado) a través de 29 preguntas que tenía la encuesta de ese año, indicaron, que en su día a día optan por el modelo persuasivo – horizontal. Mientras que sus

modelos de management son: Creación de Valor y Blue Ocean. En 2013, en un inten­ to por desentrañar nuevos rasgos que defi­ nen mejor a estos líderes empresariales. Se analizaron cuatro aristas: la vida personal de los CEO (equilibrio entre el día a día del trabajo y la familia); relación con los co­ laboradores; áreas de inversión y el entor­ no. Quedó claro que un CEO con calidad de tiempo para su familia y para sí mismo es un ejecutivo más productivo y eficien­ te. Ese año también descubrimos que el 64,5% de los CEO del país afirmó que las empresas que encabezan, lideran un pro­ yecto sostenible de RSC. En 2013, la cuarta edición del estudio de­ tectó, a través de 19 preguntas, que los ejecutivos mostraron su identidad en cuanto a sus labores, su vida familiar, sus preferencias de consumo y percepciones sobre la economía. Por ejemplo, que el 55,5% de los CEO trabaja entre 9 y 10 ho­ ras diarias, es decir, mínimo 45 horas a la semana; un 35% de ellos realiza actividad física en su propia casa; BMW, Toyota y Audi son las marcas de autos preferidas.

En cuanto al tiempo de descanso, los altos ejecutivos toman, al año, 18,9% de días.

Este año 2015 y por quinta ocasión Re­ vista Ekos entrega los resultados de una investigación a fondo sobre cuáles son los rasgos de la personalidad de los lí­ deres que comandan las grandes empre­ sas del país. Es una edición que evidencia como los valores personales de un CEO se configuran con su perfil profesional para la toma de decisiones.

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69

ADN DE LOS CEO

METODOLOGÍA ADN 2015 La evolución y dinamismo de las grandes empresas de­ penden del manejo y decisiones que tienen sus princi­ pales directivos. Esto implica no solamente un amplio conocimiento del giro del negocio, de la situación de mercado y del país; también conlleva una importante responsabilidad por parte de quienes ocupan la posi­ ción de CEO en estas entidades.

En los últimos años, Revista Ekos ha investigado as­ pectos relacionados con el perfil que tiene un CEO

y los rasgos que los caracterizan. En esta edición, se analiza este perfil, y como valor agregado se evalúan las condiciones de vida de quienes ocupan este cargo y cómo su ocupación incide en su estilo de vida.

A continuación se presentan los resultados del levan­ tamiento que se realizó este año a varios CEO del país, detallando en primer lugar la metodología que se uti­ lizó para este fin para posteriormente revisar y analizar los principales resultados de esta tradicional encuesta.

PASO A PASO

Envío de formulario por correo electrónico a los CEO de las empresas más grandes..

Determinación de las empresas más grandes del país.

Las encuestas a los CEO se enviaron hace cuatro meses antes de la consolidación y publicación de los resultados.

Seguimiento a los CEO, a quienes se envió directamente el formulario con la encuesta.

Recepción de información, validación y procesamiento de datos.

Análisis de resultados.

EL FORMULARIO DISEÑADO PARA ESTE FIN SE DIVIDE EN TRES SECCIONES:

Detalle de identificación

1

70

Nombre de la persona encuestada, empresa, ciudad, edad y estado civil.

Información laboral

2

Tipo de empresa, años dentro de la compañía, años en el cargo de CEO y horas de trabajo al día.

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Hábitos y bienestar

3

Hábitos de trabajo en el hogar, estrés, horas de sueño, lectura, práctica de deportes, hábitos de vida y productividad.

ADN DE LOS CEO CEO

RESULTADOS DEL ESTUDIO Información general

BR E

UN

El promedio de edad es de 50 años, lo que demues­ tra que los CEO son personas con experiencia de vida.

Adicionalmente, como ya se ha presentado en otras ediciones se confirma que su estado civil es casado, con un 84,44% de los casos. El dato confirma un as­ pecto importante de los líderes empresariales: es un ser humano que mantiene una relación firme en el hogar, que incide en el equilibrio de sus labores.

LI

CASADO

IÓN

Dentro del estudio se analizaron algunos aspectos del perfil del CEO. Desde el punto de vista de género, se destaca una importante concentración en los hom­ bres; es así como dentro de los resultados de la en­ cuesta, el 88,89% de personas en el cargo analizado se ubica en el género masculino. Este resultado demues­ tra una estructura que debe tender hacia el equilibrio de oportunidades.

SE R A

6,67 %

2,22 %

D

4,44 %

PA

84,44 %

O SOLTERO

ASPECTOS LABORALES El estudio devela ciertas características laborales. Así, lo primero que se evaluó es la propiedad de la empresa y los resultados permitieron evaluar que para el 69% de los casos la propiedad de la empresa pertenece a al­ guien distinto al CEO o a su familia, frente al 29% que planteó ser de propiedad familiar.

Este porcentaje demuestra que el manejo de las em­ presas no siempre responde a una estructura familiar, también existen CEO que llegaron a esa posición me­ diante un proceso de selección o la construcción de una carrera en la empresa. Es así como en promedio, los principales ejecutivos de una compañía han ocupa­ do esa posición por 10 años, por su adecuada gestión.

Los datos determinan que no llegaron directamente al cargo que ocupan actualmente, de tal forma que fue­ ron construyendo su camino hacia el mismo, una his­

72

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toria común para el 60% de la muestra. Y se conclu­ ye que el tiempo promedio de trabajo es de 15 años.

El tener a su cargo la posición de CEO implica un compromiso mayor con la empresa. Esto hace que esta posición directiva se caracterice por el tiempo que des­ tinan al día a sus funciones: 10 horas (promedio). Solo el 33% trabaja menos de ocho horas diarias. Estas de­ cisiones de trabajo inciden en sus hábitos y bienestar.

años

años

en promedio, como CEO de la empresa

en promedio, trabaja en la misma empresa

ADN DE LOS CEO

HÁBITOS Y BIENESTAR El objetivo principal del estudio realizado este año era el de evaluar las condiciones de vida y hábitos de los CEO tomando en cuenta al­ gunos lineamientos.

El primero: tiempo que se destina a la oficina. Si bien ya se analizó las horas promedio de su jornada laboral, no todo ese lapso lo de­ sarrolla dentro de la oficina, dato que lo confirma un 53% de los en­ cuestados.

Un punto que debe promoverse es el de mantener un equilibrio entre las actividades laborales y familia­ res. En ese caso se analizaron algu­ nos aspectos que se relacionan con los hábitos de vida del CEO. Lo pri­ mero que se revisó es si lleva tra­

bajo a la casa. Un 56% afirmó que no lo hacía, frente a un 42% que lo hace de manera habitual, y el 2% ocasionalmente. Siguiendo esa tendencia, se observa que se respe­ ta el tiempo en el hogar, ya que el 76% plantea que no trabaja los fi­ nes de semana. Más allá de la car­ ga, eso responde a una estructu­ ra y direccionamiento adecuado de sus equipos de trabajo.

Otro aspecto que se abordó es el de la salud. El tener la responsa­ bilidad de manejar las empresas más grandes del país podría llevar a pensar que son cargos de mucha presión y afectación. No obstante, el manejar un equilibrio y cumplir con excelencia una actividad, im­ plica que sienta un gusto por sus actividades y el interés de hacerlo de la mejor manera.

No obstante, no implica una des­ conexión con lo laboral. Quien maneja las riendas de la empresa lleva los temas relacionados en su mente, de tal forma que el 62,2% mantiene frecuentemente conver­ saciones relacionadas con temas laborales entre sus colegas y ami­ gos cuando se encuentra fuera de su lugar de trabajo.

Al organizar un equipo de trabajo que permite no sobrecargar la la­ bor gerencial, el resultado es que el 67% afirme que el estrés no le ha­ ya ocasionado enfermedades.

CONVERSA DE TEMAS LABORALES FUERA DE LA OFICINA

HORAS DE SUEÑO AL DÍA DE LOS CEO

Muy pocas veces 2,22% Muy pocas veces6 horas 2,22%

No 35,56%

74

Si

En la misma línea de salud, tam­ bién se revisa el tiempo destinado a dormir. Al confirmar que no se

No

62,22%35,56%

35%

Si 62,22%

SEPTIEMBRE 2015 ekosnegocios.com

7 horas

6 horas 38% 35%

8 horas

7 horas 20% 38%

5 horas

8 horas 5 horas 7% 20%

7%

ADN DE LOS CEO

llevaMuy trabajo a casa de manera ma­ El llevar una vida sana y equilibra­ pocas veces yoritaria, 2,22% el promedio de horas de6 horas da depende de la8realización de 7 horas 5 horas horas sueño es de siete al día. De todas actividades físicas. De ahí que se 35% 38% 20% 7% maneras, analizó el tiempo destinado al día No dentro de los que duer­ 35,56% Si lo hace por seis men menos, 35% para este fin y los resultados re­ 62,22% horas, lo que no perjudica a la sa­ flejan en promedio una dedicación lud, y el 20% lo hace por ocho. de 60 minutos. De esta manera, el 53% practica deporte por una hora o más en el día; en tanto un 27% Esto se ajusta además con el resul­ se dedica entre 30 y 45 minutos. tado encontrado en materia de in­ Solamente el 9% dedica al deporte somnio, ya que el 73,3 afirma que no tiene este problema. menos de 30 minutos.

A nivel de preferencia por deportes, el 18% se dedica a ciclismo y otro 18% a caminata seguido del 14% de atletismo. Se deduce de esta ma­ nera que los resultados reflejan el hecho de que en su mayor parte las preferencias no responden a depor­ tes en equipo, son más bien acti­ vidades de relajación y salud que se pueden realizar sin compañía.

Otros deportes como el fútbol, el de mayor relevancia en el país, ocupan el sexto dentro del ranking.

TIEMPO DESTINADO A HACER EJERCICIO (EN MINUTOS)

11% 9%

18% Más de 90 De 75 a 90

27%

Menos de 30 De 30 a 45 60

35%

La actividad deportiva no solo brinda aspectos esenciales para cuidar la salud y ganarle la batalla al estrés, también puede aportar enseñanzas valiosas especialmente en el desarrollo de las competencias suaves. Trabajo en equipo, liderazgo, estrategia, perseverancia son algunas de las cualidades que el deporte puede aportar.

PREFERENCIA DE DEPORTES Ciclismo

Caminata

Atletismo

Golf

Natación

Futbol

18,18%

18,18%

14,29%

9,09%

7,79%

6,49%

5,19%

3,9%

2,6%

2,6%

1,3%

1,3%

Crossfit

Tenis de mesa

Tenis

76

Aeróbicos

Otros

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No hace deporte

ADN DE LOS CEO

SU ALIMENTACIÓN: PREFERENCIAS

Dentro de los hábitos también se destaca el tiempo que se destina para almorzar. En este caso, 47% dedica una hora de su día a esta actividad, 29% menos de una hora y 24% más de 60 minutos. De igual manera, no existe una tendencia hacia el sitio en el que se almuerza, ya que las preferencias tienen pesos similares. De todas maneras, quienes almuerzan en el trabajo lo hacen principalmente por menos de 60 minutos, quienes salen a sus hogares se toman más tiempo.

RESTAURANTE

CASA

OFICINA

OTROS

35,09%

31,58%

Otra característica de los hábitos encuentran aquellas personas que de vida del CEO es la distancia que viven a más de 30 minutos de su 5,19% tiene entre suNatación, hogar 7,79% y el sitio de Tenis,lugar de Aeróbicos, trabajo.3,90% Fútbol, No realiza deportes, 2,60% trabajo, lo que se evaluó en fun­ 6,49% Otros, 2,60% ción del tiempo que le toma llegar Se analizaron también los días de al sitio en el que realiza sus acti­ vacación que toma el CEO y los re­ vidades. En este Golf, caso, 9,09%se encon­ Tenis de sultados van demesa, la mano con los tró que una proporción similar de 1,30% equilibrios que se encontraron an­ 36% viven a menos de 30 minu­ Other, 9,09% en relación al hogar. teriormente Atletismo, 14,29% tos o como máximo a 30 minutos Es así como la mayor parte sí toma de su trabajo, por lo que no deben vacaciones para descansar de la la­ recorrer distancias exhaustivas pa­ Ciclismo, 18,18% bor realizada. En esta línea, el 36% ra llegar a sus destinos.

Para des­ Caminata, 18,18% se toma 30 días al año: el 33%, 15 plazarse, menos del 5% manifestó días; y el 29%, más de 30 días. Fi­ que contaba con un chofer que le permite desplazarse a sus diferen­ nalmente se determinaron las pre­ tes actividades. En estos casos se ferencias por lectura de este seg­

31,58%

1,75%

mento. Los resultados encontrados permiten evaluar que la preferen­ cia se concentra en libros y revistas acerca de temas administrativos y Crossfit, 1,30% finanzas (33,6%), seguido por las novelas (19,1%), los temas de aná­ lisis históricos (15,5%), así como las biografías (11,8%), entre las principales, son también temáticas preferidas por los ejecutivos al mo­ mento de elegir un tema de lec­ tura. A estas preferencias se suma que leyó un promedio de seis libros durante el último año. De esta ma­ nera, los CEO en Ecuador se desta­ can por el aprendizaje en temas de su trabajo particularmente.

PREFERENCIA POR LECTURAS

33,6% 19,1%

Libros y Revistas de administración y finanzas

78

Novelas

15,5%

Análisis históricos

11,8%

Biografías

SEPTIEMBRE 2015 ekosnegocios.com

10,0%

Revistas especializadas en otros temas

8,2% Libros de autoayuda

0,9%

0,9%

Deportes

Liderazgo

ADN DE LOS CEO

Dentro de este estudio se destaca que el CEO ecuato­ riano ha trabajado por buscar el equilibrio entre sus actividades laborales y personales. Esto le ha permitido dedicarse a su trabajo por una década en promedio pe­ ro también destinar tiempo a su persona y familias, ya que la mayor parte son casados. Para esto, se ha traba­ jado en mantener un buen estado de salud, respetan­ do las horas de sueño y realizando actividad física, re­

duciendo así la incidencia de enfermedades por estrés.

Estos avances permiten comprender que el liderazgo depende de esos equilibrios, de dedicarse a las labores pero sin que éstas se conviertan en lo único en la vida y a su vez, a generar equipos competitivos y confiables, a los cuales delegar tareas. De esta manera, los hábitos de vida evaluados son un reflejo de lo que maneja un verdadero líder.

PERFIL DEL CEO

Casado HOMBRE

50 AÑOS

EMPRESA DE OTROS

dueños 10 años

15 años

80%

HACE MÁS DE 30 MINUTOS DEL EJERCICIO AL DÍA

deportes

PRACTICAN QUE NO SON EN EQUIPO

1 HORA DE ALMUERZO

EN LA EMPRESA

DE CEO

76%

NO LLEVA TRABAJO LOS FINES DE SEMANA

62,2%

MANTIENE CONVERSACIONES DE TRABAJO HABITUALMENTE

NO TIENEN CHOFER

72%

VIVEN A 30 MINUTOS O MENOS DEL LUGAR DE TRABAJO

66%

MÁS DEL TOMA 30 DÍAS O MÁS DE VACACIONES AL AÑO

7

HORAS DE DORMIR AL DÍA

10 horas 73,3%

80

NO TIENE INSOMNIO

SEPTIEMBRE 2015 ekosnegocios.com

DE TRABAJO AL DÍA

ADN DE LOS CEO

L

a palabra abogado tiene su origen en el latín “advocare”, cuyo significado es con­ vocar. Un término que se extiende al diá­ logo, consenso y asesoría.

El abogado se desenvuelve, dentro de su ejercicio profesional, como un mediador entre quienes en un momento dado requieren de sus servicios o asesoría, ya sea en el ámbito personal o empresarial. Parte de su rol es aportar al cambio, asesorar, guiar al cliente y es el caso, mediar en la resolución de posibles flictos, los abogados plantean las líneascon­ de acción más a palabra abogado tiene su origen en elsi latín flictos.

De ahí que la asesoría legal representa “advocare”, cuyo significado es convocar. Un tér­ adecuadas para mitigarlos o resolverlos. más De ahí que la que un servicio, una solución preventiva para proyec­ mino que se extiende al diálogo, consenso y asesoría. asesoría legal representa más que un servicio, una so­ tar negocios sostenibles en el tiempo.

El abogado se desenvuelve, dentro de su ejercicio pro­ lución preventiva para proyectar negocios sostenibles fesional, como un consultor entre quienes en un mo­ en el tiempo.

El objetivo central de la asesoría legal es brindar in­ mento dado requieren de sus servicios o asesoría ya sea formación jurídica a quien necesite de ello para la en el ámbito personal o empresarial. Parte de suresolución rol es Elde objetivo central de la asesoría asuntos que tienen que verlegal con es la brindar apli­ informa­ aportar al cambio, asesorar, guiar al cliente y si escación el ca­ deción jurídica a quien necesite de ello para resolución de las leyes, normativas y reglamentoslaen so, mediar en la resolución de posibles conflictos.

Sin que ver con la aplicación de las leyes, cualquier asuntos materiaque del tienen Derecho. embargo, si de hecho se presentan problemas o con­ normativas y reglamentos en cualquier materia del Derecho.

L

82

SEPTIEMBRE 2015 ekosnegocios.com

Los servicios más demandados

Escenario empresarial-corporativo La toma de decisiones empresariales necesita del correcto asesoramiento en materia legal, con el fin de prever o neutralizar oportunamente cualquier problema que pueda interferir en sus actividades.

Es así que la asesoría legal corporativa se consolida como un amplio abanico de servicios que crece y se demanda a manera personal y con mayor fuerza en el sector corporativo, convirtiéndose en un mercado que crece a pulso. Según datos del Instituto Nacio­ nal de Estadísticas y Censos, en Pichincha, existe un promedio de 751 establecimientos dedicados al ase­ soramiento y representación relacionados al campo del derecho; en Guayas 318 y en Azuay 287.

Con relación a estos datos, Miguel Ángel Puente, Socio del Estudio Jurídico Puente & Asociados, menciona que en la última década en el país existió un incremento en la diversificación de la oferta en servicios y asesoría legal, sobre todo, en la genera­ ción de servicios integrales, que incluye entre otros, derecho societario para la creación y funcionamien­ to de empresas; tributario para la planificación fiscal y presentación de reclamos ante las autoridades; pro­ piedad intelectual para el registro de marcas, nombres comerciales, patentes, entre otras creaciones del inte­ lecto; derecho laboral para evitar conflictos individua­ les o colectivos con los trabajadores; asesoría a em­ presas familiares; asesoría legal financiera, etc. Puente explica también que esta es una de las consecuencias por las que los estudios jurídicos han desarrollado un nicho en el derecho especializado.

Las empresas están en plena conexión con organismos legislativos y estatales que miden su comportamiento en el mercado y sus acciones frente a la sociedad. Y es en ese sentido que las organizaciones destinan parte de sus egresos a la asesoría legal.

Entre los servicios legales que más demandan son:

1 2

Manejo interno y externo de la empresa: como relacionarse con sus clientes internos y externos.

3

Asesoría tributaria y laboral: Temas tributarios acordes al sistema tributario local y relaciones laborales entre empleador y empleados.

4

Asesoría en controversias: que se presentan en la cotidianidad, ya sea frente a la función judicial directamente o a través de mecanismos alternativos de solución de conflictos como lo son la mediación y el arbitraje.

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Seguros y bursátil: Asesoría en el Mercado de Valores, permitiendo ampliar el mercado interno como externo, incrementar niveles de producción, realizar inversiones importantes y expansión de las compañías de acuerdo a sus estrategias.

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Propiedad intelectual: Las empresas buscan proteger sus mercados y a la vez sus productos. Y la consultoría en propiedad Intelectual apoya, asesora y guía al cliente desde la solicitud de registro de una marca.

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Conexión con entidades de control: Superintendencia de Compañías, Valores y Seguros, la contratación privada y pública.

Protección al consumidor: Derecho a consumir bienes y servicios de calidad sin afectación alguna.

Medio Ambiente: El urbanismo, la construcción de infraestructuras, las implantación de energías renovables, las industrias y sus procesos productivos, deben tener en cuenta las diferentes legislaciones ambientales. Bajo este contexto la asesoría legal es oportuna.

Nuevas tecnologías en internet: Respaldo legal ante fraudes informáticos.

Según la apreciación de Roberto Salgado, jurista y catedrático ecuatoriano, lo más importante, a su criterio, es que las organizaciones acudan a abo­ gados y estudios jurídicos especializados en propio beneficio de la compañía desde el momento de su fundación y creación, esto para evitar futuros pro­ blemas y conflictos corporativos.

Hoy en día los despachos legales se conforman por un con­ junto de socios y asociados que miran a la especialización jurídica como el conector hacia la confianza y preferencia del cliente empresarial. En ese contexto es importante inte­ grar especialistas de distintas ramas para brindar una mayor cobertura. Así, la especialización en los servicios legales se expanden bajo una propuesta de valor necesaria para apor­ tar una mayor incidencia y llegar a cada mercado objetivo.

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SERVICIOS LEGALES

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SERVICIOS LEGALES

A DETALLE:

Propiedad Intelectual:

registro, marca y expansión En el 2014 el Instituto Ecuatoriano de Propiedad Intelec­ tual (IEPI) entregó 2.133 resoluciones que conceden el registro de signos distintivos o marcas. Esto evi­dencia el interés de las empresas por registrar marcas y proteger sus productos y servicios, gozando de todos los dere­ chos sobre sus registros como evitar el uso indebi­do de sus nombres, logos, etc. A criterio de Jor­ge Luis Carrión, Gerente General del Despacho Julio C. Guerrero B. S.A., la pro­piedad intelectual es parte medular en la conso­ lidación de una compañía: es una garantía para que el mercado se desarrolle porque protege a la marca como un bien intangible y permite vincular al productor con

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El derecho de autor protege las creaciones del ingenio. Son obras literarias o artísticas.

DERECHO TRIBUTARIO

el consumidor. Carrión cree que la asesoría legal en es­ te tema debe empezar antes de presentar la solicitud de registro de una marca. “Las organizaciones necesi­tan un tipo de asesoría específica para conocer los tipos de signos distintivos, las características del proceso, la cla­ sificación internacional de bienes y servicios para el re­ gistro de marcas, entre otras consideraciones”. Según el experto, la normativa aplicable es la Decisión 486 de la Comu­nidad Andina y la Ley de Propiedad Intelectual. La Propiedad Intelectual se divide en derechos de autor y derechos conexos; y, propiedad industrial:

2

Los derechos de propiedad industrial abarcan: patentes, marcas y obtenciones vegetales.

y su relación con el entorno empresarial

particulares, con fines fiscales, entre los que se mencio­ na a la recaudación y el financiamiento de las activida­ des que el Estado debe cumplir, como extra-fiscales, en donde se trata de influir en el comportamiento o en las conductas de los particulares, sin que medie –necesa­ riamente- un fin recaudatorio.

Otra de las especialidades del derecho se concentra en la materia tributaria. El Derecho Tributario es la rama de las ciencias jurídicas que está inserta dentro del de­ recho financiero público, que estudia la forma en que el Estado ejerce su potestad de extraer recursos de los

Roberto Silva, Abogado y Presidente de Tributum Consultores, firma especializada en la asesoría tribu­ taria, afirma que gran parte de las actividades que se realizan dentro de una determinada jurisdicción, es­ tán de alguna manera relacionadas por una norma u obligación de carácter tributario.

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“Todas aquellas empresas, sin importar la natura­ leza de las actividades, así como la forma jurídica elegida para desarrollar esas actividades, debe cum­ plir con obligaciones de carácter fiscal (sin contar con aquellas de carácter laboral, con la seguridad social, con las diferentes superintendencias, minis­ terios, etc.), las cuales van desde la obtención de un registro como contribuyente (en nuestro país conocido como el Registro Único de Contribuyen­ tes – RUC), hasta la presentación formal y periódi­ ca de declaraciones y anexos de diversa índole, y el pago de los tributos que corresponda”.

Silva complementa además que la relación entre las empresas y el Derecho Tributario es priorita­ ria porque son éstas las que aportan con la ma­ yor cantidad de tributos al país para su correc­ to desarrollo productivo. Su información y datos son valiosos por las transacciones económicas que se llevan a cabo por ser considerados importantes agentes económicos del país.

Al respecto, Patricio Peña, Socio fundador del Es­ tudio Jurídico Noboa, Peña, Larrea & Torres, firma que cuenta con presencia en las ciudades de Quito y Guayaquil, añade que la importancia que juega el derecho tributario con la empresa, se evidencia en el impacto que ha tenido el impuesto a la salida de di­ visas, que es la práctica generada por el impuesto a la entrada de capitales y que constituye una barrera muy importante para la inversión extranjera.

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SE REGISTRARON

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SERVICIOS LEGALES

LABORAL Y TALENTO HUMANO El derecho laboral es un tema vital para las empresas. Tan­ to empleador como colaboradores deben estar al tanto de cambios, nuevas resoluciones y normativas que la legislación ecuatoriana antepone. Los estudios y bufetes de abogados son los encargados de asesorar y guiar de manera oportu­ na a sus clientes y gran parte de su trabajo se destina al tema laboral. Por ejemplo en el Estudio Jurídico Puente &

Asociados, el 40% de sus asesorías se concentra en temas la­ borales. El derecho laboral trata reglas jurídicas que garan­ tizan el cumplimiento de derechos y obligaciones de em­ pleador y empleado. El empleador debe tomar en cuenta las modalidades de contratación, esquemas de remunera­ ción, beneficios del trabajador, derechos y las obligaciones de ambas partes y tener muy en cuenta las modalidades de la terminación de la relación laboral.

En Contexto: El pasado 14 de abril, la Asamblea Nacional aprobó con 91 votos a favor la Ley de Justicia Laboral y Reconocimiento del Trabajo en el Hogar, normativa que reforma cuatro cuerpos legales: el Código del Trabajo, la Ley Orgánica del Servicio Público, el Mandato Constituyente Número 2 y la Ley de Se­ guridad Social. La normativa entró en vigencia el 20 de abril

y entre sus reformas constan la afiliación de amas de casa a la seguridad social, el techo de utilidades para los trabajadores, la eliminación del contrato a plazo fijo, nuevos motivos pa­ ra el visto bueno, la mensualización de los décimo tercer y décimo cuarto sueldos, límite de salarios para la alta geren­ cia, entre los principales aspectos.

EMPRESAS FAMILIARES:

soporte y guía para el empresario De acuerdo con el Instituto Ecuatoriano de Gobernan­ za Corporativa en Ecuador, aproximadamente, el 90 % de las empresas son familiares, de ahí que el sector pro­ ductivo también esté conformado mayoritariamente por empresas familiares y que genere más del 70 % del Pro­ ducto Interno Bruto. En el mundo más de dos tercios de las empresas son de composición familiar y entre el 50% y 80% de puestos de trabajo son creados por empresas familiares en la mayoría de países del globo.

Para Fernando Santillán, Socio Fundador del Despacho Jurídico Santillán Abogados, el sistema de empresas fa­ miliares se ha robustecido por el principio de que las familias se reconocen como parte del especial conglo­ merado de familias empresarias. Desde esa perspectiva enfocan sus necesidades organizativas, especialmente en el manejo de conflictos internos. La condición de familias empresarias otorga a sus miembros las faculta­

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des para lograr flexibilidad y predisposición para aceptar las reglas organizativas de la empresa familiar, especial­ mente los contenidos que se expresan en la Constitu­ ción o Protocolo Familiar y la rigurosidad que se in­ fringe en las normas internas de Gobierno Corporativo.

La Empresa Familiar en esencia necesita una asesoría espe­ cializada que le permita una trascendencia en el mercado y en el tiempo, cuidando de la salud y bienestar familiar.

Con este afán, los estudios jurídicos ofertan la asesoría en la organización de la Empresa Familiar, a través de la gene­ ración de su Protocolo o Constitución Familiar de consen­ so, contando para ello con expertos en el tema.

Esteban Brenes, catedrático de INCAE Business School, explica que para conseguir los objetivos organizacio­ nales se debe redactar un protocolo familiar, un plan

SERVICIOS LEGALES

que tenga en cuenta las expectativas de los participan­ tes del negocio familiar: familia, propietarios y gerentes.

“El protocolo busca optimizar el rendimiento empresarial mediante acuerdos que dictaminen el quehacer de cada funcionario; es decir, antepone el aspecto profesional al emocional. Con ello, cada colaborador conoce su rol y cómo desempeñarse, cuáles son sus responsabilidades, remuneraciones y consecuencias de sus acciones”.

En términos de talento humano, el experto recomien­ da que los procesos de selección de personal deben buscar la eficiencia: el sujeto más preparado debe ocu­ par el cargo. Además, aconseja que la familia políti­ ca no se inmiscuya en el manejo de la empresa: solo la descendencia directa. “Las empresas familiares son rentables por un sentido de propósito, prudencia y vi­ sión a largo plazo”, recalca el académico.

PUNTO DE VISTA ¿Qué áreas del derecho son las más demandadas y por qué?

Tito Quintero DECANO DE LA FACULTAD DE DERECHO, POLÍTICA Y DESARROLLO DE LA UNIVERSIDAD DE ESPECIALIDADES ESPÍRITU SANTO- UEES

En el ambiente competitivo y globalizado en el que nuestra sociedad se encuentra inmersa, las empresas demandan abogados que se dediquen a la litigación en diversas áreas del derecho: financiero, seguros y bursátil, del consumidor, laboral, tributario, societario, medio ambiente, propiedad intelectual, nuevas tecnologías en internet (delitos informáticos), todas estas en concordancia con la norma constitucional.

¿Cuál es la situación actual de la asesoría y servicios legales empresariales en Ecuador?

A partir de la vigencia de la nueva Constitución, nuestro país ha vivido una evolución jurídica constante jamás vista en las décadas anteriores. Se han propuesto reformas en el orden legislativo: durante el año 2014 se produjeron más de 2.000 cambios normativos que afectan al sector productivo, y en consecuencia al entorno empresarial. ¿Un nuevo perfil de abogado?

El sector legal está viviendo un cambio de paradigma, que debe ser consecuente con el nuevo modelo constitucional de derecho y de justicia del Ecuador, por lo que el abogado de hoy debe operar en un entorno de pluralidad cultural y garantismo, sin olvidar que en todas las sociedades del mundo el abogado es el medio necesario para garantizar la paz social. En ese escenario, la sociedad ecuatoriana requiere abogado empresarial global, el cual debe incorporar la gestión, la calidad y la acción comercial

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a su ejercicio profesional, visibilizando el triple conocimiento: técnico- jurídico, de gestión y de mercado. ¿Cuál es el rol que juega la asesoría jurídica en el entorno empresarial?

La asesoría jurídica no solo está presente desde el emprendimiento y organización de la estructura del negocio o empresa en su origen, sino que garantiza que esta sea productiva; para ello, hay que contar con la asesoría legal necesaria para cumplir con todas las obligaciones de índole fiscal, y sus responsabilidades en la relación laboral. Este factor es clave para fortalecer el círculo societario del entorno empresarial.

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Desde la perspectiva académica, ¿cómo se está formando a los futuros abogados?

La propuesta está centrada en la formación de abogados y abogadas con total dominio del sistema de fuentes normativas, con visión multidisciplinar ante las diversas ramas regulatorias, y que primordialmente posean habilidades y aptitudes para adaptarse a los constantes cambios que afectan nuestra estructura jurídica, dentro de esa visión de intermediarios entre el ordenamiento jurídico y la ciudadanía para poder responder de manera atenta y adecuada a esta evidente necesidad nacional que existe y existirá a través del tiempo en la evolución social.

CASO DE ÉXITO

Asesoría especializada y consultoría legal de calidad AMERICANLAW S.A. p

Oficinas: Cdla. Miraflores, Av. Río Guayas 303 entre la Tercera y la Cuarta- Guayaquil Página Web: www.americanlaw.ec (04) 2204601 - 0993958417

S.A. fue fun­ dada en el año 2009 como A MERICANLAW

firma de asesoría jurídica y financie­ ra en la República de Ecuador, es­ tableciendo su oficina matriz en la ciudad de Guayaquil.

Su fundador es el abogado Miguel Án­ gel Saltos Orrala, Magister en Tributa­ ción y Finanzas y candidato a PhD por la Universidad de Salamanca de Espa­ ña. Además del ejercicio de la aboga­ cía es docente de pregrado y maestría de la Universidad Católica Santiago de Guayaquil.

Variedad de servicios, su plus de negocio El equipo de colaboradores de AMERICANLAW S.A. está compuesto por un grupo de abogados que cuenta con una vasta experiencia en las distintas dis­ ciplinas del Derecho. Este valioso equipo trabaja integralmente para dar un servi­

Miguel Ángel Saltos Orrala, Magister en Tributación y Finanzas y candidato a PhD por la Universidad de Salamanca de España.

cio eficiente y acorde a las exigencias de sus clientes. Cuenta además con la divi­ sión de formación (capacitaciones) de la mano de profesionales de cuarto nivel, con experiencia en ámbitos Financieros, Contables y Tributarios y que brindan asesoría y consultoría a empresas y a es­ tudiantes universitarios.

Debido a la trayectoria que el Estudio Ju­ rídico ha recorrido en defensa de los inte­ reses de sus clientes, cuenta con impor­ tantes contactos en distintas instituciones, aportando valor agregado para la eficien­ cia de sus servicios. AMERICANLAW S.A. basa su trabajo con seguridad jurídica, ex­ perticia y es una firma que apuesta por el talento de sus colaboradores y la confian­ za del cliente ante todo.

PRODUCTOS Y SERVICIOS

Asesoría Tributaria: Optimización tributaria..

Cobranzas: Mientras usted se dedica a su negocio, nosotros nos dedicaremos a la gestión de cobrar.

Propiedad Intelectual: Disponer el registro de una marca o defenderla es un asunto para gente con preparación y experiencia.

Litigios: Los juicios civiles, penales y administrativos confiados en buenas manos no son un dolor de cabeza.

Asesoría Empresarial: Una oportuna y adecuada asesoría evita costos y gastos innecesarios. En esta área ofrecemos servicios de asesoría societaria, laboral y mercantil.

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CASO DE ÉXITO

Servicios integrados en asesoría legal: Quito y Guayaquil NOBOA, PEÑA, LARREA & TORRES p

esde su fundación en 2003, el Estudio Jurídico Noboa, Peña, Larrea & Torres se ha caracterizado por brindar ser­ vicios legales integrados de al­ ta calidad a escala nacional, co­ mo la primera firma ecuatoriana con presencia en las ciudades de Quito y Guayaquil. Su estructu­ ra, con un equipo de socios y abogados localizados en las dos

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ciudades, brinda a sus clientes un servicio consistente, coordina­ do y enfocado a las necesidades puntuales del mercado local. Así lo ha reconocido la prestigiosa publicación inglesa Latin Lawyer, quien ha señalado que su “pre­ sencia en Quito y Guayaquil ayu­ da a superar las diferencias cul­ turales para hacer negocios en las dos ciudades”.

La firma se caracteriza por mante­ ner relaciones de largo plazo con sus clientes, lo cual le permite co­ nocer a fondo las particularidades de sus negocios y las industrias en las cuales se desenvuelven. Para cada uno de ellos asignan un abo­ gado “Attaché”, quien es el punto de contacto principal con la firma y les permite mantener una aten­ ción continua y personalizada.

Además, la firma fue pionera en el ámbito de la integración regional en Latinoamérica, a través de su afiliación al Estudio Muñiz, firma peruana posicionada entre las 15 más grandes de Latinoamérica.

Entre sus clientes se incluyen em­ presas multinacionales (Fortune 500 y Global 2000), destacadas empresas ecuatorianas, organiza­ ciones sin fines de lucro, empre­ sas en formación y emprendedores.

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CASO DE ÉXITO

Hitos

Estrategias

La firma se encuentra referida en las principales redes de información de servicios jurídicos a nivel internacional, como: Chambers and Partners, Latin Lawyer, Global Experts, Latin American Corporate Counsel Association, entre otras. Latin Lawyer ha señalado que Noboa, Peña, Larrea & Torres "juega un rol prominente en el mercado legal ecuatoriano", mientras que Chambers and Partners ha publicado que la "firma se destaca por su experiencia y conocimiento comercial".

A lo largo de su práctica profesional, Noboa, Peña, Larrea & Torres ha participado en innumerables casos y transacciones. En cada una de sus áreas de práctica combina el conocimiento y experiencia de abogados con varios años de trayectoria y práctica profesional, junto con el dinamismo de abogados jóvenes y talentosos, profundamente comprometidos con su profesión.

Las principales áreas de servicios son: IMPUESTOS: Permanentemente la firma es requerida para dar soporte a sus clientes en todos los ámbitos del derecho tributario.

LABORAL: Asesora en todos los aspectos relacionados con el derecho laboral. Entre sus clientes se encuentran varias de las empresas que figuran entre los mayores empleadores del Ecuador.

ADQUISICIONES Y FUSIONES: La firma ha asesorado en varias transacciones de compra y venta de empresas, incluyendo aquellas que requieren la autorización previa de la Superintendencia de Control del Poder de Mercado.

COMPETENCIA: Su experiencia en este campo es muy amplia, asesorando a importantes empresas en los sectores farmacéutico, alimentos y bebidas, cerámica, electrodomésticos, metalmecánica, comercialización de vehículos, entre otros.

BANCA, FINANZAS Y MERCADO DE CAPITALES: Asesora a los principales bancos que operan en el Ecuador. Actualmente asesora a un banco latinoamericano en la estructuración de un crédito consorciado por ciento diez millones de dólares.

OTRAS ÁREAS DE PRÁCTICA SON: Derecho Energético, Derecho Público, Concesiones, Telecomunicaciones, Ambiental.

Oficina Quito: Av. Amazonas N° 4080 y Naciones Unidas, Edificio Puerta del Sol.4to Piso.

Oficina Guayaquil: Junín 105 y Malecón. Edif. Vista al Río, 2do piso.

Página Web: www.legalecuador.com Números de Contacto: Quito: PBX (593-2) 226 1762 Guayaquil: PBX: (593-4) 2300814

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CASO DE ÉXITO

Trabajo, honradez

y excelente servicio al cliente FIRMA JULIO C. GUERRERO B. p

Azuay E2-84(335) y Av. República Edificio Gálata PB Quito – Ecuador www.juliocguerrerob.com 5932-2924135

J

ulio César Guerrero Borja, fundador de la firma Julio C. Guerre­ ro, inició una actividad especializada del Derecho: la Propiedad Intelectual. El 2 de diciembre de 1919 inició su vida como “Agente de Patentes y Marcas”, observando la Ley de Privilegios (patentes) de 1880 y la Ley de Marcas en 1908.

Solicitó ante el Ministerio de Obras Públicas, Agricultura y Fomento la prime­ ra patente ecuatoriana del inventor Pe­ dro Aspiazu Carbo, denominada “Timbre Control Propagada", así como el registro de la primera marca de fábrica para el señor José Alemán Peña, llamada “Men­ tolato”. En 1936, con varios colegas, fundó la “Asociación de Agentes Ecua­ torianos en Materia de Propiedad Indus­ trial”, asociación que ha sido presidida por tres de sus sucesores: César Guerrero Villagómez (1983 - 1990), María Esthela Guerrero (1996 - 1997) y Johana Aguirre Guerrero (2012 -2016).

de 140 países del mundo, obteniendo re­ sultados favorables en aproximadamente el 75% de los casos confiados.

Entre los procesos más emblemáticos, consta el juicio COCA-COLA vs DOUBLE COLA entre The Coca-Cola Company y su cliente la Seminole Flavor Company, litigio que después de 15 años, se resolvió satisfactoria­ mente para Seminole Flavor Com­ pany en la tercera y última instan­ cia ante la Corte Suprema de Justicia, concediendo el registro de la marca DOUBLE COLA. Estrategias y Vanguardia

Hitos en el ámbito legal En 96 años de existencia han sido pioneros en Propiedad Intelectual y han atendido a más de 8.000 clientes y asociados en más

En 2002 crearon el software `E-Intelectual', el cual es actualizado permanentemente y tiene los siguientes módulos: base de da­ tos de las marcas de productos y de servi­

cios más completa del país; plataforma in­ tegral de servicios profesionales; vigilancia de las marcas solicitadas y registradas; trá­ mite de procesos y estado de juicios; an­ tecedentes oponibles; y, búsqueda previa para solicitar un signo distintivo.

PRODUCTOS Y SERVICIOS • Están en capacidad de atender cualquier tipo de requerimiento relacionado con propiedad intelectual y proponer alternativas que se adecúen a las necesidades e intereses de los clientes y que satisfagan sus expectativas a corto plazo en un contexto de un mercado dinámico y exigente.

• Prestan asesoría para el desarrollo y ejecución de campañas publicitarias adecuadas a la normativa específica sin caer en casos de publicidad engañosa, comparativa no comprobable y otros casos sancionados.

• Mantienen estrechos vínculos con asociados internacionales para ofrecer sus servicios y representación fuera del Ecuador.

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CASO DE ÉXITO

Conocimiento legal

y desarrollo empresarial desde 1997 GONZÁLEZ.PEÑAHERRERA & ASOCIADOS p

Av. 12 de Octubre N26-97 y Abraham Lincoln, Edif. Torre 1492, Piso 10, Of. 1005 Quito – Ecuador www.gpa-lawyers.com 5932 – 2986528 / 529 / 530

G

onzález · Peñaherrera & Asociados Abogados (GP&A) nació en el año de 1997, como respuesta a la globalización generalizada en el ambiente de las inversio­ nes y la modernización en el gobierno de las corporaciones que, al trascender las fronteras de sus países de origen, requieren servicios le­ gales de acompañamiento en sus negocios que sean oportunos, calificados y competitivos.

La unión de profesionales del derecho con una visión corporativa consolidó la pro­ puesta. La idea se afianzó con Gonzalo González Galarza, abogado formado en la universidad ecuatoriana y con varios cur­ sos de especialización en Ecuador y en el extranjero, la participación de Rafael Mo­ desto Peñaherrera Solah con trayectoria del libre ejercicio profesional y varios cursos de especialización en el manejo del derecho corporativo; al proyecto se sumó un equi­ po de abogados jóvenes, formado en las mejores universidades del mundo.

Los retos asumidos por la firma han marcado su destino y potencializado su crecimiento, no so­ lo al resolver complejos problemas legales sino al brindar asesoría legal actualizada y oportuna.

Para reafirmar estas acciones, su filosofía corpo­ rativa ha sido esencial: la proactividad, el trabajo en equipo y la permanente actualización de co­ nocimientos de cada uno de sus miembros.

Rafael Peñaherrera Solah, Socio; Gonzalo González Galarza, Gerente General y Socio Principal; y, Blasco Peñaherrera Padilla, Consultor.

Hitos y Estrategias Ha sido emblemático para la marca el asumir casos complicados que, con dedicación, y sol­ vencia profesional, han sido resueltos favora­ blemente. Por ejemplo, patrocinaron a la em­ presa que ejecutó la ampliación de la Refinería de Esmeraldas que cerró el proyecto con la fir­ ma de las respectivas actas de entrega. Tam­ bién publicó la revista de derecho LEGISLA re­ conocida en los medios académico y legal.

Son muchos los casos en los que la firma ha aportado para la consecución de grandes pro­ yectos desarrollados en el Ecuador. Por ci­ tar como ejemplo, asesoró en la negociación y ejecución del contrato de la Central Hi­ droeléctrica Coca Codo Sinclair, cuya inver­ sión supera los USD 2.000 millones, así como proyectos de inversión en el sector petrolero y eléctrico de inversiones muy significativas.

PRODUCTOS Y SERVICIOS

Petróleo

Aumento de Capital de Compañías

Medicación y Negociación

Asesoría Corporativa

Minería

Contratación Pública

Marcas y Patentes

Conflictos Laborales

Electricidad

Arbitrajes

Declaraciones de Impuestos

Recuperación de Cartera Vencida

Telecomunicaciones

Visas

Declaraciones Patrimoniales

Compra Ventas e Hipotecas

Constitución Compañías

Patrocinio Judicial

Contabilidad

Control de Mercado

Reforma de Estatutos Sociales

Contratos

Licitaciones Públicas

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CORE BUSINESS

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Infocentros ecuatorianos

La conexión entre la sociedad local y el mundo Un informe del Mintel

S rreteras del país, posiblemen­

i usted ha viajado por las ca­

te ha encontrado algún Infocentro Comunitario. Estos centros tecno­ lógicos son una iniciativa impulsada por el Ministerio de Telecomunica­ ciones y de la Sociedad de la Infor­ mación (MINTEL), que promueven el acceso inclusivo de los ciudadanos a las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC).

Seguramente ha escuchado hablar de estos lugares, pero ¿sabía que miles de ciudadanos han cambiado radical­ mente sus vidas gracias a estos espa­ cios? A continuación algunas anécdo­ tas de esta Revolución Tecnológica.

Las TIC unifican a emprendores de Zamora

Melania Ramón es una madre de fami­ lia emprendedora. Hace unos meses se inscribió en los cursos de Introducción a las TIC, en el Infocentro Los Encuen­

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tros. Posteriormente recibió otro cur­ so de Emprendimiento, donde se ins­ cribieron 14 personas más. Como requisito para terminar el curso, de­ bían presentar un proyecto al que le denominaron “Emprendedores La Merced”. Estas personas cuentan con ganado vacuno, quienes unieron su producción láctea y empezaron a ela­ borar quesos, dulce de leche, merme­ ladas de guayaba y piña, productos que fueron comercializados en la Fe­ ria por las fiestas del cantón Zamora.

Mujeres aprovechan conocimientos en TIC para vender productos

En el Infocentro Cangagua, María Do­ lores Oña, Presidenta de la Asociación “Grupo de Mujeres Esperanza al Futu­ ro”, utiliza el Infocentro para investi­ gar, mejorar y aplicar los procesos de cultivo de productos agrícolas de la región, en conjunto con el grupo de mujeres de la comunidad.

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Los Infocentros permiten el desarrollo de la comunidad Saracay- El Oro

La Asociación El Mirador está com­ puesta por 20 personas, que se orga­ nizaron y se capacitaron en introduc­ ción a las TIC. Ellos conformaron una pequeña empresa para fabricar choco­ lates, derivados y pasta de cacao, que tiene como objetivo exportar a Fran­ cia sus productos. Usan los Infocen­ tros para contactar a más producto­ res y clientes finales, con el objetivo de aportar al desarrollo de su comunidad.

Ecuador ya cuenta con 533 Infocentros

Hasta julio de 2015, los 533 Infocentros Comunitarios desplegados a escala na­ cional recibieron alrededor de 4,5 millo­ nes de visitas, beneficiando a 3’122.581 ciudadanos. El objetivo del Gobierno Nacional, a través del MINTEL, es conec­ tar al Ecuador para que las TIC sean un pilar de desarrollo que aporten al cambio de la Matriz Productiva.

CORE BUSINESS

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Ese día

entendimos

Que todo había cambiado...

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os seres humanos estamos genética­ mente programados para prestar aten­ ción a las historias de la misma forma en que las arañas están programadas para hacer tela­ rañas. Por esa razón, cuando usted leyó el ti­ tular de este artículo seguramente quiso saber más. ¿Qué había cambiado? ¿Quién? ¿Cómo lo entendieron?

Las personas están más motivadas a colaborar y actuar guiados por el propósito trascendental de una compañía que por su propósito tran­ saccional. El gran propósito de la organización, que también llamamos su esencia, es mejor comprendido y transmitido con una historia.

En la esencia de toda compañía hay una historia que traduce de sus fortalezas y sus aspiraciones.

Cuando compartimos esa historia, invitamos a otros vivir nuestra forma de ver las cosas. Esa historia no es solamente lo que hace la empresa, ni cómo lo hace, es el por qué lo hace.

Una compañía tiene el deber de buscar co­ nexiones profundas con sus colaboradores y clientes. Las conexiones se logran con histo­ rias que traducen la esencia auténtica de lo que la marca hace por las personas.

ADN Corporativo es una empresa ecuatoria­ na que ha trascendido las fronteras contando historias en video de grandes marcas globa­ les. Su nicho es la comunicación corporativa y su clave es: transformar los pilares comunica­ cionales en piezas audiovisuales emotivas que conecten con las audiencias.

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SEBASTIÁN CARDEMIL (IZQ.) Con más 20 años de experiencia en dirección y producción audiovisual, tiene la habilidad de mostrar la esencia de una organización con un lenguaje emotivo. Ha dirigido videos corporativos para grandes marcas internacionales y ha filmado historias en todo el mundo, desde Asia hasta el Mar del Norte.

MATÍAS CORTESE (DER.) Comunicador experto en destilar el ADN y lograr acuerdos internos, que dan claridad sobre el sentido y el propósito de las empresas. Esto lo ha llevado a instrumentar proyectos de creación y renovación de marcas en varios países de Latinoamérica.

www.adn-corporativo.com

ACTUALIDAD

Logicalvalue S.A. Valoración Especializada

Empresa ecuatoriana en continuo crecimiento p

www.logicalvalue.com.ec

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C: 0 M: 65 Y: 94 K:na 0 de

C: 0 M: 0 Y: 0 K: 100 premisas

C: 0 M: 0 Y: 0 accionarK: 63

las del de LOGICALVALUE S.A. es con­ siderar a la exactitud como la particulari­ dad de sus servicios tanto en su alcance profesional como en el crecimiento con­ tinuo. Es una compañía que oferta ser­ vicios de valoración, análisis, asesora­ miento en control de activos y gestión empresarial, con oficinas propias en Quito, Guayaquil, Cuenca y represen­ tantes en todo el país.

LOGICALVALUE S.A. presta sus ser­ vicios al sector financiero, industrial, corporativo y estatal, siendo su fi­ losofía corporativa la de considerar a sus clientes como el pilar fundamen­ tal de su visión de negocios, a sus em­ pleados y colaboradores como partíci­ pes activos de su éxito.

Con valor agregado e insumos tecno­ lógicos de calidad LOGICALVALUE S.A. trabaja orientada a la satisfacción de sus clientes proporcionando informa­ ción oportuna de calidad, con con­ fidencialidad, transparencia, credibi­ lidad e implementando procesos de mejora continua.

C: 0 M: 0 Y: 0 K: 39

Cuenta con seis años de trayecto­ ria en el mercado local, enfocan­ do sus metas a largo plazo, con el apoyo de un equipo multidisciplina­ rio de profesionales capacitados que poseen experiencia en valoración y asesoramiento empresarial de: Bie­ nes Inmuebles, Maquinaria y Equipo, Administración de Activos Fijos, Ad­ ministración de Bodegas, Valoración de Empresas en Marcha, Valoración de Marca, entre otros.

LOGICALVALUE S.A. es una empre­ sa que antepone la innovación en su trabajo diario, es así que una de sus líneas de negocios es Busines Inteli­ gence (BI): servicio destinado para empresas estatales, privadas y finan­ cieras, nacionales e internacionales a quienes brinda análisis de informa­ ción de Activos Fijos, Análisis del Va­

lor Real de una Marca, Valoración de Empresas, Análisis del talento huma­ no por competencias, Entrenamiento especializado para personal que admi­ nistra activos e Inteligencia de Mer­ cados con levantamiento de informa­ ción cualitativa y cuantitativa.

Brinda sus productos y servicios a varios segmentos de mercado siendo sus principales productos:

Logical Corp:

servicio dedicado a personas naturales y jurídicas, pymes e industrias, instituciones educativas, servicios de salud, constructoras, entidades de servicio público entre otras, que requieran la valoración de propiedad, planta y equipo, valoración certificada de bienes, administración y control eficiente de activos fijos, entre otros.

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Logical Credit: ofrece servicios a Entidades Bancarias, Coope-

rativas, Mutualistas, Instituciones Financieras e Institutos Estatales de Seguridad Social, a quienes ofrece avalúos hipotecarios, prendarios, valoración de activos, inspección de bienes prendados e hipotecados y fiscalización de avance de obra.

Responsabilidad Social

Compromiso

y visión para el futuro Escenarios integrales I

POR: Esteban Rodríguez, Gerente General de Proyección Futura

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esde el comienzo de la civilización humana el hombre se ha relacionado con su entorno a través de un proceso de acercamiento y adaptación y luego a través de un proceso de acondicionamiento del mismo. Esta relación ha permitido que las civilizaciones primigenias crezcan, se asienten y se desarrollen en ciudades y estados, y evolucionen al sistema de producción de riqueza económica que conocemos hoy en día, basado en relaciones comerciales y empresariales entre estados y privados a gran escala y donde se crean diariamente nuevas tecnologías.

El desarrollo de estas tecnologías desde la era de la revolución industrial ha acelerado así mismo el proceso de crecimiento de la civilización que a su vez ha demandado nuevas adaptaciones al entorno y nuevo desarrollo tecnológico, un circulo sin fin de demanda y utilización de recursos guiados por el crecimiento económico.

Con el avance de estas tecnologías también es como hemos ido determinando que nuestra relación con el entorno ha ido cambiando de forma no prevista. El resultado es que la especie humana ha actuado como un depredador del me-

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Ilustración: Arelis Carbalí

de relaciones menos “rentables” como el aspecto social (o su relación con la sociedad y las personas) y el aspecto ambiental, que ahora empiezan a pasarnos factura.

Es solo desde hace unos pocos años que nos hemos percatado de que debemos planificar una mejor relación con nuestro entorno en el futuro inmediato y que debemos considerar como determinantes nuestras decisiones en estos aspectos antes olvidados. El crecimiento empresarial ahora debe considerar estos conceptos para introducirse en las tendencias y los nuevos lineamientos mundiales.

dio ambiente, poniendo en riesgo su propia supervivencia, alterando las condiciones iniciales de adaptación y comprometiendo su propio futuro de forma dramática.

Históricamente, las decisiones empresariales y económicas principalmente, se han antepuesto a consideraciones sociales y ambientales desde que existe la figura del comercio en la civilización. El desarrollo del modelo económico ha propendido solo a “utilizar” sin considerar el “renovar” olvidándose

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El concepto de Desarrollo Sostenible se formuló por primera vez a finales de la década de los ochenta como el resultado de la búsqueda de un equilibrio entre la producción incontrolable y el entorno donde esta se ejecutaba. Así se necesitaba una nueva construcción teórica que pueda abarcar los tres conceptos fundamentales de una planificación responsable: economía, sociedad y ambiente.

Este concepto busca que en el proceso de desarrollo económico de los estados y las empresas se re-

RESPONSABILIDAD SOCIAL

validen como fundamentales los recursos humanos, (la comunidad y la sociedad), así como el medio ambiente. Desarrollo sustentable significa buscar la forma de satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la satisfacción de las necesidades futuras tomando en cuenta todos estos aspectos. Ya no es posible concebir un crecimiento económico sin el respeto a lo medio ambiental, sin un

adecuado control y mitigamiento de los impactos que generamos en cada acción que nos proponemos.

¿Cómo deberían promover la RSE los gobiernos?

El desafío de las empresas del futuro es buscar que dentro de sus estrategias se considere el desarrollo sostenible como directriz principal, los empresarios de hoy deben comprometer su visión para sostener los procesos futuros, deben planificar para períodos más

El objetivo del Desarrollo Sostenible es el de conseguir proyectos que sean viables y reales, que sean armónicos con la razón económica, social y ambiental del hombre, considerando como aspecto fundamental el uso de los recursos existentes en la naturaleza y cumpliendo además con tres preceptos básicos: •

Ningún recurso debe ser usado a un ritmo superior al de su generación.

•

Ningún contaminante debe ser producido a un ritmo mayor al que pueda ser reciclado o neutralizado en la naturaleza.

•

Ningún recurso no renovable deberá ser aprovechado a una velocidad mayor de la necesaria para sustituirlo por un recurso renovable usado de manera sostenible.

Desarrollo

Sostenible término que nace en la década de los

80’s

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RESPONSABILIDAD SOCIAL

largos de tiempo y para escenarios más integrales.

encargado de volvernos máquinas de generación de desechos, de utilización irracional de insumos y no cuestionamos este modo de vida al que ya estamos acostumbrados. El cambio en el patrón de consumo debe empezar en nuestra vida cotidiana alineándonos con productos y servicios que sean ofertados por empresas que tengan responsabilidad ambiental y social.

Sin embargo aquí cabe preguntarse, ¿es posible el Desarrollo Sostenible?, es posible seguir produciendo insumos o productos, alimentos, tecnología, vivienda, transportes, o construyendo ciudades para 7 mil millones de personas en el mundo (en menos de 50 años llegaremos a ser 9 mil millones) sin afectar, destruir o comprometer el medio ambiente, las especies, la flora y fauna? Independientemente de la respuesta el hecho está en el intento, hay muchas cosas en juego.

El consumo excesivo de recursos nos está llevando al borde del abismo, debemos detener de alguna forma la cultura de la utilización de recursos sin cuestionamientos, debe haber un consumo responsable que pueda ser sostenible en el tiempo. Existe un punto máximo de uso de recursos naturales y lo estamos alcanzando rápidamente. Estamos ante una gran cantidad de incertidumbres sobre el impacto social que tendrá a mediados de este siglo las repercusiones del cambio climático, estamos sufriendo cambios en el patrón del clima, sequias, inundaciones, in-

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cremento en el nivel de los mares, etc. Los recursos en los cuales están basados los principios de la vida están amenazados.

Estamos ante la necesidad de abordar una estrategia global de desarrollo con impacto ambiental mínimo, las empresas ya sean estas grandes o pequeñas, juegan un papel muy importante ya que deben proponer un desarrollo económico respetuoso con el medio ambiente dejando de lado los patrones impuestos de consumo desmedido. Nuestra civilización se ha

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Hay que alinear las políticas empresariales con acciones de Responsabilidad Social Corporativa ya que este es un medio para canalizar las distintas iniciativas que se puedan tener para disminuir los impactos sociales y ambientales en los que se incurre en la cotidianidad de las acciones y decisiones.

La repercusión social sobre acciones ambientales de cada empresa fortalece la imagen de las mismas volviéndolos un actor socialmente valorado por los grupos de interés cercanos. Existen muchas razones para fomentar una cultura de interrelación responsable con el medio ambiente y podemos alinearnos con cualquiera, lo importante es que seamos agentes de cambio y no meros espectadores de la destrucción de nuestro futuro.

RESPONSABILIDAD SOCIAL

Empresas Ecuatorianas

Evolucionando en Responsabilidad Social (RS) I

POR: José Zudaire / Banco Interamericano de Desarrollo BID

QUITO

M

i vuelta a ese pequeño gran país que es Ecuador está siendo una grata y provechosa experiencia. Ha sido un paréntesis de más de seis años y me he encontrado prácticamente con otro estado. La gente sigue siendo buena, amable y trabajadora; la naturaleza rica y majestuosa, su historia – patrimonio de la humanidad; pero además la tierra que “que ama la vida” se ha convertido en la octava economía de América Latina y el Caribe.

Todo ello con crecimientos superiores a la media de la región, que han permitido reducir la pobreza y aumentar considerablemente la clase media y la inclusión. Quito, Guayaquil, Manta y Cuenca: iguales pero modernizadas.

Importantes infraestructuras, nueva matriz energética y regreso a los mercados financieros internacionales. El incremento de la cooperación en general; España, Alemania, Estados Unidos, y la internacionalización en particular con vecinos como Perú y Colombia, han hecho de Ecuador un país dinámico y listo para competir a nivel global.

Realización del artículo: marzo de 2015 GUAYAQUIL

El Banco Interamericano de Desarrollo (BID) ha hecho posible mi vuelta a Ecuador. El primer prestamista público de América Latina y el Caribe es además de banco, una gran universidad- un centro de conocimiento e innovación. Desde las veintiséis Representaciones-Oficinas operativas en la región, se acerca a los sectores público y privado para, con productos financieros y no financieros, desarrollar relaciones que terminan en operaciones que contribuyen a mejorar la vida de las personas, pueblos, empresas, bancos y estados de América Latina y el Caribe.

Una treintena de proyectos privados y más de USD 3.000 millones de financiamiento vigente, es el punto de partida para seguir trabajando intensamente por los ecuatorianos y Ecuador.

Durante el último año, ha sido un privilegio participar en el Foro BID Sector Privado junto a una representación importante del empresariado ecuatoriano, empresas en su mayoría familiares, de los sectores de la industria, la agricultura-alimentación y los servicios. Me he encontrado con empresarios, empleados, clientes, proveedores, cámaras, autoridades y entornos interesados en mejorar el gobierno corporati-

vo, la eficiencia energética, la responsabilidad social-género y las cadenas de suministro. BID ha aportado opiniones sobre las mejores prácticas de gobierno corporativo, recomendado procedimientos para resolver controversias, realizado auditorías energéticas, impulsado certificaciones de calidad, contribuido a la formación de empleados y familias, y elaborado estudios de casos prácticos sobre valor compartido.

En Ecuador en este tiempo, he visto a una gran empresaria española, presente en Washington D.C. y en otros países Latinoamericanos, abrir una sucursal; a un joven emprendedor montar su propio negocio, y a una empresa familiar casi en tercera generación, poner en marcha una nueva planta productiva que crea más de quinientos puestos de trabajo en una zona deprimida. Todo ello con una juventud sana y despierta, una tasa de desempleo de las más bajas de América Latina y el Caribe y unas empresas comprometidas con los derechos humanos, las buenas prácticas laborales, la calidad de los productos y la preservación del medio ambiente. Y es que, las empresas ecuatorianas aman la vida!

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Acciones transparentes I

Foro

“Realidad y desafíos de innovación energética”

El foro ‘Realidad y desafíos de innovación energética’, una inciativa de Cámara Británica, se desarrolló el 20 de julio en las instalaciones del IDE Business School.

El objetivo del evento fue conocer la realidad energética del país, el análisis energético de las empresas y organizaciones en el Ecuador, con un enfoque al sector eléctrico, hidrocarburos y uso eficiente de recursos, tanto renovables como no renovables.

En la jornada Adelca presentó las actividades que se realizan en el país, como caso de éxito de buenas prácticas de innovación energética, reconocidas a nivel local e Internacional.

‘Crecer’

Programa en beneficio de la sociedad El Programa Crecer Santillana desarrolla e implementa programas educativos para la comunidad, fundamentado en cuatro ejes centrales: Contribución a la Comunidad, Gestión Ambiental, Participación Empresarial y Calidad y Capacitación.

El Programa apuesta por la educación como una herramienta para que los futuros ciudadanos aporten al desarrollo nacional. Por ello, periódicamente realiza la entrega de textos y material escolar a alumnos de instituciones educativas nacionales y se alinea a la Gestión Ambiental en un proceso permanente y continuo para supervisar, integrar y coordinar la aplicación de esfuerzos destinados a la protección del ambiente. El Programa Santillana Docentes es la línea de gestión del Grupo que ofrece a la comunidad de aprendizaje soluciones pedagógicas de vanguardia.

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I

Sección presentada por:

“Quiero despertar en la ciudad que nunca duerme y sentirme el rey de la colina, en la cima del éxito”, Frank Sinatra

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FORBES

Los dueños

LOSdelDUEÑOS SKYLINE DEL SKYLINE

El edificio más alto y significativo de este siglo en EE UU, el nuevo World Trade Center que se levanta sobre los cimientos de las anteriores Torres Gemelas, se ha inaugurado recientemente. Los riesgos abundan en el horizonte para todas las partes involucradas, excepto para la multimillonaria familia Durst –dueña del mercado inmobiliario en Manhattan–, que inicialmente se opuso a la construcción y ahora cuenta con el control de la misma.

TEXTO ERIN CARLYLE ILUSTRACIÓN FER VALLESPÍN

El edificio más alto y significativo de este siglo en EE UU, el nuevo World Trade Center que se levanta sobre los cimientos de las anteriores Torres Gemelas, se ha inaugurado recientemente. Los riesgos abundan en el horizonte para todas las partes involucradas, excepto para la multimillonaria familia Durst –dueña del mercado inmobiliario en Manhattan–, que inicialmente se opuso a la construcción y ahora cuenta con el control de la misma.

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La participación de los Durst en la ouglas Durst está en Manpropiedad es de solo 10%, pero hattan, a 80TEXTO pisos por ErINenciCarLYLE ILUSTraCIÓN FErunVaLLESPÍN cuentan con un contrato para admima del punto que, por suerte, cada nistrarla y arrendarla por 99 años con vez se conoce más como el One World un riesgo financiero mínimo. El One Trade Center y menos como la Zona World Trade será una fuente de inCero. Un símbolo estadounidense de gresos constante, segura y en creci540 metros de altura, y al mismo tiemmiento para las futuras generaciones po el edificio más alto del Hemisferio departicipación esta familia dedicada por completo ouglas Durst está en Manhattan, a 80 pisos La de los Durst en la propiedad es Occidental. Desde allí puede ver todo al negocio inmobiliario. por encimaManhattan del puntoyque, porJersey suerte, cadaGre-de solo un 10%, pero cuentan con un contrato para Nueva hasta vez se conoce más en como el One World enwich, Connecticut, que Trasobresa-administrarla y arrendarla por 99 años con un riesde Center le y menos comodellaestrecho Zona Cero.

Un Is-go financiero El One Trade será una Negocios mínimo. como este hanWorld permitido por encima de Long a los Durst convertirse una de lascrecimiento símbolo estadounidense de km 540almetros de ingresos constante,ensegura y en land, 64 norte. de altura, y fuente dinastías inmobiliarias la dedicada al mismo tiempo el edificio más alto del Hemisferio para grandes las futuras generaciones de esta de familia ciudad.

Según Forbes, tienen un paOccidental. Desde Desde allí puede ver todo Manhattan y por completo al negocio inmobiliario. que, hace tres años, la empretrimonio de 4.400 millones de dólares Nueva Jersey hasta sa Greenwich, en Connecticut, como este han permitido a los Durst familiar Durst Organization que se hizo Negocios que incluye once rascacielos en Mansobresale por encima del estrecho de Long Island, 64 convertirse en una de ellasOne grandes inmocargo de la construcción y el arrendahattan; entre ellos, Bryant dinastías Park, km al norte. biliarias de la ciudad.

Según Forbes, tienen un pamiento del símbolo neoyorquino postel tercer edificio más alto de la isla, con Desde que, hace11S, tresporque años, allí la empresa familiar trimonio de 4.400 millones de dólares que incluye 360 metros. El abuelo de Douglas funestaban situadas las Durst OrganizationTorres se hizo cargo de construcción la empresa casi un siglo; rascacielos enhace Manhattan; entre su ellos, el One Gemelas (exlaWorld Trade Cen-oncedó padre, el alto primer y el arrendamientoter), del solo símbolo neoyorquino postPark,Seymour, el tercer construyó edificio más de la isla, con seis inquilinos habían reser-Bryant edificio de la familia, y Douglasfundó jugó la empresa 11S, porque allí estaban Gemelas vado situadas espacio. las “EnTorres noviembre, cuando360 metros.

El abuelo de Douglas primordial en laSeymour, remodelael edificio abrió y la editorial (ex World Trade Center), soloseseis inquilinos habíanCon-hace un casipapel un siglo; su padre, construyó el ción de Times Square y el One World dé Nast se trasladó hastaelaquí, solo elprimer reservado espacio. “En noviembre, cuando edificio edificio de la familia, y Douglas jugó un paTrade. Famosos por su excentricidad, 60% del edificio estaba ocupado”, se abrió y la editorial Condé Nast se trasladó hasta co-pel primordial remodelación algunos deen losla33 miembros dedelaTimes fa- Square y menta Durst.

A fin de revertir la situaaquí, solo el 60% del edificio estaba ocupado”, co- el One World Trade.

Famosos su excentricidad, milia tienen intereses muypor distintos: el costeladel alquiler de los pisosalgunos menta Durst. A finción, de revertir situación, el coste de losestá 33 miembros de la familia Seymour tan obsesionado con la tienen inintermedios bajó bajó un 10% hasta la ac-tereses deuda de EE UU que está construyó del alquiler de los pisos intermedios un 10% hasmuypública distintos: Seymour tan obsesionado tual cotización de 750 dólares/m². Seundeuda reloj gigante llevar el registro ta la actual cotización de 750 dólares/m². Según los con la públicapara de EE UU que construyó un gún los últimos cálculos, construir el la misma TimeselSquare; últimos cálculos, construir el One World Trade ha reloj de gigante paraenllevar registroDouglas, de la misma en TiOne World Trade ha costado 4.000 como defensor del medio ambiente, costado 4.000 millones de dólares y renovar la zona, mes Square; Douglas, como defensor del medio ammillones de dólares y renovar la zona, tiene una granja orgánica; Anita, su otros 10.800 millones. biente, tiene una granja orgánica; Anita, su hija, hija, ofrece espacios gratuitos para exotros 10.800 millones.

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One World Trade Center El centro de oficinas más exclusivo del mundo.

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posiciones en los edificios de la familia. Y no debería olvidarse la figura de Robert Durst, quien, a pesar de no formar parte ya de la empresa familiar, fue acusado de la desaparición de su esposa y además de dos asesinatos, aunque no fue condenado por ninguna de esos cargos.

Además de sus gustos peculiares, los Durst destacan por desdeñar el despilfarro de los gastos públicos y la intervención gubernamental en el mercado, y por su habilidad sorprendente para sacar provecho de ellos. En 2007, cuando el rascacielos todavía llevaba el nombre de Freedom Tower y no era más que un gran hoyo en el suelo, Durst y Anthony Malking (cuya familia controla el Empire State Building) sacaron un aviso en los diarios neoyorquinos pidiendo al gobernador Eliot Spitzer que detuviese la construcción. ¿Las razones? Las autoridades portuarias de la ciudad debían esperar a que los otros cuatro edificios estuviesen terminados antes de erigir el edificio principal, a fin de que el One World Trade pudiese capitalizar el éxito de los otros. Durst y Malking también se oponían a la idea (que finalmente fue descartada) de que distintas dependencias de gobierno tuviesen sus oficinas en el One World Trade.

Pero cuando los políticos plantaron cara, Durst ganó la licitación para administrar el edificio. “Siempre estuve en contra, desde antes que se construyese”, dice ataviado con un casco protector, gafas octogonales oscuras, medias y corbata verdes, y una sonrisa verdaderamente irónica.

Antiguo legado familiar La historia de la dinastía Durst se inició con Joseph Durst, un sastre polaco que, a su llegada a NuevaYork, en 1902, solo tenía tres dólares en el bolsillo.

Una década más tarde era socio de la compañía de diseño de modas Durst & Rubin. El legado familiar comenzó a tomar forma en 1915, cuando adquirió su primera propiedad, un edificio en el Garment District de Manhattan. Joseph y su esposa, Rose, tuvieron cinco hijos, tres de ellos siguieron los pasos de su padre. Pero Seymour, el mayor, se interesó por los rascacielos y comenzó a comprar pequeñas parcelas para erigir construcciones de cierta envergadura.

La vida personal de Seymour estuvo empañada por la tragedia: en 1950, Bernice, su esposa de 32 años, se lanzó al vacío desde el tejado de su casa en Scarsdale dejando huérfanos a sus cuatro hijos (Douglas, el segundo, tenía 6 años). Seymour nunca se volvió a casar, y se entregó a los negocios inmobiliarios y a sus hobbies, incluida una inevitable afición por criticar las intervenciones innecesarias del gobierno. Y fue precisamente con ese fin

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que fundó el “Comité por un Razonable World Trade Center”, en oposición al proyecto propuesto por las autoridades para construir el edificio que ahora administra su familia.

En 1968, el comité publicó un aviso en el New York Times con la imagen de las Torres Gemelas y un avión dirigiéndose hacia los pisos superiores. Su intención no era predecir un ataque terrorista, sino indicar el potencial de las torres para interferir con el tráfico aéreo y las señales de televisión. Si bien hoy es un símbolo añorado de la ciudad, a principios de la década de los 70 el World Trade Center no era más que 920.000 m2 de oficinas gubernamentales. La lucha de Durst contra las Torres Gemelas presagió una disputa pública aún más amarga, porque varios de sus inquilinos eran personajes

FORBES

En el aire: Douglas y Jody Durst posando en el piso 80 del One World Trade.

verdaderamente sórdidos: dueños de salones peep show, “salas de masajes” y proveedores de toda clase de vicios inmortalizados en más de una película de la época. En 1984, se llegaron a cometer casi 2.300 delitos al año en tan solo una manzana de la calle 42.

El imperio familiar fue creciendo. En 2010, cuando la torre ya había sido terminada, los Durst ya eran dueños y señores de casi 930.000 m² de oficinas en Manhattan y de 140.000 m² en residencias para alquiler. Y todo con un endeudamiento menor al 30% dentro de un mercado en el que endeudarse por el 50% del valor invertido ya es considerado jugar sobre seguro. Fue entonces cuando tuvieron la oportunidad de remodelar un ícono nacional: el mismo que habían criticado durante más de cuarenta años.

Gran negocio inmobiliario Para entender cómo los Durst terminaron administrando el One World Trade, debemos retroceder una década y adentrarnos en una de las sagas inmobiliarias más épicas y controvertidas de la ciudad. Seis semanas antes del 11 de septiembre de 2001, el empresario neoyorquino Larry Silverstein firmó un contrato de 3.200 millones de dólares con las autoridades portuarias para alquilar las Torres Gemelas por 99 años.

El alquiler era de 10 millones de dólares al mes. Si sus inquilinos le hubieran pagado más que eso, él hubiera ganado. Tras la caída de las torres, solo le quedó la obligación de pagar 120 millones de dólares anuales y una enorme influencia –gracias a la indemnización del seguro por 4.600 millones– sobre los planes de reconstrucción.

El arquitecto polaco Daniel Libeskind diseñó un conjunto de cinco edificios, incluido un único One World Trade con la altura simbólica de 1.776 pies (540 metros), en homenaje al año de la independencia estadounidense. Sin embargo, el proyecto pronto se convirtió en un despilfarro que incluía desde dos arquitectos (Libeskind y, después, David Childs, elegido personalmente por Silverstein), hasta 25 dependencias gubernamentales y una hueste de políticos.

Las obras finalmente comenzaron el 28 de abril de 2006. En noviembre de ese año, Silverstein tuvo que dejar el proyecto porque, aún contando con el dinero del seguro, no podría afrontar el elevado coste de la obra. Las autoridades portuarias convencieron al entonces gobernador George Pataki de que ellas podían hacerse cargo y pa-

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garon a Silverstein 21,5 millones de dólares para que dejase el proyecto.

Durante años, el trabajo se hizo bajo tierra, de modo que, a simple vista, parecía que no había avances, mientras los costos se acrecentaban. En 2008, el ex gobernador David Paterson asignó un nuevo jefe portuario: Chris Ward, y los Durst ganaron la licitación. ¿Por qué? “Presentaron el acuerdo financiero más ventajoso, de manera que su canon de gestión representaba un verdadero ahorro de costos para nosotros”, dice Ward.

Si bien las autoridades portuarias requerían que cada licitador aportase 100 millones de dólares de capital y firmase un contrato por 99 años, los Durst endulzaron su oferta con una estrategia pionera: incluyeron una valoración flotante en la que su participación se determinaría solo cuando el 92% del edificio estuviese alquilado, o en el año 2019 –lo que sucediese primero–. De esta manera están obligados a conseguir inquilinos más rápido y a precios más altos. Sobre sus rivales les valió la citada licitación. “La razón real por la que se los eligió fue para poder contar con un empresario del sector privado con buena credibilidad

que también arriesgase el pellejo”, dice Scott Rechler, uno de los comisionados de la autoridad portuaria que supervisa el Trade Center.

Douglas Durst comenta que no hay ninguna magia en su estrategia, sino que simplemente tenían la capacidad financiera, la mano de obra y la experiencia necesarias como para ofrecer a las autoridades lo que necesitaban sin exponer el negocio familiar.

“Tratamos siempre de ponernos en el lugar del otro y entender qué necesita”.

Cuando se hicieron cargo de la construcción, el esqueleto del rascacielos ya estaba erigido, pero aún así los Durst le dieron su forma final. El canon por supervisar las últimas fases de la construcción incluía 15 millones de dólares más el 75% del ahorro de costes hasta los 24 millones de dólares y de ahí en adelante, un porcentaje decreciente sobre el ahorro. Motivados, los Durst sacaron el hacha y están próximos a alcanzar el objetivo de ahorro de costos: ya se embolsaron 14,5 millones de dólares gracias a, por ejemplo, colocar la ventilación a los

lados del edificio en vez de en el techo, o descartar los escalones de acero inoxidable de la plaza. Consiguieron que las autoridades portuarias les otorgasen un recorte en los costos por no utilizar un recubrimiento de avanzada tecnología en la aguja de más de 100 metros situada en la punta del edificio y elegir, en su lugar, un aca-

bado más rústico que dejase ver la antena y los equipos de radio y televisión de su interior.

Revisión de acuerdos Con dinero fácil en mano, los Durst se concentraron en el juego a largo plazo. Según lo estipulado, durante el próximo siglo, cada vez que se firme un contrato de alquiler, los Durst cobrarán entre un 8% y un 13% del total del primer año de alquiler. Así, el One World Trade se convierte en una inversión de bajo riesgo, sobre todo si los otros edificios actúan como una fuente constante de inquilinos. Su primera operación: la mudanza desde un edificio en Times Square del inquilino hasta este momento más importante, Condé Nast. El plan, alquilarle 300.000 m² de oficinas nuevas, un tercio del edificio. Una buena jugada de los Durst y un buen negocio para Condé Nast, que pagará 650 dólares de alquiler por m² contra los 815 dólares habituales en Midtown. Según John Bellando, COO y CFO de Condé Nast, la editorial tiene una relación bien sólida con los Durst.

La familia fue cambiando y ajustando acuerdos según sus necesidades. Aceptó gustosa el mismo tipo de inquilinos estatales que antes desdeñaba; en este caso, la Administración de Servicios Generales, que ocupará más de 25.000 m². Además, y a pesar de las preocupaciones en materia de seguridad y del estancamiento de la economía, los Durst firmaron contratos con otros tres inquilinos del sector privado, entre ellos el grupo hotelero que operará los tres observatorios abiertos al turismo y que alquiló el 56% del edificio.

Los honorarios anuales por administrar el edificio no son muy jugosos: a 7 dólares por m² solo facturarán 2,1 millones de dólares este año. Sin embargo, se trata de un ingreso anual que aumentará cada doce meses. Además, el negocio tiene un costo que los Durst pueden absorber fácilmente gracias a la estructura y la fuerza de trabajo de su holding, mientras sacan lustre al nombre familiar.

En cuanto a los 100 millones de dólares que invirtieron para comprar un 10% del edificio, esperan recuperarlos en un par de años, una vez que el One World Trade esté alquilado y su valor supere los 2.000 millones. “Durante los próximos 20 años no obtendremos grandes ganancias. Pero siempre pensamos a largo plazo”, dice Douglas Durst. Porque al final, siempre logran su objetivo.

FORBES

¿Terminó la fiesta para el millonario Russ Weiner?

Sus ingresos podrían ser mucho mayores, pero Rockstar tiene su propia manera de actuar. Al frente de esta marca de bebidas energéticas está Russ Weiner, un empresario con una particular visión del mundo de los negocios.

El teléfono sonó. Durante semanas había esperado la llamada de Russ Weiner, el millonario fundador de la bebida energética Rockstar. Quería citarme para una entrevista, la primera que concedía, y afianzar así su puesto en la lista Forbes de las 400 personas más ricas de EE UU (tiene una fortuna de 2.500 millones de dólares). Me reuno con Weiner, sus padres, su novia y un equipo de diez personas en su yate, rebautizado como Rockstar. Están atracados en los muelles de Chelsea, en Nueva York, donde pasarán una semana de vacaciones. Paso a la sala de estar, donde me acomodo, antes de hablar con Weiner, quien aparenta diez años menos de los que tiene (ha cumplido 44) gracias a su bronceado del sur de California.

“Me deprimía mucho cuando salía en Manhattan porque en ningún sitio encontrabas Rockstar”, dice. Y no había porque se hubiera agotado, sino porque sus grandes competidores, Red Bull y Monster, han saturado el mercado. Weiner culpa de ello a los establecimientos, a la inflexibilidad de sus rivales en el mercado y a la lealtad de los consumidores hacia las marcas, algo fuera de su control (“¿Cómo haces que alguien deje de consumir una marca por otra que es básicamente igual?”). Ante sus declaraciones uno percibe cierto aroma de victimismo.

Rockstar fue imparable durante sus primeros seis años al ser la alternativa barata de Red Bull que además, ofrecía diferentes sabores. Entre 2001 y 2007 los ingresos se dispararon un promedio anual de un 103% llegando a 405 millones de dólares, pero durante los últimos siete años su crecimiento anual ha caído hasta el 8% con unos ingresos estima-

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dos en 2013 de 670 millones de dólares.

Rockstar parece haber quedado atrapado en una órbita de la que Weiner no puede salir. La razón: ha matado de hambre a su empresa y está a mucha distancia de los otros dos jugadores, Red Bull y Monster.

Weiner se da cuenta de ello. “Echando la vista atrás es fácil decir que tendría que haber gastado más en márketing o invertir en la marca. Cuanto más gas-

Monster, cuyos ingresos triplican los de Rockstar tiene un valor de mercado seis veces mayor: 18.300 millones de dólares. Por su parte Red Bull está valorada en al menos 20.000 millones. “Necesitamos algo único”, reconoce Weiner. Su solución es salir con más sabores, como la horchata, mezclas de café o con su propia leche de almendras. “La competición no está muerta”, observa el analista de Morningstar Adam Fleck, que vigila de cerca el mercado de bebidas energéticas. “Hace que te preguntes hasta dónde puede llegar Rockstar”.

Para empezar Weiner debería tener en cuenta su falta de visión y su mal genio, algo que ya le ha costado el abandono de sus principales ejecutivos y que además se torciera un lucrativo acuerdo de distribución con Coca-Cola. Su falta de planificación y la pérdida de oportunidades han permitido que sus competidores le adelanten, una situación que no le preocupa lo más mínimo: “En este momento ser tercero está genial”.

Diferencia de opiniones

Tras haber hecho sus pinitos en la política, Weiner entró en el mundo de las bebidas. Maurice Kanbar, fundador de Skyy Vodka, fue el primero que le contrató, sin embargo, no tuvo en cuenta la idea de Weiner. Red Bull acababa de aterrizar en EE UU y su bebida mezclaba bien con el vodka. Cuando Weiner le sugirió a Kanbar hacer la suya propia éste puso reparos. Weiner decidió entonces emprender por su cuenta. Su acierto fue pensar a lo grande y en versión económica: vendería latas de casi medio litro por dos dólares –Red Bull y el resto de la competencia las vendía por el mismo precio pero la cantidad era de 0,23 ml–. Probó con más de 700 recetas hasta dar con la óptima, incluso un poco más dulce que la de Red Bull. En 2001, año de su lanzamiento, Weiner se dedicó a pasear por San Francisco con una limusina pintada con el logo de la marca. Ese año la compañía ingresó 2,8 millones de dólares y aprovechando los contactos de Kanbar, se hizo con la distribución de Dr. Pepper.

Rockstar es casi una empresa familiar: Winer posee el 80% de la empresa mientras que su madre Janet, directora financiera, es dueña de un 15%, pero su patrimonio neto probablemente debería ser un múltiplo de lo que es.

Weiner ha mantenido su círculo cercano contratando a sus amigos. “Esta empresa era como una fraternidad”, recuerda con cariño. Incluso tenía un ama de casa, su madre. Janet Weiner se convir-

tas, más retorno tienes”, asegura. “Pero prefiero guardar mi dinero, ponerlo en el banco”.

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A sus 44 años, Weiner es uno de los hombres más ricos de EE UU.

Alex Alki Bellemare. “No tenemos ni agen-

moción de Weiner fue otro de los motivos de

directrices “, dice este CEO que detesta los

cia de publicidad –se jacta Weiner–. Todo loWeiner–. ruptura: Todo “A Russ gustaba usar a largo un plazoacuerdo o las reuniones. de distribución con tió en directora financiera: “Trabajamos lo lehacemos pormodelos nuestra planesfirmó nuestra cuenta”. exuberantes y a Coca-Cola no”. Weiner por “Russ es un tipo con el que resulta muy PepsiCo. Con el cambio de empresa las muy bien hacemos juntos.por Tenemos una buena cuenta”.

Rockstar ha perdido mucho debido a la su parte niega la publicidad fuera el pro- difícil trabajar”, afirma otro empleado. “Y cayeron unla5%: “Lanopeor parte armonía”, irascibilidad explica al teléfono. de Weiner. Al poco de iniciar blema; Coca-Cola no hace declaraciones. sin lasventas personas adecuadas, empresa la llevamos nosotros”.

Pero Weiner un acuerdo de distribución con Coca-Cola Finalmente, la relación se rompió en 2009 y puedenos crecer bien”. Weiner sin embargo Rockstar ha perdido mucho debido a en 2005, cuando sus ventas fueron de 215 Rockstar firmó un acuerdo de distribución asegura que lo connoque ha tienen pedidomejores ayuda,sabores más bien Pero no todos dicen lo mismo, irascibilidad deel cambio Weiner.de Al pocolasde Monster, y que Red Bull no está al día ni tan millones de dólares, la cosatambién se torció. “Ellosla con PepsiCo. Con empresa trario. “Yo marco la dirección; los ejehay ejecutivos que se quejan su vitaminada tacaacuerdo de“La distribución con siquiera después del salto de Félix Baumestaban centrados en elde agua yiniciar ventasun cayeron un 5%: peor parte nos cutivos siguen las directrices “, dice estrataban de crear sus la llevamosennosotros”.

Pero Weiner ha gartner. “No creo que le importe ni a las 2005, cuando sus no ventas ñería y falta de control.

“Espropias difícilbebidas com- ener-Coca-Cola tegeneraciones”, CEO que detesta planes a largo géticas” recuerda Weiner.

Un exejecutivo pedido ayuda, más bien lo contrario.

“Yo nuevas sentencialos el fundafueron de 215 millones de dólares, la petir cuando uno no tiene presupuesto o las reuniones. de Rockstar afirma que la estrategia de pro- marco la dirección; los ejecutivos siguen las dor deplazo Rockstar. cosa se torció. “Ellos estaban centrade márketing, y Red Bull sí”, afirma un exempleado. Rockstar emplea una medos en el agua vitaminada y trataban JUL/AGO 2015 · FORBES · 79 “Russ es un tipo con el que resulta muy de crear sus propias bebidas energétidia del 4% de sus ingresos en publicidifícil trabajar”, afirma otro empleado. dad y márketing (Weiner cuestiona esta cas” recuerda Weiner. Un exejecutivo “Y sin las personas adecuadas, la emprecifra: “Gastamos lo suficiente”), miende Rockstar afirma que la estrategia de promoción de Weiner fue otro de los tras que Monster está alrededor del 8%. sa no puede crecer bien”. Weiner sin emmotivos de ruptura: “A Russ le gustaba Rockstar no se anuncia en la televisión, bargo asegura que tienen mejores sabousar modelos exuberantes y a Coca-Coni en radio ni en Internet, se dirige a res que Monster, y que Red Bull no está pequeñas audiencias a través de patroal día ni tan siquiera después del salto la no”. Weiner por su parte niega la pude Félix Baumgartner. “No creo que le cinios de deportistas extremos como el blicidad fuera el problema; Coca-Cola importe ni a las nuevas generaciones”, esquiado Alex Alki Bellemare. “No teneno hace declaraciones. Finalmente, la sentencia el fundador de Rockstar. relación se rompió en 2009 y Rockstar mos ni agencia de publicidad –se jacta

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Producción de café

renace en la provincia del Napo

La comunidad de Tiyu Yacu se beneficia I

que dinamizar la economía de los habitanC onnscientes

tes es vital para el desarrollo comunitario, el Gobierno Autónomo Descentralizado Provincial de Napo entregó 9.800 plantas de café robusta de un total de 18.000 plantas en total para los 18 socios de la comunidad Tiyu Yacu con una inversión de USD 20.000.

Este proyecto corresponde también a la Mesa del Café que actualmente involucra a varias comunidades de la parte baja de la provincia que además es coordinada y articulada por la Prefectura y dentro de ella se han desarrollado distintas actividades conjuntas con sus actores.

La entrega está prevista ubicarla en 18 hectáreas en una distancia de 3 metros cada una y durante su crecimiento suministrar abono que también ha sido entregado por la Prefectura, además del asesoramiento frecuente de los técnicos en el campo que permitirán una producción a corto y largo plazo.

La implementación de estos proyectos fomenta la generación de recursos en las familias dedicadas a la producción del campo bajo el sistema chacra predominante en la zona, procurando también que las futuras generaciones tenga nuevas alternativas de quedarse a trabajar la tierra con productos rentables y apoyo del Gobierno Local en temas del agro que benefician a los habitantes de varias comunidades.

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El café ecuatoriano es reconocido a nivel mundial por su alta calidad y sus magníficos sabores. Y justamente el Ecuador se encuentra en un proceso de impulsar y reimpulsar la producción local, no para seguir exportando materia prima, sino para transformarla y dotarla de un valor agregado.

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Microfinanzas Herramientas y servicios Foro I

Fuente: Red Financiera Rural

será sede del XV Foro Ecuatoriano de MicroQ uito

finanzas, actividad que tiene como objetivo proporcionar a las y los participantes herramientas que contribuyan al descubrimiento de nuevas técnicas y estrategias para lograr una mayor ampliación de servicios financieros.

El evento organizado por Red Financiera Rural (RFR), con el apoyo de sus Instituciones Miembros se llevará a cabo los días 16, 17 y 18 de septiembre en las instalaciones del Hotel Hilton Colón.

El eje central del foro este año será la “Evolución y nuevos desafíos de las microfinanzas”, en la cual expertos expondrán a profundidad los retos y desafíos de las finanzas para el desarrollo en Ecuador, la inclusión financiera en un mundo que cambia rápidamente, y realizarán un análisis de la cobertura actual, además de las nuevas oportunidades de desarrollo financiero en alianza con el sector público y gobiernos locales en el país.

El foro está dirigido a las y los Directivos, Gerentes Generales, Directores Ejecutivos, Auditores, Funcionarios de Cooperativas de Ahorro y Crédito, ONG nacionales y extranjeras, Sociedades Financieras, Banca Estatal, Proyectos, Organismos Gubernamentales, Funcionarios de Gobiernos locales, Profesores y Estudiantes Universitarios, Organismos de Cooperación y todo el que quiera iniciarse y profundizar en este incipiente y creciente sector.

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La Red Financiera Rural está compuesta por instituciones pertenecientes a la economía popular y solidaria, entre estas, cooperativas de ahorro y crédito, fundaciones, y bancos especializados en microcrédito. Su trabajo promueve la transparencia y compromiso en el cumplimiento de estándares de desempeño financiero y social, siendo referentes para otras experiencias regionales y mundiales.

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Investigación

Agroeconómica- Ecuador 2015 Concurso Nacional I

Fuente: Magap

E ra, Ganadería, Acuacultul Ministerio de Agricultu-

ra y Pesca (Magap) ha diseñado un modelo que promueve la generación de estudios agroeconómicos relevantes para la política productiva del país, y plantea la realización del ‘Primer Concurso Nacional de Investigación Agroeconómica’.

Este modelo propone la generación de proyectos de investigación que involucre a docentes, profesionales y estudiantes en el proceso de análisis de las necesidades de investigación del sector público, en base a la problemática productiva actual del país.

En la realización de los proyectos de investigación, los docentes, profesionales y estudiantes contarán con el apoyo del Ministerio, a través del acceso a la información actualizada y el asesoramiento de personal especializado del MAGAP. Dichas investigaciones serán evaluadas por un comité de alto nivel y serán premiadas con recursos

económicos, becas de doctorado, maestrías, y con la participación en eventos internacionales. Los trabajos que resulten ganadores serán publicados en la Revista Científica del MAGAP. Los premios se dividen en tres categorías: becas para estudios locales y en el extranjero, prácticas profesionales y dinero en efectivo.

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Pueden participar hombres y mujeres de las distintas nacionalidades y etnias presentes en el país. Los concursantes deberán participar dentro de una de las siguientes categorías: estudiantes de pregrado, estudiantes de postgrado (maestría y doctorado), profesionales y docentes. La convocatoria está abierta hasta el 30 de septiembre de 2015. Más información en: www.investigacionagroeconomica.gob.ec.

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Feria de artesanos

fortalece el emprendimiento colectivo Una proyecto en San Miguel de los Bancos-Pichincha I

Fuente: GAD Pichincha

Asociación de Producción “Banqueñitas” de L aArtesanal

San Miguel de Los Bancos, exhibió sus artesanías en la feria artesanal y gastronómica “Somos tus manos Ecuador” que organizó el Instituto Nacional de Economía Popular del Gobierno de Pichincha.

“Banqueñitas” es un grupo de mujeres residentes de San Miguel de los Bancos, que fueron organizadas por la dirección de Economía Solidaria del Gobierno de Pichincha, con la finalidad de que demuestren sus habilidades artesanales a fin de que participen en diferentes ferias y exposiciones.

Edison Echeverría, Director de Economía Solidaria del GAD provincial dijo que, siguiendo lineamientos establecidos por el prefecto Gustavo Baroja, organizó a este grupo de mujeres que buscan incrementar sus ingresos económicos, fortalecer su economía familiar y, por ende, mejorar su calidad de vida.

“Con estos objetivos, permanentemente estamos capacitamos en artesanías, manualidades, gastronomía y otras actividades productivas a la población de menos recursos económicos, para hacer de la economía popular y solidaria un instrumento y una herramienta que permitan convertirles en actores del desarrollo económico de la provincia y el país”, acotó Echeverría.

San Miguel de los Bancos: un sector ganadero que pone énfasis en la producción láctea; especialmente de yogures y quesos.

Ubicado a 94 kilometros de la ciudad de Quito, San Miguel de los Bancos es considerado como una de las zonas más ricas y biodiversas del país y Sudamérica.

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El cantón cuenta con un movimiento comercial significativo. La mayoría de su comercio se concentra en servicios hoteleros, venta de productos agrícolas, restaurantes, entre otros.

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Panoramas| empresas I

LONG LIFE SEGUROS Equipo de trabajo de alto desempeño| Long Life Seguros S.A. es una compañía de seguros que opera en los ramos de Vida, Accidentes personales y Asistencia Médica. Parte de su propuesta de valor se concentra en el equipo de trabajo con amplia trayectoria en el mercado asegurador: Roberto Seminario Wright, Presidente; Martín Vilches Navarro, Director; Sonia Chaca, Gerente General; Christian Uvidia, Gerente Técnico; María del Mar Pinoargotty, Jefa Comercial; y, Gabriel Maldonado, Contador General. Con este grupo humano afianzan la visión empresarial: “Posicionarnos entre las primeras cinco compañías del mercado asegurador de personas, fundamentados en dos pilares básicos: innovación y calidad en el servicio”.

BANCO GUAYAQUIL Centro de Negocios en Quito| Como parte de su plan de crecimiento, innovación y servicio más personalizado, Banco Guayaquil inauguró el primer Centro de Negocios en Quito. Este espacio cuenta con un área de auto atención, donde los clientes encontrarán cajeros multifunción, asesores comerciales, áreas destinadas para reuniones de negocios y más soluciones empresariales. En el evento estuvieron presentes: Angelo Caputi, Presidente Ejecutivo y Guillermo Enrique Lasso, Vicepresidente Gerente General de Banco Guayaquil.

PHARMATON lanza campaña publicitaria | El pasado mes de julio, Boehringer Ingelheim, con su producto Pharmaton, lanzó la campaña “Que nada te detenga” la misma que fue producida en Ecuador y que incorpora la imagen del reconocido chef ecuatoriano Guido Valero. La esencia de esta campaña está representada en el trabajo diario y en cómo las personas necesitan mantenerse con energía física y mental, para alcanzar sus objetivos.

DE PRATI 75 años de historia|

VERIS inauguró central médica| Veris inauguró su nueva central médica ubicada en Tumbaco. La Central Médica Veris cuenta con centros ambulatorios dedicados a brindar atención médica especializada de la más alta calidad y a un costo accesible. Las otras centrales están ubicadas en lugares estratégicos de Guayaquil, Quito y Cuenca, con atención de lunes a domingo. Sus servicios incluyen: laboratorio clínico en sedes y a domicilio, farmacia, imágenes de diagnóstico, odontología, consultas médicas en 36 especialidades, salud ocupacional, terapia física, óptica y atención en especialidades clínicas.

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Hablar de la historia de la moda en Ecuador, es también hablar de De Prati. Hace 75 años, lo que hoy es una tienda departamental comenzó como un pequeño almacén de venta de tejidos. Con base a esta conmemoración, la empresa publica el ‘Libro de la Moda’, un compendio de 155 páginas dedicadas a la historia de la moda en el pais; principales íconos, artistias locales e internacionales que de alguna manera impactaron en la creación de trajes, vestimentas y más creaciones para los ecutorianos. La obra describe cada época, desde los años 40 cuando se creó De Prati en Ecuador.

Panoramas| empresas I

ARCOS DORADOS presentó a su nuevo CEO |

LATAM: La fusión de dos marcas| Luego de un extenso trabajo de integración tras la asociación entre LAN y TAM, durante los cuales el Grupo ha avanzado firmemente en la homologación de sus procesos, Grupo LATAM Airlines ha decidido adoptar un nombre e identidad única, y anuncia que la marca del grupo de aerolíneas más importante de Latinoamérica y sus filiales, será LATAM. Ésta agrupará a todas las compañías de pasajeros y de carga que hoy forman parte: LAN Airlines y sus filiales en Latinoamérica; TAM Linhas Aéreas S.A., TAM Transportes Aéreos Del Mercosur S.A. (TAM Airlines (Paraguay); y las líneas aéreas de carga del Grupo LATAM integradas por LAN CARGO, LAN CARGO Colombia, ABSA (TAM Cargo) y Mas Air.

La cadena de restaurantes más grande de América Latina y la franquicia más importante de McDonald’s a escala mundial, anunció el nombramiento de Sergio Alonso como el nuevo Chief Executive Officer, efectivo desde el 1 de octubre. Alonso sucederá al actual Presidente y CEO Woods Staton, quien permanecerá con el cargo de Presidente Ejecutivo. Previo a esta promoción, Sergio Alonso fue Director de Operaciones (COO) de Arcos Dorados, posición que asumió en el 2007 cuando la compañía se transformó en la franquicia más grande de McDonald’s.

TBL THE BOTTOM LINE empresa comprometida con el desarrollo de talento |

Con el objetivo de crear un punto de encuentro regional para especialistas y profesionales de Mantenimiento, se llevará a cabo en las ciudades de Guayaquil y Quito respectivamente, el Fórum Regional de Mantenimiento y Gestión de Activos, los días 23 y 24 de septiembre. El evento será conducido por destacados exponentes internacionales de gran trayectoria que convergirán por primera vez en Ecuador.

Para mayor información escriba a: ventas.incompany@tblgroup.com.

HERBALIFE conmemora 35 años de vida empresarial | La compañía global de nutrición Herbalife celebra sus 35 años de vida empresarial. Desde su origen, su fundador Mark Hughes buscó la forma de cambiar la vida de las personas a través de una nutrición balanceada, procurando una vida sana, y al mismo tiempo, ofrecer una oportunidad de negocios independiente. En Ecuador, la multinacional acaba de cumplir 6 años de gestión, durante los cuales se ha evidenciado un crecimiento acumulado del negocio de doble dígito.

GENERAL MOTORS Nuevo Vicepresidente Ejecutivo| Barry Engle, un experimentado ejecutivo del sector automotor, se une a GM y sustituirá a Jaime Ardila, quien comentó: “Ha sido un honor y un privilegio trabajar para esta gran empresa durante casi tres décadas y conocer a algunos de los mejores profesionales de la industria.

Más que nunca, estoy convencido de que GM tiene los recursos para ser la empresa más valorada de la industria automotriz en el mundo. Jaime Ardila, Vicepresidente Ejecutivo de General Motors y Presidente de América del Sur, anunció su salida después de casi tres décadas en la compañía.

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SOCIALES

Yachay y Senescyt firmaron convenio con la Universidad EARTH

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La Universidad EARTH de Costa Rica es una institución internacional sin fines de lucro que actualmente cuenta con estudiantes de 43 países, incluido África; además de tener profesores de 23 nacionalidades. Y en el marco de su aniversario número 25, firmó dos convenios de apoyo académico. Uno con SENESCYT para dotar becas a jóvenes de escasos recursos económicos, y otro con Yachay para apoyo institucional.

Fotografías de izquierda a derecha 1) Claudia Boloña de Menéndez; Oswaldo Menéndez, Graduado de la Universidad EARTH; Alfonso Roggiero, Presidente AGEARTH-Ecuador; y, Karla Herrera de Roggiero; 2) Carlos Cerdas, Oficial de Desarrollo de la Universidad EARTH; Gustavo Manrique, Graduado de la Universidad EARTH; Esteban Muñoz, Graduado de la Universidad EARTH; y, Gerardo Mirabelli, Vicepresidente de Desarrollo EARTH; 3) Vemos en la firma del convenio a Susana Toro, Directora Ejecutiva del Instituto de Fomento al Talento Humano (IFTH); José Zaglul, Rector de la Universidad EARTH; Ernesto Nieto, Subsecretario de Fortalecimiento del Conocimiento y Becas de Senescyt; y, Gerardo Mirabelli, Vicepresidente de Desarrollo EARTH. 4) Esteban Subía, Tesorero; María Agatha Zwart, Vocal, A; José Zaglul, Rector de la Universidad EARTH; Alfonso Roggiero, Presidente; Daniela Van Moorselaar, Vocal; y, Ronald Quezada, Secretario, miembros de AGEARTH-Ecuador.

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cuentan con la nueva vía

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l pasado martes 28 de julio el presidente Econ. Rafael Correa Delgado junto al ministro de Transporte y Obras Públicas Ing. Walter Solís Valarezo inauguraron la vía Colimes – Olmedo de 35.4km de longitud, otra ruta de conexión para las provincias de Guayas y Manabí.

Con una inversión de más de 28 millones de dólares el Gobierno Nacional construyó esta arteria vial, en pavimento asfáltico, de dos carriles y un ancho de 10,70 metros, la cual beneficia de manera directa a 35.000 habitantes de la zona reduciendo tiempos que anteriormente era de 70 minutos a lo que hoy es 40 minutos, desde Colimes a Olmedo, lo que facilita la transportación de productos de la zona y personas en beneficio de la economía, el turismo y el desarrollo económico.

www.obraspublicas.com

@ObrasPublicasEC

SOCIALES

Sociales

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3 Alianza Corporativa |

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Luis Enrique Coloma, Presidente Ejecutivo de Corporación GPF y Christian Donoso, Gerente General de René Chardon, firmaron una alianza comercial para producir la primera línea de shampoo de las marcas farmacéuticas.

CLARO|

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La operadora Claro presentó el servicio 4G, tecnología diseñada especialmente para datos móviles a alta velocidad. En el evento realizado en Quito vemos a Xavier Moscoso, Gerente de Mercadeo; Javiera Robles, Directora Regional; Francisco Corzo, Director Comercial; y, Nicolás Guillén, Gerente de Servicios de Valor Agregado de CLARO.

Yanbal |

Citi |

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Citibank N.A, Sucursal Ecuador, celebró sus 55 años de trayectoria en el país. En la fotografía: Bernardo Chacín, Director Regional de Citi; Diana Torres, Gerente General de Citi Ecuador; y, Julio Laso, Vicepresidente Legal de Citi Ecuador.

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Como parte del lanzamiento oficial de su nueva fragancia Liberatta, Yanbal realizó una cata de fragancias en Quito. En la fotografía: Daniel Landázuri, Brand Manager de Fragancias; Julio Vivanco, Director de Marketing; Arnaud Winter, Perfumista de Yanbal International; y, Carlos Gallegos, Gerente General de Yanbal. LIBERATTA, estará en el mercado desde el mes de septiembre.

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3 Business IT |

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En la conferencia mundial de Socios de Microsoft (WPC 2015), las empresas fueron reconocidas como Socio. Vemos en la gráfica a Marco Lara, Gerente Comercial de Soluciones en la Nube de Business IT al recibir el premio de parte de Phil Sorgen, Vicepresidente Corporativo del Grupo Mundial de Partners de Microsoft Corp.

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Sony |

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Sony Inter-American presentó la nueva tecnología de la línea de BRAVIA con Android TV. En la presentación vemos a Jaime Mantilla, Gerente General Sony Ecuador; Kaymara Ejecutiva de Marketing Sony Ecuador; y, Fausto Alvarez, Gerente de Marketing Sony Ecuador.

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Banco Guayaquil |

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Banco Guayaquil recibió la certificación ISO/IEC 27001. En la fotografía: Angélica Saavedra, Responsable Comercial de AENOR Ecuador; Julio Mackliff, Vicepresidente Ejecutivo-Gerente General de Banco Guayaquil; Roberto Almeida, Director General de AENOR Ecuador; y, Robert Chávez, Gerente de Servicios de Seguridad de AndeanEcuador.

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3 Grupo Mavesa |

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Byron Tapia (centro) que obtuvo el segundo lugar en el concurso de fotografía ‘Mi Carretera Favorita’ promovido por Hino Motors Limited de Japón junto a Kenji OTA, Gerente de Ventas Hino para Latinoamérica y El Caribe y Kleber Vaca Garzón, Presidente del Directorio de Grupo Mavesa en el acto de reconocmiento.

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Lenovo |

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Lenovo presentó en Ecuador su portafolio System X a sus socios comerciales y clientes finales. En la fotografías constan sus principales ejecutivos de Ecuador, Venezuela y Bolivia.

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Samsung |

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La marca tecnológica inauguró el Centro Premium para la reparación de productos de audio, y video, línea blanca y telefonía móvil. En la gráfica representanes de Samsung.