Revista Ekos Edición 209 by Ekos

www.revista.ekos.com.ec No 209 / septiembre 2011 INFORMACIÓN COMERCIAL

ACE SEGUROS

calificada como:

AAA

GESTIÓN Y ESTRATEGIA

ACE PRESENTA SU VISIÓN ANTE EL MERCADO ASEGURADOR

Los principales directivos de ACE Seguros hicieron un repaso del desempeño de la empresa en los ámbitos financiero, laboral y social, para celebrar su aniversario de plata. Figuras importantes del mercado asegurador y de negocios del Ecuador, así como altos ejecutivos de ACE, incluyendo a Jorge Luis Cazar, Presidente de ACE Latin America; Marcos Gunn, COO para ACE Latin America; y, Edwin Astudillo, Presidente de ACE Seguros Ecuador, estuvieron presentes.

La empresa compartió distintos logros como la obtención de la calificación AAA de Bank Watch Ratings, representante de Fitch Ratings; la ubicación de la compañía en el top ten local y a nivel de Latinoamérica de las mejores empresas para trabajar según el Instituto Great Place to Work; y, el lanzamiento de su Memoria de Responsabilidad Social Empresarial, apoyada por el trabajo de su Fundación, la cual, desarrolla importantes programas de voluntariado para mejorar la condición de vida niños y adolescentes en situaciones de riesgo.

No 209 / septiembre 2011

CRÉDITOS

CONSEJO EDITORIAL

CONTENIDO

INVITADO EKOS Carlos Pérez García, el rostro de Halliburton en Ecuador

INNOVAR, EL PARADIGMA DEL MILENIO

{pag. 8}

Alfredo Pallares Troya Vicepresidente Miembros: Patricio Peña Mónica Villagómez Mauricio Morillo Tommy Schwarzkopf José Bustamante Nicolás Espinosa Ignacio Pérez Sebastián Borja Diego Mosquera Esteban Sevilla Mauricio Salem Pedro Merlo Patricio Álvarez Pedro Gómez Centurión Ricardo Estrada Lourdes Luque Juan Montero Patricio Tinajero Patricio Echeverría Méndez Gerente Eventos Ekos eriofrio@ekos.com.ec

{pag. 20}

Iván Aldaz Yépez Gerente Ediciones Especiales ialdaz@ekos.com.ec Coordinadora Editorial Sofía Chávez Tamayo schavez@ekos.com.ec Coordinadora Económica Shyrley Padilla Proa spadilla@ekos.com.ec

Los empresarios en el país apuestan a la innovación de sus modelos de negocio. SECCIÓN RSE Un nuevo enfoque

Ricardo Dueñas Novoa Presidente rduenas@ekos.com.ec

Staff de Investigación Francisco Flores Taipe Ángel Cahuasquí Domínguez Xavier Gómez Muñoz Silvana González Vega Renata Ortiz Bahamonde

{pag. 50}

Coordinadora Gráfica Arelis Carbalí Apunte acarbali@ekos.com.ec Diseño e ilustración Jairo Molina Morales Paúl Mantilla Dobronsky Luis Vinueza Velasteguí Alejandra Zárate Hernández Christian Toapanta Jaramillo

MEJORES PRACTICAS GERENCIALES

{pag. 56}

Portada: Arelis Carbalí / Imagen www.shutterstock.com Fotografía Cecilia Puebla Saulo Jaramillo Ingimage.com

Merck C.A. y Grupo Arcor

Impresión Ediecuatorial COMERCIALIZACIÓN

GERENTE DE PRODUCTO

Teléfono: (593-2) 244 33 77

Sofía Chávez Tamayo Telf: (593-2) 244 33 77 Ext. 239 schavez@ekos.com.ec

Andrea Pozo Ext. 239 / celular 098324331 apozo@ekos.com.ec

ATENCIÓN AL CLIENTE

María Tereza Brandao Ext. 210 / celular 092522756 mbrandao@ekos.com.ec

Carolina Zambonino Telf: (593-2) 244 33 77 Ext. 243 czambonino@ekos.com.ec

Michelle Rocha Dito Ext. 253 / celular 098324333 mrocha@ekos.com.ec

Karla García Arias Telf: (593-2) 244 33 77 Ext. 251 kgarcia@ekos.com.ec

Paulina Montúfar Lalama Ext. 236 / celular 089402032 pmontufar@ekos.com.ec

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EDITORIAL

Innovación empresarial ensar diferente. Romper los

Pmoldes. Una mezcla de irre-

verencia, rebeldía y mucho ingenio es lo que da forma a ese momento de lucidez empresarial. Es una chispa creativa que hoy bien hacen los CEO en llamar el Santo Grial o Innovación. En esas 10 letras se resume el cómo y en base a qué elementos un líder y su equipo trabajan (visión, ingenio, trabajo en equipo, motivación, creatividad, incentivo, inspiración, desarrollo, planificación).

con sobreoferta de servicios y productos y clientes más ávidos por ampliar sus emociones y sensaciones frente a una compra. De hecho, innovar y hacer de ello un negocio efectivo y sostenible es la única vía libre para enfrentar las nuevas caídas de las economías. Y si no es así, preguntemos a las empresas top de EE UU cómo superan la actual crisis económica que atraviesan.

Es evidente que, hoy más que nunca, gobierno y empresas cuelgan un cartel invisible en sus puertas que reza: ¡se buscan innovadores! Por ello, el Equipo de Investigación de Revista Ekos Negocios se acercó a las voces de reconocidos expertos, para determinar qué es la innovación y cómo influye en los modelos de negocio dentro y fuera de nuestra geografía.

Un estudio efectuado por IBM a más de 1 500 CEO a nivel mundial, reveló que ven a la creatividad como la cualidad de liderazgo más imponente en la actualidad. “Los líderes creativos invitan a la innovación disruptiva, animan a los demás a abandonar metodologías obsoletas y a asumir riesgos equilibrados”, se comenta en la investigación.

A cada paso quedó claro que innovar o renovar es el mejor camino para salir del estancamiento, para sobrevivir en un mercado

Nos acercamos a 12 casos en Ecuador que reflejan cómo la innovación empresarial sí hace la diferencia.

Recuerde visitar nuestro portal

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Promovemos que se publique el número de ejemplares de las revistas revista

FORMATO FÍSICO 6 000 ejemplares

FORMATO WEB 15 000 contactos enviados a su base de datos

Certificado por

Luis Fernando Cortés Gerente General Ediecuatorial

Iván Viteri Gerente de Tecnología Corporación Ekos

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GESTIÓN Y ESTRATEGIA

Nos visitó

Una entrevista exclusiva con

CARLOS PÉREZ GARCÍA Visionario, amante de su país y coach por excelencia, así es el líder de Halliburton Ecuador. arlos Pérez representa el antes y el después de Halliburton en Ecuador. El ejecutivo lleva nueve años a cargo de la gerencia general -en el paísde una las corporaciones más importantes del globo en cuanto a prestación de servicios en los yacimientos petroleros.

En un nuevo encuentro en Ekos, Carlos Pérez reveló a Ricardo Dueñas, Presidente de la Corporación, entretelones de su formación como alto ejecutivo y los importantes pasos que ha dado para que Halliburton se posicione nuevamente en nuestro país. Es importante recordar que des-

de 2002, la corporación retomó operaciones en el país y se erigió como un protagonista indiscutible del sector. El primer episodio de la empresa estadounidense en la geografía nacional, duró 23 años (1975 a 1998). En ese último año la em-

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presa se retiró ante factores como: una crisis económica, evidentes problemas en el cobro de la facturación y mejores oportunidades de inversión en otros países de la región. Para ese entonces, Pérez García ya era parte de la empresa pero desde posiciones ligadas a la ingeniería de campo, pasando por la gerencia de una de las líneas de servicio, y tiempo después a la gerencia de Recursos Humanos y Gerencia General. Su gestión la hizo desde países como Brasil y Estados Unidos, en este último, desde Houston, ciudad donde funciona la sede de la empresa. Este hombre quiteño, que pasó su niñez y adolescencia, por el trabajo de su padre, en el campo petrolero de Ancón, provincia de Santa Elena, formado en la Universidad de Texas en Austin en Ingeniería Electrónica, se unió al campo petrolero por cosas del azar. En un inicio ganó experiencia al trabajar en la NASA y tiem-

po después en Schlumberger. Esta segunda empresa, competencia directa actual de Halliburton, requería que Pérez García se encargue de la operación y mantenimiento de los equipos electrónicos e hidráulicos para la toma de información en los yacimientos. Él aceptó y a partir de entonces nunca más se desligó de este vital sector de la economía mundial. Así llegó a Halliburton. Como buen golfista, deporte que practicó con pasión en la juventud al punto de considerarla a nivel profesional y que retomó desde hace 20 años con completo vigor y constancia, actúa bajo un estricto pensamiento geométrico y matemático. De hecho, asegura que “en el deporte se refleja la capacidad y personalidad de un individuo”. De vuelta en Ecuador Frente a cada hoyo como desde

NUEVO RETO PARA LAS OPERACIONES EN ECUADOR

La empresa decidió participar en las negociaciones que EP Petroecuador abrió para fijar una tarifa para el aumento de la producción en los campos maduros de Shushufindi, Auca, Cuyabeno y Libertador, la cual sufrió una fuerte caída -estos no han sido explotados en más de 25 años-. En el proceso también intervienen otras firmas internacionales como Baker Hughes - YPF, Schlumberger y Sertecpet. En la negociación se determinaría el monto de inversión y el tipo de trabajos a implementar.

Carlos Pérez, Gerente General de Halliburton Ecuador, junto a Ricardo Dueñas, Presidente Ejecutivo de Corporación Ekos.

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GESTIÓN Y ESTRATEGIA

HALLIBURTON, UN VISTAZO A SU ORIGEN

1919: Nace la empresa en Duncan, Oklahoma (EE UU), fundada por Erle P. Halliburton. Su objetivo primario: Proveer soluciones y servicios técnicos para la exploración y producción de petróleo y gas natural. Adquisiciones: En 1998 Halliburton adquirió Dresser Industries. Así se dió paso para que la filial de ingeniería de Dresser, la compañía M. W. Kellogg, se fusione con la filial de construcción de Halliburton, Brown & Root, para formar Kellogg Brown & Root. KBR -hoy KBR Inc-. Inicio y fin: Halliburton anunció el 5 de abril de 2007 que se había separado de la compañía KBR.

su oficina, él es decidido y sumamente enfocado, tal vez por ello no es de extrañarse que para el correr del año 2002, cuando ejercía como Gerente de Recursos Humanos a nivel mundial en dos líneas de trabajo de la corporación, convenció a la alta gerencia con un estudio profundo y factible -en torno a las necesidades hidrocarburíferas de la industria ecuatoriana- de volver a operar en el país. Además, era evidente el apego y amor por su patria. “Tengo mis raíces aquí, es un buen país para vivir”, enfatiza con un evidente orgullo que se escapa entre cada palabra. El reto era de alto impacto para la carrera del Gerente General. Pero con un rotundo “sí” aseguró a los Ejecutivos de Halliburton que apostaba su cabeza por este negocio, a riesgo de salir de la compañía si los resultados no eran los esperados. Así se abría el segundo capítulo de la empresa en Ecuador, un capítulo marcado por retos y logros de alto calibre.

El ejecutivo reconoce que el primer año fue duro y exigente, por un lado se trataba de generar ganancias para la empresa y, por otro, recuperar la confianza de los clientes que vieron partir a la empresa en 1998. Con trabajo tozudo, casi de hormiga, Halliburton presentó un trabajo de alta inversión y de la más alta calidad. El pasado agosto se cumplieron nueve años del regreso de la empresa al país. Su huella habla de 11 líneas de servicios, muchas enfocadas no solo en maquinaria sino en herramientas de gestión como software para controlar costos, facturación, manejo de base de datos, modelamientos matemáticos, etc. Coach por excelencia Sin embargo, una de las mayores glorias de la gestión de Pérez no radica exclusivamente en consolidar el trabajo de la compañía, dar los mejores servicios a sus clientes, mejorar día a día la ren-

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Una de las mayores glorias de la gestión del Gerente General de Halliburton Ecuador, Carlos Pérez García, es haber hecho de las operaciones en Ecuador un semillero de talentos a formar y exportar. En el país se capacita a los funcionarios de la empresa en diversas aristas para que obtengan una visión integral del negocio.

tabilidad de la empresa, obtener un crecimiento año tras año sostenido e importante o gestar un equipo de más de 500 empleados (100 en Quito y el resto en campo). Su gran logro es haber hecho de las operaciones en Ecuador un semillero de talentos a formar y “exportar”. Halliburton Ecuador es un centro constante de entrenamiento en Latinoamérica para que los colaboradores de la región dominen destrezas vitales -en inicio técnicas y de supervisión y en un último peldaño, las gerenciales- para ejecutar eficientemente esta compleja labor que se extiende a más de 70 países. “Mi gran propósito es desarrollar gente”, asume Pérez. Las operaciones en Ecuador son ideales para este trabajo ya que permite visualizar a cabalidad cada proceso, todo debido al tamaño del país y la cercanía con los campos.

Pérez analizó la importancia del sector petrolero, bajo un responsable desempeño y cuidado medio ambiental. Este hombre, quien admira a personajes como Albert Einstein o Leonardo Da Vinci por su infinita capacidad de creación, así como a Gandhi o la Madre Teresa de Calcuta por su desprendimiento y entrega, sin duda, es un coach del más alto nivel. Jamás oculta su pasión por su trabajo en Ecuador y por los logros de la empresa que lo ha acogido por ya tres décadas. Todo ese bagaje de conocimientos empresariales se repliega en su visión sobre la gestión socialmente res-

ponsable que una empresa como Halliburton debe llevar a cabo. “Ser ambientalmente responsables es un buen negocio”, asegura. De ahí que la corporación en Ecuador cumple con normas en gestión y calidad como la ISO 9001, ISO 14001 (gestión ambiental), OHSA 18001 (sistemas de gestión de la salud y la seguridad en el trabajo), entre otras. Su base en El Coca, por ejemplo, trabaja con plantas de tratamiento para aguas negras y para los desechos industriales. Adicionalmente, en forma diaria se mide el grado de contaminación de las aguas y se entrega los desechos a empresas especializadas para que los traten. El grupo en Ecuador ha asumido con responsabilidad y respeto otras actividades enfocadas a la educación, reforestación y salud en distintas áreas geográficas.

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GESTIÓN Y ESTRATEGIA

Aprenda a ver a su cliente en un ángulo de 360° {Colaboración de Xerox del Ecuador} {Fotos Cortesía de Xerox del Ecuador}

Las experiencias con los clientes están cambiando y hay que saber tomar las decisiones correctas para retenerlos buena compañía -que reacciona inmediatamente ante las necesidades de un cliente- y una imprescindible -que se adelanta al cliente y lo Cuántas veces los ejecutivos de las empresas han escuchado frases célebres como las de James Cash Penny (“El cliente satisfecho traerá nuevas ventas”) o de Peter Drucker (“La función de la empresa es crear clientes”)? ¿Y cuántas veces, esas mismas frases se olvidaron cuando ingresó a la empresa un cliente “problema”? ¿Muchas, pocas ...?

El cliente, con las características propias que éste tenga, es el corazón de todo negocio. Por ello, cada vez más las empresas sienten la necesidad de cuidarlos como diamantes. ¿Cómo? Pues ahí radica la diferencia entre una

trata a cuerpo de rey-. Las estrategias para captar clientes y retenerlos de forma permanente en el tiempo han sido innumerables y no todos los procesos han sido efectivos. Los clientes tampoco se han sentido satisfechos totalmente en la mayoría de los casos. Es por eso que Xerox/ACS se dispone a lanzar un innovador programa que ayudará a las empresas para que vean a sus clientes en una óptica de 360 grados. “En los próximos días pondremos en marcha, a nivel de Latinoamérica, una rueda conformada por 11 telescopios que visualizarán al cliente por todos sus costados”,

explica Germán Eguiguren, Gerente Regional de Soluciones de Industria para América Latina. El objetivo es juntar todos aquellos aspectos sueltos que muchas compañías trabajan por separado para conocer, atraer y conservar clientes. Y así diseñar un programa integral, que les reporte mayores beneficios (más negocios y menos costos) y les dé un estatus de calidad mundial. Así, una empresa ya no se concentrará solamente en desarrollar sus canales de call center por ejemplo, o de ventas, sino que trabajará como un solo cuerpo. El efecto: mostrar la mejor de las caras hacia el cliente. Con ello, estará cubierto cada pequeño resquicio que genere insatisfacción en el consumidor, que muchas veces las empresas ni siquiera conocen, porque no ven al cliente con la perspectiva de 360 grados, sino cara a cara.

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La famosa rueda del éxito Cada uno de los telescopios de esta rueda se aplica a cualquier industria y sector económico. El primero empieza a medir cómo reacciona el cliente a través de las estrategias de Marketing, en donde la empresa promociona su abanico de ofertas. Luego le siguen dos más, el uno que se encarga de realizar una ingeniería de comunicación efectiva para que el mercadeo sea eficaz, y, el otro, para que se realice un perfilamiento de base de datos de los clientes. Mirando al cliente con tres telescopios, la compañía empezará a ver y distinguirlo de mejor manera.

La rueda del éxito permite visualizar más detalles del cliente y descubrir cosas que no se observan al mirar desde una sola óptica. La rueda es integral. Continuando con la rueda del éxito, también se incluye una estrategia integral, enfocada hacia la generación de programas de lealtad de los clientes. El complemento son las redes sociales (Twitter o Facebook), ya que con esta nueva forma de comunicación es como el mundo interactuará en los próximos años. La rueda sigue girando y a ella se suman más estrategias en donde se debe tener presente cómo se los va a poner en marcha,

con qué infraestructura y cómo y desde dónde van a operar. Muchas de estas operaciones son manuales e incorporan gran cantidad de papeleos. ¿Está listo, o sería preferible dejarlo en manos de terceros, expertos en ello? Y si la compañía tiene actividades en otros países, es importante preguntarse: ¿Qué mensaje estoy dando en el exterior? ¿Estoy trabajando bajo estándares de ese país, conociendo la cultura y las preferencias de los clientes de ese origen?. Son pocas preguntas que usted debe responderse para saber si no está perjudicándose en su estrategia de captar clientes. Finalmente, todos los telescopios se complementan con el objetivo final: lograr más ventas que generen ingresos. Conforme explica Germán Eguiguren, Gerente Regional de Xerox, “estamos en capacidad de ofrecerles a las compañías todo este trabajo con sus clientes. Las compañías podrían entrar en altísimos costos para poner en marcha cada uno de estos aros de la rueda, pero nosotros ofrecemos hacerlo todo”, asegura. Y añade, “hoy tenemos la empresa más grande de América Latina en el campo de Contact Center: Multivoice. Además, podemos enviar e-mails a millones de personas desde un solo punto. O nos podemos encargar del enrolamiento y el pulimiento de las bases de datos. Eso, para una empresa, implica apalancar a pelotones de personas o pagar a ejecutivos con sueldos elevadísimos. Estos son ejemplos del ahorro que puede significar aplicar esta rueda de 360 grados”.

CLIENTES REALES, NEGOCIOS REALES, RESULTADOS REALES UNA APLICACIÓN PRÁCTICA

La rueda puede aplicarse perfectamente en cualquier campo de acción, inclusive en las actividades públicas. Usaremos un ejemplo de lo que se puede hacer en la Seguridad Social de un país. Estas entidades cuentan con afiliados a los cuales se puede llegar con una estrategia para darles a conocer los múltiples servicios que ofrece la institución y que por desconocimiento no son utilizados. Cuesta mucho dinero hacer las verificaciones y ampliar las bases de datos para conocer las preferencias de los afiliados. Al hacerlo con la rueda, toda esa información servirá para hacer perfilamientos de los clientes y detectar qué servicios y para quién se los puede ofrecer a través del diseño del mejor producto para el afiliado. De esta manera se le preparará e instruirá para que sepa que puede acceder a tal o cual beneficio. Además, se le hará el seguimiento del caso y, finalmente, se le dirá que su crédito está aprobado. Este es apenas uno de los múltiples ejemplos donde se puede aplicar esta innovadora estrategia que Xerox pone al alcance de los empresarios a nivel mundial.

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GESTIÓN Y ESTRATEGIA

LA TEORÍA VS. LA PRÁCTICA El gerente de hoy debe buscar un sano equilibrio Jhonnie Díaz - DOCENTE DE LA ESCUELA DE EMPRESAS USFQ Especialista por más de 25 años en temas de Planeación Estratégica, Financieros, Administrativos y Comerciales. Consultor e instructor en cursos, seminarios y talleres. Actualmente presta servicios como asesor en importantes empresas públicas y privadas del país y en la consultora GEHUMANA. Es magíster en Gerencia Empresarial y posee el Certificado del Programa de Alta Dirección Empresarial (PADE), otorgado por el IDE Business School.

uando mi hijo tenía siete años, le pregunté ¿qué quieres ser de grande? Y me sorprendió cuando dijo “Gerente, papi”. ¿Gerente? le pregunté. ¿Por qué? Fácil, “a los gerentes les pagan más y sólo tienen que

pasar el día en reuniones y firmando papeles”, me dijo.

fácil asistiendo a reuniones y firmando papeles.

Más tarde, camino al trabajo reflexioné que muchos colaboradores probablemente pensarían igual, que los gerentes la tienen

En el mundo empresarial se espera que los gerentes y directores realicen su gestión con una alta dosis de responsabilidad y

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ejerzan inteligentemente una serie de habilidades y competencias para conseguir resultados positivos en el área a ellos encomendada. Pero, de la teoría a la práctica hay mucho trecho y no siempre las personas alcanzan el éxito en este cargo. Hablando en dimensiones del directivo, cuando se ha superado el primer escalón, el de la gerencia, el ejecutivo pasa a convertirse en estratega. Sin embargo, no es suficiente conseguir resultados. Se requiere hacerlo con el menor uso de recursos, lo que implica ser eficaces y eficientes. Entonces, el segundo escalón de las dimensiones del directivo, le exige al gerente convertirse en ejecutivo. En la ecuación ‘Saber=Conocer+Experimentar’ queda claro que para ‘saber’ no podemos restar ninguno de los otros dos términos:

El Laude Empresarial es una Certificación de 248 horas repartidas en aproximadamente 8 meses. Su curriculum presenta un balance entre la práctica y teoría del manejo empresarial. Inicio: 21 de Septiembre 2011 Horario: Jueves y Viernes de 18h00 a 22h00, Sábados de 9h00 a 13h00 (dos veces al mes) Adicional hay módulos complementarios que se dictarán algunos miércoles. Dirigido a: Profesionales que se encuentran en posiciones de nivel de supervisión, jefaturas o gerencias, que deseen actualizar sus conocimientos en las áreas de gestión empresarial. Además, para quienes deseen adquirir habilidades y familiarizarse con herramientas claves en el proceso de toma de decisiones Mención Habilidades Gerenciales: Es un programa de educación empresarial, que preapra a los participantes con las herramientas necesarias para: Adquirir o consolidar habilidades gerenciales. Mejorar significativamente el nivel y la calidad de gestión y de liderazgo empresarial.

r ‘Saber–Experiencia=Conocer’: seremos buenos teóricos pero no sabremos realmente. r ‘Saber–Conocer=Experimentar’: seremos muy prácticos pero nos faltará la teoría. En las empresas prima la experiencia práctica, en las aulas el conocimiento y la teoría. Tender un puente entre estas dos entidades es clave para que el ‘saber-hacer’ sea el factor diferenciador.

Estrategia, eﬁciencia y liderazgo, los tres elementos para hacer un gerente exitoso. Un adecuado balance entre la teoría y la práctica es fundamental, aunque todavía no suficiente para mantenernos permanentemente productivos y competitivos en este mercado cada vez más globalizado. Además, hace falta, que el principal recurso -el humano- se enganche, quiera y decida solidariamente ser parte. Y esto se logra únicamente cuando el gerente es efectivo, eficiente y ha logrado que el personal a su cargo lo siga. Por tanto, el tercer escalón de las dimensiones del directivo le exige convertirse en líder. ¿Ha llegado usted a serlo, amigo gerente?

