Revista Ekos - XII Ekos de Oro by Ekos

diciembre 2015

6920 ejemplares

P.V.P. USD 5,00

Jordan Belfort: el lobo de Wall Street

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Ricardo Dueñas Novoa Presidente rduenas@ekos.com.ec Mauricio Morillo Wellenius Vicepresidente mmorillo@ekos.com.ec STAFF EDITORIAL Sofia Chávez Tamayo Gerente de Medios

Jordan Belfort: una charla franca, clara y directa, así fue la conferencia del verdadero Lobo de Wall Street, reconocido conferencista internacional.

Silvana González Vega Subgerente Editorial

Ekos de Oro: La XII Edición estuvo marcada por el orgullo y la camaradería de hacer empresa en el Ecuador. Conozca a los ganadores.

María José Muñoz Redactora Colaboradores Andrea Mendoza Nelly Novoa Érika Vizuete Unidad de Investigación Económica y de Mercado Fausto Maldonado Gabriela Urgilés Víctor Zabala Federico Di Somma Editor Gráfico Fotos: Eduardo Naranjo Francisco Jarrín Soporte Web: Alejandro Romero Gerente Digital: Cristina Recalde COMERCIALIZACIÓN (593-2) 244 33 77 Gabriela Mayorga Gerente Comercial Alejandra Alarcón Paulina Espinosa Karina Nieto María José Paredes Mónica Vinueza José Luis Yúnes OPERACIONES Y SERVICIO AL CLIENTE Karla García Gerente de Operaciones Alejandro Chávez Carlos García, Diana Puma

Cumbre Empresarial: Dos días de conferencias, 10 CEO, cientos de asistentes, son los números de esta tercera edición.

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Forbes: La alianza entre Ekos-Forbes entrega una vez más temas selectos sobre historias empresariales que usted debe conocer.

RevistaEkos

Impresión: Ediecuatorial Las opiniones vertidas en los artículos son responsabilidad exclusiva de sus autores y no comprometen a la Revista ni a sus editores. Se prohibe la reproducción total o parcial del material gráfico y editorial sin previa autorización de los editores.

CONTACTO

Av. NNUU 1014 y Amazonas, Edificio La Previsora, Torre A, oficina 802 PBX: (593-2) 244 3377 Fax: (593-2) 244 1519 Quito - Ecuador

EDITORIAL En la economía nacional, las empresas cumplen un rol protagónico y los desafíos son parte de su cotidianidad. Las compañías tienen una fuerte incidencia en la generación de empleo, tributos y comercio exterior, por ello, sus logros son los logros del país. Con esa esencia se realizó a fines de noviembre la XII Edición del Reconocimiento Ekos de Oro, un espacio para enaltecer a las organizaciones que con orden e innovación han sabido distinguirse en el mercado. Como cada año, este, el reconocimiento más destacado del país, premió a las empresas más eficientes, a las que privilegian la atención y servicio al cliente, a las marcas de mayor recordación en la mente de los consumidores y las pequeñas y medianas empresas. Todas son, sin duda, ejemplo de proactividad en el quehacer nacional. Como ocurre desde hace tres años, este reconocimiento ocurre en el marco de la Cumbre Empresarial; su edición 2015 tuvo como personaje central al Lobo de Wall Street. Hablamos de Jordan Belfort, un motivador que comparte sus experiencias como hombre de negocios –eficiencia y nivel de ventas- para conseguir un sí rápido del consumidor. Este espacio también recibió a 10 altos ejecutivos de las empresas más importantes de Ecuador. Sus palabras, enseñanzas y estrategias calaron hondo en los cientos de asistentes en un momento en el que todos sumamos esfuerzos para construir un mejor país. A todos quienes participaron en la Cumbre Empresarial y a cada uno de los ganadores del Ekos de Oro, los queremos felicitar y alentarlos a mantener el norte claro y jamás dejar de innovar. Estimado Lector, disfrute de esta edición especial, la última de 2015.

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‘Quiet Leadership’ La ciencia y la praxis del Neuroliderazgo P

ctualmente, muchas de las premisas y variables que sustentan el liderazgo se revisan bajo la óptica de las neurociencias. Es así como surge el neuroliderazgo, un campo multidisciplinario que recoge el estudio y la práctica de competencias y procesos de liderazgo bajo el prisma de las disciplinas científicas que analizan el funcionamiento del cerebro. La praxis del neuroliderazgo desemboca en el denominado Quiet Leadership, un liderazgo discreto y sosegado que busca crear conocimiento, gestionar el estrés y fomentar las buenas relaciones y la justicia. Gracias al desarrollo de las neurociencias en las últimas dos décadas, se ha consolidado un conocimiento basado en la investigación empírica neurocientífica, que trata de entender cómo funciona el cerebro humano en situaciones sociales y laborales. De ahí ha surgido el neuroliderazgo como el estudio –multidisciplinar y multinivel (neurológico, psicológico, sociológico y organizativo)– acerca del liderazgo en función de la influencia interpersonal e intergrupal, basado en las neurociencias. El objetivo del neuroliderazgo es desarrollar un liderazgo sostenible. Definimos la praxis del neuroliderazgo como el Quiet Leadership, un liderazgo con conciencia, discreto y sereno, que bus-

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ca filtrar y priorizar información y comportamientos que generen conocimiento, ayuden a gestionar el estrés y los conflictos y sean la base para modelar la conducta directiva a través del ejemplo. En inglés, el término quiet tiene diferentes connotaciones, en un sentido amplio representa un conjunto de características y valores típicos de un liderazgo sostenible, como son el silencio, la calma y la humildad. El Quiet Leadership ve al silencio como una cualidad que destaca la escucha activa, por encima de la opinión. Jay Alden Conger, en un artículo de1998, argumenta que la es-

HABILIDADES DEL NEUROLEADERSHIP:

RESOLVER

PROBLEMAS Y TOMAR DECISIONES.

2. REGULAR LAS

cucha es esencial para establecer confianza y credibilidad en procesos de persuasión. Somos capaces de procesar más información escuchando, de la que podemos generar hablando. El Quiet Leadership invita a tomar conciencia de sus palabras y promesas y a cuidar la congruencia entre lo que dice y lo que hace. Cuando el Quiet Leadership plantea la calma y la serenidad como atributos del líder, se refiere a la capacidad de manejar emociones en presencia de estrés, conflictos, cambios, crisis y adversidad. El objetivo de estas dos cualidades es minimizar la reacción automática que el líder pueda tener y en su lugar, responder desde una actitud tranquila pero firme. La intención es “actuar” no “reaccionar”, ya que la acción nos lleva a la meta y la reacción al conflicto o la confrontación. Muy relevante ha sido el descubrimiento de las neuronas espejo. Descrito por primera vez por investigadores Italianos, se analizan las neuronas espejo como el mecanismo neuropsicofisiológico detrás de muchos fenómenos, como el aprendizaje a través de la observación, procesos de imitación, visualización y empatía.

EMOCIONES.

3. COLABORAR CON OTROS.

4. FACILITAR EL CAMBIO.

© Planeta DeAgostini Formación, S.L. Steven Poelmans, Director del Coaching Competency Center de EADA Business School y codirector del máster internacional en Liderazgo y Coaching Organizativo (MILCO). Profesor de la Escuela de Empresas USFQ.

UNIVERSIDAD SAN FRANCISCO DE QUITO

Certificado Liderazgo Auténtico

16 de febrero, 2016 Duración: 178 horas Horario: 2 semanas al mes, los días martes y jueves, de 16h30 a 20h30 Modalidad: Presencial Dirigido a: Gerentes, directores y personas que ocupan cargos de alta responsabilidad o supervisan equipos de trabajo, que desean mejorar su desempeño a través de la adquisición de competencias de liderazgo auténtico. Objetivo: • Actualizar competencias de liderazgo contemporáneo, auténtico y global. • Crear un plan de auto-liderazgo adaptado a la realidad individual y organizacional. • Construir estrategias para el desarrollo y bienestar de equipos de alto rendimiento. • Diseñar un proyecto que refleje lo aprendido y permita al participante vivir el rol de un líder auténtico en su vida y/o lugar de trabajo. Inversión: USD 3.975 + IVA USFQ. Diego de Robles entre Francisco de Orellana y Pampite Quito: (02) 2971707. cel.: 0998343218 escueladeempresas@usfq.edu.ec web: www.escueladeempresas.com

Sesiones personalizadas de Mentoring y Coaching. Charlas de Artes Liberales en temas que complementan a un líder (ciencia, tecnología, pensamiento y filosofía). La aprobación de este programa permite la admisión directa al certificado internacional "Global Leadership" en LSU. Con el aval de

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Premio Odebrecht

para el Desarrollo Sostenible reconoce la innovación en universitarios I

Estudiantes ganadores del Premio Odebrecht para el Desarrollo Sostenible, junto con sus tutores de proyecto.

urante la ceremonia de premiación de la tercera edición del Premio Odebrecht para el Desarrollo Sostenible en Ecuador, desarrollada el pasado 26 de noviembre en la Capilla del Hombre Oswaldo Guayasamín, se reconoció a los jóvenes universitarios que se proponen pensar desde una perspectiva sostenible, multiplicadores de conocimiento y que difunden nuevas formas de construir para la comunidad. Más de 180 estudiantes de 20 universidades y escuelas politécnicas del país participaron en esta edición. Este año se obtuvieron propuestas de gran diversidad. Entre las principales: co-procesamiento de residuos, disposición final y reciclaje de plásticos y materiales peligrosos, alternativas de materiales de construcción, propuestas de saneamiento ambiental, fuentes de energía no tradicionales y movilidad urbana. Un jurado interno, formado por expertos e integrantes de Odebrecht, escogió a 17 proyectos finalistas. Estas propuestas fueron evaluadas por personalidades ecuatorianas y especialistas en

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sostenibilidad como Diego Zorrilla, Representante Residente en Ecuador del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD); María Soledad Barrera, Presidenta de la Asociación Latinoamérica de Instituciones Financieras para el Desarrollo (ALIDE) y de la CFN; Rosalía Arteaga, Fundadora de la Fundación para la Integración y Desarrollo de América Latina (FIDAL); Paola Carrera, Subsecretaria de Calidad Ambiental del Ministerio del Ambiente; Bianca Dager, Directora Ejecutiva de los Premios Latino América Verde y Directora de Soluciones Ambientales Totales (SAMBITO). Para la evaluación de los proyectos se tomó en cuenta su contenido, claridad y presentación. Además, las propuestas debían ser económicamente viables, ambientalmente responsables y socialmente inclusivas. Durante la ceremonia de premiación, Odebrecht dio a conocer los tres primeros lugares y menciones de honor. Los ganadores de la tercera edición del Premio Odebrecht para el Desarrollo Sostenible – Ecuador 2015 fueron:

Primer lugar

Segundo lugar

Diseño, construcción e implementación de un biodigestor tubular anaerobio continuo, a escala industrial, para la obtención de biol y biogás, en la comunidad de Galte, cantón Guamote, provincia de Chimborazo – Ecuador.

Fabricación de ladrillos con lodos y fangos residuales depositados en el relleno sanitario de Las Iguanas, provenientes de las plantas de tratamiento de aguas servidas de Guayaquil y canales de drenaje.

Autor: Rommel Valdez Cuenca Tutor: Dr. Petronio Gavilanes Universidad de las Fuerzas Armadas – ESPE

Autor: Xavier Orellana León Tutor: Ing. Colón Martínez Rehpani Universidad Católica de Santiago de Guayaquil

Un total de USD 42.000 en premios fue repartido para los tres mejores proyectos; el primer lugar obtuvo USD 24.000. Sin embargo, el premio no fue solo económico. Además de este incentivo, las propuestas ganadoras se hicieron acreedoras a un video promocional de su propuesta y serán incluidas en el libro conmemorativo del Premio Odebrecht para el Desarrollo Sostenible 2015. También se hizo la promoción en redes sociales de Odebrecht, cuya cuenta en Facebook cuenta con más de 12.000 seguidores, solo en Ecuador.

mento en el que líderes, ciudadanos y la sociedad tienen la oportunidad histórica de dar continuidad a importantes transformaciones en las áreas económica, ambiental y social. Zorrilla también resaltó la importancia del rol de la empresa privada para el cumplimiento de las ODS y felicitó a Odebrecht por impulsar este tipo de concursos.

Diego Zorrilla, Representante Residente en Ecuador del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), habló sobre los Objetivos de Desarrollo Sostenible durante la premiación.

El Director Superintendente de Odebrecht en Ecuador, José Santos, explicó la importancia de este premio, el cual busca incentivar al sector académico ecuatoriano a compartir conocimientos y a pensar desde una perspectiva sostenible. “Estamos seguros que con este premio canalizamos la inteligencia y creatividad de estudiantes y profesores para el desarrollo del país”, agregó. Diego Zorrilla participó como ponente en la ceremonia de premiación y estuvo a cargo de presentar los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) que los Estados Miembros de Naciones Unidas establecieron como agenda de desarrollo global para el 2030. El compromiso de los líderes mundiales en la Declaración de los ODS, el pasado 25 de septiembre en la ONU, resume la importancia de la coyuntura que vivimos para el desarrollo sostenible. Es un moJosé Santos, Director Superintendente de Odebrecht en Ecuador, explicó la importanciade este premio.

Tercer lugar Uso de energía calorífica de una compostera para un calefactor de agua doméstico en áreas rurales. Autor: Maritza Cóndor Viracocha y Gladys Caiza Changoluisa Tutor: Ing. Abel Remache Coyago Universidad Central del Ecuador

La iniciativa Premio Odebrecht para el Desarrollo Sostenible se identifica con el ODS número nueve de “construir infraestructuras resilientes, promover la industrialización inclusiva y sostenible y fomentar la innovación, a través de la promoción de la investigación científica, innovación y generación de conocimiento”.

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ENTREVISTA

José Serrano Ministro del Interior

I Foto cortesía del Ministerio del Interior

'Ministerio del Interior, tres años de acertada labor para servir al ciudadano' Reducción de la tasa de homicidios, implementación de sistemas de seguridad, entre otras acciones, resumen su propuesta de un modelo de gestión cercana a la comunidad. Una entrevista.

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¿Cuáles son los grandes aciertos en estos tres años de gestión? La principal meta era convertir a la Policía militarizada y represiva del pasado, en una cercana a la comunidad. Ahora, el nuevo modelo de gestión descentralizado de la Policía Nacional, permite que cada Unidad de Policía Comunitaria en los 1.700 subcircuitos, cuente con mayor cantidad de policías y recursos logísticos para la rápida acción policial al servicio de la comunidad. Este modelo ha incrementado el número de operativos y la desarticulación de peligrosas bandas delictivas. En cuanto a la reducción en la tasa de homicidios, después de aproximadamente 35 años, Ecuador cerró el año 2014 con una tasa de homicidios y asesinatos de un solo dígito (ocho

MINISTRO JOSÉ SERRANO

casos por cada 100 mil habitantes, luego de haberse registrado 20 casos por cada 100 mil habitantes hace cinco años). El 2015 se prevé culminarlo con seis casos y en el 2017 se trabajará por llegar a cinco casos por cada 100 mil habitantes. Se ha realizado una depuración policial. Hemos recuperado el nivel de gestión y servicio a la ciudadanía y una Policía con la suficiente calidad ética que actúe en el marco de la Constitución y la Ley. No vamos a permitir que ningún miembro policial se burle de los 45 mil policías que hacen su trabajo con honestidad y sacrificio.

Bajo el concepto de una Policía más cercana a la comunidad, ¿qué acciones se han emprendido? Estamos construyendo una cadena contra la impunidad y para eso se trabaja en una trilogía para la seguridad que es la ciudadanía, autoridades y Policía Nacional. Otras acciones muy válidas y que han generado resultados positivos en el acercamiento a la gente son las ferias ciudadanas, mediante las cuales se da a conocer el trabajo que realiza cada unidad policial y cada dirección dentro de esta Cartera de Estado, para alcanzar la verdadera Seguridad Ciudadana y Convivencia Social Pacífica. Mediante estos eventos, las personas descubren que cuentan con el respaldo de este Ministerio y conocen los diferentes programas que se han implementado para su seguridad como el ‘Botón de Seguridad’, acompañamiento para traslado de valores, ‘Escuela Segura’, ‘Barrio Seguro’, entre otros. Existen también líneas seguras como el 1800-Drogas, 1800-Delito, el ECU-911, mediante las cuales la ciudadanía puede comunicarse para entregar información o sus denuncias, con total reserva.

¿Qué resultados ha tenido el Botón de Seguridad? Es un dispositivo cuya activación produce comunicación directa con la UPC más cercana o teléfonos de los servidores policiales de los subcircuitos. Hasta la fecha, a nivel nacional se han activado un total de 1’534.070 botones de seguridad. Este dispositivo es un sistema gratuito al que accede la ciudadanía. Entre los resultados positivos es que a partir de la creación de este sistema, la ciudadanía accede a una respuesta inmediata por parte de la Policía Comunitaria, en caso de suscitarse alguna emergencia. El tiempo de respuesta policial en la zona rural es de tres a cinco minutos y en la zona urbana, de 10 a 15 minutos. El ‘Botón de Seguridad’ está dentro de otros programas como ‘Barrio Seguro’, ‘Encargo a Domicilio’, ‘Escuela Segura’, que aportan también con la seguridad de la ciudadanía, que ahora viaja con tranquilidad y confianza de dejar sus domicilios, porque reconocen que la delincuencia se mantendrá alejada. En este año se ha registrado 26.183 llamados de auxilio, entre falsos y verdaderos y se ha atendido satisfactoriamente un total de 18.674. Esto demuestra el compromiso que tiene la Policía Nacional con la comunidad.

¿Cuál es el concepto de servicio al usuario que se implementa desde el Ministerio? El servicio y compromiso con los ecuatorianos y ecuatorianas se ve reflejado en la lucha diaria por alcanzar el verdadero Buen Vivir y Convivencia Social Pacífica. Los programas por su seguridad antes mencionados, la lucha constante contra el narcotráfico y microtráfico, contra la delincuencia, evidencian el servicio comprometido de esta Cartera de Estado con la sociedad.

¿Cuáles son los desafíos a los que se enfrenta la institución? El principal desafío que enfrentamos es conseguir depurar completamente a la Policía Nacional a los malos elementos que manchan el nombre de la Institución. Queremos tener a los mejores ciudadanos y ciudadanas dentro de las filas policiales. Otro objetivo es continuar bajando las tasas de homicidios y muertes violentas; y los demás delitos que constan en el Cuadro de Mando Integral (CMI) es otra meta y desafío para esta Cartera de Estado.

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Innovación financiera:

inversión y financiamiento sostenible La experiencia ‘The Project’ P

magínese que usted va al banco a pedir un crédito para adquirir su casa y, en lugar de hipotecarla, la garantía se limita a la capacidad de generar ingresos y la propiedad es libre de gravámenes ¡Ahora multiplique el crédito por millones de dólares! Esta analogía da cabida de que en América Latina hay un gran potencial de desarrollo de infraestructura de proyectos a gran escala como: plataformas petroleras, energéticas, obras civiles como hospitales, puentes, creación de autopistas, aeropuertos, entre otros. No obstante, no existen los recursos suficientes para financiarlos ya que estas obras requieren de una fuerte inyección de capital y de la conformación de socios estratégicos que soporten los posibles riesgos financieros y de operación. Así es como nace la necesidad de conformar una Alianza Público- Privada sostenible, con financiación especializada a través de un mecanismo que se conoce como ‘Project Finance’, que es la técnica de ingeniería financiera moderna que se utiliza para obtener financiamiento garantizado solo por medio de la generación futura de flujos de efectivo propios del proyecto.

Su estructura A través del Project Finance se crea un vehículo jurídico denominado “Vehículo de Propósito Específico” (SPV por sus siglas en inglés: Special Purpose Vehicule) con el objetivo de que los Prestamistas (lenders) reciban el servicio de la deuda a partir de los flujos futuros que provendrán del proyecto cuando entre en operación. La estructuración de un Project Finance puede tardar entre uno y dos años, y los participantes pueden ser: Gobierno, promotor/es, prestamistas, subcontratistas (diseñador, constructor, proveedor, operador, etc).

¿Cómo se logra? Al saber que la garantía del crédito son los flujos de caja, la estimación y convencimiento de su viabilidad a los bancos prestamistas es determinante y se deben realizar modelos financieros. Estos son hojas de cálculo de Excel desarrolladas de forma ‘artesanal’, es decir, desde cero con técnicas específicas y conocimientos de Project Finance, teniendo como resultado a una herramienta valiosa para realizar negociaciones, valoraciones, sensibilizar estrategias, tomar decisiones financieras y medir los requerimientos de financiación.

EL DATO: The Project ha obtenido créditos por más de

con la utilización de sus modelos financieros

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Aspectos a considerar Las APPs y el Project Finance son por naturaleza una serie de riesgos que se distribuyen entre quienes mejor pueden soportarlos, por lo tanto un adecuado análisis y estructuración financiera, permite que no se omitan costos, que se consideren los riesgos no sistemáticos, que se eviten renegociaciones y sobre todo, permite la sostenibilidad de las inversiones en un balance de riesgos y beneficios con una verdadera ‘Alianza Público-Privada, en la que es claro que las partes son ‘socios’. Hay que recordar que son proyectos de grandes inversiones y de largo plazo, por lo tanto es ‘mandatorio’ realizar un buen análisis financiero y de estructuración con el fin de evitar problemas que son sumamente costosos en dinero, tiempo y capital político.

Kristian Fallas: Senior Partner ‘The Project’ Tiene una Maestría en Administración de Negocios con énfasis en Finanzas de la Universidad Latinoamericana de Ciencia y Tecnología de Costa Rica. Ha participado en programas de habilidades Gerenciales y Costeo basado en actividades acreditados por la Universidad Francisco de Vitoria de España y es instructor certificado por parte de The Vair Companies Inc. de EE UU, impartiendo cursos a lo largo de Latinoamérica por más de cinco años. www.theprojectcr.com

info@theprojectcr.com

‘The Project’: su trayectoria Es una firma de consultoría con presencia en Ecuador, Costa Rica, Panamá y El Salvador, pionera en Latinoamérica en las áreas de Alianzas Público-Privadas, Project Finance y Modelos Financieros, con más de 10 años de experticia en la estructuración, desarrollo y administración de este tipo de proyectos. Parte de su accionar es la participación en dos grandes obras insignes del Project Finance: el Aeropuerto Juan Santamaría en San José-Costa Rica y el Aeropuerto Mariscal Sucre en Quito-Ecuador. Su principal socio en el país, Kristian Fallas (fotografía), detalla “con nuestro trabajo y experiencia logramos sensibilizar un adecuado balance de riesgos y beneficios que permiten a las partes contar no solo con la vialidad, sino sostenibilidad en los proyectos desde todas las perspectivas, logrando así determinar los elementos necesarios para que luego estos sean plasmados en los diferentes contratos. De igual manera contamos con los contactos y la confianza de los Multilaterales (bancos) lo cual es una ventaja competitiva para nuestros clientes”.

Testimonio Banco Interamericano de Desarrollo-BID

"El trabajo de modelización financiera es uno de los aspectos claves para lograr una estructuración exitosa de las operaciones de Project Finance. Modelos de la calidad como la que genera ‘The Project’, son claves para optimizar la estructura de capital de los proyectos mejorando el retorno a los inversores". Gian Franco Carassale, Sr. Investment Officer- BID.

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NADIAVARÓ La fisonomía del éxito Nadia Valdivieso Rolleri, la primera consultora de imagen profesional certificada del Ecuador P

l escenario laboral exige cada vez más profesionales de éxito que involucren una imagen competitiva, audaz e irradien confianza en cada una de sus actividades. Por ello proyectar una imagen de credibilidad y seguridad, a través de los colaboradores, se ha convertido en el puntal de diferencia de muchas compañías en el mundo. Todo profesional que busque el crecimiento, tanto de sus labores, como de su equipo, debe aprender a desarrollar una imagen integral, que abarque factores complementarios como la vestimenta, la identidad, la comunicación y el compromiso. En Ecuador es una tendencia que gana terreno y Nadia Valdivieso lo sabe a la perfección. Es la primera consultora de imagen profesional certificada del país. Con estudios y certificaciones avaladas internacionalmente, posicionó su marca NADIAVARÓ que se impregna en el estilo de la asesoría integral de imagen con varios casos de impacto para empresas locales y multinacionales en: asesoría de imagen ejecutiva y profesional, etiqueta y protocolo de negocios, códigos de vestimenta, comunicación efectiva, lenguaje no verbal, asesoría personalizada y atención al cliente, entre otras áreas que apuntan a la buena reputación organizacional.

El protocolo en los negocios: ‘lucir bien y con actitud’ Según la especialista con más de 14 años de experiencia en el mundo empresarial, la imagen profesional se compone de tres factores clave: la apariencia física del colaborador, su comportamiento y cómo se comunica frente al cliente interno y externo. Manifiesta que la tecnología sola no basta. “Si bien es cierto los conocimientos técnicos y las operaciones eficientes, son de vital importancia para una empresa, pero si la persona no sabe promover, decir o vender lo que conoce, entonces, viene un estado de estancamiento e insatisfacción laboral que perjudica en sus futuras acciones e impacta inminentemente en los resultados que quiere obtener un negocio a largo plazo”. Por eso y más, NADIAVARÓ es el consultor indicado para brillar y potencializar las habilidades conductuales de las personas.

Nadia Valdivieso Rolleri es consultora internacional de imagen nivel FLC otorgado por la AICI (Association of Image Consultants International- EE UU). Además cuenta con una certificación en kinésica y vocabulario no verbal en Madrid.

Casos corporativos Claro: entrenamiento en habilidades para reclutar y claves de atención al cliente interno al personal de Talento Humano Zona Sierra. Diners Club: entrenamiento en Imagen y Protocolo Profesional a ejecutivos de negocios, supervisores y gerencias. Equivida: capacitación a nivel nacional en buen uso del uniforme y presencia ejecutiva. Ernst & Young: elaboración de código de vestuario profesional femenino y masculino y socialización a trainees.

www.nadiavaro.com / 0999030725

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Una responsabilidad compartida: la integración de refugiados en Ecuador

Fotografía: ACNUR-UNHCR/S. Escobar-Jaramillo

ivimos en un mundo donde el drama de las personas que huyen de la guerra y la persecución ha alcanzado cotas nunca antes vistas, pero también se construyen generaciones y sociedades con profunda solidaridad. En este contexto, donde los refugiados y las personas que han vivido el desplazamiento forzado se enfrentan a los crecientes retos de encontrar un lugar seguro para una vida digna, el Ecuador ofrece aún un marco de protección e integración. En América Latina, Ecuador sigue siendo el país con la mayor población refugiada, unas 60.500 personas según datos gubernamentales. Hoy sabemos que desde el año 2000 alrededor de 175.000 personas (en un 98% de origen colombiano) han llegado al país en busca de este espacio de asilo; y al menos 500 personas siguen cruzando cada mes la frontera en busca de la seguridad, dignidad e inclusión para un adecuado desarrollo de sus proyectos de vida. Gracias a una política positiva de acogida humanitaria desde el Estado ecuatoriano, estas familias viven hoy fundamentalmente en las ciudades, tanto las grandes urbes del país como Guayaquil y Quito, como también las ciudades de frontera o los núcleos comerciales como Santo Domingo. Como para cualquier familia, el acceso a unos medios de vida sostenibles es la clave de un proceso de integración. En el

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Ecuador, el 79% de los refugiados que llegan son mujeres y hombres en edad activa y un importante porcentaje de niños, niñas y adolescentes con ganas de salir adelante, que muestran un interés en trabajar para mejorar su situación y aportar de manera activa al desarrollo del país. Todos ellos tienen un gran potencial, habilidades, capacidad de aportar al Estado y la sociedad ecuatoriana. A través del marco constitucional, que reconoce como derecho la movilidad humana, y a través del Plan Nacional del Buen Vivir, el Ecuador favorece que las personas en situación de refugiadas puedan encontrar en el país una solución que ponga fin al ciclo de desplazamiento forzado. El Viceministerio de Movilidad Humana, como ente rector en la materia, en coordinación con otras instituciones como la Defensoría del Pueblo del Ecuador, o la Agencia de Naciones Unidas para los Refugiados, ACNUR, trabajan para que estas familias, con su experiencia, bagaje y resiliencia, puedan ejercer como ciudadanos de pleno derecho en este país, y enriquezcan nuestra sociedad con su diversidad. En este contexto, la sociedad en su conjunto, el sector privado y todas y cada una las personas, pueden ser actores relevantes para que estas mujeres, niños, hombres, puedan retomar sus vidas en paz y aportar al desarrollo de Ecuador. A través de las acciones cotidianas,

así como de acciones específicas para favorecer la inclusión laboral, en los barrios, en las escuelas, se abre un camino lleno de oportunidades para, en conjunto, aportar a la búsqueda de soluciones dignas a la vida de aquéllos que debieron abandonarlo todo para salvar su vida. El Ecuador se apresta a debatir y construir una nueva legislación en materia de movilidad. Este debe ser el escenario en donde se encuentren las personas que viven la movilidad, las organizaciones sociales, las instituciones públicas, la cooperación internacional para de manera articulada se desarrollen las normas y los principios que permitan contar con un marco jurídico que garantice la convivencia y las oportunidades para el desarrollo de proyectos de vida digna de quienes se van, de quienes llegan y de quienes retornan.

Inspiras Dignidad es una campaña por la inclusión y la diversidad, en favor de las personas en movilidad humana en el Ecuador, en la que participan la Defensoría del Pueblo de Ecuador, ACNUR y una diversidad de organizaciones públicas y privadas.

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Cobertura agrícola,

la propuesta de Seguros Sucre Desde 2013 Seguros Sucre mantiene un seguro agrícola para esta actividad y se posiciona como una entidad que se preocupa por todos los sectores. Hasta junio de 2015 se han emitido 90.451 pólizas. P

a actividad agrícola es riesgosa. Quien decide apostar por esta industria conoce esta premisa desde el primer momento en el que concibe la idea. Como todo negocio debería contar con un seguro que cubra catástrofes naturales, que resultan casi inevitables. ¿Qué tan viable es la propuesta?

Sobre el tema se han realizado algunos estudios académicos. Uno de ellos, el de la Escuela Superior Politécnica del Litoral (Espol) en el que se analiza que el seguro agrícola se ha desarrollado en los países del primer mundo desde hace más de 70 años, en la mayoría de los casos con una fuerte intervención gubernamental como es el caso de los Estados Unidos de América, Canadá, países de la Unión Europea, entre otros. En Latinoamérica, con ciertas excepciones como el caso de Argentina en seguros contra granizo, aunque este es un tema relativamente nuevo. En Ecuador hubo un intento poco sostenible en la década de los 80, el caso del Consejo Nacional de Seguro Agropecuario, el cual terminó debido a problemas operativos. No obstante, sí han existido propuestas de las aseguradoras privadas. Expertos en temas de agro negocios resaltan la importancia de contar con un mercado de seguro

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agrícola por varias razones: no solo permite la continuidad de la producción agrícola sino que les da a los agricultores mayor capacidad para asumir riesgos (uso de mejores tecnologías agrícolas) y mayor acceso a fuentes crediticias. Sin embargo, este ha sido un mercado prácticamente inexistente en el país debido a problemas tanto por el lado de la oferta como por el lado de la demanda. Por el lado de la demanda, la falta de cultura y la complejidad del seguro agrícola convencional (cobertura de riesgos específicos, limitado número de días para un aviso de siniestro, entre otros aspectos), así como también el relativamente alto precio del seguro han constituido los problemas principales. En este contexto y tomando en cuenta las necesidades de todos los segmentos de la población, desde el año 2013 Seguros Sucre mantiene una alternativa para este nicho de mercado; una propuesta que se ha consolidado debido a la demanda de pólizas: en 2013 fueron 2.018 pólizas emitidas; en 2014 se emitieron 70.931; y hasta junio de 2015 se registraron 90.451 pólizas. (Ver Infografía).

¿Qué es el Seguro Agrícola? Es una herramienta que protege la inversión realizada en el cultivo, desde la siembra hasta la madurez fisiológica del mismo y que evita que existan pérdidas para el agricultor por hechos imprevistos.

Canales de venta

60% Subsidio estatal Pólizas emitidas

Banco Nacional de Fomento Unidad Nacional de Almacenamiento EP

Cooperativas de Ahorro y crédito Plan Semilla / Casas Comerciales

Hectáreas aseguradas 13.506,91

248.760,08

350.890,81

2014

2015*

2013

90.451 2015*

Siniestros pagados 2013

378 $ 335,044.76

2014

6.608

$ 7.397,209.33

2015* 11.995

$ 7.818,606.80

70.931 2014

Hectáreas indemnizadas

2.497,55

24.711,64

30.592,33

2013

2014

2015*

Cobertura de la póliza · Inundación · Plagas incontrolables · Sequía · Exceso de humedad · Enfermedades incontrolables · Vientos fuertes

· Helada · Granizada · Taponamiento · Bajas temperaturas · Deslizamiento · Incendio

Cultivos subsidiados · Maíz Duro · Arroz · Quinua · Maíz suave · Papa · Fréjol seco · Tomate de árbol

2.018 2013

· Caña de azúcar · Plátano · Cebada · Banano · Trigo · Soya

* Hasta Junio de 2015

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Industrias Ales y Carozzi suman fortalezas La unión de las compañías ecuatoriana y chilena abre la puerta a una alianza estratégica para mayor cobertura de mercado y posicionamiento de marca. I

Sebastián García, Presidente Ejecutivo de Carozzi, aseguró que esta fusión es "una gran oportunidad para posicionar y consolidar los productos de Carozzi en Ecuador" y permitirá a ambas compañías posicionarse para operar "en un escenario cada vez más competitivo". A su vez, subrayó que el suceso generará un "mayor valor para los consumidores". Las dos empresas coinciden en ciertas características como modelo de negocio, administración, estilos de liderazgo y visión, atributos que a decir de García es básico para elegir a un socio estratégico. “Apuntamos hacia un negocio de escala en Ecuador, aprovechando las plataformas y trayectoria de una gran empresa como Ales”.

Sebastián García Presidente Ejecutivo de Carozzi

Felipe Osorio Presidente Ejecutivo de Industrias Ales

a empresa ecuatoriana Industrias Ales y la chilena Carozzi concluyeron una alianza estratégica que comenzó en 2014 y que dio como resultado la búsqueda de inversión en Ecuador. Ambas compañías completaron con éxito el intercambio de estrategias enfocadas en fortalecer su liderazgo en producción y distribución de productos alimenticios de consumo masivo en el mercado ecuatoriano. Felipe Osorio, Presidente Ejecutivo de Industrias Ales, resaltó la importancia de este acuerdo para aprovechar sus fortalezas en distribución en más de 70.000 puntos de venta alrededor de el Ecuador, para llegar con marcas de Carozzi, a través de chocolates, galletería, pastas, y confitería. Adicional a ello, uno de los proyectos a futuro, como fruto de la negociación es la producción local de la marca de alimentos de mascota, “las grandes marcas deben tener cobertura nacional en todos los puntos del país. Industrias Ales cuenta con esa gran plataforma comercial y estratégica para posicionar a marcas y encontrar oportunidades al portafolio de Carozzi.

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En los primeros meses, Ales y Carozzi estiman que las sinergias lograrán que productos como Cañonazo, Costa, Vizzio, Mentitas, estén en los 70.000 puntos en los que tiene alcance la empresa ecuatoriana. "Este es el comienzo de un largo viaje y los beneficios para nuestros clientes, que se irán incorporando gradualmente, a medida que avance la integración", aseguraron los ejecutivos.

La alianza en cifras

72 años de trayectoria

117 años de trayectoria

Ventas: USD 207 millones (2015)

12 años de participación en el mercado ecuatoriano

USD 25 millones de exportaciones hasta junio de 2015

Presencia en 35 países

70.000 puntos de venta

12 plantas productivas en Chile y Perú.

40 categorías de participación.

16 categorías de productos.

BUSINESS CULTURE

Gobierno Corporativo en época de crisis Las buenas prácticas protegen a las organizaciones Por: Dra. Mónica Villagómez de Anderson, Presidenta del Directorio de la Bolsa de Valores de Quito, Vicepresidenta del Instituto Ecuatoriano de Gobernanza Corporativa

Imagen:www

n la década de los 80, en el gobierno de Ronald Reagan, se produjo una larga etapa que duró 30 años de desregulación financiera en la que se incrementó la movilidad internacional de capitales, proliferó la innovación, nuevas y más rápidas fuentes de financiamiento, que no se limitaban al crecimiento de la empresa. Aparecieron nuevos productos para distribuir y gestionar el riesgo eficientemente, crear liquidez y dar mayor competencia e integración a los mercados. Fue una época en la que se vieron de manera importante las operaciones fuera de balance: titularizaciones, derivados y opciones. Predominaron los avances en la informática y las telecomunicaciones, capaces de romper las barreras del tiempo y del espacio. Sin duda fue un período creciente de la globalización e institucionalización de los mercados financieros.

expansión del crédito y de los negocios financieros en general; apreciación de los activos inmobiliarios y financieros; consolidación de la ingeniería financiera; aparición de grandes conglomerados bancarios y La crisis ética es materia de un análisis de servicios; privatizaciomás extenso, por lo que en esta nes, entre otros aspectos. oportunidad queda para las propias conclusiones del lector las palabras del Continuó el sistema de Presidente Obama que son categóricas desregulación y nos despara entender los valores trastocados: pertamos de ese ambiente “AIG es una empresa que se encuentra permisivo con las grandes inmersa en problemas económicos debido a su codicia y su temeridad.” crisis que tuvieron afectación mundial como fueron en México el efecto tequila; en Rusia el efecto vodka, en Argentina el efecto tango, el Sudeste Asiático, Latinoamérica, etc.

En los 90, con la caída del Muro de Berlín y el desmembramiento de la Unión Soviética, se produce un nuevo orden económico mundial. Aumentó el flujo de capitales entre los países y regiones, con la consiguiente apertura de los mercados y nos encontramos frente a una bonanza económica que condujo a la

La crisis de la regulación fue palpable, porque los hechos económicos se le adelantaron y el ritmo vertiginoso de la innovación del sector financiero le superó en mucho, al igual que pasó con la supervisión. También fue palmaria la crisis de la autorregulación, pues rebasó sus propios límites.

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La consecuencia inmediata fue el reforzamiento de la regulación y de la supervisión, tendencia que se mantiene hasta ahora. Nadie puede olvidar la caída de algunos bancos a causa de las hipotecas subprime, todo lo cual se profundizó con la baja del precio de las viviendas, de los commodities y del petróleo, el menor consumo, el desempleo, el desplome de Lehman Brothers, y AIG, que desembocó en el salvataje de las empresas con un alto costo económico y social. Indudablemente fue una crisis financiera, pero debemos enfocarnos en las causas. Estas se concretan en algo que a veces no queremos o no nos gusta ver y son: la crisis ética y la crisis de gobierno corporativo de las empresas y del sector financiero. Falta por reflexionar en la crisis de Gobierno Corporativo y en el valor intrínseco que tienen las buenas prácticas, pues velan por la correcta asignación de poderes y responsabilidades entre el directorio, la gerencia y los accionistas, estableciendo pesos y contrapeso, para lo cual estipulan reglas para alinear y gestionar los distintos intereses, convirtiéndose en una herramienta transversal para medir y administrar todos los riesgos de un negocio. Se preguntarán la razón de esta afirmación, por lo que es pertinente evidenciar la utilidad y el valor agregado que el Buen Gobierno Corporativo comporta. Hay que concentrarse en un componente indispensable que es el Directorio, órgano destinado a establecer la estrategia de la organización. Este es el momento en el que las empresas ecuatorianas deben tener directorios y revisar su estrategia en relación a las nuevas condiciones económicas del país, que obligan a ser proactivos. Para algunas puede ser un momento de oportunidades que las deben aprovechar y para otras un período de fortalecimiento y reestructuración interna que les permita afrontar las vicisitudes. También es el tiempo para que los Directorios vigoricen su obligación de supervisión, porque en las crisis hay mayor tendencia al desconcierto, al desorden, a la anarquía, con los consecuentes efectos que esto trae. Son los directorios, hoy más que nunca, los llamados a detectar los riesgos de la organización, dictar las políticas para gestionarlos y velar por su cumplimiento. El sector financiero y no financiero en época de crisis, de manera voluntaria debería refugiarse en la Buena Gobernanza.

UN GRAN LUGAR PARA INVERTIR

Una de las provincias más importantes del Ecuador, Pichincha es uno de los motores principales para el desarrollo productivo y económico del país. En su geografía se albergan las más grandes e importantes empresas nacionales e internacionales.

PULSO EMPRESARIAL: Pichincha es un motor de desarrollo por varios motivos: por ser una provincia centro, por su gran diversidad productiva primaria, secundaria y terciaria, porque existe un sector empresarial dinámico y condiciones favorables a nivel de infraestructura, servicios y políticas. En la provincia están presentes 847 grandes empresas, 4.171 medianas, y, 9.422 pequeñas, lo que da cuenta de las condiciones y facilidades que brinda la provincia para el desarrollo de negocios en varias industrías. Quito, la capital del Ecuador es una de las ciudades más emblemáticas y declarada como Patrimonio Cultural de la Humanidad, lo que impulsa nuevas inversiones. Su geografía, paisajes, flora y fauna contribuyen a posicionarla como una de las mejores provincias para invertir.

VISIÓN PRODUCTIVA El desarrollo provincial ha considerado la vocación productiva de cada zona de la provincia y las ventajas comparativas existentes, potenciando los recursos locales que buscan el complemento entre agricultura, industria y servicios.

Gustavo Baroja, Prefecto de Pichincha

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En Pichincha se ha impulsado al sector de la Economía Popular y Solidaria garantizando programas especialmente a nivel rural para el fomento de la producción agroecológica, la transformación y comercialización en cadenas de valor de productos tales como: hortalizas y legumbres, cereales, frutas, así como estrategias de transformación y comercialización solidaria, y otras políticas de incentivo a artesanos, y empresas de transformación asociativas.

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Se han establecido Mesas de Dialogo con 21 sectores productivos (florícola, transportes, café, cacao, caña, academia, etc) que buscan articulación, definición de políticas y acciones conjuntas a nivel de cada sector, en las que están inmersos, grandes, medianos y pequeños productores con el objetivo de dinamizar la producción e integrar a actores diversos. Los gobiernos subnacionales debemos continuar en la implementación de estrategias de desarrollo que promuevan oportunidades económicas, de generación de trabajo digno, desarrollo humano sostenible y gobernabilidad democrática.

PICHINCHA

PERFIL ECONÓMICO: Canasta familiar básica

INFLACIÓN: (OCTUBRE 2015)

NACIONAL QUITO

POBLACIÓN:

2.576.287

669,88 694,56

ÁREA:

habitantes

9.536 km

PIB (2014)

EMPLEO

23.646

NACIONAL

Producto Interno Bruto (USD Millones)

(JUNIO 2015) PICHINCHA

Canasta familiar vital

Inflación (Variación anual)

486,06 489,62

3.48% 3.01%

DENSIDAD POBLACIONAL (2010):

270h x km 2

HOMBRES

1.255,711

MUJERES

1.320,576

Tasa de empleo adecuado

Tasa de empleo inadecuado

Tasa de desempleo

Tasa de subempleo

45,9% 60,9%

49,1% 32,2%

4,5% 4,8%

13,2% 7,6%

EMPRESAS EN PICHINCHA (2014)

Fuentes: INEC; Censo de Población y Vivienda (INEC); BCE; CIP

ÁREAS DE INVERSIÓN ESTIMULOS GAD

PRODUCCIÓN LÁCTEA

ECONOMÍA POPULAR Y SOLIDARIA

CALIDAD TURÍSTICA

LABORATORIOS DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

En Pichincha operan 27 empresas de productos lácteos y se estima que existen alrededor de 300 pequeñas y micro empresas repartidas en Cayambe, Machachi y Los Bancos. Así, se ha impulsado el proyecto “Mejoramiento de la cadena de valor de lácteos a través de la transferencia tecnológica en Pichincha” para diseñar e implementar programas integrales con la finalidad de mejorar la calidad y productividad.

Se mantiene una alianza interinstitucional con la Empresa Pública Metropolitana de Gestión de Destino Turístico, Quito Turismo, para la implementación del Distintivo Q, bajo el “Reglamento General Distintivo Q 2014”, en el que participaron 37 empresas de la provincia de las cuales 26 alcanzaron el 80% de la norma aplicada para obtener el reconocimiento a la Calidad Turística “Distintivo Q”.

El Gobierno de la Provincia de Pichincha a través de la Dirección de Economía Solidaria implementó el Proyecto de Herramientas de Gestión de Marca e Imagen Corporativa para Unidades de Economía Popular y Solidaria en Pichincha desde julio de 2015, atendiendo en una primera fase a 21 organizaciones de la EPS que representa un total de 1.000 beneficiarios, con un aporte en esta primera fase de USD 32.160,00 por parte del Gobierno Provincial y el Instituto Metropolitano de Diseño.

El Gobierno de la Provincia de Pichincha desarrolló el Proyecto “Laboratorio de ensayo de alimentos y bebidas”, cuyo objetivo es proveer de servicios de ensayo de alimentos a personas naturales y jurídicas que se dedican a manufacturar alimentos, en cumplimento con la Norma Técnica sustitutiva de Buenas Prácticas de Manufactura para Alimentos Procesados.“Todas las fábricas que procesen deben disponer de un laboratorio de pruebas control de calidad.

UN GRAN LUGAR PARA INVERTIR

PICHINCHA

ENTREVISTA CÁMARAS: Richard Martínez _ Presidente Ejecutivo de la Cámara de Industrias y Producción

La provincia de Pichincha tiene la mayor participación del Producto Interno Bruto (PIB) nacional, con USD 23.646 millones, y es de las mayores generadoras de servicios.

tino para invertir. Todo esto debe estar acompañado de un ambiente claro sobre el rumbo del modelo de desarrollo con el fin de aumentar la productividad y proteger el empleo.

Sus actividades principales son: actividades profesionales, técnicas y administrativas (USD 3.650 millones), construcción (USD 2.642 millones) y comercio (USD 2.241 millones). En actividades industriales, las más destacadas son: fabricación de sustancias y productos químicos (USD 510 millones), fabricación de productos textiles (USD 492 millones), producción de madera y de productos de madera (USD 337 millones).

Con la premisa de incentivar la inversión en la capital de la provincia, la Cámara de Industrias y Producción (CIP), cuyas afiliadas participan con el 33% del total de ingresos en la capital y el 69% de la producción industrial, en reunión con el Alcalde de Quito, Doctor Mauricio Rodas, expuso propuestas para posicionar a la capital como el centro de negocios más importantes del país, con la participación activa del sector privado en proyectos de interés.

La variedad geográfica y climática, la cercanía con los organismos gubernamentales, los avances alcanzados y la continuidad de proyectos emblemáticos, como la construcción del Metro Quito, la ampliación del Aeropuerto en la ciudad y la culminación de la Ruta Viva, hacen que Pichincha sea un des-

El sector empresarial es un actor propositivo y fundamental para el constante mejoramiento de la calidad de vida de los ecuatorianos. La construcción de una agenda productiva, que contemple la necesidad de promover una provincia productiva, incidirá en el crecimiento competitivo de Pichincha.

DINÁMICA EMPRESARIAL

GM OBB DEL ECUADOR

EDESA

ARCA CONTINENTAL

La ensambladora automotriz ecuatoriana inició sus operaciones en 1975 de la mano de Bela Botar; el negocio comenzó en un pequeño taller con el nombre de “Proveedora Automotriz”, ubicado en el sector de la Kennedy, en Quito, aquí se inició la transformación del sector automotor con la fabricación de los primeros prototipos de ómnibuses, siendo el Blue Bird Botar el primer bus de servicio urbano con capacidad para 40 personas y que funcionó a base de gasolina. En 1981 General Motors se integra como accionista, la fusión entre la experiencia de GM y el emprendimiento y capacidad de OBB consolidaron a la Compañía como referente de inversión, desarrollo y crecimiento de la industria nacional. La tecnología y calidad de todos sus productos, han convertido a GM OBB, en la mayor ensambladora de vehículos en el Ecuador, siendo un ícono del sector.

Edesa, empresa ecuatoriana, con 40 años de trayectoria y liderazgo en el sector -ambientes de baño- es una de las firmas más respetadas de Ecuador, en el sector de porcelana sanitaria, grifería, bañeras y complementos, con ingresos que ascendieron a USD 67 millones (Ver ranking empresarial Ekos, agosto 2015).

Arca Continental es una empresa dedicada a la producción, distribución y venta de bebidas no alcohólicas de las marcas propiedad de The Coca-Cola Company, así como de snacks salados bajo las marcas Bokados en México, Inalecsa en Ecuador y Wise en Estados Unidos. Junto con The Coca-Cola Company, lidera el segmento de lácteos de alto valor agregado en Ecuador bajo las marcas de ToniCorp. La Compañía es la segunda embotelladora de Coca-Cola más grande de América Latina y una de las más importantes del mundo. En Arca Continental la administración ambiental es un principio rector para ser buenos ciudadanos corporativos y ser eficientes en sus negocios. El modelo de Responsabilidad Social se enfoca en mejorar las condiciones económicas de las comunidades donde opera, empoderando a pequeños productores lecheros y tenderos.

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Se constituyó en 1974, una época del boom de la promoción de la industrias en el Ecuador; Edesa se constituyó con inversión, venezolana y ecuatoriana y nació con una estructura pequeña,que creció y se desarrolló, a pesar que compitió localmente con multinacionales. Hoy, es una de las industrias más grandes del mundo en su rama de actividad. En la actualidad Edesa S.A. tiene una participación de mercado de alrededor del 54% en lo referente a porcelana sanitaria y bordea el 30% en el negocio.

OPORTUNIDADES PYMES Pymes Pichincha Sobre el espíritu emprendedor que se encuentra inmerso en las personas que habitan la provincia de Pichincha, según el último Censo Nacional Económico, realizado en el 2010 por el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC), esta provincia lidera el grupo de las cinco provincias que en mayor grado tienden a crear nuevas empresas -alrededor del 25% de empresas ecuatorianas que iniciaron operaciones en el año 2010, nacieron en la provincia de Pichincha. Con respecto al tamaño de las empresas pichinchanas, como sucede con la tendencia nacional, este se tienden a concentrar dentro de la categoría de microempresas -94,1% del total de establecimientos- y pequeñas y medianas empresas -5,7%-. En lo que se refiere a la concentración geográfica cantonal se debe resaltar que Quito es el cantón que concentra el mayor número de establecimientos empresariales -alrededor de 9 de cada 10 empresas pichinchanas están localizadas en la ciudad de Quito-, sobresaliendo la actividad comercial como el sector de mayor concentración -cerca del 50% de establecimientos clasificados como micro, pequeñas y medianas empresas (MIPyME) se dedica al comercio al por mayor y menor.

Quito es el cantón que mayor número de puestos de trabajo.

92%

Del accionar de las Mipyme: de puestos de trabajo pichinchanos son generados por los emprendimientos quiteños.

de cada 10 empresas pichinchanas están localizadas en Quito.

50% de las actividades están enfocadas al comercio al por mayor y menor.

5,7% de los establecimientos pertenecen a las pequeñas y medianas empresas.

BUSINESS CULTURE

ÍNDICE GLOBAL DE PAZ 2015 Fuente: Institute for Economics and Peace

Los resultados demuestran que Islandia es el país con el mejor índice IGP, ya que tiene el valor más bajo. En la región, Chile presenta el mejor resultado, ubicándose en el puesto 29. ECUADOR ocupa la posición 84, por encima de Perú (92) y Brasil (103).

Fuente: Banco Central del Ecuador; INEC

ÍNDICES EKOS

EVOLUCIÓN ANUAL DE LA INFLACIÓN ECUATORIANA En el mes de octubre, la tasa e inflación mensual se ubicó en -0,09%, llevando a que la tasa anual sea de 3,48%, un valor más bajo que el 3,98%, en comparación con el año anterior. Este resultado se da por el menor nivel de dinamismo que tiene la economía dentro del proceso de recesión cíclica en la que se encuentra el país actualmente. La canasta familiar se ubica en USD 669,88 y el ingreso familiar permite cubrirla en un 98,64%.

*Promedio hasta Octubre / Año base Enero-Diciembre de 2014 = 100

EXPORTACIONES PETROLERAS ACUMULADAS A SEPTIEMBRE (MILLONES) Las exportaciones petroleras tienen tres momentos en los últimos 20 años: en el periodo comprendido entre 1995 y 2003 se mantuvieron por debajo de los 60 millones de barriles anuales. Con la entrada en operación del Oleoducto de Crudos Pesados se superaron los 80 millones de barriles y a partir de 2011 se dio un incremento. No obstante, al ser el precio el factor determinante, en 2015, a pesar de superar los 116 millones de barriles el ingreso fue el menor desde el año 2009.

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Fuente: FMI - WEO Octubre 2015

El Índice Global de Paz (IGP) es una medida que permite evaluar la paz en diversas naciones en función de 23 indicadores cualitativos y cuantitativos. Dada la dificultad de medir la paz, se trabaja con el planteamiento de "paz negativa", el mismo que hace referencia a la existencia de violencia y al temor hacia ésta. La medición se realiza tomando en cuenta tres dimensiones: conflictos internos y externos, seguridad en la sociedad y militarización.

De acuerdo a las últimas proyecciones del Fondo Monetario Internacional, la economía mundial mantiene una tasa de crecimiento relativamente estable desde el año 2012. Si bien 2015 presenta una proyección de 3,1%, debido sobre todo, a los problemas en Europa y a la desaceleración de la economía china y otras emergentes, para 2016 se espera que esta tendencia se recupere y se ubique en 3,6%. A continuación se presenta la evolución de los indicadores de EE.UU., China y Europa, considerando el importante peso que tienen en la economía mundial.

Fuente: FMI - WEO Octubre 2015

CRECIMIENTO DE LA ECONOMÍA MUNDIAL

CRECIMIENTO DE ESTADOS UNIDOS

Fuente: FMI - WEO Octubre 2015

La economía estadounidense ha mantenido un proceso de recuperación a partir de la crisis del año 2009. Para el 2015 se proyecta un crecimiento de 2,6% y para 2016 esta tasa pudiera llegar al 2,8%. Existe optimismo en la evolución de los indicadores, dado el hecho de que sectores como la manufactura y el transporte, presentan un incremento en su actividad. Además, el crédito al sector privado y la inversión también se ha elevado, lo que junto a la reducción de los precios al productor han facilitado el incremento de la producción.

DESEMPLEO EN ESTADOS UNIDOS

Fuente: FMI - WEO Octubre 2015

Fuente: FMI - WEO Octubre 2015 y Bureau of Labor Statistics

Un indicador que refleja el momento que presenta la economía estadounidense es la evolución del desempleo. En el año 2010 se alcanzó una elevada tasa de 9,6%, la cual se ha reducido en los años posteriores, por lo que se estima que en 2015 ésta cierre en 5,3%. Este mayor crecimiento ha permitido que 3,5 millones de personas (netas) con estudios superiores hayan obtenido un trabajo en los últimos dos años.

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BUSINESS CULTURE

CRECIMIENTO DE CHINA

China se encuentra en un proceso de desaceleración desde el año 2011. Luego de alcanzar tasas de crecimiento superiores al 10%, los resultados se mantienen a la baja, de tal manera que para 2015 se proyecta una variación de 6,8% con tendencia a la baja en el futuro. Así, las consecuencias se traducen en la toma de medidas de incentivo a la economía, aumentando el nivel de inversión pública y devaluando el yuan. Esto ha generado que se genere desconfianza en los inversionistas, que han preferido otros mercados.

Fuente: FMI - WEO Octubre 2015

DESEMPLEO EN CHINA La desaceleración de la economía ha llevado que se estime que el nivel de desempleo en China no presente mayores variaciones, ubicándose en 4,09%. Mientras no haya una recesión no deben darse mayores variaciones. No obstante, uno de los mayores temores que hay en relación a la economía china, es la fiabilidad de las cifras que se presentan, ya que se considera que la situación es aún menos favorable que lo que se está manejando.

CRECIMIENTO DE LA UNIÓN EUROPEA La Unión Europea se ha recuperado también de la crisis del año 2009, en la que la tasa de crecimiento fue de -4,3%. Es así como para 2015 se proyecta llegar a 1,9%. Los estimulos generados por el Banco Central Europeo han permitido tener un crecimiento estable, no obstante los resultados se encuentran por debajo de lo esperado. Es así como no se proyecta que la Unión Europea entre en un ciclo de expansión.

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CUMBRE EMPRESARIAL 2015

CONOCIMIENTO DE ALTO NIVEL Por: Sofía Chávez Tamayo y Equipo Editorial Ekos Fotos: Eduardo Naranjo y Francisco Jarrín

os días intensos vivieron los altos ejecutivos de las empresas más importantes del país, quienes confiaron nuevamente en un espacio de intercambio e ideas que EKOS propone a fin de aprender, crecer y fomentar la innovación y buenas prácticas en cultura organizacional. El 17 y 18 de noviembre, 10 altos ejecutivos contaron, de viva voz, sus estrategias, visiones y conocimiento al mando de organizaciones que dejan una huella positiva en la economía nacional.

Cerca de 1.000 personas conocieron de cerca aspectos vitales, palpables de empresas como Pacari, Avon, IBM, Asevig, Salud S.A. Banco Internacional, Belcorp, USFQ, GM OBB del Ecuador y Pronaca. El cierre de la Cumbre Empresarial 2015 estuvo en manos de Jordan Belfort, reconocido motivador y conferencista también conocido como El Lobo de Wall Street. Su charla, directa, ágil y entretenida, convocó la atención de empresarios bajo una interrogante: ¿Cómo mejorar su tasa de cierre de ventas? Su respuesta radica en mucha intuición y en su sistema de ventas The Straight Line Persuasion, un potente sistema de ventas del mundo para mejorar la efectividad del cierre.

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La charla de Jordan Belfort se transmiti贸 en vivo a los estudiantes de la Universidad de Especialidades Esp铆ritu Santo (UEES) de Guayaquil.

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CUMBRE EMPRESARIAL 2015

ordan Belfort es controversial. No hay duda. Belfort es eufórico, una máquina que dispara palabras, consejos y lecciones de negocios tan rápido como el acecho de un lobo a su presa. Sí, por eso él es el Lobo de Wall Street, un personaje que ganó su apodo tras demostrar que su capacidad de supervivencia depende en gran medida de la flexibilidad de conductas que puede tener acorde al medio en el que se desenvuelve. La resistencia y fortaleza física del lobo y de Belfort son extraordinarias, se estima que la velocidad de acoso de este animal es de 10 a 25 km/h pero pueden subir a 50 o 70 km/h si fuera necesario. Belfort por su lado, desde los ocho años de edad dedicó su vida a los negocios, entregando periódicos en casas, limpiando porches, siendo ma-

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go, vendiendo helados y luego distribuyendo carnes y mariscos. Con 22 años, el neoyorkino había creado su primera empresa, daba empleo y poseía lo que en ese momento era para él la cúspide: un auto Porsche. Luego vino la quiebra. “En ese momento cometía todos los errores, no conocía las reglas del negocio, consumía todo, no hacía perfiles de quienes contrataba… en fin. Perdí todo y me declaré en bancarrota. El peor día fue cuando vino el camión a llevarse mi auto. Ese fue mi primer golpe como emprendedor”. Sin embargo, nunca ocultó su meta: “¡yo quería ser millonario!”. Sabe que nació para vender y lo dice con orgullo: “Nací empresario, desde que estaba en el vientre de mi madre”. Este hombre, ahora con 31 años más ha tenido altibajos como la economía del mundo. Momentos de recesión y otros de auge. “Quiero este día contarles esto para que obtengan lecciones de cosas que he aprendido”. Advierte del reto al que se enfrentan hoy los empresarios, “cuando venga el momento de alza, porque las economías van en ciclos, debemos encarar la situación como personas de negocios”. Él habla de hacerlo con olfato, habilidad e inteligencia. Este motivador a finales de los años 80 trató de convertir el agua en oro al ser corredor de bolsa, para ello indica que debió encontrar a las personas correctas y conquistar a los clientes que ya son compradores. “Toda mi vida lo he estado haciendo bajo esta mecánica”, insiste. Su carrera en la bolsa arrancó en LF Rothschild, pero fue despedido en 1988 debido a dificultades financieras de la empresa a raíz del lunes negro de 1987. La quiebra fue inminente. Sin afán de detenerse arribó a la firma de corretaje Stratton Oakmont, empresa que fundó y que funcionaba como una boiler room que vendía acciones a centavo. El resto es historia, como relata en su libro El Lobo de Wall Street, llevado a la pantalla grande de la mano de Martin Scorsese.

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LECCIONES L

a experiencia de Belfort lo avala para dar claves para las fuerzas comerciales de las empresas. Sus consejos van desde aspectos -aparentemente básicos, pero fundamentales- como el tono de voz que se usa para hablar, como se sonríe y habla al cliente hasta aristas más complicadas. Él entiende al vendedor, al ejecutivo o al CEO como un personaje que debe actuar “como si fuera…” lo que él desee proyectar. Como el actor, el ejecutivo debe creerse su papel para que el resto lo respete, lo siga y le crea. Y, finalmente, le compre. Un hombre de negocios, en voz de Belfort, domina su estado emocional -siempre ser positivo, asertivo, confiado y tener claridad-; tener afianzado un sistema de creencia respecto a la riqueza -yo creo mis circunstancias y afecto el mundo alrededor mío-; y, tener una visión propia a cinco años. “Como líder eso nos permite inspirar a la gente. Todos los seres humanos están ávidos de una visión y pocos lo logran”. Añade, “los grandes empresarios saben cómo crear una visión y compartirla con las personas para que actúen de una determinada manera”. Finalmente, aconseja establecer estándares para el dinero y éxito. “Nosotros fijamos lo que deberíamos tener vs. lo que creemos que no deberíamos tener”. Jordan Belfort nació para vender, posee un instinto natural para arrancar el sí, para que el cliente cruce la línea. Y lo hace porque se atreve a ser cercano al cliente. “Puedo hablar con cualquier persona y decirle cómo es, si es rica, pobre, si pasa por problemas”. Ese instinto le hizo crear un sistema de ventas llamado La línea recta, donde el vendedor debe combatir las millones de objeciones que un cliente da y a cambio entregarle seguridad. “Para vender no solo hablamos del producto, también lo hacemos de uno mismo y así desarrollamos un ambiente de confianza”.

REGLA DE ORO: AME EL PRODUCTO, CONFÍE EN USTED, CONFÍE EN LA COMPAÑÍA

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SOCIALES

En la noche del 18 de noviembre, Ekos ofreció una cena para que altos ejecutivos compartan un momento de motivación junto a Jordan Belfort.

Ricardo Dueñas, CEO de Ekos, y Carlos Mantilla, Presidente y Director General de Grupo El Comercio.

Frank Nankervis, Gerente General de Logikard, Pablo Peralta, Vicepresidente de Crédito, y Santiago Guitérrez, Gerente Banca Especializada de Banco Internacional.

Eduardo Dousdebes, Presidente Dous, Gonzalo Pozo, Gerente General TATA, y Pablo Zambrano, Vicepresidente Ejecutivo de la Cámara de Indústrias y Producción.

Tommy Schwarzkopf, Presidente de Uribe & Schwarzkopf, Georgina Marten, Margara Anhalzer, Patrick Mullee, Embajador Británico en Ecuador, George Col, Presidente de Lonesome George & Co.

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CARLA BARBOTÓ CEO PACARI

"APORTAR DE FORMA POSITIVA" E

quilibrio, buen trato, armonía con la naturaleza, solidaridad a través de un comercio justo. Éstas, más que palabras han sido las acciones que guían las decisiones en el modelo de negocio de Pacari. Desde hace 13 años está compañía se ha levantado en base a la felicidad de hacer bien las cosas y de brindar oportunidades a sus colaboradores que intervienen en la producción de esta marca de chocolate, que ya está presente en 30 países del mundo.

“Cada uno de nosotros somos unos súper héroes; eso sentimos cuando vemos los chocolates en las perchas. Y sabemos que así, de a poco se va cambiando el mundo, con acciones pequeñas pero positivas. Estamos convencidos de que siempre se puede aportar de forma positiva. Nos mueve la pasión por hacer las cosas bien”. Este entusiasmo es el que ha posicionado a Pacari como una marca respetada, que ha ganado premios internacionales, dando a conocer al cacao ecuatoriano como uno de los mejores del mundo. Pacari cuenta con 71 variedades de chocolate.

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SANTIAGO DELGADO Gerente General AVON ECUADOR

“EQUIVOCARSE TAMBIÉN ES VALIOSO” D

e las equivocaciones se puede aprender y eso es muy valioso. Así empezó la charla del CEO de Avon Ecuador, para quien con las equivocaciones se toma experiencia para tomar decisiones a futuro. “Pero eso sí, equivocarse una sola vez”. En este contexto expuso su teoría sobre “el management de lo obvio” que en esencia es encontrar las soluciones más simples ampliando la visión y el espectro de la planeación. Incluso de las equivocaciones se pueden hacer “bussiness case”, para encontrar las soluciones y plantearlas para el futuro. Los errores se pueden evitar si nos enfocamos en lo obvio, en lo más sencillo y que la mayoría de las veces están frente a nosotros mismos”. Esta ha sido una de sus fórmulas personales y profesionales que lo han mantenido 20 años en el mundo ejecutivo; ha sido también su faro y guía para ser el principal ejecutivo de una empresa cuya fuerza se sostiene en el trabajo de 100 mil mujeres alrededor del mundo: Avon.

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JORGE GOULU GM IBM Spanish South America

"NUEVA ERA DE LOS NEGOCIOS" E

n los últimos cuatro años el mundo de los negocios ha sido de cambios intensos. Cada día se generan miles de datos por la capacidad tecnológica en cualquier rincón del mundo. A decir del Gerente General de IBM de América del Sur, el mundo de los negocios vive una nueva era a través de tres grandes momentos: los datos están transformando las industrias y profesiones; la era de las servicios cognitivos; y, los data clouds. En esta trilogía se destaca la oportunidad de oportunidades de negocio y como una sola cifra, un código, un solo número o estadística puede cambiar el rumbo por completo en una organización. Esta nueva era tecnológica está transformando la forma de trabajar de las personas por medio de una conectividad total desde cualquier medio: wasap, skype, videoconferencias… ¿Y el valor agregado? Hacer un producto cognitivo que contribuya a mejorar el estilo de vida de las personas y convierta más productiva a una empresa. Goulu enfocó su conferencia en el sistema Watson, un sistema en la nube que comprende, razona y aprende. "Las herramientas cognitivas basadas en datos y a análisis cambian las formas de hacer negocios".

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CUMBRE EMPRESARIAL 2015

JAVIER CALVO Presidente del Directorio de LIDERMAN Guardián de la Cultura LIDERMAN

“HACER LAS COSAS BIEN GENERA PAZ” L

iderman está evolucionando hacia cosas grandes: acaba de concretar una alianza estratégica internacional para fortalecer su comunicación; y pasará a llamarse Grupo Man. Dos pasos trascendentales que reflejan su éxito empresarial y de que es una organización que vive en paz. Así lo define su máxima autoridad regional, Javier Calvo. Para él, la sostenibilidad y prosperidad de un negocio se alcanza cuando cada colaborador se siente feliz, empoderado y comparte la visión. Y, ¿eso cómo se logra? Con el acompañamiento, con una remuneración competitiva, con el interesarse auténticamente por las necesidades personales y profesionales del colaborador. Ademas, con el acercamiento a la familia de ese empleado para involucrarla en el papel tan fundamental del trabajo de un guardia de seguridad. Así se ha marcado el camino de Liderman que, hoy por hoy, es un caso de estudio empresarial porque ha logrado el compromiso y elevado el autoestima de los guardias de seguridad, especialmente en Perú y Ecuador.

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EDUARDO IZURIETA Gerente General SALUD S.A.

“DECLARAR LO IMPOSIBLE PARA INNOVAR” P

ara innovar hay que declarar lo imposible. “Cuando lo haces, todas las fuerzas se alinean para lograrlo”. Este es el primer paso que hay que dar, a decir del CEO de Salud S.A, ante los tiempos actuales, en los que debido al avance de la tecnología en todos los sectores e industrias se vive una nueva dinámica y hay que estar en la altura. Habla de una innovación disruptiva: porque por la velocidad en la que avanza la tecnología y el conocimiento hay que estar a la altura y preparados con nuevas ideas y convencimientos. “En 1962 el Presidente Kennedy declaró que llegarían a la luna, cuando ni siquiera existía tecnología”. Y este ejemplo es el que debemos seguir los líderes, ir más allá de los presupuestos, inspirar más allá de los límites y hay que hacerlo con valentía, con entusiasmo y con escenarios realistas, solo así inspiraremos a los demás". Y siempre hay que tener un propósito, es decir una razón poderosa por la cual se va a hacer lo imposible. ¿Por tus clientes? ¿Por tus colaboradores? ¿Por qué? Cada organización debe encontrar ese propósito para llegar a lo más alto y lograr lo imposible.

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RENATO CUMSILLE Vicepresidente de Marketing BANCO INTERNACIONAL

“SABER LO QUE NO HAY QUE HACER” E

legir, validar, segmentar, valorar, especializar… son palabras y procesos inherentes en un modelo de negocio bancario, porque solo así se pueden descubrir los productos y servicios para satisfacer y atender cada una de las necesidades de los clientes. Dentro de este proceso, que puede llegar a ser complejo, únicamente se logra con el compromiso de los 1.200 colaboradores de Banco Internacional, explicó. En equipo hay que encontrar los qué y los cómo y en esta entidad lo han logrado gracias a que han sabido cómo valorar a los clientes. Cumsille detalló que lo importante en los negocios es tener claro los objetivos para luego dejarse ayudar con la tecnología; eso le ha permitido pasar de clientes del perfil de alta vinculación de un 15% al 20%. Las empresas son como las personas, no existe una igual a otra. Hay que crear la mejor práctica y crear valor. En los negocios más que saber qué hacer, hay que saber lo que no hay qué hacer”. Esa, a decir de Cumsille es una máxima estratégica que marca la diferencia en las instituciones.

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ANA SARAVIA Gerente General BELCORP

“INSPIRAR ES ACTUAR” E

n la voz de la principal ejecutiva de la compañía multilatina Belcorp, empresa con 46 años de existencia, se expuso una estrategia empresarial basada en la inspiración a través del modelo de venta directa con 900.000 consultoras con las que cuenta actualmente. Para la ejecutiva, las experiencias memorables en el mundo laboral son las que pautan el camino del éxito. Su gente trabaja bajo el propósito Belcorp: teniendo claro quiénes son y para qué existen e impulsando belleza para lograr la realización personal. Así construyen oportunidades para conseguir objetivos empresariales con cuatro ejes transversales: consultoras, marcas, empoderamiento y el desarrollo de la mujer. Lo hacen realidad con una cultura basada en los retos permanentes, con principios de liderazgo, potencial creativo, planificación y resultados sobresalientes que impactan en la estrategia macro de su negocio en la industria cosmética. El equipo Belcorp supera sus propias capacidades y se enfoca en la pasión por el resultado.

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SANTIAGO GANGOTENA Canciller UNIVERSIDAD SAN FRANCISCO DE QUITO

¿UN SILICON VALLEY EN ECUADOR? E

l silicio es el elemento natural más abundante de la tierra, utilizado en la industria electrónica, e inspiración del parque tecnológico más grande del mundo: Silicon Valley o Valle del Silicio -en su traducción al español-. Con esta premisa, Santiago Gangotena, Canciller de la Universidad San Francisco de Quito, cautivó a los asistentes con varios cuestionamientos realizados sobre la manera de emprender. Manifestó que la innovación en este valle está asentada en la riqueza del silicio, pero, sobre todo, en el flujo de información continua y la confianza de sus creadores. Su charla se enfocó en las tecnologías sociales, proveedoras de los incentivos para emprender. En un mundo social hay leyes de comportamiento que nos permiten coordinar las actividades con las que podemos crear. Así, Gangotena se cuestionó: ¿Es posible un Silicon Valley en un país del tercer mundo? Solo es posible con tierra fértil y Ecuador, por ejemplo, la tiene. Sin embargo, recalcó que no hay incentivos ni confianza. No obstante, propone el modelo sustentado en las 3P para impulsar negocios: propiedad privada, precio y pérdidas y ganancias. La propiedad privada permite hacer intercambios libres. El precio es “un incentivo” y determina cuándo y cuánto se debe producir. Y las pérdidas y ganancias son las que indican “qué y cómo” producir mejor.

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LUIS BAKKER CEO PRONACA

LLEGAR A LA SOCIEDAD, SU CONSIGNA T

rabajo en una empresa ecuatoriana con mucho orgullo", así dio inicio a su ponencia. Luis Bakker, CEO de la empresa nacional de alimentos Pronaca, tiene claro que el mundo se enfoca en un desafío muy importante hacia 2050: la población mundial crecerá a 9.500 millones de personas y hay que pensar en su alimentación y de manera saludable. Por ello, destacó que se debe mejorar la productividad de la tierra, reducir el desperdicio de alimentos, decir no a la tala de árboles y guiar los hábitos alimenticios del consumidor. Lo mencionado lo sustentan en su filosofía de trabajo: ‘por qué hacemos lo que hacemos’. El directivo mencionó que a muchos les educan para tener y no para ser, y el ser en una empresa se refleja en el compromiso y en la humildad para obtener logros. La propuesta es alimentar bien y generar desarrollo en el sector agropecuario con la filosofía del ‘Ser Pronaca': responsabilidad, integridad y propuesta de alto valor para generar impacto en el tiempo y llegar a la sociedad.

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CUMBRE EMPRESARIAL 2015

LUIS ENRIQUE LANDÍNEZ CEO GM OBB DEL ECUADOR

GUIAR: EL REFLEJO DE UN LÍDER "

Los valores que los líderes tienen consigo los trasladan a la estrategia empresarial. Al menos ese es mi caso”. La cabeza principal de GM OBB del Ecuador cree que la diferencia de un líder y un jefe radica en el poder de guiar a las personas. Y es en los tiempos difíciles que los verdaderos líderes saben cómo actuar, enfrentan con pasión los retos, esto no lo quita y regala nadie, sostuvo en su exposición. En GM OBB del Ecuador definir valores claros y trabajar en ellos con la gente es prioritario. La cultura de la empresa tiene tres pilares: clientes, relaciones y excelencia. Los clientes son su guía por lo que escuchan sus necesidades con atención. La innovación también es parte de su ADN, por medio de un proceso global de manufactura en cinco pasos: estandarización, involucramiento del personal, tiempos cortos de respuesta, hecho con calidad y mejora continua. Todo esto se ve plasmado en una cultura para ganar: engagement igual a liderazgo más resultado.

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CUMBRE EMPRESARIAL 2015

SOCIALES

Durante dos días se desarrolló la tercera edición de la Cumbre Empresarial, un espacio para compartir ideas y estrategias al más alto nivel.

Marco Ayala, Gerente Comievic, Fernando Merino, Presidente Ejecutivo GrupoMas, Luis Enrique Landines, CEO GM OBB del Ecuador, y Marcelo Carrera, Gerente de Ventas de Sunrite Farms.

David Correa, Director Comercial de Bellgenica Ecuador, Vanessa Cordovez, Jefe de Ventas Indirectas de Avianca, y David Bejarano, Jefe de Ventas Directas de Avianca. Rafael Parreño, Ejecutivo de Cuenta IBM, Jorge Goulu, Gerente General de IBM Sudamérica, y Eduardo Izurieta, Gerente General de Salud S.A.

Christian Abad, Gerente de Servicio al Cliente de Salud S.A., Paola Villagómez, Jefe de Talento Humano de Salud S.A. y Juan Carlos Fegan, Gerente Nacional de Venta y Mercadeo de Salud S.A.

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Con la auditorĂa de

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Por: Fausto Maldonado, Víctor Zabala y Gabriela Proaño, Unidad de Investigación Económica y de Mercado, UIEM, y Equipo Editorial Ekos Fotos: Eduardo Naranjo y Francisco Jarrín

os logros de las empresas más grandes del país van de la mano con los de la economía nacional, tienen una gran influencia en ella porque inciden con fuerza en la generación de empleo, tributos y comercio exterior. Dada esta importancia, por 12 años consecutivos Ekos ha valorado los esfuerzos de las empresas mediante tres ejes fundamentales: reconocimiento de marca, satisfacción al cliente y eficiencia. Estos elementos muestran los logros alcanzados por estas entidades en mercados que son cada vez más competitivos y exigentes. A su vez, los objetivos conseguidos también se convierten en un capital para enfrentar situaciones complejas, como las que atraviesa el país en el actual año y las que se esperan en 2016. En los años en los que se han generado reconocimientos, se han desarrollado metodologías que han permitido reconocer los logros de una manera objetiva e imparcial, lo que le otorga importancia y robustez a este proceso. A continuación, Revista Ekos presenta las empresas ganadoras de esta edición, planteando la importancia que tiene el reconocimiento, su metodología y ganadores. Esta edición cuenta con el aval de Deloitte, empresa que auditó los resultados de estos reconocimientos.

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XII EKOS DE ORO

rrancamos con una arista clave para toda organización, la eficiencia de las empresas en los resultados evaluados. Una administración adecuada, así como un manejo eficiente de los recursos y la generación de estrategias óptimas permiten que al final de periodo se tengan buenos resultados, algo que también debe ser premiado.

EFICIENCIA EMPRESARIAL Para la elaboración de la metodología de eficiencia se definen en primer lugar los sectores a premiarse a partir de las actividades que realizan las empresas más grandes del país, es decir aquellas con una facturación superior a los USD 10 millones anuales. La fuente de información para la realización de este proceso es el Servicio de Rentas Internas (SRI), entidad que entregó una base de datos con corte a junio de 2015 y con información del año 2014.

La metodología se concentra en 4 aspectos principales:

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Crecimiento en ventas: crecimiento de los ingresos de las empresas entre los años 2013 y 2014. Rentabilidad (Utilidad/Ingresos totales): Este indicador evalúa la rentabilidad generada por las empresas en el año fiscal.

EFICIENCIA EMPRESARIAL

Para todos los indicadores, excepto el de tamaño del mercado, se calcularon los valores promedio y la desviación estándar de cada uno de ellos. Para que esto sea válido, era necesario excluir valores extremos (tanto superiores como inferiores) que distorsionaban los resultados. Para trabajar con promedios y desviaciones homogéneas se eliminó en todos los casos el 5% de la muestra en sus extremos, es decir que no se consideraron el 2,5% de valores más altos y el 2,5% de los más bajos. Este porcentaje siempre se ajustó al inmediato superior. Por ejemplo, en una muestra de 100 empresas, el 2,5% de la muestra es 2,5, por lo que se excluyen del cálculo de promedio y desviación estándar los 3 valores más altos y los 3 valores más bajos de un mismo indicador. En ningún momento se excluyen los registros del ranking, únicamente del cálculo del promedio y de la desviación estándar.

GRUPO 1: Menos de 3 desviaciones estándar GRUPO 2: entre -3 y -2 desviaciones estándar GRUPO 3: entre -2 y -1 desviaciones estándar GRUPO 4: entre -1 desviaciones estándar y la media GRUPO 5: entre la media y 1 desviaciones estándar GRUPO 6: entre 1 y 2 desviaciones estándar

Así se establecen los criterios de calificación, de tal forma de que para cada indicador se generó una calificación por la dispersión del resultado de cada rubro en relación al promedio. Se generaron ocho categorías, de esta forma la calificación de cada indicador se dio de acuerdo a lo que se determina a continuación:

GRUPO 7: entre 2 y 3 desviaciones estándar

Los ingresos tienen un trato particular debido a la dispersión que presentan. Es así como en su caso, no se aplica el mismo criterio más se utilizan rangos generados mediante percentiles. De esta manera se manejan 8 percentiles que representan los criterios de calificación que se aplican. Adicionalmente, los resultados se presentan como una calificación sobre 100, para facilitar su comprensión.

En el caso de sectores que tienen menos de 8 registros, se hizo únicamente un ranking en función de los resultados.

Los indicadores propuestos se calificaron de 1 a 8 en función de sus resultados y dispersión, cada calificación se multiplicó por su ponderación, para determinar los puntajes de cada categoría:

RUBRO

PONDERACIÓN

TAMAÑO DE MERCADO

20%

CRECIMIENTO CARGA DE LAS VENTAS RENTABILIDAD TRIBUTARIA ÍNDICE

25%

35%

20% 100%

GRUPO 8: más de 3 desviaciones estándar.

Cabe recalcar que las principales ventajas de esta metodología es que, al trabajar con promedios y desviaciones que excluyen valores excesivos, permiten que no se califique de manera exagerada a empresas que tuvieron un índice muy elevado frente al resto, que distorsiona la muestra. De esta manera, las entidades son comparables entre sí en base a criterios homogéneos y se puede contar con un resultado manejable. De la misma forma, el uso de percentiles en el caso de ingresos permite trabajar en base a los registros de ingresos de cada uno de los sectores.

Carga tributaria (Impuestos/Ingresos totales): este indicador evalúa el cumplimiento tributario de las empresas. Tamaño de la empresa: este indicador se aplica en función del nivel de ingresos de las compañías. Se lo maneja debido al elevado nivel de dispersión que se da dentro de las empresas grandes y está enfocado en reconocer los esfuerzos de aquellas empresas que han podido mantener importantes niveles de ventas en el mercado.

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XII EKOS DE ORO

FLORICULTURA Razón Social

Tamaño de mercado

Crecimiento en ventas

Rentabilidad

Carga fiscal

Total

ROSAPRIMA CIA. LTDA.

100

37,5

100

84,4

FLORES EQUINOCCIALES S.A. FLOREQUISA

62,5

72,5

FALCONFARMS DE ECUADOR S.A.

87,5

68,8

HILSEA INVESTMENTS LIMITED

100

37,5

62,5

66,3

ROYALFLOWERS S.A.

12,5

62,5

60,0

Magaly Cadena, Gerente Financiera Administrativa de RosaPrima

COMERCIO DE COMBUSTIBLES Y LUBRICANTES Razón Social

Tamaño de mercado

Crecimiento en ventas

CEPSA S.A.

62,5

87,5

79,4

ECONOMI S.A.

100

87,5

76,3

PRIMAX COMERCIAL DEL ECUADOR S.A.

100

62,5

66,9

ATIMASA S.A.

87,5

63,8

EXPOPETROIL CIA. LTDA.

100

62,5

Rentabilidad

Carga fiscal

Total

Hernando Chiriboga, Gerente General de Cepsa

INDUSTRIA DE PARTES Y REPUESTOS Razón Social

Luis Carlos García, Gerente General de Imfrisa

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Tamaño de mercado

Crecimiento en ventas

Rentabilidad

Carga fiscal

Total

INDUSTRIA DE MATERIALES DE FRICCION S.A. IMFRISA

100

87,5

90,0

SUBENSAMBLES AUTOMOTORES DEL ECUADOR S.A. ECUAENSAMBLES

62,5

100

85,6

METALTRONIC S.A.

87,5

100

62,5

81,3

DOMIZIL MUEBLES Y AUTOPARTES S.A.

62,5

65,6

INDUSTRIA DE ACCESORIOS Y PARTES DE AUTOMOTORES INDIMA S.A.

62,5

52,5

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XII EKOS DE ORO

INDUSTRIA AUTOMOTRIZ Razón Social

Tamaño de mercado

Crecimiento en ventas

OMNIBUS BB TRANSPORTES S.A.

100

MANUFACTURAS ARMADURIAS Y REPUESTOS ECUATORIANOS S.A. MARESA

87,5

AYMESA S.A.

UNNOCYCLES CIA. LTDA.

Rentabilidad

Carga fiscal

Total

100

100,0

87,5

84,4

62,5

71,9

62,5

87,5

62,5

68,8

Nombre - Cargo Francisco Larrea, Gerente Financiero de GM OBB del Ecuador

VENTA Y DISTRIBUCIÓN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS Razón Social

Freddy Arellano, Director Comercial de Mondelez Ecuador

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Tamaño de mercado

Crecimiento en ventas

Rentabilidad

Carga fiscal

Total

MONDELEZ ECUADOR C. LTDA.

100

87,5

GRUPO SUPERIOR S.A.

87,5

100

85,0

INDUSTRIAS ALIMENTICIAS ECUATORIANAS S.A. INALECSA

87,5

100

85,0

I.A.E. INDUSTRIA AGRICOLA EXPORTADORA INAEXPO C.A.

87,5

100

87,5

82,5

MEAD JOHNSON NUTRITION ECUADOR CIA. LTDA .

100

82,5

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XII EKOS DE ORO

SUPERMERCADOS Tamaño de mercado

Razón Social

Crecimiento en ventas

Rentabilidad

Carga fiscal

Total

CORPORACION FAVORITA C.A.

100

62,5

87,5

83,8

TIENDAS INDUSTRIALES ASOCIADAS TIA S.A.

87,5

62,5

74,4

MEGA SANTAMARIA S.A.

62,5

65,0

CORPORACION EL ROSADO S.A.

100

62,5

64,4

LEPAZJO S.A.

100

62,5

Rubén Salazar, Gerente Corporativo de Corporación Favorita

COSMÉTICOS Y PERFUMERÍA Razón Social

Tamaño de mercado

Crecimiento en ventas

Rentabilidad

Carga fiscal

Total

JOHNSON & JOHNSON DEL ECUADOR S.A.

100

87,5

86,3

YANBAL ECUADOR S.A.

100

62,5

76,9

COLGATE PALMOLIVE DEL ECUADOR SOCIEDAD ANONIMA INDUSTRIAL Y COMERCIAL

87,5

37,5

68,1

PRODUCTOS AVON ECUADOR S.A.

100

37,5

62,5

63,8

LAS FRAGANCIAS CIA. LTDA.

62,5

Diego Arévalo, Apoderado General de Johnson & Johnson del Ecuador

HOTELES Razón Social

Maite Ulloa, Directora de Ventas y Mercadeo de JW Marriott

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AMAZONASHOT HOTELERIA ORGANIZ Y TURISMO S.A.

Tamaño de mercado

Crecimiento en ventas

Rentabilidad

Carga fiscal

Total

62,5

100

86,3

HOTEL COLON GUAYAQUIL S.A.

37,5

87,5

72,5

HOTEL COLON INTERNACIONAL CA

87,5

68,1

HOTELES DECAMERON ECUADOR S.A.

100

37,5

65,6

HOTEL ORO VERDE S.A. HOTVER

37,5

62,5

60,0

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XII EKOS DE ORO

EXTRACCIÓN Y PRODUCCIÓN DE ACEITES Y GRASAS Tamaño de mercado

Razón Social

Crecimiento en ventas

Rentabilidad

Carga fiscal

Total

LA FABRIL S.A.

100

73,8

EXTRACTOCOCA EXTRACTORA RIO COCA S.A.

12,5

87,5

68,1

OLEODAVILA S.A.

62,5

100

65,0

EXTRACTORA LA SEXTA S.A.

63,8

ALCOPALMA S.A.

37,5

61,3

Carlos González-Artigas, Apoderado General de La Fabril

INDUSTRIA METÁLICA Razón Social

Víctor Puertas, Presidente de Esacero

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Tamaño de mercado

Crecimiento en ventas

Rentabilidad

Carga fiscal

Total

ESTRUCTURAS DE ACERO ESACERO S.A.

12,5

87,5

100

87,5

76,9

ACERIA DEL ECUADOR CA ADELCA.

100

73,8

CUBIERTAS DEL ECUADOR KU-BIEC S. A.

68,8

ESTRUCTURAS DE HIERRO EDEHSA S.A.

87,5

68,1

IPAC S.A.

100

62,5

66,9

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XII EKOS DE ORO

PRODUCTOS LÁCTEOS Tamaño de mercado

Razón Social

Crecimiento en ventas

Rentabilidad

Carga fiscal

Total

LACTEOS SAN ANTONIO C.A.

100

87,5

78,1

INDUSTRIAS LACTEAS TONI SA

100

73,8

SOCIEDAD INDUSTRIAL GANADERA ELORDEÑO S.A.

100

67,5

HELADOSA S.A.

62,5

66,9

EMPRESA PASTEURIZADORA QUITO S.A.

61,3

Alejandrino Moncayo, CEO de Lácteos San Antonio

FABRICACIÓN DE MAQUINARIA Y EQUIPO Tamaño de mercado

Razón Social

Crecimiento en ventas

Rentabilidad

Carga fiscal

Total

SERTECPET S.A.

100

62,5

100

90,6

BAGANT ECUATORIANA CIA. LTDA.

37,5

100

75,0

AUDIOVISION ELECTRONICA AUDIOELEC S.A.

87,5

100

37,5

67,5

GE OIL & GAS ESP DE ECUADOR S.A.

62,5

63,1

F.V - AREA ANDINA S.A.

62,5

61,9

Eduardo López Robayo, CEO y Presidente de Sertecpet

PLÁSTICOS Y CAUCHO Razón Social

Rodrigo Espinosa, Gerente de Estrategia de Plásticos Rival

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Tamaño de mercado

Crecimiento en ventas

Rentabilidad

Carga fiscal

Total

PLASTICOS RIVAL CIA LTDA

100

62,5

79,4

MEXICHEM ECUADOR S.A.

100

37,5

87,5

73,1

PLASTICOS PANAMERICANOS PLAPASA S.A.

62,5

87,5

73,1

BOPP DEL ECUADOR S.A.

87,5

62,5

71,9

FLEXIPLAST S.A.

87,5

62,5

71,9

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XII EKOS DE ORO

MEDICINA PREPAGADA Tamaño de mercado

Razón Social

Crecimiento en ventas

Rentabilidad

Carga fiscal

Total

SALUDSA SISTEMA DE MEDICINA PREPAGADA DEL ECUADOR S.A.

100

62,5

87,5

83,8

ECUASANITAS S.A.

100

77,5

MEDICINA PREPAGADA CRUZBLANCA S. A.

100

70,0

BMI IGUALAS MEDICAS DEL ECUADOR S.A.

87,5

62,5

69,4

MEDICINA PARA EL ECUADOR MEDIECUADOR HUMANA S.A.

62,5

37,5

62,5

53,8

Eduardo Izurieta, Gerente General de Salud S.A.

ACTIVIDADES DE INFORMÁTICA Razón Social

Pablo Narváez, Gerente General de Banred

Diciembre 2015

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Tamaño de mercado

Crecimiento en ventas

Rentabilidad

Carga fiscal

Total

BANRED S. A.

37,5

100

87,5

78,8

DATAFAST S.A.

62,5

100

78,8

EASYNET S.A.

87,5

100

73,1

GLOBAL TELEMATIC SOLUTIONS GTSECUADOR CIA. LTDA.

87,5

62,5

67,5

BROADNET S.A.

100

87,5

37,5

62,5

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XII EKOS DE ORO

TELEFONÍA CELULAR Razón Social

Tamaño de mercado

Crecimiento en ventas

Rentabilidad

Carga fiscal

Total

CONSORCIO ECUATORIANO DE TELECOMUNICACIONES S.A. CONECEL

100

87,5

100

96,9

OTECEL S.A.

87,5

100

87,5

90,6

Javiera Robles, Directora Regional de Claro

FARMACIAS Razón Social

PROVEFARMA S.A.

Tamaño de mercado

Crecimiento en ventas

Rentabilidad

Carga fiscal

Total

87,5

100

86,9

FARMAMIA CIA LTDA

37,5

62,5

64,4

ECONOFARM S.A.

100

62,5

FARMAENLACE CIA. LTDA.

62,5

61,9

FARMACIAS SANTAMARTHA S.A.

62,5

61,9

Guillermo Araque, Gerente de Logística de Provefarma

VENTA DE ELECTRODOMÉSTICOS Razón Social

Andrés Feican, CEO de Marcimex

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Tamaño de mercado

Crecimiento en ventas

Rentabilidad

Carga fiscal

Total

MARCIMEX S.A.

100

62,5

76,9

COMPAÑIA GENERAL DE COMERCIO Y MANDATO S.A.

100

62,5

74,4

LA GANGA R.C.A. S.A.

100

62,5

70,0

TELEVISION Y VENTAS TELEVENT S.A.

62,5

87,5

68,8

ARTEFACTOS ECUATORIANOS PARA EL HOGAR S.A. ARTEFACTA

87,5

62,5

67,5

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XII EKOS DE ORO

BEBIDAS NO ALCOHÓLICAS Razón Social

Tamaño de mercado

Crecimiento en ventas

Rentabilidad

Carga fiscal

Total

BEBIDAS ARCA CONTINENTAL ECUADOR ARCADOR S.A

87,5

100

87,5

100

93,1

QUICORNAC S.A.

62,5

87,5

100

87,5

86,9

THE TESALIA SPRINGS COMPANY S.A.

100

62,5

69,4

ECOPACIFIC EMPRESA COMERCIAL DEL PACIFICO S. A.

12,5

62,5

56,9

TROPIFRUTAS S.A.

37,5

46,9

Alexandra Chamba, Gerente Legal de Arca Continental

PESCA Y PRODUCTOS ELABORADOS Razón Social

Mauricio Miranda, Gerente Financiero de Naturisa S.A.

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Tamaño de mercado

Crecimiento en ventas

Rentabilidad

Carga fiscal

Total

NATURISA S. A.

100

82,5

CAMARONERA RIO NILO S. A. RIONILSA

100

87,5

78,1

DISTRISODA S A

62,5

87,5

100

76,3

UTILISIMA S A

37,5

100

75,0

EMPRESA PESQUERA POLAR S.A.

87,5

100

73,1

Diciembre 2015

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XII EKOS DE ORO

INDUSTRIA DE ALIMENTOS Tamaño de mercado

Razón Social

Crecimiento en ventas

Rentabilidad

Carga fiscal

Total

INDUSTRIAL SURINDU S.A. NESTLÉ

87,5

100

85,0

ECUATORIANA DE SAL Y PRODUCTOS QUIMICOS C.A. ECUASAL

62,5

100

80,0

ALIMENTSA S.A.

87,5

77,5

POLLO FAVORITO SA POFASA

87,5

73,1

MAXIPAN S.A.

100

72,5

Diana Maldonado, Jefe de Proyectos de Manufactura de Nestlé

SILVICULTURA Y ELABORADOS Razón Social

Enrique Rojas, Jefe de Operaciones Novopan del Ecuador

Diciembre 2015

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Tamaño de mercado

Crecimiento en ventas

Rentabilidad

Carga fiscal

Total

NOVOPAN DEL ECUADOR S.A.

100

87,5

100

96,9

PLANTACIONES DE BALSA PLANTABAL S.A.

87,5

62,5

79,4

AGLOMERADOS COTOPAXI S.A.

37,5

65,6

ENCHAPES DECORATIVOS S.A. ENDESA

62,5

87,5

64,4

CONTRACHAPADOS DE ESMERALDAS SA CODESA

100

57,5

Diciembre 2015

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TEMA CENTRAL

XII EKOS DE ORO

as entidades financieras tienen características que las diferencian del resto de empresas, de tal forma que para analizar su eficiencia, se utilizó otra metodología. Para esto, se utilizó el método CAMEL, que consiste en medir y analizar cinco parámetros fundamentales: Capital, Activos, Manejo Corporativo, Ingresos y Liquidez. Esta evaluación es utilizada principalmente en el sector financiero para hacer mediciones de riesgo corporativo.

EFICIENCIA ENTIDADES FINANCIERAS Basándose en los resultados de los estados financieros debidamente ajustados, que las entidades financieras reportan a la Superintendencia de Bancos y Seguros con corte al 30 de junio de 2015, CAMEL asigna una calificación comprendida del uno al cinco, para cada uno de los índices propuestos, los cuales se sopesan concordantemente.

El análisis de las entidades financieras se dividió en los siguientes grupos:

Diciembre 2015

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Bancos Grandes (Activos superiores a USD 1.000 millones) Bancos Medianos y Pequeños (activos entre USD 100 y 1.000 millones)

Diciembre 2015

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TEMA CENTRAL

XII EKOS DE ORO

El análisis de las entidades financieras se dividió en los siguientes grupos

• Bancos grandes (Activos superiores a USD 1.000 millones) • Bancos medianos y pequeños (Activos entre USD 100 y 1.000 millones)

Los indicadores utilizados y criterios de evaluación se presentan en el siguiente cuadro: CATEGORÍA

INDICADOR

PONDERACIÓN

PONDERACIÓN FINAL

Activo liquido / obligaciones con el Público

1.00

Patrimonio (solvencia)

Patrimonio / activos

0.50

Patrimonio (solvencia)

Tasa de crecimiento del patrimonio

0.50

Rentabilidad

ROA

0.50

Rentabilidad

ROE

0.50

Cartera vencida y contaminada / cartera total

1.00

15%

Eficiencia

Gastos operativos / activo total

1.00

15%

Calidad de activos

Activo productivo / activo total

0.50

Calidad de activos

Tasa de crecimiento de la cartera de Crédito

0.50

Liquidez

Morosidad

15%

20%

15%

100%

TOTAL

Para la calificación, se calcularon los valores promedio y desviación estándar para cada grupo, al igual que con las empresas. La calificación de cada indicador se realizó por la dispersión del resultado en el grupo de análisis, de acuerdo a la naturaleza de cada indicador. De esta manera, la calificación para la premiación está dada de acuerdo al siguiente detalle:

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SOLVENCIA, RENTABILIDAD, CALIDAD DE ACTIVOS

LIQUIDEZ

MOROSIDAD, EFICIENCIA

Mayor a 2 desviaciones estándar

Entre 1 y 2 desviaciones estándar

Entre -1 y 1 desviaciones estándar

Entre -2 y -1 desviaciones estándar

Menor a -2 desviaciones estándar

RANGOS

Diciembre 2015

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TEMA CENTRAL

XII EKOS DE ORO

Bancos Grandes -activos superiores a USD 1.000 millones1

Xavier Reyes, Vicepresidente Ejecutivo de Negocios

George Lalama, Vicepresidente Ejecutivo

BANCO INTERNACIONAL

BANCO DEL PACÍFICO

BANCO BOLIVARIANO

PUNTAJE FINAL: 3,75

PUNTAJE FINAL: 3,33

PUNTAJE FINAL: 3,65

Bancos Medianos -activos entre USD 200 y USD 1.000 millones1

Marcelo Montenegro, Vicepresidente de Control Financiero

BANCO GENERAL RUMIÑAHUI

PUNTAJE FINAL: 3,80

100

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CITIBANK

PUNTAJE FINAL: 3,27

Bruno Yannuzzelly, Jefe Comercial Quito

BANCO DE LOJA

PUNTAJE FINAL: 3,10

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101

TEMA CENTRAL

XII EKOS DE ORO

l fortalecimiento de una marca y del posicionamiento de una empresa en el mercado dependen cada vez más del SERVICIO QUE SE LE BRINDA A LOS CLIENTES. Además de la marca, el servicio brindado es un factor de diferenciación. Esto hace que se lo considere también como una categoría para el reconocimiento de las empresas.

IESC ÍNDICE EKOS

DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE La medición del Índice Ekos de Satisfacción al Cliente promueve la lealtad en los clientes, ya que esto permite a las empresas reducir riesgos y costos, así como brindar servicios más eficientes que impulsen la productividad facilitando su desarrollo. La medida fundamental de la lealtad está dada por las decisiones de compra de los clientes y de su satisfacción con el servicio. De tal manera, la lealtad del cliente tiene los siguientes pilares:

Satisfacción general con el servicio Disposición de recomendación Recompra Percepción de valor Identificación de problemas

PILARES DE LEALTAD

El Índice Ekos de Satisfacción al Cliente “IESC” es una medición “externa” y otorga un alto valor para las empresas en el Ecuador. El “IESC” cuenta con una metodología robusta que mide el desempeño de las organizaciones visitadas por sus propios clientes en las distintas categorías. Muestra: 18.000 encuestas aleatorias en las ciudades de Quito, Cuenca y Guayaquil.

102

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Diciembre 2015

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103

TEMA CENTRAL

XII EKOS DE ORO

METODOLOGÍA

Encuestas telefónicas estructuradas. En este proceso se evalúa:

CARACTERÍSTICAS DE LA MUESTRA:

SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES: En general, ¿cuán satisfecho está usted con el servicio que le entrega (Mencionar marca / respuesta). En una escala de 1 a 5, donde 1 es “Muy Insatisfecho” y 5 es “Muy Satisfecho”. LA PERCEPCIÓN DE VALOR: Utilizando una escala de 1 a 5 donde 1 es Muy insatisfecho y 5 Muy satisfecho, que tan satisfecho está Ud. con los precios / tarifas que cobra… (Mencionar marca / respuesta)? NIVEL DE RECOMENDACIÓN: Utilizando una escala de 1 a 5, donde 1 es Para nada probable y 5 Muy probable, si un pariente, amigo o familiar quisiera usar / utiliza / comprar, los productos y/o servicios de… (Mencionar sector) ¿Qué probabilidad existe de que usted recomiende a su pariente, amigo o familiar a que use / utilice / compre los productos y/o servicios de... (Mencionar marca / Respuesta)? NIVEL DE RECOMPRA: Si tuviera que volver a contratar el servicio de (Mencionar sector) ¿con que seguridad lo haría con (Mencionar marca / respuesta)? En una escala de 1 a 5 donde 1 es “Con seguridad NO lo contrataría” y 5 es “Con seguridad SI lo contrataría”.

Hombres y mujeres mayores de

18 años con teléfono en el hogar

LEVANTAMIENTO: Quito, Guayaquil y Cuenca

Evaluación con escala de clasificación contínua de 1 (menor evaluación) y 5 (mayor evaluación)

300

ENTREVISTAS X SEGMENTO

En el caso de estas 4 variables, el valor que se considera es el porcentaje de la Satisfacción Neta. Para este indicador se realiza el siguiente cálculo:

5,8% por error muestral y 95% de confianza.

Se levantaron en total

18.916

ENCUESTAS con un error muestral de 0,75% y un nivel de confianza de 95%.

SATISFACCIÓN

% Calificación 5 + % Calificación 4 INSATISFACCIÓN

% Calificación 1 + % Calificación 2

Cada una de las variables tiene un peso de 20%, lo que permite tener un valor promedio de 100% para la calificación.

SATISFACCIÓN NETA

Satisfacción + Insatisfacción

Los valores se presentan sobre 20 puntos, otorgándole a la empresa con mayor IESC esa calificación.

La insatisfacción se considera con signo negativo al determinar el nivel de satisfacción neta del consumidor del producto o servicio. Finalmente se evalúa la tasa de clientes sin problemas. Para esto se pregunta: ¿Ha tenido algún problema con el servicio entregado por….? En esta variable sólo se considera el porcentaje de respuestas negativas, es decir aquellos que no tuvieron problemas pues es la parte que agrega valor al momento de medir la calidad de servicio.

104

Diciembre 2015

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En el caso del sector farmacéutico, la muestra de las 5 variables fue tomada de un estudio macro, con similares características involucrando un número mayor de muestra por marca y ciudad. La metodología de cálculo la misma que para el resto de sectores.

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105

TEMA CENTRAL

XII EKOS DE ORO

Categoría: Bajo Contrato

SERVICIOS PÚBLICOS Marca

Satisfacción

Valor

Recomendación

Recompra

% No problemas

Puntaje

ETAPA CUENCA

83,00%

70,61%

79,31%

81,40%

84,67%

20,00

EMAAPS

82,39%

70,17%

74,91%

65,07%

86,71%

19,01

INTERAGUA

77,93%

61,49%

64,73%

64,63%

83,28%

17,65

Iván Palacios, CEO de Etapa Cuenca

BANCOS GRANDES Marca

Satisfacción

Valor

Recomendación

Recompra

% No problemas

Puntaje

PACIFICO

83,50%

75,25%

72,77%

81,20%

88,75%

20,00

PICHINCHA

81,55%

76,44%

74,68%

78,64%

88,53%

19,92

PRODUBANCO

84,71%

77,02%

72,24%

77,97%

87,25%

19,89 Xavier Reyes, Vicepresidente Ejecutivo de Negocios, Banco del Pacífico

BANCOS MEDIANOS Marca

Satisfacción

Recomendación

Recompra

% No problemas

Puntaje

79,95%

80,46%

80,90%

95,25%

20,00

88,20%

79,10%

80,60%

80,70%

89,30%

19,72

82,41%

78,01%

75,13%

79,80%

89,45%

19,10

BANCO GENERAL RUMIÑAHUI

87,25%

MUTUALISTA PICHINCHA

BOLIVARIANO

Valor

TARJETAS DE CRÉDITO Marca

Satisfacción

Valor

Recomendación

Recompra

% No problemas

Puntaje

DINERS CLUB

91,75%

88,07%

83,97%

91,92%

89,50%

20,00

MASTERCARD PRODUBANCO

90,00%

83,38%

82,40%

83,63%

88,97%

19,24

PACIFICARD

87,00%

79,60%

77,95%

86,62%

89,00%

18,87 Ignacio Maldonado, Vicepresidente de Negocios Diners Club del Ecuador

106

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TEMA CENTRAL

XII EKOS DE ORO

TELEFONÍA MOVIL Marca

Satisfacción

Valor

Recomendación

Recompra

% No problemas

Puntaje

MOVISTAR

54,67%

53,69%

44,52%

58,78%

65,33%

20,00

CLARO

50,67%

42,00%

49,32%

50,00%

71,33%

19,01

Leonardo Ederer, Gerente de Servicio al Cliente y Operaciones, Movistar

PROVEEDORES DE INTERNET Marca

Satisfacción

Valor

Recomendación

Recompra

% No problemas

Puntaje

NETLIFE

81,45%

73,17%

69,11%

72,36%

62,90%

20,00

CNT

63,41%

61,79%

56,91%

55,28%

59,35%

16,53

CLARO

58,87%

57,50%

49,17%

48,39%

62,10%

15,38

Francisco Balarezo, Gerente General, Andrea Villacis, Gerente de Servicios Netlife

SEGUROS DE SALUD PRIVADA Marca

Satisfacción

Valor

Recomendación

Recompra

% No problemas

Puntaje

ECUASANITAS

82,45%

78,93%

70,71%

73,42%

92,74%

20,00

HUMANA

78,37%

70,61%

63,54%

70,65%

86,22%

18,55

SALUD

75,59%

66,67%

61,72%

67,56%

86,05%

17,96 Patricio Ávila Parra, Subgerente General de Ecuasanitas

108

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109

TEMA CENTRAL

XII EKOS DE ORO

Categoría: Servicio de Libre Compra

COMIDA RÁPIDA Marca

Satisfacción

Valor

Recomendación

Recompra

% No problemas

Puntaje

LA TABLITA DEL TARTARO

87,76%

77,40%

80,69%

81,51%

89,12%

20,00

MENESTRAS DEL NEGRO

83,67%

77,55%

83,56%

78,91%

89,12%

19,82

PIZZA HUT

78,00%

77,85%

69,80%

91,33%

18,57

Jenny Haro, CEO y Vanessa García, Socia Accionista de La Tablita del Tártaro

SUPERMERCADOS Marca

Satisfacción

Recomendación

Recompra

% No problemas

Puntaje

87,33%

93,10%

93,96%

96,67%

20,00

85,33%

83,89%

79,19%

87,25%

94,67%

18,59

81,33%

78,52%

79,05%

81,08%

90,67%

17,74

SUPERMAXI / MEGAMAXI

92,00%

AKI

MI COMISARIATO

Valor

Rubén Salazar, Gerente Corporativo de Corporación Favorita

PRODUCTOS DE BELLEZA BAJO CATÁLOGO Marca

Satisfacción

Valor

Recomendación

Recompra

% No problemas

Puntaje

L´BEL

85,95%

79,33%

81,54%

79,67%

86,33%

20,00

ORIFLAME

83,11%

79,05%

81,29%

77,89%

90,88%

19,97

YANBAL

87,00%

74,92%

80,07%

78,93%

90,67%

19,94

Martín Venegas, Gerente de Operación y Servicio al Cliente de Belcorp

AEROLÍNEAS Marca

Satisfacción

Valor

Recomendación

Recompra

% No problemas

Puntaje

AVIANCA

76,76%

70,99%

69,02%

74,85%

83,49%

20,00

LAN

78,33%

63,21%

73,67%

76,25%

77,33%

19,66

TAME

52,86%

39,73%

48,63%

55,25%

70,47%

14,23 María Beatriz González, Gerente Comercial, y Tatiana Stradaioli, Gerente de Experiencia al Cliente, Avianca

110

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111

TEMA CENTRAL

XII EKOS DE ORO

ALMACENES DE ELECTRODOMÉSTICOS Marca

Satisfacción

Valor

Recomendación

Recompra

% No problemas

Puntaje

CREDITOS ECONOMICOS

78,32%

73,76%

67,63%

67,14%

93,01%

20,00

ARTEFACTA

80,82%

76,03%

67,12%

60,96%

93,84%

19,94

COMANDATO

73,47%

69,44%

57,55%

60,27%

87,76%

18,35

Carlos Adoum, Gerente de Logística, Créditos Económicos

GASOLINERAS Marca

Satisfacción

Valor

Recomendación

Recompra

% No problemas

Puntaje

EP PETROECUADOR

86,09%

87,92%

89,93%

88,08%

94,04%

20,00

PYS

77,85%

78,23%

75,34%

80,41%

90,60%

18,04

PRIMAX

80,67%

77,03%

70,75%

79,19%

93,33%

17,98 Andrés Racines, Gerente de Comercialización Nacional, EP Petroecuador

FARMACIAS Marca

Diciembre 2015

Valor

Recomendación

Recompra

% No problemas

Puntaje

SANA SANA

90,67%

81,33%

93,96%

96,64%

95,33%

20,00

MEDICITY

91,33%

87,16%

89,33%

92,00%

94,67%

19,85

PHARMACY´S

90,00%

81,08%

89,33%

88,67%

94,00%

19,35

Ivette Villacrés, Subgerente de Gestión de Ventas y Servicio al Cliente Sana Sana

112

Satisfacción

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Diciembre 2015

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TEMA CENTRAL

XII EKOS DE ORO

a marca se ha convertido en uno de los principales activos de las empresas. En los mercados cada vez más competitivos, la marca es un factor diferenciador que refleja la especialización de los productos y servicios consumidos. Una marca bien gestionada, permite que los consumidores tengan una mejor interrelación e integración con la empresa.

MARCAS MÁS RECORDADAS 2015 Philip Kotler la define como “la promesa de una parte vendedora de proporcionar, de forma consistente a los compradores, un conjunto específico de características, beneficios y servicios”. Esto hace que la marca sea un compromiso por parte de las empresas, pero a su vez para el consumidor, una valoración adecuada de la misma es un reflejo de su aceptación y compromiso con esa marca. Es así como una adecuada gestión de marca permite su sólido posicionamiento y eso es justamente lo que se reconoce en este proceso. De esta manera, se premian a las marcas más recordadas del país.

Las características del levantamiento son las siguientes:

114

Diciembre 2015

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Se realizaron 1.739 encuestas efectivas

85% vía telefónica 15% intercept

Proporcionalidad por Nivel Socioeconómico

Diciembre 2015

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TEMA CENTRAL

XII EKOS DE ORO

TOP 10 MARCAS 1

Marca Coca Cola

Calificación

20,00

Menciones 227

4 Marca Claro Menciones 138

Menciones 149

5 Marca Samsung

Calificación

12,16

Menciones 137

8 Menciones 122

Diciembre 2015

Calificación

13,13

Calificación

10,75

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Marca Nestlé Menciones 142

6 Calificación

12,07

Marca Colgate Menciones 135

Marca Nike

116

Marca Sony

Calificación

12,51

7 Marca Adidas

Calificación

11,89

Menciones 132

Calificación

11,63

10 Marca Nike

Menciones 122

Calificación

10,13

Marca Adidas Menciones 132

Calificación

8,63

Diciembre 2015

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117

TEMA CENTRAL

XII EKOS DE ORO

as Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES) también contribuyen al dinamismo de la economía. Dado su tamaño, son más numerosas que las empresas grandes y tienen un importante nivel de flexibilidad. Estas empresas, a diferencia de las que se consideran micro, manejan una estructura en su organización, procesos y varias áreas para cumplir sus objetivos, en algunos casos cuentan con más de una oficina y enfocan parte de su producción al exterior.

PYMES

Esto hace que dentro de los reconocimientos otorgados por Ekos, también se incluyan a este segmento empresarial. Esta premiación es una forma de valorar el gran desempeño realizado, para avanzar hacia el camino de ser entidades más grandes y con una mayor participación. Al igual que sucede con las empresas grandes en el reconocimiento Ekos de Oro, en este caso también se partió de la información entregada por el SRI con corte a junio de 2015. De igual manera, no se toma en cuenta el tamaño del mercado, ya que tiene segmentos más homogéneos. Las pequeñas empresas son aquellas con ingresos anuales comprendidos entre USD 250.000 y un millón. Las medianas tienen ingresos que van de un millón hasta USD 10 millones.

La metodología se enfocó en 3 aspectos:

118

Diciembre 2015

Crecimiento en ventas: crecimiento de los ingresos de las empresas entre los años 2011 y 2012. Rentabilidad (Utilidad/Ingresos totales): este indicador evalúa la rentabilidad generada por las empresas en el año fiscal. Carga tributaria (Impuestos/Ingresos totales): este indicador evalúa el cumplimiento. tributario de las empresas.

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Para la selección de las mejores empresas, aquí también se trabajó con el cálculo de valores promedio y la desviación estándar de cada segmento. De la misma forma, se establecen los criterios de calificación, en ocho categorías:

RUBRO

PONDERACIÓN

CRECIMIENTO DE LAS VENTAS

40%

Cabe recalcar que por concepto de distribución es de esperar que la mayoría de índices de las empresas esté cerca de la media, por lo que tendrían una distribución normal. Los indicadores propuestos se calificaron de 1 a 8 en función de sus resultados y dispersión, cada calificación se multiplicó por su ponderación, para determinar los puntajes de cada categoría establecidos por Ekos:

CARGA RENTABILIDAD TRIBUTARIA ÍNDICE

40%

20% 100%

En este segmento también se premió a las Cooperativas de Ahorro y Crédito que forman parte de la Economía Popular y Solidaria. Se utilizaron metodologías en función de los segmentos que se reconocieron: Entidades del segmento 1 con más de 175 millones de dólares de activos. Entidades del segmento 1 con activos comprendidos entre 75 y 175 millones de dólares. Entidades del resto de segmentos (excepto 1) En el caso de las dos primeras se utilizó la misma metodología que la que se tomó para bancos en el Ekos de Oro. Para el tercer grupo se trabajó con información del SRI y, siguiendo una metodología similar a la de las empresas, se consideraron dos indicadores: Crecimiento en ventas y carga tributaria. El primer elemento tiene una ponderación de 70% y el segundo de 30%.

Diciembre 2015

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119

TEMA CENTRAL

XII EKOS DE ORO

Categoría: Mejores Empresas Pequeñas (datos en USD) SU CLUB DE VIAJES SOLCARIBE CIA. LTDA.

LA RESERVA FORESTAL REFOREST S.A.

Sector

Agencias de viajes

Agropecuario

Total ingresos 2013

354.385,07

275.056,77

Total ingresos 2014

988.146,35

427.335,97

Imp. Renta Causado 2014

72.574,27

Galo Paladines, Gerente General

ROLDANOS RENTA CAR CIA. LTDA.

Diego Burneo, Accionista y Director Ejecutivo

ESTRUCTURAS Y CONCRETO ESTRUCO S.A.

Sector Comercio y reparación automotriz

Diciembre 2015

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Construcción Total ingresos 2013

375.538,98

189.458,95

Total ingresos 2014

696.062,38

540.104,95

Imp. Renta Causado 2014

40.536,97

Diego Páez, Gerente General

29.519,89

MAGIC FLAVORS S.A.

METALQUALITY ECUADOR S.A

120

Sector

Total ingresos 2013

Cinthia Roldán, Gerente General

Francisco Yandúm, Gerente Ejecutivo

15.030,99

Sector

Industria metálica

Industria química

Total ingresos 2013

533.369,43

827.706,47

Total ingresos 2014

781.045,54

987.936,61

Imp. Renta Causado 2014

20.179,84

Valeria Abad, Gerente Comercial

35.735,72

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121

TEMA CENTRAL

XII EKOS DE ORO

FIELSEG AGENCIA ASESORA PRODUCTORA DE SEGUROS S.A.

RIUPLI S.A. Sector

Sector

Planes de seguro

Producción de Bebidas

Total ingresos 2013

151.628,84

582.109,32 Total ingresos 2014

Total ingresos 2014

744.769,92

805.654,74

Imp. Renta Causado 2014

Imp. Renta Causado 2014 23.686,50

Fausto Nolivos, Gerente General

18.645,62

Carlos Quintana, Gerente General

ANYWAYBAC CIA. LTDA. Sector Telecomunicaciones Total ingresos 2013 155.450,43 Total ingresos 2014 718.157,96 Imp. Renta Causado 2014 Natalí Arias, Gerente Internacional de Negocios

44.013,14

Categoría: Mejores Empresas Medianas (datos en USD)

Mejor Empresa Mediana

GBI GUERRERO BARRIGA INGENIEROS CIA. LTDA.

Carlos Guerrero, Gerente General

122

Diciembre 2015

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ROBALINO RAMIREZ CIA. LTDA. Sector

Sector

Arquitectura e ingeniería

Actividades de seguridad

Total ingresos 2013

459.506,48

357.963,44

Total ingresos 2014

1.278.627,01

1.382.854,69

Imp. Renta Causado 2014

55.405,49

Mario Robalino, Gerente General

22.165,74

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123

TEMA CENTRAL

XII EKOS DE ORO

AERO TICKETS & SERVICES EXPRESS AET&SE CIA. LTDA.

Alexandra Rodríguez, Presidenta Ejecutiva

Sector

Agencias de viajes

Agropecuario

Total ingresos 2013

1.155.027,62

2.707.646,31

Total ingresos 2014

1.700.304,37

4.848.201,63

Imp. Renta Causado 2014

54.302,60

COMPAÑIA CONSTRUCTORA CORDERO CIA. LTDA.

José Rojas, Gerente Propietario

DIMUNE S.A.

GRUPO SUDAMERICANO S.A. GRUPOSUD

Sector

Construcción

Enseñanza

Total ingresos 2013

235.185,91

1.186.950,12

Total ingresos 2014

1.241.876,07

2.044.388,81

Imp. Renta Causado 2014

49.659,52

LA CUERDA PRODUCCION AUDIOVISUAL CUERDAVISUAL CIA. LTDA.

124

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0,00

Sonia Villacrés, Gerente General

COMERCIAL CHAVEZ CUNALATA CH-C CIA. LTDA. Sector

Sector Entretenimiento

Roberto Sempértegui, Gerente General

160.427,64

Arturo Solis, Gerente General

Ferreterías

Total ingresos 2013

628.566,96

1.877.943,44

Total ingresos 2014

1.027.942,46

1.923.631,02

Imp. Renta Causado 2014

51.365,50

47.529,00

Jaime Chávez, Gerente General

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TEMA CENTRAL

XII EKOS DE ORO

ROSE CONNECTION ROSECON CIA. LTDA.

AGRICOLA GANADERA VALLE BUCAY S.A. Sector

Sector Floricultor

Frutas tropicales

Total ingresos 2013

5.649.172,71

922.510,83

Total ingresos 2014

6.025.037,73

1.625.729,12

Imp. Renta Causado 2014

218.377,19

47.888,83

Jenny Quirola, Gerente General

Santiago Luzuariaga, Gerente General

INDUSTRIAS CLAVEC CIA. LTDA

MANHOST S.A.

Sector

Sector Hoteles

Industria metálica

Total ingresos 2013

657.811,93

7.036.577,49

Total ingresos 2014

3.596.698,67

7.755.111,49

Imp. Renta Causado 2014

103.558,57

253.589,90

Ximena Guerra, Gerente Financiera

Kay Marquardt, Gerente General

MERCADOLIBRE ECUADOR CIA. LTDA.

EMPREVENECU S.A.

Sector

Sector Industria química

Informática

Total ingresos 2013

Javier Salamanca, Gerente Administrativo Financiero

126

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Total ingresos 2013

337.778,89

1.949.477,97

Total ingresos 2014

5.954.355,96

2.345.952,61

Imp. Renta Causado 2014

164.829,04

466.920,39

José Luis Barzallo, Gerente General

Diciembre 2015

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TEMA CENTRAL

XII EKOS DE ORO

DRILLSOIL S.A.

BEITE B&T CIA. LTDA. Sector

Sector

Maquinaria y equipos pesados

Minas y petróleo

Total ingresos 2013

2.993.690,69

1.034.491,29

Total ingresos 2014

8.068.091,01

1.629.625,19

Imp. Renta Causado 2014

821.740,09

Eduardo Cisneros, Gerente General

INTERBROQUER S.A. AGENCIA ASESORA PRODUCTORA DE SEGUROS

Alberto Montaño, Gerente General

PLASTIMET INDUSTRIAS METAL PLASTICAS S.A.

Sector

Planes de seguro

Plásticos y caucho

Total ingresos 2013

1.813.301,96

2.336.310,60

Total ingresos 2014

2.214.264,19

4.272.639,18

Imp. Renta Causado 2014 249.625,55

Martín Aguirre, Gerente General

NUTRICIÓN, SALES Y MINERALES NUTRISALMINSA S.A.

Freddy Alminate, Gerente General

128

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147.757,91

Imp. Renta Causado 2014 Yolanda Duque, Coordinadora General

130.356,86

OFFSETEC S. A. Sector

Sector

Producción de Alimentos

Total ingresos 2013

925.985,29

4.719.523,16

Total ingresos 2014

1.565.433,79

5.083.922,88

Imp. Renta Causado 2014

40.745,65

Bolívar Suárez, Gerente General

390.259,85

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TEMA CENTRAL

XII EKOS DE ORO

GODDARD CATERING GROUP QUITO S.A.

Esteban Viteri, Gerente General Ecuador

GAMMA KNIFE CENTER ECUADOR S.A.

Sector

Restaurantes

Servicios de salud

Total ingresos 2013

6.362.749,90

811.001,96

Total ingresos 2014

7.264.803,18

2.047.713,54

Imp. Renta Causado 2014

312.746,48

TELEACCESS S.A.

ALIANZA LOGISTIKA TDGE S.A. Sector

Sector

Telecomunicaciones

Transporte

Total ingresos 2013

294.573,76

3.861.337,81

Total ingresos 2014

1.245.010,36

9.679.286,55

Imp. Renta Causado 2014 Elizabeth Mena, Dpto. Contabilidad

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151.928,73

Alexandra Santos, Gerente General

47.289,95

Imp. Renta Causado 2014 Alejandro De La Puente, Director de Marketing

513.956,89

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TEMA CENTRAL

XII EKOS DE ORO

Categoría: Cooperativas de Ahorro y Crédito (datos en USD)

COOP. DE AHORRO Y CRÉDITO CACPECO LTDA.

COOP. DE AHORRO Y CRÉDITO SAN FRANCISCO LTDA. Tamaño

Tamaño

Grande

Total ingresos 2013

18.989.573,79

27.066.831,13

Total ingresos 2014

23.685.341,60

34.409.940,44

Imp. Renta Causado 2014

1.404.095,35

Virginia Escobar, Gerente General

COOP. DE AHORRO Y CRÉDITO ALIANZA DEL VALLE

COOP. DE AHORRO Y CRÉDITO RIOBAMBA LTDA.

Pedro Morales, Gerente General

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Diciembre 2015

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1.473.994,84

Estuardo Paredes, Gerente General

Tamaño

Grande

Medianas

Total ingresos 2013

26.082.813,73

15.786.821,68

Total ingresos 2014

30.346.862,61

19.709.202,72

Imp. Renta Causado 2014

1.086.673,08

Rolando Cadena, Gerente General

887.523,79

COOP. DE AHORRO Y CRÉDITO CACPE PASTAZA Tamaño Mediana Total ingresos 2013 8.542.236,13 Total ingresos 2014 9.882.080,98 Imp. Renta Causado 2014 406.968,45

Edgar Acuña, Gerente General

COOP. DE AHORRO Y CRÉDITO CACPE BIBLIÁN Tamaño Mediana Total ingresos 2013 10.815.833,28 Total ingresos 2014 12.931.294,10 Imp. Renta Causado 2014 Juan Pablo González, Gerente General

411.923,30

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TEMA CENTRAL

XII EKOS DE ORO

SOCIALES

Altos empresarios acudieron a la XII edición del reconocimiento Ekos de Oro. En esta página recogemos algunos momentos de la importante velada empresarial que ocurrió a fines de noviembre.

Rodrigo Godoy, Gerente Comercial de Claro, Enrique Altamirano, Jefe de Negocios Región Sierra de Claro y Juan Manuel Ossa, Gerente de Servicio al Cliente Región Sierra Claro.

Oswaldo Bravo, Socio de Deloitte, durante la ceremonia. Entregó el reconocimiento a Alexandra Chamba, Gerente Legal de Arca Continental.

José Luis Hernández, Gerente de Operaciones Econofarm, Guillermo Araque, Gerente de Logística Provefarma, Ana María Molina, Gerente de Asuntos Corporativos Corporación GPF, y Camilo Arévalo, Gerente de Operaciones Econofarm.

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Ejecutivos: Patricio Ávila Parra, Subgerente General, José Moreno, Gerente Regional, Patricio Ávila Rivas, Gerente General de Ecuasanitas.

RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

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RSC

El Desarrollo Sostenible sí tiene resultados positivos Por: Deloitte

l Desarrollo Sostenible Empresarial busca el valor agregado del negocio y define estrategias de innovación que incorporen los requisitos económicos, ambientales y sociales, además maximiza la Creación de Valor. La Responsabilidad Corporativa y Sostenibilidad (RC&S) es compatible con el rendimiento económico y financiero. Y lo afirman los gerentes de 110 empresas de los sectores de Comercio, Finanzas, Industria y Servicios, encuestados por Deloitte.

“LA RC&S ES UN MODELO DE NEGOCIOS, DONDE EL REVISAR UNA ESTRATEGIA EXITOSA GENERARÁ RELACIONES GANAR-GANAR CON TODOS LOS GRUPOS DE INTERÉS STAKEHOLDERS.”

En la tercera edición de la encuesta anual de la firma, se encuentra por ejemplo, que el 61% de las empresas consultadas cuenta ya con una Estrategia de RC&S. Adicionalmente han incrementado las empresas que están en proceso de definición de su estrategia (22%) frente a los resultados del 2014, y ha disminuido las empresas que aún no tienen una estrategia de RC&S (17%).

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24%

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20%

15%

22%

OTROS

GERENCIA DE RESPONSABILIDAD CORPORATIVA

RECURSOS HUMANOS

15%

COMUNICACIONES

SÍ

68%

PARCIALMENTE

Los temas de sostenibilidad en su compañía están siendo administrados por:

GERENTE GENERAL

¿Si una compañía invierte en acciones de RC&S puede asegurar mejores resultados financieros?

que estos resultados traen “sostenibilidad” a la empresa; en este caso por medio del ámbito financiero. Para las empresas que aún no han encontrado el vínculo entre la sostenibilidad (5%) o lo encuentran bajo (15%), es importante que se revise la estrategia de la RC&S, es posible que el error se encuentra en la identificación de los conductores de valor o “value drivers” sobre los cuales se diseñan los planes de acción.

GERENTE FINANCIERO

La RC&S dejó de ser vista como acciones aisladas del crecimiento de la empresa y por ello el 41% de los encuestados piensa que existe un vínculo “medio” entre la sostenibilidad y el rendimiento económico, seguidos por un 40% que piensa que el vínculo en esta relación es “alto”; esto demuestra la madurez que cada vez las empresas van adquiriendo, respecto a entender

COMITÉ DE RESPONSABILIDAD CORPORATIVA

1% 20%

¿Qué nivel de involucramiento tiene la alta gerencia con la RC?

56%

ALTO

BAJO

NINGUNO

¿Su compañía ha podido medir su Impacto ambiental (línea base/huella de carbono o hídrica)?

SÍ

53%

19%

24%

¿Su compañía ha podido medir el retorno financiero de las inversiones sociales y ambientales?

SÍ

NO 68%

32%

33%

MEDIO

44%

¿Cómo considera el posicionamiento en RC&S de su compañía?

LÍDER PROACTIVO

IMITADOR REACTIVO

POCAS INICIATIVAS EN LA MATERIA

NINGUNA ACCIÓN EN MATERIA

¿Su empresa cuenta con una Memoria/Reporte de Sostenibilidad?

SÍ

56%

¿Invertiría en una herramienta que le permita medir el impacto financiero derivado de una buena gestión a nivel de RC&S?

44%

SÍ

56%

65%

35%

¿La empresa tiene un porcentaje anual destinado a proyectos de sostenibilidad y responsabilidad corporativa? Si su respuesta anterior fue Sí indique el porcentaje.

47%

SÍ

45%

23%

55%

<5%

5%-10%

10%-20%

>20%

¿Qué busca su empresa al hacer RC&S?

21%

SOSTENI BILIDAD

12% 12%

CUMPLI MIENTO

REPUTACIÓN

11%

BIENESTAR

12%

OTROS

CRECIMIENTO

10%

GENERAR VALOR

DESEMPEÑO

MEJORA DEL AMBIENTE

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NINGUNO

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RSC

Pueblos indígenas y valor compartido Por: David Cotacachi, Consultor del Banco Interamericano de Desarrollo / BID

la comunidad Kichwa Añangu, a través de la empresa Napo Wildife Center, genera ingresos de más de dos millones de dólares al año a través del ecoturismo, generando importantes beneficios para la comunidad. El conocimiento tradicional de los pueblos indígenas sobre la conservación de la biodiversidad y los bosques, agrega valor al ecoturismo y turismo comunitario.

Foto: César Cotacachi

as relaciones entre el sector privado y los pueblos indígenas muchas veces se desenvuelven en un escenario de conflictos que afectan la licencia social de las compañías y la vida de las comunidades, con pérdidas de potenciales beneficios para ambos grupos. Para abordar este tipo de conflictos el sector privado ha usado varios mecanismos que van desde el manejo de las relaciones comunitarias hasta la adopción de enfoques más integrales como la responsabilidad social corporativa (RSC). Sin embargo, la evolución y las tendencias del mundo empresarial para mejorar su competitividad y desempeño como ciudadano corporativo apuntan en la actualidad a la creación de valor compartido. Este enfoque sugiere la construcción de políticas y prácticas operativas que mejoran la competitividad de una compañía mientras simultáneamente mejoran las condiciones económicas y sociales de las comunidades en donde operan. Pero, ¿cómo aplicar un enfoque de valor compartido con los pueblos indígenas que aún mantienen sospechas, hacia el sector privado, fundadas en sus relaciones históricas?

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En primer lugar, es importante tomar en cuenta que no se puede generar valor, sin antes haber tomado medidas para salvaguardar sus derechos. La Declaración de las Naciones Unidas sobre los Derechos de los Pueblos Indígenas y el Convenio 169 de la OIT son instrumentos que pueden guiar al sector privado a cumplir con este propósito. En efecto, los Reportes de Sostenibilidad, como los impulsados por el Global Reporting Initiative, ya incluyen en sus indicadores de desempeño el cumplimiento de tales derechos. En este aspecto, la consulta y la participación son los más críticos para los pueblos indígenas, ya que garantizan que sus aspiraciones con relación a su propio desarrollo e identidad sean respetadas. Una vez abordada la dimensión de los derechos, podemos citar algunos ejemplos de valor compartido del sector turismo en Ecuador. Kapawi Ecolodge, por ejemplo, es una compañía de riesgo compartido operada por comunidades Achuar. Esta empresa genera beneficios económicos directos para las comunidades locales al mismo tiempo que preserva sus tradiciones culturales, los ecosistemas y la biodiversidad. Así mismo, en el Parque Nacional Yasuní,

El Banco Interamericano de Desarrollo también se encuentra desarrollando varias evaluaciones de valor compartido en Latinoamérica y el Caribe para ayudar a sus clientes del sector privado en el diseño de modelos de negocios que optimicen los recursos, mejoren la competitividad y generen valor social en las comunidades. En Ecuador, el BID a través de una cooperación técnica apoya a tres empresas privadas de la industria textil, acería y servicios aeroportuarios, Vicunha, Adelca y Quiport respectivamente, a identificar oportunidades de inclusión de las comunidades indígenas y afrodescendientes en su cadena de valor para mejorar su competitividad y generar beneficios socio-económicos en sus áreas de influencia directa. En conclusión, los enfoques de valor compartido pueden impulsar el desarrollo social y económico de las comunidades y generar un puente entre el sector privado y los pueblos indígenas, cambiando la forma en la que históricamente ambos sectores se han visto y promoviendo relaciones de beneficio mutuo. Últimamente, existe un creciente reconocimiento de las oportunidades de valor compartido con los pueblos indígenas; no obstante, en el caso de proyectos más conflictivos, como los de la industria minera o hidrocarburífera, la creación de valor compartido es un reto pendiente.

La Responsabilidad Social es una inversión La labor de Ricardo Dueñas, CEO de Ekos, en esta materia fue reconocida por UNITAR.

Ricardo Dueñas, CEO de Ekos, recibiendo el reconocimiento de parte de Alex Mejía, Director Unitar.

Con Christian Dupessey, Presidente de Annemasse Agglo y Alcalde de Annemasse.

Ricardo Dueñas, CEO de Ekos, fue galardonado con el reconocimiento de UNITAR “Global Partner Award”, el cual rinde tributo a líderes excepcionales que contribuyen al desarrollo económico y social de la sociedad y que trabajan con las Naciones Unidas para avanzar hacia el logro de objetivos de desarrollo sostenible. El reconocimiento fue entregado por el Instituto de las Naciones Unidas para la Formación Profesional e Investigaciones (UNITAR) en una ceremonia el día 30 de octubre en Francia, en el marco del Foro Internacional sobre Alianzas Público-Privadas.

En el Palacio de las Naciones Unidas, con el Secretario General Adjunto de la Naciones Unidas, Nikhil Seth y Alex Mejía, Director Unitar.

RSC

Adelca 50 años de trayectoria P

cería del Ecuador C.A. ADELCA es una empresa ecuatoriana con más de 50 años en el mercado, fabricando productos de acero para el sector de la construcción, agroindustria, metalmecánica, seguridad perimetral, entre otros. Enfocada también en la responsabilidad Social y Ambiental, tomando acciones tanto internas como externas en las siguientes áreas:

Código de Ética ADELCA incentiva a que el comportamiento de sus miembros y colaboradores se adapte en el respeto mutuo, la honestidad, el apego a la verdad y el compromiso con la empresa.

Prácticas Laborales El éxito de la organización es fruto de la labor que día a día realiza su equipo de trabajo, el mismo que permite el cumplimiento satisfactorio de sus objetivos. Beneficios al personal: estabilidad laboral, acceso a créditos y precios de distribuidor en la compra de materiales de la empresa, préstamos, capacitación, servicio de comedor, uniformes, transporte, libertad de asociación, entre otros.

Salud y Seguridad ADELCA ha desarrollado programas de prevención aplicados en relación a la seguridad y salud de sus empleados.

Ambiente ADELCA cuenta con 16 licencias ambientales y los permisos correspondientes para sus operaciones a escala nacional.

Responsabilidad social Para ADELCA, la responsabilidad social va de la mano con el compromiso de mejorar la calidad de vida de sus grupos de interés, es decir; va más allá del cumplimiento de leyes y compromisos. Esto engloba métodos y estrategias enfocadas en el plan de negocios, los cuales persiguen el verdadero equilibrio entre las

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dimensiones económica, social y ambiental. La responsabilidad hacia los grupos de interés es la parte integral de la cultura de nuestra organización y se refleja en los principios de ganar con integridad. Nuestras principales áreas a desarrollar son: • Salud, educación y trabajo. • Contribuir como soporte en el desarrollo sostenible de la población en el área de influencia de nuestras operaciones. • Contribuir exclusivamente con iniciativas innovadoras.

Reconocimientos: • Reconocimiento Anual General Rumiñahui otorgado por el Gobierno de Pichincha V Edición en las siguientes subcategorías: Derechos Humanos, Transparencia y Rendición de cuentas, Consumo responsable, Inversión en la comunidad. • Premio Huella Empresarial con su proyecto “Niños Especiales”. • Reconocimiento Anual General Rumiñahui otorgado por el Gobierno Autónomo de Pichincha a las Buenas Prácticas de Responsabilidad y Sostenibilidad Corporativa IV Edición. • Reconocimiento a la Línea de Base Triple: Sostenibilidad Económica, Ambiental y Social. • Reconocimiento al Diálogo Social y Relación con Stakeholders. • Reconocimiento Junior Achievement ADELCA por Formar Jóvenes Emprendedores. • Reconocimiento por Visitas Técnicas a la Planta Universidad Técnica Estatal de Quevedo. • Reconocimiento Punto Verde • Reconocimiento por medir la Huella de Carbono otorgado por la Secretaría de Ambiente del Municipio del Distrito Metropolitano de Quito.

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FORBES

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cahan ón, exOtro ida ntre tán ero aría sea anlas mo %a vaura tena quipor quieravansar cias nte prenisbleorja ons. merdo, ltalos tes, por des cande, quiosesas llo, vaomasí otidonal gi

FORBES

CRISIS TOTAL:

QUÉ HACER Y QUÉ NO HACER Una mala gestión empresarial, o peor aún, un fraude, pueden sumir una empresa en una crisis e incluso acabar en liquidación. ¿Cómo evitarlo? ¿cómo afrontar las turbulencias?

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ara la mayoría de los accionistas, las cuentas de una empresa son como una película de Matrix. Sólo una alargada e interminable ristra de números, en la que sólo cuenta la línea final de resultados y en la que los auditores escrutan para buscar la imagen fiel de una empresa. Pero, en ocasiones, los datos sólo buscan desviar su atención y esconder los problemas de una empresa. Francisco Fernández lo sabe bien. Consultor investigador del departamento Forensic de Forest

Partners, era auditor en los años noventa cuando analizó las transacciones de un fabricante norteamericano de aspiradores, que posteriormente quebró. Tras un historial de trimestres seguidos de crecimiento en ingresos, en el último sufrió una recaída. Era, porque hacían operaciones bill and hold (facturación sin entrega) con las que el propietario intentaba mantener la ficción del crecimiento hasta vender sus acciones. Y para enmarañar el análisis, utilizaba un complicado sistema de codificación de ventas y devoluciones. Así, los contables menos avezados se fijaban en el dato de los ingresos, pero no tanto en los reintegros. Tras la alerta del auditor y la investigación de la SEC, la empresa cerró. En realidad, no fue la única sociedad que utilizó estos sistemas. El final de los noventa fue una época especialmente propicia para los manejos contables. Fueron años en los que empresas como Gateway, Xerox y Enron acapararon las portadas de los diarios. Pero no fueron las únicas. La Securities and Exchange Comission (SEC) investigó también a empresas de menor tamaño por “reconocimiento de ingresos inadecuados”, como Minuteman International (productos para el cuidado de superficies), Thomas & Betts (sistemas eléctricos), Candie’s (calzado femenino), Homestore (portal inmobiliario online). También la distribuidora de cables Anicom, precisamente por operaciones bill and hold. Anicom es la única de esta lista, junto con Enron, actualmente cerrada. Incluso, más recientemente, la cadena británica de distribución Tesco exageró las estimaciones de beneficios, en este caso por 250 millones de libras. Y es que la historia del fraude está plagada de ejemplos. Brokers y altos directivos de entidades financieras como Allied Irish Bank, Société Générale, Banco Nacional de Australia, Merrill Lynch Londres, Morgan Stanley o PVM Oil Futures pusieron a sus empresas contra las cuerdas o, incluso, provocaron su quiebra. Es lo que pasó en España con Forum Filatélico, Nueva Rumasa, Gowex o La Seda, actualmente en liquidación. O con Bankia, protagonista de varios fraudes y una desastrosa OPV. En este último caso, los actuales gestores han afrontado bien la crisis, separando a los anteriores directivos, dando explicaciones y aislando sus consecuen-

cias. Pero también lo han hecho gracias a la ayuda del Estado, que ha intervenido la entidad con dinero europeo para evitar un riesgo sistémico. Sin embargo, distinto ha sido el caso de Banca Cívica, que salió a Bolsa por las mismas fechas y acabó en la órbita de La Caixa. “El fraude es más común de lo que pensamos”, advierte Francisco Fernández. “Los escándalos no tienen patria”, apunta también Ángel Fernández, abogado de Cremades & Calvo Sotelo.

“EL DERECHO ESPAÑOL NO RESPONDE A LOS PROBLEMAS QUE GENERA LA GLOBALIZACIÓN”, ASEGURA JAVIER CREMADES

Según Forest Partners, los fraudes obedecen a una de estas causas: La oportunidad, debido a la autoridad del administrador o la falta de controles; el incentivo o la presión para alcanzar unos resultados, y la justificación del delito. Por su parte, Joan Fontrodona, profesor director del departamento de ética del IESE, añade: “Falta de apoyo y de reglas claras con respecto a lo que se puede y lo que no se debe hacer. O, también, falta de mecanismos y canales para que la gente pueda preguntar”, afirma. Y es que, en su opinión, “dejamos a la gente muy sola frente a las presiones del entorno”.

CÓMO AFRONTAR UNA CRISIS QUÉ HACER

Afrontar el problema, dar la cara, pedir disculpas y buscar soluciones.

GESTORES: crear un

comité de crisis. Controlar la comunicación. Dar respuestas coherentes.

CAUSAS Para afrontar estos riesgos hay varias vías: Francisco Fernández apuesta por el management: “La independencia real se basa en la calidad del profesional”, opina. Por otra parte, las empresas cuentan con normas de buenas prácticas, aunque no siempre efectivas. “El sistema de Buen Gobierno no debe ser una entelequia, sino una pauta de buena gobernanza”, dice Javier Cremades, socio director de Cremades & Calvo Sotelo. Pero también debe haber una “mayor presencia e involucración accionarial”, matiza Ángel Fernández. Y es que, como dice Javier Flores, del servicio de estudios de Asinver, “los accionistas deben tomar una posición de activismo, abandonar la actitud pasiva ante los consejos administración”. Eso significa votar en las asambleas, participar en la elaboración de políticas y fijación de normas, analizar el impacto en sus inversiones de las mejores prácticas…“En definitiva, comprometerse a evaluar la eficacia y a mejorar a lo largo del tiempo para que las actividades de inversión estén en mayor consonancia con los intereses más amplios de la sociedad”, puntualiza Javier Flores. ¿Dónde están los controles? Están los reguladores y los auditoras, pero hay fallos. Pablo García, general manager de Carax Alphavalue, se pregunta si “el sistema está viciado de origen”. Los auditores revisan los documentos, corroboran los datos, los contratos, etcétera... Debería de servir, pero envían a los junior...”. Una opinión que coincide, en parte, con la de Ángel Fernández: “No es una crítica al regulador, sino a la propia arquitectura legal e institucional, que debe mejorar”. La tecnología también facilita el control. En un entorno digital, “cuánta más información hay en

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INFORMAR A LOS GRUPOS DE INTERÉS: accionistas,

administración, empleados, clientes, proveedores… SANCIONAR A LA CADENA DE MANDO: por conoci-

miento u omisión. INVERSORES: acudir

a la jurisdicción civil para reclamar por el daño causado.

QUÉ NO HACER

ESCONDER EL ENGAÑO Y APLAZAR LA SOLUCIÓN:

la situación se pudre. IMPROVISAR: en los

primeros momentos afloran los nervios y los equipos necesitan directrices claras. OCULTARSE: la desin-

formación provoca más incertidumbre. ‘PREMIAR’ a los san-

cionados. Acudir a la jurisdicción penal antes que a la vía civil.

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FORBES

la compañía, más trazabilidad puede haber. Es importante que se genere trazabilidad”, apunta José Antonio Cigüenza, de Forest Digital.

CONSECUENCIAS Las consecuencias para los inversores y accionistas son casi siempre desastrosas. “Las crisis han saltado a la luz cuando todo estaba podrido”, dice gráficamente Ángel Fernández. Y en lugar de priorizar la vía civil, los fraudes se han abordado desde la jurisdicción penal. Así ha sido en Pescanova, Gowex y La Seda, con los consejos de administración imputados por la gestión.

Pese al impacto de las crisis en las empresas, la percepción del daño reputacional ha evolucionado con el tiempo. Ahora, casos como el de Ford Pinto son un caso de estudio. En 1970, Lee Iacocca fue nombrado presidente de Ford. Tres años después, la OPEP restringió la producción del petróleo y provocó una crisis energética que afectó, entre otros, a los fabricantes de automoción. La industria reaccionó lanzando rápidamente nuevos vehículos, más eficientes y económicos. Pero Ford se pasó de frenada.

“En el mundo anglosajón, la solución del problema se orienta a la solución individual del inversor. Lo primordial es reparar el daño y luego castigar al causante. En cambio, en España se busca al malhechor, pero se olvida al perjudicado”, apunta Ángel Fernández. Y él lo sabe muy bien. En este despacho defienden a los accionistas perjudicados de buena parte de los mayores fraudes empresariales en España.

Acortó los plazos de desarrollo del modelo Ford Pinto, utilizó materiales que deformaban las puertas en los accidentes e incorporó un depósito de gasolina que se incendiaba fácilmente en las colisiones por impacto trasero. Y, lo más grave: el proyecto fue aprobado tras un estudio interno de costesbeneficios con en el que calcularon si era más barato arreglar las deficiencias o arriesgarse a pagar las potenciales indemnizaciones por daños.

“Casos como éstos ponen de manifiesto que las compañías deberían tener mecanismos para solucionar los problemas de manera definitiva. Se echa de menos un sistema de reparación colectiva de daños. El derecho español no responde a los problemas que genera la globalización”, apunta Javier Cremades.

¿El ahorro? 88 millones de dólares. Además, el modelo fue un éxito comercial: Más de cuatrocientas mil unidades sólo en el primer año. Pero les salió caro. Murieron 60 personas, 120 sufrieron quemaduras y las multas superaron con mucho a los pretendidos beneficios.

ASÍ FUERON LAS CRISIS EMPRESARIALES MÁS SONADAS MERCK Año 2002 Coste $14.100M Origen de la crisis: Fraude contable. Qué pasó: Infló la facturación. Consecuencias Cancelación de la OPV de la filial Medco, valorada en 1.000 M$

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UNA CRISIS DE CINE

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JOHNSON & JOHNSON Año 1982 Coste N.D. Origen de la crisis: Boicot. Qué pasó: Manipulación criminal del Tylenol con cianuro en el área de NYC. Consecuencias: Caída de la cuota de mercado. J&J retiró temporalmente el medicamento.

Además, los daños en imagen fueron cuantiosos. El modelo recibió el calificativo de barbacoa andante y protagonizó un gag de algo más de un minuto en la película Top Secret, una película cómica de éxito en toda América y Europa en 1984. ¿Cómo cuantificar el daño de ese largo segundo en el que la cámara enfoca nítidamente la marca Ford Pinto, poco antes de estallar el coche por un simple roce del parachoques? Pero, pese a ello, Iacocca fue contratado por Chrysler Corporation para enderezar su situación.

TOYOTA VS VW En 2010, Toyota estaba en la cresta de la ola. Tras desbancar a General Motors del liderato de la industria en 2007, la marca japonesa gozaba del marchamo de calidad. Pero una serie seguida de accidentes por fallos en sus sistemas de frenado y en los de su filial, la marca premium Lexus, hundió su cotización y la reputación ante los clientes. El problema se agravó porque no tenía un plan de crisis que marcara las pautas a seguir. Pasaron más de dos semanas hasta que el presidente Akio Toyoda, nieto del fundador, compareciera públicamente y, cuando lo hizo, según el rito japonés, su grado de inclinación se interpretó tan sólo como una disculpa ante sus clientes por las molestias, en lugar de una asunción real de culpa. Quince años después, la lección en Volkswagen (VW) ha sido diferente. Tras

BARINGS

GOLDMAN SACHS

Año 1995 Coste $1.300M Origen de la crisis: Mala gestión. Qué pasó: Operaciones temerarias en futuros del corredor de Bolsa Nick Leeson. Consecuencias: Liquidación.

Año 1999 Coste $10.000M Origen de la crisis: Falsear información. Qué pasó: La SEC le acusó de fraude en las hipotecas subprime. Consecuencias: Dejó de operar como banco de inversión y pasó a ser banco comercial.

el escándalo por la manipulación del software que controla las emisiones de gases, el presidente Martin Winterkorn, pidió disculpas y dimitió: “Las irregularidades de los motores VW van en contra de todo lo que defiende nuestro grupo”, dijo. Según los expertos consultados, asumir la culpa, adelantarse a calmar a los usuarios y ofrecer soluciones, están contribuyendo a minimizar el impacto de la crisis. “Hay que tener en cuenta que en sólo una semana han destituido nada menos que al presidente de la compañía”, apuntan.

IMPACTO ECONÓMICO ¿Cuánto cuesta una crisis? En VW, por lo pronto, los 6.500 millones que ha provisionado para cubrir el coste de las reparaciones e indemnizaciones. Pero habrá mucho más. Según Luis Serrano, director del área de crisis de Llorente y Cuenca, en una crisis hay que analizar tanto el impacto en la cuenta de resultados, por la repercusión de las multas y las denuncias, como la reputación. “El daño reputacional es muy grave, no sólo para Volkswagen sino para el conjunto de la industria alemana”, opina. De hecho, entre el estallido de la crisis, el 18 de septiembre, y los primeros días de octubre, la acción de VW perdió un 45% Por las mismas fechas, Interbrand publicó su informe sobre valoración de las marcas, en el que VW aparecía en la posición número 35 y un valor de mar-

ca de 12.545 millones de dólares. Esto es, bajó cuatro escalones y redujo su valoración en 1.171 millones, un 8,5%. “Es destructivo, no sólo para el valor, sino para la credibilidad del manager”, afirma Pablo García. Pero, ¿por qué afecta más la crisis en la Bolsa que en la marca ? “La valoración en Bolsa refleja expectativas de inversores y ana-

EN UNA CRISIS HAY QUE ANALIZAR TANTO EL IMPACTO EN LA CUENTA DE RESULTADOS POR LAS MULTAS COMO LA REPUTACIÓN

listas con un fin especulativo y la valoración de marca tiene un fin mucho más informativo para los gestores de la misma, intentando conocer qué factores se pueden mejorar, potenciar o trabajar desde el punto de vista de gestión de marca para proveer una mejor experiencia para usuarios, empleados, clientes… “, responde Nancy Villanueva, directora general de Interbrand España. Curiosamente, en ese mismo ranking, Toyota aparece en el sexto puesto mundial, con un valor de marca de 49.048 millones de dólares, mientras que hace quince años estaba en la decimoquinta

posición con un valor de 18.823 millones. Parecería que el tiempo lo cura todo: “No es tanto una cuestión de tiempo, sino de tomar las acciones necesarias para recuperarse de la crisis. Cuanto más rápidamente lo asuman, reconozcan el error y tomen medidas para paliarlo, más fácilmente será recuperar la credibilidad”, opina Villanueva. En realidad, las empresas se enfrentan a crisis no sólo por fraudes o mala gestión. En muchas ocasiones el origen de los problemas se encuentra en una mala expresión en las redes sociales o un accidente con daños medioambientales, como fue el caso de BP con el vertido del yacimiento de Macondo (Golfo de México). Incluso por una catástrofe aérea, como en Spanair o German Wings. ¿Qué hacer? “En Spanair, la atención a las víctimas fue muy mejorable. En German Wings, desde el primer momento se miró a los ojos de los familiares de las víctimas”, opina Luis Serrano. Ésta es la diferencia “entre estar bien preparado frente a una crisis, no estarlo o no seguir el manual de crisis”, añade. Aunque no se trata sólo de tener un protocolo de crisis. “Después de las primeras etapas, es esencial disponer de un buen plan y equipos de gestión de crisis entrenados para adaptar y aconsejar como poner realmente en marcha acciones eficaces para la protección de la reputación de la compañía”, concluye Serrano.

ENRON

GOWEX

PARMALAT

MADOFF

PESCA NOVA

Año 2001 Coste $63.400M Origen de la crisis: Fraude contable. Qué pasó: Kenneth Lay, fundador, y Jeff Skilling, director ejecutivo, ocultaron pérdidas. Consecuencias: Quiebra.

Año 2014 Coste €29,8M Origen de la crisis: Fraude contable. Qué pasó: Los analistas de Gotham City Reserach descubrieron que falsificó sus cuentas. Consecuencias: Liquidación. Imputación de Jenaro García.

Año 2003 Coste €14.000M Origen de la crisis: Fraude contable. Qué pasó: Calisto Tanzi, fundador, y Fausto Tonna, director financiero, ocultaron pérdidas en cuentas bancarias de Caribe y Sudamérica. Consecuencias: Quiebra.

Año 2008 Coste $50.000M Origen de la crisis: Fraude contable. Qué pasó: Estafa piramidal a los inversores. Consecuencias: Prisión e inhabilitación para operar.

Año 2013 Coste €1.000M Origen de la crisis: Falsear información. Qué pasó: Ocultó deuda en filiales. Información privilegiada. Consecuencias: Concurso de acreedores y reestructuración.

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FORBES

LA REGLA DE RAMSAY

El vituperante chef británico Gordon Ramsay se ha convertido en la mayor estrella ‘real’ de la cadena FOX, además de haber concebido El mejor plan de marketing imaginable para un imperio mundial de restauración.

altan dos horas para que inicie la grabación del final de la cuarta temporada de MasterChef Junior. El chef Gordon Ramsay, productor ejecutivo y estrella del programa, que adquirió fama mundial por su florido lenguaje y sus ataques de ira, está a punto de nombrar un ganador en su concurso de cocina para niños y enviar al pequeño subcampeón a su casa con una expresión de decepción en el rostro. “Odio esa parte”, reconoce. Ramsay, de 48 años, es un chef formidable y una presencia popular en la televisión. Pero es, sobre todo, un empresario, que facturó el año pasado 60 millones de dólares, suficientes para encumbrarlo en el puesto 21 de la lista Forbes de las celebridades más ricas. Con el veterano American Idol cayendo en audiencia, los cuatro

TIENE 26 RESTAURANTES EN TODO EL MUNDO QUE LE GENERAN 150 MILLONES DE DÓLARES, Y COBRA 400.000 POR CADA EPISODIO DE SU PROGRAMA

programas de Ramsay –Pesadilla en la cocina, Hotel Hell, MasterChef y MasterChef Junior– lo convierten en la mayor estrella televisiva de la poderosa cadena Fox. Sus 26 restaurantes en EE UU, Europa, Asia y Oriente Medio generan millones de dólares, a pesar de que su agenda hace muy poco probable que logre verlo ante los fogones en una noche cualquiera. “Tengo más dinero del que necesito”, asegura. En la raíz de la marca Ramsay está la credibilidad –algo básico cuando ‘desuellas’ gente en televisión y sirves una degustación de foie gras, ravioli de langosta y pichón que ronda los 230 dólares–. Fue aprendiz de los mejores de Europa –Marco Pierre White, Joël Robuchon y Guy Savoy– antes de convertirse, a los 26 años, en jefe de cocina de un nuevo restaurante de Londres, el Aubergine. Desde entonces Ramsay ya pensaba en una

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participación accionarial –llevándose una del 25%–, que dirigió aumentando su valor al conseguir dos estrellas Michelin en tres años. “La broma en los años 90 era que todos los cocineros de primera línea eran británicos”, dice Peter Harden, el editor de la guía gastronómica británica que lleva su nombre. “Pero Aubergine rápidamente se convirtió en el tipo de lugar que tenía una lista de espera de seis semanas”. Eso no fue suficiente, el flemático chef renunció y en 1998 abrió el restaurante Gordon Ramsay junto con su suegro, Chris Hutcheson. Logró tres estrellas, la máxima calificación que otorga Michelin, lo que le permitió cobrar el tipo de precios que aumentan los márgenes hasta un 25% con ingresos de 5 millones de dólares. A ése le siguieron nuevos restaurantes en Glasgow, Tokio, Dubai y Nueva York. Mientras tanto, una serie documental de la BBC, Ramsay’s boiling point, acerca de los primeros días en el restaurante Gordon Ramsay, descubrió al gran público el comportamiento de Ramsay en la cocina. Y sus malos modos gustaban. El público exigía más espectáculo. Y, como en la cocina, en vez de trabajar para otro, decidió ser su propio jefe en el show business. En 2004 debutó la versión británica de una academia para cocineros, Hell’s Kitchen, con un acuerdo que le dio una participación en las ventas de la serie. Una versión estadounidense del reality, que incluía a aspirantes a cocineros en lugar de celebridades, llegó a la televisión en 2005. Kitchen Nightmares debutó dos años después, con Ramsay emprendiendo un proceso de rescate de restaurantes en problemas. Registró un rating de 3,1 (8 es el máximo), muy lejos de ser la Super Bowl, pero algo sin precedentes para un programa de cocina. Pero no todo iba tan bien. La crisis económica quitó el apetito por menús de degustación elaborados y adelgazó los rebaños de banqueros con trajes a rayas que solían comer en su imperio de restauración. Su holding acumulaba en 2010 más de 30 millones de deuda, dos ter-

cios de los cuales eran un préstamo personal de Ramsay. El chef culpó a su suegro, a quien despidió en 2010 como parte de una “pugna familiar muy fea”, según Hutcheson, quien niega rotundamente las acusaciones, y su enemistad los condujo a los juzgados en varias ocasiones. A pesar de los contratiempos, los restaurantes de Ramsay se han recuperado gracias a una mejor economía y al marketing ilimitado que ofrecen sus programas de televisión. Al tener el único programa sin guión de Fox, Ramsay puede cobrar a lo grande: más de 400.000 dólares por episodio. Ya que es el productor ejecutivo de sus programas, además puede ajustar el plan de rodaje que se adapte a su agenda. Para el futuro quiere crear un show con guión, aunque parece que esa idea se va ‘cocinando’ lentamente. Incluso después de cerrar nueve restaurantes y vender tres durante su problema familiar, Ramsay tiene más restaurantes que nunca: 26 frente a los 20 que contaba en 2010. Esos restaurantes generan 150 millones de dólares en ingresos cada año, un aumento de 270% respecto a cinco años atrás, incluyendo nuevos puestos de avanzada en Asia, Medio Oriente o Atlantic City. Parte de su expansión internacional se basa en que sus restaurantes sigan el modelo de su Bread Street Kitchen en Londres, un lugar que tiene más en común con un brasserie grande y animada que con los restaurantes de alta cocina que lo hicieron famoso (y que aún mantiene en Inglaterra). Aunque él no descarta ser dueño de nuevos restaurantes, se ha estado enfocando en ofertas como las que tiene en Las Vegas, donde presta su nombre a una hamburguesería, un steak house y un pub. A cambio, obtiene del 6% al 9% de los ingresos y del 10% al 15% de las ganancias. Una situación sin riesgos y la clase de acuerdos que le permiten al terror de las cocinas mandar a un niño a su casa. “Ya no tengo días malos. Esos días se han ido”, dice encogiéndose de hombros. “¿Tengo el aspecto de un chef que corre de aquí para allá jodido por el estrés?”.

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NOTICIAS INTERCULTURALES

‘Startup Weekend ’:

emprendimientos para una vida mejor I

Fuente: BID

Foto: BID

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n asociación con Techstars, el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) organizó un nuevo Startup Weekend. Durante 54 horas, alrededor de 60 jóvenes emprendedores se unieron para crear soluciones que generen valor y que resuelven retos tradicionales del desarrollo con el fin de mejorar vidas.

que ofrece servicios turísticos proporcionados por guías locales denominada “Tripsters”; una página web que permitirá a los jóvenes adolescentes aprender sobre educación sexual y compartir experiencias titulada “Entre Panas”; y una plataforma que conecta demanda y oferta laboral, llamada “La Chaucha”.

Tres equipos que presentaron proyectos fueron ganadores por su ingenio, el impacto que generarán, y su capacidad de aprendizaje durante el evento. Sus propuestas se focalizan en ofrecer oportunidades de empleo y en prevenir el embarazo adolescente. Entre las iniciativas ganadoras se incluyen una plataforma

Para Morgan Doyle, Representante del BID en Ecuador, “el Startup Weekend es una iniciativa muy enriquecedora y de gran impacto en la cual compartimos la energía y creatividad de jóvenes emprendedores con quienes queremos trabajar y buscar soluciones para desafíos de este hermoso país".

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Premiación Los ganadores recibieron como premios una capacitación especializada con expertos del BID, una incubación de 12 semanas en el programa Salto Social de IMPAQTO, membresías en el coworking, y una cena que les permitirá compartir nuevas ideas.

Paralelamente Este encuentro se realizó a la par en el mes de octubre en Mérida (México) y Nassau (Bahamas); el 13, 15 y 16 de noviembre en San José (Costa Rica); Cochabamba (Bolivia); y el 20, 21 y 22 de noviembre en San Pablo (Brasil).

¿Cómo? Todos los eventos Startup Weekend siguen un mismo modelo básico: los participantes presentan sus ideas y recibenfeedback o crítica constructiva; se conforman equipos y sus ideas más atractivas obtienen el voto popular. Así se embarcan en tres días para desarrollar su modelo de negocio, programar una demo, diseñar y validar el mercado. La idea clave es generar oportunidades para recibir comentarios alentadores al presentar su proyecto ante un jurado compuesto por figuras relevantes en su comunidad.

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NOTICIAS INTERCULTURALES

Microempresarios se capacitan en temas financieros I

Fuente: CFN

Foto: Internet

ás de 1.500 microempresarios, productores y comerciantes de nueve asociaciones recibieron charlas sobre responsabilidad corporativa. Durante los talleres, que impartió la Corporación Financiera Nacional (CFN), se socializaron conocimientos sobre finanzas básicas enfocadas al ahorro y buen uso de sus ingresos. Además del desarrollo de un plan de negocio efectivo. El Centro Comercial de Mayoristas y Negocios Andinos (CCMNA) fue el sitio elegido para desarrollar las charlas, cuyo objetivo principal era la generación de conocimientos útiles en los campos económicos y financieros. Además de promover ecosistemas de emprendimiento y el uso efectivo de los ingresos salariales. La entrega de este tipo de servicios no financieros se consolidó con la graduación y entrega de los certificados de asistencia a los más de 1.500 participantes. La ceremonia contó con la presencia del Vicepresidente Constitucional de la República, Jorge Glas Espinel y de la presidenta del Directorio de la CFN, María Soledad Barrera. Colaboradores de la CFN también compartieron conceptos para calcular el costo real de los productos que fabrican los artesanos, definir un flujo de caja, entre otros temas.

ECOSISTEMAS DE EMPRENDIMIENTO, PARA FINANZAS SOSTENIBLES

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Testimonio La principal de la CFN, María Soledad Barrera, manifestó que esta es una muestra de que la institución financiera no solo entrega créditos; sino también, las herramientas, el conocimiento y la sabiduría para que todos los ecuatorianos puedan controlar sus ingresos y gastos. “Estamos seguros que ahora nuestros microempresarios lograrán mejorar su inserción en el sistema financiero y gestionar cualquier tipo de crédito en la banca pública o privada”, enfatizó.

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BUSINESS CULTURE

'Viajes de incentivo': negocios en potencia 1-800 CRUCEROS y LAN lo hacen posible

os grandes negocios se realizan en juntas o directorios, en mesas de trabajo, en salones para convenciones, en amplios lugares con facilidades tecnológicas, entre otras cosas. Pero qué tal si a esto le añadimos atracciones como shows en teatros tipo Broadway, gimnasio, shows de patinaje en hielo, casino, shows de nado sincronizado, y todo esto con una experiencia bajo el mismo techo. Simplemente sería un valor agregado para el sector empresarial.

Esto ya es una realidad. Lo hace posible la franquicia internacional 1-800CRUCEROS y LAN ECUADOR que sellaron una alianza para crear ‘VIAJES DE INCENTIVOS’, una actividad planificada y diseñada para motivar a las personas a lograr objetivos predeterminados por la empresa. Así, su esfuerzo conjunto se verá plasmado en 2016 con este nuevo producto para lo cual realizaron un primer viaje piloto en noviembre de 2015 desde Fort Lauderdale- EE UU hasta las Bahamas con un grupo de empresarios y medios de comuni-

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cación a bordo del crucero más grande del mundo, el Allure of the Seas, para constatar la satisfacción de los invitados y la potencialidad de negocios que se pueden generar. El año 2016 será un año de mucha planeación y creatividad para las empresas ecuatorianas donde los presupuestos para gastos e inversiones jugarán un rol decisivo. Y es ahí donde a muchos directivos les genera la duda si hacer o no estrategias con cargo a un gasto fijo. A criterio de José F. Pereira, Gerente General 1-800 CRUCEROS, los viajes de incentivos son un gasto variable pues como su palabra lo dice, son de incentivo siempre y cuando el objetivo se cumpla. Por ejemplo, si se cumplió el plan de ventas y se tiene la rentabilidad asegurada, el vendedor, afiliado, distribuidor, etc, se habrá hecho ganador a su viaje. Esto no necesariamente implica un cambio a sus condiciones salariales y aportaciones o a sus condiciones de comisiones. Esto representa una herramienta que permite desarrollar una estrategia comercial en función de los resultados.

Puntos de vista Estrategia junto a la experiencia Para planificar uno de estos viajes, es necesario fijar la estrategia previamente, el período de validez de la misma y con eso iniciar la salida con el grupo definido. La propuesta debe tener una duración moderada; tenga en cuenta los días en total que sus invitados saldrán de sus hogares y oficinas hasta su retorno. En cuanto a destinos, hay cruceros por los cinco continentes ya sea con o sin necesidad de ningún tipo de visados para los ecuatorianos y es muy importante gestionarlo con profesionales del tema para la planificación global. A su vez coordinar el itinerario del vuelo y del crucero para evitar costos ocultos como hoteles, traslados, comidas, etc. La experiencia empezará en el avión con un servicio de primer nivel que posteriormente se complementará con la experiencia a bordo de un crucero de lujo.

José F. Pereira, Gerente General 1-800 CRUCEROS “Con 250 navieras ofrecemos una cobertura geográfica en todo el mundo. La propuesta es reforzar la idea de hacia dónde, cómo y con quien viajar bajo la guía de profesionales en el tema de turismo familiar y de negocios. Para ello, contamos con las embarcaciones más representativas de la industria: atracciones con mucha exclusividad, actividades con recreación, cenas, compras abordo, teatro y más escenarios de cercanía para forjar negocios a largo plazo".

Mohamed Boraei, Gerente de Ventas LAN ECUADOR “Aprovechando la Alianza con 1-800 CRUCEROS, queremos ser aliados estratégicos del sector corporativo-empresarial de Ecuador a través de los viajes de incentivos. En esta ocasión puntual, citamos a varios empresarios nacionales para que conozcan el producto y así apalancar el cumplimiento de sus presupuestos de ventas en un beneficio palpable y con valor para concretar negocios".

¿Dónde? En el crucero más grande del mundo ‘Allure of the Seas’, que en su traducción al español significa ‘El Encanto de los Océanos’, es considerado el crucero más grande del mundo, perteneciente a la empresa Royal Caribbean International. Fue galardonado como el mejor crucero individual durante dos años consecutivos -20142015- por la revista Travel Weekly. La embarcación tiene una capacidad para 6.300 invitados más una tripulación de 2.400 y su peso aproximado es de 226.000 toneladas.

Allure of the Seas

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BUSINESS CULTURE

Fashion Show 2015 Moda, color y música en el aeropuerto de Quito P

mocionamos y damos a conocer las marcas y productos que ofrecemos en el aeropuerto y por otra queremos presentar una actividad novedosa y entretenida para nuestros pasajeros.”

a pasarela se tomó el hall público del Aeropuerto Mariscal Sucre de Quito con un elegante y provocador desfile de modas que copó la atención de los cientos de usuarios y pasajeros de la terminal aérea capitalina. En medio de un show de luz, color y música, con la actuación especial de Daniel Páez, Mall del Cielo presentó muchas de las marcas y productos que el usuario y el pasajero encontrarán en el aeropuerto capitalino. Este vistoso evento, poco frecuente en un aeropuerto, tiene un objetivo doble, como lo explica Andrew O’ Brian, Presidente y Director General de Corporación Quiport. “Por una parte pro-

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Hoy las terminales aéreas son lugares donde los pasajeros pueden disfrutar, relajarse y comprar. Es así como los aeropuertos modernos, dinámicos y con un enfoque de servicio al cliente han desarrollado marcas para agrupar a la oferta de productos y servicios de la terminal, de manera que el pasajero sienta que está en un verdadero centro comercial para comprar artículos de última tecnología, perfumes o accesorios de moda a precios muy convenientes, así como disfrutar de una apetitosa comida antes de abordar el vuelo. El Aeropuerto Mariscal Sucre decidió, en 2011, ser parte de esta tendencia mundial y enfocado en ofrecer una mejor experiencia a sus pasajeros desarro-

lló la marca comercial Mall del Cielo, un concepto creado para brindar una identidad a todas las tiendas y restaurantes del aeropuerto y potenciar su oferta. “Guiados por ese concepto nos esmeramos en alcanzar estándares de servicio más elevados y es la razón por la que hemos seleccionado para nuestros viajeros y usuarios una variedad de productos de marcas locales e internacionales de reconocida calidad, a la altura de un aeropuerto internacional de la categoría del Mariscal Sucre. El pasajero de hoy busca comodidad, calidad y marcas de prestigio, tres características que encontrará en las tiendas del Mall del Cielo tanto en la oferta comercial como en la de alimentos y bebidas”, señaló el principal ejecutivo del aeropuerto de Quito.

La respuesta de los clientes despega

Una oferta pensada en el viajero Efectivamente el Aeropuerto Mariscal Sucre cuenta con una amplia variedad de productos y servicios pensados en las necesidades de viajeros y usuarios en general. “Además de buscar calidad garantizada, procuramos darle una identidad nacional a nuestra área comercial y lo hicimos seleccionando marcas icónicas y representativas del país”, señaló Carlos Criado, Director de Desarrollo de Negocios de Corporación Quiport. Carlos Criado dice que en la selección de la oferta se ha considerado el comportamiento del flujo de pasajeros a diferentes horas del día. En contraste con los centros comerciales convencionales, hay que entender las particularidades de un aeropuerto en cuanto al movimiento de los pasajeros, que tiene que ver con las horas pico de los vuelos domésticos e internacionales. En el área comercial se puede encontrar desde un Duty Free, operado por la panameña Attenza, surtido con lo mejor en perfumes, tecnología, dulces, accesorios para mujeres y hombres y ropa de marca con excelentes precios, hasta tiendas con chocolate ecuatoriano de altísima calidad (República del Cacao), artesanía fina (Galerías Tikuna), joyería (Toc Gallery) y un establecimiento del renombrado pintor Oswal-

LOS AEROPUERTOS MODERNOS, DINÁMICOS Y CON UN ENFOQUE DE SERVICIO AL CLIENTE HAN DESARROLLADO MARCAS PARA AGRUPAR A LA OFERTA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

do Guayasamín (Talleres Guayasamín), fusionado con una marca joven de ropa de mujer que está inspirada en diseños de artistas ecuatorianos y latinoamericanos (Mayta&Co). La marca Leonisa, especializada en lencería, también está presente; además, Uomo Venetto, con trajes, camisas y accesorios para hombre y Ecuador Travel Store, una tienda de conveniencia que complementa su oferta de accesorios para los viajeros con libros y revistas. Al igual que en los centros comercia-

les de la ciudad, los locales del Mall del Cielo ofrecen promociones y ofertas especiales. El trabajo del aeropuerto es promocionar a todas las tiendas a través de los diversos medios internos y externos con los que cuenta.

Opiniones “El cliente sabe lo que le conviene”, enfatiza Andrew O’Brian, “y con la oferta comercial que hemos preparado para nuestros pasajeros estamos seguros que vamos por el camino correcto”.

“Los resultados ya están saltando a la vista”, sostiene Carlos Criado. “El pasajero se da cuenta de que ofrecemos productos de primera línea y con precios no solo razonables, sino muy convenientes”.

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PANORAMAS

Panorama empresarial

CERES Compromiso con la RSE

GAD PICHINCHA Exposición internacional

El Consorcio Ecuatoriano para la Responsabilidad Social-CERES, en el marco de su décimo aniversario, realizó el Encuentro ‘Vitaminas para Empresarios – 4 cápsulas para una RSE exitosa’, durante el cual se evidenció que la Responsabilidad Social ha tomado un giro trascendental en el mundo empresarial pues se ha convertido en un instrumento clave para lograr la sostenibilidad de los negocios. Así quedó claro cómo la generación de alianzas entre los diferentes actores es una herramienta importante para alcanzar la sostenibilidad y desarrollo de todo el país. El encuentro contó con la participación de alrededor de 150 personas entre empresarios y ejecutivos de varias organizaciones.

El Prefecto Gustavo Baroja participó en el 12 Encuentro Anual de los Centros Internacionales de Formación de Autoridades y Líderes Locales (CIFAL). En el evento realizó una ponencia y expuso su visión sobre el desarrollo territorial y su vinculación con políticas económicas, sociales, ambientales y culturales, así como la articulación de los sectores públicos y privados, incluyendo también la academia. La visita e intervención del Prefecto de Pichincha permite fortalecer las políticas públicas sobre migración, movilidad y representa avances importantes para la atención a este sector prioritario.

ECUADOR Reconocimiento al “Top Tweeter” A través de la gestión realizada en la cuenta de Twitter ‘How To Sell Ecuador’ (@EcuaTravelTrade), que promociona el país al trade del turismo internacional, Ecuador recibió el reconocimiento al “Top Tweeter” en la feria de turismo más importante del mundo: World Travel Market (WTM). Asimismo, el chocolate ecuatoriano fue tema de tendencia durante la feria, que se realizó del 2 al 5 de noviembre en Londres. La delegación de Ecuador en WTM estuvo conformada por el Ministerio de Turismo y 28 empresarios del sector turístico ecuatoriano.

CEC-EPN Encuentro empresarial La Escuela Politécnica Nacional a través del Centro de Educación Continua realizó el 6to. Encuentro para el Desarrollo Profesional Empresarial. A la jornada asistieron empresarios y personas vinculadas a la gestión empresarial, en el que se trataron temas relacionados al liderazgo gerencial así como también el manejo de la inteligencia emocional dentro del ámbito laboral. El espacio también se organizó con el afán de dar a conocer las nuevas ofertas académicas presenciales y virtuales que ofertarán la entidad académica en 2016, entre las más destacadas constan: Ofimática, Autocad Básico, Hackeo ético, Couching para mandos medios, Diseño y formulación de proyectos.

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CAF Financiamiento para vivienda CAF–banco de desarrollo de América Latina– suscribió un contrato de préstamo con el Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal de Cuenca en Ecuador, por un monto de USD 60 millones. Los recursos serán destinados para financiar parcialmente la ejecución del programa Barrio para Mejor Vivir, fase II en los sectores más vulnerables y de escasos recursos. El financiamiento impulsará el mejoramiento urbano de las infraestructuras de uso comunitario de Cuenca al proveer de servicios básicos de agua, alcantarillado, vías pavimentadas, aceras, drenajes, alumbrado red de telecomunicaciones y espacios verdes.

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PANORAMAS

Panorama empresarial

DHL 200 años de servicio logístico

GM OBB DEL ECUADOR Buenas prácticas ambientales

DHL Global Forwarding, Freight, empresa dedicada al transporte aéreo, marítimo y terrestre de Deutsche Post DHL Group, celebra este año su bicentenario. La historia de la logística de la marca amarilla comenzó en el año 1815, cuando Louis Danzas estableció “Danzas”, que se convertiría en una compañía de envíos de renombre mundial en el transcurso de las siguientes 20 décadas. Hoy en día, DHL Global Forwarding, Freight, una de las cuatro divisiones operativas de Deutsche Post DHL Group, sigue desarrollando soluciones de logística aérea, marítima, terrestre y ferroviaria.

GM OBB del Ecuador presentó sus buenas prácticas ambientales en el Primer Encuentro Nacional Alianza Climática, desarrollado el miércoles 28 de octubre por el Ministerio del Ambiente (MAE) a través de la Subsecretaría de Cambio Climático. El evento tuvo como fin plantear un acuerdo nacional de lucha contra el cambio climático, de manera participativa con actores claves. En esta ocasión, la compañía dio a conocer su compromiso con el desarrollo sostenible del país en cuatro ejes de acción: emisiones, agua, residuos y energía.

CERVECERÍA NACIONAL Programa Siembra Futuro en expansión Tres meses de capacitaciones en temas relacionados a: servicio al cliente, registros de ventas, imagen del negocio, orden de productos en perchas, promoción del consumo responsable (no venta de alcohol a menores de edad), liderazgo, entre otros, fueron los temas impartidos en el programa Siembra Futuro que Cervecería Nacional pone en marcha. Esta iniciativa busca beneficiar en un plazo de cinco años a 36.000 tenderos en Ecuador. Se calcula que en el país existen aproximadamente 87.200 tenderos, de los cuales 42.700 pertenecen al nivel de supervivencia. De ellos aproximadamente 1.500 han sido ya capacitados en las provincias de Pichincha, Esmeraldas, Guayas, Imbabura y Azuay.

YANBAL galardonada en los Pentawards La última creación de Yanbal, Liberatta, obtuvo un importante reconocimiento en uno de los concursos más importantes en el diseño de empaques a escala mundial: los Pentawards. La fragancia logró el segundo puesto en la categoría Body-Perfums and Cosmetics, convirtiéndose en la primera marca de Hispanoamérica en conseguirlo. El concurso está abierto a todos los países que están asociados con la creación y comercialización de envases. Este año hubo más de 1.600 participantes distribuidos en diferentes categorías y subcategorías.

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IDE inició programa para mujeres ejecutivas El 14 de octubre el IDE Business School, Escuela de Negocios de la Universidad de los Hemisferios, inició su Programa de Formación de mujeres para Gobierno Corporativo y Alta Dirección. El programa tiene una duración de cinco meses con sesiones en las que se desarrollarán las habilidades y competencias para integrar el Gobierno Corporativo de una empresa, propiciando prácticas directivas y la introducción de nuevos conceptos y técnicas de gestión, así como la motivación para la formación de una red de mujeres líderes para ser catalizadoras del conocimiento que generen un efecto multiplicador en el país.

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PANORAMAS

Panorama empresarial

MEMORANDO Acuerdo por la naturaleza El Fondo Mundial para la Naturaleza-Ecuador, WWF por sus siglas en inglés, firmó un Memorando de Entendimiento (MdE) con Negocios Industriales Real (NIRSA), Eurofish y el Grupo JADRAN. El Memorando tiene por objeto implementar, de manera conjunta, un proyecto de mejoramiento de la pesquería atunera con redes de cerco. El acuerdo formaliza y proporciona un marco para la relación entre las partes asociadas en un proyecto de certificación del Marine Stewardship Council (MSC) de la pesquería atunera ecuatoriana que se realiza con redes de cerco. Las tres empresas que firmaron el MdE representan, aproximadamente, el 25% de la producción nacional de atún.

NOKIA Nuevo Director para América Latina Nokia dio a conocer que Dimitri Diliani se convertirá en el Director para América Latina de la combinación entre Nokia y Alcatel-Lucent, nombramiento que está sujeto al cierre exitoso de la oferta pública de intercambio por los títulos de Alcatel-Lucent que se anunció el 15 de abril de 2015. Diliani estaría a cargo de supervisar las operaciones de la compañía combinada en toda América Latina, dirigiendo la ejecución estratégica y asegurando un excelente servicio a clientes.

ACE Estrategia de alcance social Como parte de una iniciativa global, ACE Group celebró su 3er ‘Día Global de Servicio ACE’ en todos los países en las que la compañía mantiene operaciones. La acción, que se realiza desde 2005, refleja la convicción de ACE en que las contribuciones positivas a las comunidades se convierten en beneficios de largo alcance para la sociedad, los empleados y el negocio. Este año, participaron más de 7.500 colaboradores de ACE en 50 países, en los que se produjo un importante despliegue de cerca de 250 proyectos de voluntariado orientados a educación, pobreza, salud y medioambiente, entre los que destacan bancos de comida y refugios locales, limpieza y reforestación de parques, etc.

INICIATIVA La red social de las Américas Alrededor de 200 pequeños y medianos empresarios ecuatorianos participaron en el lanzamiento de ConnectAmericas.com, la primera red social empresarial de las Américas. Con más de 480.000 usuarios y más de 37.000 empresarios registrados de 70 países en su primer año de vida, esta plataforma en línea permite conectarse directamente con posibles proveedores, clientes, inversionistas del mundo, acceder a herramientas e información práctica sobre comercio internacional. La iniciativa es desarrollada por el BID con el apoyo de Google, DHL, VISA y Alibaba.com.

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EDESA Producción nacional Edesa recibió la Huella Mucho Mejor Ecuador debido al cumplimiento de las normativas nacionales e internacionales en la elaboración de productos de alta calidad, la aplicación de modelos de gestión eficientes y un gran reconocimiento por parte de sus clientes. Dentro del proceso de evaluación se tomaron en consideración algunos puntos como: manejo de proveedores, procesos, requisitos, fichas técnicas, materia prima, variables críticas en la cadena productiva, controles de calidad del producto en proceso, análisis de producto final, conformidad de acuerdo a la norma o especificaciones de calidad, entre otros.

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SOCIALES

SERTECPET: 25 años de innovación

SERTECPET S.A. conmemoró 25 años de fundación y desarrollo junto a representantes de la industria, sector público, privado, mixto, además de diplomáticos acreditados en el Ecuador. En la fotografía: Alexander Olbrich, Embajador de Alemania y Sra. Rebekka Magnúsdóttir; Eun Shul, Embajador de Corea junto a su esposa; Eduardo López, CEO y Presidente SERTECPET; Peter Schwaiger, Delegado de la Comisión Europea y Sra. Rossana Calvo; y, Rafael Roldán, Presidente de la Cámara de Comercio e Industrias Ecuatoriano-Española.

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INVITADOS Y DIRECTIVOS

EMPRESARIOS

Eduardo López, CEO y Presidente SERTECPET; Denisse Molina; Paulo López, Chief Operations Officer SERTECPET; Felipe Ribadeneira, Presidente Ejecutivo de Fedexpor; y, Bernardo Traversari, Gerente General de SERTECPET.

Roberto Salazar, Presidente de Hexagon Group; Eduardo López, CEO y Presidente SERTECPET; y, Carlos Mosquera, Presidente de Banco Amazonas.

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SOCIALES

Sociales Quito

2 ADELCA

Adelca firmó un contrato de préstamo con la CAF-Banco de Desarrollo de América Latina para modernizar una de sus líneas de producción. Vemos en la fotografía a Patricia Bustamante, Ejecutiva Principal Sector Privado CAF; Felipe Avellán, Presidente Ejecutivo de Adelca; Bernardo Requena, Director-Representante de CAF en Ecuador; y, Juan Xavier Falconí, Director Financiero Administrativo de Adelca.

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REGISTRO CIVIL

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En la Sesión Solemne por los 115 años de vida del Registro Civil, Identificación y Cedulación, apreciamos a Claudio Prieto, Sub Director General de Registro Civil, Identificación y Cedulación; Andrea Albán, Directora de Servicios de Identificación y Cedulación; Jorge Troya, Director General de Registro Civil, Identificación y Cedulación; y, Marcelo Bravo, Director de Servicios Electrónicos.

URIBE & SCHWARZKOPF/YOO

La firma Uribe & Schwarzkopf y la marca Yoo Inspired by Starck realizaron el lanzamiento oficial de los proyectos inmobiliarios Yoo Quito y Yoo Cumbayá. En la gráfica: Philippe Starck, Director Creativo de YOO Inspired by Starck; Tommy Schwarzkopf, Presidente Ejecutivo de Uribe & Schwarzkopf; Bernardo Fort-Brescia, CEO de Arquitectónica; John Hitchcox, Cofundador YOO; y, Joseph Schwarzkopf, Gerente General de Uribe & Schwarzkopf.

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SOCIALES

Sociales Guayaquil

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PHARMACY´S

Pharmacy´s y Súper Puntos firmaron una alianza corporativa para brindar más beneficios a los clientes inscritos al programa de fidelización Círculo Pharmacy´s. Apreciamos en la fotografía a Eduardo Tapia, Gerente de Ventas Súper Puntos, junto a Christian Coll, Gerente de Farmacias, del Grupo DIFARE.

DE PRATI

Con el propósito de fortalecer la Academia Corporativa en pro del desarrollo de sus colaboradores, De Prati firmó varios convenios con importantes universidades del país. Representantes de la empresa de moda y de las entidades académicas estuvieron presentes.

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ACE SEGUROS

Juan Carlos Díaz Granados, Director Ejecutivo de la Cámara de Comercio de Guayaquil, junto a Edwin Astudillo, Presidente Ejecutivo ACE Ecuador, en la inauguración de sus renovadas oficinas y la presentación de su quinta Memoria de Sostenibilidad.

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SOCIALES

Sociales Guayaquil

2 PICA

Pica Plásticos Industriales presentó su propuesta de diseño bajo el nombre ‘Style’. En la gráfica constan: Sara Sotomayor, Jefe de Marketing Unidad de Negocio Inyección; Mariuxi Zea de Seminario, Directora Marketing Corporativo; Jorge Cordero, Gerente General de Pica; Luis Neira, Gerente Unidad de Negocio Inyección; y, Ricardo Aguilera, Director de Plantas Pica.

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SONY

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La marca de tecnología conmemoró su tercer aniversario en la producción nacional de televisores con mano de obra local. En Ecuador ha ensamblado más de 337.960 equipos desde el año 2012. En el evento de celebración vemos a Antonio Ortega, Gerente de Operaciones Sony Ecuador; Jaime Mantilla, Gerente General Sony Ecuador; y, Rodolfo Moreira, Jefe de Categoría de Tv Ecuador.

INTERCIA

Intercia participó en la Feria IPLAS 2015 con la propuesta de concientizar sobre el reciclaje de botellas PET. En la gráfica: Roberto Adum, Gente de Planta Intercia; Fabricio Muga, Comercio Exterior de Intercia; Tannya González de Espinoza, Gerente de Reciclaje Electrónico de Intercia; y, Xavier Ycaza, Gerente General de Intercia.

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