Valor de la Inversión: USD 3.220 + IVA Descuentos: 10% miembros Alumni USFQ, 3 o más participantes de una misma empresa y 10% por pronto pago hasta el 14 de septiembre Informes:

GESTIÓN Y ESTRATEGIA

LAS VENTAS Y SUS PROFESIONALES Con disciplina y procesos adecuados se hace una gran diferencia en la fuerza de ventas. (Parte II) {Por: Transelling}{fotografía: Photos.com}

a edición pasada hicimos un repaso por los indicadores y estándares que deben cumplir los profesionales ligados a las ventas. En esta ocasión, complementamos esa información con los resultados de un estudio que se hizo en base a una

muestra de 441 profesionales de ventas, quienes se sometieron a una intervención para mejorar su desempeño. Se tomó en cuenta dos periodos fiscales en los cuales implementaron y luego aplicaron tres me-

todologías, la validación unificada, el embudo de ventas y el análisis CPR. Al cabo de un lapso, los participantes, elevaron su desempeño en todos los indicadores de éxito definidos antes de la inter-

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vención. La buena noticia es que para lograr estas mejoras no se requiere de grandes recursos pero sí de mucha disciplina. Metodologías y Herramientas 1. Validación Uniﬁcada: Representa la unificación mínima necesaria para separar una oportunidad real del negocio de una simple sospecha. Al aplicar una metodología consultiva de ventas en las reuniones con prospectos y clientes, los verdaderos profesionales de ventas recaban y cuantifican toda la información necesaria de forma sistemática y estructurada sobre la oportunidad de negocio, desde los requerimientos, las discrepancias del cliente, su situación actual, los tomadores de decisiones involucrados y más.

cíficos: la conversión de prospectos en clientes; la retención de clientes existentes, mediante estrategias de retención y blindaje; y, finalmente, la penetración. Es decir, el esfuerzo de vender más a los clientes existentes. El impacto en los indicadores El estudio comparativo del uso de las metodologías mencionadas debería dejar en claro los beneficios tangibles de mejorar

Lograr mejoras tangibles en la fuerza de ventas, y crear verdaderos profesionales, no requiere grandes recursos, pero sí mucha disciplina.

2. Embudo de ventas: También conocido como sales pipeline, esta herramienta refleja las oportunidades actuales de un departamento de ventas, ilustrando en qué etapa del proceso se encuentra y cuáles son las acciones necesarias para llevar a cabo dicha oportunidad.

el desempeño de los verdaderos profesionales de venta de su organización. En el caso de los integrantes del Sales Especialist Club, los resultados fueron:

El verdadero profesional de ventas no ve en el pipeline un mecanismo de control, sino un aporte valioso para orientar y optimizar su tiempo de ventas.

La primera gran diferenciación es la certeza de llegar al pronóstico de ventas. Este último, es la cifra de mayor importancia en la gestión comercial, ya que constituye la proyección a futuro más vital de una empresa.

3. Análisis CPR (Conversión, Retención y Penetración): Es la visualización de todas las ventas en solo tres rubros espe-

La certeza del pronóstico crece en 29%

Tras el conocimiento certero de esta cifra, la compañía realizará la planificación de todos los as-

pectos operativos desde la producción pasando por el flujo de capital o los niveles de financiamiento requerido hasta los recursos humanos necesarios. El porcentaje de cierre crece en 23,4% Ilustra la habilidad de un ejecutivo u organización de convertir prospectos y oportunidades de negocios en ventas cerradas. Ese porcentaje no solo es un indicador de eficiencia y productividad sino también de competitividad, ya que una empresa que eleva este indicador gana terreno respecto de su competencia dentro del mercado. Cabe mencionar que lograr un estándar superior a 40% ya es considerado un excelente logro para una organización de ventas ya que en no existe una empresa que se acerque al 100% y si la hubiera dejaría de ser de ventas para convertirse en una de toma de pedidos. 3. La facturación promedio crece 22,2% El aumento y mejora de los indicadores anteriores también se refleja en el aumento de la facturación promedio de los clientes de un profesional de ventas, quien consolida sus clientes y resta la participación en el mercado de la competencia. 4. El ROMI crece 20,8% La mejora del retorno sobre la inversión de Marketing (ROMI por sus siglas en inglés) es el resultado de la mejora de los indicadores mencionados. Cualquier

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impacto sobre la productividad y eficiencia de un departamento de ventas, debería reflejarse en una mejora de este indicador financiero. 5. El ciclo de cierre disminuye en 19,8% Aunque a este indicador se le da poco seguimiento, es un índice de productividad y eficiencia de la fuerza de ventas igual de elocuente que el porcentaje de cierre. La duración promedio que comienza con la validación hasta el cierre exitoso de una oportunidad de negocios, refleja la inversión en tiempo, dinero y esfuerzo que realiza la fuerza de ventas.

so de la noche a la mañana, sino una inversión de tiempo constante pero con resultados tangibles. La gran ventaja de implementar este modelo es que dentro de su fuerza de venta ya se encuentran algunos profesionales de ventas que se están consolidando. Desafortunadamente, mucho de ese conocimiento generado a nivel individual no se transmite al resto del equipo.

Inténtelo en su empresa

El objetivo es construir su propia red (su fuerza de ventas) que enfrente obstáculos similares y/o tenga una misma pasión por las ventas y que intercambia y genera nuevos conocimientos (más que mero datos) de una forma constante.

Para lograr una verdadera conversión de sus ejecutivos al nivel profesional deseado, se debe considerar que no es un proce-

Aproveche el know how interno que posee mediante reuniones de la fuerza de ventas.

LOS PLUS DE LAS REUNIONES DE LAS FUERZAS DE VENTAS

Criterios unificados: asegurar una validación completa e intensa de las oportunidades de negocio para toda su fuerza de ventas. El listado servirá de guía en las interacciones cara a cara que cada ejecutivo tenga en sus reuniones con prospectos o clientes. El embudo real y particular de la empresa: los ejecutivos ayudan a visualizar los pasos requeridos en el proceso de ventas de la firma. El ingreso esperado por retención: mantener el flujo constante de ingresos de la cartera de clientes, de los mejores clientes.

RESULTADOS DEL ESTUDIO “EL VENDEDOR PROFESIONAL”

IMPACTO PROMEDIO REGISTRADO

INDICADOR DE ÉXITO

Certeza y cumplimiento de pronóstico

Incremento del 29%

Porcentaje de cierre promedio

Mejora del 23,4%

Facturación promedio

Aumento del 22,2%

ROMI (Retorno sobre la inversión en marketing) Ciclo de cierre promedio

Churn rate promedio

Mejora del 20,8% Disminución del 19,8% Reducción del 13,2%

Fuente: Transelling

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ESPECIAL

EL PARADIGMA DEL MILENIO {por Investigación Ekos Negocios} {Infografías: Alejandra Zárate y Cristian Toapanta} {fotografía Ekos Negocios e Internet} Recuerde visitarnos en nuestro portal www.ekosnegocios.com /

REVISTA EKOS NEGOCIOS

@revistaekos

Mudar, alterar, introducir; crear, ser diferentes... Un pensamiento innovador es el principio y ﬁn de los actuales modelos de negocio.

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obiernos y empresas cuel-

G gan un cartel invisible en

sus puertas que reza ¡se buscan innovadores! Y es que, tal como señala el semanario británico The Economist, la innovación se ha convertido en el Santo Grial para solucionar todos los problemas que aquejan a la economía. “Los países de primer mundo la ven (innovación) como el mejor camino para salir del estancamiento, las naciones en vías de desarrollo la consideran como la gasolina para acelerar el crecimiento, en tanto, los ejecutivos confían que es la clave para sobrevivir”. De hecho, pensar diferente y hacer de ello un negocio efectivo y sostenible es la única vía libre para enfrentar las nuevas caídas de las economías -Estados Unidos y Europa atraviesan una difícil situación, con el repunte del desempleo, la desconfianza de los inversionistas y la drástica caída de la demanda mundial-. Así lo confirma un estudio efectuado por IBM a más de 1 500 CEO a nivel mundial, quienes eligieron a la creatividad como la cualidad de liderazgo más imponente en la actualidad. “Los líderes creativos invitan a la innovación disruptiva, animan a los demás a abandonar metodologías obsoletas y a asumir riesgos equilibrados”. Pero, ¿es posible fomentar la creatividad? Clay Christensen, autor del libro El ADN de un innovador, afirma que sí. Sin embargo, quien aspire a ser innovador requiere desarrollar cinco cualidades: conexión, curiosidad, observación, creación de redes y experimentación.

Los innovadores siempre tienen éxito en conectar cosas que parecen inconexas, o si no pregunte a Steve Jobs, el personaje de negocios más admirado por los CEO ecuatorianos, quien conjugó la portabilidad de los dispositivos personales con la facilidad de compartir música. A ello le agregó un diseño novedoso y muy práctico, y el resultado fue el iPod, el dispositivo de música más famoso del mundo. La curiosidad es una cualidad típica de una persona creativa y con buen olfato para los ne-

Un negocio es sostenible en el tiempo si su lider y equipo asumen riesgos. gocios. Reconocer a un innovador es fácil, siempre lo escuchará cuestionando sobre el por qué de las cosas. Y mejor aún, siempre lo verá pensando en soluciones diferentes. Un ejemplo es Guillermo Lasso, Presidente Ejecutivo de Banco de Guayaquil, quién se preguntó: ¿por qué las personas que no viven en las capitales de provincia deben desplazarse miles de kilómetros para realizar sus transacciones bancarias? El resultado innovador: Banco del Barrio, premiado como el mejor proyecto de bancarización de América Latina.

Sin embargo, el cuestionamiento depende mucho de la capacidad de observación que tenga la persona. Confiteca, por ejemplo, percibió que ser un ícono de los dulces en Ecuador debía estar disponible en todo lugar, así que creó una de las mayores y más organizadas redes de distribución del país, que actualmente llega a 40 000 tiendas minoristas. En cuanto a la red de contactos, The Economist afirma que los innovadores tienen una mal ganada fama de inadaptados, porque durante los encuentros empresariales se despreocupan de cerrar contratos y dedican más tiempo a recolectar ideas. Justamente así nació BlackBerry. Tal como lo asegura su creador, Michael Lazaridis, la idea le llegó en un evento comercial en el que le explicaron el funcionamiento de relleno, vía wireless, de los dispensadores de Coca Cola. El último elemento que Christensen cita es la experimentación, la que algunas veces incluso puede venir de manera sorpresiva. Es el caso de IKEA, compañía que jamás pensó hacer muebles armables, hasta que notó que retirar las patas facilitaba el almacenamiento en los camiones tras una sesión fotográfica. A estos elementos agrégue coraje para fomentar un liderazgo creativo. Pero, ¿somos los ecuatorianos innovadores? Esa es la interrogante que Revista Ekos Negocios responde a través del recuento de una docena de modelos de negocios novedosos, con el fin de estimular a nuestros lectores a tomar la decisión de liderar a través de la innovación.

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Ecuador, un país de creativos uando se habla de innova-

ESPECIAL

C ción es imposible dejar de

mencionar uno de los best sellers más comentados de los últimos tiempos: Blue Ocean Strategy, una publicación que recopila ideas innovadoras de los 100 últimos años y demuestra la importancia de la creatividad en el éxito empresarial. El libro explica que a lo largo de la historia siempre existieron personajes creativos que miraron las cosas desde un ángulo distinto y eso les permitió diferenciarse del resto y abrirse campo en un mercado sin competencia. Sin embargo, no fue hasta 1980 que este concepto tomó relevancia e insertó al mundo en lo que hoy conocemos como la ‘Era de la Creatividad’.

de exportación de los países de la región- presentaron una fuerte caída y desnudaron el mal manejo financiero de la mayoría de países que no pudieron cumplir con los pagos de deuda externa. El resultado: una fuerte recesión acompañado de inflación. Sin recursos fue muy complicado estimular la innovación y es, por ello, que en la actualidad la mayoría de naciones no logra salir del subdesarrollo. El Global Innovative Index, estudio presentado por Insead, la quinta mejor escuela de negocios del mundo, reveló que la mayoría de países de la región están por debajo del promedio mundial y ocupan lugares secundarios. Este estudio castiga duramente a Ecuador al ubicarlo en el puesto

93 de 120 países del mundo y en el puesto 16 de 20 naciones latinoamericanas. La mayor problemática, según Insead, es la carente Investigación y Desarrollo (I+D) así como la inexistencia de un marco legal que facilite la innovación. Mientras que resalta como aspectos positivos el impacto del conocimiento sobre el PIB y la creatividad de sus habitantes. Y es que nadie se atreve a decir que los ecuatorianos no somos creativos, basta con recorrer detenidamente los programas de emprendimiento que se llevan a cabo en el país, para notarlo. Un claro ejemplo de ello es la medición de las percepciones del

De acuerdo con el experto en este tema, Richard Florida, a inicios de los 80, los países desarrollados cambiaron su modelo económico, abandonaron la industria y se enfocaron en fomentar el conocimiento. Este cambio de paradigma se alineó con el lanzamiento de la world wide web (www), responsable del boom tecnológico del que actualmente somos parte. Mientras estos acontecimientos se daban en los países desarrollados, América Latina fue presa de uno de los peores momentos económicos de su historia. En aquella época los precios de los commodities -principal producto

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emprendimiento y el clima de negocios en el país, realizado por el Global Entrepreneurship Monitor (GEM). De acuerdo con este estudio Ecuador ocupa el octavo puesto entre 59 países. Cabe resaltar que, la mayoría de productos, se alejan del commodity y se inserta en una nueva etapa tecnológica. Así se destaca generadores de hidrógeno que convierten autos normales en híbridos y sistemas de seguridad controlados por celular.

Es vital desarrollar el potencial creativo para gestar negocios de alto impacto “La Era de la Creatividad necesita desarrollar el potencial creativo de todos los trabajadores, desde el oficinista hasta el informático”, resalta Florida, es así que, actualmente Ecuador se enfoca en brindar la mayor cantidad de oportunidades posibles para potenciar ese espíritu. Un ejemplo es el Programa EmprendeFe de Banco Pichincha, que se destaca por dar la oportunidad para que jóvenes de entre 17 y 29 años pongan en marcha sus ideas. Sin embargo, tal como lo reconoce Andrés Ycaza, Presidente del Instituto Ecuatoriano de

Propiedad Intelectual (IEPI), “en Ecuador al igual que en todos los países del mundo, el Estado debe ser el motor de la innovación. En ningún país del mundo la iniciativa ha salido netamente del sector privado porque requiere un cambio estructural de desarrollo económico que debe hacerse a través de políticas públicas”. Así se observa que a través de los Ministerios Coordinadores, todo el aparato institucional del Estado se enfoca en fomentar la innovación en el país. En todas las entidades rectoras se encuentran incentivos para impulsar a los ecuatorianos a que piensen diferente y alcancen una independencia económica. El programa Innova Ecuador, del Ministerio Coordinador de la Producción, Empleo y Competitividad, es uno de esos casos. Este programa desembolsa hasta USD 300 000 y cofinancia hasta el 75% de proyectos que son recopilados a través de convocatorias a nivel nacional y calificados mediante criterios técnicos. Actualmente se encuentra abierta la tercera convocatoria, las inscripciones se las puede hacer en www.innovaecuador.gob.ec. Sin embargo, como acotó Ycaza, el fomento a la innovación debe ser una constante en la agenda del país. La ciudadanía se debe empoderar de este proceso y evitar que se cambie de rumbo. “La innovación requiere de tiempo para dar sus frutos, posiblemente los resultados de este proceso se los verá en los próximos 10 años”, enfatiza.

VARIABLES QUE REFLEJAN INNOVACIÓN EN ECUADOR

Capital humano e investigación: mide el desarrollo educativo en todos sus niveles, así como, la Investigación y Desarrollo (I+D) que genera ese proceso Infraestructura: refleja los avances de un país en acceso a las TIC, abastecimeinto energético e infraestructura en general Sofisticación de negocios: muestra el desarrollo del conocimiento de los trabajadores y su capacidad de ponerlos en práctica. Creatividad: este indicador mide la cantidad de productos creativos producidos y exportados por el país analizado. Las calificaciones de Ecuador en estas variables, según Insead, son: Capital humano e I+D

27,0

Infraestructura

26,4

Sofisticación de negocio

36,3

Creatividad

31,4

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ESPECIAL

Como se puede apreciar, existen canales de financiamiento adecuado para personas innovadoras, pero, a la sociedad ecuatoriana le falta romper paradigmas y vencer el temor al fracaso. Para el principal del IEPI, este es un problema estructural del país y mientras no se cambie la mentalidad será muy difícil alentar a os innovadores. En su edición de abril de 2011, Harvard Business Review habló extensamente de este tema y llegó a la conclusión que el fracaso es una gran fuente de experiencia; y que un emprendedor que

falle debe tener las oportunidades para levantarse, en lugar de ser rechazado, ya que eso provocará perder mentes brillantes. Este último, un efecto muy conocido por Ecuador. De acuerdo con el Instituto Internacional de la Unesco para la Educación Superior en América Latina y el Caribe (Iesalc), Ecuador es el tercer país de América Latina con más graduados universitarios en el exterior (10,9%), detrás de México (14,3%) y Colombia (11%). En términos absolutos, Iesalc, afirma que existe 677 929 profesionales expatriados, aportando

EL ESPECIALISTA

con su intelecto principalmente a Estados Unidos. Para cambiar este panorama se creó el programa Prometeo “Viejos Sabios”, que incentiva el regreso de los profesionales ecuatorianos expatriados y la incorporación de investigadores extranjeros para incrementar la calidad de los centros de investigación del país. Ecuador es un país con enormes potencialidades, su posición geográfica le brinda ventajas competitivas únicas, por lo que el desarrollo del talento humano debe ser un imperativo para alcanzar un desarrollo sostenible en diversas áreas de acción.

El Instituto Ecuatoriano de Propiedad Intelectual (IEPI) es una organización que promueve y protege la creación intelectual a fin de satisfacer las necesidades de los usuarios de conformidad con lo dispuesto en la Constitución y a la normativa jurídica vigente, con el objetivo de que la propiedad intelectual sea un mecanismo para el desarrollo de los pueblos.

ANDRÉS YCAZA Presidente Instituto Ecuatoriano de Propiedad Intelectual

n los últimos 12 años Ecuador ha registrado 467 patentes, un número muy bajo si lo comparamos con el resto de naciones del mundo, sin embargo, “esto no quiere decir que los ecuatorianos no seamos innovadores, el problema pasa más por el desconocimiento de los canales para proteger nuestros inventos”, afirmó Andrés Ycaza, Presidente del IEPI.

Por su parte, el Estado se compromete a crear una legislación que fije un valor para a los activos intangibles y puedan ser usados como garantía para conseguir financiamiento o como capital inicial para constituir sociedades.

“No puede existir innovación sin propiedad intelectual, son temas que van de la mano, por ello se puede afirmar que la gran traba de la innovación es el desconocimiento hacia estos temas” recalcó Ycaza.

Por otro lado, es necesario entender el valor de la imitación en la creación de nuevos productos. Ycaza recuerda que las patentes son territoriales, por lo tanto, pueden existir productos que tengan patente en Alemania pero que sean de libre uso en Ecuador, esto permite que los creativos nacionales usen este invento para darle nuevas funciones y mejorarlo.

Para que una idea pueda considerarse innovadora tiene que ser rentable, es por ello que una vez patentado un invento se lo debe comercializar. Sin embargo, el IEPI reconoce que muchas universidades que tiene registradas patentes no las saben manejar.

Para fomentar este modelo, el IEPI capacita en el uso de Bases de Datos de Patentes, con lo que se tiene acceso a la información de cerca de 350 000 inventos anuales. “Al utilizar este sistema, ya se tiene avanzado el 80% del trabajo de un investigador, el resto dependerá de la persona”.

“Una patente que no la uso o no la comercializo la pierdo, cada centro de investigación debería crear un departamento de administración de activos intangibles que permita rentabilizar su invento” afirmó Ycaza.

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VOCES EN LAS REDES SOCIALES

Innovación en Ecuador: ¿mito o realidad? Ese fue el tema del foro que Revista Ekos Negocios lanzó el pasado 10 de agosto, con la finalidad de conocer qué piensan nuestros seguidores entorno a este importante tema. Para ello, se puso a discusión el reciente reporte de Insead Business School, que ubicó a Ecuador en el puesto 93 de 120 países evaluados.

JOHNNY ORDÓÑEZ ORTIZ

JULIO OÑA

En PYMES la innovación representa un gasto muy alto y eso desmotiva a las personas. Ellas se preguntan para qué cambiar las cosas si funcionan tan bien como hace una década. Así que sería bueno crear incentivos y premiar a las empresas innovadoras.

Ahora que vivimos en esta nueva economía interconectada, el verdadero valor se encuentra en el incentivo y proliferación de ideas que permitan ser más ágiles para afrontar los cambios. En general, las empresas ecuatorianas carecen de un “Idea Management” que escuche, evalúe patrocine y madure ideas.

ANTONIO MORALES

PAÚL ALEJANDRO

Ante ello presentamos un extracto de los mejores post:

Revisa el foro completo en nuestra cuenta de Facebook: REVISTA EKOS NEGOCIOS

Cada uno de los actores económicos debe hacerse cargo de una parte del proceso de innovación; por ejemplo: Creatividad y desarrollo técnico: Universidad Implementación y comercialización: Empresa Incentivos: Gobierno a través de deducciones ﬁscales y tributarias.

La innovación para que genere resultados debe ser, más que un proceso organizacional, una forma de pensar y actuar para cambiar lo establecido.

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El modelo predictivo de Bizzmind MODELO DE NEGOCIO

ESPECIAL

César Náder Director Región Andina Bizzmind “Para lograr un modelo de negocio innovador y exitoso buscamos cambios relevantes dentro y fuera de la industria, analizamos cómo adaptarlos a nuestra estrategia, así como detectar oportunidades y valorarlas. Finalmente, las ejecutamos de manera planiﬁcada y controlada”.

SU GESTIÓN

izzmind desarrolla modelospredictivos y de inteligencia de negocio -con metodologías avanzadas- que permiten a sus clientes prever posibles resultados, antes de hacer sus inversiones -para sus campañas comerciales y de mercadeo-. Los servicios estrella de Bizzmind son el Servicio de Inteligencia de Negocios o CRM analítico y la medición de las experiencias de los clientes con el servicio. El primero responde preguntas clave -a quiénes puedo vender más, quiénes dejarán de comprar mis productos-. Antes, las

empresas debían comprar costosos software, contratar o capacitar personal especializado, etc. La oferta de Bizzmind eliminó esos gastos; en 45 días, los clientes acceden a una herramienta vía web y en tres pasos responden a las preguntas comerciales más importantes. Bizzmind, además, incorporó un servicio para medir la experiencia del cliente, tras cada interacción. Se usan esquemas de preguntas por medios no tradicionales y la empresa a través de una herramienta web visualiza lo que sus clientes comentan y piensan en el mismo momento que se ha brindado el servicio

El electrizante y seductor efecto Axe MODELO DE NEGOCIO

Axe es la marca de desodorantes más vendida en Ecuador, -además está presente en más de 50 países-. La marca masculina se desarrolla bajo el plano de la seducción como estrategia de ﬁdelización. Se ha posicionada como el desodorante que hace que los hombres conquisten a las mujeres, bajo el electrizante “efecto Axe”.

SU GESTIÓN

nilever satisface las necesi-

U dades diarias de higiene y

cuidado personal con marcas que ayudan a la gente a sentirse bien y lucir bien. Su misión es agregar vitalidad a la vida. Mostrar con qué claridad el negocio entiende a los consumidores del siglo XXI y su vida. Pero el espíritu de esta misión forma un hilo conductor que atraviesa toda la historia de Unilever, remontándose hasta fines del siglo XIX. A fines de la década de 1890, William Hesketh Lever, fundador de Lever Hnos., escribió sus ideas para el jabón Sun-

light, su nuevo producto ayudó a promover la limpieza y la higiene en la Inglaterra victoriana. Estaba destinado a “hacer de la limpieza algo común; reducir el trabajo de las mujeres; fomentar la salud y ayudar a lograr la belleza personal, para que la vida fuera más agradable y gratificante”. Axe nació en Francia y fue la primera marca masculina en utilizar el concepto perfumed body spray, desodorante y colonia para todo el cuerpo; manteniendo esta propuesta, ha innovado en productos y en la forma de comunicarlos.

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ESPECIAL

Sony, a la vanguardia tecnológica, para ﬁdelizar a sus clientes MODELO DE NEGOCIO

Fausto Álvarez Gerente de Marketing Sony Ecuador

“Desde 1946 Sony Corporation ha revolucionado los campos de la electrónica, el entretenimiento y el diseño con productos de audio, vídeo, televisiones, información y comunicación, semiconductores y componentes eléctricos únicos. Su sitial y crecimiento han sido la mejor respuesta a su modelo de negocio, centrado en la alta innovación. En Sony cada producto se gesta con investigación y desarrollo, para lo cual contamos con departamentos de investigadores, quienes buscan soluciones rentables, novedosas y útiles para el consumidor, que vayan de la mano de nuestra política de satisfacción al cliente. En Sony vamos más allá de lo que dicen los estudios de mercado, creamos productos en los que tenemos conﬁanza como fue el caso del walkman”.

COMO LO HIZO

lo largo de los años el objetivo macro de Sony es revolucionar el mercado. El efecto inmediato de esta decisión ha sido la lealtad de sus clientes, en un mercado cada vez más competitivo. Como tarea diaria, investigadores buscan que los productos ya desarrollados mejoren la calidad de vida de las personas, a veces incluso más allá de lo que afirman los estudios de mercado; tal fue el caso del Walkman. Así lo comentó Fausto Álvarez, representante de Sony en Ecuador. A ello se suma la potencia de la marca, al punto de que hoy por sí sola es una garantía de calidad. “Es por ello que jamás se han vendido productos a otras empresas sin nuestra marca”, enfatiza Álvarez.

Pero, cuál ha sido el factor de mayor incidencia en la gestión diaria de Sony. La respuesta directa: sus clientes. Por ello, la empresa no escatima sus esfuerzos para ofertar productos con alto valor para los compradores. Sony también se enfrenta a problemas como la copia. De hecho, a consideración de Álvarez, mientras no haya patentes es difícil evitarla, “pero nuestro reto va más allá de ello, queremos mantenernos en proceso de creación, ser siempre los pioneros y manejar procesos de mercadeo necesario para que el mundo nos reconozca así”. Para cumplir este cometido, Sony cuenta con un equipo de investigadores, que crean nuevas aplicaciones y mejoran los productos.

PLAY STATION 3: te acerca una experiencia de juego extrema, incorpora Blu-ray y con la descarga de un programa se convierte en un reproductor de juegos y video en 3D.

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Nevado Roses coquetea con la alta cuisine MODELO DE NEGOCIO

ESPECIAL

Roberto Nevado Gerente General Nevado Roses

“El sello de calidad que tiene Ecuador, sumado a la fuerte investigación para crear una rosa sin químicos, fue un gran aporte para socializar la rosa comestible. Por ejemplo, ese fue un gran empuje para que Ferrán Adriá, destacado chef catalán, utilice nuestras rosas para ejecutar su cocina molecular”.

SU GESTIÓN

exótico ingrediente de la cocina molecular de elBulli Foundation.

Pionero en la producción de rosas de tallos largos (sus creaciones alcanzan hasta los 6 pies de altura); en el cultivo de rosas orgánicas (no usan químicos para su crecimiento); y, creación de la primera rosa comestible del mundo, Nevado tiene un sello innegable de calidad ecuatoriana. Es así que sus rosas son un

Para este emprendedor innato, los desafíos son solo una prueba para medir las fuerzas de las personas, pero su incondicional fe en las condiciones geográficas y las potencialidades de Ecuador son su mayor impulso para mantener un permanente programa de I+D. Roberto Nevado, Gerente General, afirma que el mercado de rosas comestibles aún no despega, “en dos años más será nuestro momento”. Hasta eso, él sigue desarrollando ideas y usos para sus amadas rosas.

l sello Nevado Roses es sinónimo de innovación de calidad. A lo largo de su joven historia -en 1998 empezó el negocio-, esta compañía, domiciliada en Latacunga, se destaca por liderar en el desarrollo de rosas únicas.

Pensar diferente... así es Toyota MODELO DE NEGOCIO

Bajo la tradición Keizen, pilar de la gestión de Toyota, los empleados sugieren mejoramientos y cambios en la producción para mejorar la calidad de forma contínua. “Good Thinking, Good Products” es el eslogan que ha usado a raíz de la implementación del TCISS, el sistema de Toyota para incentivar ideas creativas y sugerencias.

SU GESTIÓN

l éxito que Toyota ha teni-

E do a lo largo de su historia se basa en el mejoramiento contínuo mediante su filosofía Kaizen. Uno de los objetivos de Toyota es innovar en las diferentes tecnologías de la industria automotriz, proporcionando innovaciones en seguridad, comodidad y diversión, pero siempre con el principal propósito de lograr una armonía entre la industria, la naturaleza y la sociedad. Como parte de su mejoramiento continuo, de su investigación y

desarrollo de nuevas tecnologías, Toyota Motor Corporation incursionó en el uso de las pruebas de motores que funcionara con energías alternativas, o en combinación con la gasolina, como lo son sus vehículos híbridos. Los vehículos híbridos Toyota han logrado optimizar el uso de combustibles a niveles difícilmente soñados en tiempos de Kiichiro Toyoda, el fundador de la empresa, siendo Toyota la primera empresa en el mundo que comenzó a producir este tipo de vehículos, bajo un sistema de producción masiva.

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Centro de Convenciones Eugenio Espejo

ESPECIAL

La consultoría es el nuevo rostro de una marca que vio más allá del papel MODELO DE NEGOCIO

Ana Albán Technology & Marketing Integration Manager Xerox del Ecuador

“A nivel mundial contamos con Xerox Innovation Group, formado por investigadores y equipos de negocios dedicados a crear un ﬂujo continuo de innovaciones de productos y servicios. Este grupo asegura que Xerox tenga las habilidades y competencias adecuadas para el futuro. También que cuente con una cartera equilibrada de proyectos de investigación y tecnológicos, que atiendan los negocios de hoy y que mantengan opciones para el futuro. El 35% de nuestra inversión en investigación, aproximadamente, soporta directamente los servicios que ofrecemos a nuestros socios de negocios. Otro 35% está direccionado a crear la siguiente generación de tecnologías o a incubar conceptos. El 30% restante explora oportunidades futuras y construye una nueva visión del potencial de las nuevas tecnologías”.

SU GESTIÓN

a innovación para Xerox es

L más que una moda o un término del momento; es una forma de vida y de trabajo.

Por más de 50 años, la firma ha estado en el negocio de hacer que el trabajo se simplifique, liderando trabajos de ciencia del color, computación, imagen digital, prácticas de trabajo, sistemas electromecánicos, nuevos materiales, lenguajes y nanotecnología... Siempre conectados a su experiencia en impresión y manejo de documentos. Xerox constantemente transforma sus inventos en productos y soluciones, bajo procesos de negocios y marketing. Atrás quedó el concepto de que Xerox es únicamente copias.

Ventas 2010: Porcentaje de inversión en I+D Crecimiento en ventas 2010

PRENSA DIGITAL 800/1000: Imprime a 2400 x 2400 dpi, realiza 6000 impresiones por hora, con tóner de Emulsión Agregada de baja fusión.

El posicionamiento que ha tenido la marca a lo largo de sus 52 años de vida, se visualiza cuando el cliente sabe que puede acudir a Xerox por un equipo de impresión, para solicitar servicios de consultoría, manejo de procesos e información, entre otros. Xerox invierte el 5% de sus ingresos en proyectos de investigación, desarrollo e ingeniería. Cuenta con cinco centros de investigación y desarrollo en EE UU, Canadá, Francia y la India; actualmente tiene más de 9 400 patentes activas en EE UU. En 2007, recibió en EE UU la Medalla Nacional de Tecnología, misma que se otorga a los innovadores en reconocimiento a sus importantes contribuciones.

USD 19 906 885 5% 20,7%

IMPRESORA COLORQUBE 8570/8870: Textos claros e imágenes nítidas con Adobe PostScript3 y simulaciones de color aprobadas por PANTONE.

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La cara de la industria del descanso MODELO DE NEGOCIO

ESPECIAL

María Isabel Loor Gerente de Marketing Chaide y Chaide

“Como parte de nuestro enfoque en innovación y calidad, utilizamos materiales y tecnología de última generación y aplicamos estrictas normas internacionales en los procesos productivos. Además, contamos con la Certiﬁcación de Calidad ISO 9000 y la Licencia de Restonic Mattress Corporation de Estados Unidos.”

SU GESTIÓN

a innovación es y será la característica distintiva de Chaide y Chaide, al punto de convertirla en la empresa líder en la industria del descanso. Apoyándose en esta estrategia, fabrica los mejores colchones del mercado y ha entrado en la mente del consumidor para posicionarse como un verdadero aliado del descanso de los ecuatorianos. La Compañía invierte tiempo y recursos en la investigación, diseño y desarrollo de espumas de alta tecnología para ofrecer soporte y durabilidad; y simultáneamente, suavidad y excelente

adaptabilidad en sus productos. Una de las innovaciones más importantes fue el lanzamiento de los colchones Non Flip, con una nueva estructura que concentra todos los componentes y espumas de superior calidad en un solo lado, para no darle la vuelta y maximizar el confort. La empresa cuenta con dos plantas industriales en Quito y Guayaquil, una cadena de tiendas en los principales centros comerciales, más de mil distribuidores a nivel nacional, 370 colaboradores y un plan permanente de inversiones para renovación y modernización de su maquinaria y tecnología.

Chevrolet es la estrella de GM-OBB MODELO DE NEGOCIO

Diego Rivadeneira Director de Manufactura GM-OBB

“Un paso fundamental en el camino de la innovación fue la implementación del Sistema Global de Manufactura (2002). Este impacta en el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Las inversiones realizadas en los últimos 10 años permitieron pasar de una producción anual de 24 000 vehículos (2001) a 53 000 en 2008”.

SU GESTIÓN

a principal fortaleza de GM-

L OBB y su marca Chevrolet es su permanente innovación; con más de 80 años de presencia en el país, el trabajo y gestión de la marca, se ha enfocado en evolucionar estratégicamente para brindar productos y servicios que se ajusten a las exigencias de los clientes y a las necesidades del mercado nacional y de exportación. Chevrolet ha trasladado su concepto de innovación no solo a sus productos sino a su toda su actividad y continuamente implementa novedosas estrategias de negocios y de fidelización.

Los productos estrella son aquellos que son ensamblados en el Ecuador: series Chevrolet Aveo, series Chevrolet Luv D-Max y series Grand Vitara. Ser una compañía innovadora ha permitido a GM-OBB contar con una trayectoria exitosa, que ha perdurado en el tiempo y que camina sólidamente hacia el futuro. Hasta finales de julio de 2011, la cifra global de unidades en la industria bordea las 80 000, de las cuales 35 000 corresponden a vehículos Chevrolet, lo que representa un 42,2% de participación del mercado.

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La Fabril o la industria de las ideas MODELO DE NEGOCIO

Percival Andrade Director de Innovación La Fabril

“La Unidad de Innovación efectúa la gestión de una idea hasta que se convierta en negocio. Nuestra principal fuente son las necesidades de los consumidores, sus requerimientos se validan mediante prototipos que se “incuban” en la manufactura y en el mercado en forma piloto, para convertirse en nuevos negocios”.

SU GESTIÓN

nnovar es el fuerte de la empresa manabita desde 1976, alpunto de trabajar con una Unidad de Innovación desde donde se administra eficientemente la ejecución de las ideas y su conversión en negocios. Esta decisión reveló beneficios demostrados en su alta tasa de crecimiento, la habilidad de dar respuestas rápidas a los consumidores, propiciar la cultura de emprendimiento y atraer colaboradores proactivos, quienes incrementan el capital intelectual de empresa. Desde el nacimiento del CINDAG (Centro de Investigación y desarrollo de Aceites y Grasas) en 1990, la

compañía ha creado productos para el segmento Industrial alimenticio como para el consumo masivo. Es imposible no citar a aceites como La Favorita o Girasol dentro de Alimentos; Lavatodo y el detergente líquido Ciclón en la división de Higiene y Belleza; y, a Margarina en Panificación. Cada una es marca líder en su segmento con más del 40% de participación del mercado. El círculo virtuoso se cierra con una bien ganada percepción colectiva que señala que La Fabril impregna alta confiabilidad y un excelente nivel tecnológico en la elaboración de cada producto.

Sedal: una fórmula para cada mujer MODELO DE NEGOCIO

Sedal propone soluciones para las personas y su cabello, para que puedan disfrutar de una vitalidad diariamente. Es la marca experta en la belleza del pelo. Ofrece a las mujeres del mundo lo más avanzado en productos de cuidado del cabello, respondiendo siempre a sus necesidades. .

SU GESTIÓN

esde su lanzamiento, Sedal sorprendió al mercado con novedades permanentes, respondiendo a las necesidades de las consumidoras, tanto con productos como con el estilo de comunicación. La marca empezó con un producto revolucionario: el shampoo. Luego introdujo plataformas -variantes para cuidar la estructura externa y la forma de los cabellos-. Este fue un hito en el campo de la cosmética capilar que ubicó a la marca en un lugar de liderazgo en el mercado; posición que le exigió emprender nuevos desa-

rrollos para satisfacer la cada vez más exigente demanda del público femenino. En los 70, introdujo las cremas de enjuague, mientras que en los 80 presentó nuevas variedades a partir de ingredientes naturales. En 2001, lanzó las cremas de peinar y tratamientos a través de la variedad Sedal Hidraloe. En los últimos años Sedal amplió el espectro de productos capilares con tratamientos diarios para el cuidado del color. Luego llegó Sedal Verano Intense para el cuidado y protección del cabello ante condiciones extremas.

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ESPECIAL

“Cambiar siempre para liderar”... HP se reinventa con cada producto MODELO DE NEGOCIO

Diego Cepeda Gerente de Producto PSG Comercial para Perú, Ecuador y Bolivia. HP

“Hewlett-Packard (HP) es una empresa que lleva grabada la innovación en su ADN, al punto que no solo es aplicada en el ámbito tecnológico, sino que ha sido asimilada en la cultura corporativa, con resultados brillantes en las diferentes líneas del negocio. Dado que el entorno en el escenario tecnológico sufre cambios vertiginosos a un ritmo acelerado, HP ha fortalecido su capacidad de innovación para liderar un sector en el que es muy complicado mantener ese sitial. Las líneas de negocio van desde equipos para el hogar y la oﬁcina, impresoras, tintas hasta servicios para pequeñas y medianas empresas. En el mercado ecuatoriano trabajamos productos y servicios que marquen la diferencia con el resto de empresas de tecnología, principalmente en cuanto a aplicativos, garantía y calidad”.

SU GESTIÓN

H multinacional

ewlett-Packard (HP) es una estadounidense que crea constantemente posibilidades para que la tecnología tenga un impacto significativo en las personas, las empresas, los gobiernos y la sociedad.

les de producción y optimización de energía de sus productos, bajo un compromiso que es trasladado a sus proveedores y distribuidores. HP utiliza parámetros enmarcados en la “Ética de hacer negocios”.

No es de extrañarse que HP se encuentra entre las empresas de tecnología más importantes del mundo y la innovación ha sido un relevante motor en su ruta de crecimiento. Como parte de un proceso atado a la innovación, la compañía se ha involucrado en generar propuestas en el crecimiento de tablets con su HP Slate, basada en el sistema operativo Windows.

HP Ecuador (presente desde 1990) desarrolló un programa especial para la Pequeña y Mediana Empresa. A través de un sitio web especializado, se guía al comprador en un proceso transaccional, se le sugiere los dispositivos y equipos que satisfagan sus necesidades productivas.

Adicionalmente, la multinacional se ha alineado con las prácticas ecológicas, no solo en los nive-

HP, en el año fiscal 2010, generó ingresos de casi USD 41 000 millones. Además, maneja 200 data centers, 380 000 servidores, 5,4 millones de desktops y 17 millones de ip addresses.

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HP SLATE 500 TABLET PC RAPIDEZ Y FAMILIARIDAD DE USO

El equipo permite mantener la productividad en un sistema Windows y brinda ventajas de seguridad y familiaridad de uso.

1,5 libras (0,7Kg) y viene con una capacidad de almacenamiento de 64 gigabytes (GB). Además, viene con un lápiz digital.

La HP Slate usa la misma versión del Windows 7, que poseen muchas compañías en sus PC estándar. La tableta tiene una pantalla multitáctil de 8,9 pulgadas, pesa

Con estas características el usuario obtendrá el mejor rendimiento en un equipo con aplicaciones personalizadas y que le resulten intuitivas.

HP PROBOOK 5330M NOTEBOOK PC DENTRO Y FUERA DE LA OFICINA

Este computador portátil es una potente solución para profesionales que necesitan generar un escenario seguro dentro y fuera de la oﬁcina. Entre sus principales atributos se destacan su adecuado tamaño y liviano peso, es muy fácil de transportar y permite al usuario disfrutar de un

excelente rendimiento. Este computador cuenta con un teclado retroiluminado, ideal para ser visualizado en la obscuridad, lo que brinda un excelente desempeño en espacios con poca luz. Además, fue diseñado para soportar un trato exigente. Tiene una pantalla de 13,3 pulgadas.

HP 100B ALL-IN-ONE PC UNA VERSIÓN ‘TODO EN UNO’

Tras identiﬁcar la necesidad de alternativas tecnológicas para espacios reducidos, HP creó la computadora personal ‘Todo en uno’, una propuesta que condensa el monitor, el procesador y el disco duro, en uno solo. La computadora está equipada con tecnología de punta y de ahorro de

energía, que la hace amigable con el medio ambiente. Viene con software preinstalado, que puede ser personalizado de acuerdo a las necesidades del cliente. Su diseño elegante permite ocupar menor espacio y a un precio que no perjudicaría el presupuesto del cliente.

HP ELITEBOOK 8560 W MOBILE WORKSTATION ALTO RENDIMIENTO Y MOVILIDAD

Este equipo fue creado para aquellos que necesitan las bondades de una computadora potente y que pueda ser fácil de transportar. La HP EliteBook 8560 W Mobile Workstation está dirigida a diseñadores gráﬁcos, editores de video, arquitectos o modeladores en tercera dimensión que requieran

una solución de alto rendimiento y movilidad. Cuenta con un procesador de gráﬁcos de excelente calidad, que se complementa con una pantalla de 15,6 pulgadas de alta deﬁnición, por lo que permite incrementar notablemente la capacidad productiva de un profesional.

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ESPECIAL

Primax prepondera la diferenciación de sus productos y servicios MODELO DE NEGOCIO

Víctor Hugo Monroy Gerente de Tiendas de Conveniencia y Negocios Aliados Primax Comercial del Ecuador S.A. “Somos una empresa ecuatoriana de retail, que entiende los constantes cambios del mercado y del consumidor. Nuestro enfoque siempre radica en el cliente y sus necesidades, por ello buscamos oportunidades de negocios y lo implementamos con nuevas ofertas y alianzas. El constante crecimiento que hemos cosechando nos permite seguir invirtiendo, de esta manera contribuimos al desarrollo del país, abriendo más plazas de trabajo dentro y fuera de la compañía. Tenemos mucho por ofrecer: somos la única red de estaciones de servicio que aditiva sus combustibles. Seguimos invirtiendo en tiendas pese a cualquier recesión y buscamos nuevos negocios que puedan satisfacer a los clientes para complementar nuestra oferta de servicios”.

SU GESTIÓN

a gestión de Primax Comer-

L cial del Ecuador S.A., la única comercializadora que aditiva sus combustibles, lleva un evidente norte en su día a día: diferenciarse de la competencia y dar un valor agregado a su clientela. “La preferencia del cliente es evidente. Buscamos crear experiencias innovadoras con nuestra oferta y personal”, asegura Víctor Hugo Monroy, Gerente de Tiendas de Conveniencia y Negocios Aliados. Primax es una empresa comercializadora de derivados de petróleo. A ello se suman las tiendas Listo!, espacios ubicados estratégicamente en Guayaquil, Quito y Salinas, con un ambiente acogedor, productos Premium y con un servicio de alta calidad. Porcentaje de inversión en I+D Crecimiento en ventas en los últimos 3 años

La empresa, en su constante afán de perfilar un servicio completo, ideó en abril de 2011 el proyecto Listo! Gourmet, un trabajo de equipo de tomó seis meses. Nació ante una evidente necesidad del cliente por hallar una oferta de comidas rápidas (sánduches gourmet) que sea sana y de excelente sabor. Para el desarrollo del proyecto, se contrataron como consultores a reconocidos chefs y se efectuaron estudios de mercado –identificación de los gustos del consumidor ecuatoriano-. El resultado fue la creación de un menú para todo horario (desayuno, almuerzo y cena) y el nacimiento de un producto que complementa la oferta de Primax.

USD 2 millones (2007-2010) / USD 300 mil (2011) 2009 vs. 2008: 40% anual 2010 vs: 2009: 30% anual 2011 vs. 2010 (a julio del 2011): 30% anual

LISTO! GOURMET : servicio complementario en las estaciones de servicio. Es una oferta de comidas rápidas, sanas y de excelente sabor.

[pag 40- EKOS-SEPTIEMBRE-2011]

10 EMPRESAS QUE NO CESAN EN SU AFÁN DE CREAR

2010 POSICIÓN

COMPAÑÍA

Apple

Su foco es la tecnología informática. Fue fundada en 1976 por Steve Jobs y Steve Wozniak. Apple es responsable de establecer un diseño único para computadoras con su legendaria Imac.

Google

El ingenio de Larry Page y Sergey Brin detonó en el motor de búsqueda más importante del planeta. Surgió en 1996 bajo el nombre BackRub y en 1998 se formalizó bajo el nombre de Google.

Microsoft

La multinacional de origen estadounidense, fundada el 4 de abril de 1975 por Bill Gates y Paul Allen, es una potencia en desarrollador de aplicaciones para PC. Además, oferta servicios a empresas

IBM

El gigante azul fabrica y comercializa, desde el 16 de mayo de 1911, herramientas, programas y servicios relacionados con la informática.

Toyota Motor

Desde su origen, 1933, es una de las empresas niponas más rentables. Indiscutible líder en la industria del automóvil. Uno de sus hitos fue presentar el primer aparcado automático y una caja de cambios automática de ocho velocidades.

Amazon. com

Dedicada al comercio electrónico, Amazon.com se erigió como una de las primeras grandes compañías en vender bienes a través de la Internet.

LG Electronics

LG Electronics, Inc. fue fundada en 1958. Su radio de acción involcura aparatos electrónicos, aparatos para el hogar y comunicaciones móviles, cuenta con mas de 110 operaciones, incluyendo 81 subsidiarias alrededor del mundo.

BYD

BYD (1995) abastecía al mundo con baterías recargables y desde 2003 ingresó a la industria automotriz tras adquirir la empresa Qinchuan Vehicle Factory, creando BYD Auto.

General Electric

Empresa multinacional de infraestructura, servicios financieros y medios de comunicación altamente diversificada.

Sony

Sus fundadores, Masaru Ibuka y Akio Morita, tenían como misión crear productos innovadores y que mejoren la vida de sus consumidores, es así que crearon una marca ícono de la calidad.

ESPECIAL

APPLE ENCABEZA LA LISTA

Innovación es sinónimo de rentabilidad, pero un invento o creación novedosa no necesariamente puede ser catalogada como innovación si no tiene éxito en los mercados. Esa es la principal conclusión a la que llegó James Andrew, Socio Senior y Director de la Práctica de Innovación en Boston Consulting Group. Esta compañía junto con Bloomberg Businessweek elaboraron el Ranking de las Empresas más Innovadoras de 2010; en la que, por quinto año consecutivo, Apple fue la ganadora. Para realizar esta medición Boston Consulting Group utilizó dos indicadores clave: la cantidad de productos nuevos que lanzaron al mercado y el impacto que tuvieron en los consumidores. En esencia el ranking mide cuán eficientes fueron las empresas en la investigación, producción, comercialización y mercadeo de productos que cautivaron las mentes de los consumidores de todo el mundo. Según Andrew, Apple es, sin duda, la empresa que lidera en innovación en el mundo y de acuerdo con sus investigaciones, será la que domine durante los próximos cinco años más; ya que su más cercana competidora, Google, no tiene aún el potencial creativo de Steve Jobs, CEO de Apple, ni de todo su equipo de desarrolladores y comerciales.

Fuente ranking: Bloomberg Businessweek Fuente información adicional: páginas Web oficiales de cada marca

ACTIVIDAD + HISTORIA

PAÍS

PRESENCIA EN OTRAS NACIONES

LÍNEAS DE PRODUCTO O PRODUCTOS

PRODUCTO TOP

Rendimiento de las acciones 06-09* (en %)

Crecimiento de ingresos 06-09**

Margen de crecimiento 06-09

Cotización en Bolsa en USD

(en %)

(al 22 de agosto)

Capitalización de mercado USD miles de millones (al 22

de agosto)

102

Ordenadores (Mac), Teléfonos celulares (iPhone), Tablets (iPad), Reproductores multimedia portátiles (iPod), Reproductor de medios y tienda de contenidos multimedia (iTunes)

iPad, iPhone

356,44

330,4

mundial oficinas en 42 países

"La Web, Imágenes, Vídeos, Traductor, Libros, Académico, Gmail, Blogs, Calendario, Docs, Reader, etc.

Google y Gmail

498,17

160,1

Más de 100 países

Windows & Live, Servidores y herramientas , servicios on line, negocios y entretenimiento, etc.

Internet Explorer 9

-4

23,98

200,2

170

Servicios IT, consultoría de negocios, aplicaciones, outsourcing, servicios de formación, software, almacenamiento, sistemas y servidores, etc.

Lenovo

158,98

190,2

181

Autos, camionetas, crossovers&SUV e híbridos

Prius

-20

-11

n/a

70,54

121,6

presencial mundial

Ofrece DVD, CD de música, software, videojuegos, electrónica, ropa, muebles, comida, libros, etc.

n/a

177,54

80,7

101

Comunicaciones móviles, TV, audio, vídeo, línea blanca, productos de computación

Full Slim Infinia (TV)

707

55 000

7,9 billones

EV, DM, eBUS, Cargadores

BYD Green Technology

-1

19,98

100

Productos de consumo masivo, herramientas para la distribución eléctrica, aplicaciones energéticas, etc.

Turbinas aéreas GE90® y GEnx

-22

-1

-25

15,11

160,4

100

Audio, vídeo, televisiones, información y comunicación, semiconductores, componenetes electrónicos.

Blu-ray, Playstation, TV 3D

-19

-5

n/a

20,69

20,9

*: anualizado de diciembre 31-2006 a diciembre 31-2009 / **: anualizado en base a los años fiscales 2006-2009

PAÍSES CON MAYOR NIVEL DE INNOVACIÓN

Ranking

Suiza Suecia Singapore Hong Kong Finlandia Dinamarca Estados Unidos Canadá Holanda Reino Unido

Índice de eﬁciencia en innovación

63,82 62,12 59,64 58,80 57,50 56,96 56,57 56,33 56,31 55,96

12 6 94 65 33 46 26 54 13 46

"Población (milllones)"

"PIB per Capita (USD)"

7,59 9,29 4,84 7,07 5,35 5,48 317,64 33,89 16,65 61,9

PIB (USD miles de millones)

45116,93 37904,58 50632,81 44303,8 34719,74 36761 45989,18 37945,58 40714,66 36495,76

491,92 406,07 182,23 215,35 237,99 309,6 14119 1336,07 792,13 2174,53

ESPECIAL

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Índice Global Innovación

País

Este de Asia y Pacíﬁco

Ranking 3 4 15 16 20

País

América del Norte

Índice Global Innovación

Singapore Hong Kong Nueva Zelanda República de Korea Japón

59.64 58.8 53.79 53.68 50.32

Europa y Asia Central

Ranking 1 2 5 6 9

País Suiza Suecia Finlandia Dinamarca Holanda

38 45 47 58 61

País Chile Costa Rica Brasil Argentina Guyana

7 8

Índice Global Innovación 63.82 62.12 57.5 56.96 56.31

Índice Global Innovación 38.84 37.91 37.75 35.36 34.83

Índice Global Innovación 56.57 56.33

África del Norte

14 26 34 41 46

País Israel Qatar Emiratos Arabes Jordania Bahrein

Índice Global Innovación 54.03 47.74 41.99 38.43 37.8

África del Sur

Ranking 53 59 70 78 79

País Mauritania Sudafrica Ghana Namibia Botswana

Índice Global Innovación 36.47 35.22 32.48 30.74 30.51

Asia del Sur

Ranking

Fuente: Global Innovative Index / Insead Business School

País Estados Unidos Canadá

Ranking

América Latina y El Caribe

Ranking

62 82 97 105

País India Sri Lanka Bangladesh Pakistan

Índice Global Innovación 34.52 30.36 28.05 26.75

10 errores en la Gestión de la Innovación ESPECIAL

{Texto: Profesor Luis Vives, PhD ESADE Business School, Barcelona / Expositor de Strategic Innovators Program HBR Ecuador / luis.vives@esade.edu} {Fotos: shutterstock.com}

Son muy pocas las empresas que cuentan con sistemas y procesos formales que impulsen la innovación.

ese a que la mayoría de los

P ejecutivos coincide en afir-

mar que la innovación es de vital importancia, son muy pocas las compañías que cuentan con sistemas y procesos formales que impulsen la innovación. Este artículo repasa algunos de los errores críticos en la gestión de la innovación, con el objeto de contribuir a que se puedan evitar, y así a tener un mayor éxito e impacto. Error #1. No enfocarse en el cliente. Con frecuencia hablo con compañías que me explican que pe-

se a que su producto es “con diferencia” el mejor del mercado, no son líderes y en algunas ocasiones incluso están muy lejos del mismo. Parte de esta paradoja se puede explicar porque cuando evalúan su producto no lo hacen desde la perspectiva del cliente, sino desde la perspectiva interna de la compañía, utilizando aquellos elementos y criterios que ellos consideran de importancia y no necesariamente aquellos que son relevantes para el cliente. Para que nuestra innovación tenga éxito, lo crítico son las percepciones y posicionamiento de nuestro producto a los ojos de nuestros clientes. Error #2. No dar un tiempo y espacio especíﬁco,

así como recursos independientes para la innovación. El hecho de que la innovación sea una de las preocupaciones fundamentales de las compañías se traduce en pocas ocasiones en que se le otorgue el tiempo, espacio y recursos necesarios para que pueda iniciarse y desarrollarse de manera exitosa. Se asume que la innovación es una actividad que se puede llevar a cabo de manera paralela al resto de actividades “normales” del día a día. Esto es un error, ya que en la mayoría de las ocasiones no queda ni el tiempo ni la energía necesarias para enfocarse en la innovación. Si la innovación es realmente importante para su compañía, otorgue un tiempo y un espacio separado o al menos diferente de la rutina del día a día y otórguele una base de recursos económicos que no se destinen a otras actividades.

[pag 46- EKOS-SEPTIEMBRE-2011]

Error #3. No tener un proceso para convertir la creatividad en realidades en el mercado.

maneras en la que muchas compañías eliminan su mala conciencia corporativa con respecto a la innovación.

Otro error frecuente en las compañías es no tener un proceso establecido para poder transformar la creatividad y las nuevas ideas en realidades de mercado.

Pero es un error pensar que crear un departamento de innovación va a conseguir resolver los problemas e impulsar la innovación. Si bien es cierto que estos departamentos pueden jugar un rol importante a la hora de crear y promover nuevos productos, las compañías que son realmente innovadoras huyen de una dependencia exclusiva de los mismos

Con frecuencia, la gente tiene ideas (¡y muchas de ellas son muy buenas!), pero no saben a quién acudir o cómo conseguir que un proyecto que implica la puesta en práctica y desarrollo de una nueva idea pueda ser llevado a cabo. ¿Tiene su compañía un proceso conocido por sus directivos y empleados para convertir la creatividad en innovación con impacto en el mercado? Si su respuesta inmediata no es “¡sí!, o es “no” o “tratamos cada caso de manera individual”, en la mayor parte de los casos no es satisfactoria.

La innovación no es el reﬂejo directo de la dimensión de la inversión en investigación ni en productos nuevos.

Error #4. No aceptar que se cometan errores. Muchas empresas animan a sus directivos y empleados a innovar, pero su sistema de incentivos y su cultura corporativa no acepta que se cometan errores. Para promover la innovación de manera real, es necesario dotarse de un sistema de evaluación e incentivos que promueva que la gente asuma riesgos y errores. Sin riesgo y aceptación de errores no hay una profunda innovación.

para conseguir que la innovación sea una responsabilidad de todos los ejecutivos y empleados de la empresa. Error #6. No medir los resultados de la innovación.

Error #5. Dejar que la innovación la gestione (solo) el Departamento de Innovación.

La mayor parte de las compañías no tienen implementado un sistema que mida la innovación y el impacto de la misma en sus resultados. Esto hace que no se conozca de manera fehaciente si la innovación contribuye y aporta a la construcción del futuro de la compañía.

La creación de departamentos de innovación parece ser una de las

El sistema de medición de la in-

novación debe ayudar a entender mejor la manera en la que los nuevos productos y servicios están contribuyendo a generar ingresos para la compañía, así como cuál es su contribución a los beneficios. Crear una “Memoria de Innovación” de la misma manera en que se crean memorias para otras actividades de la compañía puede contribuir a solucionar este error. Error #7. No apoyar los proyectos pequeños. Todas las grandes innovaciones que tienen éxito en el mercado empiezan como proyectos pequeños. Las ideas que generan innovaciones con impacto en el mercado son como plantas, donde sus semillas requieren agua para poder crecer y tiempo para florecer. Este problema se vuelve más complicado si cabe conforme la compañía aumenta su tamaño, ya que lo que acaba sucediendo es que los ejecutivos clave tienen que gestionar grandes negocios y no pueden prestar atención a las pequeñas ideas que surgen (ya que representan un porcentaje muy pequeño de la facturación de su compañía). Es muy importante crear un sistema de apoyo para que los pequeños proyectos fructifiquen. Error #8. Innovar signiﬁca lanzar nuevos productos al mercado. Para muchas compañías, innovar es sinónimo de lanzar nuevos productos al mercado. Pese a que es cierto, la INNOVACIÓN (en mayúsculas) tiene una acepción e implicaciones mucho mayores. Cuando hablamos de innovación, tenemos que saber que la inno-

[pag 47- EKOS-SEPTIEMBRE-2011]

ESPECIAL

vación puede desarrollarse en los procesos de la empresa que nos permiten llevar el producto o servicios hasta el cliente final o, más relevante si cabe, en el modelo de negocio. De hecho, la mayoría de los grandes éxitos en innovación en los últimos años (piensen en compañías como Starbucks, Zara, IKEA o Apple), no han desarrollado una gran innovación en sus productos (Starbucks no inventó el café ni IKEA los muebles baratos) sino en sus modelos de negocio. Error #9. Copiar lo que otras compañías están haciendo. Copiar a otras compañías suple en ocasiones la falta de desarrollo de ideas que sirvan como base para la innovación, pero no puede convertirse en una manera habitual de funcionamiento. No debemos olvidar las palabras de

Todas las grandes innovaciones que tienen éxito en el mercado empiezan como proyectos pequeños. Warren Buffet cuando afirmaba que en la innovación se produce el fenómeno de las tres “I”. “Primero vienen los innovadores, quienes ven oportunidades que otros no lo hacen. Luego vienen los imitadores -copian lo que los innovadores han hecho- y los idiotas, cuya avaricia deshace las innovaciones que están tratan-

do de utilizar para enriquecerse”. Ser miembro de la tercera categoría en un mercado donde prima la innovación es casi garantía de fracaso. Son raras excepciones los casos en los que imitadores tardíos consiguen no sólo tener éxito, sino que en muchas ocasiones esta imitación genera pérdidas y una pobre posición de mercado. Error #10. A mayor inversión en innovación, mejores resultados se obtendrán. Como sucede en otros ámbitos del mundo de la empresa (por ejemplo, en la publicidad), invertir más recursos no es siempre sinónimo de mejores resultados. De hecho, distintos estudios han probado que no existe una relación directa entre la inversión en investigación y los resultados que dicha inversión genera. El presidente de Apple, Steve Jobs, declaraba hace unos años en la revista Fortune: “La innovación nada que ver con tu presupuesto de I+D. Cuando Apple inventó el Mac, IBM invertía al menos 100 veces más. No es el dinero. Es la gente que tienes, como les lideras y si lo consigues”. Por tanto, entender cómo gestionar de manera eficiente el mismo y liderar las iniciativas es la clave. Evitar estos 10 errores mejorará el impacto de la innovación en su empresa. No olvidemos que la base del éxito parte de que la gestión de la innovación cuente con el apoyo de la alta dirección sin perder el enfoque al cliente.

[pag 48- EKOS-SEPTIEMBRE-2011]

Strategic Innovators Program Sergio Zyman: Renovar=Innovar

ESPECIAL

Presentación: Quito, 27 de septiembre 2011

PENSADORES QUE GENERAN UNA VISIÓN INTEGRAL

empresas dependen demasiado de la innovación para resolver sus problemas. Cuando una marca se hace vieja o cansada, el impulso es volverla chatarra y empezar de nuevo con algo nuevo. Pero muy a menudo la innovación, simplemente no funciona. Zyman lo sabe de primera mano –él era el director de marketing de The Coca-Cola durante el desastroso lanzamiento de New Coke-. Entonces, ¿cuál es la alternativa?

HBR ECUADOR REÚNE A 4 EXPERTOS EN EL TEMA

Innovar, transgredir, triunfar… En definitiva, agilizar un modelo de negocio mediante transformaciones integrales de alto impacto. Insertarse en el mundo de las nuevas ideas que están cambiando los paradigmas en torno a la innovación es la propuesta de Harvard Business Review Ecuador, a través de un exclusivo programa que fomenta la discusión y el análisis. Cada workshop de Innovators revela los pensamientos más profundos sobre la innovación en los negocios. Provenientes de la voz de expositores de reconocida trayectoria e influencia a nivel global. Innovators es un programa diseñado especialmente para los más altos ejecutivos de la compañía: gerentes y directores.

Considerado por la revista Time como uno de los 3 grandes vendedores del siglo XX, defensor de ideas heterodoxas, fiel creyente de que un enfoque disciplinado de marketing genera éxito, y que las empresas que juegan al azar con sus estrategias de marketing lo hacen por su cuenta y riesgo. Zyman, el maestro de la sabiduría no convencional, ha escrito libros que definen las estrategias de mercado de hoy: The end of advertising as we know it, Renovate before you innovate. Acelerar el crecimiento rentable mediante la renovación antes de innovar Sergio Zyman predica el poder de la renovación, bajo el mejor de los ases: su vasta experiencia. Muchas

Zyman asume la innovación de una empresa bajo una premisa central: recuperar la esencia de las marcas ya existentes, los productos, y las competencias básicas y hacer más de lo que le hizo grande en primer lugar. Muchos gerentes están tan obsesionados con la innovación que lanzan productos que nadie va a comprar. ¿Papel higiénico húmedo o los cigarrillos sin humo? El experto proporciona soluciones a los gerentes para revitalizar sus estrategias, mejorar el crecimiento. De paso, desafía la sabiduría convencional de los negocios para ayudar a las empresas a tomar decisiones más inteligentes, decisiones rentables. Sergio Zyman ayudará al público a comprender cómo, mediante la transformación de los esfuerzos de marketing de un producto y como el resultado de un proceso disciplinado, sus negocios pueden “vender más, a más gente, más a menudo, por más dinero, más eficientemente.”

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TRES CONFERENCIAS DE ALTO IMPACTO

KAIHAN KRIPPENDORF PIENSE MÁS RÁPIDO QUE SUS COMPETIDORES

Ex consultor de mcKinsey y autor de tres libros de estrategia de negocios Si estudiamos a las empresas más competitivas de la Historia, veremos que derrotan a su competencia introduciendo “jugadas ganadoras” aparentemente simples: innovaciones estratégicas que los competidores deciden no copiar. El éxito de su empresa y su carrera depende en gran medida de su capacidad de generar esas “jugadas ganadoras”: detectar oportunidades emergentes, diseñar estrategias innovadoras para aprovecharlas y construir apoyo interno para sus iniciativas. En esta conferencia se presentará un proceso simple y fácil de aplicar para diseñar innovaciones radicales. Presentación: Quito, 13 Sept / Guayaquil, 14 Sept.

CARLOS OSORIO CÓMO INNOVAR EN (CASI) CUALQUIER COSA

Profesor, PhD Universidad Adolfo ibáñez, Santiago, Chile La innovación no nace de la mera inspiración sino de un método que se puede enseñar y aprender. La innovación no se trata de un solo momento eureka, sino de repetidas pruebas hasta encontrar la respuesta al desafío original. Para innovar hay que equivocarse mucho, y esta conferencia explicará por qué debe ser así y cómo hacerlo sin grandes costos. Presentación: Quito, 10 de octubre 2011

ALEJANDRO RUELAS-GOSSI ESTRATEGIA DE ORQUESTACIÓN

PhD, Adolfo Ibáñez Business School, Miami La innovación en el modelo de negocios requiere cuatro cosas: la voluntad de cambiar el juego estratégico, una mirada que descubra las discontinuidades y las fisuras de los mercados, la orquestación de diversos actores o nodos que serán beneficiados con el nuevo modelo y el despliegue de procesos y plataformas que NO funcionan como una cadena de valor tradicional. Presentación: Quito, 16 de noviembre 2011

INFORMACIÓN COMERCIAL HBRAL Para mayor información acerca de los programas y conferencias con expertos internacionales por favor comunicarse con: www.hbral.com

ANDREA POZO A. / gerenciacomercialecuador@hbral.com K\c ]fef1 ') )++**.. \ok% )'. & )+/ :\clcXi1 '0/*)+**(

Harvard Business Review Ecuador

[pag 51- EKOS-SEPTIEMBRE-2011]

@hbrecuador

CULTURA CORPORATIVA

Un nuevo enfoque de RS “Nosotros no inventamos el sentido de nuestra existencia… más bien, la descubrimos”. Viktor E. Frankl o deja de sorprender que términos, como el que hoy abordamos, tengan acepciones amplísimas que nos transportan desde Platón y Aristóteles hasta Einstein o Kuhn.

N algunos

Revisemos la etimología de “paradigma”. Proviene del griego

“parádeigma” que se se divide en dos vocablos “pará” (junto) y “déigma” (modelo), en general, significa “modelo” o “ejemplo” a seguir. La acepción de paradigma está hoy ligada, más, a lo que se conoce como “cosmovisión”, que tiene que ver con el bagaje cultural de una persona en sus creencias, valores y experiencias,

que hacen que perciba la realidad de acuerdo, precisamente, al acervo cultural que va acumulando y discerniendo a lo largo de toda su vida. Así como sucede con las personas, las sociedades también son dinámicas en cuanto a ese aco-

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pio cultural y a los paradigmas que van implantando. “Romper o cambiar paradigmas”, es algo que se lo viene escuchando. Acontecimientos históricos como la explosión de las bombas atómicas en Hiroshima y Nagasaki, la caída del Muro de Berlín o la destrucción de las Torres Gemelas son hechos emblemáticos -algunos trágicos- que marcaron una cosmovisión distinta, en definitiva, una rotura -o cambiode paradigmas. Lo de Berlín, muestra el fracaso del paradigma comunista; lo de las Torres Gemelas rompe con el paradigma de la invulnerabilidad de la seguridad estadounidense y así... Se trata de varios paradigmas que van cambiando -o también evolucionando- de acuerdo a nuevas formas de otear el horizonte y que marcan las distintas épocas que va provocando la humanidad. Entrando en el ámbito organizacional, varios de sus paradigmas han ido migrando hacia formas distintas de pensar y hacer las cosas. Los esquemas de administración funcional, con la vertica-

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Por:

lidad de sus organigramas, cambian a una administración por procesos, más participativa y horizontal; el control de la calidad, desde una inspección final del producto, dependiente del ojo -técnico o no- de una autoridad, varía a una eficaz y oportuna ins-

Los paradigmas resumen la forma cómo los seres humanos entienden su escenario social. pección, en cada paso productivo, donde el mismo operador es capaz de ajustar y calibrar para evitar fallas e inconformidades, dentro de un preclaro concepto de cliente - proveedor internos. Se habla de “paradigmas dominantes” al referirse a aquellos que priman en una sociedad estable, como valores o sistemas de pensamiento. Existen ciertas condiciones que escrituran que un sistema de pensamiento pueda ser dominante:

Roque Morán Latorre PRESIDENTE EJECUTIVO IRSE – ECUADOR www.irse-ec.org

Con la participación de:

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1. Organizaciones profesionales que legitiman el paradigma. 2. Líderes sociales que lo introducen y promueven. 3. El Periodismo que escribe acerca del sistema de pensamiento, legitimándolo al mismo tiempo que difunden el paradigma. 4. Agencias gubernamentales que lo oficializan. 5. Educadores que lo propagan al enseñar a sus alumnos. 6. Conferencistas ávidos de discutir las ideas centrales del paradigma. 7. Cobertura mediática. 8. Grupos de derechos que estén de acuerdo con las creencias centrales del paradigma. 9. Fuentes financieras que permitan investigar sobre el tema. ¿Es la Responsabilidad Social un paradigma? Para guiar una objetiva respuesta a esta interrogante, intentémosla en referencia a las nueve condiciones expuestas antes, para determinar si la RS es un paradigma dominante: 1. Organizaciones Sociales que legitiman el tema: definitivamente sí. Desde varias ópti-

CULTURA CORPORATIVA

cas, existen -a nivel mundial y local- importantes organizaciones que le conceden confiable legitimidad, empezando por la ISO, la ONU y otras muchas de renombre y reconocimiento mundial. 2. Líderes sociales que lo introducen y promueven: sí, son varios los líderes -cada vez son más- quienes hablan de la RS con propiedad, convencimiento y hasta con pasión; varios de ellos lo implementan en las organizaciones que presiden. 3. Periodismo que escribe acerca del sistema de pensamiento, legitimándolo al mismo tiempo que difunden el paradigma: aquí existe una grave debilidad, no muchos periodistas conocen a cabalidad acerca de la RS; la falla grande, no tanto de los periodistas -como individuos y profesionales-, pero sí, de alguna manera, de los medios de comunicación al intentar sacar provecho pecuniario de un tema que, exhibiendo la figuración y el maquillaje de imagen de algunas organizaciones, publican secciones y panfletos que confunden y prostituyen el verdadero significado de la RS. 4. Agencias gubernamentales que lo oficializan: en Ecuador y en el mundo varios gobiernos, a través de su entes correspondientes, ya preconizan e impulsan la RS. Localmente hasta lo intentan plasmar en una Ordenanza, en el Código de la Producción, promovido por el Ministerio de

Coordinación de la Producción, Empleo y Competitividad del Ecuador, por ejemplo, se la aborda claramente. 5. Educadores que lo propagan al enseñar a sus alumnos: aún incipiente, varios académicos ya introducen el tema en los diferentes niveles académicos, que van desde la educación primaria hasta la formación de profesionales de cuarto nivel (maestrías, diplomados y posgrados). 6. Conferencistas ávidos de discutir las ideas centrales del

El concepto de RS va íntimamente ligado con el de sostenibilidad. paradigma: variados y frecuentes son los foros y escenarios donde se discuten y profundizan conceptos, fundamentos y, además, se muestran prácticas de RS. 7. Cobertura mediática: aún imprecisa, con poca profundidad y pragmatismo, pero ya se lo hace. 8. Grupos de derechos que estén de acuerdo con las creencias centrales del paradigma: desde múltiples grupos sociales informales hasta eminentes entidades estructuradas formalmente, coinci-

den en fondo y fundamento con algunos de los principios de la RS como la búsqueda del bien común, el respeto a la dignidad humana, el anhelo del equilibrio ecológico y otras creencias centrales de la Responsabilidad Social. 9. Fuentes financieras que permitan investigar sobre el tema: no sólo investigan, también incentivan, promueven y ayudan a que se establezcan prácticas de RS; aún no todo lo que quisiéramos, pero ya son tangibles e importantes las cantidades de ayuda que ha otorgado. Por ejemplo, el Fomin, en varios países, ha impulsado acciones concretas sobre la RS. Sostenibilidad: paradigma del milenio La breve evaluación anterior define objetivamente a la Responsabilidad Social como un nuevo paradigma; desde luego, un paradigma tiene relación directa, en más o en menos, con otros conceptos y también con otros paradigmas. Sin duda, la sostenibilidad es otro paradigma de nuestra era. En la práctica, varias de las más respetadas iniciativas de RS, convergen, como objetivo principal, a la sostenibilidad: la Norma Internacional ISO 26000 de RS y la guía del Global Reporting Initiative, para la elaboración de reportes sociales, más conocidos como Memorias de Sostenibilidad, constituyen –a nuestro criterio y experiencia- unos de los más respetados y conocidos rumbos para intentar alcanzar el paradigma del milenio.

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No es exageración llamar a la sostenibilidad como el “paradigma del milenio”. Los científicos consideran que los años iniciales de este milenio son cruciales y decisivos para la subsistencia del planeta y de la humanidad. Frases como “el hombre ha sido capaz de desencadenar una corriente de muerte y de terror que no logra interrumpir” (Joseph Ratzinger) suenan apocalípticas en momentos en que somos testigos de cuánto daño y depredación acarrea el hombre al planeta e -irónicamente- el ser humano se autodestruye con sus insólitas acciones diarias. Los tres elementos principales de la sostenibilidad son lo económico, lo social y lo ecológico, también llamado ambiental. Sin analizarlos a profundidad, sólo por sentido común, podremos darnos cuenta que estos tres elementos no pueden avanzar de manera separada, son complementarios, se equilibran y sustentan los unos a los otros. Solo actuando con los tres y de forma simultánea, podremos lograr detener la inmisericorde hecatombe mundial que se vislumbra, con la esperanza y optimismo de que los seres humanos sí somos capaces –tenemos todos los medios necesarios- para luchar por estos paradigmas.

ELABORACIÓN DE LAS MEMORIAS DE SOSTENIBILIDAD GUÍA G3, DEL GRI GLOBAL REPORTING INITIATIVE

PRINCIPIOS PARA DEFINIR LA CALIDAD DE LA MEMORIA

CLARIDAD

a información debe exponerse Ly accesible de una manera comprensible para los grupos de interés que vayan a hacer uso de la memoria. Descripción: La memoria presenta la información (ya sea por escrito o a través de otro medio) de forma que resulte comprensible, accesible y utilizable por parte del conjunto de los grupos de interés de la organización. Cualquiera de éstos deberá ser capaz de encontrar la información deseada sin tener que realizar un esfuerzo extraordinario. La información se deberá presentar de modo que sea comprensible para los grupos de interés que tengan un conocimiento razonable de la organización y sus actividades. Los gráficos y las tablas de datos consolidados pueden ser de utilidad para que la información de la memoria sea accesible y comprensible. El nivel de agregación de la información también puede afectar a la claridad de una memoria en el caso de que sea significativamente más o menos detallada de lo que esperan los stakeholders.

Estos pensamientos nos invitan a corregir rumbos, no de labios para afuera, no sólo con la rimbombante retórica, sino con prácticas y acciones tangibles -e inmediatas- por las que clama la humanidad entera. Así se forja la real Responsabilidad Social.

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Comprobaciones: r La memoria contiene el nivel de información necesario para satisfacer las necesidades informativas de los usuarios de la misma, pero evitará ser excesiva e innecesariamente detallada. r Los usuarios de la memoria pueden encontrar la información específica que buscan sin tener que hacer esfuerzos extraordinarios, ayudados por tablas de datos, mapas, enlaces y otros mecanismos. r La memoria evita términos técnicos, acrónimos, jerga u otro tipo de contenido que pueda resultar desconocido para sus grupos de interés. Además, incluye explicaciones (siempre que sean necesarias) en la sección pertinente o en su correspondiente glosario. r Los datos y la información de la memoria están disponibles para los distintos grupos de interés, incluyendo aquellos con necesidades específicas de accesibilidad (diferentes capacidades, idioma, tecnología...).

CULTURA CORPORATIVA

ENTREVISTA

“El direccionamiento estratégico de la Universidad del Pacíﬁco consiste en impulsar pública y privadamente Responsabilidad Social, mediante eventos anuales en sus campus”. UNIVERSIDAD DEL PACÍFICO FORJA SU RS DIEGO MOSQUERA PESANTES Director Nacional de Vinculación con las Empresas y la Colectividad Universidad Del Paciﬁco

Nacional e Internacionalmente se ha desempeñado como Promotor, Director, Alto Ejecutivo y Consultor en organizaciones y empresas de Banca, Finanzas, Turismo, Educación Superior, Promoción de Exportaciones y Asesorìa Corporativa Estratégica. Conferencista invitado en 8 países de América, durante Foros Internacionales de Alto Perﬁl Profesional.

SONIA ROCA Fundadora y Rectora Nacional Universidad Del Pacíﬁco

Master Human Resource Development, Azusa Paciﬁc University, California. Abogada, Universidad Católica de Santiago de Guayaquil. Estudios de Economía para el Desarrollo, Georgetown University. Doctorado Honoris Causa en Business Administration, Asia Paciﬁc University, Canadá. Representante de Ecuador en diversas reuniones de ONU y OEA.

PACIFICO inició actividades en 1998, fundamentándose en la política Unesco; que armoniza Educación Responsable (PRME) y Pacto Mundial de las Naciones Unidas. Los 10 principios del Pacto Mundial se concentran en: Derechos Humanos; Estándares Laborales; Medio Ambiente y Anticorrupción. Para apoyarlos, además de introducir cátedras y promover Foros Nacionales de Ética en los Negocios, UPACIFICO fue sede de la XLIV Asamblea CLADEA 2009, evento internacional que versó sobre Tecnología, Educación Responsable y Sostenibilidad. Reunidos, 400 académicos e investigadores extranjeros y nacionales, con empresarios y estudiantes debatieron la agenda sugerida por Ia UPACIFICO: “Responsabilidad de la Academia y la Empresa con destino al Desarrollo Sostenible de Latinoamérica”. UPACIFICO lanzó su iniciativa universitaria, denominada “Semana de Apoyo al Pacto Mundial”. Su direccionamiento estratégico consiste en impulsar pública y privadamente la Responsabilidad Social mediante eventos anuales desarrollados en sus campus de Quito, Guayaquil y Cuenca. En dichas jornadas, estudiantes, docentes, investigadores, autoridades locales y expositores especializados, comparten con la colectividad y estudiantes de diversos colegios, sus trabajos. La “II Semana de Apoyo al Pacto Mundial”, tendrá lugar del 24 al 28 de Octubre 2011. Complementariamente y como gestora del conocimiento, UPACIFI-

CO constituyó en sus tres campus, alianzas estratégicas ganar-ganar con actores del sector empresarial. Esta iniciativa fomenta un exitoso proceso de Competitividad y Responsabilidad Social, pues permite que el sector productivo ecuatoriano tenga acción, presencia y representación en los propósitos de la ONU frente al desarrollo sostenible global. El B.A.B., “Business Advisory Board”, como se identifica ésta iniciativa, agrupa 34 empresarios de élite, quienes además de adherirse a los 10 principios del Pacto Mundial, se comprometen a fomentar con responsabilidad social el desarrollo nacional. En otros programas como “Consultorios Jurídicos Gratuitos” interviene estudiantes de la Facultad de Derecho, ellos apoyan con asesoría legal a personas de muy escasos recursos. En “Construyendo Futuro con Responsabilidad”, obrerosalbañiles de zonas marginales, bajo dirección de Gastón Sandoval y otros profesionales, desde 2007 asisten a la Universidad para ser capacitados durante seis meses. También se los ha preparado en mejoramiento de relaciones obrero-patronales y familiares; eficiencia en técnicas de construcción; responsabilidad social y medioambiental; ética en actividades y negocios. El programa ha beneficiado a más de 150 maestros, quienes orgullosamente potencian los conocimientos adquiridos, en sus áreas de influencia.

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CULTURA CORPORATIVA

MEJORES PRÁCTICAS GERENCIALES

PRÁCTICA 1: MERCK C.A.

Reconocimiento a la innovación

LIDERAR CON EL EJEMPLO

Antecedentes:

{Por Mauricio Morillo W. / Presidente Great Place to Work® Institute Ecuador}

El arte del liderazgo se cumple cuando el grupo de influencia se comporta de la manera deseada por el líder. Existen dos caminos para lograr este objetivo. El primero es cuando el líder solicita a sus colaboradores tener un conjunto de comportamientos. Les da ejemplos del comportamiento deseado, les explica la razón de ser de ese comportamiento e inclusive responde a preguntas e inquietudes al respecto. Luego, el líder se concentra en sus prioridades y dará seguimiento a sus colaboradores. Esta alternativa tiene algunas posibilidades de éxito pero no óptimas.

En Merck, a lo largo de los años sus colaboradores han buscado asumir la valentía, la innovación, la creatividad y el espíritu pionero para presentar ideas creativas que se traduzcan en beneficios para la Organización y los Colaboradores.

Situación observada: El contar con un Sistema de Reconocimiento a la Innovación en Merck C.A. ha significado reforzar la cultura organizacional caracterizada por la creatividad, calidad y el mejoramiento continuo; y así premiar el espíritu emprendedor de quienes aportan al éxito del negocio con un balance entre el qué (resultados) y el cómo (valores).

Solución adoptada: El segundo camino incluye todo lo detallado en el primero, pero toma esa etapa como inicial. La segunda etapa es en la cual el líder da vida al comportamiento propuesto por medio del ejemplo. Cuando un colaborador observa que su jefe en el día a día se comporta de forma consistente con lo que pidió a su equipo de trabajo, entonces queda claro la aplicabilidad del comportamiento solicitado y se logra un compromiso e inclusive una necesidad apremiante de adoptar el comportamiento. Al final de cuentas lo que importa es lo que se hace, mas no lo que se dice.

Desde 1998, en Ecuador se implementó un sistema de reconocimiento en las siguientes categorías: Innovación, Actitud empresarial, Orientación al Cliente, Años Dorados (reconocimiento a la estabilidad laboral). Todos los colaboradores

pueden postular sus proyectos desarrollados durante el año en curso los mismos que, después de ser evaluados, son premiados con un reconocimiento económico. Alguno de estos proyectos son enviados a Alemania para su participación a nivel mundial en el “Merck Innovation Award”. Así, en el año 2010, un proyecto de Ecuador fue postulado a nivel internacional, obteniendo el segundo lugar a nivel mundial y replicado en Merck internacional.

Resultados: Se han logrado mejoras importantes en cada área de innovación; así, en los últimos tres años se han obtenido los siguientes datos (ver Gráfico).

Aprendizaje Implementar un sistema de reconocimiento en Merck ha traído consigo reforzar las competencias de los colaboradores en: innovación, trabajo en equipo, visión estratégica, orientación a los resultados y, sobre todo, orientación al cliente. Así, centrado en sus valores, se enfocan en la práctica de su estrategia corporativa -“conservar, cambiar y crecer”- para crear un ambiente en donde las ideas de los colaboradores son valoradas y reconocidas, garantizando un óptimo clima laboral.

Resultados por áreas

Fuente: MERCK C.A.

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PRÁCTICA 2: GRUPO ARCOR

Comentarios

La capacitación, fuente de desarrollo empresarial r Gestión de Proyectos: formar colaboradores en los distintos negocios del grupo. r Programas de Relaciones Laborales: fortalecer las competencias en materia laboral.

Antecedentes: Grupo Arcor, industria dedicada a la elaboración de productos alimenticios, reconoce que fomentar el desarrollo de sus colaboradores también fortalece su negocio, ya que al ser una empresa responsable contribuye a ser una empresa exitosa.

Situación observada: Durante 2009, Arcor fortaleció los procesos de formación de las personas a través de la proyección profesional de sus colaboradores.

Solución adoptada: A continuación se detalla los programas corporativos de capacitación: r Jóvenes Profesionales: para propulsar la estrategia de crecimiento de la compañía. r Maestría en Tecnología de Alimentos: alianza con universidades en la formación de alto nivel académico.

r Formación en competencias Arcor: programas de liderazgo; negociación; toma de decisiones; comunicaciones; innovación; orientación al cliente; dominio de emociones; planificación y organización; trabajo en equipo; y, visión estratégica.

Resultados: Arcor ha trabajado para consolidar la gestión de su recurso humano, desarrollando el sentido de pertenencia y promoviendo su preparación tanto a nivel profesional como humano.

PRÁCTICA 1: MERCK C.A.

{Por Paúl Brito / Consultor Great Place to Work®}

Los líderes de Merck, conscientes del mundo cambiante a nivel organizacional, han ido desarrollando una cultura de innovación, en donde los actores principales son los colaboradores, los cuales año tras año han obtenido una mayor participación y un mayor compromiso con la empresa, que busca constantemente su crecimiento y desarrollo. De esta manera, Merck ha logrado posicionarse como una de las empresas líderes a nivel mundial.

PRÁCTICA 2: GRUPO ARCOR

{Por Verónica Argüello Consultora Great Place to Work®}

Aprendizaje: La gestión de la diversidad genera beneficios a las empresas porque pueden aumentar su eficacia, hacerla más innovadora y ayudar a personalizar sus productos. Mantener un desarrollo sostenido a través del tiempo, así como contar con diversidad de talentos, permitió que la compañía alcance mayor rentabilidad.

Formación y capacitación interna de Arcor

85%

73%

Fuente: Grupo Arcor

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En Arcor se evidencia el desarrollo a través de prácticas innovadoras. La compañía está consciente de que su fortaleza competitiva radica en la oportunidad que brindan a sus colaboradores para desarrollarse profesionalmente en ambientes de trabajo dinámicos, con avanzados métodos de entrenamiento y capacitación. El beneficio se traduce en altos niveles de rentabilidad y fuerte sentido de pertenencia.

ACTUALIDAD

PANORAMA

EMPRESARIAL

La marca más valiosa Petrobras fue la mejor marca Latinoamericana ubicada entre las 100 marcas más valiosas del mundo, un reconocimiento realizado por Miller Brown. De acuerdo con la encuesta, el valor de la marca de Petrobras creció 39% entre 2010 y 2011 y se sitúa en USD 13,4 mil millones, lo que le ha llevado a la posición 61 entre las más valiosas del mundo por delante de Pepsi, British Petroleum, Samsung y más.

Eﬁciencia energética

Información legal digital

El Presidente de Panasonic Latinoamérica, Hiroki Kajji, junto con Nathaly Cely, Ministra Coordinadora de la Producción, Empleo y Competitividad presentó una propuesta de ahorro energético para Ecuador. La propuesta planteada por Panasonic es compatible con la política energética del Gobierno nacional y está enfocada en una asistencia técnica o coparticipación con la industria nacional.

La Corporación de Estudios y Publicaciones, empresa especializada en información legal, presentó sus nuevas herramientas de información legal digital. Se trata Cepnet(software legal) y E-cep (E-book legal), que permiten obtener información legal actualizada, rápida y personalizada según los requerimientos del profesional del derecho. Encuentre las aplicaciones en www.cep.org.ec.

Goodyear paseó su calidad en Nascar En días pasados, Goodyear volvió a hacer historia al convertirse en el único proveedor de neumáticos para la carrera organizada por la Asociación Nacional de Carreras de Automóviles de Serie (NASCAR), en la actualidad, la categoría más comercial del ramo en Estados Unidos. Varios proveedores ecuatorianos de Goodyear asistieron a este evento y disfrutaron de la adrenalina que provoca esta competencia.

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ACTUALIDAD

PANORAMA

EMPRESARIAL

Líder en sostenibilidad ambiental JW Marriott es el hotel cinco estrellas pionero en recibir la marca de verificación Rainforest Alliance, un reconocimiento que distingue a las empresas turísticas con avances significativos en sostenibilidad. Esta marca confirma que las compañías cumplen las normas desarrolladas por el programa de turismo sostenible Rainforest Alliance, el cual está alineado con los Criterios Globales de Turismo Sostenible.

ChevyPlan se expande

Apoyo a la educación

Con siete años de trayectoria en el Ecuador y con el objetivo de estar más cerca de sus clientes, Chevyplan presentó su local regional más grande a nivel nacional ubicado en Santo Domingo de los Tsachilas. El objetivo de esta compañía es promover la cultura del ahorro entre los ecuatorianos y llevar su servicio de compra programada de vehículos a más ciudades del país.

La compañía minera Kinross, consciente de la importancia de la educación, apoya a la Fundación Junior Achievement Ecuador desde 2010. El objetivo de Kinross es impulsar el desarrollo de niños y jóvenes de la zona de influencia de la empresa, a través de los programas educativos empresariales que son impartidos gracias a la participación activa de voluntarios de la comunidad.

Ecuador miembro del CLI La Universidad San Francisco de Quito (USFQ) forma parte de la red de aliados académicos del Centro Latinoamericano de Innovación en Logística (CLI). Con esta distinción la USFQ se convierte en la única universidad ecuatoriana parte de esta iniciativa. El CLI es uno de los cuatro centros de investigación que conforman la Global Scale Network liderada por Massachusetts Institute of Technology (MIT).

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INNOVACIÓN EN LOS NEGOCIOS Strategic Innovators Program de Harvard Business Review Ecuador recibió a Luis Vives. Conozca los detalles de las nociones del experto. os modelos de negocios como cimiento de una empresa, la gestión de la innovación como referente de crecimiento sostenido y la creación de nuevos mercados y tendencias fueron los pilares mediante los cuales el profesor español Luis Vives, experto con estudios posdoctorales en Negocios, sostuvo su ta-

ller Cómo innovar en el Modelo de Negocio para ser exitoso en el nuevo contexto competitivo. La conferencia, realizada en el marco de Strategic Innovators Program propuesto por Harvard Business Review Ecuador, convocó a alrededor de 80 líderes empresariales.

Vives expuso ejemplos reales de modelos de negocios exitosos en el mundo, entre los cuales resaltó los de las empresas American Girl, Apple, Mango, Ikea...; y otros no tan célebres -en términos de rentabilidad y sostenibilidad- como el de las aerolíneas comerciales y el de la afamad red social Twitter.

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Vives entiende a la innovación como el soporte de una empresa y no solamente como una herramienta para diversificar productos y servicios. Vives cree en la innovación como el camino para saber cómo y con qué llegar a un cliente. El experto español asegura que es importante que las empresas “se olviden por un momento del producto que ofrecen y piensen más bien en la manera en que este es percibido por sus clientes. Que piensen además en el modelo de negocio que están utilizando”. De hecho, así es como se consolida o compone un modelo de negocio, que a criterio de Vives está conformado por tres interrogantes básicas: “Quién”, “Cuál” y “Cómo”. El “Quién” se enfoca en el publico objetivo al que apunta el negocio, “es indispensable comprender quiénes son los clientes de una empresa, entenderlos”. El “Cuál”, en cambio, es la pregunta encaminada a responder acerca de la propuesta de valor que el producto ofrece. Y el “Cómo” se centra en la manera en que dicha propuesta va a ser orquestada por la empresa. Pero, sin duda, la arista central de la conferencia de Luis Vives gira en torno a la búsqueda constante de la innovación que “debe imperar en las empresas”. Al respec-

to, el experto no oculta su gran preocupación, pues “la mayoría de empresas no innovan o lo hacen por casualidad, lo que significa que ponen a la suerte los objetivos de la compañía… Innovar es como andar en bicicleta, mientras más se practica más fácil sale”, asegura.

ACTUALIDAD

De esta última, especificó que “a pesar de tener una impresionante cantidad de usuarios, sus inventores aún no encuentran una forma eficiente de obtener ganancias con ella”, de convertirla en un modelo de negocio exitoso.

Agrega que el escenario en el que se mueven las empresas “cambia repetidamente y que si una compañía quiere sobrevivir y continuar creciendo de manera rentable tiene que repensar -obligatoriamente- su modelo”. LUIS VIVES

Ejemplos hay muchos como el Circo del Sol, que a diferencia de los circos tradicionales dejó de lado el uso de animales -lo cual disminuyó costos operacionales-, enfatizó en expresiones artísticas de alta calidad y se enfocó en un público adulto. Así se diferenció de sus similares, innovó su modelo de negocio y lejos de sobrevivir a los constantes cambios, hoy goza de alta rentabilidad. Lo propio han hecho empresas como Grameenphone, Apple, Metro o Espresso, entre otras. Sin embargo, para innovar un modelo de negocio primero es necesario entender, sentencia Vives, quiénes son nuestros clientes y saber segmentarlos. Es decir, “conocer sus necesidades para justificar una oferta diferente, saber si necesitan canales de distribución distintos, una relación con ciertas características y si están dispuestos a pagar más para disfrutar la oferta”. Con respecto a la propuesta de valor, Vives indicó que es trascendental hacerse ciertas pre-

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EXPOSITOR

Se doctoró en IESE Business School y luego fue Postdoctoral Fellow de la Sloan School of Management del MIT. Sus áreas de investigación son los modelos de negocios, la gestión del ámbito corporativo de la empresa, los procesos, los caminos y las posiciones de su internacionalización, así como la evolución conjunta de las empresas son su entorno institucional. Su trabajo ha aparecido en la Sloan Management Review, la Academy of Management Perspectives y en numerosos libros sobre negocios internacionales. Ha sido reconocido con varios galardones por sus cursos y textos, entre los que destacan Mejor Curso CEMS 2008. Actualmente es profesor adjunto del Departamento de Política de Empresa de ESADE Business School. Ha enseñado en EEUU y ha sido Visiting Scholar en la Rotterdam School of Management de la Erasmus Universiteit (Países Bajos) y profesor en la ESCI de la Universitat Pompeu Fabra (España).

guntas que aunque parecen básicas son de gran importancia, como: qué es lo que se proporciona a los clientes, qué problemas se ayuda a solucionar, qué tipo de necesidades se satisface... Es primordial comprender “cómo establecer contacto con los clientes, quiénes son los partners que

tiene una empresa para la generación de valor y cómo establecer vínculos estrechos con ellos. Aunque no hay una fórmula mágica para desarrollar una cultura innovadora, Luis Vives enumera las fuentes principales: creación, replicación y bricolage. La primera tiene que ver con la capacidad de generar ideas novedosas, lo que no necesariamente

desemboca en innovación, pues para conseguirla se debe hallar la forma de materializar las ideas. La replicación, en cambio, se relaciona con la observación de lo que pasa en el mundo, mirar otros modelos y adaptarlos a realidades más cercanas. Por último, el bricolage invita a armar un collage de ideas y modelos para obtener uno nuevo exitoso y sostenible.

TESTIMONIOS EJECUTIVOS

Fernando Agudelo Presidente Ejecutivo GM-OBB

El aprendizaje de este taller nos invita a crear nuevas ideas para la sostenibilidad de nuestros negocios. La innovación siempre será un tema bandera en General Motors. El valor agregado del taller es contar con la posibilidad de interactuar no solo con el facilitador sino también con gente de otras industrias.

Diana Torres Gerente General City Bank

El expositor tiene mucha experiencia y una evidente claridad para transmitir sus conocimientos y experiencias. Es importante tomarse un tiempo para revisar conceptos básicos para nuestras empresas: lo que es el modelo de negocio, cómo podemos diferenciarnos y generar sostenibilidad.

Mauricio Ortiz Gerente Coop. Ahorro y Crédito Andalucía

En la industria donde nos encontramos hay un nuevo escenario, un nuevo marco legal. Por ello, es vital tener una clara visión de modelos de negocios innovadores, para que, independientemente del marco que nos regule, generemos valor agregado a todos nuestros socios y la entidad se sostenga a largo plazo.

PRÓXIMO EXPOSITOR

Ha pasado más de una década estudiando conﬂictos corporativos. Es autor de tres librvos de estrategía.

L KAIHAN KRIPPENDORFF

os participantes tendrán la oportunidad de comprender cómo se estructura el pensamiento estratégico, así como la habilidad práctica que integran su gestión cotidiana. Además, aprenderán las complejidades de una ejecución

exitosa, alineando la planificación con la operación, sin duda, uno de los desafíos más grandes del liderazgo de alto desempeño. La exposición se realizará el 13 y 14 de septiembre en Quito y Guayaquil.

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ACTUALIDAD

EVENTOS

STRATEGIC INNOVATORS PROGRAM

1] Francisco Avilés, Subgerente de

DES, en compañía del expositor, Luis Vives. 2] Durante el encuentro, la cámara

captó a Juan Hidalgo, Gerente Recursos Humanos, y a Yovani Ponce, Gerente de Proyectos de Grupo Difare. 3] Jorge Villegas, Director General

Licoram, y Juan Carlos Torres, Presidente Agritop, acudieron al taller de Vives para conocer de cerca su postura sobre la innovación en los modelos de negocio.

4] Durante el receso, vemos a:

René Corder, Subgerente de Mutualista Pichincha; Carolina Ballina, Directora Financiera de General Motors; y, Fernando Agudelo, Presidente Ejecutivo de GM-OBB. 5] Margarita Anhalzer, Presidenta

de Olga Fisch, y Danilo Barreiro, Coordinador de Producto de Seguros Equinoccial. 6] Ricardo Dueñas, Presidente 6

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Ejecutivo de Corporación Ekos; Carolina Ballina, Directora Financiera de General Motors; y, Mauricio Morillo, Presidente del Instituto Great Place to Work® Ecuador.

ACTUALIDAD

EVENTOS

MUNDO EMPRESARIAL

1] PLAZA SAMSUNG

En la presentación de la primera plaza tecnológica del país: Isabel Noboa, Presidenta de Consorcio Nobis; y, Kuno Ryu, Presidente de Samsung Ecuador. 2] MARESA RENOVÓ SU ENSAMBLADORA

Francisco Restrepo, Gerente General de Maresa; Alberto Álvarez Tufillo, Embajador de Argentina; y, Patricio Sánchez, Gerente de Abastecimientos de Maresa

3] TURISMO SUSTENTABLE

JW Marriott fue reconocido por Rainforest Alliance. Vemos a Fausto Córdova, Director de Ingeniería JW Marriott; María Mercedes Proaño, Administradora del Proyecto Rainforest Alliance, y Hugo Lecanda, Gerente General de JW Marriott.

4] DIALEC LANZA PRODUCTO

En la presentación de Armex Ultra. Oscar Proaño, Gerente Comercial de Ideal Alambrec; Alexandra Isch, Gerente Administrativa de Diacelec; Edgar Arias, Gerente General de Diacelec; y, Juan Barberis, Gerente de Ventas de Diacelec. 5] CAMPUS PARTY

Dagmar Thiel, Gerente de Relaciones Institucionales y RSE de Telefónica; Jorge Albán, Vicealcalde de Quito; y, Jon Hall, creador de Linux, durante el lanzamiento de la feria tecnológica.

6] MICROFINANZAS

Fidel Egas, Presidente Ejecutivo de Banco Pichincha; Fernando Pozo, Gerente General de Banco Pichincha; Paúl Arias, Gerente General de Credifé; y, Sebastián Paredes, Presidente DSB Bank.

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INFORMACIÓN COMERCIAL

ACE SEGUROS, comprometido con su entorno {Por Equipo Ekos Negocios} {Fotografías / Cortesia ACE Seguros}

Para la empresa, un año más de labores debe reﬂejarse en actividades socialmente responsables.

n ACE Seguros Ecuador, sostenibilidad es sinónimo de responsabilidad integral en cada una de las acciones que ejecuta la empresa. Al momento de tomar decisiones, sus directivos y ejecutivos son conscientes que estas afectarán a una gran cantidad de personas.

Es por esto que, al hablar de sostenibilidad, la empresa antepone su compromiso hacia los stakeholders de la compañía, buscando generar valor en todas las actividades que realiza. Según ACE Seguros, lo importante en el ámbito de la RSE es

lograr que esta se convierta en una filosofía empresarial. Se debe construir un compromiso a largo plazo con la comunidad. Lo importante es fortalecer sus relaciones con los colaboradores, clientes y proveedores, siempre bajo un marco legal y ético. Gracias al lanzamiento de su primera Memoria de Sostenibilidad, ACE Ecuador ha logrado constatar una forma de hacer negocios que se ha venido preparando desde hace varios años. Su principal iniciativa ha sido la Fundación FACES. Con su lema “Crecer es de niños, educar es de nosotros”, ha logrado llegar con becas y proyectos educativos a

niños alrededor de todo el país. La empresa está consciente de este compromiso, y la mejor manera es comenzando desde sus colaboradores internos. Para ello, ACE, creo varios comités dentro de la compañía los cuales están dedicados a fomentar los siete pilares de RSE que sigue la compañía: económica, sociedad, laboral, ambiental, derechos humanos, responsabilidad del producto y ética. A futuro, la empresa busca continuar este proceso de concientización hacia sus proveedores, a fin de apoyarlos para que implementen el modelo de RSE en sus respectivas empresas. ACE Ecuador proporcionará el know how adquirido durante su propio proceso.

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PREMIACIÓN ACE 25 AÑOS

El aniversario de ACE Seguros también fue motivo para que su Presidente en Ecuador, Edwin Astudillo, presente su Memoria de Sostenibilidad, donde se recogen las iniciativas y los proyectos que tiene la empresa a futuro. Este reporte de Responsabilidad Social Empresarial fue avalado con la calificación más alta, “A”, por la Guía G3 del GRI y la ISO 26 000. Es así como ACE en Ecuador dejó grabado su arduo trabajo por mantener una empresa integral, que basa sus operaciones y su estrategia en las mejores prácticas laborales, sociales, financieras y medioambientales.

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PREMIACIÓN ACE 25 AÑOS

ACTUALIDAD

NUEVOS IMPUESTOS EN EL PAÍS {por Investigación Ekos} {fotografía / Cortesía FIDESBURó }

El país se alista para afrontar cambios en la reforma tributaria l Abogado Carlos Pontón, socio de Consultoría

E de FIDESBURÓ, analizó cuál y cómo sería el es-

cenario tributario con el proyecto de ley presentado por el Primer Mandatario a la Asamblea Nacional. Éste incluye transformaciones a las normas existentes y la inclusión de dos impuestos nuevos.

¿Cuál es el ﬁn de la reforma propuesta por el Presidente Correa? El Estado busca básicamente dos propósitos. Uno fiscal, es decir, aumentar la recaudación tributaria con la creación de impuestos, así como el cambio en las reglas de los ya existentes y; otro extra fiscal, que impulsa un consumo social y ambientalmente responsable. ¿En qué consisten estos cambios? Se van a crear dos nuevos impuestos. Uno sobre el uso de vehículos motorizados de transporte terrestre -con el membrete de impuesto ambiental a la contaminación vehicular- como impuesto a la propiedad de los vehículos, conjuntamente a los ya existentes (como el impuesto anual a la propiedad de vehículos motorizados o

el municipal sobre los vehículos. Así mismo se creará un impuesto destinado a las empresas embotelladoras de bebidas y a los importadores de las mismas por las botellas plásticas no retornables de USD 0,02. A este se le dará la categoría de ambiental y su finalidad será promover el proceso de reciclaje de los envases. Lo interesante de este impuesto es que para su liquidación, el contribuyente podrá descontar el número de botellas recuperadas respecto al número de unidades embotelladas o importadas, aunque su control sea complicado. Respecto a los cambios en los impuestos existentes, se modificará la estructura del ICE. Por ejemplo, se establecerá una imposición fija para el consumo de cigarrillos y una imposición mixta (fija y ad-valorem) para el consumo de bebidas

alcohólicas -incluida la cerveza-. Mientras que para el consumo del resto de bienes y servicios, actualmente gravados con el ICE, como bebidas gaseosas y perfumes, se mantendrá con la tarifa ad-valorem. ¿Esto complicaría a los sujetos pasivos del ICE en la liquidación del mismo? Con esta reforma se complicaría entender la problemática del ICE, sobre todo en el consumo de bebidas alcohólicas. Pongo un ejemplo: con la nueva forma de imposición del ICE a los licores, se quiere incidir en el comportamiento de consumo de las personas, castigando con un gravamen al consumo de un producto que es nocivo para la salud y, al mismo tiempo, se busca imponer un gravamen al consumo suntuario de estos productos.

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ACTUALIDAD

ALIMENTACIÓN Y DEPORTE Los dos factores queman grasa de manera sana {por Mauricio Álvarez, Phisique Wellness Club}{fotografía / www.ingimage.com}

in muchos secretos ni in-

S venciones mágicas que te

prometen cambiar tu cuerpo en un abrir y cerrar de ojos, nuestra propuesta es que elijas un camino, que es un poquito más largo, pero con resultados reales. Primero debemos entender qué es y para qué sirve realmente la

tan “indeseable grasa” que se aloja en nuestro cuerpo. La grasa es una reserva de energía que todo ser humano acumula por efectos de un consumo calórico aumentado (alimentos). Esto quiere decir que nuestro cuerpo utiliza diariamente para sobrevivir una cantidad de ener-

gía que dependerá de las actividades físicas y fisiológicas de cada individuo. Utilizando un ejemplo general: si una persona es sedentaria, necesita alrededor de 2 500kcal diarias para vivir, por otro lado, si es un deportista, necesitará 3 500kcal, aproximadamente. Esto

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dependerá de varios factores como el índice metabólico, la edad, la estatura, entre otros. Si los dos consumen o se alimentan de la misma forma, consumiendo 3 500kcal al día, el primero tendrá una super compensación energética de 1 000kcal, la cual puede ser desechada o reservada en los respectivos tejidos (adiposo, muscular…) como energía que puede generar un aumento de peso innecesario. En el caso de la persona que realiza actividades físicas o deportivas, la cantidad consumida tiene un equilibrio con el valor de calorías gastadas. Si entendemos esto y lo aplicamos en nuestras vidas, nos daremos cuenta que tenemos a la mano los mejores quemadores de grasas. El primero es una alimentación adecuada -acorde a las necesidades de cada individuo- y el segundo, la implementación de un programa de actividades físicas o deportivas. Todos estos factores son beneficiosos a la hora de pensar en nuestra salud.

El metabolismo, la edad, la estatura, etc., así como la actividad física, inciden en la manera en que el cuerpo de una persona quema grasa. Si se dificulta saber qué alimentación o qué deporte hacer, es mejor asesorarse por un especialista o profesional de estos temas. Muchas veces, para facilitarnos las cosas, buscamos publicaciones, encontrando sugerencias o formulas mágicas en la red, medios impresos, consejos de personas no profesionales, pero estas no siempre están pensadas en nuestra individualidad. Además, pueden ser perjudiciales a la hora de ser aplicadas en nosotros. En conclusión, alimentarse correcta y adecuadamente, sumado la realización de ejercicio -con periodicidad y de la mano de expertos-, es el mejor producto que te pueden ofrecer. Recuerda que ejercitarse, mantener un excelente estado físico y gozar de buena salud es un tema prioritario para toda persona y debe ser bien analizado.

ACTUALIDAD

COVIÉRTASE EN UN CONSUMIDOR ALERTA El 70% de asegurados son obligados a contratar una póliza que no se ajusta a sus necesidades, sino a las de la entidad emisora. róximos a celebrar su décimo aniversario en el mercado ecuatoriano, Hispana de Seguros, empresa reconocida por su constante innovación, se mantiene con su premisa inicial: ‘aten-

der personas con necesidades individuales en un sector que antes se limitaba a encasillar clientesriesgos mediante parámetros, que lejos de humanizarlos los convertía en cifras y porcentajes’.

Este compromiso de humanizar va de la mano con lo que José Luis Santos, Gerente General de Hispana de Seguros, establece como respuesta al hecho observado durante sus 16 años de for-

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maciĂłn en el segmento: â&#x20AC;&#x153;me iniciĂŠ en un mercado pequeĂąo con poca oferta, con un consumidor desinformado y escasa cultura de seguros. Hoy por hoy se ha dado paso a un consumidor informado, consciente y alerta a las propuestas que recibeâ&#x20AC;?. Santos agrega que este cambio obliga a los empresarios a ser mĂĄs creativos y a ubicar a cada individuo en su propio contexto. â&#x20AC;&#x153;Es preocupante que el 70% de asegurados estĂŠ obligado a contratar una pĂłliza que en lugar de ajustarse a sus necesidades se ajusta a las necesidades de la instituciĂłn que les facilita el crĂŠditoâ&#x20AC;?, enfatiza. Por ello, recomienda que las aseguradoras deberĂan considerar alternativas para elecciĂłn del cliente y no productos con precios fijos y coberturas inflexibles que luego se convierten en un recargo al financiamiento del bien, objeto del crĂŠdito. El especialista tambiĂŠn sugiere a los lectores -que estĂŠn prĂłximos a renovar su pĂłliza- revisar con 30 dĂas de anticipaciĂłn la oferta existente y el valor comercial del bien; con la finalidad de que accedan a la mejor propuesta del mercado. Para facilitar la elecciĂłn, Santos detalla informaciĂłn complementaria y Ăştil en el proceso de renovaciĂłn de pĂłliza: r 6UJMJDF SFDPSEBUPSJPT tenga visible la fecha y hora de vencimiento, apĂşntelo en su agenda manual o electrĂłnica. El acto de renovaciĂłn es responsabilidad del asegurado. No existen perĂodos de gracia y, por ello, debe saber que si su pĂłliza ha vencido, inmediatamente su bien queda desprotegido. r 3FWJTF MB TVNB BTFHVSBEB aunque asegure su bien al siguiente aĂąo sin considerar la depreciaciĂłn que sufre anualmente, como si fuera nuevo, estarĂa cometiendo dos errores. El primero es pagar en exceso la prima y, el segundo, cuando suceda algĂşn siniestro se le indemnizarĂĄ por el valor comercial, mas no por el valor que lo asegurĂł. r &O FM DBTP EF VO TFHVSP EF BVUPT verifique su historial de conductor. Tome en cuenta que al momento de la renovaciĂłn, usted arranca de cero. La cantidad de infracciones de trĂĄnsito, asĂ como el nivel de siniestralidad, son los indicadores que tienen relaciĂłn directa con el monto a pagar y pueden significarle un aumento o una reducciĂłn. Verifique la vigencia de licencia, matrĂcula y Soat.

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PUBLICACIÓN DE LA BOLSA DE VALORES DE QUITO

La crisis en EEUU y Europa ha puesto al mundo al revés.

PREVENCIÓN DEL LAVADO DE DINERO

La UAF quiere profundizar su relación con las casas de valores para blindar al mercado.

CONTENIDO

CIFRAS ENTREVISTA CON H. KRUTZFELDT

ESPERADA RECUPERACIÓN {pág. 84 }

La importancia de apoyar al mercado de valores.

EL MERCADO PIDE MÁS INFORMACIÓN

1,3%

{pág. 88}

Los inversionistas miran más allá de los balances.

UAF COMBATE EL LAVADO DE DINERO

La economía japonesa se contrajo en un 1,3% en el segundo trimestre de 2011, pero los analistas esperan que haya crecido, entre junio y septiembre, con la mayor tasa entre los países industrializados.

EFECTO BRASIL

{pág. 96}

La crisis podría reducir las nuevas inversiones de las empresas de Brasil en USD 10.476 millones, con lo que las inversiones de los industriales brasileñas se reducirán a un 10% de lo esperado antes de la crisis.

La Unidad de Análisis Financiero y sus metas.

10.476 TLC CON CANADÁ

Infomercados es una publicación de la Bolsa de Valores de Quito

CRÉDITOS

Colombia, que exportó USD 532 millones a Canadá en 2010, espera que sus ventas a ese país se disparen luego de la entrada en vigencia de un TLC, que liberó de aranceles al 98% de los productos colombianos.

DIRECTOR GENERAL / Patricio Peña R. DIRECTORA ADJUNTA / Mónica Villagómez EDITORA / María Teresa Escobar. ILUSTRACIÓN Y DISEÑO / Ekos. FOTOS / Cecilia Puebla, photos.com, Internet.

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98%

EDITORIAL

Estimados amigos n la semana del 8 de Agosto de 2011, el mercado de capitales mundial se vio terriblemente alborotado, sufriendo pérdidas por el orden del 15%, como resultado de dos situaciones alarmantes en la economía internacional.

POR PATRICIO PEÑA DIRECTOR GENERAL

La primera tiene relación con la “degradación” de la deuda de EEUU en cuanto a la calificación otorgada por la empresa Standard & Poors, que la redujo por primera vez en la historia de AAA a AA+, como resultado del incremento del techo de deuda pública de ese país, autorizado por el Senado de los EE UU para evitar el incumplimiento en el pago de la deuda. Podemos decir que esta vez a EEUU “lo salvó la campana”. La segunda está relacionada más bien con el estado de las economías europeas, pues pareciera que algunas de ellas hacen agua, en virtud de la difícil situación que atraviesan Grecia, España, Italia, Irlanda y Portugal, con relación a los volúmenes de su deuda pública en comparación con el PIB. Afortunadamente, la turbulencia de los mercados, en buena medida por decisiones acertadas de la Reserva Federal de EEUU y por el Banco Central Europeo, se calmó durante la misma semana y los precios de las acciones tendieron a recuperarse. La semana del 15 de Agosto se inició con la tenden-

cia de recuperación de las pérdidas del lunes anterior, situación que se volvió volátil nuevamente hacia la baja el fin de semana. Sin embargo, y al igual que en la crisis de 2008, los problemas no son ni están en las bolsas de valores. Más bien las bolsas de valores en coyunturas de alta volatilidad son parte de la solución, aportando liquidez para tranquilidad de mercados e inversionistas. Los problemas y las percepciones de los inversionistas se centran en la situación de las economías más grandes y la gran expectativa es que EEUU y los países europeos no entren en recesión (dos trimestres con crecimiento negativo). Si se produce una nueva recesión, se reducirá la demanda y el consumo y, con ello, peligran el empleo de los migrantes y las ventas de nuestros productos de exportación. Y allí sí sentiremos la crisis. No obstante, la economía de los países latinos está “bien parada”, con crecimientos importantes y con las principales variables bajo control. Ello debería augurar la posibilidad de que alguna porción de las inversiones, que por nerviosismo emigren de las economías más grandes, aterricen en la región, contribuyendo con ello a su desarrollo y bienestar. Ojalá que Ecuador recibiera algo de estos capitales.

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INFOMERCADOS

NOTICIAS

NACIONALES

Deli y Shelmon titularizan ﬂujos

DELI

Deli Internacional Ecuador y Shelmon SA. Ecuador realizaron una titularización de flujos por USD 7 millones, amparada en garantía bancaria y subsidiaria. Los papeles recibieron una calificación de AAA- de Pacific Credit Rating. La emisión se divide en serie A, por hasta USD 3 millones a 1.080 días de plazo y con una tasa de 7,50% anual. La serie B es por hasta USD 4 millones, a 1.440 días y con una tasa de 8%. Capital e intereses se pagan trimestralmente. El estructurador es Puntaconsult, el colocador es Casa de Valores Banco Bolivariano, el agente fiduciario es Enlace SA., el pagador es Banco Bolivariano y el estructurador legal es Profilegal.

Banco Amazonas titulariza

La Fabril emite papel

Banco Amazonas lanzó el primer tramo de su séptima titularización de cartera automotriz, el tramo tiene un monto de USD 30 millones dentro de un proceso global por hasta USD 50 millones. Los papeles recibieron una calificación de AAA de CRH Humphrey’s. El primer tramo de la titularización se divide en las series A, B, C, D y E. El monto mínimo de inversión es de USD 5 mil para los papeles materializados (físicos) y de USD 1.000 para los papeles desmaterializados (electrónicos). El estructurador legal, agente de manejo y pagador es Fiducia SA, el estructurador financiero y colocador de la emisión es ACM Amazonas Capital Markets.

La Fabril realizó su segunda emisión de papel comercial amparada en garantía general por USD 10 millones. Los papeles recibieron una calificación de AAA- de Humphrey’s. Los fondos recaudados se destinarán a capital de trabajo. La emisión tiene un plazo de hasta 359 días, los papeles no tienen cupón de interés y el pago de capital se realizará al vencimiento del plazo previsto. El asesor y colocador de la emisión es Multivalores BG, el agente pagador es Banco de Guayaquil y el representante de los obligacionistas es Pandzic & Asociados.

Megaprofer emite obligaciones La compañía Megaprofer SA lanzó su primera emisión de obligaciones por USD2 millones amparadas en garantía general. Los papeles recibieron una calificación de AA- de parte de PCR Pacific Credit Rating. La amortización de capital e intereses es trimestral. Los papeles Clase 1 se dividen en serie A y B por USD 1 millón cada una y ambas a 1.080 días de plazo y con tasa de interés de 8% fija anual. El estructurador financiero y colocador es Plusvalores, el estructurador legal es Corporación Juan Isaac Lovato Vargas, el representante de los obligacionistas es Pandzic & Asociados y el pagador es Megaprofer.

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MEGA PROFER S.A. PROVEEDOR FERRETERO

NOTICIAS

NACIONALES

Galauto emite obligaciones

Galauto

La compañía Grupo Automotriz Galarza Hermanos (Galauto) realizó su primera emisión de obligaciones por USD 2 millones, amparada en garantía general. Los papeles recibieron calificación de AA de Humphrey’s. Los recursos recaudados serán destinados en un 75% a sustitución de pasivos y en un 25% a capital de trabajo. La emisión está representada por papeles serie A, clase 1, a 1.440 días de plazo y con una tasa de interés de 8,25%. El estructurador y colocador de la emisión es Plusvalores Casa de Valores, el representante de los obligacionistas es Pandzic & Asociados y el pagador es Galauto a través del Decevale.

TIA emite obligaciones

Ceneica emite obligaciones

CENEICA Tiendas Industriales Asociados TIA realizó su tercera emisión de obligaciones por USD 15 millones, amparada en garantía general. Los papeles recibieron una calificación de AAA de parte de Humphrey’s. Los recursos captados se destinarán a capital de trabajo. Las obligaciones tienen un plazo de 1.440 días en el caso de la clase C y un plazo de 1.800 días para la clase W, ambas con una tasa de interés fija anual de 7,50%. El pago de capital e intereses es trimestral. El asesor y colocador de la emisión es la casa de valores Multivalores BG, el representante de los obligacionistas es Pandzic & Asociados.

El Centro Educativo Integral Ceneica SA realizó su tercera emisión de obligaciones, amparada en garantía general, por USD 2,2 millones. Los papeles recibieron una calificación de AA- de parte de Humphrey’s. Los recursos captados se destinarán en un 55% a capital de trabajo y en un 45% a sustitución de pasivos. Los títulos se dividen en clase E, a 1.440 días de plazo y con una tasa de interés de 7,50%, y clase F, a 1.800 días de plazo y con tasa de 8%. El pago de capital e intereses es trimestral. El estructurador y colocador de la emisión es Advfin SA Casa de Valores, el representante de los obligacionistas es Pandzic & Asociados y el pagador es Ceneica a través del Decevale.

ILE emite obligaciones Industria Lojana de Especerías ILE lanzó una emisión de obligaciones por USD 2,5 millones, amparada por garantía general. Los papeles recibieron una calificación de AA+ de Humphrey’s. Los recursos se destinarán a renovar activos de producción, financiar capital de trabajo y reestructurar pasivos.Los papeles de clase A tienen un plazo de 1.440 días y pagan una tasa de interés fija anual de 7,75%. Las amortizaciones de capital e intereses son semestrales. El estructurador es S. Cuesta y Asociados Consultores Empresariales, el colocador es Citadel Casa de Valores, el representante de los obligacionistas es Pandzic & Asociados y el pagador es ILE.

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INFOMERCADOS

HAY QUE APOYAR AL MERCADO Los países con mayor profundidad ﬁnanciera y mercados de valores desarrollados crecen más. {Por Infomercados}{fotografía / Cortesía CAF}

ara facilitar el desarrollo

P del mercado de valores en

Ecuador es necesaria una normativa que amplíe la posibilidad de ofrecer productos al mercado y, al mismo tiempo, fortalecer la regulación, opina en entrevista con Infomercados Hermann Krutzfeldt, director-representante de la

Corporación Andina de Fomento (CAF) en Ecuador. El país debería revisar las experiencias exitosas en América Latina en materia de legislación para el mercado de valores y adaptarlas a la realidad local, dice el

representante de la CAF. El organismo multilateral se ha comprometido con el apoyo a las bolsas de valores en el continente porque un mayor desarrollo del mercado de capital redundará en mejores tasas de crecimiento para Latinoamérica, concluye Krutzfeldt.

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Hermann Krutzfeldt, directorrepresentante de CAF Ecuador.

¿Por qué considera CAF que es importante apoyar a los mercados de valores latinoamericanos? La evidencia internacional muestra que los países con mayor profundidad financiera y mayor desarrollo de sus mercados de capitales tienen mejores perspectivas de crecimiento. Desde este punto de vista, América Latina ocupa una de las peores posiciones en el desarrollo de los mercados de valores, entre las distintas regiones del mundo, por lo que es fundamental apoyar su consolidación, como lo ha venido haciendo CAF en diferentes campos. ¿Cuál es el reto de los mercados de valores latinoamericanos a futuro y cómo puede contribuir CAF a superarlos?

El reto de los mercados de valores latinoamericanos, y por lo tanto de CAF en este aspecto, está en incrementar la eficiencia, la profundidad, la transparencia y la seguridad del mercado de capitales por medio del desarrollo regulatorio y de la supervisión. Adicionalmente, es necesario fortalecer los lazos de integración entre los diferentes países con el objeto de lograr mercados más amplios. ¿Cuáles son las políticas de apoyo de CAF para los mercados de valores de la región? La política de apoyo de CAF al desarrollo del mercado de capitales está enmarcada en la integración regional y en la eficiencia de los mercados, por medio del apoyo a los países en el diseño de la política pública, en su formalización y en su implementación. Concretamente, se estimula el desarrollo de la regulación y de la supervisión del mercado de renta variable, de renta fija y de deuda pública; a la vez que el fortalecimiento de las redes de alto y bajo

valor y, en general, del sistema de pagos de las economías. ¿Cómo ha apoyado CAF al mercado de valores de Ecuador? Y ¿qué aspectos del mercado de valores ecuatoriano es necesario fortalecer aún? En nuestro concepto, el mercado de valores ecuatoriano necesita fortalecer distintos aspectos, en los cuales CAF ha estado trabajando. Por ejemplo, es necesaria una normativa que amplíe la posibilidad de ofertar los productos al mercado y, al mismo tiempo, fortalecer la regulación. En 2008, CAF aprobó el otorgamiento de recursos no reembolsables para que, a través del Banco Central del Ecuador, se trabajara en un primer proyecto de Ley del Mercado de Valores, el cual fue discutido con los agentes del mercado. Por otro lado, CAF aprobó una Cooperación Técnica No Reembolsable a favor de la Bolsa de Valores de Quito para brindar asistencia

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INFOMERCADOS

al “Proyecto de Modernización del Mercado de Valores y Creación de la Unidad Académica de Gobierno Corporativo”, cuyo objetivo principal es profundizar y modernizar el desarrollo del mercado de valores en Ecuador, mediante la implementación de mecanismos adecuados para la prevención y control del lavado de activos; el mejoramiento y modernización del mecanismo de autorregulación; el desarrollo de mecanismos bursátiles para el financiamiento de Pymes; así como una mayor participación de los fondos de pensiones en el mercado de capitales. La cooperación tiene como objeto apoyar programas de capacitación y certificación de operadoras de valores, así como el mejoramiento y complementación de los mecanismos de promoción de una cultura bursátil y la creación de una red académica de Gobierno Corporativo. Por último, se han mantenido conversaciones con la Superinten-

dencia de Compañías y la Superintendencia de Bancos y de Seguros, a fin de coordinar acciones que permitan fortalecer las actividades del mercado. ¿Considera usted que el proyecto de ley de mercado de valores que está en estudio en Ecuador se ajusta a la nueva realidad de integración de los mercados latinoamericanos de capital? El proyecto debería facilitar el acceso de nuevos partícipes, del lado de la demanda y de la oferta, mejorando y fortaleciendo la regulación en aspectos que no estén claramente establecidos y ajustando otros. Lo fundamental es revisar qué acciones se han realizado en otros mercados de la región que han tenido éxito en el desarrollo y profundización del mercado de valores y tratar de adaptarlas a la realidad local.

¿En qué aspectos puntuales ha apoyado CAF al recientemente creado Mercado Integrado Latinoamericano (MILA) y con qué objetivos? Desde el año pasado, CAF viene apoyando el desarrollo del Mercado Integrado Latinoamericano (MILA), auspiciando foros técnicos, tanto en Colombia como en Perú, para discutir y socializar el proceso, promoviendo el diseño de la iniciativa. De igual manera, CAF apoyó la realización de un seminario especializado entre los organismos de control y regulación de Chile, Perú y Colombia, en el cual pudieron establecer y resolver, en un evento común, algunas restricciones que habían identificado. La iniciativa CAF de apoyar este proceso permite el desarrollo del mercado de valores de renta variable, es decir, de acciones en los países porque genera un mercado más amplio, líquido y capitalizado

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para los inversionistas y oferentes de valores. Adicionalmente, sienta las bases para el desarrollo del mercado de deuda pública, tan importante para el desarrollo de los mercados de capitales de la región. Finalmente, la iniciativa impulsa el fortalecimiento de la infraestructura técnica del mercado de valores, coordinando los depósitos centrales de valores y las plataformas técnicas de los tres países. ¿Cuáles serán los beneﬁcios del MILA para la región en la visión de CAF? Los beneficios son amplios y se pueden resumir en lo siguiente: r "NQMÎB FM UBNBÒP EFM NFSDBEP y la gama de valores ofrecidos en términos de empresas y sectores. r "NQMÎB Z EJWFSTJGJDB MB CBTF EF

Latinoamérica está mal posicionada en desarrollo del mercado de valores. inversionistas y la magnitud de la demanda potencial por acciones. r (FOFSB NBZPS MJRVJEF[ QBSB MPT valores y debe redundar en menores costos de transacción. r *ODSFNFOUB MB JOGPSNBDJÓO FMFWB la cultura bursátil y genera grandes posibilidades de aprendizaje para intermediarios y reguladores

en los países participantes en la integración. r &O ÙMUJNB JOTUBODJB UPEP MP anterior mejora las condiciones de financiamiento para las empresas. Con la integración de Colombia, Chile y Perú, el mercado será el más grande de América Latina en número de emisores listados, el segundo por volumen de capitalización y el tercero por volumen negociado. Se trata de una iniciativa pragmática y realista que se concentra en el mercado accionario. Empieza por el enrutamiento intermediado y pretende avanzar hacia la prestación transfronteriza de servicios, con lo cual aumentará fuertemente la eficiencia mediante la competencia entre los comisionistas de los diferentes países. El inicio de la integración de renta variable podría abrir las puertas para la integración futura de renta fija.

INFOMERCADOS

LA SOCIEDAD PIDE MÁS INFORMACIÓN Los inversionistas quieren conocer cómo toman decisiones y cómo se organizan las empresas. {Por Dr. Patricio Peña R.*}{fotografía / Ekos Negocios}

os mercados cada vez se vuelven más inteligentes y más exigentes. Los mercados cada vez demandan más información de mejor calidad, no solamente respecto del contenido o de la composición de los estados financieros de una empresa, del comportamiento de la misma, de

su actividad comercial o industrial y no solamente se deberían preocupar sobre los resultados de esos estados financieros. Se empieza a demandar cada vez más información, y de mejor calidad, respecto de la forma de or-

ganización de las empresas, de la manera cómo esas empresas toman decisiones, de cómo al interior de esas empresas también funciona el flujo de información entre sus diferentes estamentos, de la forma en que se eligen los órganos de administración y de gestión.

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Patricio Peña, Presidente del Directorio de la Bolsa de Valores de Quito.

Estos son los temas que adquieren relevancia cuando un inversionista está analizando la conveniencia de invertir en acciones o en títulos de deuda corporativa de una empresa. Es aquí, entonces, que surge la importancia de la adopción de prácticas de buen gobierno corporativo, como una respuesta oportuna y eficiente frente a estas exigencias del mercado. El concepto empresa es concebido como un factor que se incrusta y que se emperna en el ritmo de la sociedad, en todo el conjunto de la sociedad. La empresa cada vez más se identifica con el conjunto de la sociedad en todos sus órdenes, es por eso que hablamos con mucho más énfasis de la función social de la empresa, del carácter social de la misma y de la función social del empresario, en el sentido de que no solamente interesa la cuenta de resultados, sino que interesan también una serie de aspectos tales como el ambiente de trabajo, el flujo de relaciones y el trato que la empresa, en su conjunto, mantiene con toda la cadena de valor, es decir, con los proveedores, los clientes, los consumidores de los productos que elabora o de los servicios que presta. De tal suerte que cuando hablamos de una empresa ya no podemos referirnos únicamente al núcleo individual de las pocas personas que se asociaron, sino que hablamos de un conglomerado que interactúa en todas las

direcciones de una manera armónica y cada vez más organizada. Es un verdadero tejido de cuestiones que giran alrededor de la actividad de la empresa y de lo que a la empresa le interesa precautelar. A nivel europeo y a nivel norteamericano los denominados libros blancos de buen gobierno corporativo contienen unas recomendaciones en ámbitos mucho más amplios de los que estamos abarcando nosotros aquí en el Ecuador.

Las normas de Buen Gobierno Corporativo son de obligatorio cumplimiento para la dirección de las empresas. En el caso ecuatoriano, sobre la base y la consideración de que estamos iniciando un proceso que está llamado a quedarse, se ha tomado la decisión de empezar con recomendaciones que tienen que ver con el funcionamiento al interior de las empresas. En ese carácter, el Código Ecuatoriano de Buen Gobierno Corporativo, que equivale o es el mismo instrumento que el denominado Lineamientos para un Código Andino de Buen Gobierno Corporativo, es un conjunto de 51 recomendaciones y se persigue que las empresas las implementen y cumplan o expliquen

por qué no las implementan o cumplen. Un grupo de recomendaciones tienen que ver con los derechos y el trato equitativo de los accionistas, especialmente con los accionistas minoritarios. Aquí valga la pena una reflexión, el mercado de capitales y la Bolsa de Valores, hacemos un particular énfasis en la defensa de los derechos y los intereses de los inversionistas minoritarios porque quienes concurren al mercado de capitales, a efectuar sus inversiones en acciones, lo hacen porque tienen unas expectativas de seguridad y de rentabilidad interesantes, no porque quieren asumir el control de una empresa. Consecuentemente, en circunstancias normales, quienes compran y venden acciones en el mercado de capitales son inversionistas minoritarios que necesitan reglas de juego claras en esa condición de inversionistas minoritarios. Otro grupo de recomendaciones hace relación a la manera como ha de funcionar el máximo órgano de gobierno de las sociedades, o sea, la Junta General de Socios o de Accionistas. Es decir, la forma cómo deberían ser convocados los socios o accionistas a las reuniones, la oportunidad con la que tienen derecho a recibir la información que van a tratar y resolver en las Juntas, su derecho a participar, a proponer y a deliberar libremente en ellas. También hay un conjunto de recomendaciones relativas a la forma cómo deben integrarse, funcionar y operar los órganos de dirección y de administración de

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INFOMERCADOS

las empresas, los requisitos para ser miembro del Directorio, la importancia de contar con directores independientes a la gestión y a la propiedad, que le generen valor a la empresa, el involucramiento de los diferentes directores en comisiones temáticas, como de auditoría, de riesgos, de remuneraciones, etcétera. Existen recomendaciones que tienen relación con la transparencia en la información que debe primar en las relaciones entre la gestión, la administración y el máximo ente de gobierno de las sociedades y sus integrantes, en la medida en que la información debe ser oportuna y suficiente, capaz de permitir que cada estamento de la organización esté en condiciones de tomar decisiones inteligentes y dotadas de la información necesaria.

La adopción de buenas prácticas de gobierno corporativo debe producirse como parte de un proceso voluntario. Finalmente, las recomendaciones apuntan a orientar la utilización de mecanismos alternativos para la solución de los conflictos que pudieran presentarse al interior de las empresas y de sus diferentes órganos, como el arbitraje y la mediación. Es muy importante enfatizar que la adopción de las prácti-

cas de buen gobierno corporativo debe producirse como un proceso voluntario, resuelto por quienes tienen la capacidad de tomar decisiones al interior de las empresas y de las organizaciones. Pero también es importante resaltar que, una vez adoptadas voluntariamente, esas buenas prácticas deben convertirse en un estatuto y en un esquema de cumplimiento y aplicación obligatoria por parte de todos quienes integran los órganos de gobierno, de dirección y de gestión de las empresas. En otras palabras: adoptamos libremente las buenas prácticas, pero una vez adoptadas, deben ser de obligatorio cumplimiento.

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INFOMERCADOS

LA CRISIS PONE AL MUNDO AL REVÉS De catástrofe por cuotas caliﬁcó Paul Krugman al acuerdo alcanzado para salvar a EEUU. {por José Vales, Especial para Infomercados}

l reino del revés. En eso parece haberse convertido el mundo en los últimos meses. La frase no alude a la célebre canción de la poetisa argentina María Elena Walsh. Este es un reino real y complejo, temeroso y sorprendente, carente de cualquier atisbo de humor y plaga-

do de riesgos. Un mundo de Estados alterados y donde muchas situaciones nacionales que antes parecían opuestas hoy caminan a encontrarse. Estados Unidos, primera potencia global, dejó al desnudo las fallas de sus motores económi-

cos y político al salvarse de un default en los últimos segundos de un round digno de la saga de Rocky. Con una clase política que se pone intransigente y a la que parece costarle entender qué es lo que está en juego, el país del norte viene de atravesar un trance que hasta no hace mucho pa-

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recía exclusividad de Argentina o Ecuador o de cualquier país en vías de desarrollo. El sedimento que los congresistas de EE UU dejaron con la crisis de la deuda que mantuvo en vilo al país se asemeja al que suelen dejar las clases dirigentes de nuestros países. Las bolsas registraron pérdidas desde el lunes primero de agosto, cuando se firmó el acuerdo, y el resto de la semana: las principales calificadoras de riesgo rebajaron el carácter de la deuda soberana de EEUU. Hasta el laureado economista y columnista del New York Times, Paul Krugman, calificó el acuerdo alcanzado en el Capitolio como “una catástrofe en plazos”, que arrastrará al país a una recesión más allá del 2013 “por el camino de las “repúblicas bananeras”. Krugman va más allá. Observa al presidente Barack Obama cediendo ante las presiones, “claudicando” ante la oposición republicana que lo sometió a liderar un ajuste fiscal y que, al ver la

conducta del presidente, lo obligará a más, hasta dudar de que la democracia estadounidense pueda funcionar. Obama no es Fernando De la Rúa, ni mucho menos. En 2001, Argentina vivió una de sus peores crisis económicas, en la que se impuso el recordado “corralito financiero” y derivó con la salida forzada de De la Rúa del gobierno, ante las protestas. El mundo ha dado la vuelta y pareciera que una parte vive ahora sucesos que otras naciones ya vivieron, justo en estos días en que la coyuntura en la región está todavía lejos de ser dramática. En 1985, el cineasta argentino Gerardo Vallejo, uno de los principales exponentes del cine militante, filmó El Rigor del Destino, donde un trabajador zafrero ya entrado en años acudía a la escuela nocturna para terminar la primaria y allí se daba el lujo de dar vuelta el globo terráqueo. “Qué lindo que alguna vez ellos, el imperio, estuvieran acá abajo y nosotros allá arriba, ¿no?”, le planteaba a la maestra. No son

LAS CLAVES DE LA CRISIS

Después de los ataques del 11 de septiembre de 2001 Estados Unidos inició dos guerras simultáneas en Irak y Afganistán lo que, sumado a la política de cortes de impuestos del ex presidente George W. Bush, elevó a niveles récord la deuda y el déficit fiscal en EE UU. A mediados de este año Standard & Poors bajó la calificación de la deuda estadounidense pero Fitch Ratings mantuvo la calificación de AAA para los bonos del Tesoro de EE UU, resaltando que ese país continúa y continuará siendo la economía líder en el mundo. La crisis de la deuda también afecta a la Unión Europea, en países como Italia, Grecia, España, Portugal e Irlanda. Para complicar el panorama, en el segundo trimestre del año, la economía alemana creció un magro 0,1%. La desaceleración en Alemania, la mayor economía de la Unión Europea, hizo que el desempeño de toda la zona euro bajara a 0,2% durante el mismo periodo, lo que podría comprometer la capacidad alemana para ayudar a los países socios que tienen dificultades. Además de tener su capacidad de rescate reducida, en Alemania crecen cada vez más las voces que opinan que no es deseable que el país pague por un paquete de ayuda a un grupo de economías que se han manejado irresponsablemente.

Ángela Merkel, canciller de Alemania.

La salud de la economía francesa también es materia de preocupación, la deuda del país alcanza ya el 82% de su PIB pero el crecimiento de la economía se ha ralentizado por lo que Francia podría ser una candidata a otra rebaja de calificación de deuda, como la ocurrida con EE UU. La deuda francesa está calificada AAA-.

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INFOMERCADOS

pocos los países como Ecuador que, en la lógica de la fobia antiestadounidense, han caído en la tentación de ver en el personaje de Vallejo una feliz premonición. Pero la crisis en EU también complica el panorama en Latinoamérica. El analista argentino Horacio Riggi, sostiene que el feroz ajuste que debe llevar adelante la administración Obama puede “obstaculizar el acceso al crédito para empresas en Latinoamérica y para filiales de multinacionales, o bien encarecer el acceso al dinero de las pequeñas y medianas empresas”. “Esto se parece al reino del revés, pero estamos asistiendo a un reordenamiento económico mundial que a muchos emergentes los encuentra en buenas condiciones”, acota. La debacle europea En este mismo “reino del revés”, en el que los estadounidenses pagan los platos rotos de varias guerras alrededor del mundo y por haber castigado al presidente Barack Obama en las elecciones intermedias de noviembre, empoderando a los republicanos del Tea Party, Europa también aparece luchando contra la quiebra de varios de los países miembros de la Unión Europea (UE), hasta poner la integración y la existencia misma del euro en riesgo. Grecia es el ejemplo más reciente. Las instituciones internacionales han tenido que salir a su rescate, en medio de protestas. En Italia y España se han encendido ya las señales de alarma. José Luis Rodríguez Zapatero, el jefe de go-

bierno español, se vio obligado el 29 de julio a anunciar elecciones anticipadas, casi como cualquier presidente boliviano anterior a Evo Morales, y con reclamos en la Plaza del Sol que bien podrían parecerse a los que suelen verse en las plazas centrales de nuestras ciudades. Allá, en la otra mitad del mundo, están los bancos y las cajas luchando contra el huracán especulativo, en muchos casos sosteniendo sus estructuras con las ganancias en Latinoamérica, como es el caso de los bancos españoles Santander y BBVA, que tienen a México y a Brasil como dos de sus principales plazas a la hora de contabilizar los dividendos.

EE UU paga los platos rotos por haber iniciado dos guerras al mismo tiempo. Dictaduras en crisis Y mientras países y regiones enteras van consumiendo sus propias realidades, generando imágenes y situaciones hasta no hace mucho difíciles de imaginar, con autoridades y gobiernos que buscan respuestas sin hallarlas con la rapidez que obligan las circunstancias, en el norte de África y Medio Oriente las dictaduras, que hasta hace poco eran moneda corriente y hasta bien vistas por la comunidad in-

ternacional, hoy han sido arrasadas, como en Túnez y Egipto, o luchan a sangre y fuego por sobrevivir, como sucede en el caso de Libia y Siria. Nuestra Latinoamérica ya pasó por ahí. Muchos países de la región tuvieron su dictador y lograron librarse de él; hoy se vive en casi todas partes un ambiente de democracia, aunque algunos se resistan. En una gran paradoja, en tanto las economías de Estados Unidos y Europa se muestran en recesión o con escaso crecimiento, los inversionistas apuestan por Latinoamérica, la región que hasta no hace mucho era sinónimo de desconfianza y donde ahora, salvo excepciones como Venezuela o Argentina, el flujo de capital llega gracias al crecimiento de las economías a lo largo de un decenio. “Se abre un mundo de posibilidades para América Latina y hay países que están mejor preparados que otros para recibirlas. Brasil, Colombia, Perú y Chile, incluso Paraguay, están en una buena situación para recibir ese flujo de inversiones, producto de la crisis en otros lugares del mundo”, opina el economista Martín Redrado, ex presidente del Banco Central de Argentina. Eso, si en este “reino del revés” —donde como decía María Elena Walsh “nadie baila con los pies y dos y dos son tres”—, lo que parecían grandes certezas históricas en una sociedad cada vez más globalizada y también un poco más insegura, no terminan por sucumbir.

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INFOMERCADOS

LA ESPECULACIÓN INVITA AL LAVADO El director de la UAF considera que hay que depurar y uniﬁcar las listas negras en Ecuador. {Por Infomercados}{fotografía / Equipo Ekos}

n Ecuador el lavado de ac-

E tivos alcanza una cifra cer-

cana al 3% del Producto Interno Bruto (PIB), aunque ese coeficiente está dentro del promedio latinoamericano, Gustavo Iturralde, director de la Unidad de Análisis Financiero (UAF), advierte que el lavado de activos, co-

nectado con delitos como el narcotráfico, se está incrementando en el país. En entrevista con Infomercados, el funcionario analiza la política anti lavado para el mercado de valores y el sistema financiero en general y reconoce que obligar a los bancos

a vender sus casas de valores puede traer un retroceso en la cultura de prevención de lavado, ya que la banca es el sector que más inversiones ha realizado y que más ha trabajado para implementar los controles recomendados con el objeto de evitar el blanqueo de dinero a través de sus canales.

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Gustavo Iturralde, director general de la UAF.

¿Cómo está la situación en Ecuador en materia de lavado de activos? El fenómeno del lavado de activos viene creciendo en América Latina. En diciembre de 2010, Ecuador publicó en el Registro Oficial las reformas a la ley contra el lavado de activos, en donde se incorporó una enorme cantidad de organismos y de personas jurídicas y naturales que se convirtieron en sujetos obligados a reportarnos toda operación inusual y sospechosa por montos que lleguen a USD 10.000 o que supere ese límite. El hecho de estar dolarizados nos convierte en un blanco más fácil para el lavado de dinero. Desgraciadamente, fuimos uno de los últimos países en América Latina en aprobar una ley contra el lavado de dinero, la misma que recién fue ratificada en 2005 y que se implementó en 2007. Ahora estamos atentos a la crisis internacional porque ésta puede hacer que capitales que están instalados en Europa o EEEUU, al no tener cabida en el sector productivo, empiecen a ser enviados a los países latinoamericanos para ser utilizados en esquemas de lavado de dinero para obtener mayor rentabilidad. ¿Dónde están los puntos débiles de Ecuador en el combate al lavado de activos? Hay muchos mecanismos para lavar activos, pero hemos visto un crecimiento en el ingreso de dinero no declarado por los puertos y los aeropuertos. La Ley establece una multa de apenas 30% del valor no declarado en caso de que ese dinero sea detectado por las autoridades. El problema es que quienes tienen intención de lavar activos

pagan la multa tranquilamente pues con que les quede el 50% de lo que están tratando de introducir al país es suficientemente rentable para ellos. Nuestras actividades están creciendo enormemente, en la actualidad estamos recibiendo reportes de operaciones sospechosas por un valor de USD 7 millones al año en todos los sectores obligados a reportar. ¿Cómo ve usted a futuro las relaciones de las casas de valores con la UAF? Con las casas de valores quisiéramos establecer una relación más estrecha, llegar a un control más detallado de los clientes y hacer una extensión del mecanismo que

La UAF quiere establecer una relación más estrecha con las casas de valores, dice Iturralde. usamos para controlar al sistema bancario para prevenir el lavado de dinero en el mercado de valores. Las casas tienen que revisar con más detalle los antecedentes de sus clientes, incluyendo los antecedentes penales, lo cual es una recomendación del Gafisud. Esto implica políticas de debida diligencia, de conocimiento del cliente, de conocimiento de los empleados, de conocimiento del mercado y de conocimiento del país. No deseamos que todos los que se acercan a invertir en el mercado de

valores se conviertan, automáticamente, en sospechosos de lavado sino que haya un mayor cuidado a la hora de seleccionar los clientes. También queremos robustecer la autoridad del Consejo Nacional de Valores. Las llamadas listas negras son un insumo importante a la hora de revisar los antecedentes de un cliente, ¿son conﬁables estas listas? En el tema de listas tenemos problemas aún, los criterios que se manejan son el de personas políticamente expuestas y el de antecedentes penales. Los sujetos obligados a reportarnos operaciones sospechosas también pueden comprar las listas del Consep, algo que nosotros hemos cuestionado porque consideramos que no está bien que el Consep venda esas listas. El problema de fondo es que no hay una línea nacional para determinar quienes deben estar en las listas y para establecer qué listas con información de carácter penal deben utilizarse, tenemos la lista de la Interpol y la del Consep, entre otras, que no están unificadas ni depuradas de homónimos. Hay que hacer un cruce entre listas públicas y privadas, esa también fue una de las recomendaciones del Gafisud. ¿Qué se ha hecho hasta ahora para corregir ese problema? Estamos definiendo los criterios de recopilación aplicados para la creación de las listas del sector público y privado. La Asociación de Bancos Privados del Ecuador nos ha expresado su preocupación por la falta de criterios unificados. ¿Además de recibir reportes de operaciones sospechosas, qué más está haciendo la UAF para prevenir el lavado de activos en el sistema

[pag 99- EKOS-SEPTIEMBRE-2011]

INFOMERCADOS

ﬁnanciero y en el mercado de capitales? Estamos impulsando una mayor presencia y autoridad de los oficiales de cumplimiento. La idea es que el comité de cumplimiento, que existe en cada una de las entidades del sistema financiero, otorgue la suficiente autonomía y libertad al oficial de cumplimiento para que pueda realizar su labor de control. La legislación prevé sanciones penales para el oficial de cumplimiento que no desempeñe adecuadamente su trabajo, pero no está previsto el mecanismo para que los comités les permitan cumplir con esa labor a fondo. Me preocupa la resolución de la Junta Bancaria que coloca al oficial de cumplimiento en relación de dependencia frente al comité de cumplimiento, que normalmente está compuesto por los jefes del oficial, esta es otra de las recomendaciones que nos ha hecho el Gafisud para mejorar nuestros estándares de control. ¿Cómo deberían ser entonces los comités de cumplimiento? Deberían ser organismos casi que formales, realmente la autoridad y la responsabilidad deberían recaer sobre el oficial de cumplimiento y éste no debería tener que llevar sus resoluciones ante el comité porque, como se dice popularmente, el que paga la música es el dueño de la fiesta. ¿Está creciendo el lavado en Ecuador? El lavado de activos en Ecuador se mantiene dentro de los parámetros regulares de América Latina, esto es un 3% del PIB. Este es un país pequeño que tiene una institucionalidad no tan sólida, tiene al dólar como moneda y está entre dos vecinos que son productores de coca y muy cerca de otro país en el que se está incrementando el consumo de drogas, de manera que estamos

en una posición de mucho riesgo. Mientras la economía tenga un importante sesgo especulativo, siempre habrá riesgo de lavado de dinero. Si la economía se asienta sustancialmente en la producción, ese peligro se alejará. Necesitamos que las instituciones del sector financiero comprendan mejor el papel que deben desempeñar. Tenemos que partir de una nueva concepción de lo que deben ser el mercado de valores y el sistema bancario en Ecuador, ambos tienen que ser una palanca para el desarrollo del país y no buscar solo la rentabilidad por sí misma. ¿Qué criterio le merece la decisión de obligar a los bancos a vender sus casas de valores? Los bancos dicen que se está exagerando con esta medida, pero el problema es que necesitamos que todos los sujetos económicos tengan un papel más activo y no solo reactivo.

¿No es mejor que las grandes casas de valores pertenezcan a grupos financieros que ya tienen estándares anti lavado de activos? Sí, los bancos han trabajado, han invertido en esto, han formado a su personal, conocen el riesgo que corren cuando incumplen con sus funciones de control, ya existe entre ellos una cultura de prevención del lavado. Para efectos de prevenir el lavado, esta medida no nos resulta tan conveniente. ¿Cómo está la relación de Ecuador con el Gafi y el Gafisud, los dos organismos internacionales que trazan las políticas anti lavado por excelencia? Nosotros hemos cuestionado al Gafi porque fue creado por el G-7, o sea, por los siete países más ricos del mundo, en cambio el Gafisud, que es el organismo regional de América del Sur, fue creado por un acuerdo en Cartagena por parte de

[pag 100- EKOS-SEPTIEMBRE-2011]

los presidentes de la región hace más o menos una década. Al tener orígenes distintos tienen políticas diferentes, pero la influencia del Gafi y de Estados Unidos en América Latina todavía se siente. En este momento estamos en la lista gris del Gafi y estamos sometidos a la evaluación del Gafisud, no por el tema de estar en la lista gris del Gafi, sino porque cada dos años los países son evaluados de esta manera. A nosotros nos interesa mejorar nuestros controles anti lavado en favor de la sociedad misma no solo para rendir informes al Gafi y al Gafisud aunque, lógicamente, ante el sistema bancario norteamericano una categorización de esa naturaleza afecta, por ejemplo le dificulta los trámites y los plazos a los bancos de Ecuador a la hora de abrir líneas de crédito y de pedir cartas de crédito.

¿Pero se harán esfuerzos para salir de la lista gris del Gaﬁ? Lo peor que nos podría pasar es creer que con una norma jurídica o con una mejor evaluación del Gafi podríamos parar este fenómeno, que es parte del sistema económico capitalista en que vivimos, un sistema que inocula en las personas los criterios de la rentabilidad y la codicia. Por eso, para nuestro país fue importante el resultado de la consulta popular en el caso de dos preguntas especificas que son la eliminación de los casinos y el reconocimiento de la figura del enriquecimiento privado no justificado. En materia de enriquecimiento no justificado, la consulta abrió la posibilidad de establecer normas y parámetros que permitan investi-

gar, probar y castigar el enriquecimiento ilícito en el sector privado. Estas normas solamente existen en la actualidad para los actores del sector público. ¿Qué metas se han puesto para este año en la UAF? Queremos culminar la entrega de la estructura de reportes a todos los sujetos obligados a informar, ya estamos trabajando con el mercado de valores pero nos faltan otros actores como las ONG y los patios de vehículos e incorporaremos el próximo año nuevos sujetos obligados a reportar para incrementar el control, pero lo fundamental es que la sociedad entienda que tiene que cambiar sus valores, que comprenda que para progresar lo fundamental es el trabajo y no tomar caminos torcidos o favorecer la especulación.

Indicadores macroeconómicos nivel oficial se sigue manejando una proyección de 5,2% de crecimiento del PIB para este año. Por su parte, la inflación anual en el mes de julio se ubicó en 4,44% en tanto que la mensual tuvo un incremento de 0,18%. De todas maneras, no se espera que se den mayores incrementos de la inflación en este año y se proyecta una tasa cercana al 4%, valor similar al esperado para el próximo año. Por su parte, la canasta familiar se ubicó en los USD 559,40 por lo que existe una brecha de USD 66,10 frente al ingreso familiar estimado.

Tasas de interés nacionales (en %) 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0

PERSPECTIVAS

A nivel internacional, existe cada vez más preocupación por la situación de Estados Unidos y de Europa, esta última está atravezando una situación compleja con un crecimiento de la zona euro de 0,2% en el segundo trimestre del año. De todas formas, se descartó la posibilidad de emitir eurobonos de deuda, lo que fue recibido de manera favorable por los mercados. Por su lado el presidente de EE.UU. anunció que se está trabajando en la implementación de un plan de reactivación económica, sin embargo los lineamientos no están del todo claros por lo que la volatilidad de los mercados se mantiene.

16,23

8,37 4,58

jul 09

oct

Pasiva

ene

Activa

abr

jul 10

sep

dic

mar

jul 11

Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: ECONESTAD

Costo real del dinero

Variación anual de índices de precios (en %) 8,00 7,00 6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 0,00

6,68

6,60 5,31

4,44 3,34 2,17

2,13

Total

Alimentos

julio 2010

Vestido

Alquiler

Muebles

Salud

Transporte

Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: ECONESTAD

julio 2011

INDICADORES ECONOMICOS AL FINAL DEL PERIODO Mes

jul-11

jul-10

Difer.

dic-10

Difer.

Tasa Pasiva (%)

4,58

4,39

0,19

4,28

0,30

Tasa Activa (%)

8,37

8,99

-0,62

8,68

-0,31

Tasa Máxima Convencional (%)

9,33

0,00

9,33

0,00

Costo real del dinero (%)

16,23

16,42

-0,19

15,38

0,85

Inflación Anual (% Var.)

4,44

3,40

1,04

3,33

1,11

Inflación Mensual (% Var.)

0,18

0,02

0,16

0,51

-0,34

Precio del Petróleo (US$/barril)

102,38

71,39

30,99

85,47

16,91

RILD (Millones US$)

3980,67

3857,60

123,07

2622,1

1358,62

Fuente: Banco Central del Ecuador, Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, ECONESTAD, ESV.

Información generada por:

www.econestad.com Telf: 02 2 907 238

[pag 102- EKOS-SEPTIEMBRE-2011]

Crédito al sector privado (USD Millones)

Perspectiva del sector monetario y ﬁnanciero

18 000 000 16 000 000 14 000 000 12 000 000 10 000 000 8 000 000 6 000 000 4 000 000 2 000 000 0

l finalizar el primer semestre de 2011, la cartera de crédito del sistema financiero privado, supera los USD15 mil millones, creciendo a tasas superiores al 22%. La cartera de Consumo que con USD 6195 millones representa el 39.6% del total de la cartera de crédito, es la cartera de mayor crecimiento anual, al crecer al 37.6%; mientras que la cartera Comercial, con USD 5 598 millones, representa el 35.8% del total de la cartera, pero crece a tan solo el 18.3% anual. La inversión no productiva del sistema se mantiene como en los últimos meses alrededor del 30%, lo que implica que las instituciones financieras sigan manteniendo el mismo margen de liquidez demostrado desde diciembre de 2009; de esta forma, el sistema privado mantuvo durante el primer semestre USD 5 174 millones como fondos disponibles, de los cuales 2 424 millones (46.8%) se encuentran en bancos o instituciones del exterior.

15.625 15.190 435

jun 08

Cartera total

sep

dic mar

jun 09

Cartera por vencer

sep

dic mar

jun 10

sep

Cartera vencida que no devenga intereses

dic mar

jun 11

500 000 450 000 400 000 350 000 300 000 250 000 200 000 150 000 100 000 50 000 0

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros, ESV

Composición de cartera por vencer a junio (USD Millones) 7 000 6 000 5 000 4 000 3 000 2 000 1 000 0

6.196

5.598

1.810

1.587

Crédito Comercial 2008

Crédito Vivienda

Crédito Consumo 2010

2009

2011

Crédito Micro-empresa Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros, ESV

Evolución de depósitos en el sistema ﬁnanciero (USD Millones) 25.000 000 20.780

20 000 000 15 000 000

13.847

10 000 000 6.474

5 000 000 Elaborado por:

jun 09 jun 10 jun 11 jun 08 sep dic mar sep dic mar sep dic mar Obligaciones con el público

Depósitos a la vista

Depósitos a plazo

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros, ESV

ESTRUCTURA DE CAPTACIÓN DE DEPÓSITOS A PLAZO RANGO DE CAPTACION

SALDO JUL - 10

% DEL TOTAL

SALDO JUL - 11

% DEL TOTAL

CRECIMIENTO ANUAL (SALDO)

CRECIMIENTO ANUAL (%)

DE 1 A 30 DÍAS

1.259.949.239,55

28,7%

1.327.563.106,28

28,9%

67.613.866,73

5,4%

DE 31 A 90 DÍAS

1.585.896.135,46

36,1%

1.531.746.772,00

33,4%

-54.149.363,46

-3,4%

DE 91 A 180 DÍAS

903.386.685,35

20,6%

994.678.620,72

21,7%

91.291.935,37

10,1%

DE 181 A 360 DÍAS

499.128.424,46

11,4%

529.267.358,22

11,5%

30.138.933,76

6,0%

DE MÁS DE 361 DÍAS

141.716.931,33

3,2%

204.063.237,80

4,4%

62.346.306,47

44,0%

DEPOSITOS X CONFIRMAR

1.492.815,87

0,0%

1.242.572,59

0,0%

-250.243,28

-16,8%

TOTAL DEPOSITOS A PLAZO

4.391.570.232,02

100,0%

4.588.561.667,61

100,0%

196.991.435,59

4,5%

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros, ECONESTAD, ESV

[pag 104- EKOS-SEPTIEMBRE-2011]

Sector externo La Balanza Comercial del primer semestre de este año cierra con un déficit de aprox. USD65 millones. Al comparar los resultados del primer semestre de este año frente al año anterior, se observa una recuperación de 79% con respecto al déficit de 2010 que bordeaba USD306 millones. Esto se da por el incremento de USD1 462 millones en las exportacioens petroleras en el periodo y USD760,4 millones en las no petroleras. Las importaciones presentaron un crecimiento debido al alza en el precio de los productos comprados, sin embargo el banano enfrenta una coyuntura muy compleja.

Balanza Comercial (USD Millones FOB) 1 000 800 600 400 200 0 -200 -400 -600 -800 -1000

572

-207

-780

jun 08 dic

Total

mar

jun 10 sep

No petrolera

dic

mar

jun 11 sep

dic

mar

Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: ECONESTAD

Petrolera

Exportaciones totales (Millones de dólares FOB) 2 500 2 000

1.774

1 500 1 000

1.006 767

500 0 jun 08

Elaborado por:

jun 09 sep

sep

Total

dic

mar

jun 09

Petrolera

sep

dic

mar

jun 10

No petrolera

[pag 105- EKOS-SEPTIEMBRE-2011]

sep

dic

mar

jun 11

Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: ECONESTAD

Importaciones totales (USD Millones FOB) 2500 1.982

2000

1.547

1500

PERSPECTIVAS

1000 500

435

0 jun 08

sep

dic

mar

jun 09

Total

sep

dic

jun 10

mar

Petrolera

sep

dic

No petrolera

mar

jun 11

Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: ECONESTAD

Sector ﬁscal

Elaborado por:

1 000 000 900 000 800 000 700 000 600 000 500 000 400 000 300 000 200 000 100 000 0

49.001 13.173 44.317 346.566

271.592

jul 09

Renta

IVA

oct

ICE

ene

A vehículos

abr

jul 10 Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: ECONESTAD

Otros

Precio del petróleo ecuatoriano 120 101,6

100

33,07

Dólares por barril en el mes de Agosto

[pag 106- EKOS-SEPTIEMBRE-2011]

2008

2004

2011

26,97

64,16

2010

24,11

57,72

2007

22,07

54,55

2006

25,74

59,2

2005

2003

68,3

2009

90,9

2002

Por otro lado, según los primeros lineamientos del Presupuesto ecuatoriano para el 2012, éste se estima en USD 26 850 millones, representando un 10% más que 2011. El nuevo presupuesto se estima con un precio del petróleo de USD83,9 cifra que se mantiene alta considerando la tendencia del recurso.

Recaudación tributaria acumulada al 3er. trimestre (millones USD)

2001

i bien el precio del petróleo supera los USD100 a fines del mes de julio y representa un crecimiento de 43% con respecto al año anterior, los resultados para los primeros días de agosto muestran una reducción considerable del precio del petróleo ecuatoriano debido a las modificaciones negativas en la calificación de la deuda de EEUU así como en la menor demanda del producto, la cual ocasionó incertidumbre en los mercados, reduciendo así el precio del crudo en aproximadamente USD30 mientras que el precio del oro se encuentra al alza.

2000

Fuente: Banco Central del Ecuador, ESV

29 de septiembre 2011 JW Marriott Quito 19h30 Energía + Valores + Visibilidad + Bonding

Las Empresas con Mayor Capital de Marca Ecuador 2011 2ª Edición

metodologia auditada por:

Un evento organizado por:

Evolución del precio de Bonos de Deuda Global

Sector internacional

120 101,82

100 80 60 33,00

40 20 0 ago 09

nov

feb

may

Global 12

ago 09

nov

Global 15

feb

may

ago 11

Fuente: Banco Central del Ecuador

Índices bursátiles 140.000 120.000 100.000 80.000 60.000 40.000 20.000 0

33.901 2.989

Dow Jones

Nasdaq

Merval

Bovespa

MXX

ago 11

may

feb

nov

ago 10

may

feb

nov

54.652 2.555 11.483

ago 09

PERSPECTIVAS

partir de abril de este año, los indicadores Dow Jones y Nasdaq mantienen una tendencia decreciente; en agosto registran una caída de 5,4% en el caso del Dow Jones y 7,3% para el Nasdaq. Las bolsas de valores latinoamericanas tambien mantienen resultados negativos, presentando una caída superior al 6% con respecto al mes anterior. Estos resultados reflejan el impacto de la crisis internacional y el temor de una recesión futura. La cotización del dólar frente al euro se recuperó parcialmente gracias al acuerdo entre republicanos y demócratas para elevar el límite del endeudamiento del país hasta 2,1 billones de dólares hasta 2013.

Fuente: Banco Central del Ecuador, JP Morgan, Bloomberg, ESV

Elaborado por:

INDICADORES INTERNACIONALES

Libor (%) Prime (%) EMBI Global 15 Global 12 Peso colombiano Real brasileño Nuevo Sol peruano Bolívar fuerte Peso mexicano Peso argentino Euro Libra esterlina Yen japonés Oro AM (USD) oz. Troy Oro PM (USD) oz. Troy Dow Jones Nasdaq

ago-11

ago-10

Diferencia

dic-10

Diferencia

0,25

0,27

-0,02

0,30

-0,05

3,25 799 101,82 33,00 1.785,71 1,59 2,74 4,29 12,25 4,16 0,69 0,61

3,25 1036 90,25 32,54 1.818,18 1,76 2,80 4,29 13,15 3,94 0,79 0,65

0,00 -237,14 11,57 0,46 -32,47 -0,16 -0,06 0,00 -0,90 0,21 -0,10 -0,04

3,25 913 91,00 29,00 1.895,02 1,68 2,81 4,29 12,38 3,87 0,75 0,65

0,00 -114,00 10,82 4,00 -109,30 -0,09 -0,07 0,01 -0,13 0,29 -0,06 -0,04

-7,94

81,74

-4,94

76,80

84,75

1738 1739 11482,90 2555,20

1233,5 1246,0 10.014,72 2.114,03

504,50 1.410,25 327,75 493,00 1.405,50 333,50 1.468,18 11.577,51 -94,61 441,17 2.652,87 -97,67 Fuentes: Banco Central del Ecuador, JP Morgan, Bloomberg, ESV

[pag 108- EKOS-SEPTIEMBRE-2011]

Mundo Bursátil

PERSPECTIVAS

Montos negociados por tipo de papel En julio los montos negociados por tipo de papel a nivel nacional decrecieron un 99% respecto al año anterior. Con relación a junio la tendencia presentó también un decrecimiento de 99,43%. Del total negociado el 82,85% se concentró en la Bolsa de Valores de Quito y el restante 17,15% en la Bolsa de Valores de Guayaquil Negociaciones por tipo de emisor Julio trajo un decrecimiento en el total de negociaciones por tipo de emisor de alrededor del 64,59% con respecto a junio. El sector financiero mostró un decrecimiento de 14,68%; el sector industrial una variación negativa de 67,48% y los servicios un decrecimiento del 69,75%. La participación del sector de servicios representó el 67,78%, el industrial 10,79% y el financiero 21,43% Tipos de títulos negociados en el sector privado y público En julio, las negociaciones del sector privado y público decrecieron un 21,97% en relación a junio. Se negoció 64,59% menos en títulos de renta variable y un 21,27% menos en las negociaciones de renta fija. Estos últimos tienen una participación del 99,27% y los títulos de renta variable 0,73%.

Tipos de títulos negociados en el sector privado y público 10 000 9 000 8 000 7 000 6 000 5 000 4 000 3 000 2 000 1 000 0

600 000 500 000 400 000 300 000 200 000 100 000

nov

dic

ene

BANCO SOLIDARIO es el emisor que más acciones negoció en el mercado al 16 de agosto de 2011 alcanzando un total de 77 060 acciones, seguido de BANCO DE GUAYAQUIL que negoció 25 662 acciones. El precio de las acciones de los emisores más líquidos presenta mínimas variaciones

mar

Renta variable

abr

may

jun

jul

Fuente: ??? Bolsa de Valores de Quito Elaborado por: ??? ECONESTAD

Renta fija

Montos negociados por tipo de papel 600 000 500 000 400 000 300 000 200 000 100 000 0

oct

-100 000

nov

Guayaquil

dic

ene

feb

Nacional

mar

abr

may

jun

jul

Fuente: ??? Bolsa de Valores de Quito Elaborado por: ??? ECONESTAD

Quito

Montos negociados por tipo de papel 600 000 500 000 400 000 300 000 200 000 100 000 0

oct

-100 000

nov

Guayaquil

dic

ene

feb

Nacional

mar

Quito

abr

may

jun

jul

Fuente: ??? Bolsa de Valores de Quito Elaborado por: ??? ECONESTAD

LAS MÁS NEGOCIADAS VALOR NOMINAL

PRECIO ANTERIOR

ULTIMO PRECIO

Nº DE ACCIONES AL CIERRE

FECHA ÚLTIMA NEGOCIACIÓN

BANCO PICHINCHA SOCIEDAD AGR. SAN CARLOS LA FARGE CEMENTOS S.A. CONCLINA PRODUBANCO BANCO DE GUAYAQUIL INDUSTRIAS ALES CORPORACIÓN FAVORITA C.A. HOLCIM ECUADOR S.A.

1 1 0,04 1 1 1 1

1,41 1,10 3,15 2,10 1,40 2,00 2,40

1,41 1,10 3,50 2,09 1,40 2,00 2,30

22.500 15.824 6.947 5.420 3.613 1.681 1.010

JUN-13-2011 JUN-10-2011 JUN-03-2011 JUN-06-2011 JUN-07-2011 JUN-09-2011 JUN-07-2011

4,53

4,54

681

JUN-13-2011

53,05

53,10

JUN-13-2011

HOTEL CIUDAD DEL RIO

5000

5.000,00

JUN-10-2011

GM HOTEL

5000

5.000,00

JUN-07-2011

2,40

5.081

MAY-18-2011

EMISORA

Acciones negociadas

feb

INDUSTRIAS ALES

Fuente: Banco Central del Ecuador, ESV

[pag 110- EKOS-SEPTIEMBRE-2011]

2陋 Edici贸n

Ekos PYMES Ecuador 2011 El mayor reconocimiento al desempe帽o empresarial de las PYMES

15 de septiembre del 2011 Swiss么tel Quito

Un evento de:

Presenta:

Auspician